Бизнес-план, который работает бесплатное чтение

Пол Барроу
Бизнес-план, который работает

Перевод Е. Пестеревой

Редактор В. Григорьева

Выпускающий редактор О. Нижельская

Главный редактор С. Турко

Арт-директор Ю. Буга

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор М. Бубелец

Компьютерная верстка А. Абрамов, М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Paul Barrow, 2001. The right of Paul Barrow to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Вступительное слово сэра Ричарда Брэнсона

Я всегда учился своему делу на практике (начиная с тех пор, когда еще в 1967 г. основал журнал Student, вплоть до нынешнего дня, когда, уже шагнув в двадцать первый век, я управляю одной из самых известных компаний мира Virgin Group^[1]), а вовсе не по книгам, поэтому писать предисловие к изданиям Virgin Business Guide для меня внове.

Я бы не назвал себя экспертом по маркетингу или профессионалом в области финансов, не считаю я, что могу лучше всех справиться с любой работой, – поэтому я и собрал у себя таких прекрасных специалистов! Да и у вас в компании, какого бы размера она ни была, наверняка есть советники по всем аспектам деятельности, начиная от планирования, маркетинга и PR и кончая финансами, решением проблем и работой с клиентами, – и без них вы как без рук. Однако я считаю, что в Virgin принимать оптимальные решения – это моя работа, а я могу ее выполнять, только если разбираюсь во всех аспектах своего бизнеса достаточно для того, чтобы делать обоснованный выбор.

Тот, кто хочет добиться успеха, должен учиться на чужих ошибках. Когда я сам терпел неудачи, то собирался с силами и старался использовать то, чему жизнь меня научила. И я всегда пытался опереться на опыт того, кто делал что-то аналогичное до меня, – например, на опыт Фредди Лейкера из Laker Airways, когда мне пришлось управлять Virgin Atlantic и решать проблемы, с которыми мы столкнулись, или на опыт Пера Линдстренда, который заинтересовал меня воздухоплаванием и научил многому из того, что я теперь знаю об управлении воздушными шарами^[2]. Это всегда помогало мне управлять своей компанией, хотя, когда до этого доходит, решения я всегда принимаю сам.

Все книги, издаваемые совместно со Школой бизнеса Уорвика, написаны людьми, которые сами занимаются бизнесом, понимают значение информации и знают, какие ловушки вас подстерегают. Кроме того, в этих книгах много примеров из практики, советы и идеи многих других успешных и не очень деловых людей, которые будут для вас полезны.

«Управлять компанией очень непросто», – говорит в этой книге Пол Барроу, но, как справедливо пишет он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Бренд Virgin символизирует готовность экспериментировать с новыми идеями в новых областях. Кому-то может показаться, что когда после Virgin Atlantic мы создаем Virgin Active, а после Virgin Mobile – Virgin Money, то просто диверсифицируемся, но на самом деле каждое наше начинание тщательно продумано и спланировано. Вот почему мы всегда уверены в успехе.

Цифры говорят сами за себя: около половины мелких компаний разоряются в первые три года своего существования, – поэтому в какой бы отрасли вы ни работали, чтобы преуспеть, вы нуждаетесь в любой помощи, которую только сможете получить. А еще вы должны получать удовольствие. Поэтому используйте эти книги как свои инструменты, следуйте их советам, но решения принимайте сами – ведь, в конце концов, вы – босс.

Предисловие

Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план – это подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо.

Главная задача книги Пола Барроу – убедить читателя, что любая, даже мелкая, компания нуждается в бизнес-плане. И задача эта проста, если компания хочет взять кредит или привлечь венчурные инвестиции, так как банк и венчурная фирма не станут рассматривать вашу просьбу без документов. Но в этой книге объясняется, что все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно, корректировать.

Основной аргумент в пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать и только потом действовать. В любой организации, крупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета. Если у вас нет четких, понятных, изложенных в письменном виде целей, то ваша компания будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. А в худшем могут возникнуть конфликты и недовольство, о которых неизбежно станет известно клиентам, что приведет к плачевным результатам.

Подобные аргументы не убедят только того, кто не захочет даже открыть эту книгу. А что же найдут в ней те, кого можно уговорить по крайней мере подумать над тем, чтобы составить письменный план?

На мой взгляд, главная идея книги в том, что удачный план должен правильно отражать и общую картину, и детали. А из чего складывается общая картина?

Первое: для кого и для чего составляется план? Для банка, венчурной фирмы, землевладельца, клиента или же только для внутреннего пользования? Кто именно будет его читать? Что он знает о компании или о всей отрасли? Все это повлияет на характер документа. Поэтому вопрос о будущем пользователе бизнес-плана – один из основных.

Второе: цели компании (и личные цели ее владельцев). Эти цели необходимо тщательно продумать и не менее тщательно сформулировать. Барроу подходит к анализу этой проблемы с позиций концепции SMART. Он справедливо отмечает, что эти цели должны быть: конкретными (Specific), поддающимися измерению (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и привязанными ко времени (Timed). Если бы большинство мелких фирм (и других организаций) ставили перед собой такие цели, то это было бы огромным шагом вперед.

Третье: чтобы уже сложившиеся компании могли решить, стоит ли им двигаться дальше и как именно, они должны сначала оценить свои результаты. Барроу предлагает быстрый способ оценки состояния компании, а те, кто хотел бы сделать это более основательно, могут прочитать книгу Роберта Крейвена «Kick-Start Your Business».

Книга Барроу адресована тем, кому действительно нужно составить такой план – и, возможно, впервые. Чтобы этот план выполнил свое предназначение и помог вам получить финансирование или привлечь новых клиентов, вы должны тщательно продумать все его детали. Это означает, что он должен отражать не только общую картину, но и частности, чтобы читающий видел, что план составляли с любовью. Так что же советует Барроу?

Необходимо исследовать рынок и составить соответствующий отчет. Необходимо убедить банкира или финансиста, что собственник компании знает своих нынешних и потенциальных клиентов. Банкиру нужно объяснить, кто еще обслуживает этот рынок и почему клиенты будут покупать товары или услуги у этой фирмы, а не у другой. Иногда рыночную долю рассчитывают приблизительно, но я считаю, что если и есть какой-то один, гораздо более важный, чем все остальные, ключ к успеху, то это знание клиентуры. И пусть финансисты со мной не согласятся, но именно на этом понимании и должен строиться весь план. А беглые прикидки такого понимания не дадут.

Чтобы уловить частности, нужно быть действительно внимательным к деталям. Кому-то советы Барроу писать проще, использовать короткие предложения, оставлять широкие поля, приложения давать отдельно, проверять орфографию и даже пользоваться шрифтом Times New Roman и кеглем 10 могут показаться чуть ли не оскорблением. Но ведь от этого зависит первое впечатление от вашего плана. И хотя это впечатление, как известно, не всегда самое верное, но зачем же сразу спотыкаться, если можно взять блестящий старт? И в этом вам поможет книга Пола Барроу.

Дэвид Стори, профессор

директор Центра изучения мелких и средних предприятий Школы бизнеса Университета Уорвика

Введение

Большинство людей обожают создавать себе проблемы. Представьте, что вы купили набор «Сделай сам». Перед вами в плоской коробке масса деревянных деталей и винтиков, которые только и ждут, чтобы вы превратили их в настоящий шедевр. Однако если у вас такой же характер, как у меня, то вы разорвете упаковку, пролистаете инструкции и, полагаясь исключительно на свои природные способности, сразу приступите к сборке. Прежде всего вы возьметесь за самые крупные детали. Да, вот это похоже на верх, низ и боковые стенки. Вы быстро их соберете, используя самую очевидную фурнитуру. Потом вы заметите, что в наборе есть ящик, но он может и подождать. Займемся лучше дверями и поздравим себя с тем, как быстро у нас все получается.

Но тут вы обнаружите, что почему-то многие мелкие детали вам не потребовались. Кроме того, у вас осталось множество двухсантиметровых деревянных штырьков и клей, которым вы не пользовались, и теперь вы ломаете голову, для чего он мог предназначаться. Еще через пару минут вы поймете, что одна необходимая деталь отсутствует, а поскольку вы уже собрали боковые стенки, то теперь не сможете прикрепить металлические бегунки для ящика. Тогда вы отшвырнете свое изделие и скажете, проклиная все на свете: «И как, по их мнению, я должен это собирать? И кто только пишет такие инструкции!»

Мораль этой истории очевидна. Если бы вы сначала немножко подумали и прочитали инструкцию, то поняли бы, что для чего предназначалось, почему отсутствует важная деталь, чем нужно было скреплять все детали и в каком порядке их нужно было собирать. Если бы вы проделали то, что я бы назвал планированием, то конечным результатом вашей работы стал бы предмет кухонной мебели, которым вы гордились бы так, как если бы его создал искусный мастер.

Ваш бизнес заслуживает не менее тщательного планирования, если только вы действительно хотите добиться успеха, о котором всегда мечтали. Неважно, создаете вы новую компанию или расширяете старую, вы резко повысите свои шансы на успех, если будете сначала думать и только потом – действовать. Необходимо, чтобы вы задали себе следующие вопросы:

■ Чего я хочу добиться?

■ Как я хочу этого добиться?

■ Что мне для этого потребуется?

■ О чем я не должен забывать, чтобы избежать неудачи?

■ Как я узнаю, что добился того, чего хотел?

Управлять компанией очень непросто – гораздо сложнее, чем самому собирать кухонную мебель. Если это ваша компания и вы допустите серьезную ошибку, то в лучшем случае лишитесь средств к существованию, а в худшем – своего дома, а заодно и всех сбережений. Если вы управляете компанией кого-то другого, скажем, открытой акционерной компанией, и сделаете что-то не так, то в лучшем случае не получите повышения, а в худшем – на вашей карьере будет поставлен крест. К тому же множество акционеров лишатся последней рубашки.

Эта книга поможет повысить шансы вашей компании на успех за счет совершенствования как процесса планирования, так и его результата – бизнес-плана. Все, что вы прочитаете в этой книге, несложно для понимания и использования и уже помогло многим людям. Никакой предшествующий опыт в области бизнес-планирования вам не потребуется. Однако если вы последуете советам этой книги, то проанализируете свою деловую идею более критически, зададите себе все необходимые вопросы и, будем надеяться, найдете на них все ответы. И тогда вы сможете представить свой бизнес-план на суд банкира, вашего начальника, партнера – любого, кому вы захотите его показать. А когда вы получите их поддержку, то сможете приступить к реализации плана.

Как пользоваться этой книгой

Прочитав эту книгу, вы узнаете все необходимое для разработки лучшего, какой только может быть, плана для своей компании. Она заставит вас всерьез задуматься о бизнесе. Ведь если вам не хватает основательности и вы не задаете себе по-настоящему нелегкие вопросы, то критики со стороны могут не оставить от вашего делового предложения камня на камне.

К сожалению, неудачная разработка и презентация бизнес-плана могут иметь несколько неприятных последствий:

■ вы не добьетесь своей первоначальной цели получить необходимые вам деньги у банка, родителей, совета директоров и т. д.;

■ возможно, вы не получите их и позже, когда придете к ним с лучшим бизнес-планом, так как они не забудут о своем первом негативном впечатлении;

■ если вы ограничены во времени, то пока вы будете переделывать бизнес-план, поезд уйдет, и вы упустите свой шанс.

Вывод очевиден: в тот великий день, когда вы представите кому-то свой план, он должен быть лучшим – окончательным и полностью проверенным, а не черновым наброском. Вполне вероятно, что у вас будет только один выстрел – и вы не должны промахнуться.

Хотя эта книга и представляет собой законченное целое в том отношении, что она поможет вам составить бизнес-план, это вовсе не учебник по производству, маркетингу, финансам, подбору персонала и т. п. По ходу дела мы будем касаться этих вопросов, но лишь в той мере, насколько это будет необходимо для разработки вашего бизнес-плана. Например, у вас могут быть организационные или юридические вопросы по поводу найма персонала: каким должно быть содержание трудового контракта, когда служащий должен получить свой экземпляр контракта. Поэтому если вы не сильны в этих областях, то должны обратиться за помощью к специалисту.

На разных этапах вам потребуется изучить разные вопросы, пусть не организационные или юридические, но не менее важные для завершения вашего бизнес-плана. Например, вам обязательно придется больше узнать о своем рынке и своих конкурентах. Возможно, вам придется выяснить, кто они, где находятся, каково их финансовое положение.

Читая эту книгу, вы поймете принцип ее построения. В книге объясняется:

■ почему вам необходим бизнес-план, какие преимущества он дает, кому может быть адресован;

■ что делает бизнес-план удачным;

■ как оценить текущее положение вашей компании;

■ как разработать цели компании и ваши личные цели на сегодня, завтра и через пять лет;

■ как составить финансовые прогнозы (прибыли, денежного потока, потребности в финансировании) и перспективный баланс;

■ как определить клиентов и конкурентов и составить прогноз продаж;

■ как оценить продукцию или услуги;

■ как спланировать потребность в ресурсах;

■ как не забыть о человеческом факторе;

■ как собрать информацию, необходимую для разработки бизнес-плана;

■ как составить чрезвычайный план на случай, если что-то пойдет не так;

■ как доработать план, чтобы гарантировать его успех (уточнив формулировки и цифры);

■ как убедиться, что вы ни о чем не забыли;

■ куда обратиться и где найти полезную информацию и помощь;

■ как воплотить план в жизнь, т. е. произвести товары;

■ когда приступить к составлению следующего бизнес-плана.

В каждой главе вы найдете примеры из практики и полезные советы. Неважно, пишете вы свой первый бизнес-план или вы уже ветеран, вы обнаружите, что эта книга адресована именно вам. Она не требует никакой особой подготовки и одинаково полезна для специалистов по производству, продажам, управлению, праву или финансам. Также она пригодится служащим любого уровня. Не надо считать бизнес-планирование прерогативой собственников и директоров; им занимаются все, кто отвечают за использование ресурсов компании, включая менеджеров самого нижнего звена.

Наконец, несколько слов в напутствие. Вы считаете, что у вас замечательная компания, – возможно, так оно и есть. Ваш бизнес-план – средство окончательно доказать это себе и всем, кого вам нужно в этом убедить. Уделите ему должное внимание и составьте лучший план, какой только можете составить. Не спешите и будьте готовы к тому, чтобы неоднократно возвращаться к его отдельным частям. Мне довелось читать сотни бизнес-планов, и я могу с первого взгляда распознать план, который составлен тщательно и со знанием компании и условий, в которых она работает, – он резко отличается от других. Надеюсь, эта книга поможет вам добиться того, к чему вы так стремитесь.

Глава 1
Планирование – кому оно нужно?

Управлять компанией нелегко на всех этапах ее существования, и когда она вырастет, то легче вам не станет. Перед вами открываются разные возможности, и вы хотите ими воспользоваться, но с каждой из них связаны какие-то угрозы. Из этой главы вы узнаете, для чего нужен бизнес-план, какие преимущества он даст компании. Прочитав эту главу, вы будете знать, какой план вам необходим, на что он должен быть нацелен. Эту главу обязательно надо прочитать перед составлением плана любого типа.

Кому нужен бизнес-план?

Полагаю, что самый короткий ответ на этот вопрос: вам. Несмотря на все, что я обычно делаю с наборами «Сделай сам», я убежден в достоинствах планирования, иначе я вряд ли имел право писать книги на данную тему. Однако поразительно, с каким бесстрашием и решимостью некоторые люди приступают к делу, отнюдь не утруждая себя тем, чтобы подумать лишний раз.

Я часто работаю с управляющими банков, помогая им оценивать финансовое положение мелких компаний. Нередко они спрашивают меня, как бы я убедил кого-нибудь в необходимости бизнес-плана. Обычно я отвечаю, что все начинания, предполагающие расходование денег, особенно моих собственных, я оцениваю чисто эгоистически. Я хочу получить максимальные гарантии того, что моя деловая идея сработает, что я не потеряю ни копейки, что мне не потребуется больше того, на что я рассчитывал.

Процесс бизнес-планирования дает мне возможность сделать ошибки на бумаге прежде, чем я сделаю их на практике. С первой попытки хороший бизнес-план не создашь – обычно удачным оказывается только третий вариант, а первые два не выдерживают тщательной проверки. И именно тогда я обретаю уверенность в своей деловой идее и благодарю бога за то, что пока ничего страшного не случилось – я сделал свои ошибки на бумаге.

Что такое бизнес-план?

На этом этапе мы должны потратить какое-то время, чтобы выяснить, что такое бизнес-план. Краткий Оксфордский словарь предлагает следующее определение плана: подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо. Бизнес-план должен устанавливать цели компании и объяснять, как и когда они будут достигнуты, какие ресурсы для этого потребуются, чем подтверждаются сделанные допущения. Структура любого бизнес-плана стандартна, о чем мы еще скажем. Горизонт планирования зависит от сформулированных в плане целей. План должен составляться по крайней мере на период до достижения этих целей, который может составлять год, два, три года и более.

Сколько времени у вас уйдет на подготовку бизнес-плана, зависит от имеющихся у вас ресурсов: одна голова – хорошо, а две – лучше, в одиночку вы будете разрабатывать свой план гораздо дольше. Многое зависит и от того, кому адресован бизнес-план. Чаще всего мне доводилось видеть бизнес-планы компаний, которые хотели привлечь капитал. Один план на 120 страницах был просто отвратительным: перегруженный деталями, он нагнал на меня ужасную скуку. К середине я уже забыл, о чем говорилось в начале. А другой план всего на 30 страницах оказался именно таким, как нужно: сжатым, но достаточно полным.

Полезно ли иметь бизнес-план?

Все крупные банки и многие научные учреждения проводили исследования с целью понять, почему одни компании преуспевают, а другие разоряются, какую роль в этом играет наличие или отсутствие бизнес-плана. Исследования, проведенные Университетом Крэнфилда в 1990 г., показали, что у 75 % компаний в первый год их существования не было бизнес-плана. Доля банкротств в этой группе компаний составила около 40 %. В то же время выяснилось, что у 95 % компаний, которые проработали более пяти лет, бизнес-план был, а доля банкротств в этой группе не превысила 5 %. Конечно, это еще не доказывает, что если у вас нет бизнес-плана, то вы разоритесь. Но все же это означает, что иметь план полезно, а когда ваша компания станет более зрелой, ее шансы на выживание возрастут.

Этапы развития компании

Потребности новой и более зрелой компании различаются. Упрощенно жизненный цикл компании можно представить следующим образом:

■ новая компания. Первые несколько лет ее основная задача – выжить, т. е. найти клиентов (и удержать их), наладить производство пользующейся спросом продукции и приспособиться к изменению запросов клиентов;

■ ранние годы. В этот период компания укрепляет свое положение: совершенствует управление, организационную структуру и кадровый состав;

■ годы роста и зрелости. Компания решает проблемы расширения: обеспечивает соответствующее финансирование, открывает предприятия в новых районах, осваивает новые рынки и новую продукцию, конкурирует с более крупными компаниями, проводит слияния и поглощения, продает отделения, увеличивает рыночную долю.

Как видим, чем старше компания, тем сложнее ее жизнь. Теперь понятно, для чего ей необходим бизнес-план и почему, как показали исследования, у большинства компаний эти планы имеются.

Аргументы против бизнес-планирования

Почему же некоторые компании уклоняются от разработки бизнес-планов? Полагаю, что для полноты картины я должен привести наиболее часто встречающиеся аргументы против бизнес-планирования.

■ «Я кредиты не беру, поэтому мне бизнес-план не нужен». Дело совсем не в кредитах. Это неверное представление о цели составления бизнес-плана. Он позволяет вам проверить идею и получить совет со стороны еще до того, как вы приступите к ее реализации. Если в ходе этого процесса выяснится, что ваше деловое предложение имеет смысл, то вы сможете поздравить себя и двигаться дальше. Если же окажется, что ваша идея неудачна, то вы вздохнете с облегчением, радуясь, что еще не приступили к работе и не лишились всех своих денег.

■ «Будущее предсказать невозможно». Это верно только отчасти. Возможно, единственное, что вы не можете предсказать на следующие двенадцать месяцев, – сколько продукции у вас купят ваши клиенты. Но для большинства компаний за этот период изменится немногое: люди, производство, затраты и финансовые потребности большей частью предсказуемы. Поэтому вы можете моделировать, какой будет ваша компания при разных объемах производства, – мы называем это анализом чувствительности (подробнее расскажем об этом чуть позже). И вы можете заранее разработать план выживания на случай, если продажи резко упадут. На мой взгляд, не иметь плана на период неопределенности – все равно что играть в азартную игру. Лично я бы так не рисковал.

■ «Моя компания существует уже 15 лет. Никакой бизнес-план мне не нужен, потому что я уже не разорюсь». Весьма рискованное заявление. Как мне помнится, нечто в этом роде говорили и владельцы «Титаника» (самого большого и лучшего), и все мы знаем, что случилось потом. Но если серьезно, то банкротами становятся и зрелые компании, хотя, возможно, не так часто, как новые.

Их бич – самоуспокоенность: ведь рынок меняется, и клиенты не желают все время покупать одну и ту же продукцию. Техника не стоит на месте – как быстро, например, совершенствуются компьютеры, – и ваша продукция постепенно устаревает. Извините, но солидным компаниям нужен бизнес-план – ведь им есть что терять.

Я вас еще не убедил? У вас остались сомнения? Хорошо. Так какие же преимущества дают бизнес-планы?

Преимущества бизнес-планирования

Планирование позволяет вам сделать ошибки на бумаге, прежде чем вы сделаете их на самом деле. Вы можете еще раз проверить свою деловую идею до того, как приступите к ее воплощению.

Пример из практики

Если бы ВМС понимала необходимость планирования, то, возможно, не создала бы в 1959 г. свою знаменитую мини-машину. Эта компания полагала, что, работая семь дней в неделю, сможет получить прибыль, даже если будет продавать свою машину по цене не выше 500 ф. ст. По сути, она избрала стратегию массового производства, невысоких цен и высокой точки безубыточности. Но специалисты усомнились в возможности получить прибыль при такой низкой цене – и оказались правы.

К сожалению, по целому ряду причин обеспечить необходимый объем производства ВМС не смогла, и ее производственные затраты резко возросли. По слухам, производство мини-машины ВМС, которая позже была переименована в British Leyland, Austin Rover и, наконец, в BMW, стало рентабельным только через 25 лет. А ведь если бы специалисты компании потратили чуть больше времени на этапе планирования и задали себе вопросы «А что если…», то наверняка обнаружили бы недостатки своей стратегии.

Планирование позволит вам определить все ресурсы, которые потребуются для успешного выполнения плана. Оно позволит вам с самого начала выяснить, сколько денег и людей потребуется, какие производственные мощности необходимы и т. д. А те, кто не составляют планы, нередко не учитывают это.

Пример из практики

Я помогал небольшой авторемонтной компании, расположенной в центральной части Великобритании, разрабатывать новую стратегию. В начале 90-х компания процветала. Предварительно составленный прогноз показал, что в следующем году ее продажи можно удвоить. Дальнейшие расчеты показали, что для этого придется увеличить штат с четырех работающих на полную ставку служащих до восьми. Также потребуется дополнительное оборудование стоимостью примерно 20 тыс. ф. ст.

С ростом объема деятельности увеличатся и закупки, и дебиторская задолженность, что потребует дополнительного финансирования. Наконец, стало очевидно, что нынешнее помещение маловато и компании придется переехать.

Два партнера, муж и жена, часами мучились над планом. Они разговаривали со мной и со своим банкиром, который не хотел давать им денег на расширение. Как ни крути, а план показывал, что понадобится гораздо больше денег, чем они могли получить. Глупо было затевать расширение, зная, что очень скоро деньги кончатся – цифры не оставляли в этом никакого сомнения. В конце концов им пришлось отказаться от реализации плана. Но они повысили свои расценки на 30 %, имели заказы, получили большую прибыль и резко увеличили свой денежный поток.

Подготовка бизнес-плана заставит вас по-новому взглянуть на компанию. Планирование – непрерывный процесс, позволяющий вашей компании легче приспосабливаться к изменению внешних условий.

Пример из практики

Каждый год Тим Холмс составляет новый бизнес-план для своей компании, которая расположена в Ковентри и занимается маркетингом в области связи. Он делает это не для того, чтобы взять кредит в банке. Так для чего же он это делает? Для него планирование – составляющая непрерывного процесса мониторинга работы компании, позволяющая определять, не произошло ли каких-либо изменений, не нужно ли что-то изменить. Его интересует, что происходит внутри компании и за ее пределами. Он разговаривает со своими клиентами, поставщиками, служащими, аудитором и т. д. Его интересует их мнение. Не собираются ли они сделать что-то, что повлияет на его бизнес-планы? Конкурентоспособна ли по-прежнему его компания, чего хотят клиенты? Не нужно ли что-то изменить? Для него это необходимая составляющая оценки текущего положения дел в компании.

Планирование создает и другие преимущества:

■ дает вам больше уверенности в будущем, позволяет лучше подготовиться к ожидающим вас неприятностям, поскольку вы можете заранее их предусмотреть;

■ служит ценным инструментом мониторинга и управления компанией – если вы делаете что-то, не предусмотренное планом, то должны спросить себя, зачем вы это делаете. Соответствует ли достигнутый прогресс запланированному? Если нет, то почему? И что вы собираетесь с этим делать?

■ активизирует общение. Привлекайте к планированию других. Тогда служащим будут известны моральные ценности компании, ее цели и задачи, и они будут работать с большей отдачей;

■ способствует совершенствованию существующих в компании систем, выявляя их недостатки в процессе работы. Сделайте это улучшение частью бизнес-плана и выделите на это специальные ресурсы;

■ отучает полагаться исключительно на интуицию. Не страшно, если сначала вы будете руководствоваться ею, но в дальнейшем лучше подкрепить ее неоспоримыми фактами.

Какой план вам необходим?

Теперь вам должно быть понятно, для чего нужен бизнес-план и какие преимущества дает его разработка. Но зато у вас может возникнуть вопрос, какой именно бизнес-план вам необходим. Все зависит от того, для чего он вам нужен. Я вовсе не пытаюсь уклониться от ответа, но не существует универсального бизнес-плана, который подошел бы любой компании. Позвольте мне провести в связи с этим одну аналогию.

Большинство из нас нуждается в машине, чтобы ездить на работу и по магазинам, возить свою семью и т. д. Так почему же автомобильные компании не производят сегодня одну-единственную модель автомашины? Ведь Генри Форд успешно делал это 70 лет назад, выпуская свою модель Т, которая к тому же была только одного, черного, цвета. Дело в том, что у нас разные потребности и в настоящее время автомобильные компании перешли к нишевому маркетингу, предлагают широкий ассортимент различной продукции. Если у вас пятеро детей, то вам нужен вместительный автомобиль, а не спортивная машина с двумя сиденьями. Если ваша работа недалеко от дома, то вы можете смириться с какими-то неудобствами и машиной, потребляющей много топлива, но она вряд ли вам понравится, если вы добираетесь до работы три часа. Прибавьте к этому рекламу, соображения престижа и прочие моменты, и вас уже не удивит тщательный выбор машины.

Разные компании, как и разные покупатели машин, находятся в разном положении. Если бы компании были одинаковыми, то достаточно было бы одного вида бизнес-плана. У большинства компаний на разных этапах потребности различаются, и план должен это отражать. Как правило, бизнес-планы разрабатываются по нескольким причинам, от которых зависит их направленность. В основном бизнес-планы разрабатываются с целью:

■ привлечь капитал. Так бывает, если компания нуждается во внешнем финансировании, чтобы приступить к работе, расширить свою деятельность или поглотить другую компанию. В этом случае экземпляры бизнес-плана будут разосланы потенциальным кредиторам, например банкам, благотворительным организациям, родственникам и друзьям. Также их могут направить потенциальным долевым инвесторам (венчурным фирмам и бизнес-ангелам). Назначение такого плана – убедить их в выгодности вашего предложения, в том, что все кредиты будут вовремя и полностью возвращены. Также бизнес-план должен убедить инвесторов, что они вовремя получат большие дивиденды и что их инвестиции в вашу компанию не обесценятся.

Написанный с этой целью бизнес-план должен быть полным и отражать все аспекты деятельности компании. Особое внимание необходимо уделить финансовым показателям. Предоставление кредита не означает одобрения кредитора или его ответственности, вы просто получите финансирование. В этом случае вам придется составить полномасштабный план, рассматриваемый в гл. 2, и прочитать все разделы этой книги;

■ получить одобрение определенного курса. В этом случае план может использоваться внутри компании, чтобы получить одобрение, скажем, совета директоров или владельца компании. Этот план управляющие разрабатывают с целью обосновать необходимость выделения ресурсов на реализацию какого-либо проекта. Одобрение плана советом директоров или владельцем будет означать не только возможность получить финансирование, но и их согласие с предлагаемым курсом и готовность нести солидарную ответственность.

Такой план во многом аналогичен плану, разрабатываемому для привлечения капитала, но прогнозы ограничиваются прогнозами прибыли и убытков, денежных потоков и затрат на привлечение необходимого для данного проекта капитала. Раздел «Необходимое финансирование» вам не понадобится, но понадобится специальный раздел под названием «Окупаемость». Поскольку читать этот план будут те, кто хорошо знают вашу компанию, раздел «Компания и ее руководство» включать не надо. Вам придется составить почти такой же полномасштабный бизнес-план, как рассматриваемый в гл. 2, но с небольшими изменениями. Вы должны прочитать все главы этой книги и учесть замечания, касающиеся специфики разработки отдельных разделов плана;

■ повысить эффективность работы компании. Этот план также может использоваться внутри компании, чтобы убедить управленческую команду в жизнеспособности той или иной идеи. Такой план служит не для обеспечения внешнего финансирования или выделения на проект собственных средств. Его предназначение – конкретизировать цели компании, показать, как их можно достичь, и провести тщательный финансовый анализ. Такого рода план директор или владелец компании обычно представляет служащим, чтобы информировать о целях компании и о том, какую роль они должны в этом сыграть. Нередко в таком плане подробно оговариваются обязанности и функции менеджеров или отделов компании. Вам придется составить почти такой же полномасштабный бизнес-план, как рассматриваемый в гл. 2, но с небольшими изменениями. Вы должны прочитать все главы этой книги и учесть замечания, касающиеся специфики разработки отдельных разделов плана;

■ заручиться поддержкой со стороны. Имеется в виду поддержка со стороны поставщиков, клиентов и т. д. Иногда компании хотят получить кредит у своих поставщиков или заключить контракт с крупной компанией либо государственным органом или договор аренды с каким-нибудь землевладельцем. В этой ситуации другая сторона попытается оценить кредитоспособность и жизнеспособность компании, профессионализм ее управляющих. В этом случае полномасштабный бизнес-план, используемый для привлечения капитала, вам не понадобится, так как он содержит слишком много информации.

Оптимальным в этой ситуации будет краткий бизнес-план, содержащий прошлые финансовые показатели компании и информацию о ее истории, деятельности, основных заказчиках и поставщиках, банкирах и консультантах, текущих планах и о том, как вписывается в эти планы данный поставщик или клиент. В таком документе может быть не более пяти страниц. Этот особый вид бизнес-плана должен состоять из следующих разделов: краткое содержание, компания и ее руководство, прогноз прибыли и убытков (в кратком изложении), рынки и конкуренты (краткое описание), производство или оказание услуг (краткое описание), приложения (проверенная аудитором отчетность за последний год).

Одно предостережение. Приступить к составлению бизнес-плана вы можете с одной целью, например, с целью повысить эффективность работы компании, но по ходу дела вы обнаружите, что условия изменились. Например, описывая идею, вы в какой-то момент поймете, что вам не хватит денег на ее реализацию. Тогда целью станет привлечение капитала, а план будет рассчитан совсем на другого читающего. В этом случае вам придется изменить направленность плана и, в какой-то мере, его содержание. Поэтому, составляя план, нужно быть готовым к подобным изменениям.

Надеюсь, теперь вы поняли, что универсального плана для всех ситуаций не существует, что планы различны, поскольку различаются аудитории, которым они адресованы. План, который разрабатывается для обеспечения внешнего финансирования, должен быть гораздо больше по объему, чем краткий бизнес-план, составляемый для информирования клиента или поставщика. Да и процесс его разработки будет другим. До того как вы приступите к работе, вы должны определить, какой именно план потребуется.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ бизнес-план необходим и компаниям, которые не собираются брать кредиты, – хотя бы для того, чтобы сохранить то, чем они уже обладают;

■ бизнес-планы компании составляют на всех этапах существования – становления, роста и зрелости;

■ разработка бизнес-плана дает множество преимуществ, главное из которых заключается в том, что ошибки будут сделаны на бумаге;

■ всегда нужно помнить, для кого и для чего разрабатывается план – от этого зависит, какой именно план необходим.

Глава 2
В поисках совершенного бизнес-плана

Очень важно, что войдет в бизнес-план и как вы и ваша команда его составите. Если вы хотите, чтобы он выделялся из сотен других, то должны убедить читателя, что знаете, что делаете, и отлично разбираетесь в своем деле. В этой главе объясняется, через какие этапы вы должны пройти, какой должна быть структура бизнес-плана, как вы должны подойти к его подготовке и презентации. Прочитав эту главу, вы будете знать все, чтобы написать собственный бизнес-план. Эта глава обязательна для прочтения при составлении любого типа плана.

Что делает план совершенным?

В наказание за мои грехи мне пришлось прочитать огромное количество бизнес-планов в те времена, когда я был консультантом и венчурным капиталистом. И только десяток из них на моей памяти действительно были хорошие, а большинство не производили никакого впечатления. Мне хотелось бы немного рассказать вам, возможно, о лучшем из тех планов, что мне довелось изучать.

Пример из практики

Трем молодым людям не старше 25 лет пришла в голову идея создать ночной клуб в пустующем здании кинотеатра в Галифаксе. Денег и опыта управления у них практически не было. Их отпечатанный на стареньком принтере бизнес-план выглядел довольно скромно и уместился на 25 страницах. Они хотели получить 1 млн ф. ст. в виде инвестиций венчурных фирм и «мягкого кредита» пивоваренной компании. Получив только эту исходную информацию, вы, наверное, подумали: «Никаких шансов – ни денег, ни опыта, ни кредитной истории».

Так что же сделало их бизнес-план беспроигрышным? Их идея была хороша, и я поверил, что они ее действительно реализуют. Анализ рынка они провели практично и обстоятельно: посетили все местные пабы и клубы (анализ конкурентов), чтобы оценить, насколько они загружены и что предлагают; опрашивали молодых людей, чтобы узнать, откуда они, как часто приезжают вечером в Галифакс, почему посещают различные клубы и пабы, что им нравится, а что – нет и каким бы они хотели видеть новый клуб (анализ клиентов).

Анализ рынка показал, что в основном молодые люди приезжали в Галифакс из Лидса и Манчестера. Галифакс был настоящей Меккой для желающих выпить поздней ночью, и среднедушевое потребление алкоголя здесь было выше, чем в любом другом городе этого района. Кроме того, те же люди хотели танцевать, но были недовольны имевшимися в центре города дискотеками.

Идея состояла в том, чтобы создать заведение в лондонском стиле с несколькими разными дискотеками в одном помещении. Планировалось пригласить самых известных диджеев и, конечно, подавать всю ночь еду и напитки – как требовали местные магистраты, без этого ночным заведениям лицензию не давали. Финансовые расчеты показали нулевую прибыль в первом году, скромную – во втором и более чем приемлемую – в третьем и далее. В бизнес-план они включили подробный текущий план работы и расчет затрат на ремонт ночного клуба, чтобы он постоянно оставался современным.

Когда эти молодые управляющие пришли ко мне со своим планом, с ними был человек постарше. Это был отец одного из них, он консультировал начинающих бизнесменов, поскольку как директор крупной компании обладал большим опытом. Наша встреча показала, что все они прекрасно разбираются в своем бизнес-плане, непосредственно участвовали в его разработке и могут ответить на все поставленные вопросы.

Мы приняли решение без колебаний: их план и энтузиазм нас полностью убедили. Однако получить деньги только полдела, главное – выполнить этот бизнес-план. Молодым людям пришлось нелегко, лицензию на продажу напитков в ночное время магистрат предоставил им только через полгода, но они все равно открылись почти в назначенное время. Их затея имела огромный успех, и даже сейчас, 15 лет спустя, я встречаю людей, которые мечтают посетить ночной клуб «Колизей» в Галифаксе.

Десять шагов бизнес-планирования

Как сделать ваш план лучшим, какой только может быть? Необходимы десять шагов, первый вы уже сделали в предыдущей главе. Не пропустите ни одного – все они важны. Закончив работу, вы будете уверены, что тщательно продумали свою новую идею и сумели ее должным образом аргументировать.

1. Определите, для чего нужен бизнес-план, кому вы собираетесь его показать (глава 1).

2. Объясните деловую идею и расскажите, чего вы уже добились (глава 3).

3. Сформулируйте цели и расскажите, как вы собираетесь их реализовать (главы 3 и 4).

4. Рассчитайте основные показатели деятельности: рентабельность, денежный поток, потребность в финансировании (главы 5 и 6).

5. Покажите, что хорошо знаете рынок, конкурентов и продукцию или услуги (главы 7 и 8).

6. Определите ресурсы, необходимые вам для достижения целей, – люди, производственные мощности и т. д. (главы 9 и 10).

7. Проверьте ваш план на реалистичность и сделайте его устойчивым к колебаниям рынка (главы 2 и 8).

8. Решите, как вы будете информировать о плане, выполнять его и управлять компанией (глава 11).

9. Тщательно проверьте весь план, чтобы убедиться, что вы сделали все необходимое (глава 12).

10. Выполните план и, если обстоятельства изменились или прошло какое-то время, начните этот процесс заново (глава 12).

Вы увидите, что структура книги отражает эти этапы процесса планирования, поскольку каждая глава посвящена одному из десяти этапов. Следуйте советам каждой главы, и тогда ваш бизнес-план будет именно таким, каким должен быть. Не забудьте о том, что ни одного шага пропустить нельзя. У вас может возникнуть искушение пропустить шаги семь, восемь и девять, чтобы сэкономить время или потому, что ваш бизнес-план вам уже надоел, но этого делать нельзя!

Составьте резюме бизнес-плана

До сих пор все было понятно, но что должно войти в бизнес-план? Это, как уже говорилось в гл. 1, будет зависеть от его предназначения. Приводимая ниже таблица показывает, какими должны быть заголовки основных разделов бизнес-плана, чему должен быть посвящен каждый раздел и где эти разделы рассматриваются в данной книге. Отнеситесь к разделам как к основным составляющим бизнес-плана – к чему-то вроде меню, из которого вы выберете то, что подойдет для вашей компании. Если вы разрабатываете план, чтобы привлечь капитал, получить одобрение определенного курса или улучшить работу компании, то вам потребуются все эти разделы, но некоторые будут несколько отличаться по содержанию или направленности. Если вы составляете бизнес-план, чтобы заручиться поддержкой со стороны, то вам понадобятся лишь немногие из этих разделов. Об особенностях мы будем говорить далее.

Прежде чем вы приступите к составлению бизнес-плана

Теперь вы можете начать обдумывать свой бизнес-план. Но прежде ознакомьтесь, пожалуйста, со следующими советами, которые помогут вам разработать план, который будет выделяться из сотен аналогичных. Ваш бизнес-план должен быть:

■ тщательно обоснованным и документированным. Представьте себе, что вы адвокат и выступаете в суде. Чего стоят уверения адвоката, если они не подкреплены солидными свидетельскими показаниями? Очень немногого. Не забудьте проследить за тем, чтобы ваш бизнес-план был тщательно обоснован и содержал всю подтверждающую информацию (доказательства). Если вы просто скажете, что ваши клиенты купят столько же вашей новой продукции, сколько и старой, то кое-кто может в этом усомниться. А если вы свой прогноз подтвердите результатами анализа рынка, проведенного вами или независимыми специалистами (т. е. результатами опросов потребителей, анализа продукции конкурентов и т. д.), то с вами, скорее всего, согласятся. Подробную характеристику продукции и подробные данные анализа рынка и конкурентов лучше включить в приложения, а в основном тексте бизнес-плана на них лучше только сослаться. Тогда читающий сможет сам решить, когда с ними ознакомиться – при чтении бизнес-плана или позже;

■ адекватным по содержанию. Главное, о чем вы должны постоянно думать, разрабатывая бизнес-план, – нужно ли читающему это знать? Не дайте своему энтузиазму слишком увлечь вас. Например, если вы составляете бизнес-план для привлечения капитала, уместно включить в него перспективные балансы и данные о потребности в финансировании. Если же бизнес-план потребовал ваш землевладелец, прежде чем заключить с вами договор аренды (вы составляете план для получения поддержки со стороны), то такая информация, как данные анализа рынка, опросов клиентов и т. д., скорее всего, будет в нем неуместна. Сообщайте только то, что читающему необходимо знать;

■ понятным. Нельзя, чтобы ваш бизнес-план показался кому-то китайской грамотой. Если, например, вы выпускаете какую-то сложную технику, не надо исходить из того, что читающий разбирается в ней не хуже вас. Поясняйте специальные термины, которые читающий может и не знать, давайте им определение в самом тексте плана или в словаре, приводимом в приложении. Не пользуйтесь жаргоном, принятым только в вашей компании. Старайтесь даже о сложных вещах говорить простым языком, чтобы вас понял человек и средних способностей. Вы должны сделать так, чтобы даже самые сложные места вашего бизнес-плана были понятны тем, у кого нет специального образования;

■ способным пройти проверку на реалистичность. Нельзя допустить, чтобы ваш бизнес-план стал еще одним примером излишнего увлечения табличными вычислениями, чтобы, например, ваши прогнозные показатели прибыли и денежного потока за какой-то год вызвали у читающего изумление. Как бы вы ни были уверены в достоинствах своей идеи, люди, которые будут читать ваш план, обладают тем, что называется здравым смыслом, и наверняка смогут отличить правду от фантастики. Не исключено, что им уже доводилось иметь дело с аналогичными компаниями и они понимают, чего такие компании могут добиться, а чего – нет. Не забывайте, что вам придется выполнить данные в вашем бизнес-плане обещания, поэтому не ставьте перед собой нереальные задачи. Все ваши утверждения и финансовые прогнозы должны основываться либо на прошлом опыте, либо на достоверных допущениях. Не стоит также умалчивать о переживаемых компанией трудностях – опишите их и предложите какое-то решение;

■ написанным профессионально. Кому-то это покажется очевидным, но все же скажем, что нужно позаботиться о том, чтобы впечатление от вашего блестящего предложения не было испорчено его внешним видом.

Остановимся на этом подробнее. Если ваш бизнес-план будет написан профессионально, то он произведет на читающего хорошее впечатление – он заставит его думать, что вы умны, энергичны, организованны и т. д. К счастью, с широким распространением программного обеспечения по электронной обработке текста и бизнес-планированию, а также лазерных и цветных принтеров никаких оправданий плохого внешнего вида печатных материалов быть не может. Ваш бизнес-план должен, как минимум, иметь:

■ обложку. Она должна сообщать читателю, что он держит в руках, например, «Бизнес-план компании XYZ на 2000–2005 гг.». Если ваш план разработан с особой целью, то это необходимо указать – например, вы можете озаглавить свой план: «Материалы к заявке на предоставление кредита на 100 тыс. ф. ст. по программе гарантирования займов мелких компаний». Также на лицевой обложке нужно указать составителя этого документа (например, «подготовил управляющий директор XYZ Джон Смит»). Кроме того, на обложке должны быть указаны дата подготовки документа и гриф секретности (например, на ней может быть надпись: «Информация, составляющая коммерческую тайну и не подлежащая публикации»). Лицевую обложку необходимо оформить так, как это принято в вашей компании, и изобразить на ней логотип компании и символы полученных ею премий (например, ISO 9000, премии королевы Великобритании за развитие экспорта и т. д.);

■ список консультантов, информацию о контактах. На обороте обложки довольно часто указывают фамилии, адреса и номера телефонов основных независимых консультантов компании: бухгалтеров, аудиторов, юристов, банкиров. Уместно будет также указать здесь официальный адрес, номер телефона, номер факса и адрес сайта компании в Интернете. Также можно указать, к кому из ваших сотрудников можно обратиться за дополнительными сведениями;

■ страницу «Содержание». Это первая страница самого бизнес-плана, на которой указывают, где в тексте можно найти необходимую информацию. Здесь перечисляются основные разделы плана с указанием соответствующих номеров страниц;

■ основной текст плана. Все страницы должны быть формата А4, а бумага должна быть хорошего качества. Для анализа и одобрения бизнес-плана необходимо послать не его ксерокопию, а оригинал, скрепленный спиралью и помещенный в прозрачную и прочную пластиковую упаковку. Если у вас много приложений, то их нужно скрепить отдельно – это уменьшит объем самого бизнес-плана и позволит читать обе части одновременно. Весь текст должен быть напечатан, а не написан от руки. Оставьте вокруг текста побольше свободного места – широкие поля и двойной интервал облегчат чтение и сделают его менее утомительным. Используйте простой шрифт, например Times New Roman, и разборчивый десятый кегль. Не забудьте проставить страницы;

■ понятный стиль и точность. Пишите короткими фразами, делите текст на абзацы, при необходимости пользуйтесь буллитами, заголовками и подзаголовками – это облегчает чтение. Орфографических ошибок в вашем документе быть не должно, поэтому не забудьте использовать автоматическую проверку орфографии. В ваших цифрах также не должно быть никаких неточностей – одна-единственная ошибка может заставить читателя усомниться во всех цифрах вашего плана. Проверьте и перепроверьте свой бизнес-план, чтобы убедиться, что вы исправили все ошибки. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в подготовке плана, проделать работу корректора.

Сколько должно быть страниц

Старый как мир вопрос, ответ на который – как можно меньше. Постарайтесь в данном случае быть немного психологом. Кому бы ни предназначался ваш бизнес-план, это наверняка очень занятой человек, к тому же, возможно, читающий десятки таких планов. Вы должны дать ему ровно столько информации, сколько нужно, чтобы принять решение, и в то же время не оставить без ответов слишком много вопросов.

Бизнес-план будет выглядеть короче, если разбить его на разделы, чтобы читающий мог делать перерывы и возобновлять чтение позже, и сделать приложения для финансовых проектировок и т. д. Тогда человек сможет читать выборочно и сэкономить свое время. Обычно считается, что в бизнес-плане для привлечения капитала может быть 20–40 страниц, а планы, составляемые в иных целях, должны быть значительно короче.

Кто должен составить бизнес-план

Отвечать за разработку всего бизнес-плана должен один человек (обычно генеральный директор, управляющий директор или собственник), но есть смысл делегировать другим как можно больше функций, чтобы ускорить этот процесс и привлечь к нему других менеджеров. Если, например, вы привлечете менеджера или директора по маркетингу к подготовке раздела по маркетингу, то сможете воспользоваться его опытом и идеями, а также повысить его заинтересованность в выполнении итогового плана.

Если вы решите привлечь к этой работе других, то помните, что сначала вы должны дать им общую информацию – иначе вы получите бизнес-план, в котором будут разделы по маркетингу, производству, финансам и т. д., но они будут отличаться по целям и стилю.

В небольших компаниях бизнес-планирование обычно осуществляется по принципу «сверху вниз». Начальник разрабатывает общую бизнес-стратегию и поручает менеджерам низшего звена разработать подробные планы ее реализации. В очень крупных организациях нередко используется принцип «снизу вверх», при котором менеджеры низшего звена готовят планы работы своих отделов или подразделений, которые затем объединяются в единый план для всей организации. Вы должны попытаться использовать оба подхода – разработать главную стратегию и позволить менеджерам подготовить в ее рамках собственные планы.

Кто бы ни писал бизнес-план – вы, генеральный директор или управляющий, – этот человек должен быть в состоянии ответить на все вопросы, которые вам зададут, и потому ни одна цифра или слово плана не должны быть для него непонятны.

Кому направить план

Если вы составляете бизнес-план для внутреннего пользования или для известного вам человека (например, для будущего арендодателя), то задача очень проста. Получатели плана известны, и нужно только правильно указать их фамилию, должность и адрес. Если же цель разработки бизнес-плана – привлечь капитал, вам, весьма вероятно, придется обратиться к гораздо большему числу людей, с большинством из которых вы не знакомы. Рассылка бизнес-плана всем и каждому может принести больше вреда, чем пользы. Помимо затрат, которые окажутся значительными, вы должны учесть и то, что ваш план может попасть не в те руки. Чтобы определить, кому направить план, вы должны провести определенный анализ – точно так же, как если бы вы изучали рынок своей продукции или услуг.

При этом необходимо иметь в виду, что банки и венчурные фирмы работают по-разному. Если вам нужен кредит, то лучше всего обратиться в банк. Если же вы хотите, чтобы кто-то разделил связанный с вашей компанией риск, то ваш первый адресат – венчурный капиталист, и не теряйте времени, пытаясь заинтересовать крупные банки. Однако не все венчурные капиталисты работают одинаково. Некоторые, например, не рассматривают предложения, скажем, до 250 тыс. ф. ст., другие делают вложения только в определенные отрасли, технологии или компании, находящиеся на определенном этапе развития. К счастью, существуют организации, которые помогут вам сориентироваться.

Что посылать

Если вы уже провели анализ и определили круг лиц, которых может заинтересовать ваше предложение, то отправьте им весь комплект соответствующих документов. Под этим я подразумеваю весь бизнес-план плюс личное письмо с изложением ваших пожеланий. Если вы хотите, чтобы впоследствии бизнес-план вам вернули, то должны упомянуть об этом в письме.

Если же анализ показал, что ваше предложение может заинтересовать множество людей, то нужно действовать иначе. В этом случае я бы посоветовал разослать письмо и резюме вашего делового предложения (бизнес-плана). В письме вы должны указать, что сам бизнес-план может быть выслан по просьбе, и тогда ваш план получат только те, кому он действительно будет интересен.

Как посылать

Вы можете потратить массу сил, создавая превосходный план, но все будет напрасно, если адресат получит его слишком поздно или он придет измятым. Если вам нужно послать свой план большому числу людей, то единственный вариант – отправить его первоклассной почтой. Позаботьтесь при этом, чтобы он был доставлен заранее – по крайней мере за неделю до вашей предполагаемой встречи с инвесторами. Чтобы повысить шансы своего плана на выживание, укажите на обертке «хрупкое – не сгибать» или поместите его в коробку, обитую изнутри чем-нибудь мягким. Чтобы уж совсем не сомневаться в том, что ваш план дойдет до адресата, используйте специальную доставку.

Лучше, конечно, доставить свой план лично – тогда адресат получит его и в хорошем состоянии, и вовремя. Сначала позвоните и выясните, кому вы сможете его оставить – обычно это секретарь адресата, – и договоритесь об удобном времени и месте. Если вы повезете план лично, то позаботьтесь о своем внешнем виде на случай, если столкнетесь с кем-либо важным.

Можно только гадать, когда вы получите ответ от потенциального кредитора или инвестора. Кредит обычно можно получить за несколько дней или – самое большее – несколько недель. На моей памяти некоторые сделки с венчурными фирмами заключались через месяц после получения бизнес-плана, но это было исключением. По моему опыту, обычно на заключение сделки с венчурной фирмой уходит от трех до пяти месяцев. Не забывайте, что помимо вас в этой сделке будут участвовать бухгалтеры и юристы с обеих сторон и в результате все затянется. Также будет проведена процедура «дью дилидженс», в ходе которой вся информация вашего плана будет проверяться, а вы должны будете гарантировать ее соответствие действительности.

Одно предостережение: чтобы привлечь капитал, необходимо потратить много времени и сил. Не забудьте, что вам по-прежнему нужно управлять компанией, иначе ваш бизнес пострадает. Мне не раз доводилось наблюдать, как вполне благополучные компании едва не разорялись, пока вели переговоры о финансировании или завершении сделки, – их менеджеры настолько увлекались этим процессом, что забывали о необходимости повседневного управления компанией. Постарайтесь, чтобы с вами этого не произошло.

Презентация бизнес-плана

Отнеситесь к этой встрече как к экзамену, поскольку так оно и есть: это экзамен для вас и вашего делового предложения. В связи с этим я хотел бы заострить ваше внимание на трех моментах.

1. Как вы хотите провести эту встречу

Это ваш день, поэтому берите все в свои руки. Если вы встречаетесь с управляющим банка, то у вас будет самое большее час – и лишь ненамного больше, если вы встречаетесь с венчурным капиталистом. Заранее выясните, сколько продлится ваша встреча, и распланируйте ее по времени и содержанию. Мой опыт показывает, что час времени лучше всего использовать следующим образом:

0–20-я минуты – знакомство и краткое описание бизнес-плана,

21–50-я минуты – обсуждение и ответы на вопросы по бизнес-плану,

51–60-я минуты – заключительное обсуждение возможного решения.

Следуйте этому плану. Не говорите слишком долго – следите за языком тела присутствующих: если человек зевает и закрывает глаза, это говорит о том, что вы повторяетесь или не сумели вызвать достаточного интереса. Если вы возьмете с собой своих управляющих, то решите заранее, как вы их представите и что они будут делать. Присутствовать на самой встрече им не обязательно, достаточно, чтобы они находились рядом, если понадобится ответить на какие-то технические вопросы. Если вы генеральный директор, управляющий директор или владелец компании, то должны представить членов своей команды и рассказать, как бы вы хотели, чтобы прошла эта презентация. Себя вы должны представить в последнюю очередь.

Если предстоящая презентация заставляет вас нервничать, то нужно обратиться за помощью. Существуют десятки хороших книг по проведению презентаций. Говорите отчетливо и старайтесь держаться спокойно и естественно. Нельзя ни пресмыкаться, ни вести себя слишком самоуверенно. Проведите также репетицию своей презентации и ответов на возможные вопросы, чтобы в дальнейшем не совершить ошибки.

2. Вопросы и ответы

Попытайтесь предугадать возможные вопросы и подготовьте на них ответы. Какие-то вопросы будут обязательно, и не стоит воспринимать их как критику своего бизнес-плана. Вас обязательно спросят о содержании плана – чтобы проверить факты, уточнить неясности или узнать то, о чем вы не сказали. Какие-то вопросы вам зададут и по поводу приложений, которые вы упомянете в выступлении. Если вы досконально знаете компанию и бизнес-план, то сможете легко ответить на большинство вопросов.

Однако вам могут задать и такие вопросы, на которые вы не сможете ответить – например, о каком-нибудь обстоятельстве, о котором вы не знали. Не пытайтесь в этом случае блефовать – это крайне рискованно.

Если у вашего плана есть недостаток и его обнаружили, то признайте его и расскажите, как вы его устраните. Вполне допустимо сказать: «Пока я не могу ответить на этот вопрос, но я все выясню и информирую вас позже». Если вы еще не знаете, как решите данную проблему, то попросите совета у того, кто перед вами ее поставил. Отвечайте коротко и по существу.

Если других вопросов не предвидится или ваше время истекло, то переходите к следующему этапу, сказав: «если больше вопросов нет, то…» или «мы несколько ограничены во времени и должны обсудить и другие важные моменты, поэтому не могли бы мы..?»

3. Внешний вид и выбор времени

Вы должны быть одеты так, чтобы чувствовать себя комфортно и выглядеть подобающе. Если вы водопроводчик и встречаетесь с управляющим банка, чтобы договориться о небольшом овердрафте, надевать костюм вам совсем необязательно – если вы это сделаете, то и вы, и управляющий будете чувствовать себя неловко. Если же вы дизайнер мебели и делаете презентацию перед венчурным капиталистом, чтобы получить инвестиции, скажем, 5 млн ф. ст., то вам придется надеть костюм. Ваш внешний вид должен говорить о том, что вы понимаете важность момента, поэтому не стоит надевать свою худшую рабочую одежду.

Отведите для такой важной встречи достаточно времени. Выйдите заранее на случай, если вы будете долго добираться или потеряетесь, – особенно если вы отправляетесь туда, где ни разу не были. Попытайтесь также прибыть на место по крайней мере за пять-десять минут до встречи, чтобы вы могли отдохнуть и привести свои мысли в порядок. Если в презентации будут участвовать несколько человек, то договоритесь о встрече с другими за полчаса до ее начала в удобном месте (например, в кафе) неподалеку от места проведения презентации. Таким образом, вы будете уверены, что никто не опоздает, или, по крайней мере, заранее узнаете о неожиданно возникших проблемах.

И последние советы по презентации бизнес-плана. Хотя это ваш день, не забывайте о необходимости соблюдать обычные светские условности. В начале встречи подождите, пока вас не проведут на место и не попросят начать презентацию. Ваша аудитория должна была своевременно получить ваш бизнес-план и ознакомиться с ним, но исходить из этого не стоит. В начале встречи узнайте у присутствующих, прочитали они ваш план или нет. Если они его не читали, то вам придется скрыть свое разочарование или досаду и подробнее остановиться на нем в ходе своего выступления.

Если к концу встречи вы не получите у них ответа, то нужно без стеснения спросить: «Так что у нас будет дальше?» и уточнить последующую процедуру. Нужно также попросить, чтобы вам сообщили, когда и как вы получите окончательное решение. Всегда имеет смысл послать получателю вашего плана вежливое письмо с благодарностью за то, что он потратил время, и выражением надежды на скорое решение. Не бойтесь позвонить ему, если вы не узнаете о решении, скажем, в течение двух недель.

Если ваш бизнес-план будет иметь успех и результат окажется таким, как вы надеялись, то вы получите предложение от банка или венчурной фирмы или согласие совета директоров. Тогда вы можете вежливо их поблагодарить и отправиться отмечать победу, но не забудьте, что вам придется немало потрудиться, чтобы выполнить бизнес-план.

Остальные главы этой книги посвящены сбору материалов для подготовки вашего бизнес-плана – вы можете назвать это облечением плотью того скелета бизнес-плана, который уже начинает формироваться у вас в голове.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ существует общепринятая процедура подготовки бизнес-плана, включающая десять этапов, ни один из которых пропустить нельзя;

■ у всех бизнес-планов одна структура – только иногда нужны не все разделы и необходимо по-иному расставить акценты;

■ приступая к написанию плана, важно помнить о том, какими качествами он должен обладать. Ваш план должен быть обоснованным и документированным, адекватным, понятным, способным пройти проверку на реалистичность и составленным профессионально;

■ презентация бизнес-плана должна быть безупречной – нельзя допустить, чтобы неудачная презентация испортила впечатление от вашего прекрасного плана.

Глава 3
Чего вы хотите?

Конечно, это прозвучит банально, но у вас должны быть цели, иначе как вы узнаете, что добились того, чего хотели? И нужно, чтобы эти цели были разумными – вполне достижимыми, а не абсолютно нереальными. Наконец, вам нужно изложить весь бизнес-план всего на двух страницах и представить его так, чтобы читающий пришел в восторг и захотел прочитать все остальное. Из этой главы вы узнаете все, что вам потребуется, чтобы сформулировать цели SMART (конкретные, поддающиеся измерению, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени) и написать резюме бизнес-плана. Ознакомившись с этой главой, вы сможете объяснить читающему, для чего вы его составили. Тогда все, что ему или ей останется, – лишь прочитать план и узнать, как вы собираетесь добиться своих целей. Эта глава обязательна для прочтения при составлении плана любого типа.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Куда вы хотите прийти?

До сих пор мы говорили о прошлом – о том, чего вы добились до сих пор. Давайте теперь подумаем о будущем: куда вы хотите прийти? Мне не раз доводилось спрашивать своих клиентов, какими они видят себя и свою компанию, например, через год, и обычно они отвечали, что не знают.

Пример из практики

Несколько лет назад я задал тот же вопрос Биллу Уорреллу, который посещал курсы для собственников-управляющих Центра по изучению мелких и средних предприятий Университета Уорвика. Билл обожал решать проблемы своих клиентов.

Компанию George Worrall Engineering Limited основал его отец, теперь ею управлял Билл. Это была типичная семейная фирма, финансово благополучная, но, на мой взгляд, слишком сильно зависящая от Билла.

Слушателей этих курсов попросили рассказать, к какому результату они хотят прийти – как в личном плане, так и вместе со своими компаниями. «О'кей, Билл, – сказал я, – теперь ваша очередь. Так чего бы вы хотели добиться через год?» Честно говоря, его ответ меня не впечатлил: как мне показалось, в нем не прозвучала настоящая убежденность, да и вообще какие-либо эмоции. Деталей я уже не помню, но, кажется, он хотел решить какие-то маркетинговые вопросы и немного повысить рентабельность.

Не удовлетворенный ответом Билла, я спросил его, чего бы он хотел через пять лет лично для себя. И тут неожиданно последовал взрыв эмоций: «Я хотел бы выйти из этого чертова бизнеса. Я чувствую, что сам себя загнал в ловушку, и сыт всем этим по горло. Я хочу продать свою компанию, потому что в этой жизни есть другие дела, которыми я мог бы заниматься». Внезапно наша дискуссия снова обрела смысл, так как Билл наконец понял, что должен сделать со своей компанией:

■ во-первых, ему нужно было сделать так, чтобы через два года его компания больше в нем не нуждалась, т. е. необходимо найти управляющих, которые могли бы прийти ему на смену;

■ во-вторых, ему нужно было через три-пять лет сделать компанию такой привлекательной, чтобы ее можно было продать, т. е. не зависящей от своего владельца и гораздо более прибыльной.

Таким образом, подумав о более долгосрочной перспективе, Билл сумел более четко сформулировать, что ему необходимо сделать в году первом, втором, третьем, четвертом и т. д.

Поэтому я советую вам, формулируя цели компании, подумать сначала о долгосрочной перспективе. Как любил говорить один мой коллега, «если вы хотите решить, что вам делать в следующем году, то должны сначала заглянуть несколько дальше и понять, куда хотите прийти через пять лет, а затем вернуться назад, чтобы установить основные и промежуточные цели, которые вам придется достичь, чтобы туда добраться».

Многие бизнес-планы составляются на слишком короткий срок. Сплошь и рядом они устанавливают такие цели, как рост продаж и прибыли в ближайшие два года; увеличение денежного потока, заключение договора аренды, получение поддержки совета директоров и т. д. Не поймите меня превратно – с этими целями все в порядке, но нередко из-за них вы забываете о более долгосрочных целях. Поясним это на примере.

Стабильно растущая компания составила бизнес-план, ориентированный на рост. Этот план (назовем его «план А») предусматривал рост продаж, инвестиций в машины и оборудование, разработку новой продукции или услуг и расширение штата сотрудников. Если этот план будет принят, то денежные потоки и рентабельность в ближайшей перспективе могут уменьшиться, поскольку компания будет расти. Однако согласно этому плану через два-три года прибыль и денежный поток увеличатся, так что игра стоит свеч. Допустим, через три года чистая годовая прибыль должна увеличиться со 100 тыс. до 133,1 тыс. ф. ст. (в среднем на 10 % ежегодно).

Но добавим к этому еще кое-какую информацию. Предположим, что владелец этой компании хочет продать ее через пять лет за 1 млн ф. ст. и купить другую компанию. Ему сказали, что для этого его компания должна ежегодно генерировать около 200 тыс. ф. ст. чистой прибыли, т. е. ежегодно ее прибыль должна увеличиваться примерно на 15 %. Тогда компании потребуется совершенно другой план – план Б, или план максимизации прибыли. Этот план должен предусматривать рост отпускных цен и производительности труда, снижение накладных расходов и более жесткое управление финансовыми ресурсами.

Надеюсь, вы поняли мою мысль. Нельзя составить план на первый год, пока не поймешь, чего собираешься достичь в году пятом. Если бы руководство этой компании приняло план А, то все было бы хорошо, но оно не сумело бы добиться своей долгосрочной цели и подготовить свою компанию к продаже за 1 млн ф. ст.

Цели компании и личные цели

Заклинаю вас не забывать на этом этапе и о своих личных целях – не нужно приносить себя в жертву компании. Да, вы должны быть абсолютно преданы компании, но важно уметь вовремя остановиться или, по крайней мере, снять ногу с педали газа. Какое-то непродолжительное время вы действительно можете работать для своей компании круглые сутки, но, делая это постоянно, вы лишитесь и семьи, и здоровья. Откуда я это знаю? Я сам так поступал и лишился всего: здоровья, благосостояния и семьи. Однако у меня есть немало клиентов, которые умеют правильно сочетать работу и личную жизнь.

Пример из практики

Мой хороший друг Йен Данвуди – владелец и генеральный директор Travel Management Group PLC. Сейчас это одно из крупнейших независимых туристических агентств Великобритании с годовым оборотом примерно 50 млн ф. ст. До недавнего времени связаться с Йеном было крайне трудно, потому что он все время куда-то ездил по работе. Однако обстоятельства заставили его переоценить свои личные и деловые цели.

Образ жизни он решил изменить по нескольким причинам. Во-первых, дела в компании шли хорошо, персонал был высококвалифицированным и ежедневное присутствие Йена на работе не требовалось. Во-вторых, он понял, что плохо следит за своим здоровьем. Обильная еда и вино, частые путешествия и пренебрежение спортом взяли свое. В-третьих, компании стало мало ее помещение. Йен решил убить сразу двух зайцев и теперь работает дома. Пользуясь всеми современными средствами связи, он может каждый день работать дома, заниматься другими делами и уделять внимание своей жене. Качество его жизни заметно повысилось, а его бизнес от этого совершенно не пострадал. Когда я говорил с ним в последний раз, он сказал, что уезжает с женой на месяц за границу – на курорт. На мой взгляд, ему удалось добиться необходимого баланса между деловой и личной жизнью.

Постарайтесь сделать так, чтобы ваши личные цели не противоречили деловым. Способ Йена вам может и не подойти – возможно, компания без вашего личного присутствия развиваться не будет. Однако план должен позволить вам сохранить здоровье и энтузиазм, иначе его шансы на успех невелики. Я бы хотел рекомендовать вам книгу С. Р. Кови, которая оказала огромное влияние на меня и многих моих друзей и клиентов, – «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen R. Covey. Seven Habits of Highly Effective People). Продано более 10 млн экземпляров этой книги, и я думаю, что и для вас она окажется очень полезной.

Цели Smart

Нередко люди говорят о кратко- и долгосрочных целях. К сожалению, все зависит от точки зрения и конкретного человека или компании. Например, если я скажу своему сыну Марку, что в следующем месяце мы пойдем смотреть игру Leeds с AC Milan, я знаю, что он скажет: «Здорово, но ведь это еще не скоро!» Хотя, с моей точки зрения, это будет вот-вот. Мы привыкли придерживаться разграничения «долгосрочный – краткосрочный», но только вы знаете, что под этим подразумеваете, поэтому лучше всего просто указать конкретные временные рамки, например в течение двух лет.

А вот по поводу того, какими должны быть ваши цели, разногласий нет. Очевидно, что ваши цели должны быть четкими и однозначными. В то же время они должны быть:

■ конкретными (Specific). Предположим, ваша цель – увеличить темпы роста продаж. Если в прошлом году продажи увеличились, скажем, на 10 %, то вашей целью может быть обеспечение в следующем году их прироста и на 11 %, и на 1000 %, что не слишком конкретно. А цель должна быть предельно конкретной, например, вы можете поставить цель ежегодно увеличивать свои продажи на 15 %;

■ поддающимися измерению (Measurable). Не следует указывать такие цели, как стать самыми крупными, лучшими и т. д. в США или в мире, поскольку обычно они не поддаются измерению. Используйте такие показатели, как продажи, валовая прибыль, чистая прибыль и рыночная доля, – они понятны, однозначны, их легко измерить;

■ достижимыми (Achievable). Цель должна быть достижимой и при тех ресурсах, которыми вы располагаете. Например, если ваша годовая производственная мощность – 100 тыс. единиц продукции, не ставьте себе такую цель, для достижения которой вам потребуется увеличить выпуск до 200 тыс. единиц, если только вы не сможете показать в плане источники дополнительных производственных мощностей;

■ реалистичными (Realistic). Например, если в прошлом ваши продажи ежегодно увеличивались на 15 %, то никто не поверит, что вы сможете увеличить их на 30 %, – если только вы не объясните, и при этом убедительно, как собираетесь это сделать;

■ привязанными ко времени (Timed). Вы должны указать, когда намерены достичь цели, например в течение года, двух и т. д. Не пользуйтесь такими выражениями, как «в ближайшее время», «в ближайшем будущем», «в долгосрочной перспективе», – они слишком неопределенны, и каждый понимает их по-своему.

Сформулировав цели SMART, вы должны объяснить, как собираетесь их достичь. Этому будут посвящены другие разделы бизнес-плана. В дальнейшем вам придется разработать планы действий, определяющие ответственность отдельных членов вашей управленческой команды за достижение различных целей бизнес-плана.

Типичные цели компании

Возможно, вы решили, что я придаю целям особое значение. Так оно и есть. Цели – это ядро вашей деловой идеи, и они неразрывно связаны с вашей миссией. В связи с этим они должны быть обоснованными, разумными и соответствующими тому этапу развития, на котором находится ваша компания. Поставьте перед собой неправильные цели – и вы потерпите неудачу, а может быть, и крах.

Пример из практики

Я вспоминаю свой разговор с Дэйвом Симмондсом, руководителем фирмы, у которой неожиданно возникла серьезная проблема. Один из основных поставщиков фирмы сообщил, что собирается прекратить поставки своей продукции, необходимой для производства продукции этой фирмы. «Дело не в вас, – сказал поставщик, – а в том, что британский рынок недостаточно емок и рентабелен для такой крупной многонациональной компании, как наша, поэтому поставки в Великобританию будут прекращены».

Дэйв оказался в очень сложном положении. В какой-то момент ему даже показалось, что под угрозой само существование фирмы. Но правда состояла в том, что при всей сложности этой проблемы решения у нее все же были, пускай и не идеальные, но вполне адекватные.

Дэйв разработал новый бизнес-план с единственной целью – создать заменитель продукции, которую он не сможет больше покупать. Для этого он решил пригласить химика, организовать лабораторию и потратить достаточно времени и денег на изобретение того компонента своей продукции, которого он должен был вот-вот лишиться.

Никакого опыта в этой области у него не было. По существу, его компания занималась сборкой: она выпускала и устанавливала промышленные раковины и канализационные трубы. В то же время ему пришлось управлять своей фирмой, не имея для нее текущего бизнес-плана. Весь следующий год я постоянно общался с Дэйвом и видел, через какие муки ада он проходил. Поиски недостающего компонента стали для него всепоглощающей страстью – возможно, на беду его компании. И насколько мне известно, ему так и не удалось создать свой вариант этого компонента.

Не повторяйте ошибку, которую, как я считаю, сделал мой друг. Вы на верном пути, если среди основных целей вашей компании есть следующие:

■ повысить акционерную стоимость,

■ увеличить дивидендные выплаты,

■ повысить рентабельность,

■ увеличить рыночную долю,

■ сделать работу компании более стабильной (не дать ей обанкротиться),

■ обеспечить занятость своего персонала,

■ получить удовлетворение самому (не поступаясь при этом интересами компании),

■ достичь каких-то благотворительных, религиозных или альтруистических целей,

■ подготовить компанию к продаже,

■ заключить договор аренды, контракт и т. д.

Иерархия целей

В этой книге мы будем говорить о миссии, целях и планах действий – но как они соотносятся друг с другом, какое отношение имеют к процессу планирования? Все они элементы иерархии целей. Начиная с самого высокого уровня:

■ заявление о миссии задает курс и ориентирует всех служащих компании. Не берите на себя слишком много, но постарайтесь очертить сферу деятельности так широко, чтобы у вас был достаточно крупный и рентабельный рынок;

■ цели вытекают из заявления о миссии и являются исходным пунктом процесса планирования. Как мы уже видели, цели показывают, чего вы хотите достичь и когда;

■ задачи вытекают из целей и определяют, что нужно делать для реализации целей. Например, они показывают, что необходимо сделать в следующем году;

■ планы действий вытекают из задач и определяют, какие конкретные действия нужно предпринять для выполнения задач. Например, планы действий показывают, что необходимо делать в понедельник утром.

Миссии и цели показывают, чего компания хочет добиться, а задачи и планы – как она хочет этого добиться. Проиллюстрируем эту иерархию на примере.

Пример из практики

У руководства компании Ken Lewis Engineering не было никаких сомнений относительно ее миссии, целей, задач и планов действий.

■ Миссия. Мы стремимся стать рентабельным поставщиком высококачественных пластмассовых фитингов для моторостроения и основным поставщиком для индустрии упаковки.

■ Цель. В следующем году мы хотим увеличить свой оборот до 750 тыс. ф. ст. и получить чистую прибыль в размере 10 % продаж.

■ Задачи:

– улучшить работу с клиентами, наладить с ними более тесную связь и вместе разрабатывать график поставок,

– увеличить денежный поток, повысив эффективность управления дебиторской и кредиторской задолженностью,

– улучшить использование сетей для поиска новых клиентов,

– повысить производительность труда в цехах.

■ План действий:

– Утро понедельника. Кен позвонит друзьям, коллегам или клиентам и выяснит, не могут ли они сделать нам заказ или связать его с кем-нибудь, кто сможет сделать нам заказ.

– Утро понедельника. Бен начнет строить график, позволяющий определять, какие заказы на каких станках выполняются и какова производительность труда в цехах.

– Вечер понедельника. Йен подготовит прогноз денежных потоков на три месяца и будет использовать его при взыскании дебиторской задолженности и расчетах с поставщиками.

Теперь вы понимаете, как это все связано? Я часто обнаруживаю, что бизнес-план недостаточно связан с заявлением о миссии, хорошо формулирует цели, но игнорирует задачи и планы действий. В бизнес-плане главное – как вы собираетесь реализовать свои цели, иначе это просто сотрясание воздуха. Следует, однако, сказать, что если вы разрабатываете бизнес-план, чтобы получить чье-то одобрение или поддержку со стороны, то в такой план задачи и планы действий включать не нужно.

Резюме – квинтэссенция бизнес-плана

Сформулировав цели, вы должны приступить к описанию того, как собираетесь их достичь, т. е. к созданию скелета, который будет поддерживать все остальное, что есть в вашем бизнес-плане, – его плоть. Таким скелетом, отражающим краткое содержание бизнес-плана, является его резюме.

Начать обдумывать резюме вы должны еще до того, как сядете за бизнес-план (это облегчит вашу работу), а когда закончите свой бизнес-план, то должны будете вернуться к резюме (чтобы убедиться, что ваши взгляды не поменялись). Резюме – важнейшая часть плана, поскольку это первое (если не считать содержания), что увидит ваш читатель. Резюме должно сыграть роль приманки. Прочитав его, человек должен сказать: «Ба! Да это самая удачная идея, о которой я когда-либо слышал! Жду не дождусь узнать о ней больше». Составьте резюме неправильно – и никто ваш бизнес-план читать не будет.

Когда я занимался венчурным бизнесом, мне ежедневно присылали не менее десятка бизнес-планов. Времени у меня было мало: если бы я читал их все целиком, то на это уходил бы весь мой день. Обычно я: а) оценивал толщину бизнес-плана (и глубоко вздыхал, если он оказывался толстым) и б) быстро проглядывал резюме, чтобы понять, насколько оно может меня заинтересовать. Если мое первое впечатление от резюме было благоприятным, то обычно я продолжал его читать с большим энтузиазмом. Если резюме мне не нравилось, остальной план я, как правило, не читал. Внемлите этому предостережению и помните, что резюме должно быть коротким и увлекательным. Мой совет: оно должно занимать не более двух страниц.

Как же написать эту главную часть бизнес-плана? Если помните, ранее я сказал, что резюме – квинтэссенция бизнес-плана, своего рода бизнес-план в миниатюре. У него должна быть цель, и оно должно быть с самого начала исключительно позитивным. Первая фраза должна объяснять читателю, чего конкретно вы хотите, например: «Beechwood Enterprises Limited хочет привлечь инвестиции в размере 1 млн ф. ст., чтобы увеличить свою долю на американском рынке. Взамен она предлагает инвестору 20 %-ную долю в своем капитале». Теперь поразите их содержанием плана и охарактеризуйте:

■ управленческую команду (помните, что люди вкладывают деньги в людей);

■ продукцию и услуги и что в них особенного (поскольку это второе, во что люди делают инвестиции);

■ причины, по которым клиенты купят именно вашу продукцию или услуги;

■ цели компании и стратегии, с помощью которых вы собираетесь их достигнуть;

■ основные финансовые показатели в перспективе;

■ потребность в финансировании, как будут использованы полученные средства, что инвестор или кредитор получит взамен.

Напишите черновик резюме еще до того, как приступите к написанию основного текста плана, и уточняйте его по ходу дела. Вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом просто для того, чтобы убедиться, что оно не противоречит основной части плана (особенно в том, что касается финансовых прогнозов и потребностей в финансировании). Нет ничего хуже, когда в резюме говорится, что прибыль в первый год составит столько-то тысяч фунтов, а из показателей, приведенных в основной части плана, следует совсем другое.

Пример из практики

Приведем в качестве примера резюме бизнес-плана, который недавно попал мне в руки.

Autoclean Limited успешно работает уже пять лет и в настоящее время хочет взять кредит 100 тыс. ф. ст. на пять лет в рамках Системы гарантирования займов мелких фирм на финансирование производства новой мобильной системы для уборки вагонов CoachWash SystemTM, на которую она уже получила 14 заказов на 350 тыс. ф. ст.

CoachWash – новое слово в оборудовании для уборки вагонов, поскольку эта система использует на 50 % меньше воды и на треть меньше моющих средств, чем аналогичные системы, а стоит существенно меньше. Все это должно позволить большинству операторов снизить на 40 % затраты на уборку вагонов. Первичные испытания на вагонах наших клиентов показали, что эта система убирает быстрее и лучше всех имеющихся сегодня на рынке аналогов.

Только в Великобритании работают 350 операторов, 20 % из них используют в настоящее время автоматические системы уборки вагонов. Наш предварительный анализ рынка показал, что около 40 операторов проявили заметный интерес к нашей системе и готовы в следующие 18 месяцев купить хотя бы одну такую систему. Мы надеемся, что когда будет налажен серийный выпуск этих машин, мы сможем доказать тем, кто в настоящее время убирает вагоны вручную, все преимущества использования нашей системы, и тогда ее продажи возрастут.

Новая система CoachWash SystemTM была целиком сконструирована нашим техническим специалистом Марком Чепменом. Наши специалисты по производству при помощи внешних консультантов создали ее экспериментальный образец; частично эта работа финансировалась Министерством торговли и промышленности. Сейчас нам необходимо 35 тыс. ф. ст. для переналадки производственных линий и еще 65 тыс. для покупки инструментов и материалов, необходимых для выпуска первой партии систем из пяти штук.

Наша цель – продать 20 систем в первый год и 40 систем – во второй, что будет эквивалентно 8 % всех стационарных автоматических систем клининга Великобритании. В настоящее время мы со своей прежней системой клининга – вторая по величине компания на этом рынке.

Наши финансовые прогнозы показали, что в первый год выпуск новой продукции позволит нам увеличить общие продажи на 500 тыс. ф. ст. (на 25 %). Мы исходили из того, что продадим 20 систем по 25 тыс. ф. ст. каждая и что у нас уже есть заказы на продукцию на восемь месяцев производства. Валовая прибыль по новой продукции составит 42 %, и даже в первый год мы получим валовую прибыль 160 тыс. ф. ст. после вычета расходов на маркетинг, продажу и сбыт и дополнительных затрат на финансирование. Объем продаж другой продукции составит 2 млн ф. ст., а чистая прибыль – 300 тыс. ф. ст.

Я вовсе не хочу сказать, что это идеальное резюме, но оно, безусловно, привлекло мое внимание – я захотел прочитать все остальное, поскольку меня убедили, что идея действительно очень перспективна, что эта управленческая команда сумеет ее реализовать, что есть твердые гарантии возврата кредита. На самом деле, прочитав это резюме, я чуть было не подписал чек.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ чтобы быть уверенным в своих целях в году 1, 2, 3 и 4, вам нужно заглянуть вперед на пять лет;

■ ваши цели должны быть SMART – тогда вы сможете определить, реализованы они или нет. Убедитесь, что вы включили их в бизнес-план;

■ миссия, цели, задачи и планы действий компании взаимосвязаны. С них начинается и ими заканчивается процесс планирования;

■ главное для успеха вашего бизнес-плана – резюме. Оно должно привлечь внимание читателя и сделать так, чтобы он захотел дочитать ваш план до конца. Начните составлять резюме прямо сейчас и вернитесь к нему после завершения работы над бизнес-планом.

Глава 4
Чем вы занимаетесь, хорошо это вам удается?

Вы, конечно, знаете компанию и ее возможности, но как рассказать об этом своей целевой аудитории? Не думайте, что вас все знают, – расскажите о компании и о том, чего она добилась к настоящему времени. Приведите последние финансовые показатели компании и дайте информацию о правовой форме и руководителях. Из этой главы вы узнаете, что именно вы должны рассказать о компании, прежде чем изложить свое деловое предложение. Прочитав эту главу, вы сможете сообщить читателю все, что ему необходимо знать, чтобы быть готовым к восприятию основной части вашего бизнес-плана. Эта глава обязательна для прочтения при составлении любого типа плана.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Анализ нынешнего положения компании

Возможно, вы слышали старый ирландский анекдот: «Если бы я был на вашем месте и хотел туда попасть, сэр, то шел бы не отсюда». Он вполне может прийти вам на ум, если вы задумаетесь о своей компании и тех планах, которые у вас могут быть в отношении ее. Мы не в силах изменить прошлое, а ведь оно влияет и на настоящее, и на будущее.

Пример из практики

Позвольте мне привести пример компании, которая работает в индустрии туризма. Раньше она специализировалась на путешествиях «на историческую родину» для членов ирландской общины, проживающих в центральных графствах Великобритании. Годами эта семейная фирма довольствовалась скромными доходами, но с приходом к руководству второго поколения захотела расшириться и добиться большего.

Новый управляющий директор Стив решил, что будет атаковать по двум направлениям. Он откроет офис в Лондоне, чтобы обслуживать больше столичных ирландцев. Также он займется деловыми поездками, поскольку рядом располагалось немало компаний, которые эта турфирма могла бы обслуживать, не увеличивая свои затраты. Казалось бы, эта стратегия была разумной и могла принести кучу денег.

Я посоветовал Стиву потратить немного времени на анализ нынешнего положения фирмы. «Почему бы не проанализировать нынешнее состояние компании и готова ли она к таким новшествам?» – предложил я.

Вместе мы проанализировали работу компании за последние несколько лет – ее финансовые показатели, качество обслуживания, маркетинг, обеспеченность кадрами. Не буду утомлять вас деталями, но мы узнали немало интересного. Каждому участку мы присваивали баллы от одного до десяти (1 – низкая оценка, 10 – высокая) и делали определенные комментарии. В результате мы получили нечто вроде отчета на конец квартала.

Стив был вынужден согласиться, что ничего особенного его фирма не добилась. У нее не было опыта обновления предлагаемых услуг, и даже если бы вдруг появились какие-то идеи, денег на их реализацию тоже не было. В целом мы пришли к выводу, что у этой очень стабильно работающей фирмы не было никакого опыта перемен, а ее финансовое положение было далеко не лучшим.

Так как же она справится сразу с двумя деловыми идеями, реализация которых потребует людей, денег и введения новой услуги, т. е. именно того, в чем компания была не сильна? Ответ был очевиден: фирма не справится даже с одной из этих задач, не говоря уже о двух. Ее стратегией должно быть не расширение, а укрепление – сначала ей нужно улучшить положение и только потом искать новые, более зеленые пастбища. Наверное, Стив надеялся услышать нечто другое, но только этот план был для его фирмы правильным.

Пришло время проделать тот же анализ для вашей компании, проанализировать ее историю и положение в настоящее время. Это даст вам два преимущества:

1) позволит читающему бизнес-план узнать краткую историю вашей компании и понять, что вы делаете, хорошо ли это вам удается и как в это вписываются новые планы;

2) напомнит вам о корнях и поможет оценить возможности компании в настоящее время.

Одно предостережение: если ваши дела идут неважно, рост через быстрое расширение или диверсификацию не подойдет – почти наверняка не хватит денег. Ваше деловое предложение должно основываться на достоинствах компании, вы должны показать, как она преобразуется, чтобы приспособиться к расширению или диверсификации.

Как описать свою компанию?

Описать свою компанию довольно просто. Если ваш бизнес-план предназначен для внутреннего пользования, то этот раздел будет кратким, так как читатели уже все знают. Этот вводный раздел предназначен, главным образом, для читателей со стороны – банкиров, венчурных капиталистов, землевладельцев – и необходим независимо от того, на каком этапе находится ваша компания: возникла она вчера или 50 лет назад. Содержащаяся в этом разделе информация должна быть исчерпывающей.

1. Базовая информация о компании:

■ название (и год ее основания);

■ правовая форма (компания, принадлежащая одному владельцу, партнерство, компания с ограниченной ответственностью и т. д.);

■ разрешенные к выпуску и эмитированные акции (главные акционеры);

■ официальный адрес;

■ регистрационный номер;

■ профессиональные консультанты (банкиры, юристы, бухгалтеры и т. д.).

2. Текущая миссия и цели.

3. Руководство, ключевые работники и организационная структура.

4. Основные достижения и финансовые результаты на настоящий момент.

1. Базовая информация о компании

Название. Вы должны выбрать для своей компании такое название, которое ей подходит и не создаст для нее никаких проблем в обозримом будущем. Артисты нередко выбирают себе псевдоним, соответствующий имиджу, который они хотят иметь. Джон Уэйн имел образ крутого ковбоя, но вряд ли он добился бы такого успеха, если бы сохранил свое настоящее имя Мэрион Моррисон.

Пример из практики

Майк Эванс создал очень успешную PR-компанию под названием Agrafax, которая, как видно из названия, работала, главным образом, в сфере сельского хозяйства. У компании была прекрасная репутация, и многие считали ее лидером рынка.

К сожалению, у этого успеха была обратная сторона: он ограничивал способность компании к росту. Работая на одного клиента, компания не могла работать на конкурентов по отрасли. Эванс понял, что будущий рост возможен только в других отраслях, но компании мешает ее название Agrafax. Фактически оно тащило ее назад из-за ассоциаций, которые вызывало.

Было выбрано название Mistral Group Ltd. Слово «мистраль» само по себе вполне нейтрально и не вызывает ассоциаций с той или иной отраслью экономики. Слово «группа» намекало на размер и помогало привлекать крупных клиентов.

В следующие несколько лет Mistral Group удалось проникнуть в разные отрасли. На ее аграрный бизнес это никак не повлияло, поскольку одно из отделений сохранило прежнее название компании.

Если вам нужно выбрать название для компании потому, что вы начинаете новое дело, или потому, что решили использовать новый имидж, запомните следующее: название компании должно соответствовать тому, кто вы, чем занимаетесь и как подходите к делу.

Dyno-Rod, Prontaprint, Budget Car и Van Rental – все это хорошие примеры названий компаний, которые отражают то, чем они занимаются. Зачастую к названию добавляют короткий слоган, чтобы сообщить всему миру, как компания подходит к своему делу. Pickfords – возможно, самая крупная и известная транспортная компания Великобритании – добавила слоган: «Аккуратные перевозки», чтобы внушать доверие. Kwik-Fit похваляется тем, что у нее работают «лучшие автослесари».

Выбрав название для своей компании, убедитесь, что сможете его использовать, еще до того, как начнете печатать документы. Существуют такие названия, использование которых обычно контролируется, например, «королевский», «международный», «банк». На использование этих названий нужно получить разрешение. Нельзя использовать названия, которые вводят в заблуждение, неприличные, оскорбительные или незаконные. Например, если вы захотите использовать название Enterprise Group Ltd, то вам придется доказать, что вы фактически управляете группой компаний, имеющих общих владельцев.

Если вы управляете компанией с ограниченной ответственностью, то нужно убедиться, что выбранное название не использует другая компания. К счастью, позаимствовать чужое название вам не позволит регистратор компаний, но все же свяжитесь с ним, чтобы проверить, свободно ли выбранное вами название. Обычно вы можете использовать в коммерческих целях собственную фамилию. Однако если вы решите использовать в этих целях фамилию кого-то другого, то должны будете указать, кому принадлежит компания. Более подробные сведения можно получить в Министерстве торговли и промышленности или Бюро регистрации компаний.

Правовой статус. Большинство компаний принадлежат одному владельцу, но возможны и другие формы собственности. Основные формы: компания, принадлежащая одному владельцу; партнерство; кооператив; компания с ограниченной ответственностью.

Какая из этих форм подойдет вам? Все зависит от того, сколько у вас служащих, насколько вы толерантны к риску, нуждаетесь ли в долевых инвестициях и через какие формальности готовы пройти. Чтобы вам было легче сделать выбор, рассмотрим эти формы подробнее.

Компания, принадлежащая одному владельцу. Это самая распространенная форма компании. Вы начинаете работать либо под собственной фамилией, либо под подходящим торговым наименованием. Вам нужно лишь связаться с Министерством социального обеспечения, чтобы делать взносы на государственное пенсионное страхование. Также вам необходимо связаться с местным налоговым органом, чтобы информировать о компании. Они захотят узнать, когда вы начали работать; когда будет заканчиваться ваш финансовый год, кто ваши бухгалтеры (если таковые у вас есть). Также вам нужно знать, что если годовой оборот превысит 56 тыс. ф. ст., то вы должны зарегистрироваться в качестве плательщика налога на добавленную стоимость (VAT).

Аргументы за:

■ такую компанию легко учредить при минимальных формальностях (особенно если вы не должны регистрироваться в качестве плательщика VAT);

■ отчетность не должна проходить аудит, ее можно сразу представить в налоговый орган;

■ вы сами себе начальник;

■ налогообложение по упрощенной форме.

Аргументы против:

■ поскольку компания – это вы, вы несете персональную ответственность по всем ее обязательствам. Это означает, что вы рискуете собственным имуществом;

■ внешнее финансирование ограничено кредитованием, вы не можете привлечь инвестиции за счет эмиссии акций.

Партнерство. Нередко эту правовую форму компании считают худшей, и многие консультанты ее не рекомендуют. Партнерство – это союз единоличных собственников, и его правовой статус во многом такой же. Партнерство может быть официальным, когда существует письменное соглашение о партнерстве, или неофициальным, если в явном виде такое соглашение отсутствует или оно заключено в устной форме. В принципе, объединившись со своими единомышленниками, вы сможете использовать их финансовые ресурсы и навыки, кто-то будет управлять компанией вместо вас, если вы сами какое-то время этого делать не сможете.

Собираясь создать партнерство, необходимо учесть следующее:

■ вы несете солидарную ответственность за действия своих партнеров. Если они допустят какой-то промах и компания понесет убытки, то виновными будут считаться все партнеры, даже те, кто не знали об этом решении или не были с ним согласны. Ваше личное имущество может быть продано для погашения долгов компании;

■ если один из партнеров обанкротится, то кредиторы могут завладеть его долей в партнерстве. Тогда прежним партнерам придется закрыть компанию или взять кредиты, чтобы выкупить долю обанкротившегося партнера компании;

■ смерть одного из партнеров приведет к прекращению существования партнерства. Оставшиеся партнеры не смогут работать, как прежде;

■ если вы захотите выйти из партнерства, то сделать это будет трудно, и ваши обязательства могут сохраняться до тех пор, пока вы не предпримете определенные шаги, чтобы уведомить своих деловых знакомых и официально распустить партнерство.

Деятельность партнерств регламентируется законом о партнерстве 1890 г. Однако он используется, главным образом, в ситуациях, когда официально партнерство не существует. Полагаться на этот закон не стоит, поскольку в вашем случае он может быть неприменим.

Аргумент за:

■ больше финансовых и других ресурсов.

Аргументы против:

■ ответственность – вы отвечаете и за собственные действия, и за действия своих партнеров;

■ много формальностей – у вас должно быть письменное партнерское соглашение, оговаривающее зарплату, обязанности, капитал; система налогообложения партнерств может быть очень сложной;

■ ограниченное количество партнеров в партнерстве – не более 20 (исключения составляют партнерства бухгалтеров, юристов, банкиров, брокеров, агентов по недвижимости, архитекторов и т. д.).

Кооператив. Эта форма редко используется, особенно если главная цель создания компании – получение прибыли и личное обогащение. Кооперативом владеют и управляют все, кто в нем работают (его члены). Деятельность кооперативов регламентируется законом 1965 г. «О сберегательных обществах». Основная особенность кооператива – принцип «один член – один голос», из-за которого кооперативы неповоротливы, так как решения принимаются только в случае достижения общего консенсуса. Членами кооператива должны быть все его работники до тех пор, пока они отвечают его требованиям. Возможности вознаграждать членов за внесение капитала или хорошую работу ограничены.

Кооперативы могут регистрироваться, и тогда ответственность их членов станет ограниченной.

Аргументы за:

■ работники, имеющие общую цель, могут объединить ресурсы и совместно управлять компанией;

■ ограниченная ответственность членов.

Аргументы против:

■ формальности – необходимо регистрироваться (иначе ответственность всех членов не будет ограниченной) и представлять годовую отчетность;

■ неповоротливость – решения должны обсуждаться и согласовываться со всеми членами.

Компания с ограниченной ответственностью. Это вторая по распространенности форма компании, в настоящее время насчитывается свыше миллиона компаний с ограниченной ответственностью. Одна из основных особенностей – это юридическое лицо, не зависящее от акционеров и служащих (принцип, сформулированный при разбирательстве дела Salomаn против Salomаn в 1897 г.). Это означает, что если компания разорится, то ответственность акционеров будет ограничена размером их инвестиций (если они полностью оплатили свои акции).

Деятельность компании с ограниченной ответственностью регламентируется ее уставом и меморандумом об ассоциации, в которых оговаривается порядок решения как внутренних, так и внешних вопросов. Другие особенности: она может привлечь дополнительный капитал путем эмиссии новых акций; у нее должны оставаться по крайней мере два первоначальных акционера; она должна вести учет; ее отчетность должны проверять независимые специалисты по бухучету. Готовую компанию можно купить не более чем за 200 ф. ст. Деятельность компаний с ограниченной ответственностью регламентируется законодательством о компаниях.

Аргументы за:

■ ограниченная ответственность членов – они могут потерять только свои первоначальные инвестиции;

■ возможность получить дополнительное финансирование путем эмиссии новых акций;

■ компанию с ограниченной ответственностью легко учредить, это не требует больших затрат.

Аргументы против:

■ формальности – необходимо готовить отчетность и представлять ее для проверки независимым специалистам. Необходимо проводить годовые собрания акционеров;

■ за неправильные действия директора могут быть подвергнуты уголовному преследованию, оштрафованы или лишены свободы.

Разрешенные к выпуску и реально выпущенные акции. Привлекать капитал путем эмиссии акций могут только компании с ограниченной ответственностью. Если бизнес-план показывает, что вашей компании потребуются деньги в сумме свыше 250 тыс. ф. ст., то обычно для получения такой суммы прибегают к эмиссии акций (более подробно мы поговорим о финансировании в гл. 6).

В меморандуме об ассоциации указывается величина акционерного капитала. Например, в нем может быть указано, что акционерный капитал компании составляет 1 тыс. ф. ст. в виде 1 тыс. обыкновенных акций номиналом 1 ф. ст. Это разрешенный акционерный капитал, от этого зависит максимальное количество акций, которые компания может эмитировать, не увеличивая его.

На самом деле компания может выпустить и меньше акций, большинство именно так и делает. Акционерный капитал многих готовых компаний не превышает 100 ф. ст., а эмитированный – всего 2 ф. ст., при этом каждому из двух основателей компании принадлежит всего одна акция.

Если вы собираетесь привлечь за счет эмиссии акций, скажем, 2 млн ф. ст., то разрешенный акционерный капитал 100 ф. ст. вас не устроит. Хотя акции не обязательно должны иметь номинал 1 ф. ст., даже если их номинал равен 1 пенни, для выпуска 2 млн акций ваш разрешенный капитал должен составлять 20 тыс. ф. ст. Акции могут выпускаться не по номинальной стоимости, т. е. вы не обязаны продавать однофунтовую акцию за 1 ф. ст. На практике акции обычно эмитируют с премией, например, акции номиналом 1 пенни продают за 1 ф. ст.

Если ваш правовой статус – компания с ограниченной ответственностью, то следует указать разрешенный и эмитированный акционерный капитал и сообщить о всех своих планах, если они у вас есть, выпуска дополнительных акций для привлечения капитала. Вы должны проследить за тем, чтобы разрешенный капитал соответствовал будущим потребностям. Принято указывать фамилии основных акционеров и размер их пакетов.

Зарегистрированный офис, адреса предприятий, регистрационный номер компании. Выбор места расположения компании имеет большое значение и во многом зависит от того, где расположены ваши клиенты – вам стоит быть как можно ближе к ним. Однако есть такие районы, которые благодаря грантам и более низкой заработной и арендной плате особенно привлекательны для размещения компаний. Место, откуда вы будете вести операции, и будет основным адресом вашей компании для административных целей.

У компании с ограниченной ответственностью также должен быть регистрационный номер и зарегистрированный офис – это необходимо для более официального общения. Вы должны поместить на фасаде зарегистрированного офиса вывеску с названием компании и указанием ее регистрационного номера. Зачастую адрес зарегистрированного офиса совпадает с адресом предприятия. В этом разделе вы должны указать, как можно связаться с вашей компанией, т. е. номера телефонов, факсов, адреса электронной почты и сайта в Интернете.

Профессиональные консультанты. В зависимости от целей составления бизнес-плана вам может понадобиться или не понадобиться помощь бухгалтеров, юристов, фондовых брокеров и т. д. Если вы хотите привлечь долевые инвестиции, то эта помощь вам, конечно, потребуется. Если же вы собираетесь попросить банк о небольшом овердрафте или договориться об аренде, то такая помощь будет излишней. В любом случае необходимо указать название и адрес банка компании и всех консультантов, которые помогли вам подготовить этот документ.

2. Текущая миссия и цели

Если у компании нет цели, это уменьшает ее шансы на успех – вполне вероятно, что она захочет воспользоваться возможностями, которые ей не подходят.

Пример из практики

Существует (возможно, и не совсем правдивая) история о генеральном директоре крупной компании по прокату автомобилей, которая несколько лет подряд несла убытки. Чтобы поправить положение, он избавился от всех непрофильных видов деятельности, включая торговлю недвижимостью. Наконец его компания стала узкоспециализированной и вполне рентабельной.

Формулируя новое заявление о миссии, он написал всего одну фразу: «Мы предоставляем в аренду автомашины без водителей». Этот слоган разместили в разных точках головного офиса компании в Лондоне. По легенде, однажды этот директор вошел в лифт своего офиса, чтобы спуститься вниз, где его ждал шофер. «Доброе утро, Джордж, – сказал он лифтеру. – Славный сегодня денек». «Вы правы, сэр, – ответил Джордж. – И что же вы собираетесь сегодня делать?»

Пока лифт спускался с 15-го этажа, директор рассказал лифтеру, что собирается осмотреть отель, который он хочет купить для компании. Услышав это, Джордж моментально нажал на кнопку «стоп», лифт остановился между этажами, а затем снова поехал на 15-й этаж.

«Зачем ты это сделал, Джордж?» – спросил директор. «Сэр, я везу вас обратно в ваш кабинет, – ответил Джордж, – потому что я думаю, что вы либо больны, либо нуждаетесь в отдыхе, так как вы только что сказали, что собираетесь купить отель для нашей компании. Но ведь вы, конечно, знаете, что мы занимаемся исключительно прокатом автомашин, а покупкой и продажей собственности мы не занимаемся».

В этой компании даже Джордж, находившийся, по-видимому, на самой нижней ступеньке служебной лестницы, знал, чем она занималась и, особенно, чем она не должна заниматься.

В своем заявлении о миссии вы должны указать, чего хотите добиться сейчас и в ближайшей перспективе. Это заявление должно быть очень конкретным и давать четкие указания вашим служащим, потенциальным инвесторам, клиентам и читающим ваш бизнес-план. Составляя заявление, вы преследуете две основные цели:

■ сплотить свои войска – заставить всех двигаться в одном направлении;

■ сконцентрировать ресурсы и решить проблемы с тем, чтобы компания могла двигаться в желательном для нее направлении.

Заявление о миссии также должно пояснять:

■ каким бизнесом вы занимаетесь, какова ваша цель, например «мы занимаемся прокатом автомобилей и пытаемся увеличить свое присутствие на рынке Великобритании»;

■ какие конкретные цели вы должны реализовать в ближайшее время, чтобы этого добиться, например «в течение следующих двух лет мы создадим рентабельное агентство по прокату автомобилей в Лондоне»;

■ какие конкретные цели вы хотите реализовать в более долгосрочной перспективе, например «в течение четырех лет мы создадим региональную сеть». Более подробно цели компании рассматриваются в гл. 3;

■ как вы хотите вести дела – ваши моральные ценности, например «мы будем всегда уважать клиентов и ценить сотрудников».

3. Руководство, ключевые сотрудники и организационная структура

Характеризуя нынешнее положение, вы должны сказать о том, что считается важнейшими активами любой успешной компании, – о своих сотрудниках. Вы должны помнить, что когда банки, венчурные капиталисты и другие инвесторы делают вложения в какую-то компанию, они прежде всего поддерживают ее управленческую команду. Одного моего многоуважаемого коллегу часто спрашивали, на что он особенно обращает внимание, когда хочет сделать инвестиции в компанию. Он отвечал очень просто и всегда одно и то же: во-первых, на людей, во-вторых, на людей, в-третьих, на людей и, в-четвертых, на продукцию и услуги. Он всегда инвестировал в людей и, только поверив в них, смотрел на товар или услугу, которую они предлагали.

Составляя «доклад о положении в стране», вы должны подробно описать управленческую команду и ключевых работников. Но это не должно напоминать благодарственную речь на церемонии вручения «Оскара», когда награжденный упоминает всех, начиная от своих родителей и кончая мальчиком, который подавал ему чай. Вы должны быть более избирательны.

Управленческая команда – это директора и начальники функциональных отделов (например, отдела продаж, производства, маркетинга и финансов). Под ключевыми сотрудниками обычно понимают технических специалистов и других работников, без которых компания не добилась бы нынешних успехов.

Если ваша компания небольшая, у вас может и не быть управленческой команды, и когда вы будете писать этот раздел, это выяснится. Страшного в этом ничего нет, но вы должны учесть, что инвестор немедленно это заметит и начнет задавать вопросы типа: «А как вы занимаетесь планированием замещения в должности?», «А что случится, если вы заболеете?» или «Если ваша управленческая команда так невелика, то как вы будете управлять, когда вырастете?» На это, конечно, можно ответить: «Да, мы это понимаем, и вы увидите из бизнес-плана, что через полгода мы собираемся нанять главного управляющего, а через год – финансового директора».

Так что же вы должны сказать о всех этих людях? Приведите их тщательно отредактированные биографии, нынешние обязанности и достигнутые в этой компании успехи, а также навыки, релевантную квалификацию и релевантный прошлый опыт. Если вы собираетесь включить эту информацию в основной текст бизнес-плана, то каждому человеку следует посвятить не более десяти строк. Если биографии будут длиннее, включите их в приложения, а в этом разделе бизнес-плана приведите только основные сведения.

Конечно, любая команда хороша ровно настолько, насколько хороша управленческая структура, в которой она работает. Какова структура вашей компании? Если это небольшая компания, то, скорее всего, у нее плоская или неиерархическая структура, т. е. между начальником и основной рабочей силой всего несколько уровней. Возможно, на высшем уровне управления находятся директора и партнеры или же только вы, а между вами и вашими работниками может находиться только один мастер или бригадир. Если же вы работаете в крупной открытой акционерной компании, то ее организационная структура может быть иерархической. У нее может быть основной совет директоров, дополнительный совет, руководители отделений, руководители отделов, управляющие и простые служащие. Что характерно для вашей компании, известно только вам. Нередко организационная структура компании зависит от ее размера, но иногда решающим фактором может быть сложность бизнеса, которым вы занимаетесь.

Я знаю успешного бизнесмена, в компании которого работают 600 человек, проживающих в разных городах, но у этой компании плоская структура управления: между ним и основной рабочей силой всего два уровня управления. И эта структура его вполне устраивает, так как он активно участвует в управлении, а его бизнес очень прост.

Нужно, чтобы вы могли начертить схему организационной структуры компании. Составляя эту схему, вы сможете оценить, насколько хорошо она управляется. Если схема покажет, что все в компании подчиняются непосредственно вам, возможно, вам пора ввести еще один уровень управления, чтобы освободиться от текучки и сконцентрироваться на решении стратегических вопросов.

4. Основные достижения и финансовые результаты на настоящий момент

В последней части анализа состояния компании вы должны дать ее краткую финансовую историю и описать основные достижения. Начнем с основных достижений. По сути, вы должны рассказать об истории компании до настоящего момента. Здесь можно указать:

■ когда компания была основана, кем и где (небольшое помещение на первом этаже, маленький заводик и т. д.);

■ почему она была образована, какие рынки первоначально обслуживала;

■ важнейшие достижения и неудачи – новые виды продукции, новые рынки, изменения курса компании и т. д.;

■ прочие важные события – новые пункты размещения или новые предприятия, новые собственники, крупные долевые инвестиции или банковские кредиты, количество служащих и т. д.

Это покажет читающему, как компания развивалась. С ростом все компании должны меняться. Если вы сможете показать, что компания успешно менялась по мере изменения запросов клиентов, то читающий ваш бизнес-план посчитает это важным достоинством. Возможно, пока ваша компания так юна, что этот раздел будет состоять всего из одного параграфа, но это не страшно.

Наконец, вы должны дать определенную и бесспорную финансовую информацию о том, как ваша компания работала в последние годы. Это нужно сделать по двум причинам: а) читающий увидит, чего ваша компания добилась в плане роста продаж, рентабельности, улучшения финансового положения и управления денежными ресурсами; б) вы увидите, насколько удачно или, наоборот, неудачно работала компания.

Наиболее разумный способ предоставить такую информацию – включить в этот раздел сводные финансовые данные, а в приложения – аудированную отчетность за три последних года. Сводные финансовые данные не должны быть подробными, их задача – оставить какое-то впечатление (хорошее или плохое). Необходимо привести следующие ключевые показатели:

■ продажи (за последние пять лет);

■ валовая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);

■ чистая прибыль (за последние пять лет);

■ чистая прибыль в процентах от продаж (за последние пять лет);

■ некоторые ключевые коэффициенты (за последние пять лет), например рентабельность использованного капитала, коэффициент долговой нагрузки, коэффициент покрытия процентов, дебиторская задолженность в днях, запас в днях и добавленная стоимость на одного служащего.

Более подробно эти показатели рассматриваются в гл. 5, поэтому не волнуйтесь, если пока вы плохо с ними знакомы. Однако они очень важны, поскольку помогут определить финансовое положение компании в настоящее время, прежде чем вы приступите к реализации своего бизнес-плана.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ не надо составлять бизнес-план, который вы вряд ли сумеете выполнить, – определите сильные стороны и постарайтесь на них сыграть;

■ существуют различные правовые формы компаний – какую-то из них вы можете использовать сейчас, а другие – в будущем, когда вырастете и вам потребуется больше денег;

■ миссия и цели – это не просто то, о чем говорят в школах бизнеса. Миссия – это предназначение вашей компании, а цели – это промежуточные вехи на вашем пути туда, куда вы хотите прийти. Проследите за тем, чтобы они нашли отражение в бизнес-плане;

■ главное для успеха вашей компании – ее люди и организационная структура. Кто помогал вам добиваться успехов в прошлом, не потребуется ли больше людей в будущем?

■ с цифрами не поспоришь, потому что они говорят о том, как вы работали раньше. Но цифры – не только прошлое, но и будущее, если только вы не сделаете что-то, чтобы изменить свой подход к работе. Не забудьте включить в бизнес-план последние финансовые показатели.

Глава 5
О чем говорят цифры

Читающие бизнес-план могут положительно оценить вашу идею, но подумают, что вам потребуется дополнительное финансирование. Вот почему вы должны показать им объем производства и рентабельность своей компании через год, три года и пять лет. Рассчитав эти показатели, вы также узнаете, когда именно потребуются деньги, когда денежный поток станет таким, что вы сможете их вернуть. Также вы должны определить, когда именно компания будет прибыльной, и в этом вам поможет анализ безубыточности. В этой главе рассказывается, как составить подобные прогнозы и сделать их точными и убедительными. Прочитав эту главу, вы сможете представить будущие финансовые показатели оптимальным способом. Это основной раздел вашего бизнес-плана.

Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этой главе

Язык финансов как иностранный

Я знаю, что некоторые читатели хорошо знакомы с финансами и составлением финансовых прогнозов. Но также я знаю, что кто-то из вас сейчас, возможно, собирается с силами, как будто ему придется участвовать в забеге на милю. Не волнуйтесь. Хотя эта книга и не претендует на то, чтобы быть учебником по бухучету, вы найдете в ней простое руководство по подготовке финансовой информации, которая потребуется и вам, и вашей целевой аудитории. Вообще-то у меня было искушение превратить эту главу в небольшой учебник по финансам, но я устоял. Если же, читая эту главу, вы все же столкнетесь с определенными трудностями, то я бы посоветовал следующее:

■ если чувствуете, что вам сложно, обратитесь за помощью к своему бухгалтеру. Возможно, вам придется за это заплатить – либо деньгами, либо услугой. Но зато вы будете уверены, что сделаете все правильно;

■ если вы полагаете, что справитесь сами, но вам нужно разобраться в нескольких терминах, то найдите себе хороший справочник.

Какие-то финансовые прогнозы придется составить обязательно – их от вас ожидают. Они помогут показать, насколько выгодно (или невыгодно) ваше деловое предложение, каким будет денежный поток, когда именно потребуется дополнительное финансирование (и в каких размерах), на что именно вы потратите деньги компании и своих инвесторов.

Почему прогнозированием нужно заняться именно теперь?

Я знаю, что кое-кто из вас думает, что на этом этапе, когда мы еще даже не взглянули на сбыт, продажи, производство, людей и т. д., финансовым прогнозированием заниматься рано. Вы можете спросить, где вы возьмете цифру продаж, если еще не проводили исследования рынка и не знаете, каким спросом будет пользоваться ваша продукция или услуги. И будете совершенно правы: у вас не будет такой цифры продаж, в которой вы были бы уверены на 100 %, но можно сделать допущение и из него исходить. Что, если в первом году мы продадим товаров на 100 тыс., во втором – на 120, а в третьем – на 150 тыс. ф. ст.? Какой будет рентабельность, сколько денег потребуется, чтобы этого добиться?

Я считаю, что приступить к составлению финансовых прогнозов вы должны именно сейчас по следующим причинам:

■ вы уже установили какие-то цели – давайте их проверим и убедимся, что они разумны. Обеспечат ли эти продажи необходимый объем прибыли? Выяснить, что цели неверны, конечно, лучше заранее – прежде, чем вы потратите массу времени на выполнение плана, который окажется бесполезным. Рекомендую составить прогноз прибыли, задав себе вопросы: «А что, если…», чтобы понять, насколько достижимы ваши цели;

■ если вы быстро обнаружите, что запланированные продажи не позволят реализовать цель в области прибыли, то сможете заняться поиском других стратегий повышения прибыли. В частности, вы можете попытаться повысить рентабельность и (или) сократить накладные расходы;

■ каким будет денежный поток? Возможно, что при тех продажах и целях в области прибыли, которые вы наметили, неожиданно возникнут серьезные проблемы с денежным потоком. Это может заставить вас пересмотреть цели, особенно если вы знаете, что вряд ли сумеете получить дополнительное финансирование;

■ как будет выглядеть баланс, если компания вырастет? Почему вас должно это интересовать? Потому что баланс отразит рост всех ваших активов (основных и оборотных) и покажет вашу способность выполнять свои краткосрочные обязательства. Он позволит вам определить, хватит ли финансов, и проанализировать некоторые основные показатели деятельности, например рентабельность использованного капитала. Задав вопрос: «А что, если…», вы сможете обнаружить, что работаете слишком плохо, чтобы получить необходимое финансирование.

Конечным результатом этого беглого анализа ожидаемой прибыли, денежных потоков и показателей баланса будет то, что вы себе скажете: «Мне это нравится, но как добиться, чтобы так все и получилось?» Затем вы сможете сосредоточиться на остальной части бизнес-плана и описании путей достижения целей. Или же вы получите прибыль и денежные потоки, которые вам совсем не понравятся, и тогда придется в корне пересмотреть деловое предложение. В любом случае значение этих первоначальных расчетов нельзя недооценивать.

Одно предостережение: этот подход к прогнозированию с точки зрения «желаемого результата» может также обернуться тем, что я называю «взбесившимися таблицами». Возможно, вы с ними уже знакомы – это такие таблицы, в которых вы указываете все более и более высокие цифры продаж и получаете все более высокую прибыль и денежный поток. У вас будет большое искушение зайти слишком далеко, но не делайте этого! Не забудьте подвергнуть свои финансовые проектировки тесту на здравый смысл: например, вы не можете продать больше, чем произведете, или если вы форсируете рост производства и продаж, то у вас возникнут дополнительные затраты и потребность в финансовых ресурсах.

Учтите также, что читающий бизнес-план может подвергнуть ваши прогнозы тесту на логичность и быстро обнаружить нереалистичные цифры. Тогда вам придется ответить на вопросы типа: «Я вижу, валовая прибыль увеличивается у вас с 40 % в прошлом году до 50 % в году 1, но не понимаю, как вы собираетесь этого добиться. Не могли бы вы объяснить, как произойдет это маленькое чудо?»

Кое-какие азы, прежде чем мы начнем

Прежде чем мы приступим к рассмотрению финансовых прогнозов, возможно, нам будет полезно вспомнить о некоторых важных принципах и понятиях бухгалтерского учета.

Прогноз показателей баланса

Баланс – это «моментальная фотография» компании, сделанная в какой-то момент времени (обычно на конец финансового года), которая показывает, «откуда компания берет деньги» и «куда она их расходует». Это если говорить попросту, но мы, бухгалтеры, сумели все усложнить, разработав собственный язык. Раздел баланса, который показывает, откуда компания берет деньги, называется «Финансирование» или «Обязательства», так как компания берет деньги у посторонних лиц. В числе этих лиц акционеры и кредиторы, предоставляющие долгосрочные кредиты, и они обеспечивают долгосрочное финансирование. На короткий срок компания может получить финансирование у торговых кредиторов, налоговых органов, специалиста по VAT и т. д. Это краткосрочные (текущие) обязательства.

На другой стороне баланса показывают, на что компания расходует свои деньги, и это называется активами – либо основными, либо оборотными. Основные активы – это такие активы, которые мы покупаем только потому, что хотим заниматься своим бизнесом: земля и постройки, машины и оборудование, транспортные средства и т. д. Они используются длительное время. Оборотные – это такие активы, которые постоянно меняются: запасы, дебиторы, денежные средства.

Конечно, это упрощенный взгляд на баланс, но в общем дело обстоит именно так. Еще нужно знать, что если ваша компания зарегистрирована как плательщик VAT, то все цифры в балансе указывают без VAT, за исключением торговых кредиторов и торговых дебиторов. Если же вы не зарегистрированы как плательщик VAT, то все цифры в балансе тоже указывают без VAT, за исключением всех приобретенных вами активов.

Прогноз прибылей и убытков

Этот прогноз нередко сравнивают с кинофильмом, поскольку в нем приведен показатель прибыли или убытков за какой-то период (обычно за финансовый год). Если ваша компания зарегистрирована как плательщик VAT, то все указываемые в прогнозе прибылей и убытков цифры не должны включать VAT. Если вы зарегистрированы как плательщик VAT, то все затраты должны указываться с VAT, который входил в цену, когда вы делали закупки.

Важно правильно понимать, что такое износ. Износ – это способ признания того, что со временем активы начинают стоить меньше, чем вы за них заплатили. Это сумма, вычитаемая из прибыли за пользование основными активами. Это вовсе не деньги, которые вы откладываете для замены основных активов. Существует два способа расчета износа, о которых вы должны знать: линейный и метод уменьшающегося остатка. Применение обоих этих методов иллюстрирует приводимый ниже пример.

Как видим, линейный метод начисления износа предполагает ежегодное списание одинаковых сумм – в нашем примере активы списываются полностью за четыре года. А метод уменьшающегося остатка никогда не позволяет списать активы полностью, и через четыре года на балансе все еще остается около трети их первоначальной стоимости. Используются оба метода, но метод уменьшающегося остатка нравится бухгалтерам больше. Реальная норма износа зависит от вида активов и срока их полезной службы.

Между прочим, хотя износ и влияет на ожидаемую прибыль, он никогда не влияет на налогооблагаемую прибыль. Чтобы получить последнюю, налоговые органы приплюсуют износ к чистой прибыли. Взамен они могут предоставить вам налоговые скидки, которые часто меньше вашего износа.

Вам необходимо также знать о существовании ряда принципов и методов бухучета, из-за незнания которых у непосвященных нередко возникают проблемы.

Принцип реализации. В основном он влияет на доходы от продаж (цифра верхней строчки прогноза прибылей и убытков) и означает, что здесь нужно показывать стоимость товаров (услуг), поставленных (оказанных) клиентам за рассматриваемый период. Обратите внимание, что это не обязательно то, за что вам уже заплатили.

Принцип начисления. В основном он означает, что вы соотносите доходы с расходами за тот же период. В некоторых случаях это может повлиять на прогноз прибылей и убытков. Представьте, что в начале июля, составляя июньский отчет о прибылях и убытках, вы получили квартальный счет от телефонной компании за апрель, май и июнь. Правильно ли будет отнести все эти затраты на июнь? Нет, не правильно, потом что их нужно отнести на каждый из месяцев (апрель, май и июнь). Обычно компании пытаются предвидеть такие ситуации и в каждом месяце заранее начисляют какие-то расходы.

Корректировка себестоимости реализованной продукции. Наконец, будьте осторожны, рассчитывая показатель себестоимости реализованной продукции. Этот показатель, как следует из его названия, должен отражать истинную стоимость осуществленных за период продаж. Поэтому вы должны сделать корректировку на все изменения запасов и незавершенное производство, которые могут повлиять на фактическое потребление сырья и материалов при производстве проданной за этот период продукции. Приводимый ниже пример показывает, как это учитывается при составлении прогноза прибылей и убытков.

Прогноз денежных потоков

Это уникальный документ, который показывает приток и отток денежных средств компании за определенный период и их влияние на остаток ее денежных средств в банке. Он отличается от прогноза прибылей и убытков (хотя по форме они похожи), так как отражает расходы только тогда, когда они уже оплачены (задачу увязать расходы с доходами при этом никто перед собой не ставит). Все цифры включают VAT, независимо от того, зарегистрирована компания как плательщик VAT или нет. Также этот документ показывает платежи за приобретенные и поступления за проданные активы, уплату VAT и других налогов, платежи по государственному страхованию и т. д. Наконец, он не показывает износ (который нужно показать в отчете о прибылях и убытках), поскольку износ не предполагает денежных расходов.

На сколько лет вперед?

На этом наш бухгалтерский ликбез окончен, и теперь, я надеюсь, вы больше подготовлены к составлению прогноза. Следующий ключевой вопрос, на который нужно ответить: «На какой период следует составить финансовые прогнозы?» Я знаю, этот ответ может показаться вам слишком расплывчатым, но я всегда отвечаю: «На период, который потребуется вам, чтобы добиться желаемого результата». А желаемого результата вы достигнете тогда, когда компания будет получать прибыль, когда у нее будет желаемый уровень рентабельности, когда ее денежный поток будет положительным, когда овердрафт будет погашен, когда компания будет в состоянии выплачивать хорошие дивиденды и т. д.

Обычно я советую составлять прогнозы на один год, если вы готовите заявку на участие в тендере или заявку на аренду для крупной открытой компании или для внутреннего пользования; три года, если вы хотите попросить об увеличении овердрафта; пять лет, если вы хотите взять долгосрочный кредит или привлечь долевые инвестиции. Следующий вопрос: «Насколько подробными должны быть прогнозы?» Конечно, для первого года вы должны показать прибыль, убытки и денежный поток за каждый месяц. Если по окончании первого года компания не будет прибыльной или ее денежный поток не будет положительным, то и для второго года вам придется показать данные за каждый месяц. В противном случае данные за все годы, кроме первого, могут быть поквартальными.

Использование электронных таблиц значительно ускорит процесс, особенно если вы хотите провести анализ «а что, если». Если вы создадите собственную электронную таблицу (даже если это сделает за вас кто-то другой), то, пожалуйста, проверьте свои расчеты хотя бы выборочно. Мне довелось видеть таблицу, которая показала годовую прибыль 105 тыс. ф. ст., но когда мы сложили показатели прибыли за 12 месяцев, то получили только 55 тыс. ф. ст.! Если электронные таблицы для вас темный лес, то обратитесь за помощью к одному из своих коллег или запишитесь на краткосрочные курсы, чтобы быстро научиться. Чтобы составить рассматриваемые в этой книге прогнозы, вам не потребуется никаких особых навыков – большинство пользователей электронных таблиц вполне могут с этим справиться.

В конце этой книги вы найдете формы таблиц, которые можно использовать при подготовке всех необходимых прогнозов. Вы можете скопировать их на ксероксе и увеличить до размера А4. В идеале вы должны иметь свои прогнозы в печатном виде, и электронные таблицы помогут в этом лучше всего. Вы можете скачать все эти таблицы бесплатно на странице в Интернете www.paulbarrow.co.uk. Таблицы легко изменить, поскольку все они не защищены. Все таблицы можно распечатать на бумаге А4. Я надеюсь, это поможет вам сэкономить время.

Прогнозы прибылей и убытков

Это будет ваш главный прогноз, поэтому именно с него и нужно начинать. Но на самом деле только с него и можно начать, поскольку основные данные этого прогноза понадобятся вам при составлении прогноза денежных потоков. Однако одновременно с разработкой этого прогноза я бы посоветовал вам провести анализ безубыточности. Почему? Потому что потребуются одни и те же данные, и оба эти документа будут содержать очень важную информацию. Итак, давайте начнем с того, что выясним, какую основную информацию вы должны включить в прогноз прибылей и убытков.

Доходы от продаж

В конечном счете вы получите эту цифру из своего подробного прогноза продаж (гл. 8), но поначалу можно взять прошлогодние продажи и скорректировать на какой-то фактор роста. Доходы от продаж будут показывать стоимость товаров или услуг, которые вы надеетесь продать за год. Помните, что, какую бы цифру вы здесь ни указали, придется использовать ее в дальнейшем и при анализе безубыточности.

Себестоимость реализованной продукции

В итоге вы получите эту цифру из своих подробных расчетов производственных затрат (гл. 9), но поначалу можно ориентироваться на прошлогоднюю цифру. Не забудьте, что это себестоимость проданных за определенный период товаров, а чтобы получить правильную цифру, необходимо сделать корректировку на запасы (о которой мы говорили в этой главе ранее). В большинстве компаний стоимость реализованной продукции складывается из стоимости сырья и материалов и заработной платы. Помните, что, какую бы цифру вы здесь ни указали, вам придется использовать ее в дальнейшем и при анализе безубыточности.

Валовая прибыль

Это разница между доходами от продаж и себестоимостью реализованной продукции. Однако, по моему мнению, это важнейший показатель работы любой компании, показатель эффективности производства или оказания услуг. Вы должны стремиться к тому, чтобы максимизировать валовую прибыль, постепенно увеличивая ее каждый год. К сожалению, в конечном счете вся ваша валовая прибыль уйдет на маркетинг, управление и финансирование.

Расходы

Это общее наименование всех затрат, которые компания несет в процессе работы. К ним относятся арендная плата, процентные ставки, страховые расходы, расходы на рекламу, заработную плату, износ и затраты на финансирование.

Чистая прибыль

После того как все расходы компании будут оплачены, у нее останутся либо убытки, либо прибыль, которую мы называем прибылью до вычета налогов. Это разница между валовой прибылью и общими расходами. Она облагается налогом по ставке, которая зависит от размера чистой прибыли.

Прогнозы денежных потоков

Когда вы составите прогноз прибылей и убытков, настанет время сосредоточиться на денежном потоке. Должен сказать, что типичный бизнесмен относится к прибыли и денежному потоку совсем не так, как типичный банкир. Обычно бизнесмены внимательно следят за рентабельностью своей компании и хорошо знают, какая у них валовая прибыль, расходы и чистая прибыль. Однако они не очень разбираются в денежном потоке. Обычно они считают, что компания находится на самофинансировании, даже если она очень быстро растет. Им не нравится взыскивать с клиентов задолженность, фактически они могут даже не знать, как быстро расплачиваются клиенты! Вот почему у них обычно бывают проблемы с денежным потоком.

А банкиры обычно внимательно следят за тем, сколько компания тратит денег. Каждый день они видят по документам, что компания постоянно осуществляет платежи, но средства клиентов поступают на ее счет очень медленно. Они знают, что каждый месяц компания переживает кризис наличности – особенно если она должна платить налог на добавленную стоимость. Они знают, что если компания растет, то банку придется финансировать этот рост – хотя во многих случаях его об этом даже не попросят (поскольку иногда растущие компании не определяют дополнительную потребность в деньгах). Единственное, в чем банкиры не особенно разбираются, – это рентабельность компании, поскольку обычно бизнесмены ее с ними не обсуждают.

Денежный поток имеет огромное значение. Вполне рентабельные компании могут разориться не из-за нехватки прибыли, а из-за нехватки наличности. Цель подготовки прогноза денежных потоков – предсказать, когда именно компании потребуется дополнительное финансирование, сколько денег ей понадобится. Если, по вашему прогнозу, дополнительное финансирование потребуется компании, скажем, через два месяца, то начинайте переговоры с банком уже сейчас. Тогда он охотнее согласится помочь, чем если вы оставите все на последнюю минуту и он начнет возвращать ваши чеки.

Для тех, кто все еще не считает, что прибыль и денежный поток – это разные вещи, я приведу один пример. Джефф Подмор – электрик, которого местная строительная компания пригласила для выполнения двух заказов. Чтобы их выполнить, ему придется купить материалы, пригласить помощников. Деньги он получит после выполнения заказов. У Джеффа имеется следующая информация:

Также известно, что, пока Джефф не приступил к выполнению заказа 1, у него на счете в банке было 1,5 тыс. ф. ст. Заказом 2 он займется только после того, как выполнит заказ 1. Пока Джефф очень рад этим заказам, так как за шесть месяцев сможет заработать 9 тыс. ф. ст. Но давайте рассчитаем его ожидаемую прибыль и денежный поток. Посмотрим сначала на прогноз прибылей и убытков.

Прогноз прибылей и убытков, ф. ст.

Не забывайте, что каждый месяц он будет оплачивать труд и материалы, но в месяцах 1, 2, 4 и 5 эти расходы покрываться не будут, так как не будет продаж. Эти расходы будут увеличивать незавершенное производство. Пока все хорошо и все кажется разумным. Но каким будет денежный поток?

Прогноз денежных потоков, ф. ст.

Увы! Теперь картина уже далеко не такая радужная. Похоже, Джеффу придется немедленно обратиться в банк, чтобы получить овердрафт по крайней мере на 9,5 тыс. ф. ст., чтобы возместить недостаток собственных денежных средств. Конечно, в месяце 7 все встанет на свои места – при условии, что клиент расплатится вовремя. Для обозначения того, что произойдет с компанией Джеффа, нередко используют эвфемизм «овертрейдинг»: его продажи (которые сначала составят 10 тыс., а потом 20 тыс. ф. ст.) вырастут так быстро, что денежный поток отстанет от них. Его денежный поток окажется недостаточным потому, что по каждому заказу он будет сам финансировать незавершенное производство (это было бы видно из перспективного баланса, если бы он его составил), т. е. оплачивать из собственных средств материалы и труд.

Перспективный баланс

История с Джеффом наглядно показывает, как быстрый рост может довести компанию до беды. Ожидаемая прибыль оказалась хорошей, а денежный поток – нет. Интересно было бы посмотреть, каким был бы баланс Джеффа в квартале 1, 2 и 3, при условии, что ему вовремя заплатят и он не будет выполнять другие заказы. Предположим, что до выполнения заказа 1 у него был фургон и инструменты стоимостью 20 тыс. ф. ст. Не забудьте, что также у него на счете было 1,5 тыс. ф. ст.

Все это у него было благодаря тому, что первоначально он вложил в свою компанию с ограниченной ответственностью 100 ф. ст. и за эти годы получил 21 400 ф. ст. прибыли. Какими были бы его балансы?

Перспективные балансы, ф. ст.

Теперь мы сможем больше сказать о том, куда пойдут деньги и почему это не скажется на прибыли. Прибыль (взгляните на цифру резервов) повысится, а чистые оборотные активы возрастут в результате роста дебиторов (квартал 1 и квартал 2) и банковского овердрафта, который позволит закупать материалы и оплачивать труд помощников (финансировать незавершенное производство) в процессе выполнения заказов (квартал 1 и квартал 2). Наконец, в квартале 3 все будет хорошо, так как дебиторская задолженность превратится в наличные, но обратите внимание, что чистые оборотные активы не изменятся.

По моим наблюдениям, у большинства людей возникают проблемы с составлением перспективных балансов потому, что они: а) недостаточно в этом разбираются и б) подготовить такой баланс довольно трудно. Однако сделать это необходимо: если баланс будет составлен правильно, то он действительно произведет впечатление на банкиров и других поставщиков капитала. Так как же проверить, правильно ли вы составляете перспективный баланс? Главное – он должен быть простым и не противоречить здравому смыслу. Используйте простую форму и прислушайтесь к следующим советам:

■ Основные активы. Не забудьте скорректировать их на все активы, которые вы планируете купить или продать. Не забудьте включить соответствующие суммы в свои денежные потоки. Не забудьте рассчитать износ и списать его, чтобы правильно определить чистую балансовую стоимость (и прибыль в прогнозе прибылей и убытков).

■ Оборотные активы. Здесь начнется самое трудное. Главное – правильно оценить запасы, дебиторов и остаток на счете в банке. Будем надеяться, что надежные данные об этом остатке вы возьмете из прогноза денежных потоков, но, возможно, в первый раз они не сойдутся. Почему? Потому что в этом прогнозе используется информация вашего прогноза прибылей и убытков, а он не учитывает рост запасов и незавершенного производства компании по мере ее роста. «Что вы имеете в виду?» – спросите вы. Что ж, расскажу еще одну историю.

Пример из практики

Мой очень хороший друг, Эндрю Уотерфолл, управляет замечательной быстро растущей компанией, которая называется Improvision. Каждый год он разрабатывает весьма подробный бизнес-план. Давным-давно, когда я проверял его пятилетние финансовые прогнозы, я заметил в его перспективных балансах кое-что очень странное. Не буду обременять вас деталями, но его балансы выглядели примерно так.

Нашли ли вы здесь ошибку, которая сразу бросилась мне в глаза? Так как его компания растет, ее дебиторы и запасы тоже, конечно, вырастут, но из баланса это не очевидно. Если бы он рассчитал дебиторскую задолженность в днях и запасы в днях (см. в этой главе далее), то быстро обнаружил бы эту ошибку. На мой взгляд, сумма дебиторской задолженности должна составлять примерно 10 % продаж, а стоимость запасов – 5 %. С ростом компании должны расти ее запасы и дебиторы, и если только она не научится взыскивать задолженность быстрее или не изменит политику управления запасами, то будущие дебиторы и запасы должны составлять, соответственно, 10 % и 5 % будущих продаж.

Эндрю послушал меня и исправил свои перспективные балансы, после чего они стали выглядеть следующим образом.

В результате Эндрю получил более точные перспективные балансы, но возникла другая проблема. Увеличив за пять лет дебиторскую задолженность на 300 тыс. ф. ст. (450 тыс. – 150 тыс.), а запасы – на 150 тыс. ф. ст. (225 тыс. – 75 тыс.), он уменьшил денежный поток на 450 тыс. ф. ст. Рост дебиторов и запасов влияет на денежный поток (хотя и не влияет на прибыль и убытки), чего Эндрю совершенно не учел. Учтите, что если ваша компания будет расти, то будут расти и ее дебиторы, запасы и торговые кредиторы. И это должно найти отражение в балансе.

Теперь вы знаете, почему я сразу сказал, что первоначальный прогноз денежных потоков может быть неточным – он может не учитывать рост дебиторов, запасов и торговых кредиторов.

■ Краткосрочные обязательства. Рассчитать их не составит труда, если вы будете следовать советам, которые я дал по поводу оборотных активов – принцип абсолютно тот же.

■ Средства акционеров. Их определить несложно. Не забудьте, что если вы хотите получить долевые инвестиции (т. е. деньги в обмен на акции), то это нужно указать. Не забудьте также включить прирост резервов, поскольку в каждый период они увеличиваются на какую-то часть прибыли.

■ Долгосрочные кредиты. Наконец, вы должны скорректировать цифру долгосрочных кредитов на все долги, которые погасите с момента составления последнего баланса. Вы сможете это сделать, взяв данные об этих платежах из прогноза денежных потоков. Не забудьте, что цифру долгосрочных кредитов в балансе следует уменьшить только на возврат основной суммы долга (процентные платежи будут показаны в прогнозе прибылей и убытков, поскольку они считаются расходами компании).

Я бы, конечно, был не прав, если бы сказал, что составить перспективный баланс легко. Однако если вы воспользуетесь этими советами, то проделаете полезную работу. Искренне желаю вам удачи.

Анализ безубыточности

Когда вы анализировали прибыль, я советовал подумать одновременно и о точке безубыточности. Возможно, вы помните, что я сказал, что некоторые данные, необходимые для прогнозирования прибылей и убытков, могут использоваться и при анализе безубыточности. Вам, конечно, уже доводилось слышать об этом анализе, но почему ему придают такое значение? Зная его результаты, вы можете сделать компанию прибыльной, контролируя такие важные показатели, как валовая прибыль, затраты и чистая прибыль. Так как же его проводят?

Любая компания обязательно несет расходы – такие, которые меняются с объемом продаж (назовем их переменными затратами), и такие, которые не зависят от объема продаж (назовем их постоянными затратами). Примером переменных затрат могут служить затраты на сырье и материалы и прямые затраты труда, которые компания несет при изготовлении продукции или оказании услуг – эти затраты растут пропорционально росту объема продаж. В то же время мы знаем, что многие затраты остаются неизменными, сколько бы мы ни продали, – арендная плата, процентные ставки, страховые расходы, расходы на отопление и освещение, административные расходы, заработная плата, износ. Вообще-то это довольно грустно – мы несем эти постоянные затраты, даже если ничего не продаем. Конечно, у нас есть то, из чего мы можем покрывать все эти затраты, – доходы от продаж. И тут-то у нас и появляется нечто весьма полезное, что мы можем использовать для моделирования работы компании. Это анализ безубыточности.

Рассмотрим пример. Алан Смит собирается основать компанию по установке систем домашней охранной сигнализации. Он будет покупать готовые системы сигнализации, а установит их работающий по договору специалист – за каждую установленную систему он получит определенную сумму. Смит собирается нанять продавца, который будет получать зарплату плюс комиссионные. Ниже приводится его прогноз прибылей и убытков за первый год работы.

Прогноз прибылей и убытков за год 1, ф. ст.

Этот прогноз ничем не отличается от обычного, только переменные затраты (себестоимость реализованной продукции плюс все известные затраты, имеющие непосредственное отношение к продажам) показаны как целиком, так и в расчете на одну установленную систему сигнализации. Постоянные затраты – это остальные расходы (за вычетом включенных в прогноз переменных затрат).

Так как же определить точку безубыточности этой компании? «А что такое вообще точка безубыточности?» – спросите вы. Это очень просто. Точка безубыточности – это точка, в которой доходы от продаж в точности покрывают все затраты (и переменные, и постоянные). Это иллюстрирует приводимый ниже график (см. рисунок).

Из этого графика мы видим, что Смит сможет покрыть свои общие затраты из доходов от продаж, если продаст примерно 350 систем сигнализации и получит около 45 тыс. ф. ст. Это мы и называем точкой безубыточности. График безубыточности Алана также показывает, что все продажи ниже точки безубыточности (слева от этой точки) нерентабельны, а все, которые выше (справа от этой точки), рентабельны. В этом случае мы исходим из того, что максимально Алан может продать 700 систем. Из этого графика вы видите, что безубыточность достигается уже при продажах, которые вдвое меньше максимальных, что очень хорошо. Это означает, что у Алана большие возможности получить прибыль.

Однако у графика определения точки безубыточности есть два существенных недостатка. Во-первых, построение графика отнимает много времени (я чертил его целый час), а во-вторых он неточен. На основе тех же данных мы можем рассчитать точку безубыточности по следующей формуле:

В случае Алана:

Рассчитать точку безубыточности можно и по формуле:

В случае Алана:

Чтобы убедиться, что мы получили ту же самую цифру, достаточно рассчитать стоимость проданных систем: 130 ф. ст. × 348,305 = 45 279,65 ф. ст. (что, на мой взгляд, достаточно близко).

Итак, теперь мы знаем, сколько систем Алан должен продать, чтобы его фирма была безубыточной, – 348, т. е. на общую сумму 45 284 ф. ст. Но есть еще два вопроса, которые я хотел бы задать Алану.

Первый: какими должны быть продажи, если он хочет, чтобы прибыль в году 1 составила не 6000, а 10 000 ф. ст.?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы используем то, что называется точкой безубыточности с учетом целевой прибыли. В основном расчет будет аналогичен расчету точки безубыточности. Прежде чем приступить к этому расчету, мы сделаем допущение: если поставим новую цель в области прибыли (10 000 ф. ст.), то это все равно что увеличить на ту же сумму постоянные затраты.

Используем формулу:

В случае Алана:

Итак, теперь мы знаем, что если Алан хочет, чтобы его прибыль в году 1 составила 10 000 ф. ст., то ему нужно увеличить продажи на 8820 ф. ст. (67 320 ф. ст. – 58 500 ф. ст.). Вы можете убедиться, что это правильно, поскольку 8820 ф. ст. дополнительных продаж при 45,38 % рентабельности дадут ему дополнительно 4000 ф. ст. прибыли к тем 6000 ф. ст., которые он планировал получить первоначально.

Второй вопрос: «Насколько продажи могут быть ниже целевого показателя 450 систем (твой прогноз на год 1) без того, чтобы твоя компания перестала быть рентабельной?» Это мы называем маржей безопасности, и рассчитывается она следующим образом:

В случае Алана:

Ожидаемые продажи – 58 500 ф. ст. (450 систем)

Безубыточные продажи – 45 284 ф. ст. (348 систем)

Таким образом, мы можем использовать анализ безубыточности и как инструмент прогнозирования, и как инструмент анализа. Маржа безопасности окажется очень полезной позднее, когда мы будем рассматривать чувствительность и действия в случае, если что-то пойдет не по плану. Однако теперь вам пора оценить безубыточность собственной компании.

Ключевые коэффициенты

Мы потратили массу времени, рассматривая прогнозы прибылей и убытков, денежных потоков, балансовых показателей, безубыточности. Но мы должны предложить читающему ваш план и какой-то способ, чтобы с первого взгляда можно было понять, хорошо ли работает компания. Возможно, вы помните, что ранее я писал о тесте на здравый смысл – это его составляющая. Оценить работу вашей компании мы можем с помощью коэффициентов, которые позволяют:

■ выявить тренды. Сравнив результаты за один год с результатами за другой, мы можем понять, какие тенденции (положительные или отрицательные) характерны для вашей компании. Например, мы можем легко обнаружить, увеличится или уменьшится валовая прибыль в предстоящие три–пять лет и спросить себя, почему она меняется;

■ сопоставить вашу компанию с аналогичными. Очевидно, что ваша компания не единственная на рынке, так почему бы вам не сравнить ее с аналогичными компаниями? Информацию о них вы можете получить из финансовых баз данных, таких, как OneSource или FAME, которые используют данные, представленные в Companies House (учреждение, которое занимается регистрацией компаний). Возможно, читающие ваш план уже владеют этой информацией и сравнивают вашу компанию с другими известными им компаниями. Тогда вам могут задать вопросы типа: «Почему дебиторская задолженность намного выше среднеотраслевой?»;

■ легче составлять прогнозы. Вы можете определить, что до сих пор в компании было принято взыскивать непогашенную задолженность в течение 45 дней. И вы сможете использовать эту информацию при составлении прогнозов и денежных потоков, и показателей баланса, чтобы повысить их точность.

Коэффициенты рассчитываются на основе ключевых показателей отчетов о прибылях и убытках и балансов. Этих коэффициентов очень много, но я посоветовал бы вам на этом этапе ограничиться несколькими. В зависимости от того, что они показывают, эти коэффициенты можно отнести к разным группам:

■ показатели роста (например, темп роста продаж) – как изменились за годы важнейшие цифры;

■ показатели рентабельности (например, рентабельность использованного капитала) – высока или низка рентабельность инвестиций основных инвесторов компании;

■ показатели риска (или платежеспособности) – как компания обеспечена финансами (например, долговая нагрузка);

■ показатели эффективности коммерческих операций (например, процент валовой прибыли) – как работает компания, т. е. приносит ли она прибыль;

■ показатели оборотного капитала (включая показатели ликвидности и эффективности) – как компания управляет своими краткосрочными активами и обязательствами (например, дебиторская задолженность в днях).

Я бы посоветовал вам использовать показатели каждой группы, и в частности следующие.

1. Процент роста продаж – показывает рост продаж за год, выраженный в процентах. В бизнес-плане используется для того, чтобы показать темп роста продаж компании. Рассчитывается по формуле:

2. Рентабельность использованного капитала в процентах (ROCE) – показывает рентабельность всего использованного компанией капитала (средств акционеров и долгосрочных кредитов). Это хороший показатель способности компании привлекать инвестиции из внешних источников. Рассчитывается по формуле:

3. Коэффициент долговой нагрузки в процентах – показывает, какую часть долгосрочного капитала составляют долгосрочные займы, выражается в процентах. Желательно, чтобы он не превышал 50 %, чтобы показать, что ваша компания не слишком зависит от заемных средств. Рассчитывается по формуле:

4. Коэффициент покрытия процентов – показывает способность компании выплачивать процентные платежи из прибыли и выражается в количестве раз; важный показатель в периоды, когда прибыль волатильна. Желательно, чтобы этот показатель был выше 3. Рассчитывается по формуле:

5. Процент валовой прибыли – самый важный показатель прибыли, отражающий состояние «двигателя» компании. Рассчитывается путем вычитания себестоимости реализованной продукции из продаж и выражается в процентах от продаж:

6. Процент чистой прибыли после вычета налогов – показывает способность компании генерировать прибыль, достаточную для выплаты дивидендов и финансирования будущего роста. Рассчитывается по формуле:

Перевод Е. Пестеревой

Редактор В. Григорьева

Выпускающий редактор О. Нижельская

Главный редактор С. Турко

Арт-директор Ю. Буга

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор М. Бубелец

Компьютерная верстка А. Абрамов, М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Paul Barrow, 2001. The right of Paul Barrow to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Вступительное слово сэра Ричарда Брэнсона

Я всегда учился своему делу на практике (начиная с тех пор, когда еще в 1967 г. основал журнал Student, вплоть до нынешнего дня, когда, уже шагнув в двадцать первый век, я управляю одной из самых известных компаний мира Virgin Group[1]), а вовсе не по книгам, поэтому писать предисловие к изданиям Virgin Business Guide для меня внове.

Я бы не назвал себя экспертом по маркетингу или профессионалом в области финансов, не считаю я, что могу лучше всех справиться с любой работой, – поэтому я и собрал у себя таких прекрасных специалистов! Да и у вас в компании, какого бы размера она ни была, наверняка есть советники по всем аспектам деятельности, начиная от планирования, маркетинга и PR и кончая финансами, решением проблем и работой с клиентами, – и без них вы как без рук. Однако я считаю, что в Virgin принимать оптимальные решения – это моя работа, а я могу ее выполнять, только если разбираюсь во всех аспектах своего бизнеса достаточно для того, чтобы делать обоснованный выбор.

Тот, кто хочет добиться успеха, должен учиться на чужих ошибках. Когда я сам терпел неудачи, то собирался с силами и старался использовать то, чему жизнь меня научила. И я всегда пытался опереться на опыт того, кто делал что-то аналогичное до меня, – например, на опыт Фредди Лейкера из Laker Airways, когда мне пришлось управлять Virgin Atlantic и решать проблемы, с которыми мы столкнулись, или на опыт Пера Линдстренда, который заинтересовал меня воздухоплаванием и научил многому из того, что я теперь знаю об управлении воздушными шарами[2]. Это всегда помогало мне управлять своей компанией, хотя, когда до этого доходит, решения я всегда принимаю сам.

Все книги, издаваемые совместно со Школой бизнеса Уорвика, написаны людьми, которые сами занимаются бизнесом, понимают значение информации и знают, какие ловушки вас подстерегают. Кроме того, в этих книгах много примеров из практики, советы и идеи многих других успешных и не очень деловых людей, которые будут для вас полезны.

«Управлять компанией очень непросто», – говорит в этой книге Пол Барроу, но, как справедливо пишет он далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Бренд Virgin символизирует готовность экспериментировать с новыми идеями в новых областях. Кому-то может показаться, что когда после Virgin Atlantic мы создаем Virgin Active, а после Virgin Mobile – Virgin Money, то просто диверсифицируемся, но на самом деле каждое наше начинание тщательно продумано и спланировано. Вот почему мы всегда уверены в успехе.

Цифры говорят сами за себя: около половины мелких компаний разоряются в первые три года своего существования, – поэтому в какой бы отрасли вы ни работали, чтобы преуспеть, вы нуждаетесь в любой помощи, которую только сможете получить. А еще вы должны получать удовольствие. Поэтому используйте эти книги как свои инструменты, следуйте их советам, но решения принимайте сами – ведь, в конце концов, вы – босс.

Предисловие

Согласно Краткому Оксфордскому словарю, план – это подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо.

Главная задача книги Пола Барроу – убедить читателя, что любая, даже мелкая, компания нуждается в бизнес-плане. И задача эта проста, если компания хочет взять кредит или привлечь венчурные инвестиции, так как банк и венчурная фирма не станут рассматривать вашу просьбу без документов. Но в этой книге объясняется, что все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно, корректировать.

Основной аргумент в пользу планирования: оно заставляет собственника сначала думать и только потом действовать. В любой организации, крупной или мелкой, отдельные решения принимаются с налета. Если у вас нет четких, понятных, изложенных в письменном виде целей, то ваша компания будет в лучшем случае бесцельно плыть по течению. А в худшем могут возникнуть конфликты и недовольство, о которых неизбежно станет известно клиентам, что приведет к плачевным результатам.

Подобные аргументы не убедят только того, кто не захочет даже открыть эту книгу. А что же найдут в ней те, кого можно уговорить по крайней мере подумать над тем, чтобы составить письменный план?

На мой взгляд, главная идея книги в том, что удачный план должен правильно отражать и общую картину, и детали. А из чего складывается общая картина?

Первое: для кого и для чего составляется план? Для банка, венчурной фирмы, землевладельца, клиента или же только для внутреннего пользования? Кто именно будет его читать? Что он знает о компании или о всей отрасли? Все это повлияет на характер документа. Поэтому вопрос о будущем пользователе бизнес-плана – один из основных.

Второе: цели компании (и личные цели ее владельцев). Эти цели необходимо тщательно продумать и не менее тщательно сформулировать. Барроу подходит к анализу этой проблемы с позиций концепции SMART. Он справедливо отмечает, что эти цели должны быть: конкретными (Specific), поддающимися измерению (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic) и привязанными ко времени (Timed). Если бы большинство мелких фирм (и других организаций) ставили перед собой такие цели, то это было бы огромным шагом вперед.

Третье: чтобы уже сложившиеся компании могли решить, стоит ли им двигаться дальше и как именно, они должны сначала оценить свои результаты. Барроу предлагает быстрый способ оценки состояния компании, а те, кто хотел бы сделать это более основательно, могут прочитать книгу Роберта Крейвена «Kick-Start Your Business».

Книга Барроу адресована тем, кому действительно нужно составить такой план – и, возможно, впервые. Чтобы этот план выполнил свое предназначение и помог вам получить финансирование или привлечь новых клиентов, вы должны тщательно продумать все его детали. Это означает, что он должен отражать не только общую картину, но и частности, чтобы читающий видел, что план составляли с любовью. Так что же советует Барроу?

Необходимо исследовать рынок и составить соответствующий отчет. Необходимо убедить банкира или финансиста, что собственник компании знает своих нынешних и потенциальных клиентов. Банкиру нужно объяснить, кто еще обслуживает этот рынок и почему клиенты будут покупать товары или услуги у этой фирмы, а не у другой. Иногда рыночную долю рассчитывают приблизительно, но я считаю, что если и есть какой-то один, гораздо более важный, чем все остальные, ключ к успеху, то это знание клиентуры. И пусть финансисты со мной не согласятся, но именно на этом понимании и должен строиться весь план. А беглые прикидки такого понимания не дадут.

Чтобы уловить частности, нужно быть действительно внимательным к деталям. Кому-то советы Барроу писать проще, использовать короткие предложения, оставлять широкие поля, приложения давать отдельно, проверять орфографию и даже пользоваться шрифтом Times New Roman и кеглем 10 могут показаться чуть ли не оскорблением. Но ведь от этого зависит первое впечатление от вашего плана. И хотя это впечатление, как известно, не всегда самое верное, но зачем же сразу спотыкаться, если можно взять блестящий старт? И в этом вам поможет книга Пола Барроу.

Дэвид Стори, профессордиректор Центра изучения мелких и средних предприятий Школы бизнеса Университета Уорвика

Введение

Большинство людей обожают создавать себе проблемы. Представьте, что вы купили набор «Сделай сам». Перед вами в плоской коробке масса деревянных деталей и винтиков, которые только и ждут, чтобы вы превратили их в настоящий шедевр. Однако если у вас такой же характер, как у меня, то вы разорвете упаковку, пролистаете инструкции и, полагаясь исключительно на свои природные способности, сразу приступите к сборке. Прежде всего вы возьметесь за самые крупные детали. Да, вот это похоже на верх, низ и боковые стенки. Вы быстро их соберете, используя самую очевидную фурнитуру. Потом вы заметите, что в наборе есть ящик, но он может и подождать. Займемся лучше дверями и поздравим себя с тем, как быстро у нас все получается.

Но тут вы обнаружите, что почему-то многие мелкие детали вам не потребовались. Кроме того, у вас осталось множество двухсантиметровых деревянных штырьков и клей, которым вы не пользовались, и теперь вы ломаете голову, для чего он мог предназначаться. Еще через пару минут вы поймете, что одна необходимая деталь отсутствует, а поскольку вы уже собрали боковые стенки, то теперь не сможете прикрепить металлические бегунки для ящика. Тогда вы отшвырнете свое изделие и скажете, проклиная все на свете: «И как, по их мнению, я должен это собирать? И кто только пишет такие инструкции!»

Мораль этой истории очевидна. Если бы вы сначала немножко подумали и прочитали инструкцию, то поняли бы, что для чего предназначалось, почему отсутствует важная деталь, чем нужно было скреплять все детали и в каком порядке их нужно было собирать. Если бы вы проделали то, что я бы назвал планированием, то конечным результатом вашей работы стал бы предмет кухонной мебели, которым вы гордились бы так, как если бы его создал искусный мастер.

Ваш бизнес заслуживает не менее тщательного планирования, если только вы действительно хотите добиться успеха, о котором всегда мечтали. Неважно, создаете вы новую компанию или расширяете старую, вы резко повысите свои шансы на успех, если будете сначала думать и только потом – действовать. Необходимо, чтобы вы задали себе следующие вопросы:

■ Чего я хочу добиться?

■ Как я хочу этого добиться?

■ Что мне для этого потребуется?

■ О чем я не должен забывать, чтобы избежать неудачи?

■ Как я узнаю, что добился того, чего хотел?

Управлять компанией очень непросто – гораздо сложнее, чем самому собирать кухонную мебель. Если это ваша компания и вы допустите серьезную ошибку, то в лучшем случае лишитесь средств к существованию, а в худшем – своего дома, а заодно и всех сбережений. Если вы управляете компанией кого-то другого, скажем, открытой акционерной компанией, и сделаете что-то не так, то в лучшем случае не получите повышения, а в худшем – на вашей карьере будет поставлен крест. К тому же множество акционеров лишатся последней рубашки.

Эта книга поможет повысить шансы вашей компании на успех за счет совершенствования как процесса планирования, так и его результата – бизнес-плана. Все, что вы прочитаете в этой книге, несложно для понимания и использования и уже помогло многим людям. Никакой предшествующий опыт в области бизнес-планирования вам не потребуется. Однако если вы последуете советам этой книги, то проанализируете свою деловую идею более критически, зададите себе все необходимые вопросы и, будем надеяться, найдете на них все ответы. И тогда вы сможете представить свой бизнес-план на суд банкира, вашего начальника, партнера – любого, кому вы захотите его показать. А когда вы получите их поддержку, то сможете приступить к реализации плана.

Как пользоваться этой книгой

Прочитав эту книгу, вы узнаете все необходимое для разработки лучшего, какой только может быть, плана для своей компании. Она заставит вас всерьез задуматься о бизнесе. Ведь если вам не хватает основательности и вы не задаете себе по-настоящему нелегкие вопросы, то критики со стороны могут не оставить от вашего делового предложения камня на камне.

К сожалению, неудачная разработка и презентация бизнес-плана могут иметь несколько неприятных последствий:

■ вы не добьетесь своей первоначальной цели получить необходимые вам деньги у банка, родителей, совета директоров и т. д.;

■ возможно, вы не получите их и позже, когда придете к ним с лучшим бизнес-планом, так как они не забудут о своем первом негативном впечатлении;

■ если вы ограничены во времени, то пока вы будете переделывать бизнес-план, поезд уйдет, и вы упустите свой шанс.

Вывод очевиден: в тот великий день, когда вы представите кому-то свой план, он должен быть лучшим – окончательным и полностью проверенным, а не черновым наброском. Вполне вероятно, что у вас будет только один выстрел – и вы не должны промахнуться.

Хотя эта книга и представляет собой законченное целое в том отношении, что она поможет вам составить бизнес-план, это вовсе не учебник по производству, маркетингу, финансам, подбору персонала и т. п. По ходу дела мы будем касаться этих вопросов, но лишь в той мере, насколько это будет необходимо для разработки вашего бизнес-плана. Например, у вас могут быть организационные или юридические вопросы по поводу найма персонала: каким должно быть содержание трудового контракта, когда служащий должен получить свой экземпляр контракта. Поэтому если вы не сильны в этих областях, то должны обратиться за помощью к специалисту.

На разных этапах вам потребуется изучить разные вопросы, пусть не организационные или юридические, но не менее важные для завершения вашего бизнес-плана. Например, вам обязательно придется больше узнать о своем рынке и своих конкурентах. Возможно, вам придется выяснить, кто они, где находятся, каково их финансовое положение.

Читая эту книгу, вы поймете принцип ее построения. В книге объясняется:

■ почему вам необходим бизнес-план, какие преимущества он дает, кому может быть адресован;

■ что делает бизнес-план удачным;

■ как оценить текущее положение вашей компании;

■ как разработать цели компании и ваши личные цели на сегодня, завтра и через пять лет;

■ как составить финансовые прогнозы (прибыли, денежного потока, потребности в финансировании) и перспективный баланс;

■ как определить клиентов и конкурентов и составить прогноз продаж;

■ как оценить продукцию или услуги;

■ как спланировать потребность в ресурсах;

■ как не забыть о человеческом факторе;

■ как собрать информацию, необходимую для разработки бизнес-плана;

■ как составить чрезвычайный план на случай, если что-то пойдет не так;

■ как доработать план, чтобы гарантировать его успех (уточнив формулировки и цифры);

■ как убедиться, что вы ни о чем не забыли;

■ куда обратиться и где найти полезную информацию и помощь;

■ как воплотить план в жизнь, т. е. произвести товары;

■ когда приступить к составлению следующего бизнес-плана.

В каждой главе вы найдете примеры из практики и полезные советы. Неважно, пишете вы свой первый бизнес-план или вы уже ветеран, вы обнаружите, что эта книга адресована именно вам. Она не требует никакой особой подготовки и одинаково полезна для специалистов по производству, продажам, управлению, праву или финансам. Также она пригодится служащим любого уровня. Не надо считать бизнес-планирование прерогативой собственников и директоров; им занимаются все, кто отвечают за использование ресурсов компании, включая менеджеров самого нижнего звена.

Наконец, несколько слов в напутствие. Вы считаете, что у вас замечательная компания, – возможно, так оно и есть. Ваш бизнес-план – средство окончательно доказать это себе и всем, кого вам нужно в этом убедить. Уделите ему должное внимание и составьте лучший план, какой только можете составить. Не спешите и будьте готовы к тому, чтобы неоднократно возвращаться к его отдельным частям. Мне довелось читать сотни бизнес-планов, и я могу с первого взгляда распознать план, который составлен тщательно и со знанием компании и условий, в которых она работает, – он резко отличается от других. Надеюсь, эта книга поможет вам добиться того, к чему вы так стремитесь.

Глава 1

Планирование – кому оно нужно?

Управлять компанией нелегко на всех этапах ее существования, и когда она вырастет, то легче вам не станет. Перед вами открываются разные возможности, и вы хотите ими воспользоваться, но с каждой из них связаны какие-то угрозы. Из этой главы вы узнаете, для чего нужен бизнес-план, какие преимущества он даст компании. Прочитав эту главу, вы будете знать, какой план вам необходим, на что он должен быть нацелен. Эту главу обязательно надо прочитать перед составлением плана любого типа.

Кому нужен бизнес-план?

Полагаю, что самый короткий ответ на этот вопрос: вам. Несмотря на все, что я обычно делаю с наборами «Сделай сам», я убежден в достоинствах планирования, иначе я вряд ли имел право писать книги на данную тему. Однако поразительно, с каким бесстрашием и решимостью некоторые люди приступают к делу, отнюдь не утруждая себя тем, чтобы подумать лишний раз.

Я часто работаю с управляющими банков, помогая им оценивать финансовое положение мелких компаний. Нередко они спрашивают меня, как бы я убедил кого-нибудь в необходимости бизнес-плана. Обычно я отвечаю, что все начинания, предполагающие расходование денег, особенно моих собственных, я оцениваю чисто эгоистически. Я хочу получить максимальные гарантии того, что моя деловая идея сработает, что я не потеряю ни копейки, что мне не потребуется больше того, на что я рассчитывал.

Процесс бизнес-планирования дает мне возможность сделать ошибки на бумаге прежде, чем я сделаю их на практике. С первой попытки хороший бизнес-план не создашь – обычно удачным оказывается только третий вариант, а первые два не выдерживают тщательной проверки. И именно тогда я обретаю уверенность в своей деловой идее и благодарю бога за то, что пока ничего страшного не случилось – я сделал свои ошибки на бумаге.

Что такое бизнес-план?

На этом этапе мы должны потратить какое-то время, чтобы выяснить, что такое бизнес-план. Краткий Оксфордский словарь предлагает следующее определение плана: подробное предложение сделать что-либо или добиться чего-либо. Бизнес-план должен устанавливать цели компании и объяснять, как и когда они будут достигнуты, какие ресурсы для этого потребуются, чем подтверждаются сделанные допущения. Структура любого бизнес-плана стандартна, о чем мы еще скажем. Горизонт планирования зависит от сформулированных в плане целей. План должен составляться по крайней мере на период до достижения этих целей, который может составлять год, два, три года и более.

Сколько времени у вас уйдет на подготовку бизнес-плана, зависит от имеющихся у вас ресурсов: одна голова – хорошо, а две – лучше, в одиночку вы будете разрабатывать свой план гораздо дольше. Многое зависит и от того, кому адресован бизнес-план. Чаще всего мне доводилось видеть бизнес-планы компаний, которые хотели привлечь капитал. Один план на 120 страницах был просто отвратительным: перегруженный деталями, он нагнал на меня ужасную скуку. К середине я уже забыл, о чем говорилось в начале. А другой план всего на 30 страницах оказался именно таким, как нужно: сжатым, но достаточно полным.

Полезно ли иметь бизнес-план?

Все крупные банки и многие научные учреждения проводили исследования с целью понять, почему одни компании преуспевают, а другие разоряются, какую роль в этом играет наличие или отсутствие бизнес-плана. Исследования, проведенные Университетом Крэнфилда в 1990 г., показали, что у 75 % компаний в первый год их существования не было бизнес-плана. Доля банкротств в этой группе компаний составила около 40 %. В то же время выяснилось, что у 95 % компаний, которые проработали более пяти лет, бизнес-план был, а доля банкротств в этой группе не превысила 5 %. Конечно, это еще не доказывает, что если у вас нет бизнес-плана, то вы разоритесь. Но все же это означает, что иметь план полезно, а когда ваша компания станет более зрелой, ее шансы на выживание возрастут.

Этапы развития компании

Потребности новой и более зрелой компании различаются. Упрощенно жизненный цикл компании можно представить следующим образом:

■ новая компания. Первые несколько лет ее основная задача – выжить, т. е. найти клиентов (и удержать их), наладить производство пользующейся спросом продукции и приспособиться к изменению запросов клиентов;

■ ранние годы. В этот период компания укрепляет свое положение: совершенствует управление, организационную структуру и кадровый состав;

■ годы роста и зрелости. Компания решает проблемы расширения: обеспечивает соответствующее финансирование, открывает предприятия в новых районах, осваивает новые рынки и новую продукцию, конкурирует с более крупными компаниями, проводит слияния и поглощения, продает отделения, увеличивает рыночную долю.

Как видим, чем старше компания, тем сложнее ее жизнь. Теперь понятно, для чего ей необходим бизнес-план и почему, как показали исследования, у большинства компаний эти планы имеются.

Аргументы против бизнес-планирования

Почему же некоторые компании уклоняются от разработки бизнес-планов? Полагаю, что для полноты картины я должен привести наиболее часто встречающиеся аргументы против бизнес-планирования.

■ «Я кредиты не беру, поэтому мне бизнес-план не нужен». Дело совсем не в кредитах. Это неверное представление о цели составления бизнес-плана. Он позволяет вам проверить идею и получить совет со стороны еще до того, как вы приступите к ее реализации. Если в ходе этого процесса выяснится, что ваше деловое предложение имеет смысл, то вы сможете поздравить себя и двигаться дальше. Если же окажется, что ваша идея неудачна, то вы вздохнете с облегчением, радуясь, что еще не приступили к работе и не лишились всех своих денег.

■ «Будущее предсказать невозможно». Это верно только отчасти. Возможно, единственное, что вы не можете предсказать на следующие двенадцать месяцев, – сколько продукции у вас купят ваши клиенты. Но для большинства компаний за этот период изменится немногое: люди, производство, затраты и финансовые потребности большей частью предсказуемы. Поэтому вы можете моделировать, какой будет ваша компания при разных объемах производства, – мы называем это анализом чувствительности (подробнее расскажем об этом чуть позже). И вы можете заранее разработать план выживания на случай, если продажи резко упадут. На мой взгляд, не иметь плана на период неопределенности – все равно что играть в азартную игру. Лично я бы так не рисковал.

■ «Моя компания существует уже 15 лет. Никакой бизнес-план мне не нужен, потому что я уже не разорюсь». Весьма рискованное заявление. Как мне помнится, нечто в этом роде говорили и владельцы «Титаника» (самого большого и лучшего), и все мы знаем, что случилось потом. Но если серьезно, то банкротами становятся и зрелые компании, хотя, возможно, не так часто, как новые.

Их бич – самоуспокоенность: ведь рынок меняется, и клиенты не желают все время покупать одну и ту же продукцию. Техника не стоит на месте – как быстро, например, совершенствуются компьютеры, – и ваша продукция постепенно устаревает. Извините, но солидным компаниям нужен бизнес-план – ведь им есть что терять.

Я вас еще не убедил? У вас остались сомнения? Хорошо. Так какие же преимущества дают бизнес-планы?

Преимущества бизнес-планирования

Планирование позволяет вам сделать ошибки на бумаге, прежде чем вы сделаете их на самом деле. Вы можете еще раз проверить свою деловую идею до того, как приступите к ее воплощению.

Пример из практики

Если бы ВМС понимала необходимость планирования, то, возможно, не создала бы в 1959 г. свою знаменитую мини-машину. Эта компания полагала, что, работая семь дней в неделю, сможет получить прибыль, даже если будет продавать свою машину по цене не выше 500 ф. ст. По сути, она избрала стратегию массового производства, невысоких цен и высокой точки безубыточности. Но специалисты усомнились в возможности получить прибыль при такой низкой цене – и оказались правы.

К сожалению, по целому ряду причин обеспечить необходимый объем производства ВМС не смогла, и ее производственные затраты резко возросли. По слухам, производство мини-машины ВМС, которая позже была переименована в British Leyland, Austin Rover и, наконец, в BMW, стало рентабельным только через 25 лет. А ведь если бы специалисты компании потратили чуть больше времени на этапе планирования и задали себе вопросы «А что если…», то наверняка обнаружили бы недостатки своей стратегии.

Планирование позволит вам определить все ресурсы, которые потребуются для успешного выполнения плана. Оно позволит вам с самого начала выяснить, сколько денег и людей потребуется, какие производственные мощности необходимы и т. д. А те, кто не составляют планы, нередко не учитывают это.

Пример из практики

Я помогал небольшой авторемонтной компании, расположенной в центральной части Великобритании, разрабатывать новую стратегию. В начале 90-х компания процветала. Предварительно составленный прогноз показал, что в следующем году ее продажи можно удвоить. Дальнейшие расчеты показали, что для этого придется увеличить штат с четырех работающих на полную ставку служащих до восьми. Также потребуется дополнительное оборудование стоимостью примерно 20 тыс. ф. ст.

С ростом объема деятельности увеличатся и закупки, и дебиторская задолженность, что потребует дополнительного финансирования. Наконец, стало очевидно, что нынешнее помещение маловато и компании придется переехать.

Два партнера, муж и жена, часами мучились над планом. Они разговаривали со мной и со своим банкиром, который не хотел давать им денег на расширение. Как ни крути, а план показывал, что понадобится гораздо больше денег, чем они могли получить. Глупо было затевать расширение, зная, что очень скоро деньги кончатся – цифры не оставляли в этом никакого сомнения. В конце концов им пришлось отказаться от реализации плана. Но они повысили свои расценки на 30 %, имели заказы, получили большую прибыль и резко увеличили свой денежный поток.

Подготовка бизнес-плана заставит вас по-новому взглянуть на компанию. Планирование – непрерывный процесс, позволяющий вашей компании легче приспосабливаться к изменению внешних условий.

Пример из практики

Каждый год Тим Холмс составляет новый бизнес-план для своей компании, которая расположена в Ковентри и занимается маркетингом в области связи. Он делает это не для того, чтобы взять кредит в банке. Так для чего же он это делает? Для него планирование – составляющая непрерывного процесса мониторинга работы компании, позволяющая определять, не произошло ли каких-либо изменений, не нужно ли что-то изменить. Его интересует, что происходит внутри компании и за ее пределами. Он разговаривает со своими клиентами, поставщиками, служащими, аудитором и т. д. Его интересует их мнение. Не собираются ли они сделать что-то, что повлияет на его бизнес-планы? Конкурентоспособна ли по-прежнему его компания, чего хотят клиенты? Не нужно ли что-то изменить? Для него это необходимая составляющая оценки текущего положения дел в компании.

Планирование создает и другие преимущества:

■ дает вам больше уверенности в будущем, позволяет лучше подготовиться к ожидающим вас неприятностям, поскольку вы можете заранее их предусмотреть;

■ служит ценным инструментом мониторинга и управления компанией – если вы делаете что-то, не предусмотренное планом, то должны спросить себя, зачем вы это делаете. Соответствует ли достигнутый прогресс запланированному? Если нет, то почему? И что вы собираетесь с этим делать?

■ активизирует общение. Привлекайте к планированию других. Тогда служащим будут известны моральные ценности компании, ее цели и задачи, и они будут работать с большей отдачей;

■ способствует совершенствованию существующих в компании систем, выявляя их недостатки в процессе работы. Сделайте это улучшение частью бизнес-плана и выделите на это специальные ресурсы;

■ отучает полагаться исключительно на интуицию. Не страшно, если сначала вы будете руководствоваться ею, но в дальнейшем лучше подкрепить ее неоспоримыми фактами.

Какой план вам необходим?

Теперь вам должно быть понятно, для чего нужен бизнес-план и какие преимущества дает его разработка. Но зато у вас может возникнуть вопрос, какой именно бизнес-план вам необходим. Все зависит от того, для чего он вам нужен. Я вовсе не пытаюсь уклониться от ответа, но не существует универсального бизнес-плана, который подошел бы любой компании. Позвольте мне провести в связи с этим одну аналогию.

Большинство из нас нуждается в машине, чтобы ездить на работу и по магазинам, возить свою семью и т. д. Так почему же автомобильные компании не производят сегодня одну-единственную модель автомашины? Ведь Генри Форд успешно делал это 70 лет назад, выпуская свою модель Т, которая к тому же была только одного, черного, цвета. Дело в том, что у нас разные потребности и в настоящее время автомобильные компании перешли к нишевому маркетингу, предлагают широкий ассортимент различной продукции. Если у вас пятеро детей, то вам нужен вместительный автомобиль, а не спортивная машина с двумя сиденьями. Если ваша работа недалеко от дома, то вы можете смириться с какими-то неудобствами и машиной, потребляющей много топлива, но она вряд ли вам понравится, если вы добираетесь до работы три часа. Прибавьте к этому рекламу, соображения престижа и прочие моменты, и вас уже не удивит тщательный выбор машины.

Разные компании, как и разные покупатели машин, находятся в разном положении. Если бы компании были одинаковыми, то достаточно было бы одного вида бизнес-плана. У большинства компаний на разных этапах потребности различаются, и план должен это отражать. Как правило, бизнес-планы разрабатываются по нескольким причинам, от которых зависит их направленность. В основном бизнес-планы разрабатываются с целью:

■ привлечь капитал. Так бывает, если компания нуждается во внешнем финансировании, чтобы приступить к работе, расширить свою деятельность или поглотить другую компанию. В этом случае экземпляры бизнес-плана будут разосланы потенциальным кредиторам, например банкам, благотворительным организациям, родственникам и друзьям. Также их могут направить потенциальным долевым инвесторам (венчурным фирмам и бизнес-ангелам). Назначение такого плана – убедить их в выгодности вашего предложения, в том, что все кредиты будут вовремя и полностью возвращены. Также бизнес-план должен убедить инвесторов, что они вовремя получат большие дивиденды и что их инвестиции в вашу компанию не обесценятся.

Написанный с этой целью бизнес-план должен быть полным и отражать все аспекты деятельности компании. Особое внимание необходимо уделить финансовым показателям. Предоставление кредита не означает одобрения кредитора или его ответственности, вы просто получите финансирование. В этом случае вам придется составить полномасштабный план, рассматриваемый в гл. 2, и прочитать все разделы этой книги;

■ получить одобрение определенного курса. В этом случае план может использоваться внутри компании, чтобы получить одобрение, скажем, совета директоров или владельца компании. Этот план управляющие разрабатывают с целью обосновать необходимость выделения ресурсов на реализацию какого-либо проекта. Одобрение плана советом директоров или владельцем будет означать не только возможность получить финансирование, но и их согласие с предлагаемым курсом и готовность нести солидарную ответственность.

Такой план во многом аналогичен плану, разрабатываемому для привлечения капитала, но прогнозы ограничиваются прогнозами прибыли и убытков, денежных потоков и затрат на привлечение необходимого для данного проекта капитала. Раздел «Необходимое финансирование» вам не понадобится, но понадобится специальный раздел под названием «Окупаемость». Поскольку читать этот план будут те, кто хорошо знают вашу компанию, раздел «Компания и ее руководство» включать не надо. Вам придется составить почти такой же полномасштабный бизнес-план, как рассматриваемый в гл. 2, но с небольшими изменениями. Вы должны прочитать все главы этой книги и учесть замечания, касающиеся специфики разработки отдельных разделов плана;

■ повысить эффективность работы компании. Этот план также может использоваться внутри компании, чтобы убедить управленческую команду в жизнеспособности той или иной идеи. Такой план служит не для обеспечения внешнего финансирования или выделения на проект собственных средств. Его предназначение – конкретизировать цели компании, показать, как их можно достичь, и провести тщательный финансовый анализ. Такого рода план директор или владелец компании обычно представляет служащим, чтобы информировать о целях компании и о том, какую роль они должны в этом сыграть. Нередко в таком плане подробно оговариваются обязанности и функции менеджеров или отделов компании. Вам придется составить почти такой же полномасштабный бизнес-план, как рассматриваемый в гл. 2, но с небольшими изменениями. Вы должны прочитать все главы этой книги и учесть замечания, касающиеся специфики разработки отдельных разделов плана;

■ заручиться поддержкой со стороны. Имеется в виду поддержка со стороны поставщиков, клиентов и т. д. Иногда компании хотят получить кредит у своих поставщиков или заключить контракт с крупной компанией либо государственным органом или договор аренды с каким-нибудь землевладельцем. В этой ситуации другая сторона попытается оценить кредитоспособность и жизнеспособность компании, профессионализм ее управляющих. В этом случае полномасштабный бизнес-план, используемый для привлечения капитала, вам не понадобится, так как он содержит слишком много информации.

Оптимальным в этой ситуации будет краткий бизнес-план, содержащий прошлые финансовые показатели компании и информацию о ее истории, деятельности, основных заказчиках и поставщиках, банкирах и консультантах, текущих планах и о том, как вписывается в эти планы данный поставщик или клиент. В таком документе может быть не более пяти страниц. Этот особый вид бизнес-плана должен состоять из следующих разделов: краткое содержание, компания и ее руководство, прогноз прибыли и убытков (в кратком изложении), рынки и конкуренты (краткое описание), производство или оказание услуг (краткое описание), приложения (проверенная аудитором отчетность за последний год).

Одно предостережение. Приступить к составлению бизнес-плана вы можете с одной целью, например, с целью повысить эффективность работы компании, но по ходу дела вы обнаружите, что условия изменились. Например, описывая идею, вы в какой-то момент поймете, что вам не хватит денег на ее реализацию. Тогда целью станет привлечение капитала, а план будет рассчитан совсем на другого читающего. В этом случае вам придется изменить направленность плана и, в какой-то мере, его содержание. Поэтому, составляя план, нужно быть готовым к подобным изменениям.

Надеюсь, теперь вы поняли, что универсального плана для всех ситуаций не существует, что планы различны, поскольку различаются аудитории, которым они адресованы. План, который разрабатывается для обеспечения внешнего финансирования, должен быть гораздо больше по объему, чем краткий бизнес-план, составляемый для информирования клиента или поставщика. Да и процесс его разработки будет другим. До того как вы приступите к работе, вы должны определить, какой именно план потребуется.

Выводы

Из этой главы вы узнали, что:

■ бизнес-план необходим и компаниям, которые не собираются брать кредиты, – хотя бы для того, чтобы сохранить то, чем они уже обладают;

■ бизнес-планы компании составляют на всех этапах существования – становления, роста и зрелости;

■ разработка бизнес-плана дает множество преимуществ, главное из которых заключается в том, что ошибки будут сделаны на бумаге;

■ всегда нужно помнить, для кого и для чего разрабатывается план – от этого зависит, какой именно план необходим.

Глава 2

В поисках совершенного бизнес-плана

Очень важно, что войдет в бизнес-план и как вы и ваша команда его составите. Если вы хотите, чтобы он выделялся из сотен других, то должны убедить читателя, что знаете, что делаете, и отлично разбираетесь в своем деле. В этой главе объясняется, через какие этапы вы должны пройти, какой должна быть структура бизнес-плана, как вы должны подойти к его подготовке и презентации. Прочитав эту главу, вы будете знать все, чтобы написать собственный бизнес-план. Эта глава обязательна для прочтения при составлении любого типа плана.