Навигатор внедрения OKR: Опыт российских компаний бесплатное чтение

Глава 1.1

Как и зачем появилась система OKR?

Одним из самых важных глобальных изменений последнего столетия был переход из промышленной эпохи в цифровую. Его движущими силами стали широкое распространение вычислительной техники, прежде всего персональных компьютеров, массовое применение портативных коммуникационных устройств, всеобъемлющее проникновение интернета. Не всегда просто отличить причину и следствие, но именно этому переходу мы обязаны той высокой скорости изменений, которые происходят вокруг нас. Основа для смены эпох закладывалась еще в прошлом веке такими компаниями, как Intel, Microsoft, Google, Facebook, Apple. Неудивительно, что инновационные технологии, созданные внутри них, требовали изменения управленческих подходов. Именно так родилась система OKR.

В 80-х годах прошлого столетия Энди Гроув, генеральный директор компании Intel, будучи большим поклонником и учеником Питера Друкера, начал использовать у себя в компании разработанный им подход к целеполаганию – MBO (Management by Objectives, 1954) или Управление по целям. К сожалению, Гроув не получил ожидаемых результатов. Тогда, как талантливый управленец и практик, он модифицировал систему и дал ей название IMBO (Intel MBO) – «MBO по-интеловски».

Сотрудник компании Intel Джон Дорр, сменив должность инженера на карьеру венчурного инвестора, параллельно учил молодых стартаперов, как ставить цели. Фактически он использовал систему, созданную Энди Гроувом, немного доработав ее и дав название OKR. Самыми известными из таких стартапов являются компании Google (начали использовать OKR в 1999 году) и Amazon (применяют OKR примерно с 1995 года). Они и сейчас продолжают использовать систему OKR, отмечая, что во многом именно ей обязаны достигнутым результатам. Широкую известность система получила после выступления на конференции в 2003 году сотрудника Google Рика Клау. Он рассказал, что за систему целеполагания используют в Google и как она обеспечила фантастические результаты. С этого момента началось ее массовое внедрение компаниями, ставящими перед собой амбициозные цели.

Что же отличает OKR от МВО? Прежде чем ответить, давайте вернемся к промышленной и цифровой эпохам. Компания Intel уже в XX веке была ярким представителем цифровой эпохи и жила с соответствующей скоростью. Поэтому первое, что в ней появилось, – гибкость. Цели ставились не на классические годовые отрезки с квартальной декомпозицией, а лишь на ближайший период, на который в начале планирования можно было понять конкретную перспективу. Мы говорим именно о целях исполнения стратегии. Энди Гроув рассуждал примерно так: «Зачем планировать на периоды, которые будут не скоро? Сейчас я вижу конкретные приоритеты только на ближайший квартал, значит, и планировать цели буду на него. В конце подведу итоги: каких результатов достиг, что изменилось вокруг? Затем снова посмотрю на свою стратегию, чтобы решить, на чем фокусироваться в следующий ближайший период». Возможно, вы уже узнали суть аджайл-подхода – движение итерациями с циклами обратной связи.

Второе отличие: в IMBO цели определял не руководитель, а все причастные к их достижению лица, так как в условиях быстрых изменений самой актуальной информацией обладают те сотрудники, которые находятся ближе к рынку и (или) клиентам. Участвуя в постановке целей, они получают гораздо более высокий уровень вовлеченности. Также, прежде чем быть принятыми к исполнению, цели проходят два уровня согласования (выравнивания) – вертикальный и горизонтальный. О том, что это такое и какими процедурами может быть реализовано, мы расскажем ниже, а здесь хочется отметить, что такое двойное согласование помогает максимально повысить качество целей и убрать возможные противоречия в фокусировке у различных подразделений и команд.

Фокусировка на ограниченном количестве целей – третье отличие. Она обеспечивает возможность получения результата в условиях ограниченности ресурсов. В OKR существует достаточно жесткое и конкретное ограничение количества целей – их не должно быть больше пяти, а более точное количество зависит от их масштаба, сложности и инновационности.

Четвертым отличием является амбициозность – лидерский инструмент, помогающий достижению выдающихся и вдохновляющих результатов. В момент постановки целей определяется, насколько вы поднимете для себя планку – на 30 %, в два или в 10 раз. Амбициозность подчеркивает необходимость разделения оценки результатов и краткосрочной материальной мотивации – это еще одно, пятое отличие от MBO.

Почему с каждым годом все большее количество компаний применяют OKR? Конечно, это является прямым ответом на изменения внешней среды. Период до начала цифровой революции принято называть SPOD-миром. Это аббревиатура из четырех английских слов: Steady – стабильный, Predictable – предсказуемый, Ordinary – простой, Definite – определенный. Использование цифровых технологий сделало наш мир сначала «VUCA», а затем «BANI». Подробно познакомиться с этими понятиями вы можете в глоссарии в конце книги, а здесь мы рассмотрим критически важные факторы для внедрения OKR.

Концепция VUCA-мира возникла в 90-х годах прошлого столетия в американской армии и применялась для построения системы обучения военных в условиях, когда внешняя среда характеризуется как Volatile – изменчивая, Uncertain – неопределенная, Complex – сложная, Ambiguous – неоднозначная. Тем, кто хочет быть успешным в VUCA-мире, необходимо развивать такие компетенции, как эмоциональный интеллект, критическое мышление, постоянное обучение, гибкость. Фактически переход от SPOD-мира к VUCA-миру и создал условия для перехода от MBO к OKR.

Но жизнь не стоит на месте, и совсем недавно футуролог Жаме Кассио предположил, что после пандемии мы перешли в новую эпоху, которую он назвал BANI-миром: Brittle – хрупкий, Anxious – тревожный, Nonlinear – нелинейный, Incomprehensible – непостижимый.

Вы можете спросить: «А что нам дают все эти названия?» Конечно, название не важно, а важно понимание, что изменение условий требует изменения мышления, поведения, действий как в личной жизни, так и в бизнесе. Когда мы находимся в BANI-мире, умение понимать, строить прогнозы и планы, которые будут сбываться, отходит на второй план, а на первый выходит способность быстро чувствовать происходящее и адаптироваться к нему.

В хрупком мире любые привычные для нас системы, способы действий, организации могут рухнуть в любой момент – и нам надо использовать подходы, которые помогут быть устойчивее.

Нелинейный мир не позволяет установить четкие связи между причинами и следствиями, например между нашими действиями и их результатом, поэтому для нас важно постоянно проводить сверку по изменению окружающего контента и быстро адаптироваться под его новые ограничения и возможности.

В тревожном мире невозможно предсказать, что случится дальше. Мы все чаще чувствуем себя беспомощными и не понимаем, как принимать решения. Поэтому нам важно развивать осознанность для управления своими эмоциями и реакциями, эмпатию, сочувствие и командную работу.

Мир становится непостижимым, и невозможно предсказать, что будет завтра. Знания всегда неполноценны. Данных все время не хватает. Мы вынуждены принимать решения в ситуации неопределенности и двигаться на ощупь, поэтому нам крайне важно повысить прозрачность и интуитивность, а также вовлечь в разработку и принятие решений более широкий круг участников.

Если мы обратимся к известным моделям, описывающим эволюционную природу областей принятия решений и систем управления: «Кеневин» (англ. Framework Cynefin, автор Дэвид Сноуден, директор Института управления знаниями компании IBM) или Матрице Стейси (Stacey Matrix, разработана Ральфом Дугласом Стейси и Кристофером Йенсоном), – то увидим, что в современном бизнесе начинают преобладать запутанные и хаотичные системы.

Говоря о быстрой изменчивости и непредсказуемости внешнего окружения, мы понимаем, что практически невозможно выстраивать бизнес, если менять все и сразу, следуя происходящим изменениям.

Именно поэтому все больше компаний начинают использовать OKR в качестве инструмента для адаптации к быстро меняющимся условиям. OKR позволяют компаниям выстраивать свою стратегию и цели, делая их более гибкими, основываясь на текущих реалиях и изменениях внешней среды и фокусируясь на малом количестве критически важных изменений в один период времени.

Приведем подробный пример одной из российских производственно-торговых компаний – ТД «Торэкс», где соавторы этой книги Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк проводили обучение OKR, а Екатерина Чуева в течение нескольких лет была аджайл- и OKR-коучем. Для сохранения конфиденциальности данных конкретные цифры скрыты, но все соотношения соответствуют реальной ситуации.

Контекст. Необходимо было настроить процесс изготовления нестандартных изделий в условиях серийного промышленного производства, так как это направление было очень востребовано на рынке и его уже пытались развивать конкуренты. К задаче подступали неоднократно, но никак не могли найти решения, которые позволили бы сделать данный процесс технически возможным и экономически целесообразным.

После внедрения OKR и нескольких циклов жизни по ним эту сложную тему решили поставить во главу угла, закрепив в качестве одной из годовых стратегических целей.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГОДОВАЯ ЦЕЛЬ:

«Сделаем желание клиента нашим законом»

КР1. Отгружено Х шт. нестандартных изделий.

КР2. Достигнута рентабельность нестандартных изделий в ХХ%.

КР3. Коммерческое предложение по нестандартному изделию предоставляется за Х часов.

ЦЕЛЬ I КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.

Системный бизнес-процесс по запуску нестандартных изделий утвержден и внедрен

Подразделение 1

Один из КР. Время обработки заказа нестандартных изделий от приема заказа до отгрузки – Х рабочих дней

Подразделение 2

Один из КР. Регламент процесса размещения нестандартных изделий в производстве работает на 100 %.

Подразделение 3

Цель. Производство обеспечено технической документацией в объеме, достаточном для изготовления нестандартных изделий.

КР1. Разработана в соответствии с бизнес-процессом и передана в производство документация для изготовления не менее чем 300 изделий.

Подразделение 4

Цель = КР. 100 % нестандартных изделий произведено в соответствии с заказами коммерческой службы и в срок.

Подразделение 5

Один из КР. Разработан регламент учета затрат экспериментально-нестандартных изделий.

Подразделение 6

Один из КР. Количество рекламаций по нестандартным изделиям снижено с Х до 0.

Далее запустили командный канбан, который еще более укрепил кросс-функциональные связи, собрав представителей каждой функции по цепочке создания ценности в одной команде.

ЦЕЛЬ II КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.

Эффективный бизнес-процесс «Нестандартные изделия»

КР1. Среднее время выполнения одного заказа сокращено до Х календарных дней.

КР2. Производительность потока увеличена до Х шт. готовой продукции в неделю.

КР3. Поток по критерию «время выполнения заказа» в рамках 1-й, 2-й, 3-й категорий стабилизирован (значение коэффициента вариации снижено в 3 раза).

ЦЕЛЬ III КВАРТАЛА НА УРОВНЕ КОМПАНИИ.

Производить нестандартные изделия в стандартные сроки

КР1. Подготовка коммерческого предложения для розничного клиента за Х рабочих часов.

КР2. Проработка конструкции за Х часов.

КР3. Изготовление нестандартного изделия за Х дней.

РЕЗУЛЬТАТЫ ПО ИТОГАМ РАБОТЫ ПЕРВЫХ ТРЕХ КВАРТАЛОВ

Увеличилась в 9 раз пропускная способность системы (количество выпускаемых нестандартных изделий в единицу времени).

Сократилось в 10 раз среднее время подготовки коммерческого предложения.

Амбициозная годовая цель OKR 2019 года по поставке превышена в 2 раза.

На 1600 % (тысячу шестьсот процентов!) увеличена выручка за II и III кварталы (6 месяцев).

Увеличена способность удовлетворить спрос на рынке: она стала расти по экспоненте, о чем говорит динамика поступления заказов на нестандартные изделия.

Применение системы OKR в данной компании для запуска и совершенствования процесса производства нестандартных изделий позволило достичь значительных бизнес-результатов и даже стало одним из инструментов сглаживания сезонности бизнеса. Установив стратегические годовые Цели и согласовав Ключевые результаты в различных подразделениях и уровнях, компания смогла существенно продвинуться в решении проблем в конкретной области своего бизнеса. Приняв принципы OKR и интегрировав их в свою деятельность, компания успешно трансформировала процесс производства нестандартных изделий, получив конкурентное преимущество на рынке.

Надеемся, что этот пример наглядно продемонстрировал, как OKR работают и какие впечатляющие результаты могут принести при правильном использовании.

Далее мы будем сохранять принцип наглядности и в каждой главе станем подтверждать теорию примерами из жизни компаний, которые применяют OKR. Там, где пример положительный и мы получили разрешение на публикацию, мы будем указывать название – и вы при желании сможете связаться с компанией напрямую и узнать подробности. Но также мы наблюдали и множество провалов OKR – и тоже хотим ими поделиться. Конечно, в этом случае мы не будем называть компанию (к тому же это обычно типовые ситуации, и многие смогут себя в них узнать).

Теперь, когда мы разобрались в причинах, по которым применение OKR становится все более популярным, давайте выясним, почему же лидерам компаний следует внедрить эту систему управления в свою работу. В главе «10 причин для лидера внедрить OKR» мы подробно рассмотрим ключевые аспекты, которые делают OKR столь привлекательными для современных организаций, и то, как они могут способствовать вашему успеху в сегодняшнем мире.

Глава 1.2

10 причин для лидера внедрить OKR

За годы практики внедрения OKR в десятках компаний самых разных отраслей и размеров мы слышали от владельцев и генеральных директоров компаний много историй о причинах, побудивших их искать новые способы реализации стратегических целей и в конечном счете прийти к OKR.

Но устройство бизнеса в моей компании кардинально отличается от компании другого масштаба или другой отрасли. «Разве мне могут быть полезны ваши примеры?» – скажете вы.

Конечно, каждая ситуация уникальна, поэтому не стоит внедрять OKR, бездумно следуя готовому шаблону. Важна насмотренность эксперта, который выполняет внедрение. Опираясь на наш опыт, мы выделили 10 типичных причин, которые побуждали владельцев и топ-менеджмент принять решение о переходе компании на работу по OKR.

Их можно объединить в четыре основные группы: понимание стратегии и способа ее реализации, готовность к изменениям, сфокусированность и согласованность, а также мотивация сотрудников.

Первая группа «Понимание стратегии и способов ее реализации»:

1. Сотрудники не знают стратегию компании.

2. Стратегия есть, но не реализуется.

3. Планы все время меняются.

Вторая группа «Готовность к изменениям»:

4. Резкие изменения внешней среды.

5. Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений.

Третья группа «Сфокусированность и согласованность»:

6. Подразделения не имеют общих приоритетов.

7. Подразделения работают в «функциональных колодцах».

Четвертая группа «Мотивация сотрудников»:

8. Сотрудники не увлечены и не хотят проявлять инициативу.

9. Сотрудники готовы делать только то, за что получают деньги.

10. Уходят лучшие сотрудники.

Один из распространенных мифов об OKR – это то, что данная система нацелена на краткосрочное планирование. На самом деле именно тесная связь OKR со стратегией и постоянная сверка действий с главным вектором обеспечивают компании игру вдолгую. OKR позволяют сделать процесс движения к цели осознанным и направленным. Дают возможность не терять фокус внимания за рутинными процессами.

Если вы или топ-менеджмент компании задаетесь вопросами: «А что у нас со стратегией? Почему она не реализуется?» – поздравляем! Настало время внедрять OKR.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 1.

Сотрудники не знают стратегию компании

Ради интереса попробуйте остановить в коридоре любого руководителя среднего звена или рядового сотрудника, и спросите: «Какая стратегия у нашей компании на ближайший год?» Возможно, ответ вас удивит (если вообще последует). Мы не раз проводили такие эксперименты при подготовке сессии планирования OKR. И, даже когда задавали этот вопрос управленческой команде, слышали довольно противоречивые ответы.

Если вам небезразлично, куда двигается ваша компания, убедитесь, что стратегия озвучена, записана, прочитана и понята всеми.

Кто в лес, кто по дрова

Однажды мы готовились к проведению расширенной очной сессии планирования. В группе ожидалось около 70 человек – руководителей различных подразделений крупной девелоперской компании. Мы заранее попросили генерального директора подготовить слайд со стратегией, на что он, махнув рукой, ответил: «Зачем? Все прекрасно знают ее. Нам не надо записывать, она у всех в голове!»

Когда пришло время сессии, мы предложили обозначить направление развития и, опираясь на него, задаться вопросом: «А на чем надо сфокусировать внимание в ближайший квартал, чтобы максимально продвинуться к ее реализации?»

Директор уверенно предложил кому-нибудь из сотрудников озвучить стратегию – и тут его ждал сюрприз… Идеи прозвучали самые разнообразные.

В результате нам пришлось посвятить около часа, чтобы выписать на флип-чарт довольно противоречивые мнения, организовать обсуждение, прийти к единому ви́дению. И наконец, записать стратегию. Хорошо, что общее понимание вектора все же присутствовало у участников. Ведь если начинать такую сессию с нуля, то она займет от 1 до 3 дней.

Возможно, следуя старой привычке директивного управления, вы как руководитель не видите необходимости вовлекать в обсуждение широкие массы сотрудников, считая, что это дело узкого круга топ-менеджеров. Или полагаете, что если главный вектор развития был озвучен в начале года на общем собрании, то все его помнят наизусть и опираются на него в расстановке приоритетов ежедневных рабочих задач. В таком случае стратегия точно не реализуется или все будет происходить крайне медленно. Компания начнет безнадежно отставать.

А у вас точно есть стратегия?

Иногда основатели стартапов, имея в голове некий план, думают, что это и есть стратегия. Так, перед базовым тренингом по внедрению OKR мы обсуждали с заказчиком, основателем стартапа, необходимость озвучивания главного вектора развития. В ответ получили уверенное: «Да, конечно! Все есть!»

В результате, уже на тренинге, он предложил команде на ходу накидывать варианты. Нам пришлось сначала проводить консалтинг по развитию стартапа. И только потом уже выбирать критически важные цели на квартал и формулировать OKR.

При использовании OKR стратегия озвучивается всем участникам на каждой ретроспективе и перед началом планирования. Это способствует своевременной актуализации выбранного вектора. Именно такое двунаправленное согласование ближайших целей со стратегическими обеспечивает высокую адаптивность компании.

Перестройка на ходу, или Как не надо адаптировать стратегию

Наш совет по регулярному пересмотру и адаптации стратегии предполагает, что в этот процесс будет вовлечена как минимум управленческая команда.

На одной из сессии планирования СЕО изложил не ту стратегию, которую знали сотрудники. При подготовке он решил, что старая стратегия неверна, и прямо в процессе рассказа вдохновенно формулировал новую, встраивая в нее приходящие в голову идеи. Это вызвало недоумение и возмущение. Рабочий настрой был сорван, и нам как фасилитаторам пришлось помочь команде сначала справиться с эмоциями, а затем прояснить ситуацию и прийти к единому пониманию.

OKR – это инструмент, для которого критически необходимо озвучивание стратегии компании на всех ее уровнях. Не только ради информирования сотрудников, но и ради ее прояснения, корректировки, адаптации и обогащения значимыми, релевантными деталями. И в то же время OKR – это инструмент для реализации стратегии. Благодаря OKR стратегия наполняется живым актуальным содержанием и пониманием ближайших конкретных шагов.

Если вы (или топ-менеджмент) осознаете данную потребность, тогда OKR – однозначно ваш инструмент.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 2.

Стратегия есть, но она не реализуется.

Часто стратегия разработана и встречам, на которых она обсуждается, нет конца… но потом все расходятся по кабинетам и продолжают жить как раньше. Сотрудники тонут в большом количестве неотложных и важных дел, решают текущие задачи, но все эти действия не двигают компанию никуда. Она топчется на месте, лишь постфактум реагируя на новые вызовы. Стратегия без плана бесполезна. Сотрудники не понимают, что именно нужно делать для реализации идей топ-менеджеров, и понемногу устают от постоянных криков «Вперед!». В ожидании конкретных указаний все погружаются в выполнение понятных, привычных для себя обязанностей.

Когда стратегия остается мечтой

В одной из компаний была принята стратегия по реформированию розничной сети. В их идее все было с размахом. Представительства в разных городах; новый формат магазинов, который должен был впечатлять стилем. И, конечно, обновленная политика отношений с покупателями.

Однако попытки руководителя розничной сети добиться от топ-менеджеров выделения бюджета не встречали понимания.

Те всячески избегали подобных разговоров, поскольку не были готовы ответить на ряд неудобных вопросов. После нескольких неудачных попыток руководитель розничной сети оставил надежды на воплощение своих планов.

Прошел год – и, вопреки разработанной стратегии (и вложенных ресурсов в виде потраченного времени, изготовления проектов новых магазинов, проработки дизайна и пр.), розничная сеть не преобразовалась и продолжила работать в прежнем формате, выглядя все хуже на фоне развивающихся конкурентов.

Этот пример показывает, что недостаточно вложиться интеллектуальными и временными ресурсами в разработку стратегии, какой бы хорошей она ни была. Без конкретного плана действий все мечты остаются лишь буквами на бумаге. Необходимо создать дорожную карту, обеспечить обратную связь и сотрудничество в процессе продвижения к поставленной цели.

Вам не нужно изобретать велосипед. Если система OKR настроена, она позволит учесть все нюансы и не пропустить важные шаги.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 3.

Планы все время меняются

Если вы хоть раз занимались разработкой плана действий по реализации стратегии, то знаете, насколько это бывает сложно. С чего начинать? Как расставить приоритеты? Важным кажется все. И многое должно быть сделано еще вчера. Невозможно приступить к действиям без глубокого исследования и аналитики. План, который хотели реализовать в текущем году, растягивается на 5–7 лет…

Но даже если удалось справиться с текущими вызовами, за углом поджидают следующие. Представьте, вы уже начали движение, стали что-то делать в выбранном направлении, а ситуация внезапно изменилась и планы надо срочно корректировать.

Согласитесь, после нескольких подобных попыток разработка дорожной карты превращается в сплошную пытку.

Семь пятниц на неделе

Вот пример производственной компании с большой историей, низким уровнем текучести кадров и средним стажем сотрудников 20–25 лет. Они еще помнят времена, когда можно было запускать долгосрочные проекты минимум на 5 лет. А после не возвращаться к обсуждению их актуальности до завершения цикла.

Здесь мы столкнулись с острой ситуацией, когда ключевые и значимые специалисты старой закалки винят молодых управленцев в непоследовательности и постоянных переменах. В таком коллективе часто слышен упрек: «У них семь пятниц на неделе!»

В данном случае помогло погружение всего коллектива в тему OKR с соответствующим пониманием аджайл-подхода. Это позволило командам начать говорить на одном языке, осознать новые реалии ведения бизнеса и прийти к согласию в спорных моментах.

Приведем еще один пример.

Формирование портфеля стратегических проектов – всегда ли это здорово?

Как-то раз мы внедряли OKR в компании, давно опирающейся на классический процесс стратегирования. Ежегодно он заканчивался формированием портфеля проектов, необходимых для реализации стратегии. Процесс был логически правильным, но работа над проектами происходила с большим трудом и около 50 % из них не завершались. Все участники чувствовали усталость от несоизмеримости вложенных сил и полученных результатов.

Мы проанализировали ситуацию и объяснили сотрудникам, что классическое проектное управление далеко не всегда эффективно, так как подразумевает последовательные шаги при проведении изменений.

В реальности, если ваша стратегия предусматривает большие инновации, а цели амбициозны, почти невозможно предугадать, какими конкретными шагами вы ее достигнете. Придется действовать методом проб и ошибок, выдвигая и проверяя гипотезы.

Дорога возникает под шагами идущего.

Приписывают Лао-цзы

Планы и стратегии могут меняться в процессе, так как выявляются новые факторы и препятствия, которые не были учтены на стадии разработки. Поэтому важно быть готовыми и быстро адаптироваться к новым обстоятельствам

OKR воплощают в себе всю философию, ценности и принципы аджайла (Подробнее про аджайл можно прочитать в глоссарии). Обучаясь гибкому целеполаганию, компания получает возможность составлять дорожную карту на короткий отрезок пути. Это позволяет увидеть, как определенные действия влияют на достижение поставленных целей, и вовремя корректировать их. Коллектив понимает, что происходит, по каким правилам идет игра, каков алгоритм внесения изменений в ранее согласованные планы. Труд в таких условиях снимает фрустрацию и поддерживает в сотрудниках высокую работоспособность.

Разбор предыдущей причины подводит к мысли о том, что важно не только спокойно принимать необходимость перемен, но и выстраивать систему быстрой адаптации, так как только это позволит говорить о готовности к изменениям в полном смысле слова. Бизнес-сингулярность, турбулентность, VUCA- и BANI-мир, ЭксО и тому подобные термины описывают различные аспекты современной бизнес-среды, где царит непостоянство и неопределенность. Подробно эти термины мы также разбираем в глоссарии. Ведение бизнеса в таких условиях предполагает модель, обеспечивающую осознанное реагирование и высокую адаптивность, стимулирование инноваций, готовность к риску и экспериментам. А также открытую и эффективную коммуникацию как внутри организации, так и с внешней средой. И, конечно, постоянное обучение и развитие.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 4.

Резкие изменения внешней среды

Часто бывает, что действия по реализации стратегии начаты – но внезапно происходят резкие изменения внешней среды, однако компания продолжает двигаться по ранее намеченному плану. Запущены долгосрочные проекты, вложены средства, наняты люди – а ситуация требует остановить несущийся полным ходом локомотив. Если в организации используется годовое планирование и все было уже декомпозировано, каскадировано и закреплено в KPI, а люди предвкушали свою законную премию, то такая ситуация становится катастрофой.

Осторожно, рынок закрывается!

Крупная российская логистическая компания СДЭК имела грандиозные планы выхода на европейский рынок. В стратегических целях на год прописаны конкретные страны, цифры. Созданы отделы, наняты и обучены люди. И тут произошло закрытие границ.

Как отмечают сами сотрудники, спасло компанию только то, что они успели внедрить OKR и прожить с ними несколько циклов. Культура пересмотра и адаптации критических целей уже была освоена. В связи с полной неопределенностью ситуации цикл постановки OKR сократился до одного месяца! За счет фокусировки на самом важном и гибкой адаптации удалось не только выйти из турбулентности, но и переориентировать стратегию на открывшиеся возможности внутреннего и восточных рынков. Согласованные действия внутри компании помогли консолидировать ресурсы и совершить прорыв.

Преодолеть препятствие помогает принцип гибкости и прозрачности. Когда поставленные цели ясны для всех и осуществляется постоянный мониторинг их достижения, это позволяет своевременно корректировать действия, если желаемый результат не достигается. В случае, когда внешняя ситуация кардинально меняется, происходит пересмотр и корректировка OKR.

Увидеть и занять свободное место

Еще один пример важности оперативного пересмотра и адаптации стратегических фокусов внимания показала компания «Протектфид». Обладая высокой экспертизой в разработке, производстве и дистрибуции кормов для сельскохозяйственных животных, она направила энергию стратегического развития на создание интернет-маркетплейса.

На очередной сессии планирования OKR, в связи с глобальными изменениями, компания провела дополнительный мозговой штурм и увидела, что открылись новые возможности, которых раньше никто не замечал. В частности, освободился рынок кормов для рыб в связи с уходом зарубежных поставщиков.

В этой связи, без остановки предыдущего проекта, на ближайший период были поставлены новые цели, связанные с разработкой продуктов для перспективных освободившихся рынков.

OKR не только обеспечивают работоспособность системы в условиях высокой турбулентности и неожиданных изменений, но и позволяет в любом кризисе увидеть новые возможности.

ПРИЧИНА ВНЕДРИТЬ OKR № 5.

Преодоление инертности мышления сотрудников при внедрении изменений

Знакома ли вам ситуация, когда инвесторы ожидают от компании значимого роста, а сотрудники действуют по старинке и ничего не меняется? OKR переводят фокус внимания с действий на результат. Прежде чем начинать планировать, что и когда мы будем делать, необходимо четко определить желаемый результат и основные метрики, которые будут использоваться для его измерения. После этого можно сосредоточиться на поиске способов его достижения. Важно помнить, что только новые действия могут привести к принципиально новым результатам. Продолжая работать по прежним шаблонам, организация добьется того же, что и раньше. Увы, многие предпочитают оставаться на прежнем уровне и просто выживать, несмотря на возможность экспоненциального роста.

Как мы подружили сотрудников с искусственным интеллектом. Компания Awatera, рассказывает Дмитрий Семенистый, скрам-мастер, HR:

Главная ценность OKR – что достичь можно всего. Просто действуй за рамками привычного мышления, тогда откроются любые горизонты. OKR задают тебе тот самый горизонт, казалось бы, недостижимый: ты начинаешь по-другому думать, и оказывается, что все возможно.

Например, возникновение ChatGPT наш бизнес поначалу воспринял как некую угрозу. Но мы стали думать не о том, как убежать от технологий, а, наоборот, как можно их использовать с выгодой для себя. Таким образом, нашей задачей стало подружить с ChatGPT как можно большее количество людей, показать, какую пользу он может нам принести. И мы поставили соответствующие OKR на ближайший период.

Немного поясню: хотя наша компания занимается языковыми переводами, но сам перевод в нашем списке задач стоит не на первом месте. На первом месте стоит автоматизация – инструменты, о которых мы раньше не думали. Например, сканировать обратную связь от клиента раньше приходилось вручную, а сейчас это делает ChatGPT. И вот в начале февраля у нас стояла задача популяризировать во всей компании чат и его возможную пользу для бизнеса. Создавали марафоны, вовлекали в них самых заядлых скептиков – и это очень сильно помогло преодолеть сопротивление такому новшеству во всей организации. Мы хотели показать: «Вот, смотри, как с помощью ChatGPT ты можешь улучшить свою работу – и так больше еще никто не умеет!»