Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство / Рон Аднер; пер. с англ. А. Захарова. — Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2023. — (Библиотека лидера).

ISBN 978-5-00195-555-9

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Посвящается всем, кто стремится изменить мир к лучшему

Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы

Основа конкуренции — это перемены. Вы готовы к ним? Соперничество сейчас происходит уже не в рамках четко очерченных отраслей, создающих конкретные товары и услуги, а в обширных экосистемах, которые создают не менее обширные ценностные предложения: от автомобилей до решений по мобильности, от банковских услуг до платформ финансовых технологий, от аптек до центров охраны здоровья, от производственных линий до умных фабрик. Куда ни посмотри, отраслевые границы рушатся, и спад этой тенденции не предвидится.

Эта книга — не очередной призыв к пробуждению. Современные лидеры и без того бодрствуют — можно даже сказать, страдают от бессонницы. Но во многих случаях их бодрствование лишь усугубляет неразбериху, а не помогает прояснить ситуацию. Почему? Потому что конкуренция вышла за отраслевые границы, и стратегические задачи уже не помещаются в старые стратегические рамки.

Классические подрывы происходили внутри отраслей, современные — внутри экосистем.

Подрыв экосистемы случается, когда появление новых ценностных предложений влияет на конкуренцию сразу во многих отраслях, стирая границы и переворачивая структуры с ног на голову. При традиционной конкуренции соперники стремились завоевать один и тот же приз, и сразу было понятно, кто победил, а кто проиграл. Сегодняшние же конкуренты преследуют разные цели и обращают внимание на разные показатели, переходя в атаку. В прежние времена соперники старались улучшить собственную работу, чтобы получить преимущество в себестоимости и качестве товара, — сейчас они ищут уникальные группы партнеров и создают ценность способами, недоступными любой из этих фирм по отдельности.

Подрыв экосистемы — не просто дополнительная конкуренция, это переосмысление основ конкуренции: меняется сама игра. Неважно, пытаетесь вы захватить новые рынки или, напротив, хотите дать отпор захватчикам, вам нужен свежий взгляд на конкуренцию, рост и влияние. Успех теперь заключается не просто в выигрыше: необходимо еще и убедиться, что вы побеждаете в нужной игре.

В этой книге я обещаю показать вам, как играть и побеждать в новых экосистемах. Дело не в технологиях, не в видении и не в готовности рисковать, хотя, конечно, все это играет важную роль. Книга рассказывает о новом подходе к стратегии — новой схеме игры — в условиях нестабильных границ и меняющихся правил. Даже если вы интуитивно уже представляете, что требуется делать, изложенные здесь концепции укрепят вашу интуицию и — что, пожалуй, даже важнее — помогут другим понять вашу логику и без сомнений следовать за вами.

Экосистемная стратегия основана на правильном согласовании партнеров. Понимание потребностей клиентов и отличное качество работы — необходимые, но уже не достаточные условия успеха. Выполнение ценностных предложений все сильнее зависит от сотрудничества, так что поиск наилучших способов согласования партнеров выходит на передний план. Внутри отраслей работа с партнерами означала выстраивание цепочек поставки и каналов дистрибуции — все понимали свои роль и положение. В экосистемах главная задача — согласовать деятельность основных партнеров, чьи представления о том, кто и что должен делать, могут значительно отличаться от ваших.

Это значит, что даже в самой идее выигрыша появилось куда больше нюансов. Победители в отраслевой конкуренции главенствуют на вершине. Победители в экосистемах могут создавать и извлекать ценность, находясь на совершенно разных позициях, и вопрос, где именно играть, не менее важен, чем вопросы «во что», «как» и «когда».

Итак, многие прежние допущения, которые работали в мире отраслей, в дивном новом мире экосистем уже не действуют. Но, изменив точку зрения, мы увидим другие измерения на игровом поле, а это, в свою очередь, позволит создать новые подходы, задав новые вопросы.

• Как определить, какие именно сдвиги подорвут вашу экосистему, превратят партнеров в конкурентов и помешают вам и дальше побеждать?

• Как можно поспособствовать подрыву экосистем, чтобы разрушить границы и свергнуть признанных соперников?

• Как можно выстоять против гигантов вашей экосистемы и даже процветать перед лицом их атак?

• Каким уникальным преимуществом обладают признанные фирмы, играющие в экосистемную игру?

• Как можно предсказать момент подрыва экосистемы? Когда окно возможностей откроется, а когда закроется?

• Как можно защитить свою роль в экосистеме и избежать ловушки эго-системы?

• Как должен измениться метод отбора и развития отдельных лидеров в контексте экосистем?

У стартапов неправильный ответ на эти вопросы приводит к попыткам изменить свою позицию на рынке без учета, что ключ к успеху — это не другое ценностное предложение, а улучшенный метод согласования партнеров, которые вдохнут жизнь в их предложение. У крупных корпораций в таких случаях начинаются бесконечные цепочки пилотных проектов — попыток создать новую ценность, — которые оказываются успешными при демонстрации на испытательных площадках, но проваливаются на коммерческом рынке, когда партнеры отказываются масштабировать свою деятельность так, как это представляли вы. Результат для всех организаций одинаков: хорошие люди прилежно работают, но это не приводит к заслуженным успехам.

Если говорить шире, то мы вошли в эпоху, которая определяет холистическое отношение организаций к созданию ценности. Капитализм заинтересованных сторон заставляет фирмы по-новому понимать свою роль и ответственность в местном сообществе и в обществе в целом. Чтобы справиться с этой задачей и превратить требование в возможность, нужен экосистемный подход.

В следующих главах мы обсудим новые точку зрения и набор принципов для развития эффективных экосистемных стратегий. Вот главные вопросы, которые мы рассмотрим: как соперничать, сотрудничать и сосуществовать, когда возможности и угрозы больше не связаны с традиционными правилами или границами. Мы ознакомимся с поучительными примерами современных, известных всем, а также старых, заслуженных компаний и ловких, подвижных стартапов. С их помощью я объясню, почему все произошло именно так, а не иначе и какие альтернативы стоит рассматривать, если вы окажетесь в похожей ситуации.

Таблица 1. План книги

Гл. 1. Победа не в той игре

Главные примеры: Kodak

Инструменты: Ценностная архитектура; Инверсия ценности

Гл. 2. Экосистемная оборона

Главные примеры: Wayfair против Amazon; TomTom против Google; Spotify против Apple

Инструменты: Три принципа экосистемной обороны

Гл. 3. Экосистемная атака

Главные примеры: Amazon Alexa; Опра Уинфри; ASSA ABLOY

Инструменты: МЖЭ; Поэтапная экспансия; Перенос экосистем

Гл. 4. Выбор времени для подрыва экосистемы

Главные примеры: Tesla и беспилотные автомобили; Wolters Kluwer; 23andMe; Zebra Technologies

Инструменты: График траектории; Структура выбора времени

Гл. 5. Ловушка эго-системы

Главные примеры: Apple и мобильные платежи; Электронные книги; GE Predix; Электронные медицинские карты; Microsoft против IBM

Инструменты: «Лакмусовый» тест на лидерство; Иерархия победителей

Гл. 6. Образ мыслей очень важен

Главные примеры: Microsoft Azure

Инструменты: Цикл экосистемы

Гл. 7. Стратегическая ясность — это коллективная работа

Главные примеры:

Инструменты:

Все рассматриваемые случаи касаются фирм, которые либо были рождены в цифровую эпоху, либо уже пережили цифровую трансформацию. Их опыт показывает, что для успешного подрыва экосистем недостаточно просто перейти на цифру: главное — справиться с тем, что последует дальше. План книги представлен в таблице. Ссылки на все источники вы найдете в библиографии.

Организации различаются своей спецификой. По этой причине любые стратегические рекомендации редко бывают абсолютно верными или неверными: стратегия, отлично подходящая одной организации, для другой может обернуться катастрофой. Тем не менее совершенно очевидно, что ряд стратегий явно лучше остальных с точки зрения последовательности и уместности. Таким образом, главное — это создать стратегию, которая подходит для вашей фирмы, и изложить ее достаточно убедительно, чтобы запустить слаженные действия во всей организации.

Инструменты и методы, изложенные в книге, предоставят вам язык для понимания и формулирования стратегии в условиях экосистемы. Они являются результатом десятилетних исследовательских и практических усилий; они проверены и подтверждены работой со множеством клиентов — от стартапов до фирм из списка Fortune 100, некоммерческих и государственных организаций. Это надежные концепции, которые обретут настоящую силу, если вы станете активно применять их в своей работе. Читая книгу, стоит не только рассматривать описанные случаи, но и активно обдумывать последствия для вашей собственной организации. На чье место в данной истории вы могли бы поставить себя? В каких пунктах ваша стратегия соответствует изложенным принципам? В каких противоречит им? В чем отличия беспокоят вас более всего, в чем — не так серьезно? И самое важное: что вы должны сделать, чтобы ваша команда и ваша организация достигли того же уровня понимания?

На победу играют все. Главное — уверенность, что вы пытаетесь выиграть в нужную игру.

Дополнительные бесплатные ресурсы, в том числе руководства по дискуссиям, глоссарий и рисунки, можно найти на сайте www.ronadner.com^[1].

Глава 1. Победить не в нужной игре — значит проиграть

Трудности у нас начинаются не из-за незнания, а из-за абсолютной — и совершенно ошибочной — уверенности.

Марк Твен

То были настоящие царские похороны. Когда компания Kodak, настоящая икона американских инноваций, в январе 2012 года объявила о банкротстве, весь мир горевал в тонах сепии. Общепринятая версия такова: в 1975 году в Kodak изобрели первый в мире цифровой фотоаппарат, но затем близорукие менеджеры позволили неповоротливой компании по инерции слететь с дороги в пропасть. Kodak упорно занималась только высокоприбыльной аналоговой фотографией. Sony, Hewlett Packard и другие обошли Kodak на поприще цифровых камер и цифровых принтеров, и в конце концов компания рухнула, так и не сумев догнать конкурентов.

Сейчас Kodak любят приводить как показательный пример некомпетентности перед лицом перемен и как предостережение против самоуспокоенности: компания застряла в своей устаревшей отрасли и не пожелала адаптироваться к новым условиям. Другие же изображают Kodak как компанию, ресурсы, способности, рабочая сила и культура которой были настолько далеки от новых требований, что она просто не могла адаптироваться. «Как же они не понимали, к чему все идет?» — спрашиваем мы себя, всерьез задумываясь, насколько сами способны меняться. «Нам лучше приготовиться к будущему, а то закончим как Kodak!» — предупреждаем мы свои команды, призывая их к активным действиям.

Компания Kodak потерпела поражение, но совсем не по тем причинам, которые приводят многие. История знаменитого провала — одна из тех, что чаще всего рассказывают в цифровую эпоху. Но это тоже неправильно. Неправильно не только по отношению к Kodak, но и по отношению к тем, кто руководствуется подобными примерами, принимая управленческие решения в неспокойные времена. Как мы увидим, обычные уроки, извлекаемые из неудач, случившихся перед лицом перемен, — быть смелее, не бояться инноваций, рисковать ради победы — могут принести больше вреда, чем пользы. Если мы доберемся до глубинной причины, определим, почему неудачу Kodak все поняли настолько неправильно, то сумеем открыть дверь новому подходу к разработке стратегии и по-настоящему эффективных трансформаций. Если не сумеем — рискуем пройти тот же мучительный путь.

Подлинная история Kodak расскажет нам о компании, которая успешно преодолела (совершенно реальные) первые трудности и делала все правильно, в соответствии со старыми правилами классического подрыва: справилась со сдвигом технологий, преобразовала организацию, достигла своих целей и стала лидером цифровой печати. Но она победила в цифровой печати как раз тогда, когда печать сменил цифровой просмотр. На смену фотобумаге пришли экраны, на смену фотоальбомам — смартфоны, на смену копиям фотографий — посты в социальных сетях, и мир Kodak рассыпался в прах.

Соответственно, главный вопрос, который Kodak требовалось поставить перед своими менеджерами, не «Как быстрее провести трансформацию?», а «Как убедиться, что трансформация — именно та, что нужна?».

Компания упустила из виду новые правила современного подрыва — подрыва экосистем. Эти правила важны для всех, кто стремится к прогрессу, независимо от того, открываете ли вы новую венчурную компанию, управляете ли фирмой со столетней репутацией, возглавляете инвестиционный фонд, определяете государственную политику или же просто интересуетесь меняющейся обстановкой в бизнесе: ключ к успеху — понять, как произошел сдвиг от отраслей к экосистемам.

Угроза при классическом отраслевом подрыве — конкуренты, которые незаметно становятся достаточно хороши, чтобы отобрать у вас долю на главном рынке. Грубо говоря, отнять кусок пирога. А вот при экосистемном подрыве угроза исходит от полезных партнеров, которые становятся «слишком хороши» и уничтожают саму основу создаваемой вами ценности, после чего пирог просто исчезает целиком.

Подлинный урок Kodak звучит так: величайшая опасность — сделать все ради победы, а потом понять, что победили вы не в той игре. Старые правила по-прежнему имеют значение, но руководствоваться только ими уже недостаточно: двухмерная стратегия не годится для трехмерного мира. Если вы не расширите свою точку зрения на возможности и угрозы, на соперников и партнеров, на структуру и выбор времени для создания ценности, то вы обречены на неудачу.

Воспользуемся в этой главе примером Kodak, чтобы познакомить вас с новым подходом к стратегии. Мы дадим определение идее экосистемы (чем она является и чем не является), а также определим цикл экосистемы: рассмотрим, как экосистемы, созревая, превращаются в отрасли индустрии, а отрасли, в свою очередь, растворяются, образуя экосистемы. Затем мы создадим новую концепцию ценностной архитектуры, которая позволит по-новому охарактеризовать и наши цели, и окружающую обстановку. Таким образом, мы поймем, что лежит в основе подрыва экосистемы, и сумеем предсказать совершенно новую категорию конкурентной динамики — инверсию ценности, из-за которой партнеры по экосистеме могут превратиться в соперников, добавления — в замены, а победители — в проигравших. Эти основы обеспечат нам новый набор перспектив и инструментов, который будет расширяться в процессе чтения книги и который вы должны применять в своих дальнейших начинаниях.

Чудесное преображение Kodak

Когда инженер Kodak Стив Сассон в 1975 году изобрел цифровую камеру, внутри компании начались дебаты, продлившиеся четверть века: нужно ли включать цифровые изображения в коммерческую деятельность компании, и если да, то как и когда? Kodak продемонстрировала здоровую целеустремленность и эффективность с технологической стороны дела: в 1980–1990-х годах компания вложила около 5 млрд долларов (45 % всего исследовательского бюджета) в цифровые изображения^[2]^,^[3], инвестировала огромные средства в новые фабрики и персонал, а к 2000 году накопила более тысячи патентов^[4], связанных с цифровыми изображениями.

Технологическая основа была мощной, но вот деловые решения, связанные с цифровыми технологиями, на протяжении 1990-х оказались не лишенными недостатков и непоследовательными. Множество статей были посвящены тому, как устаревшее мышление, внутренняя политика и конкурентное давление помешали цифровой трансформации Kodak. Эти проблемы подчеркивают универсальные трудности, относящиеся к управлению во время перемен: все они, безусловно, существуют и важны. Но не они стали причиной банкротства Kodak в 2012 году. Если вы сосредоточите все внимание на них, то посмотрите на историю не с той стороны^[5].

Новая глава цифровой истории Kodak началась в 2000 году, когда роль CEO^[6] перешла от Джорджа Фишера, визионера-чужака, так и не сумевшего изменить внутренние установки компании, к Дэну Карпу, инсайдеру с тридцатилетним стажем, который верил в цифровое будущее и имел достаточный вес в компании, чтобы приблизить его. «Сегодня мы наблюдаем структурный сдвиг в нашей традиционной пленочной и фотобумажной отрасли на развитых рынках, — объявил Карп. — Реагируя на этот сдвиг, мы начали трансформацию — прагматичную и смелую. Мы собираемся одержать победу на новых цифровых рынках и создаем компанию Kodak, настроенную на успех»^[7].

Карп запустил десятилетний чудесный, результативный процесс трансформации, сделавший Kodak настоящим чемпионом цифрового рынка. Компания не боялась браться за проекты, лежавшие за пределами компетенции организации. Например, в 2001 году она приобрела Ofoto.com (позднее Kodak Gallery), создав коммерческую онлайн-платформу, где пользователи могли хранить цифровые фотографии, обмениваться ими и печатать их. Да-да, уже в то время Kodak создала облачную социальную сеть. В 2002 году этот бизнес рос на 12 % в месяц^[8]. Агентство Bloomberg объявило Kodak «образцом цифрового успеха».

К 2005 году Kodak занимала первое место по продажам цифровых фотоаппаратов в США (и третье — в мире), опережая главных соперников — Canon и Sony. Компания смирилась с тем, что адаптация к цифровому миру — это больно, и в 2006 году закрыла фабрики фотопленки по всему миру и сократила 27 000 сотрудников^[9]. Kodak настолько твердо вознамерилась окончательно уйти в цифру, что в 2007 году продала свой прибыльный бизнес по медицинской визуализации за 2,35 млрд долларов. Эти деньги, по словам Антонио Переса, преемника Карпа, были использованы, «чтобы сосредоточить внимание на значительных возможностях для цифрового роста в нашем бизнесе — потребительской и профессиональной визуализации и графической коммуникации». Ранее Перес управлял гигантским принтерным бизнесом Hewlett Packard, и его переход и повышение в Kodak стали еще одним доказательством серьезнейшего отношения компании к цифровой печати. «Вскоре, — говорил Перес, — я перестану отвечать на вопросы о пленочной фотографии, потому что не буду ничего об этом знать. Это для меня слишком мелкая тема, чтобы разбираться в ней лично»^[10].

Kodak сделала такой акцент на цифровой печати благодаря двум важнейшим откровениям.

Во-первых, компания обнаружила, что рынок расходных материалов для домашней печати невероятно прибылен. Черные чернила для принтера стоили 2700 долларов за галлон (3,79 л). В рейтинге BBC «Десять самых дорогих в мире жидкостей», составленном в 2018 году, они заняли восьмое место, уступив яду скорпиона, инсулину и духам «Шанель № 5»^[11]. Один из бывших руководителей HP объяснял в 2000 году: «Владельцы цифровых камер будут печатать свои фотографии и веб-страницы, а для этого им придется покупать много принтеров и чернил»^[12]. Продажа высокодоходной фотобумаги повышала прибыли от цифровой печати еще сильнее.

Во-вторых, в Kodak поняли, что многие основные возможности компании вполне применимы и в новом цифровом мире: технология постобработки кадров, используемая в фотолабораториях, была полезна и для цифровых фотографий, а искусство проявки пригодилось для производства чернил и покрытия для фотобумаги. Даже вековое преимущество Kodak в отношениях с другими компаниями — фотолаборатории, которые стояли чуть ли не в каждом крупном супермаркете или аптеке, — никуда не исчезло и в цифровую эпоху. В 2004 году компания была лидером в отрасли фотокиосков, зарабатывая по 400 млн долларов в год^[13]. Благодаря превосходным продуктам на основе собственной технологии сухой печати Kodak в 2005 году вытеснила своего главного конкурента Fuji из 4859 магазинов Walgreens^[14], захватив прибыльный бизнес киосков фотопечати и у этого ретейлера. В 2006 году Kodak начала работать еще и с Walmart, Kmart, Target и CVS^[15]^[16]; каждая локация с каждым щелчком затвора обеспечивала высокодоходные продажи чернил и фотобумаги. Один небольшой ретейлер сообщил, что продает по 200 000 цифровых снимков в год всего в четырех киосках. Если учесть, что одна фотография стандартного размера стоит 39–49 центов, несколько квадратных метров пространства приносили огромную прибыль^[17]. В 2007 году 90 000 киосков Kodak в США в буквальном смысле печатали для компании деньги — она доминировала в отрасли^[18].

Как оттеснить такого топового конкурента, как Fuji, от сотрудничества с таким топовым клиентом, как Walgreens? Уж точно не с помощью самоуспокоенности или некомпетентности. Это можно сделать лишь с помощью очень качественной работы очень хороших команд, производящих отличные товары и услуги.

Лидеры Kodak увидели свет и вступили в бой, поняв, что бизнес-модель пленочной фотографии, где продажа расходных материалов приносит баснословные барыши, столь же идеально подходит и для мира цифровой фотопечати. К 2010 году компания выбралась на четвертое место по продажам струйных принтеров, составив конкуренцию Hewlett Packard, Lexmark и Canon^[19]. Перес в 2011 году заявил аналитикам: «Вы увидите, что бизнес [цифровой фотопечати] прекрасно подходит нашей компании»^[20]. И на какой-то краткий миг он даже оказался прав.

Доказательства очевидны: компания Kodak не проморгала цифровой переход. Когда мир заявил, что радикальные технологические скачки, отображенные на рис. 1.1, невозможны, Kodak показала обратное. Управленческая команда работала с потрясающей прилежностью: компания перешла с получения прибыли от аналоговой печати к получению прибыли от цифровой. Она добилась успеха. Но все равно проиграла.

Рис. 1.1. Технологические сдвиги, обеспечившие переход от оптической визуализации к цифровой

Так что же пошло не так?

Вот так выглядит победа не в той игре: компания Kodak достигла своей цели и стала значительным игроком на рынке цифровой печати. Но затем рухнул сам рынок цифровой печати, потому что цифровизация повлияла не только на то, как фотографии делают и печатают, но и на то, как их потребляют. Kodak потерпела крах не потому, что не добилась успеха, превращаясь в компанию цифровой печати, а потому, что цифровая печать стала по большей части ненужной после появления цифрового просмотра и обмена снимками. Kodak перестала создавать ценность не из-за того, что ее вытеснил конкурент или нашлась прямая замена, а из-за других изменений в экосистеме. Компания пала жертвой экосистемной динамики, которая называется инверсией ценности.

Где современные потребители держат и просматривают фотографии? Не в альбомах, не в коробках для обуви, не в кошельках. А как они просматривают снимки? Не на бумаге. Бумажные распечатки оказались вытеснены цифровыми экранами, фотоальбомы — телефонами в ваших карманах и облачными библиотеками. После этого, в свою очередь, изменилось ценностное предложение: знаменитые «моменты Kodak», то есть моменты, которые стоит запечатлеть на пленку, сменились «моментами соцсетей», теперь фотографии уже не ставят в рамочку, а выкладывают в интернет. В 2019 году туда было загружено более 50 млрд фотографий, которыми только можно поделиться и которые почти никогда не печатали.

Иными словами, Kodak выиграла великую битву и стала лидером отрасли фотопечати, но затем сама отрасль была сокрушена цифровым просмотром. Это другой вид подрывных инноваций.

Потребность в новом подходе

В Kodak сосредоточились на технологическом подрыве — переходе от одного технологического уклада к другому. Но при этом упустили из виду динамику подрыва экосистемы — изменения самой основы для создания ценности.

История Kodak так интересна, потому что идеально иллюстрирует, где, как и по каким причинам классическая стратегия ломается. Этот кейс должен заставить вас остановиться и задуматься. Почему лидеры Kodak совершили такую огромную ошибку? Почему историю компании настолько неправильно понимают? И, что важнее всего, чего может не хватать именно вашей организации?

Задним умом мы все крепки. Но с практической точки зрения, в приложении к вашему предприятию, реалистично ли рассчитывать, что вы и ваши менеджеры сумеете создать дальновидную стратегию, учитывающую все неожиданные сдвиги? Справедливо ли требовать от руководителей проницательности такого уровня? Разумно ли это, если учесть все остальные требования и трудности, с которыми приходится справляться?

Да, да и да. Это реалистично, справедливо и разумно — если вы готовы. Создание экосистемной стратегии нуждается в другом взгляде, в новых концепциях и новых инструментах для понимания динамики там, где разрушаются традиционные барьеры и создаются новые ценностные предложения.

Давайте начнем.

Разрушение отраслевых границ разрушает отраслевую стратегию

Причиной проигрыша Kodak стали не другие производители принтеров, а появление и распространение экранов. Причиной проигрыша Nokia — не традиционные разработчики мобильных телефонов, а распространение приложений для них. Причиной проигрыша таксопарков — не другие таксопарки, а распространение агрегаторов такси и сервисов поиска попутчиков. Меняется сама природа конкуренции и конкурентов.

Классический отраслевой анализ определяет отрасли в соответствии с их положением в цепочке создания ценностей — последовательности ввода-вывода, которая идет от поставщиков к ведущим фирмам отрасли, а затем к покупателям. Представьте цепочку:

производители кремниевых пластин (например, Sumco) → ведущие производители полупроводниковых приборов (например, Intel) → сборщики компьютеров (например, Lenovo).

У такого потока есть четкое направление и разграничение ролей его участников. Если поменять фокус, то меняется и последовательность. Так, сдвинувшись на шаг вперед, мы сможем составить цепочку:

производители полупроводниковых приборов → сборщики компьютеров → дистрибьюторы (например, Best Buy).

В такой концептуализации бизнес-стратегия сосредоточена на том, как выиграть конкуренцию в каждом отдельном секторе отрасли, а корпоративная стратегия — на выборе секторов, в которые стоит зайти. Фирмы конкурируют внутри этих секторов, стремясь получить преимущество благодаря различным сочетаниям цены и качества: Ford сражается с General Motors за покупателей машин, Kellogg’s бьется с General Mills за любителей зерновых хлопьев, ABC борется с NBC за зрителей вечерних новостей. Cпособность компаний к извлечению ценности определяется способностью договариваться с покупателями и поставщиками, справляться с конкурентами, потенциальными заменителями и новыми игроками на рынке — это определяется знаменитыми «пятью силами» Майкла Портера^[21].

Дополнение отраслевого анализа классическим подрывом — мощной моделью «атаки снизу», предложенной Клейтоном Кристенсеном, — уже требует не только принимать во внимание непосредственных конкурентов, но и наблюдать за угрозами, которые несут новые игроки, использующие для захвата доли рынка другие технологии, связанные с меньшими затратами и ценами. Так, авиалинии-лоукостеры вроде американского Southwest атаковали авиалинии с полным обслуживанием; мини-заводы вроде тех, что строит Nucor^[22], подрывали металлургические комбинаты, а дискеты диаметром 3,5 дюйма, несмотря на меньшую емкость, вытеснили более объемные пятидюймовые. Поначалу из-за технологических ограничений новые игроки обслуживали лишь непривлекательные сегменты рынка, но затем, когда их технология улучшалась, а предложение становилось достаточно привлекательным, они захватывали все большую долю и подрывали основной рынок^[23].

Классические «подрывники» изменили правила игры, но не саму игру. Их методы производства были другими, но вот предложения и цели вполне вписывались в границы отрасли: Southwest все равно продавала авиабилеты, Nucor — сталь, а производители дискет — дисководы. Они подорвали положение лидеров отраслей с помощью новых технологий, но все равно играли в ту же самую игру, сражаясь за тот же самый приз. Отраслевые сектора оставались неизменными.

Фундаментальная проблема с отраслевым анализом состоит в том, что он подразумевает существование четких границ отрасли. На самом же деле концепция отрасли на удивление расплывчата. Она основывается на общих ощущениях участников: где деятельность начинается, а где кончается, за каких клиентов или покупателей борются компании, что имеет главное значение, а что второстепенное.

В прошлом мы могли игнорировать эту расплывчатость, потому что игроки на рынке вели себя сравнительно последовательно: CVS, Walgreens и владелец местной аптеки различались формами организации, масштабами и стратегией, но их успех одинаково зависел от торговли потребительскими товарами и лекарствами. Мы могли сказать, что существует «отрасль аптечного ретейла», после чего перейти к разработке конкурентной стратегии. Однако современная CVS, получившая название CVS Health, включает в себя не только розничную сеть (которая в рамках переориентации на здоровый образ жизни, случившейся в 2014 году, перестала торговать любыми табачными изделиями, добровольно отказавшись от 2 млрд долларов ежегодной прибыли), но и MinuteClinic (амбулаторные клиники, предлагающие базовые медицинские услуги в торговых центрах), и Caremark (крупнейшую в США компанию по фармацевтическим льготам, управляющую компенсациями за рецептурные лекарства для 94 млн застрахованных пациентов), и Aetna (одну из крупнейших в США страховых компаний, где застрахована жизнь 37,9 млн клиентов). Объединив в себе разные виды деятельности и предложения, CVS Health пытается выйти за пределы обычной диверсификации и полностью изменить игру. Идея четко очерченной «отрасли аптечного ретейла»^[24] разрушается: осуществляется отход от продажи лекарств по рецептам в сторону управления здоровьем и велнеса. CEO Ларри Мерло назвал это «ретейлизацией здравоохранения». CVS Health пытается переопределить не только ценностное предложение для конечного потребителя, но и сам способ создания этой ценности. Компания переключила усилия с конкуренции сразу в нескольких отраслях на создание новой экосистемы.

Это уже другой мир. Правило «предположи, что существует отрасль, и приступай» работало, когда границы рынка были четкими, цели конкурентов — последовательными, а паттерны взаимодействия участников хорошо известными, и их никто не ставил под сомнение. Перед лицом структурных изменений и многогранных ценностных предложений это правило становится неэффективным.

Сквозь отраслевую призму мы можем рассмотреть траекторию улучшения внутри какого-либо сектора, а также заметить угрозу со стороны прямых конкурентов, которые стремятся нас заместить и вытеснить из этого сектора. Но эта призма не поможет увидеть силы, которые воздействуют на нашу ценность извне, за традиционными границами. Взгляд сквозь нее наведет на мысль, что мобильные телефоны могут быть вытеснены смартфонами, но телефон ни за что не заменит принтер (неверно: именно это погубило Kodak); что улучшенные тракторы пойдут на пользу производителям семян и удобрений (неверно: современные умные тракторы снижают объем спроса на семена и удобрения благодаря прецизионной посадке — теперь практически каждое посаженное семечко прорастает, что уменьшает количество отходов); что более эффективные и простые методы доставки будут полезны для владельцев ресторанов (неверно: службы вроде Uber Eats^[25] вторглись в область взаимоотношений с клиентами и сделали многие рестораны, по сути, взаимозаменяемыми).

Именно когда отраслевые границы ставятся под сомнение и сдвигаются, традиционная отраслевая стратегия достигает предела своей полезности и появляется потребность в экосистемной стратегии. Традиционная стратегия может сосредоточить наше внимание не на том аспекте проблемы и привести к ситуации как у Kodak: компания выиграла битву за технологический переход, но проиграла войну за актуальность. Классические инструменты стратегии создавались не для навигации в этих новых водах и, конечно же, никак не помогут в них ориентироваться.

Когда границы конкуренции меняются, нужно менять и подход к регулированию конкуренции. Традиционные мерки — рыночной силы и рыночной концентрации — становятся все менее пригодными с появлением фирм, разрушающих границы. Мы увидим потенциал и для переоценки, и для недооценки подрыва экосистем, обсуждая в главе 2 и главе 3 атаку и оборону.

Что такое экосистема? Что не является экосистемой?

Границы отрасли не могут определять стратегию, когда меняются сами. Какова же альтернатива? Чтобы ориентироваться в подвижной обстановке, нужно обязательно начать с характеристики ценности, которую вы планируете создавать, — ценностного предложения.

Определение: ценностное предложение определяется пользой, которую конечный потребитель должен получить благодаря вашим усилиям.

Формулировка ценностного предложения — это первый и ключевой шаг для понимания любой экосистемы. Ценностное предложение — это формулирование блага, создаваемого коллективными усилиями участников экосистемы; соответственно, оно задает направление дальнейшей деятельности и сотрудничества. Ценностным предложением Kodak, например, был «момент Kodak», который можно описать как «то, что хочется заново пережить и показать другим».

Кроме формулирования приносимой пользы, ценностное предложение еще и определяет конечных потребителей. В контексте работы с многочисленными партнерами и посредниками выбор конечного потребителя — уже само по себе стратегическое решение. Для Kodak на американском рынке конечным потребителем был фотограф, который сначала запечатлевал момент, а затем заново проживал его, перелистывая альбомы или восхищаясь фотографией на каминной полке. Другие действующие лица, например фотолаборатории и магазины розничной торговли, играли важнейшую роль в создании ценности, но не являлись конечными потребителями «момента Kodak».

Убедительное ценностное предложение — первый шаг к успеху. Как раз здесь мы обращаемся к нашей информации о клиентах, идентифицируем природу работы, которую нужно выполнить, и следуем мантре «будь одержим клиентом».

Вспомните свое ценностное предложение. Насколько вы в нем уверены? Насколько четко его доносите? Ваша команда пользуется той же формулировкой, что и вы? А ваши клиенты?

Впрочем, информация о клиентах и правильное ценностное предложение — это только начало. Информация сама по себе не превращается в действие. Важен конечный результат. Главный принцип нашего подхода — связать ценностное предложение с действиями, которые воплощают его в жизнь, как в вашей организации, так и в организациях-партнерах; в соответствии с этим мы и должны думать о структуре ценности. И это заставляет нас сосредоточиться на экосистемах.

Так что же такое экосистема? В последнее десятилетие этот термин прочно обосновался в дискуссиях о стратегии — и академических, и практических. Но частое и чрезмерное использование грозит размытием значения. В большинстве современных бизнес-диалогов вместо слова «экосистема» можно спокойно сказать «мешанина», не изменив при этом смысл фразы. Избыточное употребление термина свидетельствует о том, что менеджеры вполне понимают необходимость включения в свои стратегии других участников. А его расплывчатость — об острой потребности в прояснении.

Я нахожу следующее определение наиболее полезным для осмысления экосистем. Оно лежит в основе концептуального подхода, который мы рассмотрим в этой книге.

Определение: экосистема определяется структурой, посредством которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.

В этом определении есть три ключевых аспекта^[26].

• Во-первых, его главный якорь — ценностное предложение. Ориентируя экосистему на цель «создать ценность», мы избегаем ловушки: не смотрим на ситуацию с точки зрения только одной фирмы или технологии.

• Во-вторых, существует идентифицируемый набор конкретных партнеров, которые решают взаимодействовать, чтобы создать ценностное предложение. Экосистема — многосторонняя структура; ее невозможно понять, просто разделив на ряд двусторонних отношений «покупатель — поставщик» (если же ее таким способом понять можно, то перед вами сложная цепочка поставок, которая не требует новых инструментов для управления или ведения переговоров).

• В-третьих, экосистема имеет структуру: действующие лица связаны партнерскими соглашениями с определенными ролями, позициями и потоками. Если вы просто просматриваете список заинтересованных сторон, то упускаете важную роль структуры; если же хотите лишь привлекать к вашей платформе все большее число партнеров, то упускаете важнейшую функцию согласования. В сердце экосистемной стратегии лежит поиск способа привести партнеров в структуру, в которой: 1) вы хотите, чтобы они находились; 2) они хотят находиться сами.

К этому определению мы еще не раз вернемся. Особенно полезным оно окажется, когда мы будем рассматривать вопросы лидерства в экосистеме (глава 5 и глава 6).

Цикл экосистемы

Создание ценности — это всегда вопрос сотрудничества и взаимозависимости. Необходимость согласованности — создания стабильного, отработанного паттерна ролей и взаимодействий среди создающих ценность партнеров — отличает стратегию в экосистеме от отраслевой стратегии. До достижения согласованности стратегической целью фирм должно быть формирование структуры партнерства и сотрудничества, которая обеспечит выполнение ценностного предложения; после достижения согласованности акцент сдвигается в сторону переговоров об условиях обмена и преимущества в уже сложившейся структуре.

Это значит, что сложившиеся экосистемы «вызревают» в стабильные, структурированные системы обмена, которые мы обычно называем «индустриями» или «отраслями». Напротив, когда эти структуры разрушаются, критическая потребность в поиске нового паттерна структурированного взаимодействия переводит отрасли обратно в режим экосистемы. Так выглядит цикл экосистемы. Взгляд сквозь призму экосистемы помогает нам понять меняющиеся отрасли^[27].

Так, например, в 1905 году для создания автопромышленной экосистемы понадобилось сначала создать набор взаимоприемлемых ролей, позиций и потоков между производителями «железного коня», поставщиками топлива и ремонтных услуг, риск-менеджерами и т. д. Лишь после того, как эта согласованная структура сформировалась, границы стали осязаемы и позволили говорить об отраслях: индустрия машиностроения, техобслуживания, автострахования, регулирующие органы и т. д. Сегодня, с появлением беспилотных автомобилей и услуг перевозок по требованию вроде Uber и Lyft, к устоявшейся структуре начинают возникать вопросы, и ее участникам приходится заново пересматривать нынешние отраслевые границы в попытках определиться со значением и структурой «экосистемы перевозок».

Идея экосистемы не нова. Согласование взаимозависимой деятельности стало определяющей задачей еще на заре цивилизации: нашим древним предкам приходилось создавать дорожные сети, акведуки, государственные структуры и многое другое. В последнее десятилетие, впрочем, значительно изменились некоторые важные факторы: частота, с которой фирмы пытаются выстраивать новые экосистемы, и количество экосистем, в которых они пытаются (или вынуждены) участвовать одновременно. Эту интенсификацию подстегнула цифровая революция, и в ближайшее время она точно никуда не денется.

Где именно на ваши стратегические цели влияет потребность в изменении согласованных структур (или, может быть, в реагировании на них)? Держите в уме этот вопрос, пока мы излагаем наш подход к поиску экосистемной динамики и управлению ею.

Понимание экосистем сквозь призму ценностной архитектуры

Подрыв экосистемы начинается, когда перемены выходят за пределы отрасли или технологии и отражаются на всей системе. Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, нужен способ отличить перемены на технологическом и отраслевом уровне от перемен на уровне ценностного предложения. Для этого я предлагаю вам новую концепцию — концепцию ценностной архитектуры.

Определение: ценностная архитектура определяется элементами, которые нужно объединить, чтобы создать ценностное предложение.

Ценностная архитектура — схема, с чьей помощью мы отображаем и организуем принципы, лежащие в основе пользы, которую мы приносим конечному потребителю: ценностные элементы. Эти элементы — абстрактные идеи (обозначения категорий), которые мы применяем в качестве строительных материалов, формируя суждение о том, как создается ценностное предложение.

С помощью ценностной архитектуры организация может структурировать ответ на важнейший вопрос: из каких составных частей состоит наше ценностное предложение? Как мы убедимся позже, привязка мышления к ценностным элементам позволит выглянуть за пределы фирмы, технологии и даже отрасли и применить совершенно новые методы анализа.

Чтобы разработать ценностную архитектуру, мы начинаем с исходной информации о клиентах, на ее основе формулируем цельную идею ценностного предложения, а затем разбираем ее на составные ценностные элементы.

Например, если рассматривать ценностное предложение Kodak — «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии», — то его можно разделить на четыре элемента: зафиксировать момент, создать изображение, просмотреть изображение, чтобы снова пережить воспоминание, и поделиться снимком с другими (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Архитектура ценностного предложения Kodak: «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии»

Ценностная архитектура не статична — она является стратегическим выбором, который может меняться. В главе 2, например, мы увидим, как онлайн-магазин мебели Wayfair адаптировал свою ценностную архитектуру после вторжения Amazon на его территорию. Это стало ключом к изменению предложения: от «продаем вам мебель онлайн» (где ключевыми элементами служили выбор, трансакция и доставка) до «создаем дом, который вы полюбите» (сюда добавляются новые элементы: открытие и обдумывание). Элементы ценностной архитектуры Wayfair образуются с помощью партнеров, деятельности и технологий (серверные фермы, алгоритмы поиска, системы управления товарными запасами и т. д.). Но ценностное предложение определяется не технологиями, а ценностными элементами.

Лишь четко обозначив ценностную архитектуру, нужно переходить к более подробному уровню конкретных действий: к задачам, компонентам, технологиям и партнерам по экосистеме, которые переводят нас с концептуальной ступени к взаимодействию с реальным миром. Именно на этом уровне мы рассматриваем цепочки ценности, цепочки поставок, ресурсы и возможности. Ценностные чертежи экосистемы тоже работают на этом уровне (рис. 1.3)^[28].

Рис. 1.3. Взаимоотношения между ключевыми компонентами: информацией о клиентах, ценностным предложением, ценностной архитектурой и деятельностью. Ценностная архитектура выделена как новый уровень для анализа

Концепция ценностной архитектуры представляет собой новую единицу и уровень для анализа, которые обычно не применяются в мире бизнес-стратегии^[29].

• Ценностная архитектура не определяется с точки зрения технологии, физических компонентов, деятельности или инженерных отношений, связывающих их между собой.

• Ценностная архитектура — не бизнес-модель. Бизнес-модель — это то, как вы работаете, чтобы клиент вам заплатил, а ценностная архитектура — то, как вы конструируете ценность, благодаря которой клиенты готовы вам заплатить^[30].

• Ценностные элементы архитектуры — это не звенья цепочки ценности, не система деятельности и не поток создания ценности. Они не отслеживают путей, по которым следуют потоки деятельности и материалов.

• Ценностные элементы архитектуры не определяются атрибутами и предпочтениями потребителей, оценивающих товары или услуги. Таким образом, хотя отдельные элементы и собираются вместе, составляя ценностное предложение, они не обязательно соответствуют мировоззрению конечных потребителей.

Сосредоточение на ценностной архитектуре освобождает нас от необходимости привязывать анализ к технологическим формам и артефактам (сторона предложения) и позволяет строить концепции на основе элементов создания ценности (сторона спроса). Оно помогает нам отличать перемены, происходящие в традиционных структурах с конкретными элементами (как именно осуществляется деятельность), от перемен, которые воздействуют на сами ценностные элементы (как деятельность влияет на ценностное предложение).

Есть ли у вас и вашей организации систематизированные навыки изложения, с помощью которых вы обсуждаете ценностное предложение? Какой-либо сложившийся подход, связанный с ценностной архитектурой? У большинства организаций их нет. Вместо этого, рассуждая о создании ценности, они — как пишут в стратегической литературе — формулируют ценностное предложение, а затем обдумывают его с точки зрения своей деятельности, выбора технологии и организационной структуры. Но, поступая так, они ограничивают способность справиться с переменами: их деятельность, технологии и организационные структуры определяют их слепые пятна.

Давайте снова вернемся к случаю с Kodak, чтобы посмотреть, как применение подхода с ценностной архитектурой даст нам системный подход к пониманию процесса подрыва экосистемы.

Ценностная архитектура Kodak: более четкая картинка

Чтобы оценить динамику подрыва экосистемы с точки зрения ценностной архитектуры, мы начнем с ценностных элементов, а затем подумаем, как изменения в деятельности, связанной с одним из ценностных элементов, повлияют на другие элементы. В нашей версии ценностной архитектуры Kodak мы видим старый мир физической фотографии (можно назвать его поколение 1), в котором фиксация момента осуществлялась с помощью оптической фотокамеры и пленки, создание — в фотолаборатории с помощью химических веществ для проявки, просмотр — с помощью печати на высококачественной фотобумаге, а поделиться моментом можно было, напечатав дубликаты снимков для друзей и родных (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Ценностная архитектура первого поколения для Kodak

Первичный переход к цифровой фотографии (поколение 2) изменил элементы зафиксировать и создать. Для фиксации теперь использовались не аналоговые фотоаппараты с пленкой (на которой отпечатывался кадр и которая его хранила), а цифровые — с матрицей (которая запечатлевала изображение) и картами памяти (на которых изображение хранилось). Качество фотографии определялось разрешением матрицы, а количество сохраненных снимков — емкостью накопителя. Эти сдвиги представляли собой радикальный, уничтожающий компетенции технологический переход. В создании изображений фотолаборатории и химическая проявка уступили место цифровым принтерам и картриджам с чернилами. Этот сдвиг тоже был радикальным (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Переход от ценностной архитектуры первого поколения к архитектуре второго поколения

Но не все элементы подвергаются такому радикальному изменению. Технология производства изменилась, однако просмотр по-прежнему осуществлялся с помощью печати на высококачественной фотобумаге; снимки можно было поставить на каминную полку, носить в кошельке или собирать в семейные альбомы.

Переход к цифровым изображениям сделал возможным значительное изменение в пункте поделиться: теперь друзья и родные могли получать фотографии через интернет, а не обращаться за дубликатами непосредственно к фотографу. Стоит, впрочем, отметить, что, с точки зрения фирмы, занимающейся фотопечатью, этот сдвиг оказался положительным: электронная почта позволила делиться файлами изображений с большим количеством людей, что повышало вероятность распечатки снимка и, соответственно, увеличивало доход от продажи бумаги и чернил. Собственно говоря, компания Kodak приобрела Ofoto.com именно для того, чтобы потребителям легче было обмениваться по Сети фотографиями, которые они собираются распечатать. С этой точки зрения появление социальных сетей, где на фотографии делался большой акцент, — MySpace (2003), Flickr (2004) — тоже можно было рассматривать как пользу для обмена файлами и печати. Однако, как мы увидим чуть позже, эта положительная взаимосвязь значительно изменилась после появления высококачественных дисплеев в четвертом поколении.

Классический подрыв отрасли происходил внутри этих секторов, но не между ними. С технологическими переходами внутри сектора справиться трудно, но, по крайней мере, задача довольно хорошо понятна. И, как мы уже убедились, с этой задачей Kodak справился великолепно.

Цифровая фотография продолжала прогрессировать (поколение 3), и фиксация пережила еще один переход: благодаря улучшению технологии, удешевлению матриц и накопителей камеры стали встраивать прямо в мобильные телефоны. Это классическая замена (рис. 1.6). Для производителей фотоаппаратов она, конечно, стала ужасной новостью, а вот для производителей телефонов — просто замечательной. Да и для всех остальных участников экосистемы тоже: появилось больше камер, они стали доступнее, объем памяти и разрешение увеличились, следовательно, теперь люди будут делать больше отличных фотографий, а потом печатать их. «Заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» по-прежнему оставалось привлекательным ценностным предложением. В этом отношении решение Kodak сосредоточиться на расходных материалах для печати, а не на цифровых фотоаппаратах в качестве главного источника доходов от цифрового бизнеса оказалось провидческим. Да, в Kodak угадали все просто идеально: продолжали продавать цифровые камеры, но производили их уже не на своих мощностях, а отдали все на откуп подрядчику. Компания покинула капиталоемкую область бизнеса как раз незадолго до того, как телефоны с камерами нанесли серьезный удар по продажам цифровых фотоаппаратов.

Рис. 1.6. Переход к ценностной архитектуре третьего поколения у Kodak

Дальнейшее улучшение компонентов привело к появлению смартфона (поколение 4). В 2007 году Apple вывела на рынок первый iPhone с большим сенсорным экраном, который изменил сам принцип взаимодействия пользователей с телефонными приложениями, породив тактильный интерфейс Angry Birds и сделав «свайп вправо» культурным мемом. Поначалу это опять-таки явилось отличной новостью для фотопечати: потребители начали массово покупать смартфоны с более качественными камерами и комплектующими, а фотографии, сделанные ими, становились все лучше.

Но, по мере того как экраны увеличивались и возрастало их разрешение (в Apple, помимо прочего, хвастались, что на дисплеях с технологией Retina невооруженным глазом невозможно заметить пиксели), произошло нечто очень важное. Выбирая фото для отправки другу или печати, вы уже не пытались разглядеть, что же скрывается в кучке пикселей. Дисплей смартфона взял на себя новую роль: он заменил просмотр снимков на бумаге. Компоненты, которые улучшали качество фиксации, начали влиять еще и на просмотр.

Этот прыжок из одного сектора в другой — от одного ценностного элемента к другому — и стал подрывом экосистемы. Переворот в просмотре эхом отозвался во всей системе. Во-первых, поскольку для просмотра уже не требовалась бумага, это повлияло на создание. Разрушение границ между элементами привело к тому, что ценность принтеров, бумаги, чернил вскоре испарилась — вместе с той замечательной прибылью, которую компания Kodak получала от элемента создать. Во-вторых, после того как изменился просмотр, люди по-новому начали и делиться фотографиями. Присланные снимки не просто перестали печатать — с появлением социальных сетей расширилась сама идея. Потребители теперь не только делились визуальными воспоминаниями с близким кругом родственников и друзей, но и выкладывали запечатленные моменты в Сеть, ожидая лайков и от друзей, и от незнакомцев.

Два первых технологических перехода в создании цифровых изображений не изменяли состава ценностных элементов: перемены происходили только вертикально, как на рис. 1.6. И потому все переходы вполне соответствовали классическому шаблону подрывных инноваций и замещения технологий. Используя инструменты классической стратегии, Kodak великолепно справился с этими переходами. Все дело в последнем переходе, так как он разрушил четкие границы элементов, вызвав подрыв экосистемы. Основное действие на рис. 1.7 происходит по горизонтали. Подрыв экосистемы осуществляется, когда изменение одного ценностного элемента меняет правила игры в другом элементе.

Рис. 1.7. Все четыре технологических перехода, связанных с цифровыми изображениями, в ценностной структуре Kodak. Особенно подчеркнуто воздействие горизонтального межэлементного взаимодействия в четвертом поколении

Идея безбумажного мира долго обсуждалась в теории, но до определенного момента не могла материализоваться. Цифровые изображения и программы для редактирования и поиска широко доступны уже не одно десятилетие, но использовались раньше только для того, чтобы выбирать изображения для печати и улучшать их. Лишь с появлением повсеместно распространенных, высококачественных и соединенных с интернетом дисплеев физическая печать фотографий получила серьезный удар. Мы видим, как программы пожирают мир, но сначала аппаратное обеспечение «накрывает для них стол».

Ценностная архитектура формирует точку зрения

Определение конкретной ценностной архитектуры очень важно в контексте подрыва экосистем.

Почему Kodak и аналитики компании не заметили динамики подрыва экосистем? Потому что определяли свой мир с точки зрения меняющихся продуктов и технологий — со стороны поставщика. Посмотрите снова на рис. 1.1. Схема здесь показывает лишь скачки, необходимые для успеха в мире классических подрывных инноваций, которые не нарушают устоявшихся границ элементов. Но, рассматривая все сквозь призму технологии, они остались слепы к динамике, пересекающей эти границы: они были совершенно правы в своей уверенности, что фотокамера никогда не станет принтером. С этой точки зрения просто невозможно представить, как компонент камеры может стать угрозой для фотопечати.

Четко сформулированная ценностная архитектура поможет отличить переходы, происходящие в пределах традиционных отраслевых границ (классический подрыв — изменение методов деятельности), от переходов, воздействующих сразу на несколько ценностных элементов (подрыв экосистемы — изменение вклада, который вносит деятельность в ценностные элементы, составляющие основу ценностного предложения).

Определение ценностной архитектуры — очень важный выбор. Одно и то же ценностное предложение может характеризоваться совершенно различной ценностной архитектурой и элементами. Эти различные архитектуры — отражение различных философских подходов к тому или иному ценностному предложению. Соответственно, нельзя сказать, что они верны или неверны, пользуясь какой-либо абсолютной метрикой. Их можно оценивать только по параметрам «полезная/бесполезная», «позволяющая/ограничивающая», «общая для многих / своеобразная». Конкретный выбор ценностной архитектуры, впрочем, все равно имеет решающее значение, потому что в огромной степени определяет то, как фирма будет интерпретировать изменения в окружающих условиях, пользоваться возможностями, согласовывать действия партнеров и претворять в жизнь свое ценностное предложение. В самом деле, ценностная архитектура — это метод, с помощью которого мы можем придать осмысленную форму расплывчатым в целом идеям дифференциации и факторам, влияющим на готовность потребителей заплатить.

Ценностная архитектура заставляет нас сосредоточиться на конструктивном составе ценности и благодаря этому вовремя заметить перемены, которые сотрясают не только отдельную отрасль, но и всю экосистему. На всем протяжении книги мы именно с этого ракурса рассматриваем динамики, влияющие на понимание стратегии, организации и лидерства. Давайте начнем с вопроса о том, как полезные партнеры могут превратиться в конкурентов.

Инверсия ценности: как друг превращается во врага и способствует подрыву экосистемы

История Kodak одновременно поразительна и поучительна. Поразительна, потому что компанию уничтожили не традиционный соперник (Fuji не обошла Kodak в технологиях пленочных фотоаппаратов), не новая технология, которую она не смогла освоить (Kodak стала одним из безусловных лидеров цифровой фотопечати), и не отсутствие понимания клиентской базы (основное ценностное предложение — «момент Kodak», «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» — по-прежнему осталось актуальным для рынка). Поучительна, потому что показывает: если рассматривать ситуацию только с внутриотраслевой, технологической точки зрения, можно проморгать важнейшие сдвиги. Слепые пятна чреваты последствиями.

Классический подрыв возникает, когда новая технология или метод деятельности непосредственно вытесняют старые. Цифровые камеры стали выполнять работу пленочных фотоаппаратов, принтеры — работу химических фотолабораторий. Изменения происходят в рамках одного сектора и там же сохраняются: камеры остаются камерами, а печать — печатью.

Подрыв экосистемы — совершенно другое дело. Здесь изменения в одном секторе влияют на другой сектор: камера начинает выполнять функции бумаги, и потребность в печати просто отпадает. Этот вид подрыва характеризуется не заменой-вытеснением, а переопределением ценности. Как можно выработать в себе способность предвидеть такие перемены?

Чтобы понять динамику подрыва экосистемы, мы должны основывать мышление на идее ценностных элементов. Это позволит строить реальные предположения о том, как изменения внутри одного элемента могут повлиять на другие элементы ценностной архитектуры. Неважно, играет ли ваша организация какую-либо заметную роль в функционировании исходного элемента: если этот элемент входит в вашу ценностную архитектуру, вы должны активно обдумывать его потенциальное воздействие на вашу деятельность.

Увидев изменения в одном из элементов, следует задаться более серьезным вопросом: как они влияют на все элементы? Как это изменит ваши планы?

Если вы считаете, что это сложнее, чем обычный анализ рынка, то вы абсолютно правы. Но достаточно вспомнить о крахе Kodak, вызванном «неизвестными известными» факторами, чтобы понять, насколько трагичными могут быть последствия, если не провести подобный анализ. Энди Гроув, легендарный CEO Intel, прославился фразой «Выживают только параноики». Изучение ценностной архитектуры делает эту паранойю продуктивной.

Ключевая разница между классическим подрывом и подрывом экосистемы в том, что источник угрозы начинает свое существование не как противник, а как безобидный создатель ценности (возможно, даже совместно с вами). Чтобы понять это, вернемся к взаимодействиям, которые приводят к созданию или уничтожению ценности.

В основах экономики выделяют три основных типа действующих лиц по отношению к фокальной организации (то есть к вам): соперники, заменители и комплементоры^[31].

• Классические соперники пытаются выиграть ту же гонку тем же, по сути, способом. Если вы — Sony PlayStation, то ваш непосредственный конкурент на рынке игровых приставок — Microsoft Xbox. Когда эффективность соперников растет, ваша добавленная ценность уменьшается, а положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические заменители тоже пытаются выиграть ту же гонку, но по-другому. Если вы — Sony PlayStation, то среди потенциальных заменителей можно назвать смартфоны и сервисы облачного гейминга вроде Google Stadia, которые позволяют играть в видеоигры, не имея специализированного «железа». Когда эффективность заменителей растет, ваше положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические комплементоры, напротив, повышают вашу ценность. Они предлагают собственные товары и услуги, которые увеличивают ценность вашего фокального продукта. Если вы — Sony PlayStation, то ваши комплементоры — игры, разработанные для этой приставки, и онлайн-сообщества геймеров. Когда качество комплементоров улучшается, они повышают ценность вашего предложения, а ваше положение значительно улучшается. Собственно, это и есть формальное экономическое определение комплементарности (рис. 1.8, справа).

Рис. 1.8. Стандартная характеристика отношений между собственными результатами фокальной фирмы и эффективностью соперников, заменителей (слева) и комплементоров (справа)

Комплементоры способны подорвать деятельность основной фирмы тремя способами. Во-первых, их поведение может вызвать коммодитизацию^[32] основного рынка (например, «стандарт» Wintel^[33], созданный Microsoft и Intel, коммодитизировал поставщиков аппаратного обеспечения вроде IBM). Во-вторых, они могут войти на основной рынок в качестве прямых конкурентов посредством вертикальной или горизонтальной интеграции (например, выход Netflix на рынок производства видеоконтента). Впрочем, больше всего нас интересует третий способ — инверсия ценности. Первые два способа приводят к снижению прибыли и доли рынка, а вот третий подрывает значимость, что является куда более страшной угрозой (потерять рынок — куда хуже, чем потерять прибыль)^[34].

Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, необходим критический пересмотр взглядов на комплементоров. Первоначальный вклад любого комплементора по определению является положительным, но вот их развитие идет очень разными путями (рис. 1.9). Некоторые комплементоры, улучшая свою работу, и дальше продолжают увеличивать ценность предложения фокальной компании (продолжающаяся синергия). Другие достигают точки, начиная с которой улучшение их работы перестает влиять на ценностное предложение фокальной компании (зрелость). Но важнее всего для понимания подрыва экосистем третья траектория (инверсия ценности), когда улучшение работы комплементора после определенного момента инвертирует эффект от его работы и начинает подрывать ценность предложения фокальной компании. На этой траектории ваши комплементоры превращаются в заменителей, то есть, если проще, партнеры становятся угрозой.

Рис. 1.9. Три возможных варианта отношений между эффективностью работы комплементоров и собственными результатами фокальной фирмы (в приведенном примере — фирма, которая получает основной доход от расходных материалов для цифровой печати)

Главный вывод, к которому мы приходим: комплементор может стать «слишком хорош» и тем самым начнет подрывать вашу ценность. Более того, иногда это происходит без каких-либо изменений в направлении работы или намерениях вашего комплементора.

При классическом подрыве заменители, которые становятся «достаточно хороши», угрожают вытеснить с рынка вашу технологию создания ценности. При подрыве экосистемы комплементоры, которые становятся «слишком хороши», угрожают вытеснить с рынка саму ценность, создаваемую вами. Это фундаментально иная проблема.

Три траектории для комплементоров

Давайте рассмотрим эти траектории на примере Kodak: с точки зрения фирмы, основную прибыль которой приносит продажа чернил, бумаги и принтеров — того, что обеспечивает производство (создание) цифровых фотографий.

Изначально смартфоны с цифровыми камерами — комплементоры для цифровой фотопечати: телефоны распространяются все шире, ими все легче пользоваться, на все более качественные камеры снимают больше. Соответственно, больше фотографий подходит для печати, их печатают, продажи чернил и фотобумаги растут, и Kodak получает прибыль от своих цифровых подразделений.

Отметим: Kodak уже не продает сами камеры, но фиксация все равно остается важным элементом ценностной архитектуры компании, потому что без нее невозможно создать фотографию и воплотить в жизнь главное ценностное предложение — «момент Kodak».

Рассмотрим три отдельных компонента, которые улучшают качество камер на смартфонах: алгоритмы обработки изображения, благодаря которым появились такие возможности, как умная фокусировка и подавление шума; матрицы большого размера, которые увеличивают разрешение снимка; и экраны, которые помогают пользователю скомпоновать кадр, не вглядываясь в крохотное окошко видоискателя.

Три эти технологии иллюстрируются траекториями, по которым могут развиваться комплементоры: продолжающейся синергией, зрелостью и инверсией ценности.

Траектория 1. Продолжающаяся синергия. Обычно мы считаем, что эффективная работа комплементора — это, безусловно, хорошо: чем лучше наш партнер, тем лучше и партнерство; чем лучше компонент, тем лучше будет наш продукт. В случае с Kodak алгоритмы обработки дают чистую синергию: чем точнее вы можете настроить кадр, тем лучше получатся фотографии и тем большее их количество вам захочется напечатать.

Траектория 2. Зрелость. У некоторых комплементоров с ростом эффективности работы приносимая польза перестает расти так же быстро, а по достижении определенного уровня рост вообще прекращается. Например, в ранние дни цифровой фотографии более высокое разрешение матрицы было критически важной частью ценностного предложения. Двухмегапиксельные камеры делали «шумные» фотографии низкого разрешения. Когда матрицы «выросли» до четырех, шести, восьми мегапикселей, качество печатаемых фотографий заметно улучшилось, их можно было сравнить с фото с пленки — даже в крупном формате вроде 10 × 15 и 20 × 30. Но с определенного момента увеличение разрешения утратило свою важность. Разница между камерами с матрицей в двадцать и тридцать мегапикселей существенна только для печати фотообоев, а большинство пользователей заниматься этим не будут никогда. Динамика, при которой потребители перестают ценить улучшение качества, часто приводит к коммодитизации среди производителей комплементарного товара, но вот на фокальную фирму это не влияет.

Траектория 3. Инверсия ценности. При инверсии ценности отношение между эффективностью работы комплементора и ценностью основного продукта перестает быть полезным. Комплементор вытесняет основной продукт с рынка, подрывая саму основу его ценности. Такая динамика особенно ярко проявляется при взаимодействии ценностных элементов, но ее очень легко проглядеть.

Концепция инверсии ценности, предлагаемая здесь, нова для существующей стратегической литературы, и выводы из нее весьма важны и глубоки. Именно на инверсии ценности основывался подрыв экосистемы, который привел к падению Kodak. В результате этой динамики комплементор, способствовавший созданию ценности в одном элементе (фиксация), подорвал создание ценности в другом (создание). Более качественные экраны поначалу были несомненным плюсом с точки зрения печатных фирм. С увеличением их размера и разрешения пользователи смогли проще и увереннее делать более качественные снимки. Но после того как дисплеи переместились со специализированных камер на смартфоны, а их размер и разрешение увеличились, оказалось, что качество снимка, просматриваемого на экране, мало чем уступает качеству распечатанной фотографии. Ценностное отношение между основным продуктом (фотопечатью) и комплементором (камерой) превратилось из положительного в отрицательное. Камера с экраном, улучшенным для более качественной фиксации изображений, внезапно стала влиять на создание ценности совсем в другом пункте — в элементе просмотра. Камера смартфона нанесла удар по созданию ценности совершенно новым образом и в новом месте. Вот так началась инверсия ценности. Точка перегиба на рис. 1.9 обозначает превращение камер смартфонов из комплементора к фотопечати в замену последней.

Эффект лишь усугублялся другими улучшениями камеры, например увеличением емкости памяти и расширением возможностей для редактирования изображения. Это настоящий подрыв экосистемы, который создал условия для дальнейшего переворота: повышение скорости интернета, появление облачных технологий и развитие социальных сетей многократно усилили удар.

Все ваши партнеры — комплементоры: они помогают создавать вашу ценность. В начале путешествия отношения с ними положительны по определению. Но со временем они могут меняться, причем самым радикальным образом. В отличие от традиционных «агрессоров», подрывные комплементоры — не новички в индустрии; они уже занимают известное положение в экосистеме и пользуются всеми выгодами от устоявшихся отношений с партнерами и потребителями. Таким образом, чтобы оценить настоящую конкурентную ситуацию, необходимо четко понимать, на каких траекториях они находятся. Вы можете подстраивать свою стратегию под партнеров, находящихся на любой траектории, но ваши планы будут заметно различаться в зависимости от их конкретной дислокации. Ключ здесь — в понимании, как улучшение работы партнеров отражается на вашем собственном создании ценности.

Предсказание инверсии ценности: как найти «неизвестные известные» факторы

Конечно, не всегда удается предусмотреть «неизвестные известные» факторы. Экзистенциального риска тут полностью не избежать, но слишком часто фирмы терпят крах, не уделив внимания факторам, которые можно назвать «неизвестными известными»: информации, которая была доступна, но неправильно оценена в широком контексте. Задаваясь новым набором вопросов и предлагая новую перспективу, мы заметно увеличим свои шансы на успех.

Инверсия ценности разрушает границу между секторами индустрии и приводит к подрыву экосистемы. Подрывная сила находится прямо в экосистеме — не как угроза, не в каком-либо скрытом, латентном состоянии, а как очевидный и (поначалу) полезный и продуктивный партнер. Именно из-за этой пользы инверсия ценности остается невидимой для традиционных стратегических инструментов до тех пор, пока не становится слишком поздно. Именно поэтому подрыв экосистемы можно понять только с точки зрения, базирующейся на конструировании ценности. Мы рассмотрим, как фирмы адаптируют свою архитектуру ценности, чтобы смягчить эффект от подрыва экосистемы (глава 2), а также как они готовятся получить преимущество, конструируя свою ценностную архитектуру и согласовывая деятельность c партнером таким образом, чтобы стимулировать подрыв (глава 3).

«Семена» инверсии ценности легко не заметить, но это не значит, что обнаружить их невозможно. Первоначальные сигналы бывают слабыми, но мы все равно можем действовать на упреждение, увеличивая их мощность с помощью мысленного эксперимента. Вопрос: «Как изменится моя ценностная архитектура, если тот или иной партнер станет работать в десять раз лучше и в десять раз снизит цену?»

Если бесконечное улучшение при нулевой цене вас порадует, значит, инверсия ценности не грозит. Если же вы занервничали, продолжайте мысленный эксперимент.

Горькая ирония состоит еще и вот в чем: в Kodak, создавая стратегию фотопечати, оставались слепы к последствиям дальнейшего совершенствования экранов, но при этом добились немалых успехов с продуктом, который стал настоящей «шахтерской канарейкой»^[35], — специализированной цифровой рамкой для фотографий, подключенной к интернету. Этот экран, выполнявший всего одну функцию, позволял пользователям загружать и просматривать фотографии, не печатая их. Продажи цифровых фоторамок в США выросли со 180 млн долларов в 2006 году до 904 млн в 2010-м, и компания даже какое-то время была лидером рынка^[36]. Но от цифровых фоторамок отмахнулись как от быстро коммодитизирующихся причудливых новинок: «Они сложные. Они действуют на нервы. Никто не загружает на них новые снимки»^[37]. Да, все это правда. Даже сейчас цифровым фоторамкам так и не удалось вытеснить бумажные фотоальбомы из большинства домов. Но, отмахиваясь от чего-то как от «причудливой новинки», вы рискуете не увидеть, чем это отзовется.

В случае с фоторамками последствия можно оценить, если мы понимаем, что имеем дело с подрывом экосистемы. Для этого нужно следующее:

1) обдумать, к чему приведет радикальное улучшение качества и цены — не вдвое, а в десять-двадцать раз;

2) оценить последствия для всех элементов нашей ценностной архитектуры, а не только для текущего элемента.

Под этим углом зрения можно заметить потенциал для вытеснения одного элемента другим. Мы видим, как экраны берут на себя роль создателя ценности, которую раньше играла бумага; цифровая память — роль фотоальбомов; пересылка файлов по интернету — роль печати дубликатов. А потом, оглядевшись вокруг, видим, что недорогие и высокопроизводительные экраны теперь распространены повсеместно: их ставят на смартфоны. У нас есть структурированный взгляд и понимание потенциала телефонов с большими экранами, у которых постоянно растут объем памяти и скорость соединения с интернетом: они могут превратиться в цифровые фоторамки, но во много раз более совершенные. И соответственно, заместить собой фотопечать.

Конечно, нельзя предсказать все наперед, словно с помощью хрустального шара. Но если мы знаем, на что именно обратить внимание в настоящем, то сможем представить довольно многое в будущем.

О важности точки зрения: Lexmark как пример упреждающей реакции

Действительно ли подрыв экосистемы предсказуем? Реакция Lexmark, крупного производителя принтеров, ясно показывает, что: 1) предзнаменования катастрофы реально разглядеть; 2) упреждающие действия можно предпринять, даже если вы не в состоянии изменить тренды.

Компания Lexmark занималась печатью документов, а не фотографий, но обстоятельства, с которыми ей пришлось столкнуться, были практически такими же, как у Kodak. Компьютеры и экраны, благодаря которым печаталось множество документов, становились все более распространенными, портативными и соединенными между собой; впереди Lexmark ждала инверсия ценности — цифровой офис грозил превратиться в офис безбумажный.

В ежегодном докладе Lexmark за 2010 год CEO Пол Рук изложил четкий императив: «Клиенты Lexmark <…> меньше имеют дело с физическим использованием, передвижением и хранением бумажных документов, а также стремятся к снижению необязательной, расточительной печати»^[38]. Если перевести его высказывание на язык нашей книги, получится вот что: ценностная архитектура подорвана, и элементы просмотреть и поделиться меняются. Экраны вытесняют бумагу, скоро нас ждет инверсия ценности, и с этим ничего не поделать.

Понимая, что тренд необратим, в Lexmark решили, по сути, переизобрести свою ценностную архитектуру. Главной ее идеей стало то, что цифровая информация обеспечивает возможности для создания новой ценности. Lexmark использовала свои все еще дорогие акции, чтобы приобрести ряд компаний, продала производство принтеров, а доходы инвестировала в управление документами и рабочими процессами. Рук объяснил: «Обнаружив, что все чаще приходится иметь дело с многофункциональными устройствами, в которые встроены сканеры, мы увидели, что все чаще приходится и переносить контент с бумаги в цифровую инфраструктуру, и мы собираемся уделить больше внимания этому направлению. Мы станем больше заниматься интерпретацией контента и автоматическим распределением документов в зависимости от их содержания». С печати на бумаге Lexmark перенесла акцент деятельности на управление цифровыми документами^[39]. Поняв (и приняв), что продажа принтеров скоро перестанет быть прибыльной, компания сумела вовремя изменить направление. Ключом, естественно, стало то, что она успела свернуть на этот путь, пока еще действовала с позиции силы.

Начав в 2010 году с приобретения Perceptive Software за 280 млн долларов, Lexmark в общей сложности купила четырнадцать компаний-разработчиков программного обеспечения, наращивая свои возможности и присутствие на рынке. И каков оказался результат? В ноябре 2016 года консорциум частных инвесторов выкупил Lexmark за 4 млрд долларов^[40]. Для сравнения: в ноябре 2009 года, еще до трансформации, компания стоила 1,7 млрд долларов. Она не просто не рухнула — ее судьба оказалась гораздо приятнее, чем банкротство, которое ждало ее, если бы она продолжала заниматься только цифровой печатью и обеспечивала свое выживание продажей чернил.

Реакция на подрыв экосистемы

Траектории развития камер, экранов и памяти смартфонов в случае с Kodak — отличная иллюстрация того, как комплементоры способны превратиться в заменителей и уничтожить вашу конкурентоспособность. Более того, на примере Kodak мы видим, что такое может произойти даже без каких-либо стратегических намерений: iPhone разрабатывали не для того, чтобы убить рынок фотопечати, а производители экранов явно не грезили о захвате рынка, принадлежавшего фотобумаге. Крах оказался случайным, сопутствующим уроном, который нанесли фирмы, начинавшие свое путешествие как партнеры и союзники. Тектонический сдвиг в самом прямом смысле этого слова: землетрясения приводят к жертвам и разрушениям, но они не нападают на людей намеренно — они просто происходят.

Kodak, очевидно, никак не могла остановить переход к цифровому потреблению цифровых снимков, вызвавший подрыв рынка фотопечати. Да и никто не смог бы. Но если бы компания понимала динамику подрыва экосистемы, то сумела бы изменить курс. Более того, если бы лидеры Kodak осознавали опасность подрыва экосистемы, то имели бы в своем распоряжении целый ряд вариантов, чтобы избежать негативных последствий^[41]. В том числе перечисленных ниже.

Специализация. Остаться на рынке цифровых изображений, но сосредоточиться на тех его секторах, где улучшение компонентов по-прежнему будет приносить выгоду. Осмыслив грядущий экспоненциальный рост количества цифровых изображений, которые будут сниматься на камеры смартфонов и храниться в их памяти, Kodak могла бы расширить свой огромный портфель ультрасовременных технологий сенсоров и обработки изображений. Ведь компания обладала более чем 1100 патентами и зарабатывала миллиарды долларов на лицензировании (за доступ к одному только патенту «218», связанному с предварительным просмотром изображения на камере, Kodak получила 550 млн долларов от Samsung и 414 млн от LG)^[42]. Если бы компания выбрала другое направление или, по крайней мере, не принялась складывать все яйца в одну корзину, то могла бы стать доминирующим игроком на рынке сенсоров, где сейчас Sony зарабатывает миллиарды долларов. Переход к специализации основан на внутренних возможностях компании, но на примере Lexmark мы видим, что эти возможности реально усилить путем целенаправленного приобретения других фирм.

Расширение. Подумать, какой из «побочных» бизнесов можно вывести на главные роли. Kodak среди первых начала осваивать облачное хранение фотографий, в частности именно для этого приобреталась Ofoto. Но компания, по сути, поощряла обмен фотографиями только для того, чтобы их печатали, не присоединившись к тренду роста популярности социальных сетей. Если бы она серьезнее отнеслась к вопросам хранения, управления и обмена изображениями, то, возможно, усилила бы приоритетность элемента поделиться или даже создала новый элемент, например архивация, учитывая, что почти бесконечному хранилищу фотографий требуются более умные алгоритмы поиска и извлечения изображений.

Диверсификация. Понять всю неустойчивость своей позиции и не концентрироваться на одном направлении. Лидеры Kodak так рьяно стремились захватить рынок цифровой фотопечати, что избавились от многих интересных отделов компании, в частности от медицинской визуализации. Если бы они лучше понимали экосистемный риск, то не сложили бы столько яиц в одну-единственную корзину — фотопечать. Главный исторический соперник Kodak, компания Fuji, пошла именно по пути диверсификации: столкнувшись с похожими проблемами, она решила уйти за пределы рынка фотографии и перенесла свои разработки в химии на инновации в других отраслях, в частности на создание и производство лекарств.

Поиск ниши. Если позитивный курс действий сразу не находится, берегите ресурсы до его появления^[43]. В худшем случае обдумайте отступление в нишу, которую сможете защитить, а затем уже оттуда запускайте новые инициативы. Рынок фотопечати не исчез полностью, пусть и преобразился: теперь это уже не печать пачек фотографий 10 × 15, а специализированное производство фотокниг, фотообоев, персонализированных подарков и особых изображений, которым занимаются коммерческие печатники^[44].

Подобные альтернативы, несомненно, обсуждались внутри Kodak. Но из-за отсутствия полного понимания экосистемной динамики и стратегического языка, на котором можно было бы сформулировать тревожные предчувствия, они не привлекли должного внимания^[45]. Именно это и привело к катастрофическому решению поставить будущее компании на одну-единственную карту — рынок цифровой фотопечати, которому вот-вот грозило исчезновение. Kodak выбросила на это целое состояние, и в итоге капитала для защиты своей патентной базы просто не хватило.

Победа в нужной игре

Перед лицом перемен в экосистеме можно выбирать разную стратегию. Но уверенно и эффективно воплотить ее в жизнь удастся, только если вы соотносите ее с широким контекстом. История Kodak показывает, как опасно смотреть на перемены исключительно с позиции деятельности и технологии. Относительно вашей уникальной ситуации этот урок выглядит так: неважно, какова конкретная причина перемен — новые игроки на рынке, новые технологии, давление общества; чтобы эффективно справиться с возникшими трудностями и возможностями, нужно четко осознавать, как эти перемены могут влиять на соседние элементы. Вы должны смотреть за пределы инноваций, чтобы понимать, как они воздействуют на определение ценностных элементов.

Ценностная архитектура — это еще и призма, сквозь которую можно рассматривать вашу роль в глобальном контексте. Капитализм заинтересованных сторон расширяет обязанности корпораций — теперь это не только увеличение масштабов, эффективности и повышение биржевой стоимости. К тому же появление экосистем дает шанс по-новому взглянуть не только на ценностное предложение и конкурентный контекст, но и на отношения, лежащие в их основе. Внимательно исследовав допущения, на которых базируется создание вашей ценности (четко и структурированно определив выбор целей и ограничений, на которых вы фокусируетесь), с помощью ценностной структуры вы составите дорожную карту для связи заинтересованных лиц с вашей стратегией, а вашей стратегии — с императивами заинтересованных лиц. В следующих главах мы разберем различные подходы к инновационным архитектурам и согласованию партнеров; важно понимать, что эти идеи пригодны для любых взаимозависимых отношений и могут быть использованы для повышения эффективности далеко не только на коммерческих рынках.

Рациональная конкуренция на новой арене требует новых точек зрения. Следует охватывать картину в целом и обдумывать проблемы на уровне экосистем, в которых мы работаем, а не только на уровне своей продукции, фирмы или отрасли. Иначе есть риск повторить судьбу Kodak: приложив огромные усилия, победить в борьбе и обнаружить (слишком поздно), что выиграли не в ту игру.

Чтобы понимать, в какую игру вы вступили, нужно отчетливо представлять свое ценностное предложение и элементы, из которых оно состоит, — вашу ценностную архитектуру.

Ценностная архитектура помогает понимать экосистемную игру, ориентироваться в ней и совершать ходы. Традиционная конкуренция и классические подрывные инновации — они нисколько не теряют своего значения — представляют собой набор угроз внутри отрасли или сектора. А вот инверсия ценности и подрыв экосистемы создают совершенно новый набор сложностей (и возможностей), расположенных в совершенно иной системе координат — вне отрасли. Если ясно видеть сразу всю шахматную доску, можно наметить и осуществить более крепкую и успешную экосистемную стратегию.

Заложив фундамент, давайте рассмотрим упреждающие ходы в этой игре, чтобы не только чувствовать ситуацию, но и активно формировать ее при встрече с экосистемными разрушителями. Начнем с экосистемной обороны (глава 2), что поможет нам лучше понять экосистемную атаку (глава 3).

Глава 2. Оборона экосистемы — коллективная задача

Тот, кто защищает все, не защищает ничего.

Фридрих Великий

Представьте, что вы много лет обдумывали идею, которая преобразит вашу отрасль. Представьте, что уговорили инвесторов придерживаться курса, который казался безумным; убедили партнеров действовать согласованно, чтобы ваше ценностное предложение стало эффективным; вывели наконец-то продукт на рынок, добились первых успехов, а затем наткнулись на целенаправленный подрыв экосистемы.

Крах Kodak стал сопутствующим ущербом, побочным эффектом прогресса его комплементоров, являвшихся частью экосистемы. Но нередко это продуманный стратегический ход, результат целенаправленных действий рыночных игроков, которые стремятся вас вытеснить. Подрывать экосистемы может кто угодно — от стартапов до отраслевых гигантов. Достигнув определенного этапа зрелости, они заимствуют ресурсы и движущую силу из соседних рыночных секторов и не входят на рынок с тихим стуком, а врываются, снеся тараном главные ворота. И что теперь делать?

Представьте, что вы — Дэниэль Эк. Вы девять лет пытаетесь сделать услуги музыкального стриминга на Spotify жизнеспособной бизнес-моделью, и, когда в 2015 году наконец-то все срастается, Apple решает испортить вам праздник жизни, агрессивно продвигая Apple Music.

Представьте, что вы — Нирадж Шах или Стив Конайн. Вы наконец-то сумели превратить Wayfair в лидера интернет-продаж домашней мебели, но одним солнечным апрельским утром 2017 года просыпаетесь и видите заявление Amazon: их следующим приоритетным направлением развития станет мебельный рынок.

Представьте, что вы Харольд Годдейн. Вы возглавляете нидерландскую компанию TomTom, признанного лидера в отрасли спутниковой навигации, и в 2008 году слышите кошмарную новость: Google — еще буквально вчера ваш крупнейший клиент, закупавший картографические данные, — запускает конкурирующую службу Google Maps, доступную всем, да еще и по цене в ноль долларов ноль центов. Теперь все смартфоны не просто превращаются в бесплатную замену вашим GPS-навигаторам — Google выкладывает все в открытый доступ, и компании, которые ранее платили вам за геоданные, теперь могут получить их просто так.

Каждая из этих компаний была рождена в цифровую эпоху и подорвала свою отрасль. Но каждая оказалась под прицелом более крупных конкурентов, вооруженных собственными подрывными планами. Apple, Amazon и Google обладали огромной властью, ресурсами и амбициями, и теоретически им легко было сокрушить Spotify, Wayfair и TomTom. Если бы последние придерживались старых правил отраслевой конкуренции, то, наверное, так бы все и произошло. Тем не менее, невзирая на многолетние атаки экосистемных гигантов, они не просто выживают, а процветают.

Встретившись с подрывом экосистемы, умные защитники должны мобилизовать сразу многие компоненты собственных экосистем, чтобы создать оборонительный щит. Вместо того чтобы биться с конкурентами лоб в лоб, эти фирмы начали играть в другую игру. Они следовали принципам экосистемной обороны, чтобы укрепить свою ценностную архитектуру и адаптировать партнерские коалиции. Экосистемная оборона — это коллективная оборона. Если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то.

Отметим, что для защищающихся от гигантов победа обычно заключается не в уничтожении нападающего, а в поиске успешного и прибыльного сосуществования с ним. Безусловно, судьбы этих компаний будут меняться со временем — к лучшему или к худшему. Но безотносительно того, что произойдет в будущем, их истории прекрасно иллюстрируют действенные принципы экосистемной обороны.

Три принципа экосистемной обороны

Чтобы выстроить эффективную оборону, нужно в первую очередь понимать, что именно вы защищаете.

Традиционные соперники обычно стремятся к схожей ценностной архитектуре. Как мы уже видели в главе 1, именно на этом основана идея отраслевых границ. Экосистемные разрушители действуют иначе: они задействуют другое сочетание элементов и конкурируют другими способами. Защита от асимметричных конкурентов требует глубокого погружения в вашу собственную ценностную архитектуру, что дает понять, какие именно ценностные элементы подвергаются нападению и как организовать эффективный отпор.

Усвоив принципы экосистемной обороны, мы заодно заложим фундамент и для осмысления экосистемного нападения, которому посвящена глава 3. Логика экосистемного нападения заключается в объединении партнеров в четкую структуру, а логика обороны — в сохранении жизненно важной коалиции партнеров. Нападающий пытается выстроить новую ценностную архитектуру, а защитник в качестве отправной точки использует уже существующую архитектуру (бизнес, который он защищает) и затем обдумывает способы ее модификации.

Как мы увидим дальше, ценностная архитектура — не просто один из способов представить, как создается ценность; с ее помощью можно определить, что именно угрожает созданию ценности и как защищаться от этой угрозы. Выявив ценностные элементы и их взаимоотношения, мы сможем составить более связную картину угроз и разработать логичные стратегические ответы. Ответы должны основываться на трех принципах экосистемной обороны.

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров.

Показательный пример: Wayfair против Amazon.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников.

Показательный пример: TomTom против Google.

Принцип 3. Сдерживайте свои амбиции, чтобы сохранить оборонительную коалицию.

Показательный пример: Spotify против Apple.

Эти принципы взаимно укрепляют друг друга. Они работают все вместе, но какой именно из них выйдет на первое место, зависит от контекста. Мы увидим очень яркие иллюстрации в случаях с Wayfair, TomTom и Spotify. Они стали первопроходцами в своих отраслях, создав новую архитектуру и прославившись как экосистемные разрушители, а затем оказались под прицелом компаний-гигантов, в свою очередь устроивших подрыв. Эти принципы не просто помогают защищаться — они способствуют обновлению ценностной архитектуры и освежению исходных ценностных предложений разрушителей, которым теперь самим приходится защищаться.

Закономерная реакция на экосистемную атаку — еще усерднее придерживаться текущей стратегии. Если перед вами стоит экзистенциальная угроза, предложение сделать шаг назад и «хорошенько задуматься» кажется неестественным. Однако в таких условиях переосмысление и новое мышление совершенно необходимы.

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров

Модификация ценностной архитектуры требует изменения конкретных элементов, из которых состоит ваше ценностное предложение. Вы должны обновить свою теорию создания ценности в свете изменившейся конкурентной обстановки. Поскольку ценностные элементы появляются благодаря сотрудничеству с другими, эти модификации коснутся и стратегии взаимоотношений с партнерами.

В общем и целом защищающейся стороне нужно модифицировать ценностную архитектуру, делая ее более комфортной для себя и менее комфортной для атакующей стороны. Превратить свою узкую специализацию в актив и сосредоточиться на уникальных сложных видах деятельности.

Экосистемные разрушители бывают и стартапами, но наибольшую опасность они представляют, когда приносят с собой ресурсы и отношения, полученные благодаря устоявшемуся положению в других экосистемах. Впрочем, гиганты индустрии, которые решают выйти на новый рынок, сталкиваются с одной ключевой проблемой: в своих расчетах и приоритетах они мыслят шире, чем специалисты по конкретному рынку. Будучи организациями широкого профиля, они склонны вкладывать ресурсы в разработку возможностей, успешно применимых на всех своих рынках. С этой точки зрения у них нет стимулов и необходимости вкладываться в узкоспециализированные возможности, пригодные только для конкретных рынков.

Почему же, если подобные изменения действительно продуктивны, для их начала требуется подрывная атака? Простой ответ — самоуспокоенность. Но простой ответ не всегда правильный. Некоторые защитные ходы имеют смысл только при атаке. Фирмы, которые мы рассматриваем далее, не страдали самодовольством и пассивностью — напротив, они были инновационными и динамичными. Они на всех парах неслись вперед, стимулируя рост в существующих архитектурных рамках. Появление соперника не разбудило их, а заставило изменить некоторые приоритеты и взгляд на компромиссы. Однако готовность к таким изменениям не следует принимать как нечто само собой разумеющееся.

Wayfair против Amazon

Еще совсем недавно, если вы хотели купить новый диван или кухонный гарнитур, вам приходилось идти в магазин. В выставочных залах IKEA или какого-нибудь местного мебельного магазинчика вы ощупывали мягкую обивку и проверяли жесткость матрасов, прежде чем их купить. Продажи домашней мебели ушли в онлайн одними из последних, и легко понять почему. И дело не только в тактильном преимуществе, которое имели реальные магазины, и в сравнительном отсутствии известных брендов: логистические трудности с доставкой громоздких, легко повреждающихся и дорогих товаров препятствовали онлайн-торговле мебелью даже тогда, когда в других категориях продажи через интернет взлетели.

Именно в таких реалиях в 2002 году, вскоре после того, как лопнул пузырь доткомов, основатели Wayfair Нирадж Шах и Стив Конайн запустили линейку супернишевых сайтов RacksandStands.com, AllBarStools.com, JustShagRugs.com, чтобы попробовать себя в электронной коммерции. Они пользовались классическим принципом «картинка, цена, товар»: делали большую подборку товаров разных производителей, соответствующих каждой нише, выкладывали на сайте фотографии и информацию, получали заказы, а затем поставщики отправляли товар напрямую конечному потребителю. Они хотели стать платформой, соединяющей продавцов и покупателей, и зарабатывать на посреднических услугах (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Исходная ценностная архитектура Wayfair

К 2006 году Шах и Конайн открыли уже 150 разных сайтов^[46]. Но вместе с ростом ассортимента онлайн-магазинов росли и логистические трудности. Производители мебели в США — это целый океан маленьких, нередко семейных фирм, в большинстве своем с традиционными методами производства и управления. «Несмотря на то что мы многого добились и работали лучше, чем любая другая фирма, занимавшаяся дропшиппингом, ожидания покупателей все росли и росли», — рассказывал Джон Малликен, технологический директор Wayfair^[47]. Около 15–20 % всех заказов, сделанных в Wayfair, оставались невыполненными, так что нужно было совершенствоваться^[48]. Как? Модифицировав и улучшив ценностную архитектуру компании: использовать технологию больших данных не только для внутренних процессов, но и для работы поставщиков. Это был первый шаг превращения поставщиков из одной из сторон трансакции в полноценных деловых партнеров. В 2010 году компания создала им в помощь специализированную команду консультантов: они указывали поставщикам на проблемы со складским учетом и обучали лучшим практикам. «Я считаю, что в этом и состоит секрет бизнеса: научить тысячи мелких, средних и крупных поставщиков мебели наиболее эффективным методам дропшиппинга, — вспоминал один из ранних инвесторов компании. — Вот что заставляет крутиться колеса, которые крутят другие колеса»^[49].

В 2011 году компания объединила 200 своих сайтов под единым брендом Wayfair. Один-единственный онлайн-адрес позволил Wayfair разработать единую эстетику, повысить лояльность клиентов, создать возможности для перекрестных продаж (когда каждому товару был посвящен отдельный сайт; покупатель, интересующийся настенными часами, вряд ли попал бы на сайт, где продавались прикроватные тумбочки) и более четко наблюдать за рабочим процессом поставщиков. С другой стороны, переход к единому общему сайту потребовал отточить методы сортировки, чтобы помочь покупателям ориентироваться в огромном ассортименте. Поначалу ценностная архитектура Wayfair состояла из элементов выбор, трансакция и доставка, а теперь добавился еще один элемент — открытие. Компания понимала: так выбор станет более привлекательным для покупателей.

К 2014 году ожидания потребителей от онлайн-покупок снова выросли. Получив значительные средства после успешного выхода на IPO, Wayfair открыла CastleGate Fulfillment — сеть складов, благодаря которой 95 % населения США оказались в радиусе двухдневной доставки^[50]. Модель выполнения обязанностей третьей стороной была позаимствована у Amazon: поставщики заранее размещали продукцию на стратегически расположенных складах Wayfair, оставаясь собственниками своих товаров до тех пор, пока на них не поступали заказы. Подружив логистику с большими данными, компания смогла по-прежнему экономить на складских помещениях и при этом гарантировать более эффективную доставку, а поставщики, в свою очередь, избегали дефицита товаров или задержек с доставкой, которые приводили к потерянным продажам.

В первом финансовом отчете Wayfair после выхода на IPO генеральный директор Шах описал уникальное предложение фирмы: «В своем доме мы выражаем себя, свою индивидуальность. Клиенты подходят к этому рынку иначе, чем к другим, потому что стремятся к уникальности и оригинальности, выбирая прикроватный столик или люстру. Им нужны и огромный выбор, и вдохновляющий контент, чтобы помочь принять решение о покупке. Кроме того, в этой категории фактически не существует брендов, так что визуальное вдохновение становится для потребителя еще важнее»^[51]. Предлагая 8 млн товаров от более чем десяти тысяч поставщиков, Wayfair заработала 3,6 млрд долларов на продажах за двенадцать месяцев, предшествовавших 31 марта 2017 года^[52]. Успех.

Рис. 2.2. Ценностная архитектура Wayfair в 2014 году. Добавлены новый ценностный элемент (открытие) и новые связи (отмечены жирным шрифтом)

Прежде Wayfair шла следующим путем: создала собственную архитектуру ценности, подрывая деятельность традиционных конкурентов, и одновременно очертила границы рынка онлайн-торговли мебелью. А затем цель путешествия изменилась: компания начала добавлять и улучшать элементы внутри этой архитектуры.

Волк у дверей

Успех привлекает внимание, внимание привлекает конкурентов.

В апреле 2017 года «волк» пришел за Wayfair. Компания Amazon объявила о новой программе торговли мебелью, «унюхав рынок, которым еще не воспользовалась», как выразился один аналитик^[53]. Всесокрушающий гигант электронной коммерции начал спешно строить новые центры выполнения заказов для крупных товаров и создал собственные, проприетарные бренды мебели^[54]. Здесь уже компания, в свою очередь, позаимствовала кое-что у Wayfair и даже нарушила собственные строгие правила единообразия предложений, позволив сторонним продавцам самостоятельно определять регион продаж и избирательно предлагать разнообразные дополнительные услуги^[55]. «Это очень серьезно, — заметил один ретейл-консультант. — Мебель — единственная категория, ради которой компания Amazon фундаментально изменила свои принципы работы»^[56]. Это был не просто эксперимент ради интереса, а целенаправленное вторжение на новый приоритетный рынок. «Здесь ничего другого не скажешь: Wayfair придется убегать от Amazon, чтобы бизнес не оказался проглоченным целиком», — предсказал другой наблюдатель^[57].

Wayfair могла с уверенностью заявить, что обошла своих конкурентов — мебельные офлайн-магазины — на трех фронтах. Во-первых, разнообразие выбора: несколько сотен или даже тысяч товаров в демонстрационном зале не способны тягаться с сайтом, где представлены миллионы товаров. Во-вторых, сам поиск тоже служил конкурентным преимуществом: бренды «образа жизни» и онлайн-презентация продукции Wayfair давали пользователям и «короткие пути» к нужным категориям, и рекомендации. Например, если вы просматривали лампу в классическом стиле, сайт направлял вас к другим похожим товарам. В-третьих, логистика: доставка мебели из офлайн-магазинов была печально знаменита своей неспешностью и ненадежностью, но Wayfair с помощью системы CastleGate задала новый эталон скорости и надежности доставки, с которым традиционные ретейлеры сравниться не могли.

Однако в сравнении с Amazon все преимущества в выборе и логистики улетучивались. Wayfair владела сетью складов — Amazon владеет собственным парком грузовых самолетов. Wayfair использовала искусственный интеллект — у Amazon в распоряжении Amazon Web Services (AWS), на которых работает ИИ для десятков тысяч фирм. Капитализация Wayfair в марте 2019 года составляла 15 млрд долларов, а капитализация Amazon приближалась к 1 трлн. Любая попытка конкурировать лоб в лоб привела бы к катастрофе.

Тем не менее, вместо того чтобы исчезнуть под натиском доминирующего конкурента, Wayfair не просто выжила, а добилась процветания. Между апрелем 2017 года, когда Amazon впервые вышла на рынок продаж мебели, и сентябрем 2020-го квартальные продажи и рыночная капитализация Wayfair увеличились соответственно в четыре и девять раз^[58]. Как это получилось?

Защита с помощью модификации ценностной архитектуры

«Модель “картинка, цена, товар” под натиском более продвинутых конкурентов разваливается», — говорит Стив Облак, директор Wayfair по мерчандайзингу^[59]. А более продвинутого конкурента, чем Amazon, просто нет. Успешная и устойчивая оборона против таких колоссов, как Amazon, не может быть основана на принципе «делай то же, что и раньше, только больше», на ходах или на победах, сосредоточенных исключительно на себе. Успешная оборона требует творческого ответа, который использует ваше положение в вашей экосистеме. То есть требует модифицировать архитектуру.

Выбор, трансакция и доставка, несомненно, никуда не денутся. Wayfair могла обойти здесь любого из существующих соперников, но, если учесть ресурсы и возможности Amazon, эти элементы стали бы просто начальной ставкой, а не конкурентным преимуществом. Чтобы удержать свои позиции, Wayfair нужно было направить усилия в первую очередь на решение уникальных задач, связанных с торговлей мебелью и с мебельной экосистемой в целом, а не на общие задачи розничной онлайн-торговли.

Стратегия по совершенствованию архитектуры начинается с более глубокого погружения в ценностное предложение. Главная задача — найти способы улучшить не только собственные усилия и способности, но и работу ваших партнеров, чтобы они обеспечили более привлекательное ценностное предложение. Защита Wayfair заключалась в использовании уникального (по сравнению с Amazon) специализированного онлайн-магазина мебели, для того чтобы создать особое предложение. «В конечном счете все сводится к клиенту, который хочет что-то изменить в своем доме и при этом не может сказать, какой ему нужен бренд, какой у него стиль, какой образ дома, зато очень гордится им, и у него есть средства, — говорит Облак. — Чтобы справиться с подобным запросом и достичь результата (обустроить дом, который вы полюбите), нужно преодолеть немалые требования»^[60].

Wayfair модифицировала свою ценностную архитектуру двумя способами: улучшила существующий элемент (открытие) и добавила новый (обдумывание, рис. 2.3).

Рис. 2.3. Улучшенная ценностная архитектура Wayfair с добавлением элемента «обдумывание» и новых связей (отмечены жирным шрифтом)

С 2010 года Wayfair предприняла немало агрессивных усилий по улучшению логистики, инвестировав большие средства в интеграцию данных и повышение качества работы поставщиков. Фокусировка на открытии (поиске товаров) и обдумывании (помощи в принятии решения о покупке) вывела работу с данными на совершенно новый уровень. «Мы пытаемся соединить спрос и предложение… А все, что делает клиент, — взаимодействует с контентом», — отмечает Облак. Вопрос стоял следующий: как Wayfair превратит два простейших пункта — изображения товаров и клики мышью — в уверенность клиента, занимающегося дизайном собственного дома? Когда в Amazon решили сосредоточить усилия на торговле мебелью, в Wayfair отреагировали, расширив свою ценностную архитектуру, и стали помогать клиентам в поисках своего стиля.

Поставщикам всегда было дорого и обременительно подготавливать привлекательные постановочные фотографии товаров для дома. Просматривая каталог, вы вряд ли задумываетесь, как появились снимки, но для каждого из них необходимо красиво расставить вещи в красивом месте и подобрать подходящие фоновые аксессуары. Это множество часов и сотни, а то и больше долларов. Wayfair вложила средства в самые передовые технологии создания изображений. Разработанные системы позволяли поставщикам присылать обычные снимки предметов на фоне белых стен, которые в Wayfair вставлялись в виртуальные 3D-сцены, обеспечивающие практически бесконечное разнообразие презентационных вариантов. Благодаря этой технологии одно и то же кресло можно было «поставить» — буквально щелчком мышки — в фотореалистичной гостиной, на веранде или в спальне. Другая технология давала покупателям возможность фотографировать обстановку в своем доме и загружать на сайт, после чего Wayfair предлагала им подходящие товары, укрепляя этим ценность элемента открытие.

Чтобы обеспечить цифровой рост, компания расширила штат инженеров и аналитиков больших данных с 1000 человек в 2016 году до 2300 и более в 2018-м^[61]^,^[62]. Подобные ИИ-технологии недоступны производителям мебели и создают ценность и для поставщиков, которые могут демонстрировать свою продукцию более привлекательным и дешевым образом, и для покупателей, которые пользуются цифровым контентом для открытия и обдумывания. «Вы не [всегда] точно знаете, чего хотите, — говорил Джон Ким, возглавляющий в Wayfair общий отдел алгоритмов и аналитики. — Когда зарегистрированные пользователи заходят на сайт и взаимодействуют с ним, мы можем эффективнее персонализировать для них его содержание»^[63].

Богатый и последовательный набор изображений сделал возможным и новый элемент — обдумывание^[64]. Трехмерные модели добавлялись в приложения с дополненной (и даже виртуальной) реальностью, позволяющие клиентам увидеть, как тот или иной товар будет выглядеть у них дома, оценить его стиль, размер и уместность. Алгоритмы машинного обучения еще лучше помогают покупателям определиться со своим стилем, а затем подтверждать его снова и снова.

Полученная новая информация о клиентах затем использовалась и для помощи поставщикам. Wayfair координировала уже не только учет и логистику товаров — она предоставляла поставщикам информацию, которая влияла на выбор дизайна и производство. Петля между спросом и предложением замкнулась, укрепив тем самым отношения Wayfair с важнейшими партнерами.

Компания, конечно, и без того рано или поздно дошла бы до подобных инициатив, но выход Amazon на мебельный рынок заставил внедрить их безотлагательно.

«Мы обожаем корявость нашей категории, — говорит Облак. — С ней реально трудно работать». С ним согласен и один из основателей, Конайн: «Проблема в том, что невозможно круто сделать абсолютно все. Так что мы наладили хорошо работающий механизм и сосредоточились только на домашней мебели. Мы пытаемся делать исключительно хорошо все, что возможно в этой отрасли. С точки зрения покупателей, мы создаем опыт, который выгодно отличает нас от остальных игроков на рынке»^[65].

Вытеснят ли все эти усилия Amazon с рынка мебели? Нет, конечно: Amazon по-прежнему остается доминирующим гигантом, а торговля мебелью — отличной возможностью заработать. Смысл обороны — не в устранении конкурента, а в создании пути к устойчивому росту в мире, где вам приходится сосуществовать. Изменение ценностной архитектуры Wayfair, сосредоточение на тех аспектах, которые отличают розничную торговлю мебелью от розничной торговли вообще, — идеальный пример продуктивной обороны. Конечно же, если Amazon решит бросить в этот сектор еще больше ресурсов, Wayfair придется опять изобретать что-то новое.

Ценностная архитектура как основа для сосредоточения и дифференциации

Сосредоточение и дифференциация усилий — классический фундамент для любых стратегических советов. Вопрос всегда встает один и тот же: как это сделать? Ясно сформулированная ценностная архитектура дает возможность заполнить белые пятна. Вместо того чтобы реагировать на угрозу на уровне аморфной стратегии или в ограниченных областях технологии и методов работы, мы можем исследовать нашу архитектуру, чтобы определить, какие именно ценностные элементы оказались под давлением. А затем решить, в каких областях мы готовы смириться с конкуренцией и коммодитизацией (например, Wayfair не стала бороться за уникальность выбора, навязывая поставщикам эксклюзивные контракты), в каких видим возможности для улучшения (например, использование растущих массивов данных о кликах и покупках пользователей с целью улучшить рекомендации на сайте и элемент открытие), а в какие нужно вкладываться в первую очередь, чтобы создать новые ценностные элементы (например, понять, что ключ к удержанию клиентов — это обдумывание, и добавить к своему предложению помощь с выбором товара).

Иногда, впрочем, экосистемный разрушитель перекрывает — по крайней мере, на первый взгляд — все пути к дифференциации. Но даже здесь, как мы увидим, ценностная архитектура все равно поможет создать пространство для сосуществования.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников

Адаптировать ценностное предложение можно и иначе — найти для него новое место приложения. Появление экосистемного разрушителя способно ударить не только по фокальной компании, которой приходится защищаться, но и по другим участникам рынка. Именно аспекты, отличающие экосистемного разрушителя (он заходит на рынок с другой мотивацией и охватывает другой, более широкий комплекс видов деятельности), открывают пути для нового согласования действий партнеров и изменения аффилиаций.

Когда экосистемный разрушитель равен вам (или превосходит вас) в предложении и возможностях, для создания оборонительной ниши необходимо найти партнеров и клиентов, у которых тоже есть опасения по поводу внезапно вышедшего на рынок конкурента. Таким образом, оборонительную нишу можно обнаружить не только среди сегмента конечных потребителей (такое нишевое предложение мы рассматривали, обсуждая историю Kodak), но и внутри границ, определенных союзниками, которых собрала вместе логика «враг моего врага — мой друг». Оглядимся и посмотрим, кто еще недоволен появлением экосистемного разрушителя, а затем приложим усилия для создания в этой экосистеме коалиции единомышленников.

Сразу скажем, что создание оборонительной ниши по определению значит, что вы сосредоточитесь не на всем рынке. Это защитная стратегия, которая обеспечит сосуществование с новым агрессором, а не его изгнание. Как мы убедимся в случае с компанией TomTom, которая по-прежнему адаптирует свои картографические предложения, создание ниши реально осуществить параллельно с модификацией архитектуры, открывающей для вас новые области возможностей. Но поскольку операционная логика двух этих стратегий различается, лучше рассматривать их как два разных пути.

TomTom против Google

Когда компания TomTom в 2004 году выпустила первый в мире автомобильный навигатор с креплением на приборной панели, это стало настоящей революцией не только в автомобильной навигации, но и в социальной динамике — изменении отношений водителей и пассажиров. Вам уже наверняка трудно вспомнить (а молодым читателям — представить) раздражающие споры, когда и где сворачивать, кто неправильно прочитал загнутую страницу в дорожном атласе. Убийственные вопросы вроде «Мы что, пропустили поворот?» и «Почему ты мне раньше не сказал (-а)?» были почти неотъемлемой частью загородных семейных поездок и курьерских доставок.

Спутниковые данные глобального позиционирования (ваша широта и долгота) стали доступны для гражданского использования еще в 1983 году, а в дорогих машинах определить ваше положение по GPS можно было по специальным картам, записанным на компакт-дисках (они определяли местонахождение относительно улиц и шоссе), но именно навигатор TomTom GO по-настоящему освободил массовый рынок от бумажных карт и подарил нам электронного штурмана, который спокойным голосом объявляет поворот за поворотом и которого мы сейчас уже воспринимаем как должное. С 2004 по 2008 год доходы TomTom от продажи навигаторов выросли в сорок раз^[66]. К 2009 году компания продала более 120 млн устройств; автомобильные навигаторы стали одной из наиболее быстро распространившихся по миру технологий^[67].

На рынке доминировали две компании: TomTom, которая начинала как разработчик навигационного программного обеспечения для первых поколений карманных компьютеров вроде Palm Pilot и Psion, и Garmin, начинавшая с производства GPS-оборудования для судоходства и авиации. В 2007 году две эти фирмы, занимавшие более 55 % всего рынка навигаторов, яростно конкурировали друг с другом, благодаря чему все время возникали и внедрялись инновации^[68].

Все компании в индустрии навигаторов представляли примерно одинаковые ценностные предложения и ценностную архитектуру (рис. 2.4). Набор микросхем в отдельном устройстве получал сигналы от GPS-спутников, осуществлял триангуляцию широты и долготы и использовал эти данные для ориентирования на цифровых картах, где координаты привязывались к информации о дорожной сети — к названиям улиц, адресам, ограничениям скорости и т. д. После появления маршрутных алгоритмов координаты стало возможно персонализировать: произошел волшебный переход от статического вопроса «Где я?» к динамическому «Как мне добраться туда, куда я хочу?».

Рис. 2.4. Ценностная архитектура TomTom на рынке навигаторов

Конкуренция в рамках этой архитектуры означала гонку за улучшением всех элементов: выпуск устройств с более качественными экранами и дружественными интерфейсами, обновляющиеся в реальном времени данные о дорожном движении и алгоритмы, которые предупреждают о возможных пробках, меняют маршрут поездки или ищут ближайшую заправку. Да, работа очень интенсивная, но, по крайней мере, всем было ясно, что делать. Глядя назад, CEO TomTom Харольд Годдейн называл период до появления смартфонов «золотым веком»^[69]. Экосистемные разрушители могут заставить ностальгировать по старым добрым денькам не потому, что наша замечательная монополия приносила нам деньги даже во сне, а потому, что мы выходили на конкурентный ринг, зная, что есть шанс победить соперника в честной рукопашной схватке.

В 2007 году появилось первое предзнаменование грядущего переворота: производитель телефонов компания Nokia приобрела за 1,8 млрд долларов фирму Navteq, одну из двух крупнейших поставщиков картографических данных для навигаторов. Уже тогда было ясно: теоретически телефоны, конечно, могут конкурировать с навигаторами, но маленькие экраны и неудобные клавиатуры делали их в лучшем случае дешевым компромиссным аналогом. Nokia так и не получила долю на рынке навигации, но эта сделка заставила TomTom выкупить вторую картографическую фирму, Tele Atlas, за 3,7 млрд долларов после ожесточенной аукционной борьбы с Garmin^[70]. Руководители TomTom считали приобретение Tele Atlas одновременно новой возможностью и оборонительным маневром в быстро меняющихся условиях. Теперь, говорил Годдейн, TomTom могла «стать поставщиком для всех компаний, которые хотели рассчитывать на улучшенные карты в своих навигаторах, беспроводных телефонах, внутриавтомобильных системах, интернет-сервисах и собственных службах маршрутизации»^[71]. В Newsweek отмечали: «Сейчас, когда ключевые поставщики оказались в руках конкурентов, судьба Garmin выглядит довольно туманной — примерно как если бы Burger King вдруг пришлось покупать котлеты для гамбургеров у McDonald’s»^[72].

Друг становится врагом

А затем мир TomTom пошел трещинами. В июне 2008 года Apple запустил iPhone 3G. Первые поколения айфонов использовали для триангуляции вышки мобильной связи, а вот у модели 3G уже был полноценный GPS-чипсет. Телефон с установленным навигационным приложением и большим экраном высокого разрешения начал вытеснять навигаторы. Это стало ужасной новостью для производителей устройств, но у TomTom все-таки оставались причины для радости: разработчикам навигационных приложений по-прежнему требовались картографические данные. Дивизион Tele Atlas протянул руку помощи B2B, когда доходы от B2C начали резко падать. Собственно говоря, главным клиентом Tele Atlas стала корпорация Google, получавшая здесь данные для Google Maps.

А потом… в октябре 2009 года корпорация объявила, что отказывается от услуг Tele Atlas. Она разработала собственную версию услуги. Более того, новая операционная система, Android 2.0, включала отличное новшество — Google Maps Navigation. Смартфон превращался в полнофункциональный навигатор — с трехмерными видами, голосовым помощником-штурманом и автоматическим перестроением маршрутов. Но, в отличие от большинства навигационных систем, приложение Google Maps Navigation было «создано с нуля, чтобы наиболее эффективно использовать подключение вашего телефона к интернету»^[73]. А еще все это было бесплатно. Для конечных пользователей — благодаря приложению, для разработчиков — благодаря открытому API (программному интерфейсу приложения, который позволяет разным приложениям «общаться» друг с другом), с помощью которого Google Maps оказалось можно встроить в любое другое приложение или веб-страницу.

Теперь, вместо того чтобы платить несколько сотен долларов за специализированный навигатор, каждый пользователь смартфона получал навигатор в свое распоряжение бесплатно. Технические обозреватели оказались впечатлены, а вот аналитики беспокоились. С классической французской сдержанностью аналитик Société Générale отмечал: «Google установил ценовой порог навигационных услуг на отметке 0,00 доллара, что ставит под сомнение всю бизнес-модель TomTom»^[74]. За этим следовал невысказанный вопрос: выживет ли компания? Одна из основателей TomTom, Коринна Вигре, сравнила действия Google с цунами^[75].

Выход Google на рынок GPS совершенно отличался от других, прошлых конкурентов, потому что корпорация не была прямым соперником а-ля Garmin. Для TomTom Google был партнером и клиентом, который получал выгоду от использования картографических данных, а не конкурентом, который хотел получить прибыль от устройств или карт.

Google — это практически учебный пример подрыва экосистем. У Google другая ценностная архитектура и возможность атаковать с фланга, потому что источник ценности и прибылей компании не основан на торговле картографическими данными или устройствами. Отличительная черта ее ценностной архитектуры — пользовательская информация (рис. 2.5). Настоящую ценность навигация представляла для Google по трем причинам. Она приносила прибыль: а) прямо, с помощью продажи рекламы в Google Maps; б) косвенно, с помощью сбора и анализа координатных и навигационных данных, созданных пользователями, что позволяло компании улучшать свой главный источник прибыли — таргетированную рекламу; в) благодаря продаже доступа к улучшенным API, которые использовались другими разработчиками в своих приложениях, — это приносило и доходы, и новые пользовательские данные. Когда сбор данных с помощью телефонов стал выгоден, создание собственной картографической платформы, открытой затем Google для других разработчиков, чтобы наблюдать за передвижением еще большего количества пользователей, стало вполне естественным стратегическим ходом.

Рис. 2.5. В ценностную архитектуру Google добавляется элемент «пользовательская информация»

Для Google, конечно, все было отлично. А вот для TomTom это стало катастрофой. И в самом деле, появление бесплатных Google Maps и широкое распространение смартфонов уничтожило и B2B, и B2C-части бизнеса, после чего и TomTom, и собратья компании должны были просто исчезнуть. Тем не менее TomTom не только существует до сих пор, но и остается компанией с миллиардной капитализацией. Как это удалось?

Создание оборонительной ниши

Что можно сделать, столкнувшись с таким натиском? Реальность говорит, что вам придется осваивать территорию поменьше. Но вы можете отступить заранее, а можете позволить этой реальности «просто» наступить. В этом и заключается разница между созданием хорошо укрепленной, устойчивой ниши, из которой потом уже можно начать снова расширяться, и отступлением в угол, из которого вы уже не выйдете никогда и со временем просто исчезнете.

Ценностная архитектура TomTom давала компании не такой набор возможностей, как Wayfair. Улучшения, внесенные Wayfair, позволили сохранить конкурентоспособность на большом рынке, а вот возможности TomTom были эффективны в некоторых сегментах, но не востребованы в других. Повсеместное распространение смартфонов внезапно уничтожило позиции TomTom на рынке потребительских устройств, но основные картографические инновации компании остались ценными, например для производителей автомобилей, которые работают над усовершенствованной системой помощи водителю (ADAS).

И в самом деле, с 2015 года TomTom делает большую ставку на будущее автономных автомобилей^[76]: компания вложила большие средства в HD-картографию — технологию, необходимую беспилотным автомобилям, чтобы «видеть» все столбы, отбойники и дорожную разметку. «Когда-то мы создавали карты для людей, а теперь создаем карты для роботов», — сказал один из членов совета директоров^[77]. Такую стратегию нельзя, конечно, назвать отчаянным броском в кольцо на последней секунде, но с коммерческим применением беспилотных автомобилей пока еще ясно далеко не все (см. главу 4), так что в краткосрочной перспективе это укрытие не слишком надежно.

Смотреть в будущее всегда важно, но выживание зависит от продаж, которые вы обеспечиваете прямо сейчас. TomTom устояла благодаря идентификации вновь появляющихся союзников — клиентов и партнеров, тоже заинтересованных в том, чтобы не подпустить к себе Google, потому что их настораживали размер, влияние и безграничные средства компании. TomTom по-прежнему жива — не только «несмотря на Google», но и потому, что TomTom не Google. CEO Годдейн отчетливо обозначил ключевое отличие между двумя технологическими компаниями: «Мы не конкурируем с нашими клиентами. Мы используем данные клиентов только для улучшения наших продуктов, а не для альтернативных бизнес-моделей»^[78]. Иными словами, TomTom применяет данные только для своих картографических инноваций. Компания не продает их рекламодателям или фирмам, занимающимся датамайнингом. А еще она не пользуется данными, чтобы лезть на рынки своих клиентов.

Это отличие очень ценно для таких компаний, как Apple, Microsoft или Uber, которые обращаются именно к TomTom, а не к Google для обеспечения своих картографических услуг. Они рассматривают свои данные как ключевой актив, а не то, чем можно спокойно поделиться. Есть у TomTom свои партнеры и за пределами «бигтеха»: почтовые и логистические компании вроде UPS, Transurban, Deutsche Post и т. д. Pitney Bowes, миссия которой состоит в «организации и управлении глобальными адресными данными, а также предоставлении атрибутов и обогащенных данных, связанных с этими адресами», — идеальный пример клиента, которого может сильно беспокоить посягательство Google на его основной вид деятельности. «Решение [воспользоваться услугами TomTom] было обусловлено взаимодополняющими бизнес-моделями», — сказал Дэн Адамс, вице-президент Pitney Bowes по data-продуктам и data-стратегии^[79]. По сути, он говорит следующее: «Я вижу в сотрудничестве с Google угрозу инверсии ценности, и она пугает. Давайте держаться вместе».

Компания TomTom привлекательна и для автопроизводителей: ее цели достаточно скромны — она всего лишь хочет поставлять карты для интегрированных консолей. TomTom не пытается сделать сразу весь мозг автомобиля. А у автомобильной промышленности есть все основания опасаться коммодитизации со стороны технологических гигантов: в этом случае они, по сути, будут заниматься просто установкой колес на коробки. «Не все автопроизводители уже приняли решение, к кому обращаться за услугами HD-картографии, — сказал в сентябре 2019 года глава отдела автономного вождения Виллем Стрейбосх. — Но из тех производителей, которые решение уже приняли, ведущие — первая десятка — выбрали TomTom»^[80].

История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.

Много возможных путей

Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.

Разные пути, избранные TomTom и Garmin, — это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.

Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию

Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.

В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).

Не столь экстремальный метод — поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, — рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.

Экосистемная оборона — это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой — это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует поддержания коалиции, несмотря на любое давление и, что еще существенней, на любые соблазны. Стратегическая дисциплина, которая устанавливает четкую границу между ростом за счет конкурентов и ростом за счет партнеров, критически важна для поддержки успешной экосистемы.

Spotify против Apple

Сейчас, когда мы видим, какого огромного успеха добился Spotify как ведущая в 2021 году музыкальная стриминг-платформа, трудно поверить, насколько шаткими были позиции этого сервиса всего несколько лет назад. Собственно говоря, историю «Spotify против Apple Music» можно смело назвать одним из главных чудес десятилетия в категории «Что, черт возьми? Эти ребята еще живы?».

Spotify, основанный Дэниэлем Эком в 2006 году, поставил перед собой цель стать музыкальным сервисом, более привлекательным для пользователей, чем свободное скачивание почти бесконечного музыкального каталога с пиратских сайтов. Сервисом, который будет уважать право на интеллектуальную собственность и платить авторские отчисления музыкантам и музыкальным компаниям. Spotify понадобилось два года, чтобы разобраться в инновациях — технических и сопровождающих их юридических, — которые сделали возможным стриминг музыки. Прежние сервисы, вроде Pandora, навязывали пользователям музыку в виде персонализированных «радиостанций». Прорывным нововведением Spotify стало предоставление пользователям полного доступа к глобальному музыкальному каталогу, откуда они могли брать любые песни или альбомы и создавать из них любые плейлисты. Именно возможность выбирать только определенные треки из каталога сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству, чем другие платформы того времени.

Понадобилось два года, чтобы запустить сервис, еще четыре, чтобы достигнуть отметки в 4 млн подписчиков, и шесть лет, чтобы добраться до 10 млн. К 2014 году, после восьми лет каторжной работы, Spotify удалось привлечь 50 млн пользователей^[81], из которых 37 млн слушали музыку по принципу фримиума, с рекламой, а 13 млн платили за ежемесячную подписку без рекламы. Spotify наконец оказался на пороге успеха. А потом…

А потом, в 2015 году, на рынок стриминга вышел сервис Apple Music^[82]. Apple, не стесняясь, пользовалась, как тараном, своим господством во многих экосистемах.

Компания Apple и без того уже была крупнейшим продавцом музыки в мире за счет своего магазина iTunes, а в то время как раз сделала крупнейшее в своей истории приобретение: купила за 3 млрд долларов Beats Electronics — компанию, занимавшуюся аудиоаксессуарами и стримингом музыки^[83]. Beats имела немалое влияние среди музыкантов благодаря своим знаменитым основателям — продюсеру Доктору Дре и легендарному руководителю музыкальных фирм Джимми Айовину. После покупки Beats, как говорят, Apple даже попыталась (безуспешно) изменить правила игры, заставив музыкальные лейблы отказаться от договоров на стриминг с рекламой, что уничтожило бы позиции Spotify^[84]. А затем устроила крупнейшее развертывание сервиса в своей истории.

Apple Music запустили летом 2015 года в ста странах. Приложение «магически» появилось на каждом iPhone в рамках обновления iOS 8.4 и предложило три месяца бесплатной подписки. В отличие от «обычного» приложения вроде Spotify, пользователям даже не оставили выбора, устанавливать его или нет. К концу первого месяца бесплатной подпиской воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска у Apple Music уже было 6 млн платных подписчиков. А Spotify, если помните, понадобилось четыре года, чтобы добраться до цифры в 4 млн.

Идею скопировать очень легко. Цифровому гиганту вроде Apple еще и очень легко ее масштабировать. В музыкальном стриминговом бизнесе с довольно простой (изначально) ценностной архитектурой (см. рис. 2.6), где музыкальные лейблы предлагают всем доступ к одному и тому же набору песен, а Apple обладает огромной пользовательской базой и узнаваемым брендом, другим добиться какой-либо дифференциации своего основного продукта сложнее, чем где-либо.

Рис. 2.6. Исходная ценностная архитектура музыкального стриминга для Spotify (и Apple)

Тем не менее даже в 2021 году сервис Spotify по-прежнему процветает. Как и в любой истории «гигант против аутсайдера», ожидать, что колосса-разрушителя вроде Apple прогонят с рынка, нереалистично. Но эффективность оборонительной стратегии можно определить одним простым параметром: процветает ли более слабая, защищающаяся сторона. И в самом деле: у Apple — 72 млн подписчиков^[85], а у Spotify — 345 млн, включая 155 млн платных^[86].

Как Spotify удалось не только выстоять, но и добиться настолько потрясающих успехов? Дочитав до этого момента, вы уже точно знаете ответ: не в одиночку. Экосистемная оборона — это коллективная оборона.

Создание коалиций всегда ситуационно

Ключевыми союзниками Spotify — партнерами, которые обеспечили сервису выживание, отказавшись от предложения Apple убить бесплатный доступ с рекламой, — стали три крупных музыкальных лейбла: Sony Music, Universal Music и Warner Music, которые в сумме контролируют 65–70 % мирового рынка музыки^[87]. Мейджор-лейблы не просто так отвергли Apple: они отчаянно искали хоть какую-нибудь альтернативу доминированию Apple в цифровой дистрибуции музыки. Стив Джобс в 2003 году позиционировал iTunes как решение проблемы с онлайн-пиратством, только вот постепенно оказалось, что это лекарство от пиратов довольно ядовито. Пол Видич, вице-президент Warner Music, вспоминал: «Помню, я думал: это [iTunes] так просто. Это работает. И просто здорово. Napster [пиратский сервис по обмену музыкой] привлекал не только и не столько своей бесплатностью, сколько тем, что давал людям возможность найти практически любую музыку… Стив в iTunes решил скопировать этот пользовательский опыт — огромный каталог, доступный по песне за раз, с удобным интерфейсом»^[88].

Для рекорд-лейблов, доведенных онлайн-пиратством до отчаяния и паники, iTunes казался настоящим лучом надежды: любая песня стоила 99 центов (из которых лейбл получал примерно 70)^[89]. Уже в первую неделю с iTunes скачали целый миллион песен^[90]. Но, отвязав песни от альбомов, Apple мгновенно сломал потребительские привычки, сложившиеся за последние сто лет. Вместо того чтобы отдавать 16 долларов за компакт-диск с двенадцатью песнями (ведь выбора просто не было), поклонники музыки стали платить 1,98 доллара за две песни, которые действительно хотели услышать в том или ином альбоме.

Здесь-то и была вся проблема — в иллюзии успеха. Кто покупал песни за 99 центов? Те, кто скачивал музыку с пиратских сайтов, так и продолжили это делать (для iPod было все равно, какие файлы проигрывать — пиратские или купленные). А вот песни на iTunes покупали люди, которые раньше выложили бы полную цену за весь альбом. Последствия были очевидны: доходы американской звукозаписывающей индустрии через пять лет после появления Napster снизились на 12 %^[91], а через пять лет после выхода iTunes — на 23 %.

Руководители лейблов быстро поняли, что продажа отдельных песен по фиксированной цене — это экономическая катастрофа для индустрии, построенной на принципе «отдельные хиты тащат за собой целые альбомы». Но джинна уже выпустили из бутылки. «На синглах невозможно заработать деньги, — отметил один музыкальный юрист. — Если вы не можете продать альбом, вы не можете позволить себе запустить нового артиста. Экономику движет некая критическая масса продукции»^[92]. Но в�

Скачать книгу

Посвящается всем, кто стремится изменить мир к лучшему

Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы

Основа конкуренции – это перемены. Вы готовы к ним? Соперничество сейчас происходит уже не в рамках четко очерченных отраслей, создающих конкретные товары и услуги, а в обширных экосистемах, которые создают не менее обширные ценностные предложения: от автомобилей до решений по мобильности, от банковских услуг до платформ финансовых технологий, от аптек до центров охраны здоровья, от производственных линий до умных фабрик. Куда ни посмотри, отраслевые границы рушатся, и спад этой тенденции не предвидится.

Эта книга – не очередной призыв к пробуждению. Современные лидеры и без того бодрствуют – можно даже сказать, страдают от бессонницы. Но во многих случаях их бодрствование лишь усугубляет неразбериху, а не помогает прояснить ситуацию. Почему? Потому что конкуренция вышла за отраслевые границы, и стратегические задачи уже не помещаются в старые стратегические рамки.

Классические подрывы происходили внутри отраслей, современные – внутри экосистем.

Подрыв экосистемы случается, когда появление новых ценностных предложений влияет на конкуренцию сразу во многих отраслях, стирая границы и переворачивая структуры с ног на голову. При традиционной конкуренции соперники стремились завоевать один и тот же приз, и сразу было понятно, кто победил, а кто проиграл. Сегодняшние же конкуренты преследуют разные цели и обращают внимание на разные показатели, переходя в атаку. В прежние времена соперники старались улучшить собственную работу, чтобы получить преимущество в себестоимости и качестве товара, – сейчас они ищут уникальные группы партнеров и создают ценность способами, недоступными любой из этих фирм по отдельности.

Подрыв экосистемы – не просто дополнительная конкуренция, это переосмысление основ конкуренции: меняется сама игра. Неважно, пытаетесь вы захватить новые рынки или, напротив, хотите дать отпор захватчикам, вам нужен свежий взгляд на конкуренцию, рост и влияние. Успех теперь заключается не просто в выигрыше: необходимо еще и убедиться, что вы побеждаете в нужной игре.

В этой книге я обещаю показать вам, как играть и побеждать в новых экосистемах. Дело не в технологиях, не в видении и не в готовности рисковать, хотя, конечно, все это играет важную роль. Книга рассказывает о новом подходе к стратегии – новой схеме игры – в условиях нестабильных границ и меняющихся правил. Даже если вы интуитивно уже представляете, что требуется делать, изложенные здесь концепции укрепят вашу интуицию и – что, пожалуй, даже важнее – помогут другим понять вашу логику и без сомнений следовать за вами.

Экосистемная стратегия основана на правильном согласовании партнеров. Понимание потребностей клиентов и отличное качество работы – необходимые, но уже не достаточные условия успеха. Выполнение ценностных предложений все сильнее зависит от сотрудничества, так что поиск наилучших способов согласования партнеров выходит на передний план. Внутри отраслей работа с партнерами означала выстраивание цепочек поставки и каналов дистрибуции – все понимали свои роль и положение. В экосистемах главная задача – согласовать деятельность основных партнеров, чьи представления о том, кто и что должен делать, могут значительно отличаться от ваших.

• Как можно поспособствовать подрыву экосистем, чтобы разрушить границы и свергнуть признанных соперников?

• Как можно выстоять против гигантов вашей экосистемы и даже процветать перед лицом их атак?

• Каким уникальным преимуществом обладают признанные фирмы, играющие в экосистемную игру?

• Как можно предсказать момент подрыва экосистемы? Когда окно возможностей откроется, а когда закроется?

• Как можно защитить свою роль в экосистеме и избежать ловушки эго-системы?

• Как должен измениться метод отбора и развития отдельных лидеров в контексте экосистем?

У стартапов неправильный ответ на эти вопросы приводит к попыткам изменить свою позицию на рынке без учета, что ключ к успеху – это не другое ценностное предложение, а улучшенный метод согласования партнеров, которые вдохнут жизнь в их предложение. У крупных корпораций в таких случаях начинаются бесконечные цепочки пилотных проектов – попыток создать новую ценность, – которые оказываются успешными при демонстрации на испытательных площадках, но проваливаются на коммерческом рынке, когда партнеры отказываются масштабировать свою деятельность так, как это представляли вы. Результат для всех организаций одинаков: хорошие люди прилежно работают, но это не приводит к заслуженным успехам.

Таблица 1. План книги
Гл. 1. Победа не в той игре
Главные примеры: Kodak
Инструменты: Ценностная архитектура; Инверсия ценности
Гл. 2. Экосистемная оборона
Главные примеры: Wayfair против Amazon; TomTom против Google; Spotify против Apple
Инструменты: Три принципа экосистемной обороны
Гл. 3. Экосистемная атака
Главные примеры: Amazon Alexa; Опра Уинфри; ASSA ABLOY
Инструменты: МЖЭ; Поэтапная экспансия; Перенос экосистем
Гл. 4. Выбор времени для подрыва экосистемы
Главные примеры: Tesla и беспилотные автомобили; Wolters Kluwer; 23andMe; Zebra Technologies
Инструменты: График траектории; Структура выбора времени
Гл. 5. Ловушка эго-системы
Главные примеры: Apple и мобильные платежи; Электронные книги; GE Predix; Электронные медицинские карты; Microsoft против IBM
Инструменты: «Лакмусовый» тест на лидерство; Иерархия победителей
Гл. 6. Образ мыслей очень важен
Главные примеры: Microsoft Azure
Инструменты: Цикл экосистемы
Гл. 7. Стратегическая ясность – это коллективная работа
Главные примеры:
Инструменты:

Все рассматриваемые случаи касаются фирм, которые либо были рождены в цифровую эпоху, либо уже пережили цифровую трансформацию. Их опыт показывает, что для успешного подрыва экосистем недостаточно просто перейти на цифру: главное – справиться с тем, что последует дальше. План книги представлен в таблице. Ссылки на все источники вы найдете в библиографии.

Организации различаются своей спецификой. По этой причине любые стратегические рекомендации редко бывают абсолютно верными или неверными: стратегия, отлично подходящая одной организации, для другой может обернуться катастрофой. Тем не менее совершенно очевидно, что ряд стратегий явно лучше остальных с точки зрения последовательности и уместности. Таким образом, главное – это создать стратегию, которая подходит для вашей фирмы, и изложить ее достаточно убедительно, чтобы запустить слаженные действия во всей организации.

Инструменты и методы, изложенные в книге, предоставят вам язык для понимания и формулирования стратегии в условиях экосистемы. Они являются результатом десятилетних исследовательских и практических усилий; они проверены и подтверждены работой со множеством клиентов – от стартапов до фирм из списка Fortune 100, некоммерческих и государственных организаций. Это надежные концепции, которые обретут настоящую силу, если вы станете активно применять их в своей работе. Читая книгу, стоит не только рассматривать описанные случаи, но и активно обдумывать последствия для вашей собственной организации. На чье место в данной истории вы могли бы поставить себя? В каких пунктах ваша стратегия соответствует изложенным принципам? В каких противоречит им? В чем отличия беспокоят вас более всего, в чем – не так серьезно? И самое важное: что вы должны сделать, чтобы ваша команда и ваша организация достигли того же уровня понимания?

На победу играют все. Главное – уверенность, что вы пытаетесь выиграть в нужную игру.

Дополнительные бесплатные ресурсы, в том числе руководства по дискуссиям, глоссарий и рисунки, можно найти на сайте www.ronadner.com[1].

Глава 1. Победить не в нужной игре – значит проиграть

Трудности у нас начинаются не из-за незнания, а из-за абсолютной – и совершенно ошибочной – уверенности.
Марк Твен

Сейчас Kodak любят приводить как показательный пример некомпетентности перед лицом перемен и как предостережение против самоуспокоенности: компания застряла в своей устаревшей отрасли и не пожелала адаптироваться к новым условиям. Другие же изображают Kodak как компанию, ресурсы, способности, рабочая сила и культура которой были настолько далеки от новых требований, что она просто не могла адаптироваться. «Как же они не понимали, к чему все идет?» – спрашиваем мы себя, всерьез задумываясь, насколько сами способны меняться. «Нам лучше приготовиться к будущему, а то закончим как Kodak!» – предупреждаем мы свои команды, призывая их к активным действиям.

Компания Kodak потерпела поражение, но совсем не по тем причинам, которые приводят многие. История знаменитого провала – одна из тех, что чаще всего рассказывают в цифровую эпоху. Но это тоже неправильно. Неправильно не только по отношению к Kodak, но и по отношению к тем, кто руководствуется подобными примерами, принимая управленческие решения в неспокойные времена. Как мы увидим, обычные уроки, извлекаемые из неудач, случившихся перед лицом перемен, – быть смелее, не бояться инноваций, рисковать ради победы – могут принести больше вреда, чем пользы. Если мы доберемся до глубинной причины, определим, почему неудачу Kodak все поняли настолько неправильно, то сумеем открыть дверь новому подходу к разработке стратегии и по-настоящему эффективных трансформаций. Если не сумеем – рискуем пройти тот же мучительный путь.

Подлинная история Kodak расскажет нам о компании, которая успешно преодолела (совершенно реальные) первые трудности и делала все правильно, в соответствии со старыми правилами классического подрыва: справилась со сдвигом технологий, преобразовала организацию, достигла своих целей и стала лидером цифровой печати. Но она победила в цифровой печати как раз тогда, когда печать сменил цифровой просмотр. На смену фотобумаге пришли экраны, на смену фотоальбомам – смартфоны, на смену копиям фотографий – посты в социальных сетях, и мир Kodak рассыпался в прах.

Компания упустила из виду новые правила современного подрыва – подрыва экосистем. Эти правила важны для всех, кто стремится к прогрессу, независимо от того, открываете ли вы новую венчурную компанию, управляете ли фирмой со столетней репутацией, возглавляете инвестиционный фонд, определяете государственную политику или же просто интересуетесь меняющейся обстановкой в бизнесе: ключ к успеху – понять, как произошел сдвиг от отраслей к экосистемам.

Угроза при классическом отраслевом подрыве – конкуренты, которые незаметно становятся достаточно хороши, чтобы отобрать у вас долю на главном рынке. Грубо говоря, отнять кусок пирога. А вот при экосистемном подрыве угроза исходит от полезных партнеров, которые становятся «слишком хороши» и уничтожают саму основу создаваемой вами ценности, после чего пирог просто исчезает целиком.

Подлинный урок Kodak звучит так: величайшая опасность – сделать все ради победы, а потом понять, что победили вы не в той игре. Старые правила по-прежнему имеют значение, но руководствоваться только ими уже недостаточно: двухмерная стратегия не годится для трехмерного мира. Если вы не расширите свою точку зрения на возможности и угрозы, на соперников и партнеров, на структуру и выбор времени для создания ценности, то вы обречены на неудачу.

Воспользуемся в этой главе примером Kodak, чтобы познакомить вас с новым подходом к стратегии. Мы дадим определение идее экосистемы (чем она является и чем не является), а также определим цикл экосистемы: рассмотрим, как экосистемы, созревая, превращаются в отрасли индустрии, а отрасли, в свою очередь, растворяются, образуя экосистемы. Затем мы создадим новую концепцию ценностной архитектуры, которая позволит по-новому охарактеризовать и наши цели, и окружающую обстановку. Таким образом, мы поймем, что лежит в основе подрыва экосистемы, и сумеем предсказать совершенно новую категорию конкурентной динамики – инверсию ценности, из-за которой партнеры по экосистеме могут превратиться в соперников, добавления – в замены, а победители – в проигравших. Эти основы обеспечат нам новый набор перспектив и инструментов, который будет расширяться в процессе чтения книги и который вы должны применять в своих дальнейших начинаниях.

Чудесное преображение Kodak

Когда инженер Kodak Стив Сассон в 1975 году изобрел цифровую камеру, внутри компании начались дебаты, продлившиеся четверть века: нужно ли включать цифровые изображения в коммерческую деятельность компании, и если да, то как и когда? Kodak продемонстрировала здоровую целеустремленность и эффективность с технологической стороны дела: в 1980–1990-х годах компания вложила около 5 млрд долларов (45 % всего исследовательского бюджета) в цифровые изображения[2], [3], инвестировала огромные средства в новые фабрики и персонал, а к 2000 году накопила более тысячи патентов[4], связанных с цифровыми изображениями.

Новая глава цифровой истории Kodak началась в 2000 году, когда роль CEO[6] перешла от Джорджа Фишера, визионера-чужака, так и не сумевшего изменить внутренние установки компании, к Дэну Карпу, инсайдеру с тридцатилетним стажем, который верил в цифровое будущее и имел достаточный вес в компании, чтобы приблизить его. «Сегодня мы наблюдаем структурный сдвиг в нашей традиционной пленочной и фотобумажной отрасли на развитых рынках, – объявил Карп. – Реагируя на этот сдвиг, мы начали трансформацию – прагматичную и смелую. Мы собираемся одержать победу на новых цифровых рынках и создаем компанию Kodak, настроенную на успех»[7].

Карп запустил десятилетний чудесный, результативный процесс трансформации, сделавший Kodak настоящим чемпионом цифрового рынка. Компания не боялась браться за проекты, лежавшие за пределами компетенции организации. Например, в 2001 году она приобрела Ofoto.com (позднее Kodak Gallery), создав коммерческую онлайн-платформу, где пользователи могли хранить цифровые фотографии, обмениваться ими и печатать их. Да-да, уже в то время Kodak создала облачную социальную сеть. В 2002 году этот бизнес рос на 12 % в месяц[8]. Агентство Bloomberg объявило Kodak «образцом цифрового успеха».

К 2005 году Kodak занимала первое место по продажам цифровых фотоаппаратов в США (и третье – в мире), опережая главных соперников – Canon и Sony. Компания смирилась с тем, что адаптация к цифровому миру – это больно, и в 2006 году закрыла фабрики фотопленки по всему миру и сократила 27 000 сотрудников[9]. Kodak настолько твердо вознамерилась окончательно уйти в цифру, что в 2007 году продала свой прибыльный бизнес по медицинской визуализации за 2,35 млрд долларов. Эти деньги, по словам Антонио Переса, преемника Карпа, были использованы, «чтобы сосредоточить внимание на значительных возможностях для цифрового роста в нашем бизнесе – потребительской и профессиональной визуализации и графической коммуникации». Ранее Перес управлял гигантским принтерным бизнесом Hewlett Packard, и его переход и повышение в Kodak стали еще одним доказательством серьезнейшего отношения компании к цифровой печати. «Вскоре, – говорил Перес, – я перестану отвечать на вопросы о пленочной фотографии, потому что не буду ничего об этом знать. Это для меня слишком мелкая тема, чтобы разбираться в ней лично»[10].

Kodak сделала такой акцент на цифровой печати благодаря двум важнейшим откровениям.

Во-первых, компания обнаружила, что рынок расходных материалов для домашней печати невероятно прибылен. Черные чернила для принтера стоили 2700 долларов за галлон (3,79 л). В рейтинге BBC «Десять самых дорогих в мире жидкостей», составленном в 2018 году, они заняли восьмое место, уступив яду скорпиона, инсулину и духам «Шанель № 5»[11]. Один из бывших руководителей HP объяснял в 2000 году: «Владельцы цифровых камер будут печатать свои фотографии и веб-страницы, а для этого им придется покупать много принтеров и чернил»[12]. Продажа высокодоходной фотобумаги повышала прибыли от цифровой печати еще сильнее.

Во-вторых, в Kodak поняли, что многие основные возможности компании вполне применимы и в новом цифровом мире: технология постобработки кадров, используемая в фотолабораториях, была полезна и для цифровых фотографий, а искусство проявки пригодилось для производства чернил и покрытия для фотобумаги. Даже вековое преимущество Kodak в отношениях с другими компаниями – фотолаборатории, которые стояли чуть ли не в каждом крупном супермаркете или аптеке, – никуда не исчезло и в цифровую эпоху. В 2004 году компания была лидером в отрасли фотокиосков, зарабатывая по 400 млн долларов в год[13]. Благодаря превосходным продуктам на основе собственной технологии сухой печати Kodak в 2005 году вытеснила своего главного конкурента Fuji из 4859 магазинов Walgreens[14], захватив прибыльный бизнес киосков фотопечати и у этого ретейлера. В 2006 году Kodak начала работать еще и с Walmart, Kmart, Target и CVS[15][16]; каждая локация с каждым щелчком затвора обеспечивала высокодоходные продажи чернил и фотобумаги. Один небольшой ретейлер сообщил, что продает по 200 000 цифровых снимков в год всего в четырех киосках. Если учесть, что одна фотография стандартного размера стоит 39–49 центов, несколько квадратных метров пространства приносили огромную прибыль[17]. В 2007 году 90 000 киосков Kodak в США в буквальном смысле печатали для компании деньги – она доминировала в отрасли[18].

Лидеры Kodak увидели свет и вступили в бой, поняв, что бизнес-модель пленочной фотографии, где продажа расходных материалов приносит баснословные барыши, столь же идеально подходит и для мира цифровой фотопечати. К 2010 году компания выбралась на четвертое место по продажам струйных принтеров, составив конкуренцию Hewlett Packard, Lexmark и Canon[19]. Перес в 2011 году заявил аналитикам: «Вы увидите, что бизнес [цифровой фотопечати] прекрасно подходит нашей компании»[20]. И на какой-то краткий миг он даже оказался прав.

Рис. 1.1. Технологические сдвиги, обеспечившие переход от оптической визуализации к цифровой

Так что же пошло не так?

Где современные потребители держат и просматривают фотографии? Не в альбомах, не в коробках для обуви, не в кошельках. А как они просматривают снимки? Не на бумаге. Бумажные распечатки оказались вытеснены цифровыми экранами, фотоальбомы – телефонами в ваших карманах и облачными библиотеками. После этого, в свою очередь, изменилось ценностное предложение: знаменитые «моменты Kodak», то есть моменты, которые стоит запечатлеть на пленку, сменились «моментами соцсетей», теперь фотографии уже не ставят в рамочку, а выкладывают в интернет. В 2019 году туда было загружено более 50 млрд фотографий, которыми только можно поделиться и которые почти никогда не печатали.

Потребность в новом подходе

В Kodak сосредоточились на технологическом подрыве – переходе от одного технологического уклада к другому. Но при этом упустили из виду динамику подрыва экосистемы – изменения самой основы для создания ценности.

Да, да и да. Это реалистично, справедливо и разумно – если вы готовы. Создание экосистемной стратегии нуждается в другом взгляде, в новых концепциях и новых инструментах для понимания динамики там, где разрушаются традиционные барьеры и создаются новые ценностные предложения.

Давайте начнем.

Разрушение отраслевых границ разрушает отраслевую стратегию

Причиной проигрыша Kodak стали не другие производители принтеров, а появление и распространение экранов. Причиной проигрыша Nokia – не традиционные разработчики мобильных телефонов, а распространение приложений для них. Причиной проигрыша таксопарков – не другие таксопарки, а распространение агрегаторов такси и сервисов поиска попутчиков. Меняется сама природа конкуренции и конкурентов.

Классический отраслевой анализ определяет отрасли в соответствии с их положением в цепочке создания ценностей – последовательности ввода-вывода, которая идет от поставщиков к ведущим фирмам отрасли, а затем к покупателям. Представьте цепочку:

производители кремниевых пластин (например, Sumco) → ведущие производители полупроводниковых приборов (например, Intel) → сборщики компьютеров (например, Lenovo).

производители полупроводниковых приборов → сборщики компьютеров → дистрибьюторы (например, Best Buy).

В такой концептуализации бизнес-стратегия сосредоточена на том, как выиграть конкуренцию в каждом отдельном секторе отрасли, а корпоративная стратегия – на выборе секторов, в которые стоит зайти. Фирмы конкурируют внутри этих секторов, стремясь получить преимущество благодаря различным сочетаниям цены и качества: Ford сражается с General Motors за покупателей машин, Kellogg’s бьется с General Mills за любителей зерновых хлопьев, ABC борется с NBC за зрителей вечерних новостей. Cпособность компаний к извлечению ценности определяется способностью договариваться с покупателями и поставщиками, справляться с конкурентами, потенциальными заменителями и новыми игроками на рынке – это определяется знаменитыми «пятью силами» Майкла Портера[21].

Дополнение отраслевого анализа классическим подрывом – мощной моделью «атаки снизу», предложенной Клейтоном Кристенсеном, – уже требует не только принимать во внимание непосредственных конкурентов, но и наблюдать за угрозами, которые несут новые игроки, использующие для захвата доли рынка другие технологии, связанные с меньшими затратами и ценами. Так, авиалинии-лоукостеры вроде американского Southwest атаковали авиалинии с полным обслуживанием; мини-заводы вроде тех, что строит Nucor[22], подрывали металлургические комбинаты, а дискеты диаметром 3,5 дюйма, несмотря на меньшую емкость, вытеснили более объемные пятидюймовые. Поначалу из-за технологических ограничений новые игроки обслуживали лишь непривлекательные сегменты рынка, но затем, когда их технология улучшалась, а предложение становилось достаточно привлекательным, они захватывали все большую долю и подрывали основной рынок[23].

Классические «подрывники» изменили правила игры, но не саму игру. Их методы производства были другими, но вот предложения и цели вполне вписывались в границы отрасли: Southwest все равно продавала авиабилеты, Nucor – сталь, а производители дискет – дисководы. Они подорвали положение лидеров отраслей с помощью новых технологий, но все равно играли в ту же самую игру, сражаясь за тот же самый приз. Отраслевые сектора оставались неизменными.

В прошлом мы могли игнорировать эту расплывчатость, потому что игроки на рынке вели себя сравнительно последовательно: CVS, Walgreens и владелец местной аптеки различались формами организации, масштабами и стратегией, но их успех одинаково зависел от торговли потребительскими товарами и лекарствами. Мы могли сказать, что существует «отрасль аптечного ретейла», после чего перейти к разработке конкурентной стратегии. Однако современная CVS, получившая название CVS Health, включает в себя не только розничную сеть (которая в рамках переориентации на здоровый образ жизни, случившейся в 2014 году, перестала торговать любыми табачными изделиями, добровольно отказавшись от 2 млрд долларов ежегодной прибыли), но и MinuteClinic (амбулаторные клиники, предлагающие базовые медицинские услуги в торговых центрах), и Caremark (крупнейшую в США компанию по фармацевтическим льготам, управляющую компенсациями за рецептурные лекарства для 94 млн застрахованных пациентов), и Aetna (одну из крупнейших в США страховых компаний, где застрахована жизнь 37,9 млн клиентов). Объединив в себе разные виды деятельности и предложения, CVS Health пытается выйти за пределы обычной диверсификации и полностью изменить игру. Идея четко очерченной «отрасли аптечного ретейла»[24] разрушается: осуществляется отход от продажи лекарств по рецептам в сторону управления здоровьем и велнеса. CEO Ларри Мерло назвал это «ретейлизацией здравоохранения». CVS Health пытается переопределить не только ценностное предложение для конечного потребителя, но и сам способ создания этой ценности. Компания переключила усилия с конкуренции сразу в нескольких отраслях на создание новой экосистемы.

Это уже другой мир. Правило «предположи, что существует отрасль, и приступай» работало, когда границы рынка были четкими, цели конкурентов – последовательными, а паттерны взаимодействия участников хорошо известными, и их никто не ставил под сомнение. Перед лицом структурных изменений и многогранных ценностных предложений это правило становится неэффективным.

Сквозь отраслевую призму мы можем рассмотреть траекторию улучшения внутри какого-либо сектора, а также заметить угрозу со стороны прямых конкурентов, которые стремятся нас заместить и вытеснить из этого сектора. Но эта призма не поможет увидеть силы, которые воздействуют на нашу ценность извне, за традиционными границами. Взгляд сквозь нее наведет на мысль, что мобильные телефоны могут быть вытеснены смартфонами, но телефон ни за что не заменит принтер (неверно: именно это погубило Kodak); что улучшенные тракторы пойдут на пользу производителям семян и удобрений (неверно: современные умные тракторы снижают объем спроса на семена и удобрения благодаря прецизионной посадке – теперь практически каждое посаженное семечко прорастает, что уменьшает количество отходов); что более эффективные и простые методы доставки будут полезны для владельцев ресторанов (неверно: службы вроде Uber Eats[25] вторглись в область взаимоотношений с клиентами и сделали многие рестораны, по сути, взаимозаменяемыми).

Когда границы конкуренции меняются, нужно менять и подход к регулированию конкуренции. Традиционные мерки – рыночной силы и рыночной концентрации – становятся все менее пригодными с появлением фирм, разрушающих границы. Мы увидим потенциал и для переоценки, и для недооценки подрыва экосистем, обсуждая в главе 2 и главе 3 атаку и оборону.

Что такое экосистема? Что не является экосистемой?

Формулировка ценностного предложения – это первый и ключевой шаг для понимания любой экосистемы. Ценностное предложение – это формулирование блага, создаваемого коллективными усилиями участников экосистемы; соответственно, оно задает направление дальнейшей деятельности и сотрудничества. Ценностным предложением Kodak, например, был «момент Kodak», который можно описать как «то, что хочется заново пережить и показать другим».

Кроме формулирования приносимой пользы, ценностное предложение еще и определяет конечных потребителей. В контексте работы с многочисленными партнерами и посредниками выбор конечного потребителя – уже само по себе стратегическое решение. Для Kodak на американском рынке конечным потребителем был фотограф, который сначала запечатлевал момент, а затем заново проживал его, перелистывая альбомы или восхищаясь фотографией на каминной полке. Другие действующие лица, например фотолаборатории и магазины розничной торговли, играли важнейшую роль в создании ценности, но не являлись конечными потребителями «момента Kodak».

Убедительное ценностное предложение – первый шаг к успеху. Как раз здесь мы обращаемся к нашей информации о клиентах, идентифицируем природу работы, которую нужно выполнить, и следуем мантре «будь одержим клиентом».

Впрочем, информация о клиентах и правильное ценностное предложение – это только начало. Информация сама по себе не превращается в действие. Важен конечный результат. Главный принцип нашего подхода – связать ценностное предложение с действиями, которые воплощают его в жизнь, как в вашей организации, так и в организациях-партнерах; в соответствии с этим мы и должны думать о структуре ценности. И это заставляет нас сосредоточиться на экосистемах.

Так что же такое экосистема? В последнее десятилетие этот термин прочно обосновался в дискуссиях о стратегии – и академических, и практических. Но частое и чрезмерное использование грозит размытием значения. В большинстве современных бизнес-диалогов вместо слова «экосистема» можно спокойно сказать «мешанина», не изменив при этом смысл фразы. Избыточное употребление термина свидетельствует о том, что менеджеры вполне понимают необходимость включения в свои стратегии других участников. А его расплывчатость – об острой потребности в прояснении.

В этом определении есть три ключевых аспекта[26].

• Во-первых, его главный якорь – ценностное предложение. Ориентируя экосистему на цель «создать ценность», мы избегаем ловушки: не смотрим на ситуацию с точки зрения только одной фирмы или технологии.

• Во-вторых, существует идентифицируемый набор конкретных партнеров, которые решают взаимодействовать, чтобы создать ценностное предложение. Экосистема – многосторонняя структура; ее невозможно понять, просто разделив на ряд двусторонних отношений «покупатель – поставщик» (если же ее таким способом понять можно, то перед вами сложная цепочка поставок, которая не требует новых инструментов для управления или ведения переговоров).

Цикл экосистемы

Создание ценности – это всегда вопрос сотрудничества и взаимозависимости. Необходимость согласованности – создания стабильного, отработанного паттерна ролей и взаимодействий среди создающих ценность партнеров – отличает стратегию в экосистеме от отраслевой стратегии. До достижения согласованности стратегической целью фирм должно быть формирование структуры партнерства и сотрудничества, которая обеспечит выполнение ценностного предложения; после достижения согласованности акцент сдвигается в сторону переговоров об условиях обмена и преимущества в уже сложившейся структуре.

Понимание экосистем сквозь призму ценностной архитектуры

Подрыв экосистемы начинается, когда перемены выходят за пределы отрасли или технологии и отражаются на всей системе. Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, нужен способ отличить перемены на технологическом и отраслевом уровне от перемен на уровне ценностного предложения. Для этого я предлагаю вам новую концепцию – концепцию ценностной архитектуры.

Ценностная архитектура – схема, с чьей помощью мы отображаем и организуем принципы, лежащие в основе пользы, которую мы приносим конечному потребителю: ценностные элементы. Эти элементы – абстрактные идеи (обозначения категорий), которые мы применяем в качестве строительных материалов, формируя суждение о том, как создается ценностное предложение.

Например, если рассматривать ценностное предложение Kodak – «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии», – то его можно разделить на четыре элемента: зафиксировать момент, создать изображение, просмотреть изображение, чтобы снова пережить воспоминание, и поделиться снимком с другими (рис. 1.2).

Ценностная архитектура не статична – она является стратегическим выбором, который может меняться. В главе 2, например, мы увидим, как онлайн-магазин мебели Wayfair адаптировал свою ценностную архитектуру после вторжения Amazon на его территорию. Это стало ключом к изменению предложения: от «продаем вам мебель онлайн» (где ключевыми элементами служили выбор, трансакция и доставка) до «создаем дом, который вы полюбите» (сюда добавляются новые элементы: открытие и обдумывание). Элементы ценностной архитектуры Wayfair образуются с помощью партнеров, деятельности и технологий (серверные фермы, алгоритмы поиска, системы управления товарными запасами и т. д.). Но ценностное предложение определяется не технологиями, а ценностными элементами.

Концепция ценностной архитектуры представляет собой новую единицу и уровень для анализа, которые обычно не применяются в мире бизнес-стратегии[29].

• Ценностная архитектура – не бизнес-модель. Бизнес-модель – это то, как вы работаете, чтобы клиент вам заплатил, а ценностная архитектура – то, как вы конструируете ценность, благодаря которой клиенты готовы вам заплатить[30].

• Ценностные элементы архитектуры – это не звенья цепочки ценности, не система деятельности и не поток создания ценности. Они не отслеживают путей, по которым следуют потоки деятельности и материалов.

Есть ли у вас и вашей организации систематизированные навыки изложения, с помощью которых вы обсуждаете ценностное предложение? Какой-либо сложившийся подход, связанный с ценностной архитектурой? У большинства организаций их нет. Вместо этого, рассуждая о создании ценности, они – как пишут в стратегической литературе – формулируют ценностное предложение, а затем обдумывают его с точки зрения своей деятельности, выбора технологии и организационной структуры. Но, поступая так, они ограничивают способность справиться с переменами: их деятельность, технологии и организационные структуры определяют их слепые пятна.

Ценностная архитектура Kodak: более четкая картинка

Чтобы оценить динамику подрыва экосистемы с точки зрения ценностной архитектуры, мы начнем с ценностных элементов, а затем подумаем, как изменения в деятельности, связанной с одним из ценностных элементов, повлияют на другие элементы. В нашей версии ценностной архитектуры Kodak мы видим старый мир физической фотографии (можно назвать его поколение 1), в котором фиксация момента осуществлялась с помощью оптической фотокамеры и пленки, создание – в фотолаборатории с помощью химических веществ для проявки, просмотр – с помощью печати на высококачественной фотобумаге, а поделиться моментом можно было, напечатав дубликаты снимков для друзей и родных (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Ценностная архитектура первого поколения для Kodak

Первичный переход к цифровой фотографии (поколение 2) изменил элементы зафиксировать и создать. Для фиксации теперь использовались не аналоговые фотоаппараты с пленкой (на которой отпечатывался кадр и которая его хранила), а цифровые – с матрицей (которая запечатлевала изображение) и картами памяти (на которых изображение хранилось). Качество фотографии определялось разрешением матрицы, а количество сохраненных снимков – емкостью накопителя. Эти сдвиги представляли собой радикальный, уничтожающий компетенции технологический переход. В создании изображений фотолаборатории и химическая проявка уступили место цифровым принтерам и картриджам с чернилами. Этот сдвиг тоже был радикальным (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Переход от ценностной архитектуры первого поколения к архитектуре второго поколения

Переход к цифровым изображениям сделал возможным значительное изменение в пункте поделиться: теперь друзья и родные могли получать фотографии через интернет, а не обращаться за дубликатами непосредственно к фотографу. Стоит, впрочем, отметить, что, с точки зрения фирмы, занимающейся фотопечатью, этот сдвиг оказался положительным: электронная почта позволила делиться файлами изображений с большим количеством людей, что повышало вероятность распечатки снимка и, соответственно, увеличивало доход от продажи бумаги и чернил. Собственно говоря, компания Kodak приобрела Ofoto.com именно для того, чтобы потребителям легче было обмениваться по Сети фотографиями, которые они собираются распечатать. С этой точки зрения появление социальных сетей, где на фотографии делался большой акцент, – MySpace (2003), Flickr (2004) – тоже можно было рассматривать как пользу для обмена файлами и печати. Однако, как мы увидим чуть позже, эта положительная взаимосвязь значительно изменилась после появления высококачественных дисплеев в четвертом поколении.

Цифровая фотография продолжала прогрессировать (поколение 3), и фиксация пережила еще один переход: благодаря улучшению технологии, удешевлению матриц и накопителей камеры стали встраивать прямо в мобильные телефоны. Это классическая замена (рис. 1.6). Для производителей фотоаппаратов она, конечно, стала ужасной новостью, а вот для производителей телефонов – просто замечательной. Да и для всех остальных участников экосистемы тоже: появилось больше камер, они стали доступнее, объем памяти и разрешение увеличились, следовательно, теперь люди будут делать больше отличных фотографий, а потом печатать их. «Заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» по-прежнему оставалось привлекательным ценностным предложением. В этом отношении решение Kodak сосредоточиться на расходных материалах для печати, а не на цифровых фотоаппаратах в качестве главного источника доходов от цифрового бизнеса оказалось провидческим. Да, в Kodak угадали все просто идеально: продолжали продавать цифровые камеры, но производили их уже не на своих мощностях, а отдали все на откуп подрядчику. Компания покинула капиталоемкую область бизнеса как раз незадолго до того, как телефоны с камерами нанесли серьезный удар по продажам цифровых фотоаппаратов.

1 Курсы на английском языке. Прим. ред.

2 Ernest Scheyder, “Focus on Past Glory Kept Kodak from Digital Win,” Reuters, January 19, 2012, https://www.reuters.com/article/us-kodak-bankruptcy-idUSTRE80I1N020120119.

3 Здесь и далее таким образом оформлены ссылки на библиографические источники. Прим. ред.

4 Ben Dobbin, “Digital Camera Turns 30– Sort of,” NBC News, updated September 9, 2005, http://www.nbcnews.com/id/9261340/ns/technology_and_science-tech_and_gadgets/t/digital-camera-turns-sort/#.XKt2UxNKjFw.

5 Процедура банкротства Kodak по 11-й статье Кодекса США о банкротстве закончилась в 2013 году; компания стала лишь бледной тенью себя прежней. Дальнейшая судьба Kodak – уже не тема нашей книги. Прим. авт.

6 CEO (Chief Executive Officer) – генеральный директор. Прим. ред.

7 Kodak press release, September 25, 2003. Reposted in Digital Technology Review, “Kodak Unveils Digitally Oriented Strategy,” https://www.dpreview.com/articles/1030464540/kodakdigital.

8 “Kodak Is the Picture of Digital Success,” Bloomberg, January 4, 2002, http://www.bloomberg.com/bw/stories/2002-01-03/kodak-is-the-picture-of-digital-success.

9 “Mistakes Made on the Road to Innovation,” Bloomberg, November 27, 2006, http://www.bloomberg.com/bw/stories/2006-11-26/mistakes-made-on-the-road-to-innovation.

10 Amy Yee, “Kodak’s Focus on Blueprint for the Digital Age,” Financial Times, January 25, 2006, https://www.ft.com/content/c04a65cc-8de0-11da-8fda-0000779e2340.

11 “10 Most Expensive Liquids in the World 2018”: Emily Bella, “The 10 Most Expensive Liquids in the World,” BBC News Hub, December 15, 2017.

12 Bill Sullivan, senior VP at Hewlett Packard spin-off Agilent, quoted in Sam Lightman, “Creating the Tools for the Pioneers,” Measure, March-April 2000, 18–19, http://hparchive.com/measure_magazine/HP-Measure-2000-03-04.pdf.

13 William M. Bulkeley, “Kodak Sharpens Digital Focus on Its Best Customers: Women,” Wall Street Journal, updated July 6, 2005, http://www.wsj.com/articles/SB112060350610977798.

14 Крупнейшая аптечная сеть США. Прим. ред.

15 Крупный поставщик рецептурных препаратов на территории США. Прим. ред.

16 “Kodak Investor Review – Kiosks,” WW Kiosk SPG Consumer Digital Group, November 2006, 2, http://media.corporate-ir.net/media_files/IROL/11/115911/reports/consumer1106.pdf.

17 Marcia Biederman, “Meet You at the Photo Kiosk,” New York Times, March 17, 2005, https://www.nytimes.com/2005/03/17/technology/circuits/meet-you-at-the-photo-kiosk.html.

18 Eastman Kodak Company, 2007 Annual Report, December 31, 2007, 5, http://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/e/NASDAQ_KODK_2007.pdf.

19 Willy Shih, “The Real Lessons from Kodak’s Decline,” MIT Sloan Management Review, May 20, 2016, https://sloanreview.mit.edu/article/the-real-lessons-from-kodaks-decline/.

20 Andrew Martin, “Negative Exposure for Kodak,” New York Times, October 20, 2011, http://www.nytimes.com/2011/10/21/business/kodaks-bet-on-its-printers-fails-to-quell-the-doubters.html.

21 В 2008 году Портер заново пересмотрел концепцию «пяти сил» и уточнил, что, с его точки зрения, границы отрасли определяются двумя главными измерениями: масштабами производства и услуг и географическими масштабами; см. Michael E. Porter. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review 86, no. 1 (2008): 25–40; 38. Два этих измерения можно использовать в качестве лакмусовой бумажки: если вам кажется, что их вполне достаточно, чтобы определить ваших конкурентов, то вам вполне достаточно будет и классического подхода к отраслевому анализу. Если же нет, то, скорее всего, понадобится экосистемный подход.

22 В 1960-х годах тогда еще Nuclear Corporation of America, реорганизованная на основе компании – производителя стальных балок, была близка к банкротству, и перед руководством стояла задача перестать зависеть от поставщиков стали. Из-за нехватки средств на полноценный сталелитейный комбинат она построила мини-завод для переплавки металлолома. Прим. ред.

23 Clayton Christenson, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Boston: Harvard Business School Press, 1997).

24 Ellie Kincaid, “CVS Health CEO Larry Merlo Says Completed Purchase of Aetna Will Create ‘A New Healthcare Model,’” Forbes, November 29, 2018, https://www.forbes.com/sites/elliekincaid/2018/11/29/cvs-health-ceo-larry-merlo-says-buying-aetna-will-create-a-new-healthcare-model/#529463d842c1.

25 В России аналог – «Яндекс. Еда». Прим. ред.

26 Впервые я сформулировал похожее определение в статье Ron Adner. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management 43, no. 1 (2017): 39–58, https://doi.org/10.1177/0149206316678451 (открытый доступ). Я провожу важное различие между идеями экосистемы как структуры по определению, указанному здесь, и экосистемы как аффилиации, где этот термин используется для обсуждения платформ и многогранных рынков. В контексте структуры акцент делается на установлении взаимодействий, с помощью которых те или иные партнеры вносят конкретный и хорошо определенный вклад в достижение ценностного предложения. Ключевая концепция – согласование, главная тема этой книги. В контексте аффилиации основная задача – создать посредника между действующими лицами. Главные вопросы связаны с доступом, открытостью, условиями оплаты и использованием сетевых эффектов для создания новых взаимодействий. С этой точки зрения платформы и отрасли похожи тем, что в обоих случаях предполагается наличие некоей четкой структуры, в границах которой происходят взаимодействия. Вот почему платформы чаще всего строятся только после создания фундамента экосистемы. Структурные и аффилиационные аспекты могут сосуществовать в данной обстановке, но управляются они с помощью разных стратегий. Читателям, которых интересует более подробное обсуждение темы, как конструкт экосистемы связан с другими подходами к взаимозависимости в стратегической литературе (например, бизнес-моделями, цепочками поставок, цепочками ценности, платформами, открытыми инновациями, сетями ценности), статья Ecosystem as Structure может показаться полезной. Тщательно продуманное исследование платформенной стратегии вы сможете найти в книге Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, and Sangeet Pal Chuodary, Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You (New York: W. W. Norton & Company, 2016).

27 Цикл экосистемы показывает эволюцию и инволюцию структур согласования. В этом смысле он отличается от моделей цикла жизни технологического выбора (например, William J. Abernathy and James M. Utterback. Patterns of Industrial Innovation, Technology Review 80, no. 7 [1978]: 40–47; Philip Anderson and Michael L. Tushman. Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly 35, no. 4 [1990]: 604–633) и технологического прогресса (например, Richard Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage [New York: Summit Books, 1986]). Цикл экосистемы связан с появлением структурированных паттернов взаимодействия (например, Brian Uzzi. Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. Administrative Science Quarterly 42, no. 1 [1997]: 35–67; Thomas P. Hughes. Networks of Power: Electrification in Western Society, 1880–1930 [Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1993]) и их потенциальным разрушением.

28 Ценностная архитектура как совокупность ценностных элементов, связывающая ценностное предложение с деятельностью, впервые – и как концепция, и как определение – представлена именно в этой книге. В одной из предыдущих книг (The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss. New York: Penguin / Portfolio, 2013) я представил концепцию и методологию ценностного чертежа – карты экосистемы, где изображается структура взаимозависимости действующих лиц, а также положение «точек затруднения» с внедрением и совместными инновациями, из-за которых возникают стратегические слепые пятна. На рис. 1.3 ценностной чертеж входит в набор инструментов, используемых на «уровне деятельности». Прим. авт.

29 Конструкт ценностной архитектуры, предлагаемый здесь, отличается от прежних обращений к идее «архитектуры» в литературе о бизнес-стратегии. Противопоставив его существующим течениям, мы сможем прояснить идею. Ценностная архитектура основана на абстрактном, репрезентативном выборе ценностных элементов, а не на их осязаемом проявлении посредством технологий, деятельности, функциональных атрибутов или физических компонентов. Таким образом, она отличается от архитектуры продукта, описанной в эпохальной статье Rebecca M. Henderson and Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly (1990): 9–30; там речь идет о связи между физическими компонентами продукта и подчеркиваются изменения во взаимодействии этих компонентов: «Архитектурные инновации часто вызываются изменениями в компонентах – например, в размере или в каком-либо другом вспомогательном параметре конструкции, – которые создают новые взаимодействия и новые связи с другими компонентами существующего продукта. Важнее всего здесь то, что ключевые конструктивные концепции каждого компонента, а также связанные с ними научные и инженерные знания остаются прежними». Даже при обсуждении организационных последствий перемен – например, роли информационных фильтров и коммуникационных каналов – в литературе все равно возвращаются к физической роли технологии. Та же разница между репрезентативным выбором и физическим интерфейсом отличает подход этой книги от подхода, используемого в литературе о модульном дизайне; см., например, Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity, vol. 1 (Cambridge, MA: MIT Press, 2000) и Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm. Research Policy 24, no. 3 (1995): 419–440. Идея ценностной архитектуры отличается и от идеи «отраслевой архитектуры» (например, Michael G. Jacobides, Thorbjørn Knudsen, and Mie Augier. Benefiting from Innovation: Value Creation, Value Appropriation and the Role of Industry Architectures. Research Policy 35, no. 8 [2006]: 1200–1221), главный вопрос которой состоит в том, как разделение труда влияет на разделение прибылей в индустриальной цепочке ценности. С другой стороны, репрезентация систем деятельности в первую очередь связана с деятельностью на стороне поставщика: ею занимается фирма, чтобы производить товары или услуги; см., например, Nicolaj Siggelkow. Evolution toward Fit. Administrative Science Quarterly 47, no. 1 (2002): 125–159. Напротив, ценностные элементы, из которых состоит ценностная архитектура, работают на более высоком уровне и включают в себя не только производственную деятельность. Более того, ценностные элементы могут в явном виде включать в себя деятельность нескольких фирм-партнеров, которые участвуют в создании того или иного ценностного предложения, – они не привязаны к деятельности или идентичности какой-либо одной фирмы. Наконец, ценностные элементы, расположенные в архитектуре, отличаются от атрибутов на карте потребительских предпочтений конкретных товаров или услуг. Более того, у них есть явные взаимоотношения, от которых зависит сама конструкция ценности: ценностная архитектура – это не просто бессвязный список свойств товара или услуги. Противопоставьте это концепции ценностных кривых, представленной в книге W. Chan Kim and Renée Mauborgne., Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business School Press, 2005). С этой точки зрения ценностную архитектуру можно представить как мост между атрибутами ценностной кривой, связанными с потребителями, и деятельностью поставщика в цепочке ценности.

30 Ценность – это идея, всегда присутствующая в стратегических дискуссиях. В академической литературе обсуждаются баланс между созданием и извлечением ценности, природа и динамика цепочек ценности; есть даже подотрасль под названием «стратегия, основанная на ценности»: главные ее принципы – идеи добавленной ценности и готовности заплатить (WTP). WTP – отличный условный параметр, который помогает авторам книг и статей о стратегии, основанной на ценности, сосредоточиться на влиянии деятельности на потребительскую ценность. Такой подход оказался критически важным: он помог понять, что комплементоры играют в успехе фирм не менее существенную роль, чем поставщики и покупатели, и дал новую точку зрения, с которой можно рассматривать границы извлечения ценности. Корни стратегии, основанной на ценности, вы найдете в книге Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition (New York: Currency/Doubleday, 1996) и в статье Adam M. Brandenburger and Harborne W. Stuart Jr. Value-Based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy 5, no. 1 (1996): 5–24. Но хотя идея ценности присутствует всегда, она при этом остается крайне расплывчатой. WTP – это мощная абстракция, которая уточняет положение отдельных точек на теоретической кривой спроса и их возможное передвижение. Однако с данной точки зрения это эквивалент «виджета», только со стороны спроса. Это абстрактный параметр, оторванный от реальных составляющих ценности, и при его рассмотрении остаются невидимыми важнейшие динамики – например, изменения на более высоком уровне, которые могут перевернуть с ног на голову саму природу создания ценности. Конструкт ценностной архитектуры позволяет нам установить связь со своеобразными теориями создания ценности, лежащими в основе стратегии фирм. Соответственно, мы сможем исследовать подход конкретной фирмы к драйверам WTP. Рассматривая структуру элементов, мы получаем платформу, с помощью которой можем отойти от стандартных ролей вроде комплементоров и соперников, ведущих переговоры о распределении прибыли, и обратить внимание на конкретные отношения и напряжение, появляющееся во время переговоров о целях и структуре создания ценности. Данные подходы являются взаимодополняющими и взаимовыгодными и могут обеспечить плодотворное взаимодействие.

Скачать книгу

Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство бесплатное чтение

Рон Аднер Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы

Таблица 1. План книги

Глава 1. Победить не в нужной игре — значит проиграть

Чудесное преображение Kodak

Потребность в новом подходе

Что такое экосистема? Что не является экосистемой?

Понимание экосистем сквозь призму ценностной архитектуры

Ценностная архитектура формирует точку зрения

Инверсия ценности: как друг превращается во врага и способствует подрыву экосистемы

О важности точки зрения: Lexmark как пример упреждающей реакции

Реакция на подрыв экосистемы

Победа в нужной игре

Глава 2. Оборона экосистемы — коллективная задача

Три принципа экосистемной обороны

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников

Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию

Введение. Подрыв экосистемы: как сохранить конкурентоспособность, когда рушатся границы

Глава 1. Победить не в нужной игре – значит проиграть

Рон Аднер
Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство