Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства бесплатное чтение

Мелисса Дэвис
Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

© Melissa Davies, 2022.

© Ольга Поборцева, перевод, 2022.

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2022.

© ООО «Библос», 2022.

* * *

Предисловие
Почему именно эта книга

В общем, если хотите изменить результат, – меняйте подход.

(Навеяно словами Альберта Эйнштейна)

Я – профессионал. Последние 25 лет я занималась переговорами и выстраиванием партнерства в бизнесе, политике и гуманитарной деятельности, и специальная методика и подход, которые я использовала, оказались чрезвычайно успешными. Вдохновленная успехом, я подготовила и стала проводить семинары на тему, как вести переговоры и выстраивать прочное партнерство и сотрудничество, где делилась с участниками семинаров инструментами, которые разработала, соответствующими установками и собственным опытом. А обратная связь, которую я получала, в том числе и от тех, кто принимал участие в моих семинарах много лет назад, и записи о результатах реальных переговоров подтверждали вновь и вновь, что именно мой конкретный подход к переговорному процессу работает глубинным образом, создавая удивительные партнерства, принося замечательные результаты и формируя долгосрочные взаимоотношения. То, что последует далее, – плод многочисленных просьб, с которыми ко мне обращались участники моих семинаров, а именно: написать книгу об этой модели и сопутствующем инструментарии и привести реальные (разумеется, анонимные) примеры, чтобы участники могли в итоге поделиться с другими людьми тем, чему научились сами. Мои клиенты, принадлежащие к самым разным кругам, будь то университеты, технические и инженерные учебные заведения, институты биомедицинских исследований, транснациональные корпорации, международные организации, некоммерческие учреждения и компании малого и среднего бизнеса, побудили меня приступить к данному проекту. Их энтузиазм и доверие вдохнули жизнь в это очень специфическое предприятие – написание полезного практического руководства по налаживанию успешных, долговременных и этичных отношений между участниками любых переговоров. За это всем огромное спасибо.

Мы живем в невероятно сложном и взаимосвязанном мире, где изолированные компании и «проекты-острова» – это пережиток прошлого или сугубый раритет. Мы нуждаемся в том, чтобы быть с другими, иметь связи с окружающими. Мы вынуждены функционировать в мире, выстроенном на взаимосвязях и взаимоотношениях, и в нем непросто выжить без навыков, услуг и продуктов, которые создал кто-то другой. Кроме того, другие люди нужны нам, чтобы создавать, разрабатывать и продавать наши собственные продукты и услуги. Когда мы говорим о взаимосвязанных системах, где у людей нет иного выбора, кроме как совместно работать и сотрудничать, чтобы выживать, не говоря уже о том, чтобы процветать, то имеем в виду систему управления подобной взаимосвязанностью. Она нужна в профессиональных областях, чтобы налаживать сотрудничество и выстраивать партнерство, а также в личной и семейной жизни. Есть несколько способов управления этими взаимоотношениями; среди них навязывание, убеждение, торг. Обо всем этом мы тоже поговорим.

Но здесь, в этом руководстве, мы сосредоточимся на ином подходе. Он предполагает совершенно особенный метод анализа другой стороны, с которой нам необходимо завязать отношения. Это путь переговоров, и он имеет весьма специфические характеристики.

Когда нас призывают договариваться, это значит, что требуется подписать контракт или достичь соглашения. Есть желаемый конкретный результат, о котором нужно договориться, или же наша цель – выстраивание партнерства, управление проектом, налаживание сотрудничества либо улаживание семейных проблем. Если мы вкладываем время, энергию и деньги в переговоры, то делаем это в конечном счете потому, что осознаем: в одиночку нам не добиться такого успеха, какого можно добиться в команде. Иными словами, нам нужны те самые «другие». Подобный подход как раз и отличает это руководство от прочих книг на тему переговоров. В нем предлагаются пятишаговая инструкция, практические инструменты и мыслительные установки. Если мы вложили массу времени и энергии в дело достижения согласия для того, чтобы получить удар в спину, только отвернувшись, – значит, мы зря потратили свое время, время своей компании или семьи.

В основу этой книги положена идея о том, что договариваться – значит получать желаемое, да, но не в одиночку, а достигая своей цели совместно с другой стороной и благодаря ей. Договариваться – значит в полной мере пользоваться тем, что хочет другая сторона (ее целью), чтобы приблизиться к собственной цели за счет динамики обмена разнообразными элементами. Все действующие лица и задействованные факторы влияют на исход дела, и это играет фундаментальную роль в сложных условиях современности, где мы нуждаемся в других людях, чтобы продвигаться вперед и выполнять принятые решения. А чтобы договоренности обретали жизнеспособность, нужно обеспечивать вовлеченность и участие других сторон процесса. Чтобы все заинтересованные лица прилагали усилия для введения в действие согласованного плана и эффективного сотрудничества, у каждого должен иметься свой интерес, свои соображения, которые будут приниматься в расчет в сделке, в исходе дела, в договоренностях. Вовлеченность – ключевой аспект реального участия в чем-либо, а это в свою очередь усиливает приверженность делу и желание вложить ресурсы ради того, чтобы работа была сделана. Выстраивание такого партнерства, исходя из понимания нужд и желаний друг друга, а также (где возможно) готовности к обоюдному достижению хотя бы части поставленных целей – залог более прочных и долгосрочных договоренностей. Это руководство проведет читателя по дороге выстраивания таких партнерств и устойчивого сотрудничества.

Когда я проходила коучинг по принятию решений для отдельных лиц и организаций, то испытывала сильное влияние подходов, ориентированных на решения. Во время обучения и последующей работы мне приходилось иметь дело с разнообразными командами и персонами, и я отмечала много сходства между подходами, ориентированными на решения, и методами ведения переговоров, которые описаны в моей книге. Вот некоторые из этих сходных черт:

• И те и другие исходят из конечного результата, то есть упор делается на цель, которую необходимо достичь (амбициозное «предпочтительное будущее» или ответ на «магический» вопрос: «Если бы я мог сделать все, что хочу, что бы это было?» или «Как выглядит идеальное партнерство?»).

• И те и другие опираются на надежды и возможности, цели и пути их достижения. Речь не о том, чего человек не хочет, а о том, что он в идеале желает и как лучше всего добраться до цели – вместе с другими заинтересованными лицами. «Если я не хочу вот такую ситуацию, чего я хочу взамен?»

• И те и другие сосредоточены на том, что нужно, чтобы оказаться в желаемой ситуации или встать на желаемый путь, то есть на условиях переговоров и создании «дорожной карты» необходимых «малых шагов».

• И те и другие подчеркивают важность высокой креативности. Воображение – ключ к успеху.

• И те и другие требуют обостренного умения слушать и наблюдать.

• И те и другие ставят в фокус внимания другую сторону, людей, с которыми мы взаимодействуем и разговариваем.

• И везде красной нитью проходят размышления – что можно предпринять, что уже достигнуто или согласовано.

• Интерес, то есть мотивация всех вовлеченных сторон, необычайно важен.

Итак, по моим ощущениям, мою переговорную модель можно было бы назвать моделью «переговоров, ориентированных на решения».

В этом руководстве вы найдете практические идеи и инструменты, которые помогут сделать сотрудничество плодотворным и заслуживающим уважения. Представленная модель проста, прямолинейна и невероятно действенна. Ее использовали, испытывали и тестировали более двух десятилетий; ее сила – в простоте и этичном подходе к взаимодействию. Ее суть – смотреть на другую сторону как на партнера, с которым необходимо выстраивать отношения; этот «другой» – ваша наилучшая возможность, а вовсе не противник.

Лучший показатель успешности переговоров – устойчивость их итога, иными словами, долгосрочный результат, к которому они приводят, а именно: продуктивность и справедливость, означающие, что каждая сторона увидела в договоренностях полное или хотя бы частичное соблюдение своих интересов и потребностей. Все мы большую часть своей жизни договариваемся; так почему бы не испробовать данную модель, протестировать ее и посмотреть, насколько она полезна именно для вас?

Последнее замечание – по поводу гендерной терминологии. Я использую местоимения «он» и «она» как взаимозаменяемые, дабы облегчить процесс написания для себя и чтения для читателей. Там, где используется гендерно специфичный термин, следует понимать, что он относится к любому полу, без всяких предпочтений.

Книга состоит из пяти частей.

– Часть первая посвящена наилучшему менталитету успешных переговоров, переговорному процессу в целом и необходимым предпосылкам.

– Часть вторая подробно исследует два шага, связанных с подготовкой – в плане контекста и цели – к переговорам.

– Часть третья сосредоточена на коммуникациях и знакомстве с другой стороной. Здесь мы обсуждаем третий шаг – точку соприкосновения, а также некоторые вопросы, относящиеся к онлайн-переговорам. Вам будут представлены инструменты переговорщика-коммуникатора и некоторые соображения по поводу социальной интуиции, ее важности для эффективного управления социальными отношениями и контактами. Также уделяется внимание когнитивным элементам – управлению эмоциями и позиционированию.

– Часть четвертая рассказывает о последних двух шагах – это предложение и реализация.

– Часть пятая содержит размышления и соображения по гендерному вопросу и потенциальному влиянию пола на результаты и опорные точки переговоров.

И, наконец, в приложении приводится несколько практических примеров (в упрощенном и анонимном виде) из реальной жизни по каждому из шагов.

Часть первая
Менталитет, процесс и предпосылки

Часть первая посвящена наилучшим мыслительным установкам (менталитету) успешных переговоров, переговорному процессу в целом, его пяти шагам и необходимым предпосылкам.

Глава 1
Вступление и менталитет

Что такое переговоры? Какие отличительные черты характеризуют хорошего, уважаемого переговорщика? Каково ваше определение успешных переговоров?

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с ситуацией, в которой нуждаетесь в помощи другого человека для получения желаемого; когда вы хотите или должны организовать людей для совместной работы; когда необходимо уладить конфликт – в общем, всегда, когда вам требуются другие люди для достижения желаемого результата, вы можете использовать несколько стратегий. В этой главе исследуются разные способы действий в подобных ситуациях, когда ваш путь лежит от одностороннего подхода к подходам двусторонним или многосторонним. Преимущества и недостатки каждой стратегии мы покажем на конкретных примерах, где особое внимание будет уделено одному из двусторонних подходов – переговорам.

Почему люди склонны противодействовать односторонним подходам? Как следует рассматривать другую сторону в двустороннем подходе? Почему люди выказывают большую вовлеченность, когда к ним прислушиваются и учитывают их мнение? В этой главе мы рассмотрим некоторые ответы на поставленные вопросы.

Мыслительные установки в отношении другой стороны чрезвычайно значимы. Соответствующий набор установок следует принципу Нельсона Манделы, который всю свою жизнь, проведенную в непрестанной борьбе, не уставал повторять: если вы хотите помириться с врагом, то с этим врагом необходимо работать. Тогда из врага он превратится в партнера ^[1], того, с кем вы сможете делать дела. Подобный переговорный подход рассматривает противную сторону как предоставленную вам возможность. Такой весьма специфичный менталитет привязан к установке на превращение вас в прекрасного и уважаемого переговорщика – и вы получите объяснения, зачем это нужно. Осознание, что противная сторона – это отличный шанс (в лице партнера) в достижении договоренности, окажет заметное влияние как на процесс осуществления контактов (точки соприкосновения), так и на исход переговоров.

Работа с другой стороной

Важнейший индикатор хороших переговоров – их долговременный результат. Переговоры часто рассматривают как сражение, метафорический рестлинг, где есть заработанные очки, победа, тактика «плохой парень и хороший парень», борьба, манипуляции, даже причинение другому ущерба, что порой вредит налаживанию отношений. Подобная тактика ставит под угрозу любое долговременное сотрудничество или партнерство. Но что, если применить иной подход к переговорному процессу? На чем должно быть сфокусировано основное внимание – на решении или на возможности? Или необходимо больше позитива, уважительности, радости? Что, если бы переговоры превратились в занятие, которое вы будете предвкушать с удовольствием?

Переговоры – это искусство. Искусство исследований того, как каждая из сторон сможет получить желаемое, когда каждый стремится понять условия, при которых он готов сказать «да» запросам и нуждам другого, при этом обеспечив удовлетворение собственных потребностей.

Мир изобилует примерами (иногда поразительными) переговоров, окончившихся провалом; договоров о мире, которые так и не были выполнены; деловых контрактов, которые так и не были реализованы. Но давайте изменим парадигму. Что бы вы ощутили, зная с определенностью, что вам требуется участие другой стороны для достижения своей цели – цели, к которой лучше идти вместе, чем по отдельности? Если бы вы посмотрели на других людей как на партнеров?

Если бы в глубине души вы твердо знали, что ключ к успеху лежит в работе с другим человеком, а не против него, ваше отношение переменилось бы полностью.

Представим себе переговоры как:

• процесс, дискуссию и сотрудничество – не сражение или битву;

• повышение планки целей всех заинтересованных лиц, что побудит всех участников к росту;

• четкий, простой и реалистичный способ управления взаимодействиями, где главенствуют прозрачность и уважительность.

Стратегии улаживания конфликта интересов

Давайте возьмем пример, иллюстрирующий наиболее распространенные варианты поведения при конфликтах интересов, когда вам нужно, чтобы человек или группа людей что-то получили.

ПРИМЕР

Представим следующую ситуацию: нынешним вечером должно состояться заседание совета директоров, созванное в последнюю минуту для того, чтобы решить некоторые критически важные проблемы. Проблемы связаны с очень важным проектом, а вы – его менеджер. Вашего присутствия потребовал главный спонсор проекта. Подобная ситуация для вас невероятно затруднительна, так как на этот вечер вы запланировали празднество-сюрприз в честь 18-летия дочери – очень значимое событие! Прийти собираются друзья и многочисленные родственники. Праздник важен для вас не только потому, что вы его организатор и ответственный за подготовку; важно ваше присутствие само по себе. Еще совсем недавно вы уезжали в длительную командировку далеко от дома, но обещали дочери, что обязательно будете на ее дне рождения.

Вы задумались. Даже если работа для вас важна, вы желаете быть на празднике в честь этого события, но при этом не жертвуя проектом, перспективы которого сегодня предполагается обсудить с советом директоров и спонсором.

Что можно предпринять?

Если исполнение вашего желания предполагает вовлеченность других людей или существует конфликт интересов, обычно, причем практически на автомате, используется один или несколько способов действия, среди которых можно выделить попытки:

• убедить;

• навязать;

• пригрозить;

• купить;

• манипулировать;

• поторговаться и пойти на компромисс;

• прибегнуть к посредничеству;

• предложить решения и альтернативы;

• сдаться.

Убедить

Убедить (convince) – значит заставить кого-то поверить, что нечто является правдой. Это слово происходит от латинского convincere – con (c) и vincer (победить). Русское слово «убедить» происходит от церковно-славянского «бедить», что означает как победить, так и приносить беду, то есть одержать верх или потерпеть поражение в спорной ситуации. Вы используете аргументы, прочные и значимые для вас, чтобы убедить других поменять точку зрения и начать думать так, как вы. При этом вы не всегда осознаете, что пытаетесь повлиять на людей, чтобы они перестали быть собой, то есть перестали отличаться от вас, а вместо этого стали похожими на вас.

Убеждая других, вы выдвигаете на передний план то, что важно для вас, имеет для вас ценность, вы предоставляете свою аргументацию и намерены при этом так повлиять на другого человека, чтобы важное для вас обрело важность для него.

Как же реагирует большинство, когда, например, продавец старается убедить нас в том, что его продукт или услуга самые лучшие и что мы обязаны это приобрести? Чем больше доводов приводит продавец в пользу этого утверждения, чем активнее настаивает и продает, тем скорее люди от него отворачиваются, отказываются от покупки, ставят блоки. Зачастую это происходит скорее от ощущения, что нас принуждают, совершают над нами насилие, чем из-за отсутствия интереса к предлагаемому товару. Большинство людей испытывают раздражение, когда им указывают, что им следует ощущать и делать, в особенности когда им приводят убедительные резоны, которые исходят не от них самих^[2].

ПРИМЕР УБЕЖДЕНИЯ

«Спасибо, что организовали встречу, но сегодня это невозможно. У вас тоже имеется семья, знаю, что вы меня поймете. Вам известно, как мои дети для меня важны, а дочке сегодня исполняется восемнадцать. Пожалуйста, постарайтесь войти в мое положение; дочь так расстроится, даже рассердится, если меня не будет. Уверен, вы понимаете, как неприятно это будет и для меня, и для моей семьи. Моя работа над проектом станет намного проще, если я продемонстрирую родным людям, что могу много работать и одновременно быть рядом с ними в такие важные моменты, как день рождения…»

Навязать

Навязать что-то (кому-то) означает принять решение и просто сообщить его другому человеку; вынудить кого-либо принять как данность нечто сложное или неприятное: «Вот как это должно быть». Используя данную стратегию, вы принимаете одностороннее решение и навязываете его другой стороне вне зависимости от того, что другие могли бы сказать или подумать. Вам когда-нибудь навязывали решения? И как вам это понравилось? Более того, как вы отреагировали?

ПРИМЕР НАВЯЗЫВАНИЯ

«Спасибо за приглашение, но сегодня вечером меня на встрече не будет».

Пригрозить

Пригрозить означает пообещать применить в отношении другого силу: «Если ты не сделаешь то-то и то-то (то есть не дашь согласия), будет вот то-то». Иными словами, если вам не дадут возможности сделать по-своему, произойдут некие негативные последствия.

ПРИМЕР УГРОЗЫ

«Если я не приду сегодня на день рождения дочери, семья очень расстроится, и это отразится на моей работе и производительности».

Купить

Купить согласие или принятие (признание реальности) другого человека означает заплатить цену за его «да»: «Если вы скажете «да», взамен вы получите вот это». В экстремальных ситуациях это приравнивается к коррупции.

ПРИМЕР ПОКУПКИ

«Если вы разрешите мне сегодня вечером быть на дне рождения дочери, я смогу прийти на работу в ближайшие выходные, зато на протяжении всего проекта я смогу рассчитывать на понимание семьи».

Манипулировать

Манипулирование можно сравнить с попыткой контролировать других людей или заставить их измениться, даже если они этого не будут сознавать, при этом истинное намерение будет тайным и, вероятно, негативным; если бы оно таковым не было, доводы можно было бы высказать прямо, чтобы убедить людей. Зачастую в ситуациях, где манипуляции сильны, причина заключается в том, что манипулятор не считает, что другая сторона даст согласие, узнав истинную подоплеку.

ПРИМЕР МАНИПУЛИРОВАНИЯ

«Возможно, вы слышали от своей супруги, что у моей дочери сегодня день рождения. Если я не буду дома вечером, боюсь, моя супруга так расстроится. А вы знаете, как это бывает. Представить себе не могу, что скажет ваша жена, когда они встретятся в следующий раз».

Поторговаться и пойти на компромисс

Торговаться и идти на компромисс означает, что вы поступаетесь чем-то небольшим и взамен получаете что-то аналогичное: «договоренность между двумя лицами или группами, где каждая сторона отказывается от чего-то желаемого». Это такой способ действия, когда каждый что-то получает, но никто не получает всего, что хочет. Каждая сторона покидает стол переговоров, думая, что понесла потери, ничего не приобретя. В общем, компромисс – это когда приходится поделить целый пирог, предполагая, что это возможно, однако никто не остается доволен… и вряд ли это можно назвать креативным результатом^[3].

Хотя временами компромисс поистине является спасательным кругом или единственным способом продвинуться вперед (к примеру, в ряде политических конфликтов или бракоразводных процессов), его недостатки велики, как велик и риск, что разочарование помешает воплотить в жизнь достигнутые договоренности. Норвежский социолог и основатель исследований мира и конфликтов Йохан Винсент Галтунг отмечает, что зачастую, вопреки расхожему мнению, компромисс – это консенсус относительно исхода, который никого не удовлетворяет, при этом конфликт никуда не девается, а только не выходит на поверхность, поскольку разногласия несколько сглажены^[4].

ПРИМЕР ТОРГОВЛИ И КОМПРОМИССА

«Что, если я останусь на заседании с половины седьмого до восьми, а потом уеду? Нет?.. Ладно, тогда я мог бы уйти в половине девятого» (в этом случае, вероятнее всего, и начальство, и дочь, и сам человек будут недовольны).

Прибегнуть к посредничеству

Посредничество, говоря упрощенно, представляет собой процесс урегулирования спора или разногласий кем-то, кто напрямую не вовлечен в ситуацию. Строго говоря, посредник – это нейтральная третья сторона, которой делегируется право принятия решений. Посредник-арбитр обычно должен выбрать между двумя вариантами/сторонами. Вероятность того, что он примет вашу сторону 50 на 50.

Если, однако, вы обращаетесь с просьбой стать посредником к лицу, напрямую вовлеченному в ситуацию, то есть не сохраняющему нейтралитет, вероятность того, что вы получите желаемое, резко снижается. Подобная тактика, то есть спросить кого-то другого: «Что вы думаете? Как мне поступить?», зачастую применяется для ослабления собственного чувства вины и основывается на неких убедительных позитивных утверждениях. Человек, к которому вы обращаетесь, должен поверить, что может высказаться относительно решения, которое вы уже приняли.

Вот три возможных результата.

1. Если другая сторона дает желательный для вас ответ, то все прекрасно, даже если это вызовет у нее определенную фрустрацию, с которой придется работать.

2. Если же ответ для вас нежелателен, но вы уважаете мнение посредника, тогда посредничество честное. Однако в итоге вы позволяете кому-то другому принять решение за вас.

3. Если же посредник не дает желательного для вас ответа, и вы его решения не приемлете, тогда это не третейский суд, а тактика манипулирования, и вы рискуете изрядно разочаровать другое лицо, добровольно вызвав у него ложное ощущение собственной власти. То есть: «Я прошу вас принять решение, которое я, по сути, уже принял» (см. пример на с. 28).

Случалось ли когда-нибудь, что вас просили высказать свое мнение, а потом его игнорировали? Если да, что вы почувствовали? И как отреагировали в следующий раз, когда та же персона спрашивала ваше мнение?

ПРИМЕР ПОСРЕДНИЧЕСТВА

«Я зашел в тупик… Я так рад, что вы предприняли столько усилий, чтобы созвать сегодня вечером совещание, но у моей дочери сегодня праздник по случаю 18-летия, и это для меня так важно! Видите ли, с одной стороны, есть мой проект и это совещание, но с другой стороны – есть семейный долг и день рождения дочери. Что мне делать? Как вы думаете?»

Предложить решения и альтернативы

Оказавшись перед лицом проблематичной ситуации, вы обдумываете различные потенциальные решения и альтернативы, которые затем предлагаете другой стороне. «У меня проблема, но я нашел решение». Предлагаемое решение, как правило, лучше всего устраивает вас, но вы надеетесь на согласие другой стороны. Если согласия не следует, обычно возникает вал решений, при этом вы вносите все новые идеи в надежде, что в какой-то момент это сработает и другая сторона изменит свои планы или идеи так, как это устроит вас. Опять-таки это может сработать, но может случиться и так, что другая сторона почувствует, что от нее ничего не ждут, кроме слова «да».

ПРИМЕР РЕШЕНИЙ

«У меня сегодня вечером важное дело. Могли бы мы перенести встречу на завтрашнее утро? Или, может, меня заменит мой коллега?»

Сдаться

Сдаваясь, вы позволяете другой стороне поступить по-своему, а сами опускаете руки. Хотя такое может случиться и по доброй воле, вы рискуете приобрести синдром «и это после всего, что я для вас сделал» – а данный синдром вызывает озлобление и расчетливость («Ты мне обязан») в долгосрочной перспективе, как и чувство вины у другого человека.

ПРИМЕР СДАЧИ ПОЗИЦИЙ

«Ладно, я приду на совещание» (и откажусь побыть на дне рождения дочери).

Все эти стратегии работают. Все они имеют последствия. И у всех есть три сходные черты.

1. Они односторонние, то есть принимают во внимание только одну точку зрения – вашу собственную. Любой односторонний подход учитывает значимость только одной стороны, которая посылает другой стороне сообщение: важно то, что хочу именно я и что важно мне, а не вам. Именно мое мнение, мои потребности и желания имеют значение. Человек, столкнувшись с подобным поведением, обычно ощущает, что его игнорируют, что он неважен, поэтому реагирует двояко: либо обозначает свое отсутствие, то есть сдается и говорит «да»; либо заявляет о своем существовании, то есть сопротивляется и говорит «нет», тем самым ставя под угрозу исход дела или взаимодействие.

2. Они (осознанно или нет) исходят из того, что другая сторона – это проблема. Другими словами, если бы ваш начальник не созвал вечером совещание, вы бы оставались в хорошем настроении и предвкушали день рождения дочери. Если бы праздник был назначен на выходные, а не вечером рабочего дня, мир был бы прекрасен, и вам бы не пришлось волноваться по поводу необходимости быть на совещании. Другой человек виноват, что вы не можете делать то, что вам хочется, не вызвав негативных последствий, поэтому вы и пытаетесь убедить его измениться, навязываете свое мнение, пытаетесь купить согласие, даже, возможно, занимаетесь манипуляциями, чтобы поступить по-своему.

3. Чтобы получить желаемое, вам нужна другая сторона. Вам нужен ваш начальник, чтобы вы могли поступить, как вам хочется, то есть присутствовать на дне рождения дочери без негативных последствий для вашего проекта. Как только вы осознаете нужду в другой персоне, она превратится в возможность, причем именно сейчас, в данный бесценный миг, вашу лучшую возможность. А когда это произойдет, процесс станет двусторонним или, если заинтересованных лиц много, многосторонним. Вы вступаете в реальное взаимодействие, где необходимо понимать и принимать в расчет интересы всех сторон. Именно это и называется переговорами (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Переговоры

ПРИМЕР ПЕРЕГОВОРОВ

«Сегодня моей дочери исполняется восемнадцать, я организую для нее особое мероприятие и очень хотел бы на нем быть. Что я могу сделать, чтобы мое отсутствие сегодня вечером на совещании не повредило проекту?»

Переговоры имеют место, когда у каждой из сторон есть пространство для участия в процессе. Переговоры основаны на выяснении условий, при которых вы получаете желаемое. Это, конечно, не волшебная палочка, но все-таки единственный способ сделать так, чтобы были учтены желания и нужды всех сторон. Разница между переговорами и посредничеством в том, что вы не просите другого человека принять решение, а спрашиваете, что нужно сделать, чтобы он ответил согласием.

В приведенном примере начальник может ответить: «Нет проблем, пришлите на совещание своего коллегу» или «Давайте встретимся прямо сейчас и подготовим вашу часть выступления, чтобы я смог разъяснить ваши решения и идеи». А может заявить: «Простите, это невозможно, вы обязаны присутствовать», и в таком случае вам придется испробовать другой, более односторонний подход.

Переговоры – это выбор одного из многих способов работы с определенными ситуациями и взаимодействиями. Это выбор способа вовлечения другой стороны в процесс. Иногда ваш выбор – убедить, например, если речь идет о лоббировании; иногда необходимо что-то навязать, к примеру, вводя в действие стандарты безопасности; или же вам приходится предлагать специфическое решение, к примеру, если вы IT-инженер и вам нужно устранить программную ошибку. Но каждый раз, когда для реализации договоренностей необходимы хорошие рабочие отношения, сначала прибегните к переговорам. Это единственный способ обеспечить длительные результаты и сотрудничество, поскольку он учитывает нужды, желания и взгляды каждой стороны и при этом отличается большей уважительностью, поскольку основан на принципе «работай вместе», а не «против».

Если вам отвечают «нет», если ваша попытка договориться ни к чему не привела, тогда можете обратиться к любой из перечисленных стратегий (рис. 1.2), не забывая, что каждая из них имеет свои последствия. То, как вы рассматриваете другого человека и обращаетесь с ним, сильно влияет на то, что вы получаете в ответ^[5]. В ваших же интересах видеть в нем партнера и хорошую возможность, а не проблему или досадную помеху.

Я хочу пойти на день рождения дочери и не иметь при этом проблем на работе

Рис. 1.2

По многим причинам вам следует знать: люди – лучшая возможность получить то, что вам хочется. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, если вы вовлекаетесь в разговор, значит, вы нуждаетесь в собеседниках. Осознание этого факта повлияет на ваше поведение, позиционирование, отношение к ним и стиль общения, что в свою очередь вызовет отклик других людей. Как утверждал Нельсон Мандела, вы обретаете целостность и достоинство, если так же относитесь к тем, кто с вами рядом^[6].

Итак, переговоры можно скорее сравнить с головоломкой, которую вы складываете с кем-то вместе, чем с игрой в шахматы против кого-то. Это двусторонний или многосторонний способ получения желаемого с кем-то, а не игнорируя его. Совместное изучение условий и проблем всех сторон поможет каждому приблизиться к цели за счет динамики обмена, потому что вы постараетесь дать другому то, что хочет он, но на ваших условиях. Постоянно держа в уме тот факт, что другая сторона – это возможность, а желания и нужды партнеров – это позитивная энергия, такой новый образ мышления окажет фундаментальное воздействие на способ ведения переговоров и на то, как будет воплощено в жизнь (добровольно или не совсем) итоговое соглашение.

Резюме

• Переговоры – это получение желаемого на определенных условиях. Их суть – в вовлеченности в двусторонний процесс, который принимает в расчет разные стороны, необходимые или вовлеченные в достижение договоренности. Переговоры – это коллективное творчество и выстраивание партнерства.

• Другая сторона – это всегда новая возможность в лице партнера по переговорному процессу. Дело в том, что она вам необходима, чтобы прийти к согласию, для чего требуется уважать ее участие и приверженность договоренности.

• В процессе переговоров необходимо принимать в расчет каждую из сторон, ее специфические потребности и соображения.

• Успешные переговоры – те, при которых достигаются и соблюдаются долговременные договоренности. Иными словами, главный критерий успешности переговоров – уважается ли их результат.

Глава 2
Пятишаговый процесс
Характеристики и фокус внимания

В этой главе представлены пять шагов, составляющих переговорный процесс. Если подобным образом разбить его на части и систематизировать, это поможет структурировать переговоры и снабдить переговорщика практическим руководством, как применять четкую методологию и специальный инструментарий.

В этой главе мы начнем изучать характеристики переговоров (продолжим в главе 3). Когда вас призывают договариваться, фокус первичного внимания меняется в зависимости от того, на каком шаге вы вовлекаетесь в процесс.

Прежде всего, мы поговорим о том, на кого направлять фокус внимания – на себя или на другую сторону. Мы покажем на примере, почему следует избегать импульсивных реакций и как лучше всего реагировать, когда к вам обращаются с неожиданной просьбой или предложением.

Наша следующая тема – итеративность процесса переговоров. Вы увидите, почему успешные переговоры часто проходят в несколько раундов, требуя тщательного планирования, а порой и немалого терпения.

Пять шагов и их фокус

Переговоры – это процесс, включающий в себя различные стадии, и на каждой – свой фокус внимания. Методология, изложенная в этом руководстве, выделяет следующие пять шагов (рис. 2.1).

Шаг 1. Контекстуальный анализ.

Шаг 2. Анализ целей.

Шаг 3: Точки соприкосновения – встреча лицом к лицу.

Шаг 4: Предложение.

Шаг 5: Реализация.

Рис. 2.1

Эти пять шагов подробно разъясняются в главах 4 – 11. Последовательно знакомясь с ними, вы увидите, как реализуется конструктивный переговорный процесс. Чтобы успешно преодолеть эти пять шагов, нужно будет учесть определенные предварительные условия, касающиеся фокуса внимания и подхода к переговорам (рис. 2.2). Все это касается шагов со 2-го по 4-й.

Фокус внимания: где и на чем

Рис. 2.2

Анализ целей: сосредоточьтесь на себе в «коконе эго»

Во время анализа целей (шаг 2, см. гл. 5), прорабатывая свою цель, необходимо запереться в «коконе эго». Это требует полной концентрации на себе, своей личности или своей проблеме: ваш проект, организация, клиент, семья… Здесь не должно быть места ни для каких мыслей о другой стороне и о том, чего она могла бы хотеть.

Суть в том, что когда вы начинаете думать о других, то снижаете статус собственных желаний (начинаете разговаривать сами с собой, убеждая себя: «Они никогда не скажут «да», они не согласятся, это невозможно» и т. д.).

Эмпатии, как когнитивной, так и эмоциональной, следует любой ценой на данном этапе избегать. У большинства людей имеется на удивление распространенная и сильная установка, которая звучит так: «Другой человек не позволит мне получить то, что я хочу. Он обязательно будет ставить мне палки в колеса или раздражать».

Поэтому необычайно важно блокировать любые мысли о другой стороне на этапе подготовки и концентрироваться исключительно на себе и своей цели. Для этого существует мощный инструмент – дорожная карта, о которой мы поговорим в главе 5.

В самом деле, на протяжении всего процесса ваша опорная точка – это всегда вы сами. Подготовка целиком должна быть сосредоточена на вас самих и той наилучшей ситуации, которой вы хотите добиться. Опорная точка может формулироваться так: «Если бы у меня была волшебная палочка…» или «Если бы я мог делать то, что хочу…»

Во время соприкосновения: сосредоточьтесь на другом

На этапе соприкосновения (шаг 3, см. гл. 6), когда вы оказываетесь лицом к лицу с другой стороной, будь то живое или виртуальное общение, необходимо целиком сосредоточиться на «другом», то есть на другой стороне. Во время контактов вы больше не зациклены на себе, как на подготовительном этапе; теперь вы полностью сосредоточены на другом, на том, чего он хочет, что для него важно, что для него ценно, на его проблемах, соображениях, страхах.

Дело в том, что если вы сначала поставите в фокус внимания себя, потом будет намного легче сосредоточиться на другом, потому что вы точно знаете, чего хотите сами, а значит, другой в очень малой степени сможет оказать на вас влияние – или не сможет вообще.

Вы идете к нему навстречу из безопасной точки – самого себя. Более того, если вы прежде всего думаете о себе, а потом уже о другой стороне, будет гораздо проще увидеть в ней возможность – «фактор содействия».

Во время предложения: снова поставьте себя в фокус, но теперь посмотрите на себя глазами другого

Выстраивая предложение (шаг 4, см. гл. 10), вы снова возвращаетесь к себе, но теперь «смотрите на себя глазами другой стороны», то есть фокусируетесь на своей цели, но в этот раз исходя из того, как другая сторона отреагировала на ваши желания и что сказала (да, нет, может быть…).

Избегайте импульсивных реакций

Автоматические, импульсивные реакции, когда вы отвечаете и позиционируете свой отклик словами «да», «нет» или «возможно», если вас о чем-то просят, – это то, чего следует избегать любой ценой. Вы же не хотите дать ответ, о котором впоследствии пожалеете, или попасть в ситуацию, когда не сможете попросить о чем-то в обмен на свое согласие дать другому то, о чем он просит или что предлагает.

Данная переговорная модель, ориентированная на решения, в первую очередь продвигает идею признания просьбы («Я приму во внимание то, что вы предлагаете, и сообщу свое решение, спасибо») и отсрочки непосредственной реакции или моментального ответа. Затем вам нужно подняться на один уровень – в свой «кокон эго» – и задать себе вопрос: а что вы хотите получить от этой просьбы или предложения, как вы можете обратить это в возможность для себя? Вы действительно хотите, чтобы произошло именно так? И если да, на каких условиях?

Иными словами, якорение в вашем «коконе эго» гарантирует, что вы хорошо подумаете, прежде чем что-то принимать или на что-то соглашаться.

Теперь вы не ответите автоматическим «да» или «нет» – подобная модель требует, чтобы вы обдумали пакет условий, который увеличит для вас вероятность подходящей сделки. Не отреагировав сразу, напрямую, вы реально повышаете вероятность того, что предложение будет вами принято, но на определенных условиях.

ПРИМЕР

Вы – руководитель команды. Член вашей команды, программистка Тина, приходит к вам и спрашивает, нельзя ли ей пройти особый курс по управлению проектами.

Импульсивный ответ: вы либо принимаете, либо отвергаете ее просьбу, изучив информацию о курсе.

Ответ-признание: «Я подумаю над твоей просьбой и сообщу ответ в конце следующей недели».

Анализ цели в «коконе эго».

1. Действительно ли я хочу, чтобы кто-то из моей команды проходил курс управления проектами?

2. Если да, хочу ли я, чтобы это был сертифицированный курс с официально признанными результатами экзаменов?

3. Какую конкретную методологию управления проектами я бы хотел/предпочел для своей команды/компании?

4. Будет ли данная методология управления проектами полезна для других членов команды?

5. Хочу ли я, чтобы для команды сделали презентацию?

6. Хочу ли я, чтобы этот курс прошла Тина, или, по моему мнению, Фрэнк лучше для этого подходит?

7. Есть ли у меня в перспективе проект, менеджером которого могла бы стать Тина?

8. К какому времени я бы хотел, чтобы Тина закончила курс? И получила сертификат?

9. Хочу ли я от Тины гарантий того, что ее работа не пострадает, даже если она будет проходить курс, то есть того, что в случае нужды она согласится работать сверхурочно?

10. …

Возвращение в свой «кокон эго» (якорение) для этих размышлений поможет вам по-другому поговорить с коллегой, на этот раз поменяв динамику обсуждения. Вместо того чтобы просто согласиться или отказать, вы теперь нацелены дать ей то, что хочет она, но на ваших условиях. Другими словами, вы оцениваете, что стоит в ваших глазах того, чтобы сказать ей «да».

Во время следующей встречи с сотрудницей ваш ответ может прозвучать так:

«Да, ты можешь пройти этот курс по управлению проектами (ваша подчиненная получает желаемое), но (чтобы это было полезно для меня и всей команды) я бы хотел, чтобы ты подготовила для своих коллег сводный доклад по менеджменту. Также я хотел бы, чтобы ты занялась проектом Х, который начнется через шесть месяцев. Наконец, я бы хотел, чтобы ты провела сравнительное исследование различных методов управления проектами, которые применяются в нашей компании».

На этих условиях вы можете сказать «да».

Всегда выгодно задавать себе вопрос, на каких условиях вы готовы сказать «да». Что будет для вас приемлемо, чтобы согласиться удовлетворить просьбу? Иными словами, переговорщику следует избегать прямого «да» или «нет», но всегда необходимо сначала поразмышлять об условиях, на которых можно сказать «да». Если поторопиться со своим «да», то зачастую это может создать ощущение «Я вам обязан», в то время как равноправные взаимовыгодные условия формируют более сбалансированную сделку (рис. 2.3). В любой ситуации ищите возможности!

Рис. 2.3

Переговоры как итеративный процесс

Переговоры – процесс не линейный: крайне маловероятно – и редко бывает желательно, – чтобы вы устроили встречу, послушали, позадавали вопросы, все сразу поняли, составили предложение и подписали договор, и все за один раз. Даже если вы прекрасно подготовились, переговоры, как процесс довольно комплексный, сопряжены с поступлением новой информации, возникновением непредвиденных проблем и необходимостью использовать тактические приемы, которых вы не предусмотрели.^[7]

Переговоры – процесс итеративный, где нормой являются несколько раундов, особенно в политике, экономике и торговле. Переговоры требуют повторных взаимодействий (рис. 2.4). Например, на октябрь 2019 года США и Китай планировали 13-й раунд торговых переговоров, начавшихся в 2018 году^[8].

Во-первых, тщательно продумайте, чего вы хотите. Затем состоится один или несколько контактов, во время которых с большой долей вероятности вы добавите новые элементы (условия) и получите соответствующую информацию от другой стороны. После нескольких точек соприкосновения, когда произойдет обмен всей необходимой информацией, тогда и только тогда вы окажетесь в нужной позиции, чтобы выдвинуть первое предложение, которое, в свою очередь, будет обсуждаться и совершенствоваться. Терпение – очень полезное качество переговорщика. Например, терпеливый человек меньше рискует дать поспешные обязательства или (пере)волноваться; терпение дает вам и другой стороне время подумать, создает пространство, в котором вы можете отыскать определенные элементы или новую информацию. Продавливание результата может быть истолковано как намерение побыстрее закрыть сделку – и приведет к повышению ставок.

Факт итеративности процесса ослабляет стремление к немедленному или быстрому результату: когда вы находитесь лицом к лицу (на этапе контактов) с другой стороной, не принимается никаких обязательств; сейчас вы в режиме обмена информацией. То, что вы не давите на другую сторону, не провоцируете ситуацию, повлияет на стиль вашего поведения и коммуникации, на выбор вами слов и отношение к делу – а значит, и на отклик другого человека. Доверие выстраивается не быстро, в ходе формальных и неформальных встреч и дискуссий. Стоит помнить, что ваше собственное отношение к рассматриваемому вопросу, позиционирование и стиль взаимодействия сильно влияют на то, сколь плодотворной окажется встреча. Контакты будут менее похожи на сражения, не будут вызывать опасения, а тон общения станет более креативным, гибким и открытым. Подробнее об этом мы поговорим на этапе точек соприкосновения (см. гл. 6).

Рис. 2.4

Резюме

• Переговоры – пятишаговый процесс. Каждый шаг четко выделен, имеет собственный фокус и инструментарий. Но общий образ мышления сохраняется на протяжении всего процесса: другая сторона – это возможность, и так на нее и следует смотреть.

• Переговоры – итеративный процесс. Это означает, что необходимо запастись терпением и запланировать достаточное количество времени для нескольких раундов соприкосновения. Терпение позволяет уловить мощные сигналы.

• На каждом шаге процесса следует фокусироваться на разных аспектах. На этапе подготовки (анализ целей) в фокусе внимания – ваши собственные цели; окружите себя «коконом эго».

• А на этапе соприкосновения фокус смещается на другую сторону и выяснение ее желаний.

• На шаге предложения фокус опять переносится на вас, но в этот раз следует учитывать, чего желает другая сторона и как она реагирует на ваши нужды и просьбы.

Глава 3
Предварительные условия и позиционирование вашей цели
(инструмент взаимосвязи)

Для того чтобы произошли переговоры, необходимо наличие некоторых условий. Недостаточно, чтобы одна из сторон просто взяла и решила, что хочет договориться. В этой главе в первую очередь освещаются четыре предпосылки реализации переговоров и важность такого понятия, как «интерес», заинтересованность. Интерес – это залог длительного успеха договоренности или партнерства, о которых шли переговоры, даже если интерес у всех договаривающихся сторон разный. Иными словами, без интереса не будет никаких долгосрочных договоренностей.

Затем мы рассмотрим инструмент взаимосвязи. Он используется для того, чтобы позиционировать цель, прояснить, что подлежит переговорам, а что нет, понять мотивации (как истинные, так и привнесенные) и принять решение о реальной точке отсчета – опорной точке, после которой вы впускаете в свое пространство другую сторону и начинаете договариваться. Ясность и понимание помогут структурировать мысли и станут для вас прочной основой, опираясь на которую, вы сможете двигаться в направлении другого человека, обладая правильными мыслительными установками.

Далее мы обсудим вопросы мотивации и взаимосвязи между мотивацией, устойчивостью и уверенностью в рамках изучения переговоров. То, как вы ставите цели, играет основополагающую роль в прогнозировании успеха в их достижении. Почему так важно делать выбор в пользу цели, которая вдохновляет и сформулирована в позитивном ключе? Мы приведем некоторые причины, включая тот факт, что, как нам кажется, существует четкая связь между постановкой цели и отделами мозга.

Предварительные условия (предпосылки)

Существуют четыре условия (предпосылки) для переговорного процесса, чтобы он мог осуществиться (рис. 3.1).

1. Волеизъявление. Первое условие – это ваше волевое решение договариваться. Вам нужно захотеть переговоров. Переговоры – это выбор, который подходит не для всех ситуаций. Порой вы, возможно, предпочтете что-то навязать (особые виды поведения в быту, к примеру, чистить зубы, или меры безопасности на производстве, командные цели…), убедить (лоббирование проекта защиты окружающей среды, политический вопрос…) или предложить решение (проблемы в сфере IT…) (см. гл. 1).

2. Возможность (то есть шанс). Второе условие – ваше желание переговариваться должно соответствовать готовности другой стороны к участию в процессе. Здесь необходимо и волевое решение другой стороны. Может понадобиться время, чтобы помочь ей понять, в чем заключается ее интерес, и выяснить, как может выглядеть положительный исход именно для нее, если другая сторона об этом не думала. Если, однако, вы столкнулись с кем-либо, кто действительно не хочет договариваться, что ж, ничего не поделаешь. В этом случае рекомендуется отложить вопрос до того момента, когда (и если) обстоятельства поменяются в более благоприятную сторону.

Рис. 3.1

3. Креативность. Третье условие – способность изобрести то, чего пока не существует, продумать новые или другие варианты, вообразить неординарные условия, создать и использовать возможность для обмена, проявить открытость новым возможным решениям и идеям.

4. Гибкость. Кроме креативности, нам нужна гибкость. Одно не существует без другого. Только проявив гибкость, можно реализовать процесс обмена. Вы проявляете готовность отказаться от А в обмен на В. Без гибкости обмен невозможен. Более того, жесткость культивирует блокирующее отношение и ультимативность, подрывая тем самым весь процесс переговоров.

Наконец, самое главное, то, что побуждает обе стороны договариваться, – это интерес. И он остается в фокусе внимания на протяжении всех пяти шагов (рис. 3.2).

Вовлеченные стороны не обязаны иметь одинаковые интересы; но каждая из сторон нуждается в том, чтобы ее интересы принимались во внимание, явно или нет, в той или иной точке. К сожалению, зачастую имеет место тенденция, когда участники ожидают и желают, чтобы другая сторона разделяла их интересы, и это приводит к спорам и навязыванию убеждений.

ЦЕМЕНТ, СКРЕПЛЯЮЩИЙ ВЕСЬ ПРОЦЕСС

Рис. 3.2

ПРИМЕР

Представим, что вы участвуете в проекте по доставке и установке урн для мусора во всех общественных парках большого города. Когда вы пойдете на встречу с городскими властями, ваша задача окажется намного проще, если они уже в курсе проблемы борьбы с мусором и заинтересованы в том, чтобы ваш проект помог сделать город чище. После этого вы уже можете сосредоточиться на начале работы. Если же они не знают о проблеме замусоренности или не заинтересованы в ее решении, возможно, вы начнете спорить, стараясь найти убедительные аргументы и обосновать их, вместо того чтобы обсудить условия, на которых власти были бы готовы поддержать проект.

Опасность здесь заключается в том, что стороны могут выпустить из виду конечный результат, поскольку увязли в дебатах о том, что самое важное для одного и для другого. Нельзя договариваться насчет точки зрения или ценности; это вещи очень личные. Другими словами, попытка убедить другого, что ваш интерес важнее, может выйти вам боком, когда вы начнете обсуждать причины (в лучшем случае) или спорить (в худшем) по поводу причин, по которым вы чего-то хотите или в чем-то нуждаетесь.

Вам необходимо направить энергию на то, чтобы попытаться выяснить, в чем состоит интерес другой стороны, или, по крайней мере, сделать так, чтобы этот интерес был учтен, даже если и не выражен четко. В примере, приведенном выше, возможно, у городских властей имеется обеспокоенность распространением поголовья крыс, а у города маленький бюджет на уборку мусора; или тем, что замусоренные территории непривлекательны для туристов…

Если вы столкнулись с кем-то, кто либо не знает, чего хочет, либо не имеет по этому поводу ясности, понадобится больше времени и профессиональных навыков коммуникации, чтобы помочь им это выяснить.

А если вы имеете дело с тем, кто в самом деле не заинтересован ни в вас, ни в том, что вы желаете обсудить, не тратьте времени зря – дело не в том, что вы плохой переговорщик, просто у него нет заинтересованности. В этом случае, возможно, вы поработаете над тем, чтобы прояснить вопрос и получить больше информации (см. гл. 4).

ПРИМЕР

Фред работает в неправительственной природоохранной организации и ищет средства для крупного проекта по созданию природного заповедника и сохранению видов животных, находящихся под угрозой исчезновения. Фред обращается за финансированием в крупную многонациональную компанию. Их основные интересы – получение основания для налоговой скидки, формирование положительного имиджа и продвижение своих маркетинговых материалов. Реальная направленность проекта им практически не важна. Если Фред будет тратить время, стараясь убедить их в важности защиты редких животных, то, скорее всего, потеряет возможность услышать их нужды, выяснить, что важнее всего для них и что они хотят в обмен на финансовое участие и выстраивание партнерских отношений (например, «Вы даете нам деньги, а мы разрешаем использовать наш логотип в вашем годовом отчете и получить налоговую скидку на благотворительность»).

Стороны не обязаны иметь общие интересы, чтобы сделка состоялась, но заинтересованность – ключ к успеху переговорного процесса, и она должна присутствовать от начала его и до конца, чтобы достигнутая договоренность была соблюдена и реализована. Зачастую на последних этапах переговоров, если важность критерия заинтересованности снижена, возникает явный риск, что стороны выйдут из процесса или не будут особенно придерживаться плана действий.

Важность подготовки и четкости в вопросе цели

Если у вас нет четкой цели для переговоров, вы ничего не достигнете. Самая крупная ошибка, которую люди часто совершают, это идут на переговоры, не имея кристальной ясности по поводу своих желаний. Почему это так важно? И как к переговорам готовитесь вы?

Согласно положениям бихевиористического направления в психологии, изложенным в статье под названием «Что случилось с вашими целями?», опубликованной в Chicago Booth Review, люди больше преуспевают, если эффективнее концептуализируют цели ^[9]. В своей статье «101 научно-психологический способ целеполагания» Мадалена Рой Чаудхери указывает: нейробиологи, занимающиеся изучением целеполагания, доказали, что мозг не отличает фактическую реальность от воображаемой.

Так, когда вы рисуете картину цели, которую хотели бы достичь, и четко ее визуализируете, ваш разум начинает верить в ее реальность ^[10]. И в конечном итоге мозг начинает стимулировать вас к действиям и проявлению креативности.

В этой связи необходимо иметь четкую картину того, что вы (думаете, что) хотите, позиционировать ее в более широком контексте, определить, почему вы этого хотите, и продумать, что может стать предметом переговоров, а что нет.

И в этом может оказаться очень полезным инструмент взаимосвязи, о котором мы расскажем ниже.

Начните с общей цели/идеи того, что вы хотите, прежде чем отшлифовать и детализировать ее в более точных понятиях.

«Цели должны быть установлены по собственной инициативе и быть оптимистичными, чтобы люди имели самомотивацию… Возможно, они не смогут решить поставленных задач, однако все равно оптимистичная цель лучше пессимистичной» ^[11].

В главе 5 вы узнаете правила формулирования целей, в том числе такое как: цели нельзя ставить в негативном ключе («Я не хочу…»). Целеполагание – насущный инструмент мотивации и драйва.

Исследования доказали существование сильной связи между постановкой цели и успехом ^[12]. Решить, чего вы на самом деле хотите, порой очень нелегко, и это решение постоянно упускают из виду, но все же это фундаментальный аспект, влияющий на весь процесс переговоров и на его исход.

Инструмент, о котором рассказывается в следующем разделе, даст вам некоторое видение того, как структурировать свои мысли по поводу таких понятий, как цели, мотивация и стратегии.

Подготовьте все «что» и «почему»: использование инструмента взаимосвязи в помощь формулированию целей

Как только вы сформулировали, чего хотите достичь в целом, нужно пойти дальше и подумать, как позиционировать свою цель. Для этого воспользуйтесь инструментом взаимосвязи (рис. 3.3).

Инструмент взаимосвязи поможет прояснить для самих себя вашу установку. Не делитесь им с другой стороной.

Как использовать инструмент взаимосвязи

Во-первых, запишите, чего вы хотите достичь, вашу цель и направление в центре воронки. Это не обговаривается: вы ведете переговоры не о том, чего хотите, а об условиях, на которых можете желаемое получить.

Далее спросите себя, почему вы этого хотите, и запишите в верхней части воронки. Это ваши ценности, то, что для вас важно, ваши мотивации, причины, по которым вы хотите достичь именно этого, пусть это все и очень личное. Ваши ответы должны быть как можно более честными и исчерпывающими.

В некоторых ситуациях цель вам может поставить ваша организация или начальник, то есть другие люди. В этом случае также важно, чтобы у вас имелось свое чувство цели, чтобы вы обдумали и превратили ее в возможность для себя, при этом возрастет ваша приверженность цели, устойчивость и креативность, а в итоге – и вероятность успеха. Не обязательно разделять вашу мотивацию (то есть все ваши «почему») с другой стороной, чтобы не вовлечься в процесс убеждения: то, что важно и значимо для вас, не обязательно будет важно и значимо для других. Разговоры о ваших мотивах увеличивают риск того, что обсуждение выльется в дебаты по поводу взглядов, которые требуют времени и уводят от реальной цели переговоров. Чтобы сформировать успешную взаимосвязь с желаемым результатом, вам нужно четко понимать все «что» и «почему». Чем больше доводов для себя вы найдете в пользу того, зачем желать достижения цели, тем скорее вы ее достигнете. Мотивация культивирует устойчивость и успех. Ваши причины «почему» не подлежат обсуждению – они личные и принадлежат вам.

Рис. 3.3

Наконец, задайте себе вопрос, как вы могли бы достичь цели, и ответы запишите в нижнем треугольнике, в нижней части воронки (см. рис. 3.3). «Как» – это выбор возможных решений, условий или стратегий достижения желаемого. Помните, что в переговорах «как» формируется совместно с другой стороной. Ваши идеи насчет возможных средств и решений, таким образом, обсуждаются вместе с другой стороной и включают в себя и ее идеи. Нижняя часть воронки становится шире и шире, поскольку возможные решения бесконечны. Эти стратегии и условия подлежат обсуждению.

Несколько слов о мотивации

Чем больше вы размышляете о том, что мотивирует вас к достижению данной цели, тем более вы ей привержены и устойчивы. Четкое понимание мотивов и вера в них в свою очередь влияют на ваше поведение, язык тела, позиционирование и стиль общения.

Вот некоторые из вопросов, которые вы можете себе задать (особенно если цель вам поставил кто-то другой):

• Какова истинная причина этой цели?

• Какие ценности, выгоды и возможности в ней заложены/может она принести?

• Какое вероятное воздействие она окажет на вас и на других?

• Как изменится/улучшится ваша жизнь после ее достижения?

Есть разница между внутренней мотивацией (делать что-то ради самой цели) и внешней мотивацией (делать что-то ради награды извне). То, насколько четко вы понимаете причины, по которым хотите достичь конкретной цели, повлияет на ваши успехи в ее достижении.

Статья «Что случилось с вашими целями?» написана по итогам исследования на тему целеполагания, мотивации и успеха, которое провели Фишбах и Вулли.

Согласно их выводам, стоит возможно полнее задействовать силу внутренней мотивации как очень мощный предиктор будущего успеха ^[13]. Таким образом, важно осознавать и признавать каждый элемент, мотивирующий вас на выбор цели.

Исследование Джорджа Уилсона о ценностно-ориентированном подходе к постановке целей и планированию действий показало, что при целеполагании тот факт, что вы сфокусированы на ключевых ценностях, увеличивает вероятность успеха. Таким образом, ценности имеют высокое мотивационное воздействие ^[14].

Чем более ценна, важна и влиятельна для вас ваша цель, тем сильнее вы сосредоточены на стратегиях ее достижения и тем вы внимательнее к любым возможностям и указаниям, которые ведут в нужном направлении. У тех, кто добивается результатов, имеется высокая степень мотивации к успеху, устойчивость и оптимистичный настрой на преодоление трудностей, а также умение находить пути к достижению цели.

Далее приведен пример использования инструмента взаимосвязи, а также пример проекта по организации приезда машины с продуктами на территорию университета, разработанного группой студентов старших курсов.

ПРИМЕР

Часть вашего задания – организовать приезд машины с продуктами питания в университет. Сначала вы думаете, что самое важное – это получить хорошую оценку, и просто нужно хорошо выполнить работу, ни больше и ни меньше. Но потом вы начинаете глубже продумывать вопрос. Что еще может принести вам реализация этого проекта с продуктовой машиной? Какие тут кроются возможности?

Вот некоторые из них.

• Когда вы реализуете проект, вам придется общаться по его поводу с другими студентами и профессорами, а это поможет наладить связи с университетскими отделами связей с общественностью, кадров и кейтеринга (доставки продуктов).

• Вы всегда интересовались маркетингом и связями с общественностью и хотели бы стажироваться в этой сфере, так что вам очень пригодятся налаженные связи и опыт маркетинга, полученные в проекте с продуктовой машиной.

• Вы завяжете контакты со многими сотрудниками администрации высшего звена, у каждого из которых имеется своя сеть профессиональных контактов.

• Вам придется общаться с местными властями, чтобы держать в порядке документацию и соблюдать требования к охране труда и здоровья. Знакомство с ключевыми фигурами в местном управляющем органе окажется полезным с точки зрения опыта и завязывания контактов, если в последний год обучения вам понадобится пройти стажировку.

Рис. 3.4

• На другом курсе вы изучаете управление проектами и, возможно, сможете в рамках своего проекта протестировать новый инструментарий. И так далее…

Думайте о возможностях!

Все «почему» – дело очень личное: вы выбираете, чем (если вообще чем-то) будете делиться и что обсуждать на переговорах (рис. 3.4). Вы должны очень внимательно это продумать: то, что вы говорите, всегда влияет на то, как рассматривает вас другая сторона, на ее мнение и ожидания. Отважитесь ли вы на конфронтацию по поводу причин, по которым вы чего-то хотите, или на дебаты о том, стоящие у вас причины или нет? Или вместо этого вы решите, что стратегически грамотнее будет назвать только одну особую причину, поскольку вы уверены, что другая сторона чувствительна к данному предмету? А можете вообще ничего не упоминать о своих мотивациях.

ПРИМЕР

Хельмут ищет финансирование для проекта в области онкологических исследований. Он связался с Фондом спасения жизни, который участвует в финансировании крупных медицинских исследовательских проектов.

Хельмут ощущает, что его проект связан с его миссией, и упоминает о своем «уровне выше», то есть основная причина, по которой он к ним обращается, заключается в том, что проект, финансирование для которого он ищет, может привести к знаменательному открытию в области диагностики рака груди. Если, с другой стороны, Хельмут обратился бы в частный банк, то, возможно, предпочел бы больше говорить о заметности исследования (для маркетинговых целей), то есть предоставил информацию, которая вызвала бы интерес другой стороны.

Не всегда нужно сообщать другим людям о том, что вы записали в верхней части воронки (мотивация); на самом деле, в основном лучше этого не делать. Суть в том, что ваши причины «почему» касаются только вас, а другой стороне может быть и неинтересно, и бесполезно с ними знакомиться.

• Чем большим количеством доводов вы делитесь, тем больше риск, что вы пытаетесь убедить другого собственной аргументацией. Ваши доводы «почему» могут вообще не иметь для другой стороны ни значения, ни смысла. Чем больше аргументов вы приводите, тем выше риск, что другой не согласится с вашими доводами, и вы начнете спорить, кто прав, а кто не прав. Более того, чем сильнее другая сторона осознает важность для вас предмета переговоров, тем с большей вероятностью начнет «повышать цену».

• Вы не обязательно должны договориться по вопросу «почему», чтобы прийти к согласию по вопросу «что».

• Чем сильнее вы стараетесь убедить кого-то, тем больше начинаете говорить. Чем больше вы говорите, тем меньше говорит другой, тем меньше слушаете вы и тем меньше узнаете, что имеет для другой стороны ценность; а именно это в конечном итоге нужно знать, чтобы инициировать динамику обмена.

Таким образом, вам надо четко отделить свои мотивы и ценности (не подлежащие обсуждению) от стратегий (подлежащих обсуждению). И помните, что ваша цель точно так же обсуждению не подлежит. Ясность по поводу этой тройки укрепит вашу уверенность, устойчивость и способность коммуницировать.

Точка отсчета: ваша цель

В инструменте взаимосвязи (см. рис. 3.3) ваша цель располагается в центре аналитической воронки, между обеими ее частями. Позиционирование цели имеет фундаментальное значение. Именно это обсуждается (см. «Вступительное заявление» в гл. 6) с другой стороной. Слишком высокая планка цели – и вы говорите о своих мотивах и ценностях; слишком низкая – вы говорите о своих решениях и условиях (как в вашем представлении следует идти к цели). Всегда тестируйте свою цель, двигая ее вверх на несколько уровней, спрашивая себя: «Почему я этого хочу?» и давая честный ответ. Полезно также поразмышлять о намерениях, лежащих в основе вашей цели. Подробнее о постановке целей мы поговорим в главе 5.

Ваша цель – это ваша точка отсчета: момент, после которого вы открываетесь другой стороне, ее возможным решениям, предложениям, способам достижения, ее реакциям на ваши идеи. «Вы открываетесь другой стороне» означает, что после этой точки другая сторона получает определенный объем власти и влияния на то, как будут идти дела, даже если в конечном счете решение принимаете вы. Вы всегда можете сказать «нет».

Давайте вернемся к нашим «что». Те, кто умеет фокусироваться на конечном результате (или центральном решении), могут визуально представить, чего они хотят для себя, своего проекта или организации. Те, у кого четкий фокус внимания, успешнее в достижении целей. Нет цели – мало мотивации. Имея четкое видение цели, легче продвигаться к ней, поскольку цели направляют ваши действия и влияют на креативность: вы открываетесь и ищете пути достижения.

Разницу между теми, кто добивается успеха, и теми, кто ведет сражения, зачастую кроется в фокусе внимания, драйве и четком направлении действий, в основе которых заложено наличие конкретной цели. Говоря о мотивации, постановке целей и лидерах, профессиональный коуч Стивен Гриббен утверждает:

«Тех, кто умеет ставить цели, легко отличить от остальных по уровню мотивации и ощущению осмысленности того, что они делают. Отдельные лица и группы, сконцентрированные на своих целях, принимают любой вызов и создают возможности, чтобы получить желаемый результат. Те же, кто целей не ставит, могут только дрейфовать в надежде, что вынесет течением в лучшее будущее»^[15].

В последние годы исследования в области нейробиологии усмотрели связь между постановкой целей и деятельностью мозга. Согласно Chowdhury, Granot et al., целеполагание повышает систолическое давление, которое обусловливает деятельность, а Alvarez и Emory отмечают, что ретикулярная активирующая система (РАС) является частью мозга, которая играет жизненно важную роль в регулировании целеполагающих действий ^[16]. РАС обрабатывает все информационные и сенсорные каналы, связанные с вещами, требующими немедленного внимания. Итак, когда вы ставите цель, в особенности когда вы записываете ее на бумаге, ваша РАС активизируется. И одна из функций, которую выполняет РАС в это время, связана с фильтрацией сообщений и информации, получаемой вами из окружающей среды: регистрируется только информация, связанная с тем, на что вы обращаете внимание в данный момент времени. Таким образом, активация РАС помогает сосредоточить ум на информационных фрагментах, относящихся к целям, которых вы желаете достичь.

Как уже говорилось, когда речь идет о постановке целей, РАС функционирует двояким образом: во-первых, инициируя простое действие записывания цели, и, во-вторых, посредством визуализации. Воображение – важный аспект в целеполагании. Согласно Berkman и Lieberman, у людей со способностями к визуализации целей отмечается более высокий уровень мозговой активности. Постоянно представляя, как вы добиваетесь успеха, и напоминая себе о цели, вы поддерживаете высокий уровень стимуляции РАС, что способствует эффективному целеполаганию ^[17].

Итак, уделите особое время для аудиенции с самим собой, чтобы четко продумать, чего вы хотите достичь.

Кроме того, при правильном использовании инструмент взаимосвязи реально выявляет ваше желание убедить другую сторону в том, что ваша идея или решение конкретной проблемы – самые лучшие. Это помогает осознать, что лучшая стратегия для вас – не переговоры, а поиск ясных, хорошо продуманных аргументов убеждения.

ПРИМЕР

Джерри – бизнес-аналитик в сфере IT в крупной корпорации. Сейчас она работает над специфической проблемой. Ее внутренний заказчик (Центр клиентской поддержки) испытывает трудности с мониторингом обращений клиентов. Джерри считает, что ей удалось найти лучшее решение вместе с группой разработчиков программного обеспечения: новый модуль, который надо установить в существующем приложении. У Джерри есть несколько стратегий, которые можно реализовать в отношении Центра клиентской поддержки.

1. Убедить: «Я нашла лучшее решение и предоставляю все аргументы с целью убедить вас в этом, чтобы мы могли приступить к обновлению».

2. Договориться. Сначала Джерри нужно наладить взаимосвязь с целью и «перейти на уровень выше», то есть от «Я хочу установить модуль Х» к «Почему я хочу установить модуль Х?» Один из возможных ответов на «почему»: «Чтобы отреагировать на потребности моего отдела в отношении мониторинга клиентских обращений». Тогда ее цель будет выглядеть так: «Я хочу улучшить мониторинг клиентских обращений» и обсудить условия, при которых можно внедрить решение, удовлетворяющее и вас (внутреннего заказчика), и компанию. «У меня есть идея, я могу представить ее вам, но могут быть и другие решения…»

В первом варианте Джерри убеждает клиента, что ее решение – самое эффективное и наилучшее.

Во втором варианте Джерри ставит в фокус внимания поиск решения и его характеристики.

Оба варианта представлены на рис. 3.5.

Помните: переговоры – это выбор, и в некоторых ситуациях может понадобиться иной подход, такой как в примере выше, когда в действительности вы хотите убедить заказчика позволить вам установить модуль Х. На выбор стратегии также может влиять временной прессинг. Важно задать себе нужные вопросы, провести взаимосвязь и все серьезно обдумать. И если вы принимаете решение о переговорах, то есть вступаете в двусторонний процесс, вам придется прислушиваться к другой стороне и принимать во внимание ее желания и потребности.

Рис. 3.5

Наличие правильного уровня «открытия», когда вы наконец встречаетесь с другой стороной, расширит ваш выбор, создаст больше креативных возможностей и поможет правильному самопозиционированию.

Волеизъявление и подготовка

Множество исследований и ситуаций из реальной жизни продемонстрировали тот факт, что люди не получают, чего хотят, по следующим распространенным причинам:

• нет четкости в том, чего они на самом деле хотят;

• они не осмеливаются попросить желаемое;

• даже если они о чем-то просят, их сообщение часто бывает неверно понято.

Во-первых и главных, почему так важно знать, чего вы хотите? Вы когда-нибудь пытались играть в дартс с повязкой на глазах? Если не брать в расчет слепую удачу, мало шансов, что вы попадете дротиком в цель, которую не видите и не представляете. Далее, большая проблема – толково обсуждать цель, которую вы четко не сформулировали у себя в голове. Чем яснее и осмысленнее ваша цель для вас, тем скорее ее поймет другой, и тем вероятнее вы осмелитесь об этом попросить; ваша степень уверенности (в себе) повысится, как и ваша устойчивость. Волеизъявление имеет фундаментальное значение потому, что оно сильно связано с реализацией цели. Писатель и буддист Джозеф Гольдштейн отмечает важность реальных желаний, силы воли. «Это похоже на начальника штаба у вас в голове, который координирует все прочие факторы достижения цели… Его задача – организовать, собрать воедино и направить все прочие факторы мышления к конкретной цели»^[18]. Иметь в уме ясную цель, которую вы можете словесно сформулировать, жизненно важно для того, чтобы ее достичь: как только она требует помощи других людей, вы должны уметь довести ее до их сведения. Сила воли и намерение обладают силой действия. Иными словами, волевые акты обладают силой реализации результатов в настоящем и будущем. Поскольку мотивация играет такую определяющую роль в том, как разворачивается лента нашей жизни, сильная и вдохновляющая цель – это основа пятишагового процесса переговоров, которому посвящена данная книга. Очень много людей, когда им задают прямой вопрос, затрудняются четко сформулировать, чего они хотят добиться, реально озвучить желаемый результат или решение. Ведь если вы не можете сказать, чего хотите, как же в процессе переговоров, где должна иметься еще как минимум одна сторона, она об этом узнает? Некоторые пытаются применять долгие манипулятивные стратегии, которые порой срабатывают… но какой ценой? Вы хотите договориться о долговременном партнерстве и сотрудничестве, выстроить отношения. С какой вероятностью другая сторона будет соблюдать договоренности или поддерживать отношения, если во время переговоров испытала на себе манипуляции? Гораздо эффективнее на многих уровнях четко и прозрачно выражать свои желания (см. главу 6), осознавая тот факт, что прозрачность не означает поражение или разглашение. Прозрачность гораздо чаще секретности производит обезоруживающий эффект на другую сторону.

Итак, вы осознали и приняли мыслительные установки, описанные в предыдущей главе, и обрели четкое видение своей цели и мотивов (наладили взаимосвязь со своей целью). Теперь можно поговорить о пяти специальных практических шагах для реализации переговоров, основанных на решениях. Каждый шаг четкий и индивидуальный, со своими собственными методами и инструментарием. Такое разделение важно, потому что способствует систематичности и ясности поведения. Каждый шаг будет подробно изложен в следующих главах.

Резюме

• Чтобы иметь возможность начать переговорный процесс, нужны волеизъявление и возможность (то есть желать переговоров еще недостаточно: ваше волеизъявление должно соответствовать волеизъявлению другой стороны; все должны изъявить желание участвовать). Две другие предпосылки – это креативность и гибкость.

• Проявляя креативность, вы расширяете масштаб желаемых достижений и результат переговоров. Расширение пространства вариантов, о которых вы можете просить, наряду с гибкостью увеличит и ценность, и содержательность договоренностей.

• Ключ ко всему переговорному процессу – поддержание заинтересованности, причем не только вашей собственной, но и всех вовлеченных сторон. Однако необходимо все время помнить, что разные стороны не обязаны иметь одинаковые интересы, и не попадаться в распространенную ловушку, пытаясь настаивать на своих доводах и убеждать других, что ваши интересы важнее.

• Заинтересованность – фундаментальное понятие. Хотя разные стороны и не обязаны разделять общие интересы, действительно важно, чтобы интересы каждого принимались во внимание.

• Использование инструмента взаимосвязи поможет вам осмыслить, чего вы хотите, почему вы этого хотите, какие есть возможные стратегии достижения желаемого.

• Ваша цель – это точка отсчета переговоров, после которой вам придется принимать в расчет другую сторону.

Часть вторая
Подготовка

Вторая часть этой книги посвящена аспектам пятишагового переговорного процесса, который предусматривает подготовительный этап и включает в себя контекстуальный анализ и анализ целей. Эти основные элементы следует рассмотреть заранее, до начала переговоров, и уделить указанным двум шагам достаточно времени. Широко известно высказывание Бенджамина Франклина о том, что, проваливая подготовку, вы готовитесь к провалу. Франклин был прав. Подготовка – основополагающая предпосылка успешных и достойных переговоров.

Часть вторая начинается с главы о контекстуальном анализе. В ней разъясняется, как рассматривать и оценивать контекст, в котором проходят ваши переговоры, и соответственно осуществлять их планирование. Сюда относятся внешне ориентированные темы, такие как общий контекст, организация и планирование. Далее, в следующей главе об анализе целей, будет подробнее говориться о том, как подготовить свою цель (определить и сформулировать) и дорожную карту переговоров. Сюда относятся такие внутренне ориентированные темы, как: чего вы желаете достичь (ваша цель и ваши условия). Оба этих шага сопровождаются чек-листами и описанием инструментов для анализа. Когда эти шаги будут освоены, в третьей части мы поговорим о точке соприкосновения, в четвертой – о выстраивании предложения и заключении сделки, а в заключение обсудим последний шаг – реализацию.

Глава 4
Шаг 1: контекстуальный анализ

В фокусе этой главы – контекстуальный анализ и необходимые элементы, которые следует обдумать на данном этапе переговорного процесса. Каждый элемент важно осмыслить и принять по его поводу решение. Чем больше вы анализируете ситуацию и контекст в целом, тем лучше вы осмысливаете то, чего хотите достичь, выбираете наиболее подходящих членов своей переговорной команды, проясняете для себя, с кем хотите войти в контакт, чтобы сесть за стол переговоров, и планируете, как наладить эти контакты. Знакомство с ситуацией и знание контекста помогут вам комфортнее себя чувствовать при подготовке предстоящих переговоров. Основательное понимание предмета и подготовка обеспечат компетентность – вашу личную и ваших действий, вы быстрее разберетесь и воспримете новые элементы, и все это повлияет на вашу уверенность в себе.

Эта глава начинается с подробного изучения того, что лежит в основе желания или потребности в переговорах, и анализа контекста, в котором должны проходить переговоры. Вы должны определить, кто ваши лучшие контактные лица, – это могут быть другие участники переговоров, люди, партии, сообщества и т. д., желательные или необходимые за вашим столом переговоров, а также как собрать их вместе с теми, кто будет в составе вашей переговорной команды. Сбор и раскрытие информации имеют важное, порой критическое значение, будь то сведения, которыми вы решили поделиться, или вопросы, которые хотите задать. Также следует тщательно обдумать вопросы логистики и планирования.

Затем мы обсудим мультикультурность переговоров как важный элемент контекстуального анализа. Мы живем и действуем в самом настоящем глобальном мире. Переговоры больше не ограничиваются теми, с кем вы сидите за одним столом или общаетесь в онлайне. Становится проще – и даже необходимо – налаживать партнерство с людьми во всем мире. Однако культурные нормы, принятые практики и этикет бывают разными, и их воздействие на переговоры и коммуникации не следует недооценивать. Хотя одна и та же методология применима ко всем культурам, существуют элементы, которые следует принимать в расчет, или вы обязательно столкнетесь с трудностями. Мультикультурные переговоры требуют особого внимания и понимания. Поэтому данной теме посвящен целый раздел.

Контекстуальный анализ

Контекстуальный анализ помогает оценить контекст, в котором проходят переговоры, решить, действительно ли переговоры – это наилучший подход, понять, что спровоцировало ситуацию или конфликт, и разработать макростратегию. Он также поможет определить, в каком окружении будут (в оптимальном случае) проходить встречи, понять логистические моменты и критически важные аспекты, связанные с информацией. Также вы сможете продумать, кто будет вовлечен в процесс.

Следует обдумать и, где необходимо, принять для себя решение по спорным вопросам/темам. Во многих политических и деловых ситуациях каждый конкретный пункт может сам по себе стать предметом переговоров с высокими ставками.

Как только вы прояснили для себя, чего хотите от переговоров, свою цель и соответствующие ее достижению пожелания, нужно хорошо подумать над следующими аспектами.

Контекст

Задача первого этапа контекстуального анализа – это понять, что вызвало необходимость или желание договориться. Контекст имеет отношение к обстоятельствам, которые связаны с ситуациями и оказывают на них влияние. В определенных ситуациях контекст имеет незначительное воздействие, хотя и обладает релевантностью (соответствует им); в других ситуациях, однако, он может иметь огромное значение. Порой контекст вполне однозначен, например, когда вы решали, как пойти на день рождения дочери и при этом не навредить деловому проекту (см. гл. 1), а порой очень сложен – например, в переговорах по Brexit.

Анализируя подоплеку переговоров, нужно держать в уме следующее.

• Каков общий контекст, в котором будут проходить переговоры (политическая ситуация, социальный конфликт, экономические проблемы, слияние компаний, управление проектом и т. д.)?

• Какова ваша цель высшего уровня? Как вы думаете, переговоры – это лучшая стратегия?

• Как вы полагаете, имеет ли место скрытая повестка переговоров? А у вас имеется скрытая повестка? Каковы ваши истинные намерения?

Тайминг и планирование

Следующий элемент, требующий тщательного продумывания, это общий тайминг, график и планирование переговоров, особенно планирование точек соприкосновения. Важно оставить достаточно времени для нескольких таких точек, чтобы люди имели возможность подумать о переговорах и принять в расчет новые элементы, изменения или обстоятельства. Порой временные рамки переговоров будут открыты для изменений, а порой будет установлен дедлайн, когда вы будете знать, что к определенному сроку необходимо достигнуть соглашения.

Например, переговоры по вопросу размещения молодых спортсменов на Молодежных Олимпийских играх в Лозанне, Швейцария, должны были быть завершены до начала игр в январе 2020 года, то есть имелась фиксированная дата.

Нужно ответить на следующие вопросы.

• Когда должны проходить переговоры? Каков лучший момент для начала обсуждения?

• Есть ли дедлайны или сроки, которые следует принять во внимание? В некоторых ситуациях существует дедлайн, и тогда следует строить планы с учетом крайнего срока (например, дата начала мирового Кубка по футболу не подлежит обсуждению; строительство Олимпийской деревни необходимо закончить до начала игр; модуль нужно разработать до выпуска программного обеспечения). В подобных ситуациях нужно осуществить некоторое ретропланирование и начинать с конечной даты, то есть планировать в обратном порядке.

• Какое лучшее время для встреч? Старайтесь реализовать хороший тайминг, когда и внимание, и готовность будут на высочайшем уровне. Убедитесь, что вы запланировали достаточное количество времени и встреч. Может быть (и часто бывает) несколько точек соприкосновения («переговорных раундов», как в итеративном процессе) (см. гл. 2).

• Как вы полагаете, сколько будет всего встреч? Старайтесь все планировать заблаговременно, чтобы снизить риск прессинга для обеих сторон. Люди редко проявляют хорошую, креативную реакцию под давлением.

• Какое время должен занять весь процесс? А каждая встреча?

ПРИМЕР

Фабрика должна закрыться через 24 месяца. Следует провести с рабочими переговоры по вопросу коллективного трудового соглашения. Соглашение должны принять сначала рабочие и члены профсоюза, затем директор, прежде чем могут быть урегулированы юридические аспекты. Таким образом, важно грамотно спланировать заранее конкретные сроки, то есть к концу первого квартала проект соглашения должен быть подготовлен и направлен директору, а к концу второй недели второго квартала необходимо выработать и представить обновленное предложение. К концу третьего квартала юридический отдел должен подготовить окончательное предложение. К середине четвертого квартала план и соглашение должны быть представлены всему персоналу и обнародованы в открытом доступе.

Контактное лицо, стиль взаимодействия и культурные различия

Третья тема, которую следует рассмотреть, – это ваши контактные лица, то есть люди, которые в идеале сядут с вами за стол переговоров. Разговор с «правильным» человеком – большой шаг к достижению цели. Вам нужно прояснить, у кого больше власти и влияния, чтобы вам помочь (напрямую или косвенно), продумать, как вступить с ним в контакт, и собрать о нем как можно больше информации – например, какие модели ведения переговоров он предпочитает, каков его профессиональный профиль и культурный бэкграунд.

Здесь нужно прояснить следующие аспекты.

• Кто мог бы стать вашим лучшим контактным лицом, идеальной стороной переговоров? Очень важно определиться с тем, что вы нацелены на лучшую для вас персону, учитывая тему обсуждения, и сделать так, чтобы за стол с вами сели «правильные» люди ^[19]. Какой у них имеется авторитет, каково место в иерархии, есть ли власть принимать решения или круг влияния?

• Как вы думаете, в чем их интерес (исходя из фактов)? Избегайте догадок и не давайте воли воображению: если у вас есть гипотезы, убедитесь в их обоснованности.

• Есть ли культурные различия между вами, о которых вы должны знать?

• Что вам известно о предпочитаемом стиле взаимодействия другой стороны (например, офлайн или онлайн) ^[20]? Насколько другая сторона доступна? Что нужно, чтобы наладить с ней контакт? Можете ли вы позвонить или написать по электронной почте напрямую, или лучше, чтобы сначала вас представили?

• У вас уже были взаимодействия с другой стороной, и если да, как это повлияет на процесс переговоров?

ПРИМЕР

Ведя переговоры о коллективном трудовом соглашении, не будет ли лучше сначала поговорить с начальником кадровой службы или с директором? Возможно, один из них более открыт для обсуждения ситуации работников, чем другой? Имеет ли один из них влияние на другого?

Местоположение, доступ и логистика

Иногда нужно изучить логистические и организационные аспекты, чтобы подготовиться к различным вариантам. В зависимости от контекста, это может сильно повлиять на ситуацию, в том числе на планирование. Например, если в ваших переговорах участвуют люди из разных стран, которым придется физически собраться вместе, нужно запланировать больше времени на дорогу. Или же, если точки соприкосновения организуются исключительно посредством видеоконференций (см. гл. 8 об онлайн-переговорах), вам нужно будет как следует оценить технологии и пропускную способность видеосвязи. Порой требуется специальное оборудование; могут понадобиться специальные коды безопасности для доступа в засекреченное здание или лабораторию. В ряде ситуаций, связанных с вопросами мира и урегулирования конфликтов, следует согласовать вопрос о том, могут ли стороны прийти на встречу с оружием.

Поможет пристальный анализ следующих аспектов.

• Где стоит проводить переговоры и организовывать точки соприкосновения? Попытайтесь сделать так, чтобы место было подходящим и тщательно подобранным, чтобы не мешал шум, и вообще было минимальное количество помех. Удобства и местоположение важны в создании продуктивной атмосферы эффективного взаимодействия. Избегайте любого негативного воздействия на участников переговорного процесса.

• Нужно ли принимать в расчет какие-либо вопросы безопасности (например, ограничения по доступу, близость зон ведения боевых действий или зон, опасных для здоровья) ^[21]? Нужно ли что-то учесть относительно доступности и локации (например, последняя встреча происходила на нейтральной территории или в городе/стране другой стороны переговоров, так что в этот раз это может быть ваш город)?

• Понадобится ли специальное оборудование?

О требованиях к онлайн-переговорам см. главу 8.

Ваша команда переговорщиков

Во время переговоров, как правило, полезно работать с хорошо подготовленной командой. Хотя люди могут договариваться в одиночку и договариваются (порой потому, что нет другого выбора), иногда очень полезно окружить себя знающей командой. Этот элемент контекстуального анализа концентрируется на определении тех, кто должен быть в вашей команде переговорщиков. Могут понадобиться также несколько экспертов. Иногда – переводчик. Распределение ролей должно быть следующее.

• Главный переговорщик. Основная функция – руководить обсуждением, говорить, задавать вопросы, отвечать, давать информацию, выдвигать гипотетические предложения.

• Помощник главного переговорщика. Основная функция – наблюдать, переформулировать то, что неясно, помогать не отклоняться от темы, делать заметки и резюмировать.

• Эксперты. Основная функция – высказывать экспертное мнение и давать рекомендации по специальным вопросам, отвечать на вопросы, касающиеся их области специализации.

• Переводчик. На мультикультурных переговорах и на переговорах, в которых могут участвовать люди, лишенные слуха и/или речи, может возникнуть необходимость в переводчиках. Им понадобится полный обзор предмета дискуссии, чтобы подготовиться и изучить терминологию до начала встречи. На мультикультурных переговорах важно обеспечить присутствие переводчика, знакомого с культурой и ее представителями, с которыми вы договариваетесь ^[22]. Выбирайте переводчиков с толком. Прежде чем их приглашать, поинтересуйтесь их опытом и навыками и проинструктируйте до начала переговоров. Планируйте переводческий процесс и управляйте им точно так же, как и любым другим тактическим элементом заключения сделки. Также вам нужно будет учитывать, будет ли перевод последовательный или синхронный, и соответственным образом подготовить оборудование.

Главный переговорщик и его помощник действуют как команда, при этом помощник помогает главному переговорщику, когда это нужно, считывает невербальные знаки, вносит свою лепту, если что-то нуждается в уточнении, дает главному переговорщику время подумать. Почти в любом случае лучше всего работать командой (главный переговорщик/помощник) – это обеспечивает четыре глаза, которые наблюдают, и четыре уха, которые слушают; это ослабляет прессинг и дает каждому члену команды пространство, чтобы перевести дыхание и поразмыслить. К примеру, когда помощник резюмирует итоги, главный переговорщик может просмотреть заметки и взглянуть, что требуется обсудить и на чем сконцентрироваться, продвигаясь вперед. Разумеется, не всегда есть возможность участия в переговорах двух человек – например, на собеседовании при приеме на работу. Но даже если вы действуете в одиночку, необходимо выполнять указанные выше функции: порой вы действуете как главный переговорщик, порой – как его помощник, когда просите дать вам несколько минут, чтобы подвести итоги и просмотреть заметки.

Роль эксперта часто необходима и важна; однако экспертов нужно тщательно контролировать и просить отвечать только на специфические вопросы. В самом деле, наилучший способ провалить переговоры – это свести двух экспертов лицом к лицу, потому что эксперты действуют исходя из логики истины («Я прав»), а переговорщики – исходя из логики интереса. Эксперты «знают лучше» (ведь они же эксперты!) и склонны отстаивать свою точку зрения. Но подумайте вот о чем: что для вас важнее – получить то, что хотите, или отстоять свою правоту? В идеале эксперты не должны находиться в одном помещении с переговорщиками, но доступ к ним должен быть возможен немедленно. И еще следует четко проинструктировать их относительно их функции и того, что от них ожидается, то есть они должны отвечать только на конкретные вопросы или предоставлять информацию, когда о ней попросят.

Профессиональный переговорщик Лоран Комбальберт ^[23] настоятельно высказывается в пользу такого утверждения: лицо, очень сильно заинтересованное в обсуждении договоренности, которое в конечном итоге собирается вынести решение, не должно быть главным переговорщиком и даже присутствовать на переговорах. Вместо этого оно должно делегировать функцию ведения дискуссий и переговоров кому-то еще. Лучше всего не допускать за стол переговоров человека с завышенной самооценкой, или же, если присутствие его необходимо, нужно тщательно его проинструктировать относительно того, как выгодно для него же не слишком активничать.

На этапах контекстуального анализа решите, кто будет главным переговорщиком, а кто его помощником. Эти роли взаимозаменяемы, но нельзя быть одновременно и тем и другим. Рекомендуется заранее подготовить эти роли, чтобы, оказавшись за столом переговоров, вы четко понимали, кто и за что отвечает и как взаимодействовать друг с другом. Функции и обязанности должны быть ясно сформулированы, при этом следует избегать личных мнений: вы команда и должны действовать как одно целое, особенно лицом к лицу с другой стороной.

Наконец, определите полномочия и права принятия решений для себя и своей команды.

Информация

Информация жизненно важна и влияет на то, каким путем пойдут переговоры. Качество, релевантность и доступность информации для каждой из сторон следует тщательно проверить. Каждый должен располагать необходимой информацией, чтобы иметь возможность принять взвешенное решение. Велик риск, что решение или обязательство выйдет боком, будучи основанным на неадекватной или недостаточной информации. В ряде ситуаций используется непредоставление или предоставление ложных сведений, чтобы поставить сделку под угрозу или манипулировать другой стороной. Если вы начинаете играть в подобные игры, какова вероятность, что другая сторона будет уважать достигнутые договоренности? И если одной этой причины мало, помните: порой сокрытие информации приводит к негативным юридическим последствиям. Необходима приверженность обеих сторон к честности, чтобы заключить долговременное, успешное партнерство и ввести в действие достигнутую договоренность: если люди выяснят, что ими манипулировали, каковы шансы, что они станут вкладывать силы в поддержание партнерства? Учтите два следующих аспекта.

• Что вам требуется знать о другой стороне и о ситуации? Важно выяснить как можно больше о контексте другой стороны. Сегодня благодаря интернету мы имеем доступ к настоящему богатству разнообразных данных (годовые отчеты, анализ бюджета, социальные сети, документы, статьи и т. д.), а также к коллегам, которые могут знать что-либо о людях, культуре и организациях, с которыми вам предстоит иметь дело. Чем больше вам известно, тем лучше вы поймете подоплеку ситуации. Однако помните: не все, что вы отыщете, истинно.

Если сомневаетесь, не давайте волю воображению и не делайте предположений; вместо этого уточните свои гипотезы или просто задайте вопрос. Сбор информации обретает еще большую значимость, если стороны относятся к разным культурам. Например, следует знать правила поведения, которых придерживаются представители других культур. Тщательно подготовьте необходимые вопросы, чтобы получить сведения, которые вы не можете получить сами, при этом держите в уме свои истинные намерения. Это поможет воздержаться от наводящих вопросов и не обнаружить ваших скрытых мотивов.

• Что о вас могут узнать такого, что будет в ваших интересах? Что вы хотите, чтобы другая сторона узнала о вас и вашей ситуации? Многие переговорные методы исходят из того, что чем меньше другие знают, тем лучше. Однако модель, представленная в этой книге, основана на том, что информация, раскрытая стратегическим образом, играет необычайно важную роль в формировании заинтересованности другой стороны, а порой она просто необходима для согласия на переговоры. Идея раскрытия информации о вас или вашей ситуации заключается в том, чтобы сформировать и/или повлиять на заинтересованность другой стороны в заключении с вами сделки. Иными словами, люди по ту сторону переговорного стола должны осознать, что решение этой головоломки, то есть участие в переговорах, сотрудничество по данному вопросу и партнерство принесут что-то и для них.

Есть два базовых правила, которым нужно следовать: первое – все, что вы говорите, должно быть правдой; второе – не нужно выкладывать все, избирательно подходите к тому, что излагаете. Не скрывайте трудностей. Открытость производит обезоруживающий эффект ^[24].

Не следует недооценивать воздействие информации. Чтобы продвинуться еще на шаг дальше и глубже, можно также задать себе вопрос о том, какие истинные намерения кроются за информацией, которую вы хотите раскрыть (рис. 4.1).

ИНФОРМАЦИЯ ИМЕЕТ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ЗНАЧИМОСТЬ

Рис. 4.1

Мультикультурные переговоры

Согласно различным исследованиям, переговоры между представителями разных культур зачастую являются более серьезной проблемой, чем переговоры в рамках единой культуры, в основном в результате того, что разным культурам свойственны разные виды поведения и подходов, стилей взаимодействия и систем ценностей. Культура определяет направление социального поведения и норм в человеческом обществе, а также знания, убеждения, искусство, законы, традиции, умения и привычки людей, составляющих эти группы ^[25]. Исследуя, как культура и раса влияют на гендерную динамику в процессе переговоров (подробнее о вопросах пола и переговорах см. в гл. 12), Toosy et al. рассматривают культуру как укрупненную сеть поведенческих паттернов и ценностей, которые наряду с расой и полом взаимодействуют между собой, формируя концепции социально приемлемого поведения на переговорах ^[26]. Таким образом, культура не ограничивается национальностью, а присуща любой группе лиц, разделяющих общее понятие о правилах поведения, ценностях, нормах и стиле общения.

Человеческая культура играет важную роль на переговорах, поскольку она создает ту призму, через которую воспринимаются и интерпретируются намерения и действия других людей, то есть через которую люди видят и интерпретируют окружающий мир. На формы поведения, нормы, ценности и стили взаимодействия оказывают большое влияние культурные различия, и потенциал неверного понимания очень силен, настолько, что может привести к разорительным последствиям (рис. 4.2). Если даже в рамках единой культуры люди по-разному способны воспринимать и толковать «одинаковую» реальность, при встрече нескольких культур в одном пространстве эти различия многократно увеличиваются. Более того, уникальная культура свойственна не только странам, но даже командам и организациям. Зачастую люди склонны считать, что культура привязана только к национальности, однако термин «культура» обретает все более широкий смысл: корпоративная культура, поселковая культура, университетская культура, тюремная культура, подростковая культура, культура глухонемых ^[27].

Рис. 4.2

Мультикультурные переговоры сопряжены с большими проблемами по трем основным причинам.

• Когда приходится иметь дело с разными культурами, зачастую имеют место стереотипы, которые умаляют значение культурных признаков и приводят к искаженным ожиданиям и ложным толкованиям.

• Поведение, ценности и верования других рассматриваются и истолковываются через призму собственной культуры.

• Культура оказывает сильное влияние на стили взаимодействия.

Говоря проще, люди распределяют данные по «маленьким коробочкам» под названием стереотипы, представляющие собой когнитивные короткие пути для организации массивов информации, с которыми постоянно приходится сталкиваться. Стереотипы помогают классифицировать людей и виды их поведения. По-прежнему упрощаем: далее на основе поведения делаются допущения, которые потом специфическим образом интерпретируются. Иными словами, то, что кто-то сказал или как он себя повел, истолковывается исходя из предположений, которые основываются на стереотипах, и многие из них связаны с культурой.

Нидерландский психолог Хофстеде ^[28] замечал в своем труде, что культурные ценности структурируют восприятие и существенным образом влияют на стили коммуникации, вербальной или невербальной. История и культура знают множество разнообразных стилей коммуникации. Признание и уважение различий – первый шаг к улучшению мультикультурного взаимодействия. Второй шаг – это понимание того, как адаптировать и корректировать умение слушать, чтобы понимать смысл, стоящий за сообщением. Ни один стиль не превосходит другой, ни одно восприятие не более корректно, чем другое. На невербальную коммуникацию, как и на вербальную, сильно влияют культурные различия. В качестве распространенного примера можно привести зрительный контакт: в одних сообществах взгляд прямо в глаза – знак честности и уважения, в то время как в других он считается признаком угрозы и вызова.

Хотя культурные различия могут привнести дополнительные проблемы и сложности в достижение соглашения на переговорах, они могут также обеспечить фантастические возможности для того, чтобы поразмыслить о креативных и ценных вещах за счет разного восприятия, приоритетов, верований и ценностей ^[29].

Хотя простого ответа на эти мультикультурные проблемы не существует, вот несколько советов вам в помощь (рис. 4.3).

• Осознаннее относитесь к (порой весьма тонкому) разнообразию культур присутствующих за столом переговоров. Перед любыми переговорами уделите время изучению контекста и другой стороны, включая различные культуры, к которым принадлежат участники переговоров: национальность, область деятельности, корпоративная культура и т. д. Узнайте как можно больше.

• Адаптируйте свой стиль под контекст, если только для этого не придется поступиться вашими ценностями. К примеру, в некоторых культурах могут иметь место определенные (и известные вам) субмиссивные виды поведения (покорность доминанту), для вас неприемлемые. В этом случае, возможно, вы спросите себя, не будет ли лучше отправить на переговоры кого-то вместо себя.

• Старайтесь понять, что лежит в основе кодекса поведения.

• Ведя переговоры в мультикультурной среде, помните:

1) все восприятия относительны и неполны;

2) все восприятия обоснованны и приемлемы: забудьте о допущении, гласящем, что ваше восприятие свойственно всем.

• Если ощущаете, что другие люди уважают ваши культурные особенности, то вы более склонны уважать и других в ответ.

• Открыться восприятию другой стороны не значит отказаться от собственного, это значит расширить его, взять за основу и, возможно, даже адаптировать его.

• Наблюдайте, не судя.

• Если сомневаетесь – задайте вопрос.

• Каждая из сторон нуждается в помощи другой; каждая сторона – это возможность для другой. Поэтому в ваших интересах как можно лучше понять другую сторону.

• Вы здесь не для того, чтобы судить и менять поведение других.

НЕКОТОРЫЕ СОВЕТЫ НА ЗАМЕТКУ

Забудьте допущение, гласящее: «Мое восприятие разделяют все».

Узнайте как можно больше о культурах, с которыми будете иметь дело.

Наблюдайте, сохраняя открытость, – старайтесь не выносить суждений (или осознавайте это).

Если возможно, адаптируйте стиль под контекст.

ВСЕГДА ПОМНИТЕ

Межкультурные переговоры обладают огромным потенциалом креативности и извлечения выгоды из различия в приоритетах, ценностях и преференциях.

К какой бы культуре ни принадлежали участники переговоров, вам нужно достичь согласия с другой стороной.

Рис. 4.3

Если вы ведете переговоры в мультикультурной среде, надо отказаться от мысли о том, что ваши восприятия разделяют все, а ваши толкования очевидны. Главный вопрос – не «Кто прав, а кто нет», а скорее «Как мы можем учесть интересы всех и прийти к устойчивым договоренностям, понимая, что мы совершенно разные?» Мультикультурные переговоры, хотя и проблематичнее монокультурных, но зато они несут в себе громадный потенциал креативности, что помогает определить более разнообразный спектр условий и повышает тем самым возможности взаимообмена.

Несколько слов по поводу юмора

Юмор часто связывают с весельем или смехом, вызванным проявлением какой-либо черты или (суб)культуры другим человеком или группой. Иными словами, предметом юмора и шуток зачастую становятся стереотипные атрибуты. Попыток шутить следует избегать, поскольку это настоящее минное поле и очень рискованное занятие, особенно на мультикультурных переговорах. Вы можете нанести отношениям серьезный ущерб, создать о себе неприятное впечатление, как, например, о бесчувственном человеке. То, что, на ваш взгляд, очень смешно, может прозвучать оскорбительно для слушателя. Шутки с оттенком самоиронии возможны, если вы хорошо подумаете о том, какое впечатление они произведут: каковы ваши реальные намерения? Вам в самом деле нужно пошутить, чтобы разрядить атмосферу? Но темы политики, религии или секса абсолютно под запретом! ^[30].

Таблица контекстуального анализа

Таблицу 4.1 можно использовать для подготовки к контекстуальному анализу. Она вам в помощь как чек-лист – только заполняйте те ячейки, которые нужно, в зависимости от ситуации. Работайте с таблицей, начиная с первой колонки (Желаемые условия), и всегда держите в уме идеальную для вас ситуацию – конечно, если у вас есть выбор. Иными словами, если вы имели бы возможность выбрать место, где бы проходила встреча? Если вы могли бы выбирать людей, присутствующих на переговорах (и в вашей команде, и в команде другой стороны), кого бы вы выбрали? Известные элементы – это любой элемент ситуации, который вам известен и который вы находите релевантным. Неприемлемые условия – элементы, для вас неприемлемые. Скажем, у вас есть возможность назначить встречу, но только если вы сможете прилететь в Швецию на час (часовая точка соприкосновения). Это может быть для вас вообще неприемлемо.

Таблица 4.1

Резюме

• Подробный анализ контекста, в котором будут проходить ваши переговоры, играет очень важную роль.

• Начните процесс с макроанализа, обзора той обстановки, в которой вас приглашают вести переговоры.

• Каждый элемент контекстуального анализа может иметь огромную важность и сам по себе являться предметом отдельных переговоров. Вы должны уделить время на то, чтобы прояснить каждый из них.

• По возможности опирайтесь на факты, а не на предположения и воображение, и выясняйте все, что только возможно. Если сомневаетесь – готовьте вопросы.

• Необходимо подробно проинструктировать вашу команду переговорщиков по поводу их функций, того, что от них ожидается, и того, как члены команды будут между собой взаимодействовать. Активная и важная роль принадлежит главным переговорщикам.

• Ведя переговоры в мультикультурной среде, будьте очень бдительны, поскольку такая обстановка может оказаться исключительно проблемной и чувствительной. Мультикультурализм также обладает громадным потенциалом креативности, так же сохраняйте открытость ума и узнавайте как можно больше.

• Избегайте юмора: вы рискуете вызвать замешательство и создать препятствия, которые перевесят потенциальный положительный эффект.

Глава 5
Шаг 2: анализ целей

Эта глава посвящена одному из важнейших элементов переговоров: вашей цели, конечному результату, которого предполагается достичь в итоге переговоров. Вы узнаете, как детально анализировать то, чего вы хотите достичь, и цель переговоров. Мы начнем с общей цели (которую уже выяснили с помощью инструмента взаимосвязи в главе 3) и последовательно пройдем все элементы, составляющие дорожную карту переговоров. Начнем с некоторых распространенных ошибок, которых следует избегать на данном этапе. Из следующих трех разделов вы узнаете, что входит в дорожную карту переговоров. Во-первых, мы обсудим важность определения и формулирования цели. Наш следующий фокус внимания направлен на вопросы, как провести разбивку цели на обсуждаемые условия и как решить, какие из них жизненно важны, а какие необязательны. Последний раздел будет посвящен важности определения ваших амбиций и ограничений в отношении условий.

Прежде чем начинать, найдите спокойное место и дайте сами себе аудиенцию: это время будет отдано тому, чтобы серьезно подумать, чего вы на самом деле хотите достичь или что приобрести. Убедитесь, что целиком и полностью замкнулись в своем «коконе эго».

Три распространенные ошибки и как их избежать

Ведя переговоры, люди часто совершают некоторые ошибки, которые имеют серьезные последствия для качества обсуждаемых договоренностей.

Не готовятся

Первая ошибка – не подготовиться к переговорам или не уделить достаточного времени, чтобы четко обдумать, чего вы желаете. Хорошо известно, что хорошая подготовка повышает вероятность заключения подходящей сделки или даже просто удовлетворительного соглашения в некоторых сложных ситуациях. Нельзя достичь цели, которую вы не видите, и тем более обсуждать ее четко, ясно и (хотелось бы надеяться) бесконфликтно. И все же многие выходят на переговоры, плохо представляя, чего они в действительности хотят. Уделите время на обдумывание – дело того стоит.

Реагируют моментально

Вторая ошибка – моментальная реакция. Никогда не реагируйте сразу же на то, о чем просит или спрашивает другая сторона, или на обстоятельства (хотя бы попытайтесь!). Такая реакция зачастую приводит к тому, что вы упускаете из виду то, чего хотите вы; вы забываете о себе и действуете главным образом исходя из запросов другой стороны, под влиянием того, чего хочет она. Помните: в рамках этого второго шага для другой стороны нет места. Сейчас, когда вы готовитесь и выясняете свои желания, вы должны замкнуться в своем «коконе эго». Вы не должны думать о ком-то еще: концентрируйтесь только на себе, на своем проекте, команде, семье, ситуации – на «своей стороне». Вы всегда должны стремиться к тому, чтобы заякорить себя в себе, попытаться изменить реактивную установку на проактивную, то есть на возможность. «Если я не могу изменить ситуацию, как мне тогда обратить ее в свое возможное преимущество?» Порой мы мало что можем сделать с внешними обстоятельствами, но вы всегда можете решить, как будете реагировать. Над своей реакцией вы имеете власть, даже если временами это невероятно трудно сделать. Подробнее мы поговорим об этом в главе 9.

ПРИМЕР

Вы столкнулись с неблагоприятной ситуацией – потеряли работу по экономическим причинам^[31]. У вас есть несколько вариантов.

• Можете бороться («Меня не должны были увольнять – я подам на вас в суд»). Возможно, придется нанять адвоката, обратиться в профсоюз или в СМИ.

• Можете ощутить себя жертвой («Это так несправедливо, сяду и буду плакать»).

• А можете поменять образ мышления и поискать в жесткой ситуации какие-то возможности («Раз я оказался лишним, то я хочу уйти на самых выгодных условиях, а они следующие…»

Этот последний вариант окажет огромное воздействие на динамику переговоров с вашим начальством и отделом кадров и на то, как будут реагировать люди, с которыми вам придется разговаривать. Что, возможно, еще важнее, это окажет сильное влияние на то, как вы видите сами себя, так как вы берете на себя проактивную роль или, по крайней мере, пытаетесь повлиять на исход дела, вместо того чтобы ощутить себя жертвой и просто принять происходящее. Тогда одной из открывающихся возможностей будет обговорить интересный пакет условий. Нельсон Мандела так сформулировал суть данного подхода: любой выбор должен отражать не страхи, а надежды^[32].

Хотят поставить две цели сразу

Третья ошибка, которой следует избегать, – это подготовка и смешивание двух целей в одном котле. Так вы рискуете распылить энергию, креативность и концентрацию. Время – ценная вещь, а у вас будет его меньше, потому что вы анализируете две цели и думаете о той и другой, вместо того чтобы сконцентрироваться на самой важной. Наличие двух целей часто подразумевает «лучший» вариант и «второй лучший» вариант, но нельзя сражаться за оба одновременно. Нельзя завоевать золотую медаль, если в уме вы согласились на серебряную. Другой риск подготовки к двум целям состоит в том, что вы склонны (даже неосознанно) предоставить другой стороне право решать, какая цель важнее, в то время как на самом деле вы, и только вы, должны решать, каковы ваши цели и приоритеты. Идеальный образ действий – это найти одну цель, которая вас вдохновляет, которую вы реально хотите достичь в партнерстве с другими участниками переговоров.

В ином контексте, когда речь заходит об усилиях, которые затрачиваются на единственную цель, эту идею можно сформулировать так:

«Однажды начинающий стрелок пришел с двумя стрелами. Мастер сказал ему: «Новички не должны использовать две стрелы. Если ты положишься на вторую, то не уделишь достаточно внимания первой. Наоборот, важно полностью сосредоточиться на первой стреле, не задумываясь, попадет ли она в цель»^[33].

Анализ целей

На этом этапе вы в мельчайших деталях готовите свою цель: определяете условия, квантифицируете граничные условия, формулируете самые горячие желания и переломные моменты и, наконец, очерчиваете объем информации, которую хотите раскрыть, и круг вопросов, которые нужно задать. Инструмент и дорожная карта в конце главы помогут вам детализировать конечный результат.

Ваша цель – это основа переговоров, ваша движущая сила, ваше направление. Чтобы пройти этот шаг оптимальным образом, нужно замкнуться в «коконе эго» (см. гл. 2) и сфокусировать внимание на том, чего вы хотите достичь, не задумываясь о том, чего хочет другая сторона, и не воображая ее реакцию. Если в этой точке вы начнете думать о других, то легко принизите свои желания и чаяния, измените некоторые аспекты собственной цели или даже проигнорируете некоторые вещи, важные лично для вас. Идеальная мыслительная установка на данном шаге такая: «Если бы я смог получить то, чего хочу, как бы это выглядело?» Иными словами: «Если бы у меня была волшебная палочка, как бы выглядела идеальная для меня ситуация?»

Пока вы не представляете, чего желаете добиться, вы будете находиться под влиянием другой стороны, особенно если она очень четко знает, чего хочет. Не имея уверенности в своих желаниях, вы также будете склонны считать другую сторону соперником, проблемой, потому что вам придется реагировать на ее высказанные нужды или желания, и часто ваша реакция станет препятствием к прогрессу переговоров (рис. 5.1).

Помните: вашу цель можно уточнить с помощью инструмента взаимосвязи (см. гл. 3).

Рис. 5.1

Теперь вы в своем «коконе эго» и можете приступить к определению своей дорожной карты и ее ключевых элементов:

• цель;

• условия;

• амбиции;

• ограничения;

• вопросы;

• информация.

Эти шесть элементов составляют вашу дорожную карту переговоров, которая и станет основой соприкосновения (шаг 3). Вам нужно четко знать и придерживаться того, что подлежит обсуждению, а что нет. Дорожная карта – это рамки, проясняющие ситуацию в данное конкретное время вашей жизни/проекта. Четко ее составьте и поверьте в нее! Чем больше вы работаете над дорожной картой, тем яснее и реальнее она становится у вас в уме, и тем легче будет ее обсуждать. Вот как строится дорожная карта.

Как ставить цель

Ваша цель всегда должна быть записана в такой форме: «Я хочу… (того-то и того-то) на определенных условиях».

Эту очень простую формулу можно разбить на две отдельные части.

• Часть 1: «Я хочу…»: Это и есть ваша реальная цель, то, чего вы хотите достичь, конечный результат. Никто не может помешать вам хотеть того, чего вы хотите; а вот помешать это получить вполне может. Другая сторона может остановить вас на пути к цели, но не может помешать вам к ней стремиться. Такова воля, условие волеизъявления (см. гл. 3) – есть то, что не обсуждается, что закрыто для дебатов или поправок. Ваша цель – не предмет переговоров.

• Часть 2: «…на определенных условиях». Это показатель, что вы готовы и хотите договариваться, начать двусторонний процесс (а не, к примеру, навязывать свое желание). Вы хотите добиться своей цели не на любых условиях, а лишь на определенных, и эти условия вы будете обсуждать с другой стороной. Важно понимать, что вы обсуждаете не цель, а условия, на которых вы можете ее достичь.

Правила постановки целей следующие.

• Цель обсуждению не подлежит.

• Цель должна вдохновлять; это возможность, движущая сила. Чем сильнее цель вдохновляет, тем выше мотивация к ее достижению и тем больше ваша устойчивость. В главе 3 говорилось о важности мотивации и устойчивости. Запомните заключение, сделанное исследователями Lockee и Lathan: то, как вы ставите цели, связано с повышенной мотивацией, самооценкой, уверенностью в себе и автономией^[34].

• Цель всегда должна быть позитивна и говорить о возможностях. Никогда нельзя формулировать цель в негативном ключе: ваше подсознание не слышит отрицания, поэтому невероятно сложно и противоестественно бороться за то, чтобы чего-то не достигнуть. Столкнувшись с негативной целью (разумеется, бывает такое время, когда вы чего-то не желаете), стоит задать себе вопрос: «Чего я хочу вместо Х?» («Если я не желаю вот такой ситуации, или если бы я мог получить желаемое, – что бы это было?»). Подобное изменение мышления поможет вам реализовать (несколько) иной подход и, скорее всего, со временем действительно попытаться достичь своей цели. Например, превратите «Я не хочу работать с Х» в «Я хочу работать с У» или «Я не хочу потерять работу» в «Я хочу уйти на самых благоприятных условиях».

• Вы всегда и во всем являетесь предметом собственного интереса. Иными словами, вы должны хотеть чего– либо для себя и не можете желать этого еще для кого-то. Если вы совершите подобную ошибку – желать чего-либо для другой стороны («Я хочу, чтобы вы сделали/были…), – то покинете свой «кокон эго». Другой человек возьмет на себя ответственность за достижение вашей цели. И, таким образом, условия, о которых вы думаете, будут основаны на допущениях – о том, что, по вашему мнению, думают другие, как бы вы среагировали, если бы у вас попросили Х, к каким уловкам вы могли бы прибегнуть, чтобы вовлечь нужных вам людей. А еще вы потратите ценное время, которое с большей пользой можно было бы употребить на обдумывание ваших собственных условий. «Я хочу то-то и то-то для себя/своей команды проекта/семьи/компании…»

Ваши условия

Условие – это маленький обсуждаемый элемент, разбивка вашей цели на ряд релевантных и значимых единиц. «Я хочу купить эту квартиру» – что на деле значит для вас приобретение данной квартиры? Это означает обдумывание таких элементов, как цена, дата переезда, ремонтные работы, которые необходимо выполнить, страхование, дата подписания договора, полная уборка перед заселением, необходимость замены мебели и т. д.

Условия должны быть очень точными, полными и разнообразными. Поэтому проявляйте креативность. Помните: креативность – одно из обязательных условий плодотворных переговоров. Действительно важно иметь в наличии много условий – чем больше, тем лучше.

При перечислении условий полезно рассортировать их по категориям.

• Условия, касающиеся продукта/услуги/объекта. Например, реальный продукт, который вы хотите купить (микроскоп, машина, дом, упаковка для вашего магазина), или интересные вам услуги (графический дизайн, IT-поддержка), или объект переговоров (договор, социальный контракт).

• Условия, касающиеся взаимоотношений, которые вы хотите наладить с другой стороной, к примеру, с поставщиком, другим подразделением, советом соседнего поселения. Например: нужен ли вам специальный менеджер по работе с ключевыми клиентами, как часто должны проходить встречи, как будут решаться возникающие проблемы, какие каналы коммуникации будут задействованы.

• Условия, касающиеся договорных вопросов. Зачастую их нужно обдумывать в первую очередь: вопросы стоимости и ценообразования, доставки, количества, даты начала, размера вознаграждения, выходных дней. Это только небольшая часть таких тем.

• Условия, касающиеся организации/компании/учреждения. Например, если вы ищете новую должность или сотрудничество в области исследований, предпочли бы вы работать в стартапе или в международной организации? Где в идеале будет находиться компания или университет? Они будут маленькие или среднего размера? Если речь идет о партнерстве, вы бы предпочли международное или в пределах вашей страны?

Такое деление может внести больше ясности и креативности. Примеры условий, связанных с особыми ситуациями, вы найдете в Приложении.

Все условия должны быть четко сформулированы, их неоднозначное толкование недопустимо. Все стороны должны знать формулировку условий и одинаково понимать их, поскольку эти условия будут иметь обязывающий характер и зачастую фигурировать в договоре или соглашении. Особенно важно проверить, имеет ли место понимание, взаимодействуя с людьми, не так хорошо говорящими на языке, на котором вы ведете переговоры. Чем больше у вас есть условий, тем больше у вас мотивов проявлять гибкость, поскольку только с помощью гибкости вы договоритесь о новых условиях для себя. Иными словами, как мы увидим в главе 10, вы начинаете переговоры с ценности своих амбиций и, на определенных условиях, готовы от них отталкиваться. Таким образом вы компенсируете отклонение от своих амбиций на новых условиях (рис. 5.2).

Рис. 5.2

КАК ФОРМУЛИРОВАТЬ ЦЕЛЬ

ПРАВИЛА ЦЕЛИ

1. Не обсуждается

2. Я – предмет своего интереса, то есть я хочу чего-то для себя

3. Формулировать цель в негативном формате нельзя

4. Цель должна вдохновлять – она то, чего я действительно хочу

Условия не могут формулироваться в негативном ключе или иметь нулевую ценность («Я отказываюсь от этого условия, я его не желаю»), потому что это означает, что вы мыслите в отношении другой стороны так: «Я отвечу “нет” на ее просьбу». К примеру, представим, что лидер команды или менеджер по кадрам исходит из допущения, что новый сотрудник будет просить специальный компенсационный (релокационный) пакет за переезд, и готовится ответить отказом: «Если у меня попросят релокационный пакет, я скажу “нет”».

Этого следует избегать по двум причинам: прежде всего, в ваших интересах подождать, пока другая сторона выскажет просьбу, и только потом подумать об условиях, при которых вы могли бы согласиться. Тогда вы будете о чем-то договариваться в обмен на полное или частичное согласие на их просьбу, следуя динамике обмена (рис. 5.3).

Рис. 5.3

Вторая причина заключается в том, что время подготовки зачастую сжатое, и в ваших же интересах сосредоточиться на себе и на том, чего хотите вы, а не на потенциальных запросах другой стороны (какие могут никогда не быть высказаны). Об этом мы поговорим в главе 6.

Никогда не забывайте: того, о чем вы не думаете, вы и не просите, а того, о чем не просите, вероятнее всего, и не получите. Так что обязательно уделите достаточно времени, чтобы реально поразмыслить над вашими условиями и составить их список.

Установите граничные рамки своих условий

Условие само по себе пользы не имеет; в известном смысле это просто слово, ярлык, что-то, что вы можете отыскать в словаре. Условие нуждается в граничных рамках. Есть две возможные границы: положительная, которая в пятишаговом переговорном процессе именуется амбицией, и разделительная, которая зовется ограничением.

Амбиция: для каждого условия, которое вы называете амбицией

Амбиция – это самое лучшее, что вы можете получить в качестве условия. Амбицию не надо путать с приемлемой ценностью, поскольку приемлемое здесь означает «для другой стороны». При создании дорожной карты ваша амбиция – эти истинная ценность, к которой вы стремитесь и которую можно рассчитать по простой, но действенной формуле. Вы решаете, чего стоит ваше условие, – какова ваша индивидуальная справочная цена (ИСЦ). Эта ИСЦ не может быть неверной – она ваша и исходит из вашего опыта, знаний и инвестиций.

Далее вы решаете, что для вас будет амбициозной или замечательной сделкой, таким образом увеличивая значение ИСЦ. Так вы формируете свои амбиции, ценность, за которую боретесь. Формула выглядит следующим образом.

Вы реально верите в свою амбицию, в то, что она достижима: тот факт, что вы в это верите, основан на очень тщательной подготовке и «домашней работе». Амбиция никогда не бывает нереалистичной, фантастичной, «избыточной» ценностью.

ПРИМЕР

Вы хотите продать машину. Вы проверяете ее справочную цену (ИСЦ), используя, например в Швейцарии, швейцарскую справочную цену Argus^[35]. Это значение покажет, сколько может стоить ваша машина, исходя из километража, возраста, модели и т. д. Скажем, справочная цена продажи – 2700 франков. Затем вы решаете, что по разным причинам (например, безаварийность, регулярное техобслуживание, отсутствие царапин и т. п.) вы хотите продать машину по лучшей цене. Ваша амбиция – 3200 франков, и эту цену вы указываете в объявлении. Это не для того, чтобы торговаться, а чтобы договариваться; на определенных условиях вы могли бы принять меньшую сумму – но только на определенных.

Амбиция – то, что движет и вами, и всем процессом переговоров. Это ваша отправная точка и, следовательно, один из тех пунктов, которые вы первым делом доводите до сведения другой стороны. Вы боретесь за реализацию своей амбиции, а не за то, чтобы сберечь границы. Ваш стимул – попытаться получить желаемое (достичь цели) ценой своих амбиций. Любое условие без исключения – это амбиция.

Ваши ограничения

Некоторые условия – и только некоторые – имеют ограничения. Ограничение – это переломный момент любых переговоров. Это точка, после которой больше не в ваших интересах договариваться, и вы уходите, прекращаете переговоры.

Ограничение:

• тщательно устанавливается и/или рассчитывается;

• имеет силу (вы его придерживаетесь);

• является одним из абсолютно секретных элементов вашей дорожной карты;

• является для вас переломным моментом.

В действительности ограничения есть лишь у некоторых условий. В зависимости от ситуации, примерно 20 процентов ваших условий будут иметь ограничения, обозначать переломный момент. Ограничение должно иметь силу и уважаться (вами) – это не предлог, который можно использовать как рычаг давления.

Один из способов подвергнуть ограничение проверке – вообразить, что вы получили все, чего хотели, за счет своих амбиций, кроме единственного условия – того самого, которое вы сейчас проверяете. И вы берете и меняете это ограничение (символическая стоимость +1/–1), а потом наблюдаете, удается ли вам твердо стоять на изначальном значении. Например, вы хотите переехать в новую квартиру 30 июня (ваша амбиция), с ограничением 30 сентября. Тестируя это ограничение, вы обыгрываете дату: если продавец попросит вас переехать 15 октября, вы согласитесь? Если да, ваше ограничение слабое. Если вы откажетесь и уйдете, то ваше ограничение сильное. Имейте в виду: если вы слабо придерживаетесь ограничения, другая сторона это почувствует, и вы рискуете потерять уважение в отношении к другим заявленным ценностям. Сильное ограничение дает вам власть.

Таким образом, некоторые условия имеют ограничения, большинство условий – нет; реальные переломные моменты зачастую крайне редки.

Существует важное различие между условиями, имеющими ограничения, и теми, которые их не имеют: условие с ограничением называется критически важным, то есть если оно не будет фигурировать в соглашении, соглашение не состоится; это условие жизненно важно для сделки. Критически важное условие, таким образом, определяется наличием ограничения. Чем больше у вас критически важных условий, тем сложнее пойдут переговоры, потому что у каждого будет потенциальный переломный момент, и, следовательно, вы будете реагировать по-другому, говоря и обсуждая их, и в целом проявите меньше гибкости.

Все прочие условия являются необязательными, или «бокалом шампанского» (то есть дополнительными). Они составляют основную массу ваших условий. Они отличаются от критически важных тем, что не имеют ограничений, но тем не менее являются хорошими, интересными, полезными, желательными, порой реальным бонусом. Они могут быть очень важны – на самом деле, порой даже важнее критически важных, с той только разницей, что если их не включить в соглашение, последнее все же можно заключить. Причина, по которой их именуют «бокалом шампанского», состоит в том, что хотя временами они являются ценными и значимыми, но не обладают силой разорвать соглашение. К примеру, представьте, что вам предложили идеальную должность, о которой вы мечтали много лет. Офис расположен в центре большого города. Оборотная сторона медали заключается в том, что вы живете в удаленном районе, где редко ходит общественный транспорт, поэтому вам придется добираться на работу на своей машине. Одно из условий, о котором вы хотите договориться, это предоставление места на корпоративной парковке. Оно не является критическим в том смысле, что, если компания не согласится, вы не откажетесь от работы (вы можете переехать, снять комнату на рабочие дни недели или воспользоваться каршерингом), но это определенно «бокал шампанского», и очень для вас ценный.

Информация

Последние два элемента, которые необходимо включить в дорожную карту, относятся к информации. В дорожную карту добавляется то, что было подготовлено на этапе контекстуального анализа (см. гл. 4) в отношении информации, так как это гарантирует, что ее не забудут в ходе соприкосновения, потому что дорожная карта – ваше главное подспорье на переговорах. Информация играет жизненно важную роль на любых переговорах, делитесь ли вы ей или хотите получить.

РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ

Исходя из того, что было подготовлено в ходе контекстуального анализа, вы заполняете эту часть дорожной карты элементами, которые, как вы считаете, другая сторона должна знать о вас, вашей ситуации, проекте или организации, ибо это в ваших интересах. Мыслите стратегически, так как это формирует заинтересованность и, как правило, влияет на другую сторону. Убедитесь, что оперируете фактами, а не мнениями (рис. 5.4, табл. 5.1).

Рис. 5.4

Таблица 5.1

ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ СЛЕДУЕТ ЗАДАТЬ

Если исходить из контекстуального анализа, какие у вас есть вопросы? Что вам нужно знать из того, что вы не можете выяснить сами? Вместо того чтобы строить гипотезы или делать допущения, рискуя, что окажетесь не правы, подготовьте вопросы и не забудьте их задать. Вопросы относятся к тому, что вам нужно узнать, к условиям чего-либо, что вы хотите получить.

Резюме

• Поймите очень ясно: ваша цель фундаментально важна для успеха переговоров.

• Готовя дорожную карту, убедитесь, что остаетесь в «коконе эго» и не думаете о другой стороне.

• Создайте вдохновляющую и позитивно сформулированную цель, которую вы действительно хотите достичь.

• Помните, что вы обсуждаете не цель, а условия ее достижения.

• Разбейте свою цель на возможно большее количество условий. Проявите креативность, мыслите широко, нетрадиционно, проявляйте любознательность и дотошность в отношении возможностей, вообразите все хорошее, что вы хотели бы иметь и что относится к вашей цели, как бы выглядела идеальная для вас сделка. Не фокусируйтесь только на том, что совершенно необходимо.

• Определите свою амбицию для каждого условия, в которую вы верите. Эта ценность станет отправной точкой переговоров, ценой, которую вы сможете донести до другой стороны и к которой будете стремиться.

• Установите такое ограничение по каждому условию, ниже которого не сможете или не захотите пойти. Это ограничение обозначает переломный момент ваших переговоров, точку, после которой вы больше не захотите или не сможете договариваться и выйдете из переговоров. Ограничение имеет силу; это элемент, который нельзя раскрывать другой стороне.

• Вы боретесь, чтобы как можно ближе приблизиться к своим амбициям, а не за то, чтобы защитить ограничения.

• Критически важные условия – те, у которых есть амбиции и ограничения. Необязательные условия – «бокалы шампанского» имеют только амбиции. Обычно критически важных условий очень мало (это потенциальные «камни преткновения» сделок).

• Подготовьте вопросы, которые вы зададите, выясняя то, что не можете узнать сами. Избегайте воображать ответы и делать предположения.

• Перечислите сведения, раскрыть которые в ваших интересах, потому что они относятся к процессу переговоров и потому что, по вашему мнению, они положительно повлияют на стороны, побуждая их продолжать договариваться.

• Определите, какой дорожной картой будете пользоваться как основной в точках соприкосновения.

Часть третья
Точки соприкосновения и взаимодействие

Два главных качества хорошего переговорщика, который умеет заключать долгосрочные сделки и пользуется уважением в процессе переговоров, это прекрасная подготовка (об этом мы говорили в главе 5) и отличное умение общаться и слушать. Следующие четыре главы посвящены важности коммуникативных навыков для успеха переговоров. Глава 6 дает понятие о точках соприкосновения и их структуре; в главе 7 представлены инструменты коммуникации, необходимые для успешных переговоров, и приводится пример создания конкретного простого инструментария; в фокусе главы 8 – онлайн-переговоры; а глава 9 посвящена некогнитивным элементам, которые следует учитывать при встречах с другой стороной переговоров.

Глава 6
Шаг 3: точки соприкосновения

Эта глава посвящена встрече и взаимодействию с другой стороной. Как только вы поняли, чего хотите, потребуется понять, как донести это до другой стороны, чтобы достичь или, по крайней мере, приблизиться к своей цели. При ведении переговоров недостаточно, чтобы только одна сторона (вы) получила желаемое: двусторонний характер процесса требует, чтобы вы также знали, чего желают другие стороны и контактные лица. Нужно, чтобы интересы каждого (хотя бы частично) были учтены, дабы обеспечить вовлеченность всех сторон в соблюдение достигнутых договоренностей. Как бы замечательно ни выглядели идея или проект, который вы желаете «продать», если вам не удастся залучить на борт других людей и отреагировать на их потребности, договоренность окажется однобокой, и велик риск, что реализовать ее не удастся.

Мыслительные установки при взаимодействии с другой стороной влияют на ваш стиль поведения и коммуницирования. В этой главе мы напомним о специфическом менталитете, который необходимо сформировать, чтобы обеспечить успех соприкосновения, а потом и о необходимых предпосылках хорошей и полезной встречи.

Вы узнаете о структуре точки соприкосновения на переговорах и о трех ее элементах: вступление, основа и завершение. Ряд примеров поможет лучше понять взаимосвязь между вступительным заявлением, которое делается на этапе вступления, и инструментом взаимосвязи.

Задачи точки соприкосновения самые разнообразные: от формирования доверия и взаимопонимания, следования дорожной карте и донесения до других ваших желаний и до понимания в итоге, чего желает и в чем нуждается другая сторона.

Контекст и предпосылки точки соприкосновения

Точка соприкосновения – это момент встречи с другой стороной, будь то личный или виртуальный контакт. Чтобы увязать точку соприкосновения с контекстом, существуют «три кита», ведущие к успеху в выстраивании партнерств и достижении договоренностей:

• менталитет, позволяющий видеть в другой стороне шанс и возможность для вас;

• отличная подготовка;

• великолепное умение слушать.

Менталитет

Как разъяснялось в главе 1, менталитет имеет фундаментальное значение в ходе всего переговорного процесса, поскольку то, как вы смотрите на других людей, влияет на ваш подход, стиль взаимодействия, вербальное и невербальное общение, ваше терпение и устойчивость, а также на сделанные вами допущения и интерпретацию того, что другие люди говорят и как себя ведут.

Действительно, образ мышления влияет на весь процесс. Так как для достижения вашей цели необходима другая сторона, первое, что вы должны сделать, – это убедиться, что вы видите в ней именно возможность, осознаете, что именно в ней нуждаетесь (ведь в одиночку добиться результата будет трудно или вовсе невозможно).

Отличная подготовка

Вы должны точно знать, чего хотите, то есть четко представлять в уме дорожную карту. Это позволит полностью сосредоточиться на другой стороне, проявляя заинтересованность и концентрируясь на ситуации без ее «продавливания».

Хорошая подготовка и точное осознание своих желаний имеют первостепенную важность: если вы сами ясно не представляете, чего намерены добиться, то не только попадете под чужое влияние, но и столкнетесь с дополнительной проблемой – как донести до других свое сообщение.

Чем яснее ваша цель, тем проще ее выразить так, чтобы другие поняли ее однозначным образом.

Великолепное умение слушать

Отличного переговорщика характеризует навык прекрасного слушателя.

Зачем нужно уметь слушать, желая убедить другого человека? Некоторые люди прекрасно владеют устным словом, замечательно умеют влиять и убеждать, талантливо ведут беседу – но в процессе взаимодействия зачастую не оставляют места для других людей и их (порой отличающихся) мнений. Такие люди упускают из виду одну фундаментальную вещь – они забывают (или игнорируют) тот факт, что решения практически безоговорочно исходят из сказанного другой стороной, поскольку последняя хорошо знает, что ей нужно, чтобы поучаствовать в процессе.

Чтобы заключить соглашение или сделку, которые будут соблюдаться, вам нужно вовлечь другую сторону, так как переговоры – это по определению занятие двустороннее или многостороннее. Итак, вам требуется выяснить, чего другие люди хотят и в чем нуждаются; вы будете задавать им вопросы, если информации в данной момент нет, и стараться наладить контакт, если они отвлеклись, обеспокоены или смущены. То есть вы должны сами быть вовлечены в процесс и вовлечь их. Еще вам придется озвучить содержание вашей дорожной карты и выразить свои собственные нужды, желания и проблемы в духе открытого сотрудничества.

На сложных переговорах, например, когда в проекте участвуют различные команды, а прогресс зависит от всех участников, для того чтобы наилучшим образом обеспечить такую вовлеченность, придется очень много выяснять и слушать, что говорят все без исключения заинтересованные лица. Чем больше возможностей у людей поучаствовать в переговорном процессе и внести свой вклад, тем сильнее их приверженность к соблюдению достигнутой договоренности, к конечному результату. Это важно, потому что определенно необходима приверженность всех сторон, чтобы договоренность была реализована на практике.

Директор группы MetLife’s Corporate Private Placements Дженнифер Потента говорит: «На самом деле важно уметь слушать, поскольку порой вы думаете, что знаете, чего хочет другая сторона, но когда вы слушаете, то действительно слышите эти желания. Именно в этот момент вы приходите к позиции, к решению, которые работают для обеих сторон» ^[36].

О коммуникациях и транспарентности

«Когда хочешь одурачить весь мир – говори правду»^[37]. Это знаменитое высказывание Отто фон Бисмарка высвечивает любопытный факт. Транспарентность, то есть прозрачность, способна произвести обезоруживающий эффект в мире, где так много сделок основаны на скрытых мотивах, манипулятивных тактиках и сокрытии информации, а также надеждах и ожиданиях, что другой поймет ваше невысказанное послание. Отвлеченные, длинные, порой никчемные разговоры – это в лучшем случае потеря времени, в худшем – жесткое непонимание, а в результате – неприятные и даже конфликтные ситуации. Семейные и рабочие выяснения отношений изобилуют такими примерами. Люди часто полагают, что другой человек знает, чего они хотят, и сильно удивляются, когда другой не реагирует ожидаемым образом, а порой даже обижается. Всегда помните:

«Если я не знаю, чего вы хотите, то и не смогу помочь вам это получить. А если вы не знаете, чего хочу я, то и вы мне не поможете получить желаемое».

Проверенное правило здесь такое: если вы не говорите или не просите о чем-то, то, вероятнее всего, этого не получите.

Вам нужно будет делиться информацией, используя в качестве отправной точки дорожную карту, чтобы раскрыть в беседе свои условия и продемонстрировать амбиции (помните: о своих ограничениях упоминать нельзя) таким образом, чтобы стало понятно: об этом можно договариваться (если можно), вы открыты и любознательны, это всего лишь первое обсуждение, отправная точка. В точках соприкосновения никаких обязательств никто не берет. Тот факт, что точка соприкосновения не предусматривает обязательств или обещаний, ослабляет прессинг и усиливает ощущение эмоциональной безопасности. Самый лучший подход – расслабленность, открытость и сотрудничество, и вместе с этим высокая концентрация и пребывание «в фокусе».

В точке соприкосновения никогда и ни при каких обстоятельствах не устанавливаются обязательства по поводу условий. Условия обсуждаются и о них договариваются чисто гипотетически. Вы не заключаете сделку, а поступательно, шаг за шагом, двигаетесь к возможному соглашению.

Задача точки соприкосновения: как это реально работает

Задача точки соприкосновения (помните: может быть и, как правило, бывает несколько таких точек, поскольку переговоры – процесс итеративный) тройственная:

• высказать, чего вы хотите, объяснить другой стороне свою цель и условия;

• выяснить, чего желает другой человек, его нужды, что для него ценно, каков контекст; понять другого человека, что его беспокоит, какие вопросы нужно урегулировать, в чем заключается его интерес;

• выяснить потенциальные новые условия.

В точке соприкосновения вы, по сути, пытаетесь составить дорожную карту другой стороны: понять ее цель, условия, амбиции, ограничения. Примерно так работает консультант, определяя вместе с клиентом (а порой помогая определить то, что он не знает), чего тот в действительности хочет.

Интересно, что многие люди склонны «думать за другого», и поэтому одно из последствий точки соприкосновения – открытие новых моментов, которые можно превратить в условия. Дискуссии и любознательность культивируют креативность и возможности. Мультикультурные соприкосновения в особенности интересны для раскрытия новых возможностей, поскольку люди разного происхождения и разных культур видят вещи по-разному.

Структура

Точка соприкосновения имеет следующую структуру (рис. 6.1).

• Вступление:

– приветствие;

– представления;

– повестка дня;

– логистика;

– вступительное заявление;

– предоставление возможности открыться другой стороне.

СТРУКТУРА ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕНИЯ

Рис. 6.1

• Основа:

– вопросы и ответы;

– раскрытие информации.

• Завершение:

– следующие шаги;

– резюме;

– прощание.

Вступление (5 минут)

Есть два критически важных, стратегических^[38] момента встречи – в начале ее (создание ощущения безопасности) и в конце (прояснение следующих шагов и подведение итога).

Задача вступления (очень краткого) в основном заключается в формировании конструктивной и безопасной атмосферы, по возможности свободной от «темных» моментов (то есть моментов, касающихся не обсуждаемых пока вопросов, тревог, которые у людей могут иметься, чувств, имеющих скрытые причины, и т. д.).

Люди должны чувствовать себя в безопасности; чтобы говорить открыто, необходима надежная атмосфера. Создание такой атмосферы важно и может начаться прямо с того момента, когда вы планируете календарный график и место проведения (см. «Контекстуальный анализ» в гл. 4).

ПРИВЕТСТВИЕ

Важно создать подходящую обстановку для приветствия участников, не забывая об уважении к культурным традициям. Ошибка или неуклюжесть на этом этапе может нанести отношениям ущерб или, в лучшем случае, создать определенную неловкость.

ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

Здесь стороны представляются. Подумайте, что вы хотите, чтобы другая сторона о вас узнала? Что в ваших интересах довести до сведения ее представителей? (Возможно, вы пожелаете вернуться к контекстуальному анализу и информационному разделу своей дорожной карты.) Помните: все, что вы скажете о себе, повлияет на то, как вы будете смотреться в их глазах. Разумеется, значение и влияние имеют не только слова, но они принимаются во внимание, и это нужно помнить с точки зрения стратегии. Так что ясно понимайте, что хотите сказать (будете ли вы упоминать свою должность, личные обстоятельства, национальность, свою волонтерскую деятельность). Также, если вы пришли с командой, не забудьте представить всех ее членов, назвав их должности и роль, которую они будут играть в переговорах. Разумеется, стоит избегать чего-то вроде «Я главный переговорщик, а Х – мой помощник». Вместо этого скажите: «Я буду вести встречу, а мой коллега Джо будет делать заметки и следить за временем».

ПОВЕСТКА ДНЯ

Здесь вы проясняете продолжительность встречи и даете понять, что может быть несколько точек соприкосновения. Понимание того, что нет необходимости все решать за один раз, часто снижает прессинг. Всегда необходимо соблюдать временны́е рамки, в особенности если ситуация сложная и проблемная. Если встреча должна продлиться больше часа, запланируйте короткий перерыв и проинформируйте об этом участников.

ЛОГИСТИКА

Должны ли ваши гости что-то знать, чтобы ощущать себя комфортнее? Нужно ли что-то подготовить, чтобы встреча прошла гладко, например, электронику, папки для бумаг, особые правила (см. также гл. 8 об онлайн-переговорах)? Для встреч, где участники присутствуют физически, можно продумать специальные приспособления, форму и расположение стола, если он есть, и стульев. Например, если вы тщательно продумаете, кто рядом с кем сядет, это покажет, что вы выяснили и учли различные культурные особенности поведения и нормы. О логистических аспектах онлайн-сессий мы поговорим в главе 8, посвященной онлайн-переговорам.

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ ЗАЯВЛЕНИЕ

Здесь вы сообщаете другой стороне, какова ваша цель, что бы вы хотели получить от этих переговоров, чему посвящена встреча. Проще говоря, вы возвращаетесь к своей письменно зафиксированной (в дорожной карте) цели в особом открытом формате, то есть предпочтительно употребляя «Я бы хотел» вместо «Я хочу». Вы четко заявляете, чего хотите достичь или что получить (помните, что ваша цель не обсуждается: вы здесь для того, чтобы обсуждать не цель, а условия, на которых можете ее достичь), а затем слушаете, как реагирует другая сторона. В конечном итоге вы стремитесь понять, что они попросят за то, чтобы дать вам желаемое. Важно показать, что вы ясно понимаете свою цель и неуклонно ее придерживаетесь, что вы открыты и гибки в отношении условий. Чем больше у вас четкости и воодушевления в отношении вашей цели, тем проще будет довести ее до сведения другой стороны.

ПРИМЕРЫ

«Я бы хотел работать с вашей организацией, и сегодня я здесь, чтобы обсудить условия, на которых я мог бы войти в число ваших поставщиков…»

«Мы бы хотели привозить продукты питания и лекарства в лагерь беженцев за рекой и приехали сюда, чтобы обсудить, что мы можем предпринять, чтобы рассчитывать на вашу поддержку в этом деле…»

«Мне нужна поддержка вашей команды в этом проекте, и я хотел бы обсудить, как мы могли бы с вами договориться о ресурсном обеспечении…»

«Мне нужно быть уверенным, что наша база данных будет в безопасности, и я хотел бы знать, что я смогу сделать, чтобы получить в этом плане гарантии…»

Как показано на рис. 6.2, точка открытия – это момент, после которого другая сторона может что-то добавить, сказать, в чем-то поучаствовать. Возможно, вы захотите сказать что-нибудь по поводу того, почему вы желаете того-то и того-то, хотя это не всегда обязательная или вообще хорошая идея (см. гл. 3).

Вот некоторые правила для вступительного заявления.

Рис. 6.2

• Во вступительном заявлении вы не упоминаете ни о каких ценностях, ни о чем, что может вызвать негативную реакцию или вообще любую (сильную) реакцию. Иными словами, ничего из вступительного заявления обсуждению не подлежит.

• Говорите кратко, просто, по существу, не допуская двусмысленных толкований. Чем меньше слов, тем лучше.

• Ничего не обосновывайте. Однако, если это в ваших интересах, можете привести какую-то одну причину, почему вы хотите именно этого (верх воронки взаимосвязи на рис. 6.2).

ПРИМЕРЫ

«Чтобы продвигать биоинформационные исследования вопросов полного уничтожения малярии, я бы хотел наладить партнерские отношения с вашим фондом и обсудить условия, на которых вы могли бы принять нас в качестве партнеров».

«Чтобы обеспечить спокойный перевод на аутсорсинг наших IT-объектов, мы бы хотели иметь четкую договоренность по поводу того, как действовать при закрытии нашего дата-центра. Нам хотелось бы обсудить с вами, как можно прийти к такой договоренности».

Если вы делаете вступление, то, высказав свое видение, обратитесь к другой стороне: «А (что думаете) вы?» Так вы даете понять другой стороне, что дискуссия открыта, вы будете рады ее выслушать и узнать, чего она хочет от этой встречи (если, конечно, она это знает сама).

Основа – 90 процентов

Главная часть встречи именуется «основа». Действительно, 90 процентов соприкосновения происходит на этом этапе, где задают вопросы, получают ответы и идет обмен информацией.

Первое – и очень серьезное правило на основном этапе встречи: никаких сценариев! И действительно, вы не должны расписывать и выстраивать сценарий по той простой причине, что вам неизвестно, как будет реагировать другая сторона на то, что вы скажете, и как ответит на ваши вопросы. Если вы подготовили возможный сценарий для беседы, то будете склонны интерпретировать все, что другая сторона скажет, таким образом, чтобы это укладывалось в ваши предположения (даже неосознанно).

Вы будете слушать другого с предубеждением, это вызовет искаженное представление, вы будете активно фильтровать услышанное, а вопросы задавать с намерением поманипулировать.

Ваша дорожная карта – красная нить точки соприкосновения, а обмен информацией принимает формат свободного потока, при этом вы всегда должны держать в уме свою цель, условия и амбиции. После того как вы рассказали другой стороне, чего хотите, нужно найти в ходе беседы возможность изложить свои условия и четко заявить о своих амбициях.

Помните: если другой стороне неизвестно, чего вы желаете, ей будет сложно помочь вам это получить. Всегда оптимальнее с точки зрения стратегии начать с ваших амбиций и зафиксировать условия, на которых вы более– менее готовы от них отойти, вместо того чтобы говорить о своих ограничениях и пытаться «сползать по отвесной стене» в направлении своих амбиций.

Держа в уме дорожную карту, вы, когда это уместно, говорите о своих условиях, группируете их. Вы не предлагаете свои условия в виде «списка покупок», если только вас об этом специально не попросят, к примеру: «Что вам нужно, чтобы организовать лабораторию?» или «Что вам нужно, чтобы провести семинар в нашем отеле?» (подробный пример см. на с. 138). А список своих требований вы предлагаете только по особой просьбе.

ПРИМЕР

Компания хочет организовать семинар и просит вас: «Пожалуйста, сообщите нам свои требования к логистическому обеспечению семинара». Вы в ответ предлагаете перечень идеальных условий по месту и логистике: «Было бы идеально организовать большое помещение со столами и креслами U-образной формы, два флипчарта, воду для каждого участника, именные таблички и комнату отдыха со столом и шестью стульями…»

В формате дорожной карты это может выглядеть так, как показано в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Ита�

© Melissa Davies, 2022.

© Ольга Поборцева, перевод, 2022.

© Студия Артемия Лебедева, иллюстрация и верстка обложки, 2022.

© ООО «Библос», 2022.

* * *

Предисловие

Почему именно эта книга

В общем, если хотите изменить результат, – меняйте подход.

(Навеяно словами Альберта Эйнштейна)

Я – профессионал. Последние 25 лет я занималась переговорами и выстраиванием партнерства в бизнесе, политике и гуманитарной деятельности, и специальная методика и подход, которые я использовала, оказались чрезвычайно успешными. Вдохновленная успехом, я подготовила и стала проводить семинары на тему, как вести переговоры и выстраивать прочное партнерство и сотрудничество, где делилась с участниками семинаров инструментами, которые разработала, соответствующими установками и собственным опытом. А обратная связь, которую я получала, в том числе и от тех, кто принимал участие в моих семинарах много лет назад, и записи о результатах реальных переговоров подтверждали вновь и вновь, что именно мой конкретный подход к переговорному процессу работает глубинным образом, создавая удивительные партнерства, принося замечательные результаты и формируя долгосрочные взаимоотношения. То, что последует далее, – плод многочисленных просьб, с которыми ко мне обращались участники моих семинаров, а именно: написать книгу об этой модели и сопутствующем инструментарии и привести реальные (разумеется, анонимные) примеры, чтобы участники могли в итоге поделиться с другими людьми тем, чему научились сами. Мои клиенты, принадлежащие к самым разным кругам, будь то университеты, технические и инженерные учебные заведения, институты биомедицинских исследований, транснациональные корпорации, международные организации, некоммерческие учреждения и компании малого и среднего бизнеса, побудили меня приступить к данному проекту. Их энтузиазм и доверие вдохнули жизнь в это очень специфическое предприятие – написание полезного практического руководства по налаживанию успешных, долговременных и этичных отношений между участниками любых переговоров. За это всем огромное спасибо.

Мы живем в невероятно сложном и взаимосвязанном мире, где изолированные компании и «проекты-острова» – это пережиток прошлого или сугубый раритет. Мы нуждаемся в том, чтобы быть с другими, иметь связи с окружающими. Мы вынуждены функционировать в мире, выстроенном на взаимосвязях и взаимоотношениях, и в нем непросто выжить без навыков, услуг и продуктов, которые создал кто-то другой. Кроме того, другие люди нужны нам, чтобы создавать, разрабатывать и продавать наши собственные продукты и услуги. Когда мы говорим о взаимосвязанных системах, где у людей нет иного выбора, кроме как совместно работать и сотрудничать, чтобы выживать, не говоря уже о том, чтобы процветать, то имеем в виду систему управления подобной взаимосвязанностью. Она нужна в профессиональных областях, чтобы налаживать сотрудничество и выстраивать партнерство, а также в личной и семейной жизни. Есть несколько способов управления этими взаимоотношениями; среди них навязывание, убеждение, торг. Обо всем этом мы тоже поговорим.

Но здесь, в этом руководстве, мы сосредоточимся на ином подходе. Он предполагает совершенно особенный метод анализа другой стороны, с которой нам необходимо завязать отношения. Это путь переговоров, и он имеет весьма специфические характеристики.

Когда нас призывают договариваться, это значит, что требуется подписать контракт или достичь соглашения. Есть желаемый конкретный результат, о котором нужно договориться, или же наша цель – выстраивание партнерства, управление проектом, налаживание сотрудничества либо улаживание семейных проблем. Если мы вкладываем время, энергию и деньги в переговоры, то делаем это в конечном счете потому, что осознаем: в одиночку нам не добиться такого успеха, какого можно добиться в команде. Иными словами, нам нужны те самые «другие». Подобный подход как раз и отличает это руководство от прочих книг на тему переговоров. В нем предлагаются пятишаговая инструкция, практические инструменты и мыслительные установки. Если мы вложили массу времени и энергии в дело достижения согласия для того, чтобы получить удар в спину, только отвернувшись, – значит, мы зря потратили свое время, время своей компании или семьи.

В основу этой книги положена идея о том, что договариваться – значит получать желаемое, да, но не в одиночку, а достигая своей цели совместно с другой стороной и благодаря ей. Договариваться – значит в полной мере пользоваться тем, что хочет другая сторона (ее целью), чтобы приблизиться к собственной цели за счет динамики обмена разнообразными элементами. Все действующие лица и задействованные факторы влияют на исход дела, и это играет фундаментальную роль в сложных условиях современности, где мы нуждаемся в других людях, чтобы продвигаться вперед и выполнять принятые решения. А чтобы договоренности обретали жизнеспособность, нужно обеспечивать вовлеченность и участие других сторон процесса. Чтобы все заинтересованные лица прилагали усилия для введения в действие согласованного плана и эффективного сотрудничества, у каждого должен иметься свой интерес, свои соображения, которые будут приниматься в расчет в сделке, в исходе дела, в договоренностях. Вовлеченность – ключевой аспект реального участия в чем-либо, а это в свою очередь усиливает приверженность делу и желание вложить ресурсы ради того, чтобы работа была сделана. Выстраивание такого партнерства, исходя из понимания нужд и желаний друг друга, а также (где возможно) готовности к обоюдному достижению хотя бы части поставленных целей – залог более прочных и долгосрочных договоренностей. Это руководство проведет читателя по дороге выстраивания таких партнерств и устойчивого сотрудничества.

Когда я проходила коучинг по принятию решений для отдельных лиц и организаций, то испытывала сильное влияние подходов, ориентированных на решения. Во время обучения и последующей работы мне приходилось иметь дело с разнообразными командами и персонами, и я отмечала много сходства между подходами, ориентированными на решения, и методами ведения переговоров, которые описаны в моей книге. Вот некоторые из этих сходных черт:

• И те и другие исходят из конечного результата, то есть упор делается на цель, которую необходимо достичь (амбициозное «предпочтительное будущее» или ответ на «магический» вопрос: «Если бы я мог сделать все, что хочу, что бы это было?» или «Как выглядит идеальное партнерство?»).

• И те и другие опираются на надежды и возможности, цели и пути их достижения. Речь не о том, чего человек не хочет, а о том, что он в идеале желает и как лучше всего добраться до цели – вместе с другими заинтересованными лицами. «Если я не хочу вот такую ситуацию, чего я хочу взамен?»

• И те и другие сосредоточены на том, что нужно, чтобы оказаться в желаемой ситуации или встать на желаемый путь, то есть на условиях переговоров и создании «дорожной карты» необходимых «малых шагов».

• И те и другие подчеркивают важность высокой креативности. Воображение – ключ к успеху.

• И те и другие требуют обостренного умения слушать и наблюдать.

• И те и другие ставят в фокус внимания другую сторону, людей, с которыми мы взаимодействуем и разговариваем.

• И везде красной нитью проходят размышления – что можно предпринять, что уже достигнуто или согласовано.

• Интерес, то есть мотивация всех вовлеченных сторон, необычайно важен.

Итак, по моим ощущениям, мою переговорную модель можно было бы назвать моделью «переговоров, ориентированных на решения».

В этом руководстве вы найдете практические идеи и инструменты, которые помогут сделать сотрудничество плодотворным и заслуживающим уважения. Представленная модель проста, прямолинейна и невероятно действенна. Ее использовали, испытывали и тестировали более двух десятилетий; ее сила – в простоте и этичном подходе к взаимодействию. Ее суть – смотреть на другую сторону как на партнера, с которым необходимо выстраивать отношения; этот «другой» – ваша наилучшая возможность, а вовсе не противник.

Лучший показатель успешности переговоров – устойчивость их итога, иными словами, долгосрочный результат, к которому они приводят, а именно: продуктивность и справедливость, означающие, что каждая сторона увидела в договоренностях полное или хотя бы частичное соблюдение своих интересов и потребностей. Все мы большую часть своей жизни договариваемся; так почему бы не испробовать данную модель, протестировать ее и посмотреть, насколько она полезна именно для вас?

Последнее замечание – по поводу гендерной терминологии. Я использую местоимения «он» и «она» как взаимозаменяемые, дабы облегчить процесс написания для себя и чтения для читателей. Там, где используется гендерно специфичный термин, следует понимать, что он относится к любому полу, без всяких предпочтений.

Книга состоит из пяти частей.

– Часть первая посвящена наилучшему менталитету успешных переговоров, переговорному процессу в целом и необходимым предпосылкам.

– Часть вторая подробно исследует два шага, связанных с подготовкой – в плане контекста и цели – к переговорам.

– Часть третья сосредоточена на коммуникациях и знакомстве с другой стороной. Здесь мы обсуждаем третий шаг – точку соприкосновения, а также некоторые вопросы, относящиеся к онлайн-переговорам. Вам будут представлены инструменты переговорщика-коммуникатора и некоторые соображения по поводу социальной интуиции, ее важности для эффективного управления социальными отношениями и контактами. Также уделяется внимание когнитивным элементам – управлению эмоциями и позиционированию.

– Часть четвертая рассказывает о последних двух шагах – это предложение и реализация.

– Часть пятая содержит размышления и соображения по гендерному вопросу и потенциальному влиянию пола на результаты и опорные точки переговоров.

И, наконец, в приложении приводится несколько практических примеров (в упрощенном и анонимном виде) из реальной жизни по каждому из шагов.

Часть первая

Менталитет, процесс и предпосылки

Часть первая посвящена наилучшим мыслительным установкам (менталитету) успешных переговоров, переговорному процессу в целом, его пяти шагам и необходимым предпосылкам.

Глава 1

Вступление и менталитет

Что такое переговоры? Какие отличительные черты характеризуют хорошего, уважаемого переговорщика? Каково ваше определение успешных переговоров?

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с ситуацией, в которой нуждаетесь в помощи другого человека для получения желаемого; когда вы хотите или должны организовать людей для совместной работы; когда необходимо уладить конфликт – в общем, всегда, когда вам требуются другие люди для достижения желаемого результата, вы можете использовать несколько стратегий. В этой главе исследуются разные способы действий в подобных ситуациях, когда ваш путь лежит от одностороннего подхода к подходам двусторонним или многосторонним. Преимущества и недостатки каждой стратегии мы покажем на конкретных примерах, где особое внимание будет уделено одному из двусторонних подходов – переговорам.

Почему люди склонны противодействовать односторонним подходам? Как следует рассматривать другую сторону в двустороннем подходе? Почему люди выказывают большую вовлеченность, когда к ним прислушиваются и учитывают их мнение? В этой главе мы рассмотрим некоторые ответы на поставленные вопросы.

Мыслительные установки в отношении другой стороны чрезвычайно значимы. Соответствующий набор установок следует принципу Нельсона Манделы, который всю свою жизнь, проведенную в непрестанной борьбе, не уставал повторять: если вы хотите помириться с врагом, то с этим врагом необходимо работать. Тогда из врага он превратится в партнера [1], того, с кем вы сможете делать дела. Подобный переговорный подход рассматривает противную сторону как предоставленную вам возможность. Такой весьма специфичный менталитет привязан к установке на превращение вас в прекрасного и уважаемого переговорщика – и вы получите объяснения, зачем это нужно. Осознание, что противная сторона – это отличный шанс (в лице партнера) в достижении договоренности, окажет заметное влияние как на процесс осуществления контактов (точки соприкосновения), так и на исход переговоров.

Работа с другой стороной

Важнейший индикатор хороших переговоров – их долговременный результат. Переговоры часто рассматривают как сражение, метафорический рестлинг, где есть заработанные очки, победа, тактика «плохой парень и хороший парень», борьба, манипуляции, даже причинение другому ущерба, что порой вредит налаживанию отношений. Подобная тактика ставит под угрозу любое долговременное сотрудничество или партнерство. Но что, если применить иной подход к переговорному процессу? На чем должно быть сфокусировано основное внимание – на решении или на возможности? Или необходимо больше позитива, уважительности, радости? Что, если бы переговоры превратились в занятие, которое вы будете предвкушать с удовольствием?

Переговоры – это искусство. Искусство исследований того, как каждая из сторон сможет получить желаемое, когда каждый стремится понять условия, при которых он готов сказать «да» запросам и нуждам другого, при этом обеспечив удовлетворение собственных потребностей.

Мир изобилует примерами (иногда поразительными) переговоров, окончившихся провалом; договоров о мире, которые так и не были выполнены; деловых контрактов, которые так и не были реализованы. Но давайте изменим парадигму. Что бы вы ощутили, зная с определенностью, что вам требуется участие другой стороны для достижения своей цели – цели, к которой лучше идти вместе, чем по отдельности? Если бы вы посмотрели на других людей как на партнеров?

Если бы в глубине души вы твердо знали, что ключ к успеху лежит в работе с другим человеком, а не против него, ваше отношение переменилось бы полностью.

Представим себе переговоры как:

• процесс, дискуссию и сотрудничество – не сражение или битву;

• повышение планки целей всех заинтересованных лиц, что побудит всех участников к росту;

• четкий, простой и реалистичный способ управления взаимодействиями, где главенствуют прозрачность и уважительность.

Стратегии улаживания конфликта интересов

Давайте возьмем пример, иллюстрирующий наиболее распространенные варианты поведения при конфликтах интересов, когда вам нужно, чтобы человек или группа людей что-то получили.

ПРИМЕР

Представим следующую ситуацию: нынешним вечером должно состояться заседание совета директоров, созванное в последнюю минуту для того, чтобы решить некоторые критически важные проблемы. Проблемы связаны с очень важным проектом, а вы – его менеджер. Вашего присутствия потребовал главный спонсор проекта. Подобная ситуация для вас невероятно затруднительна, так как на этот вечер вы запланировали празднество-сюрприз в честь 18-летия дочери – очень значимое событие! Прийти собираются друзья и многочисленные родственники. Праздник важен для вас не только потому, что вы его организатор и ответственный за подготовку; важно ваше присутствие само по себе. Еще совсем недавно вы уезжали в длительную командировку далеко от дома, но обещали дочери, что обязательно будете на ее дне рождения.

Вы задумались. Даже если работа для вас важна, вы желаете быть на празднике в честь этого события, но при этом не жертвуя проектом, перспективы которого сегодня предполагается обсудить с советом директоров и спонсором.

Что можно предпринять?

Если исполнение вашего желания предполагает вовлеченность других людей или существует конфликт интересов, обычно, причем практически на автомате, используется один или несколько способов действия, среди которых можно выделить попытки:

• убедить;

• навязать;

• пригрозить;

• купить;

• манипулировать;

• поторговаться и пойти на компромисс;

• прибегнуть к посредничеству;

• предложить решения и альтернативы;

• сдаться.

Убедить

Убедить (convince) – значит заставить кого-то поверить, что нечто является правдой. Это слово происходит от латинского convincere – con (c) и vincer (победить). Русское слово «убедить» происходит от церковно-славянского «бедить», что означает как победить, так и приносить беду, то есть одержать верх или потерпеть поражение в спорной ситуации. Вы используете аргументы, прочные и значимые для вас, чтобы убедить других поменять точку зрения и начать думать так, как вы. При этом вы не всегда осознаете, что пытаетесь повлиять на людей, чтобы они перестали быть собой, то есть перестали отличаться от вас, а вместо этого стали похожими на вас.

Убеждая других, вы выдвигаете на передний план то, что важно для вас, имеет для вас ценность, вы предоставляете свою аргументацию и намерены при этом так повлиять на другого человека, чтобы важное для вас обрело важность для него.

Как же реагирует большинство, когда, например, продавец старается убедить нас в том, что его продукт или услуга самые лучшие и что мы обязаны это приобрести? Чем больше доводов приводит продавец в пользу этого утверждения, чем активнее настаивает и продает, тем скорее люди от него отворачиваются, отказываются от покупки, ставят блоки. Зачастую это происходит скорее от ощущения, что нас принуждают, совершают над нами насилие, чем из-за отсутствия интереса к предлагаемому товару. Большинство людей испытывают раздражение, когда им указывают, что им следует ощущать и делать, в особенности когда им приводят убедительные резоны, которые исходят не от них самих[2].

ПРИМЕР УБЕЖДЕНИЯ

«Спасибо, что организовали встречу, но сегодня это невозможно. У вас тоже имеется семья, знаю, что вы меня поймете. Вам известно, как мои дети для меня важны, а дочке сегодня исполняется восемнадцать. Пожалуйста, постарайтесь войти в мое положение; дочь так расстроится, даже рассердится, если меня не будет. Уверен, вы понимаете, как неприятно это будет и для меня, и для моей семьи. Моя работа над проектом станет намного проще, если я продемонстрирую родным людям, что могу много работать и одновременно быть рядом с ними в такие важные моменты, как день рождения…»

Навязать

Навязать что-то (кому-то) означает принять решение и просто сообщить его другому человеку; вынудить кого-либо принять как данность нечто сложное или неприятное: «Вот как это должно быть». Используя данную стратегию, вы принимаете одностороннее решение и навязываете его другой стороне вне зависимости от того, что другие могли бы сказать или подумать. Вам когда-нибудь навязывали решения? И как вам это понравилось? Более того, как вы отреагировали?

ПРИМЕР НАВЯЗЫВАНИЯ

«Спасибо за приглашение, но сегодня вечером меня на встрече не будет».

Пригрозить

Пригрозить означает пообещать применить в отношении другого силу: «Если ты не сделаешь то-то и то-то (то есть не дашь согласия), будет вот то-то». Иными словами, если вам не дадут возможности сделать по-своему, произойдут некие негативные последствия.

ПРИМЕР УГРОЗЫ

«Если я не приду сегодня на день рождения дочери, семья очень расстроится, и это отразится на моей работе и производительности».

Купить

Купить согласие или принятие (признание реальности) другого человека означает заплатить цену за его «да»: «Если вы скажете «да», взамен вы получите вот это». В экстремальных ситуациях это приравнивается к коррупции.

ПРИМЕР ПОКУПКИ

«Если вы разрешите мне сегодня вечером быть на дне рождения дочери, я смогу прийти на работу в ближайшие выходные, зато на протяжении всего проекта я смогу рассчитывать на понимание семьи».

Манипулировать

Манипулирование можно сравнить с попыткой контролировать других людей или заставить их измениться, даже если они этого не будут сознавать, при этом истинное намерение будет тайным и, вероятно, негативным; если бы оно таковым не было, доводы можно было бы высказать прямо, чтобы убедить людей. Зачастую в ситуациях, где манипуляции сильны, причина заключается в том, что манипулятор не считает, что другая сторона даст согласие, узнав истинную подоплеку.

ПРИМЕР МАНИПУЛИРОВАНИЯ

«Возможно, вы слышали от своей супруги, что у моей дочери сегодня день рождения. Если я не буду дома вечером, боюсь, моя супруга так расстроится. А вы знаете, как это бывает. Представить себе не могу, что скажет ваша жена, когда они встретятся в следующий раз».

Поторговаться и пойти на компромисс

Торговаться и идти на компромисс означает, что вы поступаетесь чем-то небольшим и взамен получаете что-то аналогичное: «договоренность между двумя лицами или группами, где каждая сторона отказывается от чего-то желаемого». Это такой способ действия, когда каждый что-то получает, но никто не получает всего, что хочет. Каждая сторона покидает стол переговоров, думая, что понесла потери, ничего не приобретя. В общем, компромисс – это когда приходится поделить целый пирог, предполагая, что это возможно, однако никто не остается доволен… и вряд ли это можно назвать креативным результатом[3].

Хотя временами компромисс поистине является спасательным кругом или единственным способом продвинуться вперед (к примеру, в ряде политических конфликтов или бракоразводных процессов), его недостатки велики, как велик и риск, что разочарование помешает воплотить в жизнь достигнутые договоренности. Норвежский социолог и основатель исследований мира и конфликтов Йохан Винсент Галтунг отмечает, что зачастую, вопреки расхожему мнению, компромисс – это консенсус относительно исхода, который никого не удовлетворяет, при этом конфликт никуда не девается, а только не выходит на поверхность, поскольку разногласия несколько сглажены[4].

ПРИМЕР ТОРГОВЛИ И КОМПРОМИССА

«Что, если я останусь на заседании с половины седьмого до восьми, а потом уеду? Нет?.. Ладно, тогда я мог бы уйти в половине девятого» (в этом случае, вероятнее всего, и начальство, и дочь, и сам человек будут недовольны).

Прибегнуть к посредничеству

Посредничество, говоря упрощенно, представляет собой процесс урегулирования спора или разногласий кем-то, кто напрямую не вовлечен в ситуацию. Строго говоря, посредник – это нейтральная третья сторона, которой делегируется право принятия решений. Посредник-арбитр обычно должен выбрать между двумя вариантами/сторонами. Вероятность того, что он примет вашу сторону 50 на 50.

Если, однако, вы обращаетесь с просьбой стать посредником к лицу, напрямую вовлеченному в ситуацию, то есть не сохраняющему нейтралитет, вероятность того, что вы получите желаемое, резко снижается. Подобная тактика, то есть спросить кого-то другого: «Что вы думаете? Как мне поступить?», зачастую применяется для ослабления собственного чувства вины и основывается на неких убедительных позитивных утверждениях. Человек, к которому вы обращаетесь, должен поверить, что может высказаться относительно решения, которое вы уже приняли.

Вот три возможных результата.

1. Если другая сторона дает желательный для вас ответ, то все прекрасно, даже если это вызовет у нее определенную фрустрацию, с которой придется работать.

2. Если же ответ для вас нежелателен, но вы уважаете мнение посредника, тогда посредничество честное. Однако в итоге вы позволяете кому-то другому принять решение за вас.

3. Если же посредник не дает желательного для вас ответа, и вы его решения не приемлете, тогда это не третейский суд, а тактика манипулирования, и вы рискуете изрядно разочаровать другое лицо, добровольно вызвав у него ложное ощущение собственной власти. То есть: «Я прошу вас принять решение, которое я, по сути, уже принял» (см. пример на с. 28).

Случалось ли когда-нибудь, что вас просили высказать свое мнение, а потом его игнорировали? Если да, что вы почувствовали? И как отреагировали в следующий раз, когда та же персона спрашивала ваше мнение?

ПРИМЕР ПОСРЕДНИЧЕСТВА

«Я зашел в тупик… Я так рад, что вы предприняли столько усилий, чтобы созвать сегодня вечером совещание, но у моей дочери сегодня праздник по случаю 18-летия, и это для меня так важно! Видите ли, с одной стороны, есть мой проект и это совещание, но с другой стороны – есть семейный долг и день рождения дочери. Что мне делать? Как вы думаете?»

Предложить решения и альтернативы

Оказавшись перед лицом проблематичной ситуации, вы обдумываете различные потенциальные решения и альтернативы, которые затем предлагаете другой стороне. «У меня проблема, но я нашел решение». Предлагаемое решение, как правило, лучше всего устраивает вас, но вы надеетесь на согласие другой стороны. Если согласия не следует, обычно возникает вал решений, при этом вы вносите все новые идеи в надежде, что в какой-то момент это сработает и другая сторона изменит свои планы или идеи так, как это устроит вас. Опять-таки это может сработать, но может случиться и так, что другая сторона почувствует, что от нее ничего не ждут, кроме слова «да».

ПРИМЕР РЕШЕНИЙ

«У меня сегодня вечером важное дело. Могли бы мы перенести встречу на завтрашнее утро? Или, может, меня заменит мой коллега?»

Сдаться

Сдаваясь, вы позволяете другой стороне поступить по-своему, а сами опускаете руки. Хотя такое может случиться и по доброй воле, вы рискуете приобрести синдром «и это после всего, что я для вас сделал» – а данный синдром вызывает озлобление и расчетливость («Ты мне обязан») в долгосрочной перспективе, как и чувство вины у другого человека.

ПРИМЕР СДАЧИ ПОЗИЦИЙ

«Ладно, я приду на совещание» (и откажусь побыть на дне рождения дочери).

Все эти стратегии работают. Все они имеют последствия. И у всех есть три сходные черты.

1. Они односторонние, то есть принимают во внимание только одну точку зрения – вашу собственную. Любой односторонний подход учитывает значимость только одной стороны, которая посылает другой стороне сообщение: важно то, что хочу именно я и что важно мне, а не вам. Именно мое мнение, мои потребности и желания имеют значение. Человек, столкнувшись с подобным поведением, обычно ощущает, что его игнорируют, что он неважен, поэтому реагирует двояко: либо обозначает свое отсутствие, то есть сдается и говорит «да»; либо заявляет о своем существовании, то есть сопротивляется и говорит «нет», тем самым ставя под угрозу исход дела или взаимодействие.

2. Они (осознанно или нет) исходят из того, что другая сторона – это проблема. Другими словами, если бы ваш начальник не созвал вечером совещание, вы бы оставались в хорошем настроении и предвкушали день рождения дочери. Если бы праздник был назначен на выходные, а не вечером рабочего дня, мир был бы прекрасен, и вам бы не пришлось волноваться по поводу необходимости быть на совещании. Другой человек виноват, что вы не можете делать то, что вам хочется, не вызвав негативных последствий, поэтому вы и пытаетесь убедить его измениться, навязываете свое мнение, пытаетесь купить согласие, даже, возможно, занимаетесь манипуляциями, чтобы поступить по-своему.

3. Чтобы получить желаемое, вам нужна другая сторона. Вам нужен ваш начальник, чтобы вы могли поступить, как вам хочется, то есть присутствовать на дне рождения дочери без негативных последствий для вашего проекта. Как только вы осознаете нужду в другой персоне, она превратится в возможность, причем именно сейчас, в данный бесценный миг, вашу лучшую возможность. А когда это произойдет, процесс станет двусторонним или, если заинтересованных лиц много, многосторонним. Вы вступаете в реальное взаимодействие, где необходимо понимать и принимать в расчет интересы всех сторон. Именно это и называется переговорами (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Переговоры

ПРИМЕР ПЕРЕГОВОРОВ

«Сегодня моей дочери исполняется восемнадцать, я организую для нее особое мероприятие и очень хотел бы на нем быть. Что я могу сделать, чтобы мое отсутствие сегодня вечером на совещании не повредило проекту?»

Переговоры имеют место, когда у каждой из сторон есть пространство для участия в процессе. Переговоры основаны на выяснении условий, при которых вы получаете желаемое. Это, конечно, не волшебная палочка, но все-таки единственный способ сделать так, чтобы были учтены желания и нужды всех сторон. Разница между переговорами и посредничеством в том, что вы не просите другого человека принять решение, а спрашиваете, что нужно сделать, чтобы он ответил согласием.

В приведенном примере начальник может ответить: «Нет проблем, пришлите на совещание своего коллегу» или «Давайте встретимся прямо сейчас и подготовим вашу часть выступления, чтобы я смог разъяснить ваши решения и идеи». А может заявить: «Простите, это невозможно, вы обязаны присутствовать», и в таком случае вам придется испробовать другой, более односторонний подход.

Переговоры – это выбор одного из многих способов работы с определенными ситуациями и взаимодействиями. Это выбор способа вовлечения другой стороны в процесс. Иногда ваш выбор – убедить, например, если речь идет о лоббировании; иногда необходимо что-то навязать, к примеру, вводя в действие стандарты безопасности; или же вам приходится предлагать специфическое решение, к примеру, если вы IT-инженер и вам нужно устранить программную ошибку. Но каждый раз, когда для реализации договоренностей необходимы хорошие рабочие отношения, сначала прибегните к переговорам. Это единственный способ обеспечить длительные результаты и сотрудничество, поскольку он учитывает нужды, желания и взгляды каждой стороны и при этом отличается большей уважительностью, поскольку основан на принципе «работай вместе», а не «против».

Если вам отвечают «нет», если ваша попытка договориться ни к чему не привела, тогда можете обратиться к любой из перечисленных стратегий (рис. 1.2), не забывая, что каждая из них имеет свои последствия. То, как вы рассматриваете другого человека и обращаетесь с ним, сильно влияет на то, что вы получаете в ответ[5]. В ваших же интересах видеть в нем партнера и хорошую возможность, а не проблему или досадную помеху.

Я хочу пойти на день рождения дочери и не иметь при этом проблем на работе

Рис. 1.2

По многим причинам вам следует знать: люди – лучшая возможность получить то, что вам хочется. С какой бы проблемой вы ни столкнулись, если вы вовлекаетесь в разговор, значит, вы нуждаетесь в собеседниках. Осознание этого факта повлияет на ваше поведение, позиционирование, отношение к ним и стиль общения, что в свою очередь вызовет отклик других людей. Как утверждал Нельсон Мандела, вы обретаете целостность и достоинство, если так же относитесь к тем, кто с вами рядом[6].

Итак, переговоры можно скорее сравнить с головоломкой, которую вы складываете с кем-то вместе, чем с игрой в шахматы против кого-то. Это двусторонний или многосторонний способ получения желаемого с кем-то, а не игнорируя его. Совместное изучение условий и проблем всех сторон поможет каждому приблизиться к цели за счет динамики обмена, потому что вы постараетесь дать другому то, что хочет он, но на ваших условиях. Постоянно держа в уме тот факт, что другая сторона – это возможность, а желания и нужды партнеров – это позитивная энергия, такой новый образ мышления окажет фундаментальное воздействие на способ ведения переговоров и на то, как будет воплощено в жизнь (добровольно или не совсем) итоговое соглашение.

Резюме

• Переговоры – это получение желаемого на определенных условиях. Их суть – в вовлеченности в двусторонний процесс, который принимает в расчет разные стороны, необходимые или вовлеченные в достижение договоренности. Переговоры – это коллективное творчество и выстраивание партнерства.

• Другая сторона – это всегда новая возможность в лице партнера по переговорному процессу. Дело в том, что она вам необходима, чтобы прийти к согласию, для чего требуется уважать ее участие и приверженность договоренности.

• В процессе переговоров необходимо принимать в расчет каждую из сторон, ее специфические потребности и соображения.

• Успешные переговоры – те, при которых достигаются и соблюдаются долговременные договоренности. Иными словами, главный критерий успешности переговоров – уважается ли их результат.

Глава 2

Пятишаговый процесс

Характеристики и фокус внимания

В этой главе представлены пять шагов, составляющих переговорный процесс. Если подобным образом разбить его на части и систематизировать, это поможет структурировать переговоры и снабдить переговорщика практическим руководством, как применять четкую методологию и специальный инструментарий.

В этой главе мы начнем изучать характеристики переговоров (продолжим в главе 3). Когда вас призывают договариваться, фокус первичного внимания меняется в зависимости от того, на каком шаге вы вовлекаетесь в процесс.

Прежде всего, мы поговорим о том, на кого направлять фокус внимания – на себя или на другую сторону. Мы покажем на примере, почему следует избегать импульсивных реакций и как лучше всего реагировать, когда к вам обращаются с неожиданной просьбой или предложением.

Наша следующая тема – итеративность процесса переговоров. Вы увидите, почему успешные переговоры часто проходят в несколько раундов, требуя тщательного планирования, а порой и немалого терпения.

Пять шагов и их фокус

Переговоры – это процесс, включающий в себя различные стадии, и на каждой – свой фокус внимания. Методология, изложенная в этом руководстве, выделяет следующие пять шагов (рис. 2.1).

Шаг 1. Контекстуальный анализ.

Шаг 2. Анализ целей.

Шаг 3: Точки соприкосновения – встреча лицом к лицу.

Шаг 4: Предложение.

Шаг 5: Реализация.

Рис. 2.1

Эти пять шагов подробно разъясняются в главах 4 – 11. Последовательно знакомясь с ними, вы увидите, как реализуется конструктивный переговорный процесс. Чтобы успешно преодолеть эти пять шагов, нужно будет учесть определенные предварительные условия, касающиеся фокуса внимания и подхода к переговорам (рис. 2.2). Все это касается шагов со 2-го по 4-й.

Фокус внимания: где и на чем

Рис. 2.2

Анализ целей: сосредоточьтесь на себе в «коконе эго»

Во время анализа целей (шаг 2, см. гл. 5), прорабатывая свою цель, необходимо запереться в «коконе эго». Это требует полной концентрации на себе, своей личности или своей проблеме: ваш проект, организация, клиент, семья… Здесь не должно быть места ни для каких мыслей о другой стороне и о том, чего она могла бы хотеть.

Суть в том, что когда вы начинаете думать о других, то снижаете статус собственных желаний (начинаете разговаривать сами с собой, убеждая себя: «Они никогда не скажут «да», они не согласятся, это невозможно» и т. д.).

Эмпатии, как когнитивной, так и эмоциональной, следует любой ценой на данном этапе избегать. У большинства людей имеется на удивление распространенная и сильная установка, которая звучит так: «Другой человек не позволит мне получить то, что я хочу. Он обязательно будет ставить мне палки в колеса или раздражать».

Поэтому необычайно важно блокировать любые мысли о другой стороне на этапе подготовки и концентрироваться исключительно на себе и своей цели. Для этого существует мощный инструмент – дорожная карта, о которой мы поговорим в главе 5.

В самом деле, на протяжении всего процесса ваша опорная точка – это всегда вы сами. Подготовка целиком должна быть сосредоточена на вас самих и той наилучшей ситуации, которой вы хотите добиться. Опорная точка может формулироваться так: «Если бы у меня была волшебная палочка…» или «Если бы я мог делать то, что хочу…»

Во время соприкосновения: сосредоточьтесь на другом

На этапе соприкосновения (шаг 3, см. гл. 6), когда вы оказываетесь лицом к лицу с другой стороной, будь то живое или виртуальное общение, необходимо целиком сосредоточиться на «другом», то есть на другой стороне. Во время контактов вы больше не зациклены на себе, как на подготовительном этапе; теперь вы полностью сосредоточены на другом, на том, чего он хочет, что для него важно, что для него ценно, на его проблемах, соображениях, страхах.

Дело в том, что если вы сначала поставите в фокус внимания себя, потом будет намного легче сосредоточиться на другом, потому что вы точно знаете, чего хотите сами, а значит, другой в очень малой степени сможет оказать на вас влияние – или не сможет вообще.

Вы идете к нему навстречу из безопасной точки – самого себя. Более того, если вы прежде всего думаете о себе, а потом уже о другой стороне, будет гораздо проще увидеть в ней возможность – «фактор содействия».

Во время предложения: снова поставьте себя в фокус, но теперь посмотрите на себя глазами другого

Выстраивая предложение (шаг 4, см. гл. 10), вы снова возвращаетесь к себе, но теперь «смотрите на себя глазами другой стороны», то есть фокусируетесь на своей цели, но в этот раз исходя из того, как другая сторона отреагировала на ваши желания и что сказала (да, нет, может быть…).

Избегайте импульсивных реакций

Автоматические, импульсивные реакции, когда вы отвечаете и позиционируете свой отклик словами «да», «нет» или «возможно», если вас о чем-то просят, – это то, чего следует избегать любой ценой. Вы же не хотите дать ответ, о котором впоследствии пожалеете, или попасть в ситуацию, когда не сможете попросить о чем-то в обмен на свое согласие дать другому то, о чем он просит или что предлагает.

Данная переговорная модель, ориентированная на решения, в первую очередь продвигает идею признания просьбы («Я приму во внимание то, что вы предлагаете, и сообщу свое решение, спасибо») и отсрочки непосредственной реакции или моментального ответа. Затем вам нужно подняться на один уровень – в свой «кокон эго» – и задать себе вопрос: а что вы хотите получить от этой просьбы или предложения, как вы можете обратить это в возможность для себя? Вы действительно хотите, чтобы произошло именно так? И если да, на каких условиях?

Иными словами, якорение в вашем «коконе эго» гарантирует, что вы хорошо подумаете, прежде чем что-то принимать или на что-то соглашаться.

Теперь вы не ответите автоматическим «да» или «нет» – подобная модель требует, чтобы вы обдумали пакет условий, который увеличит для вас вероятность подходящей сделки. Не отреагировав сразу, напрямую, вы реально повышаете вероятность того, что предложение будет вами принято, но на определенных условиях.

ПРИМЕР

Вы – руководитель команды. Член вашей команды, программистка Тина, приходит к вам и спрашивает, нельзя ли ей пройти особый курс по управлению проектами.

Импульсивный ответ: вы либо принимаете, либо отвергаете ее просьбу, изучив информацию о курсе.

Ответ-признание: «Я подумаю над твоей просьбой и сообщу ответ в конце следующей недели».

Анализ цели в «коконе эго».

1. Действительно ли я хочу, чтобы кто-то из моей команды проходил курс управления проектами?

2. Если да, хочу ли я, чтобы это был сертифицированный курс с официально признанными результатами экзаменов?

3. Какую конкретную методологию управления проектами я бы хотел/предпочел для своей команды/компании?

4. Будет ли данная методология управления проектами полезна для других членов команды?

5. Хочу ли я, чтобы для команды сделали презентацию?

6. Хочу ли я, чтобы этот курс прошла Тина, или, по моему мнению, Фрэнк лучше для этого подходит?

7. Есть ли у меня в перспективе проект, менеджером которого могла бы стать Тина?

8. К какому времени я бы хотел, чтобы Тина закончила курс? И получила сертификат?

9. Хочу ли я от Тины гарантий того, что ее работа не пострадает, даже если она будет проходить курс, то есть того, что в случае нужды она согласится работать сверхурочно?

10. …

Возвращение в свой «кокон эго» (якорение) для этих размышлений поможет вам по-другому поговорить с коллегой, на этот раз поменяв динамику обсуждения. Вместо того чтобы просто согласиться или отказать, вы теперь нацелены дать ей то, что хочет она, но на ваших условиях. Другими словами, вы оцениваете, что стоит в ваших глазах того, чтобы сказать ей «да».

Во время следующей встречи с сотрудницей ваш ответ может прозвучать так:

«Да, ты можешь пройти этот курс по управлению проектами (ваша подчиненная получает желаемое), но (чтобы это было полезно для меня и всей команды) я бы хотел, чтобы ты подготовила для своих коллег сводный доклад по менеджменту. Также я хотел бы, чтобы ты занялась проектом Х, который начнется через шесть месяцев. Наконец, я бы хотел, чтобы ты провела сравнительное исследование различных методов управления проектами, которые применяются в нашей компании».

На этих условиях вы можете сказать «да».

Всегда выгодно задавать себе вопрос, на каких условиях вы готовы сказать «да». Что будет для вас приемлемо, чтобы согласиться удовлетворить просьбу? Иными словами, переговорщику следует избегать прямого «да» или «нет», но всегда необходимо сначала поразмышлять об условиях, на которых можно сказать «да». Если поторопиться со своим «да», то зачастую это может создать ощущение «Я вам обязан», в то время как равноправные взаимовыгодные условия формируют более сбалансированную сделку (рис. 2.3). В любой ситуации ищите возможности!

Рис. 2.3

Переговоры как итеративный процесс

Переговоры – процесс не линейный: крайне маловероятно – и редко бывает желательно, – чтобы вы устроили встречу, послушали, позадавали вопросы, все сразу поняли, составили предложение и подписали договор, и все за один раз. Даже если вы прекрасно подготовились, переговоры, как процесс довольно комплексный, сопряжены с поступлением новой информации, возникновением непредвиденных проблем и необходимостью использовать тактические приемы, которых вы не предусмотрели.[7]

Переговоры – процесс итеративный, где нормой являются несколько раундов, особенно в политике, экономике и торговле. Переговоры требуют повторных взаимодействий (рис. 2.4). Например, на октябрь 2019 года США и Китай планировали 13-й раунд торговых переговоров, начавшихся в 2018 году[8].

Во-первых, тщательно продумайте, чего вы хотите. Затем состоится один или несколько контактов, во время которых с большой долей вероятности вы добавите новые элементы (условия) и получите соответствующую информацию от другой стороны. После нескольких точек соприкосновения, когда произойдет обмен всей необходимой информацией, тогда и только тогда вы окажетесь в нужной позиции, чтобы выдвинуть первое предложение, которое, в свою очередь, будет обсуждаться и совершенствоваться. Терпение – очень полезное качество переговорщика. Например, терпеливый человек меньше рискует дать поспешные обязательства или (пере)волноваться; терпение дает вам и другой стороне время подумать, создает пространство, в котором вы можете отыскать определенные элементы или новую информацию. Продавливание результата может быть истолковано как намерение побыстрее закрыть сделку – и приведет к повышению ставок.

Факт итеративности процесса ослабляет стремление к немедленному или быстрому результату: когда вы находитесь лицом к лицу (на этапе контактов) с другой стороной, не принимается никаких обязательств; сейчас вы в режиме обмена информацией. То, что вы не давите на другую сторону, не провоцируете ситуацию, повлияет на стиль вашего поведения и коммуникации, на выбор вами слов и отношение к делу – а значит, и на отклик другого человека. Доверие выстраивается не быстро, в ходе формальных и неформальных встреч и дискуссий. Стоит помнить, что ваше собственное отношение к рассматриваемому вопросу, позиционирование и стиль взаимодействия сильно влияют на то, сколь плодотворной окажется встреча. Контакты будут менее похожи на сражения, не будут вызывать опасения, а тон общения станет более креативным, гибким и открытым. Подробнее об этом мы поговорим на этапе точек соприкосновения (см. гл. 6).