Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер бесплатное чтение

Филип Котлер
Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер

Редактор М. Суханова

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор В. Муратханов

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Philip Kotler, 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Всем, кто работает в бизнесе и маркетинге, стремится к удовлетворению потребностей клиентов и повышению благосостояния общества

К читателям

Вклад Филипа Котлера в развитие маркетинга как дисциплины без преувеличения огромен. Благодаря его усилиям по систематизации знаний маркетинг смог обрести статус самостоятельной дисциплины. Его книга «Основы маркетинга» переиздавалась множество раз и стала настоящей библией маркетолога.

Однако сам Котлер лучше, чем кто-либо, понимает, что в сегодняшнем стремительно меняющемся мире знания очень быстро устаревают. Его новая книга, которую вы держите в руках, отражает изменения последних десятилетий и содержит 80 актуальных понятий и идей, которые необходимы для правильного понимания места маркетинга внутри организации и правильного применения концепций маркетинга на практике.

Самые захватывающие истории успеха выдающихся предпринимателей и организаций во всем мире подчиняются одному и тому же многократно повторенному сценарию: однажды некто проницательный замечает изменившиеся потребности людей и открывает в этом новые возможности для получения прибыли. К сожалению, по-прежнему существуют компании, в которых нет понимания, что именно эту функцию маркетинг должен выполнять в организации. К счастью, благодаря таким книгам, как эта, подобных компаний остается все меньше и меньше.

В самом начале своей карьеры, работая мерчандайзером в компании IMS, я пытался найти книгу, которая бы помогла мне более глубоко понять смысл той работы, которую я осуществлял. Мой руководитель Степан Бурдочкин посоветовал мне книгу Котлера, за что я ему благодарен до сих пор, так как она помогла мне систематизированно получать в ходе практической работы знания, которые дали возможность добиваться лучших результатов и в итоге стать учредителем рекламного агентства, которое в настоящий момент является одним из лидеров рекламной индустрии.

Анатолий Иванцов,

Агентство «Хорошие Люди»

Предисловие

За сорок лет своей карьеры в маркетинге я приобрел некоторые знания и даже чуточку мудрости. Размышляя над состоянием этой отрасли человеческой деятельности, я задумался о пересмотре ее основ.

Для начала я составил список из 80 понятий, или концепций, наиболее важных для современного маркетинга, и провел немало времени, стараясь осмыслить их содержание и значение для современного бизнеса. Моей главной целью было выявить основные принципы и лучшие методы эффективного и инновационного маркетинга. Это путешествие принесло мне немало удивительных открытий и заставило по-новому взглянуть на многие аспекты маркетинга.

Я не ставил себе задачу создать очередной 800-страничный учебник маркетинга и не хотел ни пересказывать, ни повторять свои предыдущие книги. Замысел заключался в том, чтобы представить в легко усваиваемой форме свежие идеи, оценки и конкретные практические рекомендации, которые побуждали бы читателя к действию. Результатом стала эта небольшая книжка, адресованная следующим группам читателей:

• Менеджерам, которые вдруг осознали, что им необходимо до какой-то степени разбираться в маркетинге. Допустим, вы – вице-президент по финансам, генеральный директор некоммерческой организации или предприниматель, собравшийся вывести на рынок новый товар. Вы так заняты, что не можете выкроить время даже на прочтение 300-страничного «Маркетинга для чайников»^[1] и предпочли бы получить еще более краткое и простое изложение некоторого количества основных понятий и принципов, сделанное авторитетным специалистом.

• Менеджерам, которые изучали маркетинг несколько лет назад и видят, что сегодня многое изменилось. Возможно, вы хотите освежить свое понимание главных маркетинговых концепций, и вам необходимо познакомиться с новейшими представлениями о высокоэффективном маркетинге.

• Профессиональным маркетологам, которые чувствуют, что в ежедневном хаосе маркетинговых мероприятий почва уходит у них из-под ног. В этом случае книга поможет вам вновь обрести некоторую ясность и лучшее понимание происходящего.

Мой подход испытал на себе влияние дзен-буддизма – учения, в котором придается большое значение технике медитации и непосредственному интуитивному постижению сути вещей. Эта книга – результат моих медитаций о фундаментальных идеях и методах маркетинга.

Впрочем, как бы я их ни называл – медитациями, размышлениями или раздумьями, – я ни в коей мере не претендую на то, что все излагаемые идеи принадлежат мне лично. Вы найдете здесь и ссылки на труды выдающихся теоретиков бизнеса и маркетинга, и дословные цитаты. Я воспринял мысли этих людей из книг и бесед, а в дальнейшем использовал в своей деятельности преподавателя и консультанта.

Введение

Центральная проблема современного бизнеса заключается не в дефиците товаров, а в дефиците потребителей. В большинстве отраслей мировые производители могут произвести намного больше продукции, чем в состоянии купить мировые потребители. Излишек производственных мощностей образуется из-за того, что конкуренты, действуя порознь, планируют большее увеличение своей рыночной доли, чем реально возможно. Если каждая компания запланирует рост продаж на 10 %, а рынок в целом возрастет только на 3 %, результатом будут простаивающие избыточные мощности.

Такая ситуация, в свою очередь, приводит к гиперконкуренции. Конкуренты, отчаявшись привлечь покупателей иными способами, снижают цены и устраивают дешевые распродажи, на которых товары отпускаются едва ли не даром. Это приводит к снижению прибылей, краху некоторых компаний, увеличению числа слияний и поглощений.

Маркетинг дает ответ на вопрос, как конкурировать на основании иных, не ценовых принципов. Из-за избытка производственных мощностей это сегодня важно как никогда. Отдел маркетинга отвечает в компании за производство клиентов.

Однако в деловых кругах и в обществе до сих пор господствует неверное понимание маркетинга. Считается, что его задача – помочь производству освободиться от продукции. На самом деле все наоборот: производство существует, чтобы помогать маркетингу. Компания всегда может отдать свое производство на субподряд. Ее процветание и успех определяются маркетинговыми идеями и предложениями, реализующими эти идеи. И производство, и снабжение, и отдел исследований и разработки (research and development, R&D), и бухгалтерия, и все прочие функциональные подразделения работают на маркетинг, поддерживая деятельность компании на потребительском рынке.

Очень часто маркетинг путают со сбытом. Маркетинг и сбыт – почти противоположности, а «жесткий маркетинг» – внутренне противоречивое словосочетание. Много лет назад я говорил: «Маркетинг – это не искусство нахождения ловких путей избавления от того, что вы произвели. Это умение дать потребителю нечто действительно ценное для него, помочь ему улучшить свою жизнь. Девизы маркетинга – качество, обслуживание и ценность».

Продажи начинаются, только когда у вас есть товар; маркетинг – до того, как он появится. Маркетинг – это домашняя работа, которую компания выполняет, чтобы выяснить, что нужно людям и что им следует предложить. Маркетинг определяет, как вывести товар или услугу на рынок, какую назначить цену, какие каналы распределения и средства продвижения использовать. В дальнейшем он обеспечивает мониторинг результатов и усовершенствование рыночного предложения, а под конец решает, не пора ли прекратить предложение, и если да, то когда именно.

Вышесказанное означает, что маркетинг – это не кратковременные усилия по продаже, а длительная инвестиционная работа. Хороший маркетинг ведется и до того, как компания что-либо выпустит или выйдет на какой-либо рынок, и спустя долгое время после продажи.

Лестер Вундерман, прославившийся изобретением прямого маркетинга, так противопоставил маркетинг сбыту: «В эпоху промышленной революции тон задавал вопрос производителя: "Вот что я делаю – может быть, вам это нужно?" В эру информации вопрос исходит от потребителя: "Вот что мне нужно – может быть, вы это сделаете?"»^[2].

Маркетинг рассчитывает достигнуть такого глубокого понимания целевой аудитории, при котором в собственно продаже уже не будет необходимости. Питер Друкер считает, что «цель маркетинга – сделать сбыт лишним»^[3]. Маркетинг – это способность «попасть в яблочко», угадывая нужды покупателей.

Тем не менее до сих пор встречаются руководители бизнеса, которые говорят: «Нам нельзя терять время на маркетинг – ведь мы еще не завершили разработку продукта». Или: «Наши дела идут настолько успешно, что нам не нужен маркетинг, а если бы мы не преуспевали, то не могли бы себе его позволить». По этому поводу мне вспоминается телефонный звонок одного руководителя фирмы: «Срочно приезжай и научи нас чему-нибудь из твоего маркетинга, а то у нас продажи только что упали на 30 %».

Вот мое определение маркетинга. Маркетинг – это искусство и наука выбора целевых рынков, привлечения и удержания клиентов, развития клиентской базы посредством создания высочайшей ценности для потребителя, распространения информации о ней и ее доставки потребителю.

Если угодно, могу дать и более развернутое определение. Маркетинг – это функциональное подразделение предприятия, отвечающее за: выявление неудовлетворенных запросов и потребностей; качественную и количественную оценку их объема и потенциальной прибыльности; определение наиболее подходящих для данного случая целевых рынков; разработку продуктов, услуг и программ, соответствующих этим рынкам; ориентацию всех работников на заботу о клиенте и служение его интересам.

Короче говоря, задача маркетинга заключается в преобразовании изменяющихся потребностей людей в возможности для получения прибыли. Он должен создавать ценность, предлагая лучшие решения, сберегая покупателям время и силы на поиск и приобретение нужных им вещей и обеспечивая рост благосостояния общества в целом.

В практике маркетинга сегодня необходимо отказаться от сосредоточенности на сделках, которая часто приводит к продаже сегодня и потере клиента завтра. Следует формировать взаимовыгодные долгосрочные отношения с клиентами, а не просто продавать товар. Ценность предприятия измеряется ценностью его постоянных клиентов. Поэтому маркетинг должен достаточно хорошо знать потребителей, чтобы делать им уместные и своевременные предложения, предоставлять услуги и информацию в соответствии с их индивидуальными потребностями.

Как правило, служба маркетинга организуется как отдел. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, так как позволяет объединить грамотных специалистов, способных понимать, обслуживать и удовлетворять запросы клиентов. Плохо, так как сотрудники других отделов не считают маркетинг своей задачей, что в корне неправильно. Как заметил покойный Дэвид Паккард, один из двух основателей Hewlett-Packard, «маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его на попечение отдела маркетинга. <…> При по-настоящему хорошо организованном маркетинге невозможно определить, кто работает в отделе маркетинга. Все должны принимать решения на основе их воздействия на потребителя».

Эту же мысль прекрасно сформулировал профессор Филипп Наерт: «Нельзя сформировать истинную маркетинговую культуру, создав на скорую руку маркетинговый отдел или команду, даже если вы поставите на эту работу исключительно талантливых сотрудников. Маркетинг начинается с высшего руководства. Если оно не убеждено в необходимости ориентации на клиента, то как же эта идея маркетинга может быть принята и реализована остальными работниками компании?»

Маркетинг не ограничивается отделом, который создает рекламу, выбирает каналы ее распространения, организует почтовые рассылки и отвечает на вопросы клиентов. Это более масштабный процесс, включающий систематическое изучение вопросов о том, какую продукцию производить, как привлечь к ней внимание и обеспечить ее доступность, как добиться, чтобы клиент хотел покупать только у вас.

Маркетинговая стратегия и деятельность важны не только на потребительских рынках. Например, вашей компании требуется, среди прочего, привлечь деньги инвесторов. Следовательно, вы должны знать, как «продать» себя инвестору. Вам также необходимо привлечь в компанию таланты. Для этого нужно создать предложение, которое заинтересует наиболее подходящих для вас людей. Независимо от того, на кого направлен ваш маркетинг – на потребителей, инвесторов или таланты, – вам необходимо понять их потребности, желания и – чтобы завоевать их благосклонность – сделать им предложение, превосходящее по ценности предложения конкурентов.

Трудно ли научиться маркетингу? Хорошая новость: его можно изучить за один день. Плохая новость: его можно изучать всю жизнь. Но это, впрочем, не так уж грустно. Меня вдохновляют слова Уоррена Бенниса, заслуженного профессора Калифорнийского университета и автора ряда работ по вопросам лидерства: «Ничто не доставляет мне большего удовольствия, чем изучение чего-то нового».

Маркетинг не может исчезнуть, но, к сожалению, ваши сегодняшние знания о нем вскоре устареют. В ближайшее десятилетие маркетинг будет пересмотрен от «А» до «Я». Я выбрал 80 самых важных понятий и идей, необходимых деловым людям, чтобы сражаться на этом гиперконкурентном и быстро меняющемся рынке.

Активы и ресурсы маркетинга

Руководители компаний нередко полагают, что балансовые отчеты содержат полный перечень их активов: физических активов, дебиторских задолженностей, текущих активов и т. п. Однако ряд реальных и весьма ценных активов в балансе не учитывается. Таковы, например, торговые марки, сотрудники, партнеры и поставщики. Сюда же относится и интеллектуальная собственность, т. е. патенты, товарные знаки и авторские права.

Идем дальше. Вам следует включить в число активов ключевую компетенцию и основные бизнес-процессы своего предприятия, а также всевозможные фирменные ноу-хау. Стратегия – это, в сущности, способ, которым компания соединяет находящиеся в ее распоряжении активы с целью завоевания рынка.

В то же время вам не следует заранее ограничивать себя наличными активами и ресурсами при поиске возможностей для развития. Сначала хорошенько осмотритесь по сторонам и определите, какие вообще существуют возможности, и лишь потом выясняйте, есть ли у вас необходимые ресурсы, а также знания и умения, а если нет, то можете ли вы их привлечь. Меня всегда поражала готовность компании 3M использовать любую благоприятную возможность даже в отсутствие необходимых ресурсов. Ресурсы всегда можно купить или привлечь.

Аутсорсинг

Компания может быть сильна лишь в небольшом числе областей. Для всего остального нанимают тех, кто может сделать это лучше. Первоначально аутсорсинг применялся только для вспомогательных работ, таких как уборка офиса или озеленение территории. Но сегодня считается, что компании должны поручать субподрядчикам все, что те способны выполнить лучше или дешевле благодаря своему масштабу и специализации. Так, компания Nike отказалась от своего производства обуви и заключила договоры с азиатскими обувными фабриками, у которых себестоимость продукции ниже, а качество выше.

Компаниям нужно знать, какой маркетинговой деятельностью заниматься самим, а для какой искать внешних исполнителей. Как правило, на началах аутсорсинга привлекаются рекламные агентства и аналитические группы, выполняющие маркетинговые исследования. Некоторые компании приглашают специалистов по рекламным рассылкам и телемаркетингу. Известны (правда, немногочисленные) случаи, когда субподрядчики разрабатывали для компаний новые продукты и предоставляли в их распоряжение торговый персонал. Мне рассказывали о компаниях, которые целиком отдали на аутсорсинг отдел маркетинга.

Одна компания наняла меня, чтобы я проконсультировал руководство по вопросу о том, что отдать на аутсорсинг. Ознакомившись со всей ее деятельностью, я доложил совету директоров: «Господа, вам нужно отдать на аутсорсинг всё. У вас нет сильных сторон». Они были ошеломлены: «Вы имеете в виду, что нам следует уйти из бизнеса?» «Нет, – ответил я им. – Я объясняю вам, как заработать больше. Ваши расходы значительно уменьшатся. Единственное умение, которое вам потребуется, – управлять субподрядчиками». По сути, я предлагал им стать виртуальной организацией.

И все же есть опасность зайти в аутсорсинге слишком далеко. Фирма становится выдающейся, если она создает некий набор тесно взаимосвязанных основных компетенций, который трудно имитировать целиком. Именно так действовали IKEA, Wal-Mart и Southwest Airlines. Они отдали на аутсорсинг некоторые виды деятельности, но то, что делает их великими компаниями, – не поддающийся быстрому воспроизведению комплекс знаний, умений и наработок, составляющий их основную компетенцию, – сохранили для себя.

Бренды

Брендом может быть все что угодно: Coca-Cola, FedEx, Porsche, Нью-Йорк, Соединенные Штаты, Мадонна и вы – да-да, лично вы! Бренд – это любая этикетка, наделенная смыслом и вызывающая ассоциации. Хороший бренд делает нечто большее – он придает продукту или услуге особую окраску и неповторимое звучание.

Рассел Хэнлин, глава компании Sunkist Growers, замечает: «Апельсин – это апельсин <…> просто апельсин. Если только он не окажется вдруг апельсином Sunkist, – носителем бренда, который знают и которому доверяют 80 % потребителей». То же самое мы можем сказать и в отношении Starbucks. Есть просто кофе, и есть кофе Starbucks. Важен ли бренд? Вот что думал по этому поводу Роберто Гисуэта, покойный глава компании Coca-Cola: «Все наши заводы и фабрики завтра могут сгореть дотла, но это не окажет существенного влияния на ценность нашей компании; эта ценность определяется репутацией нашей марки и нашими коллективными знаниями». Та же мысль высказана в рекламном буклете фирмы Johnson & Johnson: «Название и торговая марка нашей компании – главное, что у нас есть, они во много раз ценнее всех прочих активов».

Создание бренда требует от компании напряженной работы. Дэвид Огилви утверждал: «Провести сделку способен любой болван, а чтобы построить бренд, нужны талант, вера и упорство».

Признак по-настоящему хорошего бренда – предпочтение, оказываемое ему потребителем. Harley Davidson – замечательный бренд, поскольку люди, которые ездят на мотоциклах Harley Davidson, верны им и практически никогда не переходят на другие марки. Точно так же пользователи компьютеров Apple Macintosh ни за что на свете не променяют свой любимый бренд на Microsoft.

Широкая известность бренда приносит дополнительную прибыль. Цель брендинга, по утверждению одного циника, в том, чтобы «получить за продукт больше, чем он стоит». Это, конечно, очень узкий взгляд, на самом деле бренд дает владельцу и другие, более существенные блага. На основании торговой марки потребитель определяет ожидаемое качество и другие свойства товара, то, какие услуги будут предоставляться, – а за все это стоит заплатить несколько больше.

Марка экономит людям время, а время, как известно, – деньги. Нил Фицджеральд, глава компании Unilever, сказал по этому поводу: «Бренд – это хранилище доверия, значимость которого возрастает по мере расширения выбора. Люди хотят упростить свою жизнь».

Бренд равносилен контракту с потребителем, оговаривающим его, бренда, обязательства. Подобный контракт должен быть честным. Бренд гостиничной сеть Motel 6, к примеру, предполагает чистые номера, низкие цены и хорошее обслуживание, но в него не заложена ни роскошная меблировка, ни огромная ванная комната.

Как же создается бренд? Ошибочно думать, что это – дело рекламы. Реклама только привлекает внимание к бренду, вызывает интерес к нему, разговоры о нем – и все. Строительство бренда – комплексный процесс, в котором применяется целый ряд различных инструментов, включая рекламу, связи с общественностью (PR), спонсорство, маркетинговые мероприятия, благотворительные акции, клубы, публичные выступления и т. д.

Эффективнее – но и сложнее – не просто дать рекламу, а привлечь к своей марке внимание СМИ. Журналистам отнюдь не безразличны наиболее интересные продукты и услуги, такие, например, как Palm, Viagra, Starbucks или eBay. С новым брендом нужно связать некую новую категорию, интригующее слово, яркую историю. Если эту историю подхватят пресса и телевидение, люди, познакомившись с ней, передадут рассказ своим знакомым, и те станут больше доверять бренду, чем если бы знали о нем только из рекламы. Реклама по определению пристрастна, и она не может оказать такого влияния на потребителя, как мнение, исходящее из независимого источника.

Не рекламируйте бренд – живите с ним. В конечном итоге бренд строят работники компании, создавая товар, который нравится клиентам. Отвечает ли опыт, связанный с брендом, заложенному в него обещанию? Именно об этом компаниям следует заботиться в первую очередь.

Удачный выбор названия приносит, конечно, большую пользу. Поясним это на примере. Группе испытуемых показали фотографии двух красивых женщин и предложили отдать предпочтение одной из них. Голоса разделились примерно поровну. Потом экспериментатор изменил условия: сообщил, что одну из женщин зовут Гертрудой, а другую – Дженнифер. На этот раз женщине по имени Дженнифер было отдано 80 % голосов.

Хороший бренд – единственное, что может обеспечить доходы выше средних в течение длительного времени. И его преимущества лежат не только в рациональной, но и в эмоциональной сфере. Бренд-менеджеры часто опираются преимущественно на рациональные доводы – качество, цену, условия продажи, – которые мало что дают для создания связи между брендом и потребителем. Удачные бренды сильнее воздействуют на эмоции. В будущем на них ляжет и социальная ответственность, так как они в состоянии реально повлиять на судьбы людей, целых стран и всего мира.

Марка Virgin, принадлежащая Ричарду Брэнсону, вызывает ассоциации с чем-то забавным и необычным. Эти атрибуты присущи всем проявлениям рыночной активности Virgin. Полет на самолете компании Virgin Atlantic Airways может сопровождаться сеансами массажа или выступлением рок-группы. На борту самолета может быть устроено настоящее казино. Летный состав отличается жизнерадостностью и любовью к шуткам. Брэнсон демонстрирует всему миру свое бесстрашие, устраивая такие акции, как кругосветное путешествие на воздушном шаре, а на презентацию одежды для новобрачных Virgin Bride он явился в платье невесты.

Компания должна понимать, какой смысл она вкладывает в свой бренд. Что должно значить для потребителя имя Sony, Burger King или Cadillac? Бренду нужна индивидуальность, он существует и развивается за счет неких особенностей, отличительных черт. И черты эти должны пронизывать всю маркетинговую деятельность компании.

Определившись с атрибутом (атрибутами) своей торговой марки, вам следует выражать его (их) во всем, что делается в рамках маркетинга. Ваши люди должны стать носителями духа бренда как на корпоративном, так и на профессиональном уровне. Если, к примеру, компания заявляет о своем инновационном характере, ей необходимо набирать и обучать смелых новаторов, поощрять изобретательство. Причем для каждой должности – мастера цеха, водителя фургона, бухгалтера, торгового агента – нужно определить, в чем на ней может проявляться инновационность.

Индивидуальность бренда существенна и с точки зрения отношений компании с ее партнерами. Например, нельзя позволять дилеру компрометировать бренд, снижая цену по сравнению с другими дилерами, – он обязан поддерживать бренд и не ронять его достоинства.

Успех бренда может побудить компанию к тому, чтобы начать выпускать под тем же брендом какие-то еще свои продукты. Они могут относиться как к той же категории, что и первоначальный продукт (так называемое расширение продуктового ряда, или расширение линейки), так и к новой категории (расширение бренда). Распространение бренда на новую отрасль называют растяжением бренда.

Смысл расширения продуктового ряда в том, что компания, пользуясь высокой репутацией своего продукта определенной категории, экономит средства, которые ей пришлось бы потратить на представление нового названия. Так, мы видим в магазинах новые супы Campbell Soup с широко известной красной этикеткой. Но здесь необходимо соблюдать определенные правила: одновременно с выводом на рынок новых супов следует снять с продажи прежние ассортиментные позиции, ставшие нерентабельными. И все равно остается риск, что новые продукты вытеснят основной ассортимент, а рост дохода при этом не покроет дополнительных издержек. Неудачное расширение продуктового ряда способно привести к падению производительности, возрастанию издержек сбыта, недовольству потребителей и, соответственно, к снижению доходов предприятия в целом. В некоторых случаях такое расширение, безусловно, оправданно, однако злоупотреблять им в любом случае не стоит.

Расширение бренда сопряжено с бóльшим риском. Я могу покупать суп Campbell и не обращать никакого внимания на воздушную кукурузу с такой же этикеткой. Растяжение бренда еще рискованней. Купили бы вы автомобиль марки Coca-Cola?

Известные компании нередко склонны считать, что известность их бренда позволит им с тем же успехом работать с какими-то иными категориями продукции. Но что вы можете сказать о компьютерах Xerox или о соусе сальса от Heinz? Может ли HP iPАQ Pocket PC тягаться с карманным компьютером Palm, а ацетаминофен фирмы Bayer – с тайленолом? Будет ли электроника, которой торгует компания Amazon, продаваться с тем же успехом, что и книги? Очень часто версия продукта выпускается по принципу «а я чем хуже?» и, конечно, проигрывает лидерам рынка.

В таких ситуациях имеет куда больший смысл присвоить новому товару новое имя, а не имя компании, обладающее вполне определенной смысловой нагрузкой. Название компании ассоциируется с чем-то более или менее знакомым, но никак не с чем-то новым. В некоторых компаниях это понимают. Не случайно, например, автомобиль высшего класса от компании Toyota называется не Toyota Upscale, а Lexus, новый компьютер компании Apple – не Apple-IV, а Macintosh. Levi's выпустила новые брюки под маркой Dockers, а вовсе не Levi's Cottons, Sony присвоила новой игровой приставке название PlayStation, но не Sony Videogame; Black & Decker выпускает усовершенствованные электроинструменты под маркой De-Walt – не Black & Decker Plus. Появление нового бренда становится темой, привлекающей внимание СМИ, дает пищу для разговоров. Новый бренд нуждается в доверии, формированию которого в большей степени способствует не реклама, а именно информационная или пропагандистская кампания.

Впрочем, у любого правила есть исключения. Так, Ричард Брэнсон присвоил марку «Virgin» нескольким дюжинам предприятий. Среди них – Virgin Atlantic Airways (авиакомпания), Virgin Holidays (туристическая фирма), Virgin Limited Edition (гостиничная сеть), Virgin Trains (железнодорожная компания), Virgin Limousines (служба аренды автомобилей с шофером), Virgin Radio (радиостанция), Virgin Books (издательство и книготорговая сеть) и Virgin Drinks (производитель напитков, включая Virgin Cola и Virgin Vodka). Имя Ральфа Лорена можно найти не только на многих предметах одежды, но и на предметах домашнего обихода. В таких случаях компания непременно должна задаваться вопросом: не потеряет ли бренд смысл при дальнейшем растяжении?

Эл Райс и Джек Траут, два маститых маркетолога, считают, что расширения продуктового ряда и бренда в большинстве случаев вредны, поскольку они размывают бренд. На их взгляд, название «кока-кола» должно относиться только к прохладительному напитку, причем обязательно в знаменитой бутылке объемом в восемь унций. Если же сегодня вы попросите кока-колу, вам предложат уточнить, какую именно: классическую, классическую без кофеина, диетическую, диетическую с лимоном, ванильную или вишневую, в бутылке или в жестяной банке. Иными словами, название задает довольно широкий диапазон продуктов.

Очень серьезное внимание следует обращать на ценообразование. Когда Lexus стал бороться с Mercedes за американский рынок, компания Mercedes-Benz и не подумала снижать цены. Некоторые менеджеры даже предложили, наоборот, несколько поднять их, чтобы подчеркнуть связанный с брендом престиж, которого не может предложить Lexus.

Однако наценка на бренд имеет тенденцию к сокращению. В прошлом за ведущую марку можно было уверенно назначать цену на 15–40 % выше средней, сегодня же разрыв сократился до 5–15 %. В прежнее время, когда качество продукции было неравномерным, мы соглашались платить больше за лучший бренд. Теперь же все марки, в общем, неплохи, включая даже собственные бренды магазинов (по-видимому, дело в высоких национальных стандартах, обязательных для соблюдения всеми производителями). Зачем же платить больше, чтобы произвести впечатление на окружающих (за исключением особо престижных брендов, таких как Mercedes)?

В периоды экономической депрессии приверженность покупателя любимой торговой марке уступает место соображениям экономии. Лояльность клиентов – если она наблюдается – может быть связана просто-напросто с инерцией или отсутствием лучшего предложения. Как кто-то заметил, «двадцатипроцентная скидка лечит все».

Судьба брендов компании находится в руках ее бренд-менеджеров. Но Ларри Лайт, специалист в этой области, не считает, что они хорошо справляются со своей работой. «Брендам, – сетует Лайт, – нет нужды умирать. Но их можно убить. Дракулы от маркетинга высасывают из них все жизненные соки. За бренды торгуются, их принижают, обменивают и портят. Вместо того чтобы управлять тем ценнейшим активом, которым является бренд, мы совершаем самоубийство бренда, нанося ему раны из-за излишнего внимания к ценам и сделкам».

Порой деятельность структур, осуществляющих управление брендами, начинает противоречить практике эффективного взаимодействия с клиентами. Бренд-менеджеры могут сосредоточить все свое внимание на продукции и марке, совершенно забыв о потребителе. Можно назвать это близорукостью бренд-менеджмента^[4].

Маркетологи Хайди Шульц и Дон Шульц пишут, что модель, выработанная для продуктов массового спроса, все меньше подходит для построения бренда. В особенности это верно в случае сервисных и технологических фирм, финансовых организаций, В2В-предприятий и даже B2C-предприятий^[5] сравнительно небольшого размера. По мнению исследователей, с ускоренным развитием информационного пространства и систем обмена сообщениями массовая реклама утрачивает действенность. В условиях новой экономики бренды следует строить совершенно иначе.

• Компании должны уяснить основные корпоративные ценности и строить корпоративный бренд. Такие компании, как Starbucks, Sony, Cisco Systems, Marriott, Hewlett-Packard, General Electric и American Express, создали сильные корпоративные бренды, которые стали для потребителей символом качества и ценности их товаров.

• Компании могут и должны использовать бренд-менеджеров для решения тактических вопросов. Однако успех бренда в конечном итоге будет зависеть от того, сумеют ли все работники компании принять соответствующие корпоративные ценности и жить в соответствии с ними. Все более значимой для формирования бренда становится личность руководителя – примерами могут служить Чарльз Шваб или Джефф Безос.

• Компаниям нужно разработать более четкие планы построения брендов, чтобы обеспечить формирование позитивного потребительского опыта при любых контактах с клиентами (включая презентации, семинары, новости, телефонные разговоры, электронную почту, личные контакты).

• Компаниям необходимо определить ту базовую сущность, которую несет в себе бренд при каждой продаже. Вариации допустимы в той мере, в какой они не противоречат этой изначальной сущности и сохраняют ощущение бренда.

• Выработанное в компании понимание ценности бренда должно быть основой для ее стратегии, текущей деятельности, услуг и разработки новых продуктов.

• Оценивать эффективность построения своего бренда компании должны не по устаревшим критериям осведомленности, узнавания и отклика, а по более обширному набору показателей, включающему воспринимаемую ценность, степень удовлетворенности клиента, затрачиваемую на товар долю дохода, постоянство клиента и одобрение клиента.

Возможности

Мир полон возможностей, больших и маленьких. Никто до сих пор не создал ни лекарства от рака, ни вкусной пищи, не вызывающей ожирения, ни по-настоящему действенной диеты для снижения веса, ни летающих автомобилей, которым не придется стоять в пробках. Но пока мы всего этого ждем, можно найти сотню способов для улучшения тех товаров и услуг, которые у нас уже есть.

Поищем проблемы. Люди жалуются на то, что им тяжело заснуть ночью, освободиться от беспорядка дома, провести отпуск по средствам, проследить свою родословную, прополоть огород и т. д. Каждая проблема способна вызвать к жизни решение, и даже не одно. Как говорил основатель компании Common Cause Джон Гарднер, «каждая проблема – это блистательно замаскированная возможность».

Поищем тенденции. Несомненно, вы можете почерпнуть некоторые идеи из списка шестнадцати^[6] основных тенденций современного общества, который выпустило агентство знаменитого футуролога Фейс Попкорн. Среди этих тенденций – «отгораживание от мира» (cocooning), «омоложение» (down-aging) и «возвращение к наличным расчетам» (cashing out). Об «отгораживании от мира» говорят, когда человек стремится проводить больше времени дома, так как внешний мир кажется ему слишком грубым. В связи с такими людьми стоит подумать о способах повышения комфортности жилища с помощью мебели, электроники, «домашних» игр и развлечений. «Омоложение» проявляется в том, что люди за сорок хотят чувствовать себя молодыми, – отсюда популярность кремов от морщин, пластической хирургии и автомобилей Jaguar. «Возвращение к наличным расчетам» – это желание снизить лихорадочный темп жизни, повинуясь которому люди переселяются в маленькие городки.

Но нужно не только говорить о возможностях, но и готовиться, чтобы успешно использовать представившийся шанс. Компания становится либо творцом истории, либо историей. Кто-то сравнил рыночный спрос со стремительным потоком: если вы не забросите удочку достаточно быстро, рыбу не поймаете. Марк Твен признавался: «Мне редко удавалось увидеть возможность прежде, чем она переставала быть таковой».

Одна из величайших возможностей в наши дни – изобрести бизнес-модель, позволяющую назначать цены значительно ниже, чем у конкурентов, и тем не менее выручать прибыль. В этом был секрет компаний Wal-Mart, Southwest Airlines, IKEA и Dollar General. Каждая из них заново выстроила бизнес своей отрасли так, чтобы обеспечить низкие цены. А поскольку число семей с низким доходом огромно и продолжает расти, эти предприятия привлекли и удерживают миллионы лояльных клиентов.

Розабет Мосс Кантер в своей книге «Когда гиганты учатся танцевать» замечает: «Предстоящие годы будут лучшими для тех, кто научится уравновешивать мечты и дисциплину. Будущее принадлежит людям, которые оценят потенциал, заключенный в широких возможностях, но учтут реальные ограничения, накладываемые ресурсами, и найдут новые решения, позволяющие делать больше с помощью меньшего»^[7].

Как сказал Ралф Уолдо Эмерсон, «это время – как, впрочем, и все времена – время великое, если мы знаем, что с ним делать».

Гарантии

Гарантии сейчас входят в моду. Они способны стать мощным средством, помогающим упрочить авторитет компании и доверие к ней. Гарантия может предусматривать возврат денег, компенсацию, замену товара, но в любом случае она должна соответствовать характеру товара или услуги, предоставляться без дополнительных условий, быть осуществимой и понятной. Не обращайте внимания на тех, кто обещает, что поможет вам сбросить за неделю 30 фунтов, обучиться за день французскому языку или избавиться от лысины.

Назову несколько компаний, которые смогли добиться немалых успехов благодаря своим гарантиям:

• Гостиничная сеть Hampton гарантирует, что ее номера «полностью удовлетворят вас, в противном случае вы ничего не платите за сутки проживания».

• Канадская сеть супермаркетов Loblaws предлагает заменить аналогом (канадского производства) любой пищевой продукт, продаваемый под ее маркой, если он, по мнению клиента, не превосходит аналога.

• Xerox заменяет любую свою продукцию в течение трех лет, до тех пор пока клиент не будет полностью удовлетворен.

• A.T. Cross производит замену своих ручек и механических карандашей в течение всего срока службы. Покупатель возвращает по почте сломанную ручку, компания чинит ее или заменяет, после чего отсылает назад.

• Saturn в течение 30 дней примет назад проданный новый автомобиль, если клиент заявит, что машина его не удовлетворяет.

• Allied Van Lines выплатит клиенту по $100 за каждый день задержки его груза.

• BBBK Pest Control, если ей не удается уничтожить всех сельскохозяйственных вредителей, возвращает клиенту деньги и оплачивает повторную обработку.

Вот как сформулировано знаменитое гарантийное обязательство компании L.L. Bean: «Для всех наших товаров гарантируется, что они удовлетворят вас на 100 % во всех отношениях. Любой приобретенный у нас товар, для которого это окажется иначе, вы можете вернуть в любое время. По вашему желанию мы заменим его или вернем деньги на вашу кредитную карту. Мы не хотим, чтобы вы владели чем-либо от L.L. Bean, что не полностью вас удовлетворяет».

Конечно, есть и такие компании, которые провозглашают гарантии, но фактически их не предоставляют. Их юристы вставляют в формулировки гарантийных обязательств скрытые условия и специальные требования, так что гарантия превращается в пустой звук. Однако действуя таким образом, компания создает вокруг себя толпу рассерженных клиентов, готовых ругать ее при каждом удобном случае.

Дизайн

Дизайн – понятие чрезвычайно важное и емкое. Оно включает и дизайн (т. е. проектирование) товаров и услуг, и графический дизайн (оформление), и дизайн интерьера. Дизайн дет нам набор инструментов и идей для подготовки нашего успеха. Но менеджеры, к сожалению, крайне редко понимают, что такое дизайн, и обычно не ценят его. В лучшем случае они отождествляют дизайн со стилем. Роль стиля, конечно, очень важна: мы должны, например, признать, что автомобиль Jaguar был обязан своим успехом именно стилю. Надежность явно не была сильной стороной этих машин – большинство из них приходилось часто чинить. У одного моего знакомого постоянно было два «ягуара», так как один из них обычно находился в ремонтной мастерской.

Стиль (в смысле внешнего вида) действительно имеет большое значение для целого ряда товаров: здесь и новые компьютеры Apple, и стереосистемы Bang & Olufsen, и письменные принадлежности Montblanc, и кока-кола с ее знаменитой бутылкой, и многое другое. Стиль может выступать отличительным признаком товара, выделяющим его среди имеющихся на рынке аналогов.

Но дизайном определяется не только то, как выглядит товар. Помимо внешней привлекательности, необходимо соблюдение ряда других условий. Хороший дизайн означает, что товар:

• легко распаковать;

• легко собрать;

• легко освоить;

• легко использовать;

• легко починить;

• легко ликвидировать по окончании срока использования.

Подумаем, к примеру, что такое «легко освоить». Недавно я приобрел iPАQ Pocket PC – карманный компьютер компании HP/Compaq. Я немало помучился, пытаясь сначала снять с него целлофановую обертку (о которой в инструкции не было ни слова), потом – открыть защитную пластиковую крышку, потом – переставить эту крышку на другую сторону. Мне так и не удалось понять, как перенести на iPAQ информацию с моего старого Palm, – а ведь эта задача наверняка возникает у большинства новых пользователей. А после того как я в конце концов перенес данные (воспользовавшись помощью одного из друзей), многие экраны iPAQ ставили меня в тупик. Инструкция, напечатанная так, что читать ее можно было только под микроскопом, ничего не проясняла. В общем, с точки зрения дизайна это был полный провал – устройство явно проектировали инженеры в расчете на других таких же инженеров. Я тихо вернулся к милому моему сердцу Palm, а iPAQ отложил в дальний ящик.

Сказанное сводится к тому, что при проектировании необходимо продумать все действия клиента в процессе приобретения, использования и ликвидации товара. Главное – знать потенциальных клиентов, которым адресован товар. Помню, как одна компания разработала машину для мытья полов в учреждениях после окончания рабочего дня. Машина выглядела просто замечательно, имела превосходные технические характеристики, но продавалась плохо. Средний мужчина мог толкать ее без труда, а для большинства женщин она была тяжеловата. Вдруг оказалось, что убирают в учреждениях, как правило, женщины, – а разработчики об этом позабыли!

В компании Toyota лучше умеют определять потребности клиентов и оценивать разработку с их точки зрения. При проектировании новой конструкции дверей в автомобиле, предназначенном главным образом для женщин, инженеры компании накладывали себе длинные ногти, чтобы понять, удобно ли будет с ними открывать и закрывать машину.

Некоторые компании – Gillette, Apple, Sony, Bang & Olufsen – даже ввели у себя пост вице-президента по дизайну. Тем самым они известили всех и каждого о том значении, которое они придают дизайну как фактору успеха их продукции.

Для сферы услуг дизайн не менее важен. Зайдите в Starbucks выпить чашечку кофе, и вы тут же поймете, какую роль здесь играет дизайн интерьера. Стойки темного дерева, яркие краски, тонкая фактура. Зайдите в Ritz-Carlton – на вас наверняка произведет впечатление поистине королевское великолепие холла.

Дифференциация

Фондовый рынок представляет собой идеальный пример недифференцированного рынка. Если вы захотите купить сто акций IBM, то купите их за минимальную цену. На бирже может быть тысяча продавцов, предлагающих эти акции, а вам важно лишь одно – кто запросит наименьшую цену. Никакие другие характеристики продавца – сколько времени он (она) владеет акциями, не скрывает ли доходы от налоговой инспекции, не обманывает ли супругу (супруга), какую религию исповедует – не имеют для вас значения.

Товарный рынок аналогичен бирже в тех случаях, когда нас не интересует производитель или бренд приобретаемого товара («у всех одно и то же»), а также когда нам не нужно ничего знать о продавце. Так, апельсины, продаваемые в супермаркете, можно рассматривать как недифференцированный товар, если все они выглядят одинаково и нас не интересует, на какой плантации они выращены.

Но есть три фактора, при наличии которых рынок уже нельзя считать недифференцированным.

• Во-первых, товары могут выглядеть по-разному. В случае апельсинов плоды могут отличаться друг от друга размером, формой, цветом, вкусом и ценой. Это так называемая физическая дифференциация.

• Во-вторых, у товаров могут быть разные бренды (например, для апельсинов – Sunkist или Florida's Best). В таких случаях говорят о дифференциации бренда.

• В-третьих, у клиента могут установиться особые отношения с одним из его поставщиков. Этот фактор мы называем дифференциацией отношений. Например, все бренды хорошо известны, но одна из компаний оперативнее и полнее отвечает на вопросы клиента.

Теодор Левитт из Гарварда бросил вызов своим коллегам, заявив: «Недифференцированных товаров не бывает. Все продукты и услуги дифференцируемы»^[8]. По его мнению, недифференцированный товар – это просто продукт, ожидающий адекватного позиционирования. «Куриный король» Фрэнк Пердью говорил: «Если можно дифференцировать убитого цыпленка, то можно дифференцировать все что угодно». А один профессор предупреждает студентов, занимающихся у него по программе MBA, что каждый, кто употребит при разборе практического примера термин «недифференцированный товар», штрафуется на доллар.

Тем не менее, находятся руководители компаний, полагающие, что для победы им достаточно одной лишь силы воли. Несколько лет тому назад бразильский производитель лезвий для бритья заявил о своем намерении обойти Gillette – лидера рынка. Мы спросили предпринимателя, предлагает ли его компания лезвия лучшего качества. «Нет», – ответил он. – «У вас ниже цена?» – «Нет». – «Лучше упаковка?» – «Нет». – «Гениальная реклама?» – «Нет». – «Привлекательные специальные предложения для профессионалов?» – «Нет». – «Но тогда каким образом вы собираетесь потеснить Gillette?» – «Таково наше твердое намерение». Излишне говорить, что наступление на Gillette провалилось.

У Тома Питерса есть мантра: «Будь особенным или исчезни». Но не всякое отличие является дифференцирующим. Нужно обеспечить «осмысленные отличия, а не улучшенное подобие».

Для дифференциации есть множество способов (см. врезку). В книге Джека Траута «Дифференцируйся или умирай» описаны десятки путей, которыми компании пользовались, чтобы дифференцировать свои продукты и услуги, а также свой имидж в глазах потребителей^[9].

Способы дифференциации

• продукт (функциональность, характеристики, соответствие стандартам, срок службы, надежность, ремонтопригодность, стиль, дизайн);

• услуги (доставка, установка, обучение, консультации, ремонт);

• персонал (компетентность, вежливость, надежность, доверие, отзывчивость, коммуникабельность);

• имидж (символика, печатные, аудио– и видеоматериалы, атмосфера, мероприятия).

Грег Карпентер, Раши Глейзер и Кент Накамото не считают даже, что дифференциация обязательно должна быть осмысленной^[10]. Для некоторых товаров, таких как моющие средства, все ценные свойства, может быть, уже открыты и использованы. В подобных случаях, считают исследователи, способна сработать «бессмысленная дифференциация». Например, компания Alberto Culver выпускает шампунь Natural Silk («Натуральный шелк»), который действительно содержит шелк, хотя сам Калвер в интервью признал, что волосам эта добавка никакой пользы не приносит. Но непривычный атрибут привлекает внимание, становится отличительным признаком, и бренд начинает работать.

Изменения

Как известно, изменения – единственное, что постоянно в этом мире. Сегодня компании, чтобы оставаться на месте, должны, словно Алиса в Зазеркалье, двигаться все быстрее и быстрее. Как кто-то заметил, если вы сегодня будете делать то же, что и вчера, то потеряете свой бизнес. Обратите внимание: такие компании, как Nokia и Hewlett-Packard, отказались от тех направлений бизнеса, с которых начинали. Выживание требует жертв.

Ваша компания должна вовремя отрабатывать стратегические точки перегиба – так Энди Гроув из Intel предложил называть «время в жизни предприятия, когда меняются основы бизнеса». Банкам потребовалось изменить свою работу, когда появились банкоматы, крупным авиакомпаниям – когда им начали составлять конкуренцию дешевые авиалинии.

Джек Уэлч, бывший глава General Electric, предупреждал своих сотрудников: «Уничтожьте свой бизнес <…> Изменитесь, или вы погибнете. Когда скорость преобразований внутри компании отстает от скорости внешних изменений, конец близок».

А вот совет Тома Питерса: «Чтобы отвечать потребностям стремительно меняющегося конкурентного мира, нам надо просто-напросто научиться любить перемены с той же силой, с какой мы их ненавидели в прошлом».

Я заметил, что представители делового мира Америки и Европы по-разному реагируют на происходящие вокруг изменения. Европейцы склонны видеть в них угрозу, а многие американцы рассматривают их как источник новых возможностей.

Среди тех, кто более всего опасается перемен, – многие нынешние лидеры рынка. Они дорожат накопленными богатствами и поэтому либо игнорируют «смутьянов», либо борются с ними. Однако ошибочно считать, что если компания большая, то «построена навечно»^[11]. Масштаб вовсе не гарантирует востребованности, как можно было убедиться на примере Kmart, A&P и Western Union. Если компания не хочет плестись в хвосте, ей следует не только предвидеть перемены, но и возглавить преобразования. Умение меняться быстрее конкурентов – важнейшее конкурентное преимущество.

Ричард д'Авени, автор книги «Гиперконкурентное соперничество»^[12], заметил: «В конце концов останется всего два типа фирм: фирмы, которые разрушат свои рынки, и фирмы, которые не смогут выдержать напора».

Но каким образом можно изменить компанию? Как заставить работников принять новый образ мыслей, отказаться от привычного образа действий и делать что-то совсем другое? Очевидно, высшему руководству следует разработать новую убедительную систему взглядов и ориентиров, потенциальные выгоды от которой для всех заинтересованных лиц будут значительно превышать риск и затраты, связанные с переменами. Высшее руководство должно «продать» работникам новую идею, применив внутренний маркетинг.

Лучшая защита перед лицом возможных изменений – создание компании, живущей за счет перемен. Для такой компании перемены будут нормой, а не отклонением от нормы. Она сможет привлечь людей, положительно относящихся к изменениям, и ввести в обиход открытое обсуждение вопросов политики, стратегии, тактики и организации. Компании же, опасающейся перемен, придется несладко. Она естественным образом привлечет к себе противников всего нового, что и предопределит ее крах.

Райнхольд Нибур молился так: «Господи, дай нам терпения, чтобы спокойно принять то, что мы не можем изменить, дай нам мужества изменить то, что мы должны изменить, и дай нам мудрости, дабы мы могли отличить одно от другого».

Имидж и эмоциональный маркетинг

Чтобы завладеть умами и сердцами потребителей, компании все чаще прибегают к эмоциональному маркетингу. Он существует достаточно давно, но особую популярность приобрел именно сейчас. Раньше считалось, что компании следует обогнать конкурентов в том или ином отношении, а в дальнейшем использовать это свое преимущество: Volvo – самый безопасный автомобиль, Tide стирает чище всех прочих порошков, в Wal-Mart – самые низкие цены, и т. д. Подобная тактика, именуемая маркетингом преимуществ, предполагает, что потребители руководствуются в первую очередь рациональными соображениями, а эмоции играют второстепенную роль. Однако в современной экономике компании стремительно копируют технические достижения конкурентов, так что те лишаются своих конкурентных преимуществ. К примеру, то, что Volvo делает самые безопасные машины, сегодня не так важно, как в прежнее время, – очень многие марки автомобилей представляются потребителю достаточно безопасными.

Поэтому многие компании (и их число растет) стараются создать образ – имидж, – обращенный не к разуму, а к сердцу потребителя. Традиционные имиджи, рассчитанные на сознательное восприятие, утверждают одни и те же преимущества, новые пытаются «продать отношение». Nike предлагает: «Просто сделай это», знаменитости фотографируются с «молочными усами» (призывая американцев потреблять больше молочных продуктов), Prudential хочет наделить каждого «кусочком глыбы». Кампании с такими лозунгами вызывают скорее чувства, чем мысли.

Компании обращаются за помощью к антропологам и психологам, что позволяет им коснуться более глубоких уровней эмоциональной сферы человека. Один из подходов заключается в том, чтобы использовать в имидже товара некий глубинный архетип из сферы коллективного бессознательного – героя, антигероя, сирену, мудрого старца и т. д.

Вы можете легко выяснить отношение клиентов (и других людей) к компании, а также к ее конкурентам, задав им вопрос: «С каким возрастом человека вы сопоставили бы эту компанию?» (Например, для Apple Computer подошло бы определение «подросток», для IBM – «дедушка».) Еще можно спросить, с каким животным ассоциируется компания. (Надейтесь, что вас назовут львом или, на худой конец, обезьяной, а не бегемотом или динозавром.)

Инновации

Фирмы стоят перед дилеммой – внедрять или не внедрять инновации? Если не внедрять, они погибнут; если внедрять, но неудачно, – тоже могут погибнуть. Поскольку по многим оценкам лишь 20 % новых товаров массового потребления (и, возможно, около 40 % новых коммерческих предложений, адресованных предприятиям) оказываются удачными, шансы на успех не особенно велики.

И все же безопаснее делать ставку на инновации, чем на бездействие. Главное – справиться с задачей лучше, чем конкуренты. Инновации и творческий подход могут стать специфической способностью предприятия, как у «продуктовых джаггернаутов»^[13] – 3M, Sony, Casio, Lexus, Braun и Honda. Разработка новых продуктов в этих компаниях – постоянный интерактивный процесс; производители, торговые подразделения и клиенты вместе участвуют в разработке, модернизации, адаптации и улучшении продукции^[14].

Инновационный процесс включает выдвижение, рассмотрение и отбор идей, разработку и проверку концепции, анализ возможностей предприятия, создание и тестирование прототипа, пробный маркетинг и коммерциализацию. Компании следует развить у себя или иным образом приобрести компетенцию, необходимую для реализации всех этих элементов. Руководить инновациями должен хороший лидер.

Гэри Хэмел^[15] утверждает, что инновации могут стать стратегической способностью компании – точно так же, как, например, система управления качеством. Этого невозможно достигнуть, проведя двухдневный «мозговой штурм». Для успеха требуется создать внутри фирмы три рынка – рынок идей, рынок капитала и рынок талантов. Компания должна всячески поощрять новые идеи, выделить фонд для реализации самых перспективных из них и привлекать талантливых работников, способных внедрить их. Всех, кто вносит в инновационный процесс свои идеи, деньги и талант, необходимо по достоинству вознаграждать.

Инновации – это не только разработка новых товаров или услуг, но и создание новых предприятий, направлений бизнеса и бизнес-процессов. Nestle торгует своим кофе в бакалейных магазинах, в Starbucks же был изобретен совершенно иной способ его розничной продажи. Компания Barnes & Noble создала абсолютно новую концепцию книжного магазина, Amazon – прекрасную систему торговли книгами через Интернет. Новаторскими были концепции бизнеса Club Med, CNN, Dell Computer, Disney, Domino's Pizza, Federal Express, IKEA, McDonald's, швейцарской часовой фирмы Swatch, Wal-Mart.

Компании нужны как процессы непрерывного совершенствования, так и отдельные проекты по внедрению инноваций. Никто не сомневается в значимости непрерывного совершенствования, а крупный инновационный проект в состоянии дать еще больше. Они могут обеспечить явные конкурентные преимущества – правда, и затраты, и риск при этом выше. Риск связан с развитием технологий, существованием конкурирующих технологий, недостаточной определенностью рынка, отсутствием инфраструктуры для доставки продукции потребителю, трудностями в планировании сроков завершения. Исследование рынка здесь не особенно полезно. Инновационный проект стоит денег, что негативно сказывается на текущих финансовых результатах компании, и он может не принести прибылей в долгосрочной перспективе. Штатный процесс создания новых продуктов хорош для непрерывного совершенствования, но не подходит, когда требуется реализовать проект.

Откуда же компаниям черпать идеи новых продуктов? Специалисты по маркетингу обычно говорят, что надо спросить клиентов об их пожеланиях. Действительно, если делать это грамотно, вы сможете получить таким образом кое-какие полезные идеи, но скорее для мелких усовершенствований, чем для прорыва. Никакой опрос не сказал бы вам, что потребителям хочется получить персональный компьютер, КПК, портативный плеер, беспроводной телефон или цифровую камеру. Акио Морита, бывший глава компании Sony, вспоминает: «В изучении рынка не было необходимости. Публика не знает, что возможно. А мы знаем»^[16].

В действительности идеи могут приходить отовсюду, а не только от клиентов и исследователей. Любая фирма – настоящий кладезь идей, если только правильно стимулировать их выработку и понимать, как их «выловить». Почему бы не назначить особого высокоуровневого менеджера по идеям, которому смогут посылать свои идеи торговые агенты, дистрибьюторы, поставщики и сотрудники? У менеджера по идеям будет комитет, занимающийся отбором лучших идей и вознаграждением их авторов. К примеру, в Dana Corporation считают, что каждый работник должен ежемесячно опускать в специально установленный для этой цели ящик по два предложения, направленных на совершенствование какой-либо сферы деятельности компании – продаж, закупок, использования энергии, командировок и т. д.

Компании, которые рассчитывают на предложения по небольшим улучшениям, обычно получают ожидаемое. Хитрость состоит в том, чтобы просить о более существенных изменениях. Скажем, ставьте задачу снижения себестоимости не на 10, а на 50 %, увеличения производительности не на 10 %, а в десять раз. В результате каждому придется в корне пересмотреть свой способ выполнения операций и спланировать лучший метод работы, в то время как при более скромных требованиях все ограничилось бы попыткой выжать чуть больше из существующего метода.

Каждое предприятие должно знать свой инновационный индекс – он рассчитывается как доля в общем обороте тех товаров, возраст которых не превышает трех лет. Ни одна компания не сможет выжить, если этот показатель будет равен нулю. Традиционный бизнес окажется в очень сложном положении при значении ниже 20 %, а, скажем, для предприятия, занимающегося производством и продажей модной одежды, оно должно составлять не менее 100 %. Итак, обновись или испарись! (См. также Креативность, Разработка новых продуктов.)

Инструментарий маркетинга

Инструментарий (комплекс) маркетинга^[17] – это набор средств, позволяющих влиять на продажи. Традиционный перечень включает продукт, цену, место и продвижение – так называемые «четыре Р» (по первым буквам соответствующих английских слов – product, price, place, promotion). Но список «четырех P» с самого начала вызывал множество вопросов и предложений по изменению.

• Компании по производству парфюмерии предлагали добавить пятое Р – упаковку (packaging). Им возражали: упаковка уже есть в схеме под рубрикой «продукт».

• Менеджеры по продажам спрашивали, где здесь продавцы – или, может быть, их исключили из-за того, что их название (sales force) начинается с буквы S? Нет, – отвечали защитники концепции, – они являются инструментом продвижения, наряду с рекламой, промо-акциями, связями с общественностью и прямым маркетингом.

• Менеджеры по обслуживанию спрашивали, где же здесь сервис и где они сами – или их тоже исключили за «неправильную» первую букву S (service)? Им советовали поискать себя в составе продукта, поскольку сопутствующие услуги – его часть. По мере роста значимости сервиса специалисты по маркетингу услуг предложили добавить к исходным четырем P еще три – personnel (обслуживающий персонал), процедуры (procedures) и обстановку (physical evidence). Например, деятельность ресторана определяется его работниками, процессом подачи еды (буфет, быстрое питание, обслуживание за столиками и т. д.), а также его общим видом и особенностями, характеризующими его как ресторан.

• Еще предлагалось добавить так называемую персонализацию (personalization). Маркетолог должен определить, в какой степени персонализировать продукт, цену, место и продвижение.

• У меня было предложение добавить еще два P – политику (politics) и связи с общественностью (public relations), поскольку эти факторы тоже способны влиять на продажи.

• Однажды я, кроме того, предложил избавиться от ограничений, навязываемых буквой Р, переопределив важнейшую функцию каждого элемента:

Продукт = Конфигурирование

Цена = Определение стоимости

Место = Посредничество

Продвижение = Символизация

Чаще всего концепцию «четырех Р» критикуют за то, что она основывается на образе мышления продавца, а не покупателя. Роберт Лотерборн предлагал, чтобы продавцы, прежде чем задавать «четыре P», поработали с «четырьмя С» – не продуктом, а потребительской ценностью (customer value), не «голой» ценой, а затратами клиентов (customer costs), не местом, а удобством (convenience), не продвижением, а информированием (communication). Когда маркетолог продумает «четыре С» для целевой группы потребителей, ему будет намного легче установить «четыре Р»^[18].

«Четыре Р» могут замещать друг друга в качестве главного двигателя продаж. Например, дилер продавал автомобили с помощью десяти торговых агентов с обычной наценкой. Продажи шли из рук вон плохо. Потом он сократил штат торговых агентов до пяти человек и существенно снизил цену на автомобили. Успех превзошел все ожидания. Точно так же, когда Джефф Безос, глава фирмы Amazon, уменьшил расходы на рекламу и цену на книги, объем продаж резко вырос.

Верно установить «четыре Р» сложно из-за их взаимозависимости. Возьмем продукт и место.

• Пусть продукт – 0, а место – 1. Сколько будет 1×0? Ответ: 0.

• Пусть продукт – 1, а место – 0. Сколько будет 1×0? Ответ: 0.

• Пусть продукт – 1, а место – 1. Сколько будет 1×1? Ответ: 3.

Маркетинговые инструменты выбираются в соответствии со стадией жизненного цикла товара. Например, рекламные и пропагандистские материалы дадут наибольший эффект на стадии вывода продукта или услуги на рынок; их функция в данном случае – информировать потребителей о появлении этого товара и вызвать интерес к нему. На стадии зрелости товара возрастает роль стимулирования сбыта и личных продаж. Личные продажи улучшают понимание потребителями преимуществ товара и усиливают их убежденность в достоинствах предложения, стимулирование сбыта подталкивает к принятию решения о покупке. На поздних стадиях компаниям следует продолжать стимулирование сбыта, но уменьшить количество рекламных и пропагандистских материалов, а также объем личных продаж.

Вице-президент по маркетингу крупной европейской авиакомпании решил повысить долю своего предприятия на рынке пассажирских авиаперевозок. Его стратегия заключалась в том, чтобы поднять удовлетворенность клиентов, обеспечив лучшее питание на борту, чистоту в салонах, любезных стюардесс и более дешевые билеты. Однако у него не было полномочий в этих вопросах. Отдел закупок выбирал продукты так, чтобы затраты были пониже; отдел технического обслуживания, заключая договор со службой по уборке салонов, тоже исходил из цены; отдел кадров принимал на работу стюардесс, не учитывая того, насколько они от природы дружелюбны и коммуникабельны; ну а цену на билеты устанавливал финансовый отдел. В общем и целом, все они смотрели на свою работу с точки зрения себестоимости – это и помешало герою нашего рассказа создать интегрированный инструментарий маркетинга.

На выбор инструментов также влияет и размер компании. Лидеры рынка могут позволить себе делать основной акцент на рекламе, а стимулированию сбыта уделять меньше внимания. Более мелкие игроки, наоборот, активно пользуются стимулированием сбыта.

Маркетологи компаний, работающих на потребительских рынках, ставят рекламу выше личных продаж. При работе с корпоративными клиентами основной упор делается, наоборот, на личные продажи. Но в действительности оба этих инструмента нужны на рынках обоих типов. Маркетологам, применяющим в работе с потребителями стратегию проталкивания, нужно, чтобы менеджеры компании по продажам убедили розничных продавцов или дилеров принять товар для продажи конечным пользователям. В свою очередь, стратегия протаскивания существенным образом опирается на рекламу и меры по стимулированию сбыта, привлекающие клиентов в магазины.

Чтобы маркетинг работал, необходимо обеспечить комплексное управление набором маркетинговых инструментов. К сожалению, во многих компаниях это затруднено, поскольку за разные инструменты отвечают разные люди или подразделения.

Интернет и электронный бизнес

Интернет открывает ряд совершенно новых путей для повышения эффективности бизнеса. Ведь сейчас мы без труда можем делать то, что прежде было невозможно или очень сложно:

• распространять с помощью своего веб-сайта практически любые объемы информации о своей компании, ее продукции и торговать этой продукцией семь дней в неделю и 24 часа в сутки;

• повысить эффективность закупок, используя интернет для поиска новых поставщиков, онлайнового информирования о своих потребностях, приобретения товаров через торговые порталы, нахождения выгодных предложений на онлайновых аукционах и рынках подержанных товаров;

• ускорить размещение заказов, заключение сделок и осуществление платежей поставщикам и дистрибьюторам, установив связь с партнерами через сеть экстранет;

• эффективнее подбирать кадры, пользуясь услугами онлайновых служб трудоустройства и интервьюируя соискателей по электронной почте;

• улучшить с помощью Интернета информирование и обучение сотрудников и дилеров;

• создать сеть интранет, которая свяжет сотрудников друг с другом, а также со штаб-квартирой и главным компьютером компании, обеспечит простой доступ к новостям, информации о сотрудниках, о продукции, электронным учебным модулям, рабочим графикам и т. д.;

• продвигать свои продукты на значительно большей территории;

• повысить эффективность исследования рынка, наличной и потенциальной клиентской базы, а также конкурентов, используя богатейшие информационные ресурсы интернета и организуя опросы по каналам Всемирной сети;

• рассылать рекламу, купоны, образцы и информационные сообщения клиентам – по запросу или по собственной инициативе;

• формировать индивидуальные предложения, услуги и сообщения для отдельных клиентов;

• существенно улучшить за счет использования Интернета логистику и текущие операции.

Интернет – прекрасная платформа для коммуникаций, покупок и продаж, преимущества которой со временем будут только расти. О потенциале Всемирной сети восторженно высказывались руководители многих крупных компаний:

• Джек Уэлч из General Electric призывал своих работников создать нечто большее, чем простой веб-сайт: «Встаньте на путь Сети. Принесите мне план, как вы собираетесь преобразовать свой бизнес – помимо создания веб-сайта».

• Джон Чемберс, генеральный директор Cisco, запланировал «полную вебизацию» компании: «Любое взаимодействие с потребителем, осуществляемое сотрудником Cisco, при котором участие с нашей стороны живого человека не создает дополнительной ценности, должно быть заменено функцией на основе Web».

• Билл Гейтс, глава Microsoft, считает Интернет необходимым элементом работы современных компаний: «Интернет – это не просто еще один торговый канал. Компаниям будущего предстоит работать с цифровой нервной системой».

Компании, которые раньше других воспользовались возможностями интернета, значительно снизили свои расходы по сравнению с конкурентами, опоздавшими с выходом во Всемирную сеть:

• Компания Dell, занимающаяся продажей компьютеров заказной конфигурации через дешевую сеть телекоммуникаций и веб-каналы, работает с куда меньшими издержками, чем HP, IBM или Apple. Темпы развития Dell в два раза превысили средние по отрасли. Сегодня это ведущий поставщик персональных компьютеров в США.

• General Electric, по ее сообщению, сэкономила сотни миллионов долларов на закупках, создав сеть Trading Process Network и перейдя к размещению в интернете информации о своих потребностях.

• Oracle выпустила рекламу, где утверждается, что использование веб-технологий для ведения своего бизнеса позволило этой компании сэкономить около миллиарда долларов.

Интернет обладает множеством разнообразных преимуществ, но основное внимание публики сосредоточилось на одной функции – электронной торговле, возможности превратить интернет в канал продаж. Коммерческие сайты – так называемые «доткомы» – начинали с торговли книгами, музыкальными записями, игрушками, электроникой, акциями, страховками и авиабилетами, однако вскоре научились продавать также мебель и крупногабаритную бытовую технику, проводить внутренние банковские операции и разного рода консультации, доставлять продукты питания и т. д. Безудержный рост «доткомов» вселил ужас в сердца владельцев обычных магазинов. Не станет ли возможность покупать в Интернете смертным приговором для их бизнеса?

Дальновидные розничные сети, такие как Barnes & Noble, Wal-Mart и Levi's, решили не рисковать и в дополнение к обычным магазинам открыли у себя онлайновую торговлю.

В конце девяностых годов многие «доткомы» потерпели крах, поскольку они видели свою задачу в том, чтобы привлечь публику, а не извлечь доход. Основатель одного из «доткомов» сказал инвестору: «Доходы для меня – слишком дорогое развлечение». Фактически у этих проектов не было никакой бизнес-стратегии – не говоря уже о стратегии ведения электронного бизнеса.

Не удивительно, что такие компании лопались как мыльные пузыри, – что вызвало у их коллег, работающих по старинке, вздох облегчения. И все же самые серьезные из них не стали игнорировать потенциал интернета и обеспечили свое присутствие во Всемирной сети.

Любая компания сегодня нуждается в сайте-представительстве. Одно предупреждение: не доверяйте разработку сайта технарю, жаждущему продемонстрировать свое дизайнерское мастерство. Посетители сайта не могут ждать, пока загрузятся все красивые картинки, они пришли сюда по делу, а не для отдыха. Их пожелания – это быстрая загрузка, понятный и не замусоренный лишними элементами исходный экран, простой переход на другие страницы, ясная информация, простая процедура заказа и отсутствие назойливой рекламы.

Информация и аналитика

Один известный бизнесмен, руководивший в свое время компанией Unilever, говорил, что если бы только Unilever знала, что она на самом деле знает, ее прибыли увеличились бы вдвое. Понятно, что он имел в виду. Многие компании, образно выражаясь, сидят на богатейшей информации, но не в состоянии добыть ее из собственных недр. Это обстоятельство породило небывалый всплеск интереса к управлению знаниями, т. е. к формам организации корпоративной информации, позволяющим легко находить эту информацию и извлекать из нее пользу.

Многие компании (особенно образовавшиеся в результате слияний или поглощений) сталкиваются с проблемой несовместимости данных. Чтобы получить целостную картину рынка с учетом всех клиентов, конкурентов и дистрибьюторов компании, им нужно сначала привести к единому виду и поместить в общую информационную базу данные из разных источников.

Маркетинг в наши дни все сильнее опирается именно на информацию, а не на «грубую силу» торговых агентов. Сегодня ни один босс не примет объяснений торгового представителя о том, что он недостаточно знал отрасль, компанию, проблемы или возможности потенциального клиента, – ведь на свете есть компьютеры и интернет. Система автоматизации продаж позволит коммерсанту зафиксировать потребности, интересы, позиции и актуальные проблемы всех потенциальных и реальных клиентов. Находясь в офисе потенциального клиента, он сможет отвечать на вопросы, подключившись к большому компьютеру своей компании или пользуясь информацией, которая есть у него в ноутбуке, а после завершения переговоров – распечатать на месте контракт, учитывающий все особенности конкретной сделки, чтобы клиент его тут же подписал. А впоследствии коммерсант сможет оценить прибыльность каждого клиента, возможности дальнейшего расширения сотрудничества (например, заключения контрактов на комплексные или оптовые поставки).

Компании нуждаются в автоматизации не только продаж, но и маркетинга – в системах, повышающих эффективность и результативность маркетинговой деятельности.

Так, система управления инвентаризацией в режиме реального времени способна мгновенно предоставить информацию обо всех товарах, проданных компанией и ее конкурентами вчера или, скажем, сегодня, со всеми характеристиками и ценами. Это не только помогает улучшить планирование производства, но и обеспечивает принятие в реальном времени тактических решений.

• Некоторые специалисты склонны относить Wal-Mart скорее к предприятиям, специализирующимся на поддержке и эксплуатации информационных систем, чем к розничным сетям. К концу каждого рабочего дня Wal-Mart уже известны объемы продаж по каждой позиции и для каждой торговой точки, что облегчает заказ на следующий день в правильном объеме. Это позволило компании сократить складские запасы и, соответственно, потребности в оборотных средствах. Объемы заказов определяются реальным, а не прогнозируемым спросом, они меняются синхронно с изменениями рынка.

• Еще один хороший пример торгового предприятия, активно опирающегося при принятии решений на данные информационной системы, – японская сеть 7-Eleven. Ее склады пополняются три раза в день в соответствии с заявками локальных менеджеров на те товары, которые они предполагают продать в ближайшие несколько часов. Продавцы 7-Eleven проходят специальное обучение, причем их учат не только собирать данные о покупателях и продажах, но и пользоваться полученной информацией.

В автоматизированную систему управления торговлей в реальном времени компания может заложить правила, по которым клиентам будут предлагаться дополнительные продукты или услуги.

• Предположим, супруги, возраст которых приближается к пятидесяти годам, хотят взять ссуду на ремонт дома. С большой вероятностью у них могут быть дети-старшеклассники. Соответственно, банковский служащий, разговаривая с ними, упомянет о возможности взять ссуду и на обучение детей.

• Женщина, находящаяся в деловой поездке, снимает номер в отеле, где уже знают, что она много путешествует. Администратор отеля может предложить ей забронировать номера в отелях той же сети на дни запланированных будущих поездок.

В систему автоматизации маркетинговых процессов компания закладывает бизнес-процессы, которые должны знать менеджеры по конкретным продуктам, брендам и сегментам, чтобы их работа была эффективной.

• Бренд-менеджер, которому понадобится проверить созданную им концепцию, включит свой компьютер и найдет описания шести шагов теста, а также полезные советы и примеры лучших концепций для данного класса. Когда он будет определять мероприятия по продвижению товара, компьютер по запросу выдаст ему рекомендации, основанные на лучшем мировом опыте.

На рынке имеются также специализированные пакеты программ, облегчающие выполнение целого ряда процессов: разработку новой продукции, проведение рекламных кампаний, реализацию маркетинговых проектов, управление договорами. Разработкой такого рода пакетов занимаются фирмы Emmperative, E. piphany^[19], Unica и ряд других.

Во всех сражениях – военных, деловых и семейных – победа достается более информированной стороне. Ари де Гиус, бывший стратег компании Royal Dutch Shell, заметил: «Умение учиться быстрее противника – может быть, единственное наше оружие в конкурентной борьбе, остающееся неизменным».

В то же время менеджеры нередко вынуждены принимать решения, не зная всех фактов. Если они промедлят, то упустят шанс.

Исполнение и контроль

Специалисты постоянно спорят о том, что важнее – стратегия или ее реализация. «План, – заметил Питер Друкер, – ничто, если только он не выродится в работу». Но хорошее выполнение скверного плана ничем не лучше скверного выполнения превосходного плана. На самом деле для успеха необходимо и то, и другое.

Примеров того, как план не был выполнен, великое множество. Реклама Kodak приглашала покупателей в магазины за новым фотоаппаратом, а тот не поступил в продажу. Крупный банк объявил в газетах о введении нового вида сберегательных вкладов, но не дал необходимых инструкций руководителям филиалов. Проектная фирма предложила свои услуги в странах Ближнего Востока, но не смогла найти у себя ни одного сотрудника, владеющего арабским языком и готового отправиться в указанный регион. Отель решил привлекать клиентов высоким уровнем обслуживания, но оставил руководство обслуживанием в руках слабого менеджера и не увеличил ни бюджет, ни штат обслуживающего персонала.

Для успешного выполнения плана требуется, чтобы те, кто его выполняет, были заинтересованы в его реализации. Лучший способ добиться этого – привлечь будущих исполнителей к разработке плана. Так, торговые агенты более склонны принять маркетинговый план, если в его разработке участвовал представитель отдела продаж, так что объемы плановых продаж и цены получились приемлемыми. Поэтому автору плана нужно в первую очередь «продать» его внутри организации, а не вне ее.

Контроль – это способ выявления ошибок в реализации стратегии или в самой стратегии. Компания могла плохо провести какие-то мероприятия, неудачно подобрать инструментарий маркетинга, неправильно определить целевой рынок, провалить исследовательский этап. Контроль – не один вид деятельности, а обширный набор механизмов, позволяющих убедиться, что компания находится на верном пути. Для маркетинга выделяется четыре типа контроля^[20], которые перечислены в таблице.

_{Типы маркетингового контроля}

Процессы планирования, исполнения и контроля образуют эффективную систему с прямой и обратной связью. Если компания не достигает поставленной цели, это свидетельствует либо о плохом выполнении плана, либо о том, что план стал неадекватным и нуждается в пересмотре.

Качество

Меня продолжает изумлять, как большинство американцев в прошлом терпели плохое качество. Когда я через неделю после покупки пригнал свой новый Buick к дилеру, тот сказал: «Вам повезло. Здесь надо устранить только одну неисправность».

У компании General Motors была следующая теория того, как правильно богатеть: производить на заводе как можно больше автомобилей и не ремонтировать их там, а отправлять дилеру – пусть он ремонтирует. Тут и мысли нет о том, во что такой подход производителя обойдется потребителю, который должен будет отогнать машину назад к дилеру, сдать ее и молиться, чтобы у него было на чем ездить, пока машина находится в ремонте.

Кто был виноват в плохом качестве? Менеджеры кивали на рабочих, но те в действительности были ни при чем. Выдающийся эксперт по качеству Эдвардс Деминг провозгласил: «За 85 % проблем качества отвечает менеджмент».

Японцы известны как поборники высокого качества. На каждый обнаруженный дефект у них сразу готово пять «Почему?»: «Почему кожаное сиденье порвалось?» «Почему мы не проверили кожу, когда она прибыла на завод?» «Почему поставщик не проверил кожу перед отправкой нам?» «Почему у него нет прибора лазерного контроля?» «Почему он не покупает себе современное оборудование?» Цель этих вопросов – выявить первопричину дефекта и устранить ее, чтобы дефект больше не возникал.

Насколько высоким должно быть качество? Компания Motorola поставила задачу обеспечить для своих компьютерных микросхем уровень качества «шесть сигм», т. е. не более трех-четырех дефектных микросхем на миллион. Это намного больше, чем нужно, если микросхемы используются в дешевых радиоприемниках, но меньше, чем требует стандарт для компонентов навигационных приборов Boeing-747. Уровень качества, таким образом, определяется тем, кто и как будет использовать товар.

Бренден Пауэр, специалист по мотивации, говорил в своих лекциях: «Стандарты качества устанавливаются нам нашими клиентами. Наша работа – выдержать эти стандарты». Питер Друкер также считает требования к качеству исходящими от потребителя: «Качество сервиса или продукта – это не то, что вы в него вкладываете, а то, что клиент или покупатель из него извлекает». А у гиганта электроники Siemens девиз качества звучит так: «Качество – это когда покупатель к нам возвращается, а товар – нет».

Джек Уэлч из General Electric, говоря о важности качества, талантливо обобщил: «Качество – наша наилучшая гарантия преданности покупателей, наша самая сильная защита против иностранных конкурентов и единственный путь к устойчивому росту и доходам».

Итак, запомним: дешевое качество дорого, хорошее качество дешево.

Компании

Наблюдением установлено, что существует четыре типа компаний:

1. Те, которые производят события.

2. Те, которые наблюдают за происходящими событиями и реагируют на них.

3. Те, которые наблюдают за происходящими событиями и не реагируют на них.

4. Те, которые не замечают происходящих событий.

Не удивительно, что время жизни средней компании составляет около 20 лет. Из ста компаний, попавших в список Forbes в 1917 г., к 1987-му уцелело всего восемнадцать, и лишь две из них – General Electric и Eastman Kodak – по-прежнему выручали хорошие прибыли.

Далеко не все существующие компании действительно живы. Многие просто морочат нас, изображая некое подобие жизнедеятельности. У General Motors и Seers вот уже много лет снижается доля на рынке, пусть их сердца и продолжают стучать. Для того чтобы понять, жива или мертва компания, иногда достаточно зайти на четверть часа в ее здание и взглянуть на лица работников.

Я перестал понимать, что означают слова «крупная компания». Размер компании – понятие относительное. Boeing, Caterpillar, Ford, General Motors, Kellogg, Eastman Kodak, J. P. Morgan и Seers – безусловно, гиганты. Однако к началу 2000 г. суммарная рыночная стоимость всех восьми была ниже, чем у одной корпорации Microsoft.

Что делает компанию великой? Есть целая серия книг, в которых авторы стараются ответить на этот вопрос. Первыми игру в отгадки начали в 1982 г. Том Питерс и Боб Уотерман своей книгой «В поисках совершенства»^[21]. Из семидесяти компаний, о которых там говорится, многих сегодня уже нет. В 1994-м Джим Коллинз и Джерри Поррас написали книгу «Построенные навечно»^[22], спустя год Майкл Трейси и Фред Вирсема предложили вниманию читателей опус «Маркетинг ведущих компаний»^[23]. Ари де Гиус изложил свои идеи в книге «Живая компания», вышедшей в 1997 г.^[24], и, наконец, в 2001-м Джим Коллинз повторно обратился к той же теме в новой работе, озаглавленной «От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»^[25].

В этих книгах выявлено немало особенностей успешно работающих компаний. Однако я привык исходить из простого тезиса: компании существуют, пока то, что они делают, обладает реальной потребительской ценностью. Ими должны двигать запросы рынка или клиентов. В наилучшем из возможных вариантов они сами становятся движущей силой рынка, создают новые продукты, о которых потребители, может быть, и не просили, но которые потом принимают с благодарностью. Спасибо компании Sony за портативные плееры, мини-диски, потрясающие видеокамеры и передовые компьютерные технологии!

Компании, ориентированные на клиентов, постепенно завоевывают ума и сердца все большего числа сторонников, – соответственно, растет их рыночная доля, а вслед за ней и прибыли.

У Тома Сибела, главы Siebel Systems, свое – простое, но всестороннее – понимание того, что делает компанию великой: «Сосредоточьтесь на том, чтобы удовлетворять своих клиентов, стать лидером рынка и приобрести репутацию хорошего места работы и полезной для общества организации. Все остальное придет само». (См. Ориентация на клиента.)

Конкурентные преимущества

Майкл Портер популяризировал мысль о том, что компания добивается успеха благодаря обретению устойчивых конкурентных преимуществ в соответствующей области^[26]. Владеть такими преимуществами – все равно что во время драки на ножах получить в руки ружье.

Все это так, однако сегодня такого рода преимущества в большинстве своем носят временный характер. Они недолговечны и быстро теряют прежнее значение. Все чаще компании побеждают своих соперников не с помощью какого-то одного преимущества, а с помощью нескольких, последовательно накладываемых друг на друга. Подлинными мастерами такой борьбы выступили японцы, которые сначала вышли на рынок с низкими ценами, затем – с лучшими характеристиками продукции, после этого – с высоким качеством и в довершение всего – с высокой производительностью. Они поняли, что маркетинг – это гонки без финиша.

Компании могут черпать свои конкурентные преимущества из множества разных источников, таких как превосходство в качестве, скорости, безопасности, обслуживании, дизайне и надежности, более низкая, чем у других производителей, себестоимость, сниженная цена и т. п. Успех компании на рынке чаще обеспечивается не одной «серебряной пулей», а некоторым уникальным сочетанием ряда факторов.

У выдающейся компании комплекс преимуществ, усиливающих друг друга, сгруппирован вокруг определенной базовой идеи. Wal-Mart, IKEA и Southwest Airlines используют уникальное сочетание методов, которое позволяет им поддерживать самые низкие в своих отраслях цены на товары и услуги. Конкуренту, который скопирует лишь часть этих методов, не удастся получить преимущество.

Следует иметь в виду, что конкурентные преимущества относительны, а не абсолютны. Если конкурент улучшит свои показатели на 30 %, а вы – только на 20 %, вы потеряете преимущество. Singapore Airlines постоянно повышала качество обслуживания пассажиров, однако компания Cathay Pacific делала это более высокими темпами и постепенно ликвидировала отставание.

Конкуренты

У всех фирм есть конкуренты. Если бы даже на свете существовала всего одна авиакомпания, ей пришлось бы считаться с поездами, автобусами, автомобилями, велосипедами, а может быть, и с теми, кто предпочтет дойти до места назначения пешком.

Роберто Гисуэта, покойный глава компании Coca-Cola, никогда не забывал о наличии конкурентов. Когда ему доложили о том, что удельный вес компании в обороте рынка достиг максимума, он пожал плечами и заметил, что на кока-колу приходится всего две унции из каждых 64 унций жидкости, ежедневно потребляемых каждым из 4,4 млрд жителей нашей планеты. «Наш враг, – сказал он сотрудникам, – это кофе, молоко, чай и вода». Кстати говоря, сегодня Coca-Cola – крупный поставщик бутилированной воды.

Чем серьезнее успехи компании, тем теснее обступают ее конкуренты. Большинство рынков буквально кишит кашалотами, барракудами, акулами и всяческой мелюзгой. В этих водах у вас есть выбор: либо позавтракать, либо стать завтраком. Или, используя метафору специалиста в области программирования Грегори Роулинза, «если ты не станешь частью катка, ты станешь частью дороги».

Хочется надеяться, что ваша компания привлечет только хороших конкурентов. Хорошие конкуренты – благо, они – словно хорошие наставники, которые раскрывают нам глаза на наши недостатки и помогают нам отточить свое мастерство. Средние конкуренты – помеха. Скверные конкуренты – беда для любого порядочного конкурента.

Компания никогда не должна забывать о том, что у нее имеются конкуренты. Будьте бдительны. Сунь-цзы еще в IV в. до н. э. назвал экономию на разведке «верхом негуманности». Вашим союзникам тоже не следует терять бдительность. Чтобы эффективно конкурировать, нужно уметь эффективно сотрудничать. Вы представляете не изолированный бизнес, а сообщество партнеров, сеть, расширенное предприятие. Сегодня конкуренция все чаще происходит уже не между компаниями, а между сетями. Соответственно, важнейшим конкурентным преимуществом становится способность сети как целого к быстрым реакциям, быстрому обучению и быстрой работе.

В краткосрочной перспективе наиболее опасны те конкуренты, которые более всего походят на вас. Потребители не видят разницы между ними и вами, для выбора в пользу одного из вариантов нет разумных причин. Потому дифференцируйтесь, дифференцируйтесь и еще раз дифференцируйтесь.

Вот что пишет гуру маркетинга Теодор Левитт: «Теперь предприятия конкурируют уже не с помощью того, что они производят на своих заводах и фабриках, а с помощью того, чем они дополняют свою продукцию, – упаковки, сопутствующих услуг, рекламы, консультирования, финансирования, условий доставки, хранения и других вещей, ценимых клиентами»^[27].

Хороший способ побить конкурентов – ударить первым. Приложите все усилия к тому, чтобы сделать свой нынешний ассортимент устаревшим до того, как это удастся конкуренту.

Следите не только за соседями по рынку, но и за далекими от вас компаниями. Подозреваю, что вашу компанию скорее похоронят разрушительные новые технологии, чем отвратительные конкуренты, как две капли воды похожие друг на друга и на вас. Наиболее опасным может оказаться сравнительно небольшой конкурент, стремящийся изменить правила игры. IBM совершила серьезнейшую ошибку, наблюдая главным образом за Fujitsu и не обращая внимания на никому не известного Билла Гейтса, который писал программы у себя в гараже.

Необходимо следить за конкурентами, но еще важнее не упускать клиентов. Именно клиенты, а не конкуренты определяют, кто победит. Ситуация на многих рынках напоминает пруд, где слишком мало рыбы, а вокруг толчется большое число рыболовов. Тот, кто знает рыбьи повадки лучше, чем привычки других рыбаков, оказывается в выигрыше.

Консультанты

Помощь консультантов может сыграть позитивную роль, когда компании требуется заново оценить свои рыночные возможности, стратегию и тактику. Консультанты приносят в компанию, где все привыкли смотреть на ситуацию изнутри, свежий взгляд извне.

Тем не менее, некоторые менеджеры говорят: «Если мы работаем успешно, консультанты нам не нужны, если нет – они нам не по карману».

Всем нам хочется, чтобы у нас было поменьше консультантов и побольше результантов. Слишком часто консультант великолепно дает рекомендации, но пасует перед сложной проблемой их выполнения. Продлите договор с таким консультантом и заплатите ему в зависимости от достигнутых результатов.

Вот тест, позволяющий определить хорошего консультанта. Спросите его: «Который час?»

• Первый вариант: «Точное время – девять часов тридцать две минуты и десять секунд». Наймите этого человека, если вам требуется педантичное исследование, насыщенное фактами.

• Второй вариант: «А какой вам нужен?» Наймите его, если вы на самом деле хотите не совета, а лишнего подтверждения собственной правоты.

• Третий вариант: «А почему вы спросили?» Такого консультанта следует нанять, если вам нужен человек с нетривиальным мышлением – например, чтобы найти оригинальный подход к проблеме. Питер Друкер говорил, что его основное достоинство как консультанта – это ничего не знать и задавать клиенту элементарные вопросы.

Многие отзываются о консультантах достаточно цинично. Так, еще в I в. до н. э. римский поэт Публилий Сир сказал: «Советов много, пользы от них мало». Роберт Таунсенд, бывший генеральный директор компании Rent-A-Car, считает консультантов людьми, «которые одалживают у вас часы, говорят вам, который час, и уходят, прихватив часы с собой». Уильям Марстеллер, один из двух основателей PR-агентства Burson-Marsteller, добавляет: «Консультант – это человек, ничего не смыслящий в вашем бизнесе, который рассказывает вам, как вам работать, и вы платите за это больше, чем могли бы выручить, если бы работали не так, как он сказал, а так, как надо».

Подобные высказывания означают просто, что на свете есть как хорошие, так и плохие консультанты, а ваша задача – научиться отличать одних от других.

Контрольные показатели

Традиционно маркетологи использовали в качестве своих контрольных показателей объем продаж компании, ее рыночную долю и маржу (прибыль). Но рост рыночной доли, хотя он и желателен, требует дальнейшего изучения. Выгодных или невыгодных клиентов вы получили? Они склонны к постоянству или к переходу с одного продукта на другой? Вы «покупаете» их или «зарабатываете»? Не увеличиваете ли вы свою долю на сокращающемся рынке? Рассмотрим следующие примеры:

• Когда-то руководитель одного из подразделений General Electric был уволен за то, что поднял долю компании на рынке электронных ламп, тогда как ему следовало заниматься рынком транзисторов.

• Выйдя в отставку с поста главы General Electric, Джек Уэлч сказал, что он был неправ, думая, что нужно обязательно быть первым или вторым в каждом бизнесе, которым занимаешься. «Это заставляет команды менеджеров очень узко определять рынки <…> и привело к тому, что GE лишилась ряда возможностей роста».

Ориентироваться на прибыли тоже не всегда правильно. Американские производители автомобилей не хотели выпускать качественные малогабаритные машины, потому что прибыль от таких моделей была невелика. Японцы взяли этот рынок себе, зная, что завоевывают сердца новых молодых покупателей, которые со временем купят и большие японские автомобили.

Для планирования и контроля маркетинговой деятельности вашей компании понадобится набор дополнительных показателей (см. врезку).

Компания должна более конкретно ставить цели и определять контрольные показатели для различных маркетинговых областей. Например, для оценки технического обслуживания можно использовать процент своевременных ремонтов с полным устранением неисправности после первого обращения (on-time, first-time fix). Для оценки работы с заказами подойдет процент заказов, выполненных полностью и безошибочно.

Контрольные показатели для маркетинга:

• число новых клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• число потерянных клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• число возвращенных клиентов (в процентах от среднего числа клиентов);

• соотношение числа недовольных, нейтрально настроенных, удовлетворенных и весьма удовлетворенных клиентов (в процентах);

• процент клиентов, которые говорят, что они еще что-нибудь купили бы у компании;

• процент клиентов, которые говорят, что порекомендуют вашу компанию другим людям;

• процент клиентов, которые говорят, что продукты компании – их выбор в данной категории;

• процент клиентов, которые правильно определяют запланированное позиционирование и дифференциацию компании;

• средний уровень восприятия качества продукта компании по отношению к соответствующему показателю для главного конкурента.

Средний уровень восприятия качества обслуживания, предоставляемого компанией, по отношению к соответствующему показателю для главного конкурента.

Стимулы к достижению разных целей должны быть разными. Следует избегать задания стимулов, которые в течение короткого периода времени приносят прибыль, но ведут к потере клиентов в долгосрочной перспективе. Если платить комиссионные продавцам автомобилей, они начинают манипулировать клиентами, чтобы те купили у них машину. Для биржевых маклеров комиссионные становятся стимулом к выбиванию из клиентов денег. Представители страховых компаний стараются заплатить по страховке как можно меньше. Агентам по телемаркетингу платят за количество заказов, а не за качество обслуживания, и это может повредить выстраиванию долговременных взаимоотношений с потребителем. Во избежание злоупотреблений система мотивации должна быть тщательно продумана.

Корпоративный брендинг

Создание сильного корпоративного бренда может дать вам очень и очень много. Если потребитель увидит на электронном устройстве марку Sony, он, скорее всего, предпочтет его изделиям конкурентов. Virgin может выйти практически на любой рынок и пользоваться успехом, потому что ее название уже стало синонимом свежего нестандартного подхода.

Главное требование, предъявляемое к корпоративному бренду, в том, что компания обязательно должна стоять за какой-то основной принцип, будь то качество, новизна, дружелюбие или что-то иное. Возьмем, к примеру, Caterpillar, производителя тяжелой строительной техники. Марка Caterpillar ассоциируется с людьми физического труда, выносливыми, упорными, отважными и решительными. Это позволило компании приступить к выпуску под маркой Cat джинсов, обуви, солнцезащитных очков, часов и игрушек, разработанных с учетом тех же ассоциаций.

Сильный корпоративный бренд нуждается в серьезной работе над имиджем, включая общую тематику, ключевую фразу, графику, логотип, характерные цвета и уровень расходов на рекламу. Но не следует переоценивать роль рекламы. Ничто так не способствует укреплению корпоративного имиджа, как хорошая работа самой компании. В сочетании с грамотно организованной работой со СМИ она даст намного больше, чем корпоративная реклама.

Креативность

Прежде компании выигрывали маркетинговые войны благодаря своему превосходству в эффективности или качестве. Сегодня они должны превзойти соперников в креативности. Невозможно выиграть, предложив улучшенное подобие, для победы нужна уникальность. Среди компаний-победителей, таких как IKEA, Harley Davidson и South-west Airlines, каждая – единственная в своем роде.

Чтобы добиться уникальности, требуется развить культуру, в которой будет поощряться креативность. Существует три пути повышения креативности компании:

1. Набирайте побольше творчески одаренных людей и не сковывайте их в действиях.

2. Стимулируйте креативность, используя для этого различные проверенные опытом технологии.

3. Заключите договор с соответствующей организацией. В Атланте вы можете обратиться, например, к услугам Brighthouse, в Нью-Йорке – в агентство Фейс Попкорн, в Чикаго – к Лео Бернетту, и вам будет оказана помощь в выработке подлинно революционной идеи.

Во врезке приведены краткие описания некоторых наиболее популярных техник стимулирования творческого мышления, пригодных для самостоятельного использования внутри организации.

Техники креативности

• Модификационный анализ. Для некоторого товара или услуги рассмотрите возможности его (ее) адаптации, модификации, увеличения, уменьшения, замены, переделки, переосмысления или комбинирования с другими товарами (услугами).

• Составление списка атрибутов. Определите и модифицируйте атрибуты товара. К примеру, если вы хотите усовершенствовать мышеловку, вам следует рассмотреть возможности ее улучшения с точки зрения приманки, основного механизма, механизма оповещения о срабатывании устройства, способа извлечения жертвы, формы, материалов и цены.

• «Принудительные связи». Пытайтесь по-новому комбинировать известные элементы. Например, работая над созданием новой модели офисной мебели, подумайте о соединении письменного стола и книжного шкафа, книжного шкафа и картотеки и т. д.

• Морфологический анализ. Поиграйте с основными составляющими проблемы. К примеру, решая задачу перемещения чего-либо из одного места в другое, рассмотрите средство перемещения (тележка, люлька, обвязка, конвейерная лента), рабочую среду (воздух, вода, масло, ролики, рельсы) и источник энергии (сжатый воздух, двигатель, пар, магнитное поле, трос).

• Анализ проблем продукта. Подумайте обо всех проблемах, так или иначе связанных с данным продуктом. Например, жевательная резинка слишком быстро теряет вкус, может вызывать кариес, ее сложно выбросить. Попытайтесь решить эти проблемы.

• Деревья решений. Определите, какие решения должны быть приняты. К примеру, при разработке нового средства для ухода за кожей необходимо выбрать категорию пользователей (мужчины или женщины), тип ухода (дезодорант, средство для бритья, одеколон), тип упаковки (карандаш, бутылочка, баллончик), рыночную форму (коммерческая, подарочная) и канал распространения (торговые автоматы, магазины, номера отелей).

• Мозговой штурм. Соберите небольшую группу и поставьте проблему, например: «Придумать новые товары и услуги для дома». Поддерживайте свободные ассоциации, побуждайте участников выдвигать как можно больше идей, пробуйте новые комбинации и до определенного момента воздерживайтесь от какой бы то ни было критики.

• Синектика. Перед тем, как приступать к решению реальной проблемы, поставьте ее в более общем виде (например, как открыть что-либо). Это часто помогает раздвинуть границы мышления.

Новые идеи можно почерпнуть у футурологов, таких как Элвин Тоффлер, Джон Нейсбитт и Фейс Попкорн, а также развить на основе подмеченных ими тенденций. Фейс Попкорн прославилась изобретением новых терминов для обозначения тенденций. Среди выделенных ею тенденций – anchoring («якорение» в смысле обращения к духовным корням); being alive («бытие живым» – единение с природой: вегетарианство, медитации); cashing out («плата наличными» – возвращение к более простой жизни в маленьких городках); clanning (образование кланов); cocooning («завертывание в кокон» – стремление проводить как можно больше времени дома); down-aging (омоложение); fantasy adventure («фантастическое приключение» – так Попкорн назвала повышенный интерес к медицинским технологиям, прежде всего трансплантации органов); 99 lives (99 жизней – стремление делать сразу много дел); pleasure revenge («удовольствие-месть» – пристрастие к запретным удовольствиям, в том числе вредным для здоровья, как выражение протеста); small indulgences («маленькие индульгенции» – мелочи, служащие психологической заменой дорогих вещей); vigilant consumers (бдительные потребители). Попкорн может сказать, хорошо ли стратегия компании соотносится с этими основными тенденциями, и часто указывает на ряд отклонений.

Дальновидные компании развивают у себя рынки идей. Сотрудникам, поставщикам, дистрибьюторам и дилерам предлагается выносить на такой рынок свои идеи по сокращению издержек, а также созданию новых продуктов, услуг, реализации новых функций существующих продуктов. Сбором, оценкой и отбором новых идей занимается специальный комитет, действующий на уровне высшего руководства, авторы лучших идей вознаграждаются. Алекс Осборн, разработчик техники мозгового штурма, сказал: «Креативность – такой нежный цветок, что похвала часто заставляет его расцвести, а обескураживающий отзыв может погубить нераскрывшийся бутон».

Печально, что творческие способности человека достигают максимума в возрасте примерно пяти лет и в школе дети их только теряют. Присущий системе образования акцент на развитии левого (когнитивного) полушария приводит к тому, что правое полушарие, отвечающее за творчество, остается недоразвитым.

Лидерство

Все менеджеры должны быть лидерами, хотя в действительности большинство из них – всего-навсего администраторы. Если вы тратите свое рабочее время главным образом на вопросы, связанные с бюджетом, организационной структурой, затратами, выполнением законодательных требований и тому подобными деталями, вы – администратор. Чтобы стать лидером, вам нужно куда больше времени проводить с людьми, находясь в постоянном поиске новых возможностей, развивая концепцию предприятия и определяя его цели.

Генеральный директор (chief executive officer, CEO) должен быть архитектором фирмы, ее главный управляющий (chief operating officer, COO) – инженером, отвечающим за оптимизацию работы в рамках заданной архитектуры. Обоим необходимы определенные торговые навыки, чтобы продавать свои идеи инвесторам, другим менеджерам и персоналу. Надо, чтобы лидеры были учителями, способными преподать другим уроки лидерства.

Скверные менеджеры, наоборот, опираются в проведении своих идей на систему распоряжений и контроля.

Работа бизнес-лидера – «создавать смысл» (выражение Джона Сили Брауна, руководителя исследовательских и опытных подразделений в Xerox Corporation). Лидер нуждается в ви`дении. Ви`дение же – это, как говорил Джонатан Свифт, искусство видеть невидимое. Обладая подобным ви`дением, лидер может вдохновлять сотрудников и партнеров, представляя им перспективы развития организации. Он должен увидеть и нарисовать захватывающую картину. В то же время следует отличать воображение от галлюцинации.

Лидер должен пользоваться уважением и как человек, обладающий видением, и как личность. Его последователи должны считать, что он служит им, что он слуга-лидер. Наполеон говорил: «Вождь подобен торговцу, вложившему свои средства в дело и ожидающему прибыли». Роберт Таунсенд, бывший глава Avis Rent-A-Car, заметил: «Подлинное лидерство должно осуществляться для блага последователей, а не для обогащения лидеров». Успех лидера определяется преданностью последователей.

Некоторые полагают, что великие лидеры непременно должны обладать харизмой, и приводят в пример таких деятелей, как Франклин Рузвельт и Уинстон Черчилль. Они забывают о Гарри Трумэне. Можно быть хорошим лидером и без харизмы, а харизматические лидеры нередко выглядят подозрительно. Многие великие бизнес-лидеры тихо касались сердец и умов своих подчиненных, оставаясь в тени. Такие люди дружелюбны, доступны, заботливы и всегда ведут себя образцово. Чарльз Р. Уолгрин-третий так руководил своей компанией Walgreen Co, что суммарная доходность ее акций с 1975 г. превзошла показатели фондовой биржи более чем в 15 раз. Но он никогда не ставит эти достижения себе в заслугу, а указывает на свою великолепную команду и на то, что он «везучий». Другой пример незаметного лидера – Кэтрин Грэхем, которая, стоя во главе The Washington Post, сумела сделать замечательную газету еще более замечательной. Как говорил китайский философ Лао-цзы, «самые лучшие вожди те, существования которых народ не замечает».

Лучшие лидеры стараются окружить себя талантливыми менеджерами. Они радуются, находя менеджеров более умных, чем они сами. Том Сибел настаивает на том, чтобы руководители направлений Siebel Systems значительно лучше него разбирались в своих областях деятельности. Финансовый директор должен быть компетентнее генерального директора в вопросах финансов, а руководитель отдела маркетинга – в вопросах маркетинга. Основная задача генерального директора состоит в создании команды экспертов, способных совместно работать для достижения целей компании.

Кроме того, хорошие лидеры терпеть не могут конформистов. Будьте готовы гнать прочь тех, кто с вами соглашается. Хорошему лидеру нужно слышать от коллег правду, он поощряет конструктивные обсуждения и нестандартное мышление, приветствует масштабные замыслы. Он терпимо относится к честным ошибкам, а приняв окончательное решение, умеет вдохновить работников на его выполнение.

Цифрам лучшие лидеры посвящают немного времени – они предпочитают работать с людьми, много общаются с основными клиентами. Джек Уэлч, будучи главой General Electric, тратил на разговоры с клиентами 100 дней в году. Так же действовал и Лу Герстнер на посту генерального директора IBM.

Однако работа лидера весьма непроста – это вовсе не то же, что играть в гольф с другими такими же лидерами. Один генеральный директор как-то заметил: «Я спокоен только тогда, когда беспокоюсь». Когда Дика Ферриса, бывшего генерального директора United Air Lines, спросили, как ему спится, он ответил: «Сплю как младенец: через каждые два часа просыпаюсь и плачу».

И все же необходимо, чтобы лидер был скорее оптимистом, чем пессимистом. Чаша должна представляться ему наполовину наполненной, а не наполовину пустой. Тяжелые времена – лучшая проверка его состоятельности в качестве руководителя. Настоящие капитаны вырастают в бурных морях. Для лидера риск – это образ жизни. Последователям лучше: они несут ответственность только за исполнение распоряжений.

Успех может испортить лидера. Малейшая неосторожность, и он падет жертвой самомнения. Как кто-то заметил, «самомнение – это качество, заставляющее человека считать, что его путь блестящ, когда он всего-навсего движется по проторенной дорожке».

Что касается маркетинга, то многие руководители рассматривают затраты на него просто как статью расходов, не понимая, что значительная часть этих денег – капиталовложения, обеспечивающие будущий успех. Существует два типа генеральных директоров: те, которые знают, что ничего не смыслят в маркетинге, и те, которые этого не знают.

Лояльность

Английское слово loyalty ранее использовалось для обозначения глубокой преданности своей стране, семье или друзьям, а в маркетинг проникло в составе устойчивого словосочетания brand loyalty. (На русский язык этот термин переводят как «лояльность к бренду», иногда – как «лояльность бренда». – Прим. ред.) Но можно ли быть преданным бренду? Тони О'Райли, бывший глава H. J. Heinz, предлагает следующий тест на лояльность бренду: «Моя лакмусовая бумажка такая: если домохозяйка пошла в магазин за кетчупом Heinz, а он там закончился, отправится ли она за ним в другой магазин?»

Многие люди стойко хранят верность определенным торговым маркам и никогда им не изменят. Владелец Harley Davidson не пересядет на мотоцикл другой марки, даже если будет убежден, что она превосходит Harley Davidson по каким-то параметрам. Пользователи Apple Macintosh не желают переходить на системы Microsoft, хотя у этих систем есть некоторые преимущества. Приверженцы BMW не хотят ездить на Mercedes. Мы говорим о высоком уровне лояльности к бренду, когда значительное количество потребителей отказывается переключаться на другие бренды.

О лояльности клиентов по отношению к бренду можно до определенной степени судить по уровню их постоянства. Средняя фирма теряет половину клиентов менее чем за пять лет, а для фирмы с высокой лояльностью к бренду потеря за тот же срок, возможно, не превысит 20 %. Однако постоянство – не всегда признак лояльности: некоторые потребители не переключаются на другие бренды из-за инерции, безразличия или потому, что связаны долгосрочными контрактами.

Чтобы приобрести лояльных клиентов, компания должна проводить определенную политику дискриминации – не по признаку расы, религии или пола, а по прибыльности. Ни от одной компании нельзя ждать одинакового отношения к неприбыльным и прибыльным клиентам. Очень разумно действуют те компании, которые заранее определяют наиболее выгодные для них категории потребителей и именно их стараются заинтересовать своими предложениями. Такие люди с высокой вероятностью отплатят компании тем, что потом долгое время будут приносить ей новые деньги и благоприятно отзываться о ней, способствуя притоку новых клиентов.

В некоторых компаниях считают, что лояльность клиентов можно приобрести, предложив им вознаграждение в рамках программы лояльности. Подобная программа может стать ценным элементом общей программы управления взаимоотношениями с клиентами, но сама по себе, скорее всего, не даст положительного результата. Накопление баллов или получение подарков привлекательно, но лишь с точки зрения рассудка, а устойчивая эмоциональная связь может и не возникнуть. Разве льготы для постоянных пассажиров убедят кого-то лететь самолетом авиакомпании, у которой то и дело отменяются рейсы, теряется багаж, самолеты переполнены, а экипаж относится к пассажирам с полнейшим равнодушием? Некоторые программы правильнее будет назвать «программами нелояльности» – например, когда компания объявляет, что все мили, которые налетал пассажир, сгорают, если он не полетит ее рейсом в течение двух месяцев.

Компании должны вознаграждать лояльных клиентов, но слишком часто они забывают об этом, предоставляя тем, кто пришел к ним впервые, лучшие условия, чем старым друзьям. Так, телекоммуникационная компания может предложить план подключения с предоставлением новейших телефонных аппаратов и льготным тарифом, а старые абоненты по-прежнему будут пользоваться давным-давно купленными аппаратами и платить по высоким тарифам. Почему бы не предложить для них план замены устаревшего оборудования и тарифный план, предусматривающий ежегодное снижение расценок в течение всего того времени, что клиент пользуется услугами компании? Именно так действует компания State Farm Mutual Automobile Insurance, постепенно снижающая (при отсутствии претензий) расценки для владельцев застрахованных автомобилей.

Любая компания должна стремиться к приобретению лояльных клиентов, однако следует помнить, что никакая лояльность не заставит клиента отказаться от предложения конкурента, если оно будет значительно более сильным и привлекательным во всех отношениях.

Маркетинг B2B

Маркетинг большинства предприятий адресован другим предприятиям, т. е. относится к типу B2B (business-to-business), хотя в учебниках и специальной прессе пишут в основном о маркетинге типа B2C (business-to-consumer), направленном на потребительский рынок. Преувеличенное внимание к В2С принято объяснять тем, что, во-первых, почти все концепции современного маркетинга возникли в сфере В2С, а во-вторых, специалисты по маркетингу, работающие в сфере В2В, могут перенять многое у своих коллег, занимающихся В2С-маркетингом. И то и другое справедливо, но B2B-маркетинг сейчас переживает расцвет, и очень может быть, что специалистам, работающим в В2C-маркетинге, также есть чему поучиться у коллег. В частности, подход В2В изначально ориентирован на индивидуальную работу с клиентом, а B2C неуклонно движется к тому же.

Основной двигатель B2B-маркетинга – это торговые агенты. Их значение трудно переоценить, особенно когда речь идет о поставках сложного оборудования, изготовленного на заказ, такого как авиалайнеры или электростанции, или о поставках предприятиям и организациям общенационального или всемирного масштаба. Современные компании все чаще выделяют для таких заказчиков специальных менеджеров по работе с клиентами, причем по мере концентрации бизнеса во все меньшем числе все более крупных компаний значение таких людей будет расти.

Однако сегодня в сфере В2В усиливается тенденция к тому, чтобы вместо дорогостоящих личных контактов с клиентами везде, где возможно, обходиться более дешевыми формами общения с использованием таких каналов, как теле– и видеоконференции, веб-коммуникации. Когда появится качественная видеоконференц-связь по доступным ценам, компании смогут сократить количество командировок. В результате снизятся их расходы на транспорт и проживание в отеле, а также на угощение и развлечение клиентов.

Другим фактором, способным ослабить значимость торговых агентов, является развитие торговых интернет-порталов. Различия в цене – особенно для материалов и комплектующих широкого потребления – становятся очевидными, и в таких условиях торговым агентам трудно уговорить клиента купить их товар по цене выше рыночной.

Маркетинг впечатлений

Мы привыкли говорить о маркетинге товаров и услуг, однако Джо Пайн и Джеймс Гилмор считают, что правильнее было бы говорить о маркетинге впечатлений^[28] – фактически полученных или предполагаемых – от наших товаров и услуг. У этой идеи есть целый ряд предпосылок. Лучшие рестораны известны производимым ими впечатлением не меньше, чем своей кухней. Так, Starbucks берет с нас $2 или больше за возможность познакомиться со вкусом и ароматом по-настоящему хорошего кофе. В таких ресторанах, как Planet Hollywood и Hard Rock Café, все построено на впечатлении. Отели Лас-Вегаса, владельцы которых хотят выделить их на общем фоне, стилизуются под Древний Рим или, скажем, Нью-Йорк. Но подлинный мастер здесь – Уолт Дисней, создавший для посетителей Диснейленда возможность побывать на Диком Западе, в сказочном замке, на пиратском корабле и т. д. Цель торговца впечатлениями – внести игровой или развлекательный элемент в то, что иначе могло бы остаться тусклым и неинтересным.

Так, мы приходим в магазин Niketown купить баскетбольные кроссовки и встречаемся лицом к лицу с пятнадцатифутовым снимком Майкла Джордана. Потом мы проходим на баскетбольную площадку и проверяем, лучше ли у нас идет игра в новых кроссовках. Или отправляемся в магазин сети REI, торгующей снаряжением для активного отдыха, и испытываем карабины и веревки на скалодроме, а непромокаемую накидку – под искусственным проливным дождем. Или покупаем удочку в Bass Pro и тут же забрасываем ее в магазинный прудик.

Нет торговца, который не предлагал бы вместе с товаром сопутствующих услуг; но не так-то просто добиться, чтобы контакт с вами производил яркое запоминающееся впечатление.

Маркетинг отношений

Одна из самых больших ценностей для любой компании – это ее отношения с различными партнерами: клиентами, сотрудниками, поставщиками, дистрибьюторами, дилерами и розничными продавцами. Капитал отношений компании – это сумма знаний друг о друге, опыта взаимодействия и взаимного доверия, накопленная совместно со всеми этими партнерами. Такие связи часто стоят больше, чем физические активы компании, поскольку определяют ее будущую ценность.

Любой промах в сфере отношений нанесет урон работе. Компании следует разработать систему показателей, характеризующих отношения, и описывать по ней сильные и слабые стороны отношений, связанные с ними перспективы и опасности. Следует быстро укреплять все важные отношения, которые почему-либо начали слабеть.

В традиционном трансакционном маркетинге отношениям и их выстраиванию отводилось мало места. Компания рассматривалась как независимое агентство, постоянно маневрирующее, чтобы обеспечить себе наилучшие условия, и готовое перейти от одного поставщика или дистрибьютора к другому в любой момент, когда это будет выгодно. Считалось, что имеющиеся клиенты в норме сохраняются, поэтому энергия направлялась главным образом на приобретение новых клиентов. Компании пренебрегали тем обстоятельством, что они связаны со многими заинтересованными организациями и людьми, от которых во многом зависит успех их работы.

Появление маркетинга отношений обозначило сдвиг маркетинговой парадигмы – переход от мышления исключительно в терминах конкуренции и конфликта к мышлению в терминах взаимозависимости и кооперации. Маркетинг отношений признает роль разных участников – поставщиков, сотрудников, дистрибьюторов, дилеров и розничных продавцов – в обеспечении наибольшей ценности адресованных клиентам продуктов и услуг. Ниже приведены главные характеристики маркетинга отношений:

• сосредоточение на партнерах и клиентах, а не на продуктах компании;

• акцент на удержании клиентов и развитии отношений с ними, а не на привлечении новых клиентов;

• опора на команды, составленные из сотрудников разных подразделений, а не на работу на уровне подразделений;

• опора не на убеждение словом, а на выслушивание и изучение.

Маркетинг отношений требует включения новых методов в маркетинговый инструментарий (см. врезку).

Переход к маркетингу отношений не означает полного отказа от трансакционного маркетинга. Большинству компаний необходимо сочетание двух подходов. У компаний, торгующих на больших потребительских рынках, выше доля трансакционного маркетинга, у компаний с меньшим числом клиентов – доля маркетинга отношений.

Маркетинг отношений и новые маркетинговые инструменты

Продукт:

• больше продуктов модифицируется в соответствии с индивидуальными предпочтениями клиентов;

• новые продукты разрабатываются совместно с поставщиками и дистрибьюторами.

Цена:

• компании будут устанавливать цену индивидуально на основе отношений с клиентом и набора заказанных им характеристик и услуг;

• в B2B-маркетинге ведется больше переговоров, поскольку растет доля продуктов, разрабатываемых по индивидуальному заказу.

Дистрибуция:

• маркетинг отношений создает благоприятные условия для прямого заключения сделок, поэтому значение посредников уменьшается;

• маркетинг отношений позволяет предложить клиентам на выбор несколько способов заказа товара, его оплаты, получения, установки и даже ремонта.

Коммуникации:

• маркетинг отношений способствует расширению личных контактов и диалога с потребителями;

• маркетинг отношений создает условия для развития интегрированных маркетинговых коммуникаций, которые разными путями донесут до потребителя одни и те же обещания и единый имидж.

• в рамках маркетинга отношений компании могут совместно с крупными клиентами развертывать экстранет-сети, облегчающие обмен информацией, согласование планов, оформление заказов и проведение платежей.

Маркетинг по базам данных

В основе автоматизированных систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) лежит маркетинг баз данных, или по базам данных. Это означает, что компания должна разработать и поддерживать отдельные базы данных по клиентам, сотрудникам, товарам, услугам, поставщикам, дистрибьюторам, дилерам и розничным продавцам.

При создании базы клиентов следует, во-первых, решить, какая информация будет туда заноситься.

• Важнее всего зафиксировать историю сделок каждого покупателя. Зная, что приобретал клиент в прошлом, можно до некоторой степени понять, что способно заинтересовать его в будущем.

• Определенную пользу может принести и демографическая информация. В случае клиентов – физических лиц это такие характеристики, как возраст, образование, доход, размер семьи и т. д. Для покупателей, представляющих организацию или предприятие, соответствующая информация включает должность, сферу полномочий, описание служебных отношений и контактные адреса.

• В ряде случаев представляет интерес и психографическая информация, характеризующая деятельность, интересы и мнения клиентов – физических лиц, их образ мыслей, способы принятия решений, возможности влияния на окружающих.

Во-вторых, необходимо наполнить базу информацией. Для этого потребуется обучить торговых агентов технике сбора данных и их ввода в соответствующие файлы после каждого контакта с клиентом. Агенты, работающие по телефону, могут собирать дополнительную информацию, обзванивая клиентов или рейтинговые агентства, осуществляющие оценку кредитоспособности.

В-третьих, собранную информацию нужно хранить и постоянно обновлять – вполне вероятно, что она будет устаревать со скоростью около 20 % в год. Для этого работники службы телемаркетинга должны будут каждый день обзванивать какую-то часть клиентов и обновлять информацию о них.

В-четвертых, информация должна работать. Во многих компаниях собранная информация фактически не используется. Сети супермаркетов располагают огромными объемами данных о покупках каждого покупателя, но не способны организовать на основе этих данных индивидуальный маркетинг. Банки собирают богатейшую информацию по всем операциям, но практически не анализируют ее. Подобным организациям не обойтись без специалиста по так называемой «добыче данных» (data mining). Современные технологии статистической обработки, которыми он владеет, возможно, позволят выявить интересные тенденции, сегменты и перспективы.

Почему же, при всей полезности маркетинга по базам данных, число внедривших его компаний растет так медленно? Дело в том, что это весьма дорогое удовольствие. Консультант Марта Роджерс из Peppers & Rogers Group не скрывает данного обстоятельства: «Создание богатого хранилища данных может потребовать миллионов долларов только на приобретение и развертывание необходимых технических средств, а также реорганизацию бизнес-процессов. Добавьте сюда несколько сотен тысяч на стратегическое консультирование, чуть больше – на интеграцию разнообразных данных и решение вопросов, связанных с управлением изменениями, и – оп-ля! – вы сделали крупное вложение капитала»^[29].

Разумеется, индивидуальный маркетинг подходит далеко не всем. Скажем, он не может использоваться компанией, которая продает товары, приобретаемые, как правило, раз в жизни, (например, рояли). На массовых рынках в нем также нет смысла – стоит ли компании Wrigley собирать данные о многих миллионах людей, жующих ее резинку? Компании с небольшим бюджетом обычно не могут позволить себе подобную роскошь, хотя со временем уровень необходимых вложений, возможно, снизится.

Однако банки, телефонные компании, поставщики производственного оборудования и т. д. обычно собирают большие объемы индивидуальной информации о своих клиентах или дилерах. Компания, которая сможет первой использовать методы маркетинга, основанного на применении баз данных, получит хороший шанс опередить конкурентов.

Однако эффективному маркетингу по базам данных угрожает конфликт интересов, изначально присущий отношениям между поставщиком и потребителем (см. врезку).

Чего хотят потребители

• Мы не хотим, чтобы компании располагали подробной личной информацией о нас.

• Мы охотно сообщили бы некоторым компаниям, какую информацию хотели бы получать от них.

• Мы хотели бы, чтобы компании сообщали нам только то, что нас касается, по подходящим каналам и в удобное для нас время.

• Мы хотели бы иметь возможность легко связаться с компанией по электронной почте или по телефону и быстро получить ответ на свой вопрос.

Чего хочет компания

• Мы хотели бы многое знать о каждом имеющемся или потенциальном клиенте.

• Мы хотели бы делать им самые разные предложения, в том числе предлагать им товары (услуги), которые им неизвестны или поначалу неинтересны.

• Мы хотели бы связываться с ними самым дешевым способом, независимо от того, какой канал предпочитают они сами.

• Мы хотели бы снизить затраты на прямое общение с ними по телефону.

Складывается абсурдная ситуация: компании стараются узнать больше о своих клиентах, чтобы сформировать наиболее подходящие для них предложения, а потребители рассматривают это как вторжение в их частную жизнь. Положение усугубляется постоянно растущим потоком «мусорной» почты, телефонных звонков и электронных писем рекламного содержания. С введением жестких законодательных ограничений на содержание хранимой информации о клиентах и на допустимые способы связи с клиентами компании будут вынуждены вернуться к менее эффективным схемам – массовому маркетингу и трансакционному маркетингу.

Возможным выходом из положения может стать предложенный Сетом Годином вариант, который он назвал доверительным маркетингом^[30]: компания спрашивает у клиентов, какую информацию они готовы предоставить, какие сообщения согласны принимать и какой канал связи предпочитают.

Маркетинг при спаде

Когда наступает спад, большинство компаний бросаются урезать свои расходы, а самая очевидная статья, подлежащая сокращению, – это, разумеется, реклама. Высшие руководители (в основном специалисты в финансовой сфере) в рекламу все равно не верят, терпят ее лишь как форму защитного страхования и не считают, что она способна приносить прибыль. Они отвели на маркетинг определенный процент от ожидаемого дохода, соответственно, когда ожидаемый доход падает, у них есть все основания урезать расходы на маркетинг. Но это лишь демонстрирует нелогичность определения расходов на маркетинг на основании ожидаемого дохода: действовать так – все равно что ставить телегу впереди лошади. Ожидаемый доход неизвестен, он определяется при установке бюджета маркетинга. Этот бюджет – причина, а не следствие. Увеличьте его, и ожидаемый доход сразу повысится.

Руководитель компании Kmart решил урезать маркетинговый бюджет своей компании, когда на рынке наступил спад. Результат получился плачевный: компания потеряла в объеме продаж значительно больше, чем сэкономила на маркетинговых издержках, поскольку покупатели перешли в Target и Wal-Mart.

Когда спад неминуемо надвигается, глава компании должен сформировать комитет из представителей разных функциональных подразделений, который сформирует предложения по сокращению расходов. Этот комитет тщательно изучит все используемые компанией инструменты продвижения и каналы распространения, а также задействованные сегменты рынка (географические и по категориям клиентов) и на основании полученных данных определит, от каких направлений можно безболезненно отказаться, чтобы сократить расходы. У каждой компании есть убыточные или малодоходные механизмы продвижения и каналы распространения, сегменты, клиенты и регионы. При спаде необходимо произвести «генеральную уборку».

Основная проблема в том, что в хорошие времена компании накапливают много «организационного жира». Они покупают чрезмерно дорогую мебель, оплачивают членство в дорогостоящих клубах, обзаводятся самолетом, нанимают множество консультантов и говорят «до свидания» бережливости. А когда наступает спад, они сокращают большое число работников, что, конечно, крайне болезненно для всех.

Компании могут сэкономить деньги, предложив своим торговым агентам летать эконом-классом и останавливаться в недорогих отелях. Можно попробовать пересмотреть договоры с поставщиками, задержать какие-то из долгосрочных научно-исследовательских проектов, отложить реализацию программы капиталовложений, поторопить должников и попросить об отсрочке кредиторов.

Во время спада многие компании бросаются принимать меры по сокращению издержек. Но какие бы меры вы ни выбрали, вам следует соблюдать два правила. Первое: не снижайте ценность своего предложения для клиента. Клиенты рассчитывают получить от вас товар или услугу с определенным набором качеств. Не обманите эти ожидания. Второе: не перекладывайте бремя затрат на своих поставщиков и дилеров без согласования с ними. Если вы снизите ценность своего предложения для партнеров, они начнут уходить от вас и заключать соглашения с вашими конкурентами.

Следует рассмотреть вопрос о возможности временного снижения цен, даже если это отрицательно скажется на прибыли. Лучше удержать клиентов за счет некоторых потерь, чем допустить, чтобы они перешли к конкурентам и познакомились с альтернативными продуктами или услугами. Так как во время спада потребители очень чувствительны к ценам, кто-то наверняка будет предлагать скидки.

Некоторые дальновидные компании решаются не урезать издержки, а сохранить их в прежнем объеме или даже увеличить, чтобы захватить долю рынка у конкурентов, сокративших бюджет. При наличии необходимых ресурсов компания может рассматривать спад как возможность расширить свой бизнес за счет конкурентов. Одно исследование показало, что компании, не снизившие расходы на маркетинг во время спада, после него развивались лучше, чем те, которые уменьшили расходы^[31].

Еще более дальновидные компании выстраивают культуру постоянного – а не только при спадах – сознательного отношения к расходам. У Winnebago Industries, ведущего американского производителя туристических трейлеров, бережливость составляет самую основу корпоративной культуры. Каждую неделю там выдаются премии авторам лучших предложений по сокращению издержек. Поскольку Winnebago постоянно практикует бережливое производство, когда наступает спад, этой компании не приходится резать по живому.

Маркетинговые исследования

Раньше маркетинговые исследования были нацелены скорее на поиск способов повышения объема продаж, чем на то, чтобы понять потребителей. Исследователи горячо приветствовали такие способы получения информации о товародвижении, как аудит магазинов, складов и потребительские панели.

Постепенно маркетологи стали лучше осознавать значимость изучения покупателей. Вошли в моду фокус-группы, анкеты и обзоры. Сегодня каждый маркетолог твердит о том, как важно понимать клиентов – и на уровне сегмента, и каждого в отдельности. Как гласит старая испанская поговорка, «чтобы стать тореадором, нужно сначала стать быком».

Современные маркетологи используют множество методов исследования потребителей, рынков и эффективности собственной работы. Вот краткие описания нескольких популярных методов:

• Наблюдение в магазине. Пако Андерхилл в своей книге «Почему мы покупаем»^[32] описывает способы изучения поведения покупателей в магазинах, которые применяются сотрудниками руководимой им фирмы Envirosell. Исследователи изучают перемещение посетителей магазина, пользуясь пюпитрами в виде дощечек с зажимом, планами торгового зала, на которых они делают пометки, и видеооборудованием. Это «антропологи розничной торговли», изучающие свыше 70 тыс. покупателей магазина в год в их «естественной среде обитания». Вот что им, например, удалось установить:

• Покупатели практически всегда идут направо.

• Женщины чаще избегают узких проходов, чем мужчины.

• Мужчины идут по проходам магазина быстрее, чем женщины.

• Покупатели замедляют шаг, когда видят отражающие поверхности, и ускоряют его, когда видят пустое пространство.

• Покупатели не замечают сложных знаков, если они находятся ближе, чем в 30 футах от входа.

• Наблюдение дома. Компании отправляют исследователей в дома покупателей для изучения того, как они пользуются приобретенными товарами. Компания Whirlpool договорилась с несколькими семьями о том, что ее антрополог посетит их, чтобы выяснить, как члены этих семей используют крупногабаритную бытовую технику. Сотрудники компании Ogilvy & Mather ходили по домам с видеокамерой и снимали тридцатиминутные «обзорные короткометражки» о том, как там обращаются с различными товарами.

• Другие наблюдения. Наблюдать можно повсюду. Японские производители автомобилей послали своих сотрудников понаблюдать, как американские женщины на парковке в супермаркете перекладывают покупки в багажник, и разработали улучшенную конструкцию багажника. Высшие руководители McDonald's раз в году работают за прилавком, чтобы получить опыт общения с клиентами «из первых рук». Маркетологи могут узнать многое, «прикрепившись к потребителю».

• Исследование фокус-группы. Компании часто набирают себе одну или несколько фокус-групп для проведения бесед о товаре или услуге под руководством опытного модератора. В фокус-группу может входить от 6 до 10 человек, которые в течение нескольких часов отвечают на вопросы модератора и комментируют ответы друг друга. Беседа обычно записывается на видеопленку и позже обсуждается командой менеджеров. При том что фокус-группа является важным подготовительным шагом к исследованию темы, полученные результаты невозможно спроецировать на более многочисленные группы населения, и к ним нужно относиться с осторожностью.

• Анкеты и опросы. Чтобы собрать информацию, более достоверную с точки зрения статистики, компании увеличивают ту выборку населения, принадлежащего к целевому рынку, которой задаются вопросы. Выборка формируется случайным образом, а опрос осуществляется лично или по телефону, факсу, почте либо по электронной почте. Анкеты обычно составляются так, чтобы ответы на вопросы поддавались кодированию и последующей статистической обработке. Это позволяет составить количественную картину мнений, установок и поведения потребителей. Включение в анкету вопросов, касающихся личных данных респондентов, позволяет соотнести полученные ответы с их различными демографическими и психографическими характеристиками. При использовании результатов опросов следует иметь в виду их потенциальную необъективность, которая может быть связана с малым числом ответивших, плохо сформулированными вопросами или ошибками в организации либо проведении интервью.

• Методы глубинного интервью. Многие полагают, что анкетирование – слишком примитивный метод, и не удовлетворяются простым подсчетом голосов. Эти люди предпочитают более изощренные приемы, позволяющие проникнуть глубоко в сознание потребителей и выявить подспудные мотивы, руководящие их поступками. Много лет назад психолог-фрейдист Эрнест Дихтер ввел понятие «мотивационного исследования», в ходе которого исследователь, беседуя с респондентом, старается выявить неосознанные или подавляемые глубинные мотивы его поведения. Дихтер сделал несколько интересных и удивительных открытий. Например, он пришел к заключению, что людям неприятно покупать чернослив, потому что он сморщенный и напоминает о старости; следовательно, в рекламе нужно говорить о «счастливом молодом черносливе». А женщины не доверяют смеси для приготовления кексов, если в инструкции не предлагается добавить яйцо: им хочется почувствовать, что «родили» «живой кекс». Открытиям Дихтера недоставало «научной обоснованности», но они всегда были интересны специалистам по маркетингу и рекламе^[33].

• Более современная методика – техника извлечения метафор Залтмена (Zaltman Metaphor Elicitation Technique, ZMET), разработанная профессором Джеральдом Залтменом, – направлена на то, чтобы, минуя «вербальное» левое полушарие головного мозга, проникнуть в правое полушарие, отвечающее за подсознание. При проведении исследования по этой методике небольшую группу потребителей просят подбирать картинки, составлять коллажи, а потом отвечать на вопросы о том, что они делали. Исследователи, применяющие ZMET, стараются с ее помощью проникнуть в те темы, относящиеся к товарам, которые не могут быть подняты при обычном (вербальном) опросе^[34].

• Маркетинговые эксперименты. Наиболее научный путь изучения потребителей заключается в том, чтобы предъявлять нескольким группам потребителей разные коммерческие предложения, а затем сравнивать их реакцию. Используя кабельное телевидение или почту, компании могут предлагать потребителям разные рекламные заголовки, цены или акции по продвижению товара и определять, какие из них привлекательнее. В той мере, в какой компания контролирует внешние факторы, различия в реакции определяются различиями между предложениями.

• Исследование с помощью подставных покупателей. Компании нанимают специальных людей, которые, выступая в роли покупателей, проверяют, насколько успешно продавцы отвечают на трудные вопросы клиентов, а телефонные операторы принимают звонки, легко ли отыскать в магазине тот или иной товар и т. д. Подставные покупатели помогают скорее оценить эффективность самой компании или ее конкурентов, чем изучить потребности и пожелания клиентов.

• «Добыча данных» (data mining). Компании, поддерживающие большие базы данных с информацией о клиентах, могут привлекать специалистов по статистической обработке данных, которые сумеют распознать в нерасчлененной массе разнообразных сведений перспективные новые сегменты или тенденции.

Помните: маркетинговое исследование – это первый шаг и фундамент для эффективной выработки маркетинговых решений. Герберт Баум, глава компании Hasbro Inc., сказал: «Исследование рынка играет решающую роль для маркетинговых процессов корпорации. Не думаю, что хоть кому-нибудь стоило бы принимать маркетинговые решения вообще без исследований, так как это приведет к потере массы времени и денег».

Маркетинговые коммуникации и продвижение

Маркетинговые коммуникации и продвижение относятся к числу наиболее важных аспектов маркетинговой деятельности. Маркетинговые коммуникации – более широкое понятие, включающее любые способы информирования о товаре, запланированные и незапланированные. И внешний вид продавцов, и цена, указанная в каталоге, и офисы компании очень многое сообщают клиентам, производя на них то или иное впечатление. Этим объясняется растущий интерес к ИМК – интегрированным маркетинговым коммуникациям (integrated marketing communications, IMC). Компаниям необходимо добиться, чтобы впечатления от их персонала, помещений и работы, гармонично сочетаясь между собой, передавали смысл их бренда и суть предложений, адресованных разным группам клиентов.

Продвижение – это составная часть маркетинговых коммуникаций, в рамках которой распространяются сообщения, направленные на повышение осведомленности о различных продуктах и услугах компании, интереса к ним и спроса на них. Для передачи сообщений, предназначенных для привлечения внимания и возбуждения интереса, компании используют рекламу, стимулирование сбыта, торговых агентов и связи с общественностью.

Продвижение не может быть эффективным, если оно не привлечет к себе внимания. Однако сегодня мы получаем по каналам печати, радио, телевидения и электронных СМИ слишком много информации. Ежегодно в мире появляется 2 млрд веб-страниц, 18 000 журналов и 60 000 новых книг. В ответ мы разработали приемы для защиты от информационной перегрузки: не читая, отправляем в корзину бóльшую часть присылаемых нам каталогов и рекламных писем, удаляем, не открывая, нежелательную электронную почту, отказываемся слушать рекламные предложения по телефону.

Томас Давенпорт и Джон Бек в своей работе «Экономика внимания» пишут, что от избытка информации возникает синдром дефицита внимания (attention deficit disorder, ADD) – нарушение, связанное с тем, что человеку трудно привлечь к себе чье-либо внимание^[35]. Дефицит внимания выражен сегодня настолько явно, что компании вынуждены тратить на маркетинг товаров больше, чем на их производство. Безусловно, именно так обстоит дело с новыми марками духов и со многими новыми фильмами. Съемки фильма «Ведьма из Блэр» обошлись в $350 000, а его маркетинг – в $11 млн.

Таким образом, специалистам по маркетингу нужно понять, как люди, принадлежащие к их целевой аудитории, распределяют свое внимание. Цель же заключается в том, чтобы завладеть большей, чем сейчас, долей внимания потребителей. Для привлечения внимания компании могут прибегать к услугам знаменитостей – кинозвезд и спортсменов, – а также посредников, известных и уважаемых в данной целевой аудитории; к поразительным историям, заявлениям или вопросам, к бесплатным раздачам и несчетному числу других методов.

В любом случае мы столкнемся с проблемой эффективности. Одно дело – привлечь внимание, и совсем другое – добиться устойчивого интереса. Подтолкнуть человека к действию – совершенно особая задача. Привлечь внимание значит сделать так, чтобы человек провел определенное время, сосредоточившись на чем-либо. Но приведет ли это к покупке – другой вопрос.

Маркетинговые планы

Компания нуждается в видении, видение требует стратегии, стратегия – плана, а план – действий. Японская пословица говорит: «Видение без действия – сон наяву, действие без видения – кошмар наяву».

Вам понадобится подготовить подробный маркетинговый план – или, правильнее, план кампании. План должен вселять в вас уверенность в победе, в том, что война будет выиграна еще до начала первого сражения. Если вы не выводите на рынок что-то более качественное, новое, быстрое или дешевое, вам вообще не стоит на него выходить.

В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

1. Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания проводит SWOT-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities threats). На самом деле лучше называть его TOWS-анализом, т. е. изменить последовательность изучаемых факторов на противоположную – угрозы, возможности, слабые стороны, сильные стороны. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним, а не наоборот, иначе есть риск сделать чрезмерный акцент на внутренних факторах и в результате рассмотреть только те угрозы и возможности, которые относятся к сильным сторонам компании.

2. Цели. После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учетом интересов всех участников бизнеса, репутации компании, особенностей применяемых технологий и других существенных факторов.

3. Стратегия. К любой цели могут вести разные пути. Выбор наилучшего курса для достижения цели – задача стратегии.

4. Тактика. Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий определяются ответственные и сроки выполнения.

5. Бюджет. Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.

6. Контроль. Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтобы исправить положение.

Чтобы упростить процедуру планирования, следует разработать стандартный формат плана для всех подразделений и групп по работе с отдельными продуктами. Единый формат планов позволит службе планирования или стратегии повысить эффективность их рассмотрения, сравнения и оценки. В одной из крупных международных корпораций отдел планирования оценивает планы перед утверждением. При этом применяются такие критерии, как:

• Достаточно ли всесторонне проведен анализ ситуации?

• Обоснованно ли определены цели и достижимы ли они в свете анализа ситуации?

• Выглядит ли стратегия пригодной для достижения поставленных целей?

• Соответствует ли тактика разработанной стратегии?

• Достаточна ли рентабельность инвестиций, правдоподобна ли ее оценка?

Планы с обнаруженными изъянами возвращают в подразделение или группу по работе с продуктом для пересмотра в указанных направлениях. Использование стандартной системы автоматизированного планирования позволяет авторам плана быстро пересмотреть его в ответ на критику или при возникновении непредвиденных обстоятельств. Более развитые системы обеспечивают построение модели для оценки, например, того, как предполагаемый пересмотр рекламного бюджета, численности торговых агентов или цен повлияет на объем продаж и доходы. Компания Hudson River Group, например, разработала для ряда компаний симуляторы маркетинговой стратегии, которые решают задачу оптимального распределения маркетинговых ресурсов.

Планирование может принести больше пользы не готовым планом, а самим процессом планирования. Дуайт Эйзенхауэр говорил: «При подготовке к сражению я каждый раз обнаруживал, что планы бесполезны, а вот планирование обязательно».

Ни один план военной кампании не остается неизменным после первого сражения. По ходу войны ваш план будет необходимо постоянно пересматривать. Может быть, вам придется переделывать самолет, уже находясь в воздухе.

Убедитесь, что не тратите на подготовку плана больше времени, чем необходимо для достижения результатов. Профессор Джеймс Брайен Квинн заметил: «Немалая часть корпоративного планирования <…> напоминает ритуальный танец дождя. Это никак не влияет на погоду». План кампании – ничто, если он не запускается в работу. Планируйте работу и работайте по плану. Маркетинговые планы не принесут ни доллара, если вы не осуществите их. Но не путайте телодвижения с целенаправленными действиями.

Побеждают те компании, которые делают больше правильных вещей (эффективность) и делают их лучше (результативность).

Маркетинговые роли и навыки

Роль отдела маркетинга в компании часто ограничивается маркетинговыми коммуникациями: отдел исследований и разработок создает продукт, маркетологи пишут сообщения для прессы и запускают рекламную кампанию. Слишком многие высшие руководители компаний убеждены, что маркетинг вступает в игру только после того, как продукт изготовлен и должен быть продан. Маркетинг происходит как мимолетная связь, а не как продолжительный роман.

В таком случае было бы лучше работать с двумя маркетинговыми группами, одна из которых занималась бы стратегией, а другая тактикой. Маркетингу необходима возможность влиять на корпоративную стратегию, иначе его обещания не будут иметь силы. На самом деле я считаю, что маркетинг должен быть главной движущей силой корпоративной стратегии и обеспечивать выполнение обещаний, данных компанией потребителям.

Чтобы это действительно было так, компании должны двигаться от тактического маркетинга к холистическому (целостному).

• Компании должны перейти к более широкой картине потребностей и стиля жизни клиентов. Стоит отказаться от представления о клиенте только как о потребителе той продукции, которую компания производит сейчас, и рассматривать различные пути удовлетворения его потребностей.

• Нужно оценить влияние работы всех подразделений на степень удовлетворенности клиентов. Она снижается, если товар доставляется с опозданием или поврежден, если неправильно заполнен счет, если плохо поставлено техническое обслуживание и т. д.

• Компаниям необходимо расширить свои представления об отрасли, в которой они работают, об основных игроках и тенденциях соответствующего рынка. В наши дни многие отрасли сращиваются друг с другом (например, телекоммуникации, развлечения, кабельное телевидение, СМИ и программное обеспечение), в результате для всех игроков появляются новые возможности и новые опасности.

• Компаниям следует оценить то, как их действия влияют на всех участников бизнеса – клиентов, сотрудников, дистрибьюторов, дилеров и поставщиков, – а не только акционеров. Оставление без внимания любой группы участников может привести к крушению всех планов компании и остановить ее развитие.

Итак, каковы главные роли маркетолога по отношению к потребителям? Это как минимум:

• поиск и оценка новых возможностей;

• фиксирование восприятия, предпочтений и требований потребителей;

• передача пожеланий и ожиданий потребителей подразделениям, отвечающим за создание новых продуктов;

• обеспечение правильного приема заказов и своевременной поставки товаров;

• проверка того, что потребителям предоставлены инструкции по использованию товара, а также, при необходимости, обучение и техническая помощь;

• поддержание контакта с покупателями после продажи с целью убедиться в том, что они удовлетворены;

• сбор предложений от потребителей по усовершенствованию продуктов и услуг, передача этих предложений в соответствующие подразделения.

Какие маркетинговые навыки требуются маркетологам для того, чтобы выполнять свои роли? Дж. С. Армстронг, профессор Школы Уортона Пенсильванского университета, дает следующий перечень: умение прогнозировать, планировать, анализировать, изобретать, принимать решения, заинтересовывать, общаться и осуществлять задуманное. Эти навыки вместе составляют способность к маркетингу, которой должен обладать хороший вице-президент по маркетингу.

Международный маркетинг

Компания, умеющая работать только на внутреннем рынке, со временем наверняка его потеряет. Рано или поздно на этот рынок явятся сильные иностранные конкуренты и бросят компании вызов. Сегодня бизнес не знает границ.

Один из лучших путей развития бизнеса состоит в выходе его на региональные или глобальные рынки. Тем не менее многие компании не спешат за рубеж. Их отпугивают тарифы, языковые и культурные различия, риски, связанные с возможной девальвацией или изменением курса, взяточничество чиновников.

Однако есть и ряд преимуществ. Выйдя за пределы страны, компания снижает сумму риска, поскольку перестает зависеть только от национального рынка.

Вполне возможно, что внутренний рынок для продуктов компании достиг стадии зрелости и его необходимо расширять вовне. При этом принципиально новая среда, в которой компании придется встретиться с новыми конкурентами, будет стимулировать ее к дальнейшему совершенствованию продукции.

Компании должны адаптировать к условиям зарубежного рынка и свои товары, и используемые маркетинговые инструменты. Поставщик электрооборудования Asea Brown Boveri (ABB) выступает под девизом: «Мы – глобальная фирма, местная в каждом месте»^[36]. Royal Ahold, голландский продовольственный гигант, придерживается такой философии: «Все, что видит потребитель, мы локализуем. Все, чего он не видит, мы глобализируем».

Присваивая название новому товару, необходимо убедиться, что оно подойдет для экспортного варианта. Так, маркетологи Chevrolet совершили ошибку, допустив, чтобы новый автомобиль компании, который предполагалось продавать, в частности, в Латинской Америке, вышел мод маркой Nova: им не пришло в голову, что по-и�

Всем, кто работает в бизнесе и маркетинге, стремится к удовлетворению потребностей клиентов и повышению благосостояния общества

К читателям

Вклад Филипа Котлера в развитие маркетинга как дисциплины без преувеличения огромен. Благодаря его усилиям по систематизации знаний маркетинг смог обрести статус самостоятельной дисциплины. Его книга «Основы маркетинга» переиздавалась множество раз и стала настоящей библией маркетолога.

Однако сам Котлер лучше, чем кто-либо, понимает, что в сегодняшнем стремительно меняющемся мире знания очень быстро устаревают. Его новая книга, которую вы держите в руках, отражает изменения последних десятилетий и содержит 80 актуальных понятий и идей, которые необходимы для правильного понимания места маркетинга внутри организации и правильного применения концепций маркетинга на практике.

Самые захватывающие истории успеха выдающихся предпринимателей и организаций во всем мире подчиняются одному и тому же многократно повторенному сценарию: однажды некто проницательный замечает изменившиеся потребности людей и открывает в этом новые возможности для получения прибыли. К сожалению, по-прежнему существуют компании, в которых нет понимания, что именно эту функцию маркетинг должен выполнять в организации. К счастью, благодаря таким книгам, как эта, подобных компаний остается все меньше и меньше.

В самом начале своей карьеры, работая мерчандайзером в компании IMS, я пытался найти книгу, которая бы помогла мне более глубоко понять смысл той работы, которую я осуществлял. Мой руководитель Степан Бурдочкин посоветовал мне книгу Котлера, за что я ему благодарен до сих пор, так как она помогла мне систематизированно получать в ходе практической работы знания, которые дали возможность добиваться лучших результатов и в итоге стать учредителем рекламного агентства, которое в настоящий момент является одним из лидеров рекламной индустрии.

Анатолий Иванцов,Агентство «Хорошие Люди»

Предисловие

За сорок лет своей карьеры в маркетинге я приобрел некоторые знания и даже чуточку мудрости. Размышляя над состоянием этой отрасли человеческой деятельности, я задумался о пересмотре ее основ.

Для начала я составил список из 80 понятий, или концепций, наиболее важных для современного маркетинга, и провел немало времени, стараясь осмыслить их содержание и значение для современного бизнеса. Моей главной целью было выявить основные принципы и лучшие методы эффективного и инновационного маркетинга. Это путешествие принесло мне немало удивительных открытий и заставило по-новому взглянуть на многие аспекты маркетинга.

Я не ставил себе задачу создать очередной 800-страничный учебник маркетинга и не хотел ни пересказывать, ни повторять свои предыдущие книги. Замысел заключался в том, чтобы представить в легко усваиваемой форме свежие идеи, оценки и конкретные практические рекомендации, которые побуждали бы читателя к действию. Результатом стала эта небольшая книжка, адресованная следующим группам читателей:

• Менеджерам, которые вдруг осознали, что им необходимо до какой-то степени разбираться в маркетинге. Допустим, вы – вице-президент по финансам, генеральный директор некоммерческой организации или предприниматель, собравшийся вывести на рынок новый товар. Вы так заняты, что не можете выкроить время даже на прочтение 300-страничного «Маркетинга для чайников»[1] и предпочли бы получить еще более краткое и простое изложение некоторого количества основных понятий и принципов, сделанное авторитетным специалистом.

• Менеджерам, которые изучали маркетинг несколько лет назад и видят, что сегодня многое изменилось. Возможно, вы хотите освежить свое понимание главных маркетинговых концепций, и вам необходимо познакомиться с новейшими представлениями о высокоэффективном маркетинге.

• Профессиональным маркетологам, которые чувствуют, что в ежедневном хаосе маркетинговых мероприятий почва уходит у них из-под ног. В этом случае книга поможет вам вновь обрести некоторую ясность и лучшее понимание происходящего.

Мой подход испытал на себе влияние дзен-буддизма – учения, в котором придается большое значение технике медитации и непосредственному интуитивному постижению сути вещей. Эта книга – результат моих медитаций о фундаментальных идеях и методах маркетинга.

Впрочем, как бы я их ни называл – медитациями, размышлениями или раздумьями, – я ни в коей мере не претендую на то, что все излагаемые идеи принадлежат мне лично. Вы найдете здесь и ссылки на труды выдающихся теоретиков бизнеса и маркетинга, и дословные цитаты. Я воспринял мысли этих людей из книг и бесед, а в дальнейшем использовал в своей деятельности преподавателя и консультанта.

Введение

Центральная проблема современного бизнеса заключается не в дефиците товаров, а в дефиците потребителей. В большинстве отраслей мировые производители могут произвести намного больше продукции, чем в состоянии купить мировые потребители. Излишек производственных мощностей образуется из-за того, что конкуренты, действуя порознь, планируют большее увеличение своей рыночной доли, чем реально возможно. Если каждая компания запланирует рост продаж на 10 %, а рынок в целом возрастет только на 3 %, результатом будут простаивающие избыточные мощности.

Такая ситуация, в свою очередь, приводит к гиперконкуренции. Конкуренты, отчаявшись привлечь покупателей иными способами, снижают цены и устраивают дешевые распродажи, на которых товары отпускаются едва ли не даром. Это приводит к снижению прибылей, краху некоторых компаний, увеличению числа слияний и поглощений.

Маркетинг дает ответ на вопрос, как конкурировать на основании иных, не ценовых принципов. Из-за избытка производственных мощностей это сегодня важно как никогда. Отдел маркетинга отвечает в компании за производство клиентов.

Однако в деловых кругах и в обществе до сих пор господствует неверное понимание маркетинга. Считается, что его задача – помочь производству освободиться от продукции. На самом деле все наоборот: производство существует, чтобы помогать маркетингу. Компания всегда может отдать свое производство на субподряд. Ее процветание и успех определяются маркетинговыми идеями и предложениями, реализующими эти идеи. И производство, и снабжение, и отдел исследований и разработки (research and development, R&D), и бухгалтерия, и все прочие функциональные подразделения работают на маркетинг, поддерживая деятельность компании на потребительском рынке.

Очень часто маркетинг путают со сбытом. Маркетинг и сбыт – почти противоположности, а «жесткий маркетинг» – внутренне противоречивое словосочетание. Много лет назад я говорил: «Маркетинг – это не искусство нахождения ловких путей избавления от того, что вы произвели. Это умение дать потребителю нечто действительно ценное для него, помочь ему улучшить свою жизнь. Девизы маркетинга – качество, обслуживание и ценность».

Продажи начинаются, только когда у вас есть товар; маркетинг – до того, как он появится. Маркетинг – это домашняя работа, которую компания выполняет, чтобы выяснить, что нужно людям и что им следует предложить. Маркетинг определяет, как вывести товар или услугу на рынок, какую назначить цену, какие каналы распределения и средства продвижения использовать. В дальнейшем он обеспечивает мониторинг результатов и усовершенствование рыночного предложения, а под конец решает, не пора ли прекратить предложение, и если да, то когда именно.

Вышесказанное означает, что маркетинг – это не кратковременные усилия по продаже, а длительная инвестиционная работа. Хороший маркетинг ведется и до того, как компания что-либо выпустит или выйдет на какой-либо рынок, и спустя долгое время после продажи.

Лестер Вундерман, прославившийся изобретением прямого маркетинга, так противопоставил маркетинг сбыту: «В эпоху промышленной революции тон задавал вопрос производителя: "Вот что я делаю – может быть, вам это нужно?" В эру информации вопрос исходит от потребителя: "Вот что мне нужно – может быть, вы это сделаете?"»[2].

Маркетинг рассчитывает достигнуть такого глубокого понимания целевой аудитории, при котором в собственно продаже уже не будет необходимости. Питер Друкер считает, что «цель маркетинга – сделать сбыт лишним»[3]. Маркетинг – это способность «попасть в яблочко», угадывая нужды покупателей.

Тем не менее до сих пор встречаются руководители бизнеса, которые говорят: «Нам нельзя терять время на маркетинг – ведь мы еще не завершили разработку продукта». Или: «Наши дела идут настолько успешно, что нам не нужен маркетинг, а если бы мы не преуспевали, то не могли бы себе его позволить». По этому поводу мне вспоминается телефонный звонок одного руководителя фирмы: «Срочно приезжай и научи нас чему-нибудь из твоего маркетинга, а то у нас продажи только что упали на 30 %».

Вот мое определение маркетинга. Маркетинг – это искусство и наука выбора целевых рынков, привлечения и удержания клиентов, развития клиентской базы посредством создания высочайшей ценности для потребителя, распространения информации о ней и ее доставки потребителю.

Если угодно, могу дать и более развернутое определение. Маркетинг – это функциональное подразделение предприятия, отвечающее за: выявление неудовлетворенных запросов и потребностей; качественную и количественную оценку их объема и потенциальной прибыльности; определение наиболее подходящих для данного случая целевых рынков; разработку продуктов, услуг и программ, соответствующих этим рынкам; ориентацию всех работников на заботу о клиенте и служение его интересам.

Короче говоря, задача маркетинга заключается в преобразовании изменяющихся потребностей людей в возможности для получения прибыли. Он должен создавать ценность, предлагая лучшие решения, сберегая покупателям время и силы на поиск и приобретение нужных им вещей и обеспечивая рост благосостояния общества в целом.

В практике маркетинга сегодня необходимо отказаться от сосредоточенности на сделках, которая часто приводит к продаже сегодня и потере клиента завтра. Следует формировать взаимовыгодные долгосрочные отношения с клиентами, а не просто продавать товар. Ценность предприятия измеряется ценностью его постоянных клиентов. Поэтому маркетинг должен достаточно хорошо знать потребителей, чтобы делать им уместные и своевременные предложения, предоставлять услуги и информацию в соответствии с их индивидуальными потребностями.

Как правило, служба маркетинга организуется как отдел. Это и хорошо, и плохо. Хорошо, так как позволяет объединить грамотных специалистов, способных понимать, обслуживать и удовлетворять запросы клиентов. Плохо, так как сотрудники других отделов не считают маркетинг своей задачей, что в корне неправильно. Как заметил покойный Дэвид Паккард, один из двух основателей Hewlett-Packard, «маркетинг слишком важен, чтобы оставлять его на попечение отдела маркетинга. <…> При по-настоящему хорошо организованном маркетинге невозможно определить, кто работает в отделе маркетинга. Все должны принимать решения на основе их воздействия на потребителя».

Эту же мысль прекрасно сформулировал профессор Филипп Наерт: «Нельзя сформировать истинную маркетинговую культуру, создав на скорую руку маркетинговый отдел или команду, даже если вы поставите на эту работу исключительно талантливых сотрудников. Маркетинг начинается с высшего руководства. Если оно не убеждено в необходимости ориентации на клиента, то как же эта идея маркетинга может быть принята и реализована остальными работниками компании?»

Маркетинг не ограничивается отделом, который создает рекламу, выбирает каналы ее распространения, организует почтовые рассылки и отвечает на вопросы клиентов. Это более масштабный процесс, включающий систематическое изучение вопросов о том, какую продукцию производить, как привлечь к ней внимание и обеспечить ее доступность, как добиться, чтобы клиент хотел покупать только у вас.

Маркетинговая стратегия и деятельность важны не только на потребительских рынках. Например, вашей компании требуется, среди прочего, привлечь деньги инвесторов. Следовательно, вы должны знать, как «продать» себя инвестору. Вам также необходимо привлечь в компанию таланты. Для этого нужно создать предложение, которое заинтересует наиболее подходящих для вас людей. Независимо от того, на кого направлен ваш маркетинг – на потребителей, инвесторов или таланты, – вам необходимо понять их потребности, желания и – чтобы завоевать их благосклонность – сделать им предложение, превосходящее по ценности предложения конкурентов.

Трудно ли научиться маркетингу? Хорошая новость: его можно изучить за один день. Плохая новость: его можно изучать всю жизнь. Но это, впрочем, не так уж грустно. Меня вдохновляют слова Уоррена Бенниса, заслуженного профессора Калифорнийского университета и автора ряда работ по вопросам лидерства: «Ничто не доставляет мне большего удовольствия, чем изучение чего-то нового».

Маркетинг не может исчезнуть, но, к сожалению, ваши сегодняшние знания о нем вскоре устареют. В ближайшее десятилетие маркетинг будет пересмотрен от «А» до «Я». Я выбрал 80 самых важных понятий и идей, необходимых деловым людям, чтобы сражаться на этом гиперконкурентном и быстро меняющемся рынке.

Активы и ресурсы маркетинга

Руководители компаний нередко полагают, что балансовые отчеты содержат полный перечень их активов: физических активов, дебиторских задолженностей, текущих активов и т. п. Однако ряд реальных и весьма ценных активов в балансе не учитывается. Таковы, например, торговые марки, сотрудники, партнеры и поставщики. Сюда же относится и интеллектуальная собственность, т. е. патенты, товарные знаки и авторские права.

Идем дальше. Вам следует включить в число активов ключевую компетенцию и основные бизнес-процессы своего предприятия, а также всевозможные фирменные ноу-хау. Стратегия – это, в сущности, способ, которым компания соединяет находящиеся в ее распоряжении активы с целью завоевания рынка.

В то же время вам не следует заранее ограничивать себя наличными активами и ресурсами при поиске возможностей для развития. Сначала хорошенько осмотритесь по сторонам и определите, какие вообще существуют возможности, и лишь потом выясняйте, есть ли у вас необходимые ресурсы, а также знания и умения, а если нет, то можете ли вы их привлечь. Меня всегда поражала готовность компании 3M использовать любую благоприятную возможность даже в отсутствие необходимых ресурсов. Ресурсы всегда можно купить или привлечь.

Аутсорсинг

Компания может быть сильна лишь в небольшом числе областей. Для всего остального нанимают тех, кто может сделать это лучше. Первоначально аутсорсинг применялся только для вспомогательных работ, таких как уборка офиса или озеленение территории. Но сегодня считается, что компании должны поручать субподрядчикам все, что те способны выполнить лучше или дешевле благодаря своему масштабу и специализации. Так, компания Nike отказалась от своего производства обуви и заключила договоры с азиатскими обувными фабриками, у которых себестоимость продукции ниже, а качество выше.

Компаниям нужно знать, какой маркетинговой деятельностью заниматься самим, а для какой искать внешних исполнителей. Как правило, на началах аутсорсинга привлекаются рекламные агентства и аналитические группы, выполняющие маркетинговые исследования. Некоторые компании приглашают специалистов по рекламным рассылкам и телемаркетингу. Известны (правда, немногочисленные) случаи, когда субподрядчики разрабатывали для компаний новые продукты и предоставляли в их распоряжение торговый персонал. Мне рассказывали о компаниях, которые целиком отдали на аутсорсинг отдел маркетинга.

Одна компания наняла меня, чтобы я проконсультировал руководство по вопросу о том, что отдать на аутсорсинг. Ознакомившись со всей ее деятельностью, я доложил совету директоров: «Господа, вам нужно отдать на аутсорсинг всё. У вас нет сильных сторон». Они были ошеломлены: «Вы имеете в виду, что нам следует уйти из бизнеса?» «Нет, – ответил я им. – Я объясняю вам, как заработать больше. Ваши расходы значительно уменьшатся. Единственное умение, которое вам потребуется, – управлять субподрядчиками». По сути, я предлагал им стать виртуальной организацией.

И все же есть опасность зайти в аутсорсинге слишком далеко. Фирма становится выдающейся, если она создает некий набор тесно взаимосвязанных основных компетенций, который трудно имитировать целиком. Именно так действовали IKEA, Wal-Mart и Southwest Airlines. Они отдали на аутсорсинг некоторые виды деятельности, но то, что делает их великими компаниями, – не поддающийся быстрому воспроизведению комплекс знаний, умений и наработок, составляющий их основную компетенцию, – сохранили для себя.

Бренды

Брендом может быть все что угодно: Coca-Cola, FedEx, Porsche, Нью-Йорк, Соединенные Штаты, Мадонна и вы – да-да, лично вы! Бренд – это любая этикетка, наделенная смыслом и вызывающая ассоциации. Хороший бренд делает нечто большее – он придает продукту или услуге особую окраску и неповторимое звучание.

Рассел Хэнлин, глава компании Sunkist Growers, замечает: «Апельсин – это апельсин <…> просто апельсин. Если только он не окажется вдруг апельсином Sunkist, – носителем бренда, который знают и которому доверяют 80 % потребителей». То же самое мы можем сказать и в отношении Starbucks. Есть просто кофе, и есть кофе Starbucks. Важен ли бренд? Вот что думал по этому поводу Роберто Гисуэта, покойный глава компании Coca-Cola: «Все наши заводы и фабрики завтра могут сгореть дотла, но это не окажет существенного влияния на ценность нашей компании; эта ценность определяется репутацией нашей марки и нашими коллективными знаниями». Та же мысль высказана в рекламном буклете фирмы Johnson & Johnson: «Название и торговая марка нашей компании – главное, что у нас есть, они во много раз ценнее всех прочих активов».

Создание бренда требует от компании напряженной работы. Дэвид Огилви утверждал: «Провести сделку способен любой болван, а чтобы построить бренд, нужны талант, вера и упорство».

Признак по-настоящему хорошего бренда – предпочтение, оказываемое ему потребителем. Harley Davidson – замечательный бренд, поскольку люди, которые ездят на мотоциклах Harley Davidson, верны им и практически никогда не переходят на другие марки. Точно так же пользователи компьютеров Apple Macintosh ни за что на свете не променяют свой любимый бренд на Microsoft.

Широкая известность бренда приносит дополнительную прибыль. Цель брендинга, по утверждению одного циника, в том, чтобы «получить за продукт больше, чем он стоит». Это, конечно, очень узкий взгляд, на самом деле бренд дает владельцу и другие, более существенные блага. На основании торговой марки потребитель определяет ожидаемое качество и другие свойства товара, то, какие услуги будут предоставляться, – а за все это стоит заплатить несколько больше.

Марка экономит людям время, а время, как известно, – деньги. Нил Фицджеральд, глава компании Unilever, сказал по этому поводу: «Бренд – это хранилище доверия, значимость которого возрастает по мере расширения выбора. Люди хотят упростить свою жизнь».

Бренд равносилен контракту с потребителем, оговаривающим его, бренда, обязательства. Подобный контракт должен быть честным. Бренд гостиничной сеть Motel 6, к примеру, предполагает чистые номера, низкие цены и хорошее обслуживание, но в него не заложена ни роскошная меблировка, ни огромная ванная комната.

Как же создается бренд? Ошибочно думать, что это – дело рекламы. Реклама только привлекает внимание к бренду, вызывает интерес к нему, разговоры о нем – и все. Строительство бренда – комплексный процесс, в котором применяется целый ряд различных инструментов, включая рекламу, связи с общественностью (PR), спонсорство, маркетинговые мероприятия, благотворительные акции, клубы, публичные выступления и т. д.

Эффективнее – но и сложнее – не просто дать рекламу, а привлечь к своей марке внимание СМИ. Журналистам отнюдь не безразличны наиболее интересные продукты и услуги, такие, например, как Palm, Viagra, Starbucks или eBay. С новым брендом нужно связать некую новую категорию, интригующее слово, яркую историю. Если эту историю подхватят пресса и телевидение, люди, познакомившись с ней, передадут рассказ своим знакомым, и те станут больше доверять бренду, чем если бы знали о нем только из рекламы. Реклама по определению пристрастна, и она не может оказать такого влияния на потребителя, как мнение, исходящее из независимого источника.

Не рекламируйте бренд – живите с ним. В конечном итоге бренд строят работники компании, создавая товар, который нравится клиентам. Отвечает ли опыт, связанный с брендом, заложенному в него обещанию? Именно об этом компаниям следует заботиться в первую очередь.

Удачный выбор названия приносит, конечно, большую пользу. Поясним это на примере. Группе испытуемых показали фотографии двух красивых женщин и предложили отдать предпочтение одной из них. Голоса разделились примерно поровну. Потом экспериментатор изменил условия: сообщил, что одну из женщин зовут Гертрудой, а другую – Дженнифер. На этот раз женщине по имени Дженнифер было отдано 80 % голосов.

Хороший бренд – единственное, что может обеспечить доходы выше средних в течение длительного времени. И его преимущества лежат не только в рациональной, но и в эмоциональной сфере. Бренд-менеджеры часто опираются преимущественно на рациональные доводы – качество, цену, условия продажи, – которые мало что дают для создания связи между брендом и потребителем. Удачные бренды сильнее воздействуют на эмоции. В будущем на них ляжет и социальная ответственность, так как они в состоянии реально повлиять на судьбы людей, целых стран и всего мира.

Марка Virgin, принадлежащая Ричарду Брэнсону, вызывает ассоциации с чем-то забавным и необычным. Эти атрибуты присущи всем проявлениям рыночной активности Virgin. Полет на самолете компании Virgin Atlantic Airways может сопровождаться сеансами массажа или выступлением рок-группы. На борту самолета может быть устроено настоящее казино. Летный состав отличается жизнерадостностью и любовью к шуткам. Брэнсон демонстрирует всему миру свое бесстрашие, устраивая такие акции, как кругосветное путешествие на воздушном шаре, а на презентацию одежды для новобрачных Virgin Bride он явился в платье невесты.

Компания должна понимать, какой смысл она вкладывает в свой бренд. Что должно значить для потребителя имя Sony, Burger King или Cadillac? Бренду нужна индивидуальность, он существует и развивается за счет неких особенностей, отличительных черт. И черты эти должны пронизывать всю маркетинговую деятельность компании.

Определившись с атрибутом (атрибутами) своей торговой марки, вам следует выражать его (их) во всем, что делается в рамках маркетинга. Ваши люди должны стать носителями духа бренда как на корпоративном, так и на профессиональном уровне. Если, к примеру, компания заявляет о своем инновационном характере, ей необходимо набирать и обучать смелых новаторов, поощрять изобретательство. Причем для каждой должности – мастера цеха, водителя фургона, бухгалтера, торгового агента – нужно определить, в чем на ней может проявляться инновационность.

Индивидуальность бренда существенна и с точки зрения отношений компании с ее партнерами. Например, нельзя позволять дилеру компрометировать бренд, снижая цену по сравнению с другими дилерами, – он обязан поддерживать бренд и не ронять его достоинства.

Успех бренда может побудить компанию к тому, чтобы начать выпускать под тем же брендом какие-то еще свои продукты. Они могут относиться как к той же категории, что и первоначальный продукт (так называемое расширение продуктового ряда, или расширение линейки), так и к новой категории (расширение бренда). Распространение бренда на новую отрасль называют растяжением бренда.

Смысл расширения продуктового ряда в том, что компания, пользуясь высокой репутацией своего продукта определенной категории, экономит средства, которые ей пришлось бы потратить на представление нового названия. Так, мы видим в магазинах новые супы Campbell Soup с широко известной красной этикеткой. Но здесь необходимо соблюдать определенные правила: одновременно с выводом на рынок новых супов следует снять с продажи прежние ассортиментные позиции, ставшие нерентабельными. И все равно остается риск, что новые продукты вытеснят основной ассортимент, а рост дохода при этом не покроет дополнительных издержек. Неудачное расширение продуктового ряда способно привести к падению производительности, возрастанию издержек сбыта, недовольству потребителей и, соответственно, к снижению доходов предприятия в целом. В некоторых случаях такое расширение, безусловно, оправданно, однако злоупотреблять им в любом случае не стоит.

Расширение бренда сопряжено с бóльшим риском. Я могу покупать суп Campbell и не обращать никакого внимания на воздушную кукурузу с такой же этикеткой. Растяжение бренда еще рискованней. Купили бы вы автомобиль марки Coca-Cola?

Известные компании нередко склонны считать, что известность их бренда позволит им с тем же успехом работать с какими-то иными категориями продукции. Но что вы можете сказать о компьютерах Xerox или о соусе сальса от Heinz? Может ли HP iPАQ Pocket PC тягаться с карманным компьютером Palm, а ацетаминофен фирмы Bayer – с тайленолом? Будет ли электроника, которой торгует компания Amazon, продаваться с тем же успехом, что и книги? Очень часто версия продукта выпускается по принципу «а я чем хуже?» и, конечно, проигрывает лидерам рынка.

В таких ситуациях имеет куда больший смысл присвоить новому товару новое имя, а не имя компании, обладающее вполне определенной смысловой нагрузкой. Название компании ассоциируется с чем-то более или менее знакомым, но никак не с чем-то новым. В некоторых компаниях это понимают. Не случайно, например, автомобиль высшего класса от компании Toyota называется не Toyota Upscale, а Lexus, новый компьютер компании Apple – не Apple-IV, а Macintosh. Levi's выпустила новые брюки под маркой Dockers, а вовсе не Levi's Cottons, Sony присвоила новой игровой приставке название PlayStation, но не Sony Videogame; Black & Decker выпускает усовершенствованные электроинструменты под маркой De-Walt – не Black & Decker Plus. Появление нового бренда становится темой, привлекающей внимание СМИ, дает пищу для разговоров. Новый бренд нуждается в доверии, формированию которого в большей степени способствует не реклама, а именно информационная или пропагандистская кампания.

Впрочем, у любого правила есть исключения. Так, Ричард Брэнсон присвоил марку «Virgin» нескольким дюжинам предприятий. Среди них – Virgin Atlantic Airways (авиакомпания), Virgin Holidays (туристическая фирма), Virgin Limited Edition (гостиничная сеть), Virgin Trains (железнодорожная компания), Virgin Limousines (служба аренды автомобилей с шофером), Virgin Radio (радиостанция), Virgin Books (издательство и книготорговая сеть) и Virgin Drinks (производитель напитков, включая Virgin Cola и Virgin Vodka). Имя Ральфа Лорена можно найти не только на многих предметах одежды, но и на предметах домашнего обихода. В таких случаях компания непременно должна задаваться вопросом: не потеряет ли бренд смысл при дальнейшем растяжении?

Эл Райс и Джек Траут, два маститых маркетолога, считают, что расширения продуктового ряда и бренда в большинстве случаев вредны, поскольку они размывают бренд. На их взгляд, название «кока-кола» должно относиться только к прохладительному напитку, причем обязательно в знаменитой бутылке объемом в восемь унций. Если же сегодня вы попросите кока-колу, вам предложат уточнить, какую именно: классическую, классическую без кофеина, диетическую, диетическую с лимоном, ванильную или вишневую, в бутылке или в жестяной банке. Иными словами, название задает довольно широкий диапазон продуктов.

Очень серьезное внимание следует обращать на ценообразование. Когда Lexus стал бороться с Mercedes за американский рынок, компания Mercedes-Benz и не подумала снижать цены. Некоторые менеджеры даже предложили, наоборот, несколько поднять их, чтобы подчеркнуть связанный с брендом престиж, которого не может предложить Lexus.

Однако наценка на бренд имеет тенденцию к сокращению. В прошлом за ведущую марку можно было уверенно назначать цену на 15–40 % выше средней, сегодня же разрыв сократился до 5–15 %. В прежнее время, когда качество продукции было неравномерным, мы соглашались платить больше за лучший бренд. Теперь же все марки, в общем, неплохи, включая даже собственные бренды магазинов (по-видимому, дело в высоких национальных стандартах, обязательных для соблюдения всеми производителями). Зачем же платить больше, чтобы произвести впечатление на окружающих (за исключением особо престижных брендов, таких как Mercedes)?

В периоды экономической депрессии приверженность покупателя любимой торговой марке уступает место соображениям экономии. Лояльность клиентов – если она наблюдается – может быть связана просто-напросто с инерцией или отсутствием лучшего предложения. Как кто-то заметил, «двадцатипроцентная скидка лечит все».

Судьба брендов компании находится в руках ее бренд-менеджеров. Но Ларри Лайт, специалист в этой области, не считает, что они хорошо справляются со своей работой. «Брендам, – сетует Лайт, – нет нужды умирать. Но их можно убить. Дракулы от маркетинга высасывают из них все жизненные соки. За бренды торгуются, их принижают, обменивают и портят. Вместо того чтобы управлять тем ценнейшим активом, которым является бренд, мы совершаем самоубийство бренда, нанося ему раны из-за излишнего внимания к ценам и сделкам».

Порой деятельность структур, осуществляющих управление брендами, начинает противоречить практике эффективного взаимодействия с клиентами. Бренд-менеджеры могут сосредоточить все свое внимание на продукции и марке, совершенно забыв о потребителе. Можно назвать это близорукостью бренд-менеджмента[4].

Маркетологи Хайди Шульц и Дон Шульц пишут, что модель, выработанная для продуктов массового спроса, все меньше подходит для построения бренда. В особенности это верно в случае сервисных и технологических фирм, финансовых организаций, В2В-предприятий и даже B2C-предприятий[5] сравнительно небольшого размера. По мнению исследователей, с ускоренным развитием информационного пространства и систем обмена сообщениями массовая реклама утрачивает действенность. В условиях новой экономики бренды следует строить совершенно иначе.

• Компании должны уяснить основные корпоративные ценности и строить корпоративный бренд. Такие компании, как Starbucks, Sony, Cisco Systems, Marriott, Hewlett-Packard, General Electric и American Express, создали сильные корпоративные бренды, которые стали для потребителей символом качества и ценности их товаров.

• Компании могут и должны использовать бренд-менеджеров для решения тактических вопросов. Однако успех бренда в конечном итоге будет зависеть от того, сумеют ли все работники компании принять соответствующие корпоративные ценности и жить в соответствии с ними. Все более значимой для формирования бренда становится личность руководителя – примерами могут служить Чарльз Шваб или Джефф Безос.

• Компаниям нужно разработать более четкие планы построения брендов, чтобы обеспечить формирование позитивного потребительского опыта при любых контактах с клиентами (включая презентации, семинары, новости, телефонные разговоры, электронную почту, личные контакты).

• Компаниям необходимо определить ту базовую сущность, которую несет в себе бренд при каждой продаже. Вариации допустимы в той мере, в какой они не противоречат этой изначальной сущности и сохраняют ощущение бренда.

• Выработанное в компании понимание ценности бренда должно быть основой для ее стратегии, текущей деятельности, услуг и разработки новых продуктов.

• Оценивать эффективность построения своего бренда компании должны не по устаревшим критериям осведомленности, узнавания и отклика, а по более обширному набору показателей, включающему воспринимаемую ценность, степень удовлетворенности клиента, затрачиваемую на товар долю дохода, постоянство клиента и одобрение клиента.

Возможности

Мир полон возможностей, больших и маленьких. Никто до сих пор не создал ни лекарства от рака, ни вкусной пищи, не вызывающей ожирения, ни по-настоящему действенной диеты для снижения веса, ни летающих автомобилей, которым не придется стоять в пробках. Но пока мы всего этого ждем, можно найти сотню способов для улучшения тех товаров и услуг, которые у нас уже есть.

Поищем проблемы. Люди жалуются на то, что им тяжело заснуть ночью, освободиться от беспорядка дома, провести отпуск по средствам, проследить свою родословную, прополоть огород и т. д. Каждая проблема способна вызвать к жизни решение, и даже не одно. Как говорил основатель компании Common Cause Джон Гарднер, «каждая проблема – это блистательно замаскированная возможность».

Поищем тенденции. Несомненно, вы можете почерпнуть некоторые идеи из списка шестнадцати[6] основных тенденций современного общества, который выпустило агентство знаменитого футуролога Фейс Попкорн. Среди этих тенденций – «отгораживание от мира» (cocooning), «омоложение» (down-aging) и «возвращение к наличным расчетам» (cashing out). Об «отгораживании от мира» говорят, когда человек стремится проводить больше времени дома, так как внешний мир кажется ему слишком грубым. В связи с такими людьми стоит подумать о способах повышения комфортности жилища с помощью мебели, электроники, «домашних» игр и развлечений. «Омоложение» проявляется в том, что люди за сорок хотят чувствовать себя молодыми, – отсюда популярность кремов от морщин, пластической хирургии и автомобилей Jaguar. «Возвращение к наличным расчетам» – это желание снизить лихорадочный темп жизни, повинуясь которому люди переселяются в маленькие городки.

Но нужно не только говорить о возможностях, но и готовиться, чтобы успешно использовать представившийся шанс. Компания становится либо творцом истории, либо историей. Кто-то сравнил рыночный спрос со стремительным потоком: если вы не забросите удочку достаточно быстро, рыбу не поймаете. Марк Твен признавался: «Мне редко удавалось увидеть возможность прежде, чем она переставала быть таковой».

Одна из величайших возможностей в наши дни – изобрести бизнес-модель, позволяющую назначать цены значительно ниже, чем у конкурентов, и тем не менее выручать прибыль. В этом был секрет компаний Wal-Mart, Southwest Airlines, IKEA и Dollar General. Каждая из них заново выстроила бизнес своей отрасли так, чтобы обеспечить низкие цены. А поскольку число семей с низким доходом огромно и продолжает расти, эти предприятия привлекли и удерживают миллионы лояльных клиентов.