«Большая четверка» бесплатное чтение

Скотт Гэллоуэй
«Большая четверка»
Секреты успеха Amazon, Apple, Facebook и Google

Издано с разрешения Levine Greenberg Rostan Literary Agency и литературного агентства Synopsis Literary Agency

Книга рекомендована к изданию Ириной Линдборг и Иваном Сынковым

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Scott Galloway, 201 This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

* * *

Нолану и Алеку

Глядя на звезды, я вижу новые вопросы.

Глядя на своих сыновей, я вижу ответы.

О книге

Amazon, Apple, Facebook и Google – четыре влиятельнейшие компании в мире.

Почти все уверены, что знают, как они такими стали. И почти все ошибаются.

За последние двадцать лет никому не удавалось понять и описать сильные стороны и поразительные достижения этих компаний так глубоко, как Скотту Гэллоуэю. Подвергая сомнению мифы, распространяемые этими гигантами, Гэллоуэй задает фундаментальные вопросы. Как «Четверке» удалось войти в нашу жизнь так прочно, что теперь от нее практически нельзя укрыться – и невозможно ей противостоять? Почему фондовый рынок прощает ей то, что способно погубить любую другую компанию, и может ли кто-то помешать ей в гонке за капиталом в триллион долларов?

В той же неподражаемой манере, которая привлекает тысячи студентов на его лекции в бизнес-школе, Гэллоуэй анализирует стратегии, скрытые за блестящим фасадом «Четверки». Он показывает, как гиганты бизнеса обращаются к основополагающим эмоциональным потребностям, которые управляют людьми с доисторических времен, и манипулируют ими так, что другим за ними не угнаться. И конечно, автор рассказывает, какие уроки для собственного бизнеса или карьеры каждый может извлечь из историй успеха «Четверки».

Не имеет значения, хотите вы конкурировать с «Большой четверкой», сотрудничать с этими компаниями или просто жить в мире, где они царят, – в любом случае нужно понять, как они устроены.

Глава 1. «Большая четверка»

За два последних десятилетия четыре титана информационных технологий принесли человечеству больше радости, дали больше возможностей для общения, материальных благ и открытий, чем любая другая организация за всю историю человечества. При этом Apple, Amazon, Facebook и Google создали сотни тысяч рабочих мест с высокой зарплатой. Разнообразные продукты и услуги «Большой четверки» прочно вошли в повседневную жизнь миллиардов людей. Благодаря этим компаниям вы получили возможность носить суперкомпьютер в кармане, в развивающихся странах появился интернет, а суша и океаны нашей планеты были нанесены на подробные карты. «Четверка» создала огромное состояние (в сумме 2,3 трлн долларов), благодаря которому миллионы семей по всему миру с помощью акций обеспечили себе экономическую стабильность. В общем, они делают мир лучше.

Все вышеперечисленное – правда, и такую интерпретацию поддерживают тысячи медиа и представители новаторского класса – от университетских коллективов, участников конференций и парламентских слушаний до членов советов директоров. Рассмотрим теперь другую точку зрения.

Четыре всадника Апокалипсиса

Знакомьтесь! Ретейлер, который не платит налог с продаж, бесчеловечно обращается с сотрудниками, уничтожает сотни тысяч рабочих мест и тем не менее считается примером инновационного подхода в бизнесе. Компьютерная компания, которая отказывается раскрывать государственным органам информацию о подготовке террористического акта в стране и пользуется полной поддержкой фанатов, относящихся к ней с почти религиозным благоговением. Социальная сеть, которая анализирует тысячи фотографий ваших детей, превращает ваш телефон в подслушивающее устройство и продает полученную информацию компаниям из списка Fortune 500. Рекламная площадка, которая на отдельных рынках контролирует до 90 процентов наиболее доходного сектора массовой информации, но уходит от антимонопольного регулирования благодаря агрессивным судебным разбирательствам и усилиям лоббистов.

Такое восприятие «Большой четверки» существует, но не афишируется. Мы знаем, что эти компании вовсе не бескорыстны, однако охотно доверяем им самое сокровенное. Мы добровольно рассказываем им о своей жизни, зная, что эти сведения будут использованы для извлечения прибыли. Медиа возводят руководителей этих компаний в ранг героев, гениев, с которых следует брать пример. Правительство предоставляет им особые условия в области антимонопольного регулирования, налогообложения и трудового законодательства, а инвесторы увеличивают стоимость их акций, позволяя накапливать практически неограниченный капитал, нанимать наиболее квалифицированных сотрудников либо избавляться от конкурентов. Так кто же они – покровители веры, любви, секса и потребления или четыре всадника Апокалипсиса? Думаю, и то и другое. Я называю их просто «Большой четверкой».

Как им удалось сосредоточить в своих руках такую мощь? Каким образом неодушевленное коммерческое предприятие проникло в наше сознание так глубоко, что мы готовы пересматривать правила, по которым существуют и действуют компании? Как их небывалые масштабы и авторитет скажутся на перспективах развития бизнеса и мировой экономики? Суждено ли им как экономическим гигантам прошлого уступить место более молодым и более перспективным соперникам, или они крепко укоренились в мире и никто, ни человек, ни организация, ни государство, не в силах их остановить?

Современное положение дел

Вот каково положение «Большой четверки» на тот момент, когда я пишу эту книгу.

Amazon

Покупать Porsche Panamera Turbo S или новую пару кружевных туфель от Louboutin – интересно, а вот зубную пасту и экологичные подгузники – скучно. Amazon, самое востребованное в США и набирающее популярность в мире предприятие розничной торговли в интернете, облегчает нам монотонное дело – приобретение жизненно необходимых товаров^[1], ^[2]. Теперь от нас не требуется больших усилий: не надо быть охотником, можно стать только чуть-чуть собирателем и кнопконажимателем. Секрет Amazon кроется в небывалых вложениях в инфраструктуру «последней мили»^[3], которые стали возможны благодаря необычайно щедрому кредитору, а именно инвесторам в розничную торговлю, ставшими свидетелями наиболее увлекательного и в то же время простого сюжета в бизнесе – рождения самого большого магазина в мире. Этот сюжет был спланирован так же тщательно, как и высадка в Нормандии^[4] (с поправкой на то, что на кону все-таки не судьба мира и героическое самопожертвование мы вряд ли увидим). Результат – ретейлер, который стоит дороже Walmart, Target, Macy’s, Kroger, Nordstrom, Tiffany&Co, Coach, Williams-Sonoma, Tesco, Ikea, Carrefour и The Gap вместе взятых^[5].

Источник: Yahoo! Finance (https://finance.yahoo.com/)

Сейчас, когда я пишу этот текст, основатель Amazon Джефф Безос занимает третье место в списке богатейших людей мира и скоро выйдет на первое^[6]. Программное обеспечение и страхование, которые принесли золотую и серебряную медали Биллу Гейтсу и Уоррену Баффету, – замечательные отрасли, но им далеко до компании, чьи акции с каждым годом растут на 20 процентов, а многомиллиардные секторы рынка она занимает почти без боя один за другим^[7], ^[8].

Apple

Логотип Apple, украшающий самые желанные ноутбуки и мобильные устройства, стал всемирным символом состоятельности, образованности и западных ценностей. Apple, по сути, удовлетворяет две инстинктивные потребности: приблизиться к Богу и быть привлекательнее для противоположного пола. Компания предлагает систему убеждений, напоминающую религию, где есть объекты почитания, фанатичные последователи и образ мессии. Ее «паства» – самые значимые люди в мире, способные предложить инновации мирового масштаба. Apple удалось добиться парадоксальной цели в бизнесе – продавать с большой наценкой продукт, обладающий низкой себестоимостью, – и стать наиболее прибыльной компанией^[9]. Для наглядности представьте автопроизводителя с доходностью, как у Ferrari, и объемами производства, как у Toyota. В четвертом квартале 2016 года Apple зафиксировала чистую прибыль вдвое выше, чем у Amazon в сумме за 23 года ее существования^[10], ^[11], ^[12]. Наличный капитал Apple почти равняется ВВП Дании^[13], ^[14].

Facebook

По распространенности и числу пользователей эта социальная сеть – наиболее успешное предприятие за всю историю человечества. Из 7,5 миллиарда населения Земли 1,2 миллиарда человек ежедневно посещают Facebook^[15], ^[16]. В списке самых популярных мобильных приложений в США Facebook, Facebook Messenger и Instagram находятся на первом, втором и восьмом месте соответственно^[17]. Средний пользователь тратит на посещение сети и ее приложений 50 минут в день^[18]. На Facebook приходятся шестая часть времени пребывания в интернете и пятая часть времени пользования мобильным телефоном^[19].

Google

Google – это всеведущее и вездесущее божество современности; источник знаний, которому известны наши самые потаенные устремления. Он показывает нам, где мы и куда должны попасть; отвечает на любые вопросы – от примитивнейших до самых глубоких. Не существует другого общественного института, который пользовался бы таким же уважением и доверием, как Google: почти каждый шестой запрос в поисковике оказывается уникальным^[20]. Какой раввин, священник, ученый или наставник имеет такой авторитет, чтобы именно к нему обращались за ответом на множество вопросов, которых прежде никому и никогда не задавали? И кто еще способен вдохновить стольких людей во всем мире интересоваться неизвестным?

Google, сегодня дочерняя компания холдинга Alphabet, в 2016 году получила 20 млрд долларов прибыли, увеличила доход на 23 процента и снизила затраты рекламодателей на 11 процентов, нанеся конкурентам ощутимый удар. В отличие от большинства продуктов, поисковик Google со временем становится только ценнее: чем дольше им пользуются, тем лучше он справляется со своей задачей^[21]. На компанию в течение 24 часов в сутки работают 2 миллиарда человек, их намерения (поисковые запросы) и решения (ссылки, которые они выбирают). В результате появляется целое, намного превосходящее сумму его частей^[22]. Понимание потребительского поведения, которое поисковик получает, анализируя 3,5 миллиарда запросов ежедневно, делает его палачом традиционных брендов и медиа. Вашим любимым брендом становится тот, что Google выдает за 0,000005 секунды.

Где триллионы?

Хотя эти компании и их продукты приносят немалую пользу миллиардам, лишь очень немногие получают от этого экономическую выгоду. Так, в General Motors (делим рыночную капитализацию на численность персонала) на каждого работника приходится примерно 231 тыс. долларов капитала^[23]. Эта цифра поражает, пока не узнаешь, что у Facebook на каждого сотрудника приходится 20,5 млн долларов капитала, то есть почти в сто раз больше, чем у образцовой организации прошлого века^[24], ^[25]. Для сравнения: это все равно что обеспечение производительности экономики целой страны из Группы десяти^[26] населением одного нью-йоркского района.

Складывается впечатление, что накопление экономической ценности «Четверкой» не подчиняется закону больших чисел и лишь ускоряется со временем. За четыре года, с апреля 2013-го по апрель 2017-го, стоимость «Четверки» выросла примерно на 1,3 трлн долларов, что сравнимо с ВВП России^[27], ^[28].

Источники: Forbes (май 2016) (https://www.forbes.com/companies/general-motors/); Facebook, Inc. (https://newsroom.fb.com/company-info/); Yahoo! Finance (https://finance.yahoo.com/)

Остальные технологические компании, новые и старые, просто большие и гигантские, теряют позиции на рынке. Дряхлеющие титаны, в числе которых Hewlett-Packard и IBM, уже не удостаиваются внимания «Четверки». Тысячи стартапов пролетают мимо, словно мошкара, от которой не стоит даже отмахиваться. Любая компания, которая демонстрирует потенциал, способный обеспокоить «Четверку», тут же ею приобретается, причем за такие деньги, которые другим, не столь крупным фирмам, и не снились. (Facebook заплатила почти 20 млрд долларов за WhatsApp – небольшую, созданную за пять лет до покупки компанию со штатом в пятьдесят сотрудников.) В конечном счете единственный конкурент «Большой четверки» – это сама «Большая четверка».

Источник: Taplin, Jonathan. “Is It Time to Break Up Google?”, The New York Times

Ненависть – гарантия безопасности

Государства, законы и более мелкие компании, по-видимому, не в силах остановить натиск «Большой четверки», какое бы влияние она ни оказывала на бизнес, общество или окружающую среду. Однако гарантией безопасности тут служит ненависть, точнее, взаимное недружелюбие: члены «Четверки» начали конкурировать друг с другом, поскольку легкая добыча в их секторах рынка закончилась.

Google возвестила конец эпохи брендов: потребители, вооруженные инструментом поиска, более не вынуждены полагаться на то, что рассказывает о себе бренд. Это вредит Apple, обнаружившей конкурента в Amazon в области распространения музыки и фильмов. Amazon – главный клиент Google, но конкурирует с ней за поиск: 55 процентов пользователей начинают поиски конкретного товара на сайте Amazon и только 28 процентов – на поисковиках типа Google^[29]. Apple и Amazon на полной скорости сталкиваются на экранах наших телефонов и телевизоров, а Google сражается с Apple на дуэли операционных систем для главного устройства современной эпохи – смартфона.

Источник: Soper, Spencer. “More Than 50 % of Shoppers Turn First to Amazon in Product Search”, Bloomberg

Тем временем на ринг вышли голосовые помощники – Siri от Apple и Alexa от Amazon. Битва разворачивается не на жизнь, а на смерть, и победитель будет только один. В сфере интернет-рекламы Facebook отбирает долю рынка Google, завершая эпохальный переход от компьютеров к мобильным гаджетам. А услуги внешних вычислений и хранения информации – облачные технологии, которые в ближайшее десятилетие, вероятно, станут еще прибыльнее, – превратились в поле грандиозного сражения эпохи информационных технологий, где Amazon и Google пока на равных состязаются в сфере облачных решений.

Наконец, «Большая четверка» сражается за место главной операционной системы в нашей жизни. Победителю это даст капитал в триллион долларов, а также такие власть и влияние, какими не обладал ни один институт в истории.

И что делать?

Понять решения, которые открыли эру «Большой четверки», – значит понять, как ведется бизнес и создается ценность в цифровую эпоху. Поэтому в первых главах мы рассмотрим каждого из четырех гигантов в отдельности, разберем их стратегии и постараемся извлечь уроки из их опыта руководства бизнесом. Далее мы попытаемся выявить и отбросить мифы, которые «Четверка» культивирует вокруг происхождения своего конкурентного преимущества, а затем воспользуемся новой моделью, чтобы понять, как эти компании эксплуатируют наши простейшие инстинкты ради роста прибыли и ограждают свои рынки аналоговыми «рвами» – осязаемой инфраструктурой, призванной нейтрализовать атаки потенциальных конкурентов.

О том, как «Большой четверке» удается манипулировать государственными органами и конкурентами, чтобы присваивать интеллектуальную собственность, мы расскажем в главе 8. Станет ли «Большая четверка» «Пятеркой»? В главе 9 мы поговорим о возможных кандидатах на роль пятого «всадника» – от Netflix до китайского торгового гиганта Alibaba, который по многим показателям превосходит Amazon. Посмотрим, способна ли какая-нибудь из этих платформ занять доминирующее положение. Наконец, в главе 10 я расскажу о профессиональных качествах, которые необходимы для успеха в эпоху «Большой четверки», а в главе 11 – о том, куда «Четверка» ведет нас.

«Алекса, кто такой Скотт Гэллоуэй?»

Alexa утверждает, что Скотт Гэллоуэй – австралийский профессиональный футболист, фланговый защитник команды «Сентрал Кост Маринерс», выступающей в лиге А. Вот ведь мерзавка!

Ну что ж, хотя на футбольном поле мне выступать не приходилось, у меня есть место в первом ряду на «голодных играх»^[30] нашего времени. Я представитель верхней прослойки низшего среднего класса: меня воспитывала супергероиня (мать-одиночка), которая работала секретарем. После колледжа я два года трудился в Morgan Stanley в надежде, что так стану успешным и буду производить впечатление на женщин. Могу сказать, что инвестиционный банковский бизнес – отвратительная работа. К тому же у меня не оказалось тех качеств и навыков – зрелости, дисциплины, покорности, уважения к институтам, – которые нужны для того, чтобы трудиться в крупной организации (вообще на кого-то работать), и я пошел в предприниматели.

Окончив бизнес-школу, я основал Prophet – компанию по стратегии развития брендов, которая разрослась до четырехсот сотрудников, помогающих потребительским брендам копировать подходы Apple. В 1997 году я основал компанию Red Envelope; она занималась мультиканальной розничной торговлей, а в 2002 году получила котировку на фондовой бирже и медленно истекла кровью под натиском Amazon. В 2010 году я открыл L2, компанию для сопоставления эффективности крупнейших потребительских и розничных брендов в социальных сетях, поисковиках, мобильных приложениях и на сайтах. Мы помогали покорять эти четыре интернет-вершины таким фирмам, как Nike, Chanel, L’Oreal, P&G, и еще четверти из ста крупнейших потребительских компаний мира. В марте 2017 года L2 была приобретена консалтинговой компанией Gartner.

Параллельно я работал в совете директоров нескольких медиакомпаний – The New York Times Company, Dex Media, Advanstar, – которые пали под натиском Google и Facebook. Кроме того, я состоял в совете директоров Gateway, которая продавала втрое больше компьютеров в год, чем Apple, но получала в пять раз меньше прибыли; разумеется, ничем хорошим это не кончилось. Наконец, я был в совете директоров компаний Urban Outfitters и Eddie Bauer, когда они пытались защитить свою долю рынка от «большой белой акулы» ретейла – Amazon.

Между тем на моей визитке – впрочем, у меня ее нет, – значится «преподаватель маркетинга», и в 2002 году я приступил к работе в бизнес-школе имени Стерна при Нью-Йоркском университете, где мои курсы по стратегии развития бренда и цифровому маркетингу прослушали более шести тысяч студентов. Это для меня особая привилегия, поскольку в моей семье ни по отцовской, ни по материнской линии никто не мог окончить даже среднюю школу. Я считаю себя продуктом вмешательства государства в частную жизнь: несмотря на мою исключительную заурядность, Калифорнийский университет решил дать мне нечто исключительное – вертикальный социальный лифт в виде образования мирового уровня.

Основы программы бизнес-школы – а ее окончание, что примечательно, в самом деле повышает среднюю зарплату учащихся с 70 (у абитуриентов) до 110 тыс. долларов (у выпускников) за два года – составляют финансы, маркетинг, производственные процессы и менеджмент. Эти курсы изучаются на протяжении первого года, а полученными навыками студенты с успехом пользуются всю дальнейшую профессиональную жизнь. Однако почти весь второй год обучения в бизнес-школе – пустая трата времени. Это элективные, то есть не имеющие практической пользы, курсы, которые нужны лишь для того, чтобы чем-то занять преподавателей на бессрочных контрактах; они позволяют студентам вволю пить пиво и путешествовать, набираясь увлекательных – и бесполезных – знаний. Например, «Особенности ведения бизнеса в Чили» – реальный курс в бизнес-школе имени Стерна, который идет в зачет.

Второй год обучения нужен для того, чтобы брать со студентов не 50, а 100 тыс. долларов, которые идут на социальную помощь тем, кто получил передозировку образования, – преподавателям на бессрочных контрактах. Если университеты и дальше собираются повышать плату за обучение быстрее, чем растет инфляция – а это реальность, – то для второго курса необходима более основательная программа. Фундаментальные знания, заложенные на первом году, нужно дополнить информацией о том, как эти базовые умения применяются в современной экономике. Думаю, основой второго года обучения в бизнес-школе должно стать исследование «Большой четверки» и секторов, в которых она работает: поиск, социальные сети, бренды и розничная торговля. Если мы будем лучше понимать, как устроены эти компании, к каким инстинктам обращаются, как они функционируют на пересечении новых технологий и получения выгоды, мы больше узнаем о современном бизнесе, о мире и самих себе.

В начале и конце каждого своего курса в бизнес-школе имени Стерна я говорю студентам, что цель моего предмета – помочь слушателям повысить конкурентоспособность, которая позволит им обеспечить экономическую стабильность для себя и своей семьи. С такой же целью я написал и эту книгу, которая, надеюсь, даст читателю знания и конкурентное преимущество в современной экономике, где очень легко быть миллиардером, но труднее стать миллионером – сегодня труднее, чем когда бы то ни было.

Глава 2. Amazon

Огнестрельное оружие имеют 44 процента домохозяйств США, а подписку на Amazon Prime – 52 процента^[31]. В состоятельных семьях подписка на Amazon Prime встречается чаще, чем домашний телефон^[32]. На долю Amazon приходится половина роста онлайн-бизнеса в США и 21 процент увеличения розничной торговли за 2016 год^[33], ^[34], ^[35]. Перед покупкой товара в обычном магазине каждый четвертый проверяет отзывы на Amazon^[36].

Есть несколько хороших книг, в том числе внушительное исследование Брэда Стоуна The Everything Store^[37], где рассказывается о том, как аналитик хедж-фондов Джефф Безос вместе с женой проехал через все Соединенные Штаты, от Нью-Йорка до Сиэтла, и по пути сформулировал бизнес-план Amazon. Многие из тех, кто пишет о компании, ее главными преимуществами называют операционные возможности, инженерный персонал или бренд. Я же думаю, что Amazon разносит конкурентов в пух и прах и в скором времени, вероятно, достигнет рыночной стоимости в триллион долларов совсем по другим причинам^[38]. Как и остальные участники «Большой четверки», своим успехом компания обязана апелляции к инстинктам; кроме того, в ее пользу говорит простая и ясная идея, которая позволила Amazon привлечь и использовать огромные инвестиции.

Источники: “Sizeable Gender Differences in Support of Bans on Assault Weapons, Large Clips”, Pew Research Center; ACTA, “The Vote Is In–78 Percent of U.S. Households Will Display Christmas Trees This Season: No Recount Necessary Says American Christmas Tree Association”, ACTA; “2016 November General Election Turnout Rates”, United States Elections Project; Stoffel, Brian. “The Average American Household’s Income: Where Do You Stand?” The Motley Fool; Green, Emma. “It’s Hard to Go to Church”, The Atlantic; “Twenty Percent of U.S. Households View Landline Telephones as an Important Communication Choice”, The Rand Corporation; Tuttle, Brad. “Amazon Has Upper-Income Americans Wrapped Around Its Finger”, The Time

Охотники и собиратели

Охота и собирательство – первый и самый успешный механизм приспособления; неслучайно на период его господства приходится более 90 процентов истории человечества^[39]. Современная цивилизация по сравнению с охотой и собирательством – крохотный зубчик на графике времени. Это не так страшно, как кажется: в эпоху палеолита и неолита человек всего 10–20 часов в неделю уделял охоте и собирательству, то есть добыванию пищи, необходимой для выживания. Собирательством в большинстве случаев занимались женщины, и на него приходилось от 80 до 90 процентов усилий и результатов^[40]. Добыча охотников в основном служила дополнительным источником белковой пищи.

В этом нет ничего удивительного: мужчины обычно лучше оценивают ситуацию на расстоянии, то есть видят добычу издалека; женщины же, как правило, лучше подмечают особенности непосредственного окружения. Кроме того, собирателям требовалось быть более внимательными. Помидор ведь никуда не убежит, зато собирательнице нужно умение оценивать нюансы: насколько плод спелый, какого оттенка, съедобен ли, не поражен ли болезнью. Охотнику, наоборот, надо действовать быстро, как только появится возможность поразить добычу; присматриваться к деталям ему некогда, тут нужны скорость и сила. Потом охотник торопился схватить добычу и унести домой, ведь убитое животное, да и сам человек могли легко привлечь внимание хищников^[41].

Понаблюдайте за женщинами и мужчинами в магазине, и вы обнаружите, что почти ничего не изменилось. Женщина пощупает ткань, примерит туфли с разными платьями и поинтересуется, какого еще цвета есть этот товар. Мужчина же, едва заприметив то, что может удовлетворить его аппетит, «убивает добычу», то есть делает покупку, и спешит с ней обратно в пещеру^[42]. Нашим далеким предкам запасов, благополучно доставленных в жилище, всегда было недостаточно. Любая засуха, буря или эпидемия грозили обернуться голодом, так что накопительство оказывалось разумным поведением, поскольку в худшем случае человек просто напрасно тратил силы, а вот недостаток запасов мог привести к гибели от голода.

Инстинкт накопительства присущ не только человеку. Для самцов многих животных накопительство и спаривание связаны. Так, в засушливых и каменистых районах Евразии и Африки обитает белохвостая каменка. Самцы этой птицы собирают камешки. Чем больше у самца камешков – образно говоря, чем дороже его лофт в центре Нью-Йорка, – тем больше самок захочет с ним спариться^[43]. Как почти все неврозы, накопительство начинается из лучших побуждений, а потом выходит из-под контроля. Каждый год в новостях мелькают десятки историй о людях, которых в буквальном смысле откапывают из-под хлама в собственном жилище, если это место можно так назвать. Старичок, чей дом завален газетами за последние сорок пять лет, не сумасшедший – он просто демонстрировал всем желающим свою дарвиновскую приспособленность.

Капиталистическая потребительская натура

Инстинкт – суровый спутник, он всегда начеку и шепчет на ухо инструкции по выживанию. Инстинкт не слеп, просто у его объектива низкое разрешение, и ему нужны сотни, если не тысячи лет, чтобы приспособиться. Возьмем, например, нашу любовь к соленому, сладкому и жирному – на заре человечества это была разумная стратегия, ведь такое пропитание труднее всего достать. Сейчас все наоборот: производство подобной пищи поставлено на поток и воппер из Burger King или шоколадное мороженое Wendy’s быстро и без особых затрат удовлетворят наши потребности. Однако инстинкты этого еще не поняли, следовательно, есть риск, что к 2050 году каждый третий американец будет диабетиком^[44].

Жажда накопительства тоже еще не адаптировалась к ограниченным возможностям кошельков и шкафов. Многие люди с трудом зарабатывают на пропитание и базовые жизненные потребности, тогда как миллионы других принимают лекарства для снижения холестерина или берут кредиты под огромные проценты, потому что не могут совладать с мощным инстинктом накопительства.

Вкупе с мотивом выгоды инстинкт способствует чрезмерному потреблению, а худшая экономическая система (исключая все прочие), капитализм, предназначена как раз для того, чтобы извлечь максимум выгоды из этой взаимосвязи. Экономика и благосостояние во многом опираются на чужое потребление.

Бизнес строится на представлении о том, что в капиталистическом обществе царит потребитель, а потребление – самое благородное занятие. Соответственно, место страны в мире связано с потребительским спросом и производством товаров. После 11 сентября 2001 года президент Джордж Буш – младший призвал скорбящих американцев «отправиться вместе с близкими в “Дисней Уорлд” во Флориде, чтобы наслаждаться жизнью, как нам хочется»^[45]. Теперь, в периоды войны и экономических неурядиц, приветствуется не самоограничение, а, наоборот, потребление: государству нужно, чтобы вы продолжали покупать.

Мало какие отрасли получают столько прибыли, обращаясь к нашей потребительской натуре, сколько розничная торговля. Из четырехсот самых богатых людей в мире, не считая тех, кто унаследовал состояние или занимается исключительно финансовой деятельностью, в розничной торговле работают больше, чем даже в сфере информационных технологий. Амансио Ортега, глава империи Zara, – самый богатый человек в Европе^[46]. Третье место занимает СЕО^[47] LVMH Бернар Арно, которого можно назвать отцом современной роскоши; ему принадлежат свыше 3300 магазинов, то есть больше, чем у вездесущей американской сети товаров для ремонта Home Depot^[48], ^[49]. Однако широкая осведомленность об успехах ретейла, низкие барьеры для входа в этот сектор и свойственная многим мечта о собственном магазинчике стали причинами того, что отрасль сейчас перенасыщена и, как большинство других, переживает период неопределенности. Например, в 1982 году в десятку американских компаний с самой высокой доходностью акций входили Chrysler, Fay’s Drug, Coleco, Winnebago, Telex, Mountain Medical, Pulte Home, Home Depot, CACI и Digital Switch^[50]. Многие ли из них дожили до наших дней?

Говорят, самыми доходными были акции 1980-х годов. В частности, Circuit City показала 8250 процентов роста за десять лет^[51]. Если вы не в курсе, сегодня Circuit City – обанкротившаяся сеть розничных гипермаркетов электроники с рекламным слоганом «Самое современное обслуживание». Земля ей пухом!

Из десяти крупнейших компаний розничной торговли, по данным 1990 года, к 2016-му в десятке остались две^[52], ^[53]. Amazon, основанная в 1994-м, за двадцать два года получила больше доходов (120 млрд долларов в 2016 году), чем появившаяся в 1962-м сеть Walmart за тридцать пять лет существования (112 млрд долларов в 1997 году)^[54], ^[55].

В 2016 году на рынке розничной торговли безумный успех в основном демонстрировала Amazon – на фоне катастрофического падения остальных компаний этого сектора, за редкими исключениями вроде Sephora, ретейлеров одежды класса фастфэшн и Warby Parker. Интернет-магазины умирают без шума. Если у обычного, традиционного магазина есть свое лицо, то в интернет-торговле закрытие компании проходит безлико, незаметно: в какой-то день вы вдруг обнаруживаете, что сайта, который регулярно посещали, больше нет; вы находите другой, а о прежнем не вспоминаете.

Неизбежный упадок магазина начинается с сокращения прибылей – это холестерин розничной торговли – и завершается бесконечными акциями и распродажами. Несмотря на то что распродажи позволяют выиграть немного времени, они лишь отсрочивают печальный финал. Так, в декабре 2016 года ретейлеры США, нарастив к предпраздничному сезону товарные запасы в среднем на 12 процентов, увеличили скидки с 34 до 52 процентов^[56].

Как мы дошли до этого? Обратимся к истории розничной торговли. В США и Европе она пережила шесть основных этапов^[57].

Магазин шаговой доступности

В розничной торговле первой половины XX века превалировал магазин шаговой доступности. Именно близость к дому была важнее всего для покупателя: он приходил туда пешком, иногда каждый день, и покупал столько, сколько удобно было нести. Такие магазины обычно были семейными предприятиями и играли ведущую роль в общественной жизни, так как распространяли местные новости, пока не появились радиоприемники и телевизоры. Эти магазинчики умели управлять взаимодействием с клиентом, когда такого понятия еще и в помине не было. Их владельцы знали своих покупателей и отпускали в долг тем, кому доверяли. Любовь к розничной торговле и тоска по старым добрым временам, которую мы испытываем, когда легендарный магазин объявляет о банкротстве, – результат исторически сложившейся привязанности к подобным магазинам, укоренившейся в нашей культуре. (Обратите внимание: если разоряется почтенный поставщик нефтяного оборудования, об этом даже не рассказывают в новостях.)

Универмаг

Такие магазины, как Harrods в Лондоне и Bainbridge’s в Ньюкасле, стали обслуживать новый сегмент рынка: они ориентировались на свободных и влиятельных женщин, которым не требовалась компаньонка, чтобы выйти из дома. В легендарном лондонском Selfridges к их услугам были сотни отделов, рестораны, сад на крыше, комнаты для чтения, написания писем, приема иностранных гостей, медпункт, а главное – продавцы, готовые прийти на помощь и сопровождать покупательниц на каждом этаже. Таким специально обученным продавцам платили по новаторской системе: они получали комиссию с продаж. Идея выделиться качеством обслуживания и на время стать для покупателя другом и советчиком открыла для розничной торговли широкие горизонты. У крупномасштабной розницы появилось в буквальном смысле человеческое лицо, а новым направлением для инвестиций стал человеческий капитал на уровне магазина. После Selfridges подобные магазины – воплощение лучших достижений в области архитектуры, освещения, моды, культуры потребления и локального сообщества – стали возникать по всему западному миру.

Универмаг изменил систему взаимоотношений между организацией и клиентом. Прежде организация традиционно брала на себя покровительственную роль и диктовала, какие продукты считать лучшими. Ответственность выбора оставалась за церковью, банком, магазином… Покупателю же полагалось радоваться тому, чем его удостоила коллективная мудрость. Гарри Селфриджу принадлежит знаменитая фраза: «Клиент всегда прав», на тот момент казавшаяся признаком слабости и раболепия перед покупателем. На самом деле это была мудрая идея, которая актуальна и сегодня; неслучайно в числе пяти старейших предприятий розничной торговли, доживших до наших дней, четыре универмага: Bloomingdale’s, Macy’s, Lord&Taylor и Brooks Brothers^[58].

Торговый центр

К середине века американцы обзавелись автомобилями и холодильниками, а значит, могли дальше ездить за покупками и дольше хранить продукты. Благодаря достижениям в товародвижении покупателям не требовалось делать покупки часто, зато магазины получили возможность расширить занимаемую площадь, увеличить ассортимент и снизить цены. Так универмаги превратились в торговые центры. Кроме того, распространенность автомобилей способствовала развитию пригородов. Их растущему населению стали предлагаться удобные места для покупок и досуга: это был ряд различных магазинов, собранных в одном месте и дополненных ресторанными двориками и кинотеатрами. Они выполняли функцию «главной улицы» в пригородах без явного центра притяжения для населения. (Меня всегда поражало, насколько жители «спальных городков», работающие в Нью-Йорке, гордятся местными торговыми центрами.) К 1987 году половина ретейла США приходилась на торговые центры^[59].

К 2016 году деловая пресса уже сокрушенно писала о закате торговых центров в Америке. На сто подобных точек приходилось 44 процента суммарной стоимости всех торговых центров, а объем продаж на квадратный метр за последние десять лет снизился на 24 процента^[60]. Между тем нынешняя ситуация характеризует скорее экономику конкретных районов, чем формата торгового центра. Запустение пригородов разорило многие торговые центры, но немало из них продолжают благополучно существовать – в основном те, где удачно сочетаются комплекс магазинов, хорошая парковка и близость к верхнему квартилю домохозяйств с собственным доходом.

Гипермаркет

В 1962 году в США произошло много запоминающихся событий: первый американский орбитальный полет, Кубинский кризис, выход сериала «Деревенщина в Беверли-Хиллз» и появление гипермаркетов Walmart, Target и Kmart.

Гипермаркеты кардинально изменили социальные нормы и формат розничной торговли. Сама по себе идея снижать наценку для покупателя, когда магазин приобретает товар крупными партиями с оптовой скидкой, не была революционной. Важнее было то, что торговля повернулась лицом к покупателю и задумалась о его удобстве. В Home Depot можно было найти и купить доски для строительства, в Best Buy – выбрать телевизор из широчайшего ассортимента и увезти домой на собственной машине.

Такая опция, как возможность снижать цены, оказалась важнее любой отдельной компании, сектора рынка или даже общественного блага. Невидимая рука рынка раздавала пощечины мелким или неэффективным розничным магазинам по всей Европе и в США. У магазинчиков шаговой доступности, прежде игравших огромную роль в жизни каждого района, появился непобедимый конкурент. В довершение всего тогда же возникло новое поколение технологий для инфраструктуры розничной торговли, в том числе сканер штрихкодов: первопроходцем здесь стал супермаркет Kroger в 1967 году^[61].

До 1960-х годов закон запрещал розничным торговцам давать скидку покупателям на мелкооптовые партии товара. Законодатели справедливо опасались, что это разорит тысячи мелких магазинов. Кроме того, производители обычно сами задавали розничную цену на свою продукцию. Таким образом, скидки были не особенно эффективным приемом.

По ряду причин, включая уменьшение прибылей и рост конкуренции, в 1960-е годы эти ограничения были сняты, и началась грандиозная гонка низких цен. Сейчас на официальном сайте H&M можно купить трикотажное платье-водолазку в рубчик с длинным рукавом всего за 9,99 доллара. За такую же цену продается мужской свитер мелкой вязки с фактурным узором. Это дешево не только по современным меркам, но даже по курсу 1962 года – потрясающее достижение и результат жесточайшей борьбы за минимальные цены.

Ничем не ограниченные скидки позволили гипермаркетам, исповедовавшим подход «больше товара – ниже цена», накопить миллиардные капиталы. В последующие три десятилетия именно этот формат торговли породил не только наиболее успешную компанию того времени – Walmart, сделав ее основателя Сэма Уолтона самым богатым человеком в мире, но и общее представление о том, что потребитель превыше всего. Amazon порицают за сокращение рабочих мест в отрасли, забывая о том, что начало этому явлению положила Walmart. Ценностное предложение гипермаркетов было ясным и притягательным: делать покупки в Walmart – все равно что получить прибавку к зарплате и позволить себе более высокий уровень жизни, например пить импортное пиво и стирать порошком, а не хозяйственным мылом.

Специализированный розничный магазин

Гипермаркеты Walmart уравняли все категории покупателей. Однако равенство мало кого привлекает, ведь большинство клиентов хотят чувствовать себя особенными. Значительная доля населения готова платить за внимание к себе, и, как правило, реальные доходы выше именно у этой части потребителей.

Подход «больше товара – ниже цена» не отвечает запросам тех клиентов, кому важно получить качественное обслуживание и показать окружающим, чего они достигли в жизни. Вследствие этого стал расти сегмент специализированной розницы, позволяющий прежде всего состоятельным людям сосредоточиться на эксклюзивном бренде или продукте, не задумываясь о цене. Так стали популярными магазины мебели и декора Pottery Barn и Restoration Hardware и магазин органических продуктов Whole Foods.

Экономический рост способствовал развитию этого сектора торговли. В «тучные» восьмидесятые работающая городская молодежь обрела в специализированных магазинах домашний уют: в этих дворцах удовольствия можно было покупать вещи для себя и для дома, чтобы продемонстрировать свой вкус и следование моде. Идеальный окорок – только в лавочке, где торгуют исключительно запеченными окороками в медовой глазури; идеальная свечка – из магазина Illuminations, специализирующегося на продаже ароматических свечей; домашний текстиль – только из Linens and Things. Многие специализированные ретейлеры легко приспособились, когда началась эра интернет-магазинов: набив руку на торговле по каталогам через почту, они умело обращались с информацией и быстро обрабатывали заказы.

Поистине определил эпоху специализированной розницы магазин одежды и аксессуаров The Gap. Вместо того чтобы тратиться на рекламу, The Gap вложился в атмосферу магазинов и стал первым брендом стиля жизни. Покупать одежду там значило быть модным, подобно тому как покупать мебель в Pottery Barn для целого поколения американцев означало состояться в жизни. Специализированные магазины даже свои пакеты поставили на службу самовыражению покупателя: логотип магазина товаров для кухни Williams-Sonoma на пакете означал, что он в руках модного человека, который ценит радости жизни и любит готовить.

Начало интернет-магазинов

Джефф Безос повлиял на розничную торговлю сильнее, чем розничная торговля на его жизнь. На прежних этапах развития розницы тоже появлялись талантливые предприниматели, которые на волне перемен в демографии или моде создавали миллиардные капиталы. Однако Безос заметил технологическую инновацию, с помощью которой перевернул весь мир розничной торговли. Интернет-магазины не достигли бы такого размаха, если бы Безос не приложил к этой сфере свою страсть и концепцию будущего.

В 1990-е годы, да и сегодня, интернет-магазин – трудоемкое и невыгодное побочное направление деятельности почти любой недиверсифицированной компании. Успех магазина измерялся не продажами, а тем, приносило ли это известность марке, и все для того, чтобы компанию можно было продать какому-нибудь богатому самодуру, пока карточный домик не рухнул. Более современный пример – сайты флеш-распродаж: огромные скидки, которые действуют только при покупке онлайн на конкретном сайте и лишь в определенное время. Как только они появились, о них стали трубить на каждом углу. (Заметили сходство?) Но шум еще не означает больших продаж.

Ретейл, если учесть поправку на риск, никогда не был особенно прибыльным делом. Однако его положение не казалось столь уж незавидным, пока Amazon, «большая белая акула» из Сиэтла, не начала пожирать всех вокруг. В последнее десятилетие капитализация рынка главных розничных сетей XX века – включая Macy’s и JCPenney, названия которых для американцев практически стали синонимами слова «универмаг», – варьировалась от низкой до катастрофически низкой. Капиталовложения в любой сектор не бесконечны, а идея Amazon и результаты ее реализации «засосали» подавляющую часть инвестиций. В итоге когда-то разнообразный и многочисленный сектор теперь отдан на милость единственного игрока.

Источник: Lindsey, Kelsey. “Why the Flash Sale Boom May Be Over – And What’s Next”, RetailDIVE.

В потребительском обществе естественная тенденция для розничной торговли – увеличение дохода. Если новая идея стоящая и все складывается в ее пользу, компания способна быстро масштабироваться и создавать огромную ценность для потребителей и акционеров. Так, Walmart сделала доступным для многих американцев более высокое качество жизни или как минимум количество товаров, а надевая туфли Zara Silver или используя соковыжималку Breville, купленную в Williams-Sonoma, вы можете повысить свою самооценку. Разница лишь в том, что такую ценность теперь создала с невообразимой скоростью единственная компания. Поскольку Amazon – виртуальный магазин, он способен мгновенно достичь масштаба в сотни миллионов покупателей практически в любом направлении розничной торговли, ведь ему не требуется строить торговые точки и нанимать сотрудников. Джефф Безос понял, что на Amazon каждый сайт может стать магазином, а любой покупатель – продавцом и консультантом и тогда компания сможет расти так быстро, что у конкурентов не останется ни единой ниши.

Самый богатый человек планеты?

Во времена первого бума доткомов Джефф Безос был одним из многих неудачливых финансистов с образованием в сфере информационных технологий, которого очаровала перспектива интернет-коммерции. Однако придуманная им концепция и маниакальная целеустремленность сделали его на голову выше остальных. Безос выбрал для своей онлайн-витрины, открытой в Сиэтле в 1994 году, название Amazon в честь реки Амазонки: он с самого начала мечтал о мощнейшем потоке товаров. Впрочем, это был не единственный вариант названия: Безосу до сих пор принадлежит домен relentless.com – «неотступный»^[62].

В те времена, когда Amazon только появилась, истинных «собирателей» онлайн-шопинг удовлетворить еще не мог, поскольку в зачаточном состоянии интернет-технологии представляли собой жалкое зрелище. Бренд, как известно, состоит из двух компонентов: перспективы и эффективности, а у бренда под названием интернет в 1990-х – начале 2000-х был в лучшем случае только один.

Торговать через интернет в 1995 году нужно было такой «добычей», которую легко заметить, убить и дотащить до пещеры без больших потерь и риска по ошибке отравить все племя. Безос решил, что таким зверем станут – книги.

Их легко заметить, просто добыть, несложно переварить. Книги лежат на складе, и каждую можно «полистать» на сайте: все, добыча убита и ждет вас. Вместо советов продавца появился целый жанр – отзывы на продукты, помогающий понять, какую добычу стоит есть – точнее, читать. Безос подумал, что отзывы покупателей могут сделать за него часть тяжелой работы, поэтому Amazon воспользовалась более или менее развитыми на тот момент возможностями интернета – отбором и распространением информации. Не понадобилось никаких дополнительных деталей вроде ярких витрин, колокольчика над дверью и дружелюбных консультантов. Безос арендовал склад возле аэропорта Сиэтла и заполнил его так, чтобы роботам было удобно передвигаться.

Вначале Amazon сосредоточилась на книгах и «охотниках» – тех, кто активно искал конкретный продукт. Со временем широкополосный доступ в интернет позволил представить товары в подробностях, и за «охотниками» подтянулись «собиратели», готовые внимательно и неторопливо рассматривать и сравнивать разные варианты. Безос понял, что пора перейти на продукты, которые люди еще не привыкли покупать онлайн, например диски с музыкой и фильмами. Быть может, первым предвестием угрозы со стороны Amazon стал успех альбома I Dreamed a Dream певицы Сьюзен Бойл, прославившейся в британском шоу талантов. Альбом поставил рекорд продаж на платформе Amazon.

Чтобы обойти конкурентов и укрепить свое ключевое преимущество – огромный выбор, – Amazon представила Marketplace, платформу для сторонних продавцов, которая обеспечила «длинный хвост»^[63], широкий ассортимент «нераскрученных» продуктов. Так у ретейлеров появился доступ к самой большой в мире площадке электронной коммерции и базе ее покупателей, а Amazon удалось многократно увеличить ассортимент, не тратясь на новые склады.

Доля Marketplace составляет 40 процентов продаж на Amazon, или 40 млрд долларов^[64]. Продавцы, довольные внушительным потоком покупателей, больше не считают нужным вкладываться в создание собственных каналов продаж. В свою очередь, Amazon получает информацию и легко может войти в любой сектор, то есть начать напрямую продавать, как только та или иная категория продуктов становится прибыльной. Стоит Amazon захотеть, и в ее ассортименте появятся такие предложения, как «наклейка на стену: пожилой азиат», «наволочка с изображением Николаса Кейджа» или «Лубрикант, бочка, 200 литров».

Amazon обращается к инстинкту охотников и собирателей, побуждающему нас накапливать больше вещей с минимальными усилиями. Страсть к вещам в нашей природе, ведь выживал тот пещерный человек, у которого имелось больше, чем у других, палочек с остро заточенными камнями и самая яркая разноцветная грязь, которой он рисовал картинки на стенах, чтобы потомки знали, когда собирать плоды и каких опасных животных избегать.

Потребность в вещах не выдумана: вещи сохраняют нам тепло и здоровье, позволяют запасать и готовить пищу, находить пару и заботиться о потомстве. Еще лучше, когда вещи легко достать, потому что тогда у нас остается больше сил и времени на другие важные дела.

Стараясь обойтись без традиционных магазинов, требующих затрат, Безос вложился в автоматизированные склады. Исходя из того, что сила в масштабе, Amazon предложила такие низкие цены, какие не могли себе позволить розничные продавцы. Компания давала скидки постоянным покупателям, авторам книг, логистическим фирмам, дилерам, которые соглашались поместить рекламу Amazon на своих сайтах. Безос стремился привлечь как можно больше партнеров. Он вырвался из узкой ниши книг и дисков на простор всего рынка. Такое агрессивное и непредсказуемое поведение военные характеризуют понятием «цикл НОРД»: наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Быстро и решительно действуя, вы вынуждаете противника, в данном случае других ретейлеров, реагировать на ваш последний маневр, в то время как вы уже приступаете к следующему. В случае с Amazon залогом успеха была полная сосредоточенность на потребителе.

Почти полтора десятилетия существования платформы руководители традиционных розничных магазинов продолжали уверять, что интернет-коммерция занимает считаные проценты розницы, и это тоже пошло на пользу Amazon. Никто даже не пытался объединить усилия, чтобы дать компании отпор, а когда она отрастила огромные клыки и накопила неограниченный капитал, действовать стало поздно.

В 2016 году розничная торговля в США выросла на четыре процента, а Amazon Prime – на сорок с лишним^[65], ^[66]. Интернет – самый быстрорастущий канал продаж в ведущей экономике мира, и значительная часть этого роста обслуживает интересы Amazon^[67]. В праздничный сезон, с ноября по декабрь 2016 года, доля Amazon составила 38 процентов всех розничных продаж в интернете, а на следующие девять онлайн-ретейлеров приходилось в сумме 20 процентов^[68]. В 2016 году Amazon назвали самой уважаемой компанией в США^[69].

Игра с нулевой суммой

Учитывая, что рост розничной торговли в американской экономике остается на очень низком уровне, успех Amazon означает, что кто-то должен проигрывать. Кто именно? Да все! Посмотрите, что происходит в последние десять лет с курсом акций крупнейших ретейлеров.

Источник: Choudhury, Mawdud. “Brick & Mortar U.S. Retailer Market Value-2006 vs Present Day”, ExecTech

Источник: Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/

Избыток магазинов, фиксированная заработная плата, изменение моды и появление Amazon создало для розничной торговли ситуацию идеального шторма. Под удар попало большинство ретейлеров, но, к счастью, не все.

Amazon, князь тьмы розничной торговли, занимает уникальное положение, обратно пропорциональное всему сектору. Как правило, у компаний в одном и том же секторе курс акций колеблется синхронно, в такт с остальными. Однако то, что хорошо для Amazon, плохо для розничной торговли и наоборот – об этом свидетельствуют фондовые рынки. Создалась уникальная ситуация, которая не наблюдалась за всю историю бизнеса, она оборачивается самосбывающимся пророчеством: затраты Amazon на привлечение капитала снижаются, а у всех остальных ретейлеров растут. Неважно, как это будет, компания все равно победит, потому что садится за покерный стол, имея в десять раз больше фишек, чем другие игроки. Amazon может взять соперников измором.

Источник: Peterson, Hayley. “Amazon Is About to Become the Biggest Clothing Retailer in the US”, Business Insider

Между тем настоящая катастрофа наступит, когда мы начнем задаваться вопросом: а вдруг то, что хорошо для Amazon, плохо для общества? Интересно, что пока одни ученые и технологические магнаты (Стивен Хокинг, Илон Маск) высказывают опасения по поводу искусственного интеллекта, а другие (Пьер Омидьяр, Рид Хоффман) финансируют исследования в этой области, Джефф Безос с максимально возможной скоростью внедряет роботов в Amazon. За 2016 год их количество на складах компании выросло на 50 процентов^[70].

Объявив о создании Amazon Go, магазина без касс, компания вошла в сегмент традиционной розницы. Но и тут не обошлось без бравады: посетители первых продуктовых магазинов Amazon Go делают покупки, просто выходя с товарами из магазина. Сенсоры на выходе сканируют пакеты и связываются с мобильным приложением. Касс в магазине нет. Другие ретейлеры после такой встряски, конечно, тоже спешат избавиться от касс. Между тем новый маневр Amazon представляет угрозу для 3,4 миллиона американцев (или 2,6 процента занятого населения), которые работают кассирами^[71]. Это внушительное количество людей, сравнимое с числом учителей начальной и средней школы в США^[72].

Пока представители розничной торговли думают, что делать с Amazon Go, производители всевозможной техники и хозяйственных товаров решают, как быть с Amazon Echo – невысоким цилиндрическим динамиком, внутри которого помещен искусственный интеллект по имени Alexa, получивший название в честь Александрийской библиотеки^[73].

Amazon Alexa – это персональный ассистент, который позволяет воспроизводить музыку, искать информацию в интернете и получать ответы на вопросы. А главное Alexa выводит собирательство на новый уровень: появляется возможность заказывать товары с помощью передовой программы распознавания речи. Вы говорите: «Алекса, положи в корзину зубную пасту Sensodyne» или нажимаете (о ужас, руками!) кнопку быстрой покупки презервативов Trojan^[74] – и меньше чем через час вам доставят товар домой. При каждом взаимодействии с пользователем Alexa обучается.

Это выгодно покупателю. Выгода Amazon еще больше: клиенты ей доверяют настолько, что позволяют слушать их разговоры и собирать информацию о потреблении. Так Amazon глубже любой другой компании сможет проникнуть в частную жизнь и потребности клиентов.

В краткосрочной перспективе появление Go и Echo говорит о том, что Amazon движется в сторону «заказа в ноль кликов». Пользуясь большими данными и огромным объемом информации о поведении покупателя, компания скоро будет обеспечивать потребности в товарах, не ожидая от вас ни выбора, ни заказа. Я эту концепцию называю рrime в квадрате. Периодически шаблон нужно будет корректировать, в частности, заказывать меньше товаров, когда вы в отъезде, и больше, когда у вас гости, или брать меньше шоколада Lindt, если он вам разонравится, – но в остальном это будет автопилот. К заказу должна прилагаться пустая коробка, куда вы сложите то, что вам не понадобилось, и Amazon зафиксирует ваши предпочтения. В следующий раз коробка для возврата станет меньше. Amazon уже сделала шаг в направлении «заказа в ноль кликов», запустив услугу Wardrobe («Гардероб») в июне 2017 года: покупатели могут примерить одежду и аксессуары дома, а затем принять решение о покупке. На размышление дается семь дней, средства списываются только после принятия решения^[75].

Теперь сравните это с покупками в обычном магазине. По пути с работы вы заезжаете в торговый центр, ищете место на парковке, отстаиваете очередь только для того, чтобы в итоге узнать, что лампочек нужной марки нет в продаже; отстаиваете другую очередь, чтобы оплатить остальные покупки, и потом маетесь в пробке по дороге домой. Как торговому центру или гипермаркету, не говоря уже о магазинчиках шаговой доступности, соперничать с удобством Amazon? Грядет Судный день розничной торговли: в XX веке мы стали свидетелями сокращения занятого в сельском хозяйстве населения с 50 до 4 процентов, в следующие тридцать лет нас ждет такое же сокращение в сфере розничной торговли^[76].

Стремление свести к минимуму усилия покупателя, отлаженное взаимодействие с инвесторами и решение вкладываться в «бизнес для бизнеса» (технические решения для конкурентов) выводят Amazon на первую стартовую позицию в гонке за капиталом в триллион долларов. Окончательно же закрепит доминирование компании в мире ретейла то обстоятельство, что любое ее действие в итоге приносит информацию о каждом потребителе в мире. Скоро она будет знать о наших покупательских предпочтениях больше, чем мы с вами, и нас это устраивает, ведь мы сами передадим ей все сведения.

Хороший сюжет → дешевый капитал

Amazon располагает дешевым капиталом дольше и в более значительных масштабах, чем любая другая современная компания. В 1990-х большинство успешных компаний в сфере технологий, пользовавшихся поддержкой венчурных инвесторов, привлекали до 50 млн долларов, пока не выходили в плюс. С Amazon было иначе: она аккумулировала 2,1 млрд долларов инвестиций еще до того, как начала (в известной степени) окупаться^[77]. Как показал опыт компании, вложив десятки или даже сотни миллионов долларов в разработку и маркетинг, она может выпустить смартфон под собственной маркой, который провалится в первый же месяц, и встряхнет ее это не сильнее, чем лежачий полицейский на дороге.

Вот это терпеливый капитал! Если бы любая другая компания из списка Fortune 500, даже такая как HP, Unilever или Microsoft, выпустила провальный смартфон, ее акции упали бы минимум на 20 процентов, что и произошло с Amazon в 2014 году^[78]. Под вопли акционеров руководители этих компаний вздрогнули бы, отозвали продукт и умерили пыл. Но только не Amazon, потому что, если у вас полно фишек и вы готовы играть до утра, рано или поздно вам выпадет блек-джек.

Здесь мы переходим к ключевой компетенции Amazon – мастерству рассказчика, или сторителлингу. Мастерски излагая свой сюжет, грандиозную концепцию будущего, Amazon сумела переформатировать систему взаимоотношений компании с акционерами. Этот сюжет пересказывают массмедиа, особенно те, что специализируются на бизнесе и информационных технологиях. Многие из них, решив, что руководители IT-компаний – это знаменитости нашего времени, в любой момент готовы вывести их на подмостки в главной роли. Прежде компании взаимодействовали с акционерами по такому сценарию: дайте нам несколько лет и десятки миллионов долларов, а потом, после того как получим прибыль, мы начнем вам платить дивиденды. Amazon разрушила эту схему, предложив вместо дивидендов концепцию и рост с помощью мастерства рассказчика. Сюжет увлекательный и в то же время простой, но, чтобы донести информацию, именно это и нужно.

• Сюжет. Самый большой магазин на земле.

• Стратегия. Огромные инвестиции в потребительские преимущества, которые прошли проверку временем: низкие цены, широкий ассортимент, быстрая доставка.

Благодаря темпам роста, которые отражают уверенное продвижение к воплощению этой идеи, рынок оценивает акции Amazon выше, поэтому предоставляет компании крайне дешевый капитал. У большинства ретейлеров отношение рыночной цены акции к чистой прибыли составляет восемь к одному^[79], у Amazon – сорок к одному^[80].

Кроме того, Amazon приучила фондовые рынки подходить к ней с другим критерием – рассчитывать на более быстрый рост при более низкой прибыли. Это позволяет компании каждый год увеличивать валовую прибыль (внушительные суммы) и инвестировать ее в свое развитие, избегая досадной необходимости платить с этих средств налоги. И в свою очередь, позволяет углубить защитные рвы вокруг компании. Для инвесторов прибыль – своего рода наркотик, который они обожают до безумия. Инвестиции, масштабирование, инновации – делайте что хотите, только не вздумайте встать между мной и моим зельем – прибылями.

Радикальный подход Amazon к распределению капитала – это как раз то, что внушают многим поколениям студентов в бизнес-школах: не стоит обращать внимания на краткосрочные потребности инвесторов, нужно сосредоточиться на долгосрочных целях. Между тем компанию, которая так поступала бы, найти не легче, чем старшеклассника, готового пропустить выпускной ради подготовки к экзаменам.

Обычное деловое мышление: если мы можем получить заем под беспрецедентно низкие ставки, выкупить акции и повысить ценность опционов для руководства, зачем вкладываться в рост и затраты на дополнительный персонал? Это ведь увеличивает риски.

Деловое мышление Amazon: если мы можем получить заем под беспрецедентно низкие ставки, почему бы не вложить эти деньги в очень дорогие системы контроля доставки? Так мы обеспечим себе неприступное положение в сфере розничной торговли и одновременно задушим конкурентов, а потом сможем мгновенно масштабироваться.

Walmart, желая произвести хорошее впечатление, делает долгосрочные инвестиции. Но рынку не нужна такая зрелость от этой компании. В отчете о финансовой деятельности за первый квартал 2016 года сообщалось, что Walmart будет существенно увеличивать расходы на технологическое переоснащение, чтобы «оставить за собой будущее розничной торговли»^[81]. Это был верный и единственно возможный выбор для Walmart. Однако такая стратегия означает сокращение прогнозируемой прибыли, поэтому началось изъятие средств и бегство инвесторов. На следующий день в первые же двадцать минут торгов рыночная стоимость Walmart упала на 20 млрд долларов, а это в 2,5 раза больше всего капитала Macy’s^[82].

Инвестировать в Amazon – все равно что расти в семье ультрарелигиозного консерватора, где даже издали не увидишь наркотиков (прибылей). В каждом финансовом отчете Amazon подкрепляет свою стратегию роста, преуменьшает значимость прибыли и напоминает акционерам, что вообще не собирается платить дивиденды. Чтобы уменьшить трение, компания использует в качестве смазки концепцию мирового господства вкупе с эффектными новыми технологиями (дроны), контентом (фильмы) и коммуникаторами из космической эры (Amazon Echo), которые приобретают больше популярности и славы, чем любой продукт потребительской электроники со времен iPad. Это и есть мастерство рассказчика, как в «Гарри Поттере», где каждая следующая история лучше предыдущей.

Дешевый капитал → в сто раз больше риски

Джефф Безос дальновидно и открыто делит риски Amazon на две категории: те, что не оставляют путей к отступлению («Это будущее нашей компании»), и те, что такой путь предусматривают («Идея не сработала, больше так не делаем»)^[83].

По мнению Безоса, для инвестиционной стратегии Amazon необходимо как можно больше экспериментировать с рисками второго типа, вплоть до обустройства летающих складов и создания системы защиты дронов от арбалетных стрел. (Кстати, компания подала заявки на патенты по обоим этим решениям.) Инвестиции второго типа обходятся недорого, потому что неудачные эксперименты пресекаются на той стадии, когда на них истрачено не слишком много денег; зато они приносят огромные дивиденды в виде укрепления имиджа Amazon как компании-новатора. Более того, в случае удачи эксперимента у нее есть в запасе масло, то есть капитал, чтобы подлить в огонь и разжечь из искры пожар, который сметет конкурентов. Вдобавок компания получает, помимо неограниченных средств, такой недооцененный урок, как готовность в зародыше душить неудавшиеся инициативы или продукты и тем самым высвобождать капитал, в данном случае человеческий, для новых безумных затей.

Мой опыт работы в традиционных компаниях показывает, что все новое сразу считается новаторским и те, кому поручают курировать эти направления, иррационально привязываются к проекту, словно родители к ребенку, отказываются замечать, что он вдруг поглупел или подурнел. В итоге у таких компаний меньше не только инвестиционных средств, но и игроков на поле. В отличие от этого, Amazon с завидным самообладанием придерживает поток инвестиций, пока не убедится, что разработка себя оправдывает. Так, несмотря на весь ажиотаж вокруг розничных магазинов Amazon в последние три года, пока налицо результат в виде пары десятков торговых точек. Компания еще не нашла формат, который готова масштабировать.

Безос, как любой выдающийся лидер, умеет объяснить безумную идею так, что она начинает казаться практичной: погодите, это же очевидно, как мы сами не додумались? И даже самые сумасбродные затеи – вовсе не глупости, а «дерзкие идеи». Да, летающий склад, на первый взгляд, полная ерунда. Но подумайте, сколько средств уходит на эксплуатацию обыкновенного склада, причем больше всего тратится на логистику и аренду площадей. А теперь снова подумайте о летающем складе: уже не такая ерунда, верно?

Безос вечно пытается донести до публики, что для Amazon норма – бить по мячу со всей силы в надежде каждый раз выбить хоум-ран^[84]. Но если в бейсболе хоум-ран дает всего четыре очка, то удачные удары Amazon Prime и Amazon Web Services принесли компании несколько тысяч очков. Как писал Безос в первом ежегодном послании Amazon, «когда есть десятипроцентный шанс на стократный выигрыш, нужно делать ставку каждый раз»^[85].

Разумеется, большинство руководителей мыслят иначе. Даже если шансы на успех составляют 50 процентов, многие никогда не отважатся рискнуть, насколько бы велик ни был потенциальный выигрыш. В этом одна из главных причин, почему компании старой закалки проигрывают тем, кто действует по законам новой экономики. У современных успешных компаний могут быть такие же активы, такой же денежный поток и бренд-капитал, но они воспринимают риск иначе, чем многие технологические фирмы, ушедшие в прошлое. Те, кто живут сегодняшним днем, понимают, что значительный успех сопряжен с большим риском, вплоть до угрозы существования компании.

Руководителям и акционерам, сформировавшимся в «старой» экономике, мешает системная «ошибка выжившего». На мой взгляд, страшнее всего работа из разряда «невидим, пока не напортачишь». Таких мест много: IT-специалист, казначей корпорации, аудитор, авиадиспетчер, оператор атомной электростанции, инспектор лифтового хозяйства, сотрудник службы безопасности… Пока справляешься с работой, никто тебя не замечает, но есть маленький и ужасающий шанс обратить на себя всеобщее внимание, если допустишь ошибку. У руководителей успешных компаний старой закалки похожее убеждение: они «богаты, пока не напортачат».

Поскольку зарплаты СЕО невероятно завышены, с учетом риска выгоднее не ездить самому за рулем, а отсидеть свои 6–8 лет в кресле руководителя и уйти в отставку богачом. Однако если вы наберете в поисковике «худшие решения в бизнесе», то увидите, что большинство примеров – это как раз те случаи, когда компания не отважилась на риск, в частности, Excite и Blockbuster отказались от приобретения Google и Netflix соответственно.

История благоволит дерзким, а жалование – тем, кто сидит тихо. Руководителю компании из списка Fortune 500 выгоднее держаться проторенного пути и не менять курса. Хотя у крупных организаций больше материальных возможностей для инноваций, на деле они редко отваживаются на серьезный риск или нововведения, способные свести на нет достигнутое. Не рискуют они и отпугнуть поставщиков или инвесторов. Их задача – не проиграть, и акционеры это поощряют, правда, до тех пор, пока не уходят покупать акции Amazon.

Обычный вопрос совета директоров к руководству компании о том, как получить максимальное преимущество при минимальных затратах или инвестициях, Amazon переворачивает с ног на голову: «Что мы можем сделать такого, чтобы получить необычайно дорогое преимущество, которое больше никто не может себе позволить?» Это связано с тем, что, по сравнению с конкурентами, Amazon имеет доступ к капиталу с более низкими ожиданиями окупаемости. Ведь чтобы сократить время доставки с двух дней до одного, нужны миллиарды. Компании придется строить интеллектуальные склады вблизи крупных городов, где и недвижимость, и рабочая сила обходятся дороже, что с точки зрения традиционных критериев бессмысленно, так как столь огромные вложения окупятся незначительно. Тем не менее для Amazon это решение идеально. Почему? Потому что Macy’s, Sears и Walmart не могут себе позволить потратить миллиарды на то, чтобы сократить срок доставки товаров из своих сравнительно маленьких онлайн-магазинов до одного дня. Клиенты в восторге, а конкуренты плетутся в хвосте.

В 2015 году Amazon израсходовала на доставку больше 7 млрд долларов – это чистые затраты в 5 млрд долларов при 2,4 млрд валового дохода^[86]. Разве не безумие? Нет, ведь Amazon ныряет на глубину с самым большим кислородным баллоном в мире и заставляет других розничных продавцов следовать ее примеру, снижая цены и подстраиваясь под изменившиеся требования потребителей к доставке. Разница в том, что у остальных ретейлеров нет акваланга, и они утонут, а Amazon выплывет и станет царить в океане розничной торговли.

Инвестиции второго типа заодно приучают акционеров Amazon спокойнее относиться к неудачам. Такова общая черта всей «Большой четверки». Apple и Google, уже практически не таясь, разрабатывают проекты автономных автомобилей, а Facebook регулярно запускает новые функции для дальнейшей монетизации пользовательской информации. Эксперименты сворачиваются, если не оправдывают ожиданий. Разве помнит сейчас кто-нибудь проект Lighthouse? Вот еще одна цитата из первого ежегодного послания Джеффа Безоса: «Неудача и изобретение – сиамские близнецы. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать, а если вы изначально знаете, что все получится, это уже не эксперимент»^[87].

Звезды и полосы

«Большая четверка» стабильно опережает события, делает крупные хоть и рискованные, но продуманные ставки и спокойно относится к неудачам. Такое восприятие провалов – основа успеха Amazon и американской экономики в целом. Я выступил основателем или сооснователем девяти компаний, и мои результаты, по самой оптимистичной оценке, таковы: три победы, четыре поражения, две ничьи. Никакое другое общество не стало бы меня терпеть, не то что вознаграждать. Америка – страна второго шанса, и, даже если Джефф Безос относится к сторонникам глобализма, в качестве корпоративных цветов Amazon он использовал звезды и полосы американского флага.

Почти все супербогатые люди переживали неудачи, причем не один раз, поскольку путь к богатству полон риска, и нередко значительного. Однако общество, которое поощряет встать на ноги после неудачи, отряхнуться, снова выйти на поле и ударить по мячу еще сильнее, удобряет почву для появления миллиардеров. Связь здесь очевидная. Америка может похвастаться самыми мягкими законами о банкротстве, страна притягивает азартных людей со всего мира: неудивительно, что большинство из них приезжают именно сюда. В США проживают 29 из 50 самых богатых людей мира, здесь находятся штаб-квартиры двух третей «единорогов» – частных компаний стоимостью больше миллиарда долларов^[88], ^[89].

Торговля лопатами

Хорошо оказаться владельцем земли, на которой добывают золото, но ничуть не хуже продавать лопаты старателям, как было во времена калифорнийской золотой лихорадки сто семьдесят лет назад. Сидящая на золотой жиле Amazon подтверждает это сегодня: прибыль компании приносят не только розничные продажи потребительских товаров, собственно Amazon и Amazon Marketplace, но и категория «Другое» – продажа рекламы от Amazon Media Group и облачных услуг AWS (Amazon Web Services)^[90].

Большинство интернет-магазинов так и не становятся рентабельными, и в какой-то момент инвесторам надоедает концепция, неудачно скопированная у Безоса. В итоге компания продается, как Gilt, Hautelook, Red Envelope, или закрывается, как Boo.com, Fab, Style.com. В экосистеме, живущей по принципу «победитель получает все», где на привлечение клиентов требуется все больше усилий, издержки «последней мили» продолжают расти, а онлайн-шопинг остается в целом непривлекательным, магазин, торгующий исключительно в интернете, неэффективен.

Amazon это прекрасно понимает, и хотя главное направление ее деятельности, чисто электронная коммерция, с трудом окупается, имидж все компенсирует. Огромное ценностное предложение для потребителей сделало Amazon компанией, которая пользуется наибольшим доверием в мире^[91], ^[92]. Сейчас она лидирует по объему продаж в сфере электронной коммерции, но ее бизнес-модель неустойчива и трудновоспроизводима. Не все, наверное, помнят, что компания впервые вышла на самоокупаемость только в четвертом квартале 2001 года – через семь лет после того, как была основана^[93], и с тех пор так и заканчивает год то в плюсе, то в минусе. В последнее время Amazon спекулирует на бренд-капитале, чтобы выходить в другие сегменты рынка и распространять свою деятельность на более успешные и прибыльные направления. Оглядываясь назад, можно сравнить торговую площадку Amazon с троянским конем, который позволил ей проникнуть на рынок, выстроить отношения и создать бренд, уже сам по себе приносящий выгоду.

Так, в сегменте розничной торговли прибыль компании в первом и третьем кварталах 2015 года в сравнении с тем же периодом предыдущего года повысилась с 13 до 20 процентов. За тот же период сервис доступа к удаленным вычислительным мощностям и хранения данных Amazon Web Services вырос с 49 до 81 процента. Увеличилась доля AWS в общей операционной прибыли Amazon – с 38 процентов в первом квартале 2015 года до 52 процентов в третьем^[94]. Аналитики прогнозировали, что к концу 2017 года доход от продаж AWS составит 16,2 млрд долларов, а общая стоимость этого направления компании вырастет до 160 млрд и превзойдет ретейл^[95].

Между тем Amazon не собирается ограничиваться хостингом сайтов. Одна только Amazon Media Group скоро обгонит по доходам Twitter (2,5 млрд долларов в 2016 году)^[96] и станет одной из крупнейших медиаплощадок в интернете^[97]. Amazon Prime, клуб для самого широкого круга избранных, охватывающий 44 процента домохозяйств США^[98], предлагает за 99 долларов в год бесплатную доставку в течение двух дней, доставку отдельных товаров в течение двух часов (Amazon Prime Now) и онлайн-трансляции музыки и видео, включая собственный контент Amazon^[99]. Компания выделяет деньги на пилотные выпуски сериалов и других подобных проектов, а затем зрители онлайн-голосованием выбирают, какой проект продолжать.

Как любая мировая сила, Amazon опирается на свою стратегическую триаду: воздух, суша и море. Если какой-то магазин не может доставить товар покупателю в течение часа, за него это сделает Amazon – не бесплатно, конечно, – потому что вкладывается в то, чего обычный ретейл не может себе позволить: роботизированные склады поблизости от центра города, тысячи грузовиков и фирменные грузовые самолеты. Каждый день четыре грузовых «Боинга-767» вылетают из аэропорта в калифорнийском городке Стоктоне, который за три года вырос вдвое, и доставляют товары на другой конец США, во Флориду, на склад площадью более 90 тысяч квадратных метров, построенный всего год назад^[100].

В начале 2016 года Amazon получила разрешение Федеральной морской комиссии США выполнять морские грузоперевозки, а значит, теперь она может возить чужие товары. Новая услуга компании – FBA (Fulfillment by Amazon) почти не затронет конкретных потребителей, зато позволит китайским партнерам Amazon удобнее и дешевле перевозить свои товары через Тихий океан на контейнеровозах. Сколько, по-вашему, времени потребуется компании, чтобы начать доминировать в морских перевозках?^[101]

Между тем рынок морских перевозок – в основном через Тихий океан – имеет емкость 350 млрд долларов, но с низкой маржей. Перевозчик берет 1300 долларов за двенадцатиметровый контейнер, в котором помещается до 10 тысяч единиц товара (по 13 центов за единицу, или, если перевозить ЖК-телевизоры, то чуть меньше 10 долларов за каждый). Скучно и малопривлекательно? Не для Amazon. Дело в том, что наибольшие затраты здесь связаны с рабочей силой: загрузка и разгрузка кораблей и оформление документов. Однако у компании есть для этого аппаратные решения, точнее говоря, роботы и программное обеспечение, которые позволяют снизить затраты. В сочетании с растущим авиапарком компании грузовые перевозки могут стать еще одним крупным направлением деятельности Amazon^[102].

Дроны, «Боинги», грузовые фуры, транстихоокеанские перевозки, наконец, отставные генералы (серьезно!), руководившие сложнейшими логистическими операциями (попробуйте-ка организовать снабжение подлодок или авианосцев, которые по полгода проводят вдали от суши), – Amazon строит самую гибкую и обширную логистическую инфраструктуру в мире. Не знаю, как вас, а меня это поражает: я не всегда могу вспомнить, что у меня в холодильнике.

Магазины

Последний кирпичик в стратегии мирового господства Amazon – использование огромных онлайн-активов для покорения традиционной розничной торговли. Да-да, тех самых обычных магазинов, которым интернет-коммерция якобы подписала смертный приговор.

Слухи о гибели таких магазинов сильно преувеличены. Исчезают не столько традиционные магазины, сколько средний класс, а вот за ним и компании, которые обслуживали этот когда-то многочисленный слой населения и районы его проживания. Крупнейший собственник торговых центров в США – Simon Property Group. В 2017 году ее акции резко упали после исторического максимума 2016 года^[103]. Однако Simon, скорее всего, выживет: компания продала свои торговые площади в округах, населенных людьми с низким и средним достатком, сосредоточившись на богатых районах. Сегодня 44 процента суммарной рыночной стоимости американских торговых центров, в частности на основании объема продаж, площадей и качества, приходятся на первые сто из примерно тысячи торговых центров. Taubman Properties, другой собственник люксовых торговых центров, фиксирует средний показатель продаж на квадратный фут на отметке 800 долларов за 2015 год, что выше на 57 процентов по сравнению с 2005-м. Вместе с тем CBL & Associates Properties, собственник торговых центров классов B и C, может похвастаться лишь 13-процентным ростом (374 доллара) за тот же период^[104].

Таким образом, в целом обычные магазины никуда не денутся, как никуда не исчезнет и интернет-коммерция. В конечном счете в выигрыше окажутся те, кто сумеет интегрировать оба способа торговли, и Amazon метит на место победителя.

Новую эпоху в развитии розничной торговли можно назвать мультиканальной: успех зависит от интеграции интернет-ресурсов, социальных медиа и физических торговых точек компании. Все указывает на то, что Amazon вновь окажется на вершине. Я давно говорил, что Amazon начнет открывать традиционные магазины, и не один, а сразу много, поэтому имеет смысл приобрести либо бедствующего ретейлера, например Macy’s, либо компанию с широкой географией и системой снабжения вроде сети гастрономов. Главные издержки Amazon концентрируются в сфере доставки. Ключевая цель компании – иметь возможность доставлять товары в самое короткое время как можно большему числу домохозяйств. Так что имело смысл приобрести Whole Foods, сеть продуктовых магазинов с 460 торговыми точками^[105], которая обеспечит Amazon физическое присутствие в центральных городских районах рядом с состоятельными клиентами. Amazon уже лет десять пытается торговать продуктами онлайн, но без особого успеха^[106]; очевидно, мясо и зелень покупатели предпочитают выбирать в магазине. Для успеха в эпоху мультиканального ретейла важнее всего понимать, какой канал следует оптимизировать и как удовлетворить наши первобытные инстинкты охотника и собирателя.

Сейчас Amazon, не ограничиваясь приобретением Whole Foods, открывает первые продуктовые магазины под собственной маркой в Сиэтле и Сан-Франциско. В дополнение теперь у Amazon есть книжные магазины в Сиэтле, Чикаго и Нью-Йорке, планируются в Сан-Диего, Портленде и Нью-Джерси. Но зачем Amazon, убийце книжных лавок, обычные книжные магазины? А для того, чтобы продавать Echo, Kindle и другие товары. Покупателям ведь нужно их рассматривать, трогать и держать в руках, признается финансовый директор Amazon Брайан Олсавски^[107]. Параллельно компания тестирует десяток временных магазинов в формате поп-ап стор^[108] (в будущем планируется увеличить их число до сотни) в торговых центрах США^[109]. Вместе с тем крупные ретейлеры Macy’s и Sears, включая сеть гипермаркетов Kmart, и гиганты торговых центров JCPenney и Kohl’s собираются закрыть сотни торговых точек^[110], ^[111].

Тем временем ретейлер-тяжеловес Walmart, рассчитывающий заручиться преимуществом в эпоху мультиканальной торговли, тратит 3,3 млрд долларов на приобретение Jet.com, конкурента Amazon (мне это напоминает кризис среднего возраста: только на корпоративном уровне пересаживание волос на полысевшую голову обошлось в миллиарды). По понятным причинам Walmart была раздосадована, когда онлайн-продажи не оправдали ожиданий и рост электронной торговли на фоне триумфального шествия Amazon замедлился или даже остановился.

Пример Jet.com показывает, что различие между провальной интернет-компанией и «единорогом» – это разница между барышником и визионером^[112]. Отличие в том, что в одном случае происходит событие ликвидности, которое позволяет уйти из бизнеса красиво. Марк Лор, основатель Jet, оказался таким визионером-барышником. Лор и Безос словно близнецы-братья, хотя для остальных работающих в ретейле они как дети Айн Рэнд^[113] и Чарльза Дарвина, воспитанные темным владыкой ситхов Дартом Молом^[114]. Лор тоже в прошлом занимался банковским делом, а потом переключился на онлайн-торговлю и выбрал «скучный» продукт, который даже больше, чем книги, ориентирован на постоянное пополнение запасов, – подгузники.

В 2005 году Лор открыл интернет-магазин diapers.com и стал продавать товары еще нескольких категорий, ориентированные на молодых родителей, под коллективным брендом Quidsi^[115]. На экскурсии в Quidsi Безос, должно быть, чувствовал себя как дома: склады вблизи крупных городов, обслуживаемые роботами Kiva, и сайт, использующий современные алгоритмы. На Безоса это произвело глубокое впечатление, и в 2011 году он приобрел Quidsi за 545 млн долларов^[116]. Amazon, потратив чуть больше полмиллиарда, обеспечила себе инициативу в нескольких значимых категориях, получила отличный человеческий капитал и вытеснила с рынка конкурента. Однако Лор не горел желанием работать на Безоса. Он хотел стать Безосом. Ровно через два года Лор рванул на свободу и на вырученный от продажи компании капитал открыл Jet.com. Безос, наверное, чувствовал себя как женщина, чей муж при разводе забрал полмиллиарда долларов, а потом поселился в доме по соседству и принялся водить туда ее подруг. Так что расставание не было полюбовным. В апреле 2017 года Безос закрыл Quidsi и уволил многих прежних сотрудников («Значит так, раз ты ушел, то нечего и твоему брату ночевать у меня на раскладушке»). Может быть, Quidsi и в самом деле было выгоднее закрыть, но, подозреваю, Джефф таким образом крикнул Марку вслед: «Да пошел ты к черту!» Мы забываем, что большинством ведущих компаний мира руководят люди средних лет с огромным эго, которое регулярно побуждает их действовать эмоционально и даже нерационально.

Jet использует алгоритмы, побуждающие покупателя класть в корзину больше: когда клиент приобретает продукты смежной категории или делает крупный заказ, цены на товары и стоимость доставки снижаются. Годовая подписка компании стоит 50 долларов – почти как членство в клубной системе оптовика Costco. Таким образом, Jet.com, ставшая первой компанией, которой хватило дерзости вступить в конфронтацию с Amazon, уже спустя год получила 250 млрд долларов инвестиций. Однако возникла проблема: ни в компании, ни в ее предложении не было смысла. Вскоре после открытия Jet объявила, что отказывается от системы подписки, так как дела и без того идут хорошо (с точки зрения пиара это все равно, что пытаться сделать из куриного помета курицу-гриль).

Jet.com, к моменту ее приобретения Walmart, тратила по 4 млн долларов в неделю на рекламу и, чтобы окупиться, должна была достичь годового объема продаж в 20 млрд долларов – такого дохода не получали даже Whole Foods и Nordstrom^[117]. Теперь, когда традиционный маркетинг теряет значимость по сравнению с цифровым, а покупатель сам может обнаружить и выбрать новые товары, пользуясь социальными инструментами оценки, роль маркетинга выполняет способность предпринимателя делать хорошую мину при любой игре, чтобы привлечь огромные инвестиции, выставить себя «ниспровергателем устоев» и продать свою компанию какой-нибудь организации старой закалки, отчаянно пытающейся молодиться.

Пока Walmart силится подключить электронную коммерцию к инфраструктуре традиционной розничной торговли, Amazon строит и покупает склады в дополнение к своему развитому онлайн-ретейлу и, скорее всего, обеспечит себе победу. Потребители все больше склоняются к так называемому бесшовному шопингу, когда цифровой канал, в особенности смартфон, служит соединительной тканью между покупателем, магазином и сайтом. Покупатель всегда в выигрыше, но у него есть выбор: удобство покупок в интернет- или традиционном магазине, или же одновременно и на сайте, и в обычном магазине через мобильное устройство. Возможность зарезервировать товар на смартфоне, оплатить через мобильный банк или на сайте, забрать покупку в обычном магазине и при этом нигде не стоять в очереди в кассу – практически идеал шопинга. Sephora, Home Depot и универмаги уже пользуются такой мультиканальной интеграцией.

Возможно, будущее ретейла сейчас больше похоже на Sephora, чем на Amazon в ее нынешнем облике. Однако у Amazon есть активы (капитал, технологии, доверие, небывалые инвестиции в «последнюю милю» доставки), для того чтобы воплотить мечты покупателей о мультиканальном шопинге и помочь другим ретейлерам (конечно, не бесплатно) сделать то же самое. Но почему Amazon, королева онлайн-торговли, занимается мультиканальным ретейлом?^[118] Дело в том, что онлайн-коммерция неэффективна и не имеет экономического обоснования: ни один магазин, торгующий исключительно через интернет, в долгосрочной перспективе не выживет.

Что касается клиентов, то для канала интернет-торговли стоимость привлечения покупателей продолжает расти, тогда как приверженность брендам постепенно падает. Бренды вынуждены снова и снова напоминать о себе. Если в 2004 году 47 процентов состоятельных покупателей могли назвать любимый бренд розничной торговли, то шесть лет спустя таких осталось 28 процентов^[119]. Так что недиверсифицированная интернет-торговля становится все более рискованной. Никто из производителей не хочет отдаться на милость Google и нелояльных потребителей.

Amazon, решив, что ей не нужна карусель дорогостоящего привлечения покупателей, помноженного на нулевую лояльность, своими ценами, эксклюзивным контентом и товарами настойчиво напоминает пользователям о выгодах подписки на Amazon Prime. Подписчики – это стабильный доход, лояльность и годовая выручка на 40 процентов больше, чем от обычных пользователей^[120]. Если Prime продолжит расти в том же темпе, а не желающие покупать подписку станут уходить на другие платформы, то в ближайшие восемь лет Amazon Prime в США станет более распространенной, чем кабельное телевидение^[121].

Источник: Shi, Audrey, “Amazon Prime Members Now Outnumber Non-Prime Customers”, Fortune

Кроме того, развитие полноценного мультиканального предложения – а без этого в ретейле, по-видимому, уже скоро будет не выжить – требует больших усилий и вложений. И здесь на сцену выходит Amazon со своей инфраструктурой, которая, по сути, перекачивает товары в самые богатые дома мира, поскольку в 70 процентах американских домохозяйств с высоким уровнем дохода есть подписка на Prime^[122]. Витрины Amazon фактически станут складами, которые будут решать для компании и других ретейлеров проблему «последней мили».

Допустим, маленькое черное платье везут со склада (автотранспортом, самолетом и снова автотранспортом) вам на дом, доставляют в ваше отсутствие и потому привозят еще раз на следующий день, чтобы вы, примерив обновку, сообщили парню в коричневой униформе Amazon, что платье не подошло и он повезет (автотранспортом, самолетом и снова автотранспортом) его обратно на склад – только это очень, очень дорого. Затраты Amazon на обработку заказов выросли на 50 процентов по сравнению с первым кварталом 2012 года^[123]. Чтобы компенсировать издержки, Amazon нужно увеличивать число платных подписчиков и брать деньги с других ретейлеров за пользование ее инфраструктурой, что компания и делает.

Даже в лучшие годы Walmart не имела собственных самолетов и дронов. Компании срочной доставки FedEx, DHL и UPS за последние десять лет подняли цены в среднем на 83 процента. К тому же чуть ли не последняя инновация, возможность отслеживания отправлений, появилась лет тридцать назад. Таким образом, они беспечно открылись для удара, и вскоре их ждет нокаут. Суммарная рыночная стоимость DHL, UPS и FedEx составляет 120 млрд долларов^[124]. В ближайшие десять лет значительная часть этих средств утечет к Amazon, которой потребители доверяют больше, и тогда эта компания станет крупнейшей службой доставки в США и Европе и сама же будет своим главным клиентом.

«Алекса, как нам убить бренды?»

Alexa, голосовой помощник Amazon, способна до основания потрясти и ретейл, и бренды. Многие мои коллеги, преподаватели и предприниматели, полагают, что развитие бренда – всегда выигрышная стратегия. Они ошибаются. Из тринадцати компаний, индексы которых в течение пяти лет подряд обгоняют прогноз S&P 500 (да, таких всего тринадцать), потребительский бренд лишь один – спортивная одежда Under Armour. Учтите: в следующем году ее уже не будет в списке. Креативные директора рекламных агентств и бренд-менеджеры компаний, обслуживающих потребителей, вероятно, скоро, как говорится, захотят больше времени проводить с семьей. Эпоха брендов начала клониться к закату.

Бренд – это условный знак для набора ассоциаций, который помогает покупателю выбрать нужный товар. Производители фасованных товаров, такие как Tide или Coca-Cola, потратили миллиарды долларов и десятки лет на создание своего бренда с помощью слоганов, упаковки, расположения в магазине, ценообразования и мерчандайзинга. Но когда шопинг перемещается в интернет, внешний облик продукта значит гораздо меньше: здесь уже нет ни оформления торгового зала, ни раскладки по стеллажам.

Голосовое управление еще сильнее нивелирует параметры, на развитие которых у брендов ушли поколения и миллиардные средства. Заказывая товар голосовому помощнику, покупатель не знает цены, не видит упаковки и с меньшей вероятностью назовет конкретный бренд. Поисковые запросы неслучайно все реже включают название бренда^[125]. Люди заинтересованы в том, чтобы сравнивать цены на товары разных брендов, а Amazon как раз дает им такую возможность. Поисковые запросы предвещают гибель брендов от руки Amazon в целом и Alexa в частности.

Источник: Findings from the 10th Annual Time Inc./YouGov Survey of Affluence and Wealth, April 2015

Мы в L2 проводили эксперименты: болтали с Alexa и давали ей разные команды, чтобы понять, как устроена стратегия Amazon. Вот что мы обнаружили. Компания явно нацелена на то, чтобы усилить роль Alexa в торговле: на многие продукты цена при заказе через голосового помощника ниже, чем на сайте или в приложении. В таких ключевых категориях товаров, как батарейки, Alexa предлагает только Amazon Basics, собственную марку компании, и делает вид, что других вариантов нет («Извините, больше я ничего не нашла!»), хотя на Amazon.com представлены и другие бренды. На Amazon продаются батарейки разных производителей, но треть всех онлайн-продаж приходится на ее собственную марку Amazon Basics.

Ретейлеры часто пользуются своими возможностями и влиянием на покупателя, чтобы вместо брендов продвигать продукты под собственной маркой. Это давно не новость. Вот только прежде мы не видели ретейлера, у которого это получалось бы так эффективно. Вооружившись неисчерпаемым капиталом от энтузиастов-инвесторов, Amazon ведет войну против брендов, чтобы отобрать у них маржу прибыли ради выигрыша потребителя.

У могильщика брендов есть имя – Alexa.

Amazon-разрушитель

Вскоре после этого эксперимента я участвовал в конференции, где выступал вслед за Джеффом Безосом. Как мальчик из фильма «Шестое чувство», который видел мертвых, Безос способен видеть будущее бизнеса яснее, чем большинство руководителей компаний. Когда ему задали вопрос об уничтожении рабочих мест и последствиях этого для общества, Джефф повторил свой тезис о том, что в стране нужно установить гарантированный минимальный доход. Или отрицательный подоходный налог, добавил он: каждый гражданин получает выплату наличными, которой будет достаточно, чтобы удержаться выше черты бедности. Все стали восторгаться: ах, какой великий лидер, как он заботится о маленьком человеке!

Но постойте. Вы замечали когда-нибудь, как мало публикуется фотографий складов Amazon изнутри? Знаете, почему? Потому что на это странно, даже тревожно смотреть. Здесь ни при чем якобы небезопасные условия труда или жестокое обращение с персоналом, о чем как-то писала New York Times^[126]. Пугает отсутствие людей. Джефф Безос выступает за гарантированный доход для американцев, потому что он видит будущее рынка труда, и там, как минимум в его представлении, нет рабочих мест для людей. Во всяком случае их не столько, сколько нужно, чтобы обеспечить занятость всему населению. Машины все чаще будут брать на себя функции работников и справляться с ними не хуже, а иногда и лучше, и уж конечно они не станут то и дело отпрашиваться пораньше, чтобы забрать ребенка с занятий.

Amazon предпочитает не высказываться об использовании робототехники – одного из ключевых своих преимуществ, – не желая давать темы для вечерних ток-шоу и радикальных политических дебатов. В 2012 году Amazon тихо приобрела производителя складских роботов Kiva Systems за 775 млн долларов^[127]. Персонаж Оби-Ван Кеноби в «Звездных войнах» чувствует «великое возмущение Силы», когда имперская Звезда Смерти уничтожает планету Альдераан. После сделки по приобретению Kiva такое же великое возмущение должны были испытать все члены профсоюзов. Предприниматели создают рабочие места, разве не так? Нет, большинство, во всяком случае в сфере информационных технологий, пользуясь вычислительными мощностями и широкополосным доступом в интернет, уничтожают рабочие места: предлагают больше за меньшие деньги.

В 2016 году Amazon довела свой доход до 28 млрд долларов, причем в сфере ретейла, где рост практически остановился^[128]. Если мы сравним по такому показателю, как численность персонала, которая потребовалась бы для получения одного миллиона дохода, Amazon и Macy’s (хороший индикатор положения сектора в целом, поскольку Macy’s производительнее большинства ретейлеров), то можно заключить, что продолжение роста Amazon теми же темпами будет эквивалентно закрытию 76 тысяч рабочих мест в сфере торговли в этом году. Представьте, что вам предстоит заполнить огромный футбольный стадион мерчандайзерами, кассирами, продавцами-консультантами, менеджерами интернет-магазинов, охранниками и сообщить этим людям: ваши услуги больше не требуются, поблагодарите за это Amazon. На следующий год вы бронируете не один стадион, а сразу два, потому что будет только хуже – или лучше, если вы акционер Amazon.

В этом Amazon схожа с остальными членами «Четверки»: все они стремятся добиваться большего с меньшими затратами и все вытесняют людей с работы.

Моя первая реакция на речь Джеффа Безоса была благожелательной: как приятно хоть раз услышать СЕО, который не цитирует Айн Рэнд. Однако, подумав, я понял, что он или рисует страшные перспективы, или просто смирился с неизбежным. Человек, чьи идеи и возможности изменили будущее крупнейшей в мире отрасли бизнеса – розничной торговли потребительскими товарами, – пришел к выводу, что экономика уже не в силах создать, как прежде, достаточно рабочих мест на смену тем, что стали не нужны. Может быть, наше общество сдалось и не хочет обременять себя мыслями о том, как нам содержать средний класс?

Подумайте об этом и спросите себя: «Будут ли мои дети жить лучше, чем я?»

Мировое господство

Скорее всего, Amazon получит свой триллион долларов, сочетая стратегии выхода на другие звенья розничной цепочки и приобретения компаний. Недавно она объявила, что арендует двадцать «Боингов», покупает фуры и начинает заниматься грузоперевозками^[129]. При росте курса ее акций вдвое за последние полтора года на фоне двукратного падения многих конкурентов, включая Macy’s и Carrefour, расширяться за счет приобретения других компаний Amazon будет нетрудно. Кроме того, это вынудит работать с компанией ряд брендов (в основном класса люкс), которые прежде отказывались от сотрудничества. Покупка Whole Foods позволит Amazon закрепиться на рынке продуктов питания и обзавестись несколькими сотнями интеллектуальных складов, которые пока делают вид, что они магазины.

Капитализация в 434 млрд долларов на апрель 2016 года означает, что Amazon способна купить с 50-процентной надбавкой все находящиеся в обращении акции Macy’s и Carrefour (капитализация 8 и 16 млрд долларов соответственно), снизив долевое участие собственных акционеров всего на 8 процентов^[130]. Можно только предполагать, что сказал бы об этом Департамент юстиции США. Но, я думаю, он порадовался бы тому, что американская экономика станет еще более конкурентной, а уж акционеры Macy’s и Carrefour наверняка вздохнули бы с облегчением.

Еще более интересный вариант для компании – довести до совершенства технологию бескассового платежа, которую она сейчас обкатывает на Amazon Go, и на фоне ажиотажа в массмедиа повысить свою капитализацию на 10 млрд долларов. Такой суммы хватит, чтобы реализовать эту или еще несколько других безумных идей, завалив их деньгами: спасибо фондовым рынкам, которые поощряют Amazon и наказывают всех остальных ретейлеров, глядя с обожанием на Джеффа Безоса – лучшего рассказчика нашего времени (быть может, после Стивена Спилберга).

Впрочем, Безос действительно воплощает в жизнь свою концепцию – захватить господство над мировым ретейлом, а затем завладеть инфраструктурой, которой за плату будет пользоваться большинство предприятий по обслуживанию потребителей. Европейскому ретейлу прогнозируют рост на 1,6 процента в 2017 году и на 1,2 процента в 2018-м^[131]. Amazon – ведущий онлайн-ретейлер Европы: по объему продаж (21 млн евро в 2015-м) компания превосходит ближайших конкурентов, Otto Group и Tesco, в три и пять раз соответственно^[132].

Настоящий переворот произойдет, когда Amazon начнет открывать магазины в других регионах мира. В ближайших планах у компании Индия. Потребителям нравятся ассортимент, цены и удобство онлайн-магазина Amazon, но больше всего на покупательские решения по-прежнему влияет атмосфера традиционного магазина. Нам нравится ходить по торговым залам и трогать товары – это подлинный инстинкт собирателя, который особенно сильно проявляется при покупке продуктов питания, ведь именно там он и зародился. Именно в секторе продовольственных товаров, где давно зреет потребность в перевороте, Amazon применит свои технические возможности к логистике магазина, оплате и доставке и задаст новые стандарты для всего сектора. Поводом для критики Whole Foods и причиной падения курса ее акций перед присоединением к Amazon были высокие цены. Amazon с этим прекрасно справится, а тем временем 460 магазинов Whole Foods войдут в ее цепь поставки: они станут центрами доставки для Amazon Fresh и промежуточным пунктом для других операций. Кроме того, магазины Whole Foods могут стать пунктами возврата любых онлайн-заказов, что значительно снизит издержки на обработку. Amazon стремится быть в часе пути от как можно большего количества потребителей, и Whole Foods для этого идеально подойдет.

Представьте, что будет, если Amazon возьмется за американские почтовые отделения или автозаправки – места, куда забегают по-быстрому что-то купить. Компания как раз сейчас строит продуктовые магазины, работающие в формате «заказ на сайте и самовывоз», причем в двух городах Кремниевой долины: Саннивейле и Сан-Карлосе^[133]. Это сигнал.

Полмиллиарда самых богатых домохозяйств мира получат от Amazon возможность совершать автоматические покупки, не требующие участия клиента, с доставкой в течение часа. Любая компания, торгующая потребительскими товарами, может приобрести у Amazon доступ к инфраструктуре, которую дешевле арендовать, чем строить самостоятельно. Никто не обладает такими масштабами, доверием, таким дешевым капиталом и такими роботами, чтобы можно было соревноваться с Amazon. И не забудьте о годовой подписке, включающей огромный ассортимент контента: фильмы, музыку и прямые трансляции спортивных матчей. Готов поспорить, скоро компания купит права на трансляцию баскетбольного чемпионата «Мартовское безумие»^[134] или Суперкубка по американскому футболу, чтобы выжать максимум из подписки на Prime. Что ж, Amazon это может.

Погоня за триллионом

Круг замкнулся. У Amazon теперь есть все компоненты, чтобы перейти к «заказам в ноль кликов»: искусственный интеллект, история покупок, склады в радиусе 30 километров от почти половины населения США, миллионы артикулов, голосовые помощники (Alexa) в самых состоятельных домохозяйствах, крупнейший сервис облачного хранения и больших данных, 460 (а в скором времени тысячи) физических торговых точек и потребительский бренд, пользующийся наибольшим доверием в мире. Вот почему Amazon станет первой компанией с триллионным капиталом.

Вы спросите: а как же Apple или Uber? Начиная с 2008 года, они создали больше ценности для акционеров, чем любая другая публичная или частная компания. Их ключ к успеху – iPhone и заказ такси по телефону с отслеживанием через GPS. Ничего общего с Amazon, верно? Ошибаетесь. Их секретный ингредиент гораздо проще – новаторские магазины у Apple и комфорт пользователя у Uber. Дело не в GPS-трекере, который показывает, где вас ждет водитель Хавьер на линкольне, а в максимальном упрощении процесса покупки-заказа и оплаты. Таким образом, обе компании играют на одном поле с Amazon, но последняя гораздо лучше знает правила игры.

В недавнем обращении к акционерам Джефф Безос писал: «Мы в Amazon уже много лет занимаемся практическим применением машинного обучения»^[135]. Что значит «много лет»? Если Amazon опробует на практике широкое применение искусственного интеллекта, который будет предугадывать ваши потребности в товарах, делать покупки автоматически и корректировать заказ, когда вы их возвращаете или отдаете голосовые команды («Alexa, больше средства от облысения и меньше солнцезащитного крема»), мы увидим амазонских масштабов увеличение расходов в среднем на каждое домохозяйство. Курс акций Amazon победит земное притяжение и взлетит втрое, до триллиона долларов. Facebook и Google определяют облик медиа, Apple – облик телефона, а Amazon собирается перевернуть всю экосистему розничной торговли.

Кто больше всех проиграет?

Розничная торговля – гораздо более крупный сектор, чем средства массовой информации или телекоммуникации, и триумф Amazon обернется поражением для очень многих – не только для отдельных компаний, но и для целых отраслей экономики^[136], ^[137], ^[138].

Источник: “Retail Trade”, DATAUSA

Источники: Farfan, Barbara. “2016 US Retail Industry Overview”, The Balance; “Value of the Entertainment and Media Market in the United States from 2011 to 2020 (in Billion U.S. Dollars)”, Statista; “Telecommunications Business Statistics Analysis, Business and Industry Statistics”, Plunkett Research

Продуктовые магазины

Безусловно, продуктовые магазины попадают в число обреченных. И поделом: в этот крупнейший потребительский сегмент США с капитализацией 800 млрд долларов^[139] не ступала нога инноваций^[140]. Все то же тусклое освещение, те же унылые продавцы, те же муки поисков любимого йогурта, который переставляют с полки на полку. Вместо этого Amazon предлагает онлайн-решение для продуктовых товаров (Amazon Fresh) и магазины без касс и очередей (Amazon Go), открывшиеся в декабре 2016 года^[141]. В июне 2017-го у Amazon появилось 460 торговых точек в богатых районах – бывшие магазины Whole Foods. Хотя на долю Amazon вместе с Whole Foods приходится всего 3,5 процента расходов американцев на продовольственные товары, сочетание качественных продуктов с высокотехнологичной доставкой обещает серьезно встряхнуть сегмент рынка. В день, когда было объявлено о покупке Whole Foods, акции других сетевых магазинов упали: Kroger – на 9,24 процента, United Natural Foods, специализирующегося на органических продуктах, – на 11 процентов, дискаунтера Target – на 8 процентов^[142]. Составить Amazon компанию за обеденным столом никому не под силу.

Пострадают и рестораны: готовить дома благодаря сверхбыстрой доставке станет удобнее. И конечно, удар будет нанесен по сервисам доставки продуктов; неслучайно спикер Instacart, одного из подобных сервисов, так прокомментировал приобретение Whole Foods: Amazon «объявила войну каждому супермаркету, каждой лавочке Америки»^[143].

Walmart

Кто проигрывает больше всех? Конечно, Walmart: у нее и без конкуренции с Amazon есть большая проблема с ростом сегмента онлайн-торговли – низкооплачиваемый персонал, не обладающий необходимыми навыками, чтобы замкнуть цикл мультиканальных продаж. Многие покупатели Walmart принадлежат к тому слою населения, о котором мы часто забываем: это люди, живущие без широкополосного доступа в интернет и смартфонов. Самый богатый человек XX века освоил искусство торговать, не переплачивая работникам. Самый богатый человек XXI века осваивает науку торговать с помощью роботов, которым вообще не нужно платить.

В тот же день, когда Amazon приобрела Whole Foods, Walmart купила Bonobos^[144], онлайн-магазин мужской одежды, который начал выходить в сектор традиционной торговли. У Bonobos хорошая мультиканальная бизнес-модель: с покупателей снимают мерки в магазине, а затем высылают им вещи почтой. Как и в случае с покупкой Jet, Walmart рассчитывает перенять опыт электронной коммерции у более мелкого ретейлера, чтобы конкурировать с Amazon. Однако вряд ли Bonobos в этом сильно поможет, учитывая весовую категорию соперника.

Walmart – крупнейший в США розничный продавец продовольственных товаров, и Amazon, приобретя Whole Foods, начинает серьезную эскалацию противостояния в этой сфере^[145]. У Walmart в десять раз больше торговых точек, чем у Whole Foods, но логистика Amazon, скорее всего, возьмет верх.

Даже Google смывает амазонским потоком

Собственно говоря, Google проигрывает Amazon. Она остается крупнейшим клиентом Google, но пользуется поиском эффективнее, чем Google использует Amazon. Безусловно, Google выдающаяся компания, но можно уверенно говорить, что Amazon ее опередит в гонке к триллиону. В отличие от поисков бывшей одноклассницы, в которую вы были влюблены, поиски товара напрямую приносят деньги: когда пользователь проходит по ссылке, есть вероятность, что он совершит покупку. Поисковик Amazon в будущем может стать не менее востребованным, чем Google: те, кто намерен сделать покупку, начинают поиски сразу на Amazon. Между тем главной жертвой окажется традиционный ретейл, у которого компания отбирает последний канал для возможного роста – онлайн-торговлю. С каждым годом Google и сайты брендов уступают Amazon долю поисковых запросов о товарах – 6–12 процентов для ретейлеров с 2015-го по 2016-й. Принято считать, что покупатели получают информацию о товаре на сайте компании, а затем переходят на сайт Amazon, чтобы сделать покупку. В действительности 55 процентов поисковых запросов о товарах начинается на Amazon и только 28 процентов – на Google и других поисковиках^[146]. Вот так возможности, да и прибыли, утекают от Google и ретейлеров к Amazon.

Другие проигравшие: заурядные

Я был на удивление заурядным ребенком: учился средне, на экзаменах не блистал. В старших классах подрабатывал в универмаге в маленьком калифорнийском городке и получал около четырех долларов в час. На первом курсе в Калифорнийском университете я тоже подрабатывал продавцом, на этот раз в продовольственном магазине в Лос-Анджелесе, и мне как члену профсоюза работников торговли платили уже 13 долларов в час. На эти деньги я оплачивал учебу (1350 долларов в год для жителя штата Калифорния), и оставалось кое-что на жизнь. Этот магазин до сих пор работает – похоже, его не разорила 200-процентная надбавка к моей зарплате, которая помогла мне получить образование.

В 1984 году на удивление заурядный парень мог на зарплату продавца выучиться в первоклассном университете. Сегодня многое изменилось, а для ребят вроде тех, каким был я, изменилось к худшему. Amazon и другие новаторы, которыми мы восхищаемся, создают идеальные условия для незаурядных людей, а на долю заурядных не остается почти ничего.

Будут и продуктовые магазины, и продавцы, но их станет меньше. Как и в остальном ретейле, в продовольственной торговле вычленится сегмент однотипных роботизированных магазинов: на 90 процентов идеальный магазин всего за 60 процентов цены благодаря робототехнике, дешевому капиталу, программному обеспечению и голосовому управлению. В этих магазинах высококлассные сотрудники будут обслуживать богатых покупателей.

Так выглядит современная экосистема розничной торговли. Какую часть этих рабочих мест займут более эффективные и экономные роботы? Все вопросы к Amazon.

Источник: “Retail Trade”, DATAUSA

Так что, все ретейлеры (и их сотрудники) обречены?

Коротко говоря, нет. Империи противостоят повстанцы-новаторы, среди которых Sephora, Home Depot, Best Buy. Они движутся в перпендикулярном направлении и инвестируют в людей, превращая их из обычных продавцов в «консультантов красоты», «синие футболки», «бойцов гик-отряда», «золотые фартуки». Эти инвестиции в человеческий капитал сочетаются с разумными вложениями в информационные технологии. Покупатели ходят в магазины уже не за товарами – их легче купить на Amazon. Они ходят в магазины ради профессиональной консультации человека.

Какая из стратегий победит? Или, может быть, они найдут точки соприкосновения и примирятся? От этого соперничества зависит судьба не только компаний, но и миллионов сотрудников и потребителей. Очевидно, что нам нужны в бизнесе такие лидеры, которые рисуют в воображении и создают будущее, где есть рабочие места, а не миллиардеры, желающие, чтобы государство финансировало (на налоги, от уплаты которых сами они уклоняются) социальные программы, позволяющие людям сидеть дома на диване и целыми днями пялиться в экран. Давайте, Джефф, вы ведь умеете – нарисуйте нам будущее!

Глава 3. Apple

В декабре 2015 года в Сан-Бернардино в Калифорнии двадцативосьмилетний санинспектор с женой отправился на корпоративную вечеринку, оставив шестимесячную дочку с бабушкой. На вечеринке супруги, надев лыжные маски, расстреляли коллег из двух модифицированных винтовок AR-15. Семьюдесятью пятью выстрелами они убили четырнадцать и тяжело ранили двадцать одного человека. Через четыре часа они погибли в перестрелке с полицией^[147]. ФБР, обнаружив iPhone 5c, принадлежавший стрелку, Сайеду Ризвану Фаруку, запросили и получили приказ федерального суда, обязывающий Apple разработать и предоставить программное обеспечение для разблокировки телефона. Однако Apple отказалась^[148].

В течение недели после происшествия я дважды участвовал в дебатах по поводу этих событий на телеканале Bloomberg, и произошло нечто странное. Мне стали приходить письма с оскорблениями и угрозами, очень много писем, из-за моей позиции: я считал, что Apple следует подчиниться приказу суда.

Какую бы позицию относительно Apple и неприкосновенности частной жизни вы ни занимали, возникает более интересный вопрос. Если бы телефон стрелка оказался марки BlackBerry, воплей с заламыванием рук было бы столько же? Нет? А знаете, почему? Потому что канадский производитель смартфонов совсем иначе отреагировал бы на приказ суда по запросу ФБР. Готов поспорить, если бы BlackBerry не разблокировала телефон в течение 48 часов, несколько десятков членов Конгресса пригрозили бы Канаде торговым эмбарго.

Соцопросы показали, что мнения американцев разделились и граница явно прошла между поколениями: молодые сторонники Демократической партии в основном были на стороне Apple, a взрослые республиканцы – на стороне правительства^[149]. Неожиданно: ведь первые обычно выступают за расширение государственного вмешательства, а вторые защищают интересы крупного бизнеса. Однако Apple, как и остальные члены «Большой четверки», играет по другим правилам.

На стороне компании оказались все, кто имеет вес на мировом потребительском рынке. Молодые демократы (миллениалы^[150] с высшим образованием) не просто наследуют Землю – эта «армия» под командованием инженеров из Массачусетского технологического института и недоучек из Гарварда ее просто завоевала. Они все больше зарабатывают и, как свойственно молодым, нерационально тратят; хорошо ориентируются в информационных технологиях, и это делает их влиятельными и востребованными в деловом мире^[151]. Они стоят за Apple, поскольку эта компания воплощает их собственные идеалы – отличаться от других, выступать против истеблишмента, идти в ногу с техническим прогрессом. При этом они благополучно закрывают глаза на то, что Стив Джобс никогда не жертвовал на благотворительность и нанимал на работу почти исключительно белых мужчин среднего возраста, да и сам был та еще свинья.

Им все равно, ведь Apple – это модно и круто, более того, революционно. Вот почему, как только федеральное правительство решает вынудить Apple изменить поведение, «яблочники» тут же бросаются защищать компанию. Я не из их числа.

Двойные стандарты

Я всегда стараюсь делать вид, что меня не волнует чужое мнение, но меня потрясло, когда коллеги (многие – миллениалы с дипломами университетов «Лиги плюща»^[152]) начали писать мне вежливые письма с угрозами – а это гораздо неприятнее, чем обычные злобные пожелания в стиле «чтоб ты сдох!».

Я вызвал неприязнь своей неправильной, по их мнению, позицией по отношению к Apple и неприкосновенности частной жизни. Коллеги решили, что я против защиты приватности. Однако, мне кажется, они сами не заметили, что защищают не столько неприкосновенность частной жизни, сколько Apple. Вот каковы их (и Apple) доводы:

• во-первых, если Apple разработает новую версию iOS, позволяющую ФБР взламывать телефоны, в системе будет неподконтрольная лазейка, которой могут воспользоваться злоумышленники («СПЕКТР» из похождений Джеймса Бонда, что ли?);

• во-вторых, государство не может принуждать коммерческие компании следить за частными лицами.

Несостоятельность первого довода заключается в том, что если Apple и создала бы такую лазейку, она получилась бы не такой уж внушительной, скорее лазейка для кошки. По расчетам Apple, если на модификацию операционной системы отрядить от шести до десяти разработчиков, им понадобится примерно месяц^[153], а это, согласитесь, меньше, чем требуется на атомный проект. По утверждению Apple, ключ может попасть в дурные руки, что чревато большой опасностью^[154]. Но речь ведь идет не о микрочипе, из-за которого Терминатор отправился в прошлое уничтожать человечество. ФБР даже не возражала против того, чтобы все работы велись на территории Apple. Никто же всерьез не думает, что программа для взлома станет общедоступным приложением, которое любой желающий сможет скачать с www.fbi.gov^[155]. Опять же, это не охотники на мафиози, готовые расстрелять из засады первого встречного.

Второй довод относительно того, что коммерческая организация не должна против своей воли участвовать в политических конфликтах, более обоснован. Но представьте: если Ford сделает багажник с таким замком, который невозможно взломать, разве нельзя будет ФБР обратиться за помощью к Ford, разумеется, при наличии оснований для того, чтобы считать, что в багажнике задыхается жертва похищения?

Каждый день суды подписывают разрешения на обыск домов, автомобилей, проверку компьютеров – и все в строгом соответствии с законодательством, которое не допускает обыска без веских на то оснований, – чтобы полиция и спецслужбы могли найти улики или информацию, способные предотвратить или помочь расследовать преступление. Но мы почему-то решили, что iPhone – священная корова и на него не должны распространяться те же правила, что и на остальной деловой мир.

Священное и мирское

Предметы часто приобретают особый, священный смысл, когда используются в духовных целях, например в ритуалах богослужения. Стив Джобс стал Иисусом экономики инноваций, а блистательное его произведение, iPhone, превратилось в артефакт этого культа, поднявшийся выше других предметов и технологических достижений.

Мы, по сути, фетишизировали iPhone и тем самым открыли путь к новому виду корпоративного экстремизма. Этот нерелигиозный фанатизм не угрожает жизни и здоровью (не думаю, чтобы в Apple работали радикалы, склонные к насилию), но он не менее опасен. Ведь когда мы позволяем одной компании подняться над законом, мы теряем уважение к стандартам, которым она, в отличие от других, уже не считает нужным следовать. В результате складывается двойственная система, где победителю достается все, а остальным – ничего, и неравенство усугубляется. Проще говоря, Apple в эпоху Стива Джобса прощалось такое поведение – и не в последнюю очередь собственные действия Джобса, получившего опционы Apple, оформленные задним числом^[156], – которое не сошло бы с рук руководителю какой-либо другой американской компании. В определенный момент население и правительство решили, что на Джобса и Apple законы больше не распространяются. Так продолжалось до самой смерти Стива Джобса.

Стоило ли оно того, решайте сами. В 2000-е годы, по возвращении Джобса в Apple, компания дала старт самой грандиозной цепочке инноваций в истории бизнеса. В эти десять лет Apple выпускала один прорывной продукт за другим, и каждый не только приносил ей сотни миллиардов долларов, но и переворачивал рынок: iPod, iTunes и Apple Store, iPhone, iPad – подобного никогда прежде не было.

В этот период отрасль потребительской электроники была чем-то вроде шоколадной фабрики, а Стив Джобс напоминал Вилли Вонку^[157]. Каждую зиму на ежегодной конференции разработчиков программного обеспечения для Apple (WWDC) Джобс со сцены рассказывал о ряде обновлений, потом поворачивался к выходу, но вдруг останавливался со словами: «А, вот еще что…» – и переворачивал мир. Сравнительно небольшой съезд специалистов неожиданно превратился в форум глобального значения. Мировые фондовые рынки, затаив дыхание, ожидали новостей. В день конференции репортеры на рассвете собирались у выставочного комплекса и делились предположениями о том, что произойдет в следующие несколько часов. Конкуренты Apple следили за новостями, пытаясь избавиться от кома в горле и предвидя новые потрясения.

Сейчас легко забыть, насколько поразительным было это десятилетие, прошедшее под знаком Apple. Рождение iPod в конце 2001 года после двойного удара – лопнувшего пузыря доткомов и теракта 11 сентября – сыграло ту же роль, что и появление «Битлз» на шоу Эда Салливана через несколько месяцев после убийства Кеннеди: это был яркий свет во мраке, даривший надежду и оптимизм. Потом Джобс воспользовался своими связями в Голливуде, чтобы ополчиться – естественно, с выгодой для Apple – на бесплатное скачивание музыки, прежде всего на сервис Napster, который грозил разрушить индустрию звукозаписи. Эти действия подготовили почву для появления шедевра – iPhone, ради которого фанаты Apple по всему миру ночами стояли в очередях у магазинов электроники. И наконец, великолепный iPad. Незаслуженно забытый герой истории успеха Apple – основатель Napster Шон Фаннинг, который, напугав индустрию звукозаписи и толкнув ее в объятия Apple, сам вступил с компанией в партнерские отношения, что напоминало сотрудничество пакета донорской крови с вампиром.

Смогла бы Apple сохранить тот же ритм еще десять лет, если бы не болезнь Джобса? Скорее всего, да, поскольку, невзирая на все малоприятные качества его характера, Джобс сделал одну важную вещь: превратил осторожную Apple под многолетним руководством Джона Скалли, вероятно, в крупнейшую в истории в компанию, для которой риск стал первым вариантом действий. В отличие от остальных СЕО компаний из списка Fortune 500, Стив Джобс никогда не поощрял осторожность, и результат вошел в историю. Именно Джобс, а не Боб Нойс из Intel или Дэвид Паккард из HP стал первым, кому удалось сделать основанную им компанию самой дорогой в мире в то время, когда о специализированных магазинах, сенсорных экранах и очередной версии MP3-плеера еще никто и не помышлял.

При всем хорошем, что Джобс сделал для Apple, он часто действовал деструктивно: унижал сотрудников, ни в грош не ставил благотворительность и инклюзивность^[158]; из-за его эксцентричности и мании величия Apple вечно была на грани хаоса. Со смертью Джобса в истории Apple закончилась эпоха грандиозных инноваций, и под руководством Тима Кука компания сосредоточилась на укреплении стабильности, доходности и масштабировании. О результатах свидетельствуют финансовые отчеты, и если прибыль – признак эффективности, то в 2015-м фискальном году Apple оказалась самой успешной компанией в истории, отчитавшись о чистой прибыли в размере 53,4 млрд долларов^[159].

Если бы Apple не была популярнейшей технологической компанией из списка Fortune 500, Конгресс ввел бы налоговые ограничения^[160]. Однако большинство политиков, как и представители других привилегированных классов по всему миру, чувствуют легкое возбуждение всякий раз, когда достают из кармана iPhone. Выбор очевиден, ведь, в отличие, например, от сотрясаемого скандалами корпоративного гиганта ExxonMobil, Apple располагает к себе. Think different – «Думай иначе».

Ближе к Богу

Apple всегда вдохновлялась чужим примером – попросту говоря, заимствовала идеи. Современная стратегия компании навеяна сектором люксовых продуктов. Apple решила сделать свой товар дефицитным, чтобы получить громадные, несоразмерные прибыли, какие нахальным нуворишам на рынке производителей высокотехнологичной электроники вряд ли удастся повторить. Хотя по состоянию на 2016 год Apple контролирует 14,5 процента рынка смартфонов, она получает 79 процентов мировой прибыли данного сектора^[161].

Стив Джобс понял это инстинктивно. Посетители компьютерной конференции 1977 года в Сан-Франциско (Western Joint Computer Conference), входя в выставочный зал, видели эту разницу сразу. Пока остальные производители персональных компьютеров выставляли голые материнские платы или уродливые металлические коробки, Джобс и Возняк сидели у стенда перед компьютерами из литой пластмассы песочного цвета Apple II, в которых уже угадывалась будущая знаковая элегантность марки. Эти компьютеры были красивыми и стильными, а главное в мире хакеров и технарей продукция Apple символизировала роскошь.

Источник: Sumra, Husain. “Apple Captured 79 % of Global Smartphone Profits in 2016”, MacRumors

Стремление к роскоши не приходит извне, оно заложено в генах. В нем сочетается наша инстинктивная потребность преодолеть границы человеческого мира и приблизиться к совершенству с желанием привлечь как можно больше потенциальных партнеров. Тысячелетиями, преклоняя колени в храмах, соборах и мечетях, мы оглядывались по сторонам и говорили себе: «Не может быть, чтобы Реймсский собор (Святую Софию, Пантеон, Карнак) создали человеческие руки! Как мог ничтожный человек сотворить это волшебство музыки, живописи и архитектуры без божественного вдохновения? Вслушайтесь в эти неземные звуки! Статуи, фрески, мраморные стены – как они не похожи на обычную жизнь! Должно быть, именно здесь обитает Бог».

В прошлом простой человек мог соприкоснуться с роскошью только в одном месте – в храме, любуясь самоцветными чашами, сверкающими светильниками, прекраснейшими на свете произведениями искусства. Всепоглощающее эстетическое переживание, рожденное мастерством художников, стало ассоциироваться с божественным – в этом основа роскоши. Однако благодаря промышленной революции и росту общего благосостояния в XX веке предметы роскоши стали доступны сотням миллионов, даже миллиардам людей.

В XVIII веке французская аристократия тратила 3 процента национального ВВП на искусно сделанные парики, косметику и наряды, пышностью одежды демонстрируя высокое социальное положение, чем вызывала у низших сословий уважение и покорность. Католическая церковь уже много веков назад оценила, на что способно здание («магазин») и создала «бренд», который не утратил популярности, несмотря на войны и громкие скандалы. (Так что Nike не изобрела ни магазины с концертной сценой, ни рекламу с участием знаменитостей.) Как пудра, парики и платья императрицы Марии-Антуанетты задавали моду для всей Европы, так и сегодня баскетболист Леброн Джеймс носит наушники Beats от Доктора Дре. Ничего не изменилось.

Причина этого – естественный отбор и связанные с ним желание и зависть. Сильным людям проще обеспечивать себя жильем, теплом, пищей и партнерами для продолжения рода. Многие из тех, кто окружает себя красивыми вещами, утверждают, что не пытаются никого привлечь – они просто ценят прекрасное. В некотором роде. Узор на сумке Bottega Veneta или форма задней части кузова Porsche рождают эстетическое переживание. Это ведь так красиво, и вы хотите обладать вожделенным предметом, находиться в ореоле создаваемого им могущества и демонстрировать себя окружающим в его мягком и выгодном свете.

За рулем Porsche, даже на скорости 90 километров в час, вы чувствуете себя привлекательнее, к тому же у вас больше шансов пережить сексуальное приключение. Поскольку в мужчине заложено агрессивное стремление к размножению, его внутренний пещерный человек жаждет заполучить Rolex, или Lamborgini, или Apple. И этот пещерный человек, который думает тем, что ниже пояса, многим пожертвует, то есть заплатит неразумно высокую цену, за шанс произвести впечатление.

Люксовые товары с рациональной точки зрения бессмысленны, но мы не в силах освободиться ни от стремления приблизиться к божественному идеалу, ни от желания размножаться. Когда речь идет о настоящей роскоши, сама трата денег на нее дополняет переживание. Приобрести бриллиантовое ожерелье в уличном киоске, даже если камни подлинные, не настолько приятно, как сделать покупку в магазине Tiffany, где продавец, демонстрируя вам украшение в свете сияющих ламп, говорит негромким голосом. Роскошь – это эквивалент яркого оперения в животном мире. Она нерациональна и сексуальна и легко побеждает строгие рассудочные сигналы мозга: «Ты не можешь себе это позволить!» или «Зачем тебе эта ерунда?»

А еще роскошь создает огромную ценность. Когда сталкиваются атомы божественного и сексуального, выделяется небывалое количество энергии – денег. В списке четырехсот самых богатых людей на планете (если не считать тех, кто унаследовал состояние или заработал его в финансовом секторе) окажется больше занятых в сегментах люксовых товаров и розничной торговли, чем представителей любой другой отрасли, включая информационные технологии. Вот список компаний десяти богатейших людей Европы (имена перечислять не будем, ведь их предприятия гораздо интереснее, чем они сами): Zara, L’Oréal, H&M, LVMH, Nutella, Aldi, Lidl, Trader Joe’s, Luxottica, Crate & Barrel^[162].

Роскошь времени

Ни одной компании из сферы информационных технологий не удалось решить проблему времени – устаревания товара. Apple как люксовая марка оказалась первой технологической компанией, которая обрела возможность растянуть свой успех на несколько поколений.

Между тем Apple не сразу стала люксовой маркой. Она была лучшим домом в запущенном районе – в секторе электронного аппаратного обеспечения, в мире проводов, железа, аббревиатур и низких прибылей.

Вначале компания просто произвела компьютер интуитивно более понятный, чем у конкурентов. Стремление Стива Джобса к элегантному дизайну оценила лишь малая часть потребителей, а основную их массу привлекала архитектура, разработанная Стивом Возняком. В то время Apple обращалась преимущественно к интеллекту покупателей. Многие из ее первых поклонников были гиками, технарями-компьютерщиками – что не прибавляло сексуальности марке. Apple, к ее чести, посмотрела на город роскоши, раскинувшийся по другую сторону железнодорожных путей, и подумала: почему бы и нет? Почему бы нам не стать лучшим домом в лучшем районе?

В 1980-х годах компания переживала упадок. Компьютеры на чипах Intel с операционной системой Microsoft Windows стали быстрее и дешевле и завоевывали рациональный орган – мозг людей. Программы Word и Excel стали мировым стандартом офисного софта, а большинство игр работали на процессорах Intel. Тогда-то Apple и стала двигаться ниже по телу потребителя, от мозга к сердцу и гениталиям – и как раз вовремя, потому что ее доля на рынке вскоре упала с 90 до 10 процентов^[163].

Компьютер Apple Macintosh, появившийся в 1984 году, отличался красивыми иконками и персонализацией, обращавшейся прямо к сердцу. Вдруг оказалось, что компьютер может быть понятным. Он разговаривал с пользователем: как известно, при загрузке на экране появлялось слово Hello. С помощью Mac художники могли выражать себя, творить красоту и изменять мир^[164]. Потом явился новый прорыв – компьютерная верстка. Программы компании Adobe были сделаны специально для дисплея Mac с точным поэлементным отображением^[165].

Идея знаменитого рекламного ролика «1984», снятого Ридли Скоттом, состояла в том, что обладатель компьютера от Apple никогда не станет «очередным кирпичиком в стене»^[166]. В итоге я и сотрудники моих стартапов двадцать лет мучились с недостаточно мощными и чрезмерно дорогими продуктами, лишь бы иметь право утверждать, что мы мыслим не так, как все.

Все это было несексуально. Большинство пользователей никуда не возили свои компьютеры и держали их в особых залах, а приглашать туда потенциального партнера, чтобы похвастаться аппаратурой, было непрактично и неромантично.

Чтобы превратиться в по-настоящему люксовый товар, компьютер должен был уменьшиться, приобрести новые функции, стать красивее и постоянно быть при вас (или на вас), давая возможность в широком или узком кругу продемонстрировать успешность. Начало этой трансформации положил iPod, блестящий белый прямоугольник размером с колоду карт, благодаря которому в карман умещалась вся музыкальная библиотека. На фоне остальных MP3-плееров унылого серого, темно-синего или черного цвета iPod выделялся и в технологическом плане: чудесная новинка могла похвастаться пятью гигабайтами памяти, а ближайший конкурент, плеер от Toshiba, имел всего 126 мегабайт. Для iPod Apple специально искала по всей отрасли электроники такую компанию, которая сможет изготовить крошечный дисковый накопитель – величиной чуть ли не с часовой камень.

Со временем из названия компании Apple исчезло даже само это слово: новизна понятия «компьютер» сошла на нет, оно было слишком привязано к прошлому^[167]. Будущее же принадлежало устройствам, от музыкальных проигрывателей до телефонов, основанным на компьютерных технологиях. Причем такие брендовые товары потребитель мог всюду носить с собой или даже на себе.

Появление Apple Watch в 2015 году замкнуло круг. Для презентации нового продукта на сцену вышла супермодель Кристи Тарлингтон. Каждый общий план зала служил бесплатной рекламой – столько знаменитостей оказалось в кадре. Apple для рекламы нового устройства купила двенадцать страниц в журнале, но не в Computer World и даже не в Time (как когда-то было сделано для Macintosh), а в Vogue. Фотограф Питер Белангер запечатлел смарт-часы цвета «розовое золото» стоимостью 12 тыс. долларов. Трансформация завершилась. Apple стала лучшим домом в лучшем районе.

Дефицит

Ключ к успеху Apple – это своего рода метадефицит. Компания продает миллионы iPod, iPhone, iWatch и Apple Watch, но только около одного процента населения Земли может (рационально) их себе позволить, а именно это и нужно Apple^[168]. В первом квартале 2015 года на iPhone приходилось всего 18,3 процента продаж смартфонов в мире и 92 процента прибыли в этом сегменте^[169]. Так продается роскошь. Ведь как еще изящно продемонстрировать друзьям и посторонним, где бы вы ни находились, что благодаря талантам, генетике и образованию вы вошли в один процент элиты? Очень просто: пользуйтесь iPhone.

Посмотрите на карту распределения мобильных операционных систем, и вы увидите карту благосостояния. В Манхеттене доминирует iOS, в Нью-Джерси или Бронксе, где средний доход резко падает, вы увидите Android. В Лос-Анджелесе у жителей престижных районов вроде Малибу, Беверли-Хиллз или Палисейдс будут iPhone, а в Южном Централе, Окснарде или городках Внутренней империи^[170] – телефоны на Android. Таким образом, iPhone – самый четкий показатель того, что вы ближе к совершенству и имеете больше шансов на спаривание.

Об Apple написано больше хороших статей, чем о любой другой компании, но очень многие не рассматривают эту марку как класс люкс. Я консультирую люксовые бренды уже двадцать пять лет и считаю, что их все, от Porsche до Prada, объединяет пять ключевых признаков: культовая персона основателя, мастерство, вертикальная интеграция, глобальное распространение и премиальная цена. Рассмотрим эти признаки подробнее.

1. Культовая фигура основателя

Нет ничего полезнее для бренда, ориентированного на самовыражение, чем устойчивое отождествление с фигурой одного человека, особенно если это основатель марки. СЕО меняются, а основатели остаются навсегда. В 1830-х годах нищий парнишка по имени Луи Виттон босиком прошел около 500 километров до Парижа, чтобы показать там себя прекрасным изготовителем дорожных сундуков, вскоре он уже делал чемоданы для французской императрицы Евгении Монтихо, супруги Наполеона III^[171].

Дизайнер Виттон был прообразом культовой фигуры основателя. У каждого такого предпринимателя увлекательная биография, в которой было множество взлетов и падений, и таланты, каким, казалось бы, место не в магазине, а в музее. Искусство и его демократичная версия, ремесло, дают марке жизнь и силу. Обычно такие основатели происходят из ремесленников. Их дар (или проклятие) – с юных лет знать свое предназначение – изготавливать красивые предметы. Выбора у них нет.

Многие думают, что покупатели люксовых товаров переплачивают за престижную марку только ради того, чтобы пустить пыль в глаза. Но попробуйте сесть за руль Porsche 911, подчеркните скулы румянами NARS Orgasm Blush или примерьте свитер от Brunello Cucinelli, и вы почувствуете, как у вас прибавилось харизматичности и целеустремленности. Вот почему ремесленники создают большую ценность, чем кто-либо другой в наше время. «Некоторые думают, что роскошь – антоним бедности. Они ошибаются. Роскошь – это антоним вульгарности», – говорила Коко Шанель.

Чтобы понять, какую огромную роль сыграл Стив Джобс как культовая фигура инноваций, вспомните молодого Элвиса Пресли. Если бы он умер двадцатилетним, успев записать первые хиты на студии Sun, но до того как пошел в армию, мир не увидел бы короля рок-н-ролла в легендарном белом костюме с бубенцами на сцене Лас-Вегаса. Элвис перестал выступать, когда ему не было и сорока. Продлись его музыкальная карьера еще десять или двадцать лет, он бы пел старые песни на корпоративах, а вместо его дома-музея в Мемфисе был бы устроен трейлерный парк.

Смерть спасает культовую фигуру от неизбежного суда повседневности, от старения, и возводит в статус легенды – именно это и нужно бренду. Представьте, как Тайгер Вудс мог бы прославить Nike, если бы звезду гольфа на пике карьеры переехала на машине жена, узнав о том, что Вудс забивает мяч в чужие лунки. Пожалуй, это один из немногих плюсов смерти известного человека: он уже не наделает ошибок, которые могут бросить тень на его образ, более того, он останется вечно молодым. Отцы-основатели США втайне вздохнули с облегчением, когда Джордж Вашингтон скончался: его безупречной репутации больше ничто не угрожало.

Не имеет значения, что в реальной жизни культовый основатель был негодным человеком. Apple тому подтверждение. Мир почитал Стива Джобса как спасителя человечества, хотя в действительности он был не особенно хорошим парнем и из рук вон плохим отцом. В суде он отрекся от собственной плоти и крови, отказавшись платить алименты на содержание дочери, хотя знал, что является ее биологическим отцом, а его капитал в то время исчислялся сотнями тысяч долларов. И, как мы уже упоминали, он дал ложные показания по поводу опционов Apple на государственном следствии.

Тем не менее, когда Джобс умер в 2011 году, его оплакивал весь мир; тысячи людей размещали в интернете публикации его памяти, несли цветы к штаб-квартире Apple, к магазинам компании по всему миру и даже в школу, где он учился. Так произошло обожествление культового основателя, превратившегося из звезды в святого, и эту трансформацию облегчило еще и то, что в последние годы жизни Джобс обретал все более аскетический облик.

С тех пор бренд Apple воссиял еще ярче. Трудно найти более показательный пример того, что папа Франциск называет нездоровым «идолопоклонством перед деньгами», чем наша одержимость Стивом Джобсом. Принято считать, что Джобс оставил свой след в мире. Но это не так. Стиву Джобсу, по-моему, было наплевать на мир. Оставляют след в мире те, кто встает каждое утро, одевает детей, ведет в школу и печется об их благополучии. Миру нужно больше неравнодушных родителей, а не новый дурацкий телефон!

2. Мастерство

Секрет успеха люксового товара – скрупулезное внимание к каждой детали и огромное, почти сверхчеловеческое мастерство. При взгляде на лучшие образцы таких изделий кажется, что нас посетил гость с далекой планеты, чтобы одарить идеальными солнцезащитными очками или шелковыми шарфиками. Те, кто делает покупки с дисконтом, быть может, недоумевают, зачем тратить столько сил, чтобы довести до совершенства конструкцию складывающихся наушников или завязать узелком каждую ниточку в той части шляпы, которую вы даже не видите. Но для тех, кто материально обеспечен и не тревожится о том, на что будет жить, с ощущением обладания искусно изготовленной и красивой вещью не сравнится ничто.

Язык роскоши Apple – это простота и предельная продуманность дизайна. Начиная с фирменного стиля 1980-х под названием Snow White («Белоснежка») (белый пластик, горизонтальные полоски, благодаря которым компьютер кажется меньше) заканчивая iPod («1000 песен в кармане»), простота для Apple – идея-фикс. Простота подразумевает отсутствие лишних деталей во внешнем облике и удобство использования, ведь когда взаимодействие с предметом вызывает восторг у потребителя, растет лояльность бренду. Колесико управления на iPod оказалось одновременно изящным и игривым. iPhone ввел в обиход сенсорные экраны; прокрутка на телефоне покорила мир. Apple выбрала для корпуса PowerBook алюминий – один из самых легких материалов, что позволило сделать ноутбук тоньше и улучшить вентиляцию. Вместе с тем алюминиевый ноутбук смотрелся дорого и эксклюзивно. Как провозглашала старая реклама iMac, технологии Apple – это «просто потрясающе и потрясающе просто»^[172].

Вот так Apple делает продукты, которые один за другим становятся культовыми: «эти предметы как будто получились сами собой… они кажутся настолько простыми, логичными и очевидными, что рациональнее альтернативы невозможно представить»^[173]. Когнитивная психология говорит о том, что внешне привлекательные предметы вызывают у нас приятные ощущения, которые, в свою очередь, помогают справляться с творческими задачами^[174]. «Красивые вещи лучше работают, – говорит Дон Норман, вице-п

Нолану и Алеку

Глядя на звезды, я вижу новые вопросы.

Глядя на своих сыновей, я вижу ответы.

О книге

Amazon, Apple, Facebook и Google – четыре влиятельнейшие компании в мире.

Почти все уверены, что знают, как они такими стали. И почти все ошибаются.

За последние двадцать лет никому не удавалось понять и описать сильные стороны и поразительные достижения этих компаний так глубоко, как Скотту Гэллоуэю. Подвергая сомнению мифы, распространяемые этими гигантами, Гэллоуэй задает фундаментальные вопросы. Как «Четверке» удалось войти в нашу жизнь так прочно, что теперь от нее практически нельзя укрыться – и невозможно ей противостоять? Почему фондовый рынок прощает ей то, что способно погубить любую другую компанию, и может ли кто-то помешать ей в гонке за капиталом в триллион долларов?

В той же неподражаемой манере, которая привлекает тысячи студентов на его лекции в бизнес-школе, Гэллоуэй анализирует стратегии, скрытые за блестящим фасадом «Четверки». Он показывает, как гиганты бизнеса обращаются к основополагающим эмоциональным потребностям, которые управляют людьми с доисторических времен, и манипулируют ими так, что другим за ними не угнаться. И конечно, автор рассказывает, какие уроки для собственного бизнеса или карьеры каждый может извлечь из историй успеха «Четверки».

Не имеет значения, хотите вы конкурировать с «Большой четверкой», сотрудничать с этими компаниями или просто жить в мире, где они царят, – в любом случае нужно понять, как они устроены.

Глава 1. «Большая четверка»

За два последних десятилетия четыре титана информационных технологий принесли человечеству больше радости, дали больше возможностей для общения, материальных благ и открытий, чем любая другая организация за всю историю человечества. При этом Apple, Amazon, Facebook и Google создали сотни тысяч рабочих мест с высокой зарплатой. Разнообразные продукты и услуги «Большой четверки» прочно вошли в повседневную жизнь миллиардов людей. Благодаря этим компаниям вы получили возможность носить суперкомпьютер в кармане, в развивающихся странах появился интернет, а суша и океаны нашей планеты были нанесены на подробные карты. «Четверка» создала огромное состояние (в сумме 2,3 трлн долларов), благодаря которому миллионы семей по всему миру с помощью акций обеспечили себе экономическую стабильность. В общем, они делают мир лучше.

Все вышеперечисленное – правда, и такую интерпретацию поддерживают тысячи медиа и представители новаторского класса – от университетских коллективов, участников конференций и парламентских слушаний до членов советов директоров. Рассмотрим теперь другую точку зрения.

Четыре всадника Апокалипсиса

Знакомьтесь! Ретейлер, который не платит налог с продаж, бесчеловечно обращается с сотрудниками, уничтожает сотни тысяч рабочих мест и тем не менее считается примером инновационного подхода в бизнесе. Компьютерная компания, которая отказывается раскрывать государственным органам информацию о подготовке террористического акта в стране и пользуется полной поддержкой фанатов, относящихся к ней с почти религиозным благоговением. Социальная сеть, которая анализирует тысячи фотографий ваших детей, превращает ваш телефон в подслушивающее устройство и продает полученную информацию компаниям из списка Fortune 500. Рекламная площадка, которая на отдельных рынках контролирует до 90 процентов наиболее доходного сектора массовой информации, но уходит от антимонопольного регулирования благодаря агрессивным судебным разбирательствам и усилиям лоббистов.

Такое восприятие «Большой четверки» существует, но не афишируется. Мы знаем, что эти компании вовсе не бескорыстны, однако охотно доверяем им самое сокровенное. Мы добровольно рассказываем им о своей жизни, зная, что эти сведения будут использованы для извлечения прибыли. Медиа возводят руководителей этих компаний в ранг героев, гениев, с которых следует брать пример. Правительство предоставляет им особые условия в области антимонопольного регулирования, налогообложения и трудового законодательства, а инвесторы увеличивают стоимость их акций, позволяя накапливать практически неограниченный капитал, нанимать наиболее квалифицированных сотрудников либо избавляться от конкурентов. Так кто же они – покровители веры, любви, секса и потребления или четыре всадника Апокалипсиса? Думаю, и то и другое. Я называю их просто «Большой четверкой».

Как им удалось сосредоточить в своих руках такую мощь? Каким образом неодушевленное коммерческое предприятие проникло в наше сознание так глубоко, что мы готовы пересматривать правила, по которым существуют и действуют компании? Как их небывалые масштабы и авторитет скажутся на перспективах развития бизнеса и мировой экономики? Суждено ли им как экономическим гигантам прошлого уступить место более молодым и более перспективным соперникам, или они крепко укоренились в мире и никто, ни человек, ни организация, ни государство, не в силах их остановить?

Современное положение дел

Вот каково положение «Большой четверки» на тот момент, когда я пишу эту книгу.

Amazon

Покупать Porsche Panamera Turbo S или новую пару кружевных туфель от Louboutin – интересно, а вот зубную пасту и экологичные подгузники – скучно. Amazon, самое востребованное в США и набирающее популярность в мире предприятие розничной торговли в интернете, облегчает нам монотонное дело – приобретение жизненно необходимых товаров[1], [2]. Теперь от нас не требуется больших усилий: не надо быть охотником, можно стать только чуть-чуть собирателем и кнопконажимателем. Секрет Amazon кроется в небывалых вложениях в инфраструктуру «последней мили»[3], которые стали возможны благодаря необычайно щедрому кредитору, а именно инвесторам в розничную торговлю, ставшими свидетелями наиболее увлекательного и в то же время простого сюжета в бизнесе – рождения самого большого магазина в мире. Этот сюжет был спланирован так же тщательно, как и высадка в Нормандии[4] (с поправкой на то, что на кону все-таки не судьба мира и героическое самопожертвование мы вряд ли увидим). Результат – ретейлер, который стоит дороже Walmart, Target, Macy’s, Kroger, Nordstrom, Tiffany&Co, Coach, Williams-Sonoma, Tesco, Ikea, Carrefour и The Gap вместе взятых[5].

Источник: Yahoo! Finance (https://finance.yahoo.com/)

Сейчас, когда я пишу этот текст, основатель Amazon Джефф Безос занимает третье место в списке богатейших людей мира и скоро выйдет на первое[6]. Программное обеспечение и страхование, которые принесли золотую и серебряную медали Биллу Гейтсу и Уоррену Баффету, – замечательные отрасли, но им далеко до компании, чьи акции с каждым годом растут на 20 процентов, а многомиллиардные секторы рынка она занимает почти без боя один за другим[7], [8].

Apple

Логотип Apple, украшающий самые желанные ноутбуки и мобильные устройства, стал всемирным символом состоятельности, образованности и западных ценностей. Apple, по сути, удовлетворяет две инстинктивные потребности: приблизиться к Богу и быть привлекательнее для противоположного пола. Компания предлагает систему убеждений, напоминающую религию, где есть объекты почитания, фанатичные последователи и образ мессии. Ее «паства» – самые значимые люди в мире, способные предложить инновации мирового масштаба. Apple удалось добиться парадоксальной цели в бизнесе – продавать с большой наценкой продукт, обладающий низкой себестоимостью, – и стать наиболее прибыльной компанией[9]. Для наглядности представьте автопроизводителя с доходностью, как у Ferrari, и объемами производства, как у Toyota. В четвертом квартале 2016 года Apple зафиксировала чистую прибыль вдвое выше, чем у Amazon в сумме за 23 года ее существования[10], [11], [12]. Наличный капитал Apple почти равняется ВВП Дании[13], [14].

Facebook

По распространенности и числу пользователей эта социальная сеть – наиболее успешное предприятие за всю историю человечества. Из 7,5 миллиарда населения Земли 1,2 миллиарда человек ежедневно посещают Facebook[15], [16]. В списке самых популярных мобильных приложений в США Facebook, Facebook Messenger и Instagram находятся на первом, втором и восьмом месте соответственно[17]. Средний пользователь тратит на посещение сети и ее приложений 50 минут в день[18]. На Facebook приходятся шестая часть времени пребывания в интернете и пятая часть времени пользования мобильным телефоном[19].

Google

Google – это всеведущее и вездесущее божество современности; источник знаний, которому известны наши самые потаенные устремления. Он показывает нам, где мы и куда должны попасть; отвечает на любые вопросы – от примитивнейших до самых глубоких. Не существует другого общественного института, который пользовался бы таким же уважением и доверием, как Google: почти каждый шестой запрос в поисковике оказывается уникальным[20]. Какой раввин, священник, ученый или наставник имеет такой авторитет, чтобы именно к нему обращались за ответом на множество вопросов, которых прежде никому и никогда не задавали? И кто еще способен вдохновить стольких людей во всем мире интересоваться неизвестным?

Google, сегодня дочерняя компания холдинга Alphabet, в 2016 году получила 20 млрд долларов прибыли, увеличила доход на 23 процента и снизила затраты рекламодателей на 11 процентов, нанеся конкурентам ощутимый удар. В отличие от большинства продуктов, поисковик Google со временем становится только ценнее: чем дольше им пользуются, тем лучше он справляется со своей задачей[21]. На компанию в течение 24 часов в сутки работают 2 миллиарда человек, их намерения (поисковые запросы) и решения (ссылки, которые они выбирают). В результате появляется целое, намного превосходящее сумму его частей[22]. Понимание потребительского поведения, которое поисковик получает, анализируя 3,5 миллиарда запросов ежедневно, делает его палачом традиционных брендов и медиа. Вашим любимым брендом становится тот, что Google выдает за 0,000005 секунды.

Где триллионы?

Хотя эти компании и их продукты приносят немалую пользу миллиардам, лишь очень немногие получают от этого экономическую выгоду. Так, в General Motors (делим рыночную капитализацию на численность персонала) на каждого работника приходится примерно 231 тыс. долларов капитала[23]. Эта цифра поражает, пока не узнаешь, что у Facebook на каждого сотрудника приходится 20,5 млн долларов капитала, то есть почти в сто раз больше, чем у образцовой организации прошлого века[24], [25]. Для сравнения: это все равно что обеспечение производительности экономики целой страны из Группы десяти[26] населением одного нью-йоркского района.

Складывается впечатление, что накопление экономической ценности «Четверкой» не подчиняется закону больших чисел и лишь ускоряется со временем. За четыре года, с апреля 2013-го по апрель 2017-го, стоимость «Четверки» выросла примерно на 1,3 трлн долларов, что сравнимо с ВВП России[27], [28].

Источники: Forbes (май 2016) (https://www.forbes.com/companies/general-motors/); Facebook, Inc. (https://newsroom.fb.com/company-info/); Yahoo! Finance (https://finance.yahoo.com/)

Остальные технологические компании, новые и старые, просто большие и гигантские, теряют позиции на рынке. Дряхлеющие титаны, в числе которых Hewlett-Packard и IBM, уже не удостаиваются внимания «Четверки». Тысячи стартапов пролетают мимо, словно мошкара, от которой не стоит даже отмахиваться. Любая компания, которая демонстрирует потенциал, способный обеспокоить «Четверку», тут же ею приобретается, причем за такие деньги, которые другим, не столь крупным фирмам, и не снились. (Facebook заплатила почти 20 млрд долларов за WhatsApp – небольшую, созданную за пять лет до покупки компанию со штатом в пятьдесят сотрудников.) В конечном счете единственный конкурент «Большой четверки» – это сама «Большая четверка».

Источник: Taplin, Jonathan. “Is It Time to Break Up Google?”, The New York Times

Ненависть – гарантия безопасности

Государства, законы и более мелкие компании, по-видимому, не в силах остановить натиск «Большой четверки», какое бы влияние она ни оказывала на бизнес, общество или окружающую среду. Однако гарантией безопасности тут служит ненависть, точнее, взаимное недружелюбие: члены «Четверки» начали конкурировать друг с другом, поскольку легкая добыча в их секторах рынка закончилась.

Google возвестила конец эпохи брендов: потребители, вооруженные инструментом поиска, более не вынуждены полагаться на то, что рассказывает о себе бренд. Это вредит Apple, обнаружившей конкурента в Amazon в области распространения музыки и фильмов. Amazon – главный клиент Google, но конкурирует с ней за поиск: 55 процентов пользователей начинают поиски конкретного товара на сайте Amazon и только 28 процентов – на поисковиках типа Google[29]. Apple и Amazon на полной скорости сталкиваются на экранах наших телефонов и телевизоров, а Google сражается с Apple на дуэли операционных систем для главного устройства современной эпохи – смартфона.

Источник: Soper, Spencer. “More Than 50 % of Shoppers Turn First to Amazon in Product Search”, Bloomberg

Тем временем на ринг вышли голосовые помощники – Siri от Apple и Alexa от Amazon. Битва разворачивается не на жизнь, а на смерть, и победитель будет только один. В сфере интернет-рекламы Facebook отбирает долю рынка Google, завершая эпохальный переход от компьютеров к мобильным гаджетам. А услуги внешних вычислений и хранения информации – облачные технологии, которые в ближайшее десятилетие, вероятно, станут еще прибыльнее, – превратились в поле грандиозного сражения эпохи информационных технологий, где Amazon и Google пока на равных состязаются в сфере облачных решений.

Наконец, «Большая четверка» сражается за место главной операционной системы в нашей жизни. Победителю это даст капитал в триллион долларов, а также такие власть и влияние, какими не обладал ни один институт в истории.

И что делать?

Понять решения, которые открыли эру «Большой четверки», – значит понять, как ведется бизнес и создается ценность в цифровую эпоху. Поэтому в первых главах мы рассмотрим каждого из четырех гигантов в отдельности, разберем их стратегии и постараемся извлечь уроки из их опыта руководства бизнесом. Далее мы попытаемся выявить и отбросить мифы, которые «Четверка» культивирует вокруг происхождения своего конкурентного преимущества, а затем воспользуемся новой моделью, чтобы понять, как эти компании эксплуатируют наши простейшие инстинкты ради роста прибыли и ограждают свои рынки аналоговыми «рвами» – осязаемой инфраструктурой, призванной нейтрализовать атаки потенциальных конкурентов.

О том, как «Большой четверке» удается манипулировать государственными органами и конкурентами, чтобы присваивать интеллектуальную собственность, мы расскажем в главе 8. Станет ли «Большая четверка» «Пятеркой»? В главе 9 мы поговорим о возможных кандидатах на роль пятого «всадника» – от Netflix до китайского торгового гиганта Alibaba, который по многим показателям превосходит Amazon. Посмотрим, способна ли какая-нибудь из этих платформ занять доминирующее положение. Наконец, в главе 10 я расскажу о профессиональных качествах, которые необходимы для успеха в эпоху «Большой четверки», а в главе 11 – о том, куда «Четверка» ведет нас.

«Алекса, кто такой Скотт Гэллоуэй?»

Alexa утверждает, что Скотт Гэллоуэй – австралийский профессиональный футболист, фланговый защитник команды «Сентрал Кост Маринерс», выступающей в лиге А. Вот ведь мерзавка!

Ну что ж, хотя на футбольном поле мне выступать не приходилось, у меня есть место в первом ряду на «голодных играх»[30] нашего времени. Я представитель верхней прослойки низшего среднего класса: меня воспитывала супергероиня (мать-одиночка), которая работала секретарем. После колледжа я два года трудился в Morgan Stanley в надежде, что так стану успешным и буду производить впечатление на женщин. Могу сказать, что инвестиционный банковский бизнес – отвратительная работа. К тому же у меня не оказалось тех качеств и навыков – зрелости, дисциплины, покорности, уважения к институтам, – которые нужны для того, чтобы трудиться в крупной организации (вообще на кого-то работать), и я пошел в предприниматели.

Окончив бизнес-школу, я основал Prophet – компанию по стратегии развития брендов, которая разрослась до четырехсот сотрудников, помогающих потребительским брендам копировать подходы Apple. В 1997 году я основал компанию Red Envelope; она занималась мультиканальной розничной торговлей, а в 2002 году получила котировку на фондовой бирже и медленно истекла кровью под натиском Amazon. В 2010 году я открыл L2, компанию для сопоставления эффективности крупнейших потребительских и розничных брендов в социальных сетях, поисковиках, мобильных приложениях и на сайтах. Мы помогали покорять эти четыре интернет-вершины таким фирмам, как Nike, Chanel, L’Oreal, P&G, и еще четверти из ста крупнейших потребительских компаний мира. В марте 2017 года L2 была приобретена консалтинговой компанией Gartner.

Параллельно я работал в совете директоров нескольких медиакомпаний – The New York Times Company, Dex Media, Advanstar, – которые пали под натиском Google и Facebook. Кроме того, я состоял в совете директоров Gateway, которая продавала втрое больше компьютеров в год, чем Apple, но получала в пять раз меньше прибыли; разумеется, ничем хорошим это не кончилось. Наконец, я был в совете директоров компаний Urban Outfitters и Eddie Bauer, когда они пытались защитить свою долю рынка от «большой белой акулы» ретейла – Amazon.

Между тем на моей визитке – впрочем, у меня ее нет, – значится «преподаватель маркетинга», и в 2002 году я приступил к работе в бизнес-школе имени Стерна при Нью-Йоркском университете, где мои курсы по стратегии развития бренда и цифровому маркетингу прослушали более шести тысяч студентов. Это для меня особая привилегия, поскольку в моей семье ни по отцовской, ни по материнской линии никто не мог окончить даже среднюю школу. Я считаю себя продуктом вмешательства государства в частную жизнь: несмотря на мою исключительную заурядность, Калифорнийский университет решил дать мне нечто исключительное – вертикальный социальный лифт в виде образования мирового уровня.

Основы программы бизнес-школы – а ее окончание, что примечательно, в самом деле повышает среднюю зарплату учащихся с 70 (у абитуриентов) до 110 тыс. долларов (у выпускников) за два года – составляют финансы, маркетинг, производственные процессы и менеджмент. Эти курсы изучаются на протяжении первого года, а полученными навыками студенты с успехом пользуются всю дальнейшую профессиональную жизнь. Однако почти весь второй год обучения в бизнес-школе – пустая трата времени. Это элективные, то есть не имеющие практической пользы, курсы, которые нужны лишь для того, чтобы чем-то занять преподавателей на бессрочных контрактах; они позволяют студентам вволю пить пиво и путешествовать, набираясь увлекательных – и бесполезных – знаний. Например, «Особенности ведения бизнеса в Чили» – реальный курс в бизнес-школе имени Стерна, который идет в зачет.

Второй год обучения нужен для того, чтобы брать со студентов не 50, а 100 тыс. долларов, которые идут на социальную помощь тем, кто получил передозировку образования, – преподавателям на бессрочных контрактах. Если университеты и дальше собираются повышать плату за обучение быстрее, чем растет инфляция – а это реальность, – то для второго курса необходима более основательная программа. Фундаментальные знания, заложенные на первом году, нужно дополнить информацией о том, как эти базовые умения применяются в современной экономике. Думаю, основой второго года обучения в бизнес-школе должно стать исследование «Большой четверки» и секторов, в которых она работает: поиск, социальные сети, бренды и розничная торговля. Если мы будем лучше понимать, как устроены эти компании, к каким инстинктам обращаются, как они функционируют на пересечении новых технологий и получения выгоды, мы больше узнаем о современном бизнесе, о мире и самих себе.

В начале и конце каждого своего курса в бизнес-школе имени Стерна я говорю студентам, что цель моего предмета – помочь слушателям повысить конкурентоспособность, которая позволит им обеспечить экономическую стабильность для себя и своей семьи. С такой же целью я написал и эту книгу, которая, надеюсь, даст читателю знания и конкурентное преимущество в современной экономике, где очень легко быть миллиардером, но труднее стать миллионером – сегодня труднее, чем когда бы то ни было.

Глава 2. Amazon

Огнестрельное оружие имеют 44 процента домохозяйств США, а подписку на Amazon Prime – 52 процента[31]. В состоятельных семьях подписка на Amazon Prime встречается чаще, чем домашний телефон[32]. На долю Amazon приходится половина роста онлайн-бизнеса в США и 21 процент увеличения розничной торговли за 2016 год[33], [34], [35]. Перед покупкой товара в обычном магазине каждый четвертый проверяет отзывы на Amazon[36].

Есть несколько хороших книг, в том числе внушительное исследование Брэда Стоуна The Everything Store[37], где рассказывается о том, как аналитик хедж-фондов Джефф Безос вместе с женой проехал через все Соединенные Штаты, от Нью-Йорка до Сиэтла, и по пути сформулировал бизнес-план Amazon. Многие из тех, кто пишет о компании, ее главными преимуществами называют операционные возможности, инженерный персонал или бренд. Я же думаю, что Amazon разносит конкурентов в пух и прах и в скором времени, вероятно, достигнет рыночной стоимости в триллион долларов совсем по другим причинам[38]. Как и остальные участники «Большой четверки», своим успехом компания обязана апелляции к инстинктам; кроме того, в ее пользу говорит простая и ясная идея, которая позволила Amazon привлечь и использовать огромные инвестиции.

Источники: “Sizeable Gender Differences in Support of Bans on Assault Weapons, Large Clips”, Pew Research Center; ACTA, “The Vote Is In–78 Percent of U.S. Households Will Display Christmas Trees This Season: No Recount Necessary Says American Christmas Tree Association”, ACTA; “2016 November General Election Turnout Rates”, United States Elections Project; Stoffel, Brian. “The Average American Household’s Income: Where Do You Stand?” The Motley Fool; Green, Emma. “It’s Hard to Go to Church”, The Atlantic; “Twenty Percent of U.S. Households View Landline Telephones as an Important Communication Choice”, The Rand Corporation; Tuttle, Brad. “Amazon Has Upper-Income Americans Wrapped Around Its Finger”, The Time

Охотники и собиратели

Охота и собирательство – первый и самый успешный механизм приспособления; неслучайно на период его господства приходится более 90 процентов истории человечества[39]. Современная цивилизация по сравнению с охотой и собирательством – крохотный зубчик на графике времени. Это не так страшно, как кажется: в эпоху палеолита и неолита человек всего 10–20 часов в неделю уделял охоте и собирательству, то есть добыванию пищи, необходимой для выживания. Собирательством в большинстве случаев занимались женщины, и на него приходилось от 80 до 90 процентов усилий и результатов[40]. Добыча охотников в основном служила дополнительным источником белковой пищи.

В этом нет ничего удивительного: мужчины обычно лучше оценивают ситуацию на расстоянии, то есть видят добычу издалека; женщины же, как правило, лучше подмечают особенности непосредственного окружения. Кроме того, собирателям требовалось быть более внимательными. Помидор ведь никуда не убежит, зато собирательнице нужно умение оценивать нюансы: насколько плод спелый, какого оттенка, съедобен ли, не поражен ли болезнью. Охотнику, наоборот, надо действовать быстро, как только появится возможность поразить добычу; присматриваться к деталям ему некогда, тут нужны скорость и сила. Потом охотник торопился схватить добычу и унести домой, ведь убитое животное, да и сам человек могли легко привлечь внимание хищников[41].

Понаблюдайте за женщинами и мужчинами в магазине, и вы обнаружите, что почти ничего не изменилось. Женщина пощупает ткань, примерит туфли с разными платьями и поинтересуется, какого еще цвета есть этот товар. Мужчина же, едва заприметив то, что может удовлетворить его аппетит, «убивает добычу», то есть делает покупку, и спешит с ней обратно в пещеру[42]. Нашим далеким предкам запасов, благополучно доставленных в жилище, всегда было недостаточно. Любая засуха, буря или эпидемия грозили обернуться голодом, так что накопительство оказывалось разумным поведением, поскольку в худшем случае человек просто напрасно тратил силы, а вот недостаток запасов мог привести к гибели от голода.

Инстинкт накопительства присущ не только человеку. Для самцов многих животных накопительство и спаривание связаны. Так, в засушливых и каменистых районах Евразии и Африки обитает белохвостая каменка. Самцы этой птицы собирают камешки. Чем больше у самца камешков – образно говоря, чем дороже его лофт в центре Нью-Йорка, – тем больше самок захочет с ним спариться[43]. Как почти все неврозы, накопительство начинается из лучших побуждений, а потом выходит из-под контроля. Каждый год в новостях мелькают десятки историй о людях, которых в буквальном смысле откапывают из-под хлама в собственном жилище, если это место можно так назвать. Старичок, чей дом завален газетами за последние сорок пять лет, не сумасшедший – он просто демонстрировал всем желающим свою дарвиновскую приспособленность.

Капиталистическая потребительская натура

Инстинкт – суровый спутник, он всегда начеку и шепчет на ухо инструкции по выживанию. Инстинкт не слеп, просто у его объектива низкое разрешение, и ему нужны сотни, если не тысячи лет, чтобы приспособиться. Возьмем, например, нашу любовь к соленому, сладкому и жирному – на заре человечества это была разумная стратегия, ведь такое пропитание труднее всего достать. Сейчас все наоборот: производство подобной пищи поставлено на поток и воппер из Burger King или шоколадное мороженое Wendy’s быстро и без особых затрат удовлетворят наши потребности. Однако инстинкты этого еще не поняли, следовательно, есть риск, что к 2050 году каждый третий американец будет диабетиком[44].

Жажда накопительства тоже еще не адаптировалась к ограниченным возможностям кошельков и шкафов. Многие люди с трудом зарабатывают на пропитание и базовые жизненные потребности, тогда как миллионы других принимают лекарства для снижения холестерина или берут кредиты под огромные проценты, потому что не могут совладать с мощным инстинктом накопительства.

Вкупе с мотивом выгоды инстинкт способствует чрезмерному потреблению, а худшая экономическая система (исключая все прочие), капитализм, предназначена как раз для того, чтобы извлечь максимум выгоды из этой взаимосвязи. Экономика и благосостояние во многом опираются на чужое потребление.

Бизнес строится на представлении о том, что в капиталистическом обществе царит потребитель, а потребление – самое благородное занятие. Соответственно, место страны в мире связано с потребительским спросом и производством товаров. После 11 сентября 2001 года президент Джордж Буш – младший призвал скорбящих американцев «отправиться вместе с близкими в “Дисней Уорлд” во Флориде, чтобы наслаждаться жизнью, как нам хочется»[45]. Теперь, в периоды войны и экономических неурядиц, приветствуется не самоограничение, а, наоборот, потребление: государству нужно, чтобы вы продолжали покупать.

Мало какие отрасли получают столько прибыли, обращаясь к нашей потребительской натуре, сколько розничная торговля. Из четырехсот самых богатых людей в мире, не считая тех, кто унаследовал состояние или занимается исключительно финансовой деятельностью, в розничной торговле работают больше, чем даже в сфере информационных технологий. Амансио Ортега, глава империи Zara, – самый богатый человек в Европе[46]. Третье место занимает СЕО[47] LVMH Бернар Арно, которого можно назвать отцом современной роскоши; ему принадлежат свыше 3300 магазинов, то есть больше, чем у вездесущей американской сети товаров для ремонта Home Depot[48], [49]. Однако широкая осведомленность об успехах ретейла, низкие барьеры для входа в этот сектор и свойственная многим мечта о собственном магазинчике стали причинами того, что отрасль сейчас перенасыщена и, как большинство других, переживает период неопределенности. Например, в 1982 году в десятку американских компаний с самой высокой доходностью акций входили Chrysler, Fay’s Drug, Coleco, Winnebago, Telex, Mountain Medical, Pulte Home, Home Depot, CACI и Digital Switch[50]. Многие ли из них дожили до наших дней?

Говорят, самыми доходными были акции 1980-х годов. В частности, Circuit City показала 8250 процентов роста за десять лет[51]. Если вы не в курсе, сегодня Circuit City – обанкротившаяся сеть розничных гипермаркетов электроники с рекламным слоганом «Самое современное обслуживание». Земля ей пухом!

Из десяти крупнейших компаний розничной торговли, по данным 1990 года, к 2016-му в десятке остались две[52], [53]. Amazon, основанная в 1994-м, за двадцать два года получила больше доходов (120 млрд долларов в 2016 году), чем появившаяся в 1962-м сеть Walmart за тридцать пять лет существования (112 млрд долларов в 1997 году)[54], [55].

В 2016 году на рынке розничной торговли безумный успех в основном демонстрировала Amazon – на фоне катастрофического падения остальных компаний этого сектора, за редкими исключениями вроде Sephora, ретейлеров одежды класса фастфэшн и Warby Parker. Интернет-магазины умирают без шума. Если у обычного, традиционного магазина есть свое лицо, то в интернет-торговле закрытие компании проходит безлико, незаметно: в какой-то день вы вдруг обнаруживаете, что сайта, который регулярно посещали, больше нет; вы находите другой, а о прежнем не вспоминаете.

Неизбежный упадок магазина начинается с сокращения прибылей – это холестерин розничной торговли – и завершается бесконечными акциями и распродажами. Несмотря на то что распродажи позволяют выиграть немного времени, они лишь отсрочивают печальный финал. Так, в декабре 2016 года ретейлеры США, нарастив к предпраздничному сезону товарные запасы в среднем на 12 процентов, увеличили скидки с 34 до 52 процентов[56].

Как мы дошли до этого? Обратимся к истории розничной торговли. В США и Европе она пережила шесть основных этапов[57].

Магазин шаговой доступности

В розничной торговле первой половины XX века превалировал магазин шаговой доступности. Именно близость к дому была важнее всего для покупателя: он приходил туда пешком, иногда каждый день, и покупал столько, сколько удобно было нести. Такие магазины обычно были семейными предприятиями и играли ведущую роль в общественной жизни, так как распространяли местные новости, пока не появились радиоприемники и телевизоры. Эти магазинчики умели управлять взаимодействием с клиентом, когда такого понятия еще и в помине не было. Их владельцы знали своих покупателей и отпускали в долг тем, кому доверяли. Любовь к розничной торговле и тоска по старым добрым временам, которую мы испытываем, когда легендарный магазин объявляет о банкротстве, – результат исторически сложившейся привязанности к подобным магазинам, укоренившейся в нашей культуре. (Обратите внимание: если разоряется почтенный поставщик нефтяного оборудования, об этом даже не рассказывают в новостях.)

Универмаг

Такие магазины, как Harrods в Лондоне и Bainbridge’s в Ньюкасле, стали обслуживать новый сегмент рынка: они ориентировались на свободных и влиятельных женщин, которым не требовалась компаньонка, чтобы выйти из дома. В легендарном лондонском Selfridges к их услугам были сотни отделов, рестораны, сад на крыше, комнаты для чтения, написания писем, приема иностранных гостей, медпункт, а главное – продавцы, готовые прийти на помощь и сопровождать покупательниц на каждом этаже. Таким специально обученным продавцам платили по новаторской системе: они получали комиссию с продаж. Идея выделиться качеством обслуживания и на время стать для покупателя другом и советчиком открыла для розничной торговли широкие горизонты. У крупномасштабной розницы появилось в буквальном смысле человеческое лицо, а новым направлением для инвестиций стал человеческий капитал на уровне магазина. После Selfridges подобные магазины – воплощение лучших достижений в области архитектуры, освещения, моды, культуры потребления и локального сообщества – стали возникать по всему западному миру.

Универмаг изменил систему взаимоотношений между организацией и клиентом. Прежде организация традиционно брала на себя покровительственную роль и диктовала, какие продукты считать лучшими. Ответственность выбора оставалась за церковью, банком, магазином… Покупателю же полагалось радоваться тому, чем его удостоила коллективная мудрость. Гарри Селфриджу принадлежит знаменитая фраза: «Клиент всегда прав», на тот момент казавшаяся признаком слабости и раболепия перед покупателем. На самом деле это была мудрая идея, которая актуальна и сегодня; неслучайно в числе пяти старейших предприятий розничной торговли, доживших до наших дней, четыре универмага: Bloomingdale’s, Macy’s, Lord&Taylor и Brooks Brothers[58].

Торговый центр

К середине века американцы обзавелись автомобилями и холодильниками, а значит, могли дальше ездить за покупками и дольше хранить продукты. Благодаря достижениям в товародвижении покупателям не требовалось делать покупки часто, зато магазины получили возможность расширить занимаемую площадь, увеличить ассортимент и снизить цены. Так универмаги превратились в торговые центры. Кроме того, распространенность автомобилей способствовала развитию пригородов. Их растущему населению стали предлагаться удобные места для покупок и досуга: это был ряд различных магазинов, собранных в одном месте и дополненных ресторанными двориками и кинотеатрами. Они выполняли функцию «главной улицы» в пригородах без явного центра притяжения для населения. (Меня всегда поражало, насколько жители «спальных городков», работающие в Нью-Йорке, гордятся местными торговыми центрами.) К 1987 году половина ретейла США приходилась на торговые центры[59].

К 2016 году деловая пресса уже сокрушенно писала о закате торговых центров в Америке. На сто подобных точек приходилось 44 процента суммарной стоимости всех торговых центров, а объем продаж на квадратный метр за последние десять лет снизился на 24 процента[60]. Между тем нынешняя ситуация характеризует скорее экономику конкретных районов, чем формата торгового центра. Запустение пригородов разорило многие торговые центры, но немало из них продолжают благополучно существовать – в основном те, где удачно сочетаются комплекс магазинов, хорошая парковка и близость к верхнему квартилю домохозяйств с собственным доходом.

Гипермаркет

В 1962 году в США произошло много запоминающихся событий: первый американский орбитальный полет, Кубинский кризис, выход сериала «Деревенщина в Беверли-Хиллз» и появление гипермаркетов Walmart, Target и Kmart.

Гипермаркеты кардинально изменили социальные нормы и формат розничной торговли. Сама по себе идея снижать наценку для покупателя, когда магазин приобретает товар крупными партиями с оптовой скидкой, не была революционной. Важнее было то, что торговля повернулась лицом к покупателю и задумалась о его удобстве. В Home Depot можно было найти и купить доски для строительства, в Best Buy – выбрать телевизор из широчайшего ассортимента и увезти домой на собственной машине.

Такая опция, как возможность снижать цены, оказалась важнее любой отдельной компании, сектора рынка или даже общественного блага. Невидимая рука рынка раздавала пощечины мелким или неэффективным розничным магазинам по всей Европе и в США. У магазинчиков шаговой доступности, прежде игравших огромную роль в жизни каждого района, появился непобедимый конкурент. В довершение всего тогда же возникло новое поколение технологий для инфраструктуры розничной торговли, в том числе сканер штрихкодов: первопроходцем здесь стал супермаркет Kroger в 1967 году[61].

До 1960-х годов закон запрещал розничным торговцам давать скидку покупателям на мелкооптовые партии товара. Законодатели справедливо опасались, что это разорит тысячи мелких магазинов. Кроме того, производители обычно сами задавали розничную цену на свою продукцию. Таким образом, скидки были не особенно эффективным приемом.

По ряду причин, включая уменьшение прибылей и рост конкуренции, в 1960-е годы эти ограничения были сняты, и началась грандиозная гонка низких цен. Сейчас на официальном сайте H&M можно купить трикотажное платье-водолазку в рубчик с длинным рукавом всего за 9,99 доллара. За такую же цену продается мужской свитер мелкой вязки с фактурным узором. Это дешево не только по современным меркам, но даже по курсу 1962 года – потрясающее достижение и результат жесточайшей борьбы за минимальные цены.

Ничем не ограниченные скидки позволили гипермаркетам, исповедовавшим подход «больше товара – ниже цена», накопить миллиардные капиталы. В последующие три десятилетия именно этот формат торговли породил не только наиболее успешную компанию того времени – Walmart, сделав ее основателя Сэма Уолтона самым богатым человеком в мире, но и общее представление о том, что потребитель превыше всего. Amazon порицают за сокращение рабочих мест в отрасли, забывая о том, что начало этому явлению положила Walmart. Ценностное предложение гипермаркетов было ясным и притягательным: делать покупки в Walmart – все равно что получить прибавку к зарплате и позволить себе более высокий уровень жизни, например пить импортное пиво и стирать порошком, а не хозяйственным мылом.

Специализированный розничный магазин

Гипермаркеты Walmart уравняли все категории покупателей. Однако равенство мало кого привлекает, ведь большинство клиентов хотят чувствовать себя особенными. Значительная доля населения готова платить за внимание к себе, и, как правило, реальные доходы выше именно у этой части потребителей.

Подход «больше товара – ниже цена» не отвечает запросам тех клиентов, кому важно получить качественное обслуживание и показать окружающим, чего они достигли в жизни. Вследствие этого стал расти сегмент специализированной розницы, позволяющий прежде всего состоятельным людям сосредоточиться на эксклюзивном бренде или продукте, не задумываясь о цене. Так стали популярными магазины мебели и декора Pottery Barn и Restoration Hardware и магазин органических продуктов Whole Foods.

Экономический рост способствовал развитию этого сектора торговли. В «тучные» восьмидесятые работающая городская молодежь обрела в специализированных магазинах домашний уют: в этих дворцах удовольствия можно было покупать вещи для себя и для дома, чтобы продемонстрировать свой вкус и следование моде. Идеальный окорок – только в лавочке, где торгуют исключительно запеченными окороками в медовой глазури; идеальная свечка – из магазина Illuminations, специализирующегося на продаже ароматических свечей; домашний текстиль – только из Linens and Things. Многие специализированные ретейлеры легко приспособились, когда началась эра интернет-магазинов: набив руку на торговле по каталогам через почту, они умело обращались с информацией и быстро обрабатывали заказы.

Поистине определил эпоху специализированной розницы магазин одежды и аксессуаров The Gap. Вместо того чтобы тратиться на рекламу, The Gap вложился в атмосферу магазинов и стал первым брендом стиля жизни. Покупать одежду там значило быть модным, подобно тому как покупать мебель в Pottery Barn для целого поколения американцев означало состояться в жизни. Специализированные магазины даже свои пакеты поставили на службу самовыражению покупателя: логотип магазина товаров для кухни Williams-Sonoma на пакете означал, что он в руках модного человека, который ценит радости жизни и любит готовить.

Начало интернет-магазинов

Джефф Безос повлиял на розничную торговлю сильнее, чем розничная торговля на его жизнь. На прежних этапах развития розницы тоже появлялись талантливые предприниматели, которые на волне перемен в демографии или моде создавали миллиардные капиталы. Однако Безос заметил технологическую инновацию, с помощью которой перевернул весь мир розничной торговли. Интернет-магазины не достигли бы такого размаха, если бы Безос не приложил к этой сфере свою страсть и концепцию будущего.

В 1990-е годы, да и сегодня, интернет-магазин – трудоемкое и невыгодное побочное направление деятельности почти любой недиверсифицированной компании. Успех магазина измерялся не продажами, а тем, приносило ли это известность марке, и все для того, чтобы компанию можно было продать какому-нибудь богатому самодуру, пока карточный домик не рухнул. Более современный пример – сайты флеш-распродаж: огромные скидки, которые действуют только при покупке онлайн на конкретном сайте и лишь в определенное время. Как только они появились, о них стали трубить на каждом углу. (Заметили сходство?) Но шум еще не означает больших продаж.

Ретейл, если учесть поправку на риск, никогда не был особенно прибыльным делом. Однако его положение не казалось столь уж незавидным, пока Amazon, «большая белая акула» из Сиэтла, не начала пожирать всех вокруг. В последнее десятилетие капитализация рынка главных розничных сетей XX века – включая Macy’s и JCPenney, названия которых для американцев практически стали синонимами слова «универмаг», – варьировалась от низкой до катастрофически низкой. Капиталовложения в любой сектор не бесконечны, а идея Amazon и результаты ее реализации «засосали» подавляющую часть инвестиций. В итоге когда-то разнообразный и многочисленный сектор теперь отдан на милость единственного игрока.

Источник: Lindsey, Kelsey. “Why the Flash Sale Boom May Be Over – And What’s Next”, RetailDIVE.

В потребительском обществе естественная тенденция для розничной торговли – увеличение дохода. Если новая идея стоящая и все складывается в ее пользу, компания способна быстро масштабироваться и создавать огромную ценность для потребителей и акционеров. Так, Walmart сделала доступным для многих американцев более высокое качество жизни или как минимум количество товаров, а надевая туфли Zara Silver или используя соковыжималку Breville, купленную в Williams-Sonoma, вы можете повысить свою самооценку. Разница лишь в том, что такую ценность теперь создала с невообразимой скоростью единственная компания. Поскольку Amazon – виртуальный магазин, он способен мгновенно достичь масштаба в сотни миллионов покупателей практически в любом направлении розничной торговли, ведь ему не требуется строить торговые точки и нанимать сотрудников. Джефф Безос понял, что на Amazon каждый сайт может стать магазином, а любой покупатель – продавцом и консультантом и тогда компания сможет расти так быстро, что у конкурентов не останется ни единой ниши.

Самый богатый человек планеты?

Во времена первого бума доткомов Джефф Безос был одним из многих неудачливых финансистов с образованием в сфере информационных технологий, которого очаровала перспектива интернет-коммерции. Однако придуманная им концепция и маниакальная целеустремленность сделали его на голову выше остальных. Безос выбрал для своей онлайн-витрины, открытой в Сиэтле в 1994 году, название Amazon в честь реки Амазонки: он с самого начала мечтал о мощнейшем потоке товаров. Впрочем, это был не единственный вариант названия: Безосу до сих пор принадлежит домен relentless.com – «неотступный»[62].

В те времена, когда Amazon только появилась, истинных «собирателей» онлайн-шопинг удовлетворить еще не мог, поскольку в зачаточном состоянии интернет-технологии представляли собой жалкое зрелище. Бренд, как известно, состоит из двух компонентов: перспективы и эффективности, а у бренда под названием интернет в 1990-х – начале 2000-х был в лучшем случае только один.

Торговать через интернет в 1995 году нужно было такой «добычей», которую легко заметить, убить и дотащить до пещеры без больших потерь и риска по ошибке отравить все племя. Безос решил, что таким зверем станут – книги.

Их легко заметить, просто добыть, несложно переварить. Книги лежат на складе, и каждую можно «полистать» на сайте: все, добыча убита и ждет вас. Вместо советов продавца появился целый жанр – отзывы на продукты, помогающий понять, какую добычу стоит есть – точнее, читать. Безос подумал, что отзывы покупателей могут сделать за него часть тяжелой работы, поэтому Amazon воспользовалась более или менее развитыми на тот момент возможностями интернета – отбором и распространением информации. Не понадобилось никаких дополнительных деталей вроде ярких витрин, колокольчика над дверью и дружелюбных консультантов. Безос арендовал склад возле аэропорта Сиэтла и заполнил его так, чтобы роботам было удобно передвигаться.

Вначале Amazon сосредоточилась на книгах и «охотниках» – тех, кто активно искал конкретный продукт. Со временем широкополосный доступ в интернет позволил представить товары в подробностях, и за «охотниками» подтянулись «собиратели», готовые внимательно и неторопливо рассматривать и сравнивать разные варианты. Безос понял, что пора перейти на продукты, которые люди еще не привыкли покупать онлайн, например диски с музыкой и фильмами. Быть может, первым предвестием угрозы со стороны Amazon стал успех альбома I Dreamed a Dream певицы Сьюзен Бойл, прославившейся в британском шоу талантов. Альбом поставил рекорд продаж на платформе Amazon.

Чтобы обойти конкурентов и укрепить свое ключевое преимущество – огромный выбор, – Amazon представила Marketplace, платформу для сторонних продавцов, которая обеспечила «длинный хвост»[63], широкий ассортимент «нераскрученных» продуктов. Так у ретейлеров появился доступ к самой большой в мире площадке электронной коммерции и базе ее покупателей, а Amazon удалось многократно увеличить ассортимент, не тратясь на новые склады.

Доля Marketplace составляет 40 процентов продаж на Amazon, или 40 млрд долларов[64]. Продавцы, довольные внушительным потоком покупателей, больше не считают нужным вкладываться в создание собственных каналов продаж. В свою очередь, Amazon получает информацию и легко может войти в любой сектор, то есть начать напрямую продавать, как только та или иная категория продуктов становится прибыльной. Стоит Amazon захотеть, и в ее ассортименте появятся такие предложения, как «наклейка на стену: пожилой азиат», «наволочка с изображением Николаса Кейджа» или «Лубрикант, бочка, 200 литров».

Amazon обращается к инстинкту охотников и собирателей, побуждающему нас накапливать больше вещей с минимальными усилиями. Страсть к вещам в нашей природе, ведь выживал тот пещерный человек, у которого имелось больше, чем у других, палочек с остро заточенными камнями и самая яркая разноцветная грязь, которой он рисовал картинки на стенах, чтобы потомки знали, когда собирать плоды и каких опасных животных избегать.

Потребность в вещах не выдумана: вещи сохраняют нам тепло и здоровье, позволяют запасать и готовить пищу, находить пару и заботиться о потомстве. Еще лучше, когда вещи легко достать, потому что тогда у нас остается больше сил и времени на другие важные дела.

Стараясь обойтись без традиционных магазинов, требующих затрат, Безос вложился в автоматизированные склады. Исходя из того, что сила в масштабе, Amazon предложила такие низкие цены, какие не могли себе позволить розничные продавцы. Компания давала скидки постоянным покупателям, авторам книг, логистическим фирмам, дилерам, которые соглашались поместить рекламу Amazon на своих сайтах. Безос стремился привлечь как можно больше партнеров. Он вырвался из узкой ниши книг и дисков на простор всего рынка. Такое агрессивное и непредсказуемое поведение военные характеризуют понятием «цикл НОРД»: наблюдать, ориентироваться, решать, действовать. Быстро и решительно действуя, вы вынуждаете противника, в данном случае других ретейлеров, реагировать на ваш последний маневр, в то время как вы уже приступаете к следующему. В случае с Amazon залогом успеха была полная сосредоточенность на потребителе.

Почти полтора десятилетия существования платформы руководители традиционных розничных магазинов продолжали уверять, что интернет-коммерция занимает считаные проценты розницы, и это тоже пошло на пользу Amazon. Никто даже не пытался объединить усилия, чтобы дать компании отпор, а когда она отрастила огромные клыки и накопила неограниченный капитал, действовать стало поздно.

В 2016 году розничная торговля в США выросла на четыре процента, а Amazon Prime – на сорок с лишним[65], [66]. Интернет – самый быстрорастущий канал продаж в ведущей экономике мира, и значительная часть этого роста обслуживает интересы Amazon[67]. В праздничный сезон, с ноября по декабрь 2016 года, доля Amazon составила 38 процентов всех розничных продаж в интернете, а на следующие девять онлайн-ретейлеров приходилось в сумме 20 процентов[68]. В 2016 году Amazon назвали самой уважаемой компанией в США[69].

Игра с нулевой суммой

Учитывая, что рост розничной торговли в американской экономике остается на очень низком уровне, успех Amazon означает, что кто-то должен проигрывать. Кто именно? Да все! Посмотрите, что происходит в последние десять лет с курсом акций крупнейших ретейлеров.

Источник: Choudhury, Mawdud. “Brick & Mortar U.S. Retailer Market Value-2006 vs Present Day”, ExecTech

Источник: Yahoo! Finance. https://finance.yahoo.com/

Избыток магазинов, фиксированная заработная плата, изменение моды и появление Amazon создало для розничной торговли ситуацию идеального шторма. Под удар попало большинство ретейлеров, но, к счастью, не все.

Amazon, князь тьмы розничной торговли, занимает уникальное положение, обратно пропорциональное всему сектору. Как правило, у компаний в одном и том же секторе курс акций колеблется синхронно, в такт с остальными. Однако то, что хорошо для Amazon, плохо для розничной торговли и наоборот – об этом свидетельствуют фондовые рынки. Создалась уникальная ситуация, которая не наблюдалась за всю историю бизнеса, она оборачивается самосбывающимся пророчеством: затраты Amazon на привлечение капитала снижаются, а у всех остальных ретейлеров растут. Неважно, как это будет, компания все равно победит, потому что садится за покерный стол, имея в десять раз больше фишек, чем другие игроки. Amazon может взять соперников измором.

Источник: Peterson, Hayley. “Amazon Is About to Become the Biggest Clothing Retailer in the US”, Business Insider

Между тем настоящая катастрофа наступит, когда мы начнем задаваться вопросом: а вдруг то, что хорошо для Amazon, плохо для общества? Интересно, что пока одни ученые и технологические магнаты (Стивен Хокинг, Илон Маск) высказывают опасения по поводу искусственного интеллекта, а другие (Пьер Омидьяр, Рид Хоффман) финансируют исследования в этой области, Джефф Безос с максимально возможной скоростью внедряет роботов в Amazon. За 2016 год их количество на складах компании выросло на 50 процентов[70].

Объявив о создании Amazon Go, магазина без касс, компания вошла в сегмент традиционной розницы. Но и тут не обошлось без бравады: посетители первых продуктовых магазинов Amazon Go делают покупки, просто выходя с товарами из магазина. Сенсоры на выходе сканируют пакеты и связываются с мобильным приложением. Касс в магазине нет. Другие ретейлеры после такой встряски, конечно, тоже спешат избавиться от касс. Между тем новый маневр Amazon представляет угрозу для 3,4 миллиона американцев (или 2,6 процента занятого населения), которые работают кассирами[71]. Это внушительное количество людей, сравнимое с числом учителей начальной и средней школы в США[72].

Пока представители розничной торговли думают, что делать с Amazon Go, производители всевозможной техники и хозяйственных товаров решают, как быть с Amazon Echo – невысоким цилиндрическим динамиком, внутри которого помещен искусственный интеллект по имени Alexa, получивший название в честь Александрийской библиотеки[73].

Amazon Alexa – это персональный ассистент, который позволяет воспроизводить музыку, искать информацию в интернете и получать ответы на вопросы. А главное Alexa выводит собирательство на новый уровень: появляется возможность заказывать товары с помощью передовой программы распознавания речи. Вы говорите: «Алекса, положи в корзину зубную пасту Sensodyne» или нажимаете (о ужас, руками!) кнопку быстрой покупки презервативов Trojan[74] – и меньше чем через час вам доставят товар домой. При каждом взаимодействии с пользователем Alexa обучается.

Это выгодно покупателю. Выгода Amazon еще больше: клиенты ей доверяют настолько, что позволяют слушать их разговоры и собирать информацию о потреблении. Так Amazon глубже любой другой компании сможет проникнуть в частную жизнь и потребности клиентов.

В краткосрочной перспективе появление Go и Echo говорит о том, что Amazon движется в сторону «заказа в ноль кликов». Пользуясь большими данными и огромным объемом информации о поведении покупателя, компания скоро будет обеспечивать потребности в товарах, не ожидая от вас ни выбора, ни заказа. Я эту концепцию называю рrime в квадрате. Периодически шаблон нужно будет корректировать, в частности, заказывать меньше товаров, когда вы в отъезде, и больше, когда у вас гости, или брать меньше шоколада Lindt, если он вам разонравится, – но в остальном это будет автопилот. К заказу должна прилагаться пустая коробка, куда вы сложите то, что вам не понадобилось, и Amazon зафиксирует ваши предпочтения. В следующий раз коробка для возврата станет меньше. Amazon уже сделала шаг в направлении «заказа в ноль кликов», запустив услугу Wardrobe («Гардероб») в июне 2017 года: покупатели могут примерить одежду и аксессуары дома, а затем принять решение о покупке. На размышление дается семь дней, средства списываются только после принятия решения[75]