Антология офисного неравенства. Природа и механизмы притеснения сотрудников бесплатное чтение

Я провела два волшебных года в команде «Этой Компании» (будем называть ее так). Не стану утверждать, что там абсолютно все было правильно. Это не так. Да и опыт работы в одной и той же организации не бывает одинаковым для всех сотрудников. То, что будет верным для одной команды, зачастую становится провальным для другой. Но все-таки это были два волшебных года.

Каким будет то место, где вы будете любить свою работу и своих коллег и где к каждому сотруднику будут относиться справедливо? Как бы оно выглядело и как бы вы себя ощущали в подобной рабочей среде?

Давайте для начала немного помечтаем вместе.

Справедливость в рабочей среде: как она проявляется и какие чувства вызывает

Когда я заняла должность в «Этой Компании», я все еще приходила в себя после краха моего стартапа, в котором надеялась создать инклюзивную рабочую среду при минимальном уровне бюрократии и максимальном уровне инноваций и сотрудничества на основе взаимного уважения.

У меня ничего не вышло.

Но там, где меня постигло разочарование, «Эта Компания», казалось, могла преуспеть.

Коллега, знакомый мне по предыдущему месту работы, тоже рассматривал возможность перейти в «Эту Компанию», поэтому мы решили сравнить предлагаемые нам условия. Учитывая опыт прошлых мест работы, где мне приходилось сталкиваться с дискриминацией в оплате труда, я думала, что по условиям контракта моя зарплата будет ниже, и приготовилась узнать правду. Однако я была потрясена, увидев, что в реальности предложенная мне сумма оказалась даже выше, чем у коллеги.

Сейчас я понимаю, что в этом не было ничего удивительного: мне предлагали стать генеральным директором – руководителем своего коллеги – в стартапе, где нам предстояло трудиться вместе. Кроме того, мой послужной список был именно таким, какой и требовался «Этой Компании». Тем не менее это стало для меня поворотным моментом: я осознала, насколько сильно до этого заниженная зарплата влияла на мое психическое состояние и рабочую производительность.

Когда несколько топ-менеджеров владеют частными самолетами, а новые сотрудники не могут позволить себе медицинское страхование, это указывает на очевидные проблемы.

Ручи Сангхи, первая женщина-инженер в Facebook[7], ведя переговоры об оплате труда с Марком Цукербергом, заявила: «Или вы увеличиваете мою акционерную долю, или вы поднимаете мне зарплату. Не хочу, чтобы эта проблема оставалась на задворках моего сознания в то время, когда я делаю свое дело. Уверена, что вам это тоже не нужно. Я хочу думать только о разработках!»[8]На интуитивном уровне Ручи понимала, что станет не только счастливее, но и будет лучше работать, зная, что ее труд оплачивается справедливо в сравнении с ее коллегами.

Если это входит в вашу компетенцию в компании, будет важно принять осознанное решение о выплате справедливых сумм всем сотрудникам и тщательно перепроверять свои расчеты. Вы вряд ли хотите, чтобы ваши работники тратили время, деньги и энергию, изводя себя мыслями о том, насколько честно оплачивается их труд. Это непродуктивно. Когда вы думаете о справедливости, не стоит сравнивать зарплату своего генерального директора с тем, сколько получают другие директора. Лучше сравните эту сумму с зарплатами самых низкооплачиваемых сотрудников. Безусловно, нет ничего странного в том, что директор получает больше. Но насколько больше? Когда несколько топ-менеджеров владеют частными самолетами, а новые сотрудники не могут позволить себе медицинское страхование, это указывает на очевидные проблемы. Я не агитирую за идеи коммунизма, я говорю лишь о банальной порядочности.

Вскоре после того как я начала работать в «Этой Компании», среди ее сотрудников разразилась некая полемика. Подобные споры в других местах всегда принимали некрасивую форму с переходами на личности, а по офису тут же начинали циркулировать электронные письма с язвительными комментариями в скрытой копии к ветке обсуждений.

Однако в «Этой Компании» пересылка и скрытые копии за спинами других людей были просто недопустимы. Если вы хотели добавить нового человека в переписку, вы должны были указать его имя в начале письма заглавным шрифтом + JOHN DOE[9], чтобы все участники могли видеть, что вы сделали. А затем вы нажимали «Ответить всем».

«Великолепные идеи приходят отовсюду», – таков был часто повторяемый слоган. Кто угодно мог предложить кому угодно что-то полезное.

Споры не только проводились в открытом пространстве – они были абсолютно прозрачными и велись с уважением к оппонентам. Каждый участник имел возможность быть услышанным. Каждый стремился внимательно слушать, поскольку все знали о своем праве напрямую оспаривать мнение, с которым они не согласны. В результате мы находили эффективные решения проблем и не тратили время на множество тайных и утомительных встреч после встреч. Не все обязательно соглашались с тем, что группа нашла идеальный выход, но даже несогласные знали, что их мнение было услышано, а путь, которым мы пришли к решению, был разумным.

Ключевая ценность, благодаря которой стали возможны подобные споры, заключалась в уважении ко всем участникам, независимо от их должности и популярности. «Великолепные идеи приходят отовсюду», – таков был часто повторяемый слоган. Кто угодно мог предложить кому угодно что-то полезное. Вам не требовалось разрешение, чтобы обратиться к начальнику своего начальника. А копии книги Роба Саттона «Не работайте с м*даками»[10] раздавались повсеместно наряду с карандашами и ластиками.

В «Этой Компании» был девиз: «Ты можешь быть серьезным и без делового костюма». Возможность носить любимые джинсы Levi’s и кроссовки в офисе стала неоценимым вкладом в мое чувство свободы и уверенности на работе. Традиционная офисная одежда для женщин всегда заставляла меня чувствовать себя очень некомфортно.

Однажды, еще до того как я пришла в «Эту Компанию», на важной встрече знаменитый составитель речей для президентов сказал мне, что в своем деловом костюме я была похожа на проститутку. Выбрать одежду – не говоря уже о том, чтобы подобрать верные слова – после такого «комплимента» будет непросто.

В другой раз мы с сооснователями бизнеса планировали поездку в Кремниевую долину, и член совета директоров сказал, что мои удобные туфли были неподходящей для технического директора обувью и приказал своей девушке отвести меня за покупками. Испытывая раздражение (но при этом понимая, что у меня и вправду отсутствует чувство стиля), я согласилась. В тот день шопинг навел меня на мысль о том, что модные женщины-руководители при покупке обуви имеют два варианта стиля на выбор: «поимей меня» или «имела я тебя». Я не хочу оскорблять ничью обувь; в конце концов, все мы имеем право носить то, что нам нравится. Но почему же тогда мне было непозволительно надеть мои удобные туфли в стиле «давайте сотрудничать»?

В «Этой Компании» мне не надо было волноваться о том, что люди вдруг начнут судить обо мне по обуви. Я могла приходить в той одежде, в которой мне было комфортно, и просто делать свое дело. Что было невероятным облегчением.

Как-то раз молодой инженер публично спросил основателей «Этой Компании» об инвестициях в корпоративные детские сады, и их ответ был идеальным. Один из них, говоря о давней сотруднице, у которой только что родился ребенок, сказал: «Джейн – замечательный работник, и мы хотим, чтобы она вернулась к нам в офис. И чтобы сделать это ей было как можно легче».

«Кроме того, – с широкой улыбкой вмешался другой руководитель, – у мужчин тоже есть дети». Корпоративный детский сад был фантастической задумкой, и каждый сотрудник компании, будь то мужчина или женщина, хотел, чтобы его ребенок ходил именно туда. Сад не считался одной из тех самых женских «привилегий», вызывавшей внутреннее негодование у мужчин. Это было огромное облегчение.

Еще «Эта Компания» предлагала отцам щедрый отпуск по уходу за ребенком и поощряла мужчин им пользоваться. Это позволило избавиться от старой доброй сексистской песни: «Ох, если я начну нанимать женщин, они станут уходить в декрет, а это будет нарушать рабочий процесс». Декретный отпуск для мужчин оказался тем, что было нужно и стало доступным для всех.

Один из двух главнейших руководителей в области инжиниринга в «Этой Компании» однажды надел розовый костюм зайчика, чтобы встретить детей, пришедших в офис в «День ребенка на работе». Иногда родительство – это повод для радости на работе, а не отвлекающий фактор, который необходимо задвинуть подальше. Так были окончательно развеяны мои ложные предположения о том, что наличие семьи неизбежно навредит моей карьере и/или что моя карьера навредит семье.

Иногда родительство – это повод для радости на работе, а не отвлекающий фактор, который необходимо задвинуть подальше.

Нам всем нужны ролевые модели – люди, которые, кажется, хотят того же, что и мы, и получают желаемое, а заодно своим примером указывают нам верный путь. Тот вклад, который вы вносите в начале своей карьеры, впоследствии многократно окупит себя, но будет сложно полностью отдаваться делу компании, опасаясь вынужденного ухода, если работа вдруг окажется несовместимой с планами на личную жизнь.

В той среде, где я чувствовала себя в безопасности и комфорте на равных началах с коллегами, я трудилась с максимальной отдачей. Я посвящала работе всю себя. Мы с командой успешно выполняли обещание «идти против закона больших чисел». Мы десятикратно увеличили доходность, одновременно сократив затраты. Мы создали невероятно прибыльный и быстрорастущий бизнес. Мы с большим удовольствием делали свою работу, выстраивая отношения, которые длились впоследствии долгие годы. Я обожала свою работу и свою команду. Вместе мы добились невероятно многого.

Рабочая среда в «Этой Компании» сложилась не в результате случайного стечения обстоятельств. В ней оптимизировали свое организационное устройство так, чтобы увеличить эффективность и довести инновации до максимальных отметок. Подобное устройство дало ей два огромных преимущества: непрекращающийся поток прибыли и справедливость. У «Этой Компании» было два ключевых принципа: взаимодействие сотрудников и уважение к индивидуальности.

Руководители «Этой Компании» считали, что в условиях современной экономики командование и контроль будут далеко не лучшими способами управления. Бюрократия неэффективна, к тому же она убивает инновации. У них было верное представление о том, что руководство сверху вниз, когда рабочим пчелкам говорят, что делать и как думать, подавляет продуктивность и креативность.

Поначалу «Эта Компания» пробовала экспериментировать, пытаясь разом избавиться от всех руководителей, что обернулось полной катастрофой – определенная иерархия все же необходима. Но она необязательно должна быть доминирующей. «Эта Компания» создала структуру, оказавшуюся эффективной на практике, – иерархию сотрудничества. В основу по-прежнему была заложена организационная схема с генеральным директором, вице-президентами, директорами, топ-менеджерами и так далее. Но в этой модели лидеры на всех уровнях подчинялись реальной системе сдержек и противовесов, которая была встроена в структуру управления, внутренние процессы и организационное устройство компании.

Идея заключалась в том, чтобы лишить менеджеров традиционных ресурсов власти, таких как найм и продвижение сотрудников по служебной лестнице или решения о размере выплат. Эти обязанности передали командам, которые имели больше шансов принять справедливое решение. Ни отдельно взятый руководитель, ни даже генеральный директор в «Этой Компании» не могли нанять человека, минуя установленный процесс, как не могли и повысить сотрудника, минуя обязательный процесс продвижения по службе. Менеджеры не могли единолично принимать решения о выплате бонусов или о размере зарплат. А высшее руководство поощряло сотрудников проявлять инициативу: лучше сделать и попросить прощения, чем не делать и ждать разрешения.

Никто не мог принуждать работников поступать против своей воли. Я никогда не забуду, как мне пришлось стать свидетельницей спора, возникшего между одним из трех главных руководителей компании и группой инженеров, работавших над проектом. Руководитель предложил конкретное решение, но у команды было другое видение. Босс не мог убедить их в собственной правоте, а поэтому предложил взять три-четыре сотни инженеров, работавших над проектом, чтобы провести небольшую практическую работу и доказать, что его концепция была верна. Участники команды возражали. «Будь это обычная компания, я бы заставил всех вас делать так, как считаю нужным! – воскликнул босс. – Я всего лишь хочу на практике проверить свое решение». Команда снова объяснила, почему идея не сработает и почему привлечение к работе над ее воплощением даже трех-четырех человек, не говоря уже о сотнях, принесет компании вред. В итоге руководитель позволил себе согласиться с отказом, а команда доказала свою правоту. Как результат – продукт пользовался невероятным успехом.

Именно это и характеризует хорошую систему: в ней процветает доверие. Процессы в «Этой Компании» по всем аспектам были оптимизированы для сотрудничества и не допускали принуждения. В период оценки эффективности труда качество работы менеджеров определяли подчиненные и наоборот. Когда люди в «Этой Компании» вели себя неподобающим образом, что, конечно, периодически случалось, они получали быструю и четкую обратную связь от своих коллег и начальства. А что происходило, если неподобающим образом себя вел менеджер? Он имел все шансы остаться без команды еще до того, как его собственный босс об этом узнает и примет корректирующие меры. Сотрудники «Этой Компании» могли легко переходить из команды в команду без одобрения руководителя. Дурные выходки боссов обходились слишком дорого, чтобы «Эта Компания» считала нужным за них платить.

Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей.

Цель создания иерархии управления была двойственной и состояла в следующем: во-первых, обеспечить подотчетность; во-вторых, обеспечить услуги по кураторству и наставничеству, чтобы помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Руководители несли ответственность, но их полномочия во многом не позволяли осуществлять пошаговый контроль над ходом выполнения задач. Им приходилось полагаться на умение создавать доверительные отношения с каждым подчиненным и на способность вдохновлять и побуждать людей к работе над общей целью.

Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей. Выполняя совместную работу, мы полностью задействуем свои человеческие возможности, добиваясь в коллективном труде куда большего, чем в одиночку. Но если один человек стремится доминировать над остальными, не существует такого кошмарного дна, на которое мы не могли бы опуститься. Следовательно, чтобы сотрудничество было успешным, мы обязаны создавать организации, в которых идет активная борьба с любыми проявлениями насилия, такими как буллинг, притеснения, деспотизм, эгоцентризм и игнорирование фактов в принятии решений.

Руководители «Этой Компании» считали, что разнородные команды отличаются большей способностью к созданию инноваций. А поэтому было важно уважать индивидуальность всех сотрудников. «Будьте громкими! – увещевал своих подчиненных генеральный директор. – Спорьте со мной! Если я неправ, то я хочу об этом знать». Уважение к индивидуальности было рабочей обязанностью всех сотрудников без исключения. Это вовсе не означало, что каждый мог болтать все, что вздумается. Или что некомпетентность одного и опыт другого имели одинаковую ценность. Или о допустимости нескончаемых споров и дебатов на рабочем месте. Однако уважение означало возможность для каждого быть услышанным без предрассудков и предубеждений. Требовалось оставаться открытым для различных точек зрения и самых разных способов самовыражения в жизни.

Жизнь – это череда перемен. Необходимо постоянно пересматривать и укреплять внедренные меры безопасности, не допуская, чтобы принуждение и требование соответствия чьим-то стандартам стали привычной частью совместного труда.

Первые дни в «Этой Компании» научили меня одной важной вещи: когда люди понимают, что компания ценит их полную отдачу в работе, когда они знают, что их выслушают, а не заставят замолчать, если у них возникнет потребность высказаться, – они работают эффективнее и добиваются лучших результатов в совместной деятельности. Расцветают инновации, и сама рабочая среда становится куда более справедливой. Все чувствуют себя счастливее, и таким образом возникает эффективный цикл.

Вот ключевой принцип Справедливого труда, который необходимо помнить. Это процесс, а не пункт назначения. Вам нужно непрерывно стремиться к его достижению – ежемесячно, еженедельно, ежедневно и ежечасно. Представьте, что ваше рабочее место находится на пике крутого холма. Вам открывается великолепный вид, но, чтобы насладиться им, вы должны каждый день подниматься на самую вершину.

Жизнь – это череда перемен. Необходимо постоянно пересматривать и укреплять внедренные меры безопасности, не допуская, чтобы принуждение и требование соответствия чьим-то стандартам стали привычной частью совместного труда. В противном случае главную роль в вашей корпоративной культуре займет несправедливость и сопутствующая ей неэффективность. Заветная цель по продуктивному сотрудничеству при одновременном уважении индивидуальности и обеспечении правом голоса каждого работника НЕ бывает статичной. Внешние силы всегда будут уводить вас от нее.

Несправедливость в рабочей среде не всегда носит выраженный характер. Скорее, у человека возникает смутное ощущение, что какие-то вещи устроены неправильно, но ему сложно сказать, что именно не так, до какой степени все плохо, кто в этом виноват и как это исправить. Она подобна дурному запаху, который окутывает все вокруг и, кажется, доносится отовсюду одновременно. Цель этой главы заключается в идентификации различных взглядов и моделей поведения, от самых призрачных до самых ярких, которые в совокупности приводят к несправедливости в рабочей среде.

Но для начала я хотела бы рассказать вам историю из собственного опыта, которая иллюстрирует, насколько сложным может быть даже мимолетное общение. В каком-то смысле это была тривиальная встреча, продлившаяся не дольше 60 секунд. Но тем не менее она говорит о многом.

История: мистер «Английская булавка»

Я как раз собиралась публично выступить с рассказом о «Радикальной прямоте» для основателей и высшего руководства самых ярких стартапов Кремниевой долины. На конференции присутствовала пара сотен мужчин; я была одной из немногих женщин. Когда я уже собиралась выйти на сцену, меня настиг один из участников с недовольно поджатыми губами.

«Мне срочно нужна английская булавка!» – проревел он мне. Он цеплялся за свою рубашку – у нее отвалилась пуговица, оголив его живот. Очевидно, он подумал, что я была одной из сотрудниц, обслуживающих мероприятие. Чтобы избежать подобных недоразумений, организаторы конференции выдали персоналу ярко-желтые футболки. Но все, что мужчина мог заметить, сводилось к его личным потребностям.