Бизнес без MBA бесплатное чтение

Бывает бизнес, а бывает самозанятость. Когда их путают, предприятие быстро закрывается. А разница очень простая.

Бизнес – это когда человек организует предприятие, в котором ключевые функции выполняют другие люди. Задача руководителя бизнеса – сделать так, чтобы эти люди работали хорошо, желательно без его участия.

Самозанятость – это когда человек работает на себя и сам выполняет ключевую работу на собственном предприятии.

Ни то ни другое – ни хорошо ни плохо. Это просто разные пути, каждый со своими ограничениями. Если их не осознавать, то можно быстро перегореть. Мы используем тут термин «самозанятый» в общепринятом предпринимательском смысле, а не в том, который имеют в виду, когда говорят про налог на профессиональный доход. Вот пример.

Самозанятость

Допустим, есть Антон, он работает учителем в школе английского. Ему достается 40 % тех денег, что платят клиенты – остальное забирает школа. За месяц он нарабатывает на приличную такую зарплату (для преподавателя его уровня), но он не шикует.

Антон решает, что это несправедливо: он делает всю работу, а получает за нее меньше половины денег. Антон становится вольным репетитором: арендует кабинет, забирает учеников и занимается с ними самостоятельно, забирая весь гонорар. Постепенно он нанимает ассистента и бухгалтера. Но пока он сам ведет уроки, он самозанятый.

Плюс самозанятости в том, что Антон будет получать 100 % цены занятия, в моменте его доход повысится. Даже если он будет платить бухгалтеру и ассистенту, он всё равно будет зарабатывать заметно больше, чем преподаватель в школе. Ну и если Антон обожает преподавать, то он будет заниматься любимым делом каждый день.

Минус в том, что у заработка есть предел. Его очень легко посчитать. Например, Антон берет за занятие 1500 рублей и физически может провести не более 120 занятий в месяц. Получается, порог выручки – 180 тысяч рублей в месяц, не считая расходов на помещение, ассистентов и прочее. В нашей модели останется 140 тысяч. Это круто для студента, но как доход предпринимателя это несерьезно. И это при полной занятости и адском режиме.

Еще один минус – Антон никогда не сможет остановиться. Он зарабатывает, только пока работает. Как только он уедет в отпуск, заболеет или выгорит, он перестанет зарабатывать.

И это все еще идеальный Антон в вакууме, без учета сезонных просадок. В реальности у него в январе и мае будет только половина занятий, с мая по август будет просадка на 2/3, а максимальная выручка придется только на сентябрь – ноябрь. Реалистично в мае он заберет прибылью тысяч двадцать, и этого может не хватить даже на жилье и еду.

Антон – наемный работник

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 40 %. Нагрузка: 90 занятий в месяц

Антон – вольный репетитор. Та же загрузка

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 100 %. Нагрузка: 90 занятий в месяц

Антон – вольный репетитор. Максимальная загрузка в вакууме

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 100 %. Нагрузка: 120 занятий в месяц

В этом расчете мы специально делаем два упрощения: мы оставляем стоимость урока такой же, как в школе, и не считаем отпуска, больничные и взносы на бухгалтера и ассистента. Это всё пришлось бы учесть, но рассказ не про это.

Бизнес

Чтобы Антону превратиться в предпринимателя, он должен сделать одно действие: нанять вместо себя другого учителя.

Теперь у Антона огромное количество проблем. Он начинает зависеть от нового учителя: а вдруг он не придет, заболеет, будет плохо работать, левачить, уводить клиентов? Антону придется его контролировать. Ему нужно будет платить – а как? Зарплату или сдельно, по часам? А сколько? А если в другой школе ему предложат больше? А что, если он сам решит, что ему платят мало, и откроет свою школу? И это только начало.

Если Антон не будет сам вести занятия, поначалу он заработает меньше, чем в самозанятости. У него будут все те же расходы, но еще он будет отдавать часть дохода новому учителю. Самозанятые мастера, как правило, получают больше, чем начинающие предприниматели. Но только поначалу.

Когда Антон научится работать с одним учителем, он сможет нанять новых. Теперь оборот школы ограничен не временем Антона, а тем, сколько он сможет привлечь клиентов.

Постепенно Антон наймет менеджеров, рекламщиков и методистов, школа начнет работать самостоятельно. И вот тут начнется кайф: Антон будет открывать новые школы, выходить в новые города, запускать новые курсы и языки. Он сможет спокойно уехать в отпуск на неделю, на месяц, на полгода. Бизнес можно будет продать, привлечь инвестиции, выйти на биржу.

При большом желании Антон даже сможет вернуться к преподаванию и вести уроки в собственной школе. А в зависимости от масштаба он сможет зарабатывать и полмиллиона, и миллион, и десять, и сто миллионов – смотря насколько большой станет его школа.

Будут и проблемы: сотрудники могут воровать, плохо вести занятия или опаздывать на работу. Нужно будет платить налоги, взносы, зарплаты, проводить медосмотры, делать инструктажи по технике безопасности. Клиенты будут качать права в соцсетях. Могут быть удачные и неудачные проекты, сезонные колебания, профсоюзы и много других интересных вещей. Всего этого в самозанятости нет (в наших расчетах тоже).

Идти ли по этому пути – вопрос личного выбора. Антону может быть совершенно комфортно работать вольным репетитором и забирать 50–100 тысяч в месяц.

Антон – предприниматель с 1 преподавателем

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %.

Нагрузка: 90 занятий в месяц.

Антон – предприниматель с 20 преподавателями

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %.

Нагрузка: 90 занятий в месяц, всего 1800 занятий в месяц.

Антон – предприниматель с сетью школ в 5 городах

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %. Преподавателей: 100. Нагрузка: 90 занятий в месяц, всего 9000 занятий в месяц.

Как ошибаются

Главная ошибка – когда люди одновременно работают и над бизнесом, и внутри него.

Например, Антон убежден, что должен продолжать вести уроки в своей школе. Он тратит на них две трети рабочего времени. Остальную треть он тратит на развитие бизнеса: стандарты, контроль, налоги и экономику. Довольно быстро он понимает, что работа над бизнесом требует больше времени, но у него всё занято уроками. Он принимает решения медленно, в какой-то момент перестает считать деньги и контролировать других учителей. Всё ломается.

Как надо: Антон должен снизить преподавательскую нагрузку, чтобы ему хватало времени для бизнеса. В первую очередь он должен работать над процессами и уже потом – вести свои группы. Это чуть ли не главное правило бизнесмена.

Сначала система, потом работа

Предприниматель знает: сначала нужно раздать всем задания, наладить систему и сделать так, чтобы все работали сами и без косяков. И только потом можно заниматься своими делами.

Например, у Антона в школе проблема: студенты жалуются на преподавателя – он постоянно опаздывает на занятия и не проверяет домашние задания. Сравните, что делают в этой ситуации опытный и неопытный предприниматели:

Не затыкайте собой дыры в бизнесе. Лучше потратьте время на то, чтобы эти дыры появлялись реже. Сначала чините систему, потом решайте конкретные проблемы.

Запомнить

Можно быть самозанятым, можно – предпринимателем. Это не плохо и не хорошо, это просто разные стратегии.

Самозанятый – тот, кто работает внутри своего бизнеса. Обычно он зарабатывает больше наемника, но меньше предпринимателя. Зато он занят любимым делом.

Предприниматель – тот, кто строит систему бизнеса, но сам в ней не работает. Он нанимает других мастеров, чтобы они нормально работали, строит им систему, регламенты, систему контроля и т. д.

Основной заработок от бизнеса – за счёт масштабирования: когда одна и та же система повторяется во многих офисах, отделениях и городах. Система – это продукт, его нужно создавать.

Когда работаешь внутри собственного бизнеса, обычно не хватает времени на построение бизнес-системы. Это отдельное занятие, которое требует не тех же самых навыков, что работа в бизнесе.

Самозанятость плохо масштабируется: порог дохода ограничен личным временем и здоровьем.

Опытные предприниматели сначала строят систему, потом делают работу. Неопытные затыкают собой дыры в бизнесе.

Есть самозанятые люди, которые получают больше, чем иные предприниматели, и кайфуют от каждого дня на работе.

Смотря на таблицу бургерной слева, мы видим не менее четырех способов повысить прибыль:

1. Увеличивать выручку – чтобы у нас было больше клиентов, больше продаж.

2. Закупать дешевле – чтобы с каждой продажи мы тратили меньше.

3. Уменьшать другие операционные расходы – снижать аренду или платить меньше зарплат.

4. Платить меньше налогов и взносов (в пределах закона).

Третий и четвертый пункты нам сейчас недоступны, а вот с первыми двумя поработаем.

У Коли есть основной продукт его заведения – бургер. Ради него клиенты приходят к Коле. Чтобы сделать бургер, нужно пожарить котлету, разогреть замороженную булку, собрать бургер, подать.

Ингредиенты обычного бургера стоят Коле 70 рублей, продает Коля бургер за 150, зарабатывает 80. Попробуем посчитать, сколько он будет зарабатывать, если предложить гостям на выбор несколько вариантов бургера с разной рецептурой.

Двойной бургер: добавляем котлету и сыр, себестоимость вырастает на 44 ¤, продаем на 100 ¤ дороже. Маржинальная прибыль – 136 ¤.

Фрешбургер: добавляем больше овощей, себестоимость 83 ¤, продаем за 280 ¤. Маржинальная прибыль – 197 ¤.

Фитнес: заменяем булку на лист салата, добавляем овощей. Маржинальная прибыль – 204 ¤.

Делюкс: самый нажористый царь-бургер со всем, что вообще возможно. Маржинальная прибыль – 216 ¤.

Сколько стоит произвести бургер

Экспериментируя с себестоимостью, составом, позиционированием и ценой, Коля может зарабатывать в полтора – два с половиной раза больше на каждом бургере. Понять это можно, только если разложить свою типичную сделку на компоненты и посмотреть, где он больше всего теряет или зарабатывает. Тут же можно понять, до какой степени можно давать скидку.

Как еще повышают прибыль с помощью юнита

Мы увидели пример, как повышают маржинальную прибыль с помощью новых продуктов. Коля может предложить клиентам более ценный, на их взгляд, бургер, хотя внутри он не становится намного дороже. «Фитнес-бургер» в производстве стоит столько же, сколько и обычный, но он воспринимается как что-то более здоровое и полезное. За эту воспринимаемую пользу люди готовы заплатить. Что еще делают:

Улучшенный сервис. Доставка точно ко времени, доставка ночью, круглосуточная доставка, доставка за город, подъем на этаж, доставка до двери, подарочная упаковка, проверка товара с курьером, проверка товара перед отправкой, расширенная гарантия, страховка.

Пакетные предложения. Объединяют лежалый товар и высокомаржинальные сопутствующие товары в некий пакет, например для новичков. Продают как «коробочное решение» для тех, кому лень разбираться. Пример – набор начинающего гитариста или барабанщика: это самая дешевая гитара с набором высокомаржинальных примочек.

Перекладывают часть расходов на клиента. Клиенту могут предложить привести в магазин друга (сэкономить на привлечении клиента), забрать товар со склада (сэкономить на логистике), самостоятельно заправить и перемешать салат (удешевить производство), самостоятельно убрать за собой (удешевить обслуживание зала). Эти вещи могут маскировать под заботу о близких или экологии, но в основе там оптимизация юнита.

Опорный товар

Случай из жизни. До того как в России устаканились цены на айфоны, среди продавцов шла жесткая ценовая война. Очень много людей хотели купить айфоны как можно дешевле, предложений было тоже очень много, лояльности никакой. Что делали некоторые продавцы?

Выставляли айфон по самой низкой цене, которую могли себе позволить, иногда даже ниже себестоимости. Их магазин выводился вверху «Яндекс-маркета» при сортировке по цене.

Когда клиент заказывал айфон, начинали яростно навязывать ему дополнительные услуги: сервис, гарантии, страховки, доставку точно ко времени. Это были высокомаржинальные услуги: они не стоили продавцу почти ничего, а заработать на них можно было много.

Отдельный шик – добавлять к айфонам копеечные китайские чехлы и защитные пленки с большой наценкой. Логика была такой: человек, который хочет сэкономить на айфоне, скорее всего, не очень много зарабатывает. Значит, нужно напугать его, что он может уронить айфон, тот утратит товарный вид или разобьется. Поэтому покупайте, мол, наши защитные чехольчики, специально для вас с суперскидкой.

Продавец отдавал айфон ниже себестоимости, а зарабатывал на чехлах и доставке.

Аналогичные байки ходили по поводу бургеров в «Макдоналдсе»: якобы в ресторанах продавали бургеры ниже себестоимости, а зарабатывали на газировке и картошке. Но если у Коли себестоимость бургера 70 рублей, то у «Макдоналдса» она будет не больше 50 рублей, поэтому это, скорее всего, байка.

Эти истории основаны на понятии якорного товара – того, ради чего люди приходят в ваш бизнес. Хороший трюк – уступать в цене на якорный товар, зарабатывая на побочном. И, конечно, чтобы так делать, нужно понимать свою юнит-экономику.

На чем ошибаются

Юнит-экономику легко считать, когда все компоненты есть в физическом мире. В более сложных проектах это посчитать сложнее, и начинаются проблемы. Примеры из жизни:

Дополнительные расходы. Дизайн-студия взяла проект и дала скидку, опустившись в маржинальной прибыли до 50 000 рублей. За три месяца команде пришлось много раз ездить на дополнительные согласования (минус 10 тысяч на такси), купить фотографии из фотостока (3 тысячи), оплатить дополнительные часы программиста и верстальщика (30 тысяч). Маржинальная прибыль опустилась до 7 тысяч. Проект потерял экономический смысл из-за плохого менеджмента.

Неучтенные расходы на привлечение. Российская компания сделала облачную программу и продавала к ней доступ, грубо говоря, за 50 рублей в месяц, или 400 рублей в год. Это небольшая цена, но компания считала, что при нулевых прямых расходах они всегда в плюсе.

В расчете юнит-экономики они не учли, что привлечение одного клиента из Интернета стоило им 600 рублей. Окупаться клиент начинал, только если он непрерывно платил компании в течение года-полутора. Клиентов с таким длинным жизненным циклом было мало.

Непредсказуемый спрос. Юридическая компания запустила услугу «Личный консультант». Идея была в том, что у клиента за дополнительную плату появляется персональный юрист, который консультирует по всем вопросам. Думали, что у клиентов будет не так много вопросов и они будут скорее платить за ощущение безопасности.

В основном эта ставка оправдалась, но среди заказавших была группа особо въедливых клиентов: они требовали к себе в несколько раз больше внимания, чем планировалось. Из-за них на линию пришлось выводить дополнительных консультантов, маржинальность услуги упала.

Запомнить

Эффективность бизнеса показывает EBITDA – это выручка минус операционные расходы. Капитальные расходы, налоги и кредиты в EBITDA не считаются. А социальные взносы за сотрудников, кстати, считаются.

EBITDA – не прибыль, ее нельзя забирать из бизнеса. Из нее нужно сначала вычесть налоги, амортизацию и кредиты, и только тогда вы увидите чистую прибыль. Ее можно забирать из бизнеса или направлять на развитие.

Чтобы повысить прибыль, нужно уменьшать расходы и повышать выручку. Один из способов – проанализировать экономику одной сделки (юнита) и попытаться добавить много ценности с помощью минимальных расходов.

Есть и другие способы: улучшить сервис, переложить расходы на клиента, сделать пакетное предложение, дополнить опорный товар и др.

Можно просто повысить цену.

Главная ошибка – плохо посчитать юнит и принимать решения на неполных данных. Например, не учесть в юните стоимость привлечения клиентов или запустить дорогую услугу, не изучив предварительно спрос.

Юнит можно считать и в бизнесе для массового рынка, и в сложных B2B-услугах и продуктах. Но в первом случае юнит будет стандартным, а во втором случае его нужно будет считать отдельно для каждой сделки. Тогда это называется уже не юнитом, а обычным расчетом прибыли и убытков по проекту.

Кассовый разрыв – это когда вам нужно платить зарплаты или рассчитаться с поставщиком, а на банковском счете не хватает денег. Чтобы не оказаться в кассовом разрыве, нужно разобраться с тремя понятиями:

1. Обязательствами

2. Денежным потоком и ОДДС

3. Платежным календарем

Пройдем прямо по порядку.

Обязательства

До сих пор мы подразумевали, что все деньги в нашем бизнесе – это деньги на счете. Антон получал деньги за занятия, Коле платили наличными и картой, и деньги быстро оказывались в распоряжении бизнеса. Но деньги на счете или наличные в кассе – это не единственные агрегатные состояния денег. Есть и другое состояние – обязательства. И бизнесу иногда важнее даже не сами деньги, а именно его способность создавать обязательства. Посмотрим на примере.

Компания «Целлюлоза» торгует особым видом бумаги. Они заключают договор с «Типографией номер 1»: поставить столько-то пачек бумаги к 1 декабря за 500 тысяч рублей. В момент заключения договора у сторон возникают обязательства:

Обязательства «Целлюлозы» – поставить бумагу покупателю. Закупить бумагу и доставить ее в офис покупателя будет стоить ему 400 тысяч рублей (это себестоимость).

Обязательства «Типографии номер 1» – оплатить поставку. Стоимость этого обязательства – 500 тысяч рублей.

Когда мы составляем таблицу доходов и расходов, мы вписываем в нее именно обязательства, а не фактические деньги. По этой таблице мы понимаем, сколько бизнес заработает, но не как будут двигаться деньги по факту.

Поставляем бумагу: обязательства

С точки зрения обязательств продавец заработал 100 тысяч рублей. Но это не значит, что он уже получил эти деньги. Как может быть:

Предоплата. Продавец потребовал полную предоплату и получил ее сразу после подписания договора. Деньги поступили, обязательства еще не выполнены до конца. Если, например, грузовик «Целлюлозы» с бумагой сгорит по дороге до «Типографии номер 1», то деньги придется вернуть.

Предоплата + постоплата. Продавец договорился с клиентом о предоплате 50 % и постоплате через месяц после поставки. После подписания договора у него на счете 250 тысяч. Но если грузовик сгорит, их тоже придется вернуть.

Отсрочка. Покупатель попросил об отсрочке на месяц – он заплатит 500 тысяч уже после поставки.

Конфликт и суд. Продавец поставил бумагу, а клиент не платит. Продавец обращается в суд и спустя три месяца судов получает от клиента все деньги, плюс неустойку, плюс компенсацию судебных издержек. Или не получает.

Взаимозачет и бартер. Участники сделки договариваются, что часть обязательств «Типография номер один» закрывает деньгами, а остальное – услугами: например, печатают для «Целлюлозы» каталоги и брошюры.

Во всех ситуациях, кроме суда, обязательства одинаковые: клиент должен заплатить 500 тысяч, исполнитель должен привезти бумагу. Но порядок исполнения этих обязательств, их структура и конкретное выражение – разные.

Вот еще несколько примеров, когда деньги и обязательства реализуются не мгновенно, а с отсрочкой:

Предзаказ. Покупатели дают деньги «Тесле» за то, чтобы она через полгода привезла машину.

Эквайринг. Покупатель берет товар в магазине и расплачивается картой. В этот момент деньги никуда не двигаются, только создаются обязательства: продавец обязан отдать товар, а банк обязан перечислить деньги. Обычно деньги за товар придут в магазин на следующий день после оплаты. У Тинькофф Банка есть эквайринг для наших клиентов-предпринимателей.

Уберы. Вы заказываете такси через Убер, Гетт или Яндекс. Таксист отвозит вас куда надо, высаживает и закрывает заказ. Вы получаете смс, что деньги списаны. На самом деле они заморожены и спишутся по факту только завтра. А таксист получит деньги только через несколько дней или даже недель, когда его сервис такси сделает выплату.

На реализацию. Магазин может брать товар у производителя «на реализацию»: продавец сначала поставляет товар, а магазин заплатит только тогда, когда этот товар продаст.

Агенты. Некоторые бизнесы всегда работают с отсрочкой. Например, если вы покупаете билеты в онлайн-авиакассе, то платить авиакомпаниям она будет не сразу, а только через месяц, это такой отраслевой стандарт. Даже если вы купили билет на завтра, авиакомпания получит деньги не раньше чем через месяц. При этом покупателю об этом не нужно ничего знать: даже без фактического поступления денег его всё равно посадят на самолет.

Госзакупки. Некоторые госзакупки устроены так, что оплата по ним поступает через несколько месяцев после фактической отгрузки товара или оказания услуг. Поэтому предприятия часто вынуждены кредитоваться под госконтракты.

Постоплатная модель. Человек пользуется какими-то услугами, оплачивая их по факту в конце недели, месяца, квартала или года. Например, есть постоплатные тарифы мобильной связи, когда сначала разговариваешь, потом платишь.

ОДДС и платежный календарь

Держать в голове все отсрочки и предоплаты по одному проекту еще как-то можно. Но когда проектов десятки, нужно их как-то учитывать и контролировать.

Люди придумали записывать, кто, сколько, когда будет платить. Если записывают, как двигались деньги в прошлом, это называют отчетом о движении денежных средств – ОДДС (еще иногда – cashflow). Если планируют на будущее – это называют платежным календарем.

ОДДС и платежный календарь показывают, сколько денег поступило или должно поступить на счет или в кассу компании, в какой момент, от какого контрагента. И наоборот: сколько, кому, когда и почему нужно платить. В итоге по этим отчетам видно, сколько у нас будет денег на счетах и в кассе в каждый момент работы.

Денежный поток можно показывать вертикально и горизонтально. Можно построить по отдельному проекту, по всей компании или по группе. Всё это, разумеется, следует делать автоматически с помощью какого-нибудь софта. В Тинькофф Бизнесе есть сервис для ведения управленческого учета, на момент написания книги он бесплатный – спрашивайте у вашего персонального менеджера.

ОДДС сверху вниз

ОДДС слева направо

Из отчета продавца бумаги видно, что при всех трех вариантах оплаты у него в итоге остается 100 тысяч рублей. Но при трех последних вариантах в остатке появляются отрицательные значения – это и есть кассовый разрыв.

Кассовый разрыв – это неприятно, но нестрашно. Он случается в любом бизнесе, который работает с отсрочками – предоплатами и постоплатами. Что в таких случаях обычно делают:

Кредитуются у себя. Компания может взять деньги из собственных резервов и профинансировать проект. Чаще всего так и делают: пока есть деньги на счете, их тратят на текущие проекты, а потом возвращают.

Тут важно понимать, что деньги на счете могут понадобиться очень скоро на выполнение каких-то еще обязательств, и тогда кассовый разрыв будет уже на уровне всей компании.

Кредитуются у других. Деньги можно взять во временное пользование у банка (самое простое – заранее подключить овердрафт), собственника или у других компаний. За пользование деньгами, скорее всего, придется заплатить. Проценты по кредитам учитываются после EBITDA и уменьшают итоговую чистую прибыль.

Договариваются с клиентом на предоплату. Если вы заранее знаете, что по проекту у вас будет кассовый разрыв, вы можете договориться с клиентом на предоплату в достаточном размере, чтобы этот разрыв покрыть. За это иногда дают скидку: «Оплачивайте сейчас, получайте скидку».

Договариваются с поставщиками на постоплату. Можно передвинуть оплату и поставщикам: например, договориться с производителем бумаги, что мы оплатим поставку только через два месяца, когда заплатит клиент. Вам платят поздно – вы тоже платите поздно, это нормальная ситуация в бизнесе.

Все варианты – действенные, если заниматься ими заранее. Грубо говоря, «Целлюлоза» должна еще до подписания договора понять, что у нее будет кассовый разрыв, и сразу договориться с клиентом и поставщиками о нужных условиях.

Cash flow по поставке бумаги: предоплата 100 %

Клиент оплачивает всю сумму контракта, денег хватит на выполнение обязательств.

Предоплата и постоплата по 50 %. • Кассовый разрыв

Клиент оплачивает половину контракта, денег не хватит, нужно где-то занять.

Постоплата 100 %. • Кассовый разрыв

Клиент оплачивает по факту поставки. На исполнение поставки нужно взять денег.

Дополнительный заработок на отсрочках

Вернемся к поставке бумаги. «Типография номер один» закупает у «Целлюлозы» бумагу на 500 000 рублей, делает предоплату 50 % в феврале и постоплату в мае. «Целлюлоза» идет к производителю бумаги ЦБК им. Ленина и тоже договаривается с ним о постоплате:

1. ЦБК поставляет бумагу на сумму 340 000 ¤ в марте.

2. «Целлюлоза» оплачивает 20 % стоимости поставки в мае.

3. «Целлюлоза» оплачивает оставшиеся 80 % стоимости поставки в июне.

Cash flow: поставка бумаги с отсрочкой оплаты производителю

Поставка в марте, постоплата 20 % в мае и 80 % в июне.

По отчету видно, что на счете компании четыре месяца лежит не менее 190 тысяч рублей. С точки зрения этого проекта и этого отчета с ними ничего не происходит, они просто лежат. Но деньги не должны просто лежать. Что с ними можно сделать:

Профинансировать другой проект. Может быть, где-то на другом проекте нашей компании образовался кассовый разрыв. Можно взять деньги из проекта с «Типографией номер один» и временно занять другому проекту.

Заработать на процентах. На момент написания книги в Тинькофф Бизнесе начисляют до 6 % годовых, но эта ставка может измениться. Далее в расчетах мы используем условные 8 %.

Доход на остаток обычно считается так. Ставка в процентах годовых делится на 365 дней в году – если сейчас ставка 8 % годовых, то получится 0,022 % в день. В конце дня банк смотрит, сколько у вас денег на счете, и начисляет этот доход на остаток. Но деньги не зачисляются на счет, а сохраняются в памяти банка. В конце месяца все эти начисления складываются, банк отправляет их на счет. Конкретная ставка и порядок начисления прописаны в тарифе.

Как будет выглядеть этот же проект, если оставить деньги на счете и получать доход на остаток из расчета 8 % годовых:

Cash flow: поставка бумаги с отсрочкой оплаты производителю

Доход на остаток из расчета 8 % годовых, начисляется ежемесячно.

Компания заработала на процентах 7,8 тысячи рублей. Это немного, но, во-первых, для этого никто ничего не делал и ничем не рисковал. А во-вторых, при маржинальной прибыли 100 000 рублей это прирост 7,8 %.

Самым прибыльным в плане процентов на остаток был май, потому что в этот месяц мы получили постоплату и сделали только 20 % оплаты поставщику. В итоге в мае у нас было больше всего денег на счете.

Главная ошибка при работе с деньгами и обязательствами

А вот это серьезно. Пока деньги на счете, очень важно четко планировать, как и когда их нужно будет отдавать. Если не построить платежный календарь, можно потратить чужие деньги.

Допустим, Сергей – директор торгового агрегатора. Неважно чего: хоть отелей, хоть авиабилетов, хоть салонов красоты. Сергей выступает агентом: делает красивую витрину для покупателя, принимает у него деньги, передает заказы продавцу. Зарабатывает Сергей на разнице между отпускной ценой и ценой у поставщика. И он так организовал свою работу, что со всеми подрядчиками он расплачивается через месяц после отгрузки. То есть он держит у себя на счете деньги клиентов целый месяц и только потом отдает.

Будем считать, что в среднем клиенты платят Сергею 10 тысяч рублей, из которых его комиссия – 2000 рублей. Обычно у Сергея тысяча продаж в месяц, то есть на счете в любой момент примерно 10 млн рублей. Тратит на нужды компании он 1,5 млн.

Обычный денежный поток агрегатора Сергея, млн ¤

Каждый месяц он продает на 10 млн и платит 8 млн за прошлый месяц продаж. Расходы бизнеса – 1,5 млн. С мая – проекция на будущее

Тут на рынке всплеск: на протяжении трех месяцев продажи непрерывно растут. То ли сезон, то ли кризис, то ли вышла новая модель – суть не важна, важны цифры. И вот у Сергея на счетах с каждым месяцем все больше денег. Сергей думает, что это целиком его заслуга: раз продажи растут, значит, он что-то делает правильно.

На самом деле остаток на счете растет только из-за того, что Сергей держит на счете деньги поставщиков. Большая часть этих денег ему не принадлежит. Растущий остаток – просто забавный эффект из-за торговли с отсрочкой.

Но Сергей решает, что, раз деньги у компании есть, он может позволить себе немного потратить. Он проводит корпоратив для всех сотрудников за 2 млн, тратит 3 млн рублей на премии, переезжает в новый офис и повышает расходы бизнеса до 2,5 млн в месяц.

Всплеск на рынке, продажи растут, млн ¤

Продажи растут три месяца подряд, остаток на счете растет. Сергей увеличивает расходы бизнеса. С августа – проекция

Но тут сезон кончился и продажи упали. И теперь математика играет против Сергея: в каждом следующем месяце ему нужно отдавать больше, чем в прошлом. А выручки в текущем месяце всё меньше. Через два месяца в таком темпе у него физически закончились деньги – случился кассовый разрыв.

Продажи падают, млн ¤ • Кассовый разрыв в октябре

За высокие продажи летом приходится расплачиваться осенью.

Конкретно эта ситуация поправимая. Чтобы ее исправить, нужно для начала посчитать, что на самом деле происходит в бизнесе с точки зрения эффективности – посчитать обязательства. Мы знаем маржинальность, знаем выручку, знаем операционные расходы, поэтому мы можем посчитать обязательства и EBITDA на каждый месяц.

При составлении отчета об обязательствах помните, что обязательства заносятся в тот месяц, когда они созданы, а не в тот, в котором они выполняются. В случае бизнеса Сергея нам должно быть наплевать на отсрочку: если в марте он продал на 10 млн, из которых 8 млн принадлежат его поставщикам, то +10 и −8 мы заносим в март, а не разносим на март и апрель. Когда обязательства появились, тогда их и учитываем.

Обязательства агрегатора Сергея, млн ¤

Когда обязательство возникло, тогда его и пишем.

Мы видим, что прибыль Сергея хотя и медленно, но все-таки росла: в июне у него было 3,2 млн EBITDA накопленным итогом (то есть если сложить всю EBITDA). Когда он ударился в безумства в июле, он ушел в минус на 4,2 млн и проел дыру в EBITDA на 1,1 млн – это как раз те чужие деньги, которые он потратил.

Сергей повысил расходы на миллион в месяц и стал тратить по 2,5 млн на офис, сотрудников, рекламу и т. д. С его маржинальностью 20 % он смог бы работать в ноль только при выручке от 12,5 млн. Но очень скоро выручка упала, и его бизнес стал генерировать убыток – это видно в сентябре и октябре.

Чтобы не потратить чужих денег, Сергею достаточно было посчитать свои обязательства в июне и уменьшить аппетит. Нельзя ему еще повышать расходы, надо работать над маржинальностью и выручкой.

Ошибка Сергея в том, что он не «покрасил» деньги – не отделил, что из этой массы денег является его прибылью, а что – чужими деньгами, которые просто волею судеб оказались на его счете.

Напоследок два умных слова:

Дебиторская задолженность, или дебиторка, – это обязательства других перед вами, которые другие еще не выполнили. Например, если «Целлюлоза» привезла клиенту в офис заказанную бумагу, а клиент еще не оплатил поставку – это дебиторка.

В некоторых компаниях всё так плохо с учетом, что дебиторка у них накапливается десятками миллионов рублей. Например, у компании есть постоянные клиенты, которые платят с отсрочкой в 3–4 месяца. У клиентов и в компании сменяются менеджеры, потом еще раз, еще раз, и постепенно все забывают про долги трехмесячной давности. И так происходит у нескольких клиентов одновременно.

В особо запущенных случаях компании нанимают отдельных менеджеров только для того, чтобы те звонили и трясли с клиентов дебиторку.

Кредиторская задолженность, или кредиторка, – это ваши обязательства перед другими, которые вы еще не выполнили. Когда Сергей должен 8 млн за продажи прошлого месяца, но еще их не заплатил – это он «сидит на кредиторке».

История агрегатора Сергея не выдуманная – в России реально был такой случай с одним агрегатором авиабилетов.

Как еще можно «покрасить» деньги

Крутые ребята делают еще такое упражнение: они делят все свои деньги и обязательства на как минимум три вида деятельности – операционную, инвестиционную и финансовую. Если вы клиент Тинькофф Бизнеса, это за вас сделает наша система управленческого учета.

Операционная деятельность – это ваша основная работа. Для Сергея это была торговля и реклама: он привлекал людей на сайт за деньги, получал от них деньги, платил поставщикам, оплачивал аренду офиса, платил зарплаты.

Инвестиционная – это всё то, что вы потом будете амортизировать: покупка дорогого оборудования, ремонт помещения, установка онлайн-кассы. Для Сергея это было бы создание нового сайта или покупка новой мебели.

Финансовая – это вы взяли кредит в банке, выплатили кредит, дали в долг, взяли в долг, перевели деньги с одного банковского счета на другой.

Это нужно, чтобы лучше понимать, что из ваших денег – результат вашей работы, а что – побочные эффекты. Например, если Сергей взял кредит в банке на покрытие кассового разрыва, эти деньги нельзя считать выручкой или прибылью, хотя они и проходят по денежному потоку как поступление денег.

Вы можете решить финансировать одну деятельность из другой. Например, Сергей мог решить финансировать создание сайта из прибыли (инвестиционную из операционной). Или взять кредит в банке (финансовая деятельность) и направить его на создание сайта (инвестиционная), постепенно выплачивая кредит из прибыли (операционная).

Тут нет единого правильного хода. Главное – понимать, где чьи деньги, и не считать банковский кредит за прибыль, а кредиторку за выручку.

Можно пойти дальше: внутри операционной деятельности выделить направления. Например, если Сергей продавал билеты, он мог бы посчитать отдельно авиабилеты, отдельно ж/д. Он бы увидел, как устроена экономика каждого из направлений.

Что выгоднее: аренда или работа?

Вот пример, когда «покраска» денег помогла принять взвешенное решение в бизнесе. У парня было в собственности два офиса. Один он сдавал в аренду, в другом открыл турагентство, всё было на одном юрлице. В целом юрлицо было в плюсе.

В какой-то момент его надоумили посчитать обязательства и деньги отдельно по турагентству, отдельно по офису. Оказалось, что турагентство генерировало в районе 120 тысяч прибыли в хороший месяц, офис – столько же в любой месяц. При этом турагентство требовало постоянного внимания, работы с клиентом, решения вопросов с операторами, безумными туристами, претензиями и политическими кризисами. А офис просто стоял и приносил доход, нужно было только платить зарплату техничке, вовремя вносить коммунальные платежи и нежно пинать арендаторов.

Парень решил продать турагентство другому предпринимателю и просто сдавать ему офис под турагентством. Внешне всё осталось как сейчас, только сменился владелец бизнеса. А парень стал получать доход от сдачи и эксплуатации двух помещений.

Сначала всё было хорошо: парень наслаждался прибылью и занимался своими делами. Потом произошла авария в канализации, пришлось за свой счет делать ремонт. Потом в турагентстве случился небольшой пожар из-за плохой электрики, пришлось снова делать ремонт. Парень нес эти расходы, потому что они входили в его зону ответственности. Было невесело.

Спустя год у турагентства начались проблемы, оно закрылось и съехало из офиса. Помещение опустело, нужно было искать арендаторов. На это ушло четыре месяца, и пришлось заметно снизить цены. Но зато парень не рвал на себе волосы в процессе закрытия турагентства, не банкротился и не судился с туристами.

С точки зрения денег арендный бизнес показался нашему герою более выгодным, но он не учел риски этого бизнеса: отсутствие спроса, необходимость делать ремонт. Но и у турагентства были свои риски.

Что выгоднее: инвестиции, краудсорсинг или кредит?

Девушка решила издать книгу: купить на нее права в зарубежном издательстве, перевести и продать. Она рассчитала, что на запуск проекта и производство тиража ей понадобится 2 млн рублей. Прибыль после продажи книги могла быть около 2 млн рублей в первые два года, дальше – меньше. Она рассмотрела четыре варианта привлечения денег:

Кредит в банке. Ей могли дать только потребительский кредит на год под 25 % годовых. Переплата составила бы 500 тысяч, но главная проблема в том, что выплачивать кредит пришлось бы с первого же месяца. Личных сбережений девушки на обслуживание кредита не хватило бы.

Инвестиции. У девушки был вариант привлечь инвестора на правах партнера. Он готов был профинансировать 60 % проекта в обмен на 75 % прибыли. Девушка отказалась, потому что тогда она бы ничего не заработала, а личные деньги в проект вкладывать не хотелось.

Краудсорсинг. Можно было собрать деньги у будущих покупателей книги, но все комиссии и налоги вышли бы в 33 % общей суммы сборов – 1,32 млн. Итого, вместо 2 миллионов она бы заработала на проекте около 680 тысяч.

В итоге девушка посчитала все варианты в Экселе и пришла к такому раскладу:

Она договорилась о рассрочке лицензионных платежей при покупке прав на рукопись. Половину заплатила сразу из личных денег (кредитовалась у себя), вторую половину договорилась выплатить после выхода книги.

Со всеми исполнителями она договорилась об отсрочке: они работали сейчас, а деньги получали после выхода книги.

Перед отправкой книги в типографию она открыла прямой предзаказ книги через торговый эквайринг: деньги поступали напрямую на ее ИП, без конской комиссии краудсорсинга. Так она собрала необходимую сумму на производство.

В итоге книга вышла, денег хватило, а у себя она заняла несущественную сумму.

Нужны ли вам эти сложности

Часто возникает вопрос, нужно ли считать денежный поток и обязательства, если у предпринимателя какой-то простой бизнес. Это смотря насколько простой.

Вообще правильно так: считать денежный поток и обязательства нужно всегда. Но есть некоторые случаи, когда отсутствие учета может долгое время не вредить.

Ваши обязательства возникают и исполняются мгновенно, в пределах одного дня или нескольких часов. Ваш отчет о движении денег и отчет об обязательствах совпадают. Например, вы частный мастер: пришли, сделали работу за час, получили деньги.

Нет ни предоплат, ни постоплат, ни оптовых закупок, ни вообще каких-либо закупок заранее или постфактум. Клиенты платят вам мгновенно в момент совершения сделки. У вас нет аренды, вы не платите за дорогие онлайн-сервисы, вам не нужно ежемесячно выделять деньги на какие-то большие регулярные траты. Тогда вам не нужен платежный календарь.

Вы не покупаете для дела дорогое оборудование – компьютеры, станки, дорогой инструмент, мебель или машины. Тогда вам нечего амортизировать.

Вы не берете и не даете кредиты, у вас нет инвесторов. Вы не вкладываете в бизнес собственные сбережения. Тогда вам не нужно пристально следить за финансовой деятельностью.

Запомнить

Кассовый разрыв – это когда надо кому-то заплатить, а денег физически нет.

Первая главная причина кассового разрыва – клиенты платят вам с отсрочкой, а вам платить поставщикам надо прямо сейчас. Это нестрашно, случается сплошь и рядом.

Обычно при кассовом разрыве передоговариваются с клиентом или берут кредит.

Второй вариант кассового разрыва – вы незаметно для себя потратили чужие деньги. Чтобы этого не произошло, нужно различать, где у вас собственная прибыль, а где – кредиторка.

Чтобы не попасть в кассовый разрыв, нужно вести учет обязательств и движения денег. В обязательствах видны прибыль и убытки, в движении денег – когда случится разрыв.

Деньги надо «красить»: тут ваши, там чужие, эти от основной работы, те кредитные и т. д.

Кассовый разрыв – нестрашно, если у вас всё посчитано.

Любые решения в бизнесе нужно принимать, глядя в отчеты «Воронка продаж», P&L и Cash Flow. Эти отчеты расскажут вам, какое направление бизнеса выгоднее, стоит ли привлекать инвестора, стоит ли кредитоваться и как дальше жить.

Любимое занятие грамотных предпринимателей – считать что-нибудь в Экселе. Если полюбить этого зверя, вы сможете смотреть в будущее, путешествовать в мультивселенной и очень круто ориентироваться в меняющейся экономике.

Базовая воронка продаж в Экселе

Начнем с простого. Построим в Экселе воронку продаж с типовыми конверсиями на каждом этапе воронки: сколько человек к вам зашло, заинтересовалось товаром, купили, каков средний чек, какова выручка. Обычно такие таблицы строятся сверху вниз, от широкого края воронки к узкому, но вы можете сделать, как вам удобно.

В нашем примере – платные курсы по подписке, продажа «теплым» клиентам. Человек подписывается на бесплатный продукт, ему нравится, он подписывается на платный.

1. Задаем входящий трафик – сколько человек приходит на сайт в месяц.

2. Пишем конверсию 1 – сколько человек переходит от сайта к бесплатной рассылке. Тут важно посчитать третью строку именно по формуле, а не вписывать всё вручную. Если вы не понимаете, что происходит на этом скриншоте, читайте главу «Краткий курс по Экселю».

3. Прописываем вторую конверсию – 1 %. Это значит, что из читателей бесплатной рассылки 1 % подпишется на платную. Число подписчиков на платный курс умножаем на средний чек и видим примерную выручку.

4. Сейчас мы знаем, что, если в месяц к нам приходит 90 тысяч человек, мы заработаем на них примерно 54 тысячи рублей:

Важно, чтобы это была не просто таблица, а таблица с формулами. Тогда мы можем поменять один параметр и пересчитать результаты автоматически.

Например, повышаем «Конверсию 2» до 1,5 %, автоматически пересчитываются другие параметры воронки. Теперь с 90 тысяч человек на входе мы получаем 81 тысячу выручки:

Теперь по той же логике строим расходную часть – переменные и постоянные расходы. Везде, где можно, делаем формулы, а не просто выписываем данные.

У нас ИП, поэтому посчитаем налоги и взносы. Взносы посчитаем так: выпишем где-то рядом с таблицей фиксированные взносы, а в основной табличке поделим их на 12. Взносы считаем по данным 2018 года.