Вы не авторизовались

Осознанное неподчинение бесплатное чтение

Айра Чейлефф
Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения

Переводчик Ксения Чистопольская

Редактор Анастасия Соломина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Д. Изотов

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Издательство благодарит за помощь в подготовке книги

Александра Григорьевича Асмолова, доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова, академика РАО, члена Совета при Президенте Российской Федерации по развитию гражданского общества и правам человека,

Тахира Юсуповича Базарова, доктора психологических наук, профессора МГУ им. М.В. Ломоносова, научного руководителя Института практической психологии НИУ ВШЭ

Александра Николаевича Поддьякова, доктора психологических наук, профессора НИУ ВШЭ, главного научного сотрудника ИП РАН

а также

Александра Ярославича Воронова, кандидата биологических наук, доцента факультета психологии ГАУГН, за рекомендацию книги к изданию.

Молодым и не очень молодым людям, которые решают, подчиняться или нет, сознавая свою личную ответственность за результат независимо от принятого решения и от того, кто отдал приказ

Пролог
Как я узнал об осознанном неподчинении

Что такое «осознанное неподчинение»? Я задался этим вопросом, когда впервые услышал термин. Эти два слова редко употребляются вместе.

Мы знаем, что такое подчинение: следование приказам, правилам, установленным нормам. Жизнь послушных людей обычно течет гладко. Неподчинение – это сопротивление требованиям, которое часто приводит к неприятным последствиям. Те, кто отдает приказы или устанавливает правила, склонны настаивать на их выполнении и обычно обладают соответствующей властью. Поэтому возникает вопрос: при каких обстоятельствах неподчинение может считаться осознанным?

Подозреваю, вы согласитесь, что и люди, наделенные властью отдавать приказы или устанавливать правила, не застрахованы от ошибок. Возможно, вы убеждались в этом на собственном опыте даже чаще, чем хотелось бы. Иногда информация, на основе которой формулируется приказ или правило, оказывается неполной, устаревшей или попросту неверной. Даже имея благие намерения, можно неверно оценить ситуацию и вынести ошибочное суждение. Некоторые приказы бывают этически спорными. В таких обстоятельствах исполнение требований может привести к нежелательным и даже опасным последствиям – и лучше выразить несогласие, чем подчиниться. Это и есть «осознанное неподчинение».

Но не согласиться бывает намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Людям нравится думать, что им хватит смелости возразить губительному приказу. Однако исследования и история показывают, что в большинстве случаев мы подчиняемся авторитетам. Возможно, однажды в такую ситуацию попадете и вы.

Задача данной книги – помочь людям всех возрастов и самых разных профессий осознанно наработать навыки, которые помогут избежать ловушки под названием «я просто выполнял приказ». Какое бы давление ни оказывало на нас начальство, мы отвечаем за свои действия. Поэтому нужно уметь отстаивать собственное мнение и поступать правильно, когда от нас требуют сделать что-то плохое. Если это нам удастся, верный выбор пойдет во благо даже тем, кто отдал неверный приказ.

Я впервые услышал термин «осознанное неподчинение», когда рассказывал об отношениях лидеров и последователей на семинаре для менеджеров среднего звена. Я спросил слушателей: «Когда стоит подчиниться начальству, а когда – выразить несогласие?» Этот вопрос актуален для каждого, кто живет, работает или учится в сложной среде иерархического общества, в котором другие люди имеют право нами руководить.

Женщина, сидящая слева от меня, подняла руку и сказала:

– Мой пример сейчас сидит под столом.

Вся аудитория вместе со мной замерла в удивлении. Что значит «сидит под столом»?

Коллеги женщины уже не обращали внимания на ее необычную привычку приводить на занятия пса. Она делала это почти незаметно, а пес вел себя тихо, был почти невидим у ее ног. Я же проводил занятие в их группе впервые. Перед выступлением я проверил оборудование в аудитории, но не заметил, что одна из слушательниц пришла с собакой. Не слишком же я наблюдателен!

Женщина объяснила:

– Я помогаю тренировать собак-поводырей, обучаю животных чувствовать себя уверенно среди людей и подчиняться базовым командам, которые они услышат от слепого хозяина. Когда обучение со мной завершается, собаки переходят к более сложному этапу – осваивают «осознанное неподчинение».

Я навострил уши, словно пес, который услышал что-то занимательное:

– Что вы имеете в виду под «осознанным неподчинением»?

– Большую часть времени пес должен подчиняться приказам человека, – пояснила женщина. – Но порой это опасно. Например, когда слепой хозяин приказывает переходить дорогу, а на нее выезжает тихий гибридный автомобиль, приближения которого человек просто не слышит. Пес должен усвоить, что не нужно подчиняться команде, которая опасна для группы – собаки и человека. Умение не подчиняться приказу – навык высшего уровня. Ему обучает более опытный тренер.

Пример того, о чем я думал и писал уже 15 лет, сидел прямо передо мной! В процессе социализации в любой человеческой культуре молодежь учат слушаться. В некоторых культурах для этого используют жесткие, авторитарные методы; в других обучение проходит мягче. В любом случае, повзрослев, мы должны научиться исполнять требования формальной власти и подчиняться своему непосредственному начальству.

В детском саду воспитатель просит 15 минут сидеть тихо, и дети должны слушаться и не дергать соседей. Футбольный тренер запрещает ходить на вечеринки перед соревнованиями, и игрок должен устоять перед искушением и давлением сверстников, иначе его отстранят от игры. Можно привести уйму примеров того, как мы учим детей подчиняться и поощряем послушание.

Но как не переборщить? Этому вопросу уделяют мало внимания. Когда молодые люди пренебрегают мнением авторитетов, все силы бросаются на ликвидацию последствий и наказание мятежников. Но хотя неподчинение может порой привести к социальной напряженности, оно не обязательно опасно. Иногда так пробивают себе дорогу настоящие инноваторы!

Опасность заключается в чрезмерном послушании, в сформированной еще в детстве привычке повиноваться, не задавая лишних вопросов. Например, когда сотрудники корпораций и государственных институтов, военные и прочие наемные работники подчиняются давлению и «покрывают» проблемы, создавая лишние риски или даже нанося ущерб. Еще бóльшую тревогу вызывают события исторического масштаба – преступления против человечности, совершённые потому, что исполнители «просто выполняли приказ».

Эта книга покажет, как освоить навыки осознанного неподчинения и использовать их в разных сферах. Мы разберемся, почему владение ими зачастую буквально оказывается вопросом жизни и смерти. Вы узнаете, почему прозорливый родитель, учитель или начальник должен ценить осознанное неподчинение и как его можно поощрять. В какой бы роли вы ни выступали, книга поможет вам сформировать навыки и стратегии правильного поведения даже в ситуациях, когда большинство давит на вас и требует делать то, во что вы не верите.

Собака-поводырь, которой доверяют безопасность человека, не может себе позволить ни одной серьезной ошибки. Поводырь должен знать, когда и как не подчиняться, иначе он потеряет ценность как защитник группы. Мы можем перенять важные навыки у братьев наших меньших и применить их в жизни.

Предисловие Филипа Зимбардо

Французский философ Поль Рикёр в книге «Символизм зла» (1960)^[1] ввел понятие «раболепная воля». Раболепная воля – это та, что делает человека рабом начальства. Она унижает человеческую природу. Хотя такое душевное состояние и кажется большой редкостью, оно распространено гораздо шире, чем хотелось бы. Когда человек побеждает свою порабощенную волю, он ощущает ни с чем не сравнимое чувство свободы.

Уже на самых первых этапах социализации нас поощряют за подчинение авторитетам: родителям, учителям, священнослужителям, политикам и прочим. Ни в образовании, ни в социальной системе ценностей нет места неповиновению или даже простому разграничению между подчинением справедливой власти и неподчинением несправедливой.

Долгосрочные катастрофические последствия этого дефицита видны как в частной, так и в общественной жизни: взрослые, которые должны бы быть осмотрительнее, подчиняются, повинуются, слушаются любого, кто представляется им авторитетом. По детям видно, как формируется послушание, которое приводит к неуместному подчинению в мире взрослых. Как же найти баланс между подчинением и самостоятельным выбором?

Мы можем обратиться к двум источникам. Во-первых, к традиционным общественным наукам – за ответами и, возможно, даже решениями, найденными и опробованными в ходе исследований. Во-вторых, неожиданным источником полезных знаний может стать практика обучения собак-поводырей – то самое «осознанное неподчинение».

Уже полвека назад были проведены великие социальные эксперименты по изучению авторитета и подчинения, которые начал Стэнли Милгрэм в Йельском университете в 1960-х и продолжил я в Стэнфордском тюремном эксперименте в начале 1970-х. Исследования Милгрэма показали, что среди обычных людей две трети готовы по настоянию ранее не знакомого экспериментатора давать другому человеку болезненные удары током. К счастью, когда испытуемые наблюдали, как другие участники отказывались это делать, в 90 % случаев они следовали положительному примеру. Да, мы склонны подчиняться авторитету, но также можем влиять друг на друга. А значит, каждый становится примером для подражания. Наши поступки – хорошие и плохие – воздействуют на людей, которые смотрят на нас.

Мое исследование в Стэнфордском университете расширило парадигму Милгрэма: команды участникам давал не просто один авторитетный человек – они оказывались погружены в социальный контекст, где власть определялась ситуацией. Обычные, здоровые студенты, которым в случайном порядке присвоили роли заключенных и надзирателей, попали в среду, имитирующую тюрьму: заключенные пребывали в ней день и ночь, а надзиратели работали посменно, по восемь часов. Мы рассчитывали, что эксперимент займет две недели, но прервать его пришлось спустя всего шесть дней, потому что ситуация вышла из-под контроля.

Мы стремились создать у студентов ощущение, что они стали настоящими заключенными и надзирателями в настоящей тюрьме. Эту задачу мы выполнили даже лучше, чем я ожидал. В состязании «хорошие люди против плохой ситуации» человечность проиграла, а ситуация победила. Качества личности участников не помогли предсказать их поведение в новых социальных условиях.

Затянуло в эту искусственно созданную среду даже меня, ведь я играл двойную роль – главного исследователя и начальника тюрьмы. И как начальник тюрьмы я оказался безразличен к страданиям «заключенных», допустил длительные злоупотребления со стороны «надзирателей». Главный вывод этого исследования: человеческое поведение намного сильнее подвержено ситуационному влиянию, чем хотели бы верить приверженцы концепции свободы воли и внутренней обусловленности поведения.

Недавно я проводил исследования в Нидерландах и на Сицилии с коллегой Пьеро Боккиаро: мы искали, какие условия способствуют неподчинению несправедливой власти. Мы предложили понятие «продуктивное неподчинение» – мирное несогласие с законами, нормами или требованиями властей, которые могут помешать нравственному развитию общества.

Что говорят студенты, когда их просят представить ситуацию, в которой авторитетная фигура выдвигает неэтичные или несправедливые требования? Как описывают свое поведение в таких условиях? Большинство уверены, что восстанут против несправедливости. Однако, когда их сокурсники действительно оказываются в такой ситуации, происходит обратное: более 80 % слепо подчиняются! Это опять-таки иллюстрирует силу ситуационных норм, которые доминируют над нравственными суждениями.

Мы обнаружили единственный положительный момент: те, у кого развиты антиавторитарные черты личности, чаще способны не покоряться. При этом неподчинение усиливается в присутствии студентов-бунтарей, а также когда за подчинение можно дорого поплатиться. Тем не менее общий уровень подчинения оказался прискорбно высоким.

За прошедшие годы человечество не приблизилось к пониманию сути этих экспериментов. Они словно бы не стали частью нашего социального сознания. Мы постоянно видим катастрофические последствия неудач взрослых людей, которым следовало бы вести себя осмотрительнее. И тем не менее с первого дня обучения в школе учителя и чиновники жестко требуют от детей повиновения. Когда дети становятся взрослыми налогоплательщиками, они привыкают к неуместному подчинению. Никто не пытается учить молодежь отличать справедливую, построенную на уважении власть от несправедливых требований, которым разумнее не подчиниться.

Как найти баланс между полным, бездумным подчинением власти и независимым выбором? На словах наше общество стремится взращивать с помощью системы образования независимо мыслящих личностей, но пока похвастаться успехом в достижении этого идеала мы не можем.

Я удивился, обнаружив в замечательной книге Айры Чейлеффа ответы, которые так долго искал. Для наглядности он использует метафору и адаптирует модель обучения «лучшего друга человека». Мы старательно дрессируем собак-поводырей, чтобы они учились различать, когда подчиняться, а когда противиться потенциально опасным командам. Конечно, мы можем сделать то же самое и в процессе социализации молодежи и профессионального обучения. Обучая школьных учителей, многочисленных охранников и специалистов информационных служб, которые защищают нашу частную жизнь и личные данные, важно развивать у них умение различать уместное повиновение и осознанное неподчинение.

Прочитав эту чудесную книгу, я снова обрел надежду, что в будущем люди наконец сделают пусть и запоздалые выводы, научатся эффективно справляться с испытаниями нашего времени. Я искренне надеюсь, что вы, дорогой читатель, тоже сможете воспользоваться важной информацией, представленной в книге «Осознанное неподчинение». Наша общая ответственность – проследить, чтобы эти уроки доходчиво преподносились молодежи, а также социальным, религиозным, деловым и политическим лидерам.

Филип Зимбардо,
организатор Стэнфордского тюремного эксперимента, 2014 г.

Введение
Культура правильных поступков

«Осознанное неподчинение» – книга о том, как находить баланс в рамках системы правил и авторитетов и нести ответственность за свои действия.

В последние годы исследователи склоняются к необходимости выделять разные типы интеллекта. Умение понять, когда и как подчиняться или не подчиняться авторитету, можно считать разновидностью интеллекта, которая включает как межличностные навыки, так и нравственные нормы.

Повиновение – это зачастую рефлекс, а не рациональное решение. Первобытный инстинкт подчинения авторитету подкреплялся крайне высокой ценой за нарушение социальных норм. Однако и рефлекторное, необдуманное повиновение рано или поздно приводит к плачевным или пагубным последствиям.

Задача данной книги – разобраться, как превратить рефлекторную привычку в сознательный выбор: подчиниться или возразить в конкретной ситуации. А если смотреть шире, ее цель – развивать культуру восприятия осознанного неподчинения как ценного аспекта идентичности и противоядия от авторитаризма.

Почти ежедневно мы узнаем из СМИ о том, как люди и целые группы получают от представителей власти приказы и программы, противоречащие здравому смыслу, человеческим ценностям и даже законам.

Это касается всех сфер нашей культуры: от политики до спорта, от федеральных ведомств до религиозных институтов, от образовательной системы до правоохранительных органов, от здравоохранения до перевозок, от пищевой промышленности и торговли до СМИ, от военных институтов до финансовых компаний, от энергетики до социальных служб.

Вы читали эти истории или видели их по телевизору и наверняка тоже гадали: «Как эти люди могли так поступить?» И что еще важнее: «Как это изменить?»

Чтобы перемены произошли, нужно отрабатывать и поощрять умение различать программы и приказы, которые следует принять, – и те, в которых следует усомниться, изучить внимательнее, а временами и воспротивиться им. Эта способность должна стать неотъемлемой частью стратегий управления рисками во всех областях.

Если представить осознанное неподчинение в виде простого алгоритма, он будет выглядеть примерно так:

1. Четко определите для себя миссию организации или группы; цели деятельности, в которой принимаете участие; ценности, которые приведут к достижению этих целей.

2. Получив распоряжение, которое на первый взгляд не соответствует миссии, целям и ценностям, уточните его. Затем не торопясь изучите проблему: насколько предложенное решение безопасно, эффективно, согласуется с требованиями культуры, закона, нравственности или простой порядочности.

3. Примите осознанное решение: подчиниться приказу или воспротивиться ему и предложить приемлемую альтернативу, если она существует.

4. Примите личную ответственность за свой выбор. Помните: даже если вы подчиняетесь приказу, ответственность за свои действия несете вы, вне зависимости от того, кто отдал распоряжение.

Алгоритмы подсказывают верное направление движения, но их недостаточно, чтобы изменить глубоко засевшие в нас культурные стереотипы. Чтобы измениться, сначала нужно понять, какие мощные социальные механизмы порождают и вознаграждают подчинение приказам – достойны они того или нет. И только после этого понадобятся стратегии корректировки этих механизмов и поддержания независимости мысли и действий.

Я начал писать эту книгу не потому, что знал ответы. Я начал писать ее, потому что хотел их найти, а это – целое путешествие. Когда писатель отправляется в такое путешествие, в каком-то смысле он оказывается слугой своей книги: она заставляет автора внимательнее изучить предмет.

Автор может обозначить симптом, а книга потребует узнать, какая болезнь за ним стоит. Автор может определить болезнь, а книга будет настаивать, чтобы он рассказал, чем она вызвана. Каковы были пусковые механизмы? Автор копнет глубже и определит причины болезни, а книга спросит: что дальше? Есть ли лечение? И если да, придется поделиться им с читателем. А если нет – разобраться, как совладать с болезнью, пока не найдено лекарство; указать направление поисков для читателя и других исследователей, чтобы найти способы в конечном итоге победить болезнь.

Эта книга увлекла меня в такое путешествие. Сам я работаю консультантом и коучем для специалистов, которые управляют американскими государственными службами, вооруженными силами, корпорациями, узкопрофильными фирмами, некоммерческими организациями и университетами. Я изучил эти организации вдоль и поперек. Я знаю, какие трудности существуют на разных уровнях и какие сложные решения приходится принимать, чтобы поступать правильно.

Я мог написать книгу исключительно для узкого круга профессионалов: это был бы труд об организационном поведении, этических и практических решениях. Но останься я на этом уровне, мы бы изучали лишь симптомы или в лучшем случае болезнь. Мы бы не узнали ее причин, не нашли бы действенных лекарств.

Позвольте сказать так: ни руководитель, ни менеджер, ни рядовой работник, ни администратор, ни учитель, ни офицер, ни солдат не родились, выскочив готовенькими из головы Зевса. Их – и вас – воспитали в семье, которая возникла в более широкой культурной среде; и каждая семья, культура и субкультура внутри культуры предлагает свои способы социализации молодежи.

В современном обществе самая интенсивная социализация происходит при получении формального школьного образования. Большинство из нас проводит почти 200 дней в году на протяжении как минимум 14 лет в детских садах и школах – в системе, где нас не только обучают, но и требуют чтить авторитеты и подчиняться правилам. И любое наше поведение во взрослой жизни – на работе, в военных структурах, в гражданских поступках – в какой-то мере сформировано воздействием мощных социальных факторов еще в детстве. Эта книга позволит вам взглянуть в суть и проанализировать глубинные причины происходящего. Зачем?

Убедительных причин присоединиться ко мне в этом путешествии как минимум три. Во-первых, эта книга призвана помочь читателю изменить те особенности воспитания, которые мешают в жизни или работе. А это трудно сделать, не понимая природы факторов, поощряющих послушное поведение.

Во-вторых, если вы руководитель, менеджер, чиновник, священник, учитель – одним словом, если на вашем попечении находятся другие люди и вы хотите создать среду, в которой они будут готовы нести ответственность за совершённые поступки, – вам нужно понимать, какие факторы мешают этому, чтобы их изменить.

В-третьих, вы – это не только ваша профессиональная роль. Вы – цельная личность. И я обращаюсь к этой цельной личности. Возможно, у вас есть или когда-нибудь будут дети; возможно, вы чьи-то тетя или дядя, ментор, коуч или как-то иначе служите будущим поколениям. Как воспитываются эти дети? Помогут ли метапослания, которые они получают в существующей системе, вырасти решительными, способными отстоять свое мнение в трудных ситуациях, активными гражданами, готовыми защитить ценности своей культуры? Нельзя делегировать их нравственное развитие формальному образованию или даже религиозному воспитанию. Вы участвуете в их моральном развитии, вы – их защитник в системе, которой доверяете их становление.

Присоединяйтесь ко мне в этом путешествии. Мы:

■ исследуем культурные факторы, которые подспудно и открыто поддерживают повиновение и мешают учиться различать, когда подчиняться нужно, а когда нет;

■ разберем скудные, но полезные примеры из образовательной среды, которые помогают понять, когда и как разумно не слушаться;

■ изучим важные исследования того, как ослабить давление, которое оказывают на нас, чтобы мы соглашались и подчинялись тогда, когда этого делать не следует;

■ рассмотрим поучительные примеры людей, которые подчинились, когда не следовало, и обсудим цену, которую они за это заплатили;

■ будем учиться на жизнеутверждающих историях людей, которые поступили правильно, несмотря на указания сверху;

■ познакомимся с мудрыми и успешными лидерами, которые помогали подчиненным развивать способность принимать правильные решения;

■ поразмыслим над значением осознанного неподчинения для культуры, которая ценит ответственность, человеческое достоинство и творческие инновации.

Эта книга коснется различных сфер нашей жизни: рабочей, образовательной, семейной и снова рабочей. Понимание уместного повиновения и осознанного неподчинения поможет найти баланс и в других областях. На протяжении всего путешествия нас будет сопровождать образ собаки-поводыря, преданной и готовой подчиниться, когда это служит общей цели, и ослушаться, если это поможет избежать опасности. Мы внимательно изучим «секреты» обучения собак-поводырей и позаимствуем приемы, которые можно перенести в воспитание и культуру человека.

Однако я должен вас предостеречь. В США и других странах доминирующая культура не особо располагает к неповиновению. В тех же Штатах нередки случаи, когда темнокожие (особенно это касается молодых людей), даже просто замешкавшись, прежде чем подчиниться, могут здорово поплатиться за промедление, особенно если власти вооружены. Я прошу всех, кто читает эту книгу, помнить о неписаных культурных нормах и учитывать их при принятии решения: подчиняться или нет.

Хотя эта книга исследует социальные корни подчинения, она в первую очередь ориентирована на практическое применение. Сам я не любитель выдергивать из сложной ткани текста краткие тезисы. Тем не менее я делаю это в конце каждой главы, чтобы читателю было ясно, как применить теорию на практике. Во многих главах описано столько исследований и примеров, что усвоить их за одно прочтение будет сложно. Поэтому я и рискнул их упростить. А ваша задача – осмыслить эти выводы и воплотить их в своих мыслях и действиях.

Теперь у вас есть карта путешествия: от рабочего места к школьному классу и обеденному столу, а затем снова к работе и в итоге к гражданскому долгу. Давайте же начнем с конкретного примера. Отойдем от мира теорий и идей и обратимся к суровой реальности.

Глава 1
Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Однажды я рассказывал группе аспирантов методистского университета о концепции «отважного следования» как модели отношения к лидеру. Отважный последователь искренне поддерживает лидера и строит с ним отношения, которые позволяют говорить открыто, когда требуется предотвратить или исправить ошибки руководителя. Лекция получилась живой и увлекательной. В перерыве одна из студенток подошла ко мне и рассказала впечатляющую историю, которая случилась за 20 лет до того.

Она тогда была юной медсестрой, только закончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи. Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно.

На секунду представьте себя на ее месте. В те годы почти все врачи были мужчинами, а средний медперсонал – женским, и гендерное неравенство было весьма ощутимо. Этот доктор был к тому же старше и опытнее, что добавляло ему веса в ее глазах. В конце концов, он был врачом, а значит, куда дольше учился! Чувствуете, сколько социальных факторов заставляли медсестру выполнять, что велено? Ощущаете спешку, ведь действовать нужно быстро – на кону жизнь больного?

Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.

Что ответил врач? Как часто поступают облеченные властью люди, он рассердился, что его решение оспаривают, грозно посмотрел на девушку и, повысив голос, сказал: «Просто выполняйте!»

Представьте, как ощущали бы себя в это мгновение. Вы в отделении неотложной помощи. Вы выбрали сестринское дело, желая помогать людям. Вы хотите быть заботливым, компетентным специалистом. Если вы пойдете наперекор тому, чему вас учили, дадите лекарство, а пациент умрет – что вы почувствуете? Как посмотрите в глаза его семье? Как предстанете перед комиссией, которая расследует действия медперсонала? Второго шанса просто не будет. Но что, если врач прав, а вы его ослушаетесь? Вдруг ваш отказ действовать поставит под угрозу жизнь, которую вы пытаетесь спасти? Как вы будете с этим жить? И как неподчинение скажется на вашей карьере, к которой вы готовились несколько лет?

Нет времени мешкать. Как вы поступите?

Серьезно, что бы вы сделали?

Не каждый день перед нами встают вопросы жизни и смерти. Но именно в таких ситуациях приходится задумываться об ответственности за подчинение и неповиновение, не важно, кто отдал приказ. О давлении авторитета, которое заставляет совершать неправильные, даже опасные, действия. В такой напряженной ситуации наша способность мыслить рационально и рассуждать о нравственности может ухудшиться, так как в кровь выбрасываются гормоны стресса. Если мы не научимся видеть варианты поведения кроме подчинения или неповиновения, то рискуем упустить продуктивные альтернативные модели поведения. Возражения распоряжению в ситуации сильного эмоционального стресса – это обычная реакция. Извинит ли это вашу дерзость? Или позволит воспользоваться отговоркой: «Я всего лишь исполнял приказ»?

Сумев погрузиться в состояние, в котором в тот момент находилась молодая медсестра, вы почувствуете необходимость сделать глубокий вдох, чтобы снабдить мозг кислородом, утихомирить страх и принять принципиальное решение.

И я предлагаю сделать это прямо сейчас: продолжайте вживаться в ее роль. Сделайте глубокий вдох. Не спешите. Подумайте, как еще можно поступить в этой непредвиденной ситуации.

А теперь давайте вернемся в отделение неотложной помощи и посмотрим, что сделала юная медсестра. Вот что рассказала она сама:

Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам.

Девушка нашла способ не подчиниться и не ослушаться, осталась верна своим принципам. У большинства слушателей, которым я ее пересказываю, эта история вызывает восхищение: как молодому профессионалу хватило смелости отстоять свою позицию? Я ею точно восхищаюсь. Не уверен, что у меня в напряженной ситуации получилось бы додуматься до такого решения. Вот почему так важно рассказывать друг другу истории из своего опыта. Они помогают подготовиться к моменту, когда мы сами окажемся в сложных обстоятельствах.

И чем же все закончилось?

Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.

В чем же было дело? В некомпетентности врача? Может, и нет. Давайте попробуем встать на его место. Возможно, он был ординатором – через это проходят все врачи. Ординатура печально известна долгими дежурствами, особенно в те годы. Возможно, доктор не выспался и плохо соображал. Отделения неотложной помощи перегружены, пациенты прибывают внезапно, на нескольких «Скорых» сразу, в приемном покое у них может начаться рвота или судороги. Возможно, врач и сам плохо себя чувствовал.

Конечно, это не извиняет его ошибку, но очеловечивает его авторитетную фигуру. Врач и директор завода, контролер на конвейере фастфуда и школьная заведующая, финансовый директор или спортивный тренер – сложные времена бывают даже у людей, занимающих руководящие посты, но специфика должности вынуждает их действовать. Важно видеть в них не только законную власть, но и человеческие слабости. И временами нужно быть готовыми усомниться в их решении, скорректировать его или даже ослушаться. Так что «Я просто следовал приказу» – это не оправдание.

Запомните историю этой медсестры. Она – отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.

Итак, несколько важных выводов напоследок:

1. Необходимость в осознанном неподчинении может возникнуть внезапно, и, чтобы дать грамотный ответ в сжатые сроки, потребуется выдержка.

2. Принимая решение, нужно относиться к собственному восприятию, навыкам и ценностям с тем же уважением, что и к позиции авторитетного лица.

3. Часто есть другие варианты помимо «послушаться» и «ослушаться», и они могут дать лучшие результаты.

4. Если мы сделаем глубокий вдох и немного подумаем, то найдем альтернативное творческое решение, которое удовлетворит авторитетное лицо и будет лучше соответствовать ситуации.

Глава 2
Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.

Эрих Фромм

Чтобы понять, когда подчиняться уместно и неуместно, давайте вернемся к истории из предыдущей главы.

Мы видели, как медсестра отказалась выполнять назначение, которое сочла опасным. Ее грамотное сопротивление вынудило врача задуматься о собственных доводах и выбрать иное, более безопасное лечение. Пациент выздоровел, это история со счастливым концом. Мы знаем, однако, что все могло завершиться иначе.

Можно ли назвать этот поступок осознанным неподчинением, а не откровенным нарушением субординации только потому, что пациент поправился? А может, существуют внутренние факторы, которые делают неподчинение осознанным вне зависимости от исхода? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно прояснить понятия подчинения и неподчинения.

В большинстве культур принято считать, что слушаться хорошо, а не слушаться плохо. Если сомневаетесь, попробуйте сказать наоборот: «В большинстве культур принято считать, что не слушаться хорошо, а слушаться плохо». Выходит бессмыслица и неправда. Почему?

Человеческое общество организовано по определенным правилам. Как мы будем сосуществовать? Как защитим себя от враждебных сил? Как станем принимать решения, которые повлияют на сообщество? Как отреагируем на тех, кто не следует установленным правилам?

Подчиняться или нет

Мы знаем: чтобы наслаждаться благами сообществ и организаций, нужно добровольно, а порой и недобровольно соглашаться с их нормами. В обществе это правило соблюдается по умолчанию. Подчинение считается уместным, когда соблюдаются три главных условия:

1. Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

2. Авторитетное лицо, устанавливающее правила или отдающее приказы, достаточно компетентно и получило власть законным путем.

3. Сам по себе приказ достаточно конструктивен^[2].

Я везде употребляю слово «достаточно», потому что мы имеем дело с несовершенными человеческими системами и существами. Во многих случаях «достаточно» – это реалистичный стандарт. Изредка, например когда дело касается атомных электростанций, стандарт должен быть выше.

В случае с медсестрой два первых условия соблюдались, а третье – нет. Если бы присутствовали все три, тогда послушание было бы уместным ответом по умолчанию: не потому, что ей дали приказ, но потому, что это был приказ, который представлялся верным и не противоречил ее представлению о ситуации.

Медсестра сознательно не задавалась вопросом, справедлива ли социальная система, но воспринимала ее как данность. Не было у нее причин сомневаться и во втором условии. Предполагалось, что врач – настоящий, с соответствующим образованием и квалификацией. Третье условие, однако, вызывало беспокойство: судя по информации, которой она обладала, приказ, если его исполнить, мог навредить пациенту, даже оказаться смертельным.

Самая простая проверка

Самая простая и зачастую самая практичная проверка на осо-знанное неподчинение заключается в следующем. На основе имеющейся информации и обстоятельств, в которых отдан приказ, оцените, принесет ли его выполнение больше вреда, чем пользы. Если да, подчиняться указаниям не следует, по крайней мере пока не проясните ситуацию и само требование.

Почему это так трудно сделать? Мы запрограммированы на подчинение. Это эволюционная адаптация, способствующая росту сложных человеческих организаций и обществ. При этом, если обобщить работы специалистов в области психологии развития, например Жана Пиаже и Лоуренса Кольберга, становится понятно, что причины подчинения также эволюционируют по мере того, как мы взрослеем:

Сначала мы слушаемся, потому что родители говорят: «Взрослый всегда прав».

Потом мы слушаемся, потому что знаем о социальных поощрениях и санкциях за послушание и непослушание: в награду получаем золотые звездочки, в наказание – остаемся после уроков.

Позже мы подчиняемся, потому что понимаем: обществу нужна предсказуемость правил и законов, уверенность, что на перекрестке все остановятся и будут ждать своей очереди.

Наконец, если наше нравственное развитие не остановится, мы будем подчиняться, понимая истинную ценность правила или приказа в конкретных обстоятельствах^[3].

Медсестра, по сути, подчинилась – но не необдуманному решению врача. Ценности, которые она усвоила в процессе личностного развития, оказались важнее: она больше ценила человеческую жизнь и безопасность, чем боялась наказания; она прислушалась к опыту педагогов, на обучение к которым попала ценой больших усилий; для нее было важно оставаться профессионалом в экстремальной ситуации. Она поняла, что назначение неверно, потому что учла особенности ситуации и вероятность того, что оно принесет больше вреда, чем пользы. Сознательно или инстинктивно, она осталась верна высшим ценностям, которые помогли ей отстоять свое мнение.

Существуют ли единые для всех высшие ценности, которыми можно руководствоваться в процессе выбора? Жизнь не так проста. История показывает, как резко могут меняться приоритеты в обществе на протяжении нескольких поколений. Одним и тем же ценностям придается разное значение в разных культурах или даже в разных семьях. Идеалы, которых мы особенно рьяно придерживаемся, конфликтуют с другими (нашими же), а приоритеты меняются по мере того, как меняемся мы или мир вокруг нас.

И все же некоторые ценности стоит отстаивать, несмотря на изменение культурных норм. Мы можем считать, что они неотделимы от самой жизни, дарованы высшей силой, отвечают идеалу человека, которым мы хотели бы стать, или отражают разумный подход к жизни. Как бы то ни было, ценности, к которым мы можем обратиться, столкнувшись с трудным выбором, существуют. Порой их называют «внутренним голосом». Однако он слышим, если мы его замечаем и ценим: тогда он начинает уравновешивать социальное давление, которое мы испытываем.

Ценность подчинения

И все же наше поведение по умолчанию – подчинение. Хорошо ли это?

Само по себе подчинение ни хорошо, ни плохо. Оценивать его как положительное или отрицательное уместно только в конкретной ситуации. Подчиняться можно даже со злым умыслом. Хотите пример? Человек, получающий приказ, знает, что его исполнение будет иметь негативные последствия, но все равно подчиняется, чтобы публично дискредитировать авторитетное лицо. Лидеры, остерегайтесь создавать среду, в которой вам беспрекословно повинуются!

Само по себе неподчинение тоже ни хорошо, ни плохо. Давайте представим, что у нашей медсестры были проблемы с подчинением авторитету. Такое часто бывает. Если бы она этого не осознавала, то могла бы отреагировать на распоряжение врача, не рассуждая разумно, а исходя из бессознательной потребности утвердить свою независимость.

Я как-то сидел в стоматологическом кресле и ждал, когда мне запломбируют зуб. Врач несколько раз сверлил и говорил, что зуб готов, но его ассистент проверял и утверждал, что этого мало. Поначалу это казалось здоровым сотрудничеством. Но когда ситуация повторилась в пятый раз, стало очевидно, что идет своеобразная борьба за власть. В результате стенка моего зуба так истончилась, что сломалась, и потребовалось более серьезное лечение.

Последнее, что нужно врачу в отделении неотложной помощи, – медсестра с неразрешенными проблемами отношения к власти. Верный ответ по умолчанию в этом контексте – быстрое, точное подчинение установленному авторитету, делающему верные профессиональные назначения.

Хотя мы часто восстаем против авторитетов, для систем однозначное выделение тех, кто обладает властью устанавливать правила и отдавать приказы, полезно: это помогает избежать бесконечных конфликтов конкурирующих идей. Всегда есть разные цели и способы их достижения. Если бы каждый человек или группа настаивали на своих предпочтениях, система оказалась бы парализована или, хуже, начались бы внутренние войны. В здоровых системах поощряется диалог, потому что он помогает находить оптимальные решения. Но если все голоса учтены, базовые ценности не нарушены и те, кто наделен соответствующей властью, приняли решение, его поддержка – верный выбор.

Давайте вновь обратимся к главному примеру книги – надежной собаке-поводырю, чья главная ценность – безопасность вверенного ей человека. Позже мы узнаем, как поводырей этому учат. А сейчас просто вспомните, что молодую собаку сначала обучают слушаться команд и правил, которые она должна знать. И только социализированное животное способно освоить важные навыки осознанного неподчинения.

Решаем, слушаться ли

В любой группе существуют скрытые правила, которые позволяют ее членам принимать решения в ситуациях выбора. Часто есть два перекликающихся набора правил (социальных алгоритмов), которыми пользуются и собака-поводырь, и человек, готовый ответить на команду или приказ. Первый алгоритм – подчинение:

■ Правило или приказ исходит из легитимного, а не случайного источника.

■ Я понимаю правило или приказ, его цель, а также что ожидается от меня для достижения этой цели.

■ Последствия исполнения приказа будут хорошими или по крайней мере нейтральными.

■ Поскольку исполнение приказа не принесет серьезного вреда и никакие базовые ценности не будут нарушены, я подчинюсь.

Это ведущий алгоритм, которым мы пользуемся большую часть времени, чтобы жизнь не сводилась к бесконечным спорам.

Параллельно с ним существует и другой, уравновешивающий алгоритм – осознанное неподчинение. Применять сразу оба алгоритма нельзя – они взаимоисключающие. Алгоритм осознанного неподчинения используют реже:

■ Правило или приказ исходит не из легитимного источника, или легитимному источнику не хватает информации, которую важно учесть.

■ В контексте ситуации цель сама по себе неверна или верна, но правило или приказ не поможет ее достичь.

■ Исполнение приказа противоречит базовым ценностям и может причинить серьезный вред.

■ Я не буду подчиняться правилу или приказу, а стану активно возражать и постараюсь найти лучшее решение.

Людей надо воспитывать так же, как воспитывают собак-поводырей. Учить необходимому подчинению и уместному неподчинению. Учить когда. Учить как. Современные программы подготовки медсестер пополнились примерами ситуаций, в которых студентам нужно уточнить назначение и, если необходимо, обратиться к начальству. Это не значит, что сопротивляться давлению авторитета и поступать правильно им будет легче, чем медсестре в нашем рассказе. Но основы заложены, а это неплохое начало.

Отличие от гражданского неповиновения

Когда люди впервые слышат термин «осознанное неподчинение», они задаются вопросом, не о гражданском ли неповиновении речь. Нет, это не одно и то же.

Конечно, в решении, исполнять ли приказ, присутствует нравственный аспект. Порой подвергать сомнению приходится не только конкретный приказ, но и законность всей породившей его системы. Оценка возможностей исправления системы, повышения ее справедливости и инклюзивности иногда приводит к тому, что люди и группы решают публично нарушить законы или правила системы. Они делают это в надежде привлечь внимание окружающих и получить поддержку с их стороны. Это гражданское неповиновение.

Акты гражданского неповиновения намеренно подрывают существующий строй и часто приводят к арестам нарушителей и росту внимания СМИ к их деятельности. Это в корне отличается от осознанного неподчинения, которое не предполагает грубого нарушения существующих законов и обычно не бросает вызов системе. Чтобы разграничить осознанное неподчинение и гражданское неповиновение, давайте проведем мысленный эксперимент.

Представьте, что случай в отделении неотложной помощи, описанный в предыдущей главе, произошел в период, когда во многих штатах Америки существовала расовая сегрегация – по закону и по традиции. Белого пациента привезли в больницу в тяжелом состоянии с симптомами нарушения сердечной деятельности. Штатный врач быстро осмотрел его и поручил медсестре немедленно ввести средство, которое было стандартом лечения в то время. Не видя ничего дурного с культурной или профессиональной точки зрения, она быстро согласилась.

Минуты спустя привезли другого пациента с теми же симптомами, но темнокожего. Едва увидев его, врач потребовал от медсестры: «Уберите его отсюда! Отправьте его в другую больницу» – то есть в больницу для «негров», как их тогда называли.

Больница для «негров» находится на другом конце города. Медсестра понимает, что, если ввести лекарство позже, шансы пациента на выживание снизятся. Она сталкивается с ситуацией, в которой не удовлетворено первое условие (справедливая система), а исходящий от врача приказ (второе условие) хотя и технически законен, скорее всего приведет к необратимому ущербу (не удовлетворено третье условие).

Теперь медсестра должна решить, что делать. Отстаивать свои принципы и восстать против всей несправедливой системы, демонстративно ввести пациенту лекарство и потребовать от больницы изменить правила? В таком случае есть риск, что вызовут больничную охрану и ее вмешательство в лечение пациента насильно прервут. Или же ей стоит подчиниться приказу и отправить пациента в другую больницу, рискуя его жизнью? Что будет более уместно в этой ситуации – полное послушание или открытое неподчинение? И есть ли третье, умное решение?

Как вы думаете? Мы снова столкнулись с выбором, который может иметь необратимые последствия в ситуации нехватки времени. Каким принципом руководствоваться?

Специалисты по этике, скорее всего, посоветуют обратиться к принципам ответственности перед другими и единству этических норм. Мы восхищаемся отважными людьми, которые поддерживают меньшинства и несправедливо обделенных. Асоциальное неповиновение становится просоциальным, когда его осуществляют с позиции инклюзии, а не эксклюзии^[4].

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Можно возразить, что гражданское неповиновение со стороны медсестры в ситуации, когда вся культура, структура учреждения и власть на местах воспротивятся ее усилиям, будет не в интересах пациента. Задача – своевременно дать пациенту надлежащее лечение, чтобы предотвратить угрожающее жизни ухудшение состояния.

Помня об этом, в данной ситуации разумным было бы отвезти пациента в тихий коридор и тайком дать ему лекарство, которое поможет без риска для здоровья добраться до другой больницы. После этого медсестре придется принять иное решение: готова ли она восстать против всей системы – и это испытание гораздо более серьезное.

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Осознанное неподчинение не подразумевает, что авторитетное лицо действует аморально; хотя и такое, безусловно, бывает. Человек, облеченный формальной властью, легко может ошибаться – по разным причинам (тот врач из отделения неотложной помощи, возможно, слишком устал, чтобы мыслить здраво). В определенной ситуации человек, обладающий властью, может попросить нас сделать что-то плохое, руководствуясь благими намерениями. Не подчиняясь такому приказу, мы не только пытаемся уместно отреагировать, но и спасаем руководителей от ошибок, которые повредят им самим или их репутации.

Как коуч и консультант я регулярно сталкиваюсь с руководителями высшего звена, которые приходят в ужас, обнаруживая, чтó оправдывают словами «вы же сами так сказали». Они мимоходом бросают замечание, а сотрудники принимают его за приказ изменить действующие процедуры или правила. Это бессмысленно. Это усложняет рабочий процесс. Это дорого обходится. Но все продолжают так поступать, потому что руководитель озвучил случайную мысль или недовольство, которым придали неожиданный вес – вес, который авторитет имеет в культуре, где не учат выражать несогласие. Руководитель еще ничего не потребовал – а все уже сделано.

Опытные лидеры знают, что окружать себя людьми, способными и готовыми к осознанному неподчинению, – в их собственных интересах, а также в интересах группы. Они ищут этот навык в людях, которых приглашают в ближний круг. Лучшие лидеры стремятся развивать эту способность у всех своих подчиненных.

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Во введении я подчеркивал, что обращаюсь к вам как к цельной личности. Возможно, вы выбрали эту книгу, потому что в вашей организации осознанное неподчинение является профессиональной необходимостью. Возможно, вы – родитель, дедушка или бабушка, опекун, учитель. В сфере воспитания уроки уместного подчинения и неподчинения могут быть даже еще важнее.

Когда автор говорит окружающим, что пишет книгу, к нему начинают притягиваться истории. Позвольте поделиться с вами двумя особенно яркими. Первая – о менеджере, которая взяла своих детей на профессиональную конференцию, пытаясь сбалансировать работу и семейную жизнь. Она любила своих детей и в то же время обладала родительским авторитетом и требовала послушания.

Подходило время ее выступления. Дети были слишком малы, чтобы брать их с собой и ждать, что они будут сидеть тихо и не мешать. Она убедилась, что в гостиничном номере им будет удобно, а затем строго-настрого запретила куда-либо уходить:

– Ни при каких условиях не выходите из номера. Вы поняли? И никому не открывайте дверь. Ясно? Я должна знать, что вы поняли: нельзя открывать дверь или выходить из номера ни под каким предлогом.

Она оставила детей, уверенная в том, что они послушаются.

Внизу, в конференц-зале, одна за другой шли презентации. Наша рассказчица сосредоточилась на выступлениях, как вдруг…

В конференц-зале зазвучала сирена. Люди не сразу поняли, что случилось, и большинство участников продолжали заниматься своими делами. Затем в зал вбежал работник отеля и закричал: «Это не учебная тревога. Пожар! Немедленно уходите!»

Материнское сердце замерло. Дети остались наверху, в гостиничном номере. Она наказала им ни при каких обстоятельствах не покидать комнату. НИ ПРИ КАКИХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ!

Женщина вылетела из зала и двинулась против потока людей, выбегающих из здания.

Представьте себе ее ужас!

Какие последствия добросовестного послушания она, должно быть, воображала! Даже подумать страшно.

А теперь представьте ее облегчение, когда она увидела своих детей, спускающихся по лестнице, по которой она пыталась подняться к ним.

– Мама, – сказали они, – не волнуйся. Мы посоветовались и решили, что не стоит оставаться в номере, когда звучит пожарная сирена.

Выдохните. У меня замирает сердце, когда я просто повторяю историю, которую рассказала мне подруга этой руководительницы, а позже подтвердила и она сама.

Дети придвинули к двери стул, чтобы посмотреть в глазок. Увидели, что люди из номера напротив уходят, и решили поступить так же. Не важно, могли они это объяснить или нет, но они руководствовались ценностью, которая важнее послушания.

Позже я поведаю вам о молодых людях, которые не поняли, когда подчиняться не стоило. А пока давайте просто порадуемся за детей, которые сумели принять правильное решение.

Позвольте рассказать вам еще одну историю, которая показывает, что даже дети понимают, когда стоит и не стоит слушаться, если речь идет о жизни и смерти. Она случилась с редактором моего издательства – настоящим профессионалом и замечательным отцом.

Он с семьей отправился в однодневную поездку по Тихоокеанскому побережью. Шоссе извивалось вдоль крутых берегов. Если вы когда-нибудь ездили по дороге между Сан-Франциско и Биг-Сур в Калифорнии, то знаете, какие головокружительные спуски встречаются на пути и какие потрясающие виды открываются на океан и скалистое побережье. Порой склоны настолько круты, что сверху даже не видно их подножий.

Водители часто останавливаются, чтобы насладиться видом. Некоторых счастливчиков ждет сюрприз: они замечают тюленей или других морских млекопитающих. Если тумана нет, виден прибой. В любом случае его всегда слышно. Вода поднимается так высоко, что, если во время отлива замешкаться на пляже, можно утонуть.

Они всей семьей ненадолго вышли из автомобиля, а потом Нил, отец, решил, что пора продолжать путь. Он велел всем сесть в машину. Но дети почему-то медлили. Они как раз остановились на таком участке дороги, с которого утесы внизу не были видны. «Папа, кажется, мы слышим, как кто-то у берега зовет на помощь». Нил прислушался, но ничего не услышал. «Возможно, это ветер или птица», – сказал он. «Нет, папа. Мы слышали голоса». Нил снова прислушался, пытаясь понять, что они приняли за человеческие голоса. «Я ничего не слышу. Садитесь в машину».

Но дети не слушались: «Нет, папа. Ты должен позвать кого-то на помощь».

Нил переживал, что это может оказаться пустой тратой времени для патруля, но позвонил в службу спасения, сообщил о своем местонахождении и рассказал, что его дети настаивают, будто слышали, как кто-то звал на помощь. Дети настояли на том, что нужно дождаться патрульной машины и убедиться, что спасатели найдут верное место. Это было непослушание на грани сидячей забастовки.

Патруль прибыл с необходимым для поисковых и спасательных операций оборудованием. Они быстро нашли заблудившихся у подножия утеса туристов. Как же Нил гордился, что его дети отказались слушаться! И как стыдился, что чуть не заставил их подчиниться.

Найти баланс

Это истории уместного неподчинения со счастливым концом. Однако мы увидим, что людям далеко не всегда удается преодолеть гнет авторитета и не подчиниться вопреки ожиданиям.

Медсестра из отделения неотложной помощи, как и дети в этих историях, руководствовалась внутренними ценностями и даже несмотря на то, что ее не готовили к таким напряженным ситуациям, смогла повести себя разумно и не подчиниться. Продолжив изучать этот феномен, мы увидим, что, даже будучи убежденными в собственных добрых намерениях и сообразительности, мы не можем быть уверены, что не послушались бы, оказавшись в ситуации, когда от нас требуют делать то, что велено. Нам нужно научиться балансировать между подчинением, уместным в контексте культуры и законной власти, – и своевременным осознанным неподчинением в ситуациях, когда нас просят совершать опасные поступки.

Итак, мы можем выделить несколько основных принципов осознанного неподчинения:

1. В отличие от гражданского неповиновения осознанное неподчинение действует в рамках системы, а не бросает ей вызов.

2. Осознанное неподчинение позволяет, признавая законность действующей власти, оценить, насколько ее конкретные распоряжения морально оправданны и реализуемы на практике.

3. Осознанное неподчинение основывается на ценностях, которых придерживается человек или общество, и эти ценности оказываются важнее конкретного приказа.

4. По результатам сопоставления значимости приказа и высших ценностей принимается решение и предпринимаются уместные действия.

5. После того как в определенной ситуации во избежание потенциального ущерба пришлось проявить осознанное неподчинение, возможно, потребуется внимательнее оценить эффективность всей системы.

6. Лидеры, которым положительные результаты важнее подтверждения собственного авторитета, понимают, что осознанное неподчинение позволяет избежать серьезных ошибок.

7. Родители, учителя и опекуны сталкиваются с проявлениями осознанного неподчинения.

8. Замечая и поощряя такие поступки, они предотвращают нежелательные последствия, укрепляют самооценку молодежи и признают достоинства осознанного неподчинения.

Глава 3
Избавляемся от привычки. Для этого нужно больше, чем вы думаете

«Осознанное неподчинение» – логическое продолжение предыдущей книги об отважных последователях. Отважные последователи поддерживают лидеров, но при этом готовы дать им честную обратную связь о возможных последствиях их действий. Для тех, кому эта тема интересна, я кратко излагаю ее в приложении.

В Лос-Анджелесе, на собрании Международной ассоциации лидерства я делал презентацию об отважных последователях. Эта ассоциация – любопытное сообщество, которое объединяет ученых, преподавателей и собственно лидеров, позволяя им учиться друг у друга. Сейчас я вхожу в ее совет директоров, но тогда был просто участником конференции.

После презентации ко мне подошел отставной военный и рассказал одну из самых невероятных историй, что я слышал, – о том, как он избавился от привычки во всем подчиняться командованию. Вскоре я поделюсь ею с вами. Но я обещал рассказать немного об отважных последователях, так что давайте начнем с этого понятия.

В некоторых культурах, например в американской, лидерские качества очень ценятся. Любой абитуриент знает, что его попросят перечислить виды деятельности, в которых он взял на себя роль лидера. Из-за этого старшеклассники, которые хотят поступить в лучшие вузы, до исступления бьются за ведущие роли в коллективе. Каждый пытается стать капитаном команды и по зимним, и по летним видам спорта; возглавить вот эту группу по интересам и вон тот школьный совет, а кроме того еще руководить парой внешкольных волонтерских объединений. Но спрашивают ли будущих студентов о том, насколько эффективно им удается поддержать других лидеров? Нет.

И все же, что в первую очередь нужно лидеру, чтобы вести за собой? Ему нужен последователь. Каким бы замечательным ни был человек, если за ним никто не следует– он точно не лидер. Так почему именно быть лидером столь почетно, если без последователей стать им невозможно?

Отчасти это объясняется нашими культурными особенностями: готовность следовать за лидером принято считать характеристикой типа личности. Но, пожалуй, более справедливо было бы думать, что «последователь» – это роль. Если капитан бейсбольной и баскетбольной команды любит играть в хоккей, ему не обязательно становиться капитаном еще и на льду. У него нет времени, ресурсов, а возможно, и необходимых навыков для этой роли. И в этой ситуации он принимает на себя роль последователя, поддерживая капитана хоккейной команды. Если бы он оказался в принципе не способен ни за кем следовать, это не пошло бы на пользу команде.

С этой точки зрения роль последователя – не признак слабости. Задумайтесь. Заместительница директора – ведущая или ведомая? Ответ: и то и другое. А директриса школы – последователь или лидер? Лучше всего, если она умеет вести себя и так и так. Если она не умеет руководить, пострадает школа. Если не сможет подчиняться, вышестоящий начальник не найдет с ней общий язык, а значит, ей не удастся донести до него свои идеи.

Правильный вопрос не в том, хорошо ли быть последователем, а в том, как сохранять при этом уверенность и верность своим принципам. Отважный последователь старается выстроить с лидером крепкие отношения, перерастающие в партнерство. Партнеры поддерживают друг друга в общем стремлении к успеху. Они уважают отведенные каждому из них роли. И, невзирая на субординацию, они откровенны друг с другом, если действия одного из них мешают достичь общей цели.

Теперь, когда вы представляете себе, кого я называю отважным последователем, вернемся к рассказу бывшего военного. Отважный последователь говорит «правду вышестоящим», не важно, просят его об этом или нет. Но умный лидер знает, что мощные социальные факторы мешают человеку в роли последователя говорить открыто. Помните, в предыдущей главе мы говорили про собак-поводырей. Их долго учат быть послушными. Но как отказаться от этой привычки, когда следовать приказу окажется небезопасно?

Тот отставной военный в Лос-Анджелесе дал мне яркую иллюстрацию того, как трудно бывает нарушить привычку слушаться. Обратите внимание: мы не призываем к неподчинению законным, этичным и продуктивным решениям власти. В конце концов, армия больше, чем другие институты, полагается на субординацию. Мы говорим о том, как превратить привычку подчиняться в сознательный выбор, обусловленный ситуацией.

В то время обратившийся ко мне военнослужащий был молодым лейтенантом. Он служил на одной из крупных армейских баз, разбросанных по всей Америке. Каждая такая база – это особый мир: они занимают огромную площадь, а по периметру окружены забором. За ним тренируются и несут службу солдаты. Женатые военные живут там с семьями. Оттуда уезжают на задания за рубеж и туда возвращаются после завершения миссии. Каждый на базе знает, какое у кого звание. К нарушениям субординации относятся серьезно: можно заработать себе дурную славу, поэтому люди не готовы нарушать общепринятые правила. Вот что рассказал мне этот отставной военнослужащий.

В то время я служил под началом капитана, который отличался жестким, авторитарным стилем управления. Каждое утро я получал от него задания на день. Он всегда давал мне список из десяти пунктов. Если я говорил, что нужно решить задачу, которой нет в списке, он грубо отвечал: «Сделай эти десять дел и можешь заниматься своими».

Заметьте, что предложение лейтенанта могло быть важнее для базы, чем все пункты из списка капитана. Но капитану было все равно. Он только хотел, чтобы его уважали и ему подчинялись. К счастью, лейтенант чувствовал ответственность перед боевыми товарищами и базой, так что все равно выполнял одиннадцатое дело, которое порой оказывалось действительно важным. Поступая так, он, возможно, помогал капитану сохранить лицо перед начальством, а тот даже не знал – или не признавал этого. Капитан настаивал на полном подчинении, и, если бы лейтенант выбрал иную линию поведения, хуже могло бы быть всем.

Затем авторитарного капитана перевели на другую должность, а его место занял новый. Утром я, как обычно, пришел за указаниями на день. После обмена любезностями он отдал мне приказ. Я ответил: «Есть, сэр!», отдал честь и собрался уйти.

Но капитан воскликнул: «Погодите-ка!» Я развернулся и услышал от него вопрос, который застал меня врасплох: «Вы считаете мой приказ разумным?»

Конечно, я ответил: «Так точно, сэр!» Некоторое время он внимательно смотрел на меня. «Вы и вправду считаете его разумным?» – повторил он.

И тут я почувствовал себя весьма неловко. Вправду ли я считал приказ капитана разумным? Прямота вопроса и настойчивость в его голосе не позволяли мне отделаться первой попавшейся отговоркой. Пришлось признаться себе, что я не был уверен в разумности приказа.

Что творилось у лейтенанта в голове? Конечно, он не хотел начинать общение со старшим по званию с конфликта. Поэтому он принялся просчитывать последствия разных вариантов ответа – именно так различия в ранге и разрушают естественность общения. Крайне важно понять, почему умный, усердный молодой офицер, не уверенный в разумности приказа, все равно собирался его исполнить. Самообман на таком глубоком уровне мешает оценивать разумность собственных действий и брать на себя ответственность. Именно он становится причиной того, что порядочные военные, полицейские, разведчики порой совершают поступки, которые нарушают профессиональные и моральные нормы.

Очевидно, из-за муштры предыдущего капитана в стиле «не думай сам» лейтенант временно разучился оценивать разумность приказов. Поэтому из разумного и ответственного человека он превратился в того, кем мы боимся стать, – в робота. Робот вроде бы действует сам, но в действительности следует запрограммированному набору команд, за которые сам ответственности не несет. Если человек начинает так же реагировать на приказы лиц, наделенных формальной властью, он не чувствует ответственности. Мы не зря боимся такой диссоциации.

Но вернемся к истории лейтенанта. В приказе нового капитана он увидел только ожидание беспрекословного подчинения. Кто хоть раз слышал от старшего офицера вопрос: «Вы считаете мой приказ разумным?» Лейтенант так привык подчиняться приказам в принципе и неукоснительно выполнять все команды предыдущего капитана в частности, что не обдумал содержание конкретного распоряжения, которое только что получил. А это уже может быть опасно – особенно для военных, которым доверяют высокомощное вооружение, честь нации и безопасность.

Капитан специально дал лейтенанту бессмысленный приказ. Это была проверка: он хотел узнать, проявит ли подчиненный достаточную независимость суждений, чтобы критически оценить распоряжение. Если бы лейтенант усомнился, капитан мог бы ему доверять. Если бы он собрался слепо исполнить приказ, капитан смог бы на конкретном, реальном примере продемонстрировать вредную привычку лейтенанта.

Как поступил лейтенант?

Я сказал что-то вроде: «Сэр, возможно, я недостаточно хорошо понял приказ, учитывая текущую ситуацию». Я произнес это и осознал, что на самом деле сомневался в разумности приказа, учитывая условия, в которых мне пришлось бы его выполнять.

«Лейтенант, – очень серьезно сказал капитан. – Я не могу позволить вам действовать от моего имени, если приказ вам не до конца ясен или если, исходя из вашего представления о ситуации на месте, вы не считаете его разумным».

Я сказал: «Так точно, сэр!», полагая, что разговор на этом закончится. Но капитан не был готов меня отпустить.

Он продолжил: «Сейчас мы разберем, как нужно поступать в ситуации, когда мои указания кажутся вам спорными».

Это решающий момент. Капитан, заметив привычку лейтенанта угождать и подчиняться, понял, что его согласие было лишь следствием продолжительной муштры. Само по себе последнее «Так точно, сэр!» ничего не говорило о способности лейтенанта избавиться от обретенной привычки.

Тут требовалось потрудиться. Мы не знаем, как сам капитан осознал необходимость избавляться от привычки к бездумному повиновению. Возможно, у него был хороший учитель, который помог ему справиться с этой привычкой. Может, он столкнулся с последствиями бездумного подчинения и решил, что при нем такого никогда не случится.

Капитан сказал мне: «Я дам вам бессмысленный приказ, а вы ответите: “Это чушь, сэр”».

Я не мог поверить своим ушам! Это же армия. Никто не говорит старшему офицеру «Это чушь!». Все знают, к каким неприятным последствиям приведет такая дерзость.

Я ответил: «Сэр, я не смогу этого сказать».

Капитан заявил: «Нет, сможете» – и отдал мне непродуманный приказ, который мог иметь весьма пагубные последствия.

Я решил подчиниться требованию и как можно мягче, почти шепотом, произнес: «Это чушь, сэр».

Перед нами искусный прием по избавлению от привычки в духе джиу-джитсу. Цель капитана: избавить подчиненного от привычки к бездумному подчинению. Заставить лейтенанта сказать старшему по званию, что его приказ – чушь, можно было только в приказном порядке. И он получил такой приказ!

Капитан услышал меня и сказал: «Ладно, а теперь попробуем еще раз, погромче». Я должен был повторять «Это чушь, сэр!» снова и снова, пока не смог произнести эти слова так же четко, как «Есть, сэр!» в ответ на разумный приказ.

Капитан применял хорошую обучающую методику: повторять заучиваемое действие, пока оно не войдет в репертуар усвоенных навыков.

Прошло несколько недель. Каждое утро я получал от него приказы и старался убедиться, что понимаю их и могу ответственно исполнить. Все шло хорошо. Но однажды утром я пришел к капитану и обнаружил у него в кабинете полковника. Тут стало еще интереснее.

У полковника на этой же базе служил племянник. Оказалось, племянник без спроса взял служебный автомобиль. Его поймала военная полиция, и полковник пришел к капитану в надежде уладить дело и выручить родственника. Капитан объяснил ситуацию и попросил моей помощи.

Это был момент истины для лейтенанта. Выберет ли он безопасный путь: вернется ли к старой привычке беспрекословно подчиняться? Присутствие полковника поднимало ставки. Капитан понимал потребность в беспристрастности в своих войсках, а вот полковник? Стоило ли применять новый навык, которому обучал капитан? Заметьте: лейтенант уже перешел от бездумного подчинения к осознанию того, что у него есть возможность выбора, а это – главное условие осознанного неподчинения. И он сделал выбор.

«Сэр, это чушь, сэр». Я произнес это четко и громко.

Полковник взбесился. У него глаза на лоб полезли. Брови взметнулись вверх. Лицо побагровело. Он был потрясен. Тыча в меня дрожащим пальцем и запинаясь, он громко переспросил: «Что… что он сказал?!»

У меня земля ушла из-под ног. Похоже, полковник вот-вот взорвется. Я замер. К счастью, капитан не потерял присутствия духа. Он встал между мной и полковником. Поднял руку, словно ставя жесткий блок, чтобы защитить раннера от игрока, пытающегося отобрать у него мяч. И произнес так же уверенно: «Все хорошо, сэр. Я разберусь».

Он быстро шагнул ко мне, положил руку мне на плечо и подтолкнул к двери. А в коридоре спокойно сказал: «Молодец. Все верно». А потом добавил так же спокойно: «А теперь убирайся, пока полковник тебя не прибил».

Лейтенант прошел испытание. Не очередную проверку, подстроенную капитаном, – на этот раз все было по-настоящему. Капитан сам попал в культурную ловушку неподобающих требований со стороны старшего по званию. Все мы люди. К счастью, урок, который он преподнес лейтенанту в начале их работы, не дал и ему пойти по скользкой дорожке. А ведь неверное решение в данной ситуации могло плохо сказаться на всех участниках. Лейтенант усвоил альтернативный ответ и не стал слепо повиноваться. И его действия помогли капитану пойти наперекор культурным и личным ожиданиям.

Затем капитан сделал еще один важный шаг: вознаградил и подкрепил осознанное неподчинение. Представьте, если бы он начал распекать лейтенанта за то, что тот резко высказался в адрес полковника. Тем самым он, вполне вероятно, ослабил бы готовность лейтенанта не подчиняться неверным приказам в будущем. Если вы хотите, чтобы в вашей команде практиковалось осознанное неподчинение – а думаю, вы согласитесь, что это действительно важно, – необходимо последовательно поощрять такие поступки и определенно избегать наказывать за них.

Обязательно ли капитану было учить лейтенанта отвечать так резко: «Это чушь, сэр!»? Не мог ли он научить подчиненного выражать сомнение в правильности приказа уважительно? Конечно, мог. И возможно, это бы тоже сработало. Но сила эмоциональной реакции, которую вызывала в лейтенанте дерзость такого возражения старшему по званию, помогла пробиться через сформированную годами военной подготовки привычку подчиняться приказам. Конечно, лейтенанту пригодился бы более широкий репертуар ответов, выражающих сомнение или несогласие. Фраза «Это чушь», словно топорик пожарного, разрубила цепи послушания. Такой инструмент можно держать про запас, для крайних случаев, а вместо него использовать более тонкие методы, которые послужат той же цели без риска спровоцировать бурную реакцию начальства!

Надеюсь, лейтенант передал свои навыки офицерам младшего командного состава, которые подчинялись ему; а те, в свою очередь, – своим солдатам. В то время у меня не хватило времени, чтобы спросить об этом. А ведь именно так меняется культура.

Давайте подведем итоги: что нужно для изменения укоренившейся в культуре привычки? Очевидно, для изменения поведения недостаточно просто сказать: «Мы тут ценим прямоту». Алгоритм действий может быть следующим:

1. Обратите внимание человека на его привычку слепо подчиняться. Редко кто готов сразу признать за собой такую склонность, так что имеет смысл подловить человека на конкретном примере, чтобы он осознал необходимость меняться.

2. Уделите особое внимание негативным последствиям беспрекословного подчинения. Многих учили быть послушными и не учили различать, при каких условиях послушание становится неуместным и даже не требуется.

3. Донесите до своих подчиненных, что не будете поощрять слепое подчинение и наказывать осознанное неподчинение.

4. Предложите альтернативные формы поведения. Объясните, какие ответы считаете приемлемыми, предпочтительными, желательными, а какие даже готовы вознаградить.

5. Помогите человеку отработать альтернативные формы поведения. Пожарные тренируются вбегать в горящие здания в контролируемых условиях, чтобы подготовиться к встрече с подобной ситуацией в реальном мире.

6. Тренируйтесь, пока человек не научится уверенно проявлять осознанное неподчинение. Чтобы достичь нужного результата, надо не просто повторять заученные ответы, а оценивать ситуацию.

7. Хвалите тех, кто практикует осознанное неподчинение. Вам действительно нужно принципиальное несогласие? Тогда это момент истины – насколько вам можно доверять. На кону стоит ваша репутация.

8. Защищайте подчиненного, который проявляет уместное неповиновение. Не все будут разделять вашу приверженность осознанному неподчинению. Убедитесь, что тем, кто пойдет за вами, не придется за это расплачиваться.

Дальше мы подробно изучим, как эти действия применяют в ситуациях повышенного риска.

Глава 4
Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

В предыдущей главе мы узнали, как капитан учил лейтенанта говорить громко и четко, чтобы у того получалось донести свою оценку ситуации до собеседника. Если наш голос будет слишком слаб, нас не примут всерьез. Если говорить слишком громко, нас сочтут грубыми, самонадеянными, даже опасными. Собак-поводырей отучают лаять, чтобы они не пугали окружающих людей.

Какова оптимальная громкость вашего голоса? Она всегда одинакова или зависит от ситуации, в которой вам нужно выразить сомнение? Чем она определяется – качествами вашей личности или сознательным выбором? Почему это важно понять, чтобы освоить осознанное неподчинение?

В простейшей форме не подчиниться – это ответить «нет», то есть отказаться выполнять приказ; или просто ничего не сделать, даже не говоря ни слова; или намеренно сделать не то, что от вас требовали. Любая из этих реакций может быть эффективной в зависимости от ситуации, но этот поступок не обязательно будет социально разумным.

Осознанное неподчинение – это новый уровень реакции. Во-первых, зачастую вам все равно придется жить или работать с человеком, который отдал приказ. Этот человек обладает некоторой властью, и, если он сочтет ваш ответ нарушением субординации, это может сказаться на вашем статусе или карьерном росте – чего вы, скорее всего, предпочли бы избежать.

Во-вторых, в некоторых ситуациях бывает мало просто не подчиниться, если исполнение приказа несет в себе риск. Если командующий не понимает опасности, он может выполнить действие сам или приказать кому-то еще, кто также не сознает угрозы или боится ослушаться. Поэтому осознанное неподчинение почти всегда предполагает необходимость толково объяснить, почему вы сомневаетесь в распоряжении или не подчиняетесь ему.

Это возвращает нас к теме голоса. Чтобы исследовать ее, мы рассмотрим ситуации, когда умение верно использовать голос помогало предупредить вышестоящих лиц об опасности, которую они не замечали или оценивали неверно. И эта ошибка могла стать вопросом жизни и смерти.

Собака-поводырь и «голос»

Для начала вернемся к собаке, о которой мы говорили во введении: вот она терпеливо сидит под столом у ног женщины-тренера. Эту собаку обучали помогать людям, которые потеряли зрение или родились слепыми. Есть и другие виды служебных собак: они помогают людям с особыми потребностями, например глухим или диабетикам, которые могут впасть в кому. Таких собак обучают схожим образом. В зависимости от особенностей отведенной роли пес должен найти свой «голос» для осознанного неподчинения. Это происходит на завершающем уровне обучения.

Оптимальный «голос» будет зависеть от двух нюансов: что пес сочтет наиболее естественным и что нужно лидеру – хозяину. Тренер узнаёт характер пса, его склонности и помогает ему наработать «голос», используя сильные стороны животного.

Однако, если пес, призванный помогать слабослышащему, начнет подавать сигнал лаем, ничего путного не выйдет. Если он работает поводырем у слепого, а не у глухого, предупреждение настойчивым лаем и рычанием все равно может запутать хозяина и встревожить прохожих, которые не поймут действий собаки. Нужно найти другой, более эффективный способ предупредить хозяина.

Давайте рассмотрим, как готовят собак-поводырей для людей с нарушениями зрения. Их обучают следовать командам «вперед», «стой», «направо», «налево» и т. д. Именно человек определяет направление и пункт назначения. Человек тренируется вместе с собакой, чтобы та сразу училась понимать, чего именно от нее хотят. Пока они движутся, за безопасность отвечает животное.

Какие им могут встретиться преграды? Самые разные. Например, придется обходить стройку. Если где-то красят стены или моют окна, нужно предупредить хозяина о препятствиях на уровне ног или головы. Из-за разгрузки товара в магазине на дороге может оказаться открытая дверь подвала. Иногда после снегопада снегоуборочные машины оставляют участки открытого льда перед пешеходным переходом. А порой автомобиль показывается из-за угла так быстро, что человек, который дает команду двигаться вперед, не успевает услышать его приближение.

Если случается что-то подобное, собака-поводырь не должна слушаться команды и идти вперед. И она должна среагировать четко, чтобы человек вовремя остановился и не поставил группу (себя и собаку) под удар. «Голос» собаки-поводыря недвусмысленно передается языком тела через жесткую дугу шлейки, за которую держится слепой.

Заметьте, что в этой ситуации человек сразу не знает, в чем заключается опасность. Но он доверяет собаке, потому что понимает: если она отказывается подчиняться или прекращает выполнять команду, на то есть причина. Если собака замирает, человек должен поступить так же – пока не поймет, в чем заключается опасность, и не даст другую команду, например «найди еще одну дорогу». Этому собаки-поводыри также обучены. Если собака решает, что на месте оставаться тоже опасно, и уверенно тащит хозяина в другом направлении, человеку следует довериться «напарнику» и последовать за ним.

В таких случаях собака обязана давать недвусмысленные сигналы. Их ясность критически важна для обоих. И столь же важен ответ человека. Во-первых, конечно, нужно последовать за собакой без колебаний. На данный момент ведет она. Во-вторых – это менее очевидно, но не менее важно, – стоит поблагодарить и вознаградить собаку за то, что она защищает группу. В руководствах по обучению служебных собак осознанному неподчинению пишут, что, если поведение не подкрепляется, со временем оно угасает. Замечали такое?

Человеческий голос: возражение команде

Давайте оценим эти уроки с ситуациями в контексте взаимодействия между людьми и посмотрим, как их можно использовать. Человеческий «голос» гораздо более вариативен. Как лучше всего использовать этот инструмент, когда нужно не подчиниться?

Проще всего представить ситуацию, когда есть большая вероятность серьезного вреда, если приказ будет исполнен. В посвящении к моей книге «Отважный последователь» (The Courageous Follower) приведен именно такой пример. Солдату приказали открыть огонь по позиции. У него была серьезная причина считать, что эта мишень – свои же войска. Он сообщил об этом и отказался от выполнения команды, когда ее отдали повторно. Расследование инцидента подтвердило его правоту. Вместо дисциплинарных взысканий его наградили медалью за мужество, проявившееся в неподчинении ошибочному приказу. Ему пришлось настоять на своем, как собаке-поводырю, которая отказывается идти вперед – туда, где зияет только что выкопанная экскаватором яма.

Возможно, эта ситуация была простой в смысле того, какой нужен был «голос», но человеку оказалось совсем не легко. Он не мог позволить себе ошибиться. Если бы он неверно воспринял ситуацию и не подчинился, из-за отказа стрелять по позициям врага могли погибнуть его товарищи. Если бы он не доверился собственному восприятию и открыл огонь по цели, беспрекословное подчинение также привело бы к смерти однополчан. Теперь мы видим, как важно быть точными в наблюдениях и ответственными в решениях.

Но что делать, если мы не уверены, что верно поняли ситуацию? Освобождает ли это от ответственности? Как правильно выразить мысли, которые помогут нам и нашим лидерам лучше оценить потенциальные опасности, прежде чем действовать? Профессионализм и здравый смысл подсказывают, что ответственность все равно лежит на нас. Как же поступить?

Показательные примеры можно найти в авиационной отрасли. В 1970-х и начале 1980-х произошла серия смертельных авиакатастроф. В каждой погибли сотни людей. Самая масштабная из них унесла жизни 583 человек: два аэробуса столкнулись при выруливании на взлетной полосе. Хотя гораздо больше людей каждый год погибает в автомобильных авариях, каждая авиакатастрофа вызывает общественный резонанс. В авиационной отрасли знают, что нужно свести аварии к минимуму, иначе реакция СМИ побудит людей вообще отказаться от полетов. Таким образом, в интересах не только путешественников, но и отрасли сделать все возможное, чтобы найти источник неполадок и устранить их. Для расследования авиакатастроф создана целая система организаций. В США этим занимается Национальный совет безопасности перевозок. После каждого происшествия задействуются алгоритмы определения причин и выработки мер по предотвращению подобных аварий в будущем.

По результатам многочисленных расследований выяснилось, что основной причиной аварий, которых можно было избежать, оказались нарушения взаимодействия в летной команде или между экипажем и диспетчерской. Успешность общения зависит от многих факторов. Некоторые из них актуальны и в практике осознанного неподчинения.

Мы должны помнить, что в коммерческих самолетах всегда находится два сертифицированных пилота, но командует только один – капитан. Роль капитана корабля или самолета крайне ответственна и обязывает занимать авторитетную позицию. Более того, многие коммерческие пилоты приходят в гражданскую авиацию из армии и обучены подчиняться приказам. Привычка уважать старшего по званию заставляет соглашаться с мнением командира. Такие подчиненные либо стараются вовсе не спорить со старшими по званию, либо выражают сомнение слишком робко, и их не слышат. Вспомните лейтенанта из предыдущей истории – именно так он говорил до того, как усвоил новый навык.

Дальше я приведу отрывок записи последних минут рейса Air Florida 90. Этот самолет упал в реку Потомак возле Вашингтона. В холодный зимний день 1982 г. самолет, из-за череды необычных случайностей задержавшийся на взлетной полосе, не прошел должную противообледенительную обработку перед началом взлета. Контрольные приборы показывали, что не все необходимые для взлета условия соблюдены. Но пилот неверно интерпретировал эти показания как ошибку и решил не полагаться на них. Обратите внимание на реплики второго пилота: он соглашается с капитаном, хотя должен был настаивать на своем.

Итак, вот запись бортового самописца:

В т о р о й п и л о т: Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так.

К а п и т а н: Все в порядке, восемьдесят.

В т о р о й п и л о т: Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего.

К а п и т а н: Сто двадцать.

В т о р о й п и л о т: Ну, не знаю.

К а п и т а н: Первая скорость. Легче, вторая скорость.

(Слышится звук тряски штурвала, он продолжается до падения 22 секунды спустя.)

За секунду до крушения мы слышим голос второго пилота. Он говорит: «Ларри, мы падаем, Ларри…»

В момент крушения капитан отвечает: «Я знаю». Погибли все, кроме четырех пассажиров, которых вытащили из ледяной реки.

Смягчающие формулировки

Что происходило со вторым пилотом? То, как он выражал опасения, лингвисты называют смягчающей формулировкой. Это почтительные или непрямые высказывания, которые обращены к человеку, наделенному большей формальной властью.

Смягчающие формулировки бывают полезны в социальных и профессиональных отношениях, в ситуациях, которые не являются экстренными или неоднозначны. Смягчающие формулировки помогут не прослыть паникером или всезнайкой, но привлечь внимание к вероятной проблеме.

«Не знаю, стоит ли беспокоиться, но я заметил…»

«Знаю, что я тут новенький, но я подумал, разве ________ должно быть так?»

Если ситуация не экстренная, но неоднозначная, можно начать со смягчающих формулировок. Не получив ответа, в котором бы адекватно отражался потенциальный риск, стоит выразить опасения более определенно. Если же высокий уровень риска очевиден, смягчающие формулировки крайне опасны.

Обратите внимание, второй пилот начинает с уверенного утверждения:

«Боже, только посмотрите. Что-то не так? Точно, что-то не так».

Когда капитан не соглашается и заявляет: «Все в порядке», второй пилот не ужесточает формулировку, а сдает назад и использует смягчение:

«Не, не думаю, что все в порядке. Хотя, может, и ничего».

Он проявил привычную почтительность по отношению к старшему по званию – и последствия были катастрофическими.

Вот как действия второго плота Air Florida оценил Роберт Бэрон, президент Aviation Consulting Group, который специализируется на обучении летного состава:

«Второму пилоту следовало сказать о своих опасениях более настойчиво (чтобы адресат все же воспринял сообщение). Обычно, если что-то идет не так, по мнению пилота, который не ведет самолет (в данном случае это второй пилот), ему следует подать сигнал “отмена”, и пилот за штурвалом (в данном случае капитан) должен незамедлительно прекратить взлет»^[5].

Бэрон указывает, что правильным поведением было бы осознанное неподчинение, причем нужно было выбрать соответствующий тон голоса. Капитан подспудно или явно ожидал, что второй пилот подтвердит его оценку ситуации. Но второму пилоту следовало дать приказ «отмена» – так же четко и уверенно, как собака-поводырь не дает слепому хозяину выйти на дорогу перед пролетающим мимо автомобилем.

Что нужно для преодоления сформировавшегося на протяжении всей жизни навыка уважения к старшему, чтобы говорить громко, четко, понятно – как того требует ситуация? Ответ: надо тренироваться!

При расследовании многих фатальных авиакатастроф выясняется, что к трагической развязке приводят в том числе расплывчатые или недостаточно настойчивые формулировки со стороны младших по званию. В таких опасных ситуациях необходимо бороться с инстинктивным желанием промолчать, говорить уважительно и не позволять капитану подвергать риску жизни людей!

Нужно обучение на новом уровне.

Управление ресурсами экипажа

Психологическая подготовка летных экипажей началась после исследования нетехнологических причин фатальных авиакатастроф, проведенного NASA в 1979 г. Первой внедрила так называемое CRM-обучение (cockpit resource management – управление ресурсами кабины экипажа) компания United Airlines. Позже аналогичные тренинги стали проводить и для членов экипажей, а потому название изменили на crew resource management – управление ресурсами экипажа. Его цель – задействовать все ресурсы команды, чтобы повысить безопасность полетов.

Команды, прошедшие такое обучение, лучше выявляли проблемы безопасности и вовремя находили решение. Вскоре аналогичные тренинги запустили все гражданские авиалинии, а затем их переняла и доработала под свои нужды военная авиация. Количество крупных авиакатастроф значительно уменьшилось. CRM-обучение совершенствовалось на протяжении десятилетий, адаптировалось различными организациями и странами. Но упор в нем всегда делается на улучшение коммуникации между членами экипажей всех рангов, сокращение количества и локализацию ошибок. Обучение включает моделирование ситуаций, которое позволяет команде отрабатывать желаемое поведение и подготовиться к столкновению с проблемами в реальном мире, когда эти навыки неожиданно потребуются.

Набор навыков, которым обучают членов экипажей и которые напрямую относятся к осознанному неподчинению, можно обобщить следующим образом:

■ Все члены команды должны проявлять бдительность.

■ Заметив что-то необычное, член команды должен внимательно изучить ситуацию и определить, представляет ли выявленное отклонение риск для полета.

■ Если потенциальный риск существует, член команды должен достаточно настойчиво донести это до капитана, чтобы тот принял решение.

■ В ходе обучения моделируются разные ситуации: капитан может быть занят сверкой с чек-листами, отвлечься на личные мысли, беседу или просто счесть риск несущественным.

■ Член экипажа должен проявлять все большую настойчивость, пока капитан не обратит внимание на проблему и не предпримет соответствующих действий.

Таким образом, мы видим, что армейский капитан из предыдущей главы устроил лейтенанту аналогичный тренинг. Готовность и способность лейтенанта уверенно отвечать капитану не были обусловлены особенностями его личности – они сформировались в процессе социализации. Способность подняться над своим воспитанием и проявлять настойчивость, когда это оправданно, капитан счел важным и ценным навыком и помог лейтенанту развить его, моделируя ситуации.

Капитан только познакомился с лейтенантом, и ему нужно было быстро снизить риск подчинения спорным приказам. Члены экипажей тоже постоянно меняются, переходят из одной команды в другую, поэтому крайне важно освоить стандарты проявления настойчивости. Привыкнуть друг к другу и научиться воспринимать более тонкие сигналы просто нет времени.

В некоторых культурах особенно ценится почтительное отношение к авторитетам, что влияет на готовность младших офицеров летного состава говорить достаточно настойчиво. Чем выше в культуре ценится авторитет, тем важнее учиться преодолевать склонность подчиненных молчать или говорить неубедительно в ситуациях высокого риска, боясь унизить вышестоящего или впоследствии столкнуться с его местью.

Один из способов преодолеть это – возлагать ответственность за все ошибки на группу, а не исключительно на лидера. В культурах, где принято почтительно относиться к авторитету, коллективные действия и общее благополучие ценятся больше, чем индивидуальная свобода и ответственность. Программы могут быть ориентированы на то, чтобы обучить всех членов команды адекватно использовать голос, что обеспечит безопасность и благополучие группы. Так, когда собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение, она никоим образом не критикует хозяина и делает только то, что необходимо для защиты команды от опасности.

Ошибки и риск никогда нельзя полностью исключить. Даже после внедрения CRM-тренингов происходят фатальные авиакатастрофы, причины которых – человеческий фактор. Однако их число значительно снизилось. Эффективность этой модели обучения доказана, программу можно преобразовывать и адаптировать к разным условиям. Недавно именно ее использовали в доработке регламента общения в операционной. До начала операции каждый член хирургической бригады, вне зависимости от статуса в медицинской иерархии, должен вслух дать согласие на начало и завершение процедуры. Кивка уже недостаточно. Необходимы четкие высказывания, что позволяет преодолеть давление социальной иерархии и утвердить личную ответственность. Это нововведение снизило число врачебных ошибок, которые бросали тень на уважаемые учреждения.

Поэт Дэвид Уайт в необычной и трогательной книге «Пробужденное сердце: Поэзия и спасение души в корпоративной Америке»^[6] показывает, как он ценит силу слова. Он рассказывает историю топ-менеджера, самого главного человека в компании, который однажды потребовал, чтобы все присутствовавшие на совещании подчиненные оценили, насколько поддерживают предложенный план, по шкале от 1 до 10, где 10 – полная, активная поддержка. Эти люди уже обсудили план между собой и пришли к заключению, что он влечет за собой неоправданный риск. Но им не хватило смелости сообщить о своем несогласии, и каждый в голос присудил плану «десятку». Когда очередь дошла до последнего менеджера, он отчаянно хотел поставить плану «единицу» или «двойку», чтобы спровоцировать обсуждение рисков. Но, открыв рот, произнес: «Девять». Вместо того чтобы как лев прорычать свое несогласие, он смог выдавить из себя лишь мышиный писк, но для начала и это хоть что-то.

Порой, чтобы озвучить свои опасения, вам хватит мужества лишь на смягчающие формулировки. Но когда риски велики, а возможностей для их снижения мало, вы должны найти в себе храбрость льва. Может, рычать не стоит, но нужно хотя бы твердое «Подождите! Обратите внимание! Вы упускаете из виду серьезную опасность в этой ситуации».

Вы должны заявить о своем несогласии достаточно уверенно, чтобы вынудить лидера заново оценить ситуацию, прежде чем двигаться вперед. Экипажи авиакомпаний и хирургические бригады проходят обязательное обучение правильному поведению в таких ситуациях. Если вы можете организовать такое обучение в своей организации, сделайте это. Если нет, упражняйтесь самостоятельно, чтобы ваш голос был услышан, когда это потребуется. От этого зависит многое – а порой и вообще всё.

Вот простое упражнение для вас или вашей команды: представьте ситуацию, в которой решение принимают люди рангом выше вас. Вы считаете, что они не учитывают значительный риск. Попробуйте сознательно привлечь их внимание к проблеме: сначала используйте смягчающие формулировки, а по мере необходимости проявляйте настойчивость. Это поможет вам понять разницу в использовании речевых оборотов. Произнесите следующие фразы:

Я знаю, что я здесь новенький и могу не владеть всей информацией, но мне кажется, мы должны учесть некоторые риски.

(самая мягкая формулировка)

Возможно, я нечетко выразил свою мысль, позвольте, я попытаюсь еще раз. У меня вопрос: учли ли мы риски, связанные с ______________?

(мягкая формулировка)

Учитывая услышанное, я переживаю, что ________________ влечет за собой риски, которые требуют обсуждения, прежде чем мы двинемся дальше.

(умеренно настойчивая формулировка)

Согласно имеющейся у нас информации, этот подход влечет за собой серьезный риск, и нам нужно с этим разобраться, прежде чем продолжить.

(настойчивая формулировка)

Нам нужно изменить курс немедленно, пока мы не совершили непоправимую ошибку.

(самая настойчивая формулировка)

Когда мы вернемся к обсуждению процесса социализации молодежи – в школе, религиозном воспитании и внеклассной деятельности, – нам потребуется понять, как и когда предлагать уместные для определенного возраста формулировки, выражающие несогласие с действиями старших. А пока я снова обращаюсь к вам как к целостной личности: начните уделять внимание тому, как вы – в роли родителя, учителя, тренера – выбираете уместные формы общения с детьми, другими взрослыми, авторитетными лицами на работе и за ее пределами.

Запомните следующие принципы:

1. Осознанное подчинение и осознанное неподчинение обычно проявляются в разговорной или письменной речи, а также в действиях.

2. У каждого из нас вырабатывается привычный голос – манера говорить, которую мы обрели, чтобы действовать в социальных и иерархических ситуациях. Но эта манера уместна не всегда.

3. Нужно понять, как ваш собственный голос будет звучать, когда вы говорите мягко, и как – когда настойчиво. Тогда вы сможете сознательно пользоваться им в каждой конкретной ситуации.

4. Тренируясь по-разному использовать свой голос в разных ситуациях, мы осваиваем необходимый в жизни навык максимально эффективной коммуникации.

5. У каждого из нас есть уникальные речевые привычки, ставшие частью нас. Мы можем применять смягчение и настойчивость так, чтобы это было удобно для нас и эффективно в каждой конкретной ситуации.

6. Эти навыки важны и для команд, которые постоянно работают вместе, и для команд, состав которых часто меняется, – благодаря им все члены группы научатся воспринимать настойчивость не как личную угрозу, а как предупреждение об опасности.

7. В культурах, где особенно ценится почтительность, этим навыкам должно уделяться особое внимание. Каждый член команды должен получить возможность высказаться и быть услышанным, когда это необходимо для защиты группы и тех, кому она служит.

8. Если вы не готовы говорить настойчиво, то выскажитесь как можете, чтобы дать лидеру и команде возможность оценить опасность, которую вы заметили.

9. Когда осознанное неподчинение требует действий, недостаточно просто озвучить свои опасения – но их все равно необходимо проговаривать. Исключение составляют лишь самые неотложные ситуации, требующие мгновенной реакции.

Глава 5
Понимание истинных рисков согласия

К этому моменту вы, возможно, задаетесь вопросом – и вполне оправданно, – почему я решил сравнивать собак-поводырей и людей. Собака-поводырь проявляет осознанное неподчинение перед лицом непосредственной угрозы: когда человек может шагнуть на дорогу перед движущимся автомобилем, упасть в яму, запутаться в упавшем электропроводе. Разве не проще среагировать на непосредственные угрозы сейчас, чем потом разбираться с потенциальными опасностями или нравственно неоднозначными ситуациями?

Если вы увидите, что самый главный руководитель вашей школы или организации вот-вот шагнет по невнимательности под проезжающий мимо автомобиль, вы не колеблясь воскликнете: «Осторожно!» – или даже схватите его за руку. Начальник, которого вы тем самым спасете от травмы или даже смерти, скорее всего поблагодарит вас. Тут нет ничего сложного: кто-то подвергается внезапной опасности, вы действуете инстинктивно, и ваш поступок получает высокую оценку. Так полезна ли эта метафора в более сложных ситуациях, когда начальник не разделяет вашей оценки рисков?

Я думаю, что да. И не в одном отношении. Давайте разберемся.

Внезапность ситуации

Вот пример с пресс-конференции одного федерального агентства. Люди не гибнут от пресс-конференций. Она была организована в последний момент и должна была вот-вот начаться. Такие мероприятия обычно проводят, чтобы донести до публики некую информацию, сформировать определенное представление о проблеме, представить компанию и ее лидеров в выгодном свете. Но на этой пресс-конференции организация и ее руководство выставили себя в невыгодном свете. И все потому, что в кризисной ситуации никто не проявил осознанного неподчинения.

Объявление о пресс-конференции разослали слишком поздно, чтобы привлечь желаемое внимание СМИ. В такой ситуации разумным было бы объявить о переносе события на другую дату. Вместо этого у какого-то умника родилась чудная идея. Сотрудникам отдела по связям с общественностью этой организации приказали занять пустые места в зале, предназначенные для журналистов, и задавать вопросы главе агентства, изображая аккредитованную прессу.

Причин, почему это решение было плохим, просто не счесть. От хорошего лидера требуется в первую очередь выстроить доверительные отношения с теми, кому он служит. Следовательно, главная задача сотрудников отдела по связям с общественностью – поддержание этого доверия и сопротивление любым попыткам его подорвать. Приказав им участвовать в откровенном обмане, от них фактически потребовали скомпрометировать компанию в глазах СМИ, отношения с которыми строятся на взаимной честности. К тому же обычно профессиональные журналисты в любом городе или отрасли – это довольно узкая группа людей, и все хорошо друг друга знают. Реально присутствовавшие в зале аккредитованные журналисты просто не могли не заметить обмана. И зритель, посмотревший пресс-конференцию несколько часов спустя – ведь в нашем веке все снимается на видео, – наверняка с недоверием отнесся бы к государственным служащим, изображающим независимых журналистов. Тем не менее приказ был отдан.

Поставим себя на место сотрудников отдела по связям с общественностью. Вы занимаетесь своими делами. У вас есть целая куча обязанностей: нужно кому-то звонить, писать заявки, искать информацию.

Вдруг ваш непосредственный начальник врывается в комнату и говорит что-то вроде:

«Народ, у нас ЧП. Никто не пришел на пресс-конференцию, а Чиновник [главная шишка в федеральном агентстве] через пять минут должен выступать. Мы не можем сплоховать. Спускайтесь в зал и займите места репортеров! И придумайте, какие вопросы ему задать. Не слишком сложные. Пожалуйста, скорее. Он в нетерпении! Я немедленно должен к нему вернуться!»

И начальник вылетает из комнаты.

Все в некотором изумлении. Ничего подобного раньше не бывало. Ваши профессиональные инстинкты подсказывают, что это неправильно. Но ситуация в целом – отсутствие прецедентов, срочность и тот факт, что она касается самого босса, – не располагает к рассуждениям и вводит в замешательство. Может, это действительно важно? Некоторые коллеги берут ноутбуки и направляются в конференц-зал, и вы нерешительно, но добросовестно следуете за ними.

Эта ситуация с липовой прессой не угрожает ничьей жизни. Однако, когда историю широко осветили реальные журналисты из уважаемых СМИ, агентство было посрамлено. Его глава мычал и мямлил объяснения и потерял положение в профессиональном сообществе. Репутация сотрудников отдела по связям с общественностью оказалась запятнана, и им долго пришлось ее восстанавливать.

Это реальный, хоть и абсурдный пример необдуманного решения. Порой на нас внезапно обрушиваются приказы, которые скорее навредят, чем кому-то помогут. И именно в такие моменты, когда мы потрясены полученными указаниями, требуются душевные силы и выдержка – чтобы сделать паузу, обдумать ситуацию и определить, какие есть варианты.

Это подводит нас к труднопроизносимой теме: когнитивный диссонанс. Что означает этот психологический термин?

Когда у нас есть определенные убеждения и мы вдруг сталкиваемся с информацией, которая им противоречит, наш разум пытается устранить диссонанс двух несовместимых позиций. При этом обычно изначальные убеждения мы не меняем. Каким образом? Мы заметаем новые данные под метафорический коврик, считаем их «неправдоподобными», обесцениваем, придумываем рациональные объяснения, почему изначальное убеждение должно быть верным. Диссонанс – неприятное состояние. Оно дисгармонично, оно угрожает цельности, действует нам на нервы.

Нам хочется уменьшить неприятный диссонанс. Чаще всего мы рационализируем и сбрасываем со счетов новую противоречивую информацию. А вместо этого нам нужно замечать признаки диссонанса, позволять себе их чувствовать. Только выдержав диссонанс и внимательно исследовав причины его возникновения, можно найти верный ответ и занять принципиальную позицию.

Позволит ли собака-поводырь человеку сойти с тротуара или нет, исправить ошибку она не сможет. Лучше остановиться и вместе оценить риски, чем поддаться когнитивному диссонансу и рационализировать их.

Когнитивный диссонанс. Собака знает, что машины шумят. А электромобиль выезжает из-за угла бесшумно, так что, может, это не машина, то есть это не та ситуация, в которой меня учили останавливаться. А я должна делать, как меня учили: выходим на дорогу. Хрясь!

Преодоление когнитивного диссонанса. Машины шумят, а приближающийся объект бесшумен. Но он все равно приближается. Я остановлюсь, пока мы не выясним, что это, и не примем безопасное решение.

Ситуация в отделе по связям с общественностью возникла внезапно. В отличие от собаки-поводыря команда не сделала паузу, чтобы изучить причины возникновения когнитивного диссонанса. Собака замедлила шаг и оценила ситуацию. Сотрудники отдела рационализировали происходящее и выполнили необычный приказ. Хрясь!

Понимание реальных рисков

У человека из команды «человек и собака-поводырь» сложная жизнь. Ему нужно беспокоиться о деньгах, здоровье, других людях и прочем. Собаке не понять тонкостей работы с клиентами; того, как строгий начальник оценивает своих подчиненных; сложной экономической ситуации, при которой потеря клиента или работы может поставить под угрозу безопасность жизни человека. А эти опасения вполне реальны.

Собака заботится о физическом благополучии человека, которому служит. Если тот пострадает или даже погибнет, его заботы будут уже не важны. Не понимая сложных аспектов его жизни, собака тем не менее помогает ему избегать самых важных рисков. Какие выводы мы можем на этом основании сделать?

Посмотрим, что случилось с Бетти Винсон.

Если вам достаточно много лет, возможно, вы помните историю компании WorldCom и ее генерального директора Берни Эбберса. Компания совершила масштабное мошенничество – на $3,8 млрд; Эбберса приговорили к 25 годам тюремного заключения. Но вы вряд ли вспомните Бетти Винсон. Она работала четырьмя этажами ниже мистера Эбберса – занимала должность менеджера в бухгалтерском отделе и в лучшие месяцы зарабатывала в разы меньше, чем он и его ближайшие помощники. Но все равно угодила за решетку.

Бетти Винсон работала усердно и старательно, поднималась вверх по карьерной лестнице. Она была благонадежна, часто задерживалась допоздна, чтобы закончить работу. У Бетти были муж, дети, она болела за дочь на футбольных матчах и еще занималась волонтерством. Они с мужем гордились, что поддерживают красоту и порядок в своем доме и саду. Иными словами, она была похожа на нас с вами; или, если вы еще молоды, – на вас в будущем, когда вы станете постарше и обретете профессиональную зрелость и финансовую стабильность.

Однажды непосредственный руководитель Бетти попросил ее «сойти с тротуара». Компания WorldCom испытывала финансовые затруднения и не хотела, чтобы об этом прознали на Уолл-стрит. Поэтому начальник ее начальника приказал тому похимичить с деньгами – большими деньгами (больше $750 млн), – чтобы скрыть настоящее положение дел. Начальник Бетти, в свою очередь, передал распоряжение своей подчиненной.

Сначала она отказалась. Такая операция нарушала правила бухгалтерского учета. Это могло привести к беде. Бетти сообщила о своих сомнениях начальнику. Тот убедил ее, что высшее руководство знает о проблеме и хочет, чтобы эту операцию провели ради компании. Сам начальник тоже поначалу сомневался, но ему объяснили, что это разовое действие, которое больше не повторится. И у Бетти, и у ее начальника возник когнитивный диссонанс. Информацию, которая не вписывалась в картину, просто отодвинули в сторону мановением руки высшего руководства. Ведь директора – люди умные, и, конечно, они не поступят глупо! Бетти Винсон «вышла на проезжую часть» – подправила цифры в бумагах.

Когда скорректированные данные готовились к публикации, Бетти чуть было снова не «вернулась на тротуар»: она хотела уволиться, даже написала черновик заявления об уходе. Но не ушла. В конце концов, у нее была очень хорошая работа в крупной компании. Просто у этой компании был сложный период. Бетти платили больше, чем мужу. Если бы она оставила WorldCom и не нашла новой работы, под угрозой оказался бы их образ жизни, их ипотека, их медицинская страховка. Заметьте, что похожим образом рассуждали и Эбберс с подельниками, хотя и на своем уровне. Они тоже не хотели рисковать финансовой ценностью компании и собственными финансовыми портфелями. В команде руководителей и бухгалтеров не нашлось человека, который бы верно оценил настоящие средне- и долгосрочные риски принятых решений. Все они «вышли на проезжую часть».

После этого «вернуться на тротуар» было трудно. Проблемы, которые вынудили с него сойти, сами собой не решились, и каждый следующий квартал Бетти Винсон просили пойти навстречу «еще всего один разок». Нарушения в бухгалтерских отчетах, которые позволяли компании выглядеть благополучно, становились все более грубыми. К шестому кварталу манипуляции с отчетностью было уже не скрыть. Однажды внутренний аудитор компании вошел в кабинет Бетти Винсон и потребовал отчитаться о перемещении средств. Она не смогла. И никто из ее начальства тоже не смог.

Бетти стала свидетелем обвинения, что помогло ей уменьшить срок заключения, но не спасло от тюрьмы. На суде она сказала: «Мне казалось, если я не выполню требования, то лишусь работы». Это верная оценка краткосрочного риска. Она также сказала судье: «Я никогда больше не буду так поступать». Мы надеемся, что это действительно так, но сделанного не воротишь. Она видела приближавшуюся машину, но все равно по указанию начальства сошла с тротуара. И поплатилась за согласие в ситуации, когда требовалось сказать «нет».

Принципы

Если вы думаете, что я привожу здесь какие-то из ряда вон выходящие примеры, то, к сожалению, ошибаетесь. Есть еще много историй того, как от подчиненных требуют сделать нечто во избежание краткосрочных рисков, игнорируя при этом более серьезные долгосрочные риски. И учтите: когда от нас настойчиво требуют нарушить закон, профессиональные или моральные стандарты, это почти всегда шокирует, мешает думать и делает нас более восприимчивыми к воздействию когнитивного диссонанса.

Какие еще актуальные примеры из реальной жизни можно привести? Вот лишь несколько. Обратите внимание – такое происходит в самых разных областях.

Учителей заставляли сообщать ученикам ответы на тесты, от которых зависели статус и финансирование школы.

Полицейских вынуждали занижать статистику преступлений, когда политическим деятелям требовалось продемонстрировать эффективность борьбы с уличным насилием.

Футбольных игроков подначивали использовать сильные удары по мячу, чтобы наносить соперникам серьезные травмы.

Работникам таможни советовали игнорировать случаи провоза зараженных вредителями растений, чтобы избежать заполнения длинных отчетов.

Администраторам медучреждения велели преувеличивать стоимость проведенных процедур при записи обращений о страховых выплатах.

Кредитным инспекторам рекомендовали приписывать людям несуществующие источники дохода, чтобы те получали ипотеку, которую на самом деле не могли себе позволить.

Сотрудникам финансовых фирм говорили писать автоматические сообщения о выселениях, не проверяя точность данных.

В продуктовых магазинах от сотрудников требовали перекладывать просроченные яйца в коробки, на которых указан другой срок годности.

Администраторы госпиталей для ветеранов фальсифицируют время ожидания пациентов, чтобы скрыть факт слишком медленного предоставления экстренной помощи.

Примеры можно найти в любых сферах деятельности. Возможно, они есть и в вашей. Тогда и вам приходится решать, сходить ли с тротуара. Многие, если не большинство неправомерных приказов сделать что-то плохое направлены на достижение определенных количественных показателей. Уже несколько лет назад У. Эдвардс Деминг, гуру в области контроля качества, предупреждал нас об этой опасности. Он возражал против рейтингов производительности и денежных вознаграждений за достижение целевых количественных показателей. Все это лишь усиливает давление на всех уровнях, и люди пытаются подгонять цифры, вместо того чтобы постоянно улучшать рабочие процессы, достигая подлинного качества.

Случай WorldCom – это всего лишь один из примеров излишнего внимания к цифрам, которое можно обнаружить почти в каждой организации, частной или государственной. Сейчас, когда я пишу эту книгу, под ударом оказалась сама профессия преподавателя. В любой системе уместно, даже необходимо собирать определенные данные, чтобы анализировать, где требуется улучшение. Но присуждать награды и наказывать, а тем более угрожать увольнением, ориентируясь на численные показатели, обычно очень опасно.

Когда попытки улучшить образование в США сконцентрировались на результатах стандартизированных тестов для измерения успехов учеников, учителей и школ, на всех уровнях образовательной системы возник соблазн сжульничать. Количество школьных руководителей и учителей, которые «сошли с тротуара», пугает. Информационные агентства по всей стране сообщают об обвинениях, признаниях и судах над учителями, которые не выдержали давления и обратились к неэтичным способам повышения показателей успеваемости. Когда их деятельность раскрывалась, многие объясняли свои проступки так же, как и Бетти Винсон. Они боялись потерять работу. Но в итоге многие все равно были уволены или оказались в суде по обвинению в мошенничестве.

Среди множества таких случаев неуместного повиновения попадаются и выдающиеся примеры осознанного неподчинения. Один из них вызвал сенсацию во Флориде. Точнее, это был пример осознанного неподчинения на грани гражданского неповиновения: участники этой истории были готовы, если потребуется, нарушить даже закон штата.

Речь пойдет о Сьюзен Боулз, учительнице начальной школы им. Лотона Чайлза в Гэйнсвилле, штат Флорида. Мисс Боулз преподавала уже 26 лет и имела превосходную репутацию. В последнее время вводили все больше стандартизированных тестов, и она обнаружила, что объем и методология тестов, которыми проверяли ее учеников ступени К-2 (с детского сада по второй класс), крайне губительны для ее деятельности и деятельности коллег по обеспечению качественного образования их подопечных. Педагоги провели мозговой штурм, пытаясь найти способ внедрить эти батареи тестов без вреда для процесса обучения, но пришли к выводу, что это невозможно. Тогда мисс Боулз через социальные сети сообщила родителям своих учеников, почему она решила не проводить отнимающий много времени и трудный в проведении тест на освоение программы «Введение в чтение» (Florida Assessment for Instruction in Reading, или FAIR). Она признала, что такой поступок, возможно, будет стоить ей работы, но провести тест ей не позволяла совесть.

Эта история разлетелась по социальным сетям и попала в ведущие СМИ. Не у всех подобных случаев счастливый конец. В этот раз всё разрешилось особенно благополучно. Сформулированное мисс Боулз описание губительного влияния тестирования на образовательную среду, недовольство общественности и поддержка со стороны профессионалов заставили уполномоченного по вопросам образования в штате Флорида отозвать требование о проведении FAIR среди учеников ступени K-2^[7].

Вы и сами наверняка сталкивались с системами краткосрочного поощрения, ориентированными на количественные показатели – либо на работе, либо в учебе, либо как родитель учащегося. В таких условиях полезно сохранять бдительность и не забывать о давлении подобных поощрений. Возможно, вам стоит изучить собственные ценности и то, на что вы можете ради них пойти. Какими из них вы готовы пожертвовать ради премии? Чтобы вашего ребенка наградили грамотой за выдающийся доклад? Чтобы ваша школа получила дополнительное финансирование? Нам легко возмущаться поведением других людей, но мы тоже склонны уступать давлению. Если мы не готовы задаться этими вопросами, то рискуем вступить в сговор с представителями власти, а они в свою очередь боятся взысканий и соблазняются поощрениями, которые сулят высокие количественные показатели. Но когда мы поговорим с собой начистоту и решим занять жесткую позицию, мы должны быть морально готовы испытать на себе давление властей, которые тоже попали в ловушку погони за показателями.

Когда вы сталкиваетесь с новыми или неожиданными распоряжениями, которые не сулят немедленных неприятностей, но могут привести к серьезным последствиям в среднесрочной или долгосрочной перспективе, необходимо предпринять следующие шаги:

1. Не подавляйте удивление и даже некоторое ошеломление, которое чувствуете, когда вас просят сделать что-то неправильное, неэтичное или необдуманное.

2. Не давайте себе рефлекторно рационализировать полученные распоряжения, чтобы снизить этот дискомфорт; именно он поможет вам сделать верный выбор.

3. Не спешите действовать. Используйте речевые и телесные сигналы. Поднимите руку, будто хотите остановить автомобильное движение, и скажите: «Погодите минутку».

4. Постарайтесь отойти от шока после получения неуместного приказа; пусть ваши высшие психические функции снова включатся в работу.

5. Сформулируйте, каким ценностям противоречит указание. Оцените не только краткосрочные риски, но и долгосрочные последствия неподчинения и подчинения.

6. Задавайте трудные, важные вопросы о содержании получаемых приказов. Возможно, вы неправильно поняли, о чем вас просят. А может, и правильно. Вы имеете право и обязаны прояснить это.

7. Не удовлетворяйтесь обтекаемыми ответами, попытками рационализировать приказ, обещаниями в будущем исправить нарушения, которые призывают совершить сейчас.

8. Вовлеките начальство в процесс обсуждения: помогите руководителям увидеть, что не в их подлинных интересах действовать в выбранном направлении, предложите разумные альтернативы.

9. Если вы не можете удержать лидера от рискованных действий, откажитесь присоединяться к нему. Осознайте опасность согласия в ситуациях, когда следует сказать твердое «нет».

10. Примите краткосрочные последствия своего выбора. Радуйтесь, что вы, скорее всего, избежали долгосрочных.

Глава 6
Динамика власти и подчинения

Человек всегда должен задаваться вопросом о послушании и соотносить его с контекстом, в котором оно требуется.

Стэнли Милгрэм

Что же получается? Почему люди теряют способность рассуждать здраво, когда сталкиваются с приказами начальства? Почему приходится обучать их поступать в соответствии со здравым смыслом? Почему люди подчиняются, даже если им это не нравится? Конечно, вы бы не подчинились в таких ситуациях!

Или подчинились бы?

К сожалению, есть убедительные доказательства того, что в определенных обстоятельствах две трети из нас подчиняются, даже понимая, что их поступок навредит другим. Их собрали в ходе исследования уже больше 50 лет назад. Это исследование настолько важно, что должно было бы войти в программы профессионального обучения представителей самых разных специальностей: от механика, отвечающего за надежность автомобилей, которым люди доверяют свою жизнь, до разведчика, который должен уважать закон, когда собирает информацию для защиты своей страны. Когда меня попросили выступить перед военными разведчиками, я уточнил, знают ли они об этом исследовании, поскольку не хотел повторять известные факты. Но обнаружил, что мало кто слышал о нем и представлял, какое отношение оно имеет к их работе.

Я расскажу об этом эксперименте, потому что он крайне важен для обучения последующих поколений. Я имею в виду не только профессиональное обучение, но и образование граждан, живущих в либеральных демократических странах, – и, что еще важнее, их нравственное просвещение. Я призываю всех, кто преподает гражданское право, включить это классическое исследование в свой курс и продумать занятие, в котором бы разбиралось, как важно порой не подчиняться ради общего блага.

Доктор Стэнли Милгрэм и подчинение авторитету

Для начала давайте вспомним об историческом контексте, в котором был проведен эксперимент Милгрэма, – это 1960–1963 гг.

В то время еще ощущались психологические последствия Второй мировой войны. Я помню это по себе. В детстве в Бруклине, районе Нью-Йорка, я играл сам с собой в мяч: чеканил его о каменные ступени нашего типового дома здания с крыльцом. По задумке, каждый точный удар означал, что из нацистских лагерей смерти спасен еще один еврей. Подростком в 1964 г. я ездил автостопом по Сербии, бывшей тогда частью Югославии. И водители всегда первым делом спрашивали меня: «Вы немец?» Будь я немцем, мало кто подвез бы меня, даже спустя 15 лет после окончания оккупации. Один автостопщик рассказал, что немецкого парня забили камнями в пережившем оккупацию городке. Весь западный мир пребывал в ужасе оттого, что немцы, граждане «развитой и цивилизованной» страны, которая подарила миру восхитительную музыку, литературу и искусство, покорились кровавому режиму, морили голодом и убивали миллионы мужчин, женщин и детей. От фотографий людей, превратившихся в ходячие скелеты, наши души по-прежнему холодеют.

В 1945–1948 гг. (задолго до 1960 г., когда Милгрэм начал свои эксперименты) шел Нюрнбергский процесс: победившие союзники судили обвиняемых в военных преступлениях. Трибунал постановил, что оправдание «Я просто выполнял приказ» не является основанием для смягчения приговора. Был сформулирован специальный кодекс, которым руководствовался трибунал. Нас интересует принцип IV:

То обстоятельство, что какое-либо лицо действовало во исполнение приказа своего правительства или начальника, не освобождает это лицо от ответственности по международному праву, если сознательный выбор был фактически для него возможен.

Нюрнбергский процесс включал в себя два типа разбирательств. Сначала учредили Международный военный трибунал (МВТ), который судил главных военных преступников: 25 плененных лидеров Третьего рейха. Большинство обвиняемых получили смертный приговор или пожизненное заключение, хотя некоторым дали от 15 до 20 лет, а двоих оправдали. Последующие (малые) Нюрнбергские процессы, пожалуй, представляют для нас даже больший интерес. Этих процессов было 12, включая суды над врачами, судьями, священниками, IG Farben и Круппом (последние два – над промышленниками). Меньшую часть обвиняемых оправдали, большинству дали от полутора до 20 лет. (Стоит заметить, что к смерти приговорили только врачей – за бесчеловечные эксперименты над пленниками.) Аргумент «Я просто выполнял приказ» не освобождал от ответственности никого, вне зависимости от места в социальной иерархии.

Пример Германии не был уникальным в истории XX века. К миллионам смертей привело подчинение политическим программам, радикально изменившим общественный строй в России и Китае. Конечно, западный мир тоже не всегда руководствуется принципами гуманности. Но когнитивный диссонанс и масштаб преступлений, совершенных «другими» (то есть не «своими», не теми, с кем мы идентифицируемся), закрепили эти злодеяния в послевоенном сознании, словно кошмар, от которого трудно очнуться.

А впереди замаячил новый потенциальный мегакошмар: угроза самому существованию человечества – ядерная катастрофа, неминуемое последствие выполнения приказа начать ядерную атаку. Как-то я работал с бывшим офицером Стратегического авиационного командования, который считал, что однажды ему приказали именно это. Он уже был на полпути к своей цели в СССР, когда получил команду «отбой». Скорее всего, это были учения, но от этого не становится менее жутко. Двадцать лет спустя его угловатое лицо и нервный взгляд все еще выражали ужас при мысли, что он был бы вынужден исполнить приказ, если бы его не отменили и если бы это были не учения.

В этом историческом контексте представлялось важным понять истоки повинуемости вообще и особенно повинуемости разрушительным приказам. Люди подчиняются исключительно из страха за собственную безопасность и жизнь? Они садисты, которые рады следовать за вождем-психопатом? Или существует иная динамика – и если ее понять, можно будет повлиять на склонность людей подчиняться, когда не следует? Эксперименты Милгрэма отвечают на эти и многие другие вопросы.

Если вы уже знакомы с этими экспериментами, то знаете, что две трети испытуемых следовали указаниям и много раз подвергали жертву, как они считали, болезненным и даже смертельно опасным ударам электрического тока (в дальнейшем сам Милгрэм и другие исследователи воспроизводили этот эксперимент с аналогичными результатами).

«Что ж, – скажете вы, – это ужасно! Но я знаю, что точно был бы в трети отказавшихся!»

Так предпочитают думать все, кто читает об этих экспериментах. Конечно же, они все не могут быть правы? Милгрэм провел дополнительный хитроумный эксперимент, в котором продемонстрировал ошибочность этих убеждений. Он раздал описание базового эксперимента 110 участникам из трех социальных групп: студентам, психиатрам и взрослым представителям разных профессий, выходцам из среднего класса. Более 75 % заявили, что остановились бы на 150 В (сильный шок), и никто не признал, что продолжил бы эксперимент после 300 В. Это было далеко от потенциально смертельного разряда 450 В, которым испытуемые били «жертв» по указанию экспериментатора в реальности. Очевидно, что наши представления о самих себе не позволяют предсказать истинное поведение в подобной ситуации.

Давайте разберемся, почему участники эксперимента – люди с благородными побуждениями и свободной волей – не смогли проявить осознанное неподчинение. По моим наблюдениям, даже те, кто слышал об эксперименте Милгрэма, редко понимают его истинную суть. Помните главный вопрос: если нас всю жизнь учат повиноваться авторитетам, насколько трудно будет воспротивиться приказу?

Эксперимент

Лаборатория Милгрэма находилась в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, в Йельском университете. Хотя в качестве испытуемых легче всего привлекать студентов, он решил задействовать обычных людей – разного возраста и уровня образования, из разных социальных классов. В какой-то момент эксперимент пришлось перенести с территории кампуса в обшарпанное здание в соседнем городке Бриджпорт, чтобы исключить воздействие статуса известного университета на поведение испытуемых. Милгрэм сделал все, что было в то время в его силах, чтобы обеспечить репрезентативность данных. Хотя в основном испытуемыми были мужчины, как минимум однажды в дальнейшем эксперимент проводился исключительно на женщинах – и результаты были схожими. Результаты экспериментов Милгрэма воспроизводились в разных странах с потрясающей стабильностью, что позволило обобщать данные, по крайней мере на уровне западной культуры. Но в настоящее время этот эксперимент запрещено проводить по этическим соображениям – из-за исключительного стресса, которому подвергаются участники.

Суть эксперимента проста. Сначала доктор Милгрэм определил, какую реакцию испытуемых можно назвать стандартной, а затем вводил переменные для изучения факторов, которые помогают людям не подчиняться пагубным приказам. На мой взгляд, этот аспект опытов, возможно, самый важный, а внимания ему уделяется меньше. Сначала рассмотрим базовый эксперимент.

Вот его основные участники.

Во-первых, «экспериментатор». Эту роль исполнял не Милгрэм, а специально нанятый человек. В оригинальных экспериментах его играл учитель биологии 31 года, чью внешность Милгрэм описывал как «несколько суровую». «Экспериментатор» носил серый лабораторный халат. Это важная деталь, ведь такой халат – это символ авторитетности.

Во-вторых, в каждом эксперименте присутствовала «жертва». Это «ученик», который якобы получает удары током, когда отвечает на вопросы неверно. В действительности его не бьют током, но по ходу эксперимента он изображает усиливающееся эмоциональное и физическое страдание. По словам очевидцев, его игра была крайне убедительна. Эту роль в оригинальных экспериментах играл человек, которого Милгрэм описывал так: американец ирландского происхождения, 47 лет, «кроткий и приятный». (Чтобы избежать влияния личностных особенностей на результаты, позднее Милгрэм провел вариацию эксперимента, в которой «экспериментатор» и «ученик» выглядели наоборот, но результат был получен тот же.)

В-третьих, был собственно настоящий испытуемый. Он единственный не знал истинной цели эксперимента, так что Милгрэм называл его «наивный испытуемый». Ему говорили, что он – «учитель», а главный подопытный – это ученик («жертва»). В каждой из вариаций эксперимента Милгрэма в качестве наивных испытуемых участвовали 40 человек.

В чем суть эксперимента? «Учитель» (наивный испытуемый) дает обучающее задание «ученику» (жертве). «Учитель» сидит перед прибором, который, как ему заранее объясняют, представляет собой генератор. В действительности никаких разрядов не генерируется, но испытуемый этого не знает. На приборе 30 переключателей: от 15 до 450 В с шагом 15 В. Каждая группа из четырех переключателей помечена своей надписью: «Легкий разряд», «Сильный разряд», «Очень сильный разряд», «Опасность: труднопереносимый разряд». Последние два переключателя были просто обозначены «ХХХ».

Когда ученик дает неверный ответ на вопрос учителя, тот должен ударить его током, с каждым разом увеличивая напряжение. Чтобы все выглядело реалистично, «учителю» (наивному испытуемому) сначала дают попробовать, как ощущается разряд 45 В. Это единственный переключатель, который генерирует разряд, но его хватает, чтобы убедить наивного испытуемого, что прибор работает.

Казалось бы, зачем кому-то соглашаться на роль учителя, если сразу понятно, чем это чревато? Милгрэм думал об этом. Он писал:

Чтобы оправдать использование электрического тока, требовался хорошо продуманный предлог. (В любой ситуации законной власти подчиненный должен ощущать связь, пусть и едва уловимую, между конкретной спецификой авторитетности лица и его указаниями.)^[8]

Милгрэм указывает на важный момент. Вспомните WorldCom или врача из больницы скорой помощи. Приказ исходил не от случайного авторитетного лица, но от людей, которые обладали в этих ситуациях законной властью. Снова подумайте о собаке-поводыре: она не выполняет команды первого встречного, игнорирует все приказы, кроме хозяйских. Но когда хозяин дает команду, выполнять которую будет небезопасно, ей нужно принять решение, слушаться ли его. Это почти парадокс: опасность, что мы подчинимся приказам, которым не должны подчиняться, почти всегда исходит от тех, чью власть мы считаем легитимной.

В эксперименте Милгрэм создал эту легитимность. Экспериментатор подробно объяснил, что задача – проверить распространенную теорию обучения, а именно гипотезу, что наказание за ошибки может улучшить процесс обучения. Якобы в эксперименте исследовалось, верно ли это, и если верно, то какой уровень наказания наиболее эффективен. Такого объяснения было достаточно, чтобы экспериментатор, одетый в лабораторный халат, получил в глазах испытуемого право бить другого человека током.

Когда легитимность была установлена, наивный испытуемый смотрел, как «ученика» сажают на стул в соседней комнате и прикрепляют к его запястью электроды. Наивный испытуемый («учитель») начинал задавать вопросы по двусторонней аудиосвязи. Когда «ученик» давал неверные ответы, «учителю» приходилось подавать ток все большей силы. «Ученик» же имитировал боль и с каждым ударом все сильнее протестовал:

(В этот момент экспериментатор говорит, что отсутствие ответа нужно рассматривать как неверный ответ и давать разряд следующего уровня.)

Как реагировали на такие тревожные сигналы «учитель» и «экспериментатор»?

Большинство «учителей» начинали переживать, уже когда «ученик» выражал беспокойство. Они повторяли, что не хотят продолжать. Почему это важно? Потому что четко показывает: всей этой разномастной группе людей не нравилось причинять боль другому человеку. Их действиями руководило не садистическое удовольствие. Многих расстраивала сложившаяся ситуация. Так почему же две трети участников несмотря ни на что продолжали?

«Экспериментатор» использовал заранее заготовленные ответы, которые требовалось произносить, чтобы колеблющийся и протестующий «учитель» продолжал. Если первая фраза не позволяла достичь желаемого эффекта, он озвучивал вторую – и т. д.:

Фраза 1: «Пожалуйста, продолжайте» (или: «Пожалуйста, дальше»).

Фраза 2: «Эксперимент требует, чтобы вы продолжали».

Фраза 3: «Абсолютно необходимо, чтобы вы продолжали».

Фраза 4: «У вас нет выбора, вы должны продолжать».

Фразы произносились твердо, но не грубо. Когда нужно было, «экспериментатор» уверял учителя:

«Хотя удары током могут быть болезненными, они не приведут к долговременным повреждениям тканей. Поэтому, пожалуйста, продолжайте».

Если «учитель» возражал, что «ученик» не хочет продолжать, «экспериментатор» говорил:

«Нравится это ученику или нет, вы должны продолжать, пока он не выучит все пары слов. Поэтому, пожалуйста, продолжайте».

Заметьте, что больше «экспериментатору» ничего нельзя было говорить. Никаких угроз или принуждения не было. Не страх за себя и не опасение потерять скудное вознаграждение, которое причиталось каждому добровольцу, вынуждали испытуемого подчиниться, несмотря на неприятные переживания. Важно, что исследователи исключили этот фактор из эксперимента. Так почему же люди продолжали повиноваться, хотя и пытались отказываться?

Получается, дело в отношении к легитимной, на взгляд испытуемых, власти – даже несмотря на сомнительность исходящих от нее требований. Тут нужно понять главное: один только факт присутствия признаваемого индивидом авторитета часто оказывается важнее личной оценки ситуации и убеждений в том, что правильно, а что нет.

Чтобы прочувствовать это более полно, я попрошу вас проделать вместе со мной неприятное мысленное упражнение. Представьте себя в следующей ситуации.

Вы – уважаемый американский солдат. Высококлассный профессионал. Вам известны правила ведения войны и правила поведения на войне, в том числе и Женевская конвенция. Вас забросили в Ирак во время так называемой второй войны в Персидском заливе. Это жаркое, враждебное место. Все, кто там оказался, должны делать свое дело.

Вас определили в группу допроса пленных. Вы ощущаете давление ответственности: вы должны получить информацию от пленных, которые, вероятно, участвовали в военных действиях. Информация может помочь разоблачить и разрушить планы террористов или вражеских войск. Ваша группа использует определенный набор техник ведения допроса. Но вытянуть информацию, которую ожидает от вас высшее командование, не получается.

Прибывает новый специалист по разведке и вступает в командование вашей группой. Он объясняет, что получить необходимую информацию нужно срочно и ему разрешили использовать пытку водой. Вы знакомы с этой техникой не понаслышке: в облегченной форме ее использовали при подготовке солдат к выживанию в плену под пытками (которые запрещены Женевской конвенцией). Но вы никогда не видели, чтобы ее использовали на допросе военнопленных.

Вскоре привозят «особо важного» пленника. Он не реагировал на другие способы ведения допроса. Его отводят в маленькую, надежно охраняемую камеру, руки и ноги привязывают к доске на полу. Рот и нос закрывают влажной тканью. Вам говорят лить воду из банки на эту ткань. Заключенный тут же начинает захлебываться и отчаянно пытается освободиться. Вы колеблетесь, но вам приказывают продолжать.

Вы льете воду еще 20 секунд, заключенный корчится в ужасе. Вам велят остановиться. Ткань снимают, и пленнику разрешают сделать три или четыре вдоха, а затем вновь закрывают рот и нос тканью. Вам приказывают лить воду. Заключенный снова захлебывается, глаза его выпучиваются, все тело бьется в судорогах. Доска, к которой он привязан, трясется и бьется о бетонный пол. Вы вновь мешкаете: вас отталкивает происходящее и мысль, что это противозаконная пытка, для выживания в которой тренировали вас.

«Продолжайте, нам нужно это сделать», – говорят вам, и вы скрепя сердце подчиняетесь. Команду дает старший по званию, он знает, как собирать информацию. Вам приказывают продолжать: еще 30 секунд. Заключенный обезумел. Он задыхается. Вас мутит от того, что вы делаете. Вы говорите, что, возможно, этого достаточно. Офицер не согласен: нужно продолжать. На этот раз он требует лить воду 40 секунд. Когда ткань снимают, узник выглядит полумертвым.

Даже просто читая эту зарисовку, чувствуете ли вы давление приказа со стороны человека, который служит законной цели; того, кого вы считаете представителем законной власти? Чувствуете, как это влияет на ваш выбор? Как трудно не подчиниться, несмотря на неприятные переживания?

Конечно, это не гипотетический сценарий (разве что вас там на самом деле не было). Такое действительно случилось несколько лет назад. «Особо важного» пленного много дней подряд пытали водой, поскольку он не выдавал информацию, которой мог обладать, по мнению командования. С тех пор правительство США признало имитацию утопления пыткой и официально запретило этот метод допроса. Но бравые, уважаемые американские солдаты все равно применяли ее, когда получали такой приказ от командования.

Однако не все подчинились приказу. Один офицер в отставке рассказал мне, что его приятель служил в тюрьме Абу-Грейб в Ираке и ему тоже приказали использовать пытку водой. Друг указал офицеру разведки, который отдал приказ, что эта техника нарушает Женевскую конвенцию. От него потребовали, чтобы он делал, как говорят. Но другу хватило присутствия духа сказать:

Прежде чем я приступлю, мне нужен письменный приказ.

На этом вопрос был исчерпан. Брать на себя такую ответственность никто не хотел. Авторитетная фигура потеряла легитимность. Этот ответ стоит запомнить: вдруг и вы когда-нибудь окажетесь в подобной ситуации.

Какие еще выводы можно сделать из экспериментов Милгрэма? Почему же мы подчиняемся, когда не следует? И какие факторы помогают выдерживать давление авторитета?

Открытое неподчинение: пастор из Новой Англии

Милгрэм делится с нами не только статистическими наблюдениями, но и отдельными историями. Вот, например, как повел себя преподаватель богословия, оказавшийся в роли «учителя». Милгрэм приводит его ответы на фразы «экспериментатора»^[9].

Э к с п е р и м е н т а т о р: Для эксперимента абсолютно необходимо, чтобы вы продолжали.

И с п ы т у е м ы й: Понимаю ваше утверждение, но не понимаю, почему эксперимент ставится выше жизни данного человека.

Э к с п е р и м е н т а т о р: Удары током не приведут к долговременным повреждениям тканей.

И с п ы т у е м ы й: Это лишь ваше мнение. Но если он не хочет продолжать, я сделаю, как он скажет.

Э к с п е р и м е н т а т о р: У вас нет выбора, сэр, вы должны продолжать.

И с п ы т у е м ы й: Будь мы в России, возможно. Но не в США.

Мы можем восхититься смелостью участника, но как ее понимать? Для начала рассмотрим его последнюю фразу в контексте эпохи холодной войны, чтобы оценить ее в полной мере. В экзистенциальной борьбе против советской системы, которая не ценила права отдельного человека, США считались землей свободных людей. Испытуемый обратился к своему культурному наследию как к силе более фундаментальной, а потому более легитимной, чем воля экспериментатора. Милгрэм замечает, что этого человека не смутил статус экспериментатора. Пастор смотрел на него как на «ограниченного лаборанта, который не вполне понимает, что делает».

Это очень мощное наблюдение и – если отстраниться от риторики холодной войны – очень важное для современного технологического общества. В повседневной жизни мы постоянно встречаемся с такими «лаборантами»: они приказывают нам не заходить за линию, пройти рентген, подписать документы, выдать личные данные и т. д. Создатели телешоу «Скрытая камера»^[10] в одном из эпизодов установили в аэропорту фальшивый рентгеновский аппарат для проверки багажа и велели пассажирам лечь на конвейер и пройти рентген. Это безопасно, уверяли они. Поразительно, одиннадцать из двенадцати человек подчинились! Один за другим они легли на конвейерную ленту, сложили руки на груди и отправились в этот фальшивый аппарат! В США, а не в России! Как и другие розыгрыши в «Скрытой камере», этот эпизод был бы очень смешным, если бы не пугающие последствия. Насколько мы привыкли подчиняться представителям формальной власти в халатах или униформе любого цвета? Где же проходит граница нашего подчинения?

Также Милгрэм отмечает, что, когда мы отказываемся от личной ответственности за исполнение приказа, мы фокусируемся на предельной точности выполнения требований. Я сам обратил на это внимание, когда после угона самолетов в ходе террористических актов 11 сентября 2001 г. усилились меры безопасности. Я понимал необходимость этих мер, но внутренне протестовал против процедур, которые превращали нас в послушных овец. И все же время шло, и я обнаружил, что меньше обращаю внимание на эту опасную тенденцию и больше – на эффективное выполнение требований. В то время пассажиры должны были совершать определенные действия перед прохождением через оборудование для досмотра. Я стал замечать, что испытываю чувство гордости, когда быстро расшнуровываю ботинки, вынимаю ноутбук из дипломата, вытаскиваю из брюк ремень, открываю пакетик для туалетных принадлежностей, складываю вещи на поддон, вытряхиваю из карманов все вплоть до бумажной салфетки и принимаю в сканере позу «руки над головой» еще до того, как мне прикажут, – будто прохожу эстафету. В «Скрытой камере» хорошо бы надо мной посмеялись!

Может, вы испытывали нечто подобное – толику гордости за то, как хорошо проходите процедуру сканирования в аэропорту? Немного пренебрежения и нетерпения к тем, кто мешкает и ошибается? Позвольте предупредить: чувство гордости, которое я пережил, не только смешно, но и крайне опасно! Адольф Эйхман – одна из ключевых фигур в организации массового уничтожения евреев в нацистских лагерях смерти в ходе Второй мировой войны – тоже испытывал гордость за свою высокую техничность. Вот что происходит, когда мы подменяем самостоятельные решения формальными требованиями.

Первый шаг к остановке этого опасного процесса – учиться поступать как пастор, которого цитирует Милгрэм. Он поставил под сомнение легитимность источника приказов, несмотря на серый лабораторный халат. Нам будет легче проявлять осознанное неподчинение, если мы научимся мысленно различать приказы, которые почти каждый день получаем от разных «лаборантов», следующих чьим-то сценариям, – и команды, которые исходят от знающих авторитетов, несущих ответственность за результат. Это мысленное различение – начало движения в верном направлении, второй из трех шагов в алгоритме оценки приказов, который мы рассмотрели ранее.

Является ли власть легитимной и компетентной?

Нужно ответить на этот вопрос и лишь затем принимать решение о подчинении приказу.

После того как пастор прервал эксперимент, он прошел дебрифинг (психологическую беседу), как и все испытуемые. Ему объяснили истинную цель исследования и спросили:

«По вашему мнению, каков самый эффективный способ настойчиво сопротивляться негуманной власти?»

Мне редко доводилось слышать вопросы важнее этого, когда речь идет о том, как уменьшить причинение вреда другим людям, что слишком часто происходит во всем мире. Пастор ответил:

«Если для человека высшая власть – Бог, человеческая власть уже не имеет такого значения».

Здесь Милгрэм делает обоснованное замечание: способность этого человека сопротивляться – следствие не «отрицания авторитета, а замены плохого авторитета хорошим – божественным»^[11]. Милгрэм не призывает решать проблему обращением к религии. Он указывает, что для сопротивления пагубному подчинению нужно придерживаться некой более важной ценности, принципа, обета, системы убеждений.

В следующей главе мы разберем вариации основного эксперимента, которые показывают, как изменение социального контекста позволяет снизить степень неуместного подчинения. Но прежде зададимся вопросом: действительно ли стоит уделять такое пристальное внимание экспериментам, проведенным более 50 лет назад?

Актуален ли Милгрэм сегодня? Игра смерти

В 2010 г., через 50 лет после первых экспериментов Милгрэма, французский документалист задумал повторить базовый эксперимент, замаскировав его под отбор участников для пилотного выпуска нового телешоу. Как и в оригинальном эксперименте, «ученик» в действительности не получал ударов током, но его крики были реалистичны и полны отчаяния. «Учитель» верил, что разряды настоящие – вплоть до 450 В. Очевидно, документалист был не в курсе запрета повторять эксперимент по этическим соображениям (из-за излишнего стресса, которому подвергаются испытуемые) либо решил, что его это не касается. Он хотел продемонстрировать власть авторитета, усиленную телевидением и жадной до зрелищ аудиторией, и подтолкнуть обычных людей к губительным поступкам. Далее я привожу отрывок из сюжета телекомпании ВВС:

Скандал: «пытки» на французском телевидении
ДЭВИД ЧЭЗЕН, BBC NEWS, ПАРИЖ
Во Франции создатели жуткого документального фильма попытались продемонстрировать, как можно превратить добропорядочных людей в истязателей и даже палачей.

Крайне неоднозначный фильм «Игра смерти» показали в прайм-тайм на главном канале France 2 в среду.

На съемки пилотной версии телеигры пришли 80 человек.

Им сказали: поскольку это только проба, они ничего не выиграют, но получат за участие символические 40 евро.

Перед шоу они подписали контракты, в которых соглашались бить других участников электрическим током.

Одного за другим их приглашали в студию, напоминавшую декорации обычных игровых шоу.

Затем их просили бить другого участника током всякий раз, как он будет ошибаться в ответе на вопрос, – по возрастающей, вплоть до удара 460 В.

Слепое повиновение

Подначиваемые обаятельным ведущим, пафосной музыкой и призывами «Накажи!», доносившимися из зрительного зала, подавляющее большинство участников подчинялись указаниям и давали разряды – несмотря на крики агонии и мольбы прекратить.

Под конец человек замолкал, предположительно потому что умирал или терял сознание.

Участники не знали, что человек, привязанный к стулу в кабинке, чтобы они не могли его видеть, в действительности был актером. Никаких ударов током он не получал – все было подстроено, чтобы узнать, как себя поведут ничего не подозревающие герои.

Только 16 человек из 80 отказались дойти до последнего, потенциально смертельного удара током.

«Никто не ожидал такого результата, – заявлял комментатор, – 80 % кандидатов дошли до самого конца».

Фильм должен был продемонстрировать последствия слепого подчинения авторитету, изобличить жестокость телешоу, в которых людей унижают или причиняют им иной вред.

Некоторые участники улыбались или нервно смеялись, подавая ток; большинство, очевидно, сильно переживали из-за происходящего.

Многие говорили, что хотели бы остановить «игру», но ведущий уговаривал их продолжать.

Создатели документального фильма воспроизвели эксперимент, проводившийся в Йельском университете в 1960-х гг. социальным психологом Стэнли Милгрэмом.

В своих исследованиях он стремился найти объяснение тому, как люди могли принимать участие в массовых убийствах.

Жан-Леон Бовуа, психолог, который участвовал в съемках фильма, утверждает, что он с остальными членами команды несколько месяцев анализировал результаты.

«Когда участники подписывали контракт, они соглашались на роль палачей, – говорит он. – Это были обычные люди, ничем не примечательные, но 80 % позволили превратить себя в истязателей»^[12].

Если вы посмотрите записи этого телеэксперимента, то увидите в зрительном зале представителей разных национальностей, молодых, хорошо одетых, которые неистово кричат «учителю», чтобы тот поддал тока. Жизненный опыт немногих отказавшихся был разным. Кто-то раньше жил в стране с жестоким диктаторским режимом, где и обрел способность сопротивляться. Однако подобная биография не гарантировала наличие у человека способности сопротивляться давлению. Составить индивидуальный профиль стойкого человека пока не удалось – и неизвестно, возможно ли это в принципе. Вместо того чтобы копаться в прошлом опыте, которого уже не изменить, стоит обратить внимание на то, как изменение контекста влияет на поведение людей и их способность верно реагировать на недобросовестные приказы.

В фильме мы видим внутреннюю борьбу одной африканки, которая не хочет бить «ученика» током. Она огорчена тем, что делает. Ее подзуживает ведущий и аудитория. Женщина до какого-то момента подчиняется, а потом просто отказывается продолжать. Когда ее уводят со сцены, она ужасно переживает из-за того, как далеко зашла в своих действиях. И все же она оказалась в числе 20 % – меньшинства, которому удалось вырваться из «игры». Мы видим, что поведение испытуемых в экспериментах Милгрэма нельзя назвать артефактом прошлого, менее просвещенного века. Так происходит и сегодня – возможно, это было свойственно человеку всегда. Как же нам быть?

К счастью, чтобы ответить на этот вопрос, Милгрэм несколько раз видоизменял базовый эксперимент. Мы узнаем об этом в следующей главе. А пока обобщим тревожную картину, которая вырисовывается по итогам основного эксперимента:

1. Большинство из нас верит, что не станет следовать пагубным приказам.

2. Эксперименты Милгрэма по изучению повинуемости показали, что полагаться на это убеждение нельзя.

3. Большинство людей будет следовать плохим приказам, даже если им это очень неприятно.

4. Экспериментальные данные подтверждаются многочисленными примерами неуместного подчинения в реальной жизни.

5. Мы путаем служащих в форме, которые сами «всего лишь исполняют приказ», с легитимным авторитетом – знающим, ответственным и обладающим властью изменять или отменять приказы, которые причиняют вред.

6. Мы можем получать удовольствие от скорости и точности выполнения формальных приказов, забывая об их безнравственности.

7. Люди склонны сосредотачиваться на формальном авторитете, с которым непосредственно взаимодействуют, – будь то просто служащий в форме или человек, обладающий реальной властью. Хотя стоило бы всегда помнить о том, что мы считаем «высшей властью», нашим нравственным ориентиром.

Давайте посмотрим, какие еще выводы Милгрэма могут помочь нам изменить эти распространенные и крайне проблематичные тенденции.

Глава 7
Изменение динамики

Когда индивид желает выступить против авторитета, он старается найти поддержку среди других членов группы^[13].

Стэнли Милгрэм

В книге «Подчинение авторитету» Милгрэм пишет:

Ключевой момент исследования состоит в том, чтобы последовательно менять факторы, предположительно влияющие на степень повинуемости, и тем самым выяснить, при каких условиях наиболее вероятно подчинение авторитету, а при каких превалирует непослушание^[14].

За годы работы со специалистами и руководителями мне неоднократно доводилось говорить с ними об экспериментах Милгрэма – но даже те из них, кто знал об исследовании, не акцентировали внимание на этом аспекте. Последователи Милгрэма знают о том, что у основного эксперимента были вариации, но им не удалось добиться широкого распространения этой информации. Похоже, базовый эксперимент заставляет нас чувствовать вину за свойственное человеку недопустимое поведение (хотя Милгрэм старался не выносить моральных суждений), и мы упускаем возможность найти клад, который ученый спрятал в этой темноте. Что помогает людям не подчиняться с умом?

Давайте изучим несколько вариаций базового эксперимента Милгрэма и посмотрим, что еще можно узнать о повинуемости и неподчинении, столкнувшись с сомнительными, опасными или очевидно негуманными приказами.

Близость испытуемого

Милгрэм проверил несколько уровней близости испытуемого к «ученику» (жертве). Когда ученик был далеко, в другой комнате, и «учителя» слышали только голос истязаемого, 65 % испытуемых соглашались бить его током – вплоть до 450 В. Когда «ученика» помещали в одну комнату с испытуемым и его физические страдания были видны, а не только слышны, число подчинившихся сокращалось до 40 %. Когда испытуемый должен был заставлять «ученика» держать руку на электрической панели, только 30 % (меньше половины от изначального числа) подчинялись и доходили до 450 В. Эти данные заставляют нас призадуматься.

Мы живем в век военных дронов и кибератак, с помощью которых можно на расстоянии уничтожить отдельных людей и целые группы, лишить целые города электричества и воды. Человек, который «нажимает на рычаг», совершая это, не может прочувствовать губительных последствий своего поступка. Вариации эксперимента Милгрэма демонстрируют, что это почти идеальные условия для подчинения авторитету. Приемлемо ли это для нас? Действительно ли мы хотим превратиться в человеческих дронов для запуска дронов механических? Если нет, как нам привить этическую ответственность тем, кто призван выполнять такие приказы удаленно? Насколько осведомленными нужно быть этим людям, чтобы совершить этический выбор? Какая обратная связь о последствиях их действий поможет им определить, продолжать ли выполнять приказ?

С другой стороны, мы должны задуматься и о тех 30 % испытуемых, которые все равно продолжают выполнять губительный приказ, даже если для этого приходится применять физическую силу и держать жертву. Значит ли это, что у любого помешавшегося лидера всегда найдутся приспешники? И есть ли социальные механизмы, которые смогут противодействовать этой мрачной тенденции? Найдем ли мы ответы в других вариациях эксперимента?

Близость авторитета

Милгрэм заключил, что на склонность подчиняться может влиять не только расстояние до жертвы, но и близость авторитетного лица. Он провел вариант эксперимента, в котором исследователь, озвучив изначальные инструкции, покидал лабораторию и продолжал давать приказы по телефону. Показатели полного подчинения снизились до 20 %! Некоторые испытуемые скрывали неподчинение: давали слабый разряд, но говорили, что увеличивают напряжение. Это еще одна форма осознанного неподчинения: открытого сопротивления власти нет, но субъект тем не менее делает то, что считает правильным.

Любое осознанное неподчинение контекстуально – оно требует оценки последствий реакции на приказ как для других, так и для себя. Исходя из этой оценки, человек выбирает, что делать и как. Эта вариация эксперимента показывает: чем сильнее требуется физическое присутствие авторитета, чтобы потенциально опасный приказ выполнялся, тем менее легитимна эта власть. Возможно, это еще один критерий, который можно использовать, чтобы оценить контекст и понять, уместно ли в данном случае подчинение. Чтобы понять, как это работает, давайте вернемся к пытке водой.

Снова представьте, что вы попали в группу солдат, от которых потребовали пытать водой особо важного пленного. После пары циклов пытки старший офицер покидает комнату и приказывает вам продолжать, пока он отсутствует. Но вы почему-то медлите, льете воду не дольше десяти секунд и даете узнику больше времени в промежутках, чтобы он восстанавливал дыхание и успокаивался.

Когда командир возвращается, ответственность за происходящее вновь перекладывается на него, и вы действуете намного более жестоко. Вы замечаете, что ведете себя по-разному в присутствии авторитетного лица и в его отсутствие. Это должно сподвигнуть вас и всю группу усомниться в этичности приказа. Уклонение от исполнения – индикатор того, что необходимо вернуть себе локус контроля – главный аспект осознанного неподчинения, – вне зависимости от того, в комнате старший офицер или нет. Законен ли приказ? Каковы будут его последствия? Если начнется расследование, не придется ли вам утверждать, что вы просто выполняли приказ? Это явный сигнал опасности! Он должен стать подсказкой, которая поможет вам физически или мысленно отстраниться от авторитетного лица, чтобы решить, как поступить правильно – будь то осознанное подчинение или осознанное неподчинение.

В любом случае главное – что вы ДЕЛАЕТЕ. Не то, что вы чувствуете или говорите. Выбор, который вы совершаете, должен выражаться в вашем ПОСТУПКЕ.

Милгрэм приводит пример испытуемого, который постоянно возражает в эксперименте, но продолжает давать сильные удары током по нарастающей. Наблюдается расхождение между словами и действиями. Также присутствует и неуместная вежливость по отношению к экспериментатору. Милгрэм замечает: «Он думает, что убивает человека, а изъясняется так, словно находится на чаепитии»^[15]. Мы, вероятно, думаем, что можно снять себя с морального крючка, сказав: «Я не считал, что поступаю правильно. Я говорил, что нужно прекратить». Нет, это не оправдывает нас ни перед миром, ни перед самими собой. Мы подчинились. Мы были вежливы. Мы следовали приказам, которым должны были воспротивиться. Отвечать мы всегда будем за свои действия.

Конфликт авторитетов

Во многих культурах считается стандартом, что родители не должны спорить в присутствии детей. В широком смысле это распространяется и на группы: две авторитетные фигуры не должны спорить в присутствии подчиненных. Это может вызвать неприятные ощущения у наблюдающих, породить неуверенность в том, кто главный и кого слушаться. Всегда ли это плохо?

Милгрэм провел вариант эксперимента, в котором было два исследователя, оба в лабораторных халатах. Они давали инструкции по очереди. Пока они соглашались, проблем не было. Когда дело дошло до уровня 150 В, то есть жертва начинала бурно протестовать, один из исследователей говорил, что эксперимент нужно прекратить.

Скачать книгу

Переводчик Ксения Чистопольская

Редактор Анастасия Соломина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры М. Смирнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Д. Изотов

* * *

Издательство благодарит за помощь в подготовке книги

а также

Пролог
Как я узнал об осознанном неподчинении

Женщина, сидящая слева от меня, подняла руку и сказала:

– Мой пример сейчас сидит под столом.

Вся аудитория вместе со мной замерла в удивлении. Что значит «сидит под столом»?

Женщина объяснила:

Я навострил уши, словно пес, который услышал что-то занимательное:

– Что вы имеете в виду под «осознанным неподчинением»?

Предисловие Филипа Зимбардо

Французский философ Поль Рикёр в книге «Символизм зла» (1960)[1] ввел понятие «раболепная воля». Раболепная воля – это та, что делает человека рабом начальства. Она унижает человеческую природу. Хотя такое душевное состояние и кажется большой редкостью, оно распространено гораздо шире, чем хотелось бы. Когда человек побеждает свою порабощенную волю, он ощущает ни с чем не сравнимое чувство свободы.

Филип Зимбардо,организатор Стэнфордского тюремного эксперимента, 2014 г.

Введение
Культура правильных поступков

Если представить осознанное неподчинение в виде простого алгоритма, он будет выглядеть примерно так:

Присоединяйтесь ко мне в этом путешествии. Мы:

Глава 1
Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Она тогда была юной медсестрой, только закончила сестринский колледж и попала в отделение неотложной помощи. Привезли пациента с болезнью сердца. Врач быстро оценил его состояние и назначил лекарство, которое, как он считал, требовалось больному. Девушка остолбенела: ее учили, что именно это средство при сердечных заболеваниях крайне опасно.

Женщина призналась, что не понимает, откуда в ней взялась смелость, чтобы возразить авторитету. Она сказала врачу: ее учили, что это лекарство может оказаться смертельным для пациента в таком состоянии.

Нет времени мешкать. Как вы поступите?

Серьезно, что бы вы сделали?

Я установила капельницу и ввела в пакет с раствором лекарство, которое назначил врач. Затем позвала его и сказала, что осталось только повернуть колесико зажима, но я не могу этого сделать, потому что в колледже нас предупреждали: этот препарат опасен для сердца. Пусть вводит лекарство сам.

И чем же все закончилось?

Требование медсестры к врачу снять зажим капельницы самостоятельно, если он настолько уверен в назначении, сбило того с толку. Этого оказалось достаточно, чтобы он заново оценил риски, проанализировал другие доступные варианты лечения и в итоге назначил иной препарат, который медсестра быстро ввела. Пациент поправился.

Запомните историю этой медсестры. Она – отличный пример для подражания, в какой бы сфере вы ни работали.

Итак, несколько важных выводов напоследок:

3. Часто есть другие варианты помимо «послушаться» и «ослушаться», и они могут дать лучшие результаты.

Глава 2
Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Если человек может только подчиняться и не умеет не подчиняться, он раб; если он может только не подчиняться и не умеет подчиняться, он бунтарь; он действует в силу гнева, разочарования, возмущения, но не по убеждению или ради принципа.
Эрих Фромм

Чтобы понять, когда подчиняться уместно и неуместно, давайте вернемся к истории из предыдущей главы.

Подчиняться или нет

1. Социальная система, частью которой мы являемся, достаточно справедлива и действенна.

3. Сам по себе приказ достаточно конструктивен[2].

Самая простая проверка

1 Paul Ricoeur, The Symbolism of Evil, trans. Emerson Buchanan (New York: Harper & Row, 1967).

2 Stefano Passini and Davide Morselli, “Authority Relationships between Obedience and Disobedience,” New Ideas in Psychology 27 (2009): 98–100.

Скачать книгу

Осознанное неподчинение бесплатное чтение

Айра Чейлефф Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения

* * *

Пролог Как я узнал об осознанном неподчинении

Предисловие Филипа Зимбардо

Введение Культура правильных поступков

Глава 1 Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Глава 2 Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Подчиняться или нет

Самая простая проверка

Ценность подчинения

Решаем, слушаться ли

Отличие от гражданского неповиновения

Но будет ли это осознанным неподчинением?

Мудрые лидеры ценят осознанное неподчинение

Мудрые родители ценят осознанное неподчинение

Найти баланс

Глава 3 Избавляемся от привычки. Для этого нужно больше, чем вы думаете

Глава 4 Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

Собака-поводырь и «голос»

Человеческий голос: возражение команде

Смягчающие формулировки

Управление ресурсами экипажа

Глава 5 Понимание истинных рисков согласия

Внезапность ситуации

Понимание реальных рисков

Принципы

Глава 6 Динамика власти и подчинения

Доктор Стэнли Милгрэм и подчинение авторитету

Эксперимент

Открытое неподчинение: пастор из Новой Англии

Актуален ли Милгрэм сегодня? Игра смерти

Скандал: «пытки» на французском телевидении

ДЭВИД ЧЭЗЕН, BBC NEWS, ПАРИЖ

Глава 7 Изменение динамики

Близость испытуемого

Близость авторитета

Конфликт авторитетов

ПрологКак я узнал об осознанном неподчинении

Предисловие Филипа Зимбардо

ВведениеКультура правильных поступков

Глава 1Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Глава 2Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Подчиняться или нет

Самая простая проверка

Айра Чейлефф
Осознанное неподчинение: Как реагировать на спорные распоряжения

Пролог
Как я узнал об осознанном неподчинении

Введение
Культура правильных поступков

Глава 1
Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Глава 2
Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?

Глава 3
Избавляемся от привычки. Для этого нужно больше, чем вы думаете

Глава 4
Обрести свой голос. Сказать «нет» так, чтобы вас услышали

Глава 5
Понимание истинных рисков согласия

Глава 6
Динамика власти и подчинения

Глава 7
Изменение динамики

Пролог
Как я узнал об осознанном неподчинении

Введение
Культура правильных поступков

Глава 1
Когда требуют подчиниться. Как бы вы поступили?

Глава 2
Подчинение и неподчинение. Когда и как поступать?