Неэффективный менеджер – 2 бесплатное чтение

© Денис Павлович Демахин, 2024

ISBN 978-5-0064-8122-0 (т. 2)

ISBN 978-5-0064-8123-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Первая часть данной книги приобрела более чем десятикратно больший успех, чем я ожидал перед её созданием. Подобно одуванчику, она пробивалась сквозь асфальт. Она была очень жизненной и близкой каждому бережливцу, бьющая в самый нерв всей этой профессии. Мэтрам бережливого производства пришлось потесниться на книжных полках. Это панк от мира менеджмента, залетающий с двух ног в скопление почтенных особ!

В новой книге снова будут откровенные материалы, которые появляются во время неустанных сражений на полях операционной эффективности. Если данная книга каким-то образом попалась вам вперёд первой, то лучше сначала прочесть первую. Цифра «2» в названии не случайна, т.к. это именно продолжение.

Часть 1. Правильные принципы создают накопительный эффект

Глава 1. Каким образом вы ничего не добьетесь на ниве развития своего предприятия

У вас есть предприятие, приносящее некую прибыль

Вас смутно гнетет ощущение бардака.. И кажется, что бизнес приносит гораздо меньше денег, чем мог бы. Вы оказываете давление на генерального директора или на начальников, но получаете от них ответ, что они прилагают максимум усилий. Генеральный директор предлагает привлечь консультанта по развитию.

Вы беседуете с консультантом

Он интересуется, знакомы ли вы с бережливым производством, какие книги читали. Вы отвечаете, что как-то всё некогда читать их.. Но слышали, что бережливое производство творит чудеса. Вот и вы ждете чуда от консультанта.

Вы нанимаете консультанта

И всем его представляете. Говорите на собрании, что это очень важный человек, и что он должен будет сделать так, чтобы наша производительность увеличилась. Но очень вежливо озвучиваете, чтобы консультант не очень отвлекал сотрудников в периоды аврала в работе над производственным планом. Оптимизация оптимизацией, а заказы заказами. Необходимость получать прибыль тоже никто не отменял. Для чего всё делается-то? Для заказов, для прибыли. Или давайте встанем и только оптимизацией и будем заниматься? Так для чего же это всё тогда?

Консультант удаляется на исследование предприятия

Вы ему не мешаете, пусть занимается. Он знает, что ему делать. Наконец-то можно заняться своей работой.

Консультант сделал предварительное исследование и пришел с предложениями

Вы, конечно же, его принимаете и выслушиваете. Консультант предлагает ряд решений:

1. Переместить некоторые производственные участки;

2. Перейти со сдельной оплаты труда на окладно-премиальную;

3. Расшить «узкое место», и для этого поставить еще один станок, а два лишних распродать;

4. Начать стандартизацию.

Вот обоснование. Вот цифры, вот кейсы. Вы смотрите на это с тяжестью в сердце. По поводу перемещения цехов.. ну тут нужны большие денежные вливания.. Когда вы думали о том, сколько денег хотели потратить на оптимизацию, вы рассчитывали только на гонорар консультанта.. и совсем не думали, что понадобятся еще какие-то деньги. Давайте это отложим. Станки сейчас продавать нет смысла. Ну за сколько они уйдут? По цене металлолома? А если когда-нибудь опять пригодятся?

И вообще, вы хотели чего-то не этого. Вы хотели чтобы оно там всё как-то так оптимизировалось, и стало работать как часы. Абсолютно точно так же, но лучше. А не чтобы вам взяли и перевернули всё с ног на голову!

По поводу ухода от сделки.. вы честно не знаете как персонал отреагирует. А вдруг случится забастовка? И что тогда делать? Слишком рискованный шаг. Давайте начнем с чего-нибудь попроще. И вы сходитесь с консультантом на том, что он начнет с внедрения системы 5S. Это вы ему разрешили. Еще добавили, что если вдруг что – чтобы обращался. Пусть он теперь там сам как-нибудь всё оптимизирует. Главное, чтобы ничего не менял, никого не увольнял и не отвлекал. Но что-то вам смутно верится, что от того, что в цехе подметать начнут, у вас прибыль увеличится. Всю жизнь в хламу работали, и как-то не мешало это работе-то..

Консультант приходит в цех

И обращается к начальнику производства с тем, что мы решили начать с внедрения системы 5S. Начальник производства отвечает, что консультант может приступать. Но сам начальник производства не собирается прилагать к этому усилий потому что на собрании он четко и недвусмысленно слышал то, что всё это задача консультанта, и поэтому спрашивать результаты будут тоже только с консультанта, а вовсе не с начальника производства. С начальника производства будут спрашивать только выполнение плана производства. Вот им он и собирается сейчас заняться!

Консультант возвращается к вам

И просит административной поддержки для преодоления сопротивления. Ну сколько он еще будет вас отвлекать?! Вы что, за него всю работу сделать должны? Вам нужен РЕЗУЛЬТАТ! И вас не волнует, как именно!

Подобное же разочарование вы испытывали когда приходили ко врачу, чтобы он выписал вам какую-нибудь таблетку, которая вылечит определенную болезнь. А врач сказал, что таблетка не вылечит, а вылечит здоровый образ жизни: физкультура, правильное питание, здоровый сон, гигиена. Интересно знать, и где вы должны взять время и силы на всё это?! Нет, господин доктор, вы выпишите мне, пожалуйста, таблетку!

Контракт консультанта закончился

И что-то он сделал. Мягко говоря, не очень похоже на чудо, на которое вы рассчитывали. Теперь ещё и от своих сотрудников слышите «Вот видите, даже консультанту не удалось ничего улучшить, чего же вы от нас-то хотите? Мы же говорили, что система и так оптимальна.». Вы понимаете, что работа консультанта – это слишком дорого. Надо кого-то в штат брать, чтобы он всё это педалировал.

– Так а кого брать-то? Бережливца, ТОСовца, антикризистика, ИСОшника? Или кого?

– Не знаю, возьмите кого-нибудь с результатами в прошлом! Уж этот-то вопрос можете, наверное, как-то без меня решить?!

Вы нанимаете оптимизатора. И лично беседуете с ним, где говорите, что у того есть полная свобода действий, но чтобы он сильно от работы никого не отвлекал. А только лишь помогал и ускорял.

Оптимизатор добивается каких-то результатов

Что он там делает – не совсем понятно, ну да ладно. Пусть занимается. Вот интересно, польза от его работы больше, чем суммарная зарплата, которую мы ему заплатили за все эти месяцы? Вот пусть он, кстати, это докажет. Вы спрашиваете о результатах оптимизации у этого оптимизатора. Владельцам процессов этих вопросов вы не задаете. А если и задаете, то они отвечают «Так у вас же оптимизатор есть! Он за это направление и отвечает! Производственник что должен делать? Производить! А оптимизатор что должен делать? Оптимизировать! Логично? Если всё будем делать мы, то что будет делать он? Мы что, должны и работать и оптимизировать что-ли? Его-то вы зачем тогда наняли? Пусть нам деятельность оптимизируют!».

Тем временем оптимизатор пытается в одиночку преодолевать сопротивление персонала. Периодически он обращается к вам за поддержкой, т.к. тот или иной начальник не хочет ничего делать. И тогда вы говорите всем, что заниматься оптимизацией – дело нужное, о котором нельзя забывать. Что вы обязательно всех накажете, если те будут отказываться от оптимизации. Но вы не наказываете, т.к. ну они же занимаются выполнением плана производства. Сейчас время тяжелое – кризис. Нельзя же всё бросить и заняться второстепенной деятельностью. Но и забывать о ней не надо!

Незаменимые начальники и специалисты, бренча медалями, дошли до вас с требованиями не мешать им работать, а один даже шантажировал уволиться после сорока лет самоотверженного труда. Как же вас всё это достало.. Вы просите оптимизатора быть поделикатнее. Просите не обострять атмосферу и не сильно мешать работе. Блин. Своей работы полно, а тут еще это.. не было печали..

Оптимизатор устал от того, что ему не выделяют ресурсов и все время отодвигают на задний план

И он увольняется. Ну и ладно. Что мы, без него не проживем что-ли? Вы не знаете, надо ли нанимать на его место другого оптимизатора.. Что-то не очень быстро шел этот процесс оптимизации. Вы думали, что нанимаете настоящего монстра. Ну ничего, в принципе, вы немного улучшили состояние компании. Остановимся пока на этом.

Проходит пол года

Кажется, система деградировала до первоначального состояния. Пропал единственный человек, который всё это педалировал, и все стали работать как раньше. На собрании вы задаете вопрос начальникам, почему снова такой бардак? В ответ получаете вопрос «Так а кто должен? Мы стараемся, чтобы была высокая производительность. Поэтому всё кругом и разбросано! Некогда на улучшения время тратить. Наймите оптимизатора! Вот он вам и будет порядок наводить!»

Вы остаетесь в кабинете один и ваш взгляд падает на тойотовскую книжку. Вы меланхолично прочитываете несколько страниц и думаете «Эх.. где же мне найти таких специалистов, как там, на Тойоте?»

Глава 2. Суть IT-разработки глазами бережливца и почему IT-шники получают так много

IT-шников не часто зовут писать что-то новое. Чаще всего их зовут разбираться в старом чужом говне в виде кривой и косой связки нескольких IT-систем. Визуально это можно изобразить как ходячий замок Хаяо Миядзаки.

Каждый из элементов его конструкции писали разные люди, причем иногда не одновременно друг с другом. Всё это накладывалось слоями одно на другое в несколько поколений принимаемых и увольняемых сотрудников.

У этой конструкции самых важных аспектов два:

1. ОНО РАБОТАЕТ, ОНО КАК-ТО ХОДИТ.

2. Этот ходячий замок невидим и неосязаем всем посторонним людям. Они видят лишь эффект, производимый им, но не то, как он устроен изнутри. Программисты тоже не могут видеть его, но зато они хотя бы могут его ощупывать. Все остальные не могут даже этого. Поэтому никто не знает, насколько он уродливый, но программисты примерно догадываются.

Да. Оно работает. Но вот как оно работает и почему – это вопросы очень серьезные.

Увольняется очередной IT-шник, и приходит новый. И у него 90% работы заключается в том, чтобы понять тот клубок из кусков, написанных разными людьми, с которым тут работают. Старые люди уходят, новые ничего про систему не знают. Знания передаются плохо. В результате в системах образуются целые слои и пласты неизвестной информации и всякие бермудские треугольники.

И с каждым разом прикрутить к этому всему еще что-то новое и всё при этом не сломать становится всё сложнее и сложнее, и с какого-то момента становится почти невозможно. Невозможно становится искать ошибки. Это называется «говнокод» или «грязный код». Это такой код, которые не могут понять другие программисты. Когда такой код накапливается, это называют «техническим долгом».

Аналог в физическом воплощении это наверное подземные коммуникации. В теории должна быть какая-то единая карта пролегания всех подземных коммуникаций всех служб, но в жизни этого почему-то не оказывается. И когда нужно заменить какой-то подземный кабель, то его не достают из земли, а просто бросают поверх него еще один, новый.

Как противостоять этой эрозии?

Для этого делают рефакторинг кода. Это когда уже работающий код улучшают и оптимизируют, разбивают на блоки и снабжают комментариями, чтобы привести его к состоянию, при котором другие программисты могли бы в нем разобраться. Это называется «чистый код». Даже книжка такая есть.

И что мешает этим заняться?

1. Состояние кода непонятно внешнему наблюдателю (заказчику, кто выдает деньги на разработку). Это черный ящик. Внешний наблюдатель оценить рефакторинг не сможет. Он видит только внешнюю составляющую программы – фичу, эффект. Он видит только, что программа работает. Оценить чистоту кода может только другой программист, и на саму оценку надо потратить много времени. И оценка будет скорее субъективной, чем объективной. А деньги на все разработки как правило выделяет внешний наблюдатель, который качества кода не понимает.

Исходя из этого, заказчик не может оценить работу по рефакторингу, он не видит результатов, которые может обнаружить. Рефакторингом можно заниматься бесконечно, и для заказчика, который выделяет деньги, всё будет выглядеть так, как будто программист страдает какой-то хренью. Тратит время без всякого результата, не выпускает никаких релизов.

То есть, рефакторинг – это насыщение внутренней энергии системы. Эффективный менеджер быстро пишет код, чтобы он только работал. Он идет по головам, он хардкодит. Он выглядит круто – очень быстро выпускает релизы. Очень эффективная и эффектная работа. Неэффективный менеджер рефакторит, насыщает внутреннюю энергию системы, чтобы следующим программистам было проще. Всё это повышает затраты на разработку.

2. Незаменимость программиста, написавшего непонятный код.

Это делает уход программиста крайне нежелательным для компании. Поэтому у IT-шников такие высокие зарплаты. Во-первых, их стараются удержать. Во-вторых, возникает огромные требования к квалификации IT-шников, т.к. они должны всё-таки как-то разобраться в предыдущих нагромождениях. Значит, нам тут нужен обязательно только СУПЕР-АЙТИШНИК, только такой не повязнет насмерть в этом болоте и покажет результат. А суперский хочет много денег. Вот и дергают их с одной работы на другую. В результате этой войны за кадры IT-шники еще и постоянно мечутся туда-сюда между компаниями, усугубляя эту ситуацию. Системы только больше и больше уродуются. А вот с программистом, написавшим чистый код, можно попрощаться легче, ведь его проще заменить.

Эта ситуация создала постоянную незаменимость и крайнюю востребованность IT-шников сильнее джуниоров. Джуниоры как раз особо никому не нужны, потому что они могут только написать свой код, но не могут понять чужой. А ценится как раз второе.

И что с этим всем делать?

1. Первому лицу понять, что нужно нанимать программистов не только квалифицированных, но при этом и идейно правильных. Хотя бы самого главного.

2. Первому лицу работать над собственной квалификацией в IT. Не имеется в виду программирования, а понимание самого понятия технического долга.

3. Первому лицу выделять ресурсы на рефакторинг, на написание User stories, детальных блок-схем, на написание инструкций не только по пользованию системой, но и по ее программированию.

4. Главному айтишнику выбивать ресурсы на качество кода.

5. Остальным айтишникам заботиться о судьбе систем и коллегах по цеху, чтобы им было проще. Будет лишний повод для гордости.

Глава 3. Мой самый короткий аудит

На производственном предприятии, где я работал, было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.

И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что все их постоянно ждут, что они в целом затормаживают всю систему. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что тогда он будет нанимать третьего транспортировщика.

Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.

Вышел я на аудит, наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:

– Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?

– Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.

Я сказал о второй телеге начальнику ПДО, а он удивленно ответил, что они ему об этом не говорили и ничего никогда не просили. Ну а транспортировщики мне ответили «Ну так они (начальники) сами-то не видят что-ли, что у нас только одна телега? Что тут говорить-то ещё, сами-то слепые что-ли?»

И не то, что без специально выделенного человека этих ребят никто не слушал. Дело в том, что они и не пытались ничего сказать. И в этом вся суть: «Начальство и само знает, какие у нас проблемы» – «Если чего-то не будет хватать, работники сами скажут». И сидят как на первом свидании – друг на друга смотрят и молчат. Вот есть проблема с неуспеванием. Но никто не догадался задать им вопрос, почему. «Не успевают, ну значит не могут. Стараются».

Что тут можно посоветовать? Надо не бояться выглядеть глупо или беспардонно, задавая очевидные вопросы. Потому что еще более глупо можно выглядеть как раз не задавая никаких вопросов, что мы и видим в этой истории.

То же самое можно сказать и про следующую ситуацию.

Как-то раз прихожу я утром в понедельник на работу на химическом заводе и еще за 10 метров до здания начинаю ощущать новый резкий химический запах. Открыв дверь в здание, так и вообще начало резать глаза. Обоняние было в нокауте. Эта вонь постепенно утихала еще недели 3.

Оказалось, что двое рабочих вечером в пятницу (!) при транспортировке на гидравлической тележке, на повороте за угол случайно уронили бочку бутилакриллата. Крышка отлетела и 200 литров мономера вылилось на пол.

Дальше веселье на всю ночь. Пытаться совком собрать что-то обратно в бочку. Размотать пожарные шланги, включить аппарат высокого давления и пытаться струей воды выгонять всё это на улицу. Пооткрывали всё, что можно для проветривания.

Я спросил, у одного из них, что если мне в понедельник глаза режет, как они в пятницу-то это всё убирали? Он руками развел и сказал «Вот так и убирали! В душевую каждые 5 минут бегали ноги мыть, т.к. их разъедало.»

Расследование происшествия

Технологи провели расследование, посмотрели камеры и написали следующие корректирующие действия: бочки возить только закрытыми, располагать только по центру поддона. Возить вдвоем, чтобы второй придерживал. Но эту бочку и так везли вдвоем.

Я поговорил потом с рабочими и они ответили, что у них никто даже ни разу не спросил, как сделать, чтобы такого больше не повторялось. А предложение их заключалось в том, чтобы проложить в реактор еще одну трубу, чтобы подавать этот вид сырья по трубе, а не из бочки.

Также можно было закупить специализированнные тележки для перевозки бочек.

Можно было закупить тележки для перевозки бочек.

С одной стороны, рабочих недооценили, что они в любом случае ничего ценного не скажут. С другой стороны, их переоценили, что если у них есть, что сказать, то они придут и скажут.

Нет, рабочим всегда нужно задавать вопросы, вовлекать в диалог! Сами они не считают уместным инициировать диалог.

Глава 4. Но принципы могут быть лишь формально правильными и перестать работать, если закрывать глаза на реалии

На Технополис приезжали консультанты и я решил сходить послушать. Спикер рассказал такую историю:

«Когда я был директором, смотрел за рабочими в камеры видеонаблюдения. Видел, что они залипают в телефонах. Тогда я сделал себе кнопки, включающие громкий гудок на их участках и нажимал, чтобы их напугать. Забирайте лайфхак»

Также, он говорил про сокращение запасов. Тут я встрял и сказал, что наша типография после начала санкций как раз и выживает ТОЛЬКО потому что у нее были запасы. Другие вдруг тоже встали на мою сторону и сказали, что запасы позволили им иметь резерв времени на поиск альтернативных каналов поставки. Спикер так с нами и не согласился и говорил, что запасы создают потери, что это замороженные деньги. И старался сделать так, чтобы я говорил поменьше и не мешал ему :-)

Потом я сказал, что Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» как раз и пишет, что нужно наращивать резервы на случай непредвиденного события (которых как раз и случилось 2 штуки подряд – Covid-19, потом санкции). А еще этот корабль «Ever Given» застревал :-)

На что спикер мне возразил:

– Ну вы черных лебедей предсказать можете?

– Нет. Сам термин и означает непредсказуемое событие.

– Ну вот значит и зачем о них тогда думать?

Диверсионный консалтинг.

Глава 5. Причины неуправляемости трудового коллектива

Глава 6. Влиятельность измеряется разными вещами

Однажды я был в контрах с новым директором филиала, одним из своих двух непосредственных начальников. И как-то раз меня отправили в недельную командировку в Питер и жить дали в гостиничном доме, который полностью принадлежал компании.

Тогда ко мне в кабинет зашел один из сотрудников и шепотом сказал «в этой гостинице.. пи***ть.. ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕЛЬЗЯ!». И ушел. А я остался молча смотреть ему в след.

Когда я туда приехал, то не совершил внутри помещения ни одного телефонного звонка. Все звонки я совершал на улице. Но при этом я намеренно вел себя немного странновато. Я смотрел «Что было дальше» и громко смеялся. А еще еле слышно, очень тихо напевал разные мелодии.

Когда я вернулся из командировки, то этот директор на оперативном совещании заявил, что через стенку было слышно, как я пою в душе, типа ему друг передал, который там жил в соседнем номере. И типа я его этими песнями задолбал.

Я невозмутимо ответил «А я люблю в душе петь. А если ему было громко, то он мог бы сказать мне об этом или постучать в стену».

Какая же мораль здесь может быть? Будьте такими, чтобы людям хотелось предупредить вас об опасности.

Глава 7. Как объективно расценивать успешность и крутость развивальщика?

Глава 8. Принцип обучающейся организации и потерь времени на передачу дел

Как только устроился на должность руководителя группы повышения эффективности, то обнаружил, что до меня там внедряли бережливое производство более 10 лет и сменилось несколько оптимизаторов. В штате группы эффективности было 2 места: руководитель и специалист. Когда я пришел, в группе не было ни одного сотрудника.

Первое, с чем я столкнулся – у меня не было никакой связи с предыдущими наработками. Дали пустой компьютер и план проектов развития на год, у котором не было ничего, кроме названий. Никаких файлов и других материалов не прилагалось. Я осмотрел место, где располагался последний предыдущий сотрудник и забрал оттуда 3 папки с предложениями по улучшениям за предыдущие года.

Я был подчиненным генерального директора, которому особо некогда заниматься передачей каких-либо дел, поэтому он поручил директору по производству осуществлять введение меня в курс дела. У него тоже было мало материалов, но он мог хотя бы объяснить смысл проектов по развитию, которые были перечислены в плане, и с кем по поводу них говорить. Поэтому первые несколько месяцев я по крупицам собирал воедино всё информационное поле, которое распалось с уходом предыдущих бережливцев Пытался понять, откуда в плане взялись проекты, кто их заказчик, какова их цель и т. д.

На портале предприятия была форма подачи предложений по улучшениям. Я написал айтишникам, чтобы они дали мне доступ к тому, что туда пишут, и чтобы мне на почту приходили уведомления о новых ППУ. Далее я написал айтишникам, чтобы они достали мне архив жесткого диска предыдущего руководителя группы. Они восстановили несколько сотен гигабайт. Все файлы, что копились 10 лет в совершенно беспорядочном состоянии. Там было мёд, говно и пчёлы. Куча непонятных папок, куча дублирований. Система 5S не ночевала. Я разбирался в этом несколько дней под ряд. Разложил всё по годам и по проектам. Нужное оставил, остальное удалил. Видно, что это копили несколько поколений сотрудников, но почему-то всё это хранилось не в обмене отдела, а на жестком диске сотрудника. Для меня до сих пор загадка, почему некоторые бережливцы не применяют систему 5S в своей собственной работе.

Перенес все данные (и чужие и свои) в обмен отдела. Дал доступ еще нескольким сотрудникам, создал систему папок и полный порядок, чтобы бардака больше не повторялось. Спустя несколько месяцев мне откуда-то принесли еще несколько папок моего отдела, которые у них все это время лежали. Я довел до конца несколько проектов, но в какой-то момент исчерпал свои возможности и настало время идти дальше. Я сказал директору, что мне нужен специалист в отдел. Подобрал себе сотрудника, месяц работал с ним, передавал дела. Выстраивал совместную работу с проектами по улучшениям и с файлами обмене. После того, как сделал себя полностью заменимым, объявил об увольнении.

Часть 2. Методы совершенствования

Глава 9. Стеллаж с системой канбан – цепочка поставок с неснижаемым остатком

Сначала у нас на заводе ОАО «НИПОМ» в центре сборочного цеха стоял вот такой стеллаж для хранения крепежа. В 2010 году я устроился туда слесарем-сборщиком.

Когда собирал электрощиты, пользоваться этим стеллажом было крайне неудобно:

– Стеллаж был всего один, поэтому за крепежом надо было далеко ходить.

– Крепеж был перемешан друг с другом, поэтому слесари рылись в нём как куры.

– Кладовщица просто досыпала крепеж из пакета в тот или иной лоток, поэтому перемешанность никуда не девалась.

– Если какой-то крепеж закончился, то это было непонятно: надо было порыться в каждом лотке, не осталось ли там еще пару таких болтиков среди прочих. А потом взять последний, с ним бежать к логистам, чтобы они срочно заказали ещё «вот таких вот».

Потом меня повысили до специалиста управления по развитию

Мы стали делать оснастку в цех. Выбросили тот стеллаж, а вместо него установили 10 перекатных стеллажей с системой канбан.

Они были не покупные, а разработанные и изготовленные полностью на этом же заводе.

Его конструкция казалась мне очевидной, поэтому памятку на него я не написал. Но потом с удивлением обнаружил, что сотрудники не поняли, как им пользоваться. Пустой ящик перекладывали не на нижнюю полку, а наверх, обратно на второй порядок, где освобождалось место, когда полный ящик съезжал вниз. В результате кладовщица не видела, что появились пустые ящики. Поэтому пришлось рисовать визуальную инструкцию и клеить ее на каждый стеллаж.

Глава 10. Одно и то же предложение по улучшению можно реализовать по-разному

Делал обход предприятия, и один из сотрудников пожаловался мне, что к нему на испытания элементы готовой продукции приходят с ободранной краской, и ему приходится их подкрашивать или даже перекрашивать. Заполнили с ним бланк предложения по улучшению, но сразу же выяснилось, что такое предложение уже подавалось и даже было реализовано. Были сделаны подставки для этих перевозимых элементов (в форме окрашенных цилиндров). И даже было фото этих поставок, а потом я нашел и сами многочисленные подставки. (На фото в подставку вставлены заготовки. На самом деле изделия должны перевозиться окрашенными).

Они лежали забытые на складах, на разных этажах и не использовались

Причины, почему не использовались:

1. Почти никто уже не помнил, что это вообще за штуки, для чего они и откуда взялись.

2. Острые кромки тексталитовых перегородок обдирали краску по кругу, так что изделия всё равно приходилось перекрашивать.

В итоге мне сказали, что предложение херня, и что оно не прижилось.

Тогда я спроектировал подставку совсем другой конструкции и дал задание столярному цеху изготовить сначала один такой на пробу

После того, как первый ящик все одобрили, дал задание столярке изготовить еще несколько.

Особенности новых ящиков:

1. На дне каждой выемки тоже приклеена мягкая штука. Краска продукции теперь в полной безопасности.

2. Заламинированная идентификация (название элемента+фото) находится с двух сторон ящика. Если обозначение оторвать, то под ним маркером написано то же самое.

3. Ящики пронумерованы.

Вот такие ящики в работе прижились.

Глава 11. Адаптация концепции бережливого производства к разным отраслям

У этого мема, как и у всех моих мемов есть история создания. Мы готовили обучение по бережливому производству для свиноводов и там был канбан, время цикла, время такта, Тойота и Порше. А я напирал на то, что обучение нужно максимально приблизить к специфике. А то у них как будто бы свиней собирают на конвейере из органов.

А знаете почему в бережливой презентации для свиноферм нет категории потерь «болезни»? Автомобили на Тойоте не болели респираторно-репродуктивным синдромом и бурситом!

Я задумался, как бы я действительно описал систему потерь. Если брать свиноводство, то тут ценность создается не столько от действий, сколько от правильно созданных условий. Это можно сравнить с выращиванием овощей. Они растут не в тот момент, когда мы их поливаем или пропалываем, а всегда, когда есть благоприятные условия, которые мы создаем, когда поливаем и пропалываем.

Оператор бегает как пчелка, выполняя свою работу, и этим он создает условия. Но мы не можем ограничиться только устранением 8 видов потерь в его работе.

Тайити Оно видел вот что: вот у меня рабочий на конвейере. Он должен точить детали и никогда не останавливаться. Надо всё ему принести, чтобы он никуда не ходил и ни на что не отвлекался. Нужно удобно разложить ему инструмент, нужно его хорошо обучить. И тогда конвейер будет работать. Нужно прежде устранить потери в работе этого человека, на гембе. Пока он работает – создается ценность.

Но мы не можем сказать, что пока работает оператор на свинокомплексе – создается ценность. Зависимость косвенная.

Потому что есть еще и свинья, которая должна расти 24 часа в сутки. Только тут и создается ценность! И если по какой-то причине ее рост замедляется или обнуляется (в случае смерти), то это тоже – потери. Но совсем другой категории, и там их тоже много видов.

Свинья растет не от того, что оператор свинокомплекса не потерял ни секунды на перемещения, на лишнюю обработку и исправления и ожидание. Оператор ушел домой спать, а ценность продолжает создаваться! Свинья растет от того, что она накормлена правильным кормом, не болеет, в комнате правильная температура и вентиляция, а также очень много других факторов. И всё это – условия, и рост идет сам собой, когда условия правильные.

Опытные свиноводы точно найдут тут неточности, и я с ними соглашусь. Просто, они сами фиг чего в интернет напишут, поэтому придется мне. Точнее, они напишут это в какой-нибудь книге по ветеринарии, а не в книге по оптимизации предприятий.

Какой бы плакат разработал я, чтобы всем было понятно, какие потери искать и устранять у свиней

1. Снижение усвояемости корма. Корм составляет около 60% себестоимости свинины, и в случае диареи корм расходуется впустую.

2. Задавленные поросята.

3. Самопроизвольные аборты.

4. Самопроизвольная смертность. От сердечного приступа чаще всего. Из-за отсутствия двигательной активности.

5. Прохолост. Когда свиноматка не смогла забеременеть и ждет следующей попытки. Тут как будто бы хочется записать это в потери lean «Ожидание», но я считаю, что это неправильно.

6. Заражение различными болезнями вследсвие нарушения биобезопасности. Их полно: африканская чума свиней, ящур, респираторно-репродуктивный синдром свиней.

7. Канибаллизм. Когда свиньи откусывают куски друг от друга по различным причинам.

8. Потеря аппетита.

9. Недостаточная эвтаназия. Это про то, что есть свинья, которая или родилась очень слабой и больной или во взрослом возрасте стала такой. И в итоге мы тратим на нее очень много корма, отправляем на мясной завод, а там из нее получается туша настолько низкого качества, что это не окупает затрат.

10. Неправильная голодная выдержка. Перед тем, как отправлять свиней на мясной завод, им нужно вовремя перестать давать есть. Потому что если мы вскрываем мертвую свинью и выбрасываем из ее желудка непереваренный корм – то это потери. Так она еще и машину всю загадит. Но если голодную выдержку делать слишком долго, то свинья начнет терять уже вес мяса – а это тоже потери.

11. Травмы. Из-за плохого пола свиньи могут ломать ноги.

12. Низкое качество корма. Если в корме слишком низкое содержание белка или любого другого необходимого ингридиента – это налагает сильное замедление для прироста веса. «ЗАКОН МИНИМАЛЬНОГО УРОВНЯ». Если в корме свиней есть дефицит любой из незаменимых аминокислот, то корм будет не полностью усвоен. То есть, не произойдет конверсии части корма в живую массу свиньи. 5%-ный дефицит любой из незаменимых аминокислот приведет к снижению на 15 грамм ежесуточного привеса живой массы у свиней на откорме. Ситуация будет сходна с той, что приведена на рисунке, когда вода выливается из бочки в том месте, где самая низкая планка. По аналогии этот закон можно применять и к дефициту витаминов и минералов.

Можно перечислить еще намного больше, но это как основное. Всё перечисленное было неведомо Тайити Оно, когда он работал со своим конвейером. Мне кажется, он был бы в шоке, если бы узнал, что его систему без изменений пытаются натянуть на свиноводство и на любую другую систему кроме конвейера. Он бы сказал что-то типа «Это у меня на конвейере было 7 типов потерь. Но откуда я знаю, сколько их у вас? Может быть, и 15, а может быть 4. Вы сами-то не можете что-ли типы потерь для себя составить?»

И позже я нашел этому документальное подтверждение:

Бережливцы стараются вместить всё перечисленное в свои любимые стандартные 8 видов потерь. Я считаю, что делать этого не нужно. Потому что 7 видов потерь Тайити Оно выделял для понятности. А если то, что описал я, впихивать в них, то мы ту самую понятность как раз теряем. Всё становится понятно, когда это описано именно так, как описал я. Потому что я называю вещи своими именами, а не присваиваю эвфемизмы и не впихиваю в категории.

Свинья – это не автомобиль. Если она сдохла, то ее уже не отремонтировать, детали не заменить. Работа там и там строится по-разному и ценность создается по-разному. Не надо впихивать абсолютно всё в 8 видов потерь! Это лишнее действие, ни для чего не нужное и даже вредоносное. Оно может только отвратить опытных свиноводов и потому препятствовать вовлечению в устранение потерь. Из-за этого впихивания в 8 видов, бережливое производство выглядит как секта с каким-то там набором мантр, которые никогда не меняются. Бережливцы все время говорят, что нужно выйти за рамки и снять шоры с глаз, но сами этого не могут. 8 видов потерь надо оставить только при исследовании рабочего дня операторов.

Они используют Тойоту как образец! А надо как пример!

Глава 12. Мой опыт экскурсий по предприятию

Я тогда 3,5 года работал в компании по производству электрощитов, которая была дочерней компанией в составе холдинга. Еще в составе холдинга была консалтинговая компания, которая проводила обучения по бережливому производству для оптимизаторов нашей компании и других юрлиц в холдинге. То есть, всё это принадлежало одному собственнику.

Мы тогда добились немалых успехов в развитии производства. В цехах был порядок, был 5S, всё сияло. Вот это сияние было неслучайной частью предприятия. Так и задумывал гендиректор. Это помогало продавать продукцию, создавало хорошее впечатление на заказчиков. Это помогало добывать заказы. Он даже сам делал обход каждое утро. Но и производительность это тоже повышало, мы отслеживали на цифрах. Так что это не было махровой показухой.

И наша собственная консалтинговая компания, которая нас курировала и обучала, должна была продавать свои консалтинговые услуги другим предприятиям. А наш завод решили использовать как образец своей работы. И делать они это решили с помощью бенчмаркинг-туров.

Бенчмаркинг-тур – это когда приезжает делегация с разных заводов, человек 30. Им проводят экскурсию по цехам, всё показывают и рассказывают. Чтобы они восхитились и подписали контракт на консалтинг. Ну или он просто изначально платный. Тогда для разового обмена опытом.

В самом начале все туры проводил мой старший товарищ Дмитрий Макаров. Мне же начальство водить экскурсии не доверяло, считая косноязычным и излишне прямолинейным. Ну то есть, мне сказали, что если гости обнаружат какой-то косяк, то я и не подумаю попытаться отбрехаться, а сразу же признаю его. Ну, что поделать, именно так меня и учили во всех этих презентациях – не скрывать, а открыто признавать проблемы :-)

Но когда Макаров уволился, то экскурсии водил уже я, т.к. знал все проекты улучшений как свои 5 пальцев и облазил на заводе каждую щель. Был еще директор по развитию, мой начальник, но он не хотел тратить свое время на эти туры. А всё потому что это не давало нам ни малейшей выгоды. Если бы продажа состоялась, то ни я, ни мой начальник, ни наше предприятие не получило бы ни рубля. Всю выгоду приобретала только консалтинговая компания.

Консалтинговая компания запорола все продажи ещё до того, как я провел свою первую экскурсию. Всё дело было в том, что у их отдела продаж был неверно прописан KPI и они приглашали к нам сотрудников каких попало должностей, самых низких. Молодых бережливцев, всяких замов замов, начальников цехов. Но все эти люди не имеют власти пролоббировать покупку дорогостоящего консалтинга. Звать надо было генеральных директоров и собственников. А они звали кого могли. Это они мне сами и сказали.

А еще они мне не сказали, что я должен продавать. Не удосужились даже попытаться обучить меня публичным выступлениям. И разумеется не попытались меня замотивировать ни премией, и вообще ничем. Просто сказали показывать производство тем, кого они привезут :-) В итоге за всё время продажа каким-то чудом состоялась всего одна (но контракт большой, на много миллионов).

Мое первое выступление было как обучение плаванию методом выбрасывания за борт. Выплывет или нет. Я боялся и заикался. Меня и после этого всё равно не попытались обучить, а просто сказали, когда всё кончилось «Давай не бойся». В итоге я вошел во вкус и начал выступать ярко и бодро, как стендапер. Гостям было интересно и весело. Я тогда даже прочитал около трех книг по мастерству публичных выступлений.

Вообще, моя работа тогда состояла из хронической дикой запары и беготни и было дико некогда заниматься экскурсиями. Потому что это надо было убить целый день и не заниматься проектами улучшений. Выполнение планов проектов не двигалось.

Но из плюсов это мотивировало всегда поддерживать завод в тонусе, в порядке и чистоте. А у нас даже никаких аудитов по 5S не было и 5S не влиял ни на чью премию. Сотрудники поддерживали порядок на голом энтузиазме. Ну и плюс гендиректор ходил. Может прозвучать очень смешно, но у меня и у всего отдела тогда было стойкое, абсолютно непоколебимое чувство, что наш отдел тащит на себе весь завод. Было стопроцентное ощущение, что без нас этому заводу кирдык. Нам хватало ума не говорить это другим отделам. Это давало эйфорию на каком-то периоде.

У меня там по жизни была настолько жопа в мыле, что мне было не интересно даже, идут у них там продажи вообще или нет. Сами не говорили мне ничего, я тоже не спрашивал. Моей суперспособностью тогда была только активность белки под кофеином, а вовсе не способность остановиться и задуматься, а туда ли мы идем. Много дров наломал тогда.

Так что я просто растворился в процессе и даже наслаждался этим. Помогала моя природная тяга к хвастовству. Прокачивал свое умение держаться на публике. Потом в преподавании пригодилось.

Еще консалтинг каждый раз привозил для гостей гору чайных прибамбасов, конфет, печений, банку кофе, сахар. Гости пробовали 5% от этого, а всё остальное каждый раз раздербанивал отдел развития, а также сплавлял коллегам за мелкие одолжения и за красивые глаза. А через месяц консалтинг снова привозил всё новое :-) Через 8 месяцев, правда, лавочку прикрыли и стали всё с собой увозить :-)

Ну а потом у завода почему-то вдруг начались проблемы с деньгами, а у меня начались многочисленные нервные срывы из-за того, что я надорвался. В причины проблем с деньгами нас не посвятили. И генеральный решил, что он больше не может содержать отдел развития. Насильно не увольняли. Просто сказали, что можете работать дальше, но больше ничего не светит. Мы нашли другие работы и наша численность уменьшилась до нуля сотрудников. Бережливое производство начало быстро ветшать и разрушаться.

Глава 13. Простота речи для экономии мыслетоплива

В статье Максима Дорофеева про экономию мыслетоплива написано о том, что в офисной работе принято экономить время, но настоящим ограничением является мыслетопливо. Истощение мыслетоплива приводит к тому, что до конца рабочего дня осталось еще 3 часа, а вы уже так вымотаны, что ничего делать не можете, а можете только катать вату. И приведены способы экономии.

Я подумал про логическое продолжение. В первой книге я писал о том, что меня бесит академический язык в образовании (столкнулся с этим во время преподавания в ВУЗе), а также бизнес-язык в руководстве проектами. Все время коллеги просят меня писать посуше, побизнесовее, поофициальнее, потяжеловеснее. Что суть-то у меня ясна, но написана она слишком по-простецки.

Я считаю, что эта манера как раз приводит к повышенному расходу мыслетоплива у того, кто читает вашу писанину. И что раз высокие руководители рьяно экономят свое время, то они должны также рьяно экономить и свое мыслетопливо и пресекать манеру писать для них официальным языком.

Таким языком написаны книги прошлого. Они будут забыты. Но зато новые книги начали писать как раз по-простецки. Мне это нравится, я всегда хвалю такой подход в своем блоге.

Простота речи должна стать правилом хорошего тона в бизнесе. Например, у Сбера есть стиль «Ясный» для написания текстов для пользователей. И так понятно, что министру так не напишешь. Но люди преувеличивают сферу, где такое невозможно. Я предлагаю требовать от подчинённых, чтобы они так написали именно для вас.

Глава 14. Как работать с профессиональным блогом