Стратегическое мышление бесплатное чтение

Руководитель направления продвижения продуктов «Сбера».

Гогина Анастасия обладает обширным опытом в области маркетинга, который превышает 12 лет и продуктового менеджмента уже более 5 лет. Также имеет сертификацию в качестве Agile коуча. В настоящее время она активно развивает направление персонализированных кампаний продаж кредитных продуктов, применяя при этом искусственный интеллект.

Анастасия начала свою карьеру в области маркетинга как Старший специалист в отделе маркетинговых исследований в «ВТБ24». Затем она перешла в маркетинговое агентство «Action», где проработала более 5 лет и успешно реализовала проекты с такими крупными компаниями, как «Nestle», «Continental», «Sanofi», «Imperial Tobacco», «Ikea», «Mega»,» X5 Retail Group»,» Raiffaisen bank» и другие.

Её экспертные направления деятельности включают в себя разнообразные аспекты маркетинга B2C. Это включает в себя работу с ATL (Above The Line) медиа, такими как телевизионные ролики, радио, газеты, журналы, и наружная реклама. Также она успешно занималась BTL (Below The Line) активностями, такими как дегустации, семплинг, ивенты и разработка POSm (Point of Sale Materials). Она также имеет обширный опыт в цифровом маркетинге, включая создание баннеров, контекстную рекламу и работу с тематическими ресурсами и лидерами мнений.

Более того, Анастасия Гогина выделяется как эксперт в разработке и внедрении искусственного интеллекта (ИИ) в маркетинговые кампании и процессы. Это включает в себя сегментацию аудитории, анализ данных, создание предиктивных моделей и моделей склонности к продукту, а также разработку рекомендательных систем. Её способность интегрировать ИИ в маркетинг делает её ключевой фигурой в инновационной трансформации маркетинговых стратегий.

Одним из её значимых достижений было внедрение новой схемы работы в кампании по ипотечному кредитованию, включая использование моделей машинного обучения для прогнозирования склонности клиентов. Кроме того, она разработала технологическую архитектуру для эффективного взаимодействия с другими департаментами, что привело к значительному увеличению продаж продукта. В частности, продажи выросли в 4 раза за 2022 год и в 3 раза за первое полугодие 2023 года.

Важно отметить, что Анастасия также обладает опытом управления командами, включая команды размером до 100 человек, и она успешно применяет Agile подход в своей работе. Этот обширный опыт и навыки позволяют ей добиваться впечатляющих результатов в маркетинге и продуктовом менеджменте.

Стратегическое мышление: ключевые инструменты и подходы

Введение в стратегическое мышление

В наше время, когда изменения происходят настолько быстро, что стабильность становится скорее исключением, чем правилом, стратегическое мышление становится необходимым инструментом для успешной навигации через множество вызовов и возможностей. Эта книга призвана предложить читателю глубокий и понятный обзор основ стратегического мышления, начиная с анализа текущего положения дел и заканчивая формулированием и реализацией эффективных стратегий.

Она позволит читателю освоить ключевые концепции, такие как анализ SWOT, определение конкурентных преимуществ, определение стратегических целей и выбор подходящих стратегий. Помимо этого, книга предоставит множество практических примеров и кейс-стади, которые помогут применить полученные знания на практике.

Читатель найдёт здесь исчерпывающие ответы на такие вопросы, как: как определить ключевые факторы успеха в моей области? Какие стратегические решения помогут мне выйти вперёд на рынке? Какие методы анализа использовать для выявления возможностей и рисков?

В конечном счёте, цель этой книги не только научить читателя стратегическому мышлению, но и помочь ему стать более уверенным и компетентным лидером, способным принимать обоснованные и стратегически обоснованные решения в любой сфере деятельности.

Что такое стратегия и стратегическое мышление?

В современном мире, насыщенном конкуренцией и постоянными изменениями, понимание понятий «стратегия» и «стратегическое мышление» становится ключевым для успешного достижения поставленных целей. Давайте разберёмся, что же они означают.

Определение стратегии

Стратегия – это долгосрочное направление действий, которое призвано обеспечить достижение определённых целей или результатов. В контексте бизнеса стратегия определяет план действий компании для достижения конкурентного преимущества, удовлетворения потребностей клиентов и обеспечения устойчивого развития.

Стратегическое мышление

Стратегическое мышление – это способность видеть долгосрочные перспективы, анализировать текущую ситуацию и принимать решения, направленные на достижение поставленных целей. Это не просто набор методов или инструментов, а скорее философия подхода к решению задач и управлению ресурсами.

Стратегическое мышление включает в себя умение определять приоритеты, выявлять возможности и риски, а также прогнозировать последствия своих действий. Оно основано на глубоком анализе внутренних и внешних факторов, которые могут повлиять на успех реализации стратегии.

Зачем нужно стратегическое мышление?

Стратегическое мышление играет значимую роль в современном мире, где изменения происходят быстро, и неопределённость становится нормой. Давайте рассмотрим основные причины, почему стратегическое мышление является необходимым.

Адаптация к изменениям

Быстрые изменения в технологиях, рыночных трендах и потребительских предпочтениях требуют от организаций и лидеров гибкости и адаптации. Стратегическое мышление позволяет предвидеть эти изменения, адаптироваться к ним и даже использовать их в свою пользу.

Планирование и оценка рисков

С помощью стратегического мышления можно проводить анализ рисков и определять наиболее эффективные способы их снижения или управления. Это позволяет организациям избегать непредвиденных проблем и действовать более осознанно.

Выявление возможностей

Стратегическое мышление помогает выявлять новые возможности для роста и развития. Оно позволяет организациям видеть долгосрочные перспективы и строить стратегии, направленные на их реализацию.

Повышение эффективности

Через стратегическое мышление организации могут оптимизировать свои процессы, ресурсы и операции. Это позволяет достигать лучших результатов при меньших затратах и рисках.

Стратегическое мышление необходимо для успешной адаптации к изменениям, планирования и управления рисками, выявления новых возможностей и повышения эффективности деятельности. Оно позволяет организациям и лидерам не только выживать в динамичной среде, но и процветать в ней, достигая выдающихся результатов.

Ключевые инструменты стратегического мышления

Глава посвящена рассмотрению основных инструментов и методов, которые помогают развить стратегическое мышление и применять его на практике. В этой части книги мы погрузимся в мир анализа, планирования и принятия стратегических решений, изучая инструменты, которые станут вашими надёжными помощниками в создании успешных стратегий.

Ключевые инструменты стратегического мышления не только помогут вам лучше понять текущее положение дел и возможности вашей организации, но и обеспечат вас необходимыми знаниями и инструментами для разработки и реализации действенных стратегий развития. Далее мы рассмотрим такие важные инструменты, как анализ SWOT, PESTEL-анализ, цепочка создания стоимости и многие другие, и проанализируем, как их применение может повысить вашу способность к стратегическому мышлению и улучшить результаты вашей деятельности.

SWOT-анализ – определение внутренней среды компании

SWOT-анализ (SWOT – strengths, weaknesses, opportunities, threats) является одним из наиболее распространённых и полезных инструментов стратегического анализа. Этот метод помогает организациям и лидерам систематически оценить внутренние и внешние факторы, влияющие на их деятельность, чтобы принять обоснованные стратегические решения.

Сильные стороны (Strengths)

Сильные стороны представляют собой преимущества и позитивные аспекты вашей организации или проекта. Они могут включать в себя высокую репутацию бренда, инновационные продукты или услуги, эффективное управление, сильную команду и так далее. Определение сильных сторон помогает организации опираться на свои преимущества при формулировании стратегии.

Слабые стороны (Weaknesses)

Слабые стороны представляют собой недостатки и ограничения вашей организации или проекта. Они могут включать в себя отсутствие ресурсов, низкую эффективность процессов, неудовлетворённые потребности клиентов или недостаточную экспертизу в определённой области. Определение слабых сторон помогает идентифицировать области, требующие улучшения, и разработать стратегии по их устранению.

Возможности (Opportunities)

Возможности представляют собой внешние факторы, которые могут принести пользу вашей организации или проекту. Они могут включать в себя изменения в рыночной среде, новые технологии, изменение потребительских предпочтений, законодательные изменения и т. д. Определение возможностей помогает организации использовать внешние условия в свою пользу и разрабатывать стратегии роста и развития.

Угрозы (Threats)

Угрозы представляют собой внешние факторы, которые могут негативно повлиять на вашу организацию или проект. Они могут включать в себя конкуренцию, изменения в законодательстве, экономическую нестабильность, изменение потребительского спроса и т. д. Определение угроз помогает организации адаптироваться к переменам и разрабатывать стратегии по минимизации рисков.

SWOT-анализ предоставляет организации комплексное представление о её текущем положении и окружающей среде, что позволяет ей принимать обоснованные стратегические решения. Путём анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, организация может эффективно использовать свои ресурсы, адаптироваться к изменениям и достигать своих целей.

Пример SWOT-анализа для небольшой кофейни:

Этот пример SWOT-анализа поможет руководителям кофейни более глубоко понять ее текущее положение на рынке и принять обоснованные стратегические решения для развития бизнеса.

PESTEL-анализ: осмотр внешней среды для стратегического планирования

PESTEL-анализ является инструментом стратегического анализа, который помогает организациям и лидерам оценить внешнюю среду, в которой они действуют. Акроним PESTEL расшифровывается как: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и юридические факторы. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Политические факторы (Political)

Политические факторы включают в себя политическую стабильность, законодательные изменения, налоговую политику, регулирование и взаимоотношения с правительством. Оценка политических факторов позволяет организации предвидеть возможные изменения в законодательстве и политической обстановке, которые могут повлиять на её деятельность.

Экономические факторы (Economic)

Экономические факторы включают в себя уровень инфляции, уровень безработицы, торговые отношения, ключевые ставки, изменения в ВВП и другие экономические показатели. Оценка экономических факторов позволяет организации понять текущее состояние экономики и прогнозировать её будущее развитие.

Социокультурные факторы (Sociocultural)

Социокультурные факторы отражают культурные тенденции, общественные ценности, демографические характеристики, образ жизни и предпочтения потребителей. Оценка социокультурных факторов позволяет организации адаптироваться к изменяющимся потребностям и ожиданиям своей целевой аудитории.

Технологические факторы (Technological)

Технологические факторы включают в себя инновации, развитие технологий, цифровизацию, автоматизацию и доступность новых технологий. Оценка технологических факторов помогает организации оставаться конкурентоспособной и внедрять современные технологии для улучшения своей деятельности.

Экологические факторы (Environmental)

Экологические факторы отражают воздействие деятельности организации на окружающую среду, а также обратное воздействие окружающей среды на организацию. Они включают в себя изменение климата, энергоэффективность, утилизацию отходов и устойчивое развитие.

Юридические факторы (Legal)

Юридические факторы включают в себя законодательство, правила и нормативы, связанные с деятельностью организации. Оценка юридических факторов позволяет организации соблюдать закон и минимизировать риски, связанные с возможными юридическими проблемами.

PESTEL-анализ предоставляет комплексное понимание внешней среды, в которой действует организация, что помогает ей адаптироваться к переменам, определять стратегические возможности и риски, и разрабатывать эффективные стратегии развития.

Пример PESTEL-анализа для ресторанного бизнеса:

Этот пример PESTEL-анализа позволяет ресторану лучше понять внешнюю среду, в которой он работает, и принять обоснованные стратегические решения для адаптации к изменениям и повышения конкурентоспособности.

Анализ пяти сил Портера: оценка конкурентной среды

Анализ пяти сил Портера – это инструмент, разработанный Майклом Портером, который позволяет оценить уровень конкуренции в отрасли и определить её привлекательность для участников рынка. Этот анализ учитывает различные аспекты внешней среды, которые влияют на возможности и угрозы для бизнеса. Давайте рассмотрим каждую из пяти сил Портера подробнее.

Угроза новых конкурентов (Threat of New Entrants)

Эта сила оценивает вероятность появления новых участников на рынке и их способность оказать влияние на существующих игроков. Факторы, влияющие на угрозу новых конкурентов, включают барьеры к входу, такие как высокие затраты на вход, сложность получения необходимых лицензий и регулирование, а также имеющиеся бренды и лояльность клиентов.

Угроза замены (Threat of Substitutes)

Эта сила оценивает вероятность того, что продукты или услуги компании могут быть заменены альтернативами, которые могут удовлетворить те же потребности клиентов. Факторы, влияющие на угрозу замены, включают доступность альтернатив, их стоимость и качество, а также уровень лояльности клиентов к текущим продуктам или услугам.

Сила покупателей (Bargaining Power of Buyers)

Эта сила оценивает способность покупателей оказывать влияние на цены, качество и условия продажи продуктов или услуг компании. Факторы, влияющие на силу покупателей, включают их количество, концентрацию, информированность, способность к обучению.

Сила поставщиков (Bargaining Power of Suppliers)

Эта сила оценивает способность поставщиков оказывать влияние на цены, качество и условия поставки необходимых компании ресурсов и материалов. Факторы, влияющие на силу поставщиков, включают их количество, концентрацию, дифференциацию продукции, затраты на переключение и доступность альтернативных поставщиков.

Степень конкуренции в отрасли (Intensity of Competitive Rivalry)

Эта сила оценивает уровень конкуренции между существующими игроками на рынке. Факторы, влияющие на степень конкуренции, включают количество конкурентов, их разнообразие, рост отрасли, стоимость выхода из отрасли, дифференциацию продукции и агрессивность маркетинговых и стратегических действий.

Анализ пяти сил Портера позволяет компании оценить конкурентную среду, в которой она действует, и определить свои стратегические возможности и угрозы. Понимание этих сил помогает разработать эффективные конкурентные стратегии.

Пример анализа пяти сил Портера для отрасли мобильных приложений для доставки еды:

Этот пример анализа пяти сил Портера позволяет лучше понять конкурентную среду отрасли мобильных приложений для доставки еды и выявить стратегические возможности и угрозы.

Цепочка создания стоимости: основа конкурентного преимущества

Цепочка создания стоимости – это концептуальная модель, разработанная Майклом Портером, которая помогает компаниям понять, как они могут создавать и захватывать стоимость в своей отрасли. Эта модель разделяет деятельность компании на ряд звеньев, каждое из которых вносит свой вклад в создание стоимости для конечного потребителя. Рассмотрим каждое звено цепочки создания стоимости подробнее.

– Входящие логистические операции (Inbound Logistics)

В этом звене компания управляет процессом закупки, получения и хранения сырья и материалов, необходимых для производства продукции или предоставления услуг. Действенное управление входящими логистическими операциями позволяет компании обеспечивать высокое качество и доступность необходимых ресурсов.

– Производственные операции (Operations)

Это звено включает в себя все этапы процесса производства или предоставления услуги. Компания должна эффективно организовывать свои производственные операции, чтобы обеспечить высокое качество продукции или услуги, соблюдая при этом сроки и оптимизируя затраты.

– Исходящие логистические операции (Outbound Logistics)

Это звено включает в себя процессы упаковки, хранения и доставки готовой продукции или услуги до конечного потребителя. Результативное управление исходящими логистическими операциями позволяет компании своевременно и надёжно доставлять продукцию или услугу своим клиентам.

– Маркетинг и продажи (Marketing and Sales)

В этом звене компания разрабатывает стратегии маркетинга, продвижения и продажи своей продукции или услуги. Эффективное управление маркетингом и продажами помогает компании привлекать и удерживать клиентов, выделяться на рынке и создавать спрос на свою продукцию или услугу.

– Сервис (Service)

Это звено включает в себя процессы предоставления дополнительных услуг и поддержки клиентам после покупки. Компания должна обеспечивать высокий уровень сервиса, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов, повысить их лояльность и создать долгосрочные отношения.

Цепочка создания стоимости представляет собой важный инструмент для понимания того, как компания может создавать конкурентное преимущество путём эффективного управления своими операциями и взаимодействием с рынком. Понимание каждого звена цепочки позволяет компании оптимизировать свою деятельность, снизить затраты и повысить стоимость для клиентов.

Пример цепочки создания стоимости для производителя электроники:

В данном примере каждое звено цепочки создания стоимости вносит свой вклад в производство, продвижение и обслуживание электроники, что позволяет компании создавать ценность для своих клиентов и оставаться конкурентоспособной на рынке.

Анализ конкурентов: понимание их стратегий и слабых мест

Анализ конкурентов является важным этапом в стратегическом планировании, поскольку позволяет компании понять своё место на рынке, определить своих основных конкурентов и выявить их стратегии, сильные и слабые стороны. В этой главе мы рассмотрим основные аспекты анализа конкурентов.

– Идентификация конкурентов

Первым шагом в анализе конкурентов является идентификация основных игроков на рынке, конкурирующих за тех же клиентов или занимающихся схожим бизнесом. Это могут быть как прямые конкуренты, предлагающие аналогичные продукты или услуги, так и косвенные конкуренты, удовлетворяющие те же потребности через другие средства.

– Оценка стратегий конкурентов

После идентификации конкурентов необходимо проанализировать их стратегии, включая ценовую политику, продуктовые особенности, маркетинговые действия и стратегии распределения. Оценка стратегий позволяет понять, как конкуренты пытаются выделиться на рынке и какие преимущества они предлагают своим клиентам.

– Выявление сильных и слабых сторон конкурентов

Ещё одним важным аспектом анализа конкурентов является определение их сильных и слабых сторон. Это может включать в себя оценку качества продукции или услуг, их ценовую конкурентоспособность, уровень клиентского обслуживания, маркетинговые ресурсы, технологические преимущества и другие факторы.

– Идентификация возможностей и угроз

Анализ конкурентов помогает выявить как возможности, так и угрозы, связанные с их деятельностью. Определение возможностей позволяет компании использовать их для улучшения своих стратегий и расширения рынка, а выявление угроз позволяет принять меры по их смягчению или предотвращению.

– Формулирование стратегического ответа

Информация, полученная в результате анализа конкурентов, должна быть использована для формулирования стратегического ответа компании. Это может включать в себя разработку уникального позиционирования на рынке, улучшение качества продукции или услуг, изменение ценовой политики, улучшение маркетинговых усилий и другие стратегические действия.

Анализ конкурентов является обязательным инструментом для разработки эффективных стратегий компании и поддержания её конкурентоспособности на рынке.

Пример анализа конкурентов для компании, занимающейся производством и продажей мобильных устройств:

1. Идентификация конкурентов:

– «Apple Inc.» («iPhone»): крупнейший конкурент компании, предлагающий широкий ассортимент высококачественных смартфонов, включая «iPhone».

– «Samsung Electronics Co.», Ltd. («Samsung Galaxy»): ещё один крупный игрок на рынке мобильных устройств, предлагающий разнообразные модели смартфонов под брендом «Samsung Galaxy».

– «Huawei Technologies Co.», Ltd. («Huawei P» и «Mate» серии): компания из Китая, которая стала одним из крупнейших производителей смартфонов в мире, предлагая широкий ассортимент моделей «Huawei P» и «Mate».

2. Оценка стратегий конкурентов:

– «Apple Inc.» («iPhone»): фокусируется на инновациях, дизайне и экосистеме продуктов, таких как «iOS», «App Store» и «iCloud».

– «Samsung Electronics Co.», Ltd. («Samsung Galaxy»): предлагает разнообразные модели смартфонов с различными функциональными возможностями и широкой линейкой аксессуаров.

– «Huawei Technologies Co.», Ltd. («Huawei P» и «Mate» серии): уделяет особое внимание камерам и технологиям связи, таким как 5G, и предлагает конкурентоспособные цены.

3. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов:

– «Apple Inc.» («iPhone»): сильные стороны – высокое качество продукции, лояльная аудитория и сильный бренд. Слабые стороны – высокие цены и ограниченная настройка.

– «Samsung Electronics Co.», Ltd. («Samsung Galaxy»): сильные стороны – разнообразие продуктов, инновации в дизайне и технологиях. Слабые стороны – конкуренция с дешёвыми азиатскими брендами и репутация в области безопасности данных.

– «Huawei Technologies Co.», Ltd. («Huawei P» и «Mate» серии): сильные стороны – технологические инновации, конкурентоспособные цены. Слабые стороны – проблемы с безопасностью данных и ограничения в доступе к некоторым рынкам из-за политических конфликтов.

4. Идентификация возможностей и угроз:

– Возможности: развитие новых технологий, таких как складные смартфоны, расширение рынков сбыта, развитие инфраструктуры 5G.

– Угрозы: усиление конкуренции, изменения в законодательстве и политике, влияние экономических факторов.

5. Формулирование стратегического ответа:

– Укрепление фокуса на инновациях и дизайне продукции.

– Разработка гибких стратегий ценообразования и маркетинга.

– Инвестирование в развитие технологий и расширение рынков сбыта.

Этот пример анализа конкурентов помогает компании понять свои основные конкуренты, оценить их стратегии и принять меры для улучшения своей позиции на рынке.

Балансировка рисков и возможностей

Глава о балансировке рисков и возможностей затрагивает суть процесса стратегического мышления и предлагает инструменты и методы, которые помогут принимать обоснованные решения и эффективно управлять своими стратегиями в условиях неопределённости.

На протяжении этой главы мы рассмотрим, как оценка рисков и возможностей может помочь адаптироваться к переменам в окружающей среде и разрабатывать стратегии, которые максимизируют шансы на успех. Мы изучим различные методы и инструменты, которые могут быть использованы для анализа рисков и возможностей, а также рассмотрим практические примеры и советы по их применению.

Балансировка рисков и возможностей требует от руководителей и менеджеров гибкости мышления, глубокого анализа и умения видеть далеко вперёд. Эта глава поможет читателям лучше понять суть процесса балансировки рисков и возможностей и научиться применять его в своей практике управления.

Сценарное планирование

Сценарное планирование – это методология стратегического анализа, которая предполагает создание и анализ нескольких альтернативных сценариев развития событий для оценки возможных будущих тенденций и их влияния на организацию. Этот метод помогает организациям разработать более гибкие стратегии, учитывающие различные варианты развития ситуации и обеспечивающие готовность к различным сценариям.

Процесс сценарного планирования обычно включает следующие этапы:

1. Идентификация ключевых факторов: на этом этапе определяются основные факторы, влияющие на деятельность организации, такие как экономические, политические, социальные, технологические и другие.

2. Формирование сценариев: на основе идентифицированных ключевых факторов разрабатываются несколько альтернативных сценариев развития событий, отражающих различные возможные будущие тенденции и их влияние на бизнес-процессы.

3. Анализ сценариев: каждый сценарий анализируется с точки зрения его вероятности возникновения, потенциального влияния на организацию и необходимых стратегических действий для адаптации к нему.

4. Разработка стратегий: на основе результатов анализа сценариев разрабатываются стратегии действий, направленные на успешную адаптацию к различным будущим сценариям. Эти стратегии могут включать в себя изменения в бизнес-модели, продуктовой линейке, операционных процессах и т. д.

5. Мониторинг и обновление: сценарные планы регулярно обновляются и корректируются в зависимости от изменяющихся условий и факторов, чтобы они оставались актуальными и эффективными.

Сценарное планирование помогает организациям принимать обоснованные решения и адаптироваться к неопределённости и изменчивости внешней среды. Этот метод обеспечивает компаниям гибкость и готовность к различным будущим сценариям, что позволяет им эффективно управлять рисками и максимизировать возможности в условиях неопределённости.

Рассмотрим компанию, занимающуюся производством и продажей электромобилей. Предположим, что компания планирует внедрить новую модель электромобиля на рынок. Вот как может выглядеть процесс сценарного планирования в этом случае:

1. Идентификация ключевых факторов:

– Экономическая ситуация: текущий спрос на электромобили, уровень конкуренции, инвестиции в инфраструктуру зарядных станций.

– Технологические факторы: наличие новых технологий в области батарей и автопилотирования, возможности для улучшения дальности хода и скорости зарядки.

– Социальные тренды: изменение предпочтений потребителей в пользу экологически чистых автомобилей, поддержка государственных программ и субсидий на электромобили.

– Политические факторы: изменения в законодательстве относительно транспортных средств на основе ископаемого топлива, налоговые льготы для владельцев электромобилей.

2. Разработка сценариев:

– Сценарий №1: высокий спрос на электромобили из-за повышенного осознания клиентами экологических проблем и поддержки государственных программ.

– Сценарий №2: средний спрос на электромобили из-за конкуренции с другими производителями и ограниченной инфраструктуры зарядных станций.

– Сценарий №3: низкий спрос из-за недостаточной развитости технологий и высоких цен на электромобили.

3. Оценка сценариев:

– Каждый сценарий оценивается с учётом вероятности его осуществления и потенциального влияния на бизнес компании. Это может включать в себя анализ рынка, прогнозирование спроса, исследование конкурентов и т. д.

– Например, сценарий №1 может иметь высокую вероятность, если на рынке есть сильная поддержка государства и активная социальная кампания в пользу электромобилей.

4. Разработка стратегий действий:

– Для каждого сценария разрабатываются стратегии, направленные на адаптацию к предполагаемым условиям.

– Например, в случае сценария №1 компания может увеличить производство новой модели, расширить сеть зарядных станций и активно маркетингово продвигать свои электромобили.

5. Мониторинг и коррекция:

– Планы мониторятся и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями рынка, новыми технологиями и законодательством.

– Например, если появляются новые конкуренты или изменяется политика государства по поддержке электромобилей, компания может быстро изменить свои стратегии.