Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом бесплатное чтение
Эндрю МакКоннелл
Думай как стоик
Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом
GET OUT OF MY HEAD
© 2022 by Michael Andrew McConnell
Published by arrangement with Lucinda Literary LLC. International Rights Management: Greene & Heaton
© Тополь Виктория, перевод на русский язык, 2024
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024
* * *
Посвящается Ламе и моей любимой девочке.
Каждый день вы вдохновляете меня работать с должным усердием, чтобы стать тем, кем вы меня уже считаете.
Пролог
Ясным октябрьским днем 2009 года Дэвид Каммингс, предприниматель из Атланты, занимающийся программным обеспечением, совершил свое легендарное паломничество в сердце Силиконовой долины. В мире технологий Sand Hill Road был Олимпом венчурного инвестирования, а человек, с которым Дэвиду и его партнеру Адаму Блитцеру предстояло встретиться, – самим Зевсом.
Дэвид и Адам приехали в офис Билла Герли к венчурной фирме Benchmark в надежде получить финансирование для своей софтверной компании. Билл был внушительной фигурой, титаном, как метафорически, в мире венчурного капитала, так и в прямом смысле: благодаря своим огромным размерам (рост бывшего баскетболиста из Университета Флориды превышал два метра). Когда он вошел в конференц-зал и представился своим гостям, его фигура буквально нависла над щуплыми предпринимателями-программистами, худые плечи которых явно указывали на неисчислимое количество часов, проведенных перед экранами компьютеров. После неловкого обмена любезностями трое мужчин сели за стол из красного дерева, такой же крепкий и солидный, как и рукопожатие Билла Герли.
В то утро у Дэвида было хорошее предчувствие насчет предстоящей встречи: ему было что предложить. Он серийный предприниматель, за его плечами несколько успешных и стабильных бизнесов. Последним предприятием и причиной, по которой они с деловым партнером приехали в Силиконовую долину, была софтверная компания под названием Pardot. Она приносила более миллиона долларов годового дохода и только за последний год увеличилась в четыре раза. Более того, Pardot удалось сделать это без каких-либо, даже минимальных, дополнительных вложений. Однако несмотря на всю утреннюю уверенность, войдя в большой конференц-зал и сев напротив солидного венчурного капиталиста, Дэвид не мог перестать нервничать и чувствовал себя не в своей тарелке. Он приступил к презентации в надежде, что Билл Герли не заметит, как дрожат у него голос и руки.
Когда презентация подошла к концу, Дэвид, затаив дыхание, ждал ответа Билла, надеясь на одобрение – и на инвестиции, ради которых он проделал весь этот путь. Венчурный капиталист молчал, попивая кофе из маленькой чашки, которая в его огромных руках выглядела просто детской игрушкой. Сердце Дэвида колотилось, а шум крови в ушах был таким громким, что, когда Билл в конце концов заговорил, Дэвиду пришлось читать по губам.
«Вы действительно уверены, что вам нужны внешние инвесторы?» – слова, сказанные с сильным техасским акцентом, достигли сознания Дэвида.
Ответ на вопрос Билла казался очевидным. Конечно, они хотели финансирования. За этим и пришли, не так ли?.. Дэвид сидел молча. Очевидно, его замешательство было замечено, потому что Билл Герли приступил к объяснению, подкрепляя свои аргументы реальными цифрами. Развернув салфетку и вытащив ручку, Билл немедленно завладел вниманием своих посетителей.
«Итак, – начал он, – Pardot выросла в четыре раза в прошлом году и надеется, что в следующем году вырастет еще в три раза, а потом, через год, опять в три. Увы, Pardot не может увеличивать производство вечно… Так что давайте предположим, что через год она замедлится до удвоения, а затем вырастет только на 50 %. При текущей марже и росте Pardot подобный бизнес выглядит крайне заманчивым. Эту компанию у вас легко купят за 50 миллионов долларов. И если вы не будете привлекать никаких внешних денег, вам не придется ни с кем делиться выручкой».
Предприниматели кивнули, не желая прерывать эту лекцию по венчурной математике. Билл продолжил: «С другой стороны, давайте предположим, что Pardot пойдет по пути привлечения венчурного капитала. Как только она там окажется, сойти с этого пути будет практически невозможно. В каждом раунде финансирования Pardot придется продавать от 20 до 30 % своего бизнеса. И каждый этап будет направлен на то, чтобы Pardot быстрее перешла на следующий, тем самым приближая момент, когда ей придется отпиливать от себя очередной кусок. Да, конечная стоимость компании при продаже может быть больше, но доля основателей, скорее всего, будет намного ниже. Проще говоря, вы начнете терять контроль над компанией, которую основали, в тот же день, когда возьмете первые деньги от инвесторов. Вы правда этого хотите?»
Вопрос Билла поставил предпринимателей в тупик. Это было совсем не то, чего хотели Дэвид или его соучредитель, но теперь написанное чернилами на белой бумажной салфетке, лежащей перед ними, казалось очевидным.
Словно в тумане, предприниматели поблагодарили Билла за уделенное время. Протянутые для прощального рукопожатия ладони снова затерялись в огромной руке финансиста, после чего Дэвид с партнером покинули офис, оставив за спиной величие Билла Герли, Benchmark и Sand Hill Road.
Всю следующую неделю после возвращения из Атланты Дэвид размышлял о полученном совете. Он тратил вечера, рассчитывая и моделируя в экселевской таблице различные сценарии и траектории движения Pardot. Оказалось, что то, на что у предпринимателя ушли часы кропотливой работы, Билл спрогнозировал менее чем за пять минут на этой проклятой салфетке!
После встречи Дэвид понял, что его разум, как и стремления в отношении себя и своей компании, были затуманены прессой. Он видел, как средства массовой информации восхваляют предприятия, сообщавшие о многомиллионных инвестициях, игнорируя те компании, которые росли самостоятельно. Плененный подобными громкими историями, он неосознанно позволял чему-то извне ставить перед ним цели, ошибочно видя в инвестиционных показателях мерило успеха. Первоначально основываясь на предпринимательском энтузиазме и вере в полезность выпускаемого продукта, компания Дэвида по пути заплутала, увлеченная особой формой внешнего одобрения – инвестициями крупного венчурного капитала с Западного побережья. Встреча в Benchmark изменила его профессиональные приоритеты, помогла установить ментальные границы и избавиться от внешнего шума.
* * *
Почти через два года после судьбоносной встречи с Биллом Герли в одно прекрасное утро Дэвид проснулся и узнал, что один из крупнейших конкурентов Pardot только что привлек колоссальные 50 миллионов долларов венчурного капитала. По стандартам индустрии высоких технологий это был огромный успех и сокрушительный удар для его собственной компании. Как они могли конкурировать? Каким могло быть их будущее теперь, когда им придется бороться с бездонными карманами другой фирмы?
Однако Дэвид за эти два года изменился. Он знал, что должен справиться с угрозой вместе со своей командой. Поэтому, войдя в офис, он созвал экстренное совещание. Помня об уроке, вынесенном во время встречи в Benchmark, Дэвид объяснил, что у Pardot есть два пути.
Они могли сосредоточиться на конкуренте, предпринимая действия в ответ на то, что он делает либо мог бы сделать, или же поставить на себя, на конкурентные преимущества, которые теперь давало их положение.
Он видел скептические взгляды сотрудников Pardot, которые нервно вышагивали по комнате, и несколько групп, украдкой перешептывающихся сзади. Несомненно они полагали, что 50 миллионов долларов – довольно серьезное конкурентное преимущество. Дэвид продолжил.
Глубокие карманы могут сделать компанию неэффективной. Pardot уже удостоверилась в этом, соревнуясь с соперником, почти все время поддерживающим себя на плаву вливаниями венчурного капитала. Имея на банковском счете доллары от инвестиций, конкурент смог предложить скидки, которые привели к финансовым потерям. Добавление новых функций в программное обеспечение оказалось ненужным и непонятным действием для клиентов. Наем все большего количества сотрудников для решения проблемы с помощью клиентского онбординга[1] вместо инновации и автоматизации продукта также оказался малоэффективным. Да, теперь еще более активно-финансируемый соперник Pardot мог сделать намного больше с помощью своих новых денег. Pardot, финансируемая исключительно клиентами, а не венчурными капиталистами с Западного побережья не могла и мечтать о таком. Но, вместо того чтобы смотреть на это как на недостаток, Дэвид объяснил, в чем преимущество сложившейся ситуации.
У Pardot была конкурентоспособная цена и, по словам Дэвида, «очаровательный подход», благодаря которому компания всегда старалась быть полезной, а не назойливой. Это означало, что у нее был высочайший уровень удержания клиентов в индустрии. В то время как более крупный конкурент обладал репутацией «продавца подержанных автомобилей»: он был известен своей агрессивностью в отношении скидок и тактикой давления. Члены команды Pardot полагались на свои сильные стороны, они не могли позволить себе отвлечься на финансовую поддержку конкурента. Нужно было сосредоточиться на предоставлении функций, которые не только бы понадобились клиентам, но и за которые люди бы были готовы платить. Они не могли позволить себе участвовать в крысиных бегах за венчурными инвестициями.
Нет, Дэвид не даст этой конкурирующей компании воцариться в головах у сотрудников Pardot. Он не хотел, чтобы Pardot стала белкой в колесе в вечной погоне за долларами венчурного капитала. Вместо этого он просил членов своей команды следовать уроку, который ему преподал Билл Герли: установить ментальные границы, самим выбрать ориентиры и сформировать критерии успеха. Это означало, что они будут продолжать делать то, что у них получается лучше всего: предоставлять клиентам превосходный, простой в использовании продукт и исключительный сервис, не отвлекаясь на конкурентов.
В конечном счете под руководством Дэвида Pardot отреагировала на новости о финансировании конкурента, сделав свой продукт еще проще и удобнее в использовании. Компания также вложила средства в комфортный автоматизированный процесс онбординга, который обеспечил пользу для покупателей, а затраты компании по сравнению с конкурентами уменьшил. Результат? В прямых продажах, когда Pardot и другая компания стремились заполучить одного и того же клиента, Pardot выиграла намного больше, чем проиграла, несмотря на не такие уж «глубокие карманы».
История Дэвида показывает, как часто мы – пусть и самые умные и успешные – позволяем людям, событиям, обстоятельствам и даже несуществующим версиям самих себя поселиться в сознании. Мы неосознанно поддаемся их влиянию в принятии решений. Но этот случай также демонстрирует способность делать обратное: придавать реальную, значимую ценность разуму и активно охранять свои границы и устанавливать приоритеты исходя из того, что на самом деле лучше для нас.
* * *
Чего Дэвид не знал в то время, но мог бы понять, так это того, что практика ценить и ревностно оберегать разум уходит корнями глубоко в древность. Эта концепция появилась примерно в 300 г. до н. э. с возникновением стоицизма – древней школы философии, выступавшей за своего рода умственную дисциплину и непривязанность к внешним силам. Те, кто придерживался этих принципов, были известны как стоики. Основателем учения считается Зенон Китийский. А среди его последователей были Эпиктет, Сенека, Марк Аврелий и многие другие. Два тысячелетия спустя, пройдя через все перипетии, Дэвид научился управлять своей карьерой как стоик. Действуя в таком ключе, он поднял Pardot, а также ряд других компаний на более высокий уровень, но об этом позже.
Дэвид – доказательство того, что, даже если вы давно отвыкли слушать себя, все равно можно вернуть эту способность, чтобы достичь ясности, научиться принимать правильные решения и продвигаться по карьерной лестнице. Он один из многих современных стоиков, применяющих древние ментальные практики в нынешнем деловом мире. У каждого из нас есть все необходимое, чтобы поступать так же. Для этого требуется мышление собственника и старая добрая древняя дисциплина.
Введение
Как и у большинства начинающих предпринимателей, у меня было наивное представление о моей первой компании: никто больше не будет говорить мне, что делать, – я буду сам себе начальник. В моей голове это означало полную свободу, контроль над своим временем и нагрузкой. Мне не терпелось приступить!
Как и большинство начинающих предпринимателей, я ошибался.
Конечно, я больше не работал на кого-то другого. Теперь я работал на нечто, что казалось не просто кем-то другим, а каждым из этих других. Когда думаешь, что буквально любой отдельный клиент может вознаградить или разрушить все приложенные усилия, стресс от попыток оставить его довольным намного превышает тот, что может вызвать какой-нибудь надоедливый начальник на работе в офисе.
По мере того как моя компания росла (а это именно то, чего я хотел, верно?), свобода, которую я стремился получить, работая на себя, становилась все более неуловимой.
Чем крупнее становилась компания, тем большему количеству людей мне приходилось отчитываться.
Вместо того чтобы быть мальчиком на побегушках только у своих клиентов, теперь я должен был отчитываться перед сотрудниками, инвесторами, отраслевыми партнерами и многими другими. Вместо одного начальника, который «отнял мою свободу», у меня, казалось, было бесчисленное множество руководителей, делающих то же самое, и их число только росло.
Хуже того, была миражом не только свобода, которую, как я думал, получу во время рабочей недели, основав собственную компанию и управляя ей, но и то, что я трудился ночами и в выходные. И дело было не только в огромном количестве рабочих часов. Даже не на работе я не мог перестать думать о клиенте, который был недоволен, о сотрудниках, которые не ладили друг с другом, об инвесторе, теряющем терпение, или о перспективном партнере, с которым мы вели переговоры и который требовал невыполнимых условий.
Когда я трудился на кого-то другого, я мог оставлять работу на работе. Теперь, когда я как будто работал на себя, мне казалось, что я занят делами 24/7. По странной иронии мои время, расписание и разум словно вышли из-под контроля.
К счастью, сейчас я живу не так. Вместо того чтобы отчаянно подчиняться потребностям и желаниям других за счет собственной свободы и здравомыслия, я устанавливаю границы и приоритеты и становлюсь от этого намного счастливее и успешнее. Что изменилось? Я открою вам тайну.
Дело было не в клиентах или партнерах. Не в сотрудниках. И даже не в инвесторах. Дело было во мне.
Мой «ага-момент» наступил, потому что я был настолько погребен под своей работой, что не мог думать ни о чем другом. Моя компания Rented помогала владельцам недвижимости и управляющим максимально эффективно использовать загородные дома и инвестиционную недвижимость на рынке краткосрочной аренды. Точно так же как наша компания нашла способ успешно максимизировать стоимость самых дорогих активов клиентов, я наконец понял, что мог бы делать гораздо больше с помощью своего ценнейшего актива – того самого, о котором я совершенно позабыл, – разума.
Точно так же как мы помогали нашим клиентам осознать, что они долгое время не видели истинную стоимость своих активов в недвижимости, я пришел к выводу, что не просто недооценивал свой разум, но и делился им совершенно бесплатно со всеми, кто просил, и даже с теми, кто не просил.
Более того, делясь своими идеями бесплатно, я фактически низводил себя до статуса арендатора в собственном сознании.
Это был единственный актив в жизни, которым я должен был владеть, единственный актив, которым я когда-либо действительно мог владеть, и все же я проводил свои дни имея доступ лишь к остаткам того, что забрали другие. Остаткам того, что я сам отдал слишком легко.
Еще печальнее то, что мой разум не был активом, для накопления которого мне пришлось потратить всю жизнь. В отличие от физической недвижимости, для приобретения которой те, кто не родился с серебряной ложкой во рту, должны работать годами, ментальная недвижимость не требует финансового богатства или огромных кредитов. Мы все рождаемся с одним и тем же потрясающим ментальным наследством. Мы свободно владеем им с самого первого дня жизни. И тем не менее мы бездумно растрачиваем данное нам богатство. По сути, по мере того как мы становимся старше и, предположительно, мудрее, мы зачастую с большей готовностью расстаемся со своими умственными ресурсами, становимся арендаторами собственного разума.
Но то, что мы стали арендаторами, а не владельцами, не означает, что мы должны ими оставаться. У всех есть возможность вернуть свое время и энергию и подтвердить право собственности на наш действительно самый ценный актив. И хотя это требует по крайней мере столько же труда и самоотверженности, сколько нужно для приобретения и накопления физической недвижимости, результат находится под нашим контролем и отдача того стоит.
Древняя мудрость
Как и в случае со многими другими моими «оригинальными» мыслями и идеями, я вскоре обнаружил, что не первый понял, что разум подобен ценной недвижимости, которую я отдавал слишком дешево.
По словам Альфреда Норта Уайтхеда, «Каждый является неосознанным сторонником какого-либо философа». В моем конкретном случае создатели концепции опередили меня не на несколько лет, а скорее на несколько тысяч лет: они были древними стоиками, и их взгляд на мир, жизнь и человеческий потенциал невероятно актуален для нас сегодня.
Как хорошо сказал Сенека в первом веке нашей эры в своем сочинении «О скоротечности жизни»:
Всякий светлый разум, всякая голова, хоть раз в жизни озаренная мыслью, не устанет удивляться этому странному помрачению умов человеческих. В самом деле, никто из нас не позволит вторгаться в свои владения и, возникни хоть малейший спор о границах, возьмется за камни и оружие, а в жизнь свою мы позволяем другим вмешиваться беспрепятственно, более того, сами приглашаем будущих хозяев и распорядителей нашей жизни. Нет человека, желающего разделить с другими деньги, а скольким раздает каждый свою жизнь! Мы бдительны, охраняя отцовское наследство, но как дойдет до траты времени – сверх меры расточительны, а ведь это то единственное, в чем скупость достойна уважения.
Хотя эти слова были написаны тысячи лет назад, они, вероятно, до сих пор актуальны для большинства из нас. Задумайтесь. Вы когда-нибудь позволяли другим обидеть вас, а затем тратили долгие часы, если не дни, придумывая ехидный ответ, или, наоборот, старались оправдать нагрубившего человека? Продолжали ли вы думать о каком-то событии на работе, возвращаясь домой и садясь ужинать с семьей? Вы когда-нибудь ловили себя на том, что лежите в постели и не можете заснуть в выходной, потому что в вашей голове вертятся события, за которые вам придется отвечать на предстоящей неделе?
Это всего лишь несколько примеров, иллюстрирующих состояние, из-за которого так мучился Сенека.
Ведь когда мы отдаем свойразум, мы действительно отдаем свою жизнь.
Когда другие получают контроль над нашим сознанием, в свою очередь, контролирующим нас, мы теряем способность жить по своим правилам. Мы лишаем себя возможности наслаждаться жизнью так, как хотим мы, и вместо этого живем, прислушиваясь к другим. И в этом нет никакого смысла.
Почему, спросите вы, в XXI веке меня должно беспокоить то, что написали какие-то старики тысячи лет назад? Конечно, то время отличалось от нашего. Не было электричества. Не было самолетов, поездов, автомобилей. Не было мобильных телефонов, компьютеров, и никто не боялся, что искусственный интеллект или машины заменят человека. И все же наше состояние, особенно психическое, остается прежним. Размышления философов о явлениях, сдерживающих человеческий потенциал, и способах освобождения от ментальных оков сейчас актуальны так же, как и тогда. А может, в наше время они еще актуальнее, что вы, я надеюсь, и увидите. Эти старики не могут указывать нам или принуждать нас к чему-то, но они, безусловно, могут быть искусными проводниками.
Сейчас, когда люди с тревожной регулярностью хвастаются занятостью, Сенека напоминает, что эта проблема существовала и раньше – в свое время он заметил, что распространенной жалобой было: «Мне не дают жить!» Что же он отвечал на это? В трактате «О скоротечности жизни» написано: «Конечно, не дают. Все, кто зовет тебя в адвокаты, отнимают у тебя жизнь. Проверь свои расходы, говорю я тебе, и подведи итог дням своей жизни: ты увидишь, что у тебя осталось всего несколько [дней] – и то лишь те, которые не пригодились другим».
Другими словами, когда вы тратите всю свою умственную энергию так, как другие хотят, чтобы вы тратили ее, то крадете у себя драгоценное время.
Все еще не верите?
Тогда послушайте ту же мысль от кое-кого более близкого к нашему времени. Сэм Альтман, генеральный директор OpenAI и бывший президент Y Combinator, фабрики стартапов, которая была одним из первых спонсоров Airbnb, DoorDash, Instacart, Dropbox и других компаний, посоветовал своим подписчикам в Twitter: «Не давайте всяким придуркам царить в вашей голове!»
Опять не убеждены? Тогда послушаем самого дальновидного поп-философа нашего времени – Тейлор Свифт. В своей песне I Forgot That You Existed она сокрушается, что вместо того чтобы двигаться дальше, провела слишком много дней, думая о том, как ужасно с ней обошелся бывший возлюбленный, позволяя ему и дальше «владеть моими мыслями».
Вы не одиноки, если чувствуете, что являетесь скромным арендатором своего разума, вынужденным ютиться на том маленьком пятачке, который остался после того, как остальные забрали свою долю. Все, от древних философов до самых известных и успешных людей нашего времени, сталкивались с этой проблемой. Хорошая новость заключается в том, что это распространено, но не неизбежно и в вашей власти это устранить и предотвратить.
Как отметил периодически возглавляющий список самых богатых людей в мире Джефф Безос в своем письме акционерам от 2003 года, «владельцы отличаются от арендаторов». Он был и остается прав. Теперь пришло время всем нам прислушаться к его наставлению: «Не быть арендатором!»
Наш пещерный разум
Сейчас вы можете задаться вопросом: почему, если кажется, будто абсолютно все согласны с тем, что мы чувствуем себя несчастными и уставшими, когда позволяем другим контролировать наши время и разум, практически каждый из нас продолжает так жить? Ответ лежит в эволюции человека. Джеймс Клир, автор топового бестселлера по версии New York Times «Атомные привычки»[2], в своем эссе «Эволюция тревоги: почему мы беспокоимся и что с этим делать» пишет, что на протяжении большей части человеческого существования наши предки жили в среде немедленного вознаграждения. То есть примерно 197 500 лет нашего 200 000-летнего существования мы жили и развивались в мире, где большинство сделанных выборов оказывали непосредственное влияние на жизнь. Наши предки были в буквальном смысле сосредоточены на своем повседневном выживании – поиске пищи, крова и избегании хищников. Концентрация на настоящем моменте была необходимостью их существования.
Лишь относительно недавно, около 2500 лет назад, они оказались в среде отложенного вознаграждения. Вот как объясняет это Клир:
В современном обществе многие решения, которые вы принимаете сегодня, сразу не принесут никакой пользы. Если вы хорошо работаете, вам выдадут зарплату через пару недель. Если вы сейчас копите деньги, то у вас будет достаточно средств на пенсии через несколько десятилетий. Мы живем в среде отложенного отклика, так как, возможно, вам придется работать десятилетиями, прежде чем ваши действия принесут желаемые плоды.
Другими словами, мы привыкли тратить свою умственную энергию на размышления и переживания о том, что еще не произошло. Почему это является проблемой? Потому что наш мозг еще не эволюционировал настолько, чтобы решать сложности, с которыми мы сталкиваемся в подобной среде.
Давайте подкрепим это несколькими цифрами. В среднем за секунду человек может прочитать пять слов. С точки зрения данных это означает, что наше сознание способно обрабатывать в среднем 50 бит данных в секунду. Представьте это в перспективе: человеческие чувства эволюционировали, чтобы принимать 11 миллионов бит данных в секунду из нашей окружающей среды. Итак, каждую секунду, которую мы тратим на чтение, 11 миллионов бит информации, воспринимаемых нашими органами чувств, обрабатываются и сжимаются до 50, которые осознанно может воспринять наш разум.
Мозг эволюционировал так, чтобы иметь возможность обрабатывать относительно небольшой объем данных: ровно столько, сколько было нужно, чтобы выжить.
Выживание – высшее мерило успеха вида в окружающей среде с немедленным вознаграждением.
В саванне не имело особого значения, что голубое небо затуманивалось, ветер усиливался и становился холоднее или что темнеть начинало в начале дня. Важным было то, что любой шорох в траве мог раздаться из-за скрывающегося там льва. Нашим предкам необходимо было уметь отфильтровывать эти 11 миллионов бит до действительно важных 50, необходимых для выживания прямо здесь и сейчас. У них не было времени продумать, в какое время года лучше начать заниматься урожаем, чтобы хватило пищи на несколько месяцев вперед: им нужно было пережить следующие несколько минут или даже секунд.
Но теперь мы больше не живем в саванне. Сейчас мы обретаемся в мегаполисах и жизнь предъявляет нам и нашему разуму совершенно другие требования. И мягко говоря, наш мозг плохо приспособлен к новому миру.
Это плохая новость, и, к сожалению, проблема только усугубляется. Исторически нам приходилось бороться только с фильтрацией данных в естественной среде. Теперь они создаются с невероятной скоростью и в невиданных ранее масштабах. Буквально: в 2015 и 2016 годах было создано больше данных, чем за все предыдущие пять тысяч лет истории человечества. В 2017 году их стало больше, чем за два предыдущих года вместе взятых. И скорость создания с тех пор только увеличилась. Неудивительно, что наш умы истончаются.
Вернемся к аналогии с недвижимостью. В недавней беседе с другом, который успешно инвестирует не только в физическую недвижимость, но и в технологические компании, расширяющие отрасль недвижимости, мы затронули COVID-19 и его разрушительные экономические последствия. Друг с сожалением отметил, что с начала финансового кризиса 2008 года и заканчивая долгосрочными последствиями пандемии 2020 года нас ожидает целое поколение «постоянных арендаторов», которые никогда не смогут иметь достаточно финансовых средств или стабильности, чтобы заработать на собственный дом.
Массовое производство информации в последние годы создает ту же ситуацию с ментальной недвижимостью. Одним из примеров является думскроллинг – тенденция бездумно прокручивать плохие новости в интернете, доминирующая среди способов проводить свободное время. Это лишь один из многих кирпичиков, с помощью которых мы все строим мир вечных арендаторов разума – людей, неспособных завладеть самым ценным и важным своим активом.
Если все вышеописанное – плохие новости, то хорошие заключаются в том, что сдавать в аренду свой разум нормально, понятно и даже объяснимо с научной точки зрения. Однако это вовсе не означает, что подобное состояние так и должно оставаться нормальным по умолчанию. Как арендатор квартиры может стать ее владельцем (в идеальном мире), обеспечив себя финансово, так и арендатор умственного труда может завладеть собственным разумом, создав умственное благосостояние.
Что еще лучше: в отличие от финансового благосостояния, умственное полностью находится под нашим контролем. Нам совсем не нужно рождаться в состоятельной семье, или получать повышение на работе, или даже продавать клиенту изобретенный нами продукт.
Это действительно очень просто, хотя достичь этого совсем не так легко.
Превратить желание в реальность
В этой книге я делюсь историями некоторых наиболее успешных и вдохновляющих людей, которые мне известны. Историями тех, кто достиг высот благодаря успешному владению разумом. Эти люди – современные стоики: они, вопреки биологии, активно препятствующей им в этом, все-таки сумели стать хозяевами своего разума. Они добились успеха в корпоративной среде и стартапах, в частном и государственном секторах, в искусстве и на войне (буквально), в спортивном и малоподвижном образе жизни, а также во многом другом.
Их истории демонстрируют возможности и силу, которую дает владение собственным разумом. Они показывают, что если вы действительно хотите быть хозяином своей жизни, то недостаточно владеть одним лишь временем в календарях и ежедневниках. Вы должны иметь возможность решать и контролировать, где именно находятся ваши мысли в течение любого заданного периода времени. Разумеется, эти истории успеха не предлагают вам держаться подальше от всего мира и жить в эгоистичной изоляции ради того, чтобы вернуть себе право собственности на свой разум. Вместо этого они показывают, что вы можете (и должны) по-прежнему приглашать гостей в свои умственные владения и даже сдавать свой разум в аренду другим. Однако подобное действие должно быть вашим активным решением, а не пассивным состоянием по умолчанию.
На самом деле, сдавая свои умственные владения в аренду осознанно, вы можете получить от жизни и разума намного больше, чем когда-либо считали возможным, не важно, в карьере, отношениях или других сферах.
Рассуждая о жизни тех, кто сдает в аренду свой разум, можно выделить три основные группы, которым мы скорее автоматически, чем осмысленно передаем право распоряжаться нашим умом:
• другие люди;
• не зависящие от нас события и обстоятельства;
• иные версии нас самих.
Вот почему «Думай как стоик» построена следующим образом. Часть I, «Аренда разума и другие люди», посвящена тому, как перестать арендовать у других то, что у нас уже есть. Часть II, «Аренда разума, обстоятельства и события», продвигает нас еще немного вперед и показывает, что проблема не всегда заключается в людях. Иногда, даже очень часто, именно жизнь с ее непредсказуемостью и неуправляемостью может встать на пути. Часть III, «Аренда разума и мы сами», завершается рассмотрением наиболее пагубной и труднопреодолимой из трех групп, которым мы сдаем в аренду свой разум, – версиям самих себя. Эти другие версии нас могут быть воображаемыми, прошлыми или будущими версиями или версиями, которыми, как нам кажется, мы должны быть; оттенки этих личностей практически безграничны. Однако общим является то, что ни одна из них не является нами из настоящего, единственными нами, которые существуют и могут когда-либо существовать.
В каждой из глав будут представлены самые распространенные психологические сложности, характерные для каждой из вышеуказанных групп. Далее я предложу эффективные решения для преодоления этих трудностей. Я также поделюсь своими собственными «ага-моментами» – ситуациями, в которых я сам принимал неверные решения, и продемонстрирую, каким образом это повлияло на мою личную и профессиональную жизнь. Надеюсь, что это поможет вам отыскать сходство с вашей текущей ситуацией.
Затем в каждой главе я объясню стоический принцип владения разумом, который поможет разорвать порочный круг и избавиться от привычки пускать других людей в свою голову. Я также приведу научные доказательства пользы стоического принципа и покажу, как он работает, на примерах наиболее успешных и значительных личностей в истории и современности.
Я надеюсь, что эта книга поможет вам прожить свой собственный «ага-момент» и не только пролить свет на проблему, но и увидеть ее возможное решение. Мы не будем останавливаться на достигнутом, цель этой книги не просто поделиться информацией (G. I. Joe был прав, когда сказал, что знание – это только полдела). Как пишет Шеннон Ли в книге «Будь водой, друг мой. Учение Брюса Ли»[3]:
Порой получить откровение легче, чем учесть его и интегрировать в свою жизнь. Да, бывают моменты действительно потрясающие! Они так хороши, что вы можете вспоминать их снова и снова, но это не значит, что вы считали их смыслы и воспользовались новым знанием.
Вот почему каждая отдельная глава заканчивается определенным тактическим инструментом, рабочей таблицей или структурой, которыми вы можете начать пользоваться прямо сейчас, на пути от арендатора разума к его владельцу.
Если знание – половина дела, то вторая половина – действия.
Инструменты, которые завершают каждую главу, содержат план, который вам может пригодиться, однако лишь вы сами можете начать воплощать его в жизнь.
Да начнется игра
До этого момента вы, возможно, непреднамеренно смирились с жизнью арендатора разума. Это очень естественное состояние и, по сути, состояние по умолчанию для нашего мозга в данный период человеческой истории. Но теперь вы знаете, что «по умолчанию» – не единственный путь. Более того, это неправильный путь. И взяв в руки эту книгу, вы уже показали, что путь «по умолчанию» не для вас.
Как заметил Джеймс Болдуин однажды, вы «играете в игру по чужим правилам и не можете выиграть, пока не поймете правила и не откажетесь от этой игры, которая, в конце концов, даже не стоит того, чтобы в нее играть». Пришло время выйти из придуманной кем-то другим игры и начать свою собственную.
Если наша жизнь – игра, то пришло время в ней выиграть.
Часть I
Аренда разума и другие люди
Глава 1
Они никогда не купят корову, если вы даете им молоко бесплатно
Знайте себе цену
Вы не можете ожидать, что другие будут ценить вас, если вы сами не способны на это.
Это были выходные, посвященные Дню поминовения. Я сидел сгорбившись перед экраном своего компьютера. В теории это было идеальное время, чтобы поработать. Мои жена и дочь плескались в бассейне в компании наших друзей, наслаждаясь солнечной погодой, хот-догами и, вероятно, парочкой прохладительных напитков. Это означало, что все это время я мог посвятить работе.
Передо мной было несколько листов экселевской таблицы и такое количество открытых вкладок в браузере, что я не рискнул бы их считать. Каждая из них, впрочем, содержала нужные мне данные. Медленно и кропотливо, фрагмент за фрагментом я вручную копировал эти данные и вставлял в соответствующие листы своей таблицы. Я не моргая смотрел в экран, и мои глаза слезились от напряжения. Я подбадривал себя мыслью, что эта таблица станет основой для ежегодного отчета моей компании Rented о «Списке лучших мест для инвестиций в загородные дома».
С тех пор как я прочитал о том, как Барбара Коркоран назвала «Отчет Коркоран» опорной точкой успеха ее компании, задумался о том, что аналогичный отчет для нашего сектора может помочь и моему делу. Это решение было принято еще несколько месяцев назад, однако особых подвижек к созданию такого отчета в моей компании пока не наблюдалось. Во всяком случае, до этого момента.
В тот же день, как я прочел историю Барбары, я поделился своей идеей с командой по маркетингу. Они покивали и поулыбались. После этого через каждые пару недель я напоминал о том, что у нас все еще нет отчета и неплохо было бы его составить. Все снова соглашались с резонностью моего предложения и хвалили идею, но делать что-либо не спешили. Устав ждать, я решил сделать его своими силами в следующие выходные. Ведь именно так поступает предприниматель, верно?
Сейчас, когда я пишу эту книгу, нашему «Отчету Rented» исполнилось уже шесть лет. Каждый год его цитируют многочисленные медиа, такие как Forbes и USA Today, и он остается крупнейшим источником новых клиентов для нашего бизнеса. Конечно, это история успеха. Конечно, провести те праздничные выходные вдали от друзей и семьи было правильным решением. Но так ли это в реальности? Знаменитый Сенека писал, что «всякий ценит самого себя дешевле всего». В те выходные, посвященные Дню поминовения в 2016 году, я оценивал себя и свое время как ничто. Это была медвежья услуга моей компании, моей семье и мне самому. Почему?
Во-первых, действительно ли этот проект нужно было завершить непременно за праздничные выходные? Идея о нем возникла у меня за несколько месяцев до этого. Безусловно, я мог сделать это и раньше, но тогда я точно знал, что могу заняться отчетом и чуточку позже.
Размышляя о ценности своего времени, я спрашивал себя, есть ли время более дорогое, чем то, которое я потерял, не насладившись выходными с семьей и друзьями?
Я никогда не верну его. Стоило ли отказываться от него ради выполнения одной-единственной задачи?
Далее, нужно ли было мне самому находить данные? У меня ведь была целая маркетинговая команда, не так ли? Почему же они этого не сделали? Да потому что я никогда, на самом деле, об этом их не просил. Как бы я ни злился, жалуясь на то, что они поступили бессовестно, заставив меня делать всю кропотливую работу, да еще и в выходные, мне пришлось в конце концов смириться с тем, что я никогда открыто не просил их подготовить этот отчет. Тогда каждый из них работал на полную ставку. У них были свои задачи, за которые они отвечали. Они не могли знать, что воплощение именно этой странной идеи, неожиданно пришедшей мне в голову, было тем, чего я от них хотел и ждал.
И наконец, прекрасной иллюстрацией того, что я сам «ценил самого себя дешевле всего», в данном случае является то, что в последующие годы я считал работу по составлению отчета ниже уровня квалификации моей команды. Как только я посмотрел на свой отчет со стороны, я понял, насколько монотонным и повторяющимся был сбор данных. Я также осознал, что он вовсе не требовал никакого специального анализа. В итоге я нанял подрядчиков через Upwork, чтобы они выполняли работу за меня по невероятно дешевой почасовой ставке. Затем, через пару лет, мы с нашей командой разработчиков сумели полностью автоматизировать этот процесс. В конечном итоге я решил, что такая работа буквально не стоит ничьих, кроме меня, разумеется, усилий.
Собственное время, праздничные выходные я считал самым дешевым доступным ресурсом, хотя на самом деле он был наиболее ограниченным.
Такое поведение характерно не для меня одного. Что, наверное, и так очевидно, раз Сенека заметил это почти 2000 лет назад.
Мера времени
Возможно, вам известна история об отце, который перед тем, как подарить своему сыну часы, являющиеся семейной реликвией, попросил сходить к ювелиру и узнать их подлинную стоимость.
Сделав так, как говорил отец, сын вернулся разочарованным.
«Ювелир сказал, что часы стоят не более 100 долларов, так как это старая модель», – сообщил он отцу.
«Понятно, – ответил тот. – А теперь попробуй сходить в ломбард».
Сын вернулся еще более подавленным: «Ломбард предложил мне всего 20 долларов».
«Вот как, – спокойно сказал отец. – Ну что ж, теперь сходи в городской музей и спроси, что думают они».
Сын пришел, дрожа от волнения: «Они предложили мне 250 000 долларов за них, потому что это драгоценный антиквариат!»
«Вот видишь, – произнес отец, – никогда не оценивай себя по тому, как тебя ценят другие. Как и в случае с этими часами, тебе встретятся те, для кого ты не будешь иметь большой ценности, и те, для кого ты будешь иметь небольшую ценность. Но ты также встретишься и с теми, кто оценит тебя по достоинству. Так проведи свое время и свою жизнь с последними».
Это отличный совет, но что делать, если человек, который вас недооценивает, – это вы сами? Не важно, насколько вас уважает кто-то другой, если вы неспособны и даже не хотите относиться к себе должным образом.
Именно в таком положении оказался я как начинающий предприниматель. На мою удачу, в начале своей стартап-карьеры я посетил мероприятие в Капитолии штата Джорджия, где губернатор объявлял о новой программе, запускаемой штатом. Случайный разговор с другим предпринимателем полностью изменил мое мнение.
Я был среди небольшой группы таких же основателей компаний, собравшихся перед мероприятием. Кто-то подошел и завязал разговор, спросив, как идут дела с нашими стартапами. Мы ответили, что все замечательно, но очень уж много уходит сил. Затем высказался последний человек из нашей группы, с которым я еще не был знаком: «У меня все отлично! Знаете, я генеральный директор стартапа. Мне практически нечего делать».
Я обернулся к одному из своих товарищей и прошептал: «Похоже, я что-то делаю неправильно». Он посмотрел на меня широко открытыми глазами и ответил: «Похоже, мы все делаем что-то неправильно!»
Так я встретил К. П. Редди, предпринимателя с невероятной способностью к тайм-менеджменту. Когда я познакомился с ним, то узнал, что он не просто основатель и генеральный директор стартапа, хотя это и не первый его опыт. Он также был венчурным инвестором и как раз запускал четвертый фонд. Еще он публиковался как автор: написал популярный учебник, а также научно-популярную книгу для предпринимателей. Активно занимался наставничеством молодых основателей стартапов. И это было только началом.
Как это вообще возможно? Как один человек может делать так много на таком высоком уровне и с такой последовательностью? Я узнал ответ: нужно правильно оценивать себя, свое время и, самое главное, свой ум.
Пенни за ваши мысли?
Нет, спасибо, это будет стоить 75 долларов в час[4]
Бип-бип-бип…
«И ради этого я поступил в один из лучших в мире университетов по гражданскому строительству и теперь надрываюсь изо всех сил?» – спрашивал себя К. П., старательно управляя погрузчиком.
Конечно, это была только подработка на время учебы, но он знал, что стоит гораздо больше. Он не ошибался. Окончив университет и имея на руках диплом, К. П. Редди устроился на работу в известную инженерную фирму и вскоре зарабатывал колоссальные 26 000 долларов в год – намного больше, чем он получал управляя погрузчиком.
Но то, что когда-то казалось значительным повышением, спустя какое-то время стало казаться просто смехотворным, когда К. П. увидел счет за свое время, выставленный компанией клиенту.
«Мой работодатель брал с клиентов по 50 долларов за час моего времени, – вспоминает К. П. – Я получал 26 000 долларов в год – только четвертую часть того, что зарабатывала на мне компания. Мне показалось это нечестным».
Никогда не стеснявшийся задавать вопросы К. П. обратился к своему начальнику по поводу такого несоответствия.
К. П. был дан следующий ответ: «Мне объяснили, что не для всех сотрудников выставляют счета за 40 часов в неделю в течение 50 с лишним недель в году и что, помимо моей зарплаты, мой заработок должен покрывать такие вещи, как льготы, наши офисные помещения и другие текущие расходы. На вопрос, почему компания просто не запросит больше, мне ответили, что для специалиста моего уровня и с моим набором навыков рынок примет только такую ставку. По сути, единственным способом для меня зарабатывать больше было работать больше часов, на что я был согласен».
К. П. действительно поступил так, но сделал это не тем способом, которого, возможно, ожидал его начальник. Сам того не осознавая, он воплотил совет, который Эпиктет дал тысячелетия назад: «Ты тот, кто знает себя, и ты оцениваешь себя по своему представлению, посему та цена, которую ты сам себе назначишь, станет твоей; ибо люди назначают себе разные цены». Поэтому свое дополнительное время К. П. решил не продавать компании, которая оценивала его час в 50 долларов, а получал он из них лишь какие-то 12,5 долларов. Вместо этого он обратил внимание на свою подработку – компанию по разработке веб-сайтов, которую он основал еще в университете.
«Это была середина девяностых, – вспоминает К. П. – В то время HTML и JavaScript еще пугали людей. Плюс существовало не так много источников, чтобы научиться веб-разработке, поэтому я решил помогать людям».
За эту помощь клиенты платили К. П. 75 долларов в час, и все эти 75 долларов шли непосредственно ему, а не в карман какого-нибудь крупного работодателя, которому нужно было оплачивать низкоэффективных сотрудников или покрывать кучу текущих расходов.
«И тогда меня осенило, – говорит К. П. – Строительство – это многовековая профессия. Существует четкий путь и четкие роли с определенным процессом формирования стоимости и, следовательно, рыночными ценами на каждом этапе. Я действительно не стоил больше 50 долларов в час для клиента или больше 12,5 для моего работодателя. Интернет же, напротив, был совершенно новой вещью. Моя ценность там была буквально в шесть раз больше, чем в гражданском строительстве. Дело было не в том, что мой работодатель недооценивал меня, а в том, что я неэффективно тратил свое время».
Это осознание стало тем уроком, который приносил пользу К. П. на протяжении всей его профессиональной и личной жизни.
«Я понял, что дело не только в том, насколько я сам ценю свое время, – говорил К. П., – но и в том, как его ценят другие. Что-то действительно стоит ровно столько, сколько готов заплатить рынок. Но также я понял, что рынок не обязательно должен быть статичным. Если сравнить, например, с хоккеем, то в строительстве я, как и все остальные, бросался туда, где была шайба. При разработке веб-сайта я был больше похож на Гретцки[5], который стремился туда, где шайба окажется. Это имело огромное значение».
Со временем К. П. узнал, что в уравнении ценности было даже больше динамики, чем он думал изначально. Он уже научился оценивать свое время. И также увидел, что то, как другие оценивают его, зависит от рынка, на котором он находится, и, в частности, от того, что именно он делает на этом рынке. Все это могло измениться. Каждый час или минута не имели статичной ценности, а имели ценность относительную, зависящую от того, что еще он мог делать в это же время.
К. П. продолжает: «Некоторые говорят, что, если Джефф Безос увидит на дороге купюру в 10 000 долларов, ему лучше не наклоняться, чтобы поднять ее, потому что каждую секунду он зарабатывает еще больше. Это чепуха. Что он будет делать в эти три секунды, которые принесут больше 10 000 долларов? Ответ – ничего».
«То же самое верно и в отношении того, как люди оценивают свое время. Они говорят себе: “Я беру по 850 долларов в час, значит, столько оно стоит”. Но так ли это на самом деле? Что вы делаете с этим временем? Вы выставляете счет клиенту и тем самым зарабатываете 850 долларов или вы просто смотрите телевизор?»
Это согласуется с концепцией, которой меня научил наставник в начале моей карьеры. Том Баркин, в то время директор по управлению рисками глобальной консалтинговой фирмы McKinsey & Company (позже он стал ее финансовым директором, а затем генеральным директором Федерального резервного банка Ричмонда), учил новых аналитиков и сотрудников южного офиса McKinsey тому, что такое «ценное» время по сравнению с «бесплатным» временем. «Время с моей женой и детьми, – говорил Том, – очень ценное. Я не могу его получить или компенсировать в другом месте. Время, проведенное в самолете, бесплатное. Если у меня есть определенный объем работы, то его максимизация в течение этого “бесплатного” времени даст мне гораздо больше ценного времени, которое для меня важно».
Папа может все что угодно?
Хорошая новость заключается в том, что мы как общество становимся лучше в такого рода анализе, по крайней мере, в некоторых областях. Недостаток так называемой мужской работы в доме отцов-миллениалов (за что их нередко критикуют) может быть одним из таких позитивных моментов.
Неспособность отцов-миллениалов делать вещи своими руками, как это делали предыдущие поколения, тщательно задокументирована и оплакана где только можно. В конце концов, если у трети этих отцов нет даже молотка (который был у 93 % их предшественников из поколения беби-бумеров), чего можно от них ожидать? И это не только феномен США: за океаном, в Соединенном Королевстве, до всплеска во время COVID-19, в индустрии рабочих инструментов и стройматериалов для работы по дому ежегодно наблюдалось двузначное снижение расходов потребителей.
Так почему я говорю, что это хорошая новость? Ответ сводится к тому, где эти папы проводят освободившееся время: со своими детьми. Фактически исследования показывают, что сегодняшние папы проводят с детьми в среднем в три раза больше времени, чем 50 лет назад. Это поразительный рост, и он говорит о том, что Том Баркин не одинок в своей идее о «ценности» времени, проведенном с семьей.
Как верно ранее заметил К. П., точно так же, как и в случае со строительством, большинство работ в доме уже определены и рассчитаны, они обладают четкими ценностью и стоимостью выполнения. Совершенно очевидно, что профессиональный рабочий способен выполнить данную задачу гораздо быстрее и дешевле (в зависимости от того, насколько вы цените свое время), чем это под силу любителю.
К счастью, я также постиг эту простую истину еще на заре своего брака. Тогда мы с женой только переехали в новый дом и обнаружили, что жалюзи в спальне не защищают от яркого света уличных фонарей, которые направляли лучи прямо в окна нашей квартиры в центре Атланты. Несколько ночей подряд мы с новоиспеченной супругой почти не могли спать. Однако у нашей проблемы было простое решение – плотные тяжелые шторы.
Проблема заключалась в том, что у меня, как и у многих представителей моего поколения, не было ни нужных инструментов, ни, если признаться, умений, чтобы правильно повесить их. Промучившись впустую целый час и устроив в комнате полнейший беспорядок, я принял волевое решение вызвать подмогу в лице отца и тестя.
Наша команда, состоящая из детского кардиолога (моего отца), предпринимателя и промышленного дизайнера (моего тестя) и консультанта McKinsey (меня самого) провела следующие два часа, устраивая еще больший беспорядок без малейшего намека на прогресс. И во сколько же мы трое оценивали собственное время?
Когда мы наконец смирились с поражением, я вызвал мастера, который приехал на следующей неделе и повесил шторы. Десять минут спустя они висели на положенном месте, а также мастер убрал устроенный нами беспорядок. Я спросил его, может ли он также починить наш мусоропровод, который барахлил, и тот был исправлен в рекордные сроки.
Отправившись за чековой книжкой и волнуясь о том, какой счет мне выставят, я спросил через плечо: «Сколько я вам должен?» «20 баксов должно хватить», – ответил мне мастер.
Я повернулся, вытащил бумажник, протянул хрустящую 20-долларовую купюру и пообещал своему новому лучшему другу Дейву, что больше никогда не буду пытаться делать что-либо по дому самостоятельно, а сперва позвоню ему – обещание, которое я не нарушил до тех пор, пока Дэйв не переехал в другое место.
Ваш главный бюджет: где и как потратить свое время и свой разум
Все это поднимает два важных вопроса: как вы сами должны оценивать свое время? И как именно можно убедиться, что другие оценивают вас по достоинству?
Ответы на них можно узнать, посмотрев, как поступают финансисты. Подобно тому как в бизнесе или домашнем хозяйстве составляют бюджет, а затем управляют им, мы так же должны планировать и управлять своим временем. Однако самый эффективный тип бюджета – это не тот, который просто корректирует существующий или предыдущий бюджет. Скорее это тот, который разрабатывает «бюджетирование с нулевой базой».
Я адаптировал эту концепцию и применил ее к методу оценки времени, который я называю «ведение календаря с нулевой базой».
«Бюджетирование с нулевой базой» было впервые разработано Питером Пирром в 1970-х годах и получило известность благодаря своей популярности у множества успешных частных инвестиционных компаний. Согласно Wikipedia в финансовом планировании оно является «методом бюджетного планирования, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание». Вместо того чтобы просто вернуться к тому, что было раньше, бюджетирование с нулевой базой требует четкой оценки затрат и стоимости в течение каждого нового периода планирования.
Причина, по которой эта идея так полезна и необходима в вопросе составления бюджета и календаря, проста: наша ценность меняется. Даже в пределах одного и того же временного периода она корректируется в зависимости от того, что мы делаем в конкретный период и как мы и другие оцениваем это время и эту деятельность.
Итак, с чего начать составление собственного календаря с нулевой базой?
Сперва было бы полезно определить, как и где вы хотите проводить свое время. Начинать лучше всего с широких категорий, таких как сон, работа, семья, питание, занятия спортом и т. д., а потом уже углубляться в детали каждого из аспектов.
Как только вы хорошенько разберетесь в них, следующим шагом будет определение того, сколько времени в минутном/часовом исчислении или в процентах от вашей недели/месяца/года вы хотите выделить для каждого выбранного вида деятельности. Если общая сумма составляет более 168 часов в неделю или более 100 %, вам нужно будет «урезать время», чтобы оптимизировать свой календарный бюджет.
После того как вы определили категории и количество времени, которое хотели бы тратить на каждую из них, пора наметить свои идеальные неделю/месяц/год. При этом важно понимать и принимать тот факт, что не каждый период может или должен выглядеть одинаково.
Могут быть недели, когда одна категория будет занимать больше вашего времени, и недели, когда превалировать будет уже другой вид деятельности. До тех пор, пока вы понимаете и принимаете динамику своего баланса и не позволяете идее о совершенстве бросать тень на прогресс, вы сможете проследить, насколько более точно и гармонично вы распределяете свое время.
Последний шаг в процессе составления календаря с нулевой базой – это проверка прогресса по мере продвижения: не в ретроспективе, а в перспективе. Например, в пятницу посмотрите в свой календарь на следующую неделю. Совпадает ли она с идеальной неделей, которую вы наметили? Если нет, то есть ли на то веские причины? Должны ли вы отменить или изменить какие-то вещи, чтобы ваш календарь больше соответствовал задуманному? Необходимо проделывать это еженедельно и даже ежемесячно и ежегодно. В конце этой главы я даю шаблон, который может помочь в этом.
При ведении календаря с нулевой базой важно помнить, что этот процесс предназначен для того, чтобы освободить вас, а не сделать рабом. Если вы поймете, что первоначальные распределения мешают, правильным действием будет не продолжать бездумно придерживаться их, а изменить или даже переработать всю систему. Скорее всего, вам так или иначе придется это сделать и полностью изменить предыдущее планирование. Причины могут быть различными: может быть, вы измените оценку своего времени, может быть, другие люди будут оценивать ваше время по-другому, а может быть, вы обнаружите, что допустили ошибку с самого начала. Это нормально. У вас нет финансовой команды, перед которой нужно отчитываться, чтобы обновить свой календарный бюджет. Он принадлежит только вам. Так будьте его хозяином!
Расширенный календарь для занятых профессионалов
Как мы уже говорили, важно не только то, сколько времени мы тратим на работу, но и то, что конкретно мы делаем в это время и как данное время оценивается рынком. Если ваша цель в определенный период календаря с нулевой базой состоит в том, чтобы максимизировать свою рыночную стоимость в течение этого времени, то категория «рабочего времени» требует более пристального внимания, чем другие.
В подобных случаях действительно может иметь смысл не начинать с нуля. Первый вопрос, который нужно задать и на который нужно ответить: «Как меня оценивают сегодня?» Это может быть ваш работодатель, клиент или кто-то еще.
Теперь, когда у вас появилась число, задайте следующий вопрос: является ли оно справедливой рыночной ставкой? Какую ценность вы создаете, и соизмерима ли с ней ценность, которую другие придают вам? Существуют ли какие-либо параметры того, как оцениваются другие, выполняющие аналогичную работу? Просмотр объявлений о вакансиях в интернете для похожих позиций или таких сайтов, как PayScale[6] может помочь вам лучше понять это.
Все это позволит определить свою ценность «на данный момент». Самое интересное начинается, когда вы станете обдумывать альтернативные возможности. Каким набором навыков вы обладаете в настоящее время или какие могли бы развить в себе, чтобы другие оценивали вас еще выше? Как показывает пример К. П., это не обязательно должен быть подход «все или ничего». Вполне разумным путем может стать работа в более ценной области в качестве подработки, как делал К. П., пока вы не сможете или не захотите сделать ее своей основной деятельностью. Прошлые результаты не являются гарантией будущих: график распределения времени в прошлом и то, как другие оценивали вас тогда, не должны привязывать вас к будущим распределениям или фиксированным значениям.
Последняя проверка вменяемости
Прежде чем закрыть эту главу, я хочу подчеркнуть, что большая часть приведенных выше советов носит сугубо финансовый характер.
Однако правда заключается в том, что у каждого из нас есть еще и нематериальные активы, которые мы ценим так же, а во многих случаях даже больше, чем деньги, поставленные на карту.
В связи с этим я часто вспоминаю, как управляющий директор McKinsey описал свою компанию. Он заметил, что, если говорить чисто о финансовом вознаграждении, McKinsey никогда не сможет сравниться с тем, что предлагают банки и финансовые учреждения. Если речь пойдет о вознаграждении интеллектуальном, McKinsey никогда не сможет состязаться с академическим сообществом. А если говорить об общественной пользе, то McKinsey никогда не дотянется до уровня государственных служб или некоммерческого сектора.
«Но, – продолжил управляющий директор, – для человека, который ценит все три аспекта, нет лучшего места, чем McKinsey, чтобы их сбалансировать».
Тот факт, что другие люди могут придавать различным вещам различную ценность, дошел до меня в период моей предпринимательской деятельности. Тогда я как раз нанял своего первого директора по технологиям. Пытаясь вернуться к трехсторонней структуре, которой научился в McKinsey, я объяснил систему компенсации кандидату на пост директора по технологиям. Она делилась на три части: базовый оклад, потенциальный бонус и потенциал роста капитала за счет рыночных опционов, которые со временем будут ему переданы.
Кандидат кивнул, а затем заметил, что на самом деле существует еще и четвертая часть, представляющая для него куда большую ценность.
«Опыт, – сказал он. – Я никогда раньше не был технологическим директором, и опыт работы на этой должности для меня очень важен».
Все это означает, что стоимость не сводится к исключительно денежной компенсации. В моих компаниях мы говорим о вещах, которые приносят удовольствие от повседневной работы: работа над сложными, интересными и значимыми проектами, работа с людьми, которые могут, хотят делать и делают вас лучше. Мы говорим об образе работы, который обеспечивает структуру для поддержки себя и свободу, позволяющую быть новатором и расти как личность и как специалист.
Каждая из этих вещей бесспорно ценна. Но необычайно важно, чтобы вы сами определили ту ценность, которую придаете этим нематериальным активам, а не придерживались по умолчанию той, которую могут придать другие.
В конце концов, если вы собираетесь превратиться из арендатора своего разума в его искусного владельца, то должны быть уверены, что распределяете свои ресурсы с наибольшей пользой.
ГЛАВА 1. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
1. Если вы не знаете себе цену, вы несете не только финансовые, но и интеллектуальные потери.
2. Ваша ценность не должна оставаться неизменной. Вы можете найти более эффективный способ использования ваших навыков, независимо от того, сколько рынок готов платить вам за ваше время, или от того, как вы сами оцениваете свои часы.
3. Хотя финансовые сравнения могут быть во многом полезными, жизнь – это гораздо больше, чем деньги. Определите нематериальные активы, которые вы цените, и убедитесь, что не растрачиваете их впустую.
Календарь с нулевой базой
Расширенное бюджетирование разума
Проверка цены (например, проверка открытых объявлений о вакансиях, поиск на PayScale)
Наилучшее и наиболее эффективное использование вашего разума
Глава 2
Исследование своих границ
Знайте свой предел
Чтобы узнать свою ценность, нужно начать с определения границ того, что вы цените в первую очередь.
– Как прошел день? – спросил мой папа после того, как я запрыгнул в машину. Его лицо болезненно скривилось, когда вспотевший я в грязных ботинках приземлился в девственно-чистый салон его любимого кабриолета Chrysler LeBaron.
Было воскресенье, пять вечера, мне девять лет. Как прошел мой день? На первый взгляд, все было отлично. Я все время просидел у своего друга Джареда, и мы играли без остановки несколько часов. Но внутри я чувствовал нечто совершенно иное. Даже когда я играл в футбол, баскетбол или видеоигры, когда ел мороженое, чтобы охладиться, надо мной все больше нависала длинная мрачная тень предстоящей недели, отчего забывалось все остальное.
Как и многие дети и даже многие взрослые, я был охвачен «воскресным страхом». Пятница после школы была потрясающей – ведь впереди все выходные. Всю субботу я посвятил отдыху, понедельник казался таким далеким. Воскресное утро было прекрасным, но вот пять вечера? Все, о чем я мог думать, – это то, как близко понедельник и как далеко вдруг оказались следующие выходные. А это воскресенье было особенно ужасным. Ведь меня ждал пятистраничный доклад, который я должен был сдать в понедельник по книге об Аврааме Линкольне. Когда, черт возьми, я собирался написать целых пять страниц? Я еще даже не закончил читать книгу.
Я был в том возрасте, когда еще не усвоил простое правило всех взрослых, отвечавших «Все отлично» на любой заданный вопрос, вне зависимости от реального положения дел, поэтому произнес с открытостью, присущей только ребенку:
– Честно говоря, пап, мой день был немного отстойным.
Пока машина не остановилась на следующем светофоре, в салоне царила тишина. Наконец, пряча тревогу в голосе, отец спросил меня:
– Но почему? Что-то случилось у Джареда?
– Да ничего такого. Я имею в виду, было супер. Но просто я не мог по-настоящему веселиться, потому что все, о чем я думал, – это проект, который я должен делать сейчас.
Отец понимающе кивнул и, немного подождав, произнес:
– Не делай так. Никогда больше так не делай.
– Чего не делать? – спросил я.
– Либо делай то, что должен, либо нет. Но если не делаешь, то тогда и не думай об этом. Но не нужно не делать что-то, а потом тратить время, раздумывая об этом. Это худшее в такой ситуации. Если ты собираешься зацикливаться на вещах, которые откладываешь, ты с таким же успехом можешь потратить время на то, чтобы их сделать. Ты в любом случае все сделаешь. Ты всегда все делаешь. Поэтому если уж ты решил взять передышку, то потрать ее с удовольствием.
В тот вечер я понял, что мой папа был прав: я выполнил домашнее задание, как делал всегда. Да и, кроме того, уровень доклада для четвероклассника не был таким уж высоким. Я закончил последние главы своей книги и сочинил пять «гениальных» страниц о Честном Эйбе[7], более того, у меня еще осталось свободное время, чтобы посмотреть любимый сериал.
Папин совет пригодился мне не только в тот воскресный вечер, я запомнил его и следовал ему всю свою жизнь:
делай что-то или не делай, но не трать время на угрызения совести.
Повернутый на контроле
Корпящий над своим докладом девятилетний я даже не подозревал, что еще 2000 лет назад греческий философ и стоик Эпиктет обратил внимание на важность и значение именно такого контроля – контроля над тем, куда мы тратим свои мысли. «Среди всех существующих в мире вещей одни зависят от нас, а другие нет. Если ты будешь считать своим лишь то, что таковым и является, а все другое чуждым себе – никто и никогда не сможет ни принудить тебя, ни перейти тебе дорогу». Утверждение Эпиктета звучит особенно убедительно, если учесть, насколько ограниченными были вещи, «зависящие от него», ведь Эпиктет был бывшим рабом. На самом деле нам неизвестно даже имя, данное ему при рождении: «Эпиктет» в переводе с древнегреческого означает «приобретенный». Эпиктет буквально знал, что не имеет власти даже над собственным телом, ведь он прожил часть жизни завися целиком от чужой воли. Будучи рабом, Эпиктет должен был прежде всего научиться определять свои границы внутри разума, так как разум – единственное, над чем мы действительно имеем власть. Философ продолжал применять эти идеи в своей жизни даже после того, как физически освободился.
Хотя римский император Марк Аврелий и Эпиктет были современниками, трудно представить себе двух людей более непохожих друг на друга. В то время как рабство Эпиктета и его потеря контроля над собственным телом были простыми фактами существования философа, разве могли такие же заботы терзать самого могущественного человека из живущих тогда? И все же они беспокоили Марка Аврелия. Мучимый непрекращающейся физической болью и страдающий от неизлечимого недуга, Марк Аврелий, другой знаменитый стоик, также научился расставлять свои собственные границы. В своих «Размышлениях» он писал:
Ведущая и главенствующая часть твоей души пусть не знает разворотов от гладких или же шероховатых движений плоти и пусть не судит с ней заодно, но очертит это и ограничит эти переживания соответствующими частями тела. Когда же они передаются мысли по-иному – по единострастию единенного тела, тогда не пытаются идти против ощущения, раз уж оно природно; пусть только ведущее от самого себя не прилагает признания, будто это добро или зло.
Марк Аврелий знал, что физическая боль вне его власти. Но также признавал, что в его власти дать имя своей боли.
Будучи правителем самой могущественной империи своего времени, Марк Аврелий понимал, что граница его собственной власти, пусть внешне и простирающаяся на тысячи верст, на самом деле не выходит за пределы его разума.
Это осознание того, что мы по-настоящему не можем контролировать ничего, кроме нашего собственного разума, может быть невероятно сложным, ограничивающим и угнетающим, в зависимости от того, с какой стороны на это смотреть.
Многие из нас тратят свою жизнь на то, чтобы заполучить власть, но, если мы рационально и честно проведем оценку того, как далеко простираются наши реальные границы, мы увидим, что всякая подобная власть иллюзорна.
После многих лет работы у нас все еще не больше внешней силы, чем та, с которой мы родились. В то же время, что бы с нами ни делали, что бы ни происходило, сила, данная нам при рождении, никуда не девается. Мы все начинаем с силы разума. Проблема в том, что не все стремятся научиться пользоваться ею. И это печально, потому что эта способность не только влияет на качество жизни, но и может определить шансы на выживание.
Вопрос выживания
Никто не знает лучше всю суть силы разума, чем коммандер Джеймс Стокдейл, бывший вице-адмирал ВМС США и обладатель медали Почета. Коммандер Стокдейл был самым высокопоставленным военно-морским офицером, попавшим в плен во время войны во Вьетнаме. Когда он находился в заключении в качестве военнопленного с 1965 по 1973 год, он был свидетелем бесчисленных ужасов и сам пережил некоторые из них. И хотя горстка заключенных, подобных ему, смогла продержаться и выйти на свободу, многим из пленников это так и не удалось.
На вопрос о том, кто из заключенных не смог пережить плена, коммандер Стокдейл ответил словами, теперь известными как «Парадокс Стокдейла»:
О, это просто. Оптимисты. Те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рождеству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День благодарения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали. Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.
Все верно, меньше всего шансов пережить ужасы лагеря для военнопленных было у людей с наиболее позитивным мышлением. Их оптимистичный настрой насчет того, что другие могут или не могут сделать, размывал границы их разума.
Иными словами, военнопленные не властны над тем, освободят их тюремщики или нет и когда это случится. Постоянно устанавливая произвольные временные рамки, эти несчастные отдавали свои умы другим. Поступая так, они выращивали в себе ложное чувство надежды и силы. И чувство это в конечном итоге было раздавлено суровой реальностью, заключавшейся в том, что пленники не контролировали своих тюремщиков, а следовательно, и свое время в плену. И хотя признание, что вы понятия не имеете, когда снова сможете обнять близких, может быть воспринято как проявление пессимизма, в подобных ситуациях оно является самым реалистичным прогнозом. Да и просто лучшим рецептом выживания.
Воспоминания Виктора Франкла, который справился с еще более невыносимыми условиями, придает этому пониманию другой оттенок. Переживший концентрационный лагерь во время Холокоста Франкл также работал психиатром и наиболее известен своей основополагающей работой «Человек в поисках смысла». В этой книге он описал свой собственный опыт узника концлагеря и уроки, которые он и другие заключенные извлекли из этого опыта. В такой экстремальной ситуации иллюзорность границ становится предельно ясной.
«У человека можно отнять все, кроме одного, – пишет Франкл, – последней из человеческих свобод – выбирать свое отношение к тому или иному стечению обстоятельств, выбирать свой собственный путь». Но в то время как коммандер Стокдейл считал оптимизм смертным приговором, Франкл смотрел на него по-другому. Размышляя над множеством смертей, свидетелем которых он стал, будь то от болезни или самоубийства, Франкл определил то, «что могло быть их реальной причиной: отказ от надежды».
Мысль о «надежде» может показаться противоречащей точке зрения коммандера Стокдейла об отказе от оптимизма в качестве средства выживания, но здесь есть важный нюанс. Франкл был далек от оптимизма. Говоря с заключенными о важности надежды, он «оценивал [свои] собственные шансы [на выживание] примерно в 1 к 20». Он пишет: «Но я также говорил им, что, несмотря на это, я не намерен терять надежду. Ибо ни один человек не знает, что принесет ему будущее, не говоря уже о следующем часе».
Я хочу сказать, что ничто в мире не является абсолютным:
безусловный оптимизм – это совсем не тоже самое, что сохранять искреннюю надежду на улучшение ситуации.
На самом деле оба – и Стокдейл, и Франкл – являются иллюстрациями того, как можно определять собственные границы. Стокдейл знал, что он не может контролировать то, что делают или не делают его тюремщики, в то время как Франкл знал, что он не может контролировать то, что могут или не могут сделать его освободители. Твердо назначая сроки, которые находились абсолютно вне их контроля, «оптимистичные» военнопленные лишь обрекали себя на горькое разочарование, когда их воображаемые сроки не сбывались. С другой стороны, даже несмотря на то что вокруг умирали люди, а сам Франкл со всей объективностью мог оценить свои собственные шансы выжить только в 5 %, он осознавал обратную сторону ограниченного контроля – понимание того, что ситуация могла улучшиться. Для Франкла это было той поддержкой, в которой он нуждался, чтобы остаться в живых.
Этот урок о собственных пределах и их ограничениях может пригодиться не только в экстремальных вопросах жизни и смерти, он также является основополагающим для того, чтобы суметь взять под контроль свой разум. Вы можете максимизировать ценность времени и разума, как это продемонстрировал К. П., только после того, как полностью осознаете ограниченность пределов для каждого из них.
Лишь научившись объективно оценивать пределы своего разума, вы сможете понять, где, как и когда сосредоточить свое внимание.
Этот урок и этот образ мышления оказались необыкновенно важными в самых различных ситуациях – от рабства до управления империей, от тюремных пыток до выживания в концентрационном лагере, – но они не теряют своей эффективности в нашей повседневности, будь то личная или профессиональная жизнь.
Миллиард Бейкера
Послужному списку Эда Бейкера можно только позавидовать: серийный предприниматель, чьи компании были выкуплены FanBridge и Facebook[8], бывший руководитель отдела развития в Facebook и Uber и консультант по развитию некоторых из самых перспективных стартапов на сегодняшний день. И Эд Бейкер отлично знает: понимать, что человек может контролировать, а что нет, – это больше, чем рецепт успеха: это образ жизни.
«Основание компании очень похоже на бурение нефтяных скважин, – объясняет Эд. – Разумеется, лучшие и самые опытные компании с самыми современными технологиями могут увеличить свои шансы на обнаружение нефти. Но даже они не в состоянии гарантировать со 100 %-ной точностью, что любая конкретная скважина будет ее содержать. Интеллект и трудолюбие играют большую роль, но не менее важна и удача».
Не так важно, ищите ли вы нефть или же запускаете стартап, говорит Эд, в обоих случаях все, что вам известно, – это примерная область, которая может принести хороший результат, однако начиная вы никогда не знаете точное место. Порой людям везет – и они попадают в нефтяной фонтан, а иногда даже очень умные и трудолюбивые остаются ни с чем.
То же дикое непостоянство Эд замечает, когда дело доходит до поиска соответствия продукта рынку – основного критерия успеха любого стартапа. По словам легендарного фаундера и венчурного инвестора Марка Андриссена, соответствие продукта рынку означает присутствие на хорошем рынке с продуктом, который способен этот рынок удовлетворить. Несмотря на то что данное описание может показаться немного расплывчатым, сама концепция подкреплена цифрами, гласящими, что если вы добились соответствия продукта рынку, то по крайней мере 40 % ваших клиентов будут «очень разочарованы», если у них больше не будет доступа к вашему продукту.
Чтобы удержать клиентов, нужно сперва привлечь их, и в этом Эду нет равных. Лучший и наиболее эффективный способ привлечь клиентов – это стать вирусным, хотя в мире, который пережил COVID-19, этот термин, возможно, немного померк. Идея вирусности заключается в том, что каждый новый клиент может привести с собой еще больше новых клиентов. Если вам удастся этого добиться в своей компании, вы сможете расти практически без ограничений. Существуют разные способы заполучить эту виральность, одним из самых известных первых интернет-примеров была ссылка «Получи бесплатную электронную почту на Hotmail», которую компания добавляла в конце каждого электронного письма, отправляемого через свою службу. Многие платили за такие услуги, как AOL[9], поэтому подобный подход считается причиной головокружительного успеха компании: через два года с момента основания компания Hotmail получила 12 миллионов подписчиков с общим объемом инвестиций в 500 000 долларов.
Однако то, что сделало Hotmail таким ценным приобретением для Microsoft, заключалось не только в скорости вирусного роста. Что более важно, Hotmail прекрасно удерживала тех клиентов, которых привлекала.
Чтобы действительно добиться успеха, вы должны не только получать новых клиентов, но и заставлять их остаться.
Именно здесь вступает в игру магия соответствия продукта рынку. Неприятная правда для многих приложений, которые блистательно достигли многомиллионных загрузок, заключается в том, что примерно 95 % из них перестают пользоваться в течение первых трех месяцев. Ни один успешный бизнес не может быть построен с подобным спадом.
Будучи предпринимателем, строящим свой собственный бизнес, Эд Бейкер смог раз за разом находить способы сделать свой продукт популярным. С почти беспрецедентной скоростью ему и его команде удалось привлечь к своим продуктам миллионы новых пользователей. На самом деле первым таким продуктом для Эда стал его учебный проект. «На том занятии, – объясняет он, – в первый же день профессор сообщил нам, что итоговая оценка будет основываться на том, сколько пользователей мы сможем зарегистрировать. Через пять недель после запуска мы выросли с одного пользователя до пяти миллионов». В своем следующем проекте Эду удалось привлечь 25 миллионов пользователей, а после продать его Facebook. В каждом случае, как теперь признает Эд, ему и его команде удавалось заполучить миллионы новых подписчиков, однако гораздо труднее было поддерживать этот интерес. Находясь в гораздо менее ужасных обстоятельствах, чем были коммандер Стокдейл или Виктор Франкл, Эд тем не менее также приписывает многие из последних решений оценке собственных пределов и определению того, что он может контролировать, а что нет. «Найти продукт, соответствующий рынку, очень сложно, и во многих случаях успех дела зависит от шанса, – говорит Эд. – Я не могу это контролировать. Работая с Facebook, Uber и другими компаниями, которые сейчас консультирую, я могу попасть в среду, где мне уже ясно, что там присутствуют и вовлеченность, и удержание. Это позволяет мне сосредоточить свои усилия на том, чем я могу управлять и что умею делать лучше всего, – на самом росте».
Эд не мог контролировать, насколько созданный им продукт окажется тем самым продуктом, который желает рынок: слишком многое должно было совпасть для этого. Однако вместо этого он мог контролировать, где и как использовать свои навыки интенсификации роста. Поэтому он решил применять их в компаниях, которые уже добились желаемого показателя.
Результаты говорят сами за себя: когда Эд стал ответственным за международное развитие Facebook, у него было около 500 миллионов пользователей за пределами США. Спустя два года, ко времени, когда он покинул свой пост, это число превысило 1 миллиард. По сути, ему удалось привлечь на платформу Facebook столько людей, сколько проживало в то время во всем Европейском союзе!
Результаты в Uber были не менее поразительными. Когда Эд ушел из Facebook, чтобы присоединиться к Uber, это была относительно малоизвестная компания, занимавшаяся райдшерингом, с менее чем 100 миллионами совершаемых поездок в год. К тому времени, когда Эд покинул компанию четыре года спустя, это число выросло до 3,7 миллиарда, увеличившись на 3600 %, что сделало компанию самым высоко оцениваемым стартапом в истории.
Анализируя то, что он может контролировать и что он совершенно не может контролировать, Эд Бейкер освободил свои время и разум, чтобы сосредоточиться на том, что лично он умел лучше всего для достижения реальных устойчивых изменений. Делая это, Эд ценил себя и заставлял других оценивать его по максимально возможной цене.
Хладнокровие перед лицом катастрофы
Мне самому пришлось убедиться в значимости выявленных и принятых умственных границ. Как и многие другие компании и частные лица, Rented пострадала от пандемии COVID-19. Так как мы работали в сфере туризма, которой больше других коснулся вирус, то столкнулись с большой неопределенностью. От моих сотрудников, инвесторов, членов совета директоров, клиентов и тех, кому просто было любопытно, я постоянно слышал один и тот же животрепещущий вопрос: «Что же будет?»
Мой ответ, вероятно, был не тем, что ожидало большинство, однако это не значит, что он не был правдивым. Каждый раз, когда кто-то спрашивал, я самым спокойным голосом объяснял, что на самом деле существуют три основные проблемы:
1. Уровень заражения.
2. Реакция властей в ответ на этот уровень (национальных, государственных и/или местных).
3. Реакция потребителя/путешественника на один из этих пунктов или на оба сразу.
Затем я оглушал их откровением: буквально ни один из этих пунктов не находился в нашей власти.
Трата времени на размышления о том, что могло бы произойти, не только отвлекла бы внимание от вещей, которые в действительности находились в пределах нашего контроля, но и обрекала бы нас на неудачу.
Ведь если и было что-то практически гарантированное, так это понимание, что любое из моих предположений, скорее всего, оказалось бы неверным.
Вместо этого я просил членов своей команды сделать то единственное, что они действительно могли: понять свои границы. Если все эти три суперсерьезных пункта были вне контроля, то что же тогда оставалось? Ответ был прост: мы могли следить, насколько хорошо обслуживаем клиентов, насколько хорошо с ними общаемся, насколько хорошо прислушиваемся к их потребностям и насколько хорошо реагируем на эти потребности. Если бы мы думали об этом с точки зрения адекватной оценки себя, наши спекуляции на тему будущего были бы бесполезны для наших клиентов и для нас. С другой стороны, наши текущие действия для всех имели огромную ценность.
Определив лимиты и оставаясь в их пределах, мы добились поразительных результатов в бизнесе в течение 2020 года.
Несмотря на то что COVID-19 значительно ухудшил ситуацию с путешествиями, у нас были клиенты, которые заработали рекордные суммы. Наша команда сумела запустить ряд совершенно новых продуктов, а также каждый день демонстрировала чудеса клиентоориентированности.
Если бы мы тратили свои умственные ресурсы на беспокойство о том, что может произойти, вместо изучения того, что мы можем контролировать, мы бы никогда не достигли таких блестящих результатов.
Если бы мы потерпели неудачу в принятии своих границ и вместо этого потратили бы время, пытаясь контролировать вещи, за которые мы никогда не сможем отвечать, я сомневаюсь, что наша компания пережила бы пандемию. Вместо этого, сумев понять и принять границы нашего контроля, мы вышли из 2020 года еще более сильными, чем вошли в него.
Время для схемы
Сила исследования своих лимитов также может рассматриваться как сила принятия своих ограничений. Вместо того чтобы тратить время, энергию и мысли на то, что находится вне вашего контроля, нужно сесть и сосредоточиться на том, что вы можете контролировать. Так у вас действительно получится максимизировать свою личную ценность, как уже продемонстрировал К. П. в первой главе.
Эд Бейкер мог бы потратить годы на беспрерывные и изнурительные попытки создать с нуля такой продукт, который бы соответствовал рынку. Избавившись от этой неопределенности и работая с компаниями, которые уже достигли нужного уровня, он взял под контроль то, на что действительно мог влиять и продолжил добиваться невероятных результатов.
Каким же образом вы можете исследовать собственные границы, принять ограничения и извлечь максимальную пользу из того, что находится под вашим контролем?
Ответ лежит в четырех простых действиях:
Осознать, приложить усилия, остановиться и отслеживать.
Сперва вы должны осознать, что существуют лимиты того, что находится под вашим контролем: что-то вам попросту неподвластно. На поверхности все может казаться очевидным. Однако само достижение той точки, в которой вы действительно осознаете, насколько ограничены эти лимиты и какие ограничения это накладывает на вас, требует реальных усилий.
Возьмем, к примеру, погоду. Как часто вы жалуетесь на нее? И насколько, к добру или худу, погода является в вашей власти? А если вам хочется изменить ее, что вы можете сделать для этого?
Осознание – самый важный элемент нашей поэтапной схемы. Мир состоит из людей, которые жалуются на погоду, и людей, которые не жалуются. И перестать жаловаться – это уже немалый подвиг, ведь это первый шаг к обретению образа мышления того, кто владеет своим разумом.
Ваш следующий шаг – усилить контроль там, где вы действительно можете это сделать. Это, разумеется, начинается с единственной зоны – вашего разума. Возвращаясь к старой рекламе United Negro College Fund[10], я должен согласиться с тем, что «ужасно растрачивать ум впустую». И тем не менее многие из нас тратят свою жизнь именно на это, не прилагая сил, чтобы увеличить контроль над своим разумом. В качестве упражнения ответьте на следующий вопрос: о чем вы сейчас думаете? Только не говорите «Об этой книге», потому что вы сами знаете, что всего пару предложений назад ваш разум блуждал где-то еще. Где именно? О чем вы думали? И почему позволили чему-то отвлечь вас? Ведь вы сами решили посвятить время чтению. И если что-то продолжает красть у вас ваше же время, узнайте причины этих назойливых мыслей и выделите время для их решения. А потом отпустите их.
Это подводит нас к третьему этапу нашей формулы: после того как вы осознаете свои границы и приложите усилия для концентрации своего внимания, вы должны перестать обращать внимание на вещи, находящиеся вне вашего контроля. Учитывая то, что все мы постоянно это делаем, как именно мы можем остановиться?
Начните с размышлений о том, чем занимались на прошлой неделе. Что беспокоило вас больше всего? Что порадовало больше всего? Какую пользу эти размышления о беспокоящих или радующих вас вещах принесли?
Теперь пришло время отследить, как у вас получается. Как сказал легендарный гуру менеджмента Питер Друкер, «Тем, что можно измерить, можно управлять». Начните измерять и управлять прямо сейчас, отслеживая, куда именно вы тратите свои мысли. В течение следующей недели каждый день записывайте то, на что вы тратили свои мысли (вы можете использовать шаблон в конце этой главы в качестве руководства). В идеале нужно отслеживать активность своего ума в конкретный момент, чтобы понять, на что и как долго вы тратите свои мысли. Затем подумайте: действительно ли это то, на что вы хотите растрачивать свой разум? То ли это место, где вы должны тратить свой разум? Ответы могут открыть вам совершенно новые пути.
Наконец, по мере того как вы продолжаете отслеживать, используйте рабочий лист «Управление своим разумом» в конце главы, чтобы определить цели на предстоящие день или неделю – цели того, как и на что вы хотели бы тратить свой разум.
Они сделают две чудесные вещи: во-первых, дадут вам честную оценку того, насколько успешно вы остаетесь в своих умственных границах. Во-вторых, со временем эти цели и полученные результаты помогут лучше различать, что вы можете и что не можете контролировать.
Если все получится и вы перестанете тратить разум на то, за что не несете ответственности, и сосредоточите внимание только на том, за что можете отвечать, вы достигнете того внутреннего спокойствия и внешней эффективности, о которых писал Эпиктет тысячелетия назад.
ГЛАВА 2. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
1. Осуществление осмысленного контроля над своим сознанием начинается с понимания и даже принятия ограниченных пределов этого контроля.
2. Никто не может заставить вас тратить свой ум на что-то. Только вы сами можете это сделать. Вы можете отказаться от этой сверхспособности или полностью принять и извлечь из нее пользу.
3. Чтобы установить и поддерживать свои собственные границы, вам нужно следовать формуле:
а. Осознайте, что находится в вашей власти, а что нет.
б. Прикладывайте усилия там, где вы действительно можете их приложить.
в. Остановитесь и перестаньте тратить время на области, которые вы не можете контролировать.
д. Отслеживайте прогресс в развитии этого ключевого навыка.
Отслеживание разума
Управление своим разумом
* При необходимости вернитесь к упражнению, которое вы выполнили в первой главе, взяв его в качестве отправной точки.
Глава 3
Большое спасибо, а есть еще?
Дар критики
Установив личные границы и осознав свою ценность, вы сможете решить, когда и как позволить другим пользоваться тем, чем вы обладаете, чтобы получить от этого наибольшую для себя пользу.
– А над чем вы сейчас работаете? – и хотя этот вопрос мог прозвучать лишь из вежливости, тот, кто его задал, понятия не имел, как я был рад.
– Я недавно основал новую компанию, – сказал я. – Пока все идет очень хорошо.
– Вот как? – может быть, я слишком много прочел в приподнятой брови, но кажется, мой приятель Кит изменил свой тон. Вероятно, показавшееся мне в его голосе удивление было вызвано самой мыслью о том, что основание новой компании было дерзким предприятием для кого угодно, а не только для меня. Вероятно.
– Чем занимается ваша компания?
Ага, ему все-таки интересно. Известно, что любимая тема каждого человека – это он сам. Каждого, кроме свежеиспеченных предпринимателей. Их любимая тема – их компания.
– Секьюритизация отпускного жилья на рынке аренды.
Теперь я понимаю, что должен был догадаться по остекленевшему взгляду Кита, что он перестал понимать мои слова, однако я уже начал и ничто не могло меня оторвать от любимой темы.
– Ты знаешь, что Airbnb и Vrbo – это торговые площадки, на которых люди могут забронировать дом для отпуска на одну ночь или на целую неделю? – спросил я.
И не дожидаясь ответа, продолжил:
– Моя компания занимается чем-то подобным, но только на целый год. Вместо того чтобы сдавать жилье туристу, владелец объединяет все недели, когда тот хочет арендовать жилье в следующем году, и целым блоком продает одной из местных управляющих компаний, предлагающей лучшую цену. Та, в свою очередь, может разбить блок на ночь или на неделю и сдавать через Airbnb и Vrbo. В итоге выгодно всем: владелец жилья получает гарантированный доход, а профессиональный управляющий получает новую недвижимость, которая может принести больше денег, чем он заплатил за право сдавать ее в аренду.
Я остановился, чтобы отдышаться, и широко улыбнулся. Глядя на меня, любой сторонний наблюдатель мог бы подумать, что я стою в предвкушении бурных оваций за свое виртуозное выступление.
– Понятно, – наконец сказал Кит. – А есть уже компании, которые делают нечто подобное?
Он что, подразумевал, что я недостаточно умен, чтобы придумать что-то оригинальное? Или предполагал, что сотни других уже опередили меня?
– Нет! – гордо ответил я. – Каждый менеджер в настоящее время работает на комиссию, и собственники от этого устают. Вот почему многие переходят на Airbnb и Vrbo, чтобы самостоятельно управлять своей недвижимостью.
– Но если сегодня они все работают на комиссию, – спросил меня Кит, – то зачем им брать на себя финансовый риск и гарантировать собственнику фиксированную сумму?
Ах вот как! Значит, всего пару мгновений назад моя идея была настолько очевидной, что ее, должно быть, уже реализовывали тонны других людей, теперь же она настолько нелепая, что никто никогда не будет ее реализовывать? Ответ у меня был уже готов, даже не пришлось тратить время на раздумья.
– Две причины, – ответил я. – Во-первых, лучшие управляющие, то есть те, кто может получить максимальную отдачу от сдачи жилья, смогут заработать больше используя мою схему, нежели работая по старинке за комиссию. А большинство домовладельцев будут рады дать скидку в обмен на гарантированный доход.
– А другая причина? – спросил меня Кит.
– У них попросту не останется выбора, – гордо ответил я. – Как только все владельцы жилья перейдут на эту модель в качестве единственного способа работы с управляющим, в бизнесе останутся лишь те, кто примет ее.
– А ты не думал, почему до тебя никто так не делал? – спросил Кит.
Я насквозь тебя вижу, Кит: тебе завидно. Я вижу, ты пытаешься разрушить мою идею и меня вместе с ней. Конечно, ты считаешь, что я не могу быть достаточно умным, чтобы придумать что-то оригинальное и при этом стоящее.
– До недавних пор рынок просто не подходил для моей идеи. – Я повторял свой заранее заготовленный ответ. – До того как сайты онлайн-бронирования стали популярными, у владельцев не было иного выбора, кроме как обратиться к управляющему, работающему за комиссию. Теперь, когда домовладельцы могут сами сдавать свою недвижимость на этих сайтах, они массово уходят от управляющих. Управляющие отчаянно пытаются убедить владельцев работать с ними. Теперь у владельцев больше власти, и моя компания помогает им использовать ее.
Я закончил как отрезал. То, что всего несколько минут назад было моей любимой темой для разговоров, больше не казалось мне таким интересным или увлекательным. Разговор переключился на осеннюю погоду и футбольной сезон. И возможно, это было как раз то, на что Кит надеялся все это время.
Важен совсем не критик
В вашей собственной жизни вы, вероятно, имели дело с достаточным количеством критиков. Если делать что-либо действительно важное или значимое, они непременно появятся. Некоторыми из этих критиков будет руководить зависть, другими – страх, а некоторые окажутся просто не способны ни на что другое, кроме как принижать усилия других людей.
Столкнувшись с критиками, вы могли бы поступать так же, как я поступал с Китом и многими другими на заре своей предпринимательской деятельности: возводить защитные стены, не позволяя им разбивать мои мечты и стремления. И действительно, именно этому нас зачастую и учат. Возможно, самая известная цитата о критиках взята из речи президента Теодора Рузвельта «Человек на арене»:
Не критик имеет значение, не человек, указывающий, где сильный споткнулся или где тот, кто делает дело, мог бы справиться с ним лучше. Уважения достоин тот, кто сам стоит на арене, у кого лицо покрыто потом, кровью и грязью; кто отважно борется; кто совершает промахи и ошибки, потому что никакой труд не обходится без них; кто познал великий энтузиазм и великую преданность, кто посвящает себя достойной цели; кто при лучшем исходе достигает высочайшего триумфа, а при худшем, если его постигает неудача, это, по крайней мере, неудача в великом дерзновении, и потому никогда он не будет среди тех холодных и робких душ, которым не знакомы ни победа, ни поражение.
Философ современности Jay-Z выражает свои чувства более лаконично:
«К черту критиков, можете поцеловать меня в задницу! Если вам не нравятся мои тексты, просто перемотайте вперед».
И все же, если мы последуем этому совету, что делал и я на протяжении какого-то времени, мы кое-что упустим. Мы откажемся от дара. Да, это дар. Как писал Марк Аврелий в своих «Размышлениях»:
Если кто может уличить меня и показать явно, что неверно я что-нибудь понимаю или делаю, переменюсь с радостью. Я же правды ищу, которая никому никогда не вредила; вредит себе, кто коснеет во лжи и неведении.
Слишком часто я воспринимал разговоры, подобные тому, который я вел с Китом, как интеллектуальное состязание. Я строил препятствия, не позволяющие никому проникнуть в мое сознание, даже в случае, если то, что предлагали другие, могло оказаться полезным. Я считал, что ограничивая сказанное мне, отстаиваю свои границы. На самом же деле я возводил непроницаемые стены, хотя лучше было бы построить ворота с дверью, в которую мог бы войти приглашенный гость с его, возможно, полезным и конструктивным мнением.
Вместо того чтобы попытаться отыскать правду, которая помогла бы мне вовремя осознать ограничения моего стартапа до того, как я потратил на него годы и огромные суммы, я желал только доказать свою правоту.
Я хотел выиграть спор, а не получить лучший ответ. Это мешало мне учиться и тем самым ограничивало возможности и то, что я мог дать своей компании. Я тратил время ища доказательства своей правоты, а не доказательства того, что мог ошибаться. Даже когда люди делали все возможное, чтобы преподнести мне последнее на блюдечке с голубой каемочкой. В конце концов выяснилось, что моя первоначальная идея была весьма неплохой. Это действительно могло работать. Просто она оказалась не такой уж невероятной, как я полагал.
Прислушиваться к критикам – то есть действительно слушать и слышать то, что они говорят, – вовсе не значит, что я принимаю каждое утверждение как истину и теряю веру в себя.
Это также не значит, что, слушая их, я бездумно позволяю им завладеть моим разумом.
Я предпочитаю другой вариант. Будучи хозяином своего разума, только я решаю, когда и кому позволять проникать в него. Тщательно выбирая своих «ментальных визитеров», я могу расширять умственные границы, учась и увеличивая свой потенциал.
Если бы я с большей охотой взаимодействовал с критиками и учился тому, что они предлагали, я мог бы найти лучшее решение для своего стартапа, пока не стало слишком поздно. Это касается и моего разговора с Китом, однако правда заключается в том, что таких разговоров у меня было множество. Если бы я уделил больше внимания тому, что пытались донести до меня мои критики, возможно, я бы реальнее оценил собственные границы и границы моей компании и понял бы, что они отличаются от тех, что я себе представлял.
Быть может, вместо того чтобы так усердно доказывать, что критики ошибаются, я мог бы сосредоточить свое время и разум на том, что помогло бы мне достичь лучших результатов.
Очень хорошо, тогда я противоречу сам себе (я велик, я вмещаю множество)
Я не одинок в своей кажущейся аллергии на критику. На самом деле это явление настолько распространено, что у него даже есть название – «предвзятость подтверждения». Wikipedia определяет предвзятость подтверждения как «тенденцию человека искать и интерпретировать такую информацию или отдавать предпочтение такой информации, которая согласуется с его точкой зрения, убеждением или гипотезой».
Задумайтесь над этим: когда вы вступаете в спор с кем-то и хотите доказать свою правоту, как выглядит ваш поиск в Google? Является ли он действительно непредвзятым, направленным на поиск истины или он нацелен на охоту за доказательствами, которые поддержат вашу точку зрения, чтобы вы могли «победить» в споре?
Но что такое «победа» в этом контексте? В разговоре с критиком, что именно вы можете назвать победой? Если вы действительно не правы и человек, пытающийся помочь вам это увидеть, сдается, кто в конечном счете больше всего проигрывает в этой схватке? Последовательность и постоянство мы зачастую ценим больше, чем правду. У нас есть врожденный страх показаться теми, кто «переобувается в прыжке». Мы даже видели, как этот ярлык обрекает на гибель начинающих политиков.
Стоики бы с этим поспорили и предложили бы придерживаться подхода, который отдает предпочтение истине, а не постоянству. Постоянство бесполезно и даже вредно, если вы без конца ошибаетесь.
Упрямо настаивать на том, чтобы оставаться постоянным, даже когда вам предъявляются доказательства вашей неправоты, – значит позволить ошибочному мышлению завладеть вашим разумом.
Это не просто теория. Это может иметь и часто имеет реальную человеческую цену: только подумайте, сколько материнских жизней было потеряно напрасно из-за того, что в течение многих лет врачи отказывались признать, что их немытые руки виноваты в высокой смертности рожениц, даже когда были представлены доказательства. Единственный способ исправить такие ошибки – быть открытым для критики, исходящей от кого-то другого или от себя. Как известно, экономист Джон Мейнард Кейнс сказал, когда его обвинили в «переобувании»: «Когда моя информация меняется, я меняю свое мнение. А что вы делаете?»
* * *
Один из невероятных примеров «переобувания» перед лицом истины продемонстрировал судья Верховного суда Джон Маршалл Харлан. Судья Харлан, пожалуй, наиболее известен тем, что был единственным несогласным в деле Плесси против Фергюсона в 1896 году. Напомним, что решение Плесси создало доктрину «раздельных, но равных» рас, которая будет отравлять американское общество и закрепит сегрегацию на еще более чем полвека после выноса вердикта.
Неудивительно, что данное постановление, наряду с решением Дреда Скотта от 1857 года, поддержавшее рабство даже в свободных штатах, неизменно входит в список худших решений Верховного суда всех времен.
В отличие от своих коллег, считавших «белую расу… доминирующей расой», судья Харлан заявил, что «с точки зрения Конституции, с точки зрения закона в Америке нет высшего, господствующего, правящего класса граждан. В Америке нет каст. Наша Конституция не различает цветов, не знает и не терпит классов среди граждан. В отношении гражданских прав все граждане равны перед законом». С точки зрения современности его заявление кажется не только очевидным и справедливым, но и единственно нравственно правильным в данной ситуации. И все же более примечательным, чем сама правота судьи Харлана на фоне неправоты всех остальных его коллег, кажется тот путь, который нужно было пройти правосудию, чтобы такое решение было принято.
Видите ли, Джон Маршалл Харлан был кентуккийцем из семьи рабовладельцев и защитников рабства. В годы, предшествовавшие решению Плесси, он выступал не только за «превосходство белой расы», но и за законность и мораль рабства. Но когда судья Харлан стал свидетелем жестоких нападений на афроамериканцев во время Реконструкции Юга[11], он изменился и вырос как личность.
Имея за плечами больше лет, опыта и мудрости, судья Харлан сказал: «Я прожил достаточно долго, чтобы прийти к пониманию и заявить, что… самым великим деспотизмом, когда-либо существовавшим на земле, был институт африканского рабства… С рабством людям дано было лишь два пути: смерть или дань… Рабство не знало компромиссов, не терпело середины. Я счастлив, что его больше нет».
Неудивительно, что его тоже заклеймили «переобувателем», и он принял этот ярлык. «Пусть лучше говорят, что я прав, чем что я постоянен», – заявил он.
Для судьи Харлана не было бы ничего проще, чем отыскать тех, кто соглашался с его исходной позицией. Его семья, соседи, политическая партия и даже коллеги-судьи в Верховном суде – все были бы готовы подтвердить, что его изначальные убеждения были правильными.
Как просто считать тех, кто критиковал его исходные убеждения, врагами, с которыми следовало бы спорить и бороться. Однако Харлан не стремился подтвердить то, что, как ему казалось, он уже знал.
Наоборот, он провел свою жизнь в поисках истины – не только тогда, когда она подкрепляла аргументы его критиков, но особенно тогда, когда она их подкрепляла. Спустя более чем столетие после его смерти невозможно возразить против того факта, что подобное стремление к истине в конечном итоге привело Харлана к «правильному» ответу на, возможно, самый важный вопрос его времени.
Так как же уравновесить убеждение с даром критики? Как избежать разуверений бесполезной или злонамеренной критики, но при этом извлечь пользу из критики конструктивной? Говоря о том, что мы не должны отдавать свой собственный разум в чужие владения, я не утверждаю, что мы никогда не должны впускать в свой разум других. Действительно,
одна из величайших способностей, которую дает владение собственным разумом, – это способность определять, как, когда, кому и за какую «цену» сдаватьсвой разум для достижения наибольшего эффекта.
Знание того, как и когда принимать, воспринимать и реагировать на критику, – одна из лучших иллюстраций этой способности.
Учитывать критику
Кэт Коул построила головокружительную карьеру, используя критику для своей пользы и продвижения. Она начинала с низов, работая простой официанткой в местном ресторане Hooters своего родного городка Джексонвилл, штат Флорида. В итоге Кэт заняла пост президента и главного операционного директора, возглавив конгломерат ресторанов Focus Brands, в который входили такие бренды, как Moe’s Southwest Grill, Jamba Juice и Cinnabon. Кэт приписывает свой стремительный подъем, в том числе, способности и желанию выслушивать критику.
«Когда мне исполнилось 18, – рассказывает Кэт, – я перешла от работы хостес к работе официанткой. Поверьте мне, если вы хотите, чтобы вас критиковали как можно чаще, ресторанная индустрия – то, что надо».
Кэт поняла, что многие официанты, поставив тарелку с едой перед посетителями, просто уходили, что порой приводило к проблемам, особенно если что-то было не так. Вместо этого, по словам Кэт, она хорошо усвоила золотое правило «пары ложек или пары минут». Это означало, что к только что обслуженному столику нужно было вернуться через пару минут или подождать, когда посетители попробуют еду. Дело в том, что большинство официантов спрашивают у гостей, все ли у них в порядке и не нужно ли им еще что-то, ставя перед ними тарелку. Однако в тот момент, гости еще сами этого не знают. Поэтому они автоматически говорят: «Да, все в порядке». Но если официант уходит и не возвращается в течение двух минут или после того, как гости попробуют блюдо, любые проблемы, с которыми могут столкнуться посетители, в конечном итоге отразятся на сумме чаевых.
«Довольно быстро, – продолжает Кэт, – я поняла, что недостаточно просто ждать, пока посетители сами попросят о чем-то. Я научилась задавать вопросы сама, а не просто возвращаться через пару минут. Когда я только приносила еду, я уже спрашивала: “Хотите ли вы еще кетчупа?”, “Принести ли дополнительную миску для костей от куриных крылышек?” – и тому подобное. Но люди за столом могут посещать наш ресторан всего раз в месяц и не знать, что именно им нужно. Я же обслуживала десятки таких же столов каждый день. И могла предвидеть, что им понадобится, прежде чем они сами это поймут».
Такая активность, в свою очередь, сделала Кэт более эффективной официанткой: у нее появилось больше свободного времени и, как следствие, еще больше возможностей.
«Помню день, когда у меня оказалось больше свободного времени, – рассказывает Кэт. – Один из моих столиков заказал ведро устриц, поэтому, когда я принесла ведерко к столу, захватила свою перчатку и предложила почистить устрицы. Гости были поражены».
Чаевые, которые оставили ей посетители, в свою очередь, поразили Кэт. Она быстро поняла, что, когда было время, помощь людям в очищении устриц или даже разделки для них крабовых ножек (Кэт так наловчилась, что могла разделать полкило крабовых ножек за минуту) приводила к некоторым любопытным последствиям. Во-первых, это производило впечатление на посетителей. Во-вторых, так как ни устрицы, ни крабовые ножки не являются сытной едой, Кэт поняла, что если она ускорит процесс, люди съедят то, что она принесет им, намного быстрее. А так как они обычно не наедались, то заказывали еще. В итоге общий счет оказывался больше, а расторопность и предусмотрительность Кэт, побуждала гостей оставлять отличные чаевые.
Примерно тогда, когда ей исполнилось 19, роль Кэт снова изменилась. Она стала не просто официанткой, а командированным сотрудником, который открывал новые локации Hooters. Поработав с командой, занимавшейся новыми Hooters в Австралии, а затем в Орландо, Кэт возглавила группу, открывшую Hooters в Нассау на Багамах, а также в Аргентине. Приехав в Южную Америку, Кэт получила урок критики, которым пользуется до сих пор.
«Идея франчайзингового бизнеса, – объясняет Кэт, – заключается в том, что все локации объединяет нечто общее. В то же время, чтобы добиться успеха на новых рынках, нам пришлось адаптироваться к местным вкусам. Открытие в Аргентине определенно стало для нас своеобразным звоночком».
И самыми первыми тревогу забили повара, которых Кэт обучала для открытия нового ресторана в Буэнос-Айресе.
«Помню, мы оборудовали кухню и доставили все продукты, но, как только мы начали обучать поваров блюдам из нашего меню, они взбунтовались! – объясняет Кэт. – Я говорю по-испански, поэтому вскоре поняла, что качество нашего мяса было для них неприемлемым. – Это мировая столица говядины, – сказали они мне. – Вы не можете подавать это mierda[12] аргентинцам.
Кэт выслушала их. Замена ингредиентов не была невозможной или неслыханной.
«Хорошо, мы можем заказать стейки получше, – сказала я им. Но этого было недостаточно. – Так не пойдет, – ответили мне. – Вы не сможете приготовить настоящий стейк на этих плоских грилях. Нам нужен живой огонь».
«Теперь я забеспокоилась, – говорит Кэт. – Владелец франшизы только что купил все это оборудование, которое мы сказали ему купить, и теперь мне нужно было пойти к нему и сказать, что оно не только непригодно для использования, но и то, что ему придется купить новую, более совершенную технику? Я определенно сомневалась насчет его реакции».
Обеспокоенная, но ненапуганная, Кэт запланировала встречу с владельцем франшизы, чтобы изложить проблемы, а также предложить решение, разработанное с командой в штаб-квартире. И именно на этой встрече она получила совет, который, по ее словам, никогда не забудет.
Владелец новой франшизы был недоволен, как и ожидалось, однако он согласился с аргументами и планом, составленным Кэт. Перед расставанием он дал ей еще один совет.
«Когда вас критикуют, – сказал он, – лучше сперва считать, что эта критика справедлива. Тогда вы будете знать, как нужно среагировать. В противном случае вы просто зря потратите время на обсуждение справедливости критики».
Но это было не все, и он продолжил:
«Чаще всего в любой критикеестькрупицаправды. Если вы не будете зацикливаться на обмене мнениями, у вас будет больше шансов отыскать эту правдивую крупицу и сразу же найти решение».
«Я пронесла его совет через всю свою карьеру, – говорит Кэт. – Я научилась смирению, позволяющему признать, что меня можно критиковать, и мужеству, благодаря которому можно действовать в ответ на критику».
Начав с ресторана, где каждую смену Кэт постоянно получала обратную связь, а также приняв во внимание совет своего начальника, она не только привыкла к критике, но и во многом «подсела» на нее. Именно это сделало следующий шаг Кэт, на этот раз в корпоративный бизнес, очень трудным.
«Когда вы физически работаете в ресторане, – говорит Кэт, – обратная связь возникает мгновенно. Она буквально написана на чьем-то лице, как только вы ставите заказ на стол перед ним. В корпорациях же оценочные циклы могут проходить раз в квартал. Поэтому мне было невероятно сложно понимать свое положение дел и расти как специалист».
Сложно, но не невозможно. Хотя Кэт больше не сидела в ресторане каждый день, она поняла, что тот факт, что она совсем недавно вышла из этой среды, делает ее восприимчивой к обратной связи и даже к критике. В ее власти было формировать способ получения оценки, которая, как она знала, очень важна.
«Когда я разрабатывала новое меню, учебное пособие или новую процедуру, – объясняет Кэт, – как можно раньше я тестировала свой продукт в настоящих ресторанах. Чтобы услышать и увидеть, как люди воспринимали и реагировали на него».
Кэт и сегодня стремится получить реальную и актуальную обратную связь.
«Это потребовало времени, – признается она. – Первоначальный переход к корпоративному формату был очень резким. Я закончила обслуживать ресторан в субботу вечером, а в понедельник уже была в офисе. Во время посменной работы обратная связь – это и есть работа. Когда я перешла на корпоративную должность, мне пришлось более целенаправленно искать ее и физически выходить к людям, чтобы узнать, что они думают. Это огромный труд, но он определенно того стоил».
Схема «опробовать и одобрить»
Слишком часто нам не нравится критика. Мы даже побаиваемся ее. И все же она неизбежна. «Если вы абсолютно не переносите критику, не делайте ничего нового или интересного», – сказал Джефф Безос. Но кто же добровольно согласится на такую жизнь? Точно не вы.
Но привыкнуть к критике – это одно. Активно искать ее, как это делала Кэт Коул на протяжении всей своей карьеры, значит выйти на новый уровень. Но пример Кэт показывает, что и этого недостаточно. Необходимо как-то реагировать на критику. Как однажды сказал мне клиент: «Дело не только в том, что вы и ваша команда просите меня поделиться замечаниями – почти все так делают. Но что мне нравится в вас, ребята, так это то, что вы реагируете на мои замечания. Вы не представляете, какая это редкость». Редкость становится замеченной, а замеченное становится оцененным.
Вот почему я обнаружил, что, когда дело доходит до принятия, обработки и реагирования на критику, следующая схема невероятно эффективна.
Я называю это:
опробовать и одобрить: не торопиться, обдумать, определить, отозваться, а затем осуществить.
Давайте рассмотрим каждый шаг по очереди.
Первое, что нужно сделать, когда вас критикуют, – не торопиться. Чаще всего, когда мы получаем критику, мы стремимся защититься. Вместо того чтобы пытаться понять предложенную критику или отреагировать на нее, мы автоматически отвергаем ее, защищая свою собственную позицию. Да, это может быть нашей отправной точкой, но не обязательно должно стать конечной. Не торопясь и выждав немного после получения критики, вы можете дать своей автоматической реакции пройти и поставить себя в более выгодное положение, чтобы увидеть и принять предлагаемый дар критики.
Располагая этим дополнительным временем, следующим шагом будет обдумать то, что вы услышали. Что на самом деле сказал вам человек? Какова была цель критики? Что сказано не было? Все это вам пригодится, когда вы перейдете к следующему шагу в этой схеме.
Теперь вы готовы определить, что в этой критике заслуживает внимания, а что нет. Как выяснила Кэт, в любой критике есть хотя бы крупица правды. Даже если вы не хотите этого слышать, потратив время и обдумав предложенную критику, вы сможете определить полезную для вас крупицу в каждой конкретной ситуации. Это основной фильтр в определении того, сколько времени и мыслей получится выделить для данной критики.
Это подводит нас к четвертому шагу, когда вы отзываетесь – уточняете у критикующего, что именно вы от него услышали. Это позволит сосредоточиться на крупицах правды, которые вы посчитали важными, и таким образом собрать дополнительную информацию, детали или инструкции, которые будут полезны при переходе к последнему шагу.
Пятый и последний шаг – осуществить. Принимать критику – это одно. Обрабатывать, размышлять и даже уточнять сказанное у того, кто вас критикует – другое. Но тем не менее настоящее волшебство, истинное раскрытие того дара, которым может быть критика, не произойдет, пока вы не начнете действовать и не внесете необходимые изменения, тем самым максимально используя то, что вы получили из той правды, которую вам предложил критик.
Научиться использовать критику в своих интересах не всегда просто и требует определенного навыка.
Однако чем чаще вы будете это делать, тем быстрее это войдет в привычку и заменит защитную реакцию, которая слишком часто является непроницаемой стеной, мешающей нам достигнуть желаемого результата. Как К. П. и Эд продемонстрировали в первой и второй главах, определение нашей ценности и наших границ бесценно. Однако, как показывает история Кэт, создание излишне жестких границ и барьеров удерживает нас от того, чтобы стать лучшими версиями самих себя.
ГЛАВА 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
1. Перефразируя чужое высказывание, «критики всегда найдутся».
2. Хотя важно, чтобы критика не сдерживала вас, так же важно не сдерживать себя и тот рост, которого вы сможете достичь с ее помощью.
3. Чтобы максимально использовать предлагаемый вам дар, вы можете применить схему «опробовать и одобрить»:
а. Не торопитесь после получения обратной связи, потратьте время, чтобы обработать ее.
б. Обдумайте то, что вам сказали, и проанализируйте, что услышали.
в. Определите ту крупицу истины в критике, на которую стоит реагировать.
д. Отзовитесь и проговорите с критикующим то, что, по вашему мнению, вы услышали, чтобы получить дополнительные детали и уточнения.
е. Осуществите необходимые изменения.
Опробованный и одобренный рабочий лист
Часть II
Аренда разума, обстоятельства и события
Глава 4
Когда наступают лучшие времена, будьте готовы к худшим
Готовьтесь заранее
Подготовьтесь к тому, что что-то неизбежно пойдет не так, заранее разыграв наихудшие сценарии.
Каким бы распространенным и вредным ни было для нас давать другим завладевать нашим разумом, еще хуже склонность позволять чему-то менее осязаемому контролировать нас – событиям и обстоятельствам, которые находятся вне нашей власти. Если другие люди по определению находятся за пределами наших границ, то что уж говорить о событиях, в которых участвует более одного человека, такие как предвыборные кампании, или обстоятельствах, которые совершенно не зависят от человека, например погода? И все же, несмотря на беспомощность в контроле над подобными явлениями, большинство из нас, осознанно или нет, позволяют внешним силам завладевать нашим разумом. Это может проявляться в том, сколько времени мы посвящаем громким скандалам в соцсетях, или в том, сколько времени мы тратим на скроллинг новостей, или в том, как портится наше настроение, если проигрывает любимая футбольная команда. Но этого можно избежать.
* * *
Тогда моей карьере предпринимателя едва ли исполнилось пять лет, а мне уже с трудом удавалось держать глаза открытыми. Каким-то образом, несмотря на невероятную усталость, я уже три ночи не мог спать. Входя в офис, я чувствовал себя словно зомби и постоянно терял концентрацию, даже когда нужно было вести совещание или переговоры. В то утро, когда я отвозил дочь в школу, мой мозг снова отключился от реальности. Я осознал это, услышав резкое «Папа!» – моя дочь тщетно пыталась докричаться до меня.
Разумеется, у меня была своя жизненная философия, но только на бумаге. Я отлично знал, как хочу прожить свою жизнь в теории, однако на практике терпел поражение практически в каждом аспекте.
Что подтолкнуло меня к этой пропасти? Мой бизнес был на грани краха. Перспективы, которые еще несколько месяцев назад казались многообещающими, внезапно превратились в сценарий к фильму ужасов. Дело в том, что некоторые из «верных» ставок, которые мы сделали (или я сделал), очень быстро перестали быть такими уж верными. Финансовое положение компании быстро ухудшалось, и наши инвесторы теряли терпение. Все, над чем я так усердно работал, рушилось, и происходило это по моей вине.
Несмотря на то что я страстно изучал стоицизм, мне абсолютно не удавалось следовать совету, данному Сенекой Луцилию:
Удар предвиденного несчастья не так жесток. А глупцам, доверяющим фортуне, всякий поворот обстоятельств кажется нежданным и новым, и немалая доля несчастья для невежд – в его новизне. Знай же, что пережитые в мыслях тяготы благодаря привычке переносятся мужественнее. Потому-то мудрец привыкает к будущим бедам, и то, что другие облегчают себе долготерпеньем, он облегчает долгим размышленьем[13].
Сенека был прав: я был глупцом. Это «нежданное и новое» событие, которое я переживал, было определенно новым, но в хорошем смысле. Будь я мудрее, я бы приучил себя к возможным неприятностям еще до того, как они возникнут. То, что я не смог этого сделать, теперь крепко схватило меня самого и мою компанию за горло.
Но то, что не давало мне спать по ночам, накрывая плотной пеленой ужаса, то, что не покидало ни на секунду, было вовсе не мыслями о том, что уже случилось. Причиной моих сомнений и страхов, беспокойных дней и бессонных ночей был страх того, что могло случиться.
Осознание этого помогло мне также понять: хотя мне не удалось последовать совету Сенеки, это не означает, что я не могу извлечь из него пользу. У меня было много страхов перед будущим, но будущее мое определено не было. Теперь пришло время для уточнений. Чего именно я на самом деле боялся?
Так часто нам говорят не быть пессимистичными. Нам велено надеяться на лучшее. Нам говорят, что, подчиняясь «закону притяжения», наши мысли, позитивные или негативные, будут определять количество позитивных или негативных событий в жизни. Это не только неправильно, но и нередко вредно, как показала во второй главе история коммандера Стокдейла, в которой «позитивное мышление» превратилось в иллюзорный оптимизм.
Разумеется, это осознавали и стоики. Сенека понимал, что слепой оптимизм, при котором мы буквально не можем и не желаем предвидеть отрицательные возможности, ставит нас в положение, когда мы не можем подготовиться к ним или даже предотвратить их появление.
Вместо того чтобы уподобляться страусу, прячущему голову в песок и притворяющемуся, что ничего плохого не может произойти, гораздо полезнее представить худший сценарий, действительно наихудший возможный сценарий, а затем спросить себя: «Так ли все плохо?»
Именно так я и сделал – заставил себя рассмотреть наихудший сценарий. Я имею в виду, самое ужасное, что могло произойти, учитывая пропасть, на краю которой находилась моя компания. Мой первый анализ предполагал, что худшее – это «падение». То есть мы по-прежнему будем получать инвестиции для поддержания работы компании, но по более низкой оценке, чем раньше. Такое положение значительно ухудшит личную экономику для всех акционеров.
Однако вскоре я понял, что в своих расчетах был слишком мягок к себе и своей компании. Это был вовсе не худший сценарий. Ужаснее всего было бы, если бы мы вообще не получили инвестиций. Если бы это произошло, мы могли бы вскоре оказаться банкротами и все наши сотрудники остались бы без работы, включая меня. Отлично, миссия выполнена! Теперь я сделал первый шаг и представил себе наихудший сценарий из возможных. Следующий шаг – размышление над этой воображаемой реальностью в качестве эксперимента. Если моя компания закроется, что тогда произойдет?
Помимо удара по моему самолюбию из-за того, что я столкнул основанную мною компанию с метафорическим айсбергом, я в скором времени обнаружил, что худший сценарий на самом деле не так уж и плох. В то время мне платили меньше четверти того, что я зарабатывал до основания компании, и я постоянно отказывал рекрутерам, которые предлагали мне новые должности – гораздо более прибыльные, чем та, которую я мог потерять. Точно так же каждому из моих сотрудников пришлось бы согласиться на меньшую зарплату, чтобы дальше работать в компании. Таким образом, в худшем случае все в довольно короткие сроки окажутся где-то в другом месте, зарабатывая каждый месяц больше денег, чем они зарабатывают сейчас. Это то состояние, которого я так боялся?
Сказать, что я хорошо спал в ту ночь, – ничего не сказать. Будучи лишенным сна в течение большей части предыдущей недели, я спал как сурок, и, возможно, впервые моей дочери пришлось будить меня в будний день. Как только я хорошенько отдохнул и туман в голове рассеялся, я оказался в гораздо лучшем состоянии, чтобы решать проблемы своей компании. Вскоре нам удалось выйти из убыточных для нас направлений бизнеса и начать новый раунд инвестиций, который обеспечил нам успех на долгие годы. Как и утверждали стоики, на самом деле именно закон обратного притяжения помог мне извлечь пользу из моего «негативного» мышления.
Худший сценарий
Одна из постоянных проблем электоральной политики состоит в том, что у политиков на двух-, четырех- или даже шестилетнем избирательном цикле мало причин думать о долгосрочной перспективе. Избиратели, разумеется, интересуются у них: «Что вы сделали для меня за последнее время?», поэтому те придают гораздо большее значение немедленным и видимым действиям и результатам. Поэтому, возможно, не будет ничего удивительного в том, что после многих лет недофинансирования аудит ИТ-инфраструктуры Атланты в январе 2018 года, проведенный по заказу ее новоизбранного мэра Кейши Лэнс Боттомс, обнаружил от 1500 до 2000 уязвимостей, из-за которых системы города оставались открытыми для атак. Однако, даже получив эту информацию, город не мог решить проблему за одну ночь.
И вот, когда новая администрация пыталась улучшить ситуацию, случилась катастрофа. Хакеры воспользовались уязвимостями города и с помощью программ-вымогателей провели успешную атаку, которая подорвала способность правительства Атланты вести бизнес в интернете.
Городским служащим и жителям приходилось неделями заполнять формы от руки и оплачивать счета лично. Полный масштаб ущерба от атаки невозможно было даже оценить в течение нескольких месяцев, но учитывая национальную важность Атланты как экономического и транспортного узла, атака и ее последствия привлекли большое международное внимание по совершенно нелестным причинам.
Мало кто добровольно войдет в такую ситуацию. Еще меньше согласилось бы на руководящую должность и ответственность за наведение порядка в долгосрочной перспективе, учитывая тяжелое положение в то время. Но Гэри Брантли не такой, как все. Проработав почти два десятилетия в качестве государственного служащего и директора по информационным технологиям двух разных школьных округов, Гэри увидел, что его город нуждается в помощи, и побежал на пожар, а не от него. Итак, в октябре 2018 года, примерно через шесть месяцев после атаки, Гэри занял пост комиссара и директора по информационным технологиям города Атланты. Плохая новость заключалась в том, что ему нужно было наводить порядок среди огромного беспорядка. Еще более обескураживающей новостью было то, что Атланте вот-вот предстояло оказаться в центре внимания всей Америки, потому что через несколько месяцев город должен был принять самое популярное событие в Соединенных Штатах – Супербоул LIII[14]. Новый комиссар города и директор по информационным технологиям был готов принять вызов.
«За несколько месяцев до Супербоула, – рассказывает Гэри, – мы начали проводить штабные учения[15]. В них мы прорабатывали все, что могло произойти и пойти не так, и точно знали, как мы будем реагировать на каждую ситуацию». Хотя ответственность легла на плечи Гэри, в учениях участвовали не только его команда, но и городские чиновники.
«У нас были задействованы люди на городских, штатных и федеральных уровнях, – говорит Гэри, – а также из частного сектора, такого как [поставщики общественных услуг] Southern Company, Delta, Coca-Cola, The Home Depot и UPS. В общей сложности у нас было 135 человек, и каждый был отобран на основании опыта и ответственности в вопросах безопасности и реагирования на чрезвычайные ситуации в своей организации».
Хотя на первый взгляд мандат Гэри был исключительно виртуальным, учения по необходимости охватывали не только цифровые системы города, но и его физическую инфраструктуру.
«Это были все те вещи, о которых вы, вероятно, не подумали бы, – говорит Гэри. – Например, нам нужно было обезопасить физический периметр места проведения мероприятия, и поэтому пришлось продумать все возможные риски. Это означало, что несмотря на то что Супербоул был запланирован лишь на февраль, я должен был издать указ, запрещающий все земляные работы и строительство в определенном радиусе стадиона уже в ноябре».
«Нам пришлось проверить пределы каждой системы, – продолжает он. – Отключить электричество на стадионе, чтобы посмотреть, сможет ли он работать только на солнечной энергии и как долго».
Это не было праздным любопытством: любой, кто наблюдал, как Супербоул XLVII полностью погрузился во тьму в Новом Орлеане всего несколькими годами ранее, мог это подтвердить.
«Мы должны были посмотреть, сможем ли взломать системы связи, – продолжает Гэри, – и мы смогли. Мы должны были разработать план того, как мы будем реагировать, если это произойдет. Я хочу сказать, мало что может вызвать большую панику, чем хакер, захвативший табло и говорящий всем, что он собирается взорвать бомбу на стадионе».
И не только стадион и прилегающая территория были потенциально подвержены риску. От электросети до системы водоснабжения, от автомобильного движения на улицах города до движения людей в аэропорту, который уже был самым загруженным в мире, каждая область, должна была быть рассмотрена, проанализирована, испытана.
«Если вы не участвуете в этом лично, – признается Гэри, – это может показаться чрезмерным. Но только посмотрите на Супербоул в Тампе. Накануне в пятницу хакер проник в их систему водоснабжения и отравил водопровод города. Эти риски реальны!»
Однако рассмотрение всех сценариев развития событий и тестирование систем было только началом.
«Недостаточно просто просмотреть все это на бумаге. Мы должны были на самом деле прожить это. Даже наш ответ в случае кризиса. Когда наступает кризис, лучше, чтобы это был не первый раз, когда вы берете в руки сценарий форс-мажора. Вам необходимо отточить реакции, довести до рефлекса то, как вы собираетесь реагировать и что вы собираетесь сказать».
Вот почему штабные учения также включали генеральные репетиции того, кто будет реагировать на каждый кризис, что они будут говорить, когда и как общаться с публикой. В результате Супербоул прошел успешно для города (и в качестве бонуса помог ему пережить эпический проигрыш его родной команды, Atlanta Falcons, который случился двумя годами ранее). Но упражнения и уроки на этом не остановились.
«Это все делалось не только для разового мероприятия, – объясняет Гэри. – Как для правительства, как для организации, для нас это должно было стать способом работы».
С приходом Гэри в ряды глав города такой способ стал стандартом для Атланты и остается им по сей день. Это одна из причин, по которой, несмотря на протесты и мародерство, вызванные убийством чернокожего полицейским Атланты в июне 2020 года, когда общество вновь кипело из-за обострившейся проблемы расового неравенства, авторитет мэра города в действительности вырос. В какой-то момент она даже была в шорт-листе потенциальных кандидатов в вице-президенты Джо Байдена.
«Она была к этому готова, – говорит Гэри. – Тренировалась, репетировала. Когда многие другие города и их мэры только пытались во всем разобраться, мэр Боттомс могла положиться на свою мышечную память. По сути, она оказалась на высоте благодаря своим тренировкам».
Эти уроки и практика не ограничиваются только крупным государственным сектором. Желая помочь вернуть город в нужное русло, Гэри перешел в частный сектор, где сейчас работает главным техническим директором одной из крупнейших компаний по строительству жилья в стране.
«Мы не сможем предотвратить все плохие вещи, – размышляет Гэри. – Но как лидер, я могу помочь убедиться, что мы готовы к ним и знаем, что делать, когда они произойдут. Многие люди боятся продумать наихудший сценарий. Но если вы этого не сделаете, “худший случай” в реальности может оказаться еще хуже. Вы должны опередить его».
Адская неделя
В зависимости от работы, которой вы занимаетесь, «плохой день в офисе» означает разные вещи. Например, начальник мог быть особенно резким, разгильдяйство коллеги могло поставить вас в неприятное положение, клиент мог быть невероятно требовательным и неблагодарным – множество вариантов. Тем не менее среди нас существует не так много людей, чей плохой день в офисе может хотя бы отдаленно сравнится с обычным рабочим днем «морского котика» – представителя SEAL[16]. Если задуматься о том, насколько экстраординарным является «обычный» котик, мы поймем, какими сложными и действительно опасными могут быть их «худшие сценарии». Вот почему в SEAL столько внимания уделяется способности подготовиться и адаптироваться к этим сценариям.
«Наша работа, – говорит Рич Дивини, – быть во всеоружии. Для нас худшее – это всегда неопределенность».
Как отставной командир «морских котиков», который ранее отвечал за оценку, отбор и обучение специализированного и элитного подразделения в уже и так специализированных и элитных «морских котиках», Рич знает, о чем говорит.
«Неопределенность так опасна, – объясняет он, – потому что, когда мы сталкиваемся с ней, наша естественная реакция – позволить симпатической нервной системе взять управление».
Симпатическая нервная система – это то, что мы могли бы назвать системой действия: она подключается, когда нужно задействовать нашу физиологию. Это может быть вызвано чем-то столь же безобидным, как живой и активный разговор, или – в агонии тяжелого испытания, стресса и неопределенности – может привести к более опасному захвату миндалевидного тела. Это физиологический процесс, при котором этот участок мозга запускает так называемую реакцию «бей или беги»: разум отключается (или по крайней мере отступает на второй план) и бессознательное берет верх. Мы, по сути, действуем не думая.
«Это именно то, чего вы не хотите допускать, – говорит Рич. – В неопределенной среде, прежде чем что-то делать, нужно определить, что это такое. Только когда вы поймете, с чем имеете дело, вы сможете найти ответ на вопрос: “Что мне теперь нужно делать?” Чтобы все сработало, нужно мыслить осознанно».
Легче сказать, чем сделать. Вот почему оценка и отбор в SEAL особенно строги: они построены на том, что Рич, автор книги «Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности»[17], называет «атрибутами», а не навыками.
«Мы проводили сотни часов, бегая по пляжам с лодками на головах или носясь с огромными телефонными столбами, – вспоминает Рич. – Возьмите все мои миссии, каждую из них, сколько раз мне приходилось нести лодку на голове? А сколько раз я нес телефонный столб? Ноль. Тренировка была посвящена совсем не этим навыкам, а выявлению людей, обладавших определенными атрибутами, людей, демонстрирующих выдержку. А она нужна для достижения успеха в условиях, с которыми мы сталкивались, будучи “морскими котиками”».
Но хотя строгие процессы оценки и отбора «морских котиков» всегда позволяли выявить лучших, Рич считал, что при надлежащих обучении и подготовке оптимальная производительность «морских котиков» может быть еще выше. Так была создана «Гимнастика ума».
«Мы хотели убедиться, что, когда наши ребята дойдут до точки, где естественной реакцией будет захват симпатической нервной системы, они вместо этого смогут задействовать парасимпатическую нервную систему и осознанно принимать решения. “Гимнастика ума” была разработана, чтобы помочь бойцам лучше понять взаимосвязь между их разумом и их физической реакцией. Мы хотели, чтобы у них были рабочие отношения со всей нервной системой».
Рич обнаружил, что
единственный способ задействовать сознание в условиях высокой неопределенности и сильного стресса – сузить это поле неопределенности до минимально возможного.
«То, что люди мультизадачны, является мифом, – объясняет Рич. – Правда в том, что мы фактически переключаемся между задачами. Однако каждый раз, когда мы переключаемся, это увеличивает когнитивную нагрузку, и у нас остается меньше когнитивного запаса для использования. Когда вы находитесь в подобных ситуациях или среде, вам необходимо его экономить».
Но бывают и случаи, поясняет Рич, когда мы, казалось бы, можем работать в режиме многозадачности. Это происходит, когда одна из выполняемых задач не требует сознательного мышления, а вместо этого может выполняться с помощью того, что в просторечии называется мышечной памятью. Чем лучше мы сможем отточить навыки, которые нам потребуются, тем больше сможем полагаться на нашу подсознательную мышечную память, чтобы использовать их, и тем больше когнитивного запаса мы высвободим, чтобы оценить, какова ситуация на самом деле и какие шаги нам нужно предпринять.
«Для “морских котиков”, – говорит Рич, – три основных навыка: стрелять, двигаться и коммуницировать. Оттачивая их до совершенства и буквально записывая в мышечную память, мы освобождаем разум для оценки и преодоления неопределенностей, с которыми нам приходится сталкиваться.
Для стрельбы важно хорошо понимать каждую из оружейных систем, отрабатывать переходные упражнения, чтобы бросить одну и перейти к другой, если что-то заклинит или пойдет не так. Движение – это основа. Это может быть вождение, или ходьба, или бег трусцой. По сути, речь идет о способности двигаться таким образом, чтобы одновременно улучшать стратегическую позицию и общаться с членами команды. Это подводит нас к коммуникации, которая может быть различной. В полевых условиях это может быть невербальный способ общения между ребятами. Существует и очевидный вербальный, сведенный к самому атомарному уровню, где одно слово и способ его передачи могут означать целый абзац. Вы знаете радиосистему как свои пять пальцев, поэтому не задумываясь можете переключать циферблаты именно так, как вам нужно, чтобы вызвать воздушные силы или что-то еще, что может потребоваться.
Это те навыки, которые мы тренировали, затем практиковали, затем тренировали снова и снова практиковали, и мы продолжали делать это, пока не довели до автоматизма. И только тогда мы начали вводить неопределенность».
Как сказал Гэри Брэнтли о мэре Кейше Лэнс Боттомс, в важные моменты мы не оказываемся на высоте по мановению волшебной палочки – скорее мы опираемся на наше обучение. Это именно то, к чему Рич готовил свою группу «морских котиков», – уверенно и успешно опираться на обучение.
«Сначала вам нужно освоить навыки, – объясняет Рич. – В противном случае вы испытываете слишком сильный стресс, чтобы иметь возможность развивать их и управлять ими в неопределенных условиях. Но как только вы получите эти навыки, необходимо проверять их, напрягать, растягивать все более и более неопределенными способами».
Но польза и в зависимости от рода деятельности: необходимость заранее готовиться к худшему не ограничивается боевыми ситуациями на грани жизни и смерти.
«У нас есть поговорка: “Если ты собираешься вести себя глупо, тебе лучше быть жестким”. Это означает, – говорит Рич, – что если вы не собираетесь хорошенько подготовиться, то вам будет очень тяжело. Я постоянно говорю об этом своим детям».
Таким образом, независимо от того, выполняете ли вы ночную миссию по эвакуации, завершаете проект для четвертого класса или работаете над большой презентацией, важно подготовиться заранее. Именно во время затишья, еще до того, как на горизонте появится буря, вам следует предвидеть ее и готовиться к тому, что может пойти не так. Это восходит к пониманию наших умственных границ и того, что мы можем полностью контролировать, а что нет. Нет смысла зацикливаться на том, что вне нашего контроля. Скорее цель в том, чтобы определить и лучше понять эти вероятности заранее и иметь возможность спланировать и поработать над тем, что находится под нашим контролем. И так сделать подобные события менее вероятными или, по крайней мере, смягчить их негативное влияние.
Вы не можете избавить свою жизнь от всей неопределенности, но выможете уменьшить ее.
Вы можете подготовиться к тому, что может пойти не так, и уменьшить свою зону неопределенности, как это сделали Гэри и город Атланта. Вы также можете подготовиться и быть во всеоружии, способными реагировать и адаптироваться, когда возникает действительно непредвиденная ситуация, как это делают Рич и его «морские котики». Если вы готовитесь правильно, то в вашем распоряжении будет и то и другое.
Возвращаясь к примеру с презентацией: вы можете предпринять множество действий, чтобы подготовиться к такого рода событию, например овладеть специальными навыками, чтобы точно знать, что хотите сказать и какую именно мысль хотите донести. Вы можете оттачивать презентацию снова и снова, пока не научитесь делать это во сне, пока не сможете плавно и уверенно браться за нее с любого места, если вас прервут. Вы можете ознакомиться с технологическими системами и даже принести резервные копии, чтобы вам было удобно, когда наступит важный момент. И вы можете подготовиться к тому, чтобы точно знать, что в случае технической неисправности вы в состоянии продолжать выступление, даже не полагаясь на слайды, которые вы, возможно, разработали. Я сам столкнулся с подобной ситуацией, когда выступал перед огромной аудиторией в Зале славы студенческого футбола, и система, которую я тестировал накануне, дала сбой.
Умение пользоваться необходимыми навыками и знание того, что вы их освоили, не избавят вашу жизнь от неопределенности, но могут быть вашей «прививкой» и избавить от наихудших последствий неопределенности. Подготовка поможет добиться успеха, если произойдет непредвиденное. Ожидание, пока вы подвергнетесь испытанию, и надежда на то, что вы волшебным образом выдержите испытание, – прямой путь к катастрофе. Ответ заключается в том, чтобы приступить к работе заранее, до того как дела пойдут плохо. Как писал Сенека: «Пусть среди полной безмятежности душа готовится к трудностям, среди благодеяний фортуны копит силы против ее обид». Пришло время начать копить эти силы.
Будь хозяином своей подготовки
Стоики обнаружили, что лучший способ создать необходимые средства защиты для сохранения контроля над своим разумом – это заранее определить, какие именно средства защиты вам могут понадобиться. Для этого они предложили практику, которую назвали futurorum malorum præmeditatio, или для тех, кто не владеет мертвыми языками, – негативной визуализацией. Идея в том, чтобы поразмышлять и начать представлять наихудший возможный сценарий (или наихудшие возможные сценарии). Визуализировав его, вы сможете лучше понять эту негативную ситуацию и принять контрмеры для ее предотвращения или смягчения последствий, если таковые возникнут.
Чтобы сделать эту концепцию более понятной и действенной, стоит проработать три шага схемы ЗП:
Понимание, Противостояние, Преодоление
Первый шаг – это понимание цели, которую вы преследуете. Заполучить крупного клиента? Получить пятерку за важный учебный проект? Выполнить опасную миссию и вернуть всех домой в целости и сохранности? Как можно яснее укажите конечный результат, к которому стремитесь, и то, как именно он должен выглядеть.
После того как вы четко поймете свою цель, второй шаг – влезть в костюм самого мрачного пессимиста и обдумать все, что может противостоять вам на пути к этой цели. Что-то вы сможете предотвратить благодаря своей подготовке – сделайте все возможное сейчас, чтобы плохого не произошло. Что-то вы сможете только свести к минимуму – сделайте все возможное, чтобы уменьшить риски.
Третий и последний шаг в подготовке к наихудшему сценарию – преодоление. Вам необходимо отточить навыки, которые потребуются для достижения цели, чтобы, когда неизбежно возникнут непредвиденные обстоятельства, вы могли, как объяснял Рич, опереться на выученные навыки и максимизировать количество когнитивного запаса. Того самого запаса, который вы можете использовать для определения того, что это такое, а затем того, что вам теперь нужно с этим делать. Станьте хозяином своей подготовки, и у вас будет гораздо больше шансов получить желаемый результат.
ГЛАВА 4. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
1. Чем больше и лучше вы подготовитесь, тем с меньшей неопределенностью столкнетесь.
2. Несмотря на лучшую подготовку, непредвиденные события и обстоятельства все равно могут возникнуть (и возникнут).
3. Будьте хозяином своей подготовки, выполнив следующие действия:
а. Поймите свою цель.
б. Продумайте все, что может противостоять вам в погоне за этой целью. После сделайте все возможное заранее, чтобы предотвратить негатив или, по крайней мере, свести вероятность его возникновения к минимуму.
в. Получите навыки, которые вам понадобятся для преодоления негатива и достижения цели.
Рабочий лист подготовки
Глава 5
Кризис – ужасная вещь, чтобы не обратить ее в свою пользу
Каждая катастрофа создает возможности
Когда подготовка не может предотвратить худшее, вы можете обратить ситуацию в свою пользу.
Мы увидели приближающуюся волну где-то за месяц до того, как она ударила. Нашим клиентам в Азии уже приходилось замораживать свои учетные записи у нас. Путешествия были полностью запрещены, о какой помощи с ценообразованием и управлением доходами от арендованной отпускной недвижимости могла идти речь? Наши африканские клиенты начали делать то же самое, да и Европе оставались считанные дни.
Поскольку 90 % нашего дохода поступало из Соединенных Штатов, мы были в значительной степени изолированы от пандемии, расползающейся по всему миру, во всяком случае, с точки зрения здоровья и экономики. Однако мы знали, что прошлые результаты не были гарантом успеха в будущем. Несмотря на все разговоры об американской исключительности, правда заключалась в том, что вирус не заботился о национальных границах. Он шел за нашими клиентам, и следовательно, шел за нами.
Как вы могли догадаться, все это разыгралось в феврале 2020 года. Скорее всего, теперь вам будет сложно вернуться в то же состояние, в котором тогда находился ваш ум, но вполне вероятно, что вы думали о COVID-19 как о чем-то, что происходит где-то на другом конце света. Ради моей страны, клиентов, а также здоровья и благополучия моих близких я наделся, что нас это не коснется, но мне пришлось смириться с вероятностью того, что, вероятнее всего, мы все окажемся в том же положении, в котором находился мир, и довольно быстро.
Так как международные рынки закрылись для въезжающих в страну путешественников, а некоторые аэропорты вовсе перестали работать, и это фактически убило любой туризм для наших островных клиентов.
Реальность оказалась примерно в десять раз хуже, чем мой продуманный заранее наихудший сценарий.
Всего за месяц до этого по совершенно не связанной с пандемией причине мы сдали в субаренду наш физический офис и всей компанией перешли на удаленную работу. Вот почему я теперь ютился в переговорной WeWork, проводя еженедельные совещания исполнительной команды виртуально, вместо того чтобы решать вопросы с моими коллегами лично.
– Если выручка упадет до нуля, сколько месяцев мы сможем продержаться? – спросил я Карен, нашего финансового директора.
– При текущих расходах? И шести не протянем, – ответила она.
Ох. Менее полугода без какой-либо уверенности, что появится хоть намек на свет в конце этого ковидного тоннеля.
– Конечно, мы могли бы растянуть наш запас, – продолжила она. – Есть некоторые расходные статьи, которые мы можем хотя бы временно отложить, и все, что поможет нам сохранить хоть какую-то часть доходов, будет для нас решающим.
Тем не менее я должен был задать вопрос, о котором, как мне казалось, мы все думали.
– Не будет ли это лишь отсрочкой перед тем, как наша компания полетит в пропасть? – спросил я. – Что, если это только продлит нашу агонию? Допустим, мы протянем восемь или даже десять месяцев вместо шести, но, если остановлен туризм, если мы остались без клиентов, конечный результат один и тот же. Мы просто достигнем его чуть попозже.
Я смотрел на экран своего компьютера, который отображал напряженные лица членов моей команды, пытающихся осознать ситуацию. Мы все были настолько сосредоточены на том, чтобы выиграть больше времени, поэтому даже не подумали, что это дополнительное время нам даст – или не даст.
– Если только за это выгаданное время нам не удастся построить над этой пропастью мост, – сказал Клифф[18].
Мы все просто смотрели на его экранное изображение, ожидая продолжения.
– Я имею в виду, что сейчас никто не знает, как долго это продолжится. Может быть три месяца, а может быть и три года.
Мы кивнули. Это не особенно утешало.
– Но, – продолжил он, – если каждый день будет выигрывать нам два дополнительных дня за счет сокращения расходов и увеличения доходов, мы сможем, по крайней мере, продержаться достаточно долго, чтобы дать себе шанс перебраться на другую сторону.
– Звучит здорово, – ответил я. – Единственная проблема заключается в том, что доходы сейчас падают. Как мы можем их поднять, если клиенты замораживают жилье или отменяют аренду?
Когда реальность сказанного до нас дошла, казалось, что весь кислород выкачали из нашего виртуального конференц-зала. И тут меня осенило.
– Если только, – сказал я, когда все повернулись ко мне в ожидании, – мы не продолжим идти вперед, сперва вернувшись назад.
Их замешательство и разочарование были очевидны. О чем, черт возьми, я говорил?
– Подумайте: если наши клиенты не выживут, не имеет значения, сколько дней мы «выиграем», у нас просто не будет жизнеспособного бизнеса, когда все это закончится, – сказал я.
Опять же мой реалистичный пессимизм не особенно вдохновил команду.
– Первое, что мы можем сделать прямо сейчас, – это помочь нашим клиентам остаться на плаву, – сказал я.
– Конечно, – вмешалась Карен, – но как мы можем это сделать?
– Делать для них больше, – сказал я, – и делать это дешевле.
Я наблюдал, как идея захватывала членов моей команды одного за другим. Она отзывалась в них. Теперь пришло время приступить к работе.
В течение двух дней мы связались со всеми нашими клиентами.
– До июня каждый выставленный счет, будет сокращен вдвое, – сказали мы им. – Мы знаем, что сейчас все сложно и, вероятно, в ближайшие недели и месяцы станет еще сложнее. Вот почему хотим упростить, удешевить и сделать возможным наше дальнейшее сотрудничество до того момента, пока дела не наладятся. Ведь тогда наши услуги вам понадобятся больше, чем когда-либо. Мы хотим остаться рядом с вами.
Вы, наверное, спрашиваете себя, каким же образом мы надеялись продлить жизнь компании, сокращая по меньшей мере вдвое собственный доход. Ответ был таков: в то же время мы потихоньку сокращали наши расходы на ту же сумму. Каждый член исполнительной команды пошел на невероятно смелый и самоотверженный поступок, согласившись на значительное сокращение заработной платы, чтобы компенсировать потерю дохода, вызванную снижением цен.
Но мы не остановились на достигнутом. Мы знали, что наши клиенты, если они хотят остаться в бизнесе, не могут просто сидеть и ждать, пока туризм волшебным образом вернется. Им нужно было делать что-то еще, и делать быстро. Вот почему одновременно с объявлением о снижении цен мы также запустили ряд новых услуг для поддержки наших клиентов. Среди услуг было «Экстренное планирование в ограниченной среде», где наша исполнительная команда проводила с клиентами глубокий анализ их финансов, чтобы помочь наметить путь через эту бурю. Кадровая поддержка фокусировалась на помощи людям в нашей отрасли, которые были отправлены в неоплачиваемый отпуск или уволены из-за кризиса. Мы также помогали клиентам перепрофилировать свои дома из отпускной недвижимости в жилье для сотрудников служб экстренного реагирования.
Мы рассмотрели набор навыков, которым располагали, и насущные потребности наших клиентов, а затем начали предлагать помощь каждым способом, который мог оказаться полезным.
И это окупилось. Правда заключалась в том, что наша стратегия была лишь шансом. Мы понятия не имели, возобновится ли туризм к июню. Было вполне возможно, что продержавшись до июня, мы бы обнаружили, что туризм сократился настолько, что клиенты не смогут позволить себе сотрудничество с нами даже за половину от нашей обычной цены, не говоря уже о полной стоимости. Но это был риск, на который мы готовы были пойти, и считали, что он оправдан. Если к лету туризм не возобновится, маловероятно, что большинство компаний в нашей отрасли вообще выживут. Однако если бы это все же случилось, мы хотели иметь возможность выполнить наши обязательства перед клиентами.
Итак, за неделю до Дня поминовения, когда губернатор Флориды снова разрешил отпускную аренду, мы были рядом с нашими клиентами, чтобы убедиться, что они справятся с потоком новых бронирований и извлекут из них максимальную прибыль.
В течение года все больше и больше наших клиентов расширялись вместе с нами, а не смотрели, как исчезает их бизнес. Нам приходило все больше и больше писем, в которых клиенты признавались, что страшились этого года, как самого кризисного, а на самом деле он принес им рекордные прибыли. И они приписывали этот результат нашей работе и нашим усилиям. Как один из клиентов сказал мне лично: «Многие поставщики обратились к нам с девизом “Мы будем держаться вместе”, но вы были единственным, кто правда помогал нам действиями». Таким образом, мы смогли взглянуть на кризис через новую призму. Это было сложно.
Были времена, когда жизнь казалась адом. Но до сих пор проблемы, с которыми мы сталкивались, в конечном итоге сделали нас сильнее как команду и как компанию. Кризис сделал нас лучше.
Полировка камня
Задолго до того, как люди узнали, что такое вирус, философ-стоик Эпиктет сказал:
Наблюдая за различными вещами, которые происходят вокруг, приучи себя размышлять и искать внутри себя, каким качеством ты обладаешь, чтобы противостоять тому или иному. Ты видишь красивого парня или красивую девушку? Найди в себе умеренность. Ты страдаешь? Найди стойкость. Тебя оскорбляют? Найди терпение. Упражняясь таким образом, ты больше не будешь игрушкой своих представлений.
Эпиктет знал, что подготовка будет помогать нам лишь до определенной поры. Как бы много и упорно мы ни старались над подготовкой, определенные трудности и даже кризисы все равно будут возникать. Однако философ также знал, что именно тогда, когда дела обстоят сложнее всего, мы больше всего концентрируемся и, таким образом, приходим к пониманию наших истинных способностей. Вместо того чтобы предлагать нам оплакивать свое невезение, стоики советуют рассматривать кризисы как возможности для роста и совершенствования. На самом деле в некоторых случаях кризисы могут определить то, кто мы есть и какими нас будут помнить. Подумайте о таких лидерах, как Франклин Делано Рузвельт во время Великой депрессии, Уинстон Черчилль во время Второй мировой войны и Авраам Линкольн во время Гражданской войны (говорят, в момент убийства на его ночном столике лежали «Размышления» Марка Аврелия). Именно сталкиваясь и борясь с невообразимыми кризисами своего времени, эти люди стали великими лидерами. Доводя себя до предела, они отказывались подчиняться личным или профессиональным неудачам и подняли концепцию владения собственным разумом на совершенно новый уровень. Проходя через самые мрачные моменты своей жизни, они показали всему миру, на что способны.
Как также сказал Эпиктет: «А то, чем, по-твоему, вышел бы Геракл, если бы не существовало такого льва, гидры, лани, вепря, всяких несправедливых и звероподобных людей, от которых он избавил и очистил землю? И что бы он делал, если бы ничего такого не существовало?»
Величие определяется препятствиями, которые оно преодолевает, и поэтому мы должны принять эти препятствия.
«Давление, – писал святой Августин, – неизбежно».
И хотя существуют те, кто «под этим прессом стенает и сетует», продолжает святой Августин, есть также те, кто «под таким же прессом остается безмолвным, ибо пресс этот полирует [их], как драгоценные камни».
Когда мы сталкиваемся с таким «прессом» в нашей жизни, каждый волен выбирать: позволить ему завладеть нашим разумом и свести нас к чему-то меньшему, чем то, с чего мы начали, или овладеть своим разумом и обратить этот пресс себе на пользу. Отполировать и огранить себя, чтобы стать кем-то большим и лучшим, чем раньше.
Мой локус, Твой локус, Наш локус
То, как мы реагируем на кризис или другое внешнее событие, часто является побочным продуктом того, как мы смотрим на события в нашей жизни в целом. Выступаем ли мы в роли пассивных наблюдателей или можем контролировать, по крайней мере, влиять на результаты наших жизненных событий? В психологии это понятие известно как «локус контроля». Как пишет профессор Филип Зимбардо, «локус ориентации на контроль – это вера в то, зависят ли результаты наших действий от того, что мы делаем (ориентация на внутренний контроль), или от событий, находящихся вне нашего личного контроля (ориентация на внешний контроль)».
Наличие у нас внутреннего или внешнего локуса контроля имеет далеко идущие последствия для нашей жизни и нашего счастья. Исследование, в котором наблюдали за тысячами детей с рождения, показало, что дети, в раннем возрасте демонстрирующие внутренний локус контроля, «с меньшей вероятностью имели избыточный вес в возрасте 30 лет… [и] реже описывали свое здоровье как плохое или обнаруживали высокий уровень психологического стресса». Объяснение, данное исследовательницей, заключалось в том, что «дети с выраженным внутренним локусом контроля ведут себя более здорово во взрослом возрасте, потому что они больше уверены в своей способности влиять на результаты своими действиями». Кроме того, она отметила, что у этих детей «также может быть более высокая самооценка». Чем больше вы полагаете, что контролируете свою жизнь, тем лучше вы относитесь к этой жизни и, следовательно, к себе.
Выход дракона
Если вы ищете человека с настолько сильной ориентацией на внутренний контроль, что можно только позавидовать, вы не найдете никого лучше Брюса Ли. Начиная с состояния здоровья, карьерного роста и заканчивая интеллектуальным развитием, Брюс Ли знал, что именно он стоит за жизненным штурвалом и сам пишет свою историю. В 1960-е годы, в эпоху процветающего расизма не только в Голливуде, но и повсеместно в Соединенных Штатах, Ли понимал, что если он передаст авторство истории, которая была его жизнью, кому-то другому, то вместо роли главного героя ему придется в лучшем случае довольствоваться второстепенной ролью. Он также знал, что заслуживает намного больше.
Это сильное чувство внутреннего контроля было подвергнуто испытанию как раз в тот момент, когда Брюс Ли был готов к своему большому прорыву, пишет его дочь Шеннон в книге «Будь водой, друг мой. Учение Брюса Ли». В 1968 году во время одной из сложных домашних тренировок Брюс Ли повредил спину до такой степени, что «врач предупредил, что, возможно, он никогда больше не сможет вернуться к боевым искусствам. Возможно также, что он больше никогда не сможет даже ходить, не испытывая сильной боли». Кто-то с внешним лок�
Скачать книгу
GET OUT OF MY HEAD
© 2022 by Michael Andrew McConnell
Published by arrangement with Lucinda Literary LLC. International Rights Management: Greene & Heaton
© Тополь Виктория, перевод на русский язык, 2024
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024
* * *
Посвящается Ламе и моей любимой девочке.
Каждый день вы вдохновляете меня работать с должным усердием, чтобы стать тем, кем вы меня уже считаете.
Пролог
Ясным октябрьским днем 2009 года Дэвид Каммингс, предприниматель из Атланты, занимающийся программным обеспечением, совершил свое легендарное паломничество в сердце Силиконовой долины. В мире технологий Sand Hill Road был Олимпом венчурного инвестирования, а человек, с которым Дэвиду и его партнеру Адаму Блитцеру предстояло встретиться, – самим Зевсом.
Дэвид и Адам приехали в офис Билла Герли к венчурной фирме Benchmark в надежде получить финансирование для своей софтверной компании. Билл был внушительной фигурой, титаном, как метафорически, в мире венчурного капитала, так и в прямом смысле: благодаря своим огромным размерам (рост бывшего баскетболиста из Университета Флориды превышал два метра). Когда он вошел в конференц-зал и представился своим гостям, его фигура буквально нависла над щуплыми предпринимателями-программистами, худые плечи которых явно указывали на неисчислимое количество часов, проведенных перед экранами компьютеров. После неловкого обмена любезностями трое мужчин сели за стол из красного дерева, такой же крепкий и солидный, как и рукопожатие Билла Герли.
В то утро у Дэвида было хорошее предчувствие насчет предстоящей встречи: ему было что предложить. Он серийный предприниматель, за его плечами несколько успешных и стабильных бизнесов. Последним предприятием и причиной, по которой они с деловым партнером приехали в Силиконовую долину, была софтверная компания под названием Pardot. Она приносила более миллиона долларов годового дохода и только за последний год увеличилась в четыре раза. Более того, Pardot удалось сделать это без каких-либо, даже минимальных, дополнительных вложений. Однако несмотря на всю утреннюю уверенность, войдя в большой конференц-зал и сев напротив солидного венчурного капиталиста, Дэвид не мог перестать нервничать и чувствовал себя не в своей тарелке. Он приступил к презентации в надежде, что Билл Герли не заметит, как дрожат у него голос и руки.
Когда презентация подошла к концу, Дэвид, затаив дыхание, ждал ответа Билла, надеясь на одобрение – и на инвестиции, ради которых он проделал весь этот путь. Венчурный капиталист молчал, попивая кофе из маленькой чашки, которая в его огромных руках выглядела просто детской игрушкой. Сердце Дэвида колотилось, а шум крови в ушах был таким громким, что, когда Билл в конце концов заговорил, Дэвиду пришлось читать по губам.
«Вы действительно уверены, что вам нужны внешние инвесторы?» – слова, сказанные с сильным техасским акцентом, достигли сознания Дэвида.
Ответ на вопрос Билла казался очевидным. Конечно, они хотели финансирования. За этим и пришли, не так ли?.. Дэвид сидел молча. Очевидно, его замешательство было замечено, потому что Билл Герли приступил к объяснению, подкрепляя свои аргументы реальными цифрами. Развернув салфетку и вытащив ручку, Билл немедленно завладел вниманием своих посетителей.
«Итак, – начал он, – Pardot выросла в четыре раза в прошлом году и надеется, что в следующем году вырастет еще в три раза, а потом, через год, опять в три. Увы, Pardot не может увеличивать производство вечно… Так что давайте предположим, что через год она замедлится до удвоения, а затем вырастет только на 50 %. При текущей марже и росте Pardot подобный бизнес выглядит крайне заманчивым. Эту компанию у вас легко купят за 50 миллионов долларов. И если вы не будете привлекать никаких внешних денег, вам не придется ни с кем делиться выручкой».
Предприниматели кивнули, не желая прерывать эту лекцию по венчурной математике. Билл продолжил: «С другой стороны, давайте предположим, что Pardot пойдет по пути привлечения венчурного капитала. Как только она там окажется, сойти с этого пути будет практически невозможно. В каждом раунде финансирования Pardot придется продавать от 20 до 30 % своего бизнеса. И каждый этап будет направлен на то, чтобы Pardot быстрее перешла на следующий, тем самым приближая момент, когда ей придется отпиливать от себя очередной кусок. Да, конечная стоимость компании при продаже может быть больше, но доля основателей, скорее всего, будет намного ниже. Проще говоря, вы начнете терять контроль над компанией, которую основали, в тот же день, когда возьмете первые деньги от инвесторов. Вы правда этого хотите?»
Вопрос Билла поставил предпринимателей в тупик. Это было совсем не то, чего хотели Дэвид или его соучредитель, но теперь написанное чернилами на белой бумажной салфетке, лежащей перед ними, казалось очевидным.
Словно в тумане, предприниматели поблагодарили Билла за уделенное время. Протянутые для прощального рукопожатия ладони снова затерялись в огромной руке финансиста, после чего Дэвид с партнером покинули офис, оставив за спиной величие Билла Герли, Benchmark и Sand Hill Road.
Всю следующую неделю после возвращения из Атланты Дэвид размышлял о полученном совете. Он тратил вечера, рассчитывая и моделируя в экселевской таблице различные сценарии и траектории движения Pardot. Оказалось, что то, на что у предпринимателя ушли часы кропотливой работы, Билл спрогнозировал менее чем за пять минут на этой проклятой салфетке!
После встречи Дэвид понял, что его разум, как и стремления в отношении себя и своей компании, были затуманены прессой. Он видел, как средства массовой информации восхваляют предприятия, сообщавшие о многомиллионных инвестициях, игнорируя те компании, которые росли самостоятельно. Плененный подобными громкими историями, он неосознанно позволял чему-то извне ставить перед ним цели, ошибочно видя в инвестиционных показателях мерило успеха. Первоначально основываясь на предпринимательском энтузиазме и вере в полезность выпускаемого продукта, компания Дэвида по пути заплутала, увлеченная особой формой внешнего одобрения – инвестициями крупного венчурного капитала с Западного побережья. Встреча в Benchmark изменила его профессиональные приоритеты, помогла установить ментальные границы и избавиться от внешнего шума.
* * *
Почти через два года после судьбоносной встречи с Биллом Герли в одно прекрасное утро Дэвид проснулся и узнал, что один из крупнейших конкурентов Pardot только что привлек колоссальные 50 миллионов долларов венчурного капитала. По стандартам индустрии высоких технологий это был огромный успех и сокрушительный удар для его собственной компании. Как они могли конкурировать? Каким могло быть их будущее теперь, когда им придется бороться с бездонными карманами другой фирмы?
Однако Дэвид за эти два года изменился. Он знал, что должен справиться с угрозой вместе со своей командой. Поэтому, войдя в офис, он созвал экстренное совещание. Помня об уроке, вынесенном во время встречи в Benchmark, Дэвид объяснил, что у Pardot есть два пути.
Они могли сосредоточиться на конкуренте, предпринимая действия в ответ на то, что он делает либо мог бы сделать, или же поставить на себя, на конкурентные преимущества, которые теперь давало их положение.
Он видел скептические взгляды сотрудников Pardot, которые нервно вышагивали по комнате, и несколько групп, украдкой перешептывающихся сзади. Несомненно они полагали, что 50 миллионов долларов – довольно серьезное конкурентное преимущество. Дэвид продолжил.
Глубокие карманы могут сделать компанию неэффективной. Pardot уже удостоверилась в этом, соревнуясь с соперником, почти все время поддерживающим себя на плаву вливаниями венчурного капитала. Имея на банковском счете доллары от инвестиций, конкурент смог предложить скидки, которые привели к финансовым потерям. Добавление новых функций в программное обеспечение оказалось ненужным и непонятным действием для клиентов. Наем все большего количества сотрудников для решения проблемы с помощью клиентского онбординга[1] вместо инновации и автоматизации продукта также оказался малоэффективным. Да, теперь еще более активно-финансируемый соперник Pardot мог сделать намного больше с помощью своих новых денег. Pardot, финансируемая исключительно клиентами, а не венчурными капиталистами с Западного побережья не могла и мечтать о таком. Но, вместо того чтобы смотреть на это как на недостаток, Дэвид объяснил, в чем преимущество сложившейся ситуации.
У Pardot была конкурентоспособная цена и, по словам Дэвида, «очаровательный подход», благодаря которому компания всегда старалась быть полезной, а не назойливой. Это означало, что у нее был высочайший уровень удержания клиентов в индустрии. В то время как более крупный конкурент обладал репутацией «продавца подержанных автомобилей»: он был известен своей агрессивностью в отношении скидок и тактикой давления. Члены команды Pardot полагались на свои сильные стороны, они не могли позволить себе отвлечься на финансовую поддержку конкурента. Нужно было сосредоточиться на предоставлении функций, которые не только бы понадобились клиентам, но и за которые люди бы были готовы платить. Они не могли позволить себе участвовать в крысиных бегах за венчурными инвестициями.
Нет, Дэвид не даст этой конкурирующей компании воцариться в головах у сотрудников Pardot. Он не хотел, чтобы Pardot стала белкой в колесе в вечной погоне за долларами венчурного капитала. Вместо этого он просил членов своей команды следовать уроку, который ему преподал Билл Герли: установить ментальные границы, самим выбрать ориентиры и сформировать критерии успеха. Это означало, что они будут продолжать делать то, что у них получается лучше всего: предоставлять клиентам превосходный, простой в использовании продукт и исключительный сервис, не отвлекаясь на конкурентов.
В конечном счете под руководством Дэвида Pardot отреагировала на новости о финансировании конкурента, сделав свой продукт еще проще и удобнее в использовании. Компания также вложила средства в комфортный автоматизированный процесс онбординга, который обеспечил пользу для покупателей, а затраты компании по сравнению с конкурентами уменьшил. Результат? В прямых продажах, когда Pardot и другая компания стремились заполучить одного и того же клиента, Pardot выиграла намного больше, чем проиграла, несмотря на не такие уж «глубокие карманы».
История Дэвида показывает, как часто мы – пусть и самые умные и успешные – позволяем людям, событиям, обстоятельствам и даже несуществующим версиям самих себя поселиться в сознании. Мы неосознанно поддаемся их влиянию в принятии решений. Но этот случай также демонстрирует способность делать обратное: придавать реальную, значимую ценность разуму и активно охранять свои границы и устанавливать приоритеты исходя из того, что на самом деле лучше для нас.
* * *
Чего Дэвид не знал в то время, но мог бы понять, так это того, что практика ценить и ревностно оберегать разум уходит корнями глубоко в древность. Эта концепция появилась примерно в 300 г. до н. э. с возникновением стоицизма – древней школы философии, выступавшей за своего рода умственную дисциплину и непривязанность к внешним силам. Те, кто придерживался этих принципов, были известны как стоики. Основателем учения считается Зенон Китийский. А среди его последователей были Эпиктет, Сенека, Марк Аврелий и многие другие. Два тысячелетия спустя, пройдя через все перипетии, Дэвид научился управлять своей карьерой как стоик. Действуя в таком ключе, он поднял Pardot, а также ряд других компаний на более высокий уровень, но об этом позже.
Дэвид – доказательство того, что, даже если вы давно отвыкли слушать себя, все равно можно вернуть эту способность, чтобы достичь ясности, научиться принимать правильные решения и продвигаться по карьерной лестнице. Он один из многих современных стоиков, применяющих древние ментальные практики в нынешнем деловом мире. У каждого из нас есть все необходимое, чтобы поступать так же. Для этого требуется мышление собственника и старая добрая древняя дисциплина.
Введение
Как и у большинства начинающих предпринимателей, у меня было наивное представление о моей первой компании: никто больше не будет говорить мне, что делать, – я буду сам себе начальник. В моей голове это означало полную свободу, контроль над своим временем и нагрузкой. Мне не терпелось приступить!
Как и большинство начинающих предпринимателей, я ошибался.
Конечно, я больше не работал на кого-то другого. Теперь я работал на нечто, что казалось не просто кем-то другим, а каждым из этих других. Когда думаешь, что буквально любой отдельный клиент может вознаградить или разрушить все приложенные усилия, стресс от попыток оставить его довольным намного превышает тот, что может вызвать какой-нибудь надоедливый начальник на работе в офисе.
По мере того как моя компания росла (а это именно то, чего я хотел, верно?), свобода, которую я стремился получить, работая на себя, становилась все более неуловимой.
Чем крупнее становилась компания, тем большему количеству людей мне приходилось отчитываться.
Вместо того чтобы быть мальчиком на побегушках только у своих клиентов, теперь я должен был отчитываться перед сотрудниками, инвесторами, отраслевыми партнерами и многими другими. Вместо одного начальника, который «отнял мою свободу», у меня, казалось, было бесчисленное множество руководителей, делающих то же самое, и их число только росло.
Хуже того, была миражом не только свобода, которую, как я думал, получу во время рабочей недели, основав собственную компанию и управляя ей, но и то, что я трудился ночами и в выходные. И дело было не только в огромном количестве рабочих часов. Даже не на работе я не мог перестать думать о клиенте, который был недоволен, о сотрудниках, которые не ладили друг с другом, об инвесторе, теряющем терпение, или о перспективном партнере, с которым мы вели переговоры и который требовал невыполнимых условий.
Когда я трудился на кого-то другого, я мог оставлять работу на работе. Теперь, когда я как будто работал на себя, мне казалось, что я занят делами 24/7. По странной иронии мои время, расписание и разум словно вышли из-под контроля.
К счастью, сейчас я живу не так. Вместо того чтобы отчаянно подчиняться потребностям и желаниям других за счет собственной свободы и здравомыслия, я устанавливаю границы и приоритеты и становлюсь от этого намного счастливее и успешнее. Что изменилось? Я открою вам тайну.
Дело было не в клиентах или партнерах. Не в сотрудниках. И даже не в инвесторах. Дело было во мне.
Мой «ага-момент» наступил, потому что я был настолько погребен под своей работой, что не мог думать ни о чем другом. Моя компания Rented помогала владельцам недвижимости и управляющим максимально эффективно использовать загородные дома и инвестиционную недвижимость на рынке краткосрочной аренды. Точно так же как наша компания нашла способ успешно максимизировать стоимость самых дорогих активов клиентов, я наконец понял, что мог бы делать гораздо больше с помощью своего ценнейшего актива – того самого, о котором я совершенно позабыл, – разума.
Точно так же как мы помогали нашим клиентам осознать, что они долгое время не видели истинную стоимость своих активов в недвижимости, я пришел к выводу, что не просто недооценивал свой разум, но и делился им совершенно бесплатно со всеми, кто просил, и даже с теми, кто не просил.
Более того, делясь своими идеями бесплатно, я фактически низводил себя до статуса арендатора в собственном сознании.
Это был единственный актив в жизни, которым я должен был владеть, единственный актив, которым я когда-либо действительно мог владеть, и все же я проводил свои дни имея доступ лишь к остаткам того, что забрали другие. Остаткам того, что я сам отдал слишком легко.
Еще печальнее то, что мой разум не был активом, для накопления которого мне пришлось потратить всю жизнь. В отличие от физической недвижимости, для приобретения которой те, кто не родился с серебряной ложкой во рту, должны работать годами, ментальная недвижимость не требует финансового богатства или огромных кредитов. Мы все рождаемся с одним и тем же потрясающим ментальным наследством. Мы свободно владеем им с самого первого дня жизни. И тем не менее мы бездумно растрачиваем данное нам богатство. По сути, по мере того как мы становимся старше и, предположительно, мудрее, мы зачастую с большей готовностью расстаемся со своими умственными ресурсами, становимся арендаторами собственного разума.
Но то, что мы стали арендаторами, а не владельцами, не означает, что мы должны ими оставаться. У всех есть возможность вернуть свое время и энергию и подтвердить право собственности на наш действительно самый ценный актив. И хотя это требует по крайней мере столько же труда и самоотверженности, сколько нужно для приобретения и накопления физической недвижимости, результат находится под нашим контролем и отдача того стоит.
Древняя мудрость
Как и в случае со многими другими моими «оригинальными» мыслями и идеями, я вскоре обнаружил, что не первый понял, что разум подобен ценной недвижимости, которую я отдавал слишком дешево.
По словам Альфреда Норта Уайтхеда, «Каждый является неосознанным сторонником какого-либо философа». В моем конкретном случае создатели концепции опередили меня не на несколько лет, а скорее на несколько тысяч лет: они были древними стоиками, и их взгляд на мир, жизнь и человеческий потенциал невероятно актуален для нас сегодня.
Как хорошо сказал Сенека в первом веке нашей эры в своем сочинении «О скоротечности жизни»:
Всякий светлый разум, всякая голова, хоть раз в жизни озаренная мыслью, не устанет удивляться этому странному помрачению умов человеческих. В самом деле, никто из нас не позволит вторгаться в свои владения и, возникни хоть малейший спор о границах, возьмется за камни и оружие, а в жизнь свою мы позволяем другим вмешиваться беспрепятственно, более того, сами приглашаем будущих хозяев и распорядителей нашей жизни. Нет человека, желающего разделить с другими деньги, а скольким раздает каждый свою жизнь! Мы бдительны, охраняя отцовское наследство, но как дойдет до траты времени – сверх меры расточительны, а ведь это то единственное, в чем скупость достойна уважения.
Хотя эти слова были написаны тысячи лет назад, они, вероятно, до сих пор актуальны для большинства из нас. Задумайтесь. Вы когда-нибудь позволяли другим обидеть вас, а затем тратили долгие часы, если не дни, придумывая ехидный ответ, или, наоборот, старались оправдать нагрубившего человека? Продолжали ли вы думать о каком-то событии на работе, возвращаясь домой и садясь ужинать с семьей? Вы когда-нибудь ловили себя на том, что лежите в постели и не можете заснуть в выходной, потому что в вашей голове вертятся события, за которые вам придется отвечать на предстоящей неделе?
Это всего лишь несколько примеров, иллюстрирующих состояние, из-за которого так мучился Сенека.
Ведь когда мы отдаем свойразум, мы действительно отдаем свою жизнь.
Когда другие получают контроль над нашим сознанием, в свою очередь, контролирующим нас, мы теряем способность жить по своим правилам. Мы лишаем себя возможности наслаждаться жизнью так, как хотим мы, и вместо этого живем, прислушиваясь к другим. И в этом нет никакого смысла.
Почему, спросите вы, в XXI веке меня должно беспокоить то, что написали какие-то старики тысячи лет назад? Конечно, то время отличалось от нашего. Не было электричества. Не было самолетов, поездов, автомобилей. Не было мобильных телефонов, компьютеров, и никто не боялся, что искусственный интеллект или машины заменят человека. И все же наше состояние, особенно психическое, остается прежним. Размышления философов о явлениях, сдерживающих человеческий потенциал, и способах освобождения от ментальных оков сейчас актуальны так же, как и тогда. А может, в наше время они еще актуальнее, что вы, я надеюсь, и увидите. Эти старики не могут указывать нам или принуждать нас к чему-то, но они, безусловно, могут быть искусными проводниками.
Сейчас, когда люди с тревожной регулярностью хвастаются занятостью, Сенека напоминает, что эта проблема существовала и раньше – в свое время он заметил, что распространенной жалобой было: «Мне не дают жить!» Что же он отвечал на это? В трактате «О скоротечности жизни» написано: «Конечно, не дают. Все, кто зовет тебя в адвокаты, отнимают у тебя жизнь. Проверь свои расходы, говорю я тебе, и подведи итог дням своей жизни: ты увидишь, что у тебя осталось всего несколько [дней] – и то лишь те, которые не пригодились другим».
Другими словами, когда вы тратите всю свою умственную энергию так, как другие хотят, чтобы вы тратили ее, то крадете у себя драгоценное время.
Все еще не верите?
Тогда послушайте ту же мысль от кое-кого более близкого к нашему времени. Сэм Альтман, генеральный директор OpenAI и бывший президент Y Combinator, фабрики стартапов, которая была одним из первых спонсоров Airbnb, DoorDash, Instacart, Dropbox и других компаний, посоветовал своим подписчикам в Twitter: «Не давайте всяким придуркам царить в вашей голове!»
Опять не убеждены? Тогда послушаем самого дальновидного поп-философа нашего времени – Тейлор Свифт. В своей песне I Forgot That You Existed она сокрушается, что вместо того чтобы двигаться дальше, провела слишком много дней, думая о том, как ужасно с ней обошелся бывший возлюбленный, позволяя ему и дальше «владеть моими мыслями».
Вы не одиноки, если чувствуете, что являетесь скромным арендатором своего разума, вынужденным ютиться на том маленьком пятачке, который остался после того, как остальные забрали свою долю. Все, от древних философов до самых известных и успешных людей нашего времени, сталкивались с этой проблемой. Хорошая новость заключается в том, что это распространено, но не неизбежно и в вашей власти это устранить и предотвратить.
Как отметил периодически возглавляющий список самых богатых людей в мире Джефф Безос в своем письме акционерам от 2003 года, «владельцы отличаются от арендаторов». Он был и остается прав. Теперь пришло время всем нам прислушаться к его наставлению: «Не быть арендатором!»
Наш пещерный разум
Сейчас вы можете задаться вопросом: почему, если кажется, будто абсолютно все согласны с тем, что мы чувствуем себя несчастными и уставшими, когда позволяем другим контролировать наши время и разум, практически каждый из нас продолжает так жить? Ответ лежит в эволюции человека. Джеймс Клир, автор топового бестселлера по версии New York Times «Атомные привычки»[2], в своем эссе «Эволюция тревоги: почему мы беспокоимся и что с этим делать» пишет, что на протяжении большей части человеческого существования наши предки жили в среде немедленного вознаграждения. То есть примерно 197 500 лет нашего 200 000-летнего существования мы жили и развивались в мире, где большинство сделанных выборов оказывали непосредственное влияние на жизнь. Наши предки были в буквальном смысле сосредоточены на своем повседневном выживании – поиске пищи, крова и избегании хищников. Концентрация на настоящем моменте была необходимостью их существования.
Лишь относительно недавно, около 2500 лет назад, они оказались в среде отложенного вознаграждения. Вот как объясняет это Клир:
В современном обществе многие решения, которые вы принимаете сегодня, сразу не принесут никакой пользы. Если вы хорошо работаете, вам выдадут зарплату через пару недель. Если вы сейчас копите деньги, то у вас будет достаточно средств на пенсии через несколько десятилетий. Мы живем в среде отложенного отклика, так как, возможно, вам придется работать десятилетиями, прежде чем ваши действия принесут желаемые плоды.
Другими словами, мы привыкли тратить свою умственную энергию на размышления и переживания о том, что еще не произошло. Почему это является проблемой? Потому что наш мозг еще не эволюционировал настолько, чтобы решать сложности, с которыми мы сталкиваемся в подобной среде.
Давайте подкрепим это несколькими цифрами. В среднем за секунду человек может прочитать пять слов. С точки зрения данных это означает, что наше сознание способно обрабатывать в среднем 50 бит данных в секунду. Представьте это в перспективе: человеческие чувства эволюционировали, чтобы принимать 11 миллионов бит данных в секунду из нашей окружающей среды. Итак, каждую секунду, которую мы тратим на чтение, 11 миллионов бит информации, воспринимаемых нашими органами чувств, обрабатываются и сжимаются до 50, которые осознанно может воспринять наш разум.
Мозг эволюционировал так, чтобы иметь возможность обрабатывать относительно небольшой объем данных: ровно столько, сколько было нужно, чтобы выжить.
Выживание – высшее мерило успеха вида в окружающей среде с немедленным вознаграждением.
В саванне не имело особого значения, что голубое небо затуманивалось, ветер усиливался и становился холоднее или что темнеть начинало в начале дня. Важным было то, что любой шорох в траве мог раздаться из-за скрывающегося там льва. Нашим предкам необходимо было уметь отфильтровывать эти 11 миллионов бит до действительно важных 50, необходимых для выживания прямо здесь и сейчас. У них не было времени продумать, в какое время года лучше начать заниматься урожаем, чтобы хватило пищи на несколько месяцев вперед: им нужно было пережить следующие несколько минут или даже секунд.
Но теперь мы больше не живем в саванне. Сейчас мы обретаемся в мегаполисах и жизнь предъявляет нам и нашему разуму совершенно другие требования. И мягко говоря, наш мозг плохо приспособлен к новому миру.
Это плохая новость, и, к сожалению, проблема только усугубляется. Исторически нам приходилось бороться только с фильтрацией данных в естественной среде. Теперь они создаются с невероятной скоростью и в невиданных ранее масштабах. Буквально: в 2015 и 2016 годах было создано больше данных, чем за все предыдущие пять тысяч лет истории человечества. В 2017 году их стало больше, чем за два предыдущих года вместе взятых. И скорость создания с тех пор только увеличилась. Неудивительно, что наш умы истончаются.
Вернемся к аналогии с недвижимостью. В недавней беседе с другом, который успешно инвестирует не только в физическую недвижимость, но и в технологические компании, расширяющие отрасль недвижимости, мы затронули COVID-19 и его разрушительные экономические последствия. Друг с сожалением отметил, что с начала финансового кризиса 2008 года и заканчивая долгосрочными последствиями пандемии 2020 года нас ожидает целое поколение «постоянных арендаторов», которые никогда не смогут иметь достаточно финансовых средств или стабильности, чтобы заработать на собственный дом.
Массовое производство информации в последние годы создает ту же ситуацию с ментальной недвижимостью. Одним из примеров является думскроллинг – тенденция бездумно прокручивать плохие новости в интернете, доминирующая среди способов проводить свободное время. Это лишь один из многих кирпичиков, с помощью которых мы все строим мир вечных арендаторов разума – людей, неспособных завладеть самым ценным и важным своим активом.
Если все вышеописанное – плохие новости, то хорошие заключаются в том, что сдавать в аренду свой разум нормально, понятно и даже объяснимо с научной точки зрения. Однако это вовсе не означает, что подобное состояние так и должно оставаться нормальным по умолчанию. Как арендатор квартиры может стать ее владельцем (в идеальном мире), обеспечив себя финансово, так и арендатор умственного труда может завладеть собственным разумом, создав умственное благосостояние.
Что еще лучше: в отличие от финансового благосостояния, умственное полностью находится под нашим контролем. Нам совсем не нужно рождаться в состоятельной семье, или получать повышение на работе, или даже продавать клиенту изобретенный нами продукт.
Это действительно очень просто, хотя достичь этого совсем не так легко.
Превратить желание в реальность
В этой книге я делюсь историями некоторых наиболее успешных и вдохновляющих людей, которые мне известны. Историями тех, кто достиг высот благодаря успешному владению разумом. Эти люди – современные стоики: они, вопреки биологии, активно препятствующей им в этом, все-таки сумели стать хозяевами своего разума. Они добились успеха в корпоративной среде и стартапах, в частном и государственном секторах, в искусстве и на войне (буквально), в спортивном и малоподвижном образе жизни, а также во многом другом.
Их истории демонстрируют возможности и силу, которую дает владение собственным разумом. Они показывают, что если вы действительно хотите быть хозяином своей жизни, то недостаточно владеть одним лишь временем в календарях и ежедневниках. Вы должны иметь возможность решать и контролировать, где именно находятся ваши мысли в течение любого заданного периода времени. Разумеется, эти истории успеха не предлагают вам держаться подальше от всего мира и жить в эгоистичной изоляции ради того, чтобы вернуть себе право собственности на свой разум. Вместо этого они показывают, что вы можете (и должны) по-прежнему приглашать гостей в свои умственные владения и даже сдавать свой разум в аренду другим. Однако подобное действие должно быть вашим активным решением, а не пассивным состоянием по умолчанию.
На самом деле, сдавая свои умственные владения в аренду осознанно, вы можете получить от жизни и разума намного больше, чем когда-либо считали возможным, не важно, в карьере, отношениях или других сферах.
Рассуждая о жизни тех, кто сдает в аренду свой разум, можно выделить три основные группы, которым мы скорее автоматически, чем осмысленно передаем право распоряжаться нашим умом:
• другие люди;
• не зависящие от нас события и обстоятельства;
• иные версии нас самих.
Вот почему «Думай как стоик» построена следующим образом. Часть I, «Аренда разума и другие люди», посвящена тому, как перестать арендовать у других то, что у нас уже есть. Часть II, «Аренда разума, обстоятельства и события», продвигает нас еще немного вперед и показывает, что проблема не всегда заключается в людях. Иногда, даже очень часто, именно жизнь с ее непредсказуемостью и неуправляемостью может встать на пути. Часть III, «Аренда разума и мы сами», завершается рассмотрением наиболее пагубной и труднопреодолимой из трех групп, которым мы сдаем в аренду свой разум, – версиям самих себя. Эти другие версии нас могут быть воображаемыми, прошлыми или будущими версиями или версиями, которыми, как нам кажется, мы должны быть; оттенки этих личностей практически безграничны. Однако общим является то, что ни одна из них не является нами из настоящего, единственными нами, которые существуют и могут когда-либо существовать.
В каждой из глав будут представлены самые распространенные психологические сложности, характерные для каждой из вышеуказанных групп. Далее я предложу эффективные решения для преодоления этих трудностей. Я также поделюсь своими собственными «ага-моментами» – ситуациями, в которых я сам принимал неверные решения, и продемонстрирую, каким образом это повлияло на мою личную и профессиональную жизнь. Надеюсь, что это поможет вам отыскать сходство с вашей текущей ситуацией.
Затем в каждой главе я объясню стоический принцип владения разумом, который поможет разорвать порочный круг и избавиться от привычки пускать других людей в свою голову. Я также приведу научные доказательства пользы стоического принципа и покажу, как он работает, на примерах наиболее успешных и значительных личностей в истории и современности.
Я надеюсь, что эта книга поможет вам прожить свой собственный «ага-момент» и не только пролить свет на проблему, но и увидеть ее возможное решение. Мы не будем останавливаться на достигнутом, цель этой книги не просто поделиться информацией (G. I. Joe был прав, когда сказал, что знание – это только полдела). Как пишет Шеннон Ли в книге «Будь водой, друг мой. Учение Брюса Ли»[3]:
Порой получить откровение легче, чем учесть его и интегрировать в свою жизнь. Да, бывают моменты действительно потрясающие! Они так хороши, что вы можете вспоминать их снова и снова, но это не значит, что вы считали их смыслы и воспользовались новым знанием.
Вот почему каждая отдельная глава заканчивается определенным тактическим инструментом, рабочей таблицей или структурой, которыми вы можете начать пользоваться прямо сейчас, на пути от арендатора разума к его владельцу.
Если знание – половина дела, то вторая половина – действия.
Инструменты, которые завершают каждую главу, содержат план, который вам может пригодиться, однако лишь вы сами можете начать воплощать его в жизнь.
Да начнется игра
До этого момента вы, возможно, непреднамеренно смирились с жизнью арендатора разума. Это очень естественное состояние и, по сути, состояние по умолчанию для нашего мозга в данный период человеческой истории. Но теперь вы знаете, что «по умолчанию» – не единственный путь. Более того, это неправильный путь. И взяв в руки эту книгу, вы уже показали, что путь «по умолчанию» не для вас.
Как заметил Джеймс Болдуин однажды, вы «играете в игру по чужим правилам и не можете выиграть, пока не поймете правила и не откажетесь от этой игры, которая, в конце концов, даже не стоит того, чтобы в нее играть». Пришло время выйти из придуманной кем-то другим игры и начать свою собственную.
Если наша жизнь – игра, то пришло время в ней выиграть.
Часть I
Аренда разума и другие люди
Глава 1
Они никогда не купят корову, если вы даете им молоко бесплатно
Знайте себе цену
Вы не можете ожидать, что другие будут ценить вас, если вы сами не способны на это.
Это были выходные, посвященные Дню поминовения. Я сидел сгорбившись перед экраном своего компьютера. В теории это было идеальное время, чтобы поработать. Мои жена и дочь плескались в бассейне в компании наших друзей, наслаждаясь солнечной погодой, хот-догами и, вероятно, парочкой прохладительных напитков. Это означало, что все это время я мог посвятить работе.
Передо мной было несколько листов экселевской таблицы и такое количество открытых вкладок в браузере, что я не рискнул бы их считать. Каждая из них, впрочем, содержала нужные мне данные. Медленно и кропотливо, фрагмент за фрагментом я вручную копировал эти данные и вставлял в соответствующие листы своей таблицы. Я не моргая смотрел в экран, и мои глаза слезились от напряжения. Я подбадривал себя мыслью, что эта таблица станет основой для ежегодного отчета моей компании Rented о «Списке лучших мест для инвестиций в загородные дома».
С тех пор как я прочитал о том, как Барбара Коркоран назвала «Отчет Коркоран» опорной точкой успеха ее компании, задумался о том, что аналогичный отчет для нашего сектора может помочь и моему делу. Это решение было принято еще несколько месяцев назад, однако особых подвижек к созданию такого отчета в моей компании пока не наблюдалось. Во всяком случае, до этого момента.
В тот же день, как я прочел историю Барбары, я поделился своей идеей с командой по маркетингу. Они покивали и поулыбались. После этого через каждые пару недель я напоминал о том, что у нас все еще нет отчета и неплохо было бы его составить. Все снова соглашались с резонностью моего предложения и хвалили идею, но делать что-либо не спешили. Устав ждать, я решил сделать его своими силами в следующие выходные. Ведь именно так поступает предприниматель, верно?
Сейчас, когда я пишу эту книгу, нашему «Отчету Rented» исполнилось уже шесть лет. Каждый год его цитируют многочисленные медиа, такие как Forbes и USA Today, и он остается крупнейшим источником новых клиентов для нашего бизнеса. Конечно, это история успеха. Конечно, провести те праздничные выходные вдали от друзей и семьи было правильным решением. Но так ли это в реальности? Знаменитый Сенека писал, что «всякий ценит самого себя дешевле всего». В те выходные, посвященные Дню поминовения в 2016 году, я оценивал себя и свое время как ничто. Это была медвежья услуга моей компании, моей семье и мне самому. Почему?
Во-первых, действительно ли этот проект нужно было завершить непременно за праздничные выходные? Идея о нем возникла у меня за несколько месяцев до этого. Безусловно, я мог сделать это и раньше, но тогда я точно знал, что могу заняться отчетом и чуточку позже.
Размышляя о ценности своего времени, я спрашивал себя, есть ли время более дорогое, чем то, которое я потерял, не насладившись выходными с семьей и друзьями?
Я никогда не верну его. Стоило ли отказываться от него ради выполнения одной-единственной задачи?
Далее, нужно ли было мне самому находить данные? У меня ведь была целая маркетинговая команда, не так ли? Почему же они этого не сделали? Да потому что я никогда, на самом деле, об этом их не просил. Как бы я ни злился, жалуясь на то, что они поступили бессовестно, заставив меня делать всю кропотливую работу, да еще и в выходные, мне пришлось в конце концов смириться с тем, что я никогда открыто не просил их подготовить этот отчет. Тогда каждый из них работал на полную ставку. У них были свои задачи, за которые они отвечали. Они не могли знать, что воплощение именно этой странной идеи, неожиданно пришедшей мне в голову, было тем, чего я от них хотел и ждал.
И наконец, прекрасной иллюстрацией того, что я сам «ценил самого себя дешевле всего», в данном случае является то, что в последующие годы я считал работу по составлению отчета ниже уровня квалификации моей команды. Как только я посмотрел на свой отчет со стороны, я понял, насколько монотонным и повторяющимся был сбор данных. Я также осознал, что он вовсе не требовал никакого специального анализа. В итоге я нанял подрядчиков через Upwork, чтобы они выполняли работу за меня по невероятно дешевой почасовой ставке. Затем, через пару лет, мы с нашей командой разработчиков сумели полностью автоматизировать этот процесс. В конечном итоге я решил, что такая работа буквально не стоит ничьих, кроме меня, разумеется, усилий.
Собственное время, праздничные выходные я считал самым дешевым доступным ресурсом, хотя на самом деле он был наиболее ограниченным.
Такое поведение характерно не для меня одного. Что, наверное, и так очевидно, раз Сенека заметил это почти 2000 лет назад.
Мера времени
Возможно, вам известна история об отце, который перед тем, как подарить своему сыну часы, являющиеся семейной реликвией, попросил сходить к ювелиру и узнать их подлинную стоимость.
Сделав так, как говорил отец, сын вернулся разочарованным.
«Ювелир сказал, что часы стоят не более 100 долларов, так как это старая модель», – сообщил он отцу.
«Понятно, – ответил тот. – А теперь попробуй сходить в ломбард».
Сын вернулся еще более подавленным: «Ломбард предложил мне всего 20 долларов».
«Вот как, – спокойно сказал отец. – Ну что ж, теперь сходи в городской музей и спроси, что думают они».
Сын пришел, дрожа от волнения: «Они предложили мне 250 000 долларов за них, потому что это драгоценный антиквариат!»
«Вот видишь, – произнес отец, – никогда не оценивай себя по тому, как тебя ценят другие. Как и в случае с этими часами, тебе встретятся те, для кого ты не будешь иметь большой ценности, и те, для кого ты будешь иметь небольшую ценность. Но ты также встретишься и с теми, кто оценит тебя по достоинству. Так проведи свое время и свою жизнь с последними».
Это отличный совет, но что делать, если человек, который вас недооценивает, – это вы сами? Не важно, насколько вас уважает кто-то другой, если вы неспособны и даже не хотите относиться к себе должным образом.
Именно в таком положении оказался я как начинающий предприниматель. На мою удачу, в начале своей стартап-карьеры я посетил мероприятие в Капитолии штата Джорджия, где губернатор объявлял о новой программе, запускаемой штатом. Случайный разговор с другим предпринимателем полностью изменил мое мнение.
Я был среди небольшой группы таких же основателей компаний, собравшихся перед мероприятием. Кто-то подошел и завязал разговор, спросив, как идут дела с нашими стартапами. Мы ответили, что все замечательно, но очень уж много уходит сил. Затем высказался последний человек из нашей группы, с которым я еще не был знаком: «У меня все отлично! Знаете, я генеральный директор стартапа. Мне практически нечего делать».
1 Онбординг – это автоматизированное знакомство пользователя с продуктом. – Прим. ред.
2 Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих. Питер, 2019.
3 Будь водой, друг мой. Учение Брюса Ли. АСТ, 2022.
Скачать книгу