Разумный фитнес. Скучная книга о деньгах бесплатное чтение

© Тимур Беставишвили, 2024

ISBN 978-5-0064-7189-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Посвящение

Я всегда начинал свои печатные работы с посвящения. Иногда я знал, кому именно посвящаю книгу задолго до начала. В других случаях мысль о субъекте или объекте посвящения возникала лишь в процессе работы.

Начиная работу над этой книгой, я предполагал, что так будет и на этот раз. Однако я ошибался, и до завершения текста мне в голову не пришла никакая мысль на этот счет.

[Фрагмент удален автором в связи с тем, что не прошел модерацию.]

Есть те, с кем я с удовольствием общаюсь, есть и те, с кем общаться не буду ни при каких обстоятельствах. Отношение ко мне последних лишь повышает мою самооценку.

Есть те, кто относится ко мне с уважением, есть и те, кто считает меня одиозной и подозрительной личностью. Но это не важно, каждый имеет право на своё мнение.

Я не знаю, в чем состоит истина, не мне судить людей и их поступки, а уж в отношении исторических событий и подавно. Только время расставит все на свои места и покажет истинную роль каждого участника и современника событий, которые предшествовали этому дню. [Фрагмент удален автором в связи с тем, что не прошел модерацию.]

Введение

О критериях профессионализма и успеха

Жизнь подбрасывает нам интереснейшие примеры на каждом шагу. Вот пример, который имеет самое прямое отношение к теме книги.

Пару дней назад на улице я наблюдал интересную картину: мужчина средних лет стоял около «Porsche Cayenne» и ножным насосом накачивал спустившуюся покрышку. Несмотря на обыденность ситуации, она могла бы дать пищу для размышлений.

Широко распространено заблуждение, что наличие дорогой иномарки в нашей стране является бесспорным критерием успеха и достатка. Так ли это на самом деле? Есть пара вопросов. Первый: неужели у владельца такой иномарки нет денег для вызова специальной мобильной бригады для быстрого решения проблемы спущенного колеса? Заметим, дело происходило не в дальней деревушке, а в центре Санкт-Петербурга, и объявления о подобных услугах висят у нас на каждом углу. Да, цена немалая, но речь-то идет не о владельце ржавого «ТАЗа». Вопрос второй: ну ладно, вызов бригады – довольно дорогое удовольствие, но компрессор, работающий от бортовой сети, стоит всего пару тысяч рублей! Не наскреб денег для покупки? И это второй вопрос. Парадокс: на дорогой автомобиль деньги есть, а на копеечные расходы денег нет? Так что же в данном случае выступает критерием истинного благосостояния водителя: наличие автомобиля или отсутствие дешевого компрессора?

Подобных примеров вокруг великое множество. Даже поверхностный анализ может привести нас к интересному выводу: то, что мы иногда воспринимаем как чей-то успех, на самом деле не более, чем иллюстрация глубокого поражения. Мы видим мизерные приобретения, но не видим огромных потерь и совершаем типичную «ошибку выживших». Я рискну повторить и перефразировать один пример, который привел в книге «Разумный фитнес. Книга тренера». Когда мы видим российские сети из 10, 20, 40, 50 фитнес-клубов, то преисполняемся пиететом по отношению к их владельцам и управляющим. И это искреннее уважение, но стоит ли считать, что перед нами безусловный источник мудрости и образец для безоговорочного подражания? Даже беглое сравнение с динамикой роста западного фитнес-бизнеса и с размерами «забугорных» сетей спускает нас с небес на землю. В условиях практически пустого рынка, имея перед глазами многочисленные (западные!) примеры, … а почему не 100, 200, 500, 1000??! Тем более в стране, где свободных, быстро заработанных и «сырьевых» денег так много, что имеет место «бешенство инвестирования». Обладатели огромной денежной массы в панике наблюдают испарение денег, которые «просто лежат» и лихорадочно ищут пути для вкладывания финансовых средств в работающие, успешные бизнес-проекты. Западный бизнес, на первый взгляд устойчивый и сравнительно безопасный для инвестиций, дает рентабельность, не превышающую нескольких жалких, на взгляд наших «капитанов бизнеса», процентов, поэтому инвестиции в западные предприятия рассматриваются ими не более, чем некие пенсионные накопления. Напротив, инвестиции в России более рискованны, однако сулят куда больше дивидендов. Правда, примеров обычного выбрасывания денег на ветер, которое почему-то называется «инвестированием», в нашем бизнесе, и, в частности, в фитнес-бизнесе, очень много. Прямым признаком этого процесса является та тенденция, о которой мы говорили выше – увеличение проектов, связанных с аудитом и перестройкой деятельности фитнес-клубов. Но на одного умного и, не побоюсь этого слова, мужественного владельца, который решился посмотреть правде в глаза и пошел на аудит с последующей перестройкой работы клуба, есть десятки и сотни тех, у кого не хватило на это ни разума, ни характера. Их клубы продолжают медленно умирать. Вспомним об «ошибке выживших».

Даже беглый профессиональный анализ работы многих с виду успешных сетей и отдельных клубов рисует не столько благостную картинку скромных экономических побед, сколько кричащее полотно упущенных возможностей. Уж поверьте аудиторам, часто, увы, слишком часто, яркий, внешне весьма успешный фитнес-клуб на поверку оказывается подобием румяного яблока, изъеденного внутри червями. Есть блестящая оболочка, но нет экономического содержания. Аудит такого клуба всегда дает один результат: он ясно показывает упущенные колоссальные возможности. Можно сравнить такие клубы с деревцем, тянущемся к свету сквозь асфальт. Но если деревце ещё как-то можно оправдать, потому что оно не выбирало места для прорастания, то создателя сети или клуба заподозрить в том, что он не думал вообще, никак нельзя. Думал, но как? Иногда, при всем уважении, так и подмывает спросить, каким местом думал? Или кого-то слушал? Чем слушал? Боюсь, что речь идет о том же самом месте. А клуб, заметим, – не просто здание, наполненное оборудованием. Это коммерческое предприятие, эффективность работы которого во всех смыслах определяется только одним показателем – прибылью.

Не каждое огромное число, внушительное здание или громкое имя свидетельствует о реальном, столь же большом или звучном содержании. Иногда для того, чтобы понять это, достаточно просто беглого анализа и быстрого расчета. Как обычно, примеры.

Одна из «знаковых российских фитнес сетей» славится своими столь же масштабными, сколь и бессодержательными конвенциями, которые, между прочим, норовит провести в такие сроки, чтобы оттянуть потенциальных посетителей действительно интересного ежегодного мероприятия – MIOFF. Даже неспециалисту понятна экономическая неэффективность бравурных мероприятий, которые организует вышеупомянутая сеть. Не случайно, когда спрашиваешь участников таких конвенций, а это, в основном, молодые тренеры из регионов, о том, чему они там научились, в ответ слышишь какое-то нечленораздельное бормотание, которое неизменно завершается фразой: «Зато как потусили!» Вроде не очень понятно, с какой целью организуется подобное шоу. Но все встает на свои места, если принять такие «конвенции» как попытку сохранить хорошую мину при плохой игре и тем самым удержать свой рейтинг, хотя бы психологический. Сеть уже давно находится в состоянии стагнации и даже начинает сокращаться, её подъедают агрессивные и удачливые неофиты фитнес-бизнеса. Она по-тихому перешла от одного владельца к другому. И чем быстрее идет процесс упадка, тем ярче, шумнее и явно дороже организуются конвенции. Бизнес-идея, надеюсь, вам понятна? И это только поверхностная бизнес-идея, в глубине, уверяю вас, скрыта идея более интересная, более плодотворная для ее автора в отношении возможности выхода на практически бездонные источники бабла. Вы, думаю, понимаете, какой источник я имею в виду? Но это сравнительно умный вариант поведения в тяжелой ситуации. А вот пример глупого поведения.

Очень часто оглашение своих достижений при внимательном анализе оборачивается демонстрацией несостоятельности.

Одна из вышеупомянутых фитнес-дам неизменно оповещает аудиторию о том, что она за 6 лет поработала в 12 крупных клубах. Представляете, какой стаж?! Хочется встать и снять шляпу. Но оставьте шляпу в покое и просто посчитайте. Это означает, что ни в одном клубе она не задержалась более полугода. Крутой профессионализм, не правда ли? Если вы не сразу сообразили посчитать, не расстраивайтесь. Судя по упорству, с которым уже не первый год дама оповещает фитнес-рынок, ей самой в голову не приходит, что озвученная дамой опция вместо восторженных возгласов вызывает саркастическую усмешку у тех, кому она адресована.

Зачастую внешние признаки и особенности, как предприятия, так и конкретного «выдающегося» специалиста воспринимаются нами таким образом, что мы неизбежно приходим к ложным выводам. Еще одно заблуждение многих добросовестных управленцев, и особенно инвесторов фитнес-клубов заключается в том, что они априори питают уважение только к тем, кого считают профессионалами по внешним признакам. Таким людям они доверяют безоговорочно. Очень часто неопытные инвесторы дают «специалистам» огромные деньги, например, на создание клубов. Вроде бы это разумный подход, но опять не торопитесь с выводами. По какому же критерию они определяют профессионализм? Еще нигде и никогда внешние признаки, особенно такие как «профильный диплом» или «большой стаж работы» не были прямым свидетельством реального профессионализма. Вы много видите профессионалов в поликлиниках? Школах? ВУЗах? А ведь там все с дипломами и со стажем. Почему же вы думаете, что в фитнес-бизнесе по-другому? О таком сомнительном критерии как количество мест работы я уже писал выше. Образование? Поверьте моему опыту практического аудита клубов, самые экономически проблемные из них создавали… профессиональные тренеры, с дипломами. Казалось бы, что может быть естественнее, чем привлечь для создания фитнес-предприятия того, кто знает как там работать? И это огромная ошибка! Тренировать и создавать клубы, а потом и управлять ими – это разные виды деятельности, которые требуют совершенно разных компетенций, умений, знаний и даже человеческих качеств. Часто эти качества даже противоречат друг другу, и лишь единицы могут преодолеть это противоречие неимоверными усилиями и упорной учебой. Примеры того, что удавалось эти качества совместить, есть, и я мог бы назвать имена бывших тренеров, которые сейчас являются прекрасными управляющими. Но их буквально единицы, и я мог бы назвать куда больше «полумертвых» и даже «покойных» клубов, которые были загублены… нет, не жуликами, а упорными, профессиональными, добросовестными людьми, вся беда которых заключалась в том, что для подобной работы у них не было соответствующих качеств. Впрочем, и откровенных жуликов было предостаточно. К сожалению, уважаемые мной тренеры фитнес-клубов, особенно выходцы из большого спорта, здесь имеют наивысший отрицательный рейтинг. Я уверен, что многие мои читатели в этом месте с возмущением возразят: «А вот я знаю отличный клуб, руководитель которого как раз тренер!» И будут, возможно, правы в отношении какого-то одного известного им клуба. Но не забывайте об «ошибке выживших». Умершие клубы вы уже не видите, а их несравненно больше. Между прочим, а вы сами по какому критерию оцениваете качество этого клуба? Он вам «просто нравится» или вы залезали в его кассу? Или его управляющий купил себе дорогой автомобиль на честно заработанные проценты с чистой прибыли, и вы видите в этом доказательство финансовой состоятельности его предприятия? В этом месте я вспомнил самый проблемный клуб, который знал: его годовые убытки, как показал глубокий аудит, составляли десятки миллионов рублей. Информация к размышлению: течение последнего года работы его директор при официальной зарплате 60 000 рублей купил себе большую квартиру и BMW X6. Кстати, бывший директор был как раз тренером, более того, чемпионом высокого уровня в нескольких видах спорта. Но клубом управлял просто безобразно. Не скрою, к его низложению я приложил свою руку, точнее, он был уволен по результатам аудита, проведенного нами по заказу владельца клуба. Между прочим, бывший управляющий с большой вероятностью придет в ваш клуб и предъявит трудовую книжку с записью «директор фитнес-клуба» вместе с кучей медалей и кубков. Многие из вас, коллеги, увидят в этом показатель высокого профессионального уровня и с энтузиазмом вручат ему свой кровный клуб. Что будет дальше, я знаю, и вам этого не пожелаю.

Чего я хочу меньше всего – так это вывода читателя о том, что образование для создания и управления фитнес-клубом не нужно вообще. Я хотел вам привести свои аргументы, подтверждающее мое частное мнение о том, что образование само по себе не обеспечивает профессиональных компетенций, потому что знания, необходимые для решения поставленных задач в объеме полноценного высшего образования, в России получить негде. Во-первых, в спортивно-физкультурных ВУЗах готовят специалистов в области большого спорта, и к фитнес-бизнесу компетенции их выпускников не имеют никакого отношения. Можно даже сказать прямо: нет ни одной точки соприкосновения. Даже тренеров с профильным спортивным образованием трудно переориентировать на задачи фитнеса. А уж управленцев в области фитнес-бизнеса там просто не готовят. И пусть вас не вводят в заблуждение многочисленные кафедры «спортивного менеджмента», которые расплодились, как поганки после дождя. Чтобы убедиться в квалификации подавляющего большинства (не всех!) их выпускников и «преподавателей», хотя бы бегло ознакомьтесь с темами их докладов, статей и диссертаций. Это же чистый анекдот! Если любой такой «специалист» выступит с подобным докладом перед реальными специалистами фитнес-бизнеса, ему обеспечен не меньший успех, чем у записных юмористов из «Аншлага» в среде битых жизнью домохозяек элегантного возраста. Во-вторых, существующие «курсы подготовки специалистов фитнеса на базе MBA», которые тоже плодятся как вышеупомянутые грибочки, по странному стечению обстоятельств присасываются как раз к «ВУЗам», которые в последнее время все чаще попадают в списки кандидатов на лишение государственной лицензии на обучающую деятельность. По причине нижайшего уровня подготовки студентов, то есть тех несчастных, которые рискнули пойти туда учиться за большие деньги.

Несмотря на такое печальное положение с образованием, я все-таки ратую за то, чтобы мы принимали на работу людей, по возможности, с образованием, они просто более способны к интеллектуальной деятельности. А для тех наших хороших специалистов, кто его не имеет, создали бы возможности для получения. Мозг человека тренируется так же, как и мышечная система. Нашему бизнесу нужны умные специалисты.

И еще несколько слов об экономике вообще и экономистах в частности. Я не хочу повторять здесь то, что написано в книге «Разумный фитнес. Конкурентные войны» о современной экономике. Это только мое мнение, и я не претендую на то, чтобы быть обязательно правым. Не согласны – возражайте, только с аргументами. Однако аргументы типа «я не могу вам возразить, но вы не правы» не принимаю.

Образование, статус, регалии любой персоны ещё не делают её специалистом. Это относится и к «всемирно известным компаниям» Вот очередной пример из жизни, а уж выводы вы делайте сами.

Недавно заказчиком проекта создания большого теннисного центра вместе с нами была привлечена третья сторона. Когда мне озвучили, какая именно, моему удивлению не было предела. Это был российский филиал одной очень крупной американо-канадской компании, которая подвизается на рынке офисной и складской недвижимости. Подчеркну: и только на этом рынке. Никогда и нигде эта компания даже отдаленно не прикасалась к фитнес-проектам. Естественно, я очень забеспокоился, ибо знал по опыту, что нет ничего хуже некомпетентного члена команды, который будет пытаться выглядеть равным опытным игрокам. Все силы и время будут расходоваться на реализацию известной поговорки: «один дурак может задать десять вопросов, на которые не смогут ответить тысяча мудрецов». Практика показывает, что дилетант обычно не только задает дурацкие вопросы, но и с бараньим упрямством настаивает на своем дурацком видении их решения, и приходится прилагать огромные усилия для борьбы с ним. В противном случае экономическая судьба проекта будет гарантированно печальной. Оно нам надо? И я, имея некоторый печальный опыт общения с такими типами, хотел отказаться от участия в проекте вообще. Но заказчик меня успокоил, заявив, что формальное присутствие этой компании, отраженное в документах, важно для развития отношений с банком, они там как-то «завязаны», однако реально никуда лезть не будут. Правда, чтобы они поставили свои подписи под проектом, нужно подогнать его оглавление под их «внутренние стандарты изложения материала». Вообще-то мы всегда руководствуемся своими стандартами, так как разработка концепции любого проекта идет по определенным матрицам, в основу которых заложена только одна цель: получение весомой прибыли. Любое изменение матрицы чревато проблемами, поэтому я довольно скептически отнесся к данной идее. Однако опять получил полные заверения в том, что профессионалы такого высокого уровня, несомненно, все понимают и делают сугубо правильно, в интересах дела. Когда же я увидел перечень вопросов, которые эти «профессионалы» предложили обязательно включить в итоговый отчет, то был шокирован! Для ответа на ТАКИЕ вопросы потребовался бы огромный объем бессмысленной в данном случае работы, которая потребовала бы больших затрат времени и, соответственно, денег заказчика. Но отступать было поздно, время поджимало, документы были подписаны, поэтому нам пришлось её делать. А заказчику – безропотно платить, точнее, выбрасывать деньги. Вы скажете, что это бизнес, если деньги платят, то это уже хорошо. Но тут я с вами не соглашусь, так как делать бессмысленную работу бывает очень мучительно. Никоим образом не напрашиваюсь на прямые аналогии, однако даже Тициан поручал ученикам раскрашивать отдельные детали одежды персонажей своих полотен, там, где для рисования не требовалась рука мастера. Ну, скучно ему это было делать, скучно. Никогда не стоит выполнять бессмысленную работу даже за большие деньги, радость от их получения тоски не компенсирует. Увы, предчувствия меня не обманули: последующее рабочее общение с этими дилетантами только подтвердило их тотальную безграмотность, помноженную на чудовищные амбиции, и упорные попытки внести свои «пять копеек» в любой вопрос. Обсуждение любой мелкой темы на уровне выеденного яйца превращалось в многочасовое заседание! Ответ на закономерный вопрос о том, как могла действительно уважаемая компания доверить работу своего филиала таким полуграмотным персонажам, был прост и по-российски незатейлив: сыновья и дочки «нужных людей», блатники, и друзья-подруги. Все банально. Мы, конечно, от них отделались, но с огромным трудом. Правда, теперь в их портфолио наверняка появится раздел «участие в фитнес-проектах». Думаю, какому-то несчастному очень не повезет, если он в будущем вступит (о, неплохой термин в данном случае!) в партнерские отношения с такими «специалистами по фитнес-проектам». Но все сказанное не умаляет опыта компании в вопросах складской недвижимости. Вот этим и занимайтесь, дамы и господа! Главное – не лезть не в свое дело.

Как-то мрачновато все получается, не правда ли, коллеги? Если все критерии относительны и расплывчаты, чем же нам руководствоваться в оценке профессионализма? Все очень просто: профессионал в нашей сфере деятельности оперирует только финансовыми показателями деятельности. Никаких «мне кажется», «это точно будет работать», «многим нравится» или «это будет так здорово, что люди придут обязательно». Никаких «общепринятых стандартов», которые на практике представляют собой только красивые тексты, таблицы, диаграммы, никаких бессмысленных «SWOT – анализов» и прочих «общепризнанных» витиеватых словесных орнаментов. Только деньги, числа, аргументы, факты, выводы. И запомните очень простой признак профессионала в любой сфере деятельности: он умеет доходчиво объяснить вам самые сложные вопросы, в которых вы даже ничего не смыслите. А самый яркий признак непрофессионала: он ухитряется объяснить все так «кудряво», что вы начинаете сомневаться в собственных умственных способностях.

Есть и более мелкие признаки непрофессионализма. Самый яркий из них – формальный подход к работе, когда внешне все правильно – учет, контроль, расчеты, система документации, внешние признаки управления и прочее. Но в реальности ничего не работает.

И вот еще ряд примеров.

Диалог в процессе аудита с директором огромного, но убыточного клуба. Директор еле сдерживает зубовный скрежет от необходимости (инвестор приказал!) общения с «этим одиозным персонажем», то есть вашим покорным слугой. Чует, наверное, чем для него все закончится. Да, чутье его на этот раз не подвело.

– «Я бы хотел, чтобы вы прислали мне финансовый план на следующий год»

Время разговора – конец НОЯБРЯ!!

– «Мы еще не разрабатывали финансовый план»

– «Почему, вы же не успеете до конца года?!»

– За кого вы меня принимаете? Я умею работать: мне нужно только полчаса для разработки, сейчас сделаю и вышлю!»

Думаю, уважаемые читатели понимают, какой степени достоверности финансовый план можно сделать за полчаса. Есть только один способ: увеличить табличные данные плана текущего года на некоторую величину. Excel позволяет это сделать за минуту. Только вот цена такой «разработки» будет нулевой. Как и цена квалификации этого «директора».

Диалог с бухгалтером.

– «Мне нужны стандартные учетные документы, такие-то»

– «Они есть, конечно, высылаю немедленно!»

Моя радость по поводу того, что в этой конторе хотя бы бухгалтер работает нормально, моментально улетучивается, когда мне на почту начинают валом приходить документы в Excel, озаглавленные «Книга 1», «Книга 2» и так далее. Этот маленький штришок говорит о том, что документы есть, но ими никто никогда не пользуется. А как можно пользоваться десятками сложных документов, если они даже не озаглавлены? Попробуйте. Просто быстрые копии? Тогда мне их посылают просто для «отмазки», что тоже ярко иллюстрирует профессиональный подход.

Диалог с директором SPA- салона. Вальяжная дама.

– «В чем вы видите свою основную задачу?»

– «В том, чтобы о нас говорил весь город!»

– «Говорил или покупал ваши услуги?»

– «А какая разница?»

Диалог с руководителем рекламного отдела. Манерная девица лет двадцати с небольшим.

– «В чем вы видите свою основную задачу?»

– «Разработка рекламного бюджета на следующий год»

– «Каким он должен быть?»

– «Естественно, больше!»

– «Покажите мне, пожалуйста, структурный анализ эффективности рекламы за этот год»

– «Вот документы»

– «Простите, это документы о переводе денег различным рекламным компаниям, платежки, накладные. Мне нужен анализ»

– «Какой еще анализ?! Зачем?! Деньги бюджета освоены полностью, вот же документы!!»

– «А на основании чего вы планируете структуру и размер бюджета на следующий год? И почему вы уверены в том, что его надо тупо увеличить и „освоить“?! Кстати, почему в штате вашего отдела, который работает на один клуб, 8 человек?»

– «У меня высшее образование в области рекламы, и я знаю, что мне делать, не надо меня учить!»

Диалог с менеджером групповых программ. Слегка увядшая дама, в глазах – смесь беспокойства с неприязнью.

– «В представленной вам таблице есть графа „рейтинг тренеров групповых программ“ с числами от 1 до 12. Как я понимаю, 12 – это наивысший рейтинг лучшего тренера? Чем он определяется, какие факторы учитываются?»

– «Ну, 12 – это максимальное количество клиентов на занятии тренера в рейтинговое время»

– «Сколько?!!»

Для справки: площадь зала групповых занятий – 300 кв. м.

Диалог с менеджером тренажерного зала.

– «А почему ваш тренер N никогда не продавал больше 12 персональных тренировок в месяц, но у него наивысший разряд по зарплате?»

– «Глупый вопрос, он же пятикратный чемпион города по бодибилдингу!»

– «А почему к нему люди не идут, если следовать вашей логике?»

– «Вы не правы! Он уже двух чемпионов подготовил!»

Диалог с тренером по единоборствам. Какое-то направление каратэ с труднопроизносимым названием, и, наверняка, не известное никому, кроме тренера. Инструктор – девица, и этим все сказано. Девушки, в этом месте не напрягайтесь, пожалуйста. Сорокалетний стаж регулярных занятий каратэ дает мне право утверждать, что это точно не женское дело. Дамы, хотите об этом поговорить? Не стоит, я вас люблю и без каратэ. Предварительно я походил и к ней на тренировки, впрочем, как и ко всем тренерам. Пришлось прилагать значительные усилия, чтобы она не раскусила наличие у вашего покорного большого стажа занятий, но она поглядывала на мои подчеркнуто корявые размахивания конечностями с подозрением.

– «А почему у вас в группе на протяжении двух лет в среднем не более 4 человек?»

– «Для моих целей и задач этого достаточно»

– «Но даже эти 4 человека постоянно меняются, не удерживаются в вашей группе?»

– «Мои тренировки – только для избранных».

– «Погодите, милая, я, возможно, чего-то не догоняю. Вы ведь в клубе работаете, не правда ли? И от вас ждут именно финансовых результатов»

– «Великое воинское искусство и деньги несовместимы!»

Диалог с менеджером отдела продаж. Симпатичное лицо, слегка обезображенное избыточным употреблением макияжа. Старался сидеть с наветренной стороны, чтобы не задохнуться от запаха убойного парфюма.

– «В чем вы видите главную цель презентации клуба потенциальному клиенту?»

– «Показать клиенту, что наш клуб – самый большой»

– «Вы полагаете, что он собрался его покупать?»

– «Вот у меня в Модуле Продаж написано, первым пунктом, что наша цель – показать клуб. Мы и показываем!»

– «Хм, я думал, что ваша цель – продавать. Ну, да ладно… А почему продажи такие мизерные?»

– «Да клиенты такие! Их вообще не понять, что им надо! Клуб же большой!»

Диалог с «менеджером по продажам индивидуальных тренировок», есть там такая интригующая должность. Девочка-ромашка, с непрерывно хлопающими огромными ресницами и журчащим голоском будущей стервы. Между прочим, наблюдал за ней при случае, но никогда не видел, чтобы она поздоровалась хотя бы с одним клиентом. Впрочем, это было «фишкой» почти всех специалистов клуба.

– «А вы, милая, когда-нибудь сами занимались в фитнес-клубе, хотя бы как клиентка?»

– «Нет, никогда»

– «А в своем клубе, где вы продаете клиентам индивидуальные тренировки?!»

– «Времени нет, после работы сразу домой»

– «А как же вы продаете то, о чем и понятия не имеете?»

– «Клиенты не дети, сами разберутся, что им нужно».

Диалог с управляющим. Стальная челюсть, спортивный костюм, во взгляде – нескрываемая ненависть. Но держит себя в руках, молодец. Правда, как я быстро узнал, не удержался, нагадил в Интернете, в какой-то экстренно организованной тролль-группе, состоящей из трусливых, но узнаваемых анонимов, «борцов за справедливость». Борцы, кто б сомневался?! Не помогло. Выперли управляющего после представления результатов аудита.

– «Я не понял, в чем вообще заключаются основные методы вашего управления»

– «Как в чем?! По понедельникам проходит общее собрание, туда постоянно приходит инвестор и два часа всех материт!»

– «И что?»

– «И все… того… осознают свои ошибки!»

– «А ваша обязанность как управленца в чем состоит?»

– «Как в чем? Обеспечить общую явку!»

Но все без исключения представляются как «профессионалы со стажем и образованием». Занавес.

В нашем бизнесе с «ошибкой выживших» и неправильной оценкой своих успехов приходится сталкиваться постоянно. Недавно я беседовал с топ-менеджером одной из крупных сетей. Редко можно встретить такое патриотичное отношение к своему предприятию, и это всегда внушает уважение. Но патриотизм – это эмоциональное состояние. Вот если бы его подкрепить реальными достижениями, было бы лучше. По его словам, в сети все просто замечательно! И в качестве прямого доказательства этого он сообщил мне, что в одном из клубов они добились повышения среднего чека в два раза, в других клубах народу столько, что уже прекращена продажа абонементов в пяти из них. И планируется прекратить продажи еще в нескольких. Их юристы успешно отбивают все иски недовольных клиентов! Это ли не свидетельствует о высоком уровне эффективности?

Я не стал возражать ему, просто для того, чтобы не обижать человека. И это была просто неофициальная беседа, в которой от меня не требовалось резать правду-матку. Если бы меня пригласили в качестве консультанта или аудитора, по договору, с оплатой услуг, тогда я точно не деликатничал бы. Иногда в подобных случаях высказанное мной аргументированное (!) мнение вызывало у заказчика чувство недовольства или даже обиды, и мне приходилось осведомляться, желает ли он, чтобы за его деньги я говорил ему только приятную ложь и при этом мило целовал в плечико? Но здесь был не тот случай, поэтому на все сентенции моего собеседника я кивал с улыбкой, выражающей даже некоторую степень восхищения высокими результатами работы возглавляемой им сети.

Я не сказал ему, что в клубе, где «увеличен в два раза средний чек», общее количество клиентов раза в три ниже, чем можно и нужно, даже с учетом его «премиальности». Что, кстати, не соответствует качеству услуг. И никакое увеличение чека не спасает клуб от состояния перманентного убытка.

Я не сказал, что клубы, в которых прекратили продажу абонементов по причине переполненности, действительно забиты до предела. Но только два часа в день, и только одной категорией клиентов. В остальные часы клубы пустуют. Людей, которые могли бы заполнить их, просто нет, их не умеют привлекать.

Я не сказал ему, что людей нет по причине многолетней бездарной работы рекламного отдела сети. И это суждение отнюдь не на уровне «лично мне не нравится реклама этого клуба». Реклама должна продавать услуги. Но у меня есть числовые данные, свидетельствующие о реальной «эффективности» их работы, и я знаю, о чем говорю.

Я не сказал ему, что люди, которые могли бы заполнить «пустые часы», если и заходят в клубы, то не задерживаются, потому что не могут найти для себя ничего приемлемого в ассортименте услуг. Ну не нужно им тупое накачивание мышц или безудержное похудание, а другого специалисты клуба предположить не могут, да и не хотят.

Я не сказал ему, что само наличие судебных исков от клиентов – свидетельство грубых ошибок в работе и неумения договариваться с клиентами в досудебном порядке. И что при чудовищном по численности управляющем штате (и это я знаю), нет никого, кто занимался бы вопросами грамотного урегулирования конфликтных ситуаций, разработкой и внедрением системы мер по их предотвращению.

Я не сказал, что юрист, который не приглашается извне, а работает в компании, даже если он выигрывает дела – плохой юрист. Именно он отвечает за всю «юридическую оболочку» деятельности, которая делает невозможной подачу исков. Впрочем, я знаю уровень квалификации юристов этой компании и уверен, что причиной их побед пока является только то, что клиенты еще не сообразили, что им не обязательно защищать свои права самим. Я уверен, что, встретившись со специалистом, юристы сети начнут проигрывать все дела. Почему уверен? Потому что юриспруденция в определенном смысле похожа на беременность. Беременность не бывает частичной, и уровень юридического обеспечения – тоже. Если специалист «рожает» безграмотный договор, то он не может выиграть дело в противоборстве с настоящим юристом, и пока его спасает только неискушенность клиентов. Но она не будет вечной.

Я не сказал ему, что уволил бы за профнепригодность юриста, который создает условия для подачи исков. Там юристов много – уволил бы всех или платил им только в периоды, когда судебные иски не подаются. Кто-то подал иск – ты виноват, сиди без зарплаты. Клиенты просто так иски не подают. И так же я поступил бы со всеми, кто отвечает за качество работы на отдельных участках. Этим ребятам я бы переставал платить премиальную часть зарплаты даже после простой, но обоснованной претензии клиента.

Я не сказал, что деятельность отдела продаж этой сети давно служит источником анекдотов в профессиональной среде, колоссального недовольства своих и потенциальных клиентов и причиной огромного потока негатива, который выливается на клубы в социальных сетях.

Я не сказал и не привел конкретные примеры того, как многочисленный управляющий аппарат, построенный в вертикальную структуру, с огромным количеством «директоров по…», не реагирует на информацию, имеющую непосредственное отношение к исполнению их служебных обязанностей и даже к будущему развитию сети. Всем наплевать. И при этом все кивают друг на друга.

Я не сказал, что, судя по анализу точек «недовольства клиентов» хотя бы в социальных сетях, годами (!) речь идет об одних и тех же проблемах, которые не решаются. Бесконечные ссылки на городские службы, которые «не обеспечили, обманули, урезали лимиты» говорят только об одном – неумении или нежелании специалистов работать, их безответственности и надеждах на авось. Что они умеют блестяще – так это «переводить стрелки!» Но причины проблем не нужно обсуждать/оправдывать/объяснять, их нужно устранять, а еще лучше – не допускать.

Я не сказал, что прекрасно понимаю, почему эта сеть при всей своей активности никак не может перешагнуть границы города, хотя планы регионального развития были озвучены давно.

Я не сказал, что при всей декларативной успешности, количество клиентов, которые досрочно расторгают договоры с клубом, исчисляется сотнями в каждом клубе. А количество клиентов, которые переоформляют договоры на других лиц, то есть перепродают карты, ежегодно исчисляется уже тысячами. Я допускаю, и сугубо субъективные причины отказов, но общее их количество подозрительно велико. Значит, почти все эти люди недовольны качеством работы клубов. Я не посоветовал ему полюбопытствовать, какое огромное количество объявлений клиентов сети «вывешивается» в социальных сетях. Содержание объявлений одно: «Продам карту». Это же просто катастрофическая антиреклама и показатель нижайшей лояльности!

Я искренне считаю эту сеть вполне приличной. Но я не сказал, что она могла бы быть отличной.

Она довольно большая, но я не сказал, что могла бы быть гигантской, думаю, при тех же инвестициях.

Об «ошибке выживших» я даже не заикался. Зачем портить человеку настроение и создавать себе очередного недоброжелателя?

И еще несколько интересных фактов на тему документального подтверждения профессионализма, должностей, стажа и всего такого.

Один польский каноник в XVII веке сделал, кроме богословской, блестящую карьеру в экономических науках. Темой его научных изысканий и работ были денежные отношения. В историю экономики он вошел как автор формулировки известного закона Грешэма-Коперника, что, несомненно, свидетельствует о высокой профессиональной квалификации. Однако мы ценим Николая Коперника как выдающегося астронома, создателя гелиоцентрической системы мира.

Важнейший экономический государственный пост Генерального откупщика Франции в конце XVII века занимал Франсуа Лавуазье, который вошел в историю человечества как гениальный химик и естествоиспытатель, сформулировавший один из самых важных законов природы – Закон сохранения вещества. О его успехах на государственном поприще человечество в целом не осведомлено.

Актриса Джулия Робертс до сих пор больше всего гордится тем, что, работая в юности продавщицей, создала методику продажи колы, мороженого и гамбургера одному покупателю менее чем за минуту. Кто знает – может быть, мы потеряли предтечу мировой революции в методиках моментальных продаж?

Некий юноша в послевоенной Франции приложил массу усилий для того, чтобы получить диплом квалифицированного мясника и очень надеялся, что это достижение на всю жизнь предопределит его успешную карьеру в этом устойчивом бизнесе. Увы, его надежды оказались тщетными. Не повезло, не сложилось, и мир лишился гениального мастера разделки туш. Это был Ален Делон.

Мы преклоняемся перед талантом великого актера и режиссера Чарли Чаплина. Правда, только специалисты знают, что мы потеряли потенциально великого композитора – Чарльза Спенсера Чаплина.

Этот список можно продолжать еще долго, и мы получим много доказательств того, что умный и талантливый человек проявляет эти качества в любой сфере деятельности. А бездарность может оклеить себя с ног до головы дипломами и остаться бездарностью. Часто бездарностью с большим стажем бездарной работы, но красивой трудовой книжкой.

Зачем вообще создаются фитнес-клубы?

Анализ ошибок, сделанных при создании и управлении фитнес-клубами, рано или поздно может привести к мысли о том, что средний интеллектуальный уровень фигурантов нашей сферы деятельности значительно ниже среднего по России. Но это, конечно, не так. Одной из визитных карточек идиота является то, что он считает идиотами других. Без сомнения, клубы создают и управляют ими вполне нормальные люди. Конечно, среди них попадаются оригинальные, мягко говоря, персоны, но именно «попадаются». Было бы совершенно неправильным считать, что причины заключаются в глупости инвесторов и создателей клубов. Попробуем в этом разобраться, оно того стоит. Понимая, в чем причины проблем, мы можем их избежать. Или принять как неизбежное, это тоже возможный вариант, и ниже мы это увидим.

Думаю, мысли, высказанные в разделе, посвященном «ошибке выживших», впредь будут предостерегать читателя от поспешных выводов, которые можно сделать только на основании внешних признаков фитнес-предприятия. Мы не можем точно сказать, какими мотивами руководствовался создатель клуба. Попробуем структурировать не виды, типы или форматы предприятий, а именно побудительные мотивы, которые движут их инвесторами.

Как я уже рассказывал, первый вопрос, который задаю в процессе первичных переговоров по любому фитнес-проекту, звучит примерно так: «Вы хотите получать удовольствие или прибыль?» Ответы я получаю разные, но редко быстрые. Мой собеседник почти всегда задумывается. То ли поражается моей наглости, то ли не может понять предмета вопроса. В его-то голове, вроде, полная ясность, иначе и разговора не было бы. Иногда я думаю, что меня приглашают только для того, чтобы увидеть мое одобрительное покачивание головой на любой бред. Но такого удовольствия, увы, я пока никому не доставил. Зато к несомненным достижениям нашей компании отношу те тщательно разработанные проекты, по которым инвесторы… вообще отказались от идеи строительства. На первый взгляд, такие проекты можно считать провалами. Но все не так просто. Главная задача концепции – показать инвестору реальность осуществления проекта. Эта реальность никогда не совпадает с его первоначальными ожиданиями. Например, несколько концептуальных разработок четко, в расчетах, показали, что в данном месте, в данное время, данный проект в сфере фитнеса не может быть прибыльным ни при каких условиях. Тем самым мы уберегли инвестора от потери гигантских денег, которые никогда к нему не вернулись бы. Можно ли считать этот результат негативным?

Признаюсь, мой любимый ответ на вопрос звучал бы так: «Я хочу получать удовольствие от прибыли!» Увы, я его никогда не слышал. Чаще что-то вроде «прибыль, и я знаю, как этого добиться». Тогда хочется спросить, а что я делаю на переговорах, если мой потенциальный заказчик все знает? Для проекта он пригласит знакомого архитектора, для выбора оборудования, «и вообще», – знакомого тренера, так чаще всего и бывает. Да, иногда знакомый экономист посчитает ему «бизнес-план». Обязательно оптимистичный, ведь заказчик ждет одобрения своих идей. Все идет по обычной, уныло-примитивной, предсказуемой схеме. Проблемы, конечно, будут, и огромные, но когда они еще себя проявят! Объяснять ошибки на первичной стадии – неблагодарное занятие, никто верить не хочет. Затем, столкнувшись с первыми проблемами, никто не хочет их признавать и начинать «лечение» клуба на ранних стадиях, когда ещё можно что-то поправить. Ну, как же, гордость не позволяет признать чью-то правоту! О помощи начинают взывать, когда клуб уже при смерти. Это бесконечная печальная тема, и я не буду её сейчас продолжать.

Мотив получения прибыли в той или иной форме присутствует в любом фитнес-проекте, однако, как говаривал Зигмунд Фрейд, нужно смотреть ТУДА. Подсознательные побудительные мотивы иногда могут объяснить многое в поведении человека. Анализ поведения человека всегда помогает его понять, а, поняв, мы можем правильно с ним взаимодействовать.

Вариант первый: создание клуба с осознанной целью получения прибыли новичком фитнес-бизнеса. Это, как правило, предприниматель, который желает диверсифицировать свой бизнес, то есть открыть и развивать новое направление, которое кажется ему очень прибыльным, и для подтверждения собственной правоты ему никто не нужен. Сам умный. Почему ему так кажется? Он ориентируется, как правило, на внешние признаки, например, на количество людей, ежедневно входящих в какой-то клуб, который он считает достойным сравнения. Не понимая специфики фитнес-бизнеса, он переоценивает связь между количеством людей и их деньгами. Второе далеко не всегда вытекает из первого, но ему это неведомо. Тем более, что он, обычно, начинает оценку с клуба, в который ходит сам, и там его вдохновляет давка в часы пик, ему кажется, что это – прямое свидетельство большого притока денег в кассу. Но мы-то с вами, коллеги, знаем, что подавляющее большинство клубов в России работают в среднем два часа в день, по вечерам. Если бы такой неофит бизнеса зашел в клуб часа в два, то его энтузиазм поубавился.

Вариант второй: тот же персонаж, но он ищет подкрепления своей правоты от специалистов сферы фитнеса. Кто же первый кандидат в консультанты? Правильно, знакомый или свой тренер! Вы видели тренера, который отговорил бы клиента от сделанного предложения «возьми деньги и сделай мне клуб»? Я не видел, отказа не могу даже представить, и знаю клубы, целые сети, которые начинались с подобной ситуации. Здесь не место для тщательного анализа каждого из них, однако я могу в каждом конкретном случае убедительно доказать, что такие клубы демонстрируют не успехи, а «ошибку выживших», то есть упущенные возможности. За редчайшими, единичными исключениями. Если у «тренера-организатора» хватает ума привлечь к развитию опытных профессионалов и учиться новым дисциплинам, то прогноз жизни клуба благоприятный. Но так бывает редко, обычно бывший тренер начинает рулить сам, не умея ничего, кроме проведения тренировок. И тогда все рушится. Беда усугубляется широким распространением мнения о том, что в фитнес-бизнесе нет ничего сложного, «если построить хороший клуб, клиенты непременно придут». Почему это заблуждение так живуче, особенно на фоне вала закрывающихся клубов, я понять не могу.

Потенциального инвестора, который обращается к знакомому тренеру, понять можно. Часто он видит, как последний замечательно работает с клиентами, и как у него их много. Умение работать с клиентами он считает доказательством того, что человек умеет хорошо делать вообще все, что как-то связано с фитнесом. Но ему даже в голову не приходит, что для создания клуба нужны совсем другие качества, нежели качества отличного тренера. В оправдание инвестора можно сказать одно: в России ситуаций, когда умные, энергичные люди успешно «делали дело» вне рамок своей основной специализации или образования, очень много. Но в фитнес-бизнесе доля неуспешных клубов, которые создавали бывшие тренеры, все-таки велика. Проблема в том, что тренеру приходится не только учиться новым вещам, например, экономике, но и преодолевать профессиональные стереотипы. Очевидно, именно профессиональные стереотипы тренера делают для него путь к управлению клубом особенно трудным и тернистым. Не всякий может, да и хочет пройти такой путь, и чем он лучше как тренер, тем ему труднее, как управленцу. Ломка представлений – вещь не простая и всегда трудная. Я беседовал со многими «тренерами-управляющими» и выявил один очень интересный мотив, который движет ими: они рассматривают создание клуба как расширение поля собственной деятельности, в частности, собственных тренировок с клиентами. Самые порядочные из них предполагают, что при этом заработают много денег для клуба. Но так думают не все, некоторые думают только о себе. Мне приходилось видеть клубы, которые были созданы «под» одного тренера – того, кто консультировал инвестора. При этом безошибочно можно было определить его специализацию – «групповую» или «тренажерную». Все, что ей соответствовало, было сделано отлично. Все, что выходило за пределы тренерских интересов, было просто убого. Театр одного актера в нашем деле возможен, но только за свой счет, а не за деньги инвестора.

Вариант третий: создание клуба или сети с прицелом на последующую продажу. Лично у меня такой вариант уже вызывает уважение хотя бы в одном смысле: нацеленность на продажу в будущем говорит о том, что человек о нём, будущем, задумывается. Это качество, если судить по анализу работы многих клубов, у большинства фигурантов нашего бизнеса практически отсутствует. Во всяком случае, многим из них я задавал вопрос о том, каким они видят будущее своего детища через несколько лет. Определенные ответы я получал редко, моих собеседников часто удивляла даже сама формулировка вопроса. Будущее виделось неизменно радужным. Лет десять назад я услышал похожую фразу от новоявленной владелицы одного из клубов в Санкт-Петербурге. Услышав о закрытии какого-то клуба, она томно произнесла: «Не могу представить, как плохо надо работать, чтобы твой клуб закрылся!». Уважаемые читатели, наверное, догадались, каким будет продолжение. Да, клуб томной дамы закрылся через пару лет по причине полной дезорганизации деятельности и тотального убытка. Избыток оптимизма на старте – визитная карточка нашего бизнеса. Заметим, оптимизма чаще всего неоправданного.

Если мы говорим о продаже клуба, то для нас интересен вопрос о причине продажи. Иногда причина продажи уже заложена в концепцию проекта, то есть он с самого начала создается с обязательным условием последующей реализации на рынке. Здесь причина проста и незатейлива – получение экономической выгоды. Этот вариант похож на план крестьянина: распахать землю, посеять зерно, ухаживать за всходами, собрать урожай и продать зерно с прибылью. Отличная схема, настоящий бизнес. Но есть и второй вариант: продажа не планируется изначально, однако наступает момент, когда владелец понимает, что ему

• надоело заниматься этим делом, хочется «вынуть» деньги и заняться чем-то другим,

• видна неизбежность радикальной перестройки с привлечением дополнительных инвестиций, которые делать не хочется. Или не можется.

Замысел продажи иногда генерируется осознанием достигнутого клубом предела. Допустим, владелец в течение многих лет ведет учет и анализ динамики изменений клиентской массы и проводит непрерывный экономический мониторинг деятельности клуба (выручка, прибыль, рентабельность, чистый дисконтированный доход NPV, внутренняя норма рентабельности IRR и другие страшные термины, которые будут расшифрованы ниже). «Ведет учет и анализ…» Нет, я, все-таки, неистребимый мечтатель и фантазер! И однажды он замечает, что процесс роста замедляется, и клуб вот-вот выйдет в точку максимального развития, то есть достигнет потолка прибыли. Как известно, в любом динамическом процессе после перехода точки максимума всегда имеет место регресс. На языке математики это называется изменением знака второй производной функции. Именно на этом общем свойстве построена биржевая игра на котировках. Взлет не может быть бесконечным. Справедливости ради отметим, что и падение – тоже. Умный владелец клуба понимает, что точка «чуть-чуть до максимума» – самое лучшее время для продажи клуба: на прибыльный успешный клуб, да еще и с динамическим запасом, спрос прогнозируется, и цена будет максимальной. Если у покупателя хватит ума не начинать радикальные перемены в успешно работающем клубе, он точно будет не в претензии. Но иногда владельцу, особенно после проведенного квалифицированного аудита, становится понятно, что без финансовых вливаний клуб не «вылечить». Если собственных сил не хватает, есть смысл искать потенциального покупателя. Но и в этом случае покупателю не стоит продавать кота в мешке. Лучшим «гарниром» к вашему товару будет тщательно разработанная концепция перестройки работы, с анализом, выводами, аргументами и числами.

Вариант четвертый: Создание, а затем продажа не единичного клуба, а сети вообще – довольно интересный вариант. В книге «Разумный фитнес. Книга руководителя» о сетях и псевдосетях было сказано много. Причин создания сетей много, но основных – две:

• сеть, как уже говорилось, позволяет экономить на управленческих расходах, естественно, при условии разработки сетевых стандартов деятельности вместе с механизмом их внедрения и контроля во всех «точках». Это очень непростое дело, стандарты и систему пытаются создать во всех сетях фитнес-клубов, но, по моему мнению, это на деле пока никому не удалось. Зато это блестяще удается другим сетям, и для меня в этом смысле образец – сеть блинных ресторанов «Теремок». Ниже я подробно расскажу об их системе. Результаты впечатляют! Не удивляйтесь такому отдаленному от фитнес-бизнеса примеру. Как уже не раз говорилось, мы можем получить огромную пользу, анализируя работу очень разных предприятий. Иногда даже в деятельности обычной мастерской по ремонту обуви вы можете найти нечто полезное для применения в процессе продажи фитнес-услуг.

• общая стоимость сети как целого растет быстрее, чем совокупная стоимость входящих в неё точек, причем этот процесс идет нелинейно. Для тех, кто не очень дружит с математикой, поясняю: один клуб сети стоит, условно, 1 000 000, два клуба – 2 500 000, пять клубов – 10 000 000, а 100 клубов – не 100 000 000, а 1 000 000 000. Между тем вам эти клубы обойдутся в 100х 1 000 000 = 100 000 000. Выгода налицо! Если вы создаете клубы не в одном городе, а разных, то стоимость сети растет еще быстрее, так как в этом случае сеть приобретает привлекательное для многих, в том числе и потенциальных покупателей, определение – «федеральная». А уж если вы создадите любую «точку» в зарубежной стране, родится «международная сеть». Впрочем, без всяких кавычек, действительно международная. Соответственно будет расти и стоимость. Конечно, она растет не так замечательно, как было показано в этом примере. Но растет действительно быстрее, чем стоимость тех же объектов по отдельности.

Однако все эти сладкие намерения могут разбиться о жестокую реальность. Если клубы вашей сети балансируют на грани рентабельности, а вы строите и строите новые, то не надейтесь заинтересовать рынок. Особенно, если вы их строите на привлеченные средства – кредиты. Если найдете, конечно, безумного банкира, который вам эти средства в такой ситуации даст. Впрочем, банкира не найдете, а вот банковского клерка – возможно. Об этом мы еще поговорим. Есть, конечно, прецеденты покупок заведомо убыточных клубов и сетей, и довольно известных. Такие факты не афишируются, но специалисты о них знают. Тут возможны, как обычно, два варианта. Первый: заведомо убыточную сеть или клуб покупают, потому что на горизонте появилась персона, которая глупа настолько, что купит дороже. Второй вариант куда банальнее: собственная недальновидность под сенью растопыренных на полмира пальцев. Не надо переоценивать интеллект фигурантов любого бизнеса и думать, что количество заработанных денег всегда прямо пропорционально уму. Примеров того, что деньги заработаны только потому, что некто не шибко умный просто оказался в нужном месте в нужное время, много. Иногда для получения денег нужнее не ум, а хорошо развитый хватательный рефлекс. Но для обратного процесса, – инвестирования, ум необходим. Примеров безумного выбрасывания гигантских капиталов в бизнесе хоть отбавляй. Как и персон с альтернативными умственными способностями, которых в бизнесе не меньше, чем в среднем на улице. Примеры приводить? С именами?

Выше мы обсудили варианты продажи, так сказать, физически существующего клуба. Хотя и здесь не все ясно. Допустим, вы продаете клуб вместе с помещением, в котором он располагается. Это одна ситуация, в которой выражение «действующий бизнес» вполне понятно. Но если вы арендуете помещение под клуб, тогда что вы продаете потенциальному покупателю? Идею клуба с довеском в виде оборудования? И где его складирует покупатель, если арендодатель не захочет заключать с ним договор аренды? В своей квартире, на даче? Вы продаете отличный дизайн и ремонт? Так что, покупатель будет авторскую кафельную плитку со стен сбивать и складывать в мешок, если уйдет? Краны и унитазы демонтировать? Лампочки выкручивать? А персонал вы ему тоже продадите, как крепостных крестьян? С землей или «на вывод в Херсонскую губернию», как размышлял незабвенной памяти Павел Иванович Чичиков? Вы чувствуете, насколько абсурдна современная экономика? Но на этом абсурде кто-то зарабатывает реальные деньги. Почему это не должны быть вы?

Буквально на днях мне рассказали историю о купле-продаже такого клуба на арендованной площадке. Владелец клуба разместил на сайте скидок «Групон» информацию о продаже клубных абонементов с реальной скидкой 90%. Народу набежало!!! Вы сейчас пока забудьте все, что я говорил выше, и ещё не раз скажу о себестоимости и обманчивой выгоде скидок. Здесь выгода была получена, и какая! Именно в момент максимального наплыва клиентов, когда в клубе просто яблоку негде было упасть, владелец и привел потенциального покупателя. У того, естественно, от вида толп клиентов зашел ум за разум, и он уже начал подсчитывать будущие барыши от такого популярного клуба. Сделка купли-продажи была завершена в рекордные сроки. Но вскоре «скидочный» народ, естественно, пропал, и клуб предстал перед новоявленным владельцем во всем своем убыточном безобразии. А тут и срок выплаты аренды подошел. Клиентов нет, пришлось даже машину продать. Но это помогло ненадолго, поэтому арендодатель расторг договор по причине неуплаты. В общем, новый владелец оказался человеком с крепкими нервами и чувством юмора, потому что потом даже шутил о том, что купил самые дорогие подержанные тренажеры в истории российского фитнеса. Кто-то назовет это мошенничеством, а кто-то бизнесом. И будут правы оба.

Можно продать клуб на любой стадии существования, клуб со стажем, клуб начального уровня развития, клуб на стартапе. А можно продать клуб строящийся? Можно, если у вас есть на руках полная технология будущей коммерческой деятельности, которую я называю Моделью Управления, и вам удастся убедить потенциального покупателя, что клуб будет прибыльным. Для этого нужно предъявить ему и реалистичные экономические расчеты. Поверить в это легче, когда уже вырисовываются стены. Цена продажи зависит в этом случае от уровня готовности и величины средств, которые потребуются для завершения строительства и запуска клуба. Недавно мне пришлось познакомиться с одним из таких недостроенных клубов, в котором уже производились отделочные работы. Генеральный директор этого монструозного по размерам клуба прямо на стройке обратился ко мне с вопросом, от которого я чуть не упал в чан с раствором: «Тимур, а какие тренажеры вы нам посоветуете поставить, и где? У нас тут помещений много, как видите». Это говорило о том, что никакой концепции клуба не было и в помине! Продать такой клуб на стадии строительства невозможно! Впрочем, они сами собираются «делать деньги». Мало у нас убыточных клубов? Будет еще один.

Можно продать и голую идею клуба в данном месте в данное время – тщательно разработанную концепцию. Это, кстати, довольно внушительный документ, 150 – 200 страниц. Вы решили построить клуб, разработали её, а потом… ну, не получилось с деньгами. А идея хорошая, что как раз и подтвердила достоверная, профессиональная концепция! Покупателя в таком варианте вполне можно найти, однако предостерегите его от одной распространенной ошибки – попытки использовать концепцию для осуществления проекта в другом месте. Еще раз повторяю, концепция успешного фитнес-предприятия «привязана» к месту! Разработать универсальный концептуальный продукт, пригодный для любой точки на карте, нельзя. Впрочем, есть одно исключение, о нем я расскажу в конце книги.

Внимательный читатель может спросить, а для чего автор упоминал Зигмунда Фрейда? Все, что было выше сказано о мотивах создания клубов, не требует какого-то углубленного копания в подсознании. Предлагается только осознанный мотив желания получения прибыли. Но мотивы бывают не только осознанными. «Бессознанка лезет» при создании фитнес-клубов очень даже активно! В России, как не раз уже говорилось, есть особая тяга к масштабным проектам. Ладно, мы не упоминаем государственные проекты в спортивной сфере. Любой российский младенец знает, что чем больше стадион – тем легче можно украсть в процессе строительства. Но подозрительное фрейдовское увлечение размерами в фитнес-проектах проявляется особенно ярко в двух ипостасях. Первая – создание мега-клубов, площадью в десятки тысяч квадратных метров где только можно (в основном, нельзя). Вторая – ненасытная тяга к псевдопремиальности. «Псевдо» – потому что в России фитнес-клубов, где предлагаются действительно премиальные услуги, почти нет. Во всяком случае, я почти не видел, хотя видел я много чего и много где бывал. И причина вполне очевидна: действительно премиальные клубы не кричат на весь мир о своей «премиальности». Зачастую на них даже вывески нет. Им известность ни к чему, с клиентами и так все хорошо, а приватность как раз и обеспечивает наличие таких клиентов. Они платят именно за приватность в сочетании с высоким качеством работы. Именно поэтому их адресов я вам назвать не могу.

Клубов, которые громогласно оповещают всех, что они «премиальные», полно, но услуги, которые продаются в таких клубах, далеки от действительно премиальных. Сколько раз можно твердить о том, что «премиальность» – это не дорогой антураж, а качество услуг, то есть работа персонала – а воз и ныне там. Чуть ли не еженедельно до меня доходит информация о том, что где-то возводят очередной «премиальный» фитнес-шедевр. Ладно, неофиты нашего бизнеса могут заблуждаться, но я плохо понимаю, когда некоторые игроки со стажем с упорством профессионального путешественника по граблям цепляются за «премиальные» вывески на клубах, которые себя давно экономически дискредитировали. И эта дискредитация проявляется самым очевидным образом: они все убыточны по причине малого количества клиентов. Оправдывая свои провалы, в 100% случаев руководители говорят о том, что им и нужно малое количество, они же «премиальные». Но хочется спросить: малое настолько, чтобы не вылезать из убытка со дня запуска? Когда количество клиентов в разы меньше того, что нужно для простой окупаемости? Да, клиенты покупают дорогие услуги! Но сколько их всего, ваших покупателей? Единицы! Им, конечно, очень хорошо, просто отлично, просторно, народу нет! А вашей кассе? А владельцу? Вы можете лукавить клиентам, пытаясь продать им свои «премиальные» услуги, но, по сути? Покажите мне предпринимателя, который строит клуб с расчетом на обязательный убыток в будущем! Такого нет, однако часто маниакальное стремление казаться большим перевешивает и опыт, и здравый смысл, и расчеты. Вот вам и Фрейд.

Мы перечислили только некоторые варианты мотиваций создателей клубов. При всех различиях между ними есть нечто общее: владелец клуба хочет создать условия для получения прибыли, а покупатель хочет купить возможность получения прибыли. Исключение составляют только «фрейдистские» мотивы, там не пахнет ни логикой, ни расчетом, ни целью. Если посвятить много места подробному анализу подобных мотивов в этой книге, она будет претендовать на сомнительные лавры дилетантского пособия по психоанализу, которыми и так забиты полки книжных магазинов. Это не наш путь, мы скучные прагматики и любим только прибыльные варианты путей создания клубов. Чистую, так сказать, незамутненную прибыль мы можем получить, только вернув все вложенные в проект средства. Поэтому мы должны очень хорошо представлять, за какое время могут окупиться фитнес-проекты.

Окупаемость снизу и сверху

Давайте ограничимся одним видом фитнес-предприятия – того, которое создается с целью получения прибыли.

Некто вкладывает свои деньги, чтобы их быстрее «отбить» и получить чистую прибыль. «Отбить» – это вернуть инвестиции в строительство, оборудование и прочие затраты на запуск. Но «быстро» – это как? Год, два, десять лет? Мы, разумные люди, понимаем, что очень быстро вернуть инвестиции не удастся, тем более, что попутно нужно будет «отбивать» эксплуатационные расходы, арендные платежи, налоги, заработную плату персонала и прочее. Чудес мгновенного «отбивания» я не знаю, то есть сроки ограничиваются «снизу». Такое ограничение предполагает некий минимальный срок окупаемости. Сколько лет он занимает в реальности? А есть ли верхний срок окупаемости?

Если обобщить всю известную мне информацию о реальной окупаемости инвестиций на создание клубов, то нижний предел можно указать. Я, конечно, понимаю, что у каждого моего читателя, особенно если у него большой опыт работы в этом бизнесе, есть и своя информация на этот счет. Но, повторяю, я просто обобщил то, что известно мне, и буду очень признателен, если вы поделитесь достоверной информацией о вашем опыте. Такие данные для меня будут поистине бесценны! Коммерческую тайну, естественно, гарантирую. Так вот, нижняя граница окупаемости клубов в регионах пока существенно ниже, чем в столицах и вообще крупных городах с развитой фитнес-структурой. В регионах пока нижняя граница окупаемости составляет 2—5 лет. Ничего себе, скажете вы, вот это разброс! И будете правы, поэтому поясняю, что очень многое зависит от размеров клуба. Конечно, если сравнивать клубы различных размеров при общем определяющем условии: созданию клуба предшествовала грамотно разработанная концепция, что пока почти невероятно в России. Или просто повезло и больших ошибок при создании клуба не сделали. Итак, чем меньше клуб, чем меньше вложения в него, тем быстрее он окупается. Большие клубы требуют масштабных инвестиций и окупаются дольше. Внимательный читатель и здесь найдет противоречие. Если клуб большой, затраты на него больше, но и народу проходит больше, значит, на сроки окупаемости размеры влиять не должны. Это разумный вывод, но есть некоторые особенности. Большой клуб, как любая большая система, обладает инерционностью, неповоротливостью. Любые управленческие процессы идут медленно, поэтому быстрое оперативное реагирование на неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка и внутренней ситуации в крупных клубах или слишком централизованных сетях не получается. В некоторых крупных клубах ситуация доходит до абсурда: вопрос о ремонте, например, отвалившейся плитки в душевой или текущем ремонте оборудования решается месяцами, проходя по многочисленным бюрократическим ступеням! Что уж говорить о таких масштабных изменениях как переформатирование клуба! У крупных клубов есть еще один недостаток: со временем в них появляется масса «специалистов» с непонятными должностями, фактически – бездельников, которые только увеличивают инерционность управления. Система, достигнув определенной величины, начинает бесконтрольно расти сама, парадоксальным образом втягивая в себя ненужных людей. Знакомство со штатным расписанием таких клубов неизменно повергает меня в состояние глубочайшего изумления. Дефекты управления и бесконтрольный рост штатной структуры, естественно, резко снижают экономическую динамику и приводят к увеличению срока окупаемости. Но есть исключения, когда большой клуб окупается быстрее маленького. Все зависит от того, как они создаются и как управляются. И главное: указанная нижняя граница постепенно «ползёт» вверх, потому что ситуация в региональном фитнес-бизнесе очень быстро меняется, конкуренция усиливается. На региональные рынки приходят сетевые дискаунтеры из столиц, которые пытаются обрушить местные рынки демпингом. Противостоять им трудно, но вполне возможно. В любом случае борьба отнимает силы, и это сказывается на экономических итогах работы клуба.

На, казалось бы, устойчивых столичных рынках тоже имеют место интересные процессы. Я приведу ограниченные выборочные данные, полученные группой компаний «Evolution» на основании многолетних исследований фитнес-рынка, которые помогут оценить ситуацию с фитнес-услугами и рынком фитнеса в Санкт-Петербурге. Но хочу предупредить: все, что здесь будет написано, относится к началу 2013 года. Сейчас и ситуация, и количество клубов, и распределение по сегментам изменились. Любые исследования такого рода могут быть, как и осетрина, только одной свежести – первой. Я еще не раз это повторю.

Второе: здесь не приводится структурированное, сделанное по всей форме исследование, а лишь выдержки из него, которые, возможно, будут интересны читателям.

Третье: в книге «Разумный фитнес. Книга руководителя», приведены количественные оценки рынка фитнеса Санкт-Петербурга на уровне 2010 года. Можете сравнить и оценить изменения.

Четвертое: здесь клубы и сети будут обозначаться только буквами, без имен, названия некоторых компаний – многоточиями. Ниже вы поймете, почему.

В исследовании использовались только открытые источники (СМИ, телефонные опросы и личные посещения). Поэтому точность данных соответствует корректности методов исследования. Статистическая погрешность обработки числовых результатов не превышает обычной для таких исследований – 2% по каждому значению.

Материал не охватывает клубы, которые компании планируют открывать со сроком технического запуска более 3 месяцев на момент проведения исследования.

Итак, по оценкам компании, потенциал роста рынка составляет в ближайшие пять лет не менее 50% по количеству клиентов. Самый быстрый рост количества вероятен в сегменте клиентов старшего возраста (более 45 лет), на это указывают уже существующие тенденции. Если на сегодняшний день в сферу фитнес-бизнеса вовлечены около 3.5—4% жителей города, то в обозначенный срок эта доля может увеличиться до 5—6%. Это достаточно пессимистический результат, так как в городах Европы в фитнес-клубах занимаются систематически (2—3 раза в неделю) от 12 до 15% в среднем по всем половозрастным категориям. С увеличением доли населения темпы роста финансовых оборотов будут отставать, так как анализ ценовой ситуации последних 3-х лет показывает постоянное снижение стоимости основных фитнес-услуг и наиболее быстрый рост количества клубов в нижней ценовой категории. При этом наблюдается массовое закрытие единичных, несетевых «дешевых» клубов и их скупка сетевыми. Эту практику следует признать довольно рискованной. Например, покупка сетью А целиком сети клубов Б и частично сети П или франчайзинговые покупки сети В. Поэтому, если исходить из приведенных выше показателей, можно ожидать к 2020 году что средняя стоимость услуг будет оставаться на существующем уровне, что с учетом инфляции означает фактическое снижение.

В фитнес-клубах Санкт-Петербурга мужчин и женщин примерно поровну. Исключение составляют только женские, танцевальные клубы, а также клубы бодибилдинга и пауэрлифтинга, отдельные клубы единоборств.

Сегментация клиентов клубов по возрасту не выражена четко и меняется в зависимости от стоимости услуг. В клубах более высокого ценового сегмента средний возраст клиентов несколько выше, чем в клубах среднего и низкого сегмента.

Таблица 1. Возрастная дифференциация клиентов в зависимости от ценовой категории клуба

Примечание: в таблице процентные доли в сумме не равны 100%, так как в указанных пределах имеет место большой разброс данных по конкретным клубам.

Здесь приведены общие показатели. На практике даже в пределах одного ценового сегмента возможны довольно значительные (до 10%) вариации распределения. Даже в рамках сетей, которые предоставляют своим клиентам одинаковые услуги по одинаковым ценам, имеет место индивидуальная половозрастная дифференциация клиентов в зависимости от места расположения клуба. Это еще раз указывает на условность ценовой сегментации рынка.

На начало 2013 года в Санкт-Петербурге насчитывалось 287 фитнес-клубов, которые активно работают на рынке и предлагают свои услуги потребителю при помощи различных видов рекламы. Здесь речь идет не только о клубах Санкт-Петербурга, но и клубах, расположенных в ближайших пригородах – районах города с наиболее развитой социальной структурой: Колпино, Детском Селе, Павловске, Петергофе и Гатчине. В это количество не входят теннисные корты и бассейны, если они не являются частью структуры коммерческого фитнес-клуба.

На рынке также присутствуют клубы, которые не дают практически никакой информации о своей деятельности, закрытые клубы (корпоративные и ведомственные), и учесть их точное количество не представляется возможным. В состав практически каждого крупного бюджетного или ведомственного спортивного комплекса входят подразделения, которые продают фитнес-услуги. Такие же услуги предлагаются во всех ведомственных отдельных бассейнах. Обычно это услуги очень низкого качества (старое оборудование, плохие бытовые условия, только самостоятельные занятия, без тренеров). Подобные «фитнес-подразделения» обычно не афишируют свою деятельность, так как работают незаконно. Отдельно следует считать также единичные школы и группы единоборств. По причине общей малочисленности и постоянного снижения спроса на спортивные единоборства они не оказывают заметного влияния на рынок фитнес-услуг.

Учесть все подобные организации не представляется возможным, но оценить их количество можно. Проведенные компанией Evolution полевые исследования по одному из районов Санкт-Петербурга показали, что количество «скрытых» коммерческих предприятий сферы фитнеса и массового спорта составляет 25—30% от числа «легальных» фитнес-клубов. Таким образом, мы можем оценить общее количество фитнес-клубов в Санкт-Петербурге: примерно 350.

В Санкт-Петербурге и ближайших пригородах 61 теннисный центр. Количество бассейнов оценить трудно, так как среди них не менее половины закрытых, ведомственных.

Ситуация на рынке фитнес-бизнеса нестабильна, весьма вероятен скорый передел рынка по структуре. На рынке имеет место парадоксальная ситуация: крайнее переполнение на отдельных сегментах, которая сопровождается жестокой конкурентной войной между четырьмя сетями, А, Г и С и расширяющейся сетью И, в планах которой открытие 11 клубов. Есть также планы по развитию сети бассейнов высокого уровня R с довеском в виде довольно посредственных «фитнес-департаментов». Отдельные сегменты рынка практически не заняты, и представляют собой зияющие ниши.

Сетевые клубы Санкт-Петербурга составляют 53% от общего количества открыто действующих клубов. Самую большую долю рынка занимает сеть А – 11.8% клубов. Общее количество клиентов этой сети оценивается примерно в 25—27 000 человек. Её ближайший конкурент, сеть Г – 6.8%, количество клиентов – 17—19 000 человек.

Клубы, принадлежащие к российским сетям, но существующие в Санкт-Петербурге по одному, как сетевые не оценивались.

Наша компания не берет на себя ответственность оценить корректность всевозможных обзоров фитнес-рынка Санкт-Петербурга по денежному обороту, которые время от времени появляются в СМИ. Проверка таких данных потребовала бы масштабной работы (не менее года для 5—10 опытных экспертов). Сознавая закрытость фитнес-бизнеса, его низкую рентабельность и усилия, которые предпринимают фитнес-клубы с целью минимизации налогообложения, мы уверены в том, что сначала необходимо разработать специфичную для российских условий методологию косвенных оценок для получения достоверных результатов. На сегодняшний день такой методологии нет. Те компании и эксперты, которые выступают с прямыми оценками объемов рынка по денежному обороту, не могут представить даже обобщенных алгоритмов исследований, которые они якобы проводили. Из этого можно сделать вывод о том, что доверять такого рода оценкам и численным результатам нельзя. А основывать на них какие-то проекты будет проявлением чистого безумия.

Уф, если вы дочитали этот абзац, написанный «канцеляритом», до конца, вам уже можно ставить памятник. Но это книга, а не документ, поэтому я расшифрую написанное по-простому: «коллеги, все, кто утверждают, будто бы знают обороты рынка по деньгам, высосали свои оценки из пальца. Вы, руководитель или владелец клуба, станете обнародовать информацию по своим финансам или количеству клиентов? Нет, конечно! Так почему же вы думаете, что ваши коллеги глупее вас? И как в условиях тотального сокрытия реальных результатов оценивать денежные обороты рынка? Только указанным выше пальцевым методом разработки недр собственного носа. При этом имеет место странная закономерность: чем «громче» имя компании, которая разражается очередным опусом с «оценками» оборотов фитнес-рынка России, тем фееричнее бред.

Для корректной оценки распределения клубов по формату следует привести его определение.

Формат фитнес-клуба – совокупность признаков, указывающих на уровень качества услуг, соответствующий потребностям определённой группы потенциальных покупателей.

Анализ показывает, что определить объективное позиционирование клубов или их формат в условиях неразвитого, растущего рынка России и Санкт-Петербурга в частности, затруднительно. Поэтому мы настоятельно рекомендуем отделять реальное положение клуба на рынке, то есть то, что называют форматом клуба, от субъективных эмоциональных оценок инвесторов или руководителей, которые без объективных оснований относят свои клубы к расплывчатым категориям «премиум», «бизнес», «элита». Мы предлагаем разграничивать «самопозиционирование» и реальное положение клуба как коммерческого предприятия. В контексте работы термин «самопозиционирование» характеризует мнение владельцев фитнес-клуба о его месте на рынке фитнес-услуг. Термин отражает скорее желаемое, чем действительное.

Такие формулировки как «премиум», «элита», «бизнес» могут употребляться только в интуитивном смысле, и относятся, скорее, к предварительной оценке стоимости основных услуг, а не к соотношению цена/качество. Они не являются экономически корректными терминами.

Если следовать приведенному выше определению формата фитнес-клуба, то на рынке фитнес-услуг Санкт-Петербурга на сегодняшний день не может быть корректного распределения клубов по формату. Качество собственно фитнес-услуг определяется следующими факторами:

• Местоположением,

• Качеством помещения и оборудования,

• Качеством работы персонала.

Можно привести ряд примеров, которые показывают крайнюю условность понятия «качество фитнес-услуг».

По качеству оборудования: сеть клубов нижней ценовой категории Г оснащена оборудованием самого высокого технологического уровня и соответствующей качеству ценовой категории – Technogym. Клуб, который «самопозиционируется» в качестве «премиального» – Д, оснащен оборудованием хорошего, но более низкого уровня по всем параметрам – производителя Р. При этом стоимость основных услуг (клубные карты) клуба Г в 7 раз ниже стоимости карт клуба Д.

Сеть «бюджетных» клубов Е, со стоимостью клубной карты 1 и 2 ценовой категории (см. таблицу 2 ниже), оснащена оборудованием на два класса выше по стоимости и качеству, чем «премиальные» Ж или З.

Примечание: структурирование рынка оборудования по соотношению цена/качество не входит в круг задач, которые решаются в рамках настоящего материала, поэтому в этом вопросе целесообразно довериться нашей профессиональной оценке. В основу оценок положен практический опыт специалистов компании Evolution и их партнеров. Такие, во многом субъективные, критерии оценки как удобство для клиентов, чистота и порядок, как показывает практика, не связаны ни со стоимостью клубной карты, ни с «позиционированием» клуба на рынке.

По качеству отделки и интерьеру: клуб нижней ценовой категории D на улице … (6500 рублей в год) выделяется дорогим авторским дизайном. Клуб F на улице … (49000 рублей в год) отделан в стиле «евростандарт». Марка оборудования в этих клубах одна, качество работы специалистов идентичное.

По качеству работы персонала: в силу относительной ограниченности рынка специалистов фитнеса в Санкт-Петербурге имеет место следующая ситуация: основной персонал фитнес-клубов, то есть тренеры и менеджеры различных уровней, постоянно меняют работу и «перемещаются» из одного клуба в другой, независимо от «позиционирования». По нашим оценкам, примерно 60% тренерского состава и персонала отделов продаж меняют место работы в период от 1 до 2-х первых лет работы в фитнес-клубе. Текучка администраторов интенсивнее, но по ней анализ не проводился. При этом качество работы персонала, то есть количество и качество продаж услуг клиентам, не претерпевает никаких изменений. Миграция персонала особенно характерна для сетевых клубов, а для одиночных, несетевых, этот показатель существенно ниже. Более того, в несетевых клубах низкой и средней ценовой категории качество работы персонала в среднем выше, чем в сетевых клубах. Причина заключается том, что в небольших несетевых клубах между персоналом и клиентом не стоит никто, и каждый специалист быстро понимает необходимость борьбы за каждого клиента. Напротив, в сетевых клубах, в условиях существования громоздкой штатной структуры, многочисленных отделов, многие специалисты склонны надеяться на других и списывают свои ошибки на специалистов других отделов. Например, для крупных сетевых клубов очень характерны отчужденные отношения и взаимные обвинения в «плохой работе» специалистов отделов продаж и тренеров. Кроме того, в условиях крупных сетевых структур специалистам часто предписывают руководствоваться стандартными схемами работы с клиентами. К сожалению, эти схемы, как показывает практика и результаты продаж, на практике показывают низкую эффективность, но в условиях громоздкой структуры изменяются очень медленно.

Есть попытки определения формата клуба по таким субъективным характеристикам как «престижность», «аура», «хорошее место» и так далее. Здесь следует привести следующее замечание: по данным многочисленных исследований (опросы, интервью, метод «тайный покупатель» в процессе аудита клубов), проведенных компанией Evolution, в клубах «высокого самопозиционирования» клиенты действительно в момент первичной покупки руководствуются такими соображениями. Но в дальнейшем, сталкиваясь с низким качеством работы специалистов, они испытывают тем большее разочарование, чем выше были начальные ожидания. Этот вывод подтверждается следующими данными: уровень лояльности клиентов в таких клубах не превышает 50%. В тех клубах «премиального» позиционирования, где этот показатель чуть выше – другая проблема: недостаточное даже для окупаемости количество клиентов. Лояльность клиентов – не совсем строгий термин, который показывает, какая процентная доля клиентов возобновляет покупку годовой клубной карты по истечении срока действия. Это очень важный показатель того, насколько клиенты удовлетворены качеством работы специалистов. Чем выше показатель лояльности, тем меньше денежных средств нужно затрачивать на привлечение новых клиентов. По оценкам компании Evolution удержание каждого постоянного клиента «дешевле» привлечения нового примерно на 40%. Средний показатель лояльности в клубах Санкт-Петербурга – 60%. Следует отметить еще одну важную особенность покупательского поведения в клубах, которые самопозиционируются как «премиальные». По данным компании, полученным в процессе аудитов клубов, а также по достоверной инсайдерской информации, такие клубы привлекают не более трети от количества клиентов, которые нужны для достижения простой окупаемости при заданной стоимости основных клубных карт. Даже кампании по продаже услуг со скидками приводят только к временному увеличению количества клиентов, не увеличивая валовую выручку. Причина заключается, опять же, в завышенных ожиданиях клиентов. У клиентов «престижных» клубов ощущение недовольства от «тесноты» возникает при малейшем увеличении количества других клиентов, что, кстати, и служит одной из причин низкой лояльности. Интересно, что в клубах, которые не позиционируются как «премиальные», но предлагают клиентам услуги более высокой стоимости, такого ощущения у клиентов не возникает. И вообще клиенты «премиальных» клубов склонны переоценивать и драматизировать любые огрехи в работе клуба и специалистов.

На сегодняшний день в клубах Санкт-Петербурга годовые карты, дающие клиенту право в течение года получать основные услуги клуба, постепенно становятся наиболее распространенной формой продажи основных услуг. Есть варианты: карты сокращенного дня, полугодовые и так далее. Оплата фиксированного количества занятий характерна для небольших клубов, студий индивидуального тренинга, танцевальных клубов. Практикуется индивидуальная форма оплаты, в зависимости от времени занятий, конкретного тренера. В некоторых случаях консультанты для того, чтобы «уравнять» критерии сравнения по стоимости услуг клубов, имеющих различные формы оплаты услуг, на основе представленной информации о стоимости месячной карты определяли стоимость за год. В этом случае корректно было ставить вопрос о стоимости так: «Какая сумма потребуется клиенту для оплаты годичной покупки основных услуг клуба в данном месте?» В некоторых клубах, в том числе и сетевых, оплата бассейна и фитнеса проводится только раздельно. В этом случае мы складывали стоимость карт для посещения фитнеса и посещения бассейна. Основанием для такого подхода к оценкам служат данные исследования, проведенного компанией Evolution. Согласно этим данным, для 40% клиентов фитнес-клубов Санкт-Петербурга наличие бассейна является важным фактором для принятия решения о покупке услуг. Для 20% наличие бассейна обязательно. Для 40% – безразлично или даже нежелательно по разным причинам.

Еще один важный показатель: по результатам опросов, клиенты посещают фитнес-клуб в среднем 2—3 раза в неделю, чаще в фиксированное время. Средняя продолжительность пребывания клиента в фитнес-клубе оставляет 1,5 часа. Около 5% годовых клубных карт никогда не активируются после покупки и клиенты не пытаются вернуть уплаченные за них деньги. В клубах высокой ценовой категории доля таких клиентов доходит до 10%.

При покупках карт практикуются стимулирующие скидки, регулярно проводятся кампании по привлечению клиентов при помощи резкого, иногда на 50%, снижения стоимости клубных карт. Однако в большинстве сетевых клубов используются искусственные «скидки», которые на деле являются одной из форм навязывания клиентам ненужных услуг. Например, в одном из сетевых клубов была объявлена «скидочная» кампания «годовая карта за 20% стоимости». Кампания, естественно, привлекла многих людей, однако на практике привела только к массовому раздражению сотен клиентов, которые немедленно выплескивали свои эмоциональные комментарии в социальных сетях, чем нанесли огромный ущерб престижу клуба. На практике номинальная цена карты действительно снизилась, однако это снижение было обусловлено обязательной покупкой индивидуальных тренировок, полотенца и десятков минут солярия. Последнее – вообще нонсенс, фактически навязывание процедуры, которая может причинить вред здоровью, и многие клиенты это уже знают. Эпидемия закрытий студий загара в Санкт-Петербурге является ярким подтверждением. Несложный подсчет показал, что клиент заплатил бы за такую карту «с опциями» 29 000 рублей, против стандартной – 27 000 рублей. Работа специалистов отдела продаж этой сети давно стала в Санкт-Петербурге генератором постоянного недовольства клиентов и вала негативной информации о клубе.

Здесь налицо нарушение законодательства РФ, запрещающего навязывание услуг потребителю.

Информация к размышлению: Статья 16 ЗоПП. Недействительность условий договора, ущемляющих права потребителя.

1. Условия договора, ущемляющие права потребителя по сравнению с правилами, установленными законами или иными правовыми актами Российской Федерации в области защиты прав потребителей, признаются недействительными.

Если в результате исполнения договора, ущемляющего права потребителя, у него возникли убытки, они подлежат возмещению изготовителем (исполнителем, продавцом) в полном объеме.

2. Запрещается обусловливать приобретение одних товаров (работ, услуг) обязательным приобретением иных товаров (работ, услуг). Убытки, причиненные потребителю вследствие нарушения его права на свободный выбор товаров (работ, услуг), возмещаются продавцом (исполнителем) в полном объеме.

Запрещается обусловливать удовлетворение требований потребителей, предъявляемых в течение гарантийного срока, условиями, не связанными с недостатками товаров (работ, услуг).

3. Продавец (исполнитель) не вправе без согласия потребителя выполнять дополнительные работы, услуги за плату. Потребитель вправе отказаться от оплаты таких работ (услуг), а если они оплачены, потребитель вправе потребовать от продавца (исполнителя) возврата уплаченной суммы.

Как видно, данная «скидочная кампания» представляет собой не только образец пренебрежения клиентами, но и пример очередного нарушения законов.

Мы предлагаем отказаться от попыток определения формата, позиционирования клубов на основе расплывчатых показателей и свести структурирование клубов к более понятному и конкретному показателю – стоимости основных услуг.

Консультанты выделяют четыре категории стоимости клубных карт

Таблица 2. Структура распределения основных клубных карт по стоимости

Существует мнение о том, что в клубах «высокого» позиционирования большая часть клиентов покупает дополнительную услугу – индивидуальные тренировки. Но это не так. В клубах ценовой категории 3 и 4 общее количество клиентов, которые регулярно покупают самую распространенную дополнительную услугу – индивидуальные тренировки, не превышает 40%. 10—12% клиентов таких клубов тренируются только индивидуально, в среднем 2 раза в неделю. Это данные получены в результате опроса руководителей клубов Санкт-Петербурга и в процессе собственных исследований компании. В клубах, ориентированных на спортивные достижения, а не оздоровительные цели, например, клубах бодибилдеров 1-й ценовой категории, количество клиентов, которые оплачивают индивидуальные занятия, может доходить до 70%. Правда, в таких клубах стоимость индивидуальной тренировки значительно ниже средней стоимости по Санкт-Петербургу (иногда на уровне 300 рублей против 1200 рублей). При этом практикуются индивидуальные неофициальные способы оплаты. В женских клубах, ориентированных на «круговые» занятия, этот показатель практически равен нулю. Таким образом, и показатель уровня продаж дополнительных услуг тоже не может быть положен в основу позиционирования.

На основании полученных данных можно утверждать, что в фитнес-клубах Санкт-Петербурга в настоящее время нет прямой связи между качеством услуг, «позиционированием» клуба и стоимостью услуг.

Например, в спортивных комплексах К стоимость основных услуг (53720 рублей в год) в два с лишним раза больше, чем стоимость карты клуба И (23500 рублей). Качество и услуг, и оборудования и работы персонала по всем критериям отличается в «другую сторону» на порядок.

В клубе Т, со стоимостью годовой карты 150 000 рублей, класс и качество оборудования находятся близко к нижней границе «эконом-класса». Качество работы персонала – еще ниже. Эту деятельность вообще нельзя квалифицировать как осмысленную работу.

Одной из причин низкой лояльности клиентов «премиальных» клубов F на… улице … (49000 рублей в год) и M на… улице (100000 рублей в год) является практическое отсутствие парковки, что для клиентов подобных клубов является важнейшим фактором обеспечения комфортности. В то же время при клубе первой ценовой категории N (7500 рублей в год) на проспекте… есть огромная парковка.

Можно привести дополнительные количественные показатели, характеризующие экономику фитнес-бизнеса в Санкт-Петербурге.

Рентабельность клуба, которая может быть определена как отношение чистой прибыли к затратам (в затраты в данном случае включаются и средства, которые идут на окупаемость проекта), в Санкт-Петербурге в среднем не превышает 20%. Это оценочный показатель, полученный в процессе анализа результатов аудитов фитнес-клубов Санкт-Петербурга, проведенных за последние два года.

Речь идет о среднем показателе за год, так как для фитнес-предприятий характерны определенные сезонные колебания общей выручки. Самые «популярные» месяцы – октябрь-ноябрь и март-апрель. В эти периоды продажи услуг клуба, особенно дополнительных, максимальны. В декабре посещаемость падает, но несколько увеличиваются продажи «подарочных» годовых карт. В летние месяцы посещаемость клубов падает примерно на 50%. Исключение составляют клубы с бассейном, там посещаемость может даже оставаться на постоянном уровне за счет увеличения посещений бассейна, особенно в жаркие дни. Теннисные корты в летнее время тоже испытывают серьезные колебания посещаемости. По отзывам некоторых специалистов, на отдельных кортах количество продаж уменьшается в 5 раз. Здесь есть существенный нюанс: в летнее время на кортах происходит некоторое изменение структуры клиентской массы. Уменьшается количество высокомаржинальных клиентов, но возрастает доля клиентов с ограниченными финансовыми возможностями.

Низкая рентабельность фитнес-бизнеса формирует систему определенных приемов, которые позволяют инвесторам получать прибыль, оставаясь в правовом поле. Основной формой возврата инвестиций является известная схема «аренда у самого себя».

В структуре затрат фитнес-клубов, кроме эксплуатационных расходов, основное место занимает фонд оплаты труда (ФОТ). Вместе со страховыми взносами он составляет 40—70% всех операционных затрат клуба. Для нормализации структуры затрат применяются два метода:

• Всемерное увеличение объема продаж дополнительных услуг, повышение планов продаж. В настоящее время план продаж индивидуальных тренировок во многих фитнес-клубах начинается от 60 или даже 80 в месяц. Этот уровень во многих регионах пока кажется рекордным.

• Предельная минимизация штатного расписания и переход на подрядные (арендные) отношения со специалистами как индивидуальными предпринимателями.

Юридически несостоятельные методы не рассматриваются.

Основные услуги в клубах, как правило, включают в себя свободное пользование тренажерным залом, залом групповых занятий, саунами в раздевалках, водой в кулерах, детской комнатой. Часто в стоимость клубной карты включается и полотенце. Предлагается услуга «заморозки карты» на фиксированный срок, а также продажа дополнительных «заморозок».

Дополнительные наиболее популярные услуги: персональные тренировки (стоимость от 300 до 3000 рублей за одно занятие), солярий, SPA и косметологические услуги, занятия с детьми в период пребывания в детской комнате, услуги спортивного врача, массаж, дополнительная «заморозка».

В Таблице 3 показано распределение клубов по некоторым основным услугам.

Услуга индивидуального тренинга – самая популярная форма дополнительной услуги во всех клубах.

Услуги кафе имеют определенную специфику. Практика работы фитнес-клубов говорит о том, что собственные кафе в них существуют не более 2 лет, затем по причине низкой рентабельности закрываются. На освободившиеся площади приглашают арендаторов. В этом случае вопросы конкуренции будут прерогативой потенциального арендатора.

Таблица 3. Сегментация клубов Санкт-Петербурга по услугам

Кроме фитнес-клубов с указанными услугами, в Санкт-Петербурге представлены также отдельные бассейны и корты. Там дополнительные услуги, такие как тренажерный зал и залы групповых занятий либо совсем не представлены, либо предлагаются клиентам только для самостоятельных занятий и не являются заметным генератором прибыли.

Вот такие штрихи деятельности рынка Санкт-Петербурга я вам предлагаю. Можете сравнить их с реалиями вашего рынка. Но вернемся к нашей экономике.

Важнейший фактор, который влияет на срок окупаемости – пропускная способность клуба, как теоретическая, так и практическая. Пропускная способность определяет общее и единовременное количество людей, которые могут покупать услуги клуба, то есть возможное количество клиентов. Варианты расчета количества клиентов и пропускной способности приведены в книге «Разумный фитнес. Конкурентные войны» и здесь я не буду его повторять. Теоретическая пропускная способность определяется следующими параметрами:

• Форматом клуба. Напоминаю, что формат клуба отражает не наши пожелания, а указывает реальное место, которое клуб занимает на рынке услуг. В России разница между «эконом» и «премиум» определяется, в основном, не объективным качеством услуг, а иллюзиями собственников. Да вы клуб хоть из золота постройте, если там будут работать те же персонажи, которые есть и в ближайшей подвальной качалке – «премиальных дивидендов» вам не видать. А, ну да, вы же думаете, что ваши – совсем другие. Это вы так ДУМАЕТЕ, но посмотрите, как они реально работают с клиентами, и посчитайте действительный финансовый результат их деятельности. Например, недавно мне написала фитнес-менеджер одного из таких клубов, на котором висит табличка, что он «премиальный» и «лучший в городе», да к тому же еще и «велнес»: «Тимур, посоветуйте, как мне отучить инструкторов тренажерного зала ругаться громко матом при клиентах». Вот такие проблемы имеют место в некоторых «премиальных велнес-клубах».

• Размерами зон продажи услуг. Обратите внимание, я не говорю о «тренировочных зонах», мне мешает подсознание. В него настолько въелась идея о том, что в клубе не тренируют, а продают услуги, что иначе я и не могу. Что и вам советую. Например, если у вас в клубе тренажерный зал 50 кв. метров, то пропустить через него 500 человек в день вам не удастся. Впрочем, пропустить можно, а вот тренир…. Нет, это я вас хотел подловить… ПРОДАВАТЬ УСЛУГИ ТРЕНАЖЕРНОГО ЗАЛА в данном случае нельзя.

• Размерами дополнительных помещений. Коллеги, вы не представляете, сколько клубов еле живы только по причине того, что пропускная способность их раздевалок, душевых, гардеробов и даже автостоянок не соответствует формату, размерам и ассортименту продуктов! Это чудовищная ошибка, которую дилетанты делают чаще всего, целиком сосредотачивая свои усилия на грандиозных помещениях и пафосном оборудовании. Я видел раздевалки клубов буквально таких размеров, что они походили на Фермопильский проход, в котором спартанский царь Леонид с маленьким отрядом мог сдержать огромную армию персов. Если кто-то делает крошечные раздевалки в огромных клубах сознательно, с целью уменьшения количества клиентов, я молчу. Но не надо при этом мечтать о прибыли. Все ваши гениальные усилия по привлечению клиентов разобьются в прах крошечными раздевалками. Например, как в одном из недавно построенных клубов в крупном российском городе: на 4000 кв. м площади – всего 400 мест в раздевалках! Напомню, в «правильном» клубе в раздевалках количество мест равно удвоенному количеству ВСЕХ клиентов в часы максимального заполнения всех тренировочных зон, а также зон продажи иных товаров и услуг. В соответствии с этой величиной устанавливаются и размеры гардероба.

• Ассортиментом предлагаемых услуг. Здесь я приведу только один пример: сравните по характеру ассортимента и клиентской базе обычный многофункциональный клуб с бассейном и танцевальную студию. Понятно, о чем идет речь?

• Количеством и расстановкой оборудования. Это производная от предыдущего пункта. Замечу только, что при одном и том же количестве оборудования расстановка может существенно повлиять на реальную пропускную способность. Как и следующий параметр.

• Логистикой перемещений клиентов и специалистов. Как и на улице, в любом клубе можно так организовать «транспортные потоки», что даже «широкие магистрали» превратятся в кривые переулки. В клубе может быть мало клиентов, но ощущение тесноты и затора в определенных местах возникают только потому, что в процессе создания клуба никто об этом не думал. Это, кстати, правило, а не исключение. Попытки создать какие-то логистические схемы по факту, когда с этими проблемами уже столкнулись, напоминают мне потуги уличных продавцов полосатых палок управлять автомобильным движением на перекрестках. «Разруливая» пробку с одного направления, они неизменно добиваются парадоксального результата – получают пробку и с другого. Ну, просто фантастическая способность!

Все параметры теоретической пропускной способности оцениваются, принимаются во внимание и ложатся в основу концепции клуба на ранних стадиях её разработки. Затем все результаты и схемы составляют основу технического задания на проектирование, смет на строительство и оборудование и так далее. Если концепция вообще разрабатывается, что у нас пока редкость. Но, кроме теоретической, есть и практическая пропускная способность. Она определяется такими параметрами как:

• Адекватное задачам клуба маркетинговое продвижение. Понятно, что даже самый лучший клуб не будет заполняться без усилий по продаже услуг.

• Квалификация и качество работы персонала. Важнейшая задача для любого клуба состоит не только в его заполнении, но и удержании клиентов, обеспечивая высокий уровень лояльности. О том, что такое лояльность как объективный показатель, мы уже говорили, это интуитивно понятный термин. Очень важен и показатель уровня продаж не только основных абонементов или карт, но и дополнительных услуг. Именно на них держится экономика клуба, и ниже мы это докажем.

• Особенности покупательского поведения клиентов. Практика показывает, что в покупательском поведении клиентов в различных регионах есть и общие черты, и различия. Например, в некоторых городах пока клубы пустуют в выходные дни. В больших городах, напротив, субботним утром клубы заполнены так, что это наводит на мысли. Благородные мысли о том, что для многих людей субботняя оздоровительная тренировка – это удовольствие. Или неблагородные – о том, что в соответствии с российской традицией вечер пятницы сопровождается употреблением горячительных напитков, и поэтому энтузиазм многих клиентов прямо пропорционален глубине утренних угрызений совести. Это, конечно, шутка, но в выходные в крупных городах клубы действительно заполнены с субботнего утра до вечера воскресенья. Однако строить на этой аналогии политику работы в регионах я бы пока не советовал.

Можно указать еще несколько второстепенных параметров, но не стоит слишком углубляться в данную тему. Важно отметить еще раз, что теоретическая пропускная способность фитнес-клуба определяется грамотно разработанной концепцией проекта, а практическая – управленческими и организационными мероприятиями. Но и то, и другое для разработки обязательно требуют умственных усилий.

Таким образом, пропускная способность – важнейший фактор, обеспечивающий реализацию плана по возвращению инвестиций.

Оценив срок возврата инвестиций «снизу», поговорим о верхней границе. Казалось бы, сверху границы нет, да и быть не может. Ситуация, в которой инвестор не планирует быстрейшего возврата вложенных средств, маловероятна в России, но в принципе возможна. Пусть инвестиции возвращаются в течение 20 лет, а то и дольше, в чем проблема? Понимание этой простой истины позволяет многим инвесторам, которые чувствуют явные ошибки в организации клуба, с легким сердцем пустить процессы на самотек. Деньги идут, пусть медленно, но какая-то прибыль есть. По грубым расчетам, клуб окупится лет через 25, не мне, так детям достанется. И все было бы хорошо, если бы в мире экономики не существовало постоянное, иногда обвальное обесценивание денег – инфляция. Сегодня на рубль вы можете купить некий товар, через 5 лет – только часть этого же товара. Во что превратится рубль через 20 лет – пояснять не буду, и так все понимают. Не в обиду рублю будет сказано: и доллар и евро тоже подвержены процессу фактического обесценивания денег – инфляции.

Вся беда в том, что величину, или, как принято говорить, темп инфляции предсказать невозможно. Вернее, её нельзя точно рассчитать. Это еще одно свидетельство того, что экономика, строго говоря, – не наука, а набор неких временных правил, которые хаотично меняются. На темпы инфляции в России влияют не только внутренние пертурбации, но и любые значимые события в мировой экономике или политике. Иногда это даже не события, а некие явления, которые нам навязывают в качестве событий. Например, вот такое событие: некое маркетинговое агентство, которое, как нам сообщают, является лидером в маркетинговых исследованиях, заявляет, что инвестиционный рейтинг России – на 132 месте, где-то на уровне Уганды. Это шокирующее заключение теоретически может заставить некоторых потенциальных западных инвесторов отказаться от инвестиций в российскую экономику, что в итоге несколько повысит темпы инфляции. Но агентство, о котором идет речь, – это не светоч объективной истины, а некая группа людей, которая в силу каких-то внутренних причин, допустим, по дружеской просьбе некоторых игроков мирового рынка, произвольным образом расставила «рейтинги», вызвав микроскопические колебания биржевых курсов. Микроскопические в процентах – это миллиарды в абсолютном исчислении, и кто-то на этом много заработал. А кто-то, соответственно, проиграл, ибо рост богатства одних обязательно означает обеднение других. Попутно через СМИ всех убедили, что это авторитетнейшее агентство, и все, что изрекают его эксперты – неоспоримая истина. Кстати, фраза «убедили через СМИ» означает, что некоторым газетам, журналам и телеканалам просто дали денег за то, чтобы они начали дружно транслировать нужную информацию и с придыханием славили группку людей, которая называется «маркетинговым агентством». Бизнес – ничего личного. Не беда, что завтра об этом «маркетинговом агентстве» никто и не вспомнит. Главное сделано. В нашем российском фитнес-бизнесе тоже полно небольших шае…, пардон, групп людей, которые называют себя не иначе как «международными ассоциациями» или «национальными сообществами». Правда, состоят они из одних и тех же столичных персон, которых за пределами столицы, несмотря на титанические усилия по пиару, мало кто знает. Не помогают даже внутренние междусобойчики, которые объявляются «важнейшими знаковыми событиями фитнеса в России», на которых они годами толкуют исключительно друг с другом об одном и том же. Встреча добрых знакомых, весьма ограниченного круга. Реальный российский фитнес-бизнес о таких событиях не знает. Даже несмотря на вымоленные у чиновников от спорта «приветственные письма», которые с восторгом размещаются, где только можно – и на сайтах, и в социальных сетях, и в спам-рассылках. И вы зря осуждаете меня за регулярные проявления моей антипатии к таким персонам и явлениям. Во-первых, я на практике сталкивался с разрушительными последствиями их практической деятельности при анализе работы конкретных клубов, к которым некоторые из них приложили свои шаловливые ручки. Адреса и имена дать? Во-вторых, я считаю, что такая «общественная» деятельность» на практике только вредит нашей сфере и тормозит ростки разумного, которые, так или иначе, появляются, особенно в региональном фитнесе. При этом тормозят вполне конкретно, активно не пуская опытных и ярких представителей регионов на свои посиделки. Не верите? Посмотрите состав действующих персон всех этих «саммитов» и «международных конференций». На наше счастье, все эти группки враждуют между собой, поэтому вред от их «работы» не так уж велик.

Итак, расчет темпов инфляции, который предполагает получение результата с определенной точностью, невозможен. Это не голословное утверждение. При всей моей любви к расчетам и числам, я не раз пытался найти убедительный материал с указанием методик расчета темпов инфляции, и перерыл массу источников, от учебников до курсовых работ студентов. Но когда я читаю фразу о том, что «предложенный метод позволяет рассчитать темпы инфляции с точностью до 50%» я понимаю, что это кажется «методом» только для человека, который не вышел за пределы таблицы умножения. Результат, указанный с такой чудовищной погрешностью, может получиться при помощи только одного метода – глубокомысленного ковыряния пальцем в носу. В этом месте я уже чувствую ропот возражений. Мои уважаемые читатели наверняка не раз встречались с «расчетами влияния инфляции» и готовы тут же побить меня аргументами с указанием источников. Отдаю должное вашей готовности разбить меня в пух и прах, но прошу учесть одно деликатное замечание. Да, есть методы, которые помогают рассчитать влияние инфляции на прибыльность предприятия абсолютно точно. Правда, все они начинаются с одного допущения: «если прогноз инфляции известен, то…». Если вам абсолютно точно известно, что пойдет дождь, то взятый с собой зонтик точно не будет обременением. В случае использования метода, который строится на точнейшем допущении, мы вместо неопределенной величины получаем некое фиксированное число, на которое можно умножать, делить и получать точный результат, например, фактическое уменьшение величины чистой прибыли через 5 лет. Точнее некуда! Но практическая ценность и достоверность таких «результатов» нулевая. Для курсовой работы, впрочем, сойдет. А для вашего бизнеса? Методов много, они все разные, но общее в них только то, что они все сводятся к похожим результатам, поэтому мы на них не будем обращать внимания, а попробуем ориентироваться лишь на общие положения, которые будут проявлениями обычного здравого смысла.

Попробуем провести качественную оценку влияния темпов инфляции на сроки окупаемости и прибыльность фитнес-проектов. Ниже вы не раз увидите, насколько витиеваты экономические процессы, которыми определяется повседневная работа фитнес-клуба. Самое сложное состоит в том, что в рамках этих процессов мы сталкиваемся с очень противоречивыми тенденциями и явлениями.

Инфляция существует – и это факт. Все деньги, которые фигурируют в проекте, будут ежегодно «подъедаться» инфляцией. Это означает, что ваша планируемая прибыль будет фактически, «по весу», постоянно уменьшаться, даже если вы скрупулезно, из месяца в месяц, выполняете свой финансовый план. Отсюда следует первый вывод: доходные показатели вашего плана должны непрерывно увеличиваться в соответствии с темпами инфляции. Если темп составляет 10% в год, то и все показатели доходности должны увеличиваться на 10% в год. Но не цена услуги, а объем продаж, важно это хорошо понимать! На первый взгляд, самый простой выход – это увеличение стоимости ваших услуг на те же 10%. Однако любое повышение цены вызывает недовольство и отток клиентов, в результате которого даже при неимоверных управленческих усилиях вы можете потерять деньги. Здесь сталкиваются два взаимоисключающих процесса – возрастание притока денежных средств от увеличения цены продукта и уменьшение количества покупателей. Итоговый баланс может быть и позитивным, и нулевым, и даже негативным! Но в любом случае плохо предсказуемым, так как покупательское поведение определяется не только закономерными явлениями, но и случайными факторами. Поэтому здесь следует руководствоваться одним правилом: постарайтесь продумать мероприятия по увеличению выручки таким образом, чтобы для этого не приходилось увеличивать стоимость услуг или продуктов. Например, можно предпринять усилия по увеличению количества продаж индивидуальных тренировок на 10%, и это точно обеспечит лучшие результаты, чем тупое увеличение цены каждой тренировки на те же 10%. Но не забывайте, что «мероприятия по увеличению» тоже могут быть затратными.

Если вы арендуете помещение для клуба, то инфляция съедает и арендную плату. Это головня боль вашего арендодателя, но она неизбежно станет и вашей. В условиях инфляции ставки аренды повышаются, рано или поздно срок действия договора аренды истекает, и арендодатель может потребовать новых условий и повышения ставок арендной платы. Если вы арендуете помещения у государства, то ставки арендной платы могут оставаться неименными годами. Аренда у государства, на первый взгляд, выгодна, так как её ставки, как правило, ниже, чем коммерческие. Однако рано или поздно наступает момент, когда местные власти в одночасье поднимают ставку. Причем, в отличие от арендодателей-коммерсантов, как правило, в разы. Этого не выдержит ни один план! При этом, если с коммерсантом в принципе можно как-то договориться и найти компромиссные варианты, с государством договориться не удастся.

Инфляция «уменьшает» и кредит, особенно это сказывается на длинных кредитах, с большим сроком погашения. Образно говоря, взятая вами в кредит сумма в 1 000 000 через 10 лет будет существенно меньше по покупательской способности (обратите внимание именно на эти слова!). Сумма, которую вы вернете банку, не меняясь номинально, будет существенно меньше фактически. То же самое, очевидно, будет происходить и с процентами. Но не спешите радоваться. Во-первых, ваш кредитор заложил в процентную ставку поправку на инфляцию, иногда даже в виде ежегодных коэффициентов повышения ставки кредита. Во-вторых, при резких инфляционных скачках банк может посчитать обстоятельства форс-мажорными, и попросить вас погасить кредит досрочно. Вы окажетесь заложником общей нестабильности экономики. Точнее, вы заплатите за неё из своего кармана.

Инфляция влияет и на ставки заработной платы. Ваши специалисты будут требовать непрерывного повышения окладов, и вы никуда от этого не денетесь. Они на эти деньги живут, а вокруг все дорожает – инфляция.

Инфляционные процессы медленно, но верно ведут к увеличению стоимости эксплуатационных расходов, стоимость воды, газа и электроэнергии растет непрерывно, и нет человека, который этого не замечает.

Но есть способ, который позволит избежать влияния инфляции!

Вы должны построить клуб на собственной земле. При этом вы будете, конечно, платить налоги, но они не очень велики в процентном соотношении, а в абсолютном будут очень малы, если вы построите очень маленький клуб.

Вы не будете брать кредит, а используете только собственные инвестиции.

Вы купите самое надежное оборудование, которое не потребует обслуживания и ремонта в течение многих лет. Откажитесь от беговых дорожек, которые еще и норовят потреблять электричество, силовых тренажеров с движущимися частями. Достаточно будет только штанг и гантелей.

Ваш клуб будет энергонезависимым, то есть за счет первоначальных инвестиций оборудован ветряками, фотоэлементами, которые вырабатывают ток под действием солнечного света, на ближайшем ручье вы установите маленькую гидроэлектростанцию. Если удастся построить небольшой ядерный реактор – будет еще лучше. Если, конечно, запасы обедненного урана вы купили заранее.

В клубе будете работать только вы, и тогда вопросы повышения заработной платы повиснут в воздухе.

И тогда никакая инфляция вам не страшна!

Из этой шутки можно сделать один вывод: мы можем позволить себе не учитывать темпы инфляции, если ни от кого не зависим, а работаем изолированно. В современном мире это невозможно в принципе. Безинфляционная экономика возможна только в странах, которые изолированы от окружающего мира. Например, в Советском Союзе инфляции практически не было, потому что он был почти полностью оторван от процессов мировой экономики. Правда, оставалась одна «дверка» в виде контрактов на поставки нефти и обратные поставки кормового зерна, которого Советский Союз так и не научился производить в достаточном количестве. Все шло хорошо, пока цена на нефть для развивающейся мировой экономики росла. Вырученных денег вполне хватало даже для развития и масштабных закупок. Но стоило цене на нефть упасть, как экономика Советского Союза рухнула. Те, кто постарше, никогда не забудут чудовищных темпов инфляции в начале 90-х годов XX века! За этим неизбежно последовал кризис политической системы и в итоге мы получили… то, что имеем.

Вы можете игнорировать инфляцию только для себя. Например, если примиритесь с тем, что величина чистой прибыли, которую вы получаете сейчас, оставаясь тем же числом, через 10 лет номинально не уменьшится, но позволит вам купить на неё значительно меньше товаров и услуг. А ради чего вы стремитесь к получению прибыли? К тому, чтобы складывать эти бумажки в подвал и радоваться росту веса этой макулатуры? Нет, вы работаете для того, чтобы потреблять хоть в каком-то виде! Если сегодня на полученную чистую прибыль вы можете купить дом, то через 10 лет на эти же деньги вы сможете купить только сарай.

Общие оценки темпов инфляции в России диктуют нам верхнюю границу срока окупаемости любого фитнес-проекта – 7—8 лет при чистой рентабельности 20—25%. Это нормальный в России уровень рентабельности для прибыльных фитнес-клубов клубов, и о ней ещё пойдет речь. Правда, прибыльных клубов в России мало… При сроках, превышающих указанный, вы будете работать только на компенсацию темпов инфляции. И это не мои фантазии, а вывод, сделанный на основании анализа деятельности многих клубов. Только вот адреса не требуйте, пожалуйста. Не скажу, это коммерческая тайна. Впрочем, инсайдерской информацией тоже не брезгую. Бизнес – ничего личного.

Таким образом, реалистичный временной интервал окупаемости для фитнес-клуба – 2—8 лет. Два года – ого! Восемь лет – эге… Если вы разработали идеальную концепцию, на основании которой построили клуб, осознанно отстроились от конкурентов или (фантастика!) не имеете их вообще, грамотно управляете и скрупулезно считаете деньги, то вы будете находиться ближе к нижней границе. Если все не идеально, но прилично – к верхней. К сожалению, большая часть наших клубов «вылетает вверх» из этого интервала. Они годами балансируют на грани закрытия, фактически не живут, а существуют. Такие клубы не представляют интереса для потенциальных покупателей, а своим владельцам не приносят ничего, кроме многолетней головной боли.

Из этого можно сделать один беспощадный вывод: начав дело, вы не должны и не можете останавливаться! Если оставаться на неизменном уровне усилий, вы неизбежно будете скатываться назад. Именно поэтому современная экономика товаров и предметов потребления так тяготеет к построению и развитию всевозможных сетей и псевдосетей предприятий. Вся прибыль должна немедленно вкладываться в… производство новой прибыли! Что, в свою очередь, стимулирует рост потребления, но темпы этого потребления, тем не менее, всегда недостаточны. Поэтому для его подстёгивания используются такие методы как реклама, потребительское кредитование развитие новых методов продаж и другие. В нашей сфере деятельности непрерывное наращивание усилий означает, что, открыв один клуб, вы сразу же должны думать о развитии сети или псевдосети. О сетях и псевдосетях много было сказано в книге «Разумный фитнес. Книга руководителя», и здесь я не буду повторяться. Только маленькое пояснение: сеть – это когда вы владеете всеми клубами, псевдосеть, когда клубами под одним брендом владеют разные люди, но они осуществляют общую маркетинговую стратегию. Не стоит путать это с франшизой! Объединение предприятий в псеводсеть предполагает равноправные отношения между партнерами и совместное принятие решений, а франшиза предполагает отношения «патрон – подчиненный», когда головная организация может диктовать свои условия, хотя и не обязательно пользуется таким правом.

Приобретая франшизу (франц. franchise – льгота) вы получаете право на некие блага, связанные с использованием бренда и технологий деятельности другой компании. Франчайзер – тот, кто передает вам по договору эти блага, а вас в этом случае называют франчайзи.

При этом франчайзер по определению должен иметь имя на рынке, то есть обладать широко известной торговой маркой или брендом, а также высоким рейтингом на этом рынке. Франчайзи, заключая договор, приобретают франшизу, позволяющую, либо обязывающую их заниматься в течение определенного периода времени на заранее оговоренной территории определенным бизнесом непосредственно под брендом франчайзера с применением его технологий и коммерческой информации. При этом последний может контролировать качество ведения бизнеса франчайзи и должен оказывать ему помощь в этом.

Порядок выплаты вознаграждения по договорам франшизы изложен в Статье 1027 ГК РФ. Кодекс предполагает фиксированные периодические или разовые платежи, а также отчисления от выручки или наценку на цену товаров, которыми франчайзер снабжает франчайзи. Определение термина «франчайзинг» отсутствует в российском законодательстве. В ГК РФ заменителем договора франчайзинга выступают договоры коммерческой концессии. С определенными оговорками данные положения в полной мере отражают сформировавшуюся практику финансовых отношений в рамках франчайзинга.

Особенности франшизы заключаются в том, что в обмен на преимущества уже на практике проверенной методики ведения бизнеса, а также право использовать сравнительно известную торговую марку франчайзи делится с франчайзером долей своей прибыли и независимости. Причем «долей» независимости – это еще мягко сказано, так как, по сути, власть внутри франчайзинговой сети принадлежит все-таки её руководителям, а не участникам. Чаще всего с ними могут просто посоветоваться, но право последнего решения принадлежит именно франчайзеру.

Иногда столь жесткое ограничение вполне оправданно, поскольку только таким образом франчайзер может в полной мере гарантировать минимизацию рисков и контроль над репутацией своего бренда. Но представьте себе ситуацию, когда дела у франчайзера идут плохо. Тогда франчайзи могут стать жертвой, ибо «головная организация» будет предпринимать любые меры для спасения своего бизнеса. И не только. Представьте себе ситуацию, когда на рынке всплывает информация о серьезных экономических проблемах франчайзера. Об исках, арестах имущества и прочих малоприятных фактах. И тогда часть этот негатив может автоматически лечь на франчайзи, ударив по его бизнесу, который сам по себе может быть вполне устойчивым. И, что еще хуже, по его деловой репутации, которая формируется в регионе, далеком от местоположения франчайзера с его проблемами.

Для того чтобы полнее представить картину, мы детально опишем основные плюсы и минусы данной формы ведения бизнеса.

Безусловными преимуществами для предпринимателя выступают:

• получение уже проверенной формулы бизнеса. Особенности франшизы заключаются в том, что фактически Вы получаете готовый бизнес и рыночную нишу;

• возможность использовать известный товарный знак (уменьшаются расходы на рекламу на первом этапе развития бизнеса);

• получение помощи на протяжении всего сотрудничества;

• получение технических средств и знаний, позволяющих начать работу в оптимальных условиях;

• упрощение получения кредитов (многие франчайзеры могут выступать гарантами по кредитным обязательствам).

Кроме этого, конечно же, особенности франчайзинга включают в себя и некоторые недостатки. Строго говоря, недостатками перечисленные ниже пункты назвать нельзя. Однако иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда франчайзи ждет от своего патрона какой-то неуместной благотворительности. Чтобы начать их перечисление, к каждой строке предыдущего перечня преимуществ прибавим одну короткую фразу: за ваши деньги