Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя? бесплатное чтение

Джули Чжо
Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Майку,

Вместе с которым я управляю этой прекрасной жизнью

Перевод с английского выполнил Самсонов П. А. по изданию:

THE MAKING OF A MANAGER

(What to Do When Everyone Looks to You) by Julie Zhuo, 2019.

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2019 by Julie Zhuo

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2020

Введение
Великими менеджерами не рождаются, а становятся

Хорошо помню то совещание, на котором моя начальница предложила мне стать менеджером.

Это было так же неожиданно, как выйти на обычную пробежку и наткнуться на пиратский сундук. «Ого, ничего себе!» – подумала я.

Мы сидели в конференц-зале за большим столом по диагонали друг от друга. «Наша команда растет, – объясняла мне начальница. – Нам нужен еще один менеджер, а вы хорошо ладите со всеми. Что вы об этом думаете?»

Мне было двадцать пять, и я работала в стартапе. Все, что я знала о менеджменте, можно было уместить в два слова: совещания и ПРОДВИЖЕНИЕ. Я имею в виду, что это было продвижением, не так ли? Каждый понимает, что этот разговор был эквивалентом первой встречи Гарри Поттера с Хагридом темной ненастной ночью, и это стало первым шагом в его исполненной приключений головокружительной карьере. От такого рода предложений не отказываются.

Поэтому я сказала «да».

И только выйдя из комнаты, я задумалась о деталях того, что было сказано. Я хорошо лажу со всеми. Ясно, что для менеджмента нужно что-то большее. Но насколько большее? Мне предстояло это выяснить.

* * *

Еще я вспоминаю первое совещание с моим подчиненным.

Я опоздала минут на пять, вся запыхавшаяся и расстроенная своим опозданием. «Ужасное начало», – подумала я. Через застекленную дверь конференц-зала, того самого, где состоялось мое знаменательное назначение, я видела, как он сидел за столом, приклеившись взглядом к своему телефону. Еще вчера мы оба были дизайнерами в одной команде, сидели в соседних отсеках и работали над своими проектами, постоянно обмениваясь мнениями через проход. Теперь я стала его начальницей.

«Я не нервничаю, – уговаривала я себя. – Мы отлично потолкуем». О чем? Я еще не знала. Просто хотела, чтобы наше общение оставалось дружеским, таким, каким оно было вчера и позавчера. Если ему и не очень нравится то, что теперь я его начальница, я, по крайней мере, хотела, чтобы он относился к этому как к должному.

Я не нервничаю.

Я вошла. Он оторвал взгляд от телефона, и я никогда не забуду выражение его лица. Эдакая угрюмость подростка, который вынужден идти к своей кузине на ее десятый день рождения, оформленный в стиле покемонов.

«Привет, – сказала я, пытаясь говорить спокойным голосом. – Над чем ты сейчас работаешь?»

Гримаса скуки на его лице лишь усилилась. Я почувствовала горячий прилив крови, на лице выступил пот.

Как дизайнер, я ни в чем не была лучше этого человека. Я не была умнее его, и опыта у меня было не больше. Выражения его лица было достаточно, чтобы у меня пропала всякая надежда на то, что он как должное примет тот факт, что я теперь его начальница. Посыл был настолько очевиден, словно был написан на его лице черной краской: «Ты понятия не имеешь о том, чем занимаешься».

В тот момент я считала, что он был абсолютно прав.

* * *

Путь, который привел меня на пост менеджера команды дизайнеров компании Facebook, был во всех отношениях неправдоподобным. Я росла на тесных улочках Шанхая, затем в сырых пригородах Хьюстона. Иммигрантка, не имевшая понятия о величии «Звездных войн», Майкла Джексона и блокбастера «Инопланетянин», в детстве я не раз слышала термин «Кремниевая долина», но воспринимала его слишком буквально. Я представляла себе спрятавшуюся между двух горных гряд цепочку фабрик, которые штампуют кремниевые чипы, словно шоколадные батончики. И если бы меня спросили в то время, чем занимаются дизайнеры, я бы сказала: «Шьют красивую одежду».

Однако уже с детства я обладала двумя важными качествами, которые затем мне очень пригодились: я очень любила рисовать и конструировать. В моем архиве есть фотография, на которой я в восьмилетнем возрасте с улыбкой на все лицо держу подарок, о котором умоляла родителей целый год: новый набор Lego с пиратами, обезьянкой и акулой!

В средней школе мы с моей лучшей подругой Мари обменивались на переменах блокнотами с собственными рисунками-дудлами. В старшей школе я открыла для себя волшебство HTML, что позволило соединить нашу страсть к рисованию и конструированию в идеальное времяпрепровождение – создание веб-сайтов, на которых мы демонстрировали наши иллюстрации. Для меня не было лучшего способа проведения каникул, чем одержимо изучать новый выпуск онлайн-учебника по Photoshop («Как достичь реалистичного изображения тонов кожи») или переделывать свой веб-сайт, чтобы продемонстрировать новый трюк с использованием JavaScript (ссылки, которые подсвечиваются при наведении мышки).

Поступив в Стэнфордский университет, я сразу решила, что буду заниматься программированием. Я прилежно изучала алгоритмы и базы данных, собираясь работать или в закаленной в боях и прочно стоявшей на ногах компании Microsoft, или в динамичной и очень перспективной компании Google, куда пошли работать многие мои бывшие одноклассники. Но к тому времени, когда я окончила первый курс, среди стэнфордских студентов распространилось новое поветрие, доходившее до безумия. «Только представьте! – возбужденно щебетали мы в коридорах и столовой. – Это сайт, где ты можешь полюбоваться на фотки того красавчика с кафедры органической химии, познакомиться с любимыми музыкальными группами своих соседей по общежитию, оставить закодированные сообщения своим друзьям!»

Так я оказалась на крючке. Facebook не был похож ни на что из всего, что мне приходилось использовать прежде. Он ощущался как живой организм, как динамичная версия нашего студенческого бытия, транслированная в онлайновый мир и помогавшая нам по-новому узнавать друг друга.

Я слышала, что Facebook был основан несколькими недоучившимися гарвардскими студентами, но я вообще мало знала о стартапах, пока не прослушала на последнем курсе курс лекций о предпринимателях Кремниевой долины. Тогда я поняла: это была земля голодных безумных мечтателей, у которых появился шанс создать собственную версию будущего при некоторой помощи венчурных капиталистов в роли сказочных крестных. Это была земля инноваций, рождавшихся из смеси умных голов, железной воли, счастливого стечения обстоятельств и огромного количества изоленты.

Если мне суждено когда-нибудь заняться этими стартапами, то почему мне не сделать этого сейчас, пока я молода и мне нечего терять? И почему не начать с замечательного продукта, которым я пользовалась каждый день? Один мой друг, Уэйн Чан, присоединился к Facebook шестью месяцами ранее, и он только об этом и говорил. «Просто сходи и убедись сама, – уговаривал он меня. – По крайней мере, пройди стажировку, чтобы увидеть изнутри, что это за компания».

Я последовала его совету и отправилась на собеседование. Очень скоро я оказалась первым в истории Facebook программистом-стажером. Вся компания в тот период времени могла бы устроить вечеринку на заднем дворе дома. «Лента новостей» тогда была еще на уровне концепции, и никто не знал о нашем сервисе, кроме школьников и студентов. В мире социальных сетей мы были карликами на фоне гигантского MySpace с его 150 миллионами пользователей.

Однако сколь бы маленькими мы ни были, наши мечты были велики. Мы каждый вечер допоздна строчили компьютерные программы, подбадриваемые музыкой Daft Punk. «Однажды, – говорили мы себе, – мы обгоним MySpace и со временем свяжем весь мир».

После двух месяцев стажировки я решила остаться в компании на полный рабочий день. Поскольку я хорошо знала Photoshop, мой друг Ручи Санхви предложил мне скооперироваться с дизайнерами и вместе с ними решать, какие именно версии выдавать на экран. «Уух! Веб-дизайн как настоящая профессия? – подумала я. – Я в деле!»

Поскольку это был наш стартап, никто из коллег не счел странным или неуместным, что я внесла свои дизайнерские предложения. Мы все в то время брались за решение любых проблем, ныряли в программный код и пиксели, выныривали и снова ныряли. И вот так – скорее случайно, нежели по какому-то продуманному плану – я добавила к своему набору «шляп» еще одну: дизайнерскую.

И вот спустя три года после того судьбоносного разговора с начальницей моя роль снова изменилась. Наша команда дизайнеров с тех пор увеличилась почти вдвое. За эти годы компания очень быстро выросла и я уже привыкла жить в условиях непрерывных перемен. Где нужно было, я шла напролом, где нужно – лавировала. Я не боялась и не чуралась никакой работы.

И все-таки я оказалась совершенно неподготовленной к новой для себя роли менеджера. С одной стороны, я руководила командой дизайнеров, т. е. профессионалами, о задачах которых я даже представления не имела до того, как пришла в компанию. С другой стороны, степень ответственности менеджера и стиль его работы представляли собой нечто большее, нежели то, чем я занималась раньше, когда писала программы или создавала пользовательские интерфейсы. В первые месяцы и даже годы на посту менеджера мне все казалось новым и некомфортным.

Вспоминаю свое первое собеседование с кандидатом в члены моей команды. Хотя я очевидным образом доминировала в этом разговоре – именно я задавала вопросы, я решала, в каком направлении пойдет наша беседа, я решала, нанимать или не нанимать этого человека, – мои руки дрожали все эти сорок пять минут. А что если кандидат сочтет мои вопросы глупыми? А что если он заметит, как я волнуюсь? А что если из-за меня наша команда в его глазах будет выглядеть группой клоунов?

Помню первый случай, когда мне пришлось сообщать плохие новости. Нам поручили новый, очень интересный проект, перспективы которого горячо обсуждались, и двое из моих подчиненных выразили желание возглавить работу над ним. Кому-то из них я должна была отказать. Я тренировалась дома перед зеркалом в ванной, воображала себе самые худшие сценарии… Правильное ли решение я собираюсь принять? Не разрушу ли я мечту человека? А что если тот, кому я откажу, решит сразу же покинуть нашу команду?

Помню свое первое выступление перед большой аудиторией. Я докладывала о работе дизайнерского отдела на конференции Facebook’s F8. У нас никогда раньше не было мероприятий такого масштаба, поэтому это было действительно большое дело. В течение нескольких недель, предшествующих этому событию, я мысленно прокручивала все детали своей презентации. Мне очень хотелось, чтобы все прошло хорошо. Я всегда боялась публичных выступлений, даже репетиции перед дружелюбно настроенными коллегами были для меня нервным потрясением.

В бурных водах новой роли меня направляли три главные эмоции: страх, сомнение и «что со мной не так?». Мне казалось, что у всех остальных все прекрасно получается. Внешне им все давалось легко.

Я же никогда не считала, что управлять людьми – легкое дело. Я и сейчас так не считаю.

Прошло уже почти десять лет, с тех пор как я стала на этот путь, и моя команда увеличилась на несколько порядков. Мы занимаемся разработкой того, что увидят на экранах своих смартфонов два миллиарда человек, когда стукнут пальцем по голубой иконке f. Мы в деталях анализируем, как люди делятся тем, что у них на уме, как они общаются со своими друзьями, как они взаимодействуют через общение и как они создают сообщества. Если мы выполняем свою работу хорошо, тогда люди со всего мира – от Бельгии до Кении и от Индии до Аргентины – будут чувствовать себя ближе друг к другу.

Сущность хорошего дизайна в том, чтобы понимать людей и их потребности и создавать наилучшие возможные инструменты для них. К дизайну меня влекли во многом те же самые причины, какие влекут меня к менеджменту: мне нравится приносить людям пользу и делать их сильнее.

Я ни в коем случае не эксперт по менеджменту. Я в основном училась на собственном опыте и, несмотря на самые лучшие намерения, совершила кучу ошибок. Но именно так происходит все в жизни: ты что-то пробуешь, выясняешь, что работает, а что нет, извлекаешь уроки, и в следующий раз у тебя получается лучше. Потом ты все это повторяешь снова и снова.

Разумеется, я получала много помощи и со стороны: в форме тренингов для лидеров (мой любимый из них – Crucial Conversations), статей и книг, к которым я обращаюсь снова и снова (такие как «Высокоэффективный менеджмент» и «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»), а моими главными учителями были и остаются мои коллеги. Они щедро делятся своей мудростью и побуждают меня работать лучше. Мне посчастливилось работать с Марком Цукербергом, Шерил Сэндберг и многими другими, которые многому меня научили и продолжают учить.

Еще одним методом моего самообразования стал блог, который я решила завести примерно четыре года назад. Я полагала, что необходимость хотя бы раз в неделю садиться и что-то писать, разбираться в водовороте мыслей, крутящихся в голове, поможет мне лучше осмыслить их.

Я назвала свой блог «Год зеркала» (The Year of the Looking Glass), потому что, подобно Алисе, «я знала, кем я была сегодня утром, когда проснулась, но с тех пор я уже несколько раз менялась». Я представляла себе, что однажды, в далеком будущем, оглянусь на свою коллекцию постов и вспомню пройденный путь. Вот с чем я боролась. Вот как я училась.

Люди начали читать мои статьи. Они рассылали их своим друзьям и коллегам. Ко мне на разного рода мероприятиях и конференциях стали обращаться незнакомые люди, чтобы обсудить то, что я написала. Они говорили мне, что очень ценят то, как я делюсь своим опытом. Многие из них были новоиспеченными менеджерами. Некоторые из них переживали те же самые проблемы роста. Кто-то пока еще не был менеджером, но думал о том, что хотел бы и может стать им в обозримом будущем.

«Вы должны написать книгу», – советовали мне некоторые. Я отшучивалась. Это же несерьезно! Мне еще стольким вещам нужно учиться. Может, когда-нибудь, к концу карьеры, когда открою истинный секрет успешного менеджмента, я смогу устроиться в уютном кресле около камина и набросать накопленные мною мудрые мысли.

Я поделилась этой идеей со своим другом, и он закатил глаза: «Да, но к тому времени ты уже не будешь помнить, как это ощущалось поначалу, когда все кажется новым, трудным, непостижимым. Ты будешь слишком далека от этого». Он был прав. Существует множество книг о менеджменте, написанных выдающимися директорами и экспертами в вопросах руководства компаниями. Существуют бесчисленные источники знаний для директоров, которые хотят стать еще более эффективными, приобретая знания, касающиеся последних исследований и трендов в области управления организациями и руководства бизнесом.

Но многие менеджеры не являются директорами. Большинство из них руководит маленькими коллективами или группами, а у некоторых вообще нет подчиненных. Большинство из них не мелькает на страницах Forbes или Fortune. Однако они такие же менеджеры, и у них одна общая задача – помочь группе людей достичь общей цели. Этими менеджерами могут быть учителя и воспитатели, капитаны и тренеры, администраторы и финансовые аналитики.

Поразмыслив об этом, я решила написать эту книгу, потому что именно сейчас она нужна определенной группе людей: новым менеджерам, которые неожиданно оказались в гуще событий, менеджерам, которые ошеломлены происходящим и не знают, что им лучше сделать, чтобы помочь своим подчиненным, а также менеджерам, которым приходится иметь дело с быстрорастущими командами, да и просто всем тем, кому интересен менеджмент.

Руководить командой трудно, потому что люди – существа многогранные и сложные. Если каждый человек неоднозначен, то как можно однозначно выбрать способ руководства группой людей?

Однако именно работа в команде заставляет мир вертеться быстрее. Мы способны создавать вещи более грандиозные, более амбициозные, чем все, что могли бы создать в одиночку. Именно так выигрываются битвы, именно так рождаются инновации, именно так преуспевают организации. Именно так осуществляются любые, сколь-нибудь значимые достижения.

Я глубоко убеждена в том, что великими менеджерами становятся, а не рождаются. Не имеет значения, кто вы сейчас. Если вы позаботились о том, чтобы взять эту книгу в руки, значит, у вас есть все необходимое, чтобы стать отличным менеджером.

Дорогой читатель! Я надеюсь, что эта книга даст тебе полезные советы и поможет разобраться во всех «почему» и «зачем» менеджмента, потому что только тогда, когда ты знаешь все «почему» и «зачем», можно начать эффективно разбираться с «как». Зачем вообще существуют менеджеры? Зачем проводить совещания один на один с подчиненными? Почему вы должны предпочесть кандидата А кандидату Б? Почему многие менеджеры совершают одни и те же ошибки?

Некоторые из изложенных в книге историй и рекомендаций достаточно сильно привязаны к той среде, где мне довелось работать, а именно – к высокотехнологичному стартапу, который стал одной из крупнейших компаний, входящих в список Fortune 500. Может быть, вам приходится нанимать новых людей лишь изредка. Возможно, совещания не занимают так много времени в вашем распорядке дня. Однако большая часть повседневной жизни менеджера – обмен фидбэком^[1], создание здоровой культуры, планирование будущего – является универсальной, общей для всех.

Надеюсь, что эта книга станет незаменимым справочником, который вы сможете просматривать в любое время и в любом порядке, перечитывать, когда внезапно начинаете видеть себя по-новому в роли менеджера.

Хотя я по профессии дизайнер, эта книга не о том, как создавать новые продукты. Вы не найдете в ней размышлений о том, что такое истинный дизайн, или о том, что я думаю о социальных медиа. Я не собираюсь пересказывать вам историю Facebook.

Эта книга о том, как человек, не имеющий формального управленческого образования, сумел стать уверенным в себе менеджером. Такую книгу мне хотелось бы иметь под рукой в первые несколько лет на посту менеджера, когда меня одолевали страхи и сомнения.

Эта книга призвана объяснить, что страхи и сомнения – нормальное явление и что вы обязательно разберетесь с ними, как разобралась я.

Готовы? Тогда начнем.

Глава первая
Что такое менеджмент?

В мае 2006 года, когда впервые приступила к работе, я ничего не знала об эффективном менеджменте.

С одной стороны, я в некотором смысле была идеальным кандидатом, потому что Facebook в то время был социальной сетью для студентов и школьников. Я имею в виду: кто лучше мог знать аудиторию Facebook, нежели недавний выпускник вроде меня? Мне не терпелось оставить свой след в мире, и на меня ничто не давило сверху. У меня не было никаких укоренившихся предрассудков и трагических неудач, которые довлели бы надо мной после четырех лет учебы в университете, где я готовилась к экзаменам, сочиняла бесчисленные статьи, ночи напролет писала программы, прекрасно справляясь со всеми делами.

Но всему этому противостояло полное отсутствие у меня профессионального опыта. Как и в большинстве стартапов, наша команда была сосредоточена на том, чтобы сделать дело, не вдаваясь особо в вопросы организационной иерархии. В течение первого года у меня не было даже формального начальника, и только потом эту роль взяла на себя Ребекка, один из старших дизайнеров в нашей команде. До этого момента мы работали как неформальная группа, где каждый делал то, что считал необходимым. Прошло два года, и внезапно я стала менеджером.

Мне нужно было многому научиться. Оглядываясь назад, я удивляюсь тому, как мало знала о менеджменте.

Да, мы все хорошо знакомы с хорошими и плохими менеджерами от М., шефа Джеймса Бонда, до Эбенезера Скруджа в «Рождественской песне», от Кэтрин Грэм, возглавлявшей Washington Post, до Миранды Пристли в фильме «Дьявол носит Prada». Нельзя сказать, что менеджеры относятся к какому-то редкому виду. У большинства людей есть свой руководитель-менеджер. Я помню, как за обеденным столом слушала разговоры родителей – айтишника и брокера – о том, что их начальники сделали или сказали в тот или иной день. У меня самой были руководители, которые учили меня уму-разуму, когда я устраивалась на работу, будучи школьницей и студенткой.

Но если бы меня до поступления на работу спросили, в чем заключается работа менеджера, вот что бы я сказала.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА – ЭТО…

• проводить совещания с подчиненными, помогая решать их проблемы;

• делиться своим мнением о том, что идет хорошо, а что не очень;

• решать, кого надо повысить, а кого уволить.

Побывав в шкуре менеджера, я стала немного мудрее. Мой ответ выглядел бы так.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА – ЭТО.

• строить команду, которая слаженно работает;

• поддерживать членов команды в достижении их карьерных целей;

• организовывать процессы, которые обеспечивают бесперебойную и эффективную работу.

Как видите, мои ответы сильно эволюционировали от фундаментальных повседневных забот (проводить совещания и обеспечивать обратную связь) до долгосрочных целей (построение команды и поддержка карьерного роста). Новые ответы звучат более разумно и «по-взрослому». Ай да я!

Вот только. они по-прежнему не вполне правильные. «Так что же не так с этими ответами?» – можете подумать вы, ведь выдающиеся менеджеры делают все то, что перечислено в обоих списках.

Это верно, но проблема в том, что эти ответы все еще являются простым перечислением действий. Если бы я спросила, в чем заключается работа футболиста, вы бы ответили: «Посещать тренировки, передавать мяч товарищам по команде и стараться попасть в ворота». Не так ли?

Конечно, нет. Вы бы сказали: «Работа футболиста – выигрывать матчи».

Так в чем же заключается работа менеджера? Если не понимать этого достаточно глубоко, трудно стать хорошим менеджером.

Вот этому и посвящена первая глава.

Определение работы менеджера в одну строчку

Представьте, что вы решили установить киоск по продаже лимонада, потому что любите лимонад и предполагаете, что это будет хороший бизнес.

Поначалу вам кажется очевидным, что нужно для успеха. Вы идете в магазин и покупаете мешок лимонов. Затем вы давите из них сок, добавляете щедрую порцию сахара и воду. Потом вы приобретаете складной стол, пару уличных кресел, кувшин, кулер и несколько стаканов. Красивым почерком вы пишете мелом на доске объявление о «вкусном» предложении (и конкурентных ценах!), а затем располагаетесь у оживленного перекрестка, весело зазывая жаждущих прохожих.

Все это очень просто, когда все зависит только от вас. Если вы своими руками выжимаете лимоны, если вы своими ногами топаете из магазина на кухню, а потом – к палатке, если вы своими руками таскаете кувшин и кулер… Если ваша вывеска мелом написана криво – виноваты вы сами. Если ваш лимонад слишком сладкий или кислый – вам некого винить, кроме себя. Ничто не будет сделано, пока вы не решите сделать это.

Но вот замечательная новость! После выхода альбома Бейонсе все вдруг стали одержимы лимонадом! Пока вы наливаете кому-то стакан, у вашей палатки уже толпится десяток других покупателей, которым тоже хочется глотнуть этого освежающего ностальгического напитка. Вы не можете угнаться за повышенным спросом и поэтому решаете привлечь к себе в помощь ваших соседей, Генри и Элизу. Вы намерены платить им справедливую зарплату, а за это они будут работать на вас.

Поздравляю! Теперь вы менеджер!

«Ну, еще бы, – говорите вы. – Я их нанял и плачу им деньги. Я генеральный директор, я всему голова, я босс. Ну, разумеется, я менеджер».

На самом деле вы были бы менеджером, даже если бы не нанимали этих людей и не платили им. Этот аспект менеджмента никак не связан со статусом работодателя, он связан лишь с тем фактом, что вы больше не пытаетесь все делать сами.

Имея три пары рук и ног, вы можете теперь готовить и продавать лимонад гораздо быстрее. Один смешивает напитки, другой получает деньги. Вы можете работать посменно, чтобы ваш киоск оставался открытым дольше. Вы даже имеете возможность походить по рынку и поторговаться с поставщиками, чтобы купить ингредиенты подешевле.

В то же время вы отказываетесь от некоторой части контроля над ситуацией. Вы больше не принимаете все решения единолично. Когда что-то происходит не так, необязательно винить в этом себя. Если Элиза забыла добавить в лимонад сахар, вам придется иметь дело с недовольными покупателями. Если унылое лицо Генри отпугивает клиентов, у вас будет меньше покупателей.

Но вы понимаете, что эти издержки и компромиссы стоят того. Почему? Потому что ваша цель не изменилась: вы любите лимонад и считаете, что это может быть превосходным бизнесом. Вы считаете, что нужно дать большему числу людей ощутить прелесть вашего любимого напитка, и, когда вам помогают Элиза и Генри, вы чувствуете, что у вас больше шансов преуспеть.

В этом соль менеджмента: вера в то, что команда людей может достичь большего, нежели одиночка. Это понимание того, что вам не нужно все делать самому, быть лучшим во всем или даже уметь делать все самому.

Ваша работа как менеджера – добиваться лучших результатов от группы людей, работающих сообща.

Именно из этого простого определения вытекает все остальное.

Как отличить хорошего менеджера
От заурядного?

Я раньше думала, что судить об успешности менеджера – это как судить о том, готов ли пятнадцатилетний подросток к получению водительских прав. Должен быть ряд тестов, и каждая успешная демонстрация способностей приносит ему очки. Насколько хорошо относятся к этому человеку другие люди? Он умеет решать глобальные стратегические проблемы? У него всегда убийственные презентации? Он успевает выполнить двадцать заданий за день? Отвечает на почтовые сообщения, стоя в очереди за кофе? Умеет разрядить напряженную ситуацию? Всегда все делает вовремя? И т. д. и т. п.

Все эти замечательные для менеджера качества мы обсудим позже. Но определяющий тест, по которому можно судить о том, насколько хорош менеджер, не должен быть таким сложным.

Если работу менеджера мы определяем как получение наилучших результатов для всех, команда хорошего менеджера в таком случае будет постоянно добиваться хороших результатов.

Если результат, который вас интересует, связан с созданием процветающего лимонадного бизнеса, тогда команда хорошего менеджера покажет большую прибыль, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера потерпит убытки.

Если результат связан с воспитанием детей, команда хорошего менеджера лучше подготовит детей к будущему, нежели команда заурядного менеджера, а команда плохого менеджера не сумеет наделить детей знаниями и привить им навыки, необходимые для успешной жизни.

Если результат связан с созданием новых продуктов, команда хорошего менеджера будет устойчиво генерировать идеи, вызывающие всеобщее восхищение. Команда заурядного менеджера будет доводить дело до конца, но не выдающимся образом. Команда плохого менеджера будет регулярно вносить предложения, слыша которые так и хочется сказать: «Вы способны на большее».

Энди Гроув, основатель и генеральный директор Intel и легендарный менеджер своего времени, писал, что, когда дело доходит до оценок, смотреть нужно «на результат работы подразделения, а не просто на активность. Ясно, что торгового агента мы оцениваем по количеству закрытых сделок (результат), а не по количеству сделанных звонков (активность)».

Вы можете быть умнее всех, иметь обширные связи, трудиться в поте лица, но если ваша команда славится слабыми результатами, тогда вы объективно не можете считаться хорошим менеджером.

При всем том в таких оценках трудно быть точным, потому что многое зависит от выбора времени. Хорошего менеджера могут поставить во главе команды новичков, и, поскольку ему может потребоваться немало времени, чтобы навести в команде порядок, результаты могут быть поначалу совсем не впечатляющими. Между тем и плохой менеджер может в течение нескольких кварталов получать хорошие результаты благодаря тому, что ему досталась по наследству талантливая команда или он выжимает из своих сотрудников последние соки, заставляя их работать по ночам.

Со временем, однако, истинное положение вещей обнаруживается. Лучшие работники, как правило, не держатся долго под началом босса, который их не ценит или которого они не уважают. Талантливому менеджеру обычно удается повысить эффективность даже самой слабой команды, если он уполномочен осуществить реальные перемены.

Шесть лет назад я перешла под начало другого менеджера, Криса Кокса, директора Facebook по разработке новых продуктов. Во время одной из наших первых бесед я спросила, как он оценивает мою работу в качестве менеджера. Крис улыбнулся и сказал: «Моя система оценки очень простая». С одной стороны, он смотрит на результаты моей команды: достигли ли мы того, на что рассчитывали, в плане создания полезного, простого в использовании и тщательно продуманного дизайна. С другой стороны, он смотрит на силу и степень удовлетворенности моей команды: хорошо ли я поработала с точки зрения рекрутинга и развития персонала, довольны ли члены моей команды и насколько дружно они работают.

Первый критерий оценки учитывает текущие результаты работы команды; второй же связан с тем, насколько мы подготовлены к великим достижениям в будущем.

Я сама приняла эту систему координат для оценки менеджеров в моей команде. Быть отличным работником – значит играть в долгую игру и выстраивать репутацию превосходства. Как бы ни складывались повседневные обстоятельства, какие бы дела ни требовали ежедневно вашего внимания, никогда не забывайте о том, какова конечная задача: помочь команде достичь отличных результатов.

Три вещи, о которых менеджеры
Думают целыми днями

Как же менеджер помогает команде достичь высоких результатов?

Когда я только начинала работать, мой мозг был переполнен повседневными заботами: подготовиться к очередному совещанию, написать отчет, обеспечить выполнение плана на следующий месяц.

Ричард Хэкмен, ученый, исследующий проблемы коллективного труда, потратил сорок лет, пытаясь ответить на этот вопрос. Он изучал, как профессионалы работают вместе в больницах, в симфонических оркестрах, на борту самолета. Один из его выводов таков: заставить команду эффективно работать труднее, чем это кажется. «Исследования устойчиво показывают, что большинство команд недорабатывают, несмотря на все дополнительные ресурсы, которыми они обладают, – говорит он. – Это связано с проблемами координации и мотивации, подрывающими все преимущества сотрудничества».

В исследованиях Хэкмена указываются пять условий, которые повышают шансы на успех: наличие реальной команды (со стабильным составом), привлекательных целей, подходящей структуры, благоприятной корпоративной среды и помощи со стороны экспертов или коучей.

Мои наблюдения схожи. Я пришла к выводу, что все то множество задач, заполняющих рабочий день менеджера, можно уместить в три категории: цель, люди и процесс.

Цель – это результат, которого ваша команда пытается достичь, т. е. зачем. Зачем вы просыпаетесь утром и делаете то или это, вместо того чтобы заниматься тысячами других дел? Зачем тратить время и энергию для достижения этой конкретной цели с этой конкретной группой людей? Что изменится в мире, если ваша команда достигнет полного успеха? Должна ли вся команда иметь схожие представления о том, почему наша деятельность имеет значение? Если такой цели у команды нет или она недостаточно четко сформулирована, тогда могут возникать внутренние конфликты и разногласия в ожиданиях.

Предположим, что ваша цель – расставить лимонадные киоски сначала в каждом квартале вашего города, а потом и по всей стране. Однако ваш служащий Генри придерживается мнения, что ларек должен стать популярным местом встреч у местного населения. Тогда он начнет делать то, что вам кажется ненужным или неважным, например купит множество стульев или попытается продавать вместе с лимонадом пиццу. Для предотвращения такого рода недоразумения нужно дать понять ему и другим членам команды, что именно вас интересует.

В то же время вы не можете просто требовать, чтобы каждый верил в вашу мечту. Если Генри считает ваш великий план «лимонадный ларек в каждом квартале» глупостью, у него не будет достаточной мотивации в том, чтобы помочь вашу мечту реализовать. Он может вместо этого решить присоединиться к предприятию, которое в большей мере отвечает его мечтам (вроде пиццерии с бильярдом, расположенной неподалеку от вашего ларька).

Первая важная часть вашей работы как менеджера – обеспечить, чтобы команда правильно определяла успех и стремилась его достичь. Каждый должен понимать цель и верить в успех команды (цель может быть более конкретной вроде «сделать так, чтобы клиент, который заходит, чувствовал заботу» или более широкой вроде «сделать мир теснее»). Для этого нужно, чтобы вы сами понимали и верили в это, а потом делились этим с каждым сотрудником при любой возможности – от индивидуальных писем, где определяются цели для каждого работника, до полномасштабных собраний трудового коллектива.

Следующая важная категория дел и забот, занимающих менеджера, – это люди, иначе говоря, кто. Члены вашей команды готовы к успеху? Они обладают нужными навыками? Они достаточно мотивированы, чтобы как следует поработать?

Если у вас нет подходящих людей для выполнения запланированной работы или нет подходящей среды, в которой они могли бы комфортно чувствовать себя, тогда вам не избежать проблем. Для примера предположим, что Элиза не утруждает себя отмерять точное количество лимонного сока, сахара и воды согласно вашей секретной формуле, или Генри не удосуживается вежливо привечать покупателей, или вы сами ничего не смыслите в планировании. В таком случае ваш лимонадный бизнес будет страдать. Для того чтобы эффективно управлять людьми, вы должны понимать их (и свои) сильные и слабые стороны, развивать доверительные отношения, принимать правильные решения, касающиеся того, кто и что должен делать (в том числе нанимать и увольнять служащих, когда это необходимо), а также учить и наставлять своих сотрудников, чтобы они работали так, как этого от них ждут.

Наконец, последняя категория – это процесс, или то, как ваша команда работает вместе. Вы можете иметь команду невероятно талантливых исполнителей, которые очень четко понимают, какова ваша конечная цель, но если непонятно, каким образом эти исполнители должны сотрудничать между собой или каковы командные приоритеты и принципы, тогда самые простые задачи могут сильно усложниться. Кто, что должен делать и когда? На каких принципах должно базироваться принятие решения?

Предположим, что в обязанности Генри входит забирать ингредиенты для лимонада у поставщика, а работа Элизы – готовить лимонад. Откуда Генри узнать, когда ехать за товаром? Откуда Элизе знать, где она найдет привезенные ингредиенты? Что произойдет, если в жаркий день вдруг закончатся лимоны? Если нет плана действий, Генри и Элиза потратят время вхолостую на передачу ингредиентов из рук в руки и исправление неизбежных ошибок.

У многих людей аллергическая реакция на само слово процесс. У меня это слово вызывало ощущение медленного, «замороженного» прогресса. Я представляла себя копающейся в огромной стопке бумаг, представляла календарь, заполненный датами скучных совещаний. В мире, лишенном процессов, я вольна делать все быстро, без лишних проволочек, инструкций и указаний.

Какая-то доля истины в этом есть. Мы уже установили, что когда работаешь на себя, то сам принимаешь решения. Твои возможности ограничены лишь тем, как быстро ты способен мыслить и действовать.

Однако в коллективной среде невозможно даже представить, чтобы люди координировали между собой то, что должно быть сделано, не потратив на это ни времени, ни сил. Чем больше команда, тем больше времени требуется на координацию. Сколь бы мы ни были талантливы, читать чужие мысли не умеем, и нам нужно установить общую для всех членов команды систему правил и принципов, на основе которой мы будем принимать решения и реагировать на проблемы. Для менеджеров важными процессами, которыми нужно овладеть, являются проведение эффективных совещаний, недопущение повторения уже совершенных ошибок, планирование завтрашнего дня и воспитание новой культуры.

Цель, люди, процесс. Зачем, кто и как. Хороший менеджер постоянно спрашивает себя, каким образом он может повлиять на эти рычаги для улучшения работы своей команды. По мере того как команда увеличивается, становится все менее и менее важно, насколько хорошо менеджер способен выполнять требуемую работу. Куда важнее, какой эффект приумножения он оказывает на свою команду. Как же это сделать на практике?

Представьте, что я могу продать двадцать стаканов лимонада в час, а Генри и Элиза – по пятнадцать, при этом мы работаем четыре часа в день. Поскольку я лучшая среди нас в деле продажи лимонада, может показаться, что мне лучше бы и стоять у прилавка. Я бы продавала восемьдесят стаканов в день, а Генри или Элиза – только по шестьдесят. Таким образом, мой вклад составил бы 40 % от нашего общего объема продаж!

Но как я могла бы иначе распорядиться своим временем? Предположим: я трачу его на то, чтобы научить Генри и Элизу лучше продавать лимонад. Если тренинг займет у меня тридцать часов, это эквивалентно шестистам стаканам лимонада, которые я могла бы продать за это время, – довольно большая величина, которой приходится жертвовать.

Если же этот тренинг поможет Генри и Элизе продавать шестнадцать стаканов в час вместо пятнадцати, это эквивалентно восьми лишним стаканам в день на двоих. Вроде немного, но это компенсирует те непроданные мною шестьсот стаканов уже через три месяца. Если они будут продолжать торговать в ларьке целый год, мои тридцать часов, потраченные на тренинг вместо того, чтобы я сама все это время продавала лимонад, приведут к увеличению объема продаж на две тысячи стаканов!

Тренинг – это не единственное, чем я могу заниматься. Что, если потрачу свое время на то, чтобы нанять моего соседа Тоби, который может убедить леопарда купить себе пятна? Предположим, что моя мечта «лимонадный ларек в каждом квартале» воодушевит его и он присоединится к нашей команде. Тогда Тоби будет продавать тридцать стаканов лимонада в час, заткнув всех нас за пояс. За год это приведет к тому, что наш ларек продаст дополнительно 21 000 стаканов лимонада с лишним!

Если я буду все свое время сама продавать лимонад, тогда мой вклад в увеличение бизнеса будет аддитивным, а не мультипликативным (т. е. сложение вместо умножения), и моя работа как менеджера будет признана неудовлетворительной, потому что я на самом деле действую всего лишь как рядовой исполнитель.

Когда я решила заняться обучением Генри и Элизы, мои усилия привели к некоторому увеличению продаж лимонада. Я на правильном пути, но здесь ничего такого, чем можно было бы похвастаться. Когда я же я наняла Тоби, это привело к гораздо большему эффекту.

Разумеется, приведенный выше пример очень упрощен. В реальной жизни не так-то легко количественно оценить эффект, которого можно достичь, делая одно вместо другого. В следующих главах мы будем подробнее говорить о том, как более эффективно распоряжаться своим временем. Но что бы вы ни выбрали, принципы успеха остаются теми же.

Ваша роль как менеджера не в том, чтобы делать всю работу самому, даже если вы делаете ее лучше других, потому что это вас далеко не уведет Ваша роль – совершенствовать цель, людей и процессы команды и оказывать как можно большее воздействие на коллективный результат.

Управление в режиме выживания

Инвестирование в цель, людей и процессы требует времени и энергии. В примере с лимонадным ларьком я должна была пожертвовать продажей нескольких стаканов лимонада сегодня, потому что верила в то, что обучение существующих кадров или рекрутинг новых позволит нашей команде продавать еще больше лимонада. Всегда ли это правильное решение? Разумеется, нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.

Что, если бы для того, чтобы начать свой лимонадный бизнес, мне пришлось занять деньги с обязательством выплатить долг в течение двух недель, в противном случае выплачивать проценты в десятикратном размере? В такой ситуации важнее было бы продавать как можно больше лимонада самой, чтобы долг не вышел из-под контроля. Нет смысла строить планы на месяцы, а то и годы вперед, если мой лимонадный ларек на грани разорения.

Традиционно большинство рекомендаций, которые вам приходится слышать в отношении менеджмента, нацелены на отдаленную перспективу: если вы потратите немного сегодня, в будущем это воздастся сторицей. Но это верно только в том случае, если ваша организация не в огне. Если же у вас финансовый пожар, тогда все эти разговоры ни о чем. В такой момент вам нужно делать все что угодно, лишь бы погасить пламя.

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию человеческой мотивации, известную сегодня как «иерархия потребностей по Маслоу». Ее фундаментальная идея заключается в том, что одни потребности первичнее, важнее других, и вы должны сначала удовлетворить потребности нижнего уровня, прежде чем переходить к потребностям верхнего уровня.

Если, например, вам нечем дышать, то не имеет значения, что вы с утра не ели, что вы одиноки или остались без работы. В тот момент, когда ваше лицо начинает синеть, все ваше существо сосредоточено на том, как наполнить легкие кислородом. Но если нормальное дыхание восстановилось, то это еще не означает, что ваша жизнь полностью удалась. Теперь вам нужно удовлетворить следующую потребность – наполнить свой желудок пищей.

Когда вы способны дышать, когда ваш желудок полон и среда, в которой вы находитесь, безопасна, можете сосредоточить внимание на более высоких уровнях иерархии потребностей, таких как быть частью сообщества, которое поддерживает вас, или приносить какую-то пользу, то есть на том, что Маслоу называл самоактуализацией.

Если вы читаете эту книгу, размышляя над тем, как стать лучшим менеджером, есть все основания полагать, что вашей организации не грозит неминуемый коллапс. Но если это не так, немедленно отложите книгу и подумайте над тем, что вам нужно сделать, чтобы помочь компании улучшить положение дел. Может быть, вам нужно устроить какую-то зрелищную рекламную акцию? Или стоит организовать мозговой штурм, придумать какой-то хитроумный ход? А может быть, нужно закатать рукава и самолично заняться поиском клиентов или продажей лимонада?

Когда вы находитесь в режиме борьбы за выживание, делайте то, что нужно для выживания.

Когда же вы в своей иерархии потребностей поднимаетесь выше нужд выживания, тогда можете строить планы на будущее и думать о том, как бы ваши сегодняшние занятия помогли достичь большего в последующие месяцы и годы.

Как узнать, суждено ли вам стать хорошим менеджером?

Теперь вы знаете, что менеджмент – это искусство организации совместного труда группы людей для достижения наилучших результатов. Как же узнать, подходящий ли это путь для вас?

Вспомните, что я уже говорила раньше: хорошими менеджерами становятся, а не рождаются. Но есть одна закавыка: вы должны получать удовольствие от повседневного менеджмента, вы должны хотеть делать это.

Когда-то у меня в команде была женщина, очень талантливый дизайнер. Она была исполнена творческих идей, работала вдумчиво, имела очень большой опыт в том деле, которым мы тогда занимались. Остальные члены команды тянулись к ней за советами, в особенности когда нужно было принимать какие-то серьезные решения. Я думала: «Она точно должна стать менеджером!» Когда наша команда увеличилась, я спросила, не хочет ли она подняться на ступеньку выше. Ответ был «да», и я от чистого сердца пожелала ей успеха, чтобы она приносила еще больше пользы нашему коллективу.

Однако примерно через год она уволилась.

Я никогда не забуду того, что она сказала мне, прежде чем подать заявление об уходе. Она сказала, что каждое утро не могла заставить себя подняться с постели и чуть не плакала от необходимости тащиться на работу и управлять людьми. Она говорила об этом совершенно искренне. Прежний огонь в ее глазах угас, и я видела на ее лице лишь следы усталости. В руководимой ею команде были проблемы, которые требовали незамедлительного решения. Она так переживала по этому поводу, что у нее не оставалось никакой мотивации. Будничные управленческие обязанности совершенно не вдохновляли ее: будучи творцом, ей нужно было создавать что-то осязаемое своими руками.

Я усвоила этот урок. С тех пор я пытаюсь понять, что люди, интересующиеся менеджментом, находят привлекательного в нем и соответствуют ли эти представления тому, что их ждет.

Может быть, у вас хороший начальник и вас вдохновляет то, что он делает. Может быть, вам нравится учить людей уму-разуму. Может быть, вы хотите сделать карьеру или зарабатывать больше денег, иметь более высокий статус. Некоторые их этих причин вполне соответствуют реалиям менеджера, но не все. Если вы хотите знать, способны ли вы стать хорошим менеджером, задайте себе следующие три вопроса.

Что меня больше мотивирует: возможность достичь определенного результата или сыграть определенную роль?

О вашей работе в качестве менеджера судят по результатам работы всей команды, поэтому ваша задача – сделать все возможное, чтобы помочь преуспеть своим подчиненным. Если вашей команде недостает фундаментальных навыков, тогда нужно потратить какое-то время на обучение персонала или привлечение более опытных сотрудников. Если кто-то из членов вашей команды создает проблемы для других, нужно заставить его перестать это делать. Если ваши люди не знают, чем они должны заниматься, тогда нужно разработать план. Значительную часть этой работы никак не назовешь яркой и радостной. Но она важна и должна быть сделана. Если никто этого не сделает, ответственность ложится на вас.

Вот почему приспособляемость является ключевой чертой хороших менеджеров. Когда ваша команда меняется – меняются цели, приходят или уходят люди, эволюционируют процессы, – тогда меняется и то, чем вы занимаетесь изо дня в день. Если быть менеджером – ваше предназначение, то вы, возможно, радуетесь этой изменчивости (или, по крайней мере, не возражаете против этого). Если же есть какая-то определенная деятельность, от которой вам трудно отказаться (например, ухаживать за пациентами, учить студентов, писать программы или разрабатывать новые продукты), тогда может оказаться так, что ваши личные цели будут идти вразрез с тем, в чем больше всего нуждается ваша команда.

Этот вопрос значительно важнее всех остальных в этом списке, и уверенное «да» может компенсировать собой все остальное. Вот почему мы видим во главе преуспевающих компаний лидеров, которые сильно отличаются между собой по своему темпераменту или личным качествам. Объединяет их всех то, что своим приоритетом они считают успех коллектива и готовы приспосабливаться к тому, в чем более всего нуждается их организация.

Мне нравится общаться с людьми?

Менеджмент неотделим от команды, поэтому вам никак не уйти от того, что в качестве менеджера вам придется проводить много времени с людьми. Важная часть ваших обязанностей – обеспечить, чтобы люди, которыми вы руководите, были довольны. Это означает, что вам придется выслушивать их, разговаривать с ними, ведь это основная часть вашей работы.

Если бы я сказала вам, что 70 % вашего рабочего времени будет расходоваться на совещания, какой была бы ваша непосредственная реакция? Если ваша первая мысль: «Никаких проблем!», тогда вы тот человек, который черпает энергию в общении с людьми.

Если же ваша первая реакция: «Какой кошмар!», тогда будни менеджера покажутся вам серыми и унылыми. Вам необязательно быть экстравертом (я не экстраверт, и многие другие менеджеры, от Стивена Спилберга до Элеонор Рузвельт, таковыми не являются), но роль менеджера, скорее всего, не подходит вам, если для вас идеальным проведением рабочего времени являются долгие, никем и ничем не перебиваемые, часы спокойной сосредоточенной работы.

Могу ли я привнести успокоение в эмоционально заряженную ситуацию?

Поскольку менеджмент непосредственно связан с людьми, а каждый человек приносит с собой свой уникальный опыт, мотивы, страхи и капризы, менеджеру приходится достаточно часто прибегать к жесткому разговору. Возможно, вам придется сказать кому-то, что он не отвечает ожиданиям и что в его услугах больше не нуждаются. Люди будут расстраиваться, говорить, в какой трудной ситуации они окажутся, если лишатся работы.

В такой ситуации никому не хочется оказаться, но лишь немногие умеют сохранить спокойствие, не дать ситуации выйти из-под контроля и поддержать тех, кто переживает тяжелые дни. Если вы настоящий друг, к помощи которого прибегают в трудную минуту, и если вы способны разрядить обстановку, а не нагнетать ее, тогда вы сможете справляться со многими эмоционально заряженными ситуациями, которые имеют место в работе любого менеджера.

* * *

Ниже перечислены некоторые наиболее распространенные ответы на вопрос «Почему я хочу быть менеджером?». В зависимости от обстоятельств менеджмент может быть не лучшим способом для достижения этих целей.

Я хочу продвинуться по карьерной лестнице

Переход в разряд менеджеров часто воспринимается как повышение, что пробуждает в сознании яркие образы золотого будущего: возможность оказывать больше влияния, решать новые интересные задачи и получать за это больше денег и признания.

Во многих организациях карьерный рост ограничен, и если вы не переходите в категорию менеджеров, то будете не руководить, а подчиняться. Если вы достаточно амбициозны, чтобы когда-нибудь дослужиться до поста генерального директора или вице-президента, тогда вам обязательно нужно углубляться в менеджмент. Есть также компании, где единственная возможность для сотрудника продолжить свой рост – это научиться управлять людьми, координировать работу все большего числа людей (например, в сфере обслуживания покупателей или розничных продаж).

Вместе с тем во многих современных организациях, особенно в тех, которые стараются привлекать к себе наиболее способных и креативных работников, существуют возможности повышения по службе, не требующие управления другими людьми. Например, если вы кардиохирург, то можете оттачивать свои навыки годами, чтобы стать признанным экспертом в своей области, специалистом, который берется за самые тяжелые случаи, испытывает инновационные методы хирургии. Вам не нужно становиться больничным администратором, чтобы зарабатывать больше денег или иметь больше влияния, – опытные хирурги ценятся не меньше администраторов.

Во многих IT-компаниях существуют параллельные пути карьерного ро ста для программистов и дизайнеров. Вы можете продолжать расти в роли менеджера или в роли индивидуального специалиста. Оба пути предоставляют равные возможности для карьерного ро ста и повышения зарплаты, так что переход в ряды менеджеров в этом случае нужно понимать не как продвижение по службе, а как переход на другую работу. Более того, в Кремниевой долине есть понятие «10-кратный программист», т. е. программист, вклад которого эквивалентен десяти рядовым программистам. Такие элитные специалисты ценятся на вес золота и получают не меньшую зарплату, чем директора и вице-президенты, под началом которых находятся десятки, а то и сотни сотрудников.

Если вы работаете в организации, которая позволяет делать карьеру в качестве индивидуального специалиста, не становясь менеджером, воспользуйтесь тем фактом, что у вас есть выбор, и определитесь, какой путь вам больше подходит с учетом ваших сильных сторон и сферы интересов.

Я хочу иметь свободу заказывать музыку

Многие люди мечтают о том дне, когда они приобретут полную власть над своей судьбой, когда никто не будет говорить им, что делать, когда им не надо будет потакать чьим-то прихотям, когда никто не скажет им «нет» или «ты не прав». Они смотрят на своих начальников, которые самостоятельно принимают решения и выбирают курс компании, и думают, как это здорово иметь такую свободу и влияние.

Правда заключается в том, что, хотя менеджер имеет свободу принятия решений, эти решения должны быть в интересах команды, иначе он потеряет доверие и станет неэффективным лидером. Никакой лидер не обладает свободой без ответственности: если его решения оказываются плохими, ему приходится за это отвечать. Когда владельцы компании видят, что дела идут не лучшим образом, они просто увольняют менеджеров, включая и генеральных директоров.

Я убедилась в этом на собственном опыте, будучи новоиспеченным менеджером на ранних стадиях представления продукта. Однажды я ехала с работы домой, и мне пришла в голову блестящая идея. Она была связана с тем, какой должна быть презентация, как она сработает, почему людям это понравится. Возбужденная, я приехала домой и изложила свои мысли на бумаге. На следующий день я созвала свою команду на совещание. Изложив идею дизайнерам, я попросила переработать мои наброски в полноценное предложение.

Первое сомнение посетило меня, когда я несколько дней спустя проверила ход выполнения. Работа шла медленно. Дизайнеры по-разному интерпретировали мои наброски, и были потрачены многие часы на обсуждение ключевых особенностей моего предложения. Думая, что плохо объяснила, я еще раз уточнила, что имела в виду. Прошла неделя. К сожалению, результаты были прежними.

И вот тогда я поняла, в чем был корень проблемы: никто из дизайнеров по-настоящему не проникся моей идеей. Они не верили в ее успех. Из-за этого работа затянулась, ей не хватало сердца и души. Тогда я усвоила первый из уроков менеджмента: наилучшие результаты люди показывают тогда, когда они сами воодушевлены, а не тогда, когда им говорят, что нужно делать.

Меня попросили стать менеджером

Может быть, ваша компания нанимает новых работников так же быстро, как в апреле распускаются цветы. Может быть, у вашего менеджера уже пятнадцать подчиненных и он отчаянно нуждается в помощнике. Может быть, в вас видят очень талантливого работника и очень вас уважают, так что переход в статус менеджера воспринимается как следующий логический шаг. Если перспектива стать менеджером вас воодушевляет, тогда это прекрасная возможность, но остерегайтесь попасться на крючок ложно понимаемого чувства долга. «Я должен» и «я могу» – это недостаточные причины. Вы этого хотите?

Именно по такому сценарию я сама стала менеджером, и это сработало, потому что мне действительно нравится управлять людьми. По этой же причине своему лучшему дизайнеру я сама предложила стать менеджером. Она сказала «да», потому что была командным игроком и не хотела подводить свою команду. Однако эта роль в конечном счете ей не подошла, и всем нам пришлось заплатить за эту ошибку, когда она решила уйти.

Если вы не уверены, что менеджмент – это ваш путь, тогда стоит заняться чем-либо другим: стать наставником для других членов команды или взять на себя работу со стажером. Если вы все-таки хотите попробовать себя в роли менеджера, даже если впоследствии осознаете, что это вам не подходит, – дерзайте. Поговорите со своим начальником о ваших целях и попросите его помочь вам найти альтернативные пути карьерного роста.

Разница между лидерством и менеджментом

Когда я только приступила к работе, я считала понятия «менеджер» (руководитель) и «лидер» (вожак) синонимами. Ведь руководитель ведет за собой, а вожак руководит, правильно?

Нет, не правильно. Менеджер — это конкретная профессия, такая же конкретная, как школьный учитель или кардиохирург. Как мы уже сказали ранее, существуют четкие принципы, чем именно занимается менеджер и по каким критериям оценивается его успех.

Лидер же – это человек, обладающий особым даром вести других людей за собой и влиять на них.

«Хорош тот лидер, который старается держаться в тени, чтобы тратить больше времени и энергии на то, что должно быть сделано для поддержки и защиты тех, кто идет за ним», – пишет Саймон Синек в книге «Лидеры едят последними». В ответ на это «мы отдаем кровь, пот и слезы и делаем все, что можем, чтобы осуществить мечты нашего лидера».

Безусловно, менеджер, который не умеет влиять на других людей, не сможет быть эффективным с точки зрения улучшения результатов своей команды, поэтому, чтобы быть хорошим менеджером, надо быть лидером.

Однако, чтобы быть лидером, необязательно быть менеджером. Лидерские качества может проявлять любой человек независимо от той роли, которую он играет. Представьте себе продавца в магазине, который уводит покупателей в безопасное место, когда на торговый центр обрушивается торнадо, или активного гражданина, который ходит от двери к двери и убеждает своих соседей присоединиться к протесту против недавнего решения властей, или матерей и отцов, на своем примере показывающих детям, что значит быть ответственным человеком.

Есть множество примеров проявления лидерства: это и работник, который обобщает жалобы важных клиентов, а затем координирует решения со множеством команд; это и сотрудник, который призывает своих коллег поработать над новой идеей; это и служащий-ветеран, который воплощает собой мудрого оракула. Если вы способны выявить проблему и мотивировать других работать вместе с вами над ее решением, тогда вы лидер.

Лидер – это качество, а не работа. Мы все бываем лидерами, вожаками и ведомыми в разные моменты своей жизни. Многие аспекты этой книги могут быть полезны и тем, кто хочет воспитать в себе лидерские качества, а не только стать хорошим менеджером. Всякий хороший менеджер должен культивировать лидерские качества не только в себе, но и в других членах команды.

Это очень важное различие: если роль менеджера можно доверить любому человеку (или отнять у любого), то лидерство – это не то, что можно перепоручить. Лидерство нужно заслужить. Люди должны хотеть следовать за вами.

Вы можете быть чьим-нибудь менеджером, начальником над кем-то, но если подчиненный не доверяет вам, не уважает вас, ваша способность влиять на него будет весьма ограниченной. Я тоже не в одночасье стала лидером. Некоторые из моих подчиненных сначала были настроены весьма скептично, и мне потребовалось время, чтобы установить нужные отношения.

Очень важно, чтобы переход в новый статус (менеджера) был плавным и чтобы вы, руководя маленькой командой, освоили азы этой роли. Только когда ваши отношения с подчиненными станут доверительными, вы совместным трудом поможете им достичь большего.

Глава вторая
Ваши первые три месяца

Когда новые менеджеры вливаются в нашу команду, несколько месяцев спустя я люблю задавать им вопрос: «Что оказалось более трудным, чем то, что вы ожидали, а что далось легче?»

На первую часть вопроса один из менеджеров рассмеялся и процитировал плакат, развешенный на наших стенах: «Каждый день ощущается как неделя». Его ответ был вариацией того, что мне чаще всего приходится слышать: «Слишком многому приходится учиться, так что голова кругом идет».

Что касается второй части вопроса, то ответы более разнообразны. Один из сотрудников рассказывал мне, как он был рад, что наконец познакомился со всеми членами команды и узнал, над чем они работают. А менеджер, пришедший в нашу компанию со стороны, поделился впечатлением, какими доброжелательными были его коллеги, отвечая на его «дурацкие» вопросы.

По каким бы причинам и каким бы образом вы ни стали менеджером, вас можно поздравить: в вас и в вашу потенциальную способность руководить командой поверили.

Ваш путь в менеджеры, вероятно, прошел по одному из следующих маршрутов:

• Подмастерье: команда вашего начальника растет, и поэтому вас попросили возглавить часть этой команды.

• Первопроходец: вы создали новую команду и теперь полностью отвечаете за ее развитие.

• Новый босс: вы поставлены руководить уже устоявшейся командой либо в той организации, где вы работали ранее, либо в другой.

• Преемник: ваш начальник решил уйти на покой, и вы заняли его место.

Что вам покажется в первые три месяца на новой должности легким, а что покажется трудным, во многом зависит от того пути, который привел вас в менеджеры. Выберите тот вариант, который вам подходит, и узнайте, чего вам ожидать.

Подмастерье

По мере того как растет команда, растут и перспективы для новых менеджеров. Я пришла в менеджеры именно этим путем. Когда численность нашей команды удвоилась, руководившая нами Ребекка поняла, что ей не обойтись без помощника.

Преимущества

Это, как правило, самый легкий способ перехода в менеджеры. Поскольку ваш начальник хорошо знает всех, вы получаете больше поддержки и помощи, чем при других сценариях перехода.

Когда я заняла пост менеджера, Ребекка передала мне список имен и сказала: «Вот кто, я думаю, должен быть в вашей команде». Оглядываясь назад, я теперь вижу, насколько она тщательно планировала мой переход в менеджеры. Для начала она выделила мне нескольких подчиненных, которыми, по ее мнению, я смогу успешно руководить, и сама позаботилась о том, чтобы я была должным образом подготовлена (в том числе помогла мне наладить отношения с тем скептически настроенным подчиненным, о котором я упоминала).

В течение моих первых месяцев в новой роли Ребекка была моим постоянным консультантом. Если я не знала, что ответить на какое-то требование, или если возникала ситуация, к которой я оказывалась неподготовленной, она всегда была рядом, наставляла и поправляла меня. Если вы идете в менеджеры по пути подмастерья, разработайте вместе со своим начальником план первоначальных действий. Вопросы, которые следуют обсудить, включают:

• Какой будет изначально моя сфера ответственности и каких перемен мне нужно ожидать с течением времени?

• Как будет объявлено о моем переходе?

• Что мне нужно знать о людях, которыми я буду управлять?

• Какие важные командные цели или процессы мне нужно знать и помогать продвигать?

• По каким критериям можно будет судить об успехах моей работы в первые три и шесть месяцев?

• Каким образом мы будем распределять обязанности?

Вы достаточно хорошо представляете, как идут дела в вашей команде. Поскольку вы знаете, как функционирует ваша команда (как проводятся совещания, принимаются решения, какие люди в вашей команде), вы уверенно вступаете в новую должность.

В самом начале вашего перехода на новую должность полезно сесть и составить список того, что вы находите хорошим в текущем положении вещей. Все члены коллектива ладят между собой? Происходящие процессы до статочно эффективны? Ваша команда славится трудолюбием и высоким качеством работы?

Теперь рядом составьте список всего того, что можно было бы улучшить. Ваша команда не всегда укладывается в сроки? Вам кажется, что приоритеты постоянно смещаются? Раз в неделю проводится одно очень длинное совещание, на котором никто не хочет присутствовать?

Эти два списка послужат вам первоначальной основой плана действий в отношении того, что вам следует изменить, а что оставить. Не нужно чинить то, что не сломано. При этом вы не должны чувствовать себя застрявшим во времени только потому, что так всегда делалось. В конце концов, для того вам и доверили эту работу! Найдите время, чтобы поразмышлять о том, что можно было бы улучшить. Это поможет вам понять, как лучше действовать в целях достижения максимального эффекта для всей команды.

Вы можете без раскачки приступить к работе, потому что обстановка вам хорошо знакома. В отличие от менеджера, приходящего со стороны, вы уже хорошо знаете команду, с которой вам предстоит работать, ее цели и текущие проекты. Благодаря этому вам не нужен долгий период подготовки. Вы можете начать приносить пользу гораздо быстрее.

Недостатки

Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. Прежде вы были просто одним из них. Теперь вы начальник, а это означает, что в ваших отношениях с коллегами может ощущаться некоторая натянутость. Когда я только вступила в должность менеджера, нижеследующие аспекты моей новой работы давались мне с большим трудом, особенно в отношении подчиненных, которых я считала своими друзьями.

Играть роль коуча. Теперь вы обязаны, помимо прочего, знать, каковы карьерные цели ваших бывших коллег, какого рода проекты в большей степени соответствуют их способностям и интересам, в какой помощи они нуждаются и насколько оправдывают ожидания. Первое время вам может быть неловко спрашивать у друга или бывшего коллеги: «Над чем бы ты хотел работать в ближайший год?» или «Какие сильные стороны ты видишь в себе?», особенно если раньше вы не разговаривали о подобных вещах.

Но не сторонитесь подобных разговоров, даже если они вызывают неловкость. Старайтесь понять, что волнует ваших новых подчиненных. Хвалите их, когда они работают хорошо, и давайте понять, где они могли бы подтянуться (об этом подробнее в одной из следующих глав). Думайте о себе как о тренере, коуче, задача которого помогать людям достигать их целей.

Вести трудные разговоры. Когда мне приходилось в порядке обратной связи отзываться о работе моих коллег, я старалась облекать критику в форму рекомендаций: «Послушай, просто у меня возникла идея: ты не думал о том, чтобы..?» Я понимала, что они сами должны принимать решение.

Отношения между начальником и подчиненными отличаются от отношений между равными коллегами. Теперь вы отвечаете за результат всей команды, в том числе за все те решения, которые принимаются вашими подчиненными. Если что-то мешает команде хорошо работать, именно вы должны достаточно быстро решать все проблемы, в том числе критически отзываться о чьих-либо действиях и призывать нарушителей к ответу. Чем раньше вы поймете, что результаты работы всей команды – ваша сфера ответственности, тем легче вам будут даваться эти трудные разговоры.

Люди относятся к вам по-другому и в меньшей степени делятся с вами. Я была удивлена, когда мои коллеги, которые раньше ничего от меня не скрывали, вдруг замкнулись по отношению ко мне, стоило мне стать их начальницей. Они больше не рассказывали мне, что их беспокоит, с чем приходится бороться, какие у них возникают разногласия с другими членами команды. Если я входила в то время, когда двое подчиненных спорили о чем-то, они тут же замолкали и настороженно смотрели на меня.

С течением времени, однако, я стала понимать, что это совершенно нормальное явление. Да, мои подчиненные остерегаются докучать мне или спорить со мной. Мне пришлось потрудиться, чтобы установить с ними более доверительные отношения (тема следующей главы).

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. Когда вы переходите из статуса подмастерья в статус менеджера, вам едва ли сразу доверят руководство большой командой. Весьма вероятно, что начинаете вы с небольшой группой, а с течением времени состав вашей команды увеличивается. Это означает, что первое время большинство менеджеров-новичков должны одновременно продолжать разделять обязанности с рядовыми сотрудниками, т. е. помимо обеспечения общего руководства и поддержки других вы должны по-прежнему продавать лимонад.

Я считала это очень хорошим компромиссом. Мне казалось, что если я перестану заниматься дизайнерской работой, то растеряю все свои навыки и с трудом стану эффективным лидером. К несчастью, я допустила ошибку, которую делает практически каждый менеджер-подмастерье: я продолжала заниматься прежней дизайнерской работой, хотя давно следовало остановиться.

Число членов моей команды достигло шести, но я оставалась ведущим дизайнером сложного проекта, который требовал много часов работы. Поскольку объем моих менеджерских обязанностей также возрастал, все время возникали какие-то проблемы: то подчиненному требовалось повышенное внимание, то вдруг нашей команде нужно было за неделю подготовить несколько проектов к совещанию. Мне просто не хватало времени заниматься своим проектом. В результате качество моей работы страдало, мои коллеги бурчали, и шары, которыми я отчаянно пыталась жонглировать, падали на землю.

В конце концов я поняла, что пора отказаться от мысли быть одновременно менеджером дизайнеров и дизайнером, потому что, пытаясь делать то и другое, я то и другое делала не очень хорошо. Воспользуйтесь моим опытом, не совершайте ту же ошибку: если в вашей команде уже четыре или пять человек, вам нужно составить план постепенного отказа от исполнительских обязанностей, чтобы вы могли полностью сосредоточиться на менеджменте.

Первопроходец

Вы были в числе первых, кто в свое время принял вызов и взялся за решение задачи, над которой теперь работает все больше людей. Рост команды является признаком того, что дела идут хорошо, поэтому гордитесь тем, чего вы достигли. Может быть, вы основатель стартапа, в котором сначала было три человека, ютившихся в гараже, а затем число сотрудников возросло до десяти. Возможно, вы были первым бухгалтером, нанятым организацией, которая теперь создает целый финансовый отдел. Если ваша команда растет, имейте в виду следующее.

Преимущества

Вы уже проделали большую работу, поэтому уже знаете, что к чему. Вы были первопроходцем, родоначальником, никто лучше вас не знает, в чем заключается эта работа. Теперь пора переходить на следующий уровень.

Чтобы достичь успеха, вам нужно актуализировать все те знания и принципы, которые хранятся у вас в голове, и передать их другим. В первое время старайтесь тратить больше времени на то, чтобы объяснять новым членам команды, каковы цели, ценности и задачи деятельности вашего коллектива. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе в порядке подготовки:

• Как я принимаю решение?

• Что я считаю хорошо сделанной работой?

• Какие обязанности я выполнял, когда был совсем один?

• Что легко и что трудно мне дается в этой роли?

• Какие новые процессы необходимы теперь, когда моя команда растет?

Вы имеете возможность построить такую команду, какую хотите. Одна из привилегий первопроходца заключается в том, что вы имеете возможность выбирать людей, с которыми хотите работать, и методы работы. Вы не унаследуете команду, вы создадите ее. Целенаправленно формируйте в своем коллективе нужную вам культуру и спрашивайте себя:

• Какие качества я хочу видеть в членах моей команды?

• Какие навыки нужны членам команды в дополнение к моим навыкам?

• Как должна эта команда выглядеть и функционировать через год?

• Как будет развиваться моя сфера ответственности?

Недостатки

Не рассчитывайте на особую поддержку. Жизнь первопроходца наполнена приключениями и одиночеством. Представьте себе первого дизайнера компании, которого просят разработать что-то совершенно новое. К кому он обратится, если у него возникнут вопросы, как ему нанять других дизайнеров? Он же единственный в своем роде! Будучи первопроходцем, вы постоянно оказываетесь в одиночестве на новой, совершенно незнакомой вам территории. Но это не значит, что вы не можете искать помощи.

Есть две группы, на поддержку которых вы можете опереться: другие менеджеры в вашей организации, у которых схожие с вашими функции, и менеджеры, относящиеся к вашей сфере деятельности, но работающие за пределами вашей организации.

В Facebook программистов всегда было в несколько раз больше, чем дизайнеров. Когда я сталкивалась с каким-либо новым затруднением (например, наши еженедельные совещания стали неэффективными или мои подчиненные просили расчистить им путь для карьерного роста), я спрашивала у своих друзей-менеджеров из отдела программистов, сталкивались ли они с чем-то подобным. В восьми случаях из десяти ответ был такой: «Ну конечно, у нас была такая проблема три года назад, и вот чему мы научились».

Если вы найдете группу лидеров со схожими функциями за пределами своей организации, это может стать для вас бесценной сетью связей. Мой друг-предприниматель очень много полезного извлекает из случайных деловых ужинов с другими предпринимателями. Он называет это неформальным тренингом директоров. Что касается меня, то я тоже часто пью кофе с менеджерами дизайнерских подразделений из других компаний, таких как Google, Airbnb и Amazon, где мы обсуждаем общие проблемы в нашей сфере деятельности или тренды, которые мы наблюдаем. Хотя мы воздерживаемся от обсуждения конкретики в нашей работе, возможность обменяться опытом с другими людьми, которые делают то же, что и я, всегда дает мне шанс чему-то научиться.

Трудно найти баланс между ролью менеджера и ролью специалиста. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 50–51.

Новый босс

Команда приветствует вас как нового руководителя – и это немалое достижение. Если вы оказались в такой ситуации, то наверняка у вас уже есть управленческий опыт. Организации редко приглашают непроверенных менеджеров для руководства уже устоявшейся командой. Однако даже если работа не является совершенно новой для вас, все же есть нюансы, о которых вам стоит знать.

Преимущества

Люди поначалу дают вам послабление. Важнейшим преимуществом новичка является то, что у вас есть резерв времени, обычно около трех месяцев, когда все понимают, что вы человек новый, и никто не ждет, что вы сразу во всё вникнете – начиная с того, кто над чем работает, и заканчивая стратегией компании. Ошибки, которые вы совершаете, прощаются, и вы замечаете, что коллеги охотно помогают вам войти в колею. Используйте эту возможность, задавая как можно больше вопросов как можно большему количеству людей. Возможно, вы захотите держаться в сторонке, не привлекая к себе внимания, пока не научитесь чему-нибудь, но если ваша цель быстро войти в русло, тогда нужно проявлять инициативу и быть активнее.

Если вам придется тесно работать в сотрудничестве с кем-то, узнайте, не захочет ли этот человек встретиться с вами один на один, чтобы вы могли лучше узнать друг друга. Если вы не знаете точно, с кем вам предстоит работать, попросите у своего начальника список людей, на которых вам следует ориентироваться.

Не стесняйтесь задавать вопросы, даже если вам кажется, что вы единственный человек, не знающий ответа. Иногда эти вопросы помогают другим. Во время одной очень оживленной дискуссии по поводу выхода на рынок некто из новых менеджеров моей команды поднял руку: «Извините, пожалуйста, я новичок, поэтому прошу прощения за этот вопрос: кто-нибудь может объяснить, чего мы хотим достичь этим выходом на рынок?»

Этот вопрос заставил всех присутствующих задуматься. Увлеченные деталями запуска нового продукта, мы не удосужились подумать, соответствует ли это глобальным целям компании. В конце обсуждения один из опытнейших членов нашей команды с восхищением сказал новому менеджеру: «Я не видел всей картины, пока вы не задали свой замечательный вопрос».

Вы начинаете с чистого листа. На последнем месте работы у вас была репутация человека нерешительного или слишком упрямого? Теперь вы попали в новую среду, у вас появился шанс сформировать новые отношения и фактически заново создать свою идентичность.

В обратную сторону это тоже работает. Некоторые из ваших подчиненных с радостью воспользуются возможностью построить такие отношения с начальством, о которых они мечтали. Проявляйте открытость и любознательность по отношению к каждому новому сотруднику.

У меня есть подруга-менеджер из категории «новый босс». Когда она вступила в должность, более опытная коллега предупредила ее, что один из ее подчиненных – работник так себе. Она поблагодарила коллегу за информацию, но решила, что сама сделает выводы. В течение следующих шести месяцев у нее сформировались фантастические отношения с этим работником, он под ее руководством буквально расцвел. Уже через год его продвинули в тимлиды.

К каждому человеку относитесь позитивно, что бы вам о нем ни говорили. Тогда есть надежда, что и другие будут точно так же относиться к вам. Будьте честны с людьми – особенно со своими подчиненными – в том, какие отношения вы хотели бы построить и каким менеджером вы хотите быть. Эти вопросы обсуждать легче еще до того, как вы уже укоренились в каких-то своих привычках и рабочей рутине. Во время первых бесед тет-а-тет задавайте своим подчиненным следующие вопросы, чтобы понять, как выглядит их менеджер мечты:

• Что вы и ваш прежний менеджер обсуждали с наибольшей пользой для вас?

• В чем бы вы хотели видеть поддержку с моей стороны?

• Какие поощрения вы хотели бы получать за отлично сделанную работу?

• Какого рода фидбэк наиболее полезен для вас?

• Представьте, что мы с вами находимся в наилучших отношениях. Как бы это выглядело?

Недостатки

Нужно некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям новой среды. Сколь бы талантливы вы ни были, требуется время, чтобы понять, как работает новая команда, и это вне зависимости от того, пришли вы менеджером из другой организации или просто изменили статус в существующей компании. Одна из главных ошибок, которую совершают новые боссы, – пытаться сразу впрячься в работу, навязывая при этом свою точку зрения.

На самом деле такой подход очень вреден. Ничто так не раздражает, как новый человек, который напрасно тратит свое и чужое время, пытаясь доказать то, что другие давно знают, тогда как ему самому знаний явно не хватает.

В первые несколько месяцев ваше главное дело – слушать, задавать вопросы и учиться. Новые менеджеры в моей команде рассказывают, что больше всего им хочется понять, как соотнести свои ожидания с существующей нормой. Один из эффективных способов сделать это – рассмотреть конкретные сценарии вместе со своим непосредственным начальником.

Вот полезные вопросы для таких случаев:

• Как отличить хорошо выполненную работу от посредственно или плохо выполненной? Можете ли вы привести какие-либо примеры?

• Каковы ваши впечатления от проекта Х или совещания У? Почему вы так думаете?

• Позавчера случилось Z… Это нормально или вам следует беспокоиться?

• Какие проблемы не дают вам уснуть вечерами? Почему?

• По каким критериям вы определяете, какие вопросы важнее, как вы расставляете приоритеты?

Нужно тратить время и силы на построение новых отношений. Когда вы приходите в новую команду в качестве нового начальника, вы вынуждены заново устанавливать доверительные отношения. В окружении новых лиц вы можете ощущать себя в изоляции, чужаком. Члены вашей команды хорошо знают друг друга, тогда как вы чувствуете себя среди них некомфортно.

Одна моя подруга, чтобы преодолеть отчуждение, использует следующую тактику. Она старается сразу взять быка за рога: «Поскольку я новенькая, возможно, вы не настроены всем делиться со мной прямо сейчас. Надеюсь со временем заслужить ваше доверие, и для начала я хотела бы побольше рассказать о себе, в том числе о своей самой большой неудаче…» Мне нравится такой подход: это лучший способ показать, что вы не стесняетесь никаких разговоров и можете совершенно откровенно обнажить свои слабые места, показать свою уязвимость.

Построение доверительных отношений не происходит в одночасье. В следующей главе мы более подробно рассмотрим «ингредиенты», необходимые для установления доверия.

Вы еще не знаете, в чем заключается работа, которой вы будете заниматься. Когда вы согласились занять эту должность, вы не могли в точности знать, с какой командой вам придется работать, в какой среде и чем конкретно заниматься. Теперь вы здесь, и, возможно, работа и связанные с ней проблемы не совсем такие, как вы себе это представляли.

В этой ситуации лучшая политика – честно делиться со своим начальством тем, что у вас получается, а что нет, и осознавать, чего от вас ожидают. Новый менеджер в моей команде как-то признался мне, что ему не удалось установить правильные отношения со своими коллегами, и в результате он оказался неспособным в достаточной степени влиять на процесс принятия решений.

Но поскольку он проявил инициативу и сам поднял этот вопрос, то должен был самостоятельно, без привлечения кого бы то ни было откровенно поговорить со своими партнерами. Узнав о его проблеме, они стали активно подключать его к общему обсуждению вопросов, откровенно делиться с ним ценной информацией, давать рекомендации, как он мог бы более эффективно доносить свою точку зрения. Уже через неделю ситуация изменилась к лучшему и он смог полноценно, эффективно работать.

Преемник

Преемник как путь в менеджеры похож на подмастерье, но с оговоркой: поскольку ваш начальник уходит, вы берете на себя руководство всей командой, а не только ее частью. Хотя многие преемники имеют прежний управленческий опыт, все-таки речь идет о значительном увеличении сферы ответственности, поэтому вам может казаться, что эта ноша вам не по плечу.

Хотя преимущества такого метода перехода аналогичны тому, что мы обсуждали в отношении подмастерья (вы знаете, как идут дела в команде, и можете быстро включиться в работу, потому что знакомы со средой), различия все же есть, и весьма существенные.

Преимущества

Может возникать некоторая неловкость в установлении новых отношений с бывшими коллегами. См. соответствующий пункт в разделе «Подмастерье», с. 48–50.

Расширение обязанностей может ощущаться как слишком тяжелая ноша. Временами вам может казаться, что кусок слишком велик и вам его не разжевать. Ведь вам только что предложили выполнять работу бывшего начальника. Хотя вы немного представляете, чем он занимался, для вас, как и для большинства преемников, сюрпризом оказался масштаб того, что пришлось унаследовать. «Я даже не представлял себе, сколько усилий прилагал мой бывший начальник, – удивленно делился со мной коллега после того, как стал преемником. – На меня каждый день нападают слева и справа, и теперь я понимаю, как много закулисной работы он выполнял, чтобы обо всем позаботиться».

Не будьте слишком строги к себе, обращайтесь за помощью к своему новому начальнику, а также к другим людям, которые вас окружают (подробнее мы поговорим об этом в главе 5). Полезно также откровенно поговорить с коллегами о том, что вам нужен определенный переходный период, чтобы войти в курс дела и по-настоящему включиться в новую работу. Один мой друг поделился со мной, какой была его самая частая просьба в первые недели в новой должности: «Наш предыдущий менеджер оставил после себя большое наследство, и несмотря на все мои старания я набью немало шишек на этом пути. Я хотел бы обратиться к вам за помощью и поддержкой в этот период». Когда вы явным образом описываете проблему, с которой вам приходится иметь дело, окружающие понимают, через что вам приходится пройти, и предлагают помощь.

От вас ждут, что вы будете в точности делать все так, как делал предыдущий начальник. Поскольку воспоминания о том, как было при прежнем начальнике, все еще свежи в памяти членов вашей команды, легко попасть в ловушку, полагая, что вы должны сохранять прежнее положение дел. Вам может казаться, что все будут хотеть видеть в вас прежнего начальника, хотя вы на него совсем не похожи.

Перемены являются необходимой предпосылкой улучшений, поэтому позвольте себе оставить прошлое в прошлом и двигаться вперед. Вспомните известную фразу: «Будь собой, потому что все остальные уже заняты». Вы достигнете гораздо большего успеха, если станете таким лидером, каким вы хотите быть, используя свои сильные стороны, вместо того чтобы пытаться соответствовать чужим идеалам.

Когда наш коллектив покинул менеджер Робин Моррис, я поговорила с одной из его преемниц о том, как сильно нам его не хватает и как глубоко ощущается его отсутствие.

Она сказала мне: «Никто не может полностью заменить Робина, и это нормально. Просто для того чтобы заполнить ту брешь, которая осталась после него, нужно несколько человек». Разумеется, прошел год, все утряслось, и мне было приятно видеть, как успешно справлялись со своими обязанностями люди, сменившие Робина Морриса.

* * *

Ваши первые три месяца в роли нового менеджера – это время перехода. К концу этого периода вы привыкаете к будням менеджмента, адаптируетесь к новому распорядку дня, выстраиваете новые отношения и начинаете понимать, как вы могли бы наиболее эффективно помогать своей команде.

Однако чтобы избавиться от первоначального чувства дискомфорта, этого времени бывает недостаточно. Ощущение, что ты новичок, может длиться еще многие месяцы, а то и годы. Новые менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько времени должно пройти, прежде чем я пойму, что нужно делать?» Я честно отвечаю на это: «Мне потребовалось около трех лет».

В следующих главах мы рассмотрим основные аспекты работы менеджера: от наставничества по отношению к подчиненным до найма новых сотрудников, от организации совещаний до успокоения тревожной суеты мыслей в вашей голове. Цель этих историй, теорий и упражнений заключается в том, чтобы вы перестали ощущать себя новичком и превратились в того менеджера, каким хотите стать. Разумеется, все это может быть полезно в сочетании с реальной практикой менеджмента на своем рабочем месте.

Глава третья
Руководство небольшой командой

Когда наша команда состояла из восьми человек, мы проводили еженедельное совещание, называемое критическим разбором, или просто критикой.

Хотя это совещание длилось целых полтора часа, это было одно из моих самых любимых мероприятий на неделе. Все члены команды собирались в конференц-зале вокруг стола с гигантским телевизором. Мы выбирали порядок – по часовой стрелке или против – и кто-то вызывался выступать первым. Повозившись с кабелями и подключив ноутбук, докладчик представлял всем на экране свою последнюю работу.

Пока разработчик описывал проблему и способ ее решения, мы проникали во все детали этого проекта будущего. Мы представляли себя типичными пользователями, которые просыпаются утром и которым предлагается эта новая вещь. Что сразу бросается в глаза? Что представляется совершенно ясным, а что смущает? Что можно было бы сделать еще лучше?

После краткого выступления докладчика начинались критические высказывания. Каждый из присутствующих мог выступить со своими вопросами, возражениями или предложениями. Вопросы могли быть стратегического свойства (типа «Проблема, которая здесь решается, действительно так важна?») или тактического (типа «Лучше представлять этот набор функций в виде таблицы или в виде списка?»).

Вся команда участвовала в обсуждении. Мы предлагали новые идеи, которые должны улучшить ситуацию. Мы приводили схожие примеры, из которых можно было извлечь уроки. Мы проводили параллели с проектами, над которыми работали другие разработчики. Это была честная, креативная и в высшей степени конструктивная критика. Докладчик заканчивал свое выступление, имея четкий перечень последующих шагов. Затем наступала очередь дизайнера, и процесс повторялся до тех пор, пока каждый из участников не получал шанс выступить и услышать отзывы о своей работе.

Для меня эта форма совещания всегда была воплощением того, что я ценила и любила в работе с маленькой командой. Рим не за один день был построен, и никто в своей управленческой карьере не может рассчитывать на то, чтобы стоять перед огромной аудиторией и излагать свои планы на десять лет вперед. Большинство из нас начинает с руководства несколькими подчиненными. Вы создаете атмосферу доверия и одновременно погружаетесь во все детали работы.

Управление маленькой командой – это овладение азами менеджмента: развитие здоровых отношений между начальником и подчиненными и создание атмосферы поддержки. В этой главе мы рассмотрим эти фундаментальные навыки.

Все всегда сводится к людям

Помните наше определение менеджмента? Работа менеджера заключается в том, чтобы получать лучшие результаты от группы людей, работающих вместе, оказывая влияние на цель, людей и процессы.

В маленьком коллективе помнить об общей цели сравнительно несложно. Вам не приходится сильно распыляться, ведь ваша команда сравнительно небольшая. Это позволяет сосредоточиться на людях и процессах. Из этих двух компонентов более важным, разумеется, является первый – люди.

Что побуждает людей хорошо работать? Этот вопрос кажется сложным, но на самом деле это не так. Об этом пишет Энди Гроув в труде «Результативный менеджмент». Он задает вопрос так: «Что мешает людям хорошо работать?» Есть два ответа: первый – люди не умеют хорошо работать, второй – работать они умеют, но у них нет мотивации.

Давайте сделаем следующий шаг. Почему человек не умеет хорошо работать? Напрашивается очевидный ответ: возможно, он не обладает нужными знаниями и навыками. Если вам нужно покрасить дом и вы наняли для этой работы бухгалтера, не удивляйтесь, что дом будет покрашен плохо. То, что он умеет вести счета, еще не означает, что он будет первоклассным маляром. В качестве менеджера вы можете сделать одно из двух: либо помочь подчиненному овладеть требуемыми навыками, либо нанять человека, который этими навыками обладает.

Почему человек может не иметь мотивации хорошо работать? Один из возможных ответов состоит в том, что у него нет четкого представления, что вообще понимается под хорошо выполненной работой. Еще один важный аспект – это роль, которая не соответствует его устремлениям; он может этим заниматься, но предпочел бы делать что-нибудь другое. Возможно, он думает, что даже если приложит больше усилий, то ничего не изменится: если не ожидается никаких новых поощрений в случае улучшения ситуации и никакого наказания в противном случае, тогда зачем стараться?

Если какой-то человек работает недостаточно хорошо, первым делом вы должны разобраться, в чем причина. Это вопрос отсутствия мотивации или отсутствия навыков? Просто поговорите об этом со своим подчиненным. Выясните, одинаково ли вы понимаете, что такое хорошо выполненная работа? Затем обсудите вопросы мотивации. Если ни то, ни другое не решает проблему, тогда надо выяснить, обладает ли работник необходимыми знаниями и навыками.

Разумеется, все вышеизложенное эффективно лишь в том случае, если у вас состоится честный и конструктивный разговор. Какой бы работой вы ни занимались и сколько бы человек ни было в вашей команде, умение диагностировать и решать проблемы с подчиненными является критически важным фактором общего успеха. Именно с этого начинается построение устойчивого фундамента ваших отношений.

Доверие – самый главный ингредиент

«Людям нужно доверять, иначе жизнь станет невозможной», – сказал однажды писатель Антон Чехов. Это справедливо для всех отношений: дружеских, супружеских, партнерских, и отношения между начальником и подчиненным не исключение.

Все это кажется очевидным, не так ли? Но это легче сказать, чем сделать, особенно когда стороны не равны. Ведь как ни крути, вы начальник, а они подчиненные. Вы оказываете больше влияния на их повседневную жизнь, чем они на вашу. Это означает, что ответственность за построение доверительных отношений в большей степени ложится на вас, нежели на них.

Подумайте об отношениях с вашим начальником. Когда возникает проблема и вы приходите к нему в кабинет в растерянности или расстроенных чувствах, то что говорите?

Если вы похожи на меня в мои первые годы на посту менеджера, ответ такой: ничего. Мне было трудно признаваться начальнице, что мне тяжело. Я не хотела, чтобы она разочаровалась во мне. Если один из проектов, над которым я работала, сходил с рельсов из-за моих ошибок, я подавала это так: «Мне сейчас приходится много работать, но беспокоиться не о чем – все будет в порядке». Тем временем мой уровень стресса подскакивал до одиннадцати по десятибалльной шкале, поскольку мне приходилось трудиться изо всех сил едва ли не круглосуточно.

Человеку свойственно хотеть, чтобы его начальник думал о нем хорошо. Ясно, что, если начальник видит в тебе нытика, неудачника или источник проблем, это не идет на пользу ни тебе, ни ему.

Разумеется, это порождает другую проблему: если подчиненные не рассказывают о своих реальных переживаниях, вы не можете им помочь. Вы можете упустить первые предупредительные сигналы серьезных проблем. Вначале – скрытая неудовлетворенность сотрудников, а потом они огорошат вас заявлением об уходе. В большинстве случаев, когда такое случается, они не просто покидают вашу компанию – они бросают вас.

Этого можно избежать, если развивать со служащими доверительные отношения. Тогда подчиненные будут откровенными с вами. Вы можете считать, что добились такого рода отношений, если справедливы следующие три утверждения.

Подчиненные регулярно сообщают мне о своих самых больших проблемах. Признаком доверительных отношений является то, что люди не боятся делиться с вами своими проблемами и страхами. Если им с трудом дается работа, которой они занимаются, подчиненные рассказывают вам об этом, чтобы вместе найти выход. Если у них возникают проблемы сотрудничества с кем бы то ни было, вы слышите об этом из первых уст, а не довольствуетесь слухами. Если отчего-то им не спится по ночам, они рассказывают вам, что их беспокоит.

Одна из моих коллег поделилась со мной простым тестом для оценки качества отношений: если она спрашивает своего подчиненного, как идут дела, и в течение нескольких недель слышит один и тот же ответ: «Все отлично», она воспринимает это как знак, что нужно копнуть глубже. Скорее всего, подчиненный стесняется посвящать ее в детали, нежели на самом деле у него все отлично.

Я и мои подчиненные регулярно обмениваемся критическим фидбэком, и никто не принимает это на личный счет. Если ваш подчиненный выполняет работу не на отлично, можете ли вы сказать ему об этом прямо? Решится ли ваш подчиненный, если вы совершили ошибку, сказать вам об этом?

Мой друг Марк Рабкин посоветовал мне не уклоняться от разговоров с подчиненными один на один. Почему? Да потому что это – важные и значительные беседы. Всегда нелегко обсуждать ошибки, терпеть напряжение в отношениях или говорить о глубинных страхах. Но никакие крепкие отношения не могут быть построены на одном лишь речевом этикете.

«Мне кажется, что, когда я хорошо делаю свою работу, вы не замечаете этого» или «У меня возникло ощущение, что вы не совсем понимаете, чем я занимаюсь» – эти вещи необходимо высказывать, чтобы проблемы были своевременно решены. Если есть фундамент доверия, такие разговоры даются легче.

Представьте, что вы совершаете шопинг с лучшей подругой и она присматривает себе желто-зеленый свитер, который совсем не идет ей.

– Как я выгляжу? – спрашивает она вас.

– Похожа на гусеницу, – отвечаете вы.

Вы не думаете о том, что можете оскорбить ее, потому что она ваша лучшая подруга и знает, что вы сказали это из лучших побуждений, а не по злобе.

Но вы подумали бы дважды, прежде чем такие слова адресовать незнакомому человеку. Нужно накопить немало опыта дружеского общения, чтобы в отношениях возник достаточный уровень доверия, позволяющий высказывать критические замечания друг другу без боязни задеть чувства. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как высказывать свои суждения и строить обратную связь.

Мои подчиненные были бы рады работать со мной снова. Один из индикаторов качества отношений – захотят ли ваши подчиненные видеть вас своим менеджером, если в будущем им представится такой выбор. Если менеджер получает повышение и при этом члены его бывшей команды остаются с ним, это многое говорит о лидерских качествах этого менеджера. В анонимном опросе, позволяющем отслеживать, насколько здоров климат в коллективах, некоторые компании задают вопрос: «Вы бы согласились работать со своим менеджером снова?»

Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)

Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)

Старайтесь быть человеком, а не только начальником

Однажды мне случилось раскритиковать одного из моих подчиненных менеджеров. Хотя человек он талантливый, из отзывов его подчиненных я поняла, что у него была тенденция к микроменеджменту. Его подчиненные хотели, чтобы он с их помощью добивался результата, но не диктовал во всех деталях, что каждый должен делать.

Передав ему мнение подчиненных, я увидела, как он сник. Мне были понятны его чувства, потому что сама незадолго до этого подверглась аналогичной критике. Он начал объяснять мне, что, по его мнению, произошло и что он мог просмотреть.

– Я это хорошо понимаю, – ответила я.

Он сделал паузу, словно я сказала что-то очень важное.

– Правда? – спросил он.

– Да, ведь я тоже с этим борюсь в себе, – сказала я.

Затем я поделилась с ним недавней историей, как буквально за пару дней до этого я сама не смогла удержать баланс между разумным и конструктивным фидбэком и чрезмерным увлечением деталями. К концу моего рассказа на лице моего подчиненного отразилось некоторое облегчение. «Спасибо вам, – сказал он. – Это было очень полезно для меня».

Его реакция удивила меня, поскольку я не сказала ничего особо полезного. Мы не обсуждали никакие конкретные методы решения возникших проблем. Я лишь призналась, что, в сущности, у меня была такая же проблема.

Польза не в том, чтобы дать какой-то замечательный совет. Она была в том, что мы по-человечески пообщались. В этом общении я была не начальницей, а просто товарищем, который тоже пытается плыть в бурных водах менеджмента. Это помогло установить межличностную связь, и в дальнейшем нам уже было намного легче обсуждать любые вопросы.

Процесс завоевания доверия у подчиненных ничем не отличается от такого же процесса в отношении любого человека, и здесь требуются следующие действия.

Уважайте своих подчиненных и заботьтесь о них

Несколько лет назад я присутствовала на семинаре для менеджеров, который проводил один из директоров компании. Он имел за плечами замечательный послужной список менеджмента: за всю его долгую карьеру никто из его подчиненных никогда не уходил к конкурентам. В чем был его секрет? «Если вы из сегодняшнего разговора не вынесете ничего другого, – говорил он нам, – то запомните хотя бы одно: руководить – значит заботиться».

Если вы не уважаете своих подчиненных, не заботитесь о них, притворство не поможет. Поверьте мне, они заметят. Нет среди нас таких блестящих актеров, которые могли бы контролировать те тысячи крошечных сигналов, которые мы на подсознательном уровне посылаем своим языком тела. Вы не сможете убедить человека в том, что он способен преуспеть, если в глубине души не верите в это.

Однако есть несколько нюансов. Будучи новоиспеченным менеджером, я полагала, что заботиться о подчиненных – значит становиться на их сторону при любых разногласиях. Я считала, что, если другие критикуют моего подчиненного, моя обязанность – выступить в его защиту, выказать ему поддержку.

Как выясняется, поддержка и забота не всегда означают, что вы должны оправдывать ошибки сотрудника. Те люди в моей жизни, которые больше всего помогли мне преуспеть – мои родители, лучшие друзья и наставники, – зачастую нисколько не церемонились со мной и не стеснялись сказать мне, почему я в том или ином случае не права. (Моя мама любит напоминать, что была бескомпромиссна тогда, когда я устраивала в детстве сцены, требуя на завтрак мороженое, поэтому сегодня я придерживаюсь правил здорового питания.)

Забота означает, что вы прилагаете все силы к тому, чтобы помочь своему подчиненному успешно справиться со своей работой. Это означает, что вы не жалеете времени на то, чтобы узнать, что его беспокоит, потому что иногда личная жизнь вплетается в профессиональную, и это нормально.

Проявление уважения заключается также в том, что вы цените человека в целом, а не только то, что он делает для вас. Я никогда не встречала менеджера, который не был бы бастионом поддержки для тех, кого они считают лучшими исполнителями. Еще один нюанс: легко любить и поддерживать хорошие отношения с передовиками, но гораздо труднее уважительно относиться к тем, кому успех дается с трудом.

Если подчиненный считает, что ваша поддержка и уважение основываются исключительно на результатах его работы, тогда ему будет труднее быть честным с вами, когда дела идут не очень. Если же он видит, что ваше отношение ни при каких обстоятельствах – даже в случае неудачи – не изменится, тогда он будет предельно честен с вами.

Я знаю людей, которые имели полный карт-бланш от своих начальников и тем не менее находили время позавтракать с ними и поговорить о жизни. Любой человек ценен не только результатом работы на благо общего дела в определенный момент времени, и ваше отношение должно отражать этот факт.

Находите время помогать своим подчиненным

Когда вы тратите время и энергию – ценные ресурсы – на свою команду, это работает на укрепление взаимоотношений. Вот почему общение с глазу на глаз (1:1) является такой важной частью менеджмента. Я рекомендую проводить 1: 1 хотя бы раз в неделю с каждым подчиненным в течение получаса или больше.

Даже если вы сидите рядом с кем-то и видите его каждый день, совещание в формате 1:1 позволяет вам обсуждать вопросы, какие при других обстоятельствах могут даже не возникнуть (например, его мотивация, долгосрочные карьерные устремления, отношение к работе). Совещания один на один должны быть сфокусированы на вашем подчиненном и на том, что может помочь ему стать более успешным, а не на вас и ваших требованиях. Если вам нужен отчет о проделанной работе, используйте какой-то другой канал. Редкие минуты, когда вы находитесь с глазу на глаз, лучше посвятить вопросам, которые труднее обсуждать в коллективе или с помощью электронной почты.

Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать. Помните, что ваша задача – оказывать на работу своих людей приумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным.

Как сделать так, чтобы встречи 1:1 были по-настоящему эффективны? Ответ один: подготовка. Редко бывает, чтобы состоялся хороший разговор, если к нему никто не готовился. Чтобы время, проведенное наедине, было полезным, нужно сосредоточиться на том, что важнее всего для ваших подчиненных. Вот несколько идей для начала:

• Обсуждайте приоритеты. Какой результат или какие два-три результата ваш подчиненный считает самыми важными? Как вы можете помочь ему справиться с поставленными задачами?

• Согласовывайте, что означает отлично проделанная работа. У вас есть общее представление о том, куда вам двигаться? Синхронизированы ли ваши цели и ожидания?

• Обменивайтесь фидбэком. Каковы ваши взаимные пожелания и рекомендации?

• Поразмышляйте над тем, как идут дела. Время от времени полезно отвлечься от конкретики и поговорить об общем умонастроении вашего подчиненного: как он себя чувствует в целом. Чем он удовлетворен или не удовлетворен? Не изменились ли его цели? Чему он в последнее время научился и чему хотел бы научиться?

И для менеджера, и для подчиненного полезно продумать темы для разговора в формате 1:1. Каждое утро я просматриваю свой календарь и составляю список вопросов для каждого из сотрудников, с кем встречаюсь.

Почему вопросы? Да потому что лучшее, что может сделать любой коуч, который хочет разобраться в происходящем, – это спрашивать. Не надо думать, что вы изначально знаете проблему или ее решение. Слишком часто попытки помочь оказываются бесполезными, даже если вами движут самые лучшие побуждения. Мы все помним лекции, которые в одно ухо влетают, в другое вылетают, потому что выступающий не понимает наших реальных проблем.

Ваша задача как менеджера – не изрекать указания, «не спасать день», а предоставить своему подчиненному возможность самому найти ответ. Он лучше понимает проблему, с какой имеет дело, поэтому быстрее найдет решение. Пусть он ведет ваше совещание 1:1, а вы слушайте и задавайте наводящие вопросы.

Вот некоторые из моих любимых вопросов, способствующих плавному течению беседы:

• Определение темы разговора. Эти вопросы сосредоточены на выяснении того, что по-настоящему важно для вашего подчиненного и на какие темы стоит потратить больше времени.

Что занимает ваши мысли прямо сейчас?

Каковы ваши рабочие приоритеты на этой неделе?

На что нам лучше всего потратить время сегодня?

• Достижение понимания. Если вы определились с темой обсуждения, следующие вопросы помогут проникнуть в глубь проблемы и разобраться, что можно сделать.

Какого идеального результата вы хотели бы добиться?

Что мешает вам достичь этого результата?

Что вас в реальности беспокоит?

Каким вы видите наилучший ход действий?

Каков наихудший сценарий?

• Выражение поддержки. Эти вопросы касаются того, каким образом оказаться наиболее полезным своему подчиненному.

Чем я могу вам помочь?

Что я могу сделать, чтобы вы в большей мере преуспели?

Что вы считаете самой полезной частью нашей беседы?

Будьте честны и прозрачны в отношении результатов работы вашего подчиненного

Поскольку вы менеджер, ваше мнение о том, как выполняет свои обязанности ваш подчиненный, весит гораздо больше, чем его мнение о вашей работе. Именно вы решаете, над чем ему нужно работать, получит ли он повышение по результатам этой работы или будет уволен.

Именно вы как менеджер оцениваете результаты работы своих подчиненных.

Подчиненный должен во всех случаях четко понимать, каковы ваши ожидания и насколько он соответствует этим ожиданиям. Если он постоянно сомневается («Что мой менеджер думает обо мне?»), значит, вам нужно активизировать фидбэк. Не думайте, что он способен читать между строк или что отсутствие новостей является хорошей новостью. Если вы считаете его образцовым работником, скажите ему об этом. Если вы не считаете его таковым, он тоже должен это знать и нужно четко дать ему понять, почему вы так считаете. Конкретные детали, как овладеть искусством обратной связи, мы разберем в следующей главе.

Признавайте свои ошибки и недостатки

Никто не идеален, и менеджеры не исключение. Вы неизбежно будете совершать ошибки и подводить своих подчиненных. У вас будут моменты, когда вы скажете что-то не то, тем самым ухудшите ситуацию, а не улучшите. Когда такое случается, не надо думать, что вы босс, а потому не должны признаваться в своих заблуждениях и ошибках. Наоборот, извинитесь. Признайте, что вы напортачили, и примите меры к тому, чтобы это исправить.

Некоторое время назад один уважаемый менеджер, с которым я работала, распространил приказ, намекавший на то, что такая-то команда работала недостаточно активно. Его недовольство было очевидно, и, поскольку он был высокопоставленным начальником, этот приказ оказал деморализующее воздействие на команду, о которой шла речь. Кто-то в частном порядке сообщил ему, что он на самом деле не курсе того, в каких условиях приходится работать той команде, и что тон его приказа никак не способствовал улучшению ситуации. Он тут же выступил с искренними извинениями.

Люди простят то, что вы сказали, люди простят то, что вы сделали, но люди никогда не простят того, что вы унизили их. Я забыла конкретику обвинительного приказа того менеджера, но хорошо помню, какой эффект произвели его извинения.

В трудные времена наибольшую пользу часто приносят не советы, а сопереживание. Сначала я полагала, что лидеры всегда должны демонстрировать уверенность в себе, не давать слабину, и очень заблуждалась.

Брене Браун, занимающаяся изучением этих вопросов, считает, что в проявлении уязвимости и ранимости заключена огромная сила: «Проявление уязвимости ассоциируется с искренностью и смелостью. Быть искренним и смелым не всегда комфортно, но это в любом случае не может быть воспринято как проявление слабости».

Теперь я стараюсь признаваться в этом. Я говорю что-либо в таком роде:

• «Я хочу объясниться и извиниться за то, что я сделала/сказала позавчера.»

• «Один из моих недостатков состоит в том, что…»

• «Боюсь, я плохо знакома с ситуацией, чтобы помочь вам. Может быть, вам стоит поговорить с.»

Ваше искреннее признание в своих ошибках, страхах и неуверенности улучшает отношения с подчиненными.

Помогайте людям проявлять их сильные стороны

Несколько лет назад у меня случился непростой разговор с моим начальником Крисом по поводу дизайна нового продукта, над которым мы работали. Он постоянно твердил мне, что в отчетах, которые мы ему посылали, было слишком много сложностей.

Он был прав. Мы пытались слишком быстро двигаться вперед и добавляли много ненужных фишек. В результате вся конструкция выглядела очень сложной и запутанной. Я попыталась добиться того, чтобы все заинтересованные стороны согласились с упрощением продукта за счет отказа от некоторых функций.

Помню, как во время этого разговора я, чувствуя обиду, сидела, уткнувшись пустым взглядом в стену. Крис немного помолчал, а потом сказал: «Я знаю, какая вы принципиальная».

По сей день мне трудно описать, какое мощное воздействие оказали на меня те простые слова. Он мог сказать десятки других фраз, чтобы улучшить мое настроение: «Вы обязательно справитесь», «Все не так плохо, как вы думаете», «Можно попробовать еще что-нибудь» и т. п. Вместо этого он сказал то, что касалось конкретно меня, и то, во что, как мне казалось, он искренне верил. Это не значило, что я всегда была во всем права, но когда он подтвердил, что моя точка зрения всегда строилась на определенной системе принципов, это помогло мне восстановить утраченную веру в себя. Признавая мою силу, Крис усилил мою мотивацию.

За годы, прошедшие со времени того разговора, фраза «Я знаю, какая вы принципиальная» приходила мне на ум много раз – когда я задумывалась над тем, должна ли я высказать мнение, идущее вразрез с общепринятым, когда сталкивалась с сильным сопротивлением своему плану, когда настаивала взяться за новый сложный проект.

Мы, люди, от природы настроены на то, чтобы видеть плохое яснее, чем хорошее. В конце концов, это наше эволюционное преимущество. Представьте себе, что вы древний пещерный человек, обозревающий окрестности. Вы обратите внимание на то, что пасутся олени, раскачиваются ветви деревьев и сияет солнце, или все-таки на голодного льва в тени?

Когда я перечитывала фидбэк своего начальника, раздел, где хорошо, я пробегала одним глазом, сосредотачиваясь преимущественно на том, что требует улучшения. Если у меня был в целом успешный день, но одно совещание прошло неудачно, догадайтесь, над чем я буду ломать голову, возвращаясь домой?

Внимание менеджера постоянно переключается на проблемные вопросы. Я постоянно думаю о тех разработках, которые идут не очень хорошо, о тех проектах, которые отстают от графика, о командах, которым нужны дополнительные силы. Когда я разговариваю со своими подчиненными, мне гораздо легче потратить время на те вопросы, которые требуют улучшения. Однако все мы помним моменты, когда доброе слово о наших уникальных достоинствах и способностях наполняло нас гордостью и придавало больше сил для достижения целей.

Когда вы искренне признаете трудолюбие человека, его ценные навыки или нравственные качества, это оказывает сильное мотивирующее воздействие. Кроме того, люди с большей вероятностью добиваются успеха, когда максимально используют свои сильные стороны и достоинства. Это хорошо описано в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтон «Откройте свои сильные стороны», а также в книге Тома Рета «Поиск сильных сторон 2.0».

Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.

В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».

Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.

Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.

Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.

Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.

Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.

Единственное, чего нельзя терпеть в команде

Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.

Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.

Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не согласны, он просто отмахивался от вас как от человека, который ничего не понимает в своей работе, особенно если вы были младше по возрасту и по положению. Хотя он мог бы быть источником вдохновения для других, все старались его избегать, потому что, как напрямую выразился кто-то из его коллег, «с ним чувствуешь себя идиотом». Очень много времени приходилось тратить на то, чтобы расхлебывать те негативные ситуации, которые он порождал.

Этого человека окружала аура токсичности. Но в то время, будучи неопытным менеджером, я не всегда это ощущала. «Он ведь так много всего делает», – думала я про себя.

Позже я поняла, что когда такие блестящие мудаки покидают команду, ей становится лучше. Да, вы теряете их личный вклад в общее дело, но при этом как будто пелена спадает с глаз всех остальных работников. Им теперь больше не нужно остерегаться. Они могут вздохнуть свободно. Сотрудничество становится более тесным и продуктивным, и в результате работа команды в целом улучшается.

Второй урок, который я извлекла, заключался в том, что можно все-таки найти работников, которые будут одновременно талантливы и покладисты. Необязательно должно быть или-или. Сколь бы ни был талантлив работник, он должен уметь сотрудничать с другими, и эту планку опускать нельзя. Вы не должны поступаться ценностями команды ради человека, который считает нормальным унижать и оскорблять своих коллег. Вы и ваша команда заслуживаете большего.

Третий урок заключается в том, что мудаки могут меняться, если вы создаете нестерпимую для их выходок корпоративную культуру общения. Более подробно о создании здоровой культуры общения в коллективе мы поговорим в главе 10.

Так не бывает, чтобы всегда все получалось

Став менеджером, я ошибочно подумала, что моя работа – всегда и во всем добиваться успеха. Я рассуждала так: если два умных, исполненных благих намерений человека не могут договориться между собой, то это является результатом какого-то взаимного недопонимания, недоразумения. Поэтому моя задача в том, чтобы внести в вопрос ясность и чтобы все пожали друг другу руки и потом хором пели песни у костра.

Когда один из моих подчиненных приходил ко мне с жалобой на кого-то другого (например, на коллегу, который не желает прислушиваться к его предложениям), я пыталась помочь ему увидеть другую сторону: «Может быть, он не знает, что вы так к этому относитесь? Может быть, вы не знаете всех обстоятельств? Вы пытались поговорить?»

Затем я обращалась к другой стороне конфликта и делала то же самое: объясняла проблему, пыталась понять точку зрения этого человека и побуждала его к мирным переговорам.

Но мне не всегда удавалось достичь успеха. Однажды ко мне пришел другой менеджер и объяснил, что не может продуктивно сотрудничать с одним из моих подчиненных. Я решила посодействовать, уверенная в том, что любые их разногласия могут быть разрешены. Я целую неделю металась м ежду ними двоими в качестве посредника. В четвертую встречу один из них сказал мне в полном отчаянии: «Вы пытаетесь спасти ситуацию, которая не стоит ни вашего, ни нашего времени». Он был прав. У них двоих были совершенно разные системы ценностей и стиль работы, и они оба были бы счастливы, если бы не пересекались друг с другом.

За годы работы менеджером в моей команде было много прекрасных дизайнеров, которые уходили от нас в поисках чего-то другого. Поначалу мне было трудно не воспринимать каждый такой уход как личную потерю или личную неудачу. Я не могла примириться с тем, что человек, который мне так симпатичен, не может работать в команде, о которой я столько забочусь. Для меня это было сродни деталям Lego, которые почему-то не прилегают друг к другу. Я была уверена, что что-то сделала не так!

Но постепенно моя точка зрения изменилась. Теперь я понимаю, что личные и организационные ценности играют огромную роль в том, будет ли тот или иной человек счастлив в той или иной команде.

Называйте это как хотите – соответствием, мотивацией, химией, – но то, что больше всего интересует индивида, должно совпадать с тем, что важнее всего для команды (и компании).

Если это не так, тогда этот человек будет то и дело сталкиваться с ситуациями, когда то, к чему он стремится в своей профессиональной деятельности и карьере, идет вразрез с интересами коллектива.

Если он не соответствует конкретной команде, проблема решается его переводом в другое подразделение этой же организации: новая среда плюс необходимость решать совершенно другие проблемы – зачастую это как раз то, что нужно. Если это не срабатывает, тогда, возможно, нет соответствия с компанией в целом и наилучшим исходом для всех сторон может быть увольнение сотрудника.

Хорошей аналогией служат любовные отношения. Можно представить себе человека, который нравится вам во всех отношениях (добрый, ответственный, интересный, с приятной улыбкой), но с которым вам трудно быть в отношениях. Может быть, он любитель парашютного спорта, а вы боитесь высоты. Может быть, он хочет полный дом детей, а вы представляете себе другое будущее. Может быть, он стремится пустить корни, а вы все еще продолжаете искания. Это все прекрасно. Но вы просто не подходите друг другу.

В наши дни я провожу много времени, пытаясь увидеть истинную ценность потенциальных кандидатов, и сразу даю им понять, какие качества ценит наша компания и я лично. Если мои описания для ушей кандидата как музыка, тогда он, скорее всего, полюбит эту работу. Если же нет – ничего страшного. Он не обладает всеми теми навыками, которые вы ищете? Тогда лучше не пытаться загонять его в прокрустово ложе ваших требований. Каждый из нас должен работать в такой среде, которая нам нравится, и с теми людьми, которые разделяют наши пристрастия. Если мы вдруг осознаем, что нам предназначено заниматься чем-то другим, давайте радоваться этому, а не воспринимать как неудачу.

Заставляйте своих людей шевелиться

Будучи начинающим менеджером, я считала своей главной задачей защищать интересы команды. Моей обязанностью было поддерживать людей, защищать, слушать их. Если мой подчиненный некачественно выполнял свою работу, был непродуктивен, если его поведение вредило моральному духу коллектива, я думала про себя: «Если я не вмешаюсь, не проявлю эмпатию, кто еще это сделает?»

Никто. Я их менеджер, и это моя работа.

К сожалению, в 80 % случаев эти усилия – дополнительные беседы 1:1, практическая помощь в выполнении проектов, беседы с коллегами нерадивого работника – оказывались бесполезными.

Мы уже обсуждали главные причины, почему человек недостаточно хорошо работает: он не знает, что такое хорошо работать; его устремления не соответствуют его должностным обязанностям; он не чувствует, что его ценят; ему не хватает навыков; он не умеет работать в коллективе и т. п.

Проблемы с реальной или кажущейся недооцененностью обычно решаются с помощью откровенных и честных разговоров. Но если то, что мотивирует человека, попросту не согласуется с системой ценностей команды, тогда разговорами можно лишь приглушить симптомы, но не решить проблему.

Например, один из моих подчиненных – назовем его Фредом – очень любил заниматься разработкой новейших технологий. Зачастую он включал в свои разработки очень изобретательные новые функции, которые по достоинству могли быть оценены только обладателями самых навороченных телефонов.

Однако наша команда разрабатывает продукты, используемые миллиардами людей во всем мире, и абсолютное большинство этих людей не обладает самыми последними технологиями. Ввиду этого наша команда отдает приоритет таким разработкам, которые будут полезны для большинства людей, а это значит, что мы сами на себя накладываем множество ограничений. Такое несоответствие интересов и ценностей приводило к тому, что Фред все больше расстраивался и злился, когда его смелые и передовые идеи отвергались в пользу идей более практичных.

Если ваш подчиненный не обладает навыками, позволяющими хорошо выполнять свою работу, нет оснований ожидать, что разговорами и наущениями вы за несколько месяцев измените ситуацию к лучшему. Одна из моих подчиненных – назовем ее Сарой – была очень смышленым дизайнером, но ей недоставало организованности. Ей лучше всего работалось там, где были постоянное внимание и поддержка со стороны проект-менеджера. Однако в нашей организации несколько другой подход: все служащие должны сами распоряжаться своим временем. В таких условиях Сара часто пропускала сроки и забывала о заданиях, которые ей поручались.

Будучи начинающим менеджером, я тратила много энергии – иногда до 50 % своего рабочего времени – на таких вот Фредов и Сар. Я подолгу разговаривала с ними, мы сообща пытались что-то изменить, надеясь повернуть ситуацию к лучшему. Однако потом все эти проблемы всплывали снова, и это очень утомляло и расстраивало. Я думала, что так должна проявляться моя забота о команде.

Однажды я поняла, что этот порочный круг плох для меня, а для моих подчиненных он еще хуже. Человек, которому я пыталась помочь, находился в постоянном стрессе, потому что знал, что не справляется, а моя помощь ощущалась как всевидящее Око Саурона, наблюдающее за каждым его шагом. В это же время остальные члены команды нетерпеливо ждали, когда ситуация повернется к лучшему, потому что эти проблемы сказывались и на их работе.

Если вы не верите, что человек способен преуспеть в своей нынешней роли, самое лучшее, что вы можете сделать для него – это быть честным с ним и помочь ему перейти на другую работу. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч утверждает, что, защищая плохих работников, мы лишь усугубляем проблему, потому что неизбежно наступает момент, когда менеджер вынужден их уволить. «Я думаю, что продолжать держать людей, у которых нет шансов достичь роста и процветания, – фальшивая доброта. Нет ничего более жестокого, чем ждать, ждать и в конце концов сообщить человеку, что в его услугах больше не нуждаются».

На данном этапе у вас есть два варианта: помочь найти человеку новую роль в своей организации или отпустить его.

Первый вариант всегда должен рассматриваться, поскольку, если в организации есть роль, для которой человек с его интересами и навыками более приспособлен, это будет наилучшим выходом и для него, и для компании. Помните Фреда, который любил работать над инновационными проектами? Он в конце концов присоединился к другой команде, которая как раз и занималась разработкой новейших технологий, и в этой новой роли буквально расцвел.

Однако здесь нужна осторожность. Из-за того, что сама мысль уволить человека очень неприятна, многие менеджеры колеблются сделать этот шаг, даже если он является наилучшим и для самого человека, и для организации. Избегайте тасовать по подразделениям людей, которым не хватает нужных навыков или которые ведут себя неподобающим образом.

Задайте себе хороший вопрос: «Если бы этот человек не работал в нашей организации, я рекомендовала бы другой команде нанять его, зная то, что я знаю?» Сара, та самая сотрудница, не умевшая работать самостоятельно, уж точно, не была человеком, которого я могла бы представить себе успешно работающим в каком-либо подразделении нашей компании.

Если вы решаете все же отпустить человека, делайте это с уважением, но без экивоков. Не надо пускаться в дискуссию и не надо смотреть на это как на неудачу.

Если подчиненный не сработался с командой, это не означает, что проблема в нем. Я часто вспоминаю мудрые слова моего друга Робина Морриса: «Возможно, это тебе не стоит быть его менеджером, а не наоборот». Может быть, это вы ошиблись, наняв его, хотя его навыки не соответствовали требованиям команды? Или, может быть, вы поручали ему проекты, которые ему не подходили? Забота о людях подразумевает то обстоятельство, что ваши отношения являются улицей с двусторонним движением.

Ситуация с увольнением сотрудника может быть эмоционально напряженной не только для увольняемого, но и для вас, а также для всего коллектива. Проявляйте сочувствие, оглядываясь на прошлое, но лучше сосредоточьтесь на будущем и не пытайтесь увековечивать разлад. Помогите своему бывшему подчиненному начать следующую главу в его книге жизни и сами извлеките из этой ситуации урок, чтобы стать более эффективным менеджером.

Хорошая новость в том, что увольнение – ситуация экстремальная и достаточно редкая. Гораздо чаще правильный коучинг может помочь вашим подчиненным понять, как им преодолеть свои негативные привычки и профессионально вырасти.

Лучшие менеджеры являются превосходными коучами, и важнейший компонент коучинга – эффективная обратная связь.

Глава четвертая
Искусство фидбэка

Худшим образцом фидбэка за всю мою карьеру я считаю электронное письмо от нашего бывшего стажера Дрю Хэмлина. Еще будучи студентом, он регулярно писал нашим разработчиком о своих наблюдениях за нашей работой. В одном из писем он указал на определенное нарушение и спросил: «Вы нарочно сделали это так ужасно?»

Мы понимали, что он спрашивал это со всей серьезностью, для блага дела, а не по злобе. Но это был пример того, каким не должен быть фидбэк. К счастью, мы не слишком вчитывались в его слова. Впечатленные его страстью и инициативностью, мы наняли его, когда он получил диплом. Несколько лет спустя он стал всеми любимым менеджером. По иронии судьбы именно Дрю стал главным архитектором нашей практики самокритики. По сей день мы продолжаем шутя называть его худшим в мире критиком.

Лучшим же образцом фидбэка я считаю отзыв моего бывшего подчиненного Робина. Однажды я спросила у него, как мне улучшить свою работу, и он, сделав глубокий вдох, сказал: «Джули, иногда у меня возникает чувство, что, когда у меня все получается, вы на моей стороне и мы оба великолепны. Но когда у меня что-то не складывается, наши отношения страдают и я уже не чувствую прежнего доверия с вашей стороны». Далее он привел несколько примеров моих слов, которые вызвали в нем эти негативные чувства. Все это он говорил доброжелательно и совершенно искренне. Эта обратная связь преобразила мой взгляд на менеджмент.

К сожалению, большинству людей фидбэк дается с большим трудом. Иногда у нас возникает чувство, что нам нечего сказать, или, если у нас и возникает в голове какая-то критическая мысль, мы помалкиваем, потому что боимся ранить чьи-то чувства. Если ничего не ломается, мы принимаем существующую ситуацию как нормальную, и тогда зачем об этом говорить? И когда мы все-таки высказываем свое мнение, то подвергаем себя риску, потому что наш фидбэк может быть воспринят как слишком расплывчатый, чтобы быть полезным или слишком эмоциональный, чтобы быть эффективным. Учитывая все это, немудрено, что молодые менеджеры находят фидбэк наиболее трудной частью своей работы.

Для лидера высказывать свою оценку ситуации – и когда все складывается хорошо, и когда не очень – это один из фундаментальных аспектов его работы. Овладение этим навыком означает, что вы можете разрушить два огромнейших барьера, которые мешают вашим подчиненным отлично выполнять свою работу (неясные ожидания и недостаточные навыки) так, чтобы они точно знали, куда им целиться и как эту мишень поразить.

Что представляет собой хороший фидбэк

Вспомните лучший фидбэк в своей карьере. Почему вы придаете ему такое большое значение?

Держу пари: причина, по которой вы вспоминаете именно о нем, в том, что этот фидбэк побудил вас изменить свое поведение и благодаря этому ваша жизнь улучшилась.

Фидбэк в его лучшей форме преображает людей до такой степени, что они могут гордиться собой. Я нисколько не сомневаюсь, что сегодня являюсь более эффективным менеджером, чем раньше, благодаря тому разговору с Робином.

Что же такое «фидбэк», или «обратная связь»? В начале карьеры я определяла это понятие как «предложения по улучшению чего-либо». Каноническим примером такого фидбэка в моей голове был критический разбор дизайна. Я считала, что фидбэк предусматривает выявление проблемы и определение возможных путей ее решения.

Это определение оказалось слишком узким. Есть масса других вещей (помимо предложений для улучшения чего-либо), которые могут побудить человека к позитивным действиям. Во-первых, обратная связь не обязательно сводится к критике (похвала зачастую оказывает даже более мотивирующее действие, нежели критика), а во-вторых, не всегда нужно начинать с проблемы.

Ниже вы найдете четыре самых распространенных способа побудить людей изменить свое поведение.

С самого начала проговаривайте взаимные ожидания

Представьте, что вы решили нанять тренера для повышения эффективности своих спортивных тренировок. Как вы думаете, он попросит вас выполнить несколько отжиманий прежде, чем давать какие-либо рекомендации?

Нет. После того как вы представитесь друг другу, первое, что он предложит вам, – это обсудить ваши цели. Затем он скажет вам, чего вы должны ожидать от занятий с ним и как достичь наибольшего эффекта. Хотя его советы пока еще не будут «выкроены» под ваши возможности и способности, он сообщит, что вам нужно знать, опираясь на свой опыт работы с другими людьми.

Это может казаться не вполне очевидным, но процесс обратной связи должен начинаться до того, как будет выполнена какая-либо работа. В этот момент вы должны согласовать понятие успеха – идет ли речь об успешном проекте или об успешном времяпрепровождении. Вы должны заранее предвосхитить все возможные проблемы и заложить фундамент для продуктивного фидбэка в будущем. Это как начинать путешествие с заранее размеченной картой, а не просто пройти несколько миль и только потом задаться вопросом, в ту ли сторону вы идете.

На этой стадии вы должны позаботиться о следующем:

• что ваш подчиненный понимает под хорошо сделанной работой по сравнению с посредственно или плохо сделанной;

• есть ли у вас рекомендации, которые помогут подчиненному работать эффективнее;

• каких распространенных ловушек следует избегать вашему подчиненному.

Я ожидаю, что в первые три месяца на этой работе вы выстроите хорошие отношения с командой, будете способны справиться с небольшим «начальным» проектом, а затем представите для рассмотрения свою первую пробную разработку. Я не ожидаю, что вы получите сразу же зеленый свет, но если это случится, это будет просто замечательно.

Вот в каком случае можно будет считать успешным следующее совещание, которое вы проведете: различные точки зрения четко сформулированы, все довольны тем, что их точка зрения хорошо представлена, и принято определенное решение.

Как можно чаще используйте целевой фидбэк

Здесь речь идет об оценке выполнения конкретной задачи после ее завершения. Например, после того как ваш подчиненный представит на рассмотрение анализ ситуации, сообщите ему, что из сделанного хорошо, а что можно было бы сделать лучше. При этом ваш отзыв должен быть как можно более точным и детальным.

Это самый простой и эффективный тип обратной связи, потому что главное – что, а не кто. Такой фидбэк в меньшей степени принимается на личный счет. Если вы испытываете трудности с фидбэком, начните с этой формы.

Поскольку выполненные действия еще свежи в памяти вашего подчиненного, высказывать свою оценку нужно как можно быстрее после выполнения работы. Вы можете уже в течение суток высказать свое мнение через электронную почту или чат или поговорить один на один.

В своих лучших проявлениях эта форма обратной связи становится легкой и привычной частью вашего рабочего дня, и вашим подчиненным такой коучинг в малых дозах по всем животрепещущим вопросам пойдет только на пользу.

Отчет, который вы представили вчера, был великолепен. Вы сумели очень лаконично обобщить самые важные находки. Особенно полезными я нахожу ваши мысли насчет Х.

Быстрый отзыв на презентацию, с которой вы выступили сегодня утром: «Я заметил, что вы перешли прямо к предложению, не объяснив, откуда оно взялось. Из-за этого трудно понять, почему ваше предложение является наилучшим вариантом. В следующий раз постарайтесь за несколько минут объяснить процесс принятия решения и какие альтернативные варианты были приняты вами во внимание».

Основательно и регулярно делитесь фидбэком, касающимся работы сотрудника

Если обратиться ко всем отзывам о работе сотрудника, то какие повторяющиеся темы всплывают? Он принимает решение быстро или медленно? В точности следует стандартным процедурам или мыслит нестандартно? Его влечет к прагматическим или идеалистическим решениям?

Подобные вопросы помогают поразмыслить над уникальными сильными сторонами подчиненных или над теми гранями их личности, которые требуют дальнейшего развития.

Поведенческий фидбэк полезен, поскольку он обеспечивает тот уровень персонализации и глубины, которого не достает целевому фидбэку. Связывая между собой множество разных примеров, вы можете помочь своему подчиненному понять, каковы его уникальные интересы, особенности характера и как привычки влияют на его способность приносить пользу коллективу.

Поведенческий фидбэк подразумевает, что вы высказываете общее мнение о том, как воспринимаете этого человека. Слова нужно подбирать очень тщательно и приводить конкретные примеры, почему вы так считаете. Эти вопросы лучше обсуждать один на один с подчиненным, чтобы он мог задавать вопросы и вести диалог.

Поведенческий фидбэк помогает человеку понять, каким его видят окружающие, поскольку их восприятие может сильно отличаться от самовосприятия. Об этих вещах бывает трудно разговаривать, потому что они касаются очень личных вопросов (один мой друг уподобляет это сеансу психотерапии), но вы можете помочь подчиненным лучше разобраться в самих себе и тем самым поможете им стать более эффективными работниками.

Когда люди спрашивают о вашей работе, вы очень часто отвечаете каким-то настороженным или обиженным тоном. Например, когда Салли оставила комментарий насчет вашей программы, вы ответили: «Просто доверьтесь мне». Этим вы попросту игнорируете ее фидбэк, и доверия к вам будет еще меньше.

Ваши навыки рекрутинга выше всяких похвал. Кандидаты признаются, что после разговора с вами они уходят более воодушевленными, чем вначале. У вас есть также способность правильно подбирать роли для людей. Например, год назад вы назначили Джона исполнителем проекта Х, и сейчас он преуспевает.

Используйте круговой фидбэк для максимальной объективности

Круговой фидбэк – это совокупность различных отзывов и оценок от разных людей. Как правило, он наиболее полно и объективно отражает работу сотрудников. Например, если ваш подчиненный провел сеанс мозгового штурма, то, вместо того чтобы направить ему целевой фидбэк, касающийся выполнения этой конкретной задачи, вы можете узнать мнение всех сотрудников и поделиться с ним этими отзывами.

Многие компании проводят процедуру круговой обратной связи ежегодно, а то и два раза в год. Если в вашей компании это не делается, вы можете собирать информацию самостоятельно. Каждый квартал в отношении каждого подчиненного я рассылаю коллегам короткую анкету с такими вопросами: а) что Х делает особенно хорошо и что ему стоило бы делать еще больше? и б) что Х стоит перестать делать или что ему следовало бы изменить?

Основательность круговой обратной связи подразумевает, что для сбора информации требуется больше времени, поэтому непрактично выполнять это чаще, чем раз в год. Однако это особенно полезно тогда, когда вам кажется, что вы утрачиваете контроль над повседневной деятельностью подчиненных. Осуществлять этот фидбэк следует с глазу на глаз, письменно документируя все, о чем говорится, чтобы вы оба могли использовать в будущем полученную информацию.

Коллеги очень хвалят вас за то, как вы справились с бюджетным кризисом. Это была очень важная и трудная работа, и ваше спокойствие, превосходное умение слушать и рациональные аргументы помогли команде достичь наилучшего результата.

Одна из тем, согласно результатам кругового фидбэка, – это более тщательная разработка ваших планов. Один из примеров – то, как вы упустили из виду предоставление скидок пожилым людям, что привело к ошибочным ожиданиям. Такого рода мелкие ошибки встречаются в вашей работе постоянно и начинают подрывать доверие сотрудников к вам.

Любое крупное разочарование является проявлением неспособности правильно обозначать ожидания

Много лет назад мой менеджер Кейт Ароновиц как бы между делом спросила меня, как идут дела в моей команде.

– Все хорошо, – ответила я, – за одним исключением (будем называть его Альбертом).

– Вот как? – сказала она, качая головой. – И что не так с Альбертом?

Я вздохнула и начала перечислять свои жалобы: в последнее время он не укладывается ни в какие сроки и даже после трех раундов фидбэка он до сих пор не сдал первоначальную версию своего проекта. Программисты в нетерпении, а другие дизайнеры недоумевают, почему он постоянно игнорирует их предложения.

– Так он отвечает вашим ожиданиям? – спросила Кейт.

Я выдержала паузу, задумалась на секунду и сказала:

– Нет.

Она нахмурила брови:

– А вы говорили ему прямо о своих ожиданиях?

– Ну… – я замолчала. Я много раз высказывала Альберту мнение о тех конкретных проблемах, которые возникают в его работе, но я никогда не высказывалась о качестве его работы в целом. Как раз через шесть недель должна была начаться круговая аттестация в рамках всей компании, и я решила, что тогда-то мы и поговорим. По выражению лица Кейт я поняла, что что-то сделала не так.

– Если он впервые услышит, что не отвечает вашим ожиданиям во время предстоящей аттестации, это очень плохо, – сказала она и объяснила следующее. Аттестация предполагает обзор профессиональных успехов сотрудника за последние шесть месяцев, и, если Альберт большую часть времени не оправдывал ожиданий, я должна была сообщить ему об этом раньше.

Она была права. Во время аттестации в следующем месяце Альберта ждет очень неприятный сюрприз, сильный удар, и для себя он сможет найти три возможных объяснения, причем ни одно из трех не будет верным.

1. Оценка несправедлива. Если все действительно так плохо, почему я узнал об этом только сейчас? Это какая-то ошибка.

2. Оценка справедлива, но мой менеджер только сейчас обозначил, что я недостаточно хорошо работаю.

3. Оценка справедлива, но при фидбэке мой менеджер не был честен со мной, поэтому у меня не было шанса исправиться.

Я рисковала попасть в третью категорию. К счастью, у меня еще было время применить на практике полученный урок. Чем раньше Альберт поймет, что не отвечает ожиданиям, тем быстрее он сможет изменить ситуацию и тем меньше проблем его ждет во время аттестации.

Никто не любит, когда плохие новости застают врасплох. Ниже вы найдете несколько примеров того, как своевременное обозначение (проговаривание) ожиданий может предотвратить разочарования.

Ваш подчиненный дал вам ясно понять, что хочет повышения

Вы не считаете, что это может произойти в ближайшие шесть месяцев. Если вы будете ждать следующей аттестации, чтобы сообщить ему об этом, он все последующие месяцы проведет в ожидании повышения и будет в конце концов разочарован.

Если же вместо этого вы скажете ему прямо: «Я понимаю, что вам хотелось бы двигаться в сторону повышения, но в вашей работе есть пробелы…», вы покажете, что хотите помочь ему достичь его цели. Конкретно назовите, что должно быть выполнено, чтобы он получил повышение. На протяжении следующих шести месяцев наставляйте его, чаще сообщайте ему при помощи фидбэка, в какой степени он отвечает этим ожиданиям. При таком подходе ему никогда не придется гадать, а потом разочаровываться.

Вы только что назначили своего подчиненного руководить новым трудным проектом

Поскольку ставки в этом проекте очень высоки, вы предпочитаете самолично следить за ситуацией. Если вы будете часто вмешиваться, требовать отчета или лезть с непрошеным фидбэком, тогда ваш подчиненный решит, что вы не доверяете ему, и будет постоянно опасаться, не подглядываете ли вы из-за угла.

В то же время вы не хотите ждать целый месяц, чтобы оценить его работу. Если подчиненный движется не в том направлении, вы хотели бы обнаружить это раньше, а не позже.

И вот здесь выражение ваших ожиданий поможет решить обе проблемы. В самом начале работы над проектом объясните своему подчиненному, каким образом вы планируете держать руку на пульсе. Ясно дайте ему понять, что вы хотите получать отчеты о ходе работы дважды в неделю и вместе обсуждать возникающие проблемы. Скажите ему, какие решения вы намереваетесь принимать сами, а какие – должен принимать он.

Те менеджеры, которые являются как гром среди ясного неба и выдвигают все новые и новые требования, могут вызывать чувство обиды у подчиненных. Те менеджеры, которые стараются изначально показать, что именно их волнует и как именно они намерены участвовать в проектах, редко сталкиваются с такого рода напряжением в отношениях.

Ваша команда должна достичь поставленной цели к определенному месяцу

Предположим, ваша команда в июне узнает, что успеть к октябрю почти нереально. Вы предпочтете, чтобы они сообщили вам об этом незадолго до ожидаемой даты или прямо сейчас?

Я не знаю ни одного менеджера, который предпочел бы узнать о проблеме позже. В таком случае очень много работы было бы растрачено вхолостую: потрачены деньги на маркетинг, пришлось бы пересматривать все планы, связанные с пиаром, утратили бы всякий смысл прогнозы продаж. Кроме того, вы бы день и ночь гадали, почему все-таки ваши подчиненные не сообщили об этом раньше: это некомпетентность или злой умысел?

Если же вас проинформировали в июне, тогда у вас на вооружении больше вариантов. Вы можете принять решение бросить больше людей на проект или сократить предполагаемые издержки, чтобы успеть к октябрю. Вы также можете согласиться на отсрочку и сообщить всем о новой дате выпуска продукта.

И все-таки может возникнуть ситуация, когда члены вашей команды так и не решатся сказать вам прямо: «Мы не думаем, что сможем достичь цели к октябрю». Может быть, они верят, что ситуация еще изменится, или боятся навлечь на себя неприятности. Заранее определяя ожидания (вы предпочли бы как можно скорее узнавать любые плохие новости в отношении даты окончания проекта), вы тем самым гарантируете, что подчиненные могут без риска для себя говорить о проблемах даже на ранних стадиях проекта.

Однако все мы люди, и ошибки случаются, и проекты в сроки не укладываются. Это нормально. Тогда важно переопределить ожидания как можно скорее, чтобы, упав, быстрее подняться. Этим вы продемонстрируете свою зрелость и заботу о подчиненных.

Когда же вы оказываетесь в состоянии глубокого разочарования или разочаровываете кого-то, спросите себя: «Что я упустил с точки зрения установки ожиданий и как я мог бы в будущем делать это лучше?»

Фидбэк имеет смысл только тогда, когда он улучшает ситуацию

Один из моих подчиненных – назовем его Джордж – любил много говорить. Во время презентации из-за его многословия сотрудники теряли нить выступления и просто переставали слушать его, дальше он выступал перед пустыми лицами. Если я просила его дать мне короткий отчет в две строчки о том, как идут дела, он меньше, чем пятью минутами объяснений ограничиться не мог. Я видела, что из-за этого люди не очень-то слушают его, и поэтому однажды решила поговорить с ним об этом. Джордж воспринял мою критику хорошо, и после разговора я от всего сердца пожелала ему успеха. Ай да я! Благодаря удачному фидбэку я сделала доброе и полезное дело и выполнила свой менеджерский долг.

Несколько недель спустя, когда Джордж проводил следующую презентацию, произошло то же самое: он так углублялся в детали, что уже через тридцать минут слушатели переставали что-либо понимать. Я была изумлена: разве не об этом мы с ним говорили?

При встрече я спросила, почему он не потрудился над тем, чтобы упростить свою презентацию. Он нахмурился: «Но я трудился». Затем показал мне, что включил в презентацию оглавление, изменил порядок частей…

Тогда я поняла, что проблема не в нем: Джордж как раз услышал мой фидбэк. Дело заключалось в том, что он не видел, что было такого сложного в его манере объяснять. Поскольку проблемы он не видел, он не мог ее исправить.

Я посчитала, что свое дело сделала, указав на проблему. Но наш разговор ни к чему хорошему не привел. Признаком хорошего коуча является то, что другие люди становятся лучше под его руководством. Вы хотите, чтобы ваши подчиненные достигали большего, мечтали о более высоких целях и с успехом преодолевали проблемы, возникающие у них на пути. Вопрос, который должен постоянно волновать ваш ум, заключается в следующем: «Мой фидбэк приводит к тем изменениям, на которые я надеюсь?»

Давайте подробнее рассмотрим различные аспекты обратной связи.

Я использую фидбэк достаточно часто?

Я перечитала тысячи отзывов подчиненных об их менеджерах, и самый распространенный ответ на вопрос, как менеджер мог бы эффективнее помогать сотруднику, звучит очень просто: «Чаще использовать фидбэк».

Прежде чем углубляться в детали, как это делать, нужно для начала просто давать фидбэк чаще и напоминать себе о том, что, возможно, вы делаете это недостаточно часто.

Каждый раз, когда вы видите кого-нибудь из своих подчиненных в действии – занимается ли он своим проектом, ведет ли переговоры с клиентом, заключает ли сделку, выступает ли на совещании, – подумайте, что полезного вы могли бы ему сказать. Стремитесь к тому, чтобы ваш отзыв был как минимум на 50 % позитивным и чтобы подчиненный знал, что именно он делает хорошо: «Вы сделали очень ценное замечание» или «Вы проявили эмпатию в этом диалоге». Если вы слышите что-то хорошее об этом человеке от его коллеги, не забудьте ему это передать. Если у вас есть какие-то замечания, помогающие что-то улучшить, пусть даже в мелочах, дайте ему знать об этом: «Вы очень много выступали на этом совещании, и другим было трудно вставить слово».

В то же время старайтесь не ограничиваться целевым фидбэком. Вторая самая распространенная просьба подчиненных своим начальникам: «Давайте мне больше фидбэка, касающегося моих навыков и моего профессионального роста». Я знала менеджера, который был выдающимся дизайнером и великолепным креативным директором. Ему было достаточно одного взгляда, чтобы сказать вам, что в расстоянии между иконками не хватает двух пикселей. Его команда знала, насколько глубоко он разбирается в их работе. Однако в их анкетах я прочитала такие комментарии: «Я хочу знать мнение моего менеджера относительно моего прогресса» или «Я хочу обсудить мои карьерные цели и как их достичь». Его подчиненные жаждали большего внимания к ним как к людям, а не просто к результатам работы.

Если вы используете фидбэк недостаточно часто, я посоветовала бы вам каждый месяц одну беседу 1:1 целиком посвящать обсуждению карьерных целей и поведенческой обратной связи.

Услышан ли ваш фидбэк?

Однажды у меня была подчиненная – назовем ее Эми, – которая, как мне казалось, работала не в полную силу. В то время как другие члены коллектива ставили перед собой амбициозные цели и старались их достичь, она сторонилась трудных проектов, а те, за которые бралась, выполняла очень медленно. Обеденные перерывы у нее были длительные, и часто она занималась посторонними личными делами на своем рабочем месте. Я понимала, что должна серьезно поговорить с ней о ее низкой отдаче.

Целую неделю я готовилась к разговору. Я записала все важные моменты, о которых собиралась поговорить, посоветовалась с коллегой и отрепетировала весь разговор перед зеркалом. Когда пришло назначенное время, я вошла в комнату и четко изложила свою точку зрения. Затем я вышла с ощущением, что с моих плеч свалился огромный камень.

Несколько дней спустя ко мне обратилась коллега, которая хотела приватным образом поговорить об Эми. Когда мы остались одни, она сказала: «Я уверена, что вы этого не хотели, но вы должны знать: Эми считает, что вы чересчур вмешиваетесь в ее работу, занимаетесь микроменеджментом. Почему вы сказали, что она не должна на работе ходить обедать и пользоваться интернетом?»

Услышав это, я была в шоке. В своем разговоре с Эми я вкратце упомянула ее долгие обеды и посторонние занятия лишь как два момента среди прочих, заставляющих сомневаться в ее мотивации. Но больше всего я хотела сделать упор именно на ее низкой производительности труда. Если бы она была в числе лучших исполнителей, вопрос бы вообще не возник, но она, работая чуть ли не вдвое больше остальных, успевала очень мало, и это меня заботило.

Если вы когда-нибудь в детстве играли в испорченный телефон, то знаете, что сказанное вами может отличаться от того, что услышит другой человек. Возможно, вам кажется, что ситуация предельно ясна и не требует долгого обсуждения, или, может быть, ваш язык тела посылает сигналы, которые противоречат тому, что вы говорите. (Например, мне говорили, что я выражаю мысль несколько сумбурно, отчего бывает трудно понять главную идею, и что моя доброжелательность может маскировать серьезность моих негативных оценок.) Добавьте к этому свойственную всем людям тенденцию в большей мере запоминать то, что подтверждает наши первоначальные убеждения и предположения, и не удивляйтесь тому, что наши слова при передаче от одного человека к другому сильно искажаются.

Эд Батиста, инструктор и коуч в аспирантуре Стэнфордской школы бизнеса, объясняет: одна из причин неэффективного фидбэка заключается в том, что сотрудник зачастую воспринимает разговор с начальством как угрозу и это вызывает в нем инстинктивную стрессовую реакцию с выбросом адреналина. Когда подчиненный выслушивает мнение начальства, пишет Батиста, «пульс и кровяное давление у него наверняка возрастают, что сопровождается целым каскадом неврологических и физиологических феноменов, которые ухудшают способность обрабатывать сложную информацию и разумно реагировать. Когда люди охвачены стрессовой реакцией, они менее способны усваивать ваши замечания».

Если вы хотите быть услышаны, сделайте так, чтобы получатель фидбэка чувствовал себя в безопасности, и покажите ему, что вы говорите всё это из добрых побуждений. Если же вами движут более низменные мотивы (вы хотите доказать свою правоту, вы судите, вы крайне раздражены), тогда ваши слова не дойдут до адресата.

Вот почему позитивная обратная связь так эффективна. Любой детсадовский воспитатель или собаковод скажет вам: если вы хотите изменить к лучшему поведение ребенка или питомца, нужно хвалить за то, что они делают правильно. Когда вы говорите: «Ого, мне очень понравилось, как вы сделали вот это», то закрепляете в опыте человека это позитивное действие, при этом он не ощущает никакой угрозы для себя.

Когда же вам нужно все-таки высказать критические замечания, проявите доброжелательность и искреннее желание понять точку зрения человека. Один из способов сделать это – напрямую высказать свою точку зрения, а затем дополнить ее вопросом: «Мое мнение согласуется с вашим? Почему да или почему нет?» В большинстве случаев на такой вопрос мне отвечают «да» и есть уверенность в том, что человек поразмыслит над этим и это с большей вероятностью закрепится в нем. Если же ответ «нет», тоже неплохо. Значит, вы можете обсудить, почему это так и каким образом можно сделать обратную связь более полезной.

В конце разговора, если вы не уверены, услышали ли вас, вы можете сделать еще несколько вещей. Во-первых, есть возможность вербального подтверждения: «Итак, давайте убедимся, что мы на одной волне. Каковы ваши выводы и следующие шаги?» Во-вторых, можно резюмировать сказанное в электронном письме. Запись сказанного помогает прояснить некоторые моменты и дает возможность в будущем ссылаться на них.

В-третьих, можно помочь человеку услышать одну и ту же идею из множества источников. Попробуйте посвятить несколько совещаний 1:1 конкретным проблемам, связанным с вашим подчиненным. Соберите информацию для кругового фидбэка, если вы подозреваете, что ваши идеи не доходят: это очень мощный способ показать подчиненному, что другие люди видят то же самое, что и вы. Один мой знакомый менеджер, получая отзыв об одном из своих подчиненных от кого-то еще, всегда спрашивает этого человека: «Вы могли бы сказать об этом самому Х?» Он считает, что будет меньше искажений при передаче информации, если устраниться от роли посредника и мнение будет высказано напрямую.

Мой фидбэк повлек за собой положительные действия?

Когда я попросила Джорджа изъясняться проще, он услышал меня, но просто не знал, что с этим делать. В результате моя обратная связь не принесла пользы.

Как обеспечить, чтобы фидбэк вызывал ответные действия? Запомните следующие три совета.

1. Позаботьтесь, чтобы ваши замечания были как можно более конкретны. Когда я говорю Джорджу: «Ваши презентации слишком сложные, и людям трудно их понимать», я предполагаю, что он понимает слова «слишком сложные» так же, как и я. На самом деле это редко бывает, поэтому мое пожелание остается слишком расплывчатым. Что именно сложно? Что конкретно из сказанного было людям непонятно?

Используйте ясные примеры, чтобы получатель обратной связи понимал, что вы имеете в виду.

Вы потеряли аудиторию, когда выделили семь целей для рассмотрения вместо одной или двух. Все трудно было запомнить, и приоритеты остались непонятны.

В конечном счете вы предложили три различных направления, куда можно двигаться, но не дали никаких рекомендаций и не представили никаких аргументов «за» и «против» в отношении каждого варианта. В результате людям не понятно, что делать дальше.

2. Уточните, что вы считаете успешным исходом. Даже если ваши замечания вполне конкретны, если они услышаны и поняты, все равно другому человеку бывает трудно представить себе, к чему дальше он должен двигаться. Несколько лет тому назад во время обсуждения представленных проектов мой менеджер Крис сказал, что представленные нами варианты грешат слишком «тяжелой» регистрационной формой.