Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса бесплатное чтение

Идея 1. Обнулите счетчик

Не все, кто блуждает, потерялись.

Дж. Р. Р. Толкин

Путешествие не будет ни коротким, ни простым

«Конкурс», о котором пойдет речь, дал большие возможности для пиара, и заголовки газет по всему миру только о нем и говорили. В чем же заключался этот «конкурс» Amazon для открытия второго главного офиса? Проект, получивший название «HQ2», стал одним из уникальных в истории бизнеса.

Я участвовал в передаче телекомпании CNBC, посвященной обсуждению плюсов и минусов городов – кандидатов на победу в конкурсе «HQ2». В то время как двое участников дискуссии спорили, какое место будет более привлекательным для «поколения селфи», я был уверен, что в первую очередь нужно думать о долгосрочных рисках, а именно о том, чтобы у Amazon была возможность нанимать и удерживать в штате технических специалистов мирового класса.

В истории есть примеры, когда компании меняли местоположение главного офиса. В 2001 году Boeing перенес свою штаб-квартиру из Сиэтла в Чикаго. Не так давно главный офис корпорации GE переехал из Фэрфилда, штат Коннектикут, в Бостон, штат Массачусетс.

Конечно же, компании и раньше обращались к властям городов и штатов с заявками на получение налоговых льгот, связанных со строительством новой инфраструктуры и созданием новых рабочих мест, но никогда еще сочетание потенциальных рабочих мест и прозрачного процесса торгов не достигало такой частоты упоминаний в СМИ.

Взгляните на это с другой стороны. Город, выигравший конкурс Amazon, получит гораздо больше, чем получил Чикаго, когда Boeing переехал туда из Сиэтла. В конкурсе «HQ2» были обещаны инвестиции в размере 5 миллиардов долларов (что сопоставимо с 50 000 высокооплачиваемых рабочих мест), перспектива дальнейшего роста и репутация лидера в области цифровых технологий.

Идея 1. Если вы умеете разрабатывать стратегии и оценивать свои планы в долгосрочной перспективе, вы сможете инвестировать и совершать такие сделки, которые недоступны другим компаниям. Определите долгосрочные риски и сдерживающие факторы в вашем бизнесе. Возможно, заблаговременно приняв меры, вы сможете извлечь выгоду с точки зрения стратегии.

Так какую же проблему пытался решить Amazon? Было ли это связано с растущим недовольством некоторых сообществ в Сиэтле из-за влияния Amazon на этой территории? Было ли это связано с напряженностью в отношениях с Сиэтлом и штатом Вашингтон? Неужели Amazon наскучил унылый вид заливов Пьюджет-саунд? Зачем все это было нужно?

Чтобы ответить «какова была реальная мотивация Amazon для создания второй штаб-квартиры?», сначала нужно задать более глубокий вопрос: «Что является долгосрочным фактором, сдерживающим рост Amazon?» Полагаю, в Amazon задавались таким же вопросом и суть ответа была в том, чтобы иметь возможность привлекать и удерживать в Сиэтле специалистов, в особенности профессионалов мирового уровня в области технологий. Сиэтл – прекрасный город, но он подойдет не каждому. Он находится очень далеко от многих городов мира. Разница во времени между Сиэтлом и большей частью Европы составляет 10 часов, да и вообще город достаточно удален от центра Соединенных Штатов. Стоимость недвижимости в Сиэтле взлетела до небес. По данным отчета «NWREporter» за март 2017 года, средняя стоимость жилья в Сиэтле подскочила до 777 000 долларов. Короче говоря, типичный для Сиэтла домик стоит теперь примерно на 100 000 долларов больше, чем годом ранее.

В период с 2015 по 2017 год общая численность сотрудников Amazon выросла с чуть более 200 000 до 541 000 человек. По оценкам Amazon, в штате Вашингтон их число составляет 40 000 человек, причем 25 000 из них работают в главном офисе компании в Сиэтле. И Amazon планирует этот бурный рост продолжить или даже (ох!) ускорить. Как же компании удастся привлекать и удерживать сотрудников, сохраняя при этом уровень их жизни высоким?

Что большинство руководителей и компаний сделало бы в таком случае? Некоторые даже не поняли бы, что им еще долго будет грозить опасность, надвигающаяся подобно айсбергу в ночи за много миль от их собственного «Титаника». Многие бы это признали, но притихли, перестали действовать, руководствуясь недальновидными взглядами. Почему бы не передать пас следующему поколению руководства компании? Зачем брать на себя расходы, наживать дурную славу и привлекать внимание бизнеса сейчас, если руководить они будут всего 5–10 лет? Для топ-менеджмента и совета директоров это обычный вопрос.

Второй принцип лидерства Amazon – несите ответственность за свои действия. Согласно этому принципу, руководство Amazon старается не жертвовать долгосрочной ценностью в угоду краткосрочным результатам. Конкурс на выбор второй штаб-квартиры «HQ2» проводился ради осмысления ситуации на перспективу, также требовалось обдумать, как решить насущные вопросы, используя подход, предполагавший получение других преимуществ, а не ждать, пока потенциальная выгода сойдет на нет. Лидеры Amazon не пасовали перед непростыми бизнес-задачами.

Джефф Безос оценивает вещи во времени так, что ему удается инвестировать в долгосрочной перспективе. Иногда эта перспектива действительно долгосрочная. Общеизвестно, что Безос тесно связан с некоммерческой организацией Long Now Foundation, члены которой заинтересованы в развитии долгосрочной социальной ответственности общества. На участке Безоса в Западном Техасе установлены часы этой организации, их стрелка сдвигается раз в год. Новый век, по этим часам, будет наступать каждые 100 лет, а кукушка будет появляться раз в тысячелетие следующие 10 000 лет.

Что и говорить, у Джеффа для чего угодно найдется особенный символ. Десятитысячелетние часы символизируют его стремление всегда мыслить глобально и стратегически – в интересах компании, культуры и целого мира:

Если всю вашу работу можно распланировать на три года, следовательно, вы конкурируете со многими людьми. Если же вы хотите инвестировать на семь лет вперед, то вы конкурируете только с частью этих людей, потому что очень немногие компании готовы пойти на это. Всего-навсего расширяя временной горизонт, вы сможете затеять такие дела, которыми иначе вряд ли смогли бы заниматься. В Amazon мы планируем на 5–7 лет вперед. Мы готовы сажать семена и выращивать их – и в этом деле мы очень упрямы.

Принципы лидерства Amazon

Всего их 14. Когда я работал в Amazon, они никак не были оформлены, но мы говорили об этих принципах каждый день и руководствовались ими, принимая решения. В какой-то момент после моего ухода в конце 2005 года принципы лидерства были наконец документально закреплены. LP, как их называют в Amazon, играют ключевую роль в развитии компании, так как они обеспечивают стабильность, вызывают чувство ответственности, готовность брать на себя риски и способствуют достижению желаемых результатов. Осторожно: не переусердствуйте с каким-либо из принципов, все они должны применяться разумно.

1. Будьте максимально клиентоориентированы.

2. Несите ответственность за свои действия.

3. Изобретайте и упрощайте.

4. Добивайтесь правоты во всем.

5. учитесь и докапывайтесь до сути.

6. Нанимайте и развивайте лучших.

7. Настаивайте на самых высоких стандартах.

8. Мыслите глобально.

9. Побуждайте к действию.

10. Относитесь ко всему бережно.

11. Заслужите доверие.

12. Вникайте в суть проблем.

13. Отстаивайте свою точку зрения и будьте преданны своему делу.

14. Добивайтесь желаемых результатов.

Источник: Amazon Jobs, https://www.amazon.jobs/en/principles.

Так как же все это относится к стратегии цифровизации вашей компании и конкуренции в такое непростое время? Что ж, сперва давайте спросим себя, что означает для компании статус «цифровой»?

В современном мире большинство организаций вынуждены приспосабливаться к инновациям и цифровым технологиям. Как следствие этот вопрос задает тон моим рассуждениям. Но все-таки что значит «быть цифровым»? Многие компании считают, что это означает инвестировать в разработку мобильных и портативных устройств, а также в электронную торговлю. Другие полагают, что речь идет об облачных вычислениях, предоставлении дополнительных возможностей по требованию и интерфейсах программирования приложений (API). И хотя все эти инструменты важны, они не являются очевидными признаками цифровой компании.

Если копнуть глубже, понятие «быть цифровым» подразумевает две вещи: скорость и гибкость – в отношении ваших клиентов и рынка, с одной стороны, и в рамках вашей организации – с другой. Точнее говоря, имеются в виду скорость и гибкость в совокупности с новыми бизнес-моделями, внедрением инноваций, а также сбор и использование огромного объема данных. Скорость – это точное монотонное движение. Речь о том, чтобы верно и эффективно двигаться в одном направлении. Высокий профессионализм – эквивалент скорости в бизнесе. В то время как гибкость – это свойство, позволяющее понимать, являются ли ключевыми факторы, показатели и рыночные изменения, а также умение быстро приспосабливаться к ситуации. Инновациями в вашем бизнесе движет гибкость, то есть способность одновременно осуществлять как радикальные изменения, так и не очень.

Два этих свойства Amazon – скорость и гибкость – буквально заложены в ее ДНК. Но как же Amazon удается одновременно работать, с легкостью осуществлять глобальные операции и регулярно, год за годом, внедрять инновации? Это происходит не случайно. Для большинства организаций это все равно что жонглировать пилами, стоя на коньках. Тем не менее Amazon создал непревзойденную систему, основанную на скорости и гибкости, используя идеи, описанные в этой книге и изложенные в принципах лидерства компании. Стать цифровой компанией – значит взять на вооружение скорость и гибкость и конкурировать иначе.

Развитие этих свойств в вашей организации – не единственное, что нужно сделать. Разработать план действий и спрогнозировать результаты будет непросто. О предсказуемости не может быть и речи. И все же доверьтесь преобразующей силе информации, технологий и инноваций; стремитесь к совершенству во всем.

Чтобы добиться успеха, крайне важно быть дальновидным. У большинства американских компаний недальновидное мышление, что не просто бесполезно, а губительно для корпоративной культуры. Освободите свое мышление. Если вы рассматриваете процесс цифровизации своей компании как краткосрочную инициативу или думаете, что очень быстро заметите ее преимущества и результаты, скорее всего, вы не совсем понимаете, за что беретесь, и вряд ли у вас хватит терпения или средств довести дело до конца.

Давайте развивать скорость и гибкость исходя из клиентоориентированности. Как-никак с этого и началась история Amazon.

Вопросы для обсуждения

1. С какими долгосрочными рисками сталкиваются ваши отрасль и компания?

2. Что для вас означает «быть цифровым»?

3. Согласен ли топ-менеджмент вашей компании с этим определением? Используется ли оно в стратегическом планировании?

Идея 2. Из корысти или по призванию?

Человек устроен так, что, когда что-то зажигает его душу, все становится возможным.

Жан де Лафонтен

Мыслите стратегически и будьте искренни в своих начинаниях, чтобы прийти к успеху

В первом классе у меня был друг, который точно знал, что хочет стать хирургом. Заметьте: не просто врачом, а хирургом. И он стал им. Я всегда завидовал его уверенности в своем предназначении.

Как можно отчаянно стремиться к цели, средства достижения которой изначально не ясны? Этот вопрос я задал себе и задаю его бизнесменам. Возможно, говорю я им, искусство быть лидером – это способность выявлять желания каждого и становиться значимым благодаря сильным сторонам каждого человека, тем самым выполняя миссию организации.

Идея 2. Вам придется пройти через многое, если вы любите свое дело и цените клиентов. Последовательное напоминание о миссии сделает нейтральное большинство сотрудников поклонниками вашего бизнеса и миссии, вызовет желание победить.

Нет ничего плохого в том, чтобы мотивацией служили другие приоритеты, такие как следование личным интересам, завоевание авторитета или достижение финансовой стабильности. Все это на самом деле необходимо для успеха во многих бизнес-моделях, в карьере и в личной жизни. Оглядываясь на собственную карьеру, могу сказать, что мой истинный интерес состоял в повышении рентабельности бизнеса за счет трех условий: (1) эффективности, или создания процессов, которые позволяют достичь лучшего качества с меньшими затратами; (2) интеграции разных процессов, данных, систем для создания безграничных возможностей и (3) разработки новых бизнес-моделей и технических возможностей, позволяющих бизнесу конкурировать иначе.

У меня как-то был коллега, который дал определение наемному работнику как «человеку, движимому деньгами». Под этим он подразумевал, что таких сотрудников волнует только то, как заработать денег. У этого термина есть негативный оттенок. Если ваша цель – сильная корпоративная культура, вы, скорее всего, не станете формировать весь штат компании из наемных сотрудников, которые думают только о деньгах.

Наконец, прибыль и продажи – это показатели производительности бизнеса. Как руководитель напрямую вы их не контролируете. Они – результат многих других видов вашей деятельности. Вы контролируете инвестиции. Чтобы стать победителем в эпоху цифровизации, необходимо наладить тесную связь с клиентами, именно благодаря им можно получить полезные знания.

Справедливости ради стоит отметить, что успех в первую очередь измеряется финансовыми результатами. Акционеры зачастую предпочитают наемных работников, потому что работа такой команды может принести большую прибыль в краткосрочной перспективе. В результате наем сотрудников с корыстной жилкой – не обязательно худший вариант. Их тоже можно привлекать к работе. Главное – убедиться, что сотрудник предан вашей компании. Что значит быть преданным компании?

Джефф много говорит о том, что лучшие продукты создают команды, вдохновленные миссией компании. Это правда здорово, но что означает искренне следовать миссии?

Говорят, войны выигрывают патриоты, а не наемники. Мы сражаемся изо всех сил и переживаем совсем иначе, если у нас есть личная заинтересованность в определенном исходе войны. Замечательно, когда сотрудником руководит сильнейшая клиентоориентированность, но и другие намерения могут быть не менее существенными.

Вот в чем дело. Большинство сотрудников не начинают свою карьеру с абсолютной преданности компании. Как правило, они благодарны за работу, но слабо заинтересованы в миссии, представления о которой толком не имеют. Если источника вдохновения нет, они обычно пожимают плечами и просто выполняют свою работу достаточно хорошо, чтобы продолжать стабильно получать зарплату раз в две недели.

Вы должны воспитать из этих людей, занятых только своими проблемами, лояльнейших сотрудников. Итак, как превратить почти не заинтересованных сотрудников в людей, влюбленных в свою работу, обеспечивающих компании конкурентоспособность в эпоху цифровых технологий? Вы должны найти способ четко определить миссию, придать ей оттенок преемственности и важности, а затем выяснить, как связать эту миссию с каждым членом коллектива.

Я приступил к работе в Amazon в начале 2002 года, возглавив проект по запуску платформы электронной торговли Amazon Marketplace. Сегодня на этот бизнес приходится более 50 % всего, что продается в Amazon; платформа насчитывает свыше 3 миллионов продавцов. Тем не менее, когда я устроился, две предыдущие попытки создания «дочернего» бизнеса потерпели неудачу, и позиция eBay тогда казалась мне незыблемой. Нужна была другая стратегия, и весь топ-менеджмент Amazon надеялся, что в третий раз все будет в порядке. Конечно, когда я пришел, меня встретили с недоверием. Да, клиентоориентированность присутствовала, но я обнаружил глубокое внутреннее безразличие к продавцам. Я чувствовал, что в организации относятся к продавцам как к низшему классу. Разумеется, они были теми людьми, которых мы рассчитывали привлечь в свой развивающийся бизнес. Продавцы должны были стать источником жизненной силы.

Amazon необходимо было убедить этих людей инвестировать в создание «своего» бизнеса для обслуживания клиентов Amazon. Мы должны были продать им эти замечательные инструменты и возможности, которые создали для их же успеха. Мы должны были предоставить им все, что могли, чтобы помочь им достичь высоких стандартов. Короче говоря, нам нужно было почти с нуля развить «максимальную ориентированность на продавца». Я начал с того, что записал это ви́дение, провел несколько общих собраний и сделал вывод, что «максимальная ориентированность на продавца» была ключом к победе в этом бизнесе. Приятель, нам действительно было нужно, чтобы этот бизнес работал на нас. Давление было колоссальным.

Когда я создавал коммерческую организацию, мне нужно было много технических, проектных и деловых навыков. Да, я мог бы (возможно, «должен был») настаивать на том, что у каждого есть потенциал к выстраиванию партнерских отношений с покупателями и продавцами, но я не собирался позволять «лучшему быть врагом хорошего». Если бы я нанял заинтересованных, деятельных и талантливых людей, я мог бы привлечь их к реализации нашей миссии. Найти к каждому сотруднику индивидуальный подход было просто необходимо. Мне нужно было изучить их личные интересы, сильные стороны и мотивы. Поиск индивидуальных, уникальных связей каждого сотрудника с миссией и внушение сотрудникам увлеченности миссией было ключом к успеху. И этот процесс все продолжался. Я должен был постоянно ходить по офису с транспарантом, где было указано, что продажи важны, – это служило напоминанием и убеждало, что мы делаем что-то революционное. То, что меняет мир.

Джефф говорит о необходимости целеустремленной, максимально клиентоориентированной команды. Вообще, это одно из самых главных его убеждений, и часто он интерпретирует его следующим образом:

Я твердо верю, что преданные миссии сотрудники создают лучшие продукты. У них личный интерес. Для таких людей общее дело – это не просто бизнес. В бизнесе должен быть смысл, но работаете вы не поэтому. Вы делаете это, поскольку что-то значимое вас мотивирует.

Точка зрения Джеффа ясна, с ней трудно спорить. Но она также несовершенна, потому что не объясняет, что миссия бизнеса или команды должна соответствовать миссии каждого человека. Кроме того, если считают, что изначально равнодушные люди не способны осуществить эту миссию, то наем или адаптация усложняется. Определите миссию, выясните, как она связана с личными интересами каждого сотрудника, и последовательно интегрируйте миссию в процесс коммуникации и совещания. Вы сможете сделать гораздо больше вместе с командой.

Если вы способны мотивировать самого себя и своих сотрудников, вы создадите лучший продукт, получите лучший опыт и лучший сервис для клиентов. И вы заложите основу, чтобы стать компанией уровня Дня 1.

Вопросы для обсуждения

1. Что мотивирует вас работать?

2. Эта мотивация четко определена? Она соотносится с миссией вашей компании?

3. у вас много сотрудников, лояльных к вашему бизнесу?

Идея 3. Двигайтесь вперед, чтобы вернуться в День 1

Боль временна. Избавление бесконечно.

Лэнс Армстронг

Изменение культуры статус-кво

Я фанат велоспорта. Долгое время мне нравилось ездить на велосипеде вверх-вниз по холмам и горам на северо-западном побережье Тихого океана. Мы с женой стали поклонниками Лэнса Армстронга, когда он надел радужную джерси после победы на чемпионате мира в Осло (Норвегия), в 1993 году. Это случилось задолго до того, как он выиграл свой первый «Тур де Франс» в 1999-м. Наш старший сын родился в 1998 году, и мы чуть было не назвали его в честь Лэнса – слава богу, мы этого не сделали. Я содрогаюсь при мысли о бедном «Лэнсе Россмане». Как, должно быть, тяжко иметь необычное имя только потому, что ваши родители любили смотреть, как люди гоняют на велосипедах.

Лэнс Армстронг выигрывал «Тур де Франс» рекордные семь раз подряд – с 1999 по 2005 год. Однако в 2012 году его пожизненно отстранили от участия в Олимпийских играх и лишили побед в «Тур де Франс» из-за продолжительных допинговых нарушений. В результате все его победы начиная с 1998 года были аннулированы.

Идея 3. Если ваш бизнес не развивается, наблюдается стагнация или сегмент рынка перенасыщен товарами, примите ситуацию, подумайте, какие вопросы нужно поставить перед собой, и будьте настойчивы в достижении своей цели.

Теперь я живу в Южной Калифорнии и провожу слишком много времени за рулем. Мне нравится слушать подкасты, я всегда ищу годный контент и люблю учиться. Когда друг порекомендовал мне подкаст Лэнса Армстронга The Forward, я неохотно послушал его, и представляете, мне понравилось. The Forward – о движении вперед с оглядкой на прошлое. Независимо от вашего прошлого именно вы решаете, как с ним жить и каким видите свое будущее. Если лучшее время вашей жизни скоро закончится, вы решаете, стоит ли вам медленно и болезненно принять этот факт, занимаясь самоедством, или находите в себе силы двигаться вперед, навстречу новым свершениям. В этом вся суть. Очевидно, эта тема хорошо знакома Армстронгу.

Армстронг отлично справляется с ролью собеседника для гостей своих подкастов. Он погружается в прошлое, изучает их истории и то, как они живут дальше. В то же время он честно и скромно рассказывает о своем сложном прошлом. Подкасты для него, очевидно, своеобразная терапия.

Когда вы оцениваете свои ошибки, первым делом нужно честно оценить себя. При оценке личных ошибок первым шагом к их исправлению является честная самооценка. То же самое относится и к работе крупных, успешных компаний. Независимо от прошлого, независимо от уровня достижений вы принимаете решения, которые определяют ваше будущее. Эти решения могут быть сознательными или бессознательными, но вы принимаете их, несмотря ни на что.

Безос выразил свою точку зрения, говоря, что в основном есть два типа компаний – философии Дня 1 и Дня 2. В письме к акционерам Amazon в 2016 году он написал:

Джефф, что такое философия Дня 2? Этот вопрос мне задали на последней общей встрече. Вот уже 20 лет я напоминаю людям, что сегодня эпоха компаний Дня 1. Я работаю в офисе Amazon под названием День 1, переехав в новое здание, я тоже назвал его День 1. Я много думаю об этом.

Философия Дня 2 статична. За ней следуют никчемность и мучительный, болезненный крах. Затем ваш бизнес погибает. Именно поэтому каждый день и есть День 1. Конечно, такое снижение будет происходить очень медленно. Какая-либо компания сможет иметь выгоду от Дня 2 годами, но конечный результат все равно наступит. Меня интересует вопрос, как избежать наступления Дня 2? Какие методы и тактики использовать? Как сохранить жизнеспособность, присущую Дню 1, даже внутри крупной организации? На такой вопрос нельзя ответить просто. Будет много деталей, много вариантов и много препятствий. Я не знаю всего ответа, но, возможно, могу кое-что сказать. Вот стартовый набор принципов, необходимых для поддержания философии Дня 1: клиентоориентированность, скептическое отношение к доверенным лицам, желание адаптироваться к внешним тенденциям и быстрое принятие решений.

В стартовом наборе принципов Джеффа интересно то, что все это элементы корпоративной культуры. Они определяют наши приоритеты и совместную работу, не являясь ни финансовыми, ни рыночными целями. Они полностью подконтрольны руководству, а не рынку или конкурентам.

Пока Джефф думает, как дать отпор Дню 2, меня интересуют вопросы: «Вы уже компания философии Дня 2. Ваши действия? Как вы меняете курс? Просто смиритесь с судьбой? То есть вы сдаетесь? Или вы принимаете риски и трудности и размышляете, как двигаться дальше?»

Если вы – компания философии Дня 2, эта книга для вас! Применяйте эти идеи целенаправленно и терпеливо. Томас Вулф ошибался. Вы можете начать сначала. Вот как вернуться в День 1.

Следование стратегии

Хотя инновации могут и должны исходить как из любого подразделения внутри организации, так и идти извне, только действия руководства и совета директоров могут быть целенаправленными и конкретными. Вы, вероятно, осознаете необходимость болезненных изменений, которые нужно внести, чтобы попасть в струю; просто вы не хотели этого делать.

Следуйте стратегии, начните исцелять компанию как можно раньше, а затем внедряйте инновации. Возможно, вам придется продать бизнес, попрощаться с одним из топ-менеджеров или закрыть один из каналов продаж.

Принимайте плохие новости и превращайте их в наглядные примеры

Плохие новости не становятся лучше со временем. Как понять, что настал День 2? Часто это замедление роста, перенасыщение целевого сегмента рынка, увеличение убыточности инноваций или вообще все то, что вы слышите от своих клиентов.

Вы должны не только признать ситуацию, но и взять на себя ответственность. Вы должны понять, что для вас наиболее значимо и что вы готовы делать. То, что вы можете взять на себя лично, в значительной степени определяет доступные вам варианты. Когда вы представляете плохую новость как пример, для вас она уже часть прошлого. Вы заявляете: «Нынешняя ситуация больше не приемлема. У нас новая миссия, и мы должны работать лучше».

Одиннадцатый принцип лидерства – «Заслужите доверие», что означает быть «во всеуслышание самокритичным, даже если это неудобно и неловко. Лидеры не считают, что они или их команда всегда совершенно правы. Они сравнивают себя с лучшими». Начните рассмотрение бизнеса или текущей работы примерно с такого заявления: «Вот как мы облажались», а затем перечислите результаты и основные причины. Решите, как вы собираетесь исправить ошибки и каких действий ждете от коллег. Если вы превращаете плохие новости в наглядный пример, клеймо неудачника исчезает, но для этого требуется смелость лидера.

Измените вопросы, которые задаете

Задавайте вопросы, которые накладывают ограничения («Как бы нам сделать товар/продукт/услугу процессом полного «самообслуживания»?). Задавайте вопросы, которые вызывают эмпатию у клиентов («Какой самый плохой день для нашего клиента?»). Задавайте вопросы, которые представляют другое положение дел («Как сделать наши товары/продукты/услуги полностью «программно-определяемыми»?).

Преследуйте четкую цель и тщательно обдумывайте разработку сценариев и потенциальных ответов на эти вопросы. Напишите эссе (Идея 44) или будущий пресс-релиз (Идея 45).

Всегда будьте на связи

Ваша команда, инвесторы, совет директоров и клиенты – все, кто играет ведущую роль, должны брать на себя обязательства и всегда быть на связи. Ничего не изменится, если вы создадите заметку, соберете одно совещание или сделаете объявление. Приоритеты, действия и связи должны всегда соответствовать вашему плану. Деловое общение должно быть как плановым, так и спонтанным.

Снабдите руководство и персонал мессенджерами, чтобы интегрировать весь коллектив в общие бизнес-процессы. Повторяйте.

С учетом вышесказанного в истории компаний, меняющих направление и пытающихся измениться, преобладают неудачи. Два примера компаний, добившихся огромных успехов благодаря радикальным изменениям в бизнесе, – Apple и с недавних пор Microsoft. Это были не просто преобразования, связанные с продуктом, это были преобразования корпоративной культуры. Перемены – тяжелый и рискованный процесс. Может быть, проще позволить следующему поколению менеджеров разобраться с этим. Возможно, в течение многих лет вы это переживете. Но сможете ли вы жить с тем знанием, что возглавляете компанию типа Дня 2?

Даже Amazon через это прошел. Из компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, только Walmart имеет годовой доход более 400 миллиардов долларов. Walmart растет менее чем на 2 % в среднем за 5 лет. Между тем прогнозируемая выручка Amazon в 2018 году составляет 240 миллиардов долларов, а годовой темп роста – 38 %. Через несколько лет, вероятно, менее чем через три года, годовой доход Amazon превысит 400 миллиардов долларов. Лидеры Amazon задаются вопросом, как управлять подобным бизнесом, потому что не многие команды управленцев на это способны, особенно с такой динамикой роста. Несмотря на это они сохраняют приверженность стратегии и остаются компанией типа «День 1».

За пределами Amazon, в новых благотворительных начинаниях, Безос применяет многие из тех же убеждений и ценностей, чтобы расширить горизонт и повлиять на поведение клиента. Деятельность основанного в сентябре 2018 года фонда Bezos Day One Fund будет нацелена на сокращение количества бездомных и развитие дошкольного образования. «Мы будем использовать тот же набор принципов, что и в Amazon. Самым важным среди них будет искренняя, максимальная клиентоориентированность, – написал он в своем твиттере. – Относитесь к покупателю как к ребенку».

Придерживаться философии компании типа «День 1» нелегко. Будут и хорошие, и плохие времена. По пути вас покинут несколько товарищей. Вам придется постоянно думать о своей цели. К счастью, мы поговорим об этом в следующей главе.

Вопросы для обсуждения

1. Какие плохие новости вы скрываете?

2. Каким вопросом по части кадров, говоря откровенно, вы совсем не занимаетесь?

3. Относится ли ваша компания к типу «День 2»? Заинтересованы ли вы в сохранении статус-кво?

Идея 4. Одержимость идеей – другое дело

Одержимость – источник гениальности и безумия.

Мишель де Монтень

Ориентируйте ваш бизнес на клиента

Капитан Ахав, вымышленный персонаж в «Моби Дике» Германа Мелвилла, был одержим белым китом. Он им не просто интересовался или увлекался. Он был полностью одержим существом, которое лишило его ноги. Когда Ахав решил загарпунить объект своей одержимости, поручил ли он кому-нибудь найти ему белого кита? Ни за что. Команда «Пекода» думала, что они охотятся на кашалотов, хотя на самом деле они отправились на край света, чтобы уничтожить одержимость своего капитана.

Ахав, вероятно, не лучший пример лидера. Смертельно опасная одержимость безумного капитана, запутавшегося в корабельном тросе, завершилась путешествием на дно океана, откуда не было возврата. Но когда речь заходит об истинной одержимости, иногда бывает трудно отличить гениальность от безумия.

Идея 4. Участливое отношение и неравнодушие к клиенту обязательны для каждого. Убедитесь, что все знают, что это часть их работы. Найдите способы продуманно направлять персонал к достижению ожидаемого результата. Досконально изучите проблемы, с которыми сталкиваются клиенты (или другие ключевые заинтересованные стороны), не делегируйте выяснение их предпосылок. Изучайте детали клиентского опыта и причины конфликтов.

Наверняка вы уже имели дело с одержимыми чем-то людьми. Возможно, донельзя увлеченными спортом. Как-никак в этом и есть суть фанатизма. Какова была ваша реакция на их одержимость? Показались ли они вам странными, сумасшедшими, чудными, увлеченными или понять их в общем было трудно? Что-то еще имело для них значение? Возможно, их одержимость даже создала некоторый конфликт между вами.

Хотя всего в Amazon 14 принципов лидерства, самый первый – это максимальная клиентоориентированность, он является также первым среди равнозначных принципов компании. Разве недостаточно «быть клиентоориентированным» или «слушать и слышать клиента»? Превратить хорошее в лучшее, всесторонне оценить потребности вашего клиента или изменить внутреннюю корпоративную культуру помогут совершенно разные идеи, исходящие от действительно одержимых людей.

«Требуется опытный руководитель для достижения максимального уровня клиентоориентированности. Эксперт в устранении любого рода барьеров в организации, способный создать устойчивый приоритет клиентоориентированности через физические и цифровые каналы. Требования: дипломатические навыки, новаторский дух, высокое качество обслуживания клиентов и ориентированное на данные мышление».