Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами бесплатное чтение

Эта книга появилась четверть века назад и впервые была опубликована в США. Поводом для ее написания послужил кризис, который переживала в те времена американская промышленность. Книга вызвала горячие споры и разделила спорщиков на восторженных сторонников и непримиримых противников. Полемика не прекращается до сих пор, хотя после смерти автора в декабре 1993 г. (на 94-м году жизни) ее характер несколько изменился. Книга несколько раз переиздавалась, этот перевод сделан по изданию 2002 г. Так зачем же мы снова возвращаемся к проблемам ушедшей эпохи?

Бывают такие выполненные по случаю работы, которые не теряют актуальности спустя годы, а может быть, им предстоит жить века. Именно такую книгу вы держите сейчас в руках. Эта книга была попыткой дать ответ на вопрос о причинах кризиса американской промышленности в условиях японского конкурентного наступления в конце 1970-х – начале 1980-х гг. А в результате появился труд, обобщающий принципы и методы нового подхода к менеджменту, который иначе как революционным не назовешь.

К сожалению, российский читатель до последнего времени не имел возможности сколько-нибудь детально ознакомиться с учением Деминга. И хотя первая попытка издать этот труд профессора на русском языке была предпринята еще в 1994 г. {1}, качество перевода и издания не позволили книге завоевать массового читателя.

Насколько мы знаем, первая публикация о Деминге на русском языке появилась в журнале «Курс на качество» (1991) {2}. Это был журнальный вариант первой главы книги Нэнси Манн {4}. Почти сразу после этого большая статья о Деминге появилась в журнале «Америка» {5}, выходившем на русском языке. Ее написал талантливый американский журналист Л. Добинс, автор текста к знаменитому телерепортажу «Если Япония может, почему не можем мы?», который показала телекомпания «Эн-би-си» в 1980 г. Именно после этого репортажа Деминг стал знаменит в Америке. В 1998 г. вышла книга Ю. Адлера и Л. Маховиковой «Должна ли страна быть бедной?», в которой в сжатой форме рассказывалось о сути учения Деминга {6}.

Однако сколько бы ни писали о Деминге и его учении, пока, по всеобщему мнению, лучшим введением в мир созданной им концепции менеджмента служит книга его ученика и друга доктора Генри Нива. Путь этой книги к читателю также был долгим и трудным. Первая часть перевода книги была издана Комитетом по высшей школе РФ в 1996 г. {7}. Ждать второй части пришлось пять лет, пока она не вышла в издательстве «Стандарты и качество» {8}. И только в 2005 г. обе части соединились наконец в книге «Пространство доктора Деминга: Методы построения устойчивого бизнеса», опубликованной издательством «Альпина Бизнес Букс» {9}. В предисловии к этому изданию мы говорили, что для полного счастья русскоязычному читателю не хватает только адекватного русского перевода книги Деминга «Выход из кризиса». И вот сейчас хочется верить, счастливый момент настал. Теперь российский читатель может знакомиться с учением Деминга не только по пусть и талантливым, но все же пересказам и интерпретациям, но и «услышать голос» самого доктора, что, несомненно, даст синергетический эффект.

Деминг создал новаторское учение о менеджменте. По словам Альберта Эйнштейна, признак действительно новой, прорывной теории состоит в том, что современникам она кажется «ненормальной», «сумасшедшей». Теория Деминга с самого момента своего появления бросила не только интеллектуальный, но и нравственный вызов всем, кто пытается изучать и тем более применять ее на практике. И свидетельство тому – многочисленная и часто жесткая критика Деминга. И хотя его аргументы основаны на системном подходе и теории вариабельности, по-видимому, современное общество в большинстве своем не готово принять эти доводы {10}.

Это означает, что изложенная теория предлагает не только новую концептуальную, научно-методологическую базу менеджмента, но и иное миропонимание, другую ценностную ориентацию. Она требует глубокого преобразования современной практики, в которой интересы, нужды людей – потребителей, сотрудников, менеджеров – и общества в целом подчинены узкой, близорукой трактовке экономических интересов собственников капитала. Не зря современники Деминга в США называли его «розовым профессором», «революционером капитализма».

Понять истоки этой революционной теории можно, если вспомнить, у кого учился Деминг, на чьи идеи опирался.

У Деминга были великие учителя и коллеги. Первым учителем и старшим другом Деминга стал Уолтер Шухарт (1891–1967) {11, 12}, выдающийся ученый-статистик, который сам себя называл «крутым инженером». Шухарту принадлежит слава отца-основателя методов статистического контроля процессов, им создана концепция экономически эффективного качества. Хотя Деминг никогда не забывал выражать благодарность Шухарту, он существенно развил его учение о статистической природе изменчивости (вариации) и перенеся его из сферы производства на все виды процессов в социальных системах.

Следует отметить, что Деминг учился также у выдающегося астронома сэра Эрнеста Брауна и у великого статистика и генетика сэра Рональда Фишера. Он сотрудничал с одним из самых крупных американских статистиков прошлого века Джоном Тьюки и с великим индийским статистиком Прасанта Чандра Махаланобисом.

Добавим к этому, что Деминг в разное время работал с блестящими специалистами в области переписей и статистических обследований, сотрудничал с ведущими мастерами применения статистических методов в контроле качества Ромингом и Доджем.

Таким образом, основы мировоззрения, методологии Деминга как ученого, исследователя сформировались в области точных наук, прежде всего в области статистической теории и ее приложений к решению задач на практике. Не случайно, даже став признанным гуру, автором оригинальной концепции менеджмента, на своей визитной карточке он обозначал себя как «специалист-статистик».

И хотя впоследствии логика работы увела Деминга далеко за пределы сферы интересов профессиональных статистиков, они тем не менее продолжают считать его своим {13}. В 2000 г., когда отмечалось 100 лет со дня рождения Деминга, известный американский статистик Джерри Хан распространил среди своих коллег интересную анкету, касающуюся Деминга и его наследия {14}. В анкете предлагалось ответить на вопрос, что удалось, а что не удалось сделать д-ру Демингу. Конечно, наиболее остро обсуждались именно статистические аспекты учения Деминга. Многие статистики оказались не готовы разделить его точку зрения. Дело в том, что Деминг радикально пересмотрел классическую теорию статистического вывода. Он привел ее в соответствие с теорией вариабельности, развитой Шухартом и дополненной им самим. Это привело к многолетней полемике и к различным интерпретациям контрольных карт Шухарта[2]. Яблоком раздора служит идея статистической управляемости процессов, которая восходит к классическим представлениям о репрезентативности выборки. Но только Шухарт и Деминг придали этим понятиям операциональный смысл, сделав их тем самым пригодными для практического использования. Кроме того, в последние годы началось бурное развитие направления, которое с легкой руки Деминга получило название «статистическое мышление». Этой теме посвящены книги, статьи и диссертации. Отметим лишь одну из первых монографий по данной теме {15} и наши работы {16, 17} и дадим ссылки на работы его ближайших последователей в статистике – Брайана Джойнера {18} и Дональда Уилера {19}[3].

Дискуссия вокруг статистических идей Деминга утихнет, видимо, еще нескоро. Интересно, что ученица Деминга, Джойс Орсини, считает, что все начинания Деминга удавались, хотя бы частично. А о тех, что еще не реализованы, просто еще рано судить. Наступит время и для них.

Но это, так сказать, «домашняя» дискуссия, представляющая интерес только для специалистов. Для нас же важно то, что именно неумолимые следствия из статистических законов заставили Деминга пересмотреть принципы менеджмента.

Другая, естественно-научная, составляющая управленческого метода Деминга, благодаря которой центральное место в нем заняли концепции цикла непрерывного обучения – PDCA {20} и операциональных определений, имеет, если угодно, философскую подоплеку. В начале XX в. научное сообщество, физика, философия науки переживали глубокий кризис, связанный с попытками осмысления качественно новых научных результатов, относящихся к закономерностям устройства микро– и макромира. Важнейшими научными «продуктами» этого кризиса стали квантовая теория и теория относительности. В философском плане этот бурный период смены научной парадигмы породил концепцию логического позитивизма. Одним из крупнейших представителей физического сообщества, внесших вклад в формирование этого философского направления, был английский физик и философ, лауреат Нобелевской премии за работы в области физики высоких давлений Пол Бриджмен. Он сформулировал принцип операционализма, отождествлявший научные понятия, которые использует научное сообщество, с методами (операциями) измерения соответствующих им параметров {21}. Позднее более развитые, современные философские построения пришли на смену позитивизму как основе философии научного познания. Однако распространение У. Шухартом и Э. Демингом принципа операционализма на область технических и деловых приложений оказалось исключительно плодотворным. «Бизнес значительно точнее, чем наука», – писал Деминг. В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей.

Деминг также внимательно изучал работы американского философа-позитивиста Кларенса Ирвига Льюиса {22}, касающиеся представлений о неполноте эмпирического опыта и о роли теории в интерпретации действительности. Интересовал Деминга и взгляд Льюиса на роль прогнозирования в познании. На этой основе выстроен цикл Шухарта – Деминга.

Хотя Деминг исключительно резко высказывался по поводу современной управленческой практики, формирование его воззрений, безусловно, происходило под сильным влиянием трудов других ведущих теоретиков и практиков, возводивших в течение XX в. «здание» американского менеджмента. Прежде всего следует отметить продолжение Демингом великой традиции рационального, научного подхода к менеджменту, заложенной Фредериком Тейлором {23, 24}. Немного перефразируя недавно ушедшего великого знатока менеджмента и коллеги Деминга Питера Друкера {25}, можно сказать, что «Деминг – это Тейлор сегодня».

При построении своей теории менеджмента Деминг активно использовал многие идеи и концепции и самого П. Друкера.

В этой связи уместно также упомянуть имя Джозефа Джурана, уважение к которому Деминг сохранил на всю жизнь, что, как известно, бывает очень редко среди гуру в любых областях.

Мощная гуманистическая составляющая метода Деминга, основанная на понимании и уважении человеческой индивидуальности, безусловно, восходит к школе человеческих отношений американского исследователя Ф. Мейо, работам по психологии А. Маслоу, Ф. Герцберга.

Однако для представителей академической элиты американского менеджмента характерно либо замалчивание, либо упрощенческие трактовки работ Деминга, попытки втиснуть идеи возмутителя академического спокойствия в стереотипные объяснительные схемы.

Сравнительно недавно на сайте Международного института управления рисками (IRMI) была опубликована статья Джона Прайера со следующим названием: «Том Питерс «ненавидит» качество, но «любит» его принципы и практику» {26}. Эта же статья анонсирована на сайте Американского общества качества (ASQ) под заголовком «Деминг против Питерса». Дело в том, что в своей последней и широко разрекламированной книге «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений» {27} один из наиболее популярных на Западе гуру Том Питерс пишет о том, что TQM, философия Деминга, кайдзен, постоянное совершенствование и т. д. – все это устарело, не работает в современном мире и должно быть отброшено. Однако Прайер на сайте IRMI проанализировал суть того, что предлагает сам Питерс, и пришел к выводу, что, ругая все вышеперечисленные подходы, он на деле придерживается тех же идей и методов.

Говоря о Деминге, Друкер пишет следующее {25, с. 186–187}: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества – точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

Очевидно, что взятые сами по себе «статистические методы», «телевидение», «компьютерное моделирование» не могут объяснить феномен мощной притягательной силы философии и методов Деминга. Они не дают объяснение тому почтению и даже пиетету, с которым к Демингу относятся японские ученые и практики менеджмента. В некрологе, помещенном в одной из японских газет по случаю кончины Деминга, он был назван «человеком, который взятый один, сам по себе, сделал больше, чем кто-либо другой, для послевоенного экономического возрождения Японии».

Для таких выдающихся японских специалистов, как Каору Исикава, Генити Тагути, для многих других японских ученых и практиков менеджмента он был учителем. Интересно, что Тагути в своей последней монументальной работе {28} поместил целую главу, посвященную Демингу (она была написана Эдом Винарчиком). В этой главе говорится, что Деминг был одним из самых влиятельных специалистов в области качества в XX в. и что его философия качества выходит далеко за рамки инженерных методов, охватывая «стратегию и тактику управления стилем жизни». Интересно, что, когда один из нас (Ю. Адлер) участвовал несколько лет назад в семинаре, который проводил Тагути, один из участников спросил его, что общего у него с Демингом и в чем различия. Тагути ответил, что он глубоко уважает Деминга и не видит в его учении ничего, с чем он мог бы не согласиться. Говоря о различиях, он отметил, что Деминг недооценивал роль планирования эксперимента.

Таким образом, Деминг стоял у истоков того, что сегодня образно именуют японским менеджментом. Но, в свою очередь, идеи, методы и практика работы японских специалистов сильно повлияли на формирование управленческого метода Деминга.

Несмотря на то что Деминг прославился в Японии, у себя на родине он много лет был обычным профессором Нью-Йоркского университета. И так продолжалось до тех пор, пока в начале 80-х годов прошлого века не произошел знаменитый прорыв японских производителей автомобилей на американский рынок. Это было как гром среди ясного неба. Пытаясь разобраться в ситуации, американское бизнес-сообщество, почувствовав неладное за пару лет до наступления кризиса, попросило одного из своих уважаемых членов, Уильяма Конвея {29, 30}, выяснить на месте, как такое удалось японцам. Каково же было удивление Конвея, когда он узнал от японцев, что главное действующее лицо в японском экономическом чуде – мало кому известный американец доктор Эдвардс Деминг. Вернувшись в Америку, Конвей связался с Демингом и стал его преданным учеником и последователем. Вот как он сам вспоминает об этом в начале первой из двух его нашумевших книг: «Конечно, все началось с Деминга. В одно прекрасное мартовское утро 1979 г. он совершенно перевернул мои представления о менеджменте».

Вскоре после этого и вышел на экран 15-минутный фильм «Если Япония может, то почему не можем мы?», сделавший Деминга столь популярным, что о нем и о его учении было издано множество книг. Одной из первых в 1985 г. издана книга Неэнси Манн {3}. Упомянем еще несколько – без них картина не будет полной. Уже в следующем году вышла книга большого поклонника учения Деминга, сотрудника компании Ford Уильяма Шеркенбаха {31}. Ее название можно перевести как «Путь Деминга к качеству и производительности». Практически одновременно появилась и книга Мэри Уолтон о методе менеджмента по Демингу {32}. Через несколько лет, накопив практический опыт применения учения Деминга, она написала вторую книгу {33} с описанием успешного использования этого учения в шести разных компаниях. Вскоре вышла в свет и книга многолетнего секретаря Деминга Сесилии Килайен {34}, содержащая множество интересных сведений о «мире Эдвардса Деминга». А еще через пару лет вышла в переводе с японского книга Агуаё {35} о том, как Деминг научил японцев качеству. К настоящему времени англоязычная литература, в которой прямо или косвенно рассматривается управленческий метод Деминга, насчитывает уже десятки книг.

Частично такое большое количество книг определяется популярностью идей и принципов управленческого метода Деминга. Но, очевидно, главная причина такого бессчетного числа трактовок и интерпретаций – смысловое богатство, глубина указанных идей. А как гласит восточная мудрость, глубокий смысл постигается не сразу! Крупнейший американский консультант Брайан Джойнер писал: «Когда я впервые познакомился с концепцией цикла PDCA, то через 15 минут мне показалось, что я знаю все существенное об этой модели. Теперь же, после десятилетий активной практики и изучения, я думаю, что когда-нибудь я буду знать достаточно об этой концепции». И эти слова только об одном из многих элементов, образующих систему глубинных знаний Деминга!

Созданию системы глубинных знаний д-р Деминг посвятил последние годы своей жизни. Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, он пришел к выводу, что корень проблемы – в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем. Безусловно, в рекомендациях, рецептурах, правилах достижения успеха нет недостатка. Однако для оптимального управления в социально-экономических системах недостаточно просто предложить принципы и алгоритмы эффективных действий. Область применимости и эффективности любого принципа и алгоритма специально ограничена диапазоном условий, в которых была исследована и обоснована его оптимальность. Любая управленческая система, любая ситуация управления в определенном смысле уникальна. Это означает, что слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Под моделью мира в данном случае понимается совокупность знаний об основных взаимосвязях как внутри объекта управления, так между объектом и его средой, позволяющих предсказывать характер его поведения.

Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах.

Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга – Программа действий для американских производителей. Каждый пункт программы, по сути дела, есть некоторая стратегия. Но эти стратегии образуют систему достижения сверхцели, к которой, по Демингу, должна стремиться любая организация, – к системной оптимизации. Под системной оптимизацией понимается удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Впервые в развернутой форме, с детальным обоснованием указанные 14 пунктов были опубликованы именно в книге «Выход из кризиса».

В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» – систему глубинных знаний. Систему глубинных знаний составляют научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии. Деминг был убежден, что каждый руководитель, прежде чем быть допущенным к принятию ответственных управленческих решений, должен получить некоторый минимальный объем знаний, относящихся к указанным четырем областям и к связям между ними. Он писал: «Знаниям нет замены!»

Сам Деминг не успел сколько-нибудь развернуто изложить эту последнюю трактовку своей управленческой теории. Это сделали за него его ученики по материалам проводимых им семинаров. Последний вклад д-ра Деминга в теорию современного менеджмента достаточно полно отражен в книге Г. Нива «Пространство доктора Деминга» и в меньшей степени – в небольшой книге «Новая экономика», созданной ближайшими учениками на основе записей последних семинаров Деминга. (Эта книга недавно издана на русском языке {36}, к сожалению, перевод оказался не слишком удачным.)

Система Деминга обладает притягательной силой. Она интеллектуально притягивает к себе людей, взявших на себя труд по ее изучению, эффектом целостного видения организации, понимания связей, существующих между различными сторонами ее деятельности. Эта система эмоционально привлекательна своей откровенной «антропоцентричностью». Тем, что она ставит в центр внимания организационного проектирования не «экономического субъекта», но Человека со всеми его качествами и стремлениями. Как говорил Деминг, «высшей целью менеджмента должно быть создание таких организаций, в которых люди получали бы удовольствие от работы»! Недавние работы американского философа Френсиса Фукуямы {37}, где он тщательно проанализировал значение доверия в обществе и в бизнесе, ясно показали: Деминг практически постоянно говорит о том, что в современном менеджменте отсутствует доверие между менеджерами и рабочими, без чего менеджмент будущего невозможен.

Но при всем своем гуманистическом заряде эта система все же создана истинным сыном самой прагматичной, рациональной нации, нацеленной на достижение эффективности везде и во всем. Поэтому, обращаясь к «капитанам промышленности», Деминг прежде всего стремится показать, что отсутствие у них знаний приводит к потерям колоссальных масштабов. (Первая теорема Деминга гласит: «Всем наплевать на прибыль» – задумайтесь над этим! Вторая теорема – «Больше всего вреда приносит тот, кто работает изо всех сил».) Он формулирует принципы и подходы для повышения экономической эффективности на основе использования оставленных без внимания резервов: «Все, чему я вас учу, – как получать прибыль!»

Следует отметить, что система глубинных знаний не претендует на роль «исчерпывающего» знания. Она не ограничивает своих последовательней неким набором догматов. Скорее ее нужно воспринимать как методологическую основу и инструмент, с помощью которого можно достичь настоящего понимания в самых различных областях знания. То есть такого рода понимания, которое позволяет находить эффективные, зачастую инновационные решения и избегать ненужных рисков и потерь.

Указанные свойства учения Деминга привлекли умы и сердца большого количества людей по всему миру. В конце 1980-х – начале 1990-х гг. создаются организации, объединяющие людей, которые изучают и применяют на практике его методы, в том числе региональные группы изучения методов Деминга в США, Ассоциации Деминга в Великобритании, Франции, Скандинавии. В начале 1993 г. в Москве была зарегистрирована Ассоциация Деминга, созданная российскими специалистами при активной поддержке членов Британской ассоциации Деминга И. Вильямсон, П. Холлингворта, Дж. Мюррея и др. Наиболее активную роль в организации и работе ассоциации сыграли Ю.П. Адлер, Л.А. Конорева, Ю.Т. Рубаник, Ю.Л. и С.П. Астраханские, Ю.А. Демочко, В.Л. Шпер. При поддержке Государственного комитета по высшей школе РФ ассоциация издавала бюллетени, проводила семинары и публиковала книги {37}.

Время подтвердило, что один из основных пунктов учения Деминга, касающихся роли процесса самоорганизации, внутренней мотивации людей, обязателен для долговременного выживания организаций. Этот пункт, безусловно, имеет отношение и к самим организациям, созданным для изучения и распространения знаний о теории глубинных знаний, практики их применения. После смерти Деминга его ближайшие ученики создали Институт Деминга (Deming Institute, http://www.deming.org/) в США, который продолжает работу по пропаганде его идей и методов, поддерживает проекты реализации его подходов, прежде всего в социальной и образовательной сфере. Институт опирается на материальную поддержку фонда, сформированного по завещанию д-ра Деминга. В то же время практически повсеместно организации, созданные его последователями в традиционной организационной форме и опиравшиеся на финансовую поддержку крупных организаций-спонсоров, в основном сходят со сцены. Прекратила свою деятельность крупнейшая организация США в этой области – Ohio Quality&Productivity Forum (Форум качества и производительности в Огайо), закрылась Британская ассоциация Деминга. После реструктуризации национальной системы образования и прекращения государственной финансовой поддержки в прежних организационных формах не смогла существовать и ассоциация Деминга в России.

Но интерес к идеям Деминга не угас. Так же как сохраняется признание его роли в формировании мирового сообщества, частью которого мы являемся. Не случайно поэтому один из наиболее известных в мире бизнеса журналов Fortune Magazine, составляя недавно перечень 20 наиболее значительных бизнес-решений в истории Америки, включил в него визит д-ра Деминга в Японию и его лекции перед ведущими руководителями японских компаний в 1950 г. На смену старым организационным формам пришли другие, более современные «сетевые» формы общения и распространения знаний о методах управления на основе качества.

Для представителей англоязычных стран ключевую роль в этом плане играет электронная сеть Деминга (Deming Electronic Network = DEN) {38}. Несколько сот человек со всех концов Земли обмениваются в этой сети информацией об учении доктора, смежных темах, описывают интересные случаи применения, отвечают на вопросы и т. д. Многие тысячи людей, в том числе большое число учащихся, читают этот форум. Сеть существует благодаря энтузиазму ее создателя Джима Клаусена и подписчиков сети.

В Великобритании организующая и координирующая деятельность также переместилась в сетевой ресурс – Deming Forum www.deming.org.uk.

Естественным оказался этот путь и для России. На пространстве бывшего Союза действует целый ряд интернет-ресурсов, пропагандирующих идеи и методы Деминга, среди которых ведущую роль играет сетевая реинкарнация «Ассоциации Деминга» – веб-сайт и форум www.deming.ru, поддерживаемый Центром новых технологий управления под руководством Ю.Т. Рубаника.

Со временем появились и другие российские организации, пропагандирующие учение Деминга. Среди них надо прежде всего отметить издательство «Альпина Бизнес Букс», рекламно-издательское агентство «Стандарты и качество» и ряд других компаний, которые выпустили труды самого Деминга и большое число работ, посвященных новому менеджменту – менеджменту на основе качества.

Расширяется и круг организаций, предпринимателей, стремящихся применять идеи Деминга в практике управления. Среди российских организаций-первопроходцев прежде всего надо отметить тверскую строительную фирму «Бетиз» и Московское перестраховочное общество.

Теперь немного о тех, для кого же написана эта книга и кому мы рекомендуем ее прочесть.

В маленькой заметке в журнале Quality Progress {40} профессор менеджмента Лиза Макнари приводит цитату из выступления Деминга на одном из его семинаров: «Слова вы услышали; поиск пути – за вами. Путь никогда не будет совершенным. Совершенство – не для этого мира, оно для какого-то другого мира. Я надеюсь, что услышанное вами сегодня будет преследовать вас всю оставшуюся жизнь. В этом случае я сделал все, что мог». Лиза Макнари пишет, что этими словами он часто заканчивал свой семинар. Мы же хотим, чтобы эти слова д-ра Деминга предваряли его книгу. Ибо она для тех, кто понимает, что жить так, как мы жили в прошлом веке, нельзя и надо меняться.

Эта книга для тех, кто хочет меняться, но пока не знает, что для этого требуется. Она не дает рецептов, а лишь указывает направление и отвечает на принципиальные вопросы. И те, кто готов вступить на этот путь, найдут в ней много идей и ответов на свои вопросы, независимо от рода деятельности и социального статуса. Поэтому мы рекомендуем эту книгу всем, кто:

– понимает, что любое преобразование нужно начинать с самого себя;

– осознает, что беспокоиться надо о долговременных целях;

– считает, что окружающие его люди скорее заслуживают доверия, чем недоверия.

Деминг пытался встряхнуть тех, кто привык плыть по течению. Он кричал о том, что этот путь неминуемо ведет в тупик. Он призывал изменить менеджмент, считая это решающим условием успеха. Нам важно услышать этот призыв. Важно понять послание Деминга, его мысли о том, что на смену власти и силе, определявшим успех практически любой деятельности в прошлом веке, должны прийти знания и радость творчества, меняющие всю нашу жизнь. Давайте встретим эти перемены вооруженные знанием, которое и несет эта книга.

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Литература

1. Деминг Эдвардс У. – Тверь: Альба, 1994. – 498 с.

2. Обращение д-ра Деминга к СНГ // Курс на качество, 1992. – № 1. – С. 3–5.

3. Манн Нэнси Р. Почему это произошло в Японии, а не в США? // Курс на качество, 1991. – № 1. – С. 16–28.

4. Mann Nancy R. The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy. – Los Angeles: Prestwick Books, 1985. (Mercury Books, London, 1989).

5. Добинс Ллойд. Эд Деминг – революционер капитализма // Америка, 1992. – № 1. – С. 21–26.

6. Адлер Ю., Маховикова Л. Должна ли страна быть бедной. Тольятти: Современник, 1998.

7. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. Книга 1.– М.: Высшая школа, 1996.

8. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. Книга 2.– М.: Стандарты и качество, 2003.

9. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. В 2007 году эта книга была переиздана под названием «Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга».

10. Вайтхилл А. Японская система менеджмента. – М.: Интернет-трейдинг, 2006. – 248 с.

11. Shewhart Walter A. Economic Control of Quality of Manufactured Product. – New York, N.Y.: Van Nostrand, 1931.

12. Shewhart Walter A. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. – Edited and with a new foreword by W. Edwards Deming. – New York, N.Y.: Dover Publications, Inc., 1986. Reprint. Original: Washington, D.C.: Graduate School of the Department of Agriculture, 1939.

13. Salsburg David. The Lady Tasting Tea: How Statistics Revolutionized Science in the Twentieth Century. – New York, N.Y.: W.H. Freeman and Company, 2001.

14. www.enbis.org.

15. Hoerl Roger, Snee Ronald. Statistical Thinking: Improving Business Performance. – Pacific Grove, CA: DUXBERY. Thomson Learning, 2002.

16. Адлер Ю., Шпер В. Истоки статистического мышления // Методы менеджмента качества, 2003. – № 1. – С. 34–40; На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества, 2003. – № 3. – С. 23–28.

17. Адлер Ю., Шпер В. Умеем ли мы измерять? Ч. 1–3 // Методы оценки соответствия, 2006. – № 5, 7, 11.

18. Joiner Brian L. Fourth Generation Management: the New Business Consciousness. – New York a.o.: McGraw-Hill, Inc., 1994.

19. Wheeler Donald J., Chambers David S. Understanding Statistical Process Control. – Second Edition. – Knoxville, Tennessee: SPC Press, Inc., 1992.

20. Адлер Ю., Хунузиди Е., Шпер В. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 3.

21. Bridgman P.W. The Logic of Modern Physics. – New York. – Macmillan, 1928.

22. Lewis C.I. Mind and the World-Order. – New York. – Scribner, 1929.

23. Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента / Пер. с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1991. – 104 с. (Классики менеджмента, вып. 1). (Печатается по изданию: Ф.У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924.)

24. Тейлор Фредерик Уинслоу. Менеджмент / Пер. с англ. А.И. Зака; науч. ред. и предисл. Е.А. Корчагина. – М.: Контроллинг, 1992. – 137 с. (Классики менеджмента, вып. 4). (Печатается по изданию: Ф.У. Тейлор. Научная организация труда. – М.: НКПС – Транспечать, 1924.)

25. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке / Пер. с англ. и ред. Н.М. Марковой. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с.

26. www.irmi.com/Expert/Articles/2005/Pryor01.aspx.

27. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.

28. Taguchi Genichi, Chowdhury Subar, Yuin Wu. Taguchi's Quality Engineering Handbook. – Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2005. – 1662 p.

29. Conway William E. The Quality Secret: The Right Way To Manage©. – Nashua, NH: Conway Management Company, 1992. (Second edition, 1997.)

30. Conway William E. Winning the War on Waste: Changing the Way We Work. – Nashua, NH: Conway Quality, Inc., 1994. (Second edition, 1996.)

31. Scherkenbach W.W. The Deming Route to Quality and Productivity. – Washington, D.C.: CEEPress Books, 1986.

32. Walton Mary. Deming Management Method. – New York, N.Y.: Dodd, Mead & Co., 1986. (Mercury Books, London, 1989.)

33. Walton Mary. Deming Management at Work. Six successful companies that use the quality principles of the world-famous W. Edwards Deming. – New York, N.Y.: Perigee Books, 1991.

34. Killian Cecelia S. The World of W. Edwards Deming. – Washington, D.C.: CEEPress Books, 1988.

35. Aguayo R. Dr. Deming: The American who taught the Japanese about Quality. – New York, N.Y.: Simon & Schuster, 1990.

36. Деминг Эдвард У. Новая экономика / Пер. с англ. и ред. Т. Гуреш. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.; Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию. – М.: ООО «Издательство АСТ»: ЗАО НПП «Ермак», 2004. – 730 с.

37. Вирусная теория менеджмента. Информационный бюллетень Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т. Рубаника. – М.: Государственный комитет РФ по высшему образованию: Московский государственный институт электронной техники (технический университет), 1993. – 42 с.

38. http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/.

39. www.amstat.org/meetings/jsm/2001/deminginputs.doc.

40. Lisa D. McNary. Life Lessons from Deming. – Quality Progress, 2004, August, pp. 35–36.

Цель и преамбула

Цель этой главы. Западный стиль менеджмента надо изменить, чтобы упадок сменился подъемом экономики. Задача этой и следующей главы – сделать ясными для понимания те организационные преобразования, которые нужно претворить в жизнь. Пришло время осознать кризис и действовать, и это – задача менеджмента.

В этой и последующих главах изложены критерии, с помощью которых любой сотрудник компании сможет измерить результативность менеджмента. Теперь любой человек в компании сможет ответить на вопрос: «Как работает наш менеджмент?» Профсоюзные лидеры могут задавать тот же самый вопрос и судить о менеджменте по тем же самым критериям.

Эти преобразования можно осуществить только вместе с людьми, а вовсе не с куском железа (компьютерами, приспособлениями, автоматами, новыми станками). Ни одна компания не в состоянии «купить» качество.

Усердных стараний недостаточно

«Каждый будет стараться изо всех сил». (Неверно.)

Такой ответ я получил на вопрос: «И как же вы собираетесь повышать качество и производительность?», заданный на встрече с руководством одной компании.

Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Представьте, какой возник бы хаос, если бы каждый старался изо всех сил, не зная, что же, собственно, нужно делать.

Требуется согласованность усилий. Допустим, что: 1) все знают, что делать; 2) каждый старается изо всех сил. Итог: трата знаний и усилий; результаты далеки от оптимума. Ничем нельзя заменить командную работу и эффективных лидеров команд как способ согласования усилий и получения знаний.

Теория менеджмента уже существует. Базовые знания для повышения качества и производительности и укрепления конкурентоспособности уже накоплены. Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться. Студенты школ бизнеса получили критерий, по которому можно судить об учебных программах. Стремится ли бизнес-школа включить в программы актуальные вопросы или довольствуется тем, что устарело? К чему учиться устаревшим методам, если они и так обусловлены стилем менеджмента.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Если предположить, что на чьем-то опыте можно научиться, тогда непонятно, почему мы оказались в столь затруднительном положении. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории. Теория необязательно должна быть сложной. Это может быть просто интуитивная догадка или система принципов. Может оказаться, что ваши догадки неверны. Менеджмент, серьезно относящийся к ответам на следующие вопросы, осознает важность разработки общего, целостного плана[7].

1. Где вы хотите оказаться через пять лет?

2. Как вы собираетесь достичь этой цели? Каким способом?

Что действительно нужно – это постоянная вовлеченность и соучастие в работе (снова Уильям Голомский).

Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами (см. Ллойд Нельсон в следующем разделе). Четырнадцать пунктов из этой главы и устранение смертельных болезней и препятствий, о чем говорится в следующей, – дают такой метод.

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона. (Доктор Нельсон, директор по статистическим методам в Nashua Corporation.)

1. Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, – это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5 % в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (см. главу 3).

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений (см. главу 11).

Читатели этой книги найдут подтверждение словам доктора Нельсона практически на каждой странице.

Краткосрочная прибыль – не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль – ненадежный показатель эффективности работы менеджмента. Для того чтобы выплатить дивиденды, сократив затраты на обслуживание оборудования, свернув исследования или купив другую компанию, большого ума не нужно.

Дивиденды и прибыль на бумаге, по балансовому отчету – показатели, по которым судят о деятельности финансовых директоров и руководителей компаний. В действительности эти данные не влияют на материальное благополучие людей, на улучшение конкурентоспособности компании или американской промышленности. Прибыли на бумаге не обеспечивают нас «хлебом насущным», а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем. Оно позволяет улучшать материальную жизнь всех людей, здесь и повсюду.

Люди, которые живут за счет дивидендов, должны не только думать об их размере сегодня, но и заботиться о том, какими они будут через три года, через пять лет, через десять лет. Менеджмент обязан защищать инвестиции.

Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить, делегировать. Просто помнить о них мало – нужны действия.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте».

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка.

Ложный путь. Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек и использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее – правда, некоторое время.

Многие компании получили письмо из комитета Сената США, где подчеркивалась важность повышения качества и производительности и объявлялся конкурс, в котором участников предполагалось оценивать по:

• станочному парку;

• автоматизации и роботизации;

• лучшей информации;

• системе участия в прибыли и другим стимулам;

• обучению;

• обогащению труда;

• «кружкам качества»;

• использованию компьютерных текстовых редакторов;

• системе поощрения рацпредложений;

• программе поощрения бездефектного труда;

• управлению по целям.

Жизнь удивительнее вымысла. Могли ли мы надеяться получить что-то иное от сенатского комитета? В конце концов, это лучшее, на что они были способны.

Я никогда не слышал, чтобы какая-либо компьютерная программа – текстовый редактор была способна не то чтобы генерировать идеи, а хотя бы правильно согласовывать относительные местоимения в роде и числе с предыдущими словами.

Цель одного нового фильма – до смерти перепугать заводских рабочих, показав им, что будет, если низкокачественный товар попадет в руки покупателя. Как уже ясно из главы 1, заводские рабочие всегда знают, что за этим последует, но они по большей части беспомощны и не в силах победить систему, которая вынуждает их выпускать изделия низкого качества.

MBVA (management by walking around) – «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) – вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.

Выдержки из 14 пунктов для менеджмента

Происхождение 14 пунктов. Эти 14 пунктов – основа преобразования американской промышленности. Недостаточно просто решать проблемы, будь они большими или малыми. Принятие этих 14 пунктов и следование им – есть подтверждение того, что менеджмент стремится сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высших руководителей в Японии в 1950 г. и в последующие годы (см. главу 1 и приложение).

Наши 14 пунктов применимы всюду – в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве. Их могут применять и подразделения внутри компаний.

1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.