Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень. Роберт Дью, Сайрус Аллен. Саммари бесплатное чтение

Оригинальное название:

Customer Experience Innovation: How to Get a Lasting Market Edge

Авторы:

Robert Dew, Cyrus Allen

www.smartreading.ru

Не изобретайте велосипед

Представьте: вы собираетесь в поездку, ужасно волнуетесь, в последний момент собираете чемодан и даете указания домочадцам. Но все беспокойство испаряется, когда к дверям вашего дома подъезжает шикарный лимузин, который с королевским комфортом доставляет вас в аэропорт. Затем вас провожают в такой зал ожидания, из которого не хочется уходить. И это все – вполне обычный (если можно так сказать) клиентский сервис компании Virgin. Ричард Брэнсон с командой сумели «прыгнуть выше головы» и занять лидирующие позиции на высококонкурентном рынке трансатлантических авиаперевозок исключительно благодаря особому отношению к клиентам.

В наше время сложно придумать что-то новое – все «велосипеды» уже изобретены, а благодаря интернет-торговле купить можно все, что угодно. Единственная отличительная особенность, которую вы можете предложить потребителям, – уникальный клиентский опыт (англ. customer experience, сокр. CX).

Apple не изобретала MP 3-плеер и смартфон, но именно за новинками этой фирмы выстраиваются очереди за несколько дней до старта продаж. Apple доминирует на рынке благодаря вниманию к деталям, дизайну и нестандартной работе с клиентским опытом.

Каких только цирков нет в мире, но канадский Cirque du Soleil – единственный цирк, который знают все и на представлениях которого всегда аншлаг. Конкурентное преимущество Cirque du Soleil много лет держится в первую очередь на впечатлениях потребителя.

Секрет успеха в современном бизнесе прост и сложен одновременно: ваша компания должна сделать что-нибудь яркое и нестандартное, тогда клиенты будут выбирать вас чаще и охотнее, платить вам больше, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема – выделиться из общей массы.

Качество клиентского опыта

Создавая условия для получения клиентами запоминающихся и качественных впечатлений, компания решает сразу три стратегические проблемы рынка.

1. Ценовое давление. Оно характерно для затоваренных рынков. Было время, когда спрос на рынке превышал предложение. Однако для современных рынков в долгосрочной перспективе возникают избыточные мощности, которые оказывают давление на поставщиков товаров и услуг. Им приходится постоянно урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранять конкурентоспособные цены. Избыточное предложение стимулирует дифференцирование бизнеса – так предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Дифференцирование – это элемент маркетинговой стратегии. Оно начинается с вопроса: «Что отличает наш товар или услугу для той или иной группы потребителей, которым эти отличия важны?» Ответ на этот вопрос помогает ослабить ценовое давление.

2. Снижение ценности бренда. Если у вас есть название и логотип, отражающие значимые отличия товаров и услуг, значит, у вас есть бренд. Брендинг в первую очередь направлен на формирование восприятия продукта у потребителя. Потенциальная выгода от наличия сильного бренда заставляет участников рынка вкладывать ресурсы в его создание. Однако по мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо выстраивать бренд, надо его продвигать быстрее и лучше, чем конкуренты, а значит, тратить все больше ресурсов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше.

3. Борьба разработчиков. Если задача брендинга – создать у потребителя образ товара или услуги, отличный от товаров и услуг конкурентов, то разработчики заняты созданием реальных отличий. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. Но в нашем мире некоторые игроки на рынке вводят потребителей в заблуждение, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития, просто копируя товары, услуги и инновации других компаний. Это приводит к своего рода «гонке вооружений», в которой каждый игрок вынужден представить новый или обновленный товар или услугу в ответ на действия конкурентов.

Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки – все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами.

Компания Gillette за 120 лет существования потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка бритвенных принадлежностей. В далеком 1903 году Gillette выпустила на рынок первую безопасную бритву с одноразовым лезвием. С тех пор на рынке появлялось множество моделей, мало чем отличавшихся друг от друга, пока в 1956 году не появилась бритва с плавающим лезвием, которая сильно облегчила бритье: лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в разных вариациях воспроизводили до 1986 года, когда началась новая эра – гонка за увеличением количества лезвий. Только линейка бритв с двумя лезвиями Sensor, запущенная в 1990 году, насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием – 35 патентов. Разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня лидерство по количеству лезвий в станке вряд ли можно считать конкурентным преимуществом. А поскольку на рынке не появляется ничего нового, интерес потребителя снижается. С 2014 года продажи одноразовых бритв (не только Gillette) стали сокращаться по всему миру.

Бесконечный «улучшайзинг» не работает, а значит, нужны внутренние стратегические решения, которые сложно скопировать. Повышение качества клиентского опыта – одно из таких решений.

В 1940-х годах американские хозяйки, как правило, сами пекли торты, и затраты на них исчислялись центами. Рыночный успех определялся качеством ингредиентов, их доступностью и ценой. После Второй мировой войны женщины все чаще стали работать наравне с мужчинами, и у них стало куда меньше свободного времени. В 1960-х годах в продаже появились готовые смеси для тортов по цене в несколько долларов. Несмотря на то что пакеты со смесью стоили в 10 раз дороже, чем входящие в нее ингредиенты по отдельности, они экономили время, и хозяйки могли по-прежнему печь торты самостоятельно. Рынок продаж ингредиентов не исчез, но значительно сократился, потому что даже лучшие в мире ингредиенты, даже почти бесплатные, не могли бы конкурировать с готовыми смесями для тортов. В 1980-х годах у людей стало еще меньше свободного времени, но они стали больше зарабатывать, и экономика взяла курс на сервис. Люди стали заказывать торты или покупать готовые в магазинах. И снова их стоимость увеличилась в 10 раз по сравнению с готовыми смесями. Но многие хозяйки уже не умели печь торты, а если и умели, то им не хотелось тратить на это время. Рынки ингредиентов и готовых смесей и на этот раз никуда не исчезли, но уже не могли конкурировать с услугами по выпечке тортов. Прошло еще 20 лет, и спрос вновь поменялся – родители начали устраивать дни рождения детей вне дома. Рынок снова сменил вектор – в сторону организации праздника. И самое забавное, что при заказе вечеринки по случаю дня рождения (которая обходится в 10 раз дороже готового торта) организатор предоставляет торт бесплатно.