Katy Milkman

How to Change

THE SCIENCE OF GETTING FROM WHERE YOU ARE TO WHERE YOU WANT TO BE

PORTFOLIO / PENGUIN

Серия «Твоя жизнь — в твоих руках»

Кэти Милкман

Как меняться

НАУКА, КОТОРАЯ ПОМОЖЕТ ПРЕОДОЛЕТЬ ВНУТРЕННИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2022

Информация
от издательства

На русском языке публикуется впервые

Милкман, Кэти

Как меняться. Наука, которая поможет преодолеть внутренние препятствия на пути перемен / Кэти Милкман ; пер. с англ. Н. Лисовой. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2022. — (Твоя жизнь — в твоих руках).

ISBN 978-5-00195-018-9

Наверняка, вы задумывались, а может быть, даже знаете по своему опыту, что не всегда удается выработать новую привычку. Кэти Милкман, опытный исследователь и практик в области поведенческой экономики, подробно рассматривает причины, которые чаще всего стоят у нас на пути. Вас ждут множество кейсов и интересные истории, подкрепленные научными данными, а также возможность изменить свою жизнь к лучшему.

Книга будет интересна всем, кто интересуется поведенческой экономикой и ее практическим приложением.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Оглавление

Предисловие

Прежде чем я познакомилась с Кэти лично, вот что я слышала о ней от коллег, хорошо ее знавших:

«Умнейший человек из всех, кого ты встречала в жизни».

«Безумно трудоспособна. Заставит тебя почувствовать себя бездельницей».

«Настоящая машина. То, что я делаю за неделю, она делает за день».

Что же за сверхчеловек эта Кэти Милкман?

Поскольку теперь и я причисляю себя к стану ее восхищенных коллег, могу заверить вас, что во многих отношениях Кэти действительно умнейший человек, которого я когда-либо встречала, что она намного работоспособнее прочих, и да, то, на что она способна, заставляет меня чувствовать, что я по сравнению с ней двигаюсь как будто в замедленной съемке.

Но на самом деле Кэти не сверхчеловек. Нет, она такой человек, каким стремимся быть мы с вами и каким, как она убедительно показывает нам в этой книге, может стать каждый. Она Человек с большой буквы.

Под этим я подразумеваю, что Кэти Милкман — знаток человеческой природы. Она выяснила, как следует соотносить свои действия, цели и мечты. Ее первые попытки в любом деле, возможно, дают не идеальный результат, но буквально все, что Кэти по-настоящему интересует, она стремительно учится делать все лучше, все быстрее и все более и более эффективно. А как признанный во всем мире ученый-бихевиорист, посвятивший этим вопросам всю свою карьеру, она понимает, как трудно иногда быть человеком и как все мы можем лучше справляться с этой задачей на самом глубоком уровне.

В начале нашей дружбы это не было очевидно, но теперь я вижу, что Кэти подвержена тем же слабостям, к которым склонны все мы, и что ей, как и всем нам, приходится как-то справляться с ними. Ей хочется есть пирожные и чипсы вместо яблок и шпината. Она предпочла бы потянуть время вместо того, чтобы вернуться к работе. Она способна на гнев и нетерпение.

Кэти — инженер по образованию и темпераменту, и ко всем этим вызовам она подходит как к требующим решения задачам. Именно этот психологический настрой, как мне кажется, и делает Кэти таким Человеком с большой буквы.

Иными словами, Кэти прочно усвоила, что секрет лучшей жизни заключается не в том, чтобы искоренять те импульсы, которые делают нас людьми, а в том, чтобы понять их, перехитрить и всюду, где это возможно, заставить их работать нам на пользу, а не против нас.

Что касается меня, то уроки, которыми может поделиться Кэти, неимоверно улучшили мою жизнь. Мне чаще удается сделать за день положенные 10 000 шагов. Я быстрее пишу электронные письма. Во многих самых разных сферах она помогла мне найти приемы, помогающие сделать мою жизнь проще и лучше.

Многие уроки, которыми делится Кэти в этой книге, выросли из нашей совместной работы в Behavioral Change for Good Initiative («Инициатива по изменению поведения к лучшему») — масштабном проекте, который мы ведем последние пять лет. В нем мы исследуем, что нужно делать, чтобы изменить свои привычки. Мы изучили новые способы повысить ежедневную посещаемость спортивных залов, сбор пожертвований, охват населения вакцинацией и качество обучения и разработали новые методы развития науки об изменении поведения. Но два человека никогда бы не смогли справиться с такой сложной задачей без посторонней помощи, поэтому мы с Кэти собрали команду из более чем сотни ведущих интеллектуалов со всего мира, получивших образование в разных областях, включая экономику, медицину, юриспруденцию, психологию, социологию, нейробиологию и информатику. Из этой книги вы узнаете не только о работе Кэти и нашем совместном проекте, но и о работе наших многочисленных замечательных коллег.

Любая книга похожа на разговор с автором. По этой причине следует всегда так тщательно выбирать книги, которые мы читаем. Ваше время ограничено, и собеседник нужен такой, который может научить вас чему-то новому. И хотелось бы, чтобы человек, с которым вы ведете диалог, вам нравился. Вы ведь хотите приятно провести время в его компании. Вы хотите быть уверенным, что этот человек действительно печется о ваших интересах.

Именно поэтому вам следует прочесть эту книгу до самого конца. Несомненно, вы, как и большинство знакомых мне людей, пытаетесь приобрести ту или иную привычку. Скорее всего, вы и в прошлом не раз пытались изменить себя. И всякий раз гадали: почему так трудно из того, кто я есть, стать тем, кем я хочу быть?

На этих страницах Кэти расскажет вам о том, чего вы прежде не знали. Вы поймете, как важно правильно подобрать момент для запуска новой привычки. Поймете, что забывчивость — тихий убийца даже самой горячей нашей решимости. Что заставить трудную задачу казаться интересной — гораздо лучшая стратегия, чем заставить ее же казаться важной.

И самое главное: на протяжении всего разговора вы будете слышать, как Кэти с теплотой, юмором и здоровым осознанием собственных ограничений, а также с великолепным пониманием человеческой мотивации и поведения спрашивает у вас: «В чем ваша проблема?»

Вы почувствуете, что этому человеку по-настоящему важно помочь вам изменить себя. Вы почувствуете себя друзьями с ученым-бихевиористом мирового уровня. Кэти будет идти рядом с вами, помогая лучше понять себя и стать, подобно ей, Человеком с большой буквы.

Вы опробуете на себе некоторые из предлагаемых идей и задумаетесь о том, почему вам самому раньше они не приходили в голову. Вы освоите новый подход к жизни и научитесь с его помощью выстраивать стратегии, которые пока даже Кэти не пришли в голову.

Возможно, когда-нибудь тем, кто только что познакомился с вами, будет казаться, что вы не подвержены всем тем импульсам и конфликтам, которые донимают обычных людей. Возможно, вам будут делать комплименты по поводу вашей безумной продуктивности. Возможно, у вас будут спрашивать совета, как успевать больше сделать за день.

А вы, возможно, в ответ захотите познакомить этих людей с вашей подругой Кэти. «Прочтите это, — скажете вы с понимающей улыбкой. — Все мы стараемся как-то согласовать то, что мы делаем, с тем, что мы хотим. Я тоже старалась. А потом я научилась рассматривать любую безвыходную ситуацию в жизни как конкретную задачу, требующую решения».

Вы заверите этих людей, что секрет лучшей жизни не в том, чтобы быть сверхчеловеком без желаний, комплексов и проблем. Секрет в том, чтобы решать стоящие перед собой задачи, вооружившись самыми современными научными знаниями.

Я искренне верю, что эта книга может дать вам новый старт. Я счастлива, что вы готовы начать.

Анжела Дакворт

Введение

В начале 1994 года теннисная карьера Андре Агасси совершила опасный кульбит. Всю жизнь Агасси уверяли в том, что он войдет в историю как один из великих представителей своего вида спорта. В профессиональный спорт он пришел в 1986 году в возрасте 16 лет1, и спортивные комментаторы не скупились на похвалы его природному таланту: он обладал удивительной способностью набирать очки на подаче и настоящим даром брать невозможные, казалось бы, удары в защите. Но к 1994 году славу Агасси принесли не звездные результаты на корте, а его стиль в одежде2. В спорте, известном своими строгими правилами хорошего тона, Агасси появлялся на турнирах в рваных джинсах и пестрых рубашках. Он отрастил длинные волосы и щеголял серьгой в ухе, ругался на корте как матрос и даже принял участие в качестве главного персонажа в броской рекламной кампании бренда Canon с провокационным девизом «Имидж — это всё»3.

Если же говорить о теннисе, то Агасси откровенно не оправдывал возложенных на него ожиданий. Он слишком часто проигрывал на ранних стадиях турниров гораздо менее искусным игрокам: фиаско в первом круге4 на небольшом разминочном турнире в Германии, поражение в третьем круге5 на турнире Большого шлема. Его рейтинг потихоньку падал6, он скатился с 7-го места в мире на 22-е, а затем и на 31-е. Тренер, занимавшийся с Агасси в течение десяти лет7, без предупреждения и особых церемоний отказался от него — Агасси узнал об этой новости из газеты USA Today8. Он начал говорить знакомым, что ненавидит теннис.

Агасси нуждался в переменах.

Именно поэтому однажды вечером он обнаружил себя обедающим в Porto Cervo9, своем любимом ресторанчике недалеко от Майями, за одним столиком с Брэдом Гилбертом, тоже профессиональным теннисистом10. Подход Гилберта к теннису всегда был диаметрально противоположен подходу Агасси: Гилберт играл точно, методично и неэлегантно. Ему недоставало очевидного таланта Агасси к игре. И все же Гилберт, которому тогда было 32 года, много лет входил в двадцатку мирового теннисного рейтинга, а в 1990 году был в нем даже четвертым — к немалому удивлению поклонников тенниса11. Всего за несколько месяцев до обеда с Агасси Гилберт подробно изложил12 свой необычный подход к теннису в книге «Победа любой ценой», которая мгновенно стала бестселлером.

Именно «Победа любой ценой» послужила поводом к тому совместному обеду. Прочитав книгу, менеджер Агасси настоятельно посоветовал своему проблемному клиенту поговорить с Гилбертом13. Агасси нужен был новый тренер, и его менеджер предполагал, что Гилберт, которому по возрасту пора уже было подумывать об уходе из профессионального спорта, может оказаться человеком, способным вновь развернуть карьеру Агасси к успеху14. Агасси согласился на встречу, но позже, в 2009 году, в своей блестящей автобиографии «Откровенно» он написал, что отнесся к ней скептически. Гилберт был известен своими причудами как на корте, так и вне его, и в ходе обеда сомнения Агасси лишь усилились. Для начала Гилберт отказался от столика на открытой веранде с видом на океан (сказал, что боится комаров). Затем, обнаружив, что в меню нет его любимого пива, метнулся в ближайший супермаркет за упаковкой этого самого пива и настоял, чтобы его поставили на лед в холодильнике ресторана.

Потребовалось некоторое время, чтобы усадить всю компанию за столик, но, когда это наконец произошло, менеджер Агасси начал разговор с вопроса к Гилберту. Он спросил, что думает Гилберт об игре его клиента. Гилберт неторопливо отхлебнул пиво из своего стакана и так же неторопливо проглотил его. Он не стал выбирать выражения. Если бы у него были навыки и талант Агасси, ответил он, он бы доминировал в профессиональном теннисе. Он считал, что Агасси неверно использует свои способности. «Ты пытаешься сделать выигрышным каждый мяч», — сказал он. Это был серьезный недостаток. Гилберт отметил, что никто не в состоянии сделать победным каждый удар по мячу, а подобные попытки только размывают уверенность Агасси в себе всякий раз, когда ему это не удается. Гилберт много раз играл против Агасси (и выигрывал у него) и лично наблюдал эту закономерность15.

Агасси способен был понять разумность этого утверждения. Он всегда был перфекционистом, но до замечаний Гилберта считал эту особенность скорее своей силой, нежели слабостью. В детстве и юности он перенял стремление к идеальному результату у своего отца — боксера-олимпийца, который постоянно пытался нанести решающий удар и отправить противника в нокаут, обеспечив таким образом себе победу. Во время тренировок на самодельном корте, построенном на заднем дворе, олимпиец повторял советы собственного бывшего тренера по боксу. «Бей сильнее! — кричал он на своего пятилетнего сына. — Бей раньше!»16 Агасси долгое время считал свою исключительную способность наносить «нокаутирующие» удары преимуществом. Гилберт же заявил, что это его слабое место, его ахиллесова пята.

Чтобы побеждать, продолжал Гилберт, Агасси необходимо сместить приоритеты. «Перестань думать о себе, — наставлял он, — и помни, что у парня по ту сторону сетки есть свои слабости»17. Именно необыкновенная способность Гилберта точно оценивать противников позволяла ему выигрывать у гораздо более сильных игроков. Он не пытался выигрывать каждое очко «нокаутом», но он нашел стратегию, облегчавшую ему задачу. «Вместо того чтобы добиваться собственного успеха, — сказал тогда Гилберт, — заставь его потерпеть неудачу. А еще лучше, позволь ему потерпеть неудачу»18.

Стремясь сделать каждый свой удар идеальным, Агасси, как объяснил Гилберт, «копил шансы против себя» и «шел на слишком большой риск»19.

Суть сказанного Гилбертом была проста: подход к теннису, при котором игрок сосредоточен на себе и на котором Агасси построил свою карьеру, не лучший, по крайней мере, если он хочет побеждать. Существует способ получше — тот, при котором требуется анализировать соперника и строить свою игру так, чтобы в полной мере использовать его слабости. Может быть, это будет не такой блестящий теннисный стиль, как тот, в котором обычно играл Агасси, зато более эффективный.

Через 15 минут после начала разговора Гилберт поднялся из-за стола, чтобы пройти в уборную. Агасси сразу же повернулся к своему менеджеру и уверенно сказал: «Наш человек»20.

Несколько месяцев спустя Агасси принял участие в Открытом чемпионате США21. Он не был даже посеян, и никто не ожидал, что он войдет в число хотя бы 16 лучших. Но под руководством Гилберта его стиль игры изменился. В первом же матче турнира он встретился с одним из своих старых соперников — шестым игроком посева Майклом Чангом — и прошел в следующий круг по результатам напряженной борьбы, победа в которой буквально висела на волоске. Игрока, посеянного девятым, он вынес с легкостью, распознав «подсказку» соперника — его привычку смотреть в точку, куда он планировал нанести удар на подаче, — и воспользовавшись этой его уязвимостью.

И внезапно Агасси оказался в финале. На кону стояло 550 тыс. долларов призовых22, но гораздо больше было поставлено на кон в том, что касалось его гордости. Это был шанс для Агасси показать, на что он способен, — доказать всем, что шумиха вокруг него в итоге была поднята не зря.

Его соперником стал Михаэль Штих — немецкий чемпион, посеянный на турнире под четвертым номером23. Агасси играл достойно, наносил четкие, чистые удары и брал очко за очком. Он легко выиграл первый сет, затем вытянул второй на тай-брейке. Но Штих был не готов сдаваться24. В третьем сете он раз за разом навязывал Агасси длительный обмен ударами и заставлял его работать за каждое очко. В итоге каждый из соперников сумел выиграть по пять геймов. Для скорейшей победы Агасси нужно было перехватить подачу, то есть взять верх над Штихом, когда у того было преимущество первого удара.

Агасси начал терять уверенность. Штих не сдавался и продолжал посылать одну за другой мощные подачи. Но затем Агасси заметил, что Штих держится за бок, что красноречиво свидетельствовало о судороге, — и увидел свой шанс. Он сумел-таки взять гейм на подаче соперника. Теперь он был всего в четырех очках от выигрыша своего первого Открытого чемпионата США — сладчайшей из всех возможных побед для испытывающего большие затруднения бывшего молодого дарования, которого букмекеры уже списали со счетов.

До того как он нанял Гилберта, Андре Агасси был широко известен тем, что не выдерживал психологического напряжения и «разваливался» во время сложных матчей. Он пытался сделать слишком много идеальных ударов, слишком рисковал — и в итоге проигрывал, когда ему нужно было работать стабильно25. Но теперь Агасси сохранял самообладание. Вместо того чтобы гоняться за каждым очком, он сосредоточился на том, чтобы держать мяч в игре. В голове он слышал голос Гилберта: «Пусть он все время бьет справа. Если сомневаешься, бей ему под право, право, право». И он упрямо выполнял эту задачу. Он снова и снова посылал мяч Штиху под удар справа — самый слабый его удар. А на матчболе соперник совершил ошибку.

Турнир завершился. Агасси упал на колени со слезами на глазах. Он стал первым несеяным игроком, выигравшим Открытый чемпио­нат США за 28 лет26. Он сотворил историю.

* * *

Если вы когда-нибудь пытались серьезно изменить в чем-нибудь свою жизнь — добиться большего в карьере или в учебе, набрать спортивную форму для марафона, накопить достаточно денег на старость, — вам известно, что советов о том, как успешно это сделать, существует множество. Мало того, вы, вероятно, уже пытались следовать некоторым из них. Может быть, вы считали шаги при помощи фитнес-браслета или ставили в календаре своего телефона напоминалки о необходимости позаниматься глубоким дыханием в перерыве на работе. Возможно, вы пытались отказаться от привычки пить кофе после обеда и начинали откладывать деньги, которые сэкономили на кафе, на сберегательный счет. Вы знаете, что цели должны быть конкретными и измеримыми. Вы знаете силу позитивного мышления и пошагового движения к цели. Вы знаете, как полезно иметь группу поддержки.

Благодаря растущему интересу общества к бихевиоризму в последние два десятилетия исследования в этой области переживают взрывной рост, и количество информации о практических инструментах, способных помочь вам изменить свое поведение и побудить других сделать то же самое (выступления на конференциях TED, книги, семинары, приложения), тоже растет лавинообразно.

Но, как вы уже, вероятно, заметили, широко разрекламированные методы не всегда помогают вам — да и другим людям — меняться. Вы снова забываете принимать лекарства, хотя специально установили у себя приложение, которое должно было бы, по идее, помочь в этом. Вы тянете с составлением большого квартального отчета для босса, хотя установили ежедневную напоминалку об этом. Ваши сотрудники не пользуются преимуществами спонсируемых компанией образовательных программ или пенсионных планов, даже когда им предлагают вознаграждение за участие в них.

Почему же методы, разработанные специально для того, чтобы подстегнуть перемены, так часто приводят к неудаче? Один из ответов состоит в том, что меняться всегда трудно. Но более полезный ответ звучит так: вам не удалось найти верную стратегию. Точно так же, как Андре Агасси годами не мог раскрыть свой потенциал, поскольку играл в теннис с неверным подходом, мы с вами часто терпим неудачу, применяя неправильную тактику в попытках изменить себя. Подобно Агасси, мы ищем решения, которые принесли бы нам быструю победу нокаутом, и склонны игнорировать особенности природы нашего противника.

Но, чтобы обеспечить себе наилучшие шансы на успех, принципиально важно заранее оценить противника и разработать стратегию, специально настроенную на преодоление стоящих перед вами конкретных проблем. Самый верный путь к успеху не может быть универсальным. Напротив, ваш подход должен точно соответствовать вашему противнику.

В теннисе существует обобщенная схема, которая, в принципе, неплохо работает: подачи должны быть мощными; противника следует гонять из угла в угол; выходить к сетке нужно как можно чаще. Это совсем не плохая стратегия. Но если вы действительно хороший тактик, как Гилберт, то обязательно воспользуетесь тем, что у конкретных противников есть конкретные слабости. Может быть, игрок на противоположной стороне корта с трудом обрабатывает низкий резаный слева. Вы можете мучить его этим ударом снова и снова, и тогда выиграть у него будет намного проще.

Так и с изменениями в поведении. Вы можете воспользоваться универсальной стратегией, которая в среднем хорошо работает. Ставьте перед собой амбициозные цели и разбивайте движение к ним на отдельные небольшие шаги. Наглядно представляйте себе успех. Работайте над созданием привычек — крохотных, атомных, ключевых, следуя советам бестселлеров, посвященных самосовершенствованию. Но вы одолеете этот путь быстрее, если подгоните стратегию под себя: выделите слабости, мешающие прогрессу, и затем пойдете в атаку.

В свое время, когда я была студенткой, а потом и аспиранткой по инженерной специальности, меня глубоко беспокоили досадные человеческие проблемы, которых, кажется, не могли избежать ни я, ни мои подруги. Почему мне так трудно оторваться от сериа­ла «Остаться в живых» и сесть за подготовку к экзаменам? Почему у меня не получается чаще ходить в спортзал? Почему мои соседки по комнате всегда откладывают домашние задания на последний момент и питаются чуть ли не одними сладкими хлопьями? Как инженер, проводивший большую часть своего времени за решением технических проблем, я была уверена, что должен быть способ преодолеть эти человеческие слабости.

Затем однажды на обязательном для выпускников курсе микро­экономики я познакомилась с так называемой поведенческой экономикой — целой областью науки, посвященной исследованию — с аналитической строгостью и эмпирической глубиной — вопроса о том, когда и почему люди принимают неверные решения. Меня особенно захватила идея «подталкивания» людей к лучшему выбору, которая в тот момент, когда я поступила в аспирантуру, набирала популярность. Основатели «движения подталкивания», ученые Касс Санстейн и Ричард Талер, утверждали, что, поскольку люди принимают предсказуемо несовершенные решения, управленцы и политики могут и должны помочь им избежать распространенных ошибок. Идея состояла в том, что при помощи «подталкивания» людей к объективно лучшим вариантам выбора (помещая, скажем, здоровую пищу на уровне глаз в кафетерии или упрощая процедуру получения помощи от государства) можно было бы улучшить их жизнь почти или совсем без финансовых затрат и без ограничения их свободы.

Внезапно я поняла, что можно разработать способы подталкивания для решения знакомых мне проблем, таких как запойный просмотр сериалов или пренебрежение спортом. Я поспешила присоединиться к движению подталкивания27 и принялась исследовать, как можно подтолкнуть себя и других к более здоровым вариантам выбора и лучшим финансовым решениям. Вскоре я стала завсегдатаем спортзала и оставила многочасовые сеансы по просмотру «Остаться в живых» в прошлом.

Однако мой интерес к возможностям подталкивания приобрел новую остроту несколькими годами позже, когда, будучи новоиспеченным доцентом в Уортоне, я столкнулась с серьезными свидетельствами того, что наши мелкие повседневные неудачи в попытках регулярно тренироваться или придерживаться здорового питания — это не мелкие недостатки, свойственные человеку, а серьезные вопросы жизни и смерти. В ходе скучной в остальном научной презентации я вдруг заметила круговую диаграмму, которая навсегда впечаталась в мое сознание. На этой диаграмме было показано, почему большинство американцев умирают раньше, чем следовало бы. Оказывается, лидирующей причиной безвременных смертей является не плохое здравоохранение, не сложные социальные условия, не плохие гены и не загрязнение окружающей среды. Нет, около 40% преждевременных смертей оказываются результатом личного поведения, которое человек способен изменить28. Я говорю о повседневных, мелких вроде бы решениях относительно еды, питья, физической активности, курения, секса и безопасного вождения. Эти решения складываются воедино, приводя каждый год к сотням тысяч смертей от рака, сердечных приступов и несчастных случаев.

Я была поражена. Я выпрямилась в кресле и подумала: «Может быть, я могу что-то сделать с этими 40%».

При этом внимание мое захватили не только вопросы жизни и смерти. И хотя я никогда не видела круговой диаграммы, анализирующей, как наши ежедневные решения влияют на наше процветание и счастье, само собой разумеется, что наши ошибки накапливаются и в этих областях жизни.

Я с энтузиазмом взялась за дело. Стремясь внести свой вклад, я сместила приоритеты и посвятила большую часть своего времени чтению статей, старых и новых, посвященных науке об изменении поведения. Я говорила с десятками ученых из различных областей и о наиболее успешных идеях, и о неудачных исследованиях29. Я работала и с маленькими стартапами, и с гигантскими компаниями вроде Walmart и Google, пытаясь разработать инструменты для подталкивания к лучшим решениям. Стремясь разобраться в том, что работает хорошо, а что нет, я начала различать общую закономерность. Когда политики, организации или ученые применяли для изменения поведения универсальную стратегию, результаты получались неоднозначными. Но когда они для начала задавались вопросом о том, что мешает прогрессу, — скажем, почему их сотрудники не откладывают достаточно денег или не делают прививки от гриппа, — и только потом разрабатывали стратегии, призванные изменить это поведение, результаты оказывались гораздо лучше.

Я не могла не увидеть в этом параллелей с тем, как меня учили думать в инженерном вузе. Инженер не может спроектировать удачную конструкцию, тщательно не учтя при этом все силы противодействия (скажем, ветровое сопротивление или тяготение). Именно поэтому инженеры при решении задач всегда стараются определить факторы, препятствующие успеху. Теперь, изучая изменения в поведении, я начала понимать мощь и потенциал применения здесь той же стратегии. Ведь именно она помогла Андре Агасси сосредоточиться не на себе, а на слабостях соперников и тем самым развернула его теннисную карьеру на 180 градусов.

Разумеется, когда речь идет об изменении своего поведения, вы не видите противника по ту сторону сетки. Ваш противник у вас в голове. Может быть, это забывчивость, или недостаток уверенности в себе, или лень, или склонность поддаваться соблазнам. Каким бы ни был вызов, лучшие тактики всегда анализируют своего противника и в соответствии с этим выстраивают свою игру.

Цель этой книги — помочь вам сделать именно это. Она берет выигрышную стратегию Гилберта и применяет ее к изменениям в поведении. Главы, которые вам предстоит прочитать, покажут, как выявить противника, как понять, каким именно образом этот противник пытается помешать вашему прогрессу, и как применить против него научно доказанные методики, специально настроенные на борьбу с ним. Каждая глава посвящена одному из внутренних препятствий, стоящих между вами и успехом. К тому времени, когда вы закончите чтение, вы будете знать, как следует распознавать эти препятствия и что поможет вам преодолевать их.

Мне повезло сотрудничать с десятками лучших мировых экономистов, психологов, программистов и врачей, разделивших мою цель разобраться в том, как можно менять поведение и тем самым улучшать жизнь. Наши коллективные исследования30 дали важные результаты, которые уже помогли университетам повысить успеваемость студентов, медикам — снизить число выписываемых без нужды антибиотиков31, некоммерческим организациям — привлечь больше волонтеров32, а работодателям — подстегнуть участие работников в льготных программах33. Кроме того, мы нашли методики, способные помочь любому человеку быстро заложить привычку к спортивным занятиям34, сделать свой рацион более полезным35, увеличить сбережения36 или добраться до избирательного участка в день выборов37.

Я надеюсь, что, регулярно пользуясь этими инструментами, вы увидите, как из мелких изменений складываются большие результаты. Именно такой подход помог Андре Агасси развернуть свою буксующую карьеру к успеху. Он применял философию Брэда Гилберта понемногу в каждом матче, используя для победы над каждым новым соперником настроенную специально на него стратегию. И победы накапливались38. Вскоре после неожиданной победы Агасси в Открытом чемпионате США 1994 года он занял первое место в мировом рейтинге, а всего в ходе своей уже ставшей легендарной карьеры он обладал этим титулом на протяжении 101 недели39.

Советы Брэда Гилберта сделали трансформацию Агасси возможной. И я надеюсь, что с помощью этой книги вы тоже сможете изменить соотношение сил в свою пользу.

ГЛАВА 1

С чего начать

Когда в 2012 году я впервые попала в огромную штаб-квартиру корпорации Google, я почувствовала себя там как ребенок на шоколадной фабрике Вилли Вонки1. Комплекс компании находится в городе Маунтин-Вью в штате Калифорния и может похвалиться всем самым современным, да еще и кое-какими излишествами в придачу. Петляя между офисных зданий, я увидела корты для пляжного волейбола, причудливые скульптуры, сувенирный магазинчик, набитый фирменными безделушками, и бесплатные рестораны мирового класса. Это было потрясающе.

Google тогда пригласил меня и группу других ученых в свою штаб-квартиру на семинар для старших HR-директоров компании, но я не могла не думать о том, что может быть на самом деле от нас нужно этой компании — одной из самых инновационных и успешных в мире. По улыбающимся сотрудникам, проносящимся мимо на ярких велосипедах в цвет логотипа компании, было совершенно непохоже, чтобы у них были какие-либо проблемы. За год, предшествовавший нашему визиту, доход Google составил 38 млрд долларов.

Но проблемы есть у всех — даже у Google.

Компания собрала семинар, чтобы найти новые способы помочь своим сотрудникам в принятии наилучших решений как на работе, так и дома, с упором на повышение их продуктивности2, а также улучшение здоровья и финансовой безопасности (и то и другое напрямую связывалось с повышением производительности труда)3. В ходе семинара Прасад Сетти, выпускник Уортона и вице-президент Google4, уже несколько лет занимавшийся вопросами управления персоналом5, задал мне безобидный на первый взгляд вопрос, с которого начался мой путь к одному из самых значительных моих открытий.

Google, сказал он, предлагает своим сотрудникам широкий спектр проектов и программ, призванных улучшить их жизнь и работу и решить такие проблемы, как недостаточность пенсионных сбережений, излишнее увлечение социальными сетями, слабая физическая активность, нездоровое питание и курение. Но, как ни странно, эти программы не пользовались популярностью. Прасад никак не мог этого понять и испытывал сильнейшее разочарование от того, что многие программы, созданные его командой (и щедро оплаченные компанией Google), почти не пользовались спросом6. Почему среди сотрудников не было ажиотажа по поводу бесплатных обучающих курсов? Почему все они не спешили подписаться на пенсионный план компании и программы личностного роста?

Прасад рассматривал несколько возможных объяснений, и все они были достаточно правдоподобны. Возможно, программы плохо рекламируются. Или сотрудники просто слишком заняты, чтобы ими воспользоваться. Но еще его беспокоил выбор подходящего момента. Он спросил меня, не знаю ли я, когда именно компании следует предлагать сотрудникам все эти ресурсы? Существует ли какой-то идеальный момент в календаре или в карьере конкретного человека, когда его нужно подтолкнуть к изменениям в поведении?

Я задумалась. Было ясно, что Прасад задал важный вопрос, и тем не менее, насколько мне было известно, ученые в массе своей упускали его из виду. Но если мы надеялись эффективно продвигать изменения в поведении, то нам, безусловно, необходимо было понять, когда эти изменения следует начинать.

У меня не было для Прасада однозначного ответа, но была догадка. Я сказала ему, что, прежде чем предложить ему ответ, основанный на достоверных данных, мне потребуется посмотреть научную литературу и собрать кое-какие свои данные. У меня зачесались руки, захотелось как можно скорее вернуться в Филадельфию к своей команде исследователей.

О СИЛЕ ЧИСТОГО ЛИСТА

Нельзя сказать, чтобы Прасад был первым руководителем, которого приводила в замешательство упрямая живучесть нездорового или непродуктивного поведения. Я провела бесчисленные часы в беседах с расстроенными чиновниками системы здравоохранения о том, как сократить курение, подстегнуть физическую активность, улучшить рацион и сделать вакцинацию более популярной, — и это только начало. Мне часто приходится выслушивать одну и ту же гневную мольбу: если невозможно убедить людей изменить свое поведение, рассказав им, что перемены просты, дешевы и полезны для них, то какой волшебный ингредиент позволит добиться желаемого результата?

В этой книге я предложу много ответов на этот вопрос (и самый важный — «Все зависит от…»), но для проблемы Прасада особенно значим один из них. Он начинается с замечательной истории медицинского успеха.

Синдром внезапной детской смерти (СВДС) — это ужасное явление, полностью соответствующее своему жуткому названию. Каждый год десятки тысяч младенцев по всему миру внезапно и необъяснимо умирают во сне7. Уже много лет СВДС является ведущей причиной смертности малышей в возрасте от месяца до года в США8. Помню, как я просто окаменела, когда педиатр объясняла факторы риска во время осмотра моего новорожденного сына.

Несколько десятилетий медицинские круги не могли решить, что делать с СВДС9. Но затем, в начале 1990-х, исследователи совершили прорывное открытие. Они обнаружили, что младенцы, которых укладывают спать на спинку, умирают от СВДС вдвое реже, чем младенцы, которых кладут на животик. Вдвое!

Это открытие заслуживало награды — и требовало немедленных действий. Оно давало возможность спасти сотни тысяч жизней, поэтому система здравоохранения мгновенно распространила эту информацию. Правительство США запустило масштабную кампанию Back to Sleep, целью которой было рассказать молодым родителям о важности укладывания малышей спать на спинке10. Национальный институт здравоохранения наводнил эфир рекламными роликами и завалил больницы и приемные врачей брошюрами на эту тему.

Разумеется, это не давало никакой гарантии успеха. Многие подобные кампании терпят неудачу, чем и объясняются мои частые телефонные разговоры с разочарованными чиновниками здравоохранения. Вспомните хотя бы недавнюю масштабную попытку борьбы с ожирением при помощи обязательных этикеток с количеством калорий в каждом блюде в сетевых ресторанах. Оказалось, что информирование людей о том, сколько конкретно калорий содержится в каком-нибудь «Биг Маке» или фраппучино, снижает потребление калорий на… по сути, никак не снижает11. Или вспомните усилия, которые прикладывают органы здравоохранения США с 2010 года12 чтобы побудить американцев ежегодно делать прививку от гриппа13. Результат в лучшем случае скромный: теперь эту прививку делают 43% населения страны, а до начала кампании — 39%14. Прогресс есть, но совсем небольшой. Так что были все основания ожидать, что и с кампанией Back to Sleep все будет по-старому и она сможет лишь незначительно сдвинуть с места эту громадную проблему.

К счастью, эта кампания сотворила настоящее чудо. С 1993 по 2010 год в США процент младенцев, которых укладывают спать на спинку, подскочил больше чем вчетверо, с 17 до 73%, и число смертей от СВДС резко упало15. И эта информация не вышла из моды. В 2016 году в Филадельфии, когда я родила, мой доктор вручил мне буклет программы Back to Sleep, хотя с начала кампании прошло уже несколько десятилетий.

Но если программа Back to Sleep привела к несомненному большому успеху, почему же так много похожих кампаний терпят неудачу? Вопрос Прасада о выборе правильного момента побудил меня сформулировать одну гипотезу на этот счет.

Момент, когда вы становитесь родителем, безусловно, является одной из наиболее ярких поворотных точек в жизни. Всего за день до появления малыша у вас еще нет на руках беспомощного младенца, которого нужно кормить, одевать, защищать и успокаивать. Затем — бац! — и все меняется. Все в родительстве для вас ново и непохоже на то, что было раньше, поэтому у вас нет ни старых привычек, которые нужно ломать, ни привычного порядка действий, который нужно разрушать. Вы поистине начинаете всё заново, к лучшему это или к худшему. Послание программы Back to Sleep приходит к вам на этой критической развилке, когда вы еще не приобрели новых привычек и очень хотите попытаться сделать все правильно. Моя догадка состояла в том, что именно этот момент лучше всего подходит для изменения паттернов человеческого поведения. Неважно, что делали в свое время ваши родители или их родители до них. Если доктор говорит вам, что жизненно важно укладывать вашего малыша спать на спинку, вы с готовностью соглашаетесь, и вам не приходится сражаться с собственными дурными привычками.

Сравните все это с публичной кампанией, цель которой повлиять на пищевые привычки, привычку к курению или готовность к вакцинации у взрослых. Такого рода инициативы обрушиваются на нас среди жизненной суеты, полной укоренившихся привычек, что сильно ограничивает нашу открытость к изменениям. Хотя предлагаемая информация может решить вопрос жизни или смерти, нет ничего удивительного в том, что мы часто не обращаем на нее внимания.

После поездки в штаб-квартиру Google у меня сложилось мнение, что этот момент невероятно важен, хотя и недооценен: если вы хотите изменить собственное поведение или поведение другого человека, у вас будет громадное преимущество, если вы сможете начать с чистого листа и против вас не будут работать ваши старые привычки.

Здесь есть всего одна проблема: настоящие чистые листы встречаются невероятно редко. Едва ли не все паттерны поведения, которые мы хотим изменить, представляют собой повседневные, обычные, въевшиеся в плоть и кровь и давно устоявшиеся шаблоны.

К счастью, перемены в отсутствие чистого листа вовсе не безнадежны — просто добиться их трудно. Догадка, озарившая меня в Google, заключалась в том, что, возможно, существует способ воспользоваться ощущением чистого листа даже в такие моменты, когда о настоящем новом старте речи не идет.

ЭФФЕКТ НОВОГО СТАРТА

Вернувшись в 2012 году из поездки в Google, я назначила встречу своей аспирантке Хэнчэнь Дай (сейчас она профессор в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе) и приглашенному научному сотруднику из Гарварда Джейсону Риису. Мне не терпелось рассказать им о вопросе Прасада и своей интуитивной догадке о том, что люди, возможно, более открыты изменениям, когда чувствуют перед собой новое начало.

Я изложила коллегам свои соображения, и Хэнчэнь и Джейсон сразу загорелись. Они, как и я, мгновенно поняли, что критически важным для изменений может оказаться выбор момента. Мы понимали, что люди, когда хотят что-то изменить, инстинктивно тяготеют к временным точкам, которые дают им ощущение нового старта. Вспомните хотя бы новогодние обещания самим себе. Однако экономическая теория постулирует, что наши предпочтения остаются стабильными, если только мы не сталкиваемся лицом к лицу с меняющимися обстоятельствами — например, с новыми ограничения­ми, новой информацией или ценовым шоком, которые вынуждают нас менять свои представления о мире или бюджете. Мы с Хэнчэнь и Джейсоном подозревали, что это утверждение неверно и что существуют систематические и предсказуемые моменты, когда наши обстоятельства на самом деле не меняются, но мы все же чувствуем толчок к изменению себя. Придя в возбуждение, мы начали вспоминать истории о моментах, когда новое начало побудило нас вести себя иначе, чем прежде. Мы горячо обсуждали, что общего можно найти во всех этих примерах, и пытались сообразить, почему наша мотивация тогда изменилась.

Почти все изменения, которые мы начинали в ситуации нового старта, были совсем небольшими: кто-то хотел перестать обкусывать ногти, кому-то нужно было вернуться за руль после пережитого на дороге потрясения, кто-то после романтических неудач хотел попробовать новую стратегию в отношениях. Но мне приходилось слышать истории и о более значительных изменениях. Возьмите, к примеру, Скотта Харрисона, автора бестселлера «Жажда». Если верить известной истории, Скотт воспользовался новогодней решимостью, чтобы оставить профессию клубного промоутера, которому приходилось постоянно посещать вечеринки, и сменить ее на жизнь в трезвости и работу в некоммерческих организациях16. Судя по всему, новый старт способен сподвигнуть человека на значительные перемены17.

Во время наших командных посиделок мы с Хэнчэнь и Джейсоном с готовностью признали мощь Нового года, но у нас закралось подозрение, что это всего лишь хорошо известный пример более широкого явления — один из множества моментов, когда люди чувствуют себя особенно готовыми к переменам, поскольку ощущают себя на пороге нового старта. Задача в том, чтобы распознать другие моменты, дающие аналогичную реакцию, и понять, как и почему они могут вывести нас из тупика и мотивировать на перемены.

Для начала Хэнчэнь начала копаться в уже существующих исследованиях на тему того, как люди относятся к особым датам, таким как Новый год, и сделала весьма интересное открытие. Поиск привел ее к литературе по психологии отношения людей к ходу времени. Она узнала, что человек не склонен воспринимать время как единый континуум. Мы, скорее, думаем о своей жизни «в эпизодах», соединяя значимые события, или главы жизни, плавными сюжетными линиями. Одна глава может начинаться с того дня, когда вы поселились в университетском общежитии («годы учебы в колледже»), другая — с первой работы («эпоха консультирования»), еще одна — с сорокового дня рождения, а еще одна — с начала нового года или тысячелетия18.

Это исследование помогло нам разработать идею о том, что начало новой жизненной главы, какой бы маленькой она ни была, может давать человеку то самое ощущение чистого листа. Новые главы — это моменты, когда меняются этикетки, при помощи которых мы описываем себя, кто мы есть и чем живем, вынуждая и нас меняться вместе с ними. Мы переходим из состояния «студент» в состояние «работающий профессионал»; из состояния «квартиросъемщик» в состояние «домовладелец»; из «холостого» или «незамужней» становимся «женатыми»; из просто «взрослых» превращаемся в «родителей»; из «ньюйоркцев» — в «калифорнийцев»; из «обитателей девяностых» — в «американцев XXI века», и переход этот совершается в мгновение ока. А этикетки важны для нашего поведения. Когда на нас вешают ярлык «избиратели» (а не называют людьми, которые голосуют), «морковкоеды» (вместо людей, которые любят морковь и часто едят ее) или «читатели Шекспира» (вместо людей, которые много читают Шекспира), эти ярлыки влияют не только на то, как мы себя описываем; они влияют на то, как мы действуем19^, 20.

Если вам случалось когда-нибудь давать себе новогодние обещания, с уверенностью предрекая, что «новый вы» в «новом году» сможете изменить себя, вы, возможно, имеете представление о могуществе ярлыков. Моя, пожалуй, любимая история о силе Нового года принадлежит Рэю Захабу, который был гостем одного из моих подкастов о принятии решений. Рэй воспользовался приходом нового тысячелетия, чтобы резко изменить свою жизнь: в этот момент завершилась глава его жизни, связанная с 1990-ми годами, и началась новая глава.

До этого Рэй много курил и пил, к тому же иногда готов был питаться почти исключительно в «Макдональдсе». Но, дожив до тридцати с небольшим лет, он отчаянно захотел изменить себя. Он устал чувствовать себя разбитым и в плохой форме.

Он думал, как бы ему стать похожим на брата — успешного бегуна на длинные дистанции, но он понимал, что бег на длинные дистанции не для курильщика. Первым делом, очевидно, следовало бросить курить. Но он попросту не мог это сделать. Он пытался много раз, но пристрастие не отпускало. Нужно было нечто большее, чтобы помочь ему преодолеть этот барьер.

И тогда Рэя осенило. Он воспользуется концом столетия и навсегда бросит курить в канун 2000 года21. «Я использовал эту дату, потому что в сознании каждого она, казалось, несла в себе такую громадную завершенность, — объяснил Рэй. — Я имею в виду, это же был конец века, ведь так? Настоящая кнопка перезагрузки для человечества».

Незадолго до полуночи 31 декабря 1999 года Рэй выкурил свою последнюю сигарету. «Если я не смогу сделать это теперь, то не смогу никогда», — сказал он себе.

На следующее утро Рэй проснулся с сильным желанием покурить. «Но было уже 1 января 2000 года, — вспоминал он, и с началом нового тысячелетия он пересек важный порог — он уже не был тем самым Рэем, который никак не мог избавиться от своей никотиновой зависимости. — Что-то во мне, какая-то маленькая искра, сказало: “Я смогу это сделать”»22.

И Рэй действительно сделал это — он навсегда бросил курить.

В 2003 году он выиграл 100-мильную гонку Yukon Arctic Ultra, одну из самых экстремальных гонок на выносливость. Он всегда готов рассказать, что его победа началась в первый день 2000 года. Именно этот момент сделал возможным все остальное.

Рэй — впечатляющий пример человека, который вдохновился началом нового года, чтобы изменить свою жизнь. Но каждый год 1 января около 40% американцев принимают твердое решение изменить свою жизнь к лучшему: прийти в форму, начать откладывать деньги на старость, бросить пить или выучить иностранный язык.

С переходом к новому году мы почти физически ощущаем, будто все прошлые попытки держаться подальше от социальных сетей, отлично учиться в школе, лучше относиться к коллегам и правильно питаться могут быть отброшены — как неудачи другого человека23. В прошлом году вы не справлялись с работой или никак не могли бросить курить, но «это же был прежний я, — думаете вы, — а теперь я другой, новый».

Мы с Хэнчэнь и Джейсоном подозревали, что, если бы люди на самом деле чувствовали, что обновились и улучшились, этого в некоторых случаях могло быть достаточно, чтобы помочь им преодолеть какое-то реальное препятствие на пути к переменам24. Но нам необходимо было проверить свою идею.

Для начала мы собрали информацию о том, когда люди естественным образом стремятся к переменам25. Мы просматривали один массив данных за другим и везде обнаруживали одни и те же закономерности. Студенты с большей вероятностью появлялись в фитнес-центре университета не только в январе, но и в начале недели, после каникул, в начале нового семестра и после своего дня рождения. (Если только это был не 21-й день рождения — догадайтесь почему.) Аналогично в январе, по понедельникам и после каникул мы зафиксировали всплеск постановки целей в онлайне (по данным stickK, популярного онлайн-сервиса для постановки целей) и поисковых запросов Google со словом «диета». Мы также обнаружили, что дни рождения людей были связаны с большим количеством записей целей на stickK.

В результате нашего анализа родилась замечательно цельная картина того, что мы с Хэнчэнь и Джейсоном начали называть «эффектом нового старта».

Мы опросили группу американцев о том, что они чувствуют в дни, так или иначе связанные с новым стартом, такие как Новый год или собственный день рождения. В ответ мы вновь и вновь слышали, что новое начало предлагает человеку возможность своего рода психологического «обновления». В такие моменты люди дистанцируются от прошлых неудач, они чувствуют себя другими людьми, у которых есть основания смотреть в будущее с оптимизмом.

Мы чаще стараемся изменить себя в те дни, которые ощущаются как новое начало, потому что такие моменты помогают нам преодолеть весьма распространенное препятствие к старту перемен: ощущение того, что прежде мы уже терпели в этом неудачи, поэтому у нас снова ничего не получится.

Именно этим объясняется, почему каждый понедельник я уверена, что предстоящая неделя будет более продуктивной, чем предыдущая, и почему многие мои друзья принимают решения изменить себя не только в Новый год, но и в свой день рождения тоже. Новое начало может также побудить нас сделать паузу, рассмотреть и обдумать более масштабную картину, а значит, с большей вероятностью задуматься о том, чтобы попытаться изменить себя.

Теперь, когда у нас с Хэнчэнь и Джейсоном были на руках эти данные и глубокое понимание того, почему новое начало так важно, мы не могли не задуматься о том, существуют ли в принципе другие моменты, заряженные потенциалом жизненных перемен.

ЗА ПРЕДЕЛАМИ КАЛЕНДАРЯ

В начале 1970-х Боб Пасс, судебный адвокат Федеральной комиссии по энергетике правительства США, гуляя по Национальному зоопарку с девушкой, остановился у большого вольера с человекообразными обезьянами. Поглядев на горилл в клетке, он повернулся к девушке и посетовал: «Я точно знаю, что они сейчас чувствуют»26.

Вскоре после этого Боб временно оставил свою юридическую карьеру, чтобы освежить голову, путешествовать и давать уроки тенниса в местном сельском клубе. Оказалось, что, работая юристом, он никогда не был так счастлив. И все же Боб понимал, что новая жизнь долго продолжаться не может — он собирался жениться, завести детей и считал, что содержать семью без постоянной работы, подобной той, что была в его прошлом, он не сможет.

Довольно скоро Боб снова надел костюм и отправился на собеседование в местную юридическую фирму, где открылась вакансия. Все шло как по маслу, пока внезапно он не почувствовал себя так плохо, что его пришлось отвезти домой. Через два дня он оказался в больнице со стафилококковой инфекцией сердечного клапана без всякой уверенности в том, что когда-нибудь поправится.

В конце концов этому печальному опыту суждено было стать поворотным. Лежа в постели и размышляя о жизни и смерти, Боб глубоко обдумал свое прошлое и настоящее, включая и только что полученное предложение о работе. Вывод был абсолютно ясным: он ненавидел быть юристом. Соприкосновение со смертью оказало ему услугу — дало шанс определить для себя новый путь. Говоря его же словами: «Это заставило меня посмотреть в лицо собственной жизни».

Боб понял, что ему очень нравится учить других теннису. Он отказался от предложенного ему постоянного места адвоката и в 1973 году основал теннисную академию с горсткой учеников. Несколько десятилетий спустя, когда я училась в его процветающей академии, он поделился со мной своей историей и сказал, что это было лучшее решение, принятое им в жизни[1].

Я начала день и ночь размышлять о новых стартах и быстро поняла, что страх, испытанный Бобом по поводу своего здоровья, завершил одну главу его жизни и дал ему смелость начать новую. Но календарь не имел к этому никакого отношения, своим новым стартом Боб был обязан важному жизненному событию.

Для моего бывшего тренера по теннису импульсом к новому началу стала болезнь. Но исследования показывают, что таким событием для человека с тем же успехом могут стать переезд на другой конец страны, продвижение по карьерной лестнице или, возможно, даже нечто совершенно обыденное вроде сбоя в движении транспорта, на котором он обычно ездит на работу.

В статье, опубликованной в 1994 году, два психолога опросили более сотни человек, пытавшихся добиться каких-то осмысленных изменений в жизни: поменять работу, разорвать личные отношения или сесть на диету27. Выяснилось, что 36% успешных попыток такого рода пришлось на момент переезда на другое место жительства, из неудачных же попыток с этим моментом было связано лишь 13%. Такая статистика позволяет предположить, что, когда человек пытается изменить себя, разрыв в его жизни, вызванный неким физическим перемещением, может стать не менее мощным фактором, чем свежий старт, связанный с новой календарной вехой.

Однако, в отличие от календарных дат, такой новый старт не противоречит предсказаниям экономической теории, поскольку на самом деле меняет наши жизненные обстоятельства — а не только взгляд на них. При этом он может помочь нам открыть новые пути к переменам, которых мы прежде не замечали. Возьмем хотя бы забастовку работников лондонской подземки в феврале 2014 года, из-за которой закрылись несколько станций и сотням тысяч пассажиров пришлось экспериментировать с маршрутами28. Этот сбой познакомил некоторых пассажиров с новыми, более эффективными маршрутами и транспортными схемами и привел к положительным долговременным изменениям транспортных привычек у примерно 5% завсегдатаев метро. Физические сбои, такие как переезд или забастовка транспортников, способны разрушить прежние шаблоны поведения и помочь нам разглядеть лучший подход. Но при этом они сопровождаются теми же преимуществами, которые дает и чисто психологический новый старт: открывают новую главу в наших автобиографических воспоминаниях, в результате чего перемены начинают казаться более доступными и привлекательными.

Следует, однако, отметить, что не все сбои равны. Возьмем хотя бы исследование студентов, переводившихся в Техасский университет A&M29. Часть этих студентов приехали из других городов, а часть пришли из местного двухгодичного колледжа. Целью исследования было сравнить тех студентов, обстоятельства которых практически не изменились, с теми, для кого обстановка поменялась достаточно сильно. Одни студенты сохранили большую часть привычек и продолжили общение с теми же друзьями в тех же местах, что и раньше, тогда как другие переживали куда более серьезные разрывы в обстоятельствах своей жизни.

Авторы исследования разбирались, влияет ли характер перемен, переживаемых студентом, на его повседневные привычки: просмотр телевизора, чтение газет и занятия спортом. И как выяснилось, масштаб перемен во внешних обстоятельствах имеет немалое значение. Студенты (в основном из местного колледжа), жизнь которых изменилась незначительно, по большей части сохранили прежние привычки и пристрастия, тогда как их однокурсники, перебравшиеся в другой город, с большей вероятностью меняли свое поведение. Аналогично и мы с Хэнчэнь и Джейсоном в своем исследовании видели, что некоторые календарные даты дают заметно более сильный эффект, чем остальные30. Так, Новый год, как правило, оказывает куда более мощное влияние на поведение, чем, скажем, обычный понедельник. Чем крупнее веха, тем больше шансов, что она поможет нам сделать шаг назад, перегруппировать силы и оторваться от прошлого.

Чем больше я думала об этом исследовании, тем яснее понимала, что потенциальные возможности нового старта используются недостаточно. Когда мы надеемся изменить себя, мы получаем возможность попытаться изменить свои обстоятельства и тем самым облегчить себе отмену старых привычек и отказ от прежнего образа мыслей. Для этого нам, возможно, потребуется всего лишь найти новую кофейню для работы или новый фитнес-клуб. Кроме того, мы должны искать возможности извлекать выгоду из других перемен в жизни, чтобы переоценить то, что для нас важнее всего. Любое событие, будь то болезнь, повышение на службе или переезд в другой город, может стать для нас разрывом в жизненных обстоя­тельствах, который необходим нам, чтобы радикально изменить жизнь.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА НОВОГО СТАРТА

Через два года после моей поездки в штаб-квартиру Google моя аспирантка Хэнчэнь пришла ко мне с идеей для диссертации. Она хотела исследовать Главную лигу бейсбола Северной Америки (MLB), что меня удивило, поскольку я никогда не замечала за ней особого интереса к спорту.

Однако ее новое увлечение MLB стало понятным, когда она объяснила мне занятную особенность правил, регулирующих обмен игроками между Национальной и Американской лигами. Известно ли мне, спросила Хэнчэнь, что, когда игрока передают в другую лигу в середине сезона, его статистика в этом сезоне обнуляется и рассчитывается заново, как если бы его сезон только начинался? Но если переход осуществляется в пределах одной лиги, подсчет статистики продолжается, как если бы ничего не произошло.

Внезапно я поняла. Хэнчэнь так заинтересовалась бейсболом потому, что «сброс статистики», связанный с переходом в другую лигу, представляет собой для игрока своего рода новый старт — в буквальном смысле чистый лист для статистики. Мы довольно давно уже изучали возможности нового старта, но подобные «обнуления» еще не рассматривали.

А между тем мы сталкиваемся с ними постоянно. Каждый день, когда я просыпаюсь утром, мой фитнес-браслет сообщает мне, что я сделала ноль шагов: все набранное за предыдущий день уже стало историей, и нужно начинать сначала. Аналогично каждый семестр, когда студенты в первый раз входят в мою аудиторию, они понимают, что вся работа, проведенная ими на прежних курсах, никак не повлияет на оценку, которую они у меня заработают в этот раз. Куда ни посмотри: отчет о прибыли, учет продаж и другие статистические данные о деятельности предприятия постоянно стираются и пишутся заново ежегодно, ежемесячно, еженедельно. И все же, когда Хэнчэнь пришла ко мне с идеей диссертации, мы очень мало знали о том, как подобные обнуления влияют на движение человека к своей цели.

Чтобы изменить ситуацию, Хэнчэнь хотела разобраться31: что происходит, когда два статистически одинаковых игрока в бейсбол переживают серьезные перемены в своей жизни — переходят в новую команду, но при этом только один из них начинает все с чистого листа. Представьте себе двух игроков — Джеки Робинсона и Джеки Робинса, которые в данном сезоне играли на равных. Теперь представьте, что их обоих передают в другие команды, но Джеки Робинсон попадает в другую лигу, то есть набранная им в этом сезоне статистика сбрасывается, а Джеки Робинс остается в той же лиге и потому сохраняет накопленные показатели. Что должно произойти дальше?

Хэнчэнь проанализировала данные Главной лиги бейсбола за 40 лет и обнаружила, что ответ на этот вопрос зависит от успехов, которые оба Джеки демонстрировали до момента перехода. Во-первых, она определила, что игроки, игравшие в начале сезона плохо[2], при переходе в другую лигу демонстрировали улучшение. Хэнчэнь выяснила, что, в соответствии с нашей предыдущей работой по новому старту, эти игроки после перехода начинали играть существенно лучше, чем те, которые перешли в другую команду той же лиги.

В 2004 году, когда я училась в магистратуре, команда моего родного города (Boston Red Sox) извлекла выгоду именно из такого сброса статистики в середине сезона, когда к ним из Montreal Expos (а значит, из другой лиги) пришел игрок шорт-стоп-зоны Орландо Кабрера32. В начале сезона Орландо отбивал так себе, его показатель составлял всего лишь 0,246, то есть был заметно ниже среднего по лиге в том году (0,265). Но когда он перешел в Red Sox, его статистика за сезон была обнулена и его показатель отбивания подскочил на 29% — до 0,294 — разумеется, к радости бостонских бейсбольных фанатов.

Что еще более поразительно, Хэнчэнь обнаружила данные о том, что новый старт не всегда дает положительный результат. Игроки, имевшие до перехода высокий[3] коэффициент отбивания (указывавший на то, что в том сезоне игра у них складывалась), после перехода, как правило, заметно снижали показатели. Следует также отметить, что падение было гораздо более заметным, если показатели игрока обнулялись из-за перехода в другую лигу (доказывая тем самым, что эта закономерность — не просто возвращение к среднему). Вместо того чтобы испытать от перехода положительный импульс, как это происходило у тех, у кого в начале сезона игра не задалась, лучшие игроки проигрывали от обнуления статистики, что еще сильнее отодвигало их недавние успехи в прошлое и вынуждало их восстанавливать свою репутацию с нуля.

Джаррод Салталамаккья на своей шкуре убедился, что, когда дела у тебя складываются удачно, новый старт может сильно все подпортить33. Салталамаккья, кетчер, отбивавший в 2007 году очень достойные 0,284 в составе команды Atlanta Braves, в середине сезона был переведен в Texas Rangers. И в полном соответствии с теорией Хэнчэнь к октябрю его показатель отбивания упал на 13% — до 0,251.

То бейсбольное исследование стало одной из нескольких работ, проведенных Хэнчэнь и показавших одни и те же закономерности. В экспериментах, в которых она приглашала людей для выполнения таких разных заданий, как решение словарных ребусов или отслеживание личных целей, Хэнчэнь вновь и вновь обнаруживала, что перезагрузка помогает отстающим улучшить свою игру, но вредит тем, кто уже в ней преуспел34.

Это был важный урок и одновременно предупреждение: не всякий выигрывает от нового старта. Когда вы на волне, любое нарушение процесса может все испортить. Мы постоянно наблюдаем это дома и на работе, и хотя нарушение само по себе может показаться несущественным, даже тривиальным, его последствия способны утянуть нас вниз. Представьте, как чувствует себя человек, прогрузившийся в рабочий поток, когда его вдруг отвлекает — даже ненадолго! — неожиданный звонок или болтливый коллега. Одной такой помехи может оказаться достаточно, чтобы сбить ваш рабочий настрой на весь остаток дня. Или вообразите, что у вас прекрасно пошел новый здоровый режим: смузи на завтрак, салат на обед, домашние ужины каждый вечер. Но тут начинается летний отпуск, и после бесчисленных пирожных вы уже не возвращаетесь к своим здоровым привычкам.

Открытие Хэнчэнь позволило мне по-новому взглянуть на некоторые более ранние исследования. В двух проектах, в рамках которых ученые пытались помочь студентам колледжа сформировать новую привычку посещения спортзала (один из этих проектов вела я), проявилась одна и та же неприятная закономерность. В обоих исследованиях отрицательное влияние на результат оказали каникулы: студенты, у которых до каникул уже сформировалась нужная привычка, не смогли возобновить посещение спортзала после возвращения в кампус35. Эффект прерывания оказался тотальным и испортил для студентов все, что было достигнуто ранее.

Эти находки вкупе с находками Хэнчэнь дали нам ясно понять, что, хотя новый старт помогает запустить перемены, для уже установившейся функционирующей привычки он может стать нежелательным сбоем и привести к срыву. Всякий, кто дорожит хорошими привычками и старается их поддерживать, должен об этом помнить.

КОГДА СЛЕДУЕТ ПОДТАЛКИВАТЬ К ПЕРЕМЕНАМ

Однажды осенью 2014 года тысячи людей по всем Соединенным Штатам обнаружили в своих почтовых ящиках одинаковое письмо. Крупными белыми буквами на красном фоне это послание дерзко взывало к адресату: «Хватит ждать… Начинай копить!».

Всех, кто получил это письмо, роднили между собой два обстоя­тельства: они работали в одном из нескольких крупных университетов, которые сотрудничали со мной и с моими коллегами в одном из исследовательских проектов, и они не делали никаких или почти никаких пенсионных накоплений36.

Прежние исследования показали, что многие из тех, кто ничего не копит на старость, на самом деле хотели бы откладывать какую-то часть с каждой зарплаты на будущее37. Они просто никак не начнут. Именно поэтому мы с Хэнчэнь объединились с двумя специа­листами по сбережениям, Джоном Битером и Шломо Бенарци, чтобы найти способ предельно упростить этот процесс38: наше письмо одновременно представляло собой готовый заполненный бланк, который можно было отослать обратно в приложенном конверте с заранее подписанным адресом и наклеенной маркой. Чтобы начать копить, люди, получившие письмо, должны были лишь поставить подпись и галочку в нужном квадратике. Остальное мы бы сделали сами — и в результате небольшая часть будущих зарплатных денег стала бы поступать на пенсионный сберегательный счет.

Мы, конечно, очень хотели помочь как можно большему числу людей начать откладывать деньги на пенсию, но для моей команды интереснее всего было выяснить, имеет ли значение, когда, в какой момент люди начнут делать отчисления. Исследователи предположили, что многие предпочли бы отложить неприятные ощущения от получения урезанной суммы хотя бы ненадолго. Возможно, мы убедим людей начать откладывать деньги, просто подтолкнув их к этой перемене в правильный момент. Что вновь возвращает меня к вопросу о выборе момента, который задал мне Прасад Сетти во время моей поездки в штаб-квартиру Google.

До сих пор все, что я рассказывала вам о новом старте, подтверждает мое предположение о том, что это и есть ответ на вопрос Прасада. Но описанное мной исследование доказывает лишь, что новый старт — это момент, когда люди меняются естественным образом. На самом деле получается, что вопрос Прасада остался без ответа: он-то хотел узнать, когда Google следует подталкивать людей к переменам.

Однако некоторые исследования и опросы, которые провели мы с Хэнчэнь и Джейсоном, все же давали некий ответ. В некоторых исследованиях мы набирали студентов Пенсильванского университета, которые хотели двигаться к каким-то целям, и обещали помочь им начать процесс движения. Затем мы предлагали этим студентам подписаться на почтовые напоминания, которые должны были дать им толчок к новым улучшенным вариантам поведения, причем на конкретную дату. Суть эксперимента заключалась в том, что мы варьировали описание этих дат. В одном из экспериментов мы описывали 20 марта для одних студентов как «первый день весны», а для других — как «третий четверг марта»39. В другом 14 мая фигурировало как «первый день летних каникул в Пенсильванском университете» для одних и как «административный день в Пенсильванском университете» (бессмысленное определение, которое мы просто придумали) — для других.

В обоих экспериментах дата, связанная с каким-то началом (такая, как «первый день весны»), студентам казалась более привлекательным моментом для начала движения к цели, чем обычный день («третий четверг марта»). Какой бы ни была цель: выработать новую привычку посещения спортзала, улучшить гигиену сна или проводить меньше времени в соцсетях, — когда предложенная нами дата была связана с новым стартом, получить в этот день наши напоминания хотело большее число студентов. Последующее исследование других ученых-бихевиористов показало аналогичную закономерность среди тех, кто собирался сесть на диету[4]. А согласно более позднему исследованию, которое провела еще одна команда, такой же результат можно получить, показывая людям видоизмененный недельный календарь. Если в календаре текущий день (понедельник или воскресенье) выглядел первым днем недели, испытуе­мые чувствовали более сильную мотивацию двигаться к цели.

Но все эти результаты были получены в ходе небольших опросов, в которых далеко не всегда отслеживали реальные действия людей, а просто спрашивали их о том, что они сделали бы в том или ином случае. К тому же многие из этих исследований проводились со студентами, которые не всегда принимают решения так же, как все мы. Я хотела знать, приводит ли решение изменить себя к реальным действиям. Вот почему мы с коллегами разослали тысячам сотрудников университетов ярко-красные послания, убеждая их откладывать деньги на пенсию, — мы хотели посмотреть, поможет ли новый старт взрослым людям с укоренившимися привычками решиться на осмысленные изменения в своей жизни.

Планирование пенсии в долгосрочной перспективе имеет громадное значение для благополучия человека, но большинство американцев откладывают на пенсию недостаточное количество средств. Если бы оказалось, что новый старт может повлиять на такие судьбоносные решения, как суммы, которые человек вносит на свои пенсионные счета, то стало бы понятно, что мы натолкнулись на весьма важную тему. Так что, помимо возможности начать откладывать деньги немедленно, мы предлагали некоторым людям шанс начать это делать позже, но в определенный день. Для некоторых это была дата нового старта — следующий день рождения или начало весны. Другим мы называли просто произвольную, ничем не примечательную будущую дату или ближайший праздник, никак не ассоциирующийся с новым стартом (скажем, День Мартина Лютера Кинга)40.

Мощь дат, связанных с новым стартом, проявилась весьма наглядно. Открытки, призывавшие работников начать откладывать деньги со следующего дня рождения или с началом весны, сработали на 20–30% эффективнее, чем «обычные» послания, позволявшие людям начать это делать в более произвольную будущую дату41. Напомнив о приближающемся новом старте, мы смогли сделать возможность изменений в поведении более привлекательной. Наши данные показывают, что, вероятно, можно простимулировать широкий спектр вариантов поведения, направленных на достижение цели, если правильно подобрать момент для «подталкивания» — от записи на онлайн-курсы до покупки энергосберегающих бытовых приборов и планирования медицинских обследований42^, 43.

С таким количеством согласованных данных сегодня можно намного увереннее рассуждать о побуждении к изменению поведения, чем во время поездки в штаб-квартиру Google в 2012 году44. После того как я поделилась своими исследованиями на тему нового старта с Прасадом, программисты Google написали «движок моментов»45, который определяет, когда сотрудники компании с наибольшей вероятностью открыты переменам (скажем, после продвижения по карьерной лестнице или переезда в новый офис). В нужные моменты времени эта программа рассылает сотрудникам напоминания, чтобы подтолкнуть их к действию.

К счастью, не только Google мыслит стратегически и пытается определить, когда следует подталкивать человека к изменениям в поведении. Некоммерческие организации тщательно планируют время проведения кампаний по сбору средств, а HR-консультанты не менее тщательно выбирают время для своих «подталкиваний»46. Все больше организаций используют возможности нового старта, чтобы помочь людям сделать первый шаг к переменам.

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ НОВОГО СТАРТА

С момента публикации нашего с Хэнчэнь и Джейсоном исследования эффекта нового старта каждый год перед Новым годом моя электронная почта оказывается завалена письмами от журналистов, теле- и радиоведущих и авторов подкастов, которые жаждут услышать от меня что-нибудь на эту тему.

Но, поговорив немного о силе нового старта, многие журналисты вспоминают хорошо известную и довольно печальную статистику из исследования 2007 года: треть твердых решений, принятых американцами в Новый год, рушится уже к концу января, а в целом никакого результата не дают четыре пятых из них. В результате едва ли не каждый интервьюер задает мне один и тот же циничный, но справедливый вопрос: если так много принятых решений ни к чему не приводят, зачем вообще этим заниматься? Не пора ли просто прекратить эту глупую традицию47?

Конечно, я понимаю, откуда берутся эти вопросы. Я и сама в прошлом разочаровывалась в принятых, но не выполненных решениях, и я очень хочу рассказать о научных данных, которые многим помогут добиться успеха. Но этот вопрос по-прежнему сводит меня с ума. Как говорится, не будучи в игре, невозможно забить гол.

Мне кажется, новогодние решения — это замечательно! Так же как и решения, которые мы принимаем в первый день весны, в день рождения и даже в понедельник. Всякий раз, решая измениться, вы вступаете в игру. Очень часто — даже слишком часто — ощущение сложности перемен не позволяет нам собраться и сделать первый рывок. Может быть, вам нравится идея изменений в себе, но ее осуществление выглядит трудным, и вы не чувствуете мотивации. Может быть, в прошлый раз, пытаясь измениться, вы потерпели фиаско и теперь ожидаете новых неудач. Вообще же, чтобы изменения закрепились, часто требуется не одна попытка.

Я люблю напоминать скептикам, что если перевернуть обескураживающую статистику новогодних решений с ног на голову, то получится, что люди успешно достигают 20% целей, которые намечают каждый январь. Огромное количество людей сумели изменить свою жизнь к лучшему просто потому, что в какой-то момент попытались это сделать. Подумайте хотя бы о Рэе Захабе и о том, как он превратил себя из несчастного неспортивного курильщика в атлета мирового класса. Некоторым новый старт может помочь в небольших изменениях. Но он также способен вдохновить и на радикальные перемены, дав вам силу воли для рывка к пугающей, но желанной цели48.

Так что если вы надеетесь на положительные перемены в своей жизни, но пессимистичны относительно шансов на успех, советую вам поискать вокруг возможности для нового старта. Не близится ли какая-нибудь дата, которая могла бы представлять для вас полный разрыв с прошлым? Это может быть день рождения, начало лета или даже обычный понедельник. Можете ли вы изменить свои физические обстоятельства (или помочь своим сотрудникам это сделать)? Переезд в новый дом или офис, возможно, непрактичен, но работа в течение какого-то времени в кафе или изменение каких-то других ваших привычных действий могут помочь новому старту. Или, возможно, вам стоит изменить то, как вы отслеживаете успех? Да, конечно, вы не тренируете профессиональную бейсбольную команду, но, может быть, имеет смысл разбить годовой план по продажам на ежемесячные цели, чтобы дать себе (или вашим сотрудникам, у которых не очень хорошо получается) возможность чаще «сбрасывать» результаты. Только будьте осторожны: не стоит нарушать налаженную работу, когда все идет как надо.

Если вы уже подобрали или создали подходящий момент для старта, возникает следующий вопрос: как добиться успеха на пути к переменам.

Что мы вынесли из этой главы

• Идеальное время задуматься о переменах — новый старт.
• Новый старт повышает вашу мотивацию к переменам, потому что создает для вас условия либо реального начала с чистого листа, либо ощущение такового. Он более явственно отодвигает ваши неудачи в прошлое и подстегивает ваш оптимизм в отношении будущего. Кроме того, новый старт может разрушить дурные привычки и дать вам возможность взглянуть на свою жизнь шире.
• Новым стартом могут стать календарные даты, отмечающие начало чего-либо (нового года, сезона, месяца или недели), дни рождения или годовщины. Толчком к новому старту будет и какое-то важное событие в жизни, такое как угроза здоровью или переезд в другой город. И наконец, любая перезагрузка — когда ваши показатели успеха сбрасываются в ноль — тоже может дать сигнал к новому старту.
• Новый старт способен подтолкнуть вас к положительным переменам, но он же может и прервать удачную полосу, когда вы движетесь на волне успеха, и обратить ваш прогресс вспять, так что будьте осторожны.
• Особенно эффективный момент для того, чтобы подтолкнуть других людей — сотрудников, друзей или членов семьи — к позитивным переменам, также наступает после нового старта.

ГЛАВА 2

Импульсивность

Станция Стокгольмского метрополитена Оденплан — оживленный транзитный узел в сердце шведской столицы и делового центра города. Каждый день через эту станцию проходит почти 100 тысяч пассажиров по пути на работу и обратно, домой, к врачам, за покупками, на деловые встречи, обеды с друзьями и куда там еще им может быть надо1.

Вход и выход со станции Оденплан всегда был обычным и даже скучным делом — достаточно было воспользоваться лестницей или эскалатором, пока однажды ночью в 2009 году команда техников, финансируемая компанией Volkswagen, не начала создавать там нечто необычное. Пока Стокгольм спал, они укладывали на лестницу, ведущую со станции метро вверх, в город, большие черно-белые панели. И точно к рассвету они завершили в своем шедевре последние штрихи.

То, что они создали, представляло собой своеобразное техническое и художественное чудо. Обычно скучная лестница, по которой пассажиры попадали с подземной станции Оденплан на улицу, превратилась в набор гигантских действующих фортепианных клавиш.

На видео выхода, снятом до инсталляции, видно, что почти каждый пассажир, не обращая внимания на лестницу, выбирает эскалатор2. Но в тот день, когда появились клавиши, люди всех возрастов, встретив на пути неожиданное удовольствие, смотрели на лестницу новыми глазами и пересматривали свой выбор.

Когда я показываю фильм об этом инженерном чуде на презентациях, которые провожу в разных компаниях по всему миру, мы все улыбаемся, наблюдая, как взрослые люди, малыши и даже собаки, выходя с оживленной станции метро, прыгают вверх и вниз, чтобы получилась мелодия. Люди составляют дуэты, снимают видео, держатся за руки и раскатисто смеются, взаимодействуя с необычной новой игрушкой3. Поразительно, но из фильма явствует, что после появления клавиш лестницу предпочли эскалатору на 66% больше посетителей станции Оденплан, чем обычно, на что, собственно, и надеялась команда Volkswagen. Понимая, что ежедневный подъем даже на несколько ступенек может пойти на пользу здоровью людей, они придумали ступеньки-клавиши — это пример креативного решения типичной проблемы[5].

Причина, по которой я делюсь этим занимательным видео с корпоративной аудиторией, состоит не в том, что я предлагаю нам всем установить музыкальные ступеньки в своих домах и офисах. Просто оно живо иллюстрирует то, в чем я вижу одно из серьезнейших препятствий к изменениям в поведении и одновременно часто упускаемое из виду средство его преодоления.

Сам по себе барьер очень прост: в краткосрочной перспективе «правильные» действия часто не приносят удовлетворения. Вы знаете, что вам надо бы подняться по лестнице, но вы устали, а эскалатор манит4. Вы знаете, что вам следовало бы сосредоточиться на серьезных задачах на работе, но просмотр социальных сетей доставляет столько удовольствия. Вы, конечно, хотите вести себя сдержанно, но наорать на давно раздражающего коллегу так приятно. И вы прекрасно понимаете, что накануне серьезного экзамена следует посидеть, уткнув нос в книгу, но запойный просмотр шоу вашей любимой Шонды Раймс куда увлекательнее. Экономисты называют эту тенденцию предпочитать сиюминутные удовольствия более серьезным долговременным результатам «предвзятостью в настоящем», хотя в обычной жизни она скорее называется «импульсивностью» и, к несчастью, распространена очень широко5.

Естественно, этот вызов не обошел и меня лично. Самая кровавая дуэль с предвзятостью в настоящем произошла у меня во время учебы в Бостоне по инженерной специальности. Я обнаружила, что если не выберу время позаниматься физкультурой в течение дня, то вечером, когда надо будет писать код или готовиться к контрольной, попросту «сварюсь» и ничего не смогу сделать. Но хотя я точно знала, что спорт важен и для физического, и для душевного моего здоровья, после долгого дня занятий идея переодеваться и тащиться в спортзал, особенно посреди суровой бостонской зимы, выглядела отталкивающе.

«Как же все-таки мне заставить себя пойти в спортзал?» — жаловалась я своему тогдашнему жениху, а ныне мужу. Однажды он, придя в отчаяние от моего нытья, выдвинул превосходный (хотя и очевидный) аргумент: «Ты же инженер. Ты что, не можешь сконструировать решение?».

Как ни странно, хотя мой мозг тогда был целиком поглощен техническими задачами, я никогда не думала в таком ключе об этой проблеме. Ироничное замечание моего жениха заставило меня надеть шляпу инженера и подумать о силах, работающих против меня в этом деле, чтобы найти способ противодействия им. В данном случае препятствующие мне силы были просты. То, что, как я знала, мне следует сделать, — пойти в спортзал после долгого дня в аудиториях, — не приносило мгновенного удовлетворения. Я поняла, что для решения задачи мне придется придумать, как сделать, чтобы оно это самое удовлетворение приносило.

ВСЕГО ОДНА ЛОЖЕЧКА САХАРА

Классический фильм Диснея «Мэри Поппинс» с Джули Эндрюс в роли чудеснейшей в мире няни вышел в 1964 году и был встречен широким признанием критиков и радостью зрителей6. Как вам, вероятно, известно, Мэри Поппинс поручено заботиться о двух прелестных, но упрямых британских ребятишках, родители которых склонны пренебрегать их потребностями. Там, где другим няням не удается удержать шаловливых воспитанников в узде, Мэри Поппинс добивается успеха при помощи диковинных выходок и запоминающихся песен.

Однако вам, скорее всего, неизвестно, что Джули Эндрюс поначалу отказалась от главной роли в фильме, потому что ей не понравилась одна из песенок, которую должна была исполнять ее героиня. Уолт Дисней, пытаясь все-таки уговорить актрису на участие в картине, дал задание известным поэтам-песенникам Бобу и Ричарду Шерманам быстро сочинить что-нибудь более привлекательное7.

Пока Боб лихорадочно искал новую идею, которая оказалась бы лучше прежних, в дело вмешалась судьба. В один прекрасный день его восьмилетний сын пришел из школы и сказал, что им сегодня делали прививку от полиомиелита. Решив, что сыну сделали укол, Боб спросил, было ли ему больно. И ответ мальчика вдохновил его на создание песни, которая стала одной из самых популярных детских песенок всех времен: «Да нет! Они просто капнули лекарством на кусочек сахара».

Как ни странно, исследования показывают, что мы редко следуем этому мудрому подходу и позволяем себе подсластить пилюлю, когда пускаемся в путь с долгосрочными целями. Вместо этого мы, как правило, стремимся изменить поведение, не думая о дискомфорте, который нам придется при этом терпеть, и не пытаясь никак его облегчить. Приступая к новому здоровому питанию, мы покупаем корзину самых безвредных продуктов — брокколи, морковки, листового салата и киноа, совершенно не думая о вкусе. Поступая на вечернее обучение, мы первым делом регистрируемся на самый полезный курс, даже если сдать его, скорее всего, будет проблемой. Приходя в новый спортзал, мы направляемся прямиком к изнурительному, но максимально эффективному тренажеру.

Мало того, в одном из исследований, посвященном тому, как люди справляются с переменами, более двух третей респондентов сказали8, что они, как правило, фокусируются на тех преимуществах, которые ожидают получить в долгосрочной перспективе, не обращая внимания на то, что в ближайшем будущем придется терпеть боль. Только 26% опрошенных ответили, что постарались бы сделать так, чтобы движение к цели было приятным само по себе.

Этому есть хорошее объяснение: именно долгосрочные преимущества, как правило, становятся побуждающим импульсом, именно благодаря им у человека появляется цель изменить себя. Если бы не долгосрочные выгоды от занятий спортом, учебы, откладывания денег и здорового питания, многие из нас не стали бы прилагать ни малейших усилий9.

Но у нас есть основания беспокоиться, что умонастроения типа «всегда думаю о цели» могут быть ошибкой. Множество исследований показывают, что мы склонны излишне самоуверенно полагать, как просто установить и поддерживать самодисциплину. Именно поэтому многие из нас оптимистично покупают дорогостоящие абонементы в фитнес-клуб, тогда как разовая оплата вышла бы существенно дешевле, регистрируются на онлайн-курсы10, которые не заканчивают, и покупают огромные «семейные» пакеты чипсов со скидкой, планируя тем самым урезать месячный бюджет, выделяемый на перекусы11, — только для того, чтобы съесть все до крошки за один присест. Мы считаем, что «будущий я» в состоянии сделать правильный выбор, но слишком часто получается так, что «настоящий я» поддается искушению.

Человек обладает замечательной способностью совершенно игнорировать собственные неудачи. Даже когда мы пробуем раз за разом и раз за разом же терпим неудачу, многие из нас умудряются сохранять «розовые очки»: вместо того чтобы учиться на своих прошлых ошибках, мы по-прежнему уверены в том, что в следующий раз сможем справиться с задачей лучше. Мы цепляемся за новые старты и другие причины сохранять оптимизм, что, конечно, может помочь нам вылезти утром из постели, но может и не дать подойти к переменам наиболее рациональным образом.

Не поймите меня неправильно. Новый старт — прекрасный инструмент, способный помочь нам проявить инициативу и начать движение к трудной цели. Но он же может и помешать нам двигаться к этой цели разумно, если мы не примем во внимание другие препятствия, такие как предвзятость в настоящем. Если от мысли о пробежке в пять утра вас тошнит в октябре, эта мысль вряд ли станет более симпатичной в Новый год, даже если вы примете твердое решение и попытаетесь начать все с чистого листа.

Признав это, психологи Айелет Фишбах и Кэйтлин Вулли заподозрили, что люди могли бы более эффективно справляться с трудными задачами, если бы перестали переоценивать собственную силу воли12. Они предсказали, что, если бы люди сосредоточились на том, чтобы сделать движение к долгосрочной цели более приятным в краткосрочной перспективе, добавив к своему лекарству пресловутый кусочек сахара, они намного чаще добивались бы успеха.

В одном из исследований Айелет и Кэйтлин предлагали участникам питаться более здоровой пищей. В другом — больше заниматься спортом13. Хитрость была в том, что одним испытуемым (выбранным случайным образом) предлагалось выбирать здоровую еду или упражнения, которые им больше всего нравятся, тогда как другим — просто самые полезные (именно так инстинктивно поступает большинство из нас).

Айелет и Кэйтлин обнаружили, что если побуждать людей находить радость в полезных действиях, то результаты оказываются существенно лучше: первоначального импульса к занятиям спортом хватает на более длительное время, и здоровую пищу они выбирают чаще. Это открытие выглядит подозрительно похожим на то, что произошло на станции метро Оденплан в Стокгольме. Стоит, однако, помнить, что эти результаты, хотя и понятны до какой-то степени интуитивно, полностью противоречат тому, как большинство из нас подходит к достижению своих целей — со слишком большой верой в собственный самоконтроль и в свою способность к преодолению трудностей.

Вместо того чтобы верить, что мы сможем «просто сделать это» (как убеждает нас реклама Nike), мы могли бы добиться большего прогресса, признав, что нам трудно делать то, что нам в данный момент неприятно, и поискав способы сделать нужные нам действия более приятными14.

Памятный рефрен Мэри Поппинс «Чтобы выпить лекарство, ложку сахара добавь!» следует за другой строкой песни, в которой еще более точно отражается идея исследования Айелет и Кэйтлин: «Тебе готовит всякий труд немало радостных минут. Отыщешь их, и — хоп! — играй в игру»[6]. Эта песенка так всем нравится отчасти за то, что приведенное утверждение звучит очень правдиво. Всякий, кому приходилось заниматься с детьми, знает, что нелепо просить ребенка сосредоточиться на долгосрочной пользе, которую принесет какая-то скучная работа. Если в работе нет веселья, ребенок ее просто не будет делать15.

Хотя у взрослых нервная система несколько лучше приспособлена к отложенному вознаграждению, чем у детей, в основе своей все мы устроены одинаково. Мы просто не всегда это признаем.

К несчастью, когда я была студенткой и с трудом заставляла себя заниматься спортом, Айелет и Кэйтлин еще не провели свое новаторское исследование, так что мне не на чем было строить свои выводы. Но после шуточного предложения моего жениха сконструировать инженерное решение своих проблем у меня возникла аналогичная идея — та, что позже поможет мне сражаться с самыми разными дилеммами, связанными с самоконтролем (и не только моими). Сама того не подозревая, я использовала и мудрый совет Мэри Поппинс, и открытие Айелет и Кэйтлин (раньше, чем оно было сделано).

КАК УВЯЗАТЬ ПОЛЬЗУ С ИСКУШЕНИЕМ

Когда я училась на первом курсе аспирантуры и с трудом загоняла себя в спортзал, мне приходилось одновременно решать еще одну проблему. Каждый день после занятий я, вместо того чтобы приняться за решение задач или почитать что-нибудь из рекомендованной литературы, любила потянуть время и устроиться на кровати с увлекательной книгой. Особенно мне нравились книги Джеймса Паттерсона и Джоан Роулинг. Интересный роман был для меня непреодолимым искушением.

Однако чтение художественной литературы, очевидно, было для меня не лучшим времяпрепровождением. Я писала кандидатскую по инженерному делу — соответственно, нужно было засучить рукава и заниматься. Ясный и четкий сигнал о проблеме я получила во время промежуточных тестирований в середине второго семестра в Бостоне. Я проверила оценки по одному из самых сложных курсов информатики и обнаружила, что уверенно двигаюсь к «неуду». Никогда прежде я не получала такой низкой оценки ни по одному предмету. Нужно было что-то менять.

К счастью, после предложения жениха на меня снизошло озарение, и я поняла, как можно одновременно заняться спортом и прекратить откладывать учебные задания. Я вдруг подумала: что, если читать увлекательные романы только во время фитнеса? Если получится, то я перестану тратить время дома на чтение «Гарри Поттера», когда нужно заниматься, и мне захочется посещать спортзал, чтобы узнать, что произойдет дальше в текущем романе. Мало того, я буду получать больше удовольствия и от чтения, и от спорта, если буду заниматься тем и другим вместе, — я не буду испытывать чувства вины из-за чтения, да и время за упражнениями пролетит быстрее.

Обдумав эту идею еще раз, я поняла, что аналогичная методика могла бы оказаться полезной и при решении многих других проблем самоконтроля, с которыми я сталкивалась. Вдруг всюду, куда ни посмотри, я начала видеть возможность убить двух зайцев. Например, я обожала делать педикюр, но на него всегда было жалко времени. Но что, если разрешить себе педикюр только тогда, когда мне задали прочитать что-то полезное? Я потеряю меньше времени, но ноги мне при этом помассируют, ногти подпилят и отполируют. И что, если разрешить себе смотреть любимые шоу и сериалы Netflix сколько угодно, но лишь одновременно с разборкой белья, готовкой, мытьем посуды или выполнением других нудных, но необходимых домашних дел? Много лет спустя, уже будучи профессором, я поняла даже, что могла бы есть меньше вредной еды, если бы визиты в любимую бургерную были у меня зарезервированы для наставнических встреч с одним из трудных студентов, с которым мне следовало бы встречаться почаще. Я тратила бы больше времени на встречи с этим студентом, чтобы поесть обожаемых бургеров, но в сумме все равно съедала бы их меньше, чем прежде. Я назвала эту стратегию «увязыванием с искушением» и начала применять ее всюду, где только могла.

Естественно, мне как начинающему ученому-бихевиористу хотелось понять, может ли увязывание с искушением оказаться полезным не только для меня, но и для других. И я, будучи доцентом в Уортоне, придумала схему для проверки этой возможности.

Прямо напротив моего кабинета в Уортоне находится фитнес-центр Pottruck — премиальный спортзал Пенсильванского университета. После того как я закончила с организационной частью (нашла финансирование и коллег[7], необходимых для научной проверки полезности увязывания с искушением), я расклеила по кампусу университета листовки, в которых предлагала любому члену университетского сообщества, желавшему больше заниматься в Pottruck и имевшему в своем распоряжении iPod, записаться для участия в исследовательской программе и заработать 100 долларов. Все, что им требовалось сделать в обмен на эту сумму, — провести один час под моим руководством в спортзале в начале семестра и дать моей команде доступ к информации о посещении ими фитнес-центра на протяжении оставшегося учебного года.

На программу, что неудивительно, записалось несколько сотен студентов и сотрудников. Что может быть лучше, чем заработать 100 долларов и к тому же получить дополнительный импульс и, возможно, улучшить свои спортивные привычки?

Когда участники программы явились в Pottruck для первых вводных занятий, мы обрадовали их еще больше. Мы готовы были предложить им, помимо 100 долларов, еще и подарки. Но в разных группах подарки были разными и использовать их можно было тоже по-разному.

Некоторым из участников мы выдали iPod с четырьмя заранее загруженными на них интересными аудиокнигами по их выбору (мы заранее проверили книги и убедились в их увлекательности; среди прочих там были «Голодные игры» и «Код да Винчи»). Получив такой подарок, участники исследования провели занятие, слушая одновременно начало выбранного романа. После этого им сообщили, что, если они хотят узнать, что происходит в книге дальше, им придется вновь прийти в спортзал, где их плееры с загруженными книгами будут храниться под наблюдением в запертом шкафчике. Им разрешалось слушать книги только во время занятий. Логика эксперимента в данном случае была очевидна: мы надеялись, что это искушение заставит людей чаще приходить в спортзал и заниматься.

Второй — «контрольной» — группе участников тоже предлагалось больше заниматься: в начале исследования для членов этой группы также было проведено вводное занятие. Но вместо плееров с загруженными аудиокнигами этим студентам и сотрудникам Пенсильванского университета мы вручили подарочные сертификаты сети книжных магазинов Barnes & Noble. Поскольку iPod у них уже были[8], они, если бы захотели, могли воспользоваться сертификатами и загрузить на свои устройства любой аудиоконтент, но явно мы этого не предлагали — и мало кто это в реальности сделал.

Как мы и ожидали, участники исследования, которым была предоставлена возможность увязать искушение с задачей, стали гораздо более частыми посетителями спортзала, чем участники из контрольной группы. В первую неделю эксперимента те, кто получил плееры с аудиокнигами, занимались спортом на 55% больше, чем члены нашей контрольной группы. Мало того, они демонстрировали заметное преимущество на протяжении семи недель — вплоть до каникул на День благодарения. Реальная польза от увязывания задачи с искушением в итоге подтвердилась.

Но самым интересным открытием, сделанным нами в ходе этого исследования, стало то, кто именно получил максимальную пользу от увязывания с искушением. Оказалось, что из всех, кто получил возможность связать визиты в спортзал с прослушиванием интересной книги, больше всего увеличили время своих спортивных занятий те, с кем в самом начале нам труднее всего было договориться о времени вводного занятия, — то есть люди, у которых жизнь была распланирована и расписана далеко вперед.

Это сразу же показалось нам с коллегами логичным. Мало того, именно моя распланированная и очень насыщенная жизнь натолк­нула меня на идею об увязывании дела с искушением, и эта практика оказалась невероятно полезной для меня во время обучения в аспирантуре[9]. Именно тем из нас, чье расписание всегда забито под завязку, нужен мощный магнит, который тянул бы нас в спортзал (или побуждал к достижению любой другой повседневной цели). Полагаться исключительно на силу воли для нас бесполезно, потому что к концу долгого активного дня остается очень мало энергии.

Однако то исследование принесло нам и другое, печальное откровение. Эффективность увязывания с искушением сошла на нет через семь недель, когда фитнес-клуб Pottruck закрылся на каникулы по случаю Дня благодарения (вот вам пример разрушительного нового старта). Это открытие вдохновило нас на новый проект. Мы с коллегами в сотрудничестве с фитнес-клубами Audible16 и 24 Hour Fitness разработали новую месячную программу, которую предложили тысячам членов этих клубов, желавшим заниматься больше[10]. Некоторым из участников («контрольной» группе) предлагалось чаще посещать спортзал, но остальным мы дали возможность бесплатно скачать аудиокнигу, прочитали лекцию про увязывание с искушением и посоветовали постараться ограничить прослушивание аудиокниг временем занятий в спортзале.

В этом случае мы обнаружили, что возможность бесплатно скачать аудиокнигу и понять принцип увязывания с искушением привело к 7%-ному росту вероятности появления их в спортзале хотя бы раз в неделю на протяжении нашей месячной программы. Кроме того, это повлекло устойчивое повышение вероятности еженедельных занятий на протяжении по крайней мере 17 недель после окончания нашего вмешательства (в этот момент мы просто прекратили наблюдения, так что на самом деле эффект, возможно, продержался еще дольше)17. Хотя результат оказался далеко не таким внушительным, как те 55% первоначального роста, которые были достигнуты благодаря тому, что плееры с книгами содержались в запертом шкафчике и выдавались только на время занятий, успех нашего вмешательства тем не менее производил впечатление — ведь мы всего лишь предлагали: мы не ограничивали ничье поведение, как в первом исследовании в случае с запертым шкафчиком. И результат подтвердил, что увязывание полезного дела с искушением действительно способно устойчиво и надолго изменить поведение человека.

Для меня мораль этого исследования состоит в том, что увязывание с искушением, безусловно, работает лучше всего, если вы можете на самом деле ограничить некое удовольствие временем выполнения задачи, которая требует дополнительной мотивации (скажем, слушать аудиокниги только в спортзале, а не в автомобиле и не в автобусе). Но даже просто предложить людям попробовать увязать задачу с искушением достаточно для получения долговременного положительного результата.

Более позднее исследование, проведенное в одной из школ Флориды, указывает на то, что увязывание с искушением с полезными вариантами поведения, которых мы иногда попросту боимся, может повысить не только долгосрочную стойкость в вещах, которые, как мы знаем, нам следует делать, но и краткосрочное упорство в этих же вещах. К немалому удивлению многих учителей, опасавшихся, что наличие отвлекающих факторов плохо скажется на результате, когда ученикам разрешили съедать что-то вкусное, слушать музыку или рисовать цветными фломастерами во время выполнения сложных заданий по математике, сделать им удалось больше обычного.

К счастью, когда увязывание с искушением работает, трудные задачи перестают пугать, к тому же и потерянное время удается скомпенсировать. И я поняла, что увязывание можно использовать для решения самых разных задач — от более регулярного приготовления домашней еды (никакого вина, если не постоишь у плиты) до завершения проектов (скажем, зарезервировав прослушивание подкастов на время скрапбукинга).

К несчастью, не все виды деятельности можно увязать между собой. К примеру, разбор электронной почты и ответ на новые письма требуют моего полного внимания, так что совместить эту задачу с прослушиванием аудиокниги, подкаста или просмотром телешоу — не вариант. Чаще всего задание, требующее умственных усилий, трудно совместить с другим заданием, также требующим умственных усилий. И то же самое можно сказать о заданиях, предполагающих физические усилия: невозможно есть бургеры или пить вино одновременно с физическими упражнениями. Подобные сложности означают, что увязывание с искушением не всегда может помочь вам справиться со смещением к настоящему (то есть с тягой к немедленному результату или удовольствию), если вы стремитесь изменить себя. Это всего лишь один из инструментов, который следует рассмотреть18.

Кроме того, это вовсе не безошибочная стратегия, если вы хотите помочь измениться другим людям, поскольку эта стратегия требует самоконтроля. Если человек не владеет собой, он легко может мухлевать (и получать удовольствие, отвязывая искушение от дела!). Каковы же в таком случае ваши варианты?

СДЕЛАЙТЕ РАБОТУ ВЕСЕЛОЙ

В 2012 году блестящий молодой экономист Яна Галлус, получавшая в то время свою кандидатскую степень в Университете Цюриха, заинтересовалась проблемой, от которой страдала «Википедия» — онлайн-энциклопедия на более чем 280 языках, содержащая 50 миллионов статей. Самые активные новые редакторы сайта массово его покидали.

Редакторы «Википедии» — так называемые википедисты, следящие за тем, чтобы все статьи в ней, от «Игры престолов» до квантовой механики, были точными и актуальными, — не получают за свою работу ни цента. Так что для решения этой проблемы невозможно было использовать материальные стимулы19.

Тот факт, что «Википедия» существует и развивается за счет волонтерского труда, делает ее идеальной питательной средой для исследования альтернативных средств мотивации людей к полному раскрытию их потенциала. Тема была несколько необычной для экономиста, поскольку экономическая теория, как правило, считает, что миром правят деньги. Но собственный опыт Яны научил ее, что людям важно не только денежное вознаграждение. Удовольствие от процесса и перспектива получить признание коллег зачастую оказывались куда более сильными мотиваторами. Яне не терпелось доказать это другим экономистам и внести свой вклад в растущий массив исследовательских данных, противоречащих тем экономическим моделям, в которых игнорируются немонетарные источники мотивации. Википедия, выстроившая империю на спинах волонтеров, представлялась ей идеальным местом для изучения ее теории.

Яна увидела здесь возможность продвинуть свои исследования и одновременно помочь организации, которая ей очень нравилась. Она понимала также, что стремление «Википедии» беспрестанно загружать своих редакторов монотонными задачами проверки онлайн-контента — еще один симптом смещения к настоящему. Короче говоря, постоянно заниматься скучными делами без притягательного немедленного вознаграждения — настоящее мучение. Этот жизненный факт может стать препятствием для тех из нас, кто пытается достичь каких-то своих личных целей, однако он может оказаться проблемой и для организаций. Работа, которую им необходимо выполнять, не всегда приятна.

Желая больше узнать о проблемах «Википедии», Яна стала посещать ежемесячные круглые столы местных википедистов, чтобы получить представление о текучести кадров в этой организации. Эти официальные собрания проводились в ресторанах и музеях небольшими группками страстных редакторов-волонтеров, жаждущих поговорить о своей области интересов и о своем сообществе в целом. Вскоре она подружилась с несколькими видными сотрудниками и многое узнала как об их редакторской работе (один из них был специалистом по Исландии, другой — по железным дорогам), так и о сути проблемы удержания сотрудников, которая стояла перед сообществом. Погрузившись в их мир, Яна убедилась, что она сможет снизить текучесть редакторских кадров при помощи небольшого и ничего не стоящего изменения платформы «Википедии».

Когда Яна рассказала новым друзьям о своей задумке, те решили, что это слишком хорошо, чтобы не попытаться: лидеры «Википедии» в ее сообществе разрешили Яне провести эксперимент с 4000 новых добровольных редакторов.

Бросив монетку, Яна сообщила некоторым достойным новичкам «Википедии», что они заслуживают награды за свои усилия, и список их имен как лауреатов премии будет размещен на сайте «Википедии». («Википедия» отбирала победителей на основании того, как часто редакторы вносили правку и как долго держались их посты[11].) Выдающиеся волонтеры, удостоившиеся награды, получали также одну, две или три звезды рядом со своим ником. Чем больше звезд — тем результативнее работа. Другие новички, возможно, внесли в «Википедию» не менее существенный вклад, но им не повезло со жребием — и они не получили никаких символических наград (строго говоря, они даже не знали, что такие награды существуют)20.

Яна предположила, что эти условные награды сделают монотонное задание немного похожим на игру. Они не изменили природу самой работы, но добавили к ней элемент удовольствия и похвалы за хорошо выполненное дело.

Вы, вероятно, уже догадались, что эксперимент Яны завершился успехом (иначе зачем бы я стала рассказывать эту историю?), но вам, возможно, невдомек, насколько успешным он оказался. Он помог просто великолепно. Результаты проекта Яны были поразительны: вероятность того, что волонтеры, удостоившиеся похвалы и признания, в течение следующего месяца вновь предложат свои услуги «Википедии», оказалась на 20% выше, чем в случае волонтеров того же калибра, не получивших никакой награды. И, как ни поразительно, этот разрыв оказался удивительно стабильным: вероятность того, что волонтеры, получавшие символические награды, будут активно работать в «Википедии» даже год спустя, оказалась на 13% выше, чем вероятность сохранения активности остальных добровольцев.

Эксперимент Яны с «Википедией» — пример так называемой геймификации, когда деятельность, вовсе не являющаяся игрой, становится более увлекательной и менее монотонной через добавление в нее игровых элементов, таких как символические награды, соревновательность и рейтинги участников. О геймификации много говорили бизнес-консультанты лет десять назад как о стратегии, при помощи которой организации могут более эффективно замотивировать своих сотрудников, не меняя при этом характера труда, но изменив его «упаковку» и сделав таким образом движение к цели более увлекательным («Да! Я заработал звезду!»). Так, технологический конгломерат Cisco геймифицировал программу, целью которой было помочь сотрудникам компании приобрести навыки работы в социальных сетях: достигая очередного уровня в классе сертификации, слушатели курсов получали соответствующие значки21. Аналогично компания Microsoft организовала у себя рейтинг участников, чтобы геймифицировать проверку текстовых переводов в своих глобальных продуктах22. А международная компания по разработке программного обеспечения SAP создала игру, которая раздавала значки сотрудникам и выстраивала для них рейтинг на основе показателей продаж23.

На первый взгляд геймификация может показаться элементарной задачей: непонятно, почему какая-нибудь корпорация может не захотеть сделать работу своих сотрудников чуть более увлекательной? Но в качестве идущей сверху стратегии поведенческих изменений она легко может породить эффект бумеранга, в чем убедились на собственном опыте двое моих коллег по Уортону. Подобно Яне, Итан Моллик и Нэнси Ротбард с энтузиазмом восприняли потенциал геймификации с точки зрения революционного скачка продуктивности и несколько лет назад организовали эксперимент с участием нескольких сотен торговых представителей, работа которых была довольно скучной24. Обязанности этих продавцов состояли в том, чтобы налаживать связи с небольшими местными предприятиями и убеждать их предлагать купоны на товары и услуги по акции. Затем эти купоны продавались на местном сайте их компании (вспомните хотя бы Groupon). Торговые представители получали комиссию за каждый купон, проданный на сайте.

Итан и Нэнси попытались сделать труд этих торговых представителей более увлекательным. Проконсультировавшись с профессио­нальными разработчиками игр, они создали игру на тему продаж в баскетбольном антураже. В этой игре продавцы могли зарабатывать очки, заключая сделки с клиентами, причем чем крупнее получалась сделка, тем больше присуждалось очков. Продление контрактов или продажи по уже существующей договоренности назывались в игре «бросками из-под кольца», а визиты без предварительной договоренности — «бросками в прыжке»25. На гигантских экранах, установленных на этаже отдела продаж, можно было увидеть имена лучших представителей и иногда баскетбольные анимации. «Игрокам» приходили регулярные письма с информацией о том, кто ведет в счете, а по завершении «матча» победитель получал бутылку шампанского.

Чтобы проверить результативность такой игры, Итан и Нэнси разрешили участвовать в ней сотрудникам только с одного этажа. Обитатели двух других этажей, где тоже размещались торговые представители, остались за рамками игры. Через некоторое время они сравнили траектории тех сотрудников, которые принимали участие в игре, и тех, кто продолжал работать как прежде26.

Итан и Нэнси питали большие надежды на результат эксперимента, но на самом деле они с удивлением обнаружили, что игра не повысила показатели продаж. Не улучшила она и самоощущение сотрудников на работе. Но, если оставить в стороне конкретный результат, полученные ими данные продемонстрировали очень интересную закономерность.

Мои коллеги тогда задали всем участникам несколько вопросов, пытаясь определить, «включились» ли сотрудники компании в игру. Следили ли они за ее ходом? Понятны ли им были правила? Считали ли они игру справедливой? Ответы на эти вопросы позволяли понять, кто из сотрудников «вошел в магический круг» — термин, используемый для описания тех, кто согласен руководствоваться скорее правилами игры, нежели обычными правилами повседневного общения27^, [12]. Если люди не вошли в магический круг, смысла в игре нет. Например, когда я играю в «Монополию» со своим маленьким сыном, он не входит в магический круг, когда попросту забирает все деньги из банка. И это означает, что игра ему неинтересна и не доставляет особого удовольствия — в ней нет ни настоящего смысла, ни вызова.

Итан и Нэнси обнаружили, что этот же принцип применим и в их исследовании. Те из продавцов, кто считал игру в баскетбол полной чушью (и потому не хотел играть по этим правилам), после внедрения игры стали чувствовать себя на работе даже хуже, чем прежде, и показатели их продаж слегка просели[13]. Игра пошла на пользу только тем, кто в нее искренне включился (они стали значительно более энергичными на работе).

Итан и Нэнси считают, что их исследование подчеркнуло распространенную ошибку геймификации, которую часто допускают компании. Геймификация не приносит пользы и может даже оказаться вредна, если сотрудники компании чувствуют, что работодатель вынуждает их участвовать в «обязательном веселье». А если игра получилась неудачной (а создание удачной игры — настоящее искусство), она не принесет никому пользы. Получится как в случае увязывания с искушением, если в роли искушения на время занятий в спортзале будет выступать скучная лекция.

ЧТО ВОЗМОЖНО, ЕСЛИ ВКЛЮЧИТЬСЯ В ИГРУ

Хотя эксперимент Итана и Нэнси не принес ожидаемых результатов, геймификация не всегда бесполезна. В лучших своих проявлениях геймификация помогает людям достичь целей, которые они сами перед собой ставят, делая процесс движения к ним более интересным и увлекательным. Важно то, что каждый, кто принимает участие в игре, делает это по собственному выбору. Когда люди по-настоящему включаются, результаты могут оказаться весьма впечатляющими.

Возьмем хотя бы опыт Нэнси Штраль, которая появлялась у меня в подкасте, чтобы объяснить, как геймификация изменила ее жизнь. Мир Нэнси перевернулся в 2008 году, когда она отвезла мужа и сына в аэропорт и вдруг почувствовала сильную тошноту. Сначала она решила, что отравилась чем-то, но ее состояние ухудшалось, и, когда она приехала в больницу, оказалось, что у нее инсульт. На следую­щий день, проснувшись, она узнала от врачей, что вся левая сторона ее тела парализована. Ей сказали, что она вряд ли когда-нибудь поправится полностью и, вероятно, никогда уже не сможет ходить.

Но шанс все же оставался. И Нэнси была готова сделать все возможное, чтобы вновь обрести самостоятельность, — она надеялась еще потанцевать на свадьбах сыновей и когда-нибудь помогать им с внуками. К несчастью, она узнала, что для возвращения подвижности ей нужно принять участие в длительной интенсивной программе реабилитации.

Нэнси была настроена решительно. Еще в стационаре она начала выполнять реабилитационные упражнения по пять часов в день, но вскоре срок ее пребывания в больнице закончился, и теперь ей самой предстояло организовывать свою работу. Каждый день дома ей нужно было заставлять себя проделывать десятки движений, которым научил ее физиотерапевт, и заниматься часами — поверьте, это очень трудно и скучно. Неудивительно, что подобные программы пациенты выполняют очень редко. Вот и у Нэнси были все шансы бросить реабилитацию на полпути, особо ничего не добившись.

В поисках пути вперед Нэнси наткнулась на клинические испытания нового типа реабилитационной программы, включавшей в себя видеоигру. Упражнения там были встроены в историю прохождения порожистой реки на каяках, и все вместе это называлось «Пороги выздоровления». Каждый день Нэнси забиралась в виртуальный каяк и гребла вниз по изображенной на экране реке, подбирая бутылки или разыскивая сундук с сокровищами, и потихоньку пробиралась через пороги. Когда Нэнси преодолевала очередной уровень, игра усложнялась. И она быстро втянулась: игра оказалась не только невероятно интересной, ее польза тоже была заметна. Так, поиграв, Нэнси вдруг заметила, что может самостоятельно включить свет в комнате — впервые после инсульта.

Восстановление Нэнси прошло просто поразительно. Постепенно она вновь обрела способность ходить и водить машину и даже начала ходить на каяке по озеру рядом с домом. Через несколько лет после того, как врачи сказали, что она никогда больше не будет ходить, она танцевала на свадьбе сына.

Сегодня Нэнси обладает всей той независимостью, которую она так боялась потерять навсегда после инсульта. И сама она объясняет свой успех геймифицированным подходом к реабилитации28.

Случай Нэнси не уникален — наука утверждает, что геймификация может помочь многим из нас добиваться поставленных целей, если, конечно, мы сами решим использовать ее при движении к целям, которых мы по-настоящему хотим достичь. Рассмотрим 12-недельный эксперимент, проведенный в Массачусетсе несколькими семьями, которые хотели больше заниматься физкультурой29. Некоторые из этих семей решили геймифицировать свои занятия. В ходе эксперимента каждая семья устанавливала для себя ежедневные цели по количеству шагов (участники носили цифровые трекеры физической активности). Но некоторые, помимо этого, получали за ходьбу очки: набрав достаточное количество очков, они могли перейти на следующий игровой уровень и заработать призовую кружку, если к концу игры сумеют достичь наивысшего уровня.

Хотя главный приз здесь был по большей части символическим (кружка, конечно, штука симпатичная, но счета она за вас не оплатит), геймификация тем не менее принесла большую пользу. Во время игры и, что еще важнее, на протяжении 12 недель после ее окончания те семьи (отобранные случайным образом), которые были включены в игру, занимались физкультурой намного больше, чем те, для которых тренировки не были превращены в игру. Точно так же, как «Пороги выздоровления» сделали реабилитацию Нэнси Штраль более увлекательной, игра сделала физкультуру более приятной — и люди больше ею занимались. Мало того, это изменение уровня физической активности оказалось устойчивым.

Что еще важнее, все участники добровольно подписались на это и с готовностью «вошли в магический круг». Стало ясно, что подход Мэри Поппинс помогает нам лучше всего, когда мы и сами стремимся помочь себе.

С одной стороны, это означает, что мы можем настроить себя на успех. С другой, остается животрепещущий вопрос: как управленцам использовать преимущества геймификации, если они не могут заранее быть уверены, что сотрудники захотят вступить в игру? Один почти безрисковый способ сделать работу более привлекательной состоит в том, чтобы само рабочее место стало интересным и манящим — против этого сотрудники возражают редко. Посмотрите хотя бы на новаторский и многократно сымитированный впоследствии офисный дизайн Google, так поразивший меня в 2012 году30. Компания предлагает своим сотрудникам все радости шикарного курорта: бесплатное вкусное питание, столы для настольного тенниса, плавательные бассейны, волейбольные корты и бесплатные футболки. Или возьмем IT-компанию Asana: она выделяет каждому сотруднику 10 тыс. долларов на отделку рабочего места. Или компания по производству собачьего корма The Farmer’s Dog31: в ней «работают» собаки, задача которых — развлекать сотрудников-людей и обеспечивать, чтобы они чувствовали себя любимыми (у них даже есть официальные должности: Директор по вдохновению и Глава игрового времени). Список можно продолжать долго: всюду вокруг нас инновационные компании активно применяют подход Мэри Поппинс, чтобы разнообразить и оживить впечатления своих сотрудников от работы. Когда из-за пандемии коронавируса большая часть работников США перешли на удаленную работу, компании нашли способы сделать дистанционное общение более живым и интересным. Виртуальные часы неформального общения стали невероятно популярны в таких компаниях, как Zappos. Некоторые даже придумали для подобных встреч милые смешные названия вроде «Карантинки»32.

Некоторые работодатели поступают разумно, но многие почему-то не следуют совету Мэри Поппинс. Чтобы разобраться в этом, для начала следует признать, что в большинстве случаев нам не нравится делать то, что для нас полезно. А зря! Самыми ужасными помехами для перемен часто становятся кратковременные боль и неудобство, связанные с необходимыми для нас же — и мы это знаем! — действиями. Как правило, когда мы преследуем амбициозные цели, нам приходится бороться с искушениями.

Но как мне, к счастью, удалось выяснить после аспирантуры, когда я связала романы Джеймса Паттерсона со спортом, у этой проблемы существует простое решение. Нам нужно «перевернуть сценарий», чтобы тяга к моментальному результату работала на нас, а не против нас. Исследования вновь и вновь доказывают, что вместо того, чтобы сопротивляться искушению и полагаться в этом на силу воли, нам лучше было бы понять, как сделать правильные и полезные варианты поведения более приятными в краткосрочной перспективе. Большой победы где-то там, вдалеке, попросту недостаточно, чтобы у нас сохранялась мотивация. Подход Мэри Поппинс выбирает интерес, который мог бы в другой ситуации отвлечь нас от наших целей, и использует его, чтобы превратить препятствие в приманку: вдруг оказывается, что мы хотим пойти в спортзал, сосредоточиться на работе, перейти на здоровый рацион и упорнее учиться. Желания такого рода — мощный источник мотивации к переменам.

Что мы вынесли из этой главы

• Смещение к настоящему (оно же импульсивность) — тенденция предпочитать искушения, обещающие немедленное вознаграждение, действиям, которые обещают более существенные блага, но позже. Это разрушительное препятствие на пути к переменам.
• Мэри Поппинс была права. Если сделать так, чтобы движение к цели приносило немедленное удовольствие (добавив к делу «элемент развлечения»), смещение к настоящему можно преодолеть.
• Увязывание с искушением подразумевает разрешение себе некоторого «запретного» удовольствия (скажем, смотреть сериалы серию за серией целыми днями) только одновременно с каким-то полезным или ценным занятием, которого вы склонны бояться (например, физические упражнения).
• Увязывание с искушением решает сразу две проблемы. С одной стороны, с его помощью можно снизить излишнее увлечение этими самыми запретными удовольствиями, а с другой — увеличить время, затрачиваемое на деятельность, нацеленную на выполнение долгосрочных задач.
• Геймификация — еще один способ «подсластить» движение к цели немедленным удовлетворением. При этом предлагается сделать нечто, что игрой не является, похожим на игру, то есть более увлекательным и менее монотонным, путем добавления характеристик, присущих игре (символические призы, соревновательность, рейтинги).
• Геймификация работает, когда игроки «включаются» в игру. Если же участники считают, что игру им навязывают, геймификация может породить эффект, обратный желаемому.

ГЛАВА 3

Прокрастинация

В 2002 году Омар Андайя занимал пост президента Green Bank — одного из крупнейших розничных банков на Филиппинах1. И перед ним стояла проблема, обычная для банковских руководителей: его клиенты откладывали недостаточно денег2.

Омар познакомился с этой проблемой несколькими годами ранее, когда принял бразды правления банком от своего отца, который ушел в отставку по состоянию здоровья. Она безмерно беспокоила его по двум причинам. Во-первых, он понимал, что недостаток сбережений влечет за собой весьма печальные последствия: ограничивает доступ к здравоохранению, тормозит образование и в итоге снижает планку потенциального заработка человека. Во-вторых, от клиентов со скромными сбережениями страдают финансы его банка. Так что устранение этой проблемы было бы полезно и его клиентам, и его бизнесу. Омар приступил к мозговому штурму в поисках возможных решений.

Но проблема в том, что убедить людей откладывать больше денег не просто трудно, а очень-очень трудно. Даже в США, которые намного богаче Филиппин, каждая третья семья в 2015 году не имела сбережений вообще, а 41% семей не смогли бы позволить себе незапланированный расход в 2000 долларов3. Примерно в то время, когда Омар принял на себя управление Green Bank, около 31% всех филиппинских семей находились за чертой бедности4. Сложность задачи не заставила Омара опустить руки, но, что и как делать, он не знал.

Так что, когда в 2002 году кто-то из друзей свел его с Навой Ашраф, Дином Карланом и Уэсли Инем — тремя учеными[14], которые занимались исследованием потребителей в развивающихся экономиках и могли предложить способ повышения темпов накопления денег клиентами Green Bank, — Омар очень заинтересовался5.

Оставалась лишь одна небольшая проблема. Многие из тех, кто был знаком с их бизнес-планом, считали его совершенно безумным.

Ученые сказали Омару, что ему следует предоставить клиентам возможность поместить свои сбережения на «заблокированный» банковский счет — эта идея была тщательно проработана с многочисленными фокус-группами6. Подобные счета должны быть точно такими же, как все прочие сберегательные счета, предлагавшие­ся Green Bank, и приносить точно такой же доход. Единственное, но важное ограничение: клиентам, выбравшим такой счет, должно быть запрещено снимать с него деньги до определенного момента — даты, которую они сами выбрали, или до момента, когда средства на счету достигнут определенной суммы — опять же, назначенной клиентом самостоятельно. Такие счета должны были стать чем-то вроде финансовых поясов верности.

Каждый год, читая свой курс примерно 150 студентам Уортона, обучающимся по программе MBA, я рассказываю историю Омара. И когда я излагаю это предложение ученых, в аудитории неизменно вспыхивает интересная дискуссия. Мои студенты начинают спорить о преимуществах и недостатках такого варианта. Те, кто до этого несколько лет изучал экономику, могут только потрясенно ахнуть. Почему вдруг человек положит свои деньги на банковский счет, к которому не будет иметь свободного доступа, при том что этот счет не имеет никаких дополнительных преимуществ вроде повышенной процентной ставки? Для них такое предложение звучит нелепо и представляется очевидной аферой с целью лишения людей их честно заработанных денег. В чем-то эти студенты, безусловно, правы. Заблокированные счета противоречат базовому экономическому принципу, а именно: что люди предпочитают гибкость ограничениям, а свободу — штрафам.

Многие коллеги Омара по Green Bank испытывали те же сомнения, что и мои скептически настроенные студенты. Но Омар отчаянно хотел попробовать хоть какой-нибудь способ и к тому же видел в этом диковинном предложении искру психологического озарения — того же озарения, которое неизменно посещает другую группу студентов Уортона, в результате чего в аудитории разгораются жаркие споры. Именно поэтому в 2003 году, после долгих споров с коллегами, Омар решил пойти на осознанный риск и ввести заблокированные счета7. Он разрешит ученым, представившим новый сберегательный продукт, предложить его нескольким сотням клиентов Green Bank в качестве эксперимента, и они вместе посмотрят, что из этого получится.

БОРЬБА С ПРОКРАСТИНАЦИЕЙ

Примерно в то время, когда Омар на Филиппинах обдумывал запуск банковских счетов необычного нового типа, ученый-бихевиорист по имени Дэн Арьели в Массачусетском технологическом институте бился над решением другой, родственной проблемы. Он с ужасом думал о том, как часто его студенты откладывают домашние задания на потом. Речь шла о, возможно, лучших студентах в мире, и Дэна бесконечно тревожило, что они позволяют «искушению увести себя на свидание, на вечеринку студенческого общества или на лыжную прогулку в горы, накапливая несделанные задания и все больше выбиваясь из графика». Он подозревал, что его студенты усваивают меньше знаний, чем могли бы, если бы засучили рукава и сосредоточились на своей работе, когда она была задана, а не накануне того дня, когда ее нужно сдавать. Я тоже профессор, и я вполне его понимаю. Бесит, когда блестящие студенты, как говорится, стреляют себе в ногу, опаздывая с заданиями, хотя я прекрасно знаю, что они могли всё сделать в срок, если бы только дали себе задачу сконцентрироваться.

Дурные привычки студентов в учебе ставили Дэна в тупик, и в конце концов он решил объединить усилия с коллегой Клаусом Вертенброхом и провести несколько экспериментов, чтобы больше узнать об их поведении. Эта парочка надеялась, что им, возможно, удастся помочь способным молодым людям из МТИ: научить их помогать себе — и заодно узнать что-нибудь о том, как люди умудряются всё же достигать своих целей при наличии такого искушения потянуть время и откладывать важные дела на потом.

Дэн и Клаус начали с того, что провели исследование с теми 99 студентами МТИ, которые должны были вот-вот начать у Дэна курс продолжительностью 14 недель8. Для получения зачета по этому курсу каждый студент должен был сдать три небольшие работы. Примерно половине студентов были назначены сроки сдачи работ, равномерно распределенные по семестру. Но другой половине студентов Дэн предоставил необычную возможность. Он сказал, что не будет требовать с них сдачи работ до последнего дня курса. Однако при желании они сами могут выбрать для каждой из работ более ранний срок сдачи по собственному выбору. Но, если они пропустят назначенные ими же самими сроки, Дэн будет снижать им оценки за каждый день опоздания.

Здесь стоит отметить, что, как и открытие заблокированного банковского вклада, добровольный выбор срока сдачи работы с наказанием за опоздание нарушает фундаментальный тезис экономической теории, который гласит, что люди всегда предпочитают больше свободы, а не меньше. Именно это общее стремление к гибкости позволяет авиакомпаниям устанавливать гигантскую надбавку за возвратные билеты, ресторанам брать дороже за завтрак в формате шведского стола, чем за самые сытные блюда из меню, а банкам предлагать более высокие проценты по депозитам с фиксированной датой выдачи, чем по сберегательным счетам, с которых можно снять деньги в любой момент.

Но Дэн, по сути, просил своих студентов заплатить за недостаток гибкости. С точки зрения человека с классическим экономическим образованием, лучшей стратегией для студентов Дэна было бы отказаться от назначения сроков и получить как можно больше времени для завершения каждой работы. Это максимально расширило бы их возможности по выполнению заданий по другим курсам и дополнительных обязательств и не навлекло бы на них никаких штрафов.

Однако 68% студентов Дэна выбрали для себя ограничивающий вариант. Они хотели иметь назначенные сроки.

Когда я рассказываю об этом своим студентам, обучающимся по программе MBA, это неизменно вновь разжигает спор, начатый после рассказа об Омаре Андайе и Green Bank. Многие студенты утверждают, что, по данным Дэна, студенты МТИ в итоге не так уж умны. Если они готовы добровольно назначать себе сроки сдачи работ с наказаниями за опоздания, они совершают очевидную ошибку. В школе, где по каждому предмету вас бомбардируют срочными заданиями, студенты должны ценить гибкость и свободу. Но другие студенты в моей группе горячо возражают против всего этого. Они говорят, что управлять своим временем трудно, и замечают, что обязывающие сроки помогают распределить работу равномерно по семестру (а не обнаружить накануне экзаменов, что выполнить нужно больше, чем ты уже в силах сделать хотя бы хорошо).

Этот спор только разгорается, когда я рассказываю студентам, что данные Дэна далеко не единственные в своем роде. На Филиппинах Нава, Дин и Уэсли обнаружили, что 28% клиентов Green Bank из тех, кому была предложена возможность открыть заблокированный банковский счет, предпочли его как стандартному, открытому счету, так и возможности вообще не открывать счет9. (28% — это ни в коем случае не лавина, но это огромная величина, если вы считаете, что число таких людей должно равняться нулю.)

В этот момент в моей группе студенты с хорошей подготовкой по экономике практически начинают рвать на себе волосы. Они настаивают, что со стороны человека является безумием добровольно запирать свои деньги без дополнительного процента или подписываться на сроки сдачи работ с наказанием за опоздание. Люди никогда не должны желать расстаться с гибкостью или свободой безо всякой за то компенсации! Это не просто центральный тезис экономической теории или краеугольный камень политики правительств и маркетинговых стратегий по всему свету (не зря же круизные суда и курорты всегда выставляют напоказ опции «все включено» и «шведский стол»). Кроме того, это же просто здравый смысл, правда?

Может быть, и так. А может, и нет. В предыдущей главе я описала, как наша импульсивность может стать серьезным препятствием к достижению наших целей. Кроме того, я высказала предположение, что одно из возможных решений состоит в том, чтобы превратить импульсивность в преимущество — сделать правильное поведение интересным и приятным. Но когда дело доходит до борьбы с откладыванием на потом, предложить пряник — лишь один из вариантов. Однако можно также использовать кнут. Таким образом, мы замечаем искушение издалека, когда оно еще только приближается, и принимаем меры, чтобы не позволить нашим дурным импульсам овладеть нами. Именно этим занимались клиенты Green Bank и студенты Дэна Арьели, выбирая ограничения — во времени, когда они смогут получить доступ к своим деньгам, или в том, как долго они смогут тянуть с выполнением задания: они затрудняли для себя в будущем выбор «поддаться искушению» и тем самым облегчали достижение долгосрочных целей.

НАДЕТЬ НА СЕБЯ НАРУЧНИКИ

Идея заблокированных счетов для Green Bank родилась не на пустом месте. В истории полно рассказов о людях (мифических и реальных), которые, чтобы устоять перед искушением, пользовались примерно такими же методами. Самую, возможно, знаменитую историю можно найти в «Одиссее», где главный герой просит привязать себя к мачте своего корабля, чтобы не поддаться притягательной силе песни сирен и не увести корабль с верного курса на скалы10^, [15]. В моем любимом примере фигурирует французский писатель Виктор Гюго, завсегдатай светских салонов. Он никак не мог закончить первый вариант «Собора Парижской Богоматери». Однако он отчаянно хотел успеть к сроку, установленному издателем, поэтому он запер в шкаф всю свою одежду, за исключением одной шали, которой можно было прикрыться11. Таким образом он лишил себя возможности выходить в общество и вынужден был оставаться дома и сосредоточиться на романе. Это дало ему возможность успеть завершить роман к сроку.

Столетие спустя ученые заинтересовались странной тенденцией людей накладывать на себя различные ограничения. В 1955 году экономист по имени Роберт Штротц заметил, что некоторое подмножество людей (таких, как Гюго) делает странные вещи, чтобы удержать себя от следования импульсам, способным помешать их движению к цели: в течение года делают взносы на особые рождественские сберегательные счета, с которых невозможно получить деньги до праздника, или женятся, чтобы заставить себя «остепениться» (напомню, что эта статья вышла в 1950-е годы)12.

Статья Роберта Штротца на эту тему произвела эффект разор­вавшейся бомбы (если так вообще можно сказать о какой бы то ни было научной статье)13. В ней была выдвинута еретическая для экономистов идея о том, что люди, вместо того чтобы всегда и во всем предпочитать гибкость и свободу, иногда хотят совершенно противоположного, потому что знают, что это поможет им избежать искушения14. Последователи Штротца (включая будущих нобелевских лауреатов по экономике Томаса Шеллинга и Ричарда Талера) начали исследовать эти стратегии подробнее и даже дали им название: «механизм принуждения»15.

Всякий раз, когда вы каким-то образом ограничиваете собственную свободу ради более серьезной цели, вы используете механизм принуждения. Сказать боссу, что некий необязательный отчет будет закончен к определенному сроку, означает применить механизм принуждения, чтобы обеспечить себе выполнение этой работы. Традиционная керамическая свинья-копилка, которую необходимо разбить, чтобы достать из нее деньги, — это тоже механизм принуждения, самую малость усложняющий для вас доступ к собственным сбережениям. Маленькие тарелки на кухне — механизм принуждения, помогающий есть меньшими порциями. Установка такого приложения, как Moment16, позволяющего задавать суточный лимит на пользование смартфоном, — механизм принуждения, нацеленный на снижение зависимости от гаджетов. И крайний случай — внесение своего имени в список игрового самоограничения (такая возможность есть в некоторых штатах, например в Пенсильвании)17, так что при появлении в казино вас просто арестуют — тоже механизм принуждения, призванный помочь человеку держаться в стороне от азартных игр.

Разумеется, ограничения, призванные удержать нас от импульсивных поступков, можно видеть повсюду: это и ограничение скорости на дорогах, и законы против наркотиков, и запреты на пользование телефоном за рулем, и даже стандартные сроки сдачи домашних заданий. Но обычно подобные ограничения накладываются на нас предположительно благожелательной третьей стороной — например, правительством или учителем. Механизмы принуждения так необычны потому, что человек накладывает ограничения сам на себя — мы сами надеваем на себя наручники!

Я надеюсь, что мне удалось дать вам хотя бы некоторое интуитивное представление о том, почему сковывание себя время от времени может оказаться полезным. Тем не менее я пока не представила никаких конкретных доказательств, что такие стратегии работают. Так что позвольте мне вернуться к заблокированным сберегательным счетам Green Bank и самоназначенным срокам в группе Дэна Арьели и объяснить, как обернулось дело в том и другом случае.

Экономисты, предложившие Омару Андайе идею нетипичных банковских вкладов, оценили их при помощи масштабного, тщательно продуманного исследования18. Они случайным образом разделили более тысячи бывших и текущих клиентов Green Bank на две группы. Клиенты из первой группы, в которую вошло около 800 человек, получили от банка предложение открыть заблокированный счет; вторая группа численностью около 500 человек стала «контрольной», то есть вошедшие в нее клиенты такого предложения не получили. Затем исследователи целый год отслеживали все сберегательные счета участников (независимо от того, согласились они открыть заблокированный счет или нет), чтобы посмотреть, скажется ли как-нибудь на их поведении сама возможность открыть заблокированный счет.

Когда результаты были собраны, Дин Карлан, один из руководителей проекта, сказал мне, что поражен до глубины души19. По сравнению с клиентами из контрольной группы, те, кому был предложен заблокированный счет, накопили за следующий год на 80% больше. Иными словами, если клиент из контрольной группы скопил 100 долларов, то такой же клиент с возможностью завести заблокированный счет скопил 180 долларов. Это очень большая разница! Она становится еще более впечатляющей, если вспомнить, что только 28% клиентов, получивших возможность открыть заблокированный счет, действительно сделали это. Это означает, что относительно небольшое число людей в группе, получившей соответствующее предложение, скопили так много денег, что даже средние сбережения по всей группе выросли очень существенно.

Итак, эта нетривиальная идея оказалась в итоге довольно мудрой, она реально помогала людям добиваться своих целей по накоплению денег[16]. Но как обстояло дело с ограничительными сроками, которые Дэн Арьели додумался предложить своим студентам?

По следам уже упомянутого исследования Дэн и Клаус провели еще одно20. На этот раз они сравнили, насколько хорошо группа из 60 студентов МТИ справилась с заданиями, притом что часть студентов сдавали все задания к единому окончательному сроку, а часть могли назначить себе промежуточные даты с наказанием за опоздание[17]. Как оказалось, студенты, которые могли добровольно выбрать для себя сроки сдачи, допустили в работах примерно на 50% ошибок меньше, чем те, кому (по случайному выбору) был назначен единый окончательный срок. Возможность самому назначать себе сроки сдачи работ оказалась чрезвычайно полезной — примерно как возможность завести себе заблокированный счет в банке для сбережений21.

Величина достигнутого в этих исследованиях успеха до сего дня представляется мне поразительной, и я всегда с огромным удовольствием рассказываю об этом своим студентам с курса MBA — особенно тем, кто решительно утверждал, что никто в здравом уме никогда не станет использовать — и уж тем более не выиграет от такого использования — механизм принуждения22.

Данные интерпретируются однозначно. Даже если использование механизмов принуждения противоречит золотому правилу экономической теории, иногда они могут оказаться настоящим благословением. Этот механизм помогает нам изменить свое поведение к лучшему, ограничивая для нас варианты выбора теми, которые мы предпочитаем, когда способны ясно мыслить и осознавать, что для нас полезно, а не когда сгоряча реагируем на сиюминутное искушение. Он не позволяет нам позже поддаться искушению и повести себя неправильно.

Это все хорошо и даже замечательно, может заметить скептик, но что, если, скажем, ваш банк не предлагает своим клиентам возможности открыть заблокированный сберегательный счет (почти никакие банки этого не делают)? Как вообще найти механизм принуждения для каждой долгосрочной цели, которой вам хотелось бы достичь? Если вы предприниматель и хотите что-то успеть сделать к сроку, то рядом не будет учителя, который мог бы наказать вас за опоздание. Если вы хотите больше заниматься физкультурой, вряд ли вы встретите в спортзале меня и вряд ли я буду раздавать плееры с аудиокнигами, которые вы сможете слушать только на месте. Для большинства целей, к которым вы стремитесь, вам хотелось бы — и оправданно — иметь простой способ создания собственного механизма принуждения.

К счастью, такой способ существует.

МЕХАНИЗМЫ ДЕНЕЖНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Представьте себе большой сочный чизбургер с вашими любимыми добавками — листом салата, ломтиками помидора, лука, бекона, еще чего-нибудь, что вы больше всего любите; и пахнет он тоже замечательно. Если бы вы завтракали в кафе с приятелем и официант подал бы такой бургер на соседний столик, разве вам бы не захотелось тоже заказать его?

Но что, если вы только что дали себе обещание, что с этого дня перейдете на более здоровую пищу? Смогли бы вы устоять?

Этот вопрос каждый год задает моим студентам с курса MBA в Уортоне приглашенный лектор Джордан Голдберг. Джордан — один из основателей компании stickK, данные которой мы с Хэнчэнь и Джейсоном анализировали, чтобы определить, действительно ли люди чаще ставят перед собой цели после дат, символизирующих новое начало23.

После того как Джордан предлагает студентам поразмышлять над сценарием с бургером, аудитория неизменно наполняется голосами. Всем моим студентам хотелось бы верить, что у них хватит силы воли устоять перед искушением, но большинство из них достаточно хорошо себя знают, чтобы понять, что они и правда могли бы заказать этот бургер.

Далее Джордан задает студентам более простой вопрос: «А если бы вы знали, что будете должны кому-то 500 долларов, если съедите этот чизбургер? Вы бы задумались гораздо серьезнее, прежде чем поддаться искушению, верно?»24.

Все кивают, включая и меня. В высказанном мнении нет никаких противоречий.

При помощи этих вопросов Джордан знакомит моих студентов с необычным типом механизма принуждения — механизма, который помогает вам придерживаться своих планов, заставляя буквально платить, если вы от них отступаете. Я называю это «механизмами денежных обязательств», и существует несколько компаний, которые предлагают их своим клиентам. На сегодняшний день уже сотни тысяч людей хотя бы раз опробовали механизмы денежных обязательств на себе, и они, как правило, оказываются весьма кстати. Все, что для этого нужно сделать, — назначить цель, выбрать человека (или какое-то техническое устройство), который будет точно отслеживать ваш прогресс, и предоставить определенный денежный заклад, который перейдет третьей стороне, если вам не удастся достичь цели. (Вы можете уточнить, что в случае неудачи хотели бы передать эти деньги конкретному человеку или благотворительной организации, а чтобы фиаско было действительно неприятным, вы можете даже выбрать ненавистную вам организацию — «антиблаготворительную», скажем так. Это может быть организация, выступающая за право на оружие или, напротив, за жесткий контроль над ним, в зависимости от ваших политических убеждений.) Вы можете поставить всего несколько баксов, но более крупные ставки, что неудивительно, коррелируют с большей вероятностью успеха.

Хотите регулярнее посещать свою церковь или другое религиозное учреждение? Назовите надежного прихожанина в качестве рефери и поставьте деньги на случай, если вы все же не придете. Не хотите вступать в отношения с неудачниками? Выберите подругу с хорошим вкусом, которая могла бы призвать вас к ответственности, и называйте ваши ставки[18].

Не так давно я разговаривала с писателем и техническим предпринимателем Ником Уинтером, сумевшим изменить свой жизненный путь при помощи механизма денежных обязательств. В 2012 году в возрасте 26 лет Ник был программистом и считал, что жизнь не оправдывает его ожиданий25. Неудовлетворенный и разочарованный, он задавался вопросом: «Что я могу сделать, чтобы моя жизнь стала более гармоничной и наполненной? Что мне было бы интересно сделать? Как я хочу жить?».

Размышляя над этими вопросами, рассказал мне Ник, он понял, что его повседневной жизни очень не хватает приключений. Конечно, ему нравилось программировать, и работа его устраивала, но самым интересным из всего, что он делал в последнее время, было посещение спортзала. Вторым откровением Ника стало то, что он не использует в достаточной мере артистическую сторону своего мозга. Он хотел заниматься чем-то более творческим.

Вдохновившись этими откровениями, Ник решил превратиться в искателя приключений в широком смысле этого слова: затяжные прыжки с парашютом, обучение скейтбордингу, освоение осознанных сновидений, снижение на пять минут времени, за которое он пробегает 5 км, и многое, многое другое. А еще он поставил цель написать книгу о своем преображении. На все про все он дал себе три месяца.

При этом Ник не питал никаких иллюзий. Он понимал, что реализовать такие серьезные жизненные изменения за столь короткий срок трудно. И он был совершенно уверен, что просто объявить о своих планах друзьям было бы недостаточно (хотя начал он именно с этого, чтобы, если ничего не получится, ему хотя бы стало стыдно). Он был убежден, что для того, чтобы достичь целей, ему потребуется поднять ставки. Именно поэтому он был по-настоящему заинтригован, когда услышал о компании, готовой предложить ему контракт очень необычного типа. Система работала примерно так: Ник соглашался заплатить громадный штраф — примерно 14 тыс. долларов, — если через три месяца не напишет книгу и не начнет прыгать с парашютом[19].

Может быть, какому-нибудь миллиардеру сумма в 14 тыс. долларов показалась бы мелочью, но Ник вовсе не был богат. Он ставил на кон почти все, что имелось на его банковском счету, и это, по его представлениям, не оставляло ему другого выбора, кроме как написать книгу и шагнуть с борта самолета.

Вооружившись громадным стимулом сделать все обещанное, Ник меньше чем за три месяца написал о своих поисках приключений книгу (весьма популярную!) под названием The Motivation Hacker («Хакер мотивации»)26. К тому же он вместе со своей девушкой отправился прыгать с парашютом — достижение, которым он, возможно, гордится особенно, учитывая, что молодой человек всю жизнь страдал боязнью высоты.

Я обожаю историю Ника, потому что она прекрасно иллюстрирует мощь и простоту механизмов денежных обязательств. Кроме того, этот случай подчеркивает их несколько противоречивое свойство. С одной стороны, когда мы ими пользуемся, мы попираем стандартные законы экономики, которые гласят, что всегда чем больше свободы, тем лучше. Но с другой стороны, мы одновременно опираемся на эту самую стандартную экономику, которая рекомендует назначить для нежелательного поведения цену повыше или наложить ограничения, чтобы отвратить от него людей. Именно такие решения предписывает экономика — вспомним хотя бы обложение дополнительным налогом табачной и алкогольной продукции или запрещение марихуаны с целью снизить их потребление.

Денежные обязательства, как и другие стимулы, особенно удобны из-за своей универсальности — гораздо удобнее, чем другие типы механизмов принуждения, где не обойтись, скажем, без специального приложения, которое блокировало бы ваш смартфон после определенного времени использования, или без казино, которое закрыло бы для вас двери после включения вас в список самоограничения. Вам просто нужно некоторое количество денег, которых вы не хотите лишиться, и человек (или устройство) для отслеживания вашего прогресса.

Конечно, настоящая проблема состоит в том, что некоторым людям механизмы денежных обязательств кажутся очень и очень странными. В конце концов, вы ведь буквально подписываетесь на штрафы! Но дело в том, что механизмы эти, хотя и кажутся контр­интуитивными, доказали свою высокую эффективность. К примеру, в одном исследовании с участием 2000 курильщиков27 выяснилось, что доступ к механизму денежных обязательств (в данном случае к сберегательному счету, на который они могут класть деньги, которые получат обратно только в том случае, если через полгода успешно сдадут анализ мочи на наличие никотина) помогал людям бросить курить. В среднем те курильщики, кто решил воспользоваться механизмом денежных обязательств, делали взносы на счет примерно раз в две недели и внесли суммарно около 20% своего месячного дохода на счет, который они должны были потерять, если бы не сумели бросить курить28. И что замечательно, еще 30% курильщиков, получивших шанс рискнуть своими деньгами ради того, чтобы бросить курить, удалось это сделать. Показано, что аналогичная возможность пользоваться механизмом денежных обязательств помогает посетителям спортзалов больше тренироваться, сидящим на диете — сбрасывать больше лишних килограммов, а семьям — покупать более здоровые продукты29.

Наибольший вызов в случае с механизмами денежных обязательств представляет не их эффективность, а приучение людей к самой идее их использования. И сомнения, следует признать, имеют под собой почву. Как бы великолепно ни выглядели эти результаты, может оказаться, что вы попросту не готовы наложить на себя дорогостоящие ограничения или штрафы в случае, если вам не удастся достичь всех намеченных целей. Если так, то вы не одиноки. К примеру, лишь 11% курильщиков готовы были поставить на кон хоть какую-то сумму собственных денег ради того, чтобы справиться с никотиновой зависимостью[20].

Для этого существует множество возможных причин. Одна из них состоит в том, что не каждый заинтересован в переменах. Другая — в том, что, даже если вы действительно хотите изменить себя, иногда успех от вас не зависит. Что, если, скажем, неожиданно возникают некие семейные обстоятельства, которые не дают вам достичь целей по тренировкам? Тогда вам придется разбираться не только с возникшей проблемой, но и с финансовым наказанием от механизма принуждения. И возможно, все это вместе окажется невыносимым для вас — и точка, вопрос закрыт. Что тогда?

ОБЕЩАНИЯ И ДРУГИЕ МЯГКИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

Представьте, что вы занятой врач и к вам пришла пациентка с жалобами на боль в горле, заложенность носа и кашель. Ясно, что единственное, что хочет от вас эта пациентка, — это рецепт на лекарство, которое облегчило бы ее состояние. Естественно, вы рады помочь.

Но представим, что пациентка просит у вас антибиотики, а вы понимаете, что ее симптомы указывают на сильную простуду, а не на бактериальную инфекцию вроде ангины или пневмонии. Это может оказаться инфекция, и тогда антибиотики могли бы помочь, но вероятность этого невелика. Антибиотики мало того что почти наверняка будут бесполезны в данном случае, они еще дороги и иногда вызывают сильные побочные реакции, такие как сыпь, понос и рвота. Плюс к тому, чем чаще их выписывают, тем быстрее развиваются резистентные к ним бактерии, в результате чего будущие инфекции все труднее поддаются лечению.

И вот вы сталкиваетесь с необходимостью принять проблемное решение о том, как поступить. Сможете ли вы устоять перед искушением и не выписать пациентке рецепт, который она просит? Или нарушите медицинские инструкции и дадите ей то, что она хочет, в надежде, что от этого она почувствует себя лучше, хотя все говорит об обратном?

Нам нравится думать о врачах как о непогрешимых30 специалистах, но исследования показывают, что многие из них регулярно поддаются искушению и предлагают пациентам то, что они хотят. Так, взрослые американцы ежегодно получают 41 миллион ненужных рецептов на антибиотики, которые обходятся им более чем в 1 млрд долларов (и это только цена собственно лекарств)31.

Зная об этой тревожной статистике, творческая команда врачей и ученых-бихевиористов, знавших о мощи обязательств, предложила идею, которая, по их мнению, могла бы помочь[21].

В обычных условиях, когда вам на работе предлагают стремиться к цели, которая действительно представляется вам важной (например, принимать правильные решения перед лицом требовательных пациентов), вы, вероятно, обдумываете ситуацию и убеждаете себя, что можете этого добиться. Может быть, вы даже обсуждаете вашу цель с несколькими близкими друзьями, членами семьи или коллегами, но на этом, как правило, подготовка и заканчивается.

Исследователи, желавшие снизить число ненужных рецептов на антибиотики, понимали это и потому предложили ввести дополнительный шаг, который, как они надеялись, должен был побудить врачей лишний раз подумать, прежде чем поддаваться на уговоры пациентов. Они попросили врачей подписать формальное обещание не выписывать антибиотики без необходимости, а затем вывесить это обещание на видном месте в своей приемной32.

Психология, которая, как рассчитывали исследователи, должна была обеспечить действенность этой тактики, работает примерно так: подписав обязательство и вывесив его на стену, вы тем самым устанавливаете некую психологическую цену за ненужное назначение. Если вы испытываете искушение выписать такой рецепт, то теперь вы будете остро чувствовать, что сделать это — означает нарушить свое слово. В конце концов, вы поставили свою подпись на листе с обещанием никогда не делать именно это, и теперь этот лист в рамке висит у вас над головой. Короче говоря, «цена» рецепта на ненужные антибиотики возросла.

Команда, выдвинувшая эту идею, убедила руководителей пяти клиник первичной врачебной помощи в Лос-Анджелесе разрешить им ее опробовать. Некоторых врачей в этих клиниках попросили подписать и вывесить в своих приемных обещание, гласившее, что они «стремятся избегать назначения антибиотиков в случаях, когда от них, скорее всего, будет больше вреда, чем пользы». Другие врачи (из контрольной группы) ничего подобного не подписывали.

В ходе исследования кабинеты этих врачей посетила почти тысяча пациентов, жаловавшихся на симптомы острой простуды. И ученые обнаружили, что подписание и вывешивание такого обещания снижает число ненужных рецептов на антибиотики примерно на треть по сравнению с контрольной группой.

Это невероятный показатель. Но самое сильное впечатление на меня произвело то, что на многих врачей подписанное обещание оказало влияние, хотя его нарушение не повлекло бы за собой никакого денежного наказания. Подобные обещания резко контрастируют с денежными обязательствами, заблокированными банковскими счетами и наказаниями за опоздание к сроку, которые я называю «жесткими обязательствами», потому что они предполагают более конкретную плату за нарушение. Обещания врачей — прекрасный пример так называемых «мягких обязательств», то есть таких обязательств, при которы�

Предисловие

Прежде чем я познакомилась с Кэти лично, вот что я слышала о ней от коллег, хорошо ее знавших:

«Умнейший человек из всех, кого ты встречала в жизни».

«Безумно трудоспособна. Заставит тебя почувствовать себя бездельницей».

«Настоящая машина. То, что я делаю за неделю, она делает за день».

Что же за сверхчеловек эта Кэти Милкман?

Поскольку теперь и я причисляю себя к стану ее восхищенных коллег, могу заверить вас, что во многих отношениях Кэти действительно умнейший человек, которого я когда-либо встречала, что она намного работоспособнее прочих, и да, то, на что она способна, заставляет меня чувствовать, что я по сравнению с ней двигаюсь как будто в замедленной съемке.

Но на самом деле Кэти не сверхчеловек. Нет, она такой человек, каким стремимся быть мы с вами и каким, как она убедительно показывает нам в этой книге, может стать каждый. Она Человек с большой буквы.

Под этим я подразумеваю, что Кэти Милкман – знаток человеческой природы. Она выяснила, как следует соотносить свои действия, цели и мечты. Ее первые попытки в любом деле, возможно, дают не идеальный результат, но буквально все, что Кэти по-настоящему интересует, она стремительно учится делать все лучше, все быстрее и все более и более эффективно. А как признанный во всем мире ученый-бихевиорист, посвятивший этим вопросам всю свою карьеру, она понимает, как трудно иногда быть человеком и как все мы можем лучше справляться с этой задачей на самом глубоком уровне.

В начале нашей дружбы это не было очевидно, но теперь я вижу, что Кэти подвержена тем же слабостям, к которым склонны все мы, и что ей, как и всем нам, приходится как-то справляться с ними. Ей хочется есть пирожные и чипсы вместо яблок и шпината. Она предпочла бы потянуть время вместо того, чтобы вернуться к работе. Она способна на гнев и нетерпение.

Кэти – инженер по образованию и темпераменту, и ко всем этим вызовам она подходит как к требующим решения задачам. Именно этот психологический настрой, как мне кажется, и делает Кэти таким Человеком с большой буквы.

Иными словами, Кэти прочно усвоила, что секрет лучшей жизни заключается не в том, чтобы искоренять те импульсы, которые делают нас людьми, а в том, чтобы понять их, перехитрить и всюду, где это возможно, заставить их работать нам на пользу, а не против нас.

Что касается меня, то уроки, которыми может поделиться Кэти, неимоверно улучшили мою жизнь. Мне чаще удается сделать за день положенные 10 000 шагов. Я быстрее пишу электронные письма. Во многих самых разных сферах она помогла мне найти приемы, помогающие сделать мою жизнь проще и лучше.

Многие уроки, которыми делится Кэти в этой книге, выросли из нашей совместной работы в Behavioral Change for Good Initiative («Инициатива по изменению поведения к лучшему») – масштабном проекте, который мы ведем последние пять лет. В нем мы исследуем, что нужно делать, чтобы изменить свои привычки. Мы изучили новые способы повысить ежедневную посещаемость спортивных залов, сбор пожертвований, охват населения вакцинацией и качество обучения и разработали новые методы развития науки об изменении поведения. Но два человека никогда бы не смогли справиться с такой сложной задачей без посторонней помощи, поэтому мы с Кэти собрали команду из более чем сотни ведущих интеллектуалов со всего мира, получивших образование в разных областях, включая экономику, медицину, юриспруденцию, психологию, социологию, нейробиологию и информатику. Из этой книги вы узнаете не только о работе Кэти и нашем совместном проекте, но и о работе наших многочисленных замечательных коллег.

Любая книга похожа на разговор с автором. По этой причине следует всегда так тщательно выбирать книги, которые мы читаем. Ваше время ограничено, и собеседник нужен такой, который может научить вас чему-то новому. И хотелось бы, чтобы человек, с которым вы ведете диалог, вам нравился. Вы ведь хотите приятно провести время в его компании. Вы хотите быть уверенным, что этот человек действительно печется о ваших интересах.

Именно поэтому вам следует прочесть эту книгу до самого конца. Несомненно, вы, как и большинство знакомых мне людей, пытаетесь приобрести ту или иную привычку. Скорее всего, вы и в прошлом не раз пытались изменить себя. И всякий раз гадали: почему так трудно из того, кто я есть, стать тем, кем я хочу быть?

На этих страницах Кэти расскажет вам о том, чего вы прежде не знали. Вы поймете, как важно правильно подобрать момент для запуска новой привычки. Поймете, что забывчивость – тихий убийца даже самой горячей нашей решимости. Что заставить трудную задачу казаться интересной – гораздо лучшая стратегия, чем заставить ее же казаться важной.

И самое главное: на протяжении всего разговора вы будете слышать, как Кэти с теплотой, юмором и здоровым осознанием собственных ограничений, а также с великолепным пониманием человеческой мотивации и поведения спрашивает у вас: «В чем ваша проблема?»

Вы почувствуете, что этому человеку по-настоящему важно помочь вам изменить себя. Вы почувствуете себя друзьями с ученым-бихевиористом мирового уровня. Кэти будет идти рядом с вами, помогая лучше понять себя и стать, подобно ей, Человеком с большой буквы.

Вы опробуете на себе некоторые из предлагаемых идей и задумаетесь о том, почему вам самому раньше они не приходили в голову. Вы освоите новый подход к жизни и научитесь с его помощью выстраивать стратегии, которые пока даже Кэти не пришли в голову.

Возможно, когда-нибудь тем, кто только что познакомился с вами, будет казаться, что вы не подвержены всем тем импульсам и конфликтам, которые донимают обычных людей. Возможно, вам будут делать комплименты по поводу вашей безумной продуктивности. Возможно, у вас будут спрашивать совета, как успевать больше сделать за день.

А вы, возможно, в ответ захотите познакомить этих людей с вашей подругой Кэти. «Прочтите это, – скажете вы с понимающей улыбкой. – Все мы стараемся как-то согласовать то, что мы делаем, с тем, что мы хотим. Я тоже старалась. А потом я научилась рассматривать любую безвыходную ситуацию в жизни как конкретную задачу, требующую решения».

Вы заверите этих людей, что секрет лучшей жизни не в том, чтобы быть сверхчеловеком без желаний, комплексов и проблем. Секрет в том, чтобы решать стоящие перед собой задачи, вооружившись самыми современными научными знаниями.

Я искренне верю, что эта книга может дать вам новый старт. Я счастлива, что вы готовы начать.

Анжела Дакворт

Введение

В начале 1994 года теннисная карьера Андре Агасси совершила опасный кульбит. Всю жизнь Агасси уверяли в том, что он войдет в историю как один из великих представителей своего вида спорта. В профессиональный спорт он пришел в 1986 году в возрасте 16 лет[1], и спортивные комментаторы не скупились на похвалы его природному таланту: он обладал удивительной способностью набирать очки на подаче и настоящим даром брать невозможные, казалось бы, удары в защите. Но к 1994 году славу Агасси принесли не звездные результаты на корте, а его стиль в одежде[2]. В спорте, известном своими строгими правилами хорошего тона, Агасси появлялся на турнирах в рваных джинсах и пестрых рубашках. Он отрастил длинные волосы и щеголял серьгой в ухе, ругался на корте как матрос и даже принял участие в качестве главного персонажа в броской рекламной кампании бренда Canon с провокационным девизом «Имидж – это всё»[3].

Если же говорить о теннисе, то Агасси откровенно не оправдывал возложенных на него ожиданий. Он слишком часто проигрывал на ранних стадиях турниров гораздо менее искусным игрокам: фиаско в первом круге[4] на небольшом разминочном турнире в Германии, поражение в третьем круге[5] на турнире Большого шлема. Его рейтинг потихоньку падал[6], он скатился с 7-го места в мире на 22-е, а затем и на 31-е. Тренер, занимавшийся с Агасси в течение десяти лет[7], без предупреждения и особых церемоний отказался от него – Агасси узнал об этой новости из газеты USA Today[8]. Он начал говорить знакомым, что ненавидит теннис.

Агасси нуждался в переменах.

Именно поэтому однажды вечером он обнаружил себя обедающим в Porto Cervo[9], своем любимом ресторанчике недалеко от Майями, за одним столиком с Брэдом Гилбертом, тоже профессиональным теннисистом[10]. Подход Гилберта к теннису всегда был диаметрально противоположен подходу Агасси: Гилберт играл точно, методично и неэлегантно. Ему недоставало очевидного таланта Агасси к игре. И все же Гилберт, которому тогда было 32 года, много лет входил в двадцатку мирового теннисного рейтинга, а в 1990 году был в нем даже четвертым – к немалому удивлению поклонников тенниса[11]. Всего за несколько месяцев до обеда с Агасси Гилберт подробно изложил[12] свой необычный подход к теннису в книге «Победа любой ценой», которая мгновенно стала бестселлером.

Именно «Победа любой ценой» послужила поводом к тому совместному обеду. Прочитав книгу, менеджер Агасси настоятельно посоветовал своему проблемному клиенту поговорить с Гилбертом[13]. Агасси нужен был новый тренер, и его менеджер предполагал, что Гилберт, которому по возрасту пора уже было подумывать об уходе из профессионального спорта, может оказаться человеком, способным вновь развернуть карьеру Агасси к успеху[14]. Агасси согласился на встречу, но позже, в 2009 году, в своей блестящей автобиографии «Откровенно» он написал, что отнесся к ней скептически. Гилберт был известен своими причудами как на корте, так и вне его, и в ходе обеда сомнения Агасси лишь усилились. Для начала Гилберт отказался от столика на открытой веранде с видом на океан (сказал, что боится комаров). Затем, обнаружив, что в меню нет его любимого пива, метнулся в ближайший супермаркет за упаковкой этого самого пива и настоял, чтобы его поставили на лед в холодильнике ресторана.

Потребовалось некоторое время, чтобы усадить всю компанию за столик, но, когда это наконец произошло, менеджер Агасси начал разговор с вопроса к Гилберту. Он спросил, что думает Гилберт об игре его клиента. Гилберт неторопливо отхлебнул пиво из своего стакана и так же неторопливо проглотил его. Он не стал выбирать выражения. Если бы у него были навыки и талант Агасси, ответил он, он бы доминировал в профессиональном теннисе. Он считал, что Агасси неверно использует свои способности. «Ты пытаешься сделать выигрышным каждый мяч», – сказал он. Это был серьезный недостаток. Гилберт отметил, что никто не в состоянии сделать победным каждый удар по мячу, а подобные попытки только размывают уверенность Агасси в себе всякий раз, когда ему это не удается. Гилберт много раз играл против Агасси (и выигрывал у него) и лично наблюдал эту закономерность[15].

Агасси способен был понять разумность этого утверждения. Он всегда был перфекционистом, но до замечаний Гилберта считал эту особенность скорее своей силой, нежели слабостью. В детстве и юности он перенял стремление к идеальному результату у своего отца – боксера-олимпийца, который постоянно пытался нанести решающий удар и отправить противника в нокаут, обеспечив таким образом себе победу. Во время тренировок на самодельном корте, построенном на заднем дворе, олимпиец повторял советы собственного бывшего тренера по боксу. «Бей сильнее! – кричал он на своего пятилетнего сына. – Бей раньше!»[16] Агасси долгое время считал свою исключительную способность наносить «нокаутирующие» удары преимуществом. Гилберт же заявил, что это его слабое место, его ахиллесова пята.

Чтобы побеждать, продолжал Гилберт, Агасси необходимо сместить приоритеты. «Перестань думать о себе, – наставлял он, – и помни, что у парня по ту сторону сетки есть свои слабости»[17]. Именно необыкновенная способность Гилберта точно оценивать противников позволяла ему выигрывать у гораздо более сильных игроков. Он не пытался выигрывать каждое очко «нокаутом», но он нашел стратегию, облегчавшую ему задачу. «Вместо того чтобы добиваться собственного успеха, – сказал тогда Гилберт, – заставь его потерпеть неудачу. А еще лучше, позволь ему потерпеть неудачу»[18].

Стремясь сделать каждый свой удар идеальным, Агасси, как объяснил Гилберт, «копил шансы против себя» и «шел на слишком большой риск»[19].

Суть сказанного Гилбертом была проста: подход к теннису, при котором игрок сосредоточен на себе и на котором Агасси построил свою карьеру, не лучший, по крайней мере, если он хочет побеждать. Существует способ получше – тот, при котором требуется анализировать соперника и строить свою игру так, чтобы в полной мере использовать его слабости. Может быть, это будет не такой блестящий теннисный стиль, как тот, в котором обычно играл Агасси, зато более эффективный.

Через 15 минут после начала разговора Гилберт поднялся из-за стола, чтобы пройти в уборную. Агасси сразу же повернулся к своему менеджеру и уверенно сказал: «Наш человек»[20].

Несколько месяцев спустя Агасси принял участие в Открытом чемпионате США[21]. Он не был даже посеян, и никто не ожидал, что он войдет в число хотя бы 16 лучших. Но под руководством Гилберта его стиль игры изменился. В первом же матче турнира он встретился с одним из своих старых соперников – шестым игроком посева Майклом Чангом – и прошел в следующий круг по результатам напряженной борьбы, победа в которой буквально висела на волоске. Игрока, посеянного девятым, он вынес с легкостью, распознав «подсказку» соперника – его привычку смотреть в точку, куда он планировал нанести удар на подаче, – и воспользовавшись этой его уязвимостью.

И внезапно Агасси оказался в финале. На кону стояло 550 тыс. долларов призовых[22], но гораздо больше было поставлено на кон в том, что касалось его гордости. Это был шанс для Агасси показать, на что он способен, – доказать всем, что шумиха вокруг него в итоге была поднята не зря.

Его соперником стал Михаэль Штих – немецкий чемпион, посеянный на турнире под четвертым номером[23]. Агасси играл достойно, наносил четкие, чистые удары и брал очко за очком. Он легко выиграл первый сет, затем вытянул второй на тай-брейке. Но Штих был не готов сдаваться[24]. В третьем сете он раз за разом навязывал Агасси длительный обмен ударами и заставлял его работать за каждое очко. В итоге каждый из соперников сумел выиграть по пять геймов. Для скорейшей победы Агасси нужно было перехватить подачу, то есть взять верх над Штихом, когда у того было преимущество первого удара.

Агасси начал терять уверенность. Штих не сдавался и продолжал посылать одну за другой мощные подачи. Но затем Агасси заметил, что Штих держится за бок, что красноречиво свидетельствовало о судороге, – и увидел свой шанс. Он сумел-таки взять гейм на подаче соперника. Теперь он был всего в четырех очках от выигрыша своего первого Открытого чемпионата США – сладчайшей из всех возможных побед для испытывающего большие затруднения бывшего молодого дарования, которого букмекеры уже списали со счетов.

До того как он нанял Гилберта, Андре Агасси был широко известен тем, что не выдерживал психологического напряжения и «разваливался» во время сложных матчей. Он пытался сделать слишком много идеальных ударов, слишком рисковал – и в итоге проигрывал, когда ему нужно было работать стабильно[25]. Но теперь Агасси сохранял самообладание. Вместо того чтобы гоняться за каждым очком, он сосредоточился на том, чтобы держать мяч в игре. В голове он слышал голос Гилберта: «Пусть он все время бьет справа. Если сомневаешься, бей ему под право, право, право». И он упрямо выполнял эту задачу. Он снова и снова посылал мяч Штиху под удар справа – самый слабый его удар. А на матчболе соперник совершил ошибку.

Турнир завершился. Агасси упал на колени со слезами на глазах. Он стал первым несеяным игроком, выигравшим Открытый чемпионат США за 28 лет[26]. Он сотворил историю.

* * *

Если вы когда-нибудь пытались серьезно изменить в чем-нибудь свою жизнь – добиться большего в карьере или в учебе, набрать спортивную форму для марафона, накопить достаточно денег на старость, – вам известно, что советов о том, как успешно это сделать, существует множество. Мало того, вы, вероятно, уже пытались следовать некоторым из них. Может быть, вы считали шаги при помощи фитнес-браслета или ставили в календаре своего телефона напоминалки о необходимости позаниматься глубоким дыханием в перерыве на работе. Возможно, вы пытались отказаться от привычки пить кофе после обеда и начинали откладывать деньги, которые сэкономили на кафе, на сберегательный счет. Вы знаете, что цели должны быть конкретными и измеримыми. Вы знаете силу позитивного мышления и пошагового движения к цели. Вы знаете, как полезно иметь группу поддержки.

Благодаря растущему интересу общества к бихевиоризму в последние два десятилетия исследования в этой области переживают взрывной рост, и количество информации о практических инструментах, способных помочь вам изменить свое поведение и побудить других сделать то же самое (выступления на конференциях TED, книги, семинары, приложения), тоже растет лавинообразно.

Но, как вы уже, вероятно, заметили, широко разрекламированные методы не всегда помогают вам – да и другим людям – меняться. Вы снова забываете принимать лекарства, хотя специально установили у себя приложение, которое должно было бы, по идее, помочь в этом. Вы тянете с составлением большого квартального отчета для босса, хотя установили ежедневную напоминалку об этом. Ваши сотрудники не пользуются преимуществами спонсируемых компанией образовательных программ или пенсионных планов, даже когда им предлагают вознаграждение за участие в них.

Почему же методы, разработанные специально для того, чтобы подстегнуть перемены, так часто приводят к неудаче? Один из ответов состоит в том, что меняться всегда трудно. Но более полезный ответ звучит так: вам не удалось найти верную стратегию. Точно так же, как Андре Агасси годами не мог раскрыть свой потенциал, поскольку играл в теннис с неверным подходом, мы с вами часто терпим неудачу, применяя неправильную тактику в попытках изменить себя. Подобно Агасси, мы ищем решения, которые принесли бы нам быструю победу нокаутом, и склонны игнорировать особенности природы нашего противника.

Но, чтобы обеспечить себе наилучшие шансы на успех, принципиально важно заранее оценить противника и разработать стратегию, специально настроенную на преодоление стоящих перед вами конкретных проблем. Самый верный путь к успеху не может быть универсальным. Напротив, ваш подход должен точно соответствовать вашему противнику.

В теннисе существует обобщенная схема, которая, в принципе, неплохо работает: подачи должны быть мощными; противника следует гонять из угла в угол; выходить к сетке нужно как можно чаще. Это совсем не плохая стратегия. Но если вы действительно хороший тактик, как Гилберт, то обязательно воспользуетесь тем, что у конкретных противников есть конкретные слабости. Может быть, игрок на противоположной стороне корта с трудом обрабатывает низкий резаный слева. Вы можете мучить его этим ударом снова и снова, и тогда выиграть у него будет намного проще.

Так и с изменениями в поведении. Вы можете воспользоваться универсальной стратегией, которая в среднем хорошо работает. Ставьте перед собой амбициозные цели и разбивайте движение к ним на отдельные небольшие шаги. Наглядно представляйте себе успех. Работайте над созданием привычек – крохотных, атомных, ключевых, следуя советам бестселлеров, посвященных самосовершенствованию. Но вы одолеете этот путь быстрее, если подгоните стратегию под себя: выделите слабости, мешающие прогрессу, и затем пойдете в атаку.

В свое время, когда я была студенткой, а потом и аспиранткой по инженерной специальности, меня глубоко беспокоили досадные человеческие проблемы, которых, кажется, не могли избежать ни я, ни мои подруги. Почему мне так трудно оторваться от сериала «Остаться в живых» и сесть за подготовку к экзаменам? Почему у меня не получается чаще ходить в спортзал? Почему мои соседки по комнате всегда откладывают домашние задания на последний момент и питаются чуть ли не одними сладкими хлопьями? Как инженер, проводивший большую часть своего времени за решением технических проблем, я была уверена, что должен быть способ преодолеть эти человеческие слабости.

Затем однажды на обязательном для выпускников курсе микроэкономики я познакомилась с так называемой поведенческой экономикой – целой областью науки, посвященной исследованию – с аналитической строгостью и эмпирической глубиной – вопроса о том, когда и почему люди принимают неверные решения. Меня особенно захватила идея «подталкивания» людей к лучшему выбору, которая в тот момент, когда я поступила в аспирантуру, набирала популярность. Основатели «движения подталкивания», ученые Касс Санстейн и Ричард Талер, утверждали, что, поскольку люди принимают предсказуемо несовершенные решения, управленцы и политики могут и должны помочь им избежать распространенных ошибок. Идея состояла в том, что при помощи «подталкивания» людей к объективно лучшим вариантам выбора (помещая, скажем, здоровую пищу на уровне глаз в кафетерии или упрощая процедуру получения помощи от государства) можно было бы улучшить их жизнь почти или совсем без финансовых затрат и без ограничения их свободы.

Внезапно я поняла, что можно разработать способы подталкивания для решения знакомых мне проблем, таких как запойный просмотр сериалов или пренебрежение спортом. Я поспешила присоединиться к движению подталкивания[27] и принялась исследовать, как можно подтолкнуть себя и других к более здоровым вариантам выбора и лучшим финансовым решениям. Вскоре я стала завсегдатаем спортзала и оставила многочасовые сеансы по просмотру «Остаться в живых» в прошлом.

Однако мой интерес к возможностям подталкивания приобрел новую остроту несколькими годами позже, когда, будучи новоиспеченным доцентом в Уортоне, я столкнулась с серьезными свидетельствами того, что наши мелкие повседневные неудачи в попытках регулярно тренироваться или придерживаться здорового питания – это не мелкие недостатки, свойственные человеку, а серьезные вопросы жизни и смерти. В ходе скучной в остальном научной презентации я вдруг заметила круговую диаграмму, которая навсегда впечаталась в мое сознание. На этой диаграмме было показано, почему большинство американцев умирают раньше, чем следовало бы. Оказывается, лидирующей причиной безвременных смертей является не плохое здравоохранение, не сложные социальные условия, не плохие гены и не загрязнение окружающей среды. Нет, около 40 % преждевременных смертей оказываются результатом личного поведения, которое человек способен изменить[28]. Я говорю о повседневных, мелких вроде бы решениях относительно еды, питья, физической активности, курения, секса и безопасного вождения. Эти решения складываются воедино, приводя каждый год к сотням тысяч смертей от рака, сердечных приступов и несчастных случаев.

Я была поражена. Я выпрямилась в кресле и подумала: «Может быть, я могу что-то сделать с этими 40 %».

При этом внимание мое захватили не только вопросы жизни и смерти. И хотя я никогда не видела круговой диаграммы, анализирующей, как наши ежедневные решения влияют на наше процветание и счастье, само собой разумеется, что наши ошибки накапливаются и в этих областях жизни.

Я с энтузиазмом взялась за дело. Стремясь внести свой вклад, я сместила приоритеты и посвятила большую часть своего времени чтению статей, старых и новых, посвященных науке об изменении поведения. Я говорила с десятками ученых из различных областей и о наиболее успешных идеях, и о неудачных исследованиях[29]. Я работала и с маленькими стартапами, и с гигантскими компаниями вроде Walmart и Google, пытаясь разработать инструменты для подталкивания к лучшим решениям. Стремясь разобраться в том, что работает хорошо, а что нет, я начала различать общую закономерность. Когда политики, организации или ученые применяли для изменения поведения универсальную стратегию, результаты получались неоднозначными. Но когда они для начала задавались вопросом о том, что мешает прогрессу, – скажем, почему их сотрудники не откладывают достаточно денег или не делают прививки от гриппа, – и только потом разрабатывали стратегии, призванные изменить это поведение, результаты оказывались гораздо лучше.

Я не могла не увидеть в этом параллелей с тем, как меня учили думать в инженерном вузе. Инженер не может спроектировать удачную конструкцию, тщательно не учтя при этом все силы противодействия (скажем, ветровое сопротивление или тяготение). Именно поэтому инженеры при решении задач всегда стараются определить факторы, препятствующие успеху. Теперь, изучая изменения в поведении, я начала понимать мощь и потенциал применения здесь той же стратегии. Ведь именно она помогла Андре Агасси сосредоточиться не на себе, а на слабостях соперников и тем самым развернула его теннисную карьеру на 180 градусов.

Разумеется, когда речь идет об изменении своего поведения, вы не видите противника по ту сторону сетки. Ваш противник у вас в голове. Может быть, это забывчивость, или недостаток уверенности в себе, или лень, или склонность поддаваться соблазнам. Каким бы ни был вызов, лучшие тактики всегда анализируют своего противника и в соответствии с этим выстраивают свою игру.

Цель этой книги – помочь вам сделать именно это. Она берет выигрышную стратегию Гилберта и применяет ее к изменениям в поведении. Главы, которые вам предстоит прочитать, покажут, как выявить противника, как понять, каким именно образом этот противник пытается помешать вашему прогрессу, и как применить против него научно доказанные методики, специально настроенные на борьбу с ним. Каждая глава посвящена одному из внутренних препятствий, стоящих между вами и успехом. К тому времени, когда вы закончите чтение, вы будете знать, как следует распознавать эти препятствия и что поможет вам преодолевать их.

Мне повезло сотрудничать с десятками лучших мировых экономистов, психологов, программистов и врачей, разделивших мою цель разобраться в том, как можно менять поведение и тем самым улучшать жизнь. Наши коллективные исследования[30] дали важные результаты, которые уже помогли университетам повысить успеваемость студентов, медикам – снизить число выписываемых без нужды антибиотиков[31], некоммерческим организациям – привлечь больше волонтеров[32], а работодателям – подстегнуть участие работников в льготных программах[33]. Кроме того, мы нашли методики, способные помочь любому человеку быстро заложить привычку к спортивным занятиям[34], сделать свой рацион более полезным[35], увеличить сбережения[36] или добраться до избирательного участка в день выборов[37].

Я надеюсь, что, регулярно пользуясь этими инструментами, вы увидите, как из мелких изменений складываются большие результаты. Именно такой подход помог Андре Агасси развернуть свою буксующую карьеру к успеху. Он применял философию Брэда Гилберта понемногу в каждом матче, используя для победы над каждым новым соперником настроенную специально на него стратегию. И победы накапливались[38]. Вскоре после неожиданной победы Агасси в Открытом чемпионате США 1994 года он занял первое место в мировом рейтинге, а всего в ходе своей уже ставшей легендарной карьеры он обладал этим титулом на протяжении 101 недели[39].

Советы Брэда Гилберта сделали трансформацию Агасси возможной. И я надеюсь, что с помощью этой книги вы тоже сможете изменить соотношение сил в свою пользу.

Глава 1. С чего начать

Когда в 2012 году я впервые попала в огромную штаб-квартиру корпорации Google, я почувствовала себя там как ребенок на шоколадной фабрике Вилли Вонки[40]. Комплекс компании находится в городе Маунтин-Вью в штате Калифорния и может похвалиться всем самым современным, да еще и кое-какими излишествами в придачу. Петляя между офисных зданий, я увидела корты для пляжного волейбола, причудливые скульптуры, сувенирный магазинчик, набитый фирменными безделушками, и бесплатные рестораны мирового класса. Это было потрясающе.

Google тогда пригласил меня и группу других ученых в свою штаб-квартиру на семинар для старших HR-директоров компании, но я не могла не думать о том, что может быть на самом деле от нас нужно этой компании – одной из самых инновационных и успешных в мире. По улыбающимся сотрудникам, проносящимся мимо на ярких велосипедах в цвет логотипа компании, было совершенно непохоже, чтобы у них были какие-либо проблемы. За год, предшествовавший нашему визиту, доход Google составил 38 млрд долларов.

Но проблемы есть у всех – даже у Google.

Компания собрала семинар, чтобы найти новые способы помочь своим сотрудникам в принятии наилучших решений как на работе, так и дома, с упором на повышение их продуктивности[41], а также улучшение здоровья и финансовой безопасности (и то и другое напрямую связывалось с повышением производительности труда)[42]. В ходе семинара Прасад Сетти, выпускник Уортона и вице-президент Google[43], уже несколько лет занимавшийся вопросами управления персоналом[44], задал мне безобидный на первый взгляд вопрос, с которого начался мой путь к одному из самых значительных моих открытий.

Google, сказал он, предлагает своим сотрудникам широкий спектр проектов и программ, призванных улучшить их жизнь и работу и решить такие проблемы, как недостаточность пенсионных сбережений, излишнее увлечение социальными сетями, слабая физическая активность, нездоровое питание и курение. Но, как ни странно, эти программы не пользовались популярностью. Прасад никак не мог этого понять и испытывал сильнейшее разочарование от того, что многие программы, созданные его командой (и щедро оплаченные компанией Google), почти не пользовались спросом[45]. Почему среди сотрудников не было ажиотажа по поводу бесплатных обучающих курсов? Почему все они не спешили подписаться на пенсионный план компании и программы личностного роста?

Прасад рассматривал несколько возможных объяснений, и все они были достаточно правдоподобны. Возможно, программы плохо рекламируются. Или сотрудники просто слишком заняты, чтобы ими воспользоваться. Но еще его беспокоил выбор подходящего момента. Он спросил меня, не знаю ли я, когда именно компании следует предлагать сотрудникам все эти ресурсы? Существует ли какой-то идеальный момент в календаре или в карьере конкретного человека, когда его нужно подтолкнуть к изменениям в поведении?

Я задумалась. Было ясно, что Прасад задал важный вопрос, и тем не менее, насколько мне было известно, ученые в массе своей упускали его из виду. Но если мы надеялись эффективно продвигать изменения в поведении, то нам, безусловно, необходимо было понять, когда эти изменения следует начинать.

У меня не было для Прасада однозначного ответа, но была догадка. Я сказала ему, что, прежде чем предложить ему ответ, основанный на достоверных данных, мне потребуется посмотреть научную литературу и собрать кое-какие свои данные. У меня зачесались руки, захотелось как можно скорее вернуться в Филадельфию к своей команде исследователей.

О СИЛЕ ЧИСТОГО ЛИСТА

Нельзя сказать, чтобы Прасад был первым руководителем, которого приводила в замешательство упрямая живучесть нездорового или непродуктивного поведения. Я провела бесчисленные часы в беседах с расстроенными чиновниками системы здравоохранения о том, как сократить курение, подстегнуть физическую активность, улучшить рацион и сделать вакцинацию более популярной, – и это только начало. Мне часто приходится выслушивать одну и ту же гневную мольбу: если невозможно убедить людей изменить свое поведение, рассказав им, что перемены просты, дешевы и полезны для них, то какой волшебный ингредиент позволит добиться желаемого результата?

В этой книге я предложу много ответов на этот вопрос (и самый важный – «Все зависит от…»), но для проблемы Прасада особенно значим один из них. Он начинается с замечательной истории медицинского успеха.

Синдром внезапной детской смерти (СВДС) – это ужасное явление, полностью соответствующее своему жуткому названию. Каждый год десятки тысяч младенцев по всему миру внезапно и необъяснимо умирают во сне[46]. Уже много лет СВДС является ведущей причиной смертности малышей в возрасте от месяца до года в США[47]. Помню, как я просто окаменела, когда педиатр объясняла факторы риска во время осмотра моего новорожденного сына.

Несколько десятилетий медицинские круги не могли решить, что делать с СВДС[48]. Но затем, в начале 1990-х, исследователи совершили прорывное открытие. Они обнаружили, что младенцы, которых укладывают спать на спинку, умирают от СВДС вдвое реже, чем младенцы, которых кладут на животик. Вдвое!

Это открытие заслуживало награды – и требовало немедленных действий. Оно давало возможность спасти сотни тысяч жизней, поэтому система здравоохранения мгновенно распространила эту информацию. Правительство США запустило масштабную кампанию Back to Sleep, целью которой было рассказать молодым родителям о важности укладывания малышей спать на спинке[49]. Национальный институт здравоохранения наводнил эфир рекламными роликами и завалил больницы и приемные врачей брошюрами на эту тему.

Разумеется, это не давало никакой гарантии успеха. Многие подобные кампании терпят неудачу, чем и объясняются мои частые телефонные разговоры с разочарованными чиновниками здравоохранения. Вспомните хотя бы недавнюю масштабную попытку борьбы с ожирением при помощи обязательных этикеток с количеством калорий в каждом блюде в сетевых ресторанах. Оказалось, что информирование людей о том, сколько конкретно калорий содержится в каком-нибудь «Биг Маке» или фраппучино, снижает потребление калорий на… по сути, никак не снижает[50]. Или вспомните усилия, которые прикладывают органы здравоохранения США с 2010 года[51] чтобы побудить американцев ежегодно делать прививку от гриппа[52]. Результат в лучшем случае скромный: теперь эту прививку делают 43 % населения страны, а до начала кампании – 39 %[53]. Прогресс есть, но совсем небольшой. Так что были все основания ожидать, что и с кампанией Back to Sleep все будет по-старому и она сможет лишь незначительно сдвинуть с места эту громадную проблему.

К счастью, эта кампания сотворила настоящее чудо. С 1993 по 2010 год в США процент младенцев, которых укладывают спать на спинку, подскочил больше чем вчетверо, с 17 до 73 %, и число смертей от СВДС резко упало[54]. И эта информация не вышла из моды. В 2016 году в Филадельфии, когда я родила, мой доктор вручил мне буклет программы Back to Sleep, хотя с начала кампании прошло уже несколько десятилетий.

Но если программа Back to Sleep привела к несомненному большому успеху, почему же так много похожих кампаний терпят неудачу? Вопрос Прасада о выборе правильного момента побудил меня сформулировать одну гипотезу на этот счет.

Момент, когда вы становитесь родителем, безусловно, является одной из наиболее ярких поворотных точек в жизни. Всего за день до появления малыша у вас еще нет на руках беспомощного младенца, которого нужно кормить, одевать, защищать и успокаивать. Затем – бац! – и все меняется. Все в родительстве для вас ново и непохоже на то, что было раньше, поэтому у вас нет ни старых привычек, которые нужно ломать, ни привычного порядка действий, который нужно разрушать. Вы поистине начинаете всё заново, к лучшему это или к худшему. Послание программы Back to Sleep приходит к вам на этой критической развилке, когда вы еще не приобрели новых привычек и очень хотите попытаться сделать все правильно. Моя догадка состояла в том, что именно этот момент лучше всего подходит для изменения паттернов человеческого поведения. Неважно, что делали в свое время ваши родители или их родители до них. Если доктор говорит вам, что жизненно важно укладывать вашего малыша спать на спинку, вы с готовностью соглашаетесь, и вам не приходится сражаться с собственными дурными привычками.

Сравните все это с публичной кампанией, цель которой повлиять на пищевые привычки, привычку к курению или готовность к вакцинации у взрослых. Такого рода инициативы обрушиваются на нас среди жизненной суеты, полной укоренившихся привычек, что сильно ограничивает нашу открытость к изменениям. Хотя предлагаемая информация может решить вопрос жизни или смерти, нет ничего удивительного в том, что мы часто не обращаем на нее внимания.

После поездки в штаб-квартиру Google у меня сложилось мнение, что этот момент невероятно важен, хотя и недооценен: если вы хотите изменить собственное поведение или поведение другого человека, у вас будет громадное преимущество, если вы сможете начать с чистого листа и против вас не будут работать ваши старые привычки.

Здесь есть всего одна проблема: настоящие чистые листы встречаются невероятно редко. Едва ли не все паттерны поведения, которые мы хотим изменить, представляют собой повседневные, обычные, въевшиеся в плоть и кровь и давно устоявшиеся шаблоны.

К счастью, перемены в отсутствие чистого листа вовсе не безнадежны – просто добиться их трудно. Догадка, озарившая меня в Google, заключалась в том, что, возможно, существует способ воспользоваться ощущением чистого листа даже в такие моменты, когда о настоящем новом старте речи не идет.

ЭФФЕКТ НОВОГО СТАРТА

Вернувшись в 2012 году из поездки в Google, я назначила встречу своей аспирантке Хэнчэнь Дай (сейчас она профессор в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе) и приглашенному научному сотруднику из Гарварда Джейсону Риису. Мне не терпелось рассказать им о вопросе Прасада и своей интуитивной догадке о том, что люди, возможно, более открыты изменениям, когда чувствуют перед собой новое начало.

Я изложила коллегам свои соображения, и Хэнчэнь и Джейсон сразу загорелись. Они, как и я, мгновенно поняли, что критически важным для изменений может оказаться выбор момента. Мы понимали, что люди, когда хотят что-то изменить, инстинктивно тяготеют к временным точкам, которые дают им ощущение нового старта. Вспомните хотя бы новогодние обещания самим себе. Однако экономическая теория постулирует, что наши предпочтения остаются стабильными, если только мы не сталкиваемся лицом к лицу с меняющимися обстоятельствами – например, с новыми ограничениями, новой информацией или ценовым шоком, которые вынуждают нас менять свои представления о мире или бюджете. Мы с Хэнчэнь и Джейсоном подозревали, что это утверждение неверно и что существуют систематические и предсказуемые моменты, когда наши обстоятельства на самом деле не меняются, но мы все же чувствуем толчок к изменению себя. Придя в возбуждение, мы начали вспоминать истории о моментах, когда новое начало побудило нас вести себя иначе, чем прежде. Мы горячо обсуждали, что общего можно найти во всех этих примерах, и пытались сообразить, почему наша мотивация тогда изменилась.

Почти все изменения, которые мы начинали в ситуации нового старта, были совсем небольшими: кто-то хотел перестать обкусывать ногти, кому-то нужно было вернуться за руль после пережитого на дороге потрясения, кто-то после романтических неудач хотел попробовать новую стратегию в отношениях. Но мне приходилось слышать истории и о более значительных изменениях. Возьмите, к примеру, Скотта Харрисона, автора бестселлера «Жажда». Если верить известной истории, Скотт воспользовался новогодней решимостью, чтобы оставить профессию клубного промоутера, которому приходилось постоянно посещать вечеринки, и сменить ее на жизнь в трезвости и работу в некоммерческих организациях[55]. Судя по всему, новый старт способен сподвигнуть человека на значительные перемены[56].

Во время наших командных посиделок мы с Хэнчэнь и Джейсоном с готовностью признали мощь Нового года, но у нас закралось подозрение, что это всего лишь хорошо известный пример более широкого явления – один из множества моментов, когда люди чувствуют себя особенно готовыми к переменам, поскольку ощущают себя на пороге нового старта. Задача в том, чтобы распознать другие моменты, дающие аналогичную реакцию, и понять, как и почему они могут вывести нас из тупика и мотивировать на перемены.

Для начала Хэнчэнь начала копаться в уже существующих исследованиях на тему того, как люди относятся к особым датам, таким как Новый год, и сделала весьма интересное открытие. Поиск привел ее к литературе по психологии отношения людей к ходу времени. Она узнала, что человек не склонен воспринимать время как единый континуум. Мы, скорее, думаем о своей жизни «в эпизодах», соединяя значимые события, или главы жизни, плавными сюжетными линиями. Одна глава может начинаться с того дня, когда вы поселились в университетском общежитии («годы учебы в колледже»), другая – с первой работы («эпоха консультирования»), еще одна – с сорокового дня рождения, а еще одна – с начала нового года или тысячелетия[57].

Это исследование помогло нам разработать идею о том, что начало новой жизненной главы, какой бы маленькой она ни была, может давать человеку то самое ощущение чистого листа. Новые главы – это моменты, когда меняются этикетки, при помощи которых мы описываем себя, кто мы есть и чем живем, вынуждая и нас меняться вместе с ними. Мы переходим из состояния «студент» в состояние «работающий профессионал»; из состояния «квартиросъемщик» в состояние «домовладелец»; из «холостого» или «незамужней» становимся «женатыми»; из просто «взрослых» превращаемся в «родителей»; из «ньюйоркцев» – в «калифорнийцев»; из «обитателей девяностых» – в «американцев XXI века», и переход этот совершается в мгновение ока. А этикетки важны для нашего поведения. Когда на нас вешают ярлык «избиратели» (а не называют людьми, которые голосуют), «морковкоеды» (вместо людей, которые любят морковь и часто едят ее) или «читатели Шекспира» (вместо людей, которые много читают Шекспира), эти ярлыки влияют не только на то, как мы себя описываем; они влияют на то, как мы действуем[58],[59].

Если вам случалось когда-нибудь давать себе новогодние обещания, с уверенностью предрекая, что «новый вы» в «новом году» сможете изменить себя, вы, возможно, имеете представление о могуществе ярлыков. Моя, пожалуй, любимая история о силе Нового года принадлежит Рэю Захабу, который был гостем одного из моих подкастов о принятии решений. Рэй воспользовался приходом нового тысячелетия, чтобы резко изменить свою жизнь: в этот момент завершилась глава его жизни, связанная с 1990-ми годами, и началась новая глава.

До этого Рэй много курил и пил, к тому же иногда готов был питаться почти исключительно в «Макдональдсе». Но, дожив до тридцати с небольшим лет, он отчаянно захотел изменить себя. Он устал чувствовать себя разбитым и в плохой форме.

Он думал, как бы ему стать похожим на брата – успешного бегуна на длинные дистанции, но он понимал, что бег на длинные дистанции не для курильщика. Первым делом, очевидно, следовало бросить курить. Но он попросту не мог это сделать. Он пытался много раз, но пристрастие не отпускало. Нужно было нечто большее, чтобы помочь ему преодолеть этот барьер.

И тогда Рэя осенило. Он воспользуется концом столетия и навсегда бросит курить в канун 2000 года[60]. «Я использовал эту дату, потому что в сознании каждого она, казалось, несла в себе такую громадную завершенность, – объяснил Рэй. – Я имею в виду, это же был конец века, ведь так? Настоящая кнопка перезагрузки для человечества».

Незадолго до полуночи 31 декабря 1999 года Рэй выкурил свою последнюю сигарету. «Если я не смогу сделать это теперь, то не смогу никогда», – сказал он себе.

На следующее утро Рэй проснулся с сильным желанием покурить. «Но было уже 1 января 2000 года, – вспоминал он, и с началом нового тысячелетия он пересек важный порог – он уже не был тем самым Рэем, который никак не мог избавиться от своей никотиновой зависимости. – Что-то во мне, какая-то маленькая искра, сказало: “Я смогу это сделать”»[61].

И Рэй действительно сделал это – он навсегда бросил курить.

В 2003 году он выиграл 100-мильную гонку Yukon Arctic Ultra, одну из самых экстремальных гонок на выносливость. Он всегда готов рассказать, что его победа началась в первый день 2000 года. Именно этот момент сделал возможным все остальное.

Рэй – впечатляющий пример человека, который вдохновился началом нового года, чтобы изменить свою жизнь. Но каждый год 1 января около 40 % американцев принимают твердое решение изменить свою жизнь к лучшему: прийти в форму, начать откладывать деньги на старость, бросить пить или выучить иностранный язык.

С переходом к новому году мы почти физически ощущаем, будто все прошлые попытки держаться подальше от социальных сетей, отлично учиться в школе, лучше относиться к коллегам и правильно питаться могут быть отброшены – как неудачи другого человека[62]. В прошлом году вы не справлялись с работой или никак не могли бросить курить, но «это же был прежний я, – думаете вы, – а теперь я другой, новый».

Мы с Хэнчэнь и Джейсоном подозревали, что, если бы люди на самом деле чувствовали, что обновились и улучшились, этого в некоторых случаях могло быть достаточно, чтобы помочь им преодолеть какое-то реальное препятствие на пути к переменам[63]. Но нам необходимо было проверить свою идею.

Для начала мы собрали информацию о том, когда люди естественным образом стремятся к переменам[64]. Мы просматривали один массив данных за другим и везде обнаруживали одни и те же закономерности. Студенты с большей вероятностью появлялись в фитнес-центре университета не только в январе, но и в начале недели, после каникул, в начале нового семестра и после своего дня рождения. (Если только это был не 21-й день рождения – догадайтесь почему.) Аналогично в январе, по понедельникам и после каникул мы зафиксировали всплеск постановки целей в онлайне (по данным stickK, популярного онлайн-сервиса для постановки целей) и поисковых запросов Google со словом «диета». Мы также обнаружили, что дни рождения людей были связаны с большим количеством записей целей на stickK.

В результате нашего анализа родилась замечательно цельная картина того, что мы с Хэнчэнь и Джейсоном начали называть «эффектом нового старта».

Мы опросили группу американцев о том, что они чувствуют в дни, так или иначе связанные с новым стартом, такие как Новый год или собственный день рождения. В ответ мы вновь и вновь слышали, что новое начало предлагает человеку возможность своего рода психологического «обновления». В такие моменты люди дистанцируются от прошлых неудач, они чувствуют себя другими людьми, у которых есть основания смотреть в будущее с оптимизмом.

Мы чаще стараемся изменить себя в те дни, которые ощущаются как новое начало, потому что такие моменты помогают нам преодолеть весьма распространенное препятствие к старту перемен: ощущение того, что прежде мы уже терпели в этом неудачи, поэтому у нас снова ничего не получится.