Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней бесплатное чтение

Джейк Кнапп, Брейден Ковитц, Джон Зерацки
Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

Переводчик А. Олейник

Редактор И. Беличева

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моей маме, которая помогала мне строить замки из картона, и Холли, которая всегда была готова заехать за мной, когда я умудрялся сесть не в тот автобус.

Джейк

Моему деду Гиббу, который купил бы первые пятьсот экземпляров этой книги.

Джон

Моим родителям, вдохновлявшим меня совершать открытия и делать мир лучше.

Брейден

От автора

То, как я работал, не работало.

В 2003 году у нас с женой родился первый ребенок. Когда пришла пора возвращаться на службу, мне хотелось лишь одного – чтобы время, проводимое мною в офисе, было столь же плодотворным и значимым, как и то, что я посвящал семье. Подвергнув свой рабочий метод тщательной ревизии, я с удивлением обнаружил, что затрачиваю на решение самых важных задач не так уж и много сил.

Я принялся за оптимизацию. Читал книги по повышению эффективности труда. Составлял многочисленные таблицы, пытаясь понять, что и как мне нужно делать, чтобы работать наиболее продуктивно: делать зарядку с утра или в обед, пить кофе или чай… Целый месяц посвятил экспериментам с пятью различными способами планирования. Соглашусь, выглядело это странно. И все же, шаг за шагом, я добивался своего, становясь все более собранным и организованным.

В 2007 г. я начал работать в Google. Для человека, повернутого на трудовой активности, здесь была создана идеальная среда. В Google с готовностью поощряют любые эксперименты – и не важно, связаны ли они с продукцией компании или с методами, которые выбирают для себя ее сотрудники, будь то отдельный человек… или целая команда.

Со страстной увлеченностью я стал интересоваться всем, что было способно повысить качество работы в команде (да, еще одна причуда). Первым моим экспериментом на этой стезе было активное внедрение метода мозгового штурма в деятельность команды разработчиков. Представьте себе производственное совещание, на котором стоит нескончаемый гвалт, а люди, перебивая друг друга, выдают на-гора одну идею за другой: забавнейшее мероприятие, доложу я вам. Всего какая-то пара часов – и в вашем распоряжении целая кипа дельных заметок и команда сотрудников, воодушевленных собственной деятельностью.

Все шло хорошо, пока очередное наше собрание вдруг не было прервано неожиданным вопросом. «А как вы узнаёте, работают ли наши мозговые штурмы?» – спросил один из коллег. Ответить мне было нечего. Хуже того, я был крайне смущен, ибо, сосредоточившись на том, чтобы члены команды получали удовольствие от процесса, забыл о самом главном – плодах нашего труда.

Я внимательно изучил все результаты и обнаружил нечто удивительное: идеи, которые компания брала на вооружение и которые оборачивались успехом, были сгенерированы как угодно, но только не нашим «выкрикни-как-можно-громче» методом. Лучшие же из них так и вовсе исходили из совершенно других источников. Но вот из каких именно?

Сотрудники, не «прикрепленные» к той или иной команде, работали так же, как и всегда, – обдумывая свои идеи на рабочем месте, в кафе и даже в душе. И то, что выходило у них, было лучше того, что получалось у нас. Мозговые штурмы не давали ничего, кроме радостного возбуждения – а когда оно проходило, вдруг оказывалось, что порожденные в результате идеи абсолютно неконкурентоспособны.

Возможно, это происходило потому, что желание сгенерировать как можно больше идей не оставляло нам времени на серьезные размышления. Или потому, что каждое собрание мы заканчивали заметками и схемами – вместо того, чтобы создать что-нибудь более или менее функциональное. Чем дольше я думал об этом, тем больше недостатков находил в своем подходе.

Я сравнил мозговые штурмы с собственной ежедневной работой в Google. И вот что выяснилось: чем сложнее была поставленная передо мною задача и чем меньшим временем на ее решение я располагал, тем лучше оказывались результаты.

Один из таких проектов имел место в 2009 году. У одного из разработчиков Gmail, Питера Балсигера, родилась идея автоматической организации электронной почты: чтобы входящие сообщения можно было маркировать как «приоритетные». Мне эта задумка, получившая впоследствии название «Priority Box», показалось потрясающей, и я предложил другому разработчику Google, Энни Чен, вместе заняться ее реализацией. Энни согласилась – но только при условии, что работа займет не больше месяца: если за это время проект не сможет доказать свою состоятельность, она переключится на что-нибудь другое. Я был уверен, что месяца будет мало, но, приняв во внимание, насколько великолепным специалистом является Энни, все же решил рискнуть.

Мы разделили месяц на четыре временных отрезка – каждый длиной в одну рабочую неделю. Сначала мы разрабатывали модель, затем Энни и Питер создавали прототип, и уже к концу недели пользователи (немного, не больше двух-трех сотен) его тестировали.

В результате через месяц у нас получилось то, что люди поняли и чем они захотели пользоваться. Энни продолжила работать над «Priority Box», возглавив проект. Я же извлек важный и полезный урок: оказывается, можно успеть все придумать и протестировать за рекордный промежуток времени.

Еще через пару месяцев я отправился в стокгольмское отделение Google, чтобы встретиться с Сержем Лашапелем и Микаэлем Другге: мы обдумывали идею создания приложения для видеоконференций, которым можно было бы пользоваться прямо в веб-браузере. Времени в нашем распоряжении имелось немного – уже через несколько дней мне нужно было возвращаться домой, – а потому работать приходилось максимально быстро. Функционирующий прототип был готов уже к концу моей шведской командировки. Мы разослали его коллегам, а чуть позже стали использовать для собственных нужд. Через несколько месяцев с нашим приложением работала уже вся компания (а еще позже – и весь мир: после внесения необходимых усовершенствований и наведения лоска оно было выпущено под названием Google Hangouts).

Эти два случая ясно показали мне: ежедневная рабочая рутина может быть куда эффективнее сколь угодно мощного мозгового штурма. Но почему?

Во-первых, у нас имелась возможность спокойно поразмыслить над идеей самостоятельно, а не соревноваться в громкости, выкрикивая первое, что пришло на ум. Что же касается времени, то его было вполне достаточно, но при этом не слишком много. Маячившие на горизонте дедлайны заставляли сосредоточиться на решении конкретных задач. Я не мог позволить себе тратить драгоценные часы и дни на бесконечное пережевывание в уме одних и тех же деталей или на другую, менее важную работу – в общем, на все то, чем обычно наполнены мои трудовые будни.

Другим важнейшим компонентом успеха были люди. Разработчики, менеджер по продукту, дизайнеры – словом, все, кто был задействован в проекте, работали вместе в одном помещении. Каждый занимался решением своей части одной большой проблемы, но при этом был всегда готов ответить на вопросы других членов команды.

И я подумал: а что если взять за основу наши собрания, где мы занимались мозговым штурмом, и добавить в них все эти волшебные ингредиенты – концентрацию работника-«одиночки», время на создание прототипа и жесткий дедлайн? Этот метод работы я решил назвать «спринт».

Я набросал примерное расписание своего первого «спринта»: первый день отвел на обмен необходимой информацией и выработку идей, еще четыре – на работу над прототипом. Повторюсь, в Google обожают и всячески приветствуют различные эксперименты. Не стал исключением и «спринт». Он был использован в ходе работы над браузером Chrome, технологией поиска Google Search, почтовым сервисом Gmail и рядом других проектов.

Это было восхитительно. «Спринт» работал. С его помощью мы придумывали идеи, тестировали их, реализовывали и давали им путевку в жизнь. И что самое важное – они выживали в реальных условиях, успешно демонстрируя свою состоятельность. Постепенно «спринтом» заразился весь Google: этот метод взяло на вооружение множество команд, он проник во множество кабинетов. Им даже заинтересовались дизайнеры из Google X, пустив в ход для работы в Ads. Испытав методику в деле, сотрудники Ads рассказали о ней коллегам из других подразделений. Мой снежный ком покатился дальше, и в результате я слышал о «спринте» от людей, с которыми никогда до этого не встречался.

Конечно, не обошлось без ошибок. В самом первом «спринте» участвовало 40 человек, и это было жутко много: мой экспериментальный поезд чуть не сошел с рельс, едва успев отъехать от станции. Возникали проблемы и с соотношением времени, отводимого на генерацию идей и на создание прототипа: пока мне не удалось найти свое «золотое сечение», дело шло либо слишком быстро, либо слишком медленно.

Пару лет спустя мне довелось обсуждать «спринт» с Биллом Мэрисом, президентом фонда Google Ventures, созданным Google специально для инвестиционной поддержки перспективных стартапов. Билл один из самых влиятельных людей в Кремниевой долине, но ни на его манере поведения и общения, ни на внешнем виде это никак не сказывается: на ту нашу встречу Мэрис пришел в бейсболке и футболке, на которой было написано что-то про Вермонт – именно такой стиль он и предпочитает.

Билл хотел использовать метод «спринт», работая со стартапами, которыми заинтересовались в Google Venture. Обычно инвестиций хватает на то, чтобы выпустить один успешный продукт, после чего у стартапов неизбежно начинаются проблемы с финансированием. «Спринт» позволил бы им найти способ войти в колею, прежде чем брать на себя риски по разработке и выпуску продуктов, помог бы заработать и сохранить деньги.

Однако, чтобы мой метод работал для стартапов, нужно было адаптировать сам процесс. Годами я размышлял над способами повышения продуктивности – как отдельных сотрудников, так и команды. Но вот о стартапах и их финансовых механизмах я не знал практических ничего. Впрочем, Биллу удалось заразить меня своим энтузиазмом, и я поверил, что Google Venture – самое подходящее место для «спринта», а значит, и для меня. «Наша миссия, – сказал Билл, – найти лучших предпринимателей на Земле и помочь им изменить мир к лучшему». Перед этим я устоять не мог.

В Google Venture я начал сотрудничать сразу с тремя разработчиками: Брейденом Ковитцем, Джоном Зерацки и Майклом Марголисом. Мы занимались «спринтами» для стартапов, на ходу экспериментируя с процессом и по горячим следам изучая результаты, в надежде оптимизировать мой метод.

Именно наши совместные идеи и легли в основу этой книги. Вклад Брейдена Ковитца – ориентация на такой тип разработки, главной движущей силой которого является желание рассказать историю. Сторителлинг, как часто называют этот подход, фокусируется не на отдельных компонентах будущего продукта, не на используемых в нем технологиях, но на опыте, который получает будущий потребитель. Джон Зерацки помог нам посмотреть на весь процесс иначе: начать с конца и попытаться определиться с долгосрочными целями. И у Брейдена, и у Джона было то, чего мне так недоставало: опыт ведения бизнеса вообще и стартапов в частности, – благодаря чему каждый проводимый нами «спринт» обретал все новые и новые формы, позволявшие лучше сосредотачиваться на стоявших перед нами задачах и находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.

Майкл Марголис вдохновлял нас доводить начатое до конца и проводить каждый «спринт» через испытание реальностью. Именно он занимался изучением клиентуры – процессом, занимающим обычно несколько недель, – а потом за один день находил способ получить ясные, говорящие сами за себя результаты. Для меня это явилось настоящим откровением: больше не нужно было гадать, работают ли твои решения, потому что после каждого «спринта» ты сразу же получал ответы на все вопросы.

Немало помог нам и Дэниэл Бурка – предприниматель, за плечами которого был успешный самостоятельный запуск двух стартапов. Продав один из них Google, он присоединился к Google Venture. Первая его реакция на мои рассказы о «спринте» была скептической. «Звучало это как какая-то понятная лишь менеджерам абракадабра, – сознался он мне позже. И все же Дэниэл решился попробовать. – На самом первом "спринте" мы провели мозговой штурм и за какую-то неделю достигли совершенно удивительных результатов. Я был потрясен и заинтригован». Благодаря Дэниэлу, со всем его опытом и нетерпимостью к идеям-пустышкам, мы смогли значительно усовершенствовать свой метод.

С самого первого «спринта», проведенного нами в Google Venture в 2012 году, мы беспрестанно улучшали свое детище, проводя эксперимент за экспериментом. Сначала мы думали, что как можно более быстрое создание прототипа наряду со стремительно проведенным исследованием эффективны только для продуктов, ориентированных на массовую аудиторию. Что же касается более узких сфер, в которых потребителями выступали квалифицированные специалисты (скажем, медики или финансисты), то здесь нас одолевали сомнения: имеем ли мы право действовать столь же быстро?

Однако, к нашему немалому удивлению, созданный нами метод выдержал и это испытание. Он показал себя одинаково хорошо для всех групп потребителей: инвесторов и фермеров, онкологов и мелких предпринимателей. Он применялся для работы над веб-сайтами и приложениями для iPhone, медицинскими отчетами и высокотехнологичным оборудованием. Оказалось, что с его помощью можно не только разрабатывать новые продукты, но и заниматься определением приоритетов, намечать маркетинговую стратегию и даже выбирать название для компании. Раз за разом «спринт» сплачивал команды и помогал претворять идеи в жизнь.

Последние несколько лет подарили нашей команде беспрецедентную возможность экспериментировать с нашим методом и подтверждать или опровергать идеи, касающиеся рабочего процесса. Мы провели больше сотни «спринтов» со стартапами, попавшими в зону внимания Google Venture. Мы работали плечом к плечу, одновременно учась, и, надо сказать, нам крупно повезло с преподавателями – ими оказались такие блестящие предприниматели, как Анне Войжитски (создавшая 23andMe), Эв Уильямс (основавший Twitter, Blogger и Medium), а также Чад Херли и Стив Чен (придумавшие YouTube).

Все началось с того, что я захотел сделать свои трудовые будни более эффективными и плодотворными: мне нужно было научиться сосредотачиваться на действительно важных вещах, чтобы заставить работать само время на меня, мою команду и моих клиентов. Прошло десять с лишним лет, и можно утверждать: я достиг своей цели и главная заслуга в этом принадлежит методу под названием «спринт». Теперь же я с превеликой радостью хочу поделиться им с вами – для этого, собственно говоря, и написана наша книга.

Если судьба благоволила вам, вы выбрали профессию не просто так, а потому что четкое понимали, что именно хотите создать. Естественно, вас переполняет желание донести это понимание до всего мира. И не столь важно, чем именно вы хотите поделиться с людьми: неким сообщением, сервисом, собственным опытом, изобретенным вами прибором или, как в случае с этой книгой, своей историей или идеей. Важно лишь то, сможете ли вы воплотить свою задумку в жизнь. А ведь это очень сложно: слишком уж велик риск увязнуть в повседневности со всеми ее нескончаемыми мелкими проблемами, потоком электронных писем, ускользающих дедлайнов, срочных встреч и громоздких «долгоиграющих» проектов, основанных на подчас совершенно безосновательных предположениях.

Но, послушайте, ведь все может быть по-другому… Да нет, все просто обязано быть иначе! «Спринт» дает возможность разрешать серьезные проблемы, испытывать новые идеи, делать больше, лучше, быстрее. А заодно и получать удовольствие от самого процесса. Другими словами, «спринт» – это именно то, что вам нужно.

Ну что, за работу?

Джейк Кнапп,

Сан-Франциско, февраль 2016 года

Вступление

Шел май 2014 года. Одним пасмурным утром Джон Зерацки переступил порог здания серовато-бежевого цвета, расположенного в Саннивейле, штат Калифорния. Здесь находился офис Savioke Labs – компании, незадолго до этого выбранной Google Venture в качестве объекта инвестирования. Джон пробрался через лабиринт коридоров, поднялся по лестнице и вошел в деревянную дверь с табличкой «2B».

Человек, заглянувший в офис современной компании, занимающейся высокими технологиями, будет, скорее всего, горько разочарован, увидев вместо святящихся яростным красным светом компьютерных линз, стартрековских голодеков и сверхсекретных чертежей обычные столы с компьютерами и пустыми кружками из-под кофе – а ведь именно так и выглядит подавляющее большинство кабинетов в Кремниевой долине. Помещение за дверью с табличкой «2В» являло собой исключение: груды монтажных плат, фанерные детали и пластмассовые заготовки, только что вынутые из 3D-принтера, вперемешку с паяльниками, дрелями и чертежами. Да-да, самыми настоящими сверхсекретными чертежами. «Это место, – подумал Джон, – выглядит именно так, как и должен выглядеть офис стартапа в компании, которая занимается высокими технологиями».

А потом он увидел тот самый аппарат, ради которого сюда и пришел, – цилиндр высотой приблизительно метр, размерами и формой напоминающий кухонное ведро: блестящий белый корпус, расширяющийся книзу и элегантно сужающийся в центре. «Лицом» ему служил компьютерный дисплей, расположенный в верхней части. И при этом аппарат двигался! Просто ехал по полу – совершенно самостоятельно, без всяких проводов или чьей-либо помощи.

– Это наш робот-«дворецкий», – произнес Стив Казинс, основатель и руководитель Savioke. Одетый в простые джинсы и темную футболку, он сильно смахивал на школьного учителя физики. Лучась энтузиазмом, Казинс с нескрываемой гордостью оглядел свое детище. – Мы его сделали прямо тут, собрали из готовых материалов.

Робот, как объяснил Стив, был разработан для обслуживания номеров в гостиницах и отелях. Он сам мог делать все необходимое: прокладывать маршрут, ездить на лифте и привозить в номера всякую мелочевку вроде зубных щеток, полотенец или легких закусок. Пока хозяин и гость беседовали, робот аккуратно обогнул стул и остановился у розетки.

В Savioke (название этой компании созвучно словосочетанию «savvy oak», что можно перевести как «сообразительный дуб») работала команда высококлассных инженеров и разработчиков. Большинство из них пришло сюда из Willow Garage – эта компания прославилась в Кремниевой долине своими исследованиями в области робототехники. С собой они принесли не только мастерство, но и главную идею: роботы должны помогать людям в их повседневной жизни – в ресторанах, больницах, домах престарелых, да мало ли где еще.

Стив решил начать с гостиниц по двум причинам. Во-первых, он видел в них сравнительно простую и при этом стабильную среду. Во-вторых, практически во всех отелях имелась проблема, которую робот был способен разрешить: в утренние и вечерние часы пик, когда поток заезжающих и выезжающих гостей особенно велик, на плечи обслуживающего персонала, вынужденного носиться по коридорам, исполняя просьбы постояльцев, ложится колоссальная нагрузка. Для робота это были просто идеальные условия. Уже через месяц первый полностью функциональный «дворецкий» должен был заступить на работу в ближайшую гостиницу, чтобы удовлетворять реальные нужды реальных людей. Если вдруг гость забудет зубную щетку или бритву – робот тут как тут.

Впрочем, одна проблема все-таки была. Стив и его команда переживали, что «дворецкий» может не понравиться гостям. Вдруг он испугает кого-нибудь? Или просто станет действовать постояльцам на нервы? Робот был чудом высоких технологий, но в Savioke не могли определиться, как именно он должен вести себя с людьми. Слишком уж велик был риск, что доставка средств гигиены роботом может показаться кому-то из гостей фактом не слишком приятным – жутковатым или даже омерзительным.

Эдриан Канозо, ведущий промышленный дизайнер Savioke, предложил множество идей, благодаря которым «дворецкий» выглядел бы более дружелюбно, но, прежде чем обдумывать его внешний облик и тем более представлять робота общественности, команде предстояло решить несколько куда более насущных вопросов. Как он будет общаться с гостями? Как не переборщить с его «личными» качествами?..

– А ведь есть еще проблема с лифтами, – сказал Стив.

– Да, – кивнул Джон. – Я и сам чувствую себя неловко, когда в кабине находится кто-то, кроме меня.

– Вот именно. – Стив ласково погладил «дворецкого». – А что вы ощутите, если компанию вам составит робот?

Команда Savioke работала всего лишь несколько месяцев, сфокусировавшись в основном на технической и визуальной сторонах проекта. Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов – в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени же при этом оставалось всего ничего: через каких-то несколько недель «дворецкий» уже должен был приступить к работе.

Это была оптимальная ситуация для «спринта».

«Спринт» представляет собой уникальную методику Google Venture, созданную специально для того, чтобы искать ответы на значимые вопросы посредством создания прототипа и проверки идей на реальных клиентах. Это своего рода салат, в котором смешаны только самые лучшие ингредиенты из самых разных областей: методологии бизнес-планирования, инноватики, психологии, социологии, дизайна… И все это представлено в виде пошагового алгоритма, следовать которому может абсолютно любая команда.

Специалисты Savioke рассмотрели десятки идей относительно своего робота, а затем использовали структурированный подход к принятию решений, чтобы выбрать лучшие из лучших, избежав при этом негативных последствий группового мышления. Функциональный прототип был создан всего лишь за один день. Финальным же этапом их «спринта» стал поиск потенциальных клиентов, готовых испытать на себе этот прототип, а заодно и превращение ближайшей гостиницы в импровизированную исследовательскую лабораторию.

Мы, авторы этой книги, с трудом сдерживаемся, чтобы не преувеличить собственные заслуги и не похвастаться: дескать, «дворецкий» добился успеха исключительно благодаря нам. Ах, если бы мы только могли ворваться в офис первой попавшейся компании и сходу выдать добрый десяток блестящих идей, которые позволили бы ей совершить прорыв. Но, увы, в истории Savioke главными героями стали не мы, а ее команда – настоящие профессионалы, работавшие над проектом с самого начала. Мы же просто дали им инструмент, которым они блестяще воспользовались.

Мы расскажем вам, как проходил «спринт» в их компании. Не переживайте: чтобы во всем разобраться, вам не нужно быть специалистом по робототехнике. Тот же самый алгоритм мы применяем при разработке программного обеспечения, создании новой услуги, в маркетинге, в медицине и во многих других областях.

В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все встречи, запланированные с понедельника по пятницу, были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-"дворецкий" должен вести себя с людьми?» – только этот вопрос заботил сотрудников Savioke.

Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт. На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня.

Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Стив рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому там регулярно измеряют его, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.

Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет – кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, – их молодая и быстро развивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.

Чтобы определить риски, мы разработали своего рода карту – историю работы «дворецкого» в гостинице: вот он знакомится с постояльцем, вот приносит ему зубную щетку, вот постоялец влюбляется в него… Критической точкой в этой цепочке событий была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Нам предстояло выбрать один-единственный пункт, на котором мы бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно. Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.

Снова и снова члены команды выражали обеспокоенность тем, что робот может показаться со стороны более умным, чем он есть на самом деле.

– C-3PO и ВАЛЛ-И сыграли с нами дурную шутку, – объяснял Стив. – Сегодня люди всерьез считают, будто роботы умеют чувствовать и строить планы на будущее, надеяться и мечтать. Наш «дворецкий» не настолько совершенен. Если гость заговорит с ним, он не ответит. Стоит нам разочаровать постояльцев, и мы потонем.

Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск их решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс.

К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то – старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку. Всего у нас набралось 23 возможных решения.

Мы стали думать, как свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций потребовалось бы на это несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечных переписках по электронной почте. У нас же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, мы все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии – методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних дискуссий.

Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» – попискивания и дзиньканье. Из сделанных накануне записей была извлечена еще одна любопытная, хотя и крайне противоречивая идея: кто-то предложил научить робота танцевать от счастья.

– Я все еще переживаю, что мы можем переборщить с личностными качествами, – сказал Стив. – Но придется рискнуть: сейчас для этого самое время.

– В конце концов, – отозвалась Тесса, – даже если «дворецкий» вдруг вылетит в трубу, мы всегда можем начать сначала. – Потом посмотрела на наши изумленные лица и добавила: – Просто фигура речи. Не беспокойтесь: летать он, конечно же, не будет.

Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания у нас оставалось всего 8 часов – ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же мы управились в срок, и вот что нам помогло.

1. Самая сложная часть работы была на самом деле уже выполнена. В среду мы определились с тем, какие из наших идей будут реализованы в прототипе, и в деталях разобрали те из них, которые могли решить главную проблему. Оставалось лишь воплотить их в жизнь.

2. Совсем необязательно было наделять прототип тем же функционалом, каким должен был обладать конечный продукт. Достаточно было сделать так, чтобы робот мог выполнить одну конкретную задачу – доставить в номер зубную щетку.

Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся работать над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.

Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться наша импровизированная исследовательская лаборатория. В пятницу мы были на месте уже в 7 часов утра и начали с того, что прикрепили на стену пару веб-камер. Первое тестирование началось в 9:14.

Сидевшая перед нами девушка внимательно изучала убранство комнаты: мебель из светлых пород дерева, в дизайне преобладают нейтральные тона, современный телевизор… Миленько и модно, пусть и без изысков. Интересно, для чего именно ее сюда пригласили?

Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора – фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного дать ответы на вопросы, заботившие команду Savioke. Сейчас он пытался определить, к какого рода сервису привыкла сидевшая перед ним девушка, а заодно подготовить ее к появлению робота: эксперимент требовал максимально искренней реакции.

Майкл поправил очки и начал задавать вопросы относительно проживания в гостинице. Где она держит чемодан? Когда его открывает? Что будет делать, если вдруг обнаружит, что забыла взять зубную щетку?

– Не знаю. Позвоню на ресепшен?

– Хорошо. – Майкл записал что-то в своем блокноте, а потом указал на телефон. – Позвоните, пожалуйста, прямо сейчас.

Девушка взяла трубку и набрала номер.

– Никаких проблем, – ответил на ее просьбу портье. – Я сейчас же пришлю вам зубную щетку.

Дождавшись, пока его собеседница повесит трубку, Майкл вернулся к вопросам. Часто ли она меняет чемоданы или постоянно пользуется одним и тем же? Когда в последний раз она забыла взять в поездку что-нибудь необходимое?

Дзззыынь! Телефонный звонок прервал очередной ее ответ.

– Ваша зубная щетка доставлена в номер, – услышала постоялица механический голос.

Без лишних раздумий девушка повесила трубку, подошла к двери, взялась за ручку, повернула ее, потянула на себя… В нашем импровизированном «штабе» вся «спринт» – команда столпилась у мониторов, с нетерпением ожидая первой реакции.

– Боже мой! – промолвила она. – Это же робот!

«Дворецкий» медленно открыл свой блестящий люк. Внутри лежала зубная щетка. Пока постоялица нажимала кнопки на сенсорном экране, подтверждая доставку, робот дружелюбно попискивал и дзинькал. А получив от гостьи в качестве оценки максимальные пять звездочек, отпраздновал это радостным танцем, покрутившись из стороны в сторону.

– Это очень круто. Если они начнут использовать этого робота, я буду останавливаться здесь постоянно, – сказала девушка. Вернее, сказала это не она, а ее восторженная улыбка, которую мы видели на экранах мониторов. Не менее ценным для нас было и то, чего мы не увидели – ни единой неловкой паузы, никаких признаков раздражения за все время общения с роботом.

Конечно, мы сильно нервничали, наблюдая за этим – первым за день – тестированием. Во время второго и третьего волнение сменилось радостным смехом и даже поздравлениями. Все постояльцы реагировали на «дворецкого» так же, как и эта девушка, – с нескрываемым восторгом. Они без тени смущения забирали свои зубные щетки, подтверждали доставку на сенсорном экране, и робот отправлялся дальше. Кто-то захотел позвать его еще раз – просто, чтобы увидеть снова. Кто-то делал с ним селфи. Но никто из всех принимавших участие в тестировании не попытался заговорить с «дворецким».

К концу дня наша доска зеленела от «галочек», символизировавших достижение поставленных целей. Все черты робота, призванные формировать его «личность»: моргающие «глаза», издаваемые им звуки и, конечно же, танец счастья – обернулись полным успехом. Перед началом «спринта» сотрудники Savioke переживали, оправдает ли робот возложенные на него ожидания. Теперь же было ясно: непосредственный характер, которым мы его наделили, стал ключом к сердцам постояльцев.

Конечно, далеко не все было идеально. Сенсорный экран оказался слишком «тугим», звуки иногда раздавались не вовремя, а встроенные в «дворецкого» мини-игры не заинтересовали никого из гостей.

Да, инженерам Savioke предстояло пересмотреть приоритеты, но времени на это у них было более чем достаточно.

Уже через три недели робот приступил к полноценной работе в той же гостинице. Его ждал оглушительный успех. Статьи об очаровательном «дворецком» появились в The New York Times и Washington Post. За первый месяц работы он собрал более миллиарда упоминаний в самых различных СМИ. Но куда важнее был искренний восторг постояльцев, граничивший с любовью. К концу лета у Savioke возникли проблемы с производством: предложение попросту не поспевало за спросом.

Конечно, решившись наделить своего робота зачатками «личности», его создатели рисковали. Но сделали они это вполне осознанно и уверенно: «спринт» просто не оставил им времени на лишние колебания, заставив в самые сжатые сроки испытать свои рискованные задумки в деле.

Проверьте идею заранее

Хорошую идею сложно найти. Да и гарантий, что блестящая задумка непременно обернется реальным успехом, тоже никаких нет. Причем справедливо это абсолютно для любых видов деятельности, будь то преподавание, работа в крупной компании или организация стартапов.

Воплощать идеи в жизнь сложно. На чем именно сосредоточить свое внимание? С чего начать? Как будет выглядеть ваша задумка в реальной жизни? Что лучше: выбрать одного смышленого сотрудника или же сформировать команду и предпринять мозговой штурм? Как узнать, сработают ли найденные способы решения проблем? Сколько собраний нужно провести, сколько времени потратить на обсуждение, дабы удостовериться, что вы на правильном пути? А когда все будет сделано, окажется ли это вообще кому-нибудь нужно и интересно?

Именно мы, сотрудники Google Venture, имеющие дело со стартапами, и должны отвечать на все эти глобальные вопросы. Мы не консультанты с почасовой оплатой. Мы инвесторы. Успех наших компаний – это наш успех. И, для того чтобы помочь им разрешить проблемы (и сохранить при этом самодостаточность и состоятельность), мы оптимизируем придуманный нами алгоритм «спринта», стараясь достичь наилучших результатов за наименьший отрезок времени. Идеальные условия для «спринта» складываются тогда, когда он проводится в команде специалистов, обладающих всеми необходимыми знаниями и имеющих в своем распоряжении все необходимые инструменты.

Приступая к проведению «спринта» для своих стартапов, мы разрываем порочный круг бесконечных дебатов и делаем за неделю то, на что ушло бы несколько месяцев. Вместо того чтобы ждать выпуска минимального жизнеспособного продукта, который позволит понять, насколько хороша была изначальная идея, наши компании создают реальный функциональный прототип – и получают благодаря ему все необходимые данные, говорящие сами за себя.

«Спринт» наделяет наши стартапы суперспособностями. Благодаря этому методу можно перемещаться в будущее и оценивать уже законченный продукт по реакции потребителей, не тратя при этом лишних денег. Да, издержки на реализацию рискованной идеи, выдвинутой в ходе «спринта», бывают подчас гигантскими. Зато любая неудача, какой бы болезненной она ни была, оборачивается в результате лишь ростом инвестиционной рентабельности: за каких-то пять дней вы узнаете обо всех недостатках своего проекта – разве это не верх эффективности? Это же словно учиться на собственных ошибках, не совершая при этом никаких ошибок!

В Google Venture нам доводилось проводить «спринт» с такими компаниями, как Foundation Medicine (создающей передовые технологии в диагностировании рака), Nest (выпускающей оборудование для «умных домов») и Blue Bottle Coffee (продающей, как ни странно, кофе). С помощью «спринта» мы проверяли жизнеспособность новых бизнес-идей, создавали первые версии мобильных приложений, разрабатывали сводные отчеты медицинских анализов. Наш метод помог инвестиционным банкирам выбрать новую стратегию, студентам вузов – решить сложнейшие математические задачи, а компании Google – создать свой беспилотный автомобиль.

Эта книга – своеобразное пособие из серии «Сделай сам». Благодаря ей вы сумеете самостоятельно организовать «спринт», который поможет вам найти ответы на самые сложные вопросы, стоящие перед вашим бизнесом. В понедельник вы создадите карту проблемы и отметите на ней места, требующие наибольшего внимания. Во вторник найдете возможные способы решения. В среду вам придется принять целый ряд непростых решений и превратить набор идей в гипотезу, которую вы потом и будете проверять на практике. Четверг уйдет на создание функционального прототипа, а пятница – на его испытание потенциальными потребителями.

Вместо общих советов мы сосредоточимся на деталях, расскажем, как собрать идеальную команду для «спринта» – причем из людей, с которыми вы уже работаете. Мы раскроем вам страшные тайны (например, как примирить различные точки зрения членов команды с видением ее лидера), откроем производственные секреты (вроде того, почему вам и вашим сотрудникам придется на целых три дня отказаться от телефонов и компьютеров) и поделимся житейскими хитростями (например, почему вам всегда нужно обедать в 13:00). Конечно, готовый к употреблению продукт, полностью соответствующий вашим нуждам и идеально под вас подогнанный, вы не получите.

А вот стремительный прогресс и уверенность в том, что вы движетесь в верном направлении, мы вам обещаем.

Какие-то из предлагаемых нами методов покажутся вам хорошо знакомыми, какие-то – абсолютно новыми. Если вы слышали об идеях бережливой разработки или дизайн-мышления, «спринт» предстанет перед вами в качестве их практического воплощения. Если ваша команда пользуется «гибкими» методами, вы увидите, что наше понимание «спринта» пусть и отличается от предложенного agile-методологией, но не кардинально – речь идет, скорее, о дополнении этого принципа. Впрочем, не пугайтесь, если услышали эти термины впервые: вы и без них прекрасно во всем разберетесь. Эта книга предназначена как для экспертов, так и для новичков. Если перед вами открываются большие возможности, если вы столкнулись с некоей проблемой, которую необходимо разрешить, придумали идею, которую хотите реализовать, если вам нужно дать начало чему-то новому – эта книга для вас. Все, что в ней написано, десятки раз испытано, перенастроено, снова испытано и измерено. Мы провели сто с лишним «спринтов», проверяя и перепроверяя свои идеи и анализируя результаты, чтобы потом, при помощи постоянно растущего «спринт» – сообщества, отделить зерна от плевел и предложить их вам. Здесь собрано только то, что точно работает. Если что-то не работает, в книге этого нет.

В конце (см. «Закрепляем пройденное») вы найдете памятки, в том числе список необходимых материалов и оборудования, а также краткие руководства для каждого из пяти дней, отведенных на «спринт». Совсем необязательно держать это все в голове: достаточно будет просто снова обратиться к книге, когда придет время вашего «спринта». Главное, спланируйте все заранее и как можно более тщательно. Именно об этом – о подготовке сцены к грядущему действу – мы и поговорим в следующей главе.

Подготовка сцены

Перед тем как начать «спринт», сформулируйте проблему и соберите подходящую команду. Определитесь со временем и местом. Обо всем этом мы и расскажем вам в следующих трех главах.

1. Вызов

В 2002 году американский кларнетист по имени Джеймс Фримен бросил музыкальную карьеру ради… кофейного фургончика.

Он обожал свежеобжаренный кофе. Найти же такой в окрестностях Сан-Франциско в то время было делом крайне затруднительным: на пакетиках с зернами просто не указывали дату обжарки. Джеймс решил это недоразумение устранить. Он бережно обжаривал зерна в собственном сарайчике, вез их на фермерские ярмарки в Беркли и Окленд, на месте варил и продавал кофе – по одной чашке, приправляя свой восхитительный напиток приветливым и обходительным обращением.

Постепенно бизнес Джеймса начал расширяться. В 2005 году у его фургончика, на борту которого было написано «Blue Bottle Coffee», появилось постоянное пристанище в Сан-Франциско – в гараже одного из друзей Джеймса. В течение нескольких лет Blue Bottle уверенно росла, открывая все новые и новые кофейни. К 2012 году компания уже имела представительства в Сан-Франциско, Окленде, Бруклине и на Манхэттене и быстро завоевывала сердца американцев: вкусный кофе вскоре занял одно из первых мест в национальных рейтингах; бариста были неизменно приветливы и прекрасно знали свое дело; и даже интерьер кофеен являл собой образец вкуса – деревянные стойки, красивая керамическая плитка и узнаваемый логотип небесно-голубого цвета. Чем не идеальный бизнес?

Однако сам Джеймс так не считал. Сделав ставку на вкусный напиток и гостеприимность, он не собирался останавливаться на достигнутом. Фримен хотел, чтобы о его компании узнал каждый любитель кофе. Он собирался открыть больше кофеен. Мечтал, чтобы люди могли попробовать его напиток прямо у себя дома, как бы далеко от ближайшего «представительства» Blue Bottle они ни жили. Если провести аналогию с освоением космоса, то фургончик Джеймса был сродни первому спутнику. Теперь же он мечтал о покорении Луны.

В октябре 2012 года инвесторы Кремниевой долины, в том числе и Google Venture, выделили Blue Bottle Coffee $20 млн. У Джеймса на эти деньги были большие планы. Самым очевидным решением было открыть интернет-магазин и продавать через него свежие кофейные зерна. Камнем преткновения стало то, что компания занималась кофе, а не компьютерными технологиями. Перед Джеймсом, знавшим об онлайн-торговле всего ничего, стояла нетривиальная задача – перевести магию своих кофеен в «цифровой формат», то есть с языка аромата и вкуса – на язык смартфонов и ноутбуков.

Некоторое время спустя, солнечным декабрьским днем, Джеймс встретился с Брейденом Ковитцем и Джоном Зерацки. Сидя за стойкой одной из кофеен и попивая кофе, они обсуждали проблему, с которой столкнулась Blue Bottle. Интернет-магазин был для компании по-настоящему важен. Чтобы сделать все правильно, требовалось немало времени и средств. И при этом никто не представлял толком, с чего начинать. Иными словами, это была идеальная ситуация для «спринта». И Джеймс согласился его провести.

Они обсудили, кто должен войти в команду. Кандидатом номер один был программист, которому предстояло делать сам ресурс. Компанию ему, по рекомендации Джеймса, должны были составить начальник производства, финансовый директор и менеджер по коммуникациям. Кроме них решили привлечь также руководителя клиентской службы и даже председателя совета директоров Брайана Михана – специалиста по торговле, открывшего в Великобритании целую сеть магазинов по продаже органических продуктов. Сам Джеймс, разумеется, тоже не собирался оставаться в стороне.

Создание интернет-магазина было задачей преимущественно технической, компьютерной – как раз тем, с чем мы в Google Venture привыкли иметь дело. Зато команда для «спринта» подбиралась неординарная: в нее входили исключительно занятые люди, которым предстояло на целую неделю отвлечься от крайне важной работы. Оправдает ли «спринт» эту жертву?

Утром в понедельник, в первый день нашего «спринта», команда Blue Bottle собралась в комнате для совещаний в офисе Google Venture в Сан-Франциско. На прикрепленной к стене маркерной доске мы набросали примерную схему перемещения пользователей по будущему интернет-магазину. Мы хотели представить, как новый покупатель будет приобретать кофейные зерна. Джеймс настоял именно на этом, наиболее сложном, сценарии: если уж им удастся заинтересовать человека, который o Blue Bottle прежде никогда не слышал, в кофейни этой компании не заходил и их фирменный напиток не пробовал, все остальное будет делом техники.

А потом перед нами встал непростой вопрос: как представить сам кофе? Согласно нашему сценарию, покупателю предстояло выбирать из нескольких десятков сортов, упакованных в почти идентичные пакетики; при этом на сайте, в отличие от кофейни, не будет бариста – профессионала, который всегда может помочь и посоветовать.

Поначалу ответ казался очевидным. Большинство ретейлеров, начиная с небольших лавочек, обжаривающих зерна, и заканчивая мировыми гигантами вроде Starbucks, представляли сорта по географии произрастания кофе: Африка, Латинская Америка, Тихоокеанский регион, Гондурас или Эфиопия. Для Blue Bottle было бы вполне логично последовать этому примеру.

– Должен кое в чем вам признаться, – вдруг произнес Брейден. Все повернулись к нему. – Я фанат кофе. У меня дома есть весы и все такое…

(Электронные весы – обязательный атрибут любого настоящего кофейного гурмана. Если у Брейдена они есть, значит, перед каждой варкой он непременно отмеряет необходимое количество воды и зерен. Это целая наука: кофейные весы настолько точны, что способны показывать доли грамма.)

Брейден улыбнулся, развел руками и добавил:

– И при этом я понятия не имею, что означает вся эта кофейная география.

Мы молчали, стараясь не смотреть на Джеймса: не сочтет ли он отважное признание Брейдена еретическим?

– Да ничего страшного, – сказал Джеймс.

И мы начали исповедоваться. Оказалось, что ни Джон, ни Джейк, ни Дэниэл Бурка понятия не имели, каким образом регион произрастания сказывается на вкусе напитка. Сколько раз мы вместе пили кофе, но никто никогда не признавался, что ему недостает знаний в этой области.

А потом Сера Джиаруссо, руководитель клиентской службы Blue Bottle, вдруг прищелкнула пальцами.

– А что мы делаем в кофейнях? – спросила она. И в конце концов ответила сама. Бариста, по ее словам, постоянно сталкиваются с покупателями вроде Брейдена – теми, кто приходит за кофе, но при этом не знает, какой именно сорт выбрать.

Джеймс всегда говорит медленно и обстоятельно. Вот и сейчас он ответил только после небольшой паузы:

– Важен метод варки. Поэтому любой наш бариста первым делом должен задать покупателю простой вопрос: «Как вы варите кофе дома?» Какой сорт будет предложен клиенту, зависит от того, чем он пользуется – кемексом, френч-прессом, электрической кофеваркой или чем-то еще.

– «Как вы варите кофе дома?..» – повторил Брейден. Все схватились за карандаши. Еще в начале «спринта» Джеймс сформулировал для нас то, что считал наиболее важным: в интернет-магазине должны царить те же уют и гостеприимство, что и в кофейнях. И, похоже, что-то подобное мы как раз и нащупали.

Весь вторник мы накидывали идеи для будущего ресурса, в результате чего к утру среды у нас было 15 различных решений. Для грядущих испытаний их оказалось слишком много, поэтому сначала мы прибегли к голосованию, а затем Джеймс воспользовался правом последнего слова, сократив их количество до трех.

В основу первой версии был положен буквальный подход: сделать сайт похожим на кофейню – изобразить весь интерьер, вплоть до деревянных стоек. Вторая предусматривала много текста, который воспроизводил бы диалог бариста с покупателем. Третья предлагала имитировать процесс варки, который начинался бы с появляющегося на экране вопроса «Как вы варите кофе дома?».

Итак, Джеймс выбрал три конкурирующих решения. Но на какое из них нам следовало опираться при создании прототипа? Идея оформить сайт по образцу кофейни казалась крайне привлекательной: это позволило бы не только продвинуть в интернете эстетику Blue Bottle, но и сделать ресурс, который выгодно выделялся бы на общем фоне. Мы были просто обязаны попробовать воплотить ее в жизнь. Проблема заключалась в том, что идея эта совершенно не сочеталась с оставшимися двумя, не менее интересными. Мы никак не могли сделать выбор.

А потому решили создать сразу три прототипа. В конце концов, нам же не нужен был полностью функциональный ресурс – для «демонстрационных» версий вполне хватило бы и пары-тройки ключевых страниц. С помощью Keynote мы сделали несколько слайдов, которые выглядели совсем как настоящие сайты. Поколдовали над ними, причем без всякого программирования, и встроили в прототип, который вполне можно было использовать по назначению.

Пятница началась с чтения отзывов посетителей. Любители кофе заходили на сайты разных кофейных компаний, среди которых были «поддельные» прототипы Blue Bottle (для чистоты эксперимента мы придумали для них несуществующие названия).

Вырисовывалась преинтересная картина. Версия с имитацией магазина под кофейню с деревянными стойками, которая нам так нравилась и на которую мы возлагали столько надежд, была охарактеризована пользователями как «дешевая» и «не внушающая доверия». Остальные два решения показали себя куда лучше. Да, вариант с вопросом «Как вы варите кофе дома?» собрал положительные отклики, но больше всего нас поразила реакция на прототип с большим количеством текста: люди действительно читали все реплики виртуального бариста, а значит, воспринимали и атмосферу Blue Bottle, и искусство ее специалистов. «Эти ребята знают толк в кофе», – написал один из тех, кто оставил на сайте комментарии.

«Спринт» дал Джеймсу и всей команде Blue Bottle уверенность в своих силах. Теперь они куда лучше представляли себе, как должен работать их онлайн-магазин, – и при этом им не пришлось отказываться от собственных принципов. Они поверили, что сайт может стать полноценной частью того опыта, которым делилась со своими покупателями компания Blue Bottle.

Через пару месяцев новый сайт был запущен, благодаря чему объемы онлайн-продаж выросли вдвое, а уже на следующий год Blue Bottle приобрела компанию, торгующую кофе по подписке. Увеличившийся штат вкупе с новыми технологиями позволили Джеймсу и его команде значительно расширить свой интернет-магазин и предложить покупателям целый ряд новых опций. Создание по-настоящему «правильного» ресурса могло занять несколько лет, и руководители Blue Bottle прекрасно понимали это, но благодаря «спринту» они знали, в каком направлении двигаться.

Чем сложнее проблема, тем эффективнее «спринт»

Если вы запускаете проект, работа над которым займет несколько месяцев или даже лет – подобно компании Blue Bottle и ее интернет-магазину, «спринт» может стать отличной отправной точкой. Но это не значит, что наш метод хорош только для долговременных проектов. Смотрите, в каких ситуациях он может помочь.

Когда ставки высоки

Совсем как компания Blue Bottle Coffee, вы сталкиваетесь со сложной проблемой, поиск решения которой потребует много времени и средств. Представьте, что вы капитан корабля. «Спринт» в таком случае – отличный способ удостовериться, что все навигационные карты соответствуют реальности, а все механизмы вашего судна работают безотказно, – и лишь потом командовать: «Полный вперед!»

Когда у вас мало времени

Совсем как компания Savioke, чей робот-«дворецкий» должен был вот-вот приступить к работе в гостинице, вы не укладываетесь в сроки. Вам жизненно необходима хорошая идея, и притом срочно. «Спринт», как это явствует из его названия, как раз и нужен для того, чтобы делать все быстро.

Когда вы забуксовали

Бывает так, что вы никак не можете приступить к работе над каким-нибудь важным проектом или же вдруг теряете набранный темп. В таких ситуациях «спринт» может стать чем-то вроде ракетоносителя: чтобы вырваться из цепких лап гравитации, иногда достаточно просто взглянуть на проблему свежим взглядом.

* * *

Рассказывая участникам стартапов о нашем методе, мы постоянно советуем им использовать его для решения самых важных и сложных проблем. «Спринт» требует полной отдачи сил и энергии, а также максимального сосредоточения. Не разменивайтесь на мелочи, не поддавайтесь соблазну выбрать проект попроще: люди, которым предлагают работать по принципу «и так сойдет», вряд ли захотят прыгать выше головы. Да что уж там, они даже не пожелают отказаться от своих текущих дел.

Так какую проблему можно считать достойной «спринта»? Конечно же, подойдут разработка веб-сайтов и прочие задачи, связанные с программным обеспечением. Но как насчет чего-то действительно глобального и неподъемного?

Некоторое время назад Джейк встретился со своим другом Дэвидом Лоу, вице-президентом компании Graco, занимающейся производством насосов и распылителей. Назвать Graco «небольшим стартапом» язык не повернется – это огромная транснациональная корпорация, работающая на рынке уже 90 с лишним лет.

В данный момент они разрабатывали новый тип насосной системы для конвейерных линий. Дэвида как вице-президента интересовало, сможет ли «спринт» помочь компании уменьшить возможные риски: согласно предварительным подсчетам, на проектирование и реализацию насоса должно было уйти 18 месяцев и несколько миллионов долларов. Разумеется, они хотели быть уверены, что движутся в правильном направлении.

И, хотя сам Джейк не знал о промышленных конвейерных линиях абсолютно ничего, он все же – из чистого любопытства – пришел на очередное собрание команды инженеров Graco.

– Честно говоря, – сказал он, – я не представляю, как мы сможем всего за неделю создать прототип промышленного насоса и испытать его в деле.

Но сдаваться так просто команда не собиралась. За 5 дней можно было создать если не функциональный прототип, то хотя бы брошюру с описанием основных характеристик нового насоса, чтобы показать ее возможным покупателям. Подобный тест позволил бы получить ответы на множество вопросов о рыночном потенциале будущего продукта.

И все же – как быть с самим насосом? У инженеров имелось несколько идей. Чтобы проверить, насколько удобно будет пользоваться новой моделью, можно было взять 3D-принтер, распечатать на нем новые комплектующие и оборудовать ими уже существующие насосы. Затем протянуть все необходимые кабели и трубы к ближайшему производственному предприятию и дождаться реакции работников конвейера. Конечно, такой эксперимент не был бы идеальным, но по крайней мере позволил бы прояснить ряд принципиально важных моментов еще до того, как новый агрегат увидит свет.

Джейк ошибся. Промышленный насос ничем не уступал другим проектам, в работе над которыми применялся «спринт». Команда Graco приняла вызов. В ближайшие 5 дней им предстояло продемонстрировать весь свой профессионализм и креативность, чтобы решить стоявшую перед ними задачу. Для этого потребовалось разбить одну большую проблему на несколько более мелких. Стоило только это сделать, как решения начали приходить сами собой.

В чем здесь мораль? Да в том, что нет такой проблемы, которая была бы слишком сложна для «спринта». Эта идея могла бы показаться абсурдной, если бы не два тезиса, отлично ее подтверждающие. Во-первых, «спринт» заставит вашу команду сосредоточиться на самых важных и насущных вопросах. Во-вторых, он даст вам мгновенные и понятные результаты, из которых вы сможете извлечь уроки, имея в своем распоряжении лишь внешнюю оболочку будущего продукта. Так, в Blue Bottle удалось обойтись серией слайдов, чтобы продемонстрировать пользователям концепт своего интернет-магазина еще до того, как приступить к программированию и задействовать материально-технические ресурсы. Точно так же и в Graco ограничились брошюрой, рассказывающей потенциальным покупателям о функциях нового насоса, прежде чем приступить к его проектированию и созданию.

Первым делом определитесь с концептом

Это важно. Именно концепт знакомит потенциального покупателя с вашим продуктом. Человек – существо сложное и переменчивое, и предсказать, как он отреагирует на ту или иную новинку, совершенно невозможно. В провале наших идей в большинстве случаев виноваты мы сами: подводит излишняя самоуверенность в оценке того, насколько хорошо потенциальные клиенты поймут наш продукт и заинтересуются ли они им вообще.

Качественно сделанный концепт даст вам более четкое представление о системе или технологии, которую вы собираетесь создать. Сосредоточившись на нем, вы сможете найти ответы на многие насущные вопросы еще до того, как приступите к реализации проекта. Именно поэтому «спринт» будет полезен при решении абсолютно любой проблемы, насколько бы сложной и громоздкой она ни казалась.

2. Команда

Одним из лучших авантюрных фильмов всех времен и народов является, безусловно, картина «Одиннадцать друзей Оушена» с Джорджем Клуни и Брэдом Питтом^[1] в главных ролях. В ней Дэнни Оушен, персонаж Клуни, едва освободившись из тюрьмы, задается целью совершить преступление века – ограбить одно из казино Лас-Вегаса, где вот-вот состоится розыгрыш очень крупной суммы: в хранилище в этот вечер будет не меньше $150 млн. Для этого он собирает команду профессиональных преступников: карманника, подрывника… и даже акробата. Вместе им предстоит сделать невозможное: в условиях острой нехватки времени разработать изощренную стратегию и, проявив все свое мастерство, добиться-таки цели. Совершенно потрясающее кино.

«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально израсходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с той непосильной задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер.

Идеальной «спринт» – команде нужен свой Дэнни Оушен – человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем – именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить – именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Обычно в стартапах, с которыми мы работали, эти функции брал на себя сам основатель или президент фирмы. В крупных компаниях это может быть и вице-президент, и менеджер по продукту, и любой другой руководитель. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.

Возьмем для примера «спринт», проведенный в Blue Bottle Coffee. Роль Джеймса Фримена в нем была, прямо скажем, ключевой. Кто, как не он, рассказывал нам о главных ценностях компании, формулировал критерии гостеприимности, которым должен был удовлетворять интернет-магазин, выбирал варианты, наиболее точно соответствовавшие его видению. А еще Джеймс досконально знал, чему именно Blue Bottle учит своих бариста – как раз благодаря этому знанию и появилась идея, приведшая нас к успешному решению.

Впрочем, не только осведомленность и собственное видение проблемы делают Распорядителя столь незаменимым. Есть еще одна причина, по которой вам обязательно следует иметь такого человека в своей «спринт» – команде. Мы узнали о ней на собственном горьком опыте. Признаемся честно, один из самых первых наших «спринтов» обернулся полным провалом. Чтобы защитить невиновных, дадим компании, с которой мы тогда работали, вымышленное название – скажем, SquidCo^[2]. А вот имена виновных мы вам с удовольствием назовем: Джейк, Джон и Брейден. Да, мы облажались.

Сначала все шло гладко. Мы встретились с командой SquidCo и обговорили все детали. На встрече не было только Сэма, директора отдела контроля производства: ему, единственному из всех задействованных в проекте специалистов, пришлось уехать по делам – на всю неделю, отведенную под «спринт». Мы начали без него. Команда SquidCo создала прототип, испытала его и, получив положительные отзывы от клиентов, была уже готова перейти к созданию самого продукта.

Но когда Сэм вернулся, проект пришлось свернуть. Почему? Да потому, что мы, по мнению Сэма, ошиблись еще на начальном этапе, выбрав для «спринта» совершенно не ту проблему. И сколь бы замечательными ни были предложенные нами идеи, к решению главной задачи они не имели ни малейшего отношения. Оказывается, приоритеты в компании были совершенно иными.

В том, что «спринт» в SquidCo оказался провальным, были виноваты только мы сами. Все попытки угадать, как отреагировал бы Сэм на ту или иную идею, обернулись неудачей. Мораль: Распорядитель обязательно должен быть вместе с командой.

Найдите Распорядителя (а лучше двух)

Итак, Распорядитель – обязательный участник «спринта». Если вы, дорогой читатель, сами будете Распорядителем, откладывайте все дела в сторону и отправляйтесь в комнату для совещаний. Если же вы собираетесь возложить эти функции на другого человека, то самое время приступать к попыткам его убедить. Вполне вероятно, что вам придется понервничать: в конце концов, заниматься чем-то новым – дело ответственное, а потому волнительное. Если ваш Распорядитель артачится, попробуйте привести следующие аргументы.

Стремительное развитие

Расскажите, к какому прогрессу может привести вас «спринт»: всего-то через неделю в вашем распоряжении окажется функциональный прототип. Некоторым Распорядителям приходится не по душе идея проводить тестирование на реальных клиентах (по крайней мере до тех пор, пока они собственными глазами не увидят его результаты), зато все любят, когда дела делаются быстро.

Это всего лишь эксперимент

Подчеркните, что ваш первый «спринт» есть не более чем эксперимент. Когда он будет закончен, Распорядитель сможет сам оценить его эффективность. В ходе «спринтов» мы встречались со множеством людей, которые боялись менять что-либо кардинально, зато с готовностью соглашались поэкспериментировать.

Необходимо найти компромисс

Расскажите Распорядителю, что во время «спринта» не ему одному, но и всей команде тоже придется отложить на потом, а то и вовсе отменить важные встречи и текущие дела. Объясните, что это необходимо для пользы дела и непременно окупится.

Все дело в концентрации

Будьте честны: раскройте свои мотивы. Если вы боитесь, что накладки в расписаниях членов «спринт» – команды отрицательно скажутся на качестве вашей работы, признайтесь в этом. Объясните Распорядителю, что вместо того, чтобы худо-бедно справляться со всеми рабочими делами, вы собираетесь сделать лишь одно из них, но зато на «отлично».

Если Распорядитель примет ваше предложение, однако все же не сможет посвятить «спринту» всю неделю, следует настоять на том, что он должен быть с командой хотя бы в ключевые моменты: в понедельник – поделиться собственным видением проблемы, в среду – выбрать наилучшую идею для последующего тестирования, в пятницу – оценить реакцию клиентов на прототип.

Если ваш Распорядитель действительно собирается выступить в качестве «приглашенной звезды», позаботьтесь, чтобы у него имелся официальный представитель, который будет с командой постоянно. В большинстве «спринтов», проводимых нашими стартапами, генеральный директор на случай своего отсутствия делегировал нам одного или даже двух человек. Было даже такое, что генеральный прислал своему арт-директору официальное письмо, в котором говорилось: «Настоящим я доверяю Вам принимать решения по данному проекту». Абсурдно? Да. Эффективно? Еще как. Официальная передача полномочий развязала команде руки, позволив работать спокойно и без оглядки – а ведь именно этого не хватило нам в случае со SquidCo.

А что, если ваш Распорядитель не верит в эффективность и полезность «спринта»? Что, если даже роль «приглашенной звезды» кажется ему всего лишь пустой тратой времени? Задумайтесь! Это тревожный знак. Возможно, вы занимаетесь не тем, чем стоило бы. Возьмите паузу, посоветуйтесь с Распорядителем и попытайтесь нащупать проблему, которая в большей мере достойна вашего внимания^[3].

Заполучив искренне заинтересованного в «спринте» Распорядителя (или Распорядителей), займитесь подбором остальных членов команды – тех, с кем вы день за днем, на протяжении целой рабочей недели, будете находиться в одной комнате. Именно этим людям предстоит в понедельник работать плечом к плечу, пытаясь разобраться в проблеме и понять, какая именно ее часть заслуживает пристального внимания, а затем придумывать возможные решения, критиковать друг друга, создавать прототип и анализировать мнения потенциальных потребителей.

Семь друзей Оушена

Как нам удалось убедиться на практике, идеальный размер команды – 7 человек или меньше. Если их окажется 8, 9 или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет 7 или меньше – все пройдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей. Но ведь то в кино!)

Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект – создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее – кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт».

Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики – специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.

Во время «спринта» в Savioke нужные идеи исходили от людей, от которых и должны были исходить, – инженеров и ведущего дизайнера. Но не менее важную роль сыграла Изуми Яскава, директор по развитию компании. К созданию робота она не имела никакого отношения, зато больше остальных знала о том, как функционируют гостиницы и в чем именно там может помочь «дворецкий».

В случае с Blue Bottle Coffee интереснейшие идеи относительно создания интернет-магазина прозвучали из уст руководителя клиентской службы и финансового директора – людей, не имевших ни малейшего отношения к программированию. В других наших «спринтах» авторами выигрышных решений становились кардиологи, математики, специалисты по сельскому хозяйству… Хотите знать, что их объединяло? Профессиональное понимание проблемы и страстное желание ее решить. Именно такие люди вам и нужны.

Соберите команду из 7 человек (или меньше)

Выбирать порой бывает очень сложно, а потому мы составили для вас небольшую шпаргалку. Совсем не обязательно следовать ей досконально: какие-то роли можно вовсе проигнорировать, а на какие-то найти двух или даже трех исполнителей. Главное, не забывайте: чем разнообразнее, тем лучше.

Распорядитель

Кто будет принимать все самые важные решения? Может быть, глава фирмы или же руководитель конкретно этого проекта. Если этот человек не в состоянии позволить себе потратить на «спринт» целую неделю, пусть пришлет одного-двух представителей, которые смогут постоянно присутствовать в рабочем помещении и озвучивать его точку зрения.

Возможные кандидаты: генеральный директор, основатель компании, руководитель производства, ведущий дизайнер.

Специалист по финансам

Кто еще сможет объяснить, откуда берутся деньги (и на что они тратятся)?

Возможные кандидаты: генеральный директор, финансовый директор, директор по развитию.

Специалист по маркетингу

Кто формулирует послание, которое ваша компания несет миру?

Возможные кандидаты: директор по маркетингу, коммерческий директор, пиар-директор, комьюнити-менеджер.

Специалист по работе с клиентами

Кто регулярно общается с вашими покупателями лицом к лицу?

Возможные кандидаты: руководитель клиентской службы, специалист по продажам, специалист службы поддержки.

Специалист по технологиям/логистике

Кому, как не этому человеку, лучше знать, какой именно продукт способна создать ваша компания, а также как его потом будут доставлять потенциальным потребителям?

Возможные кандидаты: руководитель технического отдела, инженер.

Специалист по дизайну

Кто отвечает за внешний вид вашей продукции?

Возможные кандидаты: дизайнер, менеджер по продукту.

Слово «команда» в последнее время, конечно, обесценилось, но при проведении «спринта» вам потребуется именно команда. Вам предстоит работать плечом к плечу целых 5 дней. К пятнице вы превратитесь в монолитную машину по решению проблем, выработаете общую точку зрения на стоящую перед вами задачу и способы ее решения. Атмосфера сотрудничества, единства и сплоченности способна превратить «спринт» в замечательное времяпрепровождение, дав возможность поработать с людьми, которые совсем необязательно с вами во всем согласны.

Найдите того, кто может создать проблемы

Перед началом каждого «спринта» мы задаем один и тот же вопрос: «Есть ли в компании человек, который, не будучи приглашенным в команду, может создать проблемы?» Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно.

Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.

Конечно, грань между бунтарем и упертым бараном бывает порой очень тонкой, но это не означает, что вы должны шарахаться от каждого, кто не разделяет ваш подход к проблеме. Как вы еще увидите, ознакомившись с примерами, приведенными нами в этой книге, «спринт» хорош тем, что примиряет конкурирующие идеи, давая на выходе результат, который удовлетворит всех.

В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт» – команду оказывается больше 7 имен. Ничего страшного тут нет – наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать. К сожалению, мы не сможем сказать вам, кого именно следует предпочесть, зато можем посоветовать, как вести себя с теми, кто останется за бортом.

Соберите всех экспертов в понедельник

Если вы считаете, что в «спринте» должно участвовать больше 7 человек, пригласите всех, кто не вошел в «шорт-лист», поучаствовать в качестве «экспертов» в обсуждении, которое состоится в понедельник. Попросите их прийти после обеда, рассказать основной команде все, что им известно о проблеме, и поделиться собственными соображениями. (Опросу экспертов посвящена глава 6.) Дайте каждому по полчаса – этого должно хватить с лихвой. В результате в вашем распоряжении окажется самый широкий диапазон мнений, однако при этом вам не придется искусственно раздувать команду, что не может не сказаться на ее гибкости и эффективности работы.

Итак, у вас есть Распорядитель, «спринтеры» и приглашенные эксперты. Всё вроде бы готово. Хотя… Ах, да! Мы же забыли о том, кто будет координировать работу!

Назначьте Модератора

В фильме «Одиннадцать друзей Оушена» в роли координатора выступал Расти Райан, персонаж Брэда Питта. Такой специалист – назовем его Модератором – нужен и вам. Именно он будет управлять временем, руководить дискуссиями и организовывать процесс в целом. Идеальный кандидат на эту роль должен уметь держать себя на людях, вести беседу, подводить итоги и решительно останавливать не в меру затянувшиеся споры. Это очень важная работа. И вполне вероятно, что вы, прочитав эту книгу, сможете взять ее на себя.

Модератор должен держаться над дискуссией, быть объективным и относиться к принимаемым решениям непредвзято, а потому идея доверить его обязанности Распорядителю заранее обречена на провал. Обычно с этой ролью хорошо справляется человек со стороны – кто-то, кто не работает с членами вашей команды на регулярной основе. Впрочем, это лишь рекомендация, а не обязательное требование.

Наша книга будет одинаково полезна как Модератору, так и вообще каждому, кто интересуется методом под названием «спринт». Некоторые советы предназначены специально для будущих Модераторов: мы подробно описали все, чем предстоит заниматься вашей команде с утра понедельника до вечера пятницы, и рассказали, как этим «всем» руководить. Впрочем, даже если вы не собираетесь быть Модератором, наши рекомендации все равно вам пригодятся.

* * *

Фильм «Одиннадцать друзей Оушена» так интересно смотреть в том числе и потому, что там показано, как члены команды используют свои уникальные навыки ради достижения общей цели. Зритель знает, что каждое действие предусмотрено заранее намеченным планом, но что именно будет происходить – неизвестно до самого последнего момента.

«Спринт» работает точно так же. Каждый специалист, присутствующий в комнате, вносит в общее дело свой индивидуальный вклад, будь то информация общего характера, оригинальная идея или тонкое наблюдение, касающееся предпочтений будущих потребителей. При этом угадать, кто, что и когда именно скажет, абсолютно невозможно. Можно быть уверенным лишь в одном: правильно подобранная команда способна найти удивительные в своей непредсказуемости решения.

3. Время и место

Вот как проходит обычный рабочий день в обычном офисе:

Да, он долгий и насыщенный. Но продуктивный ли? Каждая встреча, каждое электронное письмо, каждый телефонный звонок требуют внимания, а значит, отвлекают от настоящей работы. Собранные вместе эти так называемые «дела» – все равно что осиное гнездо, брошенное на скатерть с едой в самый разгар пикника.

Существует множество исследований, посвященных влиянию отвлекающих факторов на эффективность трудовой деятельности. Так, в Университете Джорджа Мейсона установили, что, если в процессе написания эссе студентам приходится переключать внимание на что-либо еще, это отрицательно сказывается на его объеме и качестве. Сотрудники же Калифорнийского университета в Ирвайне выяснили, что возвращение к основной работе после вынужденного перерыва занимает в среднем 23 минуты. (Мы обязательно почитаем еще что-нибудь о подобных исследованиях, вот только сперва ответим на одну эсэмэску.)

Нет никаких сомнений: чем чаще вы отвлекаетесь от своей основной деятельности, тем больший вред ей наносите. Конечно же, вы делаете это неосознанно. Как и все люди, вы хотите, чтобы важная работа была сделана. Но чем больше умственных и творческих усилий от вас требуется, тем длиннее и монолитнее должны быть посвященные этой работе отрезки времени.

И это один из главных бонусов, которые дает вам «спринт». Благодаря ему вы сможете работать именно так, как нужно: по четко определенному графику, имея одну конкретно сформулированную – и, что более важно, достойную – цель. Вам не придется метаться от проекта к проекту, не нужно будет отвлекаться на случайные дела. Ваш рабочий день на время «спринта» будет выглядеть вот так:

Вы начинаете в 10:00 и заканчиваете в 17:00; один час отводится на обеденный перерыв. Да-да: во время «спринта» вам придется трудиться всего-то по 6 часов в день. Дольше не значит лучше. Весь наш опыт подсказывает: собрав нужную команду, правильно распределив время между разными видами деятельности и сведя на нет возможные отвлекающие факторы, вы сможете добиться стремительного прогресса, работая при этом по вполне щадящему расписанию.

«Спринт» потребует от каждого члена команды максимальной самоотдачи и концентрации. Справедливо ли требовать этого от человека уставшего и измотанного? Начиная в 10 часов утра, вы даете своим сотрудникам возможность проверить электронную почту и настроиться на работу. А заканчивая в 5 часов вечера – до того, как все окончательно устанут, – вы позволяете им сохранить энергию до самого конца «спринт» – недели.

Освободите в своем расписании полных 5 дней

Шаг вполне очевидный, но от этого он не становится менее важным. Все члены «спринт» – команды должны находиться в одном и том же месте в одно и то же время: с понедельника по четверг – с 10:00 до 17:00; а в пятницу, день «полевых» испытаний, придется собраться чуть пораньше – в 9:00.

Так почему же именно 5 дней? Мы пробовали меньшее количество дней: такие «спринты» выжимали из команды все соки, не оставляя к тому же времени на создание и испытание прототипа. Экспериментировали мы и с бóльшими сроками, растягивая процесс до 10 дней, 1 месяца и даже 6 недель, но не смогли достичь той степени сосредоточенности, которая сопровождает «спринт» длительностью одна неделя. Выходные ломали процесс и сбивали рабочий настрой. Отвлекающие моменты и тяжелые приступы лени постепенно брали свое. К тому же с течением времени мы все больше «прикипали» к своим идеям и все с меньшей охотой прислушивались к мнениям коллег и клиентов.

Ограничение же в 5 дней заставляет волей-неволей сфокусироваться на решении главной задачи, отказаться от бесплодных дискуссий. При этом у вас останется достаточно времени, чтобы создать и испытать прототип, не свалившись в конце концов от изнеможения. А так как в большинстве компаний принята именно пятидневка, «спринт» должен вписаться в рабочий график просто идеально.

Помимо часового перерыва на обед (скажем, с 13:00 до 14:00) обязательно дайте своей команде несколько минут на отдых утром (около 11:30) и днем (приблизительно в 15:30). Подобные короткие перерывы помогают выпустить пар: и мозги отдыхают, и люди лишний раз могут убедиться, что за пределами «спринт» – комнаты продолжается жизнь с ее каждодневной работой, за которой нужно хотя бы следить.

В остальное же время команда должна выкладываться на 100 %, сосредоточив все свои усилия на решении стоящей перед вами проблемы. А для этого понадобится закрыть ноутбуки и убрать подальше телефоны.

Никаких гаджетов!

На период «спринта» самым драгоценным вашим ресурсом станет время, а значит, все возможные отвлекающие факторы должны остаться за дверью помещения, где проходит «спринт». Это требование привело нас к простому правилу: никаких ноутбуков, телефонов и планшетов. Никаких шлемов виртуальной реальности, голографов (для читателей из будущего) и геймбоев (для читателей из прошлого).

Все эти гаджеты только тормозят «спринт», забирают на себя его инерцию и высасывают энергию из участников. Один взгляд на экран – и вы тут же перестаете обращать внимание на происходящее, становясь абсолютно бесполезным для собственной команды. Хуже того, вы тем самым словно говорите себе и окружающим: «Мы занимаемся чем-то неинтересным».

Вполне вероятно, что поначалу вам будет непривычно. Но отсутствие в руках гаджетов освобождает разум. К тому же вы ведь не навсегда от них избавляетесь – так стоит ли вообще переживать? Тем более что из этого правила существует два исключения – на случай, если кто-то боится упустить что-то важное и срочное:

1. Можно пользоваться гаджетами во время перерывов.

2. В случае крайней необходимости можно выйти из комнаты. В любое время. И никто вас не осудит. Выйдите, ответьте на звонок, проверьте почту, запостите ссылку в Twitter… – словом, делайте все что угодно, но только за дверью.

Впрочем, гаджетами мы все-таки пользуемся, но исключительно по делу – например, чтобы показать что-нибудь всей команде или создать прототип. Так что не такие уж мы и изверги.

Заранее предупредите всех членов команды, что на время «спринта» им придется обходиться без гаджетов, но при этом у них есть возможность в любой момент выйти из комнаты. Этот «аварийный люк» позволит занятым людям спокойно заниматься делом, не боясь упустить из виду свою основную работу. Отказ от гаджетов вкупе с четким расписанием позволит участникам «спринта» собраться с мыслями и сосредоточиться на главной задаче. Однако, чтобы достичь максимального эффекта, не меньше внимания придется уделить и рабочему месту. Ничего сверхъестественного приобретать не потребуется, но вот что вам действительно нужно – доски, на которых можно писать маркерами.

Маркерные доски делают вас умнее

У компании BadgerCo (еще одно вымышленное название) один из самых замечательных офисов, которые мы только видели в Сан-Франциско. Он расположен в очень престижном месте, недалеко от Саут-оф-Маркет, в недавно отреставрированном здании. Деревянные балки здесь соседствуют со шлифованным бетоном и большим количеством стекла. Единственная проблема – магнитно-маркерная доска.

Начнем с того, что она маленькая, от силы метр длиной. Поверхность у нее от постоянного использования уже совсем не белая – скорее, серо-розовая, и чем бы мы ее ни оттирали, избавиться от этой грязищи нам так и не удалось. А еще офис BadgerCo страдает от того же недуга, что и офисы большинства компаний: маркеры для доски высохли настолько, что писать ими решительно невозможно. Все, что у нас получалось, – серые буквы на сером фоне… Какая уж тут наглядность?

Доска была такая маленькая, что это мешало нам работать. Бóльшая часть поверхности ушла на графическое представление того, как пользователь находит новое мобильное приложение от BadgerCo – а ведь мы только начали «спринт». Остался совсем маленький кусочек, где Брейден попытался изобразить схему планов подписки, о которых взялся рассказывать руководитель отдела разработки.

Разумеется, ничего у него не вышло. Как только бедняга ни изощрялся: писал по вертикали и по диагонали, сокращал и изгибал слова, пытаясь уместить их на полях, и даже клеил на стену листочки из тетрадки. Эта мука продолжалась до тех пор, пока мы не объявили перерыв и не отправились в ближайший магазин канцтоваров за бумагой для флипчартов. На это у нас ушло без малого полтора часа, зато мы усвоили очень важный урок: еще перед началом «спринта» нужно убедиться, что в вашем распоряжении будут большие и чистые магнитно-маркерные доски.

Настолько ли необходимо было тратить целых 90 минут, чтобы решить проблему с нехваткой пространства для письма? Да. Как подсказывает опыт, чем больше доска, тем сильнее ее магия. Все мы люди, а значит, наша кратковременная память совсем коротка. То ли дело память пространственная. Помещение для «спринта», все стены которого увешаны рукописными заметками, схемами, распечатками и прочими подобными вещами, – для нее отличное подспорье, ведь оно становится своего рода коллективным сознанием для всех, кто там присутствует. Как писал в своей книге «Дизайн-мышление в бизнесе» (Change by Design) глава дизайнерской компании IDEO и наш хороший друг Тим Браун: «Одновременная видимость всех проектных материалов помогает определять паттерны и способствует тому, что креативный синтез происходит быстрее, чем если бы ресурсы были разложены по пяти различным папкам, записным книжкам или презентациям PowerPoint»^[4].

Найдите две большие доски

Вам понадобятся по меньшей мере две большие доски: только так у вас окажется достаточно пространства для всего, чем вы станете заниматься во время «спринта» (и все равно вам придется фотографировать, что-то стирать, переписывать и перерисовывать), в том числе и для самых важных заметок, которые будут нужны на протяжении всей недели. Если стены вашей «спринт» – комнаты заняты чем-то другим, воспользуйтесь одним из следующих вариантов.

Напольная доска

Можно взять маленькую, можно большую. На маленькой доске неудобно писать внизу, к тому же ее придется постоянно придерживать рукой, чтобы она не тряслась. В этом отношении большая доска куда удобнее, хотя стоит она намного дороже.

Маркерная краска IdeaPaint

IdeaPaint позволит вам превратить в маркерную доску самую обычную стену. Конечно, чем глаже и ровнее стена, тем лучше. Небольшой совет: если вы выберете этот вариант, то покрасьте краской все стены – рано или поздно кому-нибудь обязательно не хватит пространства, и тогда неминуемо пострадает обычная стена.

Бумага

Если у вас по какой-то причине не получается раздобыть маркерные доски, воспользуйтесь бумагой – это лучше, чем ничего. Советуем бумагу для флипчартов, которую делает компания Post-it: стоит она, конечно, недешево, зато листы можно клеить прямо на стену, а значит, вы сможете легко поменять их местами или заменить испорченный лист на новый. В качестве альтернативы можно рассмотреть пергаментную бумагу. Она, во-первых, стоит дешевле, а во-вторых, продается в рулонах – стало быть, рабочего пространства у вас будет гораздо больше. Однако ее не очень удобно фиксировать на стене – придется запастись терпением и призвать на помощь смекалку.

В идеале «спринт» должен проходить в одной и той же комнате. К сожалению, это не всегда возможно. Удивительно, но в основной массе своей компании, занимающиеся высокими технологиями, почему-то не могут выделить постоянное помещение для работы над самыми важными проектами. И это при том, что у них почти в обязательном порядке есть комнаты отдыха, где сотрудники могут поиграть в настольный футбол или видеоигры и даже помузицировать – это все, конечно, хорошо и весело, но так ли уж часто используются эти помещения? Если вы знаете, что в «спринт» – комнату после вас придет кто-то еще, позаботьтесь о том, чтобы у ваших досок имелись колесики – если вы не увезете их в надежное место после окончания рабочего дня, то наутро ваше «коллективное сознание» будет абсолютно чистым.

Мобильные доски пригодятся и в том случае, когда приходится постоянно делить пространство с другими сотрудниками – просто отгородитесь ими от окружающих. Вспомните детство: вы же строили замки из стульев, подушек и одеял? Так и здесь: обклеивайте стены своими заметками, двигайте мебель – делайте что угодно, лишь бы у вас было обособленное рабочее место.

Запаситесь всем необходимым

Перед началом «спринта» убедитесь, что вам не грозит дефицит стандартных офисных принадлежностей, будь то стикеры, маркеры, ручки, тайм-таймеры (о них мы поговорим чуть позже) или старая добрая писчая бумага. Не забудьте о вкусных и полезных для здоровья закусках – благодаря им члены вашей команды будут всегда в тонусе. Лично у нас уже успели сформироваться определенные предпочтения, если интересно – загляните в конец книги, там есть подробный «список покупок».

Модератору на заметку

Волшебные часы

«Долго еще?» На протяжении всей осени 1983 года этот вопрос жительнице Цинциннати Йен Роджерс приходилось слышать по двадцать раз на дню: ее дочке Лоран как раз исполнилось четыре, и девчушка заинтересовалась всем, что было связано со временем и временными промежутками. Какие только ответы ни перепробовала Йен: и «Пока маленькая стрелочка не окажется вот здесь», и «Пока не зазвонит будильник», и даже «Через две серии „Улицы Сезам“».

Но что бы мама ни отвечала, Лоран все равно не понимала. А потому Йен взялась за поиски устройства, которое сделало бы такое абстрактное понятие, как «время», доступным для четырехлетнего ребенка. Перепробовала механические и электронные часы, кухонные таймеры и будильники. Обыскала все магазины в Цинциннати. Всё напрасно. «Нет уж, я не сдамся, – подумала Йен. – Если таких часов не существует, я их сама изобрету». И изобрела.

Тем вечером она взяла несколько листов бумаги и картона, вооружилась ножницами, села за кухонный стол и начала экспериментировать.

– Первый вариант был очень простым, – вспоминает Йен. – Все делалось вручную: я взяла две бумажные полоски – красную и белую, – и постепенно, отрезок за отрезком, двигала красную вдоль белой.

Когда Лоран увидела мамино изобретение и все наконец поняла, Йен вдруг осознала, что ей удалось придумать нечто интересное и важное. Изобретение получило название тайм-таймер. Поначалу Йен собирала эти устройства вручную в подвале собственного дома, используя для соединения элементов обычный двусторонний скотч. Но прошло время – пусть и немало, – идея усовершенствовалась, и постепенно самодельная детская игрушка превратилась в полноценный продукт. Сегодня Йен Роджерс – глава огромной компании с многомиллионным доходом, а ее тайм-таймеры знает весь мир: их можно найти в любом образовательном учреждении, будь то обычный детский сад в Амстердаме или Стэнфордский университет.

Тайм-таймер – устройство, идеальное в своей простоте. За тридцать с лишним лет принцип его действия, равно как и внешний вид, практически не изменились: оставшееся время показывается на нем с помощью красного диска. Благодаря этому абстрактное представление о времени становится ясным и конкретным. Джейк влюбился в тайм-таймер с первого взгляда – когда увидел в классной комнате детского сада, в который ходил его сын.

– Скажите, пожалуйста, а где можно купить такую штуку? – тут же спросил он у воспитательницы.

«Уж если она подходит дошколятам, – подумал Джейк, – то наверняка сгодится и для менеджеров и директоров». И действительно сгодилась.

В ходе «спринта» мы используем тайм-таймеры, чтобы измерять небольшие – от трех минут до одного часа – промежутки времени. Такие «маленькие дедлайны» позволяют сосредоточиться на задаче и лишний раз напоминают о необходимости делать все быстро. Конечно, существует множество способов следить за временем, не прибегая к помощи специальных устройств, и все же мы советуем вам пользоваться именно тайм-таймером. Это большое механическое устройство, а значит, его смогут увидеть все присутствующие – преимущество, которое не дадут вам ни телефон, ни iPad. Если вы хотите узнать, сколько времени осталось в вашем распоряжении, достаточно просто посмотреть на тайм-таймер – не нужно ничего считать или запоминать, как это бывает с обычными часами. Визуализация времени упрощает процессы понимания и обсуждения. Поверьте, для команды профессионалов это не менее важно, чем для четырехлетней Лоран.

Модератору использование тайм-таймера дает целых два дополнительных преимущества. Во-первых, это создает впечатление, будто вы знаете, что делаете – вон какую штуковину притащили! Во-вторых, людям, пусть они в этом и не признаются, нравится работать в жестких временных рамках. И с этой точки зрения тайм-таймер лишь укрепит их веру как в сам «спринт», так и в ваши способности Модератора.

Желая подбодрить команду (а ведь очень многие начинают переживать, когда приходится озвучивать свои идеи в условиях лимита времени), Джейк предпочитает сначала «представить» им тайм-таймер. Вот что он обычно говорит:

– Этот прибор нужен, чтобы отслеживать процесс. Его сигнал – знак того, что нам следовало бы двигаться дальше. Но это вовсе не означает, что вы должны замолчать на середине предложения. Просто продолжайте говорить, я добавлю немного времени. Это всего лишь напоминание, а не сигнал пожарной тревоги.

Будьте готовы к тому, что, когда вы впервые водрузите тайм-таймер на стол, глаза у членов вашей команды станут круглыми от удивления, а кровяное давление немного подскочит. И все же, сколь бы негативной ни была реакция, оно того стоит. Уже к обеду все привыкнут к тайм-таймеру, а к концу «спринта», скорее всего, влюбятся в него настолько, что захотят унести домой.

Понедельник

Дискуссия, организованная вами в понедельник, задаст тон всему «спринту». Утром вам предстоит начать с конца, определиться с основной долгосрочной целью, а затем создать карту проблемы. После обеда – опросить экспертов, работающих в вашей компании, выяснить их мнение и, наконец, выбрать точку приложения усилий – то есть выделить серьезную, но при этом сравнительно легкую часть проблемы, которую получится решить за одну рабочую неделю.

4. Начните с конца

История «Аполлона-13» известна, конечно, всем без исключения. Но мы все же ее вспомним, просто на всякий случай: пилотируемая экспедиция на Луну, авария на корабле и исполненное драматизма возвращение на Землю. В фильме 1995 года, режиссером которого выступил Рон Ховард, есть такая сцена: команда специалистов из Центра управления полетом (ЦУП) собирается у грифельной доски, чтобы найти выход из положения.

На лице ведущего руководителя проекта Джина Кранца, одетого в белую жилетку и подстриженного под «бобрик», застыло угрюмое выражение. Он хватает кусочек мела и чертит на доске незамысловатую схему – своего рода карту, на которой показан путь поврежденного корабля через открытый космос, вокруг Луны и (при благоприятном раскладе) обратно на Землю. На все путешествие должно уйти два дня. Цель абсолютно ясна: чтобы доставить астронавтов домой в целости и сохранности, ЦУПу предстоит проложить для них единственно правильный курс, определив, где именно должен находиться корабль в каждую минуту путешествия.

На протяжении всего фильма Кранц снова и снова возвращается к доске с нарисованной на ней схемой. Посреди царящего в ЦУПе хаоса она становится тем единственным фактором, который позволяет команде сосредоточиться на решении главных задач: сначала скорректировать курс корабля, чтобы тот не затерялся в открытом космосе, потом заменить сломавшийся воздушный фильтр, чтобы астронавты могли дышать, и лишь затем заняться безопасным приземлением.

Когда перед вами вдруг встает серьезная проблема вроде той, которую вы выбрали для «спринта», то вполне естественно, что вам хочется решить ее как можно быстрее. Часы тикают, команда остервенело рвется в бой, а головы превращаются в микроволновки, в которых, подобно попкорну, жарятся идеи. Осторожнее! Если на этом этапе не притормозить, не поделиться друг с другом имеющимися знаниями и не расставить приоритеты, то вы рискуете зря потратить уйму времени и сил, решая совсем не те задачи, которые нужно решать.

Если бы в ЦУПе сперва озаботились заменой воздушного фильтра, возможность откорректировать траекторию движения корабля была бы упущена, и «Аполлон-13» улетел бы в направлении Плутона^[5]. Но специалисты NASA предпочли сперва расставить приоритеты и лишь потом искать решения. Умно, не правда ли? Точно так же и вы должны начинать свой «спринт».

По сути, именно планированию следует посвятить весь первый день (тем более что в вашем распоряжении окажется такая роскошь, как неограниченный запас кислорода).

Понедельник начинается с упражнения, которое мы называем «Начни с конца». Попытайтесь заглянуть в будущее – в последний день «спринта», а может, и еще дальше. Подобно Джину Кранцу, нарисовавшему схему возвращения «Аполлона» на Землю, вам с вашей командой нужно наметить свой основной путь к долгосрочной цели через достижение целей промежуточных.

Начать с конца – все равно что получить ключи от машины времени. Если бы вы действительно могли переместиться в будущее на неделю вперед, то на какие вопросы вы бы сумели найти ответы? А если на полгода или на год? Какие доказательства успешности своего «спринт» – проекта вы стали бы искать? Даже если будущее кажется абсолютно предсказуемым, все равно посвятите понедельник конкретизации этой предсказуемости. Обязательно все запишите, в мельчайших деталях. И начните с долгосрочной цели.

Определите долгосрочную цель

Чтобы начать разговор, спросите у своей команды: «Почему мы занимаемся этим проектом? Где мы хотим оказаться через 6 месяцев, через год, через 5 лет?»

Поиск ответа может занять от 30 секунд до 30 минут. Не пугайтесь, если не увидите в команде единодушия или полного понимания цели – лучше обсудите детали и расставьте все точки над «i». Конечно, подобная пробуксовка может действовать на нервы, но поверьте, удовлетворенность собой и уверенность в собственных силах, которые подарит вам четко сформулированная цель, будут питать вас всю неделю.

Иногда эта задача оказывается неожиданно простой. В Blue Bottle Coffee, например, всегда знали, чего они хотят достичь: продавать отличный кофе по интернету и тем самым привлекать новых покупателей. Конечно, эту формулировку можно было бы упростить до «продавать больше кофе через интернет», но ведь не менее важным для компании было сохранить на должном уровне качество продукта, который получают их постоянные клиенты, и распространить его также и на новых потребителей. Иными словами, сформулированная Blue Bottle Coffee долгосрочная цель как нельзя более точно отражала их амбиции.

Иногда требуется небольшое обсуждение. Так, планы компании Savioke относительно их робота-«дворецкого» были поистине грандиозными. Но чего именно они хотели добиться? Повысить эффективность обслуживания номеров? Или сделать как можно больше роботов, чтобы наводнить ими как можно больше гостиниц? В Savioke предпочли сосредоточиться на интересах клиента, а значит, цель их была такой же, как и у персонала любой гостиницы, – удовлетворить нужды постояльцев.

Ваша цель должна отражать принципы и стремления вашей команды. Не бойтесь перемудрить: «спринт» не только позволит найти точку старта для решения любой, даже самой глобальной проблемы, но и обеспечит реальный прогресс. Как только вы сформулируете собственную долгосрочную цель, запишите ее в верхней части доски и не стирайте до самого вечера пятницы – пусть она станет для команды своеобразным маяком, сигнализирующим, что все движутся в одном и том же направлении.

А теперь ложка дегтя. Формулирование цели и запись ее на доске – дело хорошее; это заряжает оптимизмом, ведь вы представляете себе идеальное будущее. Но здесь должно быть место и для пессимизма. Представьте себе, что вы переместились в будущее на год вперед и узнали, что ваш проект обернулся настоящей катастрофой. Что стало тому причиной? Что оказалось не так с вашей целью?

Каждая цель влечет за собой ряд предположений, чреватых неприятными последствиями. Чем дольше вы оттягиваете их анализ, тем больше риск. «Спринт» предоставляет вам уникальную возможность попробовать развить эти гипотезы, превратить их в вопросы – и найти ответы.

Команда Savioke исходила из того, что их «дворецкий» понравится гостям. И все же они были достаточно умны, чтобы представить себе также и «плохое» будущее, в котором постояльцы не могут справиться с роботом или пугаются его. После чего перед ними встали сразу три вопроса. Можно ли сделать так, чтобы доставка в номер прошла без сучка без задоринки? (Оказалось, что да.) Справятся ли постояльцы с управлением робота? (Выяснилось, что да, если не считать «тугого» сенсорного экрана.) И еще один, более смелый: будут ли люди останавливаться в гостинице лишь потому, что там есть этот робот? (Удивительно, но некоторые испытуемые ответили на этот вопрос положительно.)

Как и в случае с долгосрочной целью, вы станете возвращаться к этим вопросам снова и снова на протяжении всего «спринта». Это своего рода контрольная памятка, с которой вам придется сверяться целую неделю и согласно которой будете оценивать результаты пятничного тестирования.

Составьте список вопросов для «спринта»

Все пришедшие в голову вопросы нужно записать на второй маркерной доске (если, конечно, она у вас есть). Вот несколько подсказок, чтобы заставить команду думать в нужном направлении.

• Ответы на какие вопросы мы хотим найти в ходе «спринта»?

• Чего мы должны добиться, чтобы достичь своей долгосрочной цели?

• Представьте, что мы переместились в будущее и узнали, что наш проект провалился. В чем может быть причина?

Очень важно сформулировать гипотезы и возможные последствия в виде вопросов. В Blue Bottle Coffee предположили, что им удастся облечь свое мастерство в форму сайта, только вот как именно это сделать, они не знали – до тех пор, пока не провели «спринт». Превратить предположения в вопросы оказалось не так уж и сложно.

Вопрос. Что нужно сделать, чтобы привлечь новых покупателей?

Ответ. Заставить их поверить в наше мастерство.

Вопрос. Как представить это в виде вопроса?

Ответ. Поверят ли новые клиенты в наше мастерство?

Звучит это немного странно и на обычный диалог нормальных людей совершенно не похоже (если, конечно, те не играют в «Свою игру»). И все же подобный метод позволяет легко отследить потенциальные проблемы – а заодно и ответить на интересующие вас вопросы с помощью эскизов, прототипов и «полевых» испытаний. А еще благодаря ему мучающая вас неопределенность превратится в возбуждающее любопытство.

Ваш список может состоять всего из двух вопросов. И это замечательно. Или же из 10 и больше. И это тоже замечательно. Не переживайте, если вам покажется, что вопросов чересчур много – никакой отсев проводить не нужно, оставьте все как есть. К вечеру понедельника, после того как сформулируете основную задачу для своего «спринта», вы и сами поймете, какие из них важны, а какие – нет.

Начав с конца и задав себе эти вопросы, вы лицом к лицу столкнетесь с собственными страхами. Вполне понятно, что масштаб проблемы вкупе с неопределенностью доставляют дискомфорт, но стоит представить все свои тревоги в виде единого списка, как вы тут же почувствуете облегчение, поскольку будете четко понимать, куда идти и с чем бороться.

5. Карта

«Властелин колец» Джона Рональда Руэла Толкина – это эпическое приключение в трех томах общим объемом несколько сотен страниц. Там есть все, что нужно отличной эпопее: выдуманные языки, история, предыстория и уйма побочных сюжетных линий. Просто замечательная книга, как бы сложно ни было ее порой читать.

Легче легкого запутаться во всех этих именах и географических названиях. Впрочем, Толкин заботливо помогает читателю: в начале книги приведена карта, по которой можно легко отследить путь персонажей, найдя и Роковую гору, и шахты Мории, и Мглистые горы^[6]. То есть вы в любой момент можете вернуться в начало книги и посмотреть, где именно происходят события, о которых вы читаете, и как они связаны с тем, что было раньше, или с тем, что будет дальше.

Карта «спринта», которую вам предстоит составить в понедельник, мало чем отличается от карты Толкина – это должна быть простая, но наполненная глубоким содержанием схема. Только вместо Средиземья она будет описывать вашу услугу или продукт. И путешествовать по ней станут не эльфы и волшебники, а ваши потенциальные клиенты. Увлекательности после таких перемен, конечно, поубавится, зато пользы будет несоизмеримо больше.

Карта – крайне важный элемент для всего «спринта». Вечером в понедельник она понадобится вам, чтобы сузить большую проблему до конкретной задачи, над которой «спринтеры» и будут работать. В остальные дни она станет той структурой, в соответствии с которой вам сначала предстоит организовать найденные командой решения, а потом и создать прототип. Благодаря ей вы всегда сможете видеть, с чего началось ваше путешествие и чем оно должно закончиться. Карта даст вам понять, что все, что вы делаете во время «спринта», взаимосвязано. А еще позволит разгрузить кратковременную память.

Впрочем, по сравнению с картой из «Властелина колец» у нашей есть одно важное отличие: она должна выглядеть гораздо проще. Любую сложную проблему всегда можно представить в виде нескольких ключевых слов и соединяющих их стрелочек. Чтобы не быть голословными, расскажем вам о «спринте», который проводила компания FlatIron Health: перед ними стояла очень сложная задача, решить которую им помогла совсем простенькая карта.

На улице мело. Свинцовые тучи затянули манхэттенское небо до самого горизонта. Но здесь, в комнате для совещаний, было очень уютно. Мы вчетвером (Джейк, Джон, Брейден и Майкл Марголис, наш партнер по исследованиям) приехали в Нью-Йорк, чтобы помочь FlatIron Health, одной из самых крупных компаний, получающих инвестиции от Google Venture. «Спринт» проходил на Манхэттене, в офисе Google, расположенном в бывшем здании портового управления, настолько огромном, что оно одно занимает целый квартал. Планировка этажей могла сбить с толку кого угодно – в первый же день Джейк умудрился заблудиться трижды! С горем пополам добравшись до пустой комнаты на девятом этаже, мы сразу же принялись за организацию рабочего пространства: отодвинули стол к стене и выстроили офисные стулья вокруг маркерной доски.

Мы уже знали историю FlatIron Health. Компания была основана двумя друзьями – Нэтом Тёрнером и Заком Вайнбергом. Еще в 2000-е они создали рекламно-технологическую компанию Invite Media, позже приобретенную Google.

Несколько лет спустя Нэт и Зак задумались о новом стартапе. В результате решили остановиться на здравоохранении: у обоих были родственники и друзья, страдающие онкологическими заболеваниями, а потому они не понаслышке знали, как тяжело приходится тем, кто лечится от этого страшного недуга. Принятое решение воодушевило друзей. Они верили, что развернутый анализ результатов лабораторных исследований и прочих данных, содержащихся в историях болезни пациентов, поможет врачам выбрать правильное лечение и позволит не упустить драгоценное время. Так Нэт и Зак покинули Google и основали FlatIron Health.

Стартап оказался успешным. FlatIron удалось собрать $130 млн и приобрести лидера индустрии – компанию, занимающуюся разработкой электронных медицинских карт. Тёрнер и Вайнберг собрали команду из лучших в мире программистов и врачей и заключили договоры с сотнями онкологических клиник. Иными словами, у них было все, чтобы начать проект, который обещал совершить прорыв в деле регистрации данных пациентов в программах исследований по борьбе с онкологическими заболеваниями.

Клинические исследования открывают доступ к новейшим методам лечения. Для некоторых пациентов это означает, что они могут получить новые лекарства, способные сохранить им жизнь. Но пока еще дело дойдет до лекарств, для начала очень важно располагать исчерпывающими данными. И Нэт с Заком озаботились совершенствованием технологий их обработки.

Результаты каждого медицинского исследования собираются и структурируются, а затем становятся достоянием специалистов, интересующихся эффективностью как экспериментальных, так и уже зарекомендовавших себя методов лечения.

При всем этом в США в клинических исследованиях участвуют лишь 4 % всех онкологических больных. Данные о лечении остальных 96 % нигде специально не регистрируются, поэтому ни врачи-практики, озабоченные будущим своих пациентов, ни ученые, исследующие рак, не имеют к ним абсолютно никакого доступа.

Во FlatIron решили сделать так, чтобы доступ к исследованиям мог получить любой желающий. Нэт и Зак надеялись создать программное средство, которое позволило бы онкологическим клиникам помогать своим пациентам, подбирая подходящие экспериментальные программы: вручную заниматься этим крайне сложно, практически невозможно, что становится камнем преткновения на пути эффективного лечения. Пациенты, страдающие от распространенных форм рака, имеют возможность участвовать в исследованиях, направленных на переоценку стандартных методов лечения. Для тех же, кто вынужден бороться с редкими формами, доступны экспериментальные, узконаправленные программы. В мире столько онкобольных и одновременно столько программ, что их отслеживание становится вопросом жизни и смерти, причем в буквальном смысле.

Чтобы решить этот вопрос, компания решила провести «спринт», для чего собрала просто великолепную команду. В роли Распорядителя выступила доктор Эми Абернети, ведущий специалист FlatIron по медицинским вопросам. Глава фирмы Нэт Тёрнер посвятил «спринту» несколько часов, снабдив нас всей необходимой информацией. Кроме них в команду вошли также шестеро членов руководства – в основном онкологи и программисты. Компанию им составил Алекс Ингрэм, менеджер по продукту^[7].

С утра мы по обыкновению начали с конца. Определение долгосрочной цели («Большее количество пациентов, вовлеченных в клинические исследования») особых проблем не вызвало, а потому мы быстро перешли к формулировке главных вопросов «спринта».

– Нам нужно торопиться, – произнесла Эми со своим неповторимым, наполовину австралийским (там она получила степень доктора медицины), наполовину северокаролинским (в этом штате она в течение нескольких лет изучала рак в Университете Дьюка) акцентом. – Если вам поставили диагноз, вы же не будете сидеть в ожидании, пока подвернется подходящая программа. Вам сразу же нужно будет начать лечение.

Джейк снял с маркера колпачок, призадумался на секунду, пытаясь сформулировать сказанное Эми в виде вопроса, а затем написал на доске – так, чтобы было видно каждому: «Сможем ли мы найти соответствия достаточно быстро?»

– В каждой клинике свои устоявшиеся порядки, – сказал Алекс, менеджер по продукту. – Ведь люди в ней работают бок о бок в течение многих лет. Поэтому мы должны предложить нечто такое, что однозначно было бы лучше статус-кво – иным способом мы цели не добьемся.

«Согласятся ли клиники поменять устоявшиеся порядки?» – написал Джейк.

Сформулировав вопросы, мы перешли к составлению карты. Майкл Марголис и Алекс Ингрэм, которые еще до «спринта» пообщались с сотрудниками онкологических клиник, при помощи Эми рассказали нам о том, как функционирует система регистрации пациентов для участия в исследованиях.

Чтобы подобрать для больного подходящую программу, врачам и координаторам исследований приходится досконально изучать его историю болезни и анализы крови, смотреть на мутации ДНК в раковых клетках и учитывать великое множество других показателей – определять, соответствуют ли они выдвигаемым требованиям, тем более строгим и специфическим, чем более современным и направленным становится лечение рака.

– Во всей стране находится лишь несколько человек, подходящих под каждую конкретную программу, – пояснила Эми. – Это все равно что искать иголку в стоге сена.

Выглядело это все крайне сложно и запутанно. И тем не менее, посвятив обсуждению час и внеся множество исправлений, мы сумели-таки составить простую карту:

В левой части были перечислены люди, участвующие в процессе регистрации: сам пациент, его врач (который играет решающую роль в выборе лечения) и координатор исследований от клиники (без него не обойтись хотя бы потому, что этот человек лучше остальных знает, насколько доступна та или иная программа). Кроме этого карта предусматривала запись пациента на прием, поиск персоналом клиники подходящей программы, сам прием, процесс регистрации и, наконец, начало лечения.

За каждым из этих несложных шагов скрывалось множество сложностей, препятствующих успешному подбору программы: перегруженный работой персонал, потеря необходимых данных, да просто отсутствие взаимопонимания, наконец. Как объяснила нам Эми, многие врачи, от которых пациенты надеются получить приглашение поучаствовать в исследованиях, подчас даже не знают, какие именно программы действуют в их собственных клиниках. Наличие карты позволяло нам смело двигаться дальше: обсуждение насущных проблем и намечаемых возможностей вполне можно было отложить на вторую половину дня.

Перед FlatIron Health стояла крайне сложная проблема. И все же им удалось составить простую и понятную карту. Примерно то же самое должно получиться и у вас. Не углубляйтесь в детали и нюансы – на данном этапе это не нужно. Лучше сосредоточьтесь на основных шагах, которые должен сделать ваш клиент, чтобы добраться от начала пути до его конца: в случае с FlatIron Health – от постановки диагноза до участия в подходящей программе.

Рассмотрим еще парочку примеров. (Для разнообразия попробуйте-ка самостоятельно определить, что именно объединяет все эти карты.)

«Спринтерам» из Savioke в понедельник предстояло структурировать всю имевшуюся у них информации о робототехнике, навигации, гостиничном деле и привычках постояльцев. Смотрите, что в результате получилось:

Команда Blue Bottle Coffee, в свою очередь, в первый день проанализировала информацию о выборе кофе, поддержке покупателей, особенностях работы кофеен и каналов дистрибуции. Их карта выглядела так:

Так что же объединяет все эти примеры? Во-первых, главным элементом везде является клиент. Во-вторых, основные действующие лица всегда перечисляются слева. В-третьих, каждая карта рассказывает настоящую историю, у которой есть завязка, кульминация и развязка. И, наконец, в-четвертых, во всех случаях мы имеем дело с очень простой схемой, состоящей исключительно из слов, стрелочек и нескольких квадратиков; при этом род деятельности компании большого значения не имеет. Теперь, когда вы знаете, как должна выглядеть карта, можете переходить к созданию своей собственной.

Создайте карту

Первый черновой вариант появится на вашей доске в понедельник утром, сразу же после того, как вы запишете там долгосрочную цель и вопросы для «спринта». Пусть это будет одна и та же доска. А теперь посмотрите, какому алгоритму мы следуем при составлении карты (не забывайте, что в конце этой книги имеется краткая памятка, поэтому нет никакой необходимости заучивать все наизусть).

1. Перечислите основных действующих лиц (в левой части карты)

«Действующие лица» – это главные персонажи вашей истории. В большинстве случаев это, конечно же, клиенты и потребители. Но бывает так, что действующими лицами становятся и другие люди, так или иначе связанные с вашим проектом: скажем, ваши специалисты по продажам или государственные чиновники. Или даже робот. Кто бы это ни был, не забудьте внести его в карту.

2. Напишите развязку (в левой части карты)

Обычно это легче, чем придумывать кульминацию. История FlatIron заканчивается началом лечения пациента. История Savioke – фактом доставки. История Blue Bottle – покупкой кофе.

3. Слова и стрелочки между ними

Основная функция карты – утилитарная, а не эстетическая. Она должна показывать вам путь, а не радовать глаз, поэтому вполне хватит слов, стрелочек и (иногда) квадратиков. Чтобы все это написать и нарисовать, особого мастерства не нужно.

4. Упрощайте

Ваша карта должна состоять из 5–15 шагов. Если получилось больше 20, вы, похоже, перемудрили. В этом случае попробуйте всей командой реструктурировать проблему – рассказать историю так, чтобы свести к минимуму количество возможных развилок.

5. Просите коллег о помощи

Рисуя карту на доске, постоянно спрашивайте у своей команды, правильно ли вы все делаете.

На первый (черновой) вариант у вас может уйти от 30 до 60 минут. Не удивляйтесь, если вам придется его менять, ведь понедельник на то и понедельник, чтобы обсуждать главную проблему вновь и вновь, а значит, коррективы будут неизбежны. Нам, например, ни разу не удалось составить правильную карту с первой попытки. Но ведь нужно же с чего-то начинать.

* * *

Ну что, вы, можно сказать, достигли первой важной вехи на своем пути. У вас уже есть начальные варианты долгосрочной цели, главных вопросов и карты – основные контуры вашего «спринта», те самые неизвестные, которые вы попытаетесь найти в ходе пятничного тестирования, а заодно и, в общих чертах, фабула, в соответствии с которой команда будет искать возможные решения и создавать прототип. Долгосрочная цель – это одновременно и стимул, и мерило успешности вашего «спринта».

Остаток понедельника вы посвятите общению с экспертами. Полученная от них информация расширит ваши представления о проблеме, что, вероятнее всего, обернется бóльшим количеством вопросов, очередными изменениями в карте, а возможно, и необходимостью переформулировать долгосрочную цель. Все без исключения члены команды должны делать личные заметки: благодаря им ваша карта будет обрастать необходимыми деталями и нюансами.

В понедельник после обеда ваша основная задача – собрать воедино все знания и умения, которыми располагает команда, чтобы составить из них цельную картину проекта. В следующей главе мы расскажем, как выжать максимум из экспертов, а заодно познакомим вас с поистине магическим способом ведения рабочих заметок.

6. Опрос экспертов

Участники «спринт» – команды и так уже очень много знают о стоящих перед вашей компанией проблемах. Но это знание распределено между множеством людей. Кто-то из них больше остальных осведомлен о клиентах; другие лучше разбираются в технологиях, маркетинге, бизнесе в целом и так далее. При управлении компанией в обычном режиме возможность реально объединить усилия и воспользоваться всей имеющейся информацией возникает не так уж часто. Цель серии упражнений, о которой пойдет речь, – научить вас делать именно это.

Бóльшая часть утра в понедельник должна быть посвящена опросу экспертов. Мы понимаем под этим интервью с каждым участником «спринт» – команды, набранной из сотрудников различных подразделений, а также с одним-двумя привлеченными со стороны экспертами, которые обладают специальными знаниями. Каждый член команды во время интервью ведет свои собственные записи. При этом преследуются две цели: собрать информацию, необходимую для постановки задачи, которую предстоит решить в ходе «спринта», а также запастись материалом для решений, черновые варианты которых вы начнете разрабатывать во вторник.

Зачем тратить на все это так много усилий? Как и в других случаях, мы пришли к выводу о необходимости данного этапа, после того как совершили крупную ошибку. Когда мы еще только начали проводить первые «спринты», то полагали, что всю необходимую информацию нам предоставят генеральные директора и прочие руководители. Нам казалось вполне логичным, что Распорядители должны знать о проекте больше других. Однако выяснилось, что и они знают далеко не все – причем даже в тех случаях, когда сами управленцы были уверены, что обладают исчерпывающими сведениями о проекте.

Однажды мы проводили «спринт» в компании WalrusCo (чтобы защитить невиновных, опять приходится использовать вымышленные названия и имена). Мы выслушали все, что имели нам сказать генеральный директор и директор по продукту. Пребывая в полной уверенности, что отлично во всем разобрались, мы успели нарисовать на маркерной доске свою версию карты. Да и генеральный подтвердил, что мы «абсолютно, на 100 %» всё поняли верно.

Но тут вдруг в комнате появляется Венди (имя изменено). Кажется, что она просто излучает энергию. Рукава ее блузки закатаны по локоть, а когда она говорит, то прохаживается по комнате и потирает руки.

Венди управляет командой продавцов WalrusCo. Поэтому она лучше, чем кто бы то ни было, понимает реакцию клиентов на различных этапах процесса продажи. Она показывает пальцем на нашу диаграмму и замечает:

– Вот сейчас клиенты говорят себе: «Я никогда не слышал о компании WalrusCo. Почему я должен доверить номер своего банковского счета каким-то новичкам?» – Венди отпивает воды из бумажного стаканчика. – А вот тут, – она показывает еще одно место на карте, – мы просим клиента указать свой ИНН. Никто не способен воспроизвести его по памяти, так что людям придется покопаться в своих бумагах. Если к этому моменту мне не удастся заставить данного клиента проникнуться ко мне доверием, то можно считать, что продажа не состоится.

Все присутствующие лихорадочно записывают. Джейк подбегает к доске, прямо рукой стирает несколько строк, вносит предложенные Венди исправления и спрашивает:

– Вот так правильно?

Она бросает взгляд на часы, а затем на внесенные Модератором изменения.

– Правильно. – Венди комкает свой бумажный стаканчик и кидает его в урну. – Ну да, примерно так. Спасибо, что выслушали меня. – Затем она пожимает плечами, как будто извиняясь. – Мне пора идти, важный звонок.

А ведь генеральный директор WalrusCo был уверен, что мы учли абсолютно всё. Однако предложенные Венди изменения вынудили нас почти полностью переработать первоначальную карту. И не торопитесь объявлять генерального директора идиотом: считаю необходимым пояснить, что до прихода Венди карта достаточно точно отражала положение дел в компании. Просто потом она стала еще точнее. Венди помогла нам взглянуть на ситуацию с точки зрения реальных клиентов.

Никто не обладает всей полнотой информации

Венди продемонстрировала нам, что обычно у крупных проблем есть масса нюансов и, чтобы учесть все из них, необходимо принимать во внимание информацию из различных источников. Никто не может знать всего, даже генеральный директор. В реальности необходимые сведения неравномерно распределены между членами команды и по всей компании. Во время «спринта» вы должны собрать информацию и осмыслить ее, и самый быстрый и эффективный способ сделать это – опросить экспертов.

Правильный выбор экспертов сродни искусству. Если речь о вашей собственной команде, то вы, как правило, уже представляете, к кому стоит обратиться. Исходя из опыта, советуем провести интервью по крайней мере с одним экспертом в каждой из следующих областей.

Стратегия

Начните с разговора с Распорядителем. Даже если он не собирается постоянно присутствовать на протяжении всего «спринта», то утром в понедельник его участие обязательно. Примеры полезных вопросов, которые стоит ему задать: «Каковы критерии успешности для данного проекта?», «В чем состоит его уникальное преимущество, и какие перед компанией открываются возможность?», «В чем заключаются основные риски?».

Голос клиента

Кто больше других общается с клиентами? Кто может описать, как выглядит мир с точки зрения потребителей? Венди – яркий пример такого эксперта. Независимо от того, занимается ли данный сотрудник продажами, работает ли он в отделе клиентской поддержки, рекламы, маркетинга или где-то еще, высока вероятность того, что информация, которой этот человек располагает, будет иметь решающее значение.

Как все работает

Кто хорошо понимает механизм создания вашего продукта или услуги? В «спринт» – команде должны быть люди, непосредственно принимающие в этом участие: дизайнеры, инженеры, маркетологи. Компания Savioke проводила интервью со специалистами в области робототехники, Blue Bottle – с бариста, а FlatIron – с онкологами. Подумайте также о том, чтобы привлечь специалиста по финансам, эксперта в области технологий и логистики, маркетолога. Мы часто интервьюируем 3–4 таких специалистов, чтобы по-настоящему понять, как все работает на практике и как именно различные процессы сочетаются друг с другом.

Предыдущие попытки решить проблему

Часто в составе команды имеются люди, которым уже приходилось детально обдумывать возникшую проблему. Они могут располагать опытом неудачных попыток решить ее. У них также могут иметься собственные концепции и даже какие-либо наработки. Вам следует изучить идеи, которые возникали ранее. Часто в результате «спринта» удается находить эффективные решения, реализуя уже существующие, хотя и не вполне четко оформившиеся идеи, или же изменяя стратегии, которые прежде по тем или иным причинам не сработали. Так, например, в распоряжении компании Savioke и до начала «спринта» имелись все необходимые элементы «личности» их робота, однако «сборка» этих элементов в единое целое не проводилась.

Интервью с экспертами может напомнить «спринтерам» о фактах, которые ранее уже были им известны, но по каким-то причинам подзабылись. В результате неизбежно происходят озарения. Кроме того, проведение интервью с экспертами дает еще одно долгосрочное преимущество. Если вы консультируетесь с людьми в самом начале, они начинают ощущать свою вовлеченность в проект и ответственность за его результаты. И когда вы впоследствии приступите к реализации выбранного решения, то высока вероятность того, что эксперты, с которыми вы советовались на ранних этапах, будут среди ваших искренних сторонников.

Как опрашивать экспертов

На каждое интервью необходимо отвести полчаса, хотя во многих случаях времени понадобится даже меньше. Беседуя с экспертами, мы следуем простому сценарию, который позволяет провести интервью достаточно динамично.

1. Объясните задачи, которые должны быть решены в ходе «спринта»

Если эксперт не входит в «спринт» – команду, объясните, зачем вообще понадобилось организовать это мероприятие.

2. Сделайте обзор информации, представленной на доске

Проведите двухминутную экскурсию по маркерной доске, пояснив, в чем состоит долгосрочная цель, какие вопросы будут изучаться в ходе «спринта» и что изображено на карте.

3. Откройте дверь

Попросите эксперта рассказать вам все, что ему известно о данной проблеме.

4. Задавайте вопросы

«Спринт» – команда должна вести себя как группа репортеров, проводящих журналистское расследование. Попросите эксперта заполнить те участки на карте, в которых он является специалистом. Пусть он еще раз объяснит вам вещи, кажущиеся ему очевидными, и самое главное – укажет на допущенные ошибки. Не упустили ли вы при составлении карты какие-либо необходимые элементы? Может быть, он считает нужным поставить перед «спринтом» новые вопросы? Какие дополнительные возможности он видит? Очень полезно почаще спрашивать «Почему?» и «Можете рассказать об этом более подробно?».

5. Внесите изменения в свою карту

Запишите на доске новые вопросы. Откорректируйте карту. Если необходимо, уточните формулировку долгосрочной цели. Смысл интервью с экспертами – узнать нечто новое, что еще утром вам не было известно (или вспомнить забытое); поэтому смело вносите в свою карту необходимые изменения.

Вот, собственно, и всё. Вашим экспертам не нужно готовить для интервью какие-либо презентации, состоящие из десятков слайдов. Если у них уже есть готовый материал по интересующей вас теме – прекрасно. Однако очень часто не подготовленное заранее обсуждение карты является более эффективным. Некоторые эксперты чувствуют себя неуютно, когда им приходится импровизировать, но импровизация в такой ситуации по-настоящему полезна. Если вы имеете дело с настоящими профессионалами, они сообщат вам даже то, о чем вы бы никогда не догадались их спросить.

* * *

Итак, эксперты поделятся с вами огромным количеством информации. Но как не потерять ее? Когда на следующий день вы начнете работать над проектами решений, масса интересных деталей уже исчезнет из вашей кратковременной памяти. Записи, которые вы по ходу интервью делали на маркерной доске, безусловно, полезны, но их недостаточно. Стало быть, необходимы дополнительные заметки.

Представьте, что каждый участник «спринта» ведет свои собственные записи. Даже если кому-то вдруг удастся сделать действительно ценное наблюдение, то остальные члены команды могут о нем так никогда и не узнать. Ведь эти записи останутся в его собственном блокноте, не правда ли?

А что если бы вы стали волшебником? Вы взмахиваете волшебной палочкой, и листки с записями сами вылетают из блокнотов и складываются в одну большую стопку. Затем листки сами рвутся на части. Не забывайте, что это волшебство – поэтому наиболее интересные фрагменты сами собираются вместе и приклеиваются на стену для всеобщего обозрения. Прекрасная работа, волшебник! Тебе удалось не только собрать вместе записи, сделанные членами группы, но и выбрать из них самые важные и интересные; причем произошло это мгновенно.

Увы, нам далеко до волшебников. Но мы владеем методом, который позволит вам ничуть не хуже систематизировать индивидуальные заметки «спринтеров», причем сделать это достаточно быстро.

Метод называется «Как мы можем…» (сокращенно «КММ»). Он был разработан в 1970-е в компании Procter & Gamble, но мы узнали о нем от дизайнерского агентства IDEO. Суть здесь в следующем: каждый «спринтер» ведет свои записи на бумаге для заметок с липким слоем, по одной записи на листке. В конце дня участники сдают свои заметки, их сортируют и выбирают несколько наиболее интересных. Благодаря этому станет ясно, какие части карты нуждаются в доработке. А во вторник эти же самые приоритетные заметки помогут вам в поиске идей, которые можно будет использовать для создания набросков финального решения.

Итак, задавайте вопросы, которые начинаются с «Как мы можем…». Например, в случае с компанией Blue Bottle было бы логично спросить: «Как мы можем виртуально воссоздать опыт посещения кофейни?» или «Как мы можем добиться, чтобы кофе доставлялся потребителям в максимально свежем виде?».

Некоторым^[8] формулировка «Как мы можем…» представляется достаточно искусственной. В конце концов в реальной жизни большинство людей не склонны рассуждать подобным образом, а уж в сочетании с ведением записей на стикерах это и вовсе может выглядеть довольно глупо. Нам и самим так казалось, когда мы еще только-только познакомились с этим методом.

Но стоило лишь в первый раз применить его, как мы оценили, насколько подобная открытая формула помогает находить скрытый потенциал и предвидеть трудности, не зацикливаясь при этом на проблемах и не делая поспешных выводов. А поскольку все вопросы формулируются в одинаковом формате, становится возможным охватить одним взглядом и мгновенно прочитать заметки, которыми увешана целая стена (вы займетесь этим в понедельник во второй половине дня).

Ведение заметок в формате «КММ»

Каждый участник «спринт» – команды должен иметь свой собственный блокнот для заметок с отрывными клейкими листочками (желтого цвета, размером 7 на 12 см) и толстый (стираемый) черный маркер^[9]. Необходимость вписывать текст в ограниченное пространство таким маркером заставляет всех быть максимально лаконичными и формулировать свои мысли предельно ясно.

При ведении заметок следуйте следующему алгоритму.

1. В левом верхнем углу листка с клейкой поверхностью напишите «КММ».

2. Ждите.

3. Когда услышите что-нибудь интересное, сформулируйте это про себя в виде вопроса.

4. Запишите вопрос на листке с клейкой поверхностью.

5. Отделите этот листок и отложите его в сторону.

В результате у каждого участника образуется небольшая стопка таких заметок – их систематизацией вы займетесь позже.

Мы согласны, что поначалу при использовании этого метода испытываешь определенный дискомфорт, но со временем все без исключения команды, с которыми нам приходилось проводить «спринт», приобретали соответствующие навыки. Чтобы лучше проиллюстрировать, как «Опрос экспертов» в сочетании с методикой «Как мы можем…» работает на практике, предлагаем вам реальное интервью и заметки, которые были получены на выходе. Пример взят из «спринта», проводившегося в компании FlatIron. В интервью участвовал вице-президент FlatIron по медицинским стратегиям. Мы приведем здесь запись первых двух минут интервью (в полном виде оно заняло 15 минут).

Итак, Джейк задает вопрос:

– Так чего нам не хватает на нашей карте, Бобби?

– Я могу кое-что добавить вот сюда. – Бобби показывает на участок карты, где написано «Поиск подходящих программ». – Могу прокомментировать это как врач. – Бобби раздает всем распечатку, состоящую из трех страниц. – Это список общепринятых критериев, используемых при отборе пациентов для участия в клинических исследованиях. Когда нам надо определиться, мы сравниваем имеющуюся у нас информацию о пациенте с этим списком.

Страницы распечатки заполнены различными требованиями. Всего таких требований 54, начиная от «минимальный возраст пациента – 18 лет» и заканчивая «прошло минимум 4 недели с момента предыдущего приема сарграмостима (GM – CSF), интерферона alfa-2b или интерлейкина-2». Естественно, что представителям Google Ventures (Джейку, Брейдену и Джону) вся эта терминология не до конца понятна. Но общая идея вполне очевидна: в проекте необходимо учесть огромное число подобного рода критериев.

Алекс Ингрэм, менеджер по продукту компании FlatIron, поднимает глаза от списка требований и спрашивает:

– Клиники не располагают такой информацией по всем своим пациентам, я правильно понимаю?

Бобби кивает:

– Некоторые из этих критериев отражены у них в электронных базах данных, но многие отсутствуют.

– Напомните нам, что происходит, когда такой информации нет в электронной карте пациента, – просит Эми Абернети, ведущий специалист FlatIron по медицинским вопросам. Очевидно, что сама она знает ответ, но считает, что и остальным также важно понимать, о чем идет речь.

– Все зависит от ситуации, – говорит Бобби. – Например, при проведении многих клинических исследований выдвигается требование, чтобы у пациента отсутствовали симптомы сердечных болезней. Это достаточно расплывчатая формулировка, и она обычно означает, что у пациента не было недавно сердечного приступа. Подобного рода информация не всегда отражается в электронных медицинских картах. Поэтому кто-нибудь из врачей должен побеседовать с самим пациентом или с его кардиологом. Но в некоторых случаях онкологу все равно приходится действовать на свой страх и риск. – Бобби откладывает распечатку. – Чтобы отобрать пациента для участия в клинических испытаниях, нужно ответить на 10 или 20 открытых вопросов. А теперь умножьте их на число новых пациентов, поступающих каждую неделю, и на количество исследований в каждой клинике. – Он устало улыбается. – А если вы при этом еще и практикующий онколог, то вы и так завалены делами.

Все присутствующие согласно кивают. А затем начинают судорожно записывать свои мысли на стикерах.

Подведем итоги: Джейк дал старт интервью, поинтересовавшись у Бобби, что тот думает по поводу нарисованной на доске карты. Для остальных участников эта карта – тот контекст, с которым будет увязываться новая информация, что им предстоит услышать.

Затем члены команды задают множество вопросов. Слова Эми «напомните нам…» оказались очень полезными, поскольку в большинстве интервью обсуждается материал, который команда могла слышать и ранее. Это нормально. Повторное обращение позволяет всем освежить в памяти соответствующую информацию, а также может выявить новые детали. Кроме того, формулировка «напомните нам» помогает экспертам почувствовать себя более комфортно. В случае с Бобби это было необязательно, поскольку он опытный публичный оратор, но, задавая вопрос в такой форме, вы сможете вытащить информацию даже из самых робких членов команды.

А теперь давайте поговорим о заметках, возникших в результате этого интервью. Вот в самом общем виде описание проблемы, которую упомянул Бобби.

• Информацию, необходимую при отборе пациентов для участия в клинических исследованиях, не так-то легко найти в их медицинских картах.

• Внесение отсутствующей информации в медицинские карты требует массы времени и усилий.

• Приходится иметь дело с огромным количеством пациентов, а к участникам клинических исследований предъявляется масса требований.

Звучит не слишком вдохновляюще, правда? Однако пока Бобби говорил, члены «спринт» – команды были заняты тем, чтобы конвертировать эти проблемы в возможности в терминах «КММ». Вот некоторые из возникших у них вариантов:

Когда изучаешь список, составленный в формате «КММ», возникает совершенно иное настроение, чем при обычном прочтении перечня имеющихся проблем. По окончании интервью было крайне интересно увидеть все эти заметки собранными в одном месте и размещенными на стене. Каждая из них отражала ту или иную из озвученных перед «спринтерами» проблем, однако эти проблемы были уже сформулированы на языке возможностей.

Более того, на каждый из поставленных вопросов можно было ответить многими различными способами. Сами вопросы оказались не слишком расплывчатыми («Как мы можем реорганизовать систему здравоохранения в целом?»), но и не слишком узко направленными («Как нам разместить свой логотип в правом верхнем углу?»). Нет, вопросы в формате «КММ», возникшие по результатам интервью в компании FlatIron, были сформулированы достаточно конкретно, что позволяло генерировать многочисленные варианты подхода к проблеме. Во вторник эти заметки станут отличным источником вдохновения при создании предварительных набросков решений.

Интервью с Бобби является наглядной иллюстрацией того, как в рамках «спринта» должен проходить понедельник. Это, так сказать, базовая формула. Вы проводите интервью с экспертами, используя в качестве опорного материала имеющуюся у вас предварительную карту. Все члены команды независимо друг от друга ведут заметки, описывая возникающие проблемы на языке возможностей. К моменту, когда интервью завершится, у «спринтеров» накопится множество заметок (обычно от 30 до 100). К сожалению, эффективно использовать такое большое количество вопросов в формате «КММ» практически нереально. При составлении набросков решений человеческий мозг просто не в состоянии осмыслить и учесть так много потенциальных возможностей. Поэтому необходимо несколько сократить их количество.

Систематизируйте заметки «КММ»

Как только закончатся интервью с экспертами, все участники «спринта» должны собрать свои заметки и вывесить их на стене. Сначала их можно размещать без всякой системы.

Итак, сперва заметки на доске находятся в ужасном беспорядке. Но сейчас вы займетесь их классификацией. Совместно с остальными членами команды определите, есть ли среди записей относящиеся к одним и тем же темам, и сгруппируйте их на стене.

При этом заранее не известно, какие темы придется использовать в процессе систематизации. Они выявятся по мере сортировки заметок. Ну, допустим, вы участник «спринта» в компании FlatIron. Возможно, вы взглянули на стену и увидели, что в ряде заметок идет речь об электронных медицинских картах. Вы отбираете эти листочки и размещаете их рядом друг с другом. Готово: первая тема у вас уже есть.

По мере сортировки будет полезно сформулировать для каждой темы свое название. Напишите его на стикере и повесьте над соответствующей группой заметок. (Обычно в конце приходится создавать группу «Разное» для записей, которые не попали ни в одну из категорий. Среди них часто встречаются самые продуктивные идеи.)

Процесс сортировки может продолжаться бесконечно, поэтому необходимо вовремя остановиться. Вовсе необязательно стремиться к идеалу: 10 минут вполне достаточно, чтобы рассортировать все заметки по группам и перейти к определению приоритетов.

Голосуем за лучшие вопросы

Чтобы выявить наиболее продуктивные заметки, проведите голосование с помощью специальных меток-стикеров. Это наш любимый метод, позволяющий избежать долгих дискуссий, которые только напрасно отнимают время. Голосование с помощью меток выглядит так.

1. Выдайте по два круглых стикера каждому члену «спринт» – команды.

2. Распорядитель получает 4 стикера, потому что его мнение весит несколько больше.

3. Попросите всех еще раз освежить в памяти долгосрочную цель и вопросы для «спринта».

4. Попросите всех молча проголосовать за наиболее полезный, с их точки зрения, вопрос, сформулированный в терминах «КММ».

5. Разрешается голосовать за свои собственные вопросы или отдать оба голоса за один и тот же вопрос.

Как правило, в конце голосования определяются фавориты. Таким образом, становится понятно, какие из вывешенных на стене вопросов в формате «КММ» участники «спринта» считают лучшими.

Ну а теперь возьмите заметки, получившие наибольшее число голосов, снимите их со стены и перенесите на карту. Скорее всего, большинство этих заметок будут так или иначе соотноситься с определенным отрезком вашей «истории». Вот карта «спринта», проводившегося нами в компании FlatIron:

Описанный выше процесс определения приоритетов нельзя назвать идеальным: у «спринтеров» нет времени на детальное обсуждение, а при голосовании мнение проголосовавших первыми может повлиять на поведение остальных. И тем не менее эта методика позволяет получать на выходе достаточно качественные решения, к тому же сам процесс голосования осуществляется достаточно быстро. Это позволяет уделить больше времени наиболее важной задаче, которая должна быть решена в течение понедельника: определить точку приложения усилий в оставшиеся дни «спринта». Для этого нужно вновь вспомнить заявленную в начале долгосрочную цель, еще раз ознакомиться с вопросами, которые предполагалось решить, и изучить карту, дополненную наиболее продуктивными вопросами.

7. Точка приложения усилий

В 1948 году Мэри Тарп, молодой ученый-геолог, переехала в Нью-Йорк, чтобы приступить к работе на факультете геологии Колумбийского университета. Ей предстояло заняться составлением первой в мире детальной карты океанического дна. Хотя геолог располагала обширными сведениями о тысячах проведенных эхолокационных измерений, работа все равно продвигалась очень медленно и требовала особой тщательности. В тех случаях, когда в исходных данных имелись пропуски, Мэри приходилось восстанавливать отсутствующую картинку, опираясь на свои знания геологии и методы математического моделирования.

По ходу создания карты Мэри Тарп обнаружила нечто удивительное. То, что поначалу выглядело как отдельные вершины на дне океана, оказалось одной длинной цепью вулканических гор и глубоких расселин. При взгляде на проекции, которые ей удалось построить, это прямо-таки бросалось в глаза: широкая непрерывная горная гряда на дне океанов протяженностью тысячи миль.

Сегодня срединно-океанические хребты (так называется эта форма рельефа) увидеть очень легко – например, с помощью приложения Google Earth. В Атлантическом океане хребет обозначен извилистой голубой линией, начинающейся рядом с Гренландией, проходящей через Исландию и простирающейся далеко на юг. В районе крохотного острова Буве она сливается с другой зазубренной синей линией и поворачивает на восток, в Индийский океан. Она тянется и дальше, при этом одна гряда переходит в другую, соединяя океаны вокруг всей планеты.

Тарп была первой, кому удалось это увидеть. У нее возникла гипотеза, что хребет появился на месте огромного разлома в земной коре. В то время считалось, что любые теории о подвижности тектонических плит, из которых состоит земная кора, включая их роль в формировании континентов и материковых ландшафтов, являются не вполне научными фантазиями. Но спорить с составленной Мэри Тарп картой было невозможно. К концу 1960-х представление о том, что тектонические плиты находятся в движении, стало общепризнанным фактом.

К вечеру понедельника вам предстоит испытать почти те же ощущения, которые, вероятно, пережила Мэри Тарп в момент своего открытия. Тарп не ставила себе задачу найти срединно-океанический хребет, но, когда обобщила все имеющиеся у нее данные и составила окончательную карту, она просто не могла его не заметить. Точно так же после интервью с экспертами и выбора наиболее продуктивных вопросов самая важная часть проекта должна стать для вас очевидной – почти как разлом в земной коре.

Завершающая задача на понедельник – выбрать точку приложения усилий в оставшиеся дни «спринта». Кто ваш самый важный клиент и какой критерий после знакомства с вашим продуктом станет для него определяющим? Ваши последующие действия целиком зависят от этого решения. В течение всей недели вы будете фокусироваться именно на этой точке приложения усилий – как при создании набросков итогового решения, так и при изготовлении прототипа и его тестировании.

«Спринтеры» компании Savioke решили сосредоточиться на впечатлениях постояльцев гостиницы при общении с роботом-«дворецким» (а, скажем, не на реакции персонала отеля) и на моменте первой доставки роботом заказа в номер (а не на событиях в лифте или коридоре). Прочие детали тоже были достаточно важными, но самые большие риски и возможности возникают непосредственно перед дверью в гостиничный номер. Участники «спринт» – команды Savioke понимали, что если у них получится создать у постояльцев позитивное впечатление от первой встречи с роботом, то они смогут распространить этот опыт и на другие проекты.

В случае Blue Bottle было принято решение сфокусироваться на самой трудной целевой группе: клиентах, которым ранее никогда не приходилось бывать в их кофейнях, но которые хотели бы купить через интернет новые сорта кофе. Сотрудники Blue Bottle понимали, что если им удастся убедить таких клиентов воспользоваться их интернет-магазином, то можно быть уверенными, что и постоянные посетители сети кофеен Blue Bottle тоже станут приобретать кофе у них на сайте.

А как все происходило в компании FlatIron? Ну, там «спринт» – команде было из чего выбирать – список возможных целей оказался весьма обширным. Можно было сфокусироваться на подробном объяснении больным смысла клинических исследований, чтобы те не чувствовали себя подопытными кроликами. Или же сосредоточиться на оптимизации многочисленных процедур уже после того, как пациент согласился участвовать в испытаниях. Как вариант, можно было рассылать врачам напоминания, чтобы они не забывали рассказывать пациентам о существующих программах и предлагали к ним присоединиться. Словом, возможностей было множество, но Эми как лицу, принимающему решения, предстояло выбрать всего одну.

Значительную часть второй половины дня в понедельник мы провели, беседуя с ключевыми экспертами «спринт» – команды FlatIron. Джанет Донегэн, медсестра с двадцатипятилетним стажем, рассказала нам о специфике работы медперсонала в онкологических клиниках. С помощью инженеров-программистов – Флойда, Диджея, Эллисон и Чарли – мы погрузились в мир электронных медицинских карт. И с каждым интервью картина все более прояснялась.

У каждого была возможность поделиться своим мнением о том, на чем именно нам следует сосредоточиться. Бобби Грин, вице-президент по медицинским стратегиям, полагал, что оптимальным решением является разработка для врачей специальных электронных инструментов. Инженеры-программисты предлагали заняться оптимизацией работы координаторов клинических исследований. В пользу обеих точек зрения их сторонники выдвигали весьма веские аргументы.

Ближе к вечеру в понедельник на улице усилился снегопад, и все испытывали потребность в кофеине. С чашками кофе в руках мы собрались вокруг маркерной доски, где висела карта, не раз в течение дня подвергавшаяся многократным переработкам и уточнениям. Наиболее интересные заметки «КММ» были прикреплены рядом с соответствующими ее участками. Если смотреть со стороны, то карта могла показаться бессистемным нагромождением стрелок, надписей и стикеров. Однако нам она была столь же ясной и понятной, как диаграмма полета «Аполлона-13» Джину Кранцу из NASA.

Наконец пришло время принять окончательное решение. Эми предстояло определить лишь одну ключевую категорию заказчиков и один ключевой момент из изображенных на карте. Те из нас, кто не являлся сотрудником FlatIron, приготовились к долгой дискуссии. Но когда Джейк спросил Эми, готова ли она сделать выбор, та кивнула и взяла в руку маркер.

– Вот здесь и здесь, – сказала она и нарисовала на доске два кружка.

– Я говорю о координаторах клинических исследований, – продолжала она, – именно здесь находится верхняя часть «воронки», и именно на этом этапе мы можем оценить реальную возможность участия каждого пациента в той или иной программе. В этом состоит основная задача координаторов, так что нам не придется привлекать к себе их внимание, как это было бы в случае с врачами.

Члены «спринт» – команды, работавшие во FlatIron, согласно закивали, как будто выбор, сделанный Эми, был вполне очевиден. Мы посмотрели на Бобби. Вплоть до этого момента он весь день очень убедительно доказывал, что мы должны сфокусироваться на работе с врачами, поскольку именно они ближе всех к принятию решения о выборе тактики лечения. Как и Эми, Бобби был специалистом в области онкологии и долгие годы руководил профильной клиникой. Поэтому он знал, что говорит. И тем не менее Бобби согласился с мнением Распорядителя:

– Действительно, изменить сложившиеся привычки врачей очень трудно. В момент запуска наша система окажется еще весьма далекой от совершенства. Координаторы с бóльшим пониманием отнесутся к ошибкам, которые поначалу будут неизбежны.

– Я уверена, что мы выбрали правильную точку приложения усилий, – заключила Эми. – Если мы сможем помочь координаторам подбирать больше соответствий между пациентами и программами клинических исследований, это будет первый огромный шаг вперед.

За все время «спринтов», проводимых нами для стартапов, мы никогда не сталкивались с проблемами, сопоставимыми по сложности с оптимизацией подбора пациентов для клинических исследований. И все же для Эми точка приложения усилия была столь же очевидной, как срединно-океанический хребет. С ее позиции при взгляде на нашу карту решение бросалось в глаза. Оно оказалось достаточно убедительным и для остальных членов команды, чтобы те смогли принять его в качестве основного.

В принципе удивляться тут нечему. Эми не случайно была назначена Распорядителем. Она обладала огромным опытом и широким видением проблемы. Что касается остальных членов команды, то все они в течение дня получали одинаковую информацию, читали одни и те же заметки и договаривались внести одни и те же изменения в первоначальную версию карты. У каждого из них также была возможность высказать свое мнение. Таким образом, ко второй половине дня понедельника у «спринтеров» возникло ясное понимание того, в чем состоит реальная проблема, какие пути имеются для ее решения и какие риски могут их подстерегать. Так что оптимальная точка приложения усилий стала очевидной для всех.

После того как определены наиболее продуктивные вопросы «КММ», выбрать точку приложения усилий достаточно легко. Это именно то место на карте, где у вас в ходе «спринта» имеется максимальная возможность добиться максимальных результатов (при этом не исключено, что и риски в данном случае также окажутся максимальными).

Выбираем точку приложения усилий

Распорядитель должен выбрать одну категорию клиентов и одно событие на карте в качестве ключевых. На чем бы он ни остановился, именно этот выбор и станет решающим для всех остальных этапов «спринта» – как при составлении набросков решения, так и при создании прототипа и его тестировании.

Попросите Распорядителя принять решение

Лучше всего, если Распорядитель примет решение без затяжных дискуссий. В конце концов вы и так провели в обсуждениях целый день. В понедельник к вечеру большинство Распорядителей уже могут, подобно Эми, достаточно легко сделать выбор. Но иногда им требуется дополнительная информация. В этом случае опросите членов команды: какое решение, с их точки зрения, следует принять Распорядителю? (Опрос проводится быстро и таким образом, чтобы «спринтеры» не имели возможности обсудить друг с другом свои ответы.)

Как проводить блиц-опрос

Попросите каждого из участников «спринта» записать на листке бумаги свои приоритеты, а затем отметьте результаты голосования на карте. Если между выявленными точками зрения имеются существенные расхождения, следует кратко обсудить результаты голосования. Этой информации Распорядителю должно быть достаточно для принятия решения. После краткой дискуссии ему следует сделать окончательный выбор – определить точку приложения усилий для остальной части «спринта».

Выбрав эту точку, еще раз взгляните на исходные вопросы, которые планировалось решить. Как правило, ответить на все вопросы в рамках одного «спринта» невозможно. Однако по нашему опыту один или два из них обычно коррелируют с только что выбранной точкой приложения усилий. Например, во время «спринта» в компании FlatIron эта точка (координаторы, осуществляющие поиск пациентов для участия в клинических испытаниях) была связана с вопросом «Согласятся ли клиники поменять устоявшиеся порядки?». Мы надеялись получить ответ на него по итогам тестирования прототипа нашего будущего решения с привлечением реальных координаторов.

* * *

К концу понедельника вы должны получить следующие результаты. Во-первых, идентифицированы долгосрочная цель и вопросы, ответы на которые будут получены в процессе тестирования прототипа. Во-вторых, составлена карта событий, на которой точка приложения усилий обведена кружком. И наконец, все члены команды располагают одинаковой информацией и понимают цели, которые должны быть достигнуты в течение недели.

Во вторник вы перейдете к следующем у этапу – созданию предварительных набросков решений.

Модератору на заметку

1. С самого начала заручитесь разрешением группы выполнять эту функцию.

Возможно, оказавшись в роли Модератора, вы будете несколько нервничать. Но нервничают даже самые опытные Модераторы. А, поскольку проведение строго структурированных обсуждений практикуется лишь в немногих компаниях, такой формат может оказаться непривычным для членов вашей команды. Что предпринять, чтобы с самого начала все пошло так, как надо?

Полезно первым делом получить формальное разрешение «спринтеров» на выполнение вами данной функции (мы позаимствовали этот тактический прием у Чарльза Уоррена, бывшего сотрудника компании Google). Сообщите команде, что вы будете выполнять роль Модератора и что она заключается в контроле за временем и соблюдением процедур, поэтому остальным в процессе работы не придется на это отвлекаться. Затем просто спросите присутствующих: «Всех это устраивает?»

Не ждите, что все сразу радостно хором воскликнут «Да, конечно!». И тем не менее, поскольку ваша роль была заявлена очевидным образом, вы дали группе возможность своевременно выдвинуть возражения (в большинстве случаев возражений не возникает). Такой подход положительно сказывается на микроклимате внутри группы. И, что еще более важно, при выполнении своих обязанностей вы будете чувствовать себя комфортнее.

2. Постоянно ведите заметки.

Не хотим никого пугать, но для Модератора понедельник будет самым трудным днем. Мало того, что вам предстоит провести команду через все этапы, предусмотренные программой на понедельник, так еще придется параллельно выполнять одну простую, но жизненно важную функцию: записывать ключевые идеи на маркерной доске. Как говорит предприниматель Джош Портер: «Не дайте пропасть ни одной мысли».

В понедельник Модератор должен не расставаться с маркером. Ведь в течение всего дня вам предстоит синтезировать результаты обсуждения и конвертировать их на доске в соответствующие записи. В большинстве случаев вы сможете обойтись советами, которые мы даем в этой книге. Но реальность не всегда укладывается в предлагаемые нами шаблоны. Позвольте себе по мере необходимости импровизировать, например при составлении списков услышанных интересных фактов, при рисовании дополнительных диаграмм и т. д.

По ходу «спринта» не забывайте интересоваться у присутствующих: «Я правильно все записал на доске?» или «Как мне зафиксировать это?». А если обсуждение начинает буксовать, вы можете продвинуть его вперед, задав вопрос: «Как лучше записать то, о чем мы только что говорили, чтобы перейти к следующему этапу?»

Помните, что маркерная доска – это, по существу, коллективный мозг всей команды. И записи на ней должны быть четко организованы: так дело пойдет гораздо быстрее, и вы поможете всем проявить максимум своих интеллектуальных возможностей, больше запомнить и принять оптимальные решения.

3. Задавайте очевидные вопросы.

Модератор должен постоянно спрашивать: «Почему?» – а также задавать вопросы, ответы на которые могут быть всем известны. Эта тактика гарантирует, что все понимают ситуацию одинаково, и помогает выявить важные детали, о которых кое-кто из присутствующих может и не знать.

Когда мы втроем проводим «спринты» для стартапов, у нас есть одно не вполне справедливое преимущество: поскольку мы являемся внешними консультантами, то можем себе позволить вполне искренне задавать глупые вопросы. Но если вы исполняете роль Модератора «спринта», то вам тоже придется научиться вести себя как человеку со стороны.

4. Следите за физическим состоянием команды.

Не забывайте, что от уставших работников проку мало: они теряют энергию и не могут толком сосредоточиться. Вот некоторые из приемов, которыми пользуемся мы.

Делайте частые перерывы

Это очень важно. Мы предпочитаем организовывать десятиминутные перерывы каждые 1–1,5 часа, поскольку это тот предельный срок, в течение которого люди обычно в состоянии сосредоточиться на проблеме. Перерывы также дают всем возможность быстро перекусить или сделать себе кофе. Если ваша команда не испытывает чувства голода или симптомов кофеиновой ломки, работать с ней будет гораздо легче.

Перерыв на обед

Организуйте обед в 13:00, и, скорее всего, вам удастся избежать момента максимального наплыва клиентов в большинстве кафе или ресторанов. Кроме того, это позволит разделить день ровно на две половины, по три часа каждая: вы работаете с 10:00 до 13:00, а затем – с 14:00 до 17:00.

Пред�

Скачать книгу

Переводчик А. Олейник

Редактор И. Беличева

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2016 by John Knapp, John Zeratsky, and Braden Kowitz

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моей маме, которая помогала мне строить замки из картона, и Холли, которая всегда была готова заехать за мной, когда я умудрялся сесть не в тот автобус.

Джейк

Моему деду Гиббу, который купил бы первые пятьсот экземпляров этой книги.

Джон

Моим родителям, вдохновлявшим меня совершать открытия и делать мир лучше.

Брейден

От автора

То, как я работал, не работало.

В 2003 году у нас с женой родился первый ребенок. Когда пришла пора возвращаться на службу, мне хотелось лишь одного – чтобы время, проводимое мною в офисе, было столь же плодотворным и значимым, как и то, что я посвящал семье. Подвергнув свой рабочий метод тщательной ревизии, я с удивлением обнаружил, что затрачиваю на решение самых важных задач не так уж и много сил.

Я принялся за оптимизацию. Читал книги по повышению эффективности труда. Составлял многочисленные таблицы, пытаясь понять, что и как мне нужно делать, чтобы работать наиболее продуктивно: делать зарядку с утра или в обед, пить кофе или чай… Целый месяц посвятил экспериментам с пятью различными способами планирования. Соглашусь, выглядело это странно. И все же, шаг за шагом, я добивался своего, становясь все более собранным и организованным.

В 2007 г. я начал работать в Google. Для человека, повернутого на трудовой активности, здесь была создана идеальная среда. В Google с готовностью поощряют любые эксперименты – и не важно, связаны ли они с продукцией компании или с методами, которые выбирают для себя ее сотрудники, будь то отдельный человек… или целая команда.

Со страстной увлеченностью я стал интересоваться всем, что было способно повысить качество работы в команде (да, еще одна причуда). Первым моим экспериментом на этой стезе было активное внедрение метода мозгового штурма в деятельность команды разработчиков. Представьте себе производственное совещание, на котором стоит нескончаемый гвалт, а люди, перебивая друг друга, выдают на-гора одну идею за другой: забавнейшее мероприятие, доложу я вам. Всего какая-то пара часов – и в вашем распоряжении целая кипа дельных заметок и команда сотрудников, воодушевленных собственной деятельностью.

Все шло хорошо, пока очередное наше собрание вдруг не было прервано неожиданным вопросом. «А как вы узнаёте, работают ли наши мозговые штурмы?» – спросил один из коллег. Ответить мне было нечего. Хуже того, я был крайне смущен, ибо, сосредоточившись на том, чтобы члены команды получали удовольствие от процесса, забыл о самом главном – плодах нашего труда.

Я внимательно изучил все результаты и обнаружил нечто удивительное: идеи, которые компания брала на вооружение и которые оборачивались успехом, были сгенерированы как угодно, но только не нашим «выкрикни-как-можно-громче» методом. Лучшие же из них так и вовсе исходили из совершенно других источников. Но вот из каких именно?

Сотрудники, не «прикрепленные» к той или иной команде, работали так же, как и всегда, – обдумывая свои идеи на рабочем месте, в кафе и даже в душе. И то, что выходило у них, было лучше того, что получалось у нас. Мозговые штурмы не давали ничего, кроме радостного возбуждения – а когда оно проходило, вдруг оказывалось, что порожденные в результате идеи абсолютно неконкурентоспособны.

Возможно, это происходило потому, что желание сгенерировать как можно больше идей не оставляло нам времени на серьезные размышления. Или потому, что каждое собрание мы заканчивали заметками и схемами – вместо того, чтобы создать что-нибудь более или менее функциональное. Чем дольше я думал об этом, тем больше недостатков находил в своем подходе.

Я сравнил мозговые штурмы с собственной ежедневной работой в Google. И вот что выяснилось: чем сложнее была поставленная передо мною задача и чем меньшим временем на ее решение я располагал, тем лучше оказывались результаты.

Один из таких проектов имел место в 2009 году. У одного из разработчиков Gmail, Питера Балсигера, родилась идея автоматической организации электронной почты: чтобы входящие сообщения можно было маркировать как «приоритетные». Мне эта задумка, получившая впоследствии название «Priority Box», показалось потрясающей, и я предложил другому разработчику Google, Энни Чен, вместе заняться ее реализацией. Энни согласилась – но только при условии, что работа займет не больше месяца: если за это время проект не сможет доказать свою состоятельность, она переключится на что-нибудь другое. Я был уверен, что месяца будет мало, но, приняв во внимание, насколько великолепным специалистом является Энни, все же решил рискнуть.

Мы разделили месяц на четыре временных отрезка – каждый длиной в одну рабочую неделю. Сначала мы разрабатывали модель, затем Энни и Питер создавали прототип, и уже к концу недели пользователи (немного, не больше двух-трех сотен) его тестировали.

В результате через месяц у нас получилось то, что люди поняли и чем они захотели пользоваться. Энни продолжила работать над «Priority Box», возглавив проект. Я же извлек важный и полезный урок: оказывается, можно успеть все придумать и протестировать за рекордный промежуток времени.

Еще через пару месяцев я отправился в стокгольмское отделение Google, чтобы встретиться с Сержем Лашапелем и Микаэлем Другге: мы обдумывали идею создания приложения для видеоконференций, которым можно было бы пользоваться прямо в веб-браузере. Времени в нашем распоряжении имелось немного – уже через несколько дней мне нужно было возвращаться домой, – а потому работать приходилось максимально быстро. Функционирующий прототип был готов уже к концу моей шведской командировки. Мы разослали его коллегам, а чуть позже стали использовать для собственных нужд. Через несколько месяцев с нашим приложением работала уже вся компания (а еще позже – и весь мир: после внесения необходимых усовершенствований и наведения лоска оно было выпущено под названием Google Hangouts).

Эти два случая ясно показали мне: ежедневная рабочая рутина может быть куда эффективнее сколь угодно мощного мозгового штурма. Но почему?

Во-первых, у нас имелась возможность спокойно поразмыслить над идеей самостоятельно, а не соревноваться в громкости, выкрикивая первое, что пришло на ум. Что же касается времени, то его было вполне достаточно, но при этом не слишком много. Маячившие на горизонте дедлайны заставляли сосредоточиться на решении конкретных задач. Я не мог позволить себе тратить драгоценные часы и дни на бесконечное пережевывание в уме одних и тех же деталей или на другую, менее важную работу – в общем, на все то, чем обычно наполнены мои трудовые будни.

Другим важнейшим компонентом успеха были люди. Разработчики, менеджер по продукту, дизайнеры – словом, все, кто был задействован в проекте, работали вместе в одном помещении. Каждый занимался решением своей части одной большой проблемы, но при этом был всегда готов ответить на вопросы других членов команды.

И я подумал: а что если взять за основу наши собрания, где мы занимались мозговым штурмом, и добавить в них все эти волшебные ингредиенты – концентрацию работника-«одиночки», время на создание прототипа и жесткий дедлайн? Этот метод работы я решил назвать «спринт».

Я набросал примерное расписание своего первого «спринта»: первый день отвел на обмен необходимой информацией и выработку идей, еще четыре – на работу над прототипом. Повторюсь, в Google обожают и всячески приветствуют различные эксперименты. Не стал исключением и «спринт». Он был использован в ходе работы над браузером Chrome, технологией поиска Google Search, почтовым сервисом Gmail и рядом других проектов.

Это было восхитительно. «Спринт» работал. С его помощью мы придумывали идеи, тестировали их, реализовывали и давали им путевку в жизнь. И что самое важное – они выживали в реальных условиях, успешно демонстрируя свою состоятельность. Постепенно «спринтом» заразился весь Google: этот метод взяло на вооружение множество команд, он проник во множество кабинетов. Им даже заинтересовались дизайнеры из Google X, пустив в ход для работы в Ads. Испытав методику в деле, сотрудники Ads рассказали о ней коллегам из других подразделений. Мой снежный ком покатился дальше, и в результате я слышал о «спринте» от людей, с которыми никогда до этого не встречался.

Конечно, не обошлось без ошибок. В самом первом «спринте» участвовало 40 человек, и это было жутко много: мой экспериментальный поезд чуть не сошел с рельс, едва успев отъехать от станции. Возникали проблемы и с соотношением времени, отводимого на генерацию идей и на создание прототипа: пока мне не удалось найти свое «золотое сечение», дело шло либо слишком быстро, либо слишком медленно.

Пару лет спустя мне довелось обсуждать «спринт» с Биллом Мэрисом, президентом фонда Google Ventures, созданным Google специально для инвестиционной поддержки перспективных стартапов. Билл один из самых влиятельных людей в Кремниевой долине, но ни на его манере поведения и общения, ни на внешнем виде это никак не сказывается: на ту нашу встречу Мэрис пришел в бейсболке и футболке, на которой было написано что-то про Вермонт – именно такой стиль он и предпочитает.

Билл хотел использовать метод «спринт», работая со стартапами, которыми заинтересовались в Google Venture. Обычно инвестиций хватает на то, чтобы выпустить один успешный продукт, после чего у стартапов неизбежно начинаются проблемы с финансированием. «Спринт» позволил бы им найти способ войти в колею, прежде чем брать на себя риски по разработке и выпуску продуктов, помог бы заработать и сохранить деньги.

Однако, чтобы мой метод работал для стартапов, нужно было адаптировать сам процесс. Годами я размышлял над способами повышения продуктивности – как отдельных сотрудников, так и команды. Но вот о стартапах и их финансовых механизмах я не знал практических ничего. Впрочем, Биллу удалось заразить меня своим энтузиазмом, и я поверил, что Google Venture – самое подходящее место для «спринта», а значит, и для меня. «Наша миссия, – сказал Билл, – найти лучших предпринимателей на Земле и помочь им изменить мир к лучшему». Перед этим я устоять не мог.

В Google Venture я начал сотрудничать сразу с тремя разработчиками: Брейденом Ковитцем, Джоном Зерацки и Майклом Марголисом. Мы занимались «спринтами» для стартапов, на ходу экспериментируя с процессом и по горячим следам изучая результаты, в надежде оптимизировать мой метод.

Именно наши совместные идеи и легли в основу этой книги. Вклад Брейдена Ковитца – ориентация на такой тип разработки, главной движущей силой которого является желание рассказать историю. Сторителлинг, как часто называют этот подход, фокусируется не на отдельных компонентах будущего продукта, не на используемых в нем технологиях, но на опыте, который получает будущий потребитель. Джон Зерацки помог нам посмотреть на весь процесс иначе: начать с конца и попытаться определиться с долгосрочными целями. И у Брейдена, и у Джона было то, чего мне так недоставало: опыт ведения бизнеса вообще и стартапов в частности, – благодаря чему каждый проводимый нами «спринт» обретал все новые и новые формы, позволявшие лучше сосредотачиваться на стоявших перед нами задачах и находить оптимальные решения в каждой конкретной ситуации.

Майкл Марголис вдохновлял нас доводить начатое до конца и проводить каждый «спринт» через испытание реальностью. Именно он занимался изучением клиентуры – процессом, занимающим обычно несколько недель, – а потом за один день находил способ получить ясные, говорящие сами за себя результаты. Для меня это явилось настоящим откровением: больше не нужно было гадать, работают ли твои решения, потому что после каждого «спринта» ты сразу же получал ответы на все вопросы.

Немало помог нам и Дэниэл Бурка – предприниматель, за плечами которого был успешный самостоятельный запуск двух стартапов. Продав один из них Google, он присоединился к Google Venture. Первая его реакция на мои рассказы о «спринте» была скептической. «Звучало это как какая-то понятная лишь менеджерам абракадабра, – сознался он мне позже. И все же Дэниэл решился попробовать. – На самом первом "спринте" мы провели мозговой штурм и за какую-то неделю достигли совершенно удивительных результатов. Я был потрясен и заинтригован». Благодаря Дэниэлу, со всем его опытом и нетерпимостью к идеям-пустышкам, мы смогли значительно усовершенствовать свой метод.

С самого первого «спринта», проведенного нами в Google Venture в 2012 году, мы беспрестанно улучшали свое детище, проводя эксперимент за экспериментом. Сначала мы думали, что как можно более быстрое создание прототипа наряду со стремительно проведенным исследованием эффективны только для продуктов, ориентированных на массовую аудиторию. Что же касается более узких сфер, в которых потребителями выступали квалифицированные специалисты (скажем, медики или финансисты), то здесь нас одолевали сомнения: имеем ли мы право действовать столь же быстро?

Однако, к нашему немалому удивлению, созданный нами метод выдержал и это испытание. Он показал себя одинаково хорошо для всех групп потребителей: инвесторов и фермеров, онкологов и мелких предпринимателей. Он применялся для работы над веб-сайтами и приложениями для iPhone, медицинскими отчетами и высокотехнологичным оборудованием. Оказалось, что с его помощью можно не только разрабатывать новые продукты, но и заниматься определением приоритетов, намечать маркетинговую стратегию и даже выбирать название для компании. Раз за разом «спринт» сплачивал команды и помогал претворять идеи в жизнь.

Последние несколько лет подарили нашей команде беспрецедентную возможность экспериментировать с нашим методом и подтверждать или опровергать идеи, касающиеся рабочего процесса. Мы провели больше сотни «спринтов» со стартапами, попавшими в зону внимания Google Venture. Мы работали плечом к плечу, одновременно учась, и, надо сказать, нам крупно повезло с преподавателями – ими оказались такие блестящие предприниматели, как Анне Войжитски (создавшая 23andMe), Эв Уильямс (основавший Twitter, Blogger и Medium), а также Чад Херли и Стив Чен (придумавшие YouTube).

Все началось с того, что я захотел сделать свои трудовые будни более эффективными и плодотворными: мне нужно было научиться сосредотачиваться на действительно важных вещах, чтобы заставить работать само время на меня, мою команду и моих клиентов. Прошло десять с лишним лет, и можно утверждать: я достиг своей цели и главная заслуга в этом принадлежит методу под названием «спринт». Теперь же я с превеликой радостью хочу поделиться им с вами – для этого, собственно говоря, и написана наша книга.

Если судьба благоволила вам, вы выбрали профессию не просто так, а потому что четкое понимали, что именно хотите создать. Естественно, вас переполняет желание донести это понимание до всего мира. И не столь важно, чем именно вы хотите поделиться с людьми: неким сообщением, сервисом, собственным опытом, изобретенным вами прибором или, как в случае с этой книгой, своей историей или идеей. Важно лишь то, сможете ли вы воплотить свою задумку в жизнь. А ведь это очень сложно: слишком уж велик риск увязнуть в повседневности со всеми ее нескончаемыми мелкими проблемами, потоком электронных писем, ускользающих дедлайнов, срочных встреч и громоздких «долгоиграющих» проектов, основанных на подчас совершенно безосновательных предположениях.

Но, послушайте, ведь все может быть по-другому… Да нет, все просто обязано быть иначе! «Спринт» дает возможность разрешать серьезные проблемы, испытывать новые идеи, делать больше, лучше, быстрее. А заодно и получать удовольствие от самого процесса. Другими словами, «спринт» – это именно то, что вам нужно.

Ну что, за работу?

Джейк Кнапп,Сан-Франциско, февраль 2016 года

Вступление

Шел май 2014 года. Одним пасмурным утром Джон Зерацки переступил порог здания серовато-бежевого цвета, расположенного в Саннивейле, штат Калифорния. Здесь находился офис Savioke Labs – компании, незадолго до этого выбранной Google Venture в качестве объекта инвестирования. Джон пробрался через лабиринт коридоров, поднялся по лестнице и вошел в деревянную дверь с табличкой «2B».

Человек, заглянувший в офис современной компании, занимающейся высокими технологиями, будет, скорее всего, горько разочарован, увидев вместо святящихся яростным красным светом компьютерных линз, стартрековских голодеков и сверхсекретных чертежей обычные столы с компьютерами и пустыми кружками из-под кофе – а ведь именно так и выглядит подавляющее большинство кабинетов в Кремниевой долине. Помещение за дверью с табличкой «2В» являло собой исключение: груды монтажных плат, фанерные детали и пластмассовые заготовки, только что вынутые из 3D-принтера, вперемешку с паяльниками, дрелями и чертежами. Да-да, самыми настоящими сверхсекретными чертежами. «Это место, – подумал Джон, – выглядит именно так, как и должен выглядеть офис стартапа в компании, которая занимается высокими технологиями».

А потом он увидел тот самый аппарат, ради которого сюда и пришел, – цилиндр высотой приблизительно метр, размерами и формой напоминающий кухонное ведро: блестящий белый корпус, расширяющийся книзу и элегантно сужающийся в центре. «Лицом» ему служил компьютерный дисплей, расположенный в верхней части. И при этом аппарат двигался! Просто ехал по полу – совершенно самостоятельно, без всяких проводов или чьей-либо помощи.

– Это наш робот-«дворецкий», – произнес Стив Казинс, основатель и руководитель Savioke. Одетый в простые джинсы и темную футболку, он сильно смахивал на школьного учителя физики. Лучась энтузиазмом, Казинс с нескрываемой гордостью оглядел свое детище. – Мы его сделали прямо тут, собрали из готовых материалов.

Робот, как объяснил Стив, был разработан для обслуживания номеров в гостиницах и отелях. Он сам мог делать все необходимое: прокладывать маршрут, ездить на лифте и привозить в номера всякую мелочевку вроде зубных щеток, полотенец или легких закусок. Пока хозяин и гость беседовали, робот аккуратно обогнул стул и остановился у розетки.

В Savioke (название этой компании созвучно словосочетанию «savvy oak», что можно перевести как «сообразительный дуб») работала команда высококлассных инженеров и разработчиков. Большинство из них пришло сюда из Willow Garage – эта компания прославилась в Кремниевой долине своими исследованиями в области робототехники. С собой они принесли не только мастерство, но и главную идею: роботы должны помогать людям в их повседневной жизни – в ресторанах, больницах, домах престарелых, да мало ли где еще.

Стив решил начать с гостиниц по двум причинам. Во-первых, он видел в них сравнительно простую и при этом стабильную среду. Во-вторых, практически во всех отелях имелась проблема, которую робот был способен разрешить: в утренние и вечерние часы пик, когда поток заезжающих и выезжающих гостей особенно велик, на плечи обслуживающего персонала, вынужденного носиться по коридорам, исполняя просьбы постояльцев, ложится колоссальная нагрузка. Для робота это были просто идеальные условия. Уже через месяц первый полностью функциональный «дворецкий» должен был заступить на работу в ближайшую гостиницу, чтобы удовлетворять реальные нужды реальных людей. Если вдруг гость забудет зубную щетку или бритву – робот тут как тут.

Впрочем, одна проблема все-таки была. Стив и его команда переживали, что «дворецкий» может не понравиться гостям. Вдруг он испугает кого-нибудь? Или просто станет действовать постояльцам на нервы? Робот был чудом высоких технологий, но в Savioke не могли определиться, как именно он должен вести себя с людьми. Слишком уж велик был риск, что доставка средств гигиены роботом может показаться кому-то из гостей фактом не слишком приятным – жутковатым или даже омерзительным.

Эдриан Канозо, ведущий промышленный дизайнер Savioke, предложил множество идей, благодаря которым «дворецкий» выглядел бы более дружелюбно, но, прежде чем обдумывать его внешний облик и тем более представлять робота общественности, команде предстояло решить несколько куда более насущных вопросов. Как он будет общаться с гостями? Как не переборщить с его «личными» качествами?..

– А ведь есть еще проблема с лифтами, – сказал Стив.

– Да, – кивнул Джон. – Я и сам чувствую себя неловко, когда в кабине находится кто-то, кроме меня.

– Вот именно. – Стив ласково погладил «дворецкого». – А что вы ощутите, если компанию вам составит робот?

Команда Savioke работала всего лишь несколько месяцев, сфокусировавшись в основном на технической и визуальной сторонах проекта. Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов – в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени же при этом оставалось всего ничего: через каких-то несколько недель «дворецкий» уже должен был приступить к работе.

Это была оптимальная ситуация для «спринта».

«Спринт» представляет собой уникальную методику Google Venture, созданную специально для того, чтобы искать ответы на значимые вопросы посредством создания прототипа и проверки идей на реальных клиентах. Это своего рода салат, в котором смешаны только самые лучшие ингредиенты из самых разных областей: методологии бизнес-планирования, инноватики, психологии, социологии, дизайна… И все это представлено в виде пошагового алгоритма, следовать которому может абсолютно любая команда.

Специалисты Savioke рассмотрели десятки идей относительно своего робота, а затем использовали структурированный подход к принятию решений, чтобы выбрать лучшие из лучших, избежав при этом негативных последствий группового мышления. Функциональный прототип был создан всего лишь за один день. Финальным же этапом их «спринта» стал поиск потенциальных клиентов, готовых испытать на себе этот прототип, а заодно и превращение ближайшей гостиницы в импровизированную исследовательскую лабораторию.

Мы, авторы этой книги, с трудом сдерживаемся, чтобы не преувеличить собственные заслуги и не похвастаться: дескать, «дворецкий» добился успеха исключительно благодаря нам. Ах, если бы мы только могли ворваться в офис первой попавшейся компании и сходу выдать добрый десяток блестящих идей, которые позволили бы ей совершить прорыв. Но, увы, в истории Savioke главными героями стали не мы, а ее команда – настоящие профессионалы, работавшие над проектом с самого начала. Мы же просто дали им инструмент, которым они блестяще воспользовались.

Мы расскажем вам, как проходил «спринт» в их компании. Не переживайте: чтобы во всем разобраться, вам не нужно быть специалистом по робототехнике. Тот же самый алгоритм мы применяем при разработке программного обеспечения, создании новой услуги, в маркетинге, в медицине и во многих других областях.

В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все встречи, запланированные с понедельника по пятницу, были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-"дворецкий" должен вести себя с людьми?» – только этот вопрос заботил сотрудников Savioke.

Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт. На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня.

Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Стив рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому там регулярно измеряют его, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.

Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет – кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, – их молодая и быстро развивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.

Чтобы определить риски, мы разработали своего рода карту – историю работы «дворецкого» в гостинице: вот он знакомится с постояльцем, вот приносит ему зубную щетку, вот постоялец влюбляется в него… Критической точкой в этой цепочке событий была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Нам предстояло выбрать один-единственный пункт, на котором мы бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно. Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.

Снова и снова члены команды выражали обеспокоенность тем, что робот может показаться со стороны более умным, чем он есть на самом деле.

– C-3PO и ВАЛЛ-И сыграли с нами дурную шутку, – объяснял Стив. – Сегодня люди всерьез считают, будто роботы умеют чувствовать и строить планы на будущее, надеяться и мечтать. Наш «дворецкий» не настолько совершенен. Если гость заговорит с ним, он не ответит. Стоит нам разочаровать постояльцев, и мы потонем.

Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск их решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс.

К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то – старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку. Всего у нас набралось 23 возможных решения.

Мы стали думать, как свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций потребовалось бы на это несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечных переписках по электронной почте. У нас же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, мы все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии – методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних дискуссий.

Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» – попискивания и дзиньканье. Из сделанных накануне записей была извлечена еще одна любопытная, хотя и крайне противоречивая идея: кто-то предложил научить робота танцевать от счастья.

– Я все еще переживаю, что мы можем переборщить с личностными качествами, – сказал Стив. – Но придется рискнуть: сейчас для этого самое время.

– В конце концов, – отозвалась Тесса, – даже если «дворецкий» вдруг вылетит в трубу, мы всегда можем начать сначала. – Потом посмотрела на наши изумленные лица и добавила: – Просто фигура речи. Не беспокойтесь: летать он, конечно же, не будет.

Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания у нас оставалось всего 8 часов – ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же мы управились в срок, и вот что нам помогло.

1. Самая сложная часть работы была на самом деле уже выполнена. В среду мы определились с тем, какие из наших идей будут реализованы в прототипе, и в деталях разобрали те из них, которые могли решить главную проблему. Оставалось лишь воплотить их в жизнь.

2. Совсем необязательно было наделять прототип тем же функционалом, каким должен был обладать конечный продукт. Достаточно было сделать так, чтобы робот мог выполнить одну конкретную задачу – доставить в номер зубную щетку.

Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся работать над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.

Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться наша импровизированная исследовательская лаборатория. В пятницу мы были на месте уже в 7 часов утра и начали с того, что прикрепили на стену пару веб-камер. Первое тестирование началось в 9:14.

Сидевшая перед нами девушка внимательно изучала убранство комнаты: мебель из светлых пород дерева, в дизайне преобладают нейтральные тона, современный телевизор… Миленько и модно, пусть и без изысков. Интересно, для чего именно ее сюда пригласили?

Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора – фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного дать ответы на вопросы, заботившие команду Savioke. Сейчас он пытался определить, к какого рода сервису привыкла сидевшая перед ним девушка, а заодно подготовить ее к появлению робота: эксперимент требовал максимально искренней реакции.

Майкл поправил очки и начал задавать вопросы относительно проживания в гостинице. Где она держит чемодан? Когда его открывает? Что будет делать, если вдруг обнаружит, что забыла взять зубную щетку?

– Не знаю. Позвоню на ресепшен?

– Хорошо. – Майкл записал что-то в своем блокноте, а потом указал на телефон. – Позвоните, пожалуйста, прямо сейчас.

Девушка взяла трубку и набрала номер.

– Никаких проблем, – ответил на ее просьбу портье. – Я сейчас же пришлю вам зубную щетку.

Дождавшись, пока его собеседница повесит трубку, Майкл вернулся к вопросам. Часто ли она меняет чемоданы или постоянно пользуется одним и тем же? Когда в последний раз она забыла взять в поездку что-нибудь необходимое?

Дзззыынь! Телефонный звонок прервал очередной ее ответ.

– Ваша зубная щетка доставлена в номер, – услышала постоялица механический голос.

Без лишних раздумий девушка повесила трубку, подошла к двери, взялась за ручку, повернула ее, потянула на себя… В нашем импровизированном «штабе» вся «спринт» – команда столпилась у мониторов, с нетерпением ожидая первой реакции.

– Боже мой! – промолвила она. – Это же робот!

«Дворецкий» медленно открыл свой блестящий люк. Внутри лежала зубная щетка. Пока постоялица нажимала кнопки на сенсорном экране, подтверждая доставку, робот дружелюбно попискивал и дзинькал. А получив от гостьи в качестве оценки максимальные пять звездочек, отпраздновал это радостным танцем, покрутившись из стороны в сторону.

– Это очень круто. Если они начнут использовать этого робота, я буду останавливаться здесь постоянно, – сказала девушка. Вернее, сказала это не она, а ее восторженная улыбка, которую мы видели на экранах мониторов. Не менее ценным для нас было и то, чего мы не увидели – ни единой неловкой паузы, никаких признаков раздражения за все время общения с роботом.

Конечно, мы сильно нервничали, наблюдая за этим – первым за день – тестированием. Во время второго и третьего волнение сменилось радостным смехом и даже поздравлениями. Все постояльцы реагировали на «дворецкого» так же, как и эта девушка, – с нескрываемым восторгом. Они без тени смущения забирали свои зубные щетки, подтверждали доставку на сенсорном экране, и робот отправлялся дальше. Кто-то захотел позвать его еще раз – просто, чтобы увидеть снова. Кто-то делал с ним селфи. Но никто из всех принимавших участие в тестировании не попытался заговорить с «дворецким».

К концу дня наша доска зеленела от «галочек», символизировавших достижение поставленных целей. Все черты робота, призванные формировать его «личность»: моргающие «глаза», издаваемые им звуки и, конечно же, танец счастья – обернулись полным успехом. Перед началом «спринта» сотрудники Savioke переживали, оправдает ли робот возложенные на него ожидания. Теперь же было ясно: непосредственный характер, которым мы его наделили, стал ключом к сердцам постояльцев.

Конечно, далеко не все было идеально. Сенсорный экран оказался слишком «тугим», звуки иногда раздавались не вовремя, а встроенные в «дворецкого» мини-игры не заинтересовали никого из гостей.

Да, инженерам Savioke предстояло пересмотреть приоритеты, но времени на это у них было более чем достаточно.

Уже через три недели робот приступил к полноценной работе в той же гостинице. Его ждал оглушительный успех. Статьи об очаровательном «дворецком» появились в The New York Times и Washington Post. За первый месяц работы он собрал более миллиарда упоминаний в самых различных СМИ. Но куда важнее был искренний восторг постояльцев, граничивший с любовью. К концу лета у Savioke возникли проблемы с производством: предложение попросту не поспевало за спросом.

Конечно, решившись наделить своего робота зачатками «личности», его создатели рисковали. Но сделали они это вполне осознанно и уверенно: «спринт» просто не оставил им времени на лишние колебания, заставив в самые сжатые сроки испытать свои рискованные задумки в деле.

Проверьте идею заранее

Хорошую идею сложно найти. Да и гарантий, что блестящая задумка непременно обернется реальным успехом, тоже никаких нет. Причем справедливо это абсолютно для любых видов деятельности, будь то преподавание, работа в крупной компании или организация стартапов.

Воплощать идеи в жизнь сложно. На чем именно сосредоточить свое внимание? С чего начать? Как будет выглядеть ваша задумка в реальной жизни? Что лучше: выбрать одного смышленого сотрудника или же сформировать команду и предпринять мозговой штурм? Как узнать, сработают ли найденные способы решения проблем? Сколько собраний нужно провести, сколько времени потратить на обсуждение, дабы удостовериться, что вы на правильном пути? А когда все будет сделано, окажется ли это вообще кому-нибудь нужно и интересно?

Именно мы, сотрудники Google Venture, имеющие дело со стартапами, и должны отвечать на все эти глобальные вопросы. Мы не консультанты с почасовой оплатой. Мы инвесторы. Успех наших компаний – это наш успех. И, для того чтобы помочь им разрешить проблемы (и сохранить при этом самодостаточность и состоятельность), мы оптимизируем придуманный нами алгоритм «спринта», стараясь достичь наилучших результатов за наименьший отрезок времени. Идеальные условия для «спринта» складываются тогда, когда он проводится в команде специалистов, обладающих всеми необходимыми знаниями и имеющих в своем распоряжении все необходимые инструменты.

Приступая к проведению «спринта» для своих стартапов, мы разрываем порочный круг бесконечных дебатов и делаем за неделю то, на что ушло бы несколько месяцев. Вместо того чтобы ждать выпуска минимального жизнеспособного продукта, который позволит понять, насколько хороша была изначальная идея, наши компании создают реальный функциональный прототип – и получают благодаря ему все необходимые данные, говорящие сами за себя.

«Спринт» наделяет наши стартапы суперспособностями. Благодаря этому методу можно перемещаться в будущее и оценивать уже законченный продукт по реакции потребителей, не тратя при этом лишних денег. Да, издержки на реализацию рискованной идеи, выдвинутой в ходе «спринта», бывают подчас гигантскими. Зато любая неудача, какой бы болезненной она ни была, оборачивается в результате лишь ростом инвестиционной рентабельности: за каких-то пять дней вы узнаете обо всех недостатках своего проекта – разве это не верх эффективности? Это же словно учиться на собственных ошибках, не совершая при этом никаких ошибок!

В Google Venture нам доводилось проводить «спринт» с такими компаниями, как Foundation Medicine (создающей передовые технологии в диагностировании рака), Nest (выпускающей оборудование для «умных домов») и Blue Bottle Coffee (продающей, как ни странно, кофе). С помощью «спринта» мы проверяли жизнеспособность новых бизнес-идей, создавали первые версии мобильных приложений, разрабатывали сводные отчеты медицинских анализов. Наш метод помог инвестиционным банкирам выбрать новую стратегию, студентам вузов – решить сложнейшие математические задачи, а компании Google – создать свой беспилотный автомобиль.

Эта книга – своеобразное пособие из серии «Сделай сам». Благодаря ей вы сумеете самостоятельно организовать «спринт», который поможет вам найти ответы на самые сложные вопросы, стоящие перед вашим бизнесом. В понедельник вы создадите карту проблемы и отметите на ней места, требующие наибольшего внимания. Во вторник найдете возможные способы решения. В среду вам придется принять целый ряд непростых решений и превратить набор идей в гипотезу, которую вы потом и будете проверять на практике. Четверг уйдет на создание функционального прототипа, а пятница – на его испытание потенциальными потребителями.

Вместо общих советов мы сосредоточимся на деталях, расскажем, как собрать идеальную команду для «спринта» – причем из людей, с которыми вы уже работаете. Мы раскроем вам страшные тайны (например, как примирить различные точки зрения членов команды с видением ее лидера), откроем производственные секреты (вроде того, почему вам и вашим сотрудникам придется на целых три дня отказаться от телефонов и компьютеров) и поделимся житейскими хитростями (например, почему вам всегда нужно обедать в 13:00). Конечно, готовый к употреблению продукт, полностью соответствующий вашим нуждам и идеально под вас подогнанный, вы не получите.

А вот стремительный прогресс и уверенность в том, что вы движетесь в верном направлении, мы вам обещаем.

Какие-то из предлагаемых нами методов покажутся вам хорошо знакомыми, какие-то – абсолютно новыми. Если вы слышали об идеях бережливой разработки или дизайн-мышления, «спринт» предстанет перед вами в качестве их практического воплощения. Если ваша команда пользуется «гибкими» методами, вы увидите, что наше понимание «спринта» пусть и отличается от предложенного agile-методологией, но не кардинально – речь идет, скорее, о дополнении этого принципа. Впрочем, не пугайтесь, если услышали эти термины впервые: вы и без них прекрасно во всем разберетесь. Эта книга предназначена как для экспертов, так и для новичков. Если перед вами открываются большие возможности, если вы столкнулись с некоей проблемой, которую необходимо разрешить, придумали идею, которую хотите реализовать, если вам нужно дать начало чему-то новому – эта книга для вас. Все, что в ней написано, десятки раз испытано, перенастроено, снова испытано и измерено. Мы провели сто с лишним «спринтов», проверяя и перепроверяя свои идеи и анализируя результаты, чтобы потом, при помощи постоянно растущего «спринт» – сообщества, отделить зерна от плевел и предложить их вам. Здесь собрано только то, что точно работает. Если что-то не работает, в книге этого нет.

В конце (см. «Закрепляем пройденное») вы найдете памятки, в том числе список необходимых материалов и оборудования, а также краткие руководства для каждого из пяти дней, отведенных на «спринт». Совсем необязательно держать это все в голове: достаточно будет просто снова обратиться к книге, когда придет время вашего «спринта». Главное, спланируйте все заранее и как можно более тщательно. Именно об этом – о подготовке сцены к грядущему действу – мы и поговорим в следующей главе.

Подготовка сцены

Перед тем как начать «спринт», сформулируйте проблему и соберите подходящую команду. Определитесь со временем и местом. Обо всем этом мы и расскажем вам в следующих трех главах.

1. Вызов

В 2002 году американский кларнетист по имени Джеймс Фримен бросил музыкальную карьеру ради… кофейного фургончика.

Он обожал свежеобжаренный кофе. Найти же такой в окрестностях Сан-Франциско в то время было делом крайне затруднительным: на пакетиках с зернами просто не указывали дату обжарки. Джеймс решил это недоразумение устранить. Он бережно обжаривал зерна в собственном сарайчике, вез их на фермерские ярмарки в Беркли и Окленд, на месте варил и продавал кофе – по одной чашке, приправляя свой восхитительный напиток приветливым и обходительным обращением.

Постепенно бизнес Джеймса начал расширяться. В 2005 году у его фургончика, на борту которого было написано «Blue Bottle Coffee», появилось постоянное пристанище в Сан-Франциско – в гараже одного из друзей Джеймса. В течение нескольких лет Blue Bottle уверенно росла, открывая все новые и новые кофейни. К 2012 году компания уже имела представительства в Сан-Франциско, Окленде, Бруклине и на Манхэттене и быстро завоевывала сердца американцев: вкусный кофе вскоре занял одно из первых мест в национальных рейтингах; бариста были неизменно приветливы и прекрасно знали свое дело; и даже интерьер кофеен являл собой образец вкуса – деревянные стойки, красивая керамическая плитка и узнаваемый логотип небесно-голубого цвета. Чем не идеальный бизнес?

Скачать книгу