Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни бесплатное чтение

Адель Линн
Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни

Издано с разрешения HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC

Книга рекомендована к изданию Дарьей Соколовской

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 by Adele B. Lynn All rights reserved. No portion of this book may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means – electronic, mechanical, photocopy, recording, scanning, or other – except for brief quotations in critical reviews or articles, without the prior written permission of the publisher.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Предисловие. Оторваться от земли

Начало счастья кроется в осознании, что оно возможно.

Джордж Сантаяна^[1]

Идеалы большинства людей благородны. Однако для их достижения нужно иметь куда больше мудрости, чем для повседневной жизни. Всякие мелочи, вроде пробок по дороге на работу, очереди на кассе в столовой или мимоходом брошенного коллегой замечания, то и дело сбивают нас с пути. Мы вязнем в рутине, попусту растрачивая энергию. Планировали идти на север – и вдруг обнаружили, что отклонились далеко к югу. С эмоциональным интеллектом, детально описанным в этой книге, вы как с компасом сможете следовать по проложенному маршруту и воплощать намерения.

Это книга для тех, кто намерен придерживаться своей цели. Для тех, кто ощущает в глубине души мудрость, тепло и способность идти дальше. Для тех, кто мечтает о большем и понимает, насколько важно развиваться, обретать новые знания, помогающие лучше владеть собой и выстраивать отношения с окружающими – будь то дома или на работе. Так, по существу, можно определить эмоциональный интеллект (ЭИ).

ЭИ может в корне изменить к лучшему нашу профессиональную и личную жизнь, сделать нас эффективнее, доставить больше удовлетворения от работы. Именно он определяет, как мы поступим с подброшенным нам «лимоном» – приготовим из него лимонад или будем сидеть с кислой миной. Именно от него зависит, какими мы будем в отношениях с близкими – открытыми и теплыми или холодными и отстраненными. Именно он влияет на то, как мы проживем свою жизнь – занимаясь тем, что нам важно и дорого, или плывя по течению день за днем. Именно он определяет, тянутся ли к нам люди или стараются держаться подальше, играем ли мы за команду или вносим в нее раздор.

Всем нам случалось говорить или делать что-то, о чем мы позднее сожалели. И искали себе оправдания: «Я же не нарочно…», «Не думал (-а), что так получится…» В те злосчастные моменты реальные действия не соответствовали нашим добрым намерениям. Иногда мы сами не способны разобраться в своих мотивах и начинаем вести себя непоследовательно. А бывают случаи, когда эмоции захлестывают настолько, что мы вообще перестаем осознавать себя и свои цели. Но какой бы глубокой ни была пропасть между ожидаемым и реальным поведением, одно неизменно: каждый новый день приносит новые возможности. И у нас всегда есть шанс преодолеть эту пропасть и начать жить так, как мы хотим.

Эмоциональный интеллект помогает нам лучше понимать свои высокие цели и идеалы и уверенно следовать за ними. Почему? Потому что ЭИ подразумевает знание и понимание своих сильных сторон, знакомство с «лучшей версией себя», со своим идеальным «я», и возможность сравнивать свое обычное поведение с этим эталоном. Наше идеальное «я» – это «я», которое возникает, когда мы не обременены иррациональными мыслями и не испытываем эмоциональных потрясений, время от времени сбивающих нас с намеченного пути. ЭИ – наша сущность, которая всегда пребывает в нужное время в нужном месте и говорит и делает только нужные вещи. Наше спокойное и уверенное «я», которому не нужно чужого одобрения, равно как и самоутверждения за чужой счет. Оно не боится ошибаться. Не впадает в бешенство от гнева и не тратит время на страхи и переживания из-за событий и явлений, которые невозможно контролировать. Оно спокойно и уверенно идет по жизни – личной и профессиональной, добиваясь успеха. «Я», которое вдохновляет и воодушевляет других и которым мы гордимся. Я говорю сейчас не об эгоистичной гордыне, а о чувстве глубокого удовлетворения от понимания, что прожили очередной день в «лучшей версии себя».

Я написала эту книгу не для того, чтобы изменить вас. Я рассчитываю помочь вам как можно больше дней прожить в своем идеальном «я». Каждый сталкивается с несоответствием реальности нашим ожиданиям и поступкам. Если вы хотите преодолеть этот разрыв, эта книга не только вдохновит вас, но и снабдит готовым планом, позволяющим увидеть и преодолеть любую проблему у вас на пути. Более того, последовательно и регулярно отрабатывая практические упражнения, представленные в книге, вы с каждым днем будете приближаться к «лучшей версии себя».

Еще недавно эмоциональные здоровье и интеллект человека зависели скорее от воли случая. Сегодня люди все больше стремятся самостоятельно выстраивать различные аспекты своей жизни. Одни с помощью спорта, диет и витаминов вылепляют здоровые и красивые тела. Другие посещают курсы, читают книги, жадно впитывают знания и осваивают новые навыки. Третьи стремятся к духовному росту, обращаясь к религиям и служению. Развитие ЭИ – это еще один способ прожить осмысленную здоровую жизнь. Сделав шаги, описанные в книге, вы получите исчерпывающий план развития ЭИ и возможность жить своим умом. Как известно, нет пределов совершенству, но стремиться к нему нужно всегда. Пришло время вырваться из замкнутого круга.

Однажды весенним субботним утром, попивая кофе у окна, я заметила на дворе индюка с индейкой. Они бродили между деревьев, высаженных вдоль забора. Если вам никогда не доводилось видеть дикую индейку, поверьте мне на слово: это довольно крупные птицы с огромным размахом крыльев. Еще немного, и было бы впору присваивать им бортовые номера и перевозить на них пассажиров. Я наблюдала, как они доходят до края забора, разворачиваются и идут в обратную сторону. Проходят несколько десятков метров, снова разворачиваются и идут тем же путем. Туда-обратно, взад-вперед. Я понимала, что им просто не хватает места, чтобы расправить мощные крылья и улететь. Вскоре мне показалось, что я буквально слышу их «беседу».

– Джордж, я же говорила, что надо остановиться и спросить дорогу. А ты вместо этого вечно прешь напролом! Вот мы и заблудились! Мы в западне! И никогда уже отсюда не выберемся.

– Гарриет, черт тебя побери, если бы ты хоть немного помолчала и перестала путаться у меня под ногами, мы бы уже были дома.

И всё в таком духе. Прошло по меньшей мере сорок пять минут, прежде чем я отошла от окна и занялась своими обычными субботними делами. Спустя пару часов я снова выглянула во двор… и обнаружила, что «Джордж» и «Гарриет» все так же бродят между деревьев! Туда-обратно, взад-вперед. В конце концов я разбудила своего старого охотничьего пса Эбби и попросила его помочь несчастным птицам:

– Покажи им дорогу, Эбби.

Заметив направлявшуюся к ним собаку, индюки заметно ускорили шаг и не стали сворачивать в привычном месте. А оказавшись на свободном участке, расправили свои потрясающие крылья, взлетели и вскоре потерялись из виду в безбрежном небе.

У этих птиц было все необходимое, чтобы взлететь, но они вели себя так, словно и правда угодили в западню. Без посторонней помощи им никак не удавалось сойти с тупикового маршрута. Вместо того чтобы использовать собственные ресурсы, они препирались и обвиняли друг друга в своем бедственном положении. Точно так же ведут себя многие люди. Большинство из нас обладает потенциалом, с которым можно достичь любых высот, но задействовать его умеют не все. Расстроенные и огорченные, мы спорим, суетимся, ссоримся, отказываемся делать хоть что-нибудь или, наоборот, бессмысленно ходим по кругу, вместо того чтобы направить энергию в нужное русло и двинуться к цели.

Испытывая эмоции, мы можем воплощать свои мечты, а можем – как машина на льду – буксовать и крутиться на месте с единственно возможным результатом: сожженной резиной. ЭИ – это способность управлять своими эмоциями. Я написала эту книгу, чтобы помочь вам оторваться от земли и улететь – как мой пес Эбби помог индюку с индейкой. Эта книга позволит вам взрастить внутри себя наставника, с которым вы овладеете пятью проявлениями ЭИ и научитесь жить в соответствии со своими целями и идеалами. Как дома, так и на работе.

Адель Линн

Часть 1. Эмоции: источник жизни

Глава 1. Связь между поведением, чувствами и эффективностью

Копперс Билдинг

Девятый этаж конференц-центра

Питтсбург, Пенсильвания

Июнь 1999 года, 8:30 утра

Десять руководителей из нескольких разных компаний сидят за большим столом для переговоров. Напротив них два флипчарта. Листы бумаги поделены на три колонки.

Адель. Перечислите мне качества лучшего руководителя, на которого вам доводилось работать. Руководителя, ради которого вы были готовы на все, с условием, что это не противоречит закону и вашим моральным принципам. Какими словами или словосочетаниями вы бы его или ее описали?

Фрэнк. Человек слова. С безупречной репутацией.

Джим. Поддерживает в рискованных решениях.

Гарольд. Признает мои успехи.

Джордж. Выслушивает мои идеи.

Марта. Создает условия для большего роста.

Джефф. Уделяет внимание моему развитию.

Джанет. Уважает.

Ким. Без предрассудков и предубеждений.

Нилл. Очень искренний, настоящий.

Адель. Что еще?

Все (предлагают варианты). С легким характером. Ведет себя естественно. Проявляет гибкость. Видит и ценит мои усилия. Четко формулирует свои запросы. Неустанно стремится к совершенствованию.

Адель. Еще?

Все. Внедряет новшества. Креативность. Не зависит ни от чьих указаний. Вдохновляет. Сопереживает. Прямота и искренность. Ум. Дальновидность. Решительность. Вовлеченность. Доступность. Организованность. Прекрасный наставник.

(Адель переходит ко второму флипчарту.)

Адель. А теперь характеристики плохого руководителя, на которого вам не хотелось бы работать ни при каких обстоятельствах. Давайте исходить из того, что вы не имели дело с подобными экземплярами, но, возможно, слышали о них от знакомых. И, пожалуйста, без имен.

Фрэнк. Везде сует нос.

Джордж. Печется только о своих интересах.

Марта. С ним сложно договориться.

Джанет. Не достучишься.

Джордж. Склонен к резким суждениям и оценкам.

Гарольд. Некомпетентен.

Все. Думает только о себе. Негибок. Мыслит негативно. Обесценивает все и вся. Себе на уме. Подавляет. Нечуткий. Импульсивен. Безответственный, безапелляционный. Много претензий.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Не вызывает доверия. Нерешителен. Боится рисковать. Ищет виноватых. Недобросовестный. Оскорбляет. Не умеет планировать. Ни рыба ни мясо.

(Адель возвращается к первому флипчарту и указывает на второй столбец на листе.)

Адель. Теперь скажите мне, что вы чувствуете, работая с таким вот отличным руководителем. Представьте: понедельник, утро, вы приезжаете на работу и входите в офис. А там вас встречает человек с безупречной репутацией, который поддерживает вас, отмечает ваши успехи, ценит, выслушивает, ставит амбициозные задачи. Он искренне интересуется вашими делами, с ним легко и приятно находиться рядом, он гибок и заботится о вашем развитии, ну и так далее.

Фрэнк. Это энергетический подъем.

Ким. Появится уверенность в себе.

Джанет. Вдохновение и воодушевление.

Все. Я буду счастлив. Меня ценят. Мне доверяют. Меня уважают. Преданность и лояльность. Творческая окрыленность. Уверенность в своих силах. Независимость. Продуктивность. Мотивация. Приверженность общему делу.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Спокойствие. Ясная голова. Готовность участвовать в общем деле. Ощущение поддержки. Вдохновение. Преданность. Желание двигаться к цели. Концентрация. Меня ценят. Воодушевление. Надежда. Благодарность.

(Адель возвращается ко второму флипчарту.)

Адель. Отлично, а теперь расскажите, что будете чувствовать, работая с человеком, который везде сует свой нос, заботится только о своих интересах, с которым невозможно договориться, до которого невозможно достучаться. Он предвзят, глуп, себе на уме, все контролирует, нечуток и импульсивен. Совершенно безответствен, безапелляционен, вечно предъявляет какие-то претензии, при этом нерешителен, боится рисковать и ищет виноватых. Он непорядочен и, конечно, всех оскорбляет.

Билл. Раздражение.

Ким. Разбитость.

Марта. Это ловушка.

Джефф. Усталость.

Все. Меня тошнит от такой работы. Это стресс. Я буду деморализован. Злость. Ощущение собственной никчемности. Тупик. Никакой продуктивности. Желание защищаться. Безнадежность. Это оскорбительно. Подавленность. Негатив. Нежелание что-то делать. Злость. Депрессия. Раздражение. Буду мстить. Отупение. Некомпетентность. Бесполезность. Стану скрытным. Возмущение. Страх.

(Адель указывает на третий столбец.)

Адель. Хорошо, а теперь вы приступаете к работе. Утро понедельника, вы раздражены, выбиты из колеи, чувствуете себя загнанными в ловушку, уставшими, нездоровыми, напуганными. Что там понедельник, во все остальные дни недели – и даже вечером в пятницу – вы чувствуете себя бесполезными, неэффективными, подавленными, постоянно защищаетесь – безнадежность и негатив. К чему это приведет: что вы будете делать или, наоборот, не делать? Постарайтесь, пожалуйста, привести конкретные примеры.

Фрэнк. Искать работу. (Все смеются.)

Гарольд. Возьму больничный.

Джефф. Буду пораньше сбегать домой.

Все. Сведу риск до минимума. Буду подчищать за собой всю переписку. Спрячусь в кабинете. Не буду открывать рот на совещаниях. Не стану делиться идеями или мнением. Начну так же вести себя с коллегами, буду плохо обращаться с клиентами. Стану искать изъяны в других. Буду защищаться.

Адель. Что еще?

Все. Буду хранить все служебные записки. Начну саботировать. Валить все на других. Не смогу сконцентрироваться на работе. Стану искать возможности доказать, что начальник сволочь. Отгорожусь от всех. Буду стараться ничего не делать.

(Адель возвращается к первому флипчарту.)

Адель. Вы работаете с человеком честным и заботливым, он вас поддерживает и отмечает ваши успехи, ценит, выслушивает, ставит амбициозные цели, с ним легко, он гибок и уделяет внимание вашему развитию. Вы воодушевлены, вдохновлены, заряжены на результат, чувствуете себя частью команды и т. д. Что вы будете делать или не делать в этом случае?

Ким. Останусь в компании.

Билл. Буду трудиться изо всех сил.

Гарольд. Стану приходить пораньше, потому что люблю свою работу.

Фрэнк. При необходимости буду работать сверхурочно.

Все. Начну искать возможности что-то оптимизировать или усовершенствовать на своем рабочем месте. Буду больше трудиться. Подключусь к волонтерским проектам. Не буду бояться предлагать идеи и креативить. Начну делиться своим мнением. Буду хорошо относиться к коллегам и подчиненным. Начну призывать других предлагать свои идеи.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Принесу пончики. Буду хвалить компанию в нерабочее время. Буду привлекать на работу ценных специалистов. Буду открыт и доброжелателен с другими. Буду тем же отвечать коллегам. Лучше обслуживать клиентов.

Адель. Поздравляю! Вы только что обосновали, почему эмоциональный интеллект важен для компании и бизнеса. И все ваши высказывания уже подтверждены исследованиями.

(Адель пишет: «Высокая эффективность» в последней колонке флипчарта с описанием хорошего руководителя, «Высокий уровень доверия» в средней и ЭИ (эмоциональный интеллект) и IQ – в первой. См. рис. 1.1.)

Рис. 1.1

(Адель переходит к флипчарту «Плохой руководитель». Пишет: «Низкая эффективность» в последнем столбце; «Низкий уровень доверия» в среднем и «Слабо развитые навыки и компетенции» – в первом. См. рис. 1.1.)

Какие выводы можно сделать из вышесказанного?

ВЫВОД 1

Поведение окружающих может влиять на наши чувства

Обратите внимание, что я использую слово «может». ЭИ – это способность владеть собой и управлять отношениями с людьми так, чтобы не изменять своим идеалам и намерениям. ЭИ позволяет вам делать выбор. Однако вместе с тем важно понимать, что поведение окружающих может влиять на то, как вы себя ощущаете. Помните, как кто-то недавно влез перед вами в очередь на кассе в столовой или подрезал на шоссе? Такие моменты вызывают неприятные эмоции: от легкого раздражения до ярости и желания достать из багажника монтировку. Или вспомните, как начальник отметил ваш вклад в работу и поблагодарил за него. Более чем уверена: в этом случае вы испытывали самые положительные чувства: радость или гордость. Эмоции могут быть очень разными, в зависимости от обстоятельств, вовлеченных людей и даже вашего настроения в момент события. К тому же (и это подтверждено рядом исследований) эмоции «заразны». Сигал Барсаде в книге «Волновой эффект» (The Ripple Effect) отмечает, что об их «заразительности» сообщали и непосредственные участники экспериментов, и те, кто за ними наблюдал^[2]. В исследовании Барсаде специально обученный человек, демонстрируя спокойствие и благожелательность, заметно влиял на настроение и поведение окружающих: они активнее старались договариваться, гасить конфликты и решить поставленную перед ними задачу.

ВЫВОД 2

Наши чувства и эмоции могут влиять на нашу эффективность

И снова обращаю ваше внимание на слово «могут». Как мы выяснили выше, наше поведение зависит от того, что мы чувствуем. Это действительно так: если вы начнете отслеживать, в какие моменты мотивация и силы повышаются или, наоборот, начинают угасать – не важно, дома вы или на работе, – то заметите, что и ваш энтузиазм, и «скорость» жизни, и способность находить общий язык с людьми часто непосредственно связаны с вашим настроением. Ничто так не мотивирует меня делать уборку в доме или готовить, как ожидание желанных гостей. То, что в одном настроении кажется надоевшей рутиной, в другом вызывает удовольствие. Для подавленного или разбитого человека любая мелкая задача становится невыполнимой. В нормальном расположении духа такие – и даже куда более сложные – задачки решаются практически без усилий.

Для примера возьмем гнев. Разозлившись, вы становитесь активнее. Внезапно чувствуете огромный прилив сил, зарядом для которого стала ярость. Если компании нужно повысить производительность труда, возможно, стоит поискать способы поддерживать в коллективе хроническое чувство злости. Или не стоит? Потому что проблемы, которые такая стратегия создаст, заметно перевесят все ее выгоды. Невозможно предугадать, во что эта энергия выльется: в решительность, высокую продуктивность и скорость работы или в выяснение отношений, саботаж и насилие на рабочем месте^[3]. В конечном счете производительность, конечно, пострадает. Хендри Вейсингер в статье «Гнев на рабочем месте: масштабы проблемы» утверждает: «Гнев – невидимый источник многих проблем с эффективностью, с которыми сталкивается сегодня бизнес»^[4].

Или возьмем депрессивные состояния. Даже не сильно выраженные, они буквально «затормаживают». При ярко же выраженных формах уровень мотивации падает так, что даже обычные ежедневные дела вроде чистки зубов и принятия душа становятся неподъемными. А представьте, что переживающему депрессию надо сдать гору отчетов, сделать кучу тестов в лаборатории или провести несколько сделок. Авторы статьи, в свое время опубликованной в American Journal of Psychiatry, отмечали: вероятность снижения производительности на рабочем месте у людей, подверженных депрессии, в семь раз выше^[5]. В другом исследовании – его провели в компании AdvancePCS – выяснилось, что за стандартную рабочую неделю такие сотрудники успевают на 14 % меньше остальных^[6].

Признание того, что некоторые эмоции могут воплощаться в действиях (а некоторые – в бездействии) – важный шаг к обретению способности направлять их в нужное русло. Примеры такого действия или бездействия – описанные выше гнев, превратившийся в насилие, и подавленное настроение, при котором даже незначительная задача становится непосильной. Эта книга, конечно, не задумывалась как решение проблемы насилия и депрессий на работе. (Эти вопросы требуют отдельного серьезного и всестороннего рассмотрения.) Но в целом понимание механизма влияния эмоций на наши способности и поведение принесет пользу абсолютному большинству людей. Советы и подсказки, которые позволят научиться интерпретировать и использовать эмоциональные ресурсы, бесценны. Более того, развивая способность управлять своими реакциями, вы сможете сами определять степень их воздействия на вашу работу. В каждом из нас заложена внутренняя сила, которая позволяет менять эмоциональную среду в коллективе. Для одних мотивом является возможность повысить эффективность или качество работы и тем самым продвинуться по карьерной лестнице. Другим, возможно, просто придется по душе идея облегчить свое пребывание в коллективе. В любом случае вы будете спешить на работу, как на праздник. Ведь – давайте начистоту – большинство из нас ходит в офис по необходимости. Так почему бы не сделать ее более приятной? Способность понимать свои эмоции и управлять ими даст вам ощущение контроля, которое позволит получать больше удовлетворения в любой сфере вашей жизни.

ВЫВОД 3

Позитивное поведение может быть залогом высокой эффективности

Из первых двух выводов следует, что поведение – особенно если речь идет о руководителе – прямо влияет на продуктивность. Это подчеркивается во всех научных работах последних лет. В Journal of Occupation and Organizational Psychology опубликовано исследование взаимосвязи между уровнем лояльности сотрудников к руководству и эффективностью бизнеса компании. Результаты показали: чем выше уровень лояльности, тем выше продуктивность, причем не только на рабочем месте, но и за его пределами^[7]. В свою очередь, лояльность тем выше, чем позитивнее оценивается поведение руководителя в коллективе. В своей книге «Сначала нарушьте все правила!»^[8] Маркус Бэкингем и Курт Коффман рассказывают о 12 ключевых элементах, необходимых, чтобы привлекать, «заряжать» и удерживать самых талантливых сотрудников. В каждом из пунктов подчеркивается значение положительных эмоций, которые на рабочем месте прямо зависят от отношений с руководством. По данным консалтинговой компании Personnel Decisions International, опубликованным в журнале HR Focus, 37,7 % работников считают достойными руководителями только тех, с кем у них складываются хорошие личные отношения. А 19 % респондентов выделили как самое важное качество руководителя способность понимать нужды и чаяния своих сотрудников^[9]. В статье «Как быть прекрасным руководителем», опубликованной в журнале Nation’s Business, утверждается, что работники, лояльно настроенные к своему линейному менеджеру, лояльны и к компании, в которой трудятся, что в итоге идет на пользу всем^[10]. Стэн Бичем и Майкл Грант, авторы статьи, опубликованной в журнале Supervision, пишут, что любой сотрудник рассматривает компанию через призму отношений, которые сложились у него или у нее с непосредственным начальством. И добавляют, что работники уходят не из компаний – они уходят от плохих боссов^[11]. Наконец, в научном журнале Organizational Science вышел материал о продуктивности, которая растет в «принимающей и поддерживающей» среде, то есть там, где сотрудник чувствует поддержку со стороны руководителя и коллег^[12].

ВЫВОД 4

Эмоциональный интеллект важен, но это ни в коем случае не единственный фактор, обеспечивающий производительность труда

Чтобы добиться успеха в бизнесе, безусловно, важен и высокий IQ. Чтобы принимать финансовые решения, выстраивать грамотные стратегии, процессы и процедуры, необходимо уметь анализировать и учитывать массу деталей, данных и фактов. Ни один бизнес не выстоял бы, если бы им не управляли умные люди. Разумеется, достижения технической мысли, оптимизация процессов, автоматизация и совершенствование логистики сами по себе приносят огромную выгоду владельцам и акционерам компаний, но компетентные руководители в этом списке всегда занимали и занимают важное место. Мы никоим образом не утверждаем, что эмоциональный интеллект – единственное условие, необходимое бизнесу для процветания. Речь идет о том, что сочетание высокой квалификации и умения управлять эмоциями способно привести любую компанию на вершину успеха. Сегодня все сложнее и сложнее рассчитывать, что одни только технические нововведения обеспечат компании крупные победы. Расширяющиеся знания об ЭИ во многом открывают новые горизонты, которые еще только предстоит изучить. И победы, которые нас ждут в этой сфере, могут быть грандиозными.

Если принять во внимание все вышесказанное, разумно постараться узнать больше об ЭИ и о том, как он может помочь компании стать успешнее. Наглядно это знание можно представить с помощью модели в форме пирамиды. На ее вершине – высокие продуктивность и доверие, которые, как мы выяснили, являются результатом работы под началом хорошего руководителя и крайне важны для успеха бизнеса. В основании пирамиды – поведение, потому что (и это мы также выяснили выше) и эффективность, и доверие – результат того, как лидер проявляет себя в коллективе. Это поведение принято также называть навыками, или компетенциями. Наша модель представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2

Глава 2. Тайны человеческого поведения

Не смеяться, не плакать, не проклинать, а понимать.

Барух Спиноза

Несомненно, наше поведение во многом определяет качество нашей жизни. В связи с этим полезно понять, какие же факторы влияют на слова и поступки – наши и окружающих. Семейные и культурные ценности, религиозные предписания и государственные законы, отдельные люди, группы и общности, принципы и установки, жизненный опыт – весь этот набор в значительной степени сказывается на том, как мы себя ведем, причем выделить его главные составляющие в каждом конкретном случае бывает непросто. Легче всего распознать личностные различия: например, одни люди ведут себя агрессивно или напористо, другие – более пассивно. Одни от природы легки на подъем, других трудно расшевелить. Здесь важна и преемственность: дети, воспитанные на определенных установках или ценностях, скорее всего, будут следовать им, когда вырастут: слабым быть нехорошо, говорить «спасибо» и «пожалуйста» – приветствуется. Эти расхожие истины знают все… Аналогично мы понимаем, что жизнь в социуме накладывает ограничения на наше поведение: некоторые вещи неприемлемы и идут вразрез с человеческими ценностями, другие – наоборот. Родители, другие родственники, духовные наставники, общество так или иначе формируют поведение человека.

Под влиянием окружающих люди могут совершать поступки, противоречащие их убеждениям. Родители любого подростка знают, насколько сильно влияние сверстников на их чадо хотя бы в таких вопросах, как выбор музыки и одежды или поведение в определенных ситуациях, например на выпускном вечере.

Знание глубин своего поведения во многом определяет то, как человек проживет жизнь – контролируя ее или повторяя одни и те же ошибки в постоянной борьбе с собой и обстоятельствами.

Уже давно признано, что поведение зависит и от типа личности. Многие компании обучают руководителей и рядовых сотрудников выявлять особенности поведения, обусловленные принадлежностью к тому или иному психотипу, «подстраиваться» под своих собеседников, смотреть на ситуацию глазами оппонента. Так, известно, что человек с аналитическим мышлением жаждет фактов и цифр, а любитель действовать быстро предпочтет краткий обзор скучным деталям. Во многих корпорациях изучают типологию Майерс – Бриггс^[13] и знают, что интроверты и экстраверты черпают энергию для работы из разных источников. Интроверты «заряжаются» в одиночестве, экстраверты – в процессе общения с другими людьми. Те, кто, согласно тесту по Майерс – Бриггс, ставят «мысли» выше «чувств» и, наоборот, по-разному обрабатывают информацию^[14]. Подобный список можно продолжить…

Очевидно, что поведение на рабочем месте зависит и от исповедуемых корпоративных ценностей. В большинстве крупных компаний они перечислены в специальном документе или манифесте, которые описывают компанию как место, где все мечтают работать. Призванные формировать поведение, эти ценности заложены в основу нашей пирамиды (см. рис. 2.1). При наличии хорошо сформулированной декларации ценностей сотрудники компании (и руководители, и подчиненные) понимают, как им следует вести себя на рабочем месте, чтобы способствовать созданию высокоэффективной культуры. Без сомнений, ценности – важнейшая часть пазла. Если бы люди всегда вели себя так, как нужно, нам не о чем было бы сейчас говорить.

Рис. 2.1

Баланс между ценностями и эмоциями

Если исходить из того, что ценности определяют поведение человека, как объяснить следующую историю? Скажем, у меня берут интервью, и я говорю, что для меня ценны две вещи (не пытайтесь решить, правильные эти ценности или нет, эту историю я привожу только в качестве иллюстрации). Во-первых, я убеждена, что нельзя бить детей, во-вторых, что никого нельзя унижать, особенно прилюдно. Итак, я иду по улице с двухлетним внуком. Я не держу его за руку, и внезапно он выбегает на проезжую часть прямо под колеса грузовика.

В последний момент я успеваю схватить его в охапку, уношу в безопасное место и там начинаю трясти его и кричать на всю улицу: «Ты что, дурак?!» Учитывая ценности, которые я назвала раньше, возможен ли такой сценарий? Вполне. Почему? Потому что я испытала эмоцию (ужас) огромной силы, видя, что мой внук несется в объятия смерти. Итак, эмоции – еще один фактор, определяющий наше поведение (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2

В вышеприведенном примере у меня не было цели бить или унижать ребенка. Просто эмоции взяли верх над моими ценностями и целями. Такая ситуация называется «эмоциональный захват» (см. рис. 2.3). Каждый человек испытывал его хотя бы раз в жизни. Дэниел Гоулман, описавший это понятие в книге «Эмоциональный интеллект»^[15], сравнивал эмоциональный захват со вспыхивающим в мозге сигналом тревоги.

Рис. 2.3

Приведенный мной пример довольно экстремален и очевиден. Однако эмоции могут играть и не настолько заметную, хотя и важную роль в формировании повседневного поведения человека на рабочем месте. Наверняка вы бывали участником или свидетелем ситуаций эмоционального захвата при получении плохого известия, когда «получатель» испытывает желание «повесить гонца». В некоторых компаниях упреки и недоверие настолько вросли в корпоративную культуру, что эмоциональный захват в них стал нормой повседневного поведения. В одной из таких компаний офис, где проходила утренняя планерка, сотрудники называли камерой пыток. Если на отдельно взятом собрании обзор цифр был «болезненным» – больно становилось всем. Разумеется, проблему снижения производительности необходимо обсуждать, с этим никто не спорит. Речь идет о форме обсуждения… В другой компании генеральный директор в приступе ярости регулярно ломал карандаши на совещаниях и бросал ими в присутствующих. Очередная эмоциональная вспышка – и наступает гнетущая тишина… При этом в обеих компаниях были очень красиво сформулированы декларации ценностей, в число которых входило и уважение к коллегам и клиентам. В личных беседах оба – и руководитель-палач из «камеры пыток», и «гроза карандашей» – заявляли, что приветствуют открытую дискуссию и не хотели бы работать с людьми, способными лишь поддакивать и соглашаться. Действия этих начальников прямо противоречили тому типу культуры, который они провозглашали, но ни тот, ни другой не отдавали себе отчета в том, насколько серьезные негативные последствия имеет их поведение.

Эмоциональный захват может принимать разные формы. Самая очевидная и легко распознаваемая – это гнев. Однако это не единственная эмоция, которая мешает нам в достижении целей. Нередко коллеги, только что оживленно обсуждавшие какой-то вопрос, внезапно замолкают, когда в кабинет входит начальник. Многие теряют дар речи, когда необходимо выступить с инициативой или отчетом из страха показаться глупым. Эти ситуации изучали сотрудники Journal of Management Studies. Подавляющее большинство опрошенных ими считали неуместным обсуждать с начальником свои рабочие моменты^[16].

Бездействие – еще одна нередкая форма проявления эмоционального захвата. Чувствуя страх или неспособность справиться с ситуацией, многие люди просто ничего не делают. Они как будто впадают в ступор, несмотря на то что необходимо завершить очередной этап проекта к определенному сроку. Болото эмоционально обусловленного бездействия засасывает их все глубже, не дает двигаться дальше, а невозможность идти к цели, в свою очередь, порождает новый шквал сильных отрицательных эмоций. День за днем они мечтают о воплощении своих планов, но не в состоянии приняться за дело. Бездействие может быть вызвано боязнью ошибиться, слишком высоко установленной планкой или пугающей грандиозностью задачи, но в любом случае оно мешает двигаться к цели. Модель, при которой повторяющиеся ситуации эмоционального захвата вызывают бездействие, может глубоко укорениться в поведении человека.

Во всех приведенных выше примерах – пытка на планерках, ломающий карандаши директор, неспособность участвовать в обсуждениях, бездействие – четко прослеживаются поведенческие модели, преодолеть которые сложно, но можно. Разумеется, для замены привычной модели поведения на новую придется приложить усилия: создать новые типы реакций и сознательно повторять их, чтобы сформировать новые привычки.

Эмоциональный захват может влиять на восприятие

Эмоции способны заставить вас неверно толковать очевидные факты. Когда моей дочери было всего три месяца, мы попали в ужасную аварию на участке дороги, который уже стал местом гибели многих людей. Одним прекрасным солнечным днем пьяный водитель врезался в бок нашего автомобиля. Машина перевернулась. Придя в себя, я обнаружила, что моя дочь висит вниз головой, пристегнутая к детскому креслу на заднем сиденье (да будет благословен тот, кто придумал детские автомобильные кресла!). Я дотянулась до нее, принялась отстегивать ремни – и внезапно почувствовала запах бензина и услышала, как снаружи кричат: «Выбирайтесь оттуда, машина сейчас взорвется!». Выпутав наконец дочь из ремней, я передала ее в руки смельчаку, не побоявшемуся помочь нам, и вылезла сама. Отчетливо помню, как бежала с дочерью на руках по обочине дороги, спасаясь от угрозы взрыва, и даже не сразу заметила, что справа от нас – ров глубиной метров пять, не меньше. Определенно, меня с дочкой спасло чудо – оступившись, мы бы погибли.

Через неделю я вернулась на место аварии. К моему удивлению, ужасный ров оказался… канавой глубиной не больше полуметра. Да, именно так! Я переоценила опасность. В тот момент я готова была поклясться, что бегу по краю настоящей пропасти. Этот пример показывает, как восприятие, измененное эмоциями, влияет на принятие решений, причем подобные «аварийные ситуации» могут возникать и в бизнесе.

Глава 3. «Прошивка» у нас в голове

Привычка сильнее рассудка.

Джордж Сантаяна

Чтобы понять природу эмоционального захвата, необходимы элементарные знания о строении человеческого мозга, в котором рождаются эмоции. Да-да, это сугубо биохимический процесс, а вовсе не метания тонкой души. Растущее количество исследований в разных сферах, включая неврологию, психологию, искусство менеджмента и медицину, пролили свет на эту загадку.

Эмоциональные сигналы возникают в мозге и «растекаются» по телу^[17]. Привычные для нас выражения, которые мы повторяем автоматически, на самом деле давно имеют под собой прочное научное обоснование. Обороты «меня от этого тошнит», «у меня слова застряли в горле» или «еще одна головная боль» буквально описывают наше ощущение эмоций на физическом уровне. У каждой клетки человеческого организма есть рецепторы, которые передают сигналы мозга всем системам^[18]. Так, размышление над какой-либо проблемой может действительно вызвать головную боль. А комок в горле не имеет никакого отношения к застрявшей пище.

Три части мозга

Древний мозг

Наш мозг состоит из трех основных частей (см. рис. 3.1). Одна из них – рептильный мозг. Ученые считают, что он отвечает за такие важные функции, как дыхание и биение сердца. Их, как известно, организм выполняет автоматически, без нашего сознательного участия или волевого усилия, когда мы спим и когда бодрствуем. И это хорошо. Я с трудом запоминаю даже, что нужно купить в продуктовом магазине, поэтому очень благодарна рептильному мозгу за то, что он избавляет меня от необходимости регулировать мой дыхательный процесс. Эта автономная система жизнеобеспечения развивалась с самого начала эволюции.

Рис. 3.1

Лимбическая система

Вторая часть мозга – лимбическая система, или средний мозг, основными частями которой являются миндалевидное тело и гиппокамп. Лимбическая система в процессе эволюции появилась позже древнего мозга. Все события жизни человека и связанные с ними эмоции «записываются» в его лимбической системе, и эта информация критически важна для выживания. Например, фиксация страха создает основу для мгновенного принятия решения в определенных обстоятельствах: сражаться или бежать? Эта система реакций предназначена для быстрого спасения от опасности. База данных лимбической системы постоянно растет и накапливает все больше и больше информации о базовых реакциях. Лимбическая система может запоминать две вещи: (1) факты о ситуации – например, в какое время дня чем мы были заняты и другие подробности события, вызвавшего сильную эмоциональную реакцию, – которые хранятся в гиппокампе; и (2) чувства, возникшие в этой ситуации, которые хранятся в миндалевидном теле^[19]. Запись чувств (а не фактов!) очень быстро активируется, когда человек попадает в ситуацию, похожую на уже происходившую с ним. Например, вскоре после 11 сентября 2001 года новость об авиакатастрофе в нью-йоркском районе Куинс^[20] создала волну тревоги и страха, многократно усиленных из-за того, что память об ужасном событии еще была свежа. Эта волна – «дело рук» миндалевидного тела. Эволюционно заложено так, что в опасной ситуации миндалевидное тело реагирует мгновенно и берет на себя «чрезвычайное командование» всеми системами организма. Всем известны истории о людях, которые рисковали жизнью ради спасения ребенка или совершали другие героические поступки в экстремальных обстоятельствах. Миндалевидное тело служит нам хорошую службу и играет важную роль в деле выживания человечества.

Нейроны лимбической системы передают сигналы мозга по электрическим и химическим каналам. Вещества под названием пептиды, которые являются химической составляющей эмоций, доставляются ко всем клеткам организма и запускают эмоциональные реакции^[21]. Таким образом, головная боль или комок в горле, вызываемые лимбической системой, чувствуются буквально, «запоминаются» организмом и вновь возникают в аналогичной ситуации. Есть также подтверждения, что эмоциональное страдание, или душевная боль – например, когда человек чувствует, что его отвергли, – активирует тот же центр в мозге, что и физическая боль^[22]. В исследовании, опубликованном в Journal of the American College of Cardiology, говорится, что тяжелые эмоциональные потрясения повышают риск инфарктов и хронических сердечных заболеваний^[23]. Иными словами, эмоциональное и физическое состояния человека тесно связаны друг с другом.

Рациональный мозг

В процессе эволюционного развития образовалась кора головного мозга (рациональный мозг), выполняющая функцию центра когнитивных реакций. Здесь происходит принятие решений, хранится и анализируется вся информация. Например, в начальной школе детей учат, что два плюс два равно четыре. Мозг сохраняет этот факт и при необходимости произвести вычисление вспоминает и использует его. Это место, где интерпретируются данные и факты и на их основе делаются выводы^[24]. В процессе развития ЭИ рациональный мозг может научиться «понимать» свои побуждения и избегать эмоционального захвата.

Причины эмоционального захвата

Если я зажгу спичку и поднесу ее к вашему лицу, лимбическая система скомандует вам отшатнуться, чтобы не обжечься. Не прибегая к помощи рационального мозга, она берет управление на себя и включает сигнал тревоги. Вы вмиг оказываетесь на безопасном расстоянии от спички. Важно понимать, что лимбическая система действует мгновенно. Она может реагировать за миллисекунды, в то время как для реакции рационального мозга требуется несколько секунд. В зависимости от обстоятельств реакция лимбической системы может в 80–100 раз обогнать реакцию рационального мозга. Она так стремительна, что последний даже не успевает осознать опасность; он просто реагирует на переданный сигнал тревоги^[25]. Если бы лимбическая система обратилась к рациональному мозгу «за советом», он принялся бы анализировать данные о температуре спички, температуре появления ожога и риске травмирования, на основе этого анализа начал бы разрабатывать рациональный план действий… и было бы уже поздно.

Роль лимбической системы при спасении нас от любого рода опасности трудно переоценить. В ситуациях эмоционального захвата она берет ситуацию под свой контроль, а рациональный мозг просто не задействуется. В силу своего выгодного расположения (ровно посередине между рациональным и рептильным мозгом) она легко «перехватывает» управление как над автономными реакциями, так и рациональными схемами. Увеличить пульс? Без проблем. Заставить замолчать на совещании, где есть риск быть оскорбленным? Не вопрос. Лимбическая система может все.

Итак, опасные ситуации «прошивают» в нашем мозге глубоко укорененные цепочки реакций. Казус, однако, в том, что лимбическая система порой посылает сигналы об опасности даже там, где угрозы физическому выживанию нет. Почему так происходит? Дело в том, что она создает шаблоны реакций, которые служат и для удовлетворения потребностей. Если плач и вопли помогали двухлетнему ребенку получать конфеты, он использует этот способ, став взрослым, – например, чтобы добиться желаемого от подчиненных. В два года такой механизм срабатывает, потому что мы еще не умеем достаточно хорошо осознавать и формулировать свои потребности. Неожиданно, что эта схема никуда не исчезает с возрастом: она так и остается рабочей в нашей «прошивке». Поэтому яростно ломающий карандаши руководитель или совещание-пытка вызывают реакцию «бей или беги», много лет назад «прошитую» в мозге модель поведения на случай опасности. Аналогичным образом потеря голоса во время неприятного разговора вызвана сигналом лимбической системы о том, что лучше затаиться, пока опасность не минует. Бездействие также представляет собой шаблон, созданный в тот момент, когда лимбическая система решила, что эта стратегия наиболее безопасна. Эти укоренившиеся в мозге нейронные цепочки реакций влияют на поведение человека точно так же, как рациональное мышление, если не больше.

Глава 4. Эмоции – что это?

Давайте не забывать, что маленькие эмоции – это великие командиры нашей жизни, и мы подчиняемся им, даже не осознавая этого.

Винсент Ван Гог

В нашем обществе принято описывать эмоции как некие чувства. Вы радуетесь наступлению вечера пятницы. Ваша коллега сердится, получив плохую рабочую характеристику. Друг нервничает из-за предстоящей презентации. На самом деле «язык чувств» используется везде. И можно заметить, что одни люди, говоря о себе, рассказывают, что чувствуют, чаще, чем другие. Поэтому, чтобы продолжить обсуждение ЭИ, нам нужно познакомиться с тремя основными компонентами эмоций – когнитивным, физиологическим и поведенческим.

Когнитивный компонент

Возьмем в качестве примера Тома из отдела информационных технологий. Том любит свою работу. Он считает, что писать компьютерные программы – это самое интересное, захватывающее и мотивирующее занятие в мире. И ничем другим заинтересовать его невозможно. А вот ландшафтный дизайнер Карен, напротив, готова заниматься любым делом, лишь бы оно не требовало нахождения в офисе. Карен считает, что целыми днями сидеть за компьютером невообразимо скучно. Том и Карен совершенно по-разному воспринимают и описывают работу, которая им нравится. Такие представления, мысли, установки и ожидания формируют когнитивный компонент эмоций. Или, как писал Шекспир в «Гамлете»: «Нет ни хорошего, ни плохого; это размышление делает все таковым». Наши мысли, установки и ожидания, «разместившиеся» в рациональном мозге, определенно влияют на наши эмоции.

Представьте себе Джона. Джон работал бухгалтером в отделе по работе с кредиторской задолженностью крупной компании. Ему нравилась его должность, он считал, что ему достаточно хорошо платят, и ценил возможность возвращаться домой рано и ужинать с семьей. С какой стороны ни возьми, Джон излучал умиротворение. Он никогда всерьез не задумывался о том, чтобы попытаться подняться по карьерной лестнице, потому что был убежден: высокие должности – это гарантированная головная боль плюс отсутствие свободного времени. А потом новым руководителем Джона стала Энн. Энн разглядела в нем потенциал и решила, что он заслуживает большего. Она много разговаривала с Джоном и из самых лучших побуждений заставила его поверить в то, что он перерос свое место. Она открыла ему глаза на однообразие и другие негативные черты его нынешней работы. Повторим, что Энн ни в коей мере не желала Джону зла. Она считала, что помогает Джону, мотивируя его расти и развиваться. Итак, Джон неохотно принялся подавать заявления о переводе на более высокие позиции в разных отделах компании, но все попытки были безрезультатными. Прошло два года, и Джон осознал, что ненавидит свою работу. Его стала раздражать родная компания, и он часто жаловался на коллег. Почему так произошло? Потому что образ мыслей Джона изменился. Работа осталась прежней, но его восприятие – ожидания и убеждения – больше ей не соответствовало.

Поведение Джона и Энн нельзя рассматривать как правильное или неправильное. Описанная выше ситуация – всего лишь пример того, как образ мыслей, ожидания и установки могут влиять на эмоциональное состояние. Так, новый сотрудник, только-только приступивший к выполнению своих обязанностей, полон энтузиазма, в восторге от компании, заработной платы и горит желанием как можно лучше сделать свою работу. Спустя полгода энтузиазм неофита гаснет. Уникальный шанс превратился в тюрьму. Почему? Что пошло не так? Точно сказать можно только одно: ожидания, установки и образ мыслей недавнего энтузиаста изменились. Причины могут быть самые разные: недостаточно хорошие условия труда или то, что картина, нарисованная специалистом по подбору персонала, оказалась далека от реальности. Или же в коллективе принято больше концентрироваться на недостатках компании, нежели на ее преимуществах. Ни одна программа адаптации новых сотрудников не в состоянии перевесить культурные установки, навязываемые на каждом шагу. Поэтому стремление создать по-настоящему позитивное восприятие компании в коллективе заметно влияет на эмоциональное состояние как уже работающих, так и новых сотрудников.

Физиологический компонент

Представьте, что вы идете по темной улице в опасном районе около двух часов ночи. Внезапно кто-то выскакивает из переулка и бежит в вашу сторону. Какую эмоцию вы испытаете? В большинстве случаев это будет страх – страх, вызывающий немедленную физиологическую реакцию: сердце заколотится быстрее, во рту пересохнет, дыхание участится или станет прерывистым, тело задрожит, зрачки расширятся, на теле выступит пот, а в крови подскочит уровень сахара. Автоматической физиологической реакцией управляет лимбическая система (в частности, гипоталамус и миндалевидное тело), которая защищает человека и контролирует его действия в опасных и рискованных ситуациях, когда необходимо нападать, защищаться или убегать. В психологической литературе эта реакция часто называется «бей или беги»^[26]. Она помогала нашим предкам выжить в мире, полном опасностей. При встрече с саблезубым тигром организм мгновенно «сгруппировывался», чтобы защищаться или спасаться бегством: стимулировал выброс мощных гормонов, которые обостряют чувства, напрягают мускулы и заставляют сердце биться быстрее. Эти физиологические реакции сохранились у человеческого организма и сегодня, хотя саблезубые тигры давно исчезли с лица Земли.

А теперь представьте, что вам нужно выступить с презентацией перед советом директоров, от оценки которого зависит, останетесь ли вы работать или будете уволены. Можете представить свое физическое состояние непосредственно перед выступлением и во время него? Без сомнений, в большинстве случаев оно будет точно таким же, как описано в предыдущем примере. Многие рабочие ситуации наш организм также воспринимает как угрозу, на которую лимбическая система отвечает немедленными физиологическими реакциями.

В одном из примеров выше описана угроза потери жизни, в другом – угроза потерять средства к существованию. Для лимбической системы обе эти истории – про безопасность, поэтому и реакции будут одинаковы. Но давайте вернемся к реальности. Большинство людей не работает в условиях, когда на карту поставлена жизнь или работа (кроме тех, кто рискует собой постоянно: полицейские, пожарные и сотрудники других служб экстренной помощи). Значит ли это, что у большинства из нас лимбическая система не включается на рабочем месте? Нет, не значит. Она функционирует ежедневно. На каждом совещании, при любом взаимодействии с клиентом, конфликте с коллегой лимбическая система усиленно сканирует окружающую среду в поисках малейшей угрозы. В качестве последней может выступать повышение голоса раздраженным собеседником, неудобный вопрос на собрании, объявление о скорых переменах на совещании отдела или критическое замечание от коллеги. Все эти неявные и закамуфлированные «угрозы» имеют значение для лимбической системы. Чем в большей гармонии вы находитесь со своими физическими реакциями, тем лучше сможете понять свои эмоции. Тело не лжет. Его реакции – ценный источник информации о чувствах. Прошло уже почти тридцать лет, но я до сих пор отчетливо помню, как на первой рабочей аттестации руководитель предложил мне кофе. Мои руки дрожали так сильно, что, поднеся чашку ко рту, я промахнулась и пролила напиток на подбородок. Из всего тогдашнего разговора моя память сохранила только эти дрожащие руки. С тем чудесным руководителем мы до сих пор общаемся и много раз смеялись при воспоминании об этом случае.

Поведенческий компонент

Как мы выражаем радость? Грусть? Страх? Гнев? Поведенческий компонент эмоций – это способ их выражения. В большинстве случаев, когда нам радостно, мы улыбаемся. Невербальное поведение является наиболее распространенным способом выражения эмоций. Мимика, жесты, положение тела, прикосновение, направление взгляда, тон голоса – все это определенные поведенческие проявления. В изучении эмоционального интеллекта невербальное поведение – самый сложный аспект.

Поведенческое проявление эмоций включает также слова и действия. Представьте капризничающего двухлетнего ребенка в магазине. Вы легко вообразите, как он извивается на полу, сучит ножками и кричит во всю силу своих маленьких легких: «Я хочу печенье!». Большинство взрослых научились-таки держать себя в руках и уже не катаются в истерике по полу. Но подставьте вместо «Я хочу печенье!» категоричное «Мне немедленно нужен отчет!». К счастью, многие люди способны умерить эмоциональный пыл на рабочем месте. Возьмем в качестве примера сферу обслуживания.

Вы наверняка вспомните случай, когда с вами вели себя грубо или оскорбительно. Например, телемастер сетует: «Что ж надо было сделать с телевизором, чтоб так сломать его?!» Или продавец хот-догов заявляет: «Я не телепат. Вы не говорили, что хотите не майонез, а горчицу». Или вы позвонили в службу техподдержки и на свое объяснение, что компьютер сломался, хотя вы ничего не делали, получили в ответ ироничное: «Ну да, конечно. Все так говорят». Разумеется, похожее бестактное поведение встречается не только в сфере обслуживания. Руководители всех уровней, сотрудники и коллеги ежедневно проявляют словами или действиями свои тревогу, недовольство, гнев и страх, оказывая негативное влияние на окружающих.

В следующих главах мы подробнее поговорим о когнитивном и поведенческом компонентах – важных составляющих ЭИ. Главный тезис, который мы будем обсуждать, звучит так: изменив образ мыслей и поведение в определенных ситуациях, человек способен повысить уровень своего ЭИ.

Глава 5. «Перепрошивка» мозга во имя роста эффективности и достижения целей

Чтобы делать что-то хорошее, сначала нужно понять, кто ты и что придает твой жизни смысл.

Паула Браунли

С учетом структуры человеческого мозга и миллиардов лет эволюции, сформировавших нынешнего homo sapiens, возможно ли повысить уровень ЭИ? Вдумчиво применяя знания о причинах тех или иных поступков и влиянии на них эмоций, любой человек способен сознательно выстраивать новые нейронные связи, которые будут совершенствовать ЭИ. Психотерапия уже давно практикует восстановление моделей здоровых эмоциональных реакций, чтобы минимизировать последствия травматических событий. А там, где найден способ исцелить шрамы от глубоких душевных ран, люди тем более могут управлять куда менее серьезными эмоциональными реакциями, осложняющими им жизнь. Есть еще поведенческая терапия, где пациенты, заболевания которых не связаны с травмой, также оказываются в состоянии менять разрушительные поведенческие модели. Для развития новых эмоциональных навыков необходимы сознательные усилия и следование определенной методике. Терапия помогает желающим перестроить эмоциональные реакции под руководством специалиста, чтобы восстановиться после травмы либо другого события или просто ради самоактуализации. Под последней я понимаю желание раскрыть собственный потенциал и в конечном итоге научиться жить в своем идеальном «я», что без ЭИ достичь невозможно. Тот, кто стремится повысить уровень своего ЭИ и работает в этом направлении, непременно добьется цели. Большинство людей постоянно находится в непрерывном процессе эмоционального взросления. Тщательно продуманная методика позволяет развить эмоциональную зрелость до эмоциональной мудрости.

В отличие от умственного развития, ЭИ нельзя измерить и очертить его границы. Пределы умственного развития изучены довольно хорошо. Человек либо способен научиться решать квадратные уравнения, либо нет. Конечно, возможны вариации, но все они находятся в пределах определенного диапазона. Границы же ЭИ шире. Эмоциональные способности человека, включая умение управлять собой и своими отношениями с другими людьми, совершенствуются по мере взросления и приобретения жизненного опыта^[27]. С возрастом увеличивается не только багаж знаний о мире, но усиливаются и эмоциональные связи, которыми определяется зрелость личности. В процессе нормального развития маленькие дети и подростки учатся контролировать свои порывы и эмоциональные всплески. Информация о пережитом опыте накапливается в гиппокампе и миндалевидном теле, помогая развитию личности. Поэтому эмоциональные способности человека с возрастом усиливаются. Так, дети не вполне понимают, что такое потеря близких и связанная с ней скорбь и боль утраты, но, повзрослев и испытав подобный опыт, они учатся лучше осознавать свои эмоции и сопереживать другим. Однако без рефлексии и целенаправленного развития некоторые из этих способностей могут быть утрачены.

ЭИ перерабатывает жизненный опыт и закладывает его в основу эмоциональной мудрости. В то же время рефлексия и целенаправленное развитие могут помочь избавиться от «прошитых» в лимбической системе автоматических реакций, препятствующих развитию ЭИ. Некоторые наши поступки и слова, обусловленные гневом, страхом и другими реакциями на разного рода неприятные ситуации и события, могут быть нездоровыми или препятствовать достижению нами целей. Отслеживать поведенческие модели, которые вредят нам и мешают стать теми, кем хочется, очень важно, но без продуманной методики и «наставничества» мало что получится изменить. Необходимо научиться анализировать и осмыслять свое поведение в эмоционально критичных обстоятельствах, чтобы действительно извлекать из них полезные уроки. Иначе эмоции улягутся, история подзабудется – и так до следующей ситуации и автоматической на нее реакции.

Целенаправленная и осмысленная рефлексия помогает развивать новые навыки, которые, в свою очередь, перестраивают связи в лимбической системе таким образом, чтобы эмоциональные реакции не противоречили нашим намерениям и целям. Нельзя утверждать, что вы сможете навсегда застраховать себя от эмоционального захвата. Однако научиться брать его под контроль до того, как вы наломаете дров, вполне реально. Большинство из нас могут вспомнить моменты, когда им удавалось обуздать свой гнев или страх и не натворить бед, – и гордятся ими. Опираясь на подобные моменты, можно развивать свой ЭИ. Накапливаясь, он создает новые модели в лимбической системе, которые не мешают, но помогают нам вести себя в соответствии с собственными ценностями и намерениями.

Эмоциональный интеллект как партнерство

Точнее всего рассматривать ЭИ как партнерство между лимбической системой и рациональным мозгом. Объединяя предлагаемые последним решения и ценную информацию, получаемую от лимбической системы, мы можем управлять своими действиями и поведением. Иной путь заведет в эмоциональные дебри, из которых не так-то просто выбраться. Рациональный мозг помогает лимбической системе осмыслить эмоциональную память и накопленные ею данные, а также различить реальную угрозу жизни и ложные сигналы тревоги, на которые эта система запрограммирована реагировать. Однако любое партнерство подразумевает адекватный обмен. Безусловно, лимбическая система располагает ценной информацией. ЭИ не подразумевает способность подавлять эмоции, что было бы неизбежно, если бы рациональный мозг полностью захватил контроль над нашими действиями. ЭИ – это, в первую очередь, умение понимать, где эмоции помогают воплощать наши намерения в жизнь и где, наоборот, встают у нас на пути, и способность направлять их в нужное нам русло. Неправильных или лишних эмоций не бывает. От того, как мы ведем себя под влиянием эмоций, зависит наше существование – в покое и благоденствии или перманентном стрессе. Я предпочитаю представлять ЭИ в виде радиоприемника, на котором «громкость» эмоций можно увеличивать или уменьшать, чтобы наслаждаться той музыкой жизни, которая нравится, и приглушать ту, которая раздражает.

Эта музыка звучит в нашей душе, когда мы следуем своим намерениям и ценностям. К чему я стремлюсь? Ради чего живу? ЭИ позволяет управлять эмоциями так, чтобы добиваться своих целей. Как уже сказано выше, эмоции не бывают плохими или хорошими, полезными или вредными. Они просто есть. Их существование наполняет нашу жизнь информацией и энергией. Поэтому так важно понимать, как они влияют на поведение, как их истолковывать и управлять ими, чтобы не сбиваться на пути к цели, а, наоборот, руководствоваться ими как компасом. Вернемся к примеру с внуком, выбежавшим на дорогу. В той ситуации я, конечно, хотела справиться с эмоциями и не поступаться своими принципами. Но ужас пересилил. Страшная беда, такая близкая и, казалось, неотвратимая, заставила меня забыть о том, что я считаю неприемлемым ругать или унижать детей, особенно прилюдно. Мои действия прямо противоречили моим намерениям и идеалам. Можно ли было спасти ребенка от опасности, не предавая свои ценности? Без сомнения, да. Можно было точно так же схватить ребенка, но обнять его и объяснить, как сильно я испугалась и что он ни в коем случае не должен больше так делать, то есть дать выход своим эмоциям, но не противоречить своим идеалам. В этом и состоит суть ЭИ.

Стать наставником для самого себя

Было бы здорово, если бы кто-нибудь постоянно направлял нас и подсказывал, как лучше поступить в той или иной ситуации, ответить тому или иному человеку. Увы, в большинстве случаев рассчитывать приходится только на себя. В этой книге я хочу познакомить вас с вашим внутренним наставником, который всегда рядом, поддержит своевременным советом и не даст оступиться на тернистом жизненном пути, полном эмоциональных потрясений. Я убеждена, что такой мудрый наставник есть в каждом из нас, что все мы способны честно и объективно оценить свои эмоции, поступки и степень их соответствия нашим истинным намерениям.

Глава 6. Пять компонентов эмоционального интеллекта

Знание себя есть мудрость, знание других есть просвещение.

Лао-цзы

Определение ЭИ, которое я привела в первой главе, очень простое и исчерпывающее. Однако зачастую ЭИ понимают неправильно, приравнивая его к развитым социальным навыкам. Это все равно что ставить знак равенства между автомобилем и рулевым колесом. Степенью развитости социальных навыков определяются отношения человека с внешним миром, с другими людьми. Хотя ЭИ заметно влияет и на эту часть жизни, гораздо больше он связан с внутренним миром. Именно наше внутреннее состояние определяет, как мы взаимодействуем с внешней средой и реагируем на нее. Таким образом, ЭИ – это то, чем мы наполнены и как проявляем себя вовне.

Модель ЭИ включает пять компонентов (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1

1. Самосознание и самоконтроль – это полное понимание себя и способность, опираясь на это понимание, эффективно управлять своими эмоциями.

2. Эмпатия – способность понимать чувства и эмоции других людей, поставить себя на их место.

3. Социальность – способность искренне выстраивать отношения и связи, заботиться, проявлять интерес и разрешать конфликты.

4. Личное влияние – способность вдохновлять и стимулировать как других людей, так и себя самого.

5. Цели и видение – способность жить собственным умом, достигать поставленных целей и отстаивать свои ценности.

Как видно на модели, изображенной на рис. 6.1, три компонента ЭИ (самосознание и самоконтроль, эмпатия, цели и видение) относятся к внутреннему миру человека, а другие два (социальность и личное влияние) определяют его взаимоотношения с внешним миром. Однако важно понимать, что все эти компоненты взаимосвязаны и друг от друга зависят. Самосознание и самоконтроль «открывают дверь» к ЭИ, и их развитию посвящены семь шагов, описанных во второй части этой книги. Без этих качеств очень сложно, если не невозможно, улучшить отношения с внешним миром. Например, если я ничего не знаю о своих поступках, мыслях и словах, у меня нет основы для понимания себя. Начав немного разбираться в себе, я задаюсь вопросом: как я в своем нынешнем состоянии влияю на окружающих? Решив, что это влияние негативно и противоречит целям, которые я сама себе ставлю, я постараюсь изменить свои поступки, мысли или слова – применить навык самоконтроля. Он позволяет осознать и определить нужные степень и способ выражения эмоций. Как последние могут улучшить мои отношения с людьми и помочь мне добиться поставленных в жизни целей? Как они могут помешать? Итак, самосознание и самоконтроль тесно переплетены друг с другом.

Следующий компонент – это эмпатия, которая на нашей модели также обозначена как внутренняя функция. Прежде чем научиться проявлять ее в отношениях с другими людьми, то есть направлять вовне, необходимо осознать ее внутри себя. Человек без эмпатии не способен понять, как его действия или слова влияют на окружающих. Ему можно объяснить, что его поведение или высказывания ранят или, наоборот, вдохновляют, но только эмпатия позволит ему самому испытать чувства других людей.

Далее в нашей модели – социальность. Мало кто способен жить или работать в полной изоляции. Именно социальность позволяет нам выстраивать доверительно и безопасно близкие отношения с другими людьми; позволяет узнать о ком-то больше, чем его имя, должность и ИНН. Приведу аналогию: отображением социальных связей многим из нас служит визитница, но показателем развитости ваших социальных навыков в данном случае является не количество контактов в ней, а то, сколько человек будут по-настоящему рады нашему звонку или сообщению. Помимо личных отношений, социальность помогает выстраивать деловые связи для достижения общих целей. Насколько вы способны сотрудничать с другими людьми, принимать чужой и вносить свой вклад в общее дело? Не стоит забывать, что в процессе любого партнерства почти неизбежны конфликты, столкновения интересов и противоречивых идей. Как их преодолевать? Социальность подразумевает способность безболезненно разрешать конфликтные ситуации; в противном случае в отношениях невозможно сохранять близость и доверие.

Еще один компонент модели ЭИ – личное влияние.

Личное влияние – это то, что отличает лидеров, позволяет воздействовать на цели или устремления других людей. Однако чтобы приобрести возможность влиять, необходимо выстроить прочные связи, научиться сотрудничать и разрешать конфликты. Для проявления лидерских качеств не обязательно занимать руководящий пост. Даже если мы пользуемся ими только для воспитания детей, этот компонент ЭИ необходим для полноценной жизни, и игнорировать его не стоит. Однако наиболее важную роль он играет там, где необходимо влиять на самого себя. Все главные перемены производятся сперва в собственной душе. Только научившись менять и направлять себя, человек получает способность по-настоящему влиять на других людей.

Последняя составляющая модели – цели и видение. Эта грань ЭИ самая тонкая и глубокая. Именно она создает основу для совершенствования ЭИ и, следовательно, качества жизни. Она служит одновременно и мотивом для развития ЭИ, и компасом, который не дает сбиться с пути. Человеку, который знает, куда идет и к чему стремится, гораздо проще определить, какой тип эмоциональных реакций ему поможет, а какой – помешает. Осознанные цель и видение позволяют понять, зачем вообще что-то делать. Этот компонент мы рассматриваем в последнюю очередь, потому что осмыслить его сложнее всего. Но именно на нем все и держится, даже несмотря на то, что продвинуться в развитии прочих составляющих ЭИ можно и не осознавая своих истинных целей. Понимание последних, однако, сделает этот процесс более осознанным и эффективным.

Чтобы развивать ЭИ, необходимо прорабатывать каждый компонент приведенной модели, двигаясь от внутренних элементов к внешним. Потому что невозможно, например, научиться влиять на других людей, не повысив сначала уровень самосознания и самоконтроля.

Следующий раздел книги представляет собой выстроенный процесс совершенствования ЭИ, состоящий из семи шагов. Сделав их с помощью своего внутреннего наставника, вы научитесь лучше понимать себя и свои эмоции.

Часть 2. Обучение внутреннего наставника

Ах, если бы я могла раздвоиться! – подумала она. – Раздвоиться на ту, что говорит, и ту, что слушает; ту, что живет, и ту, что смотрит. Как бы я себя любила! Я бы никому не завидовала.

Симона де Бовуар

Глава 7. Семь шагов на пути к эмоциональному интеллекту

Чтобы понять других, нужно научиться понимать себя.

Хелен Уильямс^[28]

Предположим, вы решили развивать свой ЭИ. Что же нужно для этого сделать? Путь развития начинается с осознания себя, то есть со способности понимать свои мотивы и поведенческие реакции, чтобы использовать это понимание для достижения целей.

Загоревшись идеей купить дом, вы сначала посмотрите на него. Вид снаружи может вам понравиться или, напротив, зародить сомнения в целесообразности покупки. Чтобы окончательно определиться, вы войдете и изучите дом изнутри. Тем, кто подыскивал себе жилье, наверняка случалось испытывать приятное волнение, открывая дверь и входя внутрь, и разочарование, если за красивым фасадом скрывается безвкусный, неухоженный интерьер. Осознание себя помогает достичь равновесия между «видом со стороны» и «видом изнутри», позволяя составить объективную картину.

Осознание себя – цикличный процесс

Осознание себя – очень важный компонент ЭИ, поэтому мы обсудим его максимально подробно. В дальнейших главах, посвященных другим аспектам ЭИ, мы обязательно будем использовать это понятие, потому что без осознания себя просто невозможно совершенствовать ЭИ. Каждый день новый опыт и новые задачи предоставляют новые возможности узнать что-то о себе. Все они опираются друг на друга. Накопление знаний о себе очень важно. Вы наверняка знаете людей, которые не учатся на своих ошибках или не видят, как одни события в их жизни связаны с другими. Осознанность поможет вам избежать их участи, но при одном условии: вы должны постоянно учиться на своем опыте. Можно прожить один год тридцать раз, а можно прожить тридцать лет.

Внутренний наставник: партнер в осознании себя

Ранее мы говорили про внутреннего наставника, который будет постоянно стоять у вас за спиной и поддерживать советами. Он с легкостью поможет найти выход из самых сложных ситуаций. Он вовремя подскажет, как избежать неприятностей или не сбиться на пути к запланированным целям. Если вы когда-нибудь работали с реальным наставником – в спорте, бизнесе или другой сфере, – вспомните, насколько ценным было для вас его присутствие. Наставник советует, рекомендует, хвалит, делится отработанными методами – короче, делает все, чтобы вы добились успеха. Настоящего наставника глубоко волнуют результаты вашей деятельности. Он верит в вас и тратит свои время и силы, чтобы сделать вас лучше. Было бы здорово, если бы каждый из нас имел сопровождающего, но мало кому доступна такая роскошь. Но даже работая с реальным внешним наставником, только вы решаете, как поступить в конкретной ситуации и повести себя, какой выбор сделать и по какому пути пойти.

Итак, давайте призовем своего внутреннего наставника. Он будет с вами рядом постоянно – без перерывов и выходных. Внутренний наставник – это осознание себя, которое можно сравнить с рулевым колесом и навигатором в автомобиле. Он поможет вам двигаться в нужном направлении и проложить лучший из возможных маршрутов к месту назначения. Мудрый наставник всегда на два шага впереди любых ваших целей и потребностей, и мудрость его будет возрастать вместе с вашим уровнем осознанности. Возможно, ему даже стоит дать имя – ведь ему предстоит стать вашим партнером на всю жизнь.

Итак, какую же функцию выполняет внутренний наставник? Во-первых, давайте разграничим ее и сознательность. Внутренний наставник не судит вас и ваши поступки. Он нужен не для того, чтобы вызывать у вас чувство вины или стыда, когда вы делаете что-то не так. Его основная функция – помочь вам учиться на собственном опыте, как положительном, так и отрицательном, чтобы начать наконец жить собственными целями и идеалами. Внутренний наставник научит вас отслеживать свой прогресс, станет справочным центром по извлеченным урокам, даст советы и рекомендации, основанные на вашем опыте, и похвалит за успехи. Внутренний наставник подскажет правильный путь, когда вы упретесь лбом в несуществующую стену, как индюшиная пара, о которой я рассказывала выше.

Познакомившись со своим наставником, почувствуйте его отношение к вам. Он не будет язвить, унижать вас или обесценивать ваши усилия. Он знает, что такое отношение делу не поможет. Вместо этого он вас поддержит. Он хочет, чтобы вы достигли целей, и будет мотивировать вас выкладываться на полную катушку. Он знает ваше идеальное «я» и всеми силами будет стремиться помочь вам жить в этом идеале. Я надеюсь, что при тесном знакомстве с ним вы обнаружите, что он к тому же умеет посмеяться – не над вами, а вместе с вами. Он научит вас с юмором воспринимать неудачи и ошибки, чтобы извлекать из них уроки, повысить осознанность, и даст ощущение контроля над жизнью.

Как подготовить своего внутреннего наставника к выполнению этих важных задач? Развитие ЭИ невозможно без вашего желания. Но тот факт, что вы читаете эту книгу, уже свидетельствует о том, что вы хотите узнать больше. И поэтому, если вы выполните шаги, описанные ниже, ваш внутренний наставник будет намерен и способен помочь вам в развитии ЭИ.

Семь шагов к эмоциональному интеллекту: инструкция для внутреннего наставника

На пути к ЭИ вам – и вашему внутреннему наставнику – предстоит сделать семь шагов: 1) наблюдение, 2) интерпретация, 3) пауза, 4) направление, 5) рефлексия, 6) похвала и 7) повторение. Немного тренировки и терпения – и вы сделаете своего внутреннего наставника бесценным партнером в повседневной жизни дома и на работе. Давайте же начнем учиться (см. рис. 7.1)!

Рис. 7.1

Глава 8. Шаг 1: наблюдение

Получая знания через наблюдение за самим собой, человек меняет свое восприятие мира.

Килинди Ийи^[29]

Все великие наставники, будь то в спорте или в науке, имеют развитую способность к наблюдению. Они анализируют каждое движение своих учеников и способны заметить самое крохотное изменение. Наблюдение – это первое важное умение, которое необходимо развить внутреннему наставнику. Опыт наблюдения есть у всех, поэтому вы скорее будете совершенствовать это умение, нежели воспитывать его с нуля. Например, вы наверняка можете вспомнить моменты, когда потеряли контроль над ситуацией и двинулись совсем не в том направлении, в каком хотели. Возможно, произнося какие-то слова, вы внезапно понимали, что их не следует говорить. Или, наоборот, молчали и не могли понять, почему же вы не решаетесь открыть рот. А возможно, чувствовали напряжение или тревогу. Одна руководительница рассказывала, как, проводя совещание, словно смотрела в своей голове два фильма. В одном она видела, как ведет себя в данный момент. Она резко выговаривала подчиненным, что устала постоянно требовать от них результаты. В этом фильме она смотрела, как неправильно поступает и говорит ненужные вещи. Во втором – разговаривала спокойно и обсуждала варианты решений, которые могли бы избавить ее от тревоги за срыв сроков проекта. К сожалению, по ее собственному признанию, она продолжала вести себя неправильно, даже поняв, что сожалеет о своей невоздержанности.

В другом случае человек описывал умение наблюдать за своим поведением так, словно он смотрит через зеркало Гезелла^[30]. Он видел, как делает неподобающие вещи и говорит не те слова, но не представлял, как перебраться на другую сторону стекла. Вышеописанные люди уже отчасти умеют наблюдать за собой, и эта способность поможет их внутреннему наставнику совершенствовать ЭИ. Возможно, вы из их числа или даже продвинулись еще дальше. Подумайте, как вы наблюдаете за своим поведением сейчас.

Выход в свет

Как сделать наблюдение более эффективным? Для начала вам нужно «вывести в свет» внутреннего наставника. Это не значит, что вы должны пригласить его на ужин, хотя с ужина тоже вполне можно начать. Разрешите наставнику отделиться от вас, посмотреть на ситуацию со стороны. Представьте, что он, например, забрался на стремянку и наблюдает за вами с высоты трех метров. Он слышит и видит не только вас, но и других людей в комнате. Он фиксирует настроение, язык тела, слышит дыхание и интонации – ваши и ваших собеседников.

Тренируйте этот навык наблюдения «со стремянки», сидя где-нибудь, где вам не нужно взаимодействовать с окружающими. Например, в очереди к врачу, в аэропорту или в парке. Просто позвольте своему внутреннему наставнику забраться повыше и осмотреться. Где вы сидите? Как вы сидите? Что делают ваши руки? Вы сидите прямо? Или горбитесь? Никаких оценок – только наблюдения. Какое выражение на вашем лице? Вы улыбаетесь? Хмуритесь? Попросите внутреннего наставника понаблюдать за вашим настроением. Он видит вас счастливым? Печальным? Умиротворенным? Решительным? Нетерпеливым? Расслабленным? Растерянным?

Попрактиковав наблюдение за собой в одиночестве, попросите внутреннего наставника понаблюдать, как вы взаимодействуете с людьми. Начните с ситуаций, в которых вы чувствуете себя расслабленно и комфортно, например когда вы идете по офису к своему рабочему месту. Как вы держите голову? В каком темпе движетесь? Что говорите проходящему мимо коллеге? Каким тоном? Например, когда вы произносите «Доброе утро!», слышен ли в вашем голосе энтузиазм? Или он звучит механически? Говорите ли вы громко или тихо? Четко или мямлите? Смотрите ли вы в глаза собеседнику? Называете ли его по имени? О чем вы думаете?

Попросите внутреннего наставника понаблюдать за людьми, с которыми вы общаетесь. У ЭИ есть два измерения: понимание себя и понимание своих отношений с внешним миром. В той же самой ситуации (когда вы идете через холл): как одеты ваши коллеги? Какие выражения на их лицах? Они улыбаются? Хмурятся? Спешат? Или никуда не торопятся? Кто заговаривает первым? Каким тоном они ведут беседу? Стимулируйте внутреннего наставника тренироваться в спокойных и комфортных ситуациях, например во время обеда с друзьями.

Рука на пульсе

Главная сложность наблюдения в том, чтобы не прекращать его ни при каких обстоятельствах. Внутренний наставник должен уметь видеть, что происходит в режиме реального времени, а не когда уже все свершилось. Эта способность принесет вам огромную пользу в конфликтных и стрессовых ситуациях, поэтому важно начинать тренировать ее в ситуациях менее напряженных и критических. Приятные встречи позволят вам практиковаться в «мониторинге» происходящего до тех пор, пока он не войдет в привычку. У наблюдения в режиме реального времени есть и другие положительные эффекты. Вдруг вы замечаете, что люди обращают на вас больше внимания, чем вам казалось прежде. Процесс наблюдения сам по себе повысит вашу уверенность в себе и позволит развиваться ЭИ, даже если вы пока не делаете остальных шагов. Умение наблюдать поможет вам также и тем, что вы привыкнете представлять себя в разных ситуациях.

Наблюдение в конфликтных ситуациях

Попрактиковавшись в спокойной обстановке, вы будете готовы наблюдать за собой и в конфликтной или стрессовой ситуации, так сказать, в фоновом режиме. Как меняются ваш пульс, дыхание, невербальное поведение, тон голоса? Что происходит с вашими мышцами? Я всегда быстро понимаю, когда с чем-то категорически не согласна, потому что в этот момент сразу же сжимаю зубы. Мышцы лица напрягаются, как будто я пытаюсь заставить себя держать рот на замке. В экстремальных обстоятельствах в первую очередь оценивайте свои физиологические реакции, которые обычно служат первым сигналом тревоги. Помните, что лимбическая система работает в 80–100 раз быстрее рационального мозга. Она посылает сигналы всем частям тела. Поэтому, если у вас напрягаются мышцы, сжимаются челюсти, меняется дыхание или начинает гореть лицо, «внештатная» ситуация неминуема.

Научившись ориентироваться в физиологических реакциях, понаблюдайте и за другими проявлениями своих эмоций. Начните с настроения. Что вы чувствуете? Угрозу нападения? Беспокойство? Напряжение? Гнев? Страх? Каково выражение вашего лица? Как ведет себя ваше тело? Отследите тон своего голоса. Составьте подробный «фоторобот». Образ должен быть точным, полным и максимально объективным. Пока внутренний наставник учится, можно попросить коллегу или друга, которому вы доверяете, понаблюдать за вами в стрессовой или конфликтной ситуации, а затем описать свои впечатления. Самим же нам всегда (а особенно в критические моменты) сложно отслеживать собственное невербальное поведение, а следовательно, и корректировать его. Настойчивость и, возможно, помощь близких позволят внутреннему наставнику увидеть общую картину более четко.

Наблюдение за окружением

Итак, вы приучили внутреннего наставника отмечать ваши реакции в конфликтных ситуациях. Теперь переходите к наблюдению за окружающими вас людьми – их действиями, словами, невербальным поведением и настроением. Оценивая тон их голоса, выражение лица, язык тела и другие ключевые элементы, вы получите важную информацию о своих взаимоотношениях с миром. Кроме того, внимательное наблюдение, возможно, позволит вам понять (выше об этом упоминалось), где ваше восприятие отличается от реальности.

Сканирование

Сканирование – это методика, которая широко применяется в правоохранительных органах. Она позволяет полицейским не терять бдительность и здравый смысл в стрессовых ситуациях. Ее можно использовать и для развития эмоционального интеллекта. «Силовиков» учат в минуты опасности постоянно смотреть по сторонам, «сканируя» происходящее вокруг^[31]. Скажем, при задержании подозреваемого оперативный сотрудник должен зорко следить за обстановкой в целом, чтобы не пропустить внезапного появления сообщников вероятного преступника. Зацикливание на одном только факторе или факте может стоить полицейскому жизни. Сканирование же позволяет увидеть картину происходящего, а не отдельную ее часть, тем самым помогая быстрее и качественнее решать проблемы и принимать решения. Сканированию учат и других специалистов, чтобы повысить эффективность их работы. Исследование, опубликованное в журнале Aviation, Space, and Environmental Medicine, выявило: лучшие авиапилоты всегда визуально сканируют пространство^[32]. Спасателей, если верить сериалу Parks and Recreation^[33], также обучают стратегии пятиминутного сканирования^[34].

Сканирование – весьма полезный инструмент развития ЭИ, и внутренний наставник должен привыкнуть применять его. Оно побуждает рациональный мозг принимать участие в осмыслении и интерпретации сигналов от лимбической системы, тем самым расширяя «партнерство» двух участков мозга и способствуя созданию гораздо более объективной картины происходящего.

Например, у всех, наверное, есть подчиненная или коллега, которая регулярно действует на нервы. Она излучает негатив или постоянно ноет. Завидев ее, вы даже не сомневаетесь, что услышите очередную жалобу или претензию. К сожалению, зациклившись на одном аспекте взаимоотношений, легко упустить из виду ценные качества этого человека. Просканировав «нытика», вы, возможно, увидите, что он перфекционист, болеющий душой за все, за что берется. Возможно, в его вечных жалобах и претензиях найдутся действительно полезные зерна, способные изменить работу и ситуацию в коллективе к лучшему. Сканирование в данном случае – это возможность увидеть картину целиком, а не фиксироваться на бесконечном потоке негатива. В другом случае сканирование может помочь вам расширить спектр своих реакций, например на совещаниях. Если, скажем, ваш комментарий принимают не слишком благосклонно, вы рискуете зациклиться на этом, пытаясь оправдаться или найти новые доказательства своей правоты. Вместо этого попробуйте просканировать ситуацию, помещение и присутствующих. Как они реагируют на замечания остальных участников? Возможно, вы обнаружите, что динамика группы в целом негативна, или что правильной считается точка зрения одного-единственного человека, или что на ваш комментарий не отреагировал только один присутствующий, а не вся группа, как вам сначала показалось. В любом случае сканирование даст вам максимально полную и объективную информацию, которую вы в дальнейшем сможете использовать при выстраивании отношений с другими людьми.

На встречах тет-а-тет сканирование также оказывается бесценным. Представьте, например, что вы пришли в кабинет начальницы, чтобы попросить повышения зарплаты. Вы подготовили и отрепетировали речь, подтверждающую целесообразность вашей просьбы. Мысленно вы перечисляете все свои достижения, возможно, собираетесь подкрепить доводы статистикой о стоимости аналогичных позиций в вашей отрасли. К тому же не далее как вчера начальница и сама отметила, как хорошо вы справились с последним проектом… Итак, вы входите в ее кабинет, но вместо прибавки получаете строгую отповедь. Почему так произошло? Можно ли было избежать такой развязки? Если бы внутренний наставник просканировал ситуацию, он посоветовал бы вам обратить внимание на выражение лица начальницы, едва вы только вошли. Она раздраженно хмурилась, а ее рабочий стол, обычно аккуратный, был завален бумагами, из динамиков компьютера то и дело раздавались звуковые уведомления о входящих письмах. Она не спускала глаз с экрана. Информации, полученной в результате сканирования, было бы достаточно, чтобы вы поняли: не сейчас.

В процессе общения многие люди обращают внимание только на слова. Конечно, слова важны, но они не единственная составляющая коммуникации. Например, вы озабочены порученным проектом. Вам нужна помощь коллеги Джима, чтобы он снабдил вас необходимыми данными. Встретив Джима в лифте, вы просите у него требуемые цифры, и он обещает, что сообщит их вам до конца дня. День благополучно закончился, а данных вы так и не получили. Сроки сдачи проекта оказываются под угрозой. Джим, выходит, ненадежный человек? Можно ли было избежать этой ситуации? Если бы внутренний наставник просканировал утренний разговор с Джимом, вы бы обратили внимание на несколько важных моментов. Голос Джима звучал раздраженно. Порывистые движения свидетельствовали о том, что он отчаянно спешит. Он был полностью поглощен своими мыслями и даже не смотрел вам в глаза, когда давал обещание. Как только ваш внутренний наставник привыкнет считывать подобные ситуации, вы начнете получать информацию, чрезвычайно важную для управления взаимоотношениями с другими людьми. Позже мы обсудим, как использовать ее, чтобы повысить эффективность общения.

Чек-лист (инструкция для внутреннего наставника)

В любых ситуациях на работе, особенно в конфликтных или стрессовых, учите внутреннего наставника видеть две перспективы: 1) себя – вашу реакцию на ситуацию и 2) других – реакцию других людей. Чек-лист ниже поможет быстро оценить оба аспекта. Не забывайте практиковать сканирование в спокойной обстановке, чтобы заранее подготовить себя к возможным конфликтам. Также важно уметь быстро переключаться между самосканированием и сканированием других участников ситуации. Это навык можно сравнить с функциями современной камеры видеонаблюдения, которую легко переключить с панорамной на фокусную съемку одним нажатием кнопки. Когда ваш внутренний наставник наберется опыта, вы так же быстро сможете переключать внимание со своих реакций на реакции других людей.

Самосканирование

1. Что говорит мне мой организм? Участился ли пульс? Появилась ли сухость во рту? Сбилось дыхание? Вспотели ладони?

2. Что я чувствую? Агрессию? Беспокойство? Необходимость защищаться? Гнев? Вызов? Страх?

3. На чем сосредоточены мои мысли? На защите своей позиции? На том, чтобы пристыдить других? Спасти себя за счет остальных?

4. Каким меня воспринимают окружающие? Тон голоса? Язык тела? Выражение лица?

Сканирование других людей

1. Что означают их слова?

2. Каково их невербальное поведение? Выражение лица? Визуальный контакт? Язык тела?

3. Что они чувствуют? Удовольствие? Напряжение? Воодушевление? Волнение?

4. Какие еще сигналы поступают из внешней среды? Телефонные звонки? Электронная почта? Планировщики?

Наблюдение за настроением и эмоциями

До сих пор роль внутреннего наставника в наблюдении была очевидна. Настроение и чувства крайне важны для развития ЭИ, поэтому чем больше информации вы получаете, тем более проницательным становится ваш внутренний наставник. Кроме того, наблюдая за эмоциями, он сможет найти некоторые триггеры (мы обсудим их позже), которые играют ключевую роль в формировании вашего поведения, в основе которого лежит настроение. Именно последнее определяет, как вы оцените или будете воспринимать конкретное событие или ситуацию. Эмоция – это реакция на определенный раздражитель. Например, разлив чашку кофе в хорошем настроении, вы рассмеетесь и пошутите над своей неуклюжестью. В плохом же – разозлитесь, выйдете из себя и отругаете супруга или супругу за покупку чашек с такими неудобными ручками. Меняясь, настроение задает определенные рамки для ваших реакций. Хорошее – повышает готовность помогать и сотрудничать на рабочем месте. Оно также снижает агрессивное поведение^[35]. А один эксперимент (George and Bettenhausen, 1991) показал, что настроение, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, влияет на доброжелательное поведение в отношении коллег и клиентов^[36].

Таким образом, настроение определенно влияет на эффективность работы. Информация о том, в каком расположении духа вы пребываете в тот или иной момент, крайне важна для внутреннего наставника. А чем лучше он прогнозирует развитие событий, тем более эффективно вы используете техники по разрешению критических ситуаций. Представьте, как сложно обслуживать покупателей или пациентов, находясь в дурном настроении. Простой вопрос может оказаться каплей, переполнившей чашу терпения. Вне всяких сомнений, ваша карьера пострадает, если вы не научитесь справляться со своим настроением и не найдете способы снизить негативные эмоциональные реакции.

Диапазон / группы эмоций и состояний настроения

Теперь вы не только понимаете разницу между настроением и эмоцией, но и знаете, что они влияют друг на друга. В зависимости от настроения подрезавшая вас машина может вызвать у вас либо слабое раздражение, либо бешенство. Такие оттенки важно уметь различать. Постепенно внутренний наставник научится точно определять эмоции и степень их выраженности, а также настроение, которое лежит в их основе, и события, которые их вызывают.

Чтобы помочь внутреннему наставнику стать более проницательным, подумайте о том, что значит для вас каждое слово в списке ниже. Я объединила отдельные эмоции в группы. Представьте себя во власти каждой из них. Видите ли вы разницу (большую или незначительную) в своих поступках в зависимости от того, что чувствуете? Помогите внутреннему наставнику научиться различать оттенки эмоций, которые означают эти слова (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1

Сначала внутренний наставник учится различать весь спектр ваших эмоций; затем – эмоций других людей. Наблюдение всегда направлено от себя к другим, так что чем лучше ваш наставник научится замечать эти отличия, тем успешнее он поможет вам развивать ЭИ. Цель любого наблюдения – осознать себя. Разобравшись в собственных эмоциях и настроении, вы сможете лучше понимать эмоции и настроение других людей и оценить, как они влияют на вас. Это важно, потому что осознание себя включает и прогнозирование возможных реакций в определенных ситуациях.

Наблюдение за своей реакцией на других

До сих пор внутренний наставник практиковался в наблюдении за вами и другими людьми в разных ситуациях. Здесь же суть в том, чтобы связать ваши реакции с действиями и настроением окружающих. Например, как вы обычно реагируете, если руководитель, известный своей склонностью к критике, вызывает вас в свой кабинет? Как ожидание этого события влияет на вас? Или, например, ваша коллега Саша всегда входит в помещение, улыбаясь. Сьюзен, наоборот, постоянно хмурится. Как вы реагируете на ту и на другую? Возможно, на каждом совещании вы замечаете, что ваш линейный менеджер старается не смотреть вам в глаза. Как вы отреагируете на его поведение? Или, скажем, вы заметили, что Эстер и Лю всегда выступают на еженедельных собраниях. Что вы думаете о каждой из них в таких ситуациях? И что происходит с вами, когда вы ждете следующего собрания? О чем думаете? Что чувствуете? Возможно, проявятся некоторые шаблоны. Вы поймете, что с большой вероятностью можете предугадать свои мысли и действия в определенных ситуациях или в их преддверии. Эта способность прогнозировать пригодится нам позже, когда мы будем говорить о самоконтроле.

Разговор с собой: наблюдение за внутренним диалогом

Итак, когда вы думали, что завтра утром вам придется сидеть на очередном собрании, где Эстер и Лю будут что-то говорить, а менеджер не станет смотреть вам в глаза, какие мысли всплывали в вашей голове? Возможно, вы жаловались про себя: «Как же мне надоели все эти собрания! Пустая трата времени. У меня миллион других дел, но надо сидеть и слушать бесконечные разглагольствования о вещах, которые меня даже не касаются». Или, может быть, ваш внутренний голос говорит: «Вот опять! Мне надоело, что меня постоянно игнорируют на этих собраниях. Хоть бы Эстер и Лю наконец поняли, как они раздражают, и заткнулись. Мне осточертело их самолюбование». Видение ситуации может быть и другим: «Они, конечно, много говорят, но я много узнаю из их замечаний. Их опыт очень полезен для меня». Иными словами, разговор с собой может влиять на ваше поведение на собрании. Таким образом, чем больше наставник прислушивается к внутренним голосам, тем больше вы осознаёте себя. На самом деле вести с собой диалог и уметь его контролировать крайне важно для развития ЭИ.

Чтобы попрактиковать это умение, попросите внутреннего наставника интервьюировать вас в течение дня. О чем вы говорите с собой по дороге к рабочему месту? Как внутренне комментируете появление каждого из коллег? А на обеде? Или на собрании? Следите за своим внутренним диалогом. Он поможет вам более точно определить ваше настроение. Ниже вы увидите, что он играет важную роль в управлении эмоциями и в достижении целей.

Голоса

Чем чаще вы будете прислушиваться к своим внутренним диалогам, тем быстрее заметите, что некоторые голоса постоянно повторяются. Например, в моей голове громче всех звучит голос, заставляющий меня сомневаться в себе. Он влияет на мои мысли, а если я теряю бдительность, то и на мое поведение. Чтобы вы лучше поняли, о чем я говорю, расскажу историю. Закончив одну из предыдущих книг, я отправила ее на рецензию Кену Бланшару. Кен сам очень популярный автор и один из признанных авторитетов в сфере менеджмента. Я всегда восхищалась его работами и считала своим учителем, хотя мы ни разу не встречались. Его книги по менеджменту сформировали мое мышление. Пока я нервничала в ожидании ответа, голос моего сомнения твердил мне: «Зачем ты послала ему свой опус?! Неужели он станет тратить время на чтение твоей макулатуры? А если станет, то тем более опозоришься. Вряд ли он тебя похвалит». Моя Королева Сомнений, как я называла этот голос, не умолкала ни на день, не давала отвлечься ни на час. И вот мне звонит дама, представившаяся как Маргрет Макбрайд, литературный агент Кена Бланшара. Моя Королева Сомнений тут же завопила: «Боже мой, что ты натворила? Она наверняка звонит, чтобы отчитать тебя за плагиат его идей!». Я совершенно точно знала, что ничего не заимствовала, но Королева Сомнений всегда ждет худшего. Усилием воли я постаралась ее приглушить: «Заткнись, мне не слышно, что говорит Маргрет». Когда голос притих, я, к собственному удивлению, услышала, что Маргрет… предлагает мне свои услуги литагента!

У других людей в голове могут властвовать Короли Сарказма или Пессимизма. В любом случае они сильно влияют на настроение и действия. Мы не станем ударяться в популярную психологию и анализировать, какие детские травмы становятся причиной появления этого внутреннего хора. Наша задача – познакомиться с этими голосами и понять, как они могут влиять на наше поведение. Помогают они нам задействовать все имеющиеся ресурсы и достигать целей или же только мешают? Предположим, ваш внутренний голос часто звучит саркастично, убеждая вас в том, что каждый факт, каждое предложение, каждое действие – всего лишь насмешка или издевка. Он усердно трудится, чтобы заставить вас тратить свою энергию на поиски подтекста в словах коллег или руководителя? А что насчет голоса Пессимизма? Этот голос – настоящий эксперт в «наполовину пустых стаканах». Ему достаточно и секунды, чтобы найти в любой ситуации что-то плохое. Часто именно он выступает первым, причем с апломбом. Послушав его, вы убеждаетесь в том, что жизнь уныла и безрадостна.

Умение справляться с голосами, доминирующими в мысленном диалоге, – важный инструмент внутреннего наставника. Поняв, какой именно голос звучит чаще всего, он быстро распознаёт его и определяет степень его влияния на наше поведение. Подумайте о своем рабочем месте и знакомых. Есть ли среди них пессимисты? Или нытики, без конца отпускающие убийственные комментарии? Те, кто сомневается в себе? Доминирующие голоса легко распознать у других и гораздо сложнее – у самого себя. Однако даже умение определять их у других очень полезно. Так что пройдитесь вместе со своим внутренним наставником по офису и проверьте, может ли он определять эти голоса у других людей. А теперь сосредоточьтесь на себе. Слышите? Различаете?

Ниже я привожу список, который может лучше разобраться с голосами в собственной голове. Какой из них кажется вам хорошо знакомым? Возможно, вы слышите его настолько часто, что даже дали ему имя. Иногда я говорю себе, что слышу голос своей Королевы Сомнений или что появился Контролирующий Тролль. Так я выявляю в себе внутренний диалог и понимаю, как он влияет на мое поведение (хотя я называю эти голоса в том или ином роде, помните, что они бесполы).

• Голос Жертвы. Он твердит вам, что вы ни в чем не виноваты и не несете никакой ответственности за свою жизнь. Вы всего лишь жертва обстоятельств. Жертва всего и вся. Безнадежность и отчаяние этого голоса может затмить только его изобретательность в поисках козла отпущения, которого можно обвинить в сделанных ошибках.

• Голос Неудачи. Он всегда готов напомнить вам, что вы аутсайдер. Он зациклен на прошлом и убеждает вас, что вы не сможете добиться успеха ни в чем, за что бы ни взялись. Он не угомонится, пока не напомнит вам обо всех ваших прошлых неудачах.

• Голос Мести. Где-то там, в темном углу, он постоянно бубнит: «Погоди у меня!». Он все записывает в «черную книжечку», которую достанет, когда будет готов нанести ответный удар.

• Голос Сомнений в себе. Он занимается тем, что сеет семена сомнений и любовно растит их. Он просто мастер в оценке будущего и заботится о том, чтобы в саду не прижилось ни одно семя уверенности в себе. Пессимист, который караулит момент, чтобы добить вас.

• Голос Вопиющей Несправедливости. Он указывает, где с вами поступили плохо. Непревзойденный мастер искать во всем каверзный подтекст. Он находит его на работе, дома, в гостях и в магазине. Можете положиться на него: ни один нечестный по отношению к вам поступок не останется незамеченным.

• Голос Дефицита. Он постоянно напоминает вам, чего в вашей жизни не хватает и никогда не будет достаточно. Он добивается, чтобы вы жили в состоянии постоянной паники по поводу ресурсов. Это может касаться денег, времени или физических качеств, например красоты или здоровья. Чем бы он ни увлекался, он прекрасно умеет рисовать апокалиптические картины.

• Голос «Как все ужасно!». Он ищет (и находит) доказательства того, что ваша судьба плачевна. Он превращает любую мелочь в катастрофу. Он даже способен с легкостью соединить три абсолютно не связанных между собой события, чтобы доказать: ваша жизнь катится под откос.

• Голос Маскировщика. Он постоянно твердит вам: «Не высовывайся! Затаись, пока ситуация не разрешится сама собой. Ничего не предпринимай! Избегай всего!». Этот голос напоминает вам, что любое действие закончится для вас плохо.

• Голос Тихони. Он сканирует комнату, чтобы найти место, где вы можете спрятаться и отсидеться. Он старается делать так, чтобы вас никто не замечал, особенно когда вы находитесь в компании и можете проявить себя с лучшей стороны.

• Голос Паники. Вам не нужно даже задумываться, опасна ли ситуация, – он уже сделал это за вас. Проблема в том, что он впадает в панику по любому поводу, даже из-за сломанного ногтя.

• Голос Угодника. Он хочет, чтобы все были счастливы. Он постоянно заставляет вас предупреждать желания других. Он до поздней ночи беспокоится о том, что кого-то где-то обделили. Он напоминает, что вы должны быть полезны всем, и заставляет вас чувствовать себя виноватым, если вы стараетесь недостаточно убедительно.

• Голос Кролика. Голос Кролика постоянно вынюхивает опасность. Он знает все о рисках и убегает в свою уютную и безопасную норку при малейшем признаке конфликта.

• Голос Критика. Он отлично умеет находить худшее во всем и во всех. Он точно знает, как выглядит идеал, и легко находит любые отклонения. Он побуждает вас осуждать других. Он любит указывать вам на чужие ошибки в поступках, словах или даже в стиле одежды.

• Голос «Как следует». Он диктует, как вам поступать и вообще жить. Он изучает мир и составляет длинные списки правил, которые вы должны соблюдать. Он сравнивает вас с несуществующим стандартом и постоянно сообщает, насколько вы ему не соответствуете. Он следит и за окружающими, которых тоже стремится призвать к порядку.

• Голос Сравнения. Этот голос выставляет вам оценки. Как вы водите машину, в какую школу ходят ваши дети, как вы одеваетесь, какую должность занимаете, как выглядит ваш кабинет, насколько внушителен банковский счет и даже каков цвет ваших зубов – все это сопоставляется с тем, чем обладают другие. Он может быть доволен или недоволен тем, что видит, но обязательно сообщит вам свою оценку.

• Голос Беды. Он найдет способ сделать катастрофу из любой ситуации. Он постоянно напоминает, что с вами происходит только плохое – возможно, настолько плохое, что вы вряд ли вообще оправитесь. Мешает мыслить рационально и искать решение проблем.

• Голос «Исправь это». Он считает, что вы должны всё исправлять, активно вмешиваться в любые жизненные проблемы. Он беспокоится не только о вашей жизни, но и о жизнях других людей.

• Голос Несчастливца. Он напоминает, что все блага в этом мире достаются везунчикам, а вы в их число не входите. Его девиз: «Я не выбираю меньшее из двух зол, мне достаются оба».

• Голос Контроля. Он напоминает, что единственный способ сносно жить – это все контролировать. Внушает, что настоящая сила заключается в беспощадном контроле над всем.

• Голос Собственника. Это близкий родственник голоса контроля, который заявляет: «Это мое, и я не хочу им делиться». Этот голос может объявлять вашими те «вещи», владеть которыми вы не имеете права, например другого человека.

• Голос Зависти. Он тоже постоянно сравнивает и расстраивается из-за того, что у вас нет чего-то, что есть у других. Он может находить множество причин для ревности: профессиональные достижения, материальный достаток, взаимоотношения и социальное положение.

• Голос Перфекциониста. Он хочет, чтобы вы были абсолютным совершенством. Он любит, чтобы все делалось правильно, и сообщает вам, когда что-то не соответствует его стандартам, то есть всегда.

• Голос Позитивиста. Он уверен в том, что практически во всем есть что-то хорошее. Он видит хорошее в вас, в других людях, в неприятных ситуациях. Единственный голос, способный найти зерно хорошего даже перед лицом катастрофы.

• Голос Изобилия. В отличие от голоса Дефицита, голос Изобилия, напротив, заявляет, что богатства жизни неисчерпаемы. Он верит, что каким-то образом они никогда не иссякнут, и отказывается подчиняться мыслям о нехватке. Он может убедить вас, что крошка хлеба, поданная с улыбкой, – настоящий пир.

• Голос Надежды. Он убеждает вас, что завтра будет лучше. Это ваш внутренний оптимист, который не боится будущего. Голос Надежды ждет от будущего и от других людей только хорошее.

• Голос Юмора. Он видит смешное во всем. Он выносит на поверхность глупость, абсурд и нелепость и побуждает смеяться, считая, что смех – лучшее лекарство. Он постоянно напоминает вам, что не надо воспринимать жизнь слишком серьезно. Его отношение к жизни легко и наполнено весельем.

• Голос Оптимизма. Он напоминает вам, что ничего невозможного нет. Все получится. Завтра все будет хорошо. Оптимизм идет рука об руку с надеждой и изобилием. Эта великолепная троица поможет справиться с любыми сомнениями и страхами.

• Голос Благодарности. Он говорит спасибо за все. Он признателен судьбе даже в самых сложных ситуациях. Даже после потери работы он напомнит вам, что теперь у вас есть отличная возможность пересмотреть свои цели и желания.

• Голос Творчества. «Воображение» и «инновация» – вот два его любимых слова. Он постоянно находится в поиске новых способов изменить жизнь. Он влияет на ваши работу, быт и отношения с другими людьми.

• Голос Прощения. Голос Прощения побуждает вас отпустить обиды, ослабить гнев и принять других такими, какие они есть. Он напоминает вам, что никто не совершенен.

• Голос «Какую роль я играл». Он предлагает вам анализировать ситуации, чтобы определить, какую роль вы сыграли в негативном развитии событий. Этот голос не обвиняет вас – он только изучает опыт, чтобы дать вам возможность избежать подобных ситуаций в будущем.

• Голос Веры. Он знает: что бы ни случилось, с вами все будет в порядке. Он выражает уверенность и невозмутимость. Внушает вам, что вы справитесь с любыми трудностями. Голос Веры формирует духовное знание, пропитывающее все аспекты вашей жизни.

• Голос Перспективы. Он рассказывает, как выглядит объективная реальность, и просит начать искать решение проблемы. У него всегда наготове факты. Он тщательно фиксирует происходящее с вами, утешая, что когда-то бывало и хуже.

• Голос Признания. Он напоминает, что вы должны уважать других людей. Он просит вас не только видеть в них хорошее, но и сообщать им об этом. Он помогает вам выказывать уважение к тем, кто его заслуживает.

Триггеры

Еще один важный для внутреннего наставника аспект – триггеры, то есть факторы, влияющие на эмоциональные реакции. В зависимости от триггера реакции могут быть позитивными или негативными. Чем лучше вы знаете свои триггеры, тем эффективнее реагируете в кризисной ситуации для того, чтобы добиться желаемого результата. Глубокая осознанность означает умение отслеживать и понимать состояние своего ума, ситуацию и другие обстоятельства, которые могут предопределять определенное поведение. У триггеров много источников. Одни из них находятся внутри вас, другие – снаружи, поэтому ваш внутренний наставник должен уметь одновременно фиксировать множество факторов, а также быстро переключаться между внутренней и внешней перспективами, сканировать вас, окружающих, ситуации и пространство.

Давайте обсудим возможные триггеры, которые должен учитывать внутренний наставник. Ниже приводится перечень тех, что способны вызвать острую эмоциональную реакцию. Мы проанализируем, как внутренний наставник выявляет триггеры, которые влияют на ваше поведение положительно.

Настроение

Без сомнения, настроение может быть триггером и вызвать реакцию – вплоть до эмоционального захвата, – которая приведет к нежелательному поведению. Мы уже обсуждали, почему внутренний наставник должен следить за вашим настроением. По мере изучения разных состояний он все лучше и лучше начнет понимать, как ваше состояние приводит к нежелательному поведению. В каком настроении наиболее высок риск эмоционального захвата, какие признаки свидетельствуют о нем? Например, на мне негативно сказываются перегрузки. Я могу выделить определенные признаки этого состояния. Во-первых, мой разум неспокоен. Я перепрыгиваю с одной мысли или задачи на другую и с трудом сосредоточиваюсь на чем-то конкретном. Мое лицо пылает. Я начинаю дышать часто и поверхностно. Я знаю, что если такое состояние продлится долго, я буду беспокойно спать ночью и огрызаться на окружающих. А какое настроение самое рискованное для вас?

Настроение и отношение других людей

На вас также влияет настроение других людей. Как я уже говорила выше, оно заразно^[37]. Есть ли в вашем окружении сослуживец, который постоянно действует вам на нервы? Или, может быть, вас тревожат грубость вашей коллеги Кристин или постоянная критика со стороны вашего руководителя Кельвина? Или же с коллегами всё в порядке, но из-за пессимистичного настроя кого-то из домашних вы всегда приходите на работу на взводе. Что бы ни происходило, наставник должен собирать информацию о настроении или отношении к вам других людей и о том, как они могут послужить триггером для эмоционального захвата.

Предугадывание, или предчувствие

Представьте, что вы попросили кого-то из коллег оставить утром у вас на столе цифры, необходимые вам, чтобы закончить «горящий» отчет. Вы уже и так продлили срок его сдачи. Идя на работу, вы говорите себе: «Если данных не будет, мне конец. Когда я в прошлый раз просил предоставить мне нужные цифры, я их так и не дождался. А потом именно меня обвинили в том, что отчет не готов. Если это снова случится, я сильно расстроюсь». В этом примере вы сделали все, чтобы обеспечить себе эмоциональный захват. Даже не сняв пальто, вы бежите в кабинет и лихорадочно проверяете бумаги на столе; и, конечно же, не находите там запрошенных данных. С грозным рыком вы кидаетесь к столу коллеги. Она подает вам бумаги с оскорбленным видом и объясняет: в хаосе у вас на столе они могли потеряться, поэтому она решила отдать их вам лично в руки. Но раз так, она больше не будет вам помогать. Проанализировав свои мрачные предчувствия, вы поймете, что могли спрогнозировать эту неприятную ситуацию и предотвратить ее. Все ваши далеко идущие прогнозы – всего лишь следствие того, что кто-то другой когда-то вас подвел. Но даже если и так, о чем этот факт может свидетельствовать? Негативный прошлый опыт в данном случае служит триггером эмоционального захвата, который мешает вам эффективно решить проблему. И даже больше: ваше негативное поведение может спровоцировать взрыв негодования у вашей коллеги. Будьте внимательнее и осторожнее с предчувствиями: часто они далеки от реальности!

Зацикливание

Близким родственником предчувствия является зацикливание. Однако оно длится дольше и может стать основой для многих видов нежелательного поведения. Кроме того, оно поддерживает нестройный хор наших голосов. Предположим, я зацикливаюсь на отдельном случае, когда со мной несправедливо обошлись. Это происшествие занимает все мои мысли, а мой голос Вопиющей Несправедливости звучит все громче и громче. Произойди теперь хоть малейшая неприятность, например кто-нибудь вклинится передо мной в очередь в магазине, я тут же впаду в состояние эмоционального захвата. Случалось ли вам ловить себя на мысли, что вы настолько зациклились на каких-то вещах, что это мешает вам достигать своих целей? Еще один пример, многим знакомый, – скорбь. Она мешает нам видеть или испытывать радость, и чем больше мы зацикливаемся на потере, тем острее ее чувствуем. Переживание потери – это здоровая и важная часть жизненного пути, лечение душевных ран требует времени, но смысл в том, чтобы переживать то хорошее, что было в прошлом, а не боль и страдания в настоящем. Зациклившись на потере рабочего статуса или положения или ударившись в горестные воспоминания о том, как хорошо было раньше, мы попадем в ловушку, сравнивая настоящее с прошлым не в пользу настоящего. Таким образом мы обрекаем себя на безрадостное существование.

Личность

Чем лучше вы понимаете особенности своей личности, тем больше у вашего наставника инструментов для определения потенциальных триггеров. Например, ключевое значение имеют характеристики интровертности или экстравертности. Интровертам для перезагрузки важно иметь возможность побыть в одиночестве. Отсутствие времени для себя на работе и дома служит триггером для нежелательного поведения. Точно так же спровоцировать эмоциональную реакцию могут постоянный хаос и изменения на рабочем месте, если для спокойствия вам требуется строгий порядок. Люди одного типа двигаются и едят быстро, нетерпеливы, стремятся думать или делать несколько вещей одновременно, не умеют отдыхать и питают страсть к цифрам и оценкам. Необходимость ждать соединения с оператором или отвлечься из-за пустяка может вызывать у них очень негативную реакцию. Люди другого типа, наоборот, живут как бы вне времени и не чувствуют слова «срочно», почти или полностью не нуждаются в оценке и признании, умеют играть, отдыхать и наслаждаться жизнью, не виня себя за это^[38]. Негативную реакцию у таких людей, напротив, вызывают необходимость давать оценку, конкурировать, высокая загрузка или сжатые сроки. Ваш внутренний наставник должен знать все об особенностях вашей личности и понимать, какие реакции и в каких ситуациях они могут спровоцировать.

Слова-раздражители / больные мозоли

Еще один вид триггеров – мнимая или реальная угроза ценностям. Внутренний наставник должен научиться сканировать ваши реакции на определенные слова или фразы, которые вызывают эмоциональный всплеск. Какие обороты речи выводят вас из себя? Какое поведение на рабочем месте вы находите неприемлемым? Я знала директора компании, которая так обижалась на грубости, что была совершенно не способна объективно оценивать конфликтные ситуации. Любое неосторожное слово срабатывало триггером, заставляя ее выносить суждение еще до того, как она слышала факты. Брань противоречила ее строгим моральным принципам. Я помню также женщину, которая набросилась с кулаками на коллегу-мужчину, который критиковал работающих матерей. Любой негативный комментарий со словами «работающие матери» гарантированно приводил к конфликту. Она воспринимала их как угрозу своим ценностям. Был еще мужчина, который яростно негодовал, если кто-нибудь называл его достижения удачей. Этот человек очень усердно работал и подчеркивал, что всего добился своим трудом, а не ждал милостей от судьбы.

Критика

У многих людей эмоциональную реакцию вызывает критика. Эта реакция может быть разной: от гнева до рефлексии, побуждающей к мести или совершенствованию. Попросите своего внутреннего наставника определить, как вы реагируете на замечания. Естественно, ваша реакция будет зависеть от того, кто и как вас критикует. Для начала понаблюдайте за своей физиологией. Исследование, опубликованное в журнале Occupational Hazards, выявило: рабочие, которых критиковали во время физических нагрузок, чаще травмировались. У них были зафиксированы изменения давления, пульса и компрессии позвоночника, которые повышали риск получения травмы^[39]. Физическая реакция на критику – интересная область исследований. Вызывает ее лимбическая система. Но важно понимать не только то, как наш организм реагирует на ее послания, но и то, какие эмоциональные отклики снижают при этом риск эмоционального захвата.

Внешний мир

Триггеры может спровоцировать даже окружающая среда. Не надо недооценивать силу таких простых вещей, как, например, погода. Я живу на севере. После того как несколько лет назад мою машину занесло на обледеневшем мосту, моя лимбическая система начала посылать в организм огромные дозы адреналина каждый раз, когда я слышу в прогнозе погоды слово «снег». Эмоциональный захват бывает настолько силен, что я порой теряю сон при мысли, что утром мне нужно ехать куда-то дальше магазина. Появление эмоциональных реакций вызывают и другие внешние условия и обстоятельства: температура воздуха, место действия, количество людей вокруг, наличие или отсутствие света. Оцените, в каких условиях вы чувствуете себя лучше всего, а в каких возможен риск эмоционального захвата.

Болезнь и физическое состояние

Еще одним потенциальным триггером является болезнь. Когда вы плохо себя чувствуете, самые безобидные вещи рождают негативный эмоциональный отклик. Вы болезненно воспринимаете любую критику, потому что боитесь не справиться с ней. Просканируйте свое физическое состояние и подумайте, может ли оно привести вас к эмоциональному захвату. Иногда чтобы наломать дров, достаточно банального недосыпа.

Ситуации

Триггерами могут стать определенные ситуации, которые ассоциируются у вас с негативным опытом. Например, я не представляю свою жизнь без компьютера. С ним связана вся моя работа, и я довольно уверенно пользуюсь некоторыми программами. Однако ключевое слово здесь «пользуюсь». Я умею нажимать на кнопки, но не представляю себе, как ликвидировать неполадки в системе, которая зависла из-за несовместимости оборудования, конфликта драйверов, вирусов и т. п. Некоторым людям нравится обновлять и дополнять свои машины новым «железом». У меня такая необходимость вызвала бы панический ужас, потому что она может повлечь за собой проблемы. Ваш внутренний наставник будет становиться мудрее, пополняя банк данных информацией о ситуациях, которые являются для вас триггерами.

Беда не приходит одна

Понимание, что сразу несколько триггеров могут сойтись в одном месте в одно время, повысит ваши шансы избежать эмоционального захвата. Поговорка «Беда не приходит одна» подразумевает именно такие ситуации. Когда несколько триггеров срабатывают одновременно, внутреннему наставнику нужно трудиться с особенным усердием. Представьте ситуацию: утро понедельника, я в ужасе, потому что надвигается сразу несколько дедлайнов, у меня сломался компьютер и мне предстоит куда-то ехать по снегу. Внутренний наставник переходит в режим чрезвычайного положения. Для меня такая комбинация триггеров смерти подобна, и я должна крайне внимательно управлять своими реакциями, иначе точно сорвусь. На вас аналогичная ситуация может не влиять вовсе. Но у вас есть собственная комбинация, о которой вы должны знать. Поэтому здесь так важна роль внутреннего наставника. Он ваш личный консультант, который контролирует вас и ситуацию. Только вы вдвоем можете по-настоящему направлять свои действия и руководить ими.

На первом этапе надо понять и признать, что на вас давит сразу несколько триггеров. В дальнейшем мы обсудим, как помочь внутреннему наставнику эффективно управлять вашими эмоциональными реакциями. Но сейчас главное – понимание. Чтобы лучше узнать собственные триггеры, как слабые, так и более интенсивные, записывайте все, что встречаются вам в течение дня.

Предвзятость, предубеждение и фильтры

Изучение триггеров поможет вам узнать больше о собственных предубеждениях. Поскольку «слепые пятна» в этой области – весьма частое явление, необходимо развивать наблюдательность, чтобы «расшифровать» их; в противном случае они помешают вам достигать целей. Один из моих друзей, афроамериканец, показал мне на улице, как часто белые женщины прижимают сумочки к телу при виде темнокожих мужчин. Те же самые женщины скажут вам, что они совсем не расистки и не мыслят стереотипами, но язык их тела свидетельствует об обратном. Может быть, эти дамы – жертвы подсознательного страха, который заставляет их действовать не так, как они хотят, в присутствии афроамериканцев? Возможно. Реакции лимбической системы бывают настолько незаметными и неосознаваемыми, особенно когда речь идет о предвзятости, что вашему внутреннему наставнику может потребоваться помощь, чтобы точно уловить момент, когда вы попадаете во власть предубеждения. Помните: если вы действительно хотите развиваться, все свои «слепые пятна» необходимо тщательно изучить.

Один из способов лучше понять свои предубеждения – наблюдение за внутренним диалогом в отношении разных групп людей. Что ваш внутренний голос говорит вам о людях другой национальности, с инвалидностью или преклонного возраста и т. д.? Ведете ли вы диалог с самим собой каждый раз, когда оказываетесь в их обществе? Если да, обратите внимание на предубеждение, которое может влиять на ваши мысли и поведение. Чем больше вы за собой наблюдаете, тем легче вам бороться с предвзятым отношением, используя доказательства от обратного. Однако во многих случаях вы можете не замечать за собой ничего крамольного, потому что совершенно не понимаете, как и что искажает ваше мышление в отдельных вопросах. Эксперт по этнокультурным различиям Фрэнки Джонсон, работающий в компании Johnson and Lee Consulting, так описывает это явление: «Разум отводит разные места разным типам людей и всеми силами старается сохранить этот статус-кво. Вам нужно помочь ему перестать мыслить привычными шаблонами, иначе предубеждение превратится в пророчество». Джонсон предлагает активнее общаться с людьми и стремиться лучше их узнать, чтобы избавиться от стереотипов. «Вам нужно открыться; но еще важнее заглянуть в свое сердце. Вам нужно разрешить себе сблизиться с людьми, чтобы доказать себе, что ваши стереотипы были ложны, а не для того, чтобы подтвердить их». Обратите особое внимание на способы фильтрации информации. Вполне вероятно, что вы действуете, исходя из совершенно ложных предпосылок, и ваш рациональный мозг даже не предполагает, что они необъективны. Эти ложные факты незаметно влияют на ваше поведение, выставляя вас снобом в глазах окружающих. Заставьте рациональный мозг учитывать максимум доступной информации. Внутренний наставник может в этом сыграть ключевую роль, задавая вам вопросы: «Отталкиваю ли я других? Передаю ли скрытые сигналы предубеждения или предвзятости? Как открыться людям, которые выглядят или действуют не так, как я?». Я бы также рекомендовала вам попросить человека из «группы предвзятости» быть вашим помощником в деле преодоления предубеждения. Но будьте осторожны! Вы рискуете полностью изменить свое представление о других людях.

Резюме

На рассмотренном этапе мы учили внутреннего наставника постоянно сканировать происходящее внутри и снаружи нас, чтобы объективно оценивать ситуацию. Мы поговорили о необходимости уметь постоянно переключать фокус зрения изнутри наружу, принимать во внимание большое количество факторов, включая настроение, окружающий нас мир и голоса, которые ведут с нами внутренний диалог. Цель наблюдения – лучше осознать себя. Как уже сказано выше, развитие ЭИ начинается именно с осознания себя. Наблюдая за собой, вы сможете защитить себя от эмоционального захвата, который мешает вам достигать целей.

Наблюдение – по сути своей непрекращающийся, цикличный процесс. Оно должно быть постоянным. Благодаря ему на протяжении всей жизни вы будете все ближе знакомиться с самим собой. Внутренний наставник будет непрерывно наблюдать за вами и другими людьми, сообщая информацию, которая позволит совершенствовать свой ЭИ. Только представьте, сколько навыков вы получили с того момента, как окончили школу: как вести бюджет, ездить по забитым городским улицам, подавать заявление на ипотеку, экономить в супермаркете, пользоваться мобильным телефоном, включать снегоочиститель. Все эти знания необходимы вам, чтобы быть полностью дееспособным. Точно так же как жизненный опыт помогает вам повышать уровень знаний, так и информация, полученная при наблюдении, поможет вам развивать ЭИ, наращивать свои возможности. Но для этого роста необходимо довести умение наблюдать до совершенства и сделать его частью своей повседневной жизни.

Глава 9. Шаг 2: интерпретация

Важно уметь принять то, что делает тебя лучше.

Джеймс Болдуин^[40]

На первом шаге мы учили своего внутреннего наставника быть проницательным наблюдателем. Что же делать со всей собранной им информацией дальше? Необходимо призвать на помощь рациональный мозг. Анализ имеющейся в наличии информации – это его прерогатива. Как говаривал Шерлок Холмс, «элементарно, Ватсон!». Цель анализа – выявить триггеры и модели, свойственные именно вам, и определить, как они на вас влияют.

Банк данных наставника

Итак, внутренний наставник собирает информацию и помещает ее в «банк данных», откуда в случае необходимости ее легко извлечь и «интегрировать» в свое поведение. В банке хранится вся возможная информация о вас, ваших реакциях на других людей, ваших раздражителях и триггерах, настроении и окружении – все, что мы обсуждали в предыдущей главе. Кроме того, наставник, конечно, должен знать о ваших жизненных приоритетах и ценностях – о них мы будем говорить позже. Цель сбора всех этих данных – помочь вам быстро сделать выводы о происходящих событиях, чтобы предпринять необходимые действия для изменения своего поведения. А сам процесс сбора – лучший способ вовлечь в ситуацию рациональный мозг и приглушить реакцию лимбической системы. Как уже говорилось выше, наша задача – заставить оба этих участка работать в партнерстве: только так человек может жить в соответствии со своими желаниями и намерениями.

Как и в любой другой базе, ваши данные должны быть хорошо организованы и легкодоступны. Способность к наблюдению, как правило, хорошо развита у подавляющего большинства людей. Однако иногда бывает сложно запомнить, чему именно научил нас тот или иной опыт. Я часто задаюсь вопросом: «Сколько еще раз нужно наступить на эти грабли, чтобы до меня наконец дошло?». Например, я знаю, что проблемы с техникой способны выбить меня из колеи. И знаю, что когда внутренний наставник поднимает тревожный красный флаг – это повод быть внимательнее к себе. Я посвятила много сил и времени тому, чтобы научиться справляться со своими эмоциональными реакциями на проблемы с техникой. Научилась ждать возможных сложностей, покупая новое оборудование, устанавливая ПО или как-то иначе меняя систему у себя на компьютере. Овладела даже магией резервного копирования, которая позволяет сберечь файлы, на создание которых я потратила уйму сил и времени. Для этого мне пришлось учесть реакции и лимбической системы, и «соображения» рационального мозга. Сначала я выявила триггеры, определилась с тем, чего хотела бы (в чем состоят мои намерения в тех или иных ситуациях), и придумала, как это все учесть в своей жизни. Но мне бы ничего не удалось без данных, упорядоченных и вовремя предоставленных моим внутренним наставником. Случается ли со мной эмоциональный захват? Время от времени. Но не так часто, как прежде.

Modus operandi

Одно из важнейших понятий в усвоении и интерпретации информации – modus operandi (M. O.), или стиль поведения. Смысл его в том, что у каждого человека есть свои поведенческие модели, повторяющиеся в похожих обстоятельствах. Криминалисты, например, умеют узнавать преступников по характерным для них действиям – поведенческим «отпечаткам пальцев». Внутренний наставник должен уметь выявлять такие «отпечатки» в вашем поведении. Что, к примеру, происходит, когда вы злитесь? Чаще всего ваши реакции идентичны или имеют общие черты. Такая предсказуемость будет помогать вам на пути развития ЭИ. К тому же информация о типичных для вас реакциях важна для банка данных, который будет вести внутренний наставник. На рисунке ниже перечислено несколько типичных стилей поведения для разных эмоций. Узнаёте ли вы себя в приведенных описаниях? Если нет, опишите собственный М. О. для тех эмоций, которые вы испытываете чаще всего. Спросите себя: «Что я делаю, когда испытываю то-то и то-то?» или «Как это ощущение влияет на мое поведение?» (см. рис. 9.1–9.5).

Рис. 9.1

Рис. 9.2

Рис. 9.3

Рис. 9.4

Рис. 9.5

Я перечислила выше всего несколько типичных стилей поведения – для примера, чтобы убедить вас: поведенческие модели действительно существуют. Теперь важно научить внутреннего наставника отмечать и анализировать весь спектр эмоций и эмоциональных реакций, типичных именно для вас. Выясните, как вы ведете себя в критический момент – взрываетесь, уходите в себя или упиваетесь эмоциями? Не забудьте и про М. О. «нереагирования». Многие люди весьма успешно научились подавлять любые всплески чувств. Они находят тысячи разных способов заглушить чувства ежедневной рутиной – например, бездумно уставившись в телевизор.

Другие и вовсе уходят в деструктивное, зависимое поведение. Согласно результатам опроса, проведенного порталом CareerOne, 15,78 % респондентов употребляют алкоголь, чтобы справиться с напряжением на работе^[41]. Еще в 2001 году Глен Хэнсон, директор Национального института правительства США по проблемам злоупотребления наркотиками, в интервью газете USA Today отметил, что количество американцев, принимающих наркотики и алкоголь, всего за год выросло почти на 2 млн человек^[42]. А исследователи из Института Австралии пришли к выводу, что минимум треть австралийцев употребляет алкоголь, принимает рецептурные препараты и запрещенные наркотические вещества, чтобы справиться со стрессом (опубликовано в рассылке Alcoholism and Drug Abuse Weekly)^[43]. В USA Today вышла статья «Зависимость косит ряды белых воротничков». В ней сообщается, что деструктивное поведение в среде «белых воротничков» стало очень частым явлением и уже обходится компаниям в миллиарды долларов в год из-за снижения производительности^[44]. А по данным Women’s Health Weekly, более 90 % участников опроса, проведенного на веб-сайте издания, отметили уровень стресса в жизни от умеренного до высокого. О способности справиться с переживаниями и нагрузкой самостоятельно заявило меньше половины респондентов^[45].

ЭИ нужен нам не для того, чтобы подавлять собственные эмоции, а чтобы испытывать и выражать их в полной мере, не изменяя собственным ценностям и целям, чтобы не давать возможность стрессу загнать нас в тупик. Разобраться с эмоциями и реакциями на них в стрессовой ситуации вам поможет внутренний наставник. Ему только нужно правильно вас идентифицировать: определить типичные для вас реакции и триггеры, чтобы внести в базу данных, откуда их можно быстро извлечь при необходимости. Разумеется, все мы – люди многогранные, и вам наверняка приходилось вести себя по-разному в разных ситуациях. Однако свои типичные модели важно знать, чтобы прогнозировать собственное поведение и учиться его менять.

Следующий шаг в процессе усвоения и интерпретации данных – объединение знаний о своем M. O. с тем, что вы узнали о своих триггерах благодаря наблюдениям. Как только ваш внутренний наставник научится быстро определять, какой триггер какую эмоциональную реакцию вызывает, ваш ЭИ станет существенно богаче. Вы научитесь не только распознавать триггеры, которые приводят к эмоциональному захвату, но и прогнозировать свое поведение в состоянии этого захвата.

Давайте представим: у вас на работе объявили собрание, на котором вам грозит сразу несколько триггеров: вы плохо себя чувствуете, на вас висит тяжелейший проект с большой вероятностью провала и вообще никто в компании, похоже, не замечает, что вы тащите на себе большую часть работы. На собрании ваш непосредственный руководитель интересуется, как дела с проектом, и выражает разочарование тем, что он медленно двигается. А еще давайте представим, что ваш «автоматический» стиль поведения в состоянии злости – сарказм и язвительные замечания, которые, кстати говоря, еще никакой пользы вашей карьере не принесли. Представляете, какое золотое дно открывается для вашего внутреннего наставника, если он сумеет собрать и осмыслить все эти данные! А если он остановит вас до того, как вы откроете рот и что-нибудь метко – или не очень – в свойственной вам манере прокомментируете, у вас даже будет шанс не наделать в очередной раз глупостей и не попасть в карьерный тупик. Всегда ищите в своем поведении М. О. и следите, какие триггеры их вызывают. Обратите также внимание, одинаково ли вы ведете себя дома и на работе в одних и тех же ситуациях. Часто наше поведение зависит от того, где мы находимся и с кем имеем дело. Этому много разных причин, в частности, на нас могут влиять принятые в том или ином окружении представления о том, что приемлемо, а что нет. Наша способность к самоконтролю зачастую лучше выражена на работе – там важно проявить себя с хорошей стороны. Дома же большинство из нас чувствует себя свободнее и раскованнее. Аналогично обстоятельства каждой конкретной ситуации вызывают разный уровень стресса. Внимательно анализируя все вводные, мы можем очень многое узнать о своем «автоматическом» стиле поведения.

Голоса в нашей голове

Теперь внутреннему наставнику предстоит внести еще один пункт в свою базу данных. Мы уже говорили о том, что в той или иной ситуации в игру вступают внутренние голоса, которые подливают масла в огонь. Их надо научиться распознавать. Они умеют нагнетать и из ничего разжечь огромный пожар. В такие моменты важно отличить свои рациональные мысли от того, что нашептывают голоса – ваши мыслительные модели, которые могут быть никак не связаны с реальным положением вещей. К примеру, мой голос Сомнений рад любой возможности высказаться, но я понимаю, что большая часть его заявлений – неправда, когда сравниваю сказанное им со своими объективными способностями и достижениями. Хотя это не значит, что голос всегда врет и прислушиваться к нему не надо. Решив покорить Эверест в ближайшие выходные, я наверняка услышала бы: «Ты сдурела?! Ты не сможешь!». И тут голос, конечно, будет прав. Я физически неспособна взобраться на высочайшую вершину мира. Я не проходила соответствующей подготовки, у меня нет нужной экипировки. К тому же уже пятница, а я за многие тысячи километров от Тибета. Туда только добираться пару дней.

На рассматриваемом этапе интерпретации нам нужно найти и выделить объективную информацию. Наставник должен пропустить ваши мысли и голоса через фильтр реальности. Попросить рациональный мозг дать свою объективную оценку. Это не всегда просто, потому что, как мы помним, эмоции и искаженное восприятие способны захватить нас настолько, что рациональное мышление отключается.

Влияние на других людей

Еще один пункт, который наставнику необходимо внести в базу данных, – влияние вашего поведения на других людей. Одни, когда вы злитесь, начинают сердиться и негодовать в ответ, другие – съеживаются и затихают. Понимая, как окружающие реагируют на ваши действия, вы сможете легче менять свое поведение. Кроме того, само осознание того, что вы можете оказывать на кого-то влияние, изрядно укрепляет вашу уверенность в себе.

Скажем, коллега забыл сообщить вам о неких переменах, которые важны для проекта, над которым вы работаете. Допустим, включились какие-то еще триггеры, и вы вышли из себя. По опыту вы знаете, что этот самый коллега, скорее всего, огорчится и побежит докладывать о вашем поведении начальству. Ваша база данных растет. У вас появляется большое количество информации, которая позволяет с большой долей уверенности предсказать, что исход ситуации будет не таким, каким вы хотели бы его видеть.

Осторожно: ложные интерпретации

Правильно организовав процесс наблюдения, вы сможете удержаться от ложных выводов и суждений на этапе интерпретации и анализа своих выводов. Так? Нет, не так.

У каждого из нас есть огромный талант к построению ложных выводов, основанных на ошибочных убеждениях. В большинстве случаев ваш рациональный мозг пребывает в полной уверенности, что эти убеждения – на самом деле объективные факты. То есть если бы ваш мозг, к примеру, усвоил, что два плюс два равняется пяти, не имело бы никакого значения, сколько и каких задач с этим действием вы решали бы – ответ неизменно был бы неверным. Нечто подобное происходит, когда мы обращаемся к своему рациональному мозгу за интерпретацией данных, опираясь на заведомо ошибочные убеждения и предрассудки, укорененные в нашем мышлении. Не будучи распознанными, они сбивают нас с толку и заставляют действовать и принимать решения, опираясь на ложные выводы и обобщения. Поэтому будет нелишним пересмотреть «факты» на предмет достоверности и больше не допускать ошибок в расчетах. Отучив мозг принимать ошибочные предубеждения и установки за достоверные факты, мы выработаем поведенческие и эмоциональные реакции, соответствующие нашим целям.

Давайте поближе рассмотрим эти ложные убеждения, чтобы внутренний наставник мог легко узнавать их, когда они попытаются захватить ваш разум. Нижеприведенный список убеждений основан на работе доктора Альберта Эллиса, автора рационально-эмоциональной поведенческой терапии (РЭПТ) – направления в психотерапии и психологическом консультировании, стимулирующего эмоциональное взросление и направленное на то, чтобы помогать людям заменять контрпродуктивные мысли, чувства и действия новыми, более эффективными^[46]. РЭПТ учит брать на себя ответственность за собственные эмоции и дает возможность изменять и преодолевать нездоровые модели поведения, которые мешают наслаждаться жизнью. Доступно когнитивную теорию объяснила Джудит Бек^[47]. Я назвала их Грязной дюжиной – 12 ложных убеждений, наиболее часто встречающихся в профессиональной жизни.

Меня все должны любить

«Все, с кем я работаю, всегда должны восхищаться мной и любить меня». Такое убеждение отрицательно скажется на вашей способности говорить правду. Ожидая постоянного одобрения от окружающих, вы обнаружите, что вынуждены угождать им и во всем поощрять их. Чаще всего в этом нет ничего плохого, но в какой-то момент вы понимаете: чтобы угодить на этот раз, необходимо отказаться от собственных целей и ценностей. Вас могут посчитать нерешительным, потому что сложно одновременно отстаивать свои позиции и быть милым со всеми и всегда. А если вы занимаете руководящую должность, рассчитывать на всеобщее одобрение и вовсе утопично. Время от времени вам все равно придется принимать непопулярные решения.

Желание всем нравиться поддерживается хором голосов Сомнений в себе, Угодника, Кролика и «Как следует».

Типичные высказывания: «Не хочу его расстраивать», «Не важно, что хочу я, главное, чего хочешь ты», «Не думаю, что справлюсь».

У меня нет права на ошибку

«Я должен быть компетентным, адекватным и успешным в любых своих начинаниях». На первый взгляд, прекрасное целеполагание для любого работника. Но если копнуть глубже, можно обнаружить, что оно приводит к неприятию и отрицательным эмоциональным реакциям на любые перемены. Заставляет скрывать свои ошибки. Мешает обращаться за помощью и советами. И делает чрезмерно ранимыми к любой критике.

Поддерживают это убеждение голоса Сомнений в себе, Перфекционизма, Неудачи и «Как следует».

Типичные высказывания: «Я сделал (-а) все в точности так, как мне сказали», «Нормально же все работает, зачем что-то менять?».

Я должен (–на) их перевоспитать

«Если кто-то ведет себя непорядочно или вызывающе – моя святая обязанность их поправить». Проблема в том, что «непорядочность» и «вызывающее поведение» встречаются вам на каждом шагу. Крепко держась за свое убеждение, вы рискуете тратить дни напролет на попытки изменить окружающих вместо того, чтобы работать. На реализацию своих целей не останется ни времени, ни сил. А еще велики шансы, что, потратив на борьбу с ветряными мельницами уйму времени и энергии, вы испытаете разочарование, которое, в свою очередь, может привести к эмоциональному захвату. И вот вы уже оскорбляете и унижаете тех, кого так хотели сделать лучше. Среди «кандидатов на перевоспитание» могут оказаться и ваши клиенты, а это непременно скажется на успешности вашей работы.

Поддерживают это убеждение голоса Вопиющей Несправедливости, Мести и Критика.

Типичные высказывания: «Ты должен думать не только о себе», «Ты что, не видишь, что все это из-за тебя?», «А я тебе говорил (-а)!».

Мы все умрем!

«Если меня сильно расстраивают, несправедливо со мной обходятся или в чем-то мне отказывают, мне кажется, что небо падает на землю и жизнь заканчивается». Буквально каждый день мы сталкиваемся с более или менее несправедливым отношением к себе. Ваше резюме на вакансию отклонили. Вам навязали проект, над которым вы не хотите работать. Ваш непосредственный руководитель больше, чем к вам, расположен к коллеге. Если принимать все слишком близко к сердцу, можно прожить всю жизнь в состоянии «Какой кошмар!».

Поддерживают это убеждение голоса «Как все ужасно!», Дефицита, Бедствия и Паники/Драмы.

Типичные высказывания: «Господи, только не это! Что же теперь делать?!», «Самое ужасное, что могло случиться», «Мне никогда с этим не справиться».

Во всем виноваты они

«Все мои переживания вызваны внешними причинами, на которые я практически не влияю». На работе требуют невозможного; начальник – людоед; отдел расформировывают и переводят; компьютер вечно ломается. Этот список можно продолжать бесконечно. Пока вы верите, что источник вашего эмоционального несчастья находится снаружи, мир будет бесперебойно поставлять вам причины чувствовать себя загнанным в угол.

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Несчастливца и «Как все ужасно!».

Типичные высказывания: «А что я могу?», «Мне приходится мириться с этими ужасными людьми/обстоятельствами», «За что мне все это?».

Беспокойство, страх и тревога сберегут меня от несчастий

«Если что-то кажется опасным, нельзя просто игнорировать это и не волноваться». Некоторых, например, пугает необходимость выступать перед публикой. Позволить себе успокоиться и расслабиться при таком убеждении нельзя. Помните, я рассказывала, как волновалась, когда вела машину в снегопад? Но мое беспокойство не помогло мне избавиться от страха; оно его только усугубило. А находиться в таком состоянии весь день очень некомфортно.

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Дефицита, Бедствия.

Типичные высказывания: «Я так переживаю…», «Не могу думать ни о чем, кроме…», «Я очень волнуюсь…»

Проще не связываться

«Проще не связываться со сложными задачами и не брать на себя никакой ответственности, чем потом расхлебывать». Так действительно проще, но это убеждение заведет вас в хроническое положение жертвы. Вы не просто начнете винить окружающих во всех своих несчастьях, но будете обречены на чувство беспомощности и неспособности изменить хоть что-то. Это убеждение, в конце концов, потребует от вас отречения от возможности нести ответственность за собственную жизнь. Скажем, для следующего повышения вам необходимо пройти дополнительное обучение. Или, чтобы получить более ответственный проект, вы должны больше времени посвящать работе. В обоих случаях, если следовать убеждению «проще не связываться», шансы на успех у вас будут, только если удача повернется к вам лицом. Но вы же не готовы отдать на волю случая всю свою жизнь и будущее?

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Тихони, Маскировщика.

Типичные высказывания: «Ну я пока подожду, посмотрю, что будет…», «Понятия не имею, какие у них там на меня планы», «А что я могу поделать?».

Прошлое определяет настоящее

«Мое прошлое очень важно, и то, что когда-то сильно повлияло на мою жизнь, должно постоянно определять мои чувства и поведение в настоящем». Такая установка совершенно точно не доведет вас до добра. По сути, это утверждение, что если двадцать пять лет назад вам отказали в продвижении, вы должны переживать по этому поводу до сих пор. Это огорчение неотвязно сказывается на вашем образе мышления. Возьмем другой пример. Скажем, вы занимали руководящую должность, очень собой гордились, но вдруг вас сократили. После этого вам так и не удалось вновь занять аналогичную позицию. Если прошлое господствует над вами, вы рискуете никогда не оправиться от этого удара.

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Сомнения в себе и «Как следует».

Типичные высказывания: «Я помню, как они сделали это со мной…», «Позвольте я расскажу вам, как все было», «Я не знаю. Я уже пробовал (-а) – и ничего не вышло».

Нет ничего невозможного

«В конце концов, люди и ситуации не так плохи, как кажутся, – я просто должен постараться». По большому счету, это убеждение предполагает наличие у вас ответов на все вопросы в мире – даже неразрешимые. А если вдруг ответа или решения проблемы не найдется, вы вините себя в том, что плохо старались. Не берусь, конечно, утверждать за всех, но в моей жизни есть масса вещей, которые я не в состоянии сделать и решить сама. Я также не контролирую других людей, от которых тоже много что зависит. Я могу дать им информацию, обучить – вот, пожалуй, и все. Придерживаясь установки «все невозможное возможно», будучи руководителем, вы станете брать на себя ответственность за провал каждого подчиненного. Это убеждение сродни приговору быть вечно за всех виноватым. К тому же оно мешает стать частью команды: ведь вы же все знаете и все можете сами!

Поддерживают это убеждение голоса Неудачи, Сомнения в себе, Контроля и «Почини это».

Типичные высказывания: «Я не хочу его расстраивать», «Мне все равно. Чего хочешь ты?», «Не думаю, что справлюсь».

Жизнь – это гонка

«Моя ценность проявляется только в конкурентной борьбе». Общество любит победителей. С детства нас приучают к необходимости соревноваться с другими. Мы одержимо стремимся сначала лучше всех учиться или забить больше всех мячей в корзину, потом нам становится нужно самое дорогое и эксклюзивное платье или самый большой бонус по итогам года. Проблема в том, что образ мышления вечного гонщика прямо противоречит духу командной работы и сотрудничества, который многие компании стремятся взращивать в коллективе. В конкурентной борьбе с собственными коллегами сложно делиться информацией, идеями или ресурсами, если кто-то другой сможет использовать их себе во благо. Кроме того, конкуренция подразумевает стремление к победе; иными словами, при вашем выигрыше кто-то должен проиграть. Конкурировать – значит, все время пытаться выяснять, кто лучше, а кто хуже.

Поддерживают это убеждение голоса Сравнения, Контроля, Собственника, Зависти.

Типичные высказывания: «Поверить не могу, что Тома повысили. Чем он это заслужил?», «Я должен обойти Джейн», «Не важно, на сколько они поднимут мне зарплату, главное, чтобы было больше, чем у Сью».

Все создают мне проблемы

«Источник всех моих проблем – люди и обстоятельства». Если бы меня не окружали одни простофили; если бы я устроился в нормальную компанию; если бы они умели нормально работать; если бы меня оценили по заслугам; если бы… С убеждением, что во всех ваших бедах и несчастьях виноваты другие, жить, конечно, удобно. Уцепившись за него, мы можем позволить себе не брать на себя ответственность ни за что в своей жизни. Но оно постоянно тормозит наш личностный рост. Мы можем так никогда и не узнать, что сами являемся главным источником проблем.

Поддерживают это убеждение голоса Жертвы, Контроля, Критика и «Исправь это».

Типичные высказывания: «Если бы Джон прекратил… моя жизнь сразу бы наладилась», «Джон, это из-за тебя я не могу…», «Нанимали бы в эту компанию нормальных людей…»

Все плохо

«Некоторые события или происшествия ужасны по своей сути». Это убеждение, если принимать его за абсолют, означает, что с вами по определению не происходит ничего хорошего или полезного. К примеру, потеряв работу, вы видите только отрицательную сторону дела. Однако в мире нет ничего однозначно плохого или хорошего. Даже в увольнении есть свои плюсы: если не случится других форс-мажоров, вы сможете наконец выспаться и спокойно завтракать по утрам. Негативные убеждения мешают вам смотреть на вещи и ситуации объективно. А значит, вам сложно решать проблемы или справляться с переменами, в которых, надо заметить, кроме темных сторон, есть и возможности, и перспективы.

Поддерживают это убеждение голоса Бедствия, Дефицита и «Как все ужасно!».

Типичные высказывания: «Ничего хорошего из этого не выйдет», «Он никогда не оправится от этого удара».

Осторожно: предвзятость подтверждения и ложные установки

Еще одно препятствие, которое мешает нашему рациональному мозгу, – предвзятость подтверждения, то есть склонность видеть и принимать во внимание только ту информацию, которая подтверждает его убеждения, и игнорировать противоречащую. Предположим, вы собираетесь купить машину и уже практически определились с маркой. Скорее всего, вы будете заострять внимание на всех преимуществах выбранной марки и фильтровать любую информацию, противоречащую вашему выбору. Таковы выводы маркетингового исследования, проведенного Диком Виттинком и М. Гуахом: поклонники тех или иных автомобильных брендов готовы платить в несколько раз больше, чем клиенты, выбирающие авто по объективным критериям. Предвзятость мешает первым рационально оценить даже такой конкретный показатель, как цена^[48].

В отношениях с людьми мы тоже бываем необъективны. Решив однажды, что нам нравится коллега, мы уже не судим о ее или его поступках с той же строгостью, с какой оцениваем остальных. Управленцев годами учат быть объективными и не поддаваться так называемому гало-эффекту, или «эффекту нимба», при оценке работы подчиненных. Гало-эффект заключается в том, что руководитель воспринимает только положительную информацию о подчиненном, оставляя за скобками негативные факты, поэтому в коллективах и начинают говорить о любимчиках. Аналогично, видя определенного сотрудника только в отрицательном свете, иногда называемом «эффектом рогов», или «эффектом дурной славы», вы будете повсюду находить подтверждение своей правоты^[49]. Каждая встреча становится лишь поводом подтвердить свои предубеждения. Так, считая, например, Луизу нытиком, мы слышим только ее жалобы и игнорируем любые позитивные реплики. И наоборот, хорошее отношение к Гарри позволяет нам смотреть сквозь пальцы на его недостойное поведение. А самое интересное, что в подавляющем большинстве случаев это предвзятое отношение, которое так сложно преодолеть, основывается лишь на первом впечатлении.

Еще один важный фактор, который влияет на наши отношения с людьми и принятие решений, – заранее сформулированные установки^[50]. Группе профессиональных оценщиков недвижимости предложили взглянуть на объект и назвать его оценочную стоимость. При этом каждому агенту выдали информацию о нем на десяти страницах, включая прейскурантную цену $65 900. Другой группе случайно отобранных оценщиков тоже показали этот объект и дали такой же пакет документов, но в нем прейскурантная цена составляла уже $83 900. Первая группа оценила дом в среднем в $67 811; вторая – $75 190. Не менее интересно влияние установок на наши отношения с людьми. В эксперименте, который провел Роберт Стейнберг, ассистент рассказал первокурсникам, что одни обитатели общежития на его этаже особенно дружелюбны и отзывчивы, а другие – не очень^[51]. Спустя месяц жизни в общежитии этих же первокурсников попросили оценить соседей по этажу на предмет отзывчивости и дружелюбия. Все участники эксперимента характеризовали соседей, изначально обозначенных как особенно приятных, на 42 % выше, чем остальных. Люди из лучших побуждений предупреждают: «Не расслабляйся при Дебби!» или «Джордж никогда не подведет». Эти мощные установки мешают видеть картину целиком, заставляя зацикливаться исключительно на положительном или отрицательном поведении Дебби или Джорджа. Чтобы выйти из-под власти этих установок, обратитесь к сканированию. Наставник должен просканировать и оценить достоверность имеющихся данных или найти доказательства обратного. В частности, если отношения не складываются, доказательства обратного могут уберечь вас от эмоционального захвата. Поэтому поиск и ликвидация иррациональных предубеждений пойдет на пользу любым вашим отношениям. Очень уж много таких предубеждений и установок возникает из-за «сбоя» рационального мозга, который каким-то образом накопил недостоверные «факты»!

Принять решение

Итак, у наставника есть нужная вам информация. Он знает ваши триггеры, ваше поведение в той или иной ситуации и то, какое влияние оно окажет на окружающих, а внутренние голоса – на вас. Он даже проверил всю собранную информацию на предмет возможной предвзятости восприятия и иррациональности установок. Пора принимать решение. В этот непростой момент ваш наставник должен будет подать вам знак. Если вы продолжите свою линию поведения прямо сейчас, на собрании или деловых переговорах, высок ли риск эмоционального захвата? Вы можете разозлиться и сказать лишнее, о чем впоследствии будете жалеть? Язвительные комментарии уже так и просятся на язык? Или вам не хватает храбрости сказать то, что думаете? Может быть, вы следуете плану, зная, что он не работает, только чтобы кому-то угодить? Любая из этих ситуаций может привести к эмоциональному захвату. А значит, наставник должен поднять красный флаг и достать свой свисток. С этого момента вам нужно начинать применять методы, которые позволят изменить эмоциональную реакцию и результаты ее проявления.

Глава 10. Шаг 3: пауза

Вечная спешка не даст убежать вам от смерти, а остановившись, вы не перестанете жить.

Ибо (музыкант)^[52]

Если вы смотрите старую киноклассику, то наверняка помните кульминационную сцену многих фильмов: главный герой закуривает сигарету, а потом долго затягивается и выпускает дым, прежде чем дать единственно верный ответ, который впоследствии станет крылатой фразой и уйдет в народ. Хамфри Богарт, Бэтти Дэвис, Спенсер Трейси… Все они говорят свои коронные фразы, задумчиво глядя на огонек тлеющей сигареты. Каким-то образом им всегда удается найти слова, которые спасают любую, самую безвыходную ситуацию.

Нет, я, конечно, не призываю всех срочно начать курить ради развития ЭИ, но вот эту паузу, пожалуй, стоит взять на вооружение. В ней что-то есть. Это своего рода «период охлаждения». Он позволяет вам притормозить, переключить передачу и, в конце концов, перестроиться в другой ряд. Без этой минуты промедления вы и ваш рациональный мозг можете потерять контроль над ситуацией: ею «рулит» лимбическая система, которая уже вдавила педаль газа в пол и несется куда глаза глядят.

Сколько раз вы говорили слова, о которых тут же начинали жалеть? Еще не успев закрыть рот, вы понимали: сказанное не пошло на пользу делу, а только усилило конфронтацию. Увы, слово не воробей, и поймать его нет ни единого шанса. Однажды я стала свидетелем зашедших в тупик переговоров: не справившись с гневом, генеральный директор сделал заявление, которое обошлось компании в три месяца простоя из-за забастовки рабочих. А если подумать, единственное, что могло спасти ход этих злосчастных переговоров и финансовые показатели компании за год, – десятисекундная пауза.

Каждая невзятая нами пауза в итоге стоит нам времени, денег и кучи нервов. Недавно я провела консультацию с руководителем компании и его подчиненным, которая затянулась на девять часов. Руководитель неумышленно бросил неосторожно

Издано с разрешения HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC

Книга рекомендована к изданию Дарьей Соколовской

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2018 by Adele B. Lynn All rights reserved. No portion of this book may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means – electronic, mechanical, photocopy, recording, scanning, or other – except for brief quotations in critical reviews or articles, without the prior written permission of the publisher.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Предисловие. Оторваться от земли

Начало счастья кроется в осознании, что оно возможно.

Джордж Сантаяна[1]

Идеалы большинства людей благородны. Однако для их достижения нужно иметь куда больше мудрости, чем для повседневной жизни. Всякие мелочи, вроде пробок по дороге на работу, очереди на кассе в столовой или мимоходом брошенного коллегой замечания, то и дело сбивают нас с пути. Мы вязнем в рутине, попусту растрачивая энергию. Планировали идти на север – и вдруг обнаружили, что отклонились далеко к югу. С эмоциональным интеллектом, детально описанным в этой книге, вы как с компасом сможете следовать по проложенному маршруту и воплощать намерения.

Это книга для тех, кто намерен придерживаться своей цели. Для тех, кто ощущает в глубине души мудрость, тепло и способность идти дальше. Для тех, кто мечтает о большем и понимает, насколько важно развиваться, обретать новые знания, помогающие лучше владеть собой и выстраивать отношения с окружающими – будь то дома или на работе. Так, по существу, можно определить эмоциональный интеллект (ЭИ).

ЭИ может в корне изменить к лучшему нашу профессиональную и личную жизнь, сделать нас эффективнее, доставить больше удовлетворения от работы. Именно он определяет, как мы поступим с подброшенным нам «лимоном» – приготовим из него лимонад или будем сидеть с кислой миной. Именно от него зависит, какими мы будем в отношениях с близкими – открытыми и теплыми или холодными и отстраненными. Именно он влияет на то, как мы проживем свою жизнь – занимаясь тем, что нам важно и дорого, или плывя по течению день за днем. Именно он определяет, тянутся ли к нам люди или стараются держаться подальше, играем ли мы за команду или вносим в нее раздор.

Всем нам случалось говорить или делать что-то, о чем мы позднее сожалели. И искали себе оправдания: «Я же не нарочно…», «Не думал (-а), что так получится…» В те злосчастные моменты реальные действия не соответствовали нашим добрым намерениям. Иногда мы сами не способны разобраться в своих мотивах и начинаем вести себя непоследовательно. А бывают случаи, когда эмоции захлестывают настолько, что мы вообще перестаем осознавать себя и свои цели. Но какой бы глубокой ни была пропасть между ожидаемым и реальным поведением, одно неизменно: каждый новый день приносит новые возможности. И у нас всегда есть шанс преодолеть эту пропасть и начать жить так, как мы хотим.

Эмоциональный интеллект помогает нам лучше понимать свои высокие цели и идеалы и уверенно следовать за ними. Почему? Потому что ЭИ подразумевает знание и понимание своих сильных сторон, знакомство с «лучшей версией себя», со своим идеальным «я», и возможность сравнивать свое обычное поведение с этим эталоном. Наше идеальное «я» – это «я», которое возникает, когда мы не обременены иррациональными мыслями и не испытываем эмоциональных потрясений, время от времени сбивающих нас с намеченного пути. ЭИ – наша сущность, которая всегда пребывает в нужное время в нужном месте и говорит и делает только нужные вещи. Наше спокойное и уверенное «я», которому не нужно чужого одобрения, равно как и самоутверждения за чужой счет. Оно не боится ошибаться. Не впадает в бешенство от гнева и не тратит время на страхи и переживания из-за событий и явлений, которые невозможно контролировать. Оно спокойно и уверенно идет по жизни – личной и профессиональной, добиваясь успеха. «Я», которое вдохновляет и воодушевляет других и которым мы гордимся. Я говорю сейчас не об эгоистичной гордыне, а о чувстве глубокого удовлетворения от понимания, что прожили очередной день в «лучшей версии себя».

Я написала эту книгу не для того, чтобы изменить вас. Я рассчитываю помочь вам как можно больше дней прожить в своем идеальном «я». Каждый сталкивается с несоответствием реальности нашим ожиданиям и поступкам. Если вы хотите преодолеть этот разрыв, эта книга не только вдохновит вас, но и снабдит готовым планом, позволяющим увидеть и преодолеть любую проблему у вас на пути. Более того, последовательно и регулярно отрабатывая практические упражнения, представленные в книге, вы с каждым днем будете приближаться к «лучшей версии себя».

Еще недавно эмоциональные здоровье и интеллект человека зависели скорее от воли случая. Сегодня люди все больше стремятся самостоятельно выстраивать различные аспекты своей жизни. Одни с помощью спорта, диет и витаминов вылепляют здоровые и красивые тела. Другие посещают курсы, читают книги, жадно впитывают знания и осваивают новые навыки. Третьи стремятся к духовному росту, обращаясь к религиям и служению. Развитие ЭИ – это еще один способ прожить осмысленную здоровую жизнь. Сделав шаги, описанные в книге, вы получите исчерпывающий план развития ЭИ и возможность жить своим умом. Как известно, нет пределов совершенству, но стремиться к нему нужно всегда. Пришло время вырваться из замкнутого круга.

Однажды весенним субботним утром, попивая кофе у окна, я заметила на дворе индюка с индейкой. Они бродили между деревьев, высаженных вдоль забора. Если вам никогда не доводилось видеть дикую индейку, поверьте мне на слово: это довольно крупные птицы с огромным размахом крыльев. Еще немного, и было бы впору присваивать им бортовые номера и перевозить на них пассажиров. Я наблюдала, как они доходят до края забора, разворачиваются и идут в обратную сторону. Проходят несколько десятков метров, снова разворачиваются и идут тем же путем. Туда-обратно, взад-вперед. Я понимала, что им просто не хватает места, чтобы расправить мощные крылья и улететь. Вскоре мне показалось, что я буквально слышу их «беседу».

– Джордж, я же говорила, что надо остановиться и спросить дорогу. А ты вместо этого вечно прешь напролом! Вот мы и заблудились! Мы в западне! И никогда уже отсюда не выберемся.

– Гарриет, черт тебя побери, если бы ты хоть немного помолчала и перестала путаться у меня под ногами, мы бы уже были дома.

И всё в таком духе. Прошло по меньшей мере сорок пять минут, прежде чем я отошла от окна и занялась своими обычными субботними делами. Спустя пару часов я снова выглянула во двор… и обнаружила, что «Джордж» и «Гарриет» все так же бродят между деревьев! Туда-обратно, взад-вперед. В конце концов я разбудила своего старого охотничьего пса Эбби и попросила его помочь несчастным птицам:

– Покажи им дорогу, Эбби.

Заметив направлявшуюся к ним собаку, индюки заметно ускорили шаг и не стали сворачивать в привычном месте. А оказавшись на свободном участке, расправили свои потрясающие крылья, взлетели и вскоре потерялись из виду в безбрежном небе.

У этих птиц было все необходимое, чтобы взлететь, но они вели себя так, словно и правда угодили в западню. Без посторонней помощи им никак не удавалось сойти с тупикового маршрута. Вместо того чтобы использовать собственные ресурсы, они препирались и обвиняли друг друга в своем бедственном положении. Точно так же ведут себя многие люди. Большинство из нас обладает потенциалом, с которым можно достичь любых высот, но задействовать его умеют не все. Расстроенные и огорченные, мы спорим, суетимся, ссоримся, отказываемся делать хоть что-нибудь или, наоборот, бессмысленно ходим по кругу, вместо того чтобы направить энергию в нужное русло и двинуться к цели.

Испытывая эмоции, мы можем воплощать свои мечты, а можем – как машина на льду – буксовать и крутиться на месте с единственно возможным результатом: сожженной резиной. ЭИ – это способность управлять своими эмоциями. Я написала эту книгу, чтобы помочь вам оторваться от земли и улететь – как мой пес Эбби помог индюку с индейкой. Эта книга позволит вам взрастить внутри себя наставника, с которым вы овладеете пятью проявлениями ЭИ и научитесь жить в соответствии со своими целями и идеалами. Как дома, так и на работе.

Адель Линн

Часть 1. Эмоции: источник жизни

Глава 1. Связь между поведением, чувствами и эффективностью

Копперс Билдинг

Девятый этаж конференц-центра

Питтсбург, Пенсильвания

Июнь 1999 года, 8:30 утра

Десять руководителей из нескольких разных компаний сидят за большим столом для переговоров. Напротив них два флипчарта. Листы бумаги поделены на три колонки.

Адель. Перечислите мне качества лучшего руководителя, на которого вам доводилось работать. Руководителя, ради которого вы были готовы на все, с условием, что это не противоречит закону и вашим моральным принципам. Какими словами или словосочетаниями вы бы его или ее описали?

Фрэнк. Человек слова. С безупречной репутацией.

Джим. Поддерживает в рискованных решениях.

Гарольд. Признает мои успехи.

Джордж. Выслушивает мои идеи.

Марта. Создает условия для большего роста.

Джефф. Уделяет внимание моему развитию.

Джанет. Уважает.

Ким. Без предрассудков и предубеждений.

Нилл. Очень искренний, настоящий.

Адель. Что еще?

Все (предлагают варианты). С легким характером. Ведет себя естественно. Проявляет гибкость. Видит и ценит мои усилия. Четко формулирует свои запросы. Неустанно стремится к совершенствованию.

Адель. Еще?

Все. Внедряет новшества. Креативность. Не зависит ни от чьих указаний. Вдохновляет. Сопереживает. Прямота и искренность. Ум. Дальновидность. Решительность. Вовлеченность. Доступность. Организованность. Прекрасный наставник.

(Адель переходит ко второму флипчарту.)

Адель. А теперь характеристики плохого руководителя, на которого вам не хотелось бы работать ни при каких обстоятельствах. Давайте исходить из того, что вы не имели дело с подобными экземплярами, но, возможно, слышали о них от знакомых. И, пожалуйста, без имен.

Фрэнк. Везде сует нос.

Джордж. Печется только о своих интересах.

Марта. С ним сложно договориться.

Джанет. Не достучишься.

Джордж. Склонен к резким суждениям и оценкам.

Гарольд. Некомпетентен.

Все. Думает только о себе. Негибок. Мыслит негативно. Обесценивает все и вся. Себе на уме. Подавляет. Нечуткий. Импульсивен. Безответственный, безапелляционный. Много претензий.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Не вызывает доверия. Нерешителен. Боится рисковать. Ищет виноватых. Недобросовестный. Оскорбляет. Не умеет планировать. Ни рыба ни мясо.

(Адель возвращается к первому флипчарту и указывает на второй столбец на листе.)

Адель. Теперь скажите мне, что вы чувствуете, работая с таким вот отличным руководителем. Представьте: понедельник, утро, вы приезжаете на работу и входите в офис. А там вас встречает человек с безупречной репутацией, который поддерживает вас, отмечает ваши успехи, ценит, выслушивает, ставит амбициозные задачи. Он искренне интересуется вашими делами, с ним легко и приятно находиться рядом, он гибок и заботится о вашем развитии, ну и так далее.

Фрэнк. Это энергетический подъем.

Ким. Появится уверенность в себе.

Джанет. Вдохновение и воодушевление.

Все. Я буду счастлив. Меня ценят. Мне доверяют. Меня уважают. Преданность и лояльность. Творческая окрыленность. Уверенность в своих силах. Независимость. Продуктивность. Мотивация. Приверженность общему делу.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Спокойствие. Ясная голова. Готовность участвовать в общем деле. Ощущение поддержки. Вдохновение. Преданность. Желание двигаться к цели. Концентрация. Меня ценят. Воодушевление. Надежда. Благодарность.

(Адель возвращается ко второму флипчарту.)

Адель. Отлично, а теперь расскажите, что будете чувствовать, работая с человеком, который везде сует свой нос, заботится только о своих интересах, с которым невозможно договориться, до которого невозможно достучаться. Он предвзят, глуп, себе на уме, все контролирует, нечуток и импульсивен. Совершенно безответствен, безапелляционен, вечно предъявляет какие-то претензии, при этом нерешителен, боится рисковать и ищет виноватых. Он непорядочен и, конечно, всех оскорбляет.

Билл. Раздражение.

Ким. Разбитость.

Марта. Это ловушка.

Джефф. Усталость.

Все. Меня тошнит от такой работы. Это стресс. Я буду деморализован. Злость. Ощущение собственной никчемности. Тупик. Никакой продуктивности. Желание защищаться. Безнадежность. Это оскорбительно. Подавленность. Негатив. Нежелание что-то делать. Злость. Депрессия. Раздражение. Буду мстить. Отупение. Некомпетентность. Бесполезность. Стану скрытным. Возмущение. Страх.

(Адель указывает на третий столбец.)

Адель. Хорошо, а теперь вы приступаете к работе. Утро понедельника, вы раздражены, выбиты из колеи, чувствуете себя загнанными в ловушку, уставшими, нездоровыми, напуганными. Что там понедельник, во все остальные дни недели – и даже вечером в пятницу – вы чувствуете себя бесполезными, неэффективными, подавленными, постоянно защищаетесь – безнадежность и негатив. К чему это приведет: что вы будете делать или, наоборот, не делать? Постарайтесь, пожалуйста, привести конкретные примеры.

Фрэнк. Искать работу. (Все смеются.)

Гарольд. Возьму больничный.

Джефф. Буду пораньше сбегать домой.

Все. Сведу риск до минимума. Буду подчищать за собой всю переписку. Спрячусь в кабинете. Не буду открывать рот на совещаниях. Не стану делиться идеями или мнением. Начну так же вести себя с коллегами, буду плохо обращаться с клиентами. Стану искать изъяны в других. Буду защищаться.

Адель. Что еще?

Все. Буду хранить все служебные записки. Начну саботировать. Валить все на других. Не смогу сконцентрироваться на работе. Стану искать возможности доказать, что начальник сволочь. Отгорожусь от всех. Буду стараться ничего не делать.

(Адель возвращается к первому флипчарту.)

Адель. Вы работаете с человеком честным и заботливым, он вас поддерживает и отмечает ваши успехи, ценит, выслушивает, ставит амбициозные цели, с ним легко, он гибок и уделяет внимание вашему развитию. Вы воодушевлены, вдохновлены, заряжены на результат, чувствуете себя частью команды и т. д. Что вы будете делать или не делать в этом случае?

Ким. Останусь в компании.

Билл. Буду трудиться изо всех сил.

Гарольд. Стану приходить пораньше, потому что люблю свою работу.

Фрэнк. При необходимости буду работать сверхурочно.

Все. Начну искать возможности что-то оптимизировать или усовершенствовать на своем рабочем месте. Буду больше трудиться. Подключусь к волонтерским проектам. Не буду бояться предлагать идеи и креативить. Начну делиться своим мнением. Буду хорошо относиться к коллегам и подчиненным. Начну призывать других предлагать свои идеи.

Адель. Еще что-нибудь?

Все. Принесу пончики. Буду хвалить компанию в нерабочее время. Буду привлекать на работу ценных специалистов. Буду открыт и доброжелателен с другими. Буду тем же отвечать коллегам. Лучше обслуживать клиентов.

Адель. Поздравляю! Вы только что обосновали, почему эмоциональный интеллект важен для компании и бизнеса. И все ваши высказывания уже подтверждены исследованиями.

(Адель пишет: «Высокая эффективность» в последней колонке флипчарта с описанием хорошего руководителя, «Высокий уровень доверия» в средней и ЭИ (эмоциональный интеллект) и IQ – в первой. См. рис. 1.1.)

Рис. 1.1

(Адель переходит к флипчарту «Плохой руководитель». Пишет: «Низкая эффективность» в последнем столбце; «Низкий уровень доверия» в среднем и «Слабо развитые навыки и компетенции» – в первом. См. рис. 1.1.)

Какие выводы можно сделать из вышесказанного?

ВЫВОД 1

Поведение окружающих может влиять на наши чувства

Обратите внимание, что я использую слово «может». ЭИ – это способность владеть собой и управлять отношениями с людьми так, чтобы не изменять своим идеалам и намерениям. ЭИ позволяет вам делать выбор. Однако вместе с тем важно понимать, что поведение окружающих может влиять на то, как вы себя ощущаете. Помните, как кто-то недавно влез перед вами в очередь на кассе в столовой или подрезал на шоссе? Такие моменты вызывают неприятные эмоции: от легкого раздражения до ярости и желания достать из багажника монтировку. Или вспомните, как начальник отметил ваш вклад в работу и поблагодарил за него. Более чем уверена: в этом случае вы испытывали самые положительные чувства: радость или гордость. Эмоции могут быть очень разными, в зависимости от обстоятельств, вовлеченных людей и даже вашего настроения в момент события. К тому же (и это подтверждено рядом исследований) эмоции «заразны». Сигал Барсаде в книге «Волновой эффект» (The Ripple Effect) отмечает, что об их «заразительности» сообщали и непосредственные участники экспериментов, и те, кто за ними наблюдал[2]. В исследовании Барсаде специально обученный человек, демонстрируя спокойствие и благожелательность, заметно влиял на настроение и поведение окружающих: они активнее старались договариваться, гасить конфликты и решить поставленную перед ними задачу.

ВЫВОД 2

Наши чувства и эмоции могут влиять на нашу эффективность

И снова обращаю ваше внимание на слово «могут». Как мы выяснили выше, наше поведение зависит от того, что мы чувствуем. Это действительно так: если вы начнете отслеживать, в какие моменты мотивация и силы повышаются или, наоборот, начинают угасать – не важно, дома вы или на работе, – то заметите, что и ваш энтузиазм, и «скорость» жизни, и способность находить общий язык с людьми часто непосредственно связаны с вашим настроением. Ничто так не мотивирует меня делать уборку в доме или готовить, как ожидание желанных гостей. То, что в одном настроении кажется надоевшей рутиной, в другом вызывает удовольствие. Для подавленного или разбитого человека любая мелкая задача становится невыполнимой. В нормальном расположении духа такие – и даже куда более сложные – задачки решаются практически без усилий.

Для примера возьмем гнев. Разозлившись, вы становитесь активнее. Внезапно чувствуете огромный прилив сил, зарядом для которого стала ярость. Если компании нужно повысить производительность труда, возможно, стоит поискать способы поддерживать в коллективе хроническое чувство злости. Или не стоит? Потому что проблемы, которые такая стратегия создаст, заметно перевесят все ее выгоды. Невозможно предугадать, во что эта энергия выльется: в решительность, высокую продуктивность и скорость работы или в выяснение отношений, саботаж и насилие на рабочем месте[3]. В конечном счете производительность, конечно, пострадает. Хендри Вейсингер в статье «Гнев на рабочем месте: масштабы проблемы» утверждает: «Гнев – невидимый источник многих проблем с эффективностью, с которыми сталкивается сегодня бизнес»[4].

Или возьмем депрессивные состояния. Даже не сильно выраженные, они буквально «затормаживают». При ярко же выраженных формах уровень мотивации падает так, что даже обычные ежедневные дела вроде чистки зубов и принятия душа становятся неподъемными. А представьте, что переживающему депрессию надо сдать гору отчетов, сделать кучу тестов в лаборатории или провести несколько сделок. Авторы статьи, в свое время опубликованной в American Journal of Psychiatry, отмечали: вероятность снижения производительности на рабочем месте у людей, подверженных депрессии, в семь раз выше[5]. В другом исследовании – его провели в компании AdvancePCS – выяснилось, что за стандартную рабочую неделю такие сотрудники успевают на 14 % меньше остальных[6].

Признание того, что некоторые эмоции могут воплощаться в действиях (а некоторые – в бездействии) – важный шаг к обретению способности направлять их в нужное русло. Примеры такого действия или бездействия – описанные выше гнев, превратившийся в насилие, и подавленное настроение, при котором даже незначительная задача становится непосильной. Эта книга, конечно, не задумывалась как решение проблемы насилия и депрессий на работе. (Эти вопросы требуют отдельного серьезного и всестороннего рассмотрения.) Но в целом понимание механизма влияния эмоций на наши способности и поведение принесет пользу абсолютному большинству людей. Советы и подсказки, которые позволят научиться интерпретировать и использовать эмоциональные ресурсы, бесценны. Более того, развивая способность управлять своими реакциями, вы сможете сами определять степень их воздействия на вашу работу. В каждом из нас заложена внутренняя сила, которая позволяет менять эмоциональную среду в коллективе. Для одних мотивом является возможность повысить эффективность или качество работы и тем самым продвинуться по карьерной лестнице. Другим, возможно, просто придется по душе идея облегчить свое пребывание в коллективе. В любом случае вы будете спешить на работу, как на праздник. Ведь – давайте начистоту – большинство из нас ходит в офис по необходимости. Так почему бы не сделать ее более приятной? Способность понимать свои эмоции и управлять ими даст вам ощущение контроля, которое позволит получать больше удовлетворения в любой сфере вашей жизни.

ВЫВОД 3

Позитивное поведение может быть залогом высокой эффективности

Из первых двух выводов следует, что поведение – особенно если речь идет о руководителе – прямо влияет на продуктивность. Это подчеркивается во всех научных работах последних лет. В Journal of Occupation and Organizational Psychology опубликовано исследование взаимосвязи между уровнем лояльности сотрудников к руководству и эффективностью бизнеса компании. Результаты показали: чем выше уровень лояльности, тем выше продуктивность, причем не только на рабочем месте, но и за его пределами[7]. В свою очередь, лояльность тем выше, чем позитивнее оценивается поведение руководителя в коллективе. В своей книге «Сначала нарушьте все правила!»[8] Маркус Бэкингем и Курт Коффман рассказывают о 12 ключевых элементах, необходимых, чтобы привлекать, «заряжать» и удерживать самых талантливых сотрудников. В каждом из пунктов подчеркивается значение положительных эмоций, которые на рабочем месте прямо зависят от отношений с руководством. По данным консалтинговой компании Personnel Decisions International, опубликованным в журнале HR Focus, 37,7 % работников считают достойными руководителями только тех, с кем у них складываются хорошие личные отношения. А 19 % респондентов выделили как самое важное качество руководителя способность понимать нужды и чаяния своих сотрудников[9]. В статье «Как быть прекрасным руководителем», опубликованной в журнале Nation’s Business, утверждается, что работники, лояльно настроенные к своему линейному менеджеру, лояльны и к компании, в которой трудятся, что в итоге идет на пользу всем[10]. Стэн Бичем и Майкл Грант, авторы статьи, опубликованной в журнале Supervision, пишут, что любой сотрудник рассматривает компанию через призму отношений, которые сложились у него или у нее с непосредственным начальством. И добавляют, что работники уходят не из компаний – они уходят от плохих боссов[11]. Наконец, в научном журнале Organizational Science вышел материал о продуктивности, которая растет в «принимающей и поддерживающей» среде, то есть там, где сотрудник чувствует поддержку со стороны руководителя и коллег[12].

ВЫВОД 4

Эмоциональный интеллект важен, но это ни в коем случае не единственный фактор, обеспечивающий производительность труда

Чтобы добиться успеха в бизнесе, безусловно, важен и высокий IQ. Чтобы принимать финансовые решения, выстраивать грамотные стратегии, процессы и процедуры, необходимо уметь анализировать и учитывать массу деталей, данных и фактов. Ни один бизнес не выстоял бы, если бы им не управляли умные люди. Разумеется, достижения технической мысли, оптимизация процессов, автоматизация и совершенствование логистики сами по себе приносят огромную выгоду владельцам и акционерам компаний, но компетентные руководители в этом списке всегда занимали и занимают важное место. Мы никоим образом не утверждаем, что эмоциональный интеллект – единственное условие, необходимое бизнесу для процветания. Речь идет о том, что сочетание высокой квалификации и умения управлять эмоциями способно привести любую компанию на вершину успеха. Сегодня все сложнее и сложнее рассчитывать, что одни только технические нововведения обеспечат компании крупные победы. Расширяющиеся знания об ЭИ во многом открывают новые горизонты, которые еще только предстоит изучить. И победы, которые нас ждут в этой сфере, могут быть грандиозными.

Если принять во внимание все вышесказанное, разумно постараться узнать больше об ЭИ и о том, как он может помочь компании стать успешнее. Наглядно это знание можно представить с помощью модели в форме пирамиды. На ее вершине – высокие продуктивность и доверие, которые, как мы выяснили, являются результатом работы под началом хорошего руководителя и крайне важны для успеха бизнеса. В основании пирамиды – поведение, потому что (и это мы также выяснили выше) и эффективность, и доверие – результат того, как лидер проявляет себя в коллективе. Это поведение принято также называть навыками, или компетенциями. Наша модель представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2

Глава 2. Тайны человеческого поведения

Не смеяться, не плакать, не проклинать, а понимать.

Барух Спиноза

Несомненно, наше поведение во многом определяет качество нашей жизни. В связи с этим полезно понять, какие же факторы влияют на слова и поступки – наши и окружающих. Семейные и культурные ценности, религиозные предписания и государственные законы, отдельные люди, группы и общности, принципы и установки, жизненный опыт – весь этот набор в значительной степени сказывается на том, как мы себя ведем, причем выделить его главные составляющие в каждом конкретном случае бывает непросто. Легче всего распознать личностные различия: например, одни люди ведут себя агрессивно или напористо, другие – более пассивно. Одни от природы легки на подъем, других трудно расшевелить. Здесь важна и преемственность: дети, воспитанные на определенных установках или ценностях, скорее всего, будут следовать им, когда вырастут: слабым быть нехорошо, говорить «спасибо» и «пожалуйста» – приветствуется. Эти расхожие истины знают все… Аналогично мы понимаем, что жизнь в социуме накладывает ограничения на наше поведение: некоторые вещи неприемлемы и идут вразрез с человеческими ценностями, другие – наоборот. Родители, другие родственники, духовные наставники, общество так или иначе формируют поведение человека.

Под влиянием окружающих люди могут совершать поступки, противоречащие их убеждениям. Родители любого подростка знают, насколько сильно влияние сверстников на их чадо хотя бы в таких вопросах, как выбор музыки и одежды или поведение в определенных ситуациях, например на выпускном вечере.

Знание глубин своего поведения во многом определяет то, как человек проживет жизнь – контролируя ее или повторяя одни и те же ошибки в постоянной борьбе с собой и обстоятельствами.

Уже давно признано, что поведение зависит и от типа личности. Многие компании обучают руководителей и рядовых сотрудников выявлять особенности поведения, обусловленные принадлежностью к тому или иному психотипу, «подстраиваться» под своих собеседников, смотреть на ситуацию глазами оппонента. Так, известно, что человек с аналитическим мышлением жаждет фактов и цифр, а любитель действовать быстро предпочтет краткий обзор скучным деталям. Во многих корпорациях изучают типологию Майерс – Бриггс[13] и знают, что интроверты и экстраверты черпают энергию для работы из разных источников. Интроверты «заряжаются» в одиночестве, экстраверты – в процессе общения с другими людьми. Те, кто, согласно тесту по Майерс – Бриггс, ставят «мысли» выше «чувств» и, наоборот, по-разному обрабатывают информацию[14]. Подобный список можно продолжить…

Очевидно, что поведение на рабочем месте зависит и от исповедуемых корпоративных ценностей. В большинстве крупных компаний они перечислены в специальном документе или манифесте, которые описывают компанию как место, где все мечтают работать. Призванные формировать поведение, эти ценности заложены в основу нашей пирамиды (см. рис. 2.1). При наличии хорошо сформулированной декларации ценностей сотрудники компании (и руководители, и подчиненные) понимают, как им следует вести себя на рабочем месте, чтобы способствовать созданию высокоэффективной культуры. Без сомнений, ценности – важнейшая часть пазла. Если бы люди всегда вели себя так, как нужно, нам не о чем было бы сейчас говорить.

Рис. 2.1

Баланс между ценностями и эмоциями

Если исходить из того, что ценности определяют поведение человека, как объяснить следующую историю? Скажем, у меня берут интервью, и я говорю, что для меня ценны две вещи (не пытайтесь решить, правильные эти ценности или нет, эту историю я привожу только в качестве иллюстрации). Во-первых, я убеждена, что нельзя бить детей, во-вторых, что никого нельзя унижать, особенно прилюдно. Итак, я иду по улице с двухлетним внуком. Я не держу его за руку, и внезапно он выбегает на проезжую часть прямо под колеса грузовика.

В последний момент я успеваю схватить его в охапку, уношу в безопасное место и там начинаю трясти его и кричать на всю улицу: «Ты что, дурак?!» Учитывая ценности, которые я назвала раньше, возможен ли такой сценарий? Вполне. Почему? Потому что я испытала эмоцию (ужас) огромной силы, видя, что мой внук несется в объятия смерти. Итак, эмоции – еще один фактор, определяющий наше поведение (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2

В вышеприведенном примере у меня не было цели бить или унижать ребенка. Просто эмоции взяли верх над моими ценностями и целями. Такая ситуация называется «эмоциональный захват» (см. рис. 2.3). Каждый человек испытывал его хотя бы раз в жизни. Дэниел Гоулман, описавший это понятие в книге «Эмоциональный интеллект»[15], сравнивал эмоциональный захват со вспыхивающим в мозге сигналом тревоги.

Рис. 2.3

Приведенный мной пример довольно экстремален и очевиден. Однако эмоции могут играть и не настолько заметную, хотя и важную роль в формировании повседневного поведения человека на рабочем месте. Наверняка вы бывали участником или свидетелем ситуаций эмоционального захвата при получении плохого известия, когда «получатель» испытывает желание «повесить гонца». В некоторых компаниях упреки и недоверие настолько вросли в корпоративную культуру, что эмоциональный захват в них стал нормой повседневного поведения. В одной из таких компаний офис, где проходила утренняя планерка, сотрудники называли камерой пыток. Если на отдельно взятом собрании обзор цифр был «болезненным» – больно становилось всем. Разумеется, проблему снижения производительности необходимо обсуждать, с этим никто не спорит. Речь идет о форме обсуждения… В другой компании генеральный директор в приступе ярости регулярно ломал карандаши на совещаниях и бросал ими в присутствующих. Очередная эмоциональная вспышка – и наступает гнетущая тишина… При этом в обеих компаниях были очень красиво сформулированы декларации ценностей, в число которых входило и уважение к коллегам и клиентам. В личных беседах оба – и руководитель-палач из «камеры пыток», и «гроза карандашей» – заявляли, что приветствуют открытую дискуссию и не хотели бы работать с людьми, способными лишь поддакивать и соглашаться. Действия этих начальников прямо противоречили тому типу культуры, который они провозглашали, но ни тот, ни другой не отдавали себе отчета в том, насколько серьезные негативные последствия имеет их поведение.

Эмоциональный захват может принимать разные формы. Самая очевидная и легко распознаваемая – это гнев. Однако это не единственная эмоция, которая мешает нам в достижении целей. Нередко коллеги, только что оживленно обсуждавшие какой-то вопрос, внезапно замолкают, когда в кабинет входит начальник. Многие теряют дар речи, когда необходимо выступить с инициативой или отчетом из страха показаться глупым. Эти ситуации изучали сотрудники Journal of Management Studies. Подавляющее большинство опрошенных ими считали неуместным обсуждать с начальником свои рабочие моменты[16].

Бездействие – еще одна нередкая форма проявления эмоционального захвата. Чувствуя страх или неспособность справиться с ситуацией, многие люди просто ничего не делают. Они как будто впадают в ступор, несмотря на то что необходимо завершить очередной этап проекта к определенному сроку. Болото эмоционально обусловленного бездействия засасывает их все глубже, не дает двигаться дальше, а невозможность идти к цели, в свою очередь, порождает новый шквал сильных отрицательных эмоций. День за днем они мечтают о воплощении своих планов, но не в состоянии приняться за дело. Бездействие может быть вызвано боязнью ошибиться, слишком высоко установленной планкой или пугающей грандиозностью задачи, но в любом случае оно мешает двигаться к цели. Модель, при которой повторяющиеся ситуации эмоционального захвата вызывают бездействие, может глубоко укорениться в поведении человека.

Во всех приведенных выше примерах – пытка на планерках, ломающий карандаши директор, неспособность участвовать в обсуждениях, бездействие – четко прослеживаются поведенческие модели, преодолеть которые сложно, но можно. Разумеется, для замены привычной модели поведения на новую придется приложить усилия: создать новые типы реакций и сознательно повторять их, чтобы сформировать новые привычки.

Эмоциональный захват может влиять на восприятие

Эмоции способны заставить вас неверно толковать очевидные факты. Когда моей дочери было всего три месяца, мы попали в ужасную аварию на участке дороги, который уже стал местом гибели многих людей. Одним прекрасным солнечным днем пьяный водитель врезался в бок нашего автомобиля. Машина перевернулась. Придя в себя, я обнаружила, что моя дочь висит вниз головой, пристегнутая к детскому креслу на заднем сиденье (да будет благословен тот, кто придумал детские автомобильные кресла!). Я дотянулась до нее, принялась отстегивать ремни – и внезапно почувствовала запах бензина и услышала, как снаружи кричат: «Выбирайтесь оттуда, машина сейчас взорвется!». Выпутав наконец дочь из ремней, я передала ее в руки смельчаку, не побоявшемуся помочь нам, и вылезла сама. Отчетливо помню, как бежала с дочерью на руках по обочине дороги, спасаясь от угрозы взрыва, и даже не сразу заметила, что справа от нас – ров глубиной метров пять, не меньше. Определенно, меня с дочкой спасло чудо – оступившись, мы бы погибли.

Через неделю я вернулась на место аварии. К моему удивлению, ужасный ров оказался… канавой глубиной не больше полуметра. Да, именно так! Я переоценила опасность. В тот момент я готова была поклясться, что бегу по краю настоящей пропасти. Этот пример показывает, как восприятие, измененное эмоциями, влияет на принятие решений, причем подобные «аварийные ситуации» могут возникать и в бизнесе.

Глава 3. «Прошивка» у нас в голове

Привычка сильнее рассудка.

Джордж Сантаяна

Чтобы понять природу эмоционального захвата, необходимы элементарные знания о строении человеческого мозга, в котором рождаются эмоции. Да-да, это сугубо биохимический процесс, а вовсе не метания тонкой души. Растущее количество исследований в разных сферах, включая неврологию, психологию, искусство менеджмента и медицину, пролили свет на эту загадку.

Эмоциональные сигналы возникают в мозге и «растекаются» по телу[17]. Привычные для нас выражения, которые мы повторяем автоматически, на самом деле давно имеют под собой прочное научное обоснование. Обороты «меня от этого тошнит», «у меня слова застряли в горле» или «еще одна головная боль» буквально описывают наше ощущение эмоций на физическом уровне. У каждой клетки человеческого организма есть рецепторы, которые передают сигналы мозга всем системам[18]. Так, размышление над какой-либо проблемой может действительно вызвать головную боль. А комок в горле не имеет никакого отношения к застрявшей пище.

Три части мозга

Древний мозг

Наш мозг состоит из трех основных частей (см. рис. 3.1). Одна из них – рептильный мозг. Ученые считают, что он отвечает за такие важные функции, как дыхание и биение сердца. Их, как известно, организм выполняет автоматически, без нашего сознательного участия или волевого усилия, когда мы спим и когда бодрствуем. И это хорошо. Я с трудом запоминаю даже, что нужно купить в продуктовом магазине, поэтому очень благодарна рептильному мозгу за то, что он избавляет меня от необходимости регулировать мой дыхательный процесс. Эта автономная система жизнеобеспечения развивалась с самого начала эволюции.

Рис. 3.1

Лимбическая система

Вторая часть мозга – лимбическая система, или средний мозг, основными частями которой являются миндалевидное тело и гиппокамп. Лимбическая система в процессе эволюции появилась позже древнего мозга. Все события жизни человека и связанные с ними эмоции «записываются» в его лимбической системе, и эта информация критически важна для выживания. Например, фиксация страха создает основу для мгновенного принятия решения в определенных обстоятельствах: сражаться или бежать? Эта система реакций предназначена для быстрого спасения от опасности. База данных лимбической системы постоянно растет и накапливает все больше и больше информации о базовых реакциях. Лимбическая система может запоминать две вещи: (1) факты о ситуации – например, в какое время дня чем мы были заняты и другие подробности события, вызвавшего сильную эмоциональную реакцию, – которые хранятся в гиппокампе; и (2) чувства, возникшие в этой ситуации, которые хранятся в миндалевидном теле[19]. Запись чувств (а не фактов!) очень быстро активируется, когда человек попадает в ситуацию, похожую на уже происходившую с ним. Например, вскоре после 11 сентября 2001 года новость об авиакатастрофе в нью-йоркском районе Куинс[20] создала волну тревоги и страха, многократно усиленных из-за того, что память об ужасном событии еще была свежа. Эта волна – «дело рук» миндалевидного тела. Эволюционно заложено так, что в опасной ситуации миндалевидное тело реагирует мгновенно и берет на себя «чрезвычайное командование» всеми системами организма. Всем известны истории о людях, которые рисковали жизнью ради спасения ребенка или совершали другие героические поступки в экстремальных обстоятельствах. Миндалевидное тело служит нам хорошую службу и играет важную роль в деле выживания человечества.

Нейроны лимбической системы передают сигналы мозга по электрическим и химическим каналам. Вещества под названием пептиды, которые являются химической составляющей эмоций, доставляются ко всем клеткам организма и запускают эмоциональные реакции[21]. Таким образом, головная боль или комок в горле, вызываемые лимбической системой, чувствуются буквально, «запоминаются» организмом и вновь возникают в аналогичной ситуации. Есть также подтверждения, что эмоциональное страдание, или душевная боль – например, когда человек чувствует, что его отвергли, – активирует тот же центр в мозге, что и физическая боль[22]. В исследовании, опубликованном в Journal of the American College of Cardiology, говорится, что тяжелые эмоциональные потрясения повышают риск инфарктов и хронических сердечных заболеваний[23]. Иными словами, эмоциональное и физическое состояния человека тесно связаны друг с другом.

Рациональный мозг

В процессе эволюционного развития образовалась кора головного мозга (рациональный мозг), выполняющая функцию центра когнитивных реакций. Здесь происходит принятие решений, хранится и анализируется вся информация. Например, в начальной школе детей учат, что два плюс два равно четыре. Мозг сохраняет этот факт и при необходимости произвести вычисление вспоминает и использует его. Это место, где интерпретируются данные и факты и на их основе делаются выводы[24]. В процессе развития ЭИ рациональный мозг может научиться «понимать» свои побуждения и избегать эмоционального захвата.

Причины эмоционального захвата

Если я зажгу спичку и поднесу ее к вашему лицу, лимбическая система скомандует вам отшатнуться, чтобы не обжечься. Не прибегая к помощи рационального мозга, она берет управление на себя и включает сигнал тревоги. Вы вмиг оказываетесь на безопасном расстоянии от спички. Важно понимать, что лимбическая система действует мгновенно. Она может реагировать за миллисекунды, в то время как для реакции рационального мозга требуется несколько секунд. В зависимости от обстоятельств реакция лимбической системы может в 80–100 раз обогнать реакцию рационального мозга. Она так стремительна, что последний даже не успевает осознать опасность; он просто реагирует на переданный сигнал тревоги[25]. Если бы лимбическая система обратилась к рациональному мозгу «за советом», он принялся бы анализировать данные о температуре спички, температуре появления ожога и риске травмирования, на основе этого анализа начал бы разрабатывать рациональный план действий… и было бы уже поздно.