Вопросы – это ответы бесплатное чтение

Хэл Грегерсен
ВОПРОСЫ — ЭТО ОТВЕТЫ
Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2019

Hal Gregersen

QUESTIONS ARE THE ANSWER

A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and In Life

HARPER BUSINESS

An Imprint of HarperCollins Publishers

Издано с разрешения HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers и Andrew Nurnberg Literary Agency

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

© 2018 by Hal Gregersen

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Посвящается Сюзи

Предисловие

Недавно я навещал Хэла Грегерсена в Массачусетском институте, и он сказал мне о Pixar и Disney Animation то, о чем я даже не задумывался раньше, хотя я немало размышлял об особенностях нашего подхода к работе. У Хэла в кабинете даже оказался экземпляр нашей «Корпорации гениев»^[1], мягко говоря зачитанный — с потрескавшимся корешком, множеством пометок маркером, комментариями на полях и торчащими отовсюду закладками.

«Вы постоянно о чем-то спрашиваете, — сказал Хэл. — Ваша книга — это сплошные вопросы». В общем, побеседовав со многими моими коллегами, он пришел к выводу, что мы хорошо научились ставить «вопросы-катализаторы», как он их называет. «У вас выработалось нечто вроде инстинкта или, быть может, полезной привычки задавать вопросы, и благодаря этому вы постоянно живете с убежденностью, что вам не хватает необходимой информации. И вы находите способы ее получить».

Я понял, что он имеет в виду. В Pixar за годы работы сформировались особые приемы, я бы даже сказал, организационные институты, чтобы заставлять себя преодолевать границы и выходить на новые творческие рубежи в создании и производстве анимационных фильмов. Например, каждый наш режиссер знает, что делать, если творческий процесс застопорился на каком бы то ни было этапе и необходим свежий взгляд на то, что сделано к данному моменту: объединиться в «мозговой трест» и послушать критику коллег. Причем это не импровизированное мероприятие — «мозговые тресты» придерживаются определенных правил и регламентов, которые складываются и совершенствуются годами. Такие совещания помогают режиссеру найти новые творческие решения, но не лишают его контроля над процессом. После слияния с Disney мы обнаружили, что приемы, сформировавшиеся в Pixar, можно распространить и на другую половину компании, — и теперь, например, в Disney Animation есть аналог наших «мозговых трестов», «сюжетные тресты».

В моем представлении внедрение элементов, способствующих творческому сотрудничеству, — это самый ценный вклад, который я могу внести в работу Pixar и Disney Animation. (Пожалуй, то же можно сказать о любом руководителе компании, от которой требуется регулярно и стабильно выдавать инновационные продукты.) Залогом служит качество творческой работы, а на него всегда благотворно влияет честная конструктивная критика от коллег, которые также заинтересованы в том, чтобы результат получился идеальным. Благоприятную атмосферу позволяют создать различные факторы, но больше всего внимания, пожалуй, требуется уделять тому, чтобы люди не боялись говорить о существующих проблемах и предлагали их решение.

Разумеется, для этого нужно фокусироваться на проблеме и поиске решения, а не на личности того, кому пока не удалось его найти, или тех, кто выступает с предложениями. Но даже когда мы концентрируемся на конкретной задаче — например, как сделать персонажа обаятельнее, — любая конструктивная критика или замечание все равно предполагают, что на данный момент результат далек от совершенства. Творческому человеку трудно не принимать это на свой счет и не обижаться: в нашей деятельности нелегко бывает разграничить самооценку и оценку своих решений окружающими.

Трудность создает ощущение, что нужно постоянно показывать себя с лучшей стороны. Мы не спешим делиться предварительными, сырыми идеями, потому что боимся строгой критики. И ведь не напрасно боимся, верно? Если при вас кто-то скажет глупость, вы обратите на это внимание, если же глупость скажете вы, то наверняка это тоже кто-то заметит. Но чем больше вы думаете о том, как выставить себя в наилучшем свете или произвести впечатление очень умного человека, тем меньше вы сосредоточены на проблеме, требующей решения.

Таким образом, любому, кто руководит работой группы, важнее всего понять, как устранить этот субъективный риск осуждения. Как создать такие условия, в которых люди будут внимательно оценивать предложенные идеи и при этом не оценивать тех, кто эти идеи предлагает? Как прийти к тому, чтобы плохая идея не воспринималась как признак плохой работы? С точки зрения логики это очевидно, ведь иначе предложенные идеи нельзя оценить объективно, однако на эмоциональном уровне избежать «перехода на личности» вряд ли возможно. Для большинства людей критика того или иного предложения — это критика в их адрес.

В таком контексте я и воспринял высказывание Хэла о нашем умении задавать вопросы. Мне кажется, в Pixar мы интуитивно пришли к тому типу вопросов, которые Хэл называет «катализаторами», — эти вопросы, заставляя усомниться в прежних убеждениях, устраняют преграды для развития и привносят новую энергию для поиска решений в неизведанных направлениях. И если мы склонны задавать именно такие вопросы, то во многом потому, что вопрос — это очень эффективный способ предложить новую точку зрения на ту или иную ситуацию, не опасаясь критики. Ведь когда мы задаем вопрос, мы не навязываем собственное мнение (рискуя вызвать огонь на себя), а просто предлагаем подумать в новом направлении или новом контексте. И если это направление никого не заинтересует или не оправдает себя, наша репутация от этого не пострадает. А значит, мы с большей вероятностью скажем, что думаем.

Всегда интересно узнать, как твоя организация выглядит в глазах других, а еще интереснее вдруг обнаружить при этом что-то, о чем ты прежде не задумывался. Я думаю, Хэл прав: у нас в творческом сотрудничестве присутствует особая культура постановки вопросов, и теперь я обращаю на нее больше внимания.

Скажу и еще кое-что: все мои коллеги знают, что я не сторонник «корпоративных миссий». Не потому, что не считаю нужным формулировать общие цели; когда люди работают вместе, им необходимо глубоко осознавать, ради чего они трудятся. Но я повидал достаточно «миссий», продиктованных высшим руководством, и могу утверждать, что такие формулировки, как правило, результат длительной дискуссии и они не заставляют вас в них вдумываться.

Теперь я понимаю, чем они мне не нравятся: они слишком похожи на ответы. А мне кажется, что миссию компании лучше формулировать в виде вопроса — или хотя бы неоднозначно настолько, чтобы она заставляла задуматься: «А что я под этим понимаю?»

Когда смысл работы сводится к тому, чтобы прийти к умному ответу, мы слишком часто полагаем, что ответ и есть конечная точка, из которой уже никуда не нужно двигаться. Но жизнь устроена не так. Да, у деятельности часто есть конкретный, осязаемый результат: Pixar снимает фильмы, Boeing выпускает самолеты, автор пишет книги. И такая кульминация усилий, безусловно, ценна. Но мне кажется, что для многих эта кульминация становится самоцелью.

А что, если вместо этого мы будем ценить ответы, к которым приходим, за то, что они порождают новые и интересные вопросы? Иными словами, а что, если не вопросы воспринимать как дорогу к ответам, а, наоборот, видеть в ответах шаги к следующим вопросам? Мне кажется, это совершенно иной способ мышления, причем гораздо более полезный для совместной творческой работы.

Надеюсь, что книга «Вопросы — это ответы» принесет вам такую же пользу, как мне: вдохновит задуматься о том, как правильная постановка вопросов способна помочь в решении назревших проблем. Что касается меня, я давно понял, что моя задача — создавать такую атмосферу, в которой люди не будут бояться высказывать свои мысли и идеи. Возможно, ваша проблема номер один вовсе не связана с работой или управлением, а касается семьи, личной цели или общественного начинания. Так или иначе, но вы, вероятно, уже готовы бросить вызов своему мышлению — и обнаружить, что ответ скрыт в вопросах.

Эд Кэтмелл,

один из авторов бестселлера «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей»,

президент Pixar Animation и Disney Animation

Пролог. Зачем я написал эту книгу?

В слове question — «вопрос» — скрывается прекрасное слово quest — «поиск приключений». Я очень его люблю.

Эли Визель^[2]

Желание написать книгу может возникнуть, когда открываешь для себя нечто настолько точное и настолько важное, что об этом стоит рассказывать на сотнях страниц и часами читать, и в то же время осознаешь, что большинство людей спокойно живут, даже не задумываясь об этих истинах и не подозревая, насколько они значимы. Для меня таким открытием стали несколько вещей. Во-первых, чтобы приходить к самым лучшим решениям в жизни и в работе, нужно лучше формулировать вопросы. Во-вторых, чтобы хорошо формулировать вопросы, не стоит полагаться на случай и ждать, что верные слова придут к вам сами. Можно целенаправленно создавать условия, благоприятные для вопросов. В-третьих, способность отлично ставить вопросы — это не какой-то особый врожденный дар. Любой может задать вопрос о том, что желает узнать. Просто у тех, кто развивает это умение, получается лучше.

Почему я в этом убежден? Прежде всего потому, что хорошо изучил эту тему. Я познакомился с соответствующими научными публикациями, сформулировал гипотезу и проверил ее в ходе полевого исследования — опросил несколько сотен творческих людей. Записи этих увлекательных (и порой поучительных) бесед — это около шести тысяч страниц, которые я тщательно проанализировал в поисках общих мотивов и закономерностей. Используя этот вроде бы стандартный научный метод, хорошо известный мне как ученому, я тем не менее гораздо глубже проникся темой, чем при обычном исследовательском процессе.

За последние три десятилетия я преподавал в нескольких университетах на трех континентах. Сейчас я читаю лекции там, где созданы уникальные условия — условия, побуждающие каждого бросать вызов прежним убеждениям и изобретать невозможное. Кампус Массачусетского технологического института (MIT) — это место, где постоянно рождаются новые и новые вопросы. Мой коллега Эндрю Ло отмечает: MIT — «безопасное пространство для инноваций — и я знаю, что это звучит парадоксально, потому что инновации обязательно предполагают риск. Но здесь сложилась необыкновенно здоровая и уникальная обстановка: студенты действительно могут ставить под вопрос любые истины, которые им преподносят, предлагать совершенно нестандартные, нетипичные идеи». Каждый день приходить на работу в такое место — это заряд энергии. А еще постоянное напоминание о том, чего лишены множество людей.

Большинство из нас живут и работают в условиях, гораздо менее благоприятствующих тому, чтобы задавать вопросы. Мы почти не задумываемся о том, что могли бы, чаще задавая вопросы и лучше их формулируя, прийти к совершенно новым для себя ответам. В детстве каждый из нас полон творческого любопытства, но мы постепенно теряем его на протяжении жизненного пути. Я и сам долго был таким же: я вырос в семье, где вопросы, мягко говоря, не приветствовались. Даже обычные детские «почему» воспринимались как открытое непослушание. В то же время я довольно рано уяснил, что определенные вопросы могут послужить мне защитой — хотя бы потому, что переводят внимание собеседника на более безопасные для меня темы. Я смутно понимал, что у одних вопросов более широкие возможности, чем у других.

Позже, в аспирантуре, я учился у Боннера Ричи — преподавателя, наделенного невероятным талантом задавать сложные вопросы, заставлявшие как следует задуматься. Именно поэтому я и выбрал его в качестве научного руководителя. Общение с Ричи научило меня большему, чем дали остальные преподаватели. Вопросы глубоко затрагивали меня и на интеллектуальном, и на эмоциональном уровне, всякий раз открывая передо мной новые возможности. Многим из нас в жизни встречаются такие друзья и наставники, только мы не всегда замечаем и ценим эту их способность.

Последние десять лет моя деятельность в качестве ученого, консультанта и коуча была сосредоточена на инновациях в корпоративной среде — я изучаю возможности новых вопросов как в стартапах, так и в крупных организациях в давно сложившихся отраслях. Двадцать пять лет назад мне впервые довелось побеседовать с Клейтоном Кристенсеном, профессором Гарвардской бизнес-школы, известность которому принесла теория «подрывных инноваций». Главной темой нашего разговора стали причины, побуждающие задавать правильные вопросы. В дальнейшем наша совместная работа помогла мне лучше понять, какую роль в прорывных решениях они играют. Нас обоих вдохновляют книги Питера Друкера, который еще полвека назад обратил внимание на то, как важно бывает переформулировать вопрос. «Самое важное и трудное — это не поиск правильного ответа, — пишет Друкер, — а поиск правильного вопроса. Мало что бывает настолько бесполезным — если не опасным, — как правильный ответ на неправильный вопрос». Когда мы вместе с Клейтоном и Джеффом Дайером искали пять навыков, которые составляют «ДНК новатора», то в числе первых выделили склонность часто задавать вопросы.

Многие предприниматели-новаторы, с которыми мы беседовали, смогли назвать конкретные вопросы, которые привели к созданию нового предприятия. Например, Майкл Делл рассказывает, что на мысль о Dell Computer его навел вопрос: почему компьютер стоит в пять раз дороже, чем его компоненты по отдельности? «Я разбирал компьютеры… и видел, что составных частей там на 600 долларов, в то время как собранный из них компьютер продается за 3000 долларов». Вопрос «Почему это стоит так дорого?» привел Делла к бизнес-модели, благодаря которой его компания стала одним из лидеров отрасли. Другие предприниматели говорили о том, что они тоже всегда были склонны ставить под вопрос устоявшиеся убеждения и представления. «Я только так и учился: никогда сразу не принимал на веру то, что мне говорили преподаватели, спорил с учителями и одноклассниками, специально выбирая противоположную точку зрения и требуя, чтобы они отстаивали свою… — вспоминает Пьер Омидьяр, основатель eBay. — Это всех очень раздражало». Предприниматели-новаторы любят представлять разные варианты ситуации. На что из того, что мы сейчас принимаем как данность, следует посмотреть критически? Задавать этот вопрос себе или окружающим — пожалуй, лучший способ стимулировать появление новых идей.

Ставить вопросы, заставляющие увидеть ситуацию с другой стороны, полезно не только для инноваций в бизнесе и корпоративного развития. Удивительное свойство вопросов — приносить новое понимание и помогать меняться к лучшему — проявляется во всех сферах жизни. Они позволяют выйти из тупика и в любом положении найти новые направления для развития. Оказывается, независимо от контекста у всех вопросов, заставляющих нас переосмыслить отношение к проблеме, есть одна общая черта: они кажутся совершенно неожиданными, когда звучат впервые, но представляются очевидными по прошествии времени. Они словно сами собой разумеются, но кто-то должен их произнести. Другое свойство таких вопросов — они продуктивны. Они создают условия, в которых людям легко и спокойно думать. Такие вопросы никого не выталкивают в центр внимания и не требуют под угрозой позора давать строго правильные, а то и заранее предписанные ответы. Напротив, они приглашают поразмыслить в новом неожиданном направлении, которое, возможно, принесет решение актуальной проблемы. Я называю эти вопросы «вопросами-катализаторами», потому что они, как катализаторы в химической реакции, устраняют препятствия для процесса и делают его более эффективным.

И это справедливо не только в работе. Я регулярно убеждаюсь в том, насколько важно задавать правильные вопросы; а порой меня убеждают последствия, наступившие, когда вопрос задан не был. Например, в январе 2014 года во время выступления у меня случился инфаркт. Я вынужден был признать, что по ряду внутренних причин придерживался очень комфортных для меня представлений о своем здоровье и это чуть не стоило мне жизни. Год спустя, весной 2015-го, мой друг Дэвид Бришерс, известный альпинист и кинематографист (он выступил одним из режиссеров и оператором документальной ленты «Эверест», снятой в формате IMAX), предложил мне приехать в базовый лагерь и принять участие в восхождении на ледопад Кхумбу. Эта идея родилась после того, как мы сформулировали прекрасную, как нам казалось, рабочую гипотезу о лидерстве. Ежегодно множество экспедиций пытаются покорить высочайшую вершину мира — можно считать, что это многократное воспроизведение эксперимента в контролируемых условиях. Все экспедиции используют примерно одинаковое снаряжение и следуют одними и теми же маршрутами, но при этом одни достигают вершины, а другие — нет. А что, если секрет успеха — в личных качествах лидеров экспедиций и тех системах, которые они выстраивают? Вот о чем я размышлял, планируя путешествие на Эверест, и гораздо меньше внимания уделял фундаментальному в общем-то вопросу: смогу ли я, человек, практически постоянно живущий на уровне моря, работать в экспедиции на высоте в пять с половиной тысяч метров?

Хуже того, мой исследовательский подход оказался не свободен от укоренившихся убеждений, которые я даже и не подумал поставить под сомнение. Дэвид Бришерс со своим опытом восхождений не раз был свидетелем неудачных попыток, в том числе завершившихся трагически. Он присутствовал при ужасных событиях, которые в 1996 году унесли жизни восьми человек (эта история подробно описана в книге Джона Кракауэра «В разреженном воздухе»^[3]). Всякий раз, слушая рассказы Бришерса, я воспринимал их как теоретик: бесстрастно выдвигал гипотезы, к примеру, о когнитивном предубеждении в принятии решений. Но по пути из Луклы к базовому лагерю я осознал: одно дело — в аудитории со студентами MBA анализировать ошибочные решения, например роковое решение Роба Холла довести сбившегося с пути туриста до вершины, когда благоприятный период для восхождения уже миновал. И совсем другое — самому находиться на такой высоте, где тяжело даже дышать, не то что ясно мыслить. Я понял, насколько был неправ, считая, что располагаю достаточной информацией, чтобы судить о проблеме.

^{Восход солнца над Эверестом (вторая вершина справа). Снимок сделан во время утомительного восхождения на Кала-Патхар (5643 м)}

^{Шерпа Анг Пхула (справа) и я на ледопаде Кхумбу, на фоне величественной Пумори (7161 м). Фото Дэвида Бришерса}

^{Шаг за шагом я (второй справа) поднимаюсь на ледопад Кхумбу, а всегда рядом шерпа Анг Пхула (крайний справа). Фото Дэвида Бришерса}

^{Привал на ледопаде Кхумбу, на заднем плане внизу базовый лагерь Эвереста (5364 м). Фото Дэвида Бришерса}

Если вы часто читаете деловую литературу, то, скорее всего, стиль этой книги покажется вам — или уже показался — несколько непривычным. Меня привлекает тема лидерства и инноваций в организациях, и среди бесед, положенных в основу этой книги, много интервью с СЕО^[4] и другими представителями высшего руководства самых новаторских и социально ответственных компаний, которые я только знаю. Но я беседовал с этими руководителями как с личностями, чья жизнь не исчерпывается работой, пусть даже и самой увлекательной. И убедился: мой вывод, что к лучшим решениям ведут новые вопросы, применим ко всем областям жизни.

Задумайтесь сейчас о собственном опыте и припомните случаи, когда правильно сформулированные вопросы позволили вам по-новому решить наболевшую проблему. Вспомните: какие условия или факторы, внешние и внутренние, воздействовали на вас в этой ситуации? Есть ли такие обстоятельства, которые помогают вам формулировать вопросы или, напротив, препятствуют этому? Книга, которую вы держите в руках, своего рода коллективный ответ сотен успешных творческих людей. Надеюсь, что и вам она поможет лучше оценить, на что способны вопросы в качестве катализаторов изменений, и глубже задуматься о том, как их формулировать.

Напоследок хочу пояснить, почему я пишу от первого лица. Если вы когда-нибудь читали «Уолдена, или Жизнь в лесу»^[5] Генри Дэвида Торо, то, возможно, помните, что в самом начале он оправдывается за выбор этого приема. «В большинстве книг принято опускать местоимение первого лица, здесь оно будет сохранено… — предупреждает Торо читателя. — Мы склонны забывать, что писатель, в сущности, всегда говорит от первого лица. Я не говорил бы так много о себе, если бы знал кого-нибудь другого так же хорошо, как себя». А дальше от скромного обоснования автор переходит к требованию: «Со своей стороны, я жду от каждого писателя, плохого или хорошего, простой и искренней повести о его собственной жизни, а не только о том, что он понаслышке знает о жизни других людей…» — и выражает надежду, что всякий автор будет писать «так, как писал бы своим родным из дальних краев».

Эту искренность я ценю во многих книгах, которые люблю перечитывать. Среди них замечательные книги об искусстве задавать вопросы: «Разреши своей жизни говорить» (Let Your Life Speak) и «Скрытая целостность» (A Hidden Wholeness) Паркера Палмера, «Привычка к творчеству»^[6] Твайлы Тарп, «Человек в поисках смысла»^[7] Виктора Франкла, «Периферическое зрение» (Peripheral Visions) Мэри Кэтрин Бейтсон, «К востоку от Эдема»^[8] Джона Стейнбека и «Миллион миль за тысячу лет» (A Million Miles in a Thousand Years) Дональда Миллера (в этой книге съемки биографического фильма об авторе побуждают его сначала поставить под вопрос свой жизненный путь, а затем изменить его к лучшему). Пикассо говорил: «Есть лишь один взгляд на вещи — пока кто-то не покажет, как взглянуть на них другими глазами». Все эти авторы открыли мне глаза, и мой взгляд уже никогда не будет прежним.

Я не собираюсь выступать своего рода бестелесным «гласом свыше» — я хочу, чтобы вы и дальше воспринимали меня как родственную душу, видели во мне человека, который не раз оказывался глубоко в тупике в разных сферах жизни, но прилагал усилия, чтобы из него выбраться. И помогали мне в этом непростые вопросы, побуждая к совершенно новым мыслям, чувствам и действиям.

1. Что сложнее, чем найти новые ответы?

Самое важное и трудное — это не поиск правильного ответа, а поиск правильного вопроса.

Питер Друкер

Первые посетители нового павильона для мероприятий, открывшегося в Шанхае в июне 2017 года, оказались в совершенно непривычной обстановке. Сначала их ждал концерт, где музыкальные номера чередовались с декламацией стихов, потом им предстояла прогулка по полномасштабному макету городского района — с парком и прудом с лодками, рынком под открытым небом, детской игровой площадкой и кафе. Вы спросите, что здесь непривычного? Дело в том, что все это происходило в полной темноте. Посетители спотыкались. Наталкивались на предметы. Смеялись и удивлялись. Никто не смог бы сориентироваться в этом павильоне, если бы не помощь опытных и ловких гидов — разумеется, незрячих.

Павильон назывался «Диалог в темноте», и придумал его Андреас Хайнеке. Первый такой павильон открылся во Франкфурте в 1989 году. Сейчас социальное предприятие Хайнеке работает в десятках стран, обеспечивая рабочие места для слепых, а зрячим помогая понять, какова повседневная жизнь тех, кто лишен зрения. Павильоны посетили миллионы людей, и для многих этот опыт стал поводом серьезно задуматься.

Началось же все с вопроса, точнее, с новой формулировки вопроса. Около тридцати лет назад Хайнеке работал на радиостанции. Руководитель сообщил ему, что на работу скоро вернется сотрудник, который потерял зрение в результате страшной аварии, но хочет снова заниматься любимым делом. Хайнеке попросили помочь ему снова влиться в работу. Это была непростая задача: Хайнеке никогда ничем подобным не занимался, но тут же взялся решать проблему — какую работу незрячий человек способен удовлетворительно выполнять. Хорошо узнав своего нового коллегу, он понял, что поставил вопрос чересчур узко и в корне неверно. Тогда Хайнеке сформулировал его в более позитивном ключе: в какой рабочей обстановке слепой человек может максимально эффективно задействовать свои сильные стороны? Так у него родилась идея «Диалога в темноте», которая в конечном счете привела его к делу всей его жизни.

Именно это я хочу донести до вас: значимые результаты чаще всего достигаются с помощью вопросов, переформулированных так, что они становятся катализаторами. Только тогда вопросы устраняют преграды для мышления (например, такое как чрезмерно узкие убеждения) и перенаправляют творческую энергию в более продуктивное русло. И человек, который чувствовал себя загнанным в тупик, вдруг замечает новые возможности и получает мотивацию, чтобы их реализовать.

В следующих главах мы рассмотрим, как это понимание позволяет иначе действовать в работе и в жизни. Что, если поиск новых, более эффективных решений стоит начинать с новых и более эффективных вопросов? А как этому научиться? На примере многих творчески мыслящих людей мы разберем, как в самых разных ситуациях можно создать такие условия, в которых чаще будут рождаться новые точки зрения и подходы к решению проблем. Убедимся, что можно выработать привычку сначала не торопясь обдумывать вопросы и лишь затем отправляться на поиски новых ответов. А в этой главе я постараюсь для начала убедить вас, что над этим действительно стоит работать. Прежде всего вам предстоит осознать, что при умении задавать новые вопросы открываются огромные возможности, поэтому необходимо прекращать «лечить симптомы», то есть прилагать все усилия только к решению проблем, сформулированных по-старому.

За каждым прорывом стоит хороший вопрос

Проследите историю любого творческого достижения, и вы найдете точку, в которой кто-то переформулировал вопрос. Поскольку я давно исследую инновации, у меня в запасе немало таких историй. Возьмем, к примеру, появление моментальной фотографии. Фотосъемку изобрели задолго до того, как основатель Kodak Джордж Истмен появился на свет (а произошло это в 1854 году). Истмен заинтересовался искусством фотографии еще в юности. Но вот, собравшись в путешествие по миру, двадцатичетырехлетний Истмен понял, что ему вовсе не хочется повсюду таскать за собой громоздкое дорогое оборудование. Технология фотосъемки к этому времени претерпела изменения, получать качественные снимки стало проще и быстрее, но все еще бытовало представление, что это занятие для профессионалов или по крайней мере для серьезных и обеспеченных энтузиастов. Истмен задумался: а можно ли сделать фотосъемку доступной рядовому любителю?

У этого вопроса был достаточный потенциал, чтобы побудить Истмена заняться исследованиями, и он был достаточно интересным, чтобы привлечь к этому делу других. К 26 годам Истмен открыл свою компанию, а еще через восемь лет, в 1888 году, на рынке появился первый фотоаппарат Kodak. Он отличался не только тем, что вместо водоэмульсионных пластин в нем использовалась недавно изобретенная сухая пленка; его главное отличие современные менеджеры назвали бы «инновационной бизнес-моделью». Теперь фотографу не требовалось приобретать специальное оборудование и учиться проявлять изображения — отсняв пленку, на которую теперь умещалось до ста кадров, он просто отправлял компактную фотокамеру обратно в компанию, там пленку проявляли и отправляли клиенту готовые снимки. Kodak имел ошеломительный успех, но вопрос на этом не был закрыт. К 1900 году Истмен и его коллеги выпустили Brownie — фотоаппарат ценой в один доллар, достаточно простой, чтобы с ним мог справиться и ребенок, и достаточно прочный, чтобы его могли брать на фронт солдаты.

Сейчас, находясь в эпицентре инноваций в MIT, я наблюдаю, как множество людей формулируют и высказывают вопросы, обладающие такой же силой будоражить воображение и вовлекать в работу других умных людей. Пока назову одно имя — Джефф Карп. Это биоинженер, руководитель лаборатории, изучающей биомимикрию. Если этот термин вам незнаком, пожалуй, лучше всего дает о нем представление вопрос: а как природа решает эту проблему? Скажем, если речь зайдет о необходимости в таком перевязочном материале, который хорошо держался бы на влажной поверхности, например на сердце, мочевом пузыре или легком после операции. Чему здесь нас может научить пример улиток, слизней и океанических червей?^[9] Этим вопросом раньше никто не задавался, но, как только он возник, ученые из лаборатории Карпа быстро продвинулись в создании такого материала, который теперь широко используется. Как говорит Карп, природа — это энциклопедия решений для тех, кто догадывается в нее заглянуть. «Если обратиться за новыми идеями к природе, можно открыть много такого, что даже не попадает в поле зрения, когда работаешь исключительно в лаборатории».

Иногда достаточно всего лишь иначе сформулировать вопрос, чтобы пришло озарение и появилось такое новаторское решение, что другим останется только хлопать себя по лбу в досаде, что они не додумались до этого раньше^{1}. (Представляю, как кто-то из первых издателей глянцевых журналов однажды спросил себя: «Почему бы не сделать подписку практически бесплатной, а зарабатывать на рекламе?» Другой пример, ближе к современности: «Не будет ли больше пользы, если мы перестанем клеймить алкоголиков как нравственно падших, а будем относиться к алкоголизму как к заболеванию?») Кажется, что новый ответ уже заложен в саму формулировку: стоит только произнести вопрос, и вы уже получаете ответ. Так бывает не всегда — чаще на поиски ответа уходит время, однако новый вопрос делает возможными сами эти поиски. Вопрос-катализатор освобождает пространство для размышления в новых направлениях, как это было с Истменом и Карпом, привлекает помощь, причем нередко от специалистов в других областях, и стимулирует продолжать новое начинание.

Важно также отметить, что хоть я больше и акцентирую внимание на том, как вопросы открывают возможности и приносят смелые идеи, но они также не менее действенны и в качестве защиты от угроз и рисков. Хороший вопрос помогает увидеть реальную опасность «неизвестного неизвестного»: когда вы не располагаете необходимой информацией, то не знаете об этом. Представьте себе матрицу два на два. Одна ось — это владение информацией, необходимой для достижения вашей цели. Другая — ваша осведомленность об этом: иными словами, вы можете знать, что не располагаете теми или иными фактами, или не знать об этом. Например, генералу известно, что у противника есть склад с оружием, но он не знает, где именно. Вы знаете, какая информация вам нужна, и знаете, что ее у вас нет. Но гораздо опаснее ситуация, когда вы не знаете, что вам недостает нужной информации. Это вещи, о которых вы даже не задумываетесь.

Политик Дональд Рамсфелд обратился к такой схеме в известном рассуждении о том, правомерно ли администрация Джорджа Буша подозревала Ирак в наличии оружия массового поражения. Он отмечал, что «неизвестные неизвестные» часто становятся причиной краха. Специалисты по бизнес-стратегии также понимают, что это область, в которой обычно рождаются революционные нововведения, способные перевернуть отрасль. Вернемся к примеру с Kodak, теперь отрицательному: компанию со столетней историей погубило «неизвестное неизвестное» — непонимание, насколько быстро требуется переоборудование и реорганизация в связи с неожиданным и широким распространением цифровой фотографии. Еще один пример, совсем недавний: для такси «неизвестным неизвестным» оказались возможности тысяч обычных автомобилистов, которых такие сервисы, как Uber и Lyft, в одночасье превратили в перевозчиков. Поднимался ли вопрос об этом на совещании руководства Yellow Cab (крупнейшей традиционной компании такси в Сан-Франциско) хотя бы пять лет назад? Если и да, то его не восприняли серьезно. В январе 2016 года компания объявила о банкротстве.

Если вы скажете, что такое развитие событий можно было предвидеть, то будете правы. Ведь это удалось нацеленным на будущее новаторам, которые и стали проводниками радикальных перемен. Но от тех, кто продолжал вести дела по-прежнему и не оглядывался вокруг, эти же идеи потребовали бы ступить на неизведанную территорию — выйти за пределы привычной области деятельности, где они знали, что не располагают всеми ответами, и оказаться там, где они даже не задавались правильными вопросами.

Итак, учитывая позитивные возможности вопросов «в атаке» и «в обороне», отмечу: когда мы пересматриваем свои вопросы и ищем новые, более точные формулировки, то приходим к более продуктивным ответам. Рискну даже сделать смелое заявление: ни одно значительно лучшее решение невозможно без вопроса, который был бы значительно лучше прежних. Если не обновлять вопросы, то двигаться по избранному пути быстро не получится.

Зачем учиться задавать вопросы

Из того, что прорывные решения требуют усовершенствованных вопросов, следует вывод: чем лучше вопросы, тем выше шансы получить хорошие ответы. Кстати, о «неизвестном неизвестном»: вы когда-нибудь задумывались о том, что у некоторых лучше получается ставить вопросы и что этому можно научиться? Если вы согласны, что эту способность следует целенаправленно развивать в себе и, возможно, в окружающих, представляете ли вы, как это делать?

Подозреваю, что теперь, когда я заронил вам в голову эту идею, вы начнете замечать, что успешные творческие люди часто говорят об этом умении — и всегда им обладают. Например, читая интервью с основателем Tesla и SpaceX Илоном Маском, теперь вы задержитесь на словах: «Очень часто вопрос труднее ответа. И если правильно сформулировать вопрос, то ответ находится легко»^{2}. В блоге Эллен Лангер, преподавателя психологии из Гарварда, которая ввела в оборот понятие осознанности, вас может привлечь такое начало: «За исключением викторин и интеллектуальных игр, обычно вопросы интересуют нас меньше, чем ответы. Однако вопросы направляют наши поиски информации и практически полностью определяют ответы»^{3}. Или вы захотите сделать репост высказывания Клейтона Кристенсена, автора теории «подрывных инноваций»: «Вопросы — это подготовленные в сознании места для ответов. Если вы не задали вопрос, ответу некуда прийти». Возможно, вы почувствуете уважение к вопросам в известной цитате Пабло Пикассо: «Компьютеры бесполезны. Они могут давать только ответы». Или начнете испытывать потребность в совершенствовании вопросов.

Журнал Fast Company недавно рассказал о творческом подходе, который использует в работе инженер Крис Джентайл, ныне президент и СЕО компании iBoard. В частности, он придумал, как интегрировать голограммы в игрушки массового производства, и выступил инициатором ряда других инноваций в области виртуальной реальности, связанных с трехмерной веб-графикой и игровыми устройствами. Журналист, готовивший материал, отмечал, что в присутствии этой живой легенды чувствует себя «юным послушником, взбирающимся на гору». И подъем не был напрасным: Джентайл дал четыре ценных совета тем, кто хочет найти прорывную идею. Знаете, какой первый совет? «Измените свой вопрос». Вот простой пример, который приводится в статье.

Инженеры, разрабатывавшие новых роботов, попросили Джентайла подсказать, как можно коммерциализировать их идеи. Джентайл приехал в лабораторию, где ему показали роботов, которые размахивали руками, старательно подражая человеческим движениям. Но Джентайла больше заинтересовали экраны на другом конце комнаты, где плавно двигались схематичные модели. Он спросил, что это. Инженеры ответили, что написали программное обеспечение для движений роботов. У Джентайла заблестели глаза. «Забудьте о роботах!» Он заменил «Как нам коммерциализировать роботов?» вопросом «Как нам коммерциализировать программное обеспечение?». Ответ привел к созданию нового метода более реалистичной анимации для видеоигр и мультфильмов^{4}.

Призыв обращать больше внимания на вопросы сам по себе вызов глубоко укоренившемуся убеждению, столь свойственному многим из нас. Мы склонны считать, что творческие идеи приходят в виде молниеносного озарения, возгласа «Эврика!» и что генерировать их по желанию невозможно. Мы совсем опускаем руки, будучи уверенными, что на великие открытия способны лишь великие умы вроде Эйнштейна. На самом деле мы можем гораздо больше, чем пассивно ждать вдохновения и надеяться. Мы можем — и должны — делать гораздо больше.

Безусловно, было бы непрофессионально с моей стороны заявлять, что никто до меня не говорил о развитии навыка задавать вопросы. Эти исследования ведутся уже не один десяток лет и начались, что неудивительно, в сфере образования. Возможно, вы слышали о таксономии Блума — методе, выделяющем шесть уровней сложности вопросов и задач в зависимости от того, как и какие когнитивные способности учащегося задействуются: от простого распознавания или припоминания факта до гораздо более сложных процессов анализа, синтеза и суждения. Бенджамин Блум, специалист по психологии методов обучения, опубликовал свою таксономию больше шестидесяти лет назад, в 1956 году, и с тех пор многие теоретики педагогической науки отметили, что хорошие вопросы задействуют более сложные когнитивные способности. В последние десятилетия этой темой занялись и специалисты из других областей, уже не ограничиваясь школьной системой. Так, мой коллега по MIT Эдгар Шейн рассматривает ее применительно к взаимодействию на работе и призывает руководителей учиться искусству задавать вопросы не только ради получения информации, но и для формирования отношений, основанных на взаимном любопытстве и заинтересованности^{5}.

Эти исследования еще далеки от завершения, и их результат не набор готовых шаблонов или схем для формулировки хороших вопросов, а множество идей и методик, которые показали свою эффективность в различных ситуациях. В более широком смысле эта работа способствует распространению фундаментального представления о том, что умение задавать вопросы может развить в себе любой, кто приложит целенаправленные усилия. Понимая, на что способны вопросы, и осознавая, как важно научиться лучше их задавать, вы оказываетесь перед критически важным выбором. Вы можете спросить себя: что я делаю сегодня, завтра и послезавтра, чтобы в моей работе и в моем мире появлялись более продуктивные вопросы?

Вопрос вопросу рознь

Одна из сквозных тем в каждом исследовании, посвященном искусству задавать вопросы, — не все вопросы равны. Развивать умение задавать вопросы не означает чаще ставить вопросы перед собой или окружающими. Есть разные виды вопросов, и в то время как одни вдохновляют или учат, другие оказываются, безусловно, токсичными.

Таксономия Блума предлагает один из возможных подходов к качественным различиям между вопросами — в зависимости от мыслительных процессов, которые требуются для поиска ответа. Например, чтобы решить задачу, задействуются более сложные процессы, чем чтобы просто вспомнить известный вам факт.

Роберт Пейт и Невилл Бремер предлагают другую классификацию: они делят вопросы на конвергентные и дивергентные. Конвергентные вопросы предполагают один правильный ответ, который в учебной ситуации заранее известен учителю. Подобные закрытые вопросы («Какова среднегодовая температура на Гавайских островах?») служат для проверки знаний или умения логически вывести ответ. Дивергентные же вопросы допускают несколько разных ответов («Как общество должно действовать в связи с изменением климата?»). Такие открытые вопросы стимулируют более творческое мышление^{6}.

Хотя «открытый» звучит лучше, чем «закрытый», а «сложные мыслительные процессы» — умнее, чем «простое мышление», упомянутые системы классификации вопросов не означают, что одни заведомо лучше других. Авторы этих классификаций подчеркивают, что в зависимости от поставленной цели у каждой разновидности свое применение. Но допустим, что цель у нас есть: прийти к новаторским идеям, исследуя «неизвестные неизвестные». Более того, мы убеждены, что миру требуется намного больше людей, ставящих себе такую цель. В таком случае мы знаем, вопросы какого типа будут для нас полезнее: те, что стимулируют воображение, чтобы способствовать изменениям к лучшему.

В то же время продуктивность вопроса зависит еще и от посыла, с которым его задают. Возьмем для примера вопрос, который, по словам главного дизайнера Apple Джони Айва, Стив Джобс задавал ему «практически каждый день». Айв всегда отмечал способность Джобса сохранять полную сосредоточенность на задаче, где от его внимания зависело очень многое. Однажды Айв сказал Джобсу, что восхищается этим его умением, и признался, что ему самому это не удается. Судя по всему, Джобс увидел в этой ситуации возможность для развития сотрудника и взялся методично решать эту задачу: каждый день при встрече, рассказывает Айв, Джобс старался помочь ему сосредоточиться, спрашивая: «Сколько раз сегодня ты сказал „нет“?»^{7}

Вопрос замечательный сам по себе, поскольку он заставляет взглянуть на ситуацию под другим углом: проблема с концентрацией внимания не в том, как сосредоточиться, а в том, как избавиться от отвлекающих факторов. Один и тот же вопрос изо дня в день рано или поздно мог бы вызвать раздражение, но у Айва такой реакции не было — Джобс действительно хотел ему помочь. Один и тот же вопрос в одних руках — проявление заботы, а в других — оружие.

Для меня лучшие вопросы — те, о которых пойдет речь в этой книге, вопросы-катализаторы. Это вопросы, устраняющие преграды (а преградами для появления идей обычно выступают ошибочные убеждения) и направляющие энергию в новое, более продуктивное русло. Давайте подробнее рассмотрим, как это происходит.

Хорошие вопросы борются с ненужными убеждениями

Некоторым вопросам удается разрушить преграды, не дающие решать проблемы: они устраняют «данности» в рассуждениях и тем самым открывают прежде недоступные направления для поиска решений. Это явление называют рефреймингом — условно говоря, переосмыслением.

Тина Силиг, преподаватель Стэнфордского университета и автор нескольких книг о творческом и новаторском мышлении, — большой поклонник рефрейминга. Она отмечает: «Любой вопрос — это каркас, на котором строятся ответы… И когда вы меняете вопрос, заметно изменяется и спектр ответов, которые вы можете получить». Силиг цитирует высказывание, которое часто приписывают Эйнштейну: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут». Она предлагает упражнение для рефрейминга: представьте человека, который совершенно не похож на вас, и предположите, как он воспринял бы ситуацию, в которой вы находитесь. Истолкует ли ее ребенок так же, как вы, взрослый человек? А если представить себе, к примеру, иностранца, воспитанного в совсем других традициях?^{8}

В Alphabet, холдинге, владеющем компанией Google, есть филиал, занимающийся «полетами на Луну» — поиском смелых решений для масштабных задач. Этот филиал, ранее известный как Google X, теперь называется просто X и сосредоточен, как говорит один из его руководителей, Фил Уотсон, на «вечных задачах планетарного масштаба», которые благодаря новым технологическим возможностям удается решать значительно успешнее. Одна из таких задач, например, связана с транспортом: инициатива Alphabet по разработке автомобилей без водителя началась именно в отделе X, а затем образовалась самостоятельная компания, Waymo. Так же, с проекта в X, начиналась компания Loon, которая с помощью базовых станций, поднятых в воздух стратосферными аэростатами, стремится обеспечить доступом к интернету самые отдаленные уголки Земли. Любой проект начинается с попытки точно определить проблемное место и сформулировать задачу — и только потом начинаются поиски решения. По словам Уотсона, руководитель инновационного крыла Alphabet Астро Теллер постоянно напоминает своим сотрудникам: «Начинать надо с самой сложной части задачи». А это, конечно, порождает вопросы: ведь когда решение существует только в воображении, трудно предугадать, где возникнут основные сложности.

Но сотрудники X поняли, что на самом деле все мы склонны отдавать приоритет той части работы, которая требует меньших усилий. Такие попытки стоит отфильтровывать в самом начале. В X приводят забавный пример: если задача в том, чтобы обезьянка сидела наверху столба и декламировала Шекспира, обычная команда тут же бросится обтесывать и устанавливать столб. Эта часть задачи понятна и легко осуществима, а ее решение представляется большим шагом на пути к результату. Но любому ясно, что самое сложное — это обучить обезьянку, и если окажется, что это невозможно, то затраты времени на другие части решения будут напрасными. Чтобы не забывать, на чем следует сосредоточиться, сотрудники X в рабочей переписке пользуются хештегом #monkeyfirst — «первым делом обезьянка».

Специалистам по когнитивной психологии известно, что по ряду глубинных причин человек предпочитает придерживаться комфортных шаблонов мышления и, как правило, даже не пытается их разорвать, если только ситуация не становится невыносимой. Более того, в группах эта склонность еще возрастает. Так, социолог Амитай Этциони, приводя доводы в пользу мнения, что социальная идентичность и личность в основном формируются взаимоотношениями в сообществе, отмечает, что мы цепляемся за «стабильное знание», не давая «трансформирующему знанию» расшатать фундаментальные убеждения нашей системы ценностей. Если мы приумножаем только «стабильное знание», то имеем дело лишь с второстепенными убеждениями, а основополагающие принимаем как данность. Ставить под вопрос основы нашей системы знаний означает — для большинства из нас в подавляющем числе случаев — слишком сильно раскачивать лодку. Этциони пишет: «Как только достигнут консенсус относительно базового мировоззрения, стратегической доктрины и представлений о себе и окружающих, власти становится политически, экономически и психологически невыгодно менять эти убеждения. В результате такие убеждения становятся „священными“, и приумножение знания ограничивается их рамками»^{9}. Статус-кво закрепляется.

Но оказывается, что вопросы — наиболее действенный способ пробиться через стену, преграждающую путь к переосмыслению ценностей. Вопросы мягко и постепенно проделывают брешь, приоткрывая территорию неприкосновенного, и побуждают нас — каждого в отдельности и сообщество в целом — пересматривать свои фундаментальные убеждения. Об этом и любимое выражение Илона Маска, почерпнутое из классической философии, — «мыслить началами». Когда Tesla несколько лет назад оказалась на вершине списка самых инновационных компаний Forbes, я вместе с составителями этого ежегодного рейтинга побеседовал с Маском о его способности придумывать неожиданный подход к масштабным проблемам.

«Мыслить началами», объяснил Маск, значит отсекать все, что необоснованно принимается как данность, до тех пор, пока не останется только непротиворечивая истина. Вот с этой точки и стоит начинать обдумывать свою задачу. Маск привел простой пример из автомобильной индустрии, в которой работает Tesla. «Зачем принимать как данность, что установка легких алюминиевых дисков должна удорожать автомобиль Tesla на 500 долларов за каждое колесо? Это странно, потому что литой алюминий стоит каких-то два доллара за фунт. Колесо весит 25 фунтов, получаем 50 долларов. Понятно, что есть затраты на производство; удвоим сумму, получается 100 долларов. Нет, не может колесо стоить 500». Маск прекрасно понимает, что обычно люди не настолько сильно сопротивляются информации, которую им преподносят как данность. Они «скорее скажут: „Итак, мы посмотрели, сколько в среднем платят за колеса, получается от 300 до 600 долларов. Так что наша цена в 500 долларов вполне сюда укладывается“. Но это же значит, что остальные тоже переплачивают!» «Мыслить началами» применительно к конкретной задаче, подытоживает Маск, значит «получить в сухом остатке фундаментальные истины для конкретной области деятельности, отвечающие на вопрос: „В истинности чего мы уверены?“ То, в чем вы глубоко уверены, и окажется фундаментальной истиной, вашей базовой аксиомой, которая ложится в основу дальнейшего мышления».

Этот пример показывает, что переосмыслить ситуацию практически всегда означает мыслить шире — освободить пространство для новых вопросов, которое прежде было до той или иной степени ограничено. В таком же ключе рассуждает и мой коллега Клейтон Кристенсен, когда советует представителям инновационных компаний сконцентрироваться на задаче, которую решают их товары или услуги^{10}. Например, производитель автомобилей рискует попасть в ловушку с вопросом «Как сделать наши автомобили лучше?». Нужно смотреть на задачу шире и помнить о том, что машина — это всего лишь одно из возможных решений, которое клиент «заказывает» для своей задачи — попасть в нужное место. Но стоит поставить вопрос «Как нам лучше перевозить клиента?» — и концепция инноваций в ассортименте компании сразу становится намного шире.

Хорошие вопросы увлекают и заряжают энергией

Малкольм Гладуэлл, один из лучших ораторов современности, на первых же страницах бестселлера «Гении и аутсайдеры»^[10] приглашает читателя в путешествие, полное открытий.

Что больше всего интересует нас в успешных людях? Мы хотим знать, что они собой представляют: какой у них характер, насколько они образованны, какой образ жизни ведут, какими талантами наделила их природа. По нашему убеждению, именно личностные качества помогают этим людям подняться на вершину успеха.

…Однако своей книгой «Гении и аутсайдеры» я хочу доказать, что не стоит сводить причины успеха исключительно к личностным особенностям. Они не объясняют истинной природы выдающихся достижений и не дают ответа на ключевой вопрос: что отличает особенных людей от всех остальных? По моему мнению, правильнее было бы интересоваться вовсе не их личными качествами. Откуда эти люди взялись? В каких условиях прошло их детство? Где они росли?^{11}

Обратите внимание: Гладуэлл, по сути, начинает книгу с того, что предлагает: «Давайте иначе поставим вопрос». И тем самым сразу притягивает внимание читателей. Автор говорит: вы всегда смотрели на этот интересный для вас вопрос только с одной стороны, а на самом деле стоит взглянуть на него с другой. И он знает, как отреагирует читатель: «О, любопытно. Посмотрю-ка, как дальше пойдет». И это вторая характеристика той разновидности вопросов, которые я стараюсь поощрять. Они вызывают интерес и стимулируют творческое мышление. Они высвобождают энергию и направляют ее по новому пути, где открывается потенциал для альтернативных решений.

Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится — не хватит ни времени, ни навыков. Для больших перемен — даже в собственной жизни — нужно увлекать и задействовать других людей.

Яркий пример: в сложной ситуации группе родителей из Нью-Джерси потребовалось привлечь людей к своей инициативе. Их дети, которым из-за расстройств аутистического спектра было трудно действовать самостоятельно, по возрасту уже не могли участвовать в программах, предлагаемых школьной системой. В 2000 году родители объединились в неформальный клуб и стали самостоятельно финансировать занятия и мероприятия. По мере того как они лучше узнавали друг друга, все чаще звучал волнующий всех вопрос: «Что станет с нашими детьми, когда нас уже не будет рядом?» Ситуацию удалось изменить, причем очень продуктивно. «Наши дети росли, и мы понимали, что необходимо что-то предпринять. И первым делом мы переформулировали вопрос». «Родители стали спрашивать себя: „Что мы можем сделать, чтобы обеспечить нашему ребенку осмысленную жизнь сейчас и в будущем?“»^{12} — рассказывает в блоге один из родителей.

Вроде бы тот же вопрос, просто сформулированный другими словами, — и в то же время очевидно, что первая формулировка внушала страх и чувство беспомощности, а вторая мотивировала на продуктивную деятельность. Новый вопрос не просто придал родителям сил, а стал отправной точкой для обсуждения новых идей и привлечения специалистов — клинических психологов и консультантов из некоммерческих организаций, — которые могли предоставить необходимую помощь. Сегодня фонд Quest Autism, выросший из инициативной группы родителей, официально оказывает различную помощь в повседневной жизни взрослым с аутистическими расстройствами.

Неужели успех деятельности фонда объясняется тем, что в начале своего пути его идею было решено выразить в форме вопроса, а не вдохновляющего утверждения? Думаю, что да, по ряду причин. Вопросы, представляющие собой искреннюю просьбу о помощи, побуждают творчески вкладываться в развитие идеи, а не просто поддерживать ее материально. В большинстве случаев это творческое участие приводит к новым, более эффективным решениям или как минимум способствует более активной поддержке^{13}. Люди, вовлеченные в задачу на когнитивном уровне, больше заинтересованы в ее решении. А поскольку с многими проблемами в личной и профессиональной жизни не справиться в одиночку, необходимо использовать все доступные средства, чтобы заручиться помощью извне. А лучшее в нашем арсенале таких средств — это вопросы.

Не только ответы

Несколько лет назад я выступал на конференции Wall Street Journal в Сингапуре и представлял группе руководителей компаний наши наработки для книги «ДНК новатора». Мы с Джеффом Дайером и Клейтоном Кристенсеном изучали поведенческие различия между предпринимателями-новаторами и теми, кому инновации давались тяжело. Одним из пяти ключевых навыков, отличавших новаторов от неноваторов, оказалось умение ставить вопросы. (Например, мы обнаружили, что новаторы в беседах задают в несколько раз больше вопросов, чем дают ответов.) После выступления один из слушателей подошел ко мне и сказал: «Меня беспокоит, что с самого начала меня в компании повышали прежде всего потому, что я находил правильные ответы. А теперь, став СЕО, я вдруг понимаю, что на этом уровне дело не в ответах. Важнее задавать правильные вопросы. А я не уверен, что умею это делать»^{14}.

Неудивительно, что человек сделал карьеру, так и не научившись хорошо задавать вопросы. В организациях с жесткой иерархией редко поощряются какие бы то ни было вопросы со стороны сотрудников. Более того, очень многое приучает их к жестокой реальности: тот, кто задает конвергентные вопросы — даже просто обращается за фактической информацией, — выглядит глупее. Или того хуже, ставит под сомнение решения, принятые на более высоком уровне. Причем это проблема не только крупных корпораций: жесткая иерархия присуща подавляющему большинству некоммерческих организаций, образовательных учреждений, государственных структур и армии. (Как сказано у Альфреда Теннисона в «Атаке легкой бригады»: «Приказа и бровью никто не оспорил».)

В такой обстановке выживают и преуспевают те, кто дает умные ответы. Чтобы подниматься по служебной лестнице, нужно выдавать решение заранее сформулированных задач. Со временем решения могут меняться, но задачи остаются прежними — никто не задумывается о том, чтобы их пересмотреть. Кто в итоге оказывается на вершине? Люди, взращенные этим процессом, такие как тот руководитель, с которым я говорил в Сингапуре. Из них так давно и прочно выбили умение задавать вопросы, что, возглавив организацию, они даже не знают, как за это взяться. Однако будущее всей компании и благополучие ее сотрудников зависят от того, способно ли высшее руководство понять, когда следует пересмотреть убеждения, и умеет ли оно ставить фундаментальные вопросы о том, как приносить больше пользы клиентам. Встречаются и исключения, но мой опыт говорит о том, что чаще всего это предприимчивые основатели компаний, а не те, кто сделал в ней карьеру, начав с нижней ступени. Например, Саймон Малкени, директор по маркетингу компании Salesforce, производителя программного обеспечения, рассказывает, что Марк Бениофф (один из основателей и член совета директоров) постоянно задается вопросами о том, каким окажется будущее и как компании следует адаптироваться к современным тенденциям. Что особенно знаменательно, он подчеркивает, насколько важно подходить к этим вопросам «с позиции новичка», постоянно смотреть на ситуацию свежим взглядом. «Для смелых инноваций нужна позиция новичка, — говорит Бениофф. — А в компаниях с большим стажем, которые сосредоточены не столько на поиске новых решений, сколько на практическом применении уже имеющихся, потенциальные новаторы, готовые бросить вызов установившемуся порядку, часто оказываются сброшены со счетов, так как „потрясают устои“»^{15}.

Поиск ответов на заданные вопросы — это правильно во многих ситуациях. Более того, за хорошими вопросами обязательно должны следовать хорошие ответы^{16}. Не стоит оставаться надолго в режиме вопросов, постоянно пересматривая ситуацию, вместо того чтобы принять решение и двигаться дальше. Но ответов на вчерашние вопросы недостаточно, если вы оказались в тупике, когда жизненно необходимы инновации или когда требуется обеспечить непрерывный процесс преобразований.

Так что я не удивился тому, что слушатель, который подошел ко мне в Сингапуре, оказавшись в роли лидера, начал понимать, что теперь главная задача его личного развития — научиться лучше формулировать и переформулировать вопросы. Многие мне говорили об этом прежде. Например, Марк Уайнбергер, руководитель консалтинговой компании EY, отмечает: «От СЕО ждут, что он на все вопросы даст ответы, и, естественно, какие-то ответы у него должны быть наготове. Но окружающим бывает нелегко понять, что одна из главных задач руководителя — это задавать вопросы». И тут же уточняет, что такие вопросы важно задавать в правильном тоне: «Люди не должны думать, что, если они не смогут ответить на ваши вопросы, их ждет наказание. Вопросы задаются не для этого. Они нужны, чтобы помочь думать иначе».

Нараяна Мурти, сооснователь корпорации Infosys^[11], считает, что в этом залог роста и развития компании. «В конечном счете, чтобы добиться успеха на рынке, нужна непрерывная дифференциация — а ее порождает сила человеческого разума, которая проявляется сначала в виде правильных вопросов, а затем в виде правильных ответов на эти вопросы». Подытоживая свои рассуждения, он подчеркивает, что задача руководителя — обеспечить «дифференциацию посредством инноваций», что подразумевает определенные приоритеты для мышления и поведения руководителя: «Я считаю, что правильные вопросы — это первый шаг».

Чем больше обстоятельств ставит в тупик, тем больше нужно вопросов

Обществу в целом, а часто и нам как индивидам нужны перемены в самых различных областях: от решения научных задач и борьбы с социальными проблемами до преодоления личных трудностей. Но при этом мы нередко останавливаемся в своем движении, поскольку прежние идеи себя исчерпали. И тогда только новые вопросы способны вывести на дорогу вперед.

Например, многие обращают внимание на то, что в ряде областей гендерная представленность остается неравномерной, в частности в науке, технике и инженерном деле. Одна моя знакомая, предпринимательница Дебби Стерлинг, вспоминает, что это обстоятельство сильно ее беспокоило, когда она оканчивала университет. Она училась на инженера в Стэнфорде, и женщин на курсе было намного меньше, чем мужчин. Студентки понимали, что дело вовсе не в дискриминации при зачислении: просто на инженерные специальности поступало слишком мало девушек.

Стерлинг рассказала мне, как она обнаружила ключ к переменам. «Мысль пришла мне во время одной из встреч нашего клуба „Завтрак с идеями“: мы с друзьями собирались раз в два месяца, вместе готовили, а за столом все по очереди выступали с какой-нибудь идеей — например, для творческого проекта, предприятия или мобильного приложения. На совместное обсуждение каждой идеи отводилось несколько минут». На одной из таких встреч ее подруга Кристи вспомнила, что в детстве любила возиться с конструктором брата. Благодаря игрушке она заинтересовалась строительством, хотя «была еще маленькая и не понимала, что это не женское дело». Кристи задумалась: а почему конструкторы покупали только брату, но не ей? И сформулировала такой вопрос: «Как можно сделать такие игрушки подходящими и для девочек?» Дебби вспоминает, что была совершенно потрясена: «На меня как будто снизошло озарение: вот чем я должна заняться».

Стерлинг не упустила новообретенную цель: она придумала идею для товара и собрала средства на прототип на Kickstarter. Сейчас ее компания GoldieBlox выпускает широкий ассортимент игрушек — и с гордостью рассказывает зачем. «Миссия GoldieBlox — вдохновить новое поколение женщин-инженеров, — говорится на сайте компании. — Наша цель — видеть, как девочки конструируют». А мне даже больше нравится формулировка, которую я услышал от Стерлинг в беседе: «Наш вопрос: как в корне изменить представление об игрушках для девочек?»

Это лишь один пример, когда человек увидел проблему, перед которой другие разводили руками, и нашел к ней неожиданный подход. Эту тему я продолжу в следующих главах, где мы рассмотрим, как брошенный статус-кво вызов помогал усовершенствовать средства борьбы с киберпреступлениями, решить транспортные проблемы, справиться с насилием с применением огнестрельного оружия и так далее.

Пора учиться задавать вопросы

В этой книге вы не найдете «готовых вопросов на всё», как, впрочем, и готовых ответов на всё. Есть книги, и их немало, где можно встретить списки вопросов для тех или иных ситуаций, — и в ограниченных рамках эти вопросы бывают эффективны^{17}. Цель моей книги шире — дать вам такие средства, с помощью которых вы сможете ставить собственные, уникальные вопросы, необходимые именно в вашей конкретной ситуации.

Мы будем рассматривать особый тип вопросов — один из огромного многообразия. Я говорю о вопросах, стимулирующих творческое решение задач, которые заряжают энергией коллективное мышление и вдохновляют на совместную работу ради общих значительных достижений. Концентрируясь на таких вопросах, мы учимся больше задействовать их в нашей личной и профессиональной жизни. Возможно, именно в этом причина того, что другие книги, где говорится о преимуществе вопросов и умения спрашивать, оказываются не столь полезны на практике, как могли бы. Дело не в том, что нужно просто чаще задавать вопросы, так как некоторые из них в ряде ситуаций могут стать пустой тратой времени или вовсе токсичными.

Прорывные решения начинаются с переосмысленных вопросов, а такие решения необходимы нам очень во многих областях. И всем нам полезно более осознанно рассмотреть то, что мы склонны считать счастливой случайностью или результатом вдохновения. Эта книга призвана показать: яркая идея, которая приходит как будто из ниоткуда и освещает путь вперед, — это на самом деле не редкость и не случайность. В наших силах целенаправленно создавать такие «случайности», уделяя больше внимания вопросам, которые им способствуют.

2. Почему мы не задаем вопросы чаще?

А ты, Пугало, набралось наглости просить у меня немного мозгов, ты, пустой, никчемный мешок опилок?

«Волшебник страны Оз» (фильм 1939 года)

Глядя на провокационное произведение искусства с политическим подтекстом, мы часто полагаем, что за ним стоит человек широкой души. Казалось бы, именно таким был покойный Тим Роллинс, нью-йоркский художник, известный совместными работами со школьниками, испытывающими трудности в учебе, из самых неблагополучных районов Бронкса. Творческую группу Tim Rollins & K.O.S. (Kids of Survival — «Дети выживания») в конце восьмидесятых превозносила вся богема. «Дети» продолжают творить и сейчас. Однако статья в журнале New York, вышедшая на пике популярности творческой группы, попыталась показать менее радужную сторону этой истории. Высказывания разочарованных школьников иллюстрировали не самую здоровую атмосферу в творческой группе^{1}. Так, один из учеников жаловался, что стоило Роллинсу отвергнуть чью-то идею, как остальные сразу же поддерживали преподавателя: «Он говорил: „Не, не пойдет“, и за ним все: „Не пойдет, не пойдет, не пойдет“». А когда сам Роллинс что-то предлагал, все наперебой одобряли. «Он говорил: „А если вот так?“ — „О да, нам нравится, Тим!“»

Я не претендую на истину в последней инстанции — да здесь, вероятно, и не может быть такой истины, — но логично предположить, что детям трудно было понять, как устроено их необычное соавторство с преподавателем. Одна девушка рассказывала журналисту New York: «Ребята никогда не спорили с Тимом, потому что не хотели его обидеть». Они получали выгоду от этой программы и опасались, что Тим подумает, будто они его используют. Но в то же время, отмечает она, некоторые понимали, что именно благодаря участию школьников произведения творческой группы пользовались такой популярностью у покупателей. И тогда «у детей появлялись сомнения: „Погодите-ка, а кто кого тут использует?“».

Как отвечать на этот вопрос, решайте сами, если хотите; но принципиально важно здесь, что такой вопрос стоило задать. Будь он поставлен в рамках творческой группы — не ради взаимных обвинений, а ради поиска смысла, — наверное, обид было бы меньше. Возможно, этот вопрос даже послужил бы катализатором для укрепления творческого партнерства и привел бы еще к большим достижениям. Так почему ребята, у которых возникал такой вопрос, не задали его вслух? Почему не ставятся подобные вопросы, когда видно, что они решающие и обоснованные? Мой ответ будет сложным, поскольку постановку вопросов пресекают множество факторов одновременно; но в конечном счете все сводится к простому и практичному решению. Большинство пространств, где осуществляется социальное взаимодействие, не способствуют ни тому, чтобы, собственно, задавать вопросы, ни тому, чтобы участники процесса учились ставить вопросы более творчески и конструктивно. Но если мы замечаем этот недостаток ситуации и решаем его устранить, тогда может появиться пространство, благоприятное для вопросов.

Приученные не задавать вопросов

Первая причина, по которой у многих нет привычки задавать вопросы: в раннем возрасте им так часто ограничивают это естественное стремление, что навык и желание утрачиваются. Это происходит в школе и дома и продолжается, когда юноша или девушка начинают работать. А когда человек дорастает до позиции, где ставить сложные вопросы не только можно, но даже необходимо ради собственного блага и блага окружающих, оказывается, что он совершенно не умеет этого делать.

Любой, кто много времени проводит с детьми, знает, что маленький человек всегда полон вопросов и не боится их задавать. Большинство из них продиктованы желанием что-то узнать и понять, но среди этих вопросов неизбежно встречаются и такие, на которые взрослым отвечать неловко или трудно. И ответы, которые получают дети, работают на двух уровнях: во-первых (если повезло), дают интересующую информацию, а во-вторых, показывают, стоит ли дальше задавать вопросы.

Часто навык задавать вопросы еще сохраняется у ребенка, когда он идет в школу, но первый же контакт с большинством формальных систем образования начинает изживать эту склонность. Тони Вагнер и Тед Динтерсмит в книге Most Likely To Succeed («Будущие миллионеры») подробно рассматривают этот процесс. Система требует от учителей в первую очередь формальных результатов, и преподаватели большую часть времени «натаскивают» учеников на стандартизованные тесты, заставляя зазубривать как можно больше информации. Вопросы учеников означают досадное промедление в «прохождении» материала, а вопросы учителя, адресованные классу в двадцать-тридцать человек, отнюдь не побуждают формировать и высказывать собственное мнение. Да, учитель часто задает ученикам вопросы, но эти вопросы нужны для того, чтобы проверять, насколько хорошо выучен материал, и заставлять учеников быть внимательными — хотя бы из страха перед вызовом к доске.

Ученые, исследующие проблемы образования, давно отмечают этот дисбаланс. Например, Эдвин Сасскинд в 1960-е годы посещал уроки в начальной школе и подробно фиксировал все беседы между учениками и учителями. Выяснилось, что в среднем за час занятия учитель задает 84 вопроса, а все ученики вместе взятые — только два. Сасскинд подсчитал, что каждый ученик в среднем задает один вопрос в месяц^{2}. Еще раньше, в 1942 году, психолог Джордж Фэй наблюдал за 169 учениками старших классов в течение учебного года и получил такой же результат: один вопрос на ученика в месяц^{3}. Уильям Флойд обозначил соотношение вопросов учителей и учеников в начальной школе как 95 к 5 %^{4}. Подытоживая результаты практических исследований, проведенных к концу 1980-х, теоретик педагогики Джеймс Диллон отмечал: «Ученики в классе ни о чем не спрашивают. В то время как учителя постоянно задают большое количество вопросов, ученики делают это крайне редко, если делают вообще»^{5}.

Можно было бы ожидать, что подобные диалоги-«рапорты» постепенно сходят на нет и уступают место более равномерному обмену вопросами в старших классах, когда ученики уже обладают достаточными знаниями, чтобы исследовать нечто новое. Так, Макс Вертгеймер, автор известной книги «Продуктивное мышление»^[12], рассматривает, как Эйнштейн разрабатывал теорию относительности. В шестнадцать лет, пишет он, Эйнштейн «был не слишком хорошим учеником, но продуктивно работал над тем, что его интересовало. Он самостоятельно занимался физикой и математикой и поэтому знал об этих предметах больше, чем его одноклассники. Именно тогда его начала по-настоящему волновать важная проблема, над которой он напряженно работал в течение семи лет». Пример Эйнштейна, конечно, уникален, но здесь важно, что он смог серьезно заняться вопросами в выбранной области знания только после того, как потратил несколько лет на изучение всей существующей литературы по теме, — а в начале XX века накопленный объем знаний еще позволял это сделать к 23 годам. (Кстати, об Эйнштейне и вопросах. Не могу не процитировать то, что пишет Вертгеймер дальше: «Однако ему понадобилось лишь пять недель, считая с того момента, когда он начал сомневаться в привычном понятии времени, чтобы написать статью по теории относительности, — и это несмотря на то, что он целыми днями работал в патентном бюро»^{6}. Удивительный пример того, насколько мощным катализатором может выступить сомнение, то есть вопрос!)

В изучении любой области, как правило, требуется база, знание основополагающих фактов и теорий — то есть фундаментальные знания о том, что уже не подвергается сомнению, — чтобы затем ставить собственные продуманные и продуктивные вопросы. Исследователь образования в области науки Филип Скотт объясняет, что дискурс в классе бывает двух типов. «Авторитетный» означает, что учитель просто дает информацию ученикам. Да, вопросы от учеников здесь присутствуют, но нацелены только на получение фактов или пояснений. Вопросы от учителя часты, однако их цель — исключительно проверить, насколько ученики понимают материал. При «диалогическом» же дискурсе учитель поощряет учащихся высказывать собственные идеи и рассматривать различные точки зрения. Его вопросы ориентированы на то, чтобы вызвать у учащихся интерес и побуждать их к поискам ответов, — и, что не менее важно, учитель ждет от класса таких же вопросов. Скотт подчеркивает, что оба дискурса необходимы и присутствуют в эффективном обучении, но по мере взросления учащихся доля диалогического дискурса возрастает^{7}.

Наверное, вы уже заметили, что здесь присутствует внутренняя проблема, которая естественным образом усугубляется с каждым десятилетием. В любой дисциплине запас знаний, который можно считать базовым, неуклонно возрастает. Таким образом, каждому следующему поколению требуется более длительное формальное обучение, чтобы вскарабкаться на плечи великанов прошлого и посмотреть вдаль. А для большинства людей такие затраты времени и средств непосильны — в итоге все их образование проходит в обстановке, приспособленной для односторонней передачи знаний, а не для обмена вопросами или критического анализа основополагающих понятий.

Потом эти люди идут работать. Кто-то отправляется служить в армию, где опять же исторически не приветствуется склонность сомневаться и задавать вопросы. Кто-то выбирает в государственном или частном секторе такую работу, которая регулируется множеством правил и стандартов. Ничто так не пресекает стремления задавать вопросы, как подробное, пошаговое руководство к действию, выданное сотруднику вместе с большой загрузкой. Так люди, еще системой образования приученные избегать лишних вопросов, обычно работают в таких местах, где в приоритете достижение показателей, а цели профессионального развития, стимулирующие творческое мышление, вовсе не ставятся (в то время как наиболее инновационные компании мира устроены прямо противоположным образом).

Начиная со школьной скамьи и заканчивая офисным креслом, человек вольно или невольно отстраняется от вопросов — его творческое любопытство игнорируется и подавляется в интересах производительности. Если кто-то остановится и задумается, нельзя ли решить задачу иным способом, или переключится на другую задачу, это вызовет нежелательную задержку процесса. А если вопрос окажется еще и сложным, то работа и вовсе встанет. Погоня за показателями — одна из причин, почему любителей задавать вопросы не поощряют, но, как правило, не единственная. Куда более веская и мрачная причина пресекать вопросы — постоянная борьба за власть.

Власть извращает процесс постановки вопросов

В любой сфере человеческого взаимодействия присутствует борьба за власть — даже в теоретических научных исследованиях, где, как отмечает Уоллес Сэйр, борьба особенно беспощадна, «потому что ставки чересчур низки». Но если хотите посмотреть на борцов мирового уровня, вам не найти лучше места, чем Голливуд. В любой момент и практически в любой крупной студии можно наблюдать жестокую схватку, но я приведу известный пример из 1940-х годов. Он привлекает меня тем, что здесь столкнулись люди, наделенные каждый своей властью, — богатый продюсер Сэмюэл Голдвин и популярная сценаристка Лилиан Хеллман^[13], — а еще тем, как он иллюстрирует причину, по которой многие избегают вопросов.

Как пишет биограф Голдвина Скотт Берг, в 1943 году Голдвин, узнав, что Хеллман обругала фильм, снятый по ее сценарию, потребовал, чтобы она пришла в его голливудский дом.

Едва она вошла, Голдвин закричал: «Я слышал, вы рассказываете направо и налево, будто это вы открыли Терезу Райт^[14]!»

«При чем здесь это?» — спросила она.

«Отвечайте мне!» — потребовал он.

«Не буду, — сказала она. — Не буду я отвечать ни на какие вопросы. Я вам уже сказала сегодня, вы мне больше не указ. Все».

Голдвин потребовал, чтобы она ушла. «Я из этого дома ни шагу не сделаю, — возразила она, — пока вы находитесь в этой комнате». Он, побледнев, повторил свое требование. Она повторила свое. Они прожигали друг друга взглядом, и он сдался первым — позвал свою жену Френсис. Та прибежала их мирить, а он, разъяренный, умчался наверх. Тогда Хеллман спокойно вышла из дома^{8}.

Это дурацкий, мелочный конфликт, но читать о нем без эмоций трудно. Мы оказываемся свидетелями спора, в котором решается, на чьей стороне власть, и инстинктивно понимаем, что победителем выйдет тот, кто задает вопросы, а проигравшему придется отвечать. В этом случае противостояние окончилось ничьей: коса нашла на камень.

Здесь, конечно, не было вопросов-катализаторов, способных открыть путь к новым творческим достижениям. Мы видим более привычный вид вопросов — вопросы, которые легко обратить в оружие. В политике это обычное дело. Как пишет Дуглас Уолтон, «вопросы и ответы, типичные для многих политических дебатов… это чрезмерно агрессивный вопрос и чрезмерно уклончивый ответ, за которым следует жалоба спросившего» на то, что собеседник ушел от ответа^{9}. Те, кто стремится захватить или удержать власть, задают вопросы не затем, чтобы получить разрешение, услышать чужую точку зрения, лучше узнать собеседника или обратиться за советом. Для них вопросы — это средство поставить других на место, поймать на ошибке и выставить глупцами или просто напомнить, что подчиненные обязаны бросить все и тут же дать ответ. Жаждущие власти ищут не правды, а преимущества.

Это помогает понять, почему обычные люди не решаются задавать слишком много вопросов: когда представители власти используют вопросы таким образом, складывается впечатление, что вопрос — это всегда акт агрессии. И те, кто не хочет конфликтовать или перетягивать одеяло на себя, предпочитают оставлять их при себе. Так что люди, которым следовало бы чаще задавать вопросы — без агрессии, чтобы получить информацию, уладить непонимание и вдохновить на свежие идеи, — постоянно занимаются самоцензурой, чтобы никого не задеть. Борьбу за власть они переживают еще и внутри себя — и молчат.

^{Этот кадр, сделанный в Гамбурге, заставил меня задуматься о том, как стремление к власти перекрывает по-настоящему важные вопросы в жизни}

Самый тревожный пример, который приходит мне в голову, — это известное исследование действий медперсонала, проведенное психиатром Чарльзом Хофлингом в 1960-х. Он решил изучить реальное «ситуативное» поведение работников в жесткой иерархии и проверить, насколько оно будет отличаться от их собственных заявлений о том, как они поступили бы в той или иной ситуации. Участник исследования под видом врача отдавал по телефону распоряжения медсестрам в реальных больницах. Он говорил, что такому-то пациенту необходимо срочно дать лекарство под названием «астротен» (на самом деле такого лекарства не существует, но в шкафчик с медикаментами поставили пузырек с таблетками-плацебо и этикеткой «астротен»). Помимо того что такое распоряжение не просто нарушало регламент назначения лекарств, принятый в больнице, «врач» еще и требовал дать пациенту дозировку, вдвое превышавшую ту, что была указана на пузырьке как «максимально допустимая». Тем не менее из двадцати двух медсестер двадцать одна не стала спорить с «врачом» и пошла давать пациенту «лекарство».

Для тех, кто стремится любой ценой контролировать других, подобная покорность — предел мечтаний. Более того, единственным мерилом власти оказывается степень, до которой распоряжения и действия человека не ставятся под вопрос. Снова вернемся в Голливуд, к фильму, из которого взят эпиграф к этой главе. Вспомните сцену из «Волшебника страны Оз», где незадачливые герои попадают в Изумрудный город и удостаиваются аудиенции у Волшебника. Зрители должны сразу понять, что мудрый правитель, на помощь которого надеются герои, на самом деле мелкий тиран и самодур. Как это сделано в фильме? Волшебник не позволяет задавать себе вопросы. Когда Дороти осторожно начинает: «Мы пришли попросить…» — он тут же ее перебивает. «Тихо! Оз, Великий и Ужасный, знает, зачем вы пришли». Однако не стоит ждать, что раз он уже знает, о чем они хотят попросить, то удовлетворит их просьбу. Волшебник приказывает Дороти и ее друзьям: «Подойдите!» — а затем оскорбляет их всех по очереди и дает им поручение, которое служит его собственным целям. Это, конечно, всего лишь фильм, но мы все знакомы с такими ситуациями. Именно так себя ведут самодуры.

Властолюбивые люди прекрасно знают, что вопросы определяют ход беседы, — а значит, те, кто задает вопросы, обретают власть. Они используют вопросы, чтобы подкрепить свой контроль над ситуацией, а когда их задает кто-то еще, то игнорируют их или обращают в свою пользу. На сайте журнала Forbes в колонке о карьере можно увидеть немало писем от офисных работников, которые устали от деспотизма начальников. Например, некий Джош рассказывает:

На середине моего доклада один из вице-президентов компании задает мне простой и логичный вопрос.

Не успел я и рта раскрыть, как вклинивается Барт…

Вице-президент говорит: «Я спрашиваю Джоша». Я отвечаю на вопрос.

Потом Барт заявляет: «Джош, на такие вопросы должен отвечать я, а не вы! Это не ваш профиль. Мы с вице-президентами лучше в этом разбираемся».

Доклад я делал по той теме, которая как раз относится к моей специализации^{10}.

Очевидно, такое поведение встречается во многих организациях. Онлайн-биржа труда Muse однажды попросила участников рассказать о самых ужасных начальниках, с которыми им приходилось работать. Одна из историй была такой: «Однажды на совещании я отвечал на вопрос вышестоящего руководителя (с которым у меня хорошие рабочие отношения), а мой непосредственный начальник стал махать рукой у меня перед лицом, чтобы помешать мне говорить, и отвечать вместо меня»^{11}. И не думайте, что это единичный случай: Роберт Саттон, профессор Стэнфорда и автор книг «Не работайте с м*даками» и «Как выжить среди м*даков»^[15], собрал предостаточно материала, свидетельствующего об обратном. По словам Саттона, это куда более распространенное явление, чем мы можем себе представить и признать.

Короче говоря, одни люди умеют задавать вопросы, другие — нет, а хуже всех те, кто использует вопросы, чтобы продемонстрировать власть. Большинство же никогда не задумывается, что вопросы бывают разными — полезными и вредными; поэтому все, что связано с вопросами, для них отравлено худшими примерами токсичных вопросов. Глубоко внутри они убеждены, что задавать вопросы предосудительно — особенно те, которые хоть в чем-то ставят под сомнение их статус-кво. И чем выше в иерархии человек (будь то в силу должности, опыта, харизматичности — а в самых крайних случаях и всего этого одновременно), тем чаще его вопросы непродуктивны и не способствуют поискам, которые могли бы привести его самого и окружающих к новым идеям и решениям.

Больше века назад Джон Актон^[16], понаблюдав за правительством и церковными иерархами, мудро подметил: «Власть имеет свойство развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Далее он рассуждает: «Великие люди почти всегда дурные люди, даже если пользуются лишь своим влиянием, а не властью, и уж тем более если учесть, что причастность к власти обычно или даже всегда развращает. Нет худшей ереси, чем утверждать, будто высокое положение делает непогрешимым того, кто его занимает. В этот момент… целью начинают оправдывать средства». Я могу перефразировать наблюдение лорда Актона и распространить его на предмет этой книги: власть имеет свойство извращать процесс постановки вопросов, а абсолютная власть извращает его абсолютно.

Отсутствие установки на рост

Почему мы миримся с таким положением? Барбара Келлерман в книге Bad Leadership («Плохое лидерство») предлагает такое объяснение: «Потребность в безопасности проявляется не только на базовом уровне, уровне дома, но и на более высоких уровнях, поэтому мы склонны следовать за лидерами в повседневной жизни. Школьник примерного поведения, как правило, не сомневается в учителе, даже если учитель в чем-то неправ. И взрослый человек на работе ведет себя так же — в общем и целом придерживается установленных норм. Мы делаем, что скажут, и играем по правилам, даже если правила оказываются нечестными, а составляют их некомпетентные или несправедливые люди. Мы не ищем своих путей, а идем чужими, потому что чаще всего собственный путь обходится слишком дорого»^{12}.

В результате мы легко позволяем другим властвовать над нами. Но самоцензура на этом не заканчивается. У нас есть и эгоистичные причины не задавать лишних вопросов. Например, как отметил Билл Макдермотт, глава SAP, мы не хотим «знать, какие неудобные ответы можем получить на свои вопросы, или брать на себя ответственность и что-то делать с новообретенным знанием». Мне вспоминается пример Кевина Хансакера. В 2006 году он занимал пост директора по этике в Hewlett-Packard. И вот через совет директоров произошла утечка конфиденциальной информации. Компания принялась активно выяснять, кто именно выдал сведения журналистам. Один из сотрудников службы безопасности пожаловался Хансакеру, что расследование перешло черту, затребовав частные телефонные переговоры, и ведется чересчур агрессивно, «как минимум крайне неэтичными методами, вероятно даже незаконными». Хансакер посчитал, что следует спросить у руководителя внутреннего расследования, ведется ли оно открыто и в соответствии с законом. Услышав в ответ, что расследование балансирует на грани дозволенного, Хансакер уже не стал выяснять подробности, а написал в ответ: «Мне не стоило об этом спрашивать»^{13}. Какая жестокая ирония: ведь должность директора по этике ввели как раз для того, чтобы в компании был человек, наделенный полномочиями задавать любые вопросы. В результате чрезмерно активное расследование велось без контроля, от этого пострадала репутация множества людей, даже не считая тех, кому были предъявлены обвинения.

Люди часто не решаются задавать вопросы, потому что им спокойнее не получать информацию, которая заставит задуматься о необходимости перемен. Даже если объективно видно, что дела идут не слишком хорошо, что-то заставляет нас отчаянно цепляться за статус-кво^{14}. Вспомним матрицу из первой главы и квадрант «неизвестного неизвестного»: для большинства эта область не просто закрыта, а отгорожена всевозможными барьерами, включая эмоциональные, так что не возникает даже желания ее разведать.

Здесь уместно вспомнить работу Кэрол Дуэк об убеждениях, связанных с интеллектом. Прорывное исследование, которое легло в основу ее книги «Гибкое сознание»^[17], показывает, что люди делятся на две категории: тех, кто считает, что уровень интеллекта закладывается от рождения, и тех, кто верит, что его можно развить. Вторые обладают тем, что Дуэк называет установкой на рост, и эта установка мотивирует их работать усерднее и достигать большего, чем их коллеги с установкой на данность. Однако автор спешит отметить, что польза от установки на рост не только в усердии: да, готовность прилагать усилия играет свою роль, но не менее важно, что те, кто настроен на рост, «испытывают новые стратегии и обращаются к другим за поддержкой, когда сами заходят в тупик»^{15}.

Дуэк обращает особое внимание на то, как учащиеся с разными установками реагируют на ситуации, в которых им задают вопросы.

Представьте, что вы решили выучить новый язык и записались на курсы. После нескольких занятий преподаватель вызывает вас к доске и начинает засыпать вопросами. Поставьте себя в положение человека с установкой на данность. Для ваших способностей настал момент истины. Вы чувствуете, как все взгляды прикованы к вам? Вы видите по выражению лица преподавателя, что он оценивает вас? Вы испытываете напряжение, ощущаете, как ваше эго дрожит и корчится? Какие еще мысли и чувства в вас зарождаются?

А теперь настройтесь иначе — на установку на рост. Вы новичок, поэтому вы здесь и оказались. Вы пришли, чтобы учиться. Преподаватель для вас — источник знаний. Чувствуете, как напряжение отступает? Ощущаете, как ваш ум активируется, становится более восприимчивым?

Я довольно подробно рассматриваю в книге, как облеченные властью люди задают вопросы, но замечания Кэрол Дуэк ценны тем, что напоминают: есть и другая сторона медали. Важно не только то, как вам или в вашем присутствии задают вопросы, но и то, как вы их воспринимаете. С установкой на рост или с установкой на данность? Подозреваю, что от установки зависит и то, какие вопросы задает человек. Если человек не нацелен на перемены и рост, ему некомфортно задавать вопросы, которые бросают вызов сложившимся убеждениям и побуждают творчески мыслить, что можно изменить. Такой человек станет избегать даже, казалось бы, полезных вопросов, не влекущих масштабных перемен. А вопросы, способные вызвать значительные изменения, у него не возникнут вовсе.

В первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы — о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, — и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.

Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, — люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.

^{Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь — Nikon}

Вопросам нужно пространство

Среди многих назревших проблем современности — защита редких и исчезающих видов. Для любого защитника природы больная тема — положение белых носорогов; им постоянно угрожают браконьеры, так как рогу этого животного безосновательно, но упорно приписывают целебные свойства. Несколько лет назад некоммерческая организация в Южной Африке получила награду за инновационную идею, которая появилась благодаря новой формулировке вопросов. До этого поиски решений сводились к тому, как отвадить или перехватить браконьеров, без труда проникавших в места обитания носорогов. Новое начинание поставило вопрос иначе: «А что, если перевезти носорогов в другое место?» Так появилась организация «Носороги без границ», которая транспортировала десятки животных в регионы Ботсваны, где браконьерство не обладает такими возможностями и связями и животных проще защитить.

Это замечательный пример вопроса, но я привел здесь этот случай еще и потому, что из него получается отличная метафора, поясняющая, что нужно тем, кто задает вопросы. Невозможно убедить отступить всех «браконьеров», отстреливающих вопросы, и ждать, пока неблагоприятная обстановка изменится и начнут появляться творческие вопросы. Противодействующие силы слишком велики и прочно укоренены. Именно поэтому культивировать умение задавать вопросы лучше в специально созданном для этого пространстве, где действуют другие правила и условия и где можно не опасаться негативного влияния извне. Виджай Ананд, один из руководителей компании Intuit, разрабатывающей программное обеспечение и ориентированной на постоянные инновации, говорит:

Ваша задача как лидера — ставить грандиозную цель, рисовать грандиозную мечту. А ваша задача как хорошего лидера — отходить в сторону, чтобы люди могли работать с идеей и развивать ее. Не лезьте в детали, дайте сотрудникам свободу — пусть делают свое дело. Очень часто от вас больше ничего не требуется. Я всегда задаю один и тот же вопрос: «Какая у вас идея нового продукта для Индии, способного принести миллиард?» Просто удивительно, насколько все вдохновляются искать ответ на такой вопрос и осуществлять эту мечту^{16}.

Эту философию Брэд Смит, председатель совета директоров и СЕО Intuit, культивирует в компании все пятнадцать лет. Он убежден, что вопросы надо задавать так, чтобы они бросали вызов и рисовали настолько смелую картину будущего, что сразу множество людей начинали бы задумываться, как ее воплотить в действительность. Смит ценит любой вопрос, от которого «сердце начинает учащенно биться, а человеку приходится сделать паузу и сказать себе: „Ух ты, чтобы это получилось, мне надо будет думать и действовать совсем иначе“».

О том же говорит Лайонел Мори, вице-президент Intuit по разработкам и инновациям; создавать пространство, благоприятное для вопросов, — его главная должностная обязанность. Он выступает за «дизайн-мышление» и в целом сторонник вовлечения сотрудников в системный процесс. Мори обеспечивает концепции и ресурсы для того, чтобы его коллеги могли формировать идеи и свежие решения. Вот как он выражает свою позицию: «Я считаю, в инновациях дело не в решениях, а в правильных вопросах. Если не задать правильные вопросы, то не будет и правильных решений». Он подчеркивает: если человек стремится «разрушать парадигмы и рвать шаблоны», нужно обязательно выходить на более высокий уровень и переосмыслять вопрос. Мори считает это «самым ценным качеством дизайн-мышления и системного мышления». Только так решается задача, которую он в общем виде формулирует следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы другие могли прийти к тому-то?»

Приведенные примеры свидетельствуют о важном процессе на уровне всей компании — о построении «культуры инноваций», иными словами, о существовании такого «заповедника», где вопросы спокойно живут и размножаются месяцами и годами. В следующих главах я познакомлю вас со многими другими людьми, которые стремятся к тому же: создать тот или иной оазис с оптимальными условиями для творческого мышления.

Где на свете вопросам лучше всего?

Благоприятные условия для вопросов — это не только организационная культура. Отношение к вопросам различается и географически, по регионам и странам. Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нориа вспоминает, какой восторг испытал, впервые покинув Бомбей и оказавшись в Кембридже, куда он приехал, чтобы писать докторскую диссертацию в MIT:

У меня было ощущение, что я нахожусь одновременно в крохотном физическом и безграничном интеллектуальном пространстве. Меня поразило, что никто не говорил, будто студенту полагается заниматься частностями, а на фундаментальные вопросы замахиваться только после защиты диссертации. В Индии над всяким довлеет необходимость найти свое место. Это очень иерархическое общество, где ученику спорить с учителем немыслимо.

А здесь я вдруг обрел свободу: можно было думать о чем хочешь и ходить на чужие семинары — это даже приветствовалось. Слушатель со стороны имел такое же право задать вопрос (умный вопрос!), как и профильный студент^{17}.

Конечно, с тех пор Индия изменилась, как и США, да и всегда существует риск переоценить роль культурного компонента. Например, преподаватель юриспруденции из Вашингтона ведет под псевдонимом ТК блог «Спросите корейца!», где, в частности, критикует «культурализм» — таким термином он обозначает «необоснованное стремление объяснять поведение людей „культурными различиями“, как реальными, так и воображаемыми»^{18}. В одной из публикаций автор критически рассматривает объяснение авиакатастрофы Korean Air, предложенное Малкольмом Гладуэллом. Никто уже не узнает наверняка, почему экипаж рейса 801 Korean Air настолько неточно оценил расстояние до взлетно-посадочной полосы в аэропорту Гуама, что самолет врезался в холм. Гладуэлл приводит теорию, что первый помощник и бортинженер слишком чтили иерархию и поэтому не стали оспаривать решения усталого командира экипажа, хотя и видели, что он ошибается. Однако TK категорически не согласен с тем, что причину катастрофы следует искать в чрезмерном почтении к старшим в корейской культуре. «Поскольку культуралист всегда стремится объяснить культурой больше, чем надо, „культурные различия“ в таких рассуждениях чаще оказываются воображаемыми, чем реальными. Перефразируя Абрахама Маслоу, для культуралиста любая проблема — культурная проблема», — пишет он.

Культурализм, конечно, может заходить слишком далеко, но и множество исследований подтверждают, что между национальными культурами есть реальные различия, и часть этих различий, очевидно, касается того, как люди задают и поощряют спорные вопросы. Например, известный специалист в этой области Герт Хофстеде и его коллеги в течение нескольких десятилетий изучали шесть параметров межкультурных различий. В числе этих параметров «дистанция власти» — «степень, в которой наделенные меньшей властью члены организаций и институтов (в том числе таких, как семья) ждут и принимают факт, что власть будет распределяться неравномерно»^{19}. В культуре с малой дистанцией власти многие аспекты жизни заметно отличаются от таковых в обществах с большой дистанцией. Например, когда неравенство невелико, «подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться», в противоположном же случае они считают, «что им укажут, что делать». Очевидно, как такие различия сказываются на вопросах, ставящих под сомнение статус-кво.

Второй культурный параметр, влияющий на постановку вопросов, — «избегание неопределенности», степень, в которой члены общества испытывают стресс, обусловленный отсутствием ясности, хаотичностью событий и непредсказуемостью будущего. В культурах с высоким избеганием неопределенности люди легко мирятся с жесткими правилами поведения, законами и нормами. Для таких культур характерно «неодобрение нестандартных мнений и убеждение, что „есть только одна правда и это наша правда“». В качестве примера наиболее явных различий по этому критерию Хофстеде приводит школы, где учитель имеет право сказать ученику «я не знаю», и школы, где учителя «должны на все знать ответ». Опять же легко увидеть, как эти культурные различия отражаются на подходах к вопросам, провоцирующим к размышлениям.

Третий культурный параметр, связанный с вопросами, — это степень склонности членов общества к индивидуализму либо коллективизму. В культурах с приоритетом индивидуализма, где каждый заботится о себе сам, связи между людьми более гибкие. В культурах коллективизма люди чаще живут и работают в прочных группах с тесными связями. «Индивидуалисты» ценят возможность открыто выражать свои мысли, а «коллективисты» сосредоточены на сохранении гармоничных отношений. И в последнем случае это негативно сказывается на вопросах: «стабильное знание», служащее основой взаимопонимания и взаимодействия, ценится выше, чем «трансформирующее знание», способное нарушить сложившийся ход вещей.

Исследование Хофстеде — постоянное напоминание тем, кто работает с представителями разных культур: точки зрения и шаблоны поведения, которые кому-то кажутся общепринятыми, таковыми вовсе не являются. А что касается отношения к вопросам и их постановке в целом, это исследование также подтверждает: естественное любопытство, свойственное человеку от рождения, может подкрепляться или подавляться в различной мере в зависимости от окружающей его обстановки. Если мы признаем, что целые общества, не говоря уже об организациях, бывают склонны пресекать лишние вопросы, то поймем, что действительно необходимо создавать особые места, где вопросам будут гарантированы благоприятные условия.

Как высвобождать пространство для вопросов

У квакеров существует институционализированная традиция, которую можно назвать прекрасным примером пространства, специально организованного для продуктивных вопросов. Я узнал об этой традиции от Паркера Палмера, специалиста в области образования и активиста, чьи книги, включая мою любимую — Let Your Life Speak («Разреши своей жизни говорить»), изменили жизнь миллионов людей. Палмер вспоминает, как однажды ему предложили престижную должность президента колледжа. Не сомневаясь в том, что предложение стоит принять, Паркер тем не менее последовал традиции своей религиозной общины.

По обычаю квакеров я пригласил шестерых друзей, мнению которых доверяю, и попросил устроить для меня заседание «комитета ясности», чтобы помочь мне определиться с призванием. «Комитет» не дает советов, а три часа задает вам честные и открытые вопросы, чтобы вы могли найти внутри себя искренний и правдивый ответ. (Оглядываясь назад, я, конечно, вижу, что на самом деле устраивал это собрание не затем, чтобы посоветоваться, а затем, чтобы похвастаться, какую работу мне предложили — работу, на которую я уже решил согласиться!)

Палмер вспоминает, что вначале вопросы на собрании звучали простые. Практически о том же его спрашивали на собеседовании на новую работу, и к этим вопросам он был хорошо подготовлен. Но в какой-то момент прозвучал вопрос, который «казался простым, но на деле был очень сложным». Один из его друзей поинтересовался: «А что для тебя будет приятнее всего, если ты станешь президентом колледжа?» Палмер хмыкал, отнекивался, пытался уйти от ответа, но «комитет» его раскусил. Повертев вопрос в голове так и этак, он наконец честно ответил и тут же устыдился ответа.

«Ну, — произнес я самым тихим голосом, на какой был способен, — наверное, приятнее всего мне будет, что мое фото напечатают в газете с подписью „президент колледжа“.

Передо мной сидели бывалые квакеры, которые знали, что, сколь ни смешон мой ответ, на кону моя душа! Они не стали смеяться, а просто надолго погрузились в серьезное молчание — а я тем временем потел и внутренне клял себя.

Наконец тот же человек нарушил молчание и задал новый вопрос — вопрос, который заставил всех нас расхохотаться, а меня — расслабиться: „Паркер, а нет ли более простого пути увидеть свое фото в газете?“»

Комитет справился со своей задачей. Вопросы побудили Палмера заглянуть в себя и понять, что желание занять престижную должность «куда больше льстило моему самолюбию, чем соответствовало моим реальным потребностям». Через некоторое время он позвонил в колледж и отказался от места, понимая, что избежал шага, «который навредил бы мне и стал катастрофой для колледжа»^{20}.

Готов поспорить, что подобный опыт заставит любого на всю жизнь проникнуться уважением к вопросам, а еще этот пример подтверждает, что самые значимые вопросы не появляются и не могут появляться в повседневной жизни сами собой, без деятельного участия человека.

Перефразируя Хемингуэя, вопросам нужно чистое, светлое место. И по моим наблюдениям, многие пытаются создавать такие пространства, осознанно реагируя на многочисленные факторы, противодействующие любопытству и стремлению задавать вопросы. Люди целенаправленно выбирают место и время, где действуют иные правила, нежели те, каким мы привыкли следовать. Пример из бизнеса: Марк Цукерберг ввел для сотрудников Facebook еженедельный час вопросов. Им предлагается не просто искать новую информацию, а говорить о сложных проблемах, которые, на их взгляд, не решает или не замечает руководство компании. Другие руководители устраивают для сотрудников специальные мероприятия с участием приглашенных экспертов, посвященные самым актуальным вопросам.

А вот пример из семейной жизни: Тиффани Шлейн (режиссер и сценарист, номинант на премию «Эмми» и основатель премии «Вебби» на заре веб-дизайна) и ее муж Кен Голдберг (художник, писатель и ученый, преподающий в Калифорнийском университете в Беркли) на несколько часов в день выключают все электронные устройства и общаются иными способами. Моя приятельница Беа Перес, вице-президент и директор по развитию компании Coca-Cola, проводит круглые столы в своей семье — это время, специально отведенное для общения и обсуждения важных вопросов.

На встрече в дружеской компании, наподобие «Завтрака с идеями» Дебби Стерлинг (см. первую главу), человеку легче выйти из привычной колеи и отпустить безумные идеи в свободный полет. Кстати, сеанс у психолога или коуча в идеале также является пространством, специально выбранным и предназначенным для того, чтобы задавать трансформирующие вопросы и искать на них ответы.

В некотором смысле эта глава — один большой ответ на возражение, которое могло у вас возникнуть после прочтения первой главы: «Если вопросы жизненно необходимы для любого прогресса, как мы дожили до XXI века, не зная и не принимая этого? Почему мы не приветствуем каждый вопрос, не поощряем людей чаще спрашивать о чем бы то ни было?»

Наш ответ начался с поразительного (и обширного) фактического подтверждения, что вопросы активно пресекаются как раз в том контексте, где человек должен получить больше всего знаний — и должен бы задавать больше всего вопросов. По известному выражению писателя Нила Постмана, «ученики приходят в школьную систему знаками вопроса, а уходят точками»: их приучают давать ответы и отучают задавать вопросы. Детальные исследования, охватывающие десятки лет, показывают, что в большинстве случаев в контексте учебы и работы задается чрезвычайно мало вопросов — и не от природного недостатка любопытства, а от приспособления к социуму. В начале жизни человек готов с энтузиазмом задавать вопросы, но, взрослея и вырастая, он утрачивает это качество.

Я не раз высказывал свое убеждение, что врожденная склонность задавать вопросы, необходимая для выживания и счастья, фактически подавляется обществом, так как его наделенные властью представители противятся вопросам и всячески их ограничивают. Многие мои собеседники, часто сами не обладающие установкой на рост, приходили к выводу, что жить, не задавая вопросов, легче. По меткому выражению исследователя лидерства Джона Гарднера, подвергать сомнению нечто фундаментальное по определению означает бросать вызов «окаменелости и упрямому подчинению статус-кво»^{21}. (Пример: «Почему мы делаем то-то и то-то именно таким образом?», «Действительно ли мы сосредоточены на самой важной цели?»)

Неудивительно, что сочетание самоцензуры с мощным подавлением вопросов извне вызывает огромный дефицит новаторского мышления. Мы живем в обществе, где умение задавать вопросы существенно ограничивается, так что нужно прилагать активные целенаправленные усилия к тому, чтобы разбить «законом созданные цепи» (метафора Уильяма Блейка) и заново активизировать постановку вопросов в контекстах работы, учебы и семьи. Быть может, нам не удастся превратить весь мир в открытое вопросам пространство, но мы способны вычленить особые места, где создадим условия, благоприятные для вопросов. В следующих главах рассмотрим, как это сделать.

3. А что, если искать вопросы методом мозгового штурма?

Умен ли человек, видно из его ответов. Мудр ли человек, видно из его вопросов.

Нагиб Махфуз^[18]

Лет двадцать назад мы вместе с Джеффом Дайером вели для студентов MBA занятие по творческому стратегическому мышлению в формате мозгового штурма. Занятие шло вяло. На обсуждение была вынесена проблема, актуальная для многих организаций: как выстроить корпоративную культуру равноправия в области, где преобладают мужчины. Хотя этот вопрос отнюдь не оставил студентов равнодушными, их явно не вдохновляли собственные идеи. За несколько минут до конца занятия мы поняли, что сказано очень много, но все только утомились.

Взглянув на часы, я на секунду закрыл глаза и решил хотя бы заложить основу для дискуссии на следующей встрече. «Давайте на сегодня забудем о том, что мы ищем ответы, — импровизировал я. — Лучше набросаем вопросы, которые можно было бы задать об этой проблеме, — только вопросы. Сколько успеем до конца занятия, столько и успеем». Студенты один за другим стали предлагать вопросы, а я, как и обещал, не давал никому отвлекаться на ответы. К моему изумлению, аудитория скоро оживилась — как будто я щелкнул выключателем. С занятия студенты выходили, оживленно беседуя, а не выползая без сил. Тем для беседы нашлось немало: среди вопросов, записанных на доске, были и те, что серьезно оспаривали положения, на которых мы изначально основывались, и открывали неожиданные направления для потенциальных решений.

До этого мне не приходило в голову искать методом мозгового штурма не ответы, а вопросы. Возможно, идея пришла мне в тот момент, потому что я читал и обдумывал одно из ранних исследований социолога Паркера Палмера о творческих открытиях, которые делаются с помощью открытых и честных вопросов. Вскоре я опробовал этот прием еще раз и с тех пор использовал его на многих семинарах, постоянно совершенствуя. И практически каждый раз я наблюдал подъем позитивной энергии и креативных идей. Что же происходит?

Со временем я пришел к выводу, что просто формируется другая атмосфера, в которой обычные нормы и правила временно прекращают действовать и поощряется иное поведение. Вообще это небольшое упражнение убедило меня, что прорывное мышление обеспечивается не только более высоким интеллектом. Дело не только в когнитивных процессах. Не менее важно, в каких условиях находится человек, — эти условия, как правило, не способствуют вопросам, но могут быть изменены на противоположные.

Создать все условия

Остановимся на этом подробнее, поскольку внимание к условиям, в которых задаются или не задаются вопросы, не всегда само собой подразумевается. Спросите себя, почему люди ведут себя так, а не иначе, и ваш ответ приведет вас в один либо в другой лагерь. Неважно, анализировали вы, скажем, различия во взглядах Гегеля, Маркса и Поппера или вовсе не интересовались философией, но в любом случае вы склоняетесь либо к тому, что мышление человека определяется средой, либо к тому, что оно преодолевает ограничения среды. Этот вопрос я не раз обсуждал со своим наставником и другом Клейтоном Кристенсеном.

Я уже упоминал Кристенсена, и многим читателям он знаком как автор книги «Дилемма инноватора»^[19], где рассказывается о том, как крупные предприятия терпят поражение от молодых компаний с крохотным бюджетом. Кристенсен глубоко убежден, что шаблоны поведения — то есть действия и решения, которые люди выбирают по привычке, — не могут реализовываться изолированно, а всегда появляются в контексте. В качестве примера он отмечает часто неудачные попытки капиталистических демократий внедрить прогрессивные институты в странах, которые до этого еще «не доросли». Как пишет Кристенсен, причина неудач кроется в том, что в этих странах еще не сформировалась общая культура, когда люди по своей воле соблюдают закон, выполняют договоренности, уважают права и собственность друг друга. И если мы сосредоточим внимание на этих основополагающих условиях, то сможем переосмыслить направление действий. Возникнет новый вопрос: какие институты следует создать или поддержать, чтобы они способствовали формированию такой культуры?

Кристенсен также убежден, что правильно заданный вопрос способен сделать очень многое. Он точно помнит момент, когда вдруг осознал это. Однажды его однокурсник по Гарвардской школе бизнеса высказал интересную мысль о кейсе, который рассматривался на занятии. Кристенсен понял, что сам он анализировал ситуацию совершенно под другим углом. И он задумался: а каким вопросом задался этот студент, что пришел к такому необычному выводу? С тех пор во время подготовки к семинарам Кристенсен заставлял себя не спешить с поиском решений: «Я понял, что есть редкий и ценный навык — умение задавать правильные вопросы. Когда такой вопрос задан, найти правильный ответ — дело техники».

Недавно мы с Кристенсеном свели наши идеи вместе. Работая над материалами для книги «ДНК новатора», мы обратили внимание на нечто общее во многих интервью: лидеры-новаторы больше других склонны задавать вопросы, причем часто такие, что ставят под сомнение устоявшееся положение вещей. Казалось бы, это врожденное качество — так сказать, «заложенное в ДНК», — но Кристенсен в этом усомнился. А что, если подобный шаблон поведения появляется или оказывается успешным лишь в определенных условиях? Может быть, для того чтобы вопросы ставились продуктивнее, нужно прежде всего создавать особые, благоприятные условия, а, скажем, не нанимать больше «людей, склонных поднимать много вопросов»^{1}?

Если мы говорим, что человек есть продукт своей среды, это не значит, что он лишен свободы воли и подчиняется влиянию факторов, которым не может противостоять. На самом деле, исследование среды и приспособление к ней тоже рациональный процесс. Например, системы поощрения в крупных организациях являются частью среды — как и рассказы коллег о своих победах и неудачах. Такие факторы корпоративной культуры формируются людьми, а значит, их можно осознанно создавать и менять таким образом, чтобы желаемые результаты стали более вероятными.

Как только я это понял, мне стали ясны причины действий некоторых руководителей крупных организаций, которые осознают, что залог процветания их компании — это постоянная трансформация, а не стабильность. Сразу вспоминается пример Тони Шея, СЕО онлайн-магазина обуви Zappos. Он мастерски обустраивает пространство — я сам это наблюдал, когда провел несколько дней в «Ламаполисе», оригинальном трейлерном парке, который Шей оборудовал на заброшенной парковке в деловом центре Лас-Вегаса. Уже вход в парк — туннель, украшенный новогодними лампочками, — показывает, что гость попадает в пространство, совсем не похожее на окружающий мир. Шей здесь живет, и именно здесь ему часто приходят самые интересные идеи. Он и стремился создать обстановку, в которой действовали бы необычные условия. Его цель — повысить количество «креативных совпадений» между интересными и непохожими друг на друга жителями и гостями парка. «Креативные совпадения» — это встречи с большим потенциалом, они во многом случайны, но происходят значительно чаще, чем в обычном мире, благодаря тщательно продуманному плану территории.

Тони Шей стремится «перезагрузить» условия, в которых взаимодействуют люди, на нескольких уровнях одновременно. Как руководитель он, пожалуй, лучше всего известен экспериментом с холакратией — радикальной альтернативой бюрократической системе, где структура организации представлена не как пирамида или другая классическая конструкция, а как экосистема, в которой успех обеспечивается постоянным динамическим взаимодействием взаимозависимых участников процесса. Именно такую экосистему Шей выстроил в Zappos, и любой, кто приходит работать туда из другой компании, подтвердит, что шаблоны поведения там складываются совершенно другие. «Перезагрузка» происходит и на уровне городского планирования. Шей приехал в Лас-Вегас со смелым намерением изменить предпринимательскую среду в городе, он рассчитывал превратить его в центр развития инновационных стартапов и точку притяжения людей, которых Ричард Флорида называет «креативным классом». После того как Zappos приобрела компания Amazon, у Шея появились значительные средства на его начинание, и он стал финансировать местные предприятия и некоммерческие организации. Надо сказать, что эксперимент идет с переменным успехом и Шей не раз корректировал свою концепцию, однако невозможно усомниться в его верности основополагающей идее: чтобы изменить поведенческие привычки, нужно начинать со смены обстановки. Деловой центр Лас-Вегаса в будущем он видит подобием своего трейлерного парка, где общественные и коммерческие пространства должны максимально содействовать случайным встречам и беседам, которые будут порождать идеи и тем самым приносить то, что Шей называет «доходом с совпадений».

Я спросил Кристен, которая вела экскурсию по территории Zappos: «А где здесь лучше всего сфотографироваться?» Она с улыбкой ответила: «Выбор за тобой, Хэл. Где бы тебе хотелось сфотографироваться?» Мне стало немного неловко и стыдно: она нечаянно задела мое больное место — желание угодить, которое проявляется даже в самых простых вещах.

^{Жизнь может быть прекрасна, когда вопросительные знаки вырастают до такой величины}

^{Мигель Эрнандес, профессиональный художник и резидент Zappos, создает нестандартные пространства для вопросов}

^{Один из жителей «Ламаполиса», пользующийся равными правами с людьми}

^{«Когда исключаются все возможности, кроме одной, эта последняя, сколь бы невероятной она ни казалась, и есть неоспоримый факт» — Спок (цитируя Шерлока Холмса)}

^{Мыслить нестандартно в Zappos помогают нестандартные рабочие места}

Мини-перезагрузка

В сравнении с этим мое упражнение с мозговым штурмом спонтанное и совсем не масштабное. И все же оно заслуживает более подробного описания как простой и действенный способ сменить взгляд на проблему — тем более что за годы более осознанного применения мне удалось его усовершенствовать. Теперь я называю его «Шквал вопросов». Упражнение можно выполнять как самостоятельно, так и в группе каждый раз, когда вы ищете новые идеи решений для проблемы, которая вас беспокоит. Теперь давайте рассмотрим его подробнее. Упражнение состоит из трех частей.

Шаг 1. Готовим почву. Для начала выберите одну проблему, которая вас глубоко волнует. Например, ваши планы потерпели неудачу или, наоборот, у вас смутное чувство, что впереди интересная возможность. Как понять, что проблема «созрела» для прорывного решения (при условии, что удастся сформулировать к ней подходящий вопрос-катализатор)? Критерий прост — она «заставляет сердце ускоренно биться» (пользуясь словами Брэда Смита). В таком случае вы уделите проблеме все свое внимание и постараетесь привлечь окружающих к размышлению о ней.

Далее соберите небольшую группу людей, которые посмотрят на проблему свежим взглядом и под разными углами. Можно выполнять упражнение и в одиночку, но участие группы обеспечит более широкий кругозор и позволит сохранить конструктивный подход. Приглашая других участвовать в «шквале вопросов», вы тем самым пополняете запас эмпатии и энергии, что, в свою очередь, напрямую способствует появлению идей, а в конечном счете и их реализации. Лучше всего, если в вашей группе будут два-три человека, незнакомых с проблемой так близко, как вы, и сильно отличающихся от вас по когнитивным привычкам. Они смогут предложить вопросы, которые не возникнут у вас — неожиданные и увлекательные, — поскольку у них не сформировалась твердая позиция по этой проблеме и нет личной заинтересованности в том, чтобы сохранить статус-кво. Так что они будут задавать смелые вопросы, выбивающие вас из колеи, и обращать внимание на то, чего вы привыкли не замечать.

Собрав участников, дайте себе две минуты — не больше! — на то, чтобы изложить им ситуацию. Раз уж вы привлекли добровольных помощников, не стоит искажать их точку зрения своими оценками, не услышав сперва их собственное мнение. Нам часто кажется, что наша проблема требует подробных объяснений, но это потому, что мы сами глубоко в нее погружены. Если же о трудностях нужно рассказать быстро, это заставляет сформулировать проблему в более общих чертах, чтобы не задавать и не ограничивать направление вопросов. Так что расскажите только о самом главном: о том, как изменится ситуация, если проблему удастся решить. И о том, где вы зашли в тупик, — то есть почему проблема до сих пор не решена.

Прежде чем перейти к вопросам, важно четко прописать два главных правила. Во-первых, участники только задают вопросы. Поясните, что вы как ведущий мозгового штурма будете останавливать тех, кто станет предлагать решения. Во-вторых, никаких преамбул. Любые объяснения и подробности, хоть сжатые, хоть развернутые, прежде всего вынудят остальных смотреть на проблему под определенным углом — а этого вам как раз не нужно.

Кроме того, перед началом упражнения полезно оценить свои эмоции. Подумайте, какие чувства у вас вызывает проблема: позитивные, нейтральные, негативные? Отметьте, какое настроение у вас преобладает. Не углубляйтесь в самоанализ — десяти секунд достаточно, чтобы дать общую оценку. После упражнения сравните, изменилось ли что-то. Это полезная часть подготовки, так как эмоции влияют на творческую энергию. Помните, что упражнение не только принесет новые ценные вопросы, но и даст прилив положительных эмоций, а значит, и желание реализовать возникшие идеи.

Шаг 2. Генерируем вопросы. Итак, вы широкими мазками обрисовали проблему, все участники знают правила. Теперь поставьте таймер на четыре минуты и за это время совместными усилиями составьте как можно больше неожиданных и провокационных вопросов к ситуации. Как всегда при мозговом штурме, комментировать чужие предложения не разрешается. Ваша задача — записать не меньше 15–20 вопросов (желательно именно записывать, чтобы зафиксировать все дословно и ничего не упустить).

Принципиально ли отводить на это именно четыре минуты и писать именно 20 вопросов? Нет, но по ряду причин это работает. Ограничение по времени не дает участникам отвлекаться на что-то еще, кроме составления вопросов. Я часто вижу, что людям очень трудно удержаться от ответов — даже на четыре минуты! — когда кто-то начинает задавать вопросы. Например, однажды я проводил мозговой штурм в промышленной компании, и несколько участников стали формулировать вопросы о недочетах системы снабжения; один из менеджеров в группе то и дело начинал отвечать на них — не знаю, защищался он или хотел показать, насколько он компетентен. Но в этом процессе главное — количество. Время, потраченное на ответ на чужой вопрос, — это время, которого не хватит на то, чтобы составить 20 своих вопросов. Кроме того, если участники сосредоточены на том, чтобы составить как можно больше вопросов, то те, скорее всего, будут короткими и общими, без лишних оценок и предположений, а их авторы не будут стремиться обосновать вопросы, родившиеся интуитивно, или тщательно подбирать слова для спорных тем.

В течение четырех минут вы записываете все вопросы, которые предлагают участники. Фиксируйте их дословно и попросите других проследить за этим, чтобы вы подсознательно не исказили то, что не сразу поняли или не хотели бы слышать. Не забывайте добавлять и собственные вопросы — это позволит выявить ваши шаблоны применительно к этой проблеме (из-за которых вы неосознанно препятствуете ее решению). Известный теоретик организационной коммуникации Карл Вейк писал: «Как мне понять, что я думаю, пока я не услышу, что говорю?» Здесь это замечание особенно уместно.

Как только прозвучит сигнал таймера, снова оцените свое эмоциональное состояние. Какие чувства теперь у вас вызывает проблема? Стали вы воспринимать ее позитивнее? Если нет — и если обстоятельства позволяют, — повторите мозговой штурм. Или сделайте паузу и попробуйте еще раз через день. Или с другими участниками. Научно доказано, что творческому решению проблем больше всего благоприятствует позитивный эмоциональный настрой. Я убежден, что польза от шквала вопросов во многом обусловлена тем, что это меняет отношение человека к проблеме, помогая ему избавиться от ощущения тупика.

Шаг 3. Разбираем вопросы. Ваши помощники сделали свою часть работы, а заодно у вас прибавилось сил, потому что вы поверили в возможность сдвинуться с мертвой точки. Изучите записанные вопросы самостоятельно. Обратите внимание на те, что предлагают новые направления. Примерно в 80 % случаев появляется хотя бы один вопрос, который переосмысляет проблему и открывает новый подход к ее решению. Выберите из списка несколько самых неожиданных вопросов, которые явно отличаются от того, как вы подходили к проблеме. Посмотрите на каждый из них. Задавали его вам прежде, задавались ли вы им сами? Трудно ли вам найти на него хороший ответ? Вызывает он у вас эмоциональную реакцию? Положительную или отрицательную? Другими словами, проверьте каждый вопрос на неожиданность, искренность и интуитивность.

А теперь попробуйте развить их: дополните или продолжите новыми релевантными вопросами. Классический прием — «пять почему», который предложил Сакити Тойода, основатель Toyota, а развил Майкл Рэй в книге «Высшая цель»^[20]. Спросите себя, почему выбранный вопрос показался вам важным. Затем — почему важно то основание, которое вы назвали. И так далее. Смысл в том, чтобы раздвигать пространство проблемы, расширяя тем самым спектр возможных ответов и углубляя свою решимость что-то предпринять.

Наконец, направьте все усилия, чтобы пойти хотя бы по одному из обнаруженных путей, — и будьте при этом «искателем истины». (Это выражение я позаимствовал у Адама Штельцнера, инженера NASA, рассказавшего мне о работе в лаборатории реактивного движения, где «в хорошем смысле безумные» люди достигают невообразимых результатов — например, сажают на Марс роботизированный ровер.) Не думайте сейчас о том, что было бы удобнее или проще осуществить; сосредоточьтесь на решении проблемы. Составьте план действий на ближайшее будущее: что конкретно лично вы можете предпринять в следующие три недели, чтобы найти потенциальные решения, на которые указывают ваши новые вопросы?

Недавно руководитель одной из компаний, состоявшей из четырех крупных подразделений, после участия в «шквале вопросов» твердо решил выяснить некоторые факты. Его давно беспокоили проблемы взаимоотношений в одном из подразделений, организованном не так, как остальные. Во время мозгового штурма он осознал, что действовал исходя из убеждения, что основатели компании изначально предусмотрели в этом подразделении иную систему оплаты труда, поскольку хотели, чтобы там сложилась другая культура. Но так ли это было на самом деле? Этот руководитель сразу же договорился о встрече с основателями, чтобы обсудить с ними это. И что же? Оказалось, они не только не преследовали такую цель, а были встревожены тем, что в подразделении сформировалась такая культура поведения. Этот разговор позволил руководителю внедрить ряд мер, призванных ограничить токсичное поведение.

Но неужели обеспечить свежий взгляд настолько просто? Неужели любой, кто захочет провести «шквал вопросов», получит ценное переосмысление проблемы, причем с пользой для всех?

С одной стороны, мне хотелось бы ответить утвердительно. Из описанного выше легко сделать вывод: если «шквал вопросов» сделать регулярной практикой, то инновационные решения будут появляться чаще. Хотя бы в силу перехода количества в качество. Большинство возникающих вопросов не перевернут мир, но, если повторять мозговой штурм достаточно часто (а я рекомендую для каждой проблемы это делать не меньше трех раз), он обязательно принесет несколько замечательных вариантов. Например, в одной из крупных, глобальных компаний, которая производит программное обеспечение, попробовали провести несколько туров «шквалов вопросов», чтобы решить регулярно возникающую проблему управления. «После третьего раза у меня очень позитивные ощущения, — отмечает один из менеджеров, — так как вопросы стали намного более глубокими». Первоначальное представление о проблеме было поверхностным, а дополнительные вопросы позволили «лучше осмыслить задачу».

Кстати, затраты на проведение «шквала вопросов» минимальны. В брокерской компании Charles Schwab «силу вопросов» сделали центральной для бренда, как только поняли, что лучшие клиенты — это те, кто задает лучшие вопросы. Джонатан Крейг, директор по маркетингу, говорит: «Трудно представить, что можно добиться огромного успеха, всего лишь задав вопрос». Он рассказывает: «Я часто делаю это в своих лидерских командах: если мы столкнулись с серьезной задачей, с большой проблемой, то не начинаем искать решение, а сначала в течение пятнадцати минут выписываем на доску все вопросы, на которые нам хотелось бы иметь ответы, чтобы затем ответить на главный из них. …Такой подход помогает лидеру получить хорошие результаты. Мы постоянно это видим».

Короче говоря, это проверенный прием, позволяющий осмыслить проблему заново и с пользой. Я прибегал к нему множество раз, работая с сотрудниками различных компаний (Adidas, Chanel, Coca-Cola, Danone, Discover, Ernst & Young, Fidelity, Genentech, General Motors), некоммерческих организаций (включая UNICEF и Всемирный экономический форум) и с руководителями в качестве коуча. Как в работе, так и в частной жизни этот прием позволяет быстро рассмотреть стоящую перед вами проблему с разных точек, а если сделать его регулярной практикой в большой организации (обсуждать проблему, используя «шквал вопросов» минимум трижды с разными группами участников), то можно закрепить в корпоративной культуре навык коллективного решения задач и стремления к истине.

С другой стороны, должен признать, что нововведения не всегда хорошо приживаются на новом месте. Джеймс Диллон в книге Questioning and Learning («Задавать вопросы и учить») отмечает: «Нам порой хочется привезти домой в качестве сувенира какой-то экзотический способ задавать вопросы. Но любому приему хорошо там, где мы его встретили. Это его законное место — единственное место, где он приносит пользу. А дома, вооружившись иноземными приемами, мы будем выглядеть глупо. Хороший „сувенир“ — это понимание, теоретические представления, которые вдыхают жизнь в наши практические действия; тогда мы возвращаемся с новым осознанием, как обратить постановку вопросов на пользу нашим целям в конкретных обстоятельствах»^{2}.

Я согласен с этими словами, и в данном случае более ценным «сувениром» будет стремление формировать пространства, благоприятствующие вопросам. Важно найти способы обеспечивать подходящие для вопросов условия в более широком масштабе, чтобы они глубже укоренялись в компании и в жизни. «Шквал вопросов» эффективен потому, что помещает участников в непривычные условия и вынуждает их на время отказаться от обычных шаблонов поведения. Это лишь первый шаг, но не полноценное решение. Если же, искусственно создавая благоприятные условия, вы начнете больше ценить вопросы (и шире смотреть на условия, которые им благоприятствуют), то положительный эффект будет сказываться еще долго, и вам понадобится меньше усилий, чтобы вопросы появлялись естественным путем.

Эмоциональное состояние: до и после

За последние несколько лет с помощью программы для опросов Argomento я собрал сведения о впечатлениях от «шквала вопросов» более чем у 1500 руководителей. Сначала я просил каждого не задумываясь ввести в приложение несколько слов, наиболее точно отражавших их эмоции, связанные с проблемой: до «шквала вопросов» и после. По данным программы получились такие облака слов.

В конце встречи я обычно вывожу на экран оба облака, и участники всегда удивляются, какая между ними разница. Такой же перелом в эмоциональном состоянии заметен, если спрашивать напрямую, изменились ли ощущения после сессии: подавляющее большинство отмечает, что эмоции стали более позитивными.

^{Какие чувства вызывает у вас проблема перед «шквалом вопросов»?}

^{Какие чувства вызывает у вас проблема после «шквала вопросов»?}

^{Изменилось ли ваше отношение к проблеме после «шквала вопросов»?}

Новый угол зрения

Всего четыре минуты интенсивной постановки вопросов — для большинства руководителей этого уже достаточно, чтобы переосмыслить свои задачи. Вот как участники оценивают перемены в своей позиции после сессии и отвечают на вопрос, принесла ли она хотя бы одну новую идею, потенциально способную решить проблему.

^{Изменилось ли ваше понимание задачи после «шквала вопросов»?}

^{Нашли ли вы хотя бы одну новую идею в ходе «шквала вопросов»?}

Другие стимулирующие функции

Предыдущую главу я завершил наблюдением, что многие из нас, если не все, ищут или создают в жизни и в работе пространства, где действуют иные правила, чтобы активизировать мыслительные процессы. В такой обстановке к нам приходят вопросы, но, что еще более важно, мы находим на них время — замечаем их и обдумываем. Подобными особыми пространствами, по сути, являются многие выездные мероприятия на курортах, корпоративных пансионатах, ретриты, а также консультации с коучами и психологами. Так получается выкроить в напряженном рабочем графике время для медитаций и прогулок (а заодно и горячих ванн).

Мой друг Марк Уидмер предоставляет уникальную услугу для семей, основанную на идее, что, если человека поместить в необычную обстановку, ему будет легче творчески переосмыслить проблему, с которой он столкнулся. Его компания Ampelis выбирает самые живописные места, от красной каменной пустыни в американском штате Юта до Доломитовых Альп в Италии, и организует выезды, тщательно продумав условия, создаваемые для продуктивного диалога. Марк рассказал об одной семейной паре: оба выросли в семьях с невысоким достатком, но разбогатели, когда один из них изобрел новый товар, построил на этом успешный бизнес, а впоследствии выгодно продал компанию. За это время у них родились дети, но муж и жена, сами росшие в других обстоятельствах, переживали из-за «неизвестных неизвестных», связанных с негативным влиянием денег на детей. Уидмер организовал для этой пары несколько мероприятий в разных местах, чтобы семья смогла попробовать себя в непривычных занятиях и видах отдыха. Сложилась атмосфера, в которой могли появиться правильные вопросы. До поездки муж и жена постоянно беспокоились: «Не испортим ли мы детей тем, что семья финансово обеспечена? Не помешает ли им наследство стать достойными людьми?» Вместе им удалось изменить вопрос: «Что передают детям в наследство хорошие родители, чтобы помочь им сделать правильный жизненный выбор?» И, как часто бывает с замечательными вопросами, он послужил катализатором, указав совершенно иной путь. Супруги сразу ответили: «Моральные ценности», и это позволило им вместе задуматься о том, как прививать их своим детям.

В корпоративном мире аналогом такого семейного отдыха можно назвать корпоративный выезд, если он организован для того, чтобы на время отвлечься от повседневной суеты и обдумать долговременную стратегию. Может показаться, что это лишняя трата — ведь руководители могли бы собраться, никуда не выезжая, в привычном конференц-зале, однако смена обстановки действительно способна стимулировать перемены в мышлении, а заодно разорвать, хотя бы на время, шаблоны взаимодействия между коллегами. За последние десять лет потребность в инновациях осознает все больше компаний, а выездные мероприятия позволяют участникам сосредоточиться на самом важном.

Пример интересного формата таких мероприятий — инновационная консультационная служба, которую Salesforce создала для крупнейших своих клиентов. Она называется Ignite и не только обеспечивает процесс, но и создает условия, в которых руководство способно прийти к единому представлению о будущем компании. Консультация состоит из шести компонентов; вначале участники выполняют упражнение на «вопросы и переосмысление», основанное на методике «шквал вопросов». Например, в ходе одной из недавних сессий команда Salesforce работала с руководством Berkshire Hathaway HomeServices над поиском правильных вопросов: молодая компания выступала одновременно и брокером-франчайзи жилой недвижимости, и компанией, эксплуатирующей продаваемое жилье. Что должна была сделать компания, чтобы гарантировать: психологический контракт с ней будет именно реляционным, а не трансакционным? Как сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, могли превратиться из обычных риелторов в консультантов, которым будут доверять? Самым полезным результатом этой сессии для руководства Berkshire Hathaway стала возможность отрешиться от повседневных забот и оценить, насколько ключевые виды деятельности соотносятся с важнейшими приоритетами компании. Иными словами, на правильные ли вопросы отвечает компания? СЕО компании Джино Блефари и первый вице-президент по развитию Крист Стюарт позже писали Марку Бениоффу, что консультация дала им гораздо больше ясности, чем они рассчитывали.

Неслучайно некоторые мероприятия Ignite теперь проходят в особых местах. Например, 61-й этаж Salesforce Tower в Сан-Франциско — в самом высоком здании города, откуда открывается потрясающий панорамный вид, — это одно из пространств, которым Бениофф присвоил название «Охана», что на гавайском языке означает «семья». «Пространства „Охана“ выполняют еще и функцию социальной ответственности, — говорит Бениофф. — В свободное от наших мероприятий время ими пользуются религиозные объединения, некоммерческие, неправительственные и образовательные организации».

Почему гавайский мотив стал неотъемлемой частью штаб-квартир и корпоративной культуры Salesforce? Не просто так. Идея Salesforce пришла Марку в обстановке, которая сама по себе благоприятствовала вопросам. В 1999 году еще не существовало отрасли «программное обеспечение как услуга». В то время у каждой крупной компании было многочисленное ИТ-подразделение, которое приобретало оборудование и программы для разных направлений деятельности и устанавливало их. В тот же период вся технологическая отрасль удивленно наблюдала за динамичным ростом двух интернет-компаний, ориентированных на потребителя: Amazon и eBay. Бениофф, занимавший тогда руководящий пост в Oracle, решил сделать перерыв в работе, чтобы отдохнуть. Он взял длинный отпуск и отправился на Гавайи: общаться с местными жителями, плавать с дельфинами и разгружать мозг. В этом райском уголке ему пришел в голову вопрос: «Почему мы продолжаем загружать и обновлять программы так же, как раньше, если теперь есть интернет?» Всемирная сеть позволяет быстро и удобно передавать информацию — так почему бы не предоставлять программное обеспечение как услугу? Этот гавайский отпуск и один-единственный вопрос подтолкнули Бениоффа к кардинальным переменам, в результате которых на свет появилась компания, налоговые отчисления которой за 2018 год превысили 10 миллиардов долларов.

С тех пор Марк Бениофф активно выступает за то, чтобы переходить в режим вопросов, прежде чем искать ответы. Более того, он сформулировал пять главных вопросов, которые он напоминает своей команде всякий раз, когда предстоит принять решение о выборе нового продукта или пути развития. Чего мы на самом деле хотим? Что для нас действительно важно? Как мы собираемся этого достичь? Что мешает нам этого достичь? Как мы поймем, что достигли этого? Эта серия вопросов побуждает всех пересмотреть концепцию, ценности, методы, препятствия и критерии оценки. Бениофф рассказывает:

Инновации требуют, чтобы сначала задавали много вопросов, а потом много слушали. Компания Salesforce появилась благодаря простому вопросу: «Почему программное обеспечение для работы нельзя купить так же легко, как заказать книгу на Amazon?» Мы развили этот вопрос, видя, как люди общаются и взаимодействуют на социальных платформах: «Почему программное обеспечение для работы не может быть таким же, как приложение в Facebook?» Еще через несколько лет мы, наблюдая, как пользовательские приложения становятся все более высокотехнологичными, спросили себя: «Как сделать ПО для работы умнее?» Мы смотрим на происходящее в мире и думаем: «Как нам воспользоваться этими тенденциями?»

Пространства «Охана», большие и открытые, с восхитительным видом на природу, — результат стараний Бениоффа, стремившегося обустроить места, где вопросы рождались бы легко и непринужденно. «Если хотите, чтобы человек начал думать иначе, поместите его в новое пространство», — объяснил Ноа Флауэр из команды Ignite, проводивший мне экскурсию по «Охане». Пространства такого рода еще и яркое напоминание об истории компании, основанной на инновациях и продолжающей развиваться. «Оханой» пользуются не только руководители — она доступна всем. И Бениофф надеется, что визиты в «Охану» позволят каждому сотруднику прочувствовать, что все начинается с вопросов, и не прекращать их задавать.

Мне интересны и компания Salesforce, и Бениофф как ее руководитель, поскольку это яркий пример усилий, на нескольких уровнях направленных на то, чтобы выстроить условия, в которых чаще рождаются вопросы-катализаторы. Расскажу еще об одном интересном приеме. На корпоративной платформе для совместной работы Chatter есть чат «Жалобная книга». Если вам кажется странным, что компания так назвала внутренний форум, это неслучайно — чат сложился стихийно. В нем делятся самыми разными «жалобами»: от недовольства повседневными проблемами до узкоспециальных задач, которые разработчики выносят на всеобщее обозрение, чтобы другие коллеги посмотрели на них свежим взглядом. Так вот, рассказывают, что кто-то из высшего руководства, впервые услышав про этот чат, сообщил о нем Бениоффу и поинтересовался, что с этим делать — наверное, закрыть? Бениофф попросил вывести «Жалобную книгу» на большой экран. Ему хватило одного взгляда, чтобы принять решение: «Вы шутите? Это же нужная вещь!» Старший вице-президент Salesforce по корпоративному имиджу Эл Фальчионе рассказывает, что Бениофф даже открывает страничку «Жалобной книги», когда устраивает презентации продуктов для руководителей компаний-клиентов. Фальчионе это немного пугает, и он не раз уточнял: «Марк, вы что, собираетесь прямо вот так демонстрировать это все на экране в реальном времени? Вы же не знаете, на что сотрудники могут жаловаться в данный момент. Как это можно показывать руководителям клиентов?» Но Бениофф, по словам Фальчионе, считает иначе: «Так я поддерживаю связь со своей компанией. Я не боюсь этого делать и готов читать, с чем у других возникают проблемы». А поскольку так устанавливается бесценная взаимосвязь с сотрудниками, он стремится убедить других руководителей последовать своему примеру и установить Chatter. (И если вам кажется, что сотрудники Salesforce жалуются на все подряд, не подозревая, что босс это видит, то вы ошибаетесь. Бениофф сам открыто высказывается в чате, а еще, чтобы устранить все сомнения, сделал публикацию в Twitter (где у него сейчас почти миллион подписчиков): «Мой любимый внутренний чат в Salesforce — „Жалобная книга“!»).

Salesforce использует несколько приемов, стимулирующих появление вопросов. В большинстве компаний нелегко побудить людей начать спрашивать, даже с помощью настолько простого инструмента, как «шквал вопросов». Бениофф преследует амбициозную цель: сделать вопросы не исключением из правил, а правилом. Он старается на всех уровнях компании создать такие условия, в которых задавать вопросы будет легко и естественно.

То же самое я наблюдал в Pixar, Amazon, EY и Charles Schwab. Руководители этих компаний прекрасно понимают, насколько сложно распространить в организации условия, существенно отличающиеся от тех, к которым люди привыкли в повседневной жизни и на работе. Но эти руководители знают, что будущее их компаний зависит от инноваций, и поэтому стремятся использовать все имеющиеся у них возможности, чтобы этому способствовать.

Бесконечность вопросов не предел!

В компании Pixar, подарившей нам любимые мультфильмы «В поисках Немо», «Тайна Коко», «Суперсемейка» и многие другие, замечательная обстановка для вопросов сложилась благодаря Эду Кэтмеллу, который работает в компании со дня ее основания и сейчас возглавляет объединение Pixar и Disney Animation Studios. Мне довелось провести довольно много времени в Эмеривилле в Калифорнии с сотрудниками Pixar и понаблюдать за тем, как они работают. Я пришел к выводу, что в этой компании доля вопросов-катализаторов существенно выше, чем в других организациях. Кэтмелл приложил очень много усилий к тому, чтобы с самого начала воспитать культуру искренности, и вдохновил на это других руководителей. Все они целенаправленно и осознанно развивают особые, продуманные условия, предназначенные для творческих вопросов.

Яркий пример — «мозговой трест» Pixar. В процессе производства фильма режиссеры добровольно выносят свое творение на строгий и беспристрастный суд коллег. Это бывает психологически тяжело, потому что в Pixar режиссер глубоко эмоционально вовлечен в проект. Практика показывает, что именно так создаются прекрасные фильмы, — но это означает, что режиссеры уязвимы для критики. Один из продюсеров рассказал: «После „мозгового треста“ мы коротко беседуем, максимум полчаса, а затем я отправляю режиссера домой, отдыхать. Без этого не обойтись, потому что это трудное испытание. Даже если человек к нему морально готов, это очень большая эмоциональная нагрузка».

^{На парковке Pixar. Какой только мультипликационный персонаж не встретится на чехле для запаски!}

^{Дэн Сканлон, режиссер «Корпорации монстров», поделился информацией для служебного пользования: «На начальном этапе любой фильм как крохотная свечка, которую приходится закрывать от ветра, потому что она еще не разгорелась в полную силу»}

^{Самая большая настольная лампа в мире у входа в корпус имени Стива Джобса предлагает остановиться и задуматься}

^{Посетителей встречает витрина, полная «оскаровских» статуэток, сверкающих на солнце. Каждая из них — свидетельство того, как благодаря многочисленным вопросам-катализаторам рождаются увлекательные сюжеты}

^{Вечерний кадр на мостике Pixar заставил вспомнить возглас Базза Лайтера: «Бесконечность не предел!»}

Может показаться, что это слишком жестоко — заставлять человека выслушивать критику коллег, после которой ему приходится идти домой отдыхать. Но на самом деле это не так: все понимают, что «мозговой трест» — особая ситуация, где действуют другие правила. Все участники знают: вопросы призваны обеспечить лучший результат творческого труда. «Мозговой трест» долго и тщательно продумывался, чтобы в итоге задействовалась и развивалась эмоциональная связь режиссера с проектом.

Помимо «мозгового треста» в Pixar немало других специальных средств и пространств, помогающих открывать возможности для творческих вопросов, озарений и в конечном счете перемен. Например, несколько раз проходил «день замечаний». Истоки этой идеи лежат в давней кинематографической традиции: руководители студии за время производства фильма несколько раз устраивали промежуточные просмотры и высказывали свои «замечания». «День замечаний» Pixar развил эту хорошо известную практику: его цель — оценить, не требуются ли самой студии (а не одному из ее продуктов) какие-либо серьезные изменения или переделки. Вряд ли вас удивит, что эта традиция началась с вопроса. Кэтрин Сарафян, продюсер фильма «Храброе сердце», рассказала мне о том дне, когда руководство Pixar в полном составе отправилось на выездное совещание в «Кавальо-пойнт», чтобы обсудить, как компании лучше контролировать затраты и решать другие производственные задачи. «19 января 2013 года у нас возникла идея: а давайте проведем „мозговой трест“ для всей компании? Что, если мы на один день остановим производство, и пусть все сотрудники подумают? Что, если… а, ладно, давайте попробуем!»^{3}

Первым эту идею предложил Гуидо Куарони, руководитель отдела разработки продуктов, но воплощать ее выпало Сарафян — и, по ее словам, с марта 2013 года она только и делает, что «приближает идеал „дня замечаний“ к действительности». Оглядываясь назад, она думает, что во многих направлениях можно было бы сделать гораздо больше. И несмотря на сотни изменений к лучшему, вдохновленных идеями сотрудников, некоторые масштабные вопросы, поднятые еще на том самом выездном совещании в 2013 году, остаются нерешенными. Тем не менее Сарафян с гордостью вспоминает тот день: «Это был день, когда мы выдвинули на первый план необходимость задавать вопросы и сами вопросы. Мы остановили работу и сказали: нам интересно узнать, как мы могли бы работать лучше? Как быть более продуктивными?» Она отмечает, что и сама постепенно стала лучше осознавать потенциал вопросов и чаще прибегать к ним в командах, которыми руководит. Ведь налицо «положительный эффект и результаты, которые дает не наличие ответов, а процедура последовательного анализа ситуации и постановки вопросов — очень в духе Кэтмелла».

Эти слова указывают еще на один фактор в Pixar, последний, о котором мы упомянем: несомненная роль лидеров, подающих пример своим поведением, которое вся компания воспринимает как залог успеха. Постоянное позитивное влияние со стороны лидеров, искренне убежденных, что важно задавать правильные вопросы, делает куда больше для создания и развития корпоративной культуры, ориентированной на вопросы, чем любой отдельно взятый прием наподобие «мозгового треста» или «дня замечаний». Этим вдохновлены многочисленные эксперименты, ставящие целью подъем творческой активности и оспаривание сложившихся убеждений; далеко не все эти эксперименты будут успешными и приведут к долговременным результатам, но в целом они увеличивают количество и качество вопросов в организации. Больше всего в Pixar меня поражает, что за тридцать лет существования компании Эд Кэтмелл так и не пришел к мысли, что уже сделал все необходимое и наладил механизм бесперебойного генерирования вопросов. Несмотря на то что в Pixar творческое мышление является фундаментальной ценностью, а оригинальность продукции — залогом существования, Кэтмелл понимает, что особые места и пространства по-прежнему необходимы и что сотрудники должны осознанно и коллективно участвовать в конструктивной процедуре постановки вопросов.

Гарантированно ненадежные места

Главная причина того, что вопросы активно генерируются именно в условиях, которые я описываю, в том, что эти условия обеспечивают несколько ключевых аспектов: показывают, что задавать вопросы — полезное дело, которому стоит уделять время; побуждают людей дольше оставаться в «вопросительном режиме», прежде чем они переключатся на поиск ответов; и дают людям возможность дистанцироваться от своих задач, увидеть более общую картину и рассмотреть ситуацию с разных сторон. Поскольку мир в основном настроен против мышления, способного разрывать шаблоны, и против людей, мыслящих таким образом, эти пространства создаются специально, чтобы в них было безопасно задавать вопросы.

Безопасное пространство — серьезная тема, но она не лишена противоречий. Это словосочетание многие воспринимают негативно, поскольку оно ассоциируется с желанием отгородиться от людей с противоположными политическими воззрениями или даже от представителей других рас, народностей и религий. Как отмечает колумнист Los Angeles Times, «частое требование студентов защититься от неприятных им идей на территории университета — в частности, чтобы их предупреждали, когда речь может пойти о спорных темах, — получило продолжение в виде призывов к физическому разграничению. Разные группы утверждают, что им комфортно только с единомышленниками»^{4}. Любое такое желание группы сидеть в своем пузыре или не слушать ничего, кроме собственного эха, — противоположность тому безопасному пространству, которое имею в виду я. Я говорю о пространствах, где люди не боятся выслушать информацию, опровергающую их позицию, а вопросы, которые могут показаться враждебными, неприятными или нерелевантными, могут быть заданы и услышаны. Это пространства, где можно выйти из зоны комфорта.

Отлично умеют создавать безопасные пространства для вопросов специалисты по групповой психотерапии, такие как Салли Барлоу, автор книги Specialty Competencies in Group Psychology («Специальные компетенции в психологии группы»). Она заботится, чтобы клиенты попадали в такие условия, в которых смотрели бы на свои проблемы свежим взглядом и находили новые, более продуктивные пути их решения. Конечно, во многом это зависит от ее собственных, мастерски сформулированных вопросов, но прорыв часто происходит тогда, когда обратившийся за консультацией человек понимает, что вопрос, с которым он пришел к психологу, сформулирован непродуктивно. Салли рассказала о своей клиентке, которая пришла в группу с вопросом: «Почему я никому не нравлюсь?» Такой вопрос непросто задать на людях, и то, что она смогла это сделать, уже свидетельствует о том, что Барлоу удалось создать безопасное пространство. Более того, когда вопрос прозвучал, за ним последовали другие вопросы участников группы. В частности, один из них касался поступка этой женщины, показавшегося остальным неприятным и несколько бесцеремонным. Заметила ли она намеки, что перешла некую черту? По словам Барлоу, клиентка ушла с сеанса с новой формулировкой вопроса: «Как мне научиться лучше замечать свои действия, неприятные окружающим?» Это позволило ей взяться за решение, и, как отмечает Барлоу, «начав задумываться о том, как ее действия воспринимают другие, она серьезно изменилась».

В среде менеджмента понятие «безопасное пространство» не имеет таких негативных коннотаций благодаря исследованию Эми Эдмондсон, автора книги The Fearless Organization («Организация без страха»), посвященной эффективной динамике в команде. Эдмондсон собрала данные о результатах работы 51 команды в крупной производственной компании и выявила шаблоны поведения в группах с наиболее высоким уровнем обучаемости и производительности. На основе полученных данных она сформулировала концепцию психологической безопасности — «общего для членов команды убеждения, что внутри группы отсутствуют межличностные риски». Эдмондсон поясняет, что психологическая безопасность группы «не то же самое, что единодушие, поскольку единодушие снижает готовность выражать несогласие и оспаривать взгляды других, что наблюдается при групповом мышлении». В то же время нельзя сказать, что безопасность всего лишь терпимость к различным точкам зрения или «неизменно позитивная атмосфера» в группе. Главное условие безопасности — чувство «уверенности, что команда не пристыдит, не отвергнет и не накажет за высказывание своих мыслей»^{5}.

Вопрос, почему одни сотрудники работают более продуктивно и новаторски, чем другие, — один из «вечных» для специалистов, исследующих управление. Как показывают результаты, большую роль в этом играют межличностные отношения. Так, в 1950-е годы компания Bell Labs, подразделение, ответственное за исследования и разработки в AT&T, находилась в зените славы: на ее счету было немало прорывных инноваций. Один из сотрудников Bell Labs, Чейпин Катлер, вспоминал любопытный сюжет из выступления сотрудника патентного отдела AT&T:

Однажды мы провели исследование, чтобы выяснить, откуда берутся инновации. Что особенного в изобретательных людях? Чем они отличаются от других? Мы не нашли у них ничего общего ни в религиозных взглядах, ни в образовании (да, образование у большинства хорошее, но все учились в разных местах), ни в цвете волос, ни в происхождении или чем-то подобном. Единственная общая черта, которую мы обнаружили у всех новаторов Bell Labs, — каждый из них хотя бы раз завтракал или обедал вместе с Гарри Найквистом

Скачать книгу