Вы не авторизовались

Почему никто не рассказал мне это в 20? бесплатное чтение

Тина Силиг
Почему никто не рассказал мне это в 20? Интенсив по поиску себя в этом мире

Tina Seelig

WHAT I WISH I KNEW WHEN I WAS 20

A Crash Course on Making Your Place in the World

Издано с разрешения HarperCollins Publishers и Andrew Nurnberg Literary Agency

Книга рекомендована к изданию Сергеем Грищёвым и Натальей Бабаевой

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Сам себе MBA

Джош Кауфман

Метод тыквы

Майк Микаловиц

Управление стартапом

Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз

Глава 1
Купи один и получи еще два бесплатно

Как заработать денег, имея в распоряжении всего пять долларов и два часа времени? Именно такое задание я раздала студентам Стэнфордского университета, посещавшим мои занятия. Каждая из четырнадцати команд получила конверт с 5 долларами «стартового капитала» и инструкцию о том, что время на планирование ограничено лишь общими рамками эксперимента (от обеда среды до вечера воскресенья), но после вскрытия конверта есть лишь два часа на то, чтобы заработать максимально возможную сумму. До полуночи воскресенья каждая команда должна была отправить мне один слайд с описанием проделанной работы, а утром в понедельник у них было по три минуты на презентацию своего решения. У каждой команды имелся шанс продемонстрировать свои предпринимательские способности при помощи выявления возможностей, оценки предположений, ограниченных ресурсов и максимального использования воображения.

Что бы сделали вы, оказавшись на месте этих студентов? Когда я задаю этот вопрос другим группам, кто-то обычно кричит: «Поехал бы в Лас-Вегас» или «Купил бы лотерейный билет». Как правило, это вызывает всеобщий смех. Эти люди готовы на высокий риск в обмен на довольно небольшой шанс удачи. Нередки предложения об открытии импровизированной автомойки или лотка по продаже прохладительных напитков – в этих случаях 5 долларов использовались бы для закупки материалов и продуктов для начала работы. Вполне достойные варианты для тех, кто хотел бы немного заработать за несколько часов. Однако большинство моих студентов в конечном счете находили способ выйти за рамки стандартов. Они подвергли сомнению огромное количество традиционных решений и смогли реализовать массу возможностей для создания максимальной ценности в заданных условиях.

Как же им это удалось? Вот подсказка: команды, заработавшие больше всех денег, вообще не пользовались стартовыми 5 долларами. Они поняли, что эта сумма, в сущности, никак им не поможет, и решили посмотреть на проблему шире: «Что если мы начнем с полного нуля?» Они огляделись по сторонам, покопались в своих талантах и разблокировали свой творческий потенциал, чтобы определить суть проблем (о которых они, может, и слышали, но никогда не задумывались над их решением). Разобравшись с ними, а затем над ними поработав, выигравшие команды смогли выручить до 600 долларов, а средний возврат на инвестиции в размере 5 долларов составил 4 000 процентов! Если принять во внимание, что многие вообще не использовали изначально выданную сумму, то финансовый возврат относительно нее был практически безграничным.

Так что же они сделали? Все команды оказались невероятно изобретательными. Одна группа обратила внимание на проблему, присущую множеству студенческих городков, – длинные очереди перед популярными ресторанчиками субботним вечером – и решила помочь людям, которые не хотели ждать. Члены команды бронировали по нескольку столиков в ресторанах. С наступлением назначенного часа они за 20 долларов продавали право на вход в ресторан желающим немедленно туда попасть.

За вечер члены команды сделали несколько интересных наблюдений. Прежде всего, они поняли, что девушкам-студенткам лучше удается продавать забронированные столики, чем юношам, – вероятно, потому, что клиентам было комфортнее общаться с молодыми женщинами. Поэтому команда скорректировала план: теперь юноши бегали по городку и занимались бронированием, а девушки продавали места в очередях. Также команда заметила, что лучше всего операция удается в тех ресторанах, где ожидающим клиентам выдают пейджеры, на которые приходят сигналы о готовности столика. Физический обмен пейджерами создавал у клиентов впечатление, что они получают за свои деньги нечто весомое и материальное. Им было комфортно передавать деньги, получая пейджер.

Другая команда поступила еще проще. Они поставили перед зданием студенческого союза специальную стойку и принялись бесплатно измерять давление в велосипедных шинах. При необходимости подкачки члены команды с радостью делали это всего за один доллар. Поначалу им казалось, что они наживаются на своих товарищах – студентах, которые теоретически могли бесплатно подкачать шины на ближайшей бензоколонке. Однако, обслужив нескольких первых клиентов, команда поняла, что велосипедисты были невероятно им благодарны. Несмотря на возможность бесплатной подкачки и на простоту этой операции, новая услуга показалась клиентам удобной и ценной. В сущности, уже через час после начала работы команда перестала брать фиксированную плату и просила вместо этого заплатить сумму, которую клиент посчитал бы уместной. Прибыль тут же выросла в несколько раз. Команда смогла заработать значительно больше денег, когда клиенты просто благодарили их за бесплатную услугу, чем когда платили по фиксированной ставке. Многократно повторяющийся процесс, на протяжении которого вносились небольшие изменения в ответ на действия клиентов, позволял оптимизировать стратегию «на лету».

Каждый из этих проектов принес командам по нескольку сотен долларов, и это изрядно впечатлило остальных. Однако одной команде удалось заработать целых 650 долларов: они смогли посмотреть на имеющиеся в их распоряжении ресурсы под совершенно иным углом зрения. Эти студенты определили, что самый ценный их ресурс – это не 5 долларов и не два часа времени, а три минуты презентации в понедельник, и решили продать это время одной компании, которая хотела пригласить на работу студентов. Они создали трехминутный рекламный ролик этой компании и показали его студентам вместо рассказа о своих действиях на предыдущей неделе. Это было великолепным решением (о котором даже не задумались все остальные).

Другие одиннадцать команд тоже что-то придумали. Кто-то организовал фотосъемку на ежегодном университетском балу, кто-то создал карты с указанием расположения ресторанов в студенческом городке и продавал их родителям студентов во время гостевого уик-энда, а кто-то начал делать футболки с рисунком по желанию клиентов. Одна команда потеряла все деньги: они купили несколько зонтов в расчете продать их в дождливый день в Сан-Франциско. Однако не успели студенты начать продажи, как дождь в городе прекратился. И, разумеется, одна команда открыла ручную автомойку, а вторая – установила лоток с прохладительными напитками, однако отдача в этих случаях была значительно ниже среднего.

Я считаю, что подобные состязания отлично учат основам предпринимательского мышления. Однако после первого такого соревнования я не могла избавиться от ощущения неловкости. Прежде всего, мне не хотелось внушать студентам мысль, что ценность всегда измеряется в финансовых терминах. Поэтому в следующий раз я решила кое-что изменить и вместо денег положила в конверты 10 обычных скрепок для бумаги, а командам сказала, что в течение нескольких последующих дней у них есть по четыре часа, для того чтобы создать с помощью этих скрепок максимальный объем «ценности», причем эта ценность могла измеряться любым удобным для них способом.

На эту идею меня натолкнула история Кайла Макдональда, который начал цепочку обменов, имея на старте одну обычную красную скрепку для бумаг, и закончил приобретением в собственность целого дома^[1]. Кайл создал специальный блог, в котором описывал происходящее и договаривался об очередном обмене. Сначала он обменял скрепку на авторучку в форме рыбки. Ее он обменял на дверную ручку, а ту – на крошечную электроплитку и так далее. Ценность каждого нового предмета постепенно росла, и примерно через год он смог в результате обменов получить дом своей мечты. С учетом того, что Кайлу удалось сделать всего с одной скрепкой, я чувствовала, что мои 10 скрепок для каждой команды были по-настоящему щедрым даром. Выполнение задания началось утром во вторник, а на следующий вторник были запланированы презентации команд.

К субботе я начала волноваться, не зашла ли слишком далеко. Ожидая, что команды не справятся с заданием, я была готова его отменить. Но мои опасения оказались беспочвенными. Каждая из семи команд избрала свой способ для измерения «ценности». Одна решила, что скрепки можно считать новой валютой, и начала собирать их. Другая прочитала о том, что на данный момент мировой рекорд для длины цепочки из скрепок составляет около 30 километров, и решила побить его. Ребята обратились к друзьям и соседям, рассказали о своей идее целому ряду местных магазинов и компаний и в итоге объявились в классе с огромной горой скрепок, соединенных вместе. Увлекшись идеей, они решили побить существующий мировой рекорд даже после того, как я объявила о завершении задания (я уверена, что им это не удалось, однако этот пример наглядно показывает, насколько большую энергию хорошая идея способна аккумулировать в команде).

Одна из команд, склонная к провокациям и демонстративному поведению, появилась в классе с коротким видео: под песню «Плохие ребята» студенты вскрывали скрепками замки комнат в общежитии и крали мобильные телефоны, солнечные очки и компьютеры на многие тысячи долларов. Прежде чем я упала в обморок, они признались, что это шутка, и показали другой фильм, показывавший, что именно они предприняли на самом деле. Они обменяли скрепки на доску для объявлений, а затем поставили ее рядом с супермаркетом. На доске было написано: «Студенты Стэнфорда на продажу: купи одного и получи еще двоих бесплатно». Команда была поражена тем, насколько популярным оказалось их предложение. Студенты таскали тяжелые сумки с продуктами для покупателей, выносили мусор из магазинов, а со временем даже устроили настоящий мозговой штурм по просьбе одной женщины, столкнувшейся с проблемой в бизнесе. В качестве платы за консультацию она отдала им три не нужных ей компьютерных монитора.

В течение целого ряда лет я проводила подобные эксперименты, меняя скрепки на листки для записей Post-it, резинки или бутылки с водой. Каждый раз студенты удивляли и меня, и самих себя тем, как много можно сделать даже при ограниченных ресурсах и в ограниченное время. К примеру, с помощью одной упаковки Post-it студенты смогли создать совместный музыкальный проект, кампанию по информированию людей об опасностях, связанных с болезнями сердца, и рекламный ролик под названием «Отключи» (Unplug-It), посвященный экономии электроэнергии. Со временем идея этого упражнения развилась в целое соревнование, получившее название Innovation Tournament («Турнир инноваций»), в котором принимают участие сотни команд со всего мира^[2]. В каждом случае участники используют конкуренцию как средство для того, чтобы посмотреть вокруг свежим взглядом и увидеть прежде скрытые возможности. Они бросают вызов традиционным предположениям и за счет этого создают невероятно высокую ценность практически из пустоты. Приключения команд с листочками Post-it были сняты на пленку и легли в основу документального фильма под названием Imagine It^[3].

Описанные выше упражнения позволяют сделать несколько выводов, которые, на первый взгляд, противоречат здравому смыслу. Во-первых, нас окружает множество возможностей. В любом месте и в любое время вы можете посмотреть вокруг и выявить массу проблем, нуждающихся в решении. Некоторые из них довольно очевидны: это и очереди в популярные рестораны, и сдувающиеся велосипедные шины. Другие более масштабны и связаны с общемировыми вопросами. Винод Хосла, один из основателей компании Sun Microsystems и успешный венчурный капиталист, выразился по этому поводу так: «Чем масштабнее проблема, тем больше возможностей. Никто не будет платить вам за решение того, что не является проблемой»^[4].

Во-вторых, вне зависимости от масштаба проблемы для ее решения всегда имеются креативные способы, даже при условии ограниченности имеющихся в вашем распоряжении ресурсов. Именно с этим связано определение предпринимательства, которым пользуется множество моих коллег-преподавателей: предприниматель – это человек, который всегда занимается выявлением проблем, превращением их в возможности и поиском креативных способов использования ограниченных ресурсов для достижения целей. Большинство людей воспринимает проблемы как нерешаемые и поэтому не видит творческих решений, находящихся у них прямо перед носом.

В-третьих, мы слишком часто задаем жесткие рамки для проблем. Когда появляется простая задача, например заработать деньги за два часа, большинство людей быстро перескакивает к стандартной ответной реакции. Люди не делают шаг назад и не изучают проблему в более широком контексте. Но стоит снять шоры – и вы увидите целый мир новых возможностей. Студенты, участвовавшие в моих экспериментах, отлично запомнили этот урок. Впоследствии многие из них говорили, что для уныния и бездействия нет никакого оправдания, ведь рядом всегда можно найти какую-то проблему, нуждающуюся в решении.

Задания, о которых я рассказываю, входят в курс по предпринимательству и инновациям, который я читаю в Стэнфордском университете. Главная задача курса – показать студентам, что любую проблему можно воспринимать как возможность для применения креативного решения. Прежде всего, я концентрируюсь на индивидуальной креативности, далее перехожу к креативности команд, а затем погружаюсь в изучение вопросов креативности и инноваций в крупных организациях. Поначалу я даю студентам простые задания, а затем начинаю их усложнять. По мере изучения курса студентам становится все более комфортно воспринимать проблемы с точки зрения возможностей – и в конечном счете они готовы сразу же приступать к решению практически любой проблемы, возникающей у них на пути.

В течение 10 лет я работала в Стэнфорде руководителем программы технологических проектов Stanford Technology Ventures Program (STVP)^[5] в составе Школы инженерных наук. Наша миссия заключается в обучении ученых и инженеров основам предпринимательства и обеспечении их инструментом для развития предпринимательства в любой сфере их интересов. Мы верим, что по мере роста количества университетов по всему миру уже недостаточно, чтобы студенты покидали стены учебных заведений с одним лишь техническим образованием. Для того чтобы стать успешными, им необходимо понимать, как стать лидером-предпринимателем в любой рабочей среде и в любой сфере жизни.

Работа STVP концентрируется на преподавании, научных исследованиях и выстраивании связей со студентами, преподавателями и предпринимателями по всему миру. Мы стараемся сделать так, чтобы наши студенты, «люди в форме буквы T»^[6], глубоко разбирались по крайней мере в одной дисциплине, а также имели широкие знания в области инноваций и предпринимательства, позволяющие им эффективно сотрудничать с профессионалами из других областей и превращать идеи в реальность^[7]. Вне зависимости от их роли в организации, наличие предпринимательского мышления поможет им решать любые проблемы (начиная от небольших задач, с которыми каждый из нас сталкивается каждый день, и заканчивая общемировыми кризисами, требующими внимания и усилий жителей всей планеты). В сущности, предпринимательство способствует развитию целого ряда важных для жизни навыков, начиная от лидерства и формирования команд и заканчивая умением проводить переговоры, создавать инновации и принимать решения.

Также я вхожу в состав преподавательского коллектива Института дизайна имени Хассо Платтнера (Hasso Plattner Institute of Design) в Стэнфорде, носящего неформальное и ласковое название d.school^[8]. Эта кросс-дисциплинарная программа привлекает преподавателей со всего университета, в том числе из бизнес-школы, а также школ медицины, инженерных наук и образования. Институт был задуман и выстроен Дэвидом Келли, стэнфордским преподавателем инженерной механики и основателем компании IDEO, известной своими бесконечно изобретательными продуктами и идеями. На каждом курсе d.school преподают как минимум два преподавателя различных дисциплин, а набор изучаемых вопросов практически безграничен – начиная от «дизайна для экстремальной доступности» и заканчивая крайне заразительными идеями в области дизайна для людей преклонного возраста. Как преподаватель d.school, я испытываю невероятное удовольствие от столь необычного опыта сотрудничества, экстремальных мозговых штурмов и быстрого создания моделей – все это возникает каждый раз, когда мы ставим перед студентами (да и собой) огромные и запутанные задачи, для которых существует не одно правильное решение.

В этой книге рассказываются истории, как произошедшие в классах Стэнфорда, так и связанные с моим прежним опытом ученого, предпринимателя, консультанта по управлению, преподавателя и писателя. Здесь есть истории и о других людях – предпринимателях, изобретателях, художниках и ученых, – выбиравших для своего движения вперед множество путей. Мне посчастливилось находиться в окружении людей, которым удалось сделать массу невероятных вещей, потому что когда-то они поставили под сомнение устоявшиеся предположения. Эти люди с готовностью делились со мной своими историями успехов и неудач.

Многие из идей моей книги противоречат тому, что принято преподавать в рамках традиционной образовательной системы. В сущности, в школе нам часто навязывают совсем не те правила, по которым живет реальный мир. Это приводит к невероятно сильному стрессу в тот момент, когда мы покидаем школу и начинаем искать свой путь в жизни. Порой нам чрезвычайно сложно выстроить мост через пропасть между заученными знаниями и реальной жизнью, однако это вполне возможно при наличии подходящих инструментов и правильного мышления.

Студентов и школьников обычно оценивают в индивидуальном порядке, а затем расставляют их результаты по шкале, называемой кривой успеваемости. Иными словами, когда кто-то вырывается вперед, остальные оказываются позади. И это не просто приводит к стрессу – в реальном мире по такому принципу почти никто не работает. За пределами школ люди обычно работают в составе команды с единой целью, и победа одного становится победой всех. В сущности, в мире бизнеса внутри крупных команд обычно находится по нескольку мелких, и цель каждого уровня иерархии состоит в достижении собственного успеха как части успеха всей структуры.

В типичном классе есть учитель, считающий, что его работа состоит в передаче учащимся информации. Дверь в класс закрыта, а стулья привинчены к полу лицом к преподавателю. Студенты делают записи, зная, что потом их будут проверять на знание материала. В качестве домашнего задания их просят прочитать тексты из учебника и самостоятельно их понять. Это совсем не похоже на ту жизнь, которую им придется вести по окончании учебы. В ней мы сами становимся своими учителями, самостоятельно определяем, что нам следует знать, где находить информацию и как ее перерабатывать. Фактически реальная жизнь – это экзамен, на котором могут задать совершенно любой вопрос. Двери открыты настежь, можно пользоваться самыми разнообразными ресурсами и находить решения для массы неочевидных задач, связанных с работой, семьей, друзьями и миром в целом. Карлос Виньоло, прекрасный преподаватель из Университета Чили, поделился со мной мыслью о том, что иногда студентам полезно учиться у худших преподавателей – это куда лучше готовит их к жизни, в которой у них может не оказаться талантливых наставников.

Кроме того, при обучении в составе крупных групп знания студентов обычно проверяются с помощью тестов с несколькими вариантами ответов (из которых всего один является правильным). Для получения хорошей отметки нужно указать требуемый вариант ответа. В реальной жизни на каждый вопрос можно найти сразу несколько ответов, верных в той или иной степени. А что еще более важно – есть право на ошибку. В сущности, неудачи – это важнейшая часть процесса обучения. Подобно эволюции, представляющей собой серию проб и ошибок, наша жизнь полна фальстартов и неизбежных поражений. Ключ к успеху лежит в способности извлечь урок из приобретенного опыта и двигаться вперед с этими новыми знаниями.

Для большинства людей реальный мир совершенно не похож на учебный класс. Нет однозначного ответа, неминуемо ведущего к успеху, а количество возможных вариантов действий может показаться ошеломляющим. И хотя семья, друзья и соседи с радостью делятся с нами советами на любой случай, выбор направления для движения остается исключительно нашей личной ответственностью. При этом полезно знать, что нам не обязательно быть абсолютно правыми с самого начала. Жизнь дает каждому из нас массу возможностей для того, чтобы экспериментировать и комбинировать наши навыки и увлеченность очень разными, новыми и необычными способами.

Представленная в этой книге концепция переворачивает с ног на голову множество известных нам идей. Надеюсь, мне удастся побудить вас увидеть самих себя и окружающий мир в новом свете. Идеи прямолинейны, однако не всегда интуитивно понятны. Как преподаватель в областях инноваций и предпринимательства, я своими глазами вижу, насколько важно для людей, работающих в динамичной среде, где ситуация меняется крайне быстро, уметь выявлять имеющиеся возможности, создавать баланс между приоритетами и учиться на неудачах. Я надеюсь, что мои концепции окажутся ценными и пригодными для тех, кто хочет самостоятельно получить от жизни самое главное.

В следующих главах я буду рассказывать истории, которые узнала из множества источников, начиная от недавних выпускников колледжа и заканчивая маститыми профессионалами. Надеюсь, вы найдете среди них мысли, созвучные вашим, и получите достаточное количество вдохновляющих советов, которые помогут вам принимать правильные решения. В сущности, цель этой книги состоит в том, чтобы побудить вас посмотреть на жизнь с новой точки зрения, осознать препятствия, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, и начертить план движения в будущее. Книга разрешает вам подвергать сомнению общепринятую мудрость и заново переоценивать правила, по которым живет окружающий мир. Разумеется, на каждом шагу вам станет сопутствовать неуверенность, однако если вы будете знать, как справляются с ней другие, стресс превратится в возбуждение, а проблемы – в возможности.

Глава 2
Цирк вверх тормашками

Почему в обычной жизни большинство из нас не воспринимает проблемы как возможности? Почему команды, о которых я рассказывала раньше, должны ждать, когда им дадут задание, позволяющее раздвинуть границы воображения? В сущности, нас не учат принимать проблемы как должное. Напротив, нас учат, что проблем следует избегать или что на них надо жаловаться. На одной конференции для бизнес-лидеров я показала несколько видеоклипов с Innovation Tournament. После выступления ко мне подошел руководитель одной компании и рассказал о своей мечте вернуться в школу, где он мог бы сталкиваться с неочевидными проблемами и максимально использовать свой креативный потенциал. Его слова меня изрядно смутили. Я уверена в том, что он каждый день сталкивается с реальными ситуациями, в которых ему здорово помогло бы креативное мышление. К сожалению, он не видел, что эта концепция соответствует его жизни и бизнесу. Он рассматривал задания, о которых я рассказывала, как нечто происходящее лишь в контролируемой научной среде. Разумеется, это не так и таковым быть не должно.

Каждый день мы можем испытывать свои силы, то есть самостоятельно выбирать, как воспринимать окружающий мир, – ничто не мешает нам избрать новую точку зрения, позволяющую увидеть любую проблему в новом свете. Чем чаще мы занимаемся решением проблем, тем сильнее верим в свои силы и способность их решать, а следовательно, тем легче нам становится воспринимать их как возможности.

Вероятно, наши достижения прежде всего зависят от нашего отношения. Истинные новаторы встают лицом к лицу с проблемой и переворачивают традиционные предположения с ног на голову. Здесь стоит вспомнить о Джеффе Хокинсе, изменившем способ организации жизни людей с помощью устройства Palm Pilot. В свое время Джефф занялся созданием небольшого персонального компьютера, доступного широкой публике. Это была масштабная цель, и на пути к ней он постоянно сталкивался с невероятным количеством новых и непростых вопросов. Джефф всегда признавал, что предпринимательство означает постоянное столкновение с большими проблемами и поиск креативных способов их разрешения.

В этом проекте проблемы появились с самого начала. Первый продукт компании Palm под названием Zoomer потерпел сокрушительное поражение. Однако, вместо того чтобы уйти побежденными, Джефф и его команда обзвонили клиентов, купивших Zoomer, а также клиентов, купивших аналогичный продукт-конкурент, Apple Newton, и поинтересовались их ожиданиями от продукта. Клиенты высказали свои пожелания: они хотели, чтобы продукт был способен организовать их непростые рабочие графики и объединять несколько календарей в один. Именно тогда Джефф понял, что Zoomer конкурирует скорее с бумажными календарями, чем с другими компьютерами. Этот неожиданный результат обратной связи полностью противоречил его изначальным предположениям. Тем не менее эта информация оказалась крайне полезной для дизайна продукта следующего поколения, невероятно успешного Palm Pilot.

В ходе работы Джеффу и его команде пришлось решать проблему, связанную с вводом информации в новое, небольшое по размерам устройство. Джефф чувствовал, что потребителям будет проще использовать более естественный способ ввода информации (с помощью ручки), а не ограничиваться достаточно небольшой по размерам клавиатурой. Однако в то время программ для распознавания рукописных текстов еще не было. Поэтому Джефф и его команда создали новый язык символов, Graffiti, который проще распознавался компьютером. Многие люди в компании выступили против этой идеи, однако Джефф был уверен, что клиентам понравится решение, при котором они сначала потратят немного времени на освоение символов Graffiti, зато потом смогут сэкономить значительно больше времени при постоянном использовании устройства. Язык Graffiti оказался радикальной инновацией, которая не только решила имевшуюся проблему, но и бросила вызов устоявшимся правилам.

Джефф Хокинс – идеальный пример человека, способного решать проблемы и желающего смотреть на мир свежим взглядом. Его новая компания Numenta выстроена вокруг собственных теорий Джеффа о работе мозга. Он провел много лет, самостоятельно изучая неврологию в попытках понять, каким же образом мы организуем свой мыслительный процесс. В итоге Джефф создал убедительную и провокационную теорию о методах переработки информации корой головного мозга (теория Джеффа описана в его книге On Intelligence^[9]). Вооружившись своей новой теорией, Джефф решил использовать ее как основу для «более толкового» компьютера, обрабатывающего информацию, как человеческий мозг. Разумеется, можно предположить, что Джефф Хокинс уникален и что мы, в общей своей массе, неспособны создавать революционные теории и фантастические изобретения. Однако будет куда лучше считать Джеффа источником вдохновения и человеком, наглядно показавшим, что если мы позволим себе взглянуть на проблему по-новому, то сможем с ней справиться.

Почему же мы не концентрируемся на окружающих нас возможностях и не берем от них все преимущества? Частичный ответ на этот вопрос был получен в ходе второго турнира Innovation Tournament. В ходе соревнования участники должны были извлечь максимально возможную ценность из имевшихся в их распоряжении резинок. Одна команда выступила с идеей Do Bands, браслетов, дававших людям простой стимул заняться вещами, которые они обычно откладывают на потом. Эта довольно толковая идея была отчасти связана с уже знакомыми нам браслетами, которые носят сторонники того или иного социального проекта (например, проекта Лэнса Армстронга по борьбе с раком Live Strong). В использовании Do Bands есть несколько принципов.

• Наденьте браслет на руку с обещанием что-то сделать.

• Снимите браслет, когда сделаете обещанное.

• Зафиксируйте свой успех на сайте Do Bands. У каждого браслета имеется уникальный номер, позволяющий легко просмотреть все действия, на которые он вдохновил пользователей.

• Передайте браслет кому-то еще.

Браслеты Do Bands дают каждому пользователю стимул исполнить какое-то давнее желание. Но в реальности Do Bands – это всего лишь резинка. Тем не менее порой даже такой простой вещи, как резиновый браслет, бывает достаточно, чтобы мобилизовать человека на действие, то есть преодолеть разрыв между бездействием и действием. Кампания Do Bands продлилась всего несколько дней, однако даже за столь короткое время она вдохновила людей на множество поступков: кто-то позвонил маме, кто-то не поленился написать благодарственное письмо, а кто-то начал заниматься спортом. Один участник использовал Do Bands как стимул для организации летнего лагеря, другой связался с давно потерянными из виду друзьями детства, а еще несколько человек пожертвовали деньги в благотворительные организации по своему выбору. Поразительно, но, чтобы подтолкнуть людей к действию, потребовался лишь простой кусочек резины. Он служит довольно ясным напоминанием о том, что грань между бездействием и действием чрезвычайно тонка, в то время как эти два варианта приводят к совершенно разным последствиям.

На своих занятиях я использую похожую концепцию, позволяющую учащимся по-новому посмотреть на препятствия в их жизни. Я прошу их обозначить проблему, а затем выбрать какой-то случайный объект неподалеку. После этого им нужно определить, каким образом этот объект поможет им в решении проблемы. Разумеется, я понятия не имею ни о том, какие объекты выбирают участники, ни о том, как они это делают, ни о том, насколько успешным они считают свое решение. Однако в большинстве случаев студентам удается найти способ использования случайных объектов для решения проблемы, которая на первый взгляд никак с ними не связана.

Мой любимый пример связан с молодой женщиной, переезжавшей из одной квартиры в другую. Ей нужно было перевезти крупногабаритную мебель, которую она не хотела оставлять. Оглядевшись в квартире, она увидела несколько бутылок вина, оставшихся после недавней вечеринки. Она зашла на сайт онлайновой доски объявлений craigslist и предложила обменять вино на услуги по транспортировке мебели. Уже через несколько часов мебель стояла в новой квартире. Ящик с вином, собиравший пыль в углу, превратился в ценную валюту. Разумеется, задание состояло не в том, чтобы превратить вино в валюту, однако оно подтолкнуло молодую женщину к действиям, дало ей мотивацию воспринять его именно таким образом.

Подобным способом вы можете решать проблемы любого масштаба. В сущности, большинство проектов Innovaton Tournament было направлено на создание «социальной ценности». Иными словами, студенты использовали соревнование как возможность обратиться к важным социальным проблемам, таким как экономия энергии, ведение здорового образа жизни или организация общественной поддержки детей-инвалидов.

Первый шаг к решению большой проблемы – распознать ее. В мире дизайна продуктов это называется «выявлением потребности». Этому навыку вполне можно научиться. Фактически это ключевой компонент учебного курса неформальной организации BioDesign Fellows в Стэнфорде^[10]. Выпускники университета, изучавшие инженерное дело, медицину и бизнес, раз в году собираются вместе, чтобы выявить самые важные потребности современной медицины, а затем создать продукты для их решения. Деятельностью программы BioDesign руководит кардиолог, изобретатель и предприниматель Пол Йок^[11]. Пол верит, что «хорошо сформулированная потребность – это ДНК изобретения». Иными словами, если мы четко определим проблему, то решение логичным образом появится само собой.

Представители BioDesign Fellows проводят по три месяца, наблюдая за работой врачей и выявляя проблемы, с которыми те сталкиваются. Они внимательно смотрят, беседуют со всеми заинтересованными сторонами (врачами, медсестрами, пациентами и администраторами) и выясняют, что можно улучшить. Они составляют список из сотен потребностей, а затем сокращают его с целью найти самые важные проблемы. После этого они создают проект, а затем и быстрый прототип для множества решений. После сосредоточенного, итеративного процесса они представляют концепцию нового продукта всем ключевым заинтересованным лицам и выясняют, насколько успешно им удалось удовлетворить потребность.

Интересно, что зачастую люди, непосредственно и постоянно сталкивающиеся с проблемами, настолько к ним привыкают, что просто не замечают их или не могут представить никакого радикального подхода к их решению. Пол Йок поделился со мной историей развития баллонной ангиопластики – технологии, при которой в закупоренную артерию помещается баллон, который затем расширяется и открывает ее. До появления этого потрясающего изобретения большинство кардиологов полагало, что единственный способ борьбы с закупоренными артериями – это шунтирование, то есть удаление поврежденных кровеносных сосудов. Эта процедура требует проведения довольно рискованной операции на открытом сердце. Когда идея баллонной ангиопластики (менее опасной и инвазивной) была впервые представлена вниманию профессионалов, те встретили ее с изрядным скепсисом. Особенно протестовали против новой идеи хирурги, «лучше других знавшие», как лечить это заболевание. Перед пионерами прогрессивной процедуры возникло серьезное препятствие. Джон Симпсон, один из изобретателей метода баллонной ангиопластики, покинул университет, чтобы продолжить свои исследования в частной клинике. С течением времени эффективность баллонной ангиопластики была подтверждена множеством испытаний, а сама процедура превратилась в стандарт для лечения пациентов с закупоренными артериями. Это великолепный пример ситуации, при которой существующее положение вещей укореняется настолько прочно, что не позволяет людям, сталкивающимся с проблемой, представить что-либо иное.

«Слепота в отношении проблемы» в той же степени присутствует при разработке продуктов потребления. К примеру, известно, что участники фокус-групп негативно отнеслись к идее внедрения банкоматов. Им совершенно не понравилась мысль об использовании машин для внесения денег на счет и их снятия вместо общения с кассиром в отделении банка. Они просто не могли представить себе столь значительного изменения своего поведения. Однако в ретроспективе банкоматы кажутся радикальным и эффективным улучшением в области работы с личными финансами, без которого мы попросту не можем представить свою жизнь.

Я и сама сталкивалась с этой проблемой. Примерно пятнадцать лет назад мой муж Майк вручил мне сотовый телефон. В те времена это была большая редкость, и я совершенно не представляла себе, для чего он может мне пригодиться. Честно говоря, я даже забеспокоилась, что этот электронный гаджет, как и многие другие, так и останется без дела. Майк уговорил меня попользоваться им хотя бы неделю. Мне хватило двух дней, чтобы понять, что я больше не могу без него жить. Я принялась разговаривать по телефону не меньше двух часов в день и теперь могла общаться с друзьями и коллегами во время езды в машине. Я была очень благодарна Майку и с тех пор стараюсь вспоминать эту историю всякий раз, когда изучаю новые, потенциально прорывные идеи.

Главное в процессе выявления потребности – обнаружить пробелы и заполнить их. Пробелы могут быть и в том, как люди используют продукты, и в том, какие услуги они получают, и в том, как они рассказывают истории о своем поведении.

Мне посчастливилось общаться с Майклом Берри, экспертом в области выявления потребностей компании Point Forward. Он рассказал мне потрясающую историю о своей работе с компанией Kimberly-Clark, производителем бумажных салфеток Kleenex, бумажных полотенец Scott и подгузников Huggies. Kimberly-Clark была разочарована продажами своих подгузников в сравнении с гигантами типа Procter & Gamble (производителем Pampers). Компания привлекла команду Майкла, чтобы та помогла разобраться, как улучшить их бизнес. С помощью пристальных наблюдений за тем, как продаются подгузники, изучения сообщений на упаковках и проведения интервью с родителями Майкл понял, что Kimberly-Clark упускает из виду одну важную вещь: компания продавала подгузники так, будто это были опасные устройства, наполненные токсичными отходами. Но ведь родители воспринимали подгузники совершенно иначе. Для них подгузник всегда был средством, помогающим обеспечить более комфортную жизнь их детям, а использование подгузников – всего лишь одним из элементов ухода за ребенком. Помимо этого, они воспринимали подгузник как предмет одежды.

Эти наблюдения стали отличной отправной точкой для улучшения упаковки Kimberly-Clark и изменения позиционирования Huggies. Затем, при тщательном рассмотрении, Майкл выявил еще более интересную возможность. Он заметил, что родители довольно сильно смущаются, отвечая на вопрос, используют ли они еще подгузники для своего ребенка. Вот оно! Это оказалось настоящей болевой точкой для родителей маленького ребенка, которому еще рано пользоваться взрослым туалетом. Такую возможность нельзя было упускать. Как превратить подгузник в символ успеха, а не неудачи? Майкл придумал идею Pull-Ups, переходного продукта между подгузником и обычным нижним бельем. Переход от подгузников к Pull-Ups воспринимался как серьезная веха (как детьми, так и их родителями). Ребенок мог надеть Pull-Up без посторонней помощи и гордиться этим достижением. Эта идея привела к росту ежегодных доходов Kimberly-Clark на многие миллиарды долларов и помогла компании резко обогнать конкурентов. Новый продукт появился в результате процесса сосредоточенного выявления потребности, четкого определения проблемы и превращения ее в возможность.

В ходе моих занятий я часто привожу пример «Цирка дю Солей»^[12], позволяющий студентам отточить навыки, связанные с невероятными предположениями. Эта история началась в 1980-х годах, когда цирковое искусство находилось в настоящем загоне. Все цирковые шоу были до ужаса предсказуемыми и вторичными, количество зрителей постоянно снижалось, а кроме того, активизировались защитники прав животных. Времена для открытия нового цирка были не самыми подходящими, однако именно это и решил сделать Ги Лалиберте, до этого выступавший со своими номерами на улицах канадских городов. Идея «Цирка дю Солей» бросала вызов каждому из устоявшихся представлений о том, как должен выглядеть цирк, в результате чего проблема (загнивание отрасли) превратилась в прекрасную возможность.

После демонстрации нескольких отрывков из фильма «В цирке» братьев Маркс (1939) я прошу студентов записать все стереотипы в отношении традиционного цирка: большой шатер, животные, недорогие билеты, зазывалы, продающие сувениры, несколько одновременно происходящих действий на арене, громкая и бодрая музыка, клоуны, попкорн, силачи, глотатели огня и т. д. Затем я прошу их представить себе антипод каждого из описанных признаков. К примеру, в новом списке могут оказаться невысокая крыша, отсутствие животных, дорогие билеты, никаких зазывал, изысканная музыка, отсутствие клоунов или попкорна. Далее студенты выбирают то, что хотят сохранить от традиционного цирка и что хотят добавить к нему. В результате они получают нечто похожее на цирк нового типа, на «Цирк дю Солей». Затем я показываю им отрывки из последнего спектакля «Цирка дю Солей», чтобы они могли прочувствовать всю важность изменений. После того как мы проделываем упражнение с цирком, студентам становится гораздо проще думать об изменениях в других отраслях: ресторанах быстрого обслуживания, гостиницах, авиакомпаниях, спортивных сооружениях, образовательных учреждениях и даже в судах и муниципальных учреждениях.

Как только вы научитесь смотреть на ситуацию по-новому, вы сможете применять это упражнение для переоценки любых аспектов своей жизни и карьеры. Самое главное – найти время для четкого осмысления каждого предположения. Обычно эта часть дается тяжелее всего, ведь (как было описано в примере с баллонной ангиопластикой) предположения порой настолько тесно вплетены в ткань нашего видения мира, что нам сложно их распознать. Однако при наличии даже минимальной практики вы сможете без проблем смотреть на имеющиеся у вас варианты в новом свете.

Некоторым людям отлично удается выявлять и подвергать сомнению предположения. В поисках креативных решений для проблем, кажущихся нерешаемыми, они постоянно раздвигают границы разумного и возможного. Они начинают жить в экзотических местах, работать над проектами невероятного масштаба, выбирать решения, кажущиеся многим слишком радикальными, и прокладывать новые пути к неизведанным территориям. Мы же часто восхищенно наблюдаем за ними, страшась пойти по их стопам.

Возьмем, к примеру, Сандру Кук, которая смогла успешно раздвинуть границы и подвергнуть сомнению массу традиционных предположений в ходе своих потрясающих приключений. Поначалу карьера Сандры развивалась как по маслу. Она получила степень PhD в области математической логики, начала учиться, а затем и преподавать в Лондонской школе экономики, позже вернулась в США для работы в Стэнфордском исследовательском институте (SRI), впоследствии перешла на работу консультантом в компанию Booz Allen Hamilton и со временем возглавила разработку стратегии в области коммуникаций для компании Motorola. Она могла идти по такому пути до конца своей карьеры, однако решила выпрыгнуть из этого идеального самолета, потому что он летел не в том направлении.

Страстью Сандры были путешествия по диким и удаленным уголкам мира, и в своем постоянно забитом делами графике она всегда выкраивала время для экзотических поездок в Индию, Тибет, Монголию и Непал. Однако со временем она решила, что этого недостаточно, и перевернула свой мир с ног на голову, в 2002 году оставив престижную работу в Motorola, для того чтобы от души попутешествовать по Афганистану. Страна в тот момент находилась в состоянии полной разрухи из-за войны, и Сандра хотела помочь хоть каким-то образом. Она получила визу, купила билет на самолет и вылетела в Афганистан в надежде что-то изменить. Когда она вышла из здания аэропорта в Кабуле, то не обнаружила в городе ни такси, ни какой-либо другой более-менее развитой инфраструктуры. С немалыми усилиями она добралась до гостиницы, где жили репортеры со всего мира, и приступила к работе. Она связалась со всеми своими знакомыми и предложила им сделать что-то полезное для этой страны: предоставить финансовые гранты, написать бизнес-планы или просто помочь собственными руками.

Со временем Сандра познакомилась с Нэнси Дюпре, директором Афганского центра в Кабульском университете. Нэнси неустанно трудилась над восстановлением университетской библиотеки, чтобы обеспечить доступ к книгам читателям со всей страны. После того как дамы познакомились немного поближе, Сандра написала бизнес-план для центра, а потом присоединилась к его совету директоров. Теперь она является одним из сопредседателей правления и проводит основную часть своего времени, рассказывая о деятельности центра и собирая для него спонсорские пожертвования. Помимо своих официальных обязанностей Сандра координирует деятельность нескольких проектов, таких как посадка гранатовых деревьев по всему Кабулу. Она лично купила двадцать тысяч саженцев и передала их семьям жителей, чтобы те смогли высадить их на месте деревьев, погибших во время войны.

Большинство людей не отказывается от комфортной жизни ради решения невероятно сложных проблем в далеких странах. Однако во множестве случаев их пугают и менее сложные проблемы. Для многих смена места работы или переезд в другой район города кажутся столь же рискованным мероприятием, как поездка в экзотический уголок мира и помощь его жителям. Людям куда комфортнее замыкаться в рамках «вполне хорошей» роли, чем выбирать другой, куда менее определенный путь. Большинство из нас предпочитает делать небольшие и уверенные шажки. Мы не продвигаемся сколь-нибудь далеко, но при этом и не раскачиваем лодку.

Компании, занимающиеся венчурным финансированием и инвестированием в бизнес-проекты на ранних этапах развития, гордятся своей способностью выявлять большие проблемы и принимать на себя существенные риски для их решения. Они постоянно сканируют горизонт в поисках очередной крупной возможности, а не выбирают небольшие проблемы и постепенные решения. Они пытаются заглянуть в будущее и увидеть, какие проблемы ждут их за следующим поворотом, – так у них появляется возможность инвестировать в радикально инновационные подходы для решения еще не возникших проблем.

Отличным примером таких действий служит компания Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), отлично умеющая предсказывать проблемы и инвестировать средства в их решение.

Компания начала заниматься инвестициями в биотехнологии, интернет-коммерцию и альтернативную энергетику еще до того, как об этих темах узнала широкая публика, и предугадала, какое влияние на развитие экономики окажут такие компании, как Genentech, Sun Microsystems, Amazon, Google, Netscape, Intuit и Electronic Arts. По замечанию Рэнди Комисара, управляющего партнера KPCB, предпринимательство предполагает взгляд на мир как на источник множества возможностей. Вместе с коллегами он обнаружил, что выявление и решение больших проблем приносит пользу всем участникам процесса.

Невзирая на тот факт, что за счет решения важных проблем можно заработать немалые деньги, в своей книге The Monk and the Riddle («Монах и загадка») Рэнди подчеркивает важность желания решить большую проблему в противовес мотивации заработать деньги^[13]. Чтобы объяснить различия, он приводит пример страстно проповедующего миссионера и солдата-наемника, руководствующегося исключительно собственными интересами. Успешные компании появляются лишь за счет концентрации на поиске решений важных задач с энергией, присущей миссионерам. Об этом же говорит и писатель Гай Кавасаки^[14], считающий, что «обрести смысл куда лучше, чем заработать деньги»^[15]. Если ваша цель – обрести новый смысл в попытках инновационным способом решить большую проблему, вы с большей долей вероятности заработаете деньги, чем если начнете бизнес с одним лишь желанием заработать, – в последнем случае вы, возможно, не получите ни денег, ни смысла.

Что общего между всеми описанными выше предпринимателями, венчурными капиталистами, изобретателями – и студентами, начинающими проект с пятью долларами, скрепками или бутылками воды и пытающимися создать максимум ценности? Можно найти великое множество общих черт. Все эти примеры подкрепляют идею о том, что вы можете получить немалую пользу, выявляя стоящие перед вами проблемы и неустанно работая над их решением, бросая вызов всем традиционным предположениям. Вокруг огромное количество проблем, которые ждут людей, готовых предложить изобретательные решения. Для этого требуются навыки наблюдения, координация командной работы, способность выполнять поставленные планы, готовность учиться на неудачах и творческий подход к решению задач. Однако первое, что вам необходимо, – это уверенность в том, что проблема решаема. На собственном примере и на примере своих студентов я обнаружила: чем больше опыта в решении проблем вы имеете, тем увереннее становитесь.

Не так давно я была в Шотландии, где преподавала на недельном семинаре по предпринимательству, который организует Джеймс Барлоу из Шотландского института предпринимательства. На семинаре присутствовало около 50 студентов колледжей со всей страны. Они изучали множество дисциплин, начиная от криминологии и заканчивая основами косметики. Большинство из них никогда не сталкивались с предпринимательством. В начале недели они испытали шок от первых заданий: от них требовалось придумать новый продукт или услугу, а затем найти для них покупателей. Каждая команда получала по 50 фунтов стерлингов в качестве начального капитала, а на реализацию проекта ей отводилось 18 часов. Цель этого задания состояла в том, чтобы вывести их из зоны комфорта и переместить в реальный мир. Множество студентов впоследствии говорили мне, что поначалу хотели собрать вещи и уехать домой (им не нужно было говорить мне об этом, все было заметно по выражению паники на их лицах). Тем не менее они принялись за дело и были приятно удивлены тем, каких результатов им удалось достигнуть. Одна группа принялась ходить с зонтиками под дождем, помогая тем, у кого не оказалось своего зонта в нужный момент. Другая организовала импровизированную службу знакомств в ближайшем баре. А третья занялась чисткой обуви на людной центральной улице города.

Однако это было лишь начало. Неделя была полна непростых упражнений. Студенты учились читать местные газеты, чтобы находить проблемы и возможные направления для приложения своих сил. Они занимались мозговыми штурмами с целью поиска креативных решений. Они проектировали новые компании, встречались с потенциальными клиентами, снимали рекламные ролики и передавали свои идеи на суд группы успешных предпринимателей. К концу недели они уже были готовы встретиться лицом к лицу с любой проблемой.

Особенно мне запомнилась команда, состоявшая из трех молодых женщин, которым все это было совершенно в новинку. Получив первое задание, они жутко испугались. Тем не менее к концу недели они смогли придумать отличную идею, заслужившую похвалу со стороны жюри и получившую финансирование со стороны инвесторов. Они создали мобильное приспособление для домашней подгонки бюстгальтеров под анатомические особенности фигуры (заметив ранее, что этот процесс зачастую вызывает у женщин проблемы, в результате чего бюстгальтеры сидят на их груди неидеально). Рекламный ролик идеи был сделан с большим вкусом и смог убедить всех зрителей в том, что здесь действительно кроется интересная возможность.

В последний день занятий одна из молодых женщин сказала мне: «Теперь я знаю, что для меня нет ничего невозможного». Она, как и все остальные студенты, уже получила набор навыков, необходимых для достижения самых невероятных целей. А мы лишь доказали им, что эти навыки способны работать и что они вправе поверить в себя и превратить окружающие их проблемы в возможности.

Глава 3
Бикини или смерть

Знаменитый физиолог Б. Ф. Скиннер когда-то написал, что человеческое поведение в целом можно рассматривать как адаптивное по отношению к другим индивидуумам, генетическому пулу или обществу в целом^[16]. Однако три эти силы часто оказывают противоположное воздействие, что приводит к значительному напряжению. Жизнь в нашем обществе часто определяется правилами, которые создают правительства, религиозные группы, работодатели, школы, соседи и даже наши собственные семьи. Из-за активного влияния различных социальных групп мы часто оказываемся в ситуациях, когда вынуждены нарушать правила, руководствуясь своими желаниями или потребностями группы, к которой принадлежим. Социальные правила и нормы призваны не только сделать мир вокруг нас более организованным и предсказуемым, но и помешать нам причинить вред друг другу.

Но что если правила – это всего лишь предложения действовать определенным образом? В какой момент эти предложения трансформируются в правила? Каждый день мы видим физические знаки, предписывающие нам вести себя определенным образом. Мы руководствуемся письменными инструкциями и социальными установками, заставляющими нас действовать в рамках заданных параметров. В сущности, мы сами создаем для себя правила поведения, при этом в значительной степени ориентируясь на действия других людей. С годами эти правила вплетаются в ткань нашей личности. Мы рисуем воображаемые границы, внутри которых начинаем действовать, – и зачастую эти границы сдерживают нас куда сильнее, чем правила общества. Наше поведение определяется родом наших занятий, величиной дохода, местом жительства, автомобилем, который мы водим, образованием и даже гороскопами. Каждый из этих факторов замыкает нас в рамках определенных предположений о том, кто мы есть и на что способны. Я вспоминаю известный фрагмент фильма «Мой ужин с Андре», в котором говорится, что жители Нью-Йорка «одновременно стражники и заключенные, и поэтому у них… пропадает способность покинуть созданную ими самими тюрьму или даже понять, что они находятся в ней». Мы всегда создаем собственные тюрьмы, а наши правила замыкают нас в рамках определенных ролей, не давая шанса воспользоваться бесконечным количеством возможностей. Но что если вы бросите вызов своим устоявшимся предположениям? К каким последствиям – хорошим или плохим – приведет ваш уход с понятной дороги? Что происходит с теми, кто нарушает правила?

Ларри Пейдж, один из основателей Google, как-то раз прочитал лекцию, в которой призвал аудиторию освободиться от установленных правил и перестать думать о чем-то как о невозможном^[17]. Иными словами, он попросил слушателей задуматься о своей жизни максимально масштабно. Он заметил, что создавать большие цели обычно бывает проще, чем маленькие. Когда речь идет о небольших целях, вы видите довольно четкие пути их достижения и при этом понимаете, что именно может пойти не так. На крупные цели обычно выделяется больше ресурсов, а для их достижения существует куда больше путей. Это очень интересное наблюдение. Представьте, что вы хотите добраться из Сан-Франциско до Кабула. Это можно сделать множеством способов. Вы выделите на выполнение такой задачи время и ресурсы и довольно спокойно воспримете, если события будут разворачиваться не совсем так, как вы планировали изначально. Но если ваша цель состоит в том, чтобы пересечь небольшой город, вы четко представляете себе путь и ожидаете, что он не займет много времени. Если по какой-то причине ваша привычная дорога заблокирована, вы испытываете раздражение и недоумение. Одна из причин успеха Google заключается в готовности компании решать серьезные проблемы, не имея при этом четкого представления о пути, по которому надо двигаться.

Я хочу рассказать о Линде Роттенберг. Это отличный пример человека, не считающего препятствием масштаб стоящей перед ним проблемы и готового разрушить любые предубеждения ради достижения цели. Она верит, что, если ваши идеи кажутся окружающим безумными, вы на верном пути. Одиннадцать лет назад Линда основала великолепную компанию под названием Endeavor^[18], занимающуюся организацией предпринимательства в развивающихся странах. Она начала работу над этим проектом сразу же после выпуска из юридической школы Йельского университета. Ее полностью захватила идея стимулирования экономического развития в менее благополучных регионах мира. Ради достижения своей цели Линда была готова преодолевать любые препятствия и совершенно не смущалась, обращаясь напрямую к влиятельным бизнес-лидерам, в чьей поддержке она нуждалась.

Программа Endeavor начала работу с Латинской Америки, а затем расширилась и на другие регионы мира, в том числе на Турцию и Южную Африку. В рамках программы тщательно отбирают предпринимателей с высоким потенциалом. Этим людям с отличными идеями и готовностью претворить свои планы в жизнь во что бы то ни стало дают ресурсы, необходимые для достижения успеха. Предприниматели не получают финансирования напрямую – вместо этого им предоставляется среда, где они могут реализовать свой потенциал. Они участвуют в интенсивной учебной программе и получают возможность встретиться с другими предпринимателями из своего региона, которые прежде уже прошли их путь. Достигнув успеха, они становятся примерами для подражания. Они создают новые рабочие места в своих регионах, а со временем отдают долг Endeavor, помогая будущим поколениям предприни-мателей.

Отличным примером работы программы Endeavor служит проект Лейлы Велез из Бразилии. Лейла жила в трущобах (известных как «фавелы») на горах, окружающих Рио-де-Жанейро. Она убиралась в чужих домах, и этих денег ей едва хватало на жизнь. Однако у нее была интересная идея: множество женщин в Бразилии отчаянно желают иметь более мягкие и не сильно кучерявые волосы. Вместе со своей золовкой Элоизой Ассис Лейла изобрела продукт, превращающий спутанные кучерявые волосы в милые кудряшки. Им потребовалось несколько лет проб и экспериментов, зачастую неудачных. И вот, как только подходящее решение было найдено, Лейла сразу же открыла салон в Рио. Бизнес процветал, и она задумалась об организации франшизы. На ее пути встретилась программа Endeavor, которая помогла ей реализовать давнюю мечту. Теперь на ее компанию под названием Beleza Natural работает тысяча человек, а ее ежегодная выручка составляет несколько миллионов долларов.

Это лишь одна из сотен историй успеха, ставшего возможным благодаря Endeavor. Два года назад я присутствовала на общем собрании участников Endeavor и была искренне потрясена энергией и энтузиазмом, царившими в зале. Каждый из присутствовавших на встрече предпринимателей испытывал искреннюю благодарность Endevour за предоставленные инструменты и вдохновение. Этого никогда бы не произошло, если бы Линда слушала всех тех, кто говорил, что ее идеи безумны.

* * *

Одно из самых больших препятствий, мешающих принять на себя «невероятные риски», состоит в том, что нам с самого начала говорят о невозможности достижения смелых целей. Конечно, решение сложных проблем требует серьезной работы. И даже если вы решили взяться за дело, вам порой бывает крайне сложно отказаться от традиционных подходов. Именно здесь может пригодиться навык нарушения правил. Есть одно интересное упражнение, помогающее людям научиться этому, причем довольно неожиданным образом. Прежде всего, изучаемая проблема должна быть актуальной для определенной группы. К примеру, если в упражнении участвуют руководители коммунальных служб, они могут решать вопросы экономии энергии. Если группа состоит из театральных администраторов, можно поставить перед ними задачу найти способ привлечь большее количество зрителей. А если речь идет о группе студентов, изучающих основы бизнеса, то их цель должна заключаться в создании новой и интересной бизнес-идеи. Группа разбивается на небольшие команды, каждая из которых должна придумать лучшую и худшую идею для решения задачи^[19]. Лучшей идеей считается та, которая способна идеально решить проблему. Худшая идея будет неэффективной, неприбыльной или даже может усложнить положение дел. Закончив работу, команды записывают каждую из своих идей на отдельном листе бумаги: на одном из них написано «ЛУЧШАЯ», а на другом – «ХУДШАЯ». После этого я собираю работы, а затем демонстративно уничтожаю листки с ЛУЧШИМИ идеями. Обычно это действие приводит участников в недоумение и расстраивает их, ведь они потратили на разработку идей много времени и сил.

Затем я вновь раздаю листки с ХУДШИМИ идеями. Каждая команда получает листок другой команды. После этого им дается задание превратить эту идею в прекрасную. Внимательно посмотрев на новые идеи, участники обычно понимают, что они не так уж и плохи. Более того, часто эти идеи кажутся им просто превосходными. Обычно уже через несколько секунд после начала работы кто-то громко говорит «Ух, да это же отличная идея!»

Мне доводилось проводить это упражнение с представителями компании, занимавшейся коммунальными услугами. Одна из «худших» идей, связанных с экономией энергии, заключалась в том, чтобы выделить каждому сотруднику квоту на использование энергии и брать с него деньги в случае ее превышения. Компания, придумавшая идею, посчитала ее довольно глупой. Однако команда, получившая эту идею на втором этапе, решила, что идея вполне достойна рассмотрения. Участники немного изменили изначальный замысел: сотрудники, тратившие меньше энергии, чем было установлено квотой, получали на руки сэкономленную в результате этого сумму. Более того, они могли продавать квоты коллегам, что давало им еще больше стимулов для экономии электричества.

Я проделывала это упражнение и с людьми, отвечавшими за организацию художественных мероприятий в Стэнфорде. Одна из команд, которой нужно было решить задачу привлечения зрителей, придумала «плохую» идею организации конкурса талантов среди персонала. На первый взгляд это полностью противоречило тому, чем они занимались, – привлечению лучших талантов со всего мира. Вторая команда перевернула эту идею с ног на голову. Они посмотрели на нее шире и предложили организовать масштабное благотворительное мероприятие, в ходе которого преподаватели и персонал университета имели возможность продемонстрировать свои разнообразные таланты. Такая программа позволила бы привлечь массу людей, которые обычно не посещают мероприятия в области искусств, потому что в данном случае почти каждый мог бы найти что-то интересное для себя.

Когда речь заходит о худших бизнес-идеях, фантазия участников не знает границ. Одна группа предложила продавать бикини в Антарктике, другая решила открыть ресторан, в котором подаются суши из тараканов, а третья предложила основать музей сердечных приступов. В каждом из этих случаев плохие идеи так или иначе трансформировались в интересные и заслуживающие пристального внимания. К примеру, группа, которой досталась идея о продаже бикини в Антарктике, придумала лозунг «Бикини или смерть». Их новая идея состояла в том, чтобы отправить людей, желающих привести себя в форму, в путешествие по Антарктике. К концу тяжелого путешествия они могли бы влезть в бикини меньшего размера. Группа, которой нужно было усовершенствовать идею суши из тараканов, выдвинула предложение открытия для аудитории, склонной к гастрономическим приключениям, ресторана под названием «Кукарача», в котором подавались бы различные виды экзотических суши, приготовленных из нетрадиционных, но при этом питательных ингредиентов. Участники, работавшие с идеей музея сердечных приступов, использовали ее как отправную точку для создания музея, посвященного охране здоровья и профилактической медицине. Каждая из групп смогла придумать убедительные названия, слоганы и рекламные ролики для своих проектов.

Это упражнение – отличная возможность распахнуть свой разум для решения проблем. Оно показывает, что большинство идей, которые могут поначалу показаться глупыми, часто содержат в себе интересное зерно. Оно помогает бросить вызов предположениям о том, что идеи изначально хороши или плохи, и показывает, что при правильном состоянии ума вы можете найти что-то ценное в любой идее или ситуации. К примеру, даже если вы и не организуете поездки в Антарктику под лозунгом «Бикини или смерть», это может стать интересной начальной точкой для развития идей, более применимых на практике.

* * *

Мой старый приятель Джон Стигглбаут использовал принцип переворачивания идей с ног на голову во время поступления в университет. На самом деле он сделал то, что любой нормальный человек посчитал бы ужасным. Для начала он решил поступать в бизнес-школу в последний момент. Пропустив все установленные сроки, он решил представиться приемной комиссии совершенно необычным образом. Вместо того чтобы рассказывать о своих впечатляющих достижениях, как делает большинство абитуриентов, он направил комиссии письмо, которое якобы было написано бывшим преподавателем, а ныне – заключенным и соседом Джона по тюремной камере. Это письмо описывало Джона так, как приемная комиссия не могла себе и представить. К примеру, в письме говорилось о способности Джона открыть стеклянную банку для домашнего консервирования с помощью отрыжки. Вместо того чтобы выкинуть это письмо в мусорную корзину, представители приемной комиссии заинтересовались и пригласили Джона на собеседование. Он был настолько любезен, что предоставил это письмо мне, и теперь им можете насладиться и вы.

Я познакомился с Джоном Стигглбаутом во время переезда на автобусе из одного города в другой. Он лежал в полной отключке на полу в задней части автобуса в компании пенопластовых стаканчиков, оберток от конфет, десятка сигаретных окурков и пустой бутылки из-под бормотухи. Я могу считать себя его лучшим другом. После того как мы попытались ограбить ночной ларек, мы оказались в одной камере.

Как-то раз после благотворительного ужина в помещении Армии спасения мы направились на встречу бывших заключенных, вставших на путь исправления, где попытались закадрить одну и ту же девчонку (Джон отлично справляется с поражением и унижением, этого человека можно считать вполне опытным неудачником).

Он обладает целым рядом впечатляющих качеств, которые могут пригодиться для работы в небольшой семейной прачечной. Когда он зевает, то не забывает прикрывать свой рот с коричнево-желтыми зубами, а каждый раз, когда хочет плюнуть, не забывает перед этим открыть окно. Он умеет громко свистеть с помощью пальцев, а также способен открыть стеклянные банки с консервами обычной отрыжкой. Он моется раз в месяц и не забывает пользоваться мылом (если только оно у него есть).

Ему крайне нужна работа, чтобы больше не спать в туалетах на автобусных станциях. Желательно, чтобы она была в крупной и терпимой компании, чтобы его склонность к пьянству и сексуальный интерес к экзотическим птичкам не привели к его увольнению в первый же день.

Очевидно, что любого человека с сексуальным интересом к экзотическим птичкам можно считать оригинальным и независимым в суждениях. В сущности, суждения Джона настолько независимы, что существуют вне его личности.

Ради выпивки этот парень способен на все. Он даже может работать.

Сейчас, когда Стиггс выбрался из тюрьмы, я уверен, что надзирающий за ним офицер не будет против того, чтобы за ним немного присмотрел какой-нибудь университет. Он признанный лидер байкерской банды «Ангелы ада», и все ребята, с которыми мне доводилось общаться, уверены, что он просто создан для корпоративных преступлений, особенно в области финансов.

Я считаю, что из всех людей, которые способны вырубиться на полу междугороднего автобуса, этот парень – лучший.

Сейчас, когда я пишу эти строки, мне кажется, что он не настолько хорош, каким я хочу его изобразить. Вытащите меня из тюряги, чтобы я мог добраться до Чикаго и занять его место.

Бьюфорд T. Мортон, заключенный #335342

Федеральная тюрьма Валла-Валла

Валла-Валла, штат Вашингтон

Когда Джон приехал на собеседование, все сотрудники приемной комиссии выстроились у дверей, желая увидеть человека, который направил им столь дикое письмо. Во время собеседования Джон был на редкость вежлив и учтив и в итоге поступил в университет.

Этой историей я хотела бы показать, что хороший мозговой штурм способен превратить любую плохую идею в удачную. Во время мозгового штурма крайне важно заявить о том, что плохих идей просто не существует. Вам необходимо отказаться от суждения, что ценные идеи видны сразу же, с первого взгляда. Побуждая людей высказывать дикие предложения, вы отказываетесь от их преждевременной цензуры. Иногда самые сумасшедшие идеи, кажущиеся поначалу непрактичными, в долгосрочной перспективе оказываются самыми интересными. Возможно, сразу они и не выстреливают, но со временем способны лечь в основу великолепных решений, заслуживающих внедрения.

Проведение успешного мозгового штурма требует огромного количества навыков и практики. Очень важно с самого начала установить основные правила и четко их придерживаться. Том Келли, генеральный менеджер дизайнерской компании IDEO и брат Дэвида Келли, написал книгу под названием The Art of Innovation, в которой рассказал о правилах проведения мозговых штурмов в своей компании. Одно из самых важных правил – развитие идей, предложенных другими. Этот подход позволяет в конце хорошего мозгового штурма создать у многих участников ощущение, что они внесли личный весомый вклад в генерацию лучших идей и результатов. А так как все участники штурмов имеют шансы принять участие в обсуждении и лично наблюдать за развитием и эволюцией идей, обычно это приводит к повсеместной их поддержке в процессе внедрения.

Если вам доводилось участвовать в мозговых штурмах, вы знаете, что успех приходит не всегда. Участникам обычно бывает нелегко преодолеть естественную склонность к защите личных прав на идею, а многим людям сложно выстраивать свои предложения на основе идей, возникших у другого человека. Патриция Райан Мэдсон, автор книги Improv Wisdom^[20], придумала отличное разогревающее упражнение, помогающее участникам усвоить две истины: плохих идей нет, как нет и ничего плохого в развитии идей, предложенных другими. Группа разбивается на пары. Один участник пытается распланировать вечеринку и обращается с различными идеями к другому. Другой же говорит каждой идее «нет» и объясняет, почему она не сработает. К примеру, первый участник говорит: «Давай проведем вечеринку в субботу вечером», – а второй отвечает: «Нет, в этот день мне нужно помыть голову». Такой диалог происходит на протяжении нескольких минут, и обычно первый человек начинает все сильнее раздражаться в бесплодных попытках найти хоть какую-то идею, которую одобрит его собеседник. Затем они меняются ролями, и теперь планированием вечеринки занимается второй участник. Первый участник отвечает на каждую идею «да» и предлагает что-то для ее развития. К примеру, ответ на предложение: «Давай устроим вечеринку в субботу вечером», – звучит так: «Давай. Я принесу торт». Диалог продолжается, и постепенно идеи становятся все более дикими. В некоторых случаях дело заканчивается предложением провести вечеринку под водой или на другой планете, а участники обсуждают самые невероятные виды экзотических продуктов и развлечений. Комната наполняется энергией, настроение участников улучшается, и возникает огромное количество новых идей.

Именно такая энергия и должна присутствовать на хороших мозговых штурмах. Разумеется, в какой-то момент вы должны перейти к оценке идей, но не стоит делать это, когда вы их генерируете. Мозговой штурм связан с отказом от традиционных подходов к решению проблемы. Вы должны чувствовать свое право переворачивать идеи с ног на голову, выворачивать их наизнанку и освобождаться от уз нормы. В конце мозгового штурма участники обычно изрядно удивляются тому, насколько масштабные идеи им удалось создать. Почти во всех случаях одна или несколько идей могут содержать в себе зерна для действительно отличных возможностей, достойных дальнейшей работы.

Важно помнить, что генерация идей предполагает изучение всего ландшафта имеющихся возможностей. Создание диких идей не требует денег, и вы не обязаны посвящать их реализации всю свою жизнь. Ваша цель состоит в том, чтобы нарушить правила и представить себе мир с иными законами природы и отсутствием каких-либо ограничений. Закончив работу на этом этапе, вы можете переходить к этапу «изучения», когда вы оцениваете, какие идеи заслуживают дальнейшей работы. Именно теперь вы можете посмотреть на свои идеи более критическим взглядом.

* * *

Правила могут нарушаться в любой организации и в любом процессе. Отличный пример этого подхода демонстрирует Cooliris, молодая компания, занимающаяся услугами в области веб-серфинга. Суть идеи Cooliris состоит в том, что стандартная плоская веб-страница превращается в трехмерную стену, позволяющую превратить блуждание по Cети в более быстрый и интуитивно понятный процесс. Картинки с сайтов проплывают перед вами, создавая ощущение движения по картинной галерее.

Работу над проектом Cooliris начали два студента Стэнфорда Джош Шварцепель и Остин Шумейкер при поддержке опытного предпринимателя Сойанджа Бхумкара. Они получили небольшое финансирование для запуска проекта, однако испытывали немалые сложности с подбором сотрудников для работы в компании. Проблема была невероятно серьезной. Они не смогли бы достичь агрессивных целей в области развития продукта, если бы им не удалось привлечь на свою сторону несколько десятков талантливых людей. А для того чтобы это сделать, им нужно было действовать нестандартным образом.

Джош, отвечавший за подбор персонала, перепробовал все традиционные подходы к найму сотрудников. Он опубликовал объявления на тематических форумах и на craigslist, разместил рекламу в социальных сетях LinkedIn и Facebook и даже нанял профессиональное рекрутинговое агентство. Однако ничто из этого не сработало. Поэтому команда решила взглянуть на ситуацию по-новому и оставить в стороне стандартные подходы. Вместо того чтобы пытаться убедить молодых и талантливых людей присоединиться к компании, они решили превратить Cooliris в настолько привлекательное место, чтобы студенты умоляли взять их на работу. Они хотели сделать компанию центром самых «крутых тусовок в городе». Для этого они принялись организовывать специальные мероприятия для студентов и создавать необычные стенды для отраслевых выставок (так, они сняли целый ряд невероятных фильмов-презентаций своих продуктов и транслировали их на огромных плазменных экранах, а также дарили каждому посетителю своего стенда необычные солнечные очки).

Также они наняли на работу в качестве интернов двух студентов Стэнфорда – Джона Гринберга и Мэтта Валя. Их работа заключалась в том, чтобы рассказывать о Cooliris по всему университетскому кампусу и знакомиться с лучшими студентами, вне зависимости от их возраста или сферы их обучения. Джон и Мэтт были довольно популярны в университете и имели множество связей, поэтому без труда смогли донести до своего окружения информацию о компании. Они показали множеству людей, насколько круто работать в Cooliris, и постепенно компания стала желанным местом для многих.

Итак, что же особенного сделала компания Cooliris, уставшая копаться в резюме соискателей? Вместо того чтобы проводить массу интервью, они решили воздержаться от решений и пригласили на работу всех желающих (но лишь в качестве интернов). Каждому соискателю представилась возможность проявить себя в деле и почувствовать дух Cooliris. Это не только дало компании возможность устроить тест-драйв для интернов, но и привело к еще одному неожиданному эффекту. Интерны были настолько впечатлены этим предложением и тем, чем занималась компания, что превратились в своего рода «проповедников», приводивших в Cooliris своих друзей – и в качестве новых интернов, и в качестве клиентов. Это помогло компании найти необходимое количество сотрудников и создало импульс для развития бизнеса.

Решив эту проблему, Cooliris продолжила нарушать правила. Они отказались от разницы в иерархии между интернами и штатными сотрудниками, что лишь прибавило интернам ответственности за результаты своего труда. Каждый интерн получал в разработку проект с довольно масштабной целью, после достижения которой ему позволялось делать практически все что угодно. Разумеется, за их работой сохранялся определенный контроль, но при этом интерны имели все полномочия для принятия ключевых решений. К примеру, цель могла состоять в увеличении количества сайтов, оснащенных программой Cooliris. Никто не говорил интернам, что именно им надо делать, однако каждый мог заниматься собственным проектом. В результате руководители компании четко видели, чего удалось достичь каждому сотруднику, и награждали тех, чьи результаты были по-настоящему впечатляющими.

Однако они не остановились и на этом. Они также придумали способ отбора сотрудников, лучше всего подходящих компании. Для этого они пригласили несколько сотен студентов для тестирования своего продукта. Это вполне стандартная процедура для оценки свойств новинок. Однако в Cooliris процесс тестирования использовали для найма сотрудников. В ходе общения с каждым тестером сотрудники компании наблюдали за его мышлением, степенью эмоциональной привязанности к продукту и, наконец, за тем, насколько им комфортно с ним общаться. В худшем случае компания получала мнение пользователя, а в лучшем – нового сотрудника.

Вам может показаться, что отказ от установленных правил – это удел отдельных людей или небольших компаний, однако масса подобных примеров встречается и в работе крупных игроков. От своей бывшей студентки Триши Ли я узнала о том, как происходил запуск плеера Zune в компании Microsoft. Этот продукт, призванный конкурировать с Apple iPod, должен быть выйти в соответствии с довольно жестким графиком. Примерно на середине работы стало понятно, что компания не сможет достичь своих агрессивных целей. Программы не были готовы и наполовину, а с учетом принятых в компании методов работы (порой довольно бюрократических), их завершение заняло бы значительно больше времени, чем предполагалось изначально. Для решения этой проблемы одна из рабочих групп самоизолировалась от всех остальных и полностью посвятила себя интенсивной работе. Они смогли быстро закончить работу над значительной частью программного кода, что позволило проекту вновь встать на намеченные рельсы, подняло настроение в компании и значительно повысило шансы на завершение работы в срок.

Компании типа Microsoft используют процессы, допускающие масштабирование. Иными словами, эти процессы работают для крупных групп в составе большой организации. Однако масштабируемые процессы не всегда бывают эффективными. Когда в доме пожар и нужно действовать быстро (как в случае с командой, работавшей над Zune в Microsoft), компаниям просто необходимо избавляться от бюрократии. В реальности многие из них специально придумывают проекты, позволяющие вырвать команды из привычного ритма, обрести невиданные полномочия, освободить мышление и работать не как обычно.

Зачастую правила как раз и предназначены для того, чтобы их нарушать. Эта идея отражена в старой поговорке: «Не проси разрешения – проси прощения за то, что уже сделал». Большинство правил представляет собой «общий знаменатель», позволяющий убедиться в том, что даже те, кто не представляет, что делать, остаются в заданных границах. Если вы спросите кого-нибудь о том, как снять фильм, начать бизнес, поступить в университет или заняться политикой, то получите в ответ советы, которые так или иначе предполагают общение с людьми, уже занимающимися интересующим вас делом. Вам начнут говорить об агентах, источниках финансирования, экзаменах и получении одобрения. Большинство людей предпочтет следовать этим правилам… Но не все. Важно помнить, что множество креативных путей лежит в стороне от заданных правил. Порой нужно перепрыгивать через устоявшиеся препятствия и приходить к цели обходными путями. Большинство людей предпочитает стоять в пробках, а кое-кто с большей долей авантюризма принимается искать другие пути к своей конечной точке. Разумеется, некоторые правила призваны защищать нашу безопасность, сохранять общественный порядок или создавать процессы, работающие в интересах огромного количества людей. Однако порой все же имеет смысл подвергать сомнению необходимость некоторых из них. Иногда боковые пути могут привести вас к цели даже тогда, когда все традиционные пути кажутся заблокированными.

Линда Роттенберг из компании Endeavor поделилась со мной вполне уместной для данного случая историей (которую, в свою очередь, услышала от одного из своих консультантов). Два ученика-пилота однажды обсуждали, что они узнали от своих инструкторов. Первый пилот сказал: «Мне рассказали тысячу правил управления самолетом», – а второй ответил: «А мой инструктор дал мне лишь три правила». Первому пилоту показалось, что ему повезло куда больше, но лишь до тех пор, пока второй не добавил: «Инструктор назвал три вещи, которые я никогда не должен делать. Все остальное остается на мое усмотрение». Эта история наглядно показывает, что порой лучше знать те немногие правила, которые не стоит нарушать, чем массу информации о том, что в принципе можно делать. Кроме того, история демонстрирует большую разницу между правилами и рекомендациями. Стоит убрать рекомендации – и ты понимаешь, что на самом деле за ними кроется куда меньше правил, чем казалось изначально. Именно так Линда управляет деятельностью Endeavor: каждая франшиза получает список того, что она не вправе делать, а все остальное остается на ее усмотрение.

Еще один способ нарушить правила связан с тем, чтобы отказаться от ожиданий относительно себя и того, что должны ради тебя делать другие. Армен Берджикли, ученый-компьютерщик, всегда думал, что будет работать на какую-нибудь крупную технологическую компанию. В школе он занимался изучением компьютерных наук, а в колледже – теорией менеджмента. Закончив обучение, он стал менеджером по продукту в компании Echelon. Все шло отлично, его уважали, и казалось, что перед ним открыта прямая дорога. Однако его близкая подруга начала страдать от рассеянного склероза. Он был настолько тронут ее состоянием, что решил сделать для нее все, что было в его силах.

В свободное время и в выходные он создал сайт под названием «Это РС», на котором можно было найти массу полезной информации о рассеянном склерозе и методах его лечения. Также на сайте был закрытый форум, где люди, страдавшие от РС, могли обмениваться своим опытом. Сайт быстро стал популярным – посетители мечтали о шансе поделиться своей историей. Армен понимал, что ему удалось нащупать болезненный нерв. Он решил создать еще более масштабный сайт, позволявший любым посетителям анонимно обмениваться своим опытом. Новый сайт, получивший название The Experience Project («Проект “Наш опыт”»), также быстро стал популярным. Армену нужно было принять непростое решение: остаться на безопасной работе с гарантированной зарплатой и понятным карьерным путем или же прыгнуть в неизвестность и заняться сайтом как основной работой.

После долгих раздумий Армен решил освободиться от ожиданий (как своих, так и членов его семьи) и всерьез заняться новым проектом. Выбор был ужасно сложным, но прошло несколько лет, и теперь Армен ни минуты не сожалеет о своем решении. Это непростая работа, однако самой сложной ее частью стало решение с нуля переделать себя как личность^[21].

Итак, давайте сделаем шаг в сторону от мира бизнеса и высоких технологий и поразмышляем о том, каким образом можно нарушать правила для создания чего-то особенно ценного в совершенно иной области. В последние несколько лет появился огромный интерес к ресторанам, по-новому относящимся к пище, ее приготовлению и подаче. Вместо того чтобы использовать традиционные технологии, целый ряд шеф-поваров экспериментирует с так называемой молекулярной гастрономией, растягивающей привычные границы приготовления пищи в совершенно необычных направлениях. Их рестораны используют оборудование и материалы, поступающие прямо из научных лабораторий. Они играют с вашими чувствами невероятными и причудливыми способами.

В чикагском ресторане Moto^[22] кухня наполнена баллонами с газом, шприцами и емкостями с сухим льдом – цель ресторана состоит в том, чтобы превратить еду в нечто шокирующее, но при этом вкусное. В ресторане есть «меню для дегустации», которое и правда можно съесть, и оно будет иметь вкус итальянского сэндвича панини. Moto старается нарушить принятые правила в каждом подаваемом блюде – к примеру, «доставка» упаковки арахиса производится в коробках курьерской службы FedEx, а десерт, по внешнему виду напоминающий кукурузные чипсы начос, на самом деле изготовлен из шоколада, замороженного и измельченного манго и чизкейка. Каждое блюдо заставляет вас расширить границы своего представления о том, как должна выглядеть и пахнуть еда. Один из шеф-поваров ресторана, Бен Роше, говорит, что хочет создать цирк для чувств своих клиентов. Он подвергает сомнению каждое предположение относительно приготовления пищи и ее подачи, развивает совершенно новые технологии приготовления и даже создает новые приспособления для потребления еды. Чем бы вы ни занимались (начиная от кулинарии и заканчивая карьерой), помните, что вы всегда можете освободиться от ограничений, которые порой кажутся довольно комфортными, но при этом не дают вам возможности проявить себя в полную силу.

Встречаясь с десятками своих студентов (в том числе и бывших), я часто прошу их поведать мне истории о том, как они освобождались от ожиданий. Как-то раз, выслушав множество рассказов о проблемах в школе, на работе и во время путешествий, Майк Ротенберг, выпустившийся из университета двумя годами ранее, резюмировал все услышанное такими словами: «Все самые крутые вещи происходят, когда ты делаешь что-то, за чем автоматически не следует очередной шаг». Разумеется, для каждого из нас имеется проторенная дорожка. Однако интересные вещи часто происходят лишь тогда, когда вы готовы сделать неожиданный поворот, попробовать что-то новое или подвергнуть сомнению правила, которые предлагает вам кто-то иной. Оставаться на проторенной дорожке довольно просто, но куда интереснее открыть удивительный мир, ожидающий вас за первым же поворотом.

Знание, что вы можете подвергать сомнению любые правила, способно наделить вас невероятной силой. Движение по традиционному пути кажется многим единственно верным и возможным вариантом. Вы всегда можете следовать готовым рецептам, ездить по главной дороге и идти по стопам идущих впереди. Однако если вы захотите бросить вызов предположениям и освободиться от гнета ожиданий, которые накладывает на вас кто-то другой, перед вами могут открыться безграничные новые возможности. Не бойтесь покидать свою зону комфорта, заниматься тем, что кажется невозможным, и переворачивать привычные идеи с ног на голову. Как уже поняли многие из моих студентов, действиям, не предполагающим «автоматического следующего шага», нужно учиться. Чем больше вы экспериментируете, тем больше прежде невидимых возможностей замечаете вокруг себя. Единственное правило состоит в том, что вы ограничены лишь своей энергией и воображением.

Глава 4
А теперь достаньте бумажники…

Перед уходом на пенсию мой отец был успешным корпоративным руководителем. Он постепенно поднялся по карьерной лестнице от молодого инженера до менеджера, а потом и до руководителя высшего звена нескольких крупных международных компаний. Когда я была подростком, меня не удивляла регулярность (раз в пару лет, как по часам), с которой я узнавала о том, что отец получил очередной пост: он становился вице-президентом, старшим вице-президентом, вице-президентом группы компаний и так далее. Достижения отца всегда производили на меня огромное впечатление, и он казался мне идеальным примером для подражания.

Учитывая это, я была немало удивлена тем, насколько рассердился отец, когда я показала ему одну из своих визитных карточек. На ней было написано «Тина Силиг, президент». В то время я начала собственный бизнес-проект и напечатала себе визитки. Отец посмотрел на карточку, затем на меня и после этого произнес: «Ты не можешь просто так взять и назвать себя президентом». В его представлении мне нужно было выждать, пока кто-то другой не назначит меня на лидерский пост. Я не могла сделать это сама. Отец был настолько погружен в мир, где карьера и назначение на ответственную должность зависят от решения других людей, что ему совершенно не понравилась наглость, с которой я подняла себя на столь значительную высоту.

Я постоянно сталкиваюсь c подобным типом мышления. К примеру, двадцать лет назад, когда я рассказала одной подруге о том, что планирую написать книгу, она спросила: «Почему ты думаешь, что в состоянии это сделать?» Она просто не могла себе представить, что я готова взяться за подобный проект без одобрения свыше. Я же считала, что мне это вполне по силам. Конечно, это была смелая задача, но почему бы не попробовать? В то время на рынке было не так уж много книг о химических процессах, происходящих при приготовлении пищи, написанных популярным языком. Я же очень хотела почитать что-нибудь на эту тему, а так как не нашла нужной мне книги, решила написать ее сама. Я не была экспертом в этой области, но как типичный ученый посчитала, что смогу разобраться с предметом по ходу. Я составила детальное предложение для издателей, написала пару глав на пробу, разослала их и через какое-то время получила заказ на работу.

После выхода первой книги я изрядно удивилась неготовности издателей заняться ее продвижением и решила создать компанию, которая помогала бы авторам (привлекая больше внимания к их произведениям) и читателям (рассказывая о книгах, которые могли бы представлять для них интерес). И вновь невероятное количество людей начало задавать мне вопросы о моей способности справиться с этой задачей. Разумеется, такой бизнес был для меня в новинку, однако я посчитала, что смогу с ним разобраться. Я начала проект BookBrowser в 1991 году, за несколько лет до рождения Всемирной паутины. Моя идея состояла в том, чтобы создать в книжных магазинах систему киосков, с помощью которых клиенты могли бы находить книги, соответствующие их интересам. Я сделала прототип операционной системы для киосков на компьютере Mac с помощью программы HyperCard, позволявшей пользователям делать ссылки с одной карточки на другую, наподобие привычных нам теперь гиперссылок. Моя программа позволяла пользователям отслеживать ссылки, связанные с определенным автором, названием книги или жанром. Также я встретилась с директорами нескольких местных книжных магазинов, которые согласились поставить мои киоски в своих залах. Я пообщалась с десятками издателей, и они с большим энтузиазмом отнеслись к идее добавления книг в мою систему. Убедившись в том, что идея встречает понимание, я наняла команду программистов для разработки продукта. Никто не говорил мне, что и как нужно делать… я просто сделала то, что считала нужным.

Со временем я стала лучше понимать, что мир разделен на людей, которые жаждут, когда кто-то другой даст им разрешение делать то, что им нравится, и людей, которые сами дают себе это разрешение. Кто-то ищет мотивацию внутри себя, а кто-то ждет толчка извне. Мой личный пример говорит многое о самостоятельном поиске возможностей: я никогда не ждала, что кто-то придет и скажет, чем мне стоит заниматься. Я считаю, что в мире всегда есть белые пятна, которые нужно заполнять, и золотые самородки возможностей, лежащие под ногами и ждущие, что кто-то их наконец поднимет. Иногда для этого нужно посмотреть под собственный стол, выйти из дома, перейти улицу или завернуть за угол. Однако будьте уверены: самородки вокруг вас действительно есть, и они ждут своего владельца.

Именно к этому выводу в свое время пришел Пол Йок. Пол, как я уже говорила выше, занимает пост директора стэнфордской программы BioDesign. Он учился на медицинском факультете, расположенном буквально через дорогу от инженерного. Примерно десять лет назад Пол понял, что Стэнфорд упускает большую возможность, не помогая студентам и преподавателям медицинского факультета работать вместе со студентами и преподавателями инженерного факультета над новыми медицинскими технологиями. Медикам – врачам, студентам и исследователям – нужны были инженеры, способные разработать новые продукты и процессы для улучшения обслуживания пациентов. Инженеры же нуждались в свежих проблемах, для решения которых могли бы применить свои навыки. В течение нескольких месяцев заинтересованные стороны встречались и обсуждали возможные способы совместной работы. Процесс шел довольно туго, так как обе группы привыкли работать совершенно по-разному и даже говорили на разных языках. Со временем, однако, им удалось прийти к консенсусу, в результате которого на свет и появилась программа BioDesign. Примерно в то же самое время некоторые их коллеги из других областей, связанных с медициной и технологиями, также сформировали сходные товарищества, и ряд этих товариществ объединился под одной большой крышей, известной под названием BioX. Эта идея была столь масштабна, что для ее реализации потребовалось несколько лет. В результате возникло не только тесное и продуктивное сотрудничество между представителями различных дисциплин, но и красивое новое здание, отныне стоящее между медицинским и инженерным факультетом. Эта история иллюстрирует тот факт, что иногда вы можете найти новые возможности прямо через дорогу – для этого вам нужно лишь встать из-за своего стола. Никто не говорил Полу, что ему нужно делать те или иные вещи. Он сам увидел пробелы и заполнил их.

Мне доводилось общаться и со множеством других людей, которым удалось найти конструктивные способы для заполнения ниш, на которые никто больше не обращал внимания. В процессе работы эти люди самостоятельно наделяли себя ролями, на которые их никогда не назначил бы никто другой. Отличный пример такого человека – Дебра Данн^[23], много лет проработавшая в Hewlett-Packard. Она начала свою карьеру в корпоративной штаб-квартире. После нескольких лет ей было настоятельно рекомендовано занять позицию в одном из операционных подразделений компании, что помогло бы ей лучше понять внутренние механизмы работы всей организации. В подразделении отдела кадров, занимавшемся тестированием и измерениями, как раз появилась вакансия. Хотя Дебра не видела себя в будущем специалистом по работе с кадрами, она решила согласиться на эту позицию, так как она давала ей шанс глубокого разобраться с тем, как работает все подразделение.

Через пару лет, чтобы избежать массовых увольнений, HP предложила всем сотрудникам компании возможность раньше выйти на пенсию. Стимул был велик, и практически вся руководящая команда подразделения решила воспользоваться предложением. После этого организационная структура группы полностью изменилась, и ее возглавил новый менеджер, пришедший со стороны. В системе возникло немало «дырок», и Дебра решила воспользоваться представившейся возможностью. Она вызвалась отвечать за все производственные вопросы подразделения. Прежде она никогда не управляла производством, однако, потратив немало времени на общение с директором по производству, она была уверена в своих силах и знала, что сможет восполнить пробелы в знаниях в процессе работы. Разумеется, она была не самым типичным кандидатом на эту должность, однако смогла убедить начальника в своих способностях. В конце концов Дебра посмотрела на происходящее свежим взглядом, и ей удалось провести множество позитивных изменений в группе. Всего лишь через два года она использовала ту же самую стратегию, для того чтобы занять руководящую позицию в отделе маркетинга HP. И вновь Дебра не ждала, что кто-то продвинет ее на этот пост, – она просто поняла, каким образом ей «переупаковать» свои навыки для новой позиции.

Как показывает история Дебры, один из лучших способов заняться новым видом деятельности состоит в том, чтобы понять, как применять свои навыки в новых обстоятельствах. Это может быть не столь очевидно для окружающих, значит, ответ на этот вопрос – именно ваша задача. Иногда два рода деятельности различаются используемым лексиконом, однако рабочие функции при этом выглядят на удивление похоже. Посмотрите хотя бы на сходство между ученым и консультантом по управлению: вскоре после получения степени PhD в области неврологии я устремила взоры на работу в только что появившейся биотехнологической компании. Единственная проблема состояла в том, что я хотела заниматься маркетингом и стратегией, а не лабораторной работой. При отсутствии опыта в этих областях мои желания казались нереализуемыми. Компания, в которой я хотела трудиться, планировала взять в штат людей, способных выкладываться полностью с первого же дня. Я ходила на интервью месяц за месяцем и порой была в двух шагах от получения предложения, но в последний момент что-то срывалось.

Через какое-то время я была представлена управляющему директору сан-францисского подразделения международной консалтинговой компании Booz Allen Hamilton. Я хотела произвести на него впечатление и сделать так, чтобы он представил меня кому-нибудь из своих клиентов в интересующей меня области. В самом начале встречи он поинтересовался, почему бы человеку со степенью PhD в области неврологии не стать хорошим консультантом по управлению. Я не могла ответить правду, признавшись, что такой вариант даже не приходил мне в голову. С другой стороны, мне было нечего терять, поэтому я попыталась отыскать сходные черты в исследованиях мозга и управленческом консультировании. К примеру, в обоих случаях необходимо выявлять насущные вопросы, собирать пригодные данные, анализировать их, выбирать самые интересные результаты, создавать убедительные презентации и определять следующий набор животрепещущих вопросов. В тот день у моего собеседника было еще несколько интервью, однако ближе к вечеру я получила от него приглашение на работу, которым, само собой, воспользовалась. Это место дало мне прекрасную возможность узнать больше о бизнесе и о целом ряде других отраслей, и, разумеется, здесь мне очень помогли навыки, полученные в то время, когда я занималась научной деятельностью. Я применяла этот метод множество раз, руководствуясь необходимостью и любопытством, и постоянно адаптировала свои навыки, чтобы воспользоваться очередной возникающей возможностью. И когда кто-то спрашивает меня, каким образом невролог стал преподавать основы предпринимательства инженерам, я говорю истинную правду: «Это долгая история».

Все эти примеры показывают, что в любой более-менее сложной организации всегда имеется масса возможностей. Даже если они и не соответствуют тому, чем вы привыкли заниматься, при небольшой толике воображения вы сможете понять, каким образом ваши навыки могут пригодиться для нового дела. Пол Йок выявил прежде упущенные возможности в структуре университета и создал новую программу для удовлетворения ранее не удовлетворенных потребностей. Дебра Данн видела прорехи в своей организации и нашла способ воспользоваться тем, что она уже знала, чтобы заниматься не самыми привычными для себя вещами. А я отыскала творческий способ применения своих навыков, для того чтобы перемещаться между двумя направлениями деятельности, которые, на первый взгляд, не имели между собой ничего общего.

* * *

Еще один способ заняться реализацией новой возможности состоит в том, чтобы посмотреть на вещи, которые проигнорировали все остальные, и найти способ создать из них что-нибудь полезное. Во многих проектах часто скрыта невероятная ценность, бездумно заброшенная участниками. Как было отмечено выше, порой люди отвергают идеи, потому что не могут увидеть их ценности или потому что у них не находится времени на тщательное их изучение. Но часто эти отринутые идеи оказываются довольно многообещающими.

Майкл Диринг начал свою карьеру в отделе стратегического планирования компании Disney, затем запустил неудачный проект в рознице, а потом оказался среди сотрудников eBay, ведущего мирового онлайнового аукциона. Поначалу Майклу была поручена работа, которая совершенно его не радовала. Он решил использовать свое свободное время для изучения свойств программы по управлению аукционом, которые были разработаны, а затем забыты или заброшены. На дворе стоял 2000 год, и Майкл заметил, что у программы есть новая опция, позволявшая клиентам добавлять к своему обычному лоту фотографию за дополнительные 25 центов. Ею пользовалось лишь 10 процентов клиентов eBay. Майкл провел некоторое время за анализом преимуществ этого сервиса и смог доказать, что продукты с фотографиями продаются быстрее и по более высокой цене, чем остальные. Вооружившись убедительными данными, он принялся более активно продвигать сервис среди посетителей. В результате вместо прежних 10 процентов опцией совсем скоро стали пользоваться 60 процентов клиентов. Это обеспечило eBay дополнительные 300 миллионов долларов дохода в год. Без каких-либо инструкций или указаний со стороны Майкл смог найти золотую жилу и разработал ее с потрясающими результатами. Расходы для компании были минимальными, а прибыль оказалась значительной.

Это был не первый раз, когда Майклу удалось найти вокруг себя необычные ресурсы. Еще ребенком он писал письма знаменитостям и с удовольствием отмечал, что большинство из них отвечали ему. Эта привычка осталась у него и поныне: он отправляет электронные письма нравящимся ему людям. Почти всегда он получает письма в ответ, и довольно часто это приводит к появлению долгосрочных связей и интересных возможностей. Он никогда и ни о чем не просит своих собеседников. В первом письме он просто благодарит их за то, что они сделали, отдает должное их достижениям, задает простые вопросы или предлагает свою помощь. Он не ждет, пока кто-то разрешит ему связаться с этими людьми, а самостоятельно делает первый шаг.

Существует довольно большое количество исследований, подтверждающих, что люди (такие как Дебра Данн и Майкл Диринг), желающие расширить границы имеющихся навыков и рискнуть в попытках попробовать что-то новое, имеют куда больше шансов на успех, чем те, кто верит, что у них есть какие-то врожденные cпособности, и поэтому замыкается в рамках определенной роли. Кэрол Дуэк, работавшая на факультете психологии Стэнфорда, много писала об этом вопросе и неоднократно показывала, что люди, думающие, что их способности зафиксированы в одной области, в долгосрочной перспективе будут менее успешны, чем люди с мышлением, ориентированным на рост. Ее работа посвящена изучению нашего отношения к самим себе. Люди, у которых сложился четкий образ того, на что они способны, не будут предпринимать шаги, имеющие шанс нарушить этот образ. А люди с мышлением, ориентированным на рост, обычно готовы взять на себя риски и работать значительно больше для достижения своих целей. Они хотят пробовать что-то новое, позволяющее им расширить границы возможностей и открыть на своем пути совершенно новые зоны.

Как же находить пустоты, заслуживающие заполнения? На самом деле это достаточно просто. Прежде всего вам надо научиться обращать на них внимание. Мои коллеги из d.school разработали следующее упражнение, лежащее в основе процесса выявления возможностей. Участников просят достать бумажники. Затем они разбиваются по парам и рассказывают друг другу о своих бумажниках. Они обсуждают, что в них любят или ненавидят, или говорят о том, каким образом используют их при покупках и для хранения документов.

Едва ли не самые интересные выводы можно сделать, исходя из того, что именно хранится у человека в бумажнике. Одни бумажники выглядят аккуратными и пустыми, другие – просто разрываются от количества хранящихся в них бумаг. Некоторые бумажники покупались с явной целью продемонстрировать определенные черты их владельцев. Кто-то предпочитает носить с собой невероятное количество фотографий и рецептов, а кто-то – пару скрепок. Очевидно, что бумажник для каждого из нас играет совершенно разную роль. Процесс интервью позволяет понять, как именно каждый человек использует свой бумажник, что символизирует этот предмет для пользователя и каким образом пользователь справляется с ограничениями, связанными с дизайном бумажника. Мне никогда не доводилось видеть человека, полностью удовлетворенного своим бумажником: всегда есть хотя бы что-то, что можно улучшить. В сущности, большинство людей, пользующихся бумажниками, в той или иной степени раздосадовано ограничениями этого предмета. Их раздражает размер бумажников и невозможность быстро найти что-либо. Кому-то хочется иметь несколько бумажников на разные случаи жизни.

После завершения интервью каждый из участников начинает создавать новый дизайн бумажника для своего собеседника-«клиента». В распоряжении дизайнера есть только простые предметы: бумага, клейкая лента, маркеры, ножницы, скрепки и тому подобное. Кроме того, участники могут воспользоваться для дизайна всем, что найдут в комнате. Эта часть упражнения занимает примерно тридцать минут. По завершении работы над прототипом дизайнеры «продают» плоды своего труда клиентам. Почти всегда новый бумажник способен решить основную проблему, с которой сталкивается каждый из клиентов. Покупателям нравятся новые концепции, и они часто говорят, что если бы такой бумажник был в продаже, то они бы обязательно его приобрели. Некоторые из свойств нового бумажника совершенно нереалистичны (так, однажды дизайнер предложил оснастить его устройством, печатающим деньги по первому требованию владельца), однако чаще всего новый отличный продукт требует всего лишь хорошей дизайнерской смекалки.

Это упражнение позволяет получить массу уроков. Во-первых, бумажник – это символ того, что проблемы можно встретить везде, даже в вашем собственном кармане. Во-вторых, для решения этих проблем могут потребоваться лишь незначительные усилия. Люди обычно счастливы рассказать вам о своих проблемах. В-третьих, простые решения могут быть найдены с помощью незамысловатых экспериментов. Они не требуют ни значительного объема работы, ни ресурсов, ни времени. И даже если у вас ничего не получится, ваши издержки минимальны. И все, что вам нужно, – это просто начать сначала^[24].

Я занималась этим упражнением и с большими коллективами, и с небольшими группами, с детьми, врачами и руководителями компаний. В каждом из случаев участники искренне удивляются простой мысли: всегда можно что-то улучшить, идет ли речь о бумажниках и стельках или же о дизайне рюкзаков, компьютерных программах, ресторанах, бензоколонках, автомобилях, одежде, кофейнях… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Совсем не обязательно ждать, пока кто-то даст вам задание. В сущности, всем успешным предпринимателям свойственно решать подобные проблемы естественным образом. Они повсюду обращают внимание на проблемы: дома, на работе, в магазине, в самолетах, на пляже, в кабинете врача, на стадионе – и всегда находят массу способов исправить окружающее их несовершенство.

Упражнение с дизайном бумажника – это упражнение из области дизайна продуктов. Однако вы можете использовать тот же самый подход для переосмысления сути услуг или даже организационной структуры. Команды преподавателей, работающие в d.school, создают проекты, в рамках которых студенты переосмысливают массу концепций, начиная от системы начального образования в США и заканчивая проблемами ирригации в Индии или управлением инновационной организацией. Если вы будете изучать каждую ситуацию с точки зрения ее улучшения, то наверняка найдете бесчисленное количество возможностей. А затем сами будете принимать решение о том, стоит ли вам заняться их реализацией.

Некоторых людей можно назвать настоящими мастерами по преодолению проблем и принятию на себя лидерской роли. Я много узнала об этом от Дэвида Роткопфа, автора нескольких книг и CEO^[25] международной консультационной компании Garten Rothkopf, базирующейся в Вашингтоне. Написанная им книга Superclass^[26] посвящена людям, имеющим больше власти и влияния, чем многие из нас^[27]. Дэвид изучал лидеров, сформировавших определенный внутренний круг общения и встречающихся в рамках Всемирного экономического форума, ежегодно проходящего в швейцарском Давосе. Я спросила Дэвида, что, по его мнению, отличает этих людей от всех нас. Он повторил множество вещей, описанных в его книге: люди, добирающиеся до самых верхов, работают больше других, у них больше энергии, заставляющей двигаться вперед, и они значительно сильнее мотивированы на достижение желаемой цели. Он также отметил, что в прежние времена множество людей, входивших во «внутренние круги», получали богатство и власть по наследству. В наши дни это уже не так. Большинство людей, достигших успеха, добились этого сами. Это означает, что основные барьеры на пути к успеху создаются нами самими. Вследствие этого, по словам Дэвида: «Главный союзник людей, добивающихся чего-то значительного, – это инерция всех остальных».

Эти же черты присущи и самому Дэвиду. Он склонен обращать внимание на все открывающиеся перед ним возможности и не ждет, что кто-то предложит ему ими заняться. Его первая компания под названием International Media Partners занималась организацией конференций для CEO крупнейших компаний. С самого начала главная проблема заключалась в том, как собрать всех этих постоянно занятых и недоступных людей в одной комнате. Дэвид и его партнеры нуждались в какой-то приманке. Им показалось, что с этой ролью отлично справится Генри Киссинджер^[28]. Однако как побудить его к участию? Дэвид дозвонился до офиса Киссинджера и поинтересовался, можно ли пригласить его в качестве спикера на конференцию. С этим проблем не было, если не считать гонорара в 50 000 долларов, предоставления частного самолета с двумя пилотами и лимузина с шофером. У Дэвида и его команды денег не было вообще, поэтому для них могла бы показаться чрезмерной любая сумма… Однако он сказал: «Да, конечно, мы все сделаем». Дэвид предположил, что если уж ему удастся затащить на конференцию Киссинджера, то все остальное пойдет как по маслу… так и случилось! Как только Киссинджер согласился принять участие в конференции, они смогли пригласить и Александра Хэйга, госсекретаря при президенте Рейгане, и Эдмунда Маски, госсекретаря при Джимми Картере, и множество других известных лиц. Понятно, что такой список выступающих привлек внимание множества CEO, и компания Дэвида смогла заинтересовать спонсоров и оплатить все гонорары выступающим. Тот факт, что Дэвид не был знаком с Генри Киссинджером и не имел денег, ничуть его не остановил. Он преуспел за счет творческого использования того, что у него было: энергии, готовности к упорному труду и желания реализовать свои мечты.

На этом история не закончилась. Коллега Дэвида по International Media Partner, Джеффри Гартен, параллельно занимал пост заместителя министра финансов в президентской администрации Клинтона в течение его первого срока. Он пригласил Дэвида на пост заместителя министра по вопросам международной торговли. Это место показалось Дэвиду довольно привлекательным – у него было много подчиненных и большой кабинет. Однако уже через две недели Дэвид зашел в офис Джеффа и заявил о своей отставке. Он просто не мог выносить бюрократическую среду. Все вокруг развивалось до боли медленно, а Дэвид был нетерпелив и хотел быстрее увидеть реальные результаты. Джефф предложил ему прогуляться и во время прогулки рассказал такую шутку:

Жил-был человек по фамилии Голдберг, единственным желанием которого было разбогатеть. Каждый день он приходил в синагогу и просил Господа помочь ему выиграть в лотерею. Так шли дни, месяцы и годы, но Голдберг никак не выигрывал. Во время молитв он упрекал Господа в том, что тот отказывает ему в помощи. Однажды в тишине вдруг раздался громогласный голос: «Голдберг! Перестань меня упрекать: сходи уже и купи лотерейный билет!»

Джефф напомнил Дэвиду о том, что тот уже знал: он не имел никаких шансов «выиграть в лотерее», не «вкладываясь» в свою работу в Вашингтоне. Никто не собирался вручать ему инструменты для достижения успеха. После этого Дэвид отправился обратно в офис и решил довериться своим природным инстинктам, а не ждать, пока кто-то предложит ему новый план игры. Он быстро понял, что в его распоряжении имеются огромные ресурсы, позволяющие решить массу проблем. Финал этой истории был поистине прекрасен: через несколько лет после того, как Дэвид покинул Министерство финансов, он стал управляющим директором компании Kissinger Associates. Он прошел немалый путь от новичка в бизнесе, мечтавшего оказаться в одной комнате с Генри Киссинджером, до его делового партнера.

Дэвид видел, как эта история раз за разом разворачивается и в его жизни, и в жизни многих других людей, пути которых он изучал в процессе создания своей книги. Успешные люди сами находят способ стать успешными. У них нет никакого рецепта, секретного рукопожатия или волшебного зелья. Каждый участник его исследования имеет свою историю, уникальную, как отпечатки пальцев. Общее между ними то, что они постоянно обращают внимание на тенденции, разворачивающиеся вокруг них, и применяют свои навыки для усиления степени своего влияния. Они находят способы повлиять на историю, а не ждут, пока история сама повлияет на них.

Если вы хотите стать лидером, станьте им. Просто разрешите себе это. Найдите нерешенные проблемы в своей организации, спросите себя, чего вы хотите, найдите способ применить свои навыки и опыт, изъявите желание сделать первый шаг и пойти куда-то, где вы еще не были. Вокруг вас всегда имеется масса возможностей, ожидающих, что вы начнете работать над ними. Вместо того чтобы ждать, пока вас попросят, и ходить вокруг да около проблемы, нанесите ей решительный удар. Здесь нужны и упорный труд, и энергия, и драйв – но именно эти качества отличают лидеров от всех тех, кто ждет, когда им дадут разрешение.

Глава 5
Секретный ингредиент Кремниевой долины

Я часто прошу студентов написать резюме своих неудач, то есть документ, в котором перечислены их самые большие ошибки – личные, профессиональные или научные. В отношении каждой неудачи они должны отметить, чему их научил этот опыт. Только представьте, какое изумление вызывает это задание у студентов, привыкших рассказывать о своих достижениях. Однако после окончания работы над резюме они понимают, что именно осмысление неудач помогает им справляться с постоянно совершаемыми ошибками. В сущности, и годы спустя многие мои бывшие студенты продолжают обновлять резюме своих неудач вкупе с традиционным резюме, описывающим их успехи.

Это упражнение я позаимствовала у Лиз Кисенветер из Университета Пенсильвании. Впервые услышав о нем, я сразу же поняла, что оно просто прекрасно. Это быстрый способ продемонстрировать, что неудачи представляют собой важную часть процесса обучения, особенно когда вы расширяете границы своих способностей, делаете что-то впервые или принимаете на себя риски. Мы берем на работу людей с опытом не только потому, что они достигли успеха, но и потому, что в прошлом они терпели неудачи. Можно сказать, что неудачи предоставляют нам отличный шанс узнать о новых возможностях и повышают вероятность того, что вы не повторите ошибку. Неудачи также можно считать признаком того, что вы взялись за решение задач, расширяющих ваши навыки. В сущности, многие успешные люди верят, что если время от времени вы не терпите неудачи, то берете на себя слишком мало рисков. Вдохновившись примером своих бывших студентов, я решила включить в эту книгу собственное резюме неудач, отражающее самые значительные из совершенных мной ошибок. Я искренне жалею, что не составляла такое резюме в течение последних тридцати лет. Было бы интересно посмотреть на свои прошлые ошибки, которые я так старательно изгоняла из памяти, и научиться на них чему-то новому.

Тина Силиг
Профессиональные неудачи
Не обращала внимания. В самом начале своей карьеры я наивно полагала, что знаю, каким образом работают организации. Я делала неправильные суждения о корпоративной культуре. Я хотела бы тратить больше времени на то, чтобы обращать внимание на происходящее вокруг меня, и меньше времени – на выдвижение предположений.

Слишком ранний уход. Занимаясь собственным бизнесом, я часто сталкивалась с серьезными препятствиями. Бизнес становился слишком сложным занятием как технически, так и организационно, и мне приходилось прилагать огромные усилия, чтобы находить нужные решения. Я бы хотела больше доверять своим способностям и полностью посвящать себя поиску решения.

Научные неудачи
Работа не на полную мощность. В первые два года учебы в колледже я не прилагала достаточно усилий к изучению ряда предметов. Я упустила шанс получить на своих занятиях самое главное – и этот шанс не представится мне снова.

Управление связями. Во время обучения на программе PhD у меня складывались непростые отношения с куратором. Я хотела больше заниматься преподаванием, а она считала, что мне в основном нужно посвящать время лабораторной работе. Сейчас я бы хотела, чтобы тогда нам удалось найти способ выстроить соответствие между нашими целями.

Личные неудачи
Избегание конфликтов. В колледже у меня был приятель, и к моменту окончания учебы мы испытывали большое напряжение в отношениях, потому что не знали, что делать дальше. Вместо того чтобы решить вопрос напрямую, я предпочла порвать с ним. Теперь я бы хотела, чтобы тогда у меня нашлись силы и желание откровенно поговорить о происходившем.

Игнорирование внутреннего голоса. Мой дядя скоропостижно скончался в Нью-Йорке. В то время я жила в Калифорнии, и несколько человек уговаривали меня не лететь на похороны. Я всегда сожалела о том, что послушала их. Эта история заставила меня понять, что некоторые наши действия необратимы и что в подобных ситуациях я должна хорошо представлять себе, что правильно именно для меня, а не слушать, чего хотят от меня другие.

* * *

Степень готовности взять на себя риски и реакция на неудачи в разных уголках мира сильно различаются. В некоторых культурах неприятие неудачи столь высоко, что люди испытывают чуть ли не физическую аллергию на риск. Эти культуры связывают неудачу с ощущением стыда, и с самого детства людей учат идти по предписанному пути с четко определенными шансами на успех (в противовес любым действиям, способным привести к разочарованию). В некоторых странах, таких как Таиланд, человек, потерпевший несколько неудач, может даже сменить имя, чтобы «перезагрузить» всю свою жизнь. Одна тайская штангистка, одержавшая победу на Олимпиаде 2008 года, всерьез утверждала, что добилась успеха лишь потому, что поменяла свое имя незадолго до соревнований.

Организация The Global Entrepreneurship Monitor (GEM)^[29], публикующая детальные ежегодные отчеты о новых стартапах по всему миру, изучает культурные различия в вопросах принятия на себя рисков и примирения с неудачами. Команда GEM обнаружила, что на профиль отношения к риску в том или ином обществе влияет целый ряд важных факторов. К примеру, в некоторых странах типа Швеции законы в отношении банкротства сформулированы так, что, если ваша компания вынужденно выходит из бизнеса, это не снимает с вас бремени долга. А если вы знаете, что у неудачи могут быть серьезные долгосрочные последствия для вас и вашей семьи, это не может не оказать влияния на ваше желание начать новый бизнес. Столь же безжалостной может быть и культура некоторых других стран. Как только вы терпите поражение, ваши друзья, соседи и коллеги начинают рассматривать вас как неудачника. В недавнем выпуске Wall Street Journal описывались унизительные методы, которые используют сборщики долгов в нескольких странах, в том числе в Испании^[30]. Они устраивают настоящие шоу в дурацких костюмах перед домами должников, чтобы пристыдить их и привлечь внимание соседей. Будет ли кто-то из жителей этих районов брать на себя необязательный риск, имея немалые шансы подвергнуться подобному унижению?

Это совсем не похоже на то, что происходит в Кремниевой долине, где неудача считается естественным элементом инновационного процесса. Стив Юрветсон^[31], партнер в венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, называет неудачи тайной изюминкой Кремниевой долины, а Рэнди Комисар из KPCB отмечает, что способность воспринимать неудачу как актив – вполне типичная черта предпринимательской среды. По словам Рэнди, когда он видит людей, которые никогда не терпели неудачи, то всегда задается вопросом, чему же они научились на своем опыте.

По сути, любое обучение происходит вследствие неудач. Представьте себе ребенка, учащегося ходить. Сначала он ползает, затем постоянно падает и лишь после этого начинает осваивать навыки, которые мы, взрослые, воспринимаем как данность. В процессе взросления каждый новый навык ребенка (начиная от ловли мяча и заканчивая алгеброй) осваивается точно таким же способом: вы экспериментируете, пока не добиваетесь успеха. Мы не ждем от ребенка, что он сделает все идеально с первого раза, поэтому нам вряд ли стоит рассчитывать на то, что и взрослые люди сразу же справятся со сложными заданиями.

Я пришла к убеждению, что лучшее обучение происходит тогда, когда вы приходите к неудачам так же часто, как и к успехам. Почти невозможно что-то выучить, не делая это самому, не экспериментируя и не восстанавливаясь после неизбежных поражений. Невозможно научиться играть в футбол, читая учебник. Невозможно научиться играть на пианино, читая нотные листы, и невозможно научиться готовить, перечитывая рецепты. Я вспоминаю время, когда, будучи студенткой, изучала неврологию. Я посетила несколько курсов, на которых мы «учили» принципы нейропсихологии. И хотя я легко смогла сдать письменный тест по пройденному материалу, полностью я поняла суть изученных концепций лишь в лаборатории, когда под микроскопом препарировала нервы, подключала к ним крошечные электроды и вручную переключала датчики на осциллографе. Точно так же и вы можете прочитать массу книг о лидерстве, но, пока сами не столкнетесь с тем, что чувствуют истинные лидеры, вы никогда не будете готовы взять на себя ответственность.

Такую возможность студентам предоставляет программа Mayfield Fellows Program, которой я руковожу вместе с Томом Байерсом, преподавателем теории управления и инжиниринга в Стэнфорде^[32]. После одного семестра работы в классе, во время которого мы предлагаем студентам глубоко погрузиться в основы предпринимательства с помощью изучения бизнес-кейсов, двенадцать человек, проходящих 9-месячную программу, летом занимаются практической работой в различных стартапах. В каждом предприятии они принимают на себя руководящие роли, и за ними тщательно присматривают руководители компаний. В этих условиях они на собственном опыте понимают, как брать на себя самые насущные риски организации, насколько сложно принимать решения, основываясь на неполной информации, и с какими проблемами сталкиваются лидеры, работающие в постоянно изменяющейся среде. После интенсивной летней практики студенты на десять недель возвращаются в классы и обсуждают произошедшее в компаниях. Каждый из них рассказывает своим товарищам о самой важной проблеме, с которой столкнулся в ходе практической работы, и объясняет, каким образом ее решил.

Студенты Mayfield Fellows Program отлично понимают, что значит руководить быстроразвивающимся бизнесом в динамичной среде. Они видят, как компании преодолевают проблемы нехватки наличности, изменений в составе высших руководителей, выпуска на рынок прорывных технологий и противостояния гигантам своей отрасли. К концу лета студенты понимают, что лишь немногие из компаний, в которых они работали, смогут остаться в бизнесе через год или два. Невзирая на все усилия талантливых команд, многие из них неминуемо потерпят поражение.

В сущности, венчурные капиталисты вкладывают деньги в неудачи, так как большинство финансируемых ими компаний со временем терпит поражение. В разных отраслях уровень успешности на удивление одинаков, будь то производство игрушек, выпуск кинофильмов или издание книг. Если взять книгопечатание, то, судя по данным Nielsen Bookscan, из примерно 1,2 миллиона различных книг, выпущенных в 2004 году, лишь 25 000, или 2 процента, продаются в количестве свыше 5000 копий, а в среднем обычная книга в Америке продается в количестве менее 500 копий. При этом заранее невозможно предсказать, какие именно книги станут хитами. В результате издатели выпускают множество книг в надежде на то, что любая из них может стать успешной. При этом они хорошо понимают, что в список бестселлеров войдет лишь незначительная их часть. Издатели, изготовители игрушек, производители фильмов и венчурные капиталисты знают, что путь к успеху усеян мусором неудач.

Предприниматель Мир Имран открыл множество компаний, причем некоторыми проектами он занимался параллельно^[33]. Он может похвастаться значительным количеством успешных проектов (особенно если принять во внимание, что большинство стартапов терпит поражение). В ответ на вопрос о причинах своего успеха Мир признает, что самое важное – это быстро убивать неудачные проекты. Он использует жесткие принципы для отсева продуктов с низкой вероятностью успеха и прикладывает основные силы к реализации проектов, имеющих высокие шансы на удачу. На начальных этапах работы перед запуском основного процесса он активно и дисциплинированно анализирует происходящее, что позволяет ему убедиться в том, что в долгосрочной перспективе все пойдет как надо.

И хотя расставаться с проектом сложно всегда, лучше делать это на ранних этапах, пока вы еще не посвятили ему ни большого количества времени, ни энергии. Подобное справедливо для различных областей нашей жизни: работы, инвестиций в ценные бумаги и личных связей. Леонардо да Винчи как-то сказал: «Сопротивляться в начале куда проще, чем в конце». Роберт Саттон, эксперт в области организационного поведения, детально описал «Правило да Винчи» в своей книге The No Asshole Rule^[34], где он говорит о необходимости расставаться с не подходящей вам работой, как только вы это понимаете^[35]. Также он делает в своей книге более масштабные заключения:

Хотя большинство людей знает, что безвозвратные издержки нельзя учитывать в процессе принятия решения, синдром «слишком большой вложенной суммы» в значительной степени определяет человеческое поведение. Мы оправдываем время, усилия, старания и годы, посвященные какому-то делу, уверяя себя и окружающих в том, что в этом деле есть нечто поистине важное, иначе мы никогда не посвятили бы ему часть своей жизни.

Уход придает вам сил. Он напоминает о том, что вы контролируете ситуацию и можете выйти из нее в любой удобный момент. Вам не нужно быть стражником собственной тюрьмы и закрывать себя на замок там, где что-то не ладится. Однако это не означает, что уходить просто. Мне доводилось покидать не подходящую мне работу или неудавшиеся проекты, и каждый раз это было невероятно сложно. Нас учат, что уход – это признак слабости, хотя в массе случаев он свидетельствует об обратном. Иногда уход оказывается самым смелым решением, так как требует от вас не только признания факта неудачи, но и публичного объявления об этом. Самое главное – уход позволяет вам начать с чистого листа. И, если у вас есть достаточно времени на оценку случившегося, уход может оказаться для вас бесценным обучающим опытом.

Когда Рэнди Комисар оставил свой пост вице-президента компании Claris, занимавшейся разработкой программного обеспечения и в свое время отпочковавшейся от Apple Computer, он чувствовал, что потерпел поражение. Рэнди, отлично представлявший себе, чего он хочет, оставил Claris, как только понял, что ему никогда не удастся достичь своих целей. «Неудача» Рэнди была озвучена публично, что показалось ему крайне неприятным. Однако вскоре он понял, что свобода от прежней работы дала ему возможность переоценить свои стремления и определить, как он мог бы использовать собственные навыки самым продуктивным образом. К примеру, ему стало понятно, что одна из причин неудовлетворенности работой в Claris была связана c тем, что его совершенно не интересовали ни создаваемый компанией продукт, ни круг его обязанностей. Ему нравилось смотреть на компанию в широкой перспективе и вырабатывать общую стратегию ее развития, но при этом его совершенно не вдохновляли вопросы повседневного управления.

Когда Рэнди попросили возглавить новую компанию, он предложил вместо этого поработать вместе с CEO, чтобы задать ей направление для дальнейшего развития. Тем самым он создал для себя совершенно новую роль – своеобразного «виртуального CEO» – и за счет этого смог принимать участие в работе множества компаний, порой в одно и то же время. Он работал тренером и советником разных CEO, но при этом не имел повседневных обязанностей. Это устраивало и его самого, и компании, на которые он работал. «Неудача позволила мне лучше совместить свои желания с имевшимися возможностями», – говорит Рэнди. Это напоминание о пережитом неприятном опыте позволило ему (и позволяет вам) понять всю необходимость своевременного ухода. Необходимо точно знать, когда стоит прекращать работать над неудачной идеей и двигаться в сторону чего-то нового.

На самом деле существует масса способов превратить неудачу в успех. Одна запомнившаяся мне история трансформации огромного разочарования в большую победу произошла во время Innovation Tournament, на котором студентам нужно было за пять дней создать нечто ценное из нескольких резинок. Одна команда решила сделать «дерево желаний». Они поставили дерево в центре кампуса, наискосок от университетского книжного магазина, и завернули ствол в проволочную сетку. Для того чтобы присоединить сообщения к сетке, нужно было воспользоваться резинками. Идея состояла в том, что каждый проходящий мимо мог прикрепить свое желание к стволу. Команда активно рекламировала идею в социальных сетях, через электронные рассылки и даже стоя около дерева и приглашая прохожих повесить на нем свое желание. К сожалению, люди не проявляли интереса.

В попытке создать первичный импульс участники команды начали развешивать на дереве собственные желания. Это ничего не изменило. Они занялись еще более активным продвижением идеи и стали более настойчиво обращаться к людям, проходившим мимо дерева. Но и это тоже ни к чему не привело. Однако разочарование студентов усиливалось тем фактом, что в нескольких десятках метров от дерева расположился сходный проект, привлекавший куда больше внимания. Другая команда создала огромную паутину из резинок и предложила студентам спрятать внутри этой паутины свои секреты. Сеть резинок наполнилась сотнями ярких листочков, на каждом из которых был написан какой-то секрет. Бумажные листы порхали под легким ветерком, и это резко контрастировало с обнаженным «деревом желаний», стоявшим неподалеку.

Команда, работавшая над «деревом желаний», посчитала случившееся неудачей, которая, впрочем, не остановила студентов. Они постарались извлечь из ситуации максимум пользы. Так, они сняли провокационный трехминутный фильм об этом провале. Они описали все свои попытки превратить «дерево желаний» в нечто успешное и сравнили собственную неудачу с успехом «паутины секретов». Участники команды громогласно признали поражение и поделились с остальными тем, что они узнали о степени «липкости» желаний в сравнении с секретами. (Истории, продукты и сайты можно считать «липкими», когда они привлекают внимание и не позволяют пройти мимо.) Команда четко дала понять, что совершила лишь первый шаг на пути к новой идее, а затем и к следующей.

Так как даже гениальные идеи требуют огромного объема работы, человеку крайне сложно понять, когда нужно упорно трудиться над решением проблемы в надежде на прорыв, а когда стоит просто отойти в сторону. Мы все знаем, что настойчивость достойна восхищения, но в какой момент продолжение работы над тем, что никогда не приведет к успеху, становится глупым? Гил Пенчина, CEO компании Wikia, великолепно описал эту дилемму: «Если вы нальете бензин на бревно, то получите в итоге мокрое бревно. Однако если вы выльете бензин на небольшой огонек, то получите адское пламя»^[36]. Иными словами, важно четко понимать, вкладываете ли вы свою энергию в нечто, способное обеспечить отдачу. Это одна из самых главных проблем в жизни. Мы слишком часто проводим массу времени, двигаясь в тупик. Так происходит, к примеру, когда компании держатся за неудачный продукт или проект либо когда люди сохраняют работу или личные связи, делающие их несчастными, в надежде, что когда-то ситуация улучшится.

Как же понять, в какой момент нужно уходить? Это большой философский вопрос. Крайне сложно разделить между собой желание что-то сделать и вероятность того, что ваши усилия окажутся успешными. Разумеется, чем больше сил вы вкладываете в проект, тем больше шансов на то, что он станет удачным. Однако некоторые усилия никогда не приведут к результату вне зависимости от того, сколько времени, денег или сил вы будете прилагать. Лучший ответ на этот вопрос, который мне доводилось слышать, звучал так: слушайте свой внутренний голос и оценивайте альтернативы. В сущности, вы должны всего лишь вести честный диалог с самим собой. Хватит ли вам мужества разобраться со стоящей перед вами проблемой и прийти к успешному итогу или же лучше отправиться по другому пути?

Итак, уход – это сложная задача, а решить ее правильно еще сложнее. Мне доводилось видеть и людей, уходивших с полным достоинством, и людей, делавших это неуклюже и оставлявших после себя выжженную территорию. В главе 8 мы еще поговорим о том, что вы наверняка столкнетесь с прежними знакомыми, и порой в самых неожиданных ситуациях. Понимание этого должно убедить вас в том, что при уходе вам стоит тщательно продумать последствия этого своего шага для вашего окружения. Такое поведение не просто правильно – оно может иметь для вас важные последствия в будущем. Вы никогда не найдете рациональное оправдание своим действиям, если ваш уход причинит боль коллегам, друзьям или бывшим партнерам по бизнесу.

Один коллега рассказал мне о своей ассистентке, которая отлично справлялась с работой. Он высоко ценил ее и часто беседовал с ней о карьере, которую она могла бы сделать в компании. Она, со своей стороны, четко дала понять, что со временем планирует заняться чем-то еще, и мой коллега всячески поддерживал это желание. Более того, он пообещал предоставить ей лучшие рекомендации. Каково же было его удивление, когда одним прекрасным днем ассистентка пришла к нему с заявлением об увольнении и сообщила, что через две недели покинет компанию. В то время его команда работала над важным проектом, который надо было сдать через три недели. Ассистентка собиралась уйти за неделю до его завершения, чем ставила всю команду в довольно затруднительное положение. Мой коллега несколько раз просил ее остаться еще на неделю и помочь сдать проект, над которым несколько десятков человек работали напрямую, а еще несколько тысяч – опосредованно. Она отказалась со словами: «Я знаю, что мой уход будет для вас неприятным в любом случае, поэтому я решила не откладывать дело в долгий ящик и сделать то, что хочу». Мой коллега почувствовал, что его ударили под дых. Казалось почти невозможным закрыть возникшие из-за ее ухода прорехи в проекте, и оставшимся сотрудникам пришлось работать над решением внезапно возникшей проблемы чуть ли не круглосуточно. Это запомнили все, кто работал с той девушкой. Невзирая на то что в прошлом она была отличным сотрудником, ущерб, который она нанесла своей репутации в последние дни перед уходом, перечеркнул все хорошее, что она делала в предшествующие годы.

Я видела и много примеров того, как люди уходили грациозно и с достоинством. Хотя работа и не вполне соответствовала их желаниям, то, как они уходили, оставляло приятное впечатление у всех остальных, и люди были готовы давать свои рекомендации бывшему коллеге и через много лет. Уходившие заранее предупреждали о своем желании, приводили дела в порядок, чтобы новый сотрудник мог без проблем продолжить их работу, а порой даже помогали ему во время переходного периода. Этих людей можно считать настоящими героями. Они в совершенстве освоили искусство правильного ухода и применяли свои навыки для превращения неприятной ситуации в нечто позитивное.

Так как же можно подготовиться к неизбежным неудачам? Люди, проводящие время в творческих поисках, знают, что неудачи – это естественная часть креативного процесса, и поэтому к ним готовы. Джефф Хокинс беспокоится, когда все идет как по маслу. Он знает, что неудача может подстерегать его за каждым углом. Во время его руководства компанией Handspring случилась следующая история. В какой-то момент все казалось полностью готовым для выпуска на рынок оригинального продукта Visor, личного цифрового ассистента. Однако Джефф продолжал предупреждать свою команду о том, что неприятности возможны в любой момент. Так и случилось. Уже через несколько дней после выпуска продукта клиентам было отгружено около 100 000 единиц. Это было просто прекрасно. Однако вскоре рухнули системы выставления счетов и оформления доставки. Некоторые клиенты не получили товар, который уже оплатили, а другие получили по 3–4 экземпляра устройства вместо одного заказанного. Это было настоящей катастрофой, особенно для новой компании, пытавшейся создать себе репутацию. Что же они предприняли? Все сотрудники, включая Джеффа, отложили в сторону свои дела и принялись обзванивать клиентов и спрашивать, что именно было заказано каждым из них, получен ли заказ и правильно ли выставлен счет. Если что-то было не так, компания тут же исправляла свои ошибки. Самое главное в этой истории – Джефф понимал, что что-то может пойти не так. Он не знал, что именно, но был готов справиться с любой проблемой, стоящей у него на пути. Опыт научил его, что неудачи неизбежны и что ключ к успеху состоит не в том, чтобы уклоняться от каждого удара, а в том, чтобы быстро выздоравливать после них.

Эта мысль каждый раз всплывает в рассказах успешных людей о себе. Люди подобного склада хотят в своей жизни попробовать множество вещей, понимая, что некоторые из их экспериментов приведут к чему-то важному и значительному. Однако они также признают, что эта дорога не обойдется без выбоин, причем неважно, идет ли речь о серьезных или пустяковых задачах.

Позвольте рассказать вам историю, которой поделился со мной один друг. Его знакомому всегда везло с женщинами. При этом нельзя сказать, что тот был особенно обаятельным, веселым или привлекательным, поэтому происходившее казалось всем еще более загадочным. Как-то раз мой друг спросил его, каким образом ему удается охмурять так много женщин. Его собеседник признался, что все довольно просто: он приглашал на свидание каждую привлекательную женщину, попадавшуюся ему на пути, и некоторые из них соглашались. Иными словами, этот человек был готов согласиться с определенной долей неудач в обмен на процент успеха. Урок этой истории прост: если вы начинаете что-то делать и пробуете массу вещей, то вы с большей долей вероятности сможете реализовать успешную идею, чем человек, ожидающий какого-то знака.

Эта история созвучна совету, который часто повторял мой отец: если вы вращаете колеса, пусть даже и со скрипом, вы быстрее доберетесь до точки назначения. Не стоит ждать сигнала извне, который может так и не поступить. Чем раньше вы начнете, тем лучше, ведь в таком случае вы сможете направить всю свою энергию на реализацию возможностей с наибольшими шансами на успех.

Это применимо и к поиску работы, и к поиску спонсоров для интересной идеи, и к романтическим отношениям, и ко многим другим начинаниям. Иными словами, если вы продолжаете расширять границы и не боитесь потерпеть поражение в процессе движения, то с большой долей вероятности придете к успеху.

Все описанные истории наглядно подчеркивают одну важную мысль: успешная карьера – это не прямая линия, а волна со взлетами и падениями. Майкл Диринг^[37] иллюстрирует это с помощью простого графика развития карьеры, где на оси x отложено время, а на оси y – степень успешности.

Большинство людей считает, что им нужно двигаться по прямой линии, вправо и вверх. Однако чаще всего это нереалистично.

Если бы вы посмотрели на график развития большинства успешных людей, то обнаружили бы на нем и взлеты, и провалы. Разумеется, в перспективе движение происходит вправо и вверх, но когда вы оказываетесь на этапе падения, вам порой бывает сложно поверить, что эта полоса неудач закончится и сменится новым подъемом. В сущности, после падения угол подъема может стать куда более крутым – иными словами, вы достигаете большего по сравнению с движением по ровной и предсказуемой траектории.

Кэрол Бартц, бывшая CEO компании Autodesk и новый руководитель Yahoo! использует для описания успешного карьерного пути другую отличную аналогию^[38]. По ее мнению, развитие карьеры напоминает движение по кругу и вверх по трехмерной пирамиде, а не по двумерной лестнице. Движение по боковым сторонам пирамиды часто позволяет выстроить основу для опыта.

Может показаться, что вы поднимаетесь недостаточно быстро, однако на самом деле вы собираете навыки и опыт, которые могут оказаться для вас невероятно полезными.

Одна из моих любимых историй о цикличной и непредсказуемой природе карьерного роста связана со Стивом Джобсом. История успеха основателя компаний Apple и Pixar уже стала легендарной. Однако во многом его успех был связан с неудачами.

В своем приветствии студентам Стэнфорда в 2005 году он великолепно описал происходившее с ним. Вот небольшой отрывок из его речи:

…Годом раньше мы выпустили наше лучшее творение – Macintosh, и мне только что исполнилось 30 лет. А затем меня уволили. Как можно уволить из компании человека, который ее основал? По мере роста Apple мы нанимали талантливых людей, помогавших мне управлять компанией, и в первые пять лет все шло хорошо. Но затем наше видение будущего стало различаться, и в конечном счете мы поссорились. Совет директоров перешел на сторону моего оппонента. Поэтому в 30 лет я был уволен, причем публично. То, что было смыслом всей моей взрослой жизни, пропало, и это казалось поистине ужасным.

Несколько месяцев я не мог понять, что мне делать. Я чувствовал, что подвел целое поколение предпринимателей прошлого, что уронил переданную мне эстафетную палочку. Я встречался с Дэвидом Паккардом^[39] и Бобом Нойсом^[40] и пытался извиниться за то, что натворил. Я был публично признан неудачником и даже думал о том, чтобы навсегда покинуть Кремниевую долину. Однако затем кое-что начало проясняться: я понял, что все еще люблю то, чем занимался. И все произошедшее в Apple на это никак не повлияло. Я был отвергнут, но продолжал любить. И в конце концов решил начать все сначала.

Тогда я еще не понимал, что увольнение из Apple оказалось лучшим, что могло бы произойти со мной. Бремя успешного человека сменилось легкомыслием начинающего, менее уверенного в чем бы то ни было. Я смог освободиться и вошел в один из самых творческих периодов своей жизни.

В течение следующих пяти лет я основал компанию NeXT, еще одну компанию, названную Pixar, и влюбился в удивительную женщину, которая стала моей женой. Pixar создала первый компьютерный анимационный фильм, «Историю игрушек», и теперь является самой успешной анимационной студией в мире. Далее произошло невероятное – Apple купила NeXT, я вернулся в Apple, а технология, разработанная в NeXT, легла в основу нынешнего возрождения Apple. А мы с Лорин стали замечательной семьей.

Уверен, что ничего из этого не случилось бы, если бы меня не уволили из Apple. Лекарство было горьким, но оно помогло пациенту. Иногда жизнь просто бьет вас по башке кирпичом.

Эта история находит свое отражение в реальной жизни снова и снова. В сущности, путь большинства людей усеян неудачами, как мелкими, так и значительными. И главное – это способность восстанавливаться после них. Для большинства успешных людей дно любой ямы покрыто не бетоном, а резиной. Ударяясь о дно, успешный человек быстро отталкивается и летит обратно вверх, используя энергию полета, чтобы зацепиться за другие возможности. Отличным примером может служить история Дэвида Нилимана, основателя компании JetBlue^[41]. Сперва Дэвид создал авиакомпанию Morris Air, которая активно росла и развивалась, а затем была продана Southwest Airlines за 130 миллионов долларов. Дэвид занял пост в Southwest, однако был уволен уже через 5 месяцев. Он не умел работать на кого-то другого и, по его собственным словам, доводил начальство до белого каления. По условиям контракта он не мог в течение пяти лет создавать другие авиакомпании.

Ожидание казалось бесконечным. Однако после некоторого периода восстановления Дэвид решил посвятить время планированию следующего предприятия, связанного с авиацией. Он тщательно продумал все детали, в том числе набор корпоративных ценностей, методы обслуживания клиентов, тип сотрудников, подходящих компании, а также тонкости профессионального обучения и оплаты труда. По словам Дэвида, увольнение и необходимость ожидания стали чуть ли не лучшими событиями его жизни. По окончании пятилетнего периода он был полностью готов к очередному старту. Как и Стив Джобс, он смог превратить на первый взгляд ужасную ситуацию в продуктивный и творческий период.

Разумеется, в падении нет ничего приятного. Куда интереснее рассказывать миру о своих успехах. Однако в каждом провале могут скрываться невероятные возможности. Неудачи заставляют нас заново оценивать свои цели и приоритеты и часто продвигают нас вперед быстрее, чем постоянные успехи.

Однако не стоит относиться к неудачам чересчур спокойно. Обречены ли на поражение люди, легко воспринимающие неудачи? Представьте себе доску «Работник месяца», на которой вывешиваются фотографии сотрудников, потерпевших самый большой провал. Однако, как указывает Боб Саттон в книге Weird Ideas That Work^[42], если компания ограничивается лишь тем, что вознаграждает сотрудников за успехи, это способно привести к замедлению инноваций, так как препятствует желанию взять на себя риски. Боб считает, что организации должны награждать сотрудников и за успехи, и за неудачи, а наказывать – за бездействие. Такой метод будет побуждать людей к экспериментам, способным привести к интересным и неожиданным последствиям.

Я не хочу сказать, что ваша компания должна награждать людей за глупость, лень или некомпетентность. Я имею в виду, что вам следует поощрять «умные» неудачи, а не откровенные глупости. Если вы хотите создать креативную организацию, то худшей из неудач для вас будет бездействие. Креативность возникает в результате действий, а не их отсутствия.

Боб добавляет, что, согласно целому ряду исследований, соотношение между успехами и неудачами человека на удивление постоянно. Таким образом, если вы хотите стать успешнее, то должны захотеть сталкиваться с большим количеством неудач. Неудача – это оборотная сторона успеха, и одно невозможно без другого.

В работе d.school много внимания уделяется вопросу принятия на себя рисков, позволяющих получить значительную награду. Студентов побуждают думать масштабно, даже если у их проектов есть значительные шансы на неуспех. Для этого мы награждаем студентов за самые грандиозные провалы. Мы хотим донести до студентов мысль о том, что крупное поражение всегда лучше посредственного успеха. Джим Пламмер, ректор стэнфордской Школы инженерных наук, полностью разделяет эту философию. Он постоянно говорит учащимся программы PhD, что они должны выбрать для работы проект, имеющий 20-процентые шансы на успех. Некоторые учащиеся находят это странным: им кажется, что для достижения успеха им нужно запустить как минимум пять различных проектов. На самом деле все наоборот. Их проекты должны быть выстроены так, чтобы любая неудача приносила им больше информации, а успех позволял бы прийти к реальному прорыву. Небольшие эксперименты, проводимые по нарастающей, ценны куда меньше, чем большой риск, потенциально способный привести к значительной награде.

Обратная сторона смирения с неудачами и ухода с проектов, не работающих должным образом, состоит в том, что вы можете уйти слишком рано. Стоит вспомнить классическую историю клейких листочков Post-it производства компании 3M. Все началось с клея, который никак не хотел склеивать, а закончилось бизнесом с оборотом в несколько миллиардов долларов. В 1968 году Спенсер Сильвер изобрел «слабый» клей и рассказал о нем в 3M, однако его сообщение никого не заинтересовало. Лишь в 1974 году его коллега Арт Фрай понял, что может использовать этот необычный клей для размещения закладок в сборнике церковных гимнов, и занялся разработкой продукта, который в наши дни известен под названием Post-it. Лишь через шесть лет 3M выпустила новый продукт на рынок США. Сегодня компания продает под брендом Post-it свыше 600 продуктов более чем в 100 странах мира.

Только представьте себе масштаб возможных потерь, если бы инженеры 3M не увидели нового потенциала в этом «неудачном» продукте. Именно такой тип мышления и применяется в проектах, о которых мы говорили выше, когда команды должны превратить плохие идеи в прекрасные.

Мы часто живем на грани между успехом и неудачей, и порой непонятно, на какой стороне мы окажемся в итоге. Эта неуверенность усиливается в работе рискованных предприятий типа ресторанов, технологических стартапов и даже в спорте, где линия между успехом и поражением может быть тоньше волоса. Достаточно взглянуть на велогонку «Тур де Франс». Даже после нескольких дней движения по петляющим дорогам и крутым горам разрыв между победителями и проигравшими может составлять считаные секунды или даже миллисекунды. Иногда для превращения неудачи в успех достаточно лишь крошечного рывка.

Некоторые компании стали настоящими профессионалами в выявлении ценности продуктов, которые все остальные считают неудачными. Марисса Майер, возглавляющая отдел развития продуктов в Google, считает, что крайне важно не убивать проекты слишком рано, а попытаться вместо этого их видоизменить^[43]. Иными словами, нужно понять, что именно в них получается и что нужно улучшить, а не просто отбрасывать их в сторону. Марисса верит, что из любого, даже неработающего проекта можно извлечь ценность.

Google и другие компании, работающие в Сети, активно используют метод «A-B» – тестирования. Иными словами, компании одновременно выпускают две версии какой-либо программы, а затем быстро получают обратную связь о том, какая из версий оказывается более успешной. Эти компании уже неоднократно убеждались в том, что даже небольшие модификации (изменение цвета кнопки, добавление одного слова к сообщению и перемещение картинки в другое место на странице) способны значительно повлиять на ответную реакцию посетителей. Некоторые связанные с сетью компании выпускают десятки версий одного и того же продукта в день (причем каждая версия имеет незначительные отличия) и оценивают ответную реакцию клиентов на каждую из них.

Компания, основанная двумя бывшими студентами Стэнфорда Джеффом Зайбертом и Кимбером Локхартом, постоянно использует этот подход. Их сайт GetBackboard.com используется для сбора обратной связи по определенным форматам различных документов. На сайте они продолжают экспериментировать с разнообразными «призывами к действию» и оценивать, какой подход приводит к наилучшим результатам. Когда на сайте был размещен зеленый пузырь с надписью «Зарегистрируйтесь cегодня», прирост регистраций составил 8 процентов. Когда же сообщение было изменено на «Легкая и быстрая регистрация», отклик вырос на 11 процентов. А в ответ на сообщение «Бесплатное 30-дневное пробное обслуживание» отклик подскочил до 14 процентов. Такие эксперименты позволяют превратить неудачу в успех или сделать достигнутый успех еще более значимым.

Эксперименты требуют готовности взять на себя риск. Однако это не такой простой вопрос, как поначалу может показаться. Наверняка вы сами готовы брать на себя определенные типы рисков, а другие кажутся вам слишком серьезными. Порой вы даже склонны недооценивать риски или, напротив, считать более рискованными вещи, вызывающие у вас беспокойство. К примеру, для вас могут быть вполне комфортными катание с огромной скоростью на горных лыжах или прыжки с парашютом, и вы не будете считать эти занятия рискованными. В этом случае вы упускаете из виду тот факт, что они несут в себе элемент физического риска. Другие, вроде меня, не готовы брать на себя физические риски: мы предпочитаем пить горячий шоколад в баре на склоне горы или сидеть в удобном кресле самолетного салона, не нацепляя на себя горнолыжные ботинки или парашют. С другой стороны, вы можете вполне уживаться с социальными рисками, связанными, к примеру, с публичным выступлением. Лично мне это вообще не кажется рискованным делом. Однако многие другие, может, и не боящиеся выпрыгнуть из самолета, порой не в состоянии произнести тост на вечеринке.

При здравом размышлении можно выделить пять основных типов риска: физический, социальный, эмоциональный, финансовый и интеллектуальный. К примеру, я знаю, что могу ужиться с социальными рисками, но не переношу физических. Иными словами, я без проблем заговорю с незнакомцем, но ни за что не соглашусь прыгнуть в воду с высокого моста. Я охотно принимаю на себя и интеллектуальные риски, позволяющие расширить мои аналитические способности, но при этом не готова к финансовым. Отправляясь в Лас-Вегас, я возьму с собой лишь небольшую сумму денег, чтобы гарантированно не проиграть слишком много.

Я часто прошу людей создать собственную карту для профиля риска. Поразмышляв совсем немного, каждый человек способен понять, какие риски готов взять на себя. Он довольно быстро осознает, что риски нельзя считать чем-то универсальным. Интересно отметить, что большинство предпринимателей не считают себя людьми, склонными к чрезмерному риску. После анализа ландшафта, создания отличной команды и формулирования детального плана они чувствуют, что уменьшили степень рискованности своей идеи настолько, насколько это вообще возможно. В сущности, они тратят основную часть своих усилий как раз на то, чтобы снизить рискованность своих проектов.

Элизабет Пейт Корнелл, директор департамента управления научными исследованиями и инжинирингом в Стэнфорде, – признанный эксперт в области управления рисками. Она поясняет, что при анализе рискованной ситуации важно определить все возможные итоги и попытаться рассчитать шансы для каждого из них. После этого необходимо разработать детальный план действий для каждого итога. Элизабет считает, что, если вы готовы смириться со всеми возможными последствиями, вам стоит идти по пути максимального риска и максимальной отдачи. Вы должны полностью подготовиться к будущим проблемам и иметь план действий на этот случай. Я призываю вас прочитать пару последних предложений несколько раз. Эксперты в области управления рисками верят, что вам следует принимать решения, основываясь на вероятности всех возможных исходов, в том числе лучшего и худшего вариантов. Подготовившись к любому развитию событий, вы должны быть готовы взять на себя даже значительные риски.

Важно также помнить, что хорошие решения, основанные на точном анализе сопутствующих рисков, могут все равно привести к негативному исходу. Это связано с тем, что риск н

Скачать книгу

Посвящается Джошу.
Поздравляю со счастливым десятилетием твоего двадцатилетия!

Предисловие

Спасибо вам за то, что решили прочитать мою книгу. Поделиться с вами ее обновленным изданием – большая честь для меня.

Впервые книга вышла весной 2009 года, как раз на той неделе, когда мой сын Джош праздновал свой двадцатый день рождения. А по мере приближения к десятилетнему юбилею книги я решила ее перечитать. Признаться, мне было крайне любопытно взглянуть на написанное свежим взглядом и увидеть, какие концепции и истории выдержали испытание временем. Большинство действительно устояли, но, к сожалению, не все. Теперь, с десятью годами дополнительного опыта, я, конечно же, знаю намного больше, чем тогда, а потому решила спросить издателя, могу ли обновить книгу к ее десятилетнему юбилею. И к моей глубочайшей радости, мне сказали «да»!

Структура этого издания сходна с первоначальной, но в ней вы найдете множество новых примеров как из моей более поздней педагогической практики, так и из жизни новаторов, работающих не в сфере образования. А еще я включила в нее ряд принципиально новых идей, появившихся за прошедшее десятилетие, и две дополнительные главы с совершенно новым материалом.

В общем, моя цель как педагога и автора этой книги – быть провокатором, задающим неудобные вопросы, рассказывающим истории и предлагающим сценарии, которые подталкивают к неожиданным выводам, а порой и озарениям. Работая в аудитории, я всегда уповаю на то, что мои студенты меняются с каждым очередным опытом, что благодаря упражнениям и знакомству с новыми концепциями они становятся увереннее в себе и своих силах. Такова же и цель книги. Я искренне надеюсь, что, прочитав ее, вы существенно расширите свой инструментарий для выявления возможностей, которых так много вокруг.

Это издание выйдет к тридцатилетию Джоша. Я безмерно благодарна сыну за то, что он вдохновил меня писать. А еще я невероятно признательна всем студентам и коллегам, бок о бок с которыми училась и работала на протяжении всех этих лет.

И пожалуйста, не стесняйтесь делиться со мной своим мнением. Я приветствую обратную связь и с нетерпением жду рассказов о том, какие части книги показались вам особенно важными и полезными. Связаться со мной можно по адресу: [email protected] или через мой сайт tinaseelig.com. Или подпишитесь на меня в Twitter – @tseelig.

Глава 1. Купи один и получи еще два бесплатно

Как заработать денег за два часа, имея всего 5 долларов? Именно такое задание я раздала студентам Стэнфордского университета на моем первом занятии в d.school[1]. Правила были просты: каждая из четырнадцати команд получала конверт с 5 долларами «стартового капитала» и время на обдумывание задания от обеда среды до вечера воскресенья – с условием, что после вскрытия конверта у них есть всего два часа на то, чтобы заработать максимально возможную сумму. Каждая команда должна была отправить мне один слайд с описанием проделанной работы, а утром в понедельник за три минуты представить свое решение. Студенты имели шанс проявить предприимчивость и находчивость и, несмотря на ограниченные ресурсы, найти возможности с помощью оценки предположений и креативного мышления.

А что бы сделали на их месте вы? Когда я задаю этот вопрос другим группам, кто-то обычно кричит: «Поехал бы в Лас-Вегас» или «Купил бы лотерейный билет», что, как правило, вызывает всеобщий смех. Эти люди готовы рискнуть в обмен на крохотный шанс на удачу. Нередки предложения об открытии автомойки или лотка по продаже прохладительных напитков с помощью 5 долларов на закупку необходимых для старта материалов. Не спорю, это отличные варианты для тех, кто хотел бы немного заработать за несколько часов. Но большинству студентов все же удалось выйти за рамки стандартных ответов. Они подвергли сомнению огромное количество традиционных решений и реализовали массу новых возможностей для создания максимальной ценности в заданных условиях.

Как же они это сделали? Даю подсказку: команды, заработавшие больше всех, вообще не пользовались стартовыми 5 долларами. Они поняли, что сосредоточенность на деньгах в действительности ограничивает их фантазию, да и сумма ничтожно мала, и решили взглянуть на проблему шире: «А что, если начать с нуля?»

Оглядевшись по сторонам и покопавшись в своих талантах, они разблокировали творческий потенциал и проникли в саму суть проблем, о которых, может, и слышали, но прежде особо не задумывались. Разобравшись в этом, а затем поработав над их решением, выигравшие команды выручили до 600 долларов, причем средний возврат на инвестиции в размере 5 долларов составил 4000 процентов! А если учитывать, что многие вообще не использовали стартовую сумму, финансовый возврат относительно нее был практически безграничным.

Так что же они сделали?

Одна группа обратила внимание на общую проблему многих студенческих городков – длиннющие очереди перед популярными ресторанчиками субботним вечером – и решила помочь тем, кто не хотел долго ждать. Ее члены забронировали столики в нескольких ресторанах и с наступлением назначенного часа продали каждую броню за 20 долларов желающим немедленно туда попасть[2].

За вечер студенты сделали несколько интересных наблюдений. Во-первых, они поняли, что у девушек-студенток покупают забронированные столики гораздо активнее, чем у юношей, – вероятно, потому, что клиентам приятнее общаться с молодыми женщинами. Команда скорректировала план, и теперь молодые люди бегали по городку и бронировали места, а девушки продавали их в очередях. Во-вторых, студенты заметили, что удачнее всего операция проходит в ресторанах, использующих пейджеры для оповещения клиентов о готовности столика. Обмен устройствами создавал у клиентов впечатление, что они получают за свои деньги нечто весомое и материальное. Им было комфортнее отдавать деньги и пейджер в обмен на новый пейджер. К тому же это обеспечивало команде еще один бонус – возможность продать недавно приобретенный гаджет по мере приближения времени более позднего резерва.

Другая команда поступила еще проще. Они установили перед зданием Союза студентов стойку и принялись бесплатно измерять давление в велосипедных шинах. Если шины нуждались в подкачке, члены команды с радостью делали это за один доллар. Поначалу ребятам казалось, что они наживаются на своих товарищах, которые теоретически могли бы отправиться на ближайшую заправку. Но, обслужив нескольких первых клиентов, они поняли, что велосипедисты им действительно благодарны. Несмотря на возможность бесплатной подкачки и простоту операции, новая услуга показалась клиентам удобной и ценной. Вообще-то, уже через час после начала работы команда перестала взимать фиксированную плату и попросила платить столько, сколько клиент посчитает уместным. Прибыль тут же выросла. Ребята заработали гораздо больше, когда клиенты просто благодарили их за услугу, чем когда платили фиксированную цену. Многократно повторяющийся процесс, на протяжении которого в ответ на действия клиентов вносились небольшие изменения, позволял оптимизировать стратегию на лету.

Каждый проект принес командам по 200 долларов, и это очень впечатлило остальных. Одной команде удалось заработать целых 650 долларов, поскольку ее члены сумели взглянуть на свои ресурсы под совершенно иным углом зрения. Ребята поняли, что их самый ценный ресурс – не 5 долларов и не два часа, а три минуты презентации в понедельник, и решили продать это время компании, которая хотела нанять студентов. Они сняли о ней трехминутный рекламный ролик и показали в аудитории. Великолепное решение! Ребята поняли, что имеют сказочно ценный актив – творческих студентов, ищущих работу, – который только и ждет, когда же его наконец обнаружат и заполучат.

Остальные одиннадцать команд тоже нашли оригинальные способы заработать, такие как фотосъемка на ежегодном университетском балу, продажа во время гостевого уик-энда родителям студентов карт расположения ресторанов в кампусе, печать рисунков на футболке по индивидуальному заказу. Одна команда фактически потеряла деньги, купив несколько зонтов, чтобы продать их в дождливый день в Сан-Франциско. Но не успели ребята начать торговлю, как дождь прекратился. И разумеется, одна команда открыла ручную автомойку, а еще одна – установила лоток с прохладительными напитками, но отдача оказалась значительно ниже среднего уровня.

Я считаю, что подобные задания отлично учат основам предпринимательского мышления. Тем не менее после первого такого состязания я испытывала некоторую неловкость. Мне не хотелось внушать студентам мысль, что ценность измеряется исключительно в финансовых величинах, поэтому в следующий раз я решила кое-что изменить и вместо денег положила в конверты десять обычных скрепок для бумаги, сказав командам, что в течение нескольких дней у них есть по четыре часа на то, чтобы извлечь из этих предметов максимальную «ценность», и что их ценность может измеряться любым удобным для них способом.

На такую идею меня натолкнула история Кайла Макдональда, который, инициировав цепочку обменов и имея на старте одну обычную красную скрепку для бумаг, в конце концов купил целый дом![3] Кайл завел специальный блог, где фиксировал прогресс и договаривался об очередном обмене. На это ушел год, но постепенно, шаг за шагом Кайл достиг своей цели. Сначала он обменял скрепку на авторучку в форме рыбки, затем авторучку – на дверную ручку, а ту, в свою очередь, – на крошечную электроплитку и так далее. Ценность каждого нового предмета понемногу росла, пока у Кайла не появился дом его мечты. Ему удалось сделать многое всего с одной скрепкой, поэтому я чувствовала, что мои десять скрепок для каждой команды – это по-настоящему щедрый дар. Выполнение задания началось во вторник утром, а презентации были запланированы на следующий вторник.

К субботе я начала волноваться: не зашла ли слишком далеко? Полагая, что ребята не справятся с заданием, я уже была готова его отменить. Но опасения оказались напрасными. Каждая из семи команд избрала собственный способ измерения ценности. Одни решили, что скрепки можно считать новой валютой, и стали собирать их. Другие прочитали, что в настоящий момент мировой рекорд по длине цепочки из скрепок составляет около 30 километров, и решили побить его. Они обратились к друзьям и соседям, рассказали о своей идее в местных магазинах и компаниях и наконец появились в классе с огромной горой соединенных скрепок. Увлекшись идеей, они не отказались от нее даже после того, как я объявила о завершении задания (я уверена, что им этого не удалось, но пример наглядно показывает, насколько мощную энергию способна аккумулировать в команде действительно хорошая идея).

Самая эпатажная команда продемонстрировала короткое видео: под песню «Плохие ребята» ее члены вскрывали скрепками замки комнат в общежитии и крали мобильные телефоны, солнцезащитные очки и компьютеры стоимостью много тысяч долларов. Но прежде чем я упала в обморок, они заявили, что пошутили, и показали другое видео, на сей раз о том, что они предприняли на самом деле. Как оказалось, команда обменяла свои десять скрепок на доску для объявлений, сделала на ней надпись и установила рядом с супермаркетом. Как думаете, что они написали? «Студенты Стэнфорда на продажу: купи одного и получи еще двоих бесплатно». Предложение оказалось на удивление востребованным. Ребята таскали тяжелые сумки для покупателей, выносили мусор из магазинов и даже устроили настоящий мозговой штурм по просьбе одной женщины, столкнувшейся с проблемой в бизнесе. В качестве платы за консультацию она отдала им три не нужных ей компьютерных монитора.

В течение многих лет я проводила подобные эксперименты, меняя скрепки на бумагу для записей Post-it, резинки или бутылки с водой. На самом деле я никогда не ставлю одну и ту же задачу дважды, так как не хочу быть привязанной к предыдущим решениям. И каждый раз студенты удивляли меня и себя поразительным разнообразием вариантов, которые они находили при столь ограниченных времени и ресурсах. Например, с помощью одной маленькой упаковки Post-it ребята создали совместный музыкальный проект, провели кампанию по профилактике сердечно-сосудистых заболеваний и сняли рекламный ролик «Отключи» (Unplug-It) об экономии электроэнергии.

Со временем это упражнение переросло в так называемый Innovation Tournament («Турнир инноваций»), и в нем участвуют сотни команд со всего мира[4]. Каждый раз участники используют конкурс как шанс взглянуть на окружающий мир свежим взглядом и увидеть новые, еще не выявленные возможности. Они бросают вызов традиционным представлениям и при этом создают невероятно высокую ценность практически из ничего. Приключения команд с листочками Post-it были сняты на пленку и легли в основу документального фильма под названием Imagine It[5].

Описанные задания позволяют выделить несколько на первый взгляд противоречивых моментов. Во-первых, возможностей предостаточно. В любом месте и в любое время, осмотревшись, вы можете выявить массу проблем, ждущих решения. Одни мелкие и обыденные – например, очереди в популярные рестораны или вечно сдувающиеся велосипедные шины. Другие гораздо крупнее, связанные с общемировыми вопросами. А вывод таков: большинство проблем – это прежде всего возможности, и чем масштабнее проблема, тем больше в ней кроется возможностей[6].

Во-вторых, многие люди считают проблемы нерешаемыми, поэтому не видят прямо у себя под носом креативных способов их устранения. Однако независимо от масштаба проблемы с ней всегда можно справиться, даже несмотря на ограниченность ресурсов. Именно это утверждение я и мои коллеги-преподаватели используем для определения предпринимательства: предприниматель – это тот, кто всегда занят поиском проблем, которые можно превратить в возможности, и ищет креативные способы использования ограниченных ресурсов для достижения целей.

В-третьих, мы слишком часто сами ставим для решения проблем строгие рамки. Когда появляется простая задача, например заработать деньги за два часа, большинство людей с ходу обращаются к стандартной реакции. Они не делают шаг назад и не пытаются взглянуть на проблему шире. Но стоит снять шоры – и перед вами откроется целый мир новых возможностей. Студенты, участвовавшие в моих экспериментах, отлично усвоили этот урок. Впоследствии многие из них говорили, что унынию и бездействию нет оправдания, ведь рядом всегда найдется проблема, ждущая решения.

* * *

Описанные задания входят в курс предпринимательства и инноваций, который я читаю в Стэнфордском университете. Главная задача курса – продемонстрировать, что любую проблему можно рассматривать как возможность для применения креативного решения. В первую очередь мы концентрируемся на индивидуальной креативности, затем переходим к командной и наконец погружаемся в изучение вопросов креативности и инноваций в организациях. Поначалу я даю студентам простые задания, а затем постепенно их усложняю. По мере изучения курса студентам становится все комфортнее оценивать проблемы с точки зрения возможностей, а в конце они готовы браться за решение практически любой проблемы, которая может стать у них на пути.

Двадцать лет я руководила программой технологических проектов Stanford Technology Ventures Program (STVP)[7] в составе Школы инженерного дела в Стэнфорде. Миссия STVP – обучать ученых и инженеров основам предпринимательства и обеспечить их инструментами для развития предпринимательства в любой сфере их интересов. Мы убеждены, что, поскольку количество университетов по всему миру растет, уже недостаточно того, чтобы студенты покидали их стены с одним лишь техническим образованием. Для того чтобы стать успешными, они должны понимать, как стать лидером-предпринимателем в любой рабочей среде и в любой сфере жизни. Как говорит мой партнер по STVP Том Байерс, «предпринимательство – это троянский конь для обучения широкому спектру навыков, актуальных в любой среде».

Работа STVP сфокусирована на преподавании, научных исследованиях и выстраивании отношений со студентами, преподавателями и предпринимателями по всему миру. Мы стараемся сделать так, чтобы наши студенты, «люди в форме буквы T», глубоко разбирались по крайней мере в одной дисциплине, а также имели широкие познания об инновациях и предпринимательстве, позволяющие им эффективно сотрудничать с профессионалами из других областей и превращать идеи в реальность. Независимо от их роли в организации, наличие предпринимательского мышления поможет им решать любые проблемы – от небольших задач, с которыми каждый из нас сталкивается ежедневно, до мировых кризисов, требующих внимания и усилий всех жителей планеты. В сущности, предпринимательство способствует развитию ряда важных навыков – от лидерства и формирования команд до умения вести переговоры, создавать инновации и принимать решения.

Я также преподаю в Институте дизайна имени Хассо Платтнера (Hasso Plattner Institute of Design) в Стэнфорде, ласково называемом d.school. Эта междисциплинарная программа привлекает преподавателей со всего университета, в том числе из школы инженерных наук, бизнес-школы, а также школ медицины и образования. Институт был задуман и создан Дэвидом Келли, профессором Стэнфордского университета, преподавателем инженерной механики и основателем компании IDEO, известной своими бесконечно остроумными идеями и продуктами. Все курсы d.school, охватывающие множество тем – от «дизайна для экстремальной доступности» до крайне заразительных идей в области дизайна для людей преклонного возраста, – ведут как минимум два преподавателя различных дисциплин. Как преподаватель d.school я испытываю невероятное удовольствие от столь необычного сотрудничества, экстремальных мозговых штурмов и быстрого создания моделей – и все это возникает каждый раз, когда мы ставим перед студентами, да и перед собой, огромные и запутанные задачи, для которых существует несколько правильных решений.

Истории, рассказанные в книге, произошли в классах Стэнфорда, а также связаны с моим предыдущим опытом ученого, предпринимателя, консультанта по управлению, преподавателя и писателя. Среди них есть истории и о людях – предпринимателях, изобретателях, художниках и ученых, прошедших к своему успеху множество путей. Мне посчастливилось находиться в окружении тех, кому удалось сделать поистине невероятные вещи, поскольку они не побоялись бросить вызов устоявшимся предположениям. Эти люди с готовностью делились своими историями успехов и неудач.

Многие из представленных в книге идей противоречат тому, что принято преподавать в рамках традиционной системы образования. В школе нам часто навязывают совсем не те правила, по которым живет реальный мир. И такое несоответствие вызывает сильный стресс в тот момент, когда мы покидаем стены школы и вступаем в самостоятельную жизнь. Преодоление этой пропасти порой бывает очень болезненным и сложным, но, если есть подходящие инструменты и правильное мышление, оно возможно. Например, студентов и школьников обычно оценивают индивидуально, а затем их результаты расставляют по шкале под названием «кривая успеваемости». Иными словами, если кто-то вырывается вперед, остальные оказываются позади. И это не просто приводит к стрессу – в реальном мире по такому принципу почти никто не работает. За пределами школ люди, как правило, трудятся в составе команд, объединенных единой целью, и победа одного становится общей. В мире бизнеса крупные команды обычно состоят из ряда мелких рабочих групп, и задача каждой из них – внести свою лепту в достижение успеха всей структуры.

В типичном классе есть учитель, который считает, что его работа заключается в передаче информации учащимся. Дверь в класс закрыта, а стулья привинчены к полу так, чтобы ученики сидели лицом к преподавателю. Они делают записи, понимая, что знание материала потом будут проверять. На дом им дают задание прочитать тексты из учебника и самостоятельно в них разобраться. Это совсем не похоже на ту жизнь, которую им придется вести по окончании учебы. В ней мы сами себе учителя и самостоятельно решаем, что нам следует знать, где искать информацию и как ее усваивать. Фактически реальная жизнь – это экзамен, на котором вам могут задать любой вопрос. Двери открыты настежь, ресурсы безграничны – вот и ищите решение множества неочевидных задач, связанных с работой, семьей, друзьями и всем миром. Карлос Виньоло, прекрасный преподаватель из Университета Чили, поделился со мной несколько крамольной мыслью: иногда молодежи полезно учиться у плохих учителей – это гораздо лучше подготовит их к жизни, ведь не каждому везет с талантливыми наставниками.

Кроме того, в больших группах знания студентов обычно проверяются с помощью тестов с несколькими вариантами ответов (среди которых правильный – всего один). Для получения хорошей отметки достаточно указать требуемый вариант. В реальной же жизни на каждый вопрос, как правило, есть несколько ответов, верных с той или иной точки зрения.

К сожалению, описанный подход широко распространен во всем мире. Недавно я получила довольно тревожное электронное письмо от девушки из Южной Кореи. Преподаватель неправильно оценил ее варианты ответов на тест. Она хотела оспорить его решение и обратилась за поддержкой ко мне.

Так в чем же заключалась проблема? Задание преподавателя касалось отрывка из книги, которую вы держите в руках. Фрагмент был о том, как разглядеть потенциал в самых безумных идеях. Студентам следовало прочитать отрывок и выбрать нужный вариант ответа из представленного перечня, чтобы продемонстрировать, что они все поняли. Однако вопрос был сформулирован так, что даже я не смогла бы на него ответить. Создавалось впечатление, что он намеренно составлялся так, чтобы запутать студентов, а ответ на него уж точно не отражал того, понял ли человек смысл прочитанного. Я поделилась с девушкой мыслями по этому поводу и добавила, что, по всей вероятности, это вопрос с подвохом или, скажем, весьма элегантный способ проиллюстрировать, что «не все, что можно посчитать, имеет значение и не все, что имеет значение, может быть подсчитано»[8].

Наш мир полон вариантов выбора, но многое из того, что для нас особенно важно, например любовь, этика и креативность, практически невозможно подсчитать. Тут нет одного правильного ответа, найдя который непременно получишь вознаграждение. Родные, друзья и учителя с радостью дадут совет, что делать в той или иной ситуации, но, по сути, только нам решать, какое направление выбрать. И мы далеко не всегда оказываемся правы с первого раза. Жизнь предоставляет каждому из нас массу возможностей для экспериментов и применения наших навыков и пристрастий новыми удивительными способами.

При этом не менее важно помнить, что у нас есть право на ошибку и что неудачи на самом деле неотъемлемая часть обучения. Так же как эволюция – это череда проб и ошибок, наша жизнь – последовательность фальстартов и неизбежных поражений. Никто в детстве не пошел с первого же шага и не поехал на велосипеде с первой попытки. Почему же мы должны ожидать, что студент или даже взрослый человек сразу решит все сложнейшие задачи? Ключ к успеху – это способность извлекать уроки из каждого опыта и двигаться дальше, вооружившись этими знаниями.

Следующие главы помогут вам увидеть себя и окружающий мир в новом свете. Представленные в них идеи просты, но не всегда понятны интуитивно. Как преподаватель, специализирующийся на инновациях и предпринимательстве, я не понаслышке знаю, насколько эти идеи актуальны для людей, работающих в динамичной среде, где ситуация меняется крайне быстро и требует вовлеченности и знаний, как выявлять возможности, уравновешивать приоритеты и учиться на неудачах. Кроме того, описанные концепции будут ценны для всех, кто хочет выжать из жизни максимум. По сути, я хочу побудить вас взглянуть на нее под другим углом, осознать препятствия, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, и составить план движения в будущее. А еще я надеюсь, что вы не побоитесь подвергать сомнению общепринятую мудрость и переоценивать правила, по которым живет окружающий мир. Разумеется, неопределенность и неуверенность поджидают вас на каждом шагу, но, если вы будете знать, как с ними справляться, стресс превратится в возбуждение, а проблемы – в возможности.

Глава 2. Цирк вверх тормашками

Почему большинство из нас в обычной жизни не рассматривают проблемы как возможности? Почему командам, о которых я рассказывала, нужно ждать задания преподавателя, чтобы раздвинуть границы собственного воображения? Беда в том, что нас не учат воспринимать проблемы как должное. Напротив, учат их избегать или… на них жаловаться. На одной конференции для бизнес-лидеров я показала несколько видеоклипов с Innovation Tournament. После моего выступления ко мне подошел руководитель одной компании и сказал, что мечтает вернуться в школу, где он мог бы сталкиваться с неочевидными проблемами и максимально использовать свой креативный потенциал. Честно говоря, его слова привели меня в замешательство. Я была уверена, что он ежедневно сталкивается с множеством реальных ситуаций, где креативное мышление ему здорово помогло бы. К сожалению, он не смог увидеть, что эта концепция связана с его жизнью и бизнесом. Он рассматривал мои задания как нечто, что может происходить только в контролируемой образовательной среде. Разумеется, это не так и таковым быть не должно.

Каждый день мы можем и обязаны бросать себе вызов, то есть учиться смотреть на окружающий мир сквозь призму возможностей. И чем чаще мы беремся за решение проблем, тем увереннее и искуснее с ними справляемся, а значит, тем легче нам воспринимать их как возможности.

Приведу пример в высшей степени личного характера. Недавно я проснулась очень рано, чтобы внести последние штрихи в конспект лекции, которую должна была читать тем утром. В половине шестого было еще темно и почти ничего не видно. Стараясь двигаться как можно тише, я выскользнула из постели и начала пробираться к двери спальни. И тут – бабах! – за что-то зацепилась большим пальцем ноги.

Боль пронзила все тело и была ничуть не меньше, чем охватившее меня раздражение. Я же встала ни свет ни заря, чтобы заняться последними приготовлениями к лекции, а вместо этого мне придется прикладывать лед к больному пальцу. Спустившись в кухню, я нашла в морозильнике пакет с замороженным горошком. Пока я обхаживала свой бедный палец, уже приобретший прекрасный фиолетовый оттенок, в кухню вошел муж и, взглянув на меня, сказал: «Ты, главное, помни, что каждая проблема – это возможность». Я часто повторяю эту фразу, но в той ситуации она показалась мне издевательством. Ну какие возможности в больном пальце?!

Но уже через несколько минут я задумалась над словами мужа. Ну хорошо. Правда, а как превратить в возможность разбитый палец? И одна идея на этот счет пришла мне в голову, когда я принимала душ. И я решила найти способ вплести ее в свою лекцию. Итак, вот как я ее начала:

Обычно я не читаю лекции в кроссовках. Но сегодня утром я сильно повредила палец на ноге. И этот инцидент не только дал мне повод надеть более удобную обувь, но и натолкнул на мысль об одной скрытой возможности, а именно о многочисленных процветающих компаниях, которые зародились и выросли на почве болезненных разочарований. Ведь именно это и делают истинные предприниматели! Они находят возможности там, где другие видят проблемы. Так, Slack – чрезвычайно успешный корпоративный мессенджер – вырос из потерпевшей неудачу компании по разработке компьютерных игр. Несмотря на то что из-за отсутствия популярности игровой проект пришлось закрыть, интегрированный инструмент для обмена сообщениями, который в нем использовался, стал настоящим хитом. Или взять, к примеру, Instagram, выросший из провального интернет-приложения. Его основатели Кевин Систром и Майк Кригер в свое время отказались от первоначального продукта Burbn, который должен был помогать людям связываться с друзьями, и направили все усилия на функцию обмена фотографиями, входившую в приложение. И мой покалеченный палец – мучительное напоминание о том, что искать возможности нужно в выбоинах на дороге.

Далее я перешла к подготовленной части лекции о важности настроя, который позволяет нам видеть и использовать возможности. И знаете, просто удивительно, сколько энергии высвободила тогда моя новая вводная история как у аудитории, так и у меня. Она стала своего рода зацепкой, к которой я возвращалась на протяжении всей лекции, и помогла мне сразу же наладить взаимопонимание со слушателями. Основной вывод: все достижения прежде всего зависят от нашего отношения, а контролируете его только вы. Истинные новаторы видят путь к решению даже в самых сложных обстоятельствах.

Отличный пример – Джефф Хокинс, который начал карьеру в Palm Computing, изменил способ организации жизни людей с помощью Palm Pilot, а в последнее десятилетие сосредоточился на изучении загадок работы человеческого мозга. В свое время Джефф нацелился на создание портативного персонального компьютера, доступного широкому потребителю. Это была весьма амбициозная цель, ведь ее достижение требовало досконального знания технологий и потенциальных пользователей. Путь оказался весьма тернистым, но, по словам Джеффа, он всегда знал, что предпринимательство означает постоянное столкновение с большими проблемами и поиск креативных способов их решения.

Проблемы появились с самого начала. Первый продукт компании Palm под названием Zoomer с треском провалился. Но вместо того чтобы потерять веру в успех своего замысла и сдаться, Джефф обзвонил членов команды клиентов, купивших Zoomer, и тех, кто приобрел аналогичное устройство-конкурент Apple Newton: он хотел узнать об их ожиданиях от продукта. Пользователи сказали, что надеялись прежде всего на то, что новый продукт поможет им организовать непростые рабочие графики благодаря объединению нескольких календарей в один. Именно тогда Джефф понял, что Zoomer конкурирует скорее с бумажными календарями, чем с другими компьютерами. Неожиданный результат обратной связи полностью противоречил его изначальным предположениям, но оказался очень полезным при разработке дизайна продукта следующего поколения – невероятно успешного органайзера Palm Pilot.

Путь к успеху не был усеян розами, и моментов, когда Джефф и его команда могли опустить руки и сдаться, было немало. Но они знали, что вызовы – неотъемлемая часть творческого процесса, и встречали их во всеоружии.

На самом деле Джеффа больше настораживает отсутствие сложностей. Он убежден, что, если все идет слишком гладко, проблема, скорее всего, не за горами. Когда в его второй компании Handspring дело уже шло к релизу оригинала нового карманного цифрового органайзера Visor, Джефф продолжал твердить своей команде: что-то непременно произойдет. И оказался прав.

За первые несколько дней после выхода продукта на рынок было продано около 100 тысяч экземпляров. Замечательный результат! И тут дала сбой система биллинга и доставки. Одни клиенты не получали заказ, а другим, наоборот, доставляли в три-четыре раза больше единиц, чем они заказывали. Это была катастрофа, особенно для нового бизнеса, который еще только формировал репутацию на рынке. И как же они с этим справились? Вся команда, включая Джеффа, уселась за столы и обзвонила каждого клиента, спрашивая, что он заказал, получил ли товар и все ли правильно с выставленным ему счетом. И если в чем-либо из перечисленного была ошибка, компания тут же исправляла ее. Джефф знал: что-то пойдет не так, но не знал, что именно. Опыт научил его тому, что проблемы неизбежны, а ключ к успеху – не уворачиваться от каждой пули, а быстро восстанавливаться после «ранения».

Нынешняя компания Джеффа Numenta тоже столкнулась с множеством вызовов. Он потратил годы на самостоятельное изучение неврологии, пытаясь разобраться, как организован мыслительный процесс, и в итоге разработал убедительную и довольно провокационную теорию о методах обработки информации корой головного мозга (она изложена в книге On Intelligence[9]). Вооружившись новой теорией, Джефф решил положить ее в основу более «умного» компьютера, обрабатывающего информацию так же, как человеческий мозг. Как и во всех его начинаниях, проблемы не оставляют Джеффа в покое, но он всегда готов их решать.

Разумеется, кто-то может сказать, что Джефф Хокинс уникален и не все способны создавать революционные теории и новаторские изобретения. Однако согласитесь, куда полезнее считать его источником вдохновения, поскольку Джефф показал нам пример того, что если позволить себе взглянуть на проблему по-новому, то с ней всегда можно справиться.

* * *

Один проект, зародившийся в рамках Innovation Tournament, проливает свет на то, как превратить проблемы в возможности. В ходе турнира перед участниками была поставлена задача – извлечь максимум ценности из имевшихся у них резинок. Одна команда выступила с идеей Do Bands – браслетов, стимулирующих людей заняться делами, которые они обычно откладывают[10]. Эта довольно толковая идея была отчасти связана с уже знакомыми нам браслетами, которые носят сторонники того или иного социального проекта. Использование Do Bands основано на выполнении последовательности действий.

• С обещанием что-либо сделать наденьте браслет на руку.

• Снимите браслет, когда выполните обещание.

• Зафиксируйте свой успех на сайте Do Bands. У каждого браслета есть уникальный номер, позволяющий легко просмотреть, на что он вдохновил пользователя.

• Передайте браслет другому человеку.

Браслеты Do Bands дали людям мощный стимул исполнить какое-либо давнее желание. Хотя на самом деле Do Bands всего лишь резинка. Тем не менее порой даже такой простой вещи, как резиновый браслет, хватает, чтобы мобилизовать человека на действие, то есть помочь ему преодолеть разрыв между бездействием и действием. Кампания Do Bands длилась всего несколько дней, но даже за столь короткое время вдохновила людей на множество поступков: кто-то позвонил маме, кто-то не поленился написать благодарственное письмо, а кто-то начал заниматься спортом. Один участник использовал Do Bands как стимул для организации летнего лагеря, другой разыскал друзей детства, а еще несколько человек пожертвовали деньги в благотворительные организации по своему выбору. Поразительно, что простой кусочек резины стал катализатором активности людей, подтолкнув их к реальным действиям. Это довольно красноречивое напоминание о том, что грань между бездействием и действием чрезвычайно тонка, а вот последствия, к которым приводят эти два состояния, абсолютно разные. Льюис Пью, эколог и пловец-экстремал, который проплыл целый километр в ледяных водах вблизи Северного полюса, чтобы привлечь внимание к проблемам окружающей среды, стоящим перед нашей планетой, весьма точно сказал: «Человек всегда на одно-единственное решение отстоит от совершенно другой жизни»[11]

1 Институт дизайна имени Хассо Платтнера (Hasso Plattner Institute of Design) в Стэнфорде неформально ласково называют d.school. Его сайт dschool.stanford.edu.

2 После прочтения этого примера в предыдущем издании некоторые читатели отметили, что стоять в очереди за других незаконно. На самом деле сегодня существует множество законно оформленных компаний, предоставляющих подобные услуги. Примеры: LineAngel (lineangel.com/) и TaskRabbit (www.taskrabbit.com/m/featured/waiting-in-line).

3 Детали проекта с красной скрепкой можно прочитать на сайте www.oneredpaperclip.com.

4 Информацию об этом соревновании можно найти по адресу: ecorner.stanford.edu/article/how-to-run-your-own-innovation-tournament/.

5 Ролик Imagine It Post-It Challenge выложен в сети Руди Поу 19 апреля 2015 года по адресу: vimeo.com/125397870.

6 Ролик с выступлением Винода Хослы Any Big Problem Is a Big Opportunity можно найти по адресу: ecorner.stanford.edu/video/any-big-problem-is-a-big-opportunity.

7 Программа Stanford Technology Ventures Program реализуется под эгидой Департамента управления наукой и инжиниринга Стэнфордской школы инженерных наук. Сайт программы вы найдете по адресу: stvp.stanford.edu.

8 William Bruce Cameron, Informal Sociology: A Casual Introduction to Sociological Thinking (New York: Random House, 1963), 13.

9 Издана на русском языке: Хокинс Д., Блейксли С. Об интеллекте. М.: Вильямс, 2007. Прим. ред.

10 Do Bands, видеопост размещен Биглофтом Рулзом 28 февраля 2008 года в 3:01, www.youtube.com/watch?v=gz0246tMejk.

11 Lewis Pugh, twitter.com/lewispugh/status/950579550009876480.

Скачать книгу

Почему никто не рассказал мне это в 20? бесплатное чтение

Тина Силиг Почему никто не рассказал мне это в 20? Интенсив по поиску себя в этом мире

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Глава 1 Купи один и получи еще два бесплатно

Глава 2 Цирк вверх тормашками

Глава 3 Бикини или смерть

* * *

* * *

* * *

Глава 4 А теперь достаньте бумажники…

* * *

Глава 5 Секретный ингредиент Кремниевой долины

Тина Силиг

Профессиональные неудачи

Научные неудачи

Личные неудачи

* * *

Предисловие

Глава 1. Купи один и получи еще два бесплатно

Глава 2. Цирк вверх тормашками

Тина Силиг
Почему никто не рассказал мне это в 20? Интенсив по поиску себя в этом мире

Глава 1
Купи один и получи еще два бесплатно

Глава 2
Цирк вверх тормашками

Глава 3
Бикини или смерть

Глава 4
А теперь достаньте бумажники…

Глава 5
Секретный ингредиент Кремниевой долины