Предисловие

Я отчетливо помню, когда я впервые услышал о 6Д. Это случилось во время конгресса во Флориде. Джейн Джонсон, занимавшая тогда должность директора по программам развития лидерства в Корпоративном университете GE в Кротонвилле, выступала, объясняя, как ее компания соединила корпоративное обучение с бизнес-результатами, упомянув «Шесть дисциплин прорывного обучения» несколько раз во время своего выступления.

Это было в начале апреля 2010-го года. И если вы гик и ранний последователь, как я, это дата что-то значит для вас. Только вышел первый iPad, и мне удалось заполучить один себе. Меня настолько заинтересовали Шесть дисциплин, что я купил книгу во время выступления Джейн, тестируя новое устройство в то же время. Я начал читать ее сразу после выступления.

Я осознал, что наконец нашел метод, который отражает в точности то, что я считаю, является правильной ролью функции обучения и развития в корпоративном мире; тот, который согласовывался с моим более чем 20-летним опытом в качестве партнера крупнейшей в Латинской Америке обучающей организации. Я пользовался любой возможностью, на перерывах, ночью, во время перелета назад в Бразилию, читая, перечитывая и оставляя заметки.

Как только я добрался до офиса, я сделал две вещи. Во-первых, я приобрел книгу для моей команды и поручил прочесть ее, начав организовывать небольшие рабочие сессии по планированию внедрения подхода Шести дисциплин в нашу работу с клиентами.

Во-вторых, я связался с авторами книги и начал диалог. Это был отличный диалог (и он до сих пор продолжается). Энди, Рой и Кэл – не просто одни из выдающихся профессионалов в области обучения, но они также удивительно открыты к новым людям, новым деталям и новым подходам. Я считаю большой удачей возможность разделить с ними время и поделиться лучшими практиками. Мы продолжаем обсуждать идеи и концепции того, как сделать обучение и развитие еще более эффективным и ценным.

Спустя 5 лет с тех пор, как я скачал книгу впервые, я наблюдал, как ее влияние растет по всему миру. Мои коллеги и я представили 6Д с большим успехом по всей Латинской Америке. ATД (ранее ASTD) начала обращать гораздо больше внимания на перенос обучения, а Рой, Энди и Кэл провели семинары для профессионалов корпоративного обучения на 6 континентах, лично и через интернет.

Новое издание Шести дисциплин показывает, что метод продолжает зреть и развиваться. Авторы являются и практиками, и исследователями; они прислушиваются и работают с обучающими организациями во время своих семинаров, выступлений, вебинаров и в рамках консалтинговой практики. Третье издание включает новые детали, а также лучшие идеи и подходы, которые они обсуждали с клиентами и студентами. Также в нем отражены извлеченные уроки из более чем сорока кейсов, опубликованных в книге «Практическое руководство по применению 6Д» в 2014-м году.

Я уверен, что третье издание Шести дисциплин поможет нам, профессионалам в области обучения взрослых, стать еще компетентнее в то время, когда бизнес-мир бросает нашей области невиданный ранее вызов.

Вот, как я считаю, 6Д поменяют то, что мы думаем о корпоративном обучении:

• 6Д переключает диалог с языка HR на бизнес-язык. Когда вы начинаете проект обучения с структурирования Колеса планирования результатов, держа в голове «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов», практически невозможно переключиться обратно на диалект, где логистика обучения важнее бизнес-потребностей. Поразительно было видеть то, как бизнес-менеджеры начинают употреблять такие выражения, как «полный опыт обучения», «перенос обучения» и «новая финишная линия».

• 6Д заставляет нас относиться ко взрослым обучающимся как ко взрослым обучающимся. Я защитил докторскую диссертацию по психологии обучения, занимаясь обучением взрослых. Очень расстраивает то, что так мало программ на самом деле используют принципы андрагогики и методики для взрослых обучающихся. Очень практично и прямо «Д3. Действенность: Действенность процесса обучения» продвигает обмен опытом и применение в реальном мире. Нам не нужно постоянно учить чему-то новому взрослых профессионалов. У них уже есть достаточно знаний и опыта. Мы должны помочь обучающимся, предлагая кураторство и обсуждение того, как и почему они будут применять новые практики для улучшения результативности.

• 6Д принуждает индустрию корпоративного обучения обдумать свой подход. Всем нам известно много (и я имею в виду, правда, много) возможностей для улучшений в наших текущих методах работы. Программы корпоративного обучения все еще производят слишком много «брака» – обучения, которое никогда не применяется. Нам необходимо изменить то, как мы мыслим о процессах, структурах, системах, чтобы осознать полностью ценность, которую обучение и развитие должны приносить. Например, требуемые для четкого определения бизнес-потребностей компетенции отличаются от тех, которые сейчас есть в наших подразделениях. Также профессиональное управление переносом обучения для максимизации вклада потребует изменения того, как устроены подразделения обучения и развития. Внедрение 6Д в наши обучающие организации потребует существенных усилий. Мы вели деятельность, как вели, длительное время, а изменения даются нелегко. Но, основываясь на своем личном опыте работы с различными организациями, я утверждаю, что изменение того, как смотрят на обучение и как его ценят, будет стоить затраченных усилий.

• 6Д предлагает структурированный подход для организации, понимания и применения новых концепций в корпоративном обучении. Каждый день мы слышим о «новых» концепциях, которые ставят под сомнение роль традиционных программ обучения в корпоративном мире. По моему личному мнению, основанному на исследованиях и опыте в корпоративном обучении и обучении взрослой аудитории, если вы понимаете идею 6Д, вы поймете, что неформальное обучение, социальное обучение, 70—20—10 и так далее – это всего лишь аспекты полного опыта обучения (Д2). Другими словами, фазы подготовки, переноса обучения и результатов богаты возможностями для неформального и социального обучения, это то, где происходит 70—20.

Когда я говорю о Шести дисциплинах, мне всегда хочется подчеркнуть простоту и щедрость модели, которую Энди, Рой и Кэл предложили миру корпоративного обучения. Простоту, так как я часто слышал их собственные слова: «6Д продиктованы здравым смыслом, хоть и не являются общей практикой». Они не пытались заново изобрести велосипед и не усложнили модель. Тем не менее подход богат глубиной и новизной. Это третье издание включает многие недавно изданные книги и исследования. На самом деле, список использованных источников предлагает отличный список для чтения любому профессионалу корпоративного обучения.

Я считаю щедростью то, что авторы написали все свои книги с намерением помочь вам внедрить 6Д в вашей организации. Они включили настоящие рекомендации по тому, как это сделать. Все что вам нужно сделать – это прочесть книгу и начать процесс. Участие в семинарах предложит еще больше деталей; также вы можете обратиться за помощью к другим книгам серии. Если у вас есть вопросы, в LinkedIn существует группа для 6Д-энтузиастов. Для меня это все отражает приверженность авторов к изменениям и совершенствованию в нашей области.

Во время своей докторской программы я изучал непрерывное обучение. В течение последних сорока лет многие организации (например, ЮНЕСКО, Европейский союз, ОЭСР) обсуждали то, как помочь образованным взрослым обучаться в быстро изменяющемся обществе. Тем не менее, не много реальных мер было предпринято. Я считаю, что мы в корпоративном обучении должны стать лидерами этого направления. Когда мы улучшаем качество и ценность корпоративного обучения, мы становимся теми, кто внедряет важные, конкретные и структурированные меры, связанные с непрерывным обучением.

Применяя дисциплинированный подход 6Д, мы не только помогаем компаниям увеличить результативность и прибыльность, мы также помогаем людям стать более сильными профессионалами и обучающимися, в результате помогая обществу в целом.

КОНРАДО ШЛОХАУЭР,

Директор AfferoLab, Сан-Паулу, Бразилия

Введение: 6Д

При условии хорошего управления функция обучения может стать незаменимым стратегическим партнером, оказывающим значительное влияние на цели организации.

– Дэвид Ванс

ДВА ФАКТА О СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ совершенно неопровержимы: (1) темпы изменений ускоряются и (2) конкуренция становится все более глобальной и интенсивной. В сегодняшней среде «способность организации учиться быстрее (и, возможно, лучше), чем это делают конкуренты, становится наиболее устойчивым конкурентным преимуществом»¹.

Мы написали эту книгу, потому что убеждены: корпоративные программы обучения жизненно важны, добавляют реальную ценность и помогают создавать конкурентные преимущества. В то же время мы уверены, что такие программы могут и должны добавлять значительно большую ценность по сравнению с тем, что происходит сейчас. «Шесть дисциплин» описывают процесс и принципы получения организациями большей отдачи от инвестиций в обучение и от усилий специалистов в сфере обучения и развития.

Обучение может и должно добавлять большую ценность, чем это происходит сегодня.

Обучение происходит постоянно: на работе и вне ее, запланированно или стихийно. Подразделения корпоративного обучения существуют, чтобы помочь сделать так, чтобы работники обучались критически важным для исполнения миссии навыкам в правильное время и в правильном месте и, следовательно, организация достигала бы своих целей. Действительно, «единственная причина, по которой существует функция обучения, – это для того, чтобы стимулировать достижение бизнес-результатов»^2..

Только в относительно небольшом количестве компаний функция корпоративного обучения соответствует видению Дэвида Вэнса о том, что она должна являться «независимым стратегическим партнером со значительным воздействием»³. Напротив, многочисленные исследования показывают, что обучение и развитие невысоко оценивается бизнес-менеджерами. Например, исследование, проведенное Советом по корпоративному лидерству (Corporate Leadrship Council) компании Executive Board, показало, что «более 50 процентов линейных менеджеров считают, что ликвидация функции обучения и развития не повлияет на результативность работников»⁴. Ясно, что что-то неладно между потенциалом обучения и его текущим восприятием.

Пятнадцать лет назад мы начали наши изыскания, чтобы понять, почему большинство программ обучения не в состоянии полностью реализовать потенциал и внести стратегический вклад в развитие организации. Наша цель заключалась в разработке методов и инструментов, которые позволили бы им это сделать. С тех пор мы начали успешно работать с сотнями организаций, больших и малых, во многих отраслях по всему миру. Мы были частью прорывных программ обучения, которые давали результаты, которые обладали неоспоримой ценностью и которые помогли продвинуть свои организации на более высокий уровень результативности. К сожалению, мы также часто становились свидетелями того, как многие благие намерения в сфере обучения мало способствовали достижению значимых результатов.

Сравнив различия между этими двумя крайностями, мы обнаружили, что не существует никакого «волшебного способа», нужно просто превратить корпоративное обучение из периферийной функции в стратегический императив. Эффективные программы обучения являются результатом организованного и систематического процесса, исполняемого с энтузиазмом, отличным качеством и приверженностью постоянному совершенствованию.

Мы проанализировали практики, которые ведут к высокорезультативному обучению, и выделили шесть дисциплин, которые описали в книге «Шесть дисциплин прорывного обучения»⁵. Четыре года спустя вышло обновленное второе издание⁶. Мы выбрали название, которое начиналось с «Д», для каждой дисциплины, чтобы облегчить их запоминание и применение. Впоследствии они стали известны как 6D^®[2] (см. рисунокI.1).

Многие организации во всем мире приняли «Шесть дисциплин» в качестве организующих принципов своей деятельности в области обучения и развития. Методика 6Д оказалась мощным и устойчивым подходом к определению потребностей, разработке, реализации и оценке корпоративного обучения. Третье издание «Шести дисциплин прорывного обучения» включило в себя новые идеи, исследования и лучшие практики. В нем представлены все чек-листы, которые мы разработали для мастер-классов по 6Д⁷ и «Практического руководства по 6Д»⁸. Мы добавили по всему тексту советы по «практическому применению». Это поможет вам перевести исследования и теорию в практику.

Рисунок I.1. 6Д, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ОБУЧЕНИЕ В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

Пара слов о терминологии

Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.

Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.

Мы часто будем использовать слово «training»^[3] для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на «learning» создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под «training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, – например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина «training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.

«Learning», напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, «learning», как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие (development), как в «learning and development», так и в «training and development», имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.

6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.

Необходимо ли обучение по-прежнему?

Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:

• в 70 процентах случаев – в ходе работы,

• в 20 процентах случаев – в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),

• в 10 процентах случаев – в результате прохождения курсов и чтения»⁹.

МакКолл, Ломбардо и Моррисон¹⁰ пошли дальше, указав, что «менеджер проводит в классе очень немного времени, и предполагается, что основная часть развития приходится на оставшиеся 99,9 процента времени». Такое наблюдение в сочетании с сегодняшними технологиями доступа к информации привело к тому, что некоторые сомневаются в том, имеет ли смысл вкладывать средства в обучение вообще, или предполагают, что «только 10 процентов бюджета, времени и ресурсов на обучение и развитие должны быть потрачены на одноразовые сессии обучения работников новым навыкам»¹¹.

Во-первых, следует отметить, что правило 70/20/10 было основано на исследованиях, в которых главное внимание уделялось успешности менеджеров, а не всему спектру профессий и рабочих навыков. Эти пропорции почти наверняка будут отличаться для других ролей, таких как продажи, техническая поддержка, контроль качества или исследования.

Во-вторых, эта пропорция представляет собой широкое обобщение, основанное на ретроспективных личных мнениях. Данную гипотезу невозможно проверить; нет никакого способа точно измерить относительный вклад различных источников обучения на протяжении всей карьеры.

В-третьих, даже если эти проценты могут быть определены, они, вероятно, будут вводить в заблуждение, поскольку не учитывают критичность обучения. Небольшой процент не обязательно означает неважное или несущественное. Например, обучение чтению заняло минимальную долю общего времени, которое вы потратили на обучение в своей жизни – почти наверняка меньше одного процента, но это умение было абсолютно необходимо для всего остального.

Большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения.

Таким образом, модель 70/20/10 представляет собой широкое обобщение, а не рецепт идеального соотношения. То, что большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения, никого не должно удивлять; оно происходит там, где большинство людей проводят большую часть своего времени. Также правило 70/20/10 не уменьшает ценность правильного обучения в правильное время и для правильных людей. Даже в оригинальном исследовании было отмечено, что «формальное обучение иногда отмечалось руководителями как событие, которое имело для них существенное значение»¹². Пропорция 70/20/10 фактически предполагает, что формальное обучение является эффективным; оно, соответственно, вносит 10 процентов в успех, хотя средний работник тратит около 30 часов в год на обучение – менее 2 процентов от времени, которое он проводит на работе ¹³.

Для чего же нужна эта модель? Она напоминает специалистам корпоративного обучения, что люди обучаются постоянно. Если обучение, коучинг, культура и системы управления эффективностью деятельности не будут согласованы все вместе, то вряд ли оплачиваемые компанией программы обучения будут иметь большой эффект.

Кейс к пунктуI.1

Обучение является более важным, чем когда-либо раньше

Викрам Бектор – старший директор по талантам (chief talent officer) компании Reliance Industries, Ltd., крупнейшей частной компании в Индии. Он также занимал должность старшего директора по талантам в Tata Motors, где участвовал в создании Академии Tata Motors, и старшего директора по обучению (chief learning officer) в компании Deloitte в Индии.

«Потребность в обучении никогда не была более высокой, – говорит Викрам, – особенно на таких быстрорастущих рынках, как Индия, Китай и Бразилия. Молодые менеджеры ощущают острую необходимость в образовании. Их часто приглашают на новые роли в организации без надлежащей подготовки или опыта. Во многих случаях они не знают, чего именно они не знают. Это увеличивает риск неудачи, отрицательно сказывается на их собственной карьере, на людях, которые работают на них, и на организации в целом.

Мы также видим, как все больше молодых людей выходит на рынок труда, будучи недостаточно готовыми к тому, чтобы быть успешными в бизнесе. Несмотря на то, что они часто имеют высшее образование и технически подкованы, они не готовы к работе в реальном бизнесе. Многим не хватает базовых знаний, навыков работы и социальных навыков, которые нужны их работодателям. Бизнесу и университетам необходимо более тесно сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать готовность выпускников к их первой работе и последующей занятости.

Не готовы оказываются не только работники, но и многие компании. Они не поспевают за изменяющимися бизнес-климатом и экономикой. Организации должны учитывать изменение характера работы, переделывать и ремоделировать ее в соответствии с потребностями и стилями обучения следующего поколения. Талантливые люди хотят иметь вовлекающую работу и увлекательные задания, менторство и возможности обучаться, расти и делать разные вещи. Слишком много компаний все еще создают банальные, повторяющиеся рабочие задания, а потом удивляются, когда уходят их лучшие таланты. Им нужно понять, что «великий талант хочет работать для великих организаций и клиентов».

Обучение – это ключевая бизнес-функция, которая жизненно важна для успеха компании в целом. Это не просто очередной HR-процесс. Он должен быть тесно связан с бизнес-стратегией, и им необходимо управлять, как бизнесом, с четкими целями, продуманными процессами и имеющими смысл показателями успеха.

Широкое использование технологий и неограниченная информация, доступная в Интернете, не являются адекватной заменой обучения, которое учит людей, как быть лидером, управлять, удовлетворять запросы клиентов и выполнять другие рабочие задания. Для многих профессий нам необходимо восстановить модель ученичества, в которой молодые работники трудятся под наблюдением и наставничеством со стороны тех, кто уже освоил эту деятельность. Замены такому опыту не существует.

Я не вижу необходимости в сокращении программ обучения. Я убежден, что наибольшего успеха добьются компании, которые станут использовать обучение в качестве основного элемента своей бизнес-стратегии и обеспечат правильное обучение для правильных людей, когда им это необходимо».

Несмотря на важность неформального обучения, формальное и структурированное обучение по-прежнему имеет жизненно необходимое значение для организаций (см. кейс для пунктаI.1). Важно, чтобы профессионально спланированные и реализованные программы обучения обеспечивали:

• Согласованность. Убедитесь, что все работники, вовлеченные в обучение, изучают одинаковые подходы и что эти подходы соответствуют корпоративным ценностям и политикам, а также юридическим, нормативным требованиям и требованиям безопасности.

Рисунок I.2. 6Д, ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ – УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

• Эффективность. Обучение работников в группах обычно более эффективно, чем индивидуальное обучение или самообучение. Формальная программа обучения может быть особенно важна для новых работников, чтобы они быстро стали эффективными, освоив специфические для данной компании или работы знания и навыки.

• Качество. Знание педагогического дизайна и доступ к экспертам в предметной области позволяет специалистам корпоративного обучения разрабатывать более качественные и эффективные решения, а не полагаться исключительно на неформальное обучение. «Без целенаправленной поддержки неформальное обучение может стать неуправляемым и, следовательно, дорогостоящим. Некомпетентные люди часто невольно помогают другим стать такими же»¹⁴.

• Осознание. Люди не знают, чего они не знают. Поэтому даже если информация доступна, они могут не знать, что они в ней нуждаются. Продавцам необходимо изучать новые продукты; операторы могут не знать об опасностях определенных действий; менеджерам может потребоваться оценка по методу «360 градусов», чтобы помочь им выявить слепые пятна.

Компании инвестируют в обучение и развитие для повышения эффективности (см. рисунокI.2) в областях, имеющих ключевое значение для их успеха и конкурентоспособности.

Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов.

Таким образом, ценность подразделения обучения определяется эффективностью и результативностью, с которыми оно способствует достижению лучших бизнес-результатов, а не количеством программ, форматов обучения, которые оно предоставляет, или используемой технологией. Специалисты корпоративного обучения должны перенести свое внимание с проведения обучения на обеспечение повышения результативности. Фред Гарбург отлично сформулировал эту проблему: «Наш бизнес – это не бизнес проведения занятий, предоставления обучения. Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов»¹⁵.

Как только специалисты корпоративного обучения согласятся с тем, что их мандат заключается в повышении результативности, а не в повышении квалификации как таковой, они охватят более широкий спектр методов, средств информации и подходов, иных, чем собственно «обучение», если цель может быть достигнута более эффективно другими способами.

Когда необходимо именно обучение?

Эта книга посвящена максимизации ценности усилий по повышению результативности, которые включают в себя и обучение, и развитие. Это не означает, однако, что обучение – единственный путь к улучшению результативности или обязательно – лучший путь. Действительно, злоупотребление обучением в качестве стратегии улучшения связано со значительными затратами времени, денег и усилий и способствует относительно плохому восприятию обучения бизнес-лидерами. Первый вопрос, который следует задать по поводу любого запроса на обучение, заключается в том, является ли обучение необходимым или подходящим решением.

Результативность на рабочем месте определяется факторами трех уровней: работник, работа и рабочее место¹⁶. Все три этих фактора находятся под влиянием политического и делового климата (мира), в котором работает организация. Основные элементы каждого уровня приведены в таблицеI.1.

Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая результативность может быть следствием помех на любом уровне или любой комбинации уровней. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, чтобы умело выполнять свои функции, но ему будут мешать неэффективные процессы (работа) или контрпродуктивная политика (рабочее место).

Результативность работы всегда является следствием взаимодействия индивидуальных способностей и воздействия окружающей среды.

Программы обучения (формальные обучающие решения) – это усилия по повышению результативности путем расширения способностей людей. Предполагается, что препятствием росту результативности является уровень подготовки каждого отдельного работника. Обучение является подходящим и потенциально эффективным ответом, если – и только в этом случае – недостаток навыков или знаний является основной причиной разрыва между фактической и желаемой результативностью.

Таблица I.1. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Однако, как видно из таблицыI.1, существует множество других системных факторов, которые влияют (положительно или отрицательно) на достижение высокой результативности. «Часто оказывается, что проект ставит нас перед проблемой рабочего/индивидуального уровня, такой как: «Эти люди нуждаются в обучении», которая должна быть решена на рабочем месте или на организационном уровне»¹⁷. Если реальные проблемы коренятся в работе или находятся на уровне рабочего места, то попытка улучшить возможности работника – пустая трата времени и денег и источник разочарования для всех заинтересованных сторон.

Проблема заключается в том, что многие руководители рассматривают обучение как средство для решения любой проблемы результативности, даже когда реальные проблемы лежат где-то в другом месте ¹⁸. Специалисты по обучению на наших семинарах, посвященных методике 6Д, считают, что от 20 до 50 процентов обучения, которое они проводят, обречено на провал, потому что реальная проблема заключается не в отсутствии навыков или знаний у обучающихся. Мэйгер и Пайп¹⁹ предположили, что ключевым вопросом, который надо задать, пытаясь определить, будет ли обучение подходящим ответом, является: «Если бы от этого зависела их жизнь, смогли бы они должным образом выполнить свою работу?» (см. рисунокI.3). Если да, то это проблема «Буду ли я?», а не «Могу ли я?». Это важно знать, потому что «если подлинная нехватка навыков не является проблемой, то вы можете забыть про обучение как потенциальное решение»²⁰.

Рисунок I.3. КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ПОМОЖЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ИЛИ НЕТ

Всякий раз, когда Марка Томпсона, президента и старшего менеджера по вовлеченности (chief engagement officer) McKinley Solutions, просят провести конкретный курс, он говорит: «Конечно, это может помочь». Но затем он просит встретиться с клиентом за чашкой кофе, чтобы более подробно обсудить проблему, которую пытается разрешить его клиент. Он говорит, что в 30–40 процентах случаев обсуждение приводит к совершенно другому решению. «Так, например, однажды нас попросили провести курс развития профессиональных навыков. Однако после обсуждения мы пришли к выводу, что компании прежде всего необходимо, чтобы работники доверяли руководству, для чего их деятельность должна стать более прозрачной. Вместо общей программы мы предложили оценку методом «360 градусов», нацеленную на отработку этого навыка, и коучинг. То, что мы реализовали, было правильным решением для улучшения результативности. Если бы мы просто согласились провести для них стандартную лидерскую программу – это было бы гораздо менее эффективно».

Дело в том, что первое и самое важное решение, которое необходимо принять, – это выяснить, является ли обучение подходящим решением в данной конкретной ситуации. Если обучение в данном случае не нужно, оно не сработает, независимо от того, насколько хорошо разработана и реализована программа. Используйте блок-схему (см. вставкуI.2), чтобы помочь определить реальные проблемы. Если низкая результативность связана с недостатком навыков или знаний, используйте метод 6Д для разработки, реализации и оценки эффективности формальных обучающих решений. Если реальная проблема находится в окружающей среде, процессах или системе управления эффективностью, помогите руководству решить реальные проблемы и не тратьте ресурсы на обучение ²¹.

Обучение и момент истины

Независимо от того, как работники обучаются новым навыкам – очно в классе, виртуально, в игровой форме на рабочем месте с помощью коллег или менеджера или любым другим способом – это обучение добавляет ценность, только если оно проводится в «момент истины». Момент истины возникает, когда работник имеет возможность применить новые знания и навыки в своей работе. У работников есть два варианта (см. рисунокI.4): завершить задачу по-новому, как только они узнали что-то новое, или продолжить выполнять ее по-прежнему (старым способом), что, возможно, означает вообще ничего не делать.

Если они предпочитают выполнять работу новым (и, предположительно, лучшим) способом, то тогда получается, что обучение создает ценность. Если они настаивают (или возвращаются) к выполнению работы так, как делали это ранее, то обучение не имеет ценности, результативность не улучшится, а инвестиции в обучение будут пустой тратой времени и ресурсов.

Проблема состоит в том, что, чтобы начать делать что-то по-новому, особенно в первые несколько раз, требуется больше усилий, чем прежде. Чтобы подняться по кривой опыта, требуются невероятные усилия, поэтому мы изобразили «новый путь» как лестничный пролет на рисункеI.4. Более того, выполнение работы новым способом вначале может занять больше времени и даже привести к ухудшению результативности, пока человек не достигнет уровня свободного владения новыми навыками. И наоборот, «старый способ» прост и предсказуем. За ним стоит сила инерции: чтобы вернуться к старым привычкам, никаких усилий не требуется. Действительно, привычки настолько сильны, что «вы не станете целенаправленно преодолевать привычку, если не найдете новые рутины, [старая] модель будет применяться автоматически»²².

Рисунок I.4. «МОМЕНТ ИСТИНЫ» НАСТУПАЕТ ТОГДА, КОГДА РАБОТНИК РЕШАЕТ, КАК ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ

Какой путь выберет работник, зависит от ответов на два критически важных вопроса: «Могу ли я сделать это по-новому?» и «Стану ли я прилагать необходимые усилия?» (см. рисунокI.5). Не имеет значения, как много работник узнал или как полученные знания были получены; если он или она не ответит «Да, я могу» и «Да, я буду» в момент истины, обучение не добавит никакой ценности организации²³.

Обучение, спонсируемое корпорацией, должно быть задумано, разработано и реализовано правильным образом в правильное время и для правильной аудитории, в благоприятной рабочей обстановке, так как только таким образом можно гарантировать, что ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» будут утвердительными (см. рисунокI.6). В противном случае все усилия приведут к неудаче и обучение обернется всего лишь кучей дорогостоящего брака.

Рисунок I.5. КАКОЙ ПУТЬ ВЫБЕРЕТ РАБОТНИК, ЗАВИСИТ ОТ ОТВЕТОВ НА ДВА ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?»

Рисунок I.6. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ОТВЕТИТЬ УТВЕРДИТЕЛЬНО НА ОБА ЭТИХ ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?», ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ ДОБАВЛЯЛО ЦЕННОСТЬ

«Брак» обучения

Продукт, который не соответствует ожиданиям клиента и поэтому должен быть выброшен или переработан, – это брак. Брак является дорогостоящим с точки зрения затраченных впустую сырья и рабочей силы, а также связан с ущербом, причиненным бракованной продукцией компании и бренду. Кроме того, дорого обходится отвлечение ресурсов на создание брака вместо создания ценности (см. таблицуI.2).

Таблица I.2. ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО БРАКА

Как метко заметил Деминг²⁴, «брак не бесплатен – кто-то его допустил, но все равно получил оплату за его изготовление». Ни один производитель в настоящее время не может успешно конкурировать с компаниями с более устойчивым качеством и меньшими затратами на брак. По этим причинам производители прилагают все усилия к тому, чтобы снизить процент брака. Для этого они применяют методологию непрерывного совершенствования. Многие из них достигли цели качества^[4]: менее одной бракованной единицы на 300 000 единиц продукции.

Как связано производство брака с обучением и развитием? В первом издании «Шести дисциплин» мы ввели термин «брак обучения (learning scrap)» для обозначения обучения, которое работники проходят, но результаты которого никогда не используют, чтобы повысить свою результативность²⁵. Неиспользованное обучение – это эквивалент бракованного продукта; оно не отвечает ожиданиям клиентов – в данном случае ожиданиям бизнес-лидеров – в области повышения результатативности.

Брак обучения дорого стоит.

Брак обучения – как и брак любого производства – обходится дорого. Это ставит компанию в невыгодное положение среди конкурентов. Затраты аналогичны (см. таблицуI.3). Неэффективное обучение также требует материальных затрат труда (как преподавателей, так и обучающихся), транспортных затрат, материалов, технологий, продавцов и т.д., а также включает альтернативные затраты: люди теряют время на освоение программы, изучая вещи, которые они не могут или не будут использовать на практике.

Как и в случае с производственным браком, брак в обучении также приводит к неудовлетворенности клиента. Когда менеджеры, инвестировав свое время и ресурсы в какую-то программу обучения, не видят дальнейшего улучшения, они испытывают недовольство. Они решают, что программа обучения оказалась совершенно бесполезной, и поэтому неохотно инвестируют в него снова в будущем. В целом, компании тратят миллиарды долларов на неэффективное обучение и, возможно, в несколько раз больше теряют на упущенных возможностях.

Какая доля обучения сегодня является браком? Как говорится в таких случаях: «Слона-то я и не приметил»^[5].

Таблица I.3. ЗАТРАТЫ НА БРАК ОБУЧЕНИЯ

Слон в комнате

То, что обучение часто не приводит к улучшению результативности, признается уже на протяжении многих десятилетий. Еще в 1950-х годах Мозель указал на «растущее число подтверждений, свидетельствующих о том, что очень часто обучение оказывает очень небольшое влияние либо вообще не влияет на поведение»²⁶. Тридцать лет спустя Болдуин и Форд²⁷ проанализировали литературу по данному вопросу и пришли к выводу, что «сегодня существует растущее признание «проблемы переноса результатов обучения на практику^[6]» в корпоративном обучении». По имеющимся оценкам, при том, что американские компании тратят до 100 миллиардов долларов США на обучение и развитие, не более чем 10 процентов этих затрат фактически приводят к переносу обучения в работу… Исследователи также сделали вывод о том, что большая часть обучения, проводимого в организациях, в дальнейшем не переносится на рабочий контекст».

Изменилось ли что-нибудь с тех пор? Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы спросили тысячи профессионалов корпоративного обучения:

После типичной программы корпоративного обучения, какой процент участников применяет то, чему они обучились, достаточно успешно и достаточно долго, чтобы повысить результативность?

Подавляющее большинство самих провайдеров обучения считают, что менее 20 процентов корпоративного обучения фактически приводит к улучшению результативности. Бизнес-лидеры согласны с такой оценкой. В опросе, проведенном McKinsey and Company, только 25 процентов бизнес-менеджеров заявили, что обучение и развитие внесло значительный вклад в результативность бизнеса²⁸.

Конечно, это всего лишь оценка. Специалисты по обучению признают, что их ответы – это просто «лучшее предположение»; очень немногие действительно измеряли, как часто результаты обучения переносятся на практику и насколько они повышают результативность. В исследовании ESI International, посвященном переносу обучения, сообщалось об аналогичном наблюдении: 60 процентов из более чем 3000 респондентов признали, что основным методом оценки эффективности является либо анонимная обратная связь, либо «просто догадка»²⁹. Даже самая широко цитируемая цифра – 10 процентов – также была просто оценкой³⁰.

Неспособность обучения улучшить результативность – это слон в комнате.

Хотя точных измерений часто не хватает, как среди бизнес-лидеров, так и среди специалистов в области обучения распространено мнение, что большинство программ обучения не помогает улучшать результативность. Это объясняет, почему, как упоминалось выше, более половины бизнес-менеджеров считают, что результативность работников не пострадает, даже если все программы обучения и развития будут закрыты!³¹ Обучение, которое не приводит к улучшению результативности, – это как слон в комнате: об этом знают все, но никто не хочет это обсуждать (см. рисунокI.7).

Недостаточное внимание к проблеме вызывает удивление, поскольку ни одна компания не сможет долго оставаться на плаву, если и другие ее процессы столь же неэффективны, как большинство программ обучения и развития. Чтобы проиллюстрировать это, на наших семинарах мы просим специалистов по обучению ответить, какой была бы их реакция, если бы из 100 почтовых отправлений они получили всего 20. Они единодушно отвечают: «Мы в тот же день отказались бы от пересылки наших материалов по почте».

Рисунок I.7. ПРОБЛЕМА ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ НА ПРАКТИКУ

Успешные компании, такие как FedEx, понимают, что удовлетворение потребностей клиентов имеет первостепенное значение. Они постоянно работают над снижением количества брака, продолжая вкладывать творчество, энергию, технологии и деньги в программы повышения надежности и результативности их процессов.

Это резко контрастирует с тем, как относительно мало сделали компании, чтобы улучшить свои успехи в обучении за шестьдесят лет, прошедших с тех пор, как Мозель обратил внимание на эту проблему, несмотря на общее согласие относительно общей неэффективности большинства программ обучения. Для нашего собственного выживания и для пользы компаний, которые мы обслуживаем, те из нас, кто занимается бизнесом в области обучения и развития, должны гораздо острее осознать неотложность сокращения числа неудачных попыток улучшить нашими усилиями результативность. Необходимо инвестировать время, творчество и технологии, чтобы сократить время и ресурсы, потраченные на брак, как это делают наши коллеги в обрабатывающей промышленности и сфере услуг.

Многогранный вызов

Когда мы начали изучать вопрос о том, почему некоторые программы обучения повышают результативность, в то время как другие производят «брак», мы обнаружили множество разнообразных причин, по которым обучение может не дать желаемых результатов:

• недостаточная ясность обоснования желаемых бизнес-результатов;

• попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит;

• обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время;

• попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов;

• недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи;

• отношение к обучению как к одноразовому мероприятию;

• недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся;

• провал в измерении результатов и принятии решений на этой основе и многое другое.

На схожие перечни причин указывали Д. Спитцер³², П. Филлипс и Д. Филлипс³³, А. Лэтхэм³⁴ и другие. Стало ясно, что если организация хочет с учетом многих потенциальных причин неудач последовательно осознавать ценность своих инвестиций в обучение и развитие, то для этого требуется строгий и организованный процесс. Этот процесс должен быть более разнообразным и всеобъемлющим, чем уже используемые системы педагогического дизайна (ADDIE, SAM и т.д.)^[7], поскольку они затрагивают только часть проблемы. Вот почему, несмотря на всю шумиху, технологии обучения имели ограниченный эффект; причина неудач обычно была связана не с обучением как таковым, а, скорее, с отсутствием переноса обучения на практику.

«Шесть дисциплин…» – это подход, основанный на бизнесе и осуществлении процесса, который дополняет и расширяет системы педагогического дизайна. 6Д – это мнемосхема для организации и тщательности, которые требуются для извлечения максимума ценности от обучения и развития. Эти принципы на практике доказали свою эффективность в сокращении брака обучения и повышении влияния программ обучения на бизнес-результаты.

Представляем 6Д

Ниже кратко изложены ключевые темы каждой из Шести дисциплин. В оставшейся части книги мы посвящаем полную главу каждой дисциплине, углубленно изучая ее и предоставляя примеры, инструменты и рекомендации для максимизации ее воздействия. Вы можете продолжить читать все главы подряд или обратиться к Карте применения 6Д, чтобы найти тот параметр, который больше всего необходим для улучшений в вашей организации, и начать знакомиться с книгой с него.

Применение практик любой из Шести дисциплин положительно скажется на ваших результатах; а учитывая все шесть параметров, вы максимизируете ценность, которую обучение дает вашей организации.

Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов

Первая дисциплина – это четкая и недвусмысленная диагностика того, чего ожидает бизнес в результате программы обучения. Основная концепция заключается в том, что обучение осуществляется для поддержки какой-либо цели организации. Чем лучше понимается цель, тем легче разработать эффективную стратегию (частью которой может быть или не быть обучение).

Основополагающая логика обучения, спонсируемого корпорацией, заключается в том, что ценность организации создается посредством действий людей: обслуживанием клиентов, разработкой новых продуктов, управлением проектами, осуществлением продаж, руководством людьми или любого другого из тысяч видов деятельности, которые происходят даже в самой скромной фирме. Чем лучше люди выполняют эти действия, тем лучше организация сможет выполнить свою миссию, будь то получение прибыли, спасение жизней или обслуживание избирателей.

Таким образом, обучение работников, чтобы они трудились лучше и эффективнее, – это один из аспектов конкурентной стратегии организации. Ожидается, что инвестиции в обучение будут оправданы повышением результативности, например повышением продуктивности, удовлетворенности клиентов, повышением качества, удержанием клиентов, более низкой себестоимостью и т.д. Каждая программа обучения, финансируемая компанией, – будь то очная программа, электронное обучение, обучение на рабочем месте, социальное обучение, коучинг, возмещение работнику затрат на обучение в сторонней организации или что-либо еще, – в конечном итоге предназначена для того, чтобы служить бизнес-целям.

Таким образом, корпоративное обучение – это просто средство для достижения цели – роста результативности (см. рисунокI.2).

Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.

Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.

По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатов для каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте. Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся, но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:

• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?

Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы. А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу.

Осознание Д1 – ожидаемых бизнес-результатов – смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное – то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе. Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.

Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.

Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.

Кейс к пунктуI.2

Распространение обучения в Emerson

Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?

Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.

И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, – рассказал нам Терренс. – Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».

Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.

В Руководстве по профессиональному развитию компании в 2015 году старший вице-президент по человеческим ресурсам Майкл Рорет написал: «Мы инвестируем значительные средства в ваше будущее… не станьте жертвой «брака обучения». Посещать семинары и не применять то, что вы узнали, – значит впустую тратить деньги. Чтобы убедиться, что инвестиции в обучение приносят доход, мы ввели понятие «новый конечный результат обучения».

Старший финансовый директор (chief financial officer) Фрэнк Делакила сразу принял эту концепцию настолько, что согласился записать видеоролик – «призыв к действию» для флагманской программы обучения в компании «Лидерство в Emerson». Этот видеоролик показывают примерно за 90 минут до окончания семинара в рамках программы. В нем старший финансовый директор поздравляет участников и объясняет, почему данный семинар является инвестицией, которую Emerson делает в развитие их карьеры. Далее он подчеркивает, что для того, чтобы эти инвестиции принесли дивиденды, «придется еще много потрудиться». «Ценность обучения будет измеряться тем, что вы будете делать с изученным материалом; что из этого вы внедрите в работу, когда вернетесь на рабочее место. Следующие двенадцать недель являются самой важной частью этого процесса». Таким образом, из уст старшего финансового директора глобальной корпорации стоимостью 25 миллиардов долларов прозвучал четкий и однозначный призыв: обучение необходимо преобразовать в действие.

«Новый конечный результат обучения и все компоненты вокруг него по-прежнему получают очень сильную позитивную поддержку со стороны руководителей высшего звена и линейных менеджеров, – сказал Терренс. – И мы очень рады этому».

Потребуется терпение и упорство, чтобы перевоспитать организацию, приучить ее думать с точки зрения бизнес-результатов обучения³⁵. Выигрыш стоит усилий³⁶. Поставщики услуг, будь то внутренние или внешние, перенеся внимание с процесса обучения на улучшение результативности, получают гораздо большую поддержку от менеджмента компании, а также от участников программ (см. кейс к пунктуI.2). Когда работники четко видят актуальность обучения, они более склонны участвовать в нем и чаще будут использовать результаты на практике, вернувшись на свои рабочие места.

В главе «Д1: Диагностика» мы подчеркиваем, что обучение – это бизнес-функция, которая должна давать ценность бизнесу. Мы представим процесс и инструменты для ведения диалога между бизнес-лидерами и специалистами по обучению для достижения согласованности. Мы подчеркнем, что прежде всего нужно ответить на вопрос «зачем это необходимо» и заранее определить критерии успеха. Для этого мы создадим чек-лист и представим конкретные практические способы применения этих знаний.

Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения

Вторая дисциплина, применяемая наиболее эффективными организациями в области обучения и развития, заключается в том, что они разрабатывают полный опыт обучения, а не просто «мероприятие». Акцент делается на полноте процесса: необходимо активно планировать и управлять тем, что происходит до и после обучения с той же тщательностью, что и с самим обучением. Факты свидетельствуют: среда до и после обучения оказывает большое влияние на результат ³⁷.

Создание бизнес-ценности обучения – это процесс, а не одноразовое мероприятие. В интервью Wall Street Journal Линда Хадсон, генеральный директор BAE, отмечает: «Это не та ситуация, когда вы ходите на занятия, а на следующей неделе все меняется»³⁸.

Чтобы быть эффективным, обучение должно восприниматься и управляться как процесс, привносящий инструменты реинжиниринга в бизнес-процессы и их постоянное совершенствование. В сегодняшнем, ориентированном на результат, бизнес-климате организации должны быть гораздо более определенно и настойчиво требовать преобразования обучения в результаты; уже недостаточно просто надеяться на чудо (см. рисунокI.8).

Рисунок I.8. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НУЖДАЮТСЯ В ДИЗАЙНЕ ПОЛНОГО ОПЫТА, А НЕ ТОЛЬКО В НАДЕЖДЕ НА ЧУДЕСА

Для управления чем-то как процессом необходимо учитывать все факторы, влияющие на качество результата. Улучшение процесса включает в себя определение того, какие элементы в настоящее время являются слабыми звеньями – наиболее распространенными точками отказа, – и их систематическое устранение. При всем уважении к обучению и развитию, это означает признание того, что само обучение является всего лишь одним шагом в цепочке событий, которые приводят к улучшению результативности (см. рисунокI.9).

Рисунок I.9. ОБУЧЕНИЕ – ТОЛЬКО ОДИН ШАГ В ПРОЦЕССЕ УЛУЧШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ; НОВЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРЕНЕСЕНЫ НА РАБОЧЕЕ МЕСТО

В любом процессе качество конечного результата ограничено самым слабым звеном в цепочке создания ценности. Таким образом, программа обучения, которая могла бы обеспечить выдающиеся результаты, не станет источником создания ценности, если сам процесс был нарушен на этапе переноса обучения на практику. На самом деле так часто бывает; перенос обучения на практику чем дальше, тем больше является наиболее распространенной точкой отказа во всех корпоративных программах обучения, в основном потому, что его обычно оставляют на волю случая. Эффективные организации осознают это и создают структуру, поддержку и ответственность для этого жизненно важного шага.

Дизайн полного опыта обучения (Д2) предполагает, что с точки зрения участников опыт обучения представляет собой континуум. Этот процесс начинается задолго до формальной программы обучения и продолжается долго после нее. Участники обучаются тому, что на самом деле ожидается, из действий их менеджеров и коллег и из того, что именно вознаграждает система управления эффективностью деятельности. Если это не согласуется с тем, чему их учили, обучение будет мало влиять на результат.

Традиционные схемы педагогического дизайна, такие как ADDIE, и даже предлагаемые альтернативы, такие как SAM³⁹, Agile⁴⁰ и LLAMA^41[8], сосредоточены почти исключительно на «программе» и на методах обучения (см. рисунокI.10). Однако обучение, которое происходит до и после программы и, следовательно, выходит за рамки традиционной сферы внимания педагогического дизайна, по меньшей мере так же важно в определении конечного результата, как и формальный процесс обучения. «Климат переноса», то есть, в частности, культура и окружающая среда, в которой работают участники, оказывает глубокое влияние на процесс⁴²; среда, в которой действуют работники, может создать или разрушить ценность любой программы обучения.

Вышесказанное не означает, что качественный педагогический дизайн уже совершенно не важен, но, как говорит долголетний исследователь корпоративного обучения Фрэнк Нгуен, «на основании моего опыта в области разработки программ обучения должен с горечью отметить, что одного лишь образовательного проекта мало». А вот методология 6Д дополняет и расширяет представление о педагогическом дизайне как средстве создания бизнес-ценности (см. рисунокI.10).

Рисунок I.10. МЕТОДИКА 6Д РАСШИРЯЕТ И ДОПОЛНЯЕТ СИСТЕМЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ДИЗАЙНА И УКРЕПЛЯЕТ ВЗАИМОСВЯЗЬ С БИЗНЕСОМ И РЕЗУЛЬТАТАМИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Вторая дисциплина стремится оптимизировать общий опыт обучающегося, а не только то, что происходит во время обучения (реального, виртуального, электронного или на рабочем месте). Практика «Д2: Дизайн» расширяет роли и возможности специалистов корпоративного обучения и ставит перед ними новые захватывающие и сложные задачи. Очевидно, что специалисты в области обучения не контролируют рабочую среду обучающихся, но они могут и должны научиться влиять на нее на пользу себе, обучающимся и их организациям.

В главе о «Д2: Дизайн» мы рассмотрим, что включает в себя «полный опыт», какие элементы имеют наибольший потенциал воздействия на ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» и создает ли обучение ценность или брак.

Мы предложим методы и дадим инструменты оптимизации результатов, некоторые из которых бросают вызов традиционному мышлению. Мы покажем, что улучшение климата для переноса обучения на практику является критически важной возможностью для прорыва. Мы утверждаем, что обучающим организациям необходимо переопределить конечный результат обучения; участники могут быть признаны завершившими программу только после того, как они продемонстрируют применение результатов обучения на практике и улучшат результативность своей работы. Реальный конечный результат обучения – это возросшая результативность.

Реальный конечный результат обучения – это возросшая результативность.

Поскольку программы обучения и развития требуют времени и денег, все участники получают выгоду от такого подхода к разработке и реализации программы, который максимизирует вероятность успеха. Разработка с учетом полного опыта позволяет специалистам по обучению реализовать весь свой потенциал для достижения бизнес-ценности.

Д3. Действенность: Действенность процесса обучения

Третья дисциплина, которая характеризует высокорезультативные обучающие организации, – это то, что они реализуют обучение так, что фасилитируется применение его результатов. То есть процесс должен начинаться с конца – с определения того, что участники должны научиться делать по-другому и лучше, после чего следует сознательный выбор стратегии обучения, который помогают участникам преодолеть разрыв между обучением и практикой (см. рисунокI.11). Такой подход гарантирует, что участники смогут утвердительно ответить на вопрос «Могу ли я?», вернувшись на рабочее место.

Рисунок I.11. ВСЕГДА СУЩЕСТВУЕТ РАЗРЫВ МЕЖДУ ОБУЧЕНИЕМ И ДЕЛАНИЕМ; ПРАКТИКА Д3: Deliver (ДЕЙСТВЕННОСТЬ) ПОМОГАЕТ ОБУЧАЮЩИМСЯ ПРЕОДОЛЕТЬ ЕГО

Практики действенности процесса обучения (Д3) включают в себя выбор методов обучения, технологий и стратегий поддержки, которые фасилитируют перенос обучения на практику и применение его результатов на рабочем месте. Успех этого этапа во многом зависит от того, насколько хорошо определены бизнес-цели и необходимые навыки и поведение на этапе «Д1: Диагностика». Действенность процесса обучения требует, кроме того, разумного понимания того, как люди – особенно взрослые – учатся. Она включает в себя применение таких принципов педагогического дизайна, как обучение с перерывами (spaced learning)^[9], cкаффолдинг (scaffolding)^[10], активное вовлечение, подготовка, рефлексия, детальное повторение и практика с обратной связью.

Как мудро написала Джули Дирксен, «главный опыт обучения не связан с его содержанием, он касается способа, которым передается это содержание»⁴³.

Великий опыт обучения – это не по поводу его содержания.

Профессионалы, практикующие Третью дисциплину (Действенность), открыты для новых идей и подходов, но избегают некритического применения различных модных штучек в процессе реализации программ обучения. Они прислушиваются к советам Карла Каппа и выбирают подходы, наиболее подходящие для достижения именно их целей, а не те, что выбирают в данный момент все остальные.

Организации, которые сочетают потребности в обучении с правильным дизайном, достигают наибольшего успеха… сосредоточьтесь именно на том, что эти решения могут сделать для вашей организации. Не прыгайте на подножку, чтобы просто быть на подножке⁴⁴.

Самые эффективные провайдеры программ обучения считают, что часто установка «меньше это больше» становится проблемой в корпоративном обучении – когда за слишком короткое время пытаются изучить слишком большой объем материала. Они не связаны ни с каким-то методом или средством обучения; они используют различные методы и подходы, в зависимости от характера темы, аудитории и необходимых навыков. Поскольку они сфокусированы на обеспечении результата, а не на обучении как таковом, организаторы программ такого рода стремятся узнать, будет ли достаточно одной только хорошей помощи на рабочем месте или системы поддержки результативности.

В главе 3 мы рассмотрим, что делает обучение запоминающимся и действенным и придем к утвердительному ответу на вопрос «Могу ли я?». Мы также изучим, как разработка и реализация программ обучения влияют на ответ на вопрос «Буду ли я?», например сделав очевидным актуальность материала и показывая, как каждый элемент связан с реальными проблемами бизнеса. Мы представим инструменты и рекомендации для выстраивания цепочки создания ценности и мониторинга восприятия полезности программы.

Д4. Достижение: Достижение переноса обучения на практику

В любой хорошо управляемой компании существуют системы для определения, измерения, мониторинга и вознаграждения за достижение бизнес-целей. Исторически сложилось, что аналогичных механизмов для обеспечения переноса обучения на практику нет даже в тех программах обучения, в которых участники должны разрабатывать планы действий. Поэтому участники, менеджеры и преподаватели воспринимают программу обучения как одноразовое мероприятие. Широко распространенная практика выделения кредитов на переподготовку и выдача сертификатов в конце обучения формируют полностью неверный посыл: «Вы закончили обучение – больше от вас ничего не ожидается». Фактически настоящая работа – внедрение результатов обучения и использование их для повышения результативности – начинается только после завершения учебных занятий.

Настоящая работа начинается, когда занятия заканчиваются.

«Поговорите с любой группой дилетантов или профессионалов о том, что нарушено в текущем процессе обучения и развития, и большинство скажет вам, что это отсутствие серьезной работы после завершения программы обучения⁴⁵. Неважно, насколько людям понравилось обучение, сколь многому они учились или даже насколько хороши их планы действий. Обучение создает ценность только в той степени, в которой его результаты переносятся на практику и применяются в работе, и это отношение может быть выражено уравнением:

Обучение × Перенос обучения на практику = Результаты

Таким образом, очевидно, что для получения лучших результатов необходимо готовить программы обучения соответствующего качества, но только этого недостаточно. Даже когда обучение проведено на «десять из десяти» баллов, если внедрение равно нулю, то и общий результат будет равен нулю. С точки зрения бизнес-лидера, «обучение провалилось», если не наблюдается никаких изменений в результативности. Не имеет значения, что фактическая неудача произошла на этапе внедрения; инвестиции были потрачены впустую (см. рисунокI.12), и винят в этом программу обучения. По этой причине организации с высокой отдачей от обучения используют на практике «Д4: Достижение»; они внедряют такие системы и процессы, которые позволяют применить перенос обучения к работе компании. Они не оставляют это на волю случая или индивидуальную инициативу.

Рисунок I.12. БЕЗ ПЕРЕНОСА НА ПРАКТИКУ ОБУЧЕНИЕ – ЭТО БРАК: ОНО ПОТРЕБЛЯЕТ РЕСУРСЫ, НО НЕ ПРОИЗВОДИТ ЦЕННОСТИ

Степень, в которой результаты обучения переносятся или не переносятся на рабочее место, определяется климатом переноса – совокупностью факторов на рабочем месте, которые дают понять работникам, ожидается ли перенос обучения на практику и поддерживается ли он. Этот климат переноса определяет ответ на вопрос «Буду ли я?». Хотя ни один из факторов в одиночку не определяет этот климат, руководитель обучающегося оказывает очень сильное влияние на ситуацию. Таким образом, важным аспектом практики достижения переноса обучения (Д4) является принятие мер для обеспечения активного и эффективного участия менеджеров в этом процессе.

В главе «Д4: Достижение» мы объясним элементы, которые определяют климат переноса и в конечном итоге – результаты обучения. Мы объясним, почему отличного обучения недостаточно и почему специалисты по обучению должны играть ведущую роль в улучшении переноса обучения. Мы приведем примеры и дадим практические советы по поводу того, что вы можете сделать для улучшения переноса обучения на практику, а также приведем чек-лист и рекомендации для действий.

Д5. Дополнительная поддержка: Дополнительная поддержка результативности

Попытка осуществить что-то новое всегда включает в себя элемент риска. Будут ли работники прилагать усилия, чтобы применить то, что они узнали (сделать работу «новым способом»), или станут придерживаться старых привычек (см. рисунокI.4), частично зависит от наличия или отсутствия поддержки. Помощь в работе, приложения, линии поддержки, тренеры и другие формы поддержки результативности повышают уверенность работников и вероятность того, что они попытаются применить новые навыки в работе. Поддержка результативности также увеличивает вероятность раннего успеха, так как стимулирует дальнейшие усилия, необходимые для достижения мастерства (см. рисунокI.13).

Рисунок I.13. ОБУЧАЮЩИЕСЯ, ДОБИВШИЕСЯ РАННЕГО УСПЕХА, МОТИВИРОВАНЫ ПРОДОЛЖАТЬ; ТЕ, КТО ПЕРЕЖИЛ НЕУДАЧУ НА СТАРТЕ, МОГУТ СДАТЬСЯ

Компании, которые серьезно относятся к отдаче от своих инвестиций в обучение и развитие, используют Пятую дисциплину: они закладывают в проект дополнительную поддержку результативности как неотъемлемую часть каждой программы обучения и предоставляют поддержку как во время, так и после обучения. Наиболее эффективные организации работают с высшим руководством компании-клиента над развитием корпоративной культуры, в которой все понимают, что несут ответственность за поддержку обучения.

Они «вкладывают деньги туда, где они нужны», перераспределяя некоторые из обучающих ресурсов с обучения как такового на поддержку результативности. В главе «Д5: Дополнительная поддержка» мы проведем аналогию между поддержкой продукта и поддержкой результативности. Компании, производящие предметы потребления, понимают, что высококачественная поддержка жизненно важна для удовлетворенности клиентов; мы утверждаем, что это верно и для обучения. Мы изучим характеристики отличной поддержки результативности и время, в которое она наиболее ценна. Мы подчеркнем важность оказания поддержки руководителю участника обучения, поскольку она оказывает значительное влияние на результаты. Мы дадим практические рекомендации по разработке и внедрению эффективной поддержки результативности, чек-лист для «Д5: Дополнительная поддержка» и рекомендации для действий.

Д6. Документирование: Документирование и оценка эффективности обучения

В сегодняшнем гиперконкурентном глобальном бизнес-климате ни одна компания не может позволить себе тратить ресурсы впустую, особенно человеческий капитал. В конечном итоге каждая инвестиция должна оцениваться с точки зрения ее вклада в миссию и успех организации.

Лидеры несут ответственность доверительного характера за инвестирование ресурсов своей компании – времени, людей и денег – способами, которые, скорее всего, обеспечат долгосрочный успех. Для этого им нужны надежные данные, позволяющие оценить преимущества различных программ, чтобы они могли пересматривать или заменять те из них, которые не соответствуют ожиданиям.

Инвестиции в обучение не являются исключением. Ниже приводятся вопросы, на которые необходимо дать ответ в отношении любой программы обучения и развития:

• Достигнут ли результат, для которого она была разработана?

• Стоил ли результат потраченных средств?

Специалисты корпоративного обучения должны быть готовы ответить на эти вопросы. Чтобы оправдать инвестиции, руководители должны видеть влияние результатов обучения на результативность, а не только оценивать качество учебной деятельности (см. рисунокI.14).

Рисунок I.14. ТО, ЧТО БИЗНЕС ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ХОЧЕТ ЗНАТЬ, – ЭТО ПОМОГАЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Поэтому Шестая дисциплина, применяемая наиболее эффективными обучающими организациями, заключается в оценке результатов таким образом, чтобы использовать данную информацию при принятии решений о будущих инвестициях и способствовать постоянному совершенствованию. Оцененные результаты должны быть:

• Соответствующими цели. То есть они должны непосредственно оценивать поведение или результаты, ради которых программа создавалась в первую очередь. Недостаточно измерить активность, удовлетворенность или результаты собственно обучения. Вы должны измерить результаты программы, ради которых она была разработана.

• Заслуживающими доверия. Представленные вами данные и способ их сбора должны быть достоверными, то есть заинтересованные лица должны доверять тому, что и как подсчитано. Если они не верят вашим данным, они не будут верить вашим выводам и не будут выполнять ваши рекомендации.

• Побуждающими. Результаты должны быть настолько значительными и представлены достаточно понятным образом, чтобы убедить заинтересованные стороны предпринять меры по продолжению программы, ее развитию, обновлению – или отказаться от нее.

• Эффективными. Оценивание не должно стоить дороже, чем стоимость решения, ради которого оно проводится. Оценка эффективности, однако, имеет смысл только в том случае, если соблюдены первые три критерия. Быстрая и недорогая в получении неверная информация не эффективна.

Наконец, измерение является предварительным условием для любого улучшения. Компании должны постоянно повышать результативность и продуктивность своих бизнес-процессов, включая обучение и развитие, – это поможет им оставаться конкурентоспособными. Но непрерывное совершенствование невозможно без данных о том, какие действия добавляют ценности и где процессы прерываются. Тщательная практика документирования результатов («Д6: Документирование») необходима для поддержки цикла непрерывного обучения, инноваций, адаптации и совершенствования. Результаты одной программы должны стать исходным материалом для следующего цикла диагностики бизнес-результатов, дизайна опыта обучения, реализации программы, применения результатов обучения на практике, поддержки результативности и оценки эффективности (см. рисунокI.15).

Рисунок I.15. РЕЗУЛЬТАТЫ КАЖДОЙ ИТЕРАЦИИ ДОЛЖНЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ, РЕАЛИЗАЦИИ, ПОДДЕРЖКИ И ОЦЕНКИ НА ПОСЛЕДУЮЩИХ ИТЕРАЦИЯХ

Бесконечный цикл переосмысления и обновления гарантирует, что корпоративное образование будет идти в ногу с изменяющейся конкурентной средой, рабочей силой и потребностями бизнеса. Подразделения обучения должны быть образцами непрерывного совершенствования.

Подразделения обучения должны быть моделями непрерывных улучшений.

В главе «Д6: Документирование» мы обсудим, почему функция обучения и развития должна документировать свои результаты. Мы проведем различие между данными, необходимыми для управления процессом обучения, – активностью, затратами, реакциями обучающихся и объемом изученного – и тем, что действительно хочет знать бизнес: улучшилась ли результативность? (см. рисунокI.14). Мы представим руководящие принципы оценки программ и рекомендации относительно того, что измерять, как собирать и анализировать информацию, и, что не менее важно, как продавать результаты.

Резюме

Компании инвестируют в обучение, чтобы повысить ценность и эффективность своего человеческого капитала и, следовательно, повысить способность достичь своих целей. Менеджмент компаний несет доверительную и этическую ответственность за то, что эти инвестиции дают отдачу в смысле повышенной результативности и конкурентоспособности.

Мы определили Шесть дисциплин, 6Д, которые характеризуют обладающие высокой ценностью, прорывные программы обучения и развития. Организации, принявшие и практикующие методологию 6Д, увеличили вклад, который обучение вносит в успех компании. В результате они пользуются большим признанием и поддержкой от бизнеса⁴⁶.

При подготовке этого издания и «Практического руководства по 6Д» мы обратились за примерами к читателям и профессионалам, которые участвовали в семинарах по 6Д. Лидеры обучения по всему миру щедро поделились своими идеями, успехами и советами. Этот опыт заставил нас по-новому, с оптимизмом взглянуть на людей, процесс обучения и организации. Мы убеждены, что находимся в начале настоящего возрождения корпоративного образования. Мы уверены, что вы расширите эти принципы и достигнете еще больших успехов.

Рисунок I.16. ШЕСТЬ ДИСЦИПЛИН

Мы с нетерпением ждем ваших историй.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Поделитесь этой книгой с другими членами команды обучения и развития. Прочитайте и обсудите ее. Как повлияла эта книга на ваш подход к обучению?

• Включите принципы 6Д в свои процессы и стандартные процедуры деятельности; они наиболее эффективны, когда становятся привычкой и обычной практикой.

• Подумайте о том, чтобы обучить всю команду принципам 6Д, чтобы установить взаимопонимание и общий язык.

• Проверьте на примере участника недавней высокостатусной программы, как он отвечает на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?».

• Выберите важную программу обучения, за которую вы будете нести ответственность.

○ Убедитесь, что обучение может помочь разрешить проблему. Используйте вставкуI.1, она может вам помочь.

○ Если обучение не является правильным решением, помогите обучить менеджмент тому, какие разрывы в результативности можно, а какие нельзя ликвидировать с помощью обучения.

○ Если обучение является частью решения, то оцените его с помощью Карты 6Д (см. вставкуI.2), чтобы определить, какая дисциплина, если на ней сконцентрироваться, обеспечит наибольшее повышение результативности.

• Используйте соответствующие главы этой книги и «Практического руководства по 6Д» для разработки плана.

• Представьте свои выводы, цель, ваш план и выгоды для бизнеса руководству соответствующего подразделения.

• Запросите необходимые ресурсы и установите взаимодействие, необходимые для реализации ваших рекомендаций.

• Оцените результаты и повторяйте процесс для непрерывного улучшения.

Для бизнес-лидеров

• Старайтесь инвестировать больше времени и внимания в обучение и развитие; это стратегические инвестиции, которые могут и должны приносить большую пользу, чем в настоящее время.

• Запишите, чего вы действительно хотите от обучения и развития, как вы определяете их ценность.

• Теперь оцените текущий уровень удовлетворенности результатами.

• Поделитесь ими с руководителем подразделения обучения.

• Дайте руководителю подразделения обучения экземпляр этой книги и попросите его прочитать ее и объяснить, как она должна повлиять на стратегию обучения в вашей организации.

• Используйте Карту 6Д (см. вставкуI.2) для оценки стратегически важной программы. Попросите лидера функции обучения сделать то же самое и сравните результаты.

• Совместно разработайте план улучшений.

• Имейте в виду, что создание ценности обучения – это разделенная ответственность между бизнесом и провайдером образовательных услуг.

Глава 1
Д1: Диагностика. Диагностика ожидаемых бизнес-результатов

«Единственная причина существования функции обучения – способствовать достижению бизнес-результатов».

– Рита Смит, «Стратегическое ориентирование обучения»

Говоря откровенно, бизнес-руководителей не волнует обучение. Они заботятся о результате. Это происходит потому, что на конкурентном рынке те компании и участники, которые демонстрируют хорошие результаты, растут и процветают, а те, результат которых слабее, отстают от конкурентов и рано или поздно будут заменены.

На самом деле менеджеры заботятся об обучении, но только до того момента, пока оно помогает увеличивать результативность. Они просто относят обучение к средствам достижения цели, одной из многих стратегий в арсенале организации. В корпоративной среде обучение имеет значение, только если оно вносит значимый вклад в достижение миссии и целей организации.

Именно поэтому эффективные обучающие организации практикуют Первую Дисциплину: они диагностируют ожидаемые бизнес-результаты до начала любых программ обучения. В этой главе мы изучим, почему это настолько важно и что требуется для следования дисциплине на практике. Темы включают:

• Цель – это результат, а не обучение

• Почему необходимо начинать с вопроса «зачем»

• Процесс определения бизнес-результатов

• Составление схемы процесса

• Управление портфелем программ обучения

• Чек-лист для «Д1: Диагностика»

• Рекомендации для обучающих и бизнес-лидеров

Cмысл в достижении результата

Любой, даже немного знакомый с рынком ценных бумаг знает, что текущая и будущая результативность – все перевешивающие показатели для инвесторов. Компании, показавшие результаты выше ожиданий, награждаются ростом цен на акции, за которым следует рост доверия со стороны инвесторов и готовность вкладывать. Те компании, которые не оправдывают ожиданий инвесторов, наказываются снижением цен на акции, так как инвесторы покидают их с целью поиска более привлекательных альтернатив.

Хотя многие факторы оказывают влияние на успех компании, результативность компании все чаще становится отражением мощности ее человеческого капитала. «Люди, а не деньги, здания или оборудование, являются ключевыми дифференциаторами бизнеса»⁵⁵. Алгебраическая сумма результативности людей с течением времени определяет результативность всей организации.

Гилберт ввел понятие достойной результативности, которую он определил как результативность, при которой ценность достижений превышает затраты на необходимое для их достижения поведение ⁵⁶. Гилберт отчетливо проводит границу между просто активностью (поведением) и результативностью. Результативность – это более сложное понятие, включающее не только деятельность, но также и ее последствия (результаты) и их ценность. Таким образом, в понимании бизнеса, «хорошая результативность» – это такая деятельность, в результате которой достигаются ценные результаты при относительно низких затратах.

Факторы на уровнях работника, задачи и рабочего места влияют на то, будет ли результат «достойным» или нет ⁵⁷. Программы обучения реализуются с целью совершенствования результативности, путем наращивания возможностей и профессиональных навыков работника (рисунок Д1.1). Преуспеет ли в этом обучающая организация или нет, зависит, в конечном счете, от того, было ли обучение подходящим средством, как оно было подготовлено и проведено, что мы обсудим детально в последующих главах, от рабочих процессов до рабочей атмосферы.

Рисунок Д1.1. РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ РАБОТНИКОМ, РАБОТОЙ И РАБОЧИМ МЕСТОМ. ОБУЧЕНИЕ ВЛИЯЕТ ТОЛЬКО НА РАБОТНИКА

Ключевая идея состоит в том, что финансируемое корпорацией обучение – это бизнес-активность, направленная на повышение результативности. Согласно исследованию The Economist Intelligence Unit, 295 руководителей со всего мира выбрали «повышенную продуктивность» в качестве основной мотивации в инвестирование в развитие человеческого капитала⁵⁸. Бизнес-лидеры ожидают от профессионалов корпоративного обучения того, что они помогут им в достижении бизнес-целей, а не просто проведут занятия и предоставят инструменты. Инвестиции в обучение стоят того только тогда, когда от них есть возврат в виде повышения результативности (рисунок Д1.2).

Рисунок Д1.2. ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ – ЭТО ИНВЕСТИЦИЯ, ОТ КОТОРОЙ ОЖИДАЕТСЯ ОТДАЧА В ВИДЕ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

«Это не про обучение, это про результаты»

Как любой вид бизнес-деятельности, результативность подразделения обучения сама по себе должна быть «достойной», то есть достигать результатов в соответствии с бизнес-целями и приносить больше ценности, чем требуется затратить для их достижения. «Это не про обучение, это про результаты»⁵⁹. «Для достижения стратегического влияния лидеры [корпоративного обучения] должны понимать цели своей компании и реализовывать их планы для достижения результатов для компании и их клиентов»⁶⁰.

Практическое применение:

• Переключите ваше внимание с проведения обучения на достижение роста результативности.

• Имейте в виду, что результативность зависит не только от работника; не упускайте из виду влияние рабочих процессов и корпоративной политики.

Начните с вопроса «Зачем?»

Выступление на TED-конференции Саймона Синека «Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать»⁶¹– одно из самых популярных выступлений на TED. Его концепция проста: чтобы вдохновить людей действовать, нужно начинать с вопроса зачем. Вопрос зачем находится в центре того, что он называет «Золотым Кольцом» (рисунок Д.3). Ответ на вопрос зачем должен объяснять, что компания делает и как она это делает. Синек утверждает, что выдающиеся лидеры и компании всегда начинают с вопроса зачем⁶². Они дают людям побуждение к действию. Менее эффективные организации начинают с вопросов, что они делают и как они это делают.

Рисунок Д1.3. «ЗАЧЕМ?» НАХОДИТСЯ В ЦЕНТРЕ «ЗОЛОТОГО КОЛЬЦА» СИНЕКА

Эта концепция также применима и к обучению. Если мы хотим вдохновить людей учиться и действовать для приложения полученных знаний, если мы хотим вдохновить руководство отправлять работников на обучение, если мы хотим вдохновить прямых руководителей вкладывать свое время и усилия для продолжения обучения на рабочем месте, тогда мы должны начать с ответа на вопрос: «Зачем?». В корпоративном контексте это означает начало процесса с определения бизнес-результатов, которых программа обучения поможет достигнуть (рисунок Д1.4).

Рисунок Д1.4. СТАРТ С ВОПРОСА «ЗАЧЕМ?» (БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТОВ) ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОСЫ «ЧТО?» И «КАК?»

Представляя конечную цель

Первый и наиважнейший шаг на пути создания ценности – понять, что ценность означает, или использовать знаменитую фразу Стивена Кови: «Начинайте, представляя конечную цель»⁶³. Но что определяет ценность? Для корпоративного обучения ценность определяется с точки зрения достижения миссии и видения организации.

Обучение, которое помогает организациям достигать своих целей, имеет ценность и является достойной инвестицией. Обучение, которое не применимо к целям организации, может иметь при этом большую ценность для человека или общества, но если оно не создает ценность для организации, тогда оно не оправдывает инвестиций.

Великий гуру менеджмента Питер Друкер сформулировал это следующим образом:

«В основе каждого решения и действия менеджмента должны лежать соображения экономической целесообразности. Лишь обеспечив достижение экономических результатов, оно может оправдать свое существование и свои полномочия. Могут быть достигнуты великолепные неэкономические результаты: счастье работников организации, вклад в процветание и культуру сообщества и т. д. Однако руководство не справилось со своей основной задачей, если оно не достигло экономических результатов… Оно не справилось, если оно не усилило или, как минимум, не сохранило способность к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов»⁶⁴

По мнению Друкера, менеджмент обладает фидуциарной ответственностью за «усиление или, как минимум, сохранение способности к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов». Это верно вне зависимости от того, ожидается ли от организации получение прибыли или нет. Иногда от обучения ожидается немедленная и заметная ценность, например при обучении сотрудников отдела продаж тому, как объяснять преимущества новых продуктов. Иногда польза для бизнеса менее прямая и более долгосрочная, как при обучении руководителей навыку предоставления эффективной обратной связи подчиненным для улучшения показателей удержания сотрудников и снижения затрат на замену сотрудников. Несмотря ни на что, финансируемое и оплаченное организацией обучение должно держать в пределах прямой видимости какую-либо ожидаемую пользу для организации.

Практическое применение:

• Начинайте, представляя конечную цель, – с потребностей бизнеса.

• Всегда задавайте вопрос «Зачем?». Какая ожидается польза для организации?

Польза от определения бизнес-результатов

Существует целый ряд преимуществ определения ожидаемых от программы обучения бизнес-результатов:

1. Четкое понимание того, какую ценность стремится получить бизнес путем обучения, позволяет вам разрабатывать более эффективные программы. Знание того, что ожидается от сотрудников в работе, задает направление для выбора методов, средств, времени, последовательности и поддержки. Также это позволяет избежать создания еще одной программы обучения, которая поднимает настроение, но не несет пользы⁶⁵.

2. Четкая и убедительная связь между обучением и миссией организации обеспечивает большую поддержку и вовлечение руководителей участников обучения, которые, как мы в деталях разберем в «Д4: Достижение», оказывают критическое влияние на успех программы обучения. Руководители, понимающие стоящий за программой обучения бизнес-кейс, более охотно посылают своих прямых подчиненных на обучение и чаще поддерживают их усилия по применению новых навыков в работе.

3. Способность изложить самые насущные бизнес-цели помогает отвечать на вопрос участников: «Что мне это даст?». Как мы обсудим в «Д3: Действенность», готовность участников в принципе воспринимать материал, а также после утвердительно отвечать на вопрос «Буду ли я?», укрепляется при наличии четкого экономического обоснования.

4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.

5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).

6. Согласованный фокус на бизнес-результатах является основой партнерства между обучающей организацией и бизнесом (Кейс Д1.1). Это превращает профессионалов корпоративного обучения из выполняющих указания сотрудников в стратегических бизнес-партнеров и обеспечивает им место за столом переговоров.

Кейс Д1.1

Возобновление партнерства в Marathon Pipe Line

Когда Стив Родзос вступил в должность директора по персоналу и руководителя Центра обучения и развития в Marathon Pipe Line LLC (MLP), его руководитель и президент компании Крейг Пирсон поручил ему первым делом провести редизайн программы обучения производственного персонала.

Компания Marathon Pipe Line ежедневно перекачивает миллионы галлонов нефтяного сырья и готовых нефтепродуктов в трубопроводной сети длиной в несколько сотен миль. Безопасная транспортировка в соответствии с федеральными регулированием и нормами штатов требует высококвалифицированной и хорошо обученной рабочей силы. Пирсон поставил задачу трансформировать MPL в «высококлассную обучающую организацию», чтобы гарантировать приверженность организации к безопасному и надежному обслуживанию трубопроводного транспорта и рост бизнеса для максимального учета интересов акционеров.

Пирсон регулярно посещает производство с целью получения обратной связи из первых рук о связи стратегического бизнес-плана MPL и операционной деятельности на всех уровнях. Во время обсуждения программ обучения с нефтепромысловым персоналом и руководителями он узнал, что некоторые полагают, что программы обучения требуют совершенствования. Они отметили, что программа обучения устарела и не отвечает их потребностям, а также сильно зациклена на лекциях и презентациях в PowerPoint. Пирсон пришел к выводу, что к решению этой проблемы нужно приступить незамедлительно.

Стив провел индивидуальные встречи со специалистами по корпоративному обучению для ознакомления с их точкой зрения, которая, естественно, отличалась от точки зрения обучающихся сотрудников. В то время как большинство специалистов по корпоративному обучению признали, что можно было бы сделать больше для обновления материалов, в общем и в целом, с их точки зрения, непреодолимые проблемы отсутствовали, а проблемой являлось только несоответствие целей и техник программ обучения с ожиданиями сотрудников от программы.

Беря во внимание высокий уровень профессионализма и благие намерения специалистов по корпоративному обучению, Стив заключил, что самой острой проблемой является «давшее трещину партнерство». Решительным шагом он закрыл центр обучения на целый месяц, чтобы собрать технических специалистов, начальников подразделений и руководителей на два форума «Проверка и подгонка» для налаживания давшего трещину партнерства.

«Закрыв Центр Обучения на месяц, мы подали бизнесу уверенный сигнал, что обучение больше не будет проходить в привычном режиме. Мы хотели всех поставить в известность о серьезности наших намерений привнести существенные и устойчивые изменения, развивая крепкое партнерство в этой области».

«Во время форума мы планировали попросить специалистов корпоративного обучения и представителей производства совместно пересмотреть материалы программ обучения с помощью модели ADDIE. Однако после прочтения книги «Шесть дисциплин прорывного обучения» я решил, что модель 6Д больше подходит для целей организации MPL. Она требует меньшей подгонки нужд производства в модель обучения. Напротив, мы начнем с бизнес-целей и совместно создадим план по их достижению».

Первый форум в основном был посвящен оценке текущего положения содержания и реализации программ обучения, вопреки принципам Д2: Дизайн и «Д3: Действенность». Стив знал, что важнейшим шагом на пути налаживания партнерства было полностью сосредоточиться на бизнес-результатах и достичь консенсуса среди бизнес-лидеров и функции обучения и развития. На втором форуме «Проверка и подгонка» присутствовал президент и вице-президент по производству с соответствующими сотрудниками и специалистами по корпоративному обучению. Он был посвящен «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов», и видению MPL как ведущей обучающей организации. Результаты превзошли ожидания и было достигнуто соглашение поставить следующие амбициозные цели:

1. Сократить время профессиональной подготовки для сотрудников производственных подразделений на 25% и больше в течение 18 месяцев;

2. Преобразить репутацию Центра Обучения так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали следующих программ, так как обучение будет постоянно добавлять ценность, являться позитивным опытом, применимым в работе;

3. Оперативно внедрять материалы по результатам расследований, связанных с инцидентами по безопасности, в программу обучения с целью предотвращения их повторения;

4. Сократить время технического обучения сотрудников на компьютерах на 50% в течение 24 месяцев.

По словам Стива, «обратная связь о программах обучения и развития начала разворот на 180 градусов с момента возобновления партнерства и продолжала налаживаться. Укрепив партнерство между бизнесом и подразделением обучения и развития, Marathon Pipe Line LLC будет продолжать прогрессивные шаги к достижению цели стать ведущей обучающей организацией».

Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях.

Все зависит от правильности практики «Д1: Диагностика»

Определение ожидаемых бизнес-результатов – это фундамент, на котором должны строиться разработка и план реализации программ обучения. Если этот фундамент слаб, то и здание с высокой вероятностью обвалится. Таким образом, можно утверждать, что «Д1: Диагностика» – это важнейшая из шести дисциплин. Если дисциплина не реализована должным образом, вы не сможете спасти программу находчивыми разработками, блестящей координацией или модными технологиями. «Мы никогда не преуспеем, если сначала будем думать о решениях»⁶⁶.

Старший менеджер по обучению General Mills Кевин Уайльд подчеркнул эту идею в предисловии к первому изданию книги «Шесть дисциплин»: «Я проходил через это: так увлекся совершенствованием обучающего мероприятия, что мы оказались неспособными подкрепить его реальным бизнес-кейсом. Когда это происходит, результаты разбивают сердце, так как они значительно меньше запланированного прорыва в обучении»⁶⁷.

Лидеры корпоративного обучения KLA-Tencor настолько убеждены в важности определения бизнес-результатов, что даже заложили в корпоративную политику, что ни один проект обучения не должен осуществляться без спонсора и четко определенных результатов, один из которых обычно связан с одной из четырех стратегических целей компании: рост, совершенствование операционной деятельности, ориентация на нужды клиентов и человеческий капитал. В компании Qualcomm специалисты по корпоративному обучению проводят ежегодную оценку бизнес-потребностей с операционными директорами каждого подразделения и их сотрудниками⁶⁸. В компании Ingersoll Rand приоритезация программ обучения строится на ожидаемой ценности для бизнеса, как и любая другая возможность для инвестирования средств (Кейс Д1.2).

«Первая лучшая практика для создания обучающей организации мирового уровня – установить формализованную связь с бизнесом на всех уровнях, с намерением стать стратегическим партнером»⁶⁹.

Кейс Д1.2

Обучение как бизнес-стратегия

Примером компании, действительно понимающей стратегическую природу обучения, является Ingersoll Rand. Как выразилась вице-президент по корпоративному обучению Рита Смит: «Мы здесь только по одной причине – способствовать достижению бизнес-целей. Мы должны понимать бизнес-стратегию, ключевые стратегические драйверы, внешние угрозы и финансовые показатели. Мы буквально должны в совершенстве владеть языком как корпоративного обучения, так и бизнеса»⁷⁰.

Ingersoll Rand внедрила систему коллегиального управления, чтобы гарантировать релевантность программ обучения для бизнеса и их связь с приоритетами бизнес-стратегии. Каждая программа должна иметь спонсора среди высшего руководства: нет спонсора – нет программы.

Исполнительный директор Ingersoll Rand Герберт Хенкель считает обучение ключевым стратегическим рычагом, и поэтому сделал его неотъемлемой частью процесса стратегического планирования: «Когда мы находимся в процессе стратегического планирования, мы разрабатываем идеи, стратегии и видение того, где мы будем. Далее мы решаем, куда инвестировать, чтобы достигнуть желаемого. В связи с этим я просматриваю, сколько долларов мы потратили на здание, сколько – на развитие новых продуктов и сколько обучения нам потребуется для достижения наших целей. Внедрение в процесс планирования – это принятие того факта, что должно будет осуществлено некоторое обучение. Таким образом, мы относимся к нему так же, как к любому другому инвестиционному решению⁷¹».

К сожалению, все еще остается огромное количество реализуемых по неправильным причинам мер обучения. Иногда это происходит потому, что обучение – это единственное решение, которое приходит в голову изможденному руководителю⁷², а иногда – для того, чтобы делать хоть что-либо (рисунок Д1.5). Такие меры обречены на провал. Они способствуют росту брака в обучении и подрывают поддержку приносящих результат программ обучения. Специалисты по корпоративному обучению должны отвечать конструктивной критикой на предложения с единственной целью «получить программу».

Рисунок Д1.5. «НАМ НУЖНА ПРОГРАММА» – ЭТО НЕДОСТАТОЧНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ЕЕ СОЗДАНИЯ

Практическое применение:

• Примите политику, согласно которой ни одна программа обучения не должна быть разработана или осуществлена без четкого и недвусмысленного бизнес-обоснования.

• Убедитесь, что вы говорите на языке бизнеса, а не на языке обучения.

Цели обучения – это не бизнес-цели

Мы хотели бы подчеркнуть, что, когда мы говорим о бизнес-результатах программы обучения, мы не имеем в виду цели обучения. Мы знаем, что педагогические цели являются необходимым условием для эффективного педагогического дизайна; «они служат ориентиром для последующих шагов разработки педагогического дизайна, описывая, что обучающиеся должны узнать, сделать или почувствовать по завершении запланированного педагогического процесса»⁷³. Но здесь кроется проблема. Хотя педагогические цели иногда называют «результативными целями» или «поведенческими целями», они всегда сфокусированы на «завершении формального процесса обучения». Они описывают, что сотрудники смогут делать в конце программы, но не объясняют, как это соотносится с результативностью в работе или способствует созданию ценности для бизнеса.

Цели обучения необходимы, но не достаточны.

По нашему мнению, педагогические цели должны использоваться для коммуникации только среди специалистов по корпоративному обучению. Они не должны использоваться при коммуникациях с руководством или обучающимися, так как они слишком сфокусированы на внутренних целях. В результате они не способны выразить бизнес-пользу или обоснование, что «также означает, что обучающиеся вынуждены выслушивать ужасный жаргон педагогического дизайна⁷⁴».

Нам нужен более подходящий способ коммуникации с бизнес-лидерами, обучающимися и их руководителями, что-то, что предоставляло бы бизнес-обоснование вложенных средств и времени. Мы должны объяснить ожидаемую бизнес-пользу (результаты) в знакомых и интересных лидерам бизнеса терминах, как:

• Рост продаж;

• Повышение качества обслуживания клиентов;

• Сокращение времени получения профессиональных навыков;

• Снижение количества брака;

• Рост вовлеченности сотрудников;

• Более эффективное использование временных ресурсов;

• Сокращение числа инцидентов.

Все это в конечном итоге приводит либо к росту прибыли, либо к сокращению затрат. Все это является тем, что не дает бизнес-лидерам уснуть по ночам.

Любое обсуждение программ обучения, будь то распределение бюджета или представление каталога программ, должно отсылать в бизнес-целям, так как они являются основной причиной существования программ обучения в организации и отвечают на вопрос: «Зачем?». Директор глобальных программ обучения Emerson Electric Терренс Донахью и его команда приняли эту концепцию близко к сердцу и к описанию каждой программы обучения добавили секцию «Бизнес-результаты: (Какая для вас будет польза?)» (Приложение Д1.1). Реакция и менеджеров, и участников была чрезвычайно положительной.

Начинайте с бизнес-целей. Для спонсируемого корпорацией обучения бизнес-цели всегда занимают первое место. Ожидаемые результаты должны быть определены до целей обучения. Цели обучения существуют только для поддержки достижения бизнес-целей.

Насколько детально? Насколько надо детализировать ожидаемые бизнес-результаты? Это зависит от объекта и целей коммуникации. Для высокоуровневого обзора руководству или во вступительной части программы обучения перечисленных выше пунктов должно быть достаточно: к примеру, «цель этой программы – способствовать росту продаж продукта X». При разработке новых программ и оценке их результативности необходимо также ввести временные и количественные параметры: например, «увеличить вовлеченность сотрудников на 5 пунктов до следующего ежегодного опроса». При разработке бизнес-кейса для дорогостоящей и стратегически важной программы также могут потребоваться оценка результативности в финансовых показателях⁷⁵.

Так как цели конкретных программ могут касаться отдельных аспектов продаж, маркетинга, управления, безопасности и так далее, при коммуникации бизнес-результатов также необходимо подчеркивать фокус программы: «Цель этой программы – увеличить удержание сотрудников посредством обучения менеджеров более эффективной коммуникации». Например, вы можете ознакомиться с кейсом Plastipak в книге «Путеводитель по 6Д»⁷⁶.

Некоторые авторы также предложили определять цели на разных уровнях: например, цели реакции, научения, применения, вклада и отдачи от инвестиций⁷⁷ или цели намерений, адаптации и влияния⁷⁸. Несмотря на благие намерения, мы полагаем, что слишком высокая детализация может показаться перегруженной и подорвать усилия по налаживанию более тесной связи с бизнесом. Начинайте с чего-то короткого, понятного и простого для коммуникации.

Практическое применение:

• Требуйте, чтобы каждая программа обучения имела как (а) четкое утверждение ожидаемых результатов, так и (b) хорошо подготовленный ряд педагогических целей, необходимых для их достижения;

• Сначала всегда разрабатывайте бизнес-цели;

• Коммуницируйте бизнес-пользу обучающимся и руководителям;

• Используйте педагогические цели только для коммуникации требований разработчикам педагогического дизайна и фасилитаторам.

Негативные последствия. Хорошо известна фраза из книги Оскара Уайльда: «Если в наше время говорить понятно, тебя того и гляди разгадают»⁷⁹. Самое частое возражение, которое мы слышим при призыве четко определять бизнес-результаты, – это «Как мы можем обещать эти результаты, если мы только лишь контролируем среду обучения?». Мы не согласны с этим аргументом. Каждое бизнес-подразделение должно обещать, а позже и достигать результатов от не полностью контролируемых ими процессов. К примеру, продуктовый менеджер должен прогнозировать продажи на год или больше и достигать их, несмотря на отсутствие прямого влияния на отдел продаж. Руководитель производства должен принять на себя обязательство по производству объема и себестоимости единицы продукции, несмотря на отсутствие прямого влияния на поставщиков и многие другие производственные показатели.

Подразделения обучения и развития должны принимать на себя обязательства по достижению целей.

Для достижения этих целей менеджеры должны изучить те составляющие процесса, которые им напрямую неподконтрольны. Они выстраивают надежные процессы и системы отслеживания, чтобы получить «раннее предупреждение» и иметь возможность предпринять корректирующие меры, если они отклоняются от курса достижения своих целей. Организации обучения и развития должны принять на себя обязательства по достижению целей и достигать их, если они требуют к себе уважения как полноправные бизнес-партнеры.

Как определить бизнес-результаты

Как понять, что бизнес на самом деле ожидает от обучения? Очевидный ответ – спросить бизнес-лидеров. Но не все так просто, по совокупности причин. Во-первых, многие бизнес-лидеры привыкли заказывать обучение по аналогии с заказом бургера. Они могут не сильно задумываться над тем, что они действительно хотят, помимо «обучения», или они могут затрудняться точно выразить свои ожидания.

Вам необходимо будет развить ваши навыки активного слушания и консультирования, чтобы помочь бизнес-лидерами определить то, чего они стремятся достичь. Мы предложили несколько вариантов во время описания Колеса планирования результатов. Книга Даны и Джима Робинсона «Performance Consulting» (1996) также содержит полезные рекомендации в совершенствовании искусства консультирования.

Во-вторых, вам необходимо обладать практическими навыками применения бизнес-понятий и концепций, а также в деталях разбираться в специфике бизнеса вашей организации или клиента, чтобы вы могли задать уточняющие вопросы. Используйте тест для самопроверки в приложении Д1.2 для проверки вашего уровня понимания.

Вы должны уметь говорить на языке бизнеса

Как от специалиста по корпоративному обучению, от вас ожидается, что вы будете экспертом в области педагогического дизайна, принципов обучения взрослых, педагогических технологий и так далее. Но этого не достаточно. Так как, в конечном итоге, программа обучения – это бизнес-предприятие, вы должны уметь говорить на языке бизнеса, если вы хотите, чтобы ваш вклад был замечен. Как отметил Джефф Тулл в книге «Совершенствование сложных продаж»: «Ожидаемое доверие – это то, что вы знаете о вашем решении. Исключительное доверие – это то, что вы знаете о своем клиенте и ее/его бизнесе»⁸⁰.

Чтобы говорить убедительно и со знанием дела о бизнесе, вам не нужна степень MBA. Вам просто необходимо здоровое любопытство и искренний интерес к изучению цепочки создания ценности вашего бизнеса, а также готовность посвятить этому какое-то время – вложить в инвестицию, которая может принести дивиденды в виде повышения результативности, вклада и признания со стороны ваших бизнес-партнеров.

Начните с чтения стратегических и бизнес-планов подразделения, которое вы поддерживайте. Обращайте особое внимание на разделы с ключевыми возможностями и угрозами, так как там можно встретить области, где целевая программа обучения может внести существенных вклад. Используйте интернет и другие доступные способы получения информации при столкновении с незнакомыми терминами и найдите ментора или коллегу, который будет готов прояснить не понятые вами моменты. Постарайтесь присутствовать на встречах, посвященных обсуждению бюджета и маркетинга, где вы со временем сможете подхватить профессиональный жаргон и концепции.

Практическое применение:

• Чтобы получить «место за столом переговоров», в деталях изучите ваш бизнес, его проблемы и язык;

• Говорите с бизнес-лидерами на их языке, а не на языке отделов персонала или обучения.

Колесо планирования результатов

Простой инструмент, доказавший удивительную ценность, – это Колесо планирования результатов (рисунок Д1.6). Колесо планирования – это способ структурирования диалога с бизнес-лидерами, который поможет достигнуть общего понимания результатов, ожидаемых от обучения, и определить критерии его успешности. Когда мы запрашиваем обратную связь о наших семинарах по 6Д, участники заявляют, что использование Колеса планирования и фокус на бизнес-результатах – два самых ценных пункта, которые они вынесли с семинара. Многочисленные примеры использования Колеса планирования можно найти в книге «Путеводитель по 6Д»⁸¹.

Использование Колеса планирования

Задайте четыре вопроса из Колеса планирования при получении любого запроса на программу обучения, будь вы специалист команды обучения или развития, консультант или организатор обучения. Диалог звучит примерно следующим образом:

Бизнес-лидер: «Мне нужна программа обучения по X».

Специалист по обучению: «Я могу вам помочь».

Рисунок Д1.6. ЧЕТЫРЕ ВОПРОСА КОЛЕСА ПЛАНИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

Важно оставаться уверенным в возможности оказать помощь, даже если вы уже подозреваете, что программа обучения в конечном счете не станет частью решения. Предотвращение ненужного и нецелесообразного обучения также ценно, как и реализация эффективной программы обучения. Столович и Кипс рекомендуют использовать фразу «Я могу помочь вам решить вашу проблему» в ответ на любой запрос на обучение, потому что это «дружелюбно, приободряюще и поддерживающе. Это показывает интерес, но не обещает программу обучения, и это ответ профессионала»⁸².

Далее мы обычно продолжаем диалог следующим образом: «Обучение требует времени и денег. Мы хотим убедиться, что вы получите отдачу от этой инвестиции. Чем лучше мы поймем вашу проблему с результативностью и то, чего вы стремитесь достичь, тем более эффективные меры мы можем предложить. Готовы ли вы будете уделить нам несколько минут, чтобы ответить на некоторые вопросы и предоставить детали?» Когда вы формулируете это таким образом, менеджерам будет сложно вам отказать после того, как вы показали, что обсуждение также и в их интересах.

Если у бизнес-лидера есть время обсудить проблему прямо сейчас, воспользуйтесь моментом. Если нет, назначьте встречу примерно на полчаса. Подготовьтесь к встрече заранее: проанализируйте бизнес-планы и любые другие относящиеся к делу документы, включая руководство по проведению интервью (Приложение Д1.3).

Применение Колеса планирования – это и наука, и искусство. Наука заключается в использовании вопросов для структурирования интервью, чтобы помочь клиентам перестать фокусироваться на решении (программе обучения) и сместить фокус в сторону ожидаемой результативности. «Ключ к успешной перефокусировке дискуссии – задавать эффективные и активизирующие мышление вопросы, подкрепленные аргументированной логикой⁸³.

Искусство заключается в том, как задавать бизнес-лидерам уточняющие вопросы так, чтобы помочь им структурировать свои мысли о том, чего они в действительности хотят. Во время проведения интервью используйте открытые вопросы (вместо тех, на которые можно просто ответить «да» или «нет»). Часто останавливайте собеседника и перефразируйте ответ, чтобы и проиллюстрировать, что вы внимательно слушаете, и чтобы проверить соответствие того, что вы услышали и что они хотели выразить.

«Помогите мне понять…» – это очень полезная фраза, которая может быть использована при искреннем желании разобраться, а также как вежливый способ указать на несоответствие или путаницу. Например: «Помогите мне понять, как запрошенное вами обучение поможет вам адресовать ваши бизнес-потребности».

Конкретные предложения по использованию каждого из четырех вопросов приводятся ниже:

1 – Цели – Какие бизнес-потребности будут удовлетворены?

Цель первого вопроса – переключить фокус дискуссии с конкретного решения (программы обучения) на поиск соответствующих бизнес-драйверов – стоящую за запросом актуальную проблему или возможность для бизнеса. Такое понимание критично важно для предоставления гарантий того, что программа обучения будет хотя бы целесообразна.

Чем лучше у вас получится связать программу обучения с конкретной бизнес-потребностью, тем больше вовлечения вы увидите от участников и их руководства. Обучающие организации, которые переключили свой фокус на бизнес-результаты вместо целей обучения, также получают больше поддержки от руководства.

Согласно Патрисии Грегори и Стиву Акраму из Oracle:

«Следующая статистика нагляднее всего демонстрирует ценность этого подхода: когда мы начали смещать фокус с программ обучения на бизнес-потребности, 70% программ обучения для отдела продаж были с открытым набором, но только 30% спонсировались вице-президентом. Сейчас, спустя несколько лет после начала процесса, соотношение поменялось на противоположное: 70% наших программ спонсируются вице-президентом и только 30% – с открытым набором.

Другим говорящим показателем стало то, что количество запросов на программы обучения увеличилось в результате предшествующего обучению рассмотрения бизнес-потребностей, а также увеличилась обратная связь о влиянии программ обучения на работу.

Наконец, к нам, как к директорам по корпоративному обучению, относятся как к бизнес-партнерам, а не просто как к исполнителям запросов на обучение. Нас стали вовлекать в обсуждение на более ранних этапах, мы получаем более сильную поддержку руководства, и наше мнение теперь ценится значительно больше⁸⁴.

Удивительно, но многие бизнес-лидеры затрудняются ответить на вопросы о бизнес-потребностях, потому что они просто не думали об обучении в этом ключе. Возможно, вам придется задать ряд уточняющих вопросов, чтобы конкретно определить бизнес-потребности. Например, при ответе на вопрос о бизнес-потребностях многие руководители просто переформулируют потребность в обучении: «Нам нужна программа обучения по системе ввода заказов». В таких случаях трудность заключается в помощи клиенту сместить фокус. Обучение – это не бизнес-потребность, а только одно из возможных решений. Продолжайте нащупывать конечную цель – бизнес-результат, стоящий за запросом на организацию обучения: «Не могли бы вы помочь мне понять бизнес-драйверы, которые стоят за вашим запросом на обучение?» или «Предположив успешность обучения, какую пользу организации оно принесет?».

Кажущаяся потребность в обучении может возникнуть, если руководство полагает, что что-то идет не так, как должно («отдел продаж не задает клиентам вопросы о соответствующих поставках»), или происходит что-то такое, чего быть не должно («слишком много ошибок», «неподобающее поведение» и так далее). Ваша цель – уточнить восприятие проблемы и почему ее необходимо решить. Например, вы можете спросить: «Какой разрыв между текущей и необходимой результативностью?» или «Каковы издержки текущего уровня результативности?».

Книги по повышению результативности часто используют идею «заполнения пробела в результативности», как Робинсон и Робинсон (2008) или Гупта (1999), однако это не означает, что обучение полезно только для решения проблем результативности. Программы обучения могут помочь организации воспользоваться новыми возможностями, такими как выход на новый рынок или запуск нового продукта. Действительно, когда Герберт Хенкель был генеральным директором Ingersoll Rand, он требовал, чтобы каждый бизнес-план включал раздел по обучению и развитию, потому что он полагал, что любой заслуживающий внимания план должен включать новые инициативы, а успех новых инициатив зависит от гарантии того, что сотрудники будут обладать необходимыми знаниями и навыками привести его к исполнению (Кейс Д1.2).

В противном случае бизнес-лидеры могут сформулировать бизнес-потребности с чрезмерным обобщением, слишком широко для исполнения. К примеру: «Нам нужно увеличить продажи». В таких случаях вам необходимо осторожно выяснить детали для определения промежуточных шагов и аспектов процесса, которые требуют внимания: «Вы очень четко определили срочную потребность в увеличении продаж. Не могли бы вы обозначить конкретные области, которые требуют совершенствования в первую очередь? Как можно разложить процесс на этапы?».

Если менеджер по-прежнему затрудняется четко сформулировать бизнес-потребность, вы можете последовать примеру одного из наших глобальных партнеров, Конрадо Шлохауэр из AfferoLab в Бразилии, – спросить о желаемом поведении (Вопрос 2). Бизнес-лидеры обычно имеют четкое представление о том, что они хотели бы, чтобы их сотрудники делали лучше или иначе. Конрадо подступается к обсуждению следующим образом: «Представьте, что у вас есть супертаблетка, которая способна сделать так, чтобы все ваши сотрудники работали оптимальным образом. Как бы это выглядело?». Далее он продолжает, задавая вопросы о том, «какую бы пользу бизнесу это принесло». Он обнаружил, что вопросы о выгоде от оптимального поведения – это действенный способ помочь лидерам конкретизировать бизнес-цели для программ обучения.

2 – Поведение – Что сотрудники будут делать иначе и/или эффективнее?

Второй вопрос Колеса планирования призван помочь определить необходимые для достижения желаемых результатов поведение и действия. Это отражает то, что Бринкерхофф (1987) назвал «фундаментальной логикой обучения». Это означает, что цель программ обучения – помочь работникам работать лучше – справляться с рабочими задачами новыми и более эффективными способами. Изменение поведения является ключевым, потому что, как предположительно заметил Эйнштейн, «одно из определений безумия – это делать одно и то же и ожидать другого результата». Чтобы использовать обучение для совершенствования результативности, вам нужно знать, какое поведение требуется, и затем построить для его поддержки соответствующий педагогический дизайн и среду для переноса знаний.

Попросите клиента описать желаемые изменения в поведении: «Если программа обучения будет успешной и мы будем наблюдать за тем, как после нее сотрудники работают, что они будут делать иначе или лучше?». Другой полезный подход – спрашивать о поведении самых результативных работников: «Что самые результативные работники делают больше или иначе, нежели менее результативные? Если бы целью было способствовать распространению поведения результативных работников на остальных, как бы это выглядело?».

Конечно, одно обсуждение – это не полный анализ результативности. Однако мы полагаем, что критично важно начать с позиции бизнес-спонсора, так как она или он в конечном итоге будут оценивать успех программы обучения. Вам необходимо будет также провести дополнительные интервью и наблюдения, чтобы точно определить требуемую результативность и соответствующие навыки и знания (Кейс Д.1). Более детальное описание анализа результативности можно найти в книгах Ван Тим, Мозли и Дессингера (2012), Эддисона, Хейг и Карни (2009), Кауфмана и Гуэрра-Лопес (2013), Робинсон и Робинсона (2008).

3 – Показатели – Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?

Цель третьего вопроса Кольца Планирования – начать диалог о том, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Суть в том, что успех определяется клиентом, а не подразделением обучения. Последняя фраза выделена курсивом, потому что, как мы подробнее объясним в «Д6: Документирование», именно спонсор в конечном счете решает, была ли программа обучения успешна или провальна. Эта оценка зависит от того, соответствовало ли изменение в результативности их ожиданиям или нет. Вовлечение клиента (которым в бизнес-среде обычно является оплачивающий счета департамент) в дискуссию о том, что может быть измерено (Вопрос 3), способствует обсуждению того, что должно измеряться и их критериев успеха (Вопрос 4, ниже). Правильное время для обсуждения критериев успеха – на этапе описания проекта, так как определение успеха влияет на все остальное: от педагогического дизайна до стратегии оценки.

Первичное обсуждение третьего вопроса должно состояться в виде мозгового штурма: «Как мы сможем убедиться, что программа обучения приносит желаемые результаты? Кто первым заметит изменения? Что изменится и будет наблюдаться?».

Попробуйте сконцентрировать обсуждения на тех изменениях, которые будут заметны в первую очередь (индикаторы обучения), так как в ваших интересах узнать как можно скорее, работают ли предпринятые меры или нет. При обсуждении третьего вопроса, возможно, вам потребуется стимулировать обсуждение путем высказывания предложений, чтобы помочь клиенту представить потенциальные результаты и способы их подтверждения. Например:

• Если бы мы наблюдали за работой участников после программы обучения, мы смогли бы заметить изменения? На что мы бы обращали внимание?

• Кто заметил бы изменение в рамках рутинного взаимодействия с участниками: клиенты, менеджеры или непосредственные руководители?

• Изменится ли какой-либо из отслеживаемых обычно бизнес-показателей (продажи, качество, уровень удовлетворенности клиентов и так далее)? Какой?

Оказывается, что несмотря на то, что существует столь же огромное количество различных результатов, как типов обучения, типов результатов и способов их оценки сравнительно немного. Используйте Таблицу Д1.1 для фасилитации мозгового штурма.

Цель третьего вопроса – изучить многообразие возможных способов измерения результатов (а), создать личную заинтересованность (b) и получить представление о том, что для клиента имеет наибольшее значение (c).

Важно изучить многообразие опций, так как некоторые из них будет легче оценить, нежели остальные. К примеру, конечной целью программы может быть увеличение показателя удержания персонала. Тем не менее, это не было бы идеальным способом оценки программы обучения, потому что до того, как эффект станет очевидным, могут пройти месяцы. На тот момент практически невозможно будет определить, достигнуты ли изменения, вследствие проведения программы обучения или других факторов, таких как изменения в экономике или в социальном пакете, также будет слишком поздно вносить изменения в программу обучения, которая не достигает ожидаемых результатов.

Нахождение способов выявления «ранних сигналов» результативности важно, чтобы убедиться, что реализация программы проходит согласно запланированному сценарию, и определить потенциальные улучшения. Ранние изменения также можно с большой достоверностью приписать программе обучения. Обсуждение может строиться следующим образом:

«В начале обсуждения мы пришли к согласию, что улучшение показателей удержания персонала – это долгосрочная бизнес-потребность и цель. Проблема состоит в том, что, опираясь только на этот показатель влияния нашей программы, мы не сможем наблюдать существенные изменения в показателе месяцами. Далее будет сложно определить, являются ли изменения следствием проведения программы обучения или других факторов. Что мы могли бы измерить раньше, какой индикатор мог бы стать показателем того, что программа несет желаемый результат? Опрос? Показатель вовлеченности сотрудников? Обратная связь по методу «360 градусов»?

Таблица Д1.1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ И СПОСОБЫ ИХ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ

4 – Результаты – Каковы все критерии успешности программы?

После того, как вы изучили потенциальные результаты, которые могут быть измерены, пришло время согласовать, что будет измерено и когда, а также степень требуемых изменений для признания программы успешной. Критично достигнуть договоренностей об «условиях удовлетворенности» заранее, так как именно они будут перечислены в разделе по результатам в контракте между обучающей организацией и руководством (Кейс Д1.3). Если вы не знаете, как бизнес-лидеры измеряют успех, вероятнее всего, вы промахнетесь. Ничто так не демотивирует, как представление результатов программы обучения, которая, по вашему мнению, имела колоссальный успех, только чтобы узнать, что измеренные вами показатели не отражают того, к чему стремился клиент.

К примеру, мы знаем одну компанию, которая потратила 100000 долларов на исследование ROI, отдачи от инвестиций, только для того, чтобы финансовый директор заявил: «Эти данные бесполезны: это совсем не то, как я определяю отдачу от инвестиций» (Кейс Д6.6). Дело не том, является ли отдача от инвестиций ценным показателем. Дело в том, что он был неверным показателем для их заинтересованных лиц. Они должны были спросить команду руководителей на этапе планирования о том, как они определяют успех.

Обсуждение четвертого вопроса должно быть в основном процессом выбора, оставляющим из возможных способов, определенных с помощью третьего вопроса (что и кто?), несколько критичных. Оно должно включать верхнеуровневое обсуждение того, что спонсор рассматривает в качестве достоверного (внушающего доверие, надежного) доказательства. Например, достаточным ли будет самоотчет? Должны ли оценщики быть полностью независимыми? На данном этапе цель – понять, какие оценки бизнес-лидеры считают значимыми и достоверными, а не создать детальный план оценки (это работа «Д6: Документирование»). Не существует единственно верного ответа, условия удовлетворенности определяются клиентом. Это не значит, что специалисты по обучению не должны влиять на определение критериев. Решение по критериям успеха должно быть принято на компромиссной основе. Слепое принятие невыполнимых целей гарантирует провал.

Принятие обязательств по достижению определенного уровня результатов может быть некомфортным для многих специалистов по обучению, но это, как отметил Басараб (2011), является нормой для бизнеса. Наличие конкретной цели позволяет обучающей организации оптимизировать опыт обучения, повлиять на среду переноса знаний и практиковать непрерывное совершенствование. Что, возможно, является самым важным. Достижение договоренностей о целях по достижению бизнес-результатов способствует росту доверия к обучающей организации, позволяет занять место за столом переговоров и достичь долгожданной цели быть воспринятой как настоящий бизнес-партнер.

Практическое применение:

• Используйте Колесо планирования результатов для структурирования обсуждения бизнес-целей любой предложенной программы обучения.

• Дополните выводы Колеса планирования более детальным анализом результативности.

Кейс Д1.3

Условия удовлетворенности

Когда мы спросили Ричарда Лайдера, соавтора получивших награды книг «Whistle While You Work» и «Claiming Your Place at the Fire», он рассказал нам, что было критичным:

«Мы обучаем лидеров тому, как создавать то, что мы называем COS (Conditions of Satisfaction) – условия удовлетворенности. Какие ваши условия удовлетворенности? Что мы должны делать иначе после этого и когда? Какой результат вы хотите получить и к какому сроку?»

«Вы можете называть это подотчетностью, но, когда лидеры руководят, они – клиенты. Для программы развития лидерских навыков, управляющий лидер – клиент. Она делает заявку, она выставляет определенные критерии удовлетворенности. Таким образом, все общая идея лидера как клиента переводится на процесс обучения и далее на последующие меры; у лидеров свои определенные условия удовлетворенностью программой обучения».

Часто лидеры нечетко выражают свои условия удовлетворенности. Существует определенный язык и холодная оценка, которым лидерам необходимо обучиться, чтобы встречи, программа обучения и процесс переноса знаний были успешными. Это точно избавляет от всей этой непрозрачности. Вы можете сказать, что это просто здравый смысл: однако взгляните на все эти провалы».

Создайте партнерские отношения

В Колесе планирования на самом деле есть и пятый вопрос, но вы не должны направлять дискуссию в его сторону, пока не изучите первые четыре. Вопрос следующий: Что еще необходимо, чтобы гарантировать это поведение и эти результаты?» (рисунок Д1.7)

Обсуждение может строиться следующим образом: «Я искренне ценю время, которые вы выделили на уточнение ожидаемых бизнес-результатов и поведения, необходимого для достижения этих результатов. У меня остается один последний вопрос: Что еще требуется, чтобы гарантировать достижение этого поведения и этих результатов? Я говорю о таких вещах, как стимулирование со стороны прямых руководителей, одобрение применения полученных знаний и навыков, последствия отказа применить новое поведение и так далее. Мы сделаем так, чтобы по окончании программы сотрудники могли сказать: «Да, я могу». Однако будут ли они использовать или нет то, чему мы их научим, будет зависеть от рабочей среды. Что мы можем совместно предпринять, чтобы убедиться, что новые навыки и поведение будут закреплены по возвращении к работе?»

После того, как менеджер ответит на первые четыре вопроса, определив необходимые бизнес-результаты программы обучения, стоит подчеркнуть, что улучшение показателей результативности зависит от рабочей среды после обучения так же, как от самой программы обучения. В случае, если желаемое поведение не поддерживается и не закрепляется в работе, что является прямой сферой влияния руководства, программа обучения, вероятнее всего, окажет незначительный эффект. Напомните, что достойная результативность зависит от качества рабочих процессов и корпоративных политик так же, как и от навыков и усилий работников (рисунок Д1.1, стр. 54).

Рисунок Д1.7. ПЯТЫЙ И КРИТИЧНО ВАЖНЫЙ ВОПРОС ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

После того, как вы сместили фокус с предоставления программы обучения на достижение повышения результативности, вы оцените важность того, что называют «экосистемой обучения»⁸⁵ – среды, которая окружает обучающегося (Таблица Д1.2). Пока изученные сотрудниками подходы не будут поддерживаться системой оценки результативности, структурой мотивации и особенно стилем и практикой управления, они будут увядать и умирать, как пересаженные в неподходящую почву растения. Так как менеджмент оказывает прямое влияние на рабочую среду, он являются либо частью решения, либо частью проблемы. Вам необходимо посадить это семя со спонсором сейчас, потому что вам необходима поддержка менеджеров, чтобы изменить рабочие процессы и рабочую среду для оптимизации эффекта программы обучения.

Практическое применение:

• Используйте пятый вопрос: «Что еще необходимо?», – чтобы обучить менеджеров их роли в общей ответственности для обеспечения того, что обучение принесет дивиденды.

• Всегда принимайте во внимание рабочую среду обучающегося; она решает судьбу любой программы обучения.

• Укажите ключевые пункты «того, что еще необходимо» в письменном резюме обсуждения (Приложение Д1.4).

Таблица Д1.2. ПРИМЕРЫ ТОГО, «ЧТО ЕЩЕ НЕОБХОДИМО?»

Составьте карту путешествия

Переход от обучения к совершенствованию результативности – это целое путешествие. Создание карты этого пути помогает разработчикам программы, участникам и заинтересованным лицам визуализировать процесс и его логическое обоснование. Это то, что Дэн Роэм в своей книге «Визуальное мышление» (2013) называет «визуальным мышлением».

Визуальное мышление означает использование преимуществ естественной способности человека видеть – не только посредством глаз, но и мысленно, позволяющей обнаруживать идеи, которые в противном случае остались бы незамеченными; быстро и интуитивно развивать их, а затем доносить до других людей таким образом, чтобы окружающие быстро понимали и принимали их.

Логическая карта четко определяет теорию изменения.

Логическая карта – это способ нанесения на схему критичных элементов программы обучения, чтобы проиллюстрировать их взаимосвязь, и их ожидаемый вклад в достижение бизнес-результатов. Логическая карта четко определяет «теорию изменения» – те допущения, на которых строится программа обучения, – а также то, что необходимо будет оценивать. Этот подход часто используется для иллюстрирования и оценки программ в целом⁸⁷, и доказал свою ценность при разработке и оценке корпоративных программ обучения в частности⁸⁸.

Общая форма логической карты показана на Рисунке Д1.8 и иллюстрирует стоящее за выполненной компанией программой обучения логическое обоснование: ресурсы (деньги и время) вложены в активности (обучение, проекты обучения действием, поддержка результативности на рабочем месте); которые имеют выход (количество обученных сотрудников, количество коучинг-сессий, количество участников в социальных сетях и так далее), который способствует достижению желаемых результатов (как рост уровня удовлетворенности клиентов, продаж, сокращение продолжительности цикла). Важно отметить, что, хотя карта часто рисуется во временной последовательности слева направо (от ресурсов в результатам), разработка эффективных мер требует движения в обратном направлении, начиная с определения желаемых результатов⁸⁹.

Рисунок Д1.8. ВЕРХНЕУРОВНЕВАЯ ОБОБЩЕННАЯ ЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА

Мы вернемся к концепции логической карты во время изучения Шести Дисциплин, обогащая ее и иллюстрируя, как все компоненты должны работать сообща для достижения желаемых результатов. На этом этапе процесса, когда вы завершили обсуждение Колеса планирования со спонсором или спонсорами, ваша логическая карта будет пока неполной. Сейчас определены только желаемые результаты. Однако четко определена точка назначения, что является необходимым предварительным условием для выбора правильного пути и вложения правильного количества ресурсов.

Практическое применение:

• Нарисуйте логическую карту, чтобы проиллюстрировать взаимосвязь между активностями, выходом и результатами.

• Используйте ее при последующем планировании и оценке.

• Разработайте карту на уровне концепции с ключевыми группами заинтересованных лиц, чтобы все имели четкое представление о пункте назначения и пути, который требуется для его достижения.

Управляйте портфелем

Согласно словам выдающегося военного стратега Клаусвитца, суть стратегии заключается в концентрации ресурсов в «решающей точке». Одна из основных задач бизнес-менеджера – управлять портфелем продуктов и услуг компании, соизмеряя инвестиции с потенциалом. Не все продукты созданы равными; некоторые имеют больший потенциал вклада в рост и прибыльность, чем другие, по совокупности причин, включая размер рынка, конкуренцию и этап жизненного цикла продукта. Продукты с большим потенциалом заслуживают больших вложений и развивающих мер, а с небольшим потенциалом должны быть проигнорированы или прекращены.

Рисунок Д1.9. МАТРИЦА BCG РОСТ-ДОЛЯ

Одна из самых известных схем классификации бизнес-портфеля – это матрица BCG, Бостонской консалтинговой группы, которая классифицирует бизнесы в двух измерениях: рост рынка и доля рынка. В матрице представлены четыре квадранта или типа бизнеса/продукта (рисунок Д1.9).

• Звезды. Бизнесы с высокой долей рынка на быстро растущем рынке или сегменте. Звезды требуют существенных вложений для поддержания роста и максимизации их потенциала.

• Дойные коровы. Имеют высокую долю на медленно растущем рынке. Они называются дойными коровами, так как они могут «доиться» и приносят наличные, которые поддерживают инвестиции в звезды и новые предприятия. Они не требуют значительных вложений, так как потенциал роста небольшой, но они не должны страдать от голода. Дойные коровы критично важны для любой компании, поэтому к ним нужно относиться соответствующим образом.

• Собаки. У них низкая доля на зрелом, медленно растущем рынке. В них не заложена никакая стратегическая ценность, так как они приносят немного дохода, имеют ограниченный потенциал роста и требуют времени и ресурсов, которые могли бы быть вложены куда-то еще. В эссе «Что такое стратегия?» Майкл Портер подчеркнул, что выбор того, что не делать, так же важно, как что делать; всегда остается необходимость выбора. Собаки должны быть проданы или от них нужно избавляться, а вкладываемые в собак ресурсы следует применить в другом месте.

• Знаки вопроса (также называемые трудными детьми). Продукты или бизнесы, которые позиционируются на быстро развивающихся рынках, но не достигшие своего потенциала по достижении существенной доли рынка. Им требуется внимание. Если в них вкладываться, они могут стать звездами, и, в конечном итоге, дойными коровами; в противном случае они станут собаками и станут обузой для организации.

Суть стратегии заключается в концентрации ресурсов в «решающей точке»

Задача бизнес-менеджера – постоянно оценивать портфель и корректировать уровень инвестиций, чтобы убедиться, что время, энергия, деньги и креативность направлены на линии бизнеса с наибольшим потенциалом.

Рисунок Д1.10. МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛ/СОСТОЯНИЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПОРТФЕЛЯ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИ

Эти концепции должны быть применены к портфелю обучающих программ. Не все программы обучения имеют одинаковый потенциал по влиянию на успех организации. Самые эффективные обучающие организации практикуют управление портфелем, максимизируя свои инвестиции в программы-звезды и убивая неэффективные программы с низким влиянием. Матрица BCG может быть адаптирована для управления программами обучения путем изменений осей на «потенциальный вклад в бизнес» и «текущий уровень эффективности», чтобы создать матрицу Потенциал/Состояние программ (рисунок Д1.10). Программы также попадут под те же четыре категории со следующими определениями.

• Звезды. Высокоэффективные программы в областях с высоким стратегическим потенциалом для бизнеса, как развитие эффективности менеджмента, вывод новых продуктов, новые стратегии проникновения на рынок и так далее. Они заслуживают лучших специалистов, креативности и самого уровня вложений.

• Дойные коровы. Очень эффективные программы, которые не обязательно очень привлекательные и яркие, но тем не менее критично важны для результативности организации, такие как обучение безопасности труда, адаптационные программы и обучение комплаенс.Как и дойные коровы для бизнеса, они не должны голодать, но и перекармливать их тоже не следует.

• Собаки. Программы, которые либо просто не работают, либо несут минимальный вклад. Возможно, они были созданы какое-то время назад и более не актуальны или проблема, на решение которой они были направлены, уже не актуальна, а возможно, программа обучения не была изначально решением проблемы. В любом случае программы-собаки должны быть прекращены; они истощают ресурсы, энергию и моральное состояние организации.

• Знаки вопроса. Программы обучения, которые должны оказывать значительно большее влияние, нежели они оказывают сейчас. Их следует изучить и определить, в чем проблема: переоценка их потенциала, неправильное определение проблемы, неэффективное обучение или отсутствие поддержки при переносе знаний и навыков. Если у них есть потенциал стать звездами или дойными коровами, проблемы должны быть исправлены. В противном случае они должны быть прекращены, а затрачиваемые на них ресурсы должны быть применены в более продуктивных областях.

Эффективное управление портфелем программ обучения требует периодического (ежеквартального или ежегодного) процесса приоритезации, который бы включал лидеров бизнеса наряду со специалистами по обучению, так как обучение – это функция поддержки бизнеса. Многие организации создают для этих целей консультативный совет или комитет. Специалисты по корпоративному обучению должны активно участвовать в процессе. Они должны высказывать точку зрения и рекомендовать программы к закрытию для освобождения ресурсов на новые и более многообещающие программы.

Важно отметить здесь, что ответственная приоритезация инвестиций в обучение основывается на потенциале и вкладе в бизнес-результаты, а не на достижении педагогических результатов, рейтингах обратной связи или их соответствии модным трендам в среде корпоративного обучения. Обучение – это бизнес-функция, которая требует соответствующего управления. Первый шаг к управлению обучением как бизнесом – это четко определить бизнес-результаты («Д1: Диагностика»).

Практическое применение:

• Помните, что не все обучение одинаково ценно.

• Максимизируйте свой вклад, инвестируя в программы обучения с наивысшим потенциалом для отдачи от инвестиций.

• Используйте матрицу Потенциал/Состояние для определения как ваших программ-звезд, так и ваших программ-собак; принимайте стратегические решения о том, что развивать, а от чего избавляться.

Резюме

Первая, критично важная и часто недостаточно проработанная дисциплина для успешного обучения и развития – это определение желаемых бизнес-результатов в бизнес-терминах («Д1: Диагностика»). Успешные обучающие организации фокусируются на результативности и всегда начинают с вопроса «зачем». Совместно с ключевыми заинтересованными лицами, они определяет логическое обоснование для программы в терминах бизнес-результатов, которые будут достигнуты, а не в терминах достижения педагогических результатов. Они приоритезируют свои силы и ресурсы, концентрируясь на программах обучения, которые принесут наибольший вклад и с наибольшей вероятностью успеха. Вместе со спонсорами они заранее договариваются о критериях успеха, до погружения в разработку программы обучения.

Определение бизнес-результатов – это краеугольный камень успеха любой программы обучения. Когда специалисты по корпоративному обучению не прилагают достаточно усилий, чтобы четко сформулировать бизнес-результаты, они подвергают риску успех программы обучения, а возможно, и всей компании.

Рекомендации

Для лидеров функции обучения

• Прочтите и поймите бизнес-план. Будьте проактивны в определении тех областей, где обучение и развитие может внести вклад.

• Никогда не предлагайте программы просто потому, что вас попросили предложить программу

○ Всегда спрашивайте: «Зачем? Какая ожидаемая польза для компании?»

• Используйте Колесо планирования результатов для помощи в переговорах по созданию прозрачного «контракта» с руководством, где заранее определены бизнес-цели и то, как будет измеряться успех.

• Используйте вопрос «Что еще необходимо», чтобы помочь бизнес-лидерам понять, что программа обучения не будет успешна, если она не будет поддержана менеджерами, подкреплена стимулами и так далее.

• Пересмотрите все программы, за которые вы ответственны, чтобы убедиться, что у каждой есть цель, достоверно связанная с бизнес-требованиями.

• Будьте проактивны при управлении портфелем образовательных программ.

○ Используйте матрицу Потенциал/Состояние для отнесения программ обучения к категориями по стратегической важности и эффективности.

○ Предлагайте перераспределение ресурсов, необходимое для максимизации ценности.

Для бизнес-лидеров

• Поделитесь со специалистами по корпоративному обучению желаемыми результатами, а не просто решениями (например, обучающая сессия на один день). Это их работа – предложить наилучшее решение.

• Пересмотрите портфель программ обучения и развитие в бизнес-подразделениях, за которые вы несете ответственность.

○ Четко ли они связаны с ключевыми бизнес-потребностями?

○ Есть ли критично важные потребности, которые оставлены без внимания?

○ Не растрачиваются ли ресурсы на программы с низкой ценностью, когда они могли бы быть направлены на более ценные программы обучения?

• Если существующие программы обучения не связаны с бизнес-потребностями, совместно с лидером корпоративного обучения убедитесь в наличии этой связи.

• Пересмотрите портфель программ обучения и развития для перераспределения ресурсов на программы обучения с наибольшими потенциальными дивидендами для бизнеса.

• Определите бизнес-потребность, которую, по вашему мнению, должна закрыть программа обучения.

○ Убедитесь, что обучение – это целесообразная часть решения.

○ Пройдитесь по Колесу планирования результатов с партнерами по обучению и развитию.

○ Достигните согласия в изменениях поведения, которые требуются для достижения ваших целей, и убедитесь, что они могут быть подтверждены.

○ Ясно выражайте свои «критерии удовлетворенности» – необходимые показатели, по которым вы будете оценивать успех программы обучения.

• Попросите специалистов по обучению и развитию предложить план достижения этих результатов.

○ Подойдите критично к его оценке, используя Карту Применения 6Д (Приложение 1.2).

Глава 2
Д2: Дизайн. Дизайн полного опыта обучения

«Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете, что вы делаете».

– У. Эдвартс Деминг

Процесс – это «серия запланированных действий, которые превращают исходные ресурсы в ожидаемый результат»⁹⁰. Процессное мышление с момента, когда оно после Второй Мировой войны описано Демингом, Джуран и другими, трансформировало бизнес и позволило устойчиво создавать продукты и услуги более высокого качества с меньшими затратами. Процессное мышление также изменило природу конкуренции так, что теперь «конкуренция осуществляется не между людьми, продуктами или компаниями: она происходит между процессами.⁹¹» Организации с процессами, которые производят большую ценность, более надежно и при наименьших затратах, побеждают.

Рисунок Д2.1. ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС.

Спонсируемое корпорацией обучение попадает под определение процесса: это серия шагов, требуемых для трансформации исходных ресурсов в виде людей, времени и материалов в добавляющий ценность результат в виде роста результативности (рисунок Д2.1). Как в любом другом бизнес-процессе, качество результата настолько хорошо, насколько хорошо слабейшее звено в причинно-следственной цепочке. Таким образом, даже если сама по себе программа великолепная, обучение принесет минимальную ценность, если реализация будет слабой. Именно поэтому самые эффективные организации практикуют Вторую дисциплину: они осуществляют «Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения», а не только того, что происходит во время «мероприятия» (занятия в классе, симуляции, электронного обучения и так далее).

Дизайн полного опыта обучения критично важен, так как люди учатся постоянно, включая уроки, которым учит организация без намерений научить чему-то. Они обучаются на том, как программа обучения разработана и реализована, как их руководители реагируют, что другие участники программы говорят о ней и так далее. Например, сотрудники выучили, что они могут без последствий игнорировать предварительные задания, так как фасилитатор все равно расскажет тот же самый материал во время сессии. Они выучили, что чаще