Вы не авторизовались

Управление изменениями бесплатное чтение

Управление изменениями

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

* * *

Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка
(Джон Коттер)

ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ я наблюдал, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной — кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Идея вкратце

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование — это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки — например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.

Понимание этапов преобразования — и ловушек, присущих каждому этапу, — позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые талантливые руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol-Myers Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной — кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок — в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Большинство успешных преобразований начинается с того, что отдельный сотрудник или группа тщательно анализируют конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий и финансовые показатели. Например, они пытаются определить, насколько упадет уровень дохода, если истечет срок действия важного патента; они анализируют среднесрочные тенденции снижения прибыли в основной сфере их бизнеса или изучают новые рынки с большим потенциалом. Затем они находят способы донести эту информацию до максимально широкого круга заинтересованных лиц, причем действуют оперативно, особенно когда компании угрожает кризис либо появляются благоприятные возможности. Этот подготовительный этап имеет существенное значение, поскольку запуск реформ требует плотного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность задачи — побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации.

Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным функционированием существующих систем. Что же до преобразований, то они по определению предполагают создание новой системы, а для этого требуется лидер. Первый этап реформ обычно оказывается плодотворным лишь при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются истинные лидеры.

Идея на практике

Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе — и избегайте стандартных ловушек.

Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки. Если обновления должны затронуть весь корпоративный организм, то таким руководителем должен стать генеральный директор. Если реорганизацию требуется провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами и поборниками изменений, то успешно завершить первый этап преобразований будет очень трудно.

На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой — сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения.

Независимо от того, в каком финансовом состоянии компания вступает на путь перемен, обычно находится человек или группа людей, которые открыто говорят о потенциально опасных моментах: обострении конкурентной борьбы, сокращении прибыли, сужении доли рынка, финансовой стагнации, отсутствии роста выручки и других показателях, свидетельствующих об ослаблении конкурентных позиций. Если глава организации сам не стремится к преобразованиям, то сигналы тревоги от сотрудников компании могут вызвать негативную реакцию. Охотнее высшее руководство прислушается к критике посторонних людей, таких как аналитики финансового рынка, клиенты фирмы и внешние консультанты. Важно, по словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, «убедить сотрудников, что ничего не менять — еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».

Мне известны несколько случаев весьма успешных организационных преобразований, когда группа активистов искусственно создала кризис. Один генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый провал за всю историю своей компании, в результате чего на бирже возникла паника. Некий руководитель подразделения заказал консалтинговой фирме исследование удовлетворенности потребителей (чего раньше никогда не делалось), прекрасно зная, что результаты будут, мягко говоря, разочаровывающими. Затем он сделал заключение экспертов достоянием общественности. На первый взгляд такие действия очень рискованны. Однако излишняя осмотрительность тоже может повредить: когда в компании царит самоуспокоенность, целей перестройки достичь невозможно, и будущее организации ставится под угрозу.

Когда же необходимость перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов

Коренная организационная перестройка часто инициируется единицами. В случае успеха проводимых преобразований команда реформаторов со временем увеличивается. Но если уже на ранних этапах перемен эти инициативы не привлекают достаточного числа сторонников, цели преобразований скорее всего не будут достигнуты.

Обычно считается, что осуществить масштабные преобразования невозможно, если среди активных сторонников нововведений нет главы предприятия. Реформы успешны, когда возникает коалиция, куда входят председатель совета директоров, президент компании или руководитель подразделения и еще пять, пятнадцать, а то и полсотни сотрудников: все они верят в обновление предприятия путем изменений. Но я не припомню случая, чтобы в эту группу входили все высшие руководители компании: не все принимают новые идеи, по крайней мере на ранних этапах процесса. Тем не менее обычно формируется достаточно представительная коалиция с точки зрения занимаемых должностей, осведомленности, опыта и репутации.

В течение первого года преобразований команда реформаторов (как в крупных, так и в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек. Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20–50 участников — только при этом условии возможен дальнейший прогресс. Костяк группы всегда составляют топ-менеджеры. Но иногда ключевую роль играют члены совета директоров или, например, представители приоритетного корпоративного клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку в состав команды реформаторов входят сотрудники, не принадлежащие к числу руководителей высшего звена, ее деятельность нередко выходит за рамки стандартной иерархической модели. Не всегда это удобно, но тем не менее совершенно необходимо. Ясно, что если бы существующая организационная структура была эффективна, то вопрос о коренных преобразованиях вообще бы не возник. А коль скоро нынешняя система доказала свою несостоятельность, то реформы не могут осуществляться без отказа от формальных границ, привычных действий и правил.

Осознание руководством острой необходимости перемен — мощный стимул создания команды реформаторов. Но обычно этого недостаточно. Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня — один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев участвовали в серии таких тренингов.

Процесс преобразований обычно буксует уже на втором этапе, когда компании недооценивают трудности осуществления изменений и соответственно роль влиятельной команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта согласованной совместной работы и поэтому преуменьшают значение такого рода союза. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации (из отдела по работе с персоналом, технического контроля или стратегического планирования), а не ведущий линейный менеджер. Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела — если у руля команды нет сильного лидера, непосредственно руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.

Разумеется, временный прогресс мы можем наблюдать даже в том случае, когда усилия, направленные на преобразование организации, не поддерживаются достаточно мощной командой реформаторов. Но рано или поздно дает о себе знать сопротивление нововведениям, и тогда процесс изменений останавливается.

Ошибка № 3: отсутствие видения

Во всех случаях успешных преобразований, свидетелем которых я был, команда реформаторов неизменно обладала видением. Причем это видение было достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников в силу его ясности и привлекательности. Видение непременно должно распространяться за пределы показателей пятилетних планов. Оно указывает организации направление, в котором та должна двигаться. Иногда первоначальная концепция видения разрабатывается одним человеком. Обычно оно несколько расплывчато, по крайней мере поначалу. Но после того как команда реформаторов трудится над ним в течение трех или пяти месяцев, концепция становится более определенной. В результате этих усилий рождается еще и стратегия реализации нового видения.

В одной европейской компании среднего размера исходный вариант концепции будущего содержал две трети исходных идей, реализованных в конечном продукте. С самого начала в ней присутствовал принцип глобальной досягаемости, а также стремление выйти на лидерские позиции в ряде направлений коммерческой деятельности. Но одна из важнейших составляющих окончательного варианта концепции, а именно отказ от низкодоходных видов деятельности, — появилась лишь после дискуссий, продолжавшихся на протяжении нескольких месяцев.

Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. Когда у вас нет здравой концепции развития, то, что бы вы ни затеяли — реинжиниринг бухгалтерской службы, оценку результатов работы персонала по системе 360°, программу повышения качества продукции, проект совершенствования корпоративной культуры торгового персонала, — все ваши усилия, по сути, ничего не изменят.

Попытки преобразований часто заканчиваются неудачей, когда у компании множество планов, инструкций и программ, но отсутствует видение. Мне вспоминается случай, когда руководство компании выпускало талмуды толщиной 10 см с описанием программы преобразований. В документе самым подробным образом излагались процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четко и доходчиво прописано, куда же предполагается прийти в результате всех этих усилий. Неудивительно, что большинство работников, с которыми я общался, либо были в замешательстве, либо выказывали полное безразличие ко всем инициативам начальства. Эти пухлые манифесты не сплотили коллектив и не вдохновили людей на перемены. По сути дела, они, скорее всего, производили обратный эффект.

Я был свидетелем ряда случаев, когда попытки преобразований оказывались не особенно успешными. При этом руководство компании имело представление о направлении организационного развития, но оно было излишне сложным или туманным. Недавно я попросил топ-менеджера компании среднего размера описать свое видение. В ответ мне была прочитана невнятная получасовая лекция. В его речи, правда, содержались основные элементы вполне здравой концепции, но они терялись в слишком расплывчатых формулировках.

Полезное практическое правило: если вы не способны изложить свою концепцию будущего за пять минут и добиться в ответ реакции, которая бы одновременно свидетельствовала о понимании и заинтересованности вашего собеседника, значит, этот этап преобразований вы еще не осилили.

Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

Мне довелось наблюдать три модели донесения видения. Каждая из них получила широкое распространение в организациях. В первом случае группе удается разработать по-настоящему убедительное видение преобразований, после чего проводится одно-единственное совещание или рассылается одно сообщение. В итоге, использовав лишь малую часть внутрикорпоративных коммуникационных возможностей, участники команды удивляются, почему так мало людей понимают предложенный ими новый подход к бизнесу. Во втором случае глава организации достаточно много времени тратит на выступления перед различными группами работников, но большинство из них все-таки не успевает понять суть нововведений (что, опять-таки, неудивительно, потому что используется лишь ничтожный процент возможностей коммуникации). В третьем случае информационным бюллетеням и публичным выступлениям уделяется гораздо больше внимания, однако некоторые наиболее авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новой концепцией. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к словам начальства.

Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений. Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников.

Этот четвертый этап процесса преобразований проходит особенно болезненно, если жертвовать приходится среди прочего рабочими местами. Крайне трудно добиться понимания и поддержки сотрудников, когда ваше видение предполагает сокращение штата. Именно поэтому удачные концепции, как правило, содержат новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к каждому, кто оказывается в числе уволенных.

Руководители, которым хорошо удается пропаганда нового видения, отличаются тем, что следуют провозглашаемым принципам в своей повседневной деятельности. Например, на рядовом обсуждении текущих вопросов они высказываются по поводу того, насколько предлагаемые решения укладываются в рамки более масштабных представлений о развитии компании. В ходе очередной аттестации персонала они говорят о том, как поведение каждого сотрудника сказывается на воплощении видения в жизнь. Делая анализ квартальных показателей подразделения, они обращают внимание не только на цифры, но и на то, какой вклад вносят руководители подразделения в осуществление задуманных преобразований. На традиционной встрече с работниками предприятия они стараются увязать свои ответы с целями реформ.

Преобразования оказываются успешными, когда для пропаганды нового видения руководители используют все существующие каналы коммуникации. Эти лидеры превращают скучные, нечитабельные информационные бюллетени в занимательные статьи. Они заменяют ежеквартальные совещания, похожие на скучный надоевший ритуал, увлекательными дискуссиями по вопросам организационных преобразований. Они отказываются от большей части общих программ для менеджеров и делают ставку на курсы, посвященные разбору конкретных деловых ситуаций и усвоению нового видения. Они руководствуются простым принципом: нужно использовать все доступные каналы, особенно те, которые загружены несущественной информацией.

Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Шестидесятилетний директор завода, за 40 лет работы почти не думавший о нуждах клиентов, вряд ли вдруг станет демонстрировать ориентацию на потребителя. Однако я лично видел, как в таком человеке произошла перемена, и перемена разительная. Помогло на этот раз понимание крайней необходимости преобразований, а также и то, что человек этот был членом команды реформаторов и группы по разработке новой концепции будущего. Помогла его превращению также и пропаганда нового видения — постоянные напоминания о желаемом стиле поведения. К тому же обратная связь — восприятие его поведения коллегами и подчиненными — подсказывала ему, в какие моменты его действия не соответствуют новым представлениям.

Пропаганда нового видения включает и слова, и поступки, причем последние зачастую обладают особой силой воздействия. Ничто так не вредит преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами.

Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, — это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат.

В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников — просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

Иногда в качестве препятствия выступает организационная структура: слишком узкая специализация работы может в значительной мере подорвать усилия по повышению производительности или даже помешать думать о потребителе. Иногда существующие системы оплаты труда или оценки результатов деятельности вынуждают сотрудников делать выбор между новым видением и личными интересами. Самым серьезным препятствием, пожалуй, следует считать боссов, которые отказываются меняться сами и предъявляют к подчиненным требования, несовместимые с целями реформ.

Однажды я наблюдал, как проходил процесс преобразований в одной компании. Изменения осуществлялись открыто, на глазах у общественности, и вплоть до четвертого этапа достижения были налицо. Но затем все реформаторские попытки прекратились, поскольку главе крупнейшего подразделения компании позволили развалить большинство новых инициатив. На словах он уверял всех в приверженности делу преобразований, но на деле этот руководитель и своего поведения не корректировал, и менеджеров, бывших у него в подчинении, не призывал меняться. Он не поощрял выдвижение незаурядных идей, столь необходимых для претворения нового видения в жизнь. Он оставил неизменной систему управления персоналом, даже когда стало очевидно, что она не соответствует новым принципам. Думаю, у этого руководителя были смешанные мотивы. В какой-то степени он, видимо, просто не верил в то, что компании необходима коренная перестройка. Он видел в нововведениях угрозу своему положению; опасался, что не сумеет одновременно осуществить изменения и обеспечить ожидаемую операционную прибыль. И хотя другие руководители полностью одобряли намеченные преобразования, они практически ничего не сделали, чтобы нейтрализовать этого единственного человека, блокирующего их. Их мотивы тоже были неоднозначными. Во-первых, менеджмент компании никогда прежде не сталкивался с подобными проблемами. Во-вторых, некоторые просто боялись этого человека. А генеральный директор беспокоился о том, как бы не потерять талантливого руководителя. В итоге все обернулось полным провалом. Менеджеры низшего звена сделали вывод, что высшее руководство обманывало их, уверяя в своей приверженности новым идеалам; в коллективе росли циничные настроения, и реформаторские начинания потерпели крах.

В первой половине процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании. Главное — нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Серьезные преобразования требуют достаточно длительного времени, и если компания не ставит перед собой краткосрочных целей и, соответственно, не имеет возможности продемонстрировать быстрые успехи, то есть опасность потерять импульс. Большинство людей не согласятся на «длительное путешествие», если в пределах года или двух не увидят убедительных доказательств того, что их усилия приводят к ожидаемым результатам. Если не будет быстрых успехов, то многие люди потеряют интерес к преобразованиям или даже сознательно встанут в ряды тех, кто сопротивляется им.

Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях повышаются некоторые показатели качества или прекращается падение чистой прибыли. На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Наблюдается увеличение доли рынка. Необычайно растет производительность, или повышается рейтинг потребительской удовлетворенности. В общем, достижения налицо. Результат — это не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен.

Реальное достижение быстрых результатов — далеко не то же самое, что пассивная надежда на них. В первом случае менеджеры занимают активную позицию, во втором — выжидательную. Рассматривая примеры удачных преобразований, мы видим, что менеджеры энергично ищут способы заметно повысить производительность, устанавливают краткосрочные цели в рамках годового планирования, достигают этих целей и вознаграждают сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, повышение по службе и просто премии. Например, команде реформаторов одной американской производственной компании удалось за полтора года преобразований вывести на рынок весьма заметный и успешный новый продукт. С начала нововведений прошло полгода, прежде чем они остановили свой выбор именно на этом продукте. Объяснялся их выбор тем, что товар удовлетворял множеству критериев: его можно было разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок; эту работу могла выполнять небольшая группа людей, преданных новым корпоративным идеалам; продукт имел потенциал роста; команда по его разработке могла действовать вне рамок стандартной управленческой структуры, при этом не сталкиваясь с особыми практическими трудностями. Места случайностям оставалось немного; реформаторов ждал успех, который существенно укрепил в сотрудниках веру в организационную перестройку.

Менеджеры часто выражают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед, но из своего опыта могу заключить, что такое давление часто является ценным элементом процесса преобразований. Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий. Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

После нескольких лет упорной работы менеджеры могут почувствовать искушение объявить об окончательной победе при первом же заметном повышении производительности. Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно. Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), новые методы неустойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям.

Не так давно буквально на моих глазах осуществлялся десяток программ преобразования, проходивших под знаменем реинжиниринга бизнес-процессов. Во всех случаях (за исключением двух) менеджеры начинали праздновать победу, оплачивали дорогостоящие услуги приглашенных консультантов и превозносили их успехи уже через два-три года после начала преобразований, по завершении лишь первого крупного проекта. Еще через два года наметившиеся было позитивные изменения постепенно сходили на нет. В двух из этих десяти случаев сегодня вообще уже трудно разглядеть какие бы то ни было последствия реинжиниринга.

За последние 20 лет я неоднократно наблюдал, как по такому же сценарию развивались крупные проекты по улучшению качества, программы организационного развития и другие инициативы. Обычно трудности возникают уже на первых этапах процесса: нет атмосферы безотлагательности действий, команда реформаторов оказывается недостаточно влиятельной, а видение слишком расплывчато. Но губят дело не они, а преждевременное празднование победы. И тогда в свои права вступают непреодолимые силы, связанные с привычками и традициями.

Любопытно, что инициаторами преждевременного празднования победы зачастую становятся и реформаторы, и противники изменений. Испытывая головокружение от первых признаков успеха, инициаторы перемен заходят слишком далеко. И тут к ним присоединяются их соперники, которые не хотят упускать возможности задушить преобразования на корню. После того как отгремят празднования по случаю окончательной победы, консерваторы укажут на это событие как на признак того, что война окончена и солдаты могут разойтись по домам. Измотанные войска позволяют убедить себя в том, что стали победителями. Позволив себе расслабиться, бойцы уже не захотят воевать снова. Вскоре после этого все перемены прекращаются, и со временем восстанавливаются прежние традиции.

Совсем иначе все происходит в случае успешных преобразований: тут реформаторы не спешат провозглашать полную победу, а используют доверие, завоеванное за счет промежуточных достижений, для борьбы с более серьезными проблемами. В центр их внимания попадают системы и структуры, которые не соответствуют новой концепции развития, но пока не подвергались корректировке. Эти лидеры тщательно обдумывают, кого следует повысить по службе или взять на работу, и следят за тем, как осуществляется подготовка персонала. Они запускают новые, еще более масштабные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов. Они понимают, что обновление предприятия займет не месяцы, а целые годы. В ходе одной из наиболее удачных попыток организационной перестройки на моей памяти изменения, наблюдавшиеся в течение семи лет, ежегодно оценивались по специальной методике. По десятибалльной шкале (единица — слабые изменения, десять — значительные) первый год получил оценку «два», второй — «четыре», третий — «три», четвертый — «семь», пятый — «восемь», шестой — «четыре» и, наконец, седьмой — «два». Пик преобразований, таким образом, пришелся на пятый год — три года спустя после первых заметных успехов.

Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства. Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Например, поскольку финансовые показатели улучшились в то время, когда руководителем был харизматичный Гарри, сотрудники связали коммерческие успехи с его необычным стилем поведения, вместо того чтобы заметить, что все дело в совершенствовании обслуживания клиентов и росте производительности. Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда. Так, руководство одной фирмы неустанно искало способы информирования подчиненных, и эти усилия окупились сторицей. Причины роста производительности обсуждались на каждом крупном совещании. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения повлияли на рост прибыли.

Второе важное обстоятельство состоит в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющее новые подходы. При сохранении прежних критериев продвижения по службе перемены вряд ли смогут закрепиться. Достаточно допустить при смене руководителя организации всего одну оплошность, чтобы целое десятилетие упорной работы пошло насмарку. Неправильные решения в вопросах преемственности руководства возможны в тех случаях, когда советы директоров стоят в стороне от реформ. Я знаю как минимум три случая, когда поборниками перемен оказывались уходящие в отставку главы организаций. Их преемники не были в оппозиции к перестройке, но и не входили в число реформаторов. Поскольку члены совета директоров не разбирались в деталях трансформаций, они не осознавали ошибочность выбора преемника. Один из уходящих в отставку генеральных директоров безуспешно пытался склонить правление в пользу не столь искушенного, но приверженного переменам кандидата. В двух других случаях бывшие руководители не противились решению совета, поскольку считали, что начатые преобразования уже не остановить на полпути, кто бы ни занял высший пост в компании после них. Однако они ошибались: уже через два года после смены власти признаки обновления начали исчезать.

* * *

Разумеется, перечень распространенных ошибок этим не ограничивается, однако восемь названных относятся к числу наиболее серьезных. Я хорошо понимаю, что в небольшой статье мои тезисы неизбежно выглядят излишне упрощенными. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко и без неожиданностей. Но идеализированные модели полезны: для осуществления коренной перестройки необходимо относительно простое видение, а схематичное представление о процессе преобразований способно снизить частоту появления ошибок. А именно число ошибок проводит границу между успехом и неудачей организационной перестройки.

Впервые опубликовано в выпуске за март — апрель 1995 года.

Изменение организации через изменение сознания сотрудников
(Дэвид Гарвин, Майкл Роберто)

СТАЛКИВАЯСЬ С НЕОБХОДИМОСТЬЮ КОРЕННЫМ образом что-то менять в компании, большинство руководителей действуют предсказуемо: внимательно пересматривают ее стратегию. Затем они вычленяют основных «подозреваемых» — обычно это сотрудники, затраты и процессы — и начинают воздействовать на них путем перестановок, изменения систем мотивации и поиска слабых звеньев. Однако, рассчитывая на заметные улучшения, руководители часто оказываются обманувшимися в своих ожиданиях.

В чем же причина? В первую очередь нельзя забывать о том, что люди по природе своей инертны. Да и зачем менять привычки? Все и так работает, и раньше работало, никакой опасности нет. Если же в организации в очередной раз сменилось руководство, сопротивление новым веяниям будет еще сильнее, так как коллектив привык к провальным попыткам новых менеджеров что-либо изменить. Призывы к дисциплине и напряжению всех сил будут встречены прохладно.

Чтобы исследовать эту проблему, мы обратились к опыту самых разных организаций: больших международных компаний, государственных учреждений, некоммерческих организаций, пожарных бригад и даже команд, занимающихся альпинизмом. Основной вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что для успеха будущих изменений особенно важна подготовка коллектива к ним. Такая подготовка — по сути, кампания по воздействию на сознание коллектива и настройке его на перемены — должна проводиться за несколько недель, а иногда и месяцев до внедрения самих изменений. Руководителям предстоит приложить немало усилий, чтобы быть уверенными в том, что сотрудники на самом деле готовы к значительному перевороту в своей работе, к отказу от привычных рутинных действий.

Эта подготовка подразумевает ряд продуманных, осторожных шагов, которые помогут сотрудникам взглянуть на свою деятельность под другим углом и тем самым создадут новую рабочую среду.

Контроль за тем, как сознание сотрудников адаптируется к происходящим переменам в жизни компании, не должен ослабевать в течение первых месяцев преобразований, так как в это время все еще сохраняется атмосфера новизны и неясности, а иногда происходят и ошибки. Если этого не делать, положительный эффект может сойти на нет.

Кампанию по убеждению сотрудников в необходимости изменений можно сравнить с политической кампанией — в обоих случаях важно показать отличие планируемого будущего от прошлого. Как правило, для инертных сотрудников организации все планы по реструктуризации выглядят одинаково, поэтому особенно важно детально разъяснять отличие нового видения от предыдущих подходов. Руководителю необходимо донести до коллектива всю драматичность текущего положения организации, убедить подчиненных в том, что без изменений ей не выжить. Это задача особенно трудна, так как до настоящего момента организация все-таки просуществовала со всеми своими проблемами, обходясь незначительными изменениями. Руководители, претворяющие в жизнь поворотную политику, должны вдохновлять словом и делом, уметь убеждать: им можно доверять, они знают, куда идти, их план сработает.

Идея вкратце

В тот момент, когда компания балансирует на краю пропасти, руководители, настроенные на кардинальные перемены, пересматривают стратегии, занимаются перестановкой кадров и поиском слабых мест. Затем, когда все необходимые шаги сделаны, они ждут результатов. Увы, ожидания напрасны: чуда не происходит. Как же достичь по-настоящему эффективных изменений? Проведите предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов.

1. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись.

2. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты.

3. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести перемен и обратите их внимание на предстоящую сложную и необходимую работу.

4. Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

Применив эту четырехшаговую стратегию, управляющий директор медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне смог спасти свою организацию от, казалось бы, неизбежной гибели. В 2001 году убыток компании составлял $58 млн, однако уже в 2004 году чистая прибыль достигла $37,4 млн. Доходы медицинского центра росли, а затраты снижались. В коллективе также произошел подъем духа, о чем можно судить по снижению текучести кадров с 15–16 % в 2002 году до 3 % в 2004 году.

Чтобы реализовать описанные выше задачи, требуется применить стратегию четырехэтапного воздействия. Перед тем как объявить о введении новой политики и дать инструкции, необходимо подготовить почву таким образом, чтобы информация воспринималась в положительном ключе. Далее, когда процесс преобразования уже будет идти полным ходом, позитивные настроения в коллективе необходимо поддерживать и контролировать, чтобы желание сотрудников двигаться к намеченным целям не ослабевало.

В этой статье мы детально разбираем подготовку сознания сотрудников к необходимым переменам и его изменение. Примером послужит ситуация в медицинском центре Beth Israel Deaconess в Бостоне. Пол Леви, ставший генеральным директором центра в 2002-м, сумел спасти его, когда тот находился уже практически на краю гибели. Нам повезло — первые полгода мы наблюдали перемены из партера. Каждые две-четыре недели Леви давал нам интервью, которые мы записывали на камеру, подготавливая таким образом материал для изучения этого кейса. Мы также получили доступ к рабочему календарю Леви, части его переписки, отчетам и международным меморандумам. Благодаря разнообразию и обилию данных мы могли наблюдать вживую, как разворачивается процесс преобразований в компании. Такой подход «в реальном времени» позволяет избежать искажений, характерных для анализа уже прошедших событий. Мы полагаем, что мастерство, проявленное Полом Леви при подготовке сотрудников к грядущим переменам, могло бы послужить хорошим примером для любого руководителя.

Подготовка

Пол Леви не был идеальным кандидатом на должность руководителя медицинского центра: не врач, никогда не управлял больницей, хотя прежде работал главой администрации Гарвардской медицинской школы. Одной из наиболее значимых в его карьере была должность главного архитектора очистных сооружений в Бостонской гавани — многомиллиардного проекта, которым Леви занимался несколькими годами ранее. (Полученный на этом проекте опыт позволил Леви выявить очень распространенную разрушительную тенденцию, которая приводит отличные команды к контрпродуктивному поведению и краху. Эту проблему Леви описал в своей статье «Эффект острова сумасшедших: плохое поведение хороших команд»^[1].) Спустя шесть лет после проекта в Бостонской гавани он стал соискателем на должность «спасателя» гибнущего центра.

Леви понравился совету директоров, несмотря на отсутствие у него опыта в управлении медицинским учреждением. Проект по возведению очистных сооружений был очень непростым, его реализация потребовала серьезных политических и управленческих навыков. Все это время Леви проявлял стойкость и непоколебимость в жестких переговорах. Общественное сопротивление не сломило его, и ему удалось внушить доверие городским и федеральным органам. Леви не был новым человеком для совета директоров больницы — они знали его по работе в организационном комитете, сформированном председателем совета в 2001 году.

Сам Пол Леви считал предстоящую работу очень важной для общества. Бостонский медицинский центр появился в результате слияния в 1996 году двух больниц: Beth Israel и Deaconess. Оба заведения могли похвастаться незаурядной репутацией, выдающимися успехами нескольких отделений, а также персоналом, любящим свое дело. После слияния начались проблемы. Все сосредоточились на медицине, забыв о необходимости внутренней интеграции. Затраты не удавалось снизить, планы не выполнялись, не произошло своевременной адаптации к изменениям на рынке медицинских услуг. Все это в итоге привело к сложной ситуации.

К тому моменту, когда кандидатура Леви была утверждена советом директоров, дела в больнице стали совсем плохи. Ежегодно она теряла по $50 млн. Отношения между медицинским и административным персоналом были очень натянутые, то же самое происходило и в отношениях администрации с советом директоров. Среди сотрудников царили упаднические настроения, да иначе и быть не могло — когда-то знаменитый центр терял свой статус на глазах, а руководители были не в состоянии что-то изменить. Консалтинговая компания Hunter Group, специализирующаяся в области здравоохранения, провела исследование центра и составила отчет, констатирующий его ужасающее состояние и предлагающий меры для исправления ситуации. Однако ничего не менялось. Генеральный прокурор штата, занимающийся среди прочего надзором за благотворительными организациями, начал давить на совет директоров, склоняя его продать больницу коммерческой компании.

Как любому исполнительному директору, призванному исправить сложную ситуацию, Леви в первую очередь необходимо было получить у совета директоров одобрение на решительные меры. Он хорошо понимал, что самые трудные переговоры надо вести до вступления в должность, пока он находится в более сильной позиции. Поэтому Леви сразу выдвинул основные требования. Так, он заявил, что, если его кандидатуру одобрят, совет не должен вмешиваться в повседневные решения руководства больницы. На второй и третьей встрече с комитетом по поиску исполнительного директора Леви изложил свои планы и намерения и настоял на том, чтобы решение о его найме совет принял быстро, до того как консалтинговая компания опубликует отчет. Леви также сообщил комитету, что будет настаивать на формировании менее многочисленной и более эффективной административной команды. Хотя условия Леви были довольно необычными, совет директоров поверил в его потенциал и принял их. Первый рабочий день Пола Леви пришелся на 7 января 2002 года.

Идея на практике

Следующие шаги помогут вам убедить коллег принять и поддержать необходимые изменения.

Подготовьте почву

Напишите письмо с четким обозначением причин, которые делают перемены неизбежными.

Пример: В первый день своей работы Леви объявил о том, что медицинский центр, вполне вероятно, может быть продан коммерческой организации. В письме упоминались и достижения больницы, однако упор был сделан на то, что угроза продажи весьма реальна.

В этом же письме Леви перечислил те меры, которые собирался предпринять, включая сокращения. Он продемонстрировал открытый стиль управления (включавший общение с сотрудниками в коридорах, совместные обеды и т. п.).

Кроме того, Леви разместил в корпоративной сети отчеты сторонней организации о состоянии дел центра. Таким образом, сотрудники были в курсе текущей ситуации.

Обозначьте ваш план

Представьте ваш план изменений так, чтобы коллеги могли составить правильное представление о ваших идеях.

Пример: Помимо плана на несколько сотен страниц, Леви написал письмо, в котором изложил миссию медицинского центра, его основные показатели, а также четкую установку на то, что для организации важно остаться обучающим медицинским центром. Также в этом письме план изменений раскрывался на более детальном уровне и выделялись самые тяжелые меры, которые было необходимо принять в соответствии с результатами анализа дел сторонней организацией.

Леви также пояснил ущербность предыдущих попыток что-либо изменить тем, что планы спускались сверху. Новый начальник практиковал совещательный подход, и, таким образом, сотрудники оказались вовлечены в планирование.

Управляйте настроением

Поддерживайте позитивные настроения в команде, чтобы ваши подчиненные не чувствовали себя оставленными и были сосредоточены на выполнении плана.

Пример: Леви признавал, что сокращения очень неприятны, но предлагал думать и о том, какой пример для региона может подать этот уникальный обучающий медицинский центр. Он также держал сотрудников в курсе всех достигнутых успехов, периодически напоминая, что необходимо контролировать затраты. По мере того как финансовое положение медицинского центра выправлялось, Леви увеличивал вознаграждение персонала.

Не позволяйте ситуации откатываться назад

Следите за тем, чтобы сотрудники вели себя в соответствии с новыми требованиями. Если необходимо, открыто критикуйте саботажное, конфликтное поведение.

Пример: Леви установил правила поведения на совещаниях, которые гласили, что критиковать принимаемые решения необходимо без агрессии и враждебности. Когда один из топ-менеджеров прислал Леви жалобу на решение, принятое на совещании, поставив в копию других топ-менеджеров и председателя совета директоров, Леви сразу же отреагировал. Он отправил ответное письмо тем же адресатам, обратив внимание коллеги на некорректный тон и тот факт, что топ-менеджер нарушил правило, требующее высказывать возражения непосредственно при обсуждении решения.

Следующей задачей была подготовка сотрудников. Леви понимал, что персонал, жаждущий перемен, охотнее примется реализовывать план, если новый директор поддержит ценности медицинского центра и адаптируется к ним, а не начнет навязывать свои. По сути, Леви действовал как хороший доктор: рассказал больному и приятные, и плохие новости, а затем обнадежил, но без лишних иллюзий.

Как любой руководитель, готовящийся к серьезным переменам, Пол Леви понимал, что нужно подготовить, а затем довести до общественности манифест, в котором будут обоснованы грядущие нововведения. Чтобы сообщение прозвучало особенно жестко, Леви добавил в него реальную угрозу. Он в частной беседе убедил генерального прокурора не закрывать больницу, но именно опасность ее продажи использовал для устрашения подчиненных. Даже понимая, что он рискует, запугивая таким образом персонал и пациентов, Леви все же счел такую встряску необходимой.

В первый же свой рабочий день он разослал всем будоражащее письмо, текст которого состоял из четырех основных частей. В первую очередь новый руководитель отдал должное больнице: «Это замечательный центр, демонстрирующий все лучшее, что есть в академической медицине: и исключительную заботу о пациентах, и незаурядные исследования, и выстроенную систему обучения». Далее он отметил, насколько серьезна угроза продажи учреждения («Это наш последний шанс»). Третий пассаж содержал указание на те действия, которых следует ждать («Нам придется провести сокращения»). В конце письма Пол Леви декларировал открытый стиль работы, которого собирался придерживаться, — так называемое управление на ходу. Он намеревался разговаривать с персоналом в коридорах, за обедом — словом, везде и всегда, чтобы лучше понимать проблемы сотрудников. Новый руководитель объявил, что готов общаться непосредственно с ними по электронной почте, без лишних посредников. Кроме того, он сообщил, что в корпоративной сети будет опубликован аудиторский отчет консалтинговой компании и все сотрудники смогут с ним ознакомиться и добавить свои комментарии по плану изменений. Тоном письма Леви сразу продемонстрировал, чем именно будет отличаться его стиль руководства от того, что сотрудники видели ранее.

В тот же день Леви дал интервью о печальном положении дел в больнице двум главным газетам города — Boston Globe и Boston Herald. В интервью он повторил все то же, что ранее сообщил своим сотрудникам: если не произойдет радикальных перемен, центр будет продан коммерческой организации и, таким образом, потеряет статус учебной площадки Гарвардского университета. Попытаться избежать продажи, сказал Леви, можно, только применив жесткие меры, в том числе уволив 500–700 сотрудников. Новый руководитель особо заострил внимание на том, что сокращения не коснутся медсестер, так как одной из главных ценностей медицинского центра считался высококачественный уход за пациентами. Такой «двойной удар» в один день — письмо и интервью — сильно взбудоражил персонал и вызвал энтузиазм в отношении грядущих перемен — все хотели, чтобы центр продолжил работу.

Четыре этапа кампании по подготовке к изменениям

Обычно процесс изменения организации состоит из двух основных этапов: разработки плана, а затем его внедрения, которое коллектив либо поддерживает, либо нет. Если руководитель хочет, чтобы план был принят сотрудниками, ему необходимо отдельно разработать кампанию по подготовке к изменениям. Она должна начаться заранее, до того как новый руководитель приступит к обязанностям; если он уже работает в организации, кампанию необходимо запустить, прежде чем будет объявлен план изменений, и выделить на ее реализацию достаточное время.

Два дня спустя вышел отчет компании Hunter и тут же был распространен в корпоративной сети центра. Так как анализировали ситуацию независимые специалисты, сотрудники поверили в непредвзятость отчета и смирились с нерадостными новостями. Документ был написан доступным языком, так что сотрудники не могли больше делать вид, что пребывают в неведении. Леви получил более 300 писем в ответ на этот отчет. В них содержались разного рода предложения по улучшению ситуации — некоторые из них он позже включил в свой план.

Управление пониманием

Когда почва для изменений подготовлена, руководитель должен помочь сотрудникам осознать, что и как им предлагается поменять. Проблема состоит в том, что сложные планы могут быть поняты по-разному и далеко не все интерпретации приведут к хорошим результатам. Учитывая это, эффективный руководитель постарается направить понимание коллег в нужное ему русло. Так он значительно упростит восприятие своих идей. Управление пониманием может быть реализовано самым разным образом, например в виде презентации для всех сотрудников, которая подготовит их к неожиданностям. Ту же роль может выполнить интервью.

Именно с этой целью Леви снабдил многостраничный план сопроводительным письмом. В нем содержались детальные разъяснения целей и задач плана, а также эффекта, ожидаемого после его реализации.

Первая часть письма имела целью смягчить критическое отношение коллег и успокоить докторов и медсестер. Ее тон был позитивен, акцент ставился на ценности медицинского центра, а также упоминалась его теплая, дружественная атмосфера. Леви особенно подчеркнул значение больницы как учебной площадки и тем самым продемонстрировал коллегам, что разделяет их ценности в отношении центра. Вторая часть раскрывала детали плана изменений и рассказывала сотрудникам, чего им следует ожидать. Здесь же упоминались крутые меры, которые были необходимы для спасения медицинского центра и которые по большей части основывались на рекомендациях консалтинговой компании Hunter, уже знакомых сотрудникам. По сути, послание гласило: «Вы уже видели отчет Hunter и приняли его — тут нет никаких сюрпризов».

Третья часть письма рассказывала о предстоящих трудностях. Ее основной целью было предотвратить возражения, выявив недостатки предыдущих планов. С точки зрения автора, главная их проблема состояла в том, что все решения спускались сверху, без учета мнения персонала. Леви даже углубился в детали этих планов: в них не учитывалась серьезная финансовая угроза, ставились нереализуемые цели по уровню дохода, не тестировались предлагаемые изменения. Особый акцент в этой части письма Леви делал на том, что новый план — коллективный, так как в нем учтены предложения персонала центра.

Управляя пониманием, Леви достиг двух целей: убедил сотрудников, что авторство плана принадлежит в том числе и им самим, а также создал платформу для будущей коммуникации. Он много раз повторял свои основные тезисы и на собраниях, и при общении с прессой.

Управление настроением

Серьезные изменения в организации, как правило, создают стрессовую ситуацию для сотрудников, особенно при реструктуризации и сокращениях. Связи разрываются, друзья переезжают, люди лишаются работы. В таких обстоятельствах важнейшим навыком для руководителя становится управление настроением. Необходимо следить за состоянием сотрудников, за приливами и отливами их энтузиазма и создавать благоприятный климат для происходящих изменений. Очень важно преподносить плохие и хорошие новости сбалансированно, так чтобы подчиненные чувствовали, что их жертвы не напрасны, а их усилия замечены и оценены. В то же время люди должны понимать, что сейчас не время и не место для самодовольства. Перед руководителем стоит сложная коммуникативная задача, так как необходимо находить правильный тон и время для сообщений, балансируя между реалистичным и оптимистичным взглядом на вещи.

Вредная рутина

Шесть способов затормозить перемены

Так же как люди зависят от привычек, компании зависят от установившегося порядка действий. Например, когда не выполняется план, руководство привычно начинает сокращать бюджет. Рутина — череда предсказуемых полуавтоматических действий, которые не декларируются и очень устойчивы к переменам. Так как рутинные процессы приводят к более эффективным, сознательным процессам, они довольно полезны.

Неэффективные рутинные действия, напротив, тормозят развитие, мешают переменам. Иногда то, что когда-то было очень к месту, устаревает. Порой тяготение к установившемуся порядку превращается в простой рефлекс, порождая пассивность и даже агрессивное сопротивление новым идеям. Эти привычки очень устойчивы, однако и их можно поменять. Осознание новизны происходящего, отличия текущих обстоятельств от того, что было раньше, таит в себе большой потенциал для преодоления устаревших поведенческих алгоритмов. Руководители должны четко дать знать сотрудникам, что ситуация изменилась, тем самым помогая им преодолеть устоявшуюся рутину. Задача менеджеров заключается в том, чтобы идентифицировать устаревшие порядки и публично их модифицировать, создать новые процессы.

Далее Пол Леви собирался проделать три вещи: предоставить сотрудникам время погоревать и оправиться после плохих новостей, дать им почувствовать его участие и проконтролировать, чтобы план реализовывался своевременно. Успех всего дела сильно зависел от взаимного доверия в коллективе и желания сотрудников преуспеть. «Я должен был находить разумный компромисс между давлением на подчиненных и поддержкой, и я сильно зависел от их мотивированности, системы ценностей и чувства миссии, — говорил Леви. — Эти замечательные, целеустремленные люди уже пять лет находились в тяжелейшей ситуации и готовы были сделать все, что от них зависело».

В качестве первого шага следовало признать депрессивный настрой сотрудников и помочь им. После начала сокращений люди стали чувствовать себя подавленно, и Леви понял, что выпуск итогового плана изменений покажется им некорректным поступком. Следующее письмо начальника оказалось исполнено сочувствия: «Это была печальная неделя… Тем из нас, кто остался работать в центре, особенно тяжело… Офисы опустели». Далее он просил сотрудников не падать духом и переходил к более оптимистичному тону: «Наша задача — не просто выжить. Мы должны процветать и показать на собственном примере, какое значение может иметь такой медицинский центр, как наш». Вдохновляющие слова Леви получили неожиданную поддержку — в ближайшие выходные в Суперкубке в последние 90 секунд игры победила команда New England Patriots, которая была одной из самых отстающих. Когда Леви появился на работе на следующий день, сотрудники перешептывались: уж если Patriots смогли, то и мы сможем!

Далее было нужно сосредоточить внимание и силы сотрудников на предстоящей трудной работе. 12 апреля, спустя два месяца после начала реструктуризации, Леви разослал письмо со списком часто задаваемых вопросов, которое содержало положительную оценку выполнения плана на текущий момент. В то же время он напомнил коллегам о необходимости контролировать расходы и о том, что пока не стоит ждать повышения зарплат. Конечно, это было совсем не то, на что надеялись сотрудники, но, по мнению руководителя, прошло уже достаточно времени, чтобы те могли адаптироваться к более строгому и реалистичному тону посланий.

Еще через месяц все изменилось. Оперативные изменения, сделанные в самом начале, дали неплохие всходы. Финансовый результат опережал план и достиг лучших значений с момента объединения двух больниц. Леви щедро хвалил сотрудников в своих письмах. Он провел несколько открытых секций в формате «вопрос-ответ», где подробно объяснял, в чем состоят достижения медицинского центра, а также признал усилия сотрудников.

Утверждение правильного порядка действий

Без сомнения, самая сложная задача для руководителя во время внедрения изменений — закрепить достигнутые успехи и организовать процессы, которые не позволят компании откатиться назад. Людям свойственно вновь и вновь возвращаться к прежним привычкам. Это происходит неосознанно и провоцируется знакомой окружающей средой или старыми стимулами. (Более детально о природе такого поведения написано в заметке «Вредная рутина: шесть способов затормозить перемены».) Сотрудникам необходима помощь, чтобы привыкнуть к новому порядку вещей, особенно если старые процедуры сильно укоренились или имеют разрушительную природу. Руководитель должен проводить тренинги и семинары, помогая подчиненным освоить новые способы ведения дел.

В нашем исследовании мы обратили внимание на то, что эффективные руководители постоянно укрепляют организационные ценности. Причем не только словом, но и делом. Задача этих действий — изменить не только понимание, но и привычки сотрудников. Например, руководитель говорит о таких ценностях, как открытость, терпимость, цивилизованность, командный дух, делегирование и пр. Установки эти будут восприняты всерьез, если руководитель публично начнет выявлять и осуждать деструктивное поведение, противоречащее им.

Полу Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess пришлось столкнуться с непривычными для него формами поведения, присущими главврачу, а также заведующим хирургическим, ортопедическим и другими отделениями. Леви не имел медицинского образования. Заведующие, по сути, были еще и деканами, так как каждое отделение представляло собой факультет со своими сотрудниками и ресурсами. Заведующие были успешны в конкретной академической деятельности, но неопытны в решении административных проблем.

В общении с ними и другими управленцами Леви ставил акцент на дисциплину. Он разработал регламент, предписывающий, как необходимо себя вести, и настаивал на том, чтобы все в центре его придерживались. На одной из первых встреч с руководителями Леви объяснил новые правила общения, такие как «возражайте, если не согласны» и «спорьте вежливо». Он инициировал обсуждение этих правил и всячески демонстрировал их на практике. Его целью было задать новый образец поведения внутри организации и вместе с тем устранить неэффективные порядки.

Одну из серьезнейших проверок Леви пришлось пройти спустя полтора месяца после того, как он стал генеральным директором. По завершении одного из совещаний, на котором присутствовали все заведующие отделениями, один из них написал Леви письмо. В нем он жаловался на решение, принятое на совещании, хотя во время самого мероприятия никаких возражений не высказывал. В копии письма стояли адреса других заведующих и председателя совета директоров. Многие руководители предпочли бы разобраться с таким поступком в приватной беседе, но Леви выбрал стратегию открытого поведения. Отправив ответ тем же адресатам, он осудил поведение заведующего, его некорректный тон и тот факт, что во время совещания возражения высказаны не были, хотя этого требовали новые правила, установленные для всех. Чем-то его ответ напоминал демонстративное наказание. Некоторые руководители поддержали Леви в частном порядке, так как тоже были возмущены некрасивым поступком коллеги. Таким образом, эта «публичная порка» сыграла существенную роль в формировании новых порядков.

Внедряя нормы поведения, руководители часто замечают, что сотрудники просто не умеют работать как одна команда. Делегируя принятие важнейших решений своим подчиненным, эффективный руководитель дает им замечательную возможность научиться действовать в соответствии с новыми нормами. Об успешности процесса можно судить по двум критериям: приверженности людей новым нормам и их способности самостоятельно принимать решения. В этом отношении Леви рассматривал себя самого как апелляционную инстанцию. Когда сотрудники приходили к нему жаловаться на какое-либо решение или сложившийся порядок вещей, он отвечал, что рассмотрит ситуацию с точки зрения того, все ли было сделано в соответствии с установленными нормами. Если те соблюдались, исходное решение оставалось в силе. Леви предпочитал не вмешиваться, он настаивал на том, чтоб подчиненные справлялись с трудным ситуациями самостоятельно, не обращаясь к начальству. Иногда, если сотрудникам не хватало каких-то коммуникативных навыков, Леви обучал их сам. Когда случались разногласия, Леви организовывал открытые, эмоциональные дебаты, а затем обсуждал ситуацию с сотрудниками и их непосредственными начальниками с глазу на глаз. На следующем собрании он хвалил участников дискуссии за открытое противостояние и обсуждение и убеждал остальных в том, что не нужно избегать полезной конфронтации. Так сотрудники приобретали опыт самостоятельного решения проблем.

Главным критерием успеха внедренных изменений служат, конечно, показатели деятельности. После прихода Леви дела медицинского центра стремительно пошли в гору. Первоначальный план реструктуризации был рассчитан на три года: от убытка в $58 млн в 2001 году организация должна была прийти к самоокупаемости в 2004-м. Однако в конце 2004 финансового года выяснилось, что чистая прибыль от оперативной деятельности составила $37,4 млн. Доходы выросли, затраты заметно снизились. Решения теперь принимались гораздо эффективнее, в них учитывались многие точки зрения, при том что изменения в составе руководителей были совсем незначительные. Неудивительно, что все воспряли духом. Интересен еще и такой показатель, как текучесть младшего медицинского персонала: она уменьшилась с 15–16 % в 2001 году до 3 % в 2004-м. Совет директоров, удовлетворенный показателями деятельности Леви, подписал с ним договор еще на три года.

Головы, сердца и руки

Очевидно, в основе успешной деятельности Пола Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess лежит хорошее понимание того, что в первую очередь необходимо подготовить почву для планируемых перемен. В доброжелательно настроенной к нововведениям среде сотрудники не только понимают их необходимость, но и сами готовы приложить максимум усилий для их реализации.

Люди, работающие в настроенной на перемены среде, на сознательном уровне готовы отказаться от соревновательных, деструктивных взглядов на природу проблем, стоящих перед организацией. Они разделяют общее представлении о причине неудач, понимают сложность финансового положения, видят трудности в оперативной и маркетинговой деятельности. Такие сотрудники готовы брать на себя ответственность за решение проблем. Открытое, объективное понимание ситуации очень важно для дальнейшего преодоления трудностей.

На эмоциональном уровне сотрудники в такой среде ассоциируют себя с компанией и ее ценностями, а потому готовы в нее вкладываться. Они видят в ней не только коммерческую организацию, стремящуюся к прибыли и доле на рынке, но и нечто, достойное сохранения. Не менее важна вера подчиненных в своего руководителя, в то, что он разделяет и будет отстаивать их ценности. Лидер пользуется значительной поддержкой со стороны людей, если те верят в его искреннюю привязанность к делу.

Персонал в таких условиях получает опыт в создании новых процессов. Сотрудники видят, чтó происходит, и понимают, чего от них ждут. В условиях, когда они сами принимают решения и пробуют новые способы работы, руководитель может легко развеять мифы и страхи, связанные с большими переменами.

Мы полагаем, что рассказанная нами история содержит в себе отличный урок для всех руководителей. Формирование доброжелательной среды, убеждение сотрудников — все это сильнейшие инструменты преобразования организации. Подготовка развивает понимание, которое, в свою очередь, порождает принятие, что способствует действию. Без подготовки окружающей среды и сотрудников самые лучшие планы изменений организации могут провалиться.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2005 года.

Перемены в успешной компании. Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано
(Пол Хемп, Томас Стюарт)

В ИЮЛЕ 2003 ГОДА в International Business Machines Corporation был поставлен необычный эксперимент. В течение трех дней на корпоративном форуме проводилась дискуссия, получившая название ValuesJam («Джем-сейшен, посвященный ценностям»), в ходе которой обсуждались главные принципы работы и главные ценности этого компьютерного гиганта.

Форум посетило около 50 000 сотрудников IBM, в том числе сам генеральный директор Сэм Палмизано. Было прислано почти 10 000 комментариев. Обсуждение явно задело за живое его участников.

Высказывались самые разнообразные мнения. Некоторые комментарии звучали довольно цинично, например, в теме одного из них стояло: «Единственная ценность в сегодняшней IBM — ее курс акций». Еще кто-то написал: «Ценности компании? Ну-ну…» Впрочем, многих действительно волновали фундаментальные вопросы управления. «Мы постоянно говорим о доверии и необходимости рисковать. Но при этом в компании проводятся бесконечные аудиты, за ошибки у нас наказывают (а вовсе не рассматривают их как необходимую составляющую процесса обучения), менеджеров, да и всех остальных постоянно контролируют», — писал один сотрудник. «Я много раз слышал такой вопрос: „А ты готов сказать Сэму Палмизано в лицо, что его стратегия неверна?!“» — спрашивал другой. Через сутки после начала обсуждения некоторые высокопоставленные руководители компании заговорили о прекращении эксперимента.

Однако Палмизано и слышать об этом не хотел. И вскоре настроение на форуме стало меняться. Если в первый день люди выпускали пар, ругая все подряд, то на второй день возобладала позитивная критика. Сотрудники, хотя и указывали на недостатки, утверждали, что многие нынешние корпоративные ценности IBM следует сохранить. «Когда я только начинал свою работу в IBM (а было это 18 лет назад), я должен был выступать присяжным в суде. Я ответил на вопросы адвоката и вдруг слышу, как судья говорит: „Можете набирать каких угодно присяжных, но этот айбиэмовец обязательно должен быть в их числе“. И я почувствовал такую гордость за свою компанию, какой никогда больше не испытывал», — написал один из участников обсуждения. Таких комментариев появлялось все больше, критика становилась более конструктивной, а обсуждение — более ровным.

Главным на ValuesJam был вопрос о том, что в компании следует сохранить, а что — изменить. В 1914 году, когда компания выпускала арифмометры, мясницкие весы и машинки для резки сыра, президент IBM Томас Уотсон-старший провозгласил три корпоративных принципа, получивших название «Основные установки»: уважение к личности, наилучшее обслуживание клиента и стремление к совершенству. Эти принципы легли в основу корпоративной культуры IBM и обеспечивали ей успех более полувека.

Идея вкратце

Несложно зажечь в сотрудниках стремление к изменениям, когда компания и без того почти полыхает. Лу Герстнер знал это, когда в 1993 году возглавил IBM и спас пошатнувшегося гиганта, превратив его из производителя мейнфреймов в поставщика интегрированных решений.

Но как сохранить в людях желание меняться, когда дела идут хорошо? Это вы знаете, что компания должна постоянно адаптироваться к рынку, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. А ваши сотрудники могут заниматься самоуспокоением в отсутствие очевидной угрозы на горизонте.

Как сделать, чтобы сотрудники постоянно поддерживали изменения? Замените вертикальную модель управления системой управления, основанной на ценностях: вместо того чтобы заряжать людей страхом неудач, придайте им сил с помощью надежды и воодушевления. Вдохновляйте их следовать общей цели, основанной на ценностях, которые они сами помогли сформулировать. Спрашивайте, что им мешает поступать в соответствии с этими ценностями, — и внедряйте инициативы, несущие изменения и устраняющие препятствия.

Как обнаружили компании-долгожители, подобные IBM, система управления, основанная на ценностях, позволяет сотрудникам проявлять быстроту, гибкость и инновации в ответ на нескончаемый поток стратегических задач.

К 2002 году, когда Палмизано занял должность генерального директора, для «голубого гиганта» настали трудные времена: в начале 1990-х компания пережила один из самых серьезных спадов за всю свою историю. Затем под руководством Лу Герстнера IBM стала возвращать себе утраченные позиции, превратившись из крупнейшего производителя мейнфреймов в ведущего поставщика интегрированных программно-аппаратных и сетевых решений. Палмизано счел, что «Основные установки» еще могут послужить компании — но теперь в качестве основы для формирования новой системы корпоративных ценностей. Новые принципы должны были зарядить сотрудников энергией и помочь им преодолеть последствия разрушительного кризиса. Задумав модернизацию, Палмизано первым делом решил выяснить, какими видят корпоративные ценности и устремления 300 руководителей высшего звена, затем обсудил их предложения в более широком кругу — он опросил 1000 сотрудников всех уровней, всех функциональных служб и всех территориальных подразделений компании. Это исследование позволило выработать предложения, которые затем были вынесены на широкое обсуждение в рамках ValuesJam.

Аналитики компании изучили все мнения и замечания (в общей сложности более миллиона слов), после чего небольшая группа во главе с Палмизано сформулировала новые корпоративные ценности. В ноябре 2003 года генеральный директор обнародовал их во время своего выступления, транслировавшегося по внутрикорпоративной сети. Вот эти ценности: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Было ли это чем-то из ряда вон выходящим? Нет, но идеи обрели официальный статус и стали для IBM руководством к действию.

Идея на практике

Чтобы создать свою систему управления, основанную на ценностях…

Соберите мнения сотрудников на тему ценностей

Оцените стратегические задачи, стоящие перед вашей компанией. Предложите ценности, которые, по вашему убеждению, помогут выполнить указанные задачи. Получите от сотрудников обратную связь по поводу ваших идей.

Пример: Генеральный директор IBM Сэм Палмизано понимал, что отрасль ИТ находится в процессе реинтеграции: клиенты хотели, чтобы одна и та же фирма предоставляла им компьютерные продукты и услуги единым пакетом. Несмотря на разнообразие и многочисленность своего 320-тысячного персонала, компания должна была предлагать индивидуальные решения по единой цене. Для достижения необходимого уровня сотрудничества IBM был нужен общий набор ценностей, которыми можно было руководствоваться при принятии решений.

Используя обратную связь от руководства и сотрудников, группа Палмизано сформулировала три работающих утверждения, касающихся ценностей: «Приверженность интересам потребителя», «Совершенство через инновации» и «Цельность, вызывающая доверие». IBM разместила их в корпоративной сети и пригласила сотрудников к обсуждению. За три дня достоинства этих утверждений обсудили 50 000 человек.

Проанализируйте мнения сотрудников

Исследуйте комментарии сотрудников на интересующие вас темы.

Пример: Многие айбиэмовцы раскритиковали утверждение про «цельность, вызывающую доверие» как размытое, устаревшее и сосредоточенное на себе. Они хотели более конкретного руководства, как вести себя друг с другом и внешними контрагентами.

Пересмотрите имеющиеся ценности

На основе тем, прозвучавших в комментариях сотрудников, выработайте новый

набор корпоративных ценностей. Опять соберите мнения сотрудников.

Пример: Группа Палмизано переработала ранее сформулированные утверждения следующим образом: «Нацеленность на успех каждого клиента», «Инновации на благо компании и всего мира» и «Доверие и личная ответственность всегда и во всем». Группа опубликовала переработанные утверждения в корпоративной сети и еще раз пригласила оставлять комментарии.

Определить препятствия, мешающие руководствоваться ценностями

Изучите ответы сотрудников, чтобы определить, что мешает вашей компании руководствоваться согласованными ценностями.

Пример: Сотрудники IBM высоко оценили переработанные ценности, написав немало восторженных слов, но при этом часто задавая вопрос, захочет и сможет ли компания действительно руководствоваться объявленными ценностями.

Сотрудники понимали необходимость реинтегрировать компанию, но жаловались на препятствия — например, на жесткий финансовый контроль, — которые не давали им быстро обслуживать клиентов.

Запустить инициативы по устранению препятствий

Внедрить новые программы, которые позволят людям действительно руководствоваться ценностями.

Пример: IBM выделила $5000 в год на отдельного менеджера, которые он мог бы использовать на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников, никак за них не отчитываясь. Тестирование этой инициативы в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, показало, что сотрудники тратили эти деньги вполне разумно. Программу распространили на все 22 000 менеджеров IBM, непосредственно работающих с клиентами. Эта инициатива продемонстрировала сотрудникам, что компания IBM руководствуется своими ценностями.

Палмизано решил показать, что новые ценности не просто красивая вывеска, и сразу же осуществил ряд реформ. Он пригласил к себе директора одной из крупнейших структур компании — подразделения услуг в области электронного бизнеса для американского промышленного сектора — и попросил выяснить, какие процессы в IBM не соответствуют новым ценностям. То же самое задание он дал 15 своим непосредственным подчиненным. В октябре 2004 года был проведен еще один сетевой джем-сейшен: обсуждался вопрос о том, что в самой компании мешает продвижению инноваций и повышению доходов.

Хотя сам Палмизано утверждает, что развивает стратегию, заложенную Герстнером, его стиль руководства коренным образом отличается от стиля его предшественника. При Герстнере мало кого волновали ценности IBM. Герстнер был чужаком (до прихода в IBM он занимал пост генерального директора RJR Nabisco, работал консультантом McKinsey), и перед ним стояла тяжелейшая задача — спасти тонущий корабль. Он считал, что «видение — то, в чем IBM сейчас нуждается меньше всего». Иное дело Палмизано, проработавший в IBM три десятилетия — он пришел в отдел продаж балтиморского подразделения в 1973 году. Как и большинство людей его поколения, ставших в начале 1990-х свидетелями упадка IBM, он сохранял преданность компании и верил, что она вернет себе былое величие. В то же время этот бывший продавец, по словам одного из коллег, «ориентирован на результат и добьется своего во что бы то ни стало». Казалось бы, он не из тех, кто любит рассуждать о доверии…

Старший редактор HBR Пол Хемп и редактор HBR Томас Стюарт беседовали с Сэмом Палмизано о стратегическом значении новых ценностей для IBM.

Обычно корпоративные ценности — всего лишь красивые заявления, которые не оказывают почти никакого влияния на деятельность компании. Почему вы решили, что ваши ценности — это нечто большее?

Взгляните на портрет Тома Уотсона-старшего, висящий в нашем холле. Кажется, что он смотрит прямо на тебя и видит тебя насквозь. Это был жесткий человек, капиталист, который хотел, чтобы IBM приносила деньги. Много денег. Но при этом у него хватило таланта поставить дело таким образом, чтобы компания продолжала процветать и после его ухода, на протяжении более чем 50 лет.

Сложный организм — каковым и является компания — должен адаптироваться к переменам. Именно ценности (их можно называть устоями, принципами, правилами, даже ДНК) позволяют компании изменять все — от продуктов до стратегии и бизнес-модели, — сохраняя при этом верность своим принципам, своей миссии и самой себе.

К сожалению, с течением времени основные установки Уотсона стали пустым звуком. От «уважения к личности» осталось одно название. «Стремление к совершенству» обернулось высокомерием: мы перестали прислушиваться к рынку, к потребителям и друг к другу. Наш успех был таким огромным и таким долгим, что мы перестали обращать внимание на чужое мнение. Поэтому, когда рынок изменился, компания едва не прекратила свое существование. Наш штат — а это более 400 000 человек — пришлось сократить наполовину. Можно сказать, что за несколько лет мы уволили среднего размера город — какой-нибудь Провиденс штата Род-Айленд.

Тот, кто проходит через такое, понимает: в компании непорядок с ценностями. Но я надеюсь, что именно ценности снова помогут нам: мы сможем осуществить серьезные перемены и справиться с теми грандиозными задачами, которые стоят перед нами.

По-моему, для сплочения и мотивации такого большого и разноликого коллектива, как наш, прочная система ценностей совершенно необходима. У нас почти треть миллиона сотрудников, которые обслуживают клиентов в 170 странах. Деятельность 40 % из них не требует ежедневного присутствия в офисе: одни работают на территории клиента, другие — дома, третьи постоянно находятся в разъездах. Учитывая давнюю традицию IBM брать на работу молодых, обучать их и обеспечивать пожизненное трудоустройство, нельзя не отметить важную особенность современного этапа: половина нынешних сотрудников работает в компании менее пяти лет. Это связано с недавними приобретениями, а также с относительно новой практикой найма профессионалов с большим опытом работы. В последнее время мы ежегодно нанимаем 20 000–25 000 человек.

В общем, вы постепенно восстанавливаете население Провиденса!

Совершенно верно. Но как направить усилия этого многообразного и постоянно меняющегося сообщества талантливых людей на достижение общей цели? Как заставить их со всею страстью стремиться к ней?

Можно, конечно, прибегнуть к традиционным приемам вертикального управления. Но они не будут работать — ни в IBM, ни во многих других компаниях XXI века. В крупных коллективах, состоящих из высококвалифицированных специалистов, командные методы управления неэффективны. Я имею в виду не только исследователей, инженеров и консультантов. У нас более 200 000 сотрудников имеют степень бакалавра, и генеральный директор не может построить их и заставить выполнять приказы. Или сказать: вот вам принципы, которые вы должны принять как свои собственные. Они для этого слишком умны.

Но даже если бы наши люди приняли эту традиционную иерархическую модель, ее не примут клиенты. Опыт IBM показал, что вертикальная система порождает бюрократию, препятствующую быстроте, гибкости и инновациям, а именно это нужно сегодня клиентам. Итак, по-вашему, ценности — это то, что управляет поведением работника в отсутствие начальства?

Да, я имею в виду систему управления, основанную на ценностях. Если вдуматься, то оптимального способа организации IBM вообще не существует. Нас традиционно считают большой, преуспевающей, «хорошо управляемой» компанией. Это, конечно, приятно. Но в нынешних быстро меняющихся условиях как раз это и опасно: тут легко скатиться к бюрократизации системы, когда проблемы анализируются долго и осторожно, а решения принимаются слишком медленно.

Посмотрим, как организована IBM. Мы работаем в 170 странах, у нас более десятка потребительских сегментов и порядка 60–70 основных продуктовых линеек. Если представить все это в виде трехмерной матрицы, то в ней окажется свыше 100 000 ячеек. И в каждой нужно ежедневно подводить баланс, принимать решения, распределять ресурсы, искать компромиссы. Управлять всем этим хозяйством централизованно — затея совершенно безумная.

А если нельзя оптимизировать бизнес IBM через организационную структуру или волевым решением руководства, остается одно — доверить управление самим сотрудникам, приложив все усилия к тому, чтобы их действия были верными. Под верными действиями я подразумеваю не только соблюдение этических или правовых норм — это само собой разумеется. Я имею в виду решения, которые поддерживают и продвигают стратегию и бренд IBM, формируют ее культуру. Вот почему ценности в нашем понимании — это не «мягкая» сущность, это основа нашей деятельности, краеугольный камень системы децентрализованного принятия решений. Есть простое правило: подчиненные делают не то, что нужно, а то, что вы контролируете. Но я уверен, что в наше время за всеми не уследишь. Вместе с тем давать подчиненным полную свободу, оставлять их без всякого руководства тоже нельзя. Нужно создать систему управления, которая позволит наделять сотрудников властью и станет основой для принятия решений, соответствующих духу IBM.

Как новые ценности помогают продвигать стратегию IBM?

Двенадцать лет назад 60 % нашего бизнеса приходилось на компьютерное оборудование и около 40 % — на программное обеспечение и корпоративные услуги. Сейчас соотношение прямо противоположное. Когда компания занимается производством, управление обычно сводится к предписаниям: «Ты делаешь то, а ты — это». Но предприятию, основанному на знаниях, нужна совершенно иная бизнес-модель.

Во-первых, брендом сейчас становятся не продукты, а люди. Раньше планке, установленной брендом IBM, должны были соответствовать наши продукты, теперь — и в большей степени, чем когда бы то ни было, — наши люди. Чтобы добиться этого, надо руководить, опираясь на систему ценностей.

Во-вторых, ИТ-промышленность продолжает двигаться в сторону интеграции. В 1980–1990-х годах в отрасли господствовала специализация: составляющие компьютерной системы — процессоры, устройства хранения данных, программное обеспечение — производили разные компании. Это едва не погубило IBM, которая изначально была вертикально-интегрированным поставщиком компьютерных решений.

Теперь же потребители хотят получать и компьютерные продукты, и услуги от одной и той же фирмы, способной предложить комплексное решение их бизнес-задач. И это открывает перед IBM огромные перспективы: из всех компаний ИТ-области мы обладаем, по-видимому, самым широким ассортиментом продуктов, услуг и ноу-хау. Но при этом перед нами встает сложнейшая задача: создавать единое решение, обеспечивающее все потребности отдельного заказчика, силами команд, у которых разные финансовые цели и стимулы.

Обычно проблема объединения коллектива возникает после крупных слияний. У нас же интеграция персонала стала ответом на интеграцию отрасли. Для поддержания такого сотрудничества нужен набор директив, определяющих каждое наше решение. Словом, те же самые ценности.

А что происходит, когда меняется стратегия?

Когда рынок меняется и появляются новые технологии, обязательно возникают новые стратегии. Именно поэтому нам нужны были ценности, которые помогли бы IBM быстро перестроить стратегию и, подобно «Установкам» Уотсона, долго служили бы компании, проводя ее через экономические и геополитические изменения.

Как вам удалось сформировать новые ценности?

Система ценностей появилась у IBM почти сто лет назад. Тогда, в 1914 году, Томас Уотсон мог сказать: «Вот наши установки: изучите их и руководствуйтесь ими». Это было в духе времени и поэтому сработало. Но 90 лет спустя новые ценности невозможно было ввести просто потому, что кому-то из наших начальников вдруг пришло это в голову. В процесс создания системы ценностей необходимо было вовлечь сотрудников компании, а за основу, разумеется, мы приняли «Установки» Уотсона.

Опросив сначала 300 высших руководителей, а потом более тысячи сотрудников IBM, мы выявили три по-настоящему значимые ценности (см. врезку «Преемственность и перемены»). Но я хотел, чтобы в обсуждении этих ценностей участвовали все работники компании. Тогда и был организован форум ValuesJam — разговор всех сотрудников, проведенный в корпоративной сети в режиме реального времени.

А какое впечатление произвел джем-сейшен на вас? Не было ощущения, что вы открыли ящик Пандоры?

Я подключился к форуму, когда находился в Китае. Из-за смены часового пояса не мог заснуть, поэтому написал сразу кучу сообщений на разные темы (см. врезку «Cэм вступает в перепалку»). Электронные споры были жаркими и беспорядочными. К этому я привык: мы уже проводили три или четыре подобных мероприятия. Но никто не ожидал, что эта тема вызовет такой взрыв эмоций.

Когда в 1993-м в IBM пришел Лу Герстнер, вокруг все полыхало. Шли даже разговоры о закрытии компании. Но он проявил себя блистательно. Этот человек, пришедший со стороны, сумел направить коллективный порыв десятков тысяч людей вроде меня на спасение организации и смену ее курса. Вне всякого сомнения, это одна из самых великих спасательных операций в истории бизнеса. Но сложность задачи заключалась не в том, чтобы мобилизовать людей: большинство сотрудников IBM и так были готовы сделать что угодно, лишь бы сохранить компанию и свои рабочие места. Задача Лу состояла в том, чтобы убедить команду в правильности избранного пути.

Ну а когда обстановка улучшилась, возникла опасность другого рода. На сей раз нам грозило самоуспокоение. Наши финансовые показатели росли, мы стали опережать конкурентов, и многие, устав от десятилетия перемен, стали поговаривать: «Ну а теперь-то зачем делать по-другому? Руководство может обновляться, но стратегия в своей основе правильная. Зачем мне меняться?» С этой проблемой, кстати, сталкиваются все руководители преуспевающих компаний.

Итак, задача изменилась. Людей теперь нужно объединять не угрозой банкротства, а общими надеждами и устремлениями. Наша цель — увлечь сотрудников перспективой вновь превратиться в самую крупную компанию мира. И наши сотрудники отчетливо ощущают эту потребность, что и продемонстрировал джем-сейшен.

Какие темы обсуждались наиболее активно?

Было замечательное единодушие по поводу того, что мы все ценим. Предметом обсуждения были, собственно, не сами ценности, а то, хочет ли и может ли IBM сегодня жить в соответствии с ними.

Скажем, все понимают необходимость реинтеграции компании. Но некоторые стали жаловаться — и вполне обоснованно — на препятствия, с которыми они сталкиваются на этом пути. Описывались крайне неприятные ситуации, например: «Я в Токио разрабатываю программное обеспечение для клиента, использующего модульные серверы, и мне прямо сейчас нужен программист, который работает в Остине. Но я не могу просто вызвать его сюда. Сначала мне нужно оформить финансовые документы, чтобы оплатить его работу!»

Нам, конечно, очень помогает глобальный и постоянно доступный интранет, но тут дело не в технологии. Думаю, мы бы нашли способ организовать эту дискуссию в масштабе компании, если бы интранета не было (о том, как проходил джем-сейшен, см. врезку «Как дирижировали ValuesJam»).

Преемственность и перемены

НОВЫЕ ЦЕННОСТИ IBM — ПРОДОЛЖЕНИЕ ДАВНИХ ТРАДИЦИЙ КОМПАНИИ. В 1914 году основатель International Business Machines Corporation Томас Уотсон-старший сформулировал три принципа, известных под названием «Основные установки»:

• уважение к личности;

• наилучшее обслуживание потребителей;

• стремление к совершенству.

Хотя эти принципы обеспечивали успех IBM на протяжении большей части ХХ века, от них в конце концов осталось одно название. Это, по мнению Сэма Палмизано, привело к тому, что компания не смогла отреагировать на рыночные перемены в начале 1990-х годов, и это едва не стало причиной банкротства.

В феврале 2003 года, меньше чем через год после вступления в должность, Палмизано на встрече с 300 топ-менеджерами IBM предложил пересмотреть ценности, чтобы реинтегрировать расползающуюся компанию. В качестве возможной основы для выработки новых ценностей он предложил четыре понятия, три из которых были взяты из «Основных установок» Уотсона:

• уважение;

• потребитель;

• совершенство;

• инновация.

Был проведен «пробный маркетинг» этих идей с помощью опросов и фокус-групп, в которых приняли участие более тысячи сотрудников IBM.

В результате появились три «предлагаемые ценности», которые обсуждались на проведенном в июле 2003 года ValuesJam:

• приверженность интересам потребителя;

• совершенство через инновации;

• цельность, вызывающая доверие.

Используя систему под названием jamalyzer, основанную на разработанной IBM программе e-Classifier и способную обрабатывать постоянно меняющийся текст, аналитики компании изучили все, что написали участники ValuesJam, — текст объемом более миллиона слов. По итогам анализа были выявлены некоторые новые темы. Например, многие говорили, что конкуренция между отделами IBM наносит ущерб компании в целом. Высказывались предположения, что это вызвано нехваткой доверия. Фразу «цельность, вызывающая доверие» признали слишком расплывчатой. Некоторые понимали эту фразу так же, как «уважение к личности» — одну из прежних «Основных установок», которые сегодня многие считают устаревшими. Кроме того, понятие «доверие» воспринималось неоправданно узко — только как доверие менеджеров к сотрудникам, и таким образом за рамками понятия оставалось доверие сотрудников друг к другу и к контрагентам за пределами компании.

В конце концов группа менеджеров при поддержке Палмизано выработала набор новых корпоративных ценностей:

• нацеленность на успех каждого клиента;

• инновации на благо компании и всего мира;

• доверие и личная ответственность всегда и во всем.

Эти ценности и были опубликованы на корпоративном сайте IBM в ноябре 2003 года.

Сэм вступает в перепалку

КОГДА НАЧАЛСЯ VALUESJAM, генеральный директор IBM Сэм Палмизано находился в Китае, откуда он присоединился к обсуждению.

Вот некоторые его комментарии к темам, затронутым сотрудниками компании на этом онлайн-форуме (в русском переводе имитируется стиль электронных посланий, опубликованных на форуме).

ДА, ценности имеют значение!!!!! (6 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:00 по Гринвичу

Интересная дискуссия о ценностях/принципах/убежденяих итд. высказывания циничные и саркастичные, но мне нравятся те вдумчивые и конструктивные комментарии, которые я прочитал. Лично я считаю, что «ценности» должны определять роль компании в целом — ее отношения с потребителями, обществом, культурой, итд, а также то, как люди работают вместе… Я думаю, этот джем-сейшен увеличит амбиции IBM в 21-м веке. Перед НАМИ уникальная возможность сделать так, чтобы IBM задавала тон для ВСЕХ компаний, не только связанных с технологией.

Делать то, что нужно потребителям… (21 ответ)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:07 по Гринвичу

Когда я начинал свою карьеру в Балтиморе, установленная нами система в одной медицинской компании сломалась. Клиент перешел на ручную работу, но сказал, что, если через несколько часов система не будет починена, он начнет терять пациентов. Мндж. этого подразделения обратился к одному из наших конкурентов и заказал другую систему. и тогда две команды АЙБИЭМОВЦЕВ начали работать бок о бок. одна — чинила систему, остальные устанавливали новую. мндж. не спрашивал у рук-ва, что делать… это был важный урок, показавший, что компания готова помочь потребителю, когда он в этом срочно нуждается. кстати, сис-му мы починили вовремя.

Цельность/доверие во ВСЕМ имеет значение!!!! (44 ответа)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:12 по Гринвичу

очень интересная дискуссия… но я замечаю, что не многие из вас говорят о цельности и доверии, когда речь заходит о ДРУГИХ партнерах, не менее важных для успеха IBM: потребителях, обществе, в котором мы живем, владельцах компаний итд. есть мысли почему это так? Может, мы слишком сосредоточились на себе?

Мир без IBM???? (35 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:20 по Гринвичу

Без IBM отрасль перестанет расти, потому что изобретения будут жить не больше ТРЕХ МИНУТ… без IBM не будет зрелых компаний. без IBM не будет действительно глобальной компании, которая дает экономический рост, уважает прогресс всех обществ… без IBM негде будет работать сотням тысяч человек, которым нужно нечто большее, чем работа, они хотят БЫТЬ ЗНАЧИМЫМИ для всего мира.

Предложение для Сэма (9 ответов)

Сэмюэл Палмизано 29 июля 2003 года 20:25 по Гринвичу

стив, ты прав насчет того, как/когда мы побеждаем… мы можем еще больше сократить бюрократию, если будем вести себя как зрелые лдюи и учитывать ВСЕ ИНТЕРЕСЫ IBM В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ… потребителей, сотрудников, акционеров, делать то, что необходимо для ДОЛГОСРОЧНЫХ интересов компании. мнджры должны играть важную роль, способствуя подобному поведению…я вас поддерживаю.

Что было после джем-сейшена?

Мы получили на форуме кучу комментариев. Проанализировав их, мы поняли, что вынесенные на рассмотрение ценности необходимо изменить. Опираясь на этот анализ, а также на критику со стороны сотрудников, небольшая группа менеджеров разработала новые корпоративные ценности IBM.

Первая ценность — «нацеленность на успех каждого клиента». На первый взгляд это совсем простая вещь. Чтобы помочь клиенту решить проблему, которую он не может решить самостоятельно, достаточно просто объединить все возможности IBM — в исследовательских лабораториях, на местах, в операционных подразделениях. Но забота об «успехе клиента» не сводится к формуле «клиент всегда прав». Наш девиз предполагает поддержание долгосрочных отношений, — когда то, что происходит после заключения сделки, важнее того, что ей предшествовало.

Как дирижировали ValuesJam

ОБСУЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМ В КОРПОРАТИВНОЙ СЕТИ ДЛЯ IBM НЕ НОВОСТЬ. Однако проведенный в июле 2003 года трехдневный ValuesJam стал самой масштабной дискуссией такого рода, поскольку был посвящен принципам организации и будущему IBM.

Одно совершенно очевидно: дирижировать таким форумом (это своего рода аналог джем-сейшена — импровизации джазовых музыкантов) невозможно. И еще: здесь, как и в музыкальной импровизации, прослеживается несколько тем.

Форум 1. Ценности компании

Есть ли у компании ценности? Если да, то какую роль они играют? У большинства нынешних компаний есть основополагающие установки. Но что станет с компанией, если она будет беспрекословно следовать своим убеждениям? Следует ли IBM принять набор ценностей, которые будут определять всю ее деятельность?

Форум 2. Первые наброски

Какие ценности нужны IBM? Оцените этот список: 1) приверженность интересам потребителя; 2) превосходство через инновацию; 3) цельность, вызывающая доверие. Как могут эти ценности изменить нашу работу или процесс принятия решений? Не упущен ли здесь какой-нибудь важный аспект или нюанс?

Форум 3. Значение компании

Если бы наша компания исчезла сегодня, как изменился бы мир завтра? Зависит ли от нашей компании облик современного мира?

Форум 4. Золотой стандарт

В чем IBM особенно сильна? Когда вы больше всего гордились своей принадлежностью к IBM? Что это было за событие и в чем его уникальность? И что нам нужно сделать (или изменить), чтобы всегда быть золотым стандартом?

Вторая ценность — «инновации на благо компании и всего мира». Когда сотрудники говорили о значении IBM для современного мира, они имели в виду не только технологии и продукты, но и участие компании в решении проблем, актуальных для отдельного человека и всего общества: это, в частности, разработки для медицинских программ и борьбы с терроризмом. Именно такие инновации дают нам возможность привлекать крупных ученых. Конечно, найти интересную работу и большие деньги они могут и в другом месте, в той же Кремниевой долине. Но в IBM они занимаются тем, что действительно позволяет оказать воздействие на бизнес и общество. Мы существуем 90 лет, и почти все это время мы без устали экспериментируем, подвергаем сомнению устоявшиеся истины, испытываем новые модели, открываем новые горизонты — в технологии, бизнесе, кадровой политике. И эти инновации не менее важны для IBM, чем новые продукты.

Третья ценность — это «доверие и личная ответственность всегда и во всем». За этой фразой также многое стоит. Любопытно, что при обсуждении этой темы речь шла преимущественно об отношениях между работниками IBM. Но здесь имеются в виду также отношения с поставщиками, инвесторами, правительствами, общественными организациями.

В ноябре 2003 года мы обнародовали новые ценности, снабдив их комментариями и сообщениями, которые сотрудники оставили на форуме. В первые 10 дней этот документ прочитали более 200 000 человек. В корпоративную сеть хлынул поток писем, более тысячи электронных посланий было направлено лично мне. В этих сообщениях, иногда в весьма резкой форме, говорилось о случаях, когда деятельность IBM не соответствует, а то и противоречит выработанным ценностям. Но в них содержалось то, что должен приветствовать любой руководитель: эти послания показывали, что людям не безразлично будущее компании. И, как правило, комментарии были очень толковыми.

Вы как-то анализировали эти сообщения?

Мы собрали их вместе. Затем я все распечатал — стопка получилась высотой около метра — и взял домой, чтобы прочитать в выходные. В понедельник, придя на заседание исполнительного комитета, я выложил бумаги на стол. «Ребята, вам надо прочитать эти комментарии — все до единого, — сказал я. — И если вы думаете, что мы хорошо понимаем, что тут у нас происходит, то вы ошибаетесь».

Среди сообщений попадались очень эмоциональные. Вот пример: «Я сижу и плачу. Это ценности компании, в которой я начинал работать, компании, в которую я верю. Мы и правда можем вернуть ей былое величие. Но для этого нужно столько всего сделать…»

Мы дали людям возможность высказаться и подарили им надежду на улучшение — теперь дело было за нами. И через несколько месяцев мы предложили ряд инициатив. Одну из них я назвал «$100 млн — на доверие». Мы постоянно слышали о ситуациях вроде той, в которой оказался наш коллега, нуждавшийся в помощи инженера из Остина: сотрудники не могли быстро реагировать на нужды клиента из-за слишком жесткого финансового контроля. Деньги, как правило, выделялись, но слишком поздно. И тогда мы разрешили менеджерам тратить до $5000 в год (на развитие бизнеса, укрепление отношений с клиентами, на срочные нужды сотрудников), никак за это не отчитываясь. В течение нескольких месяцев мы тестировали эту инициативу в 700 отделениях, непосредственно работающих с клиентами, и, как выяснилось, они тратили эти деньги вполне разумно. Поняв, что пилотный проект оказался успешным, мы распространили программу на 22 000 менеджеров, непосредственно работающих с клиентами.

Умножьте $5000 на 22 000 — сумма получится немалая. «Такие деньги необходимо контролировать», — наверняка думали многие. Но только не я. Финансовый контроль, разумеется, нужен. И конечно, не каждый потраченный доллар из этого фонда принесет прибыль. Но я уверен, что, дав менеджерам возможность брать на себя разумные риски и принимать решения, мы не прогадаем. Ну и, помимо всего прочего, эта программа доказывает, что мы живем в согласии с нашими ценностями.

Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем» привела к выдвижению еще одной инициативы: было решено изменить систему распределения опционов между топ-менеджерами. Сначала мы попросили нескольких независимых экспертов изучить проблему и внести свои предложения. Они разработали замечательные, но очень запутанные алгоритмы, которые наверняка обеспечили бы отличный результат — при одном условии: сторонние эксперты должны были превратиться в постоянных консультантов. А нам нужна была несложная формула, учитывающая интересы и руководителей, и акционеров. И тогда мы приняли простое решение: топ-менеджеры могут реализовать свои опционы, только если акционеры получат по меньшей мере 10 %-ную отдачу от своих инвестиций. Таким образом, цена опциона на момент исполнения должна быть на 10 % выше, чем на момент выпуска. Это можно описать и так: рыночная стоимость IBM должна вырасти на $17 млрд, прежде чем руководители компании получат хотя бы цент прибыли. Судя по всему, мы первая крупная компания, решившаяся на столь радикальный шаг. И, совершая этот шаг, мы опять-таки руководствовались нашими ценностями.

Приведу еще один пример. Постороннему это, возможно, не скажет ничего, но для нас то, что мы сделали, имело огромное значение: мы сумели изменить процедуру установления цен. Сотрудники не раз отмечали, насколько трудно представить клиенту хорошо выверенное и выгодное для него предложение, если в нем задействованы разные подразделения и разные продукты IBM. У каждого бренд-подразделения была своя бухгалтерия, и цены на продукцию определялись в рамках каждого бренда. Помните ту трехмерную матрицу, состоящую из 100 000 ячеек? Предложения, затрагивающие несколько подразделений, проводились через бухгалтерский отдел как отдельные предложения по индивидуальным продуктам и услугам. Это было совершеннейшее безумие, потому что наше преимущество заключается как раз в том, что мы способны предоставить клиенту все: оборудование, программное обеспечение и консалтинг. Предлагая каждый из этих элементов по отдельности, мы не могли обойти наших конкурентов: EMC — в области систем хранения, Accenture — в области консалтинга. Это подрывало нашу стратегию интеграции, не говоря уж о нашей уникальной инновации, соединяющей бизнес и технологии.

Приведу в качестве иллюстрации забавный, но довольно печальный случай. У нас каждый руководитель высшего звена отвечает по меньшей мере за одного крупного клиента. Мы называем это «партнерская ответственность». Наш бывший финансовый директор Джон Джойс (сейчас он возглавляет консалтинговое подразделение IBM) хотел предложить своему клиенту комплексное решение, включавшее оборудование, программное обеспечение и консалтинговые услуги. Но ему — финансовому директору! — объяснили, что оценить этот проект как единое интегрированное решение совершенно невозможно.

Великолепное решение, но как оно связано с ценностями?

Мы уже давно обсуждаем вопросы ценообразования на самом высоком уровне. Но именно введение новых ценностей заставило нас вплотную заняться этой проблемой. В любой организации — будь то компания, университет или правительство — существуют устоявшиеся процедуры работы и методы решения задач. И вот как раз наши ценности и развернувшая вокруг них дискуссия позволили нам вырваться из привычной колеи. Оборот самого мелкого из наших подразделений составляет $15 млрд, крупного — $40 млрд. Получается, что старшие вице-президенты компании руководят структурами такого масштаба, которые могли бы войти в список Fortune 500, и им не очень нужны ежедневные советы генерального директора или каких-то комитетов. Но если от менеджеров, работающих с клиентами, то и дело слышишь жалобы вроде следующей: «Мы твердим, что для нас „успех клиента“ превыше всего, и мы хотим, чтобы наш бизнес развивался. Но эта система мешает и тому и другому», их уже просто так не проигнорируешь.

Итак, мы сказали тем, кто устанавливает цены: «Когда появляется предложение, касающееся нескольких отделов компании и нескольких продуктов, его надо оценивать, исходя из финансовых показателей всей компании, а не отдельного подразделения». Что и говорить, пришлось провести целую серию очень непростых переговоров с топ-менеджерами. Многие сотрудники финансовых служб считали, что для перераспределения затрат и прибыли между подразделениями потребуется слишком много усилий. Но финансовый директор был на моей стороне: ведь он лично столкнулся с этой проблемой!

Таким образом, мы вновь вернулись к противоречию между «мягкими» и «жесткими» сущностями — ценностями и финансовыми показателями. Но ведь прежде всего люди хотят добиться хороших финансовых показателей?

В коммерческом предприятии без таких противоречий не обойтись. Но я считаю, что ценности позволяют достичь равновесия между краткосрочными сделками и долгосрочными отношениями, между интересами акционеров, интересами сотрудников и интересами клиентов. Руководствуясь ценностями, мы принимаем решения не под давлением сиюминутных обстоятельств, а учитывая наши традиции, культуру и бренд.

Вот как мы устанавливаем вознаграждение директорам, ответственным за крупнейших клиентов. В качестве постоянной составляющей мы взяли половину текущей зарплаты директора, а вторую часть рассчитываем — но не на годичной основе, а по итогам трехлетнего периода. Таким образом, значительная часть вознаграждения человека зависит от финансовых результатов, полученных за прошедший год, и от успешности его деятельности на протяжении длительного времени.

Мы постарались соблюсти баланс, ориентироваться не только на краткосрочные финансовые показатели. Но действительно, возникают ситуации, когда люди вполне резонно могут заявить, что мы даем им противоречивые указания. Вопрос этот стоит обсуждать, и обсуждать его лучше всего не на высшем, а на самом нижнем уровне, потому что именно здесь принимаются конкретные решения. Ежедневно происходят тысячи транзакций, о которых мы, находящиеся наверху, и знать не должны. Но мы надеемся, что именно ценности способны сдерживать стремление к краткосрочной прибыльности. И в конечном итоге тот, кто следует ценностям, достигает успеха.

Новые ценности действуют в вашей компании всего около года. За это время они вызвали много споров и породили немало надежд. Каким вы видите их будущее?

Сейчас мы находимся в начале пути, и мы будем двигаться в этом направлении еще лет 10–15. Недавно я встречался с сотрудниками одного из азиатских подразделений IBM и выяснил, что треть собравшихся даже не слышала о наших ценностях. Так что впереди у нас еще много работы.

Не все наши руководители придают ценностям такое же значение, как я, хотя они никогда в этом не сознаются! Но топ-менеджеры, пережившие тяжелый для IBM период, наверняка сделают все возможное, чтобы такое не повторилось. И они с готовностью принимают любую инициативу, которая работает на это.

Взгляните на материалы ValuesJam. Они ясно говорят о стремлении сотрудников создать отличную компанию. Зачем люди идут работать в IBM? Ведь на свете полно мест, где можно делать деньги. Я думаю, они выбирают IBM, потому что хотят работать в компании мирового масштаба. В компании, где поддерживают исследования, за которые присуждаются Нобелевские премии. В компании, которая меняет наши представления о бизнесе и, опираясь на свои принципы, занимает жесткую позицию в непростых ситуациях.

В 1950-х годах Уотсон-младший написал губернаторам южных штатов письмо: он заявил, что IBM не намерена подчиняться закону о «раздельных, но равных» правах для черных. Тогда в компании была разработана политика равных возможностей — за несколько лет до того, как это стало законом. Я убежден: компания, в которой действуют такие принципы, вызывает уважение в обществе. В отличие от современных молодых компаний, мы не обещаем людям мгновенного обогащения. Не можем, как в былые времена, обещать работу на всю жизнь. Но мы предлагаем то, во что можно верить и над чем можно работать. Если сотрудники будут привержены нашим ценностям и целям, я могу быть спокоен за наше будущее.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2004 года.

Радикальные перемены без потрясений
(Дебра Мейерсон)

НА ТОМ ИЛИ ИНОМ ЭТАПЕ РАБОТЫ В КОМПАНИИ у многих менеджеров появляется чувство неудовлетворенности существующим положением вещей и острое желание изменить господствующие в организации (гласные или негласные) правила, приоритеты, нормы, ценности, воспринимаемые ими как устаревшие, несправедливые или откровенно ошибочные. Например, вице-президенту компании хотелось бы, чтобы больше представителей цветного населения получили возможность продвинуться по службе. Один из партнеров консалтинговой фирмы считает, что молодых специалистов слишком загружают на работе, из-за чего страдают их семьи. Старший менеджер производственной компании полагает, что за счет некоторого увеличения расходов можно добиться того, чтобы его предприятие наносило меньший ущерб окружающей среде. Всех этих людей одолевает желание начать преобразования, однако они сталкиваются с неприятной дилеммой. Высказываясь слишком активно, они рискуют вызвать в коллективе бурю негодования. С другой стороны, если они будут играть по правилам и сдерживать эмоции, негодование будет накапливаться в них самих. Так существует ли какой-нибудь способ раскачать лодку, не потопив ее?

О ходе исследования

ПРЕДСТАВЛЕННАЯ СТАТЬЯ ОСНОВАНА на данных комплексного исследования, которое я начала в 1986 году совместно с Морин Скалли, преподавателем менеджмента в Центре гендерного анализа организационной культуры при магистратуре бостонского Колледжа Симмонса. Мы наблюдали за поведением наших коллег-преподавателей, которые по той или иной причине не одобряли корпоративную культуру, господствующую в организации. Сначала мы задались целью понять, как этим людям удается отстаивать свои принципы, в то время как окружение требует от них подчинения общим правилам, — и как они сохраняют верность своим ценностям, не подставляя при этом под удар собственную карьеру. Со временем наше исследование расширилось: мы стали опрашивать представителей самых разных профессий и сфер экономики: бизнесменов, врачей, медсестер, юристов, архитекторов, администраторов, инженеров — высокопоставленных должностных лиц и скромных служащих.

За эти годы в исследовании успело поучаствовать несколько десятков умеренных радикалов самого разного профиля. Для более подробного изучения из них было отобрано 236 человек (от специалистов среднего звена до генеральных директоров). Выборка была довольно разнообразной: в нее попали люди разной этнической и религиозной принадлежности, разного возраста и сексуальной ориентации, представляющие целый спектр ценностей и подходов к проведению реформ. Большинство из них были сотрудниками трех коммерческих организаций: финансового учреждения, перспективной компании, производящей комплектующие для компьютеров, и фирмы, специализирующейся на производстве и продаже потребительских товаров. На этом этапе исследования меня заинтересовали трудности, с которыми сталкиваются умеренные радикалы. Я решила определить, какие стратегии они используют для того, чтобы выжить, преуспеть и стимулировать изменения. В итоге удалось выявить четыре метода, описанные в настоящей статье.

За последние 15 лет я познакомилась с сотнями специалистов, значительную часть своей профессиональной жизни посвятивших поиску ответа на этот вопрос. Каждый мой герой чем-то выделяется из среды своей организации: ценностями, расовой или половой принадлежностью, сексуальной ориентацией (см. врезку «О ходе исследования»). Все эти люди имеют несколько «нетрадиционный» взгляд на вещи. Они не согласны с некоторыми аспектами господствующей корпоративной культуры, однако искренне любят свою работу, хотят и дальше добиваться успеха в своем деле и эффективно использовать собственную неординарность в качестве стимула для конструктивных изменений в организации. Они убеждены, что неприкрытая агрессивная конфронтация — путь в никуда, но не позволяют себе оставаться безучастными. Пассивность не для них: без ненужного шума они методично демонстрируют несостоятельность доминирующих в компании принципов и мягко, но упорно добиваются изменений в корпоративной культуре. Таких вот реформаторов я и называю умеренными радикалами, потому что они стараются проводить значительные организационные преобразования плавно, действуя ненасильственными методами.

Идея вкратце

Как раскачать лодку организации, не потопив ее? Вы понимаете, что компании нужны перемены, но перед вами встает дилемма: если высказываться слишком активно, можно вызвать бурю негодования в свой адрес. Если молчать и сдерживать эмоции, негодование накопится внутри вас.

Что делать менеджеру? Становиться умеренным радикалом — неформальным лидером, который тихо ставит под сомнение господствующую точку зрения и провоцирует культурные преобразования. Умеренные радикалы не несут транспарантов и не трубят во все трубы. Их, на первый взгляд, безобидные перемены едва привлекают внимание. Но, как постоянно капающая вода, они постепенно точат камень.

Умеренные радикалы полны контрастов. Их убеждения тверды, а средства могут быть очень гибкими. Они стремятся к быстрым изменениям, но верят в терпение. Они часто работают в одиночку, но объединяют других. Они не доказывают свою точку зрения, они разговаривают. И, вместо того чтобы сражаться с могущественными врагами, они ищут могущественных друзей. Результат? Постепенные — но неуклонные — преобразования.

Стремясь воплотить свой замысел в жизнь, они становятся носителями особого типа лидерства: более личностного, нерезкого, непритязательного и более тонкого, чем традиционное, но ничуть не менее значимого. По сути дела, руководителям, которые стремятся к культурным или организационным преобразованиям в своей компании, допустим, хотят вывести предприятие на новый путь развития или помочь сотрудникам полностью реализовать себя, — я советую поискать среди своих подчиненных таких вот умеренных радикалов. (Правда, сделать это не так-то просто, поскольку подобные люди себя не афишируют.) Умеренные радикалы не только искренне преданы своей компании, но еще и обладают талантом инициировать изменения снизу: все это делает их неоценимыми помощниками руководителей, желающих понять глубинные причины трудового конфликта, узнать альтернативные точки зрения на развитие компании и скорректировать корпоративную политику с учетом меняющихся потребностей и обстоятельств. Более того, умеренные радикалы, если обеспечить им поддержку сверху и хотя бы минимальное пространство для свободного творчества, и сами могут стать первоклассными лидерами. (Более подробно роль высшего руководства в раскрытии лидерских талантов умеренных радикалов описана в разделе «Умеренные радикалы — лидеры, которые рядом с вами».)

Идея на практике

Умеренные радикалы используют следующие подходы.

Подрывное самовыражение

Демонстрируйте свои ценности через язык, одежду, интерьер офиса или поведение. Люди замечают и говорят об этом, часто набираясь храбрости и пробуя новое сами. Чем больше люди говорят, тем больше воздействие.

Пример: Испытывавший стресс менеджер Джон Зивак начал приходить на работу раньше, чтобы уходить в 18:00 и проводить время с семьей. Также он отказался от вечерних рабочих звонков. Когда напряжение спало, результаты его работы улучшились. Первоначально весьма скептически настроенные коллеги скоро приспособились, найдя более эффективные способы работы и достигнув баланса в собственной жизни.

Вербальное джиу-джитсу

Перенаправьте негативные слова или действия в русло позитивных изменений.

Пример: Руководитель отдела продаж Брэд Уильямс заметил, что на совещаниях коллеги игнорировали Сью, нового директора по маркетингу. Когда один из них выразил ту же мысль, что и она, Уильямс сказал: «Я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?» После этого все стали обращать внимание на реплики Сью.

Ситуативный подход

Будьте готовы использовать неожиданные возможности для изменений в краткосрочном периоде и предпринимать превентивные действия для изменений в долгосрочном периоде.

Пример: Топ-менеджер Джейн Адамс поступила на работу в компанию с жестким авторитарным стилем руководства. Чтобы постепенно внедрить отношения сотрудничества, она делилась полномочиями со своими подчиненными, поощряя и их делегировать свои полномочия, публично хвалила их и приглашала проводить публичные презентации. Ее подразделение приобрело репутацию одной из лучших площадок для подготовки кадров, приобретения опыта, ответственности и уверенности.

Создание стратегических альянсов

Влияние растет, если работать вместе с союзниками. Повысьте свою уверенность в необходимости перемен и внедряйте их более быстро и открыто, чем вы бы смогли в одиночку. Не относитесь к своим «оппонентам» как к врагам — зачастую они могут стать важным источником поддержки и ресурсов.

Пример: Пол Вилгус начал революционные преобразования в компании по производству алкогольных напитков с бюрократической культурой, убедив оппозицию встать на его сторону. Люди высмеивали отдел обучения, который Вилгус создал, чтобы помочь сотрудникам компании развить свое творческое начало, и в отдел приехал аудитор с проверкой на неэффективное расходование средств. Вместо того чтобы начать защищаться, Пол отнесся к аудитору как к единомышленнику и убедил его в ценности своей программы. Обучение продолжалось и росло, вдохновляя сотрудников и повышая творческий потенциал всей компании.

Умеренные радикалы намеренно используют в своей борьбе «скрытые» методы, именно поэтому распознать этих скромных лидеров порой непросто. Но в таком случае как же удается руководителям, стремящимся эффективно использовать неформальные инструменты культурного преобразования, выявлять и поощрять эти таланты в своих организациях? Один из возможных путей — осознать все многообразие подходов, применяемых умеренными радикалами, учиться у них и поддерживать их усилия.

Чтобы их личные убеждения не вступили в открытый конфликт с действующими корпоративными принципами, умеренные радикалы принципиально используют целый спектр поведенческих стратегий, ориентированных на плавное изменение организационной культуры. Среди прочих они применяют четыре описанных мною ниже подхода: подрывное самовыражение, вербальное джиу-джитсу, ситуативный подход и создание стратегических альянсов. Наиболее тонкий подход к инициированию изменений — подрывное самовыражение: человек ведет себя так, как считает правильным, и окружающие это постепенно замечают. Метод вербального джиу-джитсу позволяет обратить бестактное замечание, грубый жест или поступок против того, кто допустил их. Люди, использующие ситуативный подход, умеют не только замечать, но и самостоятельно создавать кратко- и долгосрочные возможности для изменений, а также извлекать из них выгоду. Наконец, с помощью стратегических альянсов можно проводить изменения с большей эффективностью.

Каждый из перечисленных подходов может применяться по-разному, здесь нет предела творчеству и выдумке. Так, метод подрывного самовыражения проявляется как в относительно деликатной (например, сотрудник, выступающий против расовой дискриминации, надевает на корпоративную вечеринку африканскую рубашку дашики), так и в более явной форме (сотрудник ежедневно приходит в такой рубашке на работу). Точно так же работник, желающий добиться ужесточения экологической политики предприятия, может использовать различные способы создания стратегического альянса: заручиться поддержкой одного из своих коллег (чем коллега влиятельнее, тем лучше) или изложить собственную позицию в корпоративной сети и активно формировать армию сторонников. В совокупности все эти подходы образуют неразрывное множество альтернатив, из которого умеренные радикалы в зависимости от конкретных обстоятельств выбирают подходящую. Но, прежде чем перейти к более подробному рассмотрению этих подходов, стоит немного поговорить о том, как вообще происходят в организациях изменения корпоративной культуры.

Как происходят изменения в организациях

Исследования показали, что существуют два основных типа организационных изменений: одни происходят за счет энергичных, решительных мер, другие являются следствием эволюционного развития. В первом случае перемены носят скачкообразный характер и часто навязываются организации извне либо в приказном порядке спускаются сверху в связи с появлением новых технологий, нехваткой или избытком важнейших ресурсов, внезапным изменением законодательных требований, рыночной или политической ситуации. В подобных обстоятельствах преобразования обычно происходят стремительно и нередко довольно болезненно. Эволюционные изменения, напротив, осуществляются размеренно, плавно, постепенно, «снизу». Со временем компания полностью и надолго преображается — и это достигается без особых потрясений.

В литературе по менеджменту часто можно встретить рассуждения о высокой результативности эволюционного подхода к изменению корпоративной культуры. Например, в своей статье «Другой герой нам не нужен»^[2] Джозеф Л. Бадаракко-младший заявляет, что наиболее эффективные лидеры, служащие для нас примером, — зачастую как раз люди, остающиеся вне поля зрения и осуществляющие преобразования, но не привлекающие всеобщего внимания. То же самое можно сказать и об умеренных радикалах: осторожно и методично они ведут борьбу с господствующими нормами, негромко, но настойчиво заявляя о своей позиции и подавая пример остальным. Изменения, которые им удается инициировать таким способом, происходят очень плавно, почти незаметно — собственно, именно поэтому они оказываются такими успешными. Подобно каплям воды, эти действия сами по себе совершенно безобидны. Однако, скапливаясь, вода начинает подтачивать камень.

Умеренные радикалы — лидеры, которые рядом с вами

ЕЖЕДНЕВНО ОТСТАИВАЯ СВОИ ВЗГЛЯДЫ и общаясь с людьми, умеренные радикалы многому учат окружающих и в итоге инициируют изменения. При этом они становятся носителями совершенно особого типа лидерства: не такого очевидного, как традиционное, но ничуть не менее значимого.

Перед руководителями стоит непростая задача: распознавать и «взращивать» в своем коллективе людей, воплощающих эту «мягкую» форму лидерства. Рассмотрим пример Барри Косвелла — консервативного, но весьма восприимчивого к новым идеям юриста, возглавлявшего департамент ценных бумаг известного финансового учреждения. Барри сумел не только выявить умеренного радикала в своей организации, но и взять этого человека под опеку и содействовать ему в продвижении по службе. Дейна, недавно принятая на должность юрисконсульта, придерживалась умеренно левых взглядов. В первый рабочий день ей пришлось пройти процедуру дактилоскопии — это стандартное требование для всех, кто работает с ценными бумагами. Когда у нее снимали отпечатки пальцев, Дейна занервничала: вдруг ее новый работодатель узнает, что в 60-е она отбывала срок за участие в демонстрациях в защиту гражданских прав? Дейна быстро сообразила, что, если она хочет остаться в компании, у нее нет другого выхода, кроме как честно рассказать о своем прошлом и о своих убеждениях. Несмотря на разницу в политических взглядах, она решила откровенно поговорить с Барри. Дейна смело вошла в его кабинет и призналась, что отбывала тюремное заключение за то, что активно участвовала в акциях протеста.

«Я, конечно, ценю вашу честность, — засмеялся Барри, — но если вы не нарушали закона о ценных бумагах, то тогда, думаю, все в порядке». В ответ на ее откровенность Барри поделился с ней историями из собственного прошлого: рассказал, как рос в бедной стране и служил в армии. Благодаря этому откровенному разговору они отбросили идеологические разногласия и прониклись друг к другу глубоким уважением. Барри почувствовал в Дейне лидерские задатки. Перед ним была женщина, следующая своим убеждениям, не скрывающая своих принципов и способная говорить о них без лицемерия. Она не повышала голоса и не давила на собеседника. Она прекрасно вела диалог. Она умела внимательно слушать. И ей удалось подтолкнуть Барри к поразительным признаниям.

Барри начал покровительствовать Дейне, предлагая ей открыто выражать свое мнение, рисковать и, самое главное, оспаривать его собственную позицию. Так, например, однажды Дейна высказалась в защиту своей коллеги — молодого юрисконсульта, с которой, по ее мнению, обошлись слишком сурово. Дейна возмутилась, что к мужчинам и женщинам, работающим в компании, применяются неодинаковые критерии, однако сослуживцы не придали значения ее «либеральным» рассуждениям. Но тут Барри, взглянув на Дейну, сказал подчиненным: «Давайте внимательно разберем этот случай и подумаем, не слишком ли мы поспешили с выводами». После совещания у Барри с Дейной состоялся разговор о двойных стандартах и силе предрассудков. Со временем Барри стал инициатором политики более активного приема на работу юрисконсультов из числа меньшинств, а Дейна стала старшим вице-президентом.

Итак, Барри сумел увидеть в Дейне лидерские качества и помог ей сделать карьеру. Это очень важный урок для руководителей, которые стремятся вырастить в своей организации настоящих лидеров. Данная история, кроме того, показывает, что далеко не всегда для этого нужно проводить дорогостоящие тренинги с привлечением внешних консультантов или даже пользоваться услугами внутренней службы по работе с персоналом. Зачастую для этого необходимо лишь отбросить предубеждения и признать, что те, кто на первый взгляд раскачивает лодку, могут оказаться самыми умелыми капитанами.

Рассмотрим пример, демонстрирующий, как один человек сумел постепенно, но при этом кардинально изменить облик своей организации. Питер Грант^[3], последовательно сменивший около 18 должностей, продвигаясь все выше и выше по служебной лестнице в крупном банке на Западном побережье, — чернокожий. Когда он пришел в эту компанию рядовым менеджером, там было всего несколько цветных сотрудников. У Питера была личная долгосрочная цель: увеличить процент работающих в банке женщин и представителей национальных меньшинств и помочь этим людям добиться профессионального роста. За свою 30-летнюю карьеру он возглавлял районные филиалы и региональные представительства, руководил общекорпоративными финансовыми операциями, и всегда одной из его первоочередных обязанностей был подбор новых талантливых сотрудников. Питер старался использовать любую возможность, чтобы предоставить работу высококвалифицированным специалистам из числа этнических и других меньшинств. Но этим его старания не ограничивались: всякий раз, приглашая человека на работу, он убеждал его проводить аналогичную политику. Он объяснял новичкам, почему для него так важно принимать на работу женщин и цветных и почему их долг — поступать так же.

Если работники из числа меньшинств чувствовали, что к ним относятся предвзято, Питер выступал в роли заботливого наставника. Если они собирались уйти из компании, он убеждал их не делать этого. «Я понимаю, что у вас на душе, но постарайтесь осмыслить всю ситуацию, — говорил он обычно. — Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он заражал других. Многие оставались в компании и сами принимали на работу женщин и представителей меньшинств. Те же, кто все-таки увольнялся, продолжали следовать этому принципу, работая в других фирмах. К тому времени, когда Питер ушел на пенсию, в банке уже работало более 3500 талантливых сотрудников из числа представителей меньшинств и женщин.

Питер был весьма умеренным, но чрезвычайно эффективным радикальным реформатором. Долгие годы он был вынужден мириться с позорными расовыми предубеждениями и терпеть унизительные замечания коллег. Повышение по службе он всегда получал позже сослуживцев. Всякий раз, когда его переводили на более высокую должность, он слышал одно и то же — что эта работа для него слишком трудна и ответственна и ему просто повезло, что он получил это место. «Я работал как проклятый, лишь бы они были мною довольны, — рассказывал он незадолго до выхода на пенсию. — Везением тут и не пахло». Нередко он с трудом сдерживал гнев, но не позволял себе обрушиваться на начальство с критикой: это было бы линией наименьшего эмоционального сопротивления. Вот так, не вступая в открытую борьбу с системой, не проводя агрессивной агитационной кампании и не обладая большой властью, Питер сумел изменить демографический состав персонала компании. В этом ему помогли стратегии преобразований, которые будут описаны ниже.

Подрывное самовыражение

Самый умеренный из рассматриваемых нами методов заключается в «тихом» противодействии ожиданиям окружающих. «Подрывное самовыражение» может использоваться как для проведения сознательной «акции протеста», так и просто для демонстрации ваших ценностей и убеждений. В любом случае это предполагает особенности речи, одежды, интерьера офиса или поведения, которые способны постепенно изменить непродуктивную атмосферу в организации. Заметив эти сигналы, люди начнут их обсуждать, а затем, набравшись смелости, возможно, и сами захотят попробовать нечто подобное. Чем больше сотрудников начнут обсуждать и копировать это необычное поведение, тем сильнее будет его влияние на корпоративную культуру.

Рассмотрим в качестве примера случай из опыта Джона Зивака — менеджера отдела маркетинга современной компании с высоким потенциалом роста, выпускающей комплектующие для компьютеров. Джон, успешно окончивший школу бизнеса и устроившийся на такую престижную работу, был полон решимости трудиться по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также был весьма напряженный график работы. Вскоре у него уже было двое детей, и Джон заметил, что ему приходится разрываться между профессиональными и домашними обязанностями: и на то и на другое ни сил, ни времени не хватало. Желая найти какой-то баланс между работой и личной жизнью, Джон изменил режим работы: стал приходить в офис рано утром, чтобы уйти не позже шести вечера. В связи с этим он старался не назначать совещания на позднее время, а придя домой, с половины седьмого до девяти вечера не отвечал на звонки. В итоге его семейная жизнь стала более гармоничной, теперь Джон гораздо меньше уставал, благодаря чему повысилось и качество его работы.

Поначалу изменение Джоном рабочего распорядка вызвало у многих недоумение: ведь постоянно находиться на связи считалось негласной обязанностью каждого преданного компании работника. «Раз Джон не желает задерживаться на работе позже шести, — размышлял его начальник, — то можно ли утверждать, что он предан компании? С какой стати я должен назначать его на более высокую должность, когда кругом столько сотрудников, которые хотят и могут находиться на работе сколь угодно долго?» Даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Тем не менее Джон неизменно демонстрировал отличные результаты, и босс не хотел его потерять. Со временем коллеги Джона привыкли к его графику работы. После пяти вечера никто не устраивал селекторных совещаний и не назначал заседаний с его участием. Постепенно и другие сотрудники начали перенимать «правило шести часов». Они стали реже звонить домой, особенно во время обеденного перерыва, делая это только в случае крайней необходимости. «Правило шести часов» не утверждалось официально, однако стало считаться в отделе нормой. Даже те коллеги Джона, которые продолжали работать допоздна, оценили эти изменения и с легкостью приспособились к ним. Большинство сотрудников отдела стали работать продуктивнее, поскольку скорректировали трудовой процесс с расчетом на более высокую эффективность: например, стремились придерживаться намеченного графика совещаний, старались не допускать задержек в работе. По словам начальника Джона, сотрудники были рады тому, что наконец нашли баланс между личной и профессиональной жизнью, причем производительность труда в отделе нисколько от этого не пострадала.

Умеренные радикалы понимают, что даже самые скромные формы подрывного самовыражения могут стать мощным инструментом культурных преобразований. Это наглядно демонстрирует пример доктора Фрэнсис Конли. К 1987 году доктор Конли зарекомендовала себя в качестве ведущего научного сотрудника и нейрохирурга Медицинского колледжа Стэнфордского университета и госпиталя Администрации по делам ветеранов в Пало-Альто. Но, поскольку она была одной из немногих женщин-нейрохирургов, ей приходилось изо дня в день доказывать свой профессионализм и отстаивать свои права в условиях дискриминации. Например, Фрэнсис вынуждена была сохранять невозмутимость, когда в операционную, где она демонстрировала группе ординаторов сложную операцию на головном мозге, входил ее коллега со словами: «Подвинься, детка». «Это не только подрывало мой авторитет, — вспоминает доктор Конли, — это было неэтично и даже опасно. И такие вещи случались постоянно».

Несмотря на гнев и досаду, доктор Конли не решалась открыто возмущаться. Она не хотела никаких скидок на свою принадлежность к слабому полу, однако не желала и забывать о том, что она женщина. Поэтому она использовала ряд способов, позволяющих осторожно, мягко заявить о своей позиции — в частности, с помощью одежды. Так, вместе с обычным хирургическим костюмом зеленого цвета она надевала белые кружевные носочки, недвусмысленно свидетельствующие о ее женственности. Вообще-то решение носить кружевные носочки вряд ли можно назвать актом гражданского неповиновения в духе Ганди. Эта деталь туалета лишь говорила: «Я могу быть нейрохирургом и при этом оставаться женщиной». Однако в преимущественно мужском коллективе с его холодной атмосферой даже такой скромный жест казался весьма красноречивым. Вскоре весь медперсонал уже обсуждал этот и другие столь же невинные и одновременно многозначительные поступки доктора Конли. Медсестры и женщины-ординаторы частенько комментировали ее поведение. «Конли не менее требовательна, чем мужчины, и не боится бросить им вызов, — говорили они с уважением. — Но при этом она еще и женщина и не стыдится этого».

Посмотрим теперь, как другая женщина, Эллен Томас, отстаивала свои принципы с помощью прически. Эллен — молодая афроамериканка — работала консультантом в фирме, специализирующейся на техническом обслуживании. Ей приходилось постоянно лавировать между организационными требованиями, без которых нельзя вписаться в коллектив, и желанием оспорить корпоративные нормы, из-за которых она не могла оставаться самой собой. Поэтому, едва придя в эту компанию, Эллен взяла за правило аккуратно заплетать волосы в африканские косички и так ходить на работу. Эта прическа значила для Эллен нечто большее, чем просто стильное дополнение к костюму. Она воспринимала ее как символ своей расовой принадлежности.

Как-то раз перед началом встречи с важным клиентом коллега, занимающая более высокую должность, посоветовала Эллен сменить прическу, «чтобы выглядеть более профессионально». Эллен это задело, но она ничего не ответила. Она просто поступила по-своему. Когда встреча окончилась и контракт был подписан, Эллен отвела коллегу в сторону. «Я хочу объяснить вам, почему я причесываю волосы так, а не иначе, — спокойно начала она. — Дело в том, что я чернокожая, и так уж получилось, что мне нравится африканский стиль. Как вы только что видели, — улыбнулась она, — прическа никак не отражается на моей способности выполнять работу».

Так что же, неужели все эти формы самовыражения — уход с работы в шесть часов вечера, кружевные носочки и африканские косички — вызывают немедленные изменения в корпоративной культуре? Разумеется, нет. Они недостаточно радикальны для этого. Но и они имеют большое значение — по двум причинам. Во-первых, их использование укрепляет умеренных радикалов в мысли, что их убеждения действительно важны, — это своеобразная форма самоутверждения. Во-вторых, такие поступки способны хоть как-то поколебать существующий порядок вещей, поскольку представляют собой альтернативный образ действий. Не так важно, какой характер носят эти действия, — это могут быть робкие, малозаметные усилия или шумные, бросающиеся в глаза, привлекающие всеобщее внимание акции — главное, что в совокупности они способны реально изменить организационную культуру.

Вербальное джиу-джитсу

Как и большинство боевых искусств, джиу-джитсу предполагает умение перенаправить энергию противника и использовать ее для изменения соотношения сил. Сотрудники, владеющие вербальным джиу-джитсу, способны обратить нежелательное, бестактное замечание или грубый поступок против самого допустившего их человека, представив их в виде благоприятных возможностей для реформирования компании.

Один из видов вербального джиу-джитсу заключается в умелом использовании аргументации противника. Помню случай, который мне рассказывал Том Новак — топ-менеджер сан-францисского филиала одного крупного финансового учреждения, не скрывавший своей нетрадиционной сексуальной ориентации. Как-то раз перед началом совещания в кабинете одного из руководителей компании, пока Том и его коллеги рассаживались по местам, разговор зашел о предстоящем гей-параде, приуроченном к Дню защиты прав гомосексуалистов, и «голубом» образе жизни в целом. Джо, коллега Тома, громогласно заявил: «Я, конечно, могу понять, почему некоторые люди выбирают для себя такую жизнь. Но никак не могу взять в толк, зачем выставлять это напоказ».

Уязвленный, Том тем не менее хотел промолчать. Однако, если бы он проглотил это оскорбление, ему пришлось бы носить в себе разрушительные эмоции — возмущение и гнев. Конечно, Том мог бы открыто осудить предрассудки своего коллеги, но в этом случае он выглядел бы слабым и несдержанным человеком. Подумав, Том поступил довольно хитроумно, в несколько переиначенном виде использовав доводы своего оппонента. Он мягко произнес: «Да, Джо, я понимаю, что ты имеешь в виду. Одно лишь меня смущает: эта огромная фотография твоей жены у тебя на столе. Нет ничего плохого в традиционной ориентации, но мне кажется, что именно ты как раз и афишируешь свои сексуальные предпочтения». Смутившись, Джо с улыбкой ответил: «Сэр, я не ранен, я убит!»

Метод вербального джиу-джитсу может использоваться менеджерами, которые не хотят, чтобы талантливые сотрудники и их ценные идеи оставались в тени, чтобы их равнодушно задвигали в угол. В этом плане показательна следующая история. Брэд Уильямс возглавлял отдел продаж компании, выпускающей высокотехнологичную продукцию. Однажды в ходе очередного совещания Брэд заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, постоянно пытается что-то сказать, но никто не обращает на нее внимания. Брэд стал ждать удачного момента, чтобы исправить ситуацию, и через какое-то время Джордж, коллега Сью, выразил аналогичные сомнения по поводу вывода новой продукции на зарубежные рынки. Его замечание остановило дискуссию, и Брэд тут же вмешался. «Это действительно очень важно, — сказал он. — И я рад, что Джордж услышал сомнения Сью. Сью, верно ли Джордж понял вашу мысль?»

Такой простой ход позволил Брэду убить нескольких зайцев. Во-первых, он показал, как была «похищена» идея Сью, которой не давали высказаться. Во-вторых, повысив авторитет Сью, Брэд изменил расстановку сил в компании. В-третьих, он преподал сослуживцам урок, показав, как нужно слушать других. Сью призналась, что после этого эпизода ее реплики на совещаниях уже не оставались незамеченными.

Стратегии умеренных изменений

В ЛЕВОМ КОНЦЕ КОНТИНУУМА СТРАТЕГИЙ располагается подрывное самовыражение: это действия человека, пытающегося мягко трансформировать принципы существующей корпоративной культуры. Следующий метод — вербальное джиу-джитсу — представляет собой несколько более открытую форму выражения: здесь недружественные высказывания или поступки оппонентов обращаются в возможности для осуществления изменений. Продвигаясь далее по нашему континууму, мы видим «ситуативную» технику: умеренные радикалы применяют ее в целях выявления и использования кратко- и долгосрочных возможностей для мотивации других сотрудников. Наконец, создавая «стратегические альянсы», индивид непосредственно взаимодействует с остальными работниками компании, что и позволяет ему добиваться более серьезных изменений. Чем больший отклик в коллективе вызовет поведение умеренного радикала, чем больше людей он сумеет привлечь на свою сторону, тем сильнее будет стимул к переменам.

В действительности никто не применяет эти стратегии именно в такой последовательности. Более того, вовсе не обязательно использовать их по отдельности. Очень часто границы между этими стратегиями размываются. Умеренные радикалы демонстрируют гибкость, усиливая или ослабляя давление в зависимости от конкретных условий.

Используя метод вербального джиу-джитсу, Том и Брэд продемонстрировали недюжинное самообладание и эмоциональный интеллект. Они вникали в текущую ситуацию и анализировали обстоятельства, тщательно выверяя свою реакцию, чтобы разоружить противника, не причинив ему вреда. Кроме того, они умело выявляли глубинные причины конфликтов (предвзятое отношение к гомосексуализму, недоверие к новичкам) и смягчали скрытые противоречия, озвучивая их, но не впадая в менторский тон. Благодаря такому подходу они вызвали небольшие, но значимые изменения во взглядах и поведении своих коллег.

Ситуативный подход

Умеренные радикалы должны быть всегда готовы изобретательно использовать сложившуюся ситуацию. Их можно сравнить с джазовыми музыкантами, которые на основе заданной темы создают совершенно новую композицию. В приложении к работе менеджера это означает, что в краткосрочном периоде нужно уметь извлекать выгоду из удачного стечения обстоятельств, а в долгосрочном — предпринимать превентивные действия. Я приведу два примера: один является иллюстрацией к первому случаю, другой — ко второму.

Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, понимают, что благоприятные возможности для преобразований зачастую появляются неожиданно: это счастливая случайность, все равно как если бы вы нашли 20 долларов на обочине. Крис работал инвестиционным управляющим в отделе аудита одной нью-йоркской корпорации. Он взял за правило максимально сокращать непроизводительные расходы. Например, в целях экономии бумаги он печатал документы через один интервал уменьшенным шрифтом на обеих сторонах листа. Крис заметил, что сэндвичи в местном кафетерии продаются в пластиковых упаковках, которые сотрудники выкидывают сразу же, как только дожуют свою порцию. Тогда он отвел в сторону администратора кафе. «Мэри, — сказал Крис, широко улыбаясь, — эти сэндвичи с индейкой выглядят так аппетитно, что слюнки текут! Но вот что я подумал… а нельзя ли их упаковывать, только если об этом попросит клиент?» Пойдя на столь незначительное изменение, кафетерий, по словам Криса, смог существенно сэкономить на упаковке.

Крису удалось «раскачать лодку», предприняв следующие шаги. Во-первых, он воспользовался благоприятной ситуацией, сосредоточив усилия на легкодостижимых преобразованиях, которые к тому же можно было провести вполне безболезненно. Во-вторых, для решения проблемы он применил тонкий подход: не стал критиковать Мэри, а сделал ее своим сторонником (похвалил аппетитные сэндвичи, после чего осторожно внес свое предложение). В-третьих, он объяснил преимущества предлагаемых преобразований, указав на то, какие выгоды они сулят кафетерию. Он начал обсуждение, в которое, благодаря Мэри, вскоре включился уже весь персонал кафетерия. Наконец, он побудил людей к действиям: благодаря его инициативе работники кафетерия выявили и устранили еще дюжину позиций, по которым наблюдалось расточительное расходование средств.

Расшевелите коллег, заставьте их обсуждать ваше поведение, заразите своим примером достаточное количество людей — и рано или поздно вы добьетесь реальных перемен. Этот тезис наглядно иллюстрирует опыт топ-менеджера Джейн Адамс. В 1995 году Джейн была принята на должность начальника подразделения по разработке программного обеспечения молодой, чрезвычайно быстро развивающейся технологической компании, еще не осуществившей первичного размещения акций на рынке. В подчинении Джейн оказалось 100 человек, главным образом мужчин. Генеральный директор компании был сторонником авторитарных методов руководства и считал, что все менеджеры должны, как и он, демонстрировать жесткость по отношению к подчиненным. Джейн была новичком, и ей очень хотелось прижиться в компании, однако борьба за власть и командный стиль руководства ей претили. Им она предпочитала сотрудничество и была убеждена в необходимости делегирования полномочий. Джейн хотела изменить организационную культуру, однако знала, что спорить с генеральным директором бессмысленно. У нее в подчинении был целый отдел, и она решила действовать на доступном ей уровне, управляя своим коллективом так, как считала правильным. Джейн использовала любую возможность, чтобы разделить полномочия с подчиненными, и призвала их следовать ее примеру. Всякий раз, когда кто-либо из сотрудников компании самостоятельно принимал решение, она хвалила его в присутствии непосредственного начальника. Джейн поощряла в своих подчиненных готовность к разумному риску и даже просила сообщать ей, если что-то в ее поведении кажется им неприемлемым.

Когда Джейн попросили выступить перед руководством компании с презентацией программы, над которой работал ее отдел, она перепоручила это задание тем, кто непосредственно занимался данным проектом. Топ-менеджеры вначале были удивлены, однако Джейн заверила их, что докладчики отлично справятся со своим заданием. В итоге ее подчиненные приобрели ценный опыт и завоевали уважение руководства, что вряд ли было бы возможно, работай они под началом другого менеджера.

Некоторые коллеги говорили Джейн, что ее подход к руководству выгодно отличается от господствующего в компании жесткого стиля управления. «Спасибо, я рада, что вы это заметили», — отвечала она с мягкой улыбкой. Прошел год, и, к радости Джейн, кое-кто из ее непосредственных подчиненных и сам перешел на принципы сотрудничества и доверия в отношениях с нижестоящим персоналом. Вскоре сотрудники других подразделений, прослышав, как приятно работать под началом Джейн, начали просить руководство о переводе в ее отдел. Что особенно важно, подразделение Джейн стало считаться одной из лучших площадок подготовки кадров, а сама она — прекрасным учителем и наставником молодых талантливых специалистов. Нигде больше нельзя было приобрести такой опыт и уверенность в своих силах, научиться такому ответственному отношению к делу, как здесь.

Если возможность, представившаяся Крису Моргану, была счастливым случаем и вела лишь к краткосрочным переменам, то в случае Джейн Адамс можно говорить о долгосрочных возможностях: она разрабатывала свою «золотоносную жилу» последовательно и методично. Но в обоих случаях способность заметить благоприятную ситуацию и воспользоваться ею сыграла ключевую роль в проведении преобразований.

Создание стратегического альянса

До сих пор мы говорили об изменениях, проводимых умеренными радикалами, по сути дела, в одиночку. А что если эти реформаторы будут действовать вместе с союзниками? Очевидно, это еще более укрепит их уверенность в необходимости преобразований, откроет доступ к ценным ресурсам и полезной информации, даст возможность воспользоваться технической и экспертной помощью, обзавестись связями и заручиться моральной поддержкой. Но и это еще не все. Самое важное, что, имея сторонников, реформаторы смогут решительнее затрагивать острые вопросы.

Когда человек заручается поддержкой единомышленников, так же как и он настроенных на умеренные перемены, создается довольно влиятельный стратегический альянс. Именно это произошло в одной крупной фирме по оказанию профессиональных услуг, когда давно работающие в ней женщины нашли сторонников в лице сослуживцев-мужчин. Высшее руководство компании поручило четырем сотрудницам разобраться, почему женщины-консультанты не задерживаются в компании. В ходе «расследования» женщины обсудили особенности корпоративной культуры, для которой 70-часовая рабочая неделя считалась нормой. Кроме того, большинство консультантов компании основную часть времени проводили в разъездах, встречаясь с клиентами. От такого режима были избавлены только сотрудники, работающие на неполную ставку, — в основном это были женщины, имеющие семьи. Но и их оценивали по тем же критериям, что и сотрудников с полной занятостью, — в частности ожидали от них значительных переработок. Многие из этих женщин были отличными специалистами, однако они не выдерживали таких жестких требований и увольнялись. Чтобы исправить положение, четыре сотрудницы решили привлечь к этой проблеме внимание менеджеров-мужчин, которые, как им было известно, тоже хотели бы побольше времени проводить с семьей. Мужчины согласились, что ситуация действительно крайне серьезна и компания не может больше терять ценные кадры. Они пообещали женщинам помочь в решении этого вопроса, и через несколько месяцев система оценки персонала была скорректирована: теперь любой сотрудник мог добиться успеха независимо от продолжительности его рабочего дня.

Умеренные радикалы не позволяют «оппозиции» помешать им добиться задуманного. Конечно, они прекрасно понимают, что не смогут обойтись без людей, представляющих большинство. Например, Пол Вилгус сумел начать революционные преобразования в компании после того, как привлек оппозицию на свою сторону. В 1991 году Пол пришел в Allied Domecq, компанию по производству алкогольных напитков (среди ее торговых марок — Courvoisier и Beefeater), на должность директора по маркетингу ее пивоваренного отделения. Созданная в 1961 году в результате объединения трех английских пивоваренных компаний, имевших в собственности несколько пабов, Allied Domecq унаследовала от них бюрократическую корпоративную культуру. Генеральный директор Тони Хейлз признавал необходимость серьезных внутриорганизационных преобразований и ценил Пола за его ум и свежий взгляд. Поэтому Тони разрешил Полу покинуть пост директора по маркетингу и работать непосредственно под его началом. Генеральный директор отдал распоряжение о создании отдела обучения и подготовки персонала в составе девяти человек. Эти люди должны были помочь сотрудникам корпорации избавиться от стереотипов мышления и развить в себе творческое начало. Однако, несмотря на благословение сверху и два года успешной работы нового отдела, находились менеджеры, которые считали все это пустой затеей. А когда Дэвид — руководитель отдела внутреннего аудита — получил задание проанализировать случаи неэффективного расходования средств, он вызвал на ковер Пола.

Пол решил отнестись к Дэвиду не как к противнику, а как к единомышленнику, даже как к другу. В ходе встречи он, вместо того чтобы защищаться и оправдываться, постарался продемонстрировать Дэвиду достоинства своей обучающей программы. Он объяснил коллеге весь ход процесса: сначала консультанты помогают работникам осознать свои индивидуальные ценности, затем работают с ними в командах, чтобы в коллективе сформировались новые групповые ценности, которые готов исповедовать каждый, наконец, индивидуальные и групповые ценности приводятся в соответствие с общекорпоративными. «Дэвид, вы просто не поверите, как меняются люди, — с азартом говорил Пол. — После этих семинаров они начинают относиться к работе с куда бóльшим интересом. Они видят в ней больше смысла и целесообразности и поэтому работают с бóльшим удовольствием и отдачей. Они реже берут больничный, раньше начинают рабочий день и высказывают гораздо более ценные идеи». Стоило Дэвиду оценить значение этой программы, как он принялся обсуждать с Полом возможности ее проведения в отделе внутреннего аудита.

Пол не испугался, что система его задавит. Он верил, что делает важное дело, и стремился находить оригинальные решения, основанные на принципах сотрудничества. Он не стал занимать оборонительную позицию в разговоре со своим оппонентом и сумел найти с ним общий язык. Все это позволило ему подготовить почву для проведения дальнейших преобразований в Allied Domecq. В итоге у Пола и Дэвида сложились конструктивные рабочие отношения, благодаря которым удалось изменить имидж отдела внутреннего аудита, который раньше воспринимался исключительно как надзирающий орган. Теперь он получил название отдела аудиторских услуг, а Дэвид, как его глава, стал горячим сторонником Пола.

Умеренные радикалы понимают, что люди, представляющие мнение большинства, могут оказать и другую помощь. Дело в том, что желание реформаторов изменить существующую ситуацию почти всегда наталкивается на препятствующую этому организационную реальность, и тут-то бывает очень полезен совет хорошо осведомленных людей, готовых подсказать, насколько решительно следует действовать в данной ситуации. Например, когда феминистка, пытающаяся добиться более справедливого отношения к женщинам в своей компании, заводит дружбу с республиканцем консервативного толка, она знает: он может предупредить ее о скрытых политических угрозах. Когда выходец из Латинской Америки добивается того, чтобы в локальной корпоративной сети разместили испанскую версию какого-то справочника или руководства, он понимает, что белый администратор, знающий только один язык, способен тем не менее оказать ему неоценимую помощь.

Разумеется, умеренные радикалы отдают себе отчет в том, что не каждый может стать их союзником, но при этом они понимают, насколько бессмысленно относиться к сторонникам существующего порядка как к врагам. Четыре сотрудницы, о которых шла речь выше, обнаружили недостатки в системе оценки персонала, но ни в чем не обвинили своих коллег-мужчин. Пол завоевал расположение Дэвида благодаря тому, что с самого начала решил не критиковать его, сочтя, что для этого нет достаточных оснований. Действительно, умеренные радикалы постоянно обдумывают все возможные варианты действий в конкретной ситуации: «При каких условиях и в отношении каких вопросов имеет смысл объединяться с другими сотрудниками? Как правильнее всего использовать такой альянс для подкрепления собственных усилий?»

* * *

Бесспорно, какого-то единственно верного пути осуществления изменений нет и быть не может. То, что в данных обстоятельствах подходит одному, может оказаться совершенно бесполезным для другого и в других условиях. Вышеприведенные примеры показывают, как умеренные радикалы используют целый ряд особых методов для проведения преобразований постепенно, мягко и безболезненно. Иногда их действия почти незаметны; в других случаях это более крупные и публичные акции. Такие реформаторы распространяют свое влияние, «вербуя» сторонников и привлекая к себе внимание своими словами

Скачать книгу

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

* * *

Впереди перемен
Почему компаниям не удается организационная перестройка
Джон Коттер

За последнее десятилетие я наблюдал, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Идея вкратце
Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.
Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.
Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки – например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.
Понимание этапов преобразования – и ловушек, присущих каждому этапу, – позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol-Myers Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок – в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность задачи – побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации.

Идея на практике
Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе – и избегайте стандартных ловушек.

На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой – сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения.

Независимо от того, в каком финансовом состоянии компания вступает на путь перемен, обычно находится человек или группа людей, которые открыто говорят о потенциально опасных моментах: обострении конкурентной борьбы, сокращении прибыли, сужении доли рынка, финансовой стагнации, отсутствии роста выручки и других показателях, свидетельствующих об ослаблении конкурентных позиций. Если глава организации сам не стремится к преобразованиям, то сигналы тревоги от сотрудников компании могут вызвать негативную реакцию. Охотнее высшее руководство прислушается к критике посторонних людей, таких как аналитики финансового рынка, клиенты фирмы и внешние консультанты. Важно, по словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, «убедить сотрудников, что ничего не менять – еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».

Ошибка № 2: не создана
влиятельная команда реформаторов

В течение первого года преобразований команда реформаторов (как в крупных, так и в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек. Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20–50 участников – только при этом условии возможен дальнейший прогресс. Костяк группы всегда составляют топ-менеджеры. Но иногда ключевую роль играют члены совета директоров или, например, представители приоритетного корпоративного клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Осознание руководством острой необходимости перемен – мощный стимул создания команды реформаторов. Но обычно этого недостаточно. Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня – один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев участвовали в серии таких тренингов.

Процесс преобразований обычно буксует уже на втором этапе, когда компании недооценивают трудности осуществления изменений и соответственно роль влиятельной команды реформаторов. Иногда руководители не имеют опыта согласованной совместной работы и поэтому преуменьшают значение такого рода союза. Иногда они рассчитывают на то, что во главе команды реформаторов встанет представитель администрации (из отдела по работе с персоналом, технического контроля или стратегического планирования), а не ведущий линейный менеджер. Но какой бы талант и преданность делу ни демонстрировал глава того или иного отдела – если у руля команды нет сильного лидера, непосредственно руководящего исполнителями, необходимая эффективность никогда не будет достигнута.

Ошибка № 3: отсутствие видения

В одной европейской компании среднего размера исходный вариант концепции будущего содержал две трети исходных идей, реализованных в конечном продукте. С самого начала в ней присутствовал принцип глобальной досягаемости, а также стремление выйти на лидерские позиции в ряде направлений коммерческой деятельности. Но одна из важнейших составляющих окончательного варианта концепции, а именно отказ от низкодоходных видов деятельности, – появилась лишь после дискуссий, продолжавшихся на протяжении нескольких месяцев.

Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов, которые могут повести ее по ложному пути либо вообще закончиться ничем. Когда у вас нет здравой концепции развития, то, что бы вы ни затеяли – реинжиниринг бухгалтерской службы, оценку результатов работы персонала по системе 360°, программу повышения качества продукции, проект совершенствования корпоративной культуры торгового персонала, – все ваши усилия, по сути, ничего не изменят.

Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам. Они сознательно стремятся стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. Шестидесятилетний директор завода, за 40 лет работы почти не думавший о нуждах клиентов, вряд ли вдруг станет демонстрировать ориентацию на потребителя. Однако я лично видел, как в таком человеке произошла перемена, и перемена разительная. Помогло на этот раз понимание крайней необходимости преобразований, а также и то, что человек этот был членом команды реформаторов и группы по разработке новой концепции будущего. Помогла его превращению также и пропаганда нового видения – постоянные напоминания о желаемом стиле поведения. К тому же обратная связь – восприятие его поведения коллегами и подчиненными – подсказывала ему, в какие моменты его действия не соответствуют новым представлениям.

Ошибка № 5: не устранены препятствия,
блокирующие нововведения

Когда преобразования проходят успешно, в процесс постепенно включается все больше людей. Начальство заинтересовывает сотрудников новыми подходами, разработкой новых идей и воспитанием в себе лидеров. Единственное ограничение, которое накладывается на творчество работников, – это соответствие действий принципиальным положениям общей концепции развития. Причем чем больше людей участвует в преобразованиях, тем лучше результат.

В известной степени команда реформаторов вдохновляет всех остальных работников – просто с помощью успешной пропаганды нового курса. Но одной пропаганды всегда мало. Для обновления организации требуется еще и устранение препятствий. Очень часто случается так, что работник понимает новое видение и стремится к его воплощению в жизнь. Но на пути к этой цели вдруг возникает серьезное препятствие. Иногда эта помеха существует лишь в воображении сотрудника, и тогда нужно убедить его в том, что никаких внешних преград нет. Однако в большинстве случаев барьеры вполне реальны.

В первой половине процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил, ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании. Главное – нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Если посмотреть на удачные примеры организационных изменений, можно заметить, что через год или два после начала реформ в этих компаниях повышаются некоторые показатели качества или прекращается падение чистой прибыли. На рынок выводится ряд новых товаров, которые имеют успех. Наблюдается увеличение доли рынка. Необычайно растет производительность, или повышается рейтинг потребительской удовлетворенности. В общем, достижения налицо. Результат – это не голословное утверждение, которое может быть запросто опровергнуто противниками перемен.

Реальное достижение быстрых результатов – далеко не то же самое, что пассивная надежда на них. В первом случае менеджеры занимают активную позицию, во втором – выжидательную. Рассматривая примеры удачных преобразований, мы видим, что менеджеры энергично ищут способы заметно повысить производительность, устанавливают краткосрочные цели в рамках годового планирования, достигают этих целей и вознаграждают сотрудников, которые внесли свой вклад в этот успех, через официальное признание их достижений, повышение по службе и просто премии. Например, команде реформаторов одной американской производственной компании удалось за полтора года преобразований вывести на рынок весьма заметный и успешный новый продукт. С начала нововведений прошло полгода, прежде чем они остановили свой выбор именно на этом продукте. Объяснялся их выбор тем, что товар удовлетворял множеству критериев: его можно было разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок; эту работу могла выполнять небольшая группа людей, преданных новым корпоративным идеалам; продукт имел потенциал роста; команда по его разработке могла действовать вне рамок стандартной управленческой структуры, при этом не сталкиваясь с особыми практическими трудностями. Места случайностям оставалось немного; реформаторов ждал успех, который существенно укрепил в сотрудниках веру в организационную перестройку.

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

Совсем иначе все происходит в случае успешных преобразований: тут реформаторы не спешат провозглашать полную победу, а используют доверие, завоеванное за счет промежуточных достижений, для борьбы с более серьезными проблемами. В центр их внимания попадают системы и структуры, которые не соответствуют новой концепции развития, но пока не подвергались корректировке. Эти лидеры тщательно обдумывают, кого следует повысить по службе или взять на работу, и следят за тем, как осуществляется подготовка персонала. Они запускают новые, еще более масштабные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов. Они понимают, что обновление предприятия займет не месяцы, а целые годы. В ходе одной из наиболее удачных попыток организационной перестройки на моей памяти изменения, наблюдавшиеся в течение семи лет, ежегодно оценивались по специальной методике. По десятибалльной шкале (единица – слабые изменения, десять – значительные) первый год получил оценку «два», второй – «четыре», третий – «три», четвертый – «семь», пятый – «восемь», шестой – «четыре» и, наконец, седьмой – «два». Пик преобразований, таким образом, пришелся на пятый год – три года спустя после первых заметных успехов.

Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

В конечном счете изменения укореняются тогда, когда новый стиль поведения становится нормой рабочих отношений, когда он входит в «плоть и кровь» корпоративного организма. До тех пор пока новые подходы не станут неотъемлемой частью социальных норм и коллективных ценностей, они будут забываться всякий раз, как только прекращается процесс реформирования. Для закрепления изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства. Первое – это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании. Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям. Например, поскольку финансовые показатели улучшились в то время, когда руководителем был харизматичный Гарри, сотрудники связали коммерческие успехи с его необычным стилем поведения, вместо того чтобы заметить, что все дело в совершенствовании обслуживания клиентов и росте производительности. Чтобы люди увидели правильные взаимосвязи, требуется соответствующая пропаганда. Так, руководство одной фирмы неустанно искало способы информирования подчиненных, и эти усилия окупились сторицей. Причины роста производительности обсуждались на каждом крупном совещании. В корпоративной газете раз за разом появлялись статьи, описывающие, как изменения повлияли на рост прибыли.

* * *

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 1995 года.

Изменение организации через изменение сознания сотрудников
Дэвид Гарвин, Майкл Роберто

Сталкиваясь с необходимостью коренным образом что-то менять в компании, большинство руководителей действуют предсказуемо: внимательно пересматривают ее стратегию. Затем они вычленяют основных «подозреваемых» – обычно это сотрудники, затраты и процессы – и начинают воздействовать на них путем перестановок, изменения систем мотивации и поиска слабых звеньев. Однако, рассчитывая на заметные улучшения, руководители часто оказываются обманувшимися в своих ожиданиях.

Чтобы исследовать эту проблему, мы обратились к опыту самых разных организаций: больших международных компаний, государственных учреждений, некоммерческих организаций, пожарных бригад и даже команд, занимающихся альпинизмом. Основной вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что для успеха будущих изменений особенно важна подготовка коллектива к ним. Такая подготовка – по сути, кампания по воздействию на сознание коллектива и настройке его на перемены – должна проводиться за несколько недель, а иногда и месяцев до внедрения самих изменений. Руководителям предстоит приложить немало усилий, чтобы быть уверенными в том, что сотрудники на самом деле готовы к значительному перевороту в своей работе, к отказу от привычных рутинных действий.

Кампанию по убеждению сотрудников в необходимости изменений можно сравнить с политической кампанией – в обоих случаях важно показать отличие планируемого будущего от прошлого. Как правило, для инертных сотрудников организации все планы по реструктуризации выглядят одинаково, поэтому особенно важно детально разъяснять отличие нового видения от предыдущих подходов. Руководителю необходимо донести до коллектива всю драматичность текущего положения организации, убедить подчиненных в том, что без изменений ей не выжить. Это задача особенно трудна, так как до настоящего момента организация все-таки просуществовала со всеми своими проблемами, обходясь незначительными изменениями. Руководители, претворяющие в жизнь поворотную политику, должны вдохновлять словом и делом, уметь убеждать: им можно доверять, они знают, куда идти, их план сработает.

Идея вкратце
В тот момент, когда компания балансирует на краю пропасти, руководители, настроенные на кардинальные перемены, пересматривают стратегии, занимаются перестановкой кадров и поиском слабых мест. Затем, когда все необходимые шаги сделаны, они ждут результатов. Увы, ожидания напрасны: чуда не происходит. Как же достичь по-настоящему эффективных изменений? Проведите предварительную кампанию, состоящую из четырех этапов.
1. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись.
2. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты.
3. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести перемен и обратите их внимание на предстоящую сложную и необходимую работу.
4. Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.

Скачать книгу

Управление изменениями бесплатное чтение

Управление изменениями

* * *

Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка (Джон Коттер)

Идея вкратце

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Идея на практике

Ошибка № 2: не создана влиятельная команда реформаторов

Ошибка № 3: отсутствие видения

Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

Ошибка № 5: не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

* * *

Изменение организации через изменение сознания сотрудников (Дэвид Гарвин, Майкл Роберто)

Идея вкратце

Подготовка

Идея на практике

Четыре этапа кампании по подготовке к изменениям

Управление пониманием

Управление настроением

Вредная рутина

Утверждение правильного порядка действий

Головы, сердца и руки

Перемены в успешной компании. Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано (Пол Хемп, Томас Стюарт)

Идея вкратце

Идея на практике

Преемственность и перемены

Сэм вступает в перепалку

Как дирижировали ValuesJam

Радикальные перемены без потрясений (Дебра Мейерсон)

О ходе исследования

Идея вкратце

Идея на практике

Как происходят изменения в организациях

Умеренные радикалы — лидеры, которые рядом с вами

Подрывное самовыражение

Вербальное джиу-джитсу

Стратегии умеренных изменений

Ситуативный подход

Создание стратегического альянса

* * *

Впереди переменПочему компаниям не удается организационная перестройкаДжон Коттер

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Ошибка № 2: не созданавлиятельная команда реформаторов

Ошибка № 3: отсутствие видения

Ошибка № 4: неэффективная пропаганда корпоративного видения

Ошибка № 5: не устранены препятствия,блокирующие нововведения

Ошибка № 6: нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов

Ошибка № 7: преждевременное празднование победы

Ошибка № 8: изменения не закреплены в корпоративной культуре

Изменение организации через изменение сознания сотрудниковДэвид Гарвин, Майкл Роберто

Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка
(Джон Коттер)

Изменение организации через изменение сознания сотрудников
(Дэвид Гарвин, Майкл Роберто)

Перемены в успешной компании. Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано
(Пол Хемп, Томас Стюарт)

Радикальные перемены без потрясений
(Дебра Мейерсон)

Впереди перемен
Почему компаниям не удается организационная перестройка
Джон Коттер

Ошибка № 2: не создана
влиятельная команда реформаторов

Ошибка № 5: не устранены препятствия,
блокирующие нововведения

Изменение организации через изменение сознания сотрудников
Дэвид Гарвин, Майкл Роберто