Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером бесплатное чтение

Ричард Брэнсон
Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером

Переводчик М. Вторникова

Редактор В. Потапов

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга

© Sir Richard Branson

First published in 2014 by Virgin Books, an imprint of Ebury Publishing. A Random House Group Company. The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

В жизни нужно попробовать все. Кроме инцеста и народных танцев.

Сэр Томас Бичем

Предисловие
Жизнь слишком коротка
Не нравится то, чем занимаешься? Брось это!

Начиная с моего первого коммерческого опыта – журнала Student, который я выпускал в 16 лет, – и до сегодняшних, гораздо более высоких начинаний, таких как Virgin Galactic и космический туризм, я всегда придерживался одного принципа: если новый проект или коммерческая возможность не возбуждают меня, не заставляют мое сердце предпринимателя и первопроходца биться сильнее, если я не чувствую, что, занимаясь новым делом, могу изменить что-то вокруг и при этом испытать кайф творчества, создавая что-то по-настоящему новое, – я лучше пройду мимо и займусь тем, что меня по-настоящему заводит.

Точно так же я отношусь к написанию книг: если я не получаю удовольствия, когда пишу, весьма вероятно, что и читатели особого удовольствия не испытают. Все просто: если вам не приносит радость то, что вы делаете, и те люди, вместе с которыми вы это делаете, нечего и рассчитывать на такой же результат, как при работе, сделанной с удовольствием. Как сказал один мудрый человек, «жизнь – это не генеральная репетиция». В точку! Так что если только ваш план не состоит в том, чтобы добиваться большего в следующей жизни (предположим, что вы достаточно везучи и получите второй шанс), тогда зачем же впустую тратить и без того ограниченный запас времени, отпущенный вам на Земле, занимаясь делом, которое вас не заводит?

Не перестаю удивляться тому, сколько людей проживают жизнь либо все время оглядываясь в зеркало заднего вида, либо рассказывая, как вот-вот все пойдет по-другому. Нет ничего плохого в том, чтобы дорожить воспоминаниями и, хотелось бы надеяться, учиться на опыте прошлого. Так же обстоит дело и с планами на будущее – мы все их строим, – но как быть с сегодняшним днем? Слишком часто «сейчас» теряется в лихорадочной погоне за будущим. Примите этот факт: сейчас вы проживаете те самые «старые добрые времена», которые с нежностью будете вспоминать через двадцать лет. Так почему бы не сделать все возможное, чтобы наслаждаться ими, пока дают?

Махатма Ганди – один из моих любимых героев на все времена. Его слова «Живи так, будто завтра умрешь; учись так, будто проживешь вечно» я впервые прочитал в школьном учебнике истории. С тех пор они всегда со мной. Этот хороший совет обычно сокращают до «Живи так, будто этот день последний» – прекрасная мысль, пусть даже всякие не желающие задумываться о последствиях бунтари делают ее своим девизом. Помню, как-то я, тогда еще начинающий бунтарь, попытался использовать краткую версию в разговоре с мамой в качестве оправдания за какую-то шалость. «Но, мама, – канючил я, – я же поступил так, как учил Ганди». Заветы Ганди не произвели на маму никакого впечатления, и она ответила с каменным лицом: «Попробуй еще раз повторить этот фокус, Рикки, и это уж точно будет твой последний день!»

Собственно, лучше всех на эту тему высказался Стив Джобс в речи перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 г.: «Проживайте каждый день так, как будто он последний, и когда-нибудь вы почти наверняка окажетесь правы». Звучит забавно, если не знать, что он выступал с этой речью спустя двенадцать месяцев после того, как у него диагностировали рак, который и убил его через шесть лет.

Людям свойственно ошибаться, и все мы совершаем свою порцию ошибок, делая неверный выбор и загоняя себя в затруднительные ситуации, но в подавляющем большинстве таких ситуаций мы в состоянии взять паузу, взвесить «за» и «против» и сказать: «Извините, что-то мне все это не нравится, пойду-ка я отсюда». Часто – особенно когда в ситуации задействованы семья и друзья – легче это сказать, чем сделать, и такие решительные шаги обычно требуют большого мужества. И все же, как говорит старая пословица, если уж делаешь ошибки, то хотя бы постарайся делать их быстро.

Я часто слышу: «Ну, Ричард, легко тебе так рассуждать, когда ты уже построил свой бизнес и всего в жизни добился». На это я отвечаю примерно так: «Да, это верно – в какой-то степени. Но как вы думаете, откуда у меня столько компаний? Откуда бы они взялись, если бы я раз за разом не упирался рогом и не отказывался тратить мое время на вещи, которые мне не подходят?» Пожалуй, впервые я почувствовал себя не на своем месте в школе. В шестнадцать лет я шокировал родителей и друзей, бросив престижную школу Стоу, и я сделал это сознательно, с широко раскрытыми глазами, следуя за своей мечтой – начать собственный издательский бизнес. В глубине души я понимал: чтобы сделать журнал Student успешным, мне не нужно тратить мое драгоценное время в душных классах. Мысль о том, что придется провести еще пару лет, зазубривая исторические даты, ломая голову над интегралами и давая определения малоизвестным латинским глаголам – и все это никогда не понадобится мне в будущей жизни! – пугала. Если бы я не сбежал тогда, я бы свихнулся.

Только не подумайте, будто я выступаю против образования, призываю «сжечь учебники» и все такое. Как раз наоборот! Получить наилучшее образование, какое вы только сможете, – обязательное условие, особенно в сверхконкурентном мире современного бизнеса. Но когда я ходил в школу, обучение было совсем не таким, как сейчас, и сводилось главным образом к затверживанию и пережевыванию затверженного. Особенно невыносимой старая школа была для такого ребенка, как я, – с дислексией и признаками синдрома дефицита внимания. Было несколько прекрасных учителей, которые сумели сделать свои предметы живыми, но дух предпринимательства гнал меня вперед. Парадокс в том, что, бросив школу, я с тех пор всю свою жизнь стремлюсь узнавать новое – о новых вещах, новых людях, новых бизнесах и культурах. Конечно, есть одно принципиальное отличие: мое обучение строилось на том, что я узнавал все сам и, так сказать, из первых рук, а не из книг или от тех, кто никогда не высовывал нос за пределы школьного мирка.

В школе я с большим трудом мог сосредоточиться на словах учителей, и когда пустился в самостоятельное плавание, пришлось срочно развивать мои слабенькие навыки слушателя. Помимо множества дел, которые я взвалил на себя в Student, я был еще и начинающим репортером, и когда я брал у кого-то интервью, а в числе моих собеседников оказались и Джон Леннон, и Джон Ле Карре, у меня не было другого выхода, кроме как внимательно слушать, при этом лихорадочно делая записи, иногда совершенно неразборчивые. Пришлось стремительно овладевать искусством одновременно слушать, писать и обдумывать следующий вопрос. Трудно было невероятно, словно тому жонглеру в цирке, который раскручивает на прутиках дюжину тарелок и бегает от одной к другой, не давая им упасть. Но способность сосредоточиться и слушать очень помогла мне в дальнейшем. И хотя сегодня это, похоже, умирающее искусство, я верю, это один из самых важных навыков для учителя, родителя, руководителя, предпринимателя – да практически для любого из нас.

То, что внутри нашей группы называют «путем Virgin», вырабатывалось с самого первого дня. Когда новичок выходит с первого, как правило, весьма неформального совещания по стратегии или разработке нового продукта, он говорит: «О, парни, да вы тут действительно все делаете по-своему!» И ему отвечают, улыбнувшись и подмигнув: «Ага, это путь Virgin».

Как вам предстоит понять (я надеюсь), один из ключей к пониманию пути Virgin крайне прост – умение слушать, внимательно слушать каждого, у кого есть мнение, которым он хочет поделиться, а не только самопровозглашенных экспертов. Кроме того, это еще и умение учиться друг у друга, учиться у рынка и учиться на ошибках, которые неизбежны, когда хочешь создать что-то оригинальное и революционное. И, возможно, главное – это умение веселиться в процессе, получать удовольствие с большой буквы У. Путь Virgin порой ведет к непредсказуемым последствиям, нас часто заносит туда, куда другие, «благоразумные» компании боятся ступить. А при такой заметности бренда, как у Virgin, это значит, что лидер всегда должен быть на передовой и высовываться, что многие руководители сочли бы нескромным – кстати, вот слово, которое я использую не слишком часто.

Я ни в коей мере не претендую на знание какой-то секретной формулы или панацеи от всех проблем бизнеса в целом. В этой книге я буду просто писать о том, что сослужило отличную службу мне и, само собой разумеется, Virgin – по крайней мере в подавляющем большинстве случаев. В основе пути Virgin лежит то, что нам нравится называть «большим весельем», и об этом я никогда не буду жалеть. Работать с увлечением и страстью, наслаждаясь тем, что делаешь, – эту установку, эту искру не имитируешь, не выучишь и не купишь, не введешь приказом и не впишешь в должностную инструкцию или кодекс поведения сотрудника. Такое отношение к работе может быть только искренним, оно либо записано у вас в генах, либо нет.

Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути, и, что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам.

Все это я упоминаю только для того, чтобы абсолютно откровенно рассказать о себе и вписать в должный контекст мое, порой далекое от традиционного, понимание того, что значит «слушать, жить, смеяться и быть лидером». Я совершил немало слегка сумасшедших поступков с использованием яхт, воздушных шаров и высотных зданий, что с высокой долей вероятности могло сократить срок моей жизни. Кто-то может назвать это безрассудством, но я предпочитаю говорить об «обдуманном риске». Так или иначе, многие из моих прошлых авантюр я бы поместил в категорию «Не пытайтесь повторить это дома». Но я свято верю в то, что готовность доверять своим инстинктам и следовать за своей звездой, даже если временами кажется, что эта звезда ведет к краю пропасти, необходима, особенно людям с предпринимательскими амбициями.

Моя звезда пару раз подводила меня к обрывам и вообще часто выбирала пути дикие и нехоженые, но тут я должен признаться, что с юных лет под «удовольствием» я понимаю нечто иное, нежели большинство людей. О физических ли препятствиях речь, о финансовых или о тех и других вместе – удовольствие, оно же азарт, для меня всегда было неразрывно связано с риском, и порой довольно неразумным риском. Дело в том, что слова «Нужно быть психом, чтобы даже думать об этом!» всегда действовали на меня как пресловутая красная тряпка на быка. Организую ли я питомник рождественских елок, влезаю ли в такой капиталоемкий бизнес, как авиакомпания, пересекаю на седьмом десятке Ла-Манш на кайте, борюсь за сокращение выбросов углерода, убивающих нашу планету, или пытаюсь поставить на коммерческую основу полеты в космос – ничего я так не люблю, как безумные идеи. Как подтвердит любой из моих коллег в Virgin, на мой язык слова «выглядит невозможным» переводятся как «здорово будет это опровергнуть».

Как-то один из моих друзей, частый гость на острове Некер (пожелавший остаться неизвестным), после прогулки вокруг острова на гоночном швертботе со смехом заметил: «Ого, Ричард, теперь я понимаю, почему Virgin так отличается от всех: ты очень серьезно воспринимаешь правило “кратчайшее расстояние между двумя точками есть прямая”, так ведь?» Когда я спросил, что конкретно он имеет в виду, выяснилось, что кайф, который я получал, проскакивая между острыми, как бритва скалами, а иногда и над ними, имел мало общего с картиной, которую мой приятель представлял себе, когда согласился «пройтись под парусом» вместе со мной. Я, правда, смотрю на это иначе: любой сумеет проложить безопасный курс и старательно обходить препятствия – но где же тут веселье?

Мой подход к прогулке под парусом вокруг Некера, наверное, хорошо отражает мой взгляд на лидерство в бизнесе. Если вы мечтаете добраться до далекого, окруженного рифами берега, куда еще не ступала нога человека, но пользуетесь старыми картами, какими пользовались все до вас, – скорее всего, вы туда не попадете. А учитывая, сколько информации сейчас легко найти практически на любую тему, понятно, что большинство людей всегда отыщут аргументы за то, чтобы не стремиться к целям, которых нет на карте. Я прожил жизнь, не пользуясь старыми картами, и отправлялся в места, от которых мои друзья и коллеги старались меня отговорить. Делает ли это меня эксцентричным человеком? Может быть. Как бы то ни было, похоже, что желание выходить за рамки и сворачивать налево там, где все сворачивают направо, зашито в моей ДНК и до сегодняшнего дня служило мне очень хорошую службу – по крайней мере в большинстве случаев.

Я никогда не посещал никаких бизнес-курсов и не читал никаких книг о руководстве компаниями, чтобы понять, как добиться своих целей, так что предупреждаю – кое-какие страницы, которые ждут вас впереди, наверное, понравятся не всем. Я вообще не уверен, что стоит относить эту книгу к разряду книг о руководстве компанией. Как-то от нечего делать я поискал это словосочетание на «Амазоне» и был ошарашен – поиск выдал мне 93 467 книг! Должен признаться, что ни одной из них я, по-моему, не читал. Поэтому я понятия не имею, о чем хотели сказать те 93 467 авторов, но сомневаюсь, что хоть кто-то из них получил хоть часть того удовольствия, которое я получал, в течение сорока с лишним лет возглавляя группу Virgin.

И тогда я подумал, что, возможно, «руководство» – просто неподходящее слово для того, чем я занимаюсь? Я опять зашел на «Амазон» и набрал в строке поиска: «Отлично проводить время, выстраивая высокодиверсифицированный глобальный бизнес в компании прекрасных людей» – и знаете что? Ни одного совпадения – по крайней мере до сегодняшнего дня!

Часть I

Глава 1
Отцы и дети
Уроки лидерства начинаются дома

Порой главные уроки руководства мы получаем в самых неожиданных местах. Некоторые элементы лидерства почти наверняка заложены в генах, и никуда не деться от того факта, что мы все – продукты воспитания и среды. Как говорится, яблоко от яблони недалеко падает. Что ж, как подтвердит любой, кто знает моих родителей – Ив и Теда, к сожалению, уже покойного, я – не исключение из этого правила. Я вижу в себе много черт, унаследованных от родителей, – по большей части хороших, хотя несколько качеств, что бесили меня в маме и папе, когда я был ребенком, впоследствии почти наверняка бесили моих собственных детей.

Сколько я помню, мама всегда была в движении, ни секунды не сидела на месте. В части бизнес-идей ее воображение было, казалось, безграничным. Кажется, она ни разу не назвала себя «предпринимателем» – возможно, потому, что слово это не было тогда популярным. Но она определенно была воплощением предприимчивости. Ив была ураганом в обличье женщины. Чем бы она ни занималась, она все делала сама – придумывала идею, создавала вещи, договаривалась с поставщиками, развозила и продавала товар. И горе тому, кто попытался бы вмешаться, это было ее и только ее шоу! На меня большое впечатление произвело одно из ее самых успешных предприятий – производство деревянных коробочек для одноразовых салфеток и мусорных корзин, которые она продавала магазинам. В конце концов ее поделки попали даже в фешенебельные магазины, но обычно это был бизнес районного масштаба. Она была невероятно упорной и научила меня никогда не плакать над пролитым молоком. Если товар не продавался, она просто записывала его в расход, учитывала полученный опыт и спокойно двигалась дальше, пробуя что-то другое. Она всегда привлекала меня и моих сестер либо в качестве помощников, используя бесплатный детский труд, или, как она это называла, «бескорыстные занятия любимым делом», либо поручая нам работу по дому, пока сама занималась производством. Тогда я этого, конечно, не осознавал, но впитывал царившую в доме атмосферу, и впоследствии мне это очень пригодилось.

Ив не особо изменилась с тех пор, хотя ей уже… Ой. Поскольку именно она научила меня никогда не упоминать возраст женщины, скажу, что ей, в общем, хорошо за восемьдесят. В юности она была танцовщицей в одном из театров Вест-Энда, потом работала стюардессой на British South American Airways – это были по-настоящему славные деньки для гражданской авиации. Пассажиры и команда надевали кислородные маски, когда пролетали над Андами. До сего дня она ни минуты не сидит без дела. Меня трудно назвать человеком, который ведет сидячий образ жизни, но клянусь, порой мне за ней нелегко угнаться.

Вот свежий пример – недавно она заявила, как о чем-то само собой разумеющемся, что организует благотворительную игру в поло – не совсем те планы, какие ожидаешь услышать от тех, кому хорошо за восемьдесят. Мало того – она собралась устроить матч не на лужайке по соседству, а в Марокко! Удивившись, но не так, чтобы очень, я сказал без обиняков, что считаю ее затею сущим безумием – мало того, что хлопот у нее будет выше головы, но и кончится все тем, что она не соберет денег, да еще и свои будет докладывать. Она внимательно выслушала все, что мне пришлось сказать, и поступила по-своему. Мероприятие не просто удалось, но прошло с огромным успехом и позволило собрать на благотворительность около четверти миллиона долларов. Так что я, хоть и лишившись возможности ввернуть «ну вот, мама, говорил же я тебе», не мог не восхититься ее упорством и сказал (очень тихо): «Отличная работа, мама».

Еще одна из фамильных черточек, которые, как говорят, я унаследовал от нее, – стремление всегда оставить последнее слово за собой. Хорошо – вот просто чтобы показать, каким гибким я умею быть в таких вопросах, я решил попросить Ив написать несколько первых слов (она, кстати, и сама публикующийся автор) для этой книги. Учитывая все, что я только что рассказал вам про нее, прочитайте ее ответ – ничего не напоминает? Что там говорят про яблони и яблоки?

Дорогой Рикки!

Если ты действительно хочешь, чтобы я написала что-то для твоей новой книги, я, так и быть, напишу.

Мы разглядели твой характер, как только ты начал говорить. И даже раньше – ты еще ходить толком не умел, а мы уже поняли, что хлопот не оберемся; совсем кроха, но уже было видно, что ты определенно любишь все делать по-своему и на своих условиях.

Дальше все пошло еще интереснее: ты рос и постоянно придумывал все новые и новые безумные планы, которые, по твоему твердому убеждению, должны были изменить мир или принести кучу денег или и то и другое вместе! Иногда мы с твоим отцом говорили: «Ох, Рикки, не будь смешным! Это никогда не сработает». Но гораздо чаще мы предоставляли тебе возможности учиться на собственных ошибках. Мы позволили тебе заниматься выращиванием елок к Рождеству, разведением волнистых попугайчиков и всеми остальными нелепыми и чудесными проектами, которые ты придумывал. Почти все они заканчивались катастрофой, и нам приходилось собирать обломки – буквально и метафорически, – но мы не сдавались и продолжали надеяться, что когда-нибудь полученный опыт поможет тебе в жизни.

И, по всем признакам, так оно и вышло. После того как ты и Virgin, получив свою порцию взлетов и падений, добились прочного успеха, мы с Тедом часто гадали, как могла бы сложиться твоя жизнь, будь мы более строгими или, как мог бы кто-нибудь сказать, более хорошими родителями. Что, если бы мы не разрешали бы тебе столько раз рисковать по-глупому и вместо того, чтобы позволить тебе бросить школу в шестнадцать лет, заставили приложить все усилия и получить аттестат? Мы, как и тот директор школы Стоу, предсказавший, что к 21 году ты либо попадешь в тюрьму, либо станешь миллионером, были полны дурных предчувствий насчет твоего будущего.

Конечно, сейчас мы знаем, что тревожиться не стоило. То, что казалось нам выходками упрямого, как баран, маленького мальчика, было не чем иным, как болезнью роста будущего предпринимателя. Если бы могли понять это тогда, от скольких бессонных ночей мы были бы избавлены!

С любовью,

мама

Один остряк как-то написал: «Этот Брэнсон – самый удачливый тип из всех, кого я знаю. Вот увидите, если он когда-нибудь свалится с высотного здания, то отряхнется и пойдет как ни в чем не бывало». Нет-нет, не волнуйтесь, в ближайшее время я не собираюсь проверять эту гипотезу. Другие говорили, что я просто родился под счастливой звездой. Если бы!

Я считаю, что «удача» – абсолютно превратно понимаемый ресурс. Определенно, это не то, что падает с неба, и нам нужно как следует потрудиться, чтобы помочь своей удаче, но об этом позже. Пока достаточно будет сказать, что при рождении мне повезло куда больше, чем большинству людей. Мне повезло родиться в чудесной любящей семье, где я наслаждался счастливым детством в небогатой послевоенной Англии. Я вырос в доме, где было не до излишеств, но при этом мои сестры и я никогда не испытывали недостатка ни в чем, и особенно в любви и советах родителей.

Оглядываясь на свое детство, я должен осыпать похвалами отца и мать за их титанический родительский труд, поскольку я определенно не был самым беспроблемным ребенком в мире. Помимо дислексии, мне достался еще и дух упрямства, который, хочет Ив признавать это или нет, был унаследован по материнской линии. Видимо, она-таки признала во мне родственную душу, постоянно беря на себя ведущую роль в попытках держать в узде юного Рикки (это меня). При этом мое воспитание во многом было командной работой, хотя в то время они с Тедом не всегда это понимали.

Примеров тому хватало. Как-то на воскресной службе в церкви я наотрез отказался сесть рядом с сыном маминой подруги просто потому, что этот мальчик мне не нравился. И хотя мама громким шепотом протестовала, я сел рядом со своим приятелем в другом ряду. Я и подумать не мог, что совершаю что-то ужасное, поэтому страшно удивился, когда дома мама настояла, наверное, впервые в жизни, чтобы папа меня выпорол. Она заявила: «Мальчик должен понять, что в нашем доме такое поведение недопустимо». Пока я собирался сказать «Но я же не делал этого в доме», папа выволок меня из комнаты за шкирку и, достаточно громко для того, чтобы мама услышала, провозгласил: «Ну, молодой человек, пришло время преподать тебе урок, которого ты никогда не забудешь!»

И, в общем-то, он так и сделал. Следуя инструкциям, которые он быстро прошептал мне на ухо, я поверещал, как положено верещать от боли, пока папа громко хлопал в ладоши. Потом он тем же заговорщическим шепотом велел мне подойти к маме и с видом должным образом наказанного мальчика извиниться. Мне пришлось изо всех стараться делать серьезное лицо, когда в середине моей покаянной речи папа подмигнул мне из-за маминой спины.

Папа был очень мягкосердечным человеком, но я убежден, что способ, которым он уладил ситуацию, преподал мне урок, эффект от которого был гораздо более продолжительным, чем можно было добиться синяками на заднице (и самолюбии). Не уверен, что мать узнала о фальшивой порке – ну если не знала тогда, то прочтет сейчас, – но был еще один, более серьезный случай, когда Тед дал урок, который запомнился мне навсегда. Пару-тройку раз мне случалось стянуть несколько пенсов из мелочи, которую папа выгружал из карманов в верхний ящик гардероба в своей спальне. К моей большой радости, я обнаружил, что в том же ящике папа прятал свою коллекцию того, что мы тогда называли «неприличными книжками», но я отклоняюсь от темы. Прикарманивание мелочи я никогда не воспринимал как воровство. В моем понимании я типа «занимал» у папы деньги, просто мы никогда не договаривались о сроках или структуре погашения кредита.

Как оказалось, платить по счетам мне все же пришлось. Мы жили в нескольких шагах от кондитерской, и я спускал все неправедно нажитые богатства на шоколадки, главным образом на мои любимые Cadbury’s с орехами и изюмом. Как-то раз я позаимствовал в папином гардеробном банке больше обычного и немедленно отправился повышать рост акционерной стоимости компании Cadbury. «Старая леди», хозяйка магазина (думаю, ей было от силы лет сорок), сразу почувствовала неладное. Она ничего мне не сказала, но когда в следующий раз мы пришли в магазин вместе с отцом, ударила меня, фигурально выражаясь, под дых, заявив: «Не хочу, чтобы у мальчика были неприятности, мистер Брэнсон, но я не знаю, откуда юный Ричард берет деньги на сладости. Он превращается в моего лучшего клиента – так что я надеюсь, он не берет их тайком». Я помню ее слова, словно это было вчера, и думаю: «Ей что, обязательно нужно было при этом шутить?»

И тут, только я успел подумать «Мне крышка!», папа навалился грудью на прилавок и, нос к носу с хозяйкой магазинчика, громко заявил, глядя ей в глаза: «Мадам, как вы посмели обвинить моего сына в воровстве?» Я был потрясен. Еще больше меня поразило, что, когда мы гордо вышли из магазина, он ни слова не сказал об инциденте. Порой, однако, невысказанные слова обладают пугающей силой, и демонстративное молчание, которое отец хранил до конца дня, говорило о многом. А то, с какой готовностью и страстью он бросился защищать доброе имя сына-воришки, заставило меня мучиться и чувствовать угрызения совести гораздо сильнее, чем если бы он выбранил меня перед хозяйкой магазина.

Поведение отца в такой щекотливой ситуации стало для меня очень действенным уроком. Я не только больше не стащил ни пенни у родителей, но и на всю жизнь запомнил, какой силой обладает прощение и как важно давать людям второй шанс. Хотел бы я сказать, что этот инцидент научил меня толковать все сомнения в пользу обвиняемого, да вот в этом конкретном случае у отца не было ни малейших сомнений в моей виновности.

Некоторые бизнес-лидеры выстроили личные бренды (и бренды бизнесов) вокруг своей эксцентричности и откровенных чудачеств, идет ли речь о жесткости, авторитарности или откровенной дури. Майкл O’Лири, глава ирландской авиакомпании Ryanair, заявлявший, что для него идеальный клиент – это «пассажир, у которого обнаруживается пульс и кредитная карточка», в интервью Financial Times назвал оператора аэропортов компанию British Airport Authority «империей зла», а регулятора британской гражданской авиации Civil Aviation Authority – «кучкой кретинов и ничтожеств». И хотя невозможно не признать невероятный финансовый успех Ryanair (когда я последний раз смотрел показатели этого лоукостера, рыночная капитализация превышала $13 млрд), меня бы смутил тот факт, что по результатам голосования на TripAdvisor из всех авиакомпаний Европы Ryanair меньше всех нравится людям – как бы красиво ни выглядели финансовые результаты. Американский строительный магнат Дональд Трамп – другой неоднозначный персонаж, которого клиенты либо любят, либо ненавидят, больше всего известный, пожалуй, фразой «Ты уволен», которую он с видимым наслаждением говорит участникам своего реалити-шоу The Apprentice («Кандидат»). В отличие от этих весьма успешных джентльменов, я всегда верил в огромные преимущества менее воинственного подхода к жизни и бизнесу – подхода, который сейчас даже Майкл О’Лири, если верить его публичным заявлениям, хочет привить своей столь ругаемой компании. Впрочем, мы еще поглядим, сумеет ли этот «Кельтский Тигр» сменить свои полосы. Я не любитель биться об заклад, но, если бы был, не уверен, что поставил бы на это свои деньги!

Я не такой дурак, чтобы делать вид, будто пассажиры всех трех авиакомпаний Virgin ни разу не предъявили нам справедливых претензий или что я никогда никого не увольнял, но могу сказать честно последнее никогда не доставляло мне ни малейшего удовольствия, в отличие от мистера Трампа. Напротив, я обычно готов горы и небо свернуть, лишь бы не допустить, чтобы кого-то уволили, а если увольнение остается последним средством, я чувствую, что обе стороны подвели друг друга. Гораздо лучше, если это возможно, постараться и простить виновных и дать им второй шанс – как часто делали мои родители, когда я был ребенком.

Много лет спустя я оказался в ситуации, очень напоминавшей случай в кондитерском магазине, только на этот раз мне пришлось выступать в роли моего отца. Как-то мне в Virgin Records позвонил владелец соседнего магазина грампластинок и сообщил, что один из наших сотрудников (он назвал имя) предлагал ему пачки новых пластинок Virgin Records за наличные и по подозрительно низкой цене. Когда звонивший попрощался со словами «Я надеюсь, он не берет их тайком», я испытал дежавю.

Увы, человек, о котором говорил владелец магазина, был одним из наших лучших молодых специалистов по поиску новых исполнителей. Хоть я и ненавидел конфронтации такого рода, но мне не оставалось ничего другого, как тут же вызвать этого сотрудника в офис и повторить все, что я услышал по телефону. Бедняга побагровел, было видно, что он ужасно сконфужен. Он не пытался отпираться или оправдываться и сразу признал вину, сказав, что оправдания его поведению нет. Вместо того, чтобы тут же его выгнать, как он мог ожидать, я предпочел сказать, что, хотя он очень подвел компанию и унизил себя, мы дадим ему второй шанс. Изумление на его лице было красноречивее любых слов. С того дня он пахал на Virgin как прóклятый и сделал прекрасную карьеру, при этом лично открыв нескольких из самых успешных исполнителей Virgin Records – Бой Джордж только один из них.

Раз уж речь зашла о втором шансе, никто не нуждается в нем больше, чем бывшие заключенные, которые, отсидев срок, хотят начать новую жизнь. Беда в том, что если они честно ставят галочку в графе «Судимости», заполняя заявление о приеме на работу, то редко попадают на собеседование, не говоря уж о том, чтоб получить работу. Это замкнутый круг: как показывает статистика, 50 % или больше бывших заключенных, не сумев найти работу, возвращаются к преступной жизни как к единственному способу обеспечить себя и вновь оказываются на нарах.

Джейн Тьюсон, мой хороший друг и одна из создателей благотворительной организации Comic Relief, первой обратила мое внимание на тяжелое положение бывших заключенных. При этом ей даже удалось добиться того, чего я долго и старательно старался избежать, – отправить меня за решетку. Собственно, я уже как-то раз побывал в тюрьме, но не будем сейчас об этом! Достаточно сказать, что Джейн уговорила меня из первых рук узнать, с какими проблемами сталкиваются заключенные при попытке устроиться на работу. Для этого мне пришлось добровольно провести вместе с ними день в тюрьме. В конце 2009 г. я честно отсидел свой день в тюрьме строгого режима в австралийском Мельбурне, и это определенно открыло мне глаза на сложности возвращения бывших заключенных в общество, о чем я никогда раньше ни на секунду не задумывался.

В ходе визита к «антиподам» я также встретился с впечатлившими меня руководителями из The Toll Group, крупнейшей транспортной компании Австралии. Они стараются делать все от них зависящее, чтобы помочь вышедшим на свободу заключенным: за прошлое десятилетие в The Toll Group взяли на работу почти 500 бывших осужденных – около 10 % всего персонала компании. Самым вдохновляющим из всего, что мне рассказали люди из Toll, было то, что, насколько им было известно, ни один из их бывших заключенных не стал рецидивистом!

С тех пор я постоянно призывал компании Virgin по всему миру следовать примеру Toll. В Великобритании мы тесно сотрудничаем с благотворительной организацией Working Chance, которая с 2007 г. занимается трудоустройством женщин – бывших заключенных на хорошо оплачиваемую работу, тем самым разрывая порочный круг, который может превратить одну маленькую ошибку или неверное решение в пожизненный приговор, будь то в тюрьме или за ее пределами. Когда я последний раз просматривал данные, Working Chance устроила почти 200 женщин в сеть предприятий быстрого питания. Pret a Manger, супермаркеты Sainsbury’s и такие компании группы Virgin, как Virgin Trains и Virgin Management.

Самое любопытное тут в том, что в 1971 г. я сам, если бы не благосклонность мирового судьи, мог заработать судимость. Управление по таможенным пошлинам и акцизным сборам поймало меня в тот самый момент, когда я хитроумно (по крайней мере так мне, наивному подростку, казалось) манипулировал с налогами, которыми не облагались предназначенные на экспорт грампластинки. Только благодаря тому, что родители заложили дом, чтобы внести за меня залог, и я выплатил внушительный штраф, я сумел избежать судимости. Получи я срок и запись о судимости, никакой Virgin, скорее всего, не было бы, как не было бы и десятков тысяч рабочих мест, которые мы создали. Сядь я из-за подростковой глупости, я был бы точно таким же человеком, как и тот, кому повезло проскочить мимо тюрьмы, но общество почти наверняка поставило бы на мне клеймо, и в результате моя жизнь сложилась бы совсем по-другому.

Не говори зла

В гостиной родительского дома стояла забавная статуэтка – три мудрые обезьяны, наверняка вы таких видели, символизирующие принцип «Не вижу зла, не слышу зла, не говорю зла». Ну, что касается части «Не вижу зла», родители мало что могли сделать, но они приложили все усилия, чтобы научить меня никогда не думать и не говорить плохо о других.

Меня учили всегда искать в людях хорошее вместо того, чтобы предполагать худшее и выискивать недостатки. Если родителям случалось услышать, что я сплетничаю или отзываюсь о ком-то свысока, они заставляли меня подойти к зеркалу и пять минут смотреть на себя – смысл был в том, чтобы я увидел, как отражается на мне такое поведение. Они также научили меня, что грубость или любые внешние проявления гнева никогда не приводят к чему-то дельному и если и работают, то только против вас. Этот урок я хорошо усвоил, и по сей день окружающие мне часто говорят «Не представляю, как вам удается быть вежливым с такими людьми» или «Я бы на твоем месте уже взорвался». На самом деле я просто умею сдерживать дурные эмоции. Но вот чему меня никогда не учили родители – как прятать восторг и радость. Правда, во время игры в покер это мне не слишком помогает.

Нравится нам это или нет, но все мы в огромной степени – продукт нашего воспитания и нашего окружения. Если бы после того маленького инцидента в церкви отец задал мне трепку, я бы до сих пор помнил трепку, но давно бы забыл, за что мне досталось. Невозможно переоценить важность уроков лидерства, которые мы впитываем в семье, получаем от родителей и в свое время передаем нашим детям и тем, с кем вместе работаем.

Я всегда видел в развитии компаний процесс, очень напоминающий взросление людей. Когда бизнес только появился на свет и только делает первые шаги, ему, как правило, сходит с рук многое – срабатывает «фактор прощения», ведь он только учится держаться на ногах. Если компании благополучно переживают эту стадию (многим не удается), у них начинается подростковый период со всеми присущими этому возрасту прыщами и особенностями характера – нахальством и всезнайством.

Затем наступает взросление – компании, хочется верить, многому научились на собственных ошибках и остепенились, но этот период чреват уже совсем другими рисками, самый большой из которых, по-видимому, самодовольство. А впереди ждет кризис середины жизни, когда компания с легкостью впадает в леность, отращивает брюшко, коснеет и больше смотрит в зеркало заднего вида, чем прокладывает новые маршруты и старается разглядеть, что там за поворотом.

С точки зрения лидерства проведение компании через каждый из этапов роста не слишком отличается от воспитания ребенка. Одно дело – поставить малыша на ноги, и совсем другое – не дать подростку сбиться с пути. Так и с компанией – по мере ее взросления набор лидерских навыков может немного измениться. В своей основе отцовство и корпоративное лидерство очень тесно переплетаются. Мне напомнил об этом недавно подслушанный разговор – мой друг, отец троих невероятно буйных мальчишек, в шутку пугал младшего, одиннадцатилетнего Чарли, что если наступят трудные времена, его, Чарли, согласно правилу «последним принят – первым уволен» раньше других вышвырнут на улицу. Я расхохотался, но ответ мальчика рассмешил меня еще больше. Нахально ухмыляясь, он парировал: «Да ну, пап, сам подумай – меня же легче прокормить, я ем меньше, чем старшие братья».

Невозможно оспорить тот факт, что и обучение, и лидерство – улицы с двусторонним движением и даже самая мудрая старая яблоня может многому научиться у самого зеленого яблочка. Мой отец и лучший друг Тед Брэнсон скончался в начале 2010 г. в прекрасном и величественном возрасте 93 лет, и ничто не сможет заполнить зияющую пустоту в жизни его близких. Он определенно оставил след в моей жизни, и только благодаря его мудрости и бесконечному терпению я не раз был спасен от других, вполне заслуженных следов – хорошей порки!

Я уже дал маме возможность высказаться ранее, и собираюсь оставить за ней и последнее слово – это ей всегда в радость! Сомневаюсь, что она помнит тот случай, но я-то навсегда запомнил мудрый совет, который моя мать дала мне после школьного матча по крикету. Я любил крикет и был, в общем-то, неплохим бэтсменом, но в тот день играл нехарактерно для себя робко и был выбит с поля, не успев заработать ни очка. По дороге домой мама удивила меня своим знанием крикета, сказав: «Рикки, я уверена, что ты согласишься – сегодня ты играл не лучшим образом. Просто запомни на будущее одну вещь: когда ты даже не пытаешься отбить удар, ты точно проигрываешь».

Прошли годы, прежде чем я понял, что она имела в виду гораздо больше, чем крикет.

Глава 2
Умирающее искусство слушания
Слушайте – это поможет вам выглядеть умнее

В детстве родители не разрешали мне много смотреть телевизор. Хорошо помню случай, когда мама выключила телевизор у меня перед носом и заявила, что телевидение несет смерть человеческому общению, что немедленно вызывало двадцатиминутный спор с ее оголодавшим по зрелищам сыном. После того как мы решили, что каждый останется при своем мнении, мама не смогла удержаться от того, чтобы не оставить за собой последнее слово: «Видишь, если бы ты смотрел телевизор, мы бы не смогли насладиться такой увлекательной дискуссией!»

Тогда я этого не оценил, но моя мать была, как всегда, абсолютно права. Хотя в доступе к малому экрану мне было отказано, я отсмотрел свою долю фильмов (солидную) на большом экране, будучи (и оставаясь до сих пор) большим поклонником вестернов, особенно с участием великого Джона Уэйна. Все фильмы с Уэйном достойны того, чтобы растащить их на цитаты, но мне больше всего запомнилась фраза из «Большого Джейка»: «Ушами тебя обделили, зато рот большой». Это такое прекрасное описание одного из самых распространенных человеческих недостатков – слишком мало слушать и слишком много говорить, – что я его позаимствовал и с тех пор пользуюсь, хоть и без знаменитой уэйновской интонации.

С-Л-У-Ш-А-Й

Как-то на уроке английского учительница написала слово LISTEN («слушай») на доске и сказала, что если поиграть с составляющими его буквами, то получится слово SILENT («молчаливый»). Я обожал скраббл, а поскольку внимание в тот день у меня было чуть менее рассеянным, чем обычно, я захотел поумничать и заметил, что можно составить еще и слово ENLIST («привлечь на свою сторону»). В классе завязалась дискуссия, выводы из которой я очень хорошо запомнил: сумей мы привлечь на свою сторону искусство быть молчаливыми, чтобы слушать, мы могли бы заметно повысить нашу способность учиться и извлечь гораздо больше пользы из времени, проведенного в школе.

Наверное, в моем случае это обсуждение немного запоздало, поскольку не прошло и года, как я бросил школу, чтобы издавать Student, мой собственный журнал, и вскоре уже воплощал в жизнь слова учительницы. Я помню, словно это было вчера, как брал интервью у Джона Ле Карре, чей роман «Шпион, который вернулся с холода» вышел в 1963 г. и сразу стал бестселлером. Я ужасно нервничал и лихорадочно строчил в блокноте, записывая его ответы на вопросы из тщательно подготовленного списка. Часто я брал с собой здоровенный катушечный магнитофон Grundig, хотя больше для того, чтобы выглядеть профессионально, чем для записи, поскольку половину времени он не работал. Тогда я и приобрел привычку, которой с тех пор не изменяю: начал фиксировать мои мысли, наблюдения и все представляющее интерес чужие слова и поступки в толстых блокнотах из линованной бумаги.

За те сорок с лишним лет, что я в бизнесе – о, стоило написать эти слова, как я сразу почувствовал себя динозавром, – эти блокноты, а их уже сотни, сослужили мне чертовски хорошую службу. И я имею в виду не просто будничную службу органайзеров – я про то, как помогали они в четырех крупных судебных спорах с British Airways, G-Tech, T-Mobile и, самое свежее, в нашей схватке с британским Министерством транспорта из-за продления франшизы West Coast. Умение слушать – чудесный навык, но, учитывая, что мозг среднего человека хранит лишь малую долю того, что в свое время могло показаться проходными заявлениями и пустячными идеями, такие блокноты заполняют значительный объем пустот в моем банке памяти. Поэтому овладение навыками скорописи – прекрасное дополнение к умению слушать. Пожалуйста, запишите это прямо сейчас, чтобы не забыть!

К сожалению, когда речь идет о лидерах, умение слушать часто подводит нас (могла бы получиться неплохая фраза для Джона Уэйна). Молчание – на первый взгляд процесс столь пассивный, что многие ошибочно принимают его за признак слабости. «Ты заметил, что Гарри ни слова не произнес на совещании? У него какие-то проблемы, интересно, какие?». Почти наверняка такое мнение подпитывается исторически сложившейся ассоциацией «великие лидеры – великие ораторы – великие люди». Спросите любого британца из моего поколения, кого он считает величайшим лидером в истории человечества, и, скорее всего, он, как и я, назовет сэра Уинстона Черчилля. Попросите назвать величайшую речь в истории – и почти наверняка он вспомнит речь Черчилля 18 июня 1940 г. «Их звездный час». Если бы я вырос в США, я бы, наверное, возвел на этот пьедестал Джона Ф. Кеннеди, и сослался на его знаменитую речь «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя».

Поймите меня правильно, оба они, и Черчилль, и Кеннеди, были великими лидерами, а если лидер способен выразить свои мысли четко и убедительно, особенно в нашей культуре, ценящей эффектные фразы, – это огромный плюс, гораздо более ценный для общественного мнения, чем умение быть хорошим слушателем. Сюжет в новостях «Кандидат в президенты внимательно, как это умеет только он, слушает собеседника» вряд ли принесет кандидату новые голоса. Тем не менее ораторское мастерство – всего лишь одно из набора лидерских качеств, а не самое главное, каким его многие полагают. Не говоря уже о том, что в большинстве своем мировые лидеры и «капитаны бизнеса» не пишут сами тексты своих выступлений (Черчилль был выдающимся исключением из этого правила) – так что опасно судить их по словам, которые принадлежат не им, а высокооплачиваемым спичрайтерам. И опять-таки, Черчилль славился своей способностью выслушать всех и каждого, и его мнение о важности этого умения засвидетельствовано еще в одной цитате, которую ему приписывают: «Мужество заставляет встать и говорить, и мужество же заставляет сесть и слушать».

Возможно ли, что его навыки слушателя – один из тех факторов, что сделали его таким великим писателем и оратором? Рискну предположить, что так и есть.

Слушать не значит слышать

Если и существует неопровержимое доказательство того, что собеседник пропускает мимо ушей все, что вы говорите, так это постоянное и раздражающе повторяемое им «Слышу-слышу». Увы, слушать и слышать – не одно и то же. Как-то я летел международным рейсом, и младенец в нескольких рядах от меня хныкал всю ночь без умолку. Разумеется, я его слышал, но не прислушивался. Я могу слышать, как ветер шумит в кронах деревьев, но не отвлекаюсь, чтобы его послушать. Не думаю, что разница между «слышать» и «слушать» лежит только в семантике. Когда кто-то говорит «Я услышал каждое его слово», то в буквальном смысле этот человек, может быть, и говорит правду, но в половине случаев он мог бы так же честно добавить «…но ничегошеньки не понял». Забавно – я всегда гордился тем, что я хороший слушатель, а ведь на самом деле у меня незаслуженное преимущество перед большинством людей. Будучи ребенком с дислексией, я рано усвоил – если я хочу что-то понять, то должен заставить себя слушать внимательно. Мало того, чтобы хоть как-то запомнить то, что я понял, мне приходилось делать уйму записей от руки: привычка, которой я верен до сего дня.

Я вырос, стал заниматься бизнесом и использую свою привычку с огромной выгодой. Я также обнаружил, что мой, ныне пользующийся дурной славой и совершенно не хайтековский блокнот – один из самых мощных инструментов в моем наборе секретов бизнеса. Помимо того, что он помогает мне не забыть всякие мелочи, которые приходят мне в голову во время полета и которые я хочу обсудить с руководством наших авиалиний, типа «Добавить в сервис холодные полотенца перед едой – не горячие!», не счесть случаев, когда блокноты обеспечивали мне неожиданное преимущество в вопросах куда более важных. Типичная ситуация – кто-то говорит: «Итак, Ричард, насколько я помню, когда мы в последний раз беседовали в начале марта, мы договорились представить вам проект предложения к концу апреля», и тут вы изящно выбиваете у него почву из-под ног, отвечая: «Вовсе нет, по крайней мере согласно моим записям о нашей последней беседе. 7 февраля в 15.15 вы обещали мне представить окончательный бизнес-план к 31 марта самое позднее». Попался! Один человек меня как-то даже обвинил в том, что я незаконно пишу на пленку наши телефонные переговоры – чуть ли не «Уотергейт», – но я быстро заткнул его, ответив: «Да, я записываю уйму разговоров – но только ручкой и в блокноте!»

Подозреваю, что с годами «Ричардов пунктик насчет записей» стал легендой во всей группе компаний Virgin, поскольку я всегда отмечаю, что на внутренних совещаниях процент людей с блокнотами намного выше, чем на встречах с представителями сторонних компаний. Например, недавно я проводил на острове Некер серию однодневных совещаний с группой примерно из двадцати руководителей и не мог не заметить, что заметки делали только наши люди. Не знаю, может, присутствовавшие руководители привыкли, что протоколы совещаний ведут секретари, или им казалось, что делать записи – ниже их достоинства, а может, они все считали, что у них фотографическая память – но я определенно не был в восторге. Правда, один из руководителей «со стороны» время от времени что-то тюкал на своем айпаде, но, учитывая, что он делал это украдкой, я подозревал, что он отвечает на письма или играет в друзьями в слова в «Фейсбуке».

Называйте меня старомодным, если хотите, но чересчур уж распространившаяся практика отправки SMS или электронных писем под столом в середине совещания меня чрезвычайно раздражает, я нахожу ее проявлением прямого неуважения ко всем присутствующим. Я и сам не большой поклонник долгих совещаний, но неужели это так много – ожидать от людей, что они будут час сохранять внимание, не демонстрируя, какие они супернезаменимые и не отвлекаясь на свою электронную почту каждые пять минут? Думаю, нет.

С первых лет жизни моих детей я записывал все их забавные фразы. Я как знал, что когда-нибудь эти записи пригодятся, и когда дважды за последние пару лет мне пришлось готовить речи к их свадьбам, оказалось, что я был прав. Одна из жемчужин нашей коллекции «Говорят дети» принадлежит Холли – когда ей было не то пять, не то шесть лет, она триумфально объявила: «Папа, папа, а я знаю, что такое секс! И у вас с мамой было два секса!» В другой раз Холли была чем-то расстроена и завопила: «Я не знаю, чего хочу, не знаю, но я это хочу!»

Но вернемся в мир бизнеса. Еще одна история о пользе умения слушать и делать записи, которую я люблю рассказывать, касается моего выступления в Греции лет двадцать назад. Из головы вылетело, по какому случаю, помню только, что это было связано с какой-то непродолжительной деятельностью наших авиалиний в этой стране. Так или иначе, выступая, я не мог не заметить среди присутствующих одного очень активного юношу, который то и дело задавал мне умные, связанные главным образом с авиацией вопросы. Видно было, что он хорошо подготовился. Фактически он один задал примерно 50 % всех вопросов и 90 % – по-настоящему хороших вопросов! И он не просто задавал хорошие вопросы, он внимательно слушал мои ответы и не боялся спрашивать еще, если ответ оказывался недостаточно полным. Однозначно, это был великолепный слушатель, и на меня, с моим пунктиком насчет записей, не меньшее впечатление произвело то, как он неистово строчил в своем блокноте. В конце дня я спросил у организаторов, не знают ли они случайно, как зовут молодого человека, который так блестяще задавал вопросы из зала (я прикинул, что, возможно, когда-нибудь мы могли бы взять его на работу). «Ах, ну конечно же, мы его знаем!» – и мне сказали, что это Стелиос Хаджи-Иоанну, он из богатой семьи киприотов-судовладельцев и, конечно же, поиск работы не входил в число его приоритетов. И действительно, прошло немного времени, и его имя замелькало во всех новостях – Стелиос Хаджи-Иоанну создал компанию easyJet, европейский лоукостер, который стал весьма успешным предприятием. Думаю, что по объему пассажирских перевозок easyJet сейчас опережает все британские авиакомпании. Мне нравится использовать эту историю как забавный пример того, какую поразительную выгоду можно извлечь из умения внимательно меня слушать и записывать все, что я говорю. (Представляю, как взвыли сейчас мои сотрудники, которые уже слышали ее раз сто.) Но, кроме шуток, Стелиосу – прошу прощения, сэру Стелиосу; поскольку в 2006 г. королева посвятила его в рыцари за «заслуги в области предпринимательства» – сослужили хорошую службу умение слушать, фиксировать услышанное – и навыки скорописи.

Я не обещаю рыцарского звания всем желающим, но, если вы все еще сомневаетесь, позвольте мне предложить вам добровольно пройти экспресс-курс «Больше слушать и меньше говорить», и я обещаю, что немедленный результат вас поразит.

Говори меньше – делай больше

Нельсон Мандела был человеком многих талантов, но больше всего меня впечатляла его неизменная готовность слушать других. Даже в тюрьме, где он провел долгие годы, он находил время выслушивать рассказы надзирателей о жизни, и наслушался такого, что, выйдя на свободу, первым делом публично их простил. Каждый раз, когда я общался с Мадибой (так называли его друзья и близкие), я поражался тому, как его желание слышать делает тебя единственным и самым важным человеком в комнате. И еще его готовности действовать в соответствии с тем, во что он верил. Мало кто сумел бы сыграть такую роль, как он, в создании организации «Старейшины» (о ней мы еще поговорим)^[1] и еще меньше тех, кто бы так высоко ценил роль, которую способность слушать играет в дипломатии, бизнесе и жизни как таковой.

Еще один выдающийся человек и настоящий слушатель – архиепископ Десмонд Туту, близкий друг Нельсона Манделы, который был одним из основателей и председателем этой группы с 2007 по 2013 г. Редко когда в истории человечества нация возлагала больше надежд на целительную силу умения слушать, чем постапартеидная Южная Африка на свою Комиссию истины и примирения (TRC). Президент Мандела назначил Десмонда Туту руководить исторической работой комиссии, в центре внимания которой были те, кто пострадал от нарушения прав человека в результате апартеида в период с 1960 по 1994 г. В соответствии с Законом о содействии национальному единству и примирению комиссия была создана ради «понимания, но не мести, ради возмещения ущерба, но не кары за преступления, ради “убунту”^[2], но не возмездия».

По имеющимся данным, в комиссию поступило свыше 22 000 заявлений от жертв апартеида. Комиссия провела тысячи открытых заседаний, на которых заслушивала показания пострадавших. Под полным сочувствия, но сильным руководством архиепископа Десмонда Туту комиссия рассмотрела более 7000 просьб об амнистии, провела около 3000 слушаний и амнистировала более 1500 человек. Как это всегда происходит, когда общество раскалывается на два лагеря, были и критиковавшие TRC, но, по мнению большинства, комиссия достигла беспрецедентного успеха в исцелении ран, которые, оставь их без лечения, превратились бы в гноящиеся язвы на много поколений вперед.

Еще двух «Старейшин», в равной степени одаренных талантом слушать, мне посчастливилось узнать лично – бывшего президента США Джимми Картера и Мэри Робинсон, первую женщину-президента Ирландии и Верховного комиссара ООН по правам человека. О чем бы ни шла речь, они обладают невероятным талантом настроиться на тему разговора – я твердо верю, что мудрость, которую такие люди умеют аккумулировать и передавать, напрямую связана с их выдающимся умением слушать. Их слова и дела войдут в учебники истории, но все их величайшие достижения объясняются тем, что они сумели постичь в простом акте слушания.

«О чем вы говорили, когда я вас перебил?»

Начиная учиться слушать, вы быстро замечаете, что смотрите на мир по-другому. Это как после удачного похудания – стоит скинуть килограммов двадцать, и вам в глаза бросаются люди, которым бы пошло на пользу то же самое. Наблюдая за окружающими, вы в числе первых вещей осознаете, что слушать, держать рот закрытым и ничего не говорить – намного-намного умнее, чем не слушать, высказываться и не сказать ничего путного. Вместо того чтобы слушать по-настоящему, многие люди зациклены на том, чтобы постоянно перебивать говорящего комментариями и вопросами, что, по их мнению, позволяет им выглядеть умными. Выглядеть умными удается редко, поскольку такие люди, исходя, как правило, из неверного предположения, что они знают, о чем скажет выступающий, сосредотачиваются не на его словах, а исключительно на придумывании «умных» вопросов. Помимо демонстрации откровенной невоспитанности, они обычно добиваются только одного – выглядят дураками. Здесь мы снова возвращаемся к ведению записей. Вместо того чтобы перебивать выступающего вопросами из серии «посмотрите, какой я молодец», гораздо умнее (и вежливее) записать свои замечания и вопросы и задать их позднее – разумеется, если заинтересовавшие темы не будут до того раскрыты выступающим.

Вспоминается чудесная цитата из Марка Твена: «Нет ничего более раздражающего, чем непрерывная болтовня двух человек, в чей разговор ты пытаешься встрять». К несчастью, любители перебивать – суровая жизненная реальность, и нужно научиться с ней уживаться. Должен, однако, признаться, что, когда я стараюсь донести свои мысли до группы людей, постоянное перебивание меня бесит. Я восхищаюсь уникальной способностью генерального директора и президента Virgin Galactic Джорджа Уайтсайдса справляться с любителями влезть со своим вопросом. Видимо, он научился этому искусству, когда возглавлял персонал в NASA, где привык иметь дело с политиками, людьми крайне самоуверенными. Так или иначе, он мастер в этом деле.

Если кто-то перебивает Джорджа во время выступления, одно удовольствие наблюдать за разворачивающейся сценой. Джордж замолкает на полуслове, улыбается и вежливо слушает невежу, пока тот не выскажется, сколько бы времени это ни заняло. После этого он констатирует точку зрения нарушителя порядка или повторяет его вопрос и либо отвечает сразу же, либо говорит, что вернется к вопросу позже, и продолжает свой доклад с того места, на котором его столь грубо прервали. Иногда помогает просьба придержать вопросы до конца выступления, но техника Джорджа определенно выше всех других техник, в частности, популярной манеры просто гнуть свою линию дальше, повысив голос и игнорируя голоса из зала.

Невысказанные слова

По-настоящему искусный слушатель не только понимает и осмысливает все, что было сказано, но и слышит то, что не прозвучало. Вот один из наиболее очевидных примеров того, как может пригодиться это умение: «Я не мог не заметить, что вы ни разу не упомянули XYZ. Значит ли это, что вы не считаете XYZ актуальным для вашего предложения?» Более интересна, однако, ситуация, когда ваш собеседник намеренно уходит от вопроса, которым ему, вообще-то, положено заниматься. Беседуя с менеджером среднего звена с глазу на глаз, например, замечаешь, как он прилагает все усилия, чтобы, не дай бог, не упомянуть о роли их вице-президента в провалившемся проекте, хотя этого требует сама логика беседы. Таких недоговоренностей достаточно, чтобы подтвердить подозрения – кто-то кого-то здесь покрывает.

Такой «оглушительной тишиной» можно было назвать поведение Министерства транспорта в ситуации с заявкой Virgin Trains на продление франшизы на перевозки по главной железнодорожной ветке Западного побережья Великобритании West Coast Mainline. Подробнее поговорим об этом позже, но достаточно сказать, что тогдашнее молчание правительства и его нежелание рассмотреть сухие бесстрастные цифры, показывавшие, что наш соперник предлагает условия, гораздо более рискованные, чем считало правительство, стало для меня тревожным звоночком и подсказало, что не все в порядке с процессом отбора получателя франшизы.

Аналогично, обращая пристальное внимание не только на то, что говорят, но и на то, как говорят, вы сумеете читать между строк – а история, написанная между строк, зачастую сильно отличается от того, что вам преподносят. Слова могут содержать несколько слоев смысла, а то, как их говорят, позволяет увидеть за словами подтекст. Я всегда с огромным интересом наблюдаю за языком тела того, кто говорит, выражением его лица, за тем, как он произносит некоторые слова, и за всевозможными оговорками и недомолвками, которые могут придавать совершенно другой смысл тому, что несут слова сами по себе. Помню, как председатель правления British Airways лорд Кинг отвечал на вопросы тележурналиста о так называемой «кампании грязных трюков», развернутой против нас. Когда он, говоря, что никто из высшего руководства не санкционировал проступки сотрудников нижнего звена и вообще ничего не знал о них, отвел глаза от камеры, я серьезно усомнился в искренности его заявления.

Слушайте – и зачтется вам

Затратив время и силы на совершенствование умения слушать, вы словно отрастите вторую пару ушей и будете приятно удивлены тем, насколько высоко станут «вас нового» ценить окружающие. Такова уж человеческая натура: если в получасовом диалоге вы так выстроили разговор, что позволили своему визави проговорить 25 минут из 30, он с высокой долей вероятности уйдет под впечатлением от того, какой вы великий собеседник. И если вы сами проговорили 25 минут из 30, тот же самый человек, скорее всего, подумает: «Какой болтун! Не дал мне и слова вставить». Активно создавая возможности для того, чтобы полноценно поговорить в неформальной или полуформальной обстановке с вашими подчиненными – поговорить с ними, а не выступать перед ними – и внимательно выслушать их ответы, вы добьетесь очень хороших результатов. Помимо того, что вы получите из первых рук информацию, которую никогда не отыщете в подготовленной менеджерами сводке, сам факт, что начальника (вас) настолько волнует их мнение, что он о нем спрашивает – и уделяет время и внимание, чтобы их выслушать, – имеет огромное значение для всех участников. Возможно, вам будет трудно поверить, но я бы даже сказал, что это больше повысит боевой дух у многих сотрудников, чем прибавка к зарплате! Покажите мне компанию, где такое общение руководителей и подчиненных стало удобной и повседневной частью распорядка, и это окажется компания с корпоративной культурой, на которую стоит равняться.

Как Virgin видит Virgin

Компания Virgin Management, которая управляет нашими активами, недавно провела масштабное исследование во всех подразделениях Virgin. Мы хотели четко понять, как наши сотрудники определяют лидерство. Речь шла не об оценке руководителей по «методу 360 градусов», а скорее о понимании того, с какими стилями руководства сталкиваются сотрудники и чего они в перспективе ожидают от лидеров. Сразу скажу, что обо мне речи не шло, но исследование касалось руководителей всех уровней в группе компаний. По чистому совпадению проект получил название «Путь Virgin».

Мы считаем, что удовольствие и свобода самовыражения, которые делают Virgin особенным местом, – результат отказа от строгих руководств и наставлений для сотрудников, от этакого «корпоративного уголовного кодекса». Конечно, есть люди, которые не представляют жизни без дисциплины, им нравится дисциплина и порядок, ассоциирующиеся со строго регламентированной рабочей средой, люди, которые руководствуются уставом и видят роль менеджмента в том, чтобы обеспечивать выполнение правил и швырять этот устав (довольно тяжелая книга!) в любого, кто осмелится отклониться от корпоративных догм. Таким людям стиль работы в Virgin не понравился бы.

Вместе с топ-менеджерами, представлявшими почти все компании группы Virgin, я прослушал однодневный обзор первого среза полученных результатов. Как и ожидалось, нам представили подборку чрезвычайно интересных взглядов на внутреннее устройство Virgin. Если бы перед этим кто-нибудь попросил меня (никто не попросил) перечислить главные качества руководителей Virgin, я бы назвал (не обязательно в таком порядке):

• честность;

• чувство юмора;

• дух предпринимательства;

• сверхкоммуникабельность;

• подлинную заботу о людях;

• способность делегировать свои задачи (и делиться лаврами).

Я, в общем-то, попал в точку, потому что перечень, составленный сотрудниками, хотя и оказался длиннее, включал такие требования к руководителям:

• они должны признавать за сотрудниками право на индивидуальность;

• обладать предпринимательской жилкой;

• расширять полномочия своих подчиненных;

• внушать доверие;

• работать «в одной упряжке» с подчиненными;

• искренне заботиться о сотрудниках;

• заряжать своей энергией и страстью;

• быть открытыми для неформального общения.

Весь день мы знакомились с ответами сотрудников, на основе которых был сформирован этот перечень, и я не мог не заметить одну закономерность, проходившую красной нитью через все комментарии. Что это – вы могли догадаться по названию этой главы. Практически всегда ключевой характеристикой эффективного руководителя называли его умение слушать.

Вот всего несколько выдержек, в которых это умение прямо упоминается, и мы были очень рады увидеть, что тема оказалась актуальной для всех бизнес-подразделений.

Virgin Mobile Australia:

С ним можно поговорить на личные темы, но можно и спорить и высказывать свое мнение, не опасаясь, что он пропустит твои слова мимо ушей или что ты можешь повредить своей карьере.

Мне особенно понравилась эта деталь, поскольку я считаю, что хорошие отношения между начальником и подчиненными должны выходить за пределы чисто профессиональных вопросов. Вы не сможете полностью понимать коллег, если вы не знаете ничего об их жизни за стенами офиса. Открытость помогает обеим сторонам выражать свои чувства прямо и честно, не ощущая неловкости.

Virgin Trains:

Разумеется, в сфере его интересов – акционеры и финансовая сторона бизнеса, но он с таким же интересом выслушает меня, выслушает всех, включая уборщиц. Он хочет видеть всю картину и беспокоится обо всех нас.

Приятно узнать, как порой информация, полученная в самом неожиданном месте, может оказаться самой ценной, и я считаю, что, как говорится в старой пословице, «Бог в деталях» – деталях, которые часто остаются незамеченными, если смотреть из большого кабинета.

Virgin Media:

Она всегда рядом, «на земле», она слушает сотрудников и верно реагирует на обратную связь.

Снова о том же – каждый день выходить «в народ», общаться, быть в курсе событий – для любого руководителя и любой корпоративной культуры это творит чудеса.

Virgin Active UK:

Неважно, управляющий директор он или еще кто, главное, что это человек, с которым ты чувствуешь, что можешь поговорить, – я думаю, это символ Virgin.

Служебное положение не играет роли в Virgin. Иерархическая структура – это всегда огромное препятствие для хороших рабочих отношений, особенно когда снобы-менеджеры прикрываются табличками на своих столах и своими титулами. С меня лично хватает простого обращения по имени, а «мистер Брэнсон» – так называли моего отца!

Virgin Limited Edition:

Он всегда объективен. Он выслушивает предложения сотрудников. У него всегда найдется время тебя выслушать, хоть в 11 вечера, и это важно.

«Выходить к людям» важно, но только при условии, что у вас есть время их выслушать. Фразы типа «Звучит очень интересно, но, боюсь, прямо сейчас мне нужно бежать на совещание» могут нанести непоправимый ущерб.

Доступность, доступность и еще раз доступность

Ряд качеств руководителя, упоминавшихся в исследовании, тесно связаны с умением слушать. Одно из часто упоминавшихся таких качеств – доступность. Можно быть отличным слушателем, но какой в этом прок, если у людей нет к вам доступа или, что хуже, у вас нет доступа к ним. Общаться с сотрудниками в их «естественной среде обитания» так часто, как это только возможно на практике, крайне важно для вас и для них. Я много раз замечал, что отсутствие такого общения бывает одним из самых больших недостатков у компетентных во всех прочих отношениях руководителей. Все они очень-очень занятые люди, у них очень важные дела на повестке дня, очень важные встречи с очень большими людьми, им нужно принимать важные решения, и у них очень большие… Ну вы уже представили себе эту картину. Но чтобы все эти большие и важные вещи замкнуть в одну цепь, нужно взять за правило каждую неделю полноценно общаться с вашим самым ценным активом – вашими людьми. Это столь же важно, как любой другой пункт в вашем ежедневнике. Трудная задача, не спорю, но если вы сможете с ней справиться – получите огромные дивиденды, влияние и уважение на всех уровнях организации, часто там, где вы и подумать не могли.

Я хорошо понимаю необходимость встречаться с сотрудниками на их рабочем месте, и в этом плане у меня всегда была фора перед другими руководителями – у меня никогда не было ничего хотя бы отдаленно напоминавшего свой кабинет в его традиционном понимании. Я начинал работать в церковной крипте, потом перебрался на лодку под названием «Дуанде», плавучий дом в лондонской «Маленькой Венеции», где жил с Джоан и нашей маленькой дочерью. Потом кабинетом мне служили гостиные в наших многочисленных домах, пока несколько лет назад я не обосновался на острове Некер, где моим офисом стало ротанговое кресло и гамак. Положа руку на сердце, клянусь – я никогда не сидел в полагающемся боссу угловом кабинете!

В какой-то момент мои лихорадочные бизнес-проекты, непрерывно звонившие телефоны, отряды помощников и валившие нескончаемым потоком посетители захлестнули наш дом в лондонском районе Холланд-парк. Все были заняты, работа кипела, доходило до того, что всевозможным экстравагантным личностям, приходившим встретиться со мной в моем «офисе», некому было открыть дверь, кроме моих маленьких детей. Наконец ситуация стала окончательно абсурдной, Джоан заявила, что с нее хватит, и потребовала, чтобы я нашел себе офис. Я прекрасно понимал ее раздражение, но совсем не хотел срываться с насиженного места, поэтому мы пришли, не побоюсь этого слова, к гениальному компромиссу: купили почти идентичный дом в тридцати метрах от нашего. Семейство перебралось туда, а я со своим офисным бардаком остался на месте. Поначалу было трудно, но в конце концов я привык четыре раза в день курсировать туда-сюда (или только два, если обедал на работе). Ну а сейчас мы с Джоан обосновались на Некере, нашем славном Некере, входящим в группу Британских Вирджинских островов. Некер – такое потрясающее место, что из всех домашних офисов, какие у меня только были, мне труднее всего выбираться отсюда. Несмотря на это, я по-прежнему больше половины своего времени провожу в дороге, а точнее говоря, в воздухе: согласно записям в моих ежедневниках, в 2013 г. я проводил в командировках в среднем 17 дней в месяц.

Так что, как вы можете видеть, мое незаслуженное преимущество проистекает из того факта, что с самых первых дней существования Virgin, каждый раз, когда я хотел увидеть людей, с которыми работаю, я должен был идти к ним. Даже когда головной офис Virgin Group располагался на лондонской улице Ноттинг-Хилл-Гейт, в нескольких шагах от моего дома в Холланд-парке, я все равно наотрез отказался от кабинета. Когда Тревор Эбботт (в то время самый старший директор в Virgin Group) из лучших побуждений в очередной раз предложил мне кабинет со словами «Ричард, это будет просто место, где ты сможешь вешать шляпу, когда приходишь», я быстро (и вежливо) указал, что в этом нет необходимости, поскольку я не ношу шляп.

Лучшие побуждения Тревора могли также объясняться желанием сплавить меня из своего кабинета, которым я пользовался, когда на несколько часов приходил в штаб-квартиру. В целом, как бы то ни было, я считаю, что встречаться с сотрудниками на их – или по крайней мере на нейтральной территории – гораздо меньше напрягает сотрудников, чем когда им приходится идти к вам. Меня до сих пор прошибает холодный пот, стоит мне вспомнить слова, которых я так боялся в школе: «Брэнсон! Директор хочет видеть тебя в своем кабинете. Немедленно!» Даже если директор хотел сообщить мне какие-то хорошие новости (что бывало редко), сам этот затхлый кабинет с дубовыми панелями нагонял на меня смертный ужас. В бизнесе такой же ужас нагоняют слова «Генеральный хочет поговорить с вами в своем кабинете, чем раньше, тем лучше» – особенно если дело происходит в пятницу после обеда! И даже если генеральный хочет в дружеской обстановке обсудить какую-то хорошую идею и в перспективе – повышение, для молодого сотрудника сам факт вызова к начальству может стать таким стрессом, что он от волнения язык проглотит. Впрочем, такое может случиться и с самыми опытными.

Отсюда решение проблемы: перестать изрекать «приидите ко мне» и вместо этого выбраться из кабинета, прогуляться и наладить отношения с коллегами. Только представьте – кто-то из топов подходит к столу менеджера среднего звена и говорит: «Привет, вы Марио, верно? Я – Мэгги Коэн, директор по IT. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы мы могли обсудить вашу прекрасную идею – новое дистрибутивное ПО» – и потом садится рядом, слушает и записывает в блокнот. Уверяю вас, такие трансформационные моменты бесценны. Я глубоко убежден, что эти, на первый взгляд незначительные, контакты, которые не отражаются ни в эйчаровских файлах, ни в бухгалтерских балансах, и есть то, что отличает настоящего лидера от заурядного и помогает выстроить уникальную корпоративную культуру, которая отличает хорошую компанию от великой.

Еще никто не узнал ничего нового, слушая сам себя. Конечно, угловой кабинет на верхнем этаже позволяет любоваться ландшафтами, порой очень живописными, но, пока вы не начнете выбираться за пределы кабинета, вы не сможете толком разглядеть, что происходит в вашей компании. Распахните двери, раскройте глаза пошире, навострите уши и записывайте все, что ваши люди горят желанием обсудить с вами. А если кто-то удивится, с чего вдруг вы пошли в народ, просто скажите, что вас послал Ричард!

Глава 3
Свет мой, зеркальце, скажи
Каким вас видят ваши клиенты?

Джоан, моя очаровательная жена, родилась и выросла в Глазго и, как многие ее соплеменники, обожает цитировать великого шотландского поэта Роберта Бернса. По законам осмоса и я узнал многие стихи барда. Самое известное стихотворение у «Робби» Бернса, наверное, Auld Lang Syne, «Старая дружба», которую большинство из нас в той или иной степени опьянения поют на каждый Новый год. Однако мне из всего, что написал Бернс, ближе всего слова из его стихотворения, адресатом которого является, что довольно-таки редко в мировой поэзии, вошь. Я говорю о строках «Ах, если б у себя могли мы / Увидеть все, что ближним зримо, / Что видит взор идущих мимо / Со стороны…»^[3]

Из всех крылатых фраз, которые мы можем взять на вооружение, эта, безусловно, одна из лучших, и для любого лидера должна быть неотъемлемой частью политики сдержек и противовесов, встроенной в стандартные методы работы компании. Я полагаю, что корпоративная версия знаменитых строк Бернса должна читаться как-то так: «Всегда старайтесь с позиции клиента смотреть на то, что мы делаем».

Если оно ходит, как утка…

Нравится нам это или нет, для наших клиентов, сотрудников друзей, да для кого угодно, мы такие, какими они нас видят. Их восприятие – для них реальность. Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть». Способность видеть себя глазами других – навык, который нужно развивать. И лучше начать как можно раньше. Все мы – потребители, однако я постоянно поражаюсь тому, сколько людей бизнеса, похоже, живут плотно спеленатыми в коконы субъективности, вместо того чтобы объективно посмотреть на собственные продукты и услуги.

Еще поразительнее тот простой факт, что нас всех окружают в высшей степени объективные, уже готовые фокус-группы. Не нужно их формировать, не нужно сажать в комнату с односторонним зеркалом, не нужно платить участникам – они всегда рядом и называются семьей, друзьями, сотрудниками и знакомыми. По моему опыту, одна из самых строгих и самых ценных референтных групп, которые вы только можете найти, собирается у вас дома за семейным обедом. Не буду даже говорить, сколько раз идеи, казавшиеся мне отличными, бывали забракованы суровой фокус-группой в составе Джоан и детей. Никогда не забуду, как Джоан беспощадно прикончила одну такую идею, о которой я мимоходом объявил за обедом. Никогда!

Дело было в конце 1980-х, в разгар эпидемии ВИЧ/СПИД, и все в Virgin загорелись идеей сделать что-то полезное, чтобы помочь в борьбе с этой страшной болезнью, которая разрушала миллионы жизней. Мы устроили обычный для нашей компании мозговой штурм, стараясь придумать, какой практический вклад мы могли бы внести, и довольно скоро кому-то в голову пришла прекрасная идея – создать компанию, которая будет выпускать презервативы и продавать их за малую долю от цены Durex, главного в Соединенном Королевстве производителя кондомов. Ни один человек не притормозил, чтобы подумать о брендинге, и мы приступили к реализации этой идеи.

Пропустим детали, и вот я за семейным обедом торжественно объявляю, что мы запускаем новую линейку продуктов – Virgin Condoms. Джоан поперхнулась, а потом воскликнула, помню как сейчас, с ее восхитительным акцентом уроженки Глазго: «Презервативы? Virgin Condoms? Ох, Ричард, скажи, что ты шутишь, пожааааалуйста! Потому что, если ты это всерьез, ты же станешь мишенью для всевозможных шуток». И, конечно же, она была абсолютно права!

Как это часто случается, и при самых лучших намерениях, люди с головой уходят в процесс творчества и забывают отойти на шаг в сторону и посмотреть, как плод их трудов будет выглядеть в глазах потребителя. В нашем случае мы все настолько загорелись нашей большой идеей, что никто и на мгновение не задумался, как нелепо предлагать продукт под названием «Virgin Condoms» – «Целомудренные презервативы». Я хочу сказать, это было бы почти так же абсурдно, как создать компанию под названием Virgin Bride – «Целомудренная невеста»… Пардон, ну ладно, даже еще абсурднее! В любом случае, спасибо прозорливой Джоан, мы начали все сначала и быстро пришли к изящному решению. Наша первая вылазка в мир латексного бизнеса оформилась в бренд MATES, «Партнеры», что, если подумать, очень даже подходит, а в заглавной M на логотипе была хитроумно использована наша фирменная V из логотипа Virgin.

То, что работает, – сломай

У некоторых, похоже, нет доступа к прагматичному специалисту по рынку вроде моей жены – либо, что более вероятно, доступ-то у них есть, но не слишком хорошо они таких специалистов используют. Представьте, насколько по-другому могли пойти дела у Рида Хастингса, генерального директора компании Netflix, занимавшейся видеопрокатом, спроси он у своих родственников или друзей: «Ну что, ребята, как бы вам понравилось новое предложение Netflix – вы получаете те же услуги, которыми сегодня пользуетесь, но цена будет в два раза выше, а геморроя – в два раза больше?» Как уже было сказано, я не любитель биться об заклад, но тут бы поставил деньги на то, какой ответ он получит. Однако ясно, что такой разговор никогда не имел места.

В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн, которая прекрасно устраивала клиентов, теперь будет разбита на две части, и деньги надо будет платить двум разным фирмам – что удваивает сложность и обрекает клиентов на выбор, который им совсем не хотелось делать.

Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.

Публично оконфуженному Риду Хастингсу было уже поздно советоваться с домашними за семейным обедом, но, к его чести, он быстро отреагировал, ударив по тормозам до того, как плохо продуманное разделение бизнеса было доведено до конца. С идеей Qwikster быстро распрощались, и Хастингс в своем обращении к оставшимся и недавно покинувшим Netflix подписчикам открыто признал: «Я облажался и должен объясниться перед всеми». В одном из отчетов текст обращения назвали «закапанным слезами»; в нем явно не хватало слов «Если бы я обсудил разделение с моими друзьями и близкими, этого фиаско бы не произошло».

Хотя Netflix почти удалось «вырвать поражение из пасти победы», компания, к счастью, поправила свои дела и сейчас занимается преимущественно стримингом онлайнового видео, хотя динозавр «DVD почтой» все еще приносит существенную выручку. Урок, который следует извлечь из этой истории: для руководителей очень важно найти в себе смелость признаться в своих ошибках и взять на себя ответственность, а затем быстро их исправить и двигаться дальше. Когда я последний раз просматривал биржевые сводки, акции Netflix стоили в районе $450, так что огорчение акционеров компании длилось недолго – благодаря быстрым действиям гендиректора, который не побоялся признать, что он, как и все люди, может ошибаться.

Как самому себе вырыть яму

История с Netflix – один из самых свежих примеров того, как важно уметь взглянуть на свой бизнес со стороны, но в анналах бизнеса найдутся куда более нелепые бизнес-решения, и приз за самое нелепое наверняка достанется компании Coca-Cola. Бренд Coca-Cola не просто один из самых продаваемых и узнаваемых брендов в мире, это бренд с неистово лояльными потребителями. В последнем мы убедились, когда попытались потягаться с кока-колой, выведя на рынок нашу Virgin Cola – или Virgin Coke, как я хотел назвать этот напиток, пока несколько наших юристов не растолковали мне, почему от этой идеи лучше воздержаться…

К нашему великому сожалению, ущерб, который Virgin Cola нанесла продажам кока-колы, не составил и десятой доли процента от того урона, который компания в середине 1980-х нанесла себе сама. Я обычно сторонник подхода «лучшее – друг хорошего», но злополучное изменение формулы кока-колы было, по чьему-то меткому сравнению, «попыткой улучшить улыбку Джоконды, подрисовав ей ямочки на щеках». 23 апреля 1985 г. – этот день навсегда останется черной страницей в истории безалкогольных напитков – Coca-Cola поразила весь мир, объявив о выпуске «новой колы» и одновременно прекратив выпуск кока-колы по старому рецепту. И ведь речь шла не о какой-то заурядной шипучке – я где-то вычитал, что в мире ежесекундно выпивается 10 000 бутылок кока-колы! При такой армии поклонников нет ничего удивительном в том, что реакция пьющего кока-колу мира на известие о новой формуле любимого напитка была подобна землетрясению.

Это был классический (как из учебника) пример того, насколько ошибочной может оказаться стратегия, основанная на предположении, что клиенты точно знают, чего они хотят. Ребята в белых халатах провели в лабораториях компании сотни дегустаций и слепых тестов, в фокус-группах приняли участие около 200 000 потребителей, и все они явно продемонстрировали, что если и необязательно предпочитают, то безусловно одобряют новую, чуть более сладкую New Coke. Конечно, тесты проводились в своего рода вакууме, и никого из участников фокус-групп не спросили: «Мы рады, что вам понравился этот напиток, а теперь скажите, что вы думаете о том, чтобы заменить им кока-колу, которую вы любили всю свою жизнь?»

И вот теперь потрясенный потребитель ответил, мягко выражаясь: «Да идите вы с вашей новой колой!» Штаб-квартиру компании в Атланте накрыло девятым валом писем и звонков – сотни тысяч поклонников кока-колы со всего мира выражали свое возмущение. Все они не только не оценили новый вкус, но и чувствовали себя преданными из-за того, что решение об изменении рецепта их любимого напитка было принято без открытого обсуждения. Многие считали, что нужно было выставить на полках супермаркетов старую и новую версии и дать потребителям самим сделать выбор.

Как ценитель хорошо составленных рекламаций (даже если они адресованы мне), должен отметить, что некоторые из писем, полученных Coca-Cola, достойны помещения в Зал славы жалоб и рекламаций. Глава компании Роберто Гозуэта неизменно оказывался самым главным злодеем, и «Генеральная задница» и «Главный болван» были едва ли не самыми вежливыми обращениями, которых его удостаивали авторы гневных писем. Один из клиентов даже попросил у Гозуэты автограф в следующих выражениях: «Когда-нибудь за автограф одного из самых тупых топ-менеджеров в истории американского бизнеса будут давать неплохие деньги». К общему хору присоединились и зарубежные поклонники кока-колы – Фидель Кастро назвал смену рецепта «признаком упадка Америки». Он наверняка думал: «Как же я теперь буду пить “Куба либре” без колы?»

От широко растиражированной реплики Кастро Гозуэте пришлось совсем несладко. Его отец, бежавший с Кубы от Кастро, сказал сыну в выражениях, не допускавших двусмысленного толкования, что тот сильно облажался, и добавил: «Роберто, думаю, это первый и последний раз в моей жизни, когда я в чем-то согласился с Фиделем».

Заметьте, я вовсе не предлагаю прислушиваться к мнению иностранных диктаторов, но крайне неразумно не прислушиваться к мнению родственников и друзей, которые могут оценить ваши идеи со стороны – как потребители.

Клиент всегда… клиент

Пожалуйста, не думайте, что, отстаивая преимущества взгляда со стороны, я утверждаю, что клиент всегда прав, – ничего подобного. На самом деле, насколько я могу судить, особенно если речь идет о настоящих, меняющих правила игры в отрасли инновациях, мнения потребителей, как правило, чрезмерно осторожны и сдерживаются их прошлым опытом или отсутствием такового. Если потребители не в состоянии представить то, о чем вы говорите, поскольку раньше ни с чем подобным не сталкивались, они будут чересчур осторожны в своих комментариях.

По ряду причин я всегда с большим сомнением относился к надежности того типа обратной связи от потребителя, которую обеспечивают формальные фокус-группы (и фиаско с дегустацией «новой колы» подтверждает мою правоту). Я говорю о тех фокус-группах, где участники сидят в комнате и притворяются, что не знают, что люди по другую сторону зеркала наблюдают за ними и записывают каждое слово. Дело не только в том, что такая обстановка будит в некоторых участниках их внутреннюю примадонну и они вовсю используют возможность покрасоваться на камеру. Дело в том, что участники большинства фокус-групп ведут себя как стадо баранов. Обычно один из них доминирует, громогласно высказывает самые безапелляционные мнения, а остальные робко повторяют за ним. С такой ситуацией можно столкнуться и в семейном кругу, но там вы по крайней мере знаете, чего ждать от родственников, и кроме того, после обеда они не исчезают из вашей жизни, понимая, что им никогда не придется отвечать за свои слова. Например, если бы я проигнорировал замечания моей жены Джоан насчет Virgin Condom и выпустил презервативы с таким названием, подозреваю, что какое-то время предпочитал бы обедать вне дома.

Подход, выбранный нами при определении дизайна наших отелей Virgin Hotels, – хороший пример того, как Virgin использует преимущества «семейного круга». Само собой, мои женщины – жена Джоан и дочь Холли – сказали свое слово, но в данном случае семья, о которой я говорю, – это семья в широком смысле, семья компаний Virgin, их сотрудники и наши 50 млн или около того клиентов во всем мире. Мы решали, какими должны быть отели Virgin, не проводя каких-то формальных исследований, но по максимуму использовав выработанное за годы понимание того, чего наши клиенты хотят и ждут от продуктов и услуг под брендом Virgin. Очень важно, что наши новые отели отличаются тем же сочетанием непревзойденного персонального сервиса и совершенством дизайна, гармонирующих с комфортом и функциональностью, сочетанием, которое было выработано путем проб и ошибок на наших трех авиалиниях, в Limited Edition (нашем подразделении, занимающимся сафари-отелями класса люкс), в Virgin Active и других компаниях группы Virgin.

Как любит говорить Элли Хоуп, директор по развитию Virgin Hotels, «все дело в элегантной функциональности, в том, чтобы по максимуму использовать то, что работает, и трансформировать то, что не работает». В качестве примера того, что, как мы знаем, работает исключительно хорошо для пассажиров авиалинии Virgin Atlantic, назову наши «клубные лаунжи» (Clubhouse Lounges) – залы ожидания высшего класса. Любой, кто хоть раз побывал в нашем флагманском зале в лондонском аэропорту Хитроу, скажет вам: это волшебный оазис спокойствия, где можно расслабиться перед полетом, поесть, сыграть на бильярде, воспользоваться услугами спа-салона и парикмахерской, почистить обувь или – если уж вам так приспичило – поработать! Все, чему мы научились, годами совершенствуя наши залы ожидания, будет использовано в отелях Virgin: в каждом из них предусмотрена круглосуточно работающая зона для гостей, которую администрация отеля может обустроить на свой вкус. Кроме того, постоянные клиенты нашей авиакомпании – а мы ожидаем, что они выстроятся в очередь, чтобы первыми попасть в наши новые отели, – смогут получить сервис тех же бескомпромиссно высоких стандартов, к которым мы их приучили. В конце концов, если они ночуют в наших самолетах, почему бы не дать им ночлег на земле?

Что касается «трансформации того, что не работает», мы обнаружили, что в гостиничном деле, как и в любом из наших бизнесов, хватает удивительных возможностей и пространства для перемен. Одна из важных мелочей, на которых мы сосредоточились, – соответствие потребностям и ожиданиям наших гостей – женщин. Тут столько мелких деталей, которые легко проглядеть, но именно они составляют разницу между «все нормально» и «о боже, поверить не могу, что они и об этом побеспокоились!». Опять же, в Virgin хватает женщин-руководителей, и многие из них постоянно ездят в командировки, так что благодаря этим искушенным путешественницам мы собрали массу ценнейшей информации, не выходя за пределы «семьи».

Рауль Лил, опытнейший профессионал в гостиничном бизнесе, которого мы пригласили возглавить Virgin Hotels, завоевал мое сердце, как только сказал, что представляет стратегию наших отелей как «эксклюзивность для всех». Традиционные гостиничные сети можно отнести к «гарантированно скучным», а некоторые из новых гостиничных брендов словно отгородились красными бархатными шнурами и смотрят на всех немного свысока. Наши отели заполнят разрыв между этими крайностями. Мы не будем похожи ни на старые бренды с их девизом «Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов», ни на новомодные фешенебельные отели, где постояльцы чувствуют себя бедными родственниками. Мы будем веселыми, немного нахальными и дерзкими, и каждый, будь то гость или сотрудник, будет чувствовать себя уверенно. Мы поработали над тем, чтобы и гости, и персонал в равной степени чувствовали, что ими дорожат, и знаем, что сможем превратить гостей в восторженных фанатов только при условии, что сможем добиться от наших людей такой же вовлеченности.

В Virgin Hotels мы используем старый и проверенный принцип – доверяй своим инстинктам потребителя. Это очень практичная инвестиционная стратегия – если вам как потребителю действительно нравится какой-то продукт и вы предпочитаете его всем прочим, есть вероятность, что так поступают и многие другие, так что есть смысл приобрести акции компании, которая производит этот продукт. Пример такого поведения потребителя в крайнем его проявлении – история американского предпринимателя Виктора Кайема, который сделал состояние на своей компании Remington Products. Жена купила ему электробритву Remington, и, как он сам рассказывал, «продукт мне так понравился, что я решил купить всю компанию».

Оцени себя сам

Итак, все просто: топ-менеджер, если ему не зря платят деньги, должен при любой возможности ставить себя на место потребителя товаров и услуг собственной компании. Не в стиле Virgin слишком полагаться на чужие рейтинги потребительской удовлетворенности, когда гораздо больше можно узнать самому, при каждом удобном случае проверяя качество своего продукта.

Хоть мы и живем в онлайновую эпоху, но, когда что-то не ладится, у клиента должна быть возможность поговорить с кем-то – с кем-то реальным, а не цифровой аватарой. Поэтому, играя «за» потребителя, вы должны первым делом попробовать отыскать на сайте своей компании номер телефона, по которому можно дозвониться до человеческого существа. Если вы смогли найти номер – большинство компаний по-идиотски прячут его в самый дальний и темный уголок своего сайта, – попробуйте по нему дозвониться и посчитайте, сколько сообщений автоответчика («оставайтесь на линии», «нажмите кнопку два…») и бравурных мелодий вас заставят прослушать, прежде чем вы, может быть, доберетесь до живого человека. На этот случай подготовьте легенду – опишите проблему, которую операторы должны быть в состоянии решить, и посмотрите, как они справятся с ней и насколько доброжелательными будут в процессе. Если справятся на пять баллов, вы, возможно, в конце разговора захотите раскрыть инкогнито и похвалить оператора; если же окажутся некомпетентными и беспомощными – лучше сообщить обо всем их начальству, пусть проведет разбор полетов.

А если хотите позабавиться по-крупному – притворитесь недовольным клиентом, позвоните сами себе и посмотрите, что получится. Услышите вы уклончивое «Боюсь, я не смогу соединить вас с офисом мистера Смита» или вам-таки удастся добраться до секретарши (не переживайте, вас ведь все равно нет на месте, чтобы ответить на свой звонок)? И сколько вам придется натерпеться при этом? Соединят вас с кем-то, кто проявит неподдельный интерес и желание помочь, или все будут стараться от вас избавиться?

Я как-то попробовал провернуть этот фокус, но ничего у меня не вышло. Я так бездарно имитирую голоса, что Пенни, мой верный и многолетний помощник, раскусила меня сразу. Я выставил себя полным дураком, расписывая какую-то надуманную проблему, а Пенни меня внимательно слушала, прежде чем сказать: «Большое спасибо, сэр, за то, что вы решили поделиться со мной. Я посмотрю, на месте ли мистер Брэнсон, чтобы ответить на ваш звонок». Мне пришлось провисеть на телефоне целую вечность (пару минут), прежде чем я услышал мягкое «Извините, Ричард, но, похоже, вас сейчас нет в офисе. Возможно, кто-нибудь другой может вам помо…» – и тут она не выдержала и расхохоталась. Но вы все же попробуйте, я уверен, что вы справитесь лучше, чем я.

Телефонные звонки получались у меня гораздо лучше, когда я еще не выбрался за пределы Соединенного Королевства и часто звонил наугад пассажирам Virgin Atlantic, только что прилетевшим в Хитроу. Наших пассажиров высшего класса (аналог бизнес-класса у других авиалиний) было легко отследить по дороге в Лондон, поскольку они ехали на лимузинах, предоставленных нашей компанией. Водителей проинструктировали, и они просто передавали трубку со словами «Это вас, сэр/мадам». Стоит ли говорить, как бывали поражены пассажиры? Как правило, они начинали с очень настороженного «Алло, кто это?», на что я бодро отвечал: «Здравствуйте, это Ричард Брэнсон, звоню, чтобы поприветствовать вас на земле Англии и спросить, как вы долетели? Все ли вам понравилось в полете?» Можете представить, сколько раз я слышал в ответ «Хорош заливать! С кем я говорю?» (порой ответы были менее пригодны для печати), но в конечном счете разговор завязывался, и для меня он всегда был очень приятным и полезным. Жалобы, или замечания, как я предпочитаю их называть, обычно спонтанны, и в большинстве компаний им не слишком рады, поэтому руководитель, который сам просит клиента поделиться впечатлениями, зарабатывает кучу очков, да еще и получает ценную информацию.

Мой обзвон лимузинов практически всегда вел к тройному выигрышу. На пассажира производило впечатление, что я с ним общаюсь, я узнавал массу актуальной, прямо с колес, информации от клиентов, которую мог оперативно обсудить с авиакомпанией, и мог передать любые персональные благодарности экипажу или наземной команде (для них мои звонки были делом привычным). Кроме того, это была прекрасная возможность сказать «спасибо» самым лояльным нашим пассажирам. Мне нравилось узнавать, что пассажиры набрали мили для бонусов, скажем, 100 000 миль, и звонить им, чтобы поздравить и сказать, как высоко мы ценим их лояльность. Простым «спасибо» можно многого добиться.

Меня всегда занимала одна любопытная особенность человеческой природы – быстрое и эффективное решение проблемы почти всегда обеспечивает больше лояльности постоянных клиентов, чем изначально качественно предоставленная услуга. При этом я свято верю в старую мантру клиентской службы: «Первым узнал, первым решил». Если кто-то сумеет решить проблему на месте, это сэкономит клиенту нервы плюс время и деньги компании – и что так же важно, оперативное решение в большинстве случаев не даст потерять клиента.

Любая компания, которая смотрит на результаты своей деятельности строго сквозь призму квартальных отчетов, сильно рискует. Именно такой зашоренный «взгляд из зала заседаний совета директоров» стоил Стиву Джобсу его работы в Apple, и жизнь быстро продемонстрировала, куда это привело компанию – почти на грань исчезновения. Поэтому вместо того, чтобы сидеть в золотой клетке и полагаться на финансовые показатели и опросы клиентов, эффективные руководители должны показывать пример и регулярно выходить в народ – собственными глазами смотреть, что и как. Я, наверное, громче всех критикую (конструктивно!) каждую компанию Virgin. Критику я всегда уравновешиваю похвалой, конечно, если есть за что хвалить. И каждый раз, когда я проверяю качество наших услуг, какими бы хорошими и уникальными они ни были, почти всегда находится что усовершенствовать. Да, в поездках я не выпускаю блокнота из рук, и иногда меня можно обвинить в мелочных придирках, но именно мелочи формируют у клиентов незабываемые впечатления – хорошие или плохие. Например: зачем в одуряющее жаркий день в Лас-Вегасе мы подавали только что поднявшимся на борт пассажирам горячие полотенца? Ведь холодные были бы гораздо уместнее!

Я всегда считал, что руководители, которые с подчеркнутым вниманием относятся ко всем подробностям клиентского обслуживания, а не только к курсу акций, своим примером побуждают каждого в организации взять за правило – смотреть, как ты выглядишь со стороны. Срабатывает принцип домино – менеджеры среднего звена не хотят, чтобы их начальство открывало им глаза на то, как их участок работы выглядит «снаружи», особенно если эти менеджеры сами никогда не давали себе труда выйти за ограду!

Мы постоянно используем подход «посмотри на себя со стороны» – наши отели вот-вот откроются, и я собираюсь предложить менеджерам Virgin Hotels регулярно ночевать (без предупреждения) в случайно выбранных номерах своих отелей. Короткая инспекция номеров в течение дня не дает никакого представления о впечатлениях, которые останутся у заночевавшего гостя. Если хотите узнать, что именно вы продаете, посмотрите на свой сервис глазами потребителя. Как говорится в старой пословице, «как постелешь, так и поспишь»!

И пока мы говорим об индустрии гостеприимства, позвольте рассказать о самой, наверное, смелой из инициатив руководства, которые я только видел. Дело было во Флориде, в одном из отелей Virgin Holidays. Управляющий повесил в каждом лифте листок со своей фотографией, именем и номерами телефонов – рабочим, сотовым и домашним – и написал что-то вроде «Дорогие гости, если у вас возникнут любые проблемы, которые персонал не сможет решить к вашему удовлетворению, пожалуйста, звоните мне в любое время». Когда я спросил, не доставит ли это ему неудобств, он ответил: «Мне – никаких. Сотрудникам – возможно. Я позаботился, чтобы они знали, как я не люблю, когда дома меня беспокоят по рабочим делам». Он добавил, что повесил эти объявления год назад и что ему звонят раз, может, два в месяц. Прекрасный пример того, как топ-менеджер работает с клиентами на первой линии, в режиме 24/7!

Нечто похожее я делал, когда был генеральным директором в Virgin Atlantic. Я каждый месяц писал сотрудникам письма – сообщал, как идут дела в компании, что нового, и – это было до сотовых телефонов и электронных писем – указывал свой домашний адрес и домашний телефон, на случай, если сотрудники захотят со мной связаться. Звонили редко, как и флоридскому управляющему, но я всегда был рад услышать то, о чем мне хотели сказать.

Посмотри на себя конкурентно

Управлять компанией было бы намного легче, если бы найти руководителя было бы так же просто, как раздавать впечатляющие титулы – генеральный директор, президент, управляющий директор и т. д. Громкий корпоративный титул, начинающийся со слова «главный», может открыть перед вами двери (по крайней мере раз) или заставить людей ответить на телефонный звонок, но он не гарантирует того авторитета и влияния, которые являются признаками настоящего лидера – того, кто заработал свой пост, а не просто получил в подарок. По сей день слишком многие компании считают, что главного на посту должен автоматически сменять «человек номер два» в корпоративной иерархии, прилежно отстоявший в очереди. В королевских династиях это может работать, но в бизнесе далеко не всегда выполнимо.

Менеджеры среднего звена могут как привести компанию к успеху, так и разрушить ее, поэтому наличие хороших руководителей отделов на всех уровнях жизненно важно для любого бизнеса – но не всякий хороший менеджер может естественным образом дорасти до старшего руководителя. Конечно, в ряде случаев происходит именно так, но это не правило. Слишком часто «второе лицо» продвигают наверх, чтобы обеспечить преемственность в стиле руководства, что обычно переводится как «ничего не менять», или чтобы защитить наследие прежнего руководителя. В некоторых очень успешных компаниях это может иметь смысл, но даже в таких случаях я всегда считаю, что смена в верхах – идеальная возможность свежим взглядом посмотреть, куда компания движется (или не движется), и, если потребуется, небольшая встряска еще никому не повредила.

Разумеется, при рассмотрении кандидатов на руководящие посты, их резюме следует принимать во внимание, но при выборе следует учитывать и то, как они видят будущее. Если компания хочет двигаться вперед, клоны бывшего генерального директора редко добиваются перемен к лучшему. Независимо от того, насколько хорош был на своем месте предшественник, всегда найдется, что улучшить, поэтому я всегда спрашиваю у кандидатов «из своих»: «Итак, если вы получите эту работу, что в компании вы собираетесь изменить первым делом и почему?» Как бы нам ни нравилось нанимать на руководящие позиции людей из Virgin, я ничего не имею против того, чтобы добавить новой крови – пара свежих глаз (и ушей) часто может разглядеть скрытые возможности там, где старые кадры привыкли видеть норму.

Свои среди чужих

Между прочим, за последние несколько лет мы поставили новых генеральных директоров во главе наших крупнейших авиакомпаний Virgin Atlantic и Virgin Australia, и в обоих случаях это были топ-менеджеры – выходцы из двух крупных классических авиаперевозчиков. Думаю, кое-кого такое кадровое решение удивило.

Можно с полной уверенностью сказать, что в Австралии мы слегка взбудоражили отрасль, пригласив Джона Боргетти сменить покидавшего свой пост Бретта Годфри. Боргетти, проработавший 36 лет в Qantas, самой большой авиакомпании в Австралии, в самом прямом смысле прошел путь от экспедиторской до второго по значимости поста в компании. К нам он пришел заметно пришибленным, поскольку в Qantas его только что вычеркнули из списка кандидатов на пост генерального директора. На мой взгляд, это была их колоссальная ошибка, но мы вечно будем им благодарны за то, что позволили такому человеку выскользнуть из их когтей. Настолько благодарны, что спустя пару месяцев после прихода Джона меня так и подмывало послать председателю правления Qantas открытку со словами «Спасибо за прекрасный подарок», но я сумел задушить это желание.

Мы впервые встретились с Джоном, чтобы обсудить возможности его перехода к нам, в Сингапуре, после Гран-при Сингапура, одного из этапов автогонок в классе «Формула-1», и, должен признаться, я был поражен. Я сильно сомневался, что ветеран (36 лет в одной компании – огромный срок) крупной авиакомпании сможет вписаться в наш маленький и, мягко говоря, нестандартный австралийский бизнес, но Джон доказал, что я ошибаюсь. Он пришел на встречу полностью экипированным, подготовив стратегии вывода Virgin на новые высоты, и был по всем признакам нашим человеком. Хотя все книги по поиску своей половинки твердят, что нельзя строить отношения с человеком, который еще не оправился от неудачного брака, я чувствовал, что Джоном движет нечто большее, чем желание отомстить. Да, он был разгневан – и имел полное право гневаться из-за того, что ему не предложили пост руководителя компании, в которой он проработал всю жизнь, но было похоже, что он отчаянно ищет место, где сможет сделать все, что не смог сделать на прошлой работе. Когда я спросил, почему он не внедрил в Qantas одну особенно интересную программу, он ответил: «Потому что я не был генеральным и у меня не было поддержки совета директоров. А с вами, я уже чувствую, это не станет проблемой».

Достаточно сказать, что, если бы у нас была машина для клонирования лучших из лучших руководителей Virgin, Джона туда засунули бы в числе первых. Он всегда мыслит стратегически и при этом обладает прекрасными навыками работы с людьми, что является обязательным качеством для генерального директора любой из компаний Virgin. А огромным бонусом идет то, что он умеет читать мысли нашего главного конкурента в Австралии. Пару раз я сам видел, что он предугадывает их ходы – полагаю, 36 лет в одном месте даром не прошли. И столь же важно, что он пристально наблюдал за всем, что происходило в Virgin Blue (позднее переименованной в Virgin Australia), с позиции конкурента, и видел, где мы ошибались. Другими словами, он принес в нашу компанию исключительно важную способность «видеть нас так, как нас видят другие» и в соответствии с этим видением сумел внести несколько поправок в наш курс.

Джон принес с собой и новый порядок, для которого сотрудники придумали название «Новый порядок Боргетти», сокращенно НБП. Он сделал частью своего распорядка то, что австралийцы называют «пойти прошвырнуться» – регулярные обходы компании и разговоры с людьми. Он не ограничивается дежурным «Привет, как дела?» и находит время для серьезных дискуссий с сотрудниками всех уровней и, что важно, не отделывается обещанием «Я разберусь», а действительно разбирается.

Джон сразу сделал одно интересное замечание (и я записал его слова в блокнот), что, возможно, мы слишком настойчиво продвигали наш бренд. Глядя на нас с позиции конкурента, он считал, что наработанный нами имидж «давал неверное представление о некоторых самых ценных качествах авиакомпании». Он имел в виду, что имидж «отвязной тусовки», который Virgin Blue получила в Австралии, привел к тому, что многие потенциальные клиенты – в особенности те, кто постарше и посолиднее, пассажиры бизнес-класса, часто летающие в командировки, – отказывались видеть в нас серьезных игроков, заслуживающих того, чтобы вести с нами дела. И что интересно, точно с таким кризисом идентичности нам уже довелось столкнуться много лет назад в Virgin Atlantic, когда нас поначалу восприняли как «рок-н-ролльную авиакомпанию».

При этом Джон тут же отметил, что, на его взгляд, для австралийского рынка надо бы малость подправить внешнюю раскраску наших воздушных судов («ливрею» на профессиональном жаргоне). Он считал, что логотипы Virgin на фюзеляжах Virgin Atlantic и Virgin America смотрятся слишком консервативно, нужно что-то посовременнее. «Ишь как он смело», – подумал я. Я говорю «смело» потому, что много лет в Virgin логотип считался святыней, чем-то, что должно оставаться неизменным при любых обстоятельствах.

Как бы то ни было, когда Джон поднял этот вопрос перед всем руководством авиакомпании, от меня, наверное, ожидали, что я быстренько поставлю чужака из Qantas на место и скажу что-нибудь вроде «Извини, но сюда мы не можем влезать». Но нет, я оказался единственным человеком, не считая Джона, который думал, что в этом есть смысл, и потому сказал: «Да к черту! Если ты думаешь, что тебе это нужно, давайте сделаем». Результатом стало очень непривычное, скошенное размещение логотипа, которое, будем честными, одним нравится, а другим – нет, но новая трактовка освежила бренд и обеспечила нам повышенное внимание прессы и потребителей в процессе.

На самом деле ничего такого уж святого в брендах и логотипах нет, что доказывает история с еще более диковинной «модификацией» бренда Virgin Atlantic в 1999 г. в Лос-Анджелесе. Авиакомпания участвовала в качестве спонсора в масштабной совместной промокампании фильма «Остин Пауэрс: Шпион, который меня соблазнил» (Austin Powers: The Spy Who Shagged Me), и по всему Лос-Анджелесу висели билборды со словами Virgin Shaglantic и не слишком приличными шуточками в духе персонажа Майка Майерса. Когда – уже постфактум – «лого-полиция» (так ласково называют в группе Virgin «хранителей бренда») в Лондоне узнала, что вытворили с одним из самых крупных наших бренднеймов, они предсказуемо пришли в ужас и бросились к американской маркетинговой команде узнавать, кто дал разрешение на такое использование бренда. «А мы ни у кого и не спрашивали, – деловито ответили маркетологи. – Мы подумали, что это один из тех случаев, когда лучше просить прощения после, чем разрешения до». Когда я об этом узнал, то смог только улыбнуться и попытался изобразить фирменное остинпауэровское «Оооох, бэйби!».

Но вернемся в Австралию. Остается пара вопросов, по которым мы с Джоном Боргетти пока не пришли к единому мнению. Во-первых, он выразил беспокойство в связи с тем, что мы тратим слишком много времени и денег на корпоративы. Я думаю, что нам удастся заставить его переменить мнение – после того как он побывает еще на нескольких. Во-вторых, у него склонность к ношению галстуков – наверняка последствие стольких лет в старой чопорной Qantas. Отказ от этой привычки – вторая часть процесса «вирджинизации», и я уверен, что со временем мы и этот вопрос решим. На сегодняшний день я ампутировал только два из его дорогих шелковых галстуков, но у меня всегда наготове ножницы. Обычно таким хроническим галстучникам, как Джон, хватает трех-четырех операций, после чего их можно считать полностью избавленными от вредной привычки.

Наш второй «импортированный» генеральный директор – Крейг Кригер в Virgin Atlantic, который, как и Джон, пришел к нам из классической авиакомпании. Крейг 27 лет проработал в American Airlines, но, похоже, его будет не слишком трудно отучить от галстуков. Я впервые увидел Крейга, когда он приехал на Некер – предпоследняя остановка на маршруте American Airlines – Virgin. Когда я спросил, что его больше всего тревожило в плане прихода в Virgin, он удивил меня, ответив: «Что ж, Ричард, буду честным: я не знал, что взять с собой на остров. Я подозревал, что галстук не понадобится, но никто даже не намекнул мне о дресс-коде». Крейг, наверное, единственный человек в мире, который беспокоился о дресс-коде для встречи со мной, и я уверен, дресс-код больше никогда не станет для него проблемой.

Как и в случае с Джоном три года назад, прием на работу Крейга стал сюрпризом для тех, кто считал, что преемником Стива Риджуэя (Стив занимал пост исполнительного директора нашей авиакомпании в течение двенадцати лет) должен стать кто-то из Virgin Atlantic. Но опять же, как и в Австралии, мы решили нанять кого-то «местного», из большой классической авиакомпании (мы не первый раз искали американца – несколько лет назад мы взяли Дэвида Каша на пост исполнительного директора Virgin America). На меня с самого начала произвела впечатление легкость Крейга в общении, а кроме того, одна деталь из его резюме бросалась в глаза: несколько лет назад он занимался организацией альянса American Airlines и British Airways. Поскольку мы собирались вот-вот объявить, что Delta Air Lines приобрела 49 % акций Virgin Atlantic, которые до того несколько лет принадлежали Singapore Airlines, мы нуждались в человеке, который с нашей стороны будет рулить этим новым союзом. Сингапурцы всегда были очень пассивными партнерами, но отношения с «Дельтой» обещали быть совсем другими, и для того, чтобы авиакомпания, которую мы 1984 г. создали с нуля, продолжала расти и приносить прибыль, было очень важно по максимуму использовать каждый дюйм совместных трансатлантических маршрутов, которые обеспечит новый союз.

Так что Крейг оказался нашим человеком. Хотя на момент написания этой книги он все еще остается относительно новым кадром, он уже многого добился и разработал комплексный двухлетний план, в соответствии с которым каждый может анализировать свой прогресс и прогресс компании. И Джон, и Крейг подтверждают мое устоявшееся мнение – всё всегда можно усовершенствовать, и часто только человек, который наблюдал вашу деятельность со стороны, сумеет привнести в компанию нужное видение и готовность перевернуть даже самый статусный статус-кво.

Так что не зацикливайтесь на том, что собирается сделать конкурент, – потратьте часть этой энергии на то, чтобы посмотреть на себя глазами ваших сотрудников, конкурентов и клиентов. Не дожидайтесь момента, когда двигатель начнет барахлить, – время от времени выбирайтесь из-за руля и проверяйте уровень масла; техобслуживание надо делать, пока дела идут хорошо, если вы, конечно, хотите, чтобы такое состояние дел продолжалось. Если выработаете привычку инспектировать свой бизнес не только изнутри, но и снаружи, никакие новости не застанут вас врасплох – ни хорошие, ни плохие!

Глава 4
Чем проще, тем лучше
Простота всегда побеждает

Почти все великие лидеры обладают талантом упрощать и умеют в спорных и сомнительных вопросах предложить решение, понятное всем.

Колин Пауэлл

Суть этого высказывания Колина Пауэлла в том, что великие лидеры умеют не только упрощать, но и излагать свои мысли понятно для аудитории. Умение слушать – великое дело, но нельзя же все время слушать сотрудников, иногда бывает нужно, чтобы они слушали вас. Можно спорить, попадает ли в категорию «великих лидеров» один из современников Пауэлла, бывший президент США Билл Клинтон, но он хороший пример политика, наделенного талантом доносить свои мысли понятным и конкретным образом. После того как Клинтон во время избирательной кампании Обамы в 2012 г. выступил на съезде Демократической партии с блестящей речью, в которой доказывал, что ни один президент не смог бы за один срок решить все экономические проблемы, которые достались Обаме, Обама шутил, что, наверное, стоит назначить Клинтона «министром по объяснениям». Мне это показалось очень смешным.

Считается, что принцип KISS (сокращение от «Keep it simple stupid», «Делай проще, тупица») был сформулирован в 1960-е гг. в ВМС США. Он должен был напоминать проектировщикам, что большинство боевых систем корабля лучше всего работают при условии их максимально возможной простоты, а сложность только порождает проблемы. Жаль, что принцип KISS или «чем проще – тем лучше», похоже, чужд многим руководителям и политикам.

Мне пришлось взрослеть в борьбе с проблемами, связанными с дислексией, поэтому научиться говорить просто и понятно для меня было скорее необходимостью, чем вопросом этикета. Но такое умение необходимо всем – каждый из нас и каждый, с кем мы взаимодействуем на работе или в личной жизни, от этого только выиграет. У таких людей, как Билл Клинтон, дар красноречия идет в комплекте с врожденным умением говорить кратко и по делу, для других это настоящее проклятие, и понять, о чем они говорят, зачастую просто невозможно.

Ярчайший пример второго типа людей можно увидеть в очень смешном сериале BBC «Да, господин премьер-министр». Я редко смотрю телевизор, но это мой любимый сериал. Говорят, он входил в очень короткий список телепрограмм, которые покойная Маргарет Тэтчер считала «обязательными к просмотру». Так вот, один из персонажей сериала, сэр Хэмфри, – полная противоположность принципу KISS. Мой учитель английского в школе Стоу мог бы назвать сэра Хэмфри «квинтэссенцией многословия и полисиллабической помпезности» (кстати, ему самому это определение подходило идеально). Выражаясь более понятным языком, сэр Хэмфри – воплощение того типа людей, которые любят говорить много и гладко, при этом смысл их речей остается абсолютно недоступным пониманию.

На случай, если вы не смотрели «Да, господин премьер-министр», вот вам сэр Хэмфри в его наилучшем – или стоит сказать «наихудшем»? – проявлении:

Вопросы административной политики могут порождать путаницу между политикой администрации и политикой администрирования, особенно в тех случаях, когда ответственность за администрирование политики администрации входит в противоречие с ответственностью за административную политику администрации.

Кратко и четко – залог победы

Каждый раз, когда я сталкиваюсь с таким сэром Хэмфри в реальной жизни, мне хочется схватить его за шиворот, хорошенько встряхнуть и заорать: «Жизнь слишком коротка! Переходи к делу, понял?» Если передо мной уважаемый дипломат или важная шишка, такой прямолинейный подход не всегда является лучшим, и единственное, что мне тогда остается, – самому говорить коротко и по делу. Иначе говоря, чтобы не подцепить дурную привычку к многословию, я придерживаюсь старой доброй максимы «Думай о том, что говоришь, и говори то, о чем думаешь» и предпочитаю говорить как можно короче и хорошо подобрав слова. В мире бизнеса полно сэров Хэмфри, которые почему-то считают, что в любой дискуссии должны демонстрировать свой авторитет, постоянно вставляя комментарии по поводу и без повода. На самом деле лучший способ выглядеть умным, если тебе нечего сказать по теме, – заткнуться и сидеть молча.

Подготовка книги к печати – это искусство сжимать мысль до нескольких слов, требующее не только навыков, но и такого зачастую дефицитного ресурса, как время. Французский математик Блез Паскаль емко выразил этот парадокс, закончив одно свое послание словами: «Письмо это вышло более длинным только потому, что у меня не было времени написать его короче». В эпоху Паскаля не было «Твиттера» с его лимитом 140 знаков на твит. Мне как человеку немногословному это ограничение нравится. Что бы я ни писал, я стараюсь сжать свою мысль до размеров твита. И даже если получается пара сотен знаков, я все еще могу рассчитывать, что моя мысль дойдет до адресата гораздо эффективнее, чем если бы я выразил ее в десять раз пространнее.

Итак, совет любому, кто пишет коммерческое предложение, да вообще любое письмо, особенно если это письмо мне: учтите, все, что длиннее страницы, – перебор. Даже электронное письмо, если оно длиннее пары сотен слов, не удержит ни моего внимания, ни внимания многих других людей. В сутках всего 24 часа, и ни у кого нет времени одолевать послания-простыни от сэра Хэмфри. Мой друг Ларри Пейдж из Google говорил мне, что все его коллеги знают – бесполезно посылать ему письма длиннее, чем твиты. Чем длиннее текст, тем выше вероятность, что Пейдж никогда не найдет время, чтобы его прочесть. Завладеть чьим-то вниманием в письме – все равно что пришвартовать океанский лайнер. Сначала на пирс летит тонкий канат (твит), за ним следует канат потолще (сообщение по электронной почте), а потом вытягивается и тяжелый швартов (полноформатная презентация). Попробуйте бросить тяжелый швартов первым – и он, как и электронное письмо на пяти страницах, канет в пучину без следа.

Я ненавижу выступать

Такое заявление от человека, который часто выступает перед публикой, может показаться неожиданным, но это так. Сегодня я ненавижу выступления почти так же сильно, как пятьдесят с лишним лет назад, когда я впервые оказался на сцене. Я тогда чуть не умер от страха. Это был школьный конкурс – участники должны были выучить коротенькую речь и представить ее соученикам и учителям. Стоило тебе запнуться, как раздавался удар в гонг, и все, до свиданья. Я старался изо всех сил, вызубрил свой текст и, несмотря на объявший меня ужас, ухитрился довольно бойко начать, но спустя минуту или две на мгновение отключился. «БОМММ!» – гонг тут же вернул меня к реальности. Меня до сих пор бросает в холодный пот, стоит мне вспомнить этот мучительный опыт.

Помимо нервозности, дело еще в том, что мне никогда особо не нравилось выступать перед публикой, а, как и со всем остальным в моей жизни, у меня хорошо получается только то, что мне нравится. С годами я стал гораздо комфортнее чувствовать себя перед аудиторией, но по-прежнему нервничаю накануне выступления. Слегка утешает, что я не одинок – боязнь публичных выступлений, или глоссофобия, как ее называют специалисты, – распространеннейшая, наряду с боязнью летать на самолетах, человеческая фобия.

Неизбежная реальность деловой жизни – чем успешнее вы становитесь и чем выше по корпоративной карьерной лестнице взбираетесь, тем чаще от вас требуется подходить к микрофону. В отличие от политической сферы, где умение произносить пылкие предвыборные речи помогало получить голоса избирателей многим посредственным политикам, я сомневаюсь, что в частном секторе так уж много людей были приняты на работу или повышены в должности исключительно благодаря их ораторским способностям, каким бы полезным ни был такой талант. Еще один парадокс, хотя телесуфлер – прекрасный помощник для выступлений на большую аудиторию (с телесуфлером и парой таблеток бета-блокаторов практически любой человек, умеющий читать, сумеет выдать вполне приличную речь), этот маленький ящик со стеклянным экраном бесполезен при выступлениях перед более камерной аудиторией. Чем интимнее атмосфера и неформальнее обстановка в собрании нескольких десятков человек и меньше, тем чаще вас будут перебивать и задавать вопросы. И чем тут поможет телесуфлер?

И позвольте предупредить вас: нельзя чересчур полагаться на технику. Это особенно верно, если вы и телесуфлер стоите перед аудиторией. Все ломается! Я взял за правило всегда держать под рукой распечатанный текст выступления на случай, если с техникой возникнут проблемы, поскольку несколько раз видел, как терялись люди, когда их электронные подсказчики выходили из строя. Режиссер «Трансформеров» Майкл Бэй явно недостаточно репетировал свое выступление на пресс-конференции, которую компания Samsung проводила на международной выставке CES (Consumer Electronics Show). Когда телесуфлер на его презентации забарахлил, Бэй заволновался, замолчал на середине фразы, потом промямлил что-то вроде «Этот ваш телетайп сломался», развернулся и ушел со сцены. Позднее он извинился, очень обтекаемо заявив: «Наверное, я не силен в выступлениях вживую».

Помню, как я впервые в жизни пользовался телесуфлером. Техник спросил, знакома ли мне эта штука, и я, не желая показаться новичком, кивнул с уверенным видом. Это была большая ошибка. Через несколько минут после начала выступления я начал говорить все быстрее и быстрее, отчаянно пытаясь угнаться за проклятой штуковиной. Когда я закончил, техник, управлявший телесуфлером, сказал: «Ну вы прямо как пулемет строчили! Еле за вами поспевал». Тут до меня дошло – он регулировал телесуфлер под мою скорость речи, а не наоборот.

Заметив, как я нервничаю перед выступлениями, Гэвин Максвелл, автор «Круга чистой воды» и других известных книг, дал чудесный совет, который помогает мне уже многие годы. Потребуется тренировка, но ничего сложного нет. Выкиньте из головы тот факт, что вы на сцене и на вас смотрят сотни глаз, и представьте, что вы находитесь в привычной зоне комфорта, например, дома, за обеденным столом, и рассказываете историю друзьям. Я знаю, что это звучит немного банально, но попробуйте. Мне это определенно помогло.

Я обожаю сэра Уинстона Черчилля – как можно не любить человека, который, в 1948 г., выступая в палате общин, мог сказать: «С моей точки зрения, все партии в состоянии оценить, что гораздо лучше предоставить прошлое истории, которую к тому же я сам и собираюсь написать»^[4]. История иронически отредактировала его слова, и теперь цитата звучит так: «История будет ко мне благосклонна, ибо я намерен писать ее сам». Так или иначе, мне нравится такой подход, и, вполне возможно, когда-нибудь я сам так и поступлю! Во всем мире Черчилля признают одним из величайших ораторов, но он заработал эту репутацию тяжким трудом: он утверждал, что на подготовку одной минуты выступления тратит в среднем час. Так что вряд ли кто мог с большим правом давать советы относительно публичных выступлений, чем Черчилль. Мой абсолютный фаворит – фраза, которую часто приписывают ему: «Хорошая речь должна быть похожа на женскую юбку: достаточно длинной, чтобы покрыть тему, и достаточно короткой, чтобы возбуждать интерес».

Прислушайтесь к этому совету. Даже такой блестящий оратор, как Черчилль, никогда не заставлял аудиторию слушать себя дольше 25 минут. Затянуть выступление больше чем на полчаса – значит сильно превысить объем внимания всех, кто вас слушает.

Марк Твен и Эрнест Хемингуэй – два моих любимых американских писателя. Марк Твен, как и Черчилль, был прекрасным оратором и, опять же как и Черчилль, любил поговорить об ораторском искусстве. Зная о распространенном заблуждении «хороший оратор должен уметь выступать без подготовки», Твен, выступая на обеде, который в его честь давали в лондонском клубе Whitefriars в 1899 г., сказал: «Выступать экспромтом – трудная задача. Обычно я поступаю так: начинаю готовиться за неделю, пишу свой экспромт и заучиваю наизусть».

Другой ценный совет Твена пригодится нервничающим ораторам – тем, что в начале вступления, набрав побольше воздуха, потом мчатся без остановок, как курьерский поезд. Ощущение такое, что им не терпится быстрее покончить с тяжелой работой и сбежать со сцены (обычно так оно и есть). Твен говорил, что верно рассчитать паузу не менее важно, чем выбрать верное слово: «Верное слово может произвести эффект, но ни одно слово не будет столь эффективно, как вовремя взятая пауза».

До появления телесуфлеров я всегда пользовался каталожными карточками. Дэвид Тейт, который обычно писал тексты моих выступлений для Virgin Atlantic в США, очень любил вставить в стратегически важные места речи карточки с написанным большими буквами словом «ПАУЗА», чтобы я гарантированно остановился на несколько секунд, давая слушателям время усвоить мысль. Метод хоть и примитивный, но тем не менее действенный.

Другое высказывание Твена о публичных выступлениях помогло мне меньше переживать из-за моих приступов паники: «В мире есть только два типа ораторов: 1) нервничающие и 2) лживые».

Прозвучит странно, но факт: волнение полезно. Самые лучшие и опытные ораторы тоже нервничают перед выступлениями, так что не переживайте из-за своей нервозности. Небольшой мандраж прочищает мозги, впрыскивает в кровь бодрящий адреналин и помогает сосредоточиться. По крайней мере так в теории. Легко говорить «Да не заморачивайся ты так с этим выступлением», пока самому не придется выступать. Некоторых людей, и сам я время от времени оказываюсь в их числе, боязнь публичных выступлений может полностью парализовать. Лучший способ себе помочь – репетировать, репетировать, репетировать и потом еще раз отрепетировать. Повторяйте вашу речь до тех пор, пока не начнете проговаривать ее во сне, и тогда днем вам будет гораздо легче справиться с нервами.

Долой формальный формат!

Можно (и нужно) учесть эти мудрые советы, а можно взять на вооружение метод, который я нахожу очень полезным, когда приходится говорить перед большой аудиторией: я перестал выступать с речами! Ну, не буквально, мне приходится иногда произносить официальные речи, но всякий раз, когда меня приглашают выступить, я стараюсь убедить приглашающую сторону изменить формат на беседу в форме вопросов и ответов.

Не только я чувствую себя в таком формате намного комфортнее, но и для слушателей, я уверен, проку гораздо больше. При стандартном 25-минутном выступлении вам, может, и удастся ответить на пару вопросов из зала, но, как правило, второпях и непродуктивно. Тщательно спланированная встреча в формате «вопрос-ответ» позволяет слушателям вступить в диалог (или по крайней мере так думать), и мне всегда удается осветить намного больше тем, чем можно впихнуть в подготовленную речь. При этом, если какую-то тему мне особо хочется обсудить, один-два заранее проинструктированных человека в зале всегда деликатно подведут меня к ней!

Что интересно, стоило мне внедрить такой подход к выступлениям, как я стал одним из самых высокооплачиваемых «спикеров» в мире (так мне сказали), и в результате ежегодно собираю около $10 млн на благотворительность.

Вы когда-нибудь замечали, что после любого формального выступления слушатели больше обсуждают все, что осталось за рамками, чем темы, которые спикер осветил? «Лучше бы она больше времени потратила на то, чтобы объяснить XYZ» или, что гораздо хуже, «А вы заметили, как он старательно избегал любого упоминания XYZ? А ведь именно об этом я больше всего хотел услышать». И пускай даже в самой удачной беседе в формате «вопрос-ответ» вы не сможете затронуть все, что вы или ваши слушатели хотели обсудить, у слушателей по крайней мере есть возможность стать участниками, а не просто слушателями.

И вы знаете, какой вопрос мне задают почти каждый раз на таких встречах? «Ричард, не могли бы вы рассказать, как вам пришло в голову назвать свою компанию Virgin?» Наверное, мне надо радоваться – ведь они моги бы задать куда более трудные вопросы!

Слова и выражения, которых лучше избегать

Выступаете ли вы с официальной речью в аудитории, даете пресс-конференцию или разговариваете с группой из двадцати сотрудников, вы должны стараться привлечь максимум внимания слушателей и до минимума свести возможность любой двусмысленности и последующего, потенциально вредного непонимания. Поэтому я, исходя из собственного опыта, советую избегать некоторых распространенных выражений и слов (и звуков).

Эмм, умм, как бы, ну вы понимаете…

Люди, которые боятся выступать на публике, еще больше боятся молчать на публике. В результате они торопятся заполнить любую паузу (помните, что Марк Твен говорил о паузах?) всевозможными эканьями, меканьями, беканьями и словами-паразитами или словами-заполнителями. Люди моего поколения любили пересыпать речь «you know» («ну ты понимаешь»), вставляя этот заполнитель в каждую вторую фразу. Фаворит сегодняшнего поколения англоязычных – слово-заполнитель «like» («как бы»). У некоторых как бы представителей Поколения как бы Y таких «like» в речи больше, чем всех остальных слов как бы вместе взятых. Но каковы бы ни были ваши личные предпочтения, слов-паразитов лучше всего избегать – они только продлевают время выступления и не имеют никакой ценности.

Никогда не забуду болезненный урок, который получил от Энтони Говарда, ныне покойного, и всегда буду ему благодарен за то, что он не дал мне опозориться. Говард был писателем, журналистом и ведущим на BBC Radio4, для которого и взял интервью у очень юного и очень нервного Ричарда Брэнсона. Это было первое в моей жизни интервью. Я рассказывал о журнале Student. Интервью записывалось на пленку, и, как мне казалось, все было хорошо и совсем не страшно, разве что немного долго. Мистер Говард оказался настолько добр ко мне, что перед тем, как пускать запись в эфир, прислал мне две магнитофонные кассеты. На первой, десятиминутной, было мое интервью, подготовленное к эфиру, и я помню, как приосанился от того, как гладко, уверенно и деловито я говорил. Потом послушал вторую ленту и с грохотом рухнул с небес на землю. К моему ужасу, там были только «уммм», «эмммм», «ну вы понимаете» и постоянное откашливание – все, что мистер Говард вырезал из интервью. И что самое печальное – вторая запись была гораздо длиннее первой!

«Это неплохая идея»

Любое одновременное использование отрицаний (приставка «не») и «негативных» слов («плохая») приводит аудиторию в замешательство. Добавьте слово «возможно» – и это еще больше усугубит ситуацию. Выводы, которые сотрудники могут сделать, услышав от генерального директора такую фразу, варьируют от «Ему нравится эта идея – давайте поднажмем и продавим этот проект» до диаметрально противоположного «Ему не нравится эта идея – он специально избегает называть ее “хорошей”». Так что выражайтесь определеннее. Одобряете вы что-то или не одобряете – будьте убедительны и выражайте свою позицию абсолютно четко, обязательно объяснив причины.

«Вам это не понравится, но…»

При любой возможности избегайте такого негатива. Вместо того, чтобы сразу заронить зерно сомнения у слушателей, гораздо лучше сказать что-нибудь вроде «Задача может оказаться очень трудной, но я уверен – вместе мы справимся».

«Да это ни на что не похоже!»

Такая фраза может значить что угодно, от восторженного одобрения до едкого осуждения, а то и признания, что понятия не имеешь, что это вообще за штука. Непохожесть, как и другое емкое слово, «изменения», может быть как со знаком «плюс», так и со знаком «минус», и на каждую компанию, которая выгодно отличается от конкурентов, найдется по меньшей мере одна, которая при всей непохожести ничем не блещет.

«Бывали времена и получше»

Такие негативные полуутверждения – еще один пример трусливых компромиссов. Люди хотят слышать правду, а не ее подслащенную версию. Скажите: «К сожалению, прошлый год для нашей компании выдался плохим» – и честно объясните, какие уроки собираетесь извлечь и что сделаете, чтобы следующий год был лучше. Это и будет позитивный подход!

«Позвольте мне ответить вам на этот вопрос позже…»

Когда вы действительно не знаете, что сказать, такой ответ будет абсолютно корректным. Вместо того, чтобы что-то сочинять и, скорее всего, выглядеть при этом по-идиотски, скажите, что вернетесь к этому вопросу позже, но обязательно запишите вопрос и обязательно своевременно ответьте на него. Еще лучше, если вы пообещаете «Я свяжусь с вами по этому вопросу к такой-то дате».

«Тем не менее…»

Поставленные в начале почти любой фразы, эти три коротких слова становятся, пожалуй, самыми разрушительными словами вашей речи. Не перестаю удивляться, как люди, сами того не желая, перечеркивают все уже сказанное. Для большинства людей «тем не менее» сразу сводит на нет все ранее сказанное и заставляет насторожиться слушателя, который к тому моменту мог уже согласиться с оратором по существу. В качестве вербального мостика от «за» к «против» попробуйте использовать что-нибудь вроде «Конечно, нам не следует игнорировать…».

«Без комментариев»

Я знаю, что все это знают, и все равно поразительно, как же часто у людей срываются с языка эти слова – гарантированная пиар-катастрофа! Даже если вы оказались в незавидной ситуации и ваши юристы говорят «Пока мы ничего не можем сказать прессе», пожалуйста, любой ценой воздержитесь от фразы «Без комментариев». Слова «Мне очень жаль, но, пока мы не соберем все факты, мы не вправе выступать с заявлением» вызовут гораздо более благожелательную реакцию у пользователей YouTube и зрителей вечерних новостей! Сухое же «Без комментариев» будет понято как «Мы чертовски облажались и не хотим об этом говорить, пока наши адвокаты не придумают правдоподобное алиби».

«Окей»

Несомненно, это самое узнаваемое на планете, наряду с «кока-кола», слово и при этом одно из самых многозначных. Говорят, что своим происхождением оно обязано сокращению от «Oll Korrect», безграмотно написанному «все правильно», но на практике оно может обозначать самые разные вещи. Для одного человека «окей» может значить «хорошо», для другого – «приемлемо», а для третьего – «сойдет, но с натяжкой». Кроме того, это слово используется и для того, чтобы выразить пренебрежение, когда «окей» на самом деле означает «Ладно, только отвяжись от меня». Избегайте его! Не ленитесь! Если вы имеете в виду «Это прекрасная идея!», то так и скажите. Если же вы думаете, что идея – дрянь, скажите (вежливо) «Мне это не нравится» и объясните почему, чтобы автор идеи мог извлечь для себя урок.

И напоследок бонус: есть слово, из-за которого могут возникнуть проблемы и у американцев в Великобритании, и у англичан в США. Это слово quite. Для американца quite good означает «очень хорошо», тогда как для жителя Соединенного Королевства это оценка в диапазоне от «недурно» до «приемлемо с натяжкой». Если сомневаетесь, лучше не используйте quite по обе стороны Атлантики, поскольку результаты могут оказаться quite (в американском смысле слова) bad!

Маленькие слова, которые дорого стоят

После того как я перечислил несколько слов и фраз, которых, по моему мнению, лучше избегать, позвольте порекомендовать несколько повседневных фраз, которые я настоятельно рекомендую использовать как можно чаще. Первая состоит из семи коротких слов, собранных в одну из самых, как я искренне считаю, мощных фраз, какие только может произнести руководитель компании: «Я не знаю – а вы что думаете?»

Плюсы от того, что вы будете время от времени задавать этот вопрос, практически неисчислимы. Прежде всего, если вы действительно не знаете, что ответить, признайтесь сразу и избавьте собеседника от необходимости выслушивать нудную бессмыслицу в стиле сэра Хэмфри. («Не нуди, Ричард, – говорит мне в таких случаях моя жена Джоан, уроженка Глазго, – не нуди», – и я немедленно прекращаю!).

Конечно, всегда будут существовать надутые типы «Я-тут-главный-я-все-знаю», которые считают любое проявление неуверенности признаком слабости, абсолютно недопустимым перед подчиненными. На мой взгляд, все с точностью до наоборот. Когда руководитель демонстрирует такую уверенность в себе, что прямо говорит «Ну вы же не ожидаете, что у меня на все есть ответы, поэтому я буду рад услышать, что вы по этому поводу думаете», он не только по-человечески становится ближе к подчиненным, но и сообщает, что уважает и ценит их мнение. Можно даже без первой части, «Я не знаю», – если вы будете почаще задавать простые вопросы «Что вы думаете по этому поводу?» или «Мы тут ничего не упускаем?», вам гарантирована позитивная отдача самого разного плана. В школе мы всегда знали, кто из учителей будет задавать вопросы, а кто пробубнит весь семестр и так и не проверит, поняли мы что-то или нет. То же самое и в офисе: если ваши сотрудники знают, что их мнением могут поинтересоваться в любую минуту, они будут внимательнее и им всегда найдется что сказать.

Пожалуйста, говори с другими так, как хочешь, чтобы разговаривали с тобой

А сейчас я собираюсь сказать то, что вы, наверное, последний раз слышали от папы с мамой в глубоком детстве. (Многие из вас усвоили урок, и тогда обращаюсь я не к вам, тем более что, бьюсь об заклад, вы со мной полностью согласны.) Прошу прощения, если это прозвучит хоть в какой-то мере снисходительно, но есть два простых и страшно важных слова, которыми люди слишком часто пренебрегают. Чем выше человек забрался по карьерной лестнице, тем реже слышит вокруг «пожалуйста» и «спасибо».

Нас всех учили говорить «спасибо» и «пожалуйста». У моих родителей на этот счет было очень простое правило: «Без “пожалуйста” ничего не получишь». Так почему же столько людей, похоже, переросли эту привычку? Не знаю, то ли это связано с ошибочным представлением о статусе, то ли просто с дурными манерами, но меня часто огорчает, что у многих людей эти слова вышли из употребления. Возможно, сегодня детей просто не учат социальной ценности таких слов, но я считаю, что, будь то электронная переписка или личный контакт, переборщить с этим просто невозможно. Дело тут не только в вежливости, дело в благодарности и уважении к вашим коллегам на всех уровнях. Посмотрите, как отличаются два начала одного и того же разговора: «Большое спасибо за вашу работу над отчетом! Хочу сказать, что…» и «Я получил ваш отчет и хочу сказать, что…». Точно так же и простое «пожалуйста» может все кардинально изменить. Гораздо больше шансов получить искомое вовремя, если сказать «Пожалуйста, постарайтесь сделать это к понедельнику», а не буркнуть «Мне это нужно к понедельнику».

Такие признанные специалисты, как консультанты из McKinsey & Co., говоря о мотивации и «признании заслуг работников», согласны с тем, что, вопреки распространенному мнению, деньги редко являются главным мотивирующим фактором. В своем докладе Insights into Organization они пишут, что, хотя справедливая компенсация важна, столь же важны и другие, менее вещественные факторы, одним из которых является чувство гордости за свою работу. Люди получают огромное удовлетворение от сознания, что выполняют работу хорошо и их старания оцениваются по достоинству, и самый простой способ не расхолаживать сотрудников – почаще их благодарить. Простое «Спасибо» от начальника может произвести сильное впечатление, особенно если начальник подошел к столу сотрудника, чтобы лично поблагодарить. А если есть возможность подкрепить «спасибо» чем-то чуть более осязаемым, то впечатление окажется еще сильнее и будет длиться дольше.

Электронные письма и SMS изрядно сократили живое общение и почти свели на нет написанные от руки письма с благодарностями. Учитывая, какой редкостью они стали в наши дни, такие письма (на случай, если вы забыли, письмо пишут ручкой на листе бумаги, кладут в конверт и посылают по почте) обращают на себя внимание. Я пишу письма несколько раз в месяц – поблагодарить за что-то особенное, выразить соболезнования, поздравить с рождением ребенка, а иногда даже чтобы подтолкнуть сделку, которая, кажется, уходит от нас. Помню, как писал Мику Джаггеру в 1991 г., когда мы убеждали Rolling Stones записываться на Virgin Records. А самая, пожалуй, странная история с письмом связана с предложением группе Stereophonics заключить контракт с нашим новым лейблом V2. Мне сообщили, что с контрактом ничего не вытанцовывается, и я, повинуясь импульсу, послал написанную от руки записку матери лидера Stereophonics Келли Джонса. Я знал, что Келли до сих пор живет с матерью, и в записке умолял ее уговорить сына «сделать верный выбор». Он так и поступил – группа подписала контракт спустя несколько недель. «С ума сойти, какой эффект может произвести записка от “этого милого мистера Брэнсона”!» – как сказал мне потом Келли.

Мне нравится устраивать сюрпризы особо отличившимся сотрудникам (и их любимым), пригласив их провести несколько дней с нами на острове Некер. Согласитесь, что размаха в этом побольше, чем в благодарственном письме. Как-то в 1997 г. у нас гостил целая команда с Virgin Atlantic, двадцать с лишним человек, продемонстрировавших высочайший профессионализм во время аварийной посадки в Хитроу. Одно шасси вышло не до конца, но капитан посадил самолет так, что в газетах писали – «образцовая посадка». Наверное, помогло то, что этот капитан, Тим Бэрнби, в прошлом был чемпионом по высшему пилотажу! Я уверен, что эту посадку экипаж будет помнить всю жизнь – как и те несколько дней, что мы вместе провели на Некере. Но, как говорится в старой пословице, «Дорог не подарок, а внимание», и если у вас нет частного острова, куда можно пригласить сотрудников, ничего страшного – сделайте им сюрприз, дайте незапланированный выходной, пригласите на обед или отдайте те забронированные места в «директорской ложе» на стадионе, которой вы все равно не пользуетесь. А самое меньшее, что вы можете сделать, – прийти к ним на рабочее место, пожать руки и от души сказать «спасибо».

И вот еще что: в общении, будь оно письменным или устным, возьмите за правило – всегда придерживаться принципа KISS. И заодно добавьте в него еще одну букву S – от слова «short». Если все ваши коммуникации будут подчинены принципу «просто и коротко», вы не только получите лучше информированных и более вовлеченных сотрудников, акционеров и клиентов, но и избавите себя и компанию от лишней головной боли.

Глава 5
Забудьте про миссию
Неположенные положения

Рано или поздно (и скорее всего, рано – в первые дни существования любого стартапа) какой-нибудь инвестор или соискатель вакансии обязательно спросит: «Ну так какая у вашей компании миссия?» Некоторые думают, что задать такой вопрос на собеседовании – очень круто, хотя я позволю себе с этим не согласиться.

Буду откровенен: я никогда не был поклонником программных заявлений о миссии компаний. Большинство из них я нахожу набором бессмысленных трюизмов, которые никого и ни на что вдохновить не могут. За очень редким исключением, они не оказывают никакого влияния на компанию и ее сотрудников, а во многих случаях превращаются в объект для насмешек. Представьте: вот работаете вы на компанию «Штуковины XYZ», и что же – вам действительно нужно, чтобы вам на каждом шагу твердили «Миссия компании “Штуковины XYZ” – делать лучшие в мире штуковины, предоставляя клиентам первоклассный сервис»? Положа руку на сердце – если ничего умнее в компании не смогли придумать, лучше вообще обойтись без всяких миссий. Такие банальности не воодушевляют сотрудников, а вызывают реакцию типа «И охота им тратить время на чепуху?».

Прежде чем пытаться сформулировать миссию, надо решить для себя один маленький вопрос: насколько высоко вы хотите поднять планку и способны ли взять эту высоту. Если с тем и другим нет ясности, нет смысла приукрашивать печальную действительность. Когда пафосные словеса заставляют сотрудников только поддакивать в ответ. «Точно, точно», очевидно, что лучше было бы время и силы потратить не на нагнетание словесного тумана, а на решение реальных проблем. Классический пример разрыва между декларациями и действительностью – корпорация Enron, обанкротившаяся в 2001 г., разрушив жизни и уничтожив сбережения сотен тысяч своих вкладчиков и сотрудников. И в тот момент, когда все рушилось, особенно гордо звучал лозунг корпорации: «Уважение, честность, коммуникации и совершенство». Точно, точно.

Вся эта латынь

Мое первое знакомство с программным заявлением, если это можно так назвать, произошло еще в детстве. В то время величайшим героем – настоящим, а не книжным – для меня был ас Второй мировой, летчик-истребитель Королевских ВВС Великобритании Дуглас Бадер. Посмотрев (несколько раз) фильм «Достичь небес» (Reach for the Sky), в котором рассказывалась поразительная история Бадера, сумевшего вернуться в авиацию после ампутации обеих ног, я спросил у отца, что означает девиз Королевских ВВС «Per Ardua ad Astra». Папа объяснил, что это латинское выражение переводится как «через невзгоды к звездам», и я, впечатлительный английский мальчик, решил, что это самая крутая вещь, которую мне доводилось слышать. Было что-то невероятно притягательное в самой идее – проложить дорогу к звездам, какие бы трудности ни пришлось при этом преодолеть. Помню, как удивились мои приятели, когда я промчался мимо них на велосипеде, вопя во всю глотку «Через тернии к звездам!». Наверное, сегодняшние дети выкрикивали бы девиз героя «Истории игрушек» Базза Лайтера – «В бесконечность – и дальше!». Кстати, я знаю, что команда Virgin Galactic считает, что это очень крутой девиз.

Спустя несколько лет в школе Стоу я второй раз в жизни столкнулся с подобным программным заявлением – это был девиз школы «Persto et Praesto». Каждый новичок в свой первый школьный день узнавал, что это значит «Стою на своем – и стою первым». Нужно ли говорить, сколько глупых шуточек первая часть этого девиза породила среди достигших половой зрелости подростков, и тем не менее это был прекрасный девиз, достойный того, чтобы юные «стоуки» не забывали его, когда повзрослеют. Хоть я и забыл большую часть того, чему меня учили в школе, эти слова до сих пор звучат в моей душе.

В той же Стоу учитель английского и литературы, проявляя полное отсутствие снисхождения к моей дислексии, как-то сказал, что у меня «объем внимания как у комара». Ему так понравилась собственная шутка, что он добавил: «Но опять же, мистер Брэнсон, боюсь, что я несправедлив к среднестатистическому комару». Вскоре после этого случая он крайне удивился, обнаружив, с каким увлечением я читаю «Старик и море» Хемингуэя. Думаю, меня в Хемингуэе привлек его жесткий, энергичный стиль с короткими, понятными фразами – писательская техника, которой он явно был обязан своему репортерскому прошлому. Как бы то ни было, для моего комариного объема внимания это было то, что нужно. И вообще, одно из очень немногочисленных прозаических произведений, которое я выучил за всю жизнь, – это целый рассказ, часто приписываемый Хемингуэю. Ладно, «целый рассказ», наверное, слишком громко сказано, в конце концов, в рассказе всего шесть слов, но это и вправду хорошее доказательство того, что чем текст короче, тем лучше он запоминается. Рассказывают, что в 1920-е гг. Хемингуэй заключил с коллегами пари, что сможет уложить в шесть слов историю, которая никого не оставит равнодушным. Хемингуэй выиграл. У него получился рассказ, который некоторые считают одним из его лучших произведений: «Продаются детские ботиночки. Неношеные»^[5]. Расскажи он эту историю в двадцати словах, я не думаю, что эффект был хоть вполовину таким же пронзительным, и я, вот уж точно, не говорил об этом рассказе спустя пятьдесят лет.

Недавно я, вдохновленный воспоминаниями о хемингуэевском мини-шедевре, объявил в своем блоге конкурс, предложив подписчикам сочинить короткий рассказ. И, поскольку у меня широкая душа, я даже дал участникам на одно слово больше, чем было у Хемингуэя. По условиям конкурса требовалось за семь дней сочинить рассказ из семи слов. Победитель получал два билета на рейс одной из наших авиалиний.

Вы и представить не можете, сколько рассказов мне прислали. Некоторые оказались настоящими жемчужинами, но, к сожалению, не подходили для публикации в книге, которую могут прочесть дети. Было много по-настоящему смешных, вроде чудесного рассказа Л. Монингки: «Вошел мясник-вегетарианец. Куры восторженно приветствуют единомышленника». Победила, однако, милая Сарра, которая, как и Хемингуэй, предпочла ранить читателя прямо в сердце своим «Держатся за руки и смеются. Я – рыдаю». На редкость печальная история!

Помимо того, что придумывание таких сверхкоротких рассказиков – хорошее развлечение для собравшихся за праздничным столом, вы можете испробовать его с вашей командой, которая занимается разработкой миссии: «Окей, а теперь, пожалуйста, переделайте все так, чтобы было не 560 слов, а десять!» Когда они подберут челюсти с пола, вы можете отыграть назад и продемонстрировать, что всегда готовы пойти на компромисс, сказав: «Ах, ну что с вами делать! Так и быть, двадцать пять!» Если же говорить серьезно, дело не только в миссиях: культура PowerPoint, в которой мы живем, совершенно вышла из-под контроля. Часы, которые люди проводят за подготовкой всевозможных графиков, диаграмм и иллюстраций, можно было бы с гораздо большей пользой провести, сокращая презентацию до ее сути, которую можно вместить в два, а не в 32 слайда. И, чтобы показать, что я живу в соответствии со своими убеждениями, позвольте мне подвести итоги в шести словах: «Краткость – сестра таланта и мать успеха».

Преступная небрежность

Много хорошего можно сказать о лапидарности рыцарских девизов. Конечно, их лаконичность и эффектность диктовались практическими соображениями – девиз должен был поместиться на гербе. И хотя хемингуэевские шесть слов – это, наверное, крайность, но краткость – определенно залог хорошей формулировки миссии. В этом смысле «Твиттер» с его лимитом 140 знаков – хорошее место, чтобы начать составлять это вдохновляющее послание. Длинные, запутанные и напыщенные программные заявления плохи не только тем, что не вдохновляют и не мотивируют сотрудников (если сотрудники вообще их прочтут), но и тем, что, как недавно убедился один начальник полицейского управления в Великобритании, могут привлечь внимание совсем не тех, на кого рассчитывались. Полицейское управление Уорикшира отдало составление нового программного заявления на аутсорс, и результат оказался столь впечатляющим, что документ вскоре был номинирован на национальную премию. К сожалению, эта премия, «Золотой бык», присуждается за худшие примеры бюрократического пустословия, и, как отметил комитет премии, мало того, что документ объемом 1200 слов кишел канцеляризмами, но и слово «преступность» в нем ни разу не было упомянуто, что, согласитесь, в таком контексте как-то странно.

Одна на всех

Что меня еще раздражает в миссиях компании, так это их безликость – у конкурирующих компаний миссии написаны словно под копирку, поменяй – не заметишь разницы. Например, в программном заявлении фармацевтического гиганта Bristol-Myers сказано (по крайней мере говорилось): «Миссия компании: открывать, разрабатывать и выпускать на рынок инновационные лекарства, которые помогают пациентам бороться с тяжелыми заболеваниями». Что ж, с этим не поспоришь. Но ведь то же самое может заявить о себе любая фармацевтическая компания в мире. Замените Bristol-Myers на Pfizer или Bayer, и «хоп!» – перед вами безразмерное, безличное программное заявление, которое сгодится любой компании в отрасли, ничего уникального.

Другая крайность – когда компания слишком старается, разукрашивая свое программное заявление так, что оно в конце концов рушится под тяжестью, как я это называю, «цветочков». В качестве примера можно привести Yahoo: «Yahoo вдохновляет и радует наши сообщества пользователей, рекламодателей и издателей – всех нас, объединенных в создании бесценного опыта и поддерживаемых доверием». Песня, настоящая песня! Но что она на самом деле значит? Лучше бы тот, кто сочинял миссию компании для Yahoo, кем бы он ни был, прислушался к генеральному директору компании Мариссе Майер, которая в своем выступлении сказала: «Главное для Yahoo – делать будничную деятельность более вдохновляющей и интересной». Формулировка далека от идеальной, но по крайней мере это шаг в верном направлении.

Активная миссия

Определить подлинную миссию – задача не из легких, но, как любил говорить мой папа: «Если работа стоит того, чтобы ее сделали, она стоит того, чтобы ее сделали хорошо». Одной из основных функций миссии компании должно быть объяснение главной цели и обозначение ожидаемых результатов как для сотрудников, так и для клиентов. Найти верный тон, содержание, соблюсти пропорции и длину – в идеале ближе к девизу, чем к правилам внутреннего трудового распорядка – бывает очень трудно. Вы не представляете, сколько раз я встречал программные заявления, которые начинались с верных слов, но потом летели под откос из-за таких перлов, как «Мы должны предоставлять продукты и услуги, которые стабильно соответствуют ожиданиям наших клиентов». Ну как так можно? Да, определение «ожиданий» может быть очень скользкой темой, но разве будет нормальная компания стремиться просто «соответствовать» ожиданиям клиента? Разве не должна она использовать все возможности, чтобы превзойти их?

Пример именно такого подхода можно увидеть в Virgin Active, нашей международной сети фитнес-клубов. Под вдохновляющим руководством Мэтью Бакнэлла и его невероятной команды Virgin Active стала одной из самых впечатляющих наших историй успеха, сконцентрировав все лучшее в бренде Virgin. Можно сказать, что каждый клуб Active – живое, дышащее программное заявление, утверждающее совершенство обслуживания клиентов, которое гарантирует бренд Virgin во всех своих многочисленных воплощениях. И, как и должно быть с программными заявлениями, жить в соответствии с ними каждый день намного важнее, чем сочинить самую эффектную миссию компании, а потом засунуть ее подальше.

Virgin Active представила исключительно простой бизнес-план, который одновременно является и своего рода миссией компании. В нем сказано: «Мы хотим создать первую глобальную сеть фитнес-центров, ориентированных на потребителя и предоставляющих полный комплекс услуг, доступных для широких групп населения, и по цене, которую потребители готовы и в состоянии заплатить». Заодно Мэттью и его команда составили документ для внутреннего пользования, который назвали просто: «Руководство».

Это не должностная инструкция, которую можно прочесть и тут же забыть, это очень, если позволите так сказать, активный рабочий документ, созданный для того, чтобы вдохновлять и ободрять сотрудников Virgin Active. Не обошлось, конечно, без пары-тройки слегка эфемерных целей типа повышения качества жизни людей посредством «activeности» (слово, изобретенное Мэттью и его командой), но разделы «Будь» и «Не будь» поистине звучат как заповеди.

Раздел «Будь» просит сотрудника Active:

• быть искренним;

• быть самим собой;

• все внимание уделять работе;

• находить общий язык с клиентами и коллегами;

• стараться запоминать лица;

• уметь поставить себя на место другого и помнить, что все люди разные;

• делиться тем, что знаешь;

• замечать, какое ты производишь впечатление;

• выстраивать отношения;

• хорошо проводить время.

Раздел «Не будь» короче. Сотрудника просят:

• не отмахиваться от клиентов;

• не навязывать развлечений;

• не вести себя неестественно и не говорить заученными словами;

• не перебивать;

• не быть высокомерным;

• не демонстрировать занятость;

• не обижаться, если люди не хотят поддержать разговор.

Так что вместо того, чтобы грузить новых сотрудников белым шумом типа «Virgin Active ставит во главу угла ежедневное предоставление каждому члену клуба наилучшей спортивно-оздоровительной практики», «Руководство» предлагает им шведский стол из маленьких, на один укус, легких и очень практичных мини-миссий, которые одновременно служат призывом к действию. При этом все честно: «Нам очень нравится думать, что мы великолепная компания, и очень хочется, чтобы вы каждый день с радостью шли на работу, но мы не ждем, что нас будут любить просто так. Мы должны заслужить вашу любовь».

Миссия компании столь же важна, как хороший бизнес-план, и должна быть столь же четко сформулирована. Но и бизнес-план, и миссия бесполезны, пока они не станут частью повседневной жизни ваших сотрудников. А для этого требуются сильные лидеры на всех уровнях организации, которые понимают, что одна из их ключевых задач состоит в том, чтобы постоянно напоминать, как важно соответствовать принципам и ценностям компании. Другими словами, хорошо написанная «миссия компании» может быть полезным инструментом управления, но только при условии, что ее используют, чтобы обеспечить высокий уровень лояльности, и старшее руководство при каждой возможности эту миссию укрепляет.

Человек, план, манифест

Помимо рассказа Хемингуэя, еще один образец краткости запал мне в голову со школьных времен – палиндром «A man, a plan, a canal – Panama» («Человек, план, канал – Панама»). Но я отвлекаюсь от темы. Пусть палиндромы и отлично запоминаются, я не думаю, что из них пол�

Переводчик М. Вторникова

Редактор В. Потапов

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга

© Sir Richard Branson

First published in 2014 by Virgin Books, an imprint of Ebury Publishing. A Random House Group Company. The right of Sir Richard Branson to be identified as the author of this work has been asserted by him in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

В жизни нужно попробовать все. Кроме инцеста и народных танцев.

Сэр Томас Бичем

Предисловие

Жизнь слишком коротка

Не нравится то, чем занимаешься? Брось это!

Начиная с моего первого коммерческого опыта – журнала Student, который я выпускал в 16 лет, – и до сегодняшних, гораздо более высоких начинаний, таких как Virgin Galactic и космический туризм, я всегда придерживался одного принципа: если новый проект или коммерческая возможность не возбуждают меня, не заставляют мое сердце предпринимателя и первопроходца биться сильнее, если я не чувствую, что, занимаясь новым делом, могу изменить что-то вокруг и при этом испытать кайф творчества, создавая что-то по-настоящему новое, – я лучше пройду мимо и займусь тем, что меня по-настоящему заводит.

Точно так же я отношусь к написанию книг: если я не получаю удовольствия, когда пишу, весьма вероятно, что и читатели особого удовольствия не испытают. Все просто: если вам не приносит радость то, что вы делаете, и те люди, вместе с которыми вы это делаете, нечего и рассчитывать на такой же результат, как при работе, сделанной с удовольствием. Как сказал один мудрый человек, «жизнь – это не генеральная репетиция». В точку! Так что если только ваш план не состоит в том, чтобы добиваться большего в следующей жизни (предположим, что вы достаточно везучи и получите второй шанс), тогда зачем же впустую тратить и без того ограниченный запас времени, отпущенный вам на Земле, занимаясь делом, которое вас не заводит?

Не перестаю удивляться тому, сколько людей проживают жизнь либо все время оглядываясь в зеркало заднего вида, либо рассказывая, как вот-вот все пойдет по-другому. Нет ничего плохого в том, чтобы дорожить воспоминаниями и, хотелось бы надеяться, учиться на опыте прошлого. Так же обстоит дело и с планами на будущее – мы все их строим, – но как быть с сегодняшним днем? Слишком часто «сейчас» теряется в лихорадочной погоне за будущим. Примите этот факт: сейчас вы проживаете те самые «старые добрые времена», которые с нежностью будете вспоминать через двадцать лет. Так почему бы не сделать все возможное, чтобы наслаждаться ими, пока дают?

Махатма Ганди – один из моих любимых героев на все времена. Его слова «Живи так, будто завтра умрешь; учись так, будто проживешь вечно» я впервые прочитал в школьном учебнике истории. С тех пор они всегда со мной. Этот хороший совет обычно сокращают до «Живи так, будто этот день последний» – прекрасная мысль, пусть даже всякие не желающие задумываться о последствиях бунтари делают ее своим девизом. Помню, как-то я, тогда еще начинающий бунтарь, попытался использовать краткую версию в разговоре с мамой в качестве оправдания за какую-то шалость. «Но, мама, – канючил я, – я же поступил так, как учил Ганди». Заветы Ганди не произвели на маму никакого впечатления, и она ответила с каменным лицом: «Попробуй еще раз повторить этот фокус, Рикки, и это уж точно будет твой последний день!»

Собственно, лучше всех на эту тему высказался Стив Джобс в речи перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 г.: «Проживайте каждый день так, как будто он последний, и когда-нибудь вы почти наверняка окажетесь правы». Звучит забавно, если не знать, что он выступал с этой речью спустя двенадцать месяцев после того, как у него диагностировали рак, который и убил его через шесть лет.

Людям свойственно ошибаться, и все мы совершаем свою порцию ошибок, делая неверный выбор и загоняя себя в затруднительные ситуации, но в подавляющем большинстве таких ситуаций мы в состоянии взять паузу, взвесить «за» и «против» и сказать: «Извините, что-то мне все это не нравится, пойду-ка я отсюда». Часто – особенно когда в ситуации задействованы семья и друзья – легче это сказать, чем сделать, и такие решительные шаги обычно требуют большого мужества. И все же, как говорит старая пословица, если уж делаешь ошибки, то хотя бы постарайся делать их быстро.

Я часто слышу: «Ну, Ричард, легко тебе так рассуждать, когда ты уже построил свой бизнес и всего в жизни добился». На это я отвечаю примерно так: «Да, это верно – в какой-то степени. Но как вы думаете, откуда у меня столько компаний? Откуда бы они взялись, если бы я раз за разом не упирался рогом и не отказывался тратить мое время на вещи, которые мне не подходят?» Пожалуй, впервые я почувствовал себя не на своем месте в школе. В шестнадцать лет я шокировал родителей и друзей, бросив престижную школу Стоу, и я сделал это сознательно, с широко раскрытыми глазами, следуя за своей мечтой – начать собственный издательский бизнес. В глубине души я понимал: чтобы сделать журнал Student успешным, мне не нужно тратить мое драгоценное время в душных классах. Мысль о том, что придется провести еще пару лет, зазубривая исторические даты, ломая голову над интегралами и давая определения малоизвестным латинским глаголам – и все это никогда не понадобится мне в будущей жизни! – пугала. Если бы я не сбежал тогда, я бы свихнулся.

Только не подумайте, будто я выступаю против образования, призываю «сжечь учебники» и все такое. Как раз наоборот! Получить наилучшее образование, какое вы только сможете, – обязательное условие, особенно в сверхконкурентном мире современного бизнеса. Но когда я ходил в школу, обучение было совсем не таким, как сейчас, и сводилось главным образом к затверживанию и пережевыванию затверженного. Особенно невыносимой старая школа была для такого ребенка, как я, – с дислексией и признаками синдрома дефицита внимания. Было несколько прекрасных учителей, которые сумели сделать свои предметы живыми, но дух предпринимательства гнал меня вперед. Парадокс в том, что, бросив школу, я с тех пор всю свою жизнь стремлюсь узнавать новое – о новых вещах, новых людях, новых бизнесах и культурах. Конечно, есть одно принципиальное отличие: мое обучение строилось на том, что я узнавал все сам и, так сказать, из первых рук, а не из книг или от тех, кто никогда не высовывал нос за пределы школьного мирка.

В школе я с большим трудом мог сосредоточиться на словах учителей, и когда пустился в самостоятельное плавание, пришлось срочно развивать мои слабенькие навыки слушателя. Помимо множества дел, которые я взвалил на себя в Student, я был еще и начинающим репортером, и когда я брал у кого-то интервью, а в числе моих собеседников оказались и Джон Леннон, и Джон Ле Карре, у меня не было другого выхода, кроме как внимательно слушать, при этом лихорадочно делая записи, иногда совершенно неразборчивые. Пришлось стремительно овладевать искусством одновременно слушать, писать и обдумывать следующий вопрос. Трудно было невероятно, словно тому жонглеру в цирке, который раскручивает на прутиках дюжину тарелок и бегает от одной к другой, не давая им упасть. Но способность сосредоточиться и слушать очень помогла мне в дальнейшем. И хотя сегодня это, похоже, умирающее искусство, я верю, это один из самых важных навыков для учителя, родителя, руководителя, предпринимателя – да практически для любого из нас.

То, что внутри нашей группы называют «путем Virgin», вырабатывалось с самого первого дня. Когда новичок выходит с первого, как правило, весьма неформального совещания по стратегии или разработке нового продукта, он говорит: «О, парни, да вы тут действительно все делаете по-своему!» И ему отвечают, улыбнувшись и подмигнув: «Ага, это путь Virgin».

Как вам предстоит понять (я надеюсь), один из ключей к пониманию пути Virgin крайне прост – умение слушать, внимательно слушать каждого, у кого есть мнение, которым он хочет поделиться, а не только самопровозглашенных экспертов. Кроме того, это еще и умение учиться друг у друга, учиться у рынка и учиться на ошибках, которые неизбежны, когда хочешь создать что-то оригинальное и революционное. И, возможно, главное – это умение веселиться в процессе, получать удовольствие с большой буквы У. Путь Virgin порой ведет к непредсказуемым последствиям, нас часто заносит туда, куда другие, «благоразумные» компании боятся ступить. А при такой заметности бренда, как у Virgin, это значит, что лидер всегда должен быть на передовой и высовываться, что многие руководители сочли бы нескромным – кстати, вот слово, которое я использую не слишком часто.

Я ни в коей мере не претендую на знание какой-то секретной формулы или панацеи от всех проблем бизнеса в целом. В этой книге я буду просто писать о том, что сослужило отличную службу мне и, само собой разумеется, Virgin – по крайней мере в подавляющем большинстве случаев. В основе пути Virgin лежит то, что нам нравится называть «большим весельем», и об этом я никогда не буду жалеть. Работать с увлечением и страстью, наслаждаясь тем, что делаешь, – эту установку, эту искру не имитируешь, не выучишь и не купишь, не введешь приказом и не впишешь в должностную инструкцию или кодекс поведения сотрудника. Такое отношение к работе может быть только искренним, оно либо записано у вас в генах, либо нет.

Если вы считаете, что нужно выбрать свой путь и идти по нему, получая при этом максимум удовольствия, значит, вы уже на верном пути, и, что бы вам ни сказали, вы вряд ли отклонитесь от курса больше чем на несколько градусов. Я могу только посоветовать вам больше слушать, чем говорить, не бояться проявлять свои чувства и в минуты сомнения доверять своим инстинктам.

Все это я упоминаю только для того, чтобы абсолютно откровенно рассказать о себе и вписать в должный контекст мое, порой далекое от традиционного, понимание того, что значит «слушать, жить, смеяться и быть лидером». Я совершил немало слегка сумасшедших поступков с использованием яхт, воздушных шаров и высотных зданий, что с высокой долей вероятности могло сократить срок моей жизни. Кто-то может назвать это безрассудством, но я предпочитаю говорить об «обдуманном риске». Так или иначе, многие из моих прошлых авантюр я бы поместил в категорию «Не пытайтесь повторить это дома». Но я свято верю в то, что готовность доверять своим инстинктам и следовать за своей звездой, даже если временами кажется, что эта звезда ведет к краю пропасти, необходима, особенно людям с предпринимательскими амбициями.

Моя звезда пару раз подводила меня к обрывам и вообще часто выбирала пути дикие и нехоженые, но тут я должен признаться, что с юных лет под «удовольствием» я понимаю нечто иное, нежели большинство людей. О физических ли препятствиях речь, о финансовых или о тех и других вместе – удовольствие, оно же азарт, для меня всегда было неразрывно связано с риском, и порой довольно неразумным риском. Дело в том, что слова «Нужно быть психом, чтобы даже думать об этом!» всегда действовали на меня как пресловутая красная тряпка на быка. Организую ли я питомник рождественских елок, влезаю ли в такой капиталоемкий бизнес, как авиакомпания, пересекаю на седьмом десятке Ла-Манш на кайте, борюсь за сокращение выбросов углерода, убивающих нашу планету, или пытаюсь поставить на коммерческую основу полеты в космос – ничего я так не люблю, как безумные идеи. Как подтвердит любой из моих коллег в Virgin, на мой язык слова «выглядит невозможным» переводятся как «здорово будет это опровергнуть».

Как-то один из моих друзей, частый гость на острове Некер (пожелавший остаться неизвестным), после прогулки вокруг острова на гоночном швертботе со смехом заметил: «Ого, Ричард, теперь я понимаю, почему Virgin так отличается от всех: ты очень серьезно воспринимаешь правило “кратчайшее расстояние между двумя точками есть прямая”, так ведь?» Когда я спросил, что конкретно он имеет в виду, выяснилось, что кайф, который я получал, проскакивая между острыми, как бритва скалами, а иногда и над ними, имел мало общего с картиной, которую мой приятель представлял себе, когда согласился «пройтись под парусом» вместе со мной. Я, правда, смотрю на это иначе: любой сумеет проложить безопасный курс и старательно обходить препятствия – но где же тут веселье?

Мой подход к прогулке под парусом вокруг Некера, наверное, хорошо отражает мой взгляд на лидерство в бизнесе. Если вы мечтаете добраться до далекого, окруженного рифами берега, куда еще не ступала нога человека, но пользуетесь старыми картами, какими пользовались все до вас, – скорее всего, вы туда не попадете. А учитывая, сколько информации сейчас легко найти практически на любую тему, понятно, что большинство людей всегда отыщут аргументы за то, чтобы не стремиться к целям, которых нет на карте. Я прожил жизнь, не пользуясь старыми картами, и отправлялся в места, от которых мои друзья и коллеги старались меня отговорить. Делает ли это меня эксцентричным человеком? Может быть. Как бы то ни было, похоже, что желание выходить за рамки и сворачивать налево там, где все сворачивают направо, зашито в моей ДНК и до сегодняшнего дня служило мне очень хорошую службу – по крайней мере в большинстве случаев.

Я никогда не посещал никаких бизнес-курсов и не читал никаких книг о руководстве компаниями, чтобы понять, как добиться своих целей, так что предупреждаю – кое-какие страницы, которые ждут вас впереди, наверное, понравятся не всем. Я вообще не уверен, что стоит относить эту книгу к разряду книг о руководстве компанией. Как-то от нечего делать я поискал это словосочетание на «Амазоне» и был ошарашен – поиск выдал мне 93 467 книг! Должен признаться, что ни одной из них я, по-моему, не читал. Поэтому я понятия не имею, о чем хотели сказать те 93 467 авторов, но сомневаюсь, что хоть кто-то из них получил хоть часть того удовольствия, которое я получал, в течение сорока с лишним лет возглавляя группу Virgin.

И тогда я подумал, что, возможно, «руководство» – просто неподходящее слово для того, чем я занимаюсь? Я опять зашел на «Амазон» и набрал в строке поиска: «Отлично проводить время, выстраивая высокодиверсифицированный глобальный бизнес в компании прекрасных людей» – и знаете что? Ни одного совпадения – по крайней мере до сегодняшнего дня!

Часть I

Глава 1

Отцы и дети

Уроки лидерства начинаются дома

Порой главные уроки руководства мы получаем в самых неожиданных местах. Некоторые элементы лидерства почти наверняка заложены в генах, и никуда не деться от того факта, что мы все – продукты воспитания и среды. Как говорится, яблоко от яблони недалеко падает. Что ж, как подтвердит любой, кто знает моих родителей – Ив и Теда, к сожалению, уже покойного, я – не исключение из этого правила. Я вижу в себе много черт, унаследованных от родителей, – по большей части хороших, хотя несколько качеств, что бесили меня в маме и папе, когда я был ребенком, впоследствии почти наверняка бесили моих собственных детей.

Сколько я помню, мама всегда была в движении, ни секунды не сидела на месте. В части бизнес-идей ее воображение было, казалось, безграничным. Кажется, она ни разу не назвала себя «предпринимателем» – возможно, потому, что слово это не было тогда популярным. Но она определенно была воплощением предприимчивости. Ив была ураганом в обличье женщины. Чем бы она ни занималась, она все делала сама – придумывала идею, создавала вещи, договаривалась с поставщиками, развозила и продавала товар. И горе тому, кто попытался бы вмешаться, это было ее и только ее шоу! На меня большое впечатление произвело одно из ее самых успешных предприятий – производство деревянных коробочек для одноразовых салфеток и мусорных корзин, которые она продавала магазинам. В конце концов ее поделки попали даже в фешенебельные магазины, но обычно это был бизнес районного масштаба. Она была невероятно упорной и научила меня никогда не плакать над пролитым молоком. Если товар не продавался, она просто записывала его в расход, учитывала полученный опыт и спокойно двигалась дальше, пробуя что-то другое. Она всегда привлекала меня и моих сестер либо в качестве помощников, используя бесплатный детский труд, или, как она это называла, «бескорыстные занятия любимым делом», либо поручая нам работу по дому, пока сама занималась производством. Тогда я этого, конечно, не осознавал, но впитывал царившую в доме атмосферу, и впоследствии мне это очень пригодилось.

Ив не особо изменилась с тех пор, хотя ей уже… Ой. Поскольку именно она научила меня никогда не упоминать возраст женщины, скажу, что ей, в общем, хорошо за восемьдесят. В юности она была танцовщицей в одном из театров Вест-Энда, потом работала стюардессой на British South American Airways – это были по-настоящему славные деньки для гражданской авиации. Пассажиры и команда надевали кислородные маски, когда пролетали над Андами. До сего дня она ни минуты не сидит без дела. Меня трудно назвать человеком, который ведет сидячий образ жизни, но клянусь, порой мне за ней нелегко угнаться.

Вот свежий пример – недавно она заявила, как о чем-то само собой разумеющемся, что организует благотворительную игру в поло – не совсем те планы, какие ожидаешь услышать от тех, кому хорошо за восемьдесят. Мало того – она собралась устроить матч не на лужайке по соседству, а в Марокко! Удивившись, но не так, чтобы очень, я сказал без обиняков, что считаю ее затею сущим безумием – мало того, что хлопот у нее будет выше головы, но и кончится все тем, что она не соберет денег, да еще и свои будет докладывать. Она внимательно выслушала все, что мне пришлось сказать, и поступила по-своему. Мероприятие не просто удалось, но прошло с огромным успехом и позволило собрать на благотворительность около четверти миллиона долларов. Так что я, хоть и лишившись возможности ввернуть «ну вот, мама, говорил же я тебе», не мог не восхититься ее упорством и сказал (очень тихо): «Отличная работа, мама».

Еще одна из фамильных черточек, которые, как говорят, я унаследовал от нее, – стремление всегда оставить последнее слово за собой. Хорошо – вот просто чтобы показать, каким гибким я умею быть в таких вопросах, я решил попросить Ив написать несколько первых слов (она, кстати, и сама публикующийся автор) для этой книги. Учитывая все, что я только что рассказал вам про нее, прочитайте ее ответ – ничего не напоминает? Что там говорят про яблони и яблоки?

Дорогой Рикки!

Если ты действительно хочешь, чтобы я написала что-то для твоей новой книги, я, так и быть, напишу.

Мы разглядели твой характер, как только ты начал говорить. И даже раньше – ты еще ходить толком не умел, а мы уже поняли, что хлопот не оберемся; совсем кроха, но уже было видно, что ты определенно любишь все делать по-своему и на своих условиях.

Дальше все пошло еще интереснее: ты рос и постоянно придумывал все новые и новые безумные планы, которые, по твоему твердому убеждению, должны были изменить мир или принести кучу денег или и то и другое вместе! Иногда мы с твоим отцом говорили: «Ох, Рикки, не будь смешным! Это никогда не сработает». Но гораздо чаще мы предоставляли тебе возможности учиться на собственных ошибках. Мы позволили тебе заниматься выращиванием елок к Рождеству, разведением волнистых попугайчиков и всеми остальными нелепыми и чудесными проектами, которые ты придумывал. Почти все они заканчивались катастрофой, и нам приходилось собирать обломки – буквально и метафорически, – но мы не сдавались и продолжали надеяться, что когда-нибудь полученный опыт поможет тебе в жизни.

И, по всем признакам, так оно и вышло. После того как ты и Virgin, получив свою порцию взлетов и падений, добились прочного успеха, мы с Тедом часто гадали, как могла бы сложиться твоя жизнь, будь мы более строгими или, как мог бы кто-нибудь сказать, более хорошими родителями. Что, если бы мы не разрешали бы тебе столько раз рисковать по-глупому и вместо того, чтобы позволить тебе бросить школу в шестнадцать лет, заставили приложить все усилия и получить аттестат? Мы, как и тот директор школы Стоу, предсказавший, что к 21 году ты либо попадешь в тюрьму, либо станешь миллионером, были полны дурных предчувствий насчет твоего будущего.

Конечно, сейчас мы знаем, что тревожиться не стоило. То, что казалось нам выходками упрямого, как баран, маленького мальчика, было не чем иным, как болезнью роста будущего предпринимателя. Если бы могли понять это тогда, от скольких бессонных ночей мы были бы избавлены!

С любовью,

мама

Один остряк как-то написал: «Этот Брэнсон – самый удачливый тип из всех, кого я знаю. Вот увидите, если он когда-нибудь свалится с высотного здания, то отряхнется и пойдет как ни в чем не бывало». Нет-нет, не волнуйтесь, в ближайшее время я не собираюсь проверять эту гипотезу. Другие говорили, что я просто родился под счастливой звездой. Если бы!

Я считаю, что «удача» – абсолютно превратно понимаемый ресурс. Определенно, это не то, что падает с неба, и нам нужно как следует потрудиться, чтобы помочь своей удаче, но об этом позже. Пока достаточно будет сказать, что при рождении мне повезло куда больше, чем большинству людей. Мне повезло родиться в чудесной любящей семье, где я наслаждался счастливым детством в небогатой послевоенной Англии. Я вырос в доме, где было не до излишеств, но при этом мои сестры и я никогда не испытывали недостатка ни в чем, и особенно в любви и советах родителей.

Оглядываясь на свое детство, я должен осыпать похвалами отца и мать за их титанический родительский труд, поскольку я определенно не был самым беспроблемным ребенком в мире. Помимо дислексии, мне достался еще и дух упрямства, который, хочет Ив признавать это или нет, был унаследован по материнской линии. Видимо, она-таки признала во мне родственную душу, постоянно беря на себя ведущую роль в попытках держать в узде юного Рикки (это меня). При этом мое воспитание во многом было командной работой, хотя в то время они с Тедом не всегда это понимали.

Примеров тому хватало. Как-то на воскресной службе в церкви я наотрез отказался сесть рядом с сыном маминой подруги просто потому, что этот мальчик мне не нравился. И хотя мама громким шепотом протестовала, я сел рядом со своим приятелем в другом ряду. Я и подумать не мог, что совершаю что-то ужасное, поэтому страшно удивился, когда дома мама настояла, наверное, впервые в жизни, чтобы папа меня выпорол. Она заявила: «Мальчик должен понять, что в нашем доме такое поведение недопустимо». Пока я собирался сказать «Но я же не делал этого в доме», папа выволок меня из комнаты за шкирку и, достаточно громко для того, чтобы мама услышала, провозгласил: «Ну, молодой человек, пришло время преподать тебе урок, которого ты никогда не забудешь!»

И, в общем-то, он так и сделал. Следуя инструкциям, которые он быстро прошептал мне на ухо, я поверещал, как положено верещать от боли, пока папа громко хлопал в ладоши. Потом он тем же заговорщическим шепотом велел мне подойти к маме и с видом должным образом наказанного мальчика извиниться. Мне пришлось изо всех стараться делать серьезное лицо, когда в середине моей покаянной речи папа подмигнул мне из-за маминой спины.

Папа был очень мягкосердечным человеком, но я убежден, что способ, которым он уладил ситуацию, преподал мне урок, эффект от которого был гораздо более продолжительным, чем можно было добиться синяками на заднице (и самолюбии). Не уверен, что мать узнала о фальшивой порке – ну если не знала тогда, то прочтет сейчас, – но был еще один, более серьезный случай, когда Тед дал урок, который запомнился мне навсегда. Пару-тройку раз мне случалось стянуть несколько пенсов из мелочи, которую папа выгружал из карманов в верхний ящик гардероба в своей спальне. К моей большой радости, я обнаружил, что в том же ящике папа прятал свою коллекцию того, что мы тогда называли «неприличными книжками», но я отклоняюсь от темы. Прикарманивание мелочи я никогда не воспринимал как воровство. В моем понимании я типа «занимал» у папы деньги, просто мы никогда не договаривались о сроках или структуре погашения кредита.

Как оказалось, платить по счетам мне все же пришлось. Мы жили в нескольких шагах от кондитерской, и я спускал все неправедно нажитые богатства на шоколадки, главным образом на мои любимые Cadbury’s с орехами и изюмом. Как-то раз я позаимствовал в папином гардеробном банке больше обычного и немедленно отправился повышать рост акционерной стоимости компании Cadbury. «Старая леди», хозяйка магазина (думаю, ей было от силы лет сорок), сразу почувствовала неладное. Она ничего мне не сказала, но когда в следующий раз мы пришли в магазин вместе с отцом, ударила меня, фигурально выражаясь, под дых, заявив: «Не хочу, чтобы у мальчика были неприятности, мистер Брэнсон, но я не знаю, откуда юный Ричард берет деньги на сладости. Он превращается в моего лучшего клиента – так что я надеюсь, он не берет их тайком». Я помню ее слова, словно это было вчера, и думаю: «Ей что, обязательно нужно было при этом шутить?»

И тут, только я успел подумать «Мне крышка!», папа навалился грудью на прилавок и, нос к носу с хозяйкой магазинчика, громко заявил, глядя ей в глаза: «Мадам, как вы посмели обвинить моего сына в воровстве?» Я был потрясен. Еще больше меня поразило, что, когда мы гордо вышли из магазина, он ни слова не сказал об инциденте. Порой, однако, невысказанные слова обладают пугающей силой, и демонстративное молчание, которое отец хранил до конца дня, говорило о многом. А то, с какой готовностью и страстью он бросился защищать доброе имя сына-воришки, заставило меня мучиться и чувствовать угрызения совести гораздо сильнее, чем если бы он выбранил меня перед хозяйкой магазина.

Поведение отца в такой щекотливой ситуации стало для меня очень действенным уроком. Я не только больше не стащил ни пенни у родителей, но и на всю жизнь запомнил, какой силой обладает прощение и как важно давать людям второй шанс. Хотел бы я сказать, что этот инцидент научил меня толковать все сомнения в пользу обвиняемого, да вот в этом конкретном случае у отца не было ни малейших сомнений в моей виновности.

Некоторые бизнес-лидеры выстроили личные бренды (и бренды бизнесов) вокруг своей эксцентричности и откровенных чудачеств, идет ли речь о жесткости, авторитарности или откровенной дури. Майкл O’Лири, глава ирландской авиакомпании Ryanair, заявлявший, что для него идеальный клиент – это «пассажир, у которого обнаруживается пульс и кредитная карточка», в интервью Financial Times назвал оператора аэропортов компанию British Airport Authority «империей зла», а регулятора британской гражданской авиации Civil Aviation Authority – «кучкой кретинов и ничтожеств». И хотя невозможно не признать невероятный финансовый успех Ryanair (когда я последний раз смотрел показатели этого лоукостера, рыночная капитализация превышала $13 млрд), меня бы смутил тот факт, что по результатам голосования на TripAdvisor из всех авиакомпаний Европы Ryanair меньше всех нравится людям – как бы красиво ни выглядели финансовые результаты. Американский строительный магнат Дональд Трамп – другой неоднозначный персонаж, которого клиенты либо любят, либо ненавидят, больше всего известный, пожалуй, фразой «Ты уволен», которую он с видимым наслаждением говорит участникам своего реалити-шоу The Apprentice («Кандидат»). В отличие от этих весьма успешных джентльменов, я всегда верил в огромные преимущества менее воинственного подхода к жизни и бизнесу – подхода, который сейчас даже Майкл О’Лири, если верить его публичным заявлениям, хочет привить своей столь ругаемой компании. Впрочем, мы еще поглядим, сумеет ли этот «Кельтский Тигр» сменить свои полосы. Я не любитель биться об заклад, но, если бы был, не уверен, что поставил бы на это свои деньги!

Я не такой дурак, чтобы делать вид, будто пассажиры всех трех авиакомпаний Virgin ни разу не предъявили нам справедливых претензий или что я никогда никого не увольнял, но могу сказать честно последнее никогда не доставляло мне ни малейшего удовольствия, в отличие от мистера Трампа. Напротив, я обычно готов горы и небо свернуть, лишь бы не допустить, чтобы кого-то уволили, а если увольнение остается последним средством, я чувствую, что обе стороны подвели друг друга. Гораздо лучше, если это возможно, постараться и простить виновных и дать им второй шанс – как часто делали мои родители, когда я был ребенком.

Много лет спустя я оказался в ситуации, очень напоминавшей случай в кондитерском магазине, только на этот раз мне пришлось выступать в роли моего отца. Как-то мне в Virgin Records позвонил владелец соседнего магазина грампластинок и сообщил, что один из наших сотрудников (он назвал имя) предлагал ему пачки новых пластинок Virgin Records за наличные и по подозрительно низкой цене. Когда звонивший попрощался со словами «Я надеюсь, он не берет их тайком», я испытал дежавю.

Увы, человек, о котором говорил владелец магазина, был одним из наших лучших молодых специалистов по поиску новых исполнителей. Хоть я и ненавидел конфронтации такого рода, но мне не оставалось ничего другого, как тут же вызвать этого сотрудника в офис и повторить все, что я услышал по телефону. Бедняга побагровел, было видно, что он ужасно сконфужен. Он не пытался отпираться или оправдываться и сразу признал вину, сказав, что оправдания его поведению нет. Вместо того, чтобы тут же его выгнать, как он мог ожидать, я предпочел сказать, что, хотя он очень подвел компанию и унизил себя, мы дадим ему второй шанс. Изумление на его лице было красноречивее любых слов. С того дня он пахал на Virgin как прóклятый и сделал прекрасную карьеру, при этом лично открыв нескольких из самых успешных исполнителей Virgin Records – Бой Джордж только один из них.

Раз уж речь зашла о втором шансе, никто не нуждается в нем больше, чем бывшие заключенные, которые, отсидев срок, хотят начать новую жизнь. Беда в том, что если они честно ставят галочку в графе «Судимости», заполняя заявление о приеме на работу, то редко попадают на собеседование, не говоря уж о том, чтоб получить работу. Это замкнутый круг: как показывает статистика, 50 % или больше бывших заключенных, не сумев найти работу, возвращаются к преступной жизни как к единственному способу обеспечить себя и вновь оказываются на нарах.

Джейн Тьюсон, мой хороший друг и одна из создателей благотворительной организации Comic Relief, первой обратила мое внимание на тяжелое положение бывших заключенных. При этом ей даже удалось добиться того, чего я долго и старательно старался избежать, – отправить меня за решетку. Собственно, я уже как-то раз побывал в тюрьме, но не будем сейчас об этом! Достаточно сказать, что Джейн уговорила меня из первых рук узнать, с какими проблемами сталкиваются заключенные при попытке устроиться на работу. Для этого мне пришлось добровольно провести вместе с ними день в тюрьме. В конце 2009 г. я честно отсидел свой день в тюрьме строгого режима в австралийском Мельбурне, и это определенно открыло мне глаза на сложности возвращения бывших заключенных в общество, о чем я никогда раньше ни на секунду не задумывался.

В ходе визита к «антиподам» я также встретился с впечатлившими меня руководителями из The Toll Group, крупнейшей транспортной компании Австралии. Они стараются делать все от них зависящее, чтобы помочь вышедшим на свободу заключенным: за прошлое десятилетие в The Toll Group взяли на работу почти 500 бывших осужденных – около 10 % всего персонала компании. Самым вдохновляющим из всего, что мне рассказали люди из Toll, было то, что, насколько им было известно, ни один из их бывших заключенных не стал рецидивистом!

С тех пор я постоянно призывал компании Virgin по всему миру следовать примеру Toll. В Великобритании мы тесно сотрудничаем с благотворительной организацией Working Chance, которая с 2007 г. занимается трудоустройством женщин – бывших заключенных на хорошо оплачиваемую работу, тем самым разрывая порочный круг, который может превратить одну маленькую ошибку или неверное решение в пожизненный приговор, будь то в тюрьме или за ее пределами. Когда я последний раз просматривал данные, Working Chance устроила почти 200 женщин в сеть предприятий быстрого питания. Pret a Manger, супермаркеты Sainsbury’s и такие компании группы Virgin, как Virgin Trains и Virgin Management.

Самое любопытное тут в том, что в 1971 г. я сам, если бы не благосклонность мирового судьи, мог заработать судимость. Управление по таможенным пошлинам и акцизным сборам поймало меня в тот самый момент, когда я хитроумно (по крайней мере так мне, наивному подростку, казалось) манипулировал с налогами, которыми не облагались предназначенные на экспорт грампластинки. Только благодаря тому, что родители заложили дом, чтобы внести за меня залог, и я выплатил внушительный штраф, я сумел избежать судимости. Получи я срок и запись о судимости, никакой Virgin, скорее всего, не было бы, как не было бы и десятков тысяч рабочих мест, которые мы создали. Сядь я из-за подростковой глупости, я был бы точно таким же человеком, как и тот, кому повезло проскочить мимо тюрьмы, но общество почти наверняка поставило бы на мне клеймо, и в результате моя жизнь сложилась бы совсем по-другому.

Не говори зла

В гостиной родительского дома стояла забавная статуэтка – три мудрые обезьяны, наверняка вы таких видели, символизирующие принцип «Не вижу зла, не слышу зла, не говорю зла». Ну, что касается части «Не вижу зла», родители мало что могли сделать, но они приложили все усилия, чтобы научить меня никогда не думать и не говорить плохо о других.

Меня учили всегда искать в людях хорошее вместо того, чтобы предполагать худшее и выискивать недостатки. Если родителям случалось услышать, что я сплетничаю или отзываюсь о ком-то свысока, они заставляли меня подойти к зеркалу и пять минут смотреть на себя – смысл был в том, чтобы я увидел, как отражается на мне такое поведение. Они также научили меня, что грубость или любые внешние проявления гнева никогда не приводят к чему-то дельному и если и работают, то только против вас. Этот урок я хорошо усвоил, и по сей день окружающие мне часто говорят «Не представляю, как вам удается быть вежливым с такими людьми» или «Я бы на твоем месте уже взорвался». На самом деле я просто умею сдерживать дурные эмоции. Но вот чему меня никогда не учили родители – как прятать восторг и радость. Правда, во время игры в покер это мне не слишком помогает.

Нравится нам это или нет, но все мы в огромной степени – продукт нашего воспитания и нашего окружения. Если бы после того маленького инцидента в церкви отец задал мне трепку, я бы до сих пор помнил трепку, но давно бы забыл, за что мне досталось. Невозможно переоценить важность уроков лидерства, которые мы впитываем в семье, получаем от родителей и в свое время передаем нашим детям и тем, с кем вместе работаем.

Я всегда видел в развитии компаний процесс, очень напоминающий взросление людей. Когда бизнес только появился на свет и только делает первые шаги, ему, как правило, сходит с рук многое – срабатывает «фактор прощения», ведь он только учится держаться на ногах. Если компании благополучно переживают эту стадию (многим не удается), у них начинается подростковый период со всеми присущими этому возрасту прыщами и особенностями характера – нахальством и всезнайством.

Затем наступает взросление – компании, хочется верить, многому научились на собственных ошибках и остепенились, но этот период чреват уже совсем другими рисками, самый большой из которых, по-видимому, самодовольство. А впереди ждет кризис середины жизни, когда компания с легкостью впадает в леность, отращивает брюшко, коснеет и больше смотрит в зеркало заднего вида, чем прокладывает новые маршруты и старается разглядеть, что там за поворотом.

С точки зрения лидерства проведение компании через каждый из этапов роста не слишком отличается от воспитания ребенка. Одно дело – поставить малыша на ноги, и совсем другое – не дать подростку сбиться с пути. Так и с компанией – по мере ее взросления набор лидерских навыков может немного измениться. В своей основе отцовство и корпоративное лидерство очень тесно переплетаются. Мне напомнил об этом недавно подслушанный разговор – мой друг, отец троих невероятно буйных мальчишек, в шутку пугал младшего, одиннадцатилетнего Чарли, что если наступят трудные времена, его, Чарли, согласно правилу «последним принят – первым уволен» раньше других вышвырнут на улицу. Я расхохотался, но ответ мальчика рассмешил меня еще больше. Нахально ухмыляясь, он парировал: «Да ну, пап, сам подумай – меня же легче прокормить, я ем меньше, чем старшие братья».

Невозможно оспорить тот факт, что и обучение, и лидерство – улицы с двусторонним движением и даже самая мудрая старая яблоня может многому научиться у самого зеленого яблочка. Мой отец и лучший друг Тед Брэнсон скончался в начале 2010 г. в прекрасном и величественном возрасте 93 лет, и ничто не сможет заполнить зияющую пустоту в жизни его близких. Он определенно оставил след в моей жизни, и только благодаря его мудрости и бесконечному терпению я не раз был спасен от других, вполне заслуженных следов – хорошей порки!

Я уже дал маме возможность высказаться ранее, и собираюсь оставить за ней и последнее слово – это ей всегда в радость! Сомневаюсь, что она помнит тот случай, но я-то навсегда запомнил мудрый совет, который моя мать дала мне после школьного матча по крикету. Я любил крикет и был, в общем-то, неплохим бэтсменом, но в тот день играл нехарактерно для себя робко и был выбит с поля, не успев заработать ни очка. По дороге домой мама удивила меня своим знанием крикета, сказав: «Рикки, я уверена, что ты согласишься – сегодня ты играл не лучшим образом. Просто запомни на будущее одну вещь: когда ты даже не пытаешься отбить удар, ты точно проигрываешь».

Прошли годы, прежде чем я понял, что она имела в виду гораздо больше, чем крикет.

Глава 2

Умирающее искусство слушания

Слушайте – это поможет вам выглядеть умнее

В детстве родители не разрешали мне много смотреть телевизор. Хорошо помню случай, когда мама выключила телевизор у меня перед носом и заявила, что телевидение несет смерть человеческому общению, что немедленно вызывало двадцатиминутный спор с ее оголодавшим по зрелищам сыном. После того как мы решили, что каждый останется при своем мнении, мама не смогла удержаться от того, чтобы не оставить за собой последнее слово: «Видишь, если бы ты смотрел телевизор, мы бы не смогли насладиться такой увлекательной дискуссией!»

Тогда я этого не оценил, но моя мать была, как всегда, абсолютно права. Хотя в доступе к малому экрану мне было отказано, я отсмотрел свою долю фильмов (солидную) на большом экране, будучи (и оставаясь до сих пор) большим поклонником вестернов, особенно с участием великого Джона Уэйна. Все фильмы с Уэйном достойны того, чтобы растащить их на цитаты, но мне больше всего запомнилась фраза из «Большого Джейка»: «Ушами тебя обделили, зато рот большой». Это такое прекрасное описание одного из самых распространенных человеческих недостатков – слишком мало слушать и слишком много говорить, – что я его позаимствовал и с тех пор пользуюсь, хоть и без знаменитой уэйновской интонации.

С-Л-У-Ш-А-Й

Как-то на уроке английского учительница написала слово LISTEN («слушай») на доске и сказала, что если поиграть с составляющими его буквами, то получится слово SILENT («молчаливый»). Я обожал скраббл, а поскольку внимание в тот день у меня было чуть менее рассеянным, чем обычно, я захотел поумничать и заметил, что можно составить еще и слово ENLIST («привлечь на свою сторону»). В классе завязалась дискуссия, выводы из которой я очень хорошо запомнил: сумей мы привлечь на свою сторону искусство быть молчаливыми, чтобы слушать, мы могли бы заметно повысить нашу способность учиться и извлечь гораздо больше пользы из времени, проведенного в школе.

Наверное, в моем случае это обсуждение немного запоздало, поскольку не прошло и года, как я бросил школу, чтобы издавать Student, мой собственный журнал, и вскоре уже воплощал в жизнь слова учительницы. Я помню, словно это было вчера, как брал интервью у Джона Ле Карре, чей роман «Шпион, который вернулся с холода» вышел в 1963 г. и сразу стал бестселлером. Я ужасно нервничал и лихорадочно строчил в блокноте, записывая его ответы на вопросы из тщательно подготовленного списка. Часто я брал с собой здоровенный катушечный магнитофон Grundig, хотя больше для того, чтобы выглядеть профессионально, чем для записи, поскольку половину времени он не работал. Тогда я и приобрел привычку, которой с тех пор не изменяю: начал фиксировать мои мысли, наблюдения и все представляющее интерес чужие слова и поступки в толстых блокнотах из линованной бумаги.

За те сорок с лишним лет, что я в бизнесе – о, стоило написать эти слова, как я сразу почувствовал себя динозавром, – эти блокноты, а их уже сотни, сослужили мне чертовски хорошую службу. И я имею в виду не просто будничную службу органайзеров – я про то, как помогали они в четырех крупных судебных спорах с British Airways, G-Tech, T-Mobile и, самое свежее, в нашей схватке с британским Министерством транспорта из-за продления франшизы West Coast. Умение слушать – чудесный навык, но, учитывая, что мозг среднего человека хранит лишь малую долю того, что в свое время могло показаться проходными заявлениями и пустячными идеями, такие блокноты заполняют значительный объем пустот в моем банке памяти. Поэтому овладение навыками скорописи – прекрасное дополнение к умению слушать. Пожалуйста, запишите это прямо сейчас, чтобы не забыть!

К сожалению, когда речь идет о лидерах, умение слушать часто подводит нас (могла бы получиться неплохая фраза для Джона Уэйна). Молчание – на первый взгляд процесс столь пассивный, что многие ошибочно принимают его за признак слабости. «Ты заметил, что Гарри ни слова не произнес на совещании? У него какие-то проблемы, интересно, какие?». Почти наверняка такое мнение подпитывается исторически сложившейся ассоциацией «великие лидеры – великие ораторы – великие люди». Спросите любого британца из моего поколения, кого он считает величайшим лидером в истории человечества, и, скорее всего, он, как и я, назовет сэра Уинстона Черчилля. Попросите назвать величайшую речь в истории – и почти наверняка он вспомнит речь Черчилля 18 июня 1940 г. «Их звездный час». Если бы я вырос в США, я бы, наверное, возвел на этот пьедестал Джона Ф. Кеннеди, и сослался на его знаменитую речь «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя».

Поймите меня правильно, оба они, и Черчилль, и Кеннеди, были великими лидерами, а если лидер способен выразить свои мысли четко и убедительно, особенно в нашей культуре, ценящей эффектные фразы, – это огромный плюс, гораздо более ценный для общественного мнения, чем умение быть хорошим слушателем. Сюжет в новостях «Кандидат в президенты внимательно, как это умеет только он, слушает собеседника» вряд ли принесет кандидату новые голоса. Тем не менее ораторское мастерство – всего лишь одно из набора лидерских качеств, а не самое главное, каким его многие полагают. Не говоря уже о том, что в большинстве своем мировые лидеры и «капитаны бизнеса» не пишут сами тексты своих выступлений (Черчилль был выдающимся исключением из этого правила) – так что опасно судить их по словам, которые принадлежат не им, а высокооплачиваемым спичрайтерам. И опять-таки, Черчилль славился своей способностью выслушать всех и каждого, и его мнение о важности этого умения засвидетельствовано еще в одной цитате, которую ему приписывают: «Мужество заставляет встать и говорить, и мужество же заставляет сесть и слушать».

Возможно ли, что его навыки слушателя – один из тех факторов, что сделали его таким великим писателем и оратором? Рискну предположить, что так и есть.

Слушать не значит слышать

Если и существует неопровержимое доказательство того, что собеседник пропускает мимо ушей все, что вы говорите, так это постоянное и раздражающе повторяемое им «Слышу-слышу». Увы, слушать и слышать – не одно и то же. Как-то я летел международным рейсом, и младенец в нескольких рядах от меня хныкал всю ночь без умолку. Разумеется, я его слышал, но не прислушивался. Я могу слышать, как ветер шумит в кронах деревьев, но не отвлекаюсь, чтобы его послушать. Не думаю, что разница между «слышать» и «слушать» лежит только в семантике. Когда кто-то говорит «Я услышал каждое его слово», то в буквальном смысле этот человек, может быть, и говорит правду, но в половине случаев он мог бы так же честно добавить «…но ничегошеньки не понял». Забавно – я всегда гордился тем, что я хороший слушатель, а ведь на самом деле у меня незаслуженное преимущество перед большинством людей. Будучи ребенком с дислексией, я рано усвоил – если я хочу что-то понять, то должен заставить себя слушать внимательно. Мало того, чтобы хоть как-то запомнить то, что я понял, мне приходилось делать уйму записей от руки: привычка, которой я верен до сего дня.

Я вырос, стал заниматься бизнесом и использую свою привычку с огромной выгодой. Я также обнаружил, что мой, ныне пользующийся дурной славой и совершенно не хайтековский блокнот – один из самых мощных инструментов в моем наборе секретов бизнеса. Помимо того, что он помогает мне не забыть всякие мелочи, которые приходят мне в голову во время полета и которые я хочу обсудить с руководством наших авиалиний, типа «Добавить в сервис холодные полотенца перед едой – не горячие!», не счесть случаев, когда блокноты обеспечивали мне неожиданное преимущество в вопросах куда более важных. Типичная ситуация – кто-то говорит: «Итак, Ричард, насколько я помню, когда мы в последний раз беседовали в начале марта, мы договорились представить вам проект предложения к концу апреля», и тут вы изящно выбиваете у него почву из-под ног, отвечая: «Вовсе нет, по крайней мере согласно моим записям о нашей последней беседе. 7 февраля в 15.15 вы обещали мне представить окончательный бизнес-план к 31 марта самое позднее». Попался! Один человек меня как-то даже обвинил в том, что я незаконно пишу на пленку наши телефонные переговоры – чуть ли не «Уотергейт», – но я быстро заткнул его, ответив: «Да, я записываю уйму разговоров – но только ручкой и в блокноте!»

Подозреваю, что с годами «Ричардов пунктик насчет записей» стал легендой во всей группе компаний Virgin, поскольку я всегда отмечаю, что на внутренних совещаниях процент людей с блокнотами намного выше, чем на встречах с представителями сторонних компаний. Например, недавно я проводил на острове Некер серию однодневных совещаний с группой примерно из двадцати руководителей и не мог не заметить, что заметки делали только наши люди. Не знаю, может, присутствовавшие руководители привыкли, что протоколы совещаний ведут секретари, или им казалось, что делать записи – ниже их достоинства, а может, они все считали, что у них фотографическая память – но я определенно не был в восторге. Правда, один из руководителей «со стороны» время от времени что-то тюкал на своем айпаде, но, учитывая, что он делал это украдкой, я подозревал, что он отвечает на письма или играет в друзьями в слова в «Фейсбуке».

Называйте меня старомодным, если хотите, но чересчур уж распространившаяся практика отправки SMS или электронных писем под столом в середине совещания меня чрезвычайно раздражает, я нахожу ее проявлением прямого неуважения ко всем присутствующим. Я и сам не большой поклонник долгих совещаний, но неужели это так много – ожидать от людей, что они будут час сохранять внимание, не демонстрируя, какие они супернезаменимые и не отвлекаясь на свою электронную почту каждые пять минут? Думаю, нет.

С первых лет жизни моих детей я записывал все их забавные фразы. Я как знал, что когда-нибудь эти записи пригодятся, и когда дважды за последние пару лет мне пришлось готовить речи к их свадьбам, оказалось, что я был прав. Одна из жемчужин нашей коллекции «Говорят дети» принадлежит Холли – когда ей было не то пять, не то шесть лет, она триумфально объявила: «Папа, папа, а я знаю, что такое секс! И у вас с мамой было два секса!» В другой раз Холли была чем-то расстроена и завопила: «Я не знаю, чего хочу, не знаю, но я это хочу!»

Но вернемся в мир бизнеса. Еще одна история о пользе умения слушать и делать записи, которую я люблю рассказывать, касается моего выступления в Греции лет двадцать назад. Из головы вылетело, по какому случаю, помню только, что это было связано с какой-то непродолжительной деятельностью наших авиалиний в этой стране. Так или иначе, выступая, я не мог не заметить среди присутствующих одного очень активного юношу, который то и дело задавал мне умные, связанные главным образом с авиацией вопросы. Видно было, что он хорошо подготовился. Фактически он один задал примерно 50 % всех вопросов и 90 % – по-настоящему хороших вопросов! И он не просто задавал хорошие вопросы, он внимательно слушал мои ответы и не боялся спрашивать еще, если ответ оказывался недостаточно полным. Однозначно, это был великолепный слушатель, и на меня, с моим пунктиком насчет записей, не меньшее впечатление произвело то, как он неистово строчил в своем блокноте. В конце дня я спросил у организаторов, не знают ли они случайно, как зовут молодого человека, который так блестяще задавал вопросы из зала (я прикинул, что, возможно, когда-нибудь мы могли бы взять его на работу). «Ах, ну конечно же, мы его знаем!» – и мне сказали, что это Стелиос Хаджи-Иоанну, он из богатой семьи киприотов-судовладельцев и, конечно же, поиск работы не входил в число его приоритетов. И действительно, прошло немного времени, и его имя замелькало во всех новостях – Стелиос Хаджи-Иоанну создал компанию easyJet, европейский лоукостер, который стал весьма успешным предприятием. Думаю, что по объему пассажирских перевозок easyJet сейчас опережает все британские авиакомпании. Мне нравится использовать эту историю как забавный пример того, какую поразительную выгоду можно извлечь из умения внимательно меня слушать и записывать все, что я говорю. (Представляю, как взвыли сейчас мои сотрудники, которые уже слышали ее раз сто.) Но, кроме шуток, Стелиосу – прошу прощения, сэру Стелиосу; поскольку в 2006 г. королева посвятила его в рыцари за «заслуги в области предпринимательства» – сослужили хорошую службу умение слушать, фиксировать услышанное – и навыки скорописи.

Я не обещаю рыцарского звания всем желающим, но, если вы все еще сомневаетесь, позвольте мне предложить вам добровольно пройти экспресс-курс «Больше слушать и меньше говорить», и я обещаю, что немедленный результат вас поразит.

Говори меньше – делай больше

Нельсон Мандела был человеком многих талантов, но больше всего меня впечатляла его неизменная готовность слушать других. Даже в тюрьме, где он провел долгие годы, он находил время выслушивать рассказы надзирателей о жизни, и наслушался такого, что, выйдя на свободу, первым делом публично их простил. Каждый раз, когда я общался с Мадибой (так называли его друзья и близкие), я поражался тому, как его желание слышать делает тебя единственным и самым важным человеком в комнате. И еще его готовности действовать в соответствии с тем, во что он верил. Мало кто сумел бы сыграть такую роль, как он, в создании организации «Старейшины» (о ней мы еще поговорим)[1] и еще меньше тех, кто бы так высоко ценил роль, которую способность слушать играет в дипломатии, бизнесе и жизни как таковой.

Еще один выдающийся человек и настоящий слушатель – архиепископ Десмонд Туту, близкий друг Нельсона Манделы, который был одним из основателей и председателем этой группы с 2007 по 2013 г. Редко когда в истории человечества нация возлагала больше надежд на целительную силу умения слушать, чем постапартеидная Южная Африка на свою Комиссию истины и примирения (TRC). Президент Мандела назначил Десмонда Туту руководить исторической работой комиссии, в центре внимания которой были те, кто пострадал от нарушения прав человека в результате апартеида в период с 1960 по 1994 г. В соответствии с Законом о содействии национальному единству и примирению комиссия была создана ради «понимания, но не мести, ради возмещения ущерба, но не кары за преступления, ради “убунту”[2], но не возмездия».

По имеющимся данным, в комиссию поступило свыше 22 000 заявлений от жертв апартеида. Комиссия провела тысячи открытых заседаний, на которых заслушивала показания пострадавших. Под полным сочувствия, но сильным руководством архиепископа Десмонда Туту комиссия рассмотрела более 7000 просьб об амнистии, провела около 3000 слушаний и амнистировала более 1500 человек. Как это всегда происходит, когда общество раскалывается на два лагеря, были и критиковавшие TRC, но, по мнению большинства, комиссия достигла беспрецедентного успеха в исцелении ран, которые, оставь их без лечения, превратились бы в гноящиеся язвы на много поколений вперед.

Еще двух «Старейшин», в равной степени одаренных талантом слушать, мне посчастливилось узнать лично – бывшего президента США Джимми Картера и Мэри Робинсон, первую женщину-президента Ирландии и Верховного комиссара ООН по правам человека. О чем бы ни шла речь, они обладают невероятным талантом настроиться на тему разговора – я твердо верю, что мудрость, которую такие люди умеют аккумулировать и передавать, напрямую связана с их выдающимся умением слушать. Их слова и дела войдут в учебники истории, но все их величайшие достижения объясняются тем, что они сумели постичь в простом акте слушания.