Скрам. Гибкое управление продуктом и бизнесом бесплатное чтение

Кен Швабер
Скрам: Гибкое управление продуктом и бизнесом

Редактор Люба Мамаева, главный редактор Unusual Concepts.

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Корректоры М. Смирнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

Authorized translation from the English language edition, entitled AGILE PROJECT MANAGEMENT WITH SCRUM, 1st Edition by KEN SCHWABER, published by Pearson Education, Inc, publishing as Microsoft Press

© 2004 by Ken Schwaber

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается скрам-мастерам

Предисловие научного редактора

Привет, друзья!

Меня зовут Илья Павличенко, я занимаюсь скрамом и аджайл-разработкой в течение последних девяти лет. Скрам – моя жизнь и моя любовь. Являюсь сертифицированным тренером от компании Scrum.org, которую основал Кен Швабер, помогаю компаниям становиться гибкими.

Когда мне предложили курировать перевод этой книги, я бегло пробежал по манускрипту и растерялся: скрам эволюционировал за последние 15 лет, и его современное определение в «Руководстве по скраму» конфликтовало с отдельными частями этой книги. Тогда мы связались с Кеном и получили от него разрешение на внесение правок, чтобы привести текст в соответствие с современным руководством. Теперь вы держите в руках старую-новую книгу, в которой учтены последние изменения в скраме.

Интерес к фреймворку скрам в России и мире просто огромный. Большое количество компаний от маленьких стартапов до больших корпораций используют его в качестве секретного оружия. Убежден, что скрам – это настоящее и как минимум ближайшее будущее компаний, которые хотят стать адаптивными. Если вы хотите научиться быстро менять направление разработки своих продуктов и сервисов, выстраивать доверительные отношения с клиентами и обходить конкурентов, то эта книга для вас.

Я рекомендую прочитать книгу, потому что она несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Они не меняются со временем: в основе скрама лежит гуманистическая психология, эмпирический контроль и самоорганизация. Скрам – это новый управленческий подход для создания компаний нового типа, в которых люди могут увлеченно работать, развиваться, при этом доставляя продукты высочайшей ценности и качества на рынок.

Большую пользу от прочтения книги получат собственники компаний, менеджеры среднего и высшего звена. Скрам – это новый подход к управлению бизнесом, соответствующий вызовам и трендам XXI века.

Книга также будет полезна скрам-мастерам и аджайл-коучам. Она должна изучаться ими буквально через лупу: Кен на личном примере показывает действия скрам-мастера в запутанных ситуациях, открывая трансформационный смысл этой роли. Кен не боится ошибаться: он открыто признает ошибки и вместе с читателями проводит работу над ними.

Я желаю вам приятного чтения и даже немного завидую, потому что вас ожидают удивительные открытия и несколько увлекательных часов чтения, проведенных вместе с Кеном и его книгой.

Scrum ON!

Илья Павличенко,

скрам-мастер, коуч ACC,

первый в России сертифицированный скрам-тренер от Scrum.org и первый в мире русскоязычный LeSS-тренер

Предисловие Майка Кона

На самом деле мой новый босс не был придурком, но в тот момент именно так и казалось. Мы разрабатывали новое программное обеспечение (ПО) для крупных колл-центров компании. Я сказал, что нам понадобится 12 месяцев, а он решил дать мне только четыре, чтобы новым ПО не обязательно можно было бы начать пользоваться, но чтобы оно было готовым к выводу в промышленную среду за 30 дней после соответствующего уведомления. Таким образом, через четыре месяца мне придется поддерживать программное обеспечение в состоянии 30-дневной готовности к релизу. Мой начальник понимал, что не все функции появятся через четыре месяца, он просто хотел получить как можно больше и как можно быстрее.

Мне нужно было найти процесс, который позволил бы нам сделать это. Изучив о процессах разработки ПО все, что получилось найти, я остановился на ранних работах Кена Швабера о скраме. За прошедшие после этого проекта годы я использовал скрам для создания как коммерческих продуктов, так и программного обеспечения для внутреннего использования, консалтинговых проектов, проектов по стандарту ISO 90011^[1] и других. Каждый из них уникален, но все они были срочными и критически важными для организации. Скрам идеально подходит для таких проектов: требования часто меняются или они неизвестны, поэтому их невозможно уточнить. Скрам позволяет командам преуспеть в таких условиях.

В этой книге Кен пишет, что скрам трудно применять. Трудно не из-за того, что вы делаете, а из-за того, чего вы не делаете. Если вы – менеджер проекта, вам, возможно, будет не хватать некоторых привычных инструментов. В скраме нет диаграмм Ганта и отчетов о потраченном времени, вы не назначаете задачи программистам. Вместо этого вы изучаете несколько простых правил скрама и то, как использовать частые циклы инспекции и адаптации, чтобы быстрее создавать более ценное программное обеспечение.

Кен Швабер создал скрам вместе с Джеффом Сазерлендом. В этой книге вы узнаете о многих скрам-проектах, в которых участвовал Кен. Он часто выступает на профессиональных конференциях. Если вы когда-либо слышали, как он говорит, то знаете, что он не стесняется в выражениях. Эта книга такая же: Кен рассказывает как об успехах, так и о неудачах проектов. Его цель – научить нас делать проекты успешными, поэтому он приводит примеры для подражания и ситуации, которых лучше избегать. Эта книга ясно отражает опыт Кена в наставничестве скрам-команд и преподавании курсов для скрам-мастеров по всему миру. С помощью множества историй Кен делится с нами десятками усвоенных им уроков.

Эта книга – прекрасное руководство для тех, кто хочет улучшить процесс разработки программного обеспечения. Я настоятельно рекомендую ее!

Майк Кон,

сертифицированный тренер скрам-мастеров,

один из основателей Agile Alliance и Scrum Alliance,

автор книг о скраме и пользовательских историях

Предисловие от Мэри Поппендик: почему скрам работает

Допустим, я добираюсь из Чикаго в Бостон самолетом. До и во время полета капитан судна получает инструкции от авиадиспетчерской службы. Мы взлетаем по команде и следуем по заданному маршруту. В ходе полета компьютеры будут с точностью до минуты предсказывать время приземления в Бостоне. Если что-то меняется – скажем, плотность воздуха, – пилот должен получить разрешение на переход на другую высоту. При приближении к аэропорту пилоту сообщают, на какую полосу садиться и у каких ворот парковаться.

Если я отправлюсь в Бостон на машине, то смогу поехать когда захочу и как захочу. Я не знаю точного времени прибытия и, скорее всего, не буду планировать, по какому маршруту поеду и где остановлюсь на ночь. В пути я следую правилам дорожного движения: останавливаюсь на красные сигналы светофоров, придерживаюсь стиля вождения другого региона, соблюдаю ограничения скорости, передвигаюсь вместе с потоком. В автомобиле я – независимый агент, принимающий решения в своих собственных интересах в соответствии с правилами игры.

Я не перестаю удивляться, как тысячи тысяч людей каждый день путешествуют на машинах, достигают своих целей в рамках простых правил дорожного движения, без центра управления или диспетчерской службы. Меня также удивляет, что если я захочу отправить посылку, то могу ввести запрос на сайте почтовой службы и водитель прибудет к моей двери к указанному времени. Диспетчер не направляет водителя в каждый дом: водитель получает постоянно обновляемый список адресов и временных окон и должен самостоятельно составить маршрут так, чтобы забрать все посылки вовремя.

Для обеспечения доставки на следующий день достаточно центральной системы диспетчеризации, которая планирует маршрут водителя единожды в начале дня. Но невозможно заранее спланировать маршрут, если клиенты в любое время дня оставляют запросы на отправку посылки сегодня же. Системы центрального управления и диспетчеризации по мере увеличения комплексности выходят из строя. Самоотверженно пытаясь заставить их работать, некоторые люди применяют более жесткий подход – и это действительно помогает, но лишь на время и не в каждом случае. Таксопарки регулируют новые запросы через диспетчерские центры. Некоторые службы доставки закрепляют водителей в районах, отправляют им запросы и позволяют самостоятельно определять оптимальный маршрут на основе текущей ситуации. Однако в долгосрочной перспективе выигрывают те, кто осознаeт необходимость перехода к системе независимых агентов, действующих в соответствии с набором правил.

Чем более комплексной является система, тем выше вероятность сбоя центрального управления. По этой причине компании децентрализуются, а правительства отменяют регулирование. Отказ от контроля над независимыми агентами – это проверенный временем подход к решению комплексных проблем. Чем выше комплексность проекта, тем острее необходимость делегировать принятие решений независимым агентам, непосредственно выполняющим работу. Скрам предлагает проторенную дорожку для перехода от централизованных диспетчеризации и управления расписанием к отдельно работающим командам.

Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он значительно сокращает цикл обратной связи между заказчиком и разработчиком, между списком пожеланий и их реализацией, между инвестициями в продукт и их возвратом. Опять же, существенную роль здесь играет комплексность. Когда система проста, нетрудно заранее определить, что делать. Но, имея дело с постоянно меняющейся рыночной экономикой и идущими вперед технологиями, получение новых знаний через короткие циклы исследований и проверки гипотез – проверенный подход к решению проблем.

Мы давно знаем этот подход: проводим различные маркетинговые кампании и выясняем, какой подход работает; моделируем поведение транспортного средства во время проектирования автомобиля, чтобы обнаружить оптимальный наклон капота и лучшее распределение веса. Практически все подходы к улучшению процессов используют некоторую версию цикла Деминга – Шухарта для изучения проблемы, проведения экспериментов с решением, измерения полученных результатов и применения проверенных улучшений. Мы называем это «принятием решений на основе фактов» и знаем, что это работает намного лучше, чем предиктивные подходы.

Скрам основан на спринтах – коротких циклах обучения длительностью до одного месяца, которые подтверждают бизнес-гипотезы. Если все уже известно и нечего открывать, то, возможно, нам не следует использовать скрам. Однако если нам нужно учиться, то настойчивость скрама в предоставлении завершенного инкремента, добавляющего бизнес-ценность, помогает нам учиться быстрее. Преимущество завершенных полноценных инкрементов заключается в том, что мы точно знаем, какую ценность для бизнеса приносят наши эксперименты. Частичные ответы часто вводят нас в заблуждение, заставляя думать, что подход будет работать, хотя при более тщательном рассмотрении мы убедимся, что в действительности он не работает. Скрам побуждает нас тестировать и интегрировать наши эксперименты, а затем выпускать ПО в промышленную среду, проходя полный цикл обучения каждый спринт.

Скрам фокусируется на предоставлении не просто инкремента бизнес-ценности, а на предоставлении бизнес-ценности с наивысшим приоритетом, определенным заказчиком или владельцем продукта. Владелец продукта и команда обсуждают ценность требований для бизнеса, а затем команда определяет, что сможет сделать в течение следующего спринта. При этом короткая петля обратной связи внутри спринта становится петлей обратной связи для бизнеса: скрам часто и рано проверяет, будет ли разрабатываемая система приносить ценность и как именно будет выглядеть эта ценность. Это позволяет последовательно создавать программную систему, приносящую ценность в соответствии с нашим текущим актуальным и основанным на фактах мнением.

Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он раскрывает интеллектуальный потенциал сотрудников. Зачастую, когда что-то идет не так, вокруг есть люди, которые знали о потенциальной проблеме, но почему-то их идеи не были учтены. Например, когда при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года взорвался космический шаттл «Колумбия», многие предполагали, что инженеры знали о возможных проблемах, но не смогли добиться серьезного отношения руководства NASA к своим опасениям.

По словам Гэри Конвиса, экс-президента Toyota Motor Manufacturing Kentucky, роль менеджеров в здоровой, процветающей рабочей среде заключается в том, чтобы «формировать организацию не силой воли или диктата, а, скорее, собственным примером, коучингом, пониманием и помощью другим в достижении их целей»^[2].

Скрам превращает участников небольших команд в менеджеров своей судьбы. Мы знаем, что несем ответственность за собственный выбор и обязательно найдем способ добраться в Бостон, если будем самостоятельно выбирать маршрут. Мы станем объезжать ремонтные работы и избегать пробок в часы пик, принимать решения на лету, адаптируясь к независимым решениям других водителей. Аналогичным образом скрам-команды принимают вызов, а затем совместно выясняют, как действовать. Они обходят препятствия такими творческими способами, которые не могли быть спланированы центральным контрольно-диспетчерским центром.

Если размер команд способствует активному вовлечению каждого участника и они чувствуют, что контролируют свою судьбу, то опыт, идеи и опасения отдельных участников будут максимально использованы, а не проигнорированы. Когда участники команды разделяют общую цель, в которую все верят, они находят способ, как ее достичь. Когда команды понимают бизнес-ценность и берут на себя ответственность предоставить ее своим клиентам, когда они свободны решать, как выполнять задачи, когда им предоставляются все необходимые ресурсы, они добиваются успеха.

Гэри Конвис отмечает, что устойчивый успех Toyota обусловлен «взаимосвязанным набором трех основных элементов: философскими основами, управленческой культурой и техническими инструментами. Философские основы включают в себя ориентацию на клиента, акцент в первую очередь на людей, приверженность постоянному совершенствованию. Культура управления основана на нескольких факторах, включая развитие и поддержание чувства доверия, обязательство прежде всего вовлекать тех, кого ситуация затрагивает непосредственно, командную работу, равное и справедливое отношение ко всем и, наконец, принятие решений на основе фактов и анализа влияния действий в долгосрочной перспективе»^[3].

Скрам успешно работает по тем же причинам. Его философские основы направлены на расширение возможностей команды разработчиков и удовлетворение потребностей клиентов. Его управленческая культура основана на помощи другим в достижении их целей. Его технические инструменты направлены на принятие решений, основанных на получаемых в процессе обучения фактах. Обладая всеми этими характеристиками, скраму трудно не преуспеть.

Мэри Поппендик,

Poppendieck LLC

Благодарности

Огромное спасибо моей дочери Кэри Швабер, которая превратила мои слова в ясно изложенный текст, а также Майку Кону и Мэри Поппендик за их незаменимую помощь в поддержании лаконичности и сфокусированности этой книги.

Вступление

Я представляю вам скрам – самый парадоксальный и вызывающий вопросы процесс управления комплексными проектами. С одной стороны, скрам обезоруживающе прост и легок для изучения: в нем немного практик, артефактов и правил. С другой стороны, простота скрама может быть обманчива, потому что скрам – не предписывающий подход. Он не описывает, в каких обстоятельствах и что делать. Скрам используется для работы в комплексном окружении, когда невозможно предсказать, что произойдет дальше. Соответственно, скрам просто предлагает фреймворк и набор практик, поддерживающих прозрачность происходящего. Благодаря этому команды, использующие скрам, точно знают, что происходит, и могут вносить коррективы на ходу, чтобы проект достигал выбранных целей.

Здравый смысл – это комбинация знаний, опыта, умеренности, смекалки и интеллекта. Использующие скрам люди применяют здравый смысл всякий раз, когда обнаруживают, что работа отклоняется от пути, ведущего к желаемым результатам. И все же большинство из нас так привыкли использовать предписывающие процессы – те, которые говорят: «Сделай это, затем сделай это, а затем сделай вот это», – что мы научились пренебрегать здравым смыслом и просто ждать инструкций.

Я написал эту книгу, чтобы помочь людям понять, как использовать скрам для решения комплексных задач. Вместо описания процесса, ролей, артефактов, правил и практик скрама представляю вам набор реальных рабочих ситуаций, в которых люди используют скрам для разрешения комплексных проблем и выполнения комплексной работы. В некоторых из этих примеров действующие лица используют скрам правильно, и рассматриваемый проект в конечном итоге достигает своих целей. В других случаях люди сопротивляются скраму, и их проекты оказываются в итоге менее успешными.

Для тех, кто сопротивлялся, скрам не был интуитивно понятен. Я постарался разобраться, как такое может быть возможно, ведь скрам – очень простой процесс управления комплексными проектами. В сравнении со многими традиционными подходами к управлению проектами скрам практически не требует усилий. По крайней мере, сначала я так думал.

Большинство ответственных за управление проектами людей обучались предопределенному подходу к управлению проектами, в котором используются подробные планы, диаграммы Ганта и расписания. А скрам – полная противоположность. В отличие от традиционных инструментов, которые пытаются побороть естественное течение проекта, скрам демонстрирует менеджерам, как оптимально вести проект по курсу, который изменяется на ходу. Я слышал, что путешествие по кривой обучения начинается с момента, когда новичок должен все продумывать шаг за шагом, и заканчивается, когда он может выполнять новую работу неосознанно. Это особенно верно в отношении скрама, потому что люди, погруженные в традиционные методы управления, должны отучиться от многих привычных практик и инструментов.

Недавно я помог одной компании по разработке программного обеспечения начать использовать скрам. Первоначально компания планировала выпустить два релиза в течение следующих 12 месяцев. Однако благодаря успешному использованию скрама большая часть функциональных возможностей этих двух релизов была готова уже через пять месяцев. Посетив подразделение разработки, я узнал, что сотрудники работали по выходным и ночами, лишь бы добавить в релиз еще больше функциональности. Несмотря на то что инженеры трудились чрезвычайно продуктивно, маркетинг все еще ругал их за то, что они поставляли недостаточно и не выполняли «обязательства». Разработчики чувствовали себя виноватыми за то, что не делали всего, что просил маркетинг, поэтому вредили своей личной жизни. Эта патология сохранялась, несмотря на выполнение 12-месячной работы двух релизов за пять месяцев. Старые привычки побороть очень сложно.

Еще одно существенное отличие скрама лучше всего описать, подумав о том, как строится дом. Покупатель не может переехать в дом, пока тот не будет полностью завершен. Предположим, что существует такой итеративно-инкрементальный подход к строительству, при котором дома строятся по комнатам. Сантехника, электричество и инфраструктура будут заложены в первой комнате, а затем проведены в каждую строящуюся комнату. В этом случае покупатель сможет переехать, как только решит, что завершено достаточное количество комнат. После переезда дополнительные комнаты могут быть построены в последовательности и в зависимости от актуальных потребностей покупателя. Скрам позволяет покупателям создавать программное обеспечение аналогичным образом. Как только развернута инфраструктура, компоненты системы постепенно доставляются покупателям, чтобы они могли пользоваться частями системы уже на ранних этапах цикла разработки. По мере реального использования системы покупатель может определить, какие следующие части и в каком порядке будут построены, и начинать использовать эти части по мере их готовности. Если покупатели удовлетворены уже реализованным подмножеством функциональности, они могут даже отказаться от создания всей системы в предполагаемом изначально виде.

Раньше я учил людей теории, практикам и правилам скрама. Теперь я стараюсь передать им ощущения, которые испытываешь, когда скрам применяется корректно. Я учу их, как распознавать, когда дела идут хорошо, а когда – плохо. Я даю упражнения и темы для обсуждений, которые позволяют достичь озарений, чтобы люди представляли, как ощущается скрам. Вы не знаете, как думает и что чувствует другой человек, пока не окажетесь на его месте, попав в похожую ситуацию. Точно так же вы не сможете полностью понять скрам, пока не станете применять его самостоятельно. Тем не менее, прочитав эту книгу, вы получите живое представление и начнете понимать, что чувствуют люди, применяющие скрам в своей организации.

Как следует читать эту книгу, являющуюся, по сути, сборником примеров из реального опыта применения скрама? Каждую историю я сопроводил описанием контекста, рассказал, как скрам использовался в этой ситуации, и предоставил некоторые извлеченные уроки. Все примеры сгруппированы в главы по темам:

1. Введение. Наука скрама.

2. Новые управленческие роли.

3. Скрам-мастер.

4. Команда разработки. Создаем порядок из хаоса.

5. Владелец продукта.

6. Планирование проекта в скраме.

7. Отчетность по проекту: поддержание прозрачности.

8. Команда разработки.

9. Масштабирование проектов с помощью скрама.

Если в главе рассматривается уже знакомая по предыдущим главам ситуация, я отсылаю к соответствующему описанию контекста.

В Приложении A перечислены события и правила скрама. Они объединяют скрам в единое целое.

Если вы знакомы со скрамом, но столкнулись с термином, который не совсем понимаете, обратитесь к Приложению Б «Определения».

Если вы незнакомы со скрамом, вам следует прочитать первую главу «Введение. Наука скрама», в которой кратко описаны теория скрама, процесс, практики, артефакты, роли и события.

Приложение В «Ресурсы» содержит список книг и сайтов, к которым вы можете обратиться, чтобы лучше понять скрам.

Приложения Г «Контракты с фиксированной ценой и фиксированной датой» и Д «Модель зрелости возможностей создания ПО (CMMI)» – белые вороны этой книги. Они содержат материалы, которые помогут вам использовать скрам в довольно уникальных обстоятельствах, не рассмотренных в примерах, составляющих основную часть этой книги.

Глава 1
Введение. Наука скрама

Продуктовая разработка – комплексная деятельность. Возможно, для вас это не новость, ведь в мире существует множество разнообразных комплексных процессов и явлений. Многие из них происходят сами собой, например превращение угля в алмазы под давлением. Некоторые комплексные процессы допускают неточность, например ежедневная дорога от дома до работы.

О комплексности большинства явлений мы просто не догадываемся или не задумывались, однако невозможно не заметить комплексность разработки ПО. Во-первых, результат этого процесса эфемерен и состоит лишь из сигналов микросхем, которые управляют аппаратурой. Во-вторых, для создания этого результата используется крайне непостоянное сырье: требования пользователей к программной системе, которую они не видели, взаимодействие еще не созданной программы с другими программами посредством входящих и исходящих сигналов и взаимодействие с самыми комплексными организмами нашей планеты – людьми. В-третьих, сам процесс разработки полностью интеллектуален, а все промежуточные результаты – материальная форма представления мыслей, возникавших в ходе этого процесса.

Эта книга – именно об этом невероятно трудном процессе создания программного обеспечения. В этой главе я кратко расскажу о скраме – фреймворке, который повышает вероятность успеха разработки ПО. Он специально создан для того, чтобы добывать полезные программные продукты из комплексных проблем. За последние 10 лет скрам успешно использовался в тысячах проектов сотен организаций. Он основан на теории управления производственными процессами, в которой используются такие концепции, как самоорганизация и эмергентность^[4].

Эта книга – о скрам-мастерах, руководителях и менеджерах скрам-проектов. Скрам-мастера сопровождают команду, демонстрируют лидерство, применяют коучинг, обучают команду корректному применению скрама, чтобы справляться с постоянно возникающими в проекте трудностями. Учитывая рассмотренные ранее особенности процесса разработки ПО, комплексность всегда в избытке, и преодолеть ее невозможно без усердной работы, гибкого ума и храбрости.

В этой главе рассказывается, как эмпиризм и скрам применяются в управлении комплексными процессами, включая управление проектами разработки программных систем. Фраза «Скрам помогает управлять проектом разработки ПО» не означает, что проект будет строго следовать плану, а результат будет идентичен ожидаемому. Скорее, скрам управляет процессом разработки программного обеспечения так, чтобы работа приводила к наиболее ценному результату.

Эмпирический процесс управления

Комплексными называются проблемы, поведение которых непредсказуемо. Более того, не только сами эти проблемы непредсказуемы, но и способы доказательства их непредсказуемости невозможно предсказать математически. Другими словами, статистика работы этих процессов никогда не приведет к пониманию, какой математической моделью можно их описать. Определить подходящую статистическую выборку можно только путем такого сильного обобщения элементов этих процессов, при котором результаты станут неактуальными для людей, пытающихся понять эти процессы или управлять ими.

Бо́льшая часть нашего общества функционирует с помощью процессов, допускающих некоторую неточность. Колебание колес, тряска цилиндров, дрожание тормозов – все это происходит незаметно для нас и не препятствует управлению автомобилем и езде. При сборке машины детали приспосабливаются с достаточной для ее применения точностью. Мы можем управлять многими процессами потому, что точность получаемых результатов соответствует ограничениям наших органов восприятия. Например, собирая шкаф, мне нужно распилить и соединить материалы настолько точно, чтобы результат был приемлем для человеческого глаза. Если моей целью будет лишь функциональность шкафа, то я смогу быть гораздо менее точным.

Но что, если точности, получаемой путем усреднения, недостаточно и мы хотим создать что-то более точное? Что произойдет, если погрешность любого разрабатываемого нами процесса сборки автомобилей окажется слишком большой для наших клиентов и нам нужно будет уменьшить ее? В этих случаях мы должны внимательно пройти по процессу шаг за шагом, на каждом этапе получая подтверждение, что он приводит к продукту достаточной степени точности. Иначе мы должны адаптировать этапы процесса, чтобы вернуть процесс в диапазон допустимой погрешности.

Процесс, который позволяет раз за разом получать результат приемлемого качества, называется предопределенным (детерминированным) процессом управления. В случаях, когда из-за комплексной природы промежуточных действий невозможно достичь прогнозируемой определенности процесса, необходимо использовать эмпирический процесс управления.

Предопределенный (теоретический) подход к моделированию уместно применять, когда базовые механизмы, с помощью которых функционирует процесс, достаточно хорошо понятны. Когда процесс слишком сложен для предопределенного подхода, эмпирический подход станет более подходящим выбором.

Бабатунде Огуннайке и Хармон Рэй. Динамика, моделирование и управление процессами (Process Dynamics, Modeling, and Control)^[5]

Мы используем предопределенный процесс управления всегда, когда это возможно, потому что с его помощью можем наладить автоматическое производство и выпустить такое количество товара, которому можно будет установить адекватную рыночную цену. В случаях, когда качество получаемого товара неприемлемо для его использования, или цена не соответствует полученному уровню качества, или требуется слишком много усилий по повышению качества для соответствия цене, стоит обратить внимание на управление эмпирическим процессом и согласиться на его более высокую стоимость. В конечном счете создание успешных продуктов с первого раза, используя управление эмпирическим процессом, окажется намного дешевле переделки неудачных продуктов, созданных с применением управления предопределенным процессом.

Любое внедрение управления эмпирическим процессом основывается на трех китах: прозрачность, инспекция и адаптация. Прозрачность означает, что характеристики процесса, влияющие на результат, должны быть видны и известны тем, кто этот процесс контролирует. Одинаково важно и то, чтобы эти характеристики были видны, и то, чтобы они были правдивы. При управлении эмпирическим процессом нет места обману. Например, если кто-то говорит, что конкретная функциональность отмечена как «готовая», что имеется в виду? В сфере разработки ПО утверждение о готовности функциональности может подразумевать выполнение всех следующих условий: аккуратно написан программный код, произведен рефакторинг, протестированы отдельные компоненты, собран дистрибутив для установки, произведена приемка пользователями. При этом кто-то другой может подразумевать, что программный код был только написан, протестирован и собран в дистрибутив. Если нет единого понимания того, что означает слово «готово», то и от наличия информации о «готовности» конкретной функциональности пользы мало.

Второй кит управления эмпирическим процессом – инспекция. Необходимо достаточно часто инспектировать различные характеристики процесса, чтобы иметь возможность вовремя обнаружить неприемлемые отклонения. При выборе частоты проверок следует учитывать и то, что в результате акта проверки меняются и сами процессы. Интересно, что требуемая частота инспекций часто превышает толерантность процесса к проверкам, поэтому для надлежащего управления процессом нужно производить проверки с такой частотой, при которой они не вредят процессу. К счастью, обычно это не относится к разработке программного обеспечения.

Третий кит управления эмпирическим процессом – адаптация. Если в ходе проверки инспектор выявляет, что одна или несколько характеристик процесса выходят за допустимые пределы значений и полученный продукт будет неприемлемым, то инспектор корректирует процесс или используемое сырье. Корректировка должна быть произведена как можно быстрее, чтобы свести к минимуму дальнейшее отклонение.

В качестве примера управления эмпирическим процессом давайте рассмотрим проверку программного кода. Код проверяется на соответствие лучшим отраслевым практикам и стандартам кодирования (инспекция). Все, кто участвует в проверке, одинаково понимают эти стандарты и передовые практики (прозрачность). Проверка кода производится всякий раз, когда кто-то понимает, что код части функциональности (или просто часть кода) завершен (частота инспекции). Наиболее опытные разработчики просматривают код (инспекция), и автор кода корректирует его в соответствии с их комментариями и предложениями (адаптация).

Разработка комплексного программного обеспечения

Разрабатывая программное обеспечение, я создаю набор логически взаимосвязанных инструкций, которые посылают сигналы, управляющие аппаратурой и ее взаимодействием с другими аппаратами, людьми или окружающей средой. Уровень точности, необходимый для успешного функционирования ПО, варьируется от невероятного до по-настоящему пугающего. Любой из этих объектов может оказаться комплексным. А когда эти комплексные объекты вступают во взаимодействие, уровень сложности зашкаливает. Рассматривая далее комплексную природу разработки программного обеспечения, давайте ограничимся тремя наиболее важными измерениями: требованиями, технологиями и людьми.

Требования к программному обеспечению бывают и простыми. Допустим, существует всего лишь один клиент, который будет единственным пользователем системы. Он может провести достаточное количество времени с разработчиком, чтобы четко согласовать то, что нужно создать. Предположим, что этот клиент, к несчастью, умирает сразу после подтверждения своих требований. В этом случае его требования остаются неизменными в ходе разработки: нет корректировок, пересмотров, уточнений, модификаций в последнюю минуту. Однако обычно заинтересованных лиц (тех, кто заинтересован в программном обеспечении и деталях его реализации) много. У них разные потребности, эти потребности трудно однозначно сформулировать, и они часто меняются. В большинстве случаев клиенты начинают понимать, чего хотят, только когда другие люди демонстрируют им, как поняли их желания. Их требования такие комплексные не только из-за своей неоднозначности, но и из-за постоянной изменчивости.

Технологии тоже бывают простыми, но такие редко используются в разработке программного обеспечения. Проектам по разработке ПО можно дать такое определение – это применение передовой, часто ненадежной технологии для решения бизнес-задач и достижения конкурентных преимуществ. К тому же обычно одновременно используется более одной технологии, каждая из них – комплексная, а друг с другом они взаимодействуют посредством еще более комплексных интерфейсов.

На рис. 1.1 вертикальная ось показывает комплексность требований, а горизонтальная – комплексность технологии. Пересечение этих двух видов комплексности определяет общий уровень комплексности проекта. Почти все проекты разработки программного обеспечения сегодня – комплексные. А некоторые даже хаотичны, но в них невозможно работать, пока часть сложностей не будет устранена.

Третье измерение комплексности – люди, разрабатывающие программное обеспечение. У всех разные интеллектуальные способности, навыки, опыт, точки зрения, взгляды, убеждения и предрассудки. В зависимости от качества и количества сна, состояния здоровья, погоды, соседей и отношений в семье каждый человек каждое утро просыпается в настроении, непохожем на вчерашнее. Затем эти разные и переменчивые люди начинают работать вместе, и уровень комплексности зашкаливает. Принимая во внимание третье измерение комплексности – людей – в дополнение к технологиям и требованиям, я считаю, что последний «простой» проект случился в 1969 году, когда один человек из отдела обработки заказов в Sears Roebuck попросил меня отсортировать несколько карточек и создать отчет на IBM 360/20. С тех пор все становится более беспорядочным. Скрам помогает решать проблему комплексности проектов разработки программного обеспечения с помощью эмпирического процесса, включая обязательные требования его прозрачности, инспекции и адаптации, а также с помощью набора простых практик и правил, которые описаны в следующих разделах.

Скелет и сердце скрама

Все практики скрама держатся на скелете итеративно-инкрементального процесса. Он изображен на рис. 1.2. Нижний круг представляет собой итерацию разработки программного обеспечения. Итерации следуют одна за другой. Содержание работы в каждой итерации основывается на списке требований. В результате каждой итерации получается инкремент продукта. Верхний круг представляет собой ежедневную инспекцию в ходе итерации: участники команды разработки собираются вместе для инспекции работы, выполненной каждым за день, и для принятия мер по адаптации дальнейшей работы. Цикл итераций завершается, когда проект перестает финансироваться.

Рассмотрим устройство скелета. В начале итерации команда разработки анализирует, что она должна сделать. Затем выбирает требования, которые сможет к концу итерации превратить в инкремент готовой к поставке^[6] функциональности. В ходе итерации команда прилагает для этого все усилия, а любые заинтересованные лица не отвлекают команду до конца итерации. По завершении итерации команда разработки демонстрирует созданный за итерацию инкремент продукта, чтобы заинтересованные лица могли произвести его инспекцию и соответствующие адаптации в проекте могли быть произведены своевременно.

Сердцем скрама является итерация. Команда изучает требования, рассматривает доступные технологии и оценивает свои собственные возможности и навыки. Затем сообща определяет, как она будет создавать запланированную функциональность. Сталкиваясь с новыми трудностями и неожиданностями комплексного окружения, команда разработки ежедневно изменяет свой подход к работе. Команда выясняет, что нужно реализовать за итерацию, и самостоятельно выбирает лучший способ сделать это. Этот творческий процесс – основа продуктивности в скраме.

Реализовать этот скелет итеративно-инкрементального процесса в скраме позволяют три роли. В следующих разделах я дам краткий обзор этих ролей, а затем опишу процесс скрама и его артефакты. Приложение A содержит список событий и правил, а Приложение Б – определения терминов скрама. Более подробную информацию о скраме можно найти в Приложении В «Ресурсы», а также в книге «Гибкое управление разработкой ПО по скраму» (Agile Software Development with Scrum).

Роли скрама

В скраме есть только три роли: владелец продукта, команда разработки и скрам-мастер. Вся ответственность в части управления проектом разделена между этими ролями. Владелец продукта отвечает за представление интересов всех лиц, заинтересованных в проекте, в создаваемой программной системе. Чтобы добиться и затем получать регулярное финансирование проекта, владелец продукта описывает первоначальные общие требования проекта, определяет цели по возврату инвестиций (ROI) и поддерживает план релизов в актуальном состоянии. Список требований называется бэклогом продукта. Владелец продукта несет ответственность за поставку заинтересованным лицам максимальной ценности: гарантирует, что наиболее ценная функциональность будет реализована в первую очередь. Это достигается за счет регулярного пересмотра порядка задач в бэклоге так, чтобы в следующую итерацию были взяты самые ценные требования.

Команда разработки отвечает за создание функциональности. Команда является самоуправляющейся, самоорганизующейся и кросс-функциональной^[7]. Она несет ответственность за организацию своей работы и за решения о том, как в рамках итерации превратить часть бэклога продукта в инкремент потенциально поставляемой функциональности. Участники команды несут коллективную ответственность за успех каждой итерации и проекта в целом.

Скрам-мастер отвечает за организацию процесса скрама, за обучение скраму всех участников проекта, за то, чтобы каждый следовал правилам и практикам скрама, за внедрение скрама так, чтобы он и соответствовал культуре компании, и позволял получать ожидаемые преимущества.

Люди, выполняющие эти роли, должны быть преданы проекту. Остальные тоже могут быть заинтересованы в проекте, но они «не на крючке». Скрам четко различает эти две группы и гарантирует, что те, кто несет ответственность за проект, имеют полномочия делать все необходимое для его успеха, а те, кто не несет такой ответственности, не могут вмешиваться в работу первых. В этой книге я называю эти группы людей «цыплятами» и «поросятами» соответственно. Названия пришли из старого анекдота. Цыпленок и поросенок идут по дороге. Цыпленок говорит поросенку: «Хочешь открыть вместе со мной ресторан?» Поросенок поразмыслил и отвечает: «Да, пожалуй. Как ты хотел бы назвать его?» «Яичница с беконом!» – отвечает цыпленок. Поросенок останавливается и, вздохнув, отвечает: «Знаешь, я передумал. Я не хочу открывать такой ресторан с тобой, потому что мне придется отдать себя проекту целиком, а тебе – лишь поучаствовать!»

Это важное различие, поэтому скрам так настойчив в требовании полной прозрачности: всегда должно быть понятно, кто на крючке, а кто просто назойливый советчик. Кто несет ответственность за возврат инвестиций, а кто имеет долю в ROI, но не отвечает за него. Кому придется превратить новую технологию в функциональность, а кто – лишь беспокойный «адвокат дьявола». Скрам проводит явную черту между цыплятами и поросятами, чтобы положить конец неразберихе, и тем самым повышает производительность и создает продуктивный импульс.

Процесс скрама

Скрам-проект начинается с описания видения системы, которую предстоит разработать. Вначале это видение может быть нечетким, выраженным в маркетинговых, а не системных и технических терминах. Однако с развитием проекта оно становится яснее и конкретнее. Владелец продукта отвечает перед инвесторами проекта за разработку и поставку описанной в видении продукта функциональности, которая позволит добиться максимального возврата инвестиций. Владелец продукта создает соответствующий план, в том числе и бэклог продукта – список функциональных и нефункциональных требований, необходимых для реализации описанной в видении системы. Элементы бэклога продукта располагаются в порядке убывания ценности: в верхней части списка расположены наиболее ценные или прибыльные элементы. Бэклог продукта разделен на части – предполагаемые релизы. Такой упорядоченный бэклог продукта – лишь отправная точка, поскольку его содержимое, порядок и группировка в релизы обычно изменяются уже в момент начала проекта. Изменения бэклога продукта отражают изменчивость бизнес-требований и то, насколько быстро или медленно команда разработки превращает элементы бэклога в работающую функциональность.

Вся работа выполняется в спринтах. Каждый спринт – итерация длиной максимум в один месяц – начинается с планирования спринта – события, на котором владелец продукта и команда разработки совместными усилиями определяют, что будет сделано за следующий спринт. Владелец продукта выбирает из бэклога продукта наиболее ценные элементы и рассказывает команде, какой результат хочет получить в конце спринта. В свою очередь команда сообщает владельцу продукта, какие элементы из запрошенной им функциональности она сможет разработать за спринт. Считается, что спринт стартовал, как только началось планирование спринта. Планирование спринта должно длиться не более восьми часов. Событие ограничено по времени, чтобы не затягивать обсуждение и не вступать в бесполезные споры о том, что можно сделать в течение спринта. Цель планирования – договориться и начать работу, а не обдумывать ее снова и снова.

Планирование спринта состоит из двух частей. В течение первых четырех часов владелец продукта рассказывает команде о наиболее важных задачах, расположенных в верхней части бэклога, а команда разработки расспрашивает его о содержании задач, их сути, назначении и целях. Прояснив необходимые детали, команда выбирает только те элементы бэклога продукта, которые сможет разработать за спринт, то есть превратить в готовый к выпуску инкремент продукта. Она обещает владельцу продукта, что сделает для этого все от нее зависящее. В течение вторых четырех часов планирования спринта команда разработки создает план спринта. Поскольку команда сама отвечает за организацию своей работы, ей необходим предварительный план, чтобы начать разработку задач спринта. Все взятые в спринт элементы бэклога продукта и необходимые для их реализации подзадачи составляют бэклог спринта. В течение спринта могут добавляться дополнительные подзадачи.

Ежедневный скрам – это 15-минутное событие команды, которое проводится каждый день в ходе спринта. Его цель – ежедневно синхронизировать информацию о состоянии работы всех участников команды, а также запланировать встречи, которые помогут команде выполнить задачи из бэклога спринта. Для этого участники могут использовать формат трех вопросов, которые позволяют сфокусироваться на цели спринта и командной ответственности:

1. Что я сделал с момента окончания предыдущего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

2. Что я планирую сделать до следующего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

3. Какие препятствия могут помешать мне и команде достичь цели спринта?

В конце спринта проводится обзор спринта – событие, в ходе которого команда разработки демонстрирует любым заинтересованным лицам результаты выполненной за спринт работы. Обзор спринта должен длиться не более четырех часов. Это неформальное событие, цель которого – совместно обсудить разработанную командой функциональность и определить, над чем нужно работать в следующих спринтах.

После обзора спринта и перед планированием следующего спринта скрам-мастер проводит с командой ретроспективу спринта. Событие должно длиться не более трех часов. Скрам-мастер побуждает команду анализировать и улучшать процесс разработки в рамках фреймворка скрама. Это необходимо, чтобы в следующем спринте повысить эффективность работы и получать большее удовольствие от нее.

Все перечисленные регулярные события (планирование спринта, ежедневный скрам, обзор спринта, ретроспектива спринта) являются формальными возможностями для инспекции и адаптации, на которых основано управление эмпирическим процессом по скраму. Схема процесса скрама представлена на рис. 1.3.

Артефакты скрама

Используемые в скраме артефакты описаны в следующих разделах.

Бэклог продукта

Требования к системе или продукту, разрабатываемому в рамках проекта или нескольких проектов, перечислены в бэклоге продукта. Владелец продукта несет ответственность за содержание, порядок расположения элементов и доступность бэклога продукта. Бэклог продукта никогда не полон и к моменту планирования проекта содержит лишь первичное представление о требованиях. Бэклог динамичен: по мере развития продукта, окружающей среды, понимания заинтересованными лицами того, каким должен быть полезный конкурентный продукт, изменяется и его бэклог. Пока существует продукт, существует и бэклог продукта. На рис. 1.4 показан пример бэклога «Система управления продуктом в скраме». Он оформлен в виде таблицы.

Эта таблица – бэклог «Система управления продуктом в скраме» по состоянию на март 2003 года. Я был владельцем этого продукта. Строки таблицы – элементы бэклога. Они разделены подзаголовками «Спринт» и «Релиз». Например, все строки выше «Спринта 1» представляют собой задачи, реализованные в первом спринте, а строки между подзаголовками «Спринт 1» и «Спринт 2» были реализованы во втором спринте. Обратите внимание, что строка «Отобразить древовидную структуру бэклога продукта, релизов, спринтов» дублируется в спринтах 1 и 2. Это потому, что задача в строке 10 не была завершена в спринте 1 и была перенесена в спринт 2. Если бы после завершения первого спринта я решил, что ценность этого требования ниже ценности задач второго, третьего или других спринтов, то я мог бы переместить эту строку еще ниже в списке задач.

Рассмотрим столбцы таблицы с бэклогом продукта:

1. Описание элемента бэклога продукта;

2. Начальная оценка;

3. Коэффициент сложности. Некоторые особенности проекта снижают производительность команды. Этот коэффициент позволяет учесть это в оценке;

4. Скорректированная оценка, получаемая применением коэффициента сложности к начальной оценке;

5. Остальные столбцы представляют спринты, в течение которых реализуются требования бэклога продукта. Добавляя новый элемент в бэклог, мы указывали начальную оценку в столбец текущего спринта. Пример применения этого правила вы можете увидеть только в строке «Возможность публикации всего проекта, публикация в виде веб-страниц HTML», об этой задаче мы не задумывались до третьего спринта, а остальные элементы этого бэклога я и разработчики создали еще до начала первого спринта проекта.

График сгорания показывает объем работы, оставшийся к определенному моменту времени. Он изображен на рис. 1.5. Это отличный способ увидеть корреляцию между объемом оставшейся работы и прогрессом команды (или нескольких команд) проекта в сокращении этого объема. Пересечение линии тренда оставшейся работы и горизонтальной оси показывает наиболее вероятное на текущий момент время завершения работы. Это позволяет понять, «что будет, если» мы, желая получить больше функциональности, добавим в релиз дополнительные элементы, или «что будет, если» мы, стремясь выпустить функциональность раньше, уберем часть элементов бэклога из релиза. График сгорания – это столкновение реальности с планом: того, что уже сделано и за какое время, с тем, что мы надеемся сделать.

Элементы бэклога продукта, которые возьмут в работу в будущих спринтах, описаны довольно общими словами. Я не тратил время на их анализ и более точную оценку, потому что команда разработки не приступит к реализации этого функционала в ближайшее время. Более того, существует множество других требований к этому продукту, но они еще не продуманы и поэтому не упомянуты в бэклоге. Когда у меня будет время или желание продолжить проработку бэклога, я добавлю в него больше элементов. Эта конкретная таблица – пример требований к новому продукту, поэтому я могу отложить детализацию и уточнение бэклога до момента, когда команда начнет превращать эти элементы в работающую функциональность.

Бэклог спринта

Из бэклога продукта команда разработки выбирает элементы, которые она за один спринт сможет превратить в потенциально поставляемый инкремент продукта. Во второй части планирования спринта команда для каждого элемента определяет задачи, необходимые для его реализации. Набор выбранных элементов и запланированных задач вместе составляют бэклог спринта. Каждая задача должна занимать от 4 до 16 часов. Задачи длительностью более 16 часов считаются просто контейнерами для меньших задач, которые еще не были надлежащим образом определены. Только команда разработки может изменить состав бэклога спринта.

Бэклог спринта – очень наглядная и в любой момент времени доступная картина работы, которую команда планирует выполнить за спринт. Пример бэклога спринта показан на рис. 1.6. Строки таблицы – задачи из бэклога спринта, столбцы – дни спринта максимальной длительности в один месяц. Как только задача определена, в ячейке на пересечении строки задачи и столбца дня спринта исполнитель указывает, сколько еще часов необходимо для завершения задачи.

Потенциально готовый к поставке инкремент продукта

Скрам требует, чтобы в результате каждого спринта появлялся инкремент продукта – чтобы команды создавали новую функциональность, а не только вносили исправления в существующую. Этот инкремент должен быть потенциально поставляемым в промышленную среду, поскольку владелец продукта может решить использовать новую функциональность сразу же. Это означает, что созданная функциональность должна:

■ состоять из хорошо написанного, логично и понятно структурированного программного кода, встроенного в исполняемый файл;

■ быть тщательно протестирована;

■ быть описана в пользовательской документации или в файлах справки.

Перечисленные требования – определение «готового» инкремента продукта.

Если создаваемый в ходе спринта инкремент продукта будет использоваться в более регламентированной среде, компания-разработчик обычно определяет дополнительные требования к продукту в виде стандартов или соглашений. Например, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов министерства здравоохранения и социальных служб США утверждает все продукты, которые будут использоваться в жизненно важных условиях в медицинских учреждениях. В рамках процесса утверждения Управление проверяет, что требования к продукту являются адекватными, полными и непосредственно относящимися к продукту. Чтобы инкремент жизненно важных продуктов мог быть поставлен потребителям, он должен быть потенциально готов к утверждению Управлением, а для этого он должен удовлетворять требованиям стандартов.

Резюме

Итак, мы рассмотрели: теорию, скелет, сердце, роли, процесс и артефакты скрама. Более подробную информацию о том, как, почему и что происходит в скраме, определения терминов и ссылки на дополнительные ресурсы вы найдете в Приложениях. Но учтите, что так же, как мои поездки на велосипеде по Восточному Массачусетсу недостаточны для квалификации Тур де Франс, полученные в первой главе знания недостаточны для управления проектом по скраму. Для этого вам нужна практика и некоторое понимание того, как скрам применяется в реальной жизни. Следующие главы именно об этом – о практике использования скрама.

Глава 2
Новые управленческие роли

Как вы успели увидеть в первой главе, в скраме люди делятся на цыплят и поросят. Поросята – это те, кто предан проекту, те, кто рискует своей шкурой. Цыплята – заинтересованные зрители. Такая аналогия может помочь нам понять три управленческие роли скрама, каждая из которых является поросенком в нашей классификации. Эти роли: владелец продукта, скрам-мастер и команда разработки. Может показаться странным, что участники команды тоже являются менеджерами, однако согласно одному из главных принципов скрама команды сами собой управляют. Все остальные менеджеры организации – цыплята. Они тоже могут быть заинтересованы в проекте и его успехе, но не имеют прямой власти над выполнением проекта и не могут существенно влиять на его прогресс, они вносят свой вклад только через поросят.

Скрам значительно упрощает процессы отчетности и четко разграничивает полномочия этих управленческих ролей, но выполнять роль менеджера в скраме трудно, потому что перерывы между спринтами не предусмотрены, да и управление комплексной работой не бывает легким. Скрам позволяет сделать текущий прогресс проекта, статус проблем, состояние команды и другие характеристики наглядными (прозрачность). Все роли скрама отвечают за инспекцию этих характеристик и их адаптацию.

В этой главе я представлю три управленческие роли скрама и покажу, как они работают. Расскажу о людях, которые с разной степенью успеха исполняли эти роли.

Скрам-мастер в MetaEco

Скрам-мастер занимает позицию, которую обычно занимает менеджер проекта. Я взял на себя смелость пересмотреть эту роль, потому что традиционный руководитель проекта отвечает за определение и управление работой, а скрам-мастер – за управление процессом скрама. Проще говоря, скрам-мастер делает так, чтобы скрам работал.

Скрам определяет используемые практики, регулярные события, артефакты и терминологию. Скрам-мастер несет ответственность за их глубокое понимание и то, как их правильно применять. Как мы увидим далее, скрам можно применять неправильно. Но поскольку скрам-мастер имеет четкое представление о том, как работает скрам, и имеет опыт его применения, то знает, как провести скрам-проект через трясину комплексности.

Люди в проекте, как правило, бродят, будто овцы в открытом поле. Задачи скрам-мастера в том, чтобы поддерживать стадо вместе и отгонять волков. Поэтому я часто сравниваю его с пастушьей собакой.

Ситуация в MetaEco

MetaEco разрабатывает и продает программное обеспечение для генерации кода. Компания создала целую библиотеку шаблонных объектов, отражающих реальные объекты предприятий. С помощью этого продукта клиент MetaEco может настроить шаблоны объектов под свой уникальный бизнес, а затем создать необходимые программные приложения. К моменту моего знакомства с MetaEco компания существовала уже три года, получая устойчивый доход от своего постоянного клиента. Однако этот клиент был приобретен конкурентом, и возобновление контракта стало маловероятным.

MetaEco оказалась в затруднительном положении: тратила больше заработанного, а продукт был комплексным и дорогостоящим. Основными расходами компании были создание нового продукта и разработка индивидуальных решений на основе ядра системы. Необходимо было вкладывать немалые средства в доработку ядра под запросы каждого потенциального клиента, но не все они становились реальными, поэтому часть инвестиций просто не возвращалась.

Скрам-мастер в действии

Технический директор MetaEco Том попросил меня обучить разработчиков скраму. Том решил, что из-за наличия технических навыков и решимости сохранить MetaEco на плаву ему нужно быть скрам-мастером. Мы с Томом сформировали команды разработки, которые должны были улучшить текущий продукт и создать прототип для очень важного потенциального клиента – новостной организации. Клиент сказал, что рассмотрит вопрос о финансировании долгосрочного партнерства, если ему понравится прототип.

Том проделал большую работу: он усиливал обучение кросс-функциональных команд разработки, уговаривая и объясняя скрам каждой команде, которая углублялась в работу, не соответствующую цели спринта. Так же усердно он ограждал команды от внешнего вмешательства. Наибольшей трудностью Тома в этой борьбе оказался его наставник Пол – новый генеральный директор и руководитель отдела продаж MetaEco. Его главной задачей было развитие сбыта.

Позиции Тома и Пола были противоположны друг другу. Том добился стабильности и сосредоточился на командах разработки, чтобы те могли быстро создавать демонстрационные продукты. Пол, в свою очередь, старался найти деньги, чтобы поддерживать компанию на плаву. Поэтому он часто соглашался на уникальную доработку системы, даже не получив от очередного потенциального клиента подтверждения, что тот готов сделать следующий шаг к заключению контракта.

Том заметил, что Пол неоднократно поручал участникам команды разработки задачи не из спринта, в частности, мог попросить ключевого разработчика настроить и подготовить продукт к презентации. Каждая настройка могла занимать всего три-четыре дня, но эти перерывы сбивали фокус команды и снижали ее производительность. Пол уверял, что ему нужна лишь пара дополнительных клиентов для получения необходимого компании дохода. Чтобы превращать потенциальных клиентов в реальных, он запрашивал кастомизированные прототипы.

Том утверждал, что Пол уже выполнил свою работу в роли владельца продукта, поскольку определил для команды разработки порядок задач, необходимых по контракту с важным потенциальным клиентом. Персонал компании был сокращен, поэтому проект новостной службы и индивидуальные настройки не могли выполняться одновременно. Скрам-мастер Том напомнил Полу, что владелец продукта может управлять работой команды с помощью планирования спринта. Если Полу нужен еще один прототип, создаваемый параллельно с проектом службы новостей, то он может запланировать эту работу явным образом, приняв последствия замедления прогресса в новом проекте. Или он мог бы повысить приоритет другого важного клиента.

Пол был связан. С одной стороны, он не хотел упускать ни единой возможности привлечь новых клиентов, а с другой – не хотел навредить проекту новостной службы. Том сочувствовал Полу, но также и понимал, что, если не будет твердо стоять на своем и придерживаться правил скрама, ничего не получится. Наконец Пол сказал: «Ладно! Хотя мне и не нравятся правила скрама, я их знаю, понимаю и буду им следовать. Но будь готов к крутым поворотам на планировании спринта!»

Ценность скрам-мастера

Давайте посмотрим, какую ценность принес компании MetaEco Том, будучи скрам-мастером. Отдел продаж и маркетинга часто не согласен с отделом разработки. Продажи и маркетинг хотят быстро реагировать на каждого постучавшего в дверь клиента, а разработчикам необходимо сосредоточиться на создании продукта. Неспособность урегулировать эти конфликтующие интересы зачастую приводит к хаосу в организации.

Скрам позволяет добиться равновесия между этими крайностями благодаря использованию спринтов длительностью до одного месяца. Отдел разработки каждый спринт будет делать все, что запланировано и кажется наиболее важным, а все остальные должны не мешать разработчикам.

В роли скрам-мастера Том привел в качестве аргументов два правила, которые помогли его команде разработки и, в конечном счете, всей MetaEco. Во-первых, он напомнил о правиле скрама, запрещающем вмешательство в работу команды во время спринта. Во-вторых, он сообщил Полу о правиле, позволяющем изменять порядок элементов в бэклоге продукта и тем самым перенаправлять команду разработки на более ценные требования на планировании спринта.

Первое правило защищало команду и ее работу, а второе уверило Пола, что процесс скрама позволяет реагировать на его запросы и потребности фирмы. Достигнув равновесия между фокусировкой и реагированием на запросы, MetaEco смогла закрыть сделку с новостной службой. Если бы Том не выполнял свою новую роль скрам-мастера и не защищал работу команды в течение спринта, все могло закончиться не так позитивно. Правильно применив правила скрама, Том смог сбалансировать потребности отдела маркетинга и отдела разработки.

Владелец продукта в MegaEnergy

Главная цель владельца продукта – возврат инвестиций (ROI). Бэклог продукта отлично помогает ему управлять проектом и спринт за спринтом направлять команду разработки к созданию наибольшей ценности для повышения рентабельности продукта. Бэклог продукта позволяет владельцу продукта:

■ упорядочить элементы, поместив наиболее ценные для бизнеса требования в самом начале списка;

■ добавить нефункциональные требования, которые облегчают дальнейшую разработку и выпуск новых релизов;

■ постоянно дорабатывать продукт в ответ на изменение бизнес-условий и появление новых конкурентных возможностей.

Ситуация в MegaEnergy

MegaEnergy владеет газопроводами по всей Северной Америке и сдает их в аренду нефтегазодобывающим предприятиям. В компании огромно все: от длины трубопроводов до размера проектов. Трубопроводы MegaEnergy проходят через частную собственность, и компания заключает с собственниками официальные соглашения на ежегодные выплаты. В начале каждого календарного года MegaEnergy рассылает гонорары. Сначала это может показаться простой операцией, но, узнав, как часто меняется собственник земли, понимаешь, насколько комплексным является этот процесс на самом деле.

Чтобы знать, куда отправлять гонорары, MegaEnergy должна знать владельца каждого участка земли, но метод определения собственника земли был архаичным. Примерно за три месяца до конца календарного года MegaEnergy распечатывала список всех владений, по которым проходили трубопроводы. Части этого списка направлялись в различные федеральные и региональные органы земельного кадастра, которые за комиссионное вознаграждение по каждому участку земли выясняли и направляли MegaEnergy имя и адрес текущего владельца. Сотрудники MegaEnergy сверяли полученные имена и адреса с записанными в информационной системе компании и вносили необходимые изменения. Весь процесс был неимоверно дорогим и излишне трудоемким. Все коммуникации с различными органами власти были бумажными, поэтому отдел учета земельных участков всегда выглядел как бумажная фабрика.

Компания уже предприняла две попытки автоматизировать процесс, и обе потерпели неудачу. Эти попытки были названы проектом «Участок». Поскольку в каждом штате и провинции свои процедуры, процессы и способы передачи информации о собственности на землю, у отдела учета земельных участков в MegaEnergy возникли проблемы с определением единого способа получения и обработки информации от различных правительственных учреждений. Руководство MegaEnergy решило объединить проект автоматизации с проектом по переносу данных по земельным участкам с мейнфреймов на менее дорогие серверы.

Проект был возобновлен, и на этот раз MegaEnergy решила попробовать скрам. Другие подходы не сработали, так что терять компании было нечего. Кроме того, учитывая высокую комплексность ситуации, казалось, что скрам будет идеальным процессом разработки для этого проекта. Скрам-мастером была назначена Рут, менеджер предыдущих проектов, а владельцем продукта – Джейн, глава Отдела учета земельных участков MegaEnergy.

Владелец продукта в действии

Мы с Рут помогли Джейн создать бэклог продукта. Поскольку во время двух предыдущих попыток была проделана большая работа, наша задача оказалась относительно простой, однако, как вскоре стало ясно, очень важной. Мы решили, что автоматизация процесса важнее переноса данных с мейнфреймов. Это помогло нам получить контроль над проектом и дать команде работу, которую она могла бы выполнить.

В ходе каждого спринта должна создаваться готовая к использованию бизнес-функциональность. Поскольку в течение первых нескольких спринтов необходимо проделать большую работу над архитектурой и инфраструктурой продукта, в эти спринты будет создано меньше функциональности, чем в более поздние. Соответственно, мы минимизировали объем бизнес-функций для первого спринта проекта MegaEnergy. Рут и Джейн решили, что команде разработки следует попытаться автоматизировать получение данных о земельных участках только из наиболее знакомого госоргана – правительства провинции Альберта.

На планировании спринта Джейн представила бэклог продукта команде. Просматривая его, команда увидела возможность оптимизации процесса и автоматизации некоторых этапов. База данных MegaEnergy содержала информацию обо всех земельных участках, по которым необходимо производить выплаты. Из Альберты можно было получить данные по изменениям прав собственности за последние 12 месяцев. Затем для каждого соответствия между полученными и имеющимися в базе данными можно было создать транзакции, которые проверит и подтвердит аналитик отдела учета земельных участков MegaEnergy и, в случае необходимости, обновит базу данных. Аналитику больше не придется проверять имя и адрес каждого отдельного участка. Автоматизация получения данных и экраны для их сверки с существующими помогли бы значительно сократить объем работы.

Команда была довольна этой находкой, ведь теперь она сможет, во-первых, доработать структуру базы данных по участкам для соответствия новым требованиям, во-вторых, изучить и проверить новые серверные технологии и, в-третьих, реализовать унифицированный формат обмена данными в формате XML^[8], который отдел учета земельных участков сможет использовать при взаимодействии с каждым госорганом.

Через тридцать дней на первом обзоре спринта команда разработки представила созданный инкремент продукта. Все это время Джейн работала вместе с командой и уже знала, что будет продемонстрировано, но тем не менее осталась в восторге.

Она попросила меня объяснить, что значат мои слова: «Продемонстрированная на обзоре спринта функциональность должна быть потенциально готова к поставке и использованию». Я ответил, что на следующем планировании спринта она может попросить команду разработки поставить этот инкремент пользователям. Джейн решила воспользоваться этой возможностью и провела внеочередной двухнедельный спринт поставки. Поскольку большинство трубопроводов MegaEnergy проходили через Альберту, созданная за этот спринт и предоставленная функциональность уменьшила нагрузку сотрудников отдела учета земельных участков более чем на 40 %.

Ценность владельца продукта

Владелец продукта отвечает за рентабельность проекта (ROI). Обычно это означает, что для разработки в очередном спринте он выбирает из бэклога продукта функциональность, которая решает самые важные на текущий момент бизнес-задачи. Джейн была готова к этой роли: могла и упорядочить бэклог, поместив требования с наивысшей ценностью для бизнеса в верхнюю часть списка, и принять решение о поставке релиза пользователям, если его ценность превышала трудозатраты.

Обычно клиенты определяют желаемый ROI в самом начале проекта, но они не могут оценить точность своих прогнозов до его завершения. Скрам позволяет владельцу продукта корректировать ход проекта для повышения ROI намного чаще.

Наблюдая за демонстрацией во время обзора спринта, Джейн поняла, насколько полезным может оказаться для ее отдела этот единственный инкремент продукта. Джейн получила от команды разработки подтверждение, что внедрение этой функциональности не повлечет никаких осложнений, и поставила инкремент пользователям. Джейн не смогла предоставить какую-либо бизнес-ценность в течение первых двух попыток автоматизации, но смогла сделать это за 45 дней третьей попытки – MegaEnergy окупила затраты на проект почти сразу. Кроме того, поскольку Джейн грамотно выбирала состав и время релизов, компания смогла осознать, насколько быстро автоматизация может принести выгоды для бизнеса.

Команда разработки в Service1st

Скрам существенно меняет традиционные подходы к управлению и передает команде ответственность за управление разработкой. Обычно руководитель проекта говорит команде, что делать, и управляет работой ее участников. В скраме владелец продукта предлагает команде наиболее важные требования из верхней части бэклога продукта, а команда прогнозирует, какие из них сможет реализовать за спринт. Тем самым команда разработки сама определяет, что из предложенной работы она будет выполнять во время спринта. После этого команда разработки выясняет, как выполнить эту работу – как превратить выбранные требования в потенциально поставляемый прирост функциональности продукта. Команда сама определяет задачи, необходимые для реализации выбранных элементов бэклога, и решает, кто будет выполнять их.

Давление дедлайна, преданность общему делу и желание участников достичь результата, принципы самоорганизации и кросс-функциональности помогают команде разработки успешно выполнять эту ответственную роль. Команда неустанно преодолевает трудности и управляет собой. При этом попытки внешних лиц указывать команде разработки, что нужно делать, приносят больше вреда, чем пользы.

Я не знаю, почему самоорганизация в скраме работает так здорово, но это вряд ли имеет значение. В конце концов, мне известны сотни успешных скрам-проектов на тысячи спринтов.

Ситуация в Service1st

Service1st – поставщик программного обеспечения для клиентских служб. Это компания среднего размера с большим количеством внутренних и международных клиентов. Продукты Service1st хорошо известны в отрасли, а обновления выходят не реже раза в год. Руководство компании решило, что часть разработчиков должны начать работу над следующим релизом продукта, а остальные – завершить текущий.

Команда нового релиза была сформирована из людей с подходящими навыками, включая инженеров и тестировщиков. В ее состав вошли 17 человек, участие которых в текущем релизе не было обязательным. Изначально для управления нагрузкой команды менеджеры использовали диаграммы Ганта. Но Service1st решила перевести на скрам все команды разработки, в том числе и эту.

Команда разработки в действии

Я провел с командой упражнение «Быстрый старт». Это интенсивная двухдневная сессия, в которой участники изучают практики скрама и готовятся к запуску своего первого спринта. Учебная часть сессии прошла хорошо, но, когда я добрался до первой части планирования спринта, все начало рассыпаться. Комната была переполнена: 17 участников команды разработки плотно расположились вокруг небольшого стола, а заинтересованные лица сформировали кольцо за ними. Более активные участники команды расспрашивали и общались с владельцем продукта, а более пассивные – выпали из процесса. К началу второй части планирования спринта, когда команда разработки определяет свой бэклог спринта, по-прежнему участвовали только самые бойкие. Прерывая их, я несколько раз старался вовлечь молчунов и спрашивал, над чем они будут работать. Я уточнил, понимают ли они, что нет ничего хуже, чем во время ежедневного скрама сознаваться, что они ничего не делали и вообще не сильно вовлечены в проект. Имея благие намерения, этим своим замечанием я добился лишь того, что пассивным участникам стало только хуже.

Команда разработки была слишком большой, поэтому вовлечь всех не удалось. Оптимальный размер команды – от трех до девяти человек, чтобы во время планирования спринта они могли общаться, глядя друг другу в глаза, взаимодействовать и формировать общий план действий. Команда из 17 человек сделала фактически то же самое: 7 активных участников планировали спринт, а 10 пассивных сотрудников не участвовали в процессе. Что мог сделать я? Понимая, что пересобирать команду уже поздно, я решил оставить все как есть и посмотреть, что произойдет. Несколько дней спустя я присутствовал на ежедневном скраме этой команды разработки. К моему большому удивлению, о выполненной и планируемой работе рассказывали все. Конечно, с таким количеством людей ежедневный скрам длился 20 минут вместо 15, но это была активная, оживленная сессия, и все участники команды, казалось, были увлечены работой. После встречи они поделились со мной своими соображениями. Они решили, что менеджмент сформировал такую большую команду разработки по ошибке, однако не хотели перечить ему, полагая, что мудрое руководство знает о причинах, по которым команда должна быть настолько многочисленной. Но большая команда разработки не функционировала – прогресса в работе над задачами спринта почти не было. Команда решила разделиться на четыре подгруппы численностью от трех до пяти участников каждая. Руководители программистов и тестировщиков помогли сформировать эти подгруппы и разделить работу так, чтобы сложносоставные задачи выполнялись внутри подгрупп, а коммуникации между ними свелись к минимуму. Также они взяли на себя ответственность за устранение зависимостей, возникающих между участниками команды в ходе работы. Эти руководители были частью команды разработки, они были преданы работе и общей цели, поэтому их действия являлись проявлением самоорганизации.

Я всегда верил в силу самоорганизации, но эта команда разработки произвела на меня особенное впечатление. Они организовались в группы оптимальной численности и нашли способ разрешать возникающие между участниками зависимости. Если кто-то внешний попытался бы разработать такую запутанную схему, ему потребовалось бы несколько дней, а затем пришлось бы с трудом разъяснять участникам новый механизм взаимодействия. Обсуждая возникшее препятствие и варианты решения самостоятельно и сообща, команда смогла быстро разделить проблему на контролируемые блоки.

Ценность команды разработки

Участник команды отвел меня в сторону и рассказал, что ключом к их успешной реорганизации стала предложенная мной дискуссия об управленческих обязанностях. Там я напомнил, что команда разработки сама отвечает за управление своей работой и обладает всеми полномочиями делать все для достижения цели спринта в рамках рекомендаций, принципов и нормативов компании и скрама. Команда была предана цели спринта и просто старалась понять, как она может достичь ее. Никто не говорил, что реорганизовываться запрещено, поэтому команда сделала это.

Выводы

В MetaEco в роли скрам-мастера Том защищал производительность команды разработки и помогал ей выполнять прогнозы. В MetaEnergy Джейн оптимизировала приносимую проектом ценность, выполняя обязанности владельца продукта. В Service1st команда разработки путем формирования подгрупп проявила свою способность к самоорганизации, которая помогла им достичь цели спринта. Действия каждой роли требовали смекалки и инициативы, они были критичны для успеха проекта.

Использование скрама повышает прозрачность, поэтому причины каждой проблемы в каждой ситуации были понятны. Том заметил пагубные последствия налетов Пола на команду во время ежедневного скрама, когда он раздавал участникам поручения, не отвечающие цели спринта. На обзоре спринта Джейн увидела возможность раннего выпуска продукта. Команда разработки Service1st осознала, что нужно как-то приспособиться к большой численности, чтобы эффективно выполнять работу спринта. Скрам предлагает структурированный процесс, который делает состояние проекта прозрачным для трех управленческих ролей, позволяет регулярно инспектировать его и быстро адаптироваться – корректировать ход проекта, чтобы наиболее эффективно достигать цели.

Глава 3
Скрам-мастер

Почему я выбрал такое странное название для роли человека, помогающего скрам-проектам? Почему оставил в стороне привычный титул «менеджер проекта»? Потому что хотел подчеркнуть, насколько обязанности скрам-мастера отличаются от обязанностей традиционного менеджера проектов. Это различие в терминологии – символ тех радикальных изменений в подходе к управлению, на которые должны пойти менеджеры, чтобы эффективно управлять проектами по скраму.

Полномочия скрам-мастера в значительной степени косвенны, он не обладает формальной властью. Скрам-мастер хорошо знает правила и практики скрама, и поэтому у него появляются полномочия обеспечивать их соблюдение. Скрам-мастер отвечает за успех проекта и способствует повышению вероятности этого успеха, помогая владельцу продукта выбирать наиболее ценные элементы бэклога продукта, а команде разработки – превращать эти элементы в действующую функциональность. Скрам-мастер не получает наград и медалей, поскольку является лишь фасилитатором процесса.

Большинство людей могут без труда изучить основные приемы и практики, необходимые скрам-мастеру, однако овладеть искусством скрам-мастера уже не так просто. Бывают случаи, когда компании не получают потенциальных выгод от внедрения скрама из-за его неправильного применения. Иногда причиной является то, что скрам-мастер не понимает философии, лежащей в основе фреймворка скрама, сколько бы книг и статей он ни прочитал.

Скрам – простой и краткий набор практик, правил и ролей, которые изложены в первой главе и Приложениях к этой книге. Но лежащая в его основе философия может оказаться труднее для понимания. Изучение скрама похоже на обучение езде на велосипеде: через некоторое время вы просто все поймете, ваши мышцы привыкнут, процесс будет казаться необычайно очевидным и простым. Однако до этого момента вам лучше ездить по дворовым дорожкам и не выезжать на проезжую часть. Скрам-мастера, не полностью понимающие скрам, напоминают начинающих велосипедистов, катающихся по автомагистралям.

По мере распространения скрама я стал больше беспокоиться о наличии достаточного количества квалифицированных скрам-мастеров. Недавно мне позвонил руководитель команды, которая разрабатывает полупроводники для крупной компании в Техасе. Он хотел узнать больше обо «всем этом скраме». Я уточнил, чем вызван его интерес, и получил ответ, что четыре месяца назад менеджер команды проектирования в Германии позвонил и сказал: «Мы стали применять скрам для управления нашим процессом проектирования, поэтому не ждите от нас привычных отчетов», – а вчера он же сообщил, что команда проектировщиков отстала от графика на три недели. Техасский руководитель хотел понять: «Это и есть скрам?»

Такие звонки мне очень знакомы. Недавно я столкнулся с похожим случаем на конференции: менеджер из Бразилии рассказал, что использует скрам уже более полугода. Когда он прослушал один из докладов, ему очень понравилась идея ежедневного скрама. Он считал, что внедрение таких ежедневных встреч значительно поможет коммуникациям внутри команды. Я не мог поверить, что он читал о скраме, применял его и до этого доклада не понимал, насколько критично это событие для социализации и синхронизации.

Эти примеры показывают, насколько легко можно неправильно понять скрам. Люди склонны интерпретировать его в контексте используемых ими методологий управления проектами. Они применяют правила и практики скрама, не имея полного понимания основополагающих принципов самоорганизации, эмергентности, прозрачности и цикла инспекции и адаптации. Люди не понимают, что скрам подразумевает сдвиг парадигмы от контроля к наделению полномочиями, от контрактов к сотрудничеству, от документации к программному коду.

Давайте рассмотрим другие примеры реальных ситуаций, с которыми сталкивались скрам-мастера с разным опытом работы. Они покажут, насколько важно иметь в команде высококвалифицированного скрам-мастера.

Необученный скрам-мастер в Trey Research

Консультантом иногда называют специалиста, который дает советы людям и организациям, находящимся более чем в 100 километрах от места, где он живет. Я знаю, почему это так: он кажется более компетентным. Мои соседи знают, что на моем газоне есть проплешины и сорняки, как и на их газонах. Полиция моего города знает, что иногда я превышаю скорость. Библиотекари знают, что я люблю лихие детективные рассказы и порой не возвращаю книги вовремя. Короче говоря, жители моего города знают, что я обычный человек с сильными и слабыми сторонами, а не эксперт по любым вопросам.

Зачастую люди нанимают консультантов, чтобы получить другую точку зрения на свою ситуацию. Этот свежий взгляд часто кажется более правильным, чем мнение, которое сложилось внутри компании. По-моему, такого объяснения вполне достаточно, чтобы клиенты дважды подумали, выбирая между местным и внешним консультантами. Представьте, как я был удивлен, когда мне позвонил представитель фирмы, расположенной в городе, где я и моя семья проживали последние 23 года.

Стартап-компания Trey Research приобретала тканевые культуры у организаций здравоохранения и перепродавала их фармацевтическим компаниям. Перед продажей культур фирма добавляла ценность продукту: производила инвентаризацию и для каждого образца определяла место происхождения, заболевание и его стадии. Перегруженный новыми программными системами, которые необходимо было создать и запустить, ИТ-директор внедрил скрам. Он хотел получить мою оценку применения скрама в его компании и предложения по улучшению.

Что было не так

В начале визита я встретился с командой руководителей, подчинявшихся ИТ-директору, и кратко рассказал им о скраме. Затем мы обсудили текущие проекты в Trey Research и то, как фирма использует скрам. Каждая команда уже завершила по несколько спринтов, и все были довольны результатами изменений и достигнутым прогрессом.

Самый опытный скрам-мастер компании пригласил меня посетить «его ежедневный скрам». В моей голове тут же раздался первый тревожный звонок. Почему это был «его ежедневный скрам», а не «ежедневный скрам команды»? Я решил придержать язык за зубами и искать ответ. Скрам-мастер привел меня в большую комнату в подвале старого особняка, который был штаб-квартирой Trey Research. Девять разработчиков трудились за компьютерами: пятеро располагались в центре и по паре на каждом конце комнаты. С точки зрения расположения рабочих мест все было хорошо: такая открытая рабочая зона обеспечивает быстрые коммуникации, что критично для успешной совместной деятельности.

Скрам-мастер начал ежедневный скрам, вытащив план работ. Зачитывая пункты списка, он ходил по комнате, спрашивая каждого присутствующего, выполнил ли он задачи, записанные напротив его имени. В частности, он задавал такие вопросы: «Мэри, ты закончила дизайн экрана, который я передал тебе вчера? Готова ли ты приступить к диалоговым окнам сегодня?» Дойдя до конца списка и поговорив с каждым в комнате, он спросил, нужна ли команде разработки его помощь. Участники команды молчали.

Я сомневался, надо ли сообщить ему, что думаю о его методах. Конечно, работа в моем родном городе была, безусловно, удобнее командировок. Но как он мог понять совершенно неправильно все, что я написал о скраме? Почему мне не удалось передать дух скрама? Он повернулся ко мне и гордо спросил, что я думаю. Сделав паузу, я похвалил его за открытое расположение в комнате, формирующее командный дух. Затем спросил, как он понимает, над чем работает команда разработки. Скрам-мастер начал объяснять, что знает это, потому что сотрудники работали над тем, что он им поручил, как вдруг в его взгляде проявились озарение и шок. Он осознал, что забыл применить один из ключевых элементов скрама.

Извлеченные уроки

Менеджер проекта прочитал книгу о скраме и разобрался в механике ежедневного скрама. Он узнал об одном из форматов, при котором участники команды разработки отвечают на три вопроса:

1. Что я сделал с момента окончания предыдущего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

2. Что я планирую сделать до следующего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта?

3. Какие препятствия могут помешать мне и команде достичь цели спринта?

Однако он был давним практиком традиционных методов управления проектами, потратил годы на планирование задач и обеспечение их выполнения, поэтому интерпретировал прочитанное примерно так:

1. Он проверит, что участники команды выполнили его поручения, данные во время предыдущего ежедневного скрама.

2. Он скажет каждому участнику команды, что нужно сделать до следующего ежедневного скрама.

3. Он уточнит, может ли чем-то помочь команде, чтобы участники выполнили полученные задачи.

Чтобы сэкономить время, последний вопрос он задал всей команде разработки сразу.

Реальный переход от роли менеджера проекта к скрам-мастеру не произошел. Он считал, что скрам представляет собой лишь набор практик и методов для реализации итеративно-инкрементальной разработки^[9]. Первое, что он пропустил, – это тонкий, но критичный момент перехода от контроля к фасилитации процесса, от босса к коучу. Второе – важность самоорганизующейся команды. Команда и скрам-мастер договорились о цели спринта, но команда не была самоорганизующейся и в действительности не стремилась к этой цели. К тому же команда не могла сама решать, как справляться с возникающими трудностями, и поэтому участники не испытывали глубоких личных обязательств. Способность команды разработки самостоятельно решать свои проблемы является сердцем скрама и залогом исключительной производительности скрам-команды. Как только я указал на это менеджеру проекта, он сразу осознал свою ошибку и воскликнул: «Конечно же!» Независимо от того, сколько статей и книг прочитали начинающие скрам-мастера, они действуют по укрепившимся привычным шаблонам и не замечают, что конкретно нужно изменить.

Необученный скрам-мастер в Litware

Litware – небольшой поставщик программного обеспечения для планирования. Джон Чен руководил тремя менеджерами, вместе они составляли офис управления проектами. Офис тщательно планировал все релизы, разбивая работу на задачи и представляя их на диаграммах Ганта. Затем задачи распределялись между аналитиками, дизайнерами, программистами, тестировщиками и техническими писателями. Подход был очень водопадным и строго регламентированным. Клиентская база росла, релизы становились все более комплексными, а процесс планирования занимал все больше и больше времени, и однажды его длительность стала совсем неприемлемой. Результаты этапа планирования также никуда не годились: подготовленные планы с трудом адаптировались к возникающим сложностям и к изменениям, которые запрашивали заказчики и продавцы.

Недовольные менеджеры компании попросили Джона пригласить меня, чтобы перевести управление релизами на скрам. Оценив ситуацию, мы с Джоном решили переходить на скрам через несколько недель. За это время мы преобразовали текущие планы в бэклог продукта, обучили команды скраму и провели несколько встреч по планированию первого спринта.

Что было не так

В течение этих нескольких недель я провел сертификационный тренинг для будущих скрам-мастеров. Я пригласил Джона посетить занятие, чтобы он мог изучить скрам до внедрения в Litware. Как и обычно, тренинг был отлично принят сотрудниками компании. К сожалению, Джон не пришел на занятие ни утром, ни в течение дня. На мое письмо он ответил, что важные рабочие задачи не позволили ему быть на тренинге, но это не повлияет на дату запуска и мы начнем реализацию скрама, как и запланировали.

В назначенный день я приехал в Litware. До обеда мы формировали бэклог продукта для двух команд разработки. Во второй половине дня менеджеры попросили меня кратко рассказать о скраме всему подразделению разработки, чтобы каждый понимал, что такое скрам и как изменится работа двух команд. Закончив рассказ, я ответил на множество вопросов аудитории: людям было интересно узнать, где раньше использовался скрам, как это работает и в чем будут заключаться новые роли. Среди участников не было больших поклонников работы над задачами, которые назначал менеджер проекта, поэтому идея самоорганизации оказалась особенно интригующей. Немало времени мы потратили на обсуждение перехода от роли менеджера проекта к роли скрам-мастера, я сравнивал его с пастушьей собакой, готовой на все, чтобы защитить свое стадо или команду. Мы обсудили, что главная обязанность скрам-мастера – благополучие команды разработки и он должен прикладывать все усилия, чтобы помогать ей быть продуктивной. В конце дня мы с Джоном подтвердили время начала работы с командами.

Следующим утром я собирался на планирование спринта, когда Эльза Ливитт, сотрудница команды Джона, сообщила мне, что Джон уезжает на деловую встречу, а она будет его заменять на планировании спринта. Джон не осознал главного: пастуший пес никогда не отвлекается от стада. Он не понимал, что команда будет полагаться на него. Хуже того, он фактически отправил сообщение о том, что скрам и команда для него неважны, – он оценил внешние встречи выше, чем создание программного обеспечения, несмотря на критичность этого ПО для успеха Litware.

Я рассказал о сложившейся ситуации вице-президенту по разработке. Понимая недопустимость поведения и отношения Джона, он предложил Эльзе выполнять роль скрам-мастера команды. Когда участники команды разработки пришли на планирование первого спринта, Эльза уже была их скрам-мастером. В отличие от Джона она заботилась о них, как заботится о своих подопечных хорошая пастушья собака.

Извлеченные уроки

Джон не понимал, что скрам-мастер должен быть предан своей команде. Как пастушья собака не дремлет, пока пасется стадо, так и скрам-мастер не должен делегировать свои обязанности другим. Команда разработки должна чувствовать, что кто-то искренне заботится о ней, будет защищать ее и помогать выполнять работу несмотря ни на что. Отношение скрам-мастера должно отражать важность проекта, тогда как отношение Джона показывало, что все в Litware осталось по-старому.

Я считаю, что Джон просто не хотел разбираться в особенностях новой роли. Поведение скрам-мастера кардинально отличается от поведения сотрудников офисов управления проектами, которые раздают задачи и контролируют их исполнение. Переход от формальной власти к фасилитации процесса сопровождается изменением карьерного пути, но Джон не хотел этого. Скрам-мастер является лидером, но не менеджером. У него нет формальной власти. Он должен заслужить уважение команды ответственным выполнением своих обязанностей, а не потому, что его назначили на эту роль.

Некоторым людям трудно осуществить переход от делегирования к личной ответственности: реальное применение скрама пугает их. Джон отстранился от скрама, просто не участвуя в работе команды. Вице-президент по разработке сделал правильный шаг, переназначив на роль скрам-мастера человека, который признавал ее важность.

Чрезмерное усердие в Contoso.com

Contoso – поставщик административного, клинического и радиологического программного обеспечения для медицинских учреждений. В конце 1990-х годов несколько интернет-компаний получили финансирование на создание альтернатив продуктам Contoso. Новые конкуренты предлагали клиентам сайты для взаимодействия пациентов и врачей: оформление рецептов, ответы на медицинские вопросы, назначение встреч и проведение онлайн-консультаций. Contoso считал их троянскими конями, через которых конкуренты позднее начнут предлагать медицинским учреждениям административные, финансовые и бухгалтерские услуги.

Чтобы противостоять этой угрозе, Contoso учредила дочернюю интернет-компанию Contoso.com. Эта компания должна была предложить клиентам новый портал для пациентов, интегрированный с уже существующими системами Contoso. В короткие сроки были запущены несколько проектов, включая проекты по разработке, маркетингу и рекламе. Я был скрам-мастером нескольких из них. Целями проекта по рекламе были повышение осведомленности рынка о новой стратегии Contoso и привлечение нынешних и потенциальных клиентов к продуктам Contoso.com в качестве альтернативы сторонним интернет-компаниям.

Недостаточно просто быть правым

Проект начался очень агрессивно. Уже в первом спринте было нанято рекламное агентство и вместе с ним разработан и согласован план выстраивания взаимоотношений. Ключевой задачей плана было заставить различные аналитические фирмы воспринимать Contoso.com в качестве активного игрока интернет-пространства и поставщика веб-услуг. Когда началось исполнение этого плана во втором спринте, несколько аналитических фирм выпустили отраслевые отчеты, не упомянув Contoso ни в одном из них. Ситуация обострилась: многие клиенты компании были заинтересованы в веб-услугах, но не знали, что Contoso.com тоже предоставляет такие услуги, и поэтому рассматривали предложения конкурентов.

Приложив значительные усилия, нанятое агентство организовало однодневную сессию с участием руководства Contoso.com и некоторых ключевых отраслевых аналитиков. Нам было необходимо рассказать о наших предложениях, представить наш план и график работ. Мы надеялись, что к концу встречи эти аналитики будут принимать во внимание и Contoso.

За день до встречи с аналитиками один из участников команды разработки сообщил о препятствии на ежедневном скраме. По выражению его лица можно было понять, что препятствие крупное: президент Contoso.com пригласила всех на обязательное выездное мероприятие. Явка обязательна, все остальные задачи – второстепенны. Я был настроен скептически. Что может быть важнее нашей цели спринта – презентовать Contoso.com в качестве жизнеспособной альтернативы новым интернет-компаниям? Команда помогла мне ответить на этот вопрос: президент была обеспокоена моральным состоянием в Contoso.com и организовала пикник, чтобы поднять боевой дух всех сотрудников.

Я знал, что это было ошибкой. Выездное мероприятие оказалось препятствием для достижения цели спринта: оно скорее подорвет моральный дух команды, чем укрепит его. Я был уверен, что президент просто не знала о встрече с отраслевыми аналитиками, иначе бы она не стала настаивать на обязательном посещении пикника. К моему огромному удивлению, президент была в курсе запланированной сессии и, более того, не постеснялась просить меня позвонить аналитикам и отменить встречу. Она опасалась, что если кому-либо будет разрешено отсутствовать, то откажутся и другие, поэтому она требовала участия всех без исключений. К сожалению, выражая свое мнение о ее требовании, я слишком разошелся. В результате президент отменила встречу с аналитиками и выставила меня за дверь.

Я был разгневан, как пастушья собака, на чье стадо нападает волк. Незамедлительно рассказав об этом препятствии вышестоящему руководству Contoso, я был уверен, что они подтвердят ошибочность решения президента Contoso.com и посоветуют ей пересмотреть его. К моему очередному удивлению, они сочли командное мероприятие более важным, чем цель спринта, а в пастушьей собаке увидели препятствие. Вскоре они отказались от моих услуг.

Извлеченные уроки

Задача скрам-мастера – защищать команду разработки от препятствий во время спринта. Однако скрам-мастер вынужден действовать в рамках культуры организации. Я ошибся, недооценив важность командных мероприятий для этой организации. Я так долго был внешним консультантом, что забыл, насколько сильно крупные организации стараются не раскачивать лодку и поддерживать корпоративную семью.

Скрам-мастер балансирует на тонкой грани между желанием организации как можно быстрее производить изменения и ее скудной терпимостью к этим изменениям.

Когда это возможно, скрам-мастер старается ускорить необходимые изменения. Результатом часто является повышение производительности и больший возврат от инвестиций. Однако иногда эти изменения культурно неприемлемы, скрам-мастер должен вовремя это почувствовать и уступить. Помните, что «скрам – это искусство возможностей». Мертвая пастушья собака – бесполезная собака.

Волк в MegaFund

MegaFund – одна из крупнейших в мире компаний по управлению фондами: ее инновационные фонды привлекали инвесторов сильнее, чем фонды других организаций. Однако к 1997 году eTrade, Charles Schwab и другие финансовые компании произвели революцию в торговле акциями: у клиентов появилась возможность управлять своими счетами, покупать и продавать акции без участия и помощи профессиональных биржевых брокеров.

Интернет и мобильные технологии сделали возможным использование карманных персональных компьютеров, сотовых телефонов и интерактивных голосовых меню. К сожалению, MegaFund осталась в стороне. Ее технологическое подразделение было громоздким и неповоротливым. Вдобавок в течение предыдущего года внедрялся стандарт CMM^[10] уровня 3, который при некорректном применении мог усугубить бюрократию в организации. Это и произошло в MegaFund: добиться чего-либо стало неимоверно тяжело.

Специалисты компании изучили новые технологии и начали проект, который позволил бы получить доступ к старым базам данных, где хранилась вся информация о счете клиента и торговых операциях. После нескольких провальных запусков руководство MegaFund решило сделать все правильно. Обычно, когда менеджеры говорят, что собираются «сделать проект правильно», этот проект постепенно умирает от микрокоординации и избыточного администрирования. С этим проектом случилось то же: через девять месяцев он застопорился на неугасающих спорах о том, какие технологии использовать. Операционной системой должна быть Microsoft Windows NT 4.0, Solaris или AIX? Должна ли MegaFund стандартизировать технологию Intel? Какие серверы более масштабируемы: Sun или IBM? Использовать технологию COM или CORBA? Споры внутри организации продолжались, а конкуренты шли вперед.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки и заставить проект двигаться, MegaFund решил применить скрам. Менеджер проекта Терри Адамс обладал хорошей технической экспертизой и интуитивным пониманием своей новой роли скрам-мастера: во время ежедневного скрама он внимательно слушал каждого участника команды. Когда возникала проблема с оборудованием, Терри протягивал руку помощи. Когда не хватало знаний и навыков, он помогал получить помощь извне. Когда не проходили заказы на покупку, Терри помогал их ускорить. Он умел устранять препятствия, не нарываясь на неприятности и не ставя свою работу под угрозу.

Атака волка

Команда разработки начала месячный спринт и в течение первых двух недель добилась впечатляющего прогресса: выбрала необходимые ей технологии, настроила инструменты и стала осуществлять первые транзакции. Целью спринта была выработка подхода к решению технологических проблем MegaFund и созданию пакета конкурентоспособных решений.

Старший вице-президент подразделения по разработке информационных систем MegaFund Рассел Хантер после нескольких месяцев тревоги смог похвастаться некоторым прогрессом на корпоративном фуршете. В неформальной беседе руководитель подразделения фондов розничной электроники прокомментировал, что у него есть некоторые серьезные проблемы, которые команда могла бы решить для него. Увидев в этом возможность заслужить благосклонность, Расс предложил продемонстрировать реализацию ключевой транзакции розничной торговли электроникой на обзоре текущего спринта.

На следующее утро, придя в офис пораньше, Расс подошел к одному из системных инженеров команды разработки. Этот инженер никогда раньше не получал задания от Рассела, он подчинялся кому-то, кто подчинялся кому-то, кто подчинялся Расселу. Рассел был легендой для инженера – тем, кто мог повлиять на его карьеру одним лишь взглядом. Конечно, инженер не смог отказать, когда Расс попросил его реализовать дополнительную транзакцию в текущем спринте.

В тот день во время ежедневного скрама случилось нечто странное. Скрам-мастер проекта Терри, по обыкновению, слушал очень внимательно и поэтому сразу заметил, что инженер сообщил о прогрессе по задаче, которая не была частью бэклога спринта и не отвечала общей цели. Терри попросил инженера встретиться с ним после ежедневного скрама. Инженер признался, что его попросили об одолжении, ведь это привычная практика – делать что-то по просьбе вышестоящих руководителей. Но Терри знал, что такое поведение является нарушением основополагающего правила скрама: никто не должен отвлекать команду разработки во время спринта, чтобы позволить ей достичь поставленных целей.

Терри глубоко понимал и на уровне интуиции чувствовал роль скрам-мастера. Он подошел к Расселу и поинтересовался об одолжении, которое инженер выполняет для него. Понимая, что нарушил одно из правил скрама, Расс тут же начал защищаться и пояснил, насколько трудно сопротивляться искушению попросить о доработке системы, когда такая возможность есть. Терри не стал критиковать Рассела в ответ, а проявил эмпатию, поделившись, что прекрасно понимает такое поведение и важность реализации этой транзакции. К тому же, вероятно, Рассел мог не знать о способах работы с такими запросами, поскольку скрам только начал использоваться в MegaFund.

В этом и аналогичных случаях, когда возникает требование более важное, чем задачи бэклога текущего спринта, владелец продукта может досрочно завершить спринт. После этого команда разработки и владелец продукта проводят планирование будущего спринта, в бэклог которого попадет и новое требование, если оно действительно важнее других и находится в верхней части бэклога продукта.

Рассел подумал об этом пару секунд и понял, что не хочет отменять спринт, иначе все узнали бы, что он остановил работу команды ради второстепенного требования. Планирование спринта явно указало бы на второстепенность задачи, а коллеги Рассела спросили бы, почему интересы его проекта важнее, чем их потребности. Расс поблагодарил Терри и добавил, что обязательно встретится с владельцем продукта, чтобы добавить свои требования в бэклог и договориться об их реализации в следующем спринте. Конечно же, он этого так и не сделал.

Извлеченные уроки

Чтобы поддержать стабильный прогресс проекта, Терри применил некоторые из правил и практик, предлагаемых скрамом для реагирования на новые требования и внесения изменений в содержание работы команды. К тому же скрам в принципе делает все очень прозрачным. Бэклог продукта и упорядоченные в нем элементы открыты и доступны каждому, чтобы люди могли обсуждать их и находить наилучшие способы оптимизировать рентабельность инвестиций. Ежедневный скрам делает прозрачными все действия команды разработки, так что скрам-мастер может обеспечить соблюдение правил и помочь команде придерживаться цели спринта.

Поддержание такой открытости позволяет минимизировать присущие большинству организаций кулуарную политику и лоббирование интересов. Эти механизмы действительно полезны в бюрократических организациях, где трудно добиться реальных действий другими способами. Но когда результаты уже достигаются с помощью скрама, такие закулисные давления контрпродуктивны.

Выводы

В Trey Research и Litware мы увидели, как нелегко бывает понять роль скрам-мастера, в Contoso.com – как скрам-мастер может нарваться на увольнение, а в MegaFund – как скрам-мастер одновременно и выполняет обязанности новой роли, и внедряет правила и практики скрама в организации. В каждой компании произошло что-то уникальное. Зная о практиках и правилах скрама, скрам-мастера по-разному реагировали на ситуации: в одних случаях реакция была подходящей для организации, в других – нет. В каждом случае скрам-мастер интерпретировал свои обязанности и цели по-своему, поэтому и результаты значительно отличались.

Последние несколько лет я ломал голову над вопросом: как наиболее понятно продемонстрировать разницу между менеджером проекта и скрам-мастером, между коучем и боссом? Как доступно объяснить сдвиг между этими ролями любому человеку, независимо от опыта и предубеждений? Мой вывод – новых скрам-мастеров должны тренировать опытные практикующие коллеги. Переход к новой роли в таком случае обычно проходит гладко. Например, когда сопровождаю новых скрам-мастеров, я могу помочь им понять многие последствия неправильного применения скрама, потому что сам совершал подобные ошибки не раз. Еще я могу показать им разницу между провалом и успехом.

Обычно я тренирую новых скрам-мастеров следующим образом. Сначала я начинаю выполнять роль скрам-мастера сам, чтобы дать пример поведения новому скрам-мастеру. Затем мы меняемся ролями, и новичок приступает к работе. После каждой встречи и в течение дня я комментирую произошедшие ситуации и объясняю, что получилось хорошо, а что можно было сделать по-другому. Указываю на моменты, когда скрам-мастер мог помочь команде разработки. Подсказываю, что он мог и может сказать. Указываю на случаи, когда скрам-мастер контролировал, а не направлял, и поясняю возможные последствия такого поведения.

Скрам-мастер несет ответственность за то, чтобы все части процесса скрама, соединяясь, работали вместе. Владелец продукта должен хорошо выполнять свою работу. Команда разработки должна хорошо выполнять свою работу. Цыплята должны вставать в очередь, чтобы добавить свои пожелания в бэклог. Владелец продукта и команда разработки должны надлежащим образом сотрудничать и проводить события скрама для инспекции и адаптации.

Обязанности скрам-мастера можно резюмировать следующим образом:

■ устранять барьеры между командой разработки и владельцем продукта, чтобы владелец продукта напрямую общался с участниками команды и направлял разработку;

■ научить владельца продукта максимизировать рентабельность инвестиций (ROI) и достигать своих целей с помощью скрама;

■ улучшать жизнь команды разработки: поощрять креативность и расширять полномочия участников по выбору способов реализации требований из бэклога продукта;

■ повышать производительность команды разработки любыми способами;

■ улучшать инженерные практики и инструменты, чтобы каждый инкремент продукта был готов к поставке;

■ поддерживать информацию о прогрессе команды актуальной и доступной для всех.

Когда скрам-мастер выполняет эти обязанности, прогресс проекта обычно стабилен, а цель спринта достигается. Этих обязанностей достаточно, чтобы скрам-мастер был занят и у него не оставалось времени на поведение типичного босса. Обратное тоже верно: скрам-мастер, который ведет себя как менеджер проекта, скорее всего, не выполняет все свои обязанности скрам-мастера.

По моему опыту, некоторые люди интуитивно понимают роль скрам-мастера и ощущают себя в ней словно рыба в воде. Другим это понимание дается с трудом; обучаясь, они совершают неприятные ошибки. Но даже успешному скрам-мастеру требуется несколько спринтов, чтобы влиться в работу.

Когда я не знаю, чем могу помочь, я повторяю в уме фразу: «Скрам – искусство возможностей». Вместо того чтобы расстраиваться тому, что не удается или нельзя сделать, сосредоточьтесь на том, что можно сделать сейчас. Эта установка помогает направлять мои действия как в проектной деятельности, так и в повседневной жизни.

Глава 4
Команда разработки. Создаем порядок из хаоса

В организациях, которые занимаются разработкой программного обеспечения, хаос обычно возникает при большом количестве участников, неизвестных и переменных. Это происходит, когда комплексность проекта^[11] выше, чем способность менеджеров координировать усилия команды, реагировать на изменения и внешние воздействия. Конечно, проект может продвигаться и нерегулярными рывками, однако при таком подходе трудно определить текущий прогресс и практически невозможно предсказать будущий.

Скрам помогает преодолеть такую комплексность и организовать порядок из хаоса. Чтобы добиться исключительно продуктивного порядка, скрам позволяет команде разработки самостоятельно организовать свою работу. Давайте побываем в нескольких организациях, чтобы посмотреть на них до применения скрама и увидеть, как скрам привнес порядок в их проекты. Затем мы обобщим некоторые успешные практики из опыта этих организаций. В этих примерах мы увидим:

■ как ограничение по времени помогает постичь «искусство возможностей» и избежать перфекционизма;

■ как инкрементальная поставка продукта помогает повысить уровень инженерных практик;

■ как наделения полномочиями и самоорганизация помогают развить креативность и повысить удовлетворенность сотрудников.

Первой организацией будет Service1st – независимый поставщик программного обеспечения для клиентских служб, с которым мы познакомились во второй главе. Эта компания планировала комплексные проекты и управляла ими с помощью детальных диаграмм Ганта. Результаты не впечатляли: завершающий этап каждого проекта был безумно хаотичным и всегда сопровождался длительным периодом истощения и апатией сотрудников.

Второй организацией будет издательство Tree Business Publishing, где инициатива по переносу печатных журналов в интернет совпала с несколькими другими крупными и запутанными проектами. В результате работа групп разработчиков была почти парализована, а сроки постоянно нарушались и переносились.

Третья фирма – научно-исследовательская организация Lapsec, которая проверяет реалистичность идей программных приложений для правительства США. После событий 11 сентября компании было поручено быстро разработать новую систему для анализа информации о потенциальных террористических угрозах. Этот проект требовал объединения нескольких технологий, включая одну новую и непроверенную. Она называлась «слияние данных» (data fusion) и представляла собой усовершенствованную форму глубинного анализа данных (data mining).

Ситуация в Service1st

Длительность цикла разработки новой версии программного обеспечения в Service1st составляла 12 месяцев. Последние два месяца каждого цикла всегда были похожи на тушение пожара. После каждого такого «выталкивания» нового релиза в боевую среду сотрудники были выжаты, а ПО оказывалось нестабильным. Чтобы избавиться от переработок и повысить качество релизов, руководство компании решило равномернее распределить интенсивность усилий по более короткому отрезку времени в шесть месяцев.

Вице-президент по разработке провел для меня экскурсию по рабочим местам программистов. Было тихо, спокойно и безлюдно: только каждый четвертый кабинет или сектор был кем-то занят. Сначала я подумал, что еще слишком рано и люди просто не приехали. Потом увидел, что уже 9:00 часов, и предположил, что недавно прошла волна увольнений и ряды поредели. Но нет, Service1st – успешная и растущая компания-разработчик, за 20 лет работы не было никаких сокращений персонала.

Вице-президент объяснил мне ситуацию: компания только что закончила шестимесячный цикл разработки, последний релиз вышел три недели назад, и персонал еще не восстановился после сверхусилий. Чтобы выпустить релиз вовремя, последние два месяца команды работали до позднего вечера и по выходным. Такой режим плохо сказывался не только на сотрудниках Service1st, но и на клиентах: из-за безумных темпов разработки последние версии каждого релиза были полны ошибок. Вице-президент сказал, что хочет внедрить скрам, чтобы впредь не вынуждать своих сотрудников идти на такие жертвы и повысить качество программного обеспечения Service1st.

Какой процесс разработки стоял за этим безумием? Почему сотрудники подразделения разработки были настолько перегружены? В начале цикла разработки очередного релиза менеджеры проектов совместно с маркетологами создавали подробные планы работ по реализации нового функционала. Список функциональных требований составлялся из клиентских запросов в службу поддержки, критичных дефектов, требований по повышению производительности и функциональных возможностей систем конкурентов. После утверждения плана любые корректировки производились по формальной процедуре контроля изменений.

Планы оформлялись в виде диаграмм Ганта с подробным выравниванием ресурсов. Каждая задача была разделена на множество технических подзадач, сильно зависящих друг от друга. Таким образом, любой, кто работал с одним набором функций, вряд ли взаимодействовал с кем-то, работающим с другим набором функций. Единственными людьми, не изолированными от остальных, были счастливчики, работающие в нескольких командах. Сотрудники подразделения разработки получали задачи и выполняли только их до момента готовности всего релиза.

Задачи назначались по ролям: анализ, проектирование, кодирование, тестирование и документация. Это значительно усложняло ситуацию. Процесс разработки был водопадным: один человек анализировал требования, другой сотрудник проектировал, следующий писал программный код, а затем кто-то его тестировал. Вместо того чтобы работать вместе, сотрудники работали так, будто они на конвейере в сборочном цехе добавляют свою часть и передают продукт по линии. Этот подход не давал коллегам сотрудничать. Более того, работа по цепочке приводила к постоянным остановкам и ожиданиям завершения предыдущих задач.

У каждого сотрудника было много задач. Так почему же почти все подразделение в 9 утра еще не приступило к работе? Вице-президент отметил, что команды обычно не испытывали никакого давления в течение первых трех из шести месяцев цикла создания релиза и что участники принимались за разработку всерьез лишь в течение последних двух месяцев.

Назначение конкретных задач исполнителям, назначение «счастливчиков» на задачи нескольких команд и, в особенности, водопадный процесс – все это приводило участников к ощущению изолированности и отсутствию реальной работы по созданию релиза в течение первых трех-четырех месяцев. В оставшиеся два месяца разработчики пытались компенсировать накопленное отставание.

Следующий релиз был запланирован на 7 апреля, в марте должна была бы состояться демонстрация пользователям. Шел конец октября: сотрудники уже сосредоточились на предстоящих праздниках^[12], постепенно восстанавливались после кризиса при завершении последнего релиза. В то же время менеджеры уже всерьез переживали, хотя шестимесячный цикл подготовки нового релиза начался всего три недели назад. Успеем ли вовремя? Неужели сотрудникам снова придется трудиться в поте лица, постоянно перерабатывая в течение последних двух месяцев? Несмотря на сокращение цикла с года до полугода, никто не заметил каких-либо существенных изменений, поэтому все ожидали худшего.

Применение скрама

Service1st сотрудничала с другой компанией по разработке ПО и лицензировала свои продукты по автоматизации бизнес-процессов. В ходе создания текущего релиза по одной команде от каждой компании должны были работать вместе, чтобы определить, как будут взаимодействовать продукты, и выяснить, как реализовать некоторые функции бизнес-процесса. Участникам объединенной группы были поручены задачи по реализации четырех бизнес-процессов, которые составляют единую транзакцию.

Компания хотела, чтобы все подразделение разработки перешло на новый процесс в течение двух недель. Вице-президент полагал, что скрам может оказаться особенно полезным именно для этой объединенной команды, потому что ей предстоит иметь дело с большим количеством неизвестных. Он назначил встречу, чтобы я познакомился с командой и получил представление об их деятельности и достигнутом прогрессе. Пользуясь случаем, я решил помочь команде немного погрузиться в скрам и провел встречу в формате ежедневного скрама.

Участники команды рассказали о своей ситуации. Часть группы исследовала возможности совместной работы продуктов, в частности, изо всех сил старалась выяснить, как можно использовать единый логин. Некоторые были обеспокоены тем, что не удастся сопоставить пользовательские права доступа и настройки безопасности двух систем, поскольку каждая система по-своему назначает полномочия пользователям. Команда сообщила, что за три недели смогла лишь незначительно продвинуться в решении этой задачи: аналитики все еще пытались определить, каким образом продукты будут интегрироваться. Пока аналитики буксовали на способах интеграции, другие участники команды разработки неоднократно перестраивали экранные формы и схемы базы данных для соответствия последним результатам интеграционного анализа – они работали вполсилы.

После этого ежедневного скрама у меня осталось впечатление, что команда не управляла своей работой, а послушно следовала инструкциям, выданным сверху. Я был уверен, что планирование спринта поможет команде разработки сосредоточить свои усилия на небольшом наборе первостепенных проблем и достичь конкретных результатов. Я решил предложить команде заставить эти два продукта работать вместе в рамках поддержки только одного типа транзакций бизнес-процесса. Для этого я попросил команду разработки освободить весь следующий день под планирование спринта, объяснив, что во время этого события мы выясним, какой функционал можем разработать за месячный спринт, чтобы продемонстрировать интеграцию двух продуктов.

В девять утра следующего дня мы начали рабочий день с перечисления задач, над которыми работала команда. Затем мы выписали требования для четырех бизнес-процессов и необходимые для их реализации задачи. После нескольких вопросов с моей стороны участники команды разработки решили, что наиболее важным из четырех процессов является инициирование кредита. Его выбрали в том числе потому, что работа над другими тремя процессами не могла начаться до его завершения. Я спросил команду, каким нефункциональным требованиям должен удовлетворять процесс инициации кредита, и в результате мы пришли к следующему списку функциональных и нефункциональных требований:

1. Вход в систему для инициирования кредита;

2. Запуск процесса инициирования кредита;

3. Унифицированный внешний вид продукта;

4. Унифицированная для обоих продуктов безопасность;

5. Бесшовное и масштабируемое исполнение процесса.

После составления списка я объяснил команде разработки концепцию трассирующей пули, представленную Эндрю Хантом и Дэвидом Томасом в книге «Программист-прагматик. Путь от подмастерья к мастеру»^[13]. Концепция заключается в следующем: стреляя из автоматического оружия в темноте, трудно поразить цель, но каждая 50-я пуля оставляет видимый след, его можно использовать для корректировки прицела. Я попросил команду создать трассирующую функциональность, проходящую через все слои системы, чтобы проложить и показать путь для всех других функций. Такую функциональность, чтобы вход в систему и бизнес-процесс инициирования кредита частично или целиком задействовали оба продукта и отвечали всем перечисленным в бэклоге нефункциональным требованиям.

Участники команды разработки были заинтригованы и взволнованы. Им нужно было разработать лишь небольшую функциональность. Но сделать это так, чтобы клиент не замечал переходов между двумя продуктами и воспринимал их как один. На создание готовой к демонстрации функциональности у команды был всего месяц, однако тратить время на проектирование и перепроектирование многочисленных экранов и таблиц базы данных не пришлось бы, поскольку в работе были нужны только несколько экранов. За короткий период в один месяц команда разработки собиралась добиться конкретного осязаемого результата. Участники команды даже почувствовали свой будущий успех: им не придется ждать конца шестимесячного релиза, чтобы ощутить удовлетворение от достигнутого.

Менеджеры также выиграют от этого подхода: они быстрее узнают, насколько два продукта могут взаимодействовать. Первый спринт устранит неопределенность и позволит менеджерам сосредоточить ресурсы на выполнимых требованиях и пересмотреть содержание текущего релиза. Команда интеграции бизнес-процессов поможет менеджерам принять решения на основе фактов, а не догадок и спекуляций. Внедрив итеративно-инкрементную разработку, основанную на едином бэклоге продукта, Service1st создаст прочный костяк из функциональности, на которой будут основываться остальные спринты релиза.

Извлеченные уроки

Пример Service1st показывает, насколько бывает трудно в комплексном проекте выяснить все детали заранее. Взаимодействие двух продуктов было настолько сложным, комплексным и неопределенным, что задачи, запланированные менеджерами в начале цикла создания релиза, устаревали вскоре после их назначения исполнителям. Работа только началась, а проект почти сразу стал отставать от расписания.

Нетрудно заметить, что последовательный способ выполнения задач разделяет команду. Анализировали ситуацию и устанавливали требования одни, разрабатывали архитектуру, отвечающую этим требованиям, уже другие, а третьи создавали программный код. Удавалось ли такой разделенной команде разработки общаться и сотрудничать? Не слишком удачно: после выполнения каждой задачи участники готовили документ, в котором подробно описывали выполненную работу.

Также команда не чувствовала прогресс, не могла определить, насколько близка к запланированному релизу. Но разве у нее были другие варианты? Только когда оставалось всего два месяца из шести и работа переходила в режим «тушения пожара», менеджеры понимали, что пора отказаться от первоначального плана и позволить участникам делать все необходимое для реализации максимально возможной функциональности. К сожалению, времени оставалось слишком мало, поэтому команде разработки приходилось работать сутки напролет, в том числе по ночам и выходным дням. Разработчикам постоянно не хватало времени для написания качественного кода и его отладки, поэтому релизы выпускались с дефектами, а клиенты не были так счастливы, как хотелось бы.

Сосредоточив внимание только на создаваемом в рамках спринта инкременте продукта, команда последовательно продвигается к созданию запланированного релиза. Каждый инкремент тестируется по мере создания программного кода, поэтому количество дефектов невелико, они не перегружают команду разработки, а в конце каждого спринта качество продукта соответствует приемлемому уровню.

Итеративно-инкрементный подход дает команде чувство удовлетворения и понимание, где она находится в цикле создания релиза. Скрам требует, чтобы каждый инкремент продукта потенциально мог быть предоставлен пользователям, а это означает необходимость постоянного устранения дефектов и минимизации их текущего количества.

Скрам – эмпирический процесс. Вместо того чтобы следовать устаревшим сценариям, скрам использует частую регулярную инспекцию и адаптацию действий команд разработки для достижения желаемой цели. Инспекция в ходе обзора спринта особенно эффективна, потому что проверяется реальная действующая функциональность. Используя скрам, команды наделяются полномочиями находить свои собственные варианты преодоления препятствий. Эта свобода, наряду с вытекающим из нее творчеством, является одним из основных преимуществ скрама.

Ситуация в издательстве Tree Business Publishing

Издательство Tree Business Publishing (Tree) – подразделение холдинга Tree Holdings, публикует профессиональные журналы в самых разных отраслях. Прошло почти 10 лет с тех пор, как Tree решило публиковать свои журналы не только в печатном виде, но и в интернете. Редакторы Tree распорядились как можно скорее опубликовать электронные версии, однако за два года в сети оказался только один журнал. Причиной промедления стало открытие, что веб-публикация не похожа на печатную. Прогресс застопорился, потому что Tree хотело предварительно получить ответы на ряд вопросов:

1. Как представить журнал эффективно и «вкусно» для онлайн-версии?

2. Как изменятся внутренние процессы редактуры и производства, когда журналы станут публиковаться и в печатном виде, и в интернете?

3. Какой наилучший механизм публикации контента в сети следует использовать?

Редакторы, писатели и команды разработчиков программного обеспечения Tree потратили некоторое время, пытаясь найти приемлемое решение. Первоначально все редакторы запрашивали создание «медианейтральных» инструментов публикации, которые генерировали бы потоки данных на XML для дальнейшего преобразования контента в любой требуемый формат. Менеджеры компании Tree принципиально одобрили такой подход, однако решили, что создание и управление таким медианейтральным контентом будут труднее, чем предполагалось вначале. В результате уровень комплексности и неопределенности задачи по переходу на медианейтральный режим работы оказался настолько высоким, что затормозил движение в направлении главной цели – представления журналов Tree в интернете.

В отчаянии менеджеры Tree искали способ ускорить доставку журналов в интернет и поэтому привлекли небольшую двухлетнюю интернет-компанию WebPub, способную быстро создавать сайты для размещения материалов. У WebPub уже было несколько клиентов с похожими кейсами. Издательство купило решение WebPub и объявило, что будет использовать его для веб-публикации всех журналов Tree. Руководству журналов было поручено сосредоточить свои усилия по публикации в интернете на WebPub.

К несчастью, покупка WebPub сделала проблему веб-публикации еще более комплексной. Для публикации журналов Tree необходимо было усовершенствовать платформу WebPub. Издательство полагало, что приобрело универсальное решение, однако платформа WebPub обладала специфическими характеристиками, разработанными для ее текущей клиентской базы. Теперь Tree предстояло решить, что делать с платформой WebPub: доработать для публикации журналов Tree или превратить в универсальную платформу для публикации в любых форматах.

Чтобы устранить неразбериху и продвинуться в достижении цели, был принят ряд решений:

■ платформа WebPub будет усовершенствована для универсальной публикации, но в первую очередь необходимо реализовать поддержку публикации журналов Tree;

■ медианейтральные потоки данных XML будут поступать в платформу WebPub из редакционного процесса каждого журнала. XML уже был основным входным форматом для этой платформы, но было необходимо определить универсальный обобщенный формат данных XML, удовлетворяющий требованиям всех журналов;

■ веб-разработчики журналов остановят всю внутреннюю разработку, будут учиться использовать платформу WebPub и работать над интеграцией редакционного процесса своего журнала с платформой WebPub посредством XML.

Эти решения стали важным прорывом для Tree: они уменьшили количество доступных вариантов для журналов, WebPub и управляющего подразделения Tree. Однако эти решения имели и негативный побочный эффект: менеджеры решили, что могут озвучить новые сроки публикации журналов в сети.

Чтобы оправдать довольно дорогостоящее приобретение WebPub, сроки установили очень сжатые, а разработчики WebPub зависели от результатов двух незавершенных и неопределенных активностей. Задачи постоянно менялись по мере уточнения требований журналов к универсальному XML-формату и параллельной доработки основного функционала платформы WebPub. Разработчики стреляли по движущейся цели, остановка которой не предвиделась.

Применение скрама

Издательство Tree наняло меня, чтобы запустить скрам в WebPub. Несколько лет назад я уже рассказывал этой компании о фреймворке. Руководители вспомнили презентацию и решили, что скрам может стать подходящим способом улучшить ситуацию. Им особенно понравилась идея инкрементальной поставки функциональности с демонстрацией осязаемого результата. Более 100 человек было задействовано в инициативе по публикации журналов в интернете, и все ощущали срочность этой задачи, однако заметного прогресса не было.

Отдельные усилия по усовершенствованию платформы WebPub, стандартизации XML и публикации журналов в сети оказывались неразрывно переплетенными. К счастью, скрам-команды являются кросс-функциональными. Аналогично ежедневному скраму, который координирует работу нескольких людей в одной команде разработки, встреча скрам скрамов (Scrum of Scrums) координирует работу нескольких команд, работающих над одним проектом. Эта встреча по сути – ежедневный скрам, в котором принимают участие по одному человеку от каждой команды разработки. Перед официальным стартом проекта его планировщики разделяют работу на крупные блоки для минимизации зависимостей между командами, и те работают над условно независимыми частями архитектуры проекта. Такая встреча эффективно координирует команды, когда обсуждения требуют незначительные связи и зависимости. Однако в Tree зависимости были настолько сильными, что скрам скрамов не работал.

Чтобы быстро создать инкремент продукта, была необходима параллельная разработка функциональности XML, WebPub и журналов. Компоненты XML и WebPub были объемны и имели инфраструктурный характер. Зависимости были слишком комплексными, устранение или разрешение их до начала работы заняло бы много времени и остановило бы работу. Я решил, что наилучшим вариантом станет координация зависимостей теми, на кого они влияют: командам разработки придется самоорганизовываться для поиска путей преодоления этих препятствий.

Я попросил издательство выбрать четыре журнала к публикации онлайн в первую очередь. Каждая команда журнала была укомплектована разработчиками. Затем мы выбрали кого-то из команды XML и кого-то из команды WebPub для работы с каждой из четырех команд. В каждой команде получилось около девяти участников, включая участников от команд XML и WebPub с частичной занятостью. Владельцами продуктов были назначены редакторы соответствующих журналов.

На планировании спринта первой команды мы создали бэклог продукта, поместив вверху списка нефункциональные требования к структурам XML и возможностям WebPub, необходимым для публикации журнала. Команда разработки взяла на себя обязательство по реализации готового к поставке инкремента продукта в ходе спринта.

Владелец продукта, разработчик XML и разработчик WebPub первой команды посетили планирования спринтов других трех журнальных команд разработки, где рассказали о функциональных и нефункциональных требованиях, взятых в бэклог спринта. Остальные три владельца продуктов согласились взять этот бэклог за основу, изменив его в соответствии со спецификой своих журналов. При этом они могли использовать наработки по XML и WebPub, включая нефункциональные требования, которые обязалась реализовать первая команда.

Разработчики XML и WebPub, назначенные в четыре журнальные команды разработки, разрешали зависимости, возвращаясь в свои команды XML и WebPub. Они знали о задачах отдельных журнальных команд и добивались, чтобы функциональность для их поддержки была разработана параллельно в командах XML и WebPub.

Извлеченные уроки

Иногда проекты настолько комплексные, что требуют чего-то большего, чем простое применение скрама. В случае Tree зависимости между командами разработки были настолько сильными и запутанными, что внедрение скрама на уровне команд не стало бы эффективным. Мне пришлось вернуться к размышлениям об основах скрама – теории управления эмпирическим процессом, которая говорит, что по мере повышения уровня комплексности должно возрастать и количество инспекций, поскольку при этом появляется больше возможностей для адаптации. Скрам полагается на персональные и командные обязательства, а не на контроль сверху вниз путем планирования и поручения задач. Самоорганизация и личная преданность команде, общему делу и цели проекта – механизмы гораздо более мощные, чем навязываемые планы, контроль и лояльность.

Уровень комплексности в Tree был ошеломляющим, а ситуация была близка к хаосу. Команды XML, WebPub и журналов разрабатывали зависимые функции параллельно. Реализуемые командами разработки требования были крепко переплетены и взаимозависимы. Обычные механизмы инспекции и адаптации скрама были бы перегружены, если бы я организовал команды как обычно: одна команда XML, одна команда WebPub и по одной команде для каждого журнала. Ежедневный скрам не предоставил бы достаточно возможностей для инспекции прогресса, обнаружения зависимостей и, как следствие, поиска, отбора и принятия необходимых мер по адаптации к сложившейся ситуации.

Ключевой модификацией скрама в этом случае было изменение состава команды разработки. Я укомплектовал команды сотрудниками так, чтобы для любого компонента комплексной системы в команде разработки находился хотя бы один сотрудник, знакомый с этим компонентом и имеющий возможность влиять на него. Частично привлекаемый в команду разработчик из группы XML давал обязательство реализовать в ходе спринта функционал XML, необходимый для поддержки функций журнала. Частично привлекаемый в команду разработчик из группы WebPub делал то же самое. Будучи одновременно и частью какой-то из четырех команд журналов, и частью групп XML или WebPub, эти люди отвечали за координацию разработки инкрементов продукта. С одной стороны, хорошо понимая бэклоги спринтов журналов, они могли обеспечить, чтобы работа групп XML и WebPub была сконцентрирована только на функциональности, которая отвечала потребностям команд журналов. С другой стороны, они синхронизировали работу журнальных команд разработки с работой групп XML и WebPub.

Эта кросс-командная координация очень похожа на то, что позже стало называться скрам скрамов (Scrum of Scrums) – встреча и подход, при котором работа нескольких команд разработки координируется участниками от каждой команды. Такой способ самоорганизации работы команд заметно помог издательству Tree, и первые четыре журнала начали появляться в сети в течение трех месяцев, а пятый и следующие не заставили себя долго ждать.

Ситуация в Lapsec

Соединенные Штаты Америки осознали свою уязвимость перед терроризмом 11 сентября 2001 года. Внезапно детали, казалось бы, не связанных между собой событий сложились в цельную картину. Вопрос, который мы до сих пор задаем себе: как мы могли не знать об этой угрозе? Неужели, ежедневно собирая внушительное количество данных на уровне страны, штатов и муниципалитетов, мы не могли обнаружить цепочку подозрительных фактов и своевременно выявить угрозу? Дело в том, что лишь малая часть этих данных используется отдельными органами для достижения локальных целей. Проблемы конфиденциальности и отсутствие явной необходимости препятствовали попыткам обмениваться этими данными или формировать единое хранилище.

В течение нескольких лет компания Lapsec исследовала возможность «слияния данных» (data fusion) для получения ценных знаний из массива разрозненной информации – усовершенствованной формы глубинного анализа данных (data mining). В момент слияния к крупным массивам применялись передовые алгоритмы, которые быстро помещали данные в хранилище и преобразовывали их в формат, который подходит для анализа и поиска цепочек подозрительных фактов. В начале 2002 года Lapsec получила добро на этот проект, и компании был предоставлен доступ ко всем транзакционным базам данных американского правительства различных уровней.

В проекте хватало головоломок и сложностей, решение и преодоление которых требовало разной степени мастерства, интенсивности и упорства. Было необходимо:

■ постоянно и своевременно получать данные от агентств, которые не знали слова «сотрудничество»;

■ тщательно фильтровать и сокращать эти данные для минимизации времени извлечения, переноса и загрузки;

■ разработать алгоритмы для просмотра, поиска, анализа, корреляции и хранения промежуточных результатов;

■ приобрести или создать новые технологии для хранения промежуточных данных в динамически изменяющихся структурах;

■ использовать алгоритмы слияния данных для поиска в стоге сена иголок, которые могли представлять угрозу национальной безопасности.

В этом проекте Lapsec многое пробовала впервые, например использование непроверенных технологий и обеспечение высокой степени сотрудничества многочисленных сторон. Соответственно, первой задачей стало доказательство работоспособности идеи и технологии.

Компания собрала в единую команду разработчиков и экспертов по алгоритмам, технологиям слияния и базам данных. Несколько недель они трудились без значительного прогресса, зависимостей, и неизвестных было слишком много. Сколько данных запросить? С каких агентств начать? Какое хранилище данных использовать? Как приобрести его быстрее? Можно ли использовать коммерческое хранилище или придется создавать свое собственное? Какие алгоритмы нужно разрабатывать? Спустя недели попыток продвинуться дальше команда поняла, что нужен процесс, который бы сфокусировал их действия. Некоторые участники команды знали о скраме и предложили попробовать его.

У меня были сомнения, поможет ли скрам в этой ситуации. В большинстве комплексных проектов я могу выдвинуть предложения, замечая ситуации, перекликающиеся с моим предыдущим опытом. Но этот проект был засекречен, и мне не раскрыли его детали. Большую часть того, что, как мне казалось, я знал о требованиях проекта, я домысливал, не получая сведений напрямую. Поэтому вполне возможно, что мои выводы неверны и целью проекта было вовсе не обнаружение террористических угроз, а ловля морских браконьеров!

Применение скрама

В число предлагаемых мной услуг входит «быстрый запуск проекта». Это двухдневное упражнение, в результате которого новая проектная команда может начать работать по скраму. В эти два дня я рассказываю команде разработки о фреймворке и помогаю провести первое событие по планированию спринта. После запуска команда начинает свой первый спринт максимальной длительностью до одного месяца, к концу которого она должна создать готовый к поставке инкремент продукта.

После первого дня запуска команды Lapsec я был расстроен. Мне казалось, что участники не до конца поняли скрам. День больше походил на формальное учебное упражнение, чем на начало первого спринта. Разработчики по-прежнему вели себя как сотрудники разных компаний, исследующие новую тему. Меньше всего они были похожи на самоорганизующуюся команду, которая как единое целое старается решить общую проблему.

Я не мог помочь им: каждый раз, когда предлагал команде обсудить цели и бэклог продукта, они отвечали, что, если будут говорить в моем присутствии, им придется меня убить. Руководство компании Lapsec считало проект настолько срочным, что я не успевал получить разрешение на изучение основ проекта от службы безопасности. По крайней мере, мне так сказали, хотя, возможно, я просто не прошел проверку безопасности. В любом случае команда разработки не могла рассказать мне ничего о своей работе.

Чтобы скрам работал, команда разработки должна глубоко и четко понимать идею и необходимость коллективной приверженности и самоорганизации. Теорию, правила и практики скрама понять нетрудно, но, если группа людей не готова взять на себя коллективное обязательство за определенный период времени создать и предоставить что-то реально ощутимое, эта группа не поняла суть скрама. Когда участники команды разработки перестают вести себя как группа индивидуумов, а понимают и добровольно соглашаются стремиться к единой общей цели, команда становится способной к самоорганизации, может создавать работоспособные планы и быстро преодолевать комплексность. Участники команды разработки перестают видеть в трудностях непреодолимые препятствия. Они начинают докапываться до сути, анализировать причины, устраивать мозговые штурмы и проявлять креативность, чтобы их устранить. Невзирая на различия в образовании, опыте и навыках каждого, они ищут пути достижения целей проекта всей командой.

Перед вторым днем запуска команды я плохо спал: переживал, что следующий день станет катастрофой, а тренинг в целом может провалиться. Наконец я решил, что у меня достаточно информации для формирования гипотетического проекта. Мне сказали, что видение проекта заключается в поддержании национальной безопасности посредством слияния и анализа данных. Каждый гражданин США был знаком с критикой в адрес правительства относительно сбора и использования разведданных перед 11 сентября. Я знал, что одни участники команды являлись ведущими экспертами страны по данным, другие – отвечающими за разработку алгоритмов математиками, а третьи – специалистами по поиску в интернете. Понимая, однако, что могу ошибаться в деталях, я ощущал уверенность, что смогу создать адекватный гипотетический бэклог продукта, чтобы помочь команде разработки объединиться.

Следующее утро я начал с рассмотрения концепций бэклога продукта и сашими^[14], а затем представил команде гипотетический бэклог продукта, составленный мной прошлой ночью. Я попросил команду разработки в ходе следующих двух часов выбрать задачи для первого спринта и рассказать мне, из каких элементов состоит бэклог, который они превратят в полноценный, демонстрируемый и готовый к поставке инкремент продукта. Другими словами, что они могли бы сделать за один спринт? Я надеялся, что мой гипотетический бэклог продукта окажется достаточно близким к их реальному проекту.

Бэклог продукта состоял из одного функционального требования и ряда поддерживающих его нефункциональных требований. В частности, продукт должен был выполнять следующие функции:

■ выявить людей, которые посещали летную школу в течение последних трех месяцев и соответствуют профилю кандидата к совершению террористического акта против Соединенных Штатов;

■ отображать информацию графически, чтобы облегчить операции объединения и детализации, сворачивания и развертывания данных;

■ объединить информацию из нескольких источников на основании запроса или введенных критериев;

■ декомпозировать результаты запроса;

■ обеспечить промежуточное хранение извлеченных данных таким образом, чтобы его можно было легко кодифицировать и позднее использовать. Делать это динамически во время генерации результатов запроса и без дополнительного ручного вмешательства со стороны автора запроса.

Объединяя требования для демонстрации только одной функциональности в конце спринта, скрам приучает команду разработки концентрировать свое внимание на самом важном. Я сказал участникам, что в рамках этого учебного задания являюсь их владельцем продукта и готов ответить на любые вопросы об элементах бэклога и проекте.

Команда начала выполнять упражнение. Разработала предварительную архитектуру, изучила объем данных, которые могли быть извлечены, проанализировала элементы и атрибуты, необходимые для поддержки требуемой функциональности, разработала несколько простых алгоритмов слияния. Участники изо всех сил пытались ограничить свою работу. Понимая, что время ограничено одним спринтом и поэтому не получится создать формальные интерфейсы баз данных, команда разработки решила использовать разовое извлечение данных из баз-источников. Также команда осознала, что не стоит начинать создавать все части продукта сразу, а достаточно начать с отображаемых частей.

По истечении двух часов команда рассказала, что сможет сделать за следующий спринт. Команда разработки сотрудничала с владельцем продукта в моем лице, стараясь выделить что-то ценное, что можно реализовать за один спринт. В ходе этого двухчасового процесса участники самоорганизовались и стали единой сплоченной командой – из группы отдельных индивидуумов они превратились в команду разработки, нацеленную на поиск путей преодоления препятствий. Команда постигла суть скрама!

Оставшаяся часть дня была потрачена на создание гипотетической цели и бэклога спринта. Мне было приятно наблюдать, как специалисты из разных организаций уточняли и декомпозировали элементы бэклога спринта, требующие кросс-функционального участия и тесного сотрудничества. В итоге я остался доволен: команда разработки поняла скрам, и я видел, что участники достаточно хорошо знают, как планировать, брать обязательство и придерживаться цели, и что они смогут в дальнейшем сделать это без моей помощи.

Я попросил команду разработки следующий день провести за реальной работой. Ее первым шагом станет превращение гипотетического бэклога продукта в реальный, а вторым – двухчасовое событие по планированию спринта уже с настоящим бэклогом реального проекта. Я попросил команду позвонить мне при появлении любых вопросов или, по крайней мере, тех, на которые я мог бы ответить без получения разрешения от службы безопасности.

Позднее я получил электронное письмо от человека, который привлек меня к запуску этого проекта по скраму. Он писал, что на следующий день команда разработки успешно провела планирование и начала свой первый спринт. Больше никаких вестей от команды не было, а мои электронные письма остались без ответа. Полагаю, что команда работает и сейчас, производя программное обеспечение, которое делает меня более защищенным. Видимо, оно слишком секретно, чтобы я о нем знал. Интересно, был ли я тогда единственным человеком в комнате, который использовал свое настоящее имя.

Извлеченные уроки

Скрам-мастер должен быть эффективным независимо от обстоятельств. В случае с Lapsec мои руки были связаны незнанием реального программного приложения и технологий, мои предложения основывались на догадках. Но одно дело – читать и говорить о скраме, и совсем другое – применять его. Внедрять и начать использовать скрам необходимо прежде, чем удастся полностью понять его.

Динамику самоорганизации, взаимодействия, сотрудничества и эмергентности гораздо проще понять на реальном примере. Мой рассказ о скраме так и остался бы для команды академическим, если бы я не показал им гипотетический бэклог продукта, достаточно похожий на их собственные задачи. Благодаря учебному упражнению команда смогла ощутить эмоциональную связь с бэклогом и почувствовать, будто добилась реального прогресса. В этот момент понимание скрама быстро перешло от теоретического к практическому. После команда разработки могла самостоятельно использовать правила и практики скрама для снижения уровня комплексности ситуации и выявления функционала, который можно было бы реализовать за один спринт.

Выводы

Проекты Service1st, Tree и Lapsec были настолько комплексными, что обычные методы планирования и управления не работали – проекты требовали тесной синхронизации многих видов деятельности. Во всех одновременно трудились несколько команд разработки, которые за короткий промежуток времени должны были создать готовый к демонстрации продукт. И все топтались на месте, пытаясь выяснить, с чего следует начать, как изменить свои ситуации и создать работоспособные планы.

Готовый скрам «из коробки» не содержит подходов, учитывающих комплексность любого взятого проекта. Тем не менее скрам-мастерам достаточно обратиться к теории скрама, чтобы найти методы, которые можно легко адаптировать для применения в проектах любой комплексности.

Таким подходом для всех трех проектов в Service1st, Tree и Lapsec была самоорганизация. Выступая в роли тренера или наставника, я учил команды применять практики скрама, включая самоорганизацию, чтобы справляться с возрастающим уровнем комплексности. Так мы понижали уровень сложности до степени, при которой команды разработки могли функционировать самостоятельно.

В проекте Service1st я сократил неразбериху шестимесячных релизов, сосредоточив команду разработки на следующем спринте длительностью один месяц. Я попросил команду взять одну функцию, выяснить, как ее реализовать, и сфокусироваться на нескольких конкретных ближайших шагах, а об остальной части релиза временно забыть и не переживать, поскольку позже все встанет на свои места. Я разрешил участникам игнорировать задания, спущенные сверху. В итоге команда разработки сосредоточилась и создала фундамент, от которого зависела остальная часть релиза и другие спринты.

В проекте издательства Tree я понизил комплексность ситуации, укомплектовав каждую команду всеми компетенциями, которые были необходимы для разработки функциональности. Каждая команда разработки могла самостоятельно разрешать любые зависимости с другими командами. Большинство участников каждой команды могли сосредоточиться на работе, а сотрудники, входящие в состав двух команд, еще и синхронизировали их работу.

В засекреченном проекте Lapsec я должен был помочь команде начать применять скрам. Лекция по теории и практике скрама оказалась не очень полезной. Без упражнения с настоящими задачами и проблемами команда вряд ли поняла бы суть скрама. Показав участникам учебный пример, похожий на их реальную работу, я пробился к команде и помог ей прочувствовать, как применять скрам. Попав в рамки спринта, ограниченного максимум одним месяцем, участники команды разработки атаковали свою реальную проблему, словно стая диких собак, – ограничение во времени превосходно сработало. Марк Твен однажды сказал об этом: «Ничто не фокусирует ум так, как петля». Упражнение было той самой петлей фокусировки.

Скрам-мастер применяет теорию скрама к проектам различных типов и степеней комплексности. В каждом случае он будет применять свое понимание скрама в соответствии с целями и конкретными трудностями проекта так, чтобы помогать команде разработки наиболее эффективно достигать этих целей.

Глава 5
Владелец продукта

Чтобы заказчики могли выражать свои потребности напрямую владельцу продукта и команде разработки, скрам-мастер устраняет возникающие между ними препятствия, а также несет ответственность за объяснение владельцу продукта, как использовать скрам для максимизации рентабельности инвестиций (ROI) и соответствия целям проекта.

Эти обязанности исполнять непросто. Скрам-мастеру часто приходится бороться с 20-летней историей конфронтаций внутри компании, где каждая сторона видит в другой источник чего-то ценного, но почти недоступного. На основании прошлого опыта заказчик понимает, насколько маловероятно, что команда по его просьбе предоставит систему вовремя и в соответствии с названными потребностями. На основании своего опыта команда убеждена, что заказчик постоянно будет менять свое мнение в самый неподходящий момент, когда они уже разобрались в том, что нужно создать. Обе стороны убеждены, что возможности для взаимовыгодного сотрудничества ничтожны, поэтому и старания тщетны.

«Скрам решил мою проблему с вовлечением заказчиков», – фраза, которую на протяжении многих лет я слышу от ИТ-менеджеров. Скрам предоставляет множество возможностей для решения этой общеотраслевой проблемы: команда и владелец продукта должны постоянно сотрудничать, совместно выясняя, как получить от используемых технологий максимальную отдачу для бизнеса.

Внедрение скрама упрощает сотрудничество между заказчиками и группами разработчиков. В этой главе мы рассмотрим стратегии, тактики и уловки, с помощью которых скрам-мастер может добиться такого сотрудничества. Давайте посмотрим, как скрам помог решить проблему недостаточного вовлечения заказчика в работу команды, когда ни тот ни другие не знали, что применяют скрам.

Сотрудничество заказчика и команды

Когда я начал разрабатывать программное обеспечение, сотрудничество с заказчиками и их вовлечение не были проблемой. В 1960-х годах компьютеры были намного менее мощными, пользователей было меньше, приложения были проще, а идея разделения проекта на этапы была еще неизвестна. Я выполнял работу короткими итерациями в один-два дня. Встречался с заказчиком, мы набрасывали на бумаге эскиз желаемого результата и обсуждали его до полного понимания. Затем я шел на свое рабочее место, проектировал и кодировал решение, пробивал перфокарты и компилировал программу. После успешной компиляции я тестировал программу, а затем возвращался к заказчику с вопросом: «Это то, что вы хотели?» Тогда мы не осознавали, каким райским было это время для разработчиков.

Технологии и программное обеспечение становились все более комплексными. Для координации возрастающего числа заинтересованных лиц и участников проекта мы договорились о некоторых процедурах взаимодействия. Например, собирали все требования до начала разработки, полагая, что система должна отвечать консолидированному списку требований всех заказчиков. Документирование оказалось не самым подходящим средством передачи информации, поэтому мы начали использовать картинки с комментариями. Но и картинки оказались неточными, тогда мы разработали языки моделирования для формального представления изображений и схем. Преследуя благие намерения, каждая такая формализация все больше разделяла заинтересованные стороны и разработчиков. Мы перешли от непосредственного общения к документированию, от коротких задач в один-два дня к длительным этапам сбора требований, от простого языка пользователей к тяжелым, узкоспециализированным и непрозрачным артефактам.

Улучшая подходы к разработке программного обеспечения, мы увеличивали разрыв между заказчиками и разработчиками. Последним шагом в этом отчуждении стало внедрение водопадного процесса, который вобрал в себя все недостатки последовательной разработки. Водопадный процесс подразумевает, что необходимо сначала определить все требования, затем спроектировать архитектуру системы, потом написать код, разработать и провести тесты и наконец внедрить систему. После каждого этапа или фазы проводится статусная встреча, на которой заинтересованные лица проверяют достигнутые результаты.

Разработчики и менеджеры ставят заказчикам условие: «Мы собрали ваши требования и на их основании создали модели. Вместе они составляют полное и точное описание того, что вы хотите, посмотрите его. Имейте в виду, что после ответа “да” вам будет стоить намного дороже передумать!» Такая формулировка подразумевает контракт между заказчиками и разработчиками: «Если вы согласны с тем, что представленное нами является полным описанием ваших требований, мы начнем их реализацию. Если нет, то мы продолжим сбор требований, пока вы не сдадитесь!» Личного сотрудничества практически не остается.

Есть и другой подход к взаимодействию между заказчиком и командой – сашими, один из ингредиентов скрама. Сашими – японский деликатес, состоящий из тонких ломтиков сырой рыбы. Каждый кусочек является завершенным сам по себе, он обладает полноценным вкусом, похожим на вкус любого другого ломтика. Скрам использует подход сашими, требуя, чтобы каждый созданный разработчиками фрагмент функциональности был завершенным. Сбор и анализ требований, проектирование архитектуры, кодирование, тестирование и создание документации – все необходимые для создания продукта работы должны быть завершены в каждом спринте, а готовый к поставке инкремент продукта должен быть продемонстрирован на событии по обзору спринта. Спринты должны быть достаточно короткими, чтобы заинтересованные лица не потеряли интерес к проекту и понимали, что у них есть возможность скорректировать направление проекта в начале каждого спринта для оптимизации получаемой ценности. Описание требований, модели и другие внутренние артефакты могут быть полезны разработчикам, но в конце каждого спринта показываются заинтересованным лицам не они, а новая функциональность.

Основным инструментом, который скрам-мастер может использовать для повышения вовлеченности заказчиков, является предоставление быстрых результатов, которые потенциально можно использовать в организации. События по планированию и обзору спринта – своего рода ключевые точки в начале и конце спринта для реализации этой возможности. Если команда полностью укомплектована и проект технологически осуществим, заинтересованные лица и владелец продукта не должны упускать возможность взаимодействия с командой.

Давайте рассмотрим некоторые примеры, в которых скрам помог владельцам продуктов и группам разработчиков работать вместе, чтобы максимизировать ценность проекта. В Service1st мы увидим, как высшее руководство приняло непосредственное участие в работе через роли владельцев продуктов. В TechCore мы увидим, как молодой предприниматель смог удачно продать свою компанию, сосредоточив усилия на роли владельца продукта. Наконец, в MegaBank мы �

Редактор Люба Мамаева, главный редактор Unusual Concepts.

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Красавина

Корректоры М. Смирнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

Authorized translation from the English language edition, enh2d AGILE PROJECT MANAGEMENT WITH SCRUM, 1st Edition by KEN SCHWABER, published by Pearson Education, Inc, publishing as Microsoft Press

© 2004 by Ken Schwaber

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается скрам-мастерам

Предисловие научного редактора

Привет, друзья!

Меня зовут Илья Павличенко, я занимаюсь скрамом и аджайл-разработкой в течение последних девяти лет. Скрам – моя жизнь и моя любовь. Являюсь сертифицированным тренером от компании Scrum.org, которую основал Кен Швабер, помогаю компаниям становиться гибкими.

Когда мне предложили курировать перевод этой книги, я бегло пробежал по манускрипту и растерялся: скрам эволюционировал за последние 15 лет, и его современное определение в «Руководстве по скраму» конфликтовало с отдельными частями этой книги. Тогда мы связались с Кеном и получили от него разрешение на внесение правок, чтобы привести текст в соответствие с современным руководством. Теперь вы держите в руках старую-новую книгу, в которой учтены последние изменения в скраме.

Интерес к фреймворку скрам в России и мире просто огромный. Большое количество компаний от маленьких стартапов до больших корпораций используют его в качестве секретного оружия. Убежден, что скрам – это настоящее и как минимум ближайшее будущее компаний, которые хотят стать адаптивными. Если вы хотите научиться быстро менять направление разработки своих продуктов и сервисов, выстраивать доверительные отношения с клиентами и обходить конкурентов, то эта книга для вас.

Я рекомендую прочитать книгу, потому что она несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Они не меняются со временем: в основе скрама лежит гуманистическая психология, эмпирический контроль и самоорганизация. Скрам – это новый управленческий подход для создания компаний нового типа, в которых люди могут увлеченно работать, развиваться, при этом доставляя продукты высочайшей ценности и качества на рынок.

Большую пользу от прочтения книги получат собственники компаний, менеджеры среднего и высшего звена. Скрам – это новый подход к управлению бизнесом, соответствующий вызовам и трендам XXI века.

Книга также будет полезна скрам-мастерам и аджайл-коучам. Она должна изучаться ими буквально через лупу: Кен на личном примере показывает действия скрам-мастера в запутанных ситуациях, открывая трансформационный смысл этой роли. Кен не боится ошибаться: он открыто признает ошибки и вместе с читателями проводит работу над ними.

Я желаю вам приятного чтения и даже немного завидую, потому что вас ожидают удивительные открытия и несколько увлекательных часов чтения, проведенных вместе с Кеном и его книгой.

Scrum ON!

Илья Павличенко,скрам-мастер, коуч ACC,первый в России сертифицированный скрам-тренер от Scrum.org и первый в мире русскоязычный LeSS-тренер

Предисловие Майка Кона

На самом деле мой новый босс не был придурком, но в тот момент именно так и казалось. Мы разрабатывали новое программное обеспечение (ПО) для крупных колл-центров компании. Я сказал, что нам понадобится 12 месяцев, а он решил дать мне только четыре, чтобы новым ПО не обязательно можно было бы начать пользоваться, но чтобы оно было готовым к выводу в промышленную среду за 30 дней после соответствующего уведомления. Таким образом, через четыре месяца мне придется поддерживать программное обеспечение в состоянии 30-дневной готовности к релизу. Мой начальник понимал, что не все функции появятся через четыре месяца, он просто хотел получить как можно больше и как можно быстрее.

Мне нужно было найти процесс, который позволил бы нам сделать это. Изучив о процессах разработки ПО все, что получилось найти, я остановился на ранних работах Кена Швабера о скраме. За прошедшие после этого проекта годы я использовал скрам для создания как коммерческих продуктов, так и программного обеспечения для внутреннего использования, консалтинговых проектов, проектов по стандарту ISO 90011[1] и других. Каждый из них уникален, но все они были срочными и критически важными для организации. Скрам идеально подходит для таких проектов: требования часто меняются или они неизвестны, поэтому их невозможно уточнить. Скрам позволяет командам преуспеть в таких условиях.

В этой книге Кен пишет, что скрам трудно применять. Трудно не из-за того, что вы делаете, а из-за того, чего вы не делаете. Если вы – менеджер проекта, вам, возможно, будет не хватать некоторых привычных инструментов. В скраме нет диаграмм Ганта и отчетов о потраченном времени, вы не назначаете задачи программистам. Вместо этого вы изучаете несколько простых правил скрама и то, как использовать частые циклы инспекции и адаптации, чтобы быстрее создавать более ценное программное обеспечение.

Кен Швабер создал скрам вместе с Джеффом Сазерлендом. В этой книге вы узнаете о многих скрам-проектах, в которых участвовал Кен. Он часто выступает на профессиональных конференциях. Если вы когда-либо слышали, как он говорит, то знаете, что он не стесняется в выражениях. Эта книга такая же: Кен рассказывает как об успехах, так и о неудачах проектов. Его цель – научить нас делать проекты успешными, поэтому он приводит примеры для подражания и ситуации, которых лучше избегать. Эта книга ясно отражает опыт Кена в наставничестве скрам-команд и преподавании курсов для скрам-мастеров по всему миру. С помощью множества историй Кен делится с нами десятками усвоенных им уроков.

Эта книга – прекрасное руководство для тех, кто хочет улучшить процесс разработки программного обеспечения. Я настоятельно рекомендую ее!

Майк Кон,сертифицированный тренер скрам-мастеров,

один из основателей Agile Alliance и Scrum Alliance,автор книг о скраме и пользовательских историях

Предисловие от Мэри Поппендик: почему скрам работает

Допустим, я добираюсь из Чикаго в Бостон самолетом. До и во время полета капитан судна получает инструкции от авиадиспетчерской службы. Мы взлетаем по команде и следуем по заданному маршруту. В ходе полета компьютеры будут с точностью до минуты предсказывать время приземления в Бостоне. Если что-то меняется – скажем, плотность воздуха, – пилот должен получить разрешение на переход на другую высоту. При приближении к аэропорту пилоту сообщают, на какую полосу садиться и у каких ворот парковаться.

Если я отправлюсь в Бостон на машине, то смогу поехать когда захочу и как захочу. Я не знаю точного времени прибытия и, скорее всего, не буду планировать, по какому маршруту поеду и где остановлюсь на ночь. В пути я следую правилам дорожного движения: останавливаюсь на красные сигналы светофоров, придерживаюсь стиля вождения другого региона, соблюдаю ограничения скорости, передвигаюсь вместе с потоком. В автомобиле я – независимый агент, принимающий решения в своих собственных интересах в соответствии с правилами игры.

Я не перестаю удивляться, как тысячи тысяч людей каждый день путешествуют на машинах, достигают своих целей в рамках простых правил дорожного движения, без центра управления или диспетчерской службы. Меня также удивляет, что если я захочу отправить посылку, то могу ввести запрос на сайте почтовой службы и водитель прибудет к моей двери к указанному времени. Диспетчер не направляет водителя в каждый дом: водитель получает постоянно обновляемый список адресов и временных окон и должен самостоятельно составить маршрут так, чтобы забрать все посылки вовремя.

Для обеспечения доставки на следующий день достаточно центральной системы диспетчеризации, которая планирует маршрут водителя единожды в начале дня. Но невозможно заранее спланировать маршрут, если клиенты в любое время дня оставляют запросы на отправку посылки сегодня же. Системы центрального управления и диспетчеризации по мере увеличения комплексности выходят из строя. Самоотверженно пытаясь заставить их работать, некоторые люди применяют более жесткий подход – и это действительно помогает, но лишь на время и не в каждом случае. Таксопарки регулируют новые запросы через диспетчерские центры. Некоторые службы доставки закрепляют водителей в районах, отправляют им запросы и позволяют самостоятельно определять оптимальный маршрут на основе текущей ситуации. Однако в долгосрочной перспективе выигрывают те, кто осознаeт необходимость перехода к системе независимых агентов, действующих в соответствии с набором правил.

Чем более комплексной является система, тем выше вероятность сбоя центрального управления. По этой причине компании децентрализуются, а правительства отменяют регулирование. Отказ от контроля над независимыми агентами – это проверенный временем подход к решению комплексных проблем. Чем выше комплексность проекта, тем острее необходимость делегировать принятие решений независимым агентам, непосредственно выполняющим работу. Скрам предлагает проторенную дорожку для перехода от централизованных диспетчеризации и управления расписанием к отдельно работающим командам.

Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он значительно сокращает цикл обратной связи между заказчиком и разработчиком, между списком пожеланий и их реализацией, между инвестициями в продукт и их возвратом. Опять же, существенную роль здесь играет комплексность. Когда система проста, нетрудно заранее определить, что делать. Но, имея дело с постоянно меняющейся рыночной экономикой и идущими вперед технологиями, получение новых знаний через короткие циклы исследований и проверки гипотез – проверенный подход к решению проблем.

Мы давно знаем этот подход: проводим различные маркетинговые кампании и выясняем, какой подход работает; моделируем поведение транспортного средства во время проектирования автомобиля, чтобы обнаружить оптимальный наклон капота и лучшее распределение веса. Практически все подходы к улучшению процессов используют некоторую версию цикла Деминга – Шухарта для изучения проблемы, проведения экспериментов с решением, измерения полученных результатов и применения проверенных улучшений. Мы называем это «принятием решений на основе фактов» и знаем, что это работает намного лучше, чем предиктивные подходы.

Скрам основан на спринтах – коротких циклах обучения длительностью до одного месяца, которые подтверждают бизнес-гипотезы. Если все уже известно и нечего открывать, то, возможно, нам не следует использовать скрам. Однако если нам нужно учиться, то настойчивость скрама в предоставлении завершенного инкремента, добавляющего бизнес-ценность, помогает нам учиться быстрее. Преимущество завершенных полноценных инкрементов заключается в том, что мы точно знаем, какую ценность для бизнеса приносят наши эксперименты. Частичные ответы часто вводят нас в заблуждение, заставляя думать, что подход будет работать, хотя при более тщательном рассмотрении мы убедимся, что в действительности он не работает. Скрам побуждает нас тестировать и интегрировать наши эксперименты, а затем выпускать ПО в промышленную среду, проходя полный цикл обучения каждый спринт.

Скрам фокусируется на предоставлении не просто инкремента бизнес-ценности, а на предоставлении бизнес-ценности с наивысшим приоритетом, определенным заказчиком или владельцем продукта. Владелец продукта и команда обсуждают ценность требований для бизнеса, а затем команда определяет, что сможет сделать в течение следующего спринта. При этом короткая петля обратной связи внутри спринта становится петлей обратной связи для бизнеса: скрам часто и рано проверяет, будет ли разрабатываемая система приносить ценность и как именно будет выглядеть эта ценность. Это позволяет последовательно создавать программную систему, приносящую ценность в соответствии с нашим текущим актуальным и основанным на фактах мнением.

Еще одна причина успешной работы скрама заключается в том, что он раскрывает интеллектуальный потенциал сотрудников. Зачастую, когда что-то идет не так, вокруг есть люди, которые знали о потенциальной проблеме, но почему-то их идеи не были учтены. Например, когда при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года взорвался космический шаттл «Колумбия», многие предполагали, что инженеры знали о возможных проблемах, но не смогли добиться серьезного отношения руководства NASA к своим опасениям.

По словам Гэри Конвиса, экс-президента Toyota Motor Manufacturing Kentucky, роль менеджеров в здоровой, процветающей рабочей среде заключается в том, чтобы «формировать организацию не силой воли или диктата, а, скорее, собственным примером, коучингом, пониманием и помощью другим в достижении их целей»[2].

Скрам превращает участников небольших команд в менеджеров своей судьбы. Мы знаем, что несем ответственность за собственный выбор и обязательно найдем способ добраться в Бостон, если будем самостоятельно выбирать маршрут. Мы станем объезжать ремонтные работы и избегать пробок в часы пик, принимать решения на лету, адаптируясь к независимым решениям других водителей. Аналогичным образом скрам-команды принимают вызов, а затем совместно выясняют, как действовать. Они обходят препятствия такими творческими способами, которые не могли быть спланированы центральным контрольно-диспетчерским центром.

Если размер команд способствует активному вовлечению каждого участника и они чувствуют, что контролируют свою судьбу, то опыт, идеи и опасения отдельных участников будут максимально использованы, а не проигнорированы. Когда участники команды разделяют общую цель, в которую все верят, они находят способ, как ее достичь. Когда команды понимают бизнес-ценность и берут на себя ответственность предоставить ее своим клиентам, когда они свободны решать, как выполнять задачи, когда им предоставляются все необходимые ресурсы, они добиваются успеха.

Гэри Конвис отмечает, что устойчивый успех Toyota обусловлен «взаимосвязанным набором трех основных элементов: философскими основами, управленческой культурой и техническими инструментами. Философские основы включают в себя ориентацию на клиента, акцент в первую очередь на людей, приверженность постоянному совершенствованию. Культура управления основана на нескольких факторах, включая развитие и поддержание чувства доверия, обязательство прежде всего вовлекать тех, кого ситуация затрагивает непосредственно, командную работу, равное и справедливое отношение ко всем и, наконец, принятие решений на основе фактов и анализа влияния действий в долгосрочной перспективе»[3].

Скрам успешно работает по тем же причинам. Его философские основы направлены на расширение возможностей команды разработчиков и удовлетворение потребностей клиентов. Его управленческая культура основана на помощи другим в достижении их целей. Его технические инструменты направлены на принятие решений, основанных на получаемых в процессе обучения фактах. Обладая всеми этими характеристиками, скраму трудно не преуспеть.

Мэри Поппендик,Poppendieck LLC

Благодарности

Огромное спасибо моей дочери Кэри Швабер, которая превратила мои слова в ясно изложенный текст, а также Майку Кону и Мэри Поппендик за их незаменимую помощь в поддержании лаконичности и сфокусированности этой книги.

Вступление

Я представляю вам скрам – самый парадоксальный и вызывающий вопросы процесс управления комплексными проектами. С одной стороны, скрам обезоруживающе прост и легок для изучения: в нем немного практик, артефактов и правил. С другой стороны, простота скрама может быть обманчива, потому что скрам – не предписывающий подход. Он не описывает, в каких обстоятельствах и что делать. Скрам используется для работы в комплексном окружении, когда невозможно предсказать, что произойдет дальше. Соответственно, скрам просто предлагает фреймворк и набор практик, поддерживающих прозрачность происходящего. Благодаря этому команды, использующие скрам, точно знают, что происходит, и могут вносить коррективы на ходу, чтобы проект достигал выбранных целей.

Здравый смысл – это комбинация знаний, опыта, умеренности, смекалки и интеллекта. Использующие скрам люди применяют здравый смысл всякий раз, когда обнаруживают, что работа отклоняется от пути, ведущего к желаемым результатам. И все же большинство из нас так привыкли использовать предписывающие процессы – те, которые говорят: «Сделай это, затем сделай это, а затем сделай вот это», – что мы научились пренебрегать здравым смыслом и просто ждать инструкций.

Я написал эту книгу, чтобы помочь людям понять, как использовать скрам для решения комплексных задач. Вместо описания процесса, ролей, артефактов, правил и практик скрама представляю вам набор реальных рабочих ситуаций, в которых люди используют скрам для разрешения комплексных проблем и выполнения комплексной работы. В некоторых из этих примеров действующие лица используют скрам правильно, и рассматриваемый проект в конечном итоге достигает своих целей. В других случаях люди сопротивляются скраму, и их проекты оказываются в итоге менее успешными.

Для тех, кто сопротивлялся, скрам не был интуитивно понятен. Я постарался разобраться, как такое может быть возможно, ведь скрам – очень простой процесс управления комплексными проектами. В сравнении со многими традиционными подходами к управлению проектами скрам практически не требует усилий. По крайней мере, сначала я так думал.

Большинство ответственных за управление проектами людей обучались предопределенному подходу к управлению проектами, в котором используются подробные планы, диаграммы Ганта и расписания. А скрам – полная противоположность. В отличие от традиционных инструментов, которые пытаются побороть естественное течение проекта, скрам демонстрирует менеджерам, как оптимально вести проект по курсу, который изменяется на ходу. Я слышал, что путешествие по кривой обучения начинается с момента, когда новичок должен все продумывать шаг за шагом, и заканчивается, когда он может выполнять новую работу неосознанно. Это особенно верно в отношении скрама, потому что люди, погруженные в традиционные методы управления, должны отучиться от многих привычных практик и инструментов.

Недавно я помог одной компании по разработке программного обеспечения начать использовать скрам. Первоначально компания планировала выпустить два релиза в течение следующих 12 месяцев. Однако благодаря успешному использованию скрама большая часть функциональных возможностей этих двух релизов была готова уже через пять месяцев. Посетив подразделение разработки, я узнал, что сотрудники работали по выходным и ночами, лишь бы добавить в релиз еще больше функциональности. Несмотря на то что инженеры трудились чрезвычайно продуктивно, маркетинг все еще ругал их за то, что они поставляли недостаточно и не выполняли «обязательства». Разработчики чувствовали себя виноватыми за то, что не делали всего, что просил маркетинг, поэтому вредили своей личной жизни. Эта патология сохранялась, несмотря на выполнение 12-месячной работы двух релизов за пять месяцев. Старые привычки побороть очень сложно.

Еще одно существенное отличие скрама лучше всего описать, подумав о том, как строится дом. Покупатель не может переехать в дом, пока тот не будет полностью завершен. Предположим, что существует такой итеративно-инкрементальный подход к строительству, при котором дома строятся по комнатам. Сантехника, электричество и инфраструктура будут заложены в первой комнате, а затем проведены в каждую строящуюся комнату. В этом случае покупатель сможет переехать, как только решит, что завершено достаточное количество комнат. После переезда дополнительные комнаты могут быть построены в последовательности и в зависимости от актуальных потребностей покупателя. Скрам позволяет покупателям создавать программное обеспечение аналогичным образом. Как только развернута инфраструктура, компоненты системы постепенно доставляются покупателям, чтобы они могли пользоваться частями системы уже на ранних этапах цикла разработки. По мере реального использования системы покупатель может определить, какие следующие части и в каком порядке будут построены, и начинать использовать эти части по мере их готовности. Если покупатели удовлетворены уже реализованным подмножеством функциональности, они могут даже отказаться от создания всей системы в предполагаемом изначально виде.

Раньше я учил людей теории, практикам и правилам скрама. Теперь я стараюсь передать им ощущения, которые испытываешь, когда скрам применяется корректно. Я учу их, как распознавать, когда дела идут хорошо, а когда – плохо. Я даю упражнения и темы для обсуждений, которые позволяют достичь озарений, чтобы люди представляли, как ощущается скрам. Вы не знаете, как думает и что чувствует другой человек, пока не окажетесь на его месте, попав в похожую ситуацию. Точно так же вы не сможете полностью понять скрам, пока не станете применять его самостоятельно. Тем не менее, прочитав эту книгу, вы получите живое представление и начнете понимать, что чувствуют люди, применяющие скрам в своей организации.

Как следует читать эту книгу, являющуюся, по сути, сборником примеров из реального опыта применения скрама? Каждую историю я сопроводил описанием контекста, рассказал, как скрам использовался в этой ситуации, и предоставил некоторые извлеченные уроки. Все примеры сгруппированы в главы по темам:

1. Введение. Наука скрама.

2. Новые управленческие роли.

3. Скрам-мастер.

4. Команда разработки. Создаем порядок из хаоса.

5. Владелец продукта.

6. Планирование проекта в скраме.

7. Отчетность по проекту: поддержание прозрачности.

8. Команда разработки.

9. Масштабирование проектов с помощью скрама.

Если в главе рассматривается уже знакомая по предыдущим главам ситуация, я отсылаю к соответствующему описанию контекста.

В Приложении A перечислены события и правила скрама. Они объединяют скрам в единое целое.

Если вы знакомы со скрамом, но столкнулись с термином, который не совсем понимаете, обратитесь к Приложению Б «Определения».

Если вы незнакомы со скрамом, вам следует прочитать первую главу «Введение. Наука скрама», в которой кратко описаны теория скрама, процесс, практики, артефакты, роли и события.

Приложение В «Ресурсы» содержит список книг и сайтов, к которым вы можете обратиться, чтобы лучше понять скрам.

Приложения Г «Контракты с фиксированной ценой и фиксированной датой» и Д «Модель зрелости возможностей создания ПО (CMMI)» – белые вороны этой книги. Они содержат материалы, которые помогут вам использовать скрам в довольно уникальных обстоятельствах, не рассмотренных в примерах, составляющих основную часть этой книги.

Глава 1

Введение. Наука скрама

Продуктовая разработка – комплексная деятельность. Возможно, для вас это не новость, ведь в мире существует множество разнообразных комплексных процессов и явлений. Многие из них происходят сами собой, например превращение угля в алмазы под давлением. Некоторые комплексные процессы допускают неточность, например ежедневная дорога от дома до работы.

О комплексности большинства явлений мы просто не догадываемся или не задумывались, однако невозможно не заметить комплексность разработки ПО. Во-первых, результат этого процесса эфемерен и состоит лишь из сигналов микросхем, которые управляют аппаратурой. Во-вторых, для создания этого результата используется крайне непостоянное сырье: требования пользователей к программной системе, которую они не видели, взаимодействие еще не созданной программы с другими программами посредством входящих и исходящих сигналов и взаимодействие с самыми комплексными организмами нашей планеты – людьми. В-третьих, сам процесс разработки полностью интеллектуален, а все промежуточные результаты – материальная форма представления мыслей, возникавших в ходе этого процесса.

Эта книга – именно об этом невероятно трудном процессе создания программного обеспечения. В этой главе я кратко расскажу о скраме – фреймворке, который повышает вероятность успеха разработки ПО. Он специально создан для того, чтобы добывать полезные программные продукты из комплексных проблем. За последние 10 лет скрам успешно использовался в тысячах проектов сотен организаций. Он основан на теории управления производственными процессами, в которой используются такие концепции, как самоорганизация и эмергентность[4].

Эта книга – о скрам-мастерах, руководителях и менеджерах скрам-проектов. Скрам-мастера сопровождают команду, демонстрируют лидерство, применяют коучинг, обучают команду корректному применению скрама, чтобы справляться с постоянно возникающими в проекте трудностями. Учитывая рассмотренные ранее особенности процесса разработки ПО, комплексность всегда в избытке, и преодолеть ее невозможно без усердной работы, гибкого ума и храбрости.

В этой главе рассказывается, как эмпиризм и скрам применяются в управлении комплексными процессами, включая управление проектами разработки программных систем. Фраза «Скрам помогает управлять проектом разработки ПО» не означает, что проект будет строго следовать плану, а результат будет идентичен ожидаемому. Скорее, скрам управляет процессом разработки программного обеспечения так, чтобы работа приводила к наиболее ценному результату.

Эмпирический процесс управления

Комплексными называются проблемы, поведение которых непредсказуемо. Более того, не только сами эти проблемы непредсказуемы, но и способы доказательства их непредсказуемости невозможно предсказать математически. Другими словами, статистика работы этих процессов никогда не приведет к пониманию, какой математической моделью можно их описать. Определить подходящую статистическую выборку можно только путем такого сильного обобщения элементов этих процессов, при котором результаты станут неактуальными для людей, пытающихся понять эти процессы или управлять ими.

Бо́льшая часть нашего общества функционирует с помощью процессов, допускающих некоторую неточность. Колебание колес, тряска цилиндров, дрожание тормозов – все это происходит незаметно для нас и не препятствует управлению автомобилем и езде. При сборке машины детали приспосабливаются с достаточной для ее применения точностью. Мы можем управлять многими процессами потому, что точность получаемых результатов соответствует ограничениям наших органов восприятия. Например, собирая шкаф, мне нужно распилить и соединить материалы настолько точно, чтобы результат был приемлем для человеческого глаза. Если моей целью будет лишь функциональность шкафа, то я смогу быть гораздо менее точным.

Но что, если точности, получаемой путем усреднения, недостаточно и мы хотим создать что-то более точное? Что произойдет, если погрешность любого разрабатываемого нами процесса сборки автомобилей окажется слишком большой для наших клиентов и нам нужно будет уменьшить ее? В этих случаях мы должны внимательно пройти по процессу шаг за шагом, на каждом этапе получая подтверждение, что он приводит к продукту достаточной степени точности. Иначе мы должны адаптировать этапы процесса, чтобы вернуть процесс в диапазон допустимой погрешности.

Процесс, который позволяет раз за разом получать результат приемлемого качества, называется предопределенным (детерминированным) процессом управления. В случаях, когда из-за комплексной природы промежуточных действий невозможно достичь прогнозируемой определенности процесса, необходимо использовать эмпирический процесс управления.

Предопределенный (теоретический) подход к моделированию уместно применять, когда базовые механизмы, с помощью которых функционирует процесс, достаточно хорошо понятны. Когда процесс слишком сложен для предопределенного подхода, эмпирический подход станет более подходящим выбором.

Бабатунде Огуннайке и Хармон Рэй. Динамика, моделирование и управление процессами (Process Dynamics, Modeling, and Control)[5]

Мы используем предопределенный процесс управления всегда, когда это возможно, потому что с его помощью можем наладить автоматическое производство и выпустить такое количество товара, которому можно будет установить адекватную рыночную цену. В случаях, когда качество получаемого товара неприемлемо для его использования, или цена не соответствует полученному уровню качества, или требуется слишком много усилий по повышению качества для соответствия цене, стоит обратить внимание на управление эмпирическим процессом и согласиться на его более высокую стоимость. В конечном счете создание успешных продуктов с первого раза, используя управление эмпирическим процессом, окажется намного дешевле переделки неудачных продуктов, созданных с применением управления предопределенным процессом.

Любое внедрение управления эмпирическим процессом основывается на трех китах: прозрачность, инспекция и адаптация. Прозрачность означает, что характеристики процесса, влияющие на результат, должны быть видны и известны тем, кто этот процесс контролирует. Одинаково важно и то, чтобы эти характеристики были видны, и то, чтобы они были правдивы. При управлении эмпирическим процессом нет места обману. Например, если кто-то говорит, что конкретная функциональность отмечена как «готовая», что имеется в виду? В сфере разработки ПО утверждение о готовности функциональности может подразумевать выполнение всех следующих условий: аккуратно написан программный код, произведен рефакторинг, протестированы отдельные компоненты, собран дистрибутив для установки, произведена приемка пользователями. При этом кто-то другой может подразумевать, что программный код был только написан, протестирован и собран в дистрибутив. Если нет единого понимания того, что означает слово «готово», то и от наличия информации о «готовности» конкретной функциональности пользы мало.

Второй кит управления эмпирическим процессом – инспекция. Необходимо достаточно часто инспектировать различные характеристики процесса, чтобы иметь возможность вовремя обнаружить неприемлемые отклонения. При выборе частоты проверок следует учитывать и то, что в результате акта проверки меняются и сами процессы. Интересно, что требуемая частота инспекций часто превышает толерантность процесса к проверкам, поэтому для надлежащего управления процессом нужно производить проверки с такой частотой, при которой они не вредят процессу. К счастью, обычно это не относится к разработке программного обеспечения.

Третий кит управления эмпирическим процессом – адаптация. Если в ходе проверки инспектор выявляет, что одна или несколько характеристик процесса выходят за допустимые пределы значений и полученный продукт будет неприемлемым, то инспектор корректирует процесс или используемое сырье. Корректировка должна быть произведена как можно быстрее, чтобы свести к минимуму дальнейшее отклонение.

В качестве примера управления эмпирическим процессом давайте рассмотрим проверку программного кода. Код проверяется на соответствие лучшим отраслевым практикам и стандартам кодирования (инспекция). Все, кто участвует в проверке, одинаково понимают эти стандарты и передовые практики (прозрачность). Проверка кода производится всякий раз, когда кто-то понимает, что код части функциональности (или просто часть кода) завершен (частота инспекции). Наиболее опытные разработчики просматривают код (инспекция), и автор кода корректирует его в соответствии с их комментариями и предложениями (адаптация).

Разработка комплексного программного обеспечения

Разрабатывая программное обеспечение, я создаю набор логически взаимосвязанных инструкций, которые посылают сигналы, управляющие аппаратурой и ее взаимодействием с другими аппаратами, людьми или окружающей средой. Уровень точности, необходимый для успешного функционирования ПО, варьируется от невероятного до по-настоящему пугающего. Любой из этих объектов может оказаться комплексным. А когда эти комплексные объекты вступают во взаимодействие, уровень сложности зашкаливает. Рассматривая далее комплексную природу разработки программного обеспечения, давайте ограничимся тремя наиболее важными измерениями: требованиями, технологиями и людьми.

Требования к программному обеспечению бывают и простыми. Допустим, существует всего лишь один клиент, который будет единственным пользователем системы. Он может провести достаточное количество времени с разработчиком, чтобы четко согласовать то, что нужно создать. Предположим, что этот клиент, к несчастью, умирает сразу после подтверждения своих требований. В этом случае его требования остаются неизменными в ходе разработки: нет корректировок, пересмотров, уточнений, модификаций в последнюю минуту. Однако обычно заинтересованных лиц (тех, кто заинтересован в программном обеспечении и деталях его реализации) много. У них разные потребности, эти потребности трудно однозначно сформулировать, и они часто меняются. В большинстве случаев клиенты начинают понимать, чего хотят, только когда другие люди демонстрируют им, как поняли их желания. Их требования такие комплексные не только из-за своей неоднозначности, но и из-за постоянной изменчивости.

Технологии тоже бывают простыми, но такие редко используются в разработке программного обеспечения. Проектам по разработке ПО можно дать такое определение – это применение передовой, часто ненадежной технологии для решения бизнес-задач и достижения конкурентных преимуществ. К тому же обычно одновременно используется более одной технологии, каждая из них – комплексная, а друг с другом они взаимодействуют посредством еще более комплексных интерфейсов.

На рис. 1.1 вертикальная ось показывает комплексность требований, а горизонтальная – комплексность технологии. Пересечение этих двух видов комплексности определяет общий уровень комплексности проекта. Почти все проекты разработки программного обеспечения сегодня – комплексные. А некоторые даже хаотичны, но в них невозможно работать, пока часть сложностей не будет устранена.

Третье измерение комплексности – люди, разрабатывающие программное обеспечение. У всех разные интеллектуальные способности, навыки, опыт, точки зрения, взгляды, убеждения и предрассудки. В зависимости от качества и количества сна, состояния здоровья, погоды, соседей и отношений в семье каждый человек каждое утро просыпается в настроении, непохожем на вчерашнее. Затем эти разные и переменчивые люди начинают работать вместе, и уровень комплексности зашкаливает. Принимая во внимание третье измерение комплексности – людей – в дополнение к технологиям и требованиям, я считаю, что последний «простой» проект случился в 1969 году, когда один человек из отдела обработки заказов в Sears Roebuck попросил меня отсортировать несколько карточек и создать отчет на IBM 360/20. С тех пор все становится более беспорядочным. Скрам помогает решать проблему комплексности проектов разработки программного обеспечения с помощью эмпирического процесса, включая обязательные требования его прозрачности, инспекции и адаптации, а также с помощью набора простых практик и правил, которые описаны в следующих разделах.

Скелет и сердце скрама

Все практики скрама держатся на скелете итеративно-инкрементального процесса. Он изображен на рис. 1.2. Нижний круг представляет собой итерацию разработки программного обеспечения. Итерации следуют одна за другой. Содержание работы в каждой итерации основывается на списке требований. В результате каждой итерации получается инкремент продукта. Верхний круг представляет собой ежедневную инспекцию в ходе итерации: участники команды разработки собираются вместе для инспекции работы, выполненной каждым за день, и для принятия мер по адаптации дальнейшей работы. Цикл итераций завершается, когда проект перестает финансироваться.

Рассмотрим устройство скелета. В начале итерации команда разработки анализирует, что она должна сделать. Затем выбирает требования, которые сможет к концу итерации превратить в инкремент готовой к поставке[6] функциональности. В ходе итерации команда прилагает для этого все усилия, а любые заинтересованные лица не отвлекают команду до конца итерации. По завершении итерации команда разработки демонстрирует созданный за итерацию инкремент продукта, чтобы заинтересованные лица могли произвести его инспекцию и соответствующие адаптации в проекте могли быть произведены своевременно.

Сердцем скрама является итерация. Команда изучает требования, рассматривает доступные технологии и оценивает свои собственные возможности и навыки. Затем сообща определяет, как она будет создавать запланированную функциональность. Сталкиваясь с новыми трудностями и неожиданностями комплексного окружения, команда разработки ежедневно изменяет свой подход к работе. Команда выясняет, что нужно реализовать за итерацию, и самостоятельно выбирает лучший способ сделать это. Этот творческий процесс – основа продуктивности в скраме.

Реализовать этот скелет итеративно-инкрементального процесса в скраме позволяют три роли. В следующих разделах я дам краткий обзор этих ролей, а затем опишу процесс скрама и его артефакты. Приложение A содержит список событий и правил, а Приложение Б – определения терминов скрама. Более подробную информацию о скраме можно найти в Приложении В «Ресурсы», а также в книге «Гибкое управление разработкой ПО по скраму» (Agile Software Development with Scrum).

Роли скрама

В скраме есть только три роли: владелец продукта, команда разработки и скрам-мастер. Вся ответственность в части управления проектом разделена между этими ролями. Владелец продукта отвечает за представление интересов всех лиц, заинтересованных в проекте, в создаваемой программной системе. Чтобы добиться и затем получать регулярное финансирование проекта, владелец продукта описывает первоначальные общие требования проекта, определяет цели по возврату инвестиций (ROI) и поддерживает план релизов в актуальном состоянии. Список требований называется бэклогом продукта. Владелец продукта несет ответственность за поставку заинтересованным лицам максимальной ценности: гарантирует, что наиболее ценная функциональность будет реализована в первую очередь. Это достигается за счет регулярного пересмотра порядка задач в бэклоге так, чтобы в следующую итерацию были взяты самые ценные требования.

Команда разработки отвечает за создание функциональности. Команда является самоуправляющейся, самоорганизующейся и кросс-функциональной[7]. Она несет ответственность за организацию своей работы и за решения о том, как в рамках итерации превратить часть бэклога продукта в инкремент потенциально поставляемой функциональности. Участники команды несут коллективную ответственность за успех каждой итерации и проекта в целом.

Скрам-мастер отвечает за организацию процесса скрама, за обучение скраму всех участников проекта, за то, чтобы каждый следовал правилам и практикам скрама, за внедрение скрама так, чтобы он и соответствовал культуре компании, и позволял получать ожидаемые преимущества.