Вы не авторизовались

Коактивный коучинг бесплатное чтение

Кимси-Хаус Г., Кимси-Хаус К., Сандал Ф., Уитворт Л.
Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

Переводчик Т. Грачева

Научный редактор С. Чумакова

Редактор М. Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Предисловие научного редактора

Вы держите в руках перевод четвертого издания выдающейся книги о коучинге. Книги, которая остается востребованной во всем мире на протяжении более 20 лет, а для многих читателей она стала настольной.

Впервые я увидела «Коактивный коучинг» в 2002 году на Всемирной конференции ICF в США. Во время долгого перелета домой я, не отрываясь, читала ее, страница за страницей, погружаясь в суть коактивного коучинга, в его процессы и инструменты. К тому моменту я уже пять лет занималась коучингом и могла оценить целостность, системность и значимость этой книги как для профессиональных коучей, так и для начинающих. Я дала себе слово, что познакомлю моих соотечественников с ней как можно быстрее, и в 2004 году состоялось первое издание «Коактивного коучинга» на русском языке.

Мое впечатление от книги усиливалось благодаря личному знакомству с ее авторами. Лаура Уитворт, Карен и Генри Кимси-Хаус, Фил Сандал – пионеры коучинга, искренне любящие свою профессию, приверженные ее развитию и воспитанию новых коучей, – объединились в команду и совместно написали эту книгу. Мне посчастливилось ощутить на себе силу их убежденности и потрясающее владение навыками коучинга на тренингах и семинарах.

За 15 лет, прошедших с момента выхода первого русского издания, коучинг прочно вошел в нашу действительность. В России появились известные коучи, профессионалы различных направлений, новые авторы и даже собственные методики. И все мы, участники этого большого сообщества, с нетерпением ждали четвертого издания «Коактивного коучинга», потому что именно эту книгу можно назвать базовым учебником для коучей и тех, кто хочет применять методы коучинга в повседневной жизни.

Книга открывает дверь в огромный мир коучинга – потрясающей практики, основанной на интерактивном взаимодействии с подопечными, сотрудниками или детьми. Уже из названия становится ясна его суть: взаимно активные отношения. Как фокусироваться на личности, ценностях и целях подопечного, как стимулировать и поддержать его в достижении этих целей и как совершенствоваться самому, помогая раскрыться другим.

Перед вами исчерпывающее описание и практические примеры коучинга, упражнения, развивающие профессиональные навыки, масса полезных советов и предупреждений о подводных камнях, образец структуры коучинговых сессий, набор инструментов – то есть все, что должен включать прикладной учебник и справочник для тех, кто хочет освоить профессию коуча.

Особенность этого издания в том, что авторы учли нарастающую тенденцию применения коучинга в организациях и дополнили книгу описанием соответствующих процессов и инструментов, что сделало ее еще более ценной для лидеров, внедряющих не директивный, а развивающий и мотивирующий стиль управления.

Если сравнивать «Коактивный коучинг» с другими книгами в этой сфере, то главное ее отличие в том, что она не просто учит тому, как ПРИМЕНЯТЬ коучинг, а тому, как БЫТЬ коучем. Именно поэтому книга стала бестселлером, выдержала четыре издания и актуальность ее со временем только возрастает.

Желаю вам захватывающего погружения в мир коактивного коучинга и, самое главное, раскрытия собственных талантов и потенциала, о которых вы, возможно, даже и не догадывались. Пусть эта книга не просто чему-то научит, а даст импульс к дальнейшему развитию и росту.

Светлана Чумакова, МСС ICF Executive&Team Coach, тренер-коуч; президент ICA (Международной академии коучинга), www.coacha.ru; основатель ICF Россия, учредитель премии Leadership Coaching Awards [email protected]

Предисловие к четвертому изданию

Название этой книги четко определяет ее тему – коактивный коучинг. Как и в каждом из трех предыдущих изданий, которые книга выдержала за 20 лет, мы выделяем в названии слово «коучинг». Это наше наследие, наш опыт, наша учебная лаборатория. Но в этот раз мы еще и акцентируем внимание на том, что значит быть коактивным. Именно этот акцент отличает четвертое издание. Мы покажем, как применять коактивность для управления беседами, которые не укладываются в традиционную форму коучинга. Это может основательно продвинуть ваше понимание того, как в корне менять характер разговора и почему коактивная беседа столь важна и востребована в работе именно сейчас.

Если кратко, коучинг – это то, что мы, авторы, создали и продолжаем создавать. В книге дается его проверенная модель: принципы, методологии и аспекты, а также необходимые практические навыки. Она о том, как заниматься коучингом эффективно. Мы по праву считаемся пионерами в этой области и обучили десятки тысяч коучей по всему миру работе с коактивной моделью. Слово «коактивный» описывает природу взаимоотношений, которые складываются между коучем и подопечным. Оно означает совместную работу, своего рода союз для успешного решения задачи клиента. Это коактивное взаимодействие лежит в основе коучинга и служит определяющим фактором успешных преобразований. Очень важно понимать его базовую функцию.

Работая над четвертым изданием, мы осознали, что окружающая реальность, в которой проводится коучинг или ведутся неформальные беседы по принципам коучинга, нуждается в более подробном описании. Коактивность создает определенную среду для эффективной беседы, и эта среда так же важна, как и сама беседа. Мир, в котором мы живем и работаем, постоянно меняется. Надежные условия, необходимые для глубоких устойчивых изменений, создаются во всех формальных и неформальных беседах с коучем именно за счет коактивных взаимоотношений. Это отношения совместности, кооперации, сотворчества, равной заинтересованности и вовлеченности. Поэтому в нашей книге большое внимание уделено контексту эффективного коучинга – созданию среды.

Не секрет, что описанные здесь приемы можно использовать и в разговорах, не имеющих отношения к профессиональному коучингу. Много лет назад, когда вышло второе издание, мы заметили, что базовые навыки и образ мыслей, свойственные коактивному коучингу, часто встречаются в беседах, не укладывающихся в формат частных диалогов между коучем и его клиентом. Навыки коучинга активно используют учителя и медицинские работники в общении с учениками и пациентами, менеджеры и руководители учатся применять основы коучинга, чтобы стимулировать и поддержать других, формально не являющихся их «клиентами», но находящихся с ними в таких отношениях, которые позволяют вести беседу в стиле коучинга.

Время внесло некоторые коррективы – изменилась сама природа разговора. Достаточно взглянуть чуть шире, чем требует традиционная практика коучинга, чтобы увидеть это. Взять хотя бы смартфон. Когда вышло первое издание этой книги, мы даже не подозревали, что вскоре появится такая вещь. (Первый iPhone и второе издание «Коактивного коучинга» появились одновременно в 2007 году.) Многое из того, что сегодня возможно в коммуникации, в то время можно было бы квалифицировать как научную фантастику. И на культурном, и на техническом уровне мы получили такие возможности, про которые в былые времена мы говорили: «Не в нашей жизни». Однако вот – мы ими свободно пользуемся.

Общение между коллегами, родными и друзьями по всему земному шару стало чем-то очень простым. Технологии оказывают огромное влияние на то, как мы общаемся и с кем. В то же время невероятная скорость и широта этого общения предъявляют к нам новые требования. Мы можем мгновенно связаться с кем угодно, но не становится ли от этого общение поверхностным? Сейчас как никогда раньше важна способность к коактивности – умение вслушиваться, разделять общие ценности и проявлять настойчивость в обучении.

Перемены коснулись и содержательной части общения – того, о чем мы говорим. Неписаные правила, регулирующие предмет разговора, и круг людей, участвующих в нем, меняются на глазах, мы становимся все более открытыми. Эти перемены отражают изменение социума в целом – он становится более разнообразным, распределенным и вместе с тем тесно связанным. Мир тоже меняется, двигаясь вперед с большой скоростью. Мы не всегда это замечаем, поскольку находимся внутри этого процесса, так, как не замечаем стремительного движения земного шара в пространстве – а ведь это почти полторы тысячи километров в час. Темы, говорить о которых еще недавно казалось недопустимым, сейчас обсуждаются открыто, как нечто само собой разумеющееся.

В таких условиях становится понятной популярность коучинга с присущими ему развитыми возможностями эффективного разговора. Со времени выхода первого издания мы наблюдали стремительное распространение коучинга по всему миру. Это касается как формального процесса профессиональных коучей, так и неформального влияния основ эффективного разговора. Сейчас слово «коактивный» в названии нашей книги важно как никогда и несет в себе чрезвычайно глубокий смысл.

В организациях все чаще приходят к пониманию, что эффективность работы зависит от эффективности взаимодействия. Углубляется понимание бизнеса и того, как общение может ему способствовать. Руководители и менеджеры все шире воспринимают «коучинговый подход» к взаимодействию с подчиненными в качестве ключевого аспекта раскрытия способностей и талантов сотрудников. Это касается формальных отношений между коучем и подопечным, а также неформальной роли коуча, исполняемой руководителями в беседах с сотрудниками.

За все время с момента выхода первого издания мы наблюдали, изучали и адаптировали нашу работу к потребностям профессионального коучинга и среды, в которой происходит общение. Выпуская третье издание, мы уже наблюдали радикальное изменение основной роли коучинга в мире. Структура организаций менялась с вертикальной и иерархической (сверху вниз) на горизонтальную, распределенную, матричную. Сейчас в коактивном коучинге мы начали видеть средство ведения более эффективных диалогов.

Выяснилось, что изменения в организациях были отражением процессов, происходящих в мировой культуре. В четвертом издании это понимание вылилось в обсуждение, что значит создавать коактивную среду, которая способствует открытому разговору, ведущему к преобразованиям, будь то в ходе формальной коуч-сессии или, что еще более важно, в неформальной беседе руководителя с подчиненным или в общении коллег.

С годами мы могли наблюдать эволюцию наших идей, их влияние, то, как они определяют качества руководителей и свойства их мышления. Для построения инфраструктуры взаимоотношений, способствующей повышению эффективности организации, требуется набор качеств и система взглядов, в точности согласующихся с изменениями, происходящими в мире.

Мы не стремимся к тому, чтобы все вокруг превратились в коучей, но хотим, чтобы люди понимали и были готовы применять фундаментальные принципы, на которых строится коучинг. В четвертом издании «Коактивного коучинга» мы предлагаем новые способы выстраивания отношений посредством разговора. Этот путь предполагает понимание и его применение для достижения лучших результатов, для стимулирования преобразований. Так мы сможем прийти к более теплым и тесным взаимоотношениям с людьми, находящимися рядом, и со всем миром.

Эта книга является продолжением нашей работы с основами и принципами коучинга. В ней также отражено наше понимание того, что результаты коучинга выходят за рамки целей, которые ставятся на сессиях. Мы исследуем мощное воздействие диалога на отношения, доказывающее, что разговор – это больше, чем просто слова, произносимые его участниками.

Мы надеемся, что четвертое издание «Коактивного коучинга» отражает потребности профессиональных коучей, руководителей организаций, а также всех, кто ценит продуктивные беседы. Итак, начнем.

Введение

Добро пожаловать в коактивный мир – мир трансформирующих диалогов. История этой книги уходит своими корнями в профессиональный коучинг. Она описывает модель, принципы, аспекты и навыки, требуемые для коучинга. Книга вобрала в себя 25-летний опыт подготовки эффективных коучей в Институте коактивного коучинга (CTI). В ходе обучения используются модель и подход, которые так и называются: коактивный коучинг. Сейчас CTI – это крупнейшая в мире организация среди институтов, занимающихся персональным коучингом. Мы предлагаем курсы в США и Канаде, странах Европы, Ближнего Востока и Азии.

В книге детально описана наша модель, определены навыки и методы коактивного коучинга, приведены примеры коактивных бесед и даны практические упражнения. Все направлено на то, чтобы помочь читателю понять принципы коучинга и начать применять их на практике, то есть строить беседы на основе базовых правил коактивности.

Четвертое издание описывает еще одно, более широкое применение коактивности. Мы стояли у истоков коучинга как профессии и внесли значительный вклад в общее представление о нем, в его практику, немало сделали для становления репутации коучинга как самостоятельной специализации. С течением времени мы обнаружили, что суть этой работы выходит за пределы диалога между профессиональным коучем и его подопечным. Эта книга проливает свет на важные неформальные беседы, ходом которых можно управлять, зная принципы коучинга.

Коактивный коучинг – особый способ погружения в разговор. Это уникальный метод вслушиваться, исследовать, повышать осознанность, непрерывно принимать решения по ходу разговора – что на практике означает принятие на себя рисков, – опираясь на полученную информацию. Мы учим профессиональных коучей адаптироваться к разговорам, начатым педагогами, работниками здравоохранения или родителями; то, чему мы учим, становится их главной лидерской компетенцией, чтобы развить в себе качества успешного руководителя, менеджера и супервизора.

Мы не отрываемся от корней. Эта книга остается наиболее востребованным руководством по коучингу, ее чаще всего рекомендуют в бизнес-школах, колледжах и университетах, а также на тренингах по всему миру. Мы лишь добавили больше диалогов, которые показывают, какой силой наделяет собеседников следование принципам коактивности.

Определяем суть коактивности

В этой книге речь идет о взаимоотношениях коуча и его подопечного – в частности, о коактивном взаимодействии. Мы рассматриваем природу коактивного диалога и показываем, что выделяет его среди других типов бесед, будь то разговор между профессиональным коучем и его подопечным или между руководителем и его сотрудником. Если рассматривать эти разговоры через призму коактивного подхода, легко увидеть, что, по сути, это один и тот же тип беседы.

И в этом состоит отличие коактивного коучинга от прочих методов. С нашей точки зрения, суть коучинга не в разрешении тех или иных проблем, хотя он этому и способствует. Главным образом он направлен на повышение производительности и достижение целей, к которым со временем приходят участники коактивного диалога. Мы убеждены, что коучинг – это в первую очередь открытие, осознание и выбор. Это способ эффективно обучить человека самостоятельно находить ответы, побудить его делать выбор и поддерживать его в этом.

Представьте себе, что вы руководитель группы и разговариваете с сотрудником о ходе выполнения важного проекта. Эту беседу можно повести множеством разных способов. Например, традиционным для большинства руководителей – попросить отчет, проанализировать ситуацию и сказать, что делать дальше. Такие разговоры встречаются и сейчас.

Но существует и другой способ, более коактивный, предполагающий глубокое сотрудничество. В этом случае целью руководителя является оказать поддержку сотруднику (который, вероятно, гораздо лучше знает текущее положение дел). Руководитель может провести мозговой штурм, чтобы определить, какими должны быть следующие шаги, или поддержать существующую программу действий. Такой подход меняет характер взаимоотношений за счет более инклюзивного и стимулирующего диалога. Это не означает, что один способ общения заведомо лучше другого. Мы просто предлагаем читателям убедиться, что существует выбор и что результат в каждом случае будет разным. На самом же деле палитра возможностей и вариантов действия у руководителя еще шире.

Современный бизнес отличается высокой интенсивностью труда, он вынуждает добиваться от сотрудников все большей вовлеченности и проактивности, дает им все больше полномочий. Обращаясь по каждому вопросу «наверх», ожидая решения от вышестоящей инстанции, коллективы и организации в целом теряют гибкость, столь необходимую для того, чтобы делать выбор в сложных ситуациях. Внедряя и поддерживая коактивный стиль совместной работы, можно создать по-настоящему гибкую и изобретательную культуру.

Базовые правила коактивного разговора предполагают наличие определенных качеств: уважения, открытости, сочувствия, эмпатии и безусловной решимости говорить только правду. В основе беседы также лежат некоторые соглашения. Разговор предполагает равноправие и равные возможности участников, а не отношения сильного и слабого, беспомощного, зависимого. Предполагается, что каждый настроен на достижение результата и намерен приложить к этому все усилия, что каждая ситуация несет в себе определенные возможности, а у людей действительно хватает сил делать выбор.

При таких взаимоотношениях и таком ведении диалога вопрос «У кого какие полномочия?» меняется на другой – «Что реально можно предпринять?». Разговор перестает быть просто обсуждением проблемы и возможных действий, сам по себе становясь эффективной совместной работой и пополняя внутренние ресурсы. При этом каждый следующий вопрос решается все проще и быстрее, поскольку между людьми устанавливаются гибкие и продуктивные взаимоотношения.

Этот способ общения уходит корнями гораздо глубже формальных взаимоотношений коуча и подопечного. Он опирается на опыт построения успешных коллективов и даже семей. Это действенный способ, потому что он апеллирует к потребности людей вести продуктивную беседу. Беседу, которая так заметно отличается от привычных авторитарных разговоров начальника с подчиненным, от самой структуры взаимоотношений «старший – младший», основанной на исполнении общепринятых ролей. По мере того как растет убежденность, что все заняты общим делом, разговор действительно превращается в поиск возможностей.

Мы наблюдаем это в нашей работе каждый день. Коактивный коучинг прочно занял свое место в мире. Он легко преодолевает исторически сложившиеся культурные барьеры, потому что соединяет людей на более глубоком уровне, на уровне, напрямую связанном с природой человека. Он отвечает на стремление каждого к осмысленному взаимодействию. В глобальной перспективе он становится частью развития человечества. Мы уверены, что коактивные разговоры – это одновременно и пример изменений человеческого сознания, и инструмент для реализации этих изменений.

Уникальный стиль коактивного взаимодействия можно наблюдать во множестве ситуаций. Его можно увидеть в том, как коуч или человек, взявший на себя его роль, вслушивается в собеседника. Он внимателен не только к словам, но и к тому, что скрывается за словами. Такой человек придает значение даже паузам в речи. Этот стиль общения можно наблюдать у руководителей, которые осознают огромную ценность умения слушать и отстаивают эту точку зрения. Руководители, вслушивающиеся как коучи, обращают внимание на интонацию, эмоции и пыл, с которым говорит собеседник. Они слышат и то, что сказано, и то, чего сказано не было. Они проникают в самую душу собеседника и слышат даже неосознаваемое им.

Описывая взаимоотношения, складывающиеся в ходе коактивного коучинга или более неформального общения между коллегами, мы особенно фокусируемся на возможности их контроля. При этом цель такого разговора не просто проверка, за которой следуют придирки и санкции, а возможность использовать для обучения и то, что происходит явно, и то, чего не видно невооруженным взглядом. Уход от оценок к обучению – вот основа коактивного разговора.

Сочетание отношений и действия прекрасно описывается одним словом: коактивный. Оно объединяет в себе значения «быть» и «делать», состояние совместности и активное движение к образу или цели.

Прочитав эту книгу, вы научитесь новым способам работы с людьми, узнаете, как выявлять и активировать их миссии, цели и индивидуальные скрытые планы. Вы познакомитесь с эффективными способами поддерживать интерес людей к обучению. Мы покажем, в чем заключается коактивный подход к ценностям, постановке задач, управлению собой и достижению баланса с точки зрения профессиональных коуч-сессий в формате диалога. Руководители смогут узнать, как применять это знание на практике.

Мы покажем, как справиться с поведенческой реакцией самоограничения, которая чаще всего возникает как раз тогда, когда требуется смелость для принятия рисков, неизбежно сопровождающих перемены, или когда кажется, что на карту поставлено слишком многое. Наши проверенные стратегии помогают людям преодолевать все, что грозит сорвать воплощение их намерений, планов, мечты.

Акцент в этой книге сделан на специальную информацию и упражнения для профессиональных коучей, но предлагаемый материал можно использовать практически в любых типах взаимоотношений – с коллегами, семьей, друзьями, в различных социальных группах. Навыки коучинга и знание природы человеческих отношений не сводятся к одним профессиональным коуч-сессиям. Коучинг все шире распространяется как стиль общения вне профессиональных рамок.

Структура книги

Первая часть – это обзор модели коактивного коучинга. В первой главе мы перечислим четыре заповеди, которые формируют основание модели. Вместе они образуют взаимосвязанную сеть, в которой развиваются продуктивные беседы. Далее мы опишем пять аспектов коактивного коучинга: вслушивание, интуицию, любопытство, движение вперед и вглубь, управление собой. Мы покажем, как эти пять аспектов влияют и на неформальные беседы. В первой части мы также кратко опишем три принципа: полноту жизни, баланс и процесс. Они составляют ядро модели, на них направлено внимание коуча. Кроме того, здесь вы найдете информацию, как строить эффективные рабочие отношения коуча и его подопечного (то, что мы называем конструируемым альянсом) и как это способствует укреплению доверия между ними.

Во второй части каждый из пяти аспектов описан более подробно. Здесь же есть описания и примеры практических навыков коучинга. Мы приводим примеры коучинговых бесед, а также упражнения, которые помогут развить эти навыки. Примеры охватывают два типа коактивных бесед: в рамках профессиональной коуч-сессии и в рамках организационных контактов.

В третьей части подробно раскрываются принципы полноты жизни, баланса и процесса. Каждый из них ведет к значимым изменениям для подопечных, включая сотрудников, которые в процессе работы вступают в неформальные коучинговые взаимоотношения с руководителями. Примеры коучинговых бесед в каждой главе иллюстрируют применение этих принципов на практике. Мы также покажем вам, что они присутствуют в любом важном организационном разговоре.

Четвертая часть подводит итоги и рассказывает о перспективах коучинга, особенно в плане коактивного разговора. В известной степени эта заключительная часть напоминает завершение любой коуч-сессии. Все фрагменты мозаики собираются вместе, и можно двигаться дальше.

У книги есть еще и «пятая часть» – наш ресурс Co-Active Online Toolkit по адресу http://coactive.com/toolkit. Там мы предлагаем обширный инструментарий коучинга, который можно использовать и адаптировать для работы с вашими подопечными. Уже к выпуску третьего издания мы подготовили его в виде онлайн-версии, куда можно добавлять материалы и вносить исправления. С тех пор этот инструментарий существенно пополнился. Теперь он включает в себя аудио- и видеоматериалы. В книге приводятся ссылки, по которым вы получите доступ к конкретным инструментам.

Суммируя сказанное, это четвертое издание позволит вам глубоко изучить природу эффективных коактивных взаимодействий и получить навыки, необходимые для их построения и поддержания. Хорошо структурированные базовые знания дополнены примерами из реальной жизни и профессиональной практики, которые позволят вам развиваться как коучу. Эта книга для тех, кто хочет расширить свои знания, совершенствоваться в профессии или просто добавить коактивности в неформальные разговоры, используя этот уникальный, инклюзивный и проверенный метод, который мы называем коактивным коучингом.

Часть I
Основы коактивности

С первого дня подопечный становится самым важным человеком для коуча. Люди прибегают к коучингу, когда хотят перемен. Кто-то хочет измениться сам, кто-то – достичь определенных целей: написать книгу, открыть свое дело, существенно продвинуться по службе или укрепить здоровье. Люди приходят к коучу, чтобы стать эффективнее или получать больше удовольствия от жизни; они приходят, когда требуется приобрести новые навыки или благополучно пройти этап важных жизненных изменений.

Иногда люди хотят обрести что-то: душевное спокойствие, защиту, повысить свое влияние на работе. Иногда, напротив, стремятся от чего-то избавиться: от суеты, стрессов, финансового гнета. Иными словами, люди обращаются к коучингу, потому что хотят улучшить качество жизни – добиться ее полноты, привнести порядок или же приблизиться к осуществлению мечты. Какой бы ни была цель, чтобы начать двигаться к ней, нужна мотивация, которую и дает коуч своему подопечному.

В первой части объясняется, что именно человек получает от коуча и как это выглядит с точки зрения коактивности. Мы покажем все составляющие этого процесса и дадим представление о том, как они согласуются друг с другом в общей модели. Далее мы опишем все эти составляющие подробнее и дадим примеры коучинговых бесед.

Из первых двух глав вы также узнаете, как основы коактивного подхода применяются в неформальных беседах на работе и даже дома. Конечно, не каждый разговор подходит под определение коактивного, но, зная эти основы, вы сможете отличить один от другого. Нередко то, что поначалу кажется приземленным и даже тривиальным, неожиданно для обоих участников выводит их на нечто важное и глубокое.

Вам наверняка приходилось сталкиваться с чем-то подобным. Беседа внезапно принимает очень личный характер, порой спонтанно вскрывая уязвимости собеседников. Это даже может показаться пугающим. Знакомство с основами коактивного коучинга подготовит вас к такой ситуации и даст возможность ее эффективно использовать. При этом вы не станете выступать в роли консультанта и не ограничитесь решением только текущей проблемы. Вы будете действовать коактивно, смело приступая к беседе как надежный спутник в этом путешествии в неизведанное. Принципиальное свойство коактивного разговора состоит в том, что он предполагает постоянную включенность и использование открывающихся возможностей, даже если был намечен план беседы.

В каждом разговоре есть свой подтекст. Это невысказанные предположения, ожидания или что-то, что принимается «по умолчанию». Сюда относятся различия в статусе собеседников и разность их ценностей и убеждений. Все это тоже играет свою роль в разговоре и способно придать ему особую значимость, при этом речь может идти о самых заурядных вещах. Подтекст легко проигнорировать ради предмета обсуждения, который лежит на поверхности; так привычнее и спокойнее, но тогда вы упустите возможность придать разговору глубину, установить особые доверительные отношения и получить более ценные результаты. Имея представление о коактивной модели, зная основные принципы, вы будете лучше отдавать себе отчет в происходящем и подходить к разговору с полным знанием дела.

Первые две главы дадут читателю, будь то профессиональный коуч или руководитель, представление о разных измерениях разговора, о том, что не лежит на поверхности, но оказывает огромное влияние на развитие отношений.

Глава 1
Коактивная модель

Термин «коактивный» описывает фундаментальную природу такого взаимодействия, при котором между коучем и его подопечным складываются взаимоотношения – иначе говоря, создается альянс – как между двумя равноправными партнерами, работающими совместно на достижение требуемого подопечному результата. Можно сказать, что уже в самом этом слове заключен ответ на основополагающие вопросы человеческого существования:

● Кто мы?

● Кем мы являемся в отношениях?

● Каковы мы в действительности и какими хотим быть?

● Насколько созидательна наша деятельность?

● Что мы делаем – или чего не делаем – для достижения наших жизненных и карьерных целей?

В поиске ответов на эти вопросы коуч и подопечный объединяют усилия, пока они не увенчаются конкретными шагами.

Четыре заповеди

Четыре заповеди коактивного коучинга, четыре прочные опоры, делают его тем, чем он является, – взаимодействием через диалог на очень глубоком уровне. Именно они играют решающую роль в том воздействии, которое оказывает коучинг или неформальный разговор в подобном стиле. Они лежат в основе модели коактивного коучинга. Они формируют среду, в которой развивается беседа, и позволяют добиться ее по-настоящему коактивного характера. Четыре заповеди коактивности создают необходимую структуру, благодаря которой достигается максимальная вовлеченность обоих участников разговора – образно говоря, начинает действовать приставка «ко» в слове «коактивный». Без этой вовлеченности невозможно полностью раскрыть потенциал человека, пришедшего на коучинг.

Заповедь 1. Творчество, изобретательность, цельность – естественны для человека

Начнем с важнейшего постулата: по своей природе все люди – творцы, изобретатели и цельные личности. Мы способны находить ответы, делать выбор, предпринимать те или иные действия, в том числе нестандартные и в нестандартных ситуациях. И, самое главное, мы наделены способностью к обучению. Этой способностью обладает каждый, и такое представление о человеке можно смело назвать первой заповедью коактивной модели.

Бытует и противоположное мнение: люди слабы и зависимы. Коуч, придерживающийся такой точки зрения, будет вести своего подопечного к самому безопасному из всех возможных желаемых результатов. Разница заметна сразу. Когда мы разворачиваем знамя природных творческих способностей и возможностей человека, он сам становится лидером, а не марионеткой. В то же время коуч, который изначально считает своего подопечного творческой личностью, более заинтересован в нем и открыт для разнообразных возможностей. Он идет по пути исследования вместе со своим подопечным, а не поучает его. И это приводит к поразительным результатам.

Решающее значение здесь имеет естественность. Конечно, бывают моменты, когда кажется, что обстоятельства сильнее нас, и даже самому крепкому может показаться, что ноша слишком велика, а путь слишком долог и не хватит сил, чтобы его преодолеть. Этому чувству вторит внутренний страх, который подзуживает: «К чему эти хлопоты?» или «У тебя все равно ничего не получится». Стоит лишь прислушаться, как творческие силы иссякают, внутренние ресурсы уходят в песок, и вы остаетесь лишь с малой частью былой энергии и сил. В такие дни вам более чем кто-либо еще нужен коуч, который сможет вернуть уверенность в том, что вы все тот же человек, способный на многое. Коучи напоминают людям об их негасимом внутреннем свете и помогают вновь его увидеть. И происходит это совершенно естественно.

Заповедь 2. Фокусируйтесь на личности

Часто люди, которые хотят быть полезными, будь то профессиональные коучи или те, кто временно принимает на себя эту роль, в первую очередь задаются вопросом «В чем состоит проблема?». Они делают это из лучших побуждений, из стремления войти в положение другого и оказать ему помощь максимально быстро и эффективно. Ведь дело кажется не терпящим отлагательств, а мы так хотим помочь!

В эту ловушку до сих пор легко попадают многие руководители – даже те из них, кто искренне ценит коучинг как важный элемент своей работы. Когда обстоятельства требуют результата, и причем немедленно, то кажется, что первым делом нужно идентифицировать проблему. Это стремление вполне понятно, и решение проблем по-прежнему остается важной компетенцией. Но самые успешные руководители управляют не задачами, а людьми. Те, кто развивает таланты и стимулирует инициативу сотрудников, создают более эффективные организации и получают более устойчивые результаты. Такие люди находят возможности для развития даже в условиях самого жесткого графика, когда, казалось бы, ни о чем, кроме непосредственной работы, думать невозможно.

Когда коуч встречается со своим подопечным (даже если это разговор по телефону) – он встречается с человеком, а не с проблемой. Проблема существует – и подопечному действительно надо решить ее. Он стремится к каким-то переменам, к воплощению мечты или выполнению задачи. Это так. Но человек сам по себе гораздо важнее задачи, которую он решает, важнее даже его собственной мечты. Коуч имеет дело с человеком – существом из плоти и крови, со своими мыслями, со своим характером. Ничто из этого не может быть вынесено за рамки, поскольку так или иначе отражается и на решении задачи, и на всей жизни подопечного.

Слово «фокусироваться» может слегка ввести в заблуждение. На самом деле выполнение этой заповеди не требует напряжения или каких-то особых усилий. Скорее наоборот, это своего рода расфокусировка, когда нужно охватить вниманием несколько уровней: и личность подопечного, и его жизнь целиком. Коуч должен уметь слушать именно так, многослойно, несмотря на то, что это противоречит естественному желанию мгновенно использовать свой мозг для поиска решения. Мы ломаем голову, как решить проблему, пытаясь найти логические, рациональные ходы.

Анализ и логика, безусловно, полезны, но они лишь часть человеческой жизни. Иногда логически «правильное» решение вызывает эмоциональный отклик – и это становится само по себе отдельным важным результатом; но иногда, поступая, как велит разум, мы чувствуем, что теряем нечто. Это не значит, что коуч должен отдельно работать с душой, телом, разумом и настроением подопечного как независимыми факторами, но он должен все время отслеживать, какое влияние оказывает каждая из этих составляющих.

Прошло не так много лет с того времени, когда разговоры об эмоциях, особенно в контексте рабочих отношений, считались табу. Сейчас, напротив, повсюду проводятся курсы развития эмоционального интеллекта, в том числе благодаря усилиям Дэниела Гоулмана. Точно так же исследования языка тела и выдающиеся работы врачей, практикующих в области психосоматики, открыли широкой публике важную роль телесных проявлений в процессе общения.

Разумеется, куда более тонкой материей является то, что мы называем «дух». Но как определить дух? У него есть множество имен и дефиниций, однако неоспоримо только одно – им наделен каждый человек. В коучинге понятие духа не сводится к степени воодушевления, с которой человек приступает к разговору. Не стоит также сводить его к религиозным смыслам. Чем бы ни был дух, он влияет на выбор, который делает человек. Можно сказать, что дух – своего рода интуитивное представление о том, как жить в соответствии с той или иной системой ценностей, это то, что побуждает нас поступать так, а не иначе. Дух – это всегда что-то большее в нашей жизни. Иногда это интуиция, иногда – заложенные в нас принципы. Иногда мы принимаем решения и не можем объяснить себе, почему решили именно так: мы говорим, что это было наитие, что нами что-то управляло. Оно было сильнее нас, это был дух.

Сосредотачиваясь на человеке в целом, коуч должен иметь в виду все многообразные пересечения обсуждаемого предмета и жизни подопечного. С человеком связана целая экосистема, в которую так или иначе входит и то, о чем идет речь в конкретном разговоре. Коуч и его подопечный могут сознательно упростить разговор до решения узкого вопроса, но есть и другой путь – использовать тот или иной вопрос как антенну, которая будет ловить возможности для придания беседе большей глубины. Однако то, что разговор можно перевести в любую плоскость, которую подопечный сочтет для себя интересной, не значит, что коуч должен настаивать на своем «пункте назначения» и направлять диалог к нему. Принять решение поможет внимание к деталям, поскольку ни одна тема не существует в изоляции от других. Решение, затрагивающее какую-то одну сферу жизни, отражается и на других. Успешное продвижение по службе может повлиять на здоровье или покой в семье, повлечь за собой отсутствие свободного времени. Коуч может эффективно решать со своим подопечным очень конкретные вопросы, но если он придерживается коактивного подхода, то будет работать при этом с более широкой картиной, с человеком в целом, учитывая грядущие изменения во всех сферах его жизни.

Заповедь 3. Танцуйте в настоящем

Люди пользуются словом как эффективным и гибким средством взаимодействия. В разговоре человеку свойственно прежде всего обращать внимание на его содержание – информацию, выраженную словами. Это то, что лежит на поверхности, то, на что проще всего реагировать. Но слова представляют лишь одно из измерений разговора, есть и другие, не менее важные. Интонации, настроение, особенности речи. Они могут меняться и делают каждый разговор уникальным. То, как именно человек говорит, сообщит внимательному собеседнику куда больше, чем то, о чем он говорит. Произнесенное слово подчас значит меньше, чем непроизнесенное.

Внимание коуча должно быть направлено сразу на все измерения разговора. Только в этом случае можно правильно определить, когда следует ответить или вмешаться и как именно это лучше сделать. В общении невозможно придерживаться заранее составленного плана: что и когда говорить. Это диктуется самим ходом разговора, тем, как он развивается прямо СЕЙЧАС и как будет развиваться спустя несколько мгновений. Вести беседу – то же, что и танцевать, то есть быть чутким к тому, что происходит именно в эту минуту, следовать не сухой инструкции, а течению жизни.

Понятие «коактивный» означает совместную деятельность, в которую каждый вносит равный вклад для достижения результата. Именно это происходит в танце, когда два человека превращаются в одно целое – в пару. В ходе по-настоящему коактивного разговора бывают моменты, когда, придерживаясь нашей аналогии, в танце ведет коуч, подопечный или оба движутся настолько слаженно, что ведущего будто и вовсе нет.

Все три состояния естественны для танца, но третье, в котором роль каждого партнера определить почти невозможно, возникает только в редкие моменты полного единения. В таких случаях говорят, что люди находятся на одной волне. По правде сказать, в таком состоянии человек становится уязвимым, но именно оно позволяет всем разделить одно стремление, основанное на безграничном доверии, и следовать свободному течению разговора. Как танцоры, которые в минуты вдохновения уже не отделяют себя от партнера, от музыки и становятся живым воплощением танца. Эта исключительная гармония позволяет добиться выдающихся результатов в обучении и саморазвитии.

Заповедь 4. Пробуждайте к переменам

В коактивной беседе коуч и подопечный преследуют общую цель – изменить жизнь последнего. При этом предмет коучинга, скорее всего, относится к какой-либо одной конкретной области, представляя небольшую часть жизненных интересов подопечного, на которой он в данный момент сосредоточен. Прибегая к сравнению, одна сессия – это лист дерева на тонкой веточке. Таких веточек много, и все они постепенно сходятся к стволу, уходящему корнями глубоко в землю. Продвигаясь в процессе коучинга от одного листочка через ветви к стволу, а затем к корням, можно добиться максимально плотного взаимодействия. Задача отдельно взятой коуч-сессии – достижение понимания и мотивации действий в рамках какого-то одного конкретного проекта. Человек рассчитывает, что коучинг поможет ему получить новую работу или повышение, улучшить свою физическую форму или выполнить бизнес-план. В беседе с коучем он действительно имеет в виду свою конкретную цель. Но коуч видит все дерево, то есть связную картину жизни. В этой модели конкретная цель для коуча – манифестация подопечным чего-то более важного. Она лишь ступень на пути к основному результату. В конечном счете совместная работа должна привести к изменениям в его жизни в целом, в любой сфере, которую он сочтет важной.

Это стремление добиться максимума, раскрыть весь потенциал человека. Когда начинает проявляться связь между решением повседневных задач и раскрытием потенциала в широком смысле, возникает возможность преобразования. Написание отчета, интервью с работодателем или участие в марафоне становятся не просто галочками в списке дел. Теперь они – выражение уверенности в собственных силах. Каждое очередное достижение укрепляет человека в мысли, что он способен на большее. Если раньше, справившись наконец с какой-то задачей, он облегченно выдыхал «Уфф!», то теперь он восклицает: «Ага!» – а это значит «я могу, у меня появились новые силы, новые способности». Так человек, усердно позанимавшись в спортзале, вдруг обнаруживает у себя мускулы, о существовании которых и не подозревал или давно забыл.

Это «Ага!» в том числе означает более глубокое понимание самого себя, служит свидетельством того, что у человека появились возможности для полного раскрытия своего потенциала. То, чему он научился, решая одну задачу, можно применить и для решения других.

Именно поэтому пробуждение к переменам мы выделяем как заповедь коактивной модели. Если коуч целенаправленно следует ей, его подопечный сам сможет восстанавливать внутренние силы и наращивать собственные ресурсы, развиваться, переносить успехи из одной сферы жизни во многие другие. Коуч играет в этом ключевую роль, формируя у подопечного представление о том, чего тот может достичь, и поддерживая положительную отдачу от уже состоявшихся изменений к лучшему. Подопечные по-прежнему сами выбирают тему, действия и желаемые результаты. Но коуч, который фокусируется на достижении максимального эффекта даже от самого незначительного поступка, подталкивает их в нужном направлении и в итоге добивается преобразования.

Не нужно быть профессиональным коучем, чтобы понять, как эти заповеди применимы к любой беседе. Вспомните ваш недавний разговор с коллегой или со своим ребенком. Наверняка вы обсуждали и думали, как решить что-то вполне конкретное и практическое. А теперь представьте, как бы вы построили разговор, если бы учитывали четыре заповеди.

Насколько эффективнее стало бы общение, если бы вы изначально были уверены в способностях, возможностях и энтузиазме вашего собеседника? Вместо того, чтобы дать нехитрый совет, вы бы проявили интерес непосредственно к нему, стали задавать вопросы и смогли бы раскрыть его внутренние ресурсы. Подумайте о том, как изменилось бы ваше восприятие, если бы вы обнаружили связь между, казалось бы, заурядным повседневным делом и всем образом его жизни, связь, о которой тот и не догадывается. Такие связи могут оставаться незаметными, но они существуют.

Готовность к танцу в настоящем моменте, к использованию всех открывающихся возможностей – это, безусловно, лидерское качество; высокая скорость адаптации жизненно необходима в современном мире и в бизнесе. Эффективные руководители постоянно демонстрируют эту способность в своей работе, хотя подчас действуют, скорее, интуитивно. Разговор, который человек ведет с учетом четвертой заповеди, с желанием вызвать «пробуждение к переменам», часто входит в резонанс с внутренними мотивами собеседника. Даже в коротком диалоге с ребенком или коллегой может прозвучать что-то очень важное для него. Что-то, что будет еще долго отзываться в нем после того, как разрешится и забудется проблема, из-за которой состоялся разговор.

Разумеется, то, что вы представляете себе всю глубину воздействия, которого можете добиться благодаря знанию четырех заповедей коучинга, не значит, что теперь каждый ваш разговор будет превращаться в коуч-сессию. Ваша магистерская шапочка по большей части может спокойно висеть в шкафу, а ваши домочадцы и сотрудники не перестанут узнавать вас, но теперь вы будете знать об этих возможностях и успешно справляться с любой из ролей в любом диалоге.

Ядро модели

Наш метод начинается с осознания коучем своей главной обязанности: его взаимодействие с подопечным требуется исключительно для достижения целей последнего. Поэтому неудивительно, что жизнь подопечного находится в центре диаграммы на рис. 1.

Это можно интерпретировать двояко. Во-первых, повседневные дела составляют часть общей картины жизни подопечного. Каждый день десятки и сотни раз мы принимаем решения. Какими бы незначительными они ни казались, каждое решение может повлиять на общую удовлетворенность жизнью; каждое может приблизить или отдалить нас от достижения упорядоченности; каждое определяет, станем ли мы более эффективны или нет, поэтому любое действие подопечного всегда можно оценить на соответствие трем базовым принципам, которые мы подробно рассмотрим позже: полноте жизни, балансу и процессу. Это именно принципы, поскольку они определяют качество жизни. Подобно тому, как огонь горит лишь при наличии кислорода, топлива и достаточно высокой температуры, три принципа воспламеняют жизнь, превращая ее в Жизнь с большой буквы.

Второй способ интерпретации заключается в том, что мы рассматриваем конкретные вопросы, которые подопечный сам выбирает для коуч-сессии. Они могут быть самыми разными. Их масштаб может ограничиваться одним днем, охватывать программу действий на неделю или на месяц – в любом случае они будут связывать повседневную жизнь подопечного с его жизнью, где достигнута полнота. Каким бы ни был конкретный вопрос, эту связь можно найти всегда и увидеть, как простые решения помогают создавать полноту жизни, ее баланс и улучшают процесс.

Полнота жизни

Что такое «полнота жизни»? В понимании коуча это нечто в высшей степени личное. Поначалу она может предполагать какие-то внешние признаки успеха: хорошую работу, достаток, определенный стиль жизни, внешний лоск. Но постепенно в ходе коучинга вырабатывается более глубокое понимание полноты жизни. Она не определяется тем, что человек имеет. Она не зависит от того, во что человек одет и какая у него дома мебель и техника. Полнота жизни связана только с тем, что наполняет его душу.

Полнота жизни зависит от системы ценностей человека. У каждого она своя. Если человеку нравится рисковать, возможно, ему не хватает приключений? Если он счастлив в семье, не обделяет ли он сам себя, взваливая на свои плечи все больше работы? С какой мерой каждый подходит к своей жизни? Выстраивая иерархию жизненных ценностей, мы выстраиваем систему приоритетов для принятия любых решений. Ведь, если человек делает выбор в соответствии со своими ценностями, он испытывает удовлетворенность жизнью и ощущение легкости. Достижение конкретной цели тоже способно принести удовлетворение, особенно если оно означает открытие каких-то новых горизонтов, но многие подопечные обнаруживают, что удовлетворение – это еще не финишная ленточка. На самом глубоком уровне человек, достигший полноты жизни, – это тот, кто знает свое предназначение и живет в соответствии с ним. Полнота жизни – это стопроцентное использование собственного потенциала.

Баланс

Гармоничная, сбалансированная жизнь может показаться современному человеку недостижимой мечтой, ведь на нем лежит столько ответственности, а вокруг столько отвлекающих факторов, и все время нужно адаптироваться к изменениям, темпы которых подчас просто чудовищны. Это особенно труднодостижимая задача для большинства людей, прибегающих к коучингу. Их не устраивает положение вещей, при котором они едва ли не все время должны делать только то, что необходимо, а на личную жизнь нет ни времени, ни сил. Они хотели бы брать от жизни больше и больше давать другим. Эти люди полностью преданы тому, что для них важно, и нередко достигают в этом совершенства – в то время как в других сферах их жизнь буквально разваливается на части. Они понимают важность баланса, возможно, даже пытались его достичь: брали отпуска, предпринимали попытки восстановить дружеские связи. Все это они делали из лучших побуждений, абсолютно искренне, но проходили недели и месяцы, а ничего не менялось. Баланс казался потерянным раз и навсегда.

Впрочем, есть и такие, кто смирился с отсутствием гармонии в жизни. Они уверяют, что так и должно быть, ведь «такова жизнь», «мир жесток» и «кто сказал, что будет легко». Для достижения баланса коучи прежде всего сосредотачиваются на расширении перспектив, что позволяет, в свою очередь, расширить возможность выбора. Именно выбором достигается баланс – что-то принять, от чего-то отказаться. Но на деле это совсем непросто. Многим бывает трудно сказать «нет», а в итоге на все, чему они сказали «да», не хватает сил. Из-за этого и возникает чувство подавленности, чувство того, что баланс нарушен.

Баланс не бывает статичным, он так же динамичен, как и сама жизнь. Поэтому важно следить за тем, чтобы подопечный двигался к достижению баланса в жизни, а не к достижению конкретной цели. Подобно циклам времен года, баланс нельзя увидеть вблизи, только с расстояния. И это тоже актуальный вопрос, к которому коуч в той или иной форме возвращается не один раз в процессе работы со своим подопечным.

Процесс

Мы всегда находимся в процессе. Иногда он выглядит стремительным и неистовым, иногда спокойным и величественным. Поскольку коучинг призван эффективно достигать намеченного результата, коуч и его подопечный порой попадают в ловушку «результативности», то есть, образно говоря, сосредотачивают все внимание на цели, не замечая прелести самого путешествия. Процесс напоминает речной поток. В потоке жизни, как и в течении реки, бывают полноводные периоды, когда жизнь бурлит и несется вперед, а бывают периоды, когда дни однообразно сменяют друг друга. На пути встречаются водовороты – нас с головой захватывают дела или отношения, тащат назад, грозя затянуть в опасные омуты. Иногда случаются половодья и засуха.

Задача коуча – понять, какой период переживает человек, обратить на это внимание и быть с ним рядом в процессе. Коуч находит средства подбодрить своего подопечного, поддержать его, стать его спутником. Коуч разделяет с ним и трудные времена, и радость успехов, помогает получать новый опыт и преодолевать тяжелые периоды, что позволяет подопечному жить более полной жизнью.

Итак, коактивный коучинг охватывает личность подопечного целиком – полноту жизни, баланс и процесс. Эти принципы составляют ядро модели коучинга. Вместе они отвечают за поддержание того теплого света осознанности, который наполняет нашу жизнь глубиной.

Конструируемый альянс, формирующий среду коучинга

В центр модели коактивного коучинга мы поместили самого подопечного и его запрос, отделив это ядро защитным кольцом (рис. 1). Мы называем это кольцо конструируемым альянсом. В коактивном коучинге не коуч является донором энергии, ее дает само взаимодействие. Работая вместе, коуч и подопечный строят эффективные отношения, направленные на решение проблем последнего. На самом деле именно подопечный в значительной степени определяет то, как будет действовать коуч. Взаимоотношения в коучинге должны соответствовать стилю работы и образу жизни подопечного, и он активно вовлечен в их формирование. Именно отношения определяют подход к разговору, который наилучшим образом соответствует его участникам. Процесс формирования такого альянса – это модель взаимных обязательств коуча и подопечного. Подопечные знают, что они управляют этими взаимоотношениями и в конечном счете изменениями, которые происходят в их жизни благодаря коучингу.

Пять аспектов

Модель на рис. 1 напоминает по форме звезду. Каждый луч – это один аспект, который коуч привносит в процесс коучинга. Каждый так или иначе служит точкой контакта с подопечным. Эти точки контакта должны стать для коуча постоянными источниками информации. Со временем по мере развития взаимоотношений коуч развивает эту способность подобно тому, как музыкант совершенствует свою технику. Эти пять направлений постоянно находятся в работе. Мы представим их последовательно, но следует помнить, что в реальности они составляют единый организм. Это пять важнейших элементов коучинга, пять немеркнущих источников света, которые освещают жизнь подопечного.

Вслушивание

Конечно, коуч работает с речью, со словами своего подопечного, отслеживая содержание разговора. Но основное его внимание направлено гораздо глубже. Он вслушивается в то, что скрыто, образно говоря, читает между строк, видит подводные течения, ищет темы, рассмотрение которых сделало бы процесс коучинга более эффективным. За словами подопечного коуч видит его ценности, его представления о будущем и настоящие цели. В его словах он различает сопротивление, страх, желание отступить и голос «внутреннего саботажника», который замечает лишь препятствия на пути перемен, недостатки и причины, по которым «все равно ничего не получится».

Коуч слышит самые разнообразные оттенки разговора одновременно. Он понимает, какие внутренние процессы происходят в сознании его подопечного, чувствует, когда в его жизни нет равновесия, и оценивает, сколь долгий путь им еще предстоит. От внимания коуча не должны ускользнуть ни нюансы сомнений, ни попытки что-либо исказить. (В главе 3 мы подробно рассмотрим три уровня вслушивания.)

Интуиция

Вслушиваясь в то, что лежит под поверхностью, коуч находит точку слияния достоверного и неочевидного. Интуиция – это понимание скрытых основ, о которых редко говорят. Они остаются в тени, поскольку большинство людей неохотно доверяют интуиции. В нашей культуре не принято считать интуицию достаточным основанием для принятия решений, поэтому люди часто вообще не говорят о том, что подсказывает им интуиция. Им кажется, что это заставит других усомниться в их адекватности. А между тем интуиция – один из ценнейших подарков природы. И коучинг использует ее в качестве мощного инструмента.

Коучи получают от своих подопечных большой объем информации, и затем, в процессе коучинга, она вступает во взаимодействие с пластами всего жизненного опыта, не только из профессиональной сферы. А теперь добавьте к этому еще один фактор – догадки, которые приходят благодаря интуиции. Можно уйти от термина «интуиция» и назвать это озарением, чутьем или даже нюхом. Все равно речь будет идти о некоем импульсе, полученном интуитивным образом. Большинство коучей относятся к интуиции как к профессиональному навыку, пользуются ей и развивают. Это исключительно полезно, поскольку, стоит повториться, она работает с бо́льшим объемом ощущений и информации, чем то, что человек способен проанализировать сознательно.

Любопытство

Одна из заповедей коактивного коучинга гласит, что подопечные обладают достаточными способностями и проницательностью, чтобы самостоятельно находить ответы на вопросы. Задача коуча – правильно ставить такие вопросы, которые бы вели подопечных к самораскрытию. Искреннее любопытство создает основу для такого рода вопросов и позволяет видеть на несколько шагов вперед. Любопытство – это почти игра, для которой требуется открытость, свобода мысли, готовность к новому. В то же время оно таит в себе огромные возможности. Так же как любознательность ученых на протяжении всей истории побуждала их доходить до самых глубин познания, любопытство коуча позволяет ему углубиться в жизнь подопечного вместе с ним и совершать удивительные открытия. Все, что для этого нужно, – искреннее любопытство, желание совместно расшифровать смыслы обыденной жизни человека.

При этом коуч далек от роли прокурора в суде. В этом исследовании он на стороне подопечного, хотя и может задавать сильные вопросы, способные пробивать бреши в ментальной защите. Когда же подопечные сами приучаются проявлять любопытство к собственной личности, снижается и давление со стороны коуча, а следовательно, и риск неэффективного коучинга. Подопечные оказываются готовыми заглянуть в самые темные уголки, поскольку им становится любопытно.

Вперед и вглубь

Целью совместной работы коуча и подопечного являются обучение и действие – факторы, ведущие к переменам. Действие, которое заставит подопечного двигаться вперед, важнее всего, поэтому мы часто говорим, что задача коучинга – «побудить к действию».

Второй силой, которая запускает процесс изменения личности, является обучение. Оно не просто побочный продукт действия, а равноправный ему стимул. Обучение развивает изобретательность, расширяет возможности. Образно говоря, человек наращивает мускулы для изменений.

Одно из самых распространенных заблуждений о коучинге состоит в том, что благодаря ему человек совершенствует какие-то отдельные аспекты своей деятельности. Из-за этого люди часто сравнивают коучинг с понуканиями придирчивых родителей, которым только и надо, чтобы постель была убрана и сделана домашняя работа. В некоторых организациях коучи становятся чем-то вроде ненавистных учителей, задача которых ставить отметки, да еще наказывать за двойки. Но задача коучинга не в этом. Для коуча важно, чтобы его подопечный постоянно учился и самое главное – учился понимать, способствует ли то или иное действие совершенствованию с позиции фундаментальных принципов коучинга. Связь между действием/обучением и этими принципами имеет ключевое значение. Ганди однажды сказал: «Жизнь – это нечто большее, чем увеличение ее скорости». С позиции коактивного коучинга можно добавить: жизнь – это еще и нечто большее, чем улучшение собственной деятельности.

Управление собой

В работе коуч обязан в полной мере разделять цели своего подопечного, а для этого он не должен вставать у него на пути, что бывает не так-то просто сделать. Управление собой – это способность коуча отставить в сторону свое мнение, гордость, предпочтения, защитные механизмы, собственное эго. Коуч должен быть целиком и полностью в своем подопечном, погрузиться в его ситуацию, в его проблемы. Его должны занимать только мысли, умозаключения и суждения его подопечного. Управление собой предполагает, что коуч не пытается «хорошо выглядеть» или настаивать на своей правоте. В центре внимания находится подопечный и только он. В то же время контролировать себя означает понимать, как и когда можно повлиять на подопечного. В процессе коучинга подопечные тоже обучаются управлению собой и его применению в жизни. Они осваивают модель и видят, что и сами могут влиять на события и людей.

Роль коуча в модели

Коуч выступает своего рода агентом перемен, он предлагает формулу изменения, не зная, каков будет результат. Цели и планы, новый опыт, достижения самого разного рода – все это части непрерывной работы подопечного, облегчаемой взаимодействием с коучем. Коуч служит катализатором, важным элементом процесса ускорения изменений. И эта роль отнюдь не пассивна. Коучинг, особенно в той форме, которая описана в этой книге, представляет собой работу, требующую от коуча самоотдачи и постоянного активного участия. Коуч должен чувствовать свое высокое предназначение независимо от того, с кем он работает: с частным клиентом или с группой сотрудников компании. Это основополагающий элемент коучинга. Можно сказать, что коактивный коучинг служит высокой цели – заложить основы для изменений жизни в целом, которые проявятся и в семейных отношениях, и на работе. Изменения, достигнутые на пути к главной цели, могут распространяться очень далеко, расходясь как круги по воде.

В то же время разговор, в который участники погружаются целиком, максимально способствуя изменениям, доставляет огромное удовольствие. Он дает коучу ощущение высшей цели. Что может быть важнее, чем помочь другому осуществить мечту и полностью самореализоваться?! Именно поэтому коучи так увлечены своей работой.

Коактивный метод: широкое применение модели

Наряду с профессиональной интерпретацией модели коактивного коучинга в формате коуч-сессий мы расскажем о ее применении в неформальных разговорах, где знание коактивных принципов может оказаться чрезвычайно полезным. Когда руководитель обсуждает с сотрудником рабочий момент, не терпящий отлагательств, вряд ли он будет обращать особое внимание на полноту или гармоничность его жизни. В то же время опытный, знающий руководитель держит в поле зрения описанные принципы, даже когда основное внимание сосредоточено на текущем вопросе. Самые успешные менеджеры видят в собеседнике цельную личность, имеющую собственный потенциал, и рассматривают практические аспекты работы как возможности для развития. Навыки и знания, которые вы получите благодаря этой книге, позволят вам добиться существенных успехов в создании отношений с самыми разными людьми.

Глава 2
Взаимоотношения в коактивном коучинге

Коучинг – это не столько методология, сколько особый род взаимоотношений. Да, нужно выработать определенные навыки и освоить разнообразные инструменты, но искусство коактивного коучинга в меньшей степени зависит от их применения, чем от способности коуча ориентироваться в контексте взаимоотношений. Это в равной степени касается и профессионального коуча, и руководителя, обсуждающего со своим сотрудником рабочий вопрос. Беседы могут существенно различаться по форме и происходить при самых разных обстоятельствах, но эффект коучинга возникает лишь при условии целенаправленно формируемых отношений.

Начнем описание коактивного взаимодействия с того, как его видит профессиональный коуч. Первым делом он достигает осознания, что каждый подопечный находится в своей уникальной жизненной и профессиональной ситуации, у каждого свои цели, своя жажда изменений, свои возможности и интересы. И даже «внутренний саботажник» у каждого свой, со своими неповторимыми повадками. Поэтому говорить о темах, на которых чаще всего сосредотачиваются подопечные, – карьерном росте, изменении образа жизни, повышении продуктивности, усилении лидерских позиций в коллективе, укреплении здоровья – можно только в самом общем виде.

Добавьте сюда, что цели подопечных со временем меняются. Они приобретают ясность по мере того, как подопечный все глубже принимает мотивацию, предпринимает какие-то действия и извлекает из них те или иные уроки. Нет и не может быть «универсального сертифицированного руководства по коучингу», где были бы перечислены стандартные диагнозы и определены решения для каждого конкретного случая. Коучинг динамичен по своей природе; это его фундаментальное свойство как проводника изменений. Коучинг всегда индивидуален, а коуч всякий раз формирует уникальные отношения, способствующие переменам.

В дополнение к сказанному особенностью коактивного коучинга являются равноправные взаимоотношения коуча и подопечного, несмотря на то, что каждый играет в них свою роль. Это отношения сотрудничества во благо подопечного, когда вклад одного равен вкладу другого.

Схематически эти отношения можно представить в виде треугольника (рис. 2). Коуч служит своего рода источником силы для взаимодействия в рамках сессии. Но и подопечный отдает свои силы этому взаимодействию – именно взаимодействию, а не коучу. В свою очередь само взаимодействие дает подопечному энергию для того, чтобы он мог наполнять свою жизнь и делать выбор. Из этого схематичного рисунка видно, что вся сила взаимодействия направлена на подопечного. Фактически коуч, использующий коактивную модель, действует в парадигме «могущество – это взаимоотношения», а никак не «могущество – это я». Сильный коучинг – это не про силу коуча, а про то, сколько энергии в результате получил подопечный.

Взаимодействие в рамках коучинга предоставляет своего рода источник питания, к которому подопечный может подключиться, чтобы получить достаточный заряд для активного движения вперед. Трудно чего-то добиться, если силы почти на нуле. В коучинге сил подопечному придает не коуч, энергия черпается из взаимоотношений. Это синергия, формирующаяся из вклада подопечного в виде желания и мотивации и вклада коуча, энергия которого принимает форму уверенности, навыков и понимания процессов изменения в человеке.

Эта модель обмена энергией приобретает третье измерение, когда мы внедряем коактивный коучинг в неформальные – но не менее целенаправленные – отношения руководителя и сотрудника (рис. 3). Глядя на эту модель в таком ракурсе, мы по-прежнему видим коуча, роль которого исполняет руководитель, и подопечного, в роли которого находится сотрудник, но организация, обеспечивающая необходимую «жесткость конструкции» и поддержку участникам коучинга, присутствует как бы фоном.

Трехмерная модель коучингового взаимодействия в организациях демонстрирует, что выгоды получают три стороны. Положительный эффект распространяется и на подопечных-сотрудников, и на коучей-руководителей, и на всю организацию в целом. При этом энергией процесс снабжают также все три стороны. Когда взаимодействие становится достаточно динамичным, происходит рост и подопечного, и коуча. А вместе с ними растут их потенциал и возможности. Энергия перетекает между измерениями благодаря этому свойству самоподпитки. В этой модели также хорошо видна значимость вклада каждого участника, причем трехмерность обеспечивает синергетический эффект.

Конструируемый альянс

До сих пор взаимоотношения между коучем и его подопечным рассматривались главным образом на концептуальном уровне. Но и для подопечного, и для коуча важно взвешенно и осознанно конструировать свои рабочие отношения на практике. Более того, эти отношения нужно постоянно перестраивать в процессе работы и даже после того, как она завершена. Такой целенаправленно формируемый альянс является отличительным признаком модели коактивного коучинга (рис. 1). Он представляет собой обстановку, в которой происходит работа коуча с подопечным.

Конструкции альянсов у разных коучей различны, более того, они уникальны для каждой пары коуч – подопечный. Разговор, посредством которого возводится эта конструкция, фокусируется на предположениях и ожиданиях коуча и его подопечного. Целью этой беседы служит прояснение процесса и его ожидаемых результатов, а также создание площадки для обсуждения максимально эффективной структуры взаимоотношений коуча и подопечного.

Проще говоря, на практике конструирование альянса происходит путем постановки вопросов, подобных следующим: «При каких условиях мы сможем максимально эффективно работать вместе? Существуют или возможны ли какие-то препятствия для этого? На какие основные вопросы нужно ответить, чтобы работа была максимально эффективной?» По ходу процесса коучинга могут возникнуть следующие вопросы: «Что работает, а что нет? Что нужно изменить, чтобы отношения стали более эффективными и давали большую отдачу?»

Этот разговор, ставящий целью осознанное формирование эффективных отношений, является только первым шагом. Важным аспектом отношений в коактивном коучинге является их открытость и постоянный поиск новых более эффективных способов совместной работы. В известном смысле то, с какой решимостью подопечный подойдет к изменениям в своей жизни и работе, может служить оценкой силы их взаимоотношений с коучем. В свою очередь, сила взаимоотношений определяется стремлением обоих вести открытый, смелый разговор и постоянно совершенствовать характер своего взаимодействия.

Конструируемый альянс между руководителем и сотрудником не имеет такой выраженной структуры, но не менее важен для их взаимоотношений. Безусловно, эти отношения нельзя назвать полноценным коучингом. Коучинговая составляющая неформальных отношений лидера с теми, кого он ведет за собой, заключается в стремлении оказать им поддержку и стимулировать развитие. Нацеленность на развитие – это часть бизнес-кейса руководителя, которую можно определить как лидерскую и управленческую компетенцию. Конечно, руководитель не обязан вести задушевные диалоги с подчиненными для того, чтобы сформировать какие-то особые отношения. Но стоит помнить, что коучинг намного лучше приживается и приносит плоды в той корпоративной культуре, где приняты беседы в стиле коучинга, где есть понимание того, что это реально помогает каждому сотруднику внести максимальный вклад в общее дело.

Формат коучинга

За последнее десятилетие коучинг как практическая дисциплина и профессия приобрел множество форм, число которых продолжает постоянно расти. Сегодня коактивный коуч может работать как удаленно, так и внутри организации. Коуч-сессии проходят в самых разнообразных и порой неожиданных местах: в тюрьмах, больницах, залах заседаний советов директоров компаний и др. Некоторые коучи работают в организациях как постоянные сотрудники, и круг их обязанностей не ограничивается коучингом. Другие совмещают его с консультативной практикой для поддержки текущих проектов и в качестве дополнительного сопровождения.

Многие коучи работают индивидуально, с отдельными подопечными. Некоторые специализируются на работе с группами или людьми, которых связывают те или иные отношения. Коучинг сегодня – явление глобального масштаба и используется в странах с самой разной культурой. И коучи, и подопечные могут относиться к любым возрастным группам, иметь разный доход, уровень образования, основную профессию и происхождение. Некоторые коучи специализируются на конкретной теме или работают с людьми определенного статуса, например с генеральными директорами, иммигрантами, экспатами, артистами, музыкантами, родителями и их детьми-подростками.

Не менее разнообразной может быть и среда, в которой происходит коучинг. Многие коучи общаются со своими подопечными по телефону, чаще всего раз в неделю, хотя график может быть гибким. Некоторые коучи и люди, прибегающие к их услугам, предпочитают личное общение, например, в кабинете коуча или на нейтральной территории. Общение коуча с подопечным может быть кратковременным: квартал, полугодие, год. В других случаях устанавливаются постоянные отношения, не ограниченные каким-то сроком. Само общение может проходить где угодно: в конференц-зале, в квартире или на горном курорте.

Разнообразие форм и мест общения дополняется разнообразием приемов и разницей в опыте коучей, широким спектром инструментов и способов «достучаться» до подопечных. При этом возникают бесчисленные возможности их комбинации, ограниченные лишь воображением коуча и интересами подопечного. Но какими бы ни были среда и формы взаимодействия, мы уверены, что наибольшего эффекта коучинг достигает только тогда, когда коуч и подопечный создают безопасное и стимулирующее рабочее пространство, в котором они вырабатывают общее понимание, достигают согласия в определении целей и ценностей коучинга, и, что особенно важно, настойчиво и непрерывно работают над конструированием своего альянса.

Среда коучинга

Взаимодействие в рамках коучинга выглядит как беседа коуча с подопечным либо в случае группового коучинга с несколькими людьми одновременно. Но эта беседа отличается от тех, что люди ведут по многу раз на дню. Эффективный разговор в рамках коучинга служит ясно обозначенным целям – обучению, изменению и росту. Он нацелен на преобразование, о котором мы писали в разделах, посвященных четырем заповедям коучинга. Представление темы, рассмотрение возможных действий, следование намеченному и отчет о результатах – все это части единого процесса. Среда, в которой происходит разговор, имеет решающее значение.

Под средой мы понимаем как физическую обстановку, так и нематериальные обстоятельства – знание базовых правил, понимание того, что подопечный ожидает от разговора, взаимные договоренности, поддерживающие процесс коучинга. Большинство разговоров в жизни проходит в шумной среде, и этот шум тоже бывает проявленным и нематериальным. Разговор в равной степени затрудняют посторонние звуки, неизбежный, подчас даже громкий, звуковой фон рабочего места, разные отвлекающие моменты, система приоритетов, эмоции, тревоги по поводу сроков сдачи работы, семейные проблемы и прочее. Важной задачей коучинговой беседы является создание максимально безмятежной и тихой обстановки, устранение шума любого рода.

С позиции коактивного коучинга мы говорим о двух основных характеристиках эффективной среды:

1. Безопасность подопечных, позволяющая им принимать необходимые риски.

2. Особое пространство, стимулирующее подопечных к решительным изменениям своей жизни и мотивированному, творческому и уверенному выбору.

Важно отметить, что безопасность не равнозначна комфорту. Необходимость глубоких перемен может привести человека в состояние крайнего дискомфорта, но в то же время есть способы гарантировать безопасность получаемого опыта. Подопечные в коучинге подобны скалолазам, поднимающимся по отвесному склону к вершине. Путь кажется им изматывающим, опасным, но при этом они испытывают пьянящее чувство восторга. И, если спортсмен уверен в своем товарище, который страхует его, он решительно продолжает путь наверх.

Безопасную и стимулирующую среду характеризуют определенные качества. Если они присутствуют, подопечные способны достигать самых труднодоступных вершин и не останавливаться на этом, поскольку доверие и помощь коуча являются обязательными элементами их взаимоотношений. Но эти элементы – больше, чем страховочный трос. Они выполняют роль трамплина, отталкиваясь от которого человек может подпрыгнуть настолько высоко, что увидит нечто, скрытое до тех пор из виду. Эти неотъемлемые свойства среды формируют то, что мы называем обстановкой для коучинговых отношений.

Конфиденциальность

Менять – значит вторгаться в привычный порядок вещей. Конечно, в начале пути перемен человек может испытывать радостное волнение и быть доволен собой, несмотря на то, что осознает риск. Но даже если между коучем и подопечным сложились отношения, всецело направленные на достижение перемен, и подопечный ощущает рядом надежное плечо, изменения по своей природе – это путь в неизвестное. И если подопечный, решившись, начинает менять свою жизнь, у него должна быть возможность свободно говорить об этом с коучем. Откровенность в данном случае необходима, поскольку только так можно определить требуемые действия. Если подопечный не чувствует себя в безопасности, если не получает одобрения от человека, которому доверяет, он будет заранее сомневаться в успехе, оглядываться назад и сожалеть о том, от чего пришлось отказаться.

Коучи, работающие со своими подопечными в организациях, вынуждены действовать в еще более сложной обстановке. Доверие между коучем и его подопечным остается ключевым условием безопасной стимулирующей беседы, однако в силу того, что организация питает законный интерес к результату коучинга, кому-то приходится отчитываться о достигнутом. Обычно это берет на себя подопечный, докладывая о том, что имеет отношение к организации, но не раскрывая всего, что касается их взаимоотношений с коучем.

Доверие

Взаимная договоренность не раскрывать того, что происходит в ходе коучинга, является несущей конструкцией здания доверительных отношений. Доверие также формируется с течением времени, по мере того, как подопечный и коуч осознают степень, с которой они могут рассчитывать друг на друга, а подопечный еще и открывает для себя результаты их взаимодействия. Доверие вырастает из мелочей, свидетельствующих в пользу надежности партнера, таких как пунктуальность обоих. Оно крайне важно и для коуча, и для подопечного. Все действия коуча должны быть направлены на повышение доверия.

Кроме того, если коуч будет искренне верить в своего подопечного, это существенно поможет доверительным отношениям. Мы живем в мире, где, как правило, от человека требуется доказывать свою состоятельность, демонстрировать соответствие стандартам, принятым в том кругу, куда он стремится. Взаимоотношения между людьми строятся на постоянных доказательствах, объяснениях и оправданиях. Если коуч исходит из предположения, что его подопечный – творческая, изобретательная, цельная личность, что он способен делать правильный выбор, между ним и его подопечным легко возникает доверие. Подопечный видит перед собой человека, который просто верит в его способности, в то, что он может стать таким, каким хочет.

На первый взгляд может показаться парадоксальным, что коуч должен одновременно и верить в своего подопечного, и требовать от него отчета. Но отчет здесь не следует воспринимать в значении оценки, это не требование доказательств. Коуч фактически призывает своего подопечного не забывать о его негласном обещании действовать и напоминает о перспективах, которые открывает обучение. Коуч просто спрашивает: «Ну, как все прошло?» или «Что нового вы узнали?». Подопечный понимает, что коуч полностью на его стороне, и тоже хочет быть честным для пользы дела.

Формируя стимулирующую обстановку, коуч обеспечивает своего подопечного ощущением безопасности, чтобы тот принял риски, то есть на самом деле стал уязвимым. Но всякий раз, когда обнаруживается уязвимость подопечного, пространство общения как бы расширяется, в отношения привносится еще больше доверия, следовательно, среда становится безопаснее и подопечный действует еще смелее. Таким образом, происходит постоянный процесс выявления уязвимых мест и роста.

Правдивость

Иногда этот атрибут коучинговой среды обозначают выражением «спуститься на землю». Безопасное и стимулирующее пространство, в котором происходят перемены, должно быть по определению местом, где все говорят правду. Здесь подопечные без утайки говорят о том, что они сделали и чего не сделали, и их не должно беспокоить, что им влетит, как маленьким детям. Безопасная коучинговая среда – это место, где не ставят оценок. Просто коуч рассчитывает услышать от подопечного правду, поскольку только правда приводит к нужным результатам – открытию чего-то нового и обучению.

Подопечный, со своей стороны, также рассчитывает услышать от коуча правду, поскольку это неотъемлемое условие их взаимодействия. Подопечные часто настолько погружены в свои дела, настолько скованы своими обстоятельствами и привычками, что просто не в состоянии увидеть истинное положение дел. В этом, собственно, заключается одна из причин, почему люди прибегают к коучингу. Человек полагается на коуча как на впередсмотрящего, который лучше видит сквозь густой туман. И подопечный рассчитывает на прямоту и честность со стороны коуча. Порой правда может вызвать отторжение – правда, но не тот, кто ее говорит. Независимо от своего стиля, жесткого или мягкого, коуч не должен просто молча принимать объяснения или извинения подопечного. Когда собрался говорить правду, нельзя ничего обходить стороной или упускать из виду; единственный верный подход – сказать, что король действительно голый. Правда не содержит в себе скрытых оценок. Коуч просто сообщает то, что видит. Частичная правда не пойдет на пользу ни подопечному, ни самому коучу, ни их взаимоотношениям.

Реальные отношения не строятся на том, чтобы быть приятными и удобными; они строятся на реальности. Коуч может заботиться о комфорте подопечного, а может заботиться о том, чтобы говорить правду такой, как он ее видит. Если коучу хватает смелости, чтобы говорить правду, его подопечный видит перед собой пример прямоты, и доверие между ними укрепляется.

Открытость и простор

В отношениях, складывающихся в ходе коучинга, должна быть некоторая свобода, пространство. Здесь легко дышится, здесь есть место эксперименту, фантазии и даже, если угодно, прожектерству. Иными словами, человек должен иметь возможность помечтать. В то же время здесь он может излить свой гнев, поделиться беспокойством, пожаловаться на несправедливость и высказать сожаления. Здесь неудача – не более чем источник опыта, а любопытство и изобретательность заменяют строгие правила и догмы.

Для коуча свобода означает еще и то, что он может отказаться от заранее намеченного курса и не быть привязанным к результатам, которых достигает подопечный. Конечно, коуч продолжает заботиться о подопечном (то есть о его делах, здоровье и успехах развития), но его не волнуют ни конкретные способы, которыми тот достигает целей, ни скорость этих достижений. Его не беспокоит, если подопечный выбирает какие-то обходные пути, притом что стратегически продолжает двигаться вперед к намеченным результатам. Ведь эффективность коучинга в итоге определяется не тем, что делает коуч, а тем, что создает его подопечный. Коуч может предложить программу действий для достижения нужного подопечному результата. Это прекрасно. Мозговой штурм – тоже часть коучинга и может внести существенный вклад. Но для сохранения искренности в отношениях коуч не должен зацикливаться на том, чтобы подопечный непременно следовал его предложениям. Свобода в отношениях означает, что подопечный может относиться к делу творчески, он не привязан к идеям коуча, какими бы замечательными они ни были. У подопечного полностью развязаны руки, чтобы испробовать все возможности.

Начальный этап

Обычно коуч начинает работу, инициируя процесс, который определяет направление дальнейшего развития подопечного и в то же время запускает его самораскрытие. Это своего рода закладка фундамента для конструирования альянса, в ходе которой подопечный знакомится с процессом коучинга, а коуч получает возможность начать работу по выявлению актуальных вопросов и целей подопечного. Для начального этапа не существует какой-то стандартной процедуры. С некоторыми подопечными коучи проводят короткое интервью, задавая вопросы – обычно их список укладывается в пару страниц и занимает одну коуч-сессию. В других случаях начальный этап может растянуться на несколько сессий, параллельно с которыми коуч использует разнообразные методы оценки, опрашивая коллег подопечного, его подчиненных или членов семьи. Процесс знакомства может принимать более неформальный вид и происходить где-то вне офиса. На первом этапе подопечный хорошо понимает, чего ожидать от коучинга. Кроме того, это время, когда он может прояснить для себя, в какой жизненной или карьерной ситуации он находится, куда стремится, обладает ли достаточными ресурсами, чтобы достичь цели, и какие препятствия его ожидают.

Как правило, на этом начальном этапе коуч должен охватить четыре момента:

● Административно-хозяйственная часть.

● Отправная точка.

● Проектирование будущего.

● Направление коучинга.

Организация работы

Одним из первых и очевидных шагов всякого нового взаимодействия является обсуждение и согласование базовых правил и административных процедур. Нужно договориться о графике встреч, правилах их отмены и при необходимости о системе оплаты. Это сделает работу в должной мере организованной, но помимо того еще и задаст важнейший элемент формирования отношений. То, как коуч проявит себя в решении административных вопросов, определит отношение подопечного как к самому коучу, так и к предстоящему процессу. Насколько коуч внимателен к деталям, особенно к выработке соглашений, во многом определит тональность будущего альянса и создаст его среду.

Отправная точка

Это своего рода исследовательская часть, которая сосредоточена на том, чтобы определить, в каком состоянии находится подопечный и как он к этому пришел. Потребуется разговор о текущей ситуации, о том, какие вопросы предстоит решить, что поставлено на кон, что способствует прогрессу, а что ему препятствует. В процессе этой беседы могут подниматься такие вопросы, как цель жизни подопечного, в чем он видит свое предназначение, каковы его ценности, принципы и убеждения. Часто коуч оценивает в целом те или иные важные стороны жизни подопечного. Для этого есть инструменты, например, Колесо жизни (рис. 4) или его версия, созданная специально для ситуации, в которой находится конкретный подопечный. (Более подробно инструменты и примеры их использования описаны на нашем ресурсе по адресу http://coactive.com/toolkit.)

Подопечный обсуждает с коучем свои прежние разочарования и успехи, чтобы понять, что работает, а что нет. Он делится с коучем тем, в чем он смог реализоваться, стратегиями преодоления препятствий, рассказывает, что чувствует, когда все идет из рук вон плохо. На этом этапе и подопечный, и коуч начинают знакомство с истинной личностью подопечного: ее светлыми и темными сторонами, ее качествами, ответственными за успехи и неудачи.

Коуч может использовать инструменты оценки или предложить подопечному упражнения, однако в основе все равно будут лежать ответы на простые, но важные вопросы: «В чем вы хотите изменить свою жизнь? Что вы цените в отношениях с другими людьми? Что вам помогает добиваться успехов при изменении своей жизни? На чем вы обычно застреваете? Что вас мотивирует? Как вы справляетесь с разочарованием или неудачами? Как вы сами относитесь к тому, что делаете?»

Ответы точно подскажут, как должны выглядеть наиболее эффективные взаимоотношения. Например, ответ на вопрос «На чем вы обычно застреваете?» ведет к следующему вопросу: «Каких ответных действий вы бы хотели от меня как от коуча в случае, если вы застряли?» Такой разговор даст подопечному возможность прочувствовать конструирование альянса и внести в него свой вклад.

Проектирование будущего

Третья задача, которая решается на начальном этапе, – определение результатов, которые подопечный ожидает от коучинга. Здесь упор делается на описании им того, что именно он хочет изменить или чего достичь. У большинства подопечных есть одна, максимум две цели, требующие перемен, и если их число не выше, то шансы на успех возрастают. В этом случае этап закладки основ в ходе беседы заключается в прояснении этих целей. Результаты коучинга будут определяться достижением целей, реализацией намерений, изменением привычек и появлением целостного взгляда на жизнь. В первой беседе нужно также выяснить, каким должен стать подопечный для достижения желаемого будущего.

Желаемый результат и цели

Подопечный привносит в коучинг свое стремление к переменам. Иногда он имеет лишь смутное представление о том, чего хочет добиться, иногда видит это в мельчайших деталях, но и в том и в другом случае ищет помощи коуча. Желаемый результат может принимать форму вполне конкретной цели либо выражаться общими фразами: «упорядочить жизнь», «жить полноценно, несмотря на серьезную болезнь» или «получать больше удовлетворения от работы».

Одной из задач начального этапа является формирование четкого представления о том, чего хочет подопечный, и, если его устремления носят аморфный характер, что не редкость, превратить их в конкретные цели. Что должно произойти? Когда именно? Как подопечный поймет, что добился желаемого? Коуч и подопечный прикладывают совместные усилия, чтобы прояснить цели, а также выработать стратегии их достижения. Не менее важным является и освоение новых практических навыков. Подопечному придется отказаться от привычек, из-за которых его жизнь утекает как песок сквозь пальцы, и одновременно выработать новые – еще одна важная сторона процесса коучинга.

Захватывающая картина будущего

Факторов, заставляющих людей выполнять работу к сроку, отвечать возлагаемым на них ожиданиям и следовать плану, превеликое множество. Нами движет желание заработать, добиться признания или необходимость сдержать слово. Но иногда, подобно горному ручью, стремительно несущемуся вниз, мы испытываем на себе мощную гравитацию, которой обладают соблазнительные картины будущего. На первый взгляд кажется, что эти движущие силы – подталкивающая и притягивающая – совершенно разные, но само исследование того, что именно нами движет, может дать колоссальную энергию для преодоления апатии и страхов. Поиск захватывающей картины будущего рождает образ цели, для достижения которой у человека появляются новые силы. Важный элемент начального этапа коучинга заключается в том, чтобы подопечный увидел это будущее и загорелся им.

Каким нужно стать

Классическое определение безумия – повторение одного и того же действия, сопровождаемое ожиданием разных результатов. Истина такова, что если ничего не менять, то ничего и не изменится. Очень часто для того, чтобы получить какой-то видимый результат, необходимы внутренние, незаметные на первый взгляд, изменения. Для достижения желаемого подопечному, скорее всего, потребуется в чем-то изменить свое отношение, парадигмы и убеждения. Начальный этап коучинга – идеальный момент для того, чтобы избавиться от наслоений и обнажить сердцевину, то, каким действительно является подопечный.

Направление коучинга

В результате проведенной на начальном этапе работы подопечный должен повернуться лицом к коучингу. Даже тем, кто уже принимал участие в подобных процессах, порой требуется преодолеть давление предубеждений и беспокойство, чтобы открыто поделиться своими ожиданиями от коучинга, коуча и самого себя. В этом направлении коуч и его подопечный будут двигаться в процессе развития отношений. Открытый прямой разговор помогает сформировать их на основе искренности, непринужденности, а следовательно, коактивности.

Гомеостаз

Говоря о направлении коучинга, необходимо сказать несколько слов о таком явлении, как гомеостаз. Это естественное, часто подсознательное сопротивление изменениям. Иногда говорят: «Привычка – вторая натура». То же можно сказать и о привычных убеждениях или давно устоявшейся манере общения с людьми. Как правило, на полпути к переменам, когда человек уже отказался от старых шаблонов, а новые еще не стали частью его личности, возникает сильное желание вернуться назад, где все так привычно и знакомо, – даже если это не позволит достичь желаемых результатов. Для осуществления перемен нужна энергия, а поскольку этот процесс длится какое-то время, то требуется своего рода источник бесперебойного питания. Некоторые изменения даются легко, другие вызывают желание бросить все и вернуться назад. Для подопечного лучше, если он будет знать о такой опасности, поскольку, когда возникнет соблазн все бросить и отказаться от цели, он не воспримет его как полный провал. Гомеостаз, или естественное стремление к сохранению статус-кво, существующего положения вещей, характерно любой системе.

Каждый человек, будь то подопечный коуча в рамках индивидуальных занятий или сотрудник организации, где проводится коучинг, существует внутри системы, которая сама по себе заставляет противиться изменениям. Окружающие не хотят, чтобы вы менялись, ведь непредсказуемые изменения скажутся и на них. Поэтому подопечный, который заранее представляет себе силу инерционного воздействия системы, легче справится с ней и продолжит движение к переменам.

Нейробиология коучинга

Эффект коучинга проявляется в изменениях – это очевидное свидетельство его эффективности. Мы видим, как меняется поведение подопечного. Еще несколько лет назад в коучинге видели средство достижения проявленных, ощутимых изменений. Но сейчас интерес смещается в сторону внутренних процессов: перемены умонастроения и психологических установок. Все больший интерес вызывают сами взаимоотношения коуча и подопечного, которые способствуют переменам. В основе эффективности коучинга лежит прочный научный фундамент.

Коучинг пробуждает воображение и задействует энергию любопытства. Исследования в области нейробиологии подтверждают факт, который известен коучам из практики: энергия перетекает туда, куда направлено внимание. И эта энергия носит генеративный характер. Формируются новые нейронные связи – то есть новые установки, новые убеждения, новые ожидания. При этом психологические изменения отличаются устойчивостью, поскольку закреплены на уровне нейронов.

Коучинг создает связи, укрепляющие доверие и заинтересованность через отношения. Взаимодействие придает сил подопечному, особенно если общение является коактивным, как это закладывалось на этапе создания отношений. Физиология мозга создает структуру для этого процесса.

Нейробиология изучает взаимодействие двух полушарий мозга – творческого начала и познания. И то и другое необходимо для достижения результата в коучинге, который представляет собой сочетание четких планов и воображения, рисующего будущее. Коучинг ведет к преобразованиям самым естественным, свойственным человеку путем, сочетая обязательные шаги и эмоциональные стимулы.

В действительности научное обоснование коучинга намного глубже, чем позволяет описать формат данной книги. Это новая захватывающая область знания, которая только зарождается, но уже может служить подтверждением выводов, продиктованных опытом и творческой мыслью теоретиков и практиков коучинга^[1].

Развернутая картина

Коучинг становится эффективным только тогда, когда подопечный готов заглянуть в самого себя, готов меняться, учиться, брать на себя риск, настойчиво действовать в направлении перемен, как бы ни было трудно и тратить на это время и силы. Ради будущих перемен он должен сам стремиться выйти из зоны комфорта, вступить на неизведанную территорию. Если такого желания нет, коучинг превратится в пустой разговор и составление списков дел, которые почти наверняка не будут доведены до конца. К счастью, в начале пути большинство подопечных полны энергии и желания, поэтому это самое удачное для них время, чтобы прояснить намерения и продемонстрировать их твердость.

Коуч, в свою очередь, должен четко дать понять подопечному, что заинтересован в работе с ним. Он должен быть готов глубоко вникать в вопросы подопечного, не бояться щекотливых тем, внимательно вслушиваться и ловить невербальные сигналы. При таком уровне вовлеченности коучинг становится волнующим и вдохновляющим занятием. Здесь уже не будет места тривиальности. Коуч, настроенный на плодотворную работу и достижение целей своим подопечным, готов преодолевать трудности, пытаться понять то, что не лежит на поверхности, мотивировать, поощрять его, иногда настаивать на том, чтобы тот взял на себя ответственность. Это основы деятельности, направленной на стимулирование преобразований. Когда коуч действительно вкладывает в работу весь свой опыт и энергию, подкрепляет решимость подопечного собственной решимостью, то взаимодействие получается по-настоящему коактивным. Взаимная решимость и конструируемый альянс создают безопасную и стимулирующую среду, находясь в которой подопечный может совершать важные изменения в своей жизни.

Основы коактивности для руководителей

Как мы уже говорили в начале главы, коучинг видоизменяется, если в роли коуча выступает лидер команды, руководитель или менеджер по персоналу. Отношения становятся менее структурированными и более формальными. Темы коучинговых бесед естественным образом вытекают из рабочих вопросов. Вероятнее всего, в приоритете окажутся краткосрочные результаты, а не основной предмет коучинга – личностное развитие подопечного с более отдаленными целями.

Ценность коучинга для бизнеса очевидна. Она выходит за рамки решения текущих вопросов, предполагая развитие сотрудников, особенно руководителей. Разговор в стиле коучинга, формальный или нет, идет на пользу и тому, кто выступает в роли подопечного, и тому, кто исполняет роль коуча. Организация тоже оказывается в выигрыше (рис. 3).

На уровне организации выгода заключается в том, что создается коактивная культура, которая проникает во все взаимоотношения и обеспечивает приток энергии. Не каждый разговор несет коучинговую нагрузку, но каждый дает возможность прочувствовать, в чем сила коактивного взаимодействия. Корпоративная культура в этом случае сама формирует безопасную и стимулирующую среду – ту самую обстановку, в которой каждый может рассчитывать на открытость, доверие и поддержку в стремлении развиваться.

Для создания такой культуры, опирающейся на возможности коактивного коучинга, существуют проверенные методы. В последующих пяти главах второй части мы рассмотрим примеры ситуаций коактивного общения и дадим развернутый ответ на вопрос «Как мы это делаем?».

Часть II
Коактивное общение с примерами бесед

До сих пор мы рассматривали коучинговые беседы сквозь призму коактивной модели и разницу между коактивным взаимодействием в рамках профессиональных сессий и в ходе неформальных разговоров, когда кто-то принимает на себя роль коуча. В этой части мы покажем, каковы отличительные признаки этой роли, чем именно занят профессиональный коуч или руководитель в процессе коактивного общения. Мы выделяем пять аспектов:

● Вслушивание.

● Интуиция.

● Любопытство.

● Движение вперед и вглубь.

● Управление собой.

Каждый из этих пяти аспектов является компетенцией коуча (или руководителя), необходимой для эффективного взаимодействия. Представьте, что подопечный стоит на сцене в лучах пяти прожекторов. В процессе беседы ярче светит то один, то другой, но все они остаются включенными. Каждый соответствует одной компетенции, необходимой для ведения коактивного разговора, по ходу которого коуч, опираясь на свою интуицию и опыт, постоянно меняет освещение. Только практика позволяет коучу отточить эти навыки и превратить их в эффективные инструменты для получения максимальной отдачи от разговора.

В последующих главах мы подробно опишем эти компетенции и приведем примеры их использования. Соответствующие пять аспектов представляют собой понятные методы, которыми можно активизировать то или иное направление беседы. В каждой главе будут даны примеры диалогов, иллюстрирующих конкретный навык, а также упражнения, позволяющие его развить.

Глава 3
Вслушивание

Зачастую, чтобы растрогать человека, нужно просто внимательно его выслушать. Почему это производит такое впечатление? Возможно, потому, что в наше время это редкость. Когда один собеседник проявляет глубокую заинтересованность в другом – ловит каждое его слово, сопереживает, у рассказчика возникает чувство, что его понимают, и он охотно раскрывается. В то же время это способствует ощущению безопасности и росту доверия. Искренняя готовность внимательно слушать чрезвычайно важна в любой беседе, но для эффективного коучинга она просто необходима. Именно поэтому мы обсуждаем этот аспект коучинга первым.

Умение вслушиваться – талант, и каждый наделен им в той или иной степени. Если вы хотите стать коучем, то прежде должны раскрыть в себе талант слушателя. В то же время это еще и практический навык, который можно тренировать. Настоящее мастерство коуча заключается в том, чтобы развить природный талант до уровня высокого искусства. Коуч использует этот дар так же легко и изящно, как спортсмен или музыкант свой.

Большинство людей чаще всего слушают других поверхностно. Повседневные заботы, высокий темп жизни не позволяют углубляться в то, что кажется несущественным. Социальные сети приучили нас укладываться в 140 печатных знаков, а кнопка «лайк» сделала ненужными даже их. На что-то более глубокое просто нет времени. Это можно понять, но такое общение подобно фастфуду. Коуч-сессия в формате диалога – время, специально отведенное для глубокой беседы. Умение вслушиваться в этой ситуации становится решающим навыком коуча. Разговор руководителя с подчиненным, скорее всего, будет короче – работа налагает определенные ограничения, но даже короткая беседа может послужить основой для укрепления отношений и своеобразной подзарядкой.

Обычно, слушая другого, мы главным образом слышим слова. Наше внимание направлено на то, что сказал собеседник, и на то, что следует сказать в ответ. Словесные баталии происходят на уровне сформулированных смыслов. «Ты этого не говорил». – «Но это то, что я имел в виду». – «Возможно, но сказал-то ты другое». В большинстве случаев руководители и сотрудники ведут поверхностные разговоры, что, впрочем, не делает их менее важными. В условиях хронической нехватки времени они ограничиваются тем, чтобы сформулировать проблему, оценить варианты ее решения и как можно быстрее выбрать оптимальный. Иногда большего от подобного разговора и не требуется. Но если это единственный принятый стиль общения с сотрудниками, то в погоне за результатом руководитель упускает прекрасные возможности для достижения лучшего взаимопонимания и взаимодействия, а значит, не использует обучение и творческие способности коллектива.

Повседневные разговоры в быту и на работе отличаются еще и чрезвычайной хрупкостью связей, возникающих между собеседниками. Мы вступаем в разговор, но не проходит и нескольких секунд, как что-нибудь отвлекает нас или же мы начинаем обдумывать собственный ответ. Что-то может вдруг показаться более важным, более любопытным или просто раздражающим. Подобно нашему смартфону, который при движении незримо переключается с одной беспроводной сети на другую, наше внимание мгновенно перескакивает с одного предмета на другой.

Скорее всего, вы замечали это за собой или за другими. Вместо того чтобы вслушиваться по-настоящему, мы начинаем думать о том, что бы такое ответить, когда собеседник замолчит. Мы ищем достойные внимания аналогии или даже пытаемся превзойти своим ответом собеседника. «Это еще что! Со мной и не такое случалось. Вот помню…» Мы даем нашим собственным переживаниям захватить себя, принимая что-то из сказанного на свой счет. Мы едва вслушиваемся в то, что нам говорят, торопясь оценить – и обесценить – сказанное собеседником.

Особенно часто это происходит в рабочей обстановке. Каждый занят своим делом, извлекая из разговора лишь тот минимум, который необходим, чтобы решить «горящий» вопрос и перейти к следующему. Неудивительно, что при этом люди чувствуют себя винтиками бездушной машины, а не живыми существами и что синдром чрезмерной занятости представляет серьезную проблему в организациях. Все говорят, но никто не слышит.

Эффективный коучинг, кто бы его ни проводил – профессиональный коуч или руководитель, требует внимательного вслушивания для искусной сонастройки. Тот, кто умеет вслушиваться, знает, как углубить взаимодействие. Слово «взаимодействие» здесь подходит как нельзя лучше, поскольку вслушиваться – это не пассивная роль. Вслушивание представляет собой активное действие.

Осознание и воздействие

Коактивное вслушивание состоит из двух элементов. Один из них – осознание, другой – воздействие.

Осознание, или понимание, – способность извлекать информацию из того, что человек слышит, а также из невербальных источников. Это то, что мы чувствуем в ходе разговора и что подсказывает нам интуиция. Мы слышим звуки, слова, видим образы, чувствуем эмоции и воспринимаем энергию. Все каналы получения информации требуют нашего внимания. Скорость речи, акценты и интонации, модуляции голоса – все это имеет значение. Состояние человека проявляется не в словах, а в том, как он их произносит: мягко или твердо, заискивающе или грубо. Нужно одновременно слушать речь и фиксировать все, что ее сопровождает.

Во время очной сессии или видеоконференции необходимо обращать внимание на язык тела, которое тоже участвует в общении. В телефонной беседе мы по голосу улавливаем эмоции, а тишина часто бывает наполнена важной информацией, способной многое рассказать о собеседнике. При этом прерывать его, чтобы изучить, проанализировать и интерпретировать все, что мы слышим и видим, нельзя. Остается только быть максимально открытым, внимательным и постараться не утратить чувствительность.

Второй элемент вслушивания в коактивном взаимодействии связан с тем, какой эффект на собеседника производит внимательно вслушивающийся коуч. Нужно не только осознавать все то, что вы извлекаете из разговора, но также отдавать себе отчет, как ваша вовлеченность влияет на подопечного. Большую часть времени, пока внимание приковано к собеседнику, осознание собственного воздействия не пробуждено.

Представьте себе, что вы фехтуете с противником. Все ваше внимание приковано к его движениям, а приемы выполняются как бы сами собой: вы не размышляете о том, что сейчас лучше сделать – защищаться или атаковать? В противном случае вы потеряете концентрацию – и результат окажется плачевным. Только когда поединок закончен, наступает время, чтобы восстановить его в памяти и проанализировать каждый сделанный шаг. Точно так же, вслушиваясь в речь собеседника, коуч подсознательно фиксирует его реакцию на свои действия, но не думает о том, что будет, если он сейчас поступит так или иначе. Иными словами, вы должны осознанно вслушиваться, находясь одновременно на бессознательном уровне.

Все, что вы делаете осознанно, каждый ваш сознательный выбор оказывает воздействие. Представьте, например, что вы находитесь в переполненном помещении и чувствуете запах дыма. Возможно, это пожар. Все ваше внимание сосредоточено на этом запахе. Его невозможно не замечать. Это первый этап осознания. Дальше вы решаете, что делать с этой информацией. Можно закричать «Пожар!», а можно спокойно сообщить об этом охране. Можно схватить огнетушитель и, прокладывая себе путь сквозь толпу, героически броситься тушить пламя, а можно проложить себе путь в обратном направлении, к пожарному выходу. У каждого такого выбора будут свои последствия. Ваша осведомленность может привести к совершенно разным событиям.

Итак, понятно, что вслушивание – ни в коем случае не пассивный процесс, особенно в отношениях коуча и подопечного. Три уровня вслушивания, о которых пойдет речь дальше, помогут коучу добиться исключительной глубины взаимодействия.

Уровень I. Вслушиваясь в себя

На уровне I наше осознание направлено на нас самих. Человек вроде бы слушает собеседника, но его внимание направлено на то, что эти слова значат для него лично. На этом уровне все крутится вокруг «я»: мои мысли, мои суждения, мои чувства, мои выводы обо мне и других. Что бы ни делал и ни говорил собеседник, вся информация течет сквозь нас только в одном направлении, подобно току, проходящему через диод, то есть не возвращаясь обратно. Слушая, мы поглощаем информацию, обрабатываем ее, но снаружи кажется, будто ничего не происходит. На уровне I существует только один вопрос: «Что это значит для меня?»

Разумеется, бывают ситуации, когда вслушивание на уровне I оправданно. Например, когда вы путешествуете в незнакомом городе, ваш мозг, скорее всего, большую часть времени действует на уровне I. По дороге в аэропорт вы думаете, как будете проходить регистрацию, как долго задержитесь на паспортном контроле, не забыли ли вы паспорт, как много времени останется на дьюти-фри и можно ли проносить на борт еду. На протяжении всей поездки вы, вероятнее всего, будете прислушиваться к собственным ощущениям и потребностям. Все ваше внимание будет приковано к себе, и это нормально с учетом обстоятельств.

Существенным признаком того, что вы действуете на уровне I, является сильное желание получить еще больше информации. Вам нужны ответы, объяснения, детали и данные. Внутренний монолог может выглядеть так: «Вылет задерживается? Но ведь я опоздаю. Когда же мы вылетим? И как мне сообщить о задержке? Может быть, есть другой рейс? А я взял что почитать в дороге?» Задача сбора информации на уровне I – удовлетворить исключительно собственные потребности.

Другой пример нахождения на этом уровне – ужин в ресторане. Ваше сознание направлено на вас, и результаты его работы на вас же и отражаются. От того, какими они будут, зависит, получите ли вы удовольствие, не повредит ли вам еда и как, в конце концов, вечер отразится на вашем кошельке. «Может, сначала заказать алкоголь, а потом уже выбрать еду? А какое сегодня блюдо дня? А стул удобный? А есть ли в меню фотография этого блюда? Не слишком ли близко к туалету я сижу? И вообще, сколько тут что стоит? Я хоть могу себе это позволить?» Вы сосредоточены на своих мыслях и ощущениях. Решения, которые вы принимаете, выбор и оценки – все зациклено на вас.

Например, вы любите рыбу. Но не этот кошмар, который лежит на блюде, тараща на вас пустые глазницы. И вообще, вы худеете и не хотите, чтобы все было залито майонезом. Вот сейчас ваш внутренний голос звучит особенно громко. И даже если за столиком сидит объект вашей влюбленности, пока не сделан заказ, осознание будет занято только вашей собственной персоной.

Вслушиваясь на уровне I, вы внимательны к тому, чем сказанное другими отзывается в вас. Может статься, в разгар важного обсуждения с коллегой сроков сдачи текущего проекта вы поймаете себя на посторонних мыслях: «Что бы такого мне съесть сегодня на обед? Надо было теплее одеться. Да, не забыть посмотреть, сколько денег осталось на карточке. А что это за новое лицо в отделе маркетинга?»

Ловушка, в которую легко попадают руководители, вслушивающиеся на уровне I, – настоятельное, отработанное и в целом результативное стремление сразу переходить к решению проблем. Как можно скорее. Возможность выработать согласованное решение улетучивается, если руководитель сосредоточен на собственных мыслях, считая, что его мнение самое правильное и главное, – это получить ответ на вопрос.

Уровень I информирует нас о нас самих и о том, что происходит вокруг. На этом уровне мы тоже делаем выводы и приходим к пониманию. И этот уровень тоже важен. Коучи должны уметь вслушиваться на уровне I. Это часть их работы: обращать внимание на себя и свою жизнь – рефлексировать, чувствовать, понимать. Но совершенно неприемлемо, если коуч находится на этом уровне все время. Коучи тоже люди, и бывает, что внимание с подопечного переключается на них самих, на уровень I. Задача коуча в этом случае – как можно скорее вернуть его на уровень II или III.

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ I

ПОДОПЕЧНЫЙ: После переезда полный бедлам. Везде наставлены коробки. Не квартира, а сплошная полоса препятствий. А ведь мне к пятнице нужно доделать работу, от которой зависит мое повышение.

КОУЧ: То же самое у меня было в прошлом году. Главное – все время помнить о долгосрочных целях.

ПОДОПЕЧНЫЙ: О-хо-хо… Ну тут есть еще одна загвоздка. Почти весь прошлый месяц я провел в разъездах, и терпение жены на пределе. Я почти не имею авторитета дома.

КОУЧ: Поверьте мне. Все разрешится. Все это – временные трудности. Нельзя, чтобы они отвлекали вас от главного, от важности момента.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Легко сказать «чтобы не отвлекали». Мне с этим приходится жить.

КОУЧ: Я уверен, вы сможете объяснить домашним, почему работа для вас сейчас главное. А пока давайте вернемся к вашему повышению.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Ну, если вы так считаете…

В этом диалоге коуч явно находится на уровне вслушивания I. Он уделяет больше внимания своим собственным оценкам и своему мнению и подводит подопечного к выводам, которые считает правильными. Дело не в том, что коуч и его подопечный движутся в неверном направлении – дело в том, чему коуч уделяет внимание. В данном примере он уделяет его проблеме и заранее готовому решению, а вовсе не подопечному с его «загвоздками».

Для руководителей вслушивание на уровне I выглядит несколько иначе, не так заметно. Руководитель может производить впечатление человека, который очень внимательно слушает и даже улыбается, пытаясь вас подбодрить, в то время как внутри у него происходит такой монолог: «Сколько мне еще так стоять, прежде чем можно будет уйти, не нарушив приличий? Неужели для него это все еще проблема? Надо было пригласить специалиста со стороны. И, вообще, через 15 минут у меня телефонный разговор. Мне надо подготовиться!» И так далее.

Но не обманывайте себя. Любой человек, с которым вы разговариваете, прекрасно понимает, когда его слушают по-настоящему, а когда только делают вид. И ничего хорошего из этого притворства не выйдет. Все научились различать такие вещи еще в детстве. Вы и сами наверняка участвовали в подобной беседе в противоположном качестве. Разговор, в котором вас слушают на уровне I, отталкивает собеседника, а неискренность ведет к утрате доверия.

Уровень II. Вслушиваясь в другого

Быть на уровне II – значит вслушиваться в своего собеседника. Иногда это даже заметно со стороны: беседующие слегка наклонены вперед и внимательно смотрят друг на друга. Все внимание направлено на разговор, не отвлекают даже внешние раздражители.

Вернемся к тому вечеру в ресторане, где сидит влюбленная пара. Ужин заказан, официант унес меню. Теперь они поглощены друг другом и ничего вокруг не замечают. Кажется, что они вовсе позабыли об окружающем мире, будто никого и ничего, кроме них, не существует. Сцена, достойная рекламного ролика.

Когда вы в роли коуча вслушиваетесь на уровне II, ваше осознание целиком направлено на подопечного. Вы слышите слова, которые он говорит, ловите выражение его лица, эмоции. Вы фиксируете и то, что он говорит, и то, как он это делает. От вас не ускользает и то, о чем он умалчивает. Вы чувствуете улыбку и слезы, даже если лицо подопечного кажется безучастным. Вы понимаете, что для него ценно. Вы проникаете в его взгляды, в его представления о мире. Вы слышите, что может вдохнуть жизнь в дальнейшую беседу, и понимаете, чем можете навсегда его оттолкнуть от себя.

От подопечного поступает информация и исходит энергия. Коуч обрабатывает их и возвращает обратно. На уровне II предметом осознания становится подопечный. Коуч действует как идеальное зеркало, которое не поглощает свет, а полностью отражает его обратно. Все, что получено от подопечного, возвращается к нему же. На уровне II коуч постоянно отдает себе отчет в том, как его вслушивание влияет на подопечного. Он постоянно контролирует это влияние, не утрачивая при этом сосредоточенности. Все, что нужно знать коучу, – как и в каком направлении будет развиваться взаимодействие, исходя из того, что произошло секунду назад. Для этого нужно вслушиваться и сохранять осознанность.

Уровень II – уровень эмпатии, достижения ясности, сотрудничества. На этом уровне контакт между коучем и подопечным можно уподобить проводной связи. Находясь в этом состоянии, коуч, не привязанный к своим делам, мыслям и мнениям, настолько сильно фокусируется на подопечном, что его ум прекращает монолог и коучинг происходит как бы сам собой. Коуч больше не думает, что он скажет в следующий момент. На самом деле, если вы вдруг поймали себя на мысли «Какой прекрасный вопрос я для него заготовил!», это верный признак того, что вы свалились на уровень I, а ваше внимание переключилось на вас.

Коуч, вслушивающийся на уровне II, не только фиксирует то, о чем говорит подопечный, но и замечает невербальные источники информации: интонации, динамику речи, чувства, которые выражает собеседник. Вы осознанно выбираете, что ответить и как, смотрите, какое действие оказал ваш ответ на подопечного, и извлекаете из этого новую важную информацию. Иначе говоря, вы принимаете два типа информации – то, что подопечный говорит по собственной инициативе, и то, что он отвечает вам. Объем информации увеличивается вдвое. Это и есть вслушивание на уровне II.

Многие руководители могут отметить, что способность вслушиваться на этом уровне не ограничивается частными коуч-сессиями за закрытыми дверьми. Ее можно применять в любом разговоре с коллегами или подчиненными. Вслушивание на этом уровне требует внимания и практики, но главное – осознанности. Время будто останавливается, окружающий шум стихает, а вы сосредотачиваете все внимание на другом человеке. Вслушиваясь на уровне II, вы будто сообщаете собеседнику: «У меня есть время для тебя». Не «У меня есть время, чтобы помочь тебе справиться с твоей задачей», а «У меня есть время именно для тебя».

Мы иллюстрируем вслушивание на уровне II диалогом коуча и подопечного, но повторим, что самое главное на этом уровне – осознанность. Поэтому коучи, работающие с бизнес-партнерами, семейными парами и даже коллективами, способны вслушиваться на уровне II в речь сразу нескольких человек.

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ II

КОУЧ: Как же так?

ПОДОПЕЧНЫЙ: В смысле, как это жить на куче коробок?

КОУЧ: Нет, я имею в виду вашу дилемму: с одной стороны, повышение, серьезная должность, большой шаг в карьере, с другой – семейные обязательства.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Вот именно. Будто меня поставили перед выбором: карьера или семья? Я знаю, что если не помогу дома с переездом, то скоро вообще останусь без семьи. Ну, вы понимаете. Жена паковала эти коробки в одиночку, пока я ездил по командировкам.

КОУЧ: Такое впечатление, что у вас выбор «или – или», и притом оба варианта проигрышные.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Вот и я про то же.

КОУЧ: Давайте еще раз проговорим это: вы сейчас принимаете очень важное решение. И пока кажется, что варианта только два.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Да я просто загнан в угол!

КОУЧ: Не торопитесь. Давайте сделаем шаг назад. Есть ли третий вариант? Что, если попробовать взглянуть шире?

В этом примере коуч вслушивается на уровне II. Он внимателен к неочевидным вещам – к тому, как подопечный относится к своей ситуации. Коуч понимает, что есть более продуктивное направление мысли, которое можно будет применить не только к сложившейся ситуации, но и в будущем. Руководителям и менеджерам даже короткие разговоры вроде этого могут дать возможность поддержать сотрудников на пути их личностного роста. Когда люди чувствуют, что их по-настоящему слушают, они ощущают большую поддержку, внимание к себе и воспринимают это как стимул и поощрение. Если вы хотите как руководитель добиться большей вовлеченности сотрудников, вам стоит почаще вслушиваться на уровне II.

Уровень III. Вслушиваясь во всё

Вслушиваться на уровне III означает вслушиваться так, будто вы с подопечным находитесь в центре вселенной, куда стекается вся информация: отовсюду и одномоментно. Как если бы вы были окружены силовым полем, заполненным информацией. На уровне III фиксируется все, что можно получить посредством органов чувств: зрения, слуха, обоняния и осязания – тактильная информация тоже может быть полезна. Уровень III – это и действие, и бездействие, и взаимодействие.

Уровень II мы сравнивали с проводной связью; уровень III подобен радиоволнам. Их невозможно увидеть, но мы точно знаем, что они существуют, – иначе откуда еще в радиоприемнике взяться этой чудесной музыке? На уровне III коуч, образно говоря, принимает радиоволны и превращает их в полезную информацию. Но для этого нужен совершенный «приёмник», который нарабатывается постоянной практикой. Мало кто умеет вслушиваться на уровне III так, как это делает профессиональный коуч. Возможно, это вообще новый способ слушания.

Усилия, приложенные к тому, чтобы научиться вслушиваться на уровне III, окупятся, когда вы станете намного чувствительнее к собственной интуиции. Благодаря интуиции мы получаем скрытую информацию, которая может быть использована точно так же, как и то, что вы узнали со слов подопечного. На уровне III интуиция означает просто дополнительный источник информации. Вы принимаете ее, реагируете и наблюдаете за тем, как воспринимаются ваши слова.

Вслушивание на уровне III иногда описывают как объемное восприятие всего, что происходит вокруг. Вы отмечаете температуру, запас сил, свет и тьму, причем как в переносном, так и в буквальном значении. Какая энергия движет подопечным? Он холоден, отчужден или полон огня? Возможно, он, как бабочка, готов расправить крылья и упорхнуть? Или это будет полет орла, цепко осматривающего землю? Все это вы сразу поймете, вслушиваясь на уровне III. Вы научитесь доверять вашим чувствам и всегда сможете просто спросить: «Мне кажется, вы в ужасном положении. Это так? С чем это связано?»

Вслушивание на уровне III сильно развито у людей, привыкших быть на сцене. Комики, музыканты, актеры, политики – все, кто часто выступает на публике, – способны мгновенно считать настроение зала и видеть, как оно меняется в зависимости от их действий. Это удачный пример того, как человек видит свое воздействие на другого. Каждый, кто успешно влияет на людей, умеет вслушиваться на уровне III. Такие люди считывают оказываемый ими эффект и подстраивают под него свое поведение.

Вспомните известных вам эффектных, впечатляющих лидеров. Все они мастерски вслушиваются на уровне III, чтобы управлять своим влиянием практически в любых обстоятельствах. Умение читать аудиторию – ключевая компетенция руководителя.

Вслушиваясь на уровне III, нужно быть максимально открытым и расслабленно сосредоточенным, как бы странно это ни звучало. Нужно сохранять чувствительность к мельчайшим побуждениям подопечного, быть готовым получать информацию из самых разных источников – из его мира, из вашего мира и из мира окружающего. Бывает, что подопечных целая группа, и в этом случае сама среда даст вам информацию, которую можно использовать в коучинге, даже если невозможно сформулировать то, что вы чувствуете. Иногда среда говорит в полный голос, иногда ее шепот едва слышен, но она всегда дает вам информацию.

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ III

КОУЧ: Такое впечатление, будто я слышу сигнал пожарной тревоги.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Правда? А я не слышу.

КОУЧ: Не в буквальном смысле. Вы говорите очень быстро, будто вам не хватает дыхания. Интонации какие-то чужие, не ваши. Звучат так, будто вас заперли в одной из этих коробок.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Неужели это так заметно?

КОУЧ: Как будто стены вашей комнаты сдвигаются, а у вас нет выхода. Только тревожной музыки не хватает.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Это как раз то, что я чувствую, – безысходность. Я загнан в угол. И в отношениях с близкими, и на работе.

КОУЧ: А что бы вы сами хотели сделать в такой ситуации?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Я пытаюсь взглянуть со стороны… ну, или подняться над ситуацией, но что-то не получается. Мне кажется, самое время спокойно сесть и поработать с этим. Разобрать эти коробки, если так можно выразиться.

В этом примере коуч вслушивается на уровне III и все нюансы того, что происходит между ним и подопечным, понятны ему без слов. Он чувствует энергию и эмоции, даже те, которые, казалось бы, никак не проявлены. Стоит отметить, что эти диалоги намеренно составлены так, чтобы была заметна разница между тремя уровнями вслушивания, на деле же коуч постоянно переключается между уровнями II и III. Он может даже просесть на уровень I, но должен подняться обратно как можно быстрее.

Переключение между II и III уровнями характерно и для бесед в стиле коучинга, которые проводят руководители с сотрудниками. Конечно, не нужно пытаться делать осознанный выбор в процессе беседы: «А сейчас я, пожалуй, вслушаюсь на уровне III». При таком ходе мысли вы просто потеряете связь с собеседником. На деле это означает, что вы оказались на уровне I. И, какая бы у этого ни была причина, требуется предпринять немедленные действия для возвращения на уровни II или III.

Коуч вслушивается

В коучинге все завязано на слушании, особенно когда коуч вслушивается в своего подопечного, осознавая его задачи и планы. Все ли идет к тому, чтобы реализовались его мечты или цели обучения? Живет ли он в соответствии со своими ценностями? На каком этапе он находится? Коуч вслушивается во все проявления жизни подопечного, к каждому сделанному им выбору и к тому, приближает ли его этот выбор к желаемому будущему. Каждый раз, когда подопечный сопротивляется чему-либо или колеблется, коуч замечает это.

Можно сказать, что вслушивание – это дверь в коучинг. В известном смысле все остальные составляющие коучинга зависят от умения вслушаться на уровнях II и III.

Для руководителей есть один специфический аспект – фокусировка на возможностях развития сотрудника. В традиционном формате взаимодействия коуча с подопечным достигается цель, намеченная последним. При общении начальника и сотрудника таких целей становится две: помочь подчиненному добиться намеченных результатов и прокачать собственные лидерские качества, что пойдет на пользу всей организации.

Здесь важно провести четкое различие между решением конкретного вопроса и развитием человека в целом. Для этого требуется умение вслушиваться так, чтобы одновременно двигаться и в том, и в другом направлении. Это важная составляющая процесса слушания для лидера. Задайте себе два вопроса: «Какую часть проблемы можно решить с помощью моих ресурсов или советов?» и «Какую возможность для развития или обучения открывает этот разговор?».

Любая беседа может выявить такую возможность, и, когда это происходит, руководитель способен исполнить роль коуча. Именно в этот момент начинается преобразующее действие коучинга. Когда начальник переключается с решения проблем на персональный менеджмент, это производит неизгладимое впечатление. Создается ясная система ценностей организации, в которой важен рост всех без исключения сотрудников. Растет их вовлеченность, инициативность, ответственность. Выигрывают от этого все три стороны: сотрудник, босс и организация. Приведем простой пример, иллюстрирующий, как раскрываются эти две возможности в разговоре.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

СОТРУДНИК: У нас есть три потенциальных поставщика. С двумя мы работали раньше. Их квалификация не вызывает сомнений. Но в основном мы работаем с «Монтгомери».

РУКОВОДИТЕЛЬ: А цены? Они соблюдают сроки?

СОТРУДНИК: У «Монтгомери» расценки чуть выше, но не было сбоев по поставкам.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Вот и хорошо. А что говорят на производстве?

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РУКОВОДИТЕЛЬ: Как я в этой связи могу помочь?

СОТРУДНИК: Сказать по правде, я немного сомневаюсь, выбирать ли «Монтгомери» опять.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Что вас смущает?

СОТРУДНИК: Были проблемы с последним заказом. Я по-прежнему считаю, что они выставили слишком большую сумму.

РУКОВОДИТЕЛЬ: Похоже, нас ждут трудные переговоры. Сколько вам надо на подготовку?

Даже на этом небольшом примере видно, какими разными путями может идти руководитель. Первый нацелен на выбор поставщика по тем или иным соображениям. Второй – на возможность поддержать развитие сотрудника, его превращение в более осведомленного и эффективного специалиста, способного принимать решения. Во втором случае проблема решается, как и в первом, но при этом сотрудник в аналогичных ситуациях будет действовать более ответственно и изобретательно. Для руководителя же все начинается с внимательного вслушивания и способности уловить обе возможности.

Вслушиваясь, коучи и руководители делают выбор, на чем сосредоточить коучинг. Это то, что мы понимаем под влиянием вслушивания. Это влияние проявляется в спонтанном выборе, какой навык коучинга использовать следующим.

Коучинговые навыки

Эффективное слушание является обязательной составляющей коучинговых навыков. В этом разделе мы рассмотрим те, которые наиболее часто используются в процессе вслушивания и дают хороший отклик.

Формулирование

Этот навык иногда называют более развернуто: «Проговаривайте все, что происходит». Вслушиваясь на уровнях II и III, коуч находится в состоянии обостренного восприятия. В его голове формируется картина того, что происходит с подопечным в данный момент. Сочетаясь с тем, что уже известно о подопечном, она дает гигантский объем информации. Формулируя это знание, коуч получает возможность сжато описать происходящее. Подопечный далеко не всегда отдает себе отчет в том, что с ним происходит, или во всяком случае не видит картину целиком.

Формулируя, вы делитесь своими наблюдениями в максимально ясной форме, без оценок. Вы сообщаете подопечному свой взгляд на его действия. Иногда слово «формулирование» следовало бы заменить выражением «горькая правда». Сказанное может вызвать отторжение у подопечного: «Я вижу, вы по-прежнему планируете проводить вечера и выходные вне дома. Раньше вы говорили, что семья для вас главное, однако слова расходятся с делом. Что происходит?» Если вы не обходите вниманием очевидные противоречия между словами подопечного и его поведением, вы выполняете таким образом священный долг коуча. Проговаривать вслух соответствующие мысли – часть вашей работы. Задача же подопечного – исправлять ситуацию, на которую ему таким образом указывают.

Формулирование – это умение, которое помогает подопечным расставить точки над «i», чтобы они могли увидеть всю картину последствий их действий или бездействия. Коуч обязан проговаривать все, что видит, но само по себе это не делает его видение единственно верным. Способность честно говорить то, что думаешь, допуская, что можешь быть неправ, дает простор для встречных предложений и интерпретаций, а это ключ к коактивности. В обязанности коуча не входит непрерывное изречение истин, зато он волен сообщать подопечному о том, что на его взгляд является правильным и важным.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Я внес изменения в свой план. Мне кажется, есть разумная альтернатива. Я думаю, что могу уложиться в сроки, которые они нам поставили для сдачи второго этапа отчета.

КОУЧ/РУКОВОДИТЕЛЬ: Давайте я расскажу, как это выглядит с моей точки зрения.

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Конечно. В плане есть изъян?

КОУЧ/РУКОВОДИТЕЛЬ: На самом деле нет. Я уверен, что план добротный и очень подробный. Но есть одно но. Я вижу в этом повторение старой схемы, когда вам выдвигают совершенно необоснованные требования и вы пытаетесь их удовлетворить за свой счет. Кроме того, иногда это подрывает работу всего коллектива. При этом вы говорили, что это одна из вещей, которую вы хотели бы изменить. Поэтому ваш план выглядит как отступление.

Уточнение

Многие из нас склонны действовать, не имея внятного логического или хотя бы интуитивного понимания проблемы. Мы готовы делать заключения на базе самой поверхностной информации. Подопечные часто блуждают внутри личных историй, захваченные ими. Они движутся словно в тумане, пытаясь выбраться в зону видимости, попадая при этом в ловушки устаревших взглядов на жизнь, не замечая путаницы в собственных мыслях. Они ориентируются по старым картам. Коуч призван дать подопечному шанс обрести ясность.

Навык уточнения строится на трех умениях: умении вслушиваться, задавать вопросы и подбирать формулировки. Иногда достаточно просто взглянуть на ситуацию с другой точки зрения: «А вот что слышу я…», «Вы уверены, что это так?», «Выглядит так, будто вы находитесь в поиске…». Уточнение позволяет лучше сфокусироваться на вопросе, добавить подробностей и дать подопечному возможность увидеть картину вашими глазами. После этого ему лишь остается воскликнуть «Да, точно!», когда туман рассеивается и дорога становится видна.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

ПОДОПЕЧНЫЙ: …Если только он не решит отправиться в Нью-Йорк. В этом случае я останусь здесь, по крайней мере на какое-то время.

КОУЧ: Похоже, вам нужно принять несколько не связанных между собой решений, возможно, три, и все они зависят от того, что он будет делать, а не от того, чего вы хотите.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Похоже, мне так и придется просто ждать, пока он что-то предпримет. Потом уже я приму свое решение.

КОУЧ: И похоже, что вам нужно решить три вещи: а) хотите ли вы в принципе получить эту работу; б) стоит ли на корню менять собственную жизнь ради нее и в) насколько вообще устойчивы ваши отношения. Что-то в этом роде.

ПОДОПЕЧНЫЙ: А точнее, какова цена этой устойчивости. Да, пожалуй, действительно стоит задуматься.

Метаформат

Представьте себе волшебный вертолет, который поднимает вашего подопечного высоко над плоскостью его жизни. Этот вертолет – не что иное, как метаформат или умение коуча помочь увидеть полную картину происходящего. Особенно полезной она бывает, когда подопечный застрял в глубокой колее и не видит вокруг ничего, кроме отвалов грязи. Метаформат позволяет ему оценить свое нынешнее положение и перспективы. Коуч может спросить: «Что вы видите с такой высоты? Как все выглядит теперь, когда вы смогли разглядеть то, чего не замечали внизу?» Метаформат высвобождает подопечного из скорлупы привычных представлений о самом себе и своей жизни. Образно говоря, подопечный работает в поте лица у подножия горы, лишь изредка взирая на нее, как на что-то недосягаемое, а метаформат позволяет ему подняться над ней и увидеть все в новом свете.

Метаформат можно сравнить с башенным краном, с высоты которого коучи обозревают жизнь подопечного и видят все ее обстоятельства и проблемы. Отсюда видно значительно больше, чем доступно подопечному. В сущности, в этом и состоит работа коуча: видеть ясные перспективы и удерживать в голове полную картину. Такое положение «над схваткой» дает коучу возможность как бы со стороны обсуждать детали текущего разговора.

Для руководителя метаформат означает самому осознать ловушки, в которые уже не в первый раз попадают сотрудники, сталкиваясь с той или иной задачей. Как только ловушка осознана, о ней надо начать говорить в прошедшем времени. Принимая на себя роль коуча, руководитель должен сосредоточиться на будущем. «Я вижу, как идут дела, и рад помочь, но давайте на некоторое время поставим текучку на паузу и посмотрим на проект в целом. Учитывая вашу инициативность и стремление руководить процессом, что для вас главная проблема?»

Нередко бывает так, что подопечный прилагает титанические усилия, но ничего не меняется. Машина буксует в колее, и сколько ни жми на газ, все бесполезно. В этом случае коуч может предложить подопечному метаформат: «Я вижу, вы очень стараетесь, но, похоже, попали в ловушку шаблона. Взгляните, куда привели вас эти усилия? И где отдача?» В этом примере полная картина формирует некий более высокий уровень понимания, который включает и текущие проблемы.

Метаформат – это панорамный вид на предмет обсуждения. Кроме приведенных примеров использования, он также служит хорошим способом ввести подопечного в контекст, особенно когда вся ситуация легко распадается на множество мелких проблем. Например, подопечный приходит на коуч-сессию, обеспокоенный возможной реакцией коллектива на предстоящее увольнение одного из сотрудников. Коуч предлагает взглянуть на проблему максимально широко, с точки зрения формирования рабочей атмосферы, а не зацикливаться на том, как бы не задеть чьи-то чувства или кого-нибудь не обидеть. Во что обойдется организации сохранение рабочего места за этим сотрудником? Какой вывод на будущее сделают другие сотрудники, если он будет уволен?

Метафоры

Метафоры в речи коуча позволяют задействовать воображение подопечного, а значит, быстрее и легче доносить до него те или иные мысли. Когда коуч говорит «Я вижу, в тумане вы сбились с пути», создается зримый образ, который в большей степени затрагивает душу подопечного, чем прямой вопрос «У вас есть какие-то сомнения?». В последнем случае задействован только интеллект подопечного. Воображение же создает объемную картину дороги, затянутой густым туманом. Подопечный знает, как это выглядит и что чувствуешь в такой ситуации. Он будто бы переносится на эту дорогу. Метафора вызывает к жизни множество образов, каждый из которых дает пищу для размышления. Если же какая-то метафора не достигает цели, коуч всегда может попробовать использовать другой образ.

Признание

Признание со стороны коуча существенно укрепляет фундамент, на котором подопечный будет строить свою жизнь. Получая признание, он распрямляет плечи. Задача этого навыка – определить то, кем является подопечный. Одобрения и комплименты подчеркивают его действия: «Отличный отчет, Дженет». Похвалы также могут демонстрировать отношение к происходящему того, кто их расточает, или говорить о влиянии работы подопечного: «Какая глубокая презентация. Ваша работа воодушевила меня».

Но по-настоящему признание работает, когда направлено на глубинные качества человека, которому адресовано. В этом случае оно связано не столько с проявленными действиями подопечного, сколько с особым видением его сущности коучем: «Дженет, вы продемонстрировали ваше страстное стремление учиться», «Вы сильно рисковали», «В этом я вижу вашу приверженность прекрасному». Признание часто подчеркивает ценности, которыми руководствовался подопечный, делая то или иное. Например, если для него важно, чтобы дело было ему интересно, коуч может сказать: «Сразу видно, вам было интересно этим заниматься». Если подопечный ценит честность: «Я вижу перед собой человека, который отстаивает правду в любой ситуации, – а ведь это совсем не просто!»

Мы не погрешим против истины, если назовем признание важным навыком коучинга. Коучи в какой-то степени постоянно поддерживают подопечных, чтобы те действительно добивались изменений, которых, по их словам, они хотят добиться. Подопечные нуждаются в решимости, бесстрашии и настойчивости на пути укрепления взаимоотношений.

Умение признавать помогает коучам отмечать сильные стороны своих подопечных. Признание помогает им разглядеть в себе что-то такое, что раньше выпадало из поля зрения, например, неправильное представление о скромности. Признавая в подопечном наличие скрытых талантов и способностей, коуч фактически открывает ему доступ к этим способностям. Подопечные всегда знают, когда признание искреннее. После такого признания они готовы проявлять бо́льшую смелость и изобретательность, поскольку увидели, что действительно могут что-то, о чем прежде не подозревали.

Признание может выражаться, например, в такой форме: «Похоже, вы и сами удивлены тем, что сделали. Только подумайте, как вы продвинулись за последние четыре месяца. Вы можете ясно мыслить и отстаивать свои взгляды – это значит, в вас есть задатки лидера, которые вы так хотели разглядеть в себе». Признание обращено именно к тем качествам, которые подопечный хочет развить, и делает их сильнее (часто признание работает и в качестве подтверждения). Признавая то или иное в подопечном, вы даете ему силы для дальнейшего роста.

Признание в коактивном коучинге имеет две составляющие. О первой мы уже рассказали, а вторая – это умение заметить воздействие на подопечного. Только так коуч может понять, что признание достигло своей цели. Нужно следить за реакцией подопечного. Вслушиваясь на уровне III, вы поймете, когда признали именно то, что важно для подопечного в данной конкретной ситуации. Признание напрямую зависит от того, как вы вслушиваетесь, чувствуете и видите. Подопечного необычайно воодушевляет, когда к нему относятся таким образом. В этом сила признания.

ПРИМЕР ДИАЛОГА

ПОДОПЕЧНЫЙ: Наверное, мне стоило помалкивать. Я только создал себе лишние проблемы.

КОУЧ: Вы разбередили это болото, вот что вы сделали. Да, вы такой человек. Вы не из тех, кто прячется в надежде переждать трудные времена. Вы сами сказали как-то, что всегда готовы первым осветить путь.

ПОДОПЕЧНЫЙ: Спасибо. Да, пожалуй, мне никогда не дадут награды за популярность, но я вижу, что от моего желания нести факел есть реальная польза.

Упражнения
1. Вслушивание на уровне I

Цель упражнения – вслушиваться только на уровне I. Будьте сосредоточены полностью на своих мыслях и реакциях. Отнеситесь к упражнению как к игре. Попросите друга или коллегу подыграть вам.

Объясните партнеру, в чем суть вслушивания на уровне I. Затем попросите его описать какое-нибудь путешествие, рассказать о том, что в нем было хорошего и что не понравилось. Ваша задача – слушать и интерпретировать рассказ только в свете вашего собственного опыта. Почаще вставляйте замечания, высказывайте свое мнение. Опишите, каким бы могло стать путешествие, если бы оно было вашим. Спросите себя: «Что именно из моей жизни напомнила мне эта история?»

После беседы опишите другу свои впечатления от вслушивания на уровне I и попросите его описать, что он чувствовал, когда его слушали таким образом.

2. Вслушивание на уровне II

Попросите друга повторить тот же самый рассказ, но теперь постарайтесь вслушаться в него на уровне II. Проявляйте любопытство. Задавайте вопросы по существу, уточняйте что-то, что показалось непонятным, и формулируйте все, что воспринимаете. Внимательно вслушивайтесь в то, как в рассказе проявляются ценности вашего собеседника. Будьте целиком сосредоточены на нем.

Поделитесь друг с другом впечатлениями. Отличаются ли они от впечатлений, которые вы получили, вслушиваясь на уровне I?

3. Вслушивание на уровне III

Посетите несколько мест, где эффект от вслушивания на уровне III особенно заметен, например, библиотеку, лобби отеля, ресторан. Особое внимание уделите вашей осознанности на этом уровне. Почувствуйте эмоциональные состояния людей: гнев, отчаяние, веселость, раздражение, спокойствие, обеспокоенность. Что еще вы заметили вокруг? Что наполняет помещение? Почувствуйте специфическую энергетику, ее изменения по мере того, как люди приходят и уходят. Запишите свои впечатления. Теперь попробуйте вслушаться на уровне III с закрытыми глазами. Что изменилось? Проявилось ли нечто такое, что ускользало от вас, когда глаза были открыты? Сравните звуки внутри храма с шумом ресторана быстрого питания. Какую вы замечаете разницу, вслушиваясь на уровне III?

4. Метаформат

Метаформат – это полная картина. Он состоит из проработки темы, позиционирования и создания образа. Лучше всего начинать тренировать этот навык с себя, начиная утверждения словами «Я…» или «Моя жизнь – это…».

Вот несколько примеров метаформата:

Я…

● …начинаю новую жизнь;

● …нахожусь в перманентном переходном периоде;

● …готовлю побег из тюрьмы;

● …тружусь над изменениями;

● …формирую новую культуру организации.

Моя жизнь…

● …это езда на гоночном автомобиле (к тому же не вполне исправном);

● …это медленно раскрывающийся цветок;

● …полна вопросов без ответов.

А каков метаформат, применительно к вашей жизни? Напишите имена 10 близких людей. Каков будет метаформат жизни каждого из них в данный момент?

5. Метафоры

Придумайте метафоры для следующих ситуаций, в которых может оказаться подопечный:

● Не может выбрать из двух важных альтернатив.

● Находится на пороге нового потрясающего этапа жизни, полного неизвестности.

● Не может справиться с обилием событий после долгого периода «затишья».

● Трудится в беспорядочной рабочей среде.

● Ухаживает сразу за двумя девушками (принимает ухаживания сразу двух молодых людей).

● Теряет деньги из-за ошибок руководства.

● С непривычки дал себе чрезмерную фитнес-нагрузку.

● Успешно строил бизнес, пока не столкнулся с препятствиями.

● Успешен.

● Печален.

● Переживает череду приятных неожиданностей.

● Находится на исходе сил.

● Ничего не хочет.

6. Признание

Выберите пятерых коллег или друзей. Напишите каждому из них слова признания, отметив то, в какой ситуации они находятся сейчас, и напомнив о том положении, в котором были до того, как стали предпринимать соответствующие усилия. Напишите слова признания самому себе.

Глава 4
Интуиция

Возможно, с вами случалось нечто подобное. Вы заплутали на проселочной дороге, которая не нанесена на карту. И на одном из перекрестков просто взяли и инстинктивно повернули налево, доверившись внезапному чувству.

Или, например, вы обедали с другом, все шло как обычно, вы о чем-то болтали, и вдруг неизвестно почему вы спросили: «А ты не хочешь мне ничего рассказать?» Вы почувствовали что-то не то, а что именно – и не скажешь. Просто сработало шестое чувство.

Это шестое чувство может посетить вас и на работе. Например, вам нужно выбрать нового сотрудника на ответственный пост из трех блестящих кандидатур. На бумаге все выглядит так, что первые два претендента лучше отвечают всем требованиям и имеют нужный опыт. Но вас что-то смущает. Внутренний голос подсказывает, что следует выбрать третьего кандидата. Вы практически уверены, что так будет правильно, но нужно ведь как-то рационально обосновать выбор. Нельзя же сказать боссу и сотрудникам в отделе кадров, что это подсказало вам шестое чувство.

Часто интуиция так и проявляется – неосознанное ощущение правильности выбора кажется более надежным, чем любые анализы данных, чем все эти списки «за» и «против». Этот импульс часто игнорируют, ему не доверяют, потому что в нем нет логики, а следовательно, его нельзя считать обоснованным.

И все-таки интуиция – чрезвычайно мощный дополнительный канал информации, поэтому мы считаем ее одним из специфических аспектов коактивного коучинга. Когда этот канал доступен и открыт, он способен ускорить понимание и сделать разговор более глубоким, в том числе подсказывая неожиданные ходы. Мы просто добавляем к инструментам анализа, оценки и структурирования еще одно измерение. Это своего рода «горячая клавиша» для получения информации.

Интуиция достаточно хорошо описана в научных терминах, но то, как она действует на деле, бывает трудно описать. «Из чего это следует?» – спрашиваем мы про интуитивные решения и, не находя ответа, отказываемся их принимать. Для большинства людей проблемы с интуицией начинаются с невозможности удостовериться в ее «реальности». Иногда нет никаких внешних признаков, говорящих в пользу интуитивного решения. Иногда интуитивные решения прямо противоречат очевидному. Те, кто склонен доверять интуиции, часто говорят: «Я знаю, что это правильно, потому что до сих пор интуиция меня ни разу не подводила».

Люди, которым сложно положиться на интуицию, обычно списывают все на везение. Они не доверяют интуиции. Для принятия решения им нужно то, что можно измерить, записать, проверить. Это адекватное, одобряемое обществом поведение при принятии решений. Поступая таким образом, люди чувствуют себя комфортно.

Интуиция же представляется каким-то шаманством, в любом случае чем-то непрофессиональным, и люди порой стесняются признавать интуитивную природу своих решений. Даже многие из тех, чья интуиция хорошо развита, неохотно признают это, и со временем их способности атрофируются. Это достойно сожаления, поскольку интуиция – мощный актив и в коучинге, и в обычной жизни.

Интуиция – точно такой же способ получения информация, как и рациональное мышление. Ни один из этих подходов нельзя назвать единственно верным, поскольку информация поступает из разных источников. Рациональные умы взвешивают аргументы, применяют анализ и логику, что очень полезно в бизнесе и в жизни. Шестое чувство высоко ценится в творчестве, это важная способность для новаторов и, стоит признать, что для бизнеса и жизни тоже весьма полезная. Человек наделен даром использовать оба метода. Мы можем действовать разумно и под влиянием вдохновения. Наибольшей эффективности можно достичь, если сочетать оба подхода и иметь достаточно гибкости, чтобы переключаться между ними.

Второе имя интуиции

В стенах многих организаций как-то не принято говорить: «Интуиция подсказывает мне…» Это звучит неуместно и кажется чем-то неподобающим для делового человека. В этом случае можно воспользоваться альтернативным словом: инстинкт. Фраза «Я инстинктивно чувствую…» ни у кого не вызовет пренебрежения. Но в контексте коактивного коучинга это синонимы, они означают одно и то же, и вы можете использовать то слово, которое кажется более подходящим.

Руководители привыкли доверять своему инстинкту в определенных сферах, в которых у них наработан опыт. По сути, инстинкт – это почти мгновенная нелинейная обработка накопленного массива данных.

Инстинкт может эффективно сочетаться с коактивным разговором. Представьте, например, беседу врача и медицинской сестры. Они оценивают состояние пациента, обсуждают, какой уход ему понадобится в дальнейшем, сверяются с медицинской картой, смотрят жизненные показатели – и при этом они открыты дли интуитивных решений, основанных на опыте. В разговоре они могут ссылаться на свои профессиональные ощущения: «Мне кажется, что-то здесь не так». В этом случае интуиция может сыграть жизненно важную роль.

Если разговор является диалогом в рамках коучинга, то коуч или руководитель должны поменять свою позицию с «инстинкт мне подсказывает» на «что происходит в разговоре здесь и сейчас». Вы можете иметь четкое инстинктивное представление о том, что следует делать. Но в коактивном контексте инстинкт следует направить на поддержку подопечного, а не на поиск решений.

Если вы чувствуете, что ваше внимание приковано к поиску решения, переключите его на человека, с которым вы разговариваете. В этом случае инстинкт может подсказать что-то вроде: «Похоже, мы ходим вокруг да около», или «Кажется, мы упускаем какой-то очень важный аспект. Но я не могу сформулировать, что именно», или, например: «Шестое чувство говорит мне, что мы пытаемся это решить не теми средствами».

Инстинкт, или интуиция, не является тем источником информации или вдохновения, к которому мы прибегаем в первую очередь. Нас учили другому: анализировать, выдвигать гипотезы, оценивать вероятности и предлагать шаги. Для тренировки интуиции лучше всего подходят игровые ситуации. Вы ничего не теряете, особенно когда обычные принципы не работают, так почему же не попробовать взглянуть на все с другой стороны? Смелее!

Известное и непознанное

Большинство из нас привыкли считать достоверно известным лишь то, что находится в поле нашего восприятия. Это то, что мы сами видим и слышим, то, что доступно нашим пяти органам чувств. Также достоверной может считаться информация, которую подтверждают другие на основе таких же эмпирических источников. Интуиция же – ненаблюдаемая величина, хотя эффект от нее может быть зримым. Мы не видим ветра, но видим клонящиеся к земле ветви и слышим их шум. Поэтому часто и говорят о «шестом чувстве» – способности ощущать нечто, не имеющее физического воплощения.

Допустим, вам говорят: «Сегодня будет дождь». «Откуда ты знаешь?» – спрашиваете вы. В ответ можно услышать, к примеру, одно из следующих утверждений:

– Я слышал прогноз по радио.

– Сегодня был багровый рассвет, а это верная примета.

– Барометр с утра быстро падал.

– Ветер с востока, и облака собираются на западе.

– Что-то ноги ноют.

Некоторые действительно чувствуют приближение дождя как ломоту в костях. Главное для нас в этом примере то, что существуют разные способы познания одного и того же. Некоторые из них подтверждены наукой, но есть и такие, которые можно отнести к категории «просто знаю, и все». Взгляните на список ответов и спросите себя: «Что из этого достоверно?» или так: «Какому объяснению я больше доверяю?». Многие скажут, что есть прямая связь между возможностью «пощупать» и уверенностью. Для этих людей истина лежит в поле реального опыта. Поэтому интуицию они ставят на последнее место в рейтинге источников информации – где-то в районе нулевой достоверности.

Но вместо того, чтобы настаивать на существовании одной-единственной формы познания, давайте допустим, что их две. Есть то, что можно наблюдать, традиционное знание, и есть интуиция. Вместе эти измерения придают глубину и перспективу любому вопросу.

А так ли это?

Прежде чем определять интуицию как метод познания, требуется определение самого познания. Один из подходов к рассмотрению интуиции состоит в том, что сама по себе она не несет ни истины, ни лжи – это просто некий толчок. К примеру, ответьте на следующие вопросы: «Какой завтра день недели? Какое завтра будет число? А время года? Какая погода, скорее всего, будет завтра с учетом времени года? А что вас больше всего будет волновать завтра с учетом времени года и вашей жизненной ситуации?»

Обратите внимание: каждый вопрос требует обращения к разным источникам информации. В одном случае это ваша память, в другом – логическое мышление, в третьем – история. И, возможно, есть еще одно место, откуда можно черпать информацию. Интуиция. Что если интуиция действительно является неким местом? Не таким, как память, куда мы частенько захаживаем, но все же местом, где тоже можно найти ответы на вопросы. Мы получаем толчок и придаем ему смысловую окраску.

Для того, чтобы выразить интуитивное прозрение в словах, требуется интерпретация, которая может и увести в сторону. Интуитивный импульс сам по себе не является истинным или ложным. Рассмотрим такую ситуацию. Ваш подопечный дошел до середины рассказа о том, что он делал на прошлой неделе. Один успех в его рассказе сменяет другой. Он все делал именно так, как обещал. Но вы интуитивно ощущаете какую-то тревогу, разлитую в воздухе, и интерпретируете ее так: «Что-то он недоговаривает». И, несмотря на неоспоримые доказательства успехов, вы говорите ему: «Интуиция мне подсказывает, что вы не рассказали еще о чем-то. Это правда?»

Интуиция дала толчок, вы интерпретировали его как признак неискренности подопечного и сказали ему об этом. Неважно, правильна ваша интерпретация или нет. Если подопечный действительно рассказал вам не все, прекрасно, теперь у вас есть причина поговорить об этом. Если же интерпретация оказалась неверной, тоже не страшно – у подопечного будет повод лишний раз подтвердить свой успех. Важно то, что интуиция в коучинге позволяет эффективнее двигаться вперед и добиваться более глубокого понимания, даже если это движение сопровождается не слишком мелодичным поскрипыванием.

Интуиция может проявиться в коучинговой беседе самым неожиданным образом. Иногда это предчувствие. Перед глазами будто мелькает какой-то образ или происходит необъяснимый эмоциональный или энергетический скачок. Важно помнить, что в коучинге нужно быть открытым для интуиции и доверять ей, чувствовать ее толчки и совершенно не заботиться об интерпретации. В конце концов, роль интуиции состоит в том, что она подталкивает подопечного к действию или пониманию. И при этом не имеет никакого значения, были ли ее подсказки «правильными» или нет.

ПРИМЕРЫ ДИАЛОГА

Пример А. Вы что-то упускаете

ПОДОПЕЧНЫЙ: Мне больше нечего предложить, и я выдохся. Я делаю одно и то же снова и снова, разговариваю с одними и теми же людьми, показываю всем одно и то же старое резюме. То есть имена и лица меняются – а по существу все остается прежним.

КОУЧ: Интуиция мне подсказывает, что есть что-то еще – что-то, что вы упускаете. Причем это лежит на поверхности, но вы не замечаете. Что бы это могло быть?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Не знаю. Я чувствую, что уже так долго еду по этой дороге, что не могу выбраться из колеи.

КОУЧ: Хороший образ, давайте попробуем с ним поработать. Представьте себе, что вдоль дороги стоит забор и в нем есть ворота. Что это за ворота?

ПОДОПЕЧНЫЙ: Может быть, они ведут на дорогу, по которой я еще не ездил?

КОУЧ: А куда она ведет? Предположите что-нибудь, просто «с потолка».

ПОДОПЕЧНЫЙ: Знаете, мне почему-то вспомнился дом моих дедушки и бабушки в Коннектикуте. Мой дед – единственный из всей семьи – работал на себя. Я думал, он самый умный на свете человек, раз сумел сделать такое. Я действительно восхищался его независимостью.

КОУЧ: Как вы думаете, что это может значить для вашей жизни?

ПОДОПЕЧНЫЙ: А ведь эти ворота были всегда, но я каждый раз проходил мимо. Мне нужна была стабильность. Возможно, пора серьезно пересмотреть свое отношение к жизни. Может, я и сам смогу позаботиться о своей безопасности, если начну работать на себя?

Пример Б. Использование интереса подопечного

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: …К концу третьего квартала. Это значит, придется работать в два раза интенсивнее по сравнению с прошлым годом. Я и сам хотел бы этого, действительно хотел бы. Но мне кажется, это невозможно.

КОРПОРАТИВНЫЙ КОУЧ: А как поступает марафонец?

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: А почему вы об этом заговорили?

КОРПОРАТИВНЫЙ КОУЧ: Интуиция подсказала. Вы как-то раз упоминали, что бегали марафон. Правильно?

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Да. Много лет назад.

КОРПОРАТИВНЫЙ КОУЧ: Если представить себе, что работа – это бег на длинную дистанцию, каков был бы ваш подход?

ПОДОПЕЧНЫЙ/СОТРУДНИК: Проще некуда! Нужно составить график так, чтобы постепенно наращивать результат. Как план тренировок с возрастающей нагрузкой.

Интуитивный интеллект

Существует и другой способ воспринимать интуицию – относиться к ней как к особой разновидности интеллекта, наподобие музыкального или зрительного. Все люди, за исключением незрячих и дальтоников, способны различать цвета. Ребенка учат различать основные цвета еще в детском саду, и с годами люди постепенно пополняют свой цветовой словарь. Можно научиться видеть тончайшие нюансы цвета. Художники учатся распознавать и называть множество оттенков цвета. Их воображение создает картины из сотен оттенков, едва уловимо различающихся между собой. То же самое с интуицией. Интуитивным интеллектом в известной мере наделен каждый человек, и его можно развить, как художники и музыканты развивают свой талант.

Сравнение с музыкантами не случайно – их деятельность служит воплощением творчества в реальном времени. Особенно это касается импровизации, когда музыка создается прямо здесь и сейчас. Применительно к организациям это означает, что каждый сотрудник и каждый коллектив должны осознавать важность творческого подхода. Интуиция по своей природе креативна.

Когда коллектив сталкивается с какой-либо серьезной задачей, способность мысленно выйти за рамки привычного – начать импровизировать, предлагать неожиданные решения – может сыграть ключевую роль в достижении успеха. Мышление, которое привело к появлению проблемы, очевидно, не позволит с ней справиться. Коллективу нужно серьезно пересмотреть само отношение к проблеме и открыть двери для новаторства, воодушевления и интуитивного интеллекта.

Интересным свойством интуиции является ее ускользающий характер. Если напряженно ждать интуитивного озарения, оно, скорее всего, не произойдет. Человек, сосредоточенно его ожидающий, на самом деле сконцентрирован на самом себе и своих усилиях. Нужно сместить акцент на другого человека – и канал к неосознанным решениям откроется, а вы сможете без труда найти нужный ответ. Главное здесь – не слишком фокусироваться, держать свое восприятие открытым. Интуиция и так всегда с нами – она дает сигналы и подсказки, оставаясь при этом неуловимой. Парадокс: интуиция не спешит убежать с открытой ладони, но тут же исчезает, стоит только попытаться сжать ее в кулак.

Наблюдение и интерпретация

Мы говорили, что интуиция начинается с легкого толчка, с ощущения. Эту фазу можно сравнить еще с наблюдением. При этом предмет наблюдения настолько расплывчат, что не поддается формулировке. Можно т

Скачать книгу

Переводчик Т. Грачева

Научный редактор С. Чумакова

Редактор М. Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

* * *

Предисловие научного редактора

Светлана Чумакова, МСС ICF Executive&Team Coach, тренер-коуч; президент ICA (Международной академии коучинга), www.coacha.ru; основатель ICF Россия, учредитель премии Leadership Coaching Awards [email protected]

Предисловие к четвертому изданию

Введение

Определяем суть коактивности

Структура книги

Часть I
Основы коактивности

С первого дня подопечный становится самым важным человеком для коуча. Люди прибегают к коучингу, когда хотят перемен. Кто-то хочет измениться сам, кто-то – достичь определенных целей: написать книгу, открыть свое дело, существенно продвинуться по службе или укрепить здоровье. Люди приходят к коучу, чтобы стать эффективнее или получать больше удовольствия от жизни; они приходят, когда требуется приобрести новые навыки или благополучно пройти этап важных жизненных изменений.
Иногда люди хотят обрести что-то: душевное спокойствие, защиту, повысить свое влияние на работе. Иногда, напротив, стремятся от чего-то избавиться: от суеты, стрессов, финансового гнета. Иными словами, люди обращаются к коучингу, потому что хотят улучшить качество жизни – добиться ее полноты, привнести порядок или же приблизиться к осуществлению мечты. Какой бы ни была цель, чтобы начать двигаться к ней, нужна мотивация, которую и дает коуч своему подопечному.
В первой части объясняется, что именно человек получает от коуча и как это выглядит с точки зрения коактивности. Мы покажем все составляющие этого процесса и дадим представление о том, как они согласуются друг с другом в общей модели. Далее мы опишем все эти составляющие подробнее и дадим примеры коучинговых бесед.
Из первых двух глав вы также узнаете, как основы коактивного подхода применяются в неформальных беседах на работе и даже дома. Конечно, не каждый разговор подходит под определение коактивного, но, зная эти основы, вы сможете отличить один от другого. Нередко то, что поначалу кажется приземленным и даже тривиальным, неожиданно для обоих участников выводит их на нечто важное и глубокое.
Вам наверняка приходилось сталкиваться с чем-то подобным. Беседа внезапно принимает очень личный характер, порой спонтанно вскрывая уязвимости собеседников. Это даже может показаться пугающим. Знакомство с основами коактивного коучинга подготовит вас к такой ситуации и даст возможность ее эффективно использовать. При этом вы не станете выступать в роли консультанта и не ограничитесь решением только текущей проблемы. Вы будете действовать коактивно, смело приступая к беседе как надежный спутник в этом путешествии в неизведанное. Принципиальное свойство коактивного разговора состоит в том, что он предполагает постоянную включенность и использование открывающихся возможностей, даже если был намечен план беседы.
В каждом разговоре есть свой подтекст. Это невысказанные предположения, ожидания или что-то, что принимается «по умолчанию». Сюда относятся различия в статусе собеседников и разность их ценностей и убеждений. Все это тоже играет свою роль в разговоре и способно придать ему особую значимость, при этом речь может идти о самых заурядных вещах. Подтекст легко проигнорировать ради предмета обсуждения, который лежит на поверхности; так привычнее и спокойнее, но тогда вы упустите возможность придать разговору глубину, установить особые доверительные отношения и получить более ценные результаты. Имея представление о коактивной модели, зная основные принципы, вы будете лучше отдавать себе отчет в происходящем и подходить к разговору с полным знанием дела.
Первые две главы дадут читателю, будь то профессиональный коуч или руководитель, представление о разных измерениях разговора, о том, что не лежит на поверхности, но оказывает огромное влияние на развитие отношений.

Глава 1
Коактивная модель

● Кто мы?

● Кем мы являемся в отношениях?

● Каковы мы в действительности и какими хотим быть?

● Насколько созидательна наша деятельность?

● Что мы делаем – или чего не делаем – для достижения наших жизненных и карьерных целей?

Четыре заповеди

Заповедь 1. Творчество, изобретательность, цельность – естественны для человека

Заповедь 2. Фокусируйтесь на личности

Заповедь 3. Танцуйте в настоящем

Заповедь 4. Пробуждайте к переменам

Ядро модели

Скачать книгу

Коактивный коучинг бесплатное чтение

Кимси-Хаус Г., Кимси-Хаус К., Сандал Ф., Уитворт Л. Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

* * *

Предисловие научного редактора

Предисловие к четвертому изданию

Введение

Определяем суть коактивности

Структура книги

Часть I Основы коактивности

Глава 1 Коактивная модель

Четыре заповеди

Заповедь 1. Творчество, изобретательность, цельность – естественны для человека

Заповедь 2. Фокусируйтесь на личности

Заповедь 3. Танцуйте в настоящем

Заповедь 4. Пробуждайте к переменам

Ядро модели

Полнота жизни

Баланс

Процесс

Конструируемый альянс, формирующий среду коучинга

Пять аспектов

Вслушивание

Интуиция

Любопытство

Вперед и вглубь

Управление собой

Роль коуча в модели

Коактивный метод: широкое применение модели

Глава 2 Взаимоотношения в коактивном коучинге

Конструируемый альянс

Формат коучинга

Среда коучинга

Конфиденциальность

Доверие

Правдивость

Открытость и простор

Начальный этап

Организация работы

Отправная точка

Проектирование будущего

Желаемый результат и цели

Захватывающая картина будущего

Каким нужно стать

Направление коучинга

Гомеостаз

Нейробиология коучинга

Развернутая картина

Основы коактивности для руководителей

Часть II Коактивное общение с примерами бесед

Глава 3 Вслушивание

Осознание и воздействие

Уровень I. Вслушиваясь в себя

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ I

Уровень II. Вслушиваясь в другого

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ II

Уровень III. Вслушиваясь во всё

ДИАЛОГ НА УРОВНЕ III

Коуч вслушивается

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Коучинговые навыки

Формулирование

ПРИМЕР ДИАЛОГА

Уточнение

ПРИМЕР ДИАЛОГА

Метаформат

Метафоры

Признание

ПРИМЕР ДИАЛОГА

Упражнения

Глава 4 Интуиция

Второе имя интуиции

Известное и непознанное

А так ли это?

ПРИМЕРЫ ДИАЛОГА

Интуитивный интеллект

Наблюдение и интерпретация

Предисловие научного редактора

Предисловие к четвертому изданию

Введение

Кимси-Хаус Г., Кимси-Хаус К., Сандал Ф., Уитворт Л.
Коактивный коучинг: Проверенные принципы личностного и профессионального роста

Часть I
Основы коактивности

Глава 1
Коактивная модель

Глава 2
Взаимоотношения в коактивном коучинге

Часть II
Коактивное общение с примерами бесед

Глава 3
Вслушивание

Глава 4
Интуиция

Часть I
Основы коактивности

Глава 1
Коактивная модель