В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома бесплатное чтение

28 августа 2018 года по поручению Первого заместителя Главы Администрации Президента Сергея Кириенко я выступал в Махачкале перед финалистами конкурса управленцев «Мой Дагестан». В зале было 160 участников, отобранных из 11 тысяч претендентов. В основном молодые люди, которым предстояло заполнить 130 вакансий в Администрации Президента и правительстве Дагестана. Я представил обстоятельный доклад с видеосюжетами о том, как мы внедряем принципы бережливого производства в социальную сферу страны, в процессы государственного и муниципального управления.

С. Обозов, финал конкурса управленцев «Мой Дагестан», 2018 г.

Шла жаркая дискуссия, меня забросали вопросами. Вдруг поднялась одна из участниц и спрашивает: «А что рекомендуете почитать, чтобы глубже понять, о чем вы говорите?»

Я замер. В голове всплывали десятки имен зарубежных специалистов: Джеффри Лайкер, Джеймс Вумек, Тайити Оно, другие японские авторы. И вдруг я понял, что не могу уверенно рекомендовать ни одного из них. Это будет местами сложно, заумно, порой недостаточно конкретно и часто далеко от русского восприятия.

Участница между тем, увидев мою заминку, продолжила: «Конкретно ваш опыт – он описан? Как вы шли? Какие были трудности? С чего надо начать?»

Зал в ожидании. Я молчу и понимаю: кажется, настал момент.

Выпаливаю: «Знаете, накопилось множество материалов. Но мы все время шли вперед и еще не задумывались о том, чтобы обобщить опыт. Да и к тому же прятали свое сотрудничество с Toyota – не могли предавать это огласке. Но теперь у нас руки развязаны. Обещаю, что мы расскажем о том пути, который прошла Производственная система Росатома за 10 лет».

Зал, кажется, удовлетворен. А я несколько озадачен тем, что только что произнес – на камеры, при большом количестве свидетелей.

Эти строки пишу уже на следующий день. Сегодня 29 августа 2018 года. Так уж повелось: в атомной отрасли мы стараемся жить по обязательствам, а не обстоятельствам. Обещание надо выполнять. Поехали…

Есть контакт!

Как начиналась большая история ПСР – Производственной системы Росатома? И почему именно мне об этом необходимо рассказать?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно вернуться в начало нулевых годов. В начале 2000-х Сергей Кириенко был полномочным представителем президента России в Приволжском федеральном округе, а я – сначала председателем правительства Нижегородской области, а потом заместителем полпреда по экономике и промышленности.

В Нижегородской области планировала построить завод корпорация Toyota. Прилетал глава совета директоров этой компании Хироси Окуда с большой командой. Мне было поручено встречать и сопровождать его.

Японцы осмотрели великолепную площадку рядом с городом Бором, спутником Нижнего Новгорода, – все коммуникации, продуманная логистика, кадровое обеспечение. Окуде очень понравилось, он сказал, что с высокой вероятностью корпорация выберет именно эту площадку, и улетел. А через некоторое время стало известно, что вмешалась политика, и завод в итоге построили под Петербургом. Было обидно, но понятно.

Тем не менее контакт состоялся, отношения с японцами завязались. А потом мы летали в Японию, посещали Toyota и другие заводы.

У меня есть записи из той поездки, сделанные по горячим следам, – сплошные восклицательные знаки. Самое яркое впечатление – как все точно и вовремя. Мы уже тогда начали понимать, что надо держать меньше запасов, по возможности не на полгода, а хотя бы на пару месяцев. Но чтобы вообще работать без склада?!

Конвейер на заводах Toyota работает как часы

То, что мы увидели на Toyota, стало без малейшего преувеличения потрясением. Представьте: прямо в цех въезжает огромный трейлер с комплектующими, они уже расфасованы в специальные ящики и поступают непосредственно к конвейеру. Только их сняли – и через считаные минуты детали заняли свои места в машине. Как же надо было продумать систему запуска начала производства на заводах, которые поставляют детали, – когда им нарезать заготовки, сделать комплектующие, расфасовать их, загрузить. Как рассчитать логистику: когда должна прибыть машина, чтобы все пошло в производство без промедления. Мы смотрели на это как завороженные, и не мечтая увидеть что-то подобное у себя.

Впечатления от той поездки в Японию не притупились и спустя годы. Когда мне в 2006 году было суждено возглавить концерн «Росэнергоатом», почти сразу возникла идея поехать на обучение на Горьковский автомобильный завод. Мне (в моей предыдущей должности) приходилось бывать там неоднократно, и уже тогда я видел их успехи: как они, например, сумели из двух конвейеров оставить один, но выпускать на нем столько же автомобилей.

Генеральный директор ГАЗа А. Баранцев (на фото слева) – яркий лидер бережливости

Повторюсь, это было начало нулевых годов. Если обратить взгляд на восток, TPS (Toyota Production System) существовала к тому времени уже лет сорок. Если посмотреть на Запад, у китов – Boeing, Siemens, Mercedes-Benz и прочие – производственные системы на принципах TPS работали с 1980-х.

Мы только начали отстраивать отечественную промышленность в новых экономических условиях, но уже поняли, что неизбежно попадем на глобальный рынок, что впереди ВТО, что обратной дороги не будет. Значит, надо перенимать лучшие методики, которые позволяют работать на снижение себестоимости продукции с точки зрения ее конкурентоспособности.

Руководители ГАЗа у нас в стране чуть ли не первыми стали внедрять производственную систему. Кстати, там тоже был консультант, японец с Toyota – правда, бывший, осевший в США и создавший свой консалтинговый бизнес. Но это другая история – если они захотят, сами об этом расскажут.

Почему ГАЗ? Думаю, что главную роль сыграл личностный фактор: Олег Дерипаска загорелся этой темой, может быть, первым в России и сумел заразить ею генерального директора завода Алексея Баранцева. За что им обоим огромное спасибо. Что бы там дальше с нами ни происходило, они были первыми и своим примером зарядили многих, кто шел следом.

В марте 2007 года Сергей Кириенко, на тот момент уже руководитель Агентства по атомной энергии, посетил Горьковский автомобильный завод. А по итогам поездки сказал:

«Опыт работы по производственной системе ГАЗа и люди, которые обучены этой технологии и способны сегодня внедрять ее, – и на автозаводе, и на любом другом предприятии – это самое ценное. Мы проехали по тем же участкам, что и в 2003 году. Заметная разница. Я восхищен увиденным. На том же оборудовании работает вдвое меньше человек (причем люди не уволены, а переведены на новые участки), и они имеют сейчас втрое большую зарплату и производят в три раза больше продукции. Руководители и специалисты поставщиков ГАЗа проходят обучение по этой системе в учебном центре завода. Горьковский автозавод начинает задавать требования качества и стандарта. Думаю, что это очень хороший пример для нас»

Через два месяца на ГАЗе уже состоялся обучающий семинар для полутора десятков руководителей-атомщиков. Обучение проводил сам Алексей Баранцев. Прошло больше 10 лет. Но я до сих пор ясно помню три момента, три совета, которые нам потом помогли:

Глава «Росэнергоатома» А. Петров начал внедрять ПСР одним из первых еще когда был директором Смоленской АЭС

ПЕРВЫЙ. Баранцев сказал, что если заместитель генерального директора – по производству, по кадрам, по стратегии, по развитию, любой и с каким угодно авторитетом – захочет внедрять производственную систему, а генеральный директор – нет, то ничего не будет. Впоследствии мы много раз убеждались в этом.

ВТОРОЙ. Каждый руководитель, который начал работать по производственной системе, должен пройти четыре стадии. Сначала он может что-то делать под полным контролем учителя. Затем способен справиться при небольшой поддержке. Потом – самостоятельно. И только после того, как сам научился, может пробовать учить других.

ТРЕТИЙ. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14001 и другие, которые также были внедрены на Горьковском автомобильном заводе, оказались всего лишь застывшими «фотографиями качества», а не реальными методами устранения потерь.

Мы все это тогда просто взяли на веру. И убедились в этом позже, когда стали заниматься бережливым производством на своих предприятиях.

Как иллюстрацию к словам Баранцева о роли генерального директора в успехе внедрения производственной системы хочу упомянуть Смоленскую АЭС. В составе делегации, которая отправилась тогда на ГАЗ, от Смоленской станции были директор Андрей Петров и два его заместителя.

Сразу же после их возвращения в газете «Смоленский атом» вышла статья под названием «Философия кайдзен на службе у атома». В ней были раскрыты первоосновы и принципы, по которым работает производственная система. Почти сразу на АЭС вышел приказ № 30–81 о внедрении принципов и опыта производственной системы ГАЗ на Смоленской АЭС. На основании этого приказа на участке замены технологических каналов началось внедрение проекта по созданию эталонного участка и были получены результаты, о которых речь пойдет позже. Далеко не все участники того майского семинара взялись за дело так скоро и серьезно.

Итогом нашего обучения на ГАЗе и фактически стартом для создания Производственной системы Росатома стала моя служебная записка на имя Сергея Кириенко. Вот важные выдержки из нее (привожу без купюр, чтобы лучше чувствовалось дыхание того времени):

1. Методы и результаты внедрения производственной системы ГАЗ (далее ПС ГАЗ), продемонстрированные на эталонных участках, не являются специфичными для автомобильной тематики или конвейерного производства и без ограничений могут быть перенесены в атомную отрасль.

2. Наиболее эффективно ПС ГАЗ работает там, где есть технологический поток, то есть стандартизированные повторяющиеся операции (работа по времени такта), и выделены места операторов (людей внутри сборочной линии). При этом каждый последующий оператор является заказчиком для предыдущего и поставщиком для следующего.

3. В любой себестоимости любого продукта сидят потери. Потери – любой вид деятельности, за который заказчик не готов платить. Это неизбежное зло, которое надо уменьшать.

4. Все потери, в том числе в атомной отрасли, пакуются в семь видов:

– ненужные движения людей;

– ненужная транспортировка;

– избыточный запас (дополнительный учет, замороженные деньги, старение, почти всегда воровство);

– ожидание (человек ждет машину, машина – человека, человек ждет человека, задержки в режиме активного наблюдения);

– лишние этапы обработки (технологию пишут люди, у которых нет мотивации на бережливость или есть избыточный консерватизм из-за «страха безопасности»);

– переделка и брак;

– перепроизводство (слишком быстро и слишком много).

Кайдзен, или постоянное совершенствование, – это не что иное, как постоянная работа по устранению этих потерь различными методами. Сначала это внешние кайдзен-люди, потом бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.

5. До начала работы по изменениям необходимо добиться стабильной работы по действующим стандартам (мяч в кольцо – сначала с места, а уже потом на бегу и в прыжке).

6. Начинать надо с изменений в производственном процессе. Совершенствование офисных операций – потом. На ГАЗе к ним приступили только на четвертый год развития производственной системы.

7. Лидеры перемен набраны лично генеральным директором без применения методик, опросов, тестов и т. д. Это люди из совершенно разных подразделений: начальник ОТИЗ производства, заместитель начальника цеха по производству, главный энергетик производства, начальник бюро качества, старший мастер сервисного центра, начальник отдела снабжения частной компании и т. д.

8. Внешние консультанты, два бывших работника Toyota, были рядом сразу. Японское происхождение консультантов «растворило» отличающиеся от TPS американские подходы бережливого производства.

9. Личные ощущения: моим объектом наблюдения была операция по установке ремней безопасности на конвейере сборки кабин. Участок до этого не был оптимизирован. Две девушки делали, на первый взгляд, только разумные движения. Время такта конвейера – 2,5 минуты. За это время они производили 19 операций. За два дня мы описали и проработали более 20 реальных точечных потерь.

10. Подходы другой консалтинговой фирмы (не будем приводить ее название) неэффективны. ГАЗ отказался от ее услуг. Их подход – выбирали эталонные участки, проводили обучение, делали двухнедельный практикум на месте и уходили. Через два-три месяца все возвращалось в исходное состояние. Втягивания не получалось.

Само пятидневное обучение – это необходимое, но недостаточное условие для начала работ по изменениям. В случае внедрения производственной системы в атомной отрасли будет необходим консультант в режиме убывающего присутствия: две недели в месяц, неделя в квартал и т. д.

Что предлагается?

Три пилотные площадки:

1. Волгодонская АЭС – строящийся блок № 2. Определяем пилотный участок на стройке и работаем на нем. Цель – сокращение срока строительства.

2. Смоленская АЭС – планово-предупредительный ремонт (ППР) 2007 года. Замена 411 технологических каналов. Цель – сокращение срока ремонта.

3. «ЗиО-Подольск». Пилотный участок по производству модулей парогенераторов для БН-600. Цель – сокращение времени производства.

На этой записке была историческая виза Сергея Кириенко: «Согласен! Прошу обеспечить реализацию с одновременным распространением подхода на всю систему РЭА и отрасли! Доложите конкретный план действий».

Потом был и план, и первые результаты. Но прежде расскажу еще об одном очень необычном сюжете.

Мы – к ним

Мы с Петром Щедровицким, в то время заместителем главы Росатома и координатором работы по развитию производственной системы, едем в Японию. Едем с наглой мыслью, что Toyota (почему – сами себе и теперь не можем объяснить) поможет с внедрением этой системы. Везем какой-то безумный доклад о том, кто мы такие, что делаем, чего хотим. Выступаем перед тремя вице-президентами корпорации. Долго сидим, объясняем и откровенно, по-русски, жмем.

Петр Щедровицкий

Щедровицкий периодически незаметно наступает мне на ногу и перехватывает инициативу. Петр – великолепный переговорщик, и он удачно закруглял мои лобовые тезисы.

Японцы повторяют одно и то же: «Вы не ошиблись адресом? Мы – Toyota, производим машины. Мы не оказываем консалтинговых услуг».

Правда, рассказывают дальше, была история: неподалеку от их завода строили аэропорт, там горели сроки, а Toyota хотела пользоваться этим аэропортом. В общем, включились в процесс, все прохронометрировали, нашли резервы и помогли вернуться в график. Бесплатно, в порядке исключения, и это единственный раз за всю историю, а вообще-то они производят машины и не оказывают консалтинговых услуг.

На самом деле, как оказалось, они отчасти лукавили: Toyota и кроме этого случая время от времени консультировала японские предприятия по вопросам TPS – на некоторых из них мы потом побывали и дальше расскажем об этом. Но до Росатома опыта сотрудничества с зарубежными компаниями у них не было.

Мы не раз вспоминали потом с Щедровицким ту поездку: приехали два идиота контрактовать Toyota. О чем мы вообще тогда думали?

В конце концов японцы сказали, что, хотя так ничего и не поняли, посоветуются и дадут нам знать. Довольно быстро пришел ответ: в Toyota решили, что нельзя не отреагировать на наш визит, и нам будет нанесен ответный. И скоро мы принимали у себя делегацию из шести сотрудников корпорации во главе со старшим техническим директором Нампати Хаяси.

Они – к нам

Господина Хаяси я упомяну еще не раз, его роль в этой истории неоценима. О нем стоило бы написать отдельную книгу, возможно, когда-нибудь она и появится. А пока расскажу о первом приезде японцев в Росатом в июне 2008 года. Это был своеобразный урок длиной в неделю.

Что мы увидели на своих площадках глазами японцев

За эту неделю мы побывали с японцами везде – на ЗиО в Подольске, на Московском заводе полиметаллов, на Калининской АЭС, в «Атомэнергопроекте» и на «Силовых машинах» в Питере. На фото выше – отдельные наблюдения того времени. А вот выдержки из моей записки по итогам поездок:

«Огромное количество невыявленных и неустраняемых производственных потерь – везде! Например, на сборе модулей БН-600 на ЗиО разница между нормированным и фактическим временем изготовления (результаты трехсменного хронометража всех операций) составляет 30 %. Это чистые потери!

На площадке господин Хаяси ведет себя как сытый лев – уверенно, спокойно. И сразу видит то, чего не видели ни начальник цеха, ни генеральный директор, проработавшие на этом предприятии почти всю жизнь.

На Калининской АЭС Хаяси сначала показывали презентации – смотрел и слушал без реакции, он на бумаги не реагирует, он должен видеть производственный процесс. После обхода заявил, что у нас тоже есть чему поучиться. Понравилась организация рабочих мест, регламентация действий эксплуатационного персонала и т. д. Хаяси озвучил вывод: на эксплуатации пока ему делать нечего (кроме ремонтов).

СТРОЙКА. Потери до 70 %. Хаяси сказал: «Надо сотрудничать с Toshiba. Научитесь проектировать в 3D, устраните потери при компьютерном конструировании и моделировании работ. После этого мы найдем оставшиеся производственные потери на площадке».

По словам Хаяси, у нас много хороших финансистов, которые видят, как движется денежный поток. Должны появиться люди, которые будут видеть, как движется поток производственный.

Кстати, на «Силовых машинах» (это один из основных поставщиков паровых турбин и генераторов на строящиеся АЭС) нас с японцами поначалу приняли не очень охотно. Атомная тематика в тот период составляла у «Силовых машин» треть объема заказов, так что отказать нам они не могли. Нам же было важно оценить, как решают вопросы эффективности производства наши крупнейшие поставщики, от работы которых зависит срок строительства АЭС и их стоимость.

На предприятии нашу делегацию встречал первый заместитель генерального директора по производству Вольф Дитрих Крюгер – он к тому моменту уже пять месяцев работал в России после 18 лет работы в Siemens. У них с Хаяси состоялся такой диалог.

– Какое отношение имеет Toyota к атомной энергетике? Вы же делаете машины.

– Вы правы на 50 %, а на 50 % – нет. Вопросы эффективности производства на 100 % общие. Но вы можете чувствовать себя спокойно. Мы не будем внедряться в ваши рынки. Hitachi конкурирует с вами. Мы – нет. Господин Кириенко обратился к господину Окуде – тот отреагировал. Международный план по строительству АЭС предопределяет адекватное международное взаимодействие.

– Я поражен тем, что читал о производстве Lexus. Новейшие технологии! Высший хай-тек! Люди – живой контроль качества. Toyota для нас – путеводная звезда в оптимизации процессов!

– Газеты – это всегда преувеличение. Роботов – в меру. Скорее, мы увеличиваем ответственность, чтобы делать хорошо сразу, а не надеяться на дополнительный контроль.

Насколько же они разные! – подумалось тогда. Было видно, что Крюгер заметно нервничает и боится вести нас на производственную площадку. Это была растерянность перед какой-то новой силой, непонятно зачем здесь оказавшейся.

«Мы не великие, – сказал тогда Хаяси. – Мы не будем раздавать указаний. Люди, которые считают, что все знают и умеют, – страшные люди»

Кстати, никакого сотрудничества по внедрению производственной системы у нас с «Силовыми машинами» так и не случилось. Лишь по прошествии четырех лет, когда завод был приобретен Алексеем Мордашовым, он начал плавно подходить к этой теме, взяв на работу одного из наших лучших менеджеров ПСР (Петр Сиротинкин, это про тебя!).

Кто такой Хаяси?

Настало время представить одного из ключевых специалистов Toyota, с которым мы плечом к плечу работаем все это время.

Нампати Хаяси – по-настоящему уникальный человек. В течение 11 лет он занимал самую высокую техническую должность в корпорации – старшего технического директора корпорации Toyota Motor. Обучался у создателя производственной системы Toyota Тайити Оно, передавал другим мастерство и дух TPS, прилагал усилия для обучения нового поколения.

Нампати Хаяси

Хаяси родился в 1943 году, был третьим из четырех детей. Родился существенно недоношенным, весил всего 1600 граммов. Ему повезло выжить.

Отец был военным. Свободно владел тремя языками – английским, китайским и немецким. После войны некоторое время работал в штаб-квартире главнокомандующего союзными оккупационными войсками. У него были связи, которые помогли ему впоследствии участвовать в учреждении производства автомобильных деталей.

Мать была красавицей высокого происхождения. Хаяси отзывается о ней как об очень мягком человеке.

Он окончил кафедру машиностроения технологического факультета Технического университета Мусаси (нынешний Городской университет Токио). И в итоге Хаяси подал заявление на работу в Toyota.

Вот как он вспоминает о первых днях своей работы:

– После трудоустройства (1966 год) первые три месяца было обучение, после чего нас распределили по разным отделам. Заявление с просьбой о назначении в тот или иной отдел нужно было подавать письменно. Я написал свои предпочтения следующим образом: на первом месте был отдел проектирования двигателей, на втором – отдел проектирования двигателей, и на третьем – отдел проектирования двигателей. Кроме того, нужно было указать отдел, в который быть направленным не хотелось. Я написал: производственная площадка. В действительности меня направили в инженерное отделение в отделе оборудования на заводе Motomachi, то есть – на производственную площадку.

Постепенно Хаяси дорос до должности старшего технического директора головной Toyota. С 2009 по 2011 год был членом совета директоров. В 2014 году стал советником. В 2018 году ушел в отставку. В настоящее время является председателем ассоциации «Тюбу Индастриал Инжиниринг» (Chubu Industrial Engineering Association).

За годы общения с Хаяси я услышал много интересных историй о его работе на производстве. Долго думал, стоит ли приводить их в этой книге. Уж очень они японские – то ли притчи, то ли загадки. Но все-таки, на мой взгляд, эти истории помогают понять не только то, что за человек этот господин Хаяси, но и то, как мы с ним шли и как нам это было непросто (думаю, с обеих сторон).

Истории господина Хаяси

Меня распределили на завод Motomachi. Сразу после распределения в честь меня устроили вечеринку в ресторане «Чингисхан». Я почувствовал себя очень комфортно и спокойно. Однако все мои иллюзии, что меня окружают только добрые и отзывчивые старшие коллеги, рассеялись уже на следующий день. Начальники, и прежде всего господин Сима, не говорили, что мне делать. Когда я спрашивал, отвечали: «Сам найди себе, чем заняться». У меня был свой стол, но за ним нельзя было сидеть – за это ругали. Уйдешь на производственную площадку – тоже ругают: где был?

Через пять лет после того, как я поступил на работу в Toyota, на заводе Motomachi запустили проект по сборке легковых автомобилей Toyota Corona. Однажды вызывают на эту линию ответственных специалистов со всех заводов. Приехали, смотрим. Непонятно почему, но часть линии, где автомобиль встает на конвейер, время от времени останавливается. Господин Судзумура начертил на полу круг и сказал: «Хаяси, стой здесь и смотри». Я стоял полдня и смотрел.

К обеду Судзумура спросил меня: «Ну что?» Я ответил: «Не знаю». И зря. Судзумура закричал: «У тебя что, вместо глаз дырки от выпавших сучков? Вот и вместо зарплаты будет тебе дырка. Иди подбери доску с дырками от сучьев и поставь здесь вместо себя!»

Я до вечера наблюдал за работой линии. К вечеру сказал: «Кажется, причина в этом». Судзумура опять рассердился и сказал: «Раз знаешь, почему до сих пор ничего не делаешь?»

Нам было велено устранить проблему в течение вечера. И пока специалисты, выключив оборудование, меняли схему электрической цепи, я вручную прокручивал эту часть конвейера – ведь линию останавливать было нельзя. Около двух часов ночи пришел наладчик и говорит: «Иди поспи в комнате отдыха. Дальше я все сам сделаю, не волнуйся». В этот момент я понял, что обычно хмурые люди с производства приходят на помощь, если видят, что ты стараешься изо всех сил.

Меня срочно вызвали на место проведения производственного процесса с жалобой, мол, станок не выдает точные параметры, работать невозможно. У меня в этот день была запланирована встреча, я уже был одет в рубашку и собирался уходить с работы, но мастер производственного участка был очень рассержен и кричал: «Иди сюда, смотри!» Мастер этот был типичным рабочим, который всего добился сам. Итак, пришел я на производство и стал рассматривать станок. Мастер схватил меня за рубашку испачканными в машинном масле руками и со словами: «Тебе оттуда разве что-то видно?» – подтолкнул ближе. Меня это задело. Я провозился до победного конца, чтобы найти и устранить проблему. Когда закончил, весь оказался в машинном масле.

Прошел месяц, и на какой-то местный праздник тот мастер пригласил подчиненных с гембы к себе домой. Когда мы уже собрались уходить, его жена вынесла мне рубашку и галстук со словами: «Муж очень переживал из-за того, что испортил ваши вещи. Поэтому я хочу вам это подарить». Я был очень тронут. Рабочие с производства, конечно, в гневе страшны, но сердце у них доброе.

Я сосредоточенно наблюдал за одним участком работы, когда почувствовал, что за моей спиной кто-то стоит. Оглянувшись, увидел господина Тайити Оно. В то время он работал исполнительным директором. Я был простым служащим и не сталкивался один на один с руководителем такого уровня. Поэтому я засуетился, собирался бежать на поиски начальства. «Куда собрался?» – услышал я. «Никуда. Хотел позвать начальника отдела», – ответил я. «В этом нет необходимости», – было мне ответом.

Делать нечего, вернулся на свою наблюдательную позицию. Обратил внимание, что на одной детали, которую изготавливал прессовый цех, неправильно расположены отверстия. Измерил – так и есть, координаты не те.

Поскольку Оно наблюдал за моей работой, я сказал:

– Пойду, схожу на пресс, скажу им про эту ошибку.

– Ах, вот как?

Он кивнул и по виду вроде согласился со мной.

Я взял деталь с неправильно просверленными отверстиями и уже собрался уходить. Тут он закричал:

– Куда собрался?!

Я застыл на месте. Делать нечего, вернулся к линии, стал смотреть дальше. Я стоял, наблюдал за линией, перебирая в уме все возможные варианты. В итоге понял, что хоть отверстия немного и сдвинуты по координатам, но если изолятор оттянуть назад, то его можно нормально закрепить. Объяснил это рабочим, и – ура! – все получилось, остановки на линии прекратились. Немного успокоившись, я стоял на месте. Как вдруг услышал рассерженный голос:

– Ты долго там стоять собираешься?

И я побежал в прессовый цех просить их устранить ошибку. Вернулся на свое место – господина Оно там уже не было. Зато там был господин Судзумура, который разъяснил мне суть:

– Контрмеры, конечно, важны, но сначала нужно принять временные меры. Ведь пока на линию поступит исправленная деталь, вся эта молодежь будет стоять на линии и мучиться, так? Именно это тебе и хотел объяснить господин Оно.

– Ну и сказал бы мне об этом сразу. Я бы сразу понял.

– Может, и так. Но ты бы через три дня уже все забыл. А вот если объяснить так, как он объяснил тебе сейчас, – такие уроки запоминаются на всю жизнь.

Да, встреча была шокирующая, но я до сих пор под впечатлением.

Метод контроля господина Те вообще отличался от остальных. Например, Судзумура и его команда всегда начинали со слов: «Все еще не сделал? Идиот!» Даже если было выполнено уже 80 %. Я про себя уже начинал злиться и думать: «Ну что такое?!» А тут он раз – и давал какую-то подсказку.

У Те был другой подход. Когда было сделано всего около 20 %, он смотрел и говорил:

– Молодец. Столько уже сделал. Спасибо. Может, дальше сделаешь вот так?

И давал подсказку.

Подход у них был разный, но, по сути, оба контролировали и отслеживали выполнение до конца. Ведь для того, чтобы побудить человека что-то сделать, недостаточно его только похвалить. В тот период я оценил свои индивидуальные особенности и особенности моих учителей и понял, как много есть способов мотивировать подчиненных.

Однажды межоперационный канбан (информационная карточка, которая сопровождает перемещение продукции по производственной цепочке) потерялся, и случился сбой в работе. Нельзя было допустить, чтобы какая-то деталь отсутствовала на складе, поэтому я решил выпустить еще один канбан. Судзумура пришел в ярость. Запретил это делать. Велел найти потерянный канбан. Я потратил на поиски полдня, но так его и не нашел. Судзумура спросил меня, знаю ли я, почему не смог найти потерянный канбан. И добавил:

– Потому что искать надо до тех пор, пока не найдешь.

Сначала я подумал, что поручение «искать, пока не найдешь» – нелепое. Но в итоге я его все-таки нашел. Оказалось, что канбан положили на болты в ящике, и он стал липким от масла. Он налип на дно поставленного сверху ящика, вот и потерялся. Я принял корректирующие меры – сбоку ящику мы приделали кармашек для канбана, чтобы он больше не терялся. А если бы не нашел – не сделал бы этого?!

В 1984 году меня назначили начальником сектора отдела оборудования завода Motomachi. И только я обрадовался, что теперь смогу каждый вечер возвращаться домой, как вдруг пришел приказ сопровождать господина Тайити Оно на его лекциях. В первый раз я очень стеснялся, поэтому сел в машине рядом с водителем, обернулся и увидел, что господин Оно уже сел в машину. Он сказал мне:

– Не стесняйся, садись тоже сзади, со мной рядом.

Я так и сделал. Оно-сан сказал:

– Слышал, ты стал начальником сектора.

– Да, благодарю вас.

– Не знаю, есть ли тут за что благодарить. Но начальник сектора – руководящая должность. Как ты думаешь, что это означает?

Как будто загадку мне загадал. Я не знал, что отвечать, но ведь и молчать в ответ тоже нельзя. Я старался изо всех сил, перечислил все, что мог. Оно-сан молча слушал и в конце концов сказал:

– Давать цели в числовом выражении, потом смотреть, получилось или нет, – это не руководить. А вот создать такую систему, при которой все по собственной воле стараются ставить цели и достигать их, – вот в чем смысл слова «руководить». Ты понял?

Я машинально ответил:

– Да.

А Оно-сан в ответ:

– Что ты сейчас сказал? Ты понял? Не болтай! Понял ты или нет – это мне судить по твоим действиям.

Он был очень суров, и я опять сказал:

– Да, я понял.

Но Оно-сан крикнул:

– Ты пока не понимаешь!

Мне было нечего ответить. Я не знал, что говорить, но сказал:

– Я попробую.

И в этот момент Оно-сан со мной согласился.

В секторе оборудования работали 340 человек, начальников цехов было восемь. Начальники цехов – руководители на площадке, можно сказать, боги на гембе. Все они были старше меня. Я неожиданно стал полководцем.

Как только я вступил в должность, один пожилой начальник цеха заговорил со мной. Вот что он сказал:

– Все знают, что вы специалист производственной системы Toyota и прошли обучение у Оно-сан и Судзумуры Кикуо. Поэтому все будут подчиняться вашим указаниям. Но есть одно условие. В течение одного месяца запомните в лицо и по имени всех ваших подчиненных, 340 человек. Когда захотите к кому-то обратиться, нужно, чтобы вы с расстояния 10 метров человека узнали и позвали его не «Эй, подойди», а по имени.

Я каждый день приходил в цех и говорил с каждым человеком. Через месяц этот начальник, Симада, меня проверил, и я сдал экзамен на отлично. Да и все мои подчиненные за этот месяц познакомились со мной и узнали меня. Это был один из важных уроков, и я благодарен за него до сих пор.

Однажды меня позвал начальник отдела и сказал:

– Сын президента Сёитиро Тоёды, Акио, работает в Toyota второй год. Теперь он принят на работу в инженерный департамент Motomachi. В твою секцию.

Мне было приказано в тот же день показать ему производственную площадку. Я даже немного рассердился – почему это я должен показывать площадку новичку. Пока я думал, что это, наверное, нужно только для того, чтобы угодить любимчику, появился элегантный и скромный молодой человек крепкого телосложения.

Я подумал, что не годится портить такого приятного молодого человека, оказывая ему особую благосклонность, и спросил:

– Ты ведь второй год работаешь? А тебя когда-нибудь ругали по-настоящему?

– Нет.

– Не повезло тебе. Но за этот год я исправлю ситуацию. Так что готовься.

– Да, конечно.

Я решил, что не буду говорить подчиненным, что он сын президента.

Однажды во время смены модели обнаружилась ошибка в количестве деталей старого образца. Это выяснилось уже после восьми вечера. Ко мне подбежал младший Тоёда:

– Если все оставить так – линия встанет. Что будем делать?

Я отослал его обратно, но сказал:

– Не знаю, чья это ошибка, но что-то делать – это как раз работа инженерного департамента.

Он куда-то убежал. И не вернулся. Я спросил у подчиненных, где он. Мне ответили, что он около девяти часов вечера поехал к производителю за деталями.

– Вы что, хотите, чтобы меня уволили? Это же наследник президента! Случись что – и что мы будем делать? – так я кричал, а все сидели бледные.

Тоёда вернулся с деталями. У него было такое выражение лица, будто он хотел спросить:

– Ну и как вам они?

Я его как следует отругал за то, что он заставил всех поволноваться. Эта компания работает только днем, ночью там кроме охранника никого нет. Но Тоёда поднял охранника, включил свет на заводе и нашел детали, достал свою визитную карточку и со словами «это канбан» оставил ее там и забрал детали. Это был очень смелый поступок. Я понял, что Тоёда – замечательный человек.

После того как Акио Тоёда проработал какое-то время в инженерном департаменте завода Motomachi, он на три года поступил на практику в бухгалтерию. Потом он позвонил мне и сказал, что хочет по-настоящему освоить производственную систему в отделе производственных исследований. Я ломал голову, что делать. Взять его на обучение я не мог, потому что это настоящий ад. А вдруг перегну палку, и меня уволят? Но он и сам не хотел какого-то особого отношения к себе. Так что взял я его учеником и стал давать задания и спрашивать с него наравне со всеми.

Акио показал себя молодцом: он понимал, что стоит ему лишь сказать, кто он, за него сделают всю работу, но никогда так не поступал.

На заводе Aisin Takaoka на литейной линии в песчаные формы попадал песок, и возникал брак. Было приказано разработать меры для решения этой проблемы. Акио встал в таком месте, где песок сыпался прямо на голову. Тщательно все изучил, нашел причину и прекрасное решение. Даже специалисты-литейщики уже отчаялись решить эту проблему, поэтому я похвалил его:

– Ты хорошо поработал.

Акио сказал, что дома испытывает к себе «особое отношение» из-за запаха его рабочей одежды. Я улыбнулся, потому что и у меня дома 15 лет назад были те же проблемы.

То, чем я занимался около 10 лет, он изучил всего за два года. А потом перешел в отдел продаж. Он создал сектор TPS в коммерческой работе, который оставил значительный след в оптимизации отдела продаж, и все об этом помнят.

Акио говорил мне позже:

– Мне было очень тяжело, если бы это длилось долго, я бы, наверное, не выдержал. Но в молодости в течение короткого времени нужна такая тренировка.

До сих пор помню, как я выдохнул с облегчением, услышав эти слова.

В 1991 году меня перевели на завод Takaoka в департамент сборки на должность начальника отдела инспектирования.

Первые два месяца я просто ходил в цех и молча с утра до вечера наблюдал. Я познакомился со многими людьми, так что, когда стал высказывать замечания, на меня посыпались жалобы. Больше всего сопротивления изменениям оказывал начальник секции из сборочного цеха господин Кавасаки.

– Да, мы будем повышать производительность, но вы посмотрите, в каких условиях работают ваши подчиненные. Приходите в ночную смену.

Я вышел в тот же день, а он ждал возле линии рядом со входом. Это было в разгар зимы, и каждый раз, когда створки открывались, чтобы впустить или выпустить погрузчики, холодный ветер проникал до самой линии. Кавасаки-сан сказал:

– Я просил, чтобы здесь поставили тепловую завесу. А мне ответили, что в этом году бюджета нет и этот вопрос отложен.

Я тут же обратился к бригаде кайдзена. Попросил их сварить уголки и натянуть пластиковую пленку. Получилась ширма, и мы поставили ее в цехе.

Этот случай изменил его отношение на 180 градусов. Мы стали соратниками и вместе искали проблемы. Началась серьезная работа по повышению производительности сборочной линии.

Хаяси на заводах Росатома

Вот такие истории. Сегодня нам они уже очень близки. За последние 12 лет Хаяси был на наших заводских площадках более сотни раз и вел себя практически аналогично. Понятно, что мы не японцы и реагировали на это далеко не всегда так, как описано в этих историях. Время от времени я буду к этому возвращаться по ходу повествования.

Итак, при поддержке японских консультантов мы приступили к освоению методов бережливого производства. Первое, что бросалось в глаза, – огромная разница в подходах: на что в первую очередь обращают внимание они, а что привыкли считать главным для себя мы.

Для примера приведу некоторые выдержки из отчета Хаяси по итогам его первого визита на предприятия Росатома – как смотрит на производственную площадку третий по рангу человек в Toyota, под руководством которого работали более 50 сборочных заводов по всему миру и сотни поставщиков.

«ЗиО-Подольск» (г. Подольск, Московская область)

Завод по производству контейнеров

1. Места хранения стальных листов не содержатся в порядке.

Важно заблаговременно выбрасывать ненужные материалы, определять места хранения сортов и размеров материалов так, чтобы знать, где, как много и какие именно материалы находятся.

К материалам должна быть приложена соответствующая информация.

2. На местах находится много запасных частей, ожидающих производственных работ.

После производства перемещайте изделие одно за другим к следующему по порядку процессу, чтобы завершить производство как можно скорее. Много готовых изделий были переданы к следующему процессу после производства одновременно, а не одно за другим.

3. Рабочие выглядели как охранники механизмов.

Это не производительно, когда один оператор наблюдает за одним

Применение простого оборудования, остановки после завершения обработки позволяют рабочему подходить к соответствующему механизму, когда обработка уже завершена. Это недорогие методы решения вышеперечисленных проблем.

Таким образом один оператор сможет наблюдать более чем за двумя станками.

4. Каждый рабочий процесс, включающий время пуска и остановки, должен быть показан на месте.

Расписание времени пуска, времени остановки и следующего рабочего процесса должно быть визуализировано так, чтобы оно легко было видно на рабочих местах. Улучшение инструмента является очень важным, для того чтобы было легко работать.

5. Казалось, что продолжительность обработки поддерживающих пластин трубы была слишком долгой.

Предполагалось, что, если ход сверла укоротить, продолжительность обработки может быть сокращена. станком.

6. Время ожидания рабочих между рабочими процессами было слишком продолжительным.

Важно придумать наилучший метод рабочей последовательности и минимизировать время простоя.

7. Все сварочные работы были сделаны вручную, но простая сварка, такая как цилиндрическая, может быть автоматизирована.

8. Не было общего документа и расписания на рабочих местах, хотя было сказано, что были.

Важно продумать схему, чтобы они могли быть видимыми и понятными на участках работы. Также важно ясно отметить, какой объем каждый рабочий должен закончить сегодня.

Калининская АЭС (г. Удомля, Тверская область)

Строительная площадка энергоблока

1. План строительного процесса не синхронизирован.

Наблюдалось, что подъемный кран монтировался, в то время как компоненты, которые надо поднимать, были давно готовы. Следовательно, рабочие ожидали, тратя время впустую.

Было много ожидающих компонентов, уже собранных и перемещаемых с места на место, они мешали рабочим делать другую работу.

2. Предшествующая подготовка для быстрого и беспрепятственного строительства была недостаточной. Подъездные дороги не были вымощены твердым покрытием, местами грязь.

Если эти дороги хорошо вымостить, будет доступен легкий транспорт.

3. Наблюдалось, что рабочие транспортируют только несколько стальных прутьев на длинное расстояние.

Возможна более эффективная транспортировка, если укрупнение будет сделано заранее.

Части и компоненты должны быть встроены в линию в последовательном порядке их обработки и сборки, без переноса наугад.

Действующий энергоблок № 3

1. Станция находилась в аккуратном и чистом состоянии, каждое указание и обозначение было понятным.

2. Наблюдалось, что весь штат передвигался надлежащим образом.

3. Оборудование безопасности было подготовлено, и операторы получили высокую степень образования.

Что уже тогда стало понятно при сравнении подхода Н. Хаяси с тем, как привыкли мыслить многие управленцы в нашей стране? Увы, наши руководители сопоставимого и гораздо меньшего уровня так площадку не видят. Нам всегда кажется, что проблемы где-то в другом месте, что их надо видеть более масштабно, более системно.

Заметно тяжело было с Хаяси погружаться в самую суть производственной площадки. Я помню свои ощущения, когда ты как поплавок: все время тянет выскочить на поверхность. Эти проблемы – другой мир, который мы заслонили от себя. Их и решать-то надо совсем по-другому. Короче, если так жить, то очень многое надо менять и прежде всего меняться самим.

Чужие маршруты

В приказе руководителя Росатома о создании Производственной системы была ссылка на опыт АО «Национальная атомная компания „Казатомпром“». Наша делегация в свое время побывала в Казахстане и ознакомилась с опытом этой компании. Они сделали несколько оригинальных шагов.

Они устроили поход на Иссык-Куль, в котором приняли участие все руководители компаний холдинга. И там, на привалах, в неформальной обстановке каждый руководитель высказывал свое видение внедрения системы с учетом специфики своего предприятия.

Они начали проводить семинары для руководителей среднего уровня с выпуском памяток, плакатов и прочего, то есть агитацией. Мы видели агитационный плакат к программе «10 тысяч улучшений», стенды, где было написано, например: «Что бы вы ни делали, вы можете делать это лучше», «Совершенство бесконечно» или «Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым», брошюру «Маленькими шагами к большому успеху», различные листовки.

Выявление наиболее активных работников предприятий, поощрение рядовых работников за каждое принятое предложение.

Создание постоянно действующих «кружков качества». Сразу скажу, что все, что мы увидели в «Казатомпроме», дало нам пищу для размышлений, но плотного контакта там не произошло. Мы не стали перенимать, копировать этот опыт, а сделали вывод, что нам, как и им, нужно идти своим путем.

Примерно в это же время у меня была встреча с Алексеем Мордашовым, руководителем «Северстали». Он прислал нам специалиста, который курировал направление «Северсталь-кайдзен». Оказалось, что они сделали два пилотных участка – упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.

Формат работы был такой: «Северсталь» законтрактовала консультантов-японцев на шесть месяцев. Четыре внешних консультанта все это время жили и работали в Череповце. Под них компания выделила девять освобожденных внутренних консультантов со стопроцентным отвлечением – от рабочего до старшего мастера. Эти консультанты, в свою очередь, выучили 61 менеджера по непрерывному улучшению работы во всех 34 цехах завода.

На этом этапе «Северстали» показалось, что задача выполнена – они взяли от консультантов все, что могли, и компания ушла от внешнего сопровождения, начав двигаться своим путем. Но за столь короткий срок производственная система на заводе привиться не успела, начались торможения. Компании пришлось возвращаться и как будто бы заново делать шаги в этом направлении.

Мы сделали для себя вывод, что не стоит обольщаться первыми успехами и не надо торопиться надеяться только на себя. Это сильно пригодилось нам в будущем.

Первые успехи и первые просчеты

Без просчетов не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую ошибались мы там же, где добивались успеха. Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.

«ЗиО-Подольск» – один из пионеров внедрения ПСР

В начале 2007 года ко мне, в то время генеральному директору «Росэнергоатома», пришло обращение от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщал, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 (БН-600) на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 миллион долларов. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.

Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН-800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».

Работа проводилась в три этапа.

НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ – текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых или опасных элементов их рабочих движений).

НА ВТОРОМ ЭТАПЕ шла реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта) – внедрение тянущей системы, решение проблем одна за другой, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.

ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.

Это был первый успех. И серьезный просчет. Мне как руководителю концерна крайне важно было решить эту проблему, методами ПСР или как-то по-другому. Как именно – это тогда было вторично. Но, создавая образцовые участки, мы не подумали о том, что после выполнения задачи по выпуску модулей парогенераторов для БН-800 эти образцовые участки просто исчезнут. Тогда и у японцев к нам, и у нас к себе возник вопрос: зачем мы делали здесь все так глубоко? Надо было, уже зная, что дальше заказов не будет, в режиме ЧС выполнить задачу, а не вкладываться в эти участки до такой степени – как в образцы. Например, если мы делали позже образцовые участки на производстве топлива для ВВЭР, то мы знали, что им работать еще не один десяток лет, а с парогенераторами для БН-600 и БН-800 была единичная задача.

Похожая история случилась у нас, к сожалению, и с заказом «Газпрома» на агрегаты воздушного охлаждения и пылеуловители. Мы сделали почти идеальный поток, японцы сказали, что это прекрасная работа, что в России ничего подобного нет. И на следующий год заказ исчез. Образцовый участок развалился, сварщиков-сборщиков раскидали по другим участкам, половина из них ушла с завода вообще. Японцы, мягко говоря, удивились. Ну а как им объяснить, что так у нас в России бывает – сегодня дали заказ, а завтра нет?

Была и третья история. Мы сделали попытку купить бывший флагман атомного машиностроения – «Атоммаш» в Волгодонске. Не договорились с собственником. Ладно. Сделали близкий к идеальному поток по сборке парогенераторов ВВЭР в цехе на «ЗиО-Подольск». А через пару лет «Атоммаш» к нам все-таки приплыл, и мы перенесли это производство туда. Что значит переносить? В одном месте фактически развалить, в другом делать с нуля. Что тут скажешь? Вот так получилось. Мы допускали ошибки и учились на них. Эх, и мутузил меня тогда за это господин Хаяси! И справедливо, и было стыдно.

Наш авангард

В первую линейку заводов, на которых мы стали работать с японцами, вошел Московский завод полиметаллов (МЗП). Работы по внедрению производственной системы там активно шли уже с конца 2008 года.

Первым ПСР-проектом на МЗП стал склад материалов. Еще в первое посещение, в 2008 году, Хаяси отмечал, что на этом складе нельзя ничего узнать о количестве материалов. Данные в компьютере в офисе и реальные цифры на складе практически никогда не совпадали. Не соблюдался принцип «раньше поступило – раньше ушло в работу», а если и соблюдался, требовались большие затраты на перемещение. Склады были завалены огромным количеством материала – на несколько лет работы. Примерно так же обстояли дела на складах и других предприятий – это была общая картина, наверное, организация по принципу «много – не мало» нам вообще свойственна. Можно ли работать иначе? На примере склада материалов на МЗП мы показали, и прежде всего сами себе, что да.

В 2009 году была проведена большая работа по разделению технологических, вспомогательных, других материалов. Они были изолированы, отделены друг от друга. Началась работа по списанию неликвидов, были определены места хранения каждого технологического материала, составлена схема, стандарт размещения визуализирован. Все материалы были снабжены актуальными складскими ярлыками, указывающими фактическое количество. Кладовщики были проинструктированы и обучены новой схеме работы.

2008. Первый визит Хаяси, МЗП

В итоге номенклатура материала сократилась больше чем наполовину. Было сокращено рабочее время выдачи материалов со склада – в полтора раза. Часть центрального склада перенесли непосредственно на механический участок – приблизили к производству.

Впервые мы организовали выдачу материала со склада по тянущей системе. В целом складские площади были сокращены в полтора раза, а план закупок основных технологических материалов уменьшен почти в два раза за счет пересмотра и оптимизации запасов.

Это первый в отрасли склад, сделанный достаточно качественно, который потом еще несколько лет был образцом для обучения для других отраслевых предприятий.

Вторым стал проект по сборке и производству комплектующих КРО (кластерных регулирующих органов) для атомных станций. На участке сборки КРО прежде всего уменьшили количество одновременно собираемых изделий с 40 до 20 штук, чем резко снизили запасы незавершенной продукции. Был проведен эксперимент по организации потока единичных изделий. Наверное, впервые в отрасли в течение 2009 года было подано 19 серьезных предложений по устранению потерь и сокращению трудозатрат. В итоге трудоемкость сборки КРО была снижена на треть, а производительность труда увеличилась на 42 %.

Июль 2009 года, МЗП. Визит С. Кириенко, ознакомление с результатами ПСР-проектов

Большие работы были произведены на участке производства деталей для сборки КРО. В частности, время на переналадку станков в среднем сократилось на треть, межоперационные заделы – в три раза; в четыре раза уменьшилось время ожидания материала до его запуска в производство. Было много улучшений, облегчающих труд рабочих. За счет внедрения элементов тянущей системы была увеличена оперативность реагирования на изменение плана и потребностей сборки.

Третьим ПСР-проектом на МЗП стал участок поглощающих материалов и изделий. Хаяси при первом же посещении отметил, что необходимо оптимизировать компоновку производственного оборудования, чтобы снизить потери времени на ненужное перемещение материалов и операторов при передаче изделий с одного процесса на другой. А еще – что надо уменьшить партию изделий с целью упрощения их обработки, снижения запасов и объемов незавершенной продукции, а также упростить контроль движения продукции. Было отмечено, что сотрудникам ОТК надо проводить контроль изделий на соответствие техническим условиям непосредственно после выполнения каждой операции. Рекомендовано было визуализировать движение продукции по маршруту технологической операции.

Со всеми этими изменениями на заводе справились за 2009 год.

Не отступать от принципов

Любому руководителю нужна команда. Коллектив единомышленников, тех, кто с энтузиазмом воспринял задачи по созданию отраслевой производственной системы, начал формироваться практически с первых наших шагов. Сегодня в атомной отрасли уже тысячи людей, которые мастерски владеют методами бережливого производства, и сотни тех, кто регулярно передает свой опыт и свои знания другим. Рассказывая историю Производственной системы Росатома в этой книге, я хочу, вернее, даже обязан дать слово и своим коллегам. Начинаю это делать.

На Машиностроительном заводе, например, тогда директором по производству работал Николай Антонов. Спустя несколько лет он стал моим заместителем. И я отлично помню, как мы с Хаяси определились, кто в нашей команде сможет на одном языке разговаривать с директорами по производству.

Мы с Хаяси ехали на «Сапсане» из Владимира в Москву. Сидели за столиком, рисовали структуру АО «ПСР», перебирали кандидатуры. И вот дохожу до Антонова. Хаяси резко говорит: «Он!»

А теперь передаю слово самому Николаю Антонову:

– История ПСР на Машиностроительном заводе началась в 2008 году. Незадолго до этого я стал директором по производству и ничего на тот момент не знал ни о TPS, ни о бережливом производстве вообще.

Николай Антонов

Надо сказать, что у завода всегда была активная международная жизнь. На тот момент МСЗ половину своей продукции изготавливал для зарубежного рынка ядерного топлива. Мы делали ТВС (тепловыделяющие сборки) для станций российского и западного дизайна – поставки шли в Швейцарию, Великобританию, Швецию, Германию. Привыкли считать себя лучшими и с гордостью рассказывали почему. Я бывал на зарубежных предприятиях по производству твэлов и ТВС и видел, что мы никому не уступаем. Мы всегда ставили качество во главу угла. ТВС – это дорого, это ответственно, потому что отправляется в ядерный реактор.

К нам приезжали и технические специалисты, и сотрудники посольств, и журналисты, и делегации реальных и потенциальных покупателей. Обычно мы всех приводили в самую красивую точку завода – на линию по производству твэлов. Незадолго до приезда японского консультанта мы показывали ее Владимиру Владимировичу Путину, там бывали министры, губернаторы. Всех впечатляло, всем нравилось.

Да и как могло не понравиться? Эта линия – предмет нашей гордости. Ее разработали инженеры Машиностроительного завода.

В 2009 году к нам приехала делегация из Японии во главе с господином Хаяси. Мы привели их на эту линию. Хаяси рассказывал об остановках, о выработке, о визуализации и сразу предлагал решения. Показали ему камеру с установкой для снаряжения твэлов топливными таблетками – образцовую, очень красивую.

– Почему такая большая? – вдруг спросил он.

Ну как ответить? А почему нет?

– Почему у вас лежит столько запасов, зачем они вам?

Как зачем? Вдруг эта линия встанет, и процесс остановится?

– Вы переходите с одного обогащения урана на другое. За сколько времени вы делаете этот переход?

Поясню, что имеется в виду. Доля изотопа 235 в уране может быть различной, то есть твэлы в ТВС для разных реакторов бывают с разным обогащением по урану-235. Параметры нужно выдерживать очень строго – это критически важно. Так за сколько происходит переход? Отвечаю: «За смену». Хаяси: «Ответ неверный. Все должно исчисляться в минутах». Это вызвало шок. Для перехода надо таблетки с другим обогащением убрать, все зачистить – пылесосом и руками, контрольно-измерительные приборы перенастроить, пройти ОТК – это достаточно длительная процедура. А он дал задание, чтобы мы научились укладываться за одну минуту!

Хаяси тогда посоветовал заснять весь процесс на видеокамеру и посмотреть, как работают люди. Мы это сделали и увидели сразу очень многое: бесконечные перерывы, двухчасовое ожидание ОТК и прочее.

Потом Хаяси побывал и в других цехах. И везде спрашивал, зачем нам так много продукции на местах. Помню, приходим в цех порошков. Там стоит огромный смеситель – около трех кубов, куда загружается для смешивания порошок из шести контейнеров. Это делается для того, чтобы получить однородный продукт – дальше идет производство таблеток, и очень важно, чтобы порошок был неизменного состава. Хаяси спросил про размер партии. Начальник цеха, явно не настроенный на общение, ответил, что размер партии определяется размером смесителя. Это был плохой ответ.

Цех 46 (теперь цех #55)