MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям бесплатное чтение

Дэн Олсен
MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям

The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback by Dan Olsen

Copyright © 2015 by Dan Olsen. All rights reserved.

© Ильин В.В., перевод на русский язык. 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

* * *

Моим отцу и матери, которые научили меня учиться и мечтать,

Ванессе, спутнице моей жизни, которая с каждым днем удивляет меня все больше,

Софии и Ксавьеру, которым я желаю узнавать и мечтать вдвое больше.

Введение
Почему инновационные продукты терпят крах и как бережливое производство меняет правила непростой игры – создания успешных продуктов

Создание успешных продуктов – нелегкая задача. Наверняка многие из вас знакомы с отрезвляющими данными статистики, согласно которым для огромного количества новых программных продуктов выход на рынок заканчивается провалом. На каждую широко известную историю успеха Apple, Google, Facebook^[1] и некоторых других компаний приходится бесчисленное множество неудач, из-за которых разработчики вынуждены закрывать свой бизнес.

Вспомните о приложениях, которые вы использовали за последний год. Сколько из них вам нравятся? Сколько вызывают раздражение? А о скольких вы вообще не можете даже вспомнить? Если ваши предпочтения не отличаются от предпочтений большинства людей, то вам, должно быть, по-настоящему нравятся очень немногие продукты из тех, которыми вы пользуетесь.

Если вам довелось быть членом команды, которая смогла создать действительно успешный продукт, значит, вам знакомо это непередаваемое чувство эйфории. Увлеченные новым продуктом пользователи не перестают им восхищаться. Показатели вашего бизнеса растут по экспоненте. Вы изо всех сил стараетесь удовлетворить огромный спрос, потому что потребители обожают и ценят ваш продукт.

Но печальная реальность такова, что все вышеописанное случается довольно редко. Типичные же истории выглядят совсем иначе. Так почему создать продукт, который понравится клиентам, сложно? И почему так много продуктов терпят неудачу?

Почему продукты терпят крах

На протяжении всей своей карьеры я занимался созданием и изучением множества различных продуктов. Анализируя первопричины неудач конкретных продуктовых решений, я вывел общую закономерность: основная причина провалов крылась в том, что новые продукты не удовлетворяли потребности клиентов лучше, чем уже имевшиеся на рынке альтернативы. В этом состоит суть соответствия продукта рынку. Марк Андреессен из Netscape ввел этот термин в обиход в 2007 году. Тогда же он написал в своем блоге (и в этом я с ним полностью согласен), что стартапы «терпят неудачу потому, что не достигают соответствия своих продуктов рынку».

Движение бережливых стартапов, родоначальником которого стал Эрик Рис, помогло популяризировать идею соответствия продукта рынку. Я тоже являюсь убежденным сторонником принципов бережливого стартапа. Одна из причин, по которой эта концепция обрела столь широкую популярность, состоит в том, что разработчики прекрасно знают, насколько сложно создавать успешные продукты.

Многие приходят в восторг, когда впервые знакомятся с идеей бережливого стартапа, и горят желанием опробовать ее на практике. Но, общаясь со многими из таких энтузиастов, я заметил, что на поверку их знания оказываются слишком поверхностными, и все их действия являются лишь тщетной попыткой понять, что именно им следует делать и как применить на практике то, что они знают.

Это подобно историям людей, которые в какой-то момент решают, что им пора улучшить свою физическую форму. В порыве энтузиазма они начинают больше тренироваться. Они записываются в тренажерный зал и покупают новую спортивную одежду. Замотивированные, они приходят в спортзал и здесь неожиданно для себя осознают, что понятия не имеют, чем именно они должны там заняться. Какие упражнения выполнять? Какие тренажеры использовать? Какой метод тренировок лучше? У этих людей есть большое желание, но не хватает знания о том, что именно им нужно делать.

Почему нужна именно эта книга?

Я написал Руководство по созданию бережливых продуктов, чтобы помочь людям, которые хотели бы создавать свои продукты, используя принципы бережливого стартапа; восполнить описанные выше пробелы в знаниях и понимании самой идеи такого стартапа. Эта книга содержит четкие пошаговые инструкции, которые помогут в разработке успешных продуктов. Работая со многими командами, я часто становился свидетелем возникновения различных проблем и видел множество примеров как хорошо работающих, так и плохих решений. Используя накопленный опыт, я разработал структуру (фреймворк) и пошаговый процесс, направленный на достижение соответствия продукта рынку.

Пирамида соответствия продукта рынку

Структура, которую я называю пирамидой соответствия продукта рынку, включает в себя пять компонентов. Это: целевой потребитель, его недостаточно удовлетворенные потребности, ценностное предложение, набор функций предлагаемого продукта и пользовательский опыт (user experience, или UX). При этом каждый компонент по своей сути состоит из проверяемых гипотез. Существует логическая последовательность всех пяти компонентов, основанная на их взаимосвязи, в результате чего образуется иерархия, которую я изобразил в виде пирамиды (см. Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Пирамида соответствия продукта рынку

Процесс создания бережливого продукта

Создав пирамиду соответствия продукта рынку, я разработал и процесс создания бережливого продукта. Пошаговое выполнение этого процесса проводит вас через каждый слой представленной выше пирамиды – снизу вверх. Это поможет сформулировать и проверить ключевые гипотезы, относящиеся к каждому из пяти главных компонентов соответствия продукта рынку.

Процесс создания бережливого продукта включает в себя шесть этапов:

1. Идентификация целевых потребителей.

2. Определение недостаточно удовлетворенных потребностей.

3. Формирование ценностного предложения.

4. Определение функционала минимально жизнеспособного продукта (MVP).

5. Создание прототипа MVP.

6. Тестирование MVP на пользователях.

В книге содержится подробное описание каждого из перечисленных этапов, проиллюстрированное примерами из реальной жизни. Отдельная глава посвящена сквозному практическому исследованию применяемого процесса.

Исчерпывающее руководство

Я написал эту книгу как максимально полное руководство, охватывающее множество смежных тем, поскольку для создания успешного продукта необходимо правильно сделать очень много разных вещей. Чтобы помочь в этом, в дополнение к процессу создания бережливого продукта я освещаю в этой книге еще ряд важных тем. Так, подробно рассматриваются принципы UX-дизайна и Agile-разработки. Вы также найдете в ней раздел, посвященный аналитике, и инструкции о том, как использовать различные метрики для оптимизации вашего продукта.

Представленные в этой книге советы, касающиеся как непосредственно процесса создания бережливого продукта, так и других сфер, базируются на практическом опыте, полученном на протяжении всей моей карьеры по созданию высокотехнологичных продуктов – как успешных, так и неудачных.

Обо мне

Мое образование представляет собой сочетание как технических, так и бизнес-навыков, которые я начал развивать, когда родители подарили мне мой первый компьютер. Мне тогда было 10 лет. Несколько лет спустя, я организовал первый собственный бизнес. Я изучал электротехнику в Северо-Западном университете, затем начал карьеру в сфере высоких технологий, проектируя атомные подводные лодки. Без отрыва от работы я получил степень магистра промышленной инженерии в университете Вирджинии, где и узнал о принципах бережливого производства, вдохновивших движение бережливых стартапов.

Затем я перебрался в Кремниевую долину и поступил в Стэндфордскую школу бизнеса. Получив степень MBA, я присоединился к компании Intuit, которая стала для меня невероятной площадкой для обретения знаний в области управления продуктами, разработки, исследований потребителей, UX-дизайна и маркетинга. Я возглавил и расширил команду разработчиков приложения Quicken, и нам удалось добиться рекордных показателей продаж и прибыли. По мере накопления практического опыта у меня росло желание применить полученные знания к созданию стартапов. В конце концов, покинув Intuit, я потратил кучу времени на работу именно в этом направлении.

На протяжении многих лет я консультировал различные компании, помогая им применять принципы бережливого производства для создания успешных продуктов. Мои консультации всегда основываются на практическом подходе: я тесно сотрудничаю с генеральными директорами и их управленческими командами, общаюсь с менеджерами по продуктам, дизайнерами и разработчиками. Обычно на период реализации проекта я занимаю в компаниях своих клиентов должность временного вице-президента по продуктам и часто выступаю в роли главного продакт-менеджера в их командах.

Все приведенные в этой книге советы были проверены и усовершенствованы мной в ходе работы с реальными клиентами. В их числе Facebook, Box, YouSendIt (ныне Hightail), Microsoft, Epocrates, Medallia, Chartboost, XING, Financial Engines и One Medical Group. Я на практике убедился в том, что предлагаемые мной идеи оказались применимы к каждому случаю, несмотря на то что компании-клиенты различались по размерам – от небольших стартапов на ранней стадии развития до крупных корпораций, – а также к различным производственным отраслям, целевым потребителям, типам продуктов и бизнес-моделям.

Мне нравится делиться и обсуждать свои идеи в сфере бережливого производства с как можно большим количеством людей. Я регулярно читаю лекции, провожу мастер-классы и размещаю презентации на SlideShare (доступны по ссылке: http://slideshare.net/dan_o/presentations). Ежемесячно в Кремниевой долине я организую встречи, посвященные теме бережливого производства, которые можно посетить по адресу http://meetup.com/lean-product. Участники этих форумов своими вопросами, предложениями и отзывами оказали мне существенную помощь в совершенствовании данной книги.

Для кого предназначена эта книга?

Если вы интересуетесь такими темами, как бережливый стартап, исследование клиентских потребностей, создание UX, дизайн-мышление, продуктовый менеджмент, дизайн, ориентированный на пользователя, Agile-разработка или продуктовая аналитика, то эта книга для вас. Она снабдит вас необходимым руководством по использованию полезных инструментов, включая пошаговый процесс, следуя которому вы сможете обрести уверенность в том, что создаете действительно ценный для потребителей продукт.

Эта книга предназначена для:

1. Каждого, кто пытается создать новый продукт или услугу;

2. Каждого, кто пытается улучшить уже существующий продукт или услугу;

3. Предпринимателей;

4. Менеджеров по продуктам, дизайнеров и разработчиков;

5. Маркетологов, аналитиков и руководителей проектов;

6. Генеральных директоров и других руководителей верхнего уровня;

7. Каждого, кто работает в компаниях любого размера;

8. Каждого, кто увлечен идеей создания успешных продуктов.

Рекомендации, приведенные в этой книге, имеют наибольшую ценность для создания программных продуктов. Однако все написанное в ней относится и к другим категориям товаров, таким как аппаратное обеспечение, гаджеты и даже нетехнические товары и услуги. Кроме того, предлагаемые советы также применимы к широкому спектру бизнес-контекстов, включая такие взаимосвязи, как «бизнес-потребитель» (B2C) и «бизнес-бизнес» (B2B).

Как организована эта книга

Книга состоит из трех частей. В Части I, «Основные концепции», объясняются основополагающие идеи соответствия продукта рынку и приводится сравнительное описание возможных проблем и решений.

Часть II, «Процесс создания бережливого продукта», содержит подробное описание каждого из шести этапов данного процесса. При этом каждому этапу посвящена отдельная глава. Кроме этого, вторая часть книги включает в себя разделы, посвященные:

1. Принципам проектирования превосходного UX-дизайна.

2. Итеративному повышению степени соответствия вашего продукта рынку.

3. Детальному сквозному исследованию процесса создания бережливого продукта.

Часть III, «Создание и оптимизация продукта», содержит рекомендации, следование которым будет полезным после того, как вы – с помощью прототипа минимально жизнеспособного продукта (MVP) – убедитесь в соответствии вашего продукта рынку. Там же вы найдете главу о том, как создать свой продукт с использованием принципов Agile-разработки, которая охватывает в том числе такие темы, как тестирование, непрерывная интеграция и непрерывное развертывание (CI/CD). Кроме того, две главы этой части книги посвящены аналитике. В них описывается методология использования различных метрик для оптимизации продукта и приводится подробный тематический пример из реального мира.

Работа над этой книгой дала мне возможность поделиться с более широкой аудиторией идеями, знаниями и советами, которые я накопил за свою карьеру. Приобрести этот опыт мне помогли наставники, коллеги и многие другие люди, увлеченные идеями создания успешных продуктов. Сфера наших общих интересов продолжает развиваться, в ней постоянно появляются новые знания. Вот почему я хочу предложить сайт, посвященный этой книге, в качестве площадки для обмена опытом и обсуждения новых идей: http://leanproductplaybook.com. Приглашаю вас зайти по указанной ссылке, чтобы ознакомиться с обновленной информацией и внести свой вклад в обсуждение.

Часть I
Основные концепции

Глава 1
Достижение соответствия продукта рынку с помощью процесса создания бережливого продукта

Соответствие продукта рынку – замечательный термин, потому что он отражает самую суть того, что представляет собой успешный продукт. Эта концепция прекрасно сочетает в себе все факторы, которые имеют решающее значение для достижения рыночного успеха. Соответствие продукта рынку – одна из самых важных идей бережливого стартапа, и эта книга призвана помочь вам в ее воплощении.

Рыночному соответствию продукта посвящено множество публикаций, и в информационном пространстве гуляет множество интерпретаций данного термина. Объяснение своего понимания я решил построить на примерах из реального мира, поскольку считаю такой способ наиболее подходящим, когда речь идет о сложных концепциях. На протяжении всего повествования я буду рассматривать множество реальных продуктов, которые соответствовали или, наоборот, не соответствовали требованиям рынка. Но давайте начнем с разъяснения того, что же все-таки означает соответствие продукта рынку.

Что понимается под соответствием продукта рынку?

Как я уже упоминал во Введении, Марк Андреессен ввел термин «соответствие продукта рынку», опубликовав ставший широко известным пост в своем блоге под названием «Единственное, что имеет значение». В этом посте он пишет: «Соответствие продукта рынку означает ваше присутствие на хорошо развитом рынке с продуктом, который способен удовлетворить потребности этого рынка». Мое собственное определение данного термина согласуется с приведенной цитатой и подразумевает продукт, который имеет значительную потребительскую ценность. То есть продукт отвечает реальным потребностям клиентов и делает это лучше, чем его аналоги.

Некоторые трактуют это понятие гораздо шире, выходя за рамки основного определения и включая в него наличие проверенной модели получения дохода, то есть возможности успешной монетизации продукта. Другие включают в определение соответствия продукта рынку наличие экономически эффективной модели привлечения клиентов. Такие трактовки приравнивают соответствие продукта рынку к описанию прибыльного бизнеса. Однако я считаю, что использование термина «соответствие продукта рынку» в качестве еще одного способа описания «прибыльного бизнеса» оставляет в тени важные аспекты этой концепции, которые могут быть реализованы сами по себе.

В этой книге я использую приведенное выше основное определение. В бизнесе существует различие между созданием ценности и ее получением. Чтобы монетизировать ценность, ее сначала нужно создать. Понятно, что такие аспекты, как бизнес-модель, привлечение клиентов, маркетинг и ценообразование имеют для успешного бизнеса решающее значение. Каждый из них достоин отдельной книги. Я тоже затрагиваю эти темы, представляя качественные и количественные методы, которые могут быть использованы для улучшения перечисленных бизнес-аспектов – в главах 13 и 14 обсуждается, как оптимизировать бизнес-показатели. Но все же большая часть этой книги посвящена основному определению соответствия продукта рынку и содержит руководство по его достижению.

Пирамида соответствия продукта рынку

Если вы попытаетесь добиться соответствия вашего продукта рынку, опираясь исключительно на определение этого термина, это вряд ли приведет вас к желаемому результату. Вот почему я создал действенную структуру под названием Пирамида соответствия продукта рынку, показанную на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Пирамида соответствия продукта рынку

Представленная иерархическая модель включает в себя пять ключевых компонентов, каждый из которых является отдельным слоем единой пирамиды. Ваш продукт – это верхняя часть пирамиды, состоящей из трех слоев. Рынок – ее нижняя часть, которая состоит из двух слоев. Как в верхней, так и в нижней части каждый слой находится в зависимости от соседнего слоя, расположенного непосредственно под ним. Соответствие продукта рынку располагается между верхней и нижней частями пирамиды.

Рынок

Учитывая, что мы имеем дело с пирамидой, давайте начнем ее подробное рассмотрение с основания, то есть той части, которая описывает рынок. В нашем случае рынок включает в себя всех существующих и потенциальных клиентов (покупателей, пользователей), имеющих определенную потребность или набор взаимосвязанных потребностей. Например, все граждане Соединенных Штатов, которые обязаны платить подоходный налог, являются участниками рынка услуг, связанных с заполнением налоговых деклараций. Об объеме рынка можно судить по общему количеству клиентов или по суммарной выручке, которую они генерируют. Для каждого из этих двух показателей можно получить как его текущую, так и прогнозную оценку.

Присутствующие на рынке клиенты выбирают разные решения для удовлетворения своих потребностей. Например, некоторые клиенты на рынке услуг по заполнению налоговых деклараций могут довериться профессиональным консультантам, таким как компания H&R Block. Другие могут заняться этой работой самостоятельно – вручную либо с использованием специализированного программного обеспечения, например, TurboTax.

В рамках конкретного рынка можно определить рыночную долю каждого конкурирующего продукта, то есть понять, какой процент рынка охватывает каждый продукт. Например, вы могли бы сравнить доли рынка смартфонов, принадлежащие компаниям Apple и Samsung. Или же сегментировать рынок смартфонов по операционным системам (iOS, Android и так далее). Интернет-браузеры – еще один сегмент, в котором рыночные доли каждого отдельного продукта внимательно отслеживаются участниками и аналитиками.

Проходя по рядам супермаркета, вы видите товары, относящиеся к самым разным категориям: зубные пасты, шампуни, стиральные порошки, хлопья, йогурты, пиво – и это далеко не полный перечень. Стадия жизненного цикла, на которой пребывает тот или иной рынок, может быть разной. Многие из продуктов, которые вы видите на магазинных полках, такие как молоко, яйца и хлеб, представлены на относительно зрелых рынках, где практически нет инноваций или изменений. Но существуют рынки, которые появились совсем недавно. Например, компания Febreze фактически создала рынок с нуля, выпустив новый продукт, который устраняет неприятные запахи с тканей без применения стирки – до этого соответствующего рынка просто не существовало. Для многих рынков характерно наличие активной конкуренции, когда компании пытаются завоевать как можно большую долю за счет применения инноваций при производстве своих продуктов.

Пирамида соответствия продукта рынку разделяет рынок на два отдельных компонента (слоя): целевых потребителей и их потребности. При этом уровень потребностей располагается в пирамиде выше уровня, представляющего целевых потребителей, поскольку именно недостаточно удовлетворенные потребности имеют самое непосредственное отношение к нашей теме – достижению соответствия продукта рынку.

Создавая новую ценность для потребителей, вы пытаетесь выделить такие их потребности, которые порождают хорошие рыночные возможности. Например, вы, вероятно, не захотите выходить на рынок, где клиенты вполне удовлетворены уже имеющимися продуктами. Когда вы разрабатываете новый продукт или улучшаете существующий, вы стремитесь удовлетворить потребности клиентов, которые в настоящее время не удовлетворяются должным образом. Вот почему я обозначил соответствующий слой пирамиды как «недостаточно удовлетворенные потребности». Клиенты будут оценивать ваш продукт, сравнивая его с имеющимися аналогами. Таким образом, степень, в которой ваш продукт удовлетворяет потребности клиентов, зависит от состояния конкурентной среды. Теперь давайте перейдем к той части пирамиды, которая относится к продукту.

Продукт

Продукт – это специфическое предложение, предназначенное для удовлетворения набора потребностей клиента. Из этого определения следует, что концепция соответствия продукта рынку применима как к товарам, так и к услугам. Различие между товаром и услугой заключается в том, что товар имеет физическое воплощение, в то время как услуга нематериальна. Однако с появлением продуктов, продаваемых через Интернет и мобильные устройства, различия между товаром и услугой оказались размытыми. Достаточно вспомнить хотя бы популярный ныне термин программное обеспечение как услуга (Software as a Service, или SaaS).

Что касается программного обеспечения, то такой продукт представляет собой неосязаемый код, к тому же часто выполняющийся на серверах, которые пользователи даже не видят. Единственное, с чем они соприкасаются при использовании программных продуктов, – это так называемый пользовательский опыт (UX), который представлен верхним слоем пирамиды соответствия продукта рынку. То же самое можно сказать о любом другом продукте, с которым взаимодействует пользователь. Пользовательский опыт – это именно то, что полностью воплощает в себе функционал продукта в глазах пользователя.

Он включает в себя множество отдельных функций, каждая из которых призвана удовлетворять те или иные потребности. В совокупности они формируют набор функций продукта – слой пирамиды, который располагается непосредственно за слоем UX.

Планируя, какие функции разработать и включить в состав продукта, необходимо определить конкретные потребности его потенциальных пользователей. Изучая эти потребности, вы рассчитываете получить понимание, насколько ваш продукт будет лучше аналогов, уже присутствующих на рынке. В этом состоит суть продуктовой стратегии. Набор потребностей, которые вы стремитесь удовлетворить, формирует ценностное предложение – в пирамиде соответствия продукта рынку он располагается на уровень ниже «набора функций» и в то же время непосредственно над потребностями клиента и определяет, насколько точно функционал, заложенный в вашем продукте, совпадает с неудовлетворенными нуждами.

В совокупности три слоя пирамиды – ценностное предложение, набор функций и пользовательский опыт – и определяют ваш продукт. Как показано на рисунке 1.1, продукт и рынок – части пирамиды, на стыке которых находится соответствие продукта рынку. Ваша цель при создании ценности для клиентов, таким образом, состоит в том, чтобы эти отдельные части сочетались друг с другом наилучшим образом.

Соответствие продукта рынку

Соответствие продукта рынку являет собой показатель того, насколько хорошо продукт (три верхних слоя пирамиды) удовлетворяет требованиям рынка (два нижних слоя). Именно целевым клиентам предстоит определить, насколько точно предлагаемый продукт соответствует их потребностям. Не надо забывать, что оценивать ваш продукт они будут, сравнивая его с уже имеющимися аналогами, и, чтобы продукт соответствовал рынку, он должен удовлетворять потребности лучше аналогов. Давайте рассмотрим пример достижения такого успешного результата.

Взлет: с 47-го места на первое

Отличным примером соответствия потребностям рынка является приложение для ведения личных финансов Quicken, разработанное компанией Intuit. Продукт был выпущен на и без того переполненный рынок, на котором присутствовали 46 аналогов. Тем не менее, проведя исследование потребностей пользователей, учредители компании пришли к выводу, что ни один из них не отвечал потребностям клиентов в полной мере, и к тому же все они были сложны в применении. Идея нового продукта была основана на использовании дизайна, напоминающего обычную чековую книжку, – в то время каждый американец сталкивался с процедурой выписывания чеков. Гипотеза оказалась верной: созданный пользовательский опыт, основанный на концептуальном дизайне, напоминающем обычную чековую книжку, нашел отклик со стороны клиентов. В итоге приложение Quicken быстро стало ведущим программным обеспечением для ведения личных финансов.

Во многом успех Quicken был обусловлен тем, что в Intuit применялись принципы производства, которые сегодня назвали бы бережливыми. Компания одной из первых начала проводить исследования клиентских потребностей, тестирование своих продуктов на пользователях в процессе разработки программного обеспечения. Перед выпуском каждой версии своих продуктов компания обязательно проверяла ее на удобство использования и проводила публичное бета-тестирование. Все это делалось задолго до того, как подобные идеи превратились в мейнстрим. Кроме этого, компания придумала концепцию «Проводи клиента домой»: сотрудники Intuit дежурили в розничных магазинах в ожидании, пока кто-то из посетителей купит копию приложения Quicken. Когда это случалось, они просили у покупателя разрешения проводить его домой, чтобы посмотреть, как он будет использовать приобретенное ПО. Это очень помогало в оценке первого впечатления от использования продукта.

Давайте попробуем рассмотреть приложение Quicken с помощью пирамиды соответствия продукта рынку. В рыночном сегменте присутствовало довольно много клиентов, и продукт определенно был заточен под удовлетворение реально существующей потребности: людям, безусловно, требовалась помощь в подведении балансов их чековых книжек, отслеживании остатков на счетах – в общем, в понимании того, куда уходят их деньги. Компьютерное ПО хорошо для этого подходило, а представленные на рынке специализированные программы отвечали этим требованиям недостаточно полно – это показали результаты общения учредителей Intuit с клиентами компании. Применение креативных дизайнерских решений привело к созданию инновационного UX, который пользователи сочли гораздо более простым в использовании. Этот фактор, по сути, стал главной «фишкой» ценностного предложения Quicken. Добившись соответствия продукта рынку, приложение сумело выдержать жесткую конкуренцию на рынке, что дало основателям Intuit повод для шуток о преимуществах статуса 47-го первопроходца.

Процесс создания бережливого продукта

Теперь, когда вы вооружены подробно описанной моделью соответствия продукта рынку, осталось понять, как его можно достичь. Основываясь на опыте использования пирамиды соответствия, полученном в результате работы со многими командами над множеством продуктов, я разработал простой итеративный процесс, позволяющий достичь указанной цели. Процесс создания бережливого продукта, показанный на рисунке 1.2, проведет вас через каждый слой пирамиды – от ее основания до самой вершины.

Такой подход поможет вам сформулировать и проверить ваши ключевые гипотезы по каждому из пяти компонентов соответствия продукта рынку.

Рисунок 1.2. Процесс создания бережливого продукта

Я подробно описываю шесть этапов процесса создания бережливого продукта во второй части этой книги. Каждому из перечисленных ниже этапов посвящена отдельная глава:

• Идентификация целевых потребителей.

• Определение недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов.

• Формирование ценностного предложения.

• Определение функционала минимально жизнеспособного продукта (MVP).

• Создание прототипа MVP.

• Тестирование MVP на пользователях.

Последние три шага относятся к важному аспекту бережливого производства – минимально жизнеспособному продукту (MVP). Эта тема будет подробно обсуждаться в главах 6 и 7, пока же скажу лишь, что, по сути, речь идет о минимальном функционале, который обеспечивает достаточную ценность для потребителя вашего продукта. При создании нового продукта на этапе подготовки к тестированию ключевых гипотез на пользователях вы стремитесь обойтись минимально необходимым для этого набором готовых функций. Идея использования MVP применима в том случае, когда речь идет либо о совершенно новом продукте в его первой версии (сокращенно v1), либо о редизайне существующего продукта или создании его обновленной версии – v2.

Процесс создания бережливого продукта применим также в тех случаях, когда вы создаете продукт не целиком, а, например, добавляете в уже существующий новые функции или улучшения. В таком случае вы можете рассматривать этапы процесса применительно к «минимально жизнеспособной функции», а не к продукту в целом, если такая формулировка будет для вас более понятной.

Пятый шаг подразумевает создание прототипа MVP. Я намеренно использую этот термин, чтобы охватить весь спектр связанных с продуктом артефактов, которые вы можете протестировать на пользователях. Конечно, в качестве используемого при тестировании «прототипа» может выступать и готовый продукт, но в целях получения более быстрого результата проверки гипотез правильнее будет использовать его минимально жизнеспособную версию.

Далеко не для каждого продукта или функции требуется пройти все шесть этапов описываемого процесса. Некоторые шаги требуются только тогда, когда вы создаете совершенно новый продукт. Возьмем, к примеру, идентификацию целевых потребителей, выявление недостаточно удовлетворенных потребностей и формирование ценностного предложения. После первичного успешного прохождения этих этапов вам, возможно, не придется их повторять еще довольно долгое время. Однако после запуска первой версии продукта обязательным для его улучшения и добавления функциональности является выполнение трех оставшихся шагов: определения функционала, создания соответствующего прототипа и его тестирования на пользователях.

Чтобы увеличить шансы на достижение соответствия продукта рынку, этапы процесса представляют собой некий чек-лист, помогающий убедиться, что вы продумали все ключевые решения, которые необходимо принять при его создании. Даже если вы не формулируете свои предположения или решения в явной форме, это лишь означает, что вы все равно принимаете их мысленно. Процесс создания бережливого продукта помогает сформулировать, пусть и без фиксации на бумаге, предположения и гипотезы, которые позже могут быть пересмотрены по мере прохождения итераций. Если же вы пропустите эти этапы, требующие применения критического мышления, то оставите на произвол судьбы такие важные элементы, как изучение целевой аудитории и формирование продуктовой стратегии.

Ключевой концепцией бережливого производства, вдохновившей появление понятия бережливого стартапа, является концепция переработок: необходимость тратить время на исправление того, что изначально было сделано неправильно. Сведение переделок к минимуму является ключевой тактикой устранения потерь («мудов»). Процесс создания бережливого продукта не только помогает достичь соответствия продукта рынку, но и за счет сокращения количества переделок позволяет сделать это быстрее.

Безусловно, в процессе создания бережливого продукта у вас не получится обойтись без переработок. Это итеративный процесс, который по мере продвижения вперед требует регулярного пересмотра гипотез, дизайнов и самого продукта – все это можно считать переработкой. Цель данного процесса – как можно быстрее достичь соответствия продукта рынку. Быстрое, но трезвое мышление, позволяющее избежать переработок или сократить их количество, помогает успешному ее достижению.

Процесс создания бережливого продукта можно представить как упражнения на тренировках по карате по мере того, как занимающиеся прогрессируют, достигая все новых высот мастерства. Начав с изучения основных приемов и став со временем обладателями черных поясов, бойцы могут перейти к комбинированию и модификации приемов, которые они освоили на более ранних стадиях, создавая таким образом свой собственный индивидуальный стиль. Мастер боевых искусств Брюс Ли красноречиво высказался на эту тему: «Следуй принципам, не будучи ими связанным». Ему же принадлежат другие слова: «Примеряй полезное, отвергай бесполезное и добавляй свое». Я призываю вас прислушаться к этим советам, когда будете применять на практике идеи и рекомендации, почерпнутые из этой книги.

Я был бы рад получить от вас любые вопросы или отзывы, а также описание вашего собственного опыта применения изложенных здесь идей. Пожалуйста, не стесняйтесь делиться своими мыслями и историями на веб-сайте этой книги: http://leanproductplaybook.com. Так вы внесете свой вклад в обсуждение темы создания успешных продуктов.

Прежде чем перейти к первому этапу процесса создания бережливого продукта, я хотел бы посвятить следующую главу важной концепции – соотношению пространств проблем и решений. Понимание этой фундаментальной идеи поможет осмысленному продвижению вверх по пирамиде соответствия продукта рынку.

Глава 2
Пространство проблем и пространство решений

Процесс создания бережливого продукта подразумевает прохождение через все этапы критического мышления, что необходимо для достижения соответствия продукта рынку. В следующей главе я приступлю к описанию деталей этого процесса, но прежде хочу поделиться с вами очень важной концепцией, которая описывает различия между пространством проблем и пространством решений.

Любой продукт, который вы создаете, – равно как и любые проекты продукта, включая его макеты, вайрфреймы и прототипы, – находится в пространстве решений. Оно включает в себя любой продукт или его прототип, который используется или предназначен для использования клиентом. Это противоположность чистого листа. Создавая продукт, вы выбираете конкретные параметры его реализации. Вне зависимости от того, делается это в явном виде или нет, вы определяете, как будет выглядеть ваш продукт, каков его функционал и как он должен работать.

Напротив, в проблемном пространстве еще не существует ни продукта, ни дизайна. В проблемном пространстве собраны все потребности клиента, которые, по вашему мнению, должен удовлетворять создаваемый продукт. При этом не следует толковать слово «потребности» слишком узко – проблемная точка клиента, его пожелание, работа, которую ему необходимо выполнить, или пользовательская история – все это располагается именно в проблемном пространстве.

Космическая ручка

Моя любимая история, иллюстрирующая концепцию пространства проблем в его сравнении с пространством решений, связана с космической ручкой. Когда в NASA еще только готовились отправить астронавтов в космос, одним из вопросов, требующих решения, являлась проблема шариковых ручек, которыми, как было очевидно, невозможно писать в отсутствие гравитации. Один из подрядчиков NASA, компания Fisher Pen Company, подготовила исследовательскую программу по разработке ручки, которая работала бы в условиях невесомости. Потратив миллион долларов из личных средств, президент компании Пол Фишер в 1965 году изобрел космическую ручку – замечательную технологию, которая отлично работает на орбите.

В свою очередь, столкнувшись с той же проблемой, Российское космическое агентство просто снабдило своих космонавтов карандашами. Теперь у вас есть возможность приобрести «русскую космическую ручку» (которая представляет собой просто красиво упакованный красный карандаш).

Эта история раскрывает риски, связанные с преждевременным переходом в пространство решений, и преимущества проработки начальных решений в рамках пространства проблем. Если мы ограничим наше мышление задачей получить «ручку, которая умеет писать в невесомости», мы можем упустить из виду креативное, менее дорогое решение, такое как карандаш. Наличие же четкого понимания проблемного пространства (без каких-либо «наводок» из области пространства решений) позволяет использовать самый широкий спектр творческих идей, которые потенциально способны обеспечивают более высокую рентабельность. Если считать карандаш и авторучку одинаково адекватными решениями, то, очевидно, предпочтительной альтернативой было бы избежать затрат в размере миллиона долларов на исследования и разработки.

В описанной ситуации, чтобы не зацикливаться на возможных решениях, связанных исключительно с авторучкой, мы могли бы перефразировать задачу в области проблемного пространства следующим образом: «нам нужен пишущий инструмент, работающий в условиях невесомости». Это позволило бы предложить карандаш в качестве допустимого решения. Ведь оно вполне соответствует поставленной задаче: получить «пишущий инструмент». Мы можем еще раз улучшить постановку задачи, указав, что «нужен простой способ создания заметок в условиях невесомости для их последующего использования». Такая формулировка позволила бы использовать более креативные решения, такие как запись голоса с возможностью последующего воспроизведения. На самом деле, само по себе рассмотрение возможных вариантов решения проблемы может помочь уточнить параметры проблемного пространства, даже если предлагаемые идеи не подходят для реализации. В рассматриваемом случае диктофон, вероятно, был бы не таким хорошим решением, как авторучка. Для него потребовался бы источник питания. Кроме того, необходимость постоянного воспроизведения голосовой записи для обращения к сделанным заметкам делает это решение менее удобным по сравнению с возможностью читать рукописный текст. Выполнение умственного упражнения в ходе поиска решения позволило бы сделать определение проблемного пространства еще более точным: «нужен такой способ создания заметок в условиях невесомости, который был бы удобен и прост как в применении, так и при последующем использовании, недорог и не требовал внешнего источника питания».

Приводя этот пример, я всегда уточняю, что он ни в коем случае не является попыткой высмеять NASA. Эта история – всего лишь иллюстрация. В действительности решение, к которому в итоге пришло NASA, оказался наилучшим. Есть веские причины не использовать карандаши в космосе: кончики грифелей могут отломиться и вызвать короткое замыкание. После трагического пожара, случившегося на «Аполлоне-1» в 1967 году, NASA потребовало, чтобы все находящиеся в кабине космического корабля предметы были негорючими, включая и письменные принадлежности. Таким образом, космическая ручка на самом деле была полезной инновацией, которую, кстати, переняло и Российское космическое агентство.

Когда я привожу пример с космической ручкой во время выступлений, часто случается, что кто-нибудь из аудитории заявляет, что это просто байка. Однако правдивость этой истории подтверждает само NASA (источник: http://history.nasa.gov/spacepen.html) и компания-разработчик Fisher Space Pen Company (источник: http://fisherspacepen.com). Ключевым моментом дебатов вокруг этой истории обычно является вопрос, чьи же все-таки деньги были потрачены на исследования и разработку космической ручки: NASA или Фишера? На самом деле, как я и указал, это были личные средства Фишера.

Проблемы, формирующие рынки

Однажды в начале моей карьеры продуктового менеджера основатель Intuit Скотт Кук, сам того не осознавая, очень помог мне в укреплении концепции сопоставления пространств проблем и решений. Выступая перед нашей группой, Скотт спросил: «Кто является главным конкурентом нашего налогового приложения TurboTax?» Взметнулось множество рук. В то время еще одним популярным ПО для заполнения налоговых деклараций было приложение TaxCut от компании H&R Block. Но, после того как кто-то уверенно ответил «TaxCut», Скотт удивил нас, заявив, что главным конкурентом TurboTax на самом деле являются бумага и ручка. Он пояснил, что американцы заполняют вручную гораздо больше бумажных форм деклараций, чем все налоговые программы вместе взятые (на тот момент времени).

Этот пример подчеркивает еще одно преимущество мышления в парадигме пространства проблем: более точное понимание того, на каком рынке в действительности конкурирует ваш продукт. Менеджеры, присутствовавшие в аудитории, мыслили слишком узко, поскольку делали это, находясь внутри пространства решений, в границах рынка «программных продуктов для заполнения налоговых деклараций». В свою очередь, Скотт мыслил в проблемном пространстве о более широком рынке «услуг по заполнению налоговых деклараций», который включал в себя в том числе налоговых бухгалтеров, которым клиенты поручают подготовку этих отчетов. Как уже было сказано в предыдущей главе, рынок представляет собой набор взаимосвязанных клиентских потребностей, которые напрямую относятся к пространству проблем. Рынок не привязан к каким-либо конкретным решениям, которые удовлетворяют эти потребности. Вот почему мы с вами наблюдаем так называемые «рыночные сбои», когда выясняется, что новый тип продукта (пространство решений) в большей степени соответствует потребностям рынка (пространство проблем). Появление новой технологии часто приводит к рыночным сбоям, предлагая все те же выгоды, но при гораздо меньших затратах. Передача голоса с использованием интернет-протокола (VOIP) – отличный пример прорывной технологии, пришедшей на смену традиционной телефонной связи. Поначалу качество звука при VOIP-звонках было заметно хуже, чем при использовании традиционных телефонных линий, но их стоимость была настолько ниже, что данное решение стало предпочтительным для большей части рынка телефонной связи.

Что и как

За время работы в компании Intuit я научился писать подробные требования к продуктам, которые оставались в области проблем, не переходя в область решений. Нас учили сначала фокусироваться на том, что продукт должен предлагать клиентам, прежде чем переходить к тому, как он может это сделать. Наверняка вы часто слышали, что действительно сильные команды разработчиков проводят четкое различие между понятиями «что» и «как». При этом к категории «Что» относят преимущества, которые разрабатываемый продукт должен дать потребителю. Под «Как» подразумеваются способы достижения и предоставления клиенту этого самого «Что». «Как» – это дизайн продукта и конкретная технология. «Что» находится в пространстве проблем, а «Как» – в пространстве решений.

Разработка продукта «снаружи – внутрь»

Неспособность получить четкое представление о пространстве проблем до перехода в пространство решений присуща компаниям и командам, которые практикуют разработку своих продуктов по схеме «изнутри наружу», где под «внутри» понимается компания-разработчик, а под «снаружи» – потребители и рынок. В таких командах идеи новых продуктов представляют собой то, что, по мнению одного или нескольких сотрудников, было бы неплохо сделать. Они не тестируют свои идеи на пользователях, чтобы убедиться, что придуманный ими продукт действительно удовлетворит реальные потребности клиентов. Лучший способ снизить риск такого мышления «наизнанку» – убедиться, что команда разработчиков общается с потребителями. Вот почему Стив Бланк^[2] призывает продуктовые команды «выходить в народ»^[3].

Напротив, разработка продукта «снаружи внутрь» начинается с понимания проблемного пространства заказчика. Общение с клиентами позволяет понять их потребности и выяснить, что им нравится или не нравится в уже существующих решениях. Так, еще до начала работы над продуктом разработчики получают четкое представление о проблемном пространстве. Команды, создающие бережливые продукты, выдвигают гипотезы и запрашивают от потребителей обратную связь в отношении предлагаемых дизайнерских решений на ранних стадиях, чтобы таким образом проверить жизнеспособность своих гипотез. Такой подход соответствует самой сути бережливого производства. Впервые он был предложен много лет назад практиками дизайна, ориентированного на пользователя.

Нужно ли прислушиваться к потребителям?

Критики ориентированного на пользователя дизайна считают, что общение с потребителями не способно привести к появлению новых, прорывных решений. При этом они любят цитировать Генри Форда, который сказал: «Если бы я спросил людей, что им нужно, пределом полета их мысли была бы просто более быстрая лошадь». В качестве еще одного аргумента они приводят историю Стива Джобса, дескать, Apple выпустила на рынок множество успешных продуктов, используя, как они полагают, ту самую «вывернутую наизнанку» схему разработки. Действительно, в интервью Forbes в 2008 году Стив Джобс процитировал вышеприведенное высказывание Генри Форда.

Трудно спорить с тем, что клиенты вряд ли сумеют определить следующее прорывное решение в вашей продуктовой линейке. Но откуда вообще берутся подобные ожидания? Потребители не являются дизайнерами, менеджерами или технологами разрабатываемых продуктов. Те, кто использует подобный аргумент, доказывая необязательность общения с клиентами и понимания их потребностей и предпочтений, допускают ошибку. Большинство из них на самом деле просто ищут предлог, чтобы не тратить время на общение с потребителями, придерживаясь вместо этого своей любимой философии разработок «наизнанку». Они полагают, что у них уже есть ответы на все возможные вопросы и не понимают разницы между пространством проблем и пространством решений.

Да, вполне вероятно, что потребители не изобретут за вас прорывной продукт. Но это не значит, что понимание их потребностей и предпочтений – пустая трата времени. Напротив, глубокое понимание нужд клиентов помогает командам разработчиков при анализе предлагаемых инновационных решений объективно оценивать, насколько востребованным окажется каждое из них.

Еще одним из аргументов, так любимых критиками дизайна, ориентированного на пользователя, является ссылка на принцип: «Apple не разговаривает с клиентами». Однако в своем выступлении на Всемирной конференции разработчиков Apple 1997 года Стив Джобс поделился с аудиторией более развернутой формулировкой, которая вполне согласуется с принципами бережливого производства:

«Вы должны начать с пользовательского опыта и лишь затем обращаться к технологиям. Вы не можете начинать с технологии, не пытаясь понять, кому вы собираетесь ее продавать… Когда мы работали над корпоративной стратегией и миссией для Apple, все началось с вопроса “Какие невероятные преимущества мы можем предложить клиенту?..” Не стоит начинать с “Давайте сядем с инженерами и выясним, какая потрясающая технология у нас есть, а потом решим, как мы будем ее продавать”».

История о двух «фишках» Apple

Несмотря на то что Apple действительно имеет репутацию компании, не тестирующей на пользователях свои продукты до их выхода на рынок, своим успехом она во многом обязана тому, что хорошо понимает потребности клиентов. Взять к примеру датчик отпечатков пальцев Touch ID, который Apple впервые представила в iPhone 5S. Эта функция работает благодаря передовой технологии: сенсор толщиной всего 170 микрон сканирует ваш палец с разрешением 500 точек на дюйм. Для защиты датчика его кнопка изготовлена из сапфирового стекла – одного из самых чистых и твердых из доступных материалов. Кроме того, кнопка выполняет функцию объектива для точной фокусировки датчика на пальце пользователя. Touch ID может распознавать несколько отпечатков пальцев в любой ориентации и при этом видит даже такие детали узоров, которые недоступны человеческому глазу.

Маловероятно, что кто-либо из пользователей iPhone самостоятельно додумался бы до такого решения. Могу предположить, что Apple не тестировала эту функцию на пользователях до ее реализации. Но, несмотря на это, я утверждаю, что команда разработчиков iPhone хорошо ориентировалась в проблемном пространстве и могла с уверенностью ожидать, что потребители сочтут Touch ID ценной инновацией. Разработчики предложили альтернативу традиционному способу разблокировки iPhone и входа в AppStore для совершения покупки. Функция Touch ID в большей степени соответствовала потребностям клиентов, для которых, несомненно, было важно, чтобы процедура аутентификации была удобной и безопасной. Особенно если учесть, что обычно эти две характеристики являются взаимоисключающими – более удобные механизмы аутентификации являются менее безопасными (и наоборот).

Большинство пользователей iPhone разблокируют свои телефоны довольно часто. Поскольку они ценят свое время, более быстрая разблокировка является очевидным преимуществом. А еще пользователи iPhone ценят безопасность. Они не хотят, чтобы посторонние люди могли получить доступ к содержимому их смартфонов, особенно в том случае если он утерян или украден. При использовании четырехзначного кода вероятность того, что кто-то угадает ваш пароль, составляет 1 к 10 000. По данным же Apple, вероятность того, что два отпечатка пальцев окажутся достаточно похожи, чтобы Touch ID посчитал их одинаковыми, составляет 1 к 50 000 (не говоря уже о том, что пытаться прикладывать к сенсору тысячи разных пальцев гораздо сложнее, чем вводить разные цифры).

Touch ID позволяет выполнить аутентификацию намного быстрее, чем это происходит при вводе цифрового кода разблокировки или пароля App Store. Он более удобен еще и потому, что пользователям больше не нужно беспокоиться о том, что они забудут свои пароли.

Итак, поскольку Touch ID явно экономит время, более удобен и безопасен, чем предыдущее решение, команда разработчиков iPhone, даже не проводя тестирования на пользователях, могла с полной уверенностью ожидать, что те сочтут эту функцию ценной. Но, как бы то ни было, если Apple действительно не проводила такого тестирования, она подвергала себя риску непредвиденных негативных последствий. Стоит отметить, что на самом деле Apple все же опробует свои новые продукты внутри компании на собственных сотрудниках (которые довольно часто являются хорошими посредниками между клиентами и компанией). Такой метод внутреннего тестирования на сотрудниках, выступающих в роли пользователей разрабатываемого продукта, называется «догфудинг».

Тем не менее, и на «солнце» Apple есть свои «пятна». Например, клиенты были явно недовольны «улучшением» продукта, которое выражалось в изменении кнопки включения на MacBook Pro 2013 года выпуска. В предыдущей версии ноутбука кнопка включения располагалась вдали от клавиш клавиатуры, имела меньший размер, отличительный цвет и была утоплена в корпус, что затрудняло ее случайное нажатие. Кроме того, когда пользователи нажимали эту кнопку, на экране появлялось диалоговое окно, предлагающее варианты перезагрузки, перехода в спящий режим или выключения ноутбука, а также возможность отмены любого действия. Для версии 2013 года в Apple предусмотрели изменение дизайна кнопки включения: они сделали ее похожей на другие клавиши и встроили в общую клавиатуру (разместив ее в правом верхнем углу, там, где раньше была клавиша для извлечения диска). Более того, «усовершенствованная» кнопка включения теперь соседствовала с клавишей «Delete» и клавишей увеличения громкости звука, которые используются довольно часто. В результате пользователи стали то и дело случайно нажимать кнопку включения и делать отмену действия.

В довершение всего последующее обновление операционной системы Apple – OS X Mavericks – привело к изменению отклика при нажатии кнопки включения. В Mavericks, нажав кнопку питания, вы уже не вызывали диалоговое окно с различными вариантами выбора; вместо этого ваш MacBook сразу переходил в спящий режим. Закономерным последствием совокупности этих двух изменений (переноса кнопки включения и изменения ее поведения) стало разочарование пользователей, чьи ноутбуки внезапно «полюбили» переходить в спящий режим. Подобные проблемы, связанные с удобством применения продукта, легко выявляются при тестировании даже на небольшом количестве пользователей.

А теперь давайте сравним два приведенных выше примера из жизни Apple. В случае с Touch ID имелись очевидные преимущества и не возникло никаких непредвиденных рисков. А в случае с изменением кнопки включения, каковы были предполагаемые преимущества для пользователей? В любом случае их нельзя назвать очевидными, верно? Возможно, новый дизайн кнопки базировался на решении неких внутренних задач компании, связанных, например, с общей эстетикой продукта или снижением его себестоимости. Как бы то ни было, непривычный вид и поведение кнопки вызвали недовольство пользователей. Таким образом, хотя клиенты и не помогут вам с созданием прорывного инновационного продукта, но их отзывы подобны свету предупреждающих фонарей, которые уберегут вас от падения со скалы, когда вы попытаетесь пойти наугад в кромешной темноте и в неизвестном направлении.

Использование пространства решений для обнаружения пространства проблем

К вышесказанному необходимо добавить, что клиенты не поднесут вам на блюдечке с голубой каемочкой не только идеи для инноваций, но даже и описание проблемного пространства. Им сложно судить об абстрактных преимуществах и относительной важности каждой из этих идей. Даже когда они это делают, результат часто изобилует неточностями. Поэтому выявление потребностей и определение пространства проблем входит в задачи команды разработчиков. Одним из способов решения здесь является опрос потребителей и наблюдение за тем, как они используют существующие продукты. Такие методы называются «контекстуальным исследованием» или «выявлением потребителя». Они позволяют обнаружить проблемы клиентов даже в тех случаях, когда о них не говорится напрямую. Вы можете спросить, что пользователям нравится и что не нравится в уже существующих продуктах. Используя эти методы, можно проверять и улучшать гипотезы о потребностях клиентов, которые вы формируете в процессе исследования, и их относительной важности.

Реальность такова, что у потребителей гораздо лучше получается давать вам обратную связь в области решений. Если вы покажете им новый продукт или дизайн, они могут рассказать, что им нравится, а что нет. Они могут сравнить увиденное с другими знакомыми им решениями и описать плюсы и минусы. Обсуждение с клиентами тем, находящихся в пространстве решений, оказывается гораздо более плодотворным, чем попытки совместного формирования пространства проблем. Но обратная связь, относящаяся к пространству решений, на самом деле помогает проверять и улучшать гипотезы, сформулированные в пространстве проблем. Наиболее качественное исследование пространства проблем часто основывается на отзывах, которые вы получаете от клиентов в отношении артефактов, созданных вами в пространстве решений.

Пространство проблем, как и пространство решений, являются неотъемлемой частью пирамиды соответствия продукта рынку, как это показано на рисунке 2.1. Набор функций продукта и пользовательский опыт (UX) находятся в пространстве решений – это то, с чем клиенты непосредственно сталкиваются и на что могут реагировать. Остальные три слоя пирамиды находятся в пространстве проблем. Важный интерфейс между двумя пространствами возникает между ценностным предложением и набором функций продукта. Вы можете менять по своему усмотрению набор функций и пользовательский интерфейс, но не в состоянии изменить клиентов и их потребности. На них вы можете только ориентироваться. Таким образом, ценностное предложение – это тот единственный слой проблемного пространства, который вы способны контролировать.

Как сказал Дэйв Макклюр, основатель стартап-акселератора 500 Startups: «Клиентам наплевать на ваше решение. Они заботятся только о своих проблемах». Разделение пространства проблем и пространства решений, а также чередование внимания к ним по мере проведения итеративного тестирования и улучшения выдвигаемых гипотез – лучший способ добиться соответствия продукта рынку. Процесс создания бережливого продукта обеспечивает вас пошаговым руководством о том, как это сделать. Давайте перейдем к первому этапу этого процесса: идентификации целевого потребителя.

Рисунок 2.1. Сопоставление пространства проблем с пространством решений

Часть II
Процесс создания бережливого продукта

Глава 3
Идентификация целевого потребителя (Шаг 1)

Процесс создания бережливого продукта начинается с идентификации целевого потребителя, который представлен нижним слоем пирамиды соответствия продукта рынку. Элементы пространства проблем, которые вам предстоит выявить, имеют отношение к определенному сегменту общей массы потребителей. Разные клиенты будут иметь разные потребности – и даже те, у кого они совпадают, могут расходиться в оценке их относительной важности.

Ловля потребителя

Многие компании выпускают на рынок свои продукты без мало-мальски серьезного предварительного обсуждения со своими целевыми потребителями. Иногда компания представляет продукт, ориентируясь на одну целевую аудиторию, но в конечном итоге оказывается, что он вызвал интерес у представителей совершенно другого потребительского сегмента. Подбор продукта для целевого потребителя подобен рыбной ловле. При этом продукт, который вы выпускаете на рынок, выступает в качестве приманки; а рыба, которую пытаетесь поймать, – это ваш целевой клиент. Иногда вам удается поймать именно ту рыбу, за которой вы охотились, но в других случаях улов оказывается для вас неожиданным. Вы можете выдвигать гипотезы, описывая свою целевую аудиторию, но при этом не будете знать наверняка, кто на самом деле является вашими клиентами до тех пор, пока не забросите крючок с наживкой и не увидите, какая рыба на нее клюнет. После того как у вас появится продукт или прототип, который можно продемонстрировать потребителям, вы будете готовы к тому, чтобы получить четкое представление о своем целевом рынке.

Конечно, ваша наживка может привлечь сразу несколько типов потребителей. Например, приложение Quicken было разработано таким образом, чтобы его индивидуальные пользователи могли легко управлять своими домашними финансами. Но он оказался настолько прост в использовании, что владельцы малого бизнеса начали применять его для управления финансами своих компаний. К удивлению команды разработчиков Quicken, они поймали на одну и ту же наживку сразу двух рыб разных видов. Проведя исследование профилей клиентов, в Intuit обнаружили, что почти треть пользователей Quicken использовали приложение применительно к бизнесу, а не к домашним финансам. В итоге компания разработала новую версию приложения Quicken для дома и бизнеса, которая в еще большей степени удовлетворяла специфическим потребностям владельцев малого бизнеса. Это же открытие, изменившее представление Intuit о своем целевом рынке, побудило компанию выпустить QuickBooks – еще один бухгалтерский программный продукт, предназначенный на этот раз исключительно для управления бизнес-финансами.

Компании часто хотят расширить или изменить свой целевой рынок. При этом некоторые из них стремятся продвинуться «вверх по рынку». Например, в настоящее время они продают свою продукцию малому бизнесу, но хотели бы привлечь в качестве покупателей более крупные предприятия. Другие компании, напротив, начав работу с крупными предприятиями, предпочли затем переместиться «вниз по рынку». Компания, добившаяся успеха в узкой отраслевой нише, может захотеть выйти на смежные рынки. Скажем, если вы создали программное обеспечение для управления учебными курсами, которое отвечает потребностям преподавателей колледжей, то можно попытаться выйти на более широкий рынок профессионального обучения. Если потребности смежного рынка схожи, незначительной доработки вашего продукта может быть вполне достаточно для обеспечения необходимого соответствия.

Как сегментировать целевой рынок

Вы выявляете своего целевого потребителя на основе всех релевантных атрибутов, позволяющих его идентифицировать. Эти атрибуты могут быть демографическими, психографическими, поведенческими или определяться набором потребностей. Разделение широкого рынка на отдельные группы на основе атрибутов называется сегментацией рынка.

Демографическая сегментация

Демографические атрибуты – это относящиеся к людям и поддающиеся количественной статистической оценке данные, такие как возраст, пол, семейное положение, доход и уровень образования. Допустим, вы разработали приложение для мам, чтобы они могли легко делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Тогда описание демографических атрибутов ваших целевых клиентов могло бы выглядеть следующим образом: женщины в возрасте от 20 до 40 лет, у которых есть один или несколько детей в возрасте до трех лет.

Если же ваше приложение ориентировано на бизнес, вы должны использовать статистические данные, относящиеся к компаниям. Это будет похоже на демографические атрибуты, применяемые к людям, но включать такие характеристики, как размер компании и ее отраслевая принадлежность. Для идентификации по последнему названному атрибуту используются коды Стандартной промышленной классификации (Standard Industrial Classification, или SIC) и Североамериканской системы отраслевой классификации (North American Industry Classification System, или NAICS).

Психографическая сегментация

Психографические атрибуты – это также поддающиеся статистическому учету показатели, которые позволяют классифицировать группу людей в соответствии с их психологическими признаками, такими как установки, мнения, ценности и интересы. Для упомянутого выше приложения вы могли бы описать своих целевых потребителей как мам, которым нравится пользоваться социальными сетями и делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Если вернуться к демографическому описанию, можно заметить, что в нем ничего не было сказано о желании отбираемых женщин в возрасте от 20 до 40 лет делиться фотографиями своих детей. Для многих продуктов психографические атрибуты более полезны, чем демографические данные, которые часто не являются основными признаками, относящими человека к вашей целевой аудитории. Они играют, скорее, второстепенную роль. Как в рассматриваемом случае, когда тот факт, что вы ориентируетесь на мам с маленькими детьми, отражен в выборе демографической категории «женщины» и статистически обоснованного возрастного диапазона «от 20 до 40 лет».

Поведенческая сегментация

Для описания своего целевого потребителя вы также можете воспользоваться поведенческими атрибутами, позволяющими установить, совершает ли кандидат определенные действия и как часто он это делает. Например, вы можете описать свою целевую аудиторию как мам, которые публикуют в среднем три или более детских фотографий в неделю в социальных сетях. Если же разработанное вами приложение предназначено для торгующих акциями активных инвесторов, вы могли бы определить свой целевой рынок так: трейдеры, которые совершают 10 и более сделок с акциями в неделю.

Сегментация на основе потребностей

Еще одним мощным критерием для сегментации рынка являются потребности. При его использовании вы делите рынок на потребительские сегменты, каждый из которых характеризуется отличительными потребностями. Возьмем, к примеру, Dropcam – доступную и простую в использовании беспроводную камеру. Будучи отцом, я использую Dropcam для наблюдения за своими детьми, пока они спят: я могу их видеть и слышать, не заходя в комнату, благодаря установленному на моем смартфоне специальному приложению. Другие используют Dropcam как камеру для домашнего видеонаблюдения. Владельцы домашних животных с помощью все той же камеры и специального приложения могут проверять, все ли в порядке у их питомцев, пока сами они находятся в отъезде. На предприятиях данный продукт используют в качестве охранной камеры слежения в ночное время либо для фиксации противоправных действий, например, таких как магазинные кражи.

При всем желании невозможно составить единое, точное и всеобъемлющее описание для перечисленных выше разрозненных потребительских сегментов, используя лишь демографические или психографические атрибуты. Но если задействовать признак, основанный на потребностях, перед вами предстанет единая группа потребителей, которым хочется без особого труда снимать и просматривать видео в дистанционном режиме.

Несмотря на то что все представители этой группы разделяют общую потребность верхнего уровня, на следующих уровнях у каждой из перечисленных категорий выявляются собственные потребности. Осознавая это, разработчик Dropcam адаптирует свой продукт для каждого сегмента потребителей. На их корпоративном веб-сайте вы найдете вкладку «Применение», внутри которой имеются отдельные страницы для различных видов потребностей: «Домашняя безопасность», «Радио-няня», «Домашние животные» и «Бизнес». При этом Dropcam предлагает различные функции продукта, адаптированные под потребности разных пользователей. Например, запись видеопотока в облачное хранилище для последующего просмотра. Поскольку я использую Dropcam только для мониторинга в режиме реального времени, пока мои дети спят, для меня эта функция бесполезна. Но она крайне важна для клиентов, заботящихся о безопасности. Они готовы платить Dropcam ежемесячную плату за использование облачного сервиса в дополнение к стоимости самой камеры. Данный пример хорошо иллюстрирует то, о чем я собираюсь рассказать в следующей главе, – как связать целевых клиентов с тем, что, по вашему мнению, является их потребностями.

Пользователи и покупатели

В некоторых случаях, особенно когда речь идет о продуктах для бизнеса, клиент, который будет использовать ваш продукт (пользователь), не является тем же лицом, которое принимает решение о покупке продукта (покупателем). Например, Salesforce.com представляет собой приложение, используемое корпоративными специалистами по продажам. Покупателями программных продуктов такого рода часто выступают вице-президенты компаний, курирующие направление продаж. Но в некоторых компаниях решения о покупке могут приниматься на уровне директора по технологиям. В компании может быть и сразу несколько заинтересованных сторон, каждая из которых должна согласовать решение о покупке конкретного продукта: финансовый директор, главный менеджер бизнес-подразделения, главный юрисконсульт, глава службы безопасности и так далее. В таких случаях полезно отличать непосредственного покупателя – ответственное лицо, которое контролирует бюджет и оплачивает счет, – от других согласующих сторон, участвующих в процессе принятия решений. Вторые часто являются потенциальными «блокираторами», поскольку у них есть право наложить вето на покупку вашего продукта, если они считают, что он не удовлетворяет всем заявленным требованиям. При этом у фактического покупателя часто имеются такие требования к продукту, которые отличаются от потребностей конечного пользователя. Вместе с тем именно эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы продукт соответствовал рынку. Поэтому в подобных случаях дополнительно к идентификации целевого потребителя, будет разумно определить и своего целевого покупателя.

Жизненный цикл внедрения новых технологий

Возможно, вы слышали о классической книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти»^[4], посвященной продвижению на рынок высокотехнологичных продуктов. В ней Мур продвигает еще одну концепцию, положения которой важно учитывать при определении целевого рынка. Это концепция жизненного цикла внедрения новых технологий. Мур делит рынок на пять различных сегментов потребителей в зависимости от степени неприятия ими рисков при внедрении новых технологий. Ниже приведены описания этих пяти потребительских сегментов:

1. Новаторы – энтузиасты новейших технологий, которые гордятся своей причастностью к миру самых современных революционных инноваций. Им нравится возиться с новыми продуктами и изучать их тонкости. Они лояльнее относятся к «сырым» продуктам, которые могут иметь некоторые недостатки, их устраивает тот факт, что многие из этих продуктов в конечном итоге не будут выпущены на широкий рынок.

2. Первопроходцы – визионеры, которые хотят использовать инновации для получения каких-либо преимуществ. В отличие от новаторов, их опережающий интерес обусловлен не врожденной любовью к технологиям, а скорее возможностью обогнать конкурентов.

3 Ранние последователи – прагматики, которые не интересуются технологиями как таковыми. Эти люди внедряют новые продукты лишь после того, как те докажут свою эффективность. Обладая меньшей склонностью к риску, чем представители первых двух сегментов, они чувствуют себя более комфортно, получая положительные рекомендации из надежных источников, и предпочитают иметь в качестве поставщиков только ведущие компании.

4. Поздние последователи – консерваторы, не склонные к риску, которые сомневаются в том, что инновации принесут им пользу, и внедряют их только под внешним давлением. Например, по причинам финансового характера, из-за угроз понести потери в конкурентной борьбе или из-за страха оказаться в зависимости от старой, умирающей технологии, которая больше не будет поддерживаться.

5. Отстающие – скептики, которые очень настороженно относятся к инновациям. Они ненавидят перемены и склонны критиковать новые технологии даже после их превращения в мейнстрим.

Мур отмечал, что многим прорывным продуктам, которые были приняты новаторами и первопроходцами, с большим трудом удавалось завоевать популярность среди ранних пользователей. Поэтому он ввел понятие разрыва – или пропасти – между первопроходцами и ранними последователями. Отсюда и название его книги, в которой даются советы по успешному преодолению этой пропасти.

Когда вы идентифицируете своего целевого потребителя, важно понимать текущую стадию жизненного цикла технологии на рынке вашего продукта. Изначально вы можете ориентироваться на новаторов, поскольку они легко принимают новые решения, готовы платить за них большие деньги и не обращать внимания на недостатки, находящиеся за пределами основного предназначения продукта. По мере того как вы будете пытаться завоевывать популярность среди представителей других сегментов, вы обнаружите, что они имеют иные потребности и предпочтения – такие как простота использования (по сравнению с аналогами), более высокая надежность и более низкая цена. Это может потребовать от вас внесения соответствующих изменений в свой продукт, прежде чем он будет принят более осторожными потребителями.

Метод персонажей

Метод персонажей – это полезный инструмент для описания целевого потребителя. Алан Купер^[5] выступал за использование метода персонажей как части разработанного им процесса «целенаправленного проектирования». В своей книге «Психбольница в руках пациентов»^[6] он поясняет, что под термином «персонаж» подразумевается «точное определение нашего пользователя и того, чего он хочет достичь». И далее: «персонажи – это не реальные люди», а скорее «гипотетические архетипы реальных пользователей».

Метод персонажей получил довольно широкое распространение и используется многими UX-дизайнерами и командами разработчиков, которые придерживаются принципов построения дружественного интерфейса. Несмотря на то что этот метод чаще используется на этапе разработки дизайна, я рекомендую применять его на более ранних стадиях создания продукта, поскольку он хорошо подходит для формирования гипотез о целевом потребителе. Затем, на более поздних стадиях разработки бережливого продукта, вы снова задействуете своих персонажей. Поэтому чем раньше вы их создадите, тем лучше будете подготовлены к последующей работе над дизайном продукта.

Применение метода персонажей позволяет гарантировать, что все сотрудники вашей компании, причастные к созданию продукта, ориентированы на одного и того же потребителя. Как это часто бывает при реализации крупных проектов с большим количеством участников, если вы не сформулируете, не обсудите и не зафиксируете начальные договоренности, велика вероятность столкнуться в будущем с несогласованностью действий. Наконец, персонажи помогают членам команды разработчиков принимать решения о том, какие функции продукта являются наиболее важными и как должен выглядеть пользовательский интерфейс. Правильный персонаж обеспечивает для всех членов команды одинаково прочную основу для сбора и осмысления информации. Его наличие облегчает согласование, когда требуется принимать коллегиальные решения в отношении разрабатываемого продукта. Кроме того, поскольку каждый член группы разработчиков в рамках выполнения своих обязанностей принимает множество мелких самостоятельных решений, использование персонажей позволяет получать взаимодополняющие, а не диссонирующие и контрпродуктивные результаты.

Что вы должны знать о своем персонаже?

Хорошо проработанные персонажи передают соответствующие демографические, психографические, поведенческие характеристики, а также потребности вашего целевого потребителя. Описание персонажа должно умещаться на одной странице и представлять собой моментальный снимок архетипа пользователя. Оно должно быть легким для усвоения и обычно включает в себя следующую информацию:

• Имя;

• Репрезентативная фотография;

• Фраза (цитата), передающая главные приоритеты персонажа;

• Род занятий;

• Демографические данные;

• Потребности/цели;

• Соответствующие мотивы и установки;

• Связанные с этим задачи и модели поведения;

• Разочарования/проблемы, связанные с текущим решением;

• Уровень экспертных знаний (в соответствующей области, например, уровень компьютерной грамотности);

• Контекст/среда в которых персонаж использует ваш продукт (например, работа за ноутбуком в шумном оживленном офисе или на планшете, развалившись дома на диване);

• Сегмент жизненного цикла принятия технологии (для вашей категории продукта);

• Любые другие важные атрибуты.

Две вещи в этом списке, которые действительно оживляют личность, – это репрезентативное фото и ключевая фраза, отражающая то, что для вашего персонажа наиболее важно. Члены команды обычно лучше всего запоминают имя, фотографию и цитату. Именно эти параметры остаются в их памяти, когда они уже не смотрят на описание персонажа. Примерное описание персонажа представлено на рисунке 3.1. Я адаптировал этот пример, взяв за основу персонаж, созданный талантливым UX-дизайнером Беккой Тецлафф. Вы можете ознакомиться с другими примерами ее работ на сайте: http://beccatetzlaff.com.

Рисунок 3.1. Персонаж

«Главным приоритетом для меня является здоровье моих детей. Поскольку воспитание двоих детей отнимает массу времени, мне нужен простой способ следить за обновлением их медицинских рецептов и назначений».

Лиза – учитель начальной школы. Она живет с мужем, Дейвом, который постоянно занят на работе, 12-летней дочерью по имени Эддисон и 9-летним сыном, Калебом. Поскольку муж Лизы часто работает допоздна, она является главным воспитателем для их детей.

У Эддисон астма, и, выходя из дома, она всегда должна иметь при себе ингалятор. Лиза беспокоится о том, что может забыть вовремя заправить ингалятор и таким образом подвергнуть дочь опасности.

Жизнь бурлит вокруг Лизы, и у нее почти не остается времени на саму себя. Соответственно, ей нужен простой и надежный способ следить за здоровьем детей и выполнять медицинские предписания.

Как создавать персонажей

Каким образом можно собрать информацию для создания своего персонажа? Если у вас есть клиенты, вы можете сделать это путем проведения интервью и опросов. Общение с клиентами в формате один на один – лучший способ получить необходимые данные. Научившись формулировать правильные вопросы, вы сможете собирать нужную информацию сразу от большого числа респондентов.

Когда вы используете данные, полученные в ходе опросов, важно не использовать усредненные значения для формирования образа вашего персонажа. Вам нужно, чтобы персонаж представлял реального человека, поскольку вы не собираетесь создавать продукт для некого несуществующего «среднего» потребителя. Как тонко заметил в своей книге Алан Купер: «В среднем каждый человек из моего окружения имеет 2–3 ребенка, но ни у одного из них нет ровно 2–3 ребенка». Очевидно, что при таких вводных данных персонаж должен иметь двоих или троих детей. Вы можете использовать полученные в ходе опросов совокупные данные, чтобы убедиться, что ваш персонаж олицетворяет значительную часть представителей клиентской базы. Индивидуальные ответы тех людей, которые соответствуют профилю целевого потребителя, могут оказаться весьма ценным источником информации.

Конечно, если вы запускаете новый продукт или пытаетесь выйти на новый целевой рынок, у вас не может быть существующих клиентов. Тем не менее, в ваших силах, основываясь на собственных представлениях, выдвинуть первоначальные предположения о том, как должен выглядеть профиль целевого потребителя, а затем проверить эти гипотезы, поговорив с потенциальными клиентами, соответствующими этому профилю. До того момента, пока у вас не появится версия дизайна или продукта, в отношении которой можно будет запросить обратную связь, общение с потенциальными потребителями будет основным методом получения более четкого представления об их потребностях, опыте использования уже существующих решений и возникающих в связи с этим проблемах. Эту информацию необходимо использовать для определения потенциальных возможностей вашего продукта.

Я и другие практики бережливого производства называем такие интервью «выявлением потребителя». В области разработок ориентированного на пользователя дизайна данный метод часто называют «контекстуальным» или «этнографическим исследованием». Как и на других этапах процесса создания бережливого продукта, при составлении профиля персонажа необходимо использовать итеративный подход. В ходе общения со все большим числом клиентов вы получаете новые порции информации, на основе которой постепенно пересматриваете характеристики персонажа, чтобы они получились более точными и достоверными. Ваша цель состоит в том, чтобы повторять этот процесс до тех пор, пока не почувствуете, что получившийся образ максимально соответствует целевому клиенту, потребность которого вы собираетесь удовлетворить. Следующая глава как раз посвящена подробному рассмотрению клиентских потребностей.

Потенциальные проблемы с персонажами

Многие команды разработчиков добились успеха, используя метод персонажей. Но это не мешает некоторым комментаторам весьма скептически высказываться об этом инструменте. Вероятно, это происходит по той причине, что эти люди не сталкивались с качественным применением данного метода в процессе создания дизайна, ориентированного на пользователя. Да, как и любым другим инструментом, персонажами можно злоупотреблять. Плохо прописанным персонажам может не хватать ключевых характеристик, их атрибуты могут быть основаны исключительно на предположениях, а не на реальных данных о целевых потребителях. Другая крайность – персонажи, описание которых содержит слишком много лишних деталей, не добавляющих ценности. Чтобы быть действительно полезным, профиль персонажа должен быть прагматичным и содержать только ту информацию, которая имеет прикладную ценность и может помочь при принятии решений, относящихся к проектированию продукта.

Разработка персонажа не должна замедлять процесс создания продукта, и вам не следует тратить слишком много времени на доведение до совершенства первоначальной версии его профиля. Ее следует воспринимать как черновик, который вы будете пересматривать по мере прохождения этапов процесса. Никто не начинает работу, имея настолько выверенные характеристики персонажа, как те, что показаны на Рисунке 3.1; это результат многочисленных итераций в ходе процесса выявления потребителей. Со временем, по мере того как вы будете получать все больший объем обновленной информации о своих потребителях, степень достоверности персонажа будет только возрастать.

Даже если персонаж прописан достаточно хорошо, возможна ситуация, когда члены команды разработчиков продукта будут его игнорировать. В этом случае вам следует попробовать предоставить им дополнительную информацию о методе персонажей, его преимуществах и о том, как команда может их использовать. Принимая различные дизайнерские решения и оценивая перспективы своих проектов, разработчики должны обязательно увязывать их с профилем персонажа.

В моей практике были случаи, когда компании, разработав набор персонажей, прекращали общение с клиентами. Потеря связи с клиентами довольно частое явление, особенно по мере того как к команде разработчиков присоединяются новые члены. Метод персонажей – отличный инструмент, однако он не должен ставиться заменой постоянному общению с потребителями.

Как было сказано ранее, опрос потенциальных пользователей на ранних стадиях процесса создания продукта бывает весьма полезным. Но как только у вас появится готовый продукт или его прототип, вы сможете получить более точное представление о своем целевом потребителе, потому что появляется возможность «закинуть наживку» и посмотреть, какая именно «рыба» на нее готова ловиться. Подобно описанным выше историям с приложениями Quicken и Dropcam, может оказаться, что ваш продукт привлечет разные типы потребителей. В этом случае вам нужно будет создать персонажей для каждой потребительской группы.

Некоторым пользователям из вашей клиентской базы созданный продукт понравится больше, чем другим. Эти люди, скорее всего, будут использовать его чаще и рекомендовать в своем окружении. Вы сможете заметить это благодаря мониторингу социальных сетей. Общение с такими увлеченными клиентами может быть особенно полезно для уточнения гипотез о целевом рынке и представлений о том, каким неудовлетворенным потребностям отвечает ваш продукт.

Теперь, когда вы определили своего целевого потребителя – или, по крайней мере, выдвинули в этом отношении ряд гипотез, – вы готовы перейти к следующему этапу процесса создания бережливого продукта, основная цель которого заключается в понимании потребностей клиента. Прежде всего вас должны интересовать недостаточно удовлетворенные потребности, которые формируют следующий слой пирамиды соответствия продукта рынку. Об этом – в следующей главе.

Глава 4
Выявление недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов (Шаг 2)

Теперь, когда вы идентифицировали своих целевых потребителей – или, по крайней мере, у вас есть ряд гипотез на эту тему, – необходимо сосредоточиться на определении их потребностей, которые мог бы удовлетворить ваш продукт. Цель этого этапа состоит в том, чтобы пополнить и подтвердить имеющиеся сведения, относящиеся к проблемному пространству, прежде чем вы приступите к разработке своего решения. Поскольку само понятие клиентских потребностей может казаться несколько расплывчатым, давайте для начала уточним терминологию.

Завуалированные потребности

Я использую слово «потребности» для обозначения того, что хотят или ценят клиенты (потребители), и термин «потребительские преимущества (выгоды)» как взаимозаменяемый с понятием «потребности». Иногда сами клиенты могут сказать вам, что именно им нужно, однако потребность вовсе не обязательно должна быть чем-то таким, о чем говорят буквально: «Мне нужно [______________]». Существуют невысказанные, но подразумеваемые потребности – те, что имеются у клиента, но они не формулируются им во время интервью. Более того, в некоторых случаях клиент даже не осознает, что некий функционал представляет для него ценность, пока вы не проведете с ним собеседование или не познакомите его с каким-нибудь новым прорывным решением. Клиенты, как правило, не умеют формулировать свои потребности в терминах проблемного пространства; у них гораздо лучше получается рассказывать о том, что им нравится и не нравится в конкретном решении. Хорошие интервьюеры отличаются тем, что умеют внимательно прислушиваться к словам потребителей, направляют их внимание в нужное русло и задают дополнительные вопросы, которые позволяют лучше осветить проблемное пространство.

Вам наверняка приходилось сталкиваться с тем, что некоторые люди проводят различия между желаниями, хотениями и потребностями. Хотя под всеми этими словами подразумевается потребительская ценность, некоторые воспринимают потребность как нечто критически важное, в то время как желания и хотения – это то, что просто «приятно было бы иметь». Однако такое различие в восприятии терминов не добавляет особой ценности и приводит к путанице. На самом деле для обсуждения темы потребностей нам не понадобится множество терминов, передающих различные оттенки степени необходимости – тем более что далее я буду описывать применение методов количественной оценки – как раз для определения важности различных потребностей.

Обсуждая такие вещи, как опыт пользователя или метод разработки персонажей, часто используют термин «пользовательская цель». Такая цель ничем не отличается от потребности клиента. В Agile-разработке для описания клиентских потребностей используется понятие истории пользователей. Хорошо написанная история пользователя соответствует следующему шаблону: «Как [тип пользователя] я хочу [что-то сделать], чтобы я мог [получить желаемую выгоду]». Например: «Как пользователь приложения Dropcam, отвечающий за обеспечение безопасности в магазине, я хочу иметь возможность быстрого просмотра подозрительных эпизодов без необходимости смотреть видео с камер наблюдения целиком, чтобы контролировать происходящее в торговом зале, не тратя на это слишком много времени». Четко прописанные истории пользователей очень хорошо отражают потребности клиентов.

Болевая точка клиента – это еще один часто используемый термин, который подпадает под понятие «клиентской потребности». Болевая точка – это потребность, которая в настоящее время не имеет адекватного решения, что приводит к неудовлетворенности клиента. Далее в этой книге понятию удовлетворенности клиентов будет посвящен специальный раздел.

Клиентские потребности на примере приложения TurboTax

Давайте обсудим клиентские потребности на конкретном примере. В Соединенных Штатах большинство работающих граждан обязаны ежегодно подавать налоговые декларации, и следует признать, что мало кому из них это нравится. Заполнение форм декларации может занимать много времени и вызывать раздражение у тех, кто не обладает глубокими познаниями в области налогового права. Поскольку налоговые правила сложны и постоянно меняются, людям часто не хватает уверенности в том, что они сделали правильные расчеты. Если Налоговая служба, проверив декларацию, обнаружит неточности, вам придется заплатить штраф; а в отдельных случаях, которые считаются налоговым мошенничеством, в качестве наказания предусмотрено даже тюремное заключение. Таким образом, у клиентов имеется явная потребность в правильном заполнении налоговых деклараций. Как обсуждалось в главе 1, они могут удовлетворить эту потребность различными способами: заполнив формы Налогового управления вручную, наняв профессионального бухгалтера-аудитора либо используя специализированное программное обеспечение для подготовки налоговых деклараций. Такое как TurboTax.

Что вам обязательно следует знать о потребностях клиентов, так это то, что они многослойны подобно луковице: вы счищаете один слой и обнаруживаете под ним следующий. Чтобы достаточно полно описать проблемное пространство, с которым имели дело разработчики TurboTax, требуется гораздо более подробная информация, чем просто желание потребителя, сформулированное как «помогите мне заполнить налоговую декларацию».

Функционал программных продуктов для подготовки налоговых деклараций может выходить далеко за рамки налоговых форм, которые на самом деле являются всего лишь инструкциями. Приложение может проверить точность заполнения вашей декларации. TurboTax также умеет направлять за вас заполненные формы в Налоговую службу в электронном виде, что удобнее, чем распечатывать и отправлять их по почте. Кроме того, это приложение может помочь вам максимизировать налоговые вычеты, снизить риск назначения аудиторский проверки и даже загрузить нужные для расчета налогов справки от вашего работодателя, банков и брокерских контор, чтобы вам не пришлось вводить их вручную. Каждый из этих пунктов может быть сформулирован как потребность клиента. Давайте так и сделаем:

• Помогите в заполнении моей налоговой декларации.

• Проверьте точность моей налоговой декларации.

• Уменьшите риск аудиторской проверки моей декларации.

• Сократите время ввода данных для моей налоговой декларации.

• Сократите время, которое я трачу на подачу заполненной налоговой декларации.

• Максимизируйте мои налоговые вычеты.

Это ни в коем случае не исчерпывающий перечень потребностей, которые может удовлетворить TurboTax. Мы могли бы продолжить «чистить луковицу» и выявить еще несколько преимуществ приложения. Например, декларации по налогам штата полностью отделены от деклараций по федеральным налогам. Кроме того, TurboTax предлагает услугу, которая позволяет вам быстрее получать налоговые возвраты. Но для целей данного обсуждения будет достаточно, если мы сосредоточимся на шести вышеперечисленных преимуществах.

Надеюсь, использованные мной формулировки действительно похожи на описание клиентских выгод, а не функционала приложения. Один из самых верных признаков того, что команда разработчиков продукта начинает работу с области решений, а не с области проблем, заключается в том, что вместо формулировки преимуществ для клиентов они перечисляют функции своего продукта. Как и в случае с пользовательскими историями для Agile-разработки, все будущие полезности продукта должны быть описаны с точки зрения клиента (с использованием местоимений «я» и «мое»). Вы также можете заметить, что каждый пункт в моем описании начинается с глагола: помогите, проверьте, уменьшите, сократите. Все они несут в себе ценность для клиента. Наконец, многие из перечисленных выгод связаны с увеличением желаемого (налоговые вычеты) или уменьшением нежелательного (аудиторский риск, время, необходимое для выполнения задачи). Вы должны стремиться к тому, чтобы максимально точно описывать достигаемые преимущества. Это делает их более очевидными и часто позволяет более объективно оценить степень повышения эффективности, достигаемой за счет использования вашего продукта.

Как и во всем, что связано с процессом создания бережливого продукта, составление перечня выгод для потребителей начинаются с гипотез. Вы говорите: «Я думаю, что целевой потребитель X счел бы ценным преимущество Y». Как только в вашем распоряжении окажется приемлемый первоначальный набор гипотетических клиентских выгод, настанет время для их тестирования на пользователях. Лучший способ сделать это – провести индивидуальные интервью с целевыми потребителями.

Интервью с целью идентификации потребителей

Во-первых, во время собеседования вы должны поделиться с опрашиваемым потребителем каждой из своих гипотез о тех выгодах, которые, по вашему мнению, приложение создает для клиента. Вам следует задать ряд вопросов, чтобы охватить все предлагаемые преимущества. Например, такие:

• Что означает для вас это утверждение? (Для проверки правильности понимания).

• Как это решение может вам помочь?

• Если бы продукт обеспечивал такое преимущество, насколько это было бы ценно для вас? (Возможные варианты ответа: нисколько, незначительно, средне, ценно или очень ценно).

• В случае выбора ответа «ценно» или «очень ценно»: почему это так важно для вас?

• При выборе ответа о низком уровне (или полном отсутствии) ценности: почему это не представляет для вас ценности?

Эти вопросы помогут вам определить, понятен ли пользователям выбранный вами способ описания преимуществ продукта. Кроме этого, они помогут узнать, насколько ценны для потребителей эти преимущества, и почему. Причины, по которым клиенты считают ценными определенные преимущества, – это «золотые самородки», которые вы ищете, поскольку именно такие комментарии помогут лучше понять, в каком направлении мыслят ваши клиенты и что для них действительно важно.

Если бы мы опрашивали участников целевого рынка приложения TurboTax о шести перечисленных выше потребностях, их ответы и комментарии могли бы быть похожи на те, что приведены в Таблице 4.1.

Таблица 4.1 Клиентские потребности и связанные с ними комментарии

При проведении интервью вы обнаружите, что потребители могут использовать разные слова для описания одной и той же идеи. Кроме того, их утверждения могут быть как более, так и менее конкретными. Например, если вы спросите разных потребителей, почему им нравится TurboTax, один может ответить: «Потому что это приложение значительно снижает затраты на уплату налогов», в то время как другой может сказать: «Мне нравится, как приложение проверяет мою декларацию на наличие ошибок, прежде чем отправить ее по электронной почте».

Лестница потребительских преимуществ

Проводя интервью с потребителями, вы можете продолжать задавать вопрос «Почему это ценно для вас?» до тех пор, пока не придете к каким-либо новым ответам. Такой подход позволяет перевести обсуждение с более конкретных потребностей на преимущества более высокого уровня. Такой метод исследования рынка называется лестничным интервью или «лэддеринг»^[7]. Задавая вопрос за вопросом, вы как бы поднимаетесь по ступенькам лестницы, представляющим соответствующие преимущества, до тех пор, пока не достигнете верхней ступени.

Давайте рассмотрим пример такого «лэддеринга» преимуществ. Допустим, мы пытаемся понять, почему некоторые водители предпочитают спортивные внедорожники минивэнам. Мы начинаем интервью с потребителем именно с этого вопроса. Он отвечает, что предпочитает внедорожники, потому что ему не нравятся раздвижные двери. Когда мы спрашиваем почему, он говорит, что предпочитает автомобили со стильным дизайном. Когда мы снова спрашиваем почему, он отвечает: «Потому что я хочу быть модным». После очередного «почему» мы, наконец, узнаем, что мотивацией верхнего уровня является то, что опрашиваемый человек хочет быть принят в своем окружении.

Когда я смотрю на шесть потребностей, перечисленных в Таблице 4.1, я вижу три различные лестницы преимуществ. Три потребности: «помогите в заполнении моей налоговой декларации», «проверьте точность моей налоговой декларации» и «уменьшите риск аудиторской проверки» – направлены на то, чтобы вы могли чувствовать себя более уверенно в отношении правильности заполнения декларации. Следующие две потребности: «сократите время ввода данных для моей налоговой декларации» и «сократите время, которое я трачу на подачу заполненной налоговой декларации» связаны с экономией времени. И наконец, пункт «максимизируйте мои налоговые вычеты» превращается на более высокой степени преимуществ в экономию денег. В Таблице 4.2 показано, как каждая конкретная потребность из нашего примерного списка иерархически соотносится со ступенями лестницы преимуществ.

Таблица 4.2 «Лестница потребительских преимуществ»

Метод лестничного интервью («лэддеринга») напоминает инструмент «Пять почему». Изначально разработанный компанией Toyota метод «Пяти почему» заключается в получении ответов на повторяющийся вопрос для выяснения первопричины изучаемой проблемы.

Иерархии потребностей

Помимо различий в уровнях конкретики, еще одна сложность, с которой вы часто сталкиваетесь в проблемном пространстве, заключается в том, что потребности клиентов могут выстраиваться по иерархическому принципу. Это создает взаимосвязи между потребностями, когда ценность, создаваемая при удовлетворении одной потребности, зависит от того, насколько удовлетворяется другая потребность.

Иерархия человеческих потребностей по Маслоу

Давайте обсудим хорошо известный пример обсуждаемого явления: иерархию человеческих потребностей Маслоу^[8], показанную на Рисунке 4.1.

Рисунок 4.1. Иерархия человеческих потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу был известным американским психологом XX века. В его пятиуровневой иерархической пирамиде основу образуют физиологические потребности, такие как еда, питье и сон. Второй уровень составляют потребности в безопасности. Третий уровень – это потребности в любви и принадлежности к какой-либо социальной группе (семья, друзья, близкие отношения). Четвертый уровень – это потребности в признании и уважении. И наконец, верхний уровень пирамиды представлен потребностями в реализации своего внутреннего потенциала.

Смысл выстраивания потребностей в иерархическом порядке заключается в том, что потребность более высокого уровня, на самом деле, не имеет значения до тех пор, пока не будут удовлетворены более насущные потребности, находящиеся на нижестоящих уровнях. Исследуя проблемное пространство своего продукта, вы, скорее всего, столкнетесь с аналогичной иерархией. Например, с ситуацией, когда потребительская ценность B не имеет значения до тех пор, пока не достигнута выгода A, находящаяся на более низком уровне иерархии потребностей.

Моя иерархия потребностей онлайн-пользователей

Когда я руководил отделом продуктового менеджмента в компании-разработчике социальной сети Friendster, мне пришлось столкнуться с существованием иерархии потребностей на собственном горьком опыте. Friendster была первой популярной социальной сетью. Для сайтов социальных сетей (как и социальных проектов в целом) характерен взрывной рост популярности. Сеть Friendster столкнулась с настолько стремительным ростом числа пользователей, что количество интернет-запросов в определенный момент стало превышать пропускную способность серверов. Многим пользователям наш продукт понравился; однако они были недовольны тем, что сайт стал слишком медленно загружаться либо был и вовсе недоступен из-за технических проблем с производительностью. Чтобы помочь команде правильно расставить приоритеты в своей работе, я – со всем уважением к Маслоу – рискнул создать свой вариант иерархии потребностей наших онлайн-пользователей, представленный на Рисунке 4.2.

Рисунок 4.2. Иерархия потребностей онлайн-пользователей по Олсену

В левой части Рисунка 4.2 показана пятиуровневая иерархия потребностей с точки зрения пользователя. Справа от каждого уровня – что это означает для разработчика. Как предпринимателям, руководителям проектов, разработчикам и дизайнерам нам нравится тратить свое время на разработку новых интересных функций и создание отличного пользовательского опыта. Однако эти элементы находятся на двух верхних уровнях пирамиды потребностей пользователей. Прежде всего, продукт должен быть доступен тогда, когда пользователь захочет им воспользоваться. Затем время отклика должно быть достаточно быстрым, чтобы не раздражать пользователя ожиданием загрузки. Следующий уровень относится к качеству продукта: работает ли он так, как должен? Затем мы переходим на уровень функционала. На первом месте здесь находится качество разработки пользовательского опыта (UX), которое определяет, насколько простым и комфортным для пользователя будет ваш продукт. Как и в случае с иерархией Маслоу, потребности более высокого уровня обретут свое значение лишь после того, как будут удовлетворены потребности более низкого уровня.

Оценка того, как продукт соотносится с подобной иерархией потребностей, не является постоянной и может меняться с течением времени. Давайте предположим, что вам посчастливилось создать максимально работоспособный, быстрый и не содержащий ошибок продукт. Все перечисленные оценки приведены по состоянию на определенный момент времени. Затем вы добавляете новую функцию. Вполне вероятно, что с ее работой будут связаны какие-то ошибки, снижающие общее качество продукта. Новая функция может предъявлять более высокие требования к оборудованию, тем самым снижая производительность приложения. Или же она может стать настолько популярной, что количество пользовательских запросов резко возрастет, перегружая серверы и вызывая замедление работы. При работе над новым функционалом и UX-дизайном важно помнить об этой иерархии и без сомнений возвращаться к нижним уровням для устранения возникающих там проблем.

Соотношение важности и удовлетворенности

После того как вы изучили проблемное пространство и определили различные потребности потенциальных клиентов, необходимо решить, какие из них вы хотите удовлетворить. Иными словами, вам нужен хороший способ расставить приоритеты внутри набора потребностей. Лучше всего делать это, опираясь на степень потребительской ценности. Напрашивается вопрос: как определить степень важности той или иной потребности для клиента? Я столкнулся с этим вопросом, когда руководил проектом по разработке приложения Quicken. Мы ежегодно выпускали новую версию Quicken, и мне нужно было составить перспективный план для подготовки следующей версии продукта. В компании Intuit исследование потребителей всегда было на высоте, поэтому у меня была возможность получать результаты как количественных, так и качественных исследований. На основе этих данных я создал систему оценки, основанную на важности и удовлетворенности. Я обнаружил, что получившаяся система предлагает прекрасный способ проектирования потребительских ценностей, опираясь исключительно на аналитические методы. Мой фреймворк хорошо зарекомендовал себя в расстановке приоритетов потребностей при создании очередной версии Quicken, которая установила рекорды по объему продаж, выручке и прибыли. Воодушевленный этим успехом, я позднее разработал еще несколько подобных систем, также основанных на важности и удовлетворенности (о них я расскажу позже).

Естественно, что под важностью подразумевается, насколько критичной для клиента является та или иная потребность. Для конкретного клиента разные потребности будут иметь разный уровень важности. Например, некоторые пользователи считают потребность в обеспечении конфиденциальности более важной, чем возможность делиться новостями и фотографиями со своими друзьями. Я знаю некоторых людей, которые не пользуются социальными сетями именно по этой причине. В свою очередь, одна и та же потребность также может иметь разный уровень важности в глазах разных клиентов. Среди моих друзей существуют разные точки зрения на то, насколько важным является обмен новостями и фотографиями со своими друзьями. Для некоторых это настолько важно, что они публикуют по несколько постов в день. Другие выкладывают свои посты очень редко. Различия в оценке важности потребностей влияют на решения и предпочтения пользователей.

Удовлетворенность – это показатель того, насколько пользователь доволен конкретным решением, предоставляющим ему определенную выгоду. Это показатель того, насколько точно предложенное решение соответствует клиентским потребностям. Разные продукты будут в разной степени удовлетворять одного и того же клиента, и, точно также один и тот же продукт может обеспечивать совершенно разный уровень удовлетворенности разных клиентов.

Преимущество представленного далее фреймворка заключается в том, что с его помощью вы можете оценить показатели важности и удовлетворенности не по отдельности, а в их соотношении, как показано на Рисунке 4.3. Важность изменяется по вертикальной оси (от низкой к высокой), а удовлетворенность – по горизонтальной (также от низкой к высокой). Давайте разделим этот график на четыре квадранта. Вы можете использовать данный фреймворк для оценки потенциальных возможностей продукта, вне зависимости от того, исследуете ли абсолютно новый объект или усовершенствованную версию уже существующего.

Начнем с двух нижних секторов. Нижний левый квадрант представляет низкую удовлетворенность, нижний правый – высокую удовлетворенность, но оба они имеют низкую важность. Нет особого смысла в стремлении реализовывать идеи, не являющиеся достаточно важными, независимо от их уровня удовлетворенности, – это не приведет к созданию заметной потребительской ценности. Вам нужно удовлетворить важнейшие потребности клиентов. Далее в этой главе я приведу диаграмму соотношения важности и удовлетворенности, заполненную фактическими данными, относящимися к реальному продукту.

Рисунок 4.3. Соотношение потребительской важности и удовлетворенности

Для верхнего правого квадранта характерна и высокая важность, и высокая удовлетворенность. Это относится к продуктам, которые занимают ведущее место на своем рынке и хорошо справляются с удовлетворением потребностей клиентов. В качестве подходящего примера на ум приходит Microsoft Excel, поскольку этот программный продукт дает пользователям практически все, что они могут ожидать от приложения для работы с электронными таблицами. Недаром в «Википедии» именно этот программный продукт назван «отраслевым стандартом для электронных таблиц». Набор функций и пользовательский интерфейс в нем были отшлифованы настолько, что не требовали внесения каких-либо серьезных нововведений и на долгое время избавили Excel от конкуренции со стороны других настольных приложений для работы с электронными таблицами. Главная конкурентная угроза для этого продукта сейчас исходит от поставщиков облачных приложений, некоторые из которых бесплатно предоставляют часть функциональных возможностей Excel.

Важно отметить, что далеко не в каждой рыночной нише в верхнем правом квадранте присутствует только один доминирующий продукт. Может быть и несколько похожих продуктов. Например, многофункциональные принтеры отвечают требованиям высокой важности и удовлетворенности клиентов; однако на рынке успешно сосуществуют сопоставимые модели сразу от многих производителей, включая Hewlett Packard, Epson, Canon, Brother и Lexmark.

Если использовать структуру, представленную на Рисунке 4.3, для оценки функционала продукта, то в верхний правый квадрант попадут те функции, которые работают хорошо. Они удовлетворяют очень важную потребность, и клиенты довольны тем, как это делается. Например, при опросе пользователей одного из моих продуктов обнаружилась такая функция, которая набрала 100 % баллов по степени своей важности и 98 % по степени удовлетворенности.

Верхний левый квадрант указывает на высокую важность соответствующей потребности, но низкую удовлетворенность пользователей уже существующими решениями. Потребности клиентов, попадающие в этот сектор, важны, но удовлетворяются недостаточно хорошо. Это говорит о наличии прекрасной возможности для создания потребительской ценности. Хорошей иллюстрацией для описания этого квадранта является приложение для организации поездок Uber.

Успех Uber: удовлетворение неудовлетворенных потребностей

Компания Uber добилась впечатляющего успеха и роста. Очевидно, что достижение таких результатов требует отличного исполнения. Кроме того, у компании имеется очень привлекательная бизнес-модель. Но взгляд на Uber через призму концепции соотношения важности и удовлетворенности позволяет понять еще одну фундаментальную причину успеха компании.

У многих людей есть важная потребность, заключающаяся в том, чтобы их перевозили из одного места в другое, как при спонтанно возникшей надобности, так и по заранее намеченному плану. Такси является традиционным и весьма распространенным решением для удовлетворения этой потребности. Но было бы большим преувеличением сказать, что удовлетворенность пользователей услугами такси находится на высоком уровне. Перечень распространенных причин для жалоб включает в себя грязные автомобили, грубость водителей, небезопасное вождение, неопределенность в отношении стоимости поездок и чаевых, а также неудобства, связанные с оплатой. Пользователи жалуются на случаи, когда заказ выполняется с опозданием или вообще отменяется по непонятным причинам. В то время как услуга такси (в общем и целом) удовлетворяет основную потребность в доставке людей из пункта А в пункт Б, количество жалоб на исполнение свидетельствует о наличии многих важных неудовлетворенных потребностей, которые явно находятся в верхнем левом квадранте представленной выше диаграммы. Сочетание высокой важности данного набора потребностей, низкой удовлетворенности существовавшими решениями (традиционное такси) и большого числа людей, имеющих такие потребности, указывало на наличие весьма перспективной рыночной возможности, которую компания Uber вовремя увидела и поспешила ей воспользоваться.

Для этого Uber использовала высокие технологии и разработала мобильное приложение, которое позволяет пользователю без особого труда вызвать автомобиль прямо со своего смартфона. Приложение включает в себя карту региона, на которой показано местоположение ближайших такси Uber. Затем оно связывает пользователя с конкретным водителем, показывая его или ее имя, фотографию, рейтинг, модель и номер автомобиля. Приложение также сообщает предполагаемое время подачи автомобиля и показывает его местоположение на карте в режиме реального времени. Такая повышенная прозрачность по сравнению с традиционным вызовом такси или попыткой поймать его на улице значительно снижает беспокойство пользователя по поводу своевременного прибытия в пункт назначения. Приложение Uber включает в себя систему обратной связи, которая позволяет клиентам оценивать водителей. Затем эти оценки превращаются в рейтинговые показатели, которые дают клиентам возможность получать информацию о потенциальных исполнителях требуемой услуги, а Uber использует их для отсева водителей, получающих низкие оценки.

Помимо этого, компания Uber улучшает финансовые аспекты обслуживания клиентов. Приложение сообщает ориентировочную стоимость услуги до поездки, что позволяет избежать неприятных сюрпризов. Приложение хранит информацию о вашей банковской карте, чтобы автоматически произвести оплату в конце поездки без необходимости совершения каких-либо дополнительных действий с вашей стороны. Это ярко контрастирует с процессом оплаты услуг традиционного такси, когда вам приходилось ждать, пока водитель проверит банковскую карту и распечатает платежную квитанцию. Некоторые водители принимали только «наличку», что могло вызвать проблемы, если у вас оказывалось недостаточно денег для оплаты поездки. С Uber вы по завершении поездки просто выходите из машины, и вам не нужно ни о чем беспокоиться.

Очевидно, что Uber закрыла множество недостаточно удовлетворенных потребностей, которые находились в верхнем левом квадранте диаграммы – с высоким показателем важности и низкой удовлетворенностью. В результате компания добилась невероятного рыночного успеха с момента своего появления в 2009 году. Компания не является публичной, но утечка финансовых данных в декабре 2013 года показала, что у Uber более 400 тыс. активных клиентов, совершающих более 800 тыс. поездок в неделю. Валовый объем годовой выручки на тот момент превышал 1 млрд $, из которых Uber удерживает 20 %. В декабре 2014 года компания привлекла инвестиции в размере 1,2 млрд $, при том что оценка ее стоимости составила 40 млрд $. Возможно, вы не достигнете такого же успеха, как Uber, но если все же решите попробовать, то сектор диаграммы, указывающий на наличие высокой степени важности и низкой удовлетворенности – лучшее место для поиска самых перспективных рыночных возможностей.

Прорывные и постепенные инновации

При обсуждении инноваций обычно проводят различие между прорывными и постепенными инновациями. Постепенные инновации подразумевают, что вы вносите в свой продукт небольшие улучшения, которые незначительно увеличивают его потребительскую ценность с каждой новой версией. Вы можете сделать это, например, повысив удовлетворенность пользователей существующим набором функций или путем добавления новой возможности.

Очевидно, что Uber своим продуктом взрывает устоявшийся рынок услуг такси. Если провести соответствующий опрос, то большинство людей однозначно сочли бы это приложение примером прорывных инноваций. Появившись на рынке, этот продукт предложил потребителям гораздо большую потребительскую ценность, чем любые существовавшие на тот момент альтернативные решения. Прорывной инновацией часто называют то, что многократно улучшает привычные вещи. Когда новый продукт позволяет делать что-то настолько проще / быстрее / дешевле / комфортнее, что люди не могут даже помыслить о возвращении к прежнему способу удовлетворения соответствующей потребности, это и есть прорывная инновация.

Прорывная инновация может возникнуть при реализации рыночной возможности, существующей в левом верхнем квадранте диаграммы, где низкая удовлетворенность сочетается с важной потребностью. При этом прорывные инновации могут переопределить существующую шкалу удовлетворенности для своего рынка. Рассмотрим пример зрелого, конкурентного рынка с одним или несколькими ведущими продуктами, расположившимися в правом верхнем углу диаграммы соотношения потребительской важности и удовлетворенности. Появление прорывной инновации может привести к смещению существующих продуктов в левую часть диаграммы за счет достижения новым продуктом такого высокого уровня удовлетворенности, который ранее просто отсутствовал на шкале измерений. В результате происходит изменение масштаба оси удовлетворенности.

Прорывные инновации: музыка на прогулке

Давайте обсудим ряд инноваций, которые привели к необратимым изменениям на рынке портативных устройств для прослушивания музыки. Клиентскую потребность верхнего уровня в этом случае можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность слушать музыку, находясь в движении». Первым продуктом, в котором было реализовано это пожелание, стал транзисторный радиоприемник, появившийся в 1950-х годах. До этого при производстве радиоприемников использовались лампы и требовали для своей работы электрической энергии. Лампы к тому же были хрупкими, что исключало возможность создания приемлемой мобильной версии. Однако даже с появлением первых портативных радиоприемников, позволяющих слушать музыку на ходу, люди все еще не имели возможности выбирать, какие именно композиции они желают слушать. Ситуация изменилась в 1979 году, когда Sony представила первый портативный кассетный аудиоплеер Walkman. Теперь пользователи могли выбирать для прослушивания любую музыку, просто вставляя нужную кассету. Walkman, безусловно, был прорывной инновацией, которая изменила шкалу удовлетворенности, вытеснив портативные радиоприемники из верхнего правого квадранта в верхний левый.

Несколько лет спустя Sony выпустила первый портативный проигрыватель компакт-дисков Discman, который предлагал дополнительные преимущества: более высокое качество звука и возможность легко и быстро переключаться с одной композиции на другую без необходимости перемотки кассеты. Одним из недостатков ранних моделей Discman (устраненным в более поздних моделях) было то, что при встряске (например, на бегу) происходило частичное «проглатывание» звука. Портативный CD-плеер добавил некоторые преимущества по сравнению с «кассетником». И хотя для некоторых целевых клиентов портативный проигрыватель компакт-дисков располагался на моей диаграмме заметно правее, чем Walkman, его появление не привело к кардинальному изменению шкалы удовлетворенности.

Следующей инновацией на рынке портативных музыкальных устройств стал MP3-плеер, выпущенный в 1998 году. Первые модели не обладали большой памятью для хранения записей, но со временем ситуация изменилась. Компания Apple вышла на рынок MP3-плееров со своим iPod в 2001 году. Поначалу их устройство не имело ошеломляющего успеха, но компании удалось внести значительные улучшения в последующие модели. Сочетание большого объема памяти, интуитивно понятного пользовательского интерфейса и интеграции с программным обеспечением iTunes, Jukebox и Digital music store позволило детищу Apple стать ведущим MP3-плеером, захватившим более 70 % рынка. В результате iPod стал прорывной инновацией, которая в очередной раз переопределила шкалу удовлетворенности любителей прослушивания музыки с использованием портативных устройств.

На этом примере становится понятно, что шкала измерения удовлетворенности определяется решениями, которые уже представлены на рынке. Или, если быть точным, то – «наивысшей оценкой» существующих решений. С появлением лучших альтернатив, которые обеспечивают большую ценность для клиентов, максимальное значение в правой части шкалы переопределяется, смещая влево все предыдущие оценки. В свою очередь, шкала оси Y, по которой определяется оценка важности, является более стабильной. Потребность пользователей слушать музыку на ходу была постоянной на протяжении более чем 50 лет, в которые уместились четыре волны внедрения новых технологических решений. Важность этой потребности, вполне возможно, с течением времени медленно возрастала, отражая социальные и культурные тенденции, по мере того, как люди все чаще находились в разъездах. Но это происходило не так резко, как в случае с масштабом шкалы удовлетворенности.

Тем не менее, на сегодняшний день iPod и другие MP3-плееры утратили свою популярность. Что же привело к вытеснению этих устройств с рынка? Появление iPhone и других смартфонов, которые включили в свой набор функций все, что умел делать MP3-плеер (и даже больше). Интересно, что одновременно с этим потребность слушать музыку на ходу превратилась из самостоятельного преимущества в составную часть целого комплекса потребностей, возникающих у людей, находящихся в пути: совершение телефонных звонков, отправка текстовых сообщений, просмотр веб-страниц, игры, использование приложений и многое другое. Все эти потребности теперь покрываются при помощи одного продукта – смартфона.

Измерение степени важности и удовлетворенности

Когда я выступаю на семинарах и рассказываю о своей диаграмме соотношения важности и удовлетворенности, одним из самых часто задаваемых вопросов является следующий: «Как можно измерить степень важности и удовлетворенности?» Самый простой способ сделать это – задать вопрос своим потенциальным клиентам. Вы можете сделать это в личном интервью или путем анкетирования. Давайте представим, что мы с вами являемся членами команды разработчиков Uber. И опрашиваем тысячу наших целевых клиентов, задавая им следующий вопрос: «Когда вы пользуетесь услугой такси, насколько для вас важно, чтобы водитель был вежлив?» При этом мы будем использовать 5-балльную шкалу из следующих вариантов ответа:

• Совсем не важно.

• Маловажно.

• Важно.

• Очень важно.

• Чрезвычайно важно.

Затем мы посчитаем среднее значение всех баллов, полученных в ходе опроса, и получим величину показателя важности. При желании, для упрощения интерпретации, оценки, полученные по пятибалльной системе, можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов. Затем точно таким же образом зададим респондентам другие вопросы: о важности чистоты автомобиля, комфорта, пунктуальности водителя, безопасного вождения и так далее.

Чтобы получить оценку показателя удовлетворенности, можно использовать такую формулировку вопроса: «Насколько вы удовлетворены вежливостью водителей во время поездок на такси, которые вы совершили за последние шесть месяцев?» В этом случае мы используем 7-балльную шкалу из следующих вариантов ответов:

1. Абсолютно не удовлетворен.

2. Скорее не удовлетворен.

3. Слегка не удовлетворен.

4. Нейтральная оценка.

5. Удовлетворен отчасти.

6. Скорее удовлетворен.

7. Полностью удовлетворен.

Опять же, среднее значение набранных баллов даст нам величину показателя удовлетворенности. 7-балльную шкалу ответов также можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов для упрощения интерпретации. Затем зададим респондентам аналогичные вопросы об их удовлетворенности: чистотой автомобиля, уровнем комфорта, пунктуальностью водителя, безопасностью вождения и так далее.

В дополнение к потенциальным клиентам мы могли бы организовать такой же опрос среди реальных пользователей Uber, задав им те же самые вопросы о важности. Затем задали бы им вопросы об удовлетворенности, но на этот раз они касались бы услуг, предоставляемых именно Uber, а не традиционными такси. Сравнение оценки удовлетворенности вашим продуктом с оценками продуктов конкурентов – это хороший способ понять, насколько лучше (или хуже) потребитель воспринимает ваше решение.

Вы можете задаться вопросом, почему я использовал разное количество вариантов ответов для оценки важности и удовлетворенности. Отчасти причина заключается в том, что существует два типа шкалы оценки: однополярная и биполярная. Диапазон значений на биполярной шкале меняется от отрицательных величин к положительным, в то время как однополярная шкала имеет только положительные значения. При этом для измерения удовлетворенности больше подходит биполярная шкала, поскольку опрашиваемые могут быть как удовлетворены, так и не удовлетворены, то есть отрицательный балл здесь имеет смысл. В то же время, при оценке важности подразумевается лишь степень этого показателя, не допускающая каких-либо отрицательных значений, поэтому ее лучше измерять по однополярной шкале.

При опросе пользователей вы можете использовать разный масштаб шкалы, например от 1 до 10 или от 0 до 10. Использование более 11 вариантов ответов может привести респондентов в замешательство, а менее пяти вариантов не обеспечит достаточной детализации ответов. Для любой биполярной шкалы я рекомендую использовать нечетное количество вариантов ответов, чтобы ровно посередине шкалы оказалась нейтральная оценка. Согласно результатам серьезных исследований надежности и валидности различных шкал, 5-балльная система оценки лучше всего подходят для однополярных шкал, а 7-балльная – для биполярных. Это объясняет, почему я рекомендую именно вышеуказанные варианты.

Как я уже писал, для упрощения последующих расчетов и анализа вы можете сопоставить балльную систему, используемую во время опросов, с другой более удобной для вас шкалой. Например, вы могли бы приравнять оценки, полученные по 5-балльной системе, к следующим значениям 100-балльной шкалы: 0, 25, 50, 75 и 100. Или к таким значениям: 0, 2.5, 5, 7.5 для перевода на 10-балльную шкалу. Аналогично оценки, полученные по 7-балльной системе, можно преобразовать в значения: 0, 16.7, 33.3, 50, 66.7, 83.3 и 100 на 100-балльной шкале. С учетом возможности преобразования баллов при опросах потребителей следует использовать такую шкалу, которая будет для них наиболее понятна и которая не подразумевает большей точности ответов, чем вы реально можете получить.

Применение соотношения показателей важности и удовлетворенности на реальных данных

Для лучшего понимания рассматриваемой концепции давайте применим ее к данным, относящимся к реальному продукту. Работая над одним из проектов, мы периодически проводили опрос наших пользователей с целью получения их оценки предлагаемых ключевых функций. В рамках одного из опросов мы попросили пользователей оценить степень важности 13 ключевых функций продукта, а также уровень удовлетворенности их работой. Мы усреднили оценки, полученные для каждой функции, и нанесли их на график, как показано на Рисунке 4.4. Каждая из 13 точек, которые вы видите, соответствует определенной ключевой функции. Число, указанное рядом с каждой точкой, – это усредненная оценка удовлетворенности пользователей данной функцией. В правом верхнем углу вы можете видеть точку, относящуюся к функции, о которой я упоминал ранее: получившей 100 %-ную оценку по важности и 98 %-ную по удовлетворенности. Как менеджер продукта я был очень доволен таким результатом. Поскольку эта функция уже работала максимально хорошо, я не хотел тратить драгоценные ресурсы нашей команды на дальнейшие попытки ее улучшить. Вместо этого я сосредоточился на улучшении функции, точка которой (с пометкой «55») находится ближе всего к верхнему левому углу, что говорит о ее высокой важности и низком уровне потребительской удовлетворенности. Согласно данным опроса, эта функция имела 82 %-ную важность, но при этом удовлетворяла потребности пользователей лишь на 55 %. Только одна функция имела еще более низкий показатель удовлетворенности (41 %). Однако она была гораздо менее важной (всего 53 %). Стоит отметить, что клиенты способны оценить свою удовлетворенность решением только в том случае, если они им реально пользовались.

Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда разработчики нового продукта сетуют на то, что у них пока еще нет потребителей, которых они могли бы опросить. Они обеспокоены тем, что не могут охватить своим опросом достаточное количество клиентов для достижения статистической достоверности полученных данных. Но даже в том случае, когда у вас нет возможности опросить несколько тысяч пользователей, вы все равно можете получить значимые результаты.

Рисунок 4.4. Соотношение показателей важности и удовлетворенности на реальных данных

Нулевой размер выборки – это нормально

Давайте вернемся к Uber. Предположим, мы проводим индивидуальные интервью с каждым из 25 человек, которые часто пользуются услугами такси, и задаем им вопросы на тему важности и удовлетворенности. Как вы думаете, какой процент опрошенных, будет «полностью удовлетворен» своим опытом потребления данной услуги? Смею предположить, что немногие (если не сказать никто) из 25 опрошенных выбрали бы этот вариант ответа. В ходе интервью мы хотели бы получить больше информации о клиентских потребностях в комфорте, удобстве использования, безопасности, надежности и так далее. Представьте, что мы попросили 25 клиентов оценить важность каждого из перечисленных преимуществ, а также соответствующий уровень удовлетворенности ими, на основе личного опыта. При этом вполне вероятно, что в полученных результатах мы смогли бы увидеть значимые закономерности – даже несмотря на то что опросили далеко не тысячи пользователей. Например, если очень большой процент опрашиваемых оценивает какой-то параметр одинаково высоко или низко, есть неплохой шанс, что похожий результат будет получен и при опросе гораздо большего числа респондентов. Я называю эту технику «восполнением количества за счет качества» – количественный анализ на качественных данных. Однако должен предупредить, что использовать такой подход следует с большой осторожностью. Это редко используемый инструмент. Статистический анализ имеет массу преимуществ, но очень многие продакт-менеджеры убедили себя в том, что они нуждаются исключительно в таких доказательствах, которые не оставляют даже тени сомнения. Вместе с тем случаи бывают разными. Довольно часто, особенно на ранних стадиях работы над продуктом версии v1, применение канонических статистических методов просто невозможно. Значимость статистических показателей велика, но далеко не всегда у вас есть размер выборки, необходимый для обеспечения высокой степени их достоверности. Поэтому принцип «все или ничего» здесь не применим.

Скажу больше, вы можете использовать систему соотношения важности и удовлетворенности, не опросив предварительно ни одного потребителя. Да-да, вы можете получить значимый результат даже при нулевом размере выборки. Как? Используя фреймворк для формулирования и уточнения ваших гипотез. Бережливый подход заключается в грамотном формулировании гипотез и последующей разработке тестов для определения их достоверности. Прежде чем провести первое собеседование с потребителями, вы уже можете выдвинуть гипотезы о том, какие потребности наиболее важны для целевых клиентов. Вы также можете выдвинуть гипотезу о том, что им нравится или не нравится в существующих решениях, а также об уровне их удовлетворенности. Каждую из своих гипотез вы могли бы отразить на рассмотренной нами ранее четырехквадрантной диаграмме. Затем, по мере получения результатов исследований и прохождения итераций улучшения продукта, вы могли бы соответствующим образом изменять местоположение гипотез на диаграмме, а также пересматривать их и добавлять новые.

Другие фреймворки

Ранее я упомянул о том, что уже после создания собственного фреймворка во время работы в Intuit я был рад открыть для себя другие структурные инструменты, также основанные на показателях важности и удовлетворенности. Например, такие методы, как Gap-анализ и Работа для выполнения (Jobs-to-Be-Done, или JTBD) используют показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки различных функций продукта и расстановки соответствующих приоритетов.

Gap-анализ

Если вы поищете описание этого метода в Интернете, то найдете сразу несколько определений. Версия, на которую я ссылаюсь, основана на расчете величины «разрыва»^[9] между важностью и удовлетворенностью. То есть вы просто берете усредненное значение показателя важности и вычитаете из него значение показателя удовлетворенности.

Gap = Важность – Удовлетворенность

Чем большей оказывается полученная величина «разрыва», тем в меньшей степени удовлетворяется исследуемая потребность. Согласно этой формуле, в ситуации, когда удовлетворенность превышает важность, «разрыв» будет выражаться отрицательной величиной.

Преимущество Gap-анализа состоит в том, что результатом является единственное число, которое к тому же очень легко вычислить. Однако у этого метода есть существенный недостаток – он не позволяет делать различия между «разрывами», имеющими одинаковую величину. Например, если при использовании шкалы от 0 до 10 баллов, показатель важности потребности равен 10 баллам, а уровень удовлетворенности = 5 баллам, то величина «разрыва» составляет 5 баллов. Если бы важность другой потребности равнялась 6 баллам, а степень удовлетворенности – 1 баллу, то величина «разрыва» также составила бы 5 баллов. В итоге эти цифры не несут в себе необходимой смысловой нагрузки, поскольку разрыв в 5 баллов для потребности, имеющей важность в 10 баллов, должен быть более значимым, чем аналогичный разрыв для потребности с важностью, оцененной только в 6 баллов. Теперь давайте перейдем к другому структурному инструменту, также основанному на показателях важности и удовлетворенности, но не имеющему указанного недостатка.

Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»)

В свое время мне посчастливилось открыть для себя книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители»^[10]. В ней он описывает свой инновационный подход, ориентированный на конечный результат, в котором также используются показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки возможностей. Ульвик использует несколько более сложную формулу для получения своего оценочного показателя, но именно это позволяет решить описанную выше проблему Gap-анализа:

Оценка возможности = Важность + Maximum (Важность – Удовлетворенность, 0)

Его метод так же, как и формула Gap-анализа, основан на вычитании значения показателя удовлетворенности из значения показателя важности. Однако он не позволяет этой разности приобрести отрицательное значение; минимальной результирующей величиной в этом случае является ноль. К полученному в результате вычитания значению здесь добавляется значение показателя важности, что и позволяет провести различия между «разрывами» одинакового размера. Если значение каждого из используемых в формуле показателей варьируется в диапазоне от 0 до 10, то результирующий балл может изменяться от 0 (когда показатель важности равен нулю) до 20 (когда важность равна 10, а удовлетворенность равна 0). Те возможности, чья итоговая оценка превышает 15 баллов, Ульвик относит к очень привлекательным, а те, что оценены ниже 10 баллов, – к непривлекательным.

Давайте рассчитаем оценку возможностей, используя те же данные, что и в предыдущем примере. Наша первая потребность с показателем важности 10 баллов и удовлетворенностью в 5 баллов будет иметь оценку возможности, равную: 10 + Maximum (10 – 5, 0) = 10 + 5 = 15 баллов. Для второй потребности с показателем важности 6 баллов и удовлетворенностью в 1 балл оценка возможности будет равна: 6 + Maximum (6–1, 0) = 6 + 5 = 11. Таким образом, используя формулу Ульвика, даже если величина разрыва между важностью и удовлетворенностью для каждой из двух потребностей одинаковая (по 5 баллов), мы можем выяснить, что первая потребность, с более высоким показателем важности, имеет более высокую оценку возможности.

Центральное место в методологии Ульвика занимает идея о том, что клиенты приобретают продукты и услуги, которые помогают им выполнить некоторую задачу или работу. Покупатели решают, какой продукт им следует приобрести, исходя из того, насколько хорошо он обеспечивает «желаемые результаты» для «работы, которую необходимо выполнить». Этого же подхода, ставшего известным под названием Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»), придерживался Клейтон Кристенсен^[11] и некоторые другие исследователи.

Ульвик объясняет превалирование желаемых результатов над потребностями или выгодами клиентов тем, что последние формулируются, как правило, очень неточно. Он утверждал, что недостаток «клиентоориентированного» подхода, который слишком сильно полагается на «мнение клиента», заключается в том, что потребители часто выражают свои мысли неточно или двусмысленно. Я согласен с тем, что клиентские потребности и выгоды должны быть сформулированы максимально точно – но это забота команды разработчиков продукта, а вовсе не самих клиентов. Для создания инновационных решений команде разработчиков необходимо сформировать четкое представление о проблемном пространстве. При этом я разделяю озабоченность Ульвика по поводу того, что цели или требования к продукту очень часто оказываются «размыты» – сформулированы лишь на самом верхнем уровне или слишком расплывчато.

По словам Ульвика, «для большинства выполняемых задач, даже тех, которые могут казаться тривиальными, обычно существует от 50 до 150 и более желаемых результатов, что явно выходит за рамки ожидаемого количества». Это утверждение явно перекликается с моей собственной убежденностью в том, что для команд разработчиков посильно – и фактически необходимо, если они рассчитывают создать успешную инновацию, – формировать подробное и точное описание проблемного пространства своего продукта. То, что Ульвик называет результатами, я бы назвал точно сформулированными потребительскими выгодами (преимуществами). Вместо того чтобы бессистемно скрести поверхность луковицы, хорошие команды разработчиков тщательно, слой за слоем, очищают лук от кожуры, получая при этом все более глубокие знания о предмете своего исследования. Стив Джобс также придерживался аналогичной точки зрения:

«Когда вы только приступаете к решению проблемы, первые шаги в этом направлении даются настолько нелегко, что большинство людей останавливаются, удовлетворяясь достигнутыми начальными результатами. Но если вы будете упорны в своем движении к цели, буквально сживетесь с решаемой проблемой и очистите луковицу от множества слоев шелухи, то в большинстве случаев сможете прийти к очень элегантным и простым решениям. К сожалению, слишком многие просто ленятся тратить на это свое время и энергию».

Визуализация потребительской ценности

Если идея количественной оценки возможностей продукта на основе показателей важности и удовлетворенности находит у вас отклик, рекомендую вам прочесть книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители». Я же, используя свою систему сопоставления важности и удовлетворенности, разработал собственный количественный подход, который, как мне кажется, в некоторой степени более понятен на интуитивном уровне. Этот подход выходит за рамки простой количественной оценки возможностей и обеспечивает более широкое представление, которое наглядно демонстрирует потребительскую ценность, и то, как она создается.

Потребительская ценность, обеспечиваемая продуктом или функцией

Давайте вернемся к схеме соотношения важности и удовлетворенности, представленной на Рисунке 4.3, но сделаем шкалу значений по осям координат более точной. Вместо диапазона от «низкого» до «высокого» мы будем оценивать важность и удовлетворенность в диапазоне от 0 до 100 %, как показано на Рисунке 4.5. Таким образом, независимо от того, измеряете ли вы эти показатели по 5-балльной, 7-балльной, 10-балльной или 100-балльной шкале, вы всегда сможете оставаться в границах заданного масштаба.

Каждая точка, которую можно нанести на график, представляет потребность определенной степени важности и уровень удовлетворенности потребителя продуктом или функцией, покрывающей эту потребность. Рассмотрим точку в левом нижнем углу графика, где значения показателей важности и удовлетворенности равны нулю. Продукт или функция, характеризующаяся такими значениями, не несет в себе никакой потребительской ценности. Напротив, продукт или функция, находящаяся в правом верхнем углу графика, где показатели важности и удовлетворенности равны 100 %, обеспечивает максимальную ценность в отношении данной потребности.

Рисунок 4.5. Визуализация потребительской ценности

Чем выше важность потребности, которую удовлетворяет продукт или функция, тем большую ценность для потребителя она имеет. Аналогично, чем выше удовлетворенность продуктом, тем большую потребительскую ценность он обеспечивает. Когда продукт или функция отображаются на графике в виде точки с соответствующими координатами, величина потребительской ценности, которую они обеспечивают, равна площади прямоугольника, который создают нанесенная точка, точка начала координат и оси графика. Таким образом, вы можете рассчитать потребительскую ценность продукта или функции с помощью следующего уравнения:

Обеспечиваемая потребительская ценность = Важность * Удовлетворенность

Рассмотрим продукт, обозначенный на графике на Рисунке 4.5. Важность покрываемой потребности составляет 70 %, удовлетворенность продуктом, покрывающим эту потребность, оценивается также в 70 %. Таким образом, потребительская ценность, которую обеспечивает этот продукт, составляет: 0.7 * 0.7 = 0.49.

Такой подход интуитивно понятен с визуальной точки зрения. Если вы нанесете на один график точки, соответствующие нескольким продуктам или функциям, как это было показано на Рисунке 4.4, вы сможете довольно легко понять, какой из них предоставляет наибольшую ценность для потребителей. Чем больше площадь прямоугольника с диагональю, образованной началом координат и соответствующей точкой на графике, тем большую потребительскую ценность создает продукт или функция.

Возможность повышения потребительской ценности

На основе графика, отражающего соотношение важности и удовлетворенности, вы также можете легко оценить возможность повышения потребительской ценности своего продукта. Под такой возможностью понимается максимальная величина потребительской ценности, которая может быть добавлена к текущему значению этого показателя. Потребительскую ценность можно повысить за счет повышения уровня удовлетворенности до его максимального значения в 100 % (в формуле это значение соответствует единице). Количественно это может быть выражено следующим образом:

Возможность повышения ценности = Важность * (1 – Удовлетворенность)

Такой подход позволяет визуально оценить возможность создания дополнительной потребительской ценности конкретного продукта или функции. На графике такая возможность соответствует площади прямоугольника, образованного справа от соответствующей точки. Это значение отражает максимальную потребительскую ценность, которая может быть добавлена для наилучшего удовлетворения исследуемой потребности.

На Рисунке 4.6 показаны два продукта с различными возможностями повышения их потребительской ценности. Продукт А (показатели которого мы взяли из предыдущего примера, показанного на Рисунке 4.5) имеет 70 %-ную важность и 70 %-ную удовлетворенность, поэтому оценка возможности повышения его потребительской ценности равна:

Возможность для продукта А = 0.7 * (1–0.7) = 0.7 * 0.3 = 0.21

Рисунок 4.6. Измерение возможности повышения потребительской ценности

Показатель важности для продукта B составляет 90 %, а удовлетворенности – 30 %, поэтому оценка возможности повышения потребительской ценности в этом случае равна:

Возможность для продукта B = 0.9 * (1–0.3) = 0.9 * 0.7 = = 0.63

Возможность, связанная с продуктом B, потенциально может привести к созданию втрое большей ценности для потребителей, чем возможность, связанная с продуктом A. При составлении планов реализации следует ориентироваться на те продукты, которые имеют наиболее высокий показатель возможности повышения потребительской ценности. Напомню, что они находятся в верхнем левом квадранте диаграммы, как это было показано на примере приложения компании Uber.

Если вы вернетесь к Рисунку 4.4, на котором представлены реальные данные, относящиеся к существующему продукту, то вспомните, что я присвоил наивысший приоритет разработке той функции, важность которой составляла 82 %, а удовлетворенность – 55 %. Давайте назовем ее «Функция X». Взгляните на все точки, нанесенные на график. Теперь, когда вы знаете, каким образом можно оценить возможности получения добавленной ценности, вы сразу заметите, что наилучшие шансы имеет именно Функция X. Количественная оценка возможности для Функции X равна:

Возможность для Функции X = 0.82 * (1–0.55) = 0.82 * 0.45 = 0.37

Другие 11 функций, отображенные на графике справа от Функции X, имеют показатель возможности, не превышающий 0.25. А возможность для функции с показателем важности 53 % и удовлетворенности – 41 % оценивается в 0.32 балла. Обратите внимание, несмотря на то что точка этой последней функции оказалась в левом нижнем углу графика, представленного на Рисунке 4.4, это произошло исключительно потому, что оси координат здесь не показаны полностью, то есть начинаются не от нулевого значения. При использовании полной шкалы эта точка оказалась бы расположена ближе к центру графика.

Потребительская ценность, которую обеспечивает продукт, зависит от уровня удовлетворенности (ширины образуемого на графике прямоугольника), но при этом максимально возможная потребительская ценность, которую он может обеспечить (площадь самого широкого прямоугольника), в основном определяется степенью важности исследуемой потребности (высотой прямоугольника). Это еще раз указывает на то, что предпочтение стоит отдавать более важным потребностям, поскольку в этом случае вы можете создать наибольшую дополнительную ценность. Таким образом, еще один способ количественно выразить эту возможность выглядит следующим образом:

Возможность = Важность – Текущая достигнутая ценность

Потребительская ценность, создаваемая улучшениями продукта

Вы также можете визуализировать ту часть потребительской ценности, которая создается за счет произведенных улучшений продукта. Если улучшение изменяет показатель удовлетворенности с текущего уровня (Удовлетворенность_До) до более высокого уровня (Удовлетворенность_После), то создаваемая при этом потребительская ценность равна площади увеличения прямоугольника, которая вычисляется по формуле:

Потребительская ценность улучшения = Важность * (Удовлетворенность_После – Удовлетворенность_До)

Рисунок 4.7 иллюстрирует создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта, которое повышает уровень удовлетворенности (на основе данных из примера, приведенного на Рисунке 4.5). Показатель важности потребности составляет 70 %, а уровень удовлетворенности до улучшения продукта – 70 %. После улучшения продукта уровень удовлетворенности возрастает до 90 %. Применив приведенную выше формулу, мы получаем, что дополнительно созданная за счет улучшения продукта потребительская ценность составила 0.14.

Потребительская ценность улучшения = 0.7 * (0.9–0.7) = 0.7 * 0.2 = 0.14

Как я уже указывал ранее, продукт обычно удовлетворяет не одну, а сразу множество взаимосвязанных клиентских потребностей. Таким образом, в дополнение к повышению уровня удовлетворенности еще одним способом повысить ценность вашего продукта для потребителей является его усовершенствование таким образом, чтобы он покрывал дополнительные, смежные потребности клиентов – в идеале такие, которые имеют более высокую важность.

Рисунок 4.7. Создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта

Модель Кано

Еще одной прекрасной концепцией для понимания клиентских потребностей и их удовлетворения является модель Кано, разработанная экспертом по управлению качеством Нориаки Кано^[12]. Впервые я познакомился с этой моделью во время обучения промышленному инжинирингу в аспирантуре. Как показано на Рис. 4.8, модель Кано также основана на соотношении двух параметров, откладываемых по горизонтальной и вертикальной осям. Первый параметр отражает, насколько полно удовлетворена исследуемая потребность пользователя (горизонтальная ось). Второй параметр отражает результирующий уровень удовлетворенности (довольства) пользователей тем, как удовлетворяется их потребность (вертикальная ось). Значения на горизонтальной оси изменяются от отсутствия попыток удовлетворения клиентских потребностей (крайнее левое значение) до полного удовлетворения потребности (крайнее правое значение). Шкала вертикальной оси является биполярной и содержит диапазон значений от абсолютной неудовлетворенности клиентов (крайнее нижнее значение) до полной удовлетворенности (крайнее верхнее значение).

Рисунок 4.8. Модель Кано

Я не буду вдаваться в подробности формирования данных для использования данной модели, а также в тонкости классификации результатов, получаемых в ходе соответствующих опросов потребителей. Отмечу лишь, что полезность данной модели заключается в том, что она разделяет потребности клиентов на три специфические категории: потребности производительности, базовые потребности и потребности для восхищения или удовольствия. (Эта классификация пригодится нам далее.)

Для потребностей производительности характерен потребительский подход: чем больше, тем лучше. По мере того как потребность, относящаяся к данной категории, удовлетворяется все более полно, довольство пользователей растет. Допустим, собравшись купить автомобиль, вы оказались перед выбором из двух разных моделей. Если бы при полной идентичности других параметров экономичность автомобиля A была в два раза выше, чем у автомобиля B (например, по дальности поездки в расчете на литр топлива), то вы отдали бы предпочтение автомобилю A. Экономичность – это одна из характеристик производительности для автомобилей.

В свою очередь базовые потребности практически не повышают довольство пользователей самим только фактом их удовлетворения. Однако если базовая потребность оказывается неудовлетворенной, это вызывает недовольство клиентов. Базовые потребности покрываются самыми необходимыми («мастхэв») функциями продукта, наличие которых обязательно для того, чтобы клиенты остались довольны вашим продуктом. Возвращаясь к примеру с автомобилем, можно сказать, что к категории таких обязательных функций относятся, например, ремни безопасности. Если бы вы узнали, что в заинтересовавшей вас модели автомобиля не предусмотрены ремни безопасности, вы бы отказались от такой покупки из-за риска серьезно пострадать в случае аварии. Ваша базовая потребность в обеспечении разумного уровня безопасности в этом случае не удовлетворяется. При этом, если бы в автомобиле А было 5 ремней безопасности, а в автомобиле В 100 ремней безопасности, это не привело бы вас к выводу о том, что автомобиль В будет в 20 раз безопаснее автомобиля А. Если в автомобиле имеется хотя бы по одному ремню безопасности для водителя и каждого пассажира, соответствующая базовая потребность может считаться удовлетворенной.

Под потребностями для восхищения подразумеваются неожиданные выгоды, своеобразные бонусы, которые превосходят ожидания клиентов, что приводит к очень высокой удовлетворенности клиентов. Отсутствие такой «вишенки на торте» не вызывает никакого недовольства, потому что пользователи и не ожидают ее появления. Снова возвращаясь к примеру с автомобилем, отметим, что появление в середине 1990-х годов первых моделей, оснащенных навигационной системой GPS, вызвало повышенный спрос. Не нужно было больше пользоваться бумажными картами или распечатками маршрута – существенно снизился риск заблудиться. Данная функция коренным образом изменила способ выбора пути из пункта А в пункт Б и вызвала восторг пользователей.

Если же вернуться в более далекое прошлое, то можно вспомнить, что в автомобилях не всегда присутствовали встроенные подстаканники. Компания Chrysler предложила эту инновацию начале 1980-х годов, выпустив минивэн, в котором имелись два подстаканника, утопленные в пластик приборной панели. Это решение доставляло пользователям удовольствие, поскольку теперь водителям не нужно было беспокоиться о том, что они прольют свои напитки во время движения.

Конечно, сейчас подстаканниками в автомобиле никого не восхитишь, и все больший процент автотранспорта оснащается GPS-навигацией в качестве стандартной функции. Это иллюстрирует важный аспект модели Кано: потребности меняются с течением времени. Вчерашняя «вишенка на торте» сегодня становится производительной характеристикой, а завтра базовой потребностью. Растущие ожидания клиентов и конкуренция постоянно повышают планку требований к продукту. Здесь мы с вами снова наблюдаем уже описанный ранее эффект, когда на диаграмме соотношения важности и удовлетворенности максимальное значение в правой части шкалы удовлетворенности со временем переопределяется, перемещая вчерашние прорывные решения в левую часть диаграммы.

Помимо прочего, модель Кано также демонстрирует наличие иерархии потребностей, о которой я говорил ранее. Например, тот факт, что в ваш продукт заложен «вау-эффект», не будет иметь значения, если при этом в нем отсутствует обязательный функционал. Навигационная система бессмысленна в автомобиле, не имеющем ремней безопасности. Прежде чем потребители по достоинству оценят характеристики производительности продукта, он должен будет удовлетворить их базовые потребности. И наконец, ваш продукт должен быть конкурентоспособным по своим эксплуатационным характеристикам, прежде чем обретут важность его эстетические качества. Вы можете представить это как трехуровневую пирамиду, в нижней части которой находятся базовые характеристики, чуть выше – параметры производительности, а на самом верху – полезные приятные сюрпризы.

Применение модели Кано полезно для получения представления о проблемном пространстве продукта. Подумайте о потребительских преимуществах, имеющих отношение к вашему продукту, и разделите их на три категории: базовые (или обязательные), преимущества производительности и восхищающие преимущества. В создании такого фреймворка вам может помочь изучение других востребованных на рынке продуктов. Я подробнее расскажу об использовании модели Кано в сочетании с анализом конкурентной среды в главе 5, которая посвящена формированию ценностного предложения продукта.

Практическое использование фреймворков

В этой главе был охвачен широкий круг вопросов, что, надеюсь, укрепит в вашем сознании концепцию проблемного пространства, одновременно иллюстрируя глубину и многогранность возможного представления клиентских выгод. После того как вы определили перечень потребностей, на удовлетворение которых могло бы быть направлено ваше решение, следует использовать фреймворк соотношения важности и текущей удовлетворенности, чтобы определить, какие из создаваемых вами потенциальных преимуществ могут иметь для потребителей наибольшую ценность. Наилучшие возможности, как мы выяснили, находятся в левом верхнем квадранте диаграммы соотношения важности и удовлетворенности. Выбрав подходящую перспективную возможность, вы затем анализируете связанные с ней потребности и решаете, какие из них вы можете удовлетворить с помощью своего продукта. При этом вы хотите убедиться, что ваш продукт не только обеспечивает достаточную потребительскую ценность, но и превосходит в этом плане предложения конкурентов – в этом и состоит суть продуктовой стратегии. В следующей главе я расскажу, как сформировать ценностное предложение с помощью модели Кано, которую вы будете использовать при выборе «кандидата в MVP».

Глава 5
Формирование ценностного предложения (Шаг 3)

Следующим шагом в процессе создания бережливого продукта является формирование ценностного предложения на очередном уровне пирамиды соответствия продукта рынку. На данный момент вы уже определили несколько важных потребностей клиентов, которые потенциально могли бы удовлетворить с помощью своего продукта. Теперь необходимо решить, на какие именно из этих потребностей будет ориентирован ваш продукт. Цель данного этапа состоит в том, чтобы сделать этот выбор сознательно, не поддаваясь искушению охватить как можно больше потребностей.

Хороший продукт разрабатывается с учетом наличия смежных потребностей, которые достаточно важны и которые имеет смысл удовлетворять с помощью одного продукта. Швейцарские армейские ножи невероятно полезны, поскольку представляют собой целый набор инструментов для удовлетворения широкого спектра потребностей. Но в какой-то момент, по мере того как вы добавляете в него все новые и новые функции, нож становится объемнее, тяжелее и, как итог, менее удобным и оттого менее ценным. Поэтому при разработке нового продукта рациональный подход к набору функций имеет решающее значение.

Кроме того, вы ведь не хотите рисковать без необходимости и уже на начальном этапе тратить ресурсы на создание слишком обширного функционала. У вас еще нет точной информации обо всех охватываемых потребностях клиентов. Существует неопределенность как в выдвинутых вами гипотезах, так и в достоверности ваших представлений о рынке. Вот почему вы хотите начать с проектирования минимально жизнеспособного продукта (MVP). Помните, что все гипотезы о клиентских потребностях основаны на базовом предположении о целевом потребителе. Если по результатам тестирования MVP станет понятно, что исходное предположение было неверным, вам придется пересмотреть свои гипотезы в отношении тех клиентских потребностей, которые вы намерены удовлетворить.

Даже если тестирование на пользователях подтвердит, что вы движетесь в правильном направлении, вы получите новую информацию, которая заставит пересмотреть и дополнить гипотезы, относящиеся к проблемному пространству. И так будет происходить при каждой итерации. В вашем распоряжении никогда не будет исчерпывающего объема полностью достоверных данных. Даже если вы будете двигаться в правильном направлении, собираемая на каждом шаге информация будет становиться лишь «менее недостоверной».

Стратегия отказа

Формирование ценностного предложения продукта подразумевает определение конкретных потребностей, которым он будет соответствовать, и объяснение преимуществ, которые он будет иметь по сравнению со своими аналогами. Когда вы определяете потребности, которые будет удовлетворять ваш продукт, вы также решаете, какие другие потребности он не будет учитывать. Некоторым разработчикам трудно дается фраза: «Нет, наш продукт не может решить эту проблему», – но именно в ней и заключается суть данной стратегии. Одно из лучших определений, которые я слышал на эту тему, звучит так: «Реши, что ты не собираешься делать». А вот что об умении говорить «нет» сказал Стив Джобс:

«Люди думают, что сфокусироваться на чем-то – это значит сказать “да” тому, на чем вы сосредоточили свое внимание. Но это вовсе не так. Напротив, это означает сказать “нет” сотне других хороших идей, которые вас окружают. Этот выбор приходится делать со всей тщательностью. На самом деле я горжусь тем, что мы не стали делать, в не меньшей степени, чем тем, что нам удалось создать. Инновация – это умение сказать “нет” тысяче вещей».

Итак, вам нужно начать с выбора клиентских потребностей, которые вы планируете удовлетворить. Я покажу вам, как использовать для этой цели модель Кано. Напомню, что она подразумевает распределение потребностей на три категории: базовые, повышающие производительность и восхищающие пользователей. Поскольку вы хотите быть уверены, что ваш продукт превосходит существующие аналоги, классификацию потребностей необходимо производить в контексте присутствующих на рынке конкурентов. Учитывая, что они обычно относятся к той же товарной группе, потребительские требования, а также преимущества, которые обеспечивают параметры производительности, скорее всего, будут в значительной мере совпадать. Однако функции, отвечающие за достижение «вау-эффекта» и восхищения потребителей, у разных продуктов могут существенно различаться.

Базовые потребности важны, поскольку их удовлетворение является обязательным. Однако, поскольку это требование распространяется на все продукты, относящиеся к одной товарной группе (в том числе на продукты конкурентов), функции, направленные на реализацию базовых потребностей, не могут составлять ценность вашего рыночного предложения. В качестве его основных элементов должны выступать преимущества, обеспечивающие большую производительность, по сравнению с конкурентами, а также уникальные полезные «фишки».

Ценностные предложения на примере поисковых систем

Я проиллюстрирую концепцию ценностного предложения продукта, обратившись к истокам появления поисковых систем в сети Интернет. Изначально подобных продуктов было довольно много, и все они были ориентированы на создание преимуществ производительности. Одни разработчики делали акцент на индексации наибольшего количества интернет-страниц, добиваясь того, что их продукт вы�

The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback by Dan Olsen

Copyright © 2015 by Dan Olsen. All rights reserved.

© Ильин В.В., перевод на русский язык. 2024

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024

* * *

Моим отцу и матери, которые научили меня учиться и мечтать,

Ванессе, спутнице моей жизни, которая с каждым днем удивляет меня все больше,

Софии и Ксавьеру, которым я желаю узнавать и мечтать вдвое больше.

Введение

Почему инновационные продукты терпят крах и как бережливое производство меняет правила непростой игры – создания успешных продуктов

Создание успешных продуктов – нелегкая задача. Наверняка многие из вас знакомы с отрезвляющими данными статистики, согласно которым для огромного количества новых программных продуктов выход на рынок заканчивается провалом. На каждую широко известную историю успеха Apple, Google, Facebook[1] и некоторых других компаний приходится бесчисленное множество неудач, из-за которых разработчики вынуждены закрывать свой бизнес.

Вспомните о приложениях, которые вы использовали за последний год. Сколько из них вам нравятся? Сколько вызывают раздражение? А о скольких вы вообще не можете даже вспомнить? Если ваши предпочтения не отличаются от предпочтений большинства людей, то вам, должно быть, по-настоящему нравятся очень немногие продукты из тех, которыми вы пользуетесь.

Если вам довелось быть членом команды, которая смогла создать действительно успешный продукт, значит, вам знакомо это непередаваемое чувство эйфории. Увлеченные новым продуктом пользователи не перестают им восхищаться. Показатели вашего бизнеса растут по экспоненте. Вы изо всех сил стараетесь удовлетворить огромный спрос, потому что потребители обожают и ценят ваш продукт.

Но печальная реальность такова, что все вышеописанное случается довольно редко. Типичные же истории выглядят совсем иначе. Так почему создать продукт, который понравится клиентам, сложно? И почему так много продуктов терпят неудачу?

Почему продукты терпят крах

На протяжении всей своей карьеры я занимался созданием и изучением множества различных продуктов. Анализируя первопричины неудач конкретных продуктовых решений, я вывел общую закономерность: основная причина провалов крылась в том, что новые продукты не удовлетворяли потребности клиентов лучше, чем уже имевшиеся на рынке альтернативы. В этом состоит суть соответствия продукта рынку. Марк Андреессен из Netscape ввел этот термин в обиход в 2007 году. Тогда же он написал в своем блоге (и в этом я с ним полностью согласен), что стартапы «терпят неудачу потому, что не достигают соответствия своих продуктов рынку».

Движение бережливых стартапов, родоначальником которого стал Эрик Рис, помогло популяризировать идею соответствия продукта рынку. Я тоже являюсь убежденным сторонником принципов бережливого стартапа. Одна из причин, по которой эта концепция обрела столь широкую популярность, состоит в том, что разработчики прекрасно знают, насколько сложно создавать успешные продукты.

Многие приходят в восторг, когда впервые знакомятся с идеей бережливого стартапа, и горят желанием опробовать ее на практике. Но, общаясь со многими из таких энтузиастов, я заметил, что на поверку их знания оказываются слишком поверхностными, и все их действия являются лишь тщетной попыткой понять, что именно им следует делать и как применить на практике то, что они знают.

Это подобно историям людей, которые в какой-то момент решают, что им пора улучшить свою физическую форму. В порыве энтузиазма они начинают больше тренироваться. Они записываются в тренажерный зал и покупают новую спортивную одежду. Замотивированные, они приходят в спортзал и здесь неожиданно для себя осознают, что понятия не имеют, чем именно они должны там заняться. Какие упражнения выполнять? Какие тренажеры использовать? Какой метод тренировок лучше? У этих людей есть большое желание, но не хватает знания о том, что именно им нужно делать.

Почему нужна именно эта книга?

Я написал Руководство по созданию бережливых продуктов, чтобы помочь людям, которые хотели бы создавать свои продукты, используя принципы бережливого стартапа; восполнить описанные выше пробелы в знаниях и понимании самой идеи такого стартапа. Эта книга содержит четкие пошаговые инструкции, которые помогут в разработке успешных продуктов. Работая со многими командами, я часто становился свидетелем возникновения различных проблем и видел множество примеров как хорошо работающих, так и плохих решений. Используя накопленный опыт, я разработал структуру (фреймворк) и пошаговый процесс, направленный на достижение соответствия продукта рынку.

Пирамида соответствия продукта рынку

Структура, которую я называю пирамидой соответствия продукта рынку, включает в себя пять компонентов. Это: целевой потребитель, его недостаточно удовлетворенные потребности, ценностное предложение, набор функций предлагаемого продукта и пользовательский опыт (user experience, или UX). При этом каждый компонент по своей сути состоит из проверяемых гипотез. Существует логическая последовательность всех пяти компонентов, основанная на их взаимосвязи, в результате чего образуется иерархия, которую я изобразил в виде пирамиды (см. Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Пирамида соответствия продукта рынку

Процесс создания бережливого продукта

Создав пирамиду соответствия продукта рынку, я разработал и процесс создания бережливого продукта. Пошаговое выполнение этого процесса проводит вас через каждый слой представленной выше пирамиды – снизу вверх. Это поможет сформулировать и проверить ключевые гипотезы, относящиеся к каждому из пяти главных компонентов соответствия продукта рынку.

Процесс создания бережливого продукта включает в себя шесть этапов:

1. Идентификация целевых потребителей.

2. Определение недостаточно удовлетворенных потребностей.

3. Формирование ценностного предложения.

4. Определение функционала минимально жизнеспособного продукта (MVP).

5. Создание прототипа MVP.

6. Тестирование MVP на пользователях.

В книге содержится подробное описание каждого из перечисленных этапов, проиллюстрированное примерами из реальной жизни. Отдельная глава посвящена сквозному практическому исследованию применяемого процесса.

Исчерпывающее руководство

Я написал эту книгу как максимально полное руководство, охватывающее множество смежных тем, поскольку для создания успешного продукта необходимо правильно сделать очень много разных вещей. Чтобы помочь в этом, в дополнение к процессу создания бережливого продукта я освещаю в этой книге еще ряд важных тем. Так, подробно рассматриваются принципы UX-дизайна и Agile-разработки. Вы также найдете в ней раздел, посвященный аналитике, и инструкции о том, как использовать различные метрики для оптимизации вашего продукта.

Представленные в этой книге советы, касающиеся как непосредственно процесса создания бережливого продукта, так и других сфер, базируются на практическом опыте, полученном на протяжении всей моей карьеры по созданию высокотехнологичных продуктов – как успешных, так и неудачных.

Обо мне

Мое образование представляет собой сочетание как технических, так и бизнес-навыков, которые я начал развивать, когда родители подарили мне мой первый компьютер. Мне тогда было 10 лет. Несколько лет спустя, я организовал первый собственный бизнес. Я изучал электротехнику в Северо-Западном университете, затем начал карьеру в сфере высоких технологий, проектируя атомные подводные лодки. Без отрыва от работы я получил степень магистра промышленной инженерии в университете Вирджинии, где и узнал о принципах бережливого производства, вдохновивших движение бережливых стартапов.

Затем я перебрался в Кремниевую долину и поступил в Стэндфордскую школу бизнеса. Получив степень MBA, я присоединился к компании Intuit, которая стала для меня невероятной площадкой для обретения знаний в области управления продуктами, разработки, исследований потребителей, UX-дизайна и маркетинга. Я возглавил и расширил команду разработчиков приложения Quicken, и нам удалось добиться рекордных показателей продаж и прибыли. По мере накопления практического опыта у меня росло желание применить полученные знания к созданию стартапов. В конце концов, покинув Intuit, я потратил кучу времени на работу именно в этом направлении.

На протяжении многих лет я консультировал различные компании, помогая им применять принципы бережливого производства для создания успешных продуктов. Мои консультации всегда основываются на практическом подходе: я тесно сотрудничаю с генеральными директорами и их управленческими командами, общаюсь с менеджерами по продуктам, дизайнерами и разработчиками. Обычно на период реализации проекта я занимаю в компаниях своих клиентов должность временного вице-президента по продуктам и часто выступаю в роли главного продакт-менеджера в их командах.

Все приведенные в этой книге советы были проверены и усовершенствованы мной в ходе работы с реальными клиентами. В их числе Facebook, Box, YouSendIt (ныне Hightail), Microsoft, Epocrates, Medallia, Chartboost, XING, Financial Engines и One Medical Group. Я на практике убедился в том, что предлагаемые мной идеи оказались применимы к каждому случаю, несмотря на то что компании-клиенты различались по размерам – от небольших стартапов на ранней стадии развития до крупных корпораций, – а также к различным производственным отраслям, целевым потребителям, типам продуктов и бизнес-моделям.

Мне нравится делиться и обсуждать свои идеи в сфере бережливого производства с как можно большим количеством людей. Я регулярно читаю лекции, провожу мастер-классы и размещаю презентации на SlideShare (доступны по ссылке: http://slideshare.net/dan_o/presentations). Ежемесячно в Кремниевой долине я организую встречи, посвященные теме бережливого производства, которые можно посетить по адресу http://meetup.com/lean-product. Участники этих форумов своими вопросами, предложениями и отзывами оказали мне существенную помощь в совершенствовании данной книги.

Для кого предназначена эта книга?

Если вы интересуетесь такими темами, как бережливый стартап, исследование клиентских потребностей, создание UX, дизайн-мышление, продуктовый менеджмент, дизайн, ориентированный на пользователя, Agile-разработка или продуктовая аналитика, то эта книга для вас. Она снабдит вас необходимым руководством по использованию полезных инструментов, включая пошаговый процесс, следуя которому вы сможете обрести уверенность в том, что создаете действительно ценный для потребителей продукт.

Эта книга предназначена для:

1. Каждого, кто пытается создать новый продукт или услугу;

2. Каждого, кто пытается улучшить уже существующий продукт или услугу;

3. Предпринимателей;

4. Менеджеров по продуктам, дизайнеров и разработчиков;

5. Маркетологов, аналитиков и руководителей проектов;

6. Генеральных директоров и других руководителей верхнего уровня;

7. Каждого, кто работает в компаниях любого размера;

8. Каждого, кто увлечен идеей создания успешных продуктов.

Рекомендации, приведенные в этой книге, имеют наибольшую ценность для создания программных продуктов. Однако все написанное в ней относится и к другим категориям товаров, таким как аппаратное обеспечение, гаджеты и даже нетехнические товары и услуги. Кроме того, предлагаемые советы также применимы к широкому спектру бизнес-контекстов, включая такие взаимосвязи, как «бизнес-потребитель» (B2C) и «бизнес-бизнес» (B2B).

Как организована эта книга

Книга состоит из трех частей. В Части I, «Основные концепции», объясняются основополагающие идеи соответствия продукта рынку и приводится сравнительное описание возможных проблем и решений.

Часть II, «Процесс создания бережливого продукта», содержит подробное описание каждого из шести этапов данного процесса. При этом каждому этапу посвящена отдельная глава. Кроме этого, вторая часть книги включает в себя разделы, посвященные:

1. Принципам проектирования превосходного UX-дизайна.

2. Итеративному повышению степени соответствия вашего продукта рынку.

3. Детальному сквозному исследованию процесса создания бережливого продукта.

Часть III, «Создание и оптимизация продукта», содержит рекомендации, следование которым будет полезным после того, как вы – с помощью прототипа минимально жизнеспособного продукта (MVP) – убедитесь в соответствии вашего продукта рынку. Там же вы найдете главу о том, как создать свой продукт с использованием принципов Agile-разработки, которая охватывает в том числе такие темы, как тестирование, непрерывная интеграция и непрерывное развертывание (CI/CD). Кроме того, две главы этой части книги посвящены аналитике. В них описывается методология использования различных метрик для оптимизации продукта и приводится подробный тематический пример из реального мира.

Работа над этой книгой дала мне возможность поделиться с более широкой аудиторией идеями, знаниями и советами, которые я накопил за свою карьеру. Приобрести этот опыт мне помогли наставники, коллеги и многие другие люди, увлеченные идеями создания успешных продуктов. Сфера наших общих интересов продолжает развиваться, в ней постоянно появляются новые знания. Вот почему я хочу предложить сайт, посвященный этой книге, в качестве площадки для обмена опытом и обсуждения новых идей: http://leanproductplaybook.com. Приглашаю вас зайти по указанной ссылке, чтобы ознакомиться с обновленной информацией и внести свой вклад в обсуждение.

Часть I

Основные концепции

Глава 1

Достижение соответствия продукта рынку с помощью процесса создания бережливого продукта

Соответствие продукта рынку – замечательный термин, потому что он отражает самую суть того, что представляет собой успешный продукт. Эта концепция прекрасно сочетает в себе все факторы, которые имеют решающее значение для достижения рыночного успеха. Соответствие продукта рынку – одна из самых важных идей бережливого стартапа, и эта книга призвана помочь вам в ее воплощении.

Рыночному соответствию продукта посвящено множество публикаций, и в информационном пространстве гуляет множество интерпретаций данного термина. Объяснение своего понимания я решил построить на примерах из реального мира, поскольку считаю такой способ наиболее подходящим, когда речь идет о сложных концепциях. На протяжении всего повествования я буду рассматривать множество реальных продуктов, которые соответствовали или, наоборот, не соответствовали требованиям рынка. Но давайте начнем с разъяснения того, что же все-таки означает соответствие продукта рынку.

Что понимается под соответствием продукта рынку?

Как я уже упоминал во Введении, Марк Андреессен ввел термин «соответствие продукта рынку», опубликовав ставший широко известным пост в своем блоге под названием «Единственное, что имеет значение». В этом посте он пишет: «Соответствие продукта рынку означает ваше присутствие на хорошо развитом рынке с продуктом, который способен удовлетворить потребности этого рынка». Мое собственное определение данного термина согласуется с приведенной цитатой и подразумевает продукт, который имеет значительную потребительскую ценность. То есть продукт отвечает реальным потребностям клиентов и делает это лучше, чем его аналоги.

Некоторые трактуют это понятие гораздо шире, выходя за рамки основного определения и включая в него наличие проверенной модели получения дохода, то есть возможности успешной монетизации продукта. Другие включают в определение соответствия продукта рынку наличие экономически эффективной модели привлечения клиентов. Такие трактовки приравнивают соответствие продукта рынку к описанию прибыльного бизнеса. Однако я считаю, что использование термина «соответствие продукта рынку» в качестве еще одного способа описания «прибыльного бизнеса» оставляет в тени важные аспекты этой концепции, которые могут быть реализованы сами по себе.

В этой книге я использую приведенное выше основное определение. В бизнесе существует различие между созданием ценности и ее получением. Чтобы монетизировать ценность, ее сначала нужно создать. Понятно, что такие аспекты, как бизнес-модель, привлечение клиентов, маркетинг и ценообразование имеют для успешного бизнеса решающее значение. Каждый из них достоин отдельной книги. Я тоже затрагиваю эти темы, представляя качественные и количественные методы, которые могут быть использованы для улучшения перечисленных бизнес-аспектов – в главах 13 и 14 обсуждается, как оптимизировать бизнес-показатели. Но все же большая часть этой книги посвящена основному определению соответствия продукта рынку и содержит руководство по его достижению.

Пирамида соответствия продукта рынку

Если вы попытаетесь добиться соответствия вашего продукта рынку, опираясь исключительно на определение этого термина, это вряд ли приведет вас к желаемому результату. Вот почему я создал действенную структуру под названием Пирамида соответствия продукта рынку, показанную на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Пирамида соответствия продукта рынку

Представленная иерархическая модель включает в себя пять ключевых компонентов, каждый из которых является отдельным слоем единой пирамиды. Ваш продукт – это верхняя часть пирамиды, состоящей из трех слоев. Рынок – ее нижняя часть, которая состоит из двух слоев. Как в верхней, так и в нижней части каждый слой находится в зависимости от соседнего слоя, расположенного непосредственно под ним. Соответствие продукта рынку располагается между верхней и нижней частями пирамиды.

Рынок

Учитывая, что мы имеем дело с пирамидой, давайте начнем ее подробное рассмотрение с основания, то есть той части, которая описывает рынок. В нашем случае рынок включает в себя всех существующих и потенциальных клиентов (покупателей, пользователей), имеющих определенную потребность или набор взаимосвязанных потребностей. Например, все граждане Соединенных Штатов, которые обязаны платить подоходный налог, являются участниками рынка услуг, связанных с заполнением налоговых деклараций. Об объеме рынка можно судить по общему количеству клиентов или по суммарной выручке, которую они генерируют. Для каждого из этих двух показателей можно получить как его текущую, так и прогнозную оценку.

Присутствующие на рынке клиенты выбирают разные решения для удовлетворения своих потребностей. Например, некоторые клиенты на рынке услуг по заполнению налоговых деклараций могут довериться профессиональным консультантам, таким как компания H&R Block. Другие могут заняться этой работой самостоятельно – вручную либо с использованием специализированного программного обеспечения, например, TurboTax.

В рамках конкретного рынка можно определить рыночную долю каждого конкурирующего продукта, то есть понять, какой процент рынка охватывает каждый продукт. Например, вы могли бы сравнить доли рынка смартфонов, принадлежащие компаниям Apple и Samsung. Или же сегментировать рынок смартфонов по операционным системам (iOS, Android и так далее). Интернет-браузеры – еще один сегмент, в котором рыночные доли каждого отдельного продукта внимательно отслеживаются участниками и аналитиками.

Проходя по рядам супермаркета, вы видите товары, относящиеся к самым разным категориям: зубные пасты, шампуни, стиральные порошки, хлопья, йогурты, пиво – и это далеко не полный перечень. Стадия жизненного цикла, на которой пребывает тот или иной рынок, может быть разной. Многие из продуктов, которые вы видите на магазинных полках, такие как молоко, яйца и хлеб, представлены на относительно зрелых рынках, где практически нет инноваций или изменений. Но существуют рынки, которые появились совсем недавно. Например, компания Febreze фактически создала рынок с нуля, выпустив новый продукт, который устраняет неприятные запахи с тканей без применения стирки – до этого соответствующего рынка просто не существовало. Для многих рынков характерно наличие активной конкуренции, когда компании пытаются завоевать как можно большую долю за счет применения инноваций при производстве своих продуктов.

Пирамида соответствия продукта рынку разделяет рынок на два отдельных компонента (слоя): целевых потребителей и их потребности. При этом уровень потребностей располагается в пирамиде выше уровня, представляющего целевых потребителей, поскольку именно недостаточно удовлетворенные потребности имеют самое непосредственное отношение к нашей теме – достижению соответствия продукта рынку.

Создавая новую ценность для потребителей, вы пытаетесь выделить такие их потребности, которые порождают хорошие рыночные возможности. Например, вы, вероятно, не захотите выходить на рынок, где клиенты вполне удовлетворены уже имеющимися продуктами. Когда вы разрабатываете новый продукт или улучшаете существующий, вы стремитесь удовлетворить потребности клиентов, которые в настоящее время не удовлетворяются должным образом. Вот почему я обозначил соответствующий слой пирамиды как «недостаточно удовлетворенные потребности». Клиенты будут оценивать ваш продукт, сравнивая его с имеющимися аналогами. Таким образом, степень, в которой ваш продукт удовлетворяет потребности клиентов, зависит от состояния конкурентной среды. Теперь давайте перейдем к той части пирамиды, которая относится к продукту.

Продукт

Продукт – это специфическое предложение, предназначенное для удовлетворения набора потребностей клиента. Из этого определения следует, что концепция соответствия продукта рынку применима как к товарам, так и к услугам. Различие между товаром и услугой заключается в том, что товар имеет физическое воплощение, в то время как услуга нематериальна. Однако с появлением продуктов, продаваемых через Интернет и мобильные устройства, различия между товаром и услугой оказались размытыми. Достаточно вспомнить хотя бы популярный ныне термин программное обеспечение как услуга (Software as a Service, или SaaS).

Что касается программного обеспечения, то такой продукт представляет собой неосязаемый код, к тому же часто выполняющийся на серверах, которые пользователи даже не видят. Единственное, с чем они соприкасаются при использовании программных продуктов, – это так называемый пользовательский опыт (UX), который представлен верхним слоем пирамиды соответствия продукта рынку. То же самое можно сказать о любом другом продукте, с которым взаимодействует пользователь. Пользовательский опыт – это именно то, что полностью воплощает в себе функционал продукта в глазах пользователя.

Он включает в себя множество отдельных функций, каждая из которых призвана удовлетворять те или иные потребности. В совокупности они формируют набор функций продукта – слой пирамиды, который располагается непосредственно за слоем UX.

Планируя, какие функции разработать и включить в состав продукта, необходимо определить конкретные потребности его потенциальных пользователей. Изучая эти потребности, вы рассчитываете получить понимание, насколько ваш продукт будет лучше аналогов, уже присутствующих на рынке. В этом состоит суть продуктовой стратегии. Набор потребностей, которые вы стремитесь удовлетворить, формирует ценностное предложение – в пирамиде соответствия продукта рынку он располагается на уровень ниже «набора функций» и в то же время непосредственно над потребностями клиента и определяет, насколько точно функционал, заложенный в вашем продукте, совпадает с неудовлетворенными нуждами.

В совокупности три слоя пирамиды – ценностное предложение, набор функций и пользовательский опыт – и определяют ваш продукт. Как показано на рисунке 1.1, продукт и рынок – части пирамиды, на стыке которых находится соответствие продукта рынку. Ваша цель при создании ценности для клиентов, таким образом, состоит в том, чтобы эти отдельные части сочетались друг с другом наилучшим образом.

Соответствие продукта рынку

Соответствие продукта рынку являет собой показатель того, насколько хорошо продукт (три верхних слоя пирамиды) удовлетворяет требованиям рынка (два нижних слоя). Именно целевым клиентам предстоит определить, насколько точно предлагаемый продукт соответствует их потребностям. Не надо забывать, что оценивать ваш продукт они будут, сравнивая его с уже имеющимися аналогами, и, чтобы продукт соответствовал рынку, он должен удовлетворять потребности лучше аналогов. Давайте рассмотрим пример достижения такого успешного результата.

Взлет: с 47-го места на первое

Отличным примером соответствия потребностям рынка является приложение для ведения личных финансов Quicken, разработанное компанией Intuit. Продукт был выпущен на и без того переполненный рынок, на котором присутствовали 46 аналогов. Тем не менее, проведя исследование потребностей пользователей, учредители компании пришли к выводу, что ни один из них не отвечал потребностям клиентов в полной мере, и к тому же все они были сложны в применении. Идея нового продукта была основана на использовании дизайна, напоминающего обычную чековую книжку, – в то время каждый американец сталкивался с процедурой выписывания чеков. Гипотеза оказалась верной: созданный пользовательский опыт, основанный на концептуальном дизайне, напоминающем обычную чековую книжку, нашел отклик со стороны клиентов. В итоге приложение Quicken быстро стало ведущим программным обеспечением для ведения личных финансов.

Во многом успех Quicken был обусловлен тем, что в Intuit применялись принципы производства, которые сегодня назвали бы бережливыми. Компания одной из первых начала проводить исследования клиентских потребностей, тестирование своих продуктов на пользователях в процессе разработки программного обеспечения. Перед выпуском каждой версии своих продуктов компания обязательно проверяла ее на удобство использования и проводила публичное бета-тестирование. Все это делалось задолго до того, как подобные идеи превратились в мейнстрим. Кроме этого, компания придумала концепцию «Проводи клиента домой»: сотрудники Intuit дежурили в розничных магазинах в ожидании, пока кто-то из посетителей купит копию приложения Quicken. Когда это случалось, они просили у покупателя разрешения проводить его домой, чтобы посмотреть, как он будет использовать приобретенное ПО. Это очень помогало в оценке первого впечатления от использования продукта.

Давайте попробуем рассмотреть приложение Quicken с помощью пирамиды соответствия продукта рынку. В рыночном сегменте присутствовало довольно много клиентов, и продукт определенно был заточен под удовлетворение реально существующей потребности: людям, безусловно, требовалась помощь в подведении балансов их чековых книжек, отслеживании остатков на счетах – в общем, в понимании того, куда уходят их деньги. Компьютерное ПО хорошо для этого подходило, а представленные на рынке специализированные программы отвечали этим требованиям недостаточно полно – это показали результаты общения учредителей Intuit с клиентами компании. Применение креативных дизайнерских решений привело к созданию инновационного UX, который пользователи сочли гораздо более простым в использовании. Этот фактор, по сути, стал главной «фишкой» ценностного предложения Quicken. Добившись соответствия продукта рынку, приложение сумело выдержать жесткую конкуренцию на рынке, что дало основателям Intuit повод для шуток о преимуществах статуса 47-го первопроходца.

Процесс создания бережливого продукта

Теперь, когда вы вооружены подробно описанной моделью соответствия продукта рынку, осталось понять, как его можно достичь. Основываясь на опыте использования пирамиды соответствия, полученном в результате работы со многими командами над множеством продуктов, я разработал простой итеративный процесс, позволяющий достичь указанной цели. Процесс создания бережливого продукта, показанный на рисунке 1.2, проведет вас через каждый слой пирамиды – от ее основания до самой вершины.

Такой подход поможет вам сформулировать и проверить ваши ключевые гипотезы по каждому из пяти компонентов соответствия продукта рынку.

Рисунок 1.2. Процесс создания бережливого продукта

Я подробно описываю шесть этапов процесса создания бережливого продукта во второй части этой книги. Каждому из перечисленных ниже этапов посвящена отдельная глава:

• Идентификация целевых потребителей.

• Определение недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов.

• Формирование ценностного предложения.

• Определение функционала минимально жизнеспособного продукта (MVP).

• Создание прототипа MVP.

• Тестирование MVP на пользователях.

Последние три шага относятся к важному аспекту бережливого производства – минимально жизнеспособному продукту (MVP). Эта тема будет подробно обсуждаться в главах 6 и 7, пока же скажу лишь, что, по сути, речь идет о минимальном функционале, который обеспечивает достаточную ценность для потребителя вашего продукта. При создании нового продукта на этапе подготовки к тестированию ключевых гипотез на пользователях вы стремитесь обойтись минимально необходимым для этого набором готовых функций. Идея использования MVP применима в том случае, когда речь идет либо о совершенно новом продукте в его первой версии (сокращенно v1), либо о редизайне существующего продукта или создании его обновленной версии – v2.

Процесс создания бережливого продукта применим также в тех случаях, когда вы создаете продукт не целиком, а, например, добавляете в уже существующий новые функции или улучшения. В таком случае вы можете рассматривать этапы процесса применительно к «минимально жизнеспособной функции», а не к продукту в целом, если такая формулировка будет для вас более понятной.

Пятый шаг подразумевает создание прототипа MVP. Я намеренно использую этот термин, чтобы охватить весь спектр связанных с продуктом артефактов, которые вы можете протестировать на пользователях. Конечно, в качестве используемого при тестировании «прототипа» может выступать и готовый продукт, но в целях получения более быстрого результата проверки гипотез правильнее будет использовать его минимально жизнеспособную версию.

Далеко не для каждого продукта или функции требуется пройти все шесть этапов описываемого процесса. Некоторые шаги требуются только тогда, когда вы создаете совершенно новый продукт. Возьмем, к примеру, идентификацию целевых потребителей, выявление недостаточно удовлетворенных потребностей и формирование ценностного предложения. После первичного успешного прохождения этих этапов вам, возможно, не придется их повторять еще довольно долгое время. Однако после запуска первой версии продукта обязательным для его улучшения и добавления функциональности является выполнение трех оставшихся шагов: определения функционала, создания соответствующего прототипа и его тестирования на пользователях.

Чтобы увеличить шансы на достижение соответствия продукта рынку, этапы процесса представляют собой некий чек-лист, помогающий убедиться, что вы продумали все ключевые решения, которые необходимо принять при его создании. Даже если вы не формулируете свои предположения или решения в явной форме, это лишь означает, что вы все равно принимаете их мысленно. Процесс создания бережливого продукта помогает сформулировать, пусть и без фиксации на бумаге, предположения и гипотезы, которые позже могут быть пересмотрены по мере прохождения итераций. Если же вы пропустите эти этапы, требующие применения критического мышления, то оставите на произвол судьбы такие важные элементы, как изучение целевой аудитории и формирование продуктовой стратегии.

Ключевой концепцией бережливого производства, вдохновившей появление понятия бережливого стартапа, является концепция переработок: необходимость тратить время на исправление того, что изначально было сделано неправильно. Сведение переделок к минимуму является ключевой тактикой устранения потерь («мудов»). Процесс создания бережливого продукта не только помогает достичь соответствия продукта рынку, но и за счет сокращения количества переделок позволяет сделать это быстрее.

Безусловно, в процессе создания бережливого продукта у вас не получится обойтись без переработок. Это итеративный процесс, который по мере продвижения вперед требует регулярного пересмотра гипотез, дизайнов и самого продукта – все это можно считать переработкой. Цель данного процесса – как можно быстрее достичь соответствия продукта рынку. Быстрое, но трезвое мышление, позволяющее избежать переработок или сократить их количество, помогает успешному ее достижению.

Процесс создания бережливого продукта можно представить как упражнения на тренировках по карате по мере того, как занимающиеся прогрессируют, достигая все новых высот мастерства. Начав с изучения основных приемов и став со временем обладателями черных поясов, бойцы могут перейти к комбинированию и модификации приемов, которые они освоили на более ранних стадиях, создавая таким образом свой собственный индивидуальный стиль. Мастер боевых искусств Брюс Ли красноречиво высказался на эту тему: «Следуй принципам, не будучи ими связанным». Ему же принадлежат другие слова: «Примеряй полезное, отвергай бесполезное и добавляй свое». Я призываю вас прислушаться к этим советам, когда будете применять на практике идеи и рекомендации, почерпнутые из этой книги.

Я был бы рад получить от вас любые вопросы или отзывы, а также описание вашего собственного опыта применения изложенных здесь идей. Пожалуйста, не стесняйтесь делиться своими мыслями и историями на веб-сайте этой книги: http://leanproductplaybook.com. Так вы внесете свой вклад в обсуждение темы создания успешных продуктов.

Прежде чем перейти к первому этапу процесса создания бережливого продукта, я хотел бы посвятить следующую главу важной концепции – соотношению пространств проблем и решений. Понимание этой фундаментальной идеи поможет осмысленному продвижению вверх по пирамиде соответствия продукта рынку.

Глава 2

Пространство проблем и пространство решений

Процесс создания бережливого продукта подразумевает прохождение через все этапы критического мышления, что необходимо для достижения соответствия продукта рынку. В следующей главе я приступлю к описанию деталей этого процесса, но прежде хочу поделиться с вами очень важной концепцией, которая описывает различия между пространством проблем и пространством решений.

Любой продукт, который вы создаете, – равно как и любые проекты продукта, включая его макеты, вайрфреймы и прототипы, – находится в пространстве решений. Оно включает в себя любой продукт или его прототип, который используется или предназначен для использования клиентом. Это противоположность чистого листа. Создавая продукт, вы выбираете конкретные параметры его реализации. Вне зависимости от того, делается это в явном виде или нет, вы определяете, как будет выглядеть ваш продукт, каков его функционал и как он должен работать.

Напротив, в проблемном пространстве еще не существует ни продукта, ни дизайна. В проблемном пространстве собраны все потребности клиента, которые, по вашему мнению, должен удовлетворять создаваемый продукт. При этом не следует толковать слово «потребности» слишком узко – проблемная точка клиента, его пожелание, работа, которую ему необходимо выполнить, или пользовательская история – все это располагается именно в проблемном пространстве.

Космическая ручка

Моя любимая история, иллюстрирующая концепцию пространства проблем в его сравнении с пространством решений, связана с космической ручкой. Когда в NASA еще только готовились отправить астронавтов в космос, одним из вопросов, требующих решения, являлась проблема шариковых ручек, которыми, как было очевидно, невозможно писать в отсутствие гравитации. Один из подрядчиков NASA, компания Fisher Pen Company, подготовила исследовательскую программу по разработке ручки, которая работала бы в условиях невесомости. Потратив миллион долларов из личных средств, президент компании Пол Фишер в 1965 году изобрел космическую ручку – замечательную технологию, которая отлично работает на орбите.

В свою очередь, столкнувшись с той же проблемой, Российское космическое агентство просто снабдило своих космонавтов карандашами. Теперь у вас есть возможность приобрести «русскую космическую ручку» (которая представляет собой просто красиво упакованный красный карандаш).

Эта история раскрывает риски, связанные с преждевременным переходом в пространство решений, и преимущества проработки начальных решений в рамках пространства проблем. Если мы ограничим наше мышление задачей получить «ручку, которая умеет писать в невесомости», мы можем упустить из виду креативное, менее дорогое решение, такое как карандаш. Наличие же четкого понимания проблемного пространства (без каких-либо «наводок» из области пространства решений) позволяет использовать самый широкий спектр творческих идей, которые потенциально способны обеспечивают более высокую рентабельность. Если считать карандаш и авторучку одинаково адекватными решениями, то, очевидно, предпочтительной альтернативой было бы избежать затрат в размере миллиона долларов на исследования и разработки.

В описанной ситуации, чтобы не зацикливаться на возможных решениях, связанных исключительно с авторучкой, мы могли бы перефразировать задачу в области проблемного пространства следующим образом: «нам нужен пишущий инструмент, работающий в условиях невесомости». Это позволило бы предложить карандаш в качестве допустимого решения. Ведь оно вполне соответствует поставленной задаче: получить «пишущий инструмент». Мы можем еще раз улучшить постановку задачи, указав, что «нужен простой способ создания заметок в условиях невесомости для их последующего использования». Такая формулировка позволила бы использовать более креативные решения, такие как запись голоса с возможностью последующего воспроизведения. На самом деле, само по себе рассмотрение возможных вариантов решения проблемы может помочь уточнить параметры проблемного пространства, даже если предлагаемые идеи не подходят для реализации. В рассматриваемом случае диктофон, вероятно, был бы не таким хорошим решением, как авторучка. Для него потребовался бы источник питания. Кроме того, необходимость постоянного воспроизведения голосовой записи для обращения к сделанным заметкам делает это решение менее удобным по сравнению с возможностью читать рукописный текст. Выполнение умственного упражнения в ходе поиска решения позволило бы сделать определение проблемного пространства еще более точным: «нужен такой способ создания заметок в условиях невесомости, который был бы удобен и прост как в применении, так и при последующем использовании, недорог и не требовал внешнего источника питания».

Приводя этот пример, я всегда уточняю, что он ни в коем случае не является попыткой высмеять NASA. Эта история – всего лишь иллюстрация. В действительности решение, к которому в итоге пришло NASA, оказался наилучшим. Есть веские причины не использовать карандаши в космосе: кончики грифелей могут отломиться и вызвать короткое замыкание. После трагического пожара, случившегося на «Аполлоне-1» в 1967 году, NASA потребовало, чтобы все находящиеся в кабине космического корабля предметы были негорючими, включая и письменные принадлежности. Таким образом, космическая ручка на самом деле была полезной инновацией, которую, кстати, переняло и Российское космическое агентство.

Когда я привожу пример с космической ручкой во время выступлений, часто случается, что кто-нибудь из аудитории заявляет, что это просто байка. Однако правдивость этой истории подтверждает само NASA (источник: http://history.nasa.gov/spacepen.html) и компания-разработчик Fisher Space Pen Company (источник: http://fisherspacepen.com). Ключевым моментом дебатов вокруг этой истории обычно является вопрос, чьи же все-таки деньги были потрачены на исследования и разработку космической ручки: NASA или Фишера? На самом деле, как я и указал, это были личные средства Фишера.

Проблемы, формирующие рынки

Однажды в начале моей карьеры продуктового менеджера основатель Intuit Скотт Кук, сам того не осознавая, очень помог мне в укреплении концепции сопоставления пространств проблем и решений. Выступая перед нашей группой, Скотт спросил: «Кто является главным конкурентом нашего налогового приложения TurboTax?» Взметнулось множество рук. В то время еще одним популярным ПО для заполнения налоговых деклараций было приложение TaxCut от компании H&R Block. Но, после того как кто-то уверенно ответил «TaxCut», Скотт удивил нас, заявив, что главным конкурентом TurboTax на самом деле являются бумага и ручка. Он пояснил, что американцы заполняют вручную гораздо больше бумажных форм деклараций, чем все налоговые программы вместе взятые (на тот момент времени).

Этот пример подчеркивает еще одно преимущество мышления в парадигме пространства проблем: более точное понимание того, на каком рынке в действительности конкурирует ваш продукт. Менеджеры, присутствовавшие в аудитории, мыслили слишком узко, поскольку делали это, находясь внутри пространства решений, в границах рынка «программных продуктов для заполнения налоговых деклараций». В свою очередь, Скотт мыслил в проблемном пространстве о более широком рынке «услуг по заполнению налоговых деклараций», который включал в себя в том числе налоговых бухгалтеров, которым клиенты поручают подготовку этих отчетов. Как уже было сказано в предыдущей главе, рынок представляет собой набор взаимосвязанных клиентских потребностей, которые напрямую относятся к пространству проблем. Рынок не привязан к каким-либо конкретным решениям, которые удовлетворяют эти потребности. Вот почему мы с вами наблюдаем так называемые «рыночные сбои», когда выясняется, что новый тип продукта (пространство решений) в большей степени соответствует потребностям рынка (пространство проблем). Появление новой технологии часто приводит к рыночным сбоям, предлагая все те же выгоды, но при гораздо меньших затратах. Передача голоса с использованием интернет-протокола (VOIP) – отличный пример прорывной технологии, пришедшей на смену традиционной телефонной связи. Поначалу качество звука при VOIP-звонках было заметно хуже, чем при использовании традиционных телефонных линий, но их стоимость была настолько ниже, что данное решение стало предпочтительным для большей части рынка телефонной связи.

Что и как

За время работы в компании Intuit я научился писать подробные требования к продуктам, которые оставались в области проблем, не переходя в область решений. Нас учили сначала фокусироваться на том, что продукт должен предлагать клиентам, прежде чем переходить к тому, как он может это сделать. Наверняка вы часто слышали, что действительно сильные команды разработчиков проводят четкое различие между понятиями «что» и «как». При этом к категории «Что» относят преимущества, которые разрабатываемый продукт должен дать потребителю. Под «Как» подразумеваются способы достижения и предоставления клиенту этого самого «Что». «Как» – это дизайн продукта и конкретная технология. «Что» находится в пространстве проблем, а «Как» – в пространстве решений.

Разработка продукта «снаружи – внутрь»

Неспособность получить четкое представление о пространстве проблем до перехода в пространство решений присуща компаниям и командам, которые практикуют разработку своих продуктов по схеме «изнутри наружу», где под «внутри» понимается компания-разработчик, а под «снаружи» – потребители и рынок. В таких командах идеи новых продуктов представляют собой то, что, по мнению одного или нескольких сотрудников, было бы неплохо сделать. Они не тестируют свои идеи на пользователях, чтобы убедиться, что придуманный ими продукт действительно удовлетворит реальные потребности клиентов. Лучший способ снизить риск такого мышления «наизнанку» – убедиться, что команда разработчиков общается с потребителями. Вот почему Стив Бланк[2] призывает продуктовые команды «выходить в народ»[3].

Напротив, разработка продукта «снаружи внутрь» начинается с понимания проблемного пространства заказчика. Общение с клиентами позволяет понять их потребности и выяснить, что им нравится или не нравится в уже существующих решениях. Так, еще до начала работы над продуктом разработчики получают четкое представление о проблемном пространстве. Команды, создающие бережливые продукты, выдвигают гипотезы и запрашивают от потребителей обратную связь в отношении предлагаемых дизайнерских решений на ранних стадиях, чтобы таким образом проверить жизнеспособность своих гипотез. Такой подход соответствует самой сути бережливого производства. Впервые он был предложен много лет назад практиками дизайна, ориентированного на пользователя.

Нужно ли прислушиваться к потребителям?

Критики ориентированного на пользователя дизайна считают, что общение с потребителями не способно привести к появлению новых, прорывных решений. При этом они любят цитировать Генри Форда, который сказал: «Если бы я спросил людей, что им нужно, пределом полета их мысли была бы просто более быстрая лошадь». В качестве еще одного аргумента они приводят историю Стива Джобса, дескать, Apple выпустила на рынок множество успешных продуктов, используя, как они полагают, ту самую «вывернутую наизнанку» схему разработки. Действительно, в интервью Forbes в 2008 году Стив Джобс процитировал вышеприведенное высказывание Генри Форда.

Трудно спорить с тем, что клиенты вряд ли сумеют определить следующее прорывное решение в вашей продуктовой линейке. Но откуда вообще берутся подобные ожидания? Потребители не являются дизайнерами, менеджерами или технологами разрабатываемых продуктов. Те, кто использует подобный аргумент, доказывая необязательность общения с клиентами и понимания их потребностей и предпочтений, допускают ошибку. Большинство из них на самом деле просто ищут предлог, чтобы не тратить время на общение с потребителями, придерживаясь вместо этого своей любимой философии разработок «наизнанку». Они полагают, что у них уже есть ответы на все возможные вопросы и не понимают разницы между пространством проблем и пространством решений.

Да, вполне вероятно, что потребители не изобретут за вас прорывной продукт. Но это не значит, что понимание их потребностей и предпочтений – пустая трата времени. Напротив, глубокое понимание нужд клиентов помогает командам разработчиков при анализе предлагаемых инновационных решений объективно оценивать, насколько востребованным окажется каждое из них.

Еще одним из аргументов, так любимых критиками дизайна, ориентированного на пользователя, является ссылка на принцип: «Apple не разговаривает с клиентами». Однако в своем выступлении на Всемирной конференции разработчиков Apple 1997 года Стив Джобс поделился с аудиторией более развернутой формулировкой, которая вполне согласуется с принципами бережливого производства:

«Вы должны начать с пользовательского опыта и лишь затем обращаться к технологиям. Вы не можете начинать с технологии, не пытаясь понять, кому вы собираетесь ее продавать… Когда мы работали над корпоративной стратегией и миссией для Apple, все началось с вопроса “Какие невероятные преимущества мы можем предложить клиенту?..” Не стоит начинать с “Давайте сядем с инженерами и выясним, какая потрясающая технология у нас есть, а потом решим, как мы будем ее продавать”».

История о двух «фишках» Apple

Несмотря на то что Apple действительно имеет репутацию компании, не тестирующей на пользователях свои продукты до их выхода на рынок, своим успехом она во многом обязана тому, что хорошо понимает потребности клиентов. Взять к примеру датчик отпечатков пальцев Touch ID, который Apple впервые представила в iPhone 5S. Эта функция работает благодаря передовой технологии: сенсор толщиной всего 170 микрон сканирует ваш палец с разрешением 500 точек на дюйм. Для защиты датчика его кнопка изготовлена из сапфирового стекла – одного из самых чистых и твердых из доступных материалов. Кроме того, кнопка выполняет функцию объектива для точной фокусировки датчика на пальце пользователя. Touch ID может распознавать несколько отпечатков пальцев в любой ориентации и при этом видит даже такие детали узоров, которые недоступны человеческому глазу.

Маловероятно, что кто-либо из пользователей iPhone самостоятельно додумался бы до такого решения. Могу предположить, что Apple не тестировала эту функцию на пользователях до ее реализации. Но, несмотря на это, я утверждаю, что команда разработчиков iPhone хорошо ориентировалась в проблемном пространстве и могла с уверенностью ожидать, что потребители сочтут Touch ID ценной инновацией. Разработчики предложили альтернативу традиционному способу разблокировки iPhone и входа в AppStore для совершения покупки. Функция Touch ID в большей степени соответствовала потребностям клиентов, для которых, несомненно, было важно, чтобы процедура аутентификации была удобной и безопасной. Особенно если учесть, что обычно эти две характеристики являются взаимоисключающими – более удобные механизмы аутентификации являются менее безопасными (и наоборот).

Большинство пользователей iPhone разблокируют свои телефоны довольно часто. Поскольку они ценят свое время, более быстрая разблокировка является очевидным преимуществом. А еще пользователи iPhone ценят безопасность. Они не хотят, чтобы посторонние люди могли получить доступ к содержимому их смартфонов, особенно в том случае если он утерян или украден. При использовании четырехзначного кода вероятность того, что кто-то угадает ваш пароль, составляет 1 к 10 000. По данным же Apple, вероятность того, что два отпечатка пальцев окажутся достаточно похожи, чтобы Touch ID посчитал их одинаковыми, составляет 1 к 50 000 (не говоря уже о том, что пытаться прикладывать к сенсору тысячи разных пальцев гораздо сложнее, чем вводить разные цифры).

Touch ID позволяет выполнить аутентификацию намного быстрее, чем это происходит при вводе цифрового кода разблокировки или пароля App Store. Он более удобен еще и потому, что пользователям больше не нужно беспокоиться о том, что они забудут свои пароли.

Итак, поскольку Touch ID явно экономит время, более удобен и безопасен, чем предыдущее решение, команда разработчиков iPhone, даже не проводя тестирования на пользователях, могла с полной уверенностью ожидать, что те сочтут эту функцию ценной. Но, как бы то ни было, если Apple действительно не проводила такого тестирования, она подвергала себя риску непредвиденных негативных последствий. Стоит отметить, что на самом деле Apple все же опробует свои новые продукты внутри компании на собственных сотрудниках (которые довольно часто являются хорошими посредниками между клиентами и компанией). Такой метод внутреннего тестирования на сотрудниках, выступающих в роли пользователей разрабатываемого продукта, называется «догфудинг».

Тем не менее, и на «солнце» Apple есть свои «пятна». Например, клиенты были явно недовольны «улучшением» продукта, которое выражалось в изменении кнопки включения на MacBook Pro 2013 года выпуска. В предыдущей версии ноутбука кнопка включения располагалась вдали от клавиш клавиатуры, имела меньший размер, отличительный цвет и была утоплена в корпус, что затрудняло ее случайное нажатие. Кроме того, когда пользователи нажимали эту кнопку, на экране появлялось диалоговое окно, предлагающее варианты перезагрузки, перехода в спящий режим или выключения ноутбука, а также возможность отмены любого действия. Для версии 2013 года в Apple предусмотрели изменение дизайна кнопки включения: они сделали ее похожей на другие клавиши и встроили в общую клавиатуру (разместив ее в правом верхнем углу, там, где раньше была клавиша для извлечения диска). Более того, «усовершенствованная» кнопка включения теперь соседствовала с клавишей «Delete» и клавишей увеличения громкости звука, которые используются довольно часто. В результате пользователи стали то и дело случайно нажимать кнопку включения и делать отмену действия.

В довершение всего последующее обновление операционной системы Apple – OS X Mavericks – привело к изменению отклика при нажатии кнопки включения. В Mavericks, нажав кнопку питания, вы уже не вызывали диалоговое окно с различными вариантами выбора; вместо этого ваш MacBook сразу переходил в спящий режим. Закономерным последствием совокупности этих двух изменений (переноса кнопки включения и изменения ее поведения) стало разочарование пользователей, чьи ноутбуки внезапно «полюбили» переходить в спящий режим. Подобные проблемы, связанные с удобством применения продукта, легко выявляются при тестировании даже на небольшом количестве пользователей.

А теперь давайте сравним два приведенных выше примера из жизни Apple. В случае с Touch ID имелись очевидные преимущества и не возникло никаких непредвиденных рисков. А в случае с изменением кнопки включения, каковы были предполагаемые преимущества для пользователей? В любом случае их нельзя назвать очевидными, верно? Возможно, новый дизайн кнопки базировался на решении неких внутренних задач компании, связанных, например, с общей эстетикой продукта или снижением его себестоимости. Как бы то ни было, непривычный вид и поведение кнопки вызвали недовольство пользователей. Таким образом, хотя клиенты и не помогут вам с созданием прорывного инновационного продукта, но их отзывы подобны свету предупреждающих фонарей, которые уберегут вас от падения со скалы, когда вы попытаетесь пойти наугад в кромешной темноте и в неизвестном направлении.

Использование пространства решений для обнаружения пространства проблем

К вышесказанному необходимо добавить, что клиенты не поднесут вам на блюдечке с голубой каемочкой не только идеи для инноваций, но даже и описание проблемного пространства. Им сложно судить об абстрактных преимуществах и относительной важности каждой из этих идей. Даже когда они это делают, результат часто изобилует неточностями. Поэтому выявление потребностей и определение пространства проблем входит в задачи команды разработчиков. Одним из способов решения здесь является опрос потребителей и наблюдение за тем, как они используют существующие продукты. Такие методы называются «контекстуальным исследованием» или «выявлением потребителя». Они позволяют обнаружить проблемы клиентов даже в тех случаях, когда о них не говорится напрямую. Вы можете спросить, что пользователям нравится и что не нравится в уже существующих продуктах. Используя эти методы, можно проверять и улучшать гипотезы о потребностях клиентов, которые вы формируете в процессе исследования, и их относительной важности.

Реальность такова, что у потребителей гораздо лучше получается давать вам обратную связь в области решений. Если вы покажете им новый продукт или дизайн, они могут рассказать, что им нравится, а что нет. Они могут сравнить увиденное с другими знакомыми им решениями и описать плюсы и минусы. Обсуждение с клиентами тем, находящихся в пространстве решений, оказывается гораздо более плодотворным, чем попытки совместного формирования пространства проблем. Но обратная связь, относящаяся к пространству решений, на самом деле помогает проверять и улучшать гипотезы, сформулированные в пространстве проблем. Наиболее качественное исследование пространства проблем часто основывается на отзывах, которые вы получаете от клиентов в отношении артефактов, созданных вами в пространстве решений.

Пространство проблем, как и пространство решений, являются неотъемлемой частью пирамиды соответствия продукта рынку, как это показано на рисунке 2.1. Набор функций продукта и пользовательский опыт (UX) находятся в пространстве решений – это то, с чем клиенты непосредственно сталкиваются и на что могут реагировать. Остальные три слоя пирамиды находятся в пространстве проблем. Важный интерфейс между двумя пространствами возникает между ценностным предложением и набором функций продукта. Вы можете менять по своему усмотрению набор функций и пользовательский интерфейс, но не в состоянии изменить клиентов и их потребности. На них вы можете только ориентироваться. Таким образом, ценностное предложение – это тот единственный слой проблемного пространства, который вы способны контролировать.

Как сказал Дэйв Макклюр, основатель стартап-акселератора 500 Startups: «Клиентам наплевать на ваше решение. Они заботятся только о своих проблемах». Разделение пространства проблем и пространства решений, а также чередование внимания к ним по мере проведения итеративного тестирования и улучшения выдвигаемых гипотез – лучший способ добиться соответствия продукта рынку. Процесс создания бережливого продукта обеспечивает вас пошаговым руководством о том, как это сделать. Давайте перейдем к первому этапу этого процесса: идентификации целевого потребителя.

Рисунок 2.1. Сопоставление пространства проблем с пространством решений

Часть II

Процесс создания бережливого продукта

Глава 3

Идентификация целевого потребителя (Шаг 1)

Процесс создания бережливого продукта начинается с идентификации целевого потребителя, который представлен нижним слоем пирамиды соответствия продукта рынку. Элементы пространства проблем, которые вам предстоит выявить, имеют отношение к определенному сегменту общей массы потребителей. Разные клиенты будут иметь разные потребности – и даже те, у кого они совпадают, могут расходиться в оценке их относительной важности.

Ловля потребителя

Многие компании выпускают на рынок свои продукты без мало-мальски серьезного предварительного обсуждения со своими целевыми потребителями. Иногда компания представляет продукт, ориентируясь на одну целевую аудиторию, но в конечном итоге оказывается, что он вызвал интерес у представителей совершенно другого потребительского сегмента. Подбор продукта для целевого потребителя подобен рыбной ловле. При этом продукт, который вы выпускаете на рынок, выступает в качестве приманки; а рыба, которую пытаетесь поймать, – это ваш целевой клиент. Иногда вам удается поймать именно ту рыбу, за которой вы охотились, но в других случаях улов оказывается для вас неожиданным. Вы можете выдвигать гипотезы, описывая свою целевую аудиторию, но при этом не будете знать наверняка, кто на самом деле является вашими клиентами до тех пор, пока не забросите крючок с наживкой и не увидите, какая рыба на нее клюнет. После того как у вас появится продукт или прототип, который можно продемонстрировать потребителям, вы будете готовы к тому, чтобы получить четкое представление о своем целевом рынке.

Конечно, ваша наживка может привлечь сразу несколько типов потребителей. Например, приложение Quicken было разработано таким образом, чтобы его индивидуальные пользователи могли легко управлять своими домашними финансами. Но он оказался настолько прост в использовании, что владельцы малого бизнеса начали применять его для управления финансами своих компаний. К удивлению команды разработчиков Quicken, они поймали на одну и ту же наживку сразу двух рыб разных видов. Проведя исследование профилей клиентов, в Intuit обнаружили, что почти треть пользователей Quicken использовали приложение применительно к бизнесу, а не к домашним финансам. В итоге компания разработала новую версию приложения Quicken для дома и бизнеса, которая в еще большей степени удовлетворяла специфическим потребностям владельцев малого бизнеса. Это же открытие, изменившее представление Intuit о своем целевом рынке, побудило компанию выпустить QuickBooks – еще один бухгалтерский программный продукт, предназначенный на этот раз исключительно для управления бизнес-финансами.

Компании часто хотят расширить или изменить свой целевой рынок. При этом некоторые из них стремятся продвинуться «вверх по рынку». Например, в настоящее время они продают свою продукцию малому бизнесу, но хотели бы привлечь в качестве покупателей более крупные предприятия. Другие компании, напротив, начав работу с крупными предприятиями, предпочли затем переместиться «вниз по рынку». Компания, добившаяся успеха в узкой отраслевой нише, может захотеть выйти на смежные рынки. Скажем, если вы создали программное обеспечение для управления учебными курсами, которое отвечает потребностям преподавателей колледжей, то можно попытаться выйти на более широкий рынок профессионального обучения. Если потребности смежного рынка схожи, незначительной доработки вашего продукта может быть вполне достаточно для обеспечения необходимого соответствия.

Как сегментировать целевой рынок

Вы выявляете своего целевого потребителя на основе всех релевантных атрибутов, позволяющих его идентифицировать. Эти атрибуты могут быть демографическими, психографическими, поведенческими или определяться набором потребностей. Разделение широкого рынка на отдельные группы на основе атрибутов называется сегментацией рынка.

Демографическая сегментация

Демографические атрибуты – это относящиеся к людям и поддающиеся количественной статистической оценке данные, такие как возраст, пол, семейное положение, доход и уровень образования. Допустим, вы разработали приложение для мам, чтобы они могли легко делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Тогда описание демографических атрибутов ваших целевых клиентов могло бы выглядеть следующим образом: женщины в возрасте от 20 до 40 лет, у которых есть один или несколько детей в возрасте до трех лет.

Если же ваше приложение ориентировано на бизнес, вы должны использовать статистические данные, относящиеся к компаниям. Это будет похоже на демографические атрибуты, применяемые к людям, но включать такие характеристики, как размер компании и ее отраслевая принадлежность. Для идентификации по последнему названному атрибуту используются коды Стандартной промышленной классификации (Standard Industrial Classification, или SIC) и Североамериканской системы отраслевой классификации (North American Industry Classification System, или NAICS).

Психографическая сегментация

Психографические атрибуты – это также поддающиеся статистическому учету показатели, которые позволяют классифицировать группу людей в соответствии с их психологическими признаками, такими как установки, мнения, ценности и интересы. Для упомянутого выше приложения вы могли бы описать своих целевых потребителей как мам, которым нравится пользоваться социальными сетями и делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Если вернуться к демографическому описанию, можно заметить, что в нем ничего не было сказано о желании отбираемых женщин в возрасте от 20 до 40 лет делиться фотографиями своих детей. Для многих продуктов психографические атрибуты более полезны, чем демографические данные, которые часто не являются основными признаками, относящими человека к вашей целевой аудитории. Они играют, скорее, второстепенную роль. Как в рассматриваемом случае, когда тот факт, что вы ориентируетесь на мам с маленькими детьми, отражен в выборе демографической категории «женщины» и статистически обоснованного возрастного диапазона «от 20 до 40 лет».

Поведенческая сегментация

Для описания своего целевого потребителя вы также можете воспользоваться поведенческими атрибутами, позволяющими установить, совершает ли кандидат определенные действия и как часто он это делает. Например, вы можете описать свою целевую аудиторию как мам, которые публикуют в среднем три или более детских фотографий в неделю в социальных сетях. Если же разработанное вами приложение предназначено для торгующих акциями активных инвесторов, вы могли бы определить свой целевой рынок так: трейдеры, которые совершают 10 и более сделок с акциями в неделю.

Сегментация на основе потребностей

Еще одним мощным критерием для сегментации рынка являются потребности. При его использовании вы делите рынок на потребительские сегменты, каждый из которых характеризуется отличительными потребностями. Возьмем, к примеру, Dropcam – доступную и простую в использовании беспроводную камеру. Будучи отцом, я использую Dropcam для наблюдения за своими детьми, пока они спят: я могу их видеть и слышать, не заходя в комнату, благодаря установленному на моем смартфоне специальному приложению. Другие используют Dropcam как камеру для домашнего видеонаблюдения. Владельцы домашних животных с помощью все той же камеры и специального приложения могут проверять, все ли в порядке у их питомцев, пока сами они находятся в отъезде. На предприятиях данный продукт используют в качестве охранной камеры слежения в ночное время либо для фиксации противоправных действий, например, таких как магазинные кражи.

При всем желании невозможно составить единое, точное и всеобъемлющее описание для перечисленных выше разрозненных потребительских сегментов, используя лишь демографические или психографические атрибуты. Но если задействовать признак, основанный на потребностях, перед вами предстанет единая группа потребителей, которым хочется без особого труда снимать и просматривать видео в дистанционном режиме.

Несмотря на то что все представители этой группы разделяют общую потребность верхнего уровня, на следующих уровнях у каждой из перечисленных категорий выявляются собственные потребности. Осознавая это, разработчик Dropcam адаптирует свой продукт для каждого сегмента потребителей. На их корпоративном веб-сайте вы найдете вкладку «Применение», внутри которой имеются отдельные страницы для различных видов потребностей: «Домашняя безопасность», «Радио-няня», «Домашние животные» и «Бизнес». При этом Dropcam предлагает различные функции продукта, адаптированные под потребности разных пользователей. Например, запись видеопотока в облачное хранилище для последующего просмотра. Поскольку я использую Dropcam только для мониторинга в режиме реального времени, пока мои дети спят, для меня эта функция бесполезна. Но она крайне важна для клиентов, заботящихся о безопасности. Они готовы платить Dropcam ежемесячную плату за использование облачного сервиса в дополнение к стоимости самой камеры. Данный пример хорошо иллюстрирует то, о чем я собираюсь рассказать в следующей главе, – как связать целевых клиентов с тем, что, по вашему мнению, является их потребностями.

Пользователи и покупатели

В некоторых случаях, особенно когда речь идет о продуктах для бизнеса, клиент, который будет использовать ваш продукт (пользователь), не является тем же лицом, которое принимает решение о покупке продукта (покупателем). Например, Salesforce.com представляет собой приложение, используемое корпоративными специалистами по продажам. Покупателями программных продуктов такого рода часто выступают вице-президенты компаний, курирующие направление продаж. Но в некоторых компаниях решения о покупке могут приниматься на уровне директора по технологиям. В компании может быть и сразу несколько заинтересованных сторон, каждая из которых должна согласовать решение о покупке конкретного продукта: финансовый директор, главный менеджер бизнес-подразделения, главный юрисконсульт, глава службы безопасности и так далее. В таких случаях полезно отличать непосредственного покупателя – ответственное лицо, которое контролирует бюджет и оплачивает счет, – от других согласующих сторон, участвующих в процессе принятия решений. Вторые часто являются потенциальными «блокираторами», поскольку у них есть право наложить вето на покупку вашего продукта, если они считают, что он не удовлетворяет всем заявленным требованиям. При этом у фактического покупателя часто имеются такие требования к продукту, которые отличаются от потребностей конечного пользователя. Вместе с тем именно эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы продукт соответствовал рынку. Поэтому в подобных случаях дополнительно к идентификации целевого потребителя, будет разумно определить и своего целевого покупателя.

Жизненный цикл внедрения новых технологий

Возможно, вы слышали о классической книге Джеффри Мура «Преодоление пропасти»[4], посвященной продвижению на рынок высокотехнологичных продуктов. В ней Мур продвигает еще одну концепцию, положения которой важно учитывать при определении целевого рынка. Это концепция жизненного цикла внедрения новых технологий. Мур делит рынок на пять различных сегментов потребителей в зависимости от степени неприятия ими рисков при внедрении новых технологий. Ниже приведены описания этих пяти потребительских сегментов:

1. Новаторы – энтузиасты новейших технологий, которые гордятся своей причастностью к миру самых современных революционных инноваций. Им нравится возиться с новыми продуктами и изучать их тонкости. Они лояльнее относятся к «сырым» продуктам, которые могут иметь некоторые недостатки, их устраивает тот факт, что многие из этих продуктов в конечном итоге не будут выпущены на широкий рынок.

2. Первопроходцы – визионеры, которые хотят использовать инновации для получения каких-либо преимуществ. В отличие от новаторов, их опережающий интерес обусловлен не врожденной любовью к технологиям, а скорее возможностью обогнать конкурентов.