Конфликтология для HR. Практическое руководство бесплатное чтение

Основные понятия

Изучением конфликтов занимается наука конфликтология, действующая на стыке таких дисциплин, как социология, психология, политология, математика, экономика. Прежде чем перейти к практическим вопросам управления конфликтами в организациях, следует ознакомиться с закономерностями и механизмами, описанными этой наукой.

Конфликты имеют место практически в любой сфере человеческой жизни и деятельности. Психологи выделяют внутриличностные и межличностные конфликты. Отдельно рассматриваются конфликты в семейных, детско-родительских, супружеских отношениях. Социология и политология занимаются конфликтами между общественными классами, политическими и другими движениями, государствами. Не удивительно, что конфликтам в различных областях посвящены сотни монографий. В литературе можно встретить десятки разных определений понятия конфликта.

Данное руководство посвящено практической теме: управлению конфликтами в организациях с позиций HR – менеджмента. Обзор и анализ теорий и определений не входит в его задачи. Поэтому остановимся на основных особенностях конфликта как социального явления, выделяемых большинством авторов.

Конфликт – это противоборство людей или групп на почве противоречий мотивов (потребностей, интересов, ценностей) или суждений (мнений, оценок).

Итак, основой конфликтов являются противоречия. Они могут возникать в позициях людей, мотивах, интересах ценностях, потребностях, привычных формах поведения. По выражению И.С.Тургенева, «жизнь есть не что иное, как постоянно побеждаемое противоречие».

Противоречия неизбежны, но они далеко не всегда приводят к конфликтам, то есть противоборству. Любая сложная система, в том числе, конечно, организация, состоит из элементов, выполняющих противоречивые функции. Например, двигатель в автомобиле нужен для ускорения движения, а тормоза – для замедления. В каждой компании одни подразделения и должности призваны «двигать» её (например, отдел продаж), а другие – следить за тем, чтобы это движение происходило в нужном направлении и по существующим правилам (например, бухгалтерия). Однако в одних компаниях мы наблюдаем слаженное действие тех и других организационных механизмов, а в других – постоянные конфликты между ними.

Чтобы разобраться, нам понадобятся ещё два понятия.

Конфликтная ситуация – противоречие мотивов или суждений, способное привести к конфликту.

Инцидент – ситуация прямого столкновения мотивов или суждений, способная привести к конфликту.

То есть, как конфликтная ситуация, так и инцидент, – это ещё не конфликт, т.е. противоборство. И то и другое могут найти разрешение без перерастания в конфликт. Очень важно понять, что конфликт – это не только состояние, но главным образом – поведение людей.

Далеко не каждое противоречие приводит к конфликту. Если существует механизм, позволяющий улаживать противоречия, то конфликты не возникают. Отсюда возникает понятие конфликтоустойчивости организации, о котором мы подробно поговорим ниже. Оно означает, что в организации выработаны и привычны для её сотрудников такие формы взаимодействия, которые позволяют разрешать противоречия без таких проявлений конфликта, как агрессия, вражда; поэтому стороны конфликта могут плодотворно работать вместе.

Очень хорошо написал об этом классик научной фантастики Роберт Хайнлайн в повести «Марсианка Подкейн»:

«Политика – это способ вести дела… без драки. Мы торгуемся из-за каждой мелочи, в чем-то уступаем друг другу, … спорим до хрипоты и, наконец, кое-как договариваемся, не разбивая при этом голов. Вот что такое политика. Есть и другой способ – разбить-таки эти головы… Так и бывает, когда одна или обе стороны больше не желают торговаться. Поэтому-то я и говорю, что хороша даже плохая политика… ведь единственная альтернатива – насилие и страдания».

Остаётся только добавить, что существуют и способы вести переговоры без «споров до хрипоты».

Конфликт – это именно та ситуация, когда «одна или обе стороны больше не желают торговаться». Переговоры – это способ предотвращения или разрешения конфликта.

Бывают и более сложные случаи, когда одна (или несколько) из сторон, участвующих в конфликте, целенаправленно создаёт и развивает его, поскольку состояние «войны» для неё выгоднее, чем конструктивное разрешение. Здесь уместно вспомнить хрестоматийную басню И.А.Крылова:

«Отколе ни возьмись, навстречу Моська им.

Увидевши Слона, ну на него метаться,

И лаять, и визжать, и рваться,

Ну, так и лезет в драку с ним.

«Соседка, перестань срамиться»,

Ей шавка говорит: «тебе ли со Слоном возиться?

Смотри, уж ты хрипишь, а он себе идет

Вперед

И лаю твоего совсем не примечает».–

«Эх, эх!» ей Моська отвечает:

«Вот то-то мне и духу придает,

Что я, совсем без драки,

Могу попасть в большие забияки.

Пускай же говорят собаки:

«Ай, Моська! знать она сильна,

Что лает на Слона!»

Стоит обратить внимание: агрессивная сторона этого конфликта зарабатывает на нём репутационные дивиденды, тогда как «оппонент» – Слон в конфликте не участвует, не замечая его. Подобных примеров можно много найти в современной политике и отношениях внутри организаций.

Для того, чтобы конфликт состоялся, необходимо, чтобы:

Существовало противоречие (иногда истинное, иногда мнимое).

Противоречие довело до конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация привела к инциденту.

Инцидент перерос в конфликт.

Это означает, что у менеджера, находящегося в ситуации противоречия с кем-то, и даже в конфликтной ситуации, есть ещё много шансов предотвратить конфликт. Или, по крайней мере, минимизировать его негативные последствия.

Однако всегда ли надо стремиться к предотвращению конфликтов?

На этот счёт существует две точки зрения, которые по-разному оценивают природу конфликтов и обращение с ними.

Согласно первой конфликт – это однозначно негативное явление, приводящее к ущербу, поэтому задача менеджера состоит в том, чтобы по возможности предотвращать развитие конфликтов.

Представители второй точки зрения считают, что как противоречия, так и конфликты – это естественная и неизбежная часть жизни. Попытки избегать их приводят не к разрешению проблем, а, наоборот, к их подспудному накоплению, которое в конечном итоге выливается в ещё более разрушительные конфликты.

Согласно этому мнению, конфликт, как любое явление, имеет и отрицательные, и положительные стороны. Ведь возникновение конфликта сигнализирует о наличии действительно важных противоречий, разрешение которых в итоге ведёт к позитивным изменениям.

Отсутствие конфликтов, «тишь да гладь», далеко не всегда полезны для организации. Вот как описывает такую атмосферу «всеобщего мира» на производственном предприятии советский писатель Анатолий Азольский в романе «Степан Сергеич»:

«Установилось какое-то подобие джентльменского соглашения между администрацией и рабочими. Всем своим поведением монтажники и регулировщики вбивают в сознание директора такую мысль: у нас есть кое-какие грешки, мы, в частности, помаленьку пьем на работе, но зато мы не вопим во всю глотку о сверхурочных, о суточных бдениях в конце месяца, о радиоактивных препаратах, которые, возможно, подорвут здоровье наших детей, – мы, короче говоря, помалкиваем, и вы, … будьте добры, закрывайте свои директорские глазенки на наши, не скроем, дурные шалости, можете, никто не возражает, для виду, для комиссии разных громыхнуть приказом о решительном искоренении чего-то там, с алкоголем связанного, но не более, а то, не ровен час, позвоним в ЦК профсоюзов и пригласим кое-кого, пусть они вскроют склад готовой продукции и убедятся, что заприходованные радиометры не у заказчика, а в цехе на переделке, – ну, лады …?»

Здесь возникает ещё одно важное различие: деструктивные и конструктивные конфликты. Первые приводят к разрушению и ущербу. Вторые, наоборот, к снятию проблем, разрешению противоречий, укреплению взаимодействия.

Конечно, правильнее говорить о деструктивных и конструктивных способах разрешения конфликтов. Поскольку исход ситуации определяется не столько качеством самого конфликта, сколько поведением вовлечённых в него сторон. Собственно говоря, управление конфликтными ситуациями, компетентность менеджера и состоит в том, чтобы находить конструктивные решения.

Высшим пилотажем менеджерского мастерства является управление продуктивным конфликтом. То есть, перевод конфликта в такое состояние, когда он не просто разрешается конструктивно, но и оказывается плодотворным, внося в организацию новые отношения, инструменты управления, способы решения задач, видение проблем. Как сказал Святослав Фёдоров, «Скандал иногда необходим, потому что он обостряет точки зрения. В острой ситуации многое протекает быстрее. Маленький скандал помогает решать маленький вопрос, большой скандал – большой вопрос».

Следует также различать истинные и мнимые конфликты. Во многих случаях инцидент, который вы наблюдаете – вовсе не проявление реального конфликта, а привычный для партнёров способ общения. В некоторых возрастных, национальных, региональных, профессиональных субкультурах принято разговаривать на повышенных тонах, употреблять брань, «подкалывать» друг друга. Со стороны такое поведение кажется агрессией, в действительности это – игра. В ряде случаев она служит «опознавательным знаком» принадлежности к определённой социальной группе.

Вот как описывает сцену мнимого конфликта Эрих Мария Ремарк в повести «Три товарища»:

«Я резко повернулся. При этом я столкнулся с маленьким толстяком.

– Разуйте глаза, вы, соломенное чучело! – пролаял толстяк.

Я уставился на него.

– Что, вы людей не видели, что ли? – продолжал он тявкать.

Это было мне кстати.

– Людей-то видел, – ответил я. – Но вот разгуливающие пивные бочонки не приходилось.

Толстяк ненадолго задумался. Он стоял, раздуваясь.

– Знаете что, – фыркнул он, – отправляйтесь в зоопарк. Задумчивым кенгуру нечего делать на улице.

Я понял, что передо мной ругатель высокого класса. Несмотря на паршивое настроение, нужно было соблюсти достоинство.

– Иди своим путем, душевнобольной недоносок, – сказал я и поднял руку благословляющим жестом. Он не последовал моему призыву.

– Попроси, чтобы тебе мозги бетоном залили, заплесневелый павиан! – лаял он.

Я ответил ему „плоскостопым выродком“. Он обозвал меня попугаем, а я его безработным мойщиком трупов. Тогда он почти с уважением охарактеризовал меня: „Коровья голова, разъедаемая раком“. А я, чтобы уж покончить, кинул: „Бродячее кладбище бифштексов“.

Его лицо внезапно прояснилось.

– Бродячее кладбище бифштексов? Отлично, – сказал он. – Этого я еще не знал, включаю в свой репертуар. Пока!.. – Он приподнял шляпу, и мы расстались, преисполненные уважения друг к другу».

Следует отметить, что начало конфликта может быть положено не только глубинным противоречием, но и взаимной неприязнью людей, возникшей из-за несходства культур, личностных особенностей, взаимных предрассудков. В таких случаях конфликт может развиваться «наоборот»: от столкновения (инцидента) к противоборству, а далее – к реальным проблемам, которые люди чинят друг другу на почве личной вражды. Например, в приведённом выше эпизоде герои разошлись вполне мирно, поскольку осознавали смысл ситуации общения. Это была не ссора, а своего рода игра, соревнование. Дело происходит в Берлине, а берлинцы в Германии считаются людьми острыми на язык и не лезущими за словом в карман.

Представим себе, что один из них принадлежит к иной культуре, где подобное общение неприемлемо, и воспринимает брань и оскорбления всерьёз. Возможно, дошло бы и до драки.

Этот момент особенно важен для практики HR при адаптации в коллективе новых сотрудников. Очень многое зависит от того, примет или не примет коллектив новичка с самого начала. Вполне возможен «культурный шок», в результате которого новый сотрудник сразу будет воспринят коллегами как «не наш человек», из-за чего ценный работник может не состояться.

Управление конфликтами включает:

Своевременное обнаружение и/или прогнозирование конфликтных ситуаций.

Оценку возможных последствий конфликта.

Выявление явных и скрытых сторон (участников) конфликта.

Определение зоны конфликта и его причин.

Принятие мер для предотвращения конфликта, минимизации его негативных последствий, а в оптимальном варианте – перевода конфликта в конструктивный.

Объективные и субъективные факторы в конфликтном взаимодействии

Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, – это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.

Ричард Фарсон. «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»

Конфликты в организациях имеют две составляющих: объективную (организационную, производственную) и субъективную (психологическую, связанную с межличностными отношениями).

Противоречия, порождающие конфликтные ситуации, зачастую возникают из-за таких причин, как недостаток ресурсов, неправильное распределение полномочий и обязанностей, слабая проработка бизнес-процессов, не отлаженное планирование и контроль. Можно сказать, что это – противоречия между различными частями корпоративного «механизма»: структурно-функциональными единицами и должностными позициями. Казалось бы, они могут быть устранены соответствующей наладкой организации: созданием норм, форматов, инструкций. Но этого не достаточно.

Нельзя забывать, что все должности в компании занимают люди, личности, обладающие собственными мотивами, интересами, другими психологическими особенностями. Важная особенность конфликтов в состоит именно в таком переплетении организационных и психологических факторов.

Как выглядят такие конфликты в жизни, мы увидим, процитировав роман Рэя Иммельмана «Босс: бесподобный или бесполезный». Здесь показана сцена совещания на заводе.

«– Я должен выяснить очевидный вопрос, – медленно начал Грэг, – почему выполнение большей части заказов так сильно запаздывает?

Присутствующие взволнованно зашумели.

– Выполнение заказов замедляется из-за того, что очень тщательно и длительно проверяют качество продукции в соответствующем отделе, – осторожно сказал Ли.

– Вранье! – воскликнула дама, сидевшая от него справа. Ее звали Мэгги Осборн. Она возглавляла отдел контроля качества и относилась к работе очень серьезно. – Да, мы затрачиваем много времени на проверку качества нашей продукции. Но производственного брака так много, что это переходит всякие границы! Мы не можем отменить контроль!

– Вы хорошо знаете, что процент возврата находится в пределах нормы! – на этот раз взорвался лысоватый мужчина лет пятидесяти с закрученными вверх усами. Он облокотился о стол. Было заметно, как пульсируют вены у него на лбу. – Да вы просто не доверяете сотрудникам оперативного контроля в производственном отделе! Вы два раза выполняете одну и ту же работу!

– Ну если нас собрали тут для того, чтобы все убедились, что вы можете выпускать хорошую продукцию, то, может быть…

– Для того, чтобы вы убедились! – заорал мужчина. – Вы всегда найдете, к чему придраться! Вы все ужесточаете требования к качеству! И это только для того, чтобы показать, как плохо мы работаем!

– Что за чушь! – возмутилась Мэгги. – Да вы просто не умеете налаживать производственные линии! И эффективно управлять ими тоже не умеете! И нам приходится все тщательнее контролировать вашу деятельность. Чтобы уменьшить вред от ваших «усовершенствований» продукции.

В дискуссию ввязался руководитель отдела технической эксплуатации:

– Как это – не умеем налаживать производственные линии?! Как это – не умеем управлять?! Вы разрабатываете новые требования к качеству – мы тут же заново переналаживаем технологические процессы! И так – каждый раз! От этого увеличиваются затраты времени и падает производительность.

– Ага, теперь причина в переналадках! – едко заметила Мэгги. Грэг поднял руки вверх.

– Прекратите и успокойтесь! – скомандовал он. Напряжение в комнате нарастало все больше. За столом друг напротив друга сидели непримиримые противники.»

В этом эпизоде речь идёт о конкретной производственной проблеме: сбоях в сроках выполнения заказов. Каким было бы конструктивное решение? Наверное, следовало бы определить участки производственного цикла, на которых происходят задержки, определить и устранить причины.

Вместо этого участники совещания ведут себя как противники, выясняющие отношения, обвиняющие друг друга в некомпетентности и враждебных действиях.

Пересечение объективных и субъективных составляющих – одна из главных проблем не только управления конфликтами, но и всего общения людей в организациях. С одной стороны мы действуем как должностные лица, руководители и подчинённые, выполняем свои функциональные обязанности. С другой стороны мы остаёмся индивидуумами, личностями. В любой эмоционально напряжённой ситуации невольно, а иногда и намеренно, происходит перескакивание позиции с одной из этих ролей на другую.

В сцене из романа персонажи вроде бы говорят об общем деле, а в действительности переваливают друг на друга вину за плохую работу предприятия. По сути дела, их разговор сводится к перепалке «Вы плохие! – Нет, вы плохие!».

Конфликт отличается от обычного противоречия именно тем, что в нём присутствуют и переплетаются как организационные, деловые, так и психологические, межличностные элементы общения.

Противоречие переходит в конфликтную ситуацию и создаёт инциденты, когда участники вольно или невольно подключают к обсуждению межличностные компоненты, т.е., «переходят на личности». В организациях это часто происходит, если анализ деловой проблемы перетекает в плоскость поисков виноватого. Поскольку «крайним» быть не хочется никому, в действие вступают взаимные нападки, обвинения, угрозы. Эмоциональный градус общения повышается, и оно окончательно теряет конструктивность. Участники конфликта начинают припоминать друг другу прошлые обиды и «грехи». Тема окончательно теряется, вместо дела обсуждаются отношения.

«Козел отпущения необходим, но найдите человека, который добровольно объявит себя козлом. Не найдете. Человек всегда вспоминает об объективных условиях, а если и признает свои ошибки, то почему-то употребляет не местоимение первого лица, а прячется за «мы»•.

Опасность такого поворота событий в том, что никто из участников уже не владеет ситуацией, не контролирует её развития. Можно сказать, что не люди управляют конфликтом, а конфликт управляет ими. Ни одна из сторон не берёт на себя роль «миротворца», поскольку считает, что это – признак «поражения», да и захлёстывающие эмоции, накопленные обиды мешают нормальному общению. В результате участники произносят слова и совершают действия, только усугубляющие ситуацию.

Каковы последствия для организации описанного выше конфликта и причины его раскручивания?

Последствия – огромные финансовые потери вследствие задержек с выполнением заказов, выплатой неустоек, дурной репутации предприятия.

Причины: руководители подразделений вместо того, чтобы решить проблему, выясняют отношения между собой и переваливают друг на друга ответственность.

Что мешает разрешению конфликта?

Поставим себя на место любой из замешанных в нём сторон, например, руководителя производства, или отдела контроля качества. Для каждого из них всерьёз заняться налаживанием дел на собственном участке и (не дай бог!) найти недостатки и резервы для улучшения дел означает фактически признание своей неправоты. Такой шаг означает: «Да, вы правы. В критическом положении со сроками действительно виноваты мы». То есть, никому из участников, по сути дела, успешное разрешение проблемы не выгодно.

Проблема возникает скорее всего на стыках взаимодействия подразделений, там, где кончается ответственность одного, и начинается ответственность другого. Есть только один путь для решения: сесть за стол переговоров. Но нет никаких гарантий, что участники перейдут от перебранки к конструктивному разговору.

Рэй Иммельман усматривает аналогию поведения героев романа с самой древней формой человеческого сообщества, – племенами. Племена отличаются верованиями, языком, внешним обликом (одеждой и украшениями), а главное – недоверием и враждебностью по отношению друг к другу. Герои романа обнаруживают на своём предприятии «племена»: производственников; контроля качества; работающих в первую смену, и работающих во вторую смену; диспетчеров; руководителей; плановиков; снабженцев; мужчин и женщин; старожилов и новичков; администраторов; бухгалтеров; IТ-шников; агентов по сбыту. И каждое из них воспринимает себя как «мы», а остальные племена – как враждебное «они»! Трудно ожидать от таких отношений мира и бесконфликтности.

Какой выход из положения находят герои романа? Объединяют все «племена» завода против общего врага, – конкурентов.

Нередко наблюдается парадоксальная ситуация: благополучное положение компании на рынке (наличие заказов, конкурентная среда) может негативно влиять на климат в организации. Если не надо прилагать усилий для борьбы с внешними обстоятельствами, потенциал конкуренции между работниками и подразделениями предприятия находит разрядку во внутренних конфликтах.

Установлено, что благоприятную почву для развития конфликтов создают стрессовые ситуации. Они повышают «эмоциональный градус» взаимодействий, в результате чего противоречия и проблемы гораздо легче перерастают в инциденты и конфликты. В табл. 1 приведены 20 наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций, порождающих конфликты1.

Таблица 1. Причины стрессовых ситуаций на работе

Отсюда следует ответ на вопрос о профилактике и управлении конфликтами. С одной стороны, стоит внимательно относиться к организационным причинам, порождающим противоречия и способным вызвать конфликтные ситуации. С другой стороны, необходимо развивать в компании корпоративную культуру, поощряющую открытое, конструктивное, основанное на взаимном уважении и этике обсуждение проблем. Культура менеджера во многом состоит в умении отделить деловые вопросы от эмоций и отношений. Если же управленцев с такими компетенциями не хватает, бывает необходимо привлечь к разрешению конфликта третью, не заинтересованную (и конечно, уважаемую участниками) сторону.

Главные направления действий:

своевременное обнаружение зон возможных конфликтов;

оценка экономических и иных последствий для предприятия уже действующих конфликтов;

устранение организационных причин конфликтных ситуаций;

создание у работников компании чувства общности, принадлежности к единому коллективу, интересы которого важнее узко-местнических.

Стадии развития конфликта

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Примеры:

На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Закон восстановления Дрейзена

Установлено, что конфликты развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий.

Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних».

Конфликтная ситуация, инциденты. Конфликт переходит в открытую фазу, после чего наступает стадия подъёма, «разгорания» конфликта.

Кульминация. На определённом этапе противоборство сторон достигает высшей точки, после чего конфликт идёт на спад.

Повторение цикла. Если конфликт не получил эффективного разрешения, то как правило цикл многократно повторяется, конфликт вновь и вновь разгорается и затухает.

В приведённом эпизоде из романа Р. Иммельмана мы явно имеем дело с застарелым конфликтом, уже не раз прошедшим все эти стадии, и явно выходящим на следующий виток порочного круга.

Понимание динамики развития конфликта чрезвычайно важно, поскольку на каждой стадии возможности его эффективного разрешения существенно меняются.

До перехода в открытую фазу своевременно обнаруженный конфликт может быть успешно разрешён с вероятностью свыше 90%.

На фазе подъёма вероятность успешного разрешения снижается вдвое (примерно до 40%).

На фазе пика конфликт почти неразрешим: вероятность успеха составляет всего около 5%.

На фазе спада вероятность успешного разрешения составляет около 20%.

Механизм такого развития конфликта кроется в его двойственной природе, пересечении объективных и субъективных составляющих.

На первой фазе высокая вероятность предотвращения конфликта, конструктивного разрешения существующих противоречий объясняется тем, что участники ещё не успели перейти к выяснению отношений и нанесению взаимных обид. Разговор ещё может вестись не в регистре «кто виноват?», а в деловом русле: «что делать?».

Именно здесь лежит поле для профилактики деструктивных конфликтов. Главная проблема в том, что люди, стремясь избежать коллизий, склонны скрывать и замалчивать противоречия до тех пор, пока они не перерастут в реальный конфликт. Единственное лекарство против этого – культивирования в компании культуры открытого общения, которая поощряет спокойное и конструктивное обсуждение намечающихся проблем при сохранении уважительных и доверительных отношений менеджеров.

На второй фазе возможность улаживания конфликта резко снижается из-за того, что участники слишком эмоционально «заряжены», и озабочены стремлением одержать верх, чтобы заняться деловым обсуждением вопроса. Здесь позитивное решение возможно, если хотя бы одна из сторон проявит мудрость и инициирует переговоры с целью выработки приемлемого решения, или если на сцене появится арбитр – третье лицо, обладающее достаточным авторитетом и властью, чтобы помочь найти решение. В большинстве случаев это – директор предприятия, но эту роль может сыграть и HR в силу особенности своего положения в компании.

Когда конфликт достигает своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку энергия участников направлена исключительно на противодействие. Однако, слишком высокий эмоциональный накал долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации.

Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.

Рассмотрим пример эскалации конфликта между начальником и подчинённым, вызванный тем, что подчинённый уверен в скором и заслуженном повышении, но не может его дождаться2 (рис. 1). Развитие конфликтной ситуации могло бы предотвратиться на самом начальном этапе путём открытого обсуждения взаимных ожиданий, условий и возможности повышения подчинённого. Вместо этого наблюдается накопление взаимных обид и подозрений, которое влечёт изменения в поведении обеих сторон.

Рис. 1. Эскалация конфликта

Конфликтоустойчивость организации

Вовсе не обязательно соглашаться с другим человеком, чтобы найти с ним общий язык.

Маргарет Тетчер

Деловая организация, фирма, – настолько сложная и противоречивая по сути система, что конфликты в ней неизбежны. Это могут быть конфликты противоречащих друг другу интересов структурных единиц и должностей, или личных интересов работников.

Поэтому можно говорить о технике конфликтной безопасности компании по аналогии с техникой противопожарной или производственной безопасности.

Защита предприятия от пожара и несчастных случаев на производстве определяется следующими факторами:

правилами поведения;

инструментами и оборудованием для защиты;

обученностью прсонала;

ответственностью управленцев;

системой профилактики и контроля.

То же самое верно в отношении защиты компании от конфликтов. Прежде всего, она определяется корпоративной культурой, которая может как способствовать разжиганию конфликтов, так и наоборот, предохранять от их негативных последствий. Очень многое здесь зависит от квалификации и компетенций менеджмента сверху донизу. В одних компаниях менеджеры находятся в состоянии перманентной гражданской войны, как в отрывке из романа, приведённом в разделе 1.2. В других – умеют удержать в фокусе внимания общие интересы, находить компромиссы, дискутировать даже на самые острые темы, не переходя на личности.

Прежде чем начать любые действия по укреплению конфликтоустойчивости компании, HR необходимо провести диагностику сложившейся ситуации и ответить себе на следующие вопросы:

До какой степени обстановка серьёзна: требует ли она немедленных действий, или достаточно благоприятна, и в управлении человеческими ресурсами преобладают другие приоритеты?

Насколько организация, прежде всего в лице высшего менеджмента, осознаёт положение и готова изменить его?

HR должен очень хорошо осознавать, что любые предложенные им инновации, тем более, такая чувствительная область, как конфликты, во-первых, не могут быть реализованы в одиночку (требуется команда), и во-вторых, принципиально не реализуемы без постоянной, осознанной и уверенной поддержки первых лиц компании.

Попробуйте заполнить тест, показывающий, насколько ваша компания защищена от негативного воздействия конфликтов.

В следующей таблице для каждого из 10-ти утверждений обозначьте оценку «ДА», если оно справедливо в отношении вашей организации, «НЕТ» – если не справедливо, и «?», если вы затрудняетесь с ответом.

За каждый ответ «Да» поставьте 10 баллов. За каждое «Нет» – 0 баллов. За каждый знак вопроса – 5 баллов. Подсчитайте общий результат.

Интерпретация результатов.

Более 70 баллов: ситуацию в компании можно оценить как очень благоприятную, а корпоративную культуру – как содержащую необходимые компоненты защиты от деструктивных конфликтов. Это не значит, что можно расслабиться: эту атмосферу необходимо поддерживать.

40-70 баллов: у компании есть большое поле для работы повышения своей конфликтоустойчивости.

Ниже 40 баллов: компания слабо защищена от угрозы конфликтных ситуаций, руководству необходимо серьёзно заняться этой проблемой.

Вопросы для самопроверки

В чем заключаются различия между конфликтом, конфликтной ситуацией и инцидентом?

При каких условиях конфликтные ситуации и инциденты не перерастают в конфликты?

Приходилось ли вам сталкиваться с ситуациями, когда одна из сторон, участвующих в конфликте, целенаправленно создает и развивает его, чтобы добиться своих целей?

Считаете ли вы, что конфликты могут быть продуктивными?

Вспомните ситуацию конфликта в организации, в котором вам пришлось участвовать (или наблюдать). Как проявлялись в этом случае объективные и субъективные составляющие конфликта? Какие из них преобладали? К чему это привело?

Какие стрессовые ситуации, по вашему опыту, чаще всего порождают конфликты? Оцените со своей позиции стрессовые ситуации, приведенные в таблице 1.

Приходилось ли вам наблюдать конфликты в организации, прошедшие все стадии развития? Как вели себя участники на каждой стадии развития конфликта? Был ли конфликт в итоге разрешён, или продолжает длиться?

Какие пути решения конфликта между начальником и подчинённым вы могли бы предложить?

Приходилось ли вам наблюдать организации, отличающиеся друг от друга степенью конфликтоустойчивости? Чем вы можете объяснить их различия?

Какими мерами, по вашему мнению, может быть повышена конфликтоустойчивость вашей организации?

На каждое действие есть равная ему

противодействующая критика.

Постулат Харриссона

Одна из причин того, что умные и приятные собеседники так редки, заключается в обыкновении большинства людей отвечать не на чужие суждения, а на собственные мысли.

Ф. Ларошфуко

Проблемы общения в конфликтной ситуации

Даже в обычных ситуациях общения, и тем более – в спорах и конфликтах участники совершают стандартные ошибки, препятствующие разрешению инцидента. Для желающих увидеть всё это в реальности достаточно посмотреть по ТВ ток-шоу, особенно на политические темы.

Не слушают друг друга: не стараются понять чужую точку зрения. Вместо этого концентрируются на том, что сказать дальше.

Каждый борется за то, чтобы слушали его: перебивают друг друга, повышают тон, перекрикивают.

Торопятся: стараются высказать свою мысль как можно быстрее (пока не перебили), отчего речь теряет доходчивость.

Уводят разговор от главной темы: в пылу полемики припоминают взаимные «грехи», те или иные эпизоды, за которыми скрывается суть разговора.

Для того, чтобы избегать таких ошибок и выдержать конструктивную линию дискуссии, существует ряд правил и приёмов.

Приёмы активного слушания: вербальные и невербальные сигналы уважительного внимания. Подтверждения услышанного, парафраз, вопросы.

Соблюдение этики общения: не перебивать собеседника, дать ему высказаться, сохранять ровный тон.

Сохранение конструктивности: выдерживание главной темы, возвращение к ней при отходах, воздержание от перехода на личности.

Существуют слова и выражения, провоцирующие и разжигающие конфликт. Их называют конфликтогенами, или саботажниками общения. Каждое из этих высказываний содержит эмоциональный, субъективный заряд, т.е. в той или иной степени является переходом на личности. Само собой, это уводит разговор из конструктивного русла, и провоцирует противоположную сторону на «адекватный» ответ. Итогом является классическая перепалка в стиле Балаганова и Паниковского: «– А ты кто такой?! – Нет, а ты кто такой?!».