Эта книга посвящается Эйвери Рейд Шринер и Остину Маршаллу Шринеру – моим новым внукам-близнецам. Они – моя надежда на будущее!

 
Я увидел нищего, который опирался на деревянный костыль.
Он сказал мне: «Ты не должен просить многого».
И красивую женщину, которая прислонялась к темной двери.
Она крикнула мне: «Эй, почему ты не просишь большего?»
 

Леонард Коэн «Птичка на проводе»

Вступление

Мой коллега Фил оступился на лестнице и сильно ударился головой. Пока он лежал на полу, у него затекли руки и ноги. Фил подумал, что его парализовало. У него не было сил подняться, поэтому он сел, прислонившись к стене, и стал оценивать свое состояние. Конечности покалывало – чувствительность не потеряна (и это хорошо). Голова и шея болели. Он чувствовал, как с затылка на спину стекает кровь. Фил понимал, что нужно ехать в больницу, промыть рану и проверить, нет ли переломов и внутреннего кровотечения. Но вести машину сам не мог.

Этим субботним утром его жена и взрослые сыновья уехали. Фил остался один в своем уютном загородном доме. Решив попросить о помощи, он вытащил мобильный телефон и пролистал список контактов. Все знакомые жили далеко, а дружить с соседями Фил и не пытался. Вызывать «скорую помощь» не было причин: он не истекал кровью и не лежал с инфарктом. Фил нашел телефон пары средних лет, живущей неподалеку, и набрал номер. Ответила Кэй – они были знакомы, но редко общались. Услышав, что случилось, она поспешила на помощь. Войдя через черный ход, Кэй нашла Фила на полу, помогла ему подняться и отвезла в местную больницу. Она ждала пять часов – столько длилось обследование. У Фила обнаружили сотрясение мозга, что грозило болями в течение нескольких недель. Переломов, к счастью, не было. Кэй отвезла его домой.

Фил лежал в постели и думал о том, как был близок к катастрофе. Он перебирал в памяти момент удара о пол, резкий, неприятный звук, словно молоток упал на мраморную плиту и расколол камень на мелкие кусочки. Вспомнились электрическое покалывание в ногах и ужас при мысли, что он парализован и никогда не сможет ходить. Фил осознал, как же ему повезло.

Падение пробудило в нем благодарность не только за благополучный исход. Фила поразила невероятная доброта соседки, которая бескорыстно потратила на него целый день. Впервые за долгие годы он задумался о жизни. «Мне нужно научиться заводить друзей», – сказал Фил себе. Не для того, чтобы люди вроде Кэй могли бы спасти его в будущем. Нет, Фил сам захотел стать таким, как она.

Чтобы изменить поведение, вовсе не нужна ситуация, угрожающая жизни. Нам так только кажется.

* * *

Эта книга посвящена изменению поведения взрослых людей. Почему так сложно что-то изменить в себе? Как этому научиться? Как понять, что именно нужно менять? Как сделать так, чтобы окружающие оценили произошедшие с нами перемены? Как укрепить решимость, чтобы бороться с обстоятельствами и стать таким, каким хочется быть?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно для начала обсудить триггеры окружающей среды. Их влияние на человека огромно.

Триггер – это любой стимул, трансформирующий наши мысли и поступки. Мы постоянно подвергаемся влиянию людей, событий и обстоятельств, которые могут изменить нас. Такие триггеры появляются внезапно и неожиданно. Это могут быть серьезные происшествия – как, например, падение Фила, или совсем незначительные – вроде пореза листом бумаги. Триггеры бывают приятными (похвала учителя улучшает дисциплину и амбициозность ученика) и способными развернуть ход жизни на 180 градусов. Порой они непродуктивны. Соблазнительный вид мороженого подталкивает нас нарушить диету, а друзья склоняют к неправильным поступкам. Триггеры пробуждают в нас дух конкуренции. Таким стимулом может стать повышение зарплаты или невыносимая зависть к сопернику, который нас превзошел. Они лишают сил, когда серьезно заболевает близкий человек или когда наша компания оказывается банкротом. А порой подтолкнуть к переменам может такая мелочь, как шум дождя, пробудивший приятные воспоминания.

Триггером может быть что угодно. Откуда они берутся? Почему заставляют нас действовать против собственных интересов и поддаваться им? Как выявить триггерные моменты, которые будят гнев, сбивают с курса или заставляют думать, что в мире все в порядке? Как избегать негативных триггеров и повторять позитивные? Как заставить их работать на нас?

Окружающая среда – это самый мощный триггерный механизм в жизни человека, но далеко не всегда позитивный.

Мы строим планы, ставим цели и увязываем счастье с их достижением. Но в нашу жизнь постоянно вмешивается окружающая среда. Запах бекона манит на кухню, и мы забываем о совете доктора снизить потребление холестерина. Коллеги задерживаются на работе до глубокой ночи, обязывая соответствовать их поведению. В итоге мы пропускаем спортивные состязания наших детей, делая это снова и снова. Телефонные звонки заставляют погружаться в экран и отводить взгляд от глаз любимого человека. Вот так окружающая среда становится стимулом нежелательного поведения.

Поскольку такие факторы зачастую не поддаются контролю, мы ощущаем себя бессильными жертвами обстоятельств, марионетками судьбы. Я с этим не согласен.

Судьба – это выпавшие нам карты, а уж разыгрывать эти карты мы можем по собственному выбору.

Несмотря на сотрясение мозга, Фил не поддался обстоятельствам. Судьба заставила его упасть, удариться головой и поправиться. А уже сам он принял решение стать хорошим соседом – это был его выбор.

* * *

Когда мы вдумчиво читаем такую книгу, а не просто просматриваем страницы, у всех нас возникает сходное чувство: не исключительное, но вполне реальное. Сожаление. Оно появляется каждый раз, когда мы спрашиваем себя, почему не стали такими, какими хотели быть.

Работая над этой книгой, я задавал людям простой вопрос: «Какая самая серьезная перемена в поведении случалась в вашей жизни?» Ответы были разными. Заметно поднимала эмоциональную температуру самая сильная боль. Это боль воспоминаний о поведении, которое стоило изменить, но ничего не было предпринято. Люди сожалеют о том, что им не удалось стать такими, как они хотели. Подобные воспоминания всегда наполняют душу чувством глубокого сожаления.

Мы не похожи на властную леди Кэтрин де Бёр (из романа Джейн Остин «Гордость и предубеждение»), которая всегда хвасталась своим изысканным музыкальным вкусом, а потом без малой толики иронии говорила: «Если бы только меня в детстве ей обучили, я стала бы великой артисткой». В отличие от леди Кэтрин, мы испытываем острое сожаление, вспоминая об упущенных возможностях, ошибочном выборе, не приложенных усилиях, не развитых талантах. Обычно это случается, когда уже слишком поздно.

В беседе с Тимом, некогда влиятельным продюсером спортивных программ, я почти физически ощущал сожаление, разлитое в воздухе. Ему не было еще и пятидесяти, когда он сильно повздорил с руководством сети и преждевременно завершил карьеру. Спустя десять лет, в возрасте пятидесяти пяти, Тим оказывал консультационные услуги. При всем его полезном для компании опыте, он так и не смог найти стабильную руководящую должность, как раньше. Тим испортил свою репутацию, и его стали считать неуживчивым.

Он долго пытался разобраться в причинах случившегося, но так и не смог, пока однажды к нему за советом не пришла дочь. Она собиралась выходить на первую работу на телевидении.

«Я сказал ей, главное – это терпение», – рассказал Тим. «Ты оказываешься в бизнесе, где все смотрят на часы. Программы начинаются и заканчиваются в строго определенное время. На экранах центра управления все показывается за сотые доли секунды. И этот поток никогда не останавливается. Постоянно нужно создавать новое шоу. Часы беспрестанно тикают, и это вызывает у всех чувство страшной срочности. Но если ты – руководитель, такая атмосфера испытывает и твое терпение. Хочешь, чтобы все было сделано немедленно или даже еще быстрее. Ты проявляешь чрезмерную требовательность, а, не получая желаемого, становишься подавленным и начинаешь злиться. Окружающие превращаются для тебя во врагов. Они не просто разочаровывают, а подводят. Это вызывает гнев».

Это был триггерный момент для Тима. Пока он этого не высказал, у него не было понимания, насколько сильно на его тревожность влияла жесткая атмосфера сетевого телевидения. И это просачивалось в другие сферы жизни.

Он пояснил: «Я понял, что злюсь, если друг в течение часа не отвечает на мое электронное письмо. Мне кажется, что меня игнорируют, и я начинаю набрасываться с упреками. Отношение к помощникам на телевидении распространилось и на друзей. Но так жить нельзя».

Задушевный разговор с дочерью стал триггером, вызвавшим у Тима острое чувство сожаления. «Если бы я мог изменить только одно в своей жизни, – сказал он, – то я стал бы более терпеливым».

Человек испытывает сожаление, оценивая свое текущее положение и понимая, каким образом дошел до такой жизни.

Мы сравниваем сделанное с тем, что нужно было сделать – и нам хочется все изменить. Сожаление порой бывает очень болезненным.

Удивительно, но столь острая эмоция не пользуется уважением. Сожаление считают малозначительным, отрицают его или пытаются логически обосновать.

Мы твердим себе: «Я совершал глупости, но они сделали меня тем, кто я есть. Жаловаться на прошлое – пустая трата времени. Я усвоил урок. Нужно двигаться дальше». Это один из способов восприятия сожаления как формы самозащиты от боли от упущенного. Мы утешаемся тем, что не одиноки в своем бездействии, время все лечит (хуже боли может быть только незнание того, когда она закончится и закончится ли вообще).

Я хочу предложить другой подход – принятие сожаления (только не слишком близко к сердцу и ненадолго). Боль, которая его сопровождает, должна быть обязательной, а не такой, что от нее можно отмахнуться, как от назойливого щенка. Она должна сопровождать тех, кто делает неправильный выбор, терпит неудачу или причиняет боль любимым. Это чувство способно мотивировать, а в лучшем случае стать триггером – напоминанием о том, что сейчас все плохо, но можно сделать лучше. Это одно из самых сильных ощущений, подталкивающих нас к переменам.

Если мы с вами выполним свою работу правильно, произойдут две вещи. Во-первых, вы приблизитесь к своей цели стать таким, каким хотите быть. Во-вторых, у вас станет гораздо меньше сожалений.

Ну что, начнем?

Часть I
Почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Глава 1
Непреложные истины поведенческих изменений

В качестве коуча я около сорока лет помогал успешным лидерам достигать долгосрочных позитивных перемен в поведении. Почти все мои клиенты воспользовались возможностью измениться, хотя некоторые поначалу не слишком горели желанием. Большая часть осознавала, что поведенческие трансформации помогут им стать более эффективными лидерами, партнерами и даже членами семей. И только единицы этого не понимали.

Мои техники помощи просты и последовательны. Сначала я беседую с коллегами, подчиненными или членами совета директоров клиентов. Собираю массу конфиденциальной информации, а затем резюмирую ее вместе с клиентом. Ведь в итоге именно он несет полную ответственность за поведенческие изменения, которые ему так хочется осуществить. Моя задача очень проста. Я помогаю людям добиться долгосрочных позитивных перемен по их собственному желанию на основании информации, полученной от выбранных ими посредников. Если клиентам удается осуществить задуманное (по оценке окружения), то я получаю гонорар. В ином случае я отказываюсь от денег.

Шансы на успех очень высоки, поскольку я рядом с клиентом на каждом этапе подсказываю, как удержаться на верном пути и не скатиться к своему прежнему «я». Но это не умаляет значимости следующих двух непреложных истин:

Истина № 1: Осуществить конструктивные поведенческие перемены очень сложно

Нелегко приступить к изменениям поведения, еще труднее не свернуть с пути, но самое сложное – эти перемены удержать. Я, наверно, зайду далеко, если скажу, что коррекция поведения взрослых людей – самая труднодостижимая задача для мыслящего существа.

Если вам кажется, что я преувеличиваю сложность процесса, ответьте на несколько вопросов:

• Что вы хотите изменить в своей жизни? Это может быть что-то крупное, например, вес, работа или карьера. Или что-то мелкое, например, прическа, общение с родственниками или цвет стен в гостиной. Не мое дело судить, что именно вы хотите изменить.

• Как долго это продолжается? Сколько месяцев или лет вы просыпаетесь по утрам и говорите себе (в том или ином варианте): «Вот сегодня я точно все изменю»?

• Как это происходит? Другими словами, можете ли вы указать конкретный момент, когда вы решили изменить что-то в своей жизни, поддались импульсу, и результаты вас удовлетворили?

Эти вопросы выявляют три проблемы, с которыми мы сталкиваемся в процессе личной трансформации.

Мы не можем признать необходимость изменений. Одни не ощущают этой потребности, другие ее осознают, но находят массу отговорок. Мы проанализируем глубоко укоренившиеся убеждения, которые являются триггерами сопротивления переменам.

Мы недооцениваем влияние инерции. При наличии выбора люди предпочитают ничего не делать. Инерция не дает нам начать процесс перемен. Требуются колоссальные усилия, чтобы перестать действовать внутри зоны комфорта (это безболезненно, знакомо или довольно приятно) и начать делать нечто сложное, что будет благотворно в долгосрочной перспективе. Я не смогу добиться желаемого эффекта этой книгой за вас. Так что только вы несете за это ответственность. Но через простой процесс структурирования и самомониторига я дам вам стартовый толчок. Он запустит позитивные перемены и поможет их поддерживать в будущем.

Мы не знаем, как осуществить трансформацию. Есть разница между мотивацией, пониманием и способностью. Например, у нас может быть стимул похудеть, но нам не хватает пищевой осознанности и умения готовить еду. Это не позволяет разработать эффективную диету и придерживаться ее. Одна из центральных идей этой книги заключается в том, что наше поведение формируется (и позитивно, и негативно) под влиянием окружающей среды. Объективная оценка этих внешних условий может значительно повысить не только мотивацию, способность и понимание процесса перемен, но и уверенность в том, что нам это по плечу.

Я до сих пор помню мою первую кардинальную трансформацию во взрослой жизни. В возрасте двадцати шести лет я был женат на Лидии, моей первой и единственной жене, и занимался в докторантуре по организационному поведению в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Со времен старшей школы у меня были проблемы с волосами, но я категорически отказывался это признавать. Каждое утро несколько минут вглядываясь в свое отражение в зеркале в ванной, я тщательно укладывал оставшиеся на макушке пряди светлых волос. Мне приходилось зачесывать волосы вперед, а потом укладывать их вокруг головы, наподобие лаврового венка. И с этой жуткой прической я отправлялся в мир, будучи уверенным, что выгляжу нормально, как и все остальные.

Парикмахер получал от меня строгие указания по стрижке. Как-то я задремал в кресле и был подстрижен слишком коротко – волос для моего экстравагантного лаврового венка просто не осталось. Я мог запаниковать, натянуть шапку и ходить так несколько недель, ожидая, когда волосы отрастут. Но вечером, разглядывая свое отражение в зеркале, я решился и сказал себе: «Ты лысый – признай это. Настало время смириться».

Тогда и пришло решение сбрить несколько оставшихся на макушке волосков и вести жизнь лысого человека. Оно не было сложным и не требовало особых усилий. С того времени я стал стричься очень коротко. Но эта перемена во многих отношениях оказалась самой освобождающей из всех, что произошли со мной во взрослой жизни. Она сделала меня счастливым и позволила примириться с собственной внешностью.

Не знаю, что стало триггером принятия нового имиджа. Допускаю, что меня подсознательно приводила в ужас перспектива каждый день начинать с экзотической укладки. А, возможно, стало ясно, что я никого не смог одурачить.

Причина не важна. Главное, я твердо решил измениться и успешно воплотил задуманное в жизнь. Это оказалось непросто. Я много лет изощрялся в укладке волос. Мои действия, как мне кажется, на шкале человеческой глупости располагаются где-то между тщеславием и идиотизмом. Но я продолжал так вести себя много лет, потому что (а) не мог признать, что я лысый, и (б) действуя по инерции, я легче двигался по проторенной дороге, чем стремился изменить поведение. Но я обладал одним преимуществом: знаниями, как осуществить перемену. В отличие от многих трансформаций (например, похудения, изучения иностранного языка или овладения искусством активного слушания), мое изменение не потребовало строгой дисциплины и неукоснительного следования новым правилам. Не оказалась нужна и помощь со стороны окружающих. Достаточно было просто перестать давать парикмахеру идиотские инструкции и позволить ему делать свою работу. Вот если бы все поведенческие перемены были такими простыми.

Истина № 2: Никто не заставит нас измениться, пока мы сами этого не захотим

Это очевидный факт. Перемены происходят внутри. Их невозможно навязать или потребовать. Человек никогда не изменится, если не желает этого всем сердцем.

У меня не было осознания этой простой истины вплоть до двенадцатого года в бизнесе «перемен». К этому времени я уже начал вести интенсивный личный коучинг, и в списках моих клиентов значились сотни руководителей. Почти все они добились успеха, неудачи были скорее исключением.

Анализируя свои промахи, я пришел к удивительному выводу: Некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так. Моя глубокая ошибка заключалась в выборе клиентов. Я верил их рассказам о желании перемен, но не заглядывал вглубь, чтобы понять, действительно ли это правда.

Вскоре после своего открытия я получил приглашение поработать с Гарри, исполнительным директором крупной консалтинговой фирмы. Будучи умным, мотивированным, трудолюбивым и довольно успешным мужчиной, фактически альфа-самцом, с большой долей высокомерности и чрезмерной самовлюбленности, он неуважительно относился к непосредственным подчиненным. В итоге несколько человек перешли на работу в конкурирующую фирму. Это крайне раздражало руководителя компании, и он предложил мне проконсультировать Гарри.

Поначалу мой новый клиент говорил красиво. Он заверил меня, что хочет побыстрее начать и добиться результатов. Я побеседовал с его коллегами и подчиненными, с женой и детьми-подростками. Все говорили одно и то же. Несмотря на прекрасные профессиональные качества, Гарри испытывал страстное желание во всем быть первым, всегда доказывать свою правоту и побеждать в каждом споре. Это утомляло и отталкивало людей. Сколько возможностей было упущено из-за неумения ценить точку зрения коллег и членов семьи. Но как только я указывал на способы исправления сомнительного поведения, Гарри всегда находил оправдание своим поступкам. Он напомнил мне, что изучал психологию в колледже и обсуждал свои поведенческие проблемы с окружающими. Но каждый раз приходил к выводу, что меняться нужно не ему, а им. В своей гипертрофированной самоуверенности Гарри просил у меня советов, как помочь этим людям стать лучше.

Раньше я мог недооценить его сопротивление. Подражая такому высокомерию и отрицанию, я бы убедил себя, что смогу помочь Гарри в том, с чем не справились простые смертные. К счастью, я вспомнил усвоенный урок:

некоторые говорят, что хотят измениться, но на самом деле это вовсе не так.

Мне стало ясно, что Гарри использует нашу работу как еще одну возможность демонстрации своего превосходства. Он рассчитывал, что упорствующие в своих заблуждениях люди, в том числе жена и дети, изменят к нему отношение. К четвертой нашей встрече, я сдался. Мне пришлось сказать Гарри, что мой коучинг не поможет, и нам лучше расстаться. (Узнав, что его все же уволили, я не испытал ни радости, ни удивления. Похоже, руководитель решил, что человек, который упорно сопротивляется попыткам ему помочь, не устраивает его в профессиональном и личном отношении.)

Я часто вспоминаю этот пример, как доказательство сопротивления переменам даже в случаях, когда это несет только благо, лишено рисков, а сохранение статус-кво может стоить карьеры и гармонии в отношениях.

Мы противимся, даже когда перед нами стоит вопрос жизни и смерти. Вспомните, как тяжело расстаться с дурной привычкой, например, с курением. Все знают, что оно повышает вероятность развития рака легких, не одобряется обществом. Однако две трети курильщиков, которые говорили, что хотели бы бросить, никогда даже не пробовали отказаться от сигарет. Из тех, кто все же пытался, успеха добился лишь каждый десятый. Это были самые мотивированные и дисциплинированные люди. Но и они признавались, что до победы не меньше шести раз терпели неудачу.

В сравнении с другими поведенческими переменами, курение – относительно простой пример. В конце концов, это самостоятельное поведение, оно касается только человека и его привычки, одинокого индивидуума и его демона. Либо поражение – либо победа, о которой может объявить только сам человек и никто другой.

Представьте, насколько усложняется задача, когда в процесс вовлечены другие. Особенно, если их поступки непредсказуемы и не поддаются контролю. А ведь такое поведение может повлиять на ваш успех. Теннисная разминка, когда нужно просто перебрасывать мячик над сеткой, совсем не похожа на реальную игру, когда противник бомбардирует вас мячами.

Именно это и делает трансформацию поведения взрослого человека такой сложной. Если вы хотите стать хорошим партнером в семье или хорошим начальником на работе, вам нужно не просто изменить себя, но еще и многого добиться от близкого человека или коллег. Окружающие должны увидеть ваши перемены. Вовлечение других людей значительно повышает степень сложности задачи.

Запомните это, прежде чем перевернуть страницу. Моя книга не о том, чтобы избавиться от дурной привычки, например, курения или ночных набегов на холодильник. Никотин и сладости – не участники процесса. Сложно менять поведение, когда тебя окружают люди, которых ты уважаешь и любишь. Они являются участниками процесса и вашей целевой аудиторией.

Позитивные и долгосрочные поведенческие перемены – дело очень трудоемкое. Неудивительно, что многие опускают руки и признают поражение. Главная сложность в том, что нам приходится действовать в несовершенном мире, полном триггеров, способных сбить нас с верного пути.

Радует то, что не все поведенческие перемены даются тяжело. Изучая методы, описанные в этой книге, не отвергайте их, даже если посчитаете элементарными. Осуществление сознательных и долгосрочных перемен может быть проще, чем нам кажется.

Но просто еще не означает легко.

Глава 2
Триггеры убеждений, которые мешают поведенческим переменам

Двенадцать лет на посту мэра Нью-Йорка, с 2002 по 2013-й, Майкл Блумберг был неутомимым «социальным инженером». Он всегда стремился изменить поведение людей к лучшему (по крайней мере, в его представлении). Запрещал ли курение в публичных местах или требовал заменить весь муниципальный транспорт на гибридный, целью его всегда было гражданское самосовершенствование. В конце своего третьего и последнего срока на посту он решил начать борьбу с детским ожирением. Тогда он запретил продавать сладкую газировку в объеме больше 450 мл. Можно быть несогласным с точкой зрения Блумберга и указывать на промахи в его действиях. Но глупо спорить с тем, что профилактика лишнего веса у детей – это хорошо. В меру своих сил Блумберг пытался изменить среду, которая подталкивает людей к чрезмерному потреблению сладких напитков. Его идея проста и понятна: если покупателям – например, зрителям в кинотеатрах – не предлагать литровый стакан по цене лишь на несколько пенсов больше, чем пол-литровый, они купят маленький и получат меньше сахара. Он не собирался мешать людям потреблять любое количество сладких напитков (они вполне могли купить два маленьких стакана). Он лишь создавал небольшое препятствие, чтобы изменить их поведение – так мы закрываем дверь, чтобы заставить стучать тех, кто хочет оторвать нас от работы.

Я в этом деле не мастак. (Не собираюсь никого судить. Моя задача – помочь людям стать такими, какими они хотят быть, а не объяснять, кем нужно становиться.) План Блумберга мне кажется примером, иллюстрирующим все разнообразие нашего сопротивления переменам. Я люблю Нью-Йорк. И его достойные граждане не разочаровали меня.

Люди мгновенно начали возмущаться поведением государства, которое взяло на себя роль доброй нянюшки: кто такой этот Блумберг, чтобы указывать, как жить? Местные политики тоже выразили несогласие, потому что с ними не посоветовались. Они выступили резко против самоуправства мэра. Производителей возмутило ханжество Блумберга, ополчившегося на сладкие напитки и в то же время сократившего расходы на физическое воспитание в школах. Хозяева магазинов «для мам и пап» протестовали, поскольку запрет поставил такой бизнес на грань выживания. Джон Стюарт публично высмеял мэра, заявив, что 200 долларов штрафа за незаконную продажу газировки в больших упаковках вдвое превышают штраф за торговлю марихуаной. И так далее.

В конце концов, после целого ряда исков судья постановил отменить закон, назвав его «самовольным и смешным». Что я хочу этим сказать? Даже когда преимущества трансформации личности и общества бесспорны, мы виртуозно придумываем причины уклониться от этих изменений. Гораздо проще и приятнее выступать против стратегии того, кто хочет помочь, чем пытаться решить проблему самостоятельно.

Это проявляется еще ярче, когда перемены касаются нас и возникает необходимость поменять собственное поведение. Мы возвращаемся к старым убеждениям, которые запускают механизмы отрицания, сопротивления и самообмана. Это нечто более вредоносное, чем просто оправдание, которое можно придумать на месте. Им мы выгодно для себя объясняем разочаровывающее поведение. Отказ от физических упражнений, потому что это «скучно» и «не хватает времени». Опоздания на работу из-за «пробок» или «неожиданного происшествия с детьми». Причинение боли человеку, так как «не было выбора». Эти оправдания сродни школьному «собака съела тетрадку с домашним заданием». Они настолько завязли в зубах, что остается только удивляться, что нам еще кто-то верит (даже если сказанное – правда).

Но как назвать «оправдания» собственному поведению, которое разочаровывает нас самих? Это слово слишком слабо описывает внутренние убеждения, в соответствии с которыми мы интерпретируем собственный мир. Они становятся триггером неудачи еще до ее возникновения. Отсюда возникает несоответствие результатов свершившегося факта собственным ожиданиям. Наша внутренняя позиция саботирует длительные перемены, поскольку отрицает их возможность. Мы используем убеждения как символ веры, оправдывающий бездействие, а в итоге не получаем результатов. Я считаю это триггерными убеждениями.

1. Если я пойму, я сделаю

Все, о чем я расскажу в этой книге, работает. Не «в той или иной степени». А просто работает. Мои предложения помогут вам понять, как преодолеть пропасть между «идеальным я» и «реальным я». Но это вовсе не означает, что вы это сделаете.

Читатели порой говорят: «Это обычный здравый смысл. В вашей книге я не увидел ничего нового». Таким образом часто критикуют большинство подобных работ (и, возможно, вы сейчас думаете так же). У меня есть ответ: «Это так, но уверен, что вы увидели здесь многое, чего еще не пробовали». Если вам приходилось бывать на семинарах или корпоративных ретритах, где все участники знают, что делать дальше (а через год ничего не меняется), то вы прекрасно видите разницу между «понимать» и «делать». Понимание вовсе не обеспечивает действия. Такое убеждение становится триггером смещения.

Он связан с четырнадцатью другими, которые я сейчас перечислю. Возможно, они вам знакомы. Может быть, вы подумаете, что это не про вас. Но такое убеждение тоже требует проверки.

2. У меня есть сила воли, и я не поддамся соблазну

Мы обожествляем силу воли и самоконтроль и высмеиваем их отсутствие. Нуждающиеся в помощи и структуре в наших глазах «слабые». А достигшие определенных результатов с помощью потрясающей самодисциплины, «сильные» и «героические». Это очень глупо, потому что лишь немногие могут точно определить или предсказать свои возможности. Мы не только превозносим силу воли, но еще и постоянно недооцениваем масштаб влияния триггеров окружающей среды. Именно они ведут нас к катастрофе. Окружающая среда – это мощная машина сокращения силы воли.

Примерно в 800 году до н. э. Гомер создал свою «Одиссею». Герой, который возвращается домой после Троянской войны, сталкивается со множеством опасностей и испытаний. Его кораблю нужно пройти мимо острова сирен, сладким пением заманивающих моряков в опасные воды. Одиссей заливает уши моряков воском, а себя привязывает к мачте корабля, чтобы услышать очаровывающее пение и не сойти с ума. Он знает, что одной силы воли для борьбы с соблазном ему не хватит.

В отличие от Одиссея, лишь немногие из нас предвидят грядущие сложности. И сила воли на момент постановки задачи редко соответствует силе воли в процессе достижения результата. Непременно появляется что-то, что топит наш корабль. Такое убеждение является триггером самоуверенности.

3. Сегодня особенный день

Когда нам хочется оправдать неправильное поведение, появляется соблазн объявить любой день «особенным». Мы поддаемся импульсу и позволяем себе лишнее, потому что сегодня Суперкубок, день рождения, годовщина, выходной или День печенья (4 декабря, если вы не знали). Завтра все будет нормально. Мы снова станем дисциплинированными и правильными.

Если желание измениться искреннее, необходимо сдерживать соблазны и не поддаваться им каждый привлекательный и альтернативный обычному день.

Оправдание кратковременных слабостей особым внешним событием является триггером эгоистичной непоследовательности – фатального для перемен качества.

Успешные трансформации не случаются в мгновение ока. Это долгая игра, а не сиюминутное удовлетворение желаний, которое сулит нам особенный день.

4. «По крайней мере, я лучше, чем…»

В момент подавленности после неудачи или потери, мы твердим себе: «По крайней мере, я лучше, чем». Мы вознаграждаем себя, убедившись, что есть кто-то, кто справляется еще хуже нас. Такое оправдание позволяет снижать планку мотивации и дисциплины. Другим нужно меняться сильнее, чем нам. Это триггер ложного чувства иммунитета.

5. Мне не нужна помощь и структура

Одно из самых вредоносных убеждений – презрение к простоте и структуре. Мы убеждены, что нам не нужен «порядок», который помогает справляться с элементарными задачами. Мы выше этого. Как писал доктор Атул Гаванде в книге «Чек-лист», когда врачи начинают следовать простой инструкции из пяти шагов, количество случаев инфекций в отделении интенсивной терапии радикально сокращается – до полного исчезновения. Правила очень просты: нужно мыть руки, очищать кожу пациента, использовать стерильный материал после постановки внутривенного катетера. Но, несмотря на доказанную эффективность, врачи долгое время сопротивлялись этой инструкции. Они долго учились, и для них постоянные напоминания (особенно, сделанные подчиненными медсестрами) были унизительными. Хирурги думали: «Нам не нужны инструкции, чтобы помнить простейшие вещи».

Это совершенно естественная реакция, в которой сочетаются три импульса: 1) презрение к простоте (лишь сложность заслуживает внимания); 2) презрение к инструкциям и послушанию; 3) вера (совершенно безосновательная) в способность добиться успеха самостоятельно. Такое сочетание становится триггером весьма непривлекательного качества – собственной исключительности.

Представляя себя лучше тех, кому нужна структура и наставления, мы упускаем один из самых важных факторов перемен: смирение.

6. Я не устану, и мой энтузиазм не ослабеет

Утром, намереваясь целый день трудиться и выполнить поставленную задачу, мы полны сил. Нас переполняет чувство свежести. После нескольких часов работы появляется усталость и желание выбросить полотенце на ринг. Планируя достигнуть определенных результатов, мы полагаем, что силы наши не иссякнут, и энтузиазм не кончится. Редко у кого есть понимание, что самоконтроль – ресурс ограниченный. Но со временем он слабеет, а то и полностью исчезнет. Вялые усилия по осуществлению плана становятся триггером истощения.

7. У меня куча времени

Нам свойственны два противоположных убеждения, которые сливаются воедино в извращенном восприятии времени: 1) мы хронически недооцениваем время, необходимое для выполнения работы; 2) мы считаем его бесконечным и вполне достаточным для достижения всех целей по самосовершенствованию. (Ха! Я пообещал себе, что в этом году прочитаю «Войну и мир» – и обещаю это ровно сорок три года подряд!) Вера в бесконечное терпение времени – это триггер прокрастинации. Зачем делать что-то сегодня, если можно завтра.

8. Я не буду отвлекаться, и ничего неожиданного не произойдет

Строя планы на будущее, мы не расчитываем, что столкнемся с неожиданностями и отвлекающими факторами. Нам представляется жизнь в идеальном мире, где можно полностью сосредоточиться на работе. Хотя в прошлом такого никогда не случалось, планы строятся, как будто такая нирвана непременно возникнет в будущем. Мы беремся за работу, не учитывая, что жизнь всегда меняет приоритеты и испытывает нашу концентрацию.

В университете я изучал математическую экономику, и этот предмет показал мне, насколько высока вероятность маловероятных событий. Мы не учитываем такие явления, потому что, по определению, они вряд ли произойдут. Кто планирует спущенную шину, ДТП или глухую пробку из-за перевернувшегося грузовика по пути на работу? Однако, шансы, что случится хотя бы одно такое событие, довольно высоки. Мы становимся жертвами пробок, спущенных шин и ДТП чаще, чем хотелось бы. Такое убеждение становится триггером нереалистичных ожиданий.

(По иронии судьбы, прямо сейчас я получил электронное письмо от клиента: «У меня случилась экстренная ситуация на работе, и мне нужно ваше мнение. Не могли бы мы поговорить прямо сейчас?» Уточню: за окном воскресный вечер. Вероятность того, что клиенту понадобится связаться со мной в такое время, была близка к нулю – он никогда не делал подобного прежде. Но риск того, что в выходной день возникнет какой-то отвлекающий фактор, был очень высок.)

Обычно моя работа с руководителями компаний продолжается полтора года. Я предупреждаю каждого клиента, что процесс будет дольше, чем они ожидают, поскольку неизбежно случится кризис. Я не знаю, каким он будет, но точно вполне законным и реальным – поглощение, нарушение, отзыв ключевого продукта. И это событие может значительно увеличить время на позитивные перемены. Его невозможно предсказать, но его следует ожидать – кризис неизбежно отвлечет клиента и замедлит весь процесс.

9. На меня снизойдет озарение, которое неожиданно изменит мою жизнь

Думая так, мы полагаем, что перемены произойдут благодаря неожиданному всплеску откровения и силы воли. Конечно, такое случается. Алкоголик осознает, что дошел до предела. Игрок решает все бросить. Начальник, склонный к домогательствам, понимает, что его могут уволить или засудить. И какое-то время каждый из них видит божественный свет. Но чаще всего подобные озарения становятся триггером магического мышления. Я скептически отношусь к случаям «мгновенного обращения в истинную веру». Возможно, определенные перемены и произойдут, но они не будут значительными или длительными, потому что процесс основывается на импульсе, а не на стратегии; на надеждах и молитвах, а не на структуре.

10. Я изменюсь раз и навсегда и больше не буду волноваться

Великая болезнь Запада называется так: «Я буду счастлив, когда…» Мы убеждены, что счастье – это статичная и конечная цель. Нам лишь нужно получить повышение, купить дом или найти партнера. Такое убеждение пронизывает всю современную жизнь: существует человек; человек тратит деньги на продукт или услугу; человек вечно счастлив. Эта мысль заложена в любой телевизионной рекламе. Средний американец смотрит ее 140 000 часов за всю жизнь. Промывание мозгов неизбежно. Стоит ли удивляться нашим убеждениям, что любые позитивные перемены изменят нас навсегда? То же самое относится к поведенческим трансформациям.

Мы ставим цель и ошибочно полагаем, что ее достижение сделает нас счастливыми и защитит от возвращения к прежнему состоянию.

Такое убеждение – триггер ложного чувства постоянства.

Если бы это было действительно так. Я опросил более 86 тысяч людей во всем мире. Темой исследования было изменение лидерского поведения «Лидерство – это контактный спорт». И получил совершенно иную картину. Если не прилагать усилий, результаты позитивных перемен окажутся недолгими. Между похудением и поддержанием веса существует большая разница. Одно дело – достигнуть поставленной цели, совсем другое – сохранить результаты. Даже добившись намеченного, мы не можем остаться в достигнутом состоянии без усилий и дисциплины. Нам необходимо и дальше ходить в спортивный зал.

Сказки обычно заканчиваются словами «и жили они долго и счастливо». Вот поэтому мы называем их сказками, а не документальными фильмами.

11. Если избавиться от старых проблем, то новых уже не появится

Даже понимая, что ни одна перемена не станет универсальным решением наших проблем, мы забываем, что на место старой неприятности всегда приходит новая. Я сталкиваюсь с этим постоянно, работая с самыми успешными клиентами. Все они подтверждают, что эйфория желанного повышения исчезает уже на втором заседании совета директоров. Старая проблема «получить высокий пост» сменяется новой «справиться с работой на таком посту». Это убеждение становится триггером фундаментального заблуждения относительно будущих проблем.

Самым печальным примером являются победители лотерей. Кто не представлял себе счастливой и спокойной жизни после получения неожиданного богатства? Однако, исследования показывают, что всего через два года после выигрыша, победители оказываются ненамного счастливее прежнего. Особый день решает старые проблемы – выплату ипотеки и обеспечение образования детей. Но мгновенно появляются новые неприятности. На полученное богатство начинают претендовать родственники, друзья и благотворительные фонды. Старая проблема – дешевый дом в районе, где живут друзья, сменяется другой – дорогое жилье в новом месте, где друзей нет вовсе.

12. Мои усилия будут справедливо вознаграждены

Нас с детства учат верить в справедливость жизни. Что за добрые дела нам воздастся по заслугам. И когда мы не получаем награды, то чувствуем себя обманутыми. Впоследствии это порождает обиду.

Работая с лидерами, я всегда требую, чтобы они стремились к переменам, искренне веря в правильность таких действий. Этот метод сделает их хорошими руководителями, членами команды, семьянинами и улучшит жизнь ближайшего окружения. Клиенты учатся жить в соответствии с собственными ценностями. Если же они стремятся к переменам лишь ради внешнего вознаграждения (повышения или денег), я отказываюсь с ними работать, потому что 1) мы вряд ли достигнем желаемых результатов; 2) если единственная мотивация – это награда, человек непременно вернется к прежнему состоянию; 3) моя работа будет способствовать лишь ложному успеху.

Совершенствование – это и есть вознаграждение.

Если поверить в это, никогда не будешь обманутым.

13. Никто не обращает на меня внимания

Мы убеждены, что скатываемся к прежнему поведению, потому что никто не обращает на нас внимания. Ощущение невидимости становится триггером опасного предпочтения изоляции. Хуже того, это справедливо лишь наполовину. Медленное и постепенное улучшение не всегда очевидно окружающим так же, как нам самим, но откат к прежнему состоянию люди замечают всегда.

14. Изменившись, я перестану быть самим собой

Многие ошибочно полагают, что сегодняшнее поведение не только характерно для нас, но и является отражением нашего внутреннего стержня. Только так мы можем быть самими собой. Решаясь на перемены, мы изменим собственному «я». Это убеждение становится триггером упрямства. Мы отказываемся приспосабливать поведение к новым ситуациям, потому что не хотим предавать собственные «идеалы».

Мне приходилось работать с руководителями, которые говорят: «Я не умею позитивно поддерживать подчиненных. Это не в моем характере». Тогда я спрашиваю, нет ли у них неизлечимого генетического заболевания, которое не позволяет им проявлять признание, какого заслуживают другие люди?

Мы можем изменить не только поведение, но и самовосприятие. Если запереться в коробке с надписью «это не я», из нее никогда не удастся выбраться.

15. Я в состоянии оценить собственное поведение

Мы поразительно неточны в оценке самих себя. Среди более 80 000 профессионалов, которых я просил оценить их работу, 70 процентов полагали, что входят в десятку лучших; 82 процента считали, что находятся среди первых пяти, и 98,5 процентов относили себя к лучшей половине. Добившись успеха, мы приписываем победу себе. Любая же неудача в нашем представлении объясняется ситуацией или действиями других людей. Такое убеждение становится триггером искаженного чувства объективности. Мы занимаемся самовнушением, что, хотя другие люди постоянно себя переоценивают, мы-то судим о своей персоне исключительно справедливо и точно.

* * *

Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Заблуждение. Обида. Прокрастинация. Нелегкий багаж, который придется нести на пути перемен.

Такие мысли – порой глубокие, иногда глупые – не дают окончательного ответа на важный вопрос: Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему мы сегодня хотим стать лучше – а через несколько часов или дней забываем об этом желании?

Есть еще более важный фактор, влияние которого объясняет, почему мы не осуществляем желанных перемен – он важнее качества наших оправданий или преданности триггерам убеждений. Название ему – окружающая среда.

Глава 3
Окружающая среда

Большинство из нас даже не осознает, как влияет на поведение окружающая среда. «Дорожная ярость» на забитой машинами трассе возникает не оттого, что мы – монстры-социопаты. Временное пребывание за рулем в окружении грубых и нетерпеливых водителей становится триггером изменения поведения – из мирных кроликов мы превращаемся в злобных и раздражительных существ. Мы оказываемся в среде нетерпения, конкуренции и враждебности, и она нас меняет. Свое раздражение из-за неудачного блюда в ресторане мы изливаем на вполне дружелюбного официанта и ни в чем не повинного метрдотеля, хотя они не имеют никакого отношения к приготовлению блюда. И это происходит не потому, что мы считаем себя аристократами времен Людовика XIV. Наше поведение – это отклонение, триггером которого стала ресторанная среда. Мы полагаем, что уплаченные за заказ деньги позволяют рассчитывать на королевское отношение. В любой среде проявляется соответствующее поведение. Вне ресторана мы продолжаем оставаться образцовыми гражданами – терпеливыми, вежливыми, отнюдь не высокомерными.

Даже осознавая и принимая влияние среды, мы становимся жертвами ее безжалостной силы. Лет тридцать назад, когда я начал проводить много времени в самолетах, эта обстановка казалась мне идеальной для чтения и написания статей. Никаких телефонов, экранов, никто и ничто не отрывает от работы. Постоянные разъезды не раздражали, а, напротив, делали меня гиперпродуктивным. Но постепенно условия в самолетах менялись. От одного фильма на единственном экране мы перешли к вездесущему Wi-Fi и пятидесяти каналам на персональном мониторе. Моя продуктивность резко снизилась. Если раньше салон самолета был для меня уголком монашеской безмятежности, то теперь он превратился в аркаду бесконечных отвлекающих факторов. Человек слаб – я легко поддавался соблазнам и отвлекался. Вместо того чтобы работать или спать при пересечении нескольких часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Сходя с самолета, я не радовался безопасному приземлению и не ощущал готовности к предстоящей работе, а безжалостно клеймил себя за впустую потраченное в пути время. Меня охватывало чувство проваленного экзамена по дисциплине. Я стал замечать, что раньше выходил из аэропорта отдохнувшим и расслабившимся, а теперь – утомленным и нервным. На осознание перемен, произошедших в атмосфере полета, ушло два года. И за это время я тоже изменился – но не к лучшему.

Если этой книгой мне удастся исцелить хотя бы одну «болезнь», то пусть это будет осознание неверного восприятия окружающих условий.

Нам кажется, что мы живем в согласии со своей средой, но в действительности она ведет с нами войну.

Нам кажется, что мы контролируем внешние факторы, но на самом деле это они контролируют нас. Мы считаем, что окружающая среда действует на благо и помогает, но она нас терзает и лишает сил. Ей все равно, что она может нам дать. Внешнюю среду интересует только то, что можно от нас получить.

Если вам кажется, что я намеренно представляю ее враждебным персонажем жизненной драмы, так оно и есть. Я хочу, чтобы вы воспринимали среду, словно человека – живого и реального соперника, сидящего напротив. Это не просто аморфное пространство за пределами нашего физического тела. И отнюдь не окружающий воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не обращая на него внимания. Среда – это механизм, состоящий из безостановочно работающих триггеров. Ее влияние на наше поведение слишком сильное, чтобы его можно было игнорировать. Представление о среде, как о человеке из плоти и крови, вовсе не литературная метафора. Это стратегия, которая позволит нам увидеть, с чем мы боремся. (Иногда я советую даже дать среде имя.)

Конечно, все не так плохо. Среда может быть ангелом-хранителем и делать нас лучше – например, когда мы оказываемся на свадьбе, встрече одноклассников или банкете в честь присуждения премии, и нас окружает атмосфера товарищества и радости. Все обнимаются, обещают поддерживать контакт и обязательно встретиться снова. (Разумеется, все эти чувства слабеют, стоит лишь нам вернуться к повседневной жизни – другими словами, оказаться в иной среде. Перемены заставляют нас забывать свои обещания. Мы перестаем поддерживать контакты. Контраст оказывается максимально резким. Одна среда нас возвышает, другая истребляет добрые чувства, словно их никогда и не было.)

Чаще всего окружающая обстановка – сущий ад. Но просто мы этого не замечаем: попадая в новые условия, мы постоянно и незаметно меняем поведение – сидим ли в конференц-зале с коллегами, приходим ли в гости к друзьям или терпим еженедельный телефонный разговор с пожилыми родственниками.

Мы с супругой Лидией не циники. Хотя моя работа заключается в том, чтобы указывать людям на их личные проблемы, в жизни личной я стараюсь никого не судить и не осуждать. Я сознательно принимаю причуды и особенности окружающих и мирюсь с ними. Лидии не приходится делать над собой таких усилий – она всегда была и остается добрейшей души человеком. Но за ужином с нашими соседями, Терри и Джоном, мы меняемся. Это замечательные, очень приятные люди, но так же они славятся любовью к черному юмору. О чем бы они ни говорили – об общих друзьях, политиках или соседских собаках – их замечания всегда циничны и резки, почти жестоки, словно они на прослушивании для программы «Прожарка». Когда мы с Лидией обсуждали один особо жесткий ужин, неожиданно стало ясно, что мы тоже делали очень саркастичные высказывания. Это было на нас совсем не похоже. Мы пытались объяснить свое необычное поведение и пришли к выводу, что все дело в обстановке и в тех людях, которые находились рядом. Другими словами, во всем виновата среда. Точно так же мы понижаем голос, если собеседник говорит негромко, или ускоряем темп речи, если окружающие разговаривают слишком быстро. Общество Терри и Джона кардинально меняло наши взгляды и слова.

Иногда замена всего лишь одного фактора может превратить идеальную среду в катастрофическую. И это меняет не нас, а окружающих и их реакцию на нас. Много лет назад мне довелось выступать на собрании партнеров консалтинговой фирмы. Хотя наше сотрудничество в прошлом было вполне гармоничным, на этот раз что-то не складывалось. Никакой откровенности и жизнерадостного смеха – просто собрание очень умных людей. В конце концов, я понял: в комнате было слишком жарко. Удивительно, но стоило нам понизить температуру, все изменилось к лучшему. Вспомните, как рок-звезды порой выдвигают странные требования. Например, чтобы в их гримерке лежали только красные конфетки M&Ms. Теперь и я чувствую себя настоящей дивой, требуя, чтобы на моих презентациях в зале было прохладно. На собственном опыте я убедился, что мелкое изменение условий окружающей среды меняет все^[1].

Самая неприятная среда – та, что заставляет нас отказываться от собственного представления о хорошем и плохом.

В конкурентной рабочей атмосфере такое случается с самыми достойными людьми.

Мне представилось работать в европейском конгломерате с крупным руководителем по имени Карл. Он был настоящим диктатором – суровым, навязчивым и жестким. Карл вел настоящую войну за пост руководителя корпорации. Чтобы продвинуться, он безжалостно управлял подчиненными. Самыми главными в рабочих процессах всегда были показатели, и Карл избавлялся от любого, кто ему возражал и считал эти данные нереалистичными. На тех, кто просто соглашался со всем, он тоже орал. Неудивительно, что подчиненные начинали добиваться требуемых показателей не самыми лучшими способами. Некоторые даже переходили грань допустимого и вели себя откровенно неэтично. В созданной Карлом среде, это считалось вполне нормальным – более того, единственно возможным.

Со временем все всплыло наружу. Скандал стоил компании десятки миллионов евро, а ущерб репутации трудно было оценить. В свою защиту Карл заявил, что никогда не говорил подчиненным вести себя аморально и нарушать закон. Но ему и не нужно было просить об этом. Созданная им среда сделала все за него.

Окружающая атмосфера меняет нас даже в личном общении с теми, к кому всегда относились по-доброму.

Мы превращаем друзей в чужаков и ведем себя так, словно нам никогда больше не придется с ними контактировать.

Несколько лет назад я проводил широкий опрос сотрудников по оценке руководителя. Мне запомнилась одна женщина по имени Джекки. Наш разговор слегка ушел в сторону. Я стал расспрашивать об эмоциональной стороне работы. Джекки явно хотелось поделиться проблемами, и я решил ее выслушать. Она работала в юридическом отделе компании, занимающейся рекрутингом, и в ее обязанности входило обсуждение соглашений с увольняющимися сотрудниками, причем не только с теми, кто уходил по собственному желанию.

«Не люблю эту работу, – сказала Джекки. – Мне приходится общаться с людьми, переживающими трудный момент в карьере. У большинства из них нет конкретных предложений. А я отстаиваю интересы компании, а не их».

Джекки хотела рассказать об одном из уволившихся сотрудников. Она училась с ним в колледже и поддерживала отношения, когда оба стали работать в одной и той же фирме. Они постоянно общались на работе, иногда встречались в более неформальной обстановке. Джекки поручили обсудить с ним условия увольнения. Щедрое выходное пособие устанавливается контрактом, поэтому не обсуждалось. Обговорить нужно было то, какая часть объема продаж сотрудника пойдет ему, а какая – компании.

По какой-то необъяснимой причине Джекки заняла в этом вопросе жесткую позицию. Электронная переписка и телефонные звонки продолжались несколько недель. В конце концов, она сумела настоять на своем и выторговать для компании львиную долю комиссионных с продаж этого человека.

Поначалу я не мог понять, почему она мне все это рассказывает.

«Вы выполняли свою работу и сделали это профессионально», – сказал я.

Но я чувствовал, что воспоминания об этом событии продолжают ее тревожить.

«Я тоже так себя уговариваю, – ответила Джекки. – Но этот человек был моим другом. Он заслуживал сочувствия. А я выторговала у него больше двадцати тысяч долларов. Эта сумма ничего не значит для компании, но была бы очень полезна безработному другу. На кого я хотела произвести впечатление? Компании не было до этого дела. Это самый болезненный момент в моей карьере».

Мне хотелось бы сказать, что тогда я нашел мудрые слова утешения, но это произошло более десяти лет назад, и в то время зловещее влияние среды не было для меня так очевидно.

Теперь я, конечно, все понимаю. Джекки работала в атмосфере соперничества и борьбы. Она привыкла оспаривать самые мелкие детали сделки. В торговой среде, где все постоянно сравнивают, кто сумел получить наибольший доход, выжать последний цент из покупателя, Джекки хотела продемонстрировать, что соответствует этому, показать свою ценность для компании. К сожалению, безжалостные окружающие факторы стимулируют агрессивное поведение, и Джекки перестала отличать плохое от хорошего.

В стремлении быть профессиональным переговорщиком она повела себя как непрофессиональный человек.

Порой среда специально формируется так, чтобы мы действовали в ущерб своих интересов. Такое происходит в дорогих торговых центрах. Атмосфера здесь невероятно продумана – от освещения до цветовых схем и ширины проходов. Все должно усиливать желание покупать и тратить деньги. Странно то, что среда торгового центра не набрасывается на нас, как вор в темном переулке. Мы сознательно погружаемся в эту действительность, которая, судя по нашему прошлому опыту, становится триггером ненужных и даже нежеланных покупок. (Это особенно очевидно, если мы идем в магазин без конкретного списка покупок и оказываемся жертвами случайного, недисциплинированного потребления и ощущения, что выйти из торгового центра с пустыми руками – это неправильно.) Позволяя себе лишние траты, мы попадаем в собственноручно расставленную ловушку. Еще опаснее среда казино или сайта онлайн-торговли. Умные люди проводят дни, работая над одной лишь целью: придумать мельчайшие детали, которые заставят покупателя остаться и потратить деньги.

Есть и не столь манипулятивные среды, как в роскошных магазинах, но и они работают не на нас. Представьте себе традиционную цель – высыпаться по ночам. Недостаток сна стал мировой проблемой, на бессонницу жалуется треть взрослых американцев (и вдвое больше подростков).

Установить нормальный режим отдыха легко.

У нас есть мотивация. Кому не хочется просыпаться бодрым и полным сил, а не вялым и раздраженным?

Мы понимаем, сколько нужно спать. Это элементарная арифметика. Если наутро нам нужно рано подниматься и идти на работу или учебу, а сон должен занимать шесть-восемь часов, то лечь нужно не позже полуночи.

У нас есть контроль: ночной отдых – это самостоятельное занятие, которое происходит в среде, находящейся под полным нашим контролем, то есть в нашем собственном доме. Мы сами решаем, когда ложиться. Сами выбираем среду – комнату, кровать, постельное белье, подушки…

Так почему же не сделать то, что для нас полезно? Почему мы засиживаемся допоздна – и в результате не высыпаемся и поднимаемся уставшими, а не полными сил?

Я виню во всем фундаментальное непонимание влияния среды на поведение человека. Голландские исследователи из Университета Утрехта называют это явление «прокрастинацией времени отхода ко сну». Мы не ложимся в назначенное время, потому что предпочитаем остаться в текущей среде – смотреть телевизор, играть в видеоигры или убираться на кухне. Все это кажется нам предпочтительнее покоя и уюта спальни. Мы делаем выбор между конкурирующими средами.

Но, не понимая, как сильно окружающие факторы влияют на наш выбор, ошибаемся (то есть не идем спать). Мы продолжаем свои занятия, становясь жертвами инерции. Не понимаем, что усталость не подарит нам хороший сон, его нужно заслужить развитием полезных привычек. Осознав, как среда мешает выработке таких установок, можно изменить поведение. Мы отложим дела, отключим телефоны, планшеты и ноутбуки, уберем телевизор из спальни и выключим его на ночь – словно всегда это планировали.

Эта книга рассказывает именно о том, как научиться менять поведение, переходить от дурных привычек к полезным.

Но сначала хочу сообщить вам неприятную новость: среда не статична, она меняется в течение дня. А попасть в движущуюся цель всегда нелегко.

Думая об окружающей среде, мы обычно считаем ее расширяющейся макросферой, которую определяют различные воздействия на наше поведение – влияние семьи, работы, учебы, друзей и коллег, места проживания, физического пространства, где мы работаем. Окружающая атмосфера представляется нам государством без границ, название которого напоминает, кто мы есть, но не оказывает влияния на наши решения или действия.

О, если бы это было именно так…

Среда, которая меня беспокоит, это нечто гораздо меньшее, но более конкретное. Она ситуационна и гиперактивно меняет форму. Каждое новое событие со своими особенностями (кто, что, когда, где, почему) погружает в новую среду – и подвергает риску наши цели, планы и поведенческую цельность. Динамика проста: меняющаяся обстановка меняет и нас тоже.

Мать, которая в условиях своего дома спокойно готовит себе и детям завтрак, чтобы отправить их в школу, а самой поехать на работу, это совсем не тот человек, который, зайдя в офис, отправляется на совещание по бюджету к руководителю своей компании. Она просто не может остаться прежней. Дома она, в той или иной степени, управляет своей средой и демонстрирует поведение сверхответственного лидера, заботящегося о семье, ожидающего подчинения и уважения. В офисе атмосфера совершенно иная. Женщина остается такой же уверенной и компетентной, как и дома, но, вольно или невольно, она подстраивает свое поведение под новую среду. Она становится подчиненной, ей нужно тщательно следить за словами и сигналами языка телодвижений коллег. Так проходит ее рабочий день, когда она из одной ситуации переходит в другую. Меняется обстановка, а вместе меняется сама женщина.

В ее поведении нет ничего надуманного – такая стратегия необходима для выживания в профессиональной среде, особенно, когда не можешь полностью управлять ситуацией.

Если бы та женщина была руководителем компании, ситуация не изменилась бы. Лидеры тоже подстраивают поведение под среду. Женщина, управляющая крупной строительной компанией, однажды сказала мне, что ей, как активному подрядчику министерства обороны, приходится учитывать различные уровни секретности государственных контрактов. И она должна быть очень внимательна к информации, которая становится доступной разным отделам ее фирмы. Федеральное правительство требует строгого соблюдения правил секретности. Определенные данные могут быть доступны одному отделу, но полностью закрыты для другого и наоборот. В результате этой женщине приходилось тщательно следить за связью среды и своего поведения (в противном случае она не только навредила бы своей компании, но еще и могла оказаться в тюрьме).

В качестве упражнения, я предложил ей следить за средой, чтобы определить, сколько личин ей приходится носить в течение обычного дня. Ответ был: «Девять». С офисными сотрудниками она руководитель, на рекламной презентации – оратор, с гениями дизайна – инженер, с потенциальными покупателями – продавец, на торговой ярмарке – дипломат и т. п. Немногим из нас официально приходится быть настолько бдительными.

При личном коучинге мне постоянно приходится работать с ситуационным аспектом окружающей среды. Нет, я не хочу сказать, что очень умные руководители не замечают, как в течение дня меняются обстоятельства. Они это знают. Но на уровне их положения (в девяти случаях из десяти они обладают наивысшим авторитетом) они начинают верить, что не подвержены пагубному влиянию среды. Им кажется, что они управляют ей, а не наоборот. Но это заблуждение. Впрочем, учитывая, с каким почтением и подхалимством эти люди сталкиваются каждый день, такая вера понятна. Неприемлема, но оправданна.

В 2008 году я работал в Лондоне с руководителем по имени Надим. Пакистанец по происхождению, он оказался в Англии еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики, прошел большой путь и занял одну из пяти высших позиций в крупной компании товаров массового потребления. Надим обладал всеми качествами восходящей звезды. Он был умен, общителен, трудолюбив. Непосредственные подчиненные его уважали (даже «любили»). Но в этой репутации «хорошего парня» присутствовали некоторые недостатки, и руководитель компании попросил меня сгладить их.

Всем нам знакомы те, кто выматывает нервы и склоняет к неправильному поведению. В обществе таких людей проявляется нервозность, раздражительность, грубость и постоянное чувство вины за нехарактерное поведение. Редко приходит понимание истинной причины таких изменений – то есть мы не связываем их с кругом общения. То же происходило с Надимом. Когда я беседовал с его коллегами, все они повторяли одно и то же. Надим – отличный парень, но, оказываясь в публичной ситуации с руководителем отдела маркетинга Саймоном, он выходит из себя.

Я спросил Надима об этой проблеме.

– Он расист, – заявил Надим.

– Вы так предполагаете или у вас есть доказательства?

– Это мое мнение. Но если я так думаю, значит, это факт.

Коллеги Надима говорили, что Саймон любит поддразнивать его на совещаниях. Это не было проявлением расизма. Саймон считал себя достойнее остальных. Он учился в элитных школах, доступных лишь привилегированному классу, и всегда был склонен к самовозвышению и обидным замечаниям. Сарказмом Саймон напоминал окружающим о своем происхождении и старался возвыситься за счет этого. Находиться с ним рядом было неприятно, но его нельзя отнести к расистам.

Надим слишком остро реагировал на слова Саймона. Когда у них возникали конфликты на совещаниях, Надим мгновенно вспоминал десятилетия расовых обид и напряженности в отношениях между британцами и пакистанцами. Неудивительно, что он считал Саймона расистом. «Если я ему поддамся, он сочтет меня слабым», – считал Надим.

Поэтому он продолжал борьбу. Надим считал, что проблема в расизме, но так думал только он один. Коллеги же видели его сторонником командного духа, неспособным явить собой образец собственных убеждений. И в их глазах подобная позиция казалась фальшивой.

Мне нужно было показать Надиму, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• оно проявляется только в присутствии Саймона;

• триггером являются подколки со стороны коллеги;

• измениться необходимо самому, потому что нельзя рассчитывать на перемены в характере Саймона.

Большим откровением для Надима стала ситуационность его поведения. Триггером оказался исключительно раздражающий коллега. Каждый раз, оказываясь в «среде Саймона» (по его собственному выражению), Надим напрягался. Я помог ему подняться на новый уровень осознания, что стало важнейшим (хотя и не единственным) фактором перемен к лучшему.

Мы вернемся к Надиму в главе 20, где я расскажу, как он изменил поведение, завоевал уважение коллег, даже пресловутого Саймона. Это увлекательная история с шокирующим признанием Надима, и (спойлер!) она прекрасно иллюстрирует все преимущества трансформации поведения взрослых людей.

А теперь давайте ограничимся тем, что Надим, хотя и не сразу, но осознал, что окружающая обстановка – это машина, постоянно генерирующая триггеры. Если мы не создаем среду и не управляем ею, она руководит нами. В результате мы превращаемся в нечто такое, что сами не узнаем.

Глава 4
Выявление собственных триггеров

Как коуч Надима, я получил возможность побеседовать с его коллегами и подчиненными и узнать неприкрашенную правду о его поведении. Я получил ценную информацию, какой, в силу своего положения, не мог получить сам клиент.

В начале каждого разговора мне приходилось немного подталкивать собеседников, поскольку от природы люди добры. Им не хочется затронуть чувства коллеги или показаться сплетниками. Иногда люди боятся возмездия, хотя я обещал сохранить наши разговоры в строжайшей тайне. Но со временем они понимают, что этот процесс служит общим интересам, и говорят правду.

Мои собеседники почти всегда сосредоточиваются на хороших или плохих поступках клиента, которые касаются их лично. Они редко упоминают о ситуациях, в которых эти происшествия имели место. Чтобы добыть информацию, мне приходится прибегать к давлению. Когда это случилось? С кем? Почему? Тогда я получаю полезные ответы. Собеседники начинают описывать плохие поступки клиента ситуационным образом – «когда он находился под давлением», «когда поджимали сроки», «когда нагрузка была слишком велика». Постепенно всем становится ясно, насколько велико влияние среды на поведение.^[2]

То же самое происходило и с коллегами Надима. Они рассказывали о его поведении на совещаниях. Мне приходилось долго задавать наводящие вопросы, прежде чем проявлялась связующая нить между действиями их руководителя и присутствием Саймона.

Обратная связь – наш первый шаг к тому, чтобы стать умнее и осознать зависимость поведения от среды.

Такая информация учит нас воспринимать окружающую обстановку как триггерный механизм. В некоторых случаях ответная реакция сама становится триггером.

Представьте, к примеру, всю обратную связь, которую мы получаем за рулем автомобиля. Какую-то часть ее мы игнорируем, и лишь определенная информация становится триггером желательного поведения.

Предположим, вы едете по обычной дороге, где максимальная скорость движения 55 км/ч, и приближаетесь к деревне. Это становится понятным, потому что за полкилометра до въезда установлен знак о грядущем ограничении до 30 км/ч. Он является лишь предупреждением, поэтому вы едете на прежней скорости. Через тридцать секунд после знака ограничения начинается деревня. Можно ему подчиниться, но, если вы подобны большинству автомобилистов, то поедете на прежней скорости (или чуть-чуть притормозите). Водитель на автопилоте находится в среде 55 км/ч, и ему проще продолжать то, что он делал, чем прекратить действие. Вы однозначно подчинитесь требованию знака, только если увидите полицейскую машину, контролирующую скорость проезжающих автомобилей, потому что выписанный полисменом штраф станет для вас нежелательным последствием.

Всем странам развитого мира приходится бороться с превышением скорости, которое подвергает риску других граждан. На протяжении многих лет водители игнорировали ограничительные знаки в начале моего квартала, расположенного в северной части Сан-Диего. При съезде с трассы на улицы города скорость с 70 км/час следовало уменьшить до 30 км/час. Ничто не помогало – даже увеличение количества полицейских и повышение штрафов. В конце концов, городские власти установили табло с указанием скорости проезжающих автомобилей. Возможно, такая система работает и в вашем населенном пункте – рядом со школами или при подъезде к платным участкам дорог. Если на табло высветится слишком высокая скорость, вы наверняка сразу же нажмете на тормоз. Поскольку сенсорная технология становится все дешевле, такие системы распространяются все шире, а данные об их эффективности оказываются более надежными. После появления табло количество случаев превышения скорости сокращается на 30–60 %. И этот эффект сохраняется на протяжении нескольких километров после него.

Табло скорости – системы взаимодействия с водителем – эффективны, потому что они используют хорошо известную концепцию поведенческой теории, цикл обратной связи. Датчики оценивают действие водителя (то есть превышение скорости) и сообщают эту информацию в режиме реального времени, заставляя человека реагировать. Налицо цикл – действие, информация, реакция. Когда водитель отреагировал, начинается новый цикл и так далее. Учитывая мгновенную перемену в поведении человека за рулем после взгляда на табло, легко представить эффективность этой теории в процессе изменения человеческого поведения.

Цикл обратной связи состоит из четырех этапов: свидетельство, актуальность, последствие, действие. Как только вы это поймете, вам сразу станет ясно, почему использование такой системы с табло скорости настолько эффективно. Водители получают информацию в реальном времени (свидетельство). Она привлекает внимание, поскольку выдается одновременно с предупреждением об ограничении скорости. Водитель видит, соблюдает ли он закон или нет (уместность). Понимая, что скорость превышена, автомобилист начинает бояться штрафа (последствие). И он притормаживает (действие).

Я обычно инициирую цикл обратной связи на первом этапе любого личного коучинга. С Надимом я начал с представления свидетельств – информации, полученной в процессе общения с его коллегами. Рассказы о поведении нашли эмоциональный отклик в душе Надима, поскольку об этом говорили те, кого он уважал. Информация оказалась однозначно уместной. Третий этап цикла – последствие, был абсолютно очевиден: если Надим не изменит своего поведения в обществе Саймона, он не сможет считаться членом команды, к которой он всегда стремился. Это навредит его карьере. Выбор несложный. Как только свидетельство, уместность и последствие укоренились в разуме Надима, он сумел закрыть цикл действием. Начав игнорировать провокационные замечания Саймона, он преодолел желание затевать с ним спор. Надим победил в этом конфликте и вернул уважение коллег, а вместе с этим укрепил репутацию. Каждый раз, когда ему удавалось преодолеть желание вступить в спор с Саймоном, он чувствовал себя немного лучше и увереннее. Произошедшие перемены производили хорошее впечатление на коллег. Цикл замыкался и повторялся – действие вело к новому действию, и Надим неуклонно приближался к своей цели.

Вот так обратная связь становится триггером желательного поведения. Стоит нам научиться разбивать ее на четыре этапа (свидетельство, уместность, последствие и действие), мир никогда не будет прежним. Мы неожиданно поймем, что хорошее поведение не случайно. Оно логично и соответствует паттерну. В нем есть смысл. Оно поддается контролю. Мы можем его повторить. Вот почему некоторые тучные люди, в конце концов, берут свои пищевые привычки под контроль, когда слышат о риске диабета, смерти или слепоты, или потере ноги, если немедленно не изменить поведение. Это вполне понятные последствия, от которых трудно отмахнуться.

Не буду углубляться в теорию обратной связи. Это сложно, но применимо практически ко всему. Фотосинтез – это процесс обратной связи между солнцем и растениями. Хозяева гибридных автомобилей (и я в их числе) включаются в цикл, когда начинают постоянно проверять топливный датчик и менять стиль вождения, чтобы проехать как можно больше при минимальном расходе. Холодная война привела к гонке вооружений. Восток и Запад стремились превзойти друг друга. Пожалуй, это был самый дорогостоящий цикл обратной связи в истории.

Давайте сосредоточимся на процессе, создаваемом средой и нашим поведением.

Среда – это триггер, который обладает потенциалом, напоминающим цикл обратной связи.

В конце концов, она постоянно дает новую информацию, имеющую значение и последствия в виде перемены в поведении. Но на этом сходство заканчивается. Если продуманный цикл обратной связи становится триггером желательного поведения, среда часто стимулирует неправильную реакцию, что происходит против нашей воли и здравого смысла – и даже бессознательно. Мы не замечаем, что изменились.

И это приводит нас к очевидному вопросу (ну хорошо, для меня очевидному): А что если контролировать среду, чтобы она стимулировала самое желательное поведение – как элегантно построенный цикл обратной связи? Вместо того чтобы препятствовать достижению наших целей, такая обстановка будет способствовать этому. Вместо того чтобы мешать нам быть самими собой, она раскроет нашу личность.

Чтобы достичь этого, нам необходимо для начала прояснить смысл термина триггер:

Поведенческий триггер – это любой стимул, влияющий на поведение.

В рамках этого общего определения можно выделить несколько особенностей, которые улучшат понимание процессов, связанных с термином.

1. Поведенческий триггер может быть прямым или косвенным

Прямые триггеры – это стимулы, которые мгновенно и явно влияют на поведение, без промежуточных этапов между событием-триггером и реакцией. Вы видите счастливого младенца и улыбаетесь. Ребенок бросается за мячом на дорогу прямо перед вашей машиной, и вы тут же нажимаете на тормоз.

Косвенные триггеры идут к влиянию более сложным путем. Вы видите семейную фотографию, которая будит ряд мыслей, и уже они заставляют вас поднять трубку и позвонить сестре.

2. Триггер может быть внутренним или внешним

Внешние триггеры идут из окружающей среды, бомбардируя все пять чувств и разум.

Внутренние триггеры – это мысли или чувства, не связанные с внешним стимулом. Многие медитируют, чтобы заглушить такой триггер, называемый «внутренним голосом». Любая мысль, которая неожиданно приходит в голову, когда вы в одиночестве размышляете о проблеме, это внутренний триггер, подталкивающий к действию. Происхождение его может быть таинственно, но, если такой процесс стимулирует поведение, он столь же эффективен, как и внешний.

3. Триггер может быть сознательным или бессознательным

Сознательный триггер требует осмысления. Вы знаете, почему отдергиваете палец, коснувшись горячей плиты.

Бессознательный триггер формирует ваше поведение вне осмысления. Например, сколько бы люди ни говорили о погоде, они даже не осознают, что эти разговоры влияют на настроение. Когда людей спрашивают, счастливы ли они, в хорошую погоду такими себя называют многие. В пасмурный же день количество резко снижается. Но стоит указать на этот факт, люди начинают изо всех сил отрицать влияние на них погоды. Это бессознательный триггер, изменивший ответы, но не проникший в сознание.

4. Триггер может быть ожидаемым или неожиданным

Ожидаемый триггер мы замечаем издали. Например, в начале игры на Суперкубок мы слышим национальный гимн и ожидаем восторженного рева по его окончании. Песня вызывает предсказуемую реакцию. (Возможен и другой вариант. Мы знаем, что снисходительные замечания пробудят гнев собеседника, поэтому стараемся воздерживаться от подобного.)

Неожиданный триггер возникает внезапно и стимулирует непривычное поведение. Мой друг Фил не мог предвидеть падения с лестницы, но этот несчастный случай стал триггером мощного желания перемен.

5. Триггер может быть поддерживающим или обескураживающим

Поддерживающие триггеры подталкивают нас к продолжению или расширению наших действий. Они подкрепляют.

Вид финишной линии вселяет в измученного марафонца новые силы продолжать бег и даже прибавить скорость.

Такой же эффект вызывает приближение соперника, способного его обогнать.

Обескураживающие триггеры принуждают нас прекратить действия или сократить их. Когда мы разговариваем во время спектакля, «шшш» сзади вызывает осознание того, что мы беспокоим других зрителей. Это заставляет нас замолчать.

6. Триггер может быть продуктивным или непродуктивным

Это очень важное различие. Продуктивные приближают нас к желаемому идеалу, непродуктивные такому процессу мешают.

Триггеры не бывают однозначно «хорошими» или «плохими». Важна наша реакция.

Например, добрые и всегда готовые поддержать родители у одного ребенка формируют позитивное представление о себе, а другой считает такое поведение «удушающим». Родители двух и более детей это отлично знают. Одинаковая преданность и забота у одного ребенка вызывает благодарность, другого превращает в бунтаря. Одни и те же родители. Одинаковые триггеры. Разные реакции.

Чтобы правильно понять причину этого, давайте рассмотрим две последние особенности триггеров – поддерживающие или обескураживающие, продуктивные или непродуктивные. Они отражают вечную напряженность между тем, что мы хотим, и тем, что нам нужно. Мы желаем краткосрочного удовлетворения, хотя нам необходимо долгосрочное преимущество. Невозможно избавиться от потребности выбирать одно или другое. Это важнейший конфликт изменения поведения взрослого человека. И мы сами устанавливаем определения.

Мы определяем, что делает триггер поддерживающим. То, что лечит одного, для другого становится ядом. Неожиданное появление вазочки с мороженым может вызвать у нас голод, а у приятеля, страдающего непереносимостью лактозы, отвращение.

Мы определяем, что делает триггер продуктивным. Все мы хотим финансовой стабильности. Это универсальная цель. Но, получив премию по итогам года, кто-то кладет деньги в банк, а кто-то спускает все за выходные. Одинаковый триггер, одна и та же цель, разная реакция.

Этот конфликт можно проиллюстрировать матрицей, где поддерживающие триггеры ведут нас к тому, чего мы хотим, а продуктивные – к тому, что нам нужно. Вот если бы поддерживающие и продуктивные триггеры были одинаковыми! Такое возможно. Это идеальная ситуация. К сожалению, то, чего мы хотим, часто уводит нас в сторону от того, что нам нужно. Давайте же разберемся в этом.

«Мы хотим» против «нам нужно»

«Мы хотим и это нам нужно»: Верхний правый квадрат – самое желанное состояние человека. В этом мире поддерживающие триггеры пересекаются с продуктивными, а желанное краткосрочное удовлетворение равносильно необходимому долгосрочному достижению. Похвала, признание, восхищение и денежное вознаграждение – вот общие триггеры. Они заставляют нас стараться изо всех сил прямо сейчас и подкрепляют поведение, приближающее нас к цели. Мы желаем этого сейчас, и это необходимо нам в дальнейшем.

«Мы хотим, но нам это не нужно»: Парадоксальный эффект поддерживающего триггера в том, что он пересекается с непродуктивным, и мы оказываемся в верхнем левом квадрате. Здесь возникают приятные ситуации, которые становятся непреодолимым соблазном и отвлекают от достижения целей. Если вам доводилось запоем смотреть один или даже два сезона любимого сериала на Netflix, хотя нужно было готовиться к экзамену, завершать работу или ложиться спать, то вы понимаете, как привлекательный отвлекающий фактор может стать триггером вредоносного выбора. Вы жертвуете собственными целями ради краткосрочного удовлетворения. Если вам доводилось использовать похвалу руководителя или клиента в качестве оправдания легкой расслабленности, вы знаете, что и позитивное подкрепление может навредить, вместо того чтобы подтолкнуть к новым успехам.

«Нам нужно, но мы этого не хотим»: Нижний правый квадрат полон обескураживающих триггеров, которых мы не хотим, но понимаем их необходимость.

Правила (или любая упорядоченная среда) обескураживают, потому что ограничивают. Они существуют, чтобы исключить определенное поведение из нашего обихода. Но правила нам необходимы, потому что подчинение им заставляет поступать верно. Ограничения подталкивают нас в верном направлении, даже если первый импульс – пойти в другую сторону.

Страх стыда, наказания, сожалений, неуважения, остракизма – это сильный обескураживающий триггер, который часто возникает после нарушения правил.

Если вас когда-нибудь отчитывал публично начальник, вам вряд ли захочется повторить этот опыт. И это становится мощным мотиватором верности своим долгосрочным целям.

Здесь можно обнаружить даже странные наказания. Штрафуя клиентов на 20 долларов за цинизм и сарказм, я создаю обескураживающий триггер (нам свойственно неприятие потери – лишившись одного доллара, мы расстраиваемся сильнее, чем радуемся получению двух), который направлен на стимулирование продуктивного поведения (то есть я хочу сделать людей лучше).

Боль, разумеется, является абсолютным обескураживающим триггером: мы сразу же перестаем совершать действия, которые ее причиняют.

«Нам не нужно, и мы этого не хотим»: Нижний левый квадрат, где располагаются обескураживающие и непродуктивные триггеры, это самое неприятное место. Именно здесь располагаются тупиковые ситуации, которые делают нас несчастными, и из которых мы не видим выхода. Это и токсичная рабочая атмосфера, и опасный район проживания – любая среда, которая стимулирует нездоровое поведение, уводящее нас от достижения цели. Не приходится удивляться, почему такая неприятная обстановка становится триггером усталости, стресса, апатии, безнадежности, чувства одиночества и гнева. Удивительна лишь наша готовность оставаться в этой среде, вместо того чтобы бежать оттуда сломя голову.

Не считайте эту диаграмму чем-то раз и навсегда устоявшимся. Человеческий опыт слишком богат и разнообразен, чтобы заключить его в теоретическую схему. Некоторые триггеры перекрываются или трансформируются в зависимости от нашей реакции. А, изменившись, они могут увести нас из места плохого в хорошее. Взять, к примеру такой триггер, как давление со стороны окружающих. Амбициозный в академическом отношении подросток порой подвергается остракизму со стороны ленивых одноклассников. Они высмеивают его желание учиться и поступить в колледж. Если ученик поддается давлению одноклассников и отказыватся от своих целей, то попадает в незавидный нижний левый квадрат. Но если он выстаивает и не поддается на провокацию, то чувство изоляции поспособствует концентрации и усилению решимости. Такое влияние будет дисциплинировать подростка. Да, на тот момент это будет неприятно, но такая негативная ситуация может стать толчком, необходимым для перехода в нижний правый квадрат. Одинаковые триггеры и цели – разные реакции и результаты.

Эта матрица – полезное аналитическое средство, которым я пользуюсь при работе с клиентами. Она позволяет проанализировать различные триггеры жизни и по-настоящему осознать окружающую их среду. А самое главное – эта схема показывает, действительно ли они работают в продуктивном квадрате. Успешные люди хотят находиться в правой части матрицы, поскольку только так можно достичь поставленных поведенческих целей.

Теперь ваша очередь. Проделайте это несложное упражнение.

Выберите поведенческую цель, к которой вы стремитесь. У всех нас есть такие цели – от похудения до желания стать более терпеливым родителем или успешнее противостоять навязчивому напору окружающих.

Составьте список людей и ситуаций, которые влияют на качество вашего поведения. Не перечисляйте все триггеры обычного дня – невозможно перебрать сотни, а то и тысячи чувственных и мысленных стимулов. Ограничьтесь парой важных, связанных с конкретной целью. А затем опишите их. Поддерживающие они или обескураживающие? Продуктивные или непродуктивные?

Поместите триггеры в матрицу, чтобы понять, на той ли вы стороне. Если вы удаляетесь от своей цели, это простое упражнение объяснит вам, почему. Возможно, вы получаете слишком много желаемого и недостаточно необходимого.

Возможно, лучший друг на работе, который по несколько раз в день подходит к вашему столу и готов проводить с вами время после работы, является триггером, не дающим вам вернуться домой вовремя и провести время с детьми. (Вам нужно на время «уволить» этого друга.)

Возможно, вы регулярно пропускаете утреннюю зарядку, потому что впустую тратите время в Facebook или в электронной почте. Зарядка необходима, но желание посидеть в социальных сетях выигрывает. (Разберитесь, действительно ли утреннее время подходит для физических упражнений наилучшим образом.)

Я надеюсь, что этот тест: 1) откроет глаза на конкретные триггеры и 2) поможет связать их с поведенческими успехами и неудачами.

Я и сам пользуюсь такой матрицей. Как и половина людей на планете, я знаю, что был бы счастливее, похудев килограммов на пять. Это осознание живет со мной лет тридцать. Но за все время я не сделал ничего для достижения цели. Почему же я не стал таким, каким хочу быть?

Матрица дает ответ.

Я не сталкиваюсь с поддерживающими триггерами, которые приблизили бы меня к цели. Я лишь жалуюсь жене, что мой вес растет. А она дарит мне позитивное подкрепление: «Ты отлично выглядишь». Слова поддерживающие, но они не продвигают меня в нужном направлении. Лидия не лжет, чтобы сделать мне приятное. Она уверяет, что у меня «вполне нормальный» вес. И я думаю: «Она права. Почему же я столько внимания уделяю этим килограммам, которых никто не замечает?» В результате, я ничего не делаю и сохраняю статус кво.

В моем арсенале отсутствуют обескураживающие триггеры, которые приблизили бы меня к цели. Никто меня не стыдит и не грозит наказанием, если я не похудею. У меня нет системы правил или штрафов, которая приблизила бы меня к цели. Я просто не живу на правой стороне матрицы. А она – единственное место, подходящее для достижения поведенческих перемен.

Чтобы похудеть, нужно покинуть верхний левый квадрат, в котором я предпочитаю желаемое необходимому. Таков мой выбор и моя ответственность. Это не решит головоломку поведенческой перемены, но станет первым шагом в правильном направлении.

Величайшее преимущество выявления и определения своих триггеров – случайное, но необходимое напоминание о том, что, сколь ни тяжелы были бы обстоятельства, когда речь заходит о нашем поведении, у нас всегда есть выбор.

Глава 5
Как работают триггеры

У нас всегда есть выбор. Это не так очевидно, когда речь идет о триггерах и нашей реакции на них. Термины «триггер» и «реакция» воспринимаются, как непрерывная последовательность без возможности остановки, размышления и выбора. Но так ли это? Действительно ли мы так легко поддаемся обстоятельствам? Как работает триггер внутри человека? Есть ли движущиеся части между триггером и поведением? А если да, то что это за части?

Когда я защищал диссертацию, существовал классический шаблон для анализа проблем детского поведения: ППП – предшествие, поведение, последствие.

Предшествие – это событие, которое становится причиной поведения. Поведение порождает последствие.

Классический пример: вместо классной работы, ученик рисует картинки. Учитель просит его закончить задание (просьба – это предшествие). Ребенок устраивает истерику (поведение). Педагог отправляет ученика к директору (последствие). Перед нами последовательность ППП: просьба учителя – истерика ребенка – здравствуйте, директор. Располагая этими знаниями, педагог после нескольких аналогичных эпизодов делает вывод, что ребенок ведет себя так, чтобы избежать классной работы.

В книге «Сила привычки» Чарлз Дахигг использует тот же шаблон для избавления и формирования привычек. Термины «предшествие, поведение, последствие» он называет иначе: «сигнал, привычное действие, вознаграждение». Такая последовательность является «циклом привычки». Курение – это цикл привычки, состоящий из стресса (сигнал), никотиновой стимуляции (привычное действие) и временного состояния психологического комфорта (вознаграждение). Пытаясь избавиться от зависимости, люди часто поправляются, потому что заменяют никотин пищей. Подобным поведением они подтверждают «золотое правило изменения привычки» – сохраняют сигнал и вознаграждение и трансформируют привычное действие – но исполняют его неправильно. Гораздо эффективнее было бы сделать тридцать отжиманий или дать себе иную физическую нагрузку.

Дахигг приводит яркий пример цикла привычки в действии и показывает, как его можно использовать для избавления от зависимости. Старшекурсница Мэнди постоянно грызет ногти, пока пальцы не начинают кровоточить. Она хочет избавиться от этой привычки. Психотерапевт узнает от нее, что она тянет пальцы в рот, почувствовав в них определенную напряженность. Это ощущение возникает, когда ей скучно. Вот и сигнал: напряженность в пальцах появляется от безделия. Мэнди начинает грызть ногти – это привычное поведение, направленное на борьбу со скукой. Физическая стимуляция, и особенно чувство завершенности (когда она обгрызает все десять ногтей), – это вознаграждение. Мэнди это успокаивает, что и делает ее поведение привычным.

Терапевт предложил девушке носить с собой карточку и делать отметку каждый раз, когда она почувствует напряженность в пальцах. Через неделю Мэнди вернулась – на карточке было двадцать восемь отметок. Но ее отношение к сигналу, который заставлял тянуть пальцы в рот, изменилось. Она готова отказаться от привычного поведения. Терапевт обучил ее «реакции замещения» – можно сунуть руки в карманы, взять карандаш, сделать что угодно, лишь бы не тянуть пальцы в рот. Со временем Мэнди научилась потирать ладони или постукивать пальцами по столу – такие действия стали заменой физического удовлетворения от обгрызания ногтей. Девушка заменила пагубную привычку на безвредную.

Первый и третий элементы цикла привычки не вызывают у меня возражений. Их можно определить по-разному: предшествие и последствие, сигнал и вознаграждение, стимул и реакция, причина и следствие, триггер и результат. Я хочу модифицировать среднюю часть – привычное действие. Цикл привычки заставляет думать, что нам достаточно осознать сигналы, и мы автоматически отреагируем правильным поведением.

Для привычек это нормально. Но когда мы меняем межличностное поведение, возникает дополнительный уровень сложности – другие люди.

Триггерная реакция не может всегда быть автоматической, бездумной и привычной, потому что мы обязаны учитывать влияние окружающих на наши действия.

Ногтю нет дела до того, грызем мы его или оставляем в покое. Бокалу вина все равно, выпьем мы его или выльем. Сигарете наше страстное желание безразлично. Но близким людям не все равно, поддаемся мы первому нежелательному импульсу (например, грубости, жестокости, ярости) или подавляем его и делаем правильный выбор. Когда в уравнении появляются люди, нашим поведением управляет не просто привычка. Мы должны приспосабливаться, не полагаясь на привычку, потому что ставки гораздо выше. Если я поддамся жажде никотина и выкурю сигарету, то причиню вред самому себе. Если я не сдержусь в общении с ребенком, я причиню ему вред.

Когда речь идет об изменении поведения взрослых, я предлагаю модифицировать последовательность ППП: включить в него осознание и бесконечно малую остановку. Новый цикл выглядит так:

Я выделил три крохотных момента – импульс, осознание, выбор. Они определяют критические интервалы между триггером и последующим поведением. Эти процессы настолько малы, что мы порой не можем отделить их от того, что называем «поведением». Но опыт и здравый смысл говорят, что они реальны. Триггер посылает нам импульс вести себя определенным образом. Вот почему, услышав сзади громкий звук, многие инстинктивно пригибаются, чтобы защититься. Самые бдительные не спешат спасаться бегством: услышав звук, они оглядываются, чтобы понять, нет ли позади реальной угрозы. Один и тот же триггер, разные реакции: одна автоматическая и мгновенная (другими словами, импульсивная), другая после паузы, размышления и выбора наилучшего варианта. Мы – не примитивные морские слизни, которые на укол иглой реагируют резким движением. У нас есть мозг. Мы способны мыслить и можем быстро осознать любой импульс, а затем решить, подчиняться ему или нет. Такой выбор происходит не по бездумной привычке – это свидетельство человеческого интеллекта и вовлеченности. Другими словами, мы обращаем внимание.

Например, в 2007 году я был гостем воскресного выпуска шоу Today, где у меня брал интервью Лестер Холт. Гостей предупредили, что время съемки течет очень быстро – шестиминутный разговор может показаться мгновенным. И это действительно так. Мое интервью прошло хорошо. Мне все так нравилось, что, услышав, как Лестер благодарит меня за участие в программе (обычный сигнал завершения), я был безмерно удивлен и поверить не мог – мы же только начали! Мне нужно так много сказать. Слова Лестера стали триггером. Мне сразу же захотелось сказать: «Нет, давайте поговорим еще». И эти слова чуть не сорвались с моего языка. Но это было национальное телевидение, и программу смотрели четыре миллиона человек. Необходимо тщательно следить за каждым словом и жестом. За наносекунду до того, как дурацкие слова могли сорваться с моего языка, я остановился и подумал о последствиях. Действительно ли я собираюсь сказать ведущему, что не желаю заканчивать интервью? Хочу ли я быть гостем, который злоупотребляет гостеприимством хозяина? В конце концов, я понял сигнал Лестера и ответил: «Спасибо, что пригласили меня».

Уверен, что любой, кто видел последние секунды интервью, замечал, что гости действуют на автопилоте. Именно так происходит выражение благодарности – традиционные жесты, самые обыкновенные и не привлекающие внимания. Зритель не догадался о той мгновенной драме, которая разыгралась в моей голове между триггерными словами Лестера Холта и выбранной реакцией. Хотя это может показаться автоматическим поведением, на самом деле это не так. Даже такой мелкий триггер, как благодарность за участие в шоу, заставил меня взвешивать варианты. Я обладал выбором.

Если мы обращаем внимание (а выступление на национальном телевидении всегда повышает уровень осознания), значит, триггер сработал. Чем острее осознание, тем менее вероятно, что любая ситуация, даже в самых тривиальных обстоятельствах, простимулирует необдуманное поведение, ведущее к нежелательным последствиям. Мы действуем не на автопилоте, а осмысленно, благодаря чему выбор становится взвешенным.

Мы уже ведем себя так в важные моменты. На первой встрече с руководителем компании человек понимает, что каждое слово, жест и вопрос – это триггеры. Когда нас просят высказаться, мы не спешим сказать первое, что придет на ум. Есть осознание, что мы попали на минное поле, где любой неосторожный шаг может иметь пагубные последствия. Приходится взвешивать каждое слово, как дипломатам на переговорах. А некоторые ответы даже получается подготовить заранее. Как бы то ни было, импульсам мы не поддаемся, а размышляем, выбираем – и лишь потом реагируем.

Удивительно, но справиться с важными ситуациями – связанными с триггерами, стрессом, сильными эмоциями, высокими ставками и большой вероятностью катастрофы – довольно легко.

Когда успешные люди понимают, что настал серьезный момент, они выступают наилучшим образом.

Самые непродуктивные и неправильные реакции вызываются мелкими факторами: медленно двигающаяся очередь в кофейне; назойливая кузина, которая вечно спрашивает о вашем замужестве; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, не снимающий темные очки даже при личном разговоре; гости, которые пришли слишком рано; пассажир, у которого слишком громко играет музыка в наушниках; кричащий младенец в самолете; приятель, который не понимает анекдотов или человек, стоящий на левой стороне эскалатора.

Все это сущие мелочи. Такое случается каждый день – и будет случаться. Чаще всего эти ситуации связаны с людьми, которых мы никогда больше не встретим. Тем не менее, они могут стимулировать самые глубинные наши импульсы.

Некоторым удается подавлять такие всплески. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх конфликта, более срочные дела, – мы предпочитаем игнорировать триггерное раздражение, тем самым разряжая момент. Если в обойме нет пуль, курок не важен.

А вот другие реагируют на триггеры мгновенно – и не могут устоять перед первым импульсом. Нам нужно высказаться. С этого начинаются все безобразные публичные сцены. Мелкие раздражители должны вызывать изумление богатой палитрой жизни, а не превращать нас в скандальных персонажей сериала «Сайнфелд».

Еще более опасны мелкие триггеры в общении с друзьями и родными. Нам кажется, что во взаимодействии с ними допустимо все. Они нас знают и простят. Нам не нужно следить за собой. Допустимо поддаться своим импульсам. Порой самые близкие отношения становятся триггером действий, последствия которых не встречаются ни в одной другой сфере жизни. Мы позволяем себе кричать, ругаться, хлопать дверью, уходить и отказываться общаться друг с другом месяцами, годами, десятилетиями.

Представьте, ваша дочь-подросток взяла машину, а через два часа позвонила и сказала, что автомобиль угнали. Она оставила ключи, а сама забежала в магазин купить шоколадку. Маловероятное событие (угон машины) стало возможным из-за мелкой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь не пострадала. Ей не грозит опасность и юридические последствия. Она жертва. Вы всего лишь потеряли собственность. Каким будет ваш первый импульс?

Вы разозлитесь. И вероятнее всего, скажете: «Я же тебя предупреждал!» или «Ты вечно так поступаешь!». Эти слова дадут дочери понять, что 1) родителям виднее, а 2) она далеко не так умна, как ей кажется. Но можно и утешить дочь. Можно спросить: «Тебя нужно привезти домой?» У вас есть выбор.

Идеального ответа я не знаю, понимаю лишь, что такой звонок – напряженный триггерный момент, хотя и очень краткий, неожиданный и по большому счету мелкий. Урон нанесен. Вы вряд ли будете забавлять своих внуков такой историей. Но ваша реакция очень важна, и у нее будут последствия. Нанесет ли это печальное событие еще более сильный ущерб отношениям с дочерью? Или оно приведет к позитивным сдвигам. Поддадитесь ли вы совершенно естественному импульсу и выскажете свое раздражение? Или глубоко вдохнете и сделаете более разумный выбор?

Глава 6
Мы отлично планируем, но плохо делаем

Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему не делаем, что должны или что запланировали?

Этот вопрос вечен, как сама жизнь. Мне кажется, я могу на него ответить, но чтобы оценить мое мнение, давайте вернемся к началу моей карьеры.

Когда я учился в университете в 70-е годы, моим наставником был пионер организационной психологии Пол Херси. Главным вкладом Пола в теорию организационного поведения была концепция «ситуационного лидерства». Ее он разработал с моим другом и героем Кеном Бланшаром.

Идея Херси и Бланшара заключалась в том, что лидерам нужно адаптировать свой стиль к готовности своих последователей. Готовность зависит не только от людей, но и от задач. У последователей разные уровни мотивации и способности справляться с отличными друг от друга задачами. Например, Джерри талантливый продавец, и у него высокая готовность к задаче обзвона покупателей, но низкая – к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры умеют подстраивать свой стиль к потребностям ситуации. Отсюда и термин – ситуационное лидерство.

Херси и Бланшар полагали, что лидеры должны:

• Следить за изменением уровня «готовности» последователей.

• Чутко следить за каждой ситуацией.

• Понимать, что обстоятельства постоянно меняются.

• Подстраивать стиль лидерства под готовность последователей.

Это и есть «ситуационное лидерство». Отношения между лидерами и их последователями можно разделить на четыре характерных стиля:

1. Направление. Это метод лидерства для работников, которым для выполнения задачи нужны конкретные указания. Лидер может сказать: «Крис, ты должен сделать то-то и так-то и к такому-то сроку». Это одностороннее общение, и работнику не нужно ничего говорить.

2. Коучинг. Метод подходит для работников, которым нужны не просто указания, а реальный диалог. Коучинг подходит тем, кто хочет учиться и кому это необходимо. Лидер может сказать: «Крис, вот что ты должен сделать», а затем задать вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?»

3. Поддержка. Этот метод подходит для работников, которые мало нуждаются в указаниях. Лидер может сказать: «Крис, перед нами стоит такая задача. Как ты думаешь с ней справиться? Давай поговорим об этом. Чем я могу тебе помочь?»

4. Делегирование. Метод для работников с высоким уровнем мотивации, способностей и уверенности. Они знают, что делать, как делать, и могут справиться с работой самостоятельно. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты отличный работник. Если тебе нужна помощь, достаточно попросить. Если нет, работай самостоятельно».

Четыре стиля лидерства не поддаются качественной оценке. Сложно сказать, какой лучше, а какой хуже. Каждый соответствует своей ситуации.^[3]

Эффективные лидеры понимают это интуитивно. Они знают, кто в команде может работать самостоятельно, а кому нужны указания.

Другие сильные лидеры учатся этому через наблюдение, путем проб и ошибок. Наименее эффективные – этого просто не умеют. Они могут сказать разговорчивому подчиненному: «Тебе нужно научиться слушать» и рассчитывают, что после этой беседы все изменится.

Глупо говорить человеку, который слушать не умеет, что нужно учиться этому, а потом удивляться, что он этого не услышал.

Ситуационное лидерство – известная теория, которая использовалась в подготовке миллионов руководителей во всем свете. Поскольку я изучил ее на заре карьеры, причем из рук ее создателей, я твердо в нее верю. И потому всю жизнь помогаю лидерам бизнеса строить гармоничные отношения с коллегами и подчиненными.

Оценивай свои потребности, выбирай свой стиль

Но как ситуационное лидерство может объяснить, почему мы не становимся такими, какими хотим быть?

Я понял, что теория Херси и Бланшара – идеальный аналог скрытой динамики, возникающей, когда мы пытаемся изменить свое поведение. Эту динамику вполне можно назвать «лидер и последователь», «планировщик и деятель», «начальник и подчиненный». Насколько я понимаю, термины эти взаимозаменяемы.

Человек строит планы, хочет быть лучшим другом, партнером, работником, спортсменом, родителем, сыном или дочерью. Но внутри каждого из нас живут две личности. Лидер/планировщик/начальник планирует перемены. А план должен осуществить последователь/деятель/работник. Мы считаем их одной и той же личностью, поскольку бессознательно переходим от первой роли ко второй. Обе – часть нашей личности. Но мы ошибаемся.

В действительности, каждый день мы начинаем с раздвоением личности, и с течением времени они расходятся все дальше и дальше.

Вернемся в начало дня. Если вы похожи на большинство, то просыпаетесь лидером, у которого есть грандиозные планы. Возможно, у вас даже есть их список. Глядя на него, вы испытываете чувство уверенности и мотивации. А почему бы и нет? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете, как лидер. Но позже, даже не сознавая того, вы переходите к другой роли, становитесь последователем, человеком, который должен выполнять желания лидера.

Лидер полагает, что последователь будет в точности подчиняться сформулированным приказам. И ошибки, и неудачи в течение дня просто невозможны. (Разве кто-то планирует неудачу?) Вы забываете о том, что вашего внутреннего работника может разозлить клиент или коллега, у него могут возникнуть экстренные дела, а совещание затянуться дольше, чем планировалось. День пройдет нормально, все будет делаться по плану. И не только сегодня, но постоянно.

А теперь спросите себя: У вас когда-нибудь было, чтобы день проходил именно так, как запланировано?

Когда ваши работники в точности следовали вашим указаниям и выполняли задачи в строго установленные сроки с ожидаемыми или даже лучшими результатами, причем с желаемым отношением?

Такое случается крайне редко. (А когда случается, то такое событие стоит отметить!) Так почему же вы ожидаете этого от себя самого, когда вы одновременно и лидер, и последователь, и начальник, и работник? Почему вы рассчитываете, что все пройдет нормально, только потому что вы отдаете приказы себе, а не кому-то другому?

Руководите ли вы другими людьми или внутренним последователем, препятствия на пути к цели одинаковы. Вам по-прежнему приходится иметь дело со средой – скорее, враждебной, чем поддерживающей. Вам по-прежнему приходится взаимодействовать с людьми, которые отвлекают вас от цели. Вам по-прежнему нужно помнить, что маловероятные события имеют высокий риск случиться. И вам по-прежнему нужно учитывать снижение уровня энергии, мотивации и самодисциплины с течением времени.

Мне постепенно стало ясно, что теорию ситуационного лидерства можно использовать в контексте самостоятельного изменения поведения взрослых. Что, если внутренний планировщик, как эффективный лидер, будет в течение дня оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль управления внутренним деятелем? Все очень просто: оцени потребность, выбери стиль.

Многие из нас делают это автоматически. Мы обладаем инстинктивным чувством, которое подсказывает, какое внутреннее управление нам необходимо. Некоторые цели почти не требуют указаний и контроля. Мы не записываем задачу, не отводим ей конкретное время и не просим помощников напоминать о ней. Внутренний планировщик делегирует работу внутреннему деятелю – и полагает, что все будет сделано.

Другие задачи и ситуации требуют жесткого управления. Например, когда необходимо готовиться к свадьбе дочери, мне не нужно напоминание. Я не забуду время и дату, адрес и стиль одежды. Если не случится настоящей катастрофы, мне не нужно будет указаний, чтобы приехать в церковь вовремя. Это настолько важно, что ничто не сможет меня отвлечь.

А вот в вопросе, как вести себя на свадьбе, указания мне понадобятся. Я говорю об этом из-за того, что произошло в 2013 году на бракосочетании моей дочери Келли. Перед репетицией банкета она отозвала меня в сторону и четко рассказала, что я могу говорить и делать, и с кем нужно быть особенно осторожным. «Папа, не веди себя так, словно ты учитель в классе», – сказала Келли.

Ее слова меня не обидели. Она точно оценила мою потребность в указаниях – и я эти подсказки принял. (Отец жениха позже сказал мне, что его жена поступила с ним точно так же.) В течение длинного и радостного дня свадьбы я периодически напоминал себе слова Келли и советовался с женой. Вот так я понимаю коллективный стиль самоуправления.

Ситуационный подход я использую и с клиентами – другими мы управляем точно так же, как должны управлять собой. Впервые это произошло при работе с Ренни. Он получил значительное повышение зарплаты, начав работать в аппарате губернатора. К сожалению, то, что помогало ему эффективно справляться с задачами на должности старшего партнера в крупной юридической фирме, где он располагал большим коллективом помощников и подчиненных, не сработало на более высокой должности. Штат здесь был довольно ограниченным. Ренни привык поручать одно и то же дело трем-четырем людям, но теперь это вело к путанице и бесполезным усилиям подчиненных.

Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день, собираясь раздражать и путать своих подчиненных. Он был добрым и принципиальным человеком, стремящимся к самому лучшему.

Кроме того, он осознавал свою дурную привычку и хотел от нее избавиться. Но на совещаниях с персоналом все менялось. Работа увлекала его, и он хотел, чтобы участвовали все – и снова перекрывающиеся приказы срывались с его губ. Спокойный лидер, который утром собирался держать себя в руках, на совещании превращался в энергичного деятеля. Несмотря на лучшие намерения, Ренни разделял подчиненных, а не объединял их. Он становился последователем, неспособным выполнить собственный план.

Я задался вопросом: а что, если Ренни-планировщику изменить стиль управления? Что если его можно научить правильно вести себя на совещаниях и не настраивать подчиненных против себя?

Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что на совещаниях ему необходимы указания. Жизненно необходимы. Он не может больше приходить, надеясь вести себя по-другому. Ренни нужны четкие и доступные в любое время инструкции. И я вручил ему карточку, которую он держал перед собой на каждом совещании. На карточке было написано: «Не путай подчиненных. Не поручай одно и то же дело нескольким людям». Это может показаться смешным упрощением, но, когда обстановка накалялась, и Ренни становился особенно уязвимым, карточка напоминала ему о необходимости подумать, прежде чем раздавать поручения. Так внутренний планировщик пришел в гармонию с внутренним деятелем.

Вот как можно применить аналогию между ситуационным лидерством на работе и в самом себе. Чтобы изменить непродуктивное поведение, Ренни пришлось изменить динамику отношений своего внутреннего лидера и внутреннего деятеля. Он не мог автоматически рассчитывать на полное согласие между ними. Определенные ситуации (деловые совещания) эту гармонию нарушали. Как только пришло осознание, Ренни стало легко понять, что нужно делать. Карточка стала указанием и структурой, необходимым его внутреннему последователю.

А теперь давайте перейдем к более личному контексту. Назовем планировщиком ту часть личности, которая намерена изменить наше поведение, а деятелем – ту, что реально осуществляет перемены. Разногласие то же самое: мы все отличные планировщики и неважные деятели.

• Планировщик-муж твердо намерен весь день быть милым и вежливым со своей женой. Деятель-муж рявкает на жену вечером, потому что она мешает ему смотреть футбол.

• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. Мать-деятель пропускает соревнования по плаванию у дочери из-за неожиданных проблем на работе.

• Сын-планировщик собирается каждое воскресенье звонить матери. Сын-деятель пропускает пару воскресений, потому что вполне достаточно звонить и раз-два в месяц.

Примеры благих намерений и неважного исполнения можно приводить бесконечно, поскольку людей и ситуаций бесчисленное множество.

Неспособность выполнять собственные планы столь же неизбежна, как смерть и налоги.

И дело не только во влиянии среды и неожиданных событий, нарушающих планы. Мы сами сознательно недооцениваем прошлый опыт. Мы ставим цели, которые идут вразрез с нашими прежними действиями. Планировщик, который намеревается выполнить работу вовремя, одновременно и близорукий деятель, который забывает, что он ни разу в жизни в срок не уложился. Планировщик считает, что на этот раз все будет по-другому. Деятель записывает на свой счет еще один пропущенный срок.

Зияющая бездна между планировщиком и деятелем сохраняется, даже в идеальных условиях.

Весной 2014 года я устраивал банкет для семнадцати клиентов в ресторане Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день нам предстоял серьезный интенсив по достижению личных целей. Банкет был стандартной подготовительной процедурой – участникам нужно лучше познакомиться друг с другом. В начале мероприятия я устроил голосование.

– Я хочу, чтобы все присутствующие пообещали не перебивать и не делать резких суждений во время банкета. За нарушение этого правила штраф 20 долларов. Все согласны?

Поднялись семнадцать рук. Участники пообещали следовать указанию. Но я точно знал, что все нарушат правила.

За десять минут я собрал более четырехсот долларов двадцатками. В центре стола образовалась целая груда. (Деньги пошли в Фонд охраны природы, руководитель которого также присутствовал на банкете.) Через полчаса сумма удвоилась. В какой-то момент недавно ушедший на покой руководитель одной из крупнейших компаний мира был вынужден отправиться к банкомату – у него кончились наличные. Половина гостей была видными предпринимателями, доходы которых исчислялись восьмизначными цифрами. Другая половина с гордостью писала на визитках «Президент» или «Руководитель». Ни одного случайного человека. Совершенно замечательные, культурные люди, располагавшие всеми средствами для исполнения обещания:

• Я дал им план.

• Они пообещали ему следовать.

• Им нужно было продержаться всего три часа – относительно короткий срок для поддержания дисциплинированного поведения.

• Был назначен финансовый штраф, стимулирующий придерживаться правилам.

• Я предупредил, что они наверняка нарушат обещание, что должно было усилить осознание плана – и эти альфа-самцы должны изо всех сил постараться доказать мне мою ошибку.

• Задача не выходила за пределы их способностей. Им нужно было всего лишь воздерживаться от негативных замечаний – другими словами, следить за языком.

Однако 16 из 17 гостей были вынуждены выложить крупную сумму за свою несдержанность.^[4] Мои гости не смогли преодолеть влияние среды. Их внутренний деятель поддался влиянию живой атмосферы, когда развязываются языки, и не сдержал обещание, данное внутренним планировщиком несколько минут назад.

Боксер-философ Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получат кулаком по морде». Мы идем по жизни, а среда постоянно лупит нас по лицу.

Глава 7
Прогнозирование окружающей среды

Я живу в Сан-Диего и всегда могу понять, кто из соседей фанатик парусного спорта, серфинга или гольфа. Эти люди постоянно просматривают прогноз погоды в своих смартфонах. И это разумно. В Сан-Диего погода очень предсказуема, но не всегда. Поэтому мои соседи используют все имеющиеся в их распоряжении средства, чтобы понять, каким будет ветер на Тихом океане – ведь от этого зависят волны и возможность использования поля для гольфа. Эти люди не просто осознают окружающую среду, но еще и изо всех сил пытаются ее предвидеть.

Лишь немногие из нас пытаются предсказать собственную жизнь с такой же страстью, с какой эти спортсмены относятся к погоде.

Если бы мы уделяли прогнозам больше внимания, среде не удавалось бы так часто обводить нас вокруг пальца.

К прогнозам мы переходим после того, как осознаем и признаем влияние на нас окружающей среды. Прогнозирование состоит из трех взаимосвязанных этапов: предвосхищение, избегание и корректировка.

1. Предвосхищение

Успешных людей нельзя считать полностью неуязвимыми для окружающей среды. В особые моменты жизни, когда результат очень важен, и неудачи допустить нельзя, мы становимся мастерами предвосхищения.

Команда рекламного агентства приходит в конференц-зал клиента, чтобы представить результаты работы. Эти люди уже тщательно отрепетировали свою презентацию, выяснили о заказщике все, что только можно было, и подготовили мгновенные ответы на возможные претензии. Они представляют, какой должна быть позитивная эмоциональная температура в зале после завершения презентации – и планируют мероприятие так, чтобы добиться этого результата.

То же самое можно сказать об адвокатах – они никогда не зададут вопроса, если сами не знают на него ответа. Весь допрос свидетелей строится на предвосхищении.

Так же ведет себя чиновник, которому предстоит вести совещание по сложной проблеме. Он заранее знает, что некоторые замечания будут сделаны в гневе, что участники могут даже перейти к оскорблениям. В накаленной атмосфере ему нужно сохранять спокойствие и непредвзятость. Чиновнику необходимо подготовиться к обидным замечаниям и, возможно, даже пригласить полицию.

Так же чувствует себя юноша перед тем, как сделать предложение. Если он действует традиционным образом, то это событие – идеальный пример предвосхищения: от выбора обстановки до поиска правильного момента для задавания главного вопроса жизни. Вся подготовка направлена на получение желаемого ответа от объекта страсти. (Невесты часто демонстрируют еще более высокую степень предвосхищения в день свадьбы.)

Когда наши действия имеют понятные и мгновенные последствия, мы готовимся к ним заранее. Мы сами создаем среду и не позволяем ей менять нас.

Проблема в том, что большая часть нашего времени состоит из мелочей. Мы не думаем о среде и своих действиях, потому что не связываем ситуацию с какими-либо последствиями. Но именно в такой, казалось бы, вполне мирной обстановке нам нужно быть особенно бдительными. Когда мы не предвосхищаем влияния среды, может произойти что угодно.^[5]

Однажды я подумал, что было бы неплохо за ужином познакомить двух моих клиентов. Президент научно-исследовательского центра Эдгар окончил престижный университет. Он обладал великолепными дипломатическими навыками. Человек, который половину своего времени проводит в общении с богатыми людьми, способными стать спонсорами проектов его компании. Общительный, плутоватый Майк возглавлял энергетическую компанию в Оклахоме. Они были очень разными людьми, и я полагал, что вечер станет интересным. Оба расширят свои горизонты и поблагодарят меня за это.

Не угадал ни одной буквы! Я давно заметил, что умные люди при первом знакомстве неизбежно начинают говорить о политике. Если их политические взгляды совпадают, они прекрасно проводят время, осуждая своих противников. Если политические взгляды расходятся, они пытаются убедить друг друга в собственной правоте. Именно это и произошло за ужином. Эдгар оказался радикальным либералом, нефтяник Майк – закоренелым консерватором. На закусках все шло неплохо, но после дружеской беседы о работе, семье, планах на отпуск и спорте разговор зашел о текущих событиях. Казалось, у собеседников есть готовые списки острых тем: защита границ, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, правительственные расходы… И каждый усердно, но совершенно бесплодно, пытался убедить другого в собственной правоте. Они тридцать минут спорили о пассивном курении, хотя ни один из них не был специалистом в этой проблеме, да и особо о ней не задумывался. В тот вечер два убежденных и сильных самца демонстрировали свою потребность одержать победу над соперником, а мне досталась роль жалкого зрителя.

Это была исключительно моя вина. Как сказал Сэмюэль Джонсон о вдовце, который после трагедии быстро женился вновь, я продемонстрировал «победу надежды над опытом».

Мне следовало быть умнее. Я знал их политические разногласия, тем не менее, свел за одним столом, где никто не мог отвлечь их друг от друга. Оглядываясь назад, я думаю, что в офисной обстановке они повели бы себя иначе. В рабочей среде они продемонстрировали бы адекватное профессиональное видение. Собеседники были бы вежливы и профессиональны. Главная моя ошибка заключалась в том, что я не предвосхитил их поведение в нерабочей атмосфере ресторана. Оба гостя расслабились, почувствовали, что могут говорить что угодно, поскольку их слова никак не повлияют на бизнес. Правильное предвосхищение должно было бы привести к…

2. Избегание

Питер Друкер однажды сказал: «Половину лидеров, которых я встречал, не нужно было учить, что им делать. Их необходимо было научить, чего делать не надо».

Со средой то же самое. Очень часто лучшая реакция на обстановку – это ее избегание.

• Возвращаясь домой поздно ночью, не следует выбирать дорогу через криминальный район.

• Бросив пить, не стоит заходить в бары.

• Если у человека светлая кожа, и он быстро обгорает на солнце, ему следует воздерживаться от посещения пляжа.

• Если сосед Тодд вам не нравится, разумно будет вежливо отклонить его приглашение.

Обычно мы умело избегаем среды, которая подвергает нас физическому или эмоциональному риску, или просто неприятна.

С другой стороны, мы редко уклоняемся от обстановки приятной, предпочитая и дальше наслаждаться ею.

Отчасти это связано с инерцией. Требуется огромная сила воли, чтобы прекратить приятные действия.

Все дело в фундаментальном заблуждении насчет отношений между средой и соблазном.

Соблазн – это неизбежный спутник любой приятной обстановки.

Он заставляет нас расслабиться, попробовать то или другое, задержаться подольше. Соблазн подвергает опасности наши ценности, здоровье, отношения и карьеру. Нам кажется, что мы контролируем окружающую среду и пытаемся заигрывать с соблазном, вместо того, чтобы бежать от него. Мы постоянно испытываем себя, а, потерпев неудачу, переживаем шок и стресс.

Иногда соблазн тривиален – например, второй кусочек торта. Порой – это серьезная проблема: мы мгновенно соглашаемся на соблазнительную сделку, хотя понимаем, что не сможем выполнить работу в срок.

При работе с успешными клиентами я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом. Им нравятся вызовы. Они вознаграждают себя за победы над соблазнами. Уклониться – это не достижение. Это негативный вариант, созданный пассивностью или действие по умолчанию.

Стремление всегда участвовать, вместо того чтобы избирательно избегать, это одна из причин, по которой меня приглашают для работы с руководителями.^[6] Это одна из самых распространенных поведенческих проблем лидеров: они поддаются соблазну продемонстрировать свою власть, хотя лучше было бы проявить сдержанность.

У меня был необычный случай с давним клиентом по имени Стэн. Он много лет создавал и продавал компании, управлял знаменитейшей корпорацией. На покой он ушел в 70 лет, но продолжал состоять в нескольких советах директоров и немного консультировать. Он осуществил мечту своей жизни – пожертвовал половину состояния в фонд поддержки медицинских исследований. Возглавила фонд его супруга, а две взрослые дочери стали ее заместителями.

Стэн позвонил и пригласил меня на семейное торжество в дом в Коннектикуте. Стоило мне приехать, как я сразу заметил проблему. Родные Стэна не обращали на него внимания. Он приказывал что-то своей замечательной жене, а она отвечала: «Я твоя жена и глава фонда. Не путай меня со своими работниками». Стэн слышал это не раз, но хронически не понимал намеков. То же происходило, когда он пытался приказывать своим дочерям – одна из них стала юристом, другая врачом. Они всегда отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».

Это был не первый печальный случай в жизни Стэна. Он пригласил меня, чтобы я научил его правильно общаться с женой и детьми.

– У вас ничего не получится, – сказала я.

– Но ведь это я за все плачу, – возмутился он. – Они не могут просто заткнуть мне рот!

– Правильно, – кивнул я. – Но неуместно. Вы пребываете в заблуждении, проводя параллель между своей карьерой руководителя и авторитетом в семье. Ваши родные видят все в ином свете. Вы передали руководство в их руки. Фонд – это их ответственность, и изменить уже ничего нельзя. Вам нужно просто смириться, что вы можете быть руководителем на работе, но не дома.

Я быстро понял, что вся проблема в среде. Совещания в домашней обстановке, а не в офисе фонда, запутывали ситуацию: это бизнес или семейное дело? Больше всех это сбивало главу семьи – он вел себя, как властный руководитель, хотя должен был вспомнить о роли мужа и отца. Я понимал, что Стэн – классический пример «человека общественного». Он был способен мгновенно оценить атмосферу в любом зале и кабинете. Но в кругу семьи, в среде собственного дома, Стен вел себя неправильно и не сознавал этого.

– Вам будет тяжело выйти из этой ситуации? – спросил я.

– Это была моя идея, – ответил Стэн, пребывая в убеждении, что все еще остается «хозяином» фонда.

– Стэн, ваша семья ограждается от вашего поведения, а не от вас самого, – объяснил я. – Даже если вы изменитесь, кто может гарантировать, что они это примут, и что вы никогда не вернетесь к прежним методам? Вам лучше всего избегать всего, что связано с фондом.

Стэну понадобилось несколько минут, чтобы понять, что избегание тоже может быть решением. В худшем случае ссоры с семьей сразу же прекратятся. В лучшем – жена и дочери со временем начнут обращаться к нему за советами. Но этого не произойдет, пока он не самоустранится полностью.

Я редко привожу в пример политиков, но должен признать – они настоящие мастера избегания. В отличие от моих успешных клиентов (которые не могут прогнозировать приводящие к ошибкам ситуации, потому что не привыкли оступаться и не могут признать возможность провала), политики постоянно сталкиваются с промахами, способными положить конец их карьере. И они придумали идеальное решение для любой среды, способной подтолкнуть их к таким ошибкам. На пресс-конференциях они отказываются отвечать на сложные вопросы – это избегание. Они предпочитают не показываться публично с людьми, отношение к которым со стороны общества неоднозначно, – это тоже избегание. Когда политики воздерживаются от противоречивого голосования, они уходят от проблем.

Чиновники понимают это инстинктивно. Почему же этого не понимаем мы?

Уравнение очень простое: чтобы уйти от нежелательного поведения, оградись от среды, в которой оно может проявиться. Если не хотите, чтобы коллега, который любит играть у вас на нервах, довел вас до истерики, избегайте его. Если не хотите переедать ночью, не ходите на кухню в поисках чего-нибудь вкусненького.

3. Корректировка

Конечно, в жизни много моментов, когда избегание невозможно. Мы должны участвовать, даже если это приводит нас в ужас (например, публичные выступления) или ярость (например, посещение родственников супруга), или безумно злит (например, бизнес с тем, кого мы не уважаем).

Если повезет, корректировка станет конечным продуктом прогнозирования – но только после того, как мы предвосхитим влияние среды и откажемся от избегания. Корректировка случается нечасто. Большинство людей продолжает ошибаться, даже не замечая того.

Мы добиваемся успеха вопреки, а не благодаря.

Снова и снова попадаем в ту же поведенческую ловушку. Корректировка происходит, когда мы отчаянно желаем измениться, когда на нас снисходит озарение, когда верный путь нам показывает другой человек (например, друг или коуч).

Именно это произошло с весьма перспективным руководителем, Сачи. Я познакомился с ней в Кремниевой долине. Сачи выросла в маленькой индийской деревушке и не имела ни денег, ни каких-либо привилегий. Но при этом трудилась изо всех сил. Родители ей гордились и всячески помогали. Сачи стала одной из первых женщин, получивших инженерный диплом в престижном Технологическом институте в Дели. Она несколько лет проработала в Кремниевой долине и за это время получила степень МВА в Стэнфорде. В тридцать лет она стала директором крупной компании по производству программного обеспечения.

Сачи рассказала мне, как ездила в свою деревню. Она ужинала с семью старыми подругами. Одна из них задала ей, казалось бы, невинный вопрос: «Что ты делала на прошлой неделе?»

Сачи рассказала, какая замечательная неделя у нее выдалась. Она летала в Париж на конференцию, где встретилась с очень известными в профессиональных кругах людьми. Сачи руководила завершающим этапом производства нового продукта. Президент компании сказал, что ее включают в программу для молодых лидеров с большим потенциалом. Сачи была по-настоящему счастлива.

После ужина все разошлись. Осталась лишь ее лучшая подруга Ранджини. Ее успехи были гораздо скромнее, но все же карьера успешно развивалась в крупной индийской компании. У остальных все сложилось не так удачно. Сачи стала говорить, как рада она была повидать старых друзей, но Ранджини перебила ее:

– Думаешь, они хотели узнать о твоей поездке в Париж, о новых продуктах и президенте вашей компании? Когда ты перестанешь быть такой самодовольной?

Поначалу Сачи опешила и стала оправдываться:

– Они спросили, что я делала на прошлой неделе, и я рассказала.

Ночью Сачи почти не спала. Ей стало ясно, что она совершенно неправильно поняла ситуацию. Она оказалась в ином кругу, не среди обитателей Кремниевой долины, а в обществе бедных людей, которые росли вместе с ней, но так и не смогли добиться успеха. Ей казалось, что она рассказала о своей жизни. Они же услышали другое – Сачи похвалялась своими успехами.

Она была очень расстроена тем, что не смогла этого предвидеть и повела себя нечутко. Но мы учимся на своих ошибках. Сачи поняла, что простой вопрос может вызвать реакцию, которая уместна в одной среде и совершенно неуместна в другой.

В следующий раз, встречаясь с земляками и рассказывая о своей работе, Сачи ответила на их вопросы по-другому:

– Я занимаюсь, преимущественно, технической работой. Приходится много ездить, и это нелегко.

А потом она со свойственным ей обаянием стала расспрашивать об их жизни.

Сачи поступала так, как каждый из нас должен делать, осознав влияние среды. Она скорректировала свое поведение.

Глава 8
Колесо перемен

Давайте подведем итог всему, что мы уже обсудили.

Я считаю, что для взрослого человека нет задачи труднее, чем изменение поведения. Мы – настоящие гении в деле выбора причин для уклонения от перемен. Мы ищем оправдания, логически обосновываем, лелеем убеждения, стимулирующие всевозможное отрицание и сопротивление. В результате, мы никак не можем стать такими, какими хотим быть.

Один из самых ярких примеров отрицания – наши отношения со средой.

Мы сознательно игнорируем ее огромное влияние. Среда – это бесконечный триггерный механизм, способный в мгновение ока превратить нас из святых в грешников, из оптимистов в пессимистов, из образцовых граждан в воров – и мы забываем, кем пытаемся стать на самом деле.

Хорошо, что она действует не тайком. Среда влияет на нас открыто, постоянно обеспечивая обратную связь. К сожалению, мы часто отвлекаемся и не слышим, что она нам говорит. Стоит обратить внимание, как тайные триггеры, формирующие наше поведение, становятся очевидными.

Но есть и проблема: переходя из одной среды в другую, сложно сохранить концентрацию. Обстоятельства ежеминутно и ежечасно меняются – а мы не всегда обладаем способностью или мотивацией, чтобы справиться с каждой ситуацией так, как хотелось бы. Мы терпим неудачу, делаем шаг вперед, два шага назад.

Более того, у нас есть двойственная реакция на среду. Личность распадается на две – «планировщик» и «деятель». Первый просыпается утром с четкими планами на день – но исполняет их в течение дня деятель. Чтобы исправить конфликт между двумя «я», в опасных обстоятельствах можно использовать базовые средства – предвосхищение, избегание и корректировка. Но все это – лишь кратковременное решение сиюминутных проблем. Такие средства не меняют поведение навсегда.

Я уже показал нашу слабость перед лицом поведенческих изменений и заклеймил нас полными неудачниками в бесконечной войне с окружающей средой. Теперь вы вправе спросить: когда же мы перейдем к чему-то хорошему и правильному? Когда мы узнаем, что же нужно делать?

Не так быстро. Чтобы понять проблему, нужно не только признать ее существование, но еще и оценить все пути решения. А при изменении поведения вариантов у нас немало.

Я много лет использовал в работе с клиентами графическое средство со следующей страницы. На нем показано взаимодействие двух измерений. Прежде чем стать теми, кем мы хотим быть, нам нужно разобраться с этим взаимообменом. На оси «Позитив и негатив» показаны элементы, которые нам либо помогают, либо мешают. На оси «Изменить и сохранить» отражены элементы, которые мы намерены изменить или сохранить на будущее. Таким образом, при любой перемене поведения у нас есть четыре варианта: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить элементы негативные.

Колесо перемен

• Созидание – позитивные элементы, которые мы хотим создать в будущем.

• Сохранение – позитивные элементы, которые мы хотим сохранить в будущем.

• Устранение – негативные элементы, которые мы хотим устранить в будущем.

• Принятие – негативные элементы, которые нам нужно принять в будущем.

Таков наш выбор. Некоторые варианты более динамичны, гламурны и увлекательны, чем другие, но все они равны по значимости. А три из них требуют усилий больше, чем нам кажется.

1. Созидание

Представляя, как будем правильно вести себя, мы думаем, что впереди увлекательный процесс изобретений и открытий. Мы будем созидать «новую личность». Это чудесно и соблазнительно. Мы можем стать кем угодно по своему выбору.

Проблема лишь в том, чтобы делать это по собственному желанию, а не оставаться наблюдателем. Действительно ли мы созидаем самих себя или упускаем эту возможность и поддаемся влиянию внешних сил?

Созидание не происходит автоматически даже у самых умных.

Мне довелось работать с руководителем крупной европейской компании за полгода до его ухода на пенсию. Я спросил его:

– Чем вы будете заниматься после ухода?

– Понятия не имею, – ответил он.^[7]

– Если бы вы знали, что ваша компания за полгода кардинально изменится, приобретет новых клиентов и станет совершенно другой, вы стали бы строить какие-то планы? – спросил я.

– Разумеется! Не сделать этого было бы безответственно.

– А что для вас важнее – ваша компания или ваша жизнь?

Это был риторический вопрос. Я предупредил клиента, что, перестав возглавлять компанию, где работает шестьдесят тысяч человек, он будет страдать от скуки, безделья, депрессии. Я много раз видел бывших руководителей, которые не подготовились к уходу с работы. Если клиент не создаст для себя новую идентичность, это будет проявлением безответственности.

Я не сказал ему ничего, чего он не знал бы сам. Он много лет возглавлял крупную корпорацию. И видел, как многие его коллеги страдали и терялись на так называемом «покое». Но ему и в голову не приходило использовать эту информацию для себя. Он совершал те же ошибки, что и большинство из нас.

Когда мы удовлетворены своей жизнью – необязательно счастливы или чувствуем, что реализовали самые смелые свои ожидания, а просто довольны, – мы с легкостью поддаемся инерции и продолжаем делать то же, что и всегда.

А вот в состоянии неудовлетворенности мы порой кидаемся в другую крайность: хватаемся за каждую идею, но переходим к следующей слишком быстро, не давая предыдущей укорениться и изменить нас. Если у вас есть знакомые, которые переходят с одной безумной диеты на другую, но так и не худеют, вы понимаете, о чем я говорю. Это гонка, а не созидание.

Как показывает таблица, созидание занимает сектор от добавления до изобретения. Успешным людям обычно бывает достаточно просто добавить какую-то новую привычку. В личном коучинге я никогда не пытался помогать руководителю полностью изменить свою личность. Успешные лидеры не ведут себя неадекватно на совете директоров – иначе их давно уволили бы. Но в одной-двух сферах они часто проявляют такое деструктивное поведение, а это окрашивает восприятие их действий окружающими.

Нам всегда открыта возможность создать для себя новую, лучшую манеру вести себя. Мы можем изменить свое отношение к людям, реакцию на окружающую среду, список триггеров. Нужен только импульс, чтобы представить себя в новом свете.

2. Сохранение

Казалось бы, процесс сохранения пассивный и тривиальный, но это реальный выбор. Нужен тщательный анализ, чтобы понять, что идет нам на пользу, и дисциплина, чтобы не отказаться от этого в пользу чего-то нового, блестящего, но необязательно лучшего.

Мы привыкли пренебрегать сохранением. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им нужно многое сберегать. Но им свойственно острое стремление к новым достижениям и постоянному совершенствованию. Они привыкли бороться с существующим положением дел, а не сохранять его. Сталкиваясь с выбором «хорошо» или «еще лучше», такие люди инстинктивно выбирают последнее – и рискуют потерять желательные качества.

Сохранение тихо и незаметно может превратиться в трансформацию. Когда моя подруга (скажу больше, один из моих истинных героев) Фрэнсис Хесселбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим в Америке менеджером некоммерческого предприятия» в 1976 году стала руководителем организации девочек-скаутов, ей предстояло полностью изменить фирму, которая начала терять людей. Под ее руководством оказалось 120 волонтеров на каждого штатного сотрудника и устаревший имидж, совершенно не привлекательный для юных девушек. Желание все разрушить и начать с нуля было бы понятно. Но Фрэнсис, которая несколько лет назад уже работала волонтером с девочками-скаутами в родном городе в Пенсильвании, знала, что в организации многое нужно сохранить – не только фирменную продажу печенья, но и идентичность морального ориентира для девушек. Она показала сотрудникам и волонтерам, что в обстановке, когда проблема наркомании и подростковой беременности стоит очень остро, эти факторы приобретают особое значение. Свою радикальную комбинацию сохранения и созидания она назвала «Традиция, у которой есть будущее». Так она поставила перед организацией новую цель. За время ее руководства членство в фирме возросло в четыре раза, а разнообразие усилилось в три.

Один политик как-то сказал мне: «Самое неблагодарное мое решение – то, которое предотвращает что-то плохое, потому что я никогда не могу доказать, что предотвратил нечто худшее». С сохранением происходит то же самое. Мы редко ценим способность не испортить что-то хорошее. Оценить такую тактику можно только в будущем – и сделать это может только тот, кто что-то сберег.

Мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит сохранить?» А ведь ответ может сберечь нам массу времени и сил. В конце концов, сохранение ценного поведения означает сокращение необходимых перемен.

3. Устранение

Устранение – самое освобождающее и целительное действие, но мы неохотно идем на это. Это как с уборкой на чердаке или гараже. Мы никогда не знаем, пожалеем ли о том, от чего избавились. А вдруг в будущем это нам понадобится?

Самым значительным трансформационным моментом в моей карьере было устранение. Но идея принадлежала не мне.

Мне было около сорока. Я колесил по всей стране, читая различным компаниям одну и ту же лекцию об организационном поведении. Мне страшно хотелось все сохранить, но мой наставник Пол Херси указал мне иной путь.

– Ты слишком хорошо делаешь свое дело, – сказал он. – Ты слишком много денег зарабатываешь, продавая свое время компаниям.

Когда кто-то говорит, что я «слишком хорош», мой разум переходит на нейтральную передачу, и я купаюсь в похвалах. Но Херси не собирался меня хвалить.

– Ты не инвестируешь в будущее, – сказал он. – Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь книги и не ищешь что-то новое для своих лекций. Ты продолжаешь делать то, что делаешь уже давно. Так тебе никогда не стать таким, каким ты хочешь быть.

Не знаю, почему, но его последние слова произвели на меня глубокое впечатление. Я всегда уважал Пола и понимал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву на алтаре настоящего». Я осознавал свои перспективы и видел в них зияющие дыры. Я был слишком занят поддержанием комфортной жизни. Да, мне было скучно и неинтересно, но ведь я мог осознать это слишком поздно, когда ничего уже нельзя было сделать. Пока я не избавлюсь от части работы, мне не создать для себя чего-то нового.

Несмотря на резкое сокращение доходов, я перестал гоняться за собственным хвостом и решил пойти другим путем. И я буду вечно благодарен Полу за его совет.

Всем нам случалось избавляться от чего-то, что причиняло нам боль, особенно, когда преимущества такого поведения были мгновенны и очевидны. Мы расставались с ненадежными друзьями, бросали пить, уходили с тяжелой и не приносящей удовлетворения работы, отказывались от привычки, которая могла нас убить. Когда пагубные последствия очевидны, мы соглашаемся на устранение.

Гораздо сложнее отказаться от чего-то, что нам нравится – например, от микроменеджмента. Такое поведение не вредит карьере, а, может быть, даже способствует ей (пусть даже за счет других). В таких ситуациях мы спрашиваем себя: «Что мне нужно устранить?» И ничего не делаем.

4. Принятие

Руководители обычно довольно четко понимают три из четырех элементов колеса перемен, когда дело касается организаций. (Если бы они их не понимали, то недолго пробыли бы на своем посту.) Созидание – это новаторство, риск при создании чего-то нового, создание новых прибыльных центров внутри компании. Сохранение позволяет не терять представления об основном бизнесе. А устранение – это уход или продажа предприятия, которое больше не приносит ни дохода, ни удовлетворения.

Принятие – редкая птица в зоопарке перемен. Бизнесмены не любят признавать свои поражения, и для них «принятие» равносильно «поглощению». Однажды я присутствовал на бюджетном совещании руководителя с начальниками отделов. Дело происходило в энергетической компании со строгими правилами, но сильно подверженной давлению политической и социальной жизни страны. На протяжении пяти лет это влияние пагубно сказывалось на разных частях предприятия. Некоторые отделы достигали требуемых показателей путем сокращения затрат, когда прибыль уменьшалась, а затем сокращали и работников – такая стратегия никогда не приводит ни к чему хорошему. В течение шести лет такого падения начальники подразделений предлагали разнообразные проекты, полагая, что им удастся повысить прибыль путем дальнейшего сокращения расходов. В конце концов, терпение руководителя компании лопнуло. Он швырнул отчеты в центр стола и заявил: «Совещание закончено. Через неделю я жду от каждого из вас новый план, основанный на единственном критерии: в следующем году ваш отдел закроется и никогда больше не откроется. Хочу видеть планы с учетом суровой реальности».

Все участники располагали одинаковой информацией. Но только руководитель воспринял ее с бесстрастной ясностью – и принятием. В бизнесе приходится учитывать множество данных – доля рынка, показатели качества, обратная связь от клиентов. Эти данные помогают принять существующую ситуацию или осознать необходимость перемен. Но нам всегда хочется выдать желаемое за действительное (усилить плюсы, ослабить минусы), забыв о реалистичном подходе.

Этот импульс еще ярче проявляется в межличностных отношениях. Вместо показателей мы оперируем впечатлениями, которые открыты для любой интерпретации.

Мы слышим то, что хотим услышать, и отключаемся от неприятных звуков того, что нам услышать нужно.

Когда непосредственный начальник оценивает нашу работу шестью замечаниями (одно позитивное и пять негативных), мы придаем больше значения положительному. Всегда легче принять новости хорошие, чем плохие.

Некоторые трудно воспринимают даже комплименты. Вам никогда не случалось хвалить наряд подруги, а в ответ слышать: «Ах, это… Я сто лет его не надевала»? Правильнее же было бы просто поблагодарить, а не оспаривать ваше мнение и доброту.

Ценнее всего принятие в ситуациях, когда мы бессильны что-то изменить. Но смириться с собственной неэффективностью труднее всего. Такая ситуация становится триггером непродуктивного поведения.

• Когда блестящая логика не может убедить коллегу или супруга в нашей правоте, мы начинаем кричать, угрожать или унижать собеседника, словно это более правильный подход, чем простое принятие того факта, что мыслящие люди не всегда соглашаются друг с другом.

• Когда супруга звонит, чтобы отругать за мелкий домашний промах (например, открытая дверца холодильника, опоздание в школу за детьми, забытое молоко из списка покупок), и мы понимаем, что на 100 процентов виноваты, мы тут же вспоминаем ее промахи. Мы начинаем бессмысленный конфликт, вместо того чтобы сказать: «Ты права. Извини».

• Когда начальник отвергает наше предложени�