Преимущество повторяемости – 3. Управление процессами и их трансформация. Практическое руководство по бизнес-процессам бесплатное чтение

1.1.1. Выработка направлений совершенствования

Чем завершается (точнее, должен завершаться) анализ процессов в проектах совершенствования?1 Мы имеем дело со следующими массивами информации:

• с результатами локальной диагностики (примеры на рис. 1, 2), а именно:

• с проблемами процессов с точки зрения их участников;

• «рацпредложениями» тех же участников, как правило прямо увязанными с упомянутыми проблемами;

• результатами анализа процессов, проведенного Рабочей группой проекта.

Локальная диагностика может проводиться на любом уровне описания. Так, на рис. 1 приведен пример уровня 2 (модели в нотации VAD), а на рис. 2 – уровня 3 (модели в нотации ЕРС). Обычно, но не обязательно это делается на самом детальном уровне, предусмотренном в проекте трансформации. Если нас интересует поиск проблемных подпроцессов процесса верхнего уровня, то уровень 2 – самый подходящий. Если же мы хотим отладить взаимодействие подразделений, нам понадобится уровень 3 и т. п.

Рис. 1. Пример локальной диагностики на уровне 2 (модель в нотации VAD)

Рис. 2. Пример модели процесса с результатами локальной диагностики

Нацеленность анализа диктуется поставленной задачей на совершенствование процесса. Она же является источником идей и вопросов для анализа. Например, если нас интересует сокращение времени выполнения процесса, то мы будем пытаться получить ответы на вопросы такого типа:

• Каковы основные факторы/условия, влияющие на время выполнения процесса (исполнитель, тип обрабатываемых документов/ресурсов/материалов, исполнитель/контрагент и т. п.)?

• Где процесс останавливается и по каким причинам?

• Как сократить время ожидания начала выполнения функций процесса?

• Возможно ли запараллелить выполнение функций процесса?

• Возможно ли упростить процесс так, чтобы сократить количество функций?

• Время выполнения каких функций вносит основной вклад в длительность всего процесса?

• Возможно ли ускорить выполнение отдельных функций, в первую очередь самых «медленных»?

И так далее.

Такое расследование может вести и к побочным на первый взгляд вопросам, которые дают возможность вырабатывать совершенно неожиданные решения. Например, иногда требуется провести обучение участников процесса и привязать процессные показатели к их бонусным схемам – и процесс радикально ускорится. А иногда надо кропотливо перепроектировать сам дизайн процессной цепочки.

Кроме того, задача на совершенствование выступает в качестве фильтра как для отбора вырабатываемых решений по результатам анализа, так и в первую очередь для работы с результатами локальной диагностики. То есть мы оцениваем выявленные проблемы и их первопричины с точки зрения того, как они связаны с задачей и повлияет ли их устранение на ее решение. Предложения участников процесса по его совершенствованию тоже должны проходить через фильтр задачи на совершенствование.

Сформулированные в результате такой работы направления совершенствования можно разделить на три категории.

 Мероприятия общего характера, выполнение которых не меняет дизайн процесса. Они могут быть связаны с изменением характеристик участников процесса, применяемых документов и т. п. Например: провести обучение менеджеров по продажам составлению заявок в конструкторский отдел для разработки коммерческих предложений.

 Корректировки дизайна процесса, которые не требуют других дополнительных работ. Это конкретные изменения, вносимые в модель процесса и ведущие к его перестройке. Например, заменить исполнителя функции Х: вместо А ее должен выполнять В. Или исключить функцию Х, так как она дублирует функцию Y из другого процесса. В процессе далее использовать документ С (результат функции Y), находящийся по адресу N, в качестве замены документа D (который был результатом функции Х).

• Комплексные мероприятия, изменяющие дизайн процесса и требующие проведения специальных работ. Например: разработать чек-лист для менеджеров по продажам для приемки клиентского заказа (с описанием вопросов, на которые следует получить ответ) и применять его в процессе. Это потребует внести изменения в модель (а впоследствии и в регламент) процесса: менеджер по продажам обязан применять чек-лист, то есть у ряда функций появляется новый входящий документ. Далее: надо разработать и утвердить сам чек-лист, научить сотрудников им пользоваться, обеспечить его назойливую доступность.

Можно также выделить еще одну категорию – ошибки. Чаще всего такие «направления совершенствования» просто переносят необходимость найти решение на потом. Например: «в зависимости от выбора ответственного за обработку рекламаций выстроить под него процесс: планирование, привлечение соисполнителей, доведение до конца». Или: «разработать процедуру внесения данных и обработки обратной связи от клиента по результатам его анкетирования в CRM, оповещения клиент-менеджера о выявленных проблемах для связи с клиентом». Очевидно, что появление таких, с позволения сказать, «направлений совершенствования» есть не что иное, как просто перенос несделанной работы на потом (на этап внедрения! То есть предложение организации дать отмашку на приобретение кота в мешке).

Упражнение 1

(Предназначено для читателей, которые не выполняли упражнения по анализу процессов в ходе освоения материалов книги «Преимущество повторяемости 2».) Выберите наиболее интересный вам процесс, поставьте задачу на его совершенствование, разработайте модель «как есть», проведите локальную диагностику. Проанализируйте процесс и выработайте направления совершенствования (корректирующие меры).

Упражнение 2

Классифицируйте выработанные в ходе анализа интересующих вас процессов направления совершенствования на категории:

• мероприятия общего характера;

• корректировки дизайна процесса;

• комплексные мероприятия;

• ошибки.

1.1.2. Подготовка и проведение Рабочих групп

Определение направлений совершенствования происходит на Рабочих группах. Они формируются для каждого процесса после этапа его описания и локальной диагностики. Руководителем группы выступает, как правило, Владелец процесса. В состав группы включают наиболее активных, креативных и мотивированных на успешную трансформацию участников процесса, а также в соотношении 1:3–4 – представителей смежных подразделений, наиболее заинтересованных в результатах работы. Кроме того, в работе группы принимают участие аналитики-моделировщики и при необходимости сторонние эксперты, например консультанты.

В задачи группы входят:

• анализ процессов;

• выработка и отбор направлений совершенствования;

• проектирование моделей целевого процесса;

• разработка Плана его внедрения.

Подготовка совещаний Рабочей группы организуется следующим образом.

• Все участники группы должны изучить модели процесса «как есть» и результаты локальной диагностики. Обычно группа движется по подпроцессам процесса, поскольку сразу проанализировать весь процесс затруднительно. Однако даже в этом случае весьма желательно «загрузить» в свою оперативную память весь процесс – работа будет значительно эффективнее.

• Группа аналитиков (в этой роли обычно выступают сотрудники Процессного офиса или Центра компетенций по бизнес-процессам – см. параграф 3.2.3) готовит материалы для обсуждения в соответствии с этапом работы группы: проводит анализ процессов, предлагает направления совершенствования, делает проекты моделей «как должно быть» и Плана внедрения.

Например, анализ процессов проводится так: опираясь на задачу совершенствования («Как в этом процессе можно решить задачу?»), надо сформулировать гипотезы и вопросы для анализа («Что неясно, что надо уточнить?» «Какая проблема мешает решить задачу?» «Что надо знать, чтобы решить задачу?»), выбрать метод анализа по каждому вопросу и каждой гипотезе и реализовать его. Затем в зависимости от найденных ответов могут возникать вторичные гипотезы и вопросы, возможно, потребуются другие методы анализа и так далее до получения удовлетворительного решения.

На совещаниях Рабочей группы обычно «на разогреве» выступает группа аналитиков с теми материалами, которые были подготовлены: напоминает устройство процесса «как есть», излагает результаты анализа и предложения по направлениям совершенствования. Участники обсуждают это сообщение, вносят коррективы, предлагают свои идеи. Результатом работы должны стать модели перспективных (целевых) процессов и План внедрения.

При обсуждении направлений совершенствования нас интересует эффект, который они способны дать. Он может быть выражен:

• количественно (например, сокращение трудозатрат по процессу на 20 %);

• качественно (скажем, обеспечение доступности всей необходимой менеджеру в ходе процесса информации в едином источнике – ИС).

Показать эффект можно следующим образом:

• обосновать его наличие (почему мы уверены, что он появится);

• рассчитать его величину – для определения количественных эффектов (см. параграф 1.1.3);

• увязать его с задачей (и KPI) совершенствования процесса.

В дальнейшем эти результаты Владелец процесса защищает перед Куратором процесса и руководством организации (при необходимости). Иногда приглашают и представителей заинтересованных подразделений.

Упражнение

Опишите ожидаемые эффекты выработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса (кроме экономического эффекта).

1.1.3. Уточнение экономического эффекта

В ходе обсуждения направлений совершенствования возникает необходимость расчета или уточнения (если такие оценки делались перед запуском проекта) экономического эффекта (ЭЭ). Методика расчета изложена во второй книге трилогии2. На этом этапе она не меняется. Но мы уже имеем дело не с гипотетическими результатами проекта трансформации, а с конкретными мероприятиями. Поэтому рассчитать ЭЭ проще, а получаемая оценка оказывается значительно более достоверной.

ПРИМЕР

Рассмотрим направление совершенствования «Разработать и внедрить процедуру ускоренной подготовки, согласования и отправки коммерческого предложения (КП) для срочных запросов». Предположим, что это мероприятие прошло фильтр задачи на совершенствование и мы готовим информацию для принятия решения о его реализации и приоритете.

Срочные запросы составляют 20 % от общего количества запросов. В ситуации «как есть» мы такие запросы отклоняли, так как внутренний норматив на подготовку КП составляет пять рабочих дней. Проектируя целевой процесс, мы смогли разработать ускоренную процедуру длительностью два рабочих дня. Этот срок позволяет удовлетворить 90 % срочных заявок потенциальных клиентов, что составляет 18 % от общего количества запросов. При том же коэффициенте конверсии (запросов в контракты) можем ожидать 18 / 80 = 22,5 % роста оборота. Такой рост оборота добавит в чистую прибыль 22,5 % от текущей маржинальной прибыли. Таким образом, мы получили оценку ожидаемого эффекта P. Затраты на разработку дизайна нового процесса составили (это уже фактическая величина, ее несложно посчитать) Z_d. Затраты на внедрение нового процесса Z_in – это стоимость трудозатрат задействованного персонала во внесении корректив и утверждении новой версии регламента, обучении новой процедуре сотрудников и контроле внедрения. И наконец, затраты на сопровождение нового процесса после внедрения Z_s представляются нулевыми (хотя можно и попривередничать). Экономический эффект в нашем примере равен:

ЭЭ = P – Z_d – Z_in.

В зрелом с точки зрения развития процессного управления бизнесе отношение к оценкам величины ЭЭ можно описать следующим образом.

• Оценки, выполняемые на ранних стадиях работ по трансформации процессов (например, при запуске проекта по совершенствованию конкретного процесса), служат неким ориентиром, нацеливают на проект, но не являются сколько-нибудь точными или претендующими на точность. Принятие решения о старте проекта диктуется скорее необходимостью решить задачу, чем оценкой ЭЭ. Вызвано это тем, что положенное в основу оценки предположение о свойствах решения в проекте не основано на понимании решения, поскольку такового попросту еще нет. Решение как раз и должно возникнуть в результате проекта.

• Оценки, проводимые на этапе выбора направлений совершенствования, – гораздо более серьезная вещь. В значительной степени именно они показывают эффективность тех или иных решений с точки зрения влияния на основные показатели бизнеса в целом. Их назначение:

• помочь принять решение о том, реализовывать или нет конкретное улучшение;

• помочь определить приоритет конкретного направления совершенствования, если будет принято принципиальное решение о его реализации наряду с другими.

• Оценка ЭЭ направления совершенствования – не один и даже не основной (!) параметр выбора направлений совершенствования для реализации. Хотя эта оценка и очень важна, она всего лишь помогает определить список мероприятий для реализации, а не диктует их.

Упражнение

Оцените экономический эффект разработанных ранее в ходе выполнения упражнений направлений совершенствования интересующего вас процесса.

1.1.4. Как выбирают решения для реализации

Итак, мы выработали ряд направлений совершенствования и оценили их потенциальный ЭЭ (рис. 3). Какие факторы надо принять во внимание, отбирая решения для реализации?

• В первую очередь (и это самое важное) мы рассматриваем те направления совершенствования, которые способствуют решению поставленной задачи на совершенствование (вносят вклад в него).

• Однако нас могут интересовать и другие мероприятия, которые напрямую не направлены на решение поставленной задачи, но дают приятный побочный эффект, улучшая другие характеристики процесса. Их лучше собирать в отдельную группу для принятия решений об их реализации.

• Выполнение условия необходимости: дает ли возможность совокупность всех выработанных мероприятий по совершенствованию обеспечить минимальный желаемый уровень решения задачи на совершенствование? Например, задача состоит в сокращении времени выполнения процесса как минимум на 20 %. Условие необходимости: позволяют ли все выработанные мероприятия это сделать?

• Выполнение условия достаточности: дает ли совокупность всех выработанных мероприятий по совершенствованию возможность обеспечить максимальный желаемый уровень решения задачи на совершенствование? Например, задача состоит в снижении вариативности процесса до приемлемого уровня (а это диапазон вариантов X – Y). Условие достаточности: позволят ли все выработанные мероприятия сократить число вариантов до X как минимум (поскольку в данном случае это максимальная задача)?

 Величина ЭЭ будет нас весьма интересовать, если выполнено условие достаточности, например, а других требований к результату, кроме задачи на совершенствование, не предъявлено.

• Нередко нас также интересует необходимый объем вложений при реализации мероприятий. Иногда даже выставляется условие минимизировать его при выборе направлений совершенствования.

Рис. 3. Разработка и выбор направлений совершенствования процесса

Оценка затрат/вложений в реализацию разработанных направлений совершенствования процессов. Обычно осуществляется в два этапа:

• предварительная оценка – грубая, прикидочная, чтобы отбросить явно не вписывающиеся в ограничения или здравый смысл предложения;

• детальная – для тех направлений совершенствования, которые прошли фильтр предварительной оценки.

Нас интересует как объем разовых вложений, так и разница постоянных затрат (стоимость сопровождения) между «как есть» и «как будет» (удорожание). Это означает, что структура показателя «вложения» несколько более сложная, чем одно число. Для подобных случаев вводят некоторый срок в будущем (время жизни решения), на который и рассчитывают величину Total cost of ownership (совокупная стоимость владения)3.

Основные составляющие затрат (что надо не забыть):

• стоимость работы сотрудников (трудозатраты, умноженные на повременную стоимость);

• стоимость материальных ресурсов различного рода, в том числе оборудования, инструментов и пр.;

• финансовые вложения;

• оплата различных услуг и т. д.

Стоит обратить особое внимание на корректную оценку затрат на автоматизацию деятельности по процессу и на применение дефицитных ресурсов, в том числе «уникальных» компетенций и ресурса топ-менеджеров. Эти прикидки чаще всего вызывают затруднения.

Основные способы оценки затрат:

• Смета. Составляется список статей, каждый компонент оценивается по отдельности путем прогнозирования объема и стоимости. Основной, наиболее распространенный способ.

• «По аналогии». За основу берутся аналогичные проекты и мероприятия, имеющие достаточно достоверную оценку затрат/вложений. Экспресс-способ.

• Экспертная оценка. Привлекаются специалисты с достаточно авторитетным для организации мнением, способные дать оценку на основании собственного опыта и компетенции. Экспресс-способ.

В целом, если мероприятие или проект, реализующие направление изменения, сложны и являются последовательностью шагов/фаз/этапов, стоит применять прием его детализации и пошаговой оценки (аналогично подходу Activity Based Costing (функционально-стоимостный анализ)4).

На практике, несмотря на довольно сложную теорию, оценка затрат и вложений обычно особых затруднений не вызывает.

Процедура отбора может выглядеть следующим образом.

• Все мероприятия проверяются на соответствие задаче на совершенствование, для рассмотрения остаются только те, которые работают на ее выполнение.

• Проверяются условия необходимости и достаточности:

• если не выполнено условие необходимости, следует вернуться к этапу анализа процесса и продолжить работу над поиском потенциальных решений;

• если выполнено условие необходимости, но не выполнено условие достаточности, то выработанная совокупность мероприятий должна быть принята;

• если выполнено условие достаточности, то количество разработанных мероприятий избыточно для решения задачи и стоит использовать дополнительный критерий отбора.

• Иногда явно стоит задача минимизации вложений. В этом случае мы ранжируем мероприятия по объему вложений от минимума к максимуму и отбираем решения по списку, все время проверяя условия необходимости и достаточности. Остановиться должны, когда необходимость есть, а достаточности еще нет. Этот метод даст нам объем вложений Q1. Затем мы ранжируем мероприятия по убыванию вклада в решение задачи совершенствования. Теперь отбираем самые эффективные мероприятия, точно так же проверяя условия необходимости и достаточности. Добившись необходимости, но не выполнив условие достаточности, останавливаемся. Этот набор мероприятий даст нам объем вложений Q2. Для реализации мы выбираем такой набор, который дает меньшую сумму вложений. Надо отметить, что это экспресс-способ, поскольку точное решение – более сложное математически. Впрочем, если мероприятий немного, можно решить задачу и перебором.

• В отсутствие специально сформулированного дополнительного критерия отбора (то есть по умолчанию) обычно в таком качестве используется максимизация ЭЭ. Процедура та же, что описана в предыдущем пункте, только вместо объема вложений мы используем параметр ЭЭ.

• Мероприятия, отнесенные к категории побочных (то есть не направленные напрямую на решение поставленной задачи на совершенствование), дискутируются отдельно. Рассматривается их эффект (в любом виде) и влияние на реализацию пула основных мероприятий. Если первое впечатляет, а второе не является негативным, то почему бы и нет?

И наконец, возможны ситуации, когда мнения участников Рабочей группы о целесообразности включения тех или иных мероприятий в итоговый план расходятся. В этом случае обычно предварительное решение принимает руководитель группы (чаще всего Владелец процесса). Мнение несогласных фиксируется как особое, а окончательное решение остается за Куратором процесса.

Упражнение 1

Оцените объем вложений, соответствующий выработанным ранее в ходе выполнения упражнений направлениям совершенствования интересующего вас процесса.

Упражнение 2

Отберите направления совершенствования для реализации и выполнения поставленной задачи совершенствования.

1.2.1. Организация проектирования

Когда после анализа процессов мы сформировали и отобрали направления совершенствования, наступает время проектирования целевых процессов, то есть реализации тех направлений совершенствования, которые либо касаются только дизайна процесса, либо являются комплексными (требуют изменить модель и реализовать какие-то мероприятия, чтобы обеспечить возможность работы по новому алгоритму). На выходе этой работы мы получаем модель целевого процесса (или иначе процесса «как должно быть»).

ПРИМЕР 1

Изменение дизайна процесса. Компания, получив запрос клиента, запрашивает от него стандартный пакет документов о его юридическом лице и, только получив документы, приступает к разработке коммерческого предложения (КП). Такой подход приводит к тому, что время подготовки КП, отсчитываемое от момента получения запроса компанией, довольно велико, а кроме того, в некоторых случаях клиент успевал получить и принять предложение конкурентов, поэтому просто не присылал требуемые документы. Задача совершенствования процесса – сокращение времени подготовки КП. Было принято направление совершенствования, которое запускало подготовку КП сразу по получении клиентского запроса. Истребование пакета документов должно было происходить только в случае принятия клиентом КП с целью подготовки договорных документов. Проверка контрагента в большинстве случаев могла производиться параллельно с подготовкой КП, так как получаемой вместе с запросом информации о клиенте было достаточно для его идентификации.

ПРИМЕР 2

Комплексное мероприятие. Тот же кейс, что и в примере 1. Направление совершенствования – разработать и использовать для проработки клиентских запросов (приходящих на электронную почту, по телефону, от руководителей компании) чек-лист с вопросами, на которые менеджер должен получить ответ от клиента для разработки КП. В этом случае необходимо предусмотреть мероприятие по разработке чек-листа, а также отразить его применение в проработке запроса на модели процесса.

На этом этапе, как и в ходе анализа бизнес-процессов, собираются Рабочие группы по процессу. В качестве основы используется модель «как есть», в которую вносятся изменения, соответствующие сути направления совершенствования. Довольно часто эти изменения вполне очевидны. В этом случае простое обсуждение, когда участники могут свободно взять слово и высказать суждение либо внести предложение, – наиболее предпочтительный способ работы. В некоторых случаях предварительно эту работу делает группа аналитиков, а на совещание выносятся уже результаты – проект модели процесса «как должно быть». Тогда, как правило, совещание проходит быстрее, но эффект вовлеченности членов Рабочей группы снижается.

Впрочем, бывают ситуации, когда решение неочевидно и требуется покреативить.

ПРИМЕР 3

Клиентов компании закрепляют за клиентскими менеджерами (КМ) на довольно длительное время. Передача клиента другому менеджеру – особая нечастая процедура, совершаемая при определенном наборе условий. Ассистентов КМ выделяют им в помощь под конкретный заказ независимо от того, работал ли ранее ассистент с этим клиентом. Раз в полгода ассистенты КМ отправляют по клиентской базе опросную анкету, призванную получить обратную связь в части удовлетворенности клиентов взаимодействием и сотрудничеством с компанией. Поскольку ассистенты отправляют письма по собственным спискам клиентов, неизбежно возникает дублирование, вызывающее ненужное компании раздражение клиентов. Анализ процесса дал на выходе в том числе следующее направление совершенствования: «устранить дублирование при опросе клиентов». Вариантов, как это сделать, – множество: