Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса бесплатное чтение

Хорст Шульце
Ritz-Carlton: правила бизнесаот основателя сети отелей высшего класса

При участии Дина Мэррилла

Напечатано с разрешения издательства The Zondervan Corporation, a subsidiary of HarperCollins Christian Publishing, Inc. и литературного агентства Nova Littera SIA.

Copyright © 2019 by Horst Schulze

© А. Р. Тихомиров, перевод, 2019

© ООО «Издательство АСТ», 2019

***

Хорст Шульце начал свою карьеру в гостиничном бизнесе с самых низов. До недавнего времени он являлся президентом и исполнительным директором Ritz-Carlton – международной сети отелей класса «люкс». Шульце стоял у истоков бренда, превратившегося в один из самых узнаваемых и престижных в мире.

***

«Хорст Шульце создал культуру обслуживания, ставшую образцом для всех нас, и вдохновил тысячи людей стать его последователями в стремлении к истинному совершенству».

Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», соавтор «Построенные навечно»

«Я рекомендую прочесть эту книгу всем, кто стремится получить практические советы и стимул к развитию бизнеса. В увлекательных мемуарах описана философия лидерства, ставшая товарным знаком Хорста Шульца, иконы гостиничного бизнеса, гуру высококлассного сервиса, ведущего идеолога и стратега современной индустрии гостеприимства».

Д-р Тим Ирвин, эксперт в области управления

«Светила гостиничного бизнеса отзываются о Хорсте Шульце как одном из ведущих отельеров мира и главным идеологом сферы обслуживания. Не случайно его влияние простирается далеко за пределы гостеприимства. Книга «Ritz-Carlton» – ключ к пониманию сервиса высшего класса; она необходима любому руководителю, который хочет сделать свою организацию самой лучшей».

Джун Хентон, декан Колледжа гуманитарных наук Обернского университета

***

Моим родным – в знак признательности за их поддержку и терпение, которое они много лет проявляли к моим постоянным разъездам.

К российскому читателю

В бытность управляющим сети Ritz-Carlton, я принимал участие в открытии нескольктх отелей в России. Я дорожу воспоминаниями о вашей прекрасной стране и ее открытых, трудолюбивых людях! С некоторыми из них я поддерживаю дружеские отношения и по сей день!

Хорст Шульце

Октябрь, 2019

Предисловие

Когда Хорст Шульце попросил меня написать предисловие к его книге «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», я был польщен. Почему? Потому что уже более сорока лет среди сотен руководителей высшего звена и президентов компаний, с которыми мне довелось работать по всему миру, Хорст Шульце легко оказывается в моей пятерке лучших.

Наблюдая за Хорстом в период, когда он являлся президентом и управляющим директором компании Ritz-Carlton Hotel, я получил четкое представление о том, как руководитель может влиять на организацию. Если речь шла о результате и взаимоотношениях, Хорст всегда придерживался подхода «и то и другое» и применял его к людям, для которых он работает, к клиентам, которых обслуживает, и ко всей компании в целом. Мы с Хорстом оба абсолютно уверены в том, что прибыль – это аплодисменты, которые получаешь, если создал атмосферу, мотивирующую сотрудников заботиться о ваших клиентах.

За свою карьеру Хорст выработал собственную концепцию руководства, три составляющие которой мне очень близки и о каждой из которых вы прочтете в этой книге.

1. Хорста всегда отличали умение мечтать и дальновидность. Еще в детстве, в Германии, он объявил родителям, что хочет работать в отеле. Родные неоднократно уговаривали его выбрать другое поприще, но он не позволил им себя переубедить. Он смело шел за своей мечтой. В юности, заканчивая трехлетнее обучение гостиничному бизнесу, Хорст придумал фразу: «Дам и господ обслуживают дамы и господа», которая стала мощной мантрой не только для него самого, но и для каждого, кто когда-либо работал с ним. Никогда не забуду, как навестил Хорста в офисе компании Ritz-Carlton в Атланте. Мне выпала честь присутствовать на одной из его планерок с персоналом, которые он проводил в начале каждой недели, если был в городе. Он хотел убедиться, что сотрудники четко понимают свои задачи, давал им возможность высказать любые замечания, касающиеся работы на предстоящей неделе, а также успевал вместе с ними проверить качество хотя бы одного из сервисов отеля. Если говорить о подходе Хорста к совершенству, он всегда считал, что повторение и закрепление навыков – лучший способ удержать высокое качество услуг, предоставлению которых обучен персонал.

2. Хорст всегда смотрел на сотрудников как на партнеров по бизнесу. Много лет назад Хорст шокировал руководство Ritz-Carlton Hotel и весь гостиничный бизнес, разрешив любому своему сотруднику тратить до 2000 долларов из средств компании, лишь бы гость остался доволен. Он доверял мнению своих сотрудников и любил собирать истории, подтверждавшие правоту своего подхода. Мне особенно нравится история про горничную Мэри, которая полетела из Атланты на Гавайи, когда гость забыл в номере свой ноутбук. На следующий день компьютер был нужен ему для выступления с большой речью на международной конференции в Гонолулу. Мэри сомневалась, что курьерская экспресс-служба доставит ноутбук вовремя, и повезла его сама. Воспользовалась ли Мэри возможностью устроить себе небольшие каникулы? Нет! Она вылетела обратно в Атланту следующим рейсом. Что же ждало ее в отеле? Благодарственное письмо от Хорста и поздравления коллег.

3. Хорст всегда был классическим руководителем обслуживающего персонала. Позвольте мне привести его собственные слова из шестой главы этой книги:

«Очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, они могут раскрыть свои таланты. Они – не безликая масса, которую мы просто используем… мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им, и организации».

Я очень рад, что вы выбрали эту книгу. Вам понравятся мудрые мысли на каждой странице, почерпнутые из личного опыта Хорста Шульце, – замечательные истории и уроки, которые вы можете использовать и в вашей компании. Уверен, что, прочитав книгу, вы убедитесь что Ritz-Carlton – это действительно сеть отелей высшего класса.

Кен Бланшар, соучредитель и идейный руководитель «Кен Бланшар компани», соавтор книг «Новый одноминутный менеджер», «Горячие поклонники» и «Руководство персоналом в действии»

Благодарности

Я думаю, будет вполне естественно в начале повествования написать несколько слов благодарности всем, кто повлиял на мою жизнь, работу, мировоззрение и карьеру, что в свою очередь нашло отражение в этой книге.

Если сказать «спасибо» каждому, то одни благодарности заняли бы половину книги.

Безусловно, ничего бы не получилось без поддержки моей любимой жены – спасибо, Шери! А также – без любви моих детей. Спасибо, Ивонна, Алексис, Брук и Ариэль. Вам приходилось многим жертвовать. Каждый из вас уникален!

Спасибо всем, кто повлиял на меня и мою карьеру. Спасибо моему первому метрдотелю Карлу Цейтлеру, а также – Колгейту Холмсу, Отто Кайзеру и Пэту Фоли.

Спасибо всем, кто участвовал в создании сети отелей Ritz-Carlton. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо вам, Эд Старос, Джо Френи и Зиги Брауэр. Спасибо швейцарам, официантам, носильщикам, горничным, поварам, уборщикам и др.

Я вас всех очень люблю!

Прежде всего…

Перед тем как начать знакомиться с принципами успешного руководства, изложенными мной в этой книге, давайте оговорим, как называть людей, которым мы предоставляем услуги.

Если вы, как и я, занимаетесь именно бизнесом, то, скорее всего, эти люди для вас – «клиенты» или «гости». Во всех главах книги я их так и называю.

Если вы консультант, советник или инструктор, вы, возможно, тоже назовете их «клиентами».

Если вы работаете в государственной организации, то обслуживаете «граждан» или «налогоплательщиков».

Если вы работаете в некоммерческом секторе (церковь, представительства религиозных миссий, объединения, правозащитные организации и тому подобное), то имеете дело с «прихожанами», «донорами», «гражданами».

Если вы преподаете, то ваша аудитория – это «студенты», «ученики» (и их родители).

Если вы врач, медицинский работник, администратор больницы или другой сотрудник здравоохранения, вы говорите о «пациентах».

В действительности мы все работаем с людьми, у которых одни и те же потребности и желания. Им всем нужно, чтобы мы удовлетворили их запросы, и мы понимаем, что не должны их разочаровать, если хотим остаться жизнеспособными в современном динамичном мире, где все взаимосвязано.

Наименование не важно. Важны сами люди, их внутренние стремления, чувства, ценности и интересы.

Читая книгу, мысленно применяйте принципы, о которых я рассказываю, к вашей сфере деятельности. Так вы поймете, что из рекомендованного мной подходит для решения ваших специфических задач.

Итак, начнем.

Пролог
Мечта моей юности

В тот день я еще не успел вернуться домой из школы, а моя мама уже знала о том, какое неслыханное заявление я сделал в классе. Пока я играл в футбол с друзьями, соседка, которая вечно совала нос в чужие дела, зашла к нам домой и настучала на меня.

«Знаешь, что твоей сын сегодня брякнул на уроке? – спросила она, запыхавшись, – Он сказал, что, когда вырастет, хочет работать в гостинице!»

В нашей деревушке в Германии в любой порядочной семье родители мечтали, чтобы сыновья выбрали для себя одно из двух поприщ: техническую специальность (например, профессию инженера или архитектора) в большом городе, таком как Мюнхен или Штутгарт, или же ремесло винодела в родной деревне, склоны гор вокруг которой были покрыты виноградниками. На худой конец можно было пойти в плотники или каменщики.

Слова о работе в гостинице воспринимались так же, как если бы вы сказали, что хотите стать дворником или мусорщиком.

Откуда мне в одиннадцать лет пришла в голову такая бредовая мысль? Если уж на то пошло – в нашей деревне даже не было гостиницы или приличного ресторана. Я и сегодня не могу вспомнить, что подтолкнуло меня к такому решению. Возможно, я где-то прочел об этом…

Но я не дал никому себя отговорить. Однажды мой дядя, который жил в городе и был уважаемым банковским сотрудником, приехал нас навестить. Он спросил меня о планах на будущее – собираюсь ли я поступать в гимназию (старшие классы средней школы) в Кобленце, ближайшем к нам городе. Я рассказал ему о своей мечте, надеясь, что он уж точно меня поймет.

«Что? Ты хочешь стать одним из тех оборванцев, которые подают пиво на вокзале?» – презрительно усмехнулся он, имея в виду маленький бар на станции, где пассажиры могли пропустить стаканчик в ожидании поезда. Ему стало неловко за меня, как и всем моим родным.

Это противостояние длилось три года, пока мне не исполнилось четырнадцать – возраст выбора для школьников в Европе в те годы. Либо нужно продолжить учебу в старших классах, либо идти учиться какому-нибудь ремеслу. И вот однажды родители усадили меня и спросили: «Хорст, что ты все-таки надумал?»

«Я хочу работать в гостинице. На кухне, в столовой. Всю жизнь».

Мать с отцом переглянулись и поняли, что я не сдамся. Горько сожалея о моем выборе, родители все же решили мне помочь. Они отправились в одну из служб по трудоустройству и узнали, что примерно в ста километрах от нашей деревни есть школа-интернат, где ребят готовят к работе в отелях. Обучение в ней длилось шесть месяцев. Родители нехотя записали меня в этот интернат и со слезами попрощались со своим сыном.

Начиная с самых низов

Курс обучения был очень интенсивным, и я помню, что очень скучал по дому. По окончании программы руководство интерната отправило меня на стажировку в солидный отель на спа-курорте в Бад-Нойенар-Арвайлер (bad переводится с немецкого как «минеральная ванна»; такие ванны считаются полезными при лечении артрита и других болезней). Рядом с источником, находилась специализированная клиника, а сам отель назывался «Курхаус» (kurhaus – в переводе с немецкого курортный дом, санаторий, лечебница).

Некоторые зажиточные гости приезжали сюда не на лечение, а на концерты, которые устраивались в большом саду во второй половине дня и вечером, или поиграть в казино.

До сих пор помню наставления, которые мне прочитала мама в поезде.

«Послушай, сынок, – строго сказала она, – это отель для важных дам и господ. Мы бы не могли себе позволить в нем остановиться». (Мой отец, ветеран Второй мировой войны, работал на почте.)

«Ты должен вести себя подобающе. Принимай душ! Стирай носки! Ни в коем случае не нарушай правила!»

Наконец мы сошли с поезда и потащились с моим чемоданом до отеля, который находился за десять кварталов от станции – о том, чтобы взять такси, не могло быть и речи.

В отеле нас встретил главный управляющий, ученый господин, носивший титул «доктор». Он вкратце ввел меня в курс дела, практически повторив мамины наставления: «Молодой человек, это отель для важных персон. Они приезжают сюда со всего света. Это высшее общество, люди, которые точно знают, что такое хороший сервис. Не смейте им завидовать. Вы здесь для того, чтобы их обслуживать». Я покорно кивнул.

Поцеловав на прощание маму, я пошел в свою комнату в общежитии, где кроме меня жили еще трое ребят. Туалет и душ находились дальше по коридору. Уже на следующий день я окунулся в хлопотливую жизнь помощника официанта. Правда, на первых порах мне доверяли только вычищать пепельницы. «Осторожнее, – говорили мне, – не побеспокой гостей, когда они едят».

Через некоторое время мне поручили мыть посуду. Рабочий день тянулся долго – с семи утра до одиннадцати вечера. Мы подготавливали столовую к каждой трапезе – не только сервировали столы, но и готовили утварь, которая понадобится официантам. Мыли полы. Иногда, в конце изматывающего дня, нам приходилось начищать обувь гостей, которую те выставляли в холле.

Похоже, мы занимались всем.

Постепенно мне разрешили передавать поварам на кухне заказы, которые официанты получали от гостей, а затем подносить еду официантам, чтобы они дальше обслуживали посетителей. Затем мне доверили подавать еду на блюдах со стола для закусок. Я раскладывал закуски на тарелки, но, если нужно было нарезать мясо, метрдотель обычно подходил и сам делал эту часть работы.

Такой была моя жизнь каждый день, кроме среды, когда нашу группу ребят на автобусе отвозили на занятия в школу гостиничного бизнеса в городке неподалеку. Но ближе к вечеру мы возвращались в отель, переодевались и сразу же приступали к работе в столовой.

Работа была тяжелой, но я ни разу не пожалел о своем решении. Мама писала каждый день, и ее письма служили огромной поддержкой для меня.

Она рассказывала мне о жизни в деревне, о том, какие овощи собирает у нас в огороде, и всегда добавляла: «Мы тебя очень любим. Постоянно о тебе вспоминаем. С нетерпением ждем твоего следующего приезда». Иногда она даже присылала мне пилюли с глюкозой, считая, что они придадут мне силы в работе.

Его превосходительство метрдотель

Наш метрдотель Карл Цейтлер произвел на меня огромное впечатление. Даже в свои семьдесят с небольшим он сохранял величественную осанку, когда переходил от стола к столу и беседовал с гостями. За одним столом он обращался к гостям по-немецки, за другим – по-английски, за следующим – по-французски. Его присутствие всегда чувствовалось.

У меня даже складывалось впечатление, что гости считают за честь, если он останавливается рядом с их столом. Я наблюдал, как они ловят его взгляд, чтобы вовлечь в разговор. И меня вдруг осенило, что если мы, молодые работники отеля, естественно, считаем герра Цейтлера самым важным человеком в зале, гости, вероятно, думают о нем то же самое! «Вот так поворот! Практически с ног на голову!» – подумал я.

Герр Цейтлер был прекрасным учителем для нас, молоденьких ребят. Перед каждой сервировкой столов он пробегал с нами новое меню, объяснял состав новых блюд и учил нас, как их нужно представлять гостям. В его глазах читалось знание всех тайн мастерства.

Если выдавались спокойные часы, он рассказывал нам о величайших отелях, в которых ему довелось служить за его долгую карьеру – в Лондоне, в Чехословакии. Он рассказывал, как сам много лет назад проходил стажировку в Берлине. А еще рассказывал о своем друге, который работал на трансатлантическом корабле. Рассказы очень впечатляли. Когда я отправлялся на выходные домой, примерно раз в каждые три месяца, у меня не было недостатка в историях для родных.

Герр Цейтлер не только сам служил примером для нас, но следил, чтобы и мы всегда держали марку. Помню, мне несколько раз от него досталось. Однажды он увидел, что я отхлебнул недопитое вино из бокала, и дал мне пинок под зад! Больше я себе такого не позволял.

В другой раз мы обслуживали банкет, где на закуску подавали говяжью вырезку и филе телятины, кусочек к кусочку на каждой тарелке. Я обслуживал одного из гостей, и он сказал: «Говядину не надо, только телятину». Вернувшись на кухню и оглядевшись – не наблюдает ли кто за мной, я быстро спрятал кусочек говяжьей вырезки в задний карман брюк, под фалдами моего пиджака.

Но, к несчастью, метрдотель все видел. Он подкрался ко мне сзади и вылил мне в карман горячий соус! А затем устроил мне нагоняй.

Эссе

Как-то в среду, ближе к окончанию моей трехлетней стажировки, нам в школе задали написать эссе о своих впечатлениях от стажировки, о том, чему мы научились. Сначала я не знал, о чем написать. Весь вечер просидел в своей комнатушке в размышлениях.

А потом решил написать о герре Цейтлере. Я рассказал, какой это интересный и замечательный человек, как он всегда безупречно одет, какие у него элегантные манеры, какой искренний интерес у него к каждому гостю. Я вдруг понял, что герр Цейтлер считает себя настоящим господином.

Ближе к концу сочинения у меня родилась фраза: Damen und Herren im Dienst zu Damen und Herren – «Дам и господ обслуживают дамы и господа».

Мы тоже, как и наш метрдотель, можем стать господами, выполняя наши ежедневные обязанности. Мы не просто обслуживающий персонал, винтики в машине сферы обслуживания. Мы можем стать значимее и заметнее, если того заслуживаем.

Моя работа получила высший бал (единственный высший бал, который я когда-либо получал)! Префект школы и мой учитель даже вызвали к себе остальных сотрудников школы и попросили меня прочесть им эссе. В тот момент я подумал о дяде и других родственниках, которые стеснялись моего выбора. И мысленно я сказал им: «Видите! Я был прав. Я могу гордиться собой, работая в этой сфере. Я уважаю себя, и меня уважают окружающие. А значит, я тоже могу быть господином».

Жизненный девиз

Незадолго до того, как мне исполнилось восемнадцать, я поехал работать на зимний сезон на баварский лыжный курорт в Гармиш-Партенкирхен.

Затем отправился в Швейцарию, в Берн, в «Бельвю-палас» (официальную резиденцию швейцарского правительства), а также в «Бо-Риваж-палас» в Лозанне. Позже последовали «Атене-плаза» в Париже и «Савой» в Лондоне – только пятизвездочные отели.

Одно время я работал на круизном корабле, который шел из Нидерландов в Америку. Тогда я в первый раз попал в Нью-Йорк. В те времена уходило три дня на подготовку судна к очередному вояжу, поэтому у нас было время погулять по городу с нашими паспортами моряков.

Большинство моих друзей прыгнули в такси и помчались смотреть Эмпайр-стейт-билдинг, Медисон-сквер-гарден и статую Свободы. Первой достопримечательностью в моем списке шел известный отель «Уолдорф-Астория». Я давно мечтал увидеть этот великолепный отель. Я долго стоял в красивом вестибюле, уставившись на огромные часы, и чувствовал, как мурашки бегут по спине.

Стану ли я когда-нибудь управляющим такого прекрасного отеля? Никто не мог сказать наверняка. Но я знал: если такой шанс однажды мне подвернется, я постараюсь превратить отель в место, где персонал, состоящий из дам и господ, с достоинством обслуживает дам и господ. Моей мечте суждено будет стать реальностью не только к радости гостей, но и всех тех, кто их обслуживает, от новенькой горничной до самого главного управляющего. Вместе мы создадим совершенный сервис.

О том, как мой девиз и сегодня воплощается на практике, я рассказываю в этой книге.

Часть 1
Обслуживание клиентов

Глава первая
Чего на самом деле хочет клиент?

Иногда потребности клиентов кажутся очевидными. Если вы торгуете хот-догами на бейсбольном стадионе, болельщики хотят их купить, и как можно дешевле. Если у вас своя школа, родители учеников хотят, чтобы их дети получили хорошее образование, не платя при этом высоких налогов и взносов. Если вы заведуете больницей, пациенты хотят поскорее выздороветь, вернуться домой и чтобы вы взяли на себя всю бумажную волокиту, связанную с их страховкой.

Да, может показаться, что желания клиентов общеизвестны. Быстрый ответ на вопрос приходит сам собой. Но такой ответ лишь слегка царапает пласт настоящих чаяний широкого круга потребителей. Если вы не копнете глубже, то упустите важные сигналы. В итоге может оказаться, что ваши действия даже противоречат ожиданиям рынка, на котором вы работаете.

Обманные кратчайшие пути

Некоторые наши предположения мешают пониманию истинного положения вещей и порой даже сильно вредят ему. Вы когда-нибудь ловили себя на одной из следующих фраз?

• «Я уже знаю…»

• «Мой муж [моя жена] на днях сказал(а)…»

• «Говорил тут с соседом [другом или приятелем в тренажерном зале и т. .], и он мне сказал…»

Подобные заявления представляют собой не более чем «опрос одного респондента». Они отражают подход конкретного человека – одного из многих тысяч людей, которых вы надеетесь заинтересовать. Любой статистик скажет, что такая «выборка» слишком мала, чтобы считаться надежной. Несколько полезней может оказаться работа с фокус-группой – когда за столом для совещаний собираются восемь-десять человек и высказывают свои мнения. Но только когда по ее результатам проводится тщательный анализ. Уже хотя бы потому, что обстановка совершенно искусственная – повседневная жизнь людей проходит не за столом для совещаний. А если участникам еще и платят по 50 или 75 долларов за час или два присутствия, то это еще больше может отразиться на их высказываниях. И снова – выборка слишком мала.

Выходы на широкую аудиторию

Каким же образом вам как руководителю выйти на достаточно широкую аудиторию и получить от нее информацию, полезную для вашей организации?

Один из возможных способов добиться этого, не потратив кучу денег, – обратить внимание на исследования в области удовлетворения требований заказчиков.

Слишком многие руководители все силы отдают только на продвижение продуктов и услуг своих компаний, не давая клиентам шанса на обратную связь – рассказать, что они действительно думают о продукте или услуге. Что им нравится? Что их раздражает? Что, на их взгляд, можно улучшить? И, вероятно, самый ценный показатель – порекомендовали бы они вас своим друзьям?

Такую обратную связь можно получить различными способами: попросить клиентов заполнить форму с комментариями, проводить телефонные интервью, вскоре после того как клиент купил продукт или услугу, а также опросы в режиме онлайн.

Пуристы скажут, что с научной точки зрения это не случайная выборка, поскольку люди сами решают, участвовать им или нет в опросе. К тому же за такую возможность всегда ухватятся те, кто громче всех жалуется. Поэтому нужно внимательно отслеживать тенденции за определенный период времени, а не просто реагировать на ворчание того или иного клиента (так вы опять получите «опрос одного человека»).

Если объем собранных сырых данных кажется огромным, то вам стоит нанять компанию, которая проанализирует их. Такая компания отсортирует, классифицирует и обобщит данные, сделав их пригодными к использованию. Да, за это придется немного заплатить, но зато вы получите на руки такое сокровище, как аналитическое заключение. Или же можно обратиться в более крупную фирму, которая организует и исследует предпочтения клиентов «под ключ». Мне неоднократно доводилось пользоваться услугами «Джей Ди Пауэр»^[1] и дома, и за границей, и я склонен считать их лучшими на рынке маркетинговых исследований. Но есть и другие компании, заслуживающие внимания. Маркетологи могут проанализировать как тенденции недовольства, так и тенденции спроса, например: «Если добавить к вашим услугам А или Б, то клиенты будут довольны больше».

Еще раз обращу ваше внимание: не нужно реагировать на замечания парочки недовольных, действующих из своих корыстных побуждений. Для получения ценной информации прислушивайтесь к рынку. Этот процесс важнее, чем примитивное сравнение себя с конкурентами. Некоторое время модным в бизнесе был «сопоставительный анализ» – сравнение себя с другими игроками в вашей индустрии или сегменте рынка. Но суть не в этом. Сравнение с другими необязательно помогает. Когда руководитель одной сети ресторанов быстрого питания спросил меня, как, на мой взгляд, идут дела у его компании, я ему честно ответил: «Вы – лучший из никудышных». Самая эффективная форма сопоставления – сравнивать нынешнее состояние дел компании с тем, как они шли год или три года назад.

Есть ли прогресс? Вырос ли процент тех, кому понравились ваши услуги?

Докопаться до сути

Иногда обратная связь, которую вы получаете, кажется размытой, и вы не уверены, что полностью понимаете ее значение. Клиенты не всегда умеют ясно выразить свои чувства. Я помню несколько фокус-групп, где участники на вопрос о том, каким должно быть их пребывание в отеле, дружно отвечали: «Хочу чувствовать себя как дома».

Звучит мило, но что конкретно они имели в виду? Какой вывод я должен для себя сделать? Конечно, я не мог украсить и обставить комнату для каждого прибывающего в отель гостя по образцу комнат его дома.

Я нанял еще одну фирму, попросил их прослушать записи опросов и постараться выявить, что в действительности хотели сказать гости. И вот какую версию мне в итоге озвучили: гости хотят испытать что-то из тех ощущений, которые закрепились в их подсознании в детстве – то, что они чувствовали в доме своих мам.

И чтобы это значило? Для ребенка дом – место, где ему не нужно ни о чем беспокоиться, где ни одна его потребность не остается без внимания взрослых.

Перегоревшие лампочки сразу заменяли, траву перед домом подстригали, и дети даже не задумывались, как выполняются эти рутинные дела. Совсем никаких забот.

А если у них что-то шло не так, они сразу бежали к маме: «Мама! Беда! У меня в шкафу больше нет носков!»

Что же мама? Она ворковала: «Иди сюда, мой хороший» – и обнимала. Она всегда точно знала, что нужно.

Чего мама уж точно не отвечала: «Я позвоню менеджеру по этому поводу».

А в бизнесе такое случается каждый день.

Я понял: в глубине души гости отеля хотят быть уверены, что всё вокруг под контролем и любую их проблему тут же решат. Они не хотят ждать три часа.

Они хотят переложить свои заботы на того, кто в данный момент оказался к ним ближе всего. Гости ждут, чтобы кто-то – а точнее, каждый – о них заботился. Если все обстоит именно так, они чувствуют, что их уважают и даже чтут.

На основе этого принципа я ввел новое правило: каждый сотрудник отеля, от главного управляющего до новенького помощника официанта, имеет право потратить до 2000 долларов, если это необходимо для того, чтобы гость остался доволен сервисом.

Допустим, гость приходит в ресторан отеля и слышит бодрое приветствие управляющей зала: «Доброе утро, сэр! Как вам спалось?» «Не очень, – хмуро отвечает гость. – Вода в туалете шумела всю ночь, и никак не получалось ее перекрыть».

Управляющая залом ресторана должна сразу ответить: «Мне очень жаль. Простите меня. Сейчас же этим займусь. А мы оплатим ваш завтрак в качестве компенсации за неудобства». Усадив гостя за стол, она бежит звонить специалисту по техническому обслуживанию и настаивает на том, чтобы он починил бачок в туалете до того, как гость вернется к себе в номер.

Когда я рассказал о моем нововведении, мои конкуренты чуть в обморок не упали. Владельцы отеля подумывали подать на меня в суд. Но я ответил: «Смотрите: за свою жизнь клиент, путешествующий по делам службы, тратит свыше 100 000 долларов на аренду жилья. Я более чем готов рискнуть двумя тысячами долларов, чтобы гости вернулись в отели нашего бренда».

Конечно, мой подход не продиктован желанием сорить деньгами. Он продиктован пониманием истинных потребностей наших гостей.

Я решил, что в стремлении угодить гостям мы сделаем все, что в наших силах. Знать и понимать своих клиентов по-настоящему – абсолютно необходимое условие. Без него у вас не получится предоставлять услуги на рынке и оставаться вне конкуренции.

Три главных требования всех клиентов

Вы можете возразить: «Но я не занимаюсь гостиничным бизнесом. У меня совсем другая сфера деятельности».

Независимо от того, в какой сфере вы работаете, – уверяю вас (проанализировав тысячи отзывов), что у всех клиентов есть три главных требования.

Во-первых, им нужно, чтобы продукт, услуга или другой результат вашей работы не имели дефектов. Допустим, вы продаете питьевую воду в бутылках. Покупатели хотят абсолютно чистую воду – чтобы в ней ничего не плавало, и герметичную бутылку. Они хотят доверять покупке на 100 процентов.

Говоря о дефектах, я имею в виду не только материальные дефекты – такие, как заедающая дверь или шумящая в унитазе вода. Я говорю и о дефектах в обслуживании и системных дефектах – тех, которые побуждают клиента воскликнуть: «Сколько еще мне ждать квитанцию?» или «Где мой чемодан? Через три часа банкет – мне нужно переодеться!»

Дин Мэррилл, мой соавтор в написании книги, недавно летал из Колорадо, где он проживает, в Даллас на похороны родственника. Дети покойного были ошеломлены известием о смерти отца, поскольку тот даже в возрасте 86 лет, казалось, чувствовал себя прекрасно. Но однажды утром, когда невестка по обыкновению принесла тестю утренний кофе и пончик, она нашла его лежащим на полу без дыхания.

Убитые горем родственники ухватились за рекомендацию фельдшера «скорой помощи» и обратились в похоронное бюро, расположенное меньше чем в полумиле от их дома, вниз по бульвару. Первые приготовления к похоронам прошли гладко. Но когда в понедельник к 10 часам утра родственники и друзья семьи собрались на прощальную церемонию, все пошло наперекосяк.

Во-первых, на табличке, указывающей, как пройти в похоронный зал, была фотография другого человека и значилось другое имя. «Ой, извините, – смутился сотрудник бюро, – осталось со вчерашней церемонии. Сейчас поменяем». Первый дефект.

Церемония началась со встречи посетителей, чтения Псалма 23 и молитвы. Но гостей отвлекал шум за окнами – там рычала газонокосилка. Назойливый звук не смолкал минут двадцать. Неужели кому-то потребовалось стричь газон именно сейчас? Почему бы не сделать это после похорон? Второй дефект.

На церемонии планировалось проиграть любимую запись супруги покойного, которая тоже недавно ушла из жизни. На записи она красивым сопрано исполняла песню госпел-певца Андре Крауча «Во славу Господа». Ожидалось, что музыка навеет пришедшим светлые воспоминания о покойном. В качестве визуального сопровождения подготовили слайд-шоу из семейных фотографий за многие десятилетия: счастливая пара, рождественские праздники с внуками, самые памятные путешествия и тому подобное. Один из сыновей покойного много часов потратил на подборку фото, продумывая их последовательность и загружая на сайт бюро ритуальных услуг. С записью песни проблем не возникло. Но фотографии на большом экране гости так и не увидели. Компьютерная программа постоянно висла. Третий дефект.

После прощальной церемонии были запланированы похороны на семейном участке кладбища, рядом с небольшим городком на востоке штата Техас.

В тех краях глава семейства провел свое детство. Поскольку ехать до места похорон около 150 километров, официальную процессию решили не устраивать и разъяснили гостям, как они могут добраться туда своим ходом. Дорога оказалась несложной – сначала ехать на восток по трассе 20 до определенного выезда, свернуть направо и дальше по автостраде десять миль до кладбища.

В 12:30 все родственники на месте. Работники кладбища сделали все, что от них требовалось. Для гостей установлен навес и расставлены складные стулья. Три землекопа стоят в стороне, опираясь на лопаты.

Но автомобиля бюро ритуальных услуг все нет. Проходит пятнадцать минут, двадцать… Родственники смотрят на дорогу в надежде, что на горизонте покажется катафалк. Сын покойного, который организовывал похороны, достает мобильный и звонит в бюро ритуальных услуг. Там ему отвечают: «Водитель в пути» – и только.

Полчаса, сорок минут. Правнуки покойного, совсем еще малыши, больше не могут спокойно сидеть на месте – они лезут играть прямо в грязь. А одному грудничку пришлось поменять подгузник в одном из минивэнов. Сын снова звонит в бюро и слышит еще менее приятную новость: «Что-то мы не можем связаться с водителем. Не знаем точно, где он сейчас».

Спустя почти час ожидания рассерженный сын обращается к присутствующим: «Предлагаю сейчас отправиться в ресторан, в котором мы забронировали места, и пообедать, а потом вернемся на погребение».

Потеряв всякую надежду, голодные, усталые, взмокшие от жары, гости побрели к своим машинам, и вот в этот момент катафалк с гробом медленно заехал на кладбище. «Я заблудился» – это все, что шофер сказал в свое оправдание. Четвертый дефект – самый вопиющий из всех, да еще допущенный в обстановке, когда люди и так слишком эмоциональны.

Если вы стремитесь быть предупредительным в бизнесе и не допускать подобных казусов, нужно всегда идти на шаг вперед.

И если что-то однажды пошло не так, нужно немедленно провести собрание сотрудников и решить, как избежать подобных сбоев в дальнейшем.

Во-вторых, наши клиенты ждут от нас своевременности. Они не любят, когда их заставляют ждать. Если в ресторане им приносят вкусное и бесподобно приготовленное блюдо (никаких дефектов), но с момента заказа прошло сорок минут, они не будут довольны, даже если блюдо восхитительное. Если кто-то звонит в вашу службу по работе с клиентами и ждет на линии десять минут, уже неважно, насколько находчивым и компетентным окажется сотрудник при решении проблемы. Раздраженный клиент едва это заметит.

И наконец, в-третьих, клиенты ждут к себе хорошего отношения.

Они хотят почувствовать искреннее участие. Фактически, третье требование важнее, чем два предыдущих, вместе взятых. Его выполнение способно нейтрализовать прочие огрехи. Мне доводилось слышать от гостей в ресторане: «Из еды мне кое-что не понравилось, но официант так внимательно меня обслуживал, и даже шеф-повар вышел к моему столику и извинился. В целом все хорошо».

Однажды я встречался с руководством одного банка в Чикаго. За день до встречи я решил проверить, как работает их банк. Я зашел в огромное здание, расположенное в деловом центре города, взирая снизу вверх на впечатляющие мраморные колонны. Обстановка словно излучала богатство. В зоне обслуживания банка работали двадцать четыре операциониста. Я занял очередь к одному из них и стал ждать, когда меня вызовут. И что же я услышал, когда настала наконец моя очередь?

«Следующий!» – звонко выкрикнула молодая сотрудница.

Я подошел к ее столу и попросил: «Пожалуйста, разменяйте мне банкноту в пятьдесят долларов».

Не улыбнувшись и не промолвив ни слова, девушка взяла у меня банкноту и с молниеносной скоростью разменяла ее.

При этом она громко пересчитывала выдаваемые взамен банкноты: «Десять, двадцать, тридцать, сорок, сорок пять, пятьдесят. СЛЕДУЮЩИЙ!» Я взял деньги и ретировался.

Мне предоставили продукт без дефектов? Да. Сотрудница выдала верную сумму, и все банкноты были настоящие, никаких фальшивок.

Меня обслужили быстро? Да. Весь размен занял меньше шести секунд.

Но проявила ли она ко мне интерес и участие как к человеку, хотя бы намеком? Нет.

На следующее утро я рассказал об этом случае руководству банка и спросил их: «В какой сфере вы работаете? Определенно, это сфера обслуживания. Вы не печатаете деньги – их печатает монетный двор США. Вы лишь обращаетесь с деньгами других людей, ведь так?» Они неохотно кивнули.

Я сделал еще несколько замечаний, а затем резюмировал: «Поверьте, вчера в вашем банке я не почувствовал, что меня обслуживают».

Допустим, вы работаете в здравоохранении. Конечно, люди идут к врачу, потому что они хотят перестать болеть. Но это далеко не полная картина. Лечение – не только пузырьки с лекарствами на полке. Пациенты ждут, что врач, медсестра и даже сотрудник регистратуры их выслушают. Им нужно, чтобы к ним проявили участие. Да, они могут слишком долго и запутанно рассказывать о симптомах – но сейчас их это очень беспокоит. Если человечность и сочувствие врачу чужды, процесс выздоровления идет медленнее.

Приходя в церковь, вы ждете, что священник непременно построит проповедь вокруг библейской истории (отсутствие дефектов). Вы ждете, что служба начнется и закончится в указанные часы (своевременность).

Но разве во время службы кто-то обращает на вас внимание, кроме официальных зазывал, которые обязаны это делать? Разве пастор и церковный староста смотрят вам в глаза, улыбаются и жмут вам руку? Есть у вас чувство, что для этого огромного и переполненного заведения вы тоже что-то значите, хотя бы немного?

Согласен, что разным людям хочется разной степени внимания и поддержки. Одни рады, если их восторженно обнимут, другие не любят прикосновений и считают их вторжением в личное пространство. Но даже просто улыбка или слова «доброе утро», сказанные искренне и тепло, дают человеку понять, что его ценят.

Конечно, прихожане в церкви желают ощутить связь с Богом. Но им также хочется почувствовать взаимосвязь с кем-то из ближних. Джозефу Паркеру, мудрому и почитаемому британскому проповеднику, жившему в девятнадцатом веке, приписывают слова: «На каждой церковной скамье есть разбитое сердце».

Кроме того…

В последние годы я заметил, что у клиентов появилось еще два пожелания. Они все больше хотят индивидуализации и персонализации, и неважно, насколько шаблонный продукт вы предлагаете.

Индивидуализация. Люди хотят иметь возможность подстраивать продукт под свои вкусы, что ставит перед всеми, кто стремится предоставить свои услуги большому количеству потребителей, новые сложные задачи. Но клиенты об этом не думают. Им просто не хочется ограничиваться рамками предложенного меню. Сеть ресторанов быстрого обслуживания Subway стала лидером в своем сегменте рынка, предоставив покупателям право самим решать, сколько оливок, тертого сыра, салата и халапеньо будет в их сэндвичах.

Кроме того, заказчики могут непосредственно наблюдать за каждым этапом приготовления. Производители автомобилей давно поняли: чем больше опций и гаджетов они предложат, тем больше автомобилей продадут.

В отеле Ritz-Carlton Laguna Niguel в Дана-Пойнт, Калифорния, я стал отмечать жалобы гостей на выписку из отеля в полдень, особенно по воскресеньям. По выходным они часто поздно ложились спать, а утром отправлялись на пляж, и им не нравилось чувствовать себя ограниченными во времени.

Мы перенесли выписку на три часа дня, и жалобы прекратились. Конечно, нам пришлось скорректировать расписание обслуживающего персонала, перевести большую часть горничных на работу на вечерние часы, чтобы быстрее готовить комнаты для новых гостей. Но это небольшая цена за удобства наших клиентов.

Позже мы подумали: «А надо ли вообще обязывать гостей строго соблюдать установленное время выписки?» Мы изучили базу клиентов и увидели, что большинство постояльцев обычно сами выписываются из отеля еще рано утром, и персонал успевает убраться в их комнатах до приезда новых. Зачем устанавливать и навязывать ненужные правила? В результате мы совсем отменили требования к выписке из номеров.

В другом нашем отеле одна из горничных, освобождая корзину для мусора, заметила, что гость выкинул орешки из шоколадных печений, которые захватил с собой с подноса в лобби клубного этажа. Что она сделала? Проигнорировала такую мелочь? Нет, она сказала шеф-повару, что этот гость, наверное, не любит орехи. На следующий вечер, когда он вернулся к себе в номер, на ночном столике его ждал поднос с шоколадным печеньем без орехов. Горничная предложила совершенно новый уровень индивидуализации.

Бывают случаи, когда внимание к конкретному человеку имеет огромное значение.

В 2015 году авиакомпания Southwest Airlines удостоилась самых лестных отзывов После того как ее сотрудники удачно разрешили ситуацию с пассажиркой по имени Пегги Уле. Она должна была лететь из чикагского аэропорта Мидуэй в город Коламбус, штат Огайо, и уже сидела в кресле, ожидая взлета, когда к ней подошел бортпроводник: «Сожалею, но вам придется покинуть самолет. Пройдите, пожалуйста, за мной».

Пегги подумала, что, возможно, села не на тот самолет. Но сотрудник аэропорта проводил ее к ближайшему окну регистрации, где ее попросили немедленно позвонить мужу. Позвонив ему, она узнала, что их сын, который находился в Денвере, получил серьезную травму головы и находится в коме! Разумеется, Пегги передумала лететь в Коламбус и теперь хотела как можно скорее оказаться рядом с сыном. Предвидя такой поворот, сотрудники авиакомпании перерегистрировали ее на ближайший рейс в Денвер. Они забрали ее багаж из самолета, летевшего в Коламбус, и заново промаркировали его уже на другой рейс. Женщине предложили воспользоваться частной зоной ожидания, упаковали для нее обед, который она могла взять с собой в самолет, и разрешили пройти на посадку вне очереди.

«Такой заботы и участия я еще нигде не встречала, – сказала позже опечаленная своим горем женщина. – Нашей семье всегда нравилось летать Southwest Airlines, но теперь мы не находим достаточно слов благодарности для этой компании». Спустя несколько часов она уже была в больнице рядом с сыном. С тех пор состояние ее сына значительно улучшилось[1].

Персонализация. Для человека нет на свете приятнее звука, чем его имя. Никто не хочет быть клиентом номер W49836Q7. Мы все хотим, чтобы нас звали по имени: в этом признание нашей значимости. В гостиничном бизнесе мы приучаем швейцаров проверять багажные бирки на чемоданах, когда они выгружают их из такси, чтобы, как только гость расплатился с шофером и направился к входу в отель, швейцар мог его поприветствовать: «Добро пожаловать, мистер Джонсон!»

Правда, если имя труднопроизносимое, то лучше не рисковать и не коверкать его. А если вы отправляете поздравительную открытку на электронную почту клиенту, у которого день рождения в июле, убедитесь, что ваша компьютерная система исправна и послание не будет отослано в октябре. Иначе будет больше вреда, чем пользы.

Все течет, все меняется

Даже если вы считаете, что уже досконально изучили потребности клиентов, помните, что их вкусы меняются. Когда я начинал работать в гостиничном бизнесе, наш опыт показал, что в самые насыщенные часы регистрации, которые приходились на начало вечера, гости были готовы ждать в очереди к стойке регистрации до четырех минут. Мы сделали так, что сотрудники отеля не оставляли их без внимания уже через две минуты, предлагая им безалкогольные напитки.

Но сегодня люди еще менее терпеливы. Им надоедает ждать через двадцать секунд! Поэтому пришлось расширять наш обслуживающий персонал.

Вполне реально не только отстать от новых тенденций в сфере обслуживания, но и забежать далеко вперед.

Я убедился в этом на собственном горьком опыте, когда в первом отеле Ritz-Carlton мы оборудовали двери номеров системой электронных замков VingCard.

В то время мы считались лидерами в области новейших технологий и гордились этим. Но гости морщились: «Что это? Какая-то дурацкая пластиковая карточка. У вас же вроде отель высшей категории – вы не можете себе позволить выдать нормальные ключи от номера?» Мы быстро поменяли электронные карточки на металлические ключи. Через три года электронные замки вошли в обиход.

Люди привыкли к ним, и теперь обычные ключи им казались ненадежными: «А вдруг я потеряю этот ключ, и кто-то его найдет. Влезут в мой номер в два часа ночи!» Нам пришлось снова менять систему замков.

То же самое случилось, когда мы внедрили голосовую почту. Я думал, всем понравится, но гости обижались: «Вы больше не хотите приносить в номер записки, написанные от руки? Что это у вас за дешевая забегаловка?» Некоторое время мы использовали оба способа уведомления – бумажный и электронный. Но довольно скоро голосовая почта получила широкое распространение и в офисах, и в домах, что решило проблему и упростило нам работу.

Все эти случаи говорят о том, что предпочтения клиентов постоянно меняются. Сегодня вы думаете, что знаете их хорошо, но на следующий год и еще через год вам приходится учиться чему-то новому. Организации и их руководители должны взять себе за правило, что под требования клиентов приходится подстраиваться постоянно.

Несколько целевых аудиторий одновременно

Довольно часто руководитель организации оказывается в сложном положении, когда ему необходимо понять интересы разных аудиторий и угодить им. Например, Красный Крест должен не только помогать людям, пострадавшим от наводнения, но и учитывать интересы своих спонсоров.

Директор школы должен угодить и родителям учеников, и большим «шишкам» в органах системы образования, как в столице своего штата, так и в Вашингтоне (округ Колумбия).

Управляющий завода должен найти общий язык не только с оптовиками (которые будут распространять конечный продукт), но и с профсоюзами. Задача любой розничной сети, акции которой торгуются на бирже, не только удовлетворить спрос покупателей в торговом центре, но и осчастливить воротил с Уолл-стрит.

Как правило, довольный клиент тратит больше, а следовательно, и инвесторы счастливы. Но не всегда.

Часто руководители вынуждены лавировать. Им нельзя игнорировать интересы основных клиентов компании, иначе у организации нет будущего. При этом они должны еще и внешним игрокам доказывать, что их бизнес хорош для всех. Мы более подробно поговорим об этом в следующих главах.

А пока уясним главное: очень важно уметь понять истинные потребности клиентов, даже если это порой непросто.

Глава вторая
Обслуживание клиентов – обязанность каждого сотрудника

Стоит мне заговорить об «обслуживании клиентов», как руководители компаний тут же кивают в знак согласия. «О да! Обслуживание клиентов очень важно. Следует обеспечить его на хорошем уровне».

Но я абсолютно уверен, что они не совсем понимают значение этих слов. Даже если вы попросите руководителей обслуживающих организаций, таких как банки или гостиницы, сформулировать, что такое «обслуживание клиентов», то услышите в ответ набор общих фраз. Я неоднократно спрашивал у глав таких организаций: «Как вы учите обслуживанию клиентов? Какой у вас подход?» Но редко слышал в ответ что-то конкретное.

Мне это напоминает известную остроту, которую часто приписывают Марку Твену: «Все говорят о погоде, но никто ничего не делает для нее». Но если для погоды мы и правда ничего не можем сделать, то для «обслуживания клиентов» напротив – можем.

Если вы считаете, что «обслуживание клиентов» – всего лишь конторка в дальнем углу склада (или офисный стол с перегородкой в дежурном центре в далекой Индии, за которым вежливый парень или девушка громко и с сильным акцентом читают инструкцию, стараясь вам помочь решить проблему), то вы сильно заблуждаетесь.

Слишком много людей полагает, что обслуживание клиентов начинается только после поступления жалобы. Клиента что-то расстроило, и теперь его нужно успокоить.

Но такое представление очень далеко от истины. Обслуживание клиента начинается, как только вы установили с ним контакт.

Первый шаг

Обслуживание клиента начинается прямо на пороге или с первого телефонного звонка. Первый шаг обслуживания – радушный прием. Человек решил зайти именно к вам, и вы сразу демонстрируете, что рады его приходу, даже если он пока ничего не купил и вы не уверены, что купит.

Своим сотрудникам в отелях я повторяю, что приветствовать гостя необходимо, как только он оказался в радиусе трех метров от вас. Нужно сразу произнести: «Доброе утро!» или «Добрый день!» и произнести искренне. Если этого не сделать, потенциальный гость может насторожиться: «Я туда попал? Меня здесь ждут?» Но если он сразу услышит теплое и искреннее приветствие, то на подсознательном уровне ему захочется остаться.

Обратите внимание, я сказал «в радиусе трех метров». Я не сказал «пятьдесят футов» (пятнадцать метров).

Если кто-то заходит в магазин, а сотрудник, расставляя товар на полках на четвертом стеллаже от входа, вдруг орет: «Добро пожаловать в магазинчик Джо! У нас все по хорошей цене!» – ничего хорошего не будет. Покупатель почувствует фальшь. Приветствие, на котором я настаиваю, должно быть искренним и личным.

За годы работы я проанализировал тысячи форм с комментариями (при содействии уважаемой мной компании «Джей Ди Пауэр») и выяснил, что если у гостя нашего отеля первые четыре контакта проходят гладко (например, бронирование номера по телефону, встреча со швейцаром на входе, с носильщиком, регистрация), то дальше, как правило, жалоб не возникнет. Но если что-то пошло не так в самом начале, претензии не заставят себя ждать: «Слишком долго регистрировали», «Номер не очень чистый», «Еда совсем остыла».

И пошло-поехало. Некоторые из придирок даже не будут правдой. Просто настроение клиенту испортили на старте.

Второй шаг

Второй шаг обслуживания – уловить желания клиента и соответствовать им. В центре внимания не ваши задачи, а потребности клиентов. Да, вам важно осуществить продажу, но важнее, о чем в данный момент думает покупатель.

Именно поэтому вы задаете посетителям вопрос: «Чем могу помочь?» А затем внимательно слушаете, стараясь понять, что сейчас для них важнее всего. Они не всегда могут ясно объяснить, что им нужно. Иногда приходится поиграть в детектива.

В автомастерских ответственным за обслуживание (обратите внимание на формулировку) особенно необходим такой навык. Случается, что кто-то приезжает и говорит: «Моя машина издает странный звук. Не могу понять, что такое с ней». Человек уже достаточно взволнован, раз приехал в мастерскую. Он не знает, пустяк ли это вроде разболтавшейся защелки капота или же вот-вот накроется вся коробка передач. В любом случае ответственный за обслуживание должен найти неполадку в автомобиле и унять тревогу клиента.

Третий шаг

Мы радушно встретили клиента и выполнили его желания. Настало время для заключительного шага – хорошо расстаться с клиентом. Всегда важно сказать: «Спасибо, что пришли к нам сегодня» или же «Спасибо, что воспользовались нашими услугами».

У ведущего на канале «Эн-би-си» Хосе Диаса Баларта есть отличная фраза, которой он завершает свои передачи по выходным: «Спасибо за привилегию воспользоваться вашим временем». Тем самым Баларт признает, что, хотя он и широко известный и хорошо оплачиваемый журналист, зрители не обязаны смотреть его шоу. Это их выбор, и он искренне признателен им за потраченное время.

Искренние слова прощания настраивают людей на то, чтобы вернуться к вам. На место скептическому отношению к вашей организации, которое, возможно, у них было раньше, приходит доверие. Мысленно они говорят себе: «Похоже, они рады меня видеть. Наверное, я зайду к ним снова».

Не только на передовой

Обслуживание клиентов – обязанность не только тех, кто работает непосредственно с клиентами, но и сотрудников внутри самой организации, всех, кто взаимодействует друг с другом. Ведь все взаимосвязано.

Повар, который готовит блюдо на кухне ресторана, обслуживает официанта. Вы считали, что парень в высоком белом колпаке, который раздает поручения у плиты и говорит другим, что они должны делать, самый главный? Вовсе нет. Его стряпня должна понравиться гостям, иначе официант получит нагоняй. Поварам надо понимать, что официанты – их внутренние заказчики, скажем так. Они проводники к конечному потребителю, который в итоге платит всем зарплату. С другой стороны, повар может быть милейшим и самым добросовестным человеком в мире, приготовить вкуснейшее блюдо, но если официант груб с клиентом, то его усилия тщетны.

Сотрудник любого отдела должен определить для себя, кто его клиент внутри организации. Если он этого не знает или такой вопрос ставит его в тупик, то задача руководства – помочь ему разобраться в этом.

Руководитель должен поинтересоваться у сотрудника: «Вам нужна помощь? Как вам посодействовать в обслуживании ваших клиентов?» В гостиничном и ресторанном бизнесе любому сотруднику, начиная с посудомойки и заканчивая высшим руководством, необходимо осознавать, что главная задача – сохранить клиентуру. Если гость в ресторане жалуется официанту, что на ложке разводы, то его жалоба ведет обратно на кухню к посудомойке. Именно ее небрежность снизила качество обслуживания.

Остановись и помоги

Даже сотрудники, работающие внутри организации, то и дело контактируют с клиентами. Горничная, которая прибирает в номерах и заправляет постели, пока постояльцы отсутствуют, может столкнуться с кем-то из них в коридоре. В таком случае нужно радушно поздороваться. Если задан вопрос, ответить следует дружелюбно или хотя бы дать контакты специалиста, который знает ответ.

Великолепный Стивен Кови, автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», как-то сидел в лобби одного из моих отелей, когда там, взобравшись высоко на лестницу, работал техник.

В это время к двери подошла женщина, у которой обе руки были заняты: она несла кошелек, свертки и багаж. Увидев это, техник сразу спустился с лестницы и открыл женщине дверь. Кови не выдержал, подошел к технику и похвалил его: «Как же хорошо вы сейчас поступили!» «Нас всех здесь учат так делать», – ответил техник и достал из внутреннего кармана карточку с нашим «Кредо», включавшим в себя двадцать четыре стандарта обслуживания.

«Вот здесь, видите, – сказал он, – номер четыре: «Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей». Кови был поражен.

«И что – у каждого сотрудника есть такая памятка?»

«Конечно. Мы разбираем по одному из пунктов в начале каждой смены, так что за месяц проходим их все»[1].

Вскоре Стивен Кови позвонил мне:

«В следующий раз, когда буду в Атланте, хочу с вами повидаться». Так началась наша долгая теплая дружба, которая длилась вплоть до самой смерти Кови в 2012 году.

Много лет назад один бизнес-консультант написал, что, поработав с десятками проблемных компаний, он выявил два тревожных сигнала, которые неоднократно слышал от персонала. Первый тревожный сигнал: слишком частое использование местоимения «они». Оно диагностирует разрыв между подразделениями или между верхним и нижним эшелонами компании. «Они не разрешают нам делать то-то и то-то», или «Они все испортили», или «Они ничего не понимают». Второй тревожный сигнал, когда сотрудники говорят: «Это не мое дело». Иными словами: «У меня есть своя небольшая зона ответственности, и оставьте меня в покое».

Вот поэтому я не большой любитель столиков с табличками «Обслуживание клиентов». Это как беззвучное сообщение остальным сотрудникам, что работа с клиентом не их забота, поскольку есть специальный отдел. Нет! Любая организация в сфере обслуживания должна стремиться к тому, чтобы все, что в ней делается, от мытья полов до встречи гостей, побуждало их возвращаться снова и снова.

Это более масштабная цель, чем просто выполнение определенных обязанностей для галочки. Так организации удастся произвести выигрышное впечатление.

Правила Бенедикта

Служение другим – не новшество и не прихоть нынешнего века. Традиции гостеприимства можно проследить как минимум до Средних веков. Возможно, вы слышали о святом Бенедикте (480–547 гг.), который написал подробное руководство о том, как монастыри должны встречать и принимать у себя странников. Вот некоторые выдержки из этого руководства:

«Всех приходящих странников надобно принимать, как Христа…

Как только будет возвещено о прибытии гостя, выйти встречать его должен настоятель или один из монахов со всей возможной учтивостью и любовью.

В самом же приветствии надлежит проявить всякое смирение. Когда мы преклоняем голову перед странниками или простираемся перед ними всем телом, мы приветствуем и почитаем в них Христа.

Когда странников встретили… пусть сядет с ними настоятель или тот, кому это поручат.

Пусть аббат польет водой руки гостя, и пусть и аббат и монахи омоют ноги всем гостям»[2].

Разумеется, что в современной гостиничной индустрии мы так далеко не заходим! Но основную идею вы уловили. Нужно спрашивать себя, выдерживаем ли мы сравнение с монастырями, для которых Бенедикт писал свои правила.

Еще в своем руководстве он пишет о гибком распределении обязанностей среди монахов на кухне:

«Они должны получить всю необходимую им помощь, чтобы могли служить, не ропща. В то же время, если монахи не слишком заняты, пусть выполняют любую другую работу, которая им предписана. Такой же распорядок следует применять ко всем работам в монастыре, чтобы, если потребуется помощь, она была предоставлена, и опять же, если работники не заняты, они должны заниматься тем, о чем их попросят»[3].

Обслуживание подразумевает заботу. Не обязательно принадлежать той же конфессии, что Бенедикт и его монахи, чтобы иметь отзывчивое сердце.

Обслуживание клиентов станет реальностью, а не просто термином, если принимать на работу людей определенного склада и на первых порах тщательно направлять их. А потом снова и снова закреплять с ними наши ценности. Сотрудники, все до одного, содействуют приверженности клиентов услугам организации. Если мы ставим меньшие цели – например, остаться в рамках бюджета или выполнить обязанности в рамках жесткой экономии, – самую важную работу мы не сделаем.

Внимание к деталям

Многие нюансы нашего поведения воздействуют на клиентов. Например, они слышат, как мы разговариваем. У меня в Ritz-Carlton работали бросившие школу ребята из бедных кварталов, и работали, блестяще справляясь со своими обязанностями! Вы спрашиваете, как мне это удалось?

Когда я их только принимал на работу, то объяснял, что приветствовать гостя в развязной манере, к которой они привыкли («Здаров!» или «Как сам?»), нельзя. Вместо этого надо сказать: «Доброе утро, сэр!» или «Доброе утро, мэм!» Если гость их о чем-то попросил, не следует отвечать «Окей!», или «Круто», или «Щас сделаю!», а – «Конечно, с удовольствием. Рад вам помочь».

Неформальные обращения к гостям, такие как «ребята» или «чуваки», исключались. Их заменили «сэр», «мэм» или «дамы и господа». Почему такой стиль? Потому что мы знаем, что гостям важно чувствовать, что их уважают, что они важны. С фразой «привет, ребята» такого эффекта не будет.

С 1983 года я живу в Атланте, здесь же находится моя штаб-квартира. Мне было приятно познакомиться с руководителями еще одного крупного бизнеса – «Чик-фил-эй»^[2], местной сети ресторанов быстрого питания. Несколько раз они просили их проконсультировать, и на одной из наших встреч, несколько лет назад, я рассказал о том, что учу сотрудников общаться с гостями в определенной манере. Затем я сделал оговорку, сказав: «Конечно, у вас свой бизнес, и я полагаю, что такой стиль общения не очень сочетается с вашим сегментом рынка. Вам, возможно, хочется быть менее официальными».

Собравшиеся стали обсуждать разные формулировки, которые бы подошли компании.

С. Труэт Кэтти, блестящий бизнесмен и основатель компании, молча сидел на заднем ряду. Кто-то сказал, что было бы неплохо, если работник «Чик-фил-эй» ответит на просьбу клиента: «Окей, это я могу». И тут… послышался Голос с заднего ряда. «Мне нравится: “Рад вам помочь”». Ох!

Я сказал: «Да, мы так говорим в Ritz-Carlton, но это не значит, что вы должны тоже так говорить. Давайте подумаем, чтобы вы хотели использовать в ваших ресторанах». Они снова стали обсуждать.

Через некоторое время Голос с заднего ряда во второй раз произнес: «Мне нравится: “Рад вам помочь”». И обсуждение закончилось.

Когда организация получает известность благодаря качественному обслуживанию, то она создает себе уникальную репутацию. Если сотрудник, который встречает гостей за стойкой регистрации, всегда приветствует их радушно и искреннее, выказывает им уважение, следит за тем, чтобы у них не возникло проблем, чтобы они чувствовали себя комфортно, и благодарит их за привилегию их обслуживать, гости решают, что горничная, повар, бухгалтер, смотритель и все остальные такие же приятные люди.

И если однажды любой из этих сотрудников решит найти себе другое место работы и скажет новым работодателям: «Я проработал несколько лет в такой-то компании», весьма вероятно, что его примут быстрее благодаря хорошей репутации его прошлого работодателя.

Искореняя проблемы

Не везде все идет гладко – это мы знаем. Если возникла проблема, важно отследить причину каждой недоработки, возникшей при обслуживании, и устранить ее.

Порой сделать это не так легко, как кажется.

Я получил хороший урок, когда открыл самый первый отель Ritz-Carlton в Атланте, в районе Бакхед, в середине 1980-х годов. Мы тогда обещали гостям, что доставка еды в их номер не займет больше тридцати минут с момента получения заказа, но я обнаружил, что нам не очень-то удается выполнять обещанное. По правде говоря, мы получали больше всего жалоб именно в связи с медленной доставкой еды в номера по утрам.

Тогда я не был таким опытным, как сейчас.

Я вызвал менеджера, отвечавшего за доставку еды в номера, и велел разобраться. Он, конечно, ответил: «Да, мистер Шульце. Я разберусь».

Но жалобы не прекратились. Гости звонили утром заказать завтрак в номер и просили: «Пожалуйста, побыстрее, а то мне скоро нужно убегать на встречу». Когда им пора уже было уходить, они, в расстроенных чувствах, успевали лишь глотнуть кофе. Официант, впустую проездив на лифте, оставался без чаевых, а нам приходилось выкидывать еду.

За следующие пару лет мы открыли еще несколько отелей Ritz-Carlton, и круг моих обязанностей расширился. Но я по-прежнему замечал, что в отеле в районе Бакхед гости жалуются на медленную подачу еды в номер. Число жалоб беспокоило.

К этому времени я уже изучил подход к управлению качеством Малколма Болдриджа, где подчеркивается, что для окончательного устранения любого дефекта важно найти его первопричину[4]. Это важная часть постоянного совершенствования в любой организации. Поэтому я собрал в одной комнате сотрудников из разных подразделений – приемщика заказов, повара, официанта, его помощника и сказал: «Я хочу, чтобы мы вместе нашли причину проблемы. Понаблюдайте, что происходит, и дважды в неделю докладывайте о том, что обнаружили, вашему непосредственному начальнику».

Они стали отслеживать все этапы доставки заказов в номер и выявили следующее:

• Прием заказов осуществлялся по телефону, заказ записывали – нет проблемы.

Официант читал заказ и сервировал поднос (серебро, салфетки и так далее) для доставки – нет проблемы.

• Повар получал заказ и оперативно готовил еду – нет проблемы.

• Официант водружал поднос себе на плечо, направлялся к сервисному лифту, и вот тут – бац! Ему приходилось ждать до пятнадцати минут внизу, пока лифт ездил туда-сюда на все двадцать два этажа.

Что же случилось?

На этом моменте наша группа решила сосредоточиться. Персонал знал, что по утрам, в часы завтрака, сервисный лифт сильно загружен. Все сотрудники обслуживающего персонала, каждый со своими принадлежностями, постоянно ездят на разные этажи.

Группа вызвала инженера здания. «Что не так с лифтом? – спросили они. – Почему он у вас так медленно ходит? Вы должны присоединиться к нам и помочь отыскать проблему».

Инженер здания согласился, хотя и уверил всех, что никакой технической проблемы здесь нет. Для подтверждения своей правоты он вызвал лифтеров из компании «Отис», чтобы они проверили лифт. Те подтвердили, что с оборудованием все в порядке.

Тогда одному из членов группы поручили покататься на лифте по утрам и посмотреть, что происходит. В конце концов, подняться вверх и спуститься вниз занимает не больше двух минут. С остановками на этажах, когда в лифт заходят еще люди, время, возможно, увеличится до четырех минут, но не до пятнадцати же!

«Разведчик» взял с собой в лифт маленький стул, уселся на нем и стал наблюдать.

Лифт поднялся с первого этажа до четвертого и остановился там, поскольку там его вызвал завхоз (в гостиничном бизнесе это человек, который раздает горничным на разных этажах постельное белье, мыло, шампуни и т. д.). Он вошел в лифт и нажал кнопку пятого этажа. Когда двери открылись, он приставил к одной из них деревянный блок, чтобы двери не захлопнулись, а сам пошел в кладовую и вернулся с наборами постельного белья. На следующем этаже он также заблокировал двери и отправился раздавать белье горничным. Эта процедура повторялась на каждом этаже. Неудивительно, что подносы с едой не попадали по назначению!

Теперь группа решила устроить допрос с пристрастием завхозу:

– Почему так происходит?

– Потому что не хватает комплектов постельного белья, – спокойно ответил тот, – у нас только два комплекта на каждую кровать. Пока один заправлен, другой в стирке. На такие случаи нужны третьи комплекты. Сейчас мы постоянно таскаем их друг у друга.

Теперь к обсуждению присоединился менеджер прачечной – старожил, который работал в отеле с первого дня.

– Почему персоналу приходится таскать белье с одного этажа на другой?

– Потому что у нас только два комплекта белья на каждую кровать.

– А почему так получилось?

– Потому что, перед тем как мы открыли этот отель, были проблемы с бюджетом. Мистеру Шульце требовалось сэкономить деньги, и он сократил число наборов белья!

Причина медленной доставки еды в номер наконец нашлась. И это была моя вина! Я несправедливо мотал нервы нескольким сотрудникам. Я спешно распорядился закупить третьи комплекты белья – и количество жалоб на медленную доставку еды в номер сразу же сократилось более чем на 70 процентов.

Но скольких гостей мы лишились из-за этого? Сколько времени было потеряно на разъезды в лифте? Сколько официантов расстроились, не получив чаевые? Сколько еды пришлось выбросить?

Иногда дефект в обслуживании клиентов кроется за целых пять шагов до того этапа, когда он дает о себе знать. Один сотрудник просто не в состоянии устранить его самостоятельно. Здесь нужен мозговой штурм всех, кто участвует в обслуживании, поскольку они всецело отвечают за то, чтобы клиент захотел снова к ним вернуться. Каждый раз, когда вам удается дойти до сути проблемы таким способом, вы улучшаете обслуживание клиентов и одновременно снижаете свои расходы в долгосрочной перспективе. Вариант по любому беспроигрышный.

Глава третья
Четыре сверхзадачи

Угодить ожиданиям людей порой очень непросто. Среди клиентов встречаются очень требовательные и вечно всем недовольные люди. А иногда и просто невыносимые. Неудивительно, что подчас теряешь терпение, стараясь удовлетворить их запросы.

Но если вы решите по умолчанию, что люди всегда недовольны, чтобы вы для них ни делали, – вы перестанете прилагать достаточные усилия при обслуживании, и в конечном счете однажды вам придется за это поплатиться.

За многие годы я проанализировал тысячи отзывов гостей и опросов и утверждаю, что двум процентам клиентов угодить просто нереально. Это неадекватные люди, которые требуют от вас невозможного. Либо то, что они хотят, будет раздражать 98 процентов. Я называю эту небольшую группу «фактор геморроя».

Но даже они – не повод перестать быть дамами и господами. В нашей работе мы – дамы и господа. И должны ими оставаться независимо от того, ценят это окружающие или нет. Нельзя забывать о четырех сверхзадачах, которые должна ставить перед собой любая организация.

1. Сохранить клиентов.

2. Приобрести новых клиентов.

3. Мотивировать клиентов тратить как можно больше! – Но не в ущерб задаче номер один.

4. Стремиться стать еще эффективнее во всем вышеперечисленном.

Какую бы сферу вы ни избрали для своих амбициозных начинаний – производство, розничные продажи, финансы, образование, работа в министерстве, – перед вами стоят эти четыре сверхзадачи. О них никогда не следует забывать, каким бы беспокойным ни делался мир вокруг вас, какими бы занятыми вы ни были. Все равно нужно стараться решить эти задачи.

Многие некоммерческие организации, занимающиеся сбором средств, готовы к тому, что ежегодно они теряют 30 процентов своих благотворителей. Они взяли себе за правило каждый год находить нескольких новых спонсоров, чтобы сохранять сбор средств на уровне, достигнутом ранее.

Допустим, кто-то из спонсоров умер. Но как быть с теми, кому надоели ваши призывы жертвовать средства и они просто перестали участвовать? Разве неинтересно узнать, почему эти люди от вас ушли и что следовало предпринять, чтобы снова вдохновить их жертвовать средства на вашу благотворительную миссию?

Мне рассказывали, что в бизнесе прямой почтовой рекламы есть целое вспомогательное направление, в рамках которого организации покупают и продают списки бывших спонсоров. В них имена и адреса тех, кто определенный период жертвовал средства на какое-либо благое дело, но затем перестал (неизвестно почему), и теперь реестр с их данными можно использовать для другой благотворительной миссии по цене x за тысячу. Раз старая организация больше не добивается пожертвований от этих спонсоров, то не исключено, что новой организации их удастся заинтересовать. Это считается обычной практикой, хотя заполучить нового заказчика или спонсора всегда дороже, чем сохранить старого.

Но если вся организация, от самых низших ступеней до высокого руководства, нацелена на то, чтобы сохранить клиентов, изо всех сил стараясь отвечать их ожиданиям, то результаты дадут о себе знать изумительным образом.

Вопиющие случаи

Возможно, вы сейчас про себя сказали: «Но, Хорст, некоторые люди действительно невыносимы. Даже и надеяться не стоит, чтобы им угодить».

Если клиент требует чего-то противозаконного, тогда, конечно, следует обратиться к властям, и о том, чтобы исполнять его требования, не может быть и речи!

Но это исключение, а в прочих случаях всегда есть варианты решения, если немного подумать.

Изредка в нашем гостиничном бизнесе бывают случаи, когда гость настолько несносный, что опускаются руки. Для моей сети из пятидесяти с лишним отелей Ritz-Carlton по всему миру я установил правило, что единственный человек, имеющий право выселить гостя, – это я. И такое полномочие я никому не передаю.

Однажды управляющий отелем в Атланте позвонил мне и сказал: «Хорст, у нас тут уже десять дней живет один господин, который каждое утро приходит ко мне в офис и на все жалуется. Чтобы мы ни делали, все ему не так. Ко всему прочему, он проживает на клубном этаже, где уже приставал к двум женщинам! Они очень встревожены. Можно я его выселю?»

Мы не располагали достаточно вескими уликами, чтобы позвонить в полицию и предъявить этому гостю обвинения в домогательствах. Сами мы этого не видели и не имели записи с камеры видеонаблюдения. Но ситуация была серьезной, и мы не собирались просто так закрыть на нее глаза.

Я ответил управляющему: «Хорошо, сделаем так. Во-первых, пойди и закрой дверь его номера на два замка, пока его нет, чтобы он не смог снова зайти к себе. Во-вторых, забронируй ему номер в другом первоклассном отеле в нашем городе. В-третьих, пусть его у входа ожидает лимузин. Когда он снова придет скандалить к тебе в офис, скажи: «Мистер Джонс, вы десять дней на все жалуетесь. Мы здесь для того, чтобы радовать наших гостей. И решили попытаться все же вас порадовать по-другому. Мы переселяем вас в другой прекрасный отель. Номер я уже вам забронировал. Лимузин ждет. Нам правда очень хочется, чтобы вы остались довольны».

Управляющий последовал моим инструкциям. И, естественно, через несколько минут мне позвонил совсем разъяренный гость.

– Да, я знаю, – перебил я его, – это я велел управляющему так поступить. Это моя идея.

– Я подам на вас в суд! – завизжал тот.

– Мистер Джонс, – спокойно ответил я, – просто поймите, если вы будете со мной судиться, то те леди, к которым вы приставали, будут сидеть в зале суда в день разбирательства.

Тишина.

А вот вторая часть истории. Шесть месяцев спустя мне позвонил управляющий отелем в Нейплсе, штат Флорида:

– Хорст, ко мне каждое утро приходит в офис один парень и жалуется. Но это еще не все! На клубном этаже он приставал к женщинам.

– Наверняка его зовут мистер Джонс!

– Но как вы догадались?

Я дал ему те же инструкции, что полгода назад управляющему отелем в Атланте.

Управляющий отелем в Нейплсе позже рассказал мне, что как только он произнес: «Мистер Джонс, мы здесь для того, чтобы радовать наших гостей», тот замотал головой: «О нет, больше не надо!»

Оправдания исключены

Но давайте вернемся к клиентам, которых можно обслужить. Мы способны удовлетворить запросы более чем 98 процентов гостей, если хорошенько подумаем. Все дело в отношении.

Важно не искать отговорок. За годы работы я слышал их множество, например:

• «Вы же знаете – сейчас у людей все больше и больше причуд».

• «Это проблема нашего сегмента рынка». Иногда в отговорках слышится расистский или этнический оттенок, например: «Слишком много азиатов у нас останавливается» или «У нас тут полно русских, и все они точно связаны с криминалом».

«На улице, прямо перед отелем, идут строительные работы. Много шумной техники – что же тут поделаешь?»

• «У нас ужасная погода. Была снежная буря, поэтому никто не приезжал» – предлог, который я неоднократно слышал от управляющих гостиниц.

Для некоторых управляющих это не предлоги. Для них это «объяснения». Слова звучат правдоподобно, и управляющие чувствуют себя так, словно ответили на вопрос, а значит, и проблему решили. Но беда в том, что в «объяснении» нет ничего хорошего. Хорошее, скорее, лежит в инновации – решении задачи, преодолении препятствий и стремлении к дальнейшим успехам, к достижениям, к благодарности клиента.

В этом, на мой взгляд, различие между лидером и заурядным менеджером. Лидер во что бы то ни стало толкает организацию вперед к решению четырех сверхзадач: 1) как нам сохранить клиентов; 2) найти больше клиентов; 3) максимизировать их расходы; 4) стать еще более эффективными. Менеджер больше времени тратит на выдумывание объяснений, почему эти задачи не решены.

К сожалению, в этом мире больше менеджеров, чем лидеров.

Если очень постараться

Если все сотрудники организации работают, помня о поставленных сверхзадачах, то начинают происходить чудеса. В наш отель на курорте Канкун в Мексике приехала пара молодоженов провести медовый месяц своей мечты. Но в первый же день случилась трагедия. Новобрачный потерял в песке обручальное кольцо.

Молодые были безутешны. Работник пляжа занялся вместе с ними поиском кольца. Он даже вызвал подкрепление, и все ползали на карачках и рыли песок. Бесполезно. У новобрачной началась истерика. Остаток дня был испорчен.

Но разве все возможные способы решить проблему были использованы?

Когда стемнело, сотрудники отеля не пошли по домам, всю дорогу повторяя «как жаль».

Они успели хорошо усвоить четыре сверхзадачи нашей организации, особенно первую из них: сохранить клиента!

Четверо сотрудников стали думать, что еще сделать, чтобы порадовать безутешных молодоженов. Они решили использовать свое право на трату из средств компании 2000 долларов (я рассказывал о нем в предыдущей главе), поехали в город и купили четыре металлоискателя. На пляже стали прочесывать ими территорию еще тщательнее, чем днем.

На следующее утро, когда молодожены вышли к завтраку, на столе их ждало обручальное кольцо.

Представляете, как они обрадовались!

Молодожены отправили хвалебные благодарственные письма работникам отеля, генеральному управляющему и даже высшему руководству Ritz-Carlton – так я, собственно, и узнал об этой истории. О случае написали в новостях, и мы таким образом получили огромное количество положительной рекламы.

Позже я подумал, что если бы те четверо сотрудников попросили у своего начальника разрешения на покупку металлоискателей, он, скорее всего, разрешил бы им купить всего один прибор, а не четыре. Но сотрудники не стали обращаться к начальству. Они знали, что у них есть полномочия самостоятельно приложить дополнительные усилия и убедить гостей в том, что они остановились в лучшей сети отелей в мире. И сделали правильный выбор. Организация не всегда может всем угодить. Но попытка – не пытка.

Глава четвертая
Тонкое искусство обработки жалоб

Вы когда-нибудь замечали, какое каменное выражение появляется на лицах сотрудников любой организации, если вы рассказываете им о возникшей проблеме или о недовольстве чем-либо? Если они что-то и говорят вам в ответ, то тихим слабым голосом. Они безучастно стоят перед вами и ждут, когда вы перестанете перед ними разоряться. Им хочется поскорее закончить неприятный разговор.

Их словно готовят в сфере страхования автомобилей, где после легкого столкновения клиентам советуют следующее: «Будь вежлив, но никому не говори, что происшествие произошло по твоей вине, даже если ты сам так считаешь». (Это прямая цитата – и выделенное жирным шрифтом, и все остальное – с сайта крупной страховой компании, название которой я из лучших побуждений решил здесь не упоминать.)

Многие бизнес-лидеры, похоже, считают «возведение каменной стены» лучшей тактикой при возникновении неприятных моментов. Они никак не могут понять: более чем в 90 процентах случаев клиенты хотят избавиться от чувства разочарования или уныния, которое их охватило. Часто они и никакой компенсации не требуют – им просто нужно, чтобы их услышали. Они очень ждут слов: «Мне жаль, что так вышло».

Мышь родила гору

Много лет назад я слышал, как один преподаватель бизнеса Международного университета Флориды рассказывал такой случай. Они с другом зашли позавтракать в кафе. Официант принес две большие кружки кофе. Выпив почти половину кружки, профессор вдруг увидел, что в ней лежит дохлая мышь! Он тут же позвал менеджера:

– У вас в кофе дохлая мышь!

– Но это невозможно! Никак невозможно!

Они стали спорить, и менеджер ни в какую не желал признавать факт.

В итоге профессор подал на ресторан в суд. Он часто рассказывал этот случай на своих лекциях по всей стране, куда бы его ни приглашали выступать, и всегда замечал: «Если бы менеджер извинился, то не исключено, что я попросил бы себе бесплатный завтрак, но не подал бы в суд. Но он решил препираться со мной и лишь усугубил ситуацию».

Пример с точностью до наоборот – ситуация, с которой столкнулась авиакомпания «ДжетБлю эйрвейз» в феврале 2007 года. Тогда на северо-западе страны бушевала снежная буря, и авиакомпании пришлось отменить тысячу рейсов.

В международном аэропорту имени Джона Кеннеди посадка на некоторые из отмененных рейсов уже завершилась, и пассажиры сидели на своих местах в самолете до пяти часов. Скоро в работе авиакомпании наступила полная неразбериха. В одном аэропорту пилоты тщетно ждали в терминалах свои самолеты, в другом – самолеты простаивали без команды. На то, чтобы наладить работу, ушла почти неделя.

Конечно, пассажиры были в ярости. «Никогда больше не полечу с этой [бип!] авиакомпанией!» – клялись они друг другу. Эксперты в области авиаперевозок задумались, сможет ли «ДжетБлю» оправиться от такого серьезного удара по репутации.

Руководитель «ДжетБлю» Дэвид Нилман своевременно отреагировал на ситуацию и принес искренние извинения. Он обратился ко всем пассажирам, испытавшим неудобства из-за случившегося, и выразил сожаление, что их планы нарушены. Он даже извинился перед сотрудниками компании за то, что им пришлось испытать бессилие и замешательство при работе с разгневанными клиентами. Нилман и его команда связались с каждым информагентством, с каким только можно. Они опубликовали видео с извинениями на сайте компании.

По словам Нилмана, катастрофа могла закончиться для компании убытками до 30 миллионов долларов, но он неустанно стремился вернуть доверие пассажиров и персонала «ДжетБлю». Последовали кадровые перемены. Нилман и совет директоров пришли к выводу, что он, как стратег компании, должен стать председателем, а на место руководителя выдвинули человека, который больше фокусировался на управлении деятельностью компании. В результате «ДжетБлю» выстояла и до сих пор активно работает, являясь шестой крупнейшей авиакомпанией США. Вот что может сотворить немного скромности и смирения.

Какие тактики использовать

На мой взгляд, методика решения проблем настолько стратегически важна, что я даже ввел обязательный двухчасовой семинар по этой теме для всего персонала Ritz-Carlton. Пройдя его, сотрудники получают сертификаты об окончании. Вот некоторые ключевые моменты, которые мы разбираем.

1. Какой бы смешной и нелепой вам ни показалась жалоба обратившегося, никогда не переводите ее в шутку и не смейтесь над ней. Следите даже за выражением своего лица, ведь для обратившегося все очень серьезно.

2. Если к вам адресовались с жалобой, примите ее на свой счет. Независимо от того, возникла проблема по вашей вине или нет, сразу скажите: «Мне очень жаль». В этот момент вы представляете всю организацию и говорите от ее имени.

3. Не следует говорить «они», «им». Говорите: «я». Ничего хорошего не будет, если говорить: «Гм… похоже, они все испортили». Огорченный клиент расстроится еще больше. Лучше примите ошибку или недоразумение на свой счет.

4. Попросите прощения. Преодолейте себя и скажите: «Пожалуйста, простите меня». Обратите внимание: «меня», а не «нас». Возьмите вину на себя. Это очень важно, для того чтобы успокоить клиента. В конце концов, неужели пожаловавшийся гость ответит вам: «Нет, я не прощу вас»? Или нанесет удар в челюсть? Едва ли.

5. Не зачитывайте ваши рабочие инструкции клиенту: «В нашем руководстве написано, что…» Расстроенного гостя меньше всего волнует, что написано в положении 14 раздела 8 параграфа 3.

6. Не пытайтесь продемонстрировать свою компетентность. «Это случилось потому, что система настроена на распознание определенных сигналов… Ля-ля-ля». Клиентов не волнует, что вы знаете, как разработана система. Им важно знать, сочувствуете вы или нет. Важно, чтобы к их беспокойству отнеслись серьезно. Вот пример из сферы образования. Представьте, что мать приходит в школу, где учится ее ребенок, и говорит руководству: «Вчера миссис Шмидт была несправедлива к моей Кристен. Вела себя очень грубо с ней. Так нельзя!» Директор или другой работник администрации должен побороть желание щеголять своими академическими заслугами, длинным послужным списком работы в сфере образования. Не стоит заверять женщину, что учительница, на которую она жалуется, достаточно квалифицированна и всегда ведет себя с учениками правильно. Таким образом транслируется следующее: «Мы профессионалы и знаем, как руководить школой, а вы – лишь мамаша». В этот момент женщина – медведица, вставшая на защиту своего медвежонка. Пусть у нее нет даже начального образования, но есть клыки и когти! Если вопрос не решить тактично, она может устроить такое, что мало не покажется.

7. И наконец, не считайте, что гость, обратившийся к вам с жалобой, хочет что-то получить от вас (например – деньги). В большинстве случаев клиентам нужно, чтобы их выслушали. Они хотят избавиться от неприятного чувства внутри. Они хотят, чтобы их точку зрения уважали. Как только это произойдет, гнев сразу сменится на милость.

Трудность – новая возможность

Верьте или нет, но недовольство гостя способно подарить шанс превратить его в вашего постоянного клиента. Что такое преданность? Просто чувство доверия. В жизни любые отношения начинаются с недоверия: «Я тебя не знаю, а вдруг ты меня обманешь?» Если некоторое время все идет гладко, то отношение становится нейтральным: «Пожалуй, этот человек или эта компания вполне приличные. По крайне мере, нож в спину мне пока никто не воткнул».

А что, если проблема возникает на этой стадии? Никакого сервиса, одно непонимание и бардак? Но компания быстро реагирует на ситуацию, приносит извинения и оперативно все приводит в порядок. Клиент уходит, говоря про себя: «Меня здесь правда услышали. Они решили мою проблему. Этим ребятам я доверяю».

Такова сила искренних извинений и последующей тщательной работы над ошибками. Отношения не только возвращаются к своему прежнему состоянию, а становятся лучше, чем были до возникновения проблемы. Доверие обретает новое качество.

Однако такое доверие нельзя считать незыблемым.

Если через месяц или в следующем сезоне подобная ситуация снова возникнет, клиент, естественно, усомнится в том, что в прошлый раз отношение к нему было искренним. «Может быть, мне не стоит слишком уж доверять этой организации», – подумает он. Индикатор отношений вернется в нейтральную позицию, и доверие придется завоевывать снова.

Любая трудность – всегда возможность как укрепить доверие клиента к вам, так и потерять его.

Репутацию легко испортить

Однажды я пошел купить себе костюм и две дополнительные пары брюк в один из самых известных универмагов в Америке. В плане обслуживания клиентов у этого магазина прекрасная репутация. Я выбрал стиль и цвета, которые мне нравятся. В местном ателье портной снял с меня мерку и пообещал, что подгонит одежду по моему размеру.

Через неделю я вернулся забрать заказ и все примерил. Костюм сидел прекрасно. На брюках, купленных про запас, отвороты падали на концы ботинок, как положено. Но в бед-рах брючины сидели слишком свободно. Мне это не понравилось, поскольку, покупая брюки неделю назад, я измерил их ширину в примерочной, а теперь снова ее померил. Было очевидно, что портной их не заузил.

Я сказал продавцу-консультанту: «Минуточку! Я просил заузить брюки, а вы этого не сделали. Длина в самый раз, но в бедрах они прежние».

Продавец-консультант ответил: «Хорошо. Сейчас позовем портного». Они сняли мерки еще раз, размеры оказались те же самые.

«Мы все сделаем, – заверил меня продавец-консультант, – дополнительная работа портного будет стоить 80 долларов. Приходите в следующую среду».

«Но почему? – возмутился я. – Платить еще раз? Вы в своем уме? Я хочу поговорить с менеджером». Они, что, за дурака меня держат?

Пришла менеджер, выслушала и формально извинилась. Она согласилась, что плату повторно брать не следует. Но никто и не потрудился объяснить, почему работу не выполнили в прошлый раз. Я получил брюки такие, какие хотел, но после множества пререканий. И не сомневайтесь, что больше я никогда ничего не куплю в том универмаге. Как бы мне ни нахваливали их сервис. Они легко могли сохранить меня в качестве клиента, если бы правильно отреагировали на претензии, но они этого не сделали.

Как быть с угрозами

Иногда, чтобы остудить пыл возмущенного клиента, одних извинений недостаточно. Вы можете изо всех сил стараться понять их чувства и даже выплатить компенсацию, но они все равно будут угрожать вам судом.

Возьмем, к примеру, пищевое отравление. Гость говорит: «Я вчера у вас поел креветок, и мне стало очень плохо! Всю ночь мучился. Все! Подаю на вас в суд!» Ему до лампочки, что вчера вечером официанты приняли шестьдесят заказов на креветки и больше никто не отравился.

Можно попробовать извиниться, сказать, что вам правда жаль, что клиент испытал такой дискомфорт. Но если он все равно обещает, что его адвокат привлечет вас к ответственности, манеру диалога надо менять. Тогда вы отвечаете: «В таком случае нам с вами не следует тут разговаривать. Вот имя и телефон нашего адвоката».

Иногда такого достаточно, чтобы гость отступил. Если вы все же получаете официальную жалобу от его адвоката, то передаете ее своему адвокату. С этого момента вы вне игры. В нее вступает юрист, который постарается разрешить конфликт с наименьшим ущербом для вас. Часто под натиском показаний претензии снимаются сами собой. Переговоры и решение спора вне суда значительно уменьшат потери для вашей итоговой прибыли. Такова природа деловой жизни в современной экономике.

И все же в большинстве случаев те, кто чувствует себя обиженным, просто хотят, чтобы их выслушали и произнесли: «Мне искренне жаль». Они хотят, чтобы с их эмоциями считались, а не отметали в сторону. Извинения, принесенные своевременно, за которыми последует письмо, написанное от руки, сотворят чудеса. И все пойдет своим чередом.

Никогда не забуду, как рано утром я зашел в лобби отеля Ritz-Carlton в районе Бакхед в Атланте и ко мне подбежал один из гостей, узнавший меня. «Вы представляете! – почти прокричал он. – Я попросил моего номерного передать швейцару квитанцию, чтобы мою машину забрали из ремонта и пригнали ко входу, а в нее кто-то сел и уехал!» Весь персонал в лобби прервал работу, услышав этот крик отчаяния.

Вероятно, номерной отвлекся и не стал ждать рядом с машиной, пока ее владелец выйдет из отеля. У нас появилась новая головная боль.

Я тут же ответил: «Мне очень неудобно. Пожалуйста, простите меня. Мы сейчас вызовем полицию. А вам предоставим другую машину, так что вы никуда не опоздаете». Это было несложно, поскольку у одной из автомобильных компаний пункт аренды находится прямо в лобби нашего отеля. Через несколько минут гость успокоился и поехал по своим делам.

К ночи полиция нашла машину и вернула ее владельцу. На следующий день наш гость позвонил мне и поблагодарил за то, как нам удалось все разрешить. Этот случай мог обернуться кошмаром для престижа организации, но в итоге все закончилось хеппи-эндом.

Жалобы не должны приводить к осложнениям. Если на них реагировать своевременно, сопереживая клиенту, то можно не только решить все проблемы, но добиться хороших результатов для организации.

Глава пятая
Три типа клиентов (и три способа их потерять)

Руководители компаний и организаций часто с гордостью говорят: «В нашей клиентской базе 200 000 человек, и это не предел для нас», или «Сейчас у нас 3000 пользователей», или «Мы регулярно поддерживаем контакт с 15 000 клиентов». Некоторые заявляют, что вышли на миллионы.

Если компанию выставляют на продажу или сливают с другой компанией, то имена и адреса клиентов считаются важным активом, который иногда оценивают даже выше, чем недвижимость или материальные средства.

Вот только есть одна проблема, и немаловажная: все эти люди в Питтсбурге, Падьюке и Прово не считают себя собственностью компании! Они в любой момент могут от вас уйти. Часто так и происходит.

Стоит вам подумать о клиентах как о вашей собственности и повести себя по отношению к ним подобным образом, худшие опасения не заставят себя долго ждать.

Три типа клиентов

Всех клиентов, с которыми вы когда-либо работали, можно отнести к одной из следующих разновидностей.

Недовольные клиенты. Они считают, что заключили плохую сделку. Продукт некачественный, и они переплатили за него. Или же кто-то провернул махинации с их кредитной картой. Или представитель компании вел себя недружелюбно. В любом случае от сделки у них остался неприятный осадок, и с этого момента они будут постоянно донимать вас! Они расскажут друзьям, как плохо с ними обошлись. Они напишут гневные разгромные посты о вас в социальных сетях. Куда бы они ни пошли, они не преминут дурно отозваться о вашем бренде.

Довольные клиенты. У них нет к вам никаких претензий: они получили то, за что заплатили, и все прошло гладко. Но как только появляется ваш конкурент и предлагает им лучшую цену на будущее, они уже подумывают уйти к нему. Если он при этом еще и дарит им экосумку, бижутерию или плюшевого мишку, они точно покинут вас без сожалений. У них нет к вам особой привязанности.

Преданные клиенты. Те, у кого возникла настоящая привязанность к вам (их хорошее отношение – не просто «лайк» на «Фейсбуке»). Исходя из личного опыта, они всецело доверяют вам. Такие клиенты охотно рекламируют вас другим и не уйдут, даже если кто-то предложит им скидку. Они уже считают себя частью вашей «семьи».

Нет, они не заявляют демонстративно: «Я доверяю этой компании». Но доверие к вам закрепилось на уровне подсознания. Если им нужен продукт или услуга, которую предлагает ваша организация, они автоматически обращаются к вам. Но, как я уже говорил в предыдущей главе, преданность клиента зависит от вашей непрерывной работы. Стоит клиенту раз-другой разочароваться в качестве обслуживания, его доверие сразу будет подорвано. Свое соответствие ожиданиям клиентов необходимо постоянно доказывать, иначе они никогда не будут вашими по-настоящему.

Как потерять преданных клиентов

Обычно доверие преданных клиентов утрачивается по трем причинам. Первые две – малозаметны, третья – разительна.

1. Вы начинаете занижать обещания вашего бренда

Всякий бренд – элитный или недорогой – своего рода обещание, данное потребителям: купив наш продукт, вы получите то-то и то-то и будете довольны. Неважно, что вы за компания – «Мерседес» или «Макдоналдс». Покупатели связывают с покупкой определенные ожидания.

Если прибыль компании по сравнению с прошлым годом или прошлым кварталом сократилась, она вынуждена ограничить бюджет. Сразу возникает соблазн убрать что-нибудь из перечня заявленных услуг в надежде, что никто этого не заметит.

В моей сфере элитных отелей менеджер скажет: «Зачем нам закупать свежие цветы для лобби? Это лишние траты. И еще – вон то пианино и тапер, который играет на нем по вечерам, – без них вполне можно обойтись. Мыло в номерах? Давайте бруски сделаем чуть меньше. Да и полотенца уж слишком мягкие, ведь так?»

Весь ужас в том, что таких менеджеров часто премируют за сокращение расходов! Они даже получают титул «менеджер года».

На торжественном обеде на большом экране высветится фото с улыбающейся физиономией, и все зааплодируют, когда такой менеджер поднимется на сцену получить свой знак почета и дорогую путевку на курорт в южной части Тихого океана. Браво, браво! За что «браво»? За то, что урезал расходы организации. А тем временем клиенты начинают в ней разочаровываться. Она больше не оправдывает их ожиданий. Ценность бренда неуклонно падает.

Корпорации печально известны тем, что объявляют цикл «модернизации» или «оптимизации численности персонала». В действительности за эвфемизмами скрывается следующее: «Слушайте все! Срочно урезать расходы на персонал на десять процентов». Естественно, следует серия сокращений, сотрудникам с ценным опытом и знаниями указывают на дверь.

Но вскоре клиенты начинают жаловаться. Организации приходится нанимать новых людей. Штат снова начинает расти – и оказывается, что у новичков нет и половины тех навыков и знаний, что были у старых сотрудников, их приходится всему обучать с нуля.

Поймите меня правильно: я всецело за эффективность. Балласт на довольствии никому не нужен. Но эффективность и бездумное сокращение расходов – не одно и тоже.

Если мы действительно стремимся решить Сверхзадачу Номер Один – Сохранить Клиента! – то критерием на получение награды «менеджер года» должно быть умение сохранить клиентов, а не умение урезать расходы. Какой процент клиентов выразил желание к вам вернуться? Какой процент клиентов готов порекомендовать вас друзьям? Какой процент клиентов выбирает высшие баллы (9 или 10 из 10) в опросах о качестве обслуживания? Это действительно важные критерии, и за соответствие им стоит поаплодировать.

2. Вы становитесь небрежными

Очень легко перестать смотреть на вещи глазами клиентов, пропуская мелочи, которые видят они. Вы уже настолько хорошо знакомы с повседневной работой, что небольших огрехов не замечаете.

Допустим, женщина садится в самолет, опускает перед собой откидной столик и видит на нем пятно от кофе. «Пустяк», – скажете вы. Но поставим себя на ее место – она думает так: «Гм… Может, в этом самолете они не только столик протереть забыли? Интересно, а профилактика двигателей давно проводилась? А двери – они точно не откроются на высоте девяти тысяч метров? Безопасно ли лететь этим рейсом?»

Не так давно я подыскивал новые шины для автомобиля и зашел прицениться в один специализированный магазин. За прилавком прохлаждались три продавщицы. Ни одна из них не взглянула на меня и не поздоровалась. Коврик перед прилавком был грязный. Да, я понимаю, что смена шин на площадке перед магазином – работа пыльная, но стоит ли тащить грязь в помещение, где встречают клиентов? В стороне на столике стояли неубранные кофейник и несколько бумажных чашек. Комнату заполнил запах горелого кофе. Нет уж, спасибо!

Я подошел к продавщицам и сказал: «Здравствуйте! Хотел бы узнать, во сколько обойдется мне замена шин». Они позвали механика. Тот определил размер шин моего автомобиля и посчитал стоимость новых. Цена оказалась приемлемой, но я не вернулся в этот магазин за новыми шинами. Через полгода я купил комплект шин у другого дилера. У него в салоне было чисто, сотрудники отнеслись ко мне как к человеку и были искренне рады помочь.

Видите, в первом магазине сотрудники ошибочно считали, что занимаются только шинами. Вовсе нет. Сами они шины не изготавливают. Их производством занимаются Pirelli, Michelin и Firestone. Единственный дополнительный вклад дилеров – они устанавливают шины, которые приобрели у оптовика.

В продуктовом магазине покупатели замечают, как быстро движется очередь в кассу. Если они ждут в очереди, у них есть время взглянуть себе под ноги и увидеть, чистый пол или нет. Смею заметить, что для среднестатистического покупателя это значит не меньше, чем сэкономить пять центов на банке бобов. Такие мелочи влияют на желание покупателей еще раз зайти в магазин на следующей неделе.

3. Вы становитесь высокомерными

Если клиент уловит хотя бы намек на то, что вы считаете себя лучше и умнее его, он сразу же уйдет от вас. Один мой знакомый поведал мне об одном своем походе в магазин электроники. Он искал новый роутер для домашней сети, но не знал, какой выбрать и сколько дополнительных функций ему нужно.

«Я подозвал продавца, им оказался парень лет девятнадцати-двадцати, классический компьютерный гик, из тех, кто разговаривает на сленге программистов. Он откровенно скучал, вынужденный образовывать меня, отсталого старикана. Хотя я себя уж совсем чайником в технологиях не считаю: пользуюсь компьютером каждый день по работе, ориентируюсь в интернете. Но, естественно, я не знаю столько, сколько знает этот парень, который ест, дышит и спит с компьютером. И своим отношением он мне это явно демонстрировал».

Когда я совсем молодым впервые приехал в Америку, то работал официантом в одном французском ресторане в Сан-Франциско. Насколько я помню, все официанты, кроме меня, были французами, я был единственным немцем. Они любили между собой свысока обсуждать клиентов, которые даже не умели «правильно пользоваться ножом и вилкой». Парижские манеры – эталон, но откуда этим некультурным американцам о них знать.

Я прямо физически ощущал высокомерие, с которым они подходили к каждому столику. Это противоречило всему, что я еще подростком усвоил от своего первого метрдотеля. Разве не гости оплачивали счета, из которых часть денег шла на наши зарплаты? Разве не следует относиться к ним с уважением и почтением? Разве мы не хотим, чтобы они пришли снова и потратили еще больше денег?

Должен сказать, что кухня в том ресторане была превосходная. Шеф-повар и его команда свое дело знали. И обставлен ресторан был со вкусом. Тем не менее он закрылся меньше чем через год. Гости уловили недружелюбие и высокомерие, витавшие в воздухе, и перестали заходить. Изящество без сердечности и есть высокомерие.

Не так давно нас всех шокировала новость о том, что один из крупнейших банков Америки уличили в открытии более чем двух миллионов фальшивых кредитных счетов без ведома клиентов. Таким образом банк хотел выполнить план продаж и взимать дополнительную комиссию. Невероятно! Как они смеют?

Один профессор престижной Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете так прокомментировал событие: «Тут имеет место либо неприкрытое мошенничество на уровне высокого руководства, либо широкое обвинение следует выдвинуть в адрес системы управления Wells Fargo. Идея [она же предлог], изначально выдвинутая руководством банка, что махинации – дело рук нескольких плохих парней, больше не работает».

Еще один профессор на том же факультете добавил: «До кризиса Wells Fargo был самым дорогим банком в мире. После скандала стоимость активов банка снизилась на 31 процент. Wells также теряет долю на рынке, проигрывая другим банкам, которых скандал не коснулся»[1].

Это классический пример того, как крупная компания алчно и высокомерно пытается решить Сверхзадачу Номер Три (заставить клиентов тратить как можно больше) в ущерб Сверхзадаче Номер Один (сохранить клиента). В итоге страдают все.

Недостатки бонусных программ

В завершение необходимо подробно остановиться еще на одной тактике. Сегодня в бизнесе стало обычной практикой добиваться преданности клиентов, приглашая их участвовать в бонусных программах. Несколько десятков лет назад так стали действовать авиакомпании, предлагая пассажирам дополнительные «мили путешествий, которые в будущем можно обратить в бесплатные перелеты». С тех пор метод переняли все: от заведений общепита до хозяйственных магазинов.

Ничего плохого в таких программах нет, пока мы не начинаем заблуждаться, считая участников программ «своими» клиентами. Нет, они не наши – даже если согласились платить 59 долларов в год за участие.

Когда они в апреле принимают решение о покупке, то уже давно забыли о том, что планировали в ноябре. Если им не нравится наш продукт или услуга, они не будут ими пользоваться, несмотря на накопительные баллы. Кроме того, сама идея бонусных программ довольно заезженная. Как пишет The Economist, «сегодня у средней американской семьи на руках 28 накопительных карт разных компаний. Половина из них остаются неиспользованными. Сегодня это настолько распространенная практика, что она уже не дает желаемого эффекта»[2].

Кроме того, вам охота таскать с собой в кошельке или сумочке двадцать восемь пластиковых карт?

Я присутствовал на заседании руководства одной компании, когда они обсуждали начавшийся отток клиентов. Количество заказов уменьшалось. «Что будем делать?» – интересовался босс.

Вскоре кто-то предложил: «Давайте скорректируем нашу систему баллов». Другими словами, они считали, что если предложат покупателям еще несколько баллов на пользование услугами их компании, то вернут потерянных клиентов.

Никому и в голову не пришло предложить улучшить главный продукт компании. Через некоторое время я вышел к перекидному блокноту и нарисовал на нем чашку. «Вода в чашке – это приток клиентов в ваш бизнес», – сказал я. Затем я нарисовал несколько капель, которые утекли сквозь дно чашки. «Что это за капли? Недовольство клиентов. Очевидно, им что-то не нравится, поэтому они стали уходить от вас. Может, стоит поговорить об этом, как вы считаете?»

Если сам продукт клиенту не нравится, его ничто другое не удержит. Если качество обслуживания гостя не побуждает его остановиться в отеле снова, надо спросить себя, почему так случилось.

Преданность держится не на накопительных баллах, рекламе или призах. Она крепнет всякий раз, когда компании удается оправдать ожидания клиента. Решающей является способность организации неизменно преподносить клиенту то, что ему необходимо в первую очередь, что он ожидает получить. Только в этом случае люди останутся преданы организации и будут по-прежнему доверять ей.

Часть 2
Взаимодействие с персоналом

Глава шестая
Больше чем пара рук

Допустим, что у вас свой магазин предметов бытовой химии, служба по уходу за газонами или бюро туристической информации. Теперь представьте, как выглядит ваше предприятие в полночь, в ночь с четверга на пятницу. Шум копировального аппарата давно стих, а его самого почти не видно в темноте – только мерцает зеленая сигнальная лампочка. Все стулья в помещении свободны. За окном в лунном свете стоит служебный транспорт – двери автомобилей надежно заблокированы. Все эти вещи вы купили или арендовали для нужд компании.

Кого же не хватает?

Конечно же, сотрудников. Разумеется, они не ночуют на работе, терпеливо ожидая ваших новых указаний. Они разошлись по домам, к своим семьям и друзьям, переключившись с профессиональных обязанностей на частную жизнь, не связанную с работой. Им надо побыть с детьми, пообщаться с женами, купить продукты, успеть посмотреть любимую телепередачу, ответить на телефонные звонки и сообщения и сделать множество других дел. А еще им хочется спать! Только когда рассветет и настанет утро пятницы, их внимание снова вернется к вам.

Сейчас вы, возможно, усмехнулись: «Тоже мне новость, кто бы сомневался».

Но разве редко руководители компаний начинают думать о сотрудниках не как о людях, а просто как об исполнителях функций, безликих существах, нанятых для выполнения конкретных операций? Они поставлены в один ряд со стулом или копировальным аппаратом, разве что еще и полезны в тактическом отношении. Но вот, пожалуй, и все.

Генри Форд был прекрасным инженером, и надо отдать ему должное – он усовершенствовал технологию конвейерной сборки, применив ее для поточного производства автомобилей.

Раньше автомобили собирались поэтапно – за сборку каждого узла отвечали один или несколько квалифицированных механиков. Форд же придумал выстроить рабочих вдоль конвейерной линии, по которой медленно двигались автомобильные шасси. По мере их продвижения каждый рабочий выполнял конкретную операцию по сборке. Гениальный ход, безусловно.

Но такое производственное решение обезличивало труд людей. Правда, Форда, скорее всего, особо это не заботило. Говорят, он однажды пожаловался в отделе кадров: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?»[1]

Индивидуальные предпочтения покупателей он, похоже, тоже не ставил высоко. Поэтому ему приписывают и такое высказывание: «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный»[2]

Если, определив рабочую функцию, мы просто ищем живое существо для ее выполнения, то мы недальновидны. И относимся к людям как к еще одной категории вещей. Я считаю такой подход аморальным. Достоинство и талант, которые Бог даровал каждом человеку, здесь полностью игнорируются.

Люди обезличиваются, их сводят до уровня канцелярских принадлежностей.

За рамками тейлоризма

Осознаем мы или нет, но в нашем обществе до сих пор присутствует такое явление, как тейлоризм. Оно получило название от имени Фредерика У. Тейлора (1856–1915), который считал, что для эффективного массового производства в процессе должны быть задействованы мыслители (их немного) и исполнители (их большинство)[3]. Первые организуют производственный процесс и говорят остальным, что делать, чтобы разные детали сходили с конвейера быстро и гладко. Смогут ли рабочие оценить конечный продукт или хотя бы увидеть его – неважно. Главное, чтобы процесс шел бесперебойно. И хотя сегодня руководители не цитируют Тейлора, многие из них следуют его установкам. Например, когда говорят: «Надо работать скоординированно». Что же это означает? Очень часто подразумевается следующее: «Я командую парадом, а вы стойте в строю за мной и не высовывайтесь».

А не правильней ли сказать потенциальному сотруднику: «Вы знаете, что мы за компания? Мы стремимся стать лучшими в нашем сегменте. Это наша задача. Наша общая мечта. В перспективе, через три года, мы планируем стать лидерами в этом городе. Идти к цели нам помогает собственная система убеждений. Вот кто мы такие. Близка ли такая цель вашим личным устремлениям? Хотите помочь ее достичь? Нам всем придется много работать. Но это будет интересно!»

Если человек отвечает «да», можно объяснить поподробнее: «Лично для вас достижение цели будет означать: уважение, признание, шанс укрепить свою репутацию в индустрии и деньги, разумеется, тоже. У нас много что есть вам предложить».

Если же кандидат в глубине души понимает, что ему не понравится подобная работа, что предпочтительней поискать себя в другой сфере или он желал бы жить в другой части страны, то глупо брать его на работу, каким бы хорошим ни было его резюме.

Нужно вкратце рассказать пришедшим кандидатам о целях компании, а затем пригласить их, живых людей, а не роботов, участвовать в их достижении. Это, наверное, самая важная стратегия, которую может выбрать руководитель. Такой подход достойнее, чем отсеять большинство резюме, оставить те, которые больше всего впечатлили, и быстро заполнить открытые вакансии.

Если вы заполняете вакансии, только чтобы не нарушать ежедневный рабочий процесс, неважно какой – производство сосисок или регистрацию гостей в отеле, – это плохое руководство.

Стоит обратить взгляд в прошлое и перечитать шотландского экономиста Адама Смита, который наиболее известен сегодня как автор «Исследования о природе и причинах богатства народов». Сам он, правда, выше ставил свою раннюю книгу «Теория нравственных чувств» (1759). В ней он высказал блестящую и нетривиальную догадку о том, что люди не расположены реагировать на приказы и указания. Они скорее реагируют на стимулы и задачи.

Я считаю, что Смит здесь абсолютно прав. Сотрудники с энтузиазмом реагируют на стимулы и задачи. С приказами и указаниями они просто мирятся и терпят их. И все-таки что же предлагаем мы, руководители, сегодня, почти три века спустя?

Возможно, в годы Великой депрессии, когда безработица достигала 25 процентов, наши прадеды и считали, что лучше заткнуться и принять любую предложенную вакансию, потому что им была очень нужна работа. Но сейчас не 1930-е годы. Сегодня и мужчины и женщины лучше осознают, чего они хотят от работы. Но некоторые руководители все еще мыслят категориями эпохи Великой депрессии. Они переняли такое мышление у руководителей той эры.

Я помню одного управляющего отеля в Гонконге, который присутствовал на моей встрече с сотрудниками, обслуживающими номера. Я им говорил: «Вы все имеете право голоса. Если что-то, на ваш взгляд, в отеле идет не так, сообщайте мне – вместе подумаем, как исправить. Обязательно делитесь с нами и вашими идеями любого улучшения!»

В конце встречи управляющий сказал: «Извините, Мистер Шульце, но я ухожу».

Я удивился и спросил: «Почему? Что случилось?»

«Вы позволяете сотрудникам высказывать мнение. Но начальник я, а не они». В конце недели он уволился.

Как руководители мы должны сами избавляться от подобной психологии и помогать избавиться от нее нашим коллегам. Сотрудники – не роботы, которые запрограммированы на выполнение определенных функций. Глядя на любого сотрудника и даже кандидата на должность, надо вспомнить и признать: я тоже был таким, как он. Ему тоже нужна мечта, которая бы его вдохновляла.

Ценить людей, не поступаясь ценностями компании

Мой призыв ценить сотрудника за его человеческие качества в некотором роде – эхо слов Го́спода, когда он просил Моисея передать древним израильтянам: «Возлюби ближнего своего, как себя самого»[4]. Иисус позже назвал это высказывание второй самой важной заповедью[5].

Я слышал, как некоторые ораторы применяли ее к браку и говорили: «Твоя жена [муж] – самый близкий тебе человек». Но наши подчиненные нам тоже довольно близки. Мы ежедневно работаем вместе с ними. В напряженный период мы даже больше времени проводим с сотрудниками, чем с членами наших семей. Сотрудники – люди, которые заслуживают, чтобы мы их уважали и ценили, даже любили.

Однако это не означает, что надо проявлять к ним мягкость и поступаться стандартами качества. Иногда слово «любовь» путают со словом «мягкость». Если мы поступимся стандартами ради одного сотрудника, смирившись с некачественным выполнением работы или потратив больше времени, чем нужно, без веской причины, другие сотрудники имеют право на недовольство, так же как и учредители – акционеры – компании.

Задачи любой компании сформулированы для блага всех: акционеров, сотрудников, клиентов. Это обязывает нас принимать жесткие решения, когда кто-то не выполняет свои обязанности и не исправляется, после того как ему указали на упущения.

Требование от сотрудников поддерживать высокие стандарты качества вовсе не означает, что мы перестаем их любить и ценить. Не стоит волноваться по этому поводу.

Хорошо отлаженная организация

Так что же обеспечивает слаженную работу компании и позволяет ей решить поставленные задачи? Как сбываются мечты в мире бизнеса?

Воспользуюсь простой диаграммой:

Начнем слева, с трех важных составляющих: качественное оборудование, хорошие материалы, подходящие сотрудники.

Допустим, у вас ресторан морепродуктов. Прежде всего вам нужна хорошо оснащенная кухня: плиты и духовые шкафы, которые нагреваются до нужной температуры – их легко контролировать, и они надежны.

Во-вторых, свежая рыба для готовки. Если в меню значится лосось, вы хотите заполучить на рынке лучшего. То же и с другой рыбой, которую предлагаете в меню.

В-третьих, вам нужны повара, умеющие пользоваться оборудованием, чтобы отлично приготовить лосося, форель и махи-махи. Вам нужны официанты, которые работают эффективно и вежливо общаются с клиентами. Вам нужен представительный молодой человек (или красивая девушка) – администратор зала.

Все три составляющие крайне важны для вашего ресторана, и необходимо увязать их вместе в процесс, результат которого – продукт превосходного качества для заказчиков. Что это за продукт? В случае с рестораном – вкусный обед. В моем гостиничном бизнесе – спокойное и комфортное проживание. В вашем бизнесе – что-то третье. Но сам принцип везде один и тот же.

Любой дефект, любой недостаток, любой разрыв цепочки в процессе работы испортит продукт, и заказчик уйдет недовольным.

Теперь я хочу сконцентрироваться на третьей составляющей: приеме на работу подходящих сотрудников. Мы не можем брать в штат кого попало.

Иногда, при нехватке рабочих рук, руководство компании может запаниковать и принять решения, о которых позже пожалеет. Если кандидат на должность смог пройти из одного конца комнаты в другой, не упав при этом пьяным, его берут на работу. Но вскоре оказывается, что идея была неудачной.

Джим Коллинз, прославленный автор книги «От хорошего к великому», был абсолютно прав, сравнивая руководителей с водителями автобусов. «Руководители компаний, которые стремятся из просто хороших стать лучшими, начинают не с вопроса “куда”, а с вопроса “с кем”, – пишет он, – они сначала озадачиваются тем, чтобы в их автобусе оказались подходящие люди, а те, кто не подходит, в автобус не сели, и чтобы все пассажиры сидели каждый на своем месте»[6].

Как понять, кто нам нужен в «автобусе» и какие места (должности) они должны занять? Достаточно ли просто проверить резюме соискателей и обзвонить их предыдущих работодателей? Или нужно сделать больше?

Главное правило: не нанимайте, а выбирайте

Прежде чем давать объявление о конкретной вакансии, подумайте хорошенько, какой человек справился бы успешно с данной работой и даже делал ее с радостью. Кто проснется утром и захочет выполнять такие обязанности? Какого он склада?

Изначально я сам не знал, как действовать, и потому обратился за помощью. Консалтинговая фирма, которую я выбрал, – «Талант плюс» с главным офисом в Линкольне, штат Небраска, – оказала мне неоценимое содействие. Например, там решили выяснить, что значит быть хорошим швейцаром. Опросы наших лучших швейцаров показали, что всем им нравится работа на свежем воздухе! Метель для них не беда. Когда мы поинтересовались их хобби, на удивление многие ответили: «садоводство». Если бы я посадил их за компьютеры в комнате без окон, они бы там изнывали.

Вскоре по каждой вакансии мы составили «профиль успешного кандидата». У кандидатов на позицию горничных мы спрашивали: «Что вы чувствуете, если предстоит уборка дома после вечеринки?» Резонный вопрос, не так ли? Те, кто любит наводить чистоту у себя дома и охотно убирает мусор за гостями, сможет хорошо убираться и в номерах отеля.

При отборе портье уделяли внимание внешнему виду кандидатов. Как важно для них произвести наилучшее впечатление при первой встрече с гостями? Нас также интересовала их способность разрешать конфликтные ситуации. «Вы умеете поднять людям настроение? – задавали мы вопрос. – Если гость чем-то раздражен, как вы ответите на его претензии?»

При подборе продавцов (в нашем случае сотрудников, резервирующих отель под конференции, свадьбы, деловые обеды политиков и т. п.) оценивали дух соперничества. «Вы когда-нибудь были частью команды, которая победила?» – спрашивали мы кандидатов.

Важным было и умение убеждать: «Вы довольны, когда удается заставить других делать то, что им не нравится?» и «Вам легко завладеть вниманием собеседника?» Еще мы старались оценить уровень самодисциплины: «Вы умеете отслеживать множество деталей одновременно?»

Оказалось, что многие кандидаты, которые на первый взгляд произвели положительное впечатление, не подходили на нужные нам позиции. Их точно ждали места не в нашем автобусе. Нам пришлось тщательно и осторожно выбирать. Даже на позицию мойщика посуды мы провели собеседование с десятком кандидатов, прежде чем отыскали подходящего работника.

Но наше терпение было вознаграждено – текучка кадров значительно снизилась. В гостиничном и ресторанном бизнесе текучка кадров может составлять до 120 процентов в год, так как многие решают, что не хотят заниматься подобной работой. У нас текучка снизилась до 20 процентов. И не потому, что мы платили больше нашим сотрудникам. Наша сеть отелей никогда не была тесно связана с профсоюзами – мы наследовали некоторые профсоюзные составляющие, но самих нас никто никогда не вынуждал идти по этому пути. Мы просто тщательно подбирали кадры, и люди оставались работать, потому что им у нас нравилось. Их работа подходила им по складу характера. Их знания и опыт всегда были с нами, и в результате мы сэкономили много времени и денег, поскольку нам никого не приходилось учить всему заново.

Не выбирайте короткий путь

Как я уже сказал, спешка может сильно навредить. «Мне кровь из носу нужен человек на эту работу к следующему понедельнику!» – накручиваем мы себя. И очень часто человек, за которого мы хватаемся, чтобы заполнить вакансию, совсем нам не подходит.

Изначальный вздох облегчения позже, в процессе работы, оборачивается тяжелым стоном.

Всегда буду жалеть о том, как поспешил в один насыщенный год, когда мы открыли одиннадцать новых отелей. Я искал главного управляющего для каждого из отелей, и, конечно, внутри компании у меня не было достаточного количества кандидатов, которых бы я мог продвинуть на эти позиции. В итоге я выбрал двух моих старых друзей.

Вместе мы в свое время многого добились. Оба моих товарища были прекрасными людьми – честными и трудолюбивыми. Но к моему огорчению, тест по «профилю успешного кандидата» на должность главного управляющего они не прошли.

Я связался с сотрудниками «Талант плюс» в Небраске. «Ваш отчет меня озадачил, – сказал я, – обычно вы правы, но думаю, на этот раз вы что-то упустили. Я хорошо знаю этих ребят. Вы точно где-то ошиблись».

Ранее я строго приказал помощникам не принимать на работу никого из тех, кто не прошел профильный тест. Но, как босс, я при желании мог нарушить собственное правило. Так оба моих друга получили работу.

Как ни прискорбно признаваться, но через два года мне пришлось с ними расстаться. Это было неприятно. Я очень старался сохранить моих друзей на должностях. Дошло до того, что я звонил одному из них каждое утро и говорил: «Как у тебя обстоят дела с тем-то и тем-то? А об этом не забыл? Если произойдет то-то и то-то – как ты смягчишь ущерб?» Но все впустую.

Две кадровые ошибки стоили мне многих бессонных ночей. Но в итоге для блага всей организации пришлось принять меры. Я пошел на поводу у собственных ощущений, вместо того чтобы произвести тщательный отбор на основе объективных данных. Годы спустя мне все еще тяжело вспоминать об этом.

Кто виноват?

В таких ситуациях легко винить сотрудника, которого увольняют: «Просто Джо не справился». Руководитель перечисляет случаи, когда Джо не сделал то или другое, выставляя его в плохом свете.

Но тут я должен спросить: «А кто тот идиот, который взял его на работу?» Подходил ли Джо на эту должность изначально? Если он подходил – что можно было предпринять, чтобы помочь ему успешно работать? Что не смогли сделать? Неужели во всем виноват только он один?

Если мы внимательно отбираем людей, а затем тщательно обучаем и направляем их (о чем мы поговорим в двух следующих главах), такие неловкие моменты случаются все реже и реже, и мы с радостью наблюдаем, как сотрудники раскрываются на своих должностях и приносят значительную пользу компании.

Помню, много лет назад я встретился с молодым парнем по имени Эби, беженцем из Кении. Он первый день работал мойщиком посуды. Принимал его на работу не я, а заведующий кухней в отеле, и в данном случае он не прогадал. Через несколько дней я зашел на кухню и снова увидел Эби. «Добрый день, сэр!» – приветствовал он меня. Отвечая, я не мог не обратить внимания, насколько чистым и опрятным он был, даже выполняя такую грязную работу.

Пару недель спустя я снова встретил Эби. «Добрый день, сэр! Как поживаете?» И снова его униформа была идеальной. Даже туфли начищены.

Мне стало любопытно. Я спросил менеджера: «Расскажи мне об Эби. Он хорошо работает? Он всегда такой чистый».

«Мистер Шульце, он перемывает посуды больше, чем кто-либо другой. Просто он очень гордый и любит менять униформу дважды в день!»

Этот молодой кениец стремился к высокому качеству даже на такой скромной позиции.

Скоро менеджер по обслуживанию номеров взял его к себе в официанты. Эби покинул кухню и стал доставлять еду гостям в номер, получая от них чаевые.

Затем банкетный менеджер сказал: «Мне нужен главный официант в банкетном зале. Можно Эби у меня поработает?»

Так Эби продолжал продвигаться по службе, и сегодня он управляющий отеля Ritz-Carlton в деловом центре в Атланте.

Согласен, что не у всех такая личная мотивация, как у Эби. Но давайте признаем: очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят на работу вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, у них появляется возможность раскрыть свои таланты. Они не безликая масса, которую мы просто используем. Мы не относимся к ним, даже подсознательно, как к предмету оборудования. Напротив, мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им самим, и организации.

Глава седьмая
Сначала о главном

После того как вы провели кропотливую работу, определяя, какого склада человек добьется успехов на той или иной должности, провели собеседования с рядом кандидатов и наконец выбрали (не просто наняли) подходящего, время ввести его в курс дела, правда? Вам хочется, чтобы новые сотрудники как можно скорее плотно занялись своими обязанностями?

Не так быстро.

Сориентировать человека очень важно, но часто это делают из рук вон плохо.

В первый рабочий день менеджер жмет руку новичку (который провел два часа, заполняя необходимые бумаги в отделе кадров, фотографируясь, получая бейджик сотрудника и т. д.) со словами: «Добро пожаловать к нам. Мы вам очень рады. Вот наша команда, мы все работаем вместе». (Правда?)

«Познакомься: это Кристал. Она работает у нас уже девять месяцев. Она тебя поводит по зданию и сориентирует». (Гмм… я и не знал, что тут нужны навыки ориентирования.)

Мне рассказывали реальную историю, как новичок заступил на первую смену на крупном авиационном заводе. Завод находится на юге Калифорнии и является крупным государственным подрядчиком. Бригадир представил его одному местному «гиду» и ушел. Как только бригадир оказался вне пределов слышимости, парень сказал новичку: «Что ж. Сейчас я тебе покажу, как провести здесь восемь часов, не делая ровным счетом ничего. Идем».

Сначала они заглянули в комнату отдыха. Потом осмотрели буфет. Затем на складе запчастей долго болтали с хорошенькой девушкой за стойкой.

После они сделали еще несколько остановок в разных местах, пока действительно не пришло время закругляться и идти по домам.

И вы еще спрашиваете, почему военные самолеты такие дорогие?

Самая важная речь

Вовсе не стоит сразу бросаться объяснять новичку, как закрутить гайку, войти в систему или где у вас на стене набор для оказания первой помощи. Самое главное, чтобы у него сразу сложилось представление о том, кто мы, какие у нас цели и почему мы существуем как организация.

Поэтому первый рабочий день – драгоценное время, которое нельзя упустить. Психологи говорят, что после шестнадцати лет человек редко перенимает новые модели поведения и делает это только под воздействием сильного эмоционального переживания. В остальных случаях он использует модели, взятые у родителей и других людей, с которых брал пример.

Первый день на новой работе – важное событие в эмоциональном плане. Обычно это понедельник. Новичок приходит вовремя или даже раньше, аккуратно одетый, в глазах искры энтузиазма и желание скорее начать действовать. Для мудрого руководителя это ситуация carpe diem – лови момент! Сотрудник больше никогда не будет так открыт к восприятию информации, даже на второй и третий день работы.

В каждом новом отеле, который мы открывали, я всегда настаивал на том, что лично ввожу сотрудников в курс дела. Доведись вам оказаться на моей первой встрече с персоналом нового отеля, вот что вы увидели бы.

Комнату наполняет гул голосов новобранцев, которые уже заняли свои места. И вот появляюсь я. На мне темный деловой костюм и галстук. Подхожу к кафедре. Первые слова, которые срываются с моих губ (конечно же, с сильным немецким акцентом): «Доброе утро! Меня зовут Хорст Шульце. Я президент и управляющий директор этой компании, и я очень важный здесь человек».

Затем я делаю паузу, пока собравшиеся глазеют на меня, недоумевая, что это за пуп земли перед ними. И тут я продолжаю: «Но и вы тоже! Ни один человек не должен претендовать на свое превосходство перед другим. Для этой компании вы не менее важны, чем я. Почему? Потому что ваше участие решающее. Если я не появлюсь на работе до завтрашнего вечера, мое отсутствие мало кто заметит! Но если кто-то из службы уборки номеров не выйдет на работу, то кровати останутся незаправленными. Мы не сможем заселить новых гостей, и это сразу же отразится на финансовой ситуации. И более крупные неприятности не заставят себя долго ждать!»

Остаток первого дня и весь следующий я провожу, постепенно разъясняя собравшимся, почему мы работаем именно так, смотрим на вещи именно так, что за идея лежит в основе нашей организации. Я зачитываю заявление о видении компании, объясняя фразу за фразой, приглашаю каждого нового сотрудника разделить с нами наше ви́дение. Параллельно объясняю дебютантам, какие преимущества они извлекут для себя лично, работая в нашей организации.

«Здесь вы становитесь приверженцем высоких стандартов качества. Именно так на вас будут смотреть во всей гостиничной индустрии».

Затем я излагаю кредо нашей организации, очень подробно и с примерами.

Я довольно долго говорю о четырех сверхзадачах любой компании (в общих чертах они описаны в третьей главе книги), детально разъясняя каждую из них. Постепенно подхожу к важным моментам:

• Что нами движет: желание быть лучшими в нашей категории…

• Вот что мы думаем о наших клиентах…

• Чего они действительно ждут от нас: заботы и участия, уважительного отношения, быстрого разрешения всех проблем…

• «Обслуживание клиентов» в нашей организации означает…

«Вот для чего мы здесь работаем и к чему стремимся, что служит движущей силой для всех нас. В этом наш азарт и энтузиазм. Потому работайте не только для меня или вашего непосредственного начальника. Присоединяйтесь к нам в осуществлении общей мечты».

Никогда не забуду, какое впечатление произвела моя речь на собравшихся на открытии первого отеля Ritz-Carlton в городе Монтего-Бей на Ямайке. По правде говоря, раньше мне доводилось слышать от коллег по гостиничному бизнесу, что работники в этой стране никудышные, они склонны обкрадывать работодателей и использовать ситуацию в свою пользу при первом удобном случае. Звучало очень удручающе.

Как обычно, в первый день я выступил со своей традиционной речью. Я пригласил всех собравшихся разделить с нами нашу мечту, подчеркнул, что никто из них не является просто «обслугой», что все они – «дамы и господа, которые обслуживают дам и господ».

«Если нам удастся создать здесь сервис высочайшего класса, – резюмировал я, – это принесет пользу не только компании Ritz-Carlton, но и вашей стране. Гости отеля вернутся домой и расскажут всем о нас».

На следующий день рано утром я отправился на пробежку вдоль поля для гольфа, расположенного недалеко от отеля. Возвращаясь обратно чуть позже семи тридцати, я собирался быстро принять душ и отправиться на вторую встречу, назначенную на восемь часов утра. К своему изумлению, я увидел, как к отелю идут нарядно одетые люди. Женщины были в красивых платьях и даже в шляпках, мужчины – в костюмах и галстуках. «Может быть, они идут на свадьбу?» – подумал я. Нет, для такого события, пожалуй, рановато.

Я продолжил наблюдать за ними и тут увидел, что они направляются к служебному входу отеля! Оказалось, это новые сотрудники шли на нашу вторую встречу в восемь часов. Вчера они приняли мою речь так близко к сердцу, что сразу же решили одеться как подобает дамам и господам. У меня на глазах выступили слезы.

«Вы все выглядите просто чудесно сегодня! – обратился я к ним в тот день. – Мне очень приятно, что вы пришли сюда с серьезным намерением стать дамами и господами в своей работе. Пожалуйста, запомните: вы не обязаны одеваться так каждый день. Мы выдадим вам специальную униформу!»

Следующий уровень

В среду на ознакомительной неделе я уже отдельно встречаюсь с каждой службой отеля. Обычно я говорю: «Прежде чем мы откроем отель, давайте представим, что вам всем предложили бы денек отдохнуть. Как бы вы вместе провели этот день, чтобы он вам запомнился? Какие у кого идеи?»

Почти всегда слышу: «Мы бы куда-нибудь поехали на весь день». – «Хорошая мысль! А куда бы поехали?»

Обсудив варианты, сотрудники обычно останавливаются на красивом месте неподалеку.

«А на чем вы поедете?» – спрашиваю я.

Обычно предлагают арендовать автобус на весь день.

«Хорошо, а теперь разрешите мне сменить тему, – продолжаю я. – Ваша служба отправляется в путешествие. Куда вы хотите приехать, скажем, через шесть месяцев? Какая у вас цель как у команды на этот срок?»

«Мы хотим стать лучшими», – обычный ответ. В разных отелях формулировка может варьироваться, но основная идея понятна.

«Все согласны с этим? – допытываюсь я. – Уверены, что хотите стать лучшими в своем деле?»

«Да!»

«Хорошо. Это и есть ваша цель. О целях компании я недавно рассказывал. Но теперь нам нужно ее конкретизировать именно для вас. Скажите, что значит быть лучшими в вашем случае?»

Один за другим следуют ответы: «Хотим, чтобы наш отель бы самым чистым», «с самым доброжелательным отношением», «самым эффективным», «чтобы нас уважали». Я слушаю и записываю реплики в лекционном блокноте.

Еще я часто встреваю: «Но, помимо всего прочего, вам разве не хочется и самим хорошо провести время?»

«Да! Конечно!»

Наконец прошу подняться начальника службы: «Это ваш руководитель. Вы знаете, в чем заключается его роль? Я объясню: в том, чтобы помочь сделать все перечисленное. Он помогает добиваться целей, которые вы поставили перед вашей службой».

«Иногда это означает, что он не позволит опустить планку ниже, чем вы ее установили. Если, к примеру, он скажет вам: “Ребята, наш отель не такой чистый, каким мы собирались его сделать”, – не стоит обижаться на его слова. Он просто призывает вас снова стремиться стать лучшими. А если он заметит, что кто-то больше не заинтересован помогать команде в достижении общей цели, то расстаться с таким сотрудником – часть его работы. У вас есть миссия, и никому не разрешается саботировать процесс».

Только в четверг мы наконец приступаем к «введению в курс дела» – обсуждаем детали выполнения той или иной работы, технику безопасности, документацию, которую нужно заполнять, и так далее. Но у нас перед глазами есть большая картина, общая цель, к которой мы все стремимся. Повторюсь: правильней, если сотрудники обо всем этом узнают непосредственно от меня. Если же речь идет о новичках в отеле, который уже давно работает, то аналогичный ознакомительный курс для них проводит местный главный управляющий. По мере появления в отеле новых сотрудников курс проводится снова и снова.

Я не призываю вас делать в точности, как я. В вашей организации вы можете придумать что-то свое. Но как бы вы ни построили ознакомительный процесс, следует непременно акцентировать главную цель вашей организации – она того заслуживает. Сделать это нужно в такой обстановке и в такое время, когда сотрудники способны слушать наиболее внимательно.

Ознакомительный курс никогда не должен превращаться в рутину, мероприятие «для галочки». Он создает основу для будущего успеха. Если вы проведете его неосновательно или сократите, то работа в вашей организации всегда будет хромать.

Величайшему гению бизнеса Питеру Дракеру приписывают слова: «Культура съедает стратегию на завтрак»[1]. Иначе говоря, можно вооружиться какими угодно стратегиями, директивами и системами, но если корпоративная культура хромает, любые тщательно составленные планы провалятся. Получится не энергичная слаженная команда, а – бюрократия. Но если вы формируете ясную корпоративную культуру с самого первого дня – компанию ждет процветание на многие годы и десятилетия.

Глава восьмая
Почему так важно закреплять пройденное

Самая вдохновляющая речь, картинки в PowerPoint, радующие глаз, превосходная видеопрезентация – все это обычно меркнет в последующие двадцать четыре часа. Неважно, как тщательно и превосходно вы провели вводный курс, сотрудники никогда не проникнутся его установками по-настоящему, если вы не будете постоянно освежать и закреплять их.

Вы знаете, что такое Coca-Cola? Конечно, знаете! Тогда почему компания продолжает рекламировать свой продукт? Потому что хочет, чтобы ее бренд всегда присутствовал в вашем сознании. Каждый год компания тратит 4 млрд долларов, чтобы оставаться на виду.

Создание команды первоклассных сотрудников включает четыре этапа: их изначальный отбор, вдохновляющий вводный курс, обучение профессиональным обязанностям и, наконец, закрепление пройденного. Для этого нужно выработать целенаправленную систему и добросовестно ей следовать.

Десять минут в день

Если я расскажу вам, как мы проводили такую работу в отелях Ritz-Carlton, а затем в Capella Hotel Group, вы, наверное, решите, что это перебор. Но такая система дает результаты. В начале каждой рабочей смены я проводил короткую планерку (не забывайте, что отели работают круглосуточно), на которой подробно разбирал один из двадцати четырех стандартов обслуживания. Руководитель зачитывает стандарт, объясняет его значение, а в качестве иллюстрации приводится случай из практики или зачитывается отзыв гостя.

Сотрудники могут что-то добавить к сказанному. Потом все возвращаются к выполнению своих служебных обязанностей.

Если сегодня мы рассматриваем первый стандарт, то завтра разбираем второй, на следующий день – третий, и так по порядку. Через двадцать четыре дня начинается новый цикл.

Я писал стандарты обслуживания для гостиничной индустрии, но их легко можно адаптировать и к другим сферам. Вот они:

1. Канон определяет цель нашей работы, общую для всех членов организации.

Вы спросите: «Что такое канон?» В данном случае – официальное заявление, что мы «работаем в интересах наших учредителей ради получения прибыли и непревзойденных результатов, создавая продукты, которые отвечают индивидуальным ожиданиям клиентов. Наши услуги отличают надежность, искреннее участие, своевременность и высочайшее качество. У нас достойные сотрудники с высокой мотивацией, которые работают в атмосфере сплоченности и нацеленности на результат. Мы – члены общества, готовые созидать и оказывать содействие. Мы работаем, не поступаясь ценностями организации и дорожа ее хорошей репутацией.

Очевидно, что уже по первому пункту сотрудникам многое предстоит осмыслить.

2. Мы все знаем, что такое Zeitgeist, разделяем и поддерживаем его. Он лежит в основе наших обязательств по предоставлению услуг.

Вы спросите: «Что такое Zeitgeist?» Это хорошее немецкое слово (!), которое означает «дух времени» [или тенденции сезона]. Он со временем меняется под влиянием гостей, их пожеланий. Составляющими Zeitgeist являются эксклюзивность, преданность, опыт и традиции – каждую из составляющих мы определяем отдельным предложением.

3. Наш процесс обслуживания (а именно: радушный прием, предвосхищение и выполнение пожеланий гостей, приятное расставание) лежит в основе всех наших взаимодействий с гостями (именно всех, а не некоторых).

4. Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей.

5. Отвечать на телефон следует до третьего звонка и делать это с улыбкой в голосе. В разговоре используйте терминологию, которая отражает стиль-имидж отелей группы Capella. Не фильтруйте звонки. Избегайте переадресации звонков, не заставляйте гостей ждать на линии.

6. Вы отвечаете за выявление и немедленное исправление дефектов обслуживания до того, как с ними столкнется гость. Предотвращение дефектов – ключ к совершенству обслуживания.

7. Проверяйте, все ли зоны отеля находятся в идеальном порядке. Мы отвечаем за чистоту, техническую поддержку и организацию. Каждый отель следует установленной программе C.A.R.E (clean and repair everything – убрать и починить все) – независимо от того, увидят это гости или нет.

8. Никогда не игнорируйте появление гостя. Чем бы вы ни занимались, если гость оказался в трех метрах (десяти футах) от вас – прервитесь, поприветствуйте его, улыбнитесь и предложите помощь.

9. Обеспечение безопасности – обязанность каждого сотрудника. Хорошо знайте вашу роль при возникновении чрезвычайной ситуации, как защитить гостей и имущество отеля. Незамедлительно ставьте начальство в известность о любой выявленной вами угрозе безопасности и по возможности сами устраняйте неполадки.

Например, если в вестибюле отеля без присмотра оставлен чемодан, сотрудник персонала должен выяснить, что произошло. Или пример посерьезнее: каждая горничная знает, что, когда после двенадцати часов дня на ручке двери номера все еще висит табличка «Не беспокоить», номер нужно проверить. Скорее всего, гость просто забыл снять табличку, но вдруг ночью в номере кто-то умер? (Такое случается.) Горничная стучится в номер, и если никто не отвечает, она уведомляет об этом службу безопасности отеля. Сотрудники проверяют по компьютеру, кто зарегистрирован в номере, сколько гостей. Затем звонят по телефону в номер и интересуются: «Все в порядке? Не нужна ли наша помощь?» Если на телефонный звонок никто не отвечает, они берут универсальный ключ-карточку и идут открывать дверь. Если дверь изнутри закрыта на цепочку, то они ее перерезают болторезом, чтобы попасть в номер. Надеемся, что ничего страшного там не произошло.

10. В целях повышения качества обслуживания мы все обязаны участвовать в устранении дефектов в нашей рабочей зоне. Иначе говоря, не думайте, что «кто-то другой» все сделает за вас. Если на пол пролили воду, сразу же вытрите его, чтобы никто не поскользнулся и не упал. В одном из наших первых отелей горничная заметила, что банный халат постоянно оказывался на полу. Она подумала – не ввинтить ли крючок на стене прямо на выходе из душа? Конечно, ввинтить. Вскоре крючки стали так крепить во всех номерах отеля, а позже и во всех других отелях сети.

11. Если гость испытывает какие-то трудности, вы несете за них ответственность и начинаете устранять. У вас есть полномочия решать любую проблему до тех пор, пока гость снова не будет доволен. Чтобы правильно зарегистрировать произошедшее, следуйте правилам по заполнению формы о мерах по улучшению качества обслуживания (QIAF – Quality Improvement Action Form).

12. Сопровождайте гостей, пока они не освоились в новой обстановке или не увидели пункт своего назначения. Не указывайте пальцем.

13. Всегда уделяйте гостям все свое внимание. При их обслуживании будьте отзывчивы, заботливы и своевременны. Если конкретнее, то при общении с гостем не следует смотреть на экран компьютера, на часы, в мобильный телефон и т. д.

14. Уважайте личное время и личное пространство наших гостей, обслуживайте их так, чтобы не прерывать их и не вмешиваться в их занятия. Никогда не подходите к гостю с просьбой о какой-то услуге. Например, дать автограф или сделать селфи!

15. Качество обслуживания отелей группы Capella – уникально и незабываемо. Будьте предупредительными, старайтесь найти способы удивить и порадовать гостей.

16. Будьте чуткими, подстраивайтесь под темп и образ жизни гостей, а также конкретную ситуацию и обстановку, чтобы порадовать обслуживанием, которое ориентировано на них лично.

Например, вы не станете обслуживать председателя совета директоров Банка Англии так же, как вы бы обслуживали молодую чету из Техаса.

Однажды у нас остановился господин с двумя маленькими сыновьями. Оба были гиперактивными. Мальчишки стали играть в коридоре в хоккей пластмассовыми клюшками и шайбой, что недопустимо. Но мы не запретили, а предложили: «Ребята, у нас тут есть свободная комната для переговоров. Давайте мы уберем стулья, и вы сможете поиграть там!» Все были довольны. И наоборот, бывают гости, которые ведут себя очень сдержанно, и к ним требуется более официальный подход.

17. Своим внешним видом и манерами мы представляем группу отелей Capella. Мы одеваемся в соответствии с дресс-кодом и ведем себя безупречно. Мы избегаем использовать слова из разговорной речи, которые не соответствуют стилю и репутации группы отелей Capella, такие как «привет», «окей», «без проблем», «парни» и т. д.

18. Установленные часы работы являются ориентировочными, а не ограничивают нас в удовлетворении индивидуальных пожеланий и предпочтений гостей. Иными словами, нельзя сказать гостю: «К сожалению, бассейн сейчас закрыт» или «Извините, но моя смена закончилась». Продолжайте работу, если это необходимо для выполнения пожеланий гостя.

19. Мы уполномочены и обязаны удовлетворять потребности наших гостей. Для индивидуализации обслуживания старайтесь узнать их личные предпочтения и до приезда в отель, и во время проживания в нем.

Однажды у одного из постояльцев возникла странная просьба. Ему в комнате понадобилось семь коробок с бумажными носовыми платками! В первый приезд нам не удалось выполнить пожелание. Когда он приехал к нам снова и высказал ту же просьбу, мы наконец собрались с духом и выполнили ее. Возможно, у него была сильная аллергия, но выяснять это в наши обязанности не входило.

До настоящих крайностей доходит, когда в отеле останавливаются кинозвезды. Их агенты присылают вам многостраничные райдеры, в которых прописано, что можно, а чего нельзя. Однажды прислали райдер на девятнадцати листах, заполненных с двух сторон! Почему-то деятели шоу-бизнеса часто просят затемнить все окна в номере. Они хотят спать в абсолютной темноте. Мы не просто приклеиваем скотчем края занавесок к оконным наличникам, нам еще приходится заклеивать лампочки на всех бытовых приборах в комнате! Однажды один артист потребовал: «Чтобы никаких пылесосов в коридоре до часу дня». Что ж, хорошо!

20. Создание комфорта и атмосферы, достойных высоких стандартов отелей группы Capella, требует знаний. Будьте в курсе всех услуг и фирменных мероприятий отеля, изучите местные достопримечательности, историю и традиции. Как верно заметил руководитель одной некоммерческой организации: «Худшее, что вы можете ответить клиенту: “Я не знаю, спросите кого-нибудь другого”».

21. Конфиденциальность для отелей группы Capella превыше всего. Вне стен нашей компании никогда не рассказывайте представителям прессы или кому-либо еще об отеле и гостях. Если к вам обращаются за информацией, сообщите об этом главному управляющему. Репортеры новостей и светские колумнисты, извините.

22. Сохраняйте позитивный настрой и на работе, и после. Мы отвечаем за создание отличной атмосферы друг для друга и хорошей репутации для отеля.

Я никогда не стеснялся повторять персоналу: «Мы ждем от вас преданности. Здесь вы зарабатываете себе на жизнь. Я хочу, чтобы вы говорили о ваших коллегах и об отеле в целом только хорошее – и на работе, и вне ее.

Помните: то, как вы отзываетесь о своей работе, характеризует и вас лично».

23. Все формы письменной коммуникации, которую мы используем (вывески, письма, электронная почта, рукописные заметки и т. д.), формируют представление об отелях группы Capella. Потому что все вокруг несет информацию. Если на ресторанном меню пятно, то не исключено, что и на кухне грязно. Слово, написанное с ошибкой, указывает на небрежность. Возможно, девяносто девять гостей из ста этого и не заметят, но мы хотим, чтобы к нам вернулись и нам доверяли все сто.

24. Являясь профессионалами в сфере обслуживания, мы всегда доброжелательны и относимся к нашим гостям и друг к другу с уважением и достоинством.

Обратите внимание: здесь сказано не только к «гостям», но и «друг к другу». Мы не можем включать и выключать нашу доброжелательность в зависимости от того, находится ли гость на расстоянии слышимости от нас. Я заметил, что на собеседованиях кандидаты очень часто говорят, что хотели бы работать в «доброжелательной атмосфере». А кто ее создает? Все мы. И наше отношение друг к другу очень важно.

В гостиничной индустрии распространен термин «задворки», когда говорят о служебных помещениях. Мы его не используем. Мы говорим «сердце дома». Смотря друг другу в глаза, приветствуя друг друга дружелюбно, помогая друг другу, мы создаем нашу собственную ауру, которую ценят и наши гости, и мы сами.

Если сотрудники слышат эти установки снова и снова, двенадцать и более раз в год, то они прочно их усваивают. С собой в кармане они носят карточку-памятку и могут сверяться с правилами, если понадобится. Соблюдение правил становится для них привычкой. «Просто у нас принято так поступать здесь», – думают они.

Зачем тратить время на повторение

Вы, наверное, думаете: «Боже мой! Мы слишком заняты, чтобы вдалбливать такие вещи снова и снова. Нам надо уложиться в сроки! У нашего бизнеса слишком высокий темп, чтобы останавливаться на чем-то лишний раз».

На первых порах мне самому доводилось слышать такие претензии от инвесторов.

«Что значит всего десять минут в день? – спрашивали меня распорядители имуществом. – Вы знаете, во сколько часов это выльется? Вы разбазариваете фонд заработной платы».

Я им ответил: «Получается, вам нужны бестолковые сотрудники, не знающие своих обязанностей? Эти десять минут – один из самых важных этапов смены».

В лучших европейских отелях, где я начинал свою карьеру, такая процедура была обычной практикой. Никогда не забуду, как управляющий или метрдотель выстраивали нас в ряд и инструктировали, заодно проверяя наш внешний вид! Начищена ли обувь, нет ли грязи под ногтями? Аккуратно ли мы причесаны? Отутюжена ли униформа и нет ли на ней пятен? Без подобной проверки никого не допускали к обслуживанию гостей.

Приехав в Америку, где в итоге мне подвернулась возможность организовать Ritz-Carlton, я стал проводить подобные построения, чтобы достичь нескольких целей. Первое и самое главное: я хотел, чтобы каждый сотрудник на любом уровне знал и понимал ценности компании, был привержен и жил ими.

Недостаточно ввести сотрудников в курс дела один раз – я убедился в этом на собственном горьком опыте в предыдущих компаниях.

Во-вторых, мне хотелось усилить целостность восприятия бренда. Мы являлись молодой, быстрорастущей, развивающейся компанией, расширяющей географию своей деятельности. Как гарантировать, что гостей в отелях Ritz-Carlton в Шанхае и Осаке обслуживают на таком же высоком уровне, как в Атланте и Лагуна-Нигель? Десятиминутные встречи перед началом смены позволяли убедиться, что все сотрудники во всех сменах в каждом нашем отеле получают одни и те же установки.

В-третьих, всегда есть новобранцы. Текучка кадров в гостиничной индустрии высокая. Нужно было сделать так, чтобы процесс обучения шел постоянно, и свести к минимуму ситуации с аргументами из серии «мне этого не говорили»:

– Ты же должен сделать вот так!

– Впервые слышу.

– Не может быть – на собрании нам говорили об этом.

– Значит, я не был на том собрании.

Такого не случится, если каждый услышит одну и ту же установку много раз и если правила обслуживания напечатаны на карточках, которые сотрудники носят с собой!

В-четвертых, у многих работников в индустрии гостеприимства неполное образование. Среди них немало иммигрантов, некоторые даже не умеют писать и читать по-английски.

Обучение в классе часто малоэффективно и даже вызывает стресс. Если же их собрать в начале рабочей смены на несколько минут где-нибудь в коридоре, они чувствуют себя свободней, лучше воспринимают информацию и даже решаются задавать вопросы и предлагать идеи.

Наконец такие десятиминутные встречи дают руководству возможность проинформировать сотрудников о том, что происходит в организации: новых предприятиях, инициативах, хороших новостях и проблемах, с которыми сталкивается компания. Таким образом, сотрудники не упускают из вида цели и стратегию компании. Иначе они работают словно с шорами на глазах, исполняя свои непосредственные обязанности, не имея представления о том, как выглядит картина в целом.

Помните, что говорит Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей» о разнице между «срочным» и «важным»? С одной стороны, срочные дела – это телефонные звонки, расспросы и даже некоторые совещания, которые день ото дня поглощают ваше время. С другой стороны, важные дела – это планирование, налаживание отношений и осознание новых возможностей.

Чтобы проиллюстрировать относительную важность дел, Кови в своей книге приводит небольшую таблицу из четырех ячеек. «Пока вы продолжаете фокусироваться на Квадранте I [списке срочных дел, таких как критические ситуации и проблемы], – пишет Кови, – он растет и растет, пока не начинает доминировать над вами. Это похоже на огромную волну прибоя. Подобно волне, большая проблема сбивает вас с ног и утягивает за собой. Вы стараетесь отползти назад, но настигает другая волна, которая со всей силы бьет вас и бросает к берегу».

«Квадрант II [дела необязательно срочные, но все же важные] – суть эффективного управления делами персонала [и я, пожалуй, его дополню – организационного менеджмента]. Он касается дел, которые несрочные, но важные. К нему относятся… все дела, которые нужно сделать, но мы почему-то редко до них добираемся, поскольку они несрочные».

Резюме о Квадранте II у Кови такое: «Неважно, кто вы – студент университета, рабочий на конвейере, домохозяйка… или президент компании, я думаю, что, если бы вы задались вопросом, какие дела у вас находятся в Квадранте II и бросили бы свою проактивность на их выполнение… ваша эффективность увеличилась в разы. А проблемы и критические ситуации уменьшились бы до масштабов, вполне приемлемых для их разрешения, поскольку вы бы думали наперед»[1].

Регулярное, добросовестное и длительное повторение и закрепление основных ценностей вашей компании находится в самом центре Квадранта II, а значит, вы занимаетесь не срочными, а важными делами.

Инициатива поощряется

За годы работы я убедил ряд компаний ввести аналогичную ежедневную процедуру закрепления основных корпоративных ценностей и установок (в некоторых организациях ее называют летучкой). Они сформулировали собственные правила, в соответствии со спецификой бизнеса. Но они признают, как и я, что оставаться лидерами в своей сфере возможно, только постоянно закрепляя те качества, которые делают их номером один. Иначе начнется регресс.

Как-то наша компания перекупила отель в Нью-Йорке, где дела шли плохо. Одним из первых упущений, которые я там отметил, было отсутствие встреч руководства и персонала. Чтобы разобраться, что происходит, точнее, чего не происходит в этом отеле, я практически переехал в него на три месяца. Я стал проводить ежедневные встречи с персоналом, как описано выше.

На одной из встреч я предложил сотрудникам: «Ну-ка, вспомните, что хорошего случилось вчера за вашу смену».

Одна из горничных сказала: «В одном из номеров проживает маленькая девочка с мамой. Я узнала, что у девочки день рождения. По дороге на работу я зашла в магазин и купила ей куклу. Девочка очень обрадовалась».

«Прекрасно! – воскликнул я, и все зааплодировали, – замечательно! Во-первых, я компенсирую вам расходы на подарок. А во-вторых, у нас есть традиция, о которой вы, возможно, не знаете.

Она называется “Бумеранг возвращается”. Если сотрудник сделал что-то особенное, ему прилетает бонус в 50 долларов. Вы тоже скоро их получите!»

Еще одна горничная (иммигрантка из Бирмы) заметила, что у гостя, давно проживающего в отеле, заканчивается зубная паста определенной марки. Она сказала ему об этом и предложила: «Может быть, мне вам купить еще один тюбик?»

«Именно так! – выкликнул я снова. – Вот деньги. Скорее идите в ближайшую аптеку и купите пасту».

Благодаря таким мелочам просто довольные клиенты переходят в разряд преданных. Они чувствуют, что о них заботятся, думают заранее об их потребностях и желаниях – наглядный пример стандарта 15 в действии. Мы выводим качественное обслуживание на новый уровень (персонализация).

При этом сотрудники чувствуют, что у них есть реальные полномочия, у них появляется больше мотивации. Они не просто шестеренки в большом механизме, а творчески подходят к своей работе, помогая компании стать лучше и сильнее.

Непрерывное совершенствование

Чем больше сотрудники взаимодействуют между собой, поддерживая друг друга, тем слаженнее работает вся организация. Взаимодействие – часть работы над эффективностью (цель номер один, о которой я говорил ранее). В самом первом отеле Ritz-Carlton, который мы открыли в районе Бакхед в Атланте, во второй половине дня подавали гостям чай. Местным дамам очень нравилось посидеть и поговорить за чашкой чая в уютной обстановке, послушать игру тапера. Им нравились красивые фарфоровые чашки и чайники «Веджвуд». Я понимал, что на чаепитиях денег не заработаю (каждая чашка стоила 100 долларов!), но они вносили в атмосферу отеля некое изящество.

И все же имелась небольшая проблема. Гости постоянно жаловались, что чай им подают еле теплый (то есть продукт с дефектом). Естественно, пожаловавшись официанту на остывший чай, дама получала взамен чашку с горячим чаем. Получается, на все уходило больше времени и денег, а обслуживание других посетителей затягивалось. Репутация отеля, которую я изо всех сил старался создать, страдала всякий раз, когда очередная гостья в разговоре с подругами упоминала про еле теплый чай.

Я бы мог вызвать к себе менеджера, отвечавшего за еду и напитки, и отчитать его: «Что у вас там такое? Перестаньте подавать холодный чай!» Он бы вернулся к своим подчиненным и накричал на них: «Это недопустимо!» Но проблема бы осталась, а я бы только испортил всем настроение.

Эффективнее оказалось сказать сотрудникам в конце одной нашей летучки: «Мы с вами неустанно следуем высоким стандартам качества, стремимся оправдывать ожидания гостей и даже превосходить их. Давайте разберемся, почему чай, который вы подаете во второй половине дня, все время еле теплый».

Они выяснили – чашки хранились прямо рядом с ледогенератором. Неудивительно, что чай быстро остывал. Исправить положение не составило труда.

У нас была еще одна загвоздка с чайниками: их носики постоянно бились. Учитывая, что каждый чайник стоил 200 долларов, замена обходилась дорого! Снова разобрали этот момент с персоналом: «Почему дорогие чайники бьются? Давайте узнаем».

На кухне показали, как чайники ставят на конвейерную ленту, как лента везет их до определенной точки, где перегородка останавливает их движение. Оказалось, что если чайник ставили на ленту носиком вперед, то он бился. С тех пор работники на кухне стали одевать на носики чайников резиновые колпачки, перед тем как отправлять в посудомоечную машину. Носики у чайников сразу перестали биться.

Ни я, ни менеджер сами бы никогда не поняли, в чем дело. Нам пришлось дать работникам возможность проанализировать ситуацию и исправить ее. Продолжать подавать холодный чай и бить у чайников носики они не хотели. Они стремились выполнять работу хорошо и понимали, что компании важно экономить деньги и стараться стать эффективнее. Мы обратили их внимание на пару рабочих моментов, и они нашли решения.

Если бы бухгалтер прислал руководству компании письмо со словами: «Мы не понимаем, почему у вас такие высокие расходы!», типичный менеджер скорее всего отреагировал бы так: «Зачем нам дорогой фарфор? Давайте купим что-то подешевле – чайник за десять долларов и чашки за два доллара». Что бы дало такое сокращение расходов? Разочарование гостей и снижение ценности бренда, потеря позиций «вне конкуренции».

Хорошие руководители так не поступают. Они четко держат перед собой цель – лучшее чаепитие в городе. Руководитель должен попросить сотрудников помочь ему найти причины возникших дефектов. Благодаря общей преданности высоким стандартам обслуживания, которые отрабатываются и закрепляются на регулярной основе, организация всегда будет уверенно двигаться вперед.

Глава девятая
Менеджеры заставляют, лидеры вдохновляют

Руководители организаций во всем мире подсознательно считают, что большинство их подчиненных – упрямые ослы, которых надо постоянно погонять, и лишь немногие сотрудники достаточно мотивированы и готовы действовать по собственной инициативе.

Конечно, руководители никогда не заявят об этом столь прямолинейно. Но именно так они думают в глубине души. По их мнению, такое положение вещей – неотъемлемое бремя руководства.

К счастью, дни рыкающих погонщиков рабов с кнутами давно прошли, и способы повышения производительности труда в наше время гораздо изысканнее. Но неужели это все, на что мы способны? К�

При участии Дина Мэррилла

Напечатано с разрешения издательства The Zondervan Corporation, a subsidiary of HarperCollins Christian Publishing, Inc. и литературного агентства Nova Littera SIA.

Copyright © 2019 by Horst Schulze

© А. Р. Тихомиров, перевод, 2019

© ООО «Издательство АСТ», 2019

***

Хорст Шульце начал свою карьеру в гостиничном бизнесе с самых низов. До недавнего времени он являлся президентом и исполнительным директором Ritz-Carlton – международной сети отелей класса «люкс». Шульце стоял у истоков бренда, превратившегося в один из самых узнаваемых и престижных в мире.

***

«Хорст Шульце создал культуру обслуживания, ставшую образцом для всех нас, и вдохновил тысячи людей стать его последователями в стремлении к истинному совершенству».

Джим Коллинз, автор «От хорошего к великому», соавтор «Построенные навечно»

«Я рекомендую прочесть эту книгу всем, кто стремится получить практические советы и стимул к развитию бизнеса. В увлекательных мемуарах описана философия лидерства, ставшая товарным знаком Хорста Шульца, иконы гостиничного бизнеса, гуру высококлассного сервиса, ведущего идеолога и стратега современной индустрии гостеприимства».

Д-р Тим Ирвин, эксперт в области управления

«Светила гостиничного бизнеса отзываются о Хорсте Шульце как одном из ведущих отельеров мира и главным идеологом сферы обслуживания. Не случайно его влияние простирается далеко за пределы гостеприимства. Книга «Ritz-Carlton» – ключ к пониманию сервиса высшего класса; она необходима любому руководителю, который хочет сделать свою организацию самой лучшей».

Джун Хентон, декан Колледжа гуманитарных наук Обернского университета

***

Моим родным – в знак признательности за их поддержку и терпение, которое они много лет проявляли к моим постоянным разъездам.

К российскому читателю

В бытность управляющим сети Ritz-Carlton, я принимал участие в открытии нескольктх отелей в России. Я дорожу воспоминаниями о вашей прекрасной стране и ее открытых, трудолюбивых людях! С некоторыми из них я поддерживаю дружеские отношения и по сей день!

Хорст Шульце

Октябрь, 2019

Предисловие

Когда Хорст Шульце попросил меня написать предисловие к его книге «Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса», я был польщен. Почему? Потому что уже более сорока лет среди сотен руководителей высшего звена и президентов компаний, с которыми мне довелось работать по всему миру, Хорст Шульце легко оказывается в моей пятерке лучших.

Наблюдая за Хорстом в период, когда он являлся президентом и управляющим директором компании Ritz-Carlton Hotel, я получил четкое представление о том, как руководитель может влиять на организацию. Если речь шла о результате и взаимоотношениях, Хорст всегда придерживался подхода «и то и другое» и применял его к людям, для которых он работает, к клиентам, которых обслуживает, и ко всей компании в целом. Мы с Хорстом оба абсолютно уверены в том, что прибыль – это аплодисменты, которые получаешь, если создал атмосферу, мотивирующую сотрудников заботиться о ваших клиентах.

За свою карьеру Хорст выработал собственную концепцию руководства, три составляющие которой мне очень близки и о каждой из которых вы прочтете в этой книге.

1. Хорста всегда отличали умение мечтать и дальновидность. Еще в детстве, в Германии, он объявил родителям, что хочет работать в отеле. Родные неоднократно уговаривали его выбрать другое поприще, но он не позволил им себя переубедить. Он смело шел за своей мечтой. В юности, заканчивая трехлетнее обучение гостиничному бизнесу, Хорст придумал фразу: «Дам и господ обслуживают дамы и господа», которая стала мощной мантрой не только для него самого, но и для каждого, кто когда-либо работал с ним. Никогда не забуду, как навестил Хорста в офисе компании Ritz-Carlton в Атланте. Мне выпала честь присутствовать на одной из его планерок с персоналом, которые он проводил в начале каждой недели, если был в городе. Он хотел убедиться, что сотрудники четко понимают свои задачи, давал им возможность высказать любые замечания, касающиеся работы на предстоящей неделе, а также успевал вместе с ними проверить качество хотя бы одного из сервисов отеля. Если говорить о подходе Хорста к совершенству, он всегда считал, что повторение и закрепление навыков – лучший способ удержать высокое качество услуг, предоставлению которых обучен персонал.

2. Хорст всегда смотрел на сотрудников как на партнеров по бизнесу. Много лет назад Хорст шокировал руководство Ritz-Carlton Hotel и весь гостиничный бизнес, разрешив любому своему сотруднику тратить до 2000 долларов из средств компании, лишь бы гость остался доволен. Он доверял мнению своих сотрудников и любил собирать истории, подтверждавшие правоту своего подхода. Мне особенно нравится история про горничную Мэри, которая полетела из Атланты на Гавайи, когда гость забыл в номере свой ноутбук. На следующий день компьютер был нужен ему для выступления с большой речью на международной конференции в Гонолулу. Мэри сомневалась, что курьерская экспресс-служба доставит ноутбук вовремя, и повезла его сама. Воспользовалась ли Мэри возможностью устроить себе небольшие каникулы? Нет! Она вылетела обратно в Атланту следующим рейсом. Что же ждало ее в отеле? Благодарственное письмо от Хорста и поздравления коллег.

3. Хорст всегда был классическим руководителем обслуживающего персонала. Позвольте мне привести его собственные слова из шестой главы этой книги:

«Очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, они могут раскрыть свои таланты. Они – не безликая масса, которую мы просто используем… мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им, и организации».

Я очень рад, что вы выбрали эту книгу. Вам понравятся мудрые мысли на каждой странице, почерпнутые из личного опыта Хорста Шульце, – замечательные истории и уроки, которые вы можете использовать и в вашей компании. Уверен, что, прочитав книгу, вы убедитесь что Ritz-Carlton – это действительно сеть отелей высшего класса.

Кен Бланшар, соучредитель и идейный руководитель «Кен Бланшар компани», соавтор книг «Новый одноминутный менеджер», «Горячие поклонники» и «Руководство персоналом в действии»

Благодарности

Я думаю, будет вполне естественно в начале повествования написать несколько слов благодарности всем, кто повлиял на мою жизнь, работу, мировоззрение и карьеру, что в свою очередь нашло отражение в этой книге.

Если сказать «спасибо» каждому, то одни благодарности заняли бы половину книги.

Безусловно, ничего бы не получилось без поддержки моей любимой жены – спасибо, Шери! А также – без любви моих детей. Спасибо, Ивонна, Алексис, Брук и Ариэль. Вам приходилось многим жертвовать. Каждый из вас уникален!

Спасибо всем, кто повлиял на меня и мою карьеру. Спасибо моему первому метрдотелю Карлу Цейтлеру, а также – Колгейту Холмсу, Отто Кайзеру и Пэту Фоли.

Спасибо всем, кто участвовал в создании сети отелей Ritz-Carlton. Без вас ничего бы не получилось. Спасибо вам, Эд Старос, Джо Френи и Зиги Брауэр. Спасибо швейцарам, официантам, носильщикам, горничным, поварам, уборщикам и др.

Я вас всех очень люблю!

Прежде всего…

Перед тем как начать знакомиться с принципами успешного руководства, изложенными мной в этой книге, давайте оговорим, как называть людей, которым мы предоставляем услуги.

Если вы, как и я, занимаетесь именно бизнесом, то, скорее всего, эти люди для вас – «клиенты» или «гости». Во всех главах книги я их так и называю.

Если вы консультант, советник или инструктор, вы, возможно, тоже назовете их «клиентами».

Если вы работаете в государственной организации, то обслуживаете «граждан» или «налогоплательщиков».

Если вы работаете в некоммерческом секторе (церковь, представительства религиозных миссий, объединения, правозащитные организации и тому подобное), то имеете дело с «прихожанами», «донорами», «гражданами».

Если вы преподаете, то ваша аудитория – это «студенты», «ученики» (и их родители).

Если вы врач, медицинский работник, администратор больницы или другой сотрудник здравоохранения, вы говорите о «пациентах».

В действительности мы все работаем с людьми, у которых одни и те же потребности и желания. Им всем нужно, чтобы мы удовлетворили их запросы, и мы понимаем, что не должны их разочаровать, если хотим остаться жизнеспособными в современном динамичном мире, где все взаимосвязано.

Наименование не важно. Важны сами люди, их внутренние стремления, чувства, ценности и интересы.

Читая книгу, мысленно применяйте принципы, о которых я рассказываю, к вашей сфере деятельности. Так вы поймете, что из рекомендованного мной подходит для решения ваших специфических задач.

Итак, начнем.

Пролог

Мечта моей юности

В тот день я еще не успел вернуться домой из школы, а моя мама уже знала о том, какое неслыханное заявление я сделал в классе. Пока я играл в футбол с друзьями, соседка, которая вечно совала нос в чужие дела, зашла к нам домой и настучала на меня.

«Знаешь, что твоей сын сегодня брякнул на уроке? – спросила она, запыхавшись, – Он сказал, что, когда вырастет, хочет работать в гостинице!»

В нашей деревушке в Германии в любой порядочной семье родители мечтали, чтобы сыновья выбрали для себя одно из двух поприщ: техническую специальность (например, профессию инженера или архитектора) в большом городе, таком как Мюнхен или Штутгарт, или же ремесло винодела в родной деревне, склоны гор вокруг которой были покрыты виноградниками. На худой конец можно было пойти в плотники или каменщики.

Слова о работе в гостинице воспринимались так же, как если бы вы сказали, что хотите стать дворником или мусорщиком.

Откуда мне в одиннадцать лет пришла в голову такая бредовая мысль? Если уж на то пошло – в нашей деревне даже не было гостиницы или приличного ресторана. Я и сегодня не могу вспомнить, что подтолкнуло меня к такому решению. Возможно, я где-то прочел об этом…

Но я не дал никому себя отговорить. Однажды мой дядя, который жил в городе и был уважаемым банковским сотрудником, приехал нас навестить. Он спросил меня о планах на будущее – собираюсь ли я поступать в гимназию (старшие классы средней школы) в Кобленце, ближайшем к нам городе. Я рассказал ему о своей мечте, надеясь, что он уж точно меня поймет.

«Что? Ты хочешь стать одним из тех оборванцев, которые подают пиво на вокзале?» – презрительно усмехнулся он, имея в виду маленький бар на станции, где пассажиры могли пропустить стаканчик в ожидании поезда. Ему стало неловко за меня, как и всем моим родным.

Это противостояние длилось три года, пока мне не исполнилось четырнадцать – возраст выбора для школьников в Европе в те годы. Либо нужно продолжить учебу в старших классах, либо идти учиться какому-нибудь ремеслу. И вот однажды родители усадили меня и спросили: «Хорст, что ты все-таки надумал?»

«Я хочу работать в гостинице. На кухне, в столовой. Всю жизнь».

Мать с отцом переглянулись и поняли, что я не сдамся. Горько сожалея о моем выборе, родители все же решили мне помочь. Они отправились в одну из служб по трудоустройству и узнали, что примерно в ста километрах от нашей деревни есть школа-интернат, где ребят готовят к работе в отелях. Обучение в ней длилось шесть месяцев. Родители нехотя записали меня в этот интернат и со слезами попрощались со своим сыном.

Начиная с самых низов

Курс обучения был очень интенсивным, и я помню, что очень скучал по дому. По окончании программы руководство интерната отправило меня на стажировку в солидный отель на спа-курорте в Бад-Нойенар-Арвайлер (bad переводится с немецкого как «минеральная ванна»; такие ванны считаются полезными при лечении артрита и других болезней). Рядом с источником, находилась специализированная клиника, а сам отель назывался «Курхаус» (kurhaus – в переводе с немецкого курортный дом, санаторий, лечебница).

Некоторые зажиточные гости приезжали сюда не на лечение, а на концерты, которые устраивались в большом саду во второй половине дня и вечером, или поиграть в казино.

До сих пор помню наставления, которые мне прочитала мама в поезде.

«Послушай, сынок, – строго сказала она, – это отель для важных дам и господ. Мы бы не могли себе позволить в нем остановиться». (Мой отец, ветеран Второй мировой войны, работал на почте.)

«Ты должен вести себя подобающе. Принимай душ! Стирай носки! Ни в коем случае не нарушай правила!»

Наконец мы сошли с поезда и потащились с моим чемоданом до отеля, который находился за десять кварталов от станции – о том, чтобы взять такси, не могло быть и речи.

В отеле нас встретил главный управляющий, ученый господин, носивший титул «доктор». Он вкратце ввел меня в курс дела, практически повторив мамины наставления: «Молодой человек, это отель для важных персон. Они приезжают сюда со всего света. Это высшее общество, люди, которые точно знают, что такое хороший сервис. Не смейте им завидовать. Вы здесь для того, чтобы их обслуживать». Я покорно кивнул.

Поцеловав на прощание маму, я пошел в свою комнату в общежитии, где кроме меня жили еще трое ребят. Туалет и душ находились дальше по коридору. Уже на следующий день я окунулся в хлопотливую жизнь помощника официанта. Правда, на первых порах мне доверяли только вычищать пепельницы. «Осторожнее, – говорили мне, – не побеспокой гостей, когда они едят».

Через некоторое время мне поручили мыть посуду. Рабочий день тянулся долго – с семи утра до одиннадцати вечера. Мы подготавливали столовую к каждой трапезе – не только сервировали столы, но и готовили утварь, которая понадобится официантам. Мыли полы. Иногда, в конце изматывающего дня, нам приходилось начищать обувь гостей, которую те выставляли в холле.

Похоже, мы занимались всем.

Постепенно мне разрешили передавать поварам на кухне заказы, которые официанты получали от гостей, а затем подносить еду официантам, чтобы они дальше обслуживали посетителей. Затем мне доверили подавать еду на блюдах со стола для закусок. Я раскладывал закуски на тарелки, но, если нужно было нарезать мясо, метрдотель обычно подходил и сам делал эту часть работы.

Такой была моя жизнь каждый день, кроме среды, когда нашу группу ребят на автобусе отвозили на занятия в школу гостиничного бизнеса в городке неподалеку. Но ближе к вечеру мы возвращались в отель, переодевались и сразу же приступали к работе в столовой.

Работа была тяжелой, но я ни разу не пожалел о своем решении. Мама писала каждый день, и ее письма служили огромной поддержкой для меня.

Она рассказывала мне о жизни в деревне, о том, какие овощи собирает у нас в огороде, и всегда добавляла: «Мы тебя очень любим. Постоянно о тебе вспоминаем. С нетерпением ждем твоего следующего приезда». Иногда она даже присылала мне пилюли с глюкозой, считая, что они придадут мне силы в работе.

Его превосходительство метрдотель

Наш метрдотель Карл Цейтлер произвел на меня огромное впечатление. Даже в свои семьдесят с небольшим он сохранял величественную осанку, когда переходил от стола к столу и беседовал с гостями. За одним столом он обращался к гостям по-немецки, за другим – по-английски, за следующим – по-французски. Его присутствие всегда чувствовалось.

У меня даже складывалось впечатление, что гости считают за честь, если он останавливается рядом с их столом. Я наблюдал, как они ловят его взгляд, чтобы вовлечь в разговор. И меня вдруг осенило, что если мы, молодые работники отеля, естественно, считаем герра Цейтлера самым важным человеком в зале, гости, вероятно, думают о нем то же самое! «Вот так поворот! Практически с ног на голову!» – подумал я.

Герр Цейтлер был прекрасным учителем для нас, молоденьких ребят. Перед каждой сервировкой столов он пробегал с нами новое меню, объяснял состав новых блюд и учил нас, как их нужно представлять гостям. В его глазах читалось знание всех тайн мастерства.

Если выдавались спокойные часы, он рассказывал нам о величайших отелях, в которых ему довелось служить за его долгую карьеру – в Лондоне, в Чехословакии. Он рассказывал, как сам много лет назад проходил стажировку в Берлине. А еще рассказывал о своем друге, который работал на трансатлантическом корабле. Рассказы очень впечатляли. Когда я отправлялся на выходные домой, примерно раз в каждые три месяца, у меня не было недостатка в историях для родных.

Герр Цейтлер не только сам служил примером для нас, но следил, чтобы и мы всегда держали марку. Помню, мне несколько раз от него досталось. Однажды он увидел, что я отхлебнул недопитое вино из бокала, и дал мне пинок под зад! Больше я себе такого не позволял.

В другой раз мы обслуживали банкет, где на закуску подавали говяжью вырезку и филе телятины, кусочек к кусочку на каждой тарелке. Я обслуживал одного из гостей, и он сказал: «Говядину не надо, только телятину». Вернувшись на кухню и оглядевшись – не наблюдает ли кто за мной, я быстро спрятал кусочек говяжьей вырезки в задний карман брюк, под фалдами моего пиджака.

Но, к несчастью, метрдотель все видел. Он подкрался ко мне сзади и вылил мне в карман горячий соус! А затем устроил мне нагоняй.

Эссе

Как-то в среду, ближе к окончанию моей трехлетней стажировки, нам в школе задали написать эссе о своих впечатлениях от стажировки, о том, чему мы научились. Сначала я не знал, о чем написать. Весь вечер просидел в своей комнатушке в размышлениях.

А потом решил написать о герре Цейтлере. Я рассказал, какой это интересный и замечательный человек, как он всегда безупречно одет, какие у него элегантные манеры, какой искренний интерес у него к каждому гостю. Я вдруг понял, что герр Цейтлер считает себя настоящим господином.

Ближе к концу сочинения у меня родилась фраза: Damen und Herren im Dienst zu Damen und Herren – «Дам и господ обслуживают дамы и господа».

Мы тоже, как и наш метрдотель, можем стать господами, выполняя наши ежедневные обязанности. Мы не просто обслуживающий персонал, винтики в машине сферы обслуживания. Мы можем стать значимее и заметнее, если того заслуживаем.

Моя работа получила высший бал (единственный высший бал, который я когда-либо получал)! Префект школы и мой учитель даже вызвали к себе остальных сотрудников школы и попросили меня прочесть им эссе. В тот момент я подумал о дяде и других родственниках, которые стеснялись моего выбора. И мысленно я сказал им: «Видите! Я был прав. Я могу гордиться собой, работая в этой сфере. Я уважаю себя, и меня уважают окружающие. А значит, я тоже могу быть господином».

Жизненный девиз

Незадолго до того, как мне исполнилось восемнадцать, я поехал работать на зимний сезон на баварский лыжный курорт в Гармиш-Партенкирхен.

Затем отправился в Швейцарию, в Берн, в «Бельвю-палас» (официальную резиденцию швейцарского правительства), а также в «Бо-Риваж-палас» в Лозанне. Позже последовали «Атене-плаза» в Париже и «Савой» в Лондоне – только пятизвездочные отели.

Одно время я работал на круизном корабле, который шел из Нидерландов в Америку. Тогда я в первый раз попал в Нью-Йорк. В те времена уходило три дня на подготовку судна к очередному вояжу, поэтому у нас было время погулять по городу с нашими паспортами моряков.

Большинство моих друзей прыгнули в такси и помчались смотреть Эмпайр-стейт-билдинг, Медисон-сквер-гарден и статую Свободы. Первой достопримечательностью в моем списке шел известный отель «Уолдорф-Астория». Я давно мечтал увидеть этот великолепный отель. Я долго стоял в красивом вестибюле, уставившись на огромные часы, и чувствовал, как мурашки бегут по спине.

Стану ли я когда-нибудь управляющим такого прекрасного отеля? Никто не мог сказать наверняка. Но я знал: если такой шанс однажды мне подвернется, я постараюсь превратить отель в место, где персонал, состоящий из дам и господ, с достоинством обслуживает дам и господ. Моей мечте суждено будет стать реальностью не только к радости гостей, но и всех тех, кто их обслуживает, от новенькой горничной до самого главного управляющего. Вместе мы создадим совершенный сервис.

О том, как мой девиз и сегодня воплощается на практике, я рассказываю в этой книге.

Часть 1

Обслуживание клиентов

Глава первая

Чего на самом деле хочет клиент?

Иногда потребности клиентов кажутся очевидными. Если вы торгуете хот-догами на бейсбольном стадионе, болельщики хотят их купить, и как можно дешевле. Если у вас своя школа, родители учеников хотят, чтобы их дети получили хорошее образование, не платя при этом высоких налогов и взносов. Если вы заведуете больницей, пациенты хотят поскорее выздороветь, вернуться домой и чтобы вы взяли на себя всю бумажную волокиту, связанную с их страховкой.

Да, может показаться, что желания клиентов общеизвестны. Быстрый ответ на вопрос приходит сам собой. Но такой ответ лишь слегка царапает пласт настоящих чаяний широкого круга потребителей. Если вы не копнете глубже, то упустите важные сигналы. В итоге может оказаться, что ваши действия даже противоречат ожиданиям рынка, на котором вы работаете.

Обманные кратчайшие пути

Некоторые наши предположения мешают пониманию истинного положения вещей и порой даже сильно вредят ему. Вы когда-нибудь ловили себя на одной из следующих фраз?

• «Я уже знаю…»

• «Мой муж [моя жена] на днях сказал(а)…»

• «Говорил тут с соседом [другом или приятелем в тренажерном зале и т. .], и он мне сказал…»

Подобные заявления представляют собой не более чем «опрос одного респондента». Они отражают подход конкретного человека – одного из многих тысяч людей, которых вы надеетесь заинтересовать. Любой статистик скажет, что такая «выборка» слишком мала, чтобы считаться надежной. Несколько полезней может оказаться работа с фокус-группой – когда за столом для совещаний собираются восемь-десять человек и высказывают свои мнения. Но только когда по ее результатам проводится тщательный анализ. Уже хотя бы потому, что обстановка совершенно искусственная – повседневная жизнь людей проходит не за столом для совещаний. А если участникам еще и платят по 50 или 75 долларов за час или два присутствия, то это еще больше может отразиться на их высказываниях. И снова – выборка слишком мала.

Выходы на широкую аудиторию

Каким же образом вам как руководителю выйти на достаточно широкую аудиторию и получить от нее информацию, полезную для вашей организации?

Один из возможных способов добиться этого, не потратив кучу денег, – обратить внимание на исследования в области удовлетворения требований заказчиков.

Слишком многие руководители все силы отдают только на продвижение продуктов и услуг своих компаний, не давая клиентам шанса на обратную связь – рассказать, что они действительно думают о продукте или услуге. Что им нравится? Что их раздражает? Что, на их взгляд, можно улучшить? И, вероятно, самый ценный показатель – порекомендовали бы они вас своим друзьям?

Такую обратную связь можно получить различными способами: попросить клиентов заполнить форму с комментариями, проводить телефонные интервью, вскоре после того как клиент купил продукт или услугу, а также опросы в режиме онлайн.

Пуристы скажут, что с научной точки зрения это не случайная выборка, поскольку люди сами решают, участвовать им или нет в опросе. К тому же за такую возможность всегда ухватятся те, кто громче всех жалуется. Поэтому нужно внимательно отслеживать тенденции за определенный период времени, а не просто реагировать на ворчание того или иного клиента (так вы опять получите «опрос одного человека»).

Если объем собранных сырых данных кажется огромным, то вам стоит нанять компанию, которая проанализирует их. Такая компания отсортирует, классифицирует и обобщит данные, сделав их пригодными к использованию. Да, за это придется немного заплатить, но зато вы получите на руки такое сокровище, как аналитическое заключение. Или же можно обратиться в более крупную фирму, которая организует и исследует предпочтения клиентов «под ключ». Мне неоднократно доводилось пользоваться услугами «Джей Ди Пауэр»[1] и дома, и за границей, и я склонен считать их лучшими на рынке маркетинговых исследований. Но есть и другие компании, заслуживающие внимания. Маркетологи могут проанализировать как тенденции недовольства, так и тенденции спроса, например: «Если добавить к вашим услугам А или Б, то клиенты будут довольны больше».

Еще раз обращу ваше внимание: не нужно реагировать на замечания парочки недовольных, действующих из своих корыстных побуждений. Для получения ценной информации прислушивайтесь к рынку. Этот процесс важнее, чем примитивное сравнение себя с конкурентами. Некоторое время модным в бизнесе был «сопоставительный анализ» – сравнение себя с другими игроками в вашей индустрии или сегменте рынка. Но суть не в этом. Сравнение с другими необязательно помогает. Когда руководитель одной сети ресторанов быстрого питания спросил меня, как, на мой взгляд, идут дела у его компании, я ему честно ответил: «Вы – лучший из никудышных». Самая эффективная форма сопоставления – сравнивать нынешнее состояние дел компании с тем, как они шли год или три года назад.

Есть ли прогресс? Вырос ли процент тех, кому понравились ваши услуги?

Докопаться до сути

Иногда обратная связь, которую вы получаете, кажется размытой, и вы не уверены, что полностью понимаете ее значение. Клиенты не всегда умеют ясно выразить свои чувства. Я помню несколько фокус-групп, где участники на вопрос о том, каким должно быть их пребывание в отеле, дружно отвечали: «Хочу чувствовать себя как дома».

Звучит мило, но что конкретно они имели в виду? Какой вывод я должен для себя сделать? Конечно, я не мог украсить и обставить комнату для каждого прибывающего в отель гостя по образцу комнат его дома.

Я нанял еще одну фирму, попросил их прослушать записи опросов и постараться выявить, что в действительности хотели сказать гости. И вот какую версию мне в итоге озвучили: гости хотят испытать что-то из тех ощущений, которые закрепились в их подсознании в детстве – то, что они чувствовали в доме своих мам.

И чтобы это значило? Для ребенка дом – место, где ему не нужно ни о чем беспокоиться, где ни одна его потребность не остается без внимания взрослых.

Перегоревшие лампочки сразу заменяли, траву перед домом подстригали, и дети даже не задумывались, как выполняются эти рутинные дела. Совсем никаких забот.