Архитектор команд. Учебник по командному коучингу бесплатное чтение

Рецензии

«Лучший проводник в мир командного коучинга»

Александра Прицкер, Founder Международного Университета Global Coaching, Президент Национальной федерации профессиональных менторов и коучей

Эта книга – настоящая находка для коучей, которые только начинают работать с командами! Если вы ищете понятный, структурированный и практичный путеводитель в мир командного коучинга – это именно то, что нужно.

Анна не просто делится теорией, а буквально берёт за руку и проводит через все этапы работы: от первых встреч с командой до глубокого анализа и решения сложных кейсов. Что особенно ценно – здесь нет абстрактных советов, только конкретные шаги, разбор реальных ситуаций и четкие методики, которые можно применять сразу после прочтения.

Если вы только пробуете себя в командном коучинге – это прекрасный старт. Если уже работаете с группами – отличный способ систематизировать знания и найти новые инструменты. Однозначно must-read для профессионального роста!

«Книга-помощник для лидеров»

Екатерина Соболева, Директор по работе с корпоративным и государственным сегментами региона «Волга. Региональная дирекция «Волга» ПАО «Ростелеком»

Если ваша команда сейчас переживает непростые времена – это книга станет вашим надежным союзником. Она написана не теоретиком, а практиком, который действительно понимает, через что вам приходится проходить.

Анна Блинова-Некрасова будто берет вас за руку и проводит через самые сложные управленческие ситуации. Вот что делает ее советы такими ценными:

Здесь нет заумных теорий – только конкретные инструменты, которые работают. Готовые фразы для трудных разговоров, проверенные способы вдохновить команду, методы преодоления сопротивления изменениям. Все это подано простым человеческим языком, без воды и сложных терминов.

Если вы руководитель, который хочет не просто управлять, а вдохновлять свою команду даже в шторм – эта книга точно для вас.

Ирина Бакаева, Вице-президент одной из крупнейших компаний на рынке

Хочу поблагодарить вас, во-первых, за возможность ознакомиться с книгой буквально в числе первых, а во-вторых, за возможность оставить на неё отзыв.

Кроме того, хочу сказать, что ваша книга – это действительно пошаговый учебник, причём очень практичный и ориентированный на реальную работу. Она отлично подойдёт тем, кто работает с лидерами и командами. Её даже можно назвать методическим пособием с чёткой системой действий и подробными разъяснениями.

При этом повествование выстроено в живой, разговорной манере – просто и доступно. Вы разбираете реальные бизнес-кейсы через вопросы, ответы, анализ и выделение «слепых зон» руководителей. На мой взгляд, подобные ситуации встречаются в компаниях довольно часто, поэтому особенно ценно, что вы даёте глубокий, структурированный разбор каждого кейса.

Мне также интересен ваш пошаговый план работы с командами, включающий выезд на место, осмотр и интервью с руководителями. Вы подмечаете тонкие, на первый взгляд незначительные, но на самом деле очень важные детали работы предприятий и команд в целом.

Ещё раз благодарю вас за простой и понятный стиль изложения, за доступный язык, который будет понятен не только коучам и психологам, но и представителям бизнеса – всем, кто заинтересован в построении командной культуры.

Мария Казанцева, Директор департамента развития персонала Горьковского автозавода

Эта книга – не просто очередное пособие по коучингу. Это полноценная система для тех, кто серьезно настроен освоить работу с командами. Книга дает нечто большее, чем знания – четкий алгоритм действий.

Автор, Анна Блинова-Некрасова, не просто рассказывает, а буквально разжевывает каждый шаг: как проводить диагностику команды, какие вопросы задавать, на что обращать внимание при первом взаимодействии. Все подано настолько детализировано, что создается ощущение индивидуального наставничества.

Особенно ценны «фишки» по выявлению скрытых проблем в команде – то, что обычно приходит только с годами практики.

Удобный формат, живой язык, отсутствие заумных терминов, практические задания после каждой главы превращают чтение в увлекательный интерактив.

Рекомендую не просто прочитать, а работать с этой книгой – делать заметки, выписывать вопросы, пробовать техники в действии. Тогда эффект превзойдет все ожидания!

Практичное руководство с глубиной, но без иллюзий о простоте процесса

Азат Кайбышев, Руководитель бизнес-подразделений, АО “Байер”, дивизион CropScience

Общее впечатление:

Книга читается легко и увлекательно – с живыми примерами из кино, научными данными и систематизированным практическим опытом автора.

Учитывая мировые тренды по переходу к Agile-концепции управления, эта книга может быть очень полезной для организаций, осуществляющих или только планирующих подобную трансформацию.

Что запомнилось:

• Точное определение команды, особенно для самоуправляемых коллективов.

• Роль лидера: акцент на его необходимости меняться самому, чтобы трансформировать группу в команду.

• Практика: пошаговые кейсы командообразования и «нетаки» – подсказки для диагностики проблем.

• Киноаналогии – помогают осмыслить сложное через простые образы.

Галина Бобрякова, Основатель Центра развития мышления и лидерства и школы нейробиологии Neuro-X.Pro, Врач-невролог, нейробиолог. Нейробизнес-партнёр МСС ICF

Книга Анны Блиновой-Некрасовой – это практическое руководство для лидеров и коучей, которые хотят понять, как из группы отдельных специалистов создать настоящую команду.

Написано живо и увлекательно, с множеством примеров, метафор и практических инструментов, которые можно сразу применять в работе.

Особенно ценно, что автор соединяет коучинг, корпоративную антропологию и нейробиологический взгляд на взаимодействие в командах, делая книгу полезной как для новичков, так и для опытных профессионалов.

Введение

Команды – это сложные живые системы, где постоянно происходят процессы, которые не всегда легко определить и понять. Эта книга не истина в последней инстанции и не претендует на абсолютную оригинальность. Но это и не просто сборник информации. Это практический учебник, рожденный из моего опыта работы с командами.

На этих страницах всё, что я наблюдала, проверяла и применяла на практике. Это не просто теория, а реальные инструменты и методы, которые работают: коучинговые приемы, подходы корпоративной антропологии, элементы психологии. Всё объяснено просто и доступно.

Особенность этой книги в её формате – она создана как увлекательный сериал с практическими кейсами и инструментами. Вы найдете здесь не абстрактные рассуждения, а конкретные структуры и подходы, которые можно сразу применять в работе. Всё это подано в легкой, захватывающей форме, чтобы читать было и полезно, и интересно.

Важно отметить, что герои нашего сериала – Борис и Алексей – это обобщённый образ компаний, который отражает наиболее распространённые запросы и ситуации, встречающиеся на практике. Таким образом, нельзя ожидать непосредственно от них конкретных ответов или обратной связи.

Я давно мечтала создать такую книгу – практическое руководство для лидеров и коучей, которые хотят научиться создавать и развивать сильные команды. Хотя на эту тему написано много прекрасных книг, мне хотелось показать весь путь командообразования от начала до результата.

Надеюсь, эта книга окажется для вас не только интересной, но и по-настоящему полезной. Буду рада узнать ваше мнение и, самое главное увидеть, как эти инструменты работают в вашей практике.

Я хочу выразить огромную благодарность тем, кто помогал мне в создании этой книги. Прежде всего, это:

• Тренинг-бутик Марка Кукушкина и Школа корпоративных антропологов, благодаря которым в моей работе появились методы корпоративной антропологии.

• Александра Прицкер, которая научила меня основам коучинга.

• Владимир Родченко, у которого я училась командному коучингу.

• Отдельное спасибо:

• Галине Бобряковой за её взгляд на работу с командами через призму нейробиологии и нейрофизиологии.

• Екатерине Обуховой, с которой мы создавали программы по командному коучингу.

• Моей команде: редакторам, продюсеру Ольге Будруевой и бизнес-ассистенту Саше Кузнецовой.

• И, конечно, моим клиентам, чьи коллективные образы и опыт нашли отражение в этой книге.

Желаю вам вдохновляющего чтения, глубоких мыслей и, самое главное, действий!

Глава # 0

Договор на берегу

Перед тем как погрузиться в увлекательный мир команд вместе с героями нашего сериала, давайте разберемся с основными терминами. Лучше сделать это заранее, чтобы избежать путаницы в будущем. Конечно, можно сначала начать знакомиться с кейсами, а потом возвращаться к определениям, но это займет больше времени и может быть сложнее. Проще и эффективнее договориться сразу, «на берегу», так как это избавляет от недопонимания в дальнейшем.

Я часто сталкиваюсь с клиентами, думающими, что им нужна команда. Однако в ходе коучинга оказывается, что на самом деле им требуется что‑то другое.

Звучит парадоксально, правда? Когда человек решает открыть свой бизнес, ему действительно нужны люди, выполняющие разные задачи. Но вот вопрос: всегда ли группа людей, работающих над одной целью, становится командой?

…Штирлиц шёл по коридору четвёртого отдела управления Имперской безопасности и морщил лоб, пытаясь понять, что же такое команда.

Как мы помним из сериала «Семнадцать мгновений весны», Штирлиц (Вячеслав Тихонов) постепенно сумел завоевать доверие дажесвоихврагов – Мюллера(ЛеонидаБроневого) и Шелленберга (Олега Табакова). В результате они, сами того не осознавая, начали работать на советскую разведку. И делали это весьма эффективно. Особенно удивлял Шелленберг, которым Штирлиц буквально манипулировал. Немецкие руководители сами стремились следовать указаниям Штирлица, словно ждали команды от него. Но возникает вопрос: получается, что Штирлиц здесь явно лидер, а немцы— его команда? Или всё‑таки не совсем?

Несмотря на популярность этого термина, единого взгляда на его значение до сих пор нет. Кто-то считает его синонимом слова «коллектив», или «группа», или «компания».

От клиентов-руководителей мне доводилось слышать такое:

– Команда – это когда я только подумал, а они уже это делают.

– Команда – это люди, которые на лету ловят каждое моё слово и понимают, чего я хочу от них.

– Команда – это каменная стена, на которую я могу опереться.

– Команда – это когда сотрудники чётко и своевременно выполняют все мои указания.

– Команда – это когда сотрудники достигают поставленных перед ними целей.

– Команда – это когда все добросовестно относятся к своим обязанностям, отрабатывают свой функционал.

– Команда – это когда я уехал на пару недель и могу быть уверен, что сотрудники не разворуют и не обанкротят фирму.

– Команда – это когда не надо дважды повторять указания.

– Команда – это когда выполняется план, растёт прибыль.

– Команда – это чтобы победить конкурентов.

Наберите слово «команда» в поисковиках, и тут же появятся многочисленные определения. В чём-то похожие, во многом разные.

Давайте обратимся к признанным авторитетам в командообразовании и посмотрим, какой смысл они вкладывали в это понятие.

Джон Хоукинс сформулировал так:

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые привержены общей миссии и цели, установленным задачам по эффективности и подходам, взаимной ответственности за результат [Хоукинс, 2011][1].

Дэвид Клаттербак считает, что для команды характерно:

• Наличие общей цели;

• Стабильность в течение определённого времени;

• Взаимозависимость членов команды;

• Наличие чётких границ;

• Система менеджмента;

• Распределение ролей;

• Работа в социальной системе, в структуре;

• Ограниченное количество: 5–8 человек. [Клаттербак, 2008][2]

Джон Катценбах и Дуглас Смит создали модель команды в виде треугольника, сторонами которого являются приверженность, взаимодополняемость и взаимная ответственность, а по углам расположены получаемые продукты, эффективность и личный рост. Они назвали командой «небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения» [Катценбах, Смит, 2013][3].

Майкл Армстронг определял команду как «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [Армстронг, 2012][4].

Если привести эти определения к общему знаменателю, то получим, что команда характеризуется такими качествами, как:

– единство цели;

– работа в организованной структуре по определённым правилам;

– разделение функций;

– взаимная ответственность за результат.

Перечисленных признаков может быть недостаточно. Бывает, что и цель поставлена, и структура есть, и функции разделены, и ответственность провозглашена. Но команды нет.

Чем отличается команда от не-команды? Давайте вспомним известный фильм «Движение вверх». Там есть два эпизода, в которых чётко видны эти отличия.

Тренер сборной СССР по баскетболу Владимир Гаранжин (в исполнении Владимира Машкова) собрал лучших баскетболистов со всего Союза. Каждый из них – звезда. Один говорит: «Когда я играю, улицы Литвы пустеют». Другой отвечает: «А когда играет звезда из Минска, в Белоруссии вообще выходной». Каждый хочет проявить себя, достичь лучшего результата, каждый хочет победы. Они мотивированы. Есть чёткая структура, правила игры, разделение ролей (нападающие, защитники, центровые). Но команды как таковой нет. Нет единства. Каждый озабочен собственным результатом из серии: «Почему я должен подавать, если хочу забивать? Я не хуже, чем он».

Финальный матч Олимпийских игр СССР – США. Для наших ребят выход в финал стал закономерным результатом. Американцы – признанные лидеры, настоящие титаны мирового спорта, почти непобедимые, и победа над ними казалась невозможной. С минимальным преимуществом ведёт сборная США. Матч практически закончен, но судья добавляет три секунды. Всего лишь три секунды. Тренер даёт последние наставления, и ребята встают стеной друг за друга, они все в нужный момент оказываются под кольцом. Никто не думает о личной славе; главное – победа всей команды. Кто забьёт победный мяч – неважно. И вот этот трёхочковый бросок приносит им золото. Они стали олимпийскими чемпионами.

Итак, набор звёзд – это ещё не созвездие. Команду от не-команды отличают отношения внутри. Это и позволяет достигать сверхрезультатов. Это даёт синергию, когда 2+1 не равно 3, и даже не 4. Это когда 2+1=21 или даже больше.

В чём заключаются такие отношения и как их построить? Об этом поговорим чуть позже. А пока предлагаю своё определение команды.

Команда – это система синергетического сверхрезультативного взаимодействия людей,

– объединённых общей целью,

– выполняющих различные взаимодополняющие функции,

– организованных лидером,

– имеющих высокую степень свободы действий и взаимную ответственность за общие достижения,

– действующих по правилам партнёрства и доверия.

Я не упомянула о пределах количества участников в командах. Небольшие группы из 5–9 человек, о которых говорят упомянутые выше эксперты в области командообразования, основываются на принципах управляемости. А те, в свою очередь, опираются на нейрофизиологические особенности работы мозга. Ещё в 1956 году Джордж Миллер выяснил, что память в среднем может хранить одновременно число элементов, не превышающее 7±2. Это то число, которое можно удержать в сфере внимания.

Однако в последнее время, работая с различными компаниями, включая крупные федеральные структуры, я отчётливо вижу тренд не просто на укрупнение команд, а на создание команд из команд. В таких разветвленных системах сохраняются все ключевые характеристики команд, но на более продвинутом уровне.

В своё авторское определение команды я добавила такие понятия, как:

– система;

– сверхрезультативность;

– правила партнёрства и доверия;

– роль лидера.

Каждое из них заслуживает отдельного внимания.

В современной бизнес-среде всё чаще возникает запрос на новый тип объединений – так называемые квазикоманды. Это макрокоманды, состоящие из нескольких временных микрокоманд, состав которых гибко меняется в зависимости от задач и проектов. Например, 15 человек могут быть частью одной макрокоманды, но при этом одновременно участвовать в нескольких микрокомандах, переходя из одной в другую по мере необходимости.

Чаще всего такие команды работают удалённо, что добавляет сложностей в организацию их взаимодействия. Основной вызов для лидера в таких условиях – наладить эффективную коммуникацию между участниками. Учитывая, что люди одновременно вовлечены в несколько проектов, лидерам постоянно приходится принимать решения о приоритетах из-за ограниченности ресурсов: временных, человеческих и финансовых. С одной стороны, это требование современных реалий, с другой – такой подход позволяет достигать целей с большей скоростью и эффективностью.

Впервые я столкнулась с понятием квазикоманд в Сбере, где обучала внутренних командных коучей. Когда мы обсуждали классические принципы формирования команд (обычно это 7±2 человека), сотрудники отметили, что на их практике команды часто состоят из 15 и более человек. На первый взгляд, такие большие группы не соответствовали традиционному пониманию команды. Однако оказалось, что у них есть общая цель и синергетический эффект. Более глубокий анализ показал, что внутри этих макрокоманд сотрудники объединяются в микрокоманды для решения конкретных задач. Именно тогда я впервые услышала термин «квазикоманда» и начала пересматривать свои подходы к описанию современных бизнес-команд.

Позже я снова столкнулась с этим явлением, обучая внутренних командных коучей в H&N, где также практиковались команды численностью от 15 человек. Этот опыт укрепил моё понимание того, что квазикоманды – это не просто тренд, а ответ на вызовы динамичной бизнес-среды, где гибкость и скорость становятся ключевыми факторами положительных результатов.

Примерно с середины ХХ века термин «система» прочно вошёл в число ключевых управленческих понятий. Системный подход заимствован главным образом из технических наук (кибернетика, системотехника, термодинамика и т. д.) и физиологии (включая смежные медицинские отрасли). Системный подход означает, что явление изучается как единое целое, учитывая его взаимодействие с окружающей средой. Система – это не просто набор частей, а их взаимосвязанное функционирование.

Система – это нечто большее, чем просто совокупность элементов. Она отличается от набора компонентов так же, как живой человек от мертвого тела. Хотя у обоих могут быть руки, ноги, голова, печень, сердце, легкие и прочие органы, одного этого недостаточно для того, чтобы организм работал должным образом. Система включает в себя не только элементы, но и сложные взаимодействия между ними, которые обеспечивают работу системы как единого целого. При этом ключевое значение – функционирование целого.

Некоторые называют системой определённый порядок расположения и иерархии компонентов. Однако это не система. Это структура. То самое мёртвое тело, у которого сохранено расположение органов. Всё на своих местах, но не функционирует. Компоненты и структура есть, но толку от этого нет. Применительно к команде структура – это «собрание звёзд», то есть квалифицированных профессионалов, имеющих определённый функционал. Будут ли они работать как единое целое и выдавать сверхрезультаты? Пока они не станут сначала системой, а затем командой – вряд ли.

Наверняка многие из вас имеют опыт общения со структурами, которые созданы ради самой структуры. Например, когда необходимо получить одну справку, чтобы на её основании сделать другую, которая потребуется для третьей, потому что без неё не оформить четвёртую.

Система ли это? Какова её функция? Если функция системы – сохранение самой системы и больше ничего, то это нефункциональная система. Зачем она нужна? Какой от неё толк появляется для других элементов и систем? Смысл существования системы заключается в её взаимодействии с внутренними и внешними системами.

Для тех, кто заинтересуется этим вопросом глубже, могу рекомендовать теорию функциональных систем всемирно известного русского учёного академика Петра Кузьмича Анохина [Анохин, 1955][5]. В функциональной системе именно функция определяет структуру, объединяя отдельные части в единое целое. При этом суммарный эффект компонентов намного выше, чем сумма эффектов от каждого компонента. Таков знакомый многим принцип синергии.

Функция системы – это её способность взаимодействовать с другими системами и быть эффективной. Позднее мы подробнее обсудим, что такое эффективность. А пока вернёмся к аналогии с живым организмом.

В здоровом, целостном организме всё взаимосвязано. Помните старый анекдот: промочишь ноги – горло болит, промочишь горло – ноги не идут. Это, конечно, шутка. А правда в том, что от слаженной работы всех органов и систем зависит здоровье и активность человека. Например, если заболело сердце, то страдает не только оно. Начинают «барахлить» здоровые до этого органы: головной мозг, лёгкие, почки, печень, мускулатура и т. д. Ну, а если же неполадки с мозгом, то каким бы прекрасным не было сердце, ждать хорошего самочувствия не приходится.

Дополнительная сложность заключается в том, что любая система состоит из других систем. Организм – это кроветворная система, нервная, эндокринная и т. д. А система в свою очередь состоит из органов, каждый из которых – тоже система. Например, сердце – это не только мышца, качающая кровь, но и сеть нервных узлов, сосудов, сердечной сумки и т. д. Более того, каждая клетка организма – тоже сложная система, состоящая из ядра, митохондрий, мембраны и прочих структур, работающих слаженно.

В свою очередь, система «человеческий организм» является частью более крупных систем – как природных, так и социальных. Люди живут в системах «семья», «регион», «страна», «планета» и т. д. Таким образом, всё время происходит взаимодействие множества разных систем, как внешних, так и внутренних.

Задачи системы «организм» – адекватно реагировать на вызовы собственных подсистем и окружающих надсистем. Например, если возникла опухолевая клетка, иммунокомпетентные клетки должны её уничтожить. Стало на улице жарко – включается внутренняя терморегуляция, затрагивающая кровеносные сосуды, дыхание, потоотделение и т. д.

Система «команда» очень похожа на систему «организм». Она тоже состоит из подсистем, включая различные функциональные подразделения и, конечно, конкретных людей. Как клетка – основа организма, так и человек – основа команды. Как в организме всё взаимосвязано, так и в команде от работы каждого зависит успех общего дела. Как в организме действуют отлаженные механизмы взаимодействия, так и в команде они являются залогом достижения результата. Один из таких механизмов – это обратная связь. Она необходима для работы любой жизнеспособной системы. В технике обратной связью называют процесс, когда выходной сигнал подаётся обратно на вход. Это нужно для того, чтобы иметь представление, что происходит на выходе, способствуют ли действия системы достижению поставленных целей или нет. Обратная связь позволяет сделать систему саморегулирующейся.

Хрестоматийный пример саморегуляции системы – поплавок в котле паровой машины, которую изобрёл Иван Ползунов в 1765 году. Когда уровень воды повышается, поплавок поднимается и через систему рычагов закрывает заслонку, уменьшая подачу воды. По мере снижения уровня воды поплавок опускается, открывая заслонку и позволяя воде снова поступать в котел.

В современной технике применяются более совершенные механизмы: реле, контроллеры, ИИ-решения и т. д.

В системе «организм» обратная связь осуществляется через рецепторы и рефлексы, а также множество нейрогуморальных факторов (веществ, помогающих нашему телу регулировать свои функции). Например, избыток какого-то вещества тормозит его дальнейшую выработку, а недостаток стимулирует. Эта регуляция поддерживает стабильность внутренней среды – гомеостаз – динамический процесс, позволяющий организму адаптироваться к изменениям и поддерживать важные параметры (температуру тела, частоту дыхания и артериальное давление). Резкие отклонения этих показателей могут быть смертельными, поэтому поддержание стабильности жизненно важно. Энергию, затраченную на гомеостаз, называют основным обменом. В среднем, человек тратит от 1200 до 1800 ккал в день на этот процесс даже в состоянии покоя.

В системе «команда» действует тот же принцип – для поддержания жизнеспособности необходима обратная связь. Она крайне важна для оценки деятельности и повышения её эффективности. Иначе как мы поймём, что достигли результата? То, что получается на выходе, должно быть оценено на входе.

Какие автоматические «поплавки» сработают, чтобы опустить или поднять «заслонку»? Механизмы обратной связи в каждой команде индивидуальны. Но важно помнить, что команда, как и организм – система открытая. Поэтому обратная связь должна касаться и внешних процессов, и внутренних.

Обратная связь в команде предполагает, что лидер не просто отдаёт ЦУ и отслеживает их качественное выполнение, но и воспринимает сигналы от всех органов и подсистем. При этом у каждой подсистемы есть свои «рецепторы», «датчики» и «поплавки», автоматически связанные с «заслонками». Важно быть готовым, что на поддержание работоспособности команды (её «гомеостаза») потребуется ресурс, сравнимый с тем, что организм тратит в покое. Ибо этот покой кажущийся. На самом деле в системе происходит огромное количество единовременных процессов, любой из которых при недостатке внимания может привести к сбою.

Необходимо помнить: ничто не вечно под луной, в том числе и любая система. Любая система проходит через стадии роста, достигает пика и затем либо трансформируется, либо исчезает. Увы, это относится и к людям, и к бизнесам – все когда-нибудь приходят к логическому завершению. Но в этом есть и позитивный момент: неэффективная бизнес-система имеет шанс преобразоваться в эффективную бизнес-команду.

Резюмируя, можно сказать, что всякая команда является системой, но не всякая система является командой. Команда – это не только «собрание звёзд», то есть квалифицированных профессионалов, не только структура, не только функционал. Команда – это целостная функциональная система с развитой обратной связью, позволяющаядостигать наивысшей эффективности и сверхрезультатов. Вот о них мы далее и поговорим.

Сейчас много говорят об эффективности команд и способах её достижения. Действительно, зачем нужна неэффективная команда? Лидер создаёт команду именно с целью повышения эффективности. Но что подразумевается под этим словом?

Так как команда является системой, давайте разберёмся в оценке эффективности системы.

Мне нравится такое определение:

Эффективность – интегральный показатель, отражающий достижение системой её целей при заданных условиях и ресурсах.

Каждое слово в этом определении имеет важное значение: цель, условия, ресурсы.

Давайте немного расшифруем.

– Целью может быть количество продукта, достижение некого состояния, победа над соперником и т. д. При этом имеют значение не только количественные, но и качественные показатели результата. Вспомним басню Сергея Михалкова про скорняка и жадного Вартана. Из одной овечьей шкуры, конечно, можно сшить семь шапок, но «ни одну из них нельзя на голову надеть». Так что в цель системы автоматически «зашивается» не любой результат (семь шапок из овцы), а оптимальный (одна шапка).

– Заданные условия– фактор, трудно поддающийся коррекции. Это такие вещи, как сила гравитации, экономические законы, правовые нормы, климатические особенности, принципы работы мозга и текущий уровень развития цивилизации. Всё это, как и многое другое, может быть записано на классной доске после слова: дано. Мы можем построить систему, которая умеет летать, но при этом мы учитываем силу тяжести. Мы можем достичь колоссального успеха в бизнесе, но, как говорил Остап Бендер, «кодекс надо чтить». Мы можем круглогодично выращивать помидоры в Средней полосе России, но мы понимаем, что это следует делать не в открытом грунте, а в оборудованных теплицах. Условия заданы окружающей действительностью, и эффективная система адаптируется к ним самым оптимальным образом.

– Не менее значимо понятие «ресурс». Хороший пример – царь Пирр, который дважды победил римлян в сражениях при Гераклее и Аускуле. Однако в ходе кровопролитных битв потерял значительную часть своего войска, включая лучших офицеров и солдат.

Когда царя поздравили с победой, тот мрачно заметил: «Еще одна такая победа, и я останусь без войска!». Отсюда и выражение «пиррова победа».

В русском языке тоже есть пословицы, описывающие подобные ситуации: «овчинка выделки не стоит», «игра не стоит свеч», «гора родила мышь». Они говорят о том, что затраты на достижение цели превышают саму цель. Да, результат получен, но потери несопоставимы.

Поэтому, говоря об эффективности, важно помнить:

– о количественных и качественных результатах, соответствующих цели,

– об условиях, в которых приходится действовать,

– о бережливом использовании ресурса.

Эффективность организма определяется довольно просто: если он здоров и функционирует нормально, значит, он эффективен. Существуют лабораторные показатели здоровья, инструментальные и другие объективные методы исследования. Но есть и чисто житейские критерии. Здоровый организм обладает ресурсом, чтобы, например, дать отпор возбудителю ОРВИ, не простыть при кратковременном

переохлаждении, справиться с эпизодической повышенной нагрузкой без ущерба. Обладатель такого организма субъективно чувствует себя хорошо, может длительное время выполнять адекватную физическую и умственную работу, а в определённом возрасте производить потомство. Он адаптивен к меняющимся внешним условиям. Он способен ставить цели и достигать их. Наконец, он может просто получать удовольствие от жизни без патологической стимуляции (имеются в виду различные виды зависимостей и асоциальных проявлений). Здоровое тело – само по себе уже источник радости, будь то радости свободы движения, зрения, слуха, голоса и т. д. И недаром говорят, что в здоровом теле – здоровый дух. Так рождается целостность, объединяющая физические и умственные способности человека как открытой системы. А уж как этот организм будет взаимодействовать с окружающей средой – это его выбор. Он может написать музыкальный шедевр или поставить спортивный рекорд, воспитать пятерых детей или разбить прекрасный сад.

Теперь, когда мы разобрались с эффективностью организма, перейдем к вопросу, что же такое эффективная команда? Какие критерии позволят понять, насколько хорошо работает данная система? На эти вопросы, так же, как и на понятие «команда», существуют различные точки зрения.

Скажу больше: сколько команд, столько и различных определений эффективности. Критерии вырабатывает сама команда совместно с лидером. При этом бывает, что видение команды и видение лидера могут не совпадать. Это не повод для беспокойства, это повод для развития. Ведь, как известно, источником развития являются противоречия.

Важно задать себе вопрос: что для данной команды будет являться сверхрезультатом?

Это не те показатели, которые соответствуют стандартному плану или утверждённому функционалу. Это тот результат-мечта, который заведомо выше привычных. Он находится на грани возможного и достигается благодаря совместной работе всех членов команды. Тот самый случай, когда 2+1=21. Вспомним ранее приведённый пример из фильма «Движение вверх». Для советской сборной обычные победы в матчах с другими командами были в порядке вещей. Такая победа – не сверхрезультат. Для его достижения не обязательно становиться командой. Можно оставаться системой, выполняющей свои стандартные функции. Но они поставили себе сверхзадачу – победить сборную США на Олимпийский играх. И эту цель они смогли бы достичь лишь став настоящей командой. Команду составляли те же люди, что и раньше, но отношения между ними кардинально изменились.

Говоря о системах в самом начале, я употребила метафору, сравнивая мёртвое и живое. Структурные элементы, составляющие живое и мёртвое, могут быть одинаковыми, но в живом есть функциональное взаимодействие, а в мёртвом нет. Команда – система не просто функциональная, а сверхрезультативная. Это значит, что обычных рабочих взаимодействий, включая обратную связь, может быть недостаточно.

Бывают группы людей, выполняющих определённые профессиональные обязанности. Это так называемые псевдокоманды: по формальным признакам – команда, но чего-то важного им недостает. Псевдокоманда на каком-то этапе развития может демонстрировать высокую эффективность, но, как правило, это происходит за счёт высокой нагрузки на лидера. Он управляет, контролирует, не спуская руки с пульса. Он в постоянном напряжении, потому что псевдокоманда не станет самоходной. Она не освободит его от текущих управленческих задач, не оставит сил на стратегию, творчество, а зачастую – и на семью, и на досуг. Псевдокоманда – прямой путь к выгоранию лидера.

Где выход? В построении партнёрских отношений, где лидер, конечно, старший, но старший среди равных. А для создания партнёрских отношений необходимо такое редкое сегодня качество, как доверие.

Не удивлюсь, если кто-то сейчас вспомнит русскую пословицу «доверяй, но проверяй». А другой может вспомнить книгу Эндрю Гроува «Выживают только параноики». Но доверие в команде – это не о том, чтобы лидер оставался в неведении, что делают его «правые и левые руки». Оно вовсе не о слепой вере в честность и надёжность, установленные в каждом человеке по умолчанию. Это в первую очередь про ответственность за конечный результат работы команды. А ответственность невозможна без свободы, это две стороны одной медали.

Член команды отвечает не только за свой собственный участок работы, он взаимодействует со всей командой так, чтобы достичь общий целей. Он не перекладывает ответственность на других, напротив, готов поддержать коллег, если у тех возникли трудности. Говорить о трудностях откровенно можно только в атмосфере доверия. Когда человек знает, что его ошибки будут восприняты именно как ошибки, то перестанет бояться говорить правду. Он не пытается оправдать себя за счет других.

Доверие – это стиль отношений команды. Если нет доверия, то под вопрос ставится и общая цель, и взаимная ответственность. Ведь от команды лидер ждёт не только выполнения задания.

Команда – это не просто исполнители «от сих до сих». Это партнёры, каждый из которых:

– обладает свободой действий, самостоятельностью в определённом круге принятия решений и принимает на себя ответственность за последствия этих действий;

– умеет анализировать ситуацию, видеть оптимальные пути развития, генерировать и воплощать идеи;

– разделяет цели и ценности лидера;

– создаёт атмосферу доверия, взаимного уважения и поддержки;

– настроен на сверхрезультат и может «заразить» мотивацией своих товарищей по команде;

– обеспечивает синергию взаимодействия.

Быть в такой команде – уже само по себе мотиватор высших достижений. Сотрудники получают возможность реализовать свой потенциал в максимально доверительных и поддерживающих условиях. В команде не принято «подсиживать», самоутверждаться за счёт других, переваливать ответственность. В этом просто нет необходимости, поскольку каждый вносит конкретный вклад в общий результат. В команде существует не просто распределение функционала, здесь каждому отведена своя роль. То есть действуют не исполнители, а активные участники процесса. А это совсем другой уровень самосознания, мировосприятия и подхода к работе.

Ярким примером командной работы являются герои кинотрилогии «Хоббит», режиссера Питера Джексона. В фильме представлена группа из 13 гномов, хоббита Бильбо Бэггинса и волшебника Гэндальфа, которые отправляются в опасное путешествие. Вот как их взаимодействие можно оценить с точки зрения командной динамики, ролей и эффективности.

1. Гэндальф (Гэндальф Серый)

Роль в команде: лидер и стратег.

Вклад: Гэндальф выступает как мудрый наставник и стратег, который направляет команду, принимает ключевые решения и помогает в критических ситуациях. Он часто берет на себя роль «спасателя», когда команда попадает в беду.

Оценка: Гэндальф – это классический пример лидера, который не только ведет команду, но и обеспечивает её безопасность и мотивацию. Его способность видеть общую картину и принимать стратегические решения делает его незаменимым.

2. Торин Дубощит

Роль в команде: лидер гномов и мотиватор.

Вклад: Торин – харизматичный лидер, который вдохновляет гномов на подвиги. Он ставит перед командой амбициозные цели (вернуть Эребор) и мотивирует их на преодоление трудностей.

Оценка: Торин – сильный лидер, но иногда его гордость и упрямство мешают команде. Например, его конфликт с эльфами и людьми в Эреборе создает дополнительные трудности. Однако его преданность делу и команде неоспорима.

3. Бильбо Бэггинс

Роль в команде: «неожиданный герой» и связующее звено.

Вклад: Бильбо изначально кажется неподходящим членом команды, но его находчивость, смекалка и доброта помогают группе в критических ситуациях. Он становится моральным компасом команды, особенно в те моменты, когда Торин теряет связь с реальностью.

Оценка: Бильбо – это пример того, как даже самый неожиданный член команды может стать ключевым игроком. Его способность находить нестандартные решения (например, использование Кольца) и его преданность друзьям делают его незаменимым.

4. Балин

Роль в команде: мудрый советник и «хранитель традиций».

Вклад: Балин часто выступает как голос разума в команде. Он поддерживает Торина, но также не боится высказывать своё мнение, когда считает, что лидер ошибается.

Оценка: Балин – это пример «старейшины» команды, который обеспечивает стабильность и мудрость. Его способность сохранять спокойствие в кризисных ситуациях помогает команде держаться вместе.

5. Кили и Фили

Роль в команде: молодые и энергичные члены команды.

Вклад: братья Кили и Фили добавляют команде юношеского задора и энергии. Они часто выполняют рискованные задания и поддерживают боевой дух группы.

Оценка: их энергия и преданность команде важны, но иногда их импульсивность создает дополнительные сложности. Однако их оптимизм и готовность действовать помогают команде двигаться вперед.

6. Двалин

Роль в команде: воин и защитник.

Вклад: Двалин – один из самых сильных и опытных воинов в команде. Он всегда готов защитить своих товарищей и сражаться до конца.

Оценка: Двалин – это «столп» команды, на которого можно положиться в бою. Его преданность и сила делают его важным членом группы.

7. Остальные гномы

Роль в команде: поддержка и выполнение задач.

Вклад: каждый из гномов вносит свой вклад в общее дело, будь то кулинарные навыки Бомбура, мастерство Оина и Глоина или юмор Нори, Ори и Дори.

Оценка: хотя они не всегда находятся в центре внимания, их вклад в команду важен. Они обеспечивают поддержку, выполняют задачи и добавляют разнообразие в группу.

Так что, если бы персонажи не были реальной командой, они бы не справились со всеми испытаниями.

В общем, создать такую команду – значит выйти на принципиально иной способ управления компанией и обеспечить предпосылки для прорывного развития.

Существует несколько типологий распределения ролей в команде. Самая известная – это модель Реймонда Белбина [Белбин, 2003][6], которая выделяет следующие роли:

Скачать книгу