Краткое содержание «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду» бесплатное чтение

Вдохновляйте, а не подавляйте: 5 порочных практик лидера

Много лет наблюдая за лидерскими практиками в разных компаниях, автор этой книги Лиз Уайзман выделила два типа лидеров: вдохновители и подавители. Главное отличие этих руководителей в том, как они видят и развивают потенциал сотрудников. Вдохновители максимально раскрывают способности подчиненных и создают особую атмосферу для развития. Подавители, напротив, не пользуются в полной мере возможностями сотрудников и предпочитают все брать на себя. Эти два типа лидеров по-разному взаимодействуют с командой и получают от нее совершенно разные результаты. Как показывает исследование лидерских практик, вдохновители на 42% превосходят подавителей в достижении командных результатов.

После того, как Лиз ушла из компании Oracle – мирового гиганта, в котором проработала 17 лет, ей показалось, будто она выпрыгнула из поезда на полном ходу. Тогда у автора возникла идея наблюдать за топ-менеджерами и написать книгу. Она стала заниматься обучением лидеров бизнеса. Вот уже 20 лет Лиз исследует компании одну за другой, замечая общие тенденции в тактике лидеров. Ключевая закономерность: вдохновители пробуждают в людях желание работать с максимальной отдачей, а подавители заглушают потенциал даже самых талантливых сотрудников. Почему так происходит? Автор книги поняла, что важнее всего не то, сколько знает руководитель, и не то, насколько умны и талантливы члены его команды. Главное – способен ли руководитель увидеть, извлечь и использовать способности людей на благо компании. Далее все закономерно: развиваются сотрудники – растет и бизнес. Так какой же лидер вы – «сам себе гений» или создатель гениев? Краткий обзор поможет вам понять свой стиль руководства и изменить стратегию на более эффективную.

Биографическая справка

Лиз Уайзман – бизнес-консультант, генеральный директор научно-исследовательской компании Wiseman Group. Работала в Oracle вице-президентом по развитию человеческих ресурсов. Тренер по лидерству, участник многочисленных международных проектов.

Введение

Великий баскетболист Ирвин Джонсон по прозвищу Мэджик стал настоящим вдохновителем еще в детстве. В старших классах школы, когда он был просто Ирвином, проявились его феноменальные способности в баскетболе. Заметив талант в парне, тренер попросил его делать бросок каждый раз, когда он получает мяч. Благодаря этому команда зарабатывала много очков и выигрывала все матчи. Несмотря на то, что 90% очков было на счету Ирвина, остальные ребята тоже были счастливы играть в непобедимой команде. Но однажды после игры Ирвин посмотрел на лица родителей и понял: все хотят, чтобы их сыновья тоже играли, мало удовольствия смотреть на одну «суперзвезду». Уже в том юном возрасте Джонсон решил использовать данный ему талант, чтобы помочь каждому в команде стать лучше. Именно поэтому его прозвали Мэджик, то есть волшебный. Где бы он ни играл, этот человек стимулировал всю команду.

Таким и должен быть настоящий лидер-вдохновитель и в бизнесе. Он не стремится стать единственной звездой, но и не отходит в сторонку, чтобы в центре внимания оказались его подчиненные. Он остается впереди, просто использует свой собственный интеллект и талант в той же степени, что и способности команды.

Первый тип подавителя: расточитель

Подавители нанимают лучших людей, но не используют в полной мере их возможности. Такие лидеры стремятся создать империю, они сосредоточены на собственном продвижении и личных целях. Талантливые сотрудники нужны им лишь для коллекции. В результате компания идет к упадку, первоклассные кадры становятся «середнячками», а привлечение новых людей обречено: никто не хочет работать в компании с репутацией «кладбища талантов».

Пример: канадская компания пригласила на должность вице-президента талантливого сотрудника Брайана. Этот человек имел репутацию гения, способного найти решение для самых сложных ситуаций. Однако компанией руководил одержимый создатель империи, которому нужен был рост любой ценой, а не реальное решение проблем. В результате проблемы компании нарастали, финансы скатились в глубокую яму. Брайан, лишившись энтузиазма, превратился из гения в посредственного сотрудника. Он стал одним из «ходячих мертвецов», бродящих по коридорам.

Правильная тактика. Братья Штрюнгманны сумели создать успешную фармацевтическую компанию в маленькой деревушке недалеко от Мюнхена. Топ-менеджеры использовали интересный подход к привлечению местных талантов на работу. Беседуя с кандидатом, братья задавали всего 1-2 вопроса, чтобы однозначно понять, подходит им человек. При этом в компании не было ни штатного расписания, ни должностей как таковых. Должности подбирались под конкретного сотрудника, исходя из его интересов и способностей. Людям позволяли работать где угодно, не подавляя и не ставя рамки. В этой компании даже помощник менеджера по работе с клиентами высказывал индивидуальные предложения по улучшению рабочих процессов. Так братья Штрюнгманны добились исключительных результатов от совершенно обычных людей.