С чего начинается лидер

Дэниел Гоулман

Каждому деловому человеку знакома история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительными — интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность — высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект — непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоцио­нальный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

Оценка уровня эмоционального развития

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность подразделения), для того чтобы выделить лучших представителей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методично сравнивали их способности с целью определения тех качеств, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегическое видение.

Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности — такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значения уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей.

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве показательного примера приведем данные ныне покойного Дэвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области индивидуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и продукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же наблюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все больше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным интеллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект.

Самосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и на окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, — может сказать такой человек, отработав на "не своем" месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознанием, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экспансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая — менеджер — была скептически настроена в отношении нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать открытие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посмеяться над собой.

Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе — отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, то есть поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или зло­употреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоцио­нальные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случаях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлением глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого, она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Социальные навыки

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две — способность сопереживать и социальные навыки — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки — это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать.

Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоцио­нального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что социальные навыки проявляются иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формального статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Впервые опубликовано в выпуске в июне 1996 года.

Кодекс эффективного руководителя

Питер Друкер

Эффективному руководителю не обязательно быть лидером в общепринятом смысле этого слова. Например, у Гарри Трумэна не было ни капли харизмы, но это не помешало ему стать одним из самых эффективных президентов в истории США. Многие прекрасные руководители корпораций и некоммерческих организаций, которых я консультировал (а занимаюсь я этой деятельностью уже более 65 лет), совершенно не соответствовали стереотипу лидера. Это были очень разные люди: они различались по характеру и образу мыслей, имели разные взгляды и ориентировались на разные ценности, у каждого были свои достоинства и свои недостатки. Среди них встречались люди невероятно общительные и настоящие затворники, либеральные и авторитарные, щедрые и жадные.

Секрет их эффективности заключался в том, что все они соблюдали восемь принципов.

• Задавали вопрос «Что нужно сделать?».
• Спрашивали «Что хорошо для компании?».
• Разрабатывали план действий.
• Сами отвечали за свои решения.
• Брали на себя ответственность за взаимоотношения.
• Концентрировали свое внимание на возможностях, а не на проблемах.
• Продуктивно проводили встречи.
• Думали и говорили, используя местоимение «мы», а не «я».

Следуя этим принципам, руководители получали необходимую информацию (принципы 1 и 2), строили на основе этой информации эффективную стратегию (3–6) и делегировали ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам (7 и 8).

Получайте нужную информацию

В первую очередь следует спросить себя, что нужно сделать. Именно «Что нужно сделать?», а не «Что я хочу сделать?». Чтобы достичь успеха, руководитель обязан правильно поставить вопрос и со всей серьезностью ответить на него. Самый что ни на есть способный руководитель, не задавший себе этот вопрос, обречен на неэффективную работу.

В 1945 году, став президентом США, Трумэн абсолютно точно знал, чего он хочет. Он мечтал довести до конца экономические и социальные реформы, намеченные в «Новом курсе» Рузвельта и не завершенные из-за Второй мировой войны. Но как только президент задался вопросом, что нужно сделать, он понял, что важнейшими на тот момент были проблемы внешней политики. Поэтому каждое утро он первым делом заслушивал доклады госсекретаря и министра обороны, посвященные международным делам. Президенту Трумэну удалось добиться самых больших успехов в области внешней политики за всю историю Соединенных Штатов: он смог сдержать распространение коммунизма в Европе и Азии, а введя в действие план Маршалла, обеспечил глобальный экономический рост на протяжении второй половины ХХ столетия.

Другой пример. Возглавив General Electric, Джек Уэлч понял, что компании нужна вовсе не международная экспансия, которой он очень хотел заниматься. Его компании необходимо было избавиться от направлений бизнеса, которые, вне зависимости от их прибыльности, не могли стать ни «номером один», ни «номером два» в своих отраслях.

Отвечая на вопрос «Что нужно сделать?», человек почти всегда вынужден решать одновременно несколько задач. Но эффективные руководители не распыляют усилия: они сосредоточивают свое внимание на одном направлении. Некоторые менеджеры, владеющие искусством переключения, — их, кстати, не так уж мало — способны в течение одного рабочего дня заниматься двумя задачами. Но это предел: по моим наблюдениям, решать параллельно более двух задач не в силах никто. Таким образом, спросив себя, что нужно сделать, руководитель определяет приоритеты, которые и учитывает в дальнейшей работе. Например, для генерального директора приоритетной задачей может стать пересмотр миссии компании, а для главы подразделения — реорганизация отношений между его отделом и штаб-квартирой. Другие задачи, сколь бы важными или привлекательными они ни были, придется отложить на какое-то время. Когда поставленная задача решена, ни в коем случае не следует браться за вторую задачу из списка. В этот момент руководитель должен задать себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и пересмотреть систему приоритетов в целом.

Джек Уэлч, самый знаменитый американский бизнес-лидер, пишет в автобиографии, что каждые пять лет задавал себе вопрос «Что нужно сделать теперь?» и всякий раз, ответив на него, строил абсолютно новую систему приоритетов.

Но прежде чем определить, что будет главным в последующие пять лет, Уэлч решал очень существенную проблему: какой из важнейших задач лучше всего заняться ему самому, а какие доверить своим подчиненным. Эффективные руководители стараются взяться за работу, которую они выполнят лучше других. Они отлично понимают: успешность компании и эффективность топ-менеджмента — две стороны одной медали.

Второй, не менее важный принцип, которому следуют эффективные лидеры, — это умение задавать вопрос «Что хорошо для компании?». Их не интересует, будет ли это хорошо для владельцев, сотрудников и руководства и как это отразится на стоимости акций. Естественно, руководитель прекрасно понимает, что акционеров, сотрудников и менеджеров нельзя не принимать в расчет: их поддержка или хотя бы молчаливое согласие, безусловно, необходимы для успеха предприятия. Он знает, что стоимость акций важна не только для акционеров, но и для самой компании. Но он знает также, что решение, которое не пойдет на пользу компании, в конечном итоге не принесет ничего хорошего и акционерам.

Второй принцип особенно актуален для руководителей семейных предприятий (бизнес, принадлежащий семье или управляемый семьей, — самая распространенная форма бизнеса во всем мире), и прежде всего — в ситуации принятия кадровых решений. В успешной семейной компании родственник владельца получает повышение только в том случае, если он заметно превосходит прочих сотрудников своего уровня. Например, компания DuPont начиналась как семейный бизнес, и члены семьи занимали тогда все высшие должности (за исключением должностей контролера и юриста). В дальнейшем потомки основателей DuPont начинали свой путь в компании с нижней ступени иерархической лестницы, и для любого повышения по службе им требовалось одобрение совета, большинство в котором принадлежало независимым менеджерам (не членам семьи Дюпон). Такое же правило действовало на протяжении ста лет в успешной британской семейной компании J. Lyons & Company, бывшей лидером в продовольственной и гостиничной отраслях Великобритании (ныне компания входит в состав крупного конгломерата).

Если вы задали вопрос «Что хорошо для компании?» — это еще не гарантия, что ваше решение будет правильным. Даже самый блестящий руководитель всего лишь человек, которому, как и всем прочим людям, свойственно ошибаться. Но, не задав этот вопрос, вы почти наверняка примете неверное решение.

Составьте план действий

Руководители — люди действия, исполнители решений. Знание само по себе для них бесполезно до тех пор, пока не претворено в реальные действия. Но, прежде чем приступить к ним, менеджер должен разработать план: определить, какие результаты он хочет получить; продумать, какие ограничения могут возникнуть; преду­смотреть возможность внести изменения в план и контролировать его исполнение; распределить время.

Сначала руководитель определяет желаемые результаты, для чего задает вопросы: «На какой вклад с моей стороны компания может рассчитывать в ближайшие полтора-два года? К каким результатам я буду стремиться? В какие сроки я должен уложиться?» Затем он рассматривает факторы, ограничивающие свободу действий: «Будет ли данный образ действий этичным? Приемлем ли он в моей организации? Не нарушается ли при этом закон? Соответствует ли он миссии, ценностям и стратегии организации?» Положительные ответы на все эти вопросы не гарантируют, что действия будут эффективны. Зато нарушение этих ограничений с неизбежностью ведет к неправильным и неэффективным шагам.

План действий — не смирительная рубашка, это скорее заявление о намерениях, нежели обязательство. Время от времени его нужно пересматривать, ведь любой успех открывает перед компанией новые возможности (как, впрочем, и любая неудача). План приходится пересматривать и в тех случаях, когда происходят изменения в бизнес-среде, в рыночной конъюнктуре и, что особенно важно, в штате компании. Чтобы план можно было корректировать, он должен быть гибким.

Необходимо также заранее определить систему проверки исполнения плана. Эффективные руководители обычно предусматривают две контрольные точки. Первая проверка проводится по прошествии половины срока, отведенного на выполнение плана, вторая — в конце срока, перед подготовкой очередного плана работы.

Наконец, план действий должен стать основой для управления временем руководителя. Время — самый дефицитный и ценный ресурс менеджера, а организации (причем любые: государственные, коммерческие, некоммерческие) по сути своей растратчики времени. План, который не позволяет определить, как руководитель будет расходовать свое время, бесполезен.

Наполеон говорил, что ни одно успешное сражение в истории не шло в соответствии с планом. И тем не менее сам он планировал каждое свое сражение, причем гораздо тщательнее, чем кто бы то ни было до него. Без плана руководитель становится заложником происходящих событий. Если не обозначить в цепочке событий точки для пересмотра плана, руководитель не сможет определить, какие события действительно существенны, а какие — всего лишь ничего не значащий фон.

Действуйте

Претворяя планы в жизнь, руководители должны уделять особое внимание принятию решений, контактам, возможностям (не проблемам!) и встречам.

Берите на себя ответственность за решения

Решение нельзя считать принятым до тех пор, пока не обнародованы следующие сведения:

• имя человека, отвечающего за выполнение решения;
• сроки выполнения;
• имена тех, кого затрагивает решение (этим людям необходимо сообщить о принятом решении, они должны понимать его суть и одобрить его или, по крайней мере, не находиться в непримиримой оппозиции);
• имена людей, которых следует проинформировать о решении, даже если оно не касается их напрямую.

Огромное количество принятых в организациях решений не выполняется потому, что не соблюдаются эти простые условия. Приведу пример 30-летней давности. Компания, которую я консультировал, проигнорировала эти правила и утратила лидерство на быстро развивавшемся японском рынке. Мои клиенты решили тогда создать совместное предприятие с новым японским партнером, но так и не определили, кто именно должен уведомить закупщиков о том, что партнер ведет подсчеты в метрах и килограммах, а не в футах и фунтах. Так никто и не сообщил этого заинтересованным лицам.

Принимать взвешенные решения, безусловно, важно, но не менее важно регулярно пересматривать ранее принятые решения. Это дает возможность отказаться от неверного решения, прежде чем оно нанесет серьезный ущерб.

Особенно важно пересматривать наиболее значимые и наиболее сложные решения — кадровые. Из них лишь одна треть, как показывают исследования, по-настоящему успешна. Еще треть — это ни то ни се. И последняя треть — провалы в чистом виде. Опытный руководитель знает об этом и контролирует свои назначения (обычно месяцев через шесть-девять). Если решение не принесло желаемых результатов, он не спешит делать вывод о непригодности сотрудника. Грамотный руководитель понимает, что, как правило, в неудаче виноват он сам. Долг руководителя и перед организацией, и перед сотрудниками — не мириться с тем, что люди, занимающие ключевые должности, не справляются с работой. Люди, потерпевшие фиаско на новом посту, должны иметь возможность вернуться назад — на прежнюю должность и прежнюю зарплату. Такое случается крайне редко (как правило, человек просто уходит из компании), а между тем само существование такой возможности может иметь огромное значение: люди будут без страха расставаться с надежным местом и браться за новую работу. А ведь успех организации в немалой степени зависит от желания сотрудников идти на риск.

Систематический пересмотр решений — мощный инструмент самосовершенствования. Сопоставив результат с прогнозом, руководитель увидит, что в полном порядке, что требует улучшения, где не хватает информации. Нередко решения не приносят результатов потому, что работу поручили не тем людям. Назначение лучших сотрудников на ключевые посты — это принципиально важная, но одновременно очень трудная работа, которой многие руководители пренебрегают — отчасти потому, что лучшие люди и так слишком заняты. Пересмотр решений позволяет руководителю увидеть и свои слабые стороны, определить сферы, в которых он попросту некомпетентен. В таких областях разумный руководитель делегирует полномочия другим. Сферы некомпетентности есть у любого человека, универсальных руководителей-гениев не существует.

Широко распространено мнение, что значимы только те решения, которые принимают топ-менеджеры. Это опасное заблуждение. Решения — и очень значимые — принимаются на всех уровнях организации, начиная с рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. Особенно важны такие низкоуровневые решения в организациях, бизнес которых основан на знаниях. Сотрудники, работающие в определенной информационной области — налоговом учете, например, — ориентируются в ней лучше, чем люди посторонние, поэтому принимаемые ими решения существенны для всей компании. Умение принимать оптимальные решения — важнейший навык для сотрудника любого уровня, и в организации, основанной на знаниях, этот навык следует развивать у всех работников.

Берите на себя ответственность за взаимоотношения

Эффективный лидер умеет довести до сотрудников свои планы и информационные потребности. Он делится своими планами со всеми коллегами — вышестоящими, равными по статусу, подчиненными — и просит их вносить коррективы. Такой лидер также сообщает всем, какая информация ему необходима. Основное внимание в организациях уделяется передаче информации снизу вверх — от подчиненного к начальнику. Между тем руководители не должны забывать об информационных потоках внутри одного уровня и между разными уровнями иерархии.

В своем классическом труде «Функции руководителя» Честер Барнард (Chester Barnard. The Functions of the Executive, 1938) показал, что единым целым организацию делает не собственность и не управление, а информация. Но многие топ-менеджеры по-прежнему ведут себя так, будто информация и информационные потоки должны интересовать лишь специалистов соответствующей сферы — бухгалтеров, к примеру. В результате менеджер получает огромное количество информационного мусора и совсем мало действительно необходимых данных. Для решения этой проблемы руководитель должен точно определить, какая информация ему нужна, запросить ее и требовать ее предоставления.

Концентрируйтесь на возможностях

Хорошие руководители концентрируются на возможностях, а не на проблемах. Конечно, проблемы не песок, который можно замести под ковер, и с ними надо разбираться. Но важно помнить, что решение проблем не приносит результатов, а лишь позволяет предотвратить ущерб. Результаты приносит использование возможностей.

Основным источником возможностей для эффективного лидера служат изменения, и главный вопрос, который он постоянно себе задает, звучит примерно так: «Какие возможности для нашей компании возникают в результате данного изменения?»

Особое внимание нужно уделять следующим ситуациям:

• неожиданный успех или неудача в собственной компании, в конкурирующей компании или в отрасли;
• различия между желаемыми и реальными показателями рынка, процесса, продукта или услуги (например, в XIX веке в целлюлозно-бумажной промышленности для производства бумажной массы использовалось лишь 10% каждого срубленного дерева, остальные 90% шли в отходы, и об их переработке никто не думал);
• новшества в процессе, продукте или услуге — внутри компании или вне ее, в отрасли или за ее пределами;
• изменения в структуре отрасли или рынка;
• демографические изменения;
• изменения менталитета, ценностей, восприятия или значимости;
• появление новых знаний и новых технологий.

Успешный руководитель внимательно следит за тем, чтобы проблемы не оттесняли на задний план возможности. Во многих компаниях принято на первой странице ежемесячного отчета перечислять ключевые проблемы. Между тем гораздо разумнее вначале обозначить возможности. На заседаниях проблемы должны обсуждаться лишь после того, как проанализированы и проработаны все возможности. В обратном порядке действуют только в том случае, когда компания находится на грани катастрофы.

Эффективные руководители поручают своим лучшим сотрудникам развивать возможности, а не решать проблемы. Для этого можно использовать, например, следующий метод. Раз в полгода каждого менеджера просят подготовить два списка: в одном он перечисляет возможности компании, в другом — самых эффективных сотрудников компании. Списки обсуждаются, и лучшие работники распределяются по ключевым направлениям. Кстати, такой порядок принят в отделах кадров крупных корпораций и госучреждений Японии. Этот подход — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех японской экономике.

Проводите встречи продуктивно

Наиболее заметным, влиятельным, а возможно, и наиболее эффективным лидером (из числа негосударственных деятелей) в США на протяжении Второй мировой войны и ряда послевоенных лет был кардинал Фрэнсис Спеллман — архиепископ Нью-Йоркский и советник нескольких президентов Соединенных Штатов. Спел­лман говорил, что ему удавалось побыть в одиночестве лишь два раза в день: 25 минут во время утренней молитвы и столько же — во время вечерней. Все остальные часы кардинал находился на людях. Он начинал свой рабочий день, завтракая с членами одной католической организации, и завершал его, ужиная в обществе представителей другой.

Руководители чуть более свободны в своих действиях, чем глава крупной католической епархии. Но любое исследование рабочего графика со всей наглядностью демонстрирует, что даже менеджеры нижнего звена и сотрудники-специалисты проводят на разного рода встречах, в том числе с одним человеком, более половины своего рабочего времени (единственное исключение — ведущие исследователи, но их очень немного). И если руководитель хочет управлять эффективно, его общение с людьми должно быть работой, а не пустой болтовней.

Менеджеру нужно заранее определить, какая встреча ему предстоит. Встречи разных типов требуют разной подготовки и приводят к разным результатам.

Встреча, на которой готовится заявление или пресс-релиз. До ее начала кто-то из участников должен приготовить черновой вариант документа. По завершении заседания заранее назначенный участник должен взять на себя ответственность за распространение окончательного текста.

Встреча, на которой делается объявление — например, об организационных изменениях. В этом случае следует сделать объявление и обсудить его.

Встреча, на которой заслушивается чей-то доклад. Обсуждаться при этом должен только доклад и ничего более.

Встреча, где доклады делают несколько человек или даже все участники мероприятия. Обсуждения не должно быть вообще, в отдельных случаях допускаются вопросы для прояснения непонятных положений. Возможен и другой вариант — проведение после каждого выступления короткого обсуждения, в рамках которого участники вправе задать вопросы. Если избран этот формат, тексты докладов следует как можно раньше раздать всем участникам. Регламент тоже оговаривается заранее.

Встреча для введения руководителя в курс дел. Руководитель только слушает и задает вопросы. Он должен подвести итоги встречи, но не делать развернутый доклад.

Встреча, единственная цель которой — совместное времяпрепровождение. Именно такими были завтраки и ужины кардинала Спеллмана. Встречи этого типа невозможно сделать продуктивными. По сути, это плата за высокое положение руководителя.

Высокопоставленный менеджер эффективен в той мере, в какой ему удается избегать превращения своего рабочего дня в бесконечную череду таких встреч. Например, Спеллман эффективно работал потому, что позволял себе такие встречи только за завтраком и ужином, а все остальное время занимался другими делами.

Для проведения продуктивных встреч требуется строгая самодисциплина. Руководитель должен определить формат встречи и неукоснительно следовать ему. Не менее важно уметь ставить точку: как только поставленная цель достигнута, встреча должна завершиться. Хороший руководитель не станет обсуждать в оставшееся время другие вопросы — он подведет итоги и распустит участников.

Важная составляющая рабочего процесса — то, что происходит после заседания, «послесловие». Великим мастером таких «после­словий» был Алфред Слоун — самый эффективный бизнес-руководитель из всех, кого я знал лично. Слоун, глава корпорации General Motors с начала 20-х до середины 50-х годов, проводил огромное количество встреч: три дня в неделю были отведены заранее запланированным официальным мероприятиям — заседаниям постоянных комитетов, в оставшиеся три дня проводились индивидуальные беседы или совещания с небольшими группами руководителей. В начале официальной встречи Слоун объявлял о ее цели. Он слушал выступавших, почти никогда ничего не записывая, и лишь изредка задавал вопрос, если требовалось что-то уточнить. В конце он подводил итоги и благодарил участников. Сразу после заседания Слоун составлял краткую записку: излагал ход обсуждения и его итоги, распределял задания (в частности, поручал организовать встречу для обсуждения данной проблемы или дополнительно изучить вопрос), назначал сроки и ответственных за исполнение. Затем он отправлял по экземпляру записки всем участникам совещания. Умение Слоуна составлять такие послания (а каждое из них было своего рода шедевром) сделало его необычайно эффективным руководителем.

Опытный руководитель знает: либо встреча продуктивна, либо это просто потеря времени.

Думайте и говорите «мы»

Последний принцип таков: когда вы обдумываете или обсуждаете любую проблему, используйте местоимение «мы», а не «я». Эффективные руководители прекрасно знают, что ответственность за дело лежит на них и они не могут ни с кем ее разделить и никому ее передать. Но их власть основана на доверии коллег. А это означает, что руководители ставят потребности и возможности организации выше собственных потребностей и возможностей. Вроде бы все просто, но это очень важный принцип, и его нужно неукоснительно соблюдать.

Мы рассмотрели восемь принципов, которым следует эффективный руководитель. Напоследок предложу еще один, быть может, самый важный: старайтесь больше слушать и меньше говорить.

Эффективные руководители не похожи один на другого: у них разные характеры, у каждого свои достоинства и недостатки, они придерживаются разных ценностей и убеждений. Объединяет их одно: все они делают то, что нужно. У некоторых есть врожденный талант лидера. Но даже самых блестящих способностей может оказаться недостаточно, чтобы стать эффективным руководителем. Эффективное управление — это наука. И эту науку, как любую другую, можно выучить и нужно выстрадать.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2004 года.

Истинная роль лидера

Джон Коттер

Понятия «лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего мистического и загадочного. Оно не имеет никакого отношения к харизме и прочим экзотическим особенностям личности. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

На самом деле лидерство и менеджмент — две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Большинство современных американских компаний страдает от избытка менеджмента и нехватки лидерства. Им нужно развивать в сотрудниках способность к лидерству, обучать ему. Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с неба. Они активно ищут людей с лидерскими способностями и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. И это правильно: при условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получат в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.

Однако, развивая в своих сотрудниках способность к лидерству, главы компаний не должны забывать, что сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Разумеется, не каждый способен одновременно быть классным лидером и грамотным менеджером. У некоторых людей — настоящий талант к управленческой работе, но не хватает лидерских качеств. Другие обладают явными задатками лидера, но по разным причинам не способны стать эффективными менеджерами. Если руководитель достаточно умен, то в его компании будут ценить и тех и других и постараются, чтобы эти талантливые люди стали частью коллектива.

Однако, когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности, главы компаний откровенно игнорируют предупреждения авторов современной литературы о том, что человек якобы не способен быть одновременно менеджером и лидером. Они пытаются воспитать лидеров и менеджеров в одном лице. И их можно понять. Но, чтобы действительно суметь подготовить таких корифеев, компаниям надлежит уяснить основное различие между лидерством и менеджментом.

В чем разница между лидерством и менеджментом?

Менеджмент имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из методов и процедур, которые во многом возникли как реакция на одно из важнейших явлений XX века: появление крупных, сложных по своей структуре организаций. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью.

Ускорение темпа технологических изменений, усиливающаяся международная конкуренция, ослабление регуляции рынков, излишек производственных мощностей капиталоемких производств, политическая нестабильность в странах — членах ОПЕК, враждебные поглощения, финансируемые за счет выпуска бросовых облигаций, изменение демографических характеристик рабочей силы — все эти факторы, как и многие другие, предопределили серьезные изменения делового климата.

В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, — это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Приведем простую аналогию с военной организацией: чтобы армия была в нормальном состоянии в мирное время, как правило, достаточно грамотного выполнения административных и менеджер­ских функций на всех ступенях армейской иерархии. Лидерами должны быть лишь ее высшие руководители. Однако во время войны армии нужны истинные лидеры на всех уровнях командования. Никто еще не придумал, как заставить людей ринуться в бой с помощью административных методов; для этого необходим тот, кто поведет солдат за собой.

Эти специфические функции менеджмента и лидерства — управление сложными структурами и, соответственно, выживание в условиях быстро меняющейся обстановки — определяют и характерные для них виды деятельности. Обе системы действий предполагают, во-первых, определение необходимых мер, во-вторых, подбор людей и оформление служебных отношений и, наконец, наблюдение за тем, чтобы работа шла как надо. Однако выполняются эти три задачи и в том и в другом случае по-разному.

Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании прежде всего осуществляют планирование и формирование бюджета — иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития — создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.

Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала — то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого — с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.

Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем — достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.

Подробное рассмотрение каждого вида деятельности позволит читателю получить более ясное представление о необходимых лидеру навыках.

Лидер задает курс, а менеджер планирует и считает

Поскольку задача любого лидера — осуществление позитивных изменений, принципиальным моментом для него становится определение их направления. Выбор курса дальнейшего организационного развития — далеко не то же самое, что планирование (пусть даже долгосрочное), хотя люди часто смешивают эти понятия. В чем же разница? Планирование — процесс управленческий. Он носит дедуктивный характер и призван обеспечивать методичное поступление результатов, а никак не стимулировать перемены. Когда же лидер задает стратегическое направление, он действует скорее по методу индукции. Лидеры собирают массу фактического материала и стараются выявить в этом ворохе сведений определенные закономерности, соотношения и взаимосвязи, которые помогут им лучше разобраться в ситуации. Более того, итогом данного вида лидерской деятельности становятся не планы, а концепции и стратегии развития, описывающие то состояние бизнеса, технологии или корпоративной культуры, к которому нужно стремиться в долгосрочной перспективе, и реальный способ достижения этой цели.

Когда люди ведут речь об этих воображаемых идеальных картинах, они обычно впадают в мистику. Подразумевается, что видение будущего — это нечто настолько непостижимое, что простые смертные, пусть даже самые талантливые, не могут и мечтать о том, чтобы оно пришло им в голову. На самом деле в выборе верного направления организационного развития нет ничего загадочного. Это трудоемкий, а порой и изнурительный процесс сбора и анализа информации. И люди, которые в итоге рисуют подобные картины будущего, никакие не волшебники.

Это искушенные в бизнесе стратеги, готовые при необходимости пойти на разумный риск. Также неверно считать, будто концепции и стратегии развития должны обязательно быть какими-то «сверхноваторскими».

Строго говоря, таковыми нельзя назвать даже некоторые из самых удачных примеров такого рода. Эффективные концепции бизнеса обычно носят вполне прозаический характер и часто содержат общеизвестные идеи. Новым может быть конкретное сочетание идей или подход к ним, однако и это нельзя назвать правилом.

Например, когда директор Скандинавских авиалиний (SAS) Ян Карлзон обрисовал свое представление об идеальном будущем компании — а он мечтал сделать их авиапредприятие лучшим в мире по обслуживанию клиентов из деловых кругов, — то не сказал ничего такого, что не было бы уже известно всем, кто работал в сфере пассажирских авиаперевозок. Люди, путешествующие по служебной необходимости, обычно летают регулярнее, чем другие категории пассажиров; к тому же они, как правило, готовы оплачивать рейсы по более высоким тарифам. Таким образом, сделав ставку на коммерсантов, авиакомпания получила возможность значительно повысить рентабельность, а также упрочить свое положение на рынке и существенно расшириться. Характерно, что в отрасли, которая славится скорее бюрократизмом, нежели умением творчески моделировать будущее, ни одной компании прежде не удавалось собрать эти простые идеи воедино и взяться за их реализацию. А SAS это сделала — и не прогадала.

Определяющая черта любой концепции организационного развития — отнюдь не ее своеобразие. Главное — насколько она отвечает интересам важнейших для компании клиентов, ее акционеров, а также сотрудников и насколько легко эту концепцию можно облечь в форму реалистичной конкурентной стратегии.

Плохо продуманные концепции, как правило, не учитывают законных прав и требований значимых третьих лиц: например, они могут быть выгодны работникам компании больше, чем клиентам или акционерам. Бывает и так, что концепция стратегически не обос­нована. Когда в компании, которая всегда находилась в числе самых слабых в своей отрасли, вдруг начинаются разговоры о том, как бы ей стать лучше всех, — это голубая мечта, а не концепция развития.

Одна из наиболее распространенных ошибок, которые допускают компании, где слишком много внимания уделяется менеджменту, но нет настоящих лидеров, — это рассмотрение «долгосрочного планирования» в качестве панацеи от собственного незнания, в каком направлении двигаться и как адаптироваться в условиях растущей конкуренции и постоянно меняющейся деловой среды. Такой подход отражает непонимание самой сути работы по выбору стратегического направления и потому обречен на неудачу.

Долгосрочное планирование всегда отнимает много времени. Когда случается что-то непредвиденное, планы приходится пересматривать. В динамичной бизнес-среде неожиданности зачастую становятся нормой, так что долгосрочное планирование может превратиться в необычайно обременительное занятие, поэтому большинство успешных компаний строго ограничивают временные рамки своих планов. Более того, многие из них считают, что понятия «долгосрочное» и «планирование» вообще несовместимы.

В компании, которая не знает, в каком направлении она движется, даже краткосрочное планирование может превратиться в своего рода черную дыру, способную поглотить невообразимое количество времени и сил. Когда нет концепции развития и стратегии, способной ограничить процесс планирования или отрегулировать его, для любой мелочи разрабатывается отдельный план. В этих условиях бесцельное планирование может продолжаться сколь угодно долго, отнимая время и отвлекая внимание от куда более существенных задач и вместе с тем так и не создавая ясного ощущения цели развития, в чем так нуждается компания. Через какое-то время менеджеры неизбежно начнут относиться ко всем этим процедурам весьма цинично, и тогда процесс планирования может выродиться в сугубо политическую игру.

Планирование наиболее эффективно, когда используется не как замена, а как дополнение к стратегическому курсу. Грамотный процесс планирования ценен тем, что позволяет проверять, насколько осуществимы предлагаемые концепции развития.

В свою очередь, правильный выбор стратегического курса придает деятельности компании ту определенность, благодаря которой планирование приобретает реалистичный характер. Знание ориентиров позволяет определить, какого рода планирование действительно необходимо, а какое нет.

Лидер ищет союзников, а менеджер формирует структуру

Основная черта современных организаций — взаимозависимость всех и вся. Ни у кого нет полной автономности; большинство сотрудников связаны друг с другом общим производственным процессом, технологией, управленческими системами и иерархией. Эти связи становятся серьезным препятствием, когда в организации затеваются перемены. Если сотрудники не встанут единым фронтом и не пойдут все вместе в одном направлении, они просто-напросто перессорятся. Руководители, которые искушены в менеджменте, но слабы по части лидерства, рассматривают эту сложность как проблему чисто организационного порядка. На самом же деле руководитель в этой ситуации должен заниматься вовсе не тонкостями корпоративной иерархии.

Его задача — собрать бойцов под свои знамена. Когда менеджеры «выстраивают организацию», они стремятся сформировать коллектив, способный максимально точно и эффективно выполнять планы руководства. Обычно это требует принятия ряда решений, которые могут оказаться совсем не простыми. Компания должна выработать схему распределения обязанностей и утвердить иерархию, укомплектовать штат подходящими специалистами и обеспечить обучение тем, кто в этом нуждается. Кроме того, необходимо сообщить сотрудникам о планах начальства и определить границы полномочий каждого. Если руководство хочет добиться четкого выполнения плана, оно должно позаботиться и о материальном стимулировании работников, а также учредить систему контроля за ходом его осуществления. Все эти организационные соображения во многом сродни архитектурному проектированию: задача в том, чтобы здание вписалось в окружающий ландшафт.

Поиск союзников — совсем другое дело. Здесь возникают трудности скорее коммуникативного, нежели организационного плана. Во-первых, этот процесс неизменно предполагает общение с гораздо бóльшим количеством людей, чем работа по созданию организационной структуры. В качестве целевой аудитории в данном случае могут выступать не только подчиненные менеджера, но и его начальники, коллеги, сотрудники других отделов, а также поставщики, государственные чиновники и даже клиенты. Любой, кто может содействовать реализации корпоративной стратегии или, напротив, помешать ее воплощению в жизнь, имеет к делу самое непосредственное отношение.

Найти сторонников, которые разделяют твое видение нового будущего компании, — серьезное испытание коммуникативных способностей лидера. Оно несопоставимо по масштабу с задачей нацелить работников на выполнение краткосрочного плана. Разница тут примерно такая же, как между текущими и стратегическими обязанностями тренера футбольной команды. Одно дело — когда он пытается дать своим подопечным наставления на ближайшие два-три матча, и совсем другое — когда стремится привить им совершенно иной стиль игры и убедить следовать ему всю вторую половину сезона.

Не важно, каким способом лидер или его представитель доносит свое видение до целевой аудитории — произносит ли пространные речи или ограничивается несколькими тщательно подобранными лозунгами, — он все равно не может быть уверен в том, что его идея получит одобрение, только потому что она выражена понятным языком. Еще одна сложная проблема — необходимость убедить людей поверить лидеру. Доверие зависит от многих факторов: не только от содержания сообщения, но и от репутации выступающего в роли лидера. Важна честность и надежность этого человека в глазах аудитории, его верность своему слову.

Наконец, поиск союзников приводит к такому расширению полномочий рядовых сотрудников, какое редко случается при организационных действиях, совершаемых менеджером. Некоторым компаниям сегодня трудно приспособиться к быстрым изменениям рыночной ситуации или технологии, в частности потому, что их сотрудники ощущают свою беспомощность. Эти люди по опыту знают, что, даже если им удастся вовремя обнаружить важные изменения внешних обстоятельств и выступить с блестящей инициативой ответных действий, всегда найдется кто-то выше них по служебной лестнице, кто этого не одобрит. Возражения могут принимать самые разные формы: «Это противоречит нашей политике», «Мы не можем себе этого позволить» или «Хватит разговоров, делай то, что тебе говорят». Когда лидер собирает вокруг себя сторонников своего стратегического курса, этой проблемы удается избежать. Расширение полномочий происходит как минимум по двум направлениям. Во-первых, когда вся организация работает с отчетливым ощущением общей цели, даже сотрудники низшего ранга получают возможность выступать с собственными инициативами, не опасаясь получить за это выговор. Если они действуют в русле стратегического курса, начальство не станет их одергивать. Во-вторых, поскольку все в компании ориентированы на достижение единой цели, меньше вероятность того, что чья-то инициатива будет блокирована из-за ее несовместимости с предложением того или иного сотрудника.

Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы

Поскольку основная функция лидера — быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.

Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака.

Причинами, по которым контроль играет в менеджменте столь значительную роль, во многом объясняется и то, почему отношение к работе, демонстрирующее высокий уровень мотивации и вдохновение, здесь почти неуместно. Управленческие процессы должны быть, насколько это только возможно, безотказны и не подвержены риску. А это значит, что они не должны зависеть от нестандартных или труднодостижимых факторов. Назначение систем и структур как раз и состоит исключительно в том, чтобы изо дня в день помогать обычным людям, которые ведут себя самым заурядным образом, успешно справляться с рутинными обязанностями. В этом нет ничего эффектного или захватывающего. Но в этом весь менеджмент.

Лидерство — это нечто совсем другое. Воплощение в жизнь грандиозных замыслов всегда требует особого прилива энергии. Мотивируя и вдохновляя людей, лидеры вызывают в них энтузиазм. Но происходит это не за счет того, что работников принуждают двигаться в нужном направлении, как это делает менеджер в рамках процедуры контроля. Все дело в том, что призывы лидера позволяют людям удовлетворять такие естественные человеческие потребности, как стремление к достижениям, необходимость испытывать чувство причастности к общему делу и самоуважение, жажда общественного признания, желание чувствовать себя хозяином своей судьбы и иметь возможность жить в соответствии со своими идеалами. Эти призывы проникают в глубину души и вызывают в нас энергичный отклик.

Настоящие лидеры владеют разными технологиями мотивации. Во-первых, излагая свое видение будущего компании, они всегда учитывают, какие моральные ценности присущи той аудитории, к которой они обращаются. Это делает работу более значимой в глазах сотрудников. Во-вторых, лидеры регулярно подключают членов коллектива к обсуждению возможных путей осуществления своего замысла (или той его части, которая более всего по душе конкретному работнику). Благодаря этому люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и что они оказывают влияние на жизнь организации. Еще один важный метод мотивации — всячески поддерживать усилия сотрудников по воплощению корпоративного идеала в жизнь: давать наставления, сообщать свое мнение об их работе и самому служить примером достойного поведения. Подчиненным это помогает расти в профессиональном плане и повышает их самооценку. Наконец, грамотные лидеры ценят личные достижения своих сотрудников и не забывают их поощрять. Это дает людям не только радость успеха, но и сознание того, что они — часть организации, в которой их ценят. Если лидер следует всем этим правилам, сама работа становится для его подчиненных источником вдохновения.

Чем сильнее подвержена изменениям окружающая деловая среда, тем более важна деятельность лидера по развитию лидерских навыков у остальных сотрудников. Когда ему удается привить свои подходы всему коллективу, то сама организация становится зримым воплощением идеи лидерства, поскольку ее сотрудники проявляют лидерские качества, работая на всех уровнях управления. Это очень ценное достижение, потому что, если компания хочет выжить и закалиться в горниле перемен, инициативы должны исходить от масс. Меньшими усилиями этого добиться не удастся.

Разумеется, лидерские инициативы, исходящие из разных источников, не обязательно будут совместимы. Даже наоборот: наверняка возникнут коллизии. Чтобы многообразные лидерские функции осуществлялись в рамках единой системы, действия сотрудников должны тщательно координироваться особыми механизмами, совершенно не похожими на те, что традиционно используются в этих целях в менеджменте.

Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера — формальная структура. Основное различие здесь заключается в том, что неформальные связи могут отвечать куда более высоким требованиям: они помогают координировать действия, связанные с нестандартными ситуациями и организационными преобразованиями. Многочисленность каналов общения и его доверительный характер создают условия для растущей слаженности действий и привычки к совместной работе. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. А самое главное — такой постоянный диалог и согласованность действий ведут не к изолированности и соперничеству, а к взаимосвязанности и высокой степени совместимости. Все это требует гораздо более насыщенного информационного обмена, чем обычно необходимо для координации управленческих функций, но прочные неформальные связи способны справиться и с этой задачей.

Нет сомнений в том, что те или иные неформальные отношения существуют в любой организации. Но очень часто эти связи либо слишком слабы (контакт налажен лишь между единицами, а большинство сотрудников исключены из процесса общения), либо существуют лишь в рамках небольших групп (например, тесные связи налажены внутри отдела маркетинга и в рамках отдела НИОКР, но не между ними). А такие отношения не способствуют зарождению большого числа лидерских инициатив. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы.

Культура воспитания лидеров

Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот опыт, который получает большинство людей, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым уже в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров в одном лице. Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями, лишь первый этап этого процесса. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Недаром часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.

Пожалуй, очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере выдающихся лидеров — это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Думается, такого рода опыт — необходимая предпосылка развития у сотрудника многих лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.

На следующей стадии становления карьеры в развитии лидера случается еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу или раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями. Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.

Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс по определению предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson & Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации 3M многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей с выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Опять-таки в этом процессе нет ничего сверхъестественного. Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре. Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы — объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в этой деятельности, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых лидеров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности, а это что-нибудь да значит, не так ли? Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать. Как уже говорилось, в современном мире, где преобладают компании со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Но это еще не все. Необходимо, чтобы как можно больше людей участвовали в формировании такого типа корпоративной культуры, который ведет к появлению лидеров. Создание корпоративной культуры, способствующей развитию лидерских качеств, — главное, что необходимо для процветания любой организации.

Впервые опубликовано в выпуске за май 1990 года.

Работа лидера

Рональд Хейфец и Дональд Лаури

ЧТОБЫ ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ, Джеку Причарду нужно было изменить образ жизни. По словам кардиолога, ему могли помочь операция аортокоронарного шунтирования с наложением трех обходных шунтов и специальный курс лечения, но врач предупредил, что эти меры не освобождают Причарда от обязанности избавиться от вредных привычек, которым он оставался верен всю жизнь. Он должен был бросить курить, начать правильно питаться, заниматься физкультурой и находить время для отдыха, не забывая каждый день делать дыхательные упражнения. Врач мог дать Причарду советы специалиста и оказать ему помощь, но только сам больной был в силах изменить укоренившиеся привычки и улучшить свое здоровье в длительной перспективе. Перед врачом стояла лидерская цель: мобилизовать пациента на то, чтобы тот кардинально изменил свое поведение. Джеку Причарду предстояло решить задачу адаптивного характера: ему нужно было определить, какие конкретно изменения он должен внести в свое поведение и как реализовать их в повседневной жизни.

Испытания, с которыми сталкиваются современные компании, сродни тем, что выпали на долю Причарда и его лечащего врача. Это трудности адаптации. Социальные, рыночные, потребительские, конкурентные и технологические изменения, которые происходят во всем мире, заставляют фирмы пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы. Самая трудная задача для лидеров, осуществляющих изменения, — это мобилизация всех сотрудников организации на адаптивную работу. Она требуется в том случае, когда ставятся под сомнение наши глубокие убеждения, утрачивают актуальность ценности, некогда принесшие нам успех, и появляются правомерные, но в то же время противоположные мнения. С трудностями адаптации мы сталкиваемся каждый день на всех уровнях управления: когда компании занимаются реструктуризацией и реинжинирингом бизнес-процессов, разработкой и внедрением стратегии, а также когда происходят корпоративные поглощения. Мы наблюдаем трудности адаптации, если маркетинговая служба не справляется со своими задачами, или многопрофильные команды оказываются несостоятельными, или топ-менеджеры жалуются на то, что «похоже, эффективность организации хромает». Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений.

Мобилизация компании на адаптацию к новым условиям окружающей среды имеет решающее значение, ибо только так можно преуспеть. Если современная организация не пойдет на эти изменения, то ее позиции неминуемо пошатнутся. Так оно и есть: в сегодняшнем мире признаком настоящего лидерства служит как раз умение стимулировать в людях адаптивные усилия. Однако для большинства топ-менеджеров быть лидерами, а не просто носителями власти крайне трудно. Почему? Мы видим здесь две возможные причины. Во-первых, чтобы задуманные перемены стали реальностью, руководители должны сломать собственную устоявшуюся манеру поведения, поскольку они привыкли «спускать» подчиненным готовые решения. Эта склонность вполне естественна, потому что многие руководители завоевали авторитетные позиции именно благодаря умению брать на себя ответственность и решать трудные вопросы. Однако когда речь идет о трудностях адаптации, то ответственность за решение проблем должна перейти ко всему персоналу, потому что достойный ответ на вызовы внешней среды способны дать не приближенные руководителя, а коллективный интеллект сотрудников организации на всех уровнях управления. Работники компании должны помогать друг другу, переступать границы компетенции и субординации и учиться находить решения.

Во-вторых, адаптивные изменения обычно проходят весьма болезненно для рядовых сотрудников. Каждый из них должен освоиться в новой роли, пересмотреть свои отношения с людьми, ценности и подходы к работе. Многие не готовы пойти на жертвы, которых от них требуют новые условия. Зачастую они рассчитывают на то, что начальство весь груз ответственности возьмет на себя. Но эти привычки нужно ломать. Лидеры не должны идти на поводу у своих подчиненных и давать им готовые ответы (те только того и ждут). Напротив, они должны научиться задавать своим сотрудникам трудные вопросы. Им не следует защищать подчиненных от внешних угроз — наоборот, необходимо сделать так, чтобы они узнали реальность со всеми ее проблемами и непостоянством и сами сделали выбор в пользу адаптации. Лидерам нужно не ориентировать людей на исполнение их обычных ролей, а напротив, дезориентировать и тем самым дать толчок к развитию новых взаимоотношений. Вместо того чтобы подавлять и замалчивать конфликты, лидеры должны выносить спорные вопросы на общее обсуждение. Им нужно заботиться не о сохранении всех без исключения норм, а поставить под сомнение существующие методы ведения бизнеса и помочь окружающим отличать непреложные ценности от изживших себя временных привычек.

Опираясь на свой опыт общения с менеджерами из разных стран мира, мы предлагаем шесть принципов, на которых, по нашему мнению, должно строиться управление адаптивными преобразованиями: «взгляд с балкона», определение трудностей адаптации, контроль над прессингом, поддержание концентрации внимания, стимулирование личной ответственности и восприимчивость к инициативам снизу. Применение этих принципов мы покажем на примере KPMG Netherlands — фирмы по оказанию профессиональных услуг, которая столкнулась с необходимостью адаптивных изменений.

«Взгляд с балкона»

Выдающийся талант Эрвина «Мэджика» Джонсона, лидера баскетбольной команды, отчасти заключался в его умении не только прекрасно играть, но и понимать игровую ситуацию в ее целостности, словно он находился в комментаторской кабине или наблюдал за происходящим на площадке с балкона. Точно так же Бобби Орр играл в хоккей. Вероятно, другие члены команды, полностью поглощенные игрой и с головой ушедшие в этот процесс, не замечали закономерностей, которые быстро улавливали такие спортсмены, как Джонсон и Орр. Все внимание рядовых игроков было поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. Нужно признать, что многие спортсмены просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Такие игроки, как Джонсон и Орр, эти вещи замечают и руководствуются подобными наблюдениями в своих действиях.

Руководители коммерческих предприятий тоже должны обладать аналогичной способностью — видеть закономерности развития бизнеса как бы с высоты. Непосредственное присутствие на «игровом поле» тут не поможет. Лидеры должны видеть контекст изменений или создать его сами. Они должны привить сотрудникам глубокое понимание истории предприятия, объяснить им достижения прошлого, дать представление о действующих на сегодняшний момент рыночных силах и внушить идею ответственности за будущее. Лидеры обязаны уметь выявлять антагонистические ценности, определять очаги борьбы за власть, распознавать способы увиливания от работы и внимательно следить за множеством других функцио­нальных и дисфункциональных реакций на изменения.

Лидер, не обладающий умением перемещаться между этими двумя сферами — «игровым полем» и «балконом» — и непрестанно думающий о возможном деструктивном влиянии привычных методов организационной работы на успешное приспособление к новым условиям, незаметно для самого себя становится заложником существующей системы. Если внимание лидера всецело приковано к деталям игры, то становится невозможно отслеживать динамику адаптивных изменений, а влиять на нее — и подавно. Мы встречались с лидерами (некоторые из них упоминаются в статье), которым удается основную часть своего драгоценного времени проводить «на балконе» и «сверху» руководить организацией, помогая ей пройти через трудности адаптации. Не имея такого обзора, лидер, скорее всего, не сможет мобилизовать подчиненных на адаптивную работу. Таким образом, «взгляд с балкона» служит предпосылкой следования остальным пяти принципам.

Определение трудностей адаптации

Если леопард пытается напасть на группу шимпанзе, то ему редко удается загнать отдельную особь. Шимпанзе знают, как избежать этой угрозы. Но, когда к животным приближается человек с ружьем, привычные способы защиты уже не могут их спасти. Шимпанзе грозит полное уничтожение от рук браконьеров, если они не сумеют противостоять новой опасности. Аналогично, если коммерческие организации не научатся оперативно приспосабливаться к изменениям внешней среды, они тоже окажутся на грани вымирания.

Рассмотрим в качестве примера известный случай из истории компании British Airways. Наблюдая за кардинальными изменениями, происходившими в индустрии авиаперевозок в 1980-е годы, генеральный директор Колин Маршалл осознал необходимость сделать из этой авиакомпании (прозванной пассажирами «сущим кошмаром») образец высочайшего сервиса. Он понял, что для реализации этого замысла потребуются беспрецедентные изменения, касающиеся ценностей, методов работы и трудовых отношений в компании. Организация, сотрудники которой не выходили за рамки исполнения своих функциональных обязанностей и стремились угодить начальству больше, чем клиентам, не имела шанса стать «лучшей авиакомпанией в мире». Маршаллу нужна была компания, ориентированная на высококлассное обслуживание клиентов, действующая на доверии, уважающая права личности и служащая воплощением мощного корпоративного духа. Для этого было необходимо изменить ценности на всех уровнях управления British Airways. Людям предстояло научиться сотрудничать и сформировать чувство коллективной ответственности за направление и эффективность развития авиакомпании. Маршалл определил основную трудность адаптации: создание в организации доверительных отношений. Из всех известных нам руководителей он одним из первых сделал «формирование доверия» приоритетом.

Чтобы успешно руководить British Airways, Маршаллу нужно было вместе со своими ближайшими подчиненными понять природу угрозы, исходящей от неудовлетворенных клиентов, и выяснить, какой характер носит эта проблема — технический или адаптивный? Достаточно ли для ее решения существующих экспертных знаний и технических корректировок в рамках традиционных процедур или всем сотрудникам компании необходимо освоить новые способы ведения бизнеса, приобрести дополнительные навыки и приобщиться к командной работе? Маршалл и его команда приступили к более детальному анализу всех этих проблем. Для этого они использовали три метода. Во-первых, выслушивали мнения собственных сотрудников и сторонних лиц: встречались с членами экипажей, приезжали пообщаться с сотрудниками нью-йоркского центра предварительного заказа билетов, где работало 350 человек, осматривали зону погрузки багажа в токийском аэропорту, посещали залы ожидания на всех аэровокзалах, где им доводилось бывать. В основном их интересовали такие вопросы: чьи ценности, убеждения, установки и пове­денческие привычки необходимо изменить, чтобы прогресс стал возможен? Какие сдвиги должны произойти в сфере, касающейся приоритетов, политики распределения ресурсов и структуры управления? На какие жертвы придется пойти и кто будет нести этот груз?

Во-вторых, Маршалл и его ближайшие подчиненные рассматривали конфликты как признак того, что в компании существуют трудности адаптации. Они понимали: внешнее выражение конфликтов — лишь вершина айсберга. Нужно анализировать глубинные противоречия. Полемика по поводу, казалось бы, чисто технических вопросов (процедур, расписаний, порядка отчетности) на самом деле отражает внутренние коллизии, касающиеся ценностей и норм.

В-третьих, Маршалл и члены его команды анализировали собственное поведение, осознавая, что олицетворяют собой адаптивные изменения, происходящие в организации. На начальном этапе этих преобразований в British Airways конкурирующие ценности и нормы отражались на работе команды высших руководителей и накладывали отпечаток на способность остальных сотрудников взаимодействовать (вне зависимости от границ отделов и должностного статуса) и идти на необходимые компромиссы. Ни один руководитель не может уйти от того факта, что члены его команды олицетворяют собой все самые лучшие и худшие корпоративные нормы и ценности и поэтому в первую очередь должны сами уяснить суть предстоящих задач.

Итак, определение трудностей адаптации стало ключевым этапом на пути к превращению British Airways в «лучшую авиакомпанию в мире». Для того чтобы этот замысел стал реальностью, руководители компании должны были познать себя, лучше узнать своих сотрудников и выявить потенциальные источники конфликтов. Маршалл понял, что сама разработка стратегии требует адаптивных усилий.

Контроль над прессингом

В процессе приспособления к новым условиям окружающей среды возникают затруднительные ситуации. Прежде чем привлекать сотрудников к решению трудных вопросов адаптации, не имеющих готовых ответов, лидер должен осознать, что человек не способен измениться моментально. В то же время люди должны понять необходимость изменений, поскольку этого требует внешняя среда. Невозможно освоить новые методы работы в состоянии повышенного напряжения, однако полное устранение стресса лишает стимула к адаптации. Перед руководителем стоит задача нащупать тонкую грань между необходимостью поддержания определенного прессинга и созданием благоприятных условий для освоения нового, и поэтому можно сказать, что лидер вынужден идти по лезвию бритвы.

Чтобы поддерживать продуктивный уровень прессинга, лидер должен обратить внимание на три фундаментальных вопроса, решение которых позволит ему одновременно мотивировать подчиненных и не парализовать их активность.

Во-первых, лидер должен создать в компании так называемую «преобразующую среду». Используя аналогию со скороваркой, можно сказать, что руководителю необходимо путем нагнетания тепла повышать давление и вместе с тем регулировать его, выпуская лишний пар. Если давление превысит прочность сосуда, то может произойти взрыв. Однако, если не создать в скороварке определенную температуру, то в ней не удастся приготовить блюдо.

На первых этапах организационных изменений преобразующая среда помогает создавать условия, позволяющие различным группам делиться друг с другом своими трудностями, анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности. Со временем, по мере развития аналитических навыков сотрудников, круг обсуждаемых вопросов может расшириться. Например, в British Airways переход от обсуждения насущных текущих вопросов к ориентации на нужды клиентов произошел за четыре-пять лет и последовательно включал несколько важных этапов: укрепление доверия к руководству, установление контактов с разными звеньями разветвленной организации, определение новых критериев оценки производительности, внедрение альтернативных форм материального стимулирования и, наконец, разработку сложных информационных систем. За это время сотрудники на всех уровнях управления организации научились сами решать, что и как им нужно менять.

Таким образом, лидер должен определять последовательность и темп выполнения работы. К сожалению, руководители слишком часто полагают, что не бывает несущественных задач. Они запускают новые проекты, не успев завершить предыдущих, либо реализуют слишком много инициатив одновременно, то есть перегружают и дезориентируют тех самых людей, которые и должны отвечать за выполнение этой работы.

Во-вторых, лидеры отвечают за общее руководство, защиту организации, распределение функций, управление конфликтами и формирование корпоративных норм. (См. таблицу «Требования к работе лидера в условиях адаптации».) Выполнение этих обязанностей играет важную роль и в стандартных рабочих ситуациях, встречающихся в работе топ-менеджера. Но лидер, руководящий адаптивной работой, использует свой авторитет для того, чтобы выполнять свои функции иным образом. Он обеспечивает общее руководство, определяя основные трудности адаптации компании к внешней среде и формулируя наиболее важные вопросы и проблемы. Он защищает своих подчиненных, регулируя темп нововведений. Он ориентирует сотрудников на новые роли и обязанности, разъясняя им детали текущей ситуации и внушая корпоративные ценности. Он стремится выносить конфликты на общее обсуждение, поскольку рассматривает их как средство принятия творческих решений и профессионального развития работников. Наконец, лидер помогает организации сохранить те нормы, которые выдержали испытание временем, и отказаться от тех, что уже утратили свою актуальность.

В-третьих, лидеру необходимы такие качества, как самообладание и уравновешенность. Контроль над прессингом — это, пожалуй, самое трудное в работе руководителя. Окружение требует, чтобы он как можно скорее восстановил равновесие, и этому давлению очень трудно противостоять. Как молекулы пара бомбардируют стенки скороварки, так и сотрудники компании наседают на лидеров, стремящихся сохранить в коллективе напряженную, неспокойную, противоречивую обстановку. От руководителя, несомненно, требуется глубокое понимание всех «ломок», связанных с организационными изменениями, всех страхов и жертв, неизбежных при любой крупной перестройке, однако наряду с этим он также должен уметь твердо стоять на своем и не давать подчиненным расслабиться. В противном случае напряжение исчезнет, и стимул к расширению кругозора и изменению поведения сотрудников будет утерян.

Лидер должен быть способен терпеливо переносить неопределенность, разочарования и испытания. Он обязан поднимать трудные вопросы, но при этом сам не впадать в панику. Следует помнить, что сотрудники, коллеги, да и клиенты тоже — все внимательно следят за поведением лидера. Они не смогут не заметить вербальные и невербальные сигналы, красноречиво свидетельствующие об эмоциональном состоянии человека. Лидер должен буквально излучать уверенность, всем своим видом показывая, что ни минуты не сомневается в способности компании справиться со всеми предстоящими трудностями.

Поддержание концентрации внимания

В любой организации работают совершенно разные люди. Все они приносят в коллектив свой неповторимый жизненный опыт, собственные принципы, ценности, убеждения и профессиональные привычки. Такое разнообразие весьма ценно, поскольку новые идеи и знания — это всегда результат «неодинаковости». Невозможно научиться чему-то, если ты не готов принять во внимание другие точки зрения. Тем не менее менеджеры, представляющие разные уровни управления, часто не хотят — или не могут — собраться вместе и обсудить противоположные позиции. Нередко они попросту закрывают глаза на вопросы, которые их тревожат, стремясь поскорее восстановить равновесие и снять с себя ответственность. Лидер, примиряя антагонистические ценности, методики, стили работы и властные притязания, должен убедить сотрудников не прятаться в кусты и, как бы им ни было трудно, находить компромиссы.

Эти рассуждения касаются не только менеджеров среднего и низшего звена, но и представителей высшего руководства организации. Действительно, компаниям, в которых команда топ-менеджеров не способна подать пример грамотной адаптивной работы, не избежать деградации. Если главные руководители не в состоянии вынести спорные вопросы на всеобщее обсуждение и добиться их компромиссного решения, как остальные сотрудники организации смогут перестроить собственное поведение и пересмотреть свои взаимоотношения с людьми? Как сказал нам Ян Карлзон, легендарный глава компании «Скандинавские авиалинии» (SAS), «одна из самых интересных задач лидера — заставить других топ-менеджеров слушать своих коллег и учиться друг у друга. В процессе дискуссии, когда они поймут позиции других людей, менеджеры научатся коллективно принимать решения. Задача лидера — вынести существующие противоречия на свет и использовать их как источник нестандартных идей».

В современных организациях увиливание от ответственной работы встречается сплошь и рядом. Это ставит лидера перед необходимостью бороться с деструктивными тенденциями, отвлекающими сотрудников от решения проблем адаптации. Когда в организации начинаются перемены, призванные помочь людям приспособиться к новым условиям окружающей среды, лидеру следует ожидать таких явлений, как поиски виновных, строптивость, односторонний интерес к сиюминутным техническим вопросам, переход на личности вместо аргументированной критики чужих доводов, то есть различных форм уклонения от ответственности. Эти отвлекающие моменты следует выявлять сразу же, как только они возникают, чтобы сотрудники могли вновь сосредоточиться на адаптивных усилиях.

Когда вместо конструктивного диалога начинается пустая перепалка, лидер обязан вмешаться и побудить коллектив выработать плодотворную трактовку проблем. Он должен сделать дискуссию как можно более содержательной. Для этого нужно смело поднимать животрепещущие темы и дробить спорные вопросы на части, не допуская, чтобы конфликт приобрел радикально ожесточенный и поверхностный характер. В условиях, когда люди всю свою энергию тратят на то, чтобы свалить вину за собственную несостоятельность на внешние силы, некомпетентность высшего руководства или чересчур высокую нагрузку, лидер должен привить им обостренное чувство ответственности и понимание необходимости самостоятельно двигаться вперед. Когда отдельные группы или индивиды заботятся о защите только собственной территории, лидер должен доказать им необходимость сотрудничества. Нужно, чтобы люди осознали ценность обоюдных консультаций и взаимопомощи при решении сложных задач. Например, один наш знакомый генеральный директор использует совещания руководителей компании (даже посвященные чисто техническим текущим вопросам) как возможность научить их совместно работать над решением проблем адаптации.

Нет сомнений, что редкий менеджер намеренно избегает адаптивной работы. Обычно люди относятся к переменам неоднозначно. С одной стороны, они хотят научиться преодолевать трудности и жить согласно новым переосмысленным ценностям, а с другой — боятся неизбежных неудобств и стрессов. Подобно тому как миллионы граждан США рады бы уменьшить бюджетный дефицит, но не согласны пожертвовать налоговыми льготами и рабочими местами, так и менеджеры признают первостепенную важность адаптивной работы, но демонстрируют полную неготовность отказаться от привычных способов ведения бизнеса.

Лидеры нужны для того, чтобы постоянно сосредоточивать усилия подчиненных на трудностях адаптации. Концентрация внимания — вот основное орудие лидера.

Стимулирование личной ответственности

Каждый сотрудник организации имеет доступ к информации, соответствующей его положению. У любого человека своя точка зрения, и поэтому кто-то замечает одни недоработки и возможности, а кто-то — другие. Например, люди, которые раньше всех улавливают изменения в рыночной ситуации, обычно работают на периферии организации, однако их чутье имеет ключевое значение: компания преуспеет, если сумеет использовать эту информацию при разработке тактических и стратегических мер. И наоборот, когда лидеры не учитывают уникальных знаний такого рода и действуют опрометчиво, бизнес не может приспособиться к новым условиям.

Слишком часто сотрудники организаций стремятся переложить ответственность на плечи вышестоящих должностных лиц, рассчитывая, что руководство займется преодолением тех сложностей рыночной среды, за которые вообще-то должны отвечать они сами. Причем чем труднее и дольше проходит адаптация, тем четче проявляется тенденция прятаться за чужие спины. Сотрудники демонстрируют пассивность, а топ-менеджеры, которые гордятся своей способностью решать проблемы, предпринимают энергичные действия. Хотя в краткосрочном периоде это способствует восстановлению равновесия, в конечном счете такое поведение руководителя приводит к распространению самоуспокоенности и неспособности подчиненных действовать самостоятельно, и вокруг каждого человека образуется «кокон», ограждающий его от ответственности, болезненных переживаний и свежих идей. Заставить людей взять на себя серьезную ответственность довольно сложно. Мало того что большинству рядовых сотрудников легче получать задания в «разжеванном» виде — многие менеджеры и сами привыкли смотреть на подчиненных как на машины, требующие контроля. Позволить людям проявлять инициативу в процессе анализа и решения проблем — значит научиться главным образом поддерживать, а не контролировать персонал. Сотрудники, в свою очередь, должны научиться принимать на себя ответственность.

Желая стимулировать серьезное отношение к делу среди работников SAS, Ян Карлзон постоянно демонстрировал свое доверие рядовым служащим и делегировал властные полномочия на нижние уровни управления. Лидер должен предоставить людям возможность нести тяжелый груз ответственности. «Главное, — говорил Карлзон, — чтобы они самостоятельно обнаружили проблему. Вам не видать успеха, если сотрудники не "переваривают" сложные вопросы и не "вынашивают" их решение». С этой целью он привлекал широкие круги работников к управлению компанией.

Например, в первые два года своего руководства компанией SAS Карлзон до 50% рабочего времени тратил на общение с сотрудниками — непосредственно в ходе крупных совещаний или с помощью нестандартных косвенных методов (мастер-классов, сеансов «мозгового штурма», обучающих упражнений, информационных бюллетеней, проспектов и выступлений через средства массовой информации). Благодаря разнообразным символическим актам (например, уничтожению помпезной столовой для высшего руководства и сжиганию многостраничных справочников и инструкций) ему удалось показать, какую власть приобрели над компанией формальные правила. Карлзон стал вездесущим руководителем, который со всеми встречается лично и внимательно выслушивает мнения сотрудников организации и сторонних лиц. Он даже написал книгу «Моменты истины» (Moments of Truth, Ballinger, 1987), где раскрыл свою систему ценностей, философские взгляды и стратегические предпочтения. Как заметил сам Карлзон, «даже если больше ее никто не прочтет, главное, что книгу проштудируют мои сотрудники». Кроме того, лидер должен внушить коллективу веру в собственные силы. И снова на этот счет хорошо высказался Карлзон: «Уверенность в себе не появляется у нас с рождения. Что там говорить, даже в высшей степени самоуверенные люди могут быть сломлены. Уверенность в себе основывается на успехе, опыте и климате в организации. Важнейшая задача лидера — внушить людям это чувство. Они должны без страха идти на риск и брать на себя ответственность. Если кто-то вдруг оступился, лидер обязан подставить ему плечо».

Восприимчивость к инициативам снизу

Внимательное отношение к мнению каждого сотрудника —

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

С чего начинается лидер

Дэниел Гоулман

Каждому деловому человеку знакома история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми – но не исключительными – интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность – высокий уровень развития «эмоционального интеллекта». Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект – непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

Идея вкратце

Чем отличается выдающийся руководитель от просто хорошего? Возможно, все дело в образованности или технических навыках, спрашивает Дэниел Гоулман. Главное, по его мнению, эмоциональный интеллект: совокупность пяти навыков, которые позволяют руководителям добиваться максимально эффективной работы не только от себя, но и от своих подчиненных. Исследования показали, что, когда высшее руководство компании обладает необходимым уровнем эмоционального интеллекта, ежегодные показатели прибыли всех подразделений на 20 % превышают запланированные.

Составляющие эмоционального интеллекта:

• самосознание – способность понимать свои сильные и слабые стороны, ценности и мотивы;

• самоконтроль – способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции;

• мотивация – желание работать ради самого процесса;

• эмпатия – способность понимать эмоциональное состояние других людей;

• социальные навыки – умение налаживать и управлять отношениями с другими людьми.

Всем нам присущ тот или иной уровень эмоционального интеллекта. Но благодаря постоянной практике и общению с коллегами и консультантами мы можем развивать и укреплять эти способности.

Оценка уровня эмоционального развития

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них – Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность подразделения), для того чтобы выделить лучших представителей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методично сравнивали их способности с целью определения тех качеств, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегическое видение.

Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности – такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом – с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значения уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90 % различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей.

Идея на практике

Понимание составляющих эмоционального интеллекта

Развитие эмоционального интеллекта

Не пренебрегайте практикой и мнением окружающих, если хотите повысить уровень эмоционального интеллекта.

Пример: Коллеги посетовали руководителю одного из подразделений, что ей недостает эмпатии, а именно умения слушать. Девушке очень хотелось исправить ситуацию, потому она обратилась за помощью к коучу с просьбой улучшить ее навык слушания. Вместе с коучем они разыгрывали ситуации, в которых девушка училась правильно общаться, например не перебивать собеседника. Кроме того, она стала присматриваться к поведению коллег, которые очевидно умели слушать других, и старалась следовать их примеру.

Пять составляющих эмоционального интеллекта в бизнесе

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве показательного примера приведем данные ныне покойного Дэвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области индивидуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и продукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20 % перевыполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же наблюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все больше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным интеллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект.

Самосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», – то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и на окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», – найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Например, люди появляются на свет уже с определенным уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая из составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но наука и практика ясно показывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться.

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово – зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, направленных на развитие лидерских качеств, включая эмоциональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста – они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Согласно данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс, отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга – ошибочно – апеллирует большинство обучающих программ, направленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к обучению может оказывать даже негативное воздействие на производственные показатели сотрудников. Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда больше времени, чем применение традиционных обучающих программ, но и потребует индивидуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которого коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерывает собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдвинется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, что он по старой привычке снова переставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, то есть умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помешает понаблюдать за другими руководителями, умеющими слушать, и перенять их манеру поведения. При наличии упорства и практики такой подход способен привести к стабильным улучшениям. Один мой знакомый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии – особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с таким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и предпочитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руководитель начал работать над развитием эмпатии, используя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там он фактически изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми, высказывающими новые или чуждые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно использовал деловые контакты как возможность попрактиковаться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы. Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального интеллекта невозможно без искреннего желания и напряженной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучителя тоже не купишь. Научиться сопереживать, то есть усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значительно труднее, чем стать специалистом по регрессионному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», – писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель – стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, – может сказать такой человек, отработав на "не своем" месте два года, – но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознанием, способны ясно и откровенно – хотя не обязательно экспансивно или проникновенно – говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая – менеджер – была скептически настроена в отношении нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать открытие этого отдела, – призналась она, – потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи – и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания – умение посмеяться над собой.

Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена – сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей – как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе – отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, то есть поступают рационально, – способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или злоупотреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты – способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами – их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания – чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь – «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации – страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день – о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс – в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случаях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой – менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому – тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников – как и к остальным факторам, – для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами – в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлением глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив – это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого, она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация – вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения – так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.