Эмоциональная смелость бесплатное чтение

Эту книгу хорошо дополняют:

Эмоциональный интеллект

Почему он может значить больше, чем IQ

Дэниел Гоулман

Эмоциональный интеллект 2.0

Тревис Бредбери и Джин Гривс

Трудные диалоги

Что и как говорить, когда ставки высоки

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан и Эл Свитцлеp

Эмоциональная гибкость

Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни

Сьюзен Дэвид

Peter Bregman

Leading With Emotional Courage

How to have hard conversations, create accountability, and inspire action on your most important work

John Wiley & Sons Inc.

2018

Питер Брегман

Эмоциональная смелость

Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других

Москва

«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»

2019

Информация

от издательства

Издано с разрешения John Wiley & Sons, Inc.

На русском языке публикуется впервые

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Брегман, Питер

Эмоциональная смелость. Как брать ответственность на себя, не бояться сложных разговоров и вдохновлять других / Питер Брегман ; пер. с англ. Юлии Константиновой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00146-276-7

Питер Брегман — СЕО консалтинговой компании Bregman Partners, автор бестселлеров «18 минут» и «Правило 4 секунд» — написал книгу об эмоциональной смелости.

Это практическое руководство для тех, кто хочет управлять грамотно. В каждой короткой главе вы найдете рекомендации по прокачке «мускула» эмоциональной смелости; советы, как справляться со сложными ситуациями, совершенствуя при этом свои управленческие навыки. Тренируя смелость обсуждать болезненные, но важные темы, вы становитесь сильной личностью и более эффективным руководителем. Вы научитесь не бояться высказывать свое мнение, когда остальные молчат, не терять уверенности в себе в условиях неопределенности, продуктивно реагировать на возражения, не принимая критику на свой счет, справляться с негативными эмоциями окружающих, не занимая оборонительную позицию. Вы разовьете способность действовать решительно и смело в жизни, на работе и в любой ситуации.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 by Peter Bregman. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

Это сборник новаторских идей, вдохновляющий манифест и практическое руководство к действию. Основная мысль Питера Брегмана: «Если вы готовы испытывать любые эмоции, то сможете сделать что угодно» — сразу стала моим девизом и вдохновила на выстраивание более качественных и продуктивных отношений во всех областях жизни. Это неординарно, интуитивно понятно, и это работает.

Джеффри Селлер, продюсер мюзиклов Hamilton, Rent, Avenue Q, In the Heights, четырежды лауреат премии «Тони», ежегодно присуждаемой за достижения в области американского театра

Это отличное практическое руководство, объясняющее, почему и как нам нужно заглянуть в себя, прежде чем руководить другими. Кроме того, оно помогает на глубинном уровне наладить отношения с окружающими. А без этого не обойтись, если вы хотите, чтобы самая важная для вас работа была выполнена.

Джеймс Фориз, президент Citigroup

Питер мастерски рассказывает истории и делает полезные выводы. Я убежден в справедливости принципов, изложенных в его книге; они соотносятся с теми, которые помогли мне и моему племени выстроить в WD-40 корпоративную культуру, обеспечившую уровень вовлеченности сотрудников 93%.

Гарри Ридж, СЕО WD-40 Company и соавтор Кена Бланшара по книге Helping People Win at Work («Как помочь людям достичь успеха в работе»)

Мы должны видеть себя «в натуральную величину», как писал Питер Друкер. Эта книга — руководство для лидера, как это сделать.

Фрэнсис Хесселбайн, председатель форума для руководителей The Frances Hesselbein Leadership Forum, экс-СЕО Girl Scouts, награждена Президентской медалью Свободы

Чтобы руководить на основе ценностей, сначала нужно научиться управлять собой. Питер проделал фантастическую работу, чтобы показать, почему эмоциональная смелость лежит в основе личных лидерских качеств. Из его книги я почерпнул много нового.

Гарри Кремер-мл., профессор Школы управления Kellogg Северо-Западного университета, экс-глава совета директоров и СЕО BAXTER International

После прочтения этой книги вам захочется поделиться ею с коллегами, детьми и друзьями. Питер виртуозно увлекает читателей самоанализом, захватывающими историями и конкретными выводами. Эта книга займет достойное место на моей полке.

Ашиш Адвани, CEO, JA (Junior Achievement) Worldwide

«Управление на основе эмоциональной смелости» — отличный принцип для бизнеса, людей и всей планеты. Книга Брегмана предлагает инструменты коммуникации, которые так нужны защитникам окружающей среды и лидерам других некоммерческих организаций, чтобы превратить сложные обсуждения в дейст­вия и добиться прогресса.

Марк Терсек, президент и CEO The Nature Conservancy

В этой книге блестяще описано то, что часто остается незамеченным: эмоциональная основа важных бизнес-ситуаций и динамики повседневного взаимодействия. Эта книга проясняет наши ощущения и возвращает контроль над своими решениями и действиями, предлагает расширить горизонты и проявить интерес к своим эмоциям. Лично меня она заставила задуматься над некоторыми из моих самых контрпродуктивных реакций. Благодаря примерам из жизни и хорошо структурированной подаче информации она будет полезна широкому кругу читателей, а не только топ-менеджерам компаний.

Майкл Тэтчер, CEO Charity Navigator

Питер дает читателям полезные инструменты для проявления их уникальных сильных сторон, чтобы быть смелым лидером и за столом переговоров, и за кухонным столом.

Рэндалл Такер, директор по инклюзивности, MasterСard

Эмоциональная смелость — основа вдохновляющего, эффективного управления. Новаторская книга Питера Брегмана, появившаяся как нельзя вовремя, не просто вдохновляет на действия — она их создает. Приведенные в ней увлекательные истории и рекомендации изменят вашу привычную модель принятия решений, поведение в бизнесе и ощущения в повседневной жизни. Эта книга бьет в цель и не похожа на остальную бизнес-литературу. Я ждал чего-то подобного очень давно!

Джеймс Ситрин, консультант по работе с СЕО, Spencer Stuart, автор книги «Ты генеральный — что теперь?», лидер мнений

Это смелая и великодушная книга о том, как быть смелым и великодушным. Главная задача эмоциональной смелости не в том, чтобы получать то, чего хочешь, а в том, чтобы служить другим. Питер Брегман делится с нами этой полезной магией.

Сет Годин, автор книги «Незаменимый»

Эмоциональная смелость — это готовность чувствовать. Это то, что стоит между нами и теми сложными задачами, которые мы, как руководители, должны выполнять. Эмоциональную смелость можно развить благодаря практике: идти на оправданный риск, принимать решения или делать то, что для вас некомфортно. Сойдите с проторенной дорожки и обретите эмоциональную свободу действовать. Хотите узнать больше? Читайте эту книгу!

Кен Бланшар, соавтор книг The New One Minute Manager («Одноминутный менеджер») и Servant Leadership in Action («Лидерство как служение»)

Концепцию эмоциональной смелости Питера Брегмана можно назвать прорывной. Это не просто очередная теория о результативности и управлении — это истина, которую ощущаешь каждой клеткой. Она охватывает все аспекты управления и отношений в повседневной жизни. Эта книга помогает прокачать те ментально-эмоциональные мускулы, благодаря которым даже эффективные руководители станут еще успешнее.

Маршалл Голдсмит, автор бестселлера New York Times «Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер»

Книга посвящена сложной теме, которую редко поднимают в бизнес-среде: болезненным эмоциям. Если вы начнете смело внедрять в свою практику рекомендации и советы, предложенные в этой революционной работе, вы сможете справляться со сложными разговорами, которые приведут к реальным переменам, выстраивать взаимоотношения, основанные на доверии, и, возможно, даже станете примером для других.

Дэниел Пинк, автор бестселлеров «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» и «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Хотите узнать, как победить страхи, связанные со сложностями в общении на работе и в личной жизни? Тогда вам нужна эта книга, из которой вы почерпнете важные уроки и практические советы.

Роберт Чалдини, автор бестселлера «Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха»

Перемены начинаются изнутри, как и управление. Выводы Брегмана помогают руководителям обрести личную уверенность и общаться с окружающими с позиций четкой цели и смелых действий. Благодаря этой великолепной книге я чувствую себя так, словно Питер сидит рядом со мной и объясняет, как я могу стать еще эффективнее. Его выводы находят у меня отклик, его анализ дает пищу для размышлений, а его истории вдохновляют.

Дэйв Ульрих, профессор, Школа бизнеса имени Стивена Росса, Мичиганский университет; сооснователь The RBL Group

Получить такие мудрые и добрые советы от консультанта, который помогает руководителям увеличить «плотность сцепления», — как вдохнуть глоток свежего воздуха. Многие из тех, кто призывает к тому же самому, дают быстрые, жесткие, бескомпромиссные наставления и советуют руководителям выйти за границы своих возможностей. Мы в Life Design Lab в Стэнфордском университете не слишком приветствуем таких наставников. Мы стремимся помочь людям стать человечнее, а не превзойти человеческую природу и обрести сверхспособности. Питер Брегман не похож на других консультантов. Что сказали бы традиционные коучи на утверждение, что сопереживание — основа уверенности в себе или что следует научиться принимать свою незначительность, чтобы добиться успеха (и лучше до пенсии)? Я уже много лет рекомендую своим студентам книги Питера, а теперь советую прочесть эту работу вам. Мне наконец удалось выпить с Питером чашечку кофе, и это было очень приятно. Налейте себе кофе и возьмите эту книгу. Вам понравится, и вы получите огромную пользу.

Дэйв Эванс, сооснователь и директор Life Design Lab в Стэнфордском университете, автор бестселлера New York Times «Дизайн вашей жизни», сооснователь корпорации Electronic Arts

Эмоциональная смелость — суперсила XXI века! Мы живем в мире, где гораздо проще избегать своих чувств, чем их испытывать. Эмоциональная смелость становится редкостью, и ее ценность растет. Успеха смогут добиться только люди, способные на нее: уверенные в себе, умеющие выстраивать отношения с другими и приверженные своей цели. Эта книга — план действий по преодолению эмоциональных барьеров, мешающих людям делать то, что они хотят.

Кристин Картер, доктор наук, автор книг The Sweet Spot How to Accomplish More by Doing Less («Зона комфорта: как достичь большего, делая меньше») и Raising Happiness («Учимся быть счастливее»)

Увлекательно и по делу! Книга Питера Брегмана предлагает ясные и практичные алгоритмы действий в сложных эмоциональных ситуациях. Автор призывает нас взглянуть в лицо своим страхам и не терять стойкости, объясняет принципы и навыки, благодаря которым мы научимся действовать уверенно и решительно. Превосходное чтение!

Стивен Кови, автор бестселлера New York Times и Wall Street Journal «Скорость доверия», «7 навыков высокоэффективных людей» и соавтор книги Smart Trust («Мудрое доверие»)

Управление без смелости, по сути, не управление. Брегман наглядно показывает эффект от умения справляться со сложными эмоциями.

Кэл Ньюпорт, автор книги «В работу с головой»

Эта книга о том, как отдаваться чему-то полностью, без остатка. О том, чтобы принять свои страхи, проявлять страсть, не скрывать уязвимость, открыто общаться с окружающими. Вы не просто ее прочтете. Вы прочувствуете ее. Она полна сопереживания, вдохновения и практических советов. Вы словно ведете разговор со старым другом. Перевернув последнюю страницу, вы почувствуете себя обновленным и более мудрым. Питер Брегман отлично рассказывает истории, наполненные житейской мудростью и правдой. Сегодня издается много психологической бизнес-литературы. Эта книга не имеет с ней ничего общего. Гарантирую, что, прочитав ее, вы захотите стать такой личностью, как описал Питер Брегман. Настоятельно рекомендую!

Джеймс Кузес, соавтор бестселлера The Leadership Challenge («Вызов лидерства»), заместитель декана по лидерству, Школа бизнеса Ливи Университета Санта-Клары

Есть разница между авторитарным стилем управления, свойственным прошлым десятилетиям, слабая сторона которого заключалась в отсутствии стремления слушать людей, и современным осознанным руководством, ориентированным на сотрудников, уязвимость которого в том, что оно теряет эффективность, если руководитель не проявляет характер. Брегман дает практические рекомендации, как увидеть и не пересечь эту тонкую грань. В книге вы найдете структурированную информацию о том, как изменить свой образ мышления и поведение, чтобы научиться проявлять эмпатию, но не терять твердости при необходимости принять жесткое решение или начать сложный разговор, нужные для успеха компании.

Уитни Джонсон, ведущий эксперт в области управления (Leading Management Thinker) Thinkers50, автор книги «Разрушь себя»

Питер Брегман дает исчерпывающие советы, как не потеряться в запутанном лабиринте эмоций и стать более эффективным руководителем (и цельной личностью), научившись слышать себя и других.

Тал Бен-Шахар, автор книги The Joy of Leadership («Радость лидерства»)

Чтобы стать эффективным, лидер должен научиться завоевывать сердца, и начать следует со своего собственного. Брегман блестяще подчеркивает самый важный аспект управления, которым часто пренебрегают: смелость в чувствах. Изучите эту книгу о силе эмоций и раскройте свой истинный потенциал и потенциал вашей команды.

Саньин Сьянг, автор книги The Launch Book («На старт»), исполнительный директор бизнес-школы Фукуа Университета Дьюка / центра коучинга Coach K Center on Leadership & Ethics

Эмоциональная смелость — замечательное напоминание, что если вы готовы испытывать любые чувства, то сможете сделать что угодно. Книга, наполненная смелостью и открытостью Питера Брегмана, поможет вам укрепить уверенность в себе, пробудить лучшее в других и проявить эмоциональную смелость, необходимую успешному руководителю.

Лиз Вайсман, автор бестселлеров New York Times Multipliers («Множители») и Rookie Smarts («Беды новичков»)

В своей книге Питер Брегман пошагово показывает, как пережить сложные эмоции, а не подавлять их и благодаря этому сделать свою жизнь более полной и насыщенной. Это приятное чтение и незаменимый помощник по превращению дискомфорта в надежного союзника и друга.

Энди Молински, профессор Университета Брандейса, автор книг Reach («Горизонты») и Global Dexterity («Ловкость во всем»)

Трусость, которая характеризуется чрезмерной заботой о своих интересах, стала привычным явлением в нашем обществе. Питер Брегман предлагает инструменты для развития эмоциональной смелости. Как руководителям нам приходится обсуждать болезненные темы ради блага компании, и книга Брегмана учит, как это делать. После ее прочтения вы с удвоенным энтузиазмом приметесь за повседневные управленческие задачи. Книга Брегмана обещает освободить руководителей от тревоги, мешающей им делать то, что нужно, а не то, что легко. Выбор того, что трудно, но правильно, вместо того, что легко, но неверно, — одна из основ развития лидерских качеств, и Питеру Брегману удалось передать самую суть. Наконец, эта книга будет полезна тем, кто старается справиться с конфликтами, присущими всем компаниям.

Томас Колдиц, бригадный генерал армии США (в отставке), почетный профессор Военной академии США (Вест-Пойнт), директор Института для новых лидеров Энн и Джона Доэрров в Университете Райса

Отличное руководство для практиков, которые стремятся улучшить свою способность эффективно влиять на других. В книге выделены четыре элемента, связанные с умением проявлять эмоциональную смелость, и даны конкретные упражнения для повышения компетенции в каждой области. Настоятельно рекомендую эту книгу всем, кто хочет стать более успешным руководителем!

Берни Бэнкс, бригадный генерал армии США (в отставке), заместитель декана по развитию лидерских качеств, Школа управления Kellogg в Северо-Западном университете

Питер с неподдельной откровенностью поведал нам о внутренних диалогах, которые мы ведем с собой, чтобы усилить или саботировать проявление своих лидерских качеств. Вам словно предложили способ научиться наблюдать за собой и управлять. Воспользуйтесь этим, и вы только выиграете.

Шарлотта Бирс, экс-СЕО Ogilvy, экс-заместитель госсекретаря США

Замечательное сочетание личных и профессиональных историй и откровенного разговора о важности внимания к эмоциям — собственным и своих коллег — при управлении компанией. Книга Брегмана наглядно показывает: поскольку компании состоят из людей, а не из роботов, главная задача корпоративного управления — вдохновлять разнородные группы очень эмоциональных созданий эффективно работать вместе. Для этого руководителю нужно осознавать потребности каждого сотрудника, чтобы понять общую цель и связи. Руководителям не обойтись без эмоциональной смелости во взаимодействии с коллегами, учитывая их постоянное желание получить одобрение и страх неудачи. Я благодарен Питеру за то, что он написал эту книгу.

Джим Миллстейн, основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор Millstein & Co., экс-директор по реструктуризации в Министерстве финансов США

Эмоциональная смелость необходима для любой важной работы. Книга Питера Брегмана — азбука по ее развитию. Если вы руководите людьми — или хотите руководить, — она для вас. Миру нужно больше людей, обладающих эмоциональной смелостью.

Марк Сэнфорд, член Конгресса США

Посвящается Энн Брэдни и Джессике Гелсон. Вы — выдающиеся женщины, лидеры, учителя. Вы вдохновляете меня испытывать всю полноту чувств. Мир стал лучше благодаря вам. Спасибо!

Введение

Почему вам нужно прочесть эту книгу

Вспомните случай, когда вы знали, что вам надо обсудить с кем-то неприятную или тяжелую тему, но не решились завести разговор. Вспомнили?

А теперь подумайте: почему так вышло?

Вы не знали, что сказать? Держу пари, точно знали, что именно. Не нашлось подходящего момента? Думаю, у вас было полно возможностей поднять неудобный вопрос. Не могли подобрать слова? Да, это непросто. Но кто сказал, что нужны идеальные слова? Подходящих было бы достаточно.

Почему же этот разговор так и не состоялся?

Потому что вы испугались.

От одной мысли об этом разговоре вас бросило в пот, сердце застучало как бешеное, подскочил уровень адреналина. Что если собеседник начнет огрызаться или свалит всю вину на вас? А то и просто молча уставится на вас и спрячет свою злость за маской доброжелательности, а потом начнет строить козни или распускать о вас сплетни? Или вы боитесь своей реакции? Что если вы выйдете из себя и сделаете то, о чем позже пожалеете?

Это будет неприятно (по меньшей мере). Вы ощутите то, что чувствовать не хотите.

И именно это удерживает вас от разговора.

Чувство дискомфорта — вот что на самом деле мешает нам действовать решительно в жизни, в отношениях, на работе и в обществе. Дискомфорт от доведения дела до логического завершения.

На первый взгляд кажется: чтобы довести дело до конца, нужно мужество действовать. Так и есть. Но что лежит в его основе?

Мужество чувствовать. Эмоциональная смелость. Ее-то и поможет вам развить эта книга.

Если вы готовы испытывать любые эмоции, вы сможете сделать что угодно.

Отсутствие эмоциональной смелости ограничивает вашу свободу действий. Когда вы избегаете эмоций, вы снижаете свою продуктивность и результаты организации.

Я знаю это. Моя компания, Bregman Partners, помогает руководителям и командам повысить эффективность совместной деятельности, чтобы добиться «силы сцепления» в их самой важной работе. Мы фокусируемся на выполнении стратегии — как справиться со сложными задачами, — и наши коучи помогают людям преодолевать препятствия и снимать блоки, мешающие максимальной реализации их потенциала.

За время работы нам довелось наблюдать все препятствия, которые можно себе представить: разобщенность внутри компании, политика, корпоративная культура, клиенты, рынок и многое другое. Но самым серьезным психологическим блоком, препятствующим максимальной реализации потенциала сотрудника, неизменно становится внутренний фактор. Это слабо развитая эмоциональная смелость, сопротивление неприятному делу. Если не идти до конца — не начинать тяжелый разговор, — не будет негативных эмоций. Вот человек и прячет голову в песок.

Возьмем, например, Брэда1, CEO финансовой компании. Ему пришлось выводить из глубокого кризиса отдел продаж, и он решил уволить руководителя. Тот был замечательным человеком, но с работой явно не справлялся. Три месяца спустя Брэд так его и не уволил. На мой вопрос, почему так, он ответил: «Потому что я — тряпка!»

Нет, конечно, он не был «тряпкой». Нормальный человек. Как вы или я. Просто он «застрял». Так же, как и все мы временами.

Больше всего движению вперед (нашему личному и команды) мешает именно коллективное отсутствие эмоциональной смелости, нежелание испытывать негативные эмоции, которые возникают, когда мы доводим до конца неприятное дело.

Обратное тоже верно (и открывает удивительные перспективы). Если вы готовы испытывать любые эмоции, вы можете выполнить всю самую важную работу, а ваша компания достигнет выдающихся результатов. Вам по силам преодолеть пропасть между стратегией и исполнением.

Поэтому я написал эту книгу. А вам стоит ее прочесть.

Эта книга поможет вам развить эмоциональную смелость. Это основа основ успеха в любой области. Она поможет перестать избегать «серьезных разговоров», стимулировать личную ответственность, вдохновлять на активные действия для выполнения важной работы.

Громкое обещание. Почему я уверен, что смогу его выполнить?

Я разработал тренинг для руководителей по улучшению способностей людей действовать — лично и командно — за счет повышения готовности испытывать эмоции. Цели и ожидания участников были разными, но уверен, что они найдут у вас отклик.

«Я хочу вдохновлять других следовать за мной».

«Я хочу научиться влиять на людей во время общения».

«Я хочу перестать избегать конфликтных ситуаций».

«Я хочу больше рисковать».

«Я хочу доводить свои идеи до воплощения».

«Я хочу перестать уходить в глухую оборону, когда меня или мои идеи критикуют».

«Я хочу стать более уверенным в себе».

«Я хочу продолжать добиваться успеха, но без стресса».

«Я хочу, чтобы люди уважали меня, доверяли, следовали за мной и доводили всё до конца».

«Я хочу, чтобы наша команда вместе работала более эффективно».

Неважно, сколько вам лет, какая у вас профессия, должность, социальный статус, команда. Разве вы тоже не хотите всего этого?

Почему я уверен, что развитие эмоциональной смелости поможет вам?

Через восемь месяцев после завершения программы мы провели опрос среди участников, чтобы оценить долгосрочный эффект. Без промежуточного влияния с нашей стороны у всех отмечалось повышение эффективности по всем категориям, которые мы измеряли, включая:

готовность к риску, который открывает новые возможности;

общение с людьми, которое вдохновляет на действия;

способность не терять почву под ногами в случае успеха, неудачи или неопределенности;

эффективную коммуникацию в условиях сильных эмоций;

достижение самых важных результатов в бизнесе;

общую управленческую эффективность.

Более того, участники сообщили, что развитие эмоциональной смелости оказало и другое позитивное влияние на их управленческие качества и жизнь в целом:

помогло выстроить долгосрочные отношения, в которых они уверены;

улучшило их способность действовать в сложных эмоциональных ситуациях;

повысило их уверенность в себе в сложных управленческих моментах;

помогло выявить «слепые пятна» и избавиться от них как от препятствий на пути к успеху;

повысило их результативность в условиях неуверенности и неопределенности;

повысило их решимость действовать;

усилило их способность добиваться результата в эмоционально сложных разговорах;

стимулировало перестать прокрастинировать, когда дело доходит до важных управленческих решений;

положительно повлияло на карьеру;

улучшило результаты в бизнесе;

повысило способность изменять свое поведение;

оказало долгосрочное влияние на их управленческие качества.

Вы тоже можете всё это получить. Эмоциональная смелость — не талант, который одним дан от рождения, а другим нет. Это качество, которое можно в себе развить. Мы все глубоко переживаем эмоции. Именно поэтому позволяем им останавливать нас. По опыту мы поняли, что некоторые эмоции — стыд, смущение, неприятие и многие другие — могут причинить боль. Так что мы всеми силами стремимся отгородиться от них, в основном — контролируя свое поведение, чтобы не делать того, что может их спровоцировать. К сожалению, эта стратегия ущербна: она серьезно вас ограничивает.

Есть и хорошая новость. Вы обладали эмоциональной смелостью, когда были моложе, и можете обрести ее вновь. Это как вернуться домой, правда. Из нашей работы по развитию управленческих качеств я вынес важный урок: эмоциональная смелость — не просто абстрактная идея, это своего рода мышца. Как и все мышцы, ее можно укрепить и развить с помощью определенных упражнений. Каждый раз, когда вы доводите до конца неприятное дело, которого вам хочется избежать, вы прокачиваете «мускул» эмоциональной смелости, укрепляете его, усиливаете.

Каждый раз, когда вы сами начинаете сложный разговор, вы развиваете эмоциональную смелость. Когда вы рискуете, принимаете решение, влияете на других, вы тренируете ее. Даже такое простое действие, как выслушать противоположную точку зрения или критику, не уходя в глухую оборону, — в общем, просто выслушать собеседника, — повышает вашу эмоциональную смелость.

При достаточной практике эмоциональная смелость вскоре станет вашей второй натурой. Что-то по-прежнему будет вас пугать, но от многих своих страхов и сомнений вы избавитесь. А главное, у вас появится мужество не прятаться от эмоций, которые придется испытать, чтобы двигаться вперед.

Как не бояться эмоционально сложных разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять на выполнение самой важной работы

Чтобы ваша самая важная работа была выполнена, придется перестать избегать эмоционально сложных разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять других. Для этого надо вести себя так, чтобы команда доверяла вам, хотела следовать за вами и приложить максимум усилий для достижения цели, более масштабной, чем у каждого в отдельности. Вам должно быть не все равно, и надо общаться с людьми так, чтобы они чувствовали ваше внимание. Вам нужно убедительно говорить — чтобы ваша манера общения недвусмысленно, честно и искренне отражала вашу заботу — и слушать других непредвзято, с сопереживанием и любовью. Даже когда это непросто. И, разумеется, придется доводить до конца неприятные дела: проявить смелость, чтобы воплотить в жизнь то, что у вас в голове.

За 25 лет работы, пока я учил руководителей всему перечисленному, я вывел закономерность, показанную на рис. 1. Четыре основных качества, которые присущи всем хорошим руководителям. Четыре элемента поведения, которые предсказуемо ведут к тому, что люди добиваются важных для них целей.

Рис. 1. Четыре основных качества, присущие всем хорошим руководителям

Нужно быть уверенным в себе.

Нужно быть связанным с другими.

Нужно иметь глобальную цель.

Нужно действовать с эмоциональной смелостью.

У большинства из нас хорошо обстоят дела с каким-то одним из этих четырех качеств. Но чтобы вдохновлять других, нужны все четыре элемента одновременно.

Если вы уверены в себе, но не связаны с другими, все будет крутиться вокруг вас, и это оттолкнет от вас людей. Если вы связаны с другими, но недостаточно уверены в себе, то будете предавать свои потребности и желания в угоду другим. Если у вас нет глобальной цели, которая больше и вас, и окружающих, вы утратите уважение других. Ведь в ваших действиях не будет смысла, и вы никак не повлияете на главное. Наконец, если вы не проявите решительность, настойчивость, храбрость, — одним словом, эмоциональную смелость, — ваши идеи так и останутся только в вашей голове, а ваши цели — бесплотными фантазиями.

Рассмотрим примеры трех участников нашего тренинга по развитию управленческих навыков.

Фрэнк — президент финансовой компании. Он полностью осознавал, что делает и зачем и как хочет влиять на окружающих. Он правильно устанавливал границы, точно знал, что ему нужно, и без колебаний высказывал свое мнение. Но у него не было того «сцепления» с командой, на которое он рассчитывал. Проблема заключалась в том, что он часто отталкивал людей, которые, как ему казалось, его не понимали. Когда он видел, что его слова неверно толкуют, он настойчивее пытался объясниться, но, к его удивлению, это еще сильнее раздражало собеседников. Он видел, что его команда могла бы быть результативнее, но не знал, что может мотивировать подчиненных и как.

Шелли — предприниматель. Она всегда с огромной заботой относилась к клиентам, сотрудникам и семье. Она знала, как сделать людей счастливыми, с удовольствием это делала, и окружающие отвечали ей тем же. Но в какой-то момент, несмотря на все ее усилия, ее бизнес начал «буксовать», а Шелли ощущала только тревогу и огромную усталость. Она понимала, что у нее в жизни что-то не так, но не была уверена, чего хочет. К тому же ей было страшно решиться на серьезные перемены: это сказалось бы на окружающих, чьи потребности она ставила выше своих. У Шелли были хорошие отношения с людьми, она могла отказаться от своих желаний и даже компании, чтобы другим было хорошо.

Санджай — настоящий генератор энергии и идей, кризис-менеджер. Компания обратилась к нему, когда потребовались перемены. Он установил высокую планку ожиданий, четко ее обозначил и самозабвенно бросил все силы на ее достижение. Он проявил решимость и напор. Он называл вещи своими именами и говорил обо всем без обиняков. Проблема, с которой столкнулся Санджай, была в том, что часто сотрудники недотягивали до его ожиданий. А он не понимал почему. Он начал приходить на работу раньше, уходить позже, писать более подробные планы, усилил давление. Все было напрасно, и Санджай все больше раздражался из-за неспособности окружающих выдать желаемый результат. Его семья жаловалась, что мыслями он постоянно в работе. Сотрудники утверждали, что он их не слушает. Сам Санджай понимал: что-то тут не так (он чувствовал себя некомфортно), — но не мог уловить, что именно. И решил сосредоточиться на конечной цели и изо всех сил стремиться к ее достижению.

Фрэнк, Шелли и Санджай обладали только одним качеством из четырех. Фрэнк уверен в себе, у Шелли хорошие отношения с окружающими, а Санджай предан цели, которая больше его самого и окружающих.

Каждому недоставало остальных качеств, включая важный четвертый элемент — эмоциональную смелость. Фрэнку не хватало смелости прислушиваться к потребностям и тревогам окружающих. Шелли не была готова просить о помощи. Санджай с головой ушел в работу — и попытался за ней спрятаться, — чтобы не думать об эмоциях, своих и окружающих.

Никому из них это не пошло на пользу как в профессиональном, так и в личном плане. Они испытывали разочарование, хотя могли бы ощущать радость. Они чувствовали усталость, хотя могли бы быть полными энергии. Их подчиненные были менее эффективными, вдохновленными, готовыми взаимодействовать, чем могли и хотели бы быть. Важная цель их упорного труда просто терялась.

Знакомо? Возможно, вы уверены в себе и четко осознаете свою цель, но у вас сложности со взаимопониманием? Или наступаете на горло собственной песне в угоду окружающим? Может, вы с головой ушли в работу, позабыв и о себе, и о тех, кто рядом? Или сдерживаете себя во всех четырех областях и не решаетесь рисковать, когда исход ситуации не определен?

Вот почему эмоциональная смелость так важна. Она увеличивает ваш внутренний ресурс в каждой из трех перечисленных областей. Когда вы готовы к эмоциям, вы можете действовать и рисковать. Верить в себя рискованно. Быть открытым для окружающих — тоже риск. Как и вкладывать усилия в достижение глобальной цели, которая больше вас самих. Уверенность в себе, отношения с окружающими и приверженность цели требуют умения общаться, не бояться быть уязвимым и честным. Вы можете чувствовать себя в центре пристального внимания. Вам иногда причиняют боль. Поставив на карту свою преданность делу и репутацию, вы можете столкнуться с неопределенностью, неприятием, неудачей и чувством незащищенности. Вы делаете ставку — на себя, других, цель, — которая может не сыграть. Это риск. И тут может быть страшно.

Но если вы хотите достичь чего-то значимого, это та ставка, без которой вам не обойтись. Эмоции, которые вам придется испытать.

Из этой книги вы узнаете, как не бояться эмоционально тяжелых разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять на выполнение самой важной работы. Глава за главой вы отточите важнейшие навыки: уверенность в себе, отношения с окружающими, приверженность глобальной цели, — а также прокачаете свою эмоциональную смелость.

Книга состоит из четырех разделов, соответствующих четырем элементам. В каждом по две части, а в каждой части — по шесть коротких глав. Первая часть каждого раздела посвящена увеличению вашей силы, а вторая — ее реализации.

Элемент первый: повышайте уверенность в себе

Часто мы слышим, как важно укрепить уверенность в себе. К сожалению, это легко только на словах. Данный раздел поможет вам это сделать.

Часть I — ваше руководство по тому, как твердо стоять на ногах и действовать, сообразуясь со своей индивидуальностью.

Часть II поможет вам сделать шаг в будущее, чтобы стать тем, кем вы можете быть (рис. 2).

Рис. 2. Уверенность в себе — ваша основа

Элемент второй: выстраивайте отношения

Насколько успешно вы можете генерировать чувство общности и вдохновлять других, зависит от вашей способности выстраивать взаимоотношения с людьми. Этот раздел поможет вам научиться завязывать глубокие, доверительные отношения и так вести эмоционально сложные разговоры, чтобы привлекать сторонников к себе и своей глобальной цели.

Часть I — руководство по тому, как показывать другим свою заинтересованность и открытость. Как ни парадоксально, именно это помогает создать пространство, в котором другие будут открыты вам, вашим мыслям и идеям.

Часть II — практические рекомендации, что делать и говорить, и даже как, чтобы внести ясность и вызвать доверие, эффективно вести даже самые эмоционально сложные разговоры и держать себя так, чтобы другие относились к вам с уважением (рис. 3).

Рис. 3. Успех зависит от умения взаимодействовать с другими

Элемент третий: будьте верны своей цели

Чтобы вдохновить людей действовать вместе для достижения общей цели, надо, чтобы у них был общий фокус, перекрывающий личные интересы каждого. Этот раздел посвящен тому, как вызвать у людей чувство ответственности и вдохновить их действовать ради общей цели.

Часть I — о том, как понять, что для вас наиболее значимо, и настроить четкий фокус на глобальную цель.

Часть II научит вас направлять в нужное русло энергию ключевых людей вокруг вас, чтобы они понимали, принимали и активно содействовали достижению глобальной цели (рис. 4).

Рис. 4. Достижение общей цели требует сосредоточенности на ней

Элемент четвертый: развивайте эмоциональную смелость

Раздел поможет вам поднять этот навык на новый уровень. Шаг за шагом вы прокачаете свою способность принимать рискованные решения и доводить до конца сложные задачи, связанные с реализацией управленческих качеств: повышение уверенности в себе, выстраивание отношений с окружающими, приверженность глобальной цели.

Часть I поможет вам развить способность испытывать любые эмоции и закрепить этот навык.

Часть II позволит соединить все четыре ключевых элемента для достижения максимальной эффективности за счет повышения готовности, способности и навыка действовать (рис. 5).

Рис. 5. Эмоциональная смелость подпитывает уверенность, отношения и обязательства и основана на них

Если вы прочтете эту книгу от начала до конца, то изучите полное руководство по методичному наращиванию способности действовать максимально эффективно. Структура книги такова, что ее можно читать с любого места. Возможно, у вас все в порядке с уверенностью в себе, но нужна помощь в налаживании отношений с окружающими. Или вы не способны выстроить личные границы и стремитесь всем угодить. Тогда переходите непосредственно к той части книги, которая для вас актуальна.

Чтобы помочь вам, я предлагаю провести самодиагностику. Пройдите опрос, чтобы определить области — и даже конкретные главы, — которые будут вам особенно интересны на данном этапе. Опрос соответствует структуре книги. В нем четыре части, а каждый вопрос соотносится с конкретной главой. По его окончании вы можете сразу перейти к чтению конкретного раздела или даже главы либо прочесть всю книгу целиком. Выбор за вами.

Рекомендации по прохождению опроса

Следующие 48 утверждений соответствуют главам книги. Каждое отражает результат, которого вам поможет достичь конкретная глава.

Ответ «да» означает, что вы полностью реализуете это качество. Ответ «нет» — что вы пока не реализовали его, реализовали не полностью или вам хотелось бы улучшить эту область. Если есть хотя бы малейшие сомнения, стоить отметить ответ «нет». (Пройти опрос онлайн с автоматическим подсчетом результата можно на сайте: www.bregman­partners.com/­emotional-courage/­resources.)

Рис. 6. Повышайте уверенность в себе

Элемент 1.

Повышайте уверенность в себе

Часть I. Знайте, кто вы

Глава 1. Я верен себе, даже если знаю, что это разочарует окружающих — Да/Нет

Глава 2. Я сохраняю уверенность в себе и спокойствие независимо от того, что происходит вокруг — Да/Нет

Глава 3. Я регулярно прошу об обратной связи и спокойно воспринимаю ее — Да/Нет

Глава 4. Я не занимаюсь самоедством, когда терплю неудачу, а отношусь к себе с пониманием — Да/Нет

Глава 5. Я признаю и принимаю все стороны своей личности, даже неприглядные — Да/Нет

Глава 6. Меня гораздо больше заботит, насколько я полезен, чем насколько я популярен — Да/Нет

Часть II. Станьте тем, кем хотите быть

Глава 7. Я четко понимаю, каким хочу стать и какое будущее для себя создать — Да/Нет

Глава 8. Я четко понимаю, в чем я уже стал тем, кем хотел бы быть — Да/Нет

Глава 9. Я не обращаю внимания на отвлекающие факторы и сосредоточен на будущем, которое хочу создать — Да/Нет

Глава 10. Я трачу свою энергию разумно и стратегически — Да/Нет

Глава 11. Я соблюдаю баланс между работой и личной жизнью (я не трудоголик — Да/Нет)

Глава 12. Я легко и часто смеюсь — Да/Нет

Рис. 7. Выстраивайте отношения

Элемент 2.

Выстраивайте отношения

Часть I. Проявляйте интерес и доверие

Глава 13. Люди точно знают и чувствуют, что я доверяю им (даже когда мы расходимся во взглядах) — Да/Нет

Глава 14. Люди точно знают и чувствуют, что я слушаю их (даже когда мы расходимся во взглядах) — Да/Нет

Глава 15. Люди точно знают и чувствуют, что они мне интересны и я не делаю поспешных выводов о них — Да/Нет

Глава 16. За набившие оскомину проблемы я берусь с интересом и энтузиазмом — Да/Нет

Глава 17. Я помогаю любым способом, который поддержит тех, кому это нужно — Да/Нет

Глава 18. Я нравлюсь всем (даже тем, с кем мы расходимся во взглядах) — Да/Нет

Часть II. Будьте честным и достойным доверия

Глава 19. Я заряжаю окружающих энергией для движения вперед — Да/Нет

Глава 20. Я не откладываю неприятные разговоры, которые меня страшат — Да/Нет

Глава 21. Я эффективно инициирую сложный разговор — Да/Нет

Глава 22. Я эффективно общаюсь даже в эмоционально накаленной обстановке — Да/Нет

Глава 23. Я легко признаю, что неправ или ошибся — Да/Нет

Глава 24. Люди точно знают и чувствуют, что я ценю их (даже когда мы расходимся во взглядах) — Да/Нет

Рис. 8. Будьте верны своей цели

Элемент 3.

Будьте верны своей цели

Часть I. Наполните энергией свой фокус

Глава 25. Я прилагаю все усилия для достижения того, чего я больше всего хочу — Да/Нет

Глава 26. Я точно знаю то немногое, что обеспечивает прогресс в главных для меня задачах — Да/Нет

Глава 27. Я фокусирую время и энергию на нескольких самых значимых делах и не трачу силы на остальное — Да/Нет

Глава 28. У меня есть четкий отлаженный процесс, позволяющий сосредоточиться на нескольких главных вещах — Да/Нет

Глава 29. Я готов повторять одни и те же действия, пока мне не станет скучно, ради главного — Да/Нет

Глава 30. Я готов обходить молчанием все остальное ради главного — Да/Нет

Часть II. Сфокусируйте свою энергию

Глава 31. Члены моей команды ставят общие интересы выше своих личных — Да/Нет

Глава 32. Я вовлекаю людей на самых ранних этапах работы — Да/Нет

Глава 33. У меня есть четкий отлаженный процесс, благодаря которому мои сотрудники полностью выполняют свои обязательства — Да/Нет

Глава 34. У меня есть четкий отлаженный процесс, благодаря которому мои сотрудники ощущают свою ответственность — Да/Нет

Глава 35. Я верю, что мне нужна помощь, и я обращаюсь за ней — Да/Нет

Глава 36. Я помогаю другим восстановиться, после того как они совершили ошибку или потерпели неудачу — Да/Нет

Рис. 9. Развивайте эмоциональную смелость

Элемент 4.

Эмоциональная смелость

Часть I. Чувствуйте смело

Глава 37. Я в любой момент могу определить, что чувствую — Да/Нет

Глава 38. Я могу определить, в каком участке тела я ощущаю эмоцию — Да/Нет

Глава 39. Я легко могу справиться с напряжением, если не получаю того, чего хочу — Да/Нет

Глава 40. Я регулярно имею дело с чем-то, ранее мне не знакомым — Да/Нет

Глава 41. Боль и дискомфорт не помешают мне выполнить задачу — Да/Нет

Глава 42. Я регулярно испытываю одновременно целый спектр эмоций, иногда противоположных друг другу — Да/Нет

Часть II. Действуйте решительно

Глава 43. Я регулярно иду на оправданный риск — Да/Нет

Глава 44. Я намеренно оказываюсь в неудобных обстоятельствах — Да/Нет

Глава 45. Я быстро принимаю трудные решения — Да/Нет

Глава 46. Я способен сказать людям горькую правду так, что они ее принимают — Да/Нет

Глава 47. Я регулярно пробую новые способы действий, даже когда они не вполне для меня естественны — Да/Нет

Глава 48. В каждый момент мои действия приносят максимально возможный результат — Да/Нет

Результат опроса отражает ваши сильные и слабые стороны с точки зрения четырех элементов. Теперь вы понимаете, над чем вам, возможно, стоит поработать и какие разделы или главы книги станут для вас самыми полезными.

Как бы вы ни читали эту книгу, вы познакомитесь с разными примерами и у вас будет возможность попрактиковаться, проанализировать результаты, внести коррективы и вернуться к практике, чтобы действовать и управлять, опираясь на эмоциональную смелость. Вы будете доводить до конца важные решения. Вы станете действовать смело и стимулировать к тому же своих сотрудников, добиваясь прогресса в работе.

От этого выиграете вы.

От этого выиграют окружающие.

От этого выиграет целый мир.

Элемент первый

Повышайте уверенность в себе

Почти любое значимое и ценное дело, которым вы хотите заняться, требует непоколебимой веры в себя и свою способность влиять на окружающих. Если вас легко вывести из равновесия, сбить с курса, вам будет очень сложно добиваться прогресса в важной для вас работе.

Первая часть этого раздела поможет вам установить баланс, обрести уверенность, которая позволит вам придерживаться своих убеждений, даже если это не нравится другим. Вы сможете найти себя и оставаться верным себе даже в условиях неопределенности, критики, политических игр и общего хаоса. Вы научитесь бережно относиться к себе и принимать себя даже в моменты неудачи и провала. Вы научитесь признавать и ценить все части своей личности, даже те, от которых вы не в восторге. Вы научитесь целостному восприятию себя, даже если окружающие не видят вас так, как вам хотелось бы. Такая уверенность в себе дает вам свободу быть полностью и безоговорочно собой.

Часть II поможет вам, основываясь на том, кто вы сейчас, стать тем, кем вам нужно быть, чтобы добиться самого важного. Вы сможете сфокусироваться на будущем, которое хотите создать, признать и оценить то, что уже делаете для его достижения, и избежать отвлекающих факторов, которые могут стать препятствием на пути к цели. Вы научитесь рационально и стратегически вкладывать свое время, успешно справляться с важной для вас работой и не терять себя на пути к цели.

Часть I

Знайте, кто вы

Глава 1

Будьте собой

Цена конформизма и как его избегать

Однажды мы с друзьями Эриком и Адамом отправились на велосипедную прогулку. Надо сказать, они гораздо более опытные маунтинбайкеры, чем я, да и местность, которую мы выбрали, была явно не для моего уровня. Я понадеялся, что справлюсь.

Я ошибся.

Меня ждало опасное падение: я свалился в овраг, несколько раз перекувырнулся и хорошенько приложился головой (в шлеме) о ствол дерева. Для меня все закончилось пунктом неотложной помощи. Правда, до этого я еще час крутил педали.

В итоге все обошлось, но продолжать маршрут после падения оказалось плохой идеей. Я был не только травмирован, но и буквально скован страхом, поэтому упал еще несколько раз.

Почему я не остановился? Хочется сказать, что я проявил стойкость и мужество, но, к сожалению, это далеко от правды. На самом деле все просто: я ехал только потому, что ехали Эрик и Адам.

Разумеется, можно придумать массу рациональных объяснений: например, я не хотел портить всем прогулку, или оказаться слабаком, который не справился с падениями, или бросать начатое на полпути. Но какая же истинная причина? Просто Эрик и Адам продолжали ехать.

Знаете, я не один такой. По результатам исследований, даже взрослые склонны подстраиваться под окружающих. Если коллеги часто берут больничные, вы тоже начнете так поступать. Если у них вечный хаос и беспорядок, вы тоже станете менее организованным.

На самом деле в этом нет ничего страшного. До определенного момента.

Возьмем, например, «дизельный скандал» вокруг автоконцерна Volkswagen. Выяснилось, что турбодизельные двигатели, которые устанавливались на машинах определенных марок этого производителя, имели специальное программное обеспечение, которое занижало показатели выброса вредных веществ. Компания обманывала миллионы покупателей.

Когда Майкл Хорн, глава Volkswagen Group of America, отвечал перед Конгрессом США, он заявил, что, по его убеждению, ответственность лежит на «нескольких инженерах».

Серьезно? Всего на нескольких? На момент скандала численность сотрудников автоконцерна составляла 583 000 человек. Не приходится сомневаться, что о столь масштабном обмане знали больше двух человек. Почему никто ничего не сказал?

Одна из причин может быть в том, что агрессивная постановка целей и давление для их достижения могут привести к обману и неверному приложению усилий (чтобы избежать наказания в случае неудачи). Известно, что корпоративная культура Volkswagen жестко нацеливает на достижение результатов.

Но 7 лет и 11 миллионов автомобилей спустя кто-то, вероятно, мог бы сказать хоть что-то. Нет, гробовое молчание. Потому что говорить, когда все вокруг молчат, очень, очень сложно.

Но именно это мы должны делать, если не хотим оказаться в паутине конформизма. Чтобы противопоставить себя толпе, нужна вера в собственные силы, готовность идти против потока. Это же способствует укреплению уверенности в себе. Каждый раз, когда мы делаем осознанный выбор быть собой, отличаться от окружающих, мы прокачиваем ее. Серьезный вопрос (для вас и для меня): как противостоять конформизму и мужественно отстаивать то, что считаешь правильным? Как воплощать в жизнь ценности, благодаря которым мы заслуживаем доверие окружающих? Как оставаться верным себе под давлением, склоняющим согласиться с большинством?

Первый шаг — иметь четкую систему ценностей и придерживаться их. Во что вы верите? Насколько решительно вы будете отстаивать свои ценности? Готовы быть уязвимым? Оказаться в неловком положении? Потерять расположение окружающих? А работу? Люди, верные своим убеждениям, а потому заслуживающие доверия, отвечают «да» на все эти вопросы.

Следующий шаг — объективно оценивать реальную картину происходящего.

Наконец, у вас должно хватить мужества действовать, когда что-то идет вразрез с вашей системой ценностей. Возразить. Выступить против, если нужно. При этом уважительно и аккуратно, чтобы не только отстоять свою позицию, но и по возможности сохранить отношения с оппонентами.

Последний шаг — мужество действовать — самый сложный. Он может требовать, чтобы мы пошли против сложившихся норм. А поскольку с ними мы росли с самого детства, выступать против них весьма непросто. Нужна практика. Практика малых шагов. Поддерживать порядок на рабочем месте, когда коллеги живут в хаосе. Работать каждый день, когда остальные берут больничные. Высказывать свое мнение, когда оно отличается от общепринятого. Не есть десерт или не пить алкоголь, когда все остальные это делают. Делать свой выбор, не ориентируясь на мнение большинства.

В эти моменты замедлитесь настолько, чтобы почувствовать, как влияет на вас это действие. Чтобы не избегать негативных эмоций, нужно осознать, что вы способны с ними справиться. Это дает вам свободу действовать в соответствии со своими ценностями.

Если предположить, что о мошенничестве в Volkswagen знали больше нескольких человек, им не удалось выполнить один из перечисленных шагов. Либо правда и честность в бизнесе не были для них ценностями. Либо они решили закрыть глаза на реальность. Либо у них не хватило мужества что-то сказать.

Я знаю, это очень сложно. Они бы могли лишиться друзей и работы. Они бы подвели одних коллег, чтобы сохранить доверие других и покупателей. Они бы отстаивали свою позицию в одиночестве. Решиться на такое тяжело.

Уж я-то знаю. Я, травмированный, ехал на велосипеде на час дольше, чем следовало, и постоянно падал, потому что мне не хватило смелости сказать своим друзьям — хорошим понимающим людям, — что это мой предел.

Наверно, мне нужно было поработать над уверенностью в себе.

Глава 2

Найдите точку опоры

Сохраняйте спокойствие, устойчивость и равновесие

Это был один из тех дней — возможно, у вас тоже такое случается, — когда ощущаешь себя пассажиром в трясущемся вагоне метро и изо всех сил пытаешься держаться за поручень. На каждом повороте я терял равновесие и едва не летел с ног.

Я провел презентацию, после которой слушатели аплодировали стоя, и покинул сцену, чувствуя себя на вершине мира. Затем я прочел чье-то сердитое письмо и сам разозлился. После этого я дал интервью на радио и словно наполнился энергией. Еще чуть позже мне сказали, что я слишком много говорил во время встречи, и я разозлился на себя.

С каждым новым событием меня эмоционально раскачивало. Мое восприятие себя было не более чем отражением моего последнего взаимодействия с окружающими. Я ничего не контролировал, скорее был жертвой обстоятельств.

Не слишком приятно это признавать, но в прошлом у меня была система, помогавшая сохранять уверенность в себе и комфортно себя чувствовать в сложные моменты: за все хорошее я хвалил себя, а во всем плохом обвинял других. Отличная презентация? Конечно, я же молодец! Я слишком много говорил на встрече? У того, кто так считает, явно на меня зуб. Проблема подобного подхода, естественно, в том, что он требует такого уровня отрицания, который сложно поддерживать человеку, обладающему хотя бы крупицей честности и осознанности. В конце концов реальность пробивается сквозь самообман.

Нет, я нуждался в более устойчивом фундаменте, на котором можно было бы возвести здание уверенности в себе, альтернативу простой реакции на внешние раздражители.

И вот однажды, во время медитации, я нашел точку опоры.

Когда я следил за своим дыханием, я заметил то, на что раньше не обращал внимания. И для меня это стало поворотным моментом.

Что я заметил? Себя.

Я имею в виду не человека, который сидел и дышал. А того, кто наблюдал за дыханием. Это сложно выразить словами, но попытайтесь понять.

Ваша сущность не меняется от того, что меняются обстоятельства вокруг вас. Вы остаетесь тем же человеком и после того, как вам сделали комплимент, и после того, как вас раскритиковали. Вы можете испытывать разные эмоции в каждой из этих ситуаций, но другим вы от этого не становитесь.

Пока вы не найдете в себе эту прочную основу, вы будете вечно терять равновесие и бросаться из крайности в крайность. Вы станете менять свою точку зрения при намеке на сопротивление. Упиваться своим великолепием, слыша похвалу, и ощущать себя ничтожеством, получая критику. И вы будете принимать плохие решения, просто чтобы избежать переживаний.

Установление внутренней связи с собой — ключ к сохранению целостности, самообладания, спокойствия духа, ясности ума даже в условиях меняющихся внешних обстоятельств и давления.

Как найти себя и внутреннюю точку опоры?

Один из даров медитации в том, что она раскрывает внутреннюю суть человека. Оказывается, найти себя на удивление легко: вы — то, что всегда рядом, всегда наблюдает.

Можете не верить мне на слово. Проверьте. Прямо сейчас. Сядьте удобно, закройте глаза, начните дышать. Наблюдайте, как воздух входит в ваше тело и выходит из него, не думайте ни о чем, следите за дыханием.

Довольно скоро вы заметите, что ваш мозг о чем-то думает. Возможно, ему интересно, чем вы занимаетесь или на что это похоже. Возможно, он пытается решить какую-то проблему. Или только что вспомнил то, о чем вы давно забыли.

Кто замечает все эти мысли? Вы. Ваша внутренняя суть. Вы заметили процесс «мышления».

Декарт говорил: «Я мыслю, следовательно, существую». Не совсем так. Точнее было бы сказать: «Я наблюдаю свой процесс мышления, следовательно, я существую».

Вы — это не ваши мысли. Вы — человек, наблюдающий за процессом мышления. Есть разница между тем, чтобы испытывать свои чувства и быть ими, — и это крайне важно. Когда вы осознаёте, что испытываете гнев, вы контролируете, что сделаете дальше. Когда вы растворяетесь в гневе, вы теряете контроль.

Та часть вас, которая наблюдает за вашими мыслями и чувствами, устойчива, мудра и заслуживает доверия. Отождествление с ней способствует укреплению уверенности в себе, поскольку делает вас надежным предсказуемым человеком и руководителем, которого не бросает из стороны в сторону под влиянием случайных событий и чужих решений.

Прочная связь со своим внутренним «Я» даст вам силы действовать даже в рискованных ситуациях, поскольку вы будете знать: что бы ни случилось, с вами все будет в порядке. Как бы ни изменились внешние обстоятельства, — сколько у вас денег, есть ли у вас работа, семья и т. д., — ваше внутреннее «Я» будет все там же, наблюдая.

Даже в случае неудачи вы сможете позволить той части себя, которая осталась неизменной, наблюдать, каково это — чувствовать, что потерпел провал. И когда вы осознаете, что ваша суть, внутреннее «Я», по-прежнему неизменно, вы подниметесь и попробуете еще раз.

То же верно и в отношении успеха. Если у вас прочная связь со своим внутренним «Я», он никак на вас не повлияет. Он вызовет приятные эмоции, но вы не станете определять себя через него. Ваша уверенность в себе не будет зависеть от него.

Как лучше развивать и поддерживать связь со своим внутренним «Я»? Лично для меня самый надежный способ — медитация. Причем для этого вовсе не обязательно устраиваться в позе на полу. Нескольких глубоких вдохов и выдохов, чтобы «включить» внутреннего наблюдателя, достаточно. Чем больше вы будете практиковаться, тем лучше станет получаться.

Вчера я ехал в трясущемся вагоне метро и решил сыграть в игру, в которую часто играл подростком. Я встал поудобнее, чтобы сохранить равновесие, и отпустил поручень. Серфинг в вагоне метро.

Вагон кренился то в одну, то в другую сторону. Я улавливал эти изменения и смещал свой центр тяжести соответственно, чтобы держать равновесие. Я стоял прямо и устойчиво и наблюдал, что я в этот момент чувствовал.

Осознание, кто ты на самом деле, позволяет сохранить устойчивость в условиях внешнего влияния — успеха или неудачи, похвалы или критики.

Интерес к тому, что вы чувствуете, и способность извлекать из этого уроки помогают углубить понимание себя и укрепить уверенность.

Глава 3

Сохраняйте интерес к себе

Как просить об обратной связи, которая будет вам действительно полезна

«У тебя есть идеи, что я мог бы сделать лучше в следующий раз?» — спросил я у Мэри.

Мы только что провели тренинг по развитию управленческих навыков для топ-менеджеров в крупной финансовой компании. Мои рабочие отношения с Мэри оказались не совсем однозначными: она вела тренинг вместе со мной, но в то же время оставалась моей клиенткой, поскольку ее основным местом работы был банк.

У Мэри были свои соображения на этот счет, и они оказались глубокими и полезными. Когда я поблагодарил ее, она спросила, могу ли я дать ей обратную связь о ее действиях.

Разумеется. По моему мнению, были три вещи, которые она могла бы сделать, чтобы стать еще более эффективным коучем. Но я так их и не обозначил. Как только я начал говорить о первой, она меня перебила.

«Ты не понимаешь», — заявила она и начала объяснять причины, по которым она действовала так, а не иначе. Она говорила вежливо, но ушла в оборону. Если бы она была моей сотрудницей или я был ее коучем, я бы «пробился» через защиту. Возможно, это стоило сделать. Но я быстро прикинул, что это не в моих интересах и никак не улучшит наши рабочие отношения. И я остановился.

Получить обратную связь не так просто, как кажется. Трудно услышать правду от окружающих: одни слишком вежливы, другие чересчур скромны, чтобы честно сказать, что думают.

И все же это настоящий подарок — узнать, что люди на самом деле о тебе думают. Во всех сферах понимание, какие чувства испытывает ваш партнер или супруг(а), отличает здоровые и прочные отношения от дисфункциональных.

Получение полезной обратной связи может быть самым быстрым путем к осознанию себя. Это оптимальный (и, возможно, единственный) способ выявить свои «слепые зоны». Подобные комментарии не всегда точно отражают, кто вы на самом деле (чаще наоборот), зато четко показывают, как вас воспринимают окружающие. А вы должны знать, как вас видят, если хотите усилить свое влияние и вдохновлять людей делать то, что для вас наиболее важно.

К тому же так вы укрепляете уверенность в себе. Этот процесс напоминает восходящую спираль: чем больше вы делаете того, что требует веры в себя, тем увереннее становитесь. Да, нужна немалая уверенность в себе, чтобы принять мнения окружающих. Но когда вы выслушиваете их и не сжимаетесь внутренне, ваша вера в себя растет.

Умение воспринимать обратную связь — и сохранять интерес к себе — особенно важно на работе. Если коллегам сложно пробиться через вашу «оборону», они перестанут пытаться. И вы даже не узнаете почему, — вы же не хотели слушать, что они говорят, — и потому будете повторять одни и те же ошибки.

Как можно повысить вероятность услышать правду?

Четко обозначьте, что вы хотите получить честную обратную связь. Покажите окружающим, что, говоря правду, они оказывают вам услугу. Вы можете сказать: «Мне не нужна вежливость, мне нужна польза». Объясните, что вы хотите извлечь из разговора максимум выгоды, но ничего не выйдет, если они не скажут того, что на самом деле думают.

Сосредоточьтесь на будущем. Спросите, что вы можете сделать лучше, а не что вы уже сделали не так. Когда вы выясняете, что можете изменить, чтобы стать эффективнее в будущем, у вас больше шансов услышать честный ответ.

Копайте глубже. Не ограничивайтесь одним вопросом. Предоставьте людям несколько возможностей дать вам обратную связь, чтобы они чувствовали себя комфортно. Возможно, стоит спросить о конкретных ситуациях, например, что вы можете сделать эффективнее на какой-то встрече в будущем.

Слушайте безоценочно. Не оценивайте отклики: ни позитивные, ни негативные. Поблагодарите собеседника за искренность и дайте ему знать, что считаете его наблюдения полезными. Если он понимает, что вам важно услышать правду и вы не будете неадекватно реагировать на критику, он скорее честно выскажет свое мнение. Если вы уйдете в оборону, скорее всего, собеседник выскажется не честно, а вежливо.

Записывайте услышанное. У этого приема две цели. Во-первых, небольшие паузы покажут, что вы воспринимаете услышанное серьезно. Во-вторых, у собеседника будет время, чтобы собраться с мыслями и добавить еще что-то. Часто он выдает гораздо более интересную мысль, ожидая, пока вы закончите писать.

Вскоре после нашей неудавшейся попытки обменяться обратной связью Мэри ушла из финансовой компании в другую, потом еще раз сменила место работы.

Узнавать правду иногда очень нелегко, но в долгосрочной перспективе гораздо хуже ее не слушать.

Это не значит, что отклики всегда приятны. Чаще всего как раз наоборот. Именно поэтому умение относиться к себе бережно и не заниматься самоедством — важный инструмент для укрепления уверенности в себе и следования своим принципам.

Глава 4

Умейте сопереживать себе

Проблема высоких ожиданий

В пять часов утра я без сна лежал в кровати и думал. Вообще-то «думал» — громко сказано. Я вновь и вновь прокручивал в голове один вопрос.

Я собирался купить новый велосипед и никак не мог определиться с цветом. Я пытался визуализировать его и представить, как я буду чувствовать себя на велосипедах разного цвета. Я взвешивал варианты в надежде, что один из них станет безоговорочным лидером.

Я уже бесчисленное множество раз заходил на сайт с велосипедами (иногда даже в ущерб важной работе), дважды побывал в магазине. Я приставал к людям с вопросом, какого цвета должен быть мой новый велосипед, и показывал им разные варианты на айфоне.

Меня озадачивала сама ситуация. Я должен действовать эффективно. Быть уверен в себе. Но я теряю время и прошу других помочь мне выбрать любимый цвет. Это не тот человек, которым я хочу быть.

Но очевидно, это я и есть. Я не хочу этого признавать, однако я могу быть нерешительным и сомневающимся.

Мне сложно это признать, и я стараюсь избегать этой части своей личности.

Я винил кого угодно, кроме себя. Возможно, все дело в моих родителях: они принимали столько решений за меня, что я так и не научился чувствовать себя уверенно, делая самостоятельный выбор. Или это вина производителей велосипедов: они предлагают слишком много вариантов, а результаты исследований недвусмысленно показывают, что чем больше альтернатив, тем сложнее выбор.

Я постарался облегчить свои мучения: я принимаю много важных решений, и что с того, если мне никак не дается такое незначительное?

Я пытался применить научный подход: сначала исключить варианты, которые точно не подходят, а если останется несколько, но ясность не появится, то любой из них меня, по большому счету, устроит, и я возьму один из оставшихся цветов.

Все тщетно. Неделю спустя я так и не купил велосипед.

Однажды ночью, в очередной раз лежа без сна и испытывая жгучий стыд из-за своей нерешительности, я подумал о дочери. Из-за ее импульсивности у нее часто возникают конфликты с друзьями. Сколько раз я ее отчитывал или лез с непрошеными советами, раздраженный ее поведением?

Мне казалось, что если бы она захотела, то изменилась бы. Но теперь, размышляя над своей ситуацией, я вдруг понял, как ошибался. Дочь делала все, что могла. Моя оценка ее поведения — и ее самой — только вызывала у нее негативные эмоции и заставляла вести себя еще хуже.

Для меня стало удивительным осознанием, что у меня контрпродуктивно высокие ожидания от всех, включая меня самого.

Такие ожидания могут иметь положительный эффект: иногда нужна высокая планка, к которой хочется тянуться. Но многие доводят это до абсурда. Мы легко начинаем критиковать себя и окружающих — семью, друзей, коллег, общественных деятелей, — и обычный человек уже не способен соответствовать нашим ожиданиям. А когда мы стыдим себя и других за нереализованные ожидания, то лишь усугубляем ситуацию. Мы делаем людям еще больнее и усиливаем ощущение беспомощности.

Когда мы сталкиваемся с какой-то слабостью — в себе или других, — бесполезно обвинять, притворяться, что это не важно, или обещать измениться. Недостаточно знать о трехэтапном алгоритме решения проблемы. И что делать?

Лучшее, что могу предложить я, — сопереживание.

Если вы способны дать дельный совет — отлично, но сначала покажите человеку, что вы ему сопереживаете. Да, моя дочь нуждалась в поддержке, направлении, совете. Но в первую очередь ей требовалось сопереживание. Как гласит мудрое изречение: прояви доброту, потому что каждый, с кем ты встречаешься на жизненном пути, ведет собственную жестокую битву. Это справедливо и в отношении меня. И для вас, думаю, тоже верно. Сопереживая, возможно, мы станем лучше и эффективнее. Если нет, это хотя бы немного облегчит страдания, которые обычно сопутствуют слабости. И это явно поможет нам лучше относиться друг к другу и к себе.

Кроме того, сопереживание — важный фактор укрепления уверенности в себе. Если мы относимся к себе с заботой и вниманием, нам легче поверить в свои силы. Но речь не только о сопереживании самому себе. Мы часто проецируем свои страхи на других, и сопереживание им становится сопереживанием себе и важным основанием для укрепления уверенности в себе (подробнее об этом в следующей главе).

В конце концов я купил велосипед и пошел домой. На следующее утро я вновь проснулся в пять утра и начал думать, правильный ли я сделал выбор и не стоило ли мне взять другой цвет. Я уже было принялся ругать себя, но остановился, вспомнив: это же я. Мой выбор не совершенен. Но он лучший, на который я способен. И он, как мне кажется, довольно хорош.

Довольно хороший выбор лучше идеального. Он позволяет нам признать и принять себя такими, какие мы есть. Человек не может уверенно говорить о том, кто он, пока подавляет какую-то часть себя (уверенность, основанная на подавлении, — очень хрупкая вещь). Этим мы не избавим себя от неприятных для нас качеств, а лишь загоним их в тень и затем спроецируем на других. И тут велика вероятность, что в нас начнут проявляться именно те свойства, которые мы больше всего ненавидим. Есть способ этого избежать: узнавать себя и укреплять веру в свои силы, причем одновременно.

Глава 5

Примите свою «темную сторону»

Как не стать человеком, которого вы ненавидите

Меня буквально трясло от злости. Я прожигал Гюнтера глазами. Моя левая ладонь непроизвольно сжалась в кулак, а правой я стискивал теннисную ракетку, как оружие. Я был готов его убить.

Неужели это я?

Я участвовал в семинаре The Radically Alive Leader, который проводила Энн Брэдни. Нас было 23 человека со всего мира — многие приехали из стран с очень высоким уровнем насилия, — и речь зашла о войне.

Один за другим участники — из США, Колумбии, Сомали, Мексики, Израиля — вставали и рассказывали, какие ужасы им пришлось пережить в своей стране. Они говорили о членах своих семей, которых похищали, насиловали, убивали, бомбежках и обстрелах, о том, как люди были вынуждены ютиться в лагерях для беженцев. Чем дольше я это слушал, тем больше сочувствовал жертвам и тем сильнее разгорался мой гнев против виновников.

Одна из участниц — тихая женщина по имени Нэнси — сказала: «В какой-то мере мы все в этом участвуем. Мы все виноваты».

Я больше не мог сдерживать себя. «Мы все виноваты? — заорал я ей в лицо. — Серьезно? И дети, которые умирают, и женщины, которых насилуют? Они тоже? Как и те, кто такое творит? Это бред!»

В комнате повисло молчание.

Нэнси сжалась, но мне было все равно. Хотя нет, не все равно. Мне нравилось это состояние. Мне хотелось выплеснуть эмоции. Я чувствовал себя сильным. Я ощущал себя защищенным от жестокости и агрессии. И чувствовал облегчение, поскольку внутреннее напряжение начало ослабевать.

Всё в той же гробовой тишине Ян, который до этого не проронил ни слова, спросил меня, могу ли я представить себя убивающим человека, если бы я оказался, скажем, в Сомали. Я тут же ответил «нет».

«Я вас боюсь», — сказал Ян.

Боится? Но ведь я так рьяно выступил против зла! Ему стоило бояться не меня, а тех, кто может представить себя убивающими человека.

Ян говорил о том, что гораздо глубже и важнее. Это должен понять каждый: когда мы начинаем проявлять сочувствие выборочно, нам всем есть чего бояться.

Мы чувствуем себя лучше, когда отделяем себя от людей, чье поведение нам не нравится. Нам кажется, что мы лучше их, что мы в безопасности, нас не за что упрекнуть. К сожалению, это ложная уверенность. Когда мы отделяем себя от какой-то категории людей, на которую вешаем ярлык «зла», выше вероятность, что мы начнем вымещать на них свой гнев и сами станем такими же жестокими, даже того не осознавая.

Я не говорю, что насилие или ужасное поведение нужно прощать. Люди, действующие деструктивно, должны нести за это ответственность. Но психологическое деление на «мы» и «они» делает опасными нас. Вскоре я убедился в этом на собственном примере.

Во мне всё еще кипели эмоции после нашего недавнего обсуждения, когда Гюнтер, один из участников семинара, приехавший из Германии, начал кричать что-то по-немецки и колотить теннисной ракеткой большой пенопластовый блок — один из инструментов, которые использует Энн на своем семинаре, чтобы стимулировать движение энергии.

Каждый раз, когда раздавался звук удара, меня передергивало. Его акцент, возгласы, удары вызывали в памяти рассказы моей семьи о Холокосте. Во время войны моя мать и ее семья прятались во Франции. Врач убил новорожденную сестру моей матери, Ариэль, потому что та была еврейкой.

Я представил Гюнтера в нацистской форме: холодные глаза под военной фуражкой со свастикой. Меня переполняли ярость, горе и страх. Меня трясло, как в ознобе. Перед глазами стояла картина: крошечная Ариэль, завернутая в одеяло.

Я поднял ракетку и со всей силой запустил ее в пенопластовый блок. «Хватит, — завопил я, окончательно теряя самообладание и контроль над собой. — Хватит орать. Хватит ненависти. Хватит насилия».

В тот момент я мог бы убить Гюнтера.

Но Гюнтер не был нацистом. Он был программистом с немецким акцентом.

Иными словами, я не хотел убивать Гюнтера за то, что он сделал. Я был готов убить его за то, что он олицетворял. За его акцент. В тот момент — и сейчас, когда я это пишу, у меня мурашки бегают по спине — нацистом был не Гюнтер, а я.

В других обстоятельствах, — возможно, если бы мы росли в другой семье с другими принципами и установками, — кто может поручиться, каким бы был наш выбор? Любой из нас способен на что угодно. И пока мы этого не признаем, каждый рискует стать тем человеком, которого он сам больше всего ненавидит. Мы готовы вымещать свой гнев на других, чтобы защитить свое представление о нас самих.

Речь не только о глобальном, но и о повседневной жизни и обычных отношениях. Каждый раз, когда мы в изумлении думаем или говорим: «Как он мог такое сотворить? Что он за человек? В голове не укладывается!» — мы противопоставляем себя этим людям, считая их однозначно плохими, а себя — однозначно хорошими.

И тогда в худшем случае мы становимся опасны, а в лучшем оказываемся слабыми лидерами. Наша уверенность в себе снижается, поскольку строится на зыбком песке — на том, какими мы хотим себя видеть, а не на том, какие мы на самом деле.

До боли стискивающий теннисную ракетку, злой до потери самообладания, готовый убить — неужели это я? Да. Временами вы тоже можете быть такими. Признавать это неприятно, но необходимо. Только когда у нас хватит мужества почувствовать, что ладонь сжимает ракетку, — открыто взглянуть в лицо своей «темной стороне», — мы узнаем, кто мы. И тогда мы сможем действовать решительно и эффективно.

Человек — вы и я — существо очень сложное. Личность складывается из многих аспектов и качеств, нередко противоречивых. Секреты, которые мы храним о себе, делают нас уязвимыми (ведь мы боимся разоблачения), а признание всех своих сторон, включая «темную», помогает быть уверенными в себе, потому что нам больше нечего терять и ничего не надо доказывать. У нас отпадает необходимость кем-то казаться, пытаться доказать свою значимость, и мы начинаем жить той жизнью, которая значима для нас.

Глава 6

Дело не в достижениях

Перестаньте беспокоиться о своей значимости

Много лет — фактически сколько он себя помнил — Шейн был владельцем и управляющим успешного паба в своем родном городке в Ирландии. Его знал весь город. У него было немало друзей, многие из них заходили к нему перекусить и пропустить по стаканчику. Шейн был счастлив.

В какой-то момент он решил продать заведение. У него было достаточно накоплений, чтобы безбедно провести остаток жизни, наслаждаясь покоем.

Возникла одна-единственная проблема: почти сразу после продажи паба Шейн впал в депрессию. Прошло уже 15 лет, но мало что изменилось.

Мне неоднократно доводилось наблюдать похожие истории. Глава инвестиционного банка. Известный французский певец. Основатель и президент сети продуктовых магазинов. Влиятельный чиновник. Это не абстрактные истории — это люди, которых я хорошо знаю (или знал).

У всех есть одна общая черта: они были очень заняты и очень успешны. У них имелось достаточно денег, чтобы обеспечить себе более чем комфортную жизнь до конца своих дней. И у всех с возрастом развилась серьезная депрессия.

В чем дело?

Традиционный ответ: человеку нужен смысл жизни, а когда он перестает работать, то теряет его. Однако, по моим наблюдениям, многие оказываются в подобной ситуации, продолжая работать. Французский певец продолжал сольную карьеру. Инвестиционный банкир управлял фондом.

Возможно, возраст? Но всем нам известны люди, которые и в 90 лет счастливы. Да и многие, кто оказывается в такой ситуации, не слишком-то стары.

Думаю, проблема гораздо проще, а решение более рациональное, чем продолжать работать или оставаться всегда молодым.

Люди, достигшие финансового благополучия и высокого социального статуса, эффективно занимаются тем, что делает их значимыми для других. Их решения влияют на окружающих. Их рекомендации падают на благодатную почву.

В большинстве случаев их восприятие себя, самооценка и уверенность в себе строятся на том, что их действия, слова — а иногда даже мысли и чувства — важны для других.

Возьмем, например, Шейна. Когда он менял меню или часы работы заведения, нанимал новый персонал, это напрямую сказывалось на жизни людей в его городе. Даже его дружеские отношения чаще всего строились на том, кем он был как владелец паба. Бизнес делал его значимым для общества. Значимость, пока ее удается сохранять, приносит человеку удовлетворение на всех уровнях. А когда человек ее теряет? Это порой очень болезненно.

Истинная уверенность в себе появляется тогда, когда человек усваивает прямо противоположное тому, к чему стремится всю свою жизнь. Когда он учится быть незначительным.

Дело не только в уходе на пенсию. У многих есть нездоровая потребность: быть значимыми для других. Именно она заставляет из кожи вон лезть, реагируя на любую просьбу или звонок с быстротой расчета, несущегося на пожар высшей категории сложности. У многих из нас уверенность в себе и самооценка зависят от того, насколько мы нужны другим.

Гораздо важнее то, как человек приспосабливается — работая или будучи на пенсии, — к тому, что он не так уж и значим.

Если человек теряет работу, ему необходимо адаптироваться к отсутствию собственной значимости и не впасть в депрессию, пока он не найдет новое место. Если руководитель стремится развивать свою команду и бизнес, ему придется отойти в тень и позволить другим ощутить свою значимость, чтобы проявить себя. На каких-то этапах жизни каждый из нас начинает значить меньше. Вопрос в том, сможете ли вы это принять.

Что вы чувствуете, общаясь с другими? Вы способны выслушать рассказ о чьих-то проблемах, не пытаясь их решать? А можете получать удовольствие от общения, если у него нет конкретной цели?

Многие (хотя и не все) могут счастливо провести несколько дней, зная, что их дело не имеет никакого значения для мира. А способны ли они прожить так год? А десять лет?

У такой «невостребованности» есть и положительный аспект — свобода.

Когда ваша цель переживает подобный сдвиг, вы вольны делать всё, что пожелаете. Вы можете рисковать. Проявлять дерзость. Высказывать идеи, которые могут оказаться непопулярными. Жить, как вам кажется правильным. Иными словами, когда вы перестаете волноваться о том, какое влияние имеют ваши действия, вы можете быть самим собой.

Отсутствие значимости не должно влиять на вашу самооценку. Точнее, оно должно ее повышать. У вас появляется пространство для внутренней наполненности, вам больше не надо полагаться на внешние факторы.

Что значит чувствовать себя комфортно без ощущения собственной значимости, даже в таких крайних случаях, как при завершении карьеры? Например, делать что-то ради процесса. Получать удовольствие от него, а не от результата; от полученного опыта, а не от оказанного воздействия.

Вот несколько ключей к тому, как жить осознанно при отсутствии собственной значимости уже сейчас.

Проверяйте электронную почту только за компьютером и всего несколько раз в день. Не поддавайтесь соблазну заглядывать туда сразу после пробуждения и при каждом удобном случае.

При знакомстве с новыми людьми не рассказывайте им о том, что делаете вы. Обратите внимание, как часто вас так и подмывало продемонстрировать свою значимость (рассказать, чем вы занимались на днях, куда ходили, как загружены). Обратите внимание, чем отличается общение ради общения и ради демонстрации того, какая вы важная персона.

Когда с вами делятся проблемами, выслушайте, не пытаясь их решать (если это ваш подчиненный, это поможет ему действовать более самостоятельно).

Сядьте на скамейку в парке и ничего не делайте хотя бы минуту (позже можете увеличить это время до пяти или десяти минут).

Поговорите с незнакомцем (я сегодня общался с таксистом) без определенной цели. Получите удовольствие от процесса общения.

Создайте что-то красивое, но не показывайте никому. Найдите что-то красивое, к созданию чего вы не имеете отношения.

Почувствуйте, что происходит, когда вы осознанно живете в настоящем без необходимости кому-то что-то доказывать. Позвольте себе быть собой. Насладитесь простыми моментами и испытайте удовольствие от общения, даже когда вы никак не влияете на чужие решения, действия и результаты.

Почувствуйте, что, даже когда вы не влияете на других, вы значимы для себя. А затем ощутите, что, когда вы значимы для себя, ваша уверенность в себе растет.

Часть II

Станьте тем, кем хотите быть

Глава 7

Обретите ясность

Какая ваша ключевая тема?

По крайней мере раз в году я анализирую прошедший год и строю планы на будущий. Что я хочу повторить? А что сделать иначе?

Обычно я начинаю со всего, что хочу изменить. Список бывает длинным.

Я слишком много ем — гораздо больше, чем необходимо для насыщения, — и каждый раз встаю из-за стола с чувством тяжести и дискомфорта. Я сосредоточиваюсь на многих вещах одновременно и перескакиваю с одной задачи на другую. Я слишком часто хватаюсь выполнять первое, что попадется под руку, вместо того чтобы делать стратегический выбор, как потратить свое время. Отношения со многими людьми я воспринимаю скорее как сделку, чем как союз родственных душ, поскольку ценю людей за то, что они для меня делают, а не за то, кем они являются. Я и к себе отношусь так же: ценю себя за достижения больше, чем за свое существование. Я начал писать быстрее и больше, но получаю от этого меньше удовольствия. Не буду утомлять вас примерами, но уверяю, что пунктов еще много.

Что бы я обычно cделал дальше? Применил бы бизнес-подход: составил длинный список того, что нужно сделать для решения этих проблем, и несколько планов развития, чтобы повысить эффективность действий в каждой из областей. Я бы нашел информацию о новых диетах, решил, что пора завязывать с многозадачностью, создал план по развитию всех моих отношений, выделил больше времени на писательство и т. д.

К сожалению, с планами есть проблема: они слишком громоздкие и мало связаны между собой. У меня получились бы 10 разных планов для 10 пунктов, которые я хочу изменить, но я бы не сильно продвинулся в их реализации. Мне было бы тяжело действовать, а соблазн всё бросить оказался бы слишком велик. Так я не добился бы успеха, а только разочаровался бы в себе. Это не прибавило бы мне веры в свои силы, но подорвало бы ее.

Передо мной лежал список на следующий год, и я решил изменить подход. Во-первых, сделал глубокий вдох и признал, что раньше игнорировал все то, что у меня получилось хорошо.

Прошедший год был не из простых, но, слава богу, вполне благоприятный. Недавно я собрал обратную связь от клиентов — руководителей компаний. По их мнению, ценность работы со мной в денежном эквиваленте гораздо больше гонорара, который они платят мне. Мои книги успешно продаются. У меня все относительно благополучно со здоровьем. Я с удовольствием провожу время с Элеонорой и нашими детьми, а главное, думаю, они с удовольствием проводят время со мной. Когда я признал эти положительные моменты, я расслабился.

Затем, вдохновленный достижениями, я взглянул на список того, что мне хотелось изменить, в более общем плане. Я спросил себя: что все это на самом деле значит?

Это помогло мне выявить ключевую тему: я двигаюсь слишком быстро и стараюсь делать слишком много.

Я вдруг понял, что, пытаясь реализовать отдельный план по каждому пункту, который хотел исправить, я только усугублял проблему. Мне нужно было упростить процесс, а не усложнить его.

Тогда я выделил одну идею — ключевую на будущий год, — исполнение которой сильно повлияло бы на все остальное, что я хотел изменить.

Моя ключевая тема? Замедлиться.

Я подумал, что если сосредоточусь только на этом, то все остальное тоже улучшится.

Так и вышло. Когда я начал медленнее есть, я незаметно и безболезненно сократил количество блюд за прием пищи (с трех до одного), теперь я наслаждался едой. Когда я замедлился в общении, то понял, что больше слушаю, меньше говорю, внимательнее отношусь к собеседнику и получаю удовольствие от каждой беседы.

То, что я всегда считал недостатком, оказалось положительным моментом. Я начал работать медленнее, и это значило, что я стал меньше успевать. Вольно или невольно мне пришлось начать делать стратегический выбор, на что потратить время, а что игнорировать. Я стал более сосредоточенным, менее рассеянным и получал больше удовольствия от работы. Как ни парадоксально, моя результативность возросла. А это способствовало повышению уверенности в себе.

Преимущество единственной ключевой темы в том, что проще сконцентрироваться на ней, ее легко запомнить, достичь и поддерживать. Она ведь всего одна.

Какая ваша ключевая тема? После перечисления своих достижений и успехов составьте список того, что вы хотите изменить. И размышляйте над ним, пока не найдете то единственное, что могло бы повлиять на все остальное. Возможно, ваша ключевая тема — стать более напористым. Или менее. Может, замедлиться или ускориться, действовать решительнее или стать мягче к себе и окружающим. Если вы не уверены, выделите себе «тестовый период» в несколько недель и посмотрите, что изменится.

Каждое утро и несколько раз в течение дня напоминайте себе о ключевой теме. Не надо делать ее экранной заставкой или вешать напоминание на зеркало, ведь она всего одна. Она скоро станет вашей привычкой, по мере того как очевидные результаты будут укреплять вашу решимость продолжать.

Определившись с ключевой темой, учитывайте ее, когда принимаете решения. Так вы перейдете к воплощению на практике тех качеств, которыми хотите обладать. С чего начать? С того, что вы — уже удивительный и интересный человек.

Глава 8

Опирайтесь на то, кто вы есть

Вы уже довольно интересный человек

Я разбирал корреспонденцию (да-да, ту самую, которую доставляет живой человек) и между счетами и рекламными листовками обнаружил письмо. Адрес на нем был написан немного корявым, знакомым почерком. Моим.

Поначалу я не мог вспомнить, чтобы я что-нибудь себе отсылал. Я распечатал конверт и начал читать. И вспомнил. Это было письмо от «Питера вчерашнего» «Питеру завтрашнему». На интенсивной программе по развитию управленческих качеств, которую я веду, мы предлагали участникам написать письмо себе, а несколько месяцев спустя отправляли эти письма. В тот раз я тоже написал такое письмо.

В нем были мои размышления, оценка ситуации, новые обязательства. За что я благодарен? Что могу улучшить?

Читая письмо, я не мог сдержать улыбки. Все звучало так знакомо. Не только потому, что это придумал я, а потому, что я уже писал то же самое столько раз. Я достал папку с другими своими письмами за несколько лет и перечитал их. Все они были в принципе одинаковыми. Ничего удивительного, когда речь шла о вещах, за которые я благодарен, но как насчет новых обязательств? Как я мог сильнее с ними «сцепиться»?

Пока я размышлял над этим со стопкой писем в руках, я начал понимать то, что ускользало от меня раньше: взаимосвязь между тем, за что я благодарен, и тем, что хочу изменить, которая и была для меня выходом из замкнутого круга в попытках улучшить себя.

Когда я спрашиваю себя: «Что я могу улучшить?» — то обычно выдаю список недостатков — того, что мне в себе не нравится. Например, я слишком много говорю, теряю время, чересчур спешу, сосредоточиваюсь на мелочах.

Поэтому, когда я думаю о том, что могу улучшить, я смотрю на тот же список иначе: мне нужно меньше говорить, повысить результативность, замедлиться, концентрироваться на задачах с высоким приоритетом.

Попытки исправить недостатки для меня не в новинку. Если постараться, обычно у меня получается… на день или два. А потом довольно быстро я возвращаюсь к прежним привычкам. Мы уже говорили об этом в предыдущей главе. Это почти неизбежно.

Это натолкнуло меня на мысль: а что если искоренение старых привычек и есть цель? Я знаю, что могу этого добиться, я в любом случае этим занимаюсь. Как должен выглядеть этот процесс?

Во-первых, нужно понять, куда вы направляетесь, кем хотите стать. Для меня это то, что мы обсуждали в предыдущей главе, моя ключевая тема: замедлиться.

Затем необходимо определить, какие старые привычки вы хотите изменить. Тут полезен вопрос: «За что я благодарен?» Это по определению уже часть моей жизни. Я благодарен за время, которое могу безраздельно посвятить семье. За чувство присутствия и фокуса, которое я испытываю, когда пишу. За ситуации, когда я внимательно слушаю собеседника и не думаю, как решить его проблемы. За ясность, которая у меня появилась в прошлом году, по поводу того, что важно для меня и моего бизнеса, — за время, которое я уделяю этим областям.

Получается, это то, что я хотел бы улучшить? Но я уже так действую. По сути, это мои укоренившиеся привычки.

Когда я внимательно слушаю собеседника без необходимости решать его проблемы, я меньше говорю. Когда я сосредоточен во время работы над текстом, я действую медленнее и продуктивнее. Когда я полностью посвящаю время семье, у меня нет ощущения, что я напрасно его теряю. Когда я занят этим, я сосредоточен на том, что для меня в приоритете.

В таком контексте путь к улучшениям может быть непростым, но по крайней мере знакомым. И одно осознание этого способно многое изменить. Это повысит вашу веру в себя.

Задумайтесь над своей ключевой темой и тем, что вы хотели бы улучшить, чтобы воплотить ее в жизнь. Готов поспорить, что хотя бы в некоторых областях то, за что вы благодарны, зеркально отражает то, что вы хотите улучшить.

А значит, ваш путь к улучшениям кроется в том, что для вас приятно.

Скорее всего, ваша жизнь уже вас вдохновляет. Хотя, возможно, и не всегда. Вы не двигаетесь от пустого места к чему-то, вы продвигаетесь от чего-то к чему-то большему. Основной фактор улучшения — постоянство усилий.

Кто вы в моменты, за которые благодарны? Как себя проявляете? Что делаете? Как ведете себя по отношению к себе и к другим? Вернитесь к этим моментам и сделайте их своим настоящим.

Напоминать себе, чего вы уже добились, гораздо более продуктивно для перемен, чем пытаться вести себя совсем по-новому в будущем. Кроме того, это более рационально и выполнимо.

Вы вспоминаете, а не придумываете. Вы уже тот, кем стремитесь стать. Немного концентрации — и вы сможете что-то построить на этом фундаменте.

Глава 9

Сохраняйте фокус

Тренируйтесь быть собой будущим

Я работал в качестве коуча с Санджаем, лидером в технологической компании, который ощущал себя в тупике, был разочарован и расстроен. На тот момент он не смог добиться в карьере того, чего хотел.

Он пришел на нашу сессию, как обычно, готовый обсуждать текущие проблемы. На сей раз это был его план по обсуждению вопросов финансовой компенсации с каждым сотрудником. Несколько минут я слушал, а затем прервал его:

— Санджай, вы ведь уже вели подобные беседы раньше, верно? — спросил я.

— Да, — последовал ответ.

— И, по большому счету, вы понимаете, как это делается, не так ли?

— Да, — снова согласился он.

— Отлично, давайте поговорим о чем-нибудь другом.

— Но это меня сейчас занимает, — запротестовал он. — Мне полезно обсудить это с вами.

— Я рад быть вам полезным, Санджай, — ответил я. — Но моя работа должна быть для вас не просто полезной, а трансформирующей. Если мы сосредоточимся на том, что вас сейчас занимает, мы не достигнем этой цели.

Видите ли, Санджай чувствовал себя в тупике — как и многие, — потому что фокусировался на настоящем.

Сильнее всего многие из нас хотят двигаться вперед, стать теми, кем мечтают стать, воплотить свою ключевую тему в жизнь. А погруженность в настоящее заставляет нас оставаться такими, какие мы есть. Несомненно, я мог бы помочь Санджаю быть «Санджаем сегодняшним», но мое влияние будет гораздо более весомым, если я помогу ему стать успешным «Санджаем завтрашним».

Это знакомо многим: вы целый день крутитесь как белка в колесе, хватаетесь за множество дел, чтобы вычеркнуть несколько пунктов из своего списка задач, день подходит к концу, а вы так и не выполнили самую важную работу.

Быть занятым — не то же самое, что быть продуктивным. Есть разница в том, чтобы бежать в колесе и идти к цели. И в том, и в другом случае мы движемся. Только занятость ради занятости — это бег на месте.

Если вы хотите быть продуктивным, для начала спросите себя: «Кем я хочу быть?» Второй вопрос: «Куда я хочу направиться?» Высока вероятность, что ответы на эти вопросы отражают рост в определенных направлениях. Да, вы не можете посвятить все свое время только этим целям. Но вы точно не сможете их достичь, если не уделите им хоть какое-то время.

Если вы мечтаете стать литератором, нужно выделить время на то, чтобы писать. Если планируете быть руководителем отдела продаж, вам недостаточно уметь продавать, нужно развивать управленческие навыки. Если вы хотите основать компанию, запустить новый продукт, возглавить новую команду, нужно потратить время на планирование и развитие своих навыков.

Открою секрет: вам необходимо тратить время на будущее, даже если в настоящем вас ждут более важные дела и результат ваших усилий не будет виден сразу. Иными словами — и это самое сложное, — если вы хотите быть продуктивным, вам нужно тратить время на занятия, которые кажутся ужасно непродуктивными.

Я хочу отточить свои писательские навыки, поэтому начал вставать в 5:30 утра и писать рассказы. К сожалению, получается у меня ужасно (и это не ложная скромность). Мне кажется, я трачу время впустую. Я не стану продавать то, что написал, не хочу никому показывать и никак не могу использовать. Откровенно говоря, я с трудом перечитываю вслух плоды моих трудов. У меня длинный список того, что нужно сделать, и я почти не могу оправдать то, что жертвую сном ради занятия, не имеющего почти никакого отношения к моим текущим задачам. Я понимаю, что именно так чувствуют себя мои клиенты, когда я прошу их оставить насущные проблемы и сосредоточиться на задачах далекого будущего.

Почти всегда я слышу вопрос: а как насчет всего того, что реально требует моего внимания? Разве мне не нужно разобрать папку «Входящие», переговорить по неотложным вопросам, составить планы по проекту, чтобы создать пространство, где я смогу сосредоточиться на будущем себе?

Нет.

Этот фокус проделывает подсознание, чтобы вы были вечно заняты и не могли приступить к тому, с чем пока не очень хорошо справляетесь, а потому не очень продуктивны. Временами приходится оставлять без внимания текущие задачи, чтобы добиться настоящего прогресса на пути к себе будущему. Просто позвольте себе сегодняшнему тихо посидеть в стороне. Текущие задачи никуда не денутся и никогда не закончатся. Такова их природа.

Возможно, вы никогда не добьетесь, чтобы ваш ящик электронной почты был пустым. Возможно, ваши обсуждения зарплат с сотрудниками пройдут не идеально. Вы не можете нравиться всем. Однако, как ваш коуч, я не сомневаюсь, что вы справитесь со всем этим достаточно хорошо.

Меня заботит другое. Те чрезвычайно важные вещи, которые вы не делаете, потому что у вас не хватает времени, потому что они несрочные или же слишком сложные, потому что требуют идти на риск или вселяют страх. Я хочу помочь вам в работе над ними, потому что именно они ведут вас к тому, кем вы хотите стать.

Хотя Санджай поддерживает идею сосредоточиться на будущем себе, он подсознательно ей противится, поскольку не чувствует себя настолько же хорошо, как когда решает текущие проблемы. У него пока не выработался устойчивый навык. И пока это только его будущее.

И именно поэтому он должен сосредоточиться на нем. Для этого ему (и вам) придется тратить свою энергию с умом.

Глава 10

Мыслите стратегически, действуйте целенаправленно

Пять шагов для более эффективного приложения энергии

Это были жаркие дебаты. Честно говоря, сейчас я уже даже не уверен, на какую тему. Хотя точно помню свое стремление переубедить собеседника, а затем разочарование и опустошенность.

Несколько часов спустя разговор все еще не шел у меня из головы, и я по-прежнему был на взводе. Я не мог согласиться с оппонентом, но гораздо больше был недоволен своими аргументами и поведением. Я продолжал спор у себя в голове, и на его фоне периодически проскальзывала одна мысль:

«Это не стоит того, чтобы я тратил свою энергию. Я теряю ее впустую».

Это важно, ведь у меня не так много энергии, чтобы тратить ее впустую. Вероятно, у вас тоже. Недавно мне довелось беседовать с Томом Ратом, автором бестселлера «Максимальный заряд»2. Он рассказал мне, что опросил более 10 000 человек, задав вопрос: «Было ли у вас достаточно физической энергии вчера?» Только 11% ответили утвердительно.

Это означает, что 89% ощущают нехватку энергии. Что с этим делать? Можно интенсивнее и чаще пополнять свой ресурс, а можно расходовать его стратегически. Конечно, лучше делать и то, и другое, если вы хотите наиболее продуктивно тратить энергию на то, что важно для вас на работе и в личной жизни, и стать тем, кем хотите быть.

На тему эффективного восполнения энергетического ресурса написано много. Мне помогают сон восемь часов в день, здоровая еда, умение останавливаться ровно тогда, когда я чувствую насыщение, и каждый день давать организму физическую нагрузку. Кроме того, мой уровень энергии повышают теплые дружеские отношения, осознание глобальной цели и полная эмоциональная и интеллектуальная вовлеченность.

Одним словом, я знаю, как «подзаряжать свои батарейки». Уверен, вы тоже. (Если вам нужны идеи, в книге Тома их множество.) Тогда остается второй вопрос: насколько стратегически верно вы расходуете свою энергию?

Я — не очень. Общаясь, я всегда делюсь своими мыслями. Даже когда меня об этом не просят. Я беру слишком много работы, которую могут (и должны) делать мои сотрудники. Я вовлекаюсь в проекты, с которыми другие справятся и без меня. Когда я принимаю решение, часто я его откладываю, пытаясь, чтобы оно было идеальным, даже если правильного ответа не может быть в принципе. И да, я постоянно проверяю электронную почту.

Это только вершина айсберга — очевидные «дыры», через которые утекает моя энергия. А есть еще много невидимых привычек, которые забирают еще больше энергии. Например, я с трудом отпускаю негативные эмоции и переживания или попусту волнуюсь о вещах, на которые никак не могу повлиять.

Когда я начал проявлять осознанность в этом вопросе, то стал понимать, насколько нерационально расходую энергию. Это негативно сказывается на моей уверенности в себе и моем будущем.

Этот вопрос заслуживает внимания, поскольку эффективное использование энергии — определяющий фактор нашей результативности, счастья и веры в свои силы. Это ключ к тому, чтобы стать тем, кем вы хотите быть.

Когда я расходую энергию рационально, я трачу ее на то, что пишу, слушаю, выстраиваю стратегии, обучаю, размышляю, планирую, избирательно высказываю свою точку зрения, зная, какой результат хочу получить, быстро принимаю решения (следуя совету средневекового еврейского философа Маймонида: «Лучше принять неверное решение, чем страдать от того, что решение не принято»).

К тому же речь не только о повышении результативности. Я охотно трачу энергию на то, что приносит мне радость: общение с детьми, чтение, беседы с друзьями, обучение новому ради самого процесса. И это лишь малая часть. Всё это неотъемлемые элементы моей нынешней и будущей личности.

Главное — мыслить стратегически, действовать целенаправленно и тратить энергию на то, что для вас важнее всего, чтобы стать тем, кем вы хотите быть. Как этого добиться?

Научитесь относиться к энергии осознанно. На что вы ее тратите? Несколько раз в день в разное время у меня срабатывает звуковой сигнал на телефоне, и тогда я останавливаюсь и отмечаю, на что я расходую энергию в данный момент: очевидное (что я делаю) и неочевидное (о чем думаю). Когда вы начнете смотреть на жизнь через призму энергии, вы многое станете воспринимать иначе. Эта простая проверка на осознанность положила начало изменению моих привычек.

Знайте, что для вас важно. Если вы не понимаете, что наполняет вашу жизнь ценностью — радостью, результативностью, — вы не способны верно решать, на что тратить энергию. В разгар тяжелого разговора, как тот, о котором я упоминал в начале главы, вы можете ощущать блаженство. Значит, вы нашли отличное применение своей энергии. Для меня это была пустая трата душевных сил.

Рационально планируйте, на что вы будете тратить энергию. Определив, что для вас важно, запланируйте как можно больше таких дел. В буквальном смысле: внесите их в свой календарь. Пусть их число превышает количество дел, которые впустую расходуют вашу энергию. Это применимо и к мышлению. На что вы хотите расходовать ментальную энергию? Очевидно, постоянно мысленно возвращаться к ситуациям (или людям), которые вас раздражают или расстраивают, — неэффективная трата энергии. А вот анализ, чему ситуация может вас научить, почти всегда полезен. Развивайте в себе стремление извлекать уроки, а не жаловаться. Полезно выделить время в конце дня, чтобы обобщить свои выводы.

Планируйте, на что вы не будете тратить энергию. Когда вы начнете осознанно относиться к энергии, вы четко увидите, какие ваши действия — и мысли — ведут к ее напрасной трате. На удивление, порой очень сложно перестать что-то делать. Гораздо проще даже не начинать. Например, легче не включать телевизор, чем выключить его на середине фильма. Если вы знаете, что разговор ни к чему не приведет, лучше его не начинать.

Наконец, не тратьте слишком много времени на мысли об этом. От вас не требуется с первого раза сделать все идеально. Сделайте чуть лучше, чем вчера. Оптимизация расходования энергии может превратиться для вас в ее бесцельную растрату. Просто прекратите один бессмысленный разговор, оставьте без ответа одно глупое письмо, избавьтесь от одной навязчивой мысли, и вы станете гораздо более мудрым инвестором своей энергии.

Последний пункт очень важен. Часть радости от того, что вы становитесь тем, кем хотите быть, — в том, чтобы не прилагать слишком много усилий. Иначе можно потерять себя, даже не успев найти. Поговорим о том, как этого не допустить.

Глава 11

Не потеряйте себя на пути к себе

Верните себе свою жизнь

У нас был семейный ужин в ресторане, и официант уже почти подошел, чтобы принять заказ, когда его позвал администратор.

«Куда ушел официант?» — поинтересовалась София, которой тогда было семь лет.

Пятилетний Дэниел бросил взгляд на меня и сказал: «Думаю, ему надо ответить на важный звонок».

Еще до того, как я услышал объяснение Дэниела, я понимал, что у меня проблема: я слишком много работал.

Я стал работать удаленно из дома, чтобы больше времени проводить с семьей. Но все равно я был постоянно в делах. Я ненадолго появлялся, чтобы со всеми пообедать и почитать детям сказку на ночь, и быстро ретировался в «домашний офис», чтобы «закончить пару вещей». Я люблю свою работу, но ситуация вышла из-под контроля.

Мне необходимо расслабляться, читать книги, общаться с людьми, которые мне нравятся. Истинная уверенность в себе появляется в том числе благодаря поддержанию баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, меня постоянно сносило в привычный океан задач. Я стремился вычеркнуть как можно больше пунктов из своего списка дел, чтобы поднять самооценку, подтвердив свою «нужность».

Наши слабости растут на неограниченном доступе к рабочему потоку. Это старая история: мы думали, что технологии — ноутбуки, смартфоны, электронная почта — помогут нам вырваться из офиса, но вышло наоборот. Теперь офис не может оторваться от нас. Мы утратили границы. Раньше пространство было разделено физически: уходя из офиса, вы оставляли работу за дверью. Сейчас таких границ нет.

Нам нужны новые границы.

Следующий эпизод — вечер пятницы. Праздничный стол, наша лучшая белая скатерть, свечи в серебряных подсвечниках, хала, серебряные бокалы (одни с вином, другие с виноградным соком) и упоительный запах вкусной еды. В ознаменование шаббата мы произносим молитву над бокалом вина — кидуш.

В молитве говорится, что Бог создал мир за шесть дней, а на седьмой отдыхал. Когда мы зажигаем свечи и произносим кидуш, мы обозначаем переход от обычного времени к священному и показываем свое намерение тоже отдыхать в седьмой день.

Когда я за праздничным столом с семьей и друзьями, мне даже в голову не приходит отвлекаться на электронную почту или телефон. После суматошной рабочей недели я расслабляюсь. В течение 24 часов шаббата соблюдающие обычаи иудеи отвлекаются от всего, что имеет хотя бы отдаленное отношение к работе. И я заметил, что, хотя жизнь при этом не останавливается, не происходит ничего, что нельзя было бы нагнать позже.

Кидуш в вечер пятницы словно начинает отсчет времени шаббата. Еще одна церемония вечером в субботу — авдала — знаменует завершение шаббата.

Эти ритуалы с привязкой ко времени необходимы, поскольку шаббат не ограничен каким-либо пространством. Соблюдать его нужно, где бы вы ни находились.

Физические стены здесь не нужны. Иудеи полагаются на символические, не из камня, а в форме церемонии, отделяющей один отрезок времени от другого: работу от отдыха, будни от праздника.

Независимо от того, есть ли у нас физический офис, таких же границ для работы у нас больше не осталось.

Я понял, что мне тоже нужен ритуал, который символизировал бы разграничение работы и всего остального. Способ сохранить себя даже в ситуации аврала и стать тем, кем я хочу быть.

Для обозначения начала рабочего дня я зажигаю свечу и произношу короткую молитву, в которой прошу меня направить и дать силы поступать правильно. В конце я вновь зажигаю свечу и, вспоминая прошедший день, произношу благодарственную молитву.

Я не начинаю отсчет рабочего времени, пока дети не уйдут в школу, а после того, как он закончен, я не прикоснусь к работе до момента, когда зажгу свечу на следующее утро. Если вы отправили мне электронное письмо после того, как я произнес благодарственную молитву, я получу его только после того, как произнесу молитву следующим утром.

Если вы тоже хотите попробовать этот прием, советую соблюдать ритуал с религиозной серьезностью, хотя он не обязательно должен быть религиозным. Это может быть фраза, которую вы себе говорите, песня, которую слушаете, время, когда делаете записи в личном дневнике, медитация, знак на листе бумаги, предмет, который вы перемещаете на другое место. Словом, что угодно, что для вас знаменует отделение работы от всего остального.

После завершающего работу ритуала вы действительно больше не должны возвращаться к ней. Пусть ваши компьютер и телефон полежат в сторонке, пока вы занимаетесь личными делами. У такого подхода есть важное преимущество: когда на следующее утро вы принимаетесь за работу, вы чувствуете, что полны энергии, ваша результативность растет, поскольку вы знаете, что в какой-то момент вам придется перестать работать. И вы проявляете творческий подход, внедряя идеи, которые почерпнули из других областей.

Несколько дней назад я вошел в комнату к Дэниелу и Софии. Дэниел делал вид, что печатает на игрушечном ноутбуке.

— Эй, Дэниел, чем занимаешься, дружище? — спросил я.

— Одну минуту, — ответил он, не поворачивая головы, — я почти закончил.

Мне хотелось смеяться и плакать одновременно.

— Я подожду, — наконец сказал я. — А когда ты закончишь, давай мы вместе выключим наши ноутбуки и отложим их на ночь, договорились?

От этого зависит наша жизнь.

Как понять, что мы на верном пути? Что мы уверены в том, кто мы есть, и продолжаем расти и делать все, чтобы стать теми, кем хотим быть? Разумеется, нам нужны критерии. В следующей главе я предложу вам уникальную методику.

Глава 12

Как измерить успех?

Почему критерием может быть смех

Я выполнял тот же видеокомплекс по йоге, который раньше делал уже раз тридцать. Поскольку все упражнения мне знакомы, обычно у меня не возникало проблем с дыханием во время асан, я ощущал каждый момент и медитировал.

В этот раз все шло не так. Мои мысли бродили где-то далеко, а тело не хотело слушаться. Я дважды сделал позу воина 1, вместо того чтобы поменять ноги. Я не смог удержать равновесие в позе орла. В какой-то момент, выполняя вытяжение одной ноги вверх, я бросил взгляд на видео и понял, что отстал от ведущего на две асаны.

Но хуже всего даже не то, что у меня не получались асаны, а то, что я испытывал раздражение, беспокойство и стресс. Едва ли ждешь таких эмоций от йоги. Практика мне не помогла, а только израсходовала мою энергию.

Почему так вышло? Потому что я не только занимался йогой, а параллельно смотрел телевизор.

Следующий эксперимент я начал после разговора с мамой. Мы обсуждали ее планы, и она упомянула, что договорилась пообедать вместе с семейной парой, которая ей очень нравится. Я поинтересовался, что особенного в этих людях.

«Они много смеются, — ответила мама. — Это так здорово. Сегодня люди смеются гораздо реже».

Ее слова не шли у меня из головы. А ведь она права: мы смеемся гораздо реже, чем раньше.

Я стал над этим думать и выдвинул гипотезу, которую решил проверить на практике: дело не в том, что мы подавлены и в плохом настроении, а в том, что мы отвлекаемся. Невозможно смеяться, когда мысли заняты чем-то другим.

Многозадачность негативно сказывается на результативности. Как показал мой пример с йогой и как свидетельствуют результаты многочисленных исследований, за рассеянное внимание человек расплачивается заметным снижением эффективности и результативности. Наблюдение моей мамы указывает на еще более неприятное последствие многозадачности: эмоциональное.

Невозможно испытывать радость или удовольствие, когда внимание расфокусировано. Гнев, разочарование, раздражение — да. Эти эмоции возникают моментально. По сути, многозадачность стимулирует их. Но смех? Почти никогда.

Какое это имеет значение? Так ли важно, сколько мы смеемся? При чем здесь управление?

Как оказалось, это очень важно. Пример с йогой — не первый случай, когда я пробовал делать несколько дел одновременно. До этого я смотрел телевизор, обрабатывая операции по кредитной карте в Excel, — по сути, выполняя механическую работу по копированию данных из одной ячейки в другую. У меня не только ушло на нее в четыре раза больше времени, чем если бы я был сосредоточен только на этой задаче; мое раздражение медленно, но верно росло. Когда кто-то заглянул ко мне в офис с вопросом, я больше не мог сдерживаться и нагрубил в ответ. Мне было ужасно стыдно. Это вопрос самооценки в том числе.

Отсутствие смеха может быть симптомом — запаздывающим индикатором — нездоровой ситуации, негативно сказывающейся на нашей жизни и компании. Мы не смеемся, потому что больше не присутствуем осознанно и полностью здесь и сейчас. Физически мы в одном месте, но наши мысли могут быть где угодно. Вспомните все последние разы, когда вы разговаривали по телефону: чем вы занимались параллельно? Управляли автомобилем? Искали что-то в интернете? Читали и удаляли электронные письма? Писали кому-то сообщение? Разбирали корреспонденцию? Или думали о чем-то своем — ремонте, недавней ссоре с кем-то, бесконечном списке дел, — никак не связанном с темой разговора?

К сожалению, полное присутствие в моменте стало огромной редкостью в нашей суматошной жизни.

«Разве некоторые люди не получают удовольствия от решения задачи, когда под контролем нужно держать несколько дел сразу? — спросил меня друг, когда я поделился с ним своей мыслью. — Как насчет сложной деятельности, охватывающей сразу несколько направлений, например выступление с презентацией?»

Разумеется. Я обожаю выступать с презентациями. Стоя перед аудиторией, я думаю о множестве вещей сразу: о содержании, подаче, энергетике зала, о том, когда уместно вставить шутку, о человеке в первом ряду с недовольным выражением лица, о том, сколько у меня осталось времени, и о многом другом.

Но причина, по которой мне нравится напряжение от этого разноголосого множества, именно в том, что я максимально сосредоточен. Я в «боевой готовности», мои чувства обострены, я готов к любому повороту. Да, в фокусе моего внимания много вещей одновременно, но все они связаны. Это придает мне уверенности в себе.

Удовольствие от сложной, многоплановой деятельности именно в том, что она требует единого фокуса. Все, чему надо уделить внимание, взаимосвязано. Проблемы возникают при попытках заниматься разноплановыми делами, например разговаривать и читать письмо.

Но решение есть. Это смех.

Как человек, ориентированный на достижение, предлагаю бросить себе вызов: постарайтесь почаще искренне смеяться. Не просто усмехаться — этого недостаточно, — а по-настоящему. Выберите любое число раз: 3, 8, 20. А потом попробуйте его достичь.

На первый взгляд это может показаться безумием. Но не отмахивайтесь от идеи, не обдумав ее. В компаниях, нацеленных на результат, измеряют всё! Почему бы не это? Хотя бы до тех пор, пока мы разберемся с этим с научной точки зрения.

Вот интересный факт: человек не может заставить себя смеяться. Это происходит при совпадении всех условий: когда он чувствует себя комфортно, уверен в себе, сосредоточен на том, чем занимается в данный момент.

Как смеяться чаще? Создайте условия: занимайтесь одним делом за раз. Если вам в голову приходит мысль, которую вы боитесь забыть, запишите ее где-нибудь, чтобы чуть позже сосредоточиться только на ней. Не позволяйте вниманию рассеиваться: сконцентрируйтесь на том, чем занимаетесь в данный момент.

И расслабьтесь, чтобы получить все, о чем мы говорили в рамках первого элемента. Найдите точку опоры, когда мир несется на бешеной скорости. Сохраняйте интерес к себе, относитесь к себе с сочувствием и сопереживанием, цените все аспекты своей личности. Четко представьте, каким вы хотите быть, и практикуйтесь, с благодарностью за то, кем вы уже стали. Рационально расходуйте энергию, и у вас усилится вера в себя и вы приблизитесь к тому, кем вы хотите быть.

Мы уже знаем, что все это поможет нам стать более продуктивными и сильными. Замечательно, это принесет вам радость и вызовет неподдельный смех.

Элемент второй

Выстраивайте отношения

Ваш прогресс в важной для вас работе напрямую зависит от способности находить взаимопонимание с другими, вдохновлять их и мотивировать. Уверенность в себе, о которой мы говорили выше, — фундамент вашего «Я» и вашей устремленности в будущее. Она поможет вам общаться на равных и не потерять себя. Цель этого раздела — научить вас понимать и ценить других, чтобы они при этом понимали и ценили вас, и выстраивать отношения, формирующие приверженность и лояльность к вам. В этих взаимодействиях вы научитесь не бояться эмоционально сложных разговоров и принимать непростые решения, с которыми другие не всегда будут согласны. Но ваши отношения с окружающими станут прочнее и приобретут глубину.

Первая часть поможет вам выстроить взаимоотношения благодаря умению слушать, учиться и поддерживать других. Если вы хотите, чтобы вам доверяли, сначала сами научитесь доверять. С помощью глав из этой части вы обретете такой навык. Ваш руководитель, коллеги, подчиненные и клиенты, даже ваши друзья и члены семьи поймут, что вы их слышите, цените и доверяете им. Ваше принятие окружающих трансформируется в их лояльность вам.

Во второй части вы познакомитесь со своей суперспособностью (вы можете менять настроение людей, их чувства и отношение) и научитесь проявлять ее, заряжая энергией окружающих. Вы сможете доносить свои мысли четко и убедительно. Вы перестанете избегать эмоционально сложных разговоров, без которых не обойтись, и вам станут больше доверять именно благодаря вашей готовности обсуждать проблемы. Когда вы начнете вести себя так, другие скорее станут принимать вашу точку зрения. В этой части мы сосредоточимся на практике: на том, что и как стоит говорить. Уверенность в себе, которую вы развили благодаря первому элементу, и взаимоотношения, выстроенные при помощи первой части этого раздела, помогут вам признать свою зону ответственности, а также вклад окружающих. Вы будете честным, достойным доверия человеком.

Часть I

Проявляйте интерес и доверие

Глава 13

Сила доверия

Настоящий секрет первоклассных компаний

Я остановился в известном пятизвездочном отеле, и у меня возникла необходимость продлить пребывание на два часа. Но я получил отказ: все номера оказались забронированы. Однако если бы я заплатил за полдня, мне бы позволили выехать позже.

Э-э-э?

Если гостиница переполнена и я должен освободить номер, какая разница, за сколько часов я заплачу? А если возможность выселиться позже все-таки есть, почему я должен оплачивать полдня? Я попытался обсудить это с администратором. Безрезультатно.

Больше в гостиницах этой сети я не останавливался.

Тем разительнее был контраст с пребыванием в отеле сети Four Seasons в Далласе. Я останавливался в нем несколько раз.

Когда я прибыл в отель, мне не пришлось стоять в очереди, чтобы зарегистрироваться: портье просто вручил мне ключ от номера. В комнате все было именно так, как мне нравится: коврик для йоги, расписание занятий на кровати и ваза с фруктами на столе. Кроме того, мне автоматически продлили время выселения. Они получили клиента на всю жизнь.

Как у них это вышло? В чем их секрет?

Я решил узнать это у управляющего Майкла Ньюкомба, который проработал в сети Four Seasons 17 лет. Мы удобно расположились, девушка из обслуживания номеров принесла нам воды, и мы начали беседу.

Майкл рассказал о своей встрече с Айседором Шарпом, который основал Four Seasons в 1960 г. и по сей день остается на посту СЕО. Она состоялась в Лондоне за две недели до перехода Майкла на позицию линейного менеджера в гостинице сети в Торонто. Айседор пожал ему руку и пообещал убедиться, что Майкл комфортно обосновался в Торонто. Верный своему слову, он появился в Торонто через две недели, чтобы проверить, всё ли у Майкла в порядке.

Майкл рассказывает эту историю всем новым сотрудникам в их первый рабочий день.

Он использует метод управления с помощью общения (так называемый proximity management). Ежемесячно он организует встречу с каждой группой сотрудников для неформального общения. Никакой повестки дня. Никаких речей и отчетов. Только живой диалог. Это помогает решать проблемы.

Например, однажды произошла непонятная задержка с заселением гостей. В ходе беседы с сотрудниками, работавшими на стойке регистрации, Майкл узнал, что они не могут разместить прибывших быстрее, поскольку номера не готовы. Он начал разговаривать с персоналом, обслуживающим номера, и кто-то спросил: «Неужели в гостинице не хватает простыней на двуспальные кровати?» Большинство руководителей вряд ли удостоили бы вниманием этот вопрос, но Майкл поинтересовался, почему он возник. Горничная ответила, что у них уходит больше времени на уборку номеров, потому что приходится ждать простыни. Майкл продолжал общаться с разными сотрудниками, пока наконец не выяснил, что один из сушильных аппаратов сломался и, чтобы его починить, деталь пришлось заказывать и ждать. А тем временем простыней на двуспальные кровати начало не хватать. Из-за этого горничные не могли подготовить номера вовремя. Число комнат для заселения уменьшилось. Гостям приходилось дольше ждать.

Майкл решил эту проблему за 24 часа. А мог бы даже не узнать о ней, если бы не его готовность к открытому диалогу с каждым сотрудником.

Майкл регулярно делает обход своего заведения. Он расспрашивает сотрудников об их семьях, приносит пончики, организует дни рождения и турниры по софтболу. Его интересуют люди, а не только то, как они выполняют свою работу.

Я решил проверить его и спросил, что он знает о девушке, которая принесла нам воду. Майкл улыбнулся: «Джудит переехала сюда из Невиса четыре года назад, еще до того, как я начал работать в этой гостинице». Затем он рассказал о ее семье.

Разумеется, это отличная управленческая стратегия. Возможно, секрет в том, что Майкл делает то, о чем другие только говорят? Но есть еще один важный момент в подходе этой сети к своим сотрудникам.

Чтобы получить работу в Four Seasons, нужно пройти пять собеседований. На каждом из них кандидата оценивают по определенным параметрам. Директор по персоналу определяет способность справиться с работой. Руководитель подразделения выявляет навыки. Руководитель отдела смотрит, впишется ли кандидат в корпоративную культуру. Управляющий гостиничного комплекса решает, есть ли у кандидата потенциал расти и развиваться вместе с комплексом. А управляющий отелем (да, Майкл лично встречается с каждым кандидатом) смотрит, есть ли у человека потенциал для перехода в другой гостиничный комплекс.

Через это «сито» проходит один кандидат из двадцати. Всего 5%. Поступить сюда сложнее, чем в Гарвард!

Каждый руководитель, проводящий собеседование, оценивает один аспект. Вместе они составляют общее мнение о кандидате. Способен ли он справиться с работой? Разделяет ли корпоративные ценности? Есть ли у него потенциал для роста? Возможно, именно поэтому уровень ротации кадров здесь составляет 11% при среднем показателе по отрасли в 27%.

Почти мимоходом Майкл упомянул еще один момент.

— Когда сотрудник переходит в другую гостиницу сети, его берут без собеседования.

— На основании чего? — полюбопытствовал я.

— На основании нашей рекомендации.

Ага, а вот и он — секретный ингредиент.

Доверие.

Несомненно, важно быть ближе к сотрудникам, клиентам, продукту. Когда CEO искренне интересуется происходящим, это очень важно.

Но в основе всего лежит доверие, глубоко укоренившееся в культуре организации, проявляющееся в повседневной деятельности, определяющее успех компании. Это просто: нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Каждый специалист по продажам знает: быстрый способ закрыть сделку — выстроить доверительные отношения. Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.

Отличный специалист по продажам создает возможность взять на себя обязательство — даже искусственным путем, — а затем его выполнить.

Как обещание Айседора Шарпа навестить Майкла в Торонто.

Майкл выслушивает своих сотрудников и верит, что им есть что сказать. А те доверяют ему настолько, что откровенно высказывают все свои мысли. Каждый проводящий собеседование руководитель оценивает один аспект и доверяет мнению остальных. Каждый управляющий верит другим, что в его гостиницу приходит человек, который отлично проявит себя на новом месте.

Я знаю много руководителей, которые с готовностью переводят слабых сотрудников в другие подразделения. Но в сети Four Seasons это означало бы конец карьеры управляющего. Каждый из них знает, что от успешного перевода сотрудника зависит его репутация.

Доверие распространяется с управляющего на сотрудников, а с них на гостей.

Я был в раздевалке. Я только что позанимался в зале и принял душ, мне не хотелось снова надевать потные вещи, и я решил подняться в номер в купальном халате. Меня немного беспокоило, что сотрудник, отвечающий за раздевалки, не позволит мне уйти так. Ведь у них нет возможности следить за каждым халатом, нерадивый гость вполне может прихватить его с собой. Именно поэтому во многих гостиницах к этому предмету одежды прилагается напоминание: «Вы можете приобрести этот халат в нашем сувенирном магазине».

Итак, я вышел из раздевалки в халате, держа свои вещи в руках, и тут меня остановил служащий: «Простите, сэр!» — «Попался», — мелькнуло у меня в голове, пока я к нему разворачивался.

«Может, вам нужен пакет, чтобы донести форму до номера?» — спросил он, протягивая мне пластиковый мешок для грязного белья.

Доверие.

Доверять людям сложно. Это риск. Это требует эмоциональной смелости. Но есть способы облегчить задачу. Вы сами можете кое-что сделать, чтобы чаще доверять окружающим (и чтобы они заслуживали вашего доверия), и сделаете более глубокими взаимоотношения между вами.

Все элементарно и одновременно очень сложно. Проявляйте открытость.

Глава 14

Проявляйте открытость

Что значит «слушать» на самом деле

Однажды утром моя жена Элеонора, проснувшись, перевернулась на другой бок и сказала: «Меня совсем не радует предстоящий день». Я спросил ее, почему.

Оказалось, начинается сезон еврейских праздников (снова). А значит, на улице станет холоднее, предстоят три недели обедов и ужинов, длинные религиозные службы, нарушится привычный распорядок дня, дети не будут ходить в школу. Элеонора росла не в этих традициях, и ей они давались непросто.

Я управляю консалтинговой компанией, решение проблем — мой конек. Так что я активно включился в разговор.

«Холодная погода означает, что скоро начнется лыжный сезон, — начал я. — А ты любишь кататься на лыжах. Обеды и ужины — это весело, там всегда собираются наши близкие и любимые. Общаясь с ними, ты почувствуешь себя лучше. Я буду с тобой, тебе не придется оставаться с детьми одной. К тому же Иисус, знаешь ли, был евреем, так что в некотором роде это и твои традиции тоже».

Уже когда я произносил свою тираду, я знал, что последний аргумент — большая натяжка. Стало очевидно, что мои слова только усугубили ситуацию: теперь Элеоноре было не просто грустно, она сердилась.

А когда Элеонора сердится, я тоже начинаю сердиться. И мне это кажется несправедливым: я же пытаюсь ей помочь, а что получаю в ответ?

Затем я задумался. Больше всего я хотел, чтобы у нас с Элеонорой было полное взаимопонимание. Для меня это важнее, чем продемонстрировать свой ум или решить ее проблемы. И вместо того чтобы дать волю раздражению (это только ухудшило бы ситуацию), я решил проявить интерес.

В общем, я заткнулся и начал слушать. И тогда я вдруг начал слышать то, что ни один из нас не говорил, но имел в виду.

Неожиданно я узнал, что Элеонора была расстроена, потому что повышенное внимание к матерям во время еврейских праздников — ее уязвимое место. Она чувствует себя некомфортно из-за того, что она не еврейская мама, и из-за того, что у нее не хватает времени на свою работу.

Также я узнал, что все мои аргументы помогают не столько ей, сколько мне. Ведь именно из-за меня Элеонора здесь, в Нью-Йорке, терпит холодные зимы и стала частью еврейской семьи.

Словом, пытаясь подбодрить ее, я добивался прямо противоположного. Я спорил с ней. В подавляющем большинстве случаев, когда мы стремимся кого-то ободрить, дело заканчивается спором, поскольку мы обесцениваем чувства другого человека. Стоит ли удивляться, что ему становится еще хуже.

Как выяснилось, умение слушать творит чудеса. Оно показало не только мой интерес, но и мою веру в Элеонору и ее чувства. Оно помогло мне понять, что происходит с каждым из нас, а Элеонора действительно почувствовала себя лучше. Это дало ей ощущение, что она не одна, я рядом, укрепило наше взаимопонимание и связь друг с другом.

Слушать не так просто, как кажется. Чем больше мы слушаем других, тем выше вероятность, что мы начнем реагировать на сказанное, иногда слишком остро и бурно. Это показывает недостаток интереса и подрывает доверие.

Слушать гораздо сложнее, чем говорить. Для этого нужно терпимо отнестись к тому, что собеседник может высказывать точку зрения, с которой вы не согласны. Придется сдержать себя и дать ему такую возможность.

Умение слушать требует уверенности в себе, о которой шла речь выше. Кроме того, здесь нужна огромная смелость.

Но если вы желаете лучше узнать других — и себя, — дело того стоит. Оно стоит того, если вы стремитесь наладить отношения с другими, демонстрируя уважение к ним, помогая им чувствовать себя лучше, и решить проблемы. Без умения слушать здесь не обойтись.

Пока человека не слышат, он будет бороться за то, чтобы его услышали. Но если его слышат, повода для борьбы нет и мы получаем возможность двигаться вперед не в противостоянии «мы против них», а просто как «мы».

Как слушать, чтобы показать доверие и интерес?

Действительно слушать. И больше ничего. Перестать параллельно заниматься множеством других дел. И речь не только о том, что не стоит во время разговора просматривать электронную почту, искать что-то в интернете или составлять список покупок. Обдумывание того, что вы скажете дальше, тоже считается проявлением многозадачности. Просто сосредоточьтесь на том, что говорит собеседник.

Повторяйте сказанное. Поначалу это выглядит неловко и нелепо, но такой прием буквально творит чудеса. Если собеседник говорит, что сердится из-за решения, которое вы только что приняли, скажите: «Вы сердитесь из-за решения, которое я только что принял». Да, я знаю, собеседник только что сказал именно это. Но так вы показываете, что слушаете его, а он понимает, что его услышали. Если вы не готовы применить этот прием в общении со взрослым, попробуйте его с ребенком. Вы увидите эффект, и это станет стимулом, чтобы вы применили его в общении с коллегой или второй половиной.

Задавайте вопросы. Попытайтесь лучше понять мысли и чувства другого человека. Вопрос: «Вы ведь это не серьезно, верно?» — не считается. Ваша цель не в том, чтобы, используя метод Сократа, доказать свою точку зрения. Вы стремитесь разобраться в происходящем, чтобы лучше понять позицию собеседника.

Слушание сопряжено с риском. Это кажется странным, ведь сам факт, что вы кого-то слушаете, физически ничего не меняет. Однако выслушивать некоторые слова порой тяжело.

Чтобы вам стало немного легче, помните, что слушать не значит соглашаться. От вас не потребуется никаких конкретных действий. В любом случае это поможет охладить пыл собеседника, требующего от вас действий: в большинстве случаев ему нужно именно подтверждение, что вы его услышали. Когда он его получает, тяга к решительным действиям убавляется.

Пока Элеонора говорила, я отмечал свое сопротивление и неприятие многих моментов, о которых она упоминала. По-настоящему слушать другого очень сложно! Это требует эмоциональной смелости. Но когда я начал это делать, я понял ситуацию гораздо глубже. Благодаря этому Элеонора почувствовала себя лучше. Можете назвать меня подкаблучником, но мне стало полегче.

Иногда простое умение слушать становится инструментом решения проблемы. Люди хотят, чтобы к ним проявляли интерес и выразили им доверие. Тогда они чувствуют, что вы их принимаете, и ощущают взаимосвязь с вами. Умение слушать — один из способов этого добиться. Другой — способность увидеть человека во всей его сложности.

Глава 15

Сохраняйте интерес к другим

Результаты личностного теста — это не сам человек

Однажды во время учебы в колледже Элеонора, на тот момент еще моя девушка, предложила пройти тест на определение типа личности, в результате которого я попал бы в одну из шестнадцати категорий и получил бы описание своего типа на основе четырех букв.

Проходить этот тест мне не хотелось.

Элеонора решила облегчить мне задачу. «Давай, будет весело, — подбодрила она меня. — Я стану читать вопросы, а ты лежи себе на диване и отвечай. Ответы я запишу».

Она начала читать вопросы: «Вы предпочитаете находиться в группе людей или сам по себе?»

«Я предпочитаю быть сам по себе», — уверенно заявил я.

«Ничего подобного, — прокомментировала Элеонора. — Ты обожаешь быть в центре внимания. Я ставлю ДА!»

Она изменила добрую половину моих ответов. Не хочу сказать, что она была не права. Думаю, в большинстве случаев правы были мы оба.

Тесты на определение типа личности упрощают сложное. Это не всегда плохо: создав стереотип, мы в дальнейшем проще распознаем его. Это условное обозначение. Учитывая, что у многих из нас всегда больше дел, чем времени на их выполнение, такое упрощение полезно.

Но только не с людьми. Понять человека не так просто, и — в этом я не согласен с тестами — его не следует относить к какой-то категории.

Каждый человек слишком интересен и сложен, чтобы его личность можно было свести к результатам простой оценки. Вы уверены, что существует всего шестнадцать базовых типов личности? Вы знакомы с моим дядей Ральфом? Типов личностей как минимум семнадцать.

Смею утверждать, что ни один такой тест нельзя считать достоверным или надежным. Все они показывают черно-белое изображение людей, заметно обедняя их личности. Тесты создают у нас иллюзию понимания, за которую мы расплачиваемся правдой и свободой. Несомненно, благодаря им люди чувствуют себя комфортнее («О, теперь я вас понимаю»). К сожалению, это не более чем иллюзия.

Результаты тестов, по определению, укрепляют человека в его восприятии себя. Отвечая на вопросы, вы говорите, что о себе думаете, а затем результаты показывают вам, кто вы. Конечно, это заставляет вас считать их надежными. На самом же деле они просто отражают то, что вы сказали.

Личностные тесты усиливают наши «слепые зоны». Как бы вы ответили на вопрос: «Вы тратите каждую минуту с пользой?» Лично я — отрицательно, но Элеонора заявила бы, что я распоряжаюсь своим временем очень продуктивно. Где правда? Можно сформулировать вопрос иначе: кто из нас знает лучше — я или Элеонора? Истина где-то посередине. Она видит то, чего не вижу я. Я знаю то, чего она не знает.

Я хочу предложить альтернативу — гораздо более надежный инструмент для понимания сложной человеческой натуры. Он почти безошибочный и на удивление практичный. Он помогает не только понять других, но и улучшить отношения с ними, демонстрирует ваше доверие к ним и дает возможность в режиме реального времени учиться общаться даже — и особенно — при наличии разногласий или конфликта. Что это за инструмент? Интерес.

Как только мы навешиваем на что-то ярлык, наш интерес к нему снижается. Личностные тесты — короткий путь к утверждению: «Я знаю». А когда мы что-то знаем, нам это уже неинтересно.

Это гораздо менее эффективно, чем жить в парадигме «Я не знаю». Понимание приходит из незнания. Истинное взаимопонимание возникает из незнания. Блестящие инновации и решения — тоже следствие незнания.

Учитесь видеть людей. Не навешивайте ярлыки. Удивляйтесь. Подмечайте, что сегодня человек не такой, как вчера, что его точка зрения может измениться, если вы вместе пообедаете, вместо того чтобы проводить деловую встречу в офисе. Обратите внимание, как часто разные «тактики» общения на самом деле ему препятствуют.

Недавно один из наших клиентов попросил нас провести сессию, в ходе которой каждый участник команды прошел бы тест на выявление сильных сторон. Я по опыту знаю, что многие команды и компании часто прибегают к таким оценкам, например, считая, что нужно знать достоинства и недостатки каждого сотрудника, чтобы эффективнее поддерживать друг друга.

Я предложил другую идею. Участники команды должны были совместно выделить три-пять самых важных качеств, которые помогут команде достичь своих целей (вместо двадцати четырех, которые оценивались с помощью этого инструмента). Затем в малых группах они должны были дать друг другу обратную связь о наличии этих качеств и обсудить, что они могут сделать, чтобы воспользоваться своими сильными сторонами и снизить влияние слабых. Упражнение было призвано помочь им научиться обсуждать болезненные темы, слушать, не обороняясь, откровенно делиться тем, что они видят в других. Так они не только получили бы пользу от самой информации, но и прокачали бы свой навык вести сложный разговор.

Именно такие беседы, а не личностные тесты, способствуют улучшению взаимоотношений между сотрудниками и, как следствие, повышению результатов компании.

Если хотите понимать людей, разговаривайте с ними. Задавайте вопросы. Слушайте, что они говорят и о чем молчат. Наблюдайте за языком их тела. Изучайте их. И будьте открыты тому, что вы можете узнать о них и о себе.

Одно вы поймете наверняка: люди постоянно меняются. Если вы поговорите с кем-то на совещании, а затем чуть позже пообщаетесь с этим же человеком за обедом, вы заметите, что его взгляды другие. Интерес позволит вам лучше видеть других и изучать их во всем их прекрасном и неповторимом многообразии. Это поможет выстроить гораздо более прочные взаимоотношения.

Если строить отношения с людьми исходя из интереса к ним, то, когда вам придется обсуждать с ними сложные вопросы, вы будете разговаривать с человеком, а не с ENTJ (одна из категорий по типологии личности Майерс — Бриггс3). Вы лучше сможете понять собеседника и будете гораздо более убедительны.

К сожалению, всегда велик соблазн считать, что вы «раскусили» кого-то.

Я проводил двухдневный тренинг для коучей, работающих с топ-менеджерами и желающих работать у меня. Коучи любят всевозможные тесты, и многие из присутствовавших имели сертификаты, позволявшие им проводить опросы. В ходе тренинга я постарался максимально четко донести, что в Bregman Partners не применяются личностные тесты по причинам, названным выше. Одна из отличительных характеристик нашей компании — мы побуждаем клиентов сохранять интерес и здоровое любопытство, и поэтому они становятся более эффективными руководителями.

После тренинга ко мне подошла одна из участниц.

— Вы — типичный ENFP, — заявила она мне.

— Вы серьезно? — я был крайне озадачен. — Вы вообще слушали, о чем я говорил?

— Я обучаю типологии Майерс — Бриггс, — настаивала она, — я наблюдала за вами весь день. Говорю вам, вы — ENFP. Знаю, вы не любите эти тесты, но мне кажется, вы их не понимаете.

— Не думаю, что проблема в этом, — ответил я. — Проблема в том, что они думают, будто понимают меня.

Интерес и любопытство — не просто качества, а образ жизни. Любопытство заставляет нас оставаться — дольше, чем нам комфортно, — в состоянии незнания. Как ни парадоксально, готовность «не знать» помогает лучше понять других. Проявлять интерес — единственный способ узнать что-то новое. И не только о людях, но и о проблемах.

Глава 16

Сохраняйте творческий подход

Возможно, вы решаете не ту проблему?

— София, это моя рубашка! Сними ее немедленно!

— Дэниел! Слезь с моей кровати!

— Изабель, освободи ванную комнату!

На часах 6:45 утра, а трое моих детей уже дерутся.

Мы с Элеонорой перепробовали всё, что только можно. Проводили воспитательные беседы о важности хороших отношений между братьями и сестрами, четко формулировали, какого поведения мы от них ждем, писали правила совместного проживания. Обучали их навыкам уважительного общения и дыхательным техникам для управления гневом. Медитировали с ними и были посредниками. Мы награждали их, наказывали, убеждали и умоляли.

Несмотря на все наши усилия, утренние конфликты не прекращались. Я уже начал терять терпение и выходить из себя, что, конечно, отнюдь не улучшало ситуацию.

Что вы делаете, когда сталкиваетесь с повторяющейся проблемой, затрагивающей других людей, после того как перепробовали все возможные варианты ее решения и ни один из них не сработал?

В области организационного коучинга в компании Bregman Partners подобные ситуации возникают постоянно. Именно в таких случаях люди обычно и обращаются к коучам: когда проблема кажется неразрешимой, включает других и тормозит движение. Например, проблема с сотрудником, который не хочет брать на себя ответственность. Вы уже беседовали с ним и, возможно, несколько раз выходили из себя, когда работа не соответствовала вашим ожиданиям. Но что бы вы ни делали, толку ноль. Как вам помогут интерес и доверие?

Стратегия, которая почти никогда не работает: предложить еще одно решение, которое вы не успели опробовать, или попросить сотрудника работать усерднее. Так вы в первую очередь покажете, что не верите в его старательность.

Знаете, какая стратегия почти всегда срабатывает? Начните решать другую проблему.

Я не говорю, что вы должны отказаться от желаемого результата. Но если вы пытались решить проблему всеми доступными способами, ваша задача не в том, чтобы найти верный вариант, а в том, чтобы найти подходящую проблему. И тут вам поможет интерес.

Если проблема моих детей связана не с отношениями между ними, тогда с чем? Я проанализировал ряд вариантов и остановился на том, который казался простой проблемой с простым решением.

Моим детям сложно просыпаться, у них низкий уровень сахара в крови. Наше намерение научить их общаться только обостряло проблему, ведь после таких мер они чувствовали себя еще хуже и злились не только друг на друга, но и на нас.

Решение? Раньше ложиться спать и выпивать стакан апельсинового сока после пробуждения. Два этих простейших действия снизили число утренних конфликтов на 90%.

Коуч — или взгляд со стороны — иногда помогает справиться с «неразрешимой» проблемой не потому, что предлагает более умные или нестандартные решения, а потому, что воспринимает саму проблему иначе, чем участник ситуации. Будучи вне системы, он видит ее так, как находящийся внутри человек увидеть не может.

Столкнувшись с проблемой, справиться с которой вы не в состоянии, задайте себе такой вопрос: если вы верите, что участники делают всё от них зависящее для решения проблемы, которую вы обозначили, в чем может быть загвоздка? Иными словами, вместо того чтобы думать о решении, попробуйте подумать о проблеме.

Сотрудник избегает ответственности, что бы вы ни делали? Подумайте: может, дело не в нем. Возможно, ему не были четко обозначены ожидания, или он недостаточно компетентен, или нет объективных критериев оценки. Если проблема в этом, сразу возникает целый ряд решений.

Пересмотр проблемы может принести вам дополнительные преимущества: вы получите свободу экспериментировать. Вы можете начать с «чистого листа», перепробовать несколько вариантов, оценить эффективность, извлечь уроки из неудач и пробовать снова.

Чтобы решить проблему ответственности, для начала предельно ясно обозначьте свои ожидания. Если ситуация не изменится, проведите обучение для повышения профессионального уровня сотрудника. Его вовлечение в поиск решения имеет дополнительное преимущество, поскольку способствует его большей заинтересованности в рабочем процессе в целом, что иногда само по себе положительно сказывается на результативности.

Я поговорил с детьми и спросил, не кажется ли им, что проблема может быть не связана с отношениями между ними. Они согласились поэкспериментировать с апельсиновым соком и были в полном восторге, когда мы стали приносить его прямо в постель.

Они по-прежнему просыпаются не в настроении. Но я знаю, что мы на верном пути: их настроение в корне меняется через несколько минут после того, как они что-то съедят или сделают несколько глотков сока.

И я знаю, что мы решаем верную проблему, поскольку есть результат.

В предыдущих главах мы рассмотрели, как можно наладить отношения с другими при помощи интереса и доверия в ситуациях, которые вам хотя бы отчасти подконтрольны. Но что делать, когда от вас ничего не зависит? Лучший способ проявить интерес и доверие — быть полезным.

Глава 17

Будьте полезными

Подержите ребенка

«Леди и джентльмены, говорит капитан. У нас возникла непредвиденная ситуация». С этих слов началась история моего прерванного полета из Нью-Йорка в Даллас.

Капитан сообщил, что из-за технической неисправности самолет должен совершить вынужденную посадку в ближайшем к нам аэропорту имени Даллеса, в Вашингтоне. Но борт слишком тяжелый, чтобы гарантировать безопасное приземление, и самолету нужно сжечь топливо, поэтому мы будем летать кругами в течение 45 минут, пока не пойдем на посадку.

Я сидел в передней части салона и встретился глазами со стюардессой.

— А что случилось? — спросил я.

— Не знаю, — ответила стюардесса, слегка пожав плечами. — Нам ничего не говорят.

— Если мы будем летать 45 минут, почему бы не отправиться в Даллас, вместо того чтобы нарезать круги? — спросил я. Она улыбнулась и промолчала.

И мы начали кружить. Если бы вы сделали фотографию пассажиров в салоне до этого объявления и после, вы вряд ли заметили бы разницу. Люди всё так же читали, слушали музыку, негромко беседовали. Но на самом деле все изменилось. Уровень тревоги зашкаливал. Мы оказались заперты в самолете, который не мог приземлиться и очевидно не был способен лететь по причине, которой не знал никто из нас, кроме капитана. И мы ничего не могли с этим поделать.

Я подумал, что психологически сложившиеся обстоятельства очень напоминали многие другие, в которых мы оказываемся. Мы попали в ситуацию, которую не контролировали, и у нас не было возможности незамедлительно ее исправить. Так же, как, например, экономическую ситуацию или (иногда) события в нашей компании либо команде.

Самолет можно сравнить с лабораторией, а нас — с подопытными крысами. Какой будет наша реакция, учитывая, что у нас нет выхода, мы беззащитны и очень нервничаем? К сожалению, пока наблюдать было не за чем. Нужен был стимул — то, что заставило бы людей проявить свои эмоции. Что-то вроде… плачущего младенца.

Малыш в кресле за мной любезно оказал мне эту услугу. Он издал пронзительный крик, за которым последовали размеренные завывания. Все попытки матери успокоить его поглаживаниями по спине, укачиванием приводили лишь к усилению плача.

Итак, эксперимент начался.

Через проход от матери с младенцем сидела женщина на вид лет шестидесяти, которая все сильнее раздражалась. Она в упор смотрела на беспомощную мать и нарочито громко вздыхала. Наконец она «прошептала» соседу с явным намерением быть услышанной: «Неужели эта женщина не может успокоить своего ребенка?» Тот криво улыбнулся, не отрывая глаз от журнала.

«Думаю, я понял, что случилось с самолетом, — мужчина в соседнем кресле, до того активно выглядывавший в иллюминатор, повернулся ко мне. — Проблема с колесами. Они только что выпустили шасси, а мы еще гораздо выше 300 метров. Должно быть, проблема именно в них». Он продолжал что-то рассказывать мне о механике самолета и о том, чем все закончится, если приземляться с неисправными шасси.

Я повернулся, чтобы окинуть взглядом салон, как раз вовремя, чтобы увидеть, как одна женщина истерично заплакала, сказала что-то о ребенке и с силой ударила журналом по спинке впереди стоящего кресла. К несчастью для сидевшего там мужчины, она попала ему прямо по голове. Когда тот повернулся к ней, очень удивленный, она начала неловко извиняться. Я не шучу!

Большинство пассажиров в салоне никак не проявляли эмоции.

А затем произошло нечто удивительное. Женщина, сидевшая рядом с несчастной матерью, предложила подержать ребенка, чтобы та могла хоть немного отдохнуть. Я видел улыбку матери — они с соседкой не были знакомы, — видел, как она передала ребенка и закрыла глаза. Младенец продолжал плакать, но теперь это не вызывало такого негатива у других пассажиров.

За несколько минут я увидел множество типичных реакций на стресс. Хотя каждая из них может быть психологически полезной, но «победителем» оказывается одна. Какой была бы наша жизнь, если бы больше людей предлагали подержать ребенка?

Предположим, кто-то в вашей команде постоянно не готов к рабочим встречам. Вы не его руководитель и не можете назвать это неприемлемым. Что вы делаете? Вы можете жаловаться остальным членам команды, закатывать глаза или пытаться игнорировать этот факт. Это позволит вам почувствовать себя лучше в данный момент, но при этом покажет, что у вас нет интереса, доверия к коллеге.

Или вы можете «подержать ребенка»: стать его партнером по какому-нибудь проекту, предложить помощь в подготовке к следующей встрече, поделиться своими идеями. Эти решения выражают доверие и открытость, которые помогают установить взаимопонимание.

Представьте, что один из ваших коллег перегружен работой, испытывает стресс, явно непродуктивен, из-за него вся команда выглядит неважно. Плюс ко всему, он постоянно жалуется, насколько его работа сложнее вашей.

Раздражает, правда? У вас есть все основания начать распускать о нем сплетни или ждать, когда он потерпит крах. Но что если вы предложите свою помощь? Возможно, как-нибудь вместе задержитесь допоздна на работе?

Еще одна возможная ситуация: ваша компания внедряет новую технологию, которая, кажется, только осложняет всем жизнь, но она необходима. Самый простой вариант — жаловаться. Или согласно кивать, когда стонут другие. Но что если освоить эту технологию и начать помогать тем, у кого с ней сложности?

В ситуациях, когда у вас нет официальных полномочий, — вы не руководитель, не обладаете всей информацией, не уполномочены принимать решения, не контролируете ситуацию — у вас есть власть другого рода: влиять на свой опыт и иногда на опыт других. Когда мы «держим ребенка», мы занимаемся чем-то полезным. Это позволяет нам и другим чувствовать себя хорошо. Это даже может помочь решить проблему. Важно помнить, что выбор есть всегда.

Через 35 минут после первого сообщения капитан объявил, что мы начинаем снижение. Я выглянул в иллюминатор и увидел аварийные сигналы скорой помощи и пожарных машин, выстроившихся вдоль посадочной полосы. Мой сосед, уже в красках описавший все возможные варианты нашей гибели, кинул на меня красноречивый взгляд: «Я же говорил, что все плохо». Я потуже затянул ремни.

Шасси коснулись земли. Никто не двинулся с места. Удастся ли остановиться? Двигатели ревели, самолет постепенно замедлялся. Салон наполнился аплодисментами. Мы приземлились мягко и легко.

Конец истории и моего эксперимента.

Затем представитель авиакомпании объяснил, как перебронировать билеты на другой рейс, и люди начали наперегонки оформлять их онлайн и громко разговаривать по мобильным со своими турагентами. Одна женщина стала умолять посадить ее на ближайший рейс. Люди вокруг начали закатывать глаза.

Эксперименты начались (снова).

Во всех главах этой части мы обсуждаем использование интереса и доверия для установления более глубоких отношений с другими людьми за счет умения слушать, видеть, доверять, ценить и помогать им. Это непростая задача, нередко можно так и не добиться своей цели (как я узнал на своем печальном опыте). И здесь может помочь подстройка.

Глава 18

Позвольте другому почувствовать себя значимым

Как не потерять сделку

Моя близкая подруга Робин, топ-менеджер крупной фармацевтической компании, порекомендовала меня как эксперта и коуча Дэну, CEO одной из дочерних компаний. Она хорошо знала Дэна и организовала встречу для нас троих. Встреча прошла не просто тепло, а горячо.

Я принял ряд решений, каждое из которых казалось — и до сих пор кажется — в высшей степени разумным. Дело было так.

С согласия Дэна до встречи мы несколько раз беседовали с Робин, обсуждая ситуацию. Дэн недавно вступил в должность, и теперь ему нужно было действовать в сложных обстоятельствах. К моменту нашей встречи я представлял себе, с какими проблемами он столкнулся. Было очевидно, что это «моя тема» и я идеально подхожу на роль консультанта.

На встречу Робин и Дэн сильно опоздали. Вместо запланированных 60 минут у нас оставалось всего 20. «Нет проблем, — уверил я. — Я уже в курсе дела, перейдем к сути».

Я занял одно из пустых кресел, которое оказалось слишком низким, и инстинктивно отрегулировал его по высоте до уровня, на котором сижу обычно.

Дэн в начале беседы похвалил мою последнюю книгу и сказал, что с удовольствием читает мой блог. Это усилило мою решимость «перейти к сути».

Я кратко описал, что мне известно о ситуации, и, когда получил подтверждение, что я все верно понял, перешел к тому, как бы я с ней справлялся.

В какой-то момент Дэн задал мне вопрос, и я замешкался с ответом. Робин предложила вернуться к этому позже, но я пытался произвести впечатление, а потому поблагодарил ее и сказал, что готов ответить прямо сейчас.

Все, что я сделал, сказал, подумал, почувствовал, было правильно. Каждый мой шаг, каждое решение были обдуманными, благоразумными и целесообразными. В моих глазах.

Именно это меня и подвело.

Я действовал, исходя из собственных представлений. А Дэн — из своих. И для него тот факт, что я «зациклился на себе», стал решающим, чтобы отказаться от сотрудничества со мной.

В чем была проблема? В том, что я не подстроился.

В своем бестселлере «Человеку свойственно продавать»4 Дэниел Пинк называет подстройку одним из трех важнейших навыков, которыми нужно обладать, чтобы побуждать к действиям других. Она подразумевает синхронизацию с теми, кто нас окружает. Когда вы подстраиваетесь, то демонстрируете интерес. Вы задаете вопросы, слушаете ответы, проявляете эмпатию.

Я мог бы подстроиться и проявить интерес к проблемам Дэна. Но мое поведение свидетельствовало о том, что я этого не сделал.

По мнению Пинка, первое правило подстройки — уменьшить собственную важность. Вы отпускаете свою точку зрения, и это дает вам возможность увидеть ситуацию чужими глазами. Пинк процитировал одного очень успешного гуру продаж, который свел это к смирению и позиции: «Я сажусь на маленький стул, чтобы вы могли сесть на большой».

Я сделал прямо противоположное: в прямом и переносном смысле решил сесть выше остальных. Я завладел нитью разговора, проигнорировал Робин, когда она предложила вернуться к обсуждению позже, и потратил те крохи времени, что у нас были, на попытки доказать Дэну, что во всем прекрасно разобрался и лучше коуча ему не найти.

Все было для меня так очевидно, что я не проявил никакого интереса. Я демонстрировал уверенность в себе, но не в Дэне и не в Робин.

Я был невероятно польщен комплиментом Дэна о моей книге, слишком спешил и очень хотел произвести впечатление и на него, и на Робин. Я из кожи вон лез, чтобы доказать свою компетентность, а выставил себя непрофессионалом. Возможно, не с точки зрения предложенных решений, но точно с позиции отношений.

Я действовал как экстраверт, что обычно считается сильным конкурентным преимуществом в области продаж. Но результаты исследования Дэниела Пинка свидетельствуют об обратном: такое поведение снижает шансы закрыть сделку. Почему? Потому что слишком часто мы говорим, вместо того чтобы слушать.

Если я и слушал, то только чтобы собрать достаточно информации и показать Дэну, что я способен решить его проблему. Иными словами, не из интереса, а чтобы найти подтверждение собственному мнению.

Почему это не сработало? Разве Дэну не нужна была информация обо мне и о том, чем я мог быть ему полезен?

Возможно. Но он показал, что знает обо мне достаточно по моей книге и блогу, так же как я многое знал о нем благодаря Робин. Нет, на самом деле он не ждал, что я буду говорить. Он ждал, что я буду слушать.

Дэн хотел понять — как и многие из нас, — какие у него будут ощущения, если он согласится со мной работать. В ходе нашей короткой встречи я показал ему, чего ожидать: человек, считающий себя экспертом, будет говорить, что нужно делать.

На месте Дэна я бы тоже себя не нанял.

Что я мог бы сделать иначе? Сесть в кресло, которое мне предложили, и выслушать все, что хочет сказать Дэн. Затем задать ряд вопросов, чтобы убедиться, что я вижу ситуацию его глазами, проанализировать ее с позиции собеседника, прочувствовать его эмоции. Я мог бы подстроиться.

Мне нужно было отказаться от собственной повестки, прекратить добиваться, чтобы меня наняли, не делать поспешных выводов о том, что нужно Дэну, и перестать навязывать свою точку зрения.

Моя цель, цель всего моего присутствия на встрече, свелась бы к одному — достичь взаимопонимания. Если бы мне это удалось, я бы постарался показать, на что я способен. Для этого у меня было бы много времени позже, когда бы мы начали работать вместе.

Часть II

Будьте честным и достойным доверия

Глава 19

Эмоции заразительны

Как использовать свою суперспособность во благо

Я сложил велосипед и зашел вместе с ним в холл офисного здания на Среднем Манхэттене. Охранник за стойкой едва удостоил меня взглядом, состроил гримасу и, уже не поднимая глаз, пробурчал что-то нечленораздельное.

«Простите?» — переспросил я.

Он громко вздохнул, выдержал паузу, а затем, так же не глядя на меня, повторил: «Вы не можете пройти в здание с этим».

Я уже был на нервах, так как меня только что чуть не сбило такси, и из-за происходящего мое настроение продолжило стремительно ухудшаться. Меня задела не ситуация — мало ли я повидал на своем веку охранников, не пускавших меня с велосипедом в здание. Неприятной была его надменная манера общения.

Я постарался сохранить остатки самооб�

Посвящается Энн Брэдни и Джессике Гелсон. Вы – выдающиеся женщины, лидеры, учителя. Вы вдохновляете меня испытывать всю полноту чувств. Мир стал лучше благодаря вам. Спасибо!

Это сборник новаторских идей, вдохновляющий манифест и практическое руководство к действию. Основная мысль Питера Брегмана: «Если вы готовы испытывать любые эмоции, то сможете сделать что угодно» – сразу стала моим девизом и вдохновила на выстраивание более качественных и продуктивных отношений во всех областях жизни. Это неординарно, интуитивно понятно, и это работает.

Джеффри Селлер, продюсер мюзиклов Hamilton, Rent, Avenue Q, In the Heights, четырежды лауреат премии «Тони», ежегодно присуждаемой за достижения в области американского театра

Это отличное практическое руководство, объясняющее, почему и как нам нужно заглянуть в себя, прежде чем руководить другими. Кроме того, оно помогает на глубинном уровне наладить отношения с окружающими. А без этого не обойтись, если вы хотите, чтобы самая важная для вас работа была выполнена.

Джеймс Фориз, президент Citigroup

Питер мастерски рассказывает истории и делает полезные выводы. Я убежден в справедливости принципов, изложенных в его книге; они соотносятся с теми, которые помогли мне и моему племени выстроить в WD-40 корпоративную культуру, обеспечившую уровень вовлеченности сотрудников 93 %.

Гарри Ридж, СЕО WD-40 Company и соавтор Кена Бланшара по книге Helping People Win at Work («Как помочь людям достичь успеха в работе»)

Мы должны видеть себя «в натуральную величину», как писал Питер Друкер. Эта книга – руководство для лидера, как это сделать.

Фрэнсис Хесселбайн, председатель форума для руководителей The Frances Hesselbein Leadership Forum, экс-СЕО Girl Scouts, награждена Президентской медалью Свободы

Чтобы руководить на основе ценностей, сначала нужно научиться управлять собой. Питер проделал фантастическую работу, чтобы показать, почему эмоциональная смелость лежит в основе личных лидерских качеств. Из его книги я почерпнул много нового.

Гарри Кремер-мл., профессор Школы управления Kellogg Северо-Западного университета, экс-глава совета директоров и СЕО BAXTER International

После прочтения этой книги вам захочется поделиться ею с коллегами, детьми и друзьями. Питер виртуозно увлекает читателей самоанализом, захватывающими историями и конкретными выводами. Эта книга займет достойное место на моей полке.

Ашиш Адвани, CEO, JA (Junior Achievement) Worldwide

«Управление на основе эмоциональной смелости» – отличный принцип для бизнеса, людей и всей планеты. Книга Брегмана предлагает инструменты коммуникации, которые так нужны защитникам окружающей среды и лидерам других некоммерческих организаций, чтобы превратить сложные обсуждения в действия и добиться прогресса.

Марк Терсек, президент и CEO The Nature Conservancy

В этой книге блестяще описано то, что часто остается незамеченным: эмоциональная основа важных бизнес-ситуаций и динамики повседневного взаимодействия. Эта книга проясняет наши ощущения и возвращает контроль над своими решениями и действиями, предлагает расширить горизонты и проявить интерес к своим эмоциям. Лично меня она заставила задуматься над некоторыми из моих самых контрпродуктивных реакций. Благодаря примерам из жизни и хорошо структурированной подаче информации она будет полезна широкому кругу читателей, а не только топ-менеджерам компаний.

Майкл Тэтчер, CEO Charity Navigator

Питер дает читателям полезные инструменты для проявления их уникальных сильных сторон, чтобы быть смелым лидером и за столом переговоров, и за кухонным столом.

Рэндалл Такер, директор по инклюзивности, MasterСard

Эмоциональная смелость – основа вдохновляющего, эффективного управления. Новаторская книга Питера Брегмана, появившаяся как нельзя вовремя, не просто вдохновляет на действия – она их создает. Приведенные в ней увлекательные истории и рекомендации изменят вашу привычную модель принятия решений, поведение в бизнесе и ощущения в повседневной жизни. Эта книга бьет в цель и не похожа на остальную бизнес-литературу. Я ждал чего-то подобного очень давно!

Джеймс Ситрин, консультант по работе с СЕО, Spencer Stuart, автор книги «Ты генеральный – что теперь?», лидер мнений

Это смелая и великодушная книга о том, как быть смелым и великодушным. Главная задача эмоциональной смелости не в том, чтобы получать то, чего хочешь, а в том, чтобы служить другим. Питер Брегман делится с нами этой полезной магией.

Сет Годин, автор книги «Незаменимый»

Эмоциональная смелость – это готовность чувствовать. Это то, что стоит между нами и теми сложными задачами, которые мы, как руководители, должны выполнять. Эмоциональную смелость можно развить благодаря практике: идти на оправданный риск, принимать решения или делать то, что для вас некомфортно. Сойдите с проторенной дорожки и обретите эмоциональную свободу действовать. Хотите узнать больше? Читайте эту книгу!

Кен Бланшар, соавтор книг The New One Minute Manager («Одноминутный менеджер») и Servant Leadership in Action («Лидерство как служение»)

Концепцию эмоциональной смелости Питера Брегмана можно назвать прорывной. Это не просто очередная теория о результативности и управлении – это истина, которую ощущаешь каждой клеткой. Она охватывает все аспекты управления и отношений в повседневной жизни. Эта книга помогает прокачать те ментально-эмоциональные мускулы, благодаря которым даже эффективные руководители станут еще успешнее.

Маршалл Голдсмит, автор бестселлера New York Times «Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер»

Книга посвящена сложной теме, которую редко поднимают в бизнес-среде: болезненным эмоциям. Если вы начнете смело внедрять в свою практику рекомендации и советы, предложенные в этой революционной работе, вы сможете справляться со сложными разговорами, которые приведут к реальным переменам, выстраивать взаимоотношения, основанные на доверии, и, возможно, даже станете примером для других.

Дэниел Пинк, автор бестселлеров «Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя» и «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»

Хотите узнать, как победить страхи, связанные со сложностями в общении на работе и в личной жизни? Тогда вам нужна эта книга, из которой вы почерпнете важные уроки и практические советы.

Роберт Чалдини, автор бестселлера «Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха»

Перемены начинаются изнутри, как и управление. Выводы Брегмана помогают руководителям обрести личную уверенность и общаться с окружающими с позиций четкой цели и смелых действий. Благодаря этой великолепной книге я чувствую себя так, словно Питер сидит рядом со мной и объясняет, как я могу стать еще эффективнее. Его выводы находят у меня отклик, его анализ дает пищу для размышлений, а его истории вдохновляют.

Дэйв Ульрих, профессор, Школа бизнеса имени Стивена Росса, Мичиганский университет; сооснователь The RBL Group

Получить такие мудрые и добрые советы от консультанта, который помогает руководителям увеличить «плотность сцепления», – как вдохнуть глоток свежего воздуха. Многие из тех, кто призывает к тому же самому, дают быстрые, жесткие, бескомпромиссные наставления и советуют руководителям выйти за границы своих возможностей. Мы в Life Design Lab в Стэнфордском университете не слишком приветствуем таких наставников. Мы стремимся помочь людям стать человечнее, а не превзойти человеческую природу и обрести сверхспособности. Питер Брегман не похож на других консультантов. Что сказали бы традиционные коучи на утверждение, что сопереживание – основа уверенности в себе или что следует научиться принимать свою незначительность, чтобы добиться успеха (и лучше до пенсии)? Я уже много лет рекомендую своим студентам книги Питера, а теперь советую прочесть эту работу вам. Мне наконец удалось выпить с Питером чашечку кофе, и это было очень приятно. Налейте себе кофе и возьмите эту книгу. Вам понравится, и вы получите огромную пользу.

Дэйв Эванс, сооснователь и директор Life Design Lab в Стэнфордском университете, автор бестселлера New York Times «Дизайн вашей жизни», сооснователь корпорации Electronic Arts

Эмоциональная смелость – суперсила XXI века! Мы живем в мире, где гораздо проще избегать своих чувств, чем их испытывать. Эмоциональная смелость становится редкостью, и ее ценность растет. Успеха смогут добиться только люди, способные на нее: уверенные в себе, умеющие выстраивать отношения с другими и приверженные своей цели. Эта книга – план действий по преодолению эмоциональных барьеров, мешающих людям делать то, что они хотят.

Кристин Картер, доктор наук, автор книг The Sweet Spot How to Accomplish More by Doing Less («Зона комфорта: как достичь большего, делая меньше») и Raising Happiness («Учимся быть счастливее»)

Увлекательно и по делу! Книга Питера Брегмана предлагает ясные и практичные алгоритмы действий в сложных эмоциональных ситуациях. Автор призывает нас взглянуть в лицо своим страхам и не терять стойкости, объясняет принципы и навыки, благодаря которым мы научимся действовать уверенно и решительно. Превосходное чтение!

Стивен Кови, автор бестселлера New York Times и Wall Street Journal «Скорость доверия», «7 навыков высокоэффективных людей» и соавтор книги Smart Trust («Мудрое доверие»)

Управление без смелости, по сути, не управление. Брегман наглядно показывает эффект от умения справляться со сложными эмоциями.

Кэл Ньюпорт, автор книги «В работу с головой»

Эта книга о том, как отдаваться чему-то полностью, без остатка. О том, чтобы принять свои страхи, проявлять страсть, не скрывать уязвимость, открыто общаться с окружающими. Вы не просто ее прочтете. Вы прочувствуете ее. Она полна сопереживания, вдохновения и практических советов. Вы словно ведете разговор со старым другом. Перевернув последнюю страницу, вы почувствуете себя обновленным и более мудрым. Питер Брегман отлично рассказывает истории, наполненные житейской мудростью и правдой. Сегодня издается много психологической бизнес-литературы. Эта книга не имеет с ней ничего общего. Гарантирую, что, прочитав ее, вы захотите стать такой личностью, как описал Питер Брегман. Настоятельно рекомендую!

Джеймс Кузес, соавтор бестселлера The Leadership Challenge («Вызов лидерства»), заместитель декана по лидерству, Школа бизнеса Ливи Университета Санта-Клары

Есть разница между авторитарным стилем управления, свойственным прошлым десятилетиям, слабая сторона которого заключалась в отсутствии стремления слушать людей, и современным осознанным руководством, ориентированным на сотрудников, уязвимость которого в том, что оно теряет эффективность, если руководитель не проявляет характер. Брегман дает практические рекомендации, как увидеть и не пересечь эту тонкую грань. В книге вы найдете структурированную информацию о том, как изменить свой образ мышления и поведение, чтобы научиться проявлять эмпатию, но не терять твердости при необходимости принять жесткое решение или начать сложный разговор, нужные для успеха компании.

Уитни Джонсон, ведущий эксперт в области управления (Leading Management Thinker) Thinkers50, автор книги «Разрушь себя»

Питер Брегман дает исчерпывающие советы, как не потеряться в запутанном лабиринте эмоций и стать более эффективным руководителем (и цельной личностью), научившись слышать себя и других.

Тал Бен-Шахар, автор книги The Joy of Leadership («Радость лидерства»)

Чтобы стать эффективным, лидер должен научиться завоевывать сердца, и начать следует со своего собственного. Брегман блестяще подчеркивает самый важный аспект управления, которым часто пренебрегают: смелость в чувствах. Изучите эту книгу о силе эмоций и раскройте свой истинный потенциал и потенциал вашей команды.

Саньин Сьянг, автор книги The Launch Book («На старт»), исполнительный директор бизнес-школы Фукуа Университета Дьюка / центра коучинга Coach K Center on Leadership & Ethics

Эмоциональная смелость – замечательное напоминание, что если вы готовы испытывать любые чувства, то сможете сделать что угодно. Книга, наполненная смелостью и открытостью Питера Брегмана, поможет вам укрепить уверенность в себе, пробудить лучшее в других и проявить эмоциональную смелость, необходимую успешному руководителю.

Лиз Вайсман, автор бестселлеров New York Times Multipliers («Множители») и Rookie Smarts («Беды новичков»)

В своей книге Питер Брегман пошагово показывает, как пережить сложные эмоции, а не подавлять их и благодаря этому сделать свою жизнь более полной и насыщенной. Это приятное чтение и незаменимый помощник по превращению дискомфорта в надежного союзника и друга.

Энди Молински, профессор Университета Брандейса, автор книг Reach («Горизонты») и Global Dexterity («Ловкость во всем»)

Трусость, которая характеризуется чрезмерной заботой о своих интересах, стала привычным явлением в нашем обществе. Питер Брегман предлагает инструменты для развития эмоциональной смелости. Как руководителям нам приходится обсуждать болезненные темы ради блага компании, и книга Брегмана учит, как это делать. После ее прочтения вы с удвоенным энтузиазмом приметесь за повседневные управленческие задачи. Книга Брегмана обещает освободить руководителей от тревоги, мешающей им делать то, что нужно, а не то, что легко. Выбор того, что трудно, но правильно, вместо того, что легко, но неверно, – одна из основ развития лидерских качеств, и Питеру Брегману удалось передать самую суть. Наконец, эта книга будет полезна тем, кто старается справиться с конфликтами, присущими всем компаниям.

Томас Колдиц, бригадный генерал армии США (в отставке), почетный профессор Военной академии США (Вест-Пойнт), директор Института для новых лидеров Энн и Джона Доэрров в Университете Райса

Отличное руководство для практиков, которые стремятся улучшить свою способность эффективно влиять на других. В книге выделены четыре элемента, связанные с умением проявлять эмоциональную смелость, и даны конкретные упражнения для повышения компетенции в каждой области. Настоятельно рекомендую эту книгу всем, кто хочет стать более успешным руководителем!

Берни Бэнкс, бригадный генерал армии США (в отставке), заместитель декана по развитию лидерских качеств, Школа управления Kellogg в Северо-Западном университете

Питер с неподдельной откровенностью поведал нам о внутренних диалогах, которые мы ведем с собой, чтобы усилить или саботировать проявление своих лидерских качеств. Вам словно предложили способ научиться наблюдать за собой и управлять. Воспользуйтесь этим, и вы только выиграете.

Шарлотта Бирс, экс-СЕО Ogilvy, экс-заместитель госсекретаря США

Замечательное сочетание личных и профессиональных историй и откровенного разговора о важности внимания к эмоциям – собственным и своих коллег – при управлении компанией. Книга Брегмана наглядно показывает: поскольку компании состоят из людей, а не из роботов, главная задача корпоративного управления – вдохновлять разнородные группы очень эмоциональных созданий эффективно работать вместе. Для этого руководителю нужно осознавать потребности каждого сотрудника, чтобы понять общую цель и связи. Руководителям не обойтись без эмоциональной смелости во взаимодействии с коллегами, учитывая их постоянное желание получить одобрение и страх неудачи. Я благодарен Питеру за то, что он написал эту книгу.

Джим Миллстейн, основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор Millstein & Co., экс-директор по реструктуризации в Министерстве финансов США

Эмоциональная смелость необходима для любой важной работы. Книга Питера Брегмана – азбука по ее развитию. Если вы руководите людьми – или хотите руководить, – она для вас. Миру нужно больше людей, обладающих эмоциональной смелостью.

Марк Сэнфорд, член Конгресса США

Введение. Почему вам нужно прочесть эту книгу

Вспомните случай, когда вы знали, что вам надо обсудить с кем-то неприятную или тяжелую тему, но не решились завести разговор. Вспомнили?

А теперь подумайте: почему так вышло?

Вы не знали, что сказать? Держу пари, точно знали, что именно. Не нашлось подходящего момента? Думаю, у вас было полно возможностей поднять неудобный вопрос. Не могли подобрать слова? Да, это непросто. Но кто сказал, что нужны идеальные слова? Подходящих было бы достаточно.

Почему же этот разговор так и не состоялся?

Потому что вы испугались.

От одной мысли об этом разговоре вас бросило в пот, сердце застучало как бешеное, подскочил уровень адреналина. Что если собеседник начнет огрызаться или свалит всю вину на вас? А то и просто молча уставится на вас и спрячет свою злость за маской доброжелательности, а потом начнет строить козни или распускать о вас сплетни? Или вы боитесь своей реакции? Что если вы выйдете из себя и сделаете то, о чем позже пожалеете?

Это будет неприятно (по меньшей мере). Вы ощутите то, что чувствовать не хотите.

И именно это удерживает вас от разговора.

Чувство дискомфорта – вот что на самом деле мешает нам действовать решительно в жизни, в отношениях, на работе и в обществе. Дискомфорт от доведения дела до логического завершения.

На первый взгляд кажется: чтобы довести дело до конца, нужно мужество действовать. Так и есть. Но что лежит в его основе?

Мужество чувствовать. Эмоциональная смелость. Ее-то и поможет вам развить эта книга.

Если вы готовы испытывать любые эмоции, вы сможете сделать что угодно.

Отсутствие эмоциональной смелости ограничивает вашу свободу действий. Когда вы избегаете эмоций, вы снижаете свою продуктивность и результаты организации.

Я знаю это. Моя компания, Bregman Partners, помогает руководителям и командам повысить эффективность совместной деятельности, чтобы добиться «силы сцепления» в их самой важной работе. Мы фокусируемся на выполнении стратегии – как справиться со сложными задачами, – и наши коучи помогают людям преодолевать препятствия и снимать блоки, мешающие максимальной реализации их потенциала.

За время работы нам довелось наблюдать все препятствия, которые можно себе представить: разобщенность внутри компании, политика, корпоративная культура, клиенты, рынок и многое другое. Но самым серьезным психологическим блоком, препятствующим максимальной реализации потенциала сотрудника, неизменно становится внутренний фактор. Это слабо развитая эмоциональная смелость, сопротивление неприятному делу. Если не идти до конца – не начинать тяжелый разговор, – не будет негативных эмоций. Вот человек и прячет голову в песок.

Возьмем, например, Брэда[1], CEO финансовой компании. Ему пришлось выводить из глубокого кризиса отдел продаж, и он решил уволить руководителя. Тот был замечательным человеком, но с работой явно не справлялся. Три месяца спустя Брэд так его и не уволил. На мой вопрос, почему так, он ответил: «Потому что я – тряпка!»

Нет, конечно, он не был «тряпкой». Нормальный человек. Как вы или я. Просто он «застрял». Так же, как и все мы временами.

Больше всего движению вперед (нашему личному и команды) мешает именно коллективное отсутствие эмоциональной смелости, нежелание испытывать негативные эмоции, которые возникают, когда мы доводим до конца неприятное дело.

Обратное тоже верно (и открывает удивительные перспективы). Если вы готовы испытывать любые эмоции, вы можете выполнить всю самую важную работу, а ваша компания достигнет выдающихся результатов. Вам по силам преодолеть пропасть между стратегией и исполнением.

Поэтому я написал эту книгу. А вам стоит ее прочесть.

Эта книга поможет вам развить эмоциональную смелость. Это основа основ успеха в любой области. Она поможет перестать избегать «серьезных разговоров», стимулировать личную ответственность, вдохновлять на активные действия для выполнения важной работы.

Громкое обещание. Почему я уверен, что смогу его выполнить?

Я разработал тренинг для руководителей по улучшению способностей людей действовать – лично и командно – за счет повышения готовности испытывать эмоции. Цели и ожидания участников были разными, но уверен, что они найдут у вас отклик.

«Я хочу вдохновлять других следовать за мной».

«Я хочу научиться влиять на людей во время общения».

«Я хочу перестать избегать конфликтных ситуаций».

«Я хочу больше рисковать».

«Я хочу доводить свои идеи до воплощения».

«Я хочу перестать уходить в глухую оборону, когда меня или мои идеи критикуют».

«Я хочу стать более уверенным в себе».

«Я хочу продолжать добиваться успеха, но без стресса».

«Я хочу, чтобы люди уважали меня, доверяли, следовали за мной и доводили всё до конца».

«Я хочу, чтобы наша команда вместе работала более эффективно».

Неважно, сколько вам лет, какая у вас профессия, должность, социальный статус, команда. Разве вы тоже не хотите всего этого?

Почему я уверен, что развитие эмоциональной смелости поможет вам?

Через восемь месяцев после завершения программы мы провели опрос среди участников, чтобы оценить долгосрочный эффект. Без промежуточного влияния с нашей стороны у всех отмечалось повышение эффективности по всем категориям, которые мы измеряли, включая:

• готовность к риску, который открывает новые возможности;

• общение с людьми, которое вдохновляет на действия;

• способность не терять почву под ногами в случае успеха, неудачи или неопределенности;

• эффективную коммуникацию в условиях сильных эмоций;

• достижение самых важных результатов в бизнесе;

• общую управленческую эффективность.

Более того, участники сообщили, что развитие эмоциональной смелости оказало и другое позитивное влияние на их управленческие качества и жизнь в целом:

• помогло выстроить долгосрочные отношения, в которых они уверены;

• улучшило их способность действовать в сложных эмоциональных ситуациях;

• повысило их уверенность в себе в сложных управленческих моментах;

• помогло выявить «слепые пятна» и избавиться от них как от препятствий на пути к успеху;

• повысило их результативность в условиях неуверенности и неопределенности;

• повысило их решимость действовать;

• усилило их способность добиваться результата в эмоционально сложных разговорах;

• стимулировало перестать прокрастинировать, когда дело доходит до важных управленческих решений;

• положительно повлияло на карьеру;

• улучшило результаты в бизнесе;

• повысило способность изменять свое поведение;

• оказало долгосрочное влияние на их управленческие качества.

Вы тоже можете всё это получить. Эмоциональная смелость – не талант, который одним дан от рождения, а другим нет. Это качество, которое можно в себе развить. Мы все глубоко переживаем эмоции. Именно поэтому позволяем им останавливать нас. По опыту мы поняли, что некоторые эмоции – стыд, смущение, неприятие и многие другие – могут причинить боль. Так что мы всеми силами стремимся отгородиться от них, в основном – контролируя свое поведение, чтобы не делать того, что может их спровоцировать. К сожалению, эта стратегия ущербна: она серьезно вас ограничивает.

Есть и хорошая новость. Вы обладали эмоциональной смелостью, когда были моложе, и можете обрести ее вновь. Это как вернуться домой, правда. Из нашей работы по развитию управленческих качеств я вынес важный урок: эмоциональная смелость – не просто абстрактная идея, это своего рода мышца. Как и все мышцы, ее можно укрепить и развить с помощью определенных упражнений. Каждый раз, когда вы доводите до конца неприятное дело, которого вам хочется избежать, вы прокачиваете «мускул» эмоциональной смелости, укрепляете его, усиливаете.

Каждый раз, когда вы сами начинаете сложный разговор, вы развиваете эмоциональную смелость. Когда вы рискуете, принимаете решение, влияете на других, вы тренируете ее. Даже такое простое действие, как выслушать противоположную точку зрения или критику, не уходя в глухую оборону, – в общем, просто выслушать собеседника, – повышает вашу эмоциональную смелость.

При достаточной практике эмоциональная смелость вскоре станет вашей второй натурой. Что-то по-прежнему будет вас пугать, но от многих своих страхов и сомнений вы избавитесь. А главное, у вас появится мужество не прятаться от эмоций, которые придется испытать, чтобы двигаться вперед.

Как не бояться эмоционально сложных разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять на выполнение самой важной работы

Чтобы ваша самая важная работа была выполнена, придется перестать избегать эмоционально сложных разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять других. Для этого надо вести себя так, чтобы команда доверяла вам, хотела следовать за вами и приложить максимум усилий для достижения цели, более масштабной, чем у каждого в отдельности. Вам должно быть не все равно, и надо общаться с людьми так, чтобы они чувствовали ваше внимание. Вам нужно убедительно говорить – чтобы ваша манера общения недвусмысленно, честно и искренне отражала вашу заботу – и слушать других непредвзято, с сопереживанием и любовью. Даже когда это непросто. И, разумеется, придется доводить до конца неприятные дела: проявить смелость, чтобы воплотить в жизнь то, что у вас в голове.

За 25 лет работы, пока я учил руководителей всему перечисленному, я вывел закономерность, показанную на рис. 1. Четыре основных качества, которые присущи всем хорошим руководителям. Четыре элемента поведения, которые предсказуемо ведут к тому, что люди добиваются важных для них целей.

Рис. 1. Четыре основных качества, присущие всем хорошим руководителям

1. Нужно быть уверенным в себе.

2. Нужно быть связанным с другими.

3. Нужно иметь глобальную цель.

4. Нужно действовать с эмоциональной смелостью.

У большинства из нас хорошо обстоят дела с каким-то одним из этих четырех качеств. Но чтобы вдохновлять других, нужны все четыре элемента одновременно.

Если вы уверены в себе, но не связаны с другими, все будет крутиться вокруг вас, и это оттолкнет от вас людей. Если вы связаны с другими, но недостаточно уверены в себе, то будете предавать свои потребности и желания в угоду другим. Если у вас нет глобальной цели, которая больше и вас, и окружающих, вы утратите уважение других. Ведь в ваших действиях не будет смысла, и вы никак не повлияете на главное. Наконец, если вы не проявите решительность, настойчивость, храбрость, – одним словом, эмоциональную смелость, – ваши идеи так и останутся только в вашей голове, а ваши цели – бесплотными фантазиями.

Рассмотрим примеры трех участников нашего тренинга по развитию управленческих навыков.

1. Фрэнк – президент финансовой компании. Он полностью осознавал, что делает и зачем и как хочет влиять на окружающих. Он правильно устанавливал границы, точно знал, что ему нужно, и без колебаний высказывал свое мнение. Но у него не было того «сцепления» с командой, на которое он рассчитывал. Проблема заключалась в том, что он часто отталкивал людей, которые, как ему казалось, его не понимали. Когда он видел, что его слова неверно толкуют, он настойчивее пытался объясниться, но, к его удивлению, это еще сильнее раздражало собеседников. Он видел, что его команда могла бы быть результативнее, но не знал, что может мотивировать подчиненных и как.

2. Шелли – предприниматель. Она всегда с огромной заботой относилась к клиентам, сотрудникам и семье. Она знала, как сделать людей счастливыми, с удовольствием это делала, и окружающие отвечали ей тем же. Но в какой-то момент, несмотря на все ее усилия, ее бизнес начал «буксовать», а Шелли ощущала только тревогу и огромную усталость. Она понимала, что у нее в жизни что-то не так, но не была уверена, чего хочет. К тому же ей было страшно решиться на серьезные перемены: это сказалось бы на окружающих, чьи потребности она ставила выше своих. У Шелли были хорошие отношения с людьми, она могла отказаться от своих желаний и даже компании, чтобы другим было хорошо.

3. Санджай – настоящий генератор энергии и идей, кризис-менеджер. Компания обратилась к нему, когда потребовались перемены. Он установил высокую планку ожиданий, четко ее обозначил и самозабвенно бросил все силы на ее достижение. Он проявил решимость и напор. Он называл вещи своими именами и говорил обо всем без обиняков. Проблема, с которой столкнулся Санджай, была в том, что часто сотрудники недотягивали до его ожиданий. А он не понимал почему. Он начал приходить на работу раньше, уходить позже, писать более подробные планы, усилил давление. Все было напрасно, и Санджай все больше раздражался из-за неспособности окружающих выдать желаемый результат. Его семья жаловалась, что мыслями он постоянно в работе. Сотрудники утверждали, что он их не слушает. Сам Санджай понимал: что-то тут не так (он чувствовал себя некомфортно), – но не мог уловить, что именно. И решил сосредоточиться на конечной цели и изо всех сил стремиться к ее достижению.

Фрэнк, Шелли и Санджай обладали только одним качеством из четырех. Фрэнк уверен в себе, у Шелли хорошие отношения с окружающими, а Санджай предан цели, которая больше его самого и окружающих.

Каждому недоставало остальных качеств, включая важный четвертый элемент – эмоциональную смелость. Фрэнку не хватало смелости прислушиваться к потребностям и тревогам окружающих. Шелли не была готова просить о помощи. Санджай с головой ушел в работу – и попытался за ней спрятаться, – чтобы не думать об эмоциях, своих и окружающих.

Никому из них это не пошло на пользу как в профессиональном, так и в личном плане. Они испытывали разочарование, хотя могли бы ощущать радость. Они чувствовали усталость, хотя могли бы быть полными энергии. Их подчиненные были менее эффективными, вдохновленными, готовыми взаимодействовать, чем могли и хотели бы быть. Важная цель их упорного труда просто терялась.

Знакомо? Возможно, вы уверены в себе и четко осознаете свою цель, но у вас сложности со взаимопониманием? Или наступаете на горло собственной песне в угоду окружающим? Может, вы с головой ушли в работу, позабыв и о себе, и о тех, кто рядом? Или сдерживаете себя во всех четырех областях и не решаетесь рисковать, когда исход ситуации не определен?

Вот почему эмоциональная смелость так важна. Она увеличивает ваш внутренний ресурс в каждой из трех перечисленных областей. Когда вы готовы к эмоциям, вы можете действовать и рисковать. Верить в себя рискованно. Быть открытым для окружающих – тоже риск. Как и вкладывать усилия в достижение глобальной цели, которая больше вас самих. Уверенность в себе, отношения с окружающими и приверженность цели требуют умения общаться, не бояться быть уязвимым и честным. Вы можете чувствовать себя в центре пристального внимания. Вам иногда причиняют боль. Поставив на карту свою преданность делу и репутацию, вы можете столкнуться с неопределенностью, неприятием, неудачей и чувством незащищенности. Вы делаете ставку – на себя, других, цель, – которая может не сыграть. Это риск. И тут может быть страшно.

Но если вы хотите достичь чего-то значимого, это та ставка, без которой вам не обойтись. Эмоции, которые вам придется испытать.

Из этой книги вы узнаете, как не бояться эмоционально тяжелых разговоров, формировать личную ответственность и вдохновлять на выполнение самой важной работы. Глава за главой вы отточите важнейшие навыки: уверенность в себе, отношения с окружающими, приверженность глобальной цели, – а также прокачаете свою эмоциональную смелость.

Книга состоит из четырех разделов, соответствующих четырем элементам. В каждом по две части, а в каждой части – по шесть коротких глав. Первая часть каждого раздела посвящена увеличению вашей силы, а вторая – ее реализации.

Элемент первый: повышайте уверенность в себе

Часто мы слышим, как важно укрепить уверенность в себе. К сожалению, это легко только на словах. Данный раздел поможет вам это сделать.

Часть I – ваше руководство по тому, как твердо стоять на ногах и действовать, сообразуясь со своей индивидуальностью.

Часть II поможет вам сделать шаг в будущее, чтобы стать тем, кем вы можете быть (рис. 2).

Рис. 2. Уверенность в себе – ваша основа

Элемент второй: выстраивайте отношения

Насколько успешно вы можете генерировать чувство общности и вдохновлять других, зависит от вашей способности выстраивать взаимоотношения с людьми. Этот раздел поможет вам научиться завязывать глубокие, доверительные отношения и так вести эмоционально сложные разговоры, чтобы привлекать сторонников к себе и своей глобальной цели.

Часть I – руководство по тому, как показывать другим свою заинтересованность и открытость. Как ни парадоксально, именно это помогает создать пространство, в котором другие будут открыты вам, вашим мыслям и идеям.

Часть II – практические рекомендации, что делать и говорить, и даже как, чтобы внести ясность и вызвать доверие, эффективно вести даже самые эмоционально сложные разговоры и держать себя так, чтобы другие относились к вам с уважением (рис. 3).

Рис. 3. Успех зависит от умения взаимодействовать с другими

Элемент третий: будьте верны своей цели

Чтобы вдохновить людей действовать вместе для достижения общей цели, надо, чтобы у них был общий фокус, перекрывающий личные интересы каждого. Этот раздел посвящен тому, как вызвать у людей чувство ответственности и вдохновить их действовать ради общей цели.

Часть I – о том, как понять, что для вас наиболее значимо, и настроить четкий фокус на глобальную цель.

Часть II научит вас направлять в нужное русло энергию ключевых людей вокруг вас, чтобы они понимали, принимали и активно содействовали достижению глобальной цели (рис. 4).

Рис. 4. Достижение общей цели требует сосредоточенности на ней

Элемент четвертый: развивайте эмоциональную смелость

Раздел поможет вам поднять этот навык на новый уровень. Шаг за шагом вы прокачаете свою способность принимать рискованные решения и доводить до конца сложные задачи, связанные с реализацией управленческих качеств: повышение уверенности в себе, выстраивание отношений с окружающими, приверженность глобальной цели.