Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину бесплатное чтение

Суть лидерства заключается в управлении энергией. Это расходится с академическим определением лидерства. Достаточно краткого знакомства с организацией, чтобы понять, каков ее энергетический уровень и, соответственно, как в ней развито лидерство. Если энергетический уровень низок – скорее всего, и руководство в организации слабое. Если же энергетический уровень на высоте, то можно ожидать, что с лидерством все хорошо. Как правило, рассмотрение лидерства исходит из того, что главная его задача – это мотивировать других. Здесь же мы начнем с руководства собой (так называемого «самолидерства») и затем перейдем к тому, как мотивировать (то есть заряжать энергией) других. Мы рассмотрим и детально изучим различные представления о лидерстве, но конечная цель этой книги – вдохновить вас на то, чтобы мыслить на всех трех уровнях и выработать собственный стиль лидерства. В этом контексте предлагаю вам запомнить и обдумать нестандартное определение нашей темы: «Лидерство – это управление энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих».

Начнем с довольно простого наблюдения: лидерство зависит от точки зрения, а не от должности или статуса. Человек, занимающий руководящую должность, не всегда будет лидером. В обществе сложилось представление, что лидерская позиция означает наличие лидерских качеств. Когда мы знакомимся с президентом компании, предполагается, что мы будем считать его лидером организации, хотя это не всегда соответствует истине. Всем доводилось встречать руководителей, которые не умеют мыслить стратегически, имеют мало влияния на сотрудников и не всегда четко представляют, к чему ведут компанию и даже каким путем. В числе величайших лидеров в истории были те, кто не занимал высоких должностей, однако воодушевлял миллионы людей (например, мать Тереза, Иисус или Махатма Ганди). В то же время многие из тех, кто облечен формальной властью, оказывались – и оказываются – слабыми или неэффективными лидерами, не пользующимися авторитетом у людей. Того, кто занимает руководящую должность, можно условно назвать «начальником». Будет ли он при этом лидером, зависит от его мировоззрения, которым в основном и определяется отношение человека ко всему окружающему. По сути мировоззрение – это привычный для человека способ смотреть на мир.

В контексте бизнеса это может быть позиция подчиненного, администратора, бюрократа, даже бунтаря или провокатора. В общении с человеком обычно быстро становится понятно, какого мировоззрения он сознательно или подсознательно придерживается; это проявляется в речи. К примеру, человек с мировоззрением подчиненного склонен задавать вопросы такого типа: «Что мне сделать?», «Как это будет оцениваться?», «Какими ресурсами я могу пользоваться в этом деле?», «Можете ли вы дать мне полномочия делать то-то и то-то, чтобы справиться с этой задачей?», «Можете ли вы устранить такие-то препятствия?». От человека с бюрократическим мировоззрением часто можно услышать: «Это не входит в мои обязанности», «Наши правила требуют, чтобы вы заполнили эту форму». В таблице 1.1 приведены примеры фраз, типичных для представителей различных мировоззрений. Их язык соответствует умственному понятийному аппарату и позиции (мировоззрению) человека и отражает его отношение к окружающему миру. Возможно, вы уже знакомы с этими языковыми маркерами на собственном опыте.

Элементы лидерского мировоззрения

Лидерское мировоззрение (ЛМВ) отличается от мировоззрений и маркеров, приведенных в таблице 1.1, и состоит из трех элементов:

1. Умение видеть, что необходимо сделать.

2. Понимание ВСЕХ задействованных в ситуации факторов.

3. Решимость действовать в целях изменения ситуации к лучшему.

Как вы оцениваете это мировоззрение? Подумайте об этом. Как действует лидер? Занявшись той или иной проблемой, он «каким-то образом» видит, что нужно сделать, затем убеждается, что всесторонне понял ситуацию (а не только со своей «любимой» точки зрения), и проявляет решимость, инициируя действия, которые изменят ситуацию к лучшему. На первый взгляд, этот процесс несложен. Развитие и применение ЛМВ не всегда просто; это требует усилий, но открывает большие возможности. Для ЛМВ нужны широта взглядов и стратегическое мышление, тщательный анализ и глубокое понимание, а также продуманное планирование и немалая решимость. Чтобы приобрести ЛМВ, необходимо осознанно сосредоточить на этом свои внимание, усилия, время и энергию (врезка 1.1).

Врезка 1.1. Лидерское мировоззрение

• Вы видите, что нужно сделать?

• Вы понимаете, какие факторы задействованы в ситуации?

• Вы обладаете решимостью начать действия, которые изменят ситуацию к лучшему?

Многие ждут, пока кто-нибудь укажет им, что делать. Проблема такого подхода в том, что рано или поздно «кто-нибудь» должен принять решение. Один спрашивает другого: «Что надо делать?», тот спрашивает третьего, третий – четвертого, и в конце концов кто-то решает, удачно или не очень, что делать дальше. Он и оказывается «лидером».

Как решить, что делать дальше? Что поставить в приоритет? На эти вопросы нет очевидных ответов, но в какой-то момент кто-то говорит: «А давайте пойдем не направо, а налево». И от этого никуда не деться. Может быть, руководители в некоторых организациях лучше информированы, более опытны, более проницательны и в целом лучше всего подготовлены к принятию таких решений. С другой стороны, вы можете сказать: «Они развили лидерские компетенции после того, как заняли руководящие должности». Действительно, часто люди совершенствуются, получив высокую должность, но так происходит не всегда. Именно отсюда берет начало широко известный «принцип Питера»[1]: карьерный рост человека ограничен уровнем его некомпетентности. Другими словами, сотрудников повышают в должности за достигнутые успехи и перестают повышать, когда те больше не достигают успехов, и в результате все уровни руководства в организации заполняются людьми, которые не справляются со своими обязанностями. Когда в организации освобождается руководящая позиция, кого на нее выдвигают? Как правило, того, кто считается лучшим на предшествующем уровне.

Принципиальное значение имеет ответ на вопрос, когда именно человек развивает лидерское мировоззрение, то есть начинает смотреть по сторонам и решать, что надо сделать, а затем проявлять решимость и действовать. Если он задумывается об этом только тогда, когда его повышают до «лидерской должности», то, скорее всего, уже поздно: после многолетнего опыта выполнения чужих указаний ему вряд ли удастся вдруг совершить огромный профессиональный и психологический скачок и начать принимать решения за себя и за других. У многих людей привычка подчиняться распоряжениям настолько укоренилась, что у них так и не получается освоиться в лидерской позиции или стать хорошими руководителями.

Некоторые приверженцы «мировоззрения подчиненного» или «мировоззрения бюрократа» могут не согласиться с этим мнением, В свою защиту они заявляют, что лидерские компетенции соотносятся с должностью или статусом, а не с личностью. Например, они говорят: «Ведь у моего шефа больше информации, чем у меня, поэтому я и не могу четко представить, что нужно делать». Возможно, это утверждение справедливо, но в современном мире такое случается все реже. Сегодня благодаря интернету, внутренним сетям и другим формам массовой коммуникации каждый имеет доступ к огромному объему информации. Главная задача – научиться ориентироваться в этом океане данных: развивать восприятие и критическое мышление, мудро и дальновидно фильтровать информацию, выявляя ценные для вас и вашей организации сведения, которые могут иметь последствия для вашего будущего, а затем разъяснять эти последствия окружающим.

У вашего начальника нет волшебной палочки. Начальники, как и вы, должны исследовать окружающую обстановку, обрабатывать огромные объемы данных и решать, что важно, а что нет. Если вы мечтаете о больших полномочиях, но не любите или не готовы заниматься такой умственной «домашней работой», вам стоит пересмотреть свои цели. Лидер по своей природе и, так сказать, по определению должен видеть то, чего остальные обычно не замечают. Это умение не приходит за один день. Оно формируется годами – в процессе и в результате наблюдений, размышлений, чтения и разговоров. Если вы смотрите на свою работу и не видите, как сделать ее более продуктивной и создавать больше ценностей, – посмотрите еще раз. И еще раз. И еще раз.

Еще один аспект умения видеть, что надо сделать, – это умение увидеть, что нужно изменить в себе. Многие потенциальные лидеры ищут способы изменить мир. Но далеко не всем хватает мудрости, чтобы понять: вряд ли удастся что-то изменить, не изменив свое отношение к миру. Для начала можно использовать новые способы взаимодействия с окружающим миром. На более глубоком уровне это подразумевает корректировку своих представлений о себе и о том, как устроен мир. Более того, мы можем утверждать (и будем утверждать ниже), что если вы хотите изменить что-то вокруг, то начинать нужно с себя. Умение видеть, что необходимо поменять в себе, – это ключ к эффективному лидерству.

Стратегические предложения сотрудников на низких или средних должностях часто остаются без внимания потому, что они не учитывают более крупные факторы, доступные восприятию вышестоящих руководителей. Такая ограниченность точки зрения особенно заметна, когда менеджерам среднего звена требуется выявить проблему и предложить ее решение. По своему опыту могу сказать, что концепции, которые в итоге принимаются, содержат более глубокий анализ актуальных условий и ситуации и демонстрируют понимание того, на какие аспекты деятельности организации может повлиять их изменение. Отвергаются же, как правило, проекты, сосредоточенные на частностях, не учитывающие внешних проблем и факторов, которые также влияют на ситуацию. Невозможно со всей ответственностью внести предложение об открытии нового завода, не просчитав затраты, или о создании филиала в регионе без учета местных особенностей землепользования и рынка труда. Иногда те или иные обстоятельства одному сотруднику представляются важными и требующими внимания, в то время как его коллеге, который видит картину целиком, очевидна их незначительность.

Лидеры должны постоянно работать над расширением своего кругозора и стремиться глубже понимать глобальные, социальные, рыночные, конкурентные, потребительские и другие факторы, влияющие на деятельность любой организации. Если такие факторы оставить без внимания, то решения лидеров о том, на чем сосредоточиться и каким путем идти, столкнутся с неожиданными препятствиями и даже, возможно, приведут к краху. Это же справедливо и для руководителей, которые строго придерживаются своего мнения, не опираясь на аналитические данные. Иногда подчиненным приходится выполнять указания начальника, даже если они убеждены, что тот не видит картины в целом; проблема стратегической слепоты не ограничена только нижними уровнями организации. Должность еще не гарантирует наличия лидерских компетенций.

Можно ли вообще понять абсолютно все, что необходимо для принятия информированных лидерских решений? Скорее всего, нет. Однако можно склонить чашу весов в свою пользу, если много читать и думать, знакомиться с другими точками зрения и развивать умение оценить эффективность тех или иных действий. Лидеры должны работать в условиях неопределенности, а это подразумевает, что им требуется способность еще более тщательно анализировать ситуацию, а в конечном счете – вера и решимость. Такие дисциплины в программах бизнес-школ, как анализ рисков и количественный анализ, помогают будущим лидерам оценивать неопределенные условия и думать об альтернативных решениях и возможных результатах. И хотя в «аналитическом параличе» мало хорошего, многие потенциальные лидеры спешат действовать, не думая о последствиях, и надеются на успех.

Выработав настоящее лидерское мировоззрение, вы станете делать все возможное, чтобы разобраться в ситуации, прежде чем приступить к активным действиям. Некоторым кажется, что нет ничего хуже бездействия, но иногда при внимательном рассмотрении ситуации обнаруживается, что лучшим вариантом будет как раз выждать время. Хотя бездействие часто имеет катастрофические последствия, бывает, что к таковым приводит и стереотипный подход: «Пли! Пли! Пли! Цельсь!».

Последний аспект ЛМВ – это решимость предпринимать действия, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Многие не хотят вырабатывать в себе необходимую решимость – возможно, потому что их устраивает их стиль жизни и они не хотят суеты, которую привносит лидерство. «Фактор суеты» – главная причина, по которой лидеры больше зарабатывают: они делают то, чего другие не хотят или не могут сделать (по той или иной причине).

Многие не хотят быть лидерами. Можно назвать две главных причины недостатка лидерской инициативы. Первая – это недостаток стратегического видения ситуации (у человека нет представления о том, что нужно делать), вторая – страх отчуждения. Скажем прямо: лидерство требует решимости. Человек на позиции лидера всегда находится под прицелом критики. Те, кого устраивает нынешний подход к делу, примут в штыки ваше предложение что-либо изменить, особенно если в вас не видят лидера. «Да кто вы вообще! По какому праву вы нам указываете?» – могут воскликнуть они. Если вы хорошо подготовились, вам хотя бы не придется прибегать к старому избитому высказыванию: «Делайте, как я говорю, потому что я начальник». Вместо этого вы сможете изложить свое представление о том, почему вашему стратегическому подходу следует уделить внимание (что вы видите), объяснить, как ваше решение учитывает все задействованные факторы (политические, экономические, экологические, интересы потребителей, сотрудников и т. д.), и попутно убедить остальных согласиться с вашей точкой зрения.

Чтобы защитить свою позицию, нужна решимость. Даже наглость. А что если вы ошибаетесь? Такое возможно. Что если с вами не согласятся? Да наверняка найдется хоть один бунтарь! И тогда бремя реальной ответственности ляжет на ваши плечи, и вы узнаете, каково быть настоящим лидером, а не только номинальным.

Значительная часть общества – большинство людей – живет в постоянном страхе отчуждения. Многие сразу же возразят, что это не так. Рассмотрим эту первую реакцию внимательнее. Джулиану Роттеру принадлежит концепция под названием «локус контроля». В самом упрощенном виде она показывает, насколько человек живет «изнутри наружу» или «снаружи внутрь». Те, кто живет «снаружи внутрь» (обладают внешним локусом контроля), обычно придают больше значения чужому мнению о них, чем собственному мнению о себе. Те, кто больше склонен жить «изнутри наружу» (обладает внутренним локусом контроля), ценят собственное мнение о себе выше мнения окружающих (рис. 1.1).

Человек, живущий «снаружи внутрь», беспокоится о том, что скажут или подумают другие о его поведении. Если вы одеваетесь так, чтобы понравиться другим, и подстраиваете свои желания под требования или ожидания окружающих, то в этом отношении вы живете «снаружи внутрь». Напротив, если вы склонны выражать свое мнение, не задумываясь о том, как отреагируют другие, то вы живете в большей степени «изнутри наружу». Как выглядят крайности (0 и 100 % на рисунке)? Тех, кто целиком живет «снаружи внутрь», то есть находится в нижней части этой оси, мы называем бесхребетными, неопределившимися, не имеющими собственного мнения. У Джеймса Джойса есть любопытный рассказ под названием «Глина» («Земля») о женщине из Дублина. Героиня настолько податлива, что подстраивается под любое окружение, чтобы соответствовать ему… а не наоборот.

В верхней части оси люди, которые живут полностью «изнутри наружу», – самовлюбленные нарциссы и эгоистичные хамы. Их вообще не волнуют мнения и интересы других людей. А где на этой шкале будет ваше поведение? Насколько для вас важно чужое мнение? Влияет ли оно на то, что вы говорите и делаете? В целом вы чаще беспокоитесь о том, какое впечатление производите, или же поступаете как хотите, не оглядываясь на мнение окружающих? Например, меняете ли вы (и как часто) свое мнение, чтобы высказаться более «приемлемо»? И что это, как не страх отчуждения?

Страх отчуждения – мощный фактор. Человеку, как существу социальному, свойственно весьма сильное, скорее всего генетически обусловленное стремление принадлежать к той или иной группе, быть ее частью. В доисторическую эпоху эта склонность, вероятно, обеспечила наше выживание. В ходе истории она стала основой главных санкций, которые налагались облеченными властью на нарушителей установленных правил и заключались в отдалении или отчуждении от общества на соответствующий проступку срок. Пять минут в углу – для непослушного ребенка. Тридцать лет тюрьмы – для насильника или грабителя. Навсегда, если это пожизненное заключение или смертная казнь. В религии отлучение от церкви было и остается крайней мерой наказания.

Таким образом, значимость рассматриваемого понятия неопровержима. Каждый из нас хочет быть принят обществом. Вопрос в том, каким обществом, каким количеством людей и как часто. Спросите себя, мешает ли вам страх отчуждения чаще проявлять свои лидерские качества и хотите ли вы поработать над этим аспектом взаимодействия с окружающими.

Заключение

В этой главе мы ввели ряд важных понятий, начиная с того, что «суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих». Одно из следствий этого утверждения: прежде чем думать о том, как влиять на других, следует задуматься о рефлексии и самоанализе. Современные научные исследования лидерства уделяют рефлексии большое внимание. На протяжении всей книги вам будет предоставлена возможность заняться рефлексией и самостоятельной оценкой различных аспектов и проявлений лидерства в вашей жизни. Рабочая тетрадь в конце книги поможет вам в этом. Мы исходим из того, что человек, который хорошо знает себя, лучше приспособлен не просто к тому, чтобы руководить другими, но руководить хорошо. Консультирование топ-менеджеров – это огромная отрасль; все больше руководителей сейчас понимают, что вопросы, которые мы начали рассматривать в этой главе, – не просто базовые и примитивные вводные положения, а идеи, напрямую связанные с лидерством и распространяющиеся на поколение 50-летних и старше, и даже на членов правления корпораций.

Мы также отметили, что в течение жизни каждый вырабатывает свое мировоззрение, и те, кто обладает лидерским мировоззрением, независимо от должности, обычно более успешны на лидерских позициях. Если вы умеете быстро оценить ситуацию, учесть все влияющие на нее факторы и обладаете внутренней решимостью действовать, вы можете развить свои лидерские способности. Сюда же относится способность понять, что вам необходимо изменить в себе, чтобы стать эффективным лидером.

Кроме того, мы выделили две главные причины, по которым люди уклоняются от роли лидера: либо они не могут предложить стратегии, либо боятся встретить отчуждение. С первой проблемой помогают справиться образование, практика и активное обучение; вторая более сложна. Научиться доверять собственным выводам, когда другие с ними не согласны, – это жизненная необходимость для человека в позиции лидера. Центральная задача лидерства – найти баланс между своей открытостью для других мнений и уверенностью в собственных взглядах.

Чтобы выработать ЛМВ, начните с развития способностей к стратегическому мышлению. Вместо того чтобы ждать, пока вам укажут, что делать, упражняйте свой ум. В каком направлении, с вашей точки зрения, должна двигаться ваша организация? Почему вы так думаете? Какой информацией вы располагаете? Каковы ваши логические рассуждения? Начинайте задумываться об этом, не дожидаясь, пока вас выдвинут на лидерскую должность. Более того, если вы будете этого ждать, вполне вероятно, что лидером вы никогда не станете. Не ждите, пока кто-то нарисует для вас стратегическое будущее вашего отдела или рабочей группы. К тому времени может быть уже поздно: вдруг это будущее заключается в том, что подразделение закрывают, филиал продают другой компании или передают функции вашего отдела на внешний подряд? Оглядитесь вокруг. Не ограничивайте поле зрения кругом своих текущих обязанностей. Каждую неделю выделяйте время на размышления о том, куда должна двигаться ваша организация. Вы как минимум станете более интересным собеседником на официальных мероприятиях и в неформальной обстановке. Скорее всего, вас начнут воспринимать как человека, чьи интересы не ограничиваются текущей работой, который мыслит не как бюрократ, а демонстрирует проактивную позицию и видит бизнес в целом, – то есть как человека, обладающего лидерскими качествами.

Времена меняются, как пел еще Боб Дилан. Что-то становится иным, что-то остается прежним. В следующей главе мы рассмотрим, что несут эти изменения лидерам и тем, кто желает стать лидерами.

Главные идеи

1. Суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих.

2. Людям свойственно придерживаться привычного мировоззрения; у одних это мировоззрение лидера, у других – мировоззрение подчиненного, у третьих – бюрократа.

3. Лидерское мировоззрение (ЛМВ) заключается в том, чтобы видеть, что нужно сделать, понимать все задействованные факторы и обладать решимостью предпринять действия, направленные на изменение ситуации к лучшему.

4. Недостаток лидерских качеств объясняется двумя причинами: отсутствием стратегического мышления (нечего предложить) и страхом отчуждения (желанием быть принятым другими).

5. Каждый человек так или иначе балансирует между жизнью «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Лидеры в большей степени живут «изнутри наружу», чем «снаружи внутрь».

6. Управление собой («самолидерство») подразумевает осознание того, что изменение мира начинается с готовности изменить себя – свое мышление, свое взаимодействие с окружающими, свои представления о мире.

Вопросы к размышлению

1. Каков в среднем ваш ежедневный уровень энергии? Как ваш уровень энергии влияет на окружающих?

2. Можете ли вы управлять своим уровнем энергии, менять его, или ваше самочувствие обычно определяется внешними обстоятельствами?

3. Что вам придется в себе поменять, чтобы стать эффективным лидером?

4. Как правило, удается ли вам увидеть, что необходимо сделать? Или вы ждете, пока вам укажут путь или подтолкнут в нужном направлении?

5. Нравится ли вам изучать широкий спектр проблем и движущих сил в обществе? Или вы сосредоточиваетесь на близких вам темах?

6. Какой локус контроля у вас доминирует: внешний («снаружи внутрь») или внутренний («изнутри наружу»)? Почему? Как у вас сложился такой стиль жизни? Хотите ли вы изменить это соотношение и если да, то в какую сторону?

7. Представьте, что вас только что выдвинули на пост руководителя вашей организации (президента компании, где вы работаете, ректора университета, где вы учитесь, и т. п.). Какую стратегию вы предложите организации?

8. Насколько вас беспокоит или влияет на вас мнение окружающих, когда вы высказываетесь или действуете? Почему? Как сказывается на вашем поведении страх отчуждения?

Джорджу Хендриксону предложили занять пост генерального директора Rocky Mountain Box Company. Впервые руководителем этой компании по производству картонной тары становится человек, не связанный родством с ее основателями. В отрасли напряженная конкуренция, прибыльность крайне низкая (несколько центов на единицу товара). Джордж и его коллеги, теперь оказавшиеся у него в подчинении, прекрасно знают отрасль картонной упаковки. Однако многие конкуренты разрабатывают новые виды упаковки, включая пластиковую тару, картонные коробки с пластиковым покрытием, с уплотнением, со вставками, нестандартных форм и размеров и т. д. Джордж глубоко предан своей компании и ее сотрудникам и хочет обеспечить им благополучное будущее.

Изучите по материалам интернета отрасль картонной тары и подготовьте советы для Джорджа.

Выполните упражнение из главы 21. Опишите, как страх отчуждения влиял на ваше поведение на прошлой неделе и как сказался на ваших возможностях проявить лидерские качества.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуаций, связанных с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

В обучающейся организации лидер – это проектировщик, управляющий и учитель. На нем лежит ответственность за создание организации, в которой люди постоянно развивали бы свои способности разрешать проблемы, уточнять видение и совершенствовать общие когнитивные модели, – иными словами, на нем лежит ответственность за обучение.

Питер Сенге, «Пятая дисциплина» (Fifth Discipline)

Мы живем в быстро меняющемся мире, где лидеры нужны на каждом уровне общества – глобальном, национальном, региональном, районном и семейном. Нам нужны лидеры в организациях любого уровня, будь то крупные корпорации или малый бизнес. Пока мы все не научились в совершенстве понимать смысл настоящих и будущих событий и эффективно на них реагировать, именно лидеры помогают нам видеть ситуации в новом свете, организовать наши усилия и достигать результатов, которых мы иначе достигнуть не смогли бы. В отсутствие модели лидерства – то есть когнитивной карты, описывающей, что такое лидерство и как им пользоваться, – попытки человека влиять на других будут случайными, непоследовательными и беспорядочными. При этом у каждого в сознании есть определенная модель лидерства. Предлагаем вам приступить к более четкому оформлению своей модели лидерства.

Хотите ли вы быть лидером в обществе или просто узнать о лидерстве в обществе? Некоторые говорят, что им неловко пытаться влиять на других, что они слишком застенчивы или просто больше заинтересованы в том, чтобы делать свою работу, а не участвовать в «офисных интригах». Можно представить этот вопрос иначе: спросите себя, хотите ли вы иметь больше положительного влияния на окружающих. Это могут быть тысячи подчиненных или несколько участников команды, группа коллег в специализированной фирме, сограждане в районном комитете или члены вашей семьи. Если ваш ответ – «да», то задумайтесь о том, как укрепить свои навыки лидерства – лидерства с маленькой буквы. Это поможет вам усилить положительное влияние на свою группу. Вашему успеху будет способствовать гибкий и эффективный образ мышления, выработке которого и призвана помочь эта глава книги.

Управление стратегическими изменениями

Наша модель начинается с ключевой концепции: лидерство имеет смысл только тогда, когда у него есть цель и средства ее достижения. Лидер берет на себя инициативу, действует проактивно. Иными словами, лидерство без стратегии лишено цели, а лидерство, не способное справиться с изменениями, лишено силы. Таким образом, хотя мы можем рассматривать в отдельности лидерство, стратегию и управление изменениями, мы также можем – и должны – рассматривать более общую концепцию управления стратегическими изменениями. Невозможно глубоко изучать лидерство, не касаясь стратегии и управления изменениями. Частичные совпадения этих областей отражены на рис. 2.1.

Прежде всего нужно спросить: «К чему ведет лидер?». Это стратегический вопрос. Когда ответ на него найден, возникает следующий вопрос: «Как этого достичь?». Этот вопрос обычно затрагивает три области: конъюнктуру (внешние факторы), окружение (потенциальных последователей) и организацию (обстановку, в которой работают лидер и его последователи). И наконец, следует рассмотреть вопрос руководства изменениями – еще одно значимое направление деятельности лидера. Более того, можно утверждать, что без изменений нет лидерства. Лидерство призвано не защищать прошлое, а строить будущее.

Такое понимание лидерства схематически отражено на рис. 2.2. Потенциальный лидер должен действовать во всех трех направлениях, по трем векторам, чтобы найти ответы на фундаментальные вопросы – «Что?» и «Как?». Эти три вектора деятельности лежат в основе всеобъемлющей «полноприводной» функциональной модели лидерства.

Ключевые элементы лидерства

Каждый из четырех основных элементов на рис. 2.2 – конкретный лидер, стоящая перед организацией задача, люди, работающие в организации, и сама организация – безусловно, влияет на исход ситуации, в которой проявляется лидерство. Свою роль играют личные качества лидера. Оказывает влияние на результаты и природа задач или проблем, решаемых организацией, а также характер сотрудников организации. Часто недооценивается воздействие организационного проектирования, однако структура, системы и культура имеют огромное значение в данной ситуации. Далее, если мы рассмотрим взаимоотношения между этими элементами, то увидим, что лидерство определяется не каким-либо одним из них, а взаимодействием всех элементов. Другими словами, лидерство лишь отчасти зависит от личных качеств лидера: необходимо также учитывать выработанную стратегию, отношения с последователями, контекст деятельности организации, в котором лидер будет пытаться влиять на последователей, и конъюнктуру, в которой осуществляется инициатива лидерства.

С этой точки зрения лидерство является итогом стечения характеристик четырех главных областей и взаимоотношений между ними попарно и в целом – то есть всего 11 ключевых факторов. Каждый из них наряду с личными качествами потенциального лидера окажет влияние на результаты ситуации и поможет определить, будут ли эти результаты положительными. Рассмотрим каждый из элементов.

Очевидно, что личность каждого лидера влияет на исход ситуации, в которой проявляется лидерство. Кто вы и как себя позиционируете, ваш голос, ваша речь, ваш внешний облик, ваш уровень энергии – все это и многое другое скажется на результатах. Каждый лидер привносит в ситуацию набор индивидуальных характеристик, включая предпочтения, навыки, ценности, цели, образование, стиль общения, психологические особенности. Эти параметры определяют способность лидера наблюдать, осмыслять окружающую обстановку и реагировать на нее, понимать последователей и устанавливать с ними личные взаимоотношения, управлять изменениями, определять цель и предпринимать шаги для ее достижения.

Многие теории лидерства сосредоточиваются на личных качествах лидера, но современные исследования показывают, что так называемая теория великого человека несостоятельна; какие именно качества окажутся полезными для лидера, зависит от ситуации. Во многих современных корпорациях составляют «модели компетенций» – небольшие списки из 10–20 характеристик, которые руководство считает необходимыми для успешного лидера в данной компании. Хотя между этими моделями нередки значительные совпадения, они бывают слишком сложны для практического применения или же слишком просты, чтобы в полной мере отражать суть явления.

В любом случае ваша личность имеет значение. Но хотя ваши личные качества влияют на исход ситуации, в которой проявляется лидерство, их недостаточно для того, чтобы лидерство было эффективным. Стратегическое мышление, влияние на окружающих, организационное проектирование, управление изменениями и повышение взаимной лояльности сотрудников и организации также являются ключевыми элементами ситуации и определяют успех лидерства.

Как мы выяснили в главе 1, человек с лидерским мировоззрением (ЛМВ) способен оценить ситуацию и увидеть, что необходимо делать. Выполнить такую оценку не всегда легко. Топ-менеджеры, возглавляющие крупные корпорации, должны исследовать широчайший спектр вариантов и выбирать те, что представляются наиболее значимыми. Среди возможных задач, которые следует иметь в виду, вопросы конкурентоспособности, финансовые инструменты, производственные процессы, политика найма сотрудников и множество других. Из этого внушительного списка кто-то должен выбрать наиболее важные области, на которых следует сосредоточиться. На данном этапе личное восприятие лидером этих задач и его понимание предмета деятельности задают планы для всей организации и критически важны для успеха лидерства в такой ситуации.

Ясно, что у каждого будет свое представление о том, какие задачи актуальны. Внешнему наблюдателю может видеться совершенно другой набор проблем, которыми организации «пора бы» заняться. Умение замечать и оценивать, что происходит вокруг, помогает прийти к выводам о том, что действительно важно и что организация может (и должна) делать. Такое видение, или концепция, того, что нужно, можно и следует сделать, определит практически все поведение лидера и планы организации в целом. Оценка лидером задач, стоящих перед организацией, безусловно, опирается на его концептуальные представления и на «реалии» организации, то есть проблемы, которые оказываются в центре внимания, когда лидер их распознает и отдает им приоритет.

В зависимости от того, что видит лидер, какие действия считает выполнимыми и как себя ведет, становится возможным переход от сохранения статус-кво к положительной динамике. Лидерство подразумевает способность чувствовать, видеть и оценивать происходящее. Умение оценивать конъюнктуру – это не врожденный дар, а навык, который можно выработать и развить. Как и стратегическое мышление в целом, умение оценить обстановку – это отчасти наука, а отчасти искусство.

Лидерство неосуществимо без последователей, так что любая схема или модель лидерства должна включать окружающих людей. Сотрудники организации также привносят в ситуацию широкий спектр характеристик: ценности, предпочтения, опыт, навыки, цели, уровень образования, интересы. Внешняя обстановка воздействует на них, как и на лидера, но несколько иначе. Личные и коллективные характеристики сотрудников определяют, удастся ли лидеру выстроить с последователями такие отношения, чтобы оказывать на них влияние. Качество отношений «лидер – последователь» (линия «север – запад» на рис. 2.3) во многом определяет, сформируется ли у последователей такое же, как у лидера, восприятие задач, стоящих перед организацией (линия «восток – запад»). Если сотрудники не доверяют лидеру или не уважают его, им будет трудно найти достаточную мотивацию и энергию, чтобы работать над воплощением его видения того, что можно или нужно совершить.

По мере того как руководитель и сотрудники вырабатывают общее представление о том, чем должна заниматься фирма, возрастает значение организационной структуры и систем, которые ее поддерживают. Минимальный набор параметров организации очевиден – это структура, ряд входящих в нее систем, таких как управление персоналом (эти системы обсудим позднее), и культура. Организационная культура – это результат коллизии структурных решений, принимаемых менеджерами, и интересов людей, которых они нанимают. Руководство организации решает, какими хочет видеть структуру и системы предприятия. Сотрудники, которые занимают отведенные им места в этой структуре, сознательно определяют, какой будет культура организации.

Внутренний контекст организационной структуры способен как помочь лидеру и его последователям двигаться к цели, так и препятствовать реализации их замыслов. Если структура и системы организации не соответствуют требованиям установленной задачи, то организация и ее руководство окажутся в крайне невыгодном положении. Эффективный лидер постоянно работает над вопросом, благоприятен ли организационный контекст для сформулированной им задачи или миссии. Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[3] утверждает, что все организации неактуальны по определению, потому что существует задержка между выработкой стратегической концепции и созданием организации, призванной ее воплотить. Он отмечает, что к тому времени как организация сформирована, особенно в динамичной обстановке, изменения стратегической конъюнктуры уже требуют от организации новых трансформаций. В этом же заключается суть концепции обучающейся организации, предложенной Питером Сенге в книге «Пятая дисциплина»[4]. Если организация не извлекает уроков из своего опыта, говорит Сенге, то она не сможет угнаться за быстрыми изменениями обстановки, которые уже стали неотъемлемой характеристикой современного мира. Точно так же, если взгляды и навыки сотрудников не соотнесены с системами и структурой организации, их действия по достижению целей фирмы не будут сосредоточенными и последовательными.

Неограненный алмаз

Эти четыре элемента – лидер, задача, последователи и организация – и связи между ними могут быть представлены на схеме в виде ромба или кристалла, как на рис. 2.3. Понимание каждого из элементов и их свойств необходимо для того, чтобы стать эффективным лидером. Эта простая когнитивная модель, или карта, лидерства ложится в основу концептуальной схемы, которая может найти применение в различных условиях и позволяет понять разнообразные ситуации. Ее можно назвать «неограненным алмазом», потому что конкретные характеристики для каждого элемента прописывать не нужно благодаря гибкости модели. Времена меняются, мы приобретаем новые знания и начинаем более глубоко понимать значимость различных проявлений каждого из элементов. Кроме того, может измениться и контекст, в котором взаимодействуют элементы. Тем не менее можно утверждать, что эти базовые элементы присутствуют в любой ситуации, где проявляется лидерство. Тот, кто игнорирует или недооценивает какой-либо из этих элементов, вряд ли добьется успеха как лидер.

Все ситуации, в которых проявляется лидерство, разыгрываются в контексте окружающей обстановки, включающем, в частности, политические и законодательные факторы, реалии рынка труда, финансовые перипетии, растущее демографическое разнообразие, развитие технологий, запросы инвесторов, международную обстановку, конкурентное давление. Влияние этих сил часто недооценивают или уделяют ему лишь поверхностное внимание, однако они воздействуют на все прочие элементы ситуации как по отдельности, так и совместно. Эффективные лидеры умеют отслеживать и интерпретировать эти внешние факторы и их влияние. В главе 1 отмечалось, насколько важны изменения внешней обстановки для определения контекста, в котором осуществляются попытки руководить другими или влиять на них. Внешние факторы воздействуют на все элементы модели: на возможные задачи, которые должен рассматривать лидер, а значит, и на его стратегическое мышление; на людей в организации – ее участников и сотрудников, которыми лидер стремится руководить; на облик организации, в том числе на ее структуру и культуру; и, разумеется, на способность лидера управлять изменениями. На схеме это всеобъемлющее влияние показано в виде круга конъюнктуры, охватывающего все элементы ситуации, в которой проявляется лидерство.

В конечном счете главное в лидерстве – это его результаты и последствия. Когда лидер выбирает, на каком результате сосредоточиться, это отражает его ценности и убеждения. Таким результатом могут быть прибыльность, удовлетворенность потребителей, экономичность и производительность, личностный рост, обучение и моральный дух сотрудников. Многие лидеры в коммерческом секторе ставят прибыльность во главу списка. Однако прибыльность – это результат целого ряда важных мероприятий: удовлетворения потребностей клиентов, приобретающих товар, обеспечения способности организации обслуживать этих клиентов и рационального устройства самой организации, учитывающего ее будущие потребности. Когда эти три аспекта соотнесены в своем развитии, прибыль возрастает.

Такой сбалансированный подход к критериям оценки результатов представляет модель сбалансированной системы показателей, предложенная Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном из Гарвардской бизнес-школы[5]. Если потребители не удовлетворены или не восхищены, в долгосрочной перспективе вы не сможете получить прибыль. Если внутренние процессы в организации неэффективны, в долгосрочной перспективе вы не сможете получить прибыль. И если ваша организация не обучается, в долгосрочной перспективе вы перестанете получать прибыль. Читатели, знакомые с правилами бейсбола, могут представить нашу четырехугольную модель как бейсбольное поле: по углам расположены первая, вторая и третья базы и «дом». Удовлетворенность потребителей – это первая база; если покупатели недовольны вашим товаром, на этом игру можно закончить. Если ваши потребители довольны, тогда можно спросить, эффективно ли вы удовлетворяете их потребности. Если да, то вы достигли второй базы и попали в выигрышную позицию, поскольку повышаете свою эффективность. Третья база – это способность обучаться независимо от изменений окружающей обстановки. А пройдя все три базы, вы, скорее всего, без труда достигнете «дома» и получите очко – то есть финансово окажетесь в выигрыше. Таким образом, выбор «правильных» критериев для оценки результатов ситуации, в которой проявляется лидерство, становится значимым вопросом лидерства. Позднее мы рассмотрим эту тему более углубленно.

Связи между элементами имеют значение

Четыре основных элемента – лидер, набор стратегических проблем или задач, последователи и организация, помещенные в контекст конъюнктуры, образуют ключевые компоненты результатов лидерства. Характеристики этих элементов – это стройматериал для ситуации, в которой проявляется лидерство, но именно взаимоотношения между ними определяют, как все получится в итоге. Вернемся к ромбической модели на рис. 2.3.

Линия «север – восток», соединяющая элементы «Лидер» и «Задача», соответствует отношениям между лидером и проблемами, стоящими перед организацией. Эти отношения показывают, на что лидер обращает внимание и что он видит как критически важное; кроме того, они отражают суть предлагаемой лидером концепции деятельности организации. Если эта линия нарушена (то есть лидер не выработал концепцию того, что надо делать, и не задал приоритеты для себя и организации, другими словами, не имеет стратегического видения ситуации), то у лидера нет цели, нет направления и нет канала для влияния и руководства. Короче говоря, лидер никуда не придет, если не знает, к чему хочет прийти. Решение лидера о том, на каких задачах сосредоточиться и над чем работать, определяет планы лидерства.

Линия «север – запад» между элементами «Лидер» и «Окружающие» отражает отношения между лидером и последователями. Изучив и проанализировав качество этих взаимоотношений, мы можем сделать вывод о том, жизнеспособны они или нет. Если они нарушены (у лидера нет влияния на последователей), лидерству не добиться больших успехов, какой бы четкой ни была концепция (линия «Лидер – Задача»).

Вертикальная линия «север – юг», соединяющая «Лидера» и «Организацию», отражает решения лидера в области организационного планирования – устройства и функционирования организации. Если у лидера есть стратегическое видение ситуации и прочная связь с последователями, но он принимает неудачные решения в области планирования, то энергия организации будет очень быстро исчерпана. Более того, в случае, когда совет директоров нанимает лидеров, но стиль работы или навыки нового лидера не соответствуют культуре организации, приходится менять либо одно, либо другое. Если лидер хорошо разбирается в организационном планировании и умеет управлять изменениями, эта вертикальная связь будет крепкой. Если же стиль работы лидера, пришедшего извне, сильно расходится с характеристиками организации, будет трудно достичь положительных результатов лидерства. В прессе неоднократно описывались ситуации, когда в организацию приходит лидер, которому явно чужды ее культура, структура, системы калькуляции расходов или другие характеристики, и, несмотря на то что он призван внедрить изменения в организацию, она рано или поздно его отторгает, как неподходящий пересаженный орган.

Линия «юг – запад», соединяющая элементы «Окружающие» и «Организация», отражает связь между последователями лидера и организацией. Здесь можно оценить прочность связей организации с ее участниками. Если эти отношения по сути наемнические – люди отдают организации свои способности и время в обмен на деньги, – то такой организации будет труднее достичь эффективности мирового уровня, чем фирме, в которой системы и процессы способствуют личной преданности.

Линия «юг – восток» между «Организацией» и «Задачей» отражает соответствие различных аспектов организации (структуры, систем, процессов, культуры и т. д.) стоящим перед ней стратегическим задачам. Если структура организации плохо приспособлена к решению этих задач, добиться положительного результата лидерства будет трудно. Как мы уже отмечали, эта линия связи постоянно меняется вместе с конъюнктурой, при этом лидер стремится реорганизовать бизнес так, чтобы не отставать от перемен в окружающей обстановке. Сотрудники, которые противятся таким изменениям, скорее всего, не могут четко увидеть стратегию организации (линия «восток – запад») и потому меньше вкладываются в достижение целей и удовлетворение потребностей организации.

Линия «восток – запад», соединяющая «Окружающих» и «Задачу», отражает восприятие последователями своей деятельности. Разрыв между тем, что видит лидер («север – восток»), и тем, что видят последователи («восток – запад»), снижает вероятность положительного результата лидерства. В случае если у лидера хорошее понимание задачи («север – восток») и прочные отношения с последователями («север – запад»), но связь «восток – запад» при этом нарушена, руководству придется постоянно следить за действиями сотрудников. Если же линия «восток – запад» хорошо развита (то есть сотрудники четко видят стратегию и верят в нее), то необходимость надзора постепенно снижается. Такое соответствие целей сотрудников концепциям всей организации наблюдается во многих некоммерческих организациях, где лидерам остается только не вмешиваться.

Каждый из овальных элементов на рис. 2.4, включая конъюнктуру, привносит в ситуацию свои особенности или характеристики, от которых зависит, удастся ли воспользоваться этой возможностью для лидерства. Лидеры, которые игнорируют какой-либо из этих элементов, могут не добиться желаемых результатов. Кроме того, понимание взаимоотношений между этими элементами (попарно и в комплексе) критически необходимо для понимания лидерства. Итак, лидерство – это нечто большее, чем личные качества и привычки. Оно подразумевает способность лидера мыслить стратегически, формировать крепкие связи с подчиненными, создать такую организацию, в которую люди будут верить, и, наконец, умение управлять изменениями.

Предлагаемая концептуальная схема достаточно гибкая, чтобы учитывать многие черты основных современных моделей лидерства, но при этом проста и удобна для применения в практике менеджмента. Ромбическая модель позволяет сосредоточиться на личных качествах лидера и учесть ценные элементы из теорий «великого человека». Она уделяет внимание отношениям «лидер – последователь» (линия «север – запад»). Также модель хорошо согласуется с теорией ситуационного лидерства, показывая, что соответствие лидера ситуации критически важно для положительного итога лидерства, и учитывает значимость деятельности лидера в области организационного планирования. Хотя модель не отражает всех деталей каждого элемента или соединяющих их взаимоотношений, она тем не менее отмечает ключевые области внимания, которые лидерам необходимо иметь в виду и понимать.

Прежде чем продолжить, сформулируем несколько рабочих определений, которые помогут нам прояснить, что мы понимаем под лидерством, когда обсуждаем эту тему с окружающими, что к нему относим, а что – не относим. В главе 1 мы уже отметили, что «суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих». Расширим это определение, рассмотрев отношения между понятиями власти и лидерства. Если упростить, то власть – возможность сделать так, чтобы что-то совершилось. Власть в организации – это возможность побудить других людей делать то, чего вы от них хотите. Такое определение просто указывает: когда вы что-то меняете, вы употребляете власть над этим объектом. Когда вы употребляете власть, вы прикладываете усилия к тому, чтобы что-то совершилось; вы двигаете проект, человека, организацию из одной точки в другую.

Прежде всего нужно отметить, что умению влиять на людей можно научиться. Полковник Ларри Донниторн в книге «Лидерство по-вестпойнтски» (The West Point Way of Leadership) рассказывает об одном из командиров Военной академии США в Вест-Пойнте, который утверждал, что может сделать лидера из любого человека, если только тот не страдает шизофренией[6]. Действительно, входящим в понятие лидерства навыкам стратегического мышления, эффективной коммуникации с окружающими, организационного планирования в поддержку своих концепций и управления изменениями можно научиться, и в этом смысле можно научиться и лидерству.

Лидерские качества можно распределить по трем категориям: стратегическое мышление («визионерство»), привлечение поддержки окружающих к этой стратегии или концепции, а также мониторинг и измерение продвижения к воплощению этой концепции. Категория стратегического мышления включает умение видеть ситуацию в исторической перспективе, выявлять тенденции в настоящем и предугадывать их будущие результаты. Сюда же входят интерес к тому, что могло бы и может быть, и умение находить знаки на пути, указывающие в том или ином направлении. Это также и способность в некотором роде мечтать – четко воображать себе картину будущего, каким вы желаете его видеть, и доносить это представление до других людей. Если вы прошли опрос «Стиль руководства», как предлагалось в начале главы, посмотрите сейчас на свои результаты и на то, как распределились ваши предпочтения по этим категориям.

Главная причина, по которой наше общество испытывает недостаток лидеров, – в том, что большинство людей не озадачиваются стратегией, то есть недостаточно внимательно изучают окружающую обстановку и, не доведя анализ до конца, спешат сделать вывод о том, как должен развиваться их бизнес. Многие могут заявить, что у них низкий показатель «В» («визионерства»), поскольку он им не требуется по должности. Однако результаты опроса более чем 700 практикующих менеджеров не выявили четкой корреляции между величиной показателя «В» и должностью в организации. Другими словами, развивать способности к стратегическому мышлению можно и нужно, какую бы должность вы ни занимали. Ведь таким саморазвитием заняты другие – ваши конкуренты в организации.

Навыки в категории «привлечение поддержки» (линия «север – запад») включают стиль, шаблоны и навыки общения. Здесь учитываются уровень доверия, которое вызывает человек, и качество отношений, которые он выстраивает с окружающими. Сюда же входит умение слушать, понимать и уважать чужие цели и мечты и находить способы соотнести эти цели со своими. Всему этому можно научиться.

К категории мониторинга и измерения относятся умение разрабатывать и реализовывать значимые критерии желаемого результата, чтобы не дать организации далеко отклониться от концепции лидера, и умение хвалить и поощрять тех, кто вносит вклад в достижение цели[7]. Такое трехчастное представление комплекса лидерских качеств мы называем «ВПМ» («визионерство – поддержка – менеджмент»), рис. 2.5.

Соотношение трех категорий у каждого будет свое. У кого-то больше навыков стратегического мышления и меньше – управленческих. Кто-то умеет ярко и выразительно представить концепцию окружающим, но с трудом ее вырабатывает. Однако каждая категория включает конкретные навыки, которым можно научиться. Изучая и практикуя эти навыки, вы разовьете свои лидерские качества. Успехи в этой области зависят и от других факторов, которые мы обсудим позже.

Второй элемент в нашем определении лидерства – это желание. Некоторые люди, обладающие лидерскими качествами, по ряду причин предпочитают не оказывать влияние на окружающих. Возможно, им некомфортно находиться в центре внимания и излагать свои мысли и убеждения, которые окружающие могут принять или отвергнуть. Еще одна причина нехватки лидеров – это страх отчуждения. Дело в том, что многие настолько обеспокоены чужим мнением, что не решаются высказываться прямо, даже если обладают стратегической концепцией. Почему? Из страха отчуждения. Иногда за нежеланием влиять на окружающих стоит этическое убеждение, что каждый должен решать за себя сам. В связи с этим далеко не каждый стремиться взять на себя ответственность за других.

В некоторых аспектах лидерство – это горнило, которое способно возвысить или погубить душу и сознание человека. Лидер порой чувствует себя фигурой на носу корабля: руки и ноги привязаны к корпусу судна, лицо и грудь открыты стихии, единственная защита от которой – это упорство и целеустремленность. Эта сторона лидерства – одиночество и уязвимость для всевозможных нападок и критики, обоснованной и необоснованной, – часто заставляет вполне способных людей пасовать перед ролью лидера. Даже в малой группе бывает страшно делиться своими мыслями, чувствами, убеждениями и выводами. Безусловно, чтобы стать лидером, нужно развить в себе умственную стойкость и умение принимать критику. Наконец, лидер должен быть готов преодолеть страх отчуждения и стремиться оказывать влияние на окружающих.

Третий ключевой элемент нашего определения – это добровольное участие последователей. Если их свободная воля ограничена или устранена, – то есть когда последователей силой или угрозами вынуждают что-то делать, – лидерство исчезает и ему на смену приходит нечто иное. Когда вы добиваетесь желаемых результатов, угрожая подчиненным увольнением, вы употребляете власть, но вы по определению не лидер. Когда вы добиваетесь, чтобы люди, сами того не осознавая, делали то, что нужно вам, то вы прибегаете к манипуляции – и это тоже не лидерство. Если люди считают, что обязаны выполнять ваши распоряжения из страха лишиться работы или опасений за свое благополучие, это значит, что от лидерства вы ушли к принуждению. Истинное лидерство не только в том, чтобы управлять поведением окружающих, а в том, чтобы завоевать их умы и сердца.

Люди на потенциально лидерских позициях – генеральные директора, вице-президенты и другие руководители – иногда пользуются полномочиями своей должности, чтобы поставить под угрозу благосостояние подчиненных и тем самым добиться от них желаемых действий. Стивен Кови еще давно сравнил такое поведение с ходьбой на костылях: тот, кто сам не умеет влиять на других, а опирается на полномочия своей должности, чтобы заставить людей действовать, имеет в своем распоряжении только костыли лидерства. В краткосрочной перспективе они помогают добиться целей, но это не лидерство. Это принуждение и запугивание, которые в конечном счете ограничивают возможность вести за собой окружающих.

Манипулирование и лидерство – принципиально разные понятия. Манипуляция означает, что вы заставляете кого-то что-то сделать, в то время как они этого не сознают. Вы прибегаете к этому методу потому, что в глубине души убеждены: человек не стал бы делать то, что вы хотите, если бы знал, как вы поступаете. Обман, лежащий в основе манипуляции, исключает элемент добровольного следования за лидером. Если люди не знают, чего вы от них добиваетесь, как это можно назвать лидерством? Настоящий вопрос вот в чем: если бы ваши последователи знали, что вы делаете, как и с какой целью, последовали бы они за вами добровольно? Если ответ «да», то вам не нужно пользоваться манипуляцией – вы действительно можете называться лидером. Если же ответ «нет», то вы не лидер, а манипулятор, и рано или поздно, когда ваши «последователи» об этом узнают, от вашего «лидерства» не останется и следа.

Целевые уровни лидерства

Говоря о лидерстве, многие в первую очередь думают об организационном уровне и относят к лидерам официальных руководителей компаний и институтов. Настоящие организационные лидеры обладают огромным влиянием, их решения могут сказаться на жизни тысяч людей. Однако данные научных исследований и практический опыт показывают, что лидеры нужны не только на высшем уровне организации[8]. Конечно, каждой рабочей группе в организации требуется лидер, чтобы направлять и контролировать ее повседневную деятельность. Можно также говорить об индивидуальном лидерстве («самолидерстве»)[9]. Если мы не способны как-либо управлять собой, как мы можем претендовать на то, чтобы руководить другими?

Общая модель лидерства (рис. 2.4) применима к организациям, рабочим группам и индивидам, равно как и к обществу в целом. Эти четыре уровня необходимо иметь в виду на всем протяжении работы с данной книгой. Предлагаемые далее понятия, представляющие этику лидерства, необходимость в стратегическом мышлении и способность влиять на других и трансформировать организационные структуры так, чтобы раскрывать их потенциал, относятся ко всем четырем уровням:

1. Общественному;

2. Организационному;

3. Групповому;

4. Индивидуальному.

Заключение

Анализируя модель на рис. 2.4 и размышляя о собственных целях и стремлении к лидерству, имейте в виду, что это понятие подразумевает добровольную совместную работу для достижения какой-либо цели. При этом лидер уважает достоинство своих последователей и признает значимость и возможность их свободного выбора. Он действует не тайно, а открыто, убеждая окружающих и подводя их к представлению о том, что нужно сделать, и при этом формирует у людей приверженность этому представлению. Этот подход невозможен без прочной этической основы. Кроме того, попытки лидера оказывать влияние на окружающих осуществляются в конъюнктурном, государственном и организационном контекстах, которые могут как содействовать, так и препятствовать его усилиям.

Представленный в главе подход охватывает широкий спектр ситуаций, в которых проявление лидерства становится возможным благодаря таким факторам, как личные качества лидера и его последователей, характеристики организации и окружающей обстановки (включая обширный набор стратегических возможностей). Этот подход оптимистически воспринимает как внутренний потенциал последователей, так и уверенное принятие лидером своей роли в применении этого потенциала. Согласно этому подходу лидерство начинается, когда человек воспринимает все элементы ситуации и готов приложить усилия к раскрытию возможностей каждого из этих элементов так, чтобы получить результат. Все это говорит о том, что лидерство требует значительного развития личных качеств, активной жизненной позиции, интенсивных усилий и глубокого уважения к окружающей обстановке и людям. Лидер должен видеть и формулировать стратегию, обладать этической основой для построения взаимоотношений и четким пониманием приемлемых критериев, а также уметь управлять изменениями.

Все это осуществляется на трех уровнях: личности, рабочей группы и организации. Эффективный лидер видит все три уровня и действует на всех трех; он не только стремится влиять на организацию и рабочую группу вокруг себя, чтобы руководить стратегическими изменениями, но и готов инициировать такие же серьезные перемены в себе.

Главные идеи

1. Лидерство основано далеко не только на личных качествах потенциального лидера. Оно включает определение задачи (формулировку стратегии), качество отношений с последователями, организационное планирование и управление изменениями внутри организации и в отношениях с последователями, чтобы добиться желаемых результатов в задаче/стратегии.

2. Лидерство отличается от осуществления власти. Власть заставляет других делать то, что вам нужно; лидерство предполагает навык влияния на людей, готовность выступать в роли лидера и оказание такого влияния, которое вызывает искренний отклик. Многие люди, обладающие лидерскими навыками, предпочитают ими не пользоваться, так как не хотят сталкиваться с трудностями лидерской роли.

3. Невозможно говорить о лидерстве, не упоминая о стратегическом мышлении, управлении изменениями и этике. Эффективные лидеры способны стратегически мыслить, умеют управлять процессами изменений и обладают этической базой.

4. Лидерство включает три категории навыков: выработки стратегической концепции, обеспечения поддержки окружающих и управления продвижением на пути к воплощению этой концепции.

5. Лидерство осуществляется на четырех уровнях: собственной личности, рабочей группы, организации и внешнем.

Вопросы к размышлению

1. В какой степени ваши попытки влиять на окружающих связаны с вашей должностью или статусом (то есть представляют собой осуществление власти)? Стали бы они вас слушаться, если бы вы лишились этой должности или статуса? Почему?

2. Сколько времени вы уделяете стратегическим размышлениям, выработке концепции развития для себя, своей рабочей группы или организации? Что вам нужно сделать, чтобы увеличить это время?

3. Спокойно ли вы переносите перемены? Понимаете ли вы процесс изменений? Чувствуете ли, что можете им управлять?

4. Почему потенциальному лидеру важно иметь четкую концепцию или мечту, чтобы стать эффективным лидером?

5. Вспомните человека, который имел над вами власть и оказывал на вас влияние, используя свои полномочия, а не лидерские способности. Какую реакцию вызывал у вас этот человек? Что вы думали об этой ситуации? Чему научились на этом опыте?

Рассмотрите профили на рис. 2.5. Попробуйте представить, какие люди им соответствуют. Кто они, чем занимаются и как их поведение отражает представленные на рисунке профили?

Выполните упражнение «Стиль руководства» из главы 21 и подумайте, как бы вы хотели развить свой комплекс лидерских навыков, пока работаете с этой книгой и обучаетесь по соответствующей программе. Вы также можете пройти этот опрос онлайн (на английском языке) на https://virginia.qualtrics.com/jfe/form/SV_dnxICDUXE6QpbvL

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

На тысячу тех, кто обрубает листья зла, найдется один, кто бьет прямо в корень.

Генри Дэвид Торо[10]

Прежде чем мы детально изучим различные элементы общей ромбической модели лидерства, следует рассмотреть один важный комплекс понятий, связанных с поверхностными и более мощными, глубинными аспектами лидерства. Цель лидерства – влиять на поведение людей, а в нем можно выделить три уровня: видимое поведение, сознательное мышление и полубессознательные или подсознательные ценности и убеждения. Видимое поведение, которое относится к «первому уровню», сводится к наблюдаемым действиям и высказываниям – к тому, что можно зафиксировать на видео. Люди говорят и действуют, жестикулируют, передвигаются, и все это мы можем наблюдать. Видимое поведение – это поведение первого уровня.

Ко «второму уровню» относятся осознанные мысли, которые могут находить отражение на первом уровне, но необязательно. Внешнему наблюдателю не всегда ясны эти мысли, но сам человек прекрасно их осознает. Он сам решает, что демонстрировать окружающим, а что держать при себе. Он мыслит – и знает об этом. Конечно, иногда поведение второго уровня «просачивается» на первый в виде мельчайших деталей – человек может вздохнуть, поморщиться, улыбнуться, вздрогнуть. Пытаясь руководить окружающими, мы не всегда – далеко не всегда – обращаем внимание на их мысли. Многие формальные начальники интересуются только тем, что делают подчиненные, преимущественно потому, что на первый взгляд этот подход соответствует «ориентации на результат».

На глубинном «третьем уровне» у каждого есть комплекс ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО[11]), отражающих его взгляды на реальный мир или на то, каким он должен быть. Эти ценности и убеждения формируются в течение длительного времени и становятся неотъемлемой частью личности, так что человек не всегда полностью осознает или использует их. Таким образом, ЦУПО – это зачастую бессознательный или подсознательный набор сложившихся у человека идей о том, как устроен или должен быть устроен мир. Эти три уровня показаны на врезке 3.1, где горизонтальная черта отражает границу между наблюдаемым и ненаблюдаемым поведением.

Врезка 3.1. Уровни поведения человека

• Видимое поведение.

• Сознательное мышление.

• Ценности, убеждения, представления, ожидания (ЦУПО).

Многие начинающие лидеры целенаправленно стараются влиять на людей только на первом уровне. Они утверждают, что понять второй и третий уровень слишком сложно, что на самом деле их не интересует происходящее на втором и третьем уровне, поэтому они сосредоточиваются на первом. По их мнению, воздействие только на уровне видимого поведения проще и, пожалуй, даже надежнее. Более того, многие исследователи и эксперты уверены, что лидеры могут работать исключительно с первым уровнем, а попытки влиять на людей на втором и третьем уровнях нарушают этические нормы и вторгаются в частную жизнь. В этом заключается суть скиннеровской теории. Знаменитый психолог Б. Ф. Скиннер провел множество исследований и в целом ряде работ доказывал, что животных и людей можно приучить к определенному поведению, управляя механизмами поощрения[12]. Один из самых известных его экспериментов в упрощенном виде выглядит так: курицу помещают в клетку, где имеется кнопка; когда курица ударяет по кнопке клювом, то получает зернышко кукурузы. Закрепляя желаемое поведение вознаграждением, Скиннер приучил курицу нажимать кнопку определенным способом. Соответственно, последователи Скиннера склонны утверждать, что лидерство должно сосредоточиваться на поведении, не задумываясь и не беспокоясь о том, что происходит в сознании человека. По ряду причин этот подход является спорным, в частности потому, что он исходит из неизменной ценности кукурузного зернышка для курицы. Однако сытая курица вряд ли будет стараться ради одного лишнего зернышка.

Видимое поведение, безусловно, открыто для наблюдения и влияния. Напротив, второй и третий уровень доступны нам только в двух случаях: когда другой человек сам идет на откровенный разговор или когда мы наблюдаем за его поведением и делаем выводы о том, какие ЦУПО за ним стоят. Оба эти способа ненадежны. Нельзя полагаться на то, что слова человека точно отражают его мысли или ощущения. Возможно, он не решается сказать всю правду, и, даже если наш собеседник искренен, есть вероятность, что он не может выразить свои чувства или идеи словами, потому что сам четко их не сформулировал. Если же внимательно наблюдать за человеком, можно догадаться, почему человек себя так ведет. Более того, иногда наши выводы позволяют лучше понять мотивы человека, чем его собственные слова. Поведение на первом уровне не всегда соответствует заявлениям человека о своих убеждениях.

Модель, предлагаемая в данной книге, решительно расходится со скиннеровской. Она учитывает как осознанное мышление, так и несколько нечеткие, но значимые для человека ценности, убеждения, представления и ожидания, и утверждает, что эффективное лидерство обязательно должно обращать внимание на второй и третий уровень. В противном случае мало надежды понять мотивы поведения людей, а соответственно, и глубоко воздействовать на окружающих, не ограничиваясь только отслеживанием и регулированием внешнего поведения.

Тело, голова и сердце

Поскольку видимое поведение проявляется физически и поддается наблюдению, первый уровень можно сравнить с телом. Некоторые компании и руководители открыто высказывают пожелание, чтобы сотрудники оставляли свои мысли и эмоции дома, а на работе только выполняли свои обязанности. По своей сути такая философия сосредоточивается на первом уровне и пытается управлять видимым поведением людей в отрыве от их мышления (головы) и убеждений (сердца). Нередко менеджеры жалуются, что ищут «работников», а получают все тех же «людей»; иными словами, сотрудники, руководствуясь своими мыслями и убеждениями, поступают не так, как хотели бы руководители. Многие системы управления с начала промышленной революции (около 1800 года) сосредоточиваются на первом уровне и видимом поведении, уделяя гораздо меньше внимания второму и третьему уровню. К примеру, исследование рабочих операций Фредериком Тейлором на рубеже XIX–XX веков преимущественно касалось управления поведением работников и оставляло почти без внимания их мышление и чувства[13]. Те, кто стремился влиять только на видимое поведение, исходили из предположения, что люди подобны машинам в том смысле, что их поведение можно однозначно алгоритмизировать. Цель управленческих систем первого уровня – свести к минимуму отклонения от рабочих целей, добиваясь от людей наиболее продуктивного поведения, соответствующего «корпоративным ценностям».

В меняющемся мире, где любому сотруднику независимо от должности доступны огромные объемы информации, централизованная контролирующая ментальность первого уровня представляется все более устаревшей и непрактичной. Люди все равно «приносят» на работу голову и сердце, и это постоянно влияет на их поведение. Более того, с ужесточением конкурентной борьбы корпорации стремятся к созданию высокоэффективной рабочей среды, где сотрудники всех уровней нацелены на удовлетворение потребностей клиентов и вовлечены в этот процесс, и у каждого на высокое качество работы ориентированы наряду с телом и голова, и сердце. Если руководству не удается задействовать человеческий потенциал на втором и третьем уровне, компания не может состязаться с ведущими конкурентами. Лидерство первого уровня – это путь к средним показателям, а не к достижениям мирового уровня. Это очень простая концепция: если сотрудник целиком не вовлечен в работу, качество его работы будет не таким высоким, каким могло бы быть. Действий на первом уровне недостаточно для того, чтобы обеспечить высокую вовлеченность и преданность цели, а значит, и для того, чтобы конкурировать с теми, кто научился добиваться от сотрудников большего.

Эффективное лидерство также должно влиять на второй уровень. Второй уровень – это мыслительные процессы, которые мы в себе непосредственно осознаем. Мы размышляем и затем решаем, донести ли свои мысли до окружающих, и если да, то насколько точно их выразить. Мы почти постоянно осознаем в себе активность на втором уровне и подразумеваем ее в окружающих. Второй уровень можно соотнести с головой, с разумом, где и разворачиваются его процессы. Начинающий лидер, который игнорирует чужие мысли, саботирует свою способность влиять на окружающих.

К третьему уровню относятся устоявшиеся убеждения о жизни, которые мы обычно принимаем как данность и не обдумываем. На третьем уровне находится иерархия наших приоритетов – список того, что мы ценим больше прочего. Здесь же записаны наши «надо» и «следует» – представления о том, как должны функционировать мир и люди в нем. К третьему уровню, вероятно, можно отнести и влияние так называемого брюшного мозга, в последнее время попавшего в зону внимания ученых. Эта вспомогательная нервная система, находящаяся буквально в пищеварительном тракте, – по всей видимости, атавизм центральной нервной системы наших далеких беспозвоночных предков. «Брюшной мозг» включает порядка 100 млн нейронов – намного больше, чем спинной мозг, – и способен вырабатывать больше серотонина, чем головной мозг; так что у способности «чуять нутром» вполне может появиться научное обоснование. Те убеждения, которые мы храним в первичном мозге, и влияние вторичного мозга в совокупности образуют третий уровень поведения.

Наши ЦУПО третьего уровня по своей природе сильно детерминированы культурой и зависят от семьи. Где мы родились и выросли, какие отношения у нас сложились с родителями, чему мы от них научились – все это, да и весь наш жизненный опыт влияют на комплекс ЦУПО, которым мы располагаем во взрослом возрасте. Этот процесс мы затем рассмотрим подробнее.

В некотором смысле наши ЦУПО похожи на карстовые пещеры (рис. 3.1). Внутри такой пещеры темно и влажно. Время от времени капельки воды, насыщенной известняком, падают со свода пещеры на пол. Когда вода испаряется, от капли остается лишь несколько кристаллов. Так столетиями, капля за каплей, в пещере вырастают сталактиты и сталагмиты. Некоторые из них тонкие и хрупкие, другие становятся толстыми и прочными и могут даже срастись, образовав колонну-сталагнат от пола до свода. Наши ЦУПО похожи на эти известняковые структуры. Одни легко ломаются, другие превращаются в опоры нашей личности и мировоззрения. Более того, иные настолько нам привычны, что мы перестаем их замечать. Эти сталактиты, сталагмиты и сталагнаты образуют структуру нашей личности – однако мы не всегда четко видим их, потому что не отделяем их от самих себя.

Часто мы не можем распознать собственные ЦУПО третьего уровня без посторонней помощи. Как рыбы не задумываются о том, что плавают в воде, а птицы – о том, что летают в воздухе, мы привыкли принимать наши фундаментальные ЦУПО как данность и считать их неоспоримой истиной. Откровенные разговоры с другими людьми, особенно с теми, кто умеет распознавать ЦУПО, могут помочь прояснить, каковы ЦУПО человека или организации. Это не значит, что только психолог может стать лидером третьего уровня – то есть лидером, способным оказывать влияние на третьем уровне. Психология изучает, откуда у человека появились те или иные ЦУПО. Менеджмент и лидерство же вынуждены ограничиться тем, чтобы распознавать наиболее значимые ЦУПО и затем работать с человеком или организацией так, чтобы с помощью этих ЦУПО достичь каких-либо целей. Обратите внимание, что понятие ЦУПО применимо не только к личности; они оказывают заметное воздействие и на коллективном уровне. «Культура» на организационном, национальном или региональном уровне – не что иное как набор общих ЦУПО.

ЦУПО принимают разнообразные формы. Можно говорить о различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО[14]. Различительные ЦУПО помогают разграничить понятия. Например, мы признаем, что территория той или иной страны начинается или заканчивается в таком-то месте. Однако на земле нет никаких линий, пока мы не проведем их. И граница страны, допустим Франции, оказывается только предположением различения. Ассоциативные ЦУПО отражают наши приоритеты и ценности. «Франция – хорошая страна», – думаем мы, или: «Франция – плохая страна». Наконец, стратегические или «условные» ЦУПО включают действия. «Если я поверну налево, доедем быстрее», – считаем мы. Или: «Если я солгу, никто не узнает». Обычно стратегические ЦУПО имеют в своей основе структуру «если – то».

ЦУПО, как правило, наиболее четки и доступны для рассмотрения, когда сформулированы как декларативные нормы: «Нужно всегда говорить правду», «Кто рано встает, тому бог подает», «Уважай старших», «Не плюйся на улице». Базовые структуры различительных, ассоциативных и стратегических ЦУПО показаны на врезке 3.2.

Врезка 3.2. Базовые структуры ЦУПО

• Различительные → «Это А»

• Ассоциативные → «А – это хорошо/плохо»

• Стратегические → «Если А, то, скорее всего, Б»

Каждый из нас носит в себе тысячи ЦУПО. Одни мы унаследовали или получили от окружающих (см. в главе 10 пункт о том, как передаются ЦУПО, или «мемы»), другие выработали сами на личном опыте. Одни сравнительно слабы, другие мощны и играют центральную роль в нашем образе жизни. Совокупная структура наших ЦУПО оказывает сильное воздействие на нашу личность. И все же бывает непросто распознать чужие ЦУПО.

Часто ЦУПО проявляются на первом уровне в действиях или словах. Как только вы слышите «должен», «следовало бы», «хорошие родители поступают так-то», ваш радар ЦУПО должен сразу засечь сигнал: человек частично раскрыл вам свой список ЦУПО. Если внимательно и целенаправленно наблюдать и слушать, можно многое понять о ЦУПО человека.

ЦУПО человека необязательно будут последовательны; иногда человек декларирует одни убеждения, а живет по другим. Этот разрыв между заявленными ЦУПО (что человек утверждает) и фактическим поведением (что человек делает) является предметом многих исследований и дискуссий[15]. Немало книг написано о разнице между «знанием и действием», то есть о разрыве между вторым и первым уровнями – а это указывает на какой-то конфликт на третьем уровне. Этот факт описывает концептуальная схема конфликтующих ценностей, предложенная Бобом Куинном из Мичиганского университета[16]. Куинн отмечает, что внутри нас множество соперничающих ценностей, из которых две важнейшие пары конкурентов – это напряженность между внешним и внутренним миром и между контролем и независимостью. Некоторые из этих конкурирующих ценностей являются общечеловеческими, другие характерны для отдельной региональной культуры, семьи или конкретной личности.

Таким образом, третий уровень – это «серая» область между осознанным мышлением и подсознанием; она не закрыта от нас, однако мы редко о ней задумываемся и редко исследуем ее в подробностях. Тем не менее она управляет нашей жизнью, нашим мышлением и, разумеется, нашими суждениями о том, что мы считаем правильным и неправильным. Третий уровень можно сравнить с сердцем, хотя с точки зрения физиологии ничто (кроме гипотезы «брюшного мозга») не подтверждает, что ЦУПО хранятся в этой области тела или ее окрестностях.

Обратите внимание, что эти три уровня человеческой деятельности тесно взаимосвязаны. Очевидно, что ЦУПО влияют на наше мышление, а мышление – на поведение. Впрочем, согласно теории Скиннера, это наше поведение воздействует на мышление и ощущения. Эффективный лидер третьего уровня должен учитывать эти взаимосвязи и стремиться влиять на все три уровня, а не только на один. Для этого требуется готовность думать обо всех уровнях и о том, как воздействовать на них в окружающих. Сосредоточившись только на поведении, лидер упускает из виду две трети мотивов, управляющих действиями людей. На рис. 3.2 представлена схема отношений между поведением, мышлением и ЦУПО.

Соотнесение трех уровней с научными теориями

Трехуровневая схема поведения достаточно проста и понятна как ученым, так и многим практикам администрирования. Например, рассуждая о развитии лидерства в национальной и организационной культуре, Эд Шейн, один из ведущих мировых специалистов в этой области, выделяет три уровня культурных проявлений: первый – это артефакты, видимые структуры и процессы культуры, второй – декларируемые ценности, обоснования того или иного поведения, третий – базовые убеждения в их основе, «подсознательные, принимаемые как данность убеждения, восприятия, мысли и чувства», которые управляют культурой[17]. Если вас заинтересовала эта концепция, отсылаем к книге Шейна «Организационная культура и лидерство» (Organization Culture and Leadership) – в ней превосходно рассказано о том, как формируются эти базовые убеждения и как влияют на поведение индивида или организации. Наша трехуровневая модель лидерства во многом соотносится с культурной моделью Шейна.

Если принять утверждение, что поведение человека осуществляется на трех вышеописанных уровнях и что лидер должен обращать внимание на все три, то возникает вопрос: а как научиться работать со всеми тремя уровнями? Первый шаг – это распознать собственные ЦУПО, а затем чужие. Это соответствует нашему исходному утверждению о том, что сильное лидерство начинается с руководства собой. Чтобы научиться «видеть» ЦУПО, критически важно развить умение наблюдать и делать выводы[18]. Вспомним, что формирование лидерского мировоззрения начинается с ответа на вопрос: «Видите ли вы, что нужно сделать?». Теперь понятно, почему так важно выработать умение хорошо видеть ЦУПО. Если мы «видим» то, что остальные упускают, мы оказываемся в более выгодном положении, чтобы оказывать влияние на окружающих. Второй шаг – это, возможно, отказаться от некоторых ЦУПО, которые мы уже усвоили в жизни. Обучение и отход от выученного ранее особенно важны в эпоху, когда парадигма сдвигается от бюрократического к инфократическому обществу. Этот процесс многим дается тяжело. Человек заведомо удовлетворен своими ЦУПО, более того, обычно ЦУПО определяют его личность. В немалой степени наши ЦУПО сложились и закрепились потому, что долгое время они «срабатывали» и помогли нам достичь нынешнего положения. По мере того как вы будете в дальнейшем прорабатывать разделы о стратегическом мышлении, руководстве собой, влиянии на окружающих, организационном планировании и управлении изменениями, имейте в виду эти три уровня поведения.

Попытки руководить или влиять на каждом из трех уровней подразумевают применение различных приемов. Хотя некоторые приемы могут воздействовать сразу на несколько уровней, многие техники и формулы четко ориентированы на один из уровней. В таблице 3.1 приведены некоторые распространенные приемы для каждого из уровней. Вы можете сами дополнить этот базовый список. Каждый пользуется всеми этими приемами воздействия в том или ином соотношении. Суть не в том, чтобы сосредоточиться на приемах только третьего или только первого уровня; когда мы знаем, к чему более склонны, мы можем выработать стиль лидерства, наиболее приспособленный к нашей сфере деятельности. Эти идеи мы рассмотрим в последующих главах.

Что это значит для организации

До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно с личностной и межличностной точек зрения. Однако о трех уровнях поведения можно говорить и в более широком, организационном контексте. Сосредоточенность лидерства в организации на первом уровне (видимого поведения) выражается в неразборчивом применении новых модных методик и приемов. Лидер первого уровня, узнав о новом популярном приеме, немедленно пытается внедрить его в организации, не задумываясь о том, как нововведение скажется на других связанных системах, структуре и культуре организации. Еще одно проявление – высшее руководство заказывает дорогостоящие программы обучения, но лично в них не участвует.

Второй уровень включает организационное планирование структуры, ключевых систем и формального устройства фирмы. Эти исторически сложившиеся аспекты организации – плод осознанных размышлений, поэтому соотнесем их со вторым уровнем.

В сочетании факторов организационного планирования с людьми, работающими в структуре компании (в том числе со стилем руководства или лидерства), создается набор ценностей, убеждений, представлений и ожиданий, описывающих, как должны вести себя сотрудники организации; так образуется организационная культура (и субкультуры). Третий уровень в организации – это организационная культура, набор общих ценностей и принципов деятельности, которые сотрудники принимают как данность («вот так мы здесь работаем»). Эти факты культуры могут не соответствовать формальному устройству организации и ее внутренним системам, и, когда это происходит, возникают «непредвиденные последствия».

Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одни сотрудники способны рассуждать об аспектах существующей организационной культуры, а другие недостаточно четко ее себе представляют, чтобы выразить словами, но при этом действуют в соответствии с ней. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий уровень – «теория в действии». Эти элементы отражены в таблице 3.2. Они несколько расходятся с концепцией Эда Шейна, однако ярко иллюстрируют тот факт, что действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.

Заключение

Говорить о «поведении вообще» трудно, потому что непонятно, идет ли речь о поведении видимом, осознанном или же связанном с подсознательными ценностями. Поэтому полезно представить, что поведение осуществляется на трех уровнях. У каждого из них есть сильные и слабые стороны, которые мы подробнее рассмотрим в разделе «Руководство людьми». Работая с книгой, не забывайте об этих трех уровнях.

Главные идеи

1. Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, не учитывает два значимых для многих источника мотивации: во-первых, мышление людей, во-вторых, их убеждения и эмоции.

2. Первый уровень – это видимое поведение, второй уровень – осознанное мышление, а третий включает полубессознательные, подсознательные или неосознанные ценности, убеждения, представления и ожидания о том, как устроен или должен быть устроен мир.

3. Лидерство третьего уровня, учитывающее ценности и базовые убеждения людей и влияющее на них, обладает гораздо более высоким потенциалом, чем лидерство первого уровня.

4. Хотя лидерство третьего уровня не предполагает, что лидер должен быть психологом (то есть изучать происхождение ценностей и убеждений), оно исходит из того, что эффективный лидер умеет распознавать и выявлять ЦУПО в людях, с которыми работает.

5. Мемы, или ЦУПО, бывают трех типов: различительные, стратегические и ассоциативные.

6. ЦУПО воздействуют на мышление, а мышление – на поведение; вполне вероятно и обратное. Следовательно, эффективный лидер обращает внимание на все три уровня.

7. Первый, второй и третий уровни поведения можно выделить не только в индивидах, но и в организациях. Большинство лидеров организаций сосредоточиваются на первом уровне и игнорируют реалии второго и третьего уровней.

Вопросы к размышлению

1. Как люди невольно выражают свое осознанное мышление второго уровня в видимом поведении на первом уровне?

2. Каковы ваши пять самых значимых ЦУПО?

3. Каковы ЦУПО вашего начальника? Ваших коллег? Можете ли вы их записать? Удалось бы вам выявить их, если бы вы более внимательно слушали?

4. Каковы основные физические артефакты вашей организации? Какие основные процессы управляют поведением в вашей организации? На каких ЦУПО основаны эти процессы и артефакты?

5. Вспомните случаи за прошлую неделю, когда вы вели себя как лидер первого уровня. Где это было? Дома, на работе, на досуге? Каковы были последствия такого поведения?

6. Каким образом вы могли бы повести себя как лидер третьего уровня в случаях, которые вы описали в предыдущем вопросе?

Эл шел по коридору в офисе. Завернув за угол, он увидел, как его подчиненный Джон вышел из кабинета начальника Эла и, посмотрев по сторонам, пошел по коридору в противоположном направлении. Когда Джон повернулся, Эл успел заметить, что у него в руках толстая папка, на которой написано имя крупнейшего клиента Джона.

Выполните упражнение «Оценка уровней лидерства» из главы 21. Старайтесь как можно более честно отвечать о том, как вы оказываете влияние на других.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Те, кто не усваивает уроков истории, обречены их повторять.

Джордж Сантаяна

Многое в мире изменилось по сравнению с прежними временами, особенно в том, что касается представлений об эффективном лидере. Большинство экспертов сходятся во мнении, что индустриализованный мир переживает серьезную смену управленческой парадигмы, которая трансформирует наше понимание бизнеса, способы его организации и ставит перед бизнесом новые задачи и дилеммы[19]. Эти изменения столь же значимы, как и те, что принес прошлый крупный сдвиг парадигмы – начало промышленной революции, когда западный мир перешел от аграрного общества к индустриальному. Сейчас, 200 лет спустя, происходит не менее важный масштабный переход из индустриальной эпохи в информационную, который сопровождается возрастающей интеграцией мировой экономики.

Чтобы понять этот современный контекст деятельности и добиться в нем успеха, требуется фундаментальное изменение управленческого мышления и форм лидерства. Принципы организаций и лидерства, которые прекрасно действовали последние 100 лет, замещаются другими, основанными на новых убеждениях о человеке, экономике и способах организации предприятий. Понимание этой новой парадигмы жизненно необходимо для лидеров сегодняшнего и завтрашнего дня. Многие из существующих базовых представлений о лидерстве и управлении не подходят для формирующегося делового мира информационной эпохи. Успех в нем определяется воззрениями на окружающий мир и способами организации и ведения бизнеса. Непонимание новых реалий уменьшает шансы в борьбе с конкурентами.

Все мы родились в мире, где доминировал бюрократический менталитет, в мире организаций с пирамидальной структурой, и поэтому нам трудно оценить происходящие изменения. В основе бюрократии лежат такие принципы, как «один человек – один босс», «соблюдай субординацию» и «успех – это подъем по карьерной лестнице». Эти и другие основные положения бюрократического мышления многие из нас усваивают с ранних лет и закрепляют годами опыта. На одном уровне мы видим, что корпорации, как и прежде, объединяются и распадаются, растут и гибнут. На другом уровне мы наблюдаем, что причины объединения и распада, роста и гибели сейчас меняются. На третьем же уровне мы начинаем распознавать фундаментальные различия в системах воззрений, вызывающие изменения. Хотя охватить всю картину происходящего сегодня в мире довольно трудно, но если вы готовы пересмотреть свои устоявшиеся убеждения и расширить взгляды, то у вас появится возможность обогатить свой комплекс навыков новыми концепциями, принципами и идеями и стать впоследствии более эффективным лидером.

Глобальные проблемы бизнеса

Размышляя о том, в каком обществе и в каком мире вы живете и работаете, вы можете отметить ряд тенденций, влияющих на конъюнктуру и ваши возможности выступать в роли лидера. Предлагаю вам сейчас вспомнить и записать актуальные тенденции, воздействие которых вы ощущаете в своей жизни. Вновь обратимся к понятию лидерского мировоззрения из главы 1: что вы видите в следующих областях?

Задавая эти вопросы клиентам и студентам MBA, мы обнаруживаем, что одна из наиболее явных тенденций – это отход от бюрократической экономики, основанной на производстве, в сторону высокотехнологичной, основанной на информации. Вторая крупная тенденция – это глобализация мировой экономики. Быстро складывается единая глобальная экономика, где события в одной части света радикально воздействуют на остальной мир и где никакое предприятие не может оставаться полностью «отечественным». Третья – прибыльность в относительном выражении смещается из сферы услуг в следующий тип экономики, который Пайн и Гилмор называют «экономикой впечатлений»[20]. Четвертая – XXI век уже называют «веком Китая». Растущие экономики Китая и Индии в ближайшие 100 лет будут оказывать огромное воздействие на контекст предпринимательской деятельности. Пятая – население планеты продолжает расти, несмотря на то что в промышленно развитых странах рождаемость снижается. Рост населения Земли означает новые испытания для инфраструктуры общества. Шестая – одной из крупнейших проблем становится использование энергии. Когда запасы нефти будут исчерпаны, как это скажется на бизнесе и обществе? Некоторые утверждают, что мы уже прошли этап максимального объема добычи, то есть начали расходовать больше нефти, чем имеется во вновь открываемых месторождениях, и поэтому ее предложение стало сокращаться. Седьмая – никуда не исчез вопрос разрыва между богатыми и бедными. Приведет ли эта ситуация к дальнейшим осложнениям и будущему, полному терроризма и насилия? Восьмая – как быть с экологией планеты? Как глобальное потепление скажется на вашем поколении?

Недавняя дискуссия на занятиях со студентами MBA выявила 27 тенденций, с которыми этому поколению – нынешнему новому поколению лидеров – придется иметь дело на протяжении всей своей жизни. Перед каждым поколением встают свои проблемы; так, беби-бумеры занимались восстановлением экономики после Второй мировой войны и развитием автомобильной и компьютерной отраслей. Каковы главные проблемы, встающие перед вашим поколением? Чтобы вы могли составить себе более полное представление о факторах, формирующих мир, в котором вы живете, кратко рассмотрим историю деловой активности человечества.

Начало экономической активности человека

Переход от первобытного общества охотников и собирателей к аграрному в доисторическую эпоху, промышленная революция, информационная революция – вот причины трех крупнейших мировых смен парадигмы в управлении. Мы живем в период третьей смены парадигмы – период перехода от индустриальной эпохи к информационной. Если вы будете понимать динамику и значение этого неспокойного периода и впишете собственные лидерские инициативы в этот контекст, вы будете лучше подготовлены к смене парадигмы: ориентируясь в кажущемся хаосе, вы сможете влиять на окружающих и способствовать, а не препятствовать попыткам вашей организации принять новые установки. Таким образом, эта книга поможет вам развить свою способность воздействовать на окружающих в условиях перемен.

Определяющим стремлением человека дописьменной эпохи, жившего охотой и собирательством, была добыча пищи для выживания нашего вида. Племена первобытных людей были сравнительно малочисленны и селились далеко друг от друга, чтобы обеспечить себе обширную территорию освоения природных богатств. Поскольку письменности тогда не существовало, до нас не дошли подробные сведения о жизни и лидерстве в таких группах. Однако о многом рассказывают археологические находки, так что мы можем сделать выводы об устройстве этого общества, состоявшего из небольших разобщенных племен. Известно, что около 13 000 лет назад начался расцвет творчества и новаторства, совпавший с ростом численности населения. Джаред Даймонд называет этот период началом «власти земледельцев»[21]. Людям, научившимся возделывать землю, уже не надо было долго бродить по окрестностям в поисках пропитания. Объединив усилия и работая совместно, они могли произвести достаточно пищи, чтобы запастись на зиму и даже иметь излишки, так что у них освободились время и силы на другую деятельность – музыку, искусство, религию, письменность, изготовление инструментов и т. д. Это радикально изменило природу лидерства, значимость отдельных навыков и организацию человеческих сообществ. Стали возрастать численность племен и сложность их структуры. Появлялось все больше свободного времени. Лидерами становились те, кто умел мыслить в контексте времен года, разбирался в сельском хозяйстве, а не в охоте, и общество все больше ориентировалось на стабильность и ответственность, а не дерзость и удаль. Известные исследователи теории организаций Пол Лоренс, Найджел Николсон и Род Уайт находят в этих доисторических факторах истоки современных принципов менеджмента[22]. Одной из отличительных черт нового аграрного общества была значимость землевладения, которое породило элементы аристократии – доминирующей модели управления в эпоху, когда сложилась письменная историческая традиция.

Со времени культурного расцвета XI века до н. э. и до XIX века большая часть сообществ в мире были стратифицированы в соответствии с аристократической сельскохозяйственной моделью[23]. Слово «аристократия» пришло к нам из греческого языка и означает «власть лучших» – то есть тех, кто родился в семьях, владеющих плодородной землей. В Японии, например, богатство человека исчислялось количеством мешков риса («коку»), которое давала принадлежащая ему земля. За редким исключением, во всем мире до начала XIX века считалось, что королевская кровь дает королевские способности и королевские права на власть и полномочия. От рождения зависело положение, которое мог занять человек в обществе, его благосостояние, возможность учиться и способность влиять на события. Власть и полномочия как в обществе, так и в организациях преимущественно распределялись в соответствии с происхождением, а оно исторически связывалось с владением землей. Случайный процесс рождения определял создание новых поколений королей и королев, императоров и императриц. Стремясь консолидировать власть и полномочия, европейские и азиатские династии заключали союзы с помощью политических и военных средств, а также через браки, чтобы объединить свои капиталы и обеспечить большую стабильность в обществе. Аристократическая модель объективно означала, что в расстановке политических сил и общественном устройстве доминировало и принимало решения ограниченное количество семейств. На втором, ментальном, уровне такая система считалась нормой, и люди признавали за благородными фамилиями право руководить. На третьем, подсознательном, уровне в аристократической парадигме действовало центральное убеждение: «Отец лучше знает». Отцы-короли находились в центре политической и экономической активности почти во всем мире. Отцы, официально возглавлявшие государства, народы и крупные землевладения, принимали решения, составляли законы, разрешали споры, вершили суд и назначали наказания. Отцы мечтали о завоеваниях, союзах или экономической экспансии, затем изыскивали средства и нанимали тех, кто воплощал для них эти мечты. Сыновья-принцы жили надеждой взойти на отцовский трон по праву королевской крови – праву, которое в большинстве случаев признавалось населением.

Одна из многих положительных черт аристократической модели заключалась в том, что она обеспечивала обществу стабильность, так как каждый в буквальном смысле с рождения знал свое место в мире и получал соответствующую подготовку и воспитание, чтобы это место занять (врезка 4.1). Огромные богатства и масса свободного времени подвигали монархов и королевские семьи на поиски новых занятий и развлечений. В выигрыше от этих поисков оказались художники, композиторы, скульпторы, писатели, которые таким образом смогли внести свой вклад в мировую культуру. Без аристократии не появились бы на свет многие из выдающихся достижений литературы, философии, изобразительного искусства и музыки.

Врезка 4.1. Характеристики аристократического общества

• Упорядоченное общество

• Ограниченная информация

• Ограниченные транспортные возможности

• Однородность последователей

• Ограниченный выбор деятельности

• Ограниченные возможности обучения

• Ограниченные технологические достижения

• Доминирование мужчин

• Ограниченные ресурсы

Однако при этом аристократическая модель имела ряд недостатков. Миллионы людей в ней были лишены прав. Хотя многие принимали свое положение слуг и подданных как «естественное», другие мечтали о более открытом и свободном обществе. Революционные процессы XVIII века продемонстрировали недовольство людей общественным устройством, которое все больше воспринималось как угнетающее, несправедливое и устаревшее. Аристократическая система, как правило, не признавала талантливых людей из иных сословий. Она делала образование доступным лишь немногим, ограничивала одаренных личностей в продвижении по службе, препятствовала справедливому и равномерному распределению богатства и, что особенно важно, не была достаточно гибкой, чтобы приспособиться к переменам. Эти факторы обусловили нарастающую неудовлетворенность непривилегированных классов.

Эта неудовлетворенность повлекла за собой политические перевороты конца XVIII века, в частности в Америке и Франции. Эти радикальные политические изменения происходили на фоне другой трансформации, плавной, но не менее значимой. Во второй половине XVIII и первой половине XIX века изобретение паровой машины, открытие нефти и развитие массового производства одежды, оружия, обуви, домашней утвари и инструментов полностью преобразило экономический мир. Целый ряд товаров длительного пользования становился доступным все более широким слоям населения; сложился новый мощный класс общества – негоцианты. Промышленная революция также повлекла за собой значительные изменения в природе организационного лидерства – стало ясно, что аристократы уже не успевают за динамикой общества и не способны подготовить лучших лидеров для формирующихся новых видов организаций. Эти обстоятельства вкупе с растущим экономическим и политическим разрывом между аристократией и трудовыми слоями населения обусловили возникновение напряженности между старой системой и зарождающейся новой действительностью. Революционные процессы в США, Франции и России стали подобны социальным землетрясениям, которые прошли по линиям тектонического разрыва между старым и новым мышлением и возвестили отступление аристократической парадигмы перед новым миропорядком.

Еще одной предпосылкой бюрократии стала деятельность Фридриха Великого. Прусскому королю требовался быстрый и надежный способ превращать необразованных бедняков в хороших солдат. Его инициативы, такие как специализация внутри команд, разработка униформы и системы званий, централизованное принятие решений, стали образцом для подражания в организационном планировании последующей эпохи.

Промышленная революция вызвала смену парадигмы и переход к новой модели управления в обществе, где «простые» люди стали приобретать власть и полномочия благодаря своим способностям и навыкам. В новых организациях все чаще на позиции власти поднимались те, кто разбирался в методиках производства и создания ценностей, а не в политических и светских условностях элиты. Власть давалась по занимаемой должности, а не по рождению. Присоединение к «-кратии» французского слова «бюро» – контора – создало термин, описывавший новаторскую (для того времени) идею: что власть привязана к должности человека, а не к его фамилии. В этом понятии отразилось ключевое отличие новой парадигмы от старой: власть доставалась именно должности, а не конкретному человеку. Сегодня еще можно наблюдать остаточные явления аристократической модели, в частности в Англии и Японии, но они все чаще рассматриваются критически и считаются устаревшими и дорогостоящими реликтами прежнего миропорядка.

Переход от аристократической эпохи к индустриальной был крупной сменой парадигмы. Но этот процесс был крайне медленным с точки зрения жизни одного человека. Большинство людей рождаются, живут и умирают в рамках одной доминирующей модели. Однако, если рассматривать структуру общества на протяжении нескольких поколений, становится очевидным, что изменения парадигмы соотносятся с резкой дестабилизацией общества и кардинальными переменами в образе мышления и организационных формах.

Как ни парадоксально, одно из лучших описаний новой бюрократической системы было создано человеком, который родился в 1864 году в европейской семье, принадлежавшей к культурной верхушке среднего класса, – немецким социологом Максом Вебером. К этому времени промышленная революция набирала обороты почти сотню лет, то есть мир был уже в значительной степени «индустриализован». Вебер подытожил ключевые предположения, которые отражали разрыв с аристократической системой, и разъяснил, каким образом происходит становление бюрократической системы. В книге «Хозяйство и общество» Вебер подробнейшим образом изложил свои представления о новой легитимной власти (в противоположность аристократической). Его эпохальный труд, описывающий переход от аристократического мышления к бюрократическому, улучшил понимание этой трансформации, на тот момент уже во многом осуществившейся.

Характеризуя новую бюрократическую систему, Вебер заключил, что новый порядок в обществе проистекает из общепризнанного комплекса законов, которые «формально верны и введены путем общепринятой процедуры»[24], но при этом отличны от аристократического представления. Эти «законы» необязательно фиксировались документально, но именно они стали теми базовыми убеждениями, на которых строилась новая экономика. Ключевыми компонентами этой новой идеи легитимной власти стали принятые по взаимному соглашению правила, их универсальность и принадлежность власти «должности», а не занимающему ее человеку.

Институционализация бюрократической модели придала огромный импульс развитию общества, модель приобрела множество сторонников. Если аристократическая система зависела от здоровья и способностей наследников, то бюрократия позволяла институту или организации функционировать даже после потери особо значимого члена семьи или индивида. Бюрократия изменила аристократическую схему передачи власти по наследству, позволив лицам, не связанным родством с другими членами организации, занимать в ней властные позиции в соответствии с ее правилами. Таким образом, институты создавались и продолжали существовать несмотря на то, что состав их участников и их фамилии со временем менялись.

В бюрократической системе власть и полномочия распределялись в соответствии со структурными взаимоотношениями должностей в организации. Продвигаясь по службе, человек приобретал больше власти, больше полномочий и, как правило, больше денег. Процесс принятия решений обычно консолидировался на вершине таких организаций, в то время как практическое воплощение этих решений поручалось сотрудникам среднего и низшего уровня. Организации продолжали появляться и угасать, как и при аристократиях, и люди по-прежнему считали «правильными» те из них, которые имели сложившуюся репутацию. Базовое убеждение аристократической системы – «отец лучше знает» – в бюрократической системе трансформировалось в «начальник лучше знает».

Хотя бюрократическая модель в некоторых отношениях похожа на аристократическую, она расширила круг лиц, которые могли занимать властные позиции. Как и в аристократических системах, руководящие посты преимущественно занимали мужчины, но теперь уже необязательно сыновья предыдущих начальников. Новые лидеры были более образованными, чем их коллеги, и зачастую более опытными, что подкрепляло общую убежденность в том, что «начальник лучше знает». Служащие и менеджеры среднего звена в большинстве бюрократических систем ожидали от высшего руководства стратегических концепций, указаний, контроля, поощрения, вознаграждения и информации о природе и статусе организации. «Сырые» данные поступали наверх, там осуществлялся их анализ, принимались решения, а затем вниз спускались указания и приказы.

Этот простой шаблон взаимодействия породил целый ряд бюрократических высказываний (например, «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы выполняли приказы», «Эта информация раскрывается по принципу служебной необходимости»), которые теперь привычны каждому. По мере того как эти выражения входили в повседневную речь, мы научились принимать как данность такой порядок вещей. Именно этот процесс принятия и свидетельствовал о том, что новая парадигма стабилизировалась и перестала считаться новшеством.

Бюрократическая система, прекрасно функционировавшая более двух столетий, оказала значительное влияние на общество и принесла много положительных изменений. Способные люди получили больше возможностей для социально-экономического роста, чем при аристократической модели. Была создана структура для мобилизации крупных рынков труда. Развитие новых отраслей уже не зависело от прихоти отдельных аристократов. Бюрократическое общество в целом было более гибким и потому успешнее справлялось с трудностями в условиях изменений. Уменьшилось необоснованное продвижение по службе некомпетентных лиц и, что особенно важно, снизилась неудовлетворенность, которая связывалась с аристократической моделью (хотя во многих отношениях бюрократия выступила преемником аристократии, перенаправив общественное возмущение уже на «новых богачей»).

Бюрократия также дала начало многочисленным научным исследованиям организаций, как практическим, так и теоретическим, которые в основном были продиктованы стремлением сократить расхождения между должностными обязанностями и реальной деятельностью сотрудников. Большая часть научных методов организации труда, предложенных Фредериком Тейлором, наряду с господствовавшими в эпоху бюрократии моделями лидерства были нацелены на то, чтобы анализировать, регламентировать и контролировать поведение людей[25]. Целями руководства в этот период стали стандартизация поведения и снижение вариативности в работе человека. По определению Гарета Моргана, это были «машинные компании»[26].

Как и в случае со многими другими системами, истоки исторического успеха бюрократии стали причинами ее последующего упадка. Система убеждений и принципов, лежавшая в основе бюрократии, привела к некоторым негативным последствиям. Поскольку институты могли продолжать функционирование и без конкретного человека, а со временем стали создаваться как более или менее стабильные и неизменямые элементы общества, многие организации сделали своей главной целью обеспечение собственного выживания, отодвинув на второй план удовлетворение потребностей клиентов. Вынужденное следование правилам, установленным должностными инструкциями, вызывало у сотрудников отчуждение от работы, способствовало закреплению однонаправленной модели взаимодействия в иерархии и препятствовало обучению. В худшем своем проявлении бюрократия не приносила пользы почти никому, помимо самих себя. Кроме того, чем больше разрасталась бюрократическая структура, тем проще было сотрудникам скрывать средний или низкий уровень знаний, сохраняя свои позиции благодаря запутанной системе. Новый установленный законом порядок вещей, описанный Вебером, порой мешал компетентным людям, по праву занимающим руководящие должности, по-настоящему видеть нужды потребителей, не говоря уже о том, чтобы их удовлетворять. Зачастую бюрократия также ограничивала возможности для творческого и предпринимательского подхода, отдавая предпочтение регламентированным и спланированным действиям с низким уровнем риска. Эти проблемы бюрократической системы сегодня приобретают угрожающие масштабы для западных компаний, которые пытаются справиться с ее базовыми принципами, технологическими достижениями и ожесточенной конкурентной борьбой в зарождающейся новой парадигме.

Современное изменение парадигмы

Сегодня стремительные изменения стали нормой жизни. Во многих отношениях эта высокая скорость вызвана не только напряженной динамикой перехода от индустриальной эпохи к информационной, но и самой природой современного общества, объединенного моментальным обменом информации и доступностью средств перемещения в пространстве. В XX веке мы стали свидетелями развития электричества, нефтяной и топливной отрасли, ядерной, а также ветровой и солнечной энергетики и беспрецедентного количества технологических прорывов в химии, физике, машиностроении, биогенетике, биохимии, миниатюризации, пищевой промышленности, энергопользовании, передаче данных, компьютеризации и сотнях других сфер. Темпы изменений, представленных этими открытиями и инновациями, продолжали расти в последние 50 лет. Большинство руководителей соглашаются с тем, что этот рост экспоненциальный (рис. 4.1). Конечно, никакая система не в состоянии поддерживать подлинно экспоненциальный рост изменений, который со временем приближается к вертикали; тем не менее в переходный период между индустриальной и информационной эрой темпы изменений стали огромными.

Оставаться в курсе новейших тенденций стало чрезвычайно сложно в любой сфере деятельности. Появляется все больше новых книг, которые нужно прочесть, теорий, которые нужно осознать, датчиков, приносящих новую информацию, экспертов, предлагающих новые выводы, телеканалов, событий и мнений в политической, научной и социально-экономической сфере. Жители многих стран имеют возможность наблюдать в реальном времени внутренние процессы государственного управления по всему миру. Наша способность интегрировать разнообразную поступающую информацию подвергается значительным испытаниям.

Этот бум информации и непрерывный поток новшеств очень многое кардинально меняет для нашего и будущих поколений. Вероятно, главным из таких изменений является осознание того, что мы, в отличие от поколения наших родителей, лишены роскоши в течение всей трудовой жизни – в среднем 40 лет – работать в одной и той же области. Мы уже не можем рассчитывать, что, завершая карьеру, будем заниматься ровно тем же самым, что в ее начале. Практически в любой сфере есть потребность в новых материалах, методах, теориях, приемах, альтернативах и организационных формах, а значит, все мы должны постоянно учиться новому, иначе рискуем безнадежно отстать от времени и лишиться работы.

Обучение в течение всей жизни теперь беспрецедентно значимо для выживания. Необходимо настроиться на то, что информация сейчас быстро устаревает, и быть готовым учиться – не пассивно, а активно, – осознанно стремясь приобрести преимущество за счет быстрой обучаемости. Чтение, размышление, восприятие и осознание информации, обдумывание, напряжение, ознакомление и подробное изучение, исследование – и все это в быстром темпе – таков теперь нормальный образ жизни, связанный с необходимостью быть в курсе событий. Ориентация на обучение особенно важна в лидерстве, когда вы развиваете свое понимание и практические навыки влияния на окружающих.

В результате этих радикальных изменений складывается новая концептуальная схема организаций, заметно отличающаяся от бюрократий. Центром организации становятся информационные системы и поддерживающие их коммуникации. Власть приобретают те, кто умеет получать и осмысливать большие объемы информации. Эта смена парадигмы, как и прошлая, не является мгновенной, хотя осуществляется гораздо быстрее, чем переход от аристократической эпохи к индустриальной. Предпосылки нынешней смены парадигмы также кроются в технологических изменениях.

Многие аспекты новой информационной эры влияют на наши представления об организациях и лидерстве. В новую эпоху власть переходит к людям, которые координируют ресурсы, чтобы удовлетворять запросы потребителей. Информация становится ключевым конкурентным и управленческим преимуществом, поскольку рынки и покупатели требуют изменений гораздо быстрее, чем прежде. Такие крупные компании, как Wal-Mart, Capital One и Bank One, пользуются информационными системами как мощным стратегическим оружием для завоевания и обороны конкурентных позиций. В связи с ростом объемов и уменьшением временного интервала между запросом потребителя и ожидаемым моментом его выполнения заметно сокращаются циклы разработки и поставки. Это, в свою очередь, означает, что руководство уже не может владеть информацией в полном объеме и понимать, что нужно делать в каждой точке взаимодействия организации с окружающей обстановкой.

Менеджеры все больше полагаются на то, что подчиненные будут сами добывать релевантную информацию и принимать решения, так как это позволяет реагировать на запросы и проблемы быстрее, чем в рамках бюрократических структур. Эта тенденция породила популярный термин 1980-х – начала 1990-х – делегирование полномочий. Организации, которым трудно приспособить бюрократические структуры для успешной конкурентной борьбы, обращаются напрямую к сотрудникам в попытках «делегировать» им право принятия решений, ответственность за результаты корпоративной деятельности и инициативу в выявлении и решении проблем, стоящих перед фирмой. Такое упрощение иерархической структуры в организациях – естественное следствие информационной революции, однако многие менеджеры все еще воспринимают его как изолированную и несущественную частную тенденцию, которую можно игнорировать или рассматривать поверхностно; они не понимают общего контекста, в котором происходит эта трансформация.

С распространением информационных сетей границы любой организации начинают размываться. В последнее время часто описывается появление подобных «безграничных», или виртуальных, компаний, которые существуют на уровне замысла, в то время как формальные их масштабы определить сложно. Распространение внештатного сотрудничества, консолидированных информационных систем, которые автоматически делают заказы для пополнения товарных запасов, небывалые прежде союзы между конкурентами и всевозможными поставщиками служат яркими примерами этого нового явления «устранения границ» в корпорациях.

Проблема принципиально новой организационной формы состоит в том, что сотрудники могут утратить чувство общности, коллектива, принадлежности к единой большой организации. Когда люди не видят, на кого работают, и не осознают своей роли в деятельности компании, они, возможно, не станут прилагать все усилия для достижения результатов мирового уровня. Эффективными лидерами в таких новых организациях станут те, кто научится объединять людей в условиях, когда традиционные виды «организационного клея» теряют силу сцепления. В связи с этим многие коммерческие компании обращаются к опыту некоммерческих организаций, в которых намного раньше зародились структуры с нечеткими границами и гибкими ролями сотрудников.

Еще один симптом изменения парадигмы – волна уменьшения количества уровней, или «уплощения» организаций, в 1980-е и 1990-е, когда резко сократилась численность среднего звена в иерархиях. В XIX веке железнодорожные компании заметно способствовали росту среднего звена и подъему бюрократических систем: создавалась сложная многоступенчатая иерархия, обеспечивающая тщательную и постепенную обработку данных, поступающих из географически разобщенных подразделений, и последующей передачи информации наверх для принятия решения, которое затем спускалось по иерархии и доводилось до рядовых сотрудников.

Эти вертикальные организационные формы быстро вытесняются современными информационными системами. Поскольку клиенты пользуются подобными системами в работе с конкурентами, у компаний нет времени проводить информацию по всей цепочке субординации вверх и вниз, так что многие из них учатся моментальному реагированию. В результате постепенно сокращается необходимость в вертикальной иерархии принятия решений.

В этих обстоятельствах все больше и больше компаний экспериментируют с делегированием полномочий и структурами, ориентированными на командную работу. С устранением промежуточных уровней управления рядовые сотрудники получают возможность перенаправлять ресурсы фирмы на удовлетворение нужд потребителей. Не случайно подобная тенденция наблюдается и в политической сфере: за последнее время многим странам удалось отстоять свою независимость от прежних протекторов и диктаторов. Централизованные системы рушатся по всему миру по мере того, как бурный темп изменений, мгновенный доступ к информации и необходимость действовать затрагивают все уровни человеческой деятельности.

Как и в период перехода от аристократической эпохи к индустриальной, организации продолжают появляться, исчезать и трансформироваться. Большинство людей начинает мысленно настраиваться на новую реальность, признавая, что перемены – это неотъемлемая часть современной жизни и что новая, более плоская организационная структура и есть правильная (хотя многие еще сопротивляются этой идее). Однако на этом третьем уровне кардинально меняется убеждение об управлении: потеснив отца и начальника, теперь «лучше знает тот, кто ближе к делу». Так называемые ключевые участники процесса – это люди, которые работают в контакте с потребителем, лучше всех знакомы с важнейшими процессами обслуживания клиентов и понимают, что нужно сделать, чтобы наиболее эффективно управлять этими процессами. Де-факто полномочия на принятие эффективных решений уже принадлежат им, хотя некоторые руководители и топ-менеджеры продолжают сопротивляться отходу от бюрократического мышления.

Организационное планирование находится в поиске структур, которые соответствовали бы этой новой действительности. Главы крупнейших мировых корпораций заговорили о скорости, об организациях без границ, о проектных группах, параллельном проектировании и важности умения слушать. Например, в конце 1980-х Джек Уэлч, генеральный директор General Electric Company, инициировал масштабную корпоративную реформу под названием WorkOut, что можно перевести как «Разминка», «Работа на выезде» или «Решение проблем». Эта инициатива была призвана помочь руководителям подразделений познакомиться с предложениями и точками зрения сотрудников разных уровней. С помощью WorkOut и других мероприятий Уэлч постепенно трансформировал корпорацию из бюрократии индустриальной эпохи в организацию информационной эпохи. Он оказался не одинок, и его примеру последовали многие главы компаний в различных отраслях.

Повсюду растет интерес к ключевым информационно-ориентированным процессам создания продуктов и услуг и поддерживающим их организационным структурам. Хорошо информированные топ-менеджеры корпораций изучают работу этих процессов и ищут способы ускорения производства и творческих мероприятий при одновременном повышении качества и уровня персонализации, чтобы удовлетворять запросам потребителей. Руководители, которые профессионально сформировались в бюрократических системах и не вписались в новый контекст, как правило, сопротивляются переменам и даже не стремятся понять, чему надо научиться, чтобы быть эффективными в современных условиях.

Этот новый контекст эксперты называют информационной, или постиндустриальной, эпохой. Пока неизвестно, под каким именем войдут в историю вновь появляющиеся организационные формы с распределенными полномочиями, – ведь это уже не бюрократические системы в чистом виде. Хотя у этих новых форм сохраняются некоторые характеристики бюрократий, они больше походят на нейронные сети. Как бы их ни называли – командными, делегированными, виртуальными, безграничными организациями, кругами влияния, инфократиями, кастократиями, гибкими комплексами процессов, – именно они будут определять внешнюю сторону новой парадигмы. Возможно, выбор будет сделан в пользу простого, но емкого термина Питера Сенге «обучающаяся организация»[27]. Другой термин – инфократия – акцентирует внимание на том, что в новых формах организации источником власти становится информация[28], вследствие чего происходит перераспределение полномочий и положение перестает определяться принадлежностью к семье и занимаемой должностью. Какое бы наименование ни закрепилось за новым подходом, он будет характеризоваться широкой рассредоточенностью власти и структур, которые отдают должное ценности каждого участника организации, получающего, обрабатывающего и учитывающего в принятии решений огромное количество информации.

В этих новых структурах лидерские полномочия будут как бы случайно переходить к людям, которые находятся вблизи ключевых проблем организации и обладают способностями и умениями, нужными для их решения. Сотрудники компаний, которые доживут до этого времени, начнут забывать исторические, формализованные способы деятельности и избегать их; должности утратят свой вес, а взаимоотношения между людьми, занятыми в разных областях и выполняющими разные обязанности, станут более значимы. Руководство будет скорее поддерживать подчиненных, а не управлять ими, а такие материальные признаки бюрократической иерархии, как раздельные парковки, столовые и уборные для сотрудников разных уровней, строгий дресс-код, отдельные кабинеты, односторонняя аттестация, разрыв между зарплатой рядовых сотрудников и топ-менеджеров, постепенно уйдут в прошлое. Границы организаций будут и далее размываться по мере удовлетворения запросов поставщиков и потребителей услуг относительно представительства в организации, доступа к данным и вычислительным системам, участия в команде и права влиять на решения, которые прежде были исключительно внутренними. Благодаря значительному повышению качества коммуникации в мире возрастет число союзов и соглашений. Различия между внутренними и внешними факторами в организации будут постепенно исчезать.

Изменение парадигмы и переход от бюрократии к инфократии описывали и предсказывали многие. Одним из первых был Уоррен Беннис, написавший в 1966 году статью для журнала Think под названием «Грядущая гибель бюрократии» (The Coming Death of Bureaucracy)[29]. В числе определяющих характеристик бюрократии он называл строгую субординацию, наличие стандартизованных процедур практически для каждой ситуации, разделение труда на основании специализации, отбора и продвижения персонала в зависимости от технических умений и обезличенность общения с подчиненными.

Беннис отметил четыре фактора, которые приведут бюрократию к гибели: быстрые и неожиданные перемены; рост до таких пределов, когда исторически сложившиеся процедуры перестанут работать; повышение сложности современных технологий; растущее недовольство обезличенностью отношений между руководителями и сотрудниками.

Новые организации, которые придут на смену бюрократическим, писал Беннис, будут иметь временную природу и быстро трансформироваться, чтобы удовлетворять меняющимся потребностям. Он назвал их «органическими адаптивными» структурами. В таких организациях сотрудники будут высоко мотивированы, но меньше заинтересованы в конкретной рабочей группе, потому что такие связи будут быстро меняться. Структура организации в результате своего развития перестанет подавлять нестандартные идеи и творческий подход, а напротив, начнет поощрять экспериментальные и креативные решения по мере того, как компании будут стремиться идти в ногу со временем. Сегодня, наблюдая происходящие в организациях изменения, можно только поражаться точности прогнозов Бенниса, высказанных три десятка лет назад. Этот переход описывали и другие исследователи[30]. Впрочем, есть и иные точки зрения. Например, Хэл Ливитт из Стенфордской бизнес-школы утверждает, что бюрократии никуда не денутся[31].

На рис. 4.2 представлена схема рассматриваемых смен парадигмы. Диагонали, разделяющие три главные парадигмы, отражают постепенный характер этого изменения, однако переход от бюрократии к инфократии, безусловно, осуществится быстрее, чем переход от аристократии к бюрократии. Воздействие новых энергетических ресурсов и новых источников информации станет главным катализатором перемен. Внизу схемы указаны модели распределения власти в организации и ключевые убеждения о высшем авторитете.

Новая информационно-ориентированная парадигма требует новых знаний, ценностей, систем и навыков, равно как и новых типов лидерства. Сотрудникам новых организаций придется шире воспринимать свою деятельность: они уже не смогут оправдываться словами «это не входит в мои обязанности», иначе их проект или компания долго не продержится. Им нужно будет развить способы передачи информации снизу вверх, а также усовершенствовать ее прохождение сверху вниз. И руководителям, и подчиненным предстоит научиться распознавать потенциал каждого сотрудника за пределами должностных инструкций. Лидерство все реже будет формулироваться как распоряжение: «Слушайте меня, делаем так-то!». Оно потребует умения мыслить взаимовключающими, а не взаимоисключающими понятиями. И в организации, и в лидерстве нужно будет приучаться использовать нечеткую логику вместо четкой и искать ответы модели «и / а также» вместо «либо – либо»[32]. Сотрудники и лидеры, которые смогут работать в соответствии с этими принципами, безусловно добьются успеха.

Новая парадигма также потребует от лидеров развития новых базовых ценностей и навыков. Новые лидеры будут больше внимания уделять умению слушать, а не говорить. Клиенты из самых разных областей деятельности, работая с консультантами, почти всегда отмечают, что одна из главных причин возникающих проблем – это неумение их руководителей слушать. В новой парадигме это приобретает еще большее значение. В будущем лидеры научатся отдавать приоритет коллегиальности перед состязательностью, способностям – перед должностью, а командной работе – перед личными заслугами и престижем. Чтобы ставить удовлетворение запросов потребителей выше, чем прибыль (но не в ущерб ей), лидеры должны осознать, что нужно уделять внимание потребителям прежде, чем прибыли, что прибыль находится на втором месте после потребителей и что без потребителей невозможно получить ни доходы, ни прибыль. Коллинз и Поррас в знаменитой книге «Построенные навечно» (Built to Last) называют такое мировоззрение «не прибылью единой»[33]. Многим из нас в борьбе за позиции лидерства придется «развернуть мышление вспять», пользуясь словами Давидова и Мэлоуна, авторов книги «Виртуальная корпорация». Вместо того чтобы пытаться создать покупателей для имеющейся продукции, нужно ценить и понимать потребности клиентов и реорганизовать компанию так, чтобы удовлетворять эти потребности быстрее и качественнее, чем конкуренты.

Лидерам в этом новом контексте деятельности придется забыть поговорку «Работает – не трогай». Научиться чинить то, что еще не успело сломаться, предлагает Хэл Ливитт, объясняя, что новые лидеры будут создавать проблемы не реже, чем выявлять и решать[34]. Они будут опережать события, рисковать и генерировать новые идеи. Они обретут новые ценности, ориентированные на изменения, – глубокое доверие к процессу перемен и основанный на этом энтузиазм. Хью Макколл, генеральный директор Bank of America (в то время NationsBank) предлагал такой девиз: «Мы будем яростно приветствовать изменения»[35]. Эффективные лидеры в новой парадигме будут понимать эту философию и жить в соответствии с ней, отбросив такие прежние ценности, как стабильность, контроль и недоверие к неожиданностям. Они полюбят учиться и меняться, начнут ценить разнообразие и необходимость всегда быть начеку, чтобы вовремя заметить изменения вокруг себя и отреагировать на них.

Новая парадигма потребует также разработки и внедрения конструктивных изменений организационных систем. Новые лидеры будут испытывать на практике новые организационные формы наподобие «организации-спагетти» в Дании, описанной Томом Питерсом[36]. Они введут «сферические» системы аттестации (превосходящие даже революционные 360-градусные системы, которые сейчас применяют некоторые компании), основанные на получении релевантных сведений от коллег по команде, подчиненных и клиентов, а также поставщиков и представителей общественности, а не только от одного начальника. В составлении такой «сферической» оценки будут участвовать все, кто заинтересован во вкладе человека или команды в организацию. График работы станет гибким, лучше приспособленным к нуждам потребителей и членов команды, в отличие от санкционированных бюрократией общих «часов работы». Каналы передачи данных по всему миру будут работать на всех уровнях организаций, а не только на вершине.

Новая парадигма во многом зависит от скорости передвижения и скорости передачи информации. Без этих элементов не будут обеспечены знания, необходимые для создания надежных и прочных союзов и партнерских соглашений. В будущем мы увидим дальнейшее усложнение систем калькуляции себестоимости и контроля движения товаров, которые будут соотносить большинство статей затрат с совокупной себестоимостью, а не распределять ее по всем отделам подряд. Системы найма персонала все больше внимания будут уделять социальным навыкам кандидатов – быть может, даже больше, чем техническим навыкам (которые легче преподавать и развивать).

В инфократиях потребуются новые внутренние организационные навыки. Как у сотрудников, так и у руководителей будут цениться умения слушать, добывать информацию, вести дискуссии, ободрять, распознавать эмоции, неформально воздействовать, убеждать, а не приказывать, а также знание иностранных языков, компьютерная грамотность, клиентоориентированность и стремление к поиску причин событий. Как ни парадоксально, новое мышление в бизнесе позволит делать больше, делая меньше, то есть сосредоточиваясь на малом так, чтобы лучше видеть ситуацию. В новой парадигме будут востребованы сотрудники и руководители, более гибкие в межкультурном общении и коммуникациях, умеющие видеть потенциал человека за любыми внешними качествами. Они научатся лучше делить ответственность, идти на личный риск ради проверки гипотезы, хвалить друг друга, вместо того чтобы критиковать, и помогать, вместо того чтобы указывать, а кроме того, наблюдать за процессами и своевременно в них вмешиваться. Сначала будет трудно, но это необходимо, чтобы затем стать более эффективными руководителями и сотрудниками. Потребуется больше сопереживания (то есть умения поставить себя на место другого человека) и меньше снисхождения (то есть попыток решить чью-то проблему с позиции собственных базовых убеждений и ценностей).

Новые лидеры будут постоянно обучаться, открыто воспринимать новые идеи и ценить изменения, а потому достойны доверия, уважения и перемен к лучшему. Они будут ценить способности и вклад окружающих и умело использовать и развивать в них этот потенциал. Перед лицом грядущих изменений лидеры будут четко осознавать свое положение и свои убеждения. В отличие от аристократических и многих бюрократических лидеров, они будут глубоко уважать ценность и личное достоинство каждого человека, находящегося как внутри организации, так и за ее пределами.

Лидеры завтрашнего дня будут мыслить системно; они окажутся способными и готовыми увидеть картину в целом, как бы сложна и многогранна она ни была. Они будут уважать каждого человека за его потенциал и реальные успехи независимо от расовой, половой или религиозной принадлежности. Они постоянно будут придумывать и инициировать нечто новое, искать новаторские решения, охотно «чинить то, что еще не сломалось», причем ради конкретной цели. Новые лидеры будут тренерами и воспитателями, учителями и учениками, не только менеджерами, но и работниками, и не только руководителями, но и примерами для подражания.

В нынешней смене парадигмы особенно важна своевременность. Забегать вперед так же опасно, как отставать. Автомобиль Nash Metropolitan был компактным, ориентированным на езду в городе и простоту парковки; он располагал вместительным багажником, экономичным двигателем и прочной конструкцией. К несчастью для этой модели, она вышла на рынок в 1950-е, а не в 1970-е, когда топливный кризис заставил весь мир по-новому оценить машины с такими качествами. Примерно в этот же период появились первые видеотелефоны, но востребованными такие технологии становятся только сейчас. В новой парадигме добьются успеха такие компании, которые сумеют правильно выбрать момент и учтут в своих отраслях все факторы, способствующие или препятствующие переходу к следующей формации / следующему этапу. К сожалению, самой распространенной ошибкой будет отставание от перемен, а основным препятствием – менеджмент высшего или среднего звена.

Контекст деятельности современных инфократий

Инфократии создают ряд требований к лидерству, необходимому в сегодняшнем мире. На способность руководить в принципиально новых организациях современности, безусловно, повлияют все вышеприведенные тенденции. Рассмотрим основные из них.

Практически любая коммерческая организация сегодня вступает в международные отношения. Это могут быть отношения с поставщиками, производителями, колл-центрами (распространенными сегодня в Индии и Пакистане), покупателями, системами финансовой отчетности или иностранными сотрудниками. Первостепенное следствие этого – необходимость уметь общаться с представителями других культур. Если у вас есть опыт работы за рубежом, вы на шаг впереди конкурентов. Если вы свободно владеете несколькими языками и легко адаптируетесь к деловым традициям, гастрономическим особенностям, пространственно-временным изменениям и социальным условностям других стран, у вас будет огромное преимущество. Готовы ли вы, будучи почетным гостем на мероприятии в Индонезии, съесть сырой обезьяний мозг, только что извлеченный из черепа? Знаете ли вы, когда в Японии принято разуваться и как полагается обмениваться визитками? Помните ли, что в Саудовской Аравии ни в коем случае нельзя демонстрировать собеседнику подошвы своей обуви? Без умения вести дела в разных культурных контекстах успешный бизнес в эпоху инфократии невозможен[37].

При поиске доходных отраслей в мире можно вспомнить упоминавшиеся выше теории Джо Пайна и Джима Гилмора. В аграрную эпоху люди обменивались тем, что получали от земли. По мере того как производство продуктов сельского хозяйства широко распространялось, они приносили все меньше относительной прибыли (сегодня это так называемые товары широкого потребления). В индустриальную эпоху люди стали обрабатывать добываемое сырье и изготавливать из него товары длительного потребления. Они приносили хорошую относительную прибыль, но затем и она стала сокращаться. С началом информационной эпохи в 1950-е годы прибыльной стала сфера услуг. В экономике услуг покупатели готовы платить за то, что делают для них компании. Однако жесткая конкуренция уже сокращает прибыльность этого направления деятельности. Сегодня самым прибыльным становится сектор «впечатлений», где потребители платят за то, что имеет ценность только в определенный момент: например, билеты на футбольные матчи, концерты и развлечения. Повышение ценности впечатлений заметно уже и в деловом мире. Если другая компания предлагает такие же товары и услуги (а это значит, что ваша отрасль стала отраслью «широкого потребления»), что побудит потребителя обратиться именно к вам? Прежде всего – более выгодное впечатление от взаимодействия именно с вами. Компания может считать, что продает товары или услуги, но на самом деле в глобальной экономике с жесткой конкуренцией, уравнивающей предложение разных организаций в глазах потребителя, она продает впечатление от работы с ней.

В XXI веке ожидается доминирование Китая. Благодаря самой большой в мире численности населения, огромной предприимчивости и все более благоприятным для бизнеса правовым условиям Китай получает возможность влиять практически на все экономики мира. Достаточно китайцам заключить выгодные торговые соглашения с другими азиатскими странами и с государствами Латинской Америки – и их успехи в бизнесе дадут повод для беспокойства даже Соединенным Штатам.

Население планеты продолжает расти. Даже с учетом того, что рождаемость в индустриализованных странах снижается, численность населения в целом по миру возрастает. Сколько жителей способна содержать наша планета? Сейчас нас около 6,5 млрд. Смогут ли выжить на земле 13 млрд человек? А 33 млрд? Сколько человек будет жить на планете в одно время с вашими детьми? Как рост плотности населения скажется на вашем бизнесе и на жизни вашей семьи? Данные о численности населения в мире показывают, что население планеты росло в стабильном темпе (не считая эпидемий чумы) примерно до 1800 года, а затем рост резко ускорился. Промышленная революция вызвала прирост населения во всем мире. Следующий перелом принесла информационная революция в 1950-е годы, в связи с новейшими достижениями в области медицины и обработке данных. Хотя экономисты отмечают тенденцию к снижению рождаемости в индустриализованных странах, общая численность населения в мире растет экспоненциально.

Соответственно, мир продолжает потреблять нефть в огромных масштабах. Оптимисты заявляют, что в скором времени мы обнаружим альтернативные источники энергии. Пессимисты говорят, что мы уже прошли пик и движемся к экономике без углеводородов. Что будет с вашей организацией, если топливо продолжит дорожать? А если цена нефти снова вырастет до 100 долларов за баррель?

Разрыв между бедными и богатыми продолжает существовать. Огромные потери человеческого потенциала и постоянные конфликты между обеспеченными и необеспеченными слоями населения по-прежнему отражаются на экономическом и социальном развитии. Сохранятся ли эти тенденции? Станет ли терроризм обыденной и «приемлемой» частью жизни в будущем вашего поколения? Как такая обстановка повлияет на вашу способность руководить и что вам потребуется, чтобы быть успешным лидером?

Заключение

Мир вокруг нас продолжает стремительно меняться, и темпы этих изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. Организации спешат придумать новые структуры и системы, чтобы на них реагировать, но перемены оказываются настолько существенны, что требуют нового мышления, новых ценностей, навыков, планирования и лидерства. Эта книга о том, какими должны быть новые лидеры и какие организации они будут создавать и воплощать. Ее задача – помочь вам серьезно настроиться на изменения, с которыми вы встретитесь в жизни и трудовой деятельности. В следующей главе предложена простая концептуальная схема лидерства, в соответствии с которой построена эта книга; отчетливо представив эту схему и опираясь на нее, вы сможете развить в себе новые лидерские навыки.

Главные идеи

1. Рубеж тысячелетий застал нас в процессе значительного изменения парадигмы, охватывающего способы ведения бизнеса, структуру организаций и функционирование лидерства.

2. Информационная революция создает новые формы организаций – инфократии, которые имеют более плоскую структуру, больше зависят от своевременной и точной информации, требуют большей вовлеченности участников и небывалой скорости реагирования.

3. Информационная эпоха требует новых типов лидерства, которые существенно отличаются от лидерства бюрократической индустриальной эпохи.

4. Многие лидеры, получившие образование и практический опыт в индустриальную эпоху, столкнутся с тяжелой необходимостью расстаться с прежними привычками лидерства и усвоить новые.

5. Эффективные лидеры новой информационной эпохи будут понимать процесс изменений и умело управлять им.

6. Эффективные лидеры новой информационной эпохи смогут координировать разноплановые подразделения в организациях, не имеющих четких границ и часто не подпадающих под современные определения.

7. Сегодня лидерство осуществляется в контексте кардинальных перемен и значимых тенденций, в числе которых изменения в процессе мирового обмена информацией, рост населения, экономический подъем Китая, сокращение запасов нефти, нарастающий разрыв между богатыми и бедными и новая «экономика впечатлений».

8. Чтобы быть эффективным лидером в информационную эпоху, необходимо усвоить новые навыки и выработать новое мировоззрение.

Вопросы к размышлению

1. Какие изменения за последние несколько лет вы заметили в своей работе и организации? С какими тенденциями и проблемами придется столкнуться вашему поколению лидеров?

2. Насколько значима актуальная и точная информация для того, чтобы вы могли выполнять свою работу, стать более эффективным лидером и в перспективе существенно влиять на свою организацию? Хорошо ли вы умеете собирать, осмыслять и использовать информацию?

3. Какие сотрудники вашей организации, на ваш взгляд, работают в старой, бюрократической парадигме, а кто мыслит нестандартно и идет в ногу со временем?

4. Как по сравнению с конкурентами в отрасли обстоят дела с переходом в информационную эпоху в вашей организации? Вы находитесь в авангарде? Движетесь в середине? Плететесь в хвосте?

5. Какова ваша эмоциональная реакция на изменения, которые происходят вокруг? Вы чувствуете угрозу или испытываете прилив сил? Почему?

6. Что нужно, чтобы ваша организация уверенно перешла в информационную эпоху?

7. Что вам потребуется, чтобы подготовиться к роли лидера в глобальном, многонаселенном, высокотехнологичном, быстро меняющемся мире?

Генеральный директор глобального конгломерата «Трижды четыре» заняла этот пост совсем недавно и размышляет о том, какой след оставит в истории корпорации ее руководство. Она предполагает выработать и усовершенствовать стратегию компании – частично оборонительную, частично ориентированную на высокие технологии, но хочет убедиться, что принимает верное решение. Она обратилась к своей команде топ-менеджеров с просьбой составить список тенденций, которые, по их мнению, будут иметь значительное влияние на «Трижды четыре» в ближайшие 20 лет. Представьте, что вы в составе этой команды. Какие тенденции вы предложите для коллективного обсуждения с участием генерального директора?

Выполните упражнение «Стратегические проблемы» из главы 21, чтобы определить, какие задачи, по вашему мнению, предстоит решить вашей организации. Хорошо, если вы побеседуете с несколькими коллегами, чье мнение уважаете, и затем сопоставите ваши взгляды для получения более полной картины.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мы начинаем рассмотрение ромбической модели со связи «север – восток», со стратегического мышления, потому что лидерство без стратегии – ничто. Без стратегического мышления лидеру некуда двигаться, не к чему вести и не о чем рассказывать. У эффективных лидеров по определению есть стратегическая перспектива и направление движения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться мыслить стратегически.

У выдающихся лидеров – выдающиеся стратегические мечты, концептуальные представления о том, что возможно и как должно быть. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) отмечает: «Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты»[38]. Может быть, вы не считаете себя «стратегическим мечтателем», но, если вы не научитесь пробуждать в себе яркие стратегические мечты, ваши возможности как лидера будут серьезно ограничены. Чтобы стать сильным лидером, сначала обзаведитесь мечтой – стратегической мечтой, которая четко и выразительно описывает возможное, а точнее, желательное для вас будущее. В этой главе мы рассмотрим руководящие принципы стратегического мышления, которые помогут вам организовать свои рассуждения, и роль инноваций и этики в стратегическом мышлении. Но для начала определимся с терминологией.

Определения

Начиная размышлять и рассуждать о стратегии и стратегическом мышлении, легко запутаться в терминологии. Чтобы наш дальнейший диалог в этой книге был ясен, разберем несколько простых определений и понятий. Начнем со слова «стратегия», с которым сразу ассоциируются такие прилагательные, как «долгосрочная», «общая» или «концептуальная». Однако эти привычные сочетания не учитывают один важный аспект. Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество. Если у вас нет конкурентного преимущества, у вас нет и стратегического будущего. Со временем организации, обладающие конкурентным преимуществом, воспользуются им и вытеснят с рынка тех, кто таковым не обладает. Стратегическое мышление заключается в выработке способов приобретения и сохранения конкурентных преимуществ.

Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на чью-либо возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, в свою очередь, состоит из трех компонентов[39]. Во-первых, это способность предложить потребителям товар или услугу более высокой ценности, чем конкуренты. В противном случае у организации не будет преимущества перед теми, кто способен удовлетворить (и рано или поздно удовлетворит) потребность покупателя в более высокой ценности. Ценность для покупателя может выражаться в качестве продукта или услуги, в удобстве доступа к ним, наличии уникальных характеристик и т. д. Если фирма не знает, что является ценностью для ее покупателей, она не сможет быстро определить, как сделать эту ценность более высокой.

Конкурентное преимущество зависит от трех элементов:

1. Высокой добавленной ценности;

2. Трудности имитации;

3. Повышенной гибкости.

Во-вторых, конкурентное преимущество создается предложением таких товаров и услуг высокой ценности, которые трудно имитировать. Если предложение фирмы имитировать легко, другие компании быстро начнут ей подражать и она лишится преимущества. Трудность имитации обеспечивается различными способами. Самый очевидный из них – это патентная защита, однако срок ее действия ограничен. Также помогают поддерживать трудность имитации финансовые ресурсы и широкий взаимосвязанный ассортимент. А качество обслуживания, обеспеченное тщательным подбором персонала, интенсивным и постоянным повышением квалификации и развитой кадровой политикой, может стать источником такого конкурентного преимущества, что его имитация потребует десятков лет. Узнаваемость и репутация бренда, доминирование в регионе, господдержка и субсидии также способствуют трудности имитации.

В-третьих, предложение товаров и услуг высокой ценности должно одновременно быть трудным для имитации и обеспечивать фирме гибкость, как это ни парадоксально. Если компания нашла отличное решение, но сохраняет его неизменным, в то время как рыночная конъюнктура быстро трансформируется, фирма не будет успевать реагировать на изменения и адаптироваться к ним, вследствие чего скоро лишится своего преимущества. В свою очередь, системы, обеспечивающие трудность имитации, могут отрицательно сказаться на способности фирмы к адаптации. Парадокс и управленческая задача здесь состоят в том, чтобы создать такие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, которые трудно имитировать, но при этом легко модифицировать и адаптировать. Если стиль управления фирмы и организационные реалии не рассчитаны на быстрое обучение и развитие, в динамичном мире такая фирма быстро утратит связь с реальностью.

Определение стратегии основано на конкурентном преимуществе. Но чьем преимуществе и перед кем? Стратегические вопросы и стратегическое мышление доступны не только крупным организациям. Любой организм (в широком смысле слова) сталкивается со стратегическими проблемами, и если он не способен их понять и решить, то потеряет конкурентное преимущество и вымрет. В дикой природе происходит то же самое: если бы зайцы не нашли способ выжить в одном лесу с волками, то вымерли бы как вид. В деловом мире организационные единицы, которые не справляются с задачами конкуренции, прекращают свое существование.

Принципы стратегического мышления

Брюс Хендерсон – основатель Boston Consulting Group, одной из величайших консалтинговых компаний мира – дал стратегии такое емкое определение: «Стратегия – это управление естественной конкуренцией»[40]. Он выделил пять базовых элементов стратегической конкуренции:

1. Способность понимать динамику взаимодействия конкурентов в выбранной сфере.

2. Способность прогнозировать влияние своих действий на эту динамику.

3. Способность вкладывать ресурсы в будущие результаты.

4. Способность прогнозировать риск и прибыльность такого вложения ресурсов.

5. Решимость действовать.

Эти принципы напрямую соотносятся с вашими способностями и умениями стратегически мыслить. На их основе за последние полвека сложились несколько различных, но взаимосвязанных подходов к пониманию стратегической конкуренции, каждый из которых может помочь вам развить умение стратегически мыслить. Поняв основные идеи этих подходов и встроив их в свое стратегическое мышление и мировоззрение третьего уровня, вы сможете воспользоваться собственным интегрированным набором стратегических ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), чтобы сформулировать стратегию для своей организации, своей рабочей группы и для себя лично.

Модели соответствия

Одним из первых современных исследователей стратегического мышления был Кен Эндрюс[41], популяризовавший идею разграничения формулировки и воплощения стратегии. Эндрюс утверждает, что лидер в корпорации сначала должен разработать стратегию, а затем руководить и управлять организацией таким образом, чтобы обеспечить реализацию этой стратегии. Он предложил девять критериев качества корпоративной стратегии.

1. Сформулирована ли стратегия ясно и однозначно?

2. Полностью ли стратегия использует внутренний и международный потенциал корпорации?

3. Соответствует ли стратегия актуальным и будущим компетенциям корпорации?

4. Обладает ли стратегия внутренней непротиворечивостью?

5. Обеспечивает ли стратегия приемлемый уровень риска?

6. Соответствует ли стратегия личным ценностям и целям топ-менеджмента?

7. Способствует ли стратегия выполнению социальных обязательств компании?

8. Создает ли стратегия стимул к действию?

9. Можно ли сказать, что рынок реагирует на эту стратегию?

Хотя эти вопросы требуют скорее ответов «да – нет», чем развернутых характеристик, внимательное их рассмотрение поможет оценить ясность и обоснованность собственного стратегического мышления. Этот список критериев можно взять за основу при анализе своих стратегических высказываний.

Подход Эндрюса по сути является моделью соответствия, поскольку ориентирует руководителей на выбор подходящих ниш из многообразия возможностей и призывает обращаться к сильным сторонам организации, чтобы воспользоваться этими возможностями. Концепция Эндрюса легла в основу широко применяемой модели стратегического анализа, оценивающей сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, – так называемой SWOT-модели. Ее суть в том, что руководителю следует тщательно изучить все четыре параметра и найти такие области, где сильные и слабые стороны конкретной организации могут быть наиболее выигрышно использованы. На рис. 5.1 показана традиционная схема SWOT-модели. Часто на ее основе рассматривались еще четыре дополнительных прикладных вопроса, связанных со SWOT-анализом:

1. Какие новые компетенции мы хотим развить?

2. Как мы создаем новые возможности?

3. Чему мы должны научиться, чтобы развивать новые компетенции?

4. Как мы вступаем в партнерские отношения, чтобы формулировать общие ожидания от результатов?

В 1980-е годы Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы предложил модель, которую он назвал «Пять сил» (рис. 5.2). В силу своего экономического образования Портер уделил больше внимания динамике внутри отрасли, в отличие от Эндрюса с его общекорпоративной концепцией. Модель Портера оценивает преимущества фирмы по сравнению с другими предприятиями в той же отрасли[42]. Пять сил, определяющих ситуацию в отрасли, в этой модели таковы: новые игроки (которых сдерживают барьеры для входа на рынок), власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и, наконец, общая возможность компании участвовать в конкурентной борьбе в выбранной отрасли с учетом остальных четырех сил. Портер также распространил понятие стратегического конкурентного преимущества на новый уровень – государственный, в дополнение к индивидуальному, групповому и организационному[43].

Барьеры для входа на рынок сдерживают потенциальных новых участников конкурентной борьбы. В числе таких барьеров могут быть патентная защита, географическая близость, стабильная доля рынка, необходимость значительных первоначальных инвестиций для приобретения производственных мощностей. Власть (или сила) покупателей над компанией выражается в том, что они требуют дополнительных продуктов или услуг, которые данная компания не всегда может предложить. Поставщики влияют на способность фирмы участвовать в конкурентной борьбе, так как без них и результатов их деятельности фирма не в состоянии удовлетворять потребности покупателей. Инновации в отрасли, которые опережают товары и услуги фирмы и предлагают им замену, могут представлять значительную угрозу для компании. Наконец, если фирма уступает конкурентам в области компетенций и возможностей, ее положение в отрасли будет ухудшаться. Концепция Портера хорошо соотносится с моделью Эндрюса, и в практике менеджмента модель пяти сил воспринимается как естественное продолжение SWOT-анализа.

Портер разъяснил и еще одну важную стратегическую концепцию – цепочки добавления ценности, которая позволяет компании участвовать в конкурентной борьбе. Цепочка добавления ценности – это последовательность действий, повышающих ценность предлагаемого товара или услуги и обеспечивающих их привлекательность для потребителя. Конкурентоспособность можно оценить, анализируя экономические характеристики каждого звена в цепочке добавления ценности. По представлению Портера, в общем виде цепочка добавления ценности состоит из девяти основных элементов, пять из которых представляют собой главные звенья, а четыре – обеспечивающие структуры. Пять главных звеньев – это внутренняя логистика, операционная деятельность, внешняя логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Каждая организация, утверждает Портер, следует общему шаблону: берет некий объект, видоизменяет его, затем передает другим через систему маркетинга и продаж и, наконец, обслуживает его, если это необходимо. Ценность, добавленная на каждом из этих этапов, в совокупности определяет стратегическое конкурентное преимущество компании. Если на каждом из этапов добавление ценности незначительно или легко имитируется, организация не реализует большого конкурентного преимущества.

Четыре дополнительные обеспечивающие структуры – это организационная инфраструктура, кадровая политика, применяемая технология и ее развитие, а также методы материально-технического снабжения. Если любая из обеспечивающих структур слабо развита или не в состоянии поддерживать пять звеньев цепочки, то стратегическая конкурентоспособность организации снижается.

Современный подход к цепочке добавления ценности расширил эту идею до масштабов каждой отрасли. Таким образом, можно проследить, какие мероприятия добавляют больше всего ценности тому или иному классу продуктов или услуг, определить, где открывается больше экономических возможностей и как в этих частях цепочки могут быть применены компетенции и сильные стороны конкретной фирмы. В автомобилестроении, к примеру, простая цепочка добавления ценности выглядит так: добыча руды, транспортировка, производство стали, транспортировка, изготовление компонентов, сборочных единиц, транспортировка, сборка, складское хранение, транспортировка, маркетинг, продажа, финансирование, техническое обслуживание. Генри Форд в 1920-е годы решил интегрировать свою фирму в каждое звено этой цепочки, но со временем понял, что это невыгодно. На каждом этапе создания добавляемой ценности требовались свои навыки, компетенции и возможности, и постепенно Ford Motor Company ограничила сферу своей деятельности в автомобилестроении изготовлением компонентов, сборочных единиц (впрочем, тут часто прибегают к субподрядам), сборкой и финансированием.

Рассмотрение цепочки добавления ценности в масштабе отрасли или класса продуктов помогает команде руководства решить, на каких ее этапах компетенции и возможности конкретной компании способны добавить больше ценности, а значит, лучше удовлетворить потребности клиентов. Анализируя экономику каждого этапа в отраслевой цепочке добавления ценности, можно обнаружить новые возможности или, напротив, выделить сегменты, где участие в конкурентной борьбе неоправданно (например, по причине низкой прибыльности, высоких барьеров для входа или жесткой конкуренции).

Для того чтобы определить конкретные звенья в цепочке добавления ценности, готового рецепта не существует. Сначала нужно постараться выявить все отдельные операции в серии процессов добавления ценности, от поставки сырья до потребления, и проанализировать экономические характеристики каждой из них. Если та или иная операция не оказывает существенного влияния на общую ценность, добавляемую цепочкой, ее можно сгруппировать с другой операцией, и так до тех пор, пока не получится группа, которая уже будет значимым звеном в цепочке добавления ценности для потребителя. Задача в том, чтобы составить последовательность кластеров таких операций, каждый из которых существенно влиял бы на ценность конечного продукта или услуги.

Имея такой список, можно приступить к анализу каждого звена цепочки, чтобы выявить экономические перспективы. Такой анализ рассматривает специальные знания или технологии, которых требует операция, структуру затрат в операции и возможную прибыльность, а затем эти данные сопоставляются с возможностями организации. Если требуемые навыки и опыт не совпадают с ключевыми компетенциями организации (добыча сырья в примере с Ford), а значит, с теми звеньями, где она способна добавлять значительную ценность, то фирме следует из стратегических соображений выбрать другую область для конкуренции. Если относительная прибыль в этом звене (добыча руды) невелика и еще больше уменьшается из-за ожесточенной конкуренции, барьеры для входа (затраты на новое оборудование и организацию географически удаленных подразделений) сравнительно высоки, а власть покупателей имеет огромное значение, как в горнодобывающей отрасли, то фирме целесообразнее участвовать в конкурентной борьбе на другом этапе цепочки добавления ценности. Например, Джеймс Мур, директор GEO Consulting, выработал аналитическую процедуру, которая помогает организации определить, обладает ли она необходимыми характеристиками для успеха в той или иной части цепочки добавления ценности.

Основополагающее понятие в создании стратегических моделей соответствия – это ключевые компетенции. Этот термин, популяризованный Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом[44], обозначает набор организационных навыков, выработанных фирмой в ходе своей деятельности и делающих ее конкурентоспособной. В качестве ключевых компетенций, или кластеров навыков, часто выступают нематериальные возможности, связанные с технологией и ее развитием, с внутренними организационными процессами (инновациями, производственной и финансовой эффективностью, маркетингом). Пример успешного выявления и применения ключевых компетенций – опыт Canon с оптоэлектронными приборами. Компании удалось эффективно сочетать познания из двух областей, оптики и электроники, чтобы создать новые товары благодаря продуктивным внутренним организационным процессам. Использование этой ключевой компетенции превратило Canon из «фотоаппаратной фирмы» в ведущую организацию в новой на тот период отрасли – производстве лазерных принтеров. Понимание ключевых компетенций способно изменить представления компании о себе. У компании Caterpillar великолепно развиты компетенции управления производством, финансированием и распространением первоклассного строительного оборудования по всему миру – это пример кластера организационных навыков в таких областях, как конструирование, производство, международные отношения, финансирование инноваций и отношения с дилерами; в совокупности этот комплекс навыков позволил компании стать самым успешным в мире производителем строительного оборудования. Компетенция сети Wal-Mart – управление товарными запасами в огромной системе розничной торговли – еще один пример ключевой организационной компетенции, создающей конкурентное преимущество[45]. Опыт и инновации Honda в области разработки мощных малогабаритных двигателей с высоким КПД обеспечили этой компании конкурентные преимущества сразу в ряде отраслей, включая мотоциклостроение, производство техники для газонов и автомобилестроение. Благодаря способности специалистов компании Disney придумывать и воплощать мультипликационные истории, которые интересны и детям, и взрослым, возникла огромная империя развлечений, включающая парки аттракционов, вещательные компании, производство игрушек, гостиницы, поля для гольфа и многое другое.

Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество – на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last)[46]. По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.

Большинство специалистов в области стратегии убеждены, что бизнес должен расти. Демографы и экологи еще не пришли к единому мнению, должен ли этот процесс быть неограниченным или социально ответственным, что не мешает большинству предпринимателей активно стремиться к росту. Возможно, отчасти это стремление мотивировано естественным желанием человека расширять свой опыт и границы влияния[47]. Рэм Чаран и Ноэль Тихи, изучив матрицу диверсификации Игоря Ансоффа, высказали утверждение, что рост возможен для любого предприятия, даже на рынке, который представляется насыщенным[48]. Они аргументировали свою позицию с помощью построения координатной сетки «два на два», где отражены новые и имеющиеся потребители и продукты (рис. 5.3). Авторы полагают, что независимо от «зрелости» выбранного рынка с уже известными потребителями и продуктами всегда есть способ расширить потенциальные возможности. Так, один из вариантов – выяснить, сколько в целом потребители тратят на продукты, подобные вашему, и ориентироваться на целевую «долю кошелька», то есть суммарных расходов ваших потребителей. С другой стороны, можно задуматься о поиске новых потребителей для имеющихся продуктов и услуг. Так поступают многие специалисты по продажам, изобретающие новые способы продвигать то, что уже знакомо организации и хорошо освоено. Третий путь – предлагать новые продукты и услуги имеющимся потребителям – подразумевает рассмотрение «суммарного кошелька» потребителей, а не только расходов на продукты и услуги, подобные вашим, и готовность развивать новые компетенции, чтобы привлечь большую долю их общих расходов. Этот подход требует новых исследований и разработок, тесных связей с потребителями и стратегической ориентации на инновации. Четвертый способ расширения потенциала – это выход в клетку «новые потребители – новые продукты», где организации только предстоит освоить оба параметра. Эта рискованная стратегия позволяет совершить качественный скачок от нынешней платформы компетенций и клиентской базы – но только если удастся избежать провала.

В то время как Эндрюс, Портер и другие отдавали приоритет выбору правильного времени и места для участия в конкурентной борьбе, Хэмел и Прахалад[49] задумались о том, как выработать ключевые компетенции для развития стратегических конкурентных преимуществ в будущем. Они опирались на идеи Карла Вейка[50], который отмечал важность не только реагирования на окружающую обстановку, но и воздействия на нее. Ряд авторов, в том числе Джеймс Брайан Куинн[51], определяли стратегию ретроспективно – как траекторию, которая вырисовывается при рассмотрении последовательности принятых решений («логический инкрементализм»), однако Прахалад и Хэмел утверждали, что стратегическое мышление должно быть направлено на способы изменения или формирования конкурентной обстановки через создание и развитие организационных компетенций, которые в будущем способны принести конкурентное преимущество.

На реализацию такого стратегического замысла могут уйти годы, но если он тщательно продуман и подкреплен управлением, то способен трансформировать экономические характеристики целой отрасли и обеспечить компании такое преимущество, которое конкуренты смогут имитировать лишь через многие годы. Разумеется, в это время компания-новатор продолжит развивать свои ключевые компетенции. Такой проактивный подход получил название «модель стратегического замысла». Яркий пример подобного мышления продемонстрировала Komatsu, японская компания по производству строительного оборудования, которая решила соперничать с Caterpillar на мировом строительном рынке. Принимая такое решение, Komatsu не располагала ни ресурсами, ни ключевыми компетенциями, чтобы успешно конкурировать в этой сфере. Однако компания выработала серьезный стратегический замысел и в итоге, год за годом придерживаясь его и вкладываясь в развитие целевых компетенций, заполучила заметную долю выбранного рынка[52].

Модель стратегического замысла выдвигает на первый план необходимость концептуального представления о том, какой может и должна стать организация в будущем, и целеустремленности наряду с ресурсами, чтобы развивать необходимые конкурентные возможности и воплотить это представление в действительность. Когда на создание эффективного комплекса ключевых компетенций требуются годы и даже десятилетия, только фирмы, обладающие стратегической концепцией и ресурсами, чтобы остаться в деле, смогут достичь этой цели.

В 1970-е годы международная консалтинговая компания Boston Consulting Group предложила матрицу стратегического планирования для классификации организационных единиц. Группа предложила сопоставлять темпы роста того или иного сегмента рынка с принадлежащей компании долей этого рынка и таким образом делать вывод о выгодном или невыгодном ее положении (рис. 5.4). Организационные единицы, имеющие большую долю рынка в сегментах с высокими темпами роста, – это «звезды». «Дойные коровы» имеют большую долю рынка в сегментах с низкими темпами роста; конкурентам трудно отобрать у них закрепившуюся долю рынка. Организационные единицы в сегментах с низкими темпами роста, обладающие небольшой долей рынка, – это «собаки», от которых нужно избавляться, а низкую долю рынка в быстрорастущих сегментах имеют «трудные дети», которым необходимо быстро действовать, чтобы удержаться на рынке. Логика в основе матрицы BCG напоминает знаменитый афоризм конца XX века из обращения Джека Уэлча к исполнительным директорам: «Если вы в своей отрасли не номер один и не номер два, вас продадут».

Хотя некоторые утверждения, лежащие в основе матрицы BCG, можно оспорить, у нее много сильных сторон. Во-первых, она помогает менеджерам задуматься о том, есть ли хорошие перспективы у организационной единицы и как она может их реализовать. Во-вторых, матрица предлагает схему жизненного цикла организационной единицы: из «трудного ребенка» она может вырасти в «звезду», «дойную корову» либо «собаку», а это заставляет сразу мыслить на перспективу. Специалисты по BCG-анализу определяют, к какой категории относить ту или иную организационную единицу и какие административные решения позволят ей переместиться в более благоприятную часть матрицы. Так, руководителю «трудного ребенка» надо понять, как увеличить свою долю рынка в динамично растущем сегменте, иначе компании грозит гибель. Топ-менеджеры «звезд» должны размышлять о своем положении и о темпах роста сегмента, чтобы со временем превратить компании в «дойных коров», а не в «собак». Главам «дойных коров» придется задуматься о том, как сохранить доминирующее положение и избежать превращения в «собак». Подобные же соображения воплощены в предложенной Кристенсеном «дилемме инноватора», которую мы рассмотрим позже.

Четвертый подход сформулировал Джеймс Мур в период работы в GEO Consulting, заявив, что понятие отрасли в бизнесе уходит в прошлое и что деловой мир на рубеже тысячелетий более точно описывается концепцией экосистем[53]. Мур отмечает, что одна и та же компания А может в одном регионе мира конкурировать с компанией Б, в другом – выступать ее поставщиком, а в третьем – образовывать с ней временное совместное предприятие. В этой экологической модели каждая компания в своем существовании и деятельности сложным образом взаимосвязана с другой, и гибель одной из двух фирм способна вызвать катастрофические последствия для другой. С точки зрения биологии у них симбиотические отношения – они не могут выжить друг без друга.

Эта позиция заметно отличается от привычного для большинства менеджеров подхода к стратегическому планированию «бизнес – это война», обычно ориентированного на подавление или уничтожение конкурентов. Экологический подход к бизнесу показывает, что попытка разорить конкурента может быть самым плохим решением для компании, состоящей в различных отношениях с организациями по всему миру. Разумнее и надежнее рассматривать свой бизнес как экосистему с нечеткими границами между отраслями или компаниями и воспринимать конкурентов не как врагов, которых нужно уничтожить, а как необходимые элементы этой деловой экосистемы. Компании, которые способны и конкурировать, и действовать в союзе друг с другом, вырабатывают ключевые компетенции, позволяющие справиться с неопределенностью, противоречиями и соперничеством внутренних ценностей и получить при этом конкурентные преимущества, которые трудно имитировать и которые обеспечивают им гибкость в будущем. Те, кто по-прежнему стремится ликвидировать конкурентов, в действительности могут подрывать основы собственного существования, что приведет их к гибели естественным путем либо в результате действия антитрастового законодательства, как показал пример «старого» AT&T в 1984 году.

Стратегия как революция

Гэри Хэмел предложил более радикальный подход к стратегическому мышлению в книге «Во главе революции» (Leading the Revolution)[54]. Хэмел утверждает, что революционные изменения угрожают большинству предприятий, стабильно занимающих лидерские позиции. Со временем, отмечает он, революционные компании уводят у них потребителей и рынки, затем сотрудников и, наконец, активы. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте». По такому же принципу Хэмел выделяет два типа лидеров: «выжиматели ценности», которые стараются извлечь дополнительные прибыли из «старой» бизнес-модели или предложения, и революционеры, которые создают новые предложения и предприятия. Обходя тему непрерывного совершенствования, Хэмел призывает стратегически мыслящих лидеров регулярно искать революционные бизнес-модели, которые ставят под вопрос и разрушают прежние представления. В противном случае лидеры скоро обнаружат, что их прибыль стремится к нулю, по мере того как революционеры изыскивают новые способы удовлетворять запросы потребителей и переманивают их к себе.

Хэмел предложил набор принципов для создания революционной организации, которая постоянно будет самообновляться. Во-первых, говорит он, повышайте свои ожидания. Эта идея созвучна «большим наглым амбициозным целям» из книги «Построенные навечно» Коллинза и Порраса – целям, которые заставляют человека достигать большего, чем то, что он считал пределом своих возможностей. Во-вторых, откажитесь от строгих определений бизнеса. Не следует зацикливаться на одном-единственном представлении о своей компании. Если бы Canon продолжала видеть себя только как «фотоаппаратную фирму», она вряд ли изобрела бы лазерный принтер. В-третьих, создавайте заряд энергии в организации, определяя свою деятельность не как бизнес, а как миссию. Люди охотнее работают ради значимой и близкой им цели, чем ради обогащения других. Это также соотносится с концепцией Коллинза и Порраса («не прибылью единой»). В-четвертых, прислушивайтесь к революционерам. Во главе многих компаний стоят люди, которые заинтересованы в том, чтобы продолжать один и тот же курс, и не прислушиваются к другим мнениям. Однако такие несогласные (как Стивен Джобс и Стивен Возняк в Apple со своей затеей «персональных компьютеров») вполне могут оказаться выразителями идей нового поколения.

В-пятых, создайте открытый рынок для новых идей. Если организация не будет систематически и открыто искать и поощрять новые решения, ей грозит гибель. В-шестых, создайте открытый рынок для капитала, чтобы финансировать эти новые идеи. Дайте менеджерам свободно вкладывать ресурсы в идеи, которые, по их мнению, будут полезны для потребителей. В-седьмых, создайте открытый рынок квалифицированных кадров. Их привлечение и удержание являются одной из ключевых стратегических задач в XXI веке. Наиболее успешно с ней справляются те организации, которые поощряют мобильность и дают высококвалифицированным специалистам работать над интересующими их проектами. В-восьмых, поощряйте эксперименты, связанные с низкой долей риска. Когда у вас есть свободные рынки идей, финансирования и специалистов, логичный следующий шаг – это поощрять, а не наказывать за небольшие эксперименты с революционными идеями.

В-девятых, расширяйтесь путем клеточного деления. Когда эксперимент оказывается успешным, не нужно его немедленно душить бюрократическими процедурами – пусть развивается естественно и независимо. Хороший пример такого подхода – деятельность группы компаний Johnson & Johnson, объединяющей более 200 предприятий. Каждое из них выросло из новой идеи, которая зародилась внутри организации, затем развилась и получила продолжение в виде отдельного предприятия, действующего в рамках группы компаний. В-десятых, позвольте революционерам участвовать в создании материальных ценностей. Хэмел пишет: «Предпринимателю не надо давать на чай, будто официанту». Тот, кто предлагает радикально новую удачную идею, естественно, хочет пользоваться ее преимуществами.

Взгляды Хэмела на стратегию предлагают всем лидерам переосмыслить свое отношение к инновациям и самообновлению. Лидеры, которые до последней капли выжимают прибыли из имеющейся системы, процесса или бизнес-модели, возможно, игнорируют серьезные стратегические риски. Им будет полезно прислушаться к революционерам, которые непременно найдутся в их организациях, – они могут предложить концепцию радикально новой модели для создания повышенной ценности.

Экономика впечатлений

Пайн и Гилмор предлагают широкий, универсальный способ рассмотрения экономического развития и связанного с ним стратегического мышления[55]. Как они пишут, если представить экономическую активность людей в исторической перспективе, видно, что вначале человек получал прибыль от продуктов земледелия. По мере их распространения в земледельческом обществе приносимая ими относительная прибыль постепенно сокращалась. В эпоху промышленной революции (начиная с рубежа XVIII–XIX веков) люди начали изготавливать товары из сырья, добываемого из земли, поскольку было выгоднее увеличить ценность, например, железной руды, превратив ее в металлическое изделие. Начало информационной революции (около 1950 года) вызвало новый сдвиг экономических приоритетов: товары широкого потребления приносили все меньшую долю прибыли, и бизнес переключился на услуги. В настоящее время, утверждают Пайн и Гилмор, снижается прибыльность услуг (вследствие роста масштабов аутсорсинга) и мы переходим к экономике впечатлений, где выгоднее всего предоставлять потребителям не сырье, товары или услуги, а впечатления, которые существуют лишь ограниченное время. Посмотрите, сколько люди готовы платить за билеты на концерт известной рок-группы, финал чемпионата мира по футболу и другие подобные мероприятия. Следующая фаза экономического развития, по мнению Пайна и Гилмора, будет связана с трансформациями: наиболее прибыльной станет деятельность, которая обещает изменить нас к лучшему, а не просто дать нам сырье, товары, услуги или впечатления. Эта тенденция заметна уже сегодня в экономических успехах консультантов, университетов и специалистов по слиянию и поглощению компаний.

«Дилемма инноватора»

Клейтон Кристенсен из Гарвардской бизнес-школы выявил стратегический шаблон, с которым сталкивается большинство компаний. Он назвал его «дилеммой инноватора»: хотя этот шаблон описывает естественный и рациональный процесс, специалистам по стратегии непросто найти к нему подход. На рис. 5.5 показаны основные элементы дилеммы инноватора. Обратите внимание, что по вертикальной оси отложен необычный параметр – доля возможностей продукта, которыми пользуются потребители. Компания всегда рассчитывает, что со временем этот показатель будет расти (графически эта линейная зависимость представлена на рисунке темной линией). В то же время в любой конкретный период у компании есть клиенты, которые используют многие возможности продукта, и те, кто задействует лишь небольшое их количество (пунктирная колоколообразная кривая на рисунке). Начиная продавать продукты и услуги, компания, естественно, стремится увеличивать число их возможностей, потому что это привлекает потребителей и обеспечивает более высокую долю прибыли компании. Проблема в том, что за 10, 20 или 30 лет такой деятельности компания усваивает «высокоприбыльную культуру» – привыкает вести деятельность так, чтобы получать все более и более высокую прибыльность. Такой шаблон поведения чреват двумя опасностями.

Первая из них – это «стрельба выше цели», когда компания предлагает продукты, которые не нужны потребителям и которые те не могут себе позволить. Например, одно инженерное предприятие, ориентированное четко на внутренний локус контроля, построило два очень дорогих суперсовременных телекоммуникационных спутника. Проблема была в том, что клиентам предприятия такие спутники не требовались – они не хотели и не могли их приобрести. В результате спутники так и не покинули склада, и огромная, в несколько миллионов долларов, инвестиция себя не оправдала.

Вторая опасность состоит в том, что, когда менее амбициозная и менее технологически развитая компания предлагает конкурирующий продукт в нижней части спектра возможностей (возрастающий график справа внизу), бороться с ней за низкоприбыльную часть рынка часто кажется нерациональным. В результате новичок закрепляется на рынке, а затем начинает добавлять своему продукту новые возможности, что вполне логично, и таким образом повышать долю прибыли. Mercedes и Cadillac, к примеру, не обратили внимания на Kia и Hyundai, когда те вышли на автомобильный рынок США. Однако со временем Mercedes, Volvo и Cadillac начали увеличивать производство маленьких и дешевых моделей, чтобы конкурировать с компаниями, которые снизу «подъедали» их долю рынка.

Таким образом, «дилемма инноватора» состоит в том, что, когда компания, занимающая стабильное положение на рынке, сталкивается с дешевыми и низкотехнологичными конкурентами, которые не претендуют на ее позицию, а идут в низкоприбыльный сектор, она часто не стремится с ними конкурировать. Но есть риск, что при таком поведении ее долю рынка в будущем просто «подъедят» снизу.

Модель «от хорошего к великому»

Джим Коллинз, исследовав 1100 компаний, пришел к выводу о том, что для перехода компании от средних позиций к лидерству в отрасли нужны шесть базовых элементов[56]:

1. Лидеры пятого уровня.

2. Сначала «кто», затем «что».

3. Взгляд в лицо суровым фактам.

4. «Концепция ежа».

5. Культура дисциплины.

6. Технологические акселераторы.

Если компания все это обеспечит, утверждает Коллинз, то «непорочный круг» инерции создаст эффект маховика, который продвинет компанию на пути к великим достижениям. Переход от хорошего к великому можно представить как подготовку «Боинга-747» к взлету. Прежде всего нужен хороший пилот, затем хороший экипаж. Перед рулением и взлетом необходимо учесть суровые факты, такие как скорость и масса самолета, угол поднятия закрылков и многое другое. Затем, поднявшись в воздух, вам нужно сосредоточиться на вашем умении летать, выполнять все требования безопасности и применять новейшие технологии (контроль полета, навигация и др.), чтобы добраться до места назначения.

Лидерство пятого уровня, о котором говорит Коллинз, никак не соотносится с рассматриваемыми нами уровнями лидерства. Коллинз выделяет просто уровни управления: от рядового сотрудника к начальнику, менеджеру, лидеру организации и, наконец, к особому организационному лидеру, которого характеризуют сила воли и скромность. Лидеров пятого уровня, в представлении Коллинза, отличает глубоко осознанная ориентация на воплощение своей стратегической концепции и особая скромность, отвергающая личную славу в пользу крепкой команды. Безусловно, можно утверждать, что воля и скромность – это ЦУПО (понятия нашего третьего уровня), управляющие их поведением.

Принцип «сначала "кто", затем "что"» показывает, как важно сначала найти лучших «спортсменов», а затем позволить им самим решить, как делать то, что они умеют. Это камень в огород тех организаций, которые считают, что нужно на высшем уровне прописать должностные обязанности или ключевые компетенции, а затем заталкивать свежих лидеров в эти рамки.

«Смотрите в лицо суровым фактам» – это сродни афоризму Джека Уэлча: «Принимайте действительность такой, какая она есть, а не такой, какой была раньше или какой вы хотели бы ее видеть»[57]. Умение видеть то, что нужно сделать, мы уже отмечали выше, когда определяли, в чем состоит лидерское мировоззрение. Очень многие на разных уровнях управления пытаются сбросить со счетов, исказить или игнорировать очевидные факты. Но это неверный подход к стратегии.

«Концепция ежа» призывает найти то, что у вас хорошо получается, и придерживаться этого направления. «Еж» находится на пересечении трех областей: того, что вы любите делать, того, что у вас хорошо получается, и того, за что вам готовы платить. Это прекрасный совет как для человека, так и для группы или корпорации.

Культура дисциплины – это стремление руководителей во всей организации придерживаться основной «концепции ежа» и не разбрасываться на другие дела. Критики классического труда Питерса и Уотермана «В поисках совершенства» (In Search of Excellence) часто отмечают, что компании, которые приводились в пример в этом исследовании, впоследствии слетели с пьедестала, попытавшись действовать в других областях. Дисциплина в принятии решений – это задача всех трех уровней. Много ли тех, кто пытается следовать дисциплине в повседневной жизни – в еде, употреблении алкоголя, курении, физической активности, чтении, управлении расходами? Та же ситуация и с рабочими группами и организациями.

Технологические акселераторы в схеме Коллинза – это конкретные технические решения для частных проблем. Зачастую компания увлекается новейшими системами информационной эпохи, в то время как на самом деле ей нужна более простая система, возможно, собственной разработки, ориентированная на конкретную задачу – и по меньшей цене.

Коллинз отмечает, что все 11 компаний, совершившие скачок от хорошего к великому, демонстрируют эти шесть факторов, в совокупности обусловившие эффект маховика, который и придал им ускорение в правильном направлении. Если недооценивать или ограничивать любой из шести факторов, маховик затормозится и производительность упадет. И наоборот, если обеспечить присутствие и развитие всех шести факторов, это будет подталкивать маховик и заставлять его вращаться все быстрее (рис. 5.6).

Стратегические карты

Еще одно представление о стратегиях заслуживает нашего внимания – подход Роберта Каплана и Дэвида Нортона[58]. Систему сбалансированных показателей они дополнили набором причинно-следственных соединений. За этим стоит простая и понятная логика: деньги компания получает от потребителей; потребители довольны, когда компания удовлетворяет их запросы; а способность компании удовлетворять потребителей зависит от ее персонала и внутренних процессов. Изначально Каплан и Нортон предложили систему сбалансированных показателей, чтобы побудить руководство корпораций обращать внимание не на одну только чистую прибыль. К примеру, когда вы за рулем, нужно следить за многими факторами, помимо скорости. Более того, если уделять должное внимание этим факторам и показаниям датчиков на приборной панели, можно даже увеличить скорость. Напротив, если только давить на газ, вы рискуете повредить машину и потерять возможность двигаться быстрее.

В исходную систему сбалансированных показателей входило четыре элемента: потребители, внутренняя деятельность, обучение и развитие персонала, финансы. В концепции стратегической карты Каплан и Нортон расширили понимание системы, наглядно показав, как инвестиции в остальные три элемента схемы повышают прибыльность.

Прибыль (П) – это разница между доходом (Д) и расходами (Р). Доход вы получаете потому, что потребителям нравится ваш продукт. Так что главный способ повысить прибыль – удовлетворять потребителей. Многие команды руководителей упускают из виду эту простую связь. (Другой способ повысить прибыль, как нетрудно догадаться, подразумевает управление затратами.) Это финансовая составляющая.

Потребительская составляющая побуждает выявить, что нужно вашим покупателям (по сегментам, разумеется). Качество? Низкие цены? Надежность? Постоянство? Имидж бренда? Удобство? Или какое-либо сочетание этих (и других) параметров? Когда компания выходит на рынок, стратегическая составляющая ставит перед ней вопрос: «Какую потребительскую ценность вы предлагаете?» Иными словами, чем вы планируете удовлетворять и восхищать своих потребителей, чтобы они покупали у вас больше? Например, идея потребительской ценности Starbucks заключалась в том, чтобы кафе стало неким «третьим местом» – промежуточным между домом и работой, куда можно зайти по пути, приобрести горячий напиток по собственному вкусу, почитать газету, проверить почту и сосредоточиться либо расслабиться, то есть переключиться из одного режима в другой. Эта концепция оказалась очень прибыльной для Starbucks, который быстро вырос в глобальный бренд.

Затем составляющая внутренней деятельности ставит новый вопрос: «Какими внутренними возможностями вы обладаете, чтобы удовлетворять потребителей своим предложением ценности?» Таким образом, каждая организация в стратегической карте должна выделить ключевые элементы в своей внутренней цепочке добавления ценности, которые, в свою очередь, обеспечат удовлетворенность потребителей. Для Starbucks это началось с высококачественного сырья (кофейных зерен), высококачественных процессов обжарки и высококвалифицированного персонала. Соответственно, усилия по развитию внутренних возможностей Starbucks сосредоточил на закупках, обжарке и обслуживании. Каждый из этих аспектов требовал крупных инвестиций: во взаимоотношения и в конечном счете в образование для лучших мировых производителей кофе, в уникальные обжарочные методы, секрет которых тщательно охраняется (как формула Coca-Cola), и в кадровую политику, которая привлекла в штат кофеен лучших из лучших на рынке временного труда (мало кто хочет всю жизнь работать бариста). Эти значительные, многомиллионные инвестиции (например, 10 млн долларов в образовательный центр для производителей кофе в Латинской Америке) могли оправдаться только в том случае, если они обеспечивали компании довольных потребителей, которые, в свою очередь, чаще совершали бы покупки в Starbucks.

Наконец, «нематериальные активы» (не отраженные в бухгалтерском балансе), которые действительно реализуют организационные возможности, – это люди, или, в нынешней терминологии, «человеческий капитал» (ЧК). Вспомним изначальную концепцию современной корпорации: капитал (деньги), труд (люди) и оборудование. Сегодня мы говорим о «человеческом капитале» (совокупности квалификаций, навыков и способностей членов организации), «социальном капитале» (СК) (совокупной ценности взаимоотношений между этими людьми) и «организационном капитале» (ОК) (ценности, добавляемой через управление информацией, деятельностью и принятием решений в организации). Стратегическая карта показывает, что вкладывать ресурсы в эти три элемента следует только в том случае, если эти инвестиции обеспечат развитие и укрепление организационных компетенций, которые затем напрямую скажутся на удовлетворенности потребителей и заставят их покупать больше.

Таким образом, нематериальные активы – люди, их навыки и взаимодействие в работе, информационная инфраструктура и еще множество сопутствующих элементов – могут быть направлены на повышение прибыли, которое осуществляется на последующих звеньях в цепочке на стратегической карте. Инвестиции в программы обучения, профессиональной подготовки, компьютерные системы, реорганизацию и даже поглощения сегодня оцениваются по величине их вклада в причинно-следственную цепочку стратегической карты. Теперь менеджеры могут спрашивать: «Какой вклад внесут в чистую прибыль затраты на эту программу подготовки?» На рис. 5.7 отражены ключевые вопросы каждого уровня стратегической карты и высокоуровневые (схематические) вертикальные связи между ними.

Как развивать стратегическое мышление

Как видно из этого обсуждения, основные элементы моделей соответствия, роста, замысла, экологической и революционной моделей, модели впечатлений, «дилеммы инноватора», «от хорошего к великому» и стратегических карт взаимосвязаны и дополняют друг друга. Современные специалисты по стратегии прилагают большие усилия к тому, чтобы понять значимые факторы окружающей обстановки, оценить и развить свои конкурентные преимущества, выработать четкую концепцию желаемого результата и сохранять гибкость и даже противоречивость отношений между соперничающими воздействиями, чтобы развить самодостаточное стратегическое конкурентное преимущество.

Стратегическое мышление – это тяжелая работа, подразумевающая чтение общих и отраслевых изданий и изучение новых тенденций, чтобы оставаться в курсе того, какие факторы влияют на настоящее и будущее. Необходимо четко осознавать, на каких основаниях одни организационные единицы конкурируют с другими. Чтобы мыслить стратегически, нужна открытость обучению и готовность находить новые способы участия в конкурентной борьбе. Стратегическое мышление опирается не только на концептуальное представление, но и на решимость выбрать путь и упорно следовать ему в течение долгих лет, даже если первоначальные успехи были очень скромными.

Два современных специалиста по стратегии, Жанна Лидтка и Джон Розенблюм, называют стратегические беседы кирпичиками стратегии[59]. Руководители собираются вместе и общаются, стараясь прояснить свою концепцию того, какой может и должна стать организация, и способы ее воплощения. Иногда эти беседы бывают расплывчатыми, иногда конкретными.

Создавать стратегию в быстро меняющейся обстановке сложно. Когда контекст деятельности хаотичен, стратегическое мышление нужно направлять на выработку альтернативных, гибких программ. Такой подход будет эффективен, только если эти программы основаны на крепком ценностном фундаменте и соотносятся с такой целью фирмы, которая, по определению Коллинза и Порраса, превыше прибыли. Частые перемены в экономике быстро подорвали веру в отделы стратегического планирования. Многие компании, которые разрабатывали стратегические планы, имели стратегические замыслы и выделяли на их воплощение большие средства, за последние 20 лет обнаружили, что ввиду стремительных изменений полагаться на стратегические планы невозможно.

Проверенная и эффективная альтернатива стратегическому планированию – сценарное планирование, процесс создания реалистичных стратегических сюжетов, которые могут воплотиться в меняющемся внешнем контексте деятельности. Настоящее стратегическое сценарное планирование имеет мало общего с привычным описанием наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного развития событий. В сценарном планировании каждый сюжет реалистичен и имеет значительные последствия для компании. Задача в том, чтобы выявить все возможные варианты хода событий и затем продумать способы исследования окружающей обстановки, чтобы как можно быстрее определить, какой из этих вариантов наблюдается в действительности.

Специалисты по стратегии в Royal Dutch Shell на рубеже 1960–1970-х годов развили технику сценарного планирования до такого уровня, что подготовили свою компанию к рывку с последнего места в списке крупных нефтяных компаний на первое-второе место к концу тысячелетия. Читая и размышляя об экономике, политике, географии, национализме и множестве других факторов, Пьер Вак, Питер Шварц, Лес Грейсон и их коллеги выявили наиболее вероятные альтернативные сценарии, с которыми могла столкнуться Royal Dutch Shell, и затем определили главные индикаторы или сигналы для каждого сценария, которые следовало искать в газетах.

Когда в международной прессе стали появляться сообщения о том, что ближневосточные производители нефти встречаются для обсуждения международных вопросов, специалисты Royal Dutch Shell регулярно их отмечали и благодаря этому распознали, в частности, ключевой индикатор одного из сценариев, включавшего формирование нефтяного картеля. То, что для других было всего лишь незначительной новостью из середины газеты, для них стало явным сигналом «картельного» сценария, который мог серьезно сказаться на стабильности поставок сырой нефти. Увидев эти заметки, Royal Dutch Shell, уже проработавшая развитие ситуации в случае формирования такого картеля, смогла изменить свой стратегический курс, приобрела прямой доступ к запасам нефти до нефтяного кризиса 1973 года и таким образом заложила основу для резкого рывка вверх[60]. Таким образом, сценарное планирование оказывается полезно в стратегическом мышлении, поскольку помогает подойти к созданию стратегии с обоснованным и продуманным прогнозом, обладающим гибкостью.

Из вышеприведенных примеров ясно, что для развития навыков стратегического мышления имеет огромное значение широта взглядов и круга чтения. Иногда будущую возможность или опасность лучше видно с другой, более удаленной от вас позиции. Стратегическое мышление предполагает умение рассматривать ситуацию с разных точек зрения и учитывать мнения тех, кто их придерживается. Например, хороший способ для студентов MBA выработать в себе это «умение видеть альтернативу» – научиться китайско-японской игре го.

В го играют на особой доске размером 19×19 клеток. В отличие от шахмат, где в распоряжении игрока много различных фигур, двигающихся разными способами, в го используются только камешки, белые и черные, которые можно как угодно расставлять на пересечениях линий. Если в шахматах цель – захватить или убить вражеского короля, то в го – контролировать больше территории, чем соперник, но при этом не уничтожить его (что соответствует экологическому подходу к стратегии). Поскольку клеток гораздо больше (361, в отличие от 64 на шахматной доске) и цель игры иная, го гораздо сложнее шахмат. Способность логически предугадывать ходы соперника здесь скорее мешает. Большее значение приобретает умение видеть, как формируются на доске сильные и слабые фигуры из камней. Западные студенты, научившиеся играть в го, отмечают, что это помогло им осознать значительную разницу между мировоззрением европейцев и жителей Азии, составляющих огромную часть мирового населения.

Главные элементы стратегического мышления

Подведем итоги, используя концепцию стратегического мышления Жанны Лидтка, включающую пять основных элементов: системное мышление, разумный авантюризм, целенаправленную сосредоточенность, ориентацию на гипотезу и привязку ко времени[61].

Системное мышление начинается с системной перспективы – умения видеть, как соотносятся друг с другом различные факторы и элементы в отрасли. Системная перспектива помогает человеку подняться над выполнением задач своего подразделения и увидеть, как соотносятся все части организации или отрасли, как изменения в одной части влияют на другие. Понимание этих разнообразных элементов – например, звеньев в отраслевой цепочке добавления стоимости, – позволяет применить разумный авантюризм, чтобы найти выгодные возможности для бизнеса. Разумность в данном случае означает способность анализировать и интерпретировать различные части и фрагменты отрасли или сегмента рынка, применяя вышеприведенные аналитические методики; это инструменты, которые помогают составить разумное представление о том, где искать возможности. Такой анализ позволяет стратегически мыслящему руководителю или лидеру решить, на какую деятельность он хочет направить усилия. Сделанный выбор ложится в основу его идеи. Если этот замысел неясен, то и стратегия будет колебаться и отклоняться от курса.

Реализация замысла всегда основана на некотором предположении о причинно-следственных отношениях в отрасли или бизнесе. Понимание того, что этот элемент гипотетичен, отличает упрямого человека от упорного. Если замысел не удается воплотить так, как хочется, тот, кто обладает ориентацией на гипотезу, будет готов испытать другой подход. Иногда для этого нужно выбрать новый метод, а иногда – изменить замысел.

Человек, обладающий стратегическим мышлением, осознает всю важность своевременности: удачный продукт или стратегия, появившиеся в неудачное время, потерпят крах, как и попытка обогнать события или отставание от них, излишняя поспешность или неоправданные задержки. Развитое стратегическое мышление помогает почувствовать, когда надо действовать, а когда – ждать.

Наконец, стратегическое мышление часто ставит серьезные вопросы, касающиеся инноваций и этики. Гэри Хэмел отмечал, что существует два типа стратегов: «соковыжиматели» и «новаторы», и они придерживаются принципиально разных точек зрения об управлении предприятием. Интересный пример из опыта General Electric: если администрация Джека Уэлча стремилась прежде всего к повышению производительности (выжимала сок), то его преемник Джефф Иммелт больше сосредоточен на инновациях. Можно ли объединить две стратегии? Вероятно, да, но все же в их основе лежат противоположные ценности: стремление к большей производительности позволяет избежать лишних затрат и потерь, а инновация по своей сути – непроизводительный и непредсказуемый процесс, который часто ведет к затратным экспериментам.

В то же время лидер де-факто или явно делает стратегический выбор в области этики. Будет ли он «соблюдать» букву закона, но всегда искать способы его обойти? Последует ли он спортивной «мудрости»: «Если ты не жульничаешь – значит, не стараешься победить»? Будет ли он стараться не выходить за рамки закона или даже возглавить нормотворчество так, чтобы от этого выиграли разные круги заинтересованных лиц? Или сделает все возможное, чтобы получить как можно больше денег, к каким бы последствиям для других это ни привело? Эти важные вопросы мы рассмотрим в следующих главах.

Заключение

Эффективные лидеры мыслят стратегически; они понимают, насколько ценно мыслить на перспективу. Они учатся прояснять свою цель, формулировать концептуальное представление о том, какими они могут стать, если эта цель будет достигнута, и исследовать способы и средства воплощения этой концепции. Они понимают, как важно вкладывать ресурсы и усилия в развитие ключевых компетенций, необходимых для исполнения и реализации их стратегического замысла. Они все яснее сознают, как важно управлять стратегическими замыслами, проявляя при этом достаточную гибкость, что позволяет им не только сосуществовать с конкурентами на мировом рынке, но и процветать в симбиозе с ними.

Стратегическое мышление – это наполовину искусство, наполовину дисциплина. Навыки стратегического мышления вполне можно развить, но для этого понадобится приложить немало усилий: изучать и обдумывать различные темы, беседовать с людьми, читать и размышлять о самых разных вопросах. Нужно будет научиться выражать словесно даже нечеткие идеи, иногда освещенные вспышками озарений. Причем эти мысли придется не только мысленно проговаривать, но и фиксировать на бумаге. Понадобится умение рефлексировать и огромный запас энергии, а если вам предстоит воплотить в жизнь свои стратегические мечты, вам потребуется очень хорошо развить навыки лидерства и управления переменами.

Главные идеи

1. Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

2. Конкурентное преимущество обеспечивается тремя элементами: высокой добавленной ценностью, трудностью имитации и повышенной гибкостью.

3. Стратегическое мышление применимо как минимум на трех уровнях: организации, рабочей группы и отдельной личности.

4. В стратегическом мышлении человек может ориентироваться на достижение соответствия окружающей обстановке (модель соответствия) или на создание такого окружения, которому он будет соответствовать (стратегический замысел).

5. Каждое звено в цепочке добавления ценности продукта или услуги обладает собственной стратегической ценностью или лишено ее.

6. Конкурентное преимущество основано на ключевых компетенциях, которые развиваются в течение длительного времени.

7. У большинства предприятий есть огромные возможности для роста.

8. Эффективное стратегическое мышление обычно революционное.

9. В истории человечества прибыльность доминирующего вида товара имеет тенденцию к сокращению со сменой эпохи экономического развития. Это наблюдалось в аграрную и промышленную эпоху и повторяется сейчас, в информационную. Сегодня наиболее прибыльно поставлять потребителю впечатления, но уже завтра их место могут занять трансформации.

10. Специалисты по стратегии нередко попадают в логические ловушки «дилеммы инноватора». Крайне сложно наращивать прибыльность, совершенствуя свои продукты и услуги, и в то же время сохранять гибкость, чтобы успевать участвовать в конкурентной борьбе за нижнюю часть спектра потребителей.

11. Чтобы перейти от средних показателей к выдающимся, специалист по стратегии должен учитывать шесть элементов, выделенных Коллинзом: лидерство пятого уровня, «сначала – кто, потом – что», взгляд в лицо суровым фактам, «концепцию ежа», дисциплину в принятии решений и использование подходящих технологических акселераторов.

12. Стратегическое сценарное планирование хорошо помогает человеку или организации подготовиться к эффективным действиям в будущем.

13. Эффективные лидеры обладают стратегическим мышлением.

14. Стратегическое мышление предполагает способность анализировать конкурентные преимущества и находить способы их развития и сохранения.

15. Стратегическое мышление требует знакомства с рядом подходов, таких как SWOT-анализ, анализ пяти сил, создание стратегического замысла на основе ключевых компетенций, долгосрочное сценарное планирование, бизнес как экосистема и стратегия как революция.

16. Стратегическое мышление включает осознанное или неосознанное принятие решений о том, как соотносить развитие инноваций и повышение производительности и насколько допустимо выходить за законодательные и этические рамки для обеспечения выживания бизнеса.

Вопросы к размышлению

1. Сколько времени вы посвящаете стратегическим размышлениям о своем положении, положении вашей рабочей группы и вашей организации?

2. Если вы избегаете стратегического мышления, потому что: а) ваша работа этого не требует или б) у вас нет на это времени, то какое влияние это окажет на вашу карьеру в ближайшие 10–20 лет?

3. Как в вашей организации относятся к революционным предложениям?

4. Насколько революционно – и революционно ли – ваше собственное мышление?

5. Какие впечатления вы приносите своим потребителям? Это распространенные впечатления или нечто уникальное, дающее вам конкурентное преимущество?

6. Смогли бы вы участвовать сегодня в конкурентной борьбе в нижней части спектра потребителей или же ваши ЦУПО в области затрат стали слишком дорогими?

7. Какова ваша «концепция ежа»?

8. Насколько ваше желание руководить обусловлено жаждой славы?

9. Насколько вы дисциплинированны в процессах принятия решений?

10. Как вы можете развить свои навыки стратегического мышления?

11. Каким образом вы можете регулярно выделять время на стратегические размышления?

12. Что вам нужно читать, чтобы выработать новый взгляд на вашу отрасль, компанию и рабочую группу?

13. Каковы ключевые факторы конкуренции в вашей отрасли? Каковы их перспективы?

14. Какие вероятные сценарии, потенциально опасные для вашей фирмы или рабочей группы, вы можете представить? Как можно подготовиться к таким вариантам развития событий?

Представьте, что вы владелец небольшого (15 млн долларов) предприятия, которое производит оборудование для автомобилестроения. В настоящее время вы выпускаете только металлические детали. Какие перед вами стоят стратегические задачи? Какие решения вам придется принимать? Откуда будет поступать прибыль? Как вы обеспечите поступление этой прибыли?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Ваши дела так кричат мне в уши, что я не слышу ваших слов.

Ральф Уолдо Эмерсон

В лидерстве всегда присутствует моральный аспект, касающийся того, зачем и как одни люди оказывают влияние на других; позиция, которую в отношении этого аспекта занимает лидер, представляет собой стратегический выбор. При этом моральные соображения относятся и к третьему уровню: то, как человек влияет на окружающих, зависит от ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) всех участников процесса. Поскольку влияние на окружающих – неотъемлемая часть лидерства, изучение лидерства ставит вопрос в моральном и стратегическом ракурсе: правильно ли вообще оказывать влияние на других людей и какими средствами для этого допустимо пользоваться. Кто-то не желает влиять на окружающих, полагая, что каждый должен выбирать собственный путь без давления извне. Кто-то убежден, что воздействовать на чужие мнения и представления – это не только их право, но и священная обязанность. Учитывая, что мир все больше пронизан электронными, экономическими и экологическими связями, все плотнее населен и потенциально агрессивен, возможность человека самостоятельно определять свой жизненный путь ограничивается все сильнее. На нашу повседневную жизнь всячески влияют решения, которые принимают совершенно посторонние люди, находящиеся как близко, так и далеко от нас, в том числе на других континентах. И все же в пределах нашего круга знакомств и общения мы сами решаем дилемму: будем ли мы воздействовать на окружающих, чтобы изменить их поведение, мысли и убеждения.

Мой опыт общения с топ-менеджерами из разных стран показал, что руководители мирового уровня выделяют как минимум шесть аспектов, связанных с лидерством, принятием решений и этикой: стратегический, финансовый, моральный, этический, юридический и культурный. Под стратегическим понимаются действия лидера организации, направленные на то, чтобы определить, как и в какой области он будет работать или вести дела. Финансовый аспект описывает вероятность того, что те или иные стратегия, тактика, поведение или выбор принесут прибыль. Моральный аспект – это личное представление каждого о том, что правильно и неправильно. Человек может воспринимать некое действие как аморальное на основании своих ЦУПО, хотя с точки зрения окружающих оно не будет неэтичным или незаконным. В то же время действие, морально допустимое для одного, другими может оцениваться как нарушение норм морали, этики или законов. Участники одной и той же группы могут (но необязательно) иметь общие представления о моральных нормах и судить других в соответствии с этими представлениями. Как правило, признание чьего-либо поведения недопустимым ведет к исключению из группы. Подобное отчуждение, удаляющее человека от центра общества, считается главным наказанием на протяжении всей истории человечества.

Этический аспект – это установившиеся общепринятые нормы поведения для четко определенных групп или институтов. К примеру, в некоторых странах врачи обязаны принять этический кодекс, установленный лицензирующей организацией, и при его нарушении лишаются принадлежности к медицинской профессии. В разных группах представления об этичном поведении различны. Этические соображения, как и моральные, определяют допустимость и недопустимость, но уже в контексте фиксированных, письменных стандартов профессиональной группы. Когда нет четких критериев принадлежности к профессиональной группе (в деловом администрировании нет таких единых профессиональных ассоциаций, как в медицине и юриспруденции), гораздо труднее определить, какое поведение считать этичным. Тем не менее игнорирование принятых в группе норм этики обычно также карается исключением из группы. Например, адвокат, нарушивший стандарты юридической коллегии, может быть лишен адвокатской практики.

Юридический аспект, разумеется, касается соблюдения законов, установленных обществом (или общепринятых законов). С формальной точки зрения нарушения юридических норм незаконны, но при этом не всегда воспринимаются членами общества как аморальное или неэтичное поведение.

Наконец, любое действие, связанное с лидерством, осуществляется в культурном контексте. Тактики лидерства и подходы к нему, принятые в одной культуре, в другой могут быть запрещены или восприниматься как оскорбительные. Нечто неэтичное и (или) незаконное в одной культуре может быть в целом приемлемым в другой. Эффективные лидеры чувствуют такие нюансы и понимают, как их стиль руководства соотносится с традициями разных культур. Если воспринимать культуру как сообщество с единым комплексом ЦУПО, очевидно, что и здесь нельзя не обращаться к третьему уровню. Наконец, четыре указанных измерения находятся во взаимодействии: юридические границы не всегда совпадают с моральными или этическими и, конечно, меняются от культуры к культуре. Эффективные лидеры мирового уровня должны иметь представление о том, как взаимодействуют эти элементы и как влияют на их способность руководить окружающими (рис. 6.1).

Учитывая эти определения, мы можем изучить частичные совпадения и различия между аспектами. С другой стороны, мы можем пойти дальше и обратиться к концепции заинтересованных лиц[62], чтобы проанализировать «этичность» любой ситуации, включая ситуации, в которых проявляется лидерство. Концепция заинтересованных лиц позволяет нам раскрыть моральный аспект такой ситуации через ее пользу и вред для окружающих. Эд Фриман выделяет следующие важнейшие группы заинтересованных лиц для рассмотрения этического аспекта корпорации: руководство, сотрудников, клиентов, собственников, поставщиков и окружающее сообщество. Если вначале определить круг тех, на кого повлияет то или иное действие, – заинтересованных лиц, – затем можно оценить возможные положительные и отрицательные последствия этого действия для каждой группы таких лиц. Если оно приносит кому-то вред, это доказывает, что действие может быть неэтичным в общепринятом смысле (а не в более узком понимании профессиональной группы). В таблице 6.1 приведен базовый шаблон для такого анализа, применимый к любой лидерской инициативе (сокращению штата, слиянию, изменению в системе поощрения и т. д.). Составить универсальный список заинтересованных лиц невозможно – он будет меняться в зависимости от ситуации.

Поскольку любое проявление лидерства влияет на ряд заинтересованных лиц, оно ставит ряд вопросов морального характера, и первый из них – право воздействовать на других. Существует ли такое право? Безусловно, родители считают себя вправе оказывать влияние на своих детей, пока те от них зависят. Но когда это «право» исчезает?[63] В какой момент чье-либо влияние начинает ограничивать «неотъемлемые права» человека, как их называли основатели США во главе с Томасом Джефферсоном? Наделен ли каждый правом на «жизнь, свободу и стремление к счастью», а заодно и на свободу от нежелательного влияния?

Мы живем в социальном мире. Только отшельникам, да и то не всегда, удается избежать влияния чужих решений. Наш выбор также воздействует на других, хотим мы этого или нет. Какие маршруты мы выбираем на дорогах, куда выбрасываем мусор, какие делаем покупки – все это имеет определенное значение на том или ином уровне. Одни люди (к ним, возможно, относятся те, кто стал жертвой жестокого обращения) в принципе отвергают идею лидерства, подразумевающую влияние на поведение окружающих. Однако любой, кто решает руководить, тем самым решает воздействовать на окружающих и должен принимать моральную ответственность этой роли, хотя бы отчасти отвечая за последствия, если они оказываются отрицательными. Это объясняет, почему некоторые люди, обладающие лидерскими качествами, избегают ситуаций, где могут их проявить.

Наше трехчастное определение лидерства предполагает некоторые вопросы морального характера. Во-первых, человек выбирает, хочет ли воздействовать на других. Многие этого делать не хотят, но все же их толкают на позиции лидерства. Эти люди часто борются с эмоциональным и моральным бременем своих ролей, но из-за желания быть «успешными» не расстаются с ними. Другие добровольно идут на лидерские позиции, но не задумываются о последствиях своих решений, как будто не осознают их. Лидер должен осознавать, каким влиянием обладает, и стараться оценить, кому оно приносит пользу или вредит.

Во-вторых, способности влиять на окружающих у всех, кто решает ими воспользоваться, разные. Развивать в себе способности лидера или нет, каждый выбирает сам. Для их развития обычно нужно сформировать концепцию – представить цель, в направлении которой, по мнению лидера, должно двигаться общество. Лидер прилагает свои способности к достижению этой цели и побуждает других действовать так же. Одни обладатели выдающихся лидерских качеств, такие как Гитлер или Сталин, выбирают цели, которые мы сегодня признаем аморальными и недопустимыми. Другие, как Ганди и Мартин Лютер Кинг, ставят перед собой более достойные цели. Использование навыков лидера подразумевает оценку собственных ориентиров.

В-третьих, лидерство предполагает выбор, а не принуждение, чтобы последователи шли за лидером добровольно. У лидера есть моральное обязательство – на разных уровнях – пользоваться влиянием, а не силой. Более того, когда человек применяет силу, он осуществляет власть, но не является лидером. Впрочем, есть и другие точки зрения[64].

Итак, независимо от выбираемого подхода, в проблеме лидерства присутствует крайне значимый моральный аспект. Лидерство третьего уровня стремится влиять не только на действия и мысли людей, но и на их чувства и убеждения. В некотором смысле такое влияние является вторжением в частную жизнь, поскольку требует исследования фундаментальных убеждений и ценностей другого человека. Вопрос проведения такого исследования и выбора средств для него также затрагивает область морали. Здесь нужно ввести еще несколько определений.

Некоторые считают лидерство, основанное на ценностях, разновидностью манипуляции[65]. Существует два типа манипуляции – введение в заблуждение и принуждение. При введении в заблуждение манипулятор так маневрирует событиями, что люди поступают определенным образом, не осознавая, какие факторы на них воздействуют. Пользуясь принуждением, манипулятор маневрирует событиями так, чтобы люди были вынуждены сделать выбор, выгодный ему, в то время как по своей воле они поступили бы иначе. Такой тип манипуляции показан в фильме «Выбор Софи», где нацисты вынуждают героиню выбирать, кто из двоих ее детей останется в живых, угрожая тем, что погибнут оба, если она не сделает выбор.

Оба типа манипуляции недопустимы с точки зрения нашего определения лидерства, которое предполагает добровольное участие последователей. Только обладая полной информацией и свободой выбора, человек соглашается стать или называться последователем того или иного лидера. Более того, манипуляция связана с нарушением ряда моральных принципов и подрывает нашу способность руководить. Когда люди узнают – а рано или поздно они обязательно узнают, – что ими манипулируют, пользуются или скрыто управляют, они быстро теряют мотивацию и желание следовать за так называемым лидером. Манипуляция – это не лидерство. Манипуляция – это поддельное лидерство; некоторые обращаются к нему, полагая, что это способ добиться желаемого с помощью лидерских качеств, но конечным итогом манипуляции оказываются недоверие, потеря уважения и слабые связи, которые не обеспечат качественных результатов в долгосрочной перспективе. Манипуляция – это временное решение, которым пользуются люди, не обладающие лидерскими способностями, чтобы замаскировать собственную несостоятельность.

Поскольку лидерство третьего уровня затрагивает вопросы морали, необходимо найти моральную основу для его реализации.

Рич Терлинк, бывший генеральный директор Harley-Davidson, выделил четыре «краеугольных камня» в так называемом моральном фундаменте лидерства, без которых лидерство не будет успешным и прочным. Это правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности[66] (рис. 6.2). Можно даже свести все четыре идеи к одной, последней, потому что, уважая другого человека, мы не будем ему лгать, нарушать данные ему обещания или несправедливо с ним обходиться. Таким образом, в некотором смысле эти четыре принципа представляют собой разные грани одного и того же фундаментального морального понятия – этичности в отношениях. Однако полезно будет подробнее рассмотреть уважение к личности и остальные три элемента по отдельности. Впрочем, в конечном счете по ответу на один вопрос – «Проявляете ли вы уважение к личности?» – можно судить о трех других параметрах.

Быть правдивым в контексте лидерства означает говорить другому человеку правду, как вы ее понимаете, когда эта правда может на него повлиять. Утверждение, что правдивость – моральная основа эффективного лидерства, кажется банальным, однако не все руководители и потенциальные лидеры в него верят. На одном семинаре между представителями высшего руководства крупной компании обсуждался вопрос: нужно ли в бизнесе говорить правду? Участники разделились на два диаметрально противоположных лагеря, и дискуссия накалилась до того, что в какой-то момент коллеги влезали на стулья, в буквальном смысле били кулаком по столу и переходили на крик. Те, кто утверждал, что правду говорить нужно – сотрудникам, клиентам, поставщикам, прессе, главной компании или любому другому кругу заинтересованных лиц, – отмечали, что бизнес опирается на доверие, и, когда исчезают основания полностью доверять другой стороне (то есть рассчитывать на то, что она будет действовать последовательно либо с учетом наших интересов), утрачивается и возможность вести дела. Возможно, кто-то еще согласится на одну сделку, но на вторую уже не пойдет. Противники правдивости возражали: если всем говорить правду (о том, сколько вы зарабатываете на сделке, каково качество продукта и т. п.), вести дела не удастся вовсе, в частности потому, что сделка строится на разнице цен, а разница цен возникает в результате субъективного восприятия («ценообразование на основе воспринимаемой ценности»), которому объективная правда только вредит.

Правдивость – необходимая составляющая эффективного лидерства. Если вы не хотите говорить людям правду, вы не сможете вести их за собой уже хотя бы потому, что они не будут добровольно реагировать на ваши конечные цели. Правда, когда вы ее воспринимаете и передаете другим, – это великое горнило. Она проясняет взаимоотношения, раскрывая тайные цели, подспудные мотивы, затаенные обиды, фальшивые выводы и сомнения в ценностях другой стороны. Говорить правду, как мы ее понимаем, – это неотъемлемая часть честного взаимообмена, без которого невозможны ни бизнес, ни лидерство.

Многие причины побуждают людей скрывать правду. Порой кажется, что лучше утаить или исказить дурные новости – являются ли они таковыми объективно, с нашей точки зрения или же с воображаемой позиции собеседника, – отчасти потому, что иногда мы присваиваем информации больше оценочности, чем в ней есть на самом деле. Но информация – это всего лишь информация. Иногда она противоречит усвоенному стилю поведения, иногда подтверждает верность его выбора, но в конечном счете решение – принять или отвергнуть эту информацию – остается за нами[67]. Мы постоянно принимаем, отвергаем, сбрасываем со счетов, искажаем или игнорируем информацию, которую получаем, в соответствии с нашими фундаментальными ЦУПО.

Когда мы ожидаем, что собеседники уловят в нашей информации некую отрицательную оценку, или боимся наказания за то, что передаем правду, как мы ее понимаем, у нас возникает побуждение не говорить правды. Это страх отчуждения, проистекающий из наших фундаментальных ЦУПО, выработанных в течение всей жизни.

И с другой стороны – потенциальные лидеры заметят, что если им не удастся создать вокруг себя атмосферу, в которой правдивость поощряется и ничем не угрожает, то в бизнесе слишком часто будут приниматься решения на основе запоздалой, ошибочной или неполной информации. Подчиненные некоторых топ-менеджеров признаются, что не решаются высказывать руководству новые идеи и выдвигать предложения, потому что реакция на них обычно бывает негативная и даже враждебная. Эти топ-менеджеры, со своей стороны, утверждали, что подчиненные должны быть более «крутыми и толстокожими» и агрессивнее продвигать свои идеи. Они не понимали, что их жесткий стиль общения препятствовал появлению новых идей и нового лидерства. ЦУПО этих руководителей однозначно гласили: «Сильный лидер с сильной идеей будет отстаивать ее и добьется ее воплощения вопреки всему». Эффективные лидеры, поступающие в соответствии с нормами морали, осознают, что их собственный подход заметно влияет на то, какой отклик в организации встретят новые предложения, в том числе такие, которые руководство на словах одобряет, но иными способами дает понять, что они нежелательны.

Если не воспринимать отзывы окружающих как оценку, становится ясно, что это просто информация, которая не является моральной или аморальной, правильной или неправильной, пока мы на нее не отреагируем, приняв ее, отвергнув или еще каким-либо образом продемонстрировав свою позицию. Есть анекдот о трех бейсбольных судьях. Один спрашивает: «Как вы определяете, какая была подача – бол или страйк? Я всегда говорю так, как я вижу». Другой говорит: «Нет, это неправильно. Я всегда говорю, как есть». А третий мудро замечает: «Как я назову, так и будет». Это справедливо и для нашей реакции на окружающих. Их поступки не хороши и не дурны, пока мы, опираясь на свои базовые ЦУПО, не признаем их таковыми.

Очень часто люди на лидерских позициях сразу принимают в штыки все, что слышат, и поэтому упускают суть сообщения или его смысл. В основе этого лежит явное или неявное ЦУПО: «Вы обязаны меня слушать, а не я – вас». Задача человека, которому говорят правду, в том, чтобы оставаться непредвзятым, не воспринимать ее заранее как критику, а внимательно выслушать. Если вы научитесь видеть в этом свете и информацию, которую сами сообщаете другим, вы будете успешнее доносить правду до окружающих.

Исполнение обещаний – еще один краеугольный камень эффективного морального лидерства. В наши дни кажется, что нередко обещания дают только затем, чтобы их нарушать. Руководство допускает утечку информации с конфиденциальных встреч в СМИ, руководителей доверительных фондов регулярно ловят на инсайдерской торговле и других видах мошенничества, а обязательства перед сотрудниками постоянно меняются или откровенно нарушаются. Хуже того, топ-менеджеры торопятся раздавать любые обещания, лишь бы сохранить в тайне трудную ситуацию, но всего через несколько месяцев готовы забыть о них и пойти на попятный. Невыполнение обещаний негативно сказывается на доверии, уважении и в конечном счете на лидерстве. Это типичный признак аддиктивного поведения, когда человек дает обещания, заведомо не собираясь их выполнять, только ради того, чтобы в краткосрочной перспективе получить желаемое.

Если мы утверждаем, что добровольное следование за лидером – это результат доверия, то исполнение обещаний, способствующее установлению доверия, является обязательной составляющей морального фундамента для эффективного лидера. Те, кто дает обещания или берет на себя обязательства, а потом нарушает их, приобретают славу мальчика из басни, который слишком часто кричал «Волки!»: сообщество вскоре перестанет им верить. Потенциальным лидерам следует с осторожностью брать на себя обязательства и заботиться о том, чтобы исполнить уже взятые. Нарушенные обещания сразу подрывают отношения такого потенциального лидера с последователями.

Справедливость также является частью морального фундамента эффективного лидерства. Она обеспечивает последователям лидера заслуженную долю вознаграждения за участие в его предприятии. Когда сотрудники начинают понимать, что с ними обходятся несправедливо, они резко теряют мотивацию к следованию за таким лидером. В последнее время все чаще обсуждается разрыв между уровнями зарплаты рядовых сотрудников и генеральных директоров в производственных компаниях. По данным статистики, в США эта разница более чем в два раза превышает таковую в остальном промышленно развитом мире: в Японии генеральный директор в среднем получает в 9–10 раз больше, чем рядовой работник на производстве, в Европе – в 10–20 раз, а в США – почти в 45 раз[68].

Можно возразить, что эта разница «справедлива», поскольку топ-менеджеры опытнее, умнее, лучше подготовлены, добавляют больше ценности фирме и т. п. Но, даже если это верно, у работников, знающих о дисбалансе между своей зарплатой и вознаграждением руководства, формируется недоверие, и со временем продуктивность и производительность падает. С какой стати следовать за тем, кто, по мнению работника, не только способен отобрать у него справедливое вознаграждение за добавленную стоимость, но и пользуется такой возможностью, а значит, наверняка эксплуатирует всю организацию и ее участников ради собственного обогащения?

Когда финансовые детали скрыты от сотрудников, людьми можно управлять или манипулировать так, чтобы они усердно работали за заниженную плату. Однако в новых организациях благодаря крупным и легкодоступным информационным сетям сотрудники будут лучше информированы о финансовом положении фирмы и отрасли, так что скрывать от заинтересованных лиц или искажать сведения о фирме и распределении ресурсов в ней станет намного труднее.

Как уже говорилось, первые три моральные опоры эффективного лидерства можно свести к четвертой – уважению к личности. Уважая другого человека, мы говорим ему правду, сдерживаем данные ему обещания и справедливо с ним обходимся. Уважение к личности означает, что мы воспринимаем каждого из окружающих как личность, обладающую собственным достоинством, и уважаем вклад, который он вносил и вносит в миссию предприятия. Уважение к личности означает убежденность в том, что каждый человек по своей природе ценен и заслуживает вежливого и доброго обращения. Распространенное в Юго-Восточной Азии буддийское приветствие «Намасте», сопровождающееся легким поклоном со сложенными перед собой ладонями, означает: «Я чту частицу бога внутри вас». В каждом есть нечто божественное, и лидерство третьего уровня приглашает это признать.

Вышесказанное не означает, что все должны пользоваться равным влиянием на себя или других, а лишь призывает к элементарной вежливости в общении с людьми. Смысл в том, что каждый заслуживает достойного обращения уже потому, что живет на свете. Как ни парадоксально, уважительное отношение лидера к окружающим вызывает ответное уважение и таким образом расширяет его влияние. Однако многие лидеры, занимающие влиятельные позиции, перестают замечать людей, находящихся на низших ступенях организации. Они начинают оценивать относительный вклад сотрудников в успехи фирмы по их должности и на основе этой оценки решают, как обращаться с тем или иным человеком. К тем, кто, по их мнению, находится в нижней части кривой распределения, они относятся с некоторым пренебрежением, а иногда и прямым неуважением. Такой этический выбор может иметь катастрофические последствия.

Нормальное распределение добавленной сотрудниками ценности

Ясно, что в любой группе результативность участников будет отличаться – кто-то будет демонстрировать высокую эффективность по сравнению с другими в той же группе, кто-то среднюю и низкую. Такое распределение присутствует в каждой организации. Независимо от фирмы, вклад участников в ее миссию будет разниться. Нормальное распределение эффективности, показанное на рис. 6.3, подразумевает небольшую группу высокоэффективных участников («пятерок»), большую – среднеэффективных («четверок», «троек» и «двоек») и еще одну небольшую – низкоэффективных («единичек»). Одна из задач, стоящих перед эффективным лидером, – сместить распределение вправо, то есть подтолкнуть группу «удовлетворительных» в сторону «выдающихся». Но как это сделать? Если вы не можете вдохновить «средних» сотрудников и добиться от них «четверок» и «пятерок», ваша организация так и будет показывать удовлетворительные результаты. Отсутствие же морального фундамента в вашей лидерской инициативе не позволит добиться от большего количества людей «четверочной» и «пятерочной» эффективности.

Проверим это утверждение. Спросите себя: «Если я говорю подчиненным или слышу от коллег правду только в половине случаев, сможем ли мы стать выдающейся командой? Если мы исполняем данные друг другу обещания только в половине случаев, сможем ли мы показать результаты мирового класса? Если мы справедливо обращаемся друг с другом только в половине случаев, сможем ли мы стать лучшими в отрасли? Если мы уважительно относимся друг к другу только в половине случаев, сможем ли мы стать лидерами мирового уровня?» Подозреваю, что на все четыре вопроса вы ответили «нет». Значит, вы согласны с тем, что моральный фундамент необходим для эффективного лидерства. Тогда возникает следующий вопрос: а какие показатели по этим параметрам потребуются, чтобы заложить прочный моральный фундамент лидерства? Если вы опросите своих коллег, какой получится средний результат? (Можете воспользоваться для этой цели небольшой анкетой в рабочей тетради.) Чтобы заложить основу для стремления к более высоким уровням вовлеченности и производительности, вам понадобятся олимпийские результаты (9,9–9,8–9,9–9,7 баллов и т. д.).

Моральный фундамент сам по себе еще не гарантирует того, что вам удастся сместить кривую эффективности вправо; он только дает для этого возможность. Можно сказать, что у лидерства два фокуса внимания, и первый из них – это моральный фундамент. Если отсутствуют четыре его краеугольных камня, не будет и основания для необходимого сдвига распределения. Без морального фундамента можно применять традиционные лидерские навыки (стратегически мыслить, убедительно выступать и заниматься организационным планированием) сколько угодно и все равно не иметь ни единого шанса сдвинуть кривую распределения эффективности в сторону выдающихся результатов. Напротив, если выстроить крепкий моральный фундамент и затем применять традиционные лидерские навыки, у вас будет хороший шанс добиться высокой эффективности. С этой точки зрения моральный фундамент является необходимой предпосылкой для повышения эффективности, а традиционные лидерские навыки выступают как надстройка, которая может способствовать улучшению показателей. Чем больше лидерских навыков вы поместите на моральный фундамент, тем больше у вас шансов изменить распределение эффективности.

Со временем любая руководящая команда логически приходит к стремлению извлечь из сотрудников больше энергии, а значит, и производительности (рис. 6.4). Сложность, известная как «дилемма мотиватора», состоит в том, чтобы найти и применить эту энергию[69]. Как отмечалось выше, одни руководители выбирают стиль «группы поддержки», другие полагаются на постановку задач. Некоторые вовсе сосредоточиваются на отборе и найме персонала, считая эффективность едва ли не врожденным качеством.

Есть мнение, будто «двойки» и «тройки» в организации немотивированны, что им недостает амбиций и энергии. Как только вы принимаете на веру такое убеждение и начинаете действовать исходя из него, вы теряете уважение к личности, и это будет проявляться в вашей речи и действиях. Может быть, эти люди лишены мотивации только из-за того, что происходит на работе или вследствие особенностей ее организации. А если бы вы могли увидеть их в нерабочей обстановке? Вполне возможно, что многие из них в свободное время достигают выдающихся успехов в той деятельности, которая их увлекает, будь то волонтерство или любительский спорт, боулинг или помощь в церкви, а может быть, занятия с детьми. Задача, стоящая перед эффективным лидером, – найти, как задействовать выдающиеся способности сотрудников, и направить эту энергию в том числе на цели предприятия.

Один из самых непосредственных способов мотивировать и направлять сотрудников, а соответственно, и развивать навыки лидерства третьего уровня – это осуществлять все инициативы лидерства, основываясь на моральном фундаменте, описанном выше: последовательно говорить правду, исполнять обещания и обращаться с людьми справедливо и уважительно. Рис. 6.5 иллюстрирует это отношение, указывая под кривой нормального распределения четыре аспекта морального фундамента. Чем больше лидер верит в эти аспекты и действует в соответствии с ними, тем крепче его отношения с сотрудниками и тем более выдающуюся эффективность они показывают. На рис. 6.5 видно, что каждый из четырех аспектов измеряется по 10-балльной шкале. Вы можете провести в рабочей группе самостоятельную оценку своей команды: 10 означает, что вы применяете этот аспект в 100 % случаев, 5 – в половине случаев и т. д. (см. упражнение «Моральный фундамент лидерства» в рабочей тетради).

Универсальность морального фундамента лидерства третьего уровня

Но для всех ли возможен вышеописанный моральный фундамент? Означает ли уважение к личности, что мы обязаны любить всех своих сотрудников или же добиваться, чтобы все любили нас? Разумен ли настолько общий подход? Применим ли он во всех странах и культурах? Как вы думаете?

Моральное лидерство доступно каждому, и оно не призывает любить каждого участника команды. Оно призывает видеть в каждом потенциал и находить достойные задачи для его реализации. Ставшая классикой статья Стерлинга Ливингстона «Пигмалион в менеджменте» приводит в пример сюжет «Моей прекрасной леди»[70]: профессору Хиггинсу удалось добиться от Элизы того, чего другие в ней не видели и не старались проявить. Задача эффективного менеджмента – проявлять лучшие качества в окружающих.

Гражданское общество в начале XXI века активно выступает за моральное, правовое и этичное лидерство. Скандалы во многих крупных корпорациях задели интересы как сотрудников, так и их клиентов по всему миру и еще более пошатнули общественное доверие к корпоративным лидерам. Эффективные лидеры, особенно в эпоху перемен, будут понимать, что рано или поздно тайное становится явным и что в долгосрочной перспективе никто из ключевых заинтересованных лиц, даже само руководство, не выигрывает от нарушения четырех принципов этичного лидерства. В таблице 6.2 приведен простой тест, который поможет потенциальному лидеру оценить планируемые действия и высказывания.

Нужно признать, что многие сознательно отказываются от уважительного обращения с другими. Многие деятели делового мира не демонстрируют уважения к подчиненным, но в то же время называют себя «этичными лидерами». Лидерство третьего уровня – это такое лидерство, которое распознает фундаментальные ЦУПО людей и работает с ними. Если ЦУПО потенциального лидера не включают четыре аспекта морального фундамента, весьма вероятно, что ему придется прибегнуть к манипуляции, обману и принуждению, чтобы добиться желаемого результата, а в этом случае уже невозможно говорить об этичном влиянии на людей. Соблюдение принципов морального фундамента – хорошее определение этичности. Многие утверждают, что соблюдают нормы деловой этики и с жаром защищают свою репутацию, однако даже не задумываются о том, что на самом деле означают эти понятия и как они реализуются в отношениях с поставщиками, сотрудниками и клиентами. Этичность в отношениях означает неукоснительное следование описанным принципам. Как можно, не говоря правды, строить этичные отношения? Как можно, не говоря правды, ждать от сотрудников, что они добровольно примут влияние лидера? Как можно, нарушая обещания, заявлять о своей принципиальности? Как можно, несправедливо обходясь с людьми, называть себя этичным лидером?

Вышесказанное необязательно означает, что в результате все будут любить руководителя или что лидер будет любить всех сотрудников. В этой концепции есть место разногласиям, но она подразумевает взаимное уважение и наличие базовых убежденияй, на которых строятся взаимоотношения. Возникающие разногласия, при наличии морального фундамента, будут явными, открытыми и понятными. Уважение друг к другу заставит каждого приложить усилия к тому, чтобы понять все аспекты разногласий между всеми заинтересованными лицами, так что проблема будет ясна всем. Безусловно, если предмет разногласия имеет принципиальное значение, возможно, что пути участников разойдутся, но произойдет это по обоюдному согласию, а не из-за манипуляций, обмана, зависти или презрения.

Приверженность принципам морального фундамента проявляется в поведении эффективного лидера. Она исходит из личности, так что все четыре принципа ясно видны в выступлениях, беседах, планах и программах человека. Если удается привлечь внимание руководящей команды, ее довольно просто побудить задуматься об этих принципах и оценить себя на соответствие им. После этого понимание в группе взлетает на следующий уровень. На одном совещании высшего руководства стало очевидно, что собравшиеся не применяют моральных принципов и что компания постоянно показывает лишь средние результаты. На первой встрече с группой консультант вступил в беседу и рассказал о моральных аспектах, а затем попросил участников индивидуально оценить свое поведение по каждому принципу в прошлом и настоящем по шкале от 1 до 10, как предлагалось выше. Через несколько минут выяснилось, что средние показатели собравшихся в зале топ-менеджеров по каждому из четырех измерений – между 3 и 5. Развернулась жаркая дискуссия о том, сможет ли такая группа, не говоря уже о компании, управлять собой, если ее участники серьезно не изменят способы взаимодействия друг с другом. Эта группа руководителей немедленно приступила к работе над развитием принципов морального фундамента. Они обнаружили, что переходить на третий уровень лидерства непросто, но все согласились, что без этого не удастся повысить уровень эффективности компании от удовлетворительного до выдающегося.

Эту позицию ярко иллюстрируют результаты опроса, опубликованные в журнале Industry Week. Две независимые государственные социологические компании провели два независимых исследования американских менеджеров среднего звена с разницей в 10 лет – с 1973 по 1983 год. В выборку вошли менеджеры из разных отраслей экономики США, которым задавали два простых вопроса: «Доверяете ли вы руководству вашей организации?» и «Уважаете ли вы руководство вашей организации?». В опросе 1973 года в среднем две трети ответов были положительными. К 1983 году доля положительных ответов упала до 1/3. Приходится задуматься о том, как можно управлять бизнесом, не говоря уже о лидерстве, если две трети менеджеров среднего звена не доверяют высшему руководству и не уважают его[71]. В 2004 году опрос в Великобритании показал, что почти 80 % сотрудников британских фирм не доверяют руководству[72]. И сейчас, столько лет спустя, фундаментальный вопрос остается актуальным: на каком уровне доверия и уважения команда руководителей может ожидать от сотрудников мировых показателей?

Еще одно свидетельство универсальной применимости и универсального воздействия лидерства, обладающего моральным фундаментом, можно найти в нашем исследовании, охватившем более 100 пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании. Оба участника в каждой паре оценивали, чему научили подчиненного эти взаимоотношения (это показатель влияния начальника на подчиненного на втором и третьем уровне). Кроме того, исследовались более чем 50 характеристик участников и их взаимоотношений. Результаты показали, что от совокупных уровней доверия и уважения зависело около 75 % расхождений в объеме обучения, происходившего в рамках таких отношений[73]. Оба эти исследования указывают на то, что доверие и уважение являются ключевыми факторами в успешных отношениях руководства и лидерства.

Внутренняя этическая природа лидерства ставит вопрос о том, как лидерство развивается и реализуется в различных культурах. Одинаковые ли ценности и нормы определяют выбор лидера в разных регионах мира? В равной ли мере ценятся правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности в Японии, Австралии, Китае, Африке, Европе и Латинской Америке? На первый взгляд, лидерское поведение заметно отличается в разных регионах. Так, существует представление, что американцы чрезмерно напористы и быстро переходят на личности, а японцы невозмутимы и очень долго принимают решения. Насколько универсальны принципы лидерства? Одни характеристики являются общечеловеческими, другие ограничены определенными группами. В таблице 6.3 приведены примеры различных уровней общности культурных ценностей – от общечеловеческого до индивидуального.

На жизненном пути любого лидера сказываются все эти уровни влияния. Но какая доля этой этической базы относится к «общечеловеческому» уровню, а какая формируется на уровне государства или района? Может быть, у китайцев свое уникальное отношение к правдивости, уругвайцы воспринимают исполнение обещаний по-уругвайски, в Аргентине своя аргентинская справедливость, а немцы уважают личность так, как никто за пределами Германии не умеет? Естественно, влияние регионов мира, государства и внутригосударственных объединений сказываются на ЦУПО каждого. Однако в конечном счете будут ли русские работники терпеть лидера, который постоянно им лжет? Если бразильский лидер нарушает свои обещания, больше или меньше станут доверять ему сотрудники? Если индийский руководитель забирает себе больше прибыли, чем ему причитается, повысится или понизится энергия его подчиненных? Вы можете принять на веру утверждение, что четыре принципа морального фундамента универсальны и что их нарушение разрушает силу влияния лидера, но будет лучше, если вы изучите этот вопрос самостоятельно. Быть может, японские лидеры обычно молчат на ранних стадиях переговоров, чтобы выяснить общее мнение всей группы, но не стоит обманываться – они бывают такими же сторонниками вертикали власти и жесткой иерархии, как американцы. Недостаток прозрачности, по-видимому, обусловливает более низкие уровни доверия и уважения во всех странах мира.

Рассмотрим пример США. Поскольку не все руководители действуют в соответствии с этическими и моральными принципами, а начало XXI века оказалось чрезвычайно богато на случаи неэтичного поведения, Конгресс США принял ряд законов, направленных на регулирование этики бизнес-лидеров. Одним из наиболее важных стал принятый в 2002 году закон Сарбейнcа – Оксли (Sarbanes – Oxley Act, сокращенно SOX или «Сарбокс»). Этим законом создавалось новое учреждение – Совет по надзору за бухгалтерским учетом в публичных компаниях (Public Company Accounting Oversigh Board, PCAOB), призванное контролировать деятельность руководителей акционерных компаний в интересах государства и акционеров. В числе главных результатов этого закона – введение гражданской и уголовной ответственности топ-менеджеров акционерных обществ за проведение и предоставление результатов контроля качества бухучета и отчетности. Теперь генеральные и исполнительные директора подтверждают своей подписью истинность информации в публичных отчетах, в дополнение к результатам аудита; таким образом, руководящая работа стала более рискованной и не защищает от судебного преследования. Также на компании наложили обязанность включения в состав совета директоров полностью независимых аудиторских комиссий и ввели запрет выдавать займы руководству. Кроме того, «Сарбокс» обеспечивал защиту сотрудникам, заявившим о нарушениях в своих организациях.

Закон об иностранной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act, 1977) и его обновленная версия, Международный антикоррупционный закон (International Anti-Bribery Act, 1998), запретили американским компаниям и компаниям, ведущим бизнес в США, предлагать чиновникам взятки и иные платежи ради получения льгот или привилегий. Минимальная сумма при этом не ограничивается, так что даже небольшая взятка квалифицируется как попытка приобрести несправедливое преимущество – закон сосредоточен прежде всего на преступном намерении. Впрочем, дозволяется вносить «плату за упрощение формальностей» и «подмазывать» чиновников в тех странах, где такая практика не запрещена законодательно, и исключительно в целях ускорения выполнения чиновником своих официальных функций.

Для ведения дел на международной арене необходимо учитывать также «Декларацию прав человека». Этот документ, который составили Джон Питерс Хамфри и Элеонора Рузвельт в 1948 году, включает 30 статей, описывающих то, что мы сегодня считаем фундаментальными правами всех представителей человечества. Очевидно, что до сих пор во многих частях света эти права – политические, физические и экономические – оспариваются, отрицаются и ограничиваются. Лидер мирового уровня (см. главу 7) делает стратегический выбор, когда решает, каким образом он будет соблюдать эти нормы и законы.

Повиновение закону – непростое понятие; можно следовать букве закона, но морально и этически с ним не соглашаться и постоянно искать способы обойти его. Многие компании сегодня выясняют на собственном опыте, что одного повиновения закону недостаточно, чтобы заслужить доверие общества. Соответственно, степень повиновения или лидерства в области этики, морали, законности и культуры обусловливается стратегическим решением, которое принимает каждый, кто хочет вести дела на мировом рынке.

Заключение

Эффективное лидерство во всем мире строится на фундаменте морально-этических принципов, а морально-этические принципы – это явление третьего уровня лидерства. Невозможно эффективно руководить людьми без учета ЦУПО и основанных на них норм деловой этики, морали, законов и культуры. Если игнорировать эти принципы, ваши достижения в области лидерства будут незначительны. И напротив, если вы заслужите доверие и уважение коллег благодаря соблюдению четырех принципов морального лидерства – правдивости, исполнения обещаний, справедливости и уважения к личности, – у вас будет крепкий фундамент для последующих лидерских инициатив. Моральное лидерство само по себе не гарантирует выдающихся результатов, но позволяет усилить воздействие других лидерских навыков.

Главные идеи

1. Любое лидерство включает стратегические, финансовые, моральные, этические, нормативные и культурные аспекты.

2. Современное понимание корпорации предполагает рассмотрение составных элементов с позиции заинтересованных лиц, на которых влияют действия корпорации, принося им пользу или вред.

3. Проанализировать этическую составляющую ситуации можно, оценив ее пользу и вред для различных кругов заинтересованных лиц.

4. Эффективные лидеры говорят правду.

5. Эффективные лидеры исполняют свои обещания.

6. Эффективные лидеры справедливо обходятся с людьми.

7. Эффективные лидеры уважают личность и демонстрируют это.

8. У каждого есть четкие убеждения по поводу этических вопросов. Чтобы проанализировать расхождения между ними, можно рассмотреть сходство и различие таких убеждений на разных уровнях.

9. Различные законодательные органы в мире продолжают принимать законы, ограничивающие неэтичное и аморальное поведение некоторых руководителей.

10. Повиновение законам и нормам не закрывает вопрос об отношениях между прибыльностью, самодостаточностью, этичностью, моральностью, законностью и межкультурной восприимчивостью бизнеса. Следует также учитывать последствия своего поведения в долгосрочной перспективе.

Вопросы к размышлению

1. Опишите своему другу случай из собственного опыта, когда начальник (человек на руководящей должности) действовал неэтично.

2. Будете ли вы эффективным лидером, если говорите правду своим сотрудникам в половине случаев; если выполняете данные им обещания в половине случаев? Обоснуйте свой ответ.

3. Оцените свою рабочую группу по четырем параметрам морального фундамента по шкале от 0 до 10 (см. упражнение в рабочей тетради).

4. Что вы можете предпринять, чтобы упрочить моральный фундамент своего лидерства и лидерства вашей организации?

5. Как соотносятся принципы морального фундамента с понятием лидерства третьего уровня?

Простая анкета «Моральный фундамент лидерства» из главы 23 поможет вам составить представление о морально-этических основах деятельности вашей команды. Можете сделать копии анкеты для всех участников команды, а затем попросить третью сторону собрать ответы и подвести итоги анонимно. После этого рекомендуется собраться и обсудить результаты.

В рамках стажировки по программе MBA в международной компании вы на летних каникулах отправляетесь за границу. Там начальник поручает вам два проекта; один из них предполагает беседы с коллегами из других компаний. Однако он просит вас не сообщать, где вы работаете, а говорить, что вы просто собираете материалы для дипломного исследования. На ваш вопрос «почему?» он отвечает: «Если ваши собеседники узнают, что вы работаете в такой-то компании, они ничего вам не расскажут». Вы говорите, что вам не хотелось бы обманывать коллег. Начальник отвечает: «В таком случае билет домой покупайте за свой счет». Этого вы сделать не решаетесь, ведь тогда вы не сможете продолжать стажировку. Что бы вы предприняли в такой ситуации?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Творческий подход – ваш лучший путь к созданию ценности.

Джефф де Графф и Кэтрин Лоуренс[74]

Разработчики стратегии должны определить, до какой степени делать акцент на инновациях. Специалист в области стратегии Гэри Хэмел утверждает, что есть два подхода к стратегии: «выжимание соков» и «новаторство». «Соковыжиматели» стараются избавиться от напрасных затрат энергии, неэффективности и лишних процессов. «Новаторы» же ищут способы создавать новые продукты, новые технологии и новые сегменты рынка. «Соковыжиматели» стремятся к снижению затрат и обычно показывают хорошие результаты в стабильных отраслях. «Новаторы» готовы вкладываться в поиск и разработку новинок и, как правило, добиваются успехов в динамичных отраслях. Эти два подхода не обязательно будут взаимоисключающими, однако существуют факторы, естественным образом препятствующие тому, чтобы их сочетать. Инновационный процесс по своей сути – непродуктивный и затратный и поэтому усиливает стремление держать затраты на низком уровне. В быстро меняющихся отраслях инновации жизненно необходимы для сохранения конкурентного преимущества. Если придавать слишком большое значение производительности в ущерб инновациям, рано или поздно компанию опередят конкуренты или она станет жертвой дешевых низкотехнологичных заменителей, которые описывает Клейтон Кристенсен[75]. Погоня за производительностью и эффективностью постепенно выдавит творческий подход и инновации, и тогда компания лишится той гибкости, которую мы ранее назвали одним из фундаментальных компонентов конкурентного преимущества.

Можно представить себе инновации в выжимании – в процессах, направленных на снижение затрат и повышение производительности (то есть на изменение соотношения затрат и выпуска продукции). «Выжимательные» инновации обычно осуществляются в виде совершенствования процессов, всеобщего контроля качества, логистической системы «точно вовремя» и производственной системы «шесть сигм», которые сегодня распространены в деловой среде. Хотя такие изменения действительно подразумевают инновации, их нельзя отнести к инновационному подходу в том смысле, как его описывает Хэмел. Инновация как стратегия – поиск новых сегментов рынка, революционных технологий, товаров-заменителей – требует инвестиций в новые разработки, знание рынка, базовые исследования и рискованные мероприятия с непредсказуемым результатом. Такие меры обходятся дороже, чем совершенствование уже имеющихся компетенций.

Инновации, как и родственный им творческий подход, можно рассматривать на тех же уровнях, о которых мы говорили, обсуждая стратегические проблемы: на уровне общества, организации, рабочей группы и индивида. Другими словами, являются ли организации инновационными? Инновационна ли ваша рабочая группа? Развиваю ли инновации лично я в своей жизни? Прежде всего нужно отметить, что институционализировать инновационный процесс на организационном уровне трудно, поскольку для этого требуется выработать стандартные процедуры (организационные «привычки»), которые разрушали бы стандартные процедуры; это бессмыслица. Многие компании пытались это сделать, и некоторые даже преуспели до определенной степени. Но даже хваленая 3M Company в последние годы отмечает замедление темпов постоянных и гарантированных творческих инноваций, несмотря на то что заполучила бывшего топ-менеджера General Electric в качестве генерального директора и сделала акцент на повышение производительности[76].

Учитывая сложность сбалансированного управления производительностью и инновациями на уровне организации и рабочей группы, остановимся сначала на развитии индивидуального творческого подхода – вашего умения инновационно мыслить. Развив инновационное мышление в себе, вы, скорее всего, найдете способы применить свои идеи в масштабах рабочей группы и организации.

Творческое мышление предполагает необходимость учитывать различия в образе мыслей и центре внимания. Эдвард Де Боно выдвинул ставшую популярной концепцию «шести шляп мышления», то есть типичных способов мышления (наш второй уровень)[77]. Он присвоил шляпам такие цвета: белая – цифры и факты, красная – эмоции и чувства, черная – осторожность и осмотрительность, желтая – позитивные ожидания, зеленая – творческое мышление, синяя – контроль мышления. Социолог сразу определит, что «шляпы» на самом деле соответствуют не разным типам мышления, а скорее разным режимам, между которыми может сознательно или бессознательно переключаться один и тот же человек. Тот, кто «надел желтую шляпу», может чрезмерно оптимистично видеть перспективы планируемого приобретения, а его коллега «в черной шляпе» будет постоянно давить на тормоза. В определенном смысле шляпы можно соотнести с темпераментом, со сложившимися привычками в поведении. Концепция Де Боно призвана помочь людям представить, как базовые шаблоны, воспроизводящиеся раз за разом, помогают или мешают им в достижении цели, и задуматься о том, как «восстановить равновесие» своего мышления.

Тони Бьюзен предлагает читателям пересмотреть свой образ мыслей и образование с помощью так называемых интеллект-карт. На интеллект-карте понятия приводятся не в виде перечня, а в виде схемы с наглядно отображенными взаимосвязями. Бьюзен утверждает, что интеллект-карта больше соответствует тому, как информация хранится в мозге, чем списки приоритетов или планы, которые нас приучают составлять в школе. Интеллект-карта обеспечивает более гибкий и свободный способ фиксации идей[78]. Пример интеллект-карты представлен на рис. 7.1.

Инновация по своей сути предполагает вызов устоявшимся привычкам, зачастую основанным на ценностях, убеждениях, представлениях и ожиданиях (ЦУПО), и потому является процессом третьего уровня. Под этим подразумевается, коротко говоря, что человек склонен действовать по привычке и что многие, если не все, эти привычки коренятся в наших ЦУПО третьего уровня. Гэри Хэмел подтверждает такой взгляд в книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), где отмечает, что главный инструмент инновационного лидера – это умение ставить под вопрос базовые убеждения[79].

1. Стоит ли бросить вызов этому убеждению? Ослабляет ли оно нас? Препятствует ли оно значимой организационной компетенции (такой как стратегическая адаптируемость), которую мы хотели бы развить?

2. Является ли это убеждение универсально применимым? Есть ли факты, опровергающие это? Если да, то чему мы можем научиться на этих примерах?

3. Как это убеждение служит интересам тех, кто его придерживается? Способствует ли оно уверенности, комфорту?

4. Возможно ли, что наши решения и представления превратили это убеждение в самосбывающееся пророчество? Возможно ли, что это убеждение истинно только потому, что мы его таковым сделали? И если да, то можно ли найти ему альтернативу?

Таким образом, мыслить и действовать инновационно – означает бросать вызов нашим ЦУПО, чтобы получить возможность видеть вещи иначе и с разных точек зрения. Далее в этой главе мы рассмотрим, как развивать в себе такую способность. Для развития инновационного и творческого мышления существует множество приемов. Войдут ли они у вас в привычку, зависит только от вас. Итак, вот несколько наиболее популярных приемов, которые могут вам пригодиться.

Как стимулировать творческое мышление

Одна из привычек, которым многие подвержены – это проживать день за днем, фактически не замечая того, что происходит, или не задумываясь об этом. Сол Алински однажды отметил, что большинство людей идет по жизни, не набираясь опыта, а просто двигаясь от события к событию; эти события превращаются в опыт только тогда, когда человек усваивает их и встраивает их значение в свое мировоззрение, о чем мы говорили в главе 1. Этот навык часто называют «критическим мышлением», под которым мы понимаем умение, выслушав или прочитав мысль, идею или точку зрения, оценить их «правильность» или «функциональность» в вашей жизни. Мы нередко сталкиваемся с сомнительными доводами, и инновационный бизнес-лидер должен научиться их распознавать и воспринимать критически. Джеймс Кузес и Барри Познер в фундаментальном труде «Управляй как бог» (The Leadership Challenge) утверждают, что первый из пяти ключевых лидерских навыков – это умение «бросить вызов статус-кво»[80].

Когда вы слушаете новости, читаете статью или беседуете, оцениваете ли вы логичность и качество воспринимаемой информации? Способны ли вы описать проблему с разных точек зрения? Размышляете ли вы о том, как можно улучшить тот или иной продукт или услугу? Это не столько позиция «адвоката дьявола», сколько постоянное стремление к совершенству.

Чик Томпсон в книге «Что за прекрасная идея!» (What a Great Idea!) дает интересный совет[81]. На одном этапе своей карьеры Томпсон работал на основателя Gore-Tex, который требовал от него каждый день в течение года находить новое применение технологической инновации – и Томпсон с этим справился. Один из используемых им приемов заключался в том, чтобы найти проблему, противоположную рассматриваемой. Если вы зашли в тупик, размышляя над задачей, спросите себя, в чем будет ее противоположность? Этот подход может пригодиться во многих ситуациях. Например, если вы спорите или даже конфликтуете с коллегой по поводу того, кто прав или каким путем добиться успеха, задумайтесь о противоположности. Может быть, и не нужно убеждать соперника в своей правоте? Что если вы выберете вариант, который устроит обоих, или даже уступите сопернику – и при этом останетесь в выигрыше?

Жесткие временные рамки могут убить творческий подход. Многие, напротив, убеждены, что в авральном режиме появляются новые нестандартные решения, и отчасти это так. Однако стресс, вызванный постоянной гонкой и ежеквартальными отчетными периодами, способен на химическом уровне вызвать в организме инстинктивную реакцию «бей или беги», которая перекрывает возможности для творческого мышления. Томпсон отмечает, что самые креативные решения обычно приходят к человеку, когда он перестает сосредоточиваться на проблеме. Народная мудрость «Утро вечера мудренее» – именно об этом. Томпсон рассказывает, что у него большинство идей появляется в душе, за рулем или во время работы над другой задачей.

Однако в современном бизнесе трудно совсем избежать стресса, сопряженного с дедлайнами. Для начала боритесь с прокрастинацией. Заведите отдельный блокнот и всякий раз, когда получаете новую задачу, записывайте первые пришедшие в голову мысли о том, как вы можете ее решить. Пусть эти идеи перевариваются у вас в сознании, пока вы занимаетесь другими делами; по мере приближения срока дополняйте запись в блокноте. Часто бывает, что спонтанный набросок, сделанный во время телефонного разговора или при встрече с новой проблемой, закладывает основу для конечного решения. Не стоит недооценивать первое побуждение и первый творческий отклик вашего сознания. Один из важных способов стимулирования инновационного мышления – успокоить свой разум.

Многим нелегко успокоить свой ум и дать мозгу задействовать все свои огромные ресурсы. Восточная практика медитации и западная традиция молитвы – это известные способы успокоить сознание, чтобы новые идеи всплыли на поверхность. В единоборствах также применяется спокойная либо динамичная медитация, которая учит оценивать обстановку во всей ее полноте и реагировать на несколько противников или ситуаций, не сосредоточиваясь излишне ни на одной в ущерб другим. Давление стресса, как правило, негативно влияет на творческое мышление. Но если вы научитесь управлять мыслительными процессами так, чтобы максимально использовать свои возможности, это поможет вам раскрыть творческий потенциал.

Одно время считалось, что руководители в бизнесе стремятся во всем добиваться максимума. Формулы и концептуальные схемы принятия решений ориентировались на то, чтобы получить наилучшие результаты от любой ситуации. Однако Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за открытие: большинство руководителей не стремятся к максимуму, а довольствуются минимумом, то есть останавливаются на первом же приемлемом варианте[82]. У этой тенденции есть свои преимущества и недостатки. С одной стороны, так решения принимаются быстрее, но с другой – результаты оказываются средними, а не выдающимися. Чтобы бороться с этой тенденцией, полезно обратить внимание на впечатления потребителя.

Немало написано о том, как восхищать потребителя, превосходя его ожидания и обеспечивая ему впечатления мирового уровня. В главе о стратегических принципах мы говорили о концепции «экономики впечатлений», предложенной Пайном и Гилмором. Хотя превосходить ожидания потребителей – это замечательная идея, ваш личный опыт наверняка говорит вам о том, что существует множество других способов совершенствовать впечатления потребителей от товаров и услуг.

Представьте, например, что происходит, когда женщина обнаруживает уплотнение в груди и опасается, что это рак. В большинстве учреждений здравоохранения с момента приема пациентки до постановки окончательного диагноза в подобных случаях проходит две недели – а для нее это две недели неопределенности и волнения. Но в одном медицинском центре, Park Nicollet в агломерации Миннеаполис – Сент-Пол, решили, что нельзя заставлять пациенток столько времени тревожиться в ожидании результата обследования. Специалисты Park Nicollet организовали межфункциональную команду, которая разработала новый процесс, сокративший это время с двух недель до четырех часов. Таким образом, если женщина с симптомами рака груди приходит на прием в восемь утра, к полудню она покидает клинику, уже зная, больна она или нет и что ей делать дальше. Вот это настоящая инновация. Самое удивительное, что Park Nicollet внедрил ее в 1992 году, но до сих пор большинство учреждений здравоохранения так и не последовали примеру новаторского медицинского центра. Поставить себя на место потребителя – это отличное упражнение для мышления. Есть и другие способы стимулировать необходимое для инновации любопытство.

Чтобы стимулировать свое любопытство, постоянно спрашивайте себя: «Как это устроено?» Этот способ сродни осознанному наблюдению и стремлению к совершенству, упомянутым выше. У многих любопытство не развито, и развивать его они не стараются. Если вы в институте изучали историю или, как и я, лингвистику, интересуетесь ли вы биологией, промышленностью, химией и другими дисциплинами, которые влияют на нашу повседневную жизнь? Программа MBA открыла мне глаза на то, как устроен деловой мир. Часто ли вы задаете себе вопрос: «Как это делается?» Если нет, рекомендую начать и делать это каждый день. Как изготавливают этот товар? Откуда привозят эту продукцию? Как управляют этим процессом? Как бы я его организовал(а)? Если бы я принимал(а) законы в стране, какие бы выбрал(а) в первую очередь и с какой целью? Каковы были бы последствия их принятия? Почему люди поступают так, а не иначе? Упражняйтесь ежедневно, задавайте себе вопросы, и ваше любопытство будет развиваться. А подкрепить его поможет осознанное чувственное восприятие.

Делая заметки и обдумывая идеи, попробуйте вместо списков и планов пользоваться интеллект-картами. Упражняться в этом можно всегда и везде. Слушая выступление докладчика, оформляйте свои заметки в виде интеллект-карты, и вы наверняка заметите, что это лучше помогает воспринять и запомнить информацию. Если произносить речь предстоит вам, воспользуйтесь интеллект-картой, чтобы выработать идеи и тезисы. Понаблюдайте, как это повлияет на ваше мышление и поможет генерировать новые мысли и планировать структуру выступления. Обратитесь к компьютерной программе Бьюзана для интеллект-карт – возможно, она позволит вам по-новому организовать идеи и составлять планы.

Майкл Гелб, консультант и автор книг, написал чрезвычайно интересную серию об осанке (техника Александера) и творческом гении. Описывая многочисленные таланты Леонардо да Винчи – одного из величайших умов в истории человечества, – он отмечает большое внимание да Винчи к чувственному восприятию[83]. Осознанно отмечая вкус пищи, цвета и оттенки, отдаваясь приятным звукам, осязательным ощущениям, мы развиваем свою нейронную сеть и позволяем выйти на первый план подсознательным и бессознательным идеям. Чувственное восприятие поможет вам лучше слышать информацию, которую до вас доносят, наблюдать за событиями и более полно их проживать.

Томпсон также утверждает, что творческое мышление часто притупляют «фразы-убийцы» – привычные выражения, которые душат неокрепшие идеи и мысли. Наверняка вам доводилось их слышать: «Мы так никогда не делали», «Ничего не получится», «Дурацкая идея», «Это же каменный век!», «Глупость какая!», «У нас нет на это средств»… Их нетрудно заметить в чужой речи. Но обращаете ли вы внимание на то, как часто сами их произносите? Может быть, вы рубите на корню чужие идеи своими критическими замечаниями? Иногда достаточно отвлечься от предубеждений и открыться новым, еще несмелым идеям, чтобы пробудить творческое начало – в себе и в окружающих.

Гелб отмечает еще одну особенность мышления да Винчи – «сфумато», что по-итальянски означает «туманный, нечеткий, неопределенный». Если поторопиться с определением четких границ, это может помешать творческим решениям. Дайте свежей идее некоторое время побыть нечеткой, и ваше сознание, если оно не загнано в угол жесткими сроками и стрессом, отыщет к ней новый подход.

Вы заметите, что в нашем списке приемов есть парадоксы: взаимоисключающие потребности укладываться в сроки и успокаивать ум; компромисс между удовлетворительным решением и стремлением к совершенству; баланс между первым побуждением и плодотворной неопределенностью. Не существует формул, описывающих идеальное соотношение этих противоборствующих стремлений. Но если вы научитесь распознавать их, то заметите, когда начнете чрезмерно склоняться в ту или иную сторону, и поймете, что пора что-то предпринять для восстановления равновесия.

Обратимся еще к одной особенности мышления, отмеченной Гелбом в жизни и творчестве Леонардо да Винчи, – поиску неожиданных ассоциаций. Можно ли применить идеи или принципы из одной области, чтобы понять процессы в другой? На этом основано построение аналогий. Получится ли у вас найти такую аналогию, которая одновременно проясняет ситуацию, стимулирует мышление и рассеивает сомнения? Роджер фон Эйк подробно рассказывает о преимуществах этого подхода в книге «Дайте себе подзатыльник» (A Whack on the Side of the Head)[84]. Одно из упражнений, которые он предлагает читателям, – определить понятие «жизнь» через аналогию. Например: «Жизнь – это лабиринт, в котором мы стараемся избежать выхода». Или: «Жизнь как бублик – вначале вкуснее всего, но чем дальше, тем жестче. Дырка в середине – главная загадка, и все же без этой дырки бублик не будет бубликом».

Поиск ассоциаций между математикой и живописью, маркетингом и производством, биологией и бизнесом, театром и лидерством – это очень стимулирующие упражнения. Один мой коллега, Эд Фримен, преподает курс по лидерству с помощью театральных представлений. Студенты выбирают, какую пьесу хотят поставить, распределяют роли, сами организуют репетиции, командную работу, логистику, рекламу и маркетинг, постановку и при этом учатся выступать перед публикой. Двадцать лет назад большинству менеджеров и в голову не пришло бы связать театр и лидерство. А главное, курс Фримена пользуется огромной популярностью, потому что студенты увлечены и получают удовольствие от того, что делают.

Инновации вдохновляют и заряжают энергией. Вот еще два полюса напряжения: привычка и разнообразие. С одной стороны, почти все мы – люди привычки, а с другой – ценим разнообразие, которое придает вкус жизни. Руководители в бизнесе, как правило, серьезные люди, ориентированные на упорную работу ради результата. Такой подход может обеспечить высокую производительность, но в ущерб инновациям и творчеству. В главе о резонансе мы подробнее обсудим связь между ощущениями и производительностью труда. Если вы можете сделать свою работу более увлекательной, скорее всего, вы станете работать более творчески и новаторски, и это необязательно будет связано с низкой производительностью. У робота производительность высокая, а творческого подхода нет вовсе.

Джефф де Графф и Кэтрин Лоуренс выделяют четыре принципа, которыми успешно пользуются в работе в Мичиганском университете и в консультационной деятельности. Четыре «В» новаторства – это воображение, вложения, внесение изменений и выдержка идеи. Мы уже рассмотрели эти принципы выше, в несколько иных формулировках. Наши предложения в основном касались развития воображения. Также мы отметили, что вложение средств и сил в творческие процессы вступает в конфликт со стремлением к росту производительности с точки зрения «соковыжимателей». Внесение изменений, оно же стремление к лучшему, описано в массе книг о совершенствовании процессов, непрерывном прогрессе (кайдзен) и т. д. Наконец, важно организовать процессы и идеи таким образом, чтобы они могли спокойно выдерживаться и созревать. Рассмотренные нами принципы в большей степени применимы к индивиду, а де Графф и Лоуренс предлагают процессы, которые могут быть использованы в организации для расширения инновационной деятельности.

По стопам Эдисона

Книга Гелба и Колдикотт «По стопам Эдисона: секрет успеха великого новатора» (Innovate Like Edison: The Success System of America's Greatest Inventor)[85] также посвящена процессам, которые позволяют трансформировать творческое мышление в инновации для бизнеса. Изучая жизнь и деятельность величайшего американского изобретателя и новатора, которому Сара Колдикотт приходится правнучатой племянницей, авторы выявили пять наборов компетенций, которыми обладал Томас Эдисон: ментальная установка на решение, калейдоскопическое мышление, полномасштабное вовлечение, сотрудничество с лучшими из лучших и создание сверхценности. Эдисон сам подчеркивал разницу между творческим мышлением и практическими инновациями. Он изобрел систему для голосования, которая позволяла моментально зафиксировать и подсчитать голоса большой группы людей, например в парламенте. Его система была эффективна и проста в применении, однако политические лидеры той эпохи от нее отказались, потому что имеющийся временной разрыв между голосованием и подсчетом голосов использовался для лоббирования и влияния на результаты. Тогда Эдисон объявил, что не будет больше тратить время на инновации, которые никому не нужны. Большинство успешных инноваций в бизнесе – это сочетание творческого мышления, многочисленных изобретений, инноваций в процессах, интенсивного сотрудничества, преодолевающего традиционные границы, мобилизации необычных ресурсов и тесной связи с рынком. Гелб и Колдикотт выделили пять навыков, лежащих в основе пяти эдисоновских компетенций.

Чтобы емко сформулировать задачу, стоящую на повестке дня современных организаций и делового образования, Гелб и Колдикотт приводят высказывание профессора Виджея Говиндараджана из бизнес-школы Така при Дартмутском университете:

«Мы должны развить у каждого члена организации, с высшего уровня и до низшего, инновационную грамотность, точно так же, как мы развиваем у них финансовую, маркетинговую грамотность и вообще грамотность в любой дисциплине, связанной с администрированием. Инновации – это не просто идеи и творческий подход; инновации – это целая наука о том, как воплощать идеи в жизнь»[86].

Заключение

Возможны ли вообще принципиально новые идеи? Многие эксперты делового мира отмечают, что зачастую новейшие «прорывные идеи» напоминают тенденции 20-, 30- и даже 50-летней давности, только под другими названиями. Отчасти это происходит потому, что каждое следующее поколение должно так или иначе усвоить открытое ранее. Но изучение прошлого опыта может привести к чрезмерному консерватизму, если не воспринимать его критически. Учимся ли мы ставить под сомнение статус-кво? Приучаемся ли много читать и искать междисциплинарные связи? Узнаем ли, как организовать свое мышление, чтобы постоянно искать новые решения? Или же просто приспосабливаемся к сложившимся процедурам? Инновация начинается с личности – то есть с вас. Если вы обладаете привычками и навыками творческого, инновационного мышления, вы можете распространить их на свою рабочую группу и на организацию в целом. Вполне вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и услышите множество «фраз-убийц». Заставят ли они вас отказаться от своих убеждений, зависит от того, насколько ваш локус контроля смещен вовне.

Главные идеи

1. Специалист по стратегии должен решать, какой акцент делать на инновации. В быстро меняющихся отраслях инновационный процесс критически важен для сохранения конкурентного преимущества.

2. Инновации по своей сути – это процесс третьего уровня, который заключается в умении ставить под сомнение свои или чужие глубинные ЦУПО.

3. Формализовать инновационный процесс трудно. Нужно выработать стандартные процедуры для расшатывания стандартных процедур.

4. Эффективные лидеры мыслят инновационно.

5. Существует ряд приемов, помогающих развить инновационное и творческое мышление. Войдут ли они в привычку, каждый решает сам для себя.

6. Руководителям и сотрудникам, преподавателям и студентам необходимо развивать инновационную грамотность, чтобы выжить в современном деловом мире.

Вопросы к размышлению

1. Понаблюдайте в течение дня за процессами в своей организации. Сколько процессов можно было бы усовершенствовать? Как бы вы их усовершенствовали?

2. Если бы вы были главой своей организации, какие три вещи вы захотели бы изменить и почему? Как бы вы их меняли?

3. Запишите три главных понятия из своей специальности и подумайте, как их можно применить к руководству предприятием. Если вы по образованию менеджер, то подумайте, как применить выбранные понятия к государственному управлению.

4. Подумайте о том, как вы проводите неделю. В какое время обычно у вас появляются лучшие идеи? Как вы можете защитить и развить свои процессы творческого мышления?

5. Как вы могли бы выработать собственную модель развития инноваций на индивидуальном уровне, на уровне рабочей группы или организации? Где вы можете прочитать о таких моделях и научиться их вырабатывать?

6. Какие книги вы стараетесь не читать? Что полезного вы можете узнать, если все же прочтете одну или две из них?

7. Опишите на одной странице, как вы добираетесь на работу или учебу. Сколько подробностей удалось вам вспомнить о маршруте и окрестностях?

8. Назовите свои любимые блюда. Почему вам нравятся именно они? Какие у вас любимые цвета? Почему? Выберите три разных поверхности и опишите, каковы они на ощупь.

9. Как бы вы усовершенствовали систему здравоохранения в своей стране? Какие изменения вы бы предложили и как бы организовали и финансировали их осуществление?

Сара – химик-технолог. Руководитель поручил ей разработать новое вещество, которое обладало бы большим рыночным потенциалом. Он попросил ее описать целевые свойства вещества и возможности его применения, чтобы решить, стоит ли вкладываться в исследования для поиска и разработки соединения. Какое вещество и с какими возможностями вы бы предложили разработать на месте Сары?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Формулировка миссии – самая важная работа, потому что принимаемые на этом этапе решения влияют на все последующие.

Стивен Кови

Лидеры, участвующие в беседах о стратегии, часто не сходятся в терминологии. Они могут непоследовательно использовать в речи такие понятия, как «стратегия», «концепция развития», «миссия», «обязанность», «ценности» и т. п., или даже заменять их друг другом, что может привести к непониманию и ошибкам. Разнообразие стратегических принципов, описанных в главе 7, еще более усложняет ситуацию. Выработать собственное представление об этих принципах, чтобы затем развивать в себе навыки стратегического мышления, помогут уставы: для себя, для рабочей группы и для организации.

Уставы

Важно отметить, что понятие устава, вводимое в данной главе, не относится к учредительной документации акционерных обществ. То, что мы здесь будем называть уставами, больше всего напоминает старинные документы колонизаторов, где излагались назначение конкретной экспедиции, область, которую она охватывала, и полномочия ее участников. Указывалось географическое положение, цели и ожидаемые результаты, права, которыми наделялись участники для достижения этих результатов. Если представить организацию как экспедицию, можно и для нее составить такой документ, который будет описывать ее намерения на сегодняшний день и на будущее. Организационный устав (рис. 8.1) состоит из шести самостоятельных элементов, следующих друг за другом.

1. Формулировка миссии.

2. Формулировка концепции развития.

3. Формулировка ценностей.

4. Стратегия.

5. Текущие цели.

6. Лидерство, которое определяет все вышеуказанные элементы.

Создается впечатление, что большинство компаний вкладывают максимум сил и времени в формулирование и достижение текущих целей. Один американский топ-менеджер сообщил сотрудникам, что «стратегия» компании на ближайшие полгода состоит в сокращении торговых издержек. Другой руководитель крупной фирмы объявил всем менеджерам компании, что их обязанность – к концу года поднять курс акций фирмы до определенной величины, так что пусть шевелятся активнее, иначе топ-менеджеры не получат свой бонус по итогам года. Из примеров видно, к чему сводится стратегическое мышление этих руководителей. Не отрицая необходимости заботиться о ежеквартальной прибыли и курсе акций, Коллинз и Поррас[87] наряду с другими специалистами убеждают нас, что, сосредоточиваясь только на этих параметрах в ущерб удовлетворению запросов потребителей, руководитель подрывает жизнеспособность фирмы в долгосрочной перспективе и может даже непосредственно повредить ей, поощряя такие решения и действия, которые отрицательно сказываются на взаимоотношениях с потребителями и в конечном счете на прибыльности[88]. Другие, более стратегически ориентированные, директора заметят, что безвольно следовать указаниям аналитиков – все равно что уступать им руководство фирмой. Главная задача эффективного лидерства – в том, чтобы раскрыть предназначение и концепцию развития организации окружающим, причем сделать это убедительно и даже вдохновенно.

На это стали обращать внимание сравнительно недавно. Наука управления и само управление в XIX и XX веках рассматривали преимущественно первый уровень – видимое поведение. Должностные обязанности и другие характеристики бюрократической парадигмы управления подразумевали контроль поведения работников независимо от их мыслей и чувств. Генри Форд однажды раздраженно воскликнул: «Я пытаюсь нанять рабочие руки, а к ним зачем-то приделаны тела и головы!» Однако новые, современные организационные формы, которые стремятся создать высокоэффективную рабочую среду, все больше ориентируются, как и следует, на второй и третий уровни. Сегодня менеджеры понимают, что должны вовлечь в работу не только тело, но и ум и душу каждого сотрудника, чтобы организация могла успешно участвовать в конкурентной борьбе.

Лидерство третьего уровня начинается с того, что мы можем назвать организационным уставом. Как отмечено выше, устав состоит из формулировки миссии, формулировки концепции развития, формулировки ценностей (все это формулировки третьего уровня), стратегии и текущих целей. Каждый из этих элементов уникален и имеет собственное назначение. Тем не менее многие организации смешивают эти понятия или вовсе не прибегают к их формулировке, упуская таким образом возможность заполучить эффективный инструмент для руководства. Более того, многие организации почти исключительно сосредоточиваются на краткосрочных целях. При этом теряются возможности вдохновлять сотрудников на третьем уровне, а лидерство скатывается на первый уровень, к структуре воздействия.

Стоит задуматься и о личном уставе и уставе рабочей группы. Если вы не можете написать устав для себя, как можно ожидать, что вы составите его для своей рабочей группы или организации? Более того, описанный в главе 19 пример Института лидерства Мацусита показывает, что человек не готов руководить другими, пока не сможет четко и ясно сформулировать личный устав, причем в письменном виде. Начать этот процесс вам помогут упражнение и таблица из главы 21 в рабочей тетради.

Миссия

Начнем с формулировки миссии, определяющей, чем будет и чем не будет заниматься организация, то есть ее предназначение. И организация, и рабочая группа, и человек могут существовать и без формулировки миссии. Некоторые даже утверждают, что этот процесс мешает бизнесу[89]. Неудачный опыт, полученный в свое время многими руководителями, вызвал у них скептическое отношение к этому подходу и заставил сопротивляться ему в дальнейшем. Обычно такие люди затрудняются с ответом на вопрос, ради чего работают их сотрудники. Кроме того, они не задействуют огромные объемы потенциальной энергии в своих организациях. Возможно, причиной такой позиции стал дорогостоящий организационный процесс, в ходе которого комитет со множеством подкомитетов несколько месяцев вынашивал формулировку в духе «миссия нашей компании – поставлять товары и услуги мирового уровня, которые неизменно превосходят ожидания потребителей, и обеспечивать акционерам рентабельность инвестиций, превышающую среднюю по отрасли». Да, такая формулировка правильна в общем смысле, но не подходит для практического применения по причине своей банальности, неопределенности и отсутствия мотивации.

Формулировка миссии помогает сосредоточить усилия членов организации и не отвлекаться на посторонние занятия и проекты. Эффективные формулировки миссии ориентированы на действие и основаны на идее, которая что-то предлагает потребителям, а не просто на обеспечении прибыли организации.

Многие руководители сегодня на вопрос, в чем миссия их компании, уверенно ответят: «Получение прибыли!» – и посмотрят на вас так, будто вы сказали глупость. Проблема такого мышления в том, что оно поощряет поведение первого уровня, которое само себя подтачивает. Вот как это происходит. Рассмотрим простую причинно-следственную карту (рис. 8.2). Видно, что на прибыль влияют многие факторы, но непосредственно она зависит от доходов и расходов. У каждого узла в этой системе, конечно, свои факторы на входе и выходе. Простейшие из них, помеченные плюсами и минусами, показывают, как предыдущий узел влияет на следующий, повышает его или понижает. Например, увеличение цены, вероятнее всего, окажет отрицательное воздействие на удовлетворенность потребителей (хотя в продуктовых сегментах высшего класса бывает наоборот).

Каждый из нас держит в уме свои причинно-следственные карты, объясняющие наши представления об устройстве мира. Мы не всегда формулируем их словесно или записываем. Порой мы пользуемся этими подсознательными или бессознательными причинно-следственными картами (которые вместе с ЦУПО относятся к третьему уровню), не задумываясь об их правильности или последствиях. Первый шаг к эффективному их использованию и, возможно, изменению – это выразить их, чтобы рассмотреть на втором уровне логической осознанности. Как только человек ясно поймет, каковы его убеждения о том, от чего зависит прибыль (или любое другое явление), он сможет планировать изменения различных точек на карте, потенциально имеющих стратегическое значение.

Чрезвычайно важный вопрос здесь – это выбор нужных точек, который будто бы подсвечивает одни взаимосвязи и затеняет другие. Мы постоянно делаем подобный выбор, когда задействуем свои подсознательные причинно-следственные карты, описывающие наши представления об устройстве мира, взаимоотношениях или бизнесе. Эта расстановка приоритетов осуществляется на третьем уровне и демонстрирует наши ценности. Выбор точек, на которых сосредоточивается внимание, имеет критическое значение для нашей способности выявлять и решать проблемы и принимать оперативные стратегические меры. Направляя ментальный прожектор на определенную часть нашей причинно-следственной карты, мы уделяем внимание конкретным элементам или процессам в организации. От этого внимания зависит, как мы «видим, что нужно сделать», то есть первый пункт лидерского мировоззрения (ЛМВ). Сосредоточение внимания – ключевое направление деятельности лидера, которое на самом деле является центральным в осмыслении цели.

Когда первостепенное и даже в некотором смысле исключительное внимание уделено прибыли, это подталкивает сотрудников организации к таким действиям, которые парадоксальным образом могут отрицательно сказаться на прибыли. Например, в одной компании с бюджетом в 600 млн долларов сотрудники были настолько сосредоточены на прибыли и достижении целевых показателей, что начали отправлять клиентам заказы на следующий месяц заранее, чтобы учесть их в бухгалтерских показателях текущего месяца. Они стали откладывать деятельность по обучению и техническому обслуживанию и сокращать время на обработку жалоб и запросов клиентов, чтобы уделять больше времени совершенствованию процессов разработки и производства. И вот в один месяц – после нескольких лет функционирования в таком режиме – объем заказов вдруг сократился почти на 50 %. В панике представители фирмы связались с главным клиентом, дистрибьюторской организацией, и в ходе нескольких бесед выяснилось, что готовую продукцию на складах стало негде хранить, а продавалась она уже плохо. Производитель, не задумываясь об изменениях на уровне конечного потребителя и трудностях дистрибьютора, сосредоточился только на продажах товара следующему звену в цепочке создания ценности, игнорируя дальнейшие этапы. Фирма сделала катастрофическое открытие: сосредоточенность на краткосрочной прибыли серьезно повредила ее возможности остаться на рынке. Это типичный пример сформулированной де-факто миссии, ориентированной на прибыль и погоню за цифрами, а не на удовлетворение потребителей.

Более продуктивный подход – это возвращение к узлу «Удовлетворенность потребителей» на причинно-следственной карте. На рис. 8.2 видно, что он несколько отдален от узла «Прибыль», хотя связан с ним прямой линией. Направив внимание сюда, мы не игнорируем значение прибыльности, но рассматриваем ее в более широком контексте и в ином свете. Когда мы занимаемся узлом «Удовлетворенность потребителей», мы начинаем целенаправленно размышлять о том, каковы наши потребители и чего они хотят. Несмотря на то что прибыль в таком освещении перестает быть смыслом существования (миссией) организации, прибыльность становится надежным и стабильным «побочным продуктом» внимания, направленного на удовлетворение запросов потребителей.

Разумеется, структуру расходов тоже не следует игнорировать. Дело в том, что от точки, на которой вы сосредоточиваетесь на подсознательной причинно-следственной карте, зависит очень многое. Если вы сфокусированы исключительно на узле «Прибыль», вы, скорее всего, оставляете без внимания огромные объемы энергии в организации, которые могут быть направлены, как ни странно, на получение прибыли. Когда руководство говорит: «Цель нашей деятельности – получение прибыли», то на третьем уровне оно транслирует сотрудникам сообщение: «Вы работаете, чтобы обогащать других людей», что не может служить хорошей мотивацией. Напротив, если формулировка миссии описывает, как организация будет обслуживать клиентов, лидеры и сотрудники объединены общей целью: разобраться, как выполнять эту миссию, и организоваться так, чтобы ее осуществить.

В этом случае можно говорить о сервис-ориентированной формулировке миссии. Такой подход вдохновляет сотрудников и заряжает их энергией. Многие чувствуют себя более значимыми, когда причастны к высоконравственному и социально ответственному делу. Миссия «удовлетворять потребителей» направлена вовне, что задействует внутреннее стремление сотрудника вносить свой вклад в дело и опирается на его чувство единения с обществом. Миссия «получать прибыль» направлена внутрь и сосредоточена на том, что организация может взять от общества, а потому в долгосрочной перспективе вызывает меньше мотивации.

Когда миссия организации нравственно ориентирована, ясна, а сотрудники ей преданы, могут приниматься решения, которые в краткосрочной перспективе негативно сказываются на прибыли. Применительно к вышеприведенному примеру, если бы фирма-производитель сосредоточилась на другой точке причинно-следственной карты, можно было бы не наращивать, а, наоборот, сокращать скорость и объемы поставок, чтобы повысить качество обслуживания; другим вариантом могло стать ускорение процессов обучения и технической поддержки, чтобы лучше и быстрее удовлетворять потребности покупателей в будущем. Этот подход также побуждает прислушиваться к людям, ведущим активный диалог с потребителем: такие сотрудники могут не обладать высоким статусом или полномочиями в компании, но в действительности располагают информацией, которая необходима организации, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Эта тенденция сегодня наблюдается во многих высокоэффективных сервисных организациях в разных странах мира.

Этот подход предполагает, что формулировка миссии должна ориентироваться на группу потребителей, а не на ту или иную область продукции. Например, если бы в начале XX века вы определили свою отраслевую специализацию (очень узкую) через группу продуктов, допустим «ускорителей транспорта», вы бы так и считали своей миссией производство кнутов и упустили бы из виду, что рынок благоприятствует исследованию и разработке новых средств передвижения, таких как автомобили. Если же вы, напротив, сосредоточились бы на обслуживании людей, которые заинтересованы в самостоятельных путешествиях, исследование автомобильного транспорта легко бы встроилось в вашу миссию и ваше мышление. Менталитет потенциальных лидеров, который обязательно находит отражение в их деятельности по формулировке миссии, либо помогает им реагировать на изменения в окружающей обстановке, либо ограничивает их возможность замечать, на что нужно обратить внимание. Возвращаясь к ЛМВ, ваша формулировка миссии для себя, рабочей группы или организации ясно показывает, что вы «видите».

Хорошая формулировка миссии говорит о том, что ваша организация намерена делать и для кого. На практике у каждого участника организации будет собственное ее понимание. В диверсифицированных корпорациях каждому подразделению требуется своя формулировка миссии, с более конкретным фокусом внимания. Точно так же любой отдел может самостоятельно выработать частную формулировку миссии, чтобы помочь сотрудникам понять, ради чего они каждый день приходят на работу.

Правильно сформулировать миссию довольно сложно. Возможно, вы видели «корпоративные миссии», которые ламинируют и раздают всем сотрудникам. Но если вы спрашиваете сотрудника, в чем миссия его компании, а он начинает искать бумажку, это явный признак слабой формулировки. Хорошая формулировка миссии – эффектная, четкая, легко запоминается и вызывает эмоциональный отклик. Чтобы достичь этого, недостаточно соединить банальные клише вроде «мирового уровня качества», «предоставления», «клиентоориентированности» и «равноценной доходности для всех акционеров». Если вам интересно узнать больше о формулировках миссий и сравнить разные примеры, прочитайте «Книгу формулировок миссий» (The Mission Statement Book) Джеффри Абрахамса[90]. Но имейте в виду, что заниматься такими формулировками и определениями – задача эффективного лидерства. Кто, если не лидер, может разъяснить цель существования и ориентиры организации?

Рассмотрим несколько примеров. Миссия департамента транспорта Виргинского союза (Commonwealth of Virginia Department of Transportation) состояла в том, чтобы объединить общей целью тысячи работников, занятых по всему штату в разнообразных функциях, включая администрирование, нанесение разметки, укладку асфальта, установку дорожных знаков и светофоров и исследование дорог. После полутора лет тщательных размышлений была найдена подходящая формулировка: «Keep Virginia moving» – «Пусть Виргиния движется». Это ясная, простая и меткая формулировка позволяет каждому члену системы увидеть, как его деятельность связана с этой целью. Другая компания сформулировала свою миссию так: «Мы защищаем тех, кто защищает нас». Это оборонное предприятие, которое производит устройства для подавления сигнала радаров, и такая общая цель, простая, прямолинейная и выразительная, достаточно широко сформулирована, чтобы любой сотрудник соотносил ее со своей работой.

Высшая школа делового администрирования Дардена тоже обладает выразительной формулировкой миссии, которая находит отклик у всех, кто там работает. Если бы эта крупная известная бизнес-школа пошла по пути клише, получилось бы нечто вроде «Предоставлять на мировом уровне качества и с высокой степенью клиентоориентированности актуальные и современные данные научных исследований ученым, руководителям и студентам по системе шести сигм» – пустой набор слов. Вместо этого школа выбрала такую формулировку: «Миссия школы Дардена – сделать общество лучше, готовя принципиальных лидеров в мире повседневного опыта». Иногда эта благородная миссия дается школе тяжело, однако она ясная, четкая и содержит нравственный компонент. Ваша организация достойна такой же краткой, понятной, запоминающейся, всеобъемлющей и вдохновляющей миссии. Одна из ключевых задач лидера – задать такую цель или миссию и сделать ее ясной.

Гэри Хэмел, как упоминалось в предыдущей главе, утверждал, что формулировка миссии должна быть гибкой. Он отмечал, и совершенно справедливо, что узкая формулировка миссии создает ментальные барьеры для инноваций, гибкости и реагирования на новые возможности. Рассмотренные выше примеры являются достаточно общими и потому допускают различные концепции развития, различные стратегии и творческую свободу, но при этом вполне конкретно определяют цель, идею и смысл существования организации, так что любой из ее сотрудников или участников может с ними солидаризироваться и следовать им по собственному выбору.

Одно дело – сформулировать миссию для компании, и совсем иное – для собственной жизни. Прежде чем мы завершим этот раздел, задумайтесь об определении своей жизненной миссии. Для чего вы живете? Одни думают, что это бессмысленный вопрос, не имеющий ответа. Другие считают, что Богом каждому дано свое предназначение, и цель состоит в том, чтобы разгадать его. Третьи говорят, что можно жить и с целью, и без цели. Я убежден, что наличие цели сообщает повседневной деятельности смысл и энергию. Великая американская комедийная актриса Лили Томлин однажды сказала: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!» Слишком многим такие подобные мысли приходят в середине и на завершающем этапе карьерного пути.

Если ли у вас личная формулировка миссии? Если нет, можете ли вы ее составить так, чтобы отразить в ней, чем хотите заниматься в жизни? Возможно, вам будет полезна таблица из рабочей тетради. Приведем еще пару примеров, чтобы вас вдохновить. Два университетских профессора так сформулировали свое предназначение в жизни: «Заставлять людей думать» и «Помогать людям создать лучшее будущее». Весьма подходящие миссии для преподавателей.

Если вопрос «В чем ваша миссия или цель в жизни?» кажется вам слишком трудным, задайте его нескольким людям, которых вы уважаете. Возможно, кто-то не сможет дать четкий ответ. Другие, напротив, сделают это с легкостью. В любом случае вы узнаете для себя много полезного.

И последнее. Пытаясь запечатлеть на бумаге свое предназначение, некоторые забывают о том, чем занимаются последние 30 лет. Если вы выпускаете самолеты и говорите, что ваша миссия – «служить обществу» или «заботиться о счастье своей семьи», это звучит благородно, но ничем не отличает вас от врача или владельца франшизы McDonald's. Советую вам постараться включить вашу профессию или призвание в формулировку миссии так, чтобы она рассказывала не только о том, к чему вы стремитесь на третьем уровне, но и о том, что вы делаете на первом уровне. В нашем примере это может выглядеть так: «помогать людям, создавая лучшие самолеты» или просто «выпускать лучшие самолеты». Для пилота это может быть «летать». Для серфера – «встретить самые высокие и интересные волны»[91]. Для руководителя страховой компании – «обеспечивать покой людей». Для производителя крепкого алкоголя – «помогать людям веселиться».

Не меньше трети жизни вы проведете за работой. Если ваше определение миссии этого не учитывает, значит, вы обманываете себя и не полностью вкладываетесь в то, чем занимаетесь. Когда вы напишете формулировку миссии, которая отражает, как вы расходуете свое время и энергию, вы сможете либо закрепить ее, либо, если сочтете нужным, изменить.

Концепция развития

Когда цель или миссия уже определены, большинство людей нуждаются в конкретном обозначении направления движения. Если миссия описывает, чем мы занимаемся или почему мы сейчас находимся в этой, а не в другой точке, то концепция развития (стратегическое видение) показывает, какой, в нашем представлении, может и должна стать организация, если будет успешно выполнять эту миссию. Лидер-визионер смотрит в будущее и «видит», какой должна стать организация, а затем на основе этой мечты или панорамы будущего выстраивает коммуникацию с другими людьми в организации – и это тоже ключевой элемент лидерства.

Потенциальным лидерам, которые не способны вообразить, каким станет будущее и какое место может занять в нем организация, будет нелегко общаться и вести себя так, чтобы вдохновлять и мотивировать других на третьем уровне. Точно так же, как из краткосрочных финансовых целей получаются слабые формулировки миссии, из краткосрочных финансовых представлений о будущем получаются слабые концепции развития. Стэн Дэвис хорошо разъясняет эту мысль в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect)[92]. Дэвис описывает, как эффективные лидеры мысленно переносятся в будущее и затем смотрят оттуда на нынешнее состояние организации. Между этим состоянием и будущим, которое воображает лидер, – путь, который должна пройти организация, чтобы воплотить концепцию в жизнь. Лидеры, которые умеют так мыслить, отмечает Дэвис, даже говорят c позиции свершившегося будущего: не «Чтобы воплотить концепцию в реальность, надо X, Y, Z», а «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Естественно, X, Y и Z – это те вещи, которые, в понимании лидера, необходимо сделать, чтобы продвинуться к воплощению концепции. Они становятся для организации целями и задачами на более краткосрочную перспективу, о чем мы поговорим позже.

Чем более подробны, наглядны и искренни концепции развития, тем больше они воздействуют на окружающих. Если лидер говорит только о том, чтобы вывести организацию на «мировой уровень» (а это словосочетание уже стало общим местом и почти утратило смысл), он упускает из виду множество деталей, которые должны проиллюстрировать людям, как именно выглядит «мировой уровень» в конкретной отрасли и конкретной организации. Эффективные лидеры способны вообразить, рассмотреть и затем описать в мельчайших подробностях свое представление о возможном – причем не один раз, а сотни раз в сотнях различных ситуаций.

К чему, по вашему представлению, должны прийти вы или ваша организация через 10 (или через 30) лет?

Часто менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники заявляют, что у них нет стратегической концепции развития, потому что их работа этого не предполагает, а вот если бы они занимали пост генерального директора, то тоже смогли бы мыслить более широко и «визионерски». Однако результаты анкеты «Стиль руководства» (см. рабочую тетрадь) – инструмента для самостоятельной оценки, который измеряет в том числе и интерес человека к «визионерству», – показывают, что должность человека в организации практически не соотносится с тем, сколько времени и энергии он уделяет разработке яркой концепции развития. Данные анкетирования говорят о том, что многие руководители почти не занимаются размышлениями о будущем, в то время как многие сотрудники низшего звена стремятся выработать четкое понимание своей деятельности. Очевидно, что умственные усилия по выработке концепции зависят от человека, а не от должности. Те, кто заслуженно поднимается на стратегические посты, уже выработали для себя основы корпоративной концепции развития и получают стратегическую должность потому, что продемонстрировали визионерские качества, а не потенциал к их развитию. Это не означает, что когда вы уже получили «визионерскую должность», то вырабатывать концепцию поздно, однако вы займете более выигрышную позицию в кадровом резерве и будете более эффективным лидером, если заранее начнете создавать собственную концепцию того, каким может и, по-вашему, должен стать ваш отдел (или организация в целом). Этот процесс поможет вам развить способность к стратегическому, концептуальному мышлению.

Еще одно обстоятельство, которым большинство оправдывает недостаток у себя концептуальных представлений: мир слишком быстро меняется, и предугадать эти изменения мы не в силах. Это всего лишь отговорка. Чтобы составить концепцию развития, предсказывать будущее необязательно – нужна способность живо представить, каким это будущее может и должно быть. Без такой концепции практически невозможно выработать стратегическое намерение, о котором мы говорили в главе 7. Представляете ли вы себе и можете ли описать, какой хотите видеть свою компанию через 10 лет? А через 20? А каким хотите видеть свое будущее? Вспомните слова Лили Томлин и задумайтесь, не пора ли формулировать конкретнее.

Визионерами не рождаются. Созданию концепций можно научиться, но это требует большого труда. Концепции порождаются обучением, чтением, сопоставлением, путешествиями, наблюдениями, фантазиями, поиском, анализом и множеством других видов деятельности, которые позволяют создавать и воспринимать новые представления о том, что возможно в будущем. Если вы хотите стать эффективным лидером, вам нужно уже сейчас упражняться в визионерских навыках. Регулярно размышляйте о том, в каком направлении движетесь вы или ваша организация, и о том, что вы или организация будете (или должны) собой представлять через четыре года, через 10, 20, 30 или 100 лет; расширяйте свой круг чтения; придумывайте собственные всеобъемлющие решения для злободневных проблем – личных, организационных или общегосударственных.

Формулировка концепции развития будет неполной, если не включить в нее концепции для различных элементов устава, по которому вы действуете. Концепция для общества в целом может включать концепции развития обороны, здравоохранения, экономики и культуры. Для организации – представления о дальнейшем развитии финансового состояния, клиентской базы, репутации в обществе, внутренних процессов, сотрудников, то есть фактически всех аспектов современного бизнеса. Для команды – описание групповой культуры, требований к участникам, производительности, направлений деятельности и т. д. Для индивида это могут (должны) быть концепции физического, интеллектуального, социального, профессионального, финансового, семейного – всех аспектов жизни.

Для тренировки визионерских навыков можно начать регулярно задавать себе сложные вопросы: «Как бы я действовал(а) в нынешней экономической ситуации на посту главы правительства или президента? Какой мне представляется моя компания в будущем веке? Как она функционирует, какой пользуется репутацией? Чем я планирую заниматься в 45 лет? В 55? В 65?» В ванной, в дороге, перед сном уделяйте время размышлениям о том, что бы вы сделали, если бы занимали высшую должность в стране, в регионе, в организации, в отделе – или в своей жизни.

Если вы всерьез займетесь таким саморазвитием, то начнете выделять время на чтение и размышления об этой теме и письменно фиксировать свои представления о возможных вариантах будущего. Естественно, первые идеи не всегда будут окончательными; но главное – это начать, а затем развивать свои способности постоянным упражнением и повторением пройденного. Величайших успехов в этом достиг Коносукэ Мацусита, глава японской компании Panasonic (бывшей Matsushita Electric), глобального производителя электроники. Концепция развития, составленная Мацуситой, охватывает 250 лет и состоит из десяти частей по 25 лет, каждая со своими целями и стратегическими задачами.

Визионерство – это больше чем полет фантазии; это сложное интеллектуальное упражнение. Как и физические упражнения, оно требует усилий. Вам придется разминать и напрягать свое мышление, мировоззрение и базовые представления о том, что возможно. При этом вы должны сохранять реалистичный взгляд на мир и учитывать всю доступную вам фактическую информацию. Если вы только предаетесь мечтаниям или строите свои концепции, игнорируя сложные и неблагоприятные обстоятельства, это вовсе не способствует саморазвитию.

Концепция развития – это мишень, показывающая участникам организации, куда целиться. Если формулировка миссии определяет, чем мы занимаемся, то формулировка концепции описывает, к чему мы стремимся. Эти два шага – обозначение миссии и создание концепции развития – мы рассматриваем как первый и второй этапы составления организационного устава. Миссия и концепция составляют обложку стратегической книги вашей организации; содержание ее заключено между ними. Корешком же этой книги, который не дает ей рассыпаться, служит система ценностей.

Формулировка ценностей отвечает на вопрос: «Какими принципами мы будем руководствоваться, чтобы выполнить свою миссию и воплотить в жизнь нашу концепцию развития?» Формулировки ценностей – это декларация принципов, в соответствии с которыми организация осуществляет свою миссию и реализует концепцию развития. Ценности субъективны в том смысле, что необязательно ориентированы только на производительность; будущее можно создавать бесчисленным множеством разных способов.

Какие принципы вы и ваша компания отстаиваете в своей деловой активности?

Формулировка ценностей определяет, каких способов или принципов мы будем придерживаться, а от каких откажемся. К примеру, одна крупная компания недавно объявила вслед за многими другими о сосредоточении своего внимания в ближайшие десятилетия на рынке Юго-Восточной Азии, отметив при этом, что, невзирая на распространенную практику откатов и подкупов, которая во многих странах этого региона считается нормой, не будет участвовать в проектах, где потребуется такое «неэтичное» поведение. Подобная формулировка ценностей явно отразится на прибыльности во многих отношениях.

Другой пример: руководители филиалов международной коммуникационной компании, которая сложилась путем поглощения, встретились для обсуждения стратегии. При этом они затронули небольшое направление деятельности одного из руководителей, касавшееся производства и трансляции спутниковых программ, в результате чего выяснилось, что в ассортименте продукции одной из поглощенных фирм имеются фильмы для взрослых. Несмотря на быстрый рост и прибыльность данного сегмента, на встрече был поднят вопрос о том, будет ли компания работать в этой части отрасли. Так диалог о ценностях задает тон для всей организации, определяя, как она осуществляет свою миссию и движется к воплощению концепции развития.

Многие компании с удовольствием перечисляют свои ценности в публичных документах; это делается для того, чтобы помочь сотрудникам, а также не принадлежащим к организации людям понять, за что выступает руководство фирм и как должны действовать ее участники. Если красивые формулировки подкреплены поведением руководителей и лидеров компании, то ценности, скорее всего, хорошо закрепятся в мышлении и поведении остальных членов организации. Если же реальное поведение лидеров противоречит заявленным ценностям, то и сотрудники, и внешние наблюдатели заметят двуличность и либо уйдут в другие компании, либо отвлекутся от публичных формулировок и постараются выявить «истинные» намерения лидеров. Поэтому, как уже отмечалось выше, невозможно говорить о лидерстве, не касаясь вопросов ценностей и этики.

Серьезная задача для лидерства – действовать в соответствии с заявленными ценностями. Один из самых деморализующих факторов – явный разрыв между словами и делами лидера. Когда вы обдумываете, выявляете и доносите до окружающих свои личные или организационные ценности, вы должны быть уверены, что ваши действия служат их примером. В противном случае этого делать не рекомендуется.

Возможно, вам приходилось видеть формулировки ценностей. Одна компания выпустила листовку с базовыми ценностями, где таковыми провозглашались принципиальность, общение, ответственность, уважение и выдающееся мастерство и приводились простые понятные фразы, отражающие эти ценности (например, «Я принципиален, когда выступаю за то, что считаю правильным»). В другой компании руководящие принципы печатались на особых карточках: «Создаем рабочую среду, где каждый свободно высказывается», «Горим желанием расти вместе с партнерами», «Выявляем и вознаграждаем высокую производительность», «Нормирование определяет успехи», «Скорость – наша визитная карточка», «Наша цель – мотивированная, производительная и диверсифицированная рабочая сила», «Честность и взаимоуважение». Федерация имени Квон Джэхва, объединяющая около 80 школ тхэквондо, развешивает в залах большие плакаты с пятью ключевыми ценностями: «Вежливость», «Честность», «Упорство», «Самоконтроль», «Неукротимая воля».

Когда формулировки ценностей тщательно продуманы и последовательно реализуются, они чрезвычайно полезны. Ими можно руководствоваться в отборе и продвижении персонала, в ежедневном принятии решений, разработке продуктов, производственной деятельности, взаимоотношениях с клиентами, организационном планировании, отношениях с государством, рекламе и практически любом другом направлении деятельности организации. Ценности указывают, какие решения могут быть приняты, но не диктуют нам, как поступать. Мы должны сами понять, как продвинуться от миссии к концепции.

Формулировка стратегии не совпадает с формулировкой миссии, концепции развития или ценностей. Стратегия – это выбор общего подхода организации к осуществлению формулировки миссии, который позволяет при этом получить конкурентное преимущество. В этом смысле формулировка стратегии отвечает на вопрос «как», миссии – «зачем», а концепции – «что». В отличие от ценностей, основанных на принципах деятельности, стратегия выражает общие решения по поводу направлений деловой активности. В этом отношении стратегия более конкретна, чем формулировка ценностей, но менее конкретна, чем формулировка целей. Стратегия может иметь разные маршруты движения к воплощению концепции развития, но позволяет нашим заявленным ценностям и далее управлять нашими действиями на этом пути.

Стратегия: Какой путь вы выберете к воплощению своей концепции развития?

Стратегии могут относиться к различным функциям фирмы или ее деятельности в целом. Стратегические вопросы требуют ответов в области финансов, производства, маркетинга и кадровой политики: «Какова наша финансовая стратегия? Какова наша потребительская стратегия? Какова соответствующая рабочая стратегия? Какова наша стратегия отношений с сотрудниками? Какой капитал у нас будет преобладать – собственный или заемный? Будем ли мы продавать свои акции на бирже? Что выберем – закупку или собственное производство? Нацелимся на высокоприбыльный или низкоприбыльный сегмент? Какие процессы отдадим на аутсорсинг и куда? Как мы будем привлекать и удерживать квалифицированные кадры?» И так далее. Стратегии по определению рассчитаны на длительный период и нелегко поддаются изменению. Поскольку большинство компаний формулируют наряду с корпоративной стратегией также частные стратегии для управления финансированием, производством, маркетингом и организационным процессом, эффективные организации находят способ связать эти стратегии друг с другом так, чтобы все они слаженно работали на общую стратегию фирмы. Цель стратегии – создать такой набор организационных возможностей, который обеспечит добавление большой ценности, трудность имитации и будет относительно уникальным.

Итак, в итоге этот набор стратегий должен быть нацелен на выработку в фирме относительно уникальных возможностей, которые направлены на группу потребителей. Обратите внимание, что возможности – не то же самое, что компетенции. Под компетенциями понимаются относительно неявные и индивидуальные навыки в разных частях организации. Они могут быть связаны с технической стороной дела, отношениями с клиентами, управлением процессами, компьютерным управлением, сбором данных и другими узкими областями. Компетенции превращаются в конкурентные возможности тогда, когда они взаимосвязаны и интегрированы таким образом, чтобы значительно усиливать друг друга. Например, компания собирает много данных о клиентах, но лишь в том случае, если менеджеры по работе с клиентами хорошо подобраны и умеют применять эти данные своевременно, будет полностью реализовано потенциальное преимущество организации (см., в частности, пример Capital One[93]). Эти конкурентные возможности (в случае с Capital One это сегментирование и обслуживание рынка финансового кредитования практически на персональном уровне) создаются совокупностью отдельных специализированных компетенций охватывающих их организационных структур, связывающих их процессов и лидерского поведения, которое способствует их развитию. По мере того как эти возможности совершенствуются, они все труднее поддаются имитации и, как следствие, выделяют фирму из ряда конкурентов, обеспечивая ей преимущество на рынке. Очевидно, что эффективное лидерство подразумевает непосредственную работу с процессом, определяющим такой стратегический фокус внимания, и надзор за развитием конкурентных возможностей организации.

Соответственно, эффективный лидер должен понимать миссию, видеть и постоянно доносить до сведения других четкую концепцию развития, опираться на незыблемые ценности и знать, как инициировать и ввести изменения, которые окажут долговременное и положительное воздействие на организацию. Такой подход намечает главные целевые области для руководства стратегическими изменениями: миссия, концепция развития, технологии, организационное планирование, а также привлечение, развитие и использование кадров.

Цели, как известно, бывают и краткосрочные, и долгосрочные. Долгосрочные цели приближены к формулировке концепции развития, в то время как краткосрочные служат контрольными точками на пути к ее реализации. Краткосрочные цели помогают каждому определить, чем заниматься сегодня и завтра, и соотнести формулировки миссии и концепции развития с собственной деятельностью.

По каким показателям вы будете оценивать успехи на пути к воплощению концепции развития?

Именно в этом кроется опасность текущих целей. Если члены организации не видят, не понимают и не связывают вместе миссию, концепцию развития, ценности и стратегию фирмы (независимо от четкости их формулировок), то возрастает соблазн ограничиться краткосрочными целями и сосредоточить свою деятельность на их достижении. В этом нет ничего страшного, пока заявленные краткосрочные цели соотносятся со стратегией. Однако мир меняется все быстрее и все более непредсказуемо, и становится труднее выбирать конкретные цели, которые всегда соответствовали бы потребностям клиентов. Политические, экономические и общественные явления трансформируются настолько быстро, что многим фирмам все труднее удается ставить реалистичные цели на год, не говоря уже о двух- или трехлетней перспективе.

Тем не менее краткосрочные (на месяц, квартал или год) цели, основанные на правильных критериях, могут быть очень полезны в управлении повседневной деятельностью. О том, как ставить цели, как их формулировать и достигать, написано немало книг. В большинстве своем их содержание сводится к тому, что эффективные цели (как личные, так и организационные) напрямую связаны с миссией и концепцией развития; они конкретны, ясны, ограничены сроками и достижимы. Однако, как отмечалось в главе 7, стремление к постоянному совершенствованию путем достижения краткосрочных целей на самом деле способно привести к стратегической гибели. Цели на квартал не отражают всей полноты стратегической концепции развития. Конечно, квартальные результаты заслуживают внимания; но они не являются самоценностью и конечной целью организации. Руководители, которые принимают квартальные цели за стратегическую концепцию, лишены таковой.

Заключение

Руководители, которые не различают понятия, содержание и формулировки миссии, концепции развития, ценностей, стратегии и целей, предлагают своим сотрудникам достаточно запутанную картину. Если вы понимаете разницу между этими элементами всеобъемлющего организационного устава, вы сможете лучше наполнять их содержанием, доносить их смысл до окружающих, координировать с их помощью и заряжать энергией участников организации. Этот процесс схематически изображен на рис. 8.3. Когда у потенциального лидера нет четкой концепции будущего развития организации, в нашей базовой модели лидерства ломается связь «север – восток». Без нее нарушается и линия «север – запад», общение лидера с последователями. Если контакт с лидером не налажен, сотрудники не могут составить собственное представление о том, над чем работают, то есть не сформируется линия «восток – запад», и руководителю придется постоянно контролировать сотрудников, направляя их усилия на краткосрочные цели.

Напротив, когда у лидеров есть четкое понимание миссии и концепции развития организации, они хорошо подготовлены к разговору с сотрудниками (и не только) на этом уровне. Они могут рассказывать о том, зачем занимаются этим делом, что пытаются создать и каких потребителей обслужить. Это помогает сотрудникам «увидеть» цель собственной деятельности – цель заметно более крупную, чем повышение чужого благосостояния. Такая концепция начинает формировать связь «восток – запад» и снижает необходимость в постоянном контроле. Если организационная структура, включая системы подбора персонала, организации труда, оценки, поощрения и обучения, поддерживает эту концепцию развития, то линия «восток – запад» укрепится, а вслед за ней и линия «юг – восток», связь сотрудников с организацией.

Шестой и последний элемент организационного устава, таким образом, это лидер, который определяет остальные составляющие. Если первые пять элементов неясно выражены, не вдохновляют сотрудников или не соответствуют друг другу, остается только спросить руководство: «Почему вы не стараетесь четко сформулировать эти элементы?» Такой прямой вопрос может поставить в тупик. Иногда на него отвечают: «Потому что это не относится к управлению предприятием». В таких случаях руководитель воспринимает «написание миссии» или «составление концепции развития» как некий посторонний проект, на который его уговорили, а не как естественный процесс, в который он верит сам. При этом беседы с сотрудниками часто показывают, что они плохо понимают, к чему стремится фирма и чего от них добиваются, помимо ежедневного восьмичасового присутствия, оправдывающего их зарплату. Это очень известный и широко распространенный рецепт средних результатов.

Иногда руководитель признается: «Я не знаю, как работать с этими элементами». В таком случае есть надежда. Лидер готов учиться и приобщать к обучению коллег. Вместе вырабатывая общие взгляды на миссию, концепцию развития, ценности, стратегию и цели, они сплачиваются как команда и, что еще важнее, разделяют одни и те же представления о своей организации. Проработав личный и групповой устав, многие чувствуют воодушевление и целеустремленность в работе. Создание организационного устава – это большой шаг к освоению и успешному применению на практике лидерства третьего уровня.

В рабочей тетради отведено место для работы над личным уставом, уставом рабочей группы и организации. Не останавливайтесь на первом же варианте, который составите: по мере того как вы совершенствуете свои уставы, регулярно их пересматривая, обновляя и оттачивая формулировки, ваше стратегическое мышление станет более ясным, а способность общаться с подчиненными на третьем уровне улучшится.

Главные идеи

1. Многие руководители слабо ориентируются в стратегической терминологии, принимая краткосрочные текущие цели за миссию, стратегию и даже концепцию развития.

2. Устранить путаницу помогает понятие устава. Устав состоит из формулировок миссии, концепции развития, ценностей, стратегии, текущих целей и определяющего все это лидерства.

3. Формулировка миссии определяет смысл существования организации и искусным и запоминающимся способом высказывает ее цель.

4. Формулировка концепции развития – это мысленная/умозрительная и словесная картина возможного и желаемого, по мнению лидера, будущего организации. Концепцию не нужно «угадывать» – это вопрос желания, веры и ценностей.

5. Формулировка ценностей раскрывает принципы, по которым компания будет вести дела. Декларировать ценности опасно, если руководство не подтверждает их своим поведением.

6. Стратегия – это набор различных решений, функциональных и организационных, которые определяют, как компания собирается действовать, чтобы воплотить свою концепцию развития. В фирмах с долгой историей стратегия может меняться от десятилетия к десятилетию, но ежегодные или ежеквартальные изменения считать стратегическими нельзя – мобилизация ресурсов для выработки корпоративных возможностей в поддержку новой стратегии требует много времени и сил.

7. Текущие цели часто путают со стратегическим намерением. Они представляют собой краткосрочные (часто квартальные) целевые показатели по ключевым критериям успеха на стратегическом пути. Неудачный выбор критериев может увести в сторону даже мощную стратегию, потому что будет подавать сотрудникам противоречивые знаки и поощрять поведение, которое на самом деле ведет к поражению.

8. Понятие устава можно применить к организации, различным подразделениям и рабочим группам в ее составе и даже к отдельным личностям. Правильно сформулированный личный устав поможет потенциальному лидеру выбрать перспективы карьерного роста, эффективно выстроить коммуникации с окружающими и предложить организации более надежный план.

Вопросы к размышлению

1. В чем цель вашей жизни?

2. Какова ваша концепция развития на будущее?

3. Какие ценности вы поддерживаете – на словах и на деле?

4. Какую стратегию вы проводите, чтобы воплотить свою концепцию развития?

5. Каковы ваши краткосрочные цели на год, по которым вы будете судить об успехах на этом стратегическом пути?

6. Какова цель вашей рабочей группы? Можете ли вы ее выразить в яркой и запоминающейся форме?

7. Какую концепцию развития вы видите для своей рабочей группы или организации? Какой, по вашему мнению, должна стать организация через 5 или 10 лет?

8. Какие ценности вы демонстрируете в рабочей группе? А что сказали бы ваши коллеги, если бы выражали свое мнение анонимно?

9. Какова ваша стратегия продвижения к воплощению вашей концепции развития рабочей группы или организации?

10. Почему вы ждете и позволяете другим формулировать миссию, концепцию развития и стратегию для вашей рабочей группы и (или) организации?

11. Что вам нужно делать иначе, чтобы яснее сформулировать миссию, концепцию развития, ценностей и стратегии для вашей рабочей группы или организации?

Энди назначили руководителем группы по разработке нового продукта. До этого он возглавлял другие подразделения, но продолжает сомневаться, получается ли у него руководить людьми. Компания производит широкий ассортимент потребительских товаров по всему миру. У Энди в прямом подчинении несколько сотрудников штаб-квартиры, остальные участники группы (из двух десятков филиалов в разных странах) подчиняются ему в рамках матричной структуры. Размышляя над своими новыми обязанностями, он думает, как лучше организовать свои идеи и приступить к руководящей деятельности.

В рабочей тетради вы найдете три таблицы, которые помогут вам продумать уставы для организации, группы и себя лично. Эти страницы пригодятся вам для первых заметок, пока вы разбираетесь в своих стратегических идеях на всех трех уровнях. Для полной версии устава можете сделать такие же таблицы в любом текстовом редакторе.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Осознать, что нельзя доверять своим ощущениям и убеждениям безгранично, но сохранить при этом стремление понять действительность, лежащую за пределами нашего ограниченного восприятия, – значит сделать первый шаг на пути к мудрости.

Михай Чиксентмихайи, «Эволюция личности» (The Evolving Self), 242

В этом разделе мы изучим верхний элемент на схеме лидерства – природу человеческого поведения. Нам свойственно действовать по привычке, то есть воспроизводить одни и те же поступки не задумываясь. Мы вырабатываем для себя программу, которая нередко контролирует всю нашу жизнь. Если сомневаетесь, вспомните, бывало ли так, что вы выезжали из дома в выходной и вдруг обнаруживали, что находитесь уже на полпути на работу. Ежедневная дорога на работу и с работы – это привычная программа, которую мы часто повторяем автоматически, стоит только запустить шаблон (выехать из дома). Другой пример: случалось ли, что вы на занятии или совещании, когда кто-то собирается выступить, ловили себя на мысли: «Я знаю, что он(а) сейчас скажет – это предсказуемо!».

А теперь вопрос. Подумайте обо всех, с кем вам довелось общаться в жизни, и попробуйте угадать, на сколько процентов в среднем их видимое поведение (первого уровня) состоит из привычек? Как вам кажется? Не раздумывайте долго. Запишите свой ответ прямо здесь: ___%.

Итак, с первым уровнем и видимым поведением разобрались. А теперь подумайте снова о тех же людях и предположите, на сколько процентов в среднем состоит из привычек их мышление? Запишите ответ здесь: ___%.

Наконец, перейдем в загадочную сферу подсознательных и бессознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), описывающих наше реальное и идеальное видение мира. Как вам кажется, на сколько процентов в среднем ЦУПО людей состоят из привычек? Ответ: ___%.

Вы, конечно же, понимаете, что точные ответы на эти вопросы найти непросто. Мне еще не встречалось всеобъемлющего научного исследования на эту тему. Зато могу вам сообщить, как на эти вопросы ответили около 2000 менеджеров высшего звена и руководителей из разных стран мира. Итак, если задать эти вопросы практикам управления (государственного, функционального, бренд-менеджерам и т. д.) в контексте обучения руководителей, их ответ таков: «Это огромные числа».

То есть руководители во всему мире полагают, что большинство людей, с которыми им доводилось общаться, находятся во власти привычек. Иными словами, мы с вами раз за разом делаем одно и то же не задумываясь.

О внимании и осознанности написано много качественной и интересной деловой литературы. Одна из лучших книг по этому вопросу – «Осознанность» (Mindfulness) гарвардского профессора Эллен Лангер. По замечанию автора, люди, как правило, не обращают особого внимания на то, что делается вокруг. Эллен Лангер рассказывает, что многое в жизни можно изменить, если более осознанно воспринимать происходящее[94]. Известный исследователь организационного поведения Генри Минцберг приводит такие слова Сола Алински: «Большинство людей не накапливают жизненный опыт. Они идут по жизни и пропускают разные ситуации через себя, не переваривая. А ситуации только тогда становятся опытом, когда их переваривают, когда о них размышляют, соотносят их с общими закономерностями и синтезируют»[95].

Многие стараются помочь окружающим жить более осознанно. Это не только университетские преподаватели, как Лангер, но и инструкторы по боевым искусствам, которые учат «мягкому видению», позволяющему моментально оценить всю обстановку; и футурологи, которые предлагают нам рассмотреть общие тенденции, еще не проявившиеся в нашей повседневности, и заранее подготовиться к ним; и журналисты, которые всегда ищут яркие сюжеты, отражающие социальные и иные закономерности. Невзирая на все их усилия, мы, как правило, усваиваем привычки еще в детстве и юности и затем закрепляем их до самой старости.

Большинство этих привычек укореняется в результате повторения. Поговорка гласит: «Повторение – мать учения», и в физиологическом смысле это действительно так. Новорожденный полностью зависим от тех, кто заботится о нем и обеспечивает его безопасность и рост. Когда ребенок начинает осознавать окружающую обстановку и выделять в ней «объекты» (например, родителей), это стимулирует определенные связи между нейронами, не задействуя другие. В течение приблизительно шести первых лет жизни нейронные и нейронно-мускульные связи, которые часто были задействованы, становятся более прочными и активными, а те, которыми не пользовались, ослабевают, атрофируются и в конечном счете всасываются обратно в тело. Ученые выделяют в качестве важнейшего показателя обучения продолжительность циклов человеческой деятельности. Сокращение продолжительности циклов (времени, которое требуется на выполнение задачи) указывает на наличие «кривой обучения». Факты говорят: чем больше человек упражняется, тем лучше развиваются его навыки.

Итак, под «привычкой» мы понимаем «бездумное повторение». А как это относится к лидерству? Очень просто. Если человек не способен управлять собственными привычками, не говоря уже о чужих, как можно кого-либо считать «лидером»?

Главный вопрос в жизни

Теперь перейдем к вопросу, который я считаю в жизни самым важным. Да, это смелое заявление. Этот вопрос мне встретился в одной из лучших книг, которые я когда-либо читал, – «Эволюции личности» Михая Чиксентмихайи[96], бывшего заведующего кафедрой психологии в Чикагском университете. Главная идея книги такова: если учесть, насколько поведение людей определяется привычкой, а большая часть этих привычек обусловлена нашим «наследием» в двух видах – генетикой и ЦУПО (или, в терминологии Ричарда Докинса, «мемами»), возникает следующий вопрос:

Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и ЦУПО (мемов) от поколения к поколению?

К сожалению, как утверждает Чиксентмихайи, для многих ответ – нет, и причина этого в том, что большинство из нас не хотят или не могут пересмотреть ЦУПО, усвоенные в раннем детстве. Он отмечает, что человек становится по-настоящему свободным взрослым тогда, когда «преодолевает» некоторые ЦУПО, воспринимаемые в силу ограниченности опыта как истинные[97]. До тех пор пока мы не желаем или не можем пересмотреть свои базовые ЦУПО, мы вряд ли способны изменить свое понимание мира и наше в нем поведение. Рефлексия, направленная на то, чтобы выявить свои базовые ЦУПО и рассмотреть их с позиции взрослого человека, а не беззащитного ребенка, является критически важной для самоосмысления и эффективного руководства собой[98]. После этого нам нужно развить в себе навыки влияния на окружающих, основанные на новом понимании причин чужого поведения. Наша манера говорить, привычки в общении и мышлении, критерии хорошего и плохого, опирающиеся на исторические ЦУПО, в меняющемся мире могут утратить свою полезность. Наконец, нам нужно переоценить свою роль и значение стратегии в планировании изменений и управлении ими в организации – ведь организации обычно отражают ЦУПО своих лидеров. Люди, которые не хотят, не могут измениться или даже подумать о том, чтобы измениться, де-факто повторяют в будущем свое прошлое поведение. И вся их жизнь превращается в воспроизведение привычек, сформированных в раннем возрасте.

Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов.

Каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает

Этот же принцип справедлив и для организаций. Эдварду Демингу, консультанту по совершенствованию процессов, который после Второй мировой войны сотрудничал с вооруженными силами США, а затем с японской промышленностью, приписывают изречение: каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. Логика ясна: вы достигаете таких, а не иных результатов потому, что так, а не иначе, ведете себя в мире. Если вы хотите добиться других результатов, нужно менять свое поведение. Ассоциация анонимных алкоголиков приводит похожее утверждение (возможно, принадлежащее Альберту Эйнштейну): «Безумие – это когда повторяешь одни и те же действия, а ожидаешь разных результатов».

Это применимо и к нашему поведению: каждый действует в мире так, чтобы получать именно те результаты, какие получает. Если мы хотим других результатов, мы должны действовать как-то иначе. Из этого следует, что все изменения начинаются с личности (рис. 9.1). А это означает, что руководство собой («самолидерство») является основой для эффективного лидерства в команде, организации и обществе.

Готовность и умение пересмотреть свои привычки – это признак зрелости. Иными словами, в детстве мы приобретаем большинство ЦУПО, потому что нас к ним приучают. В какой-то момент каждый из нас так или иначе превращается из беззащитного ребенка в подростка, затем достигает молодости, зрелости и старости. Если на этом пути мы не научимся исследовать свои привычки и ЦУПО, можно ли говорить о том, что мы «думаем за себя»? Конечно, дети, которые родились и воспитывались в Центральной Африке, Скандинавии, Австралии, Пакистане, Китае или любом другом из регионов мира, вырастают людьми с очень разным мировоззрением. Тем не менее, будучи взрослыми, большинство из нас держатся за те самые привычные способы мышления и убеждения, которые так жадно впитали в своем регионе. Готовность рассматривать свою программу на всех трех уровнях – признак того, что человек начинает мыслить самостоятельно. Изначально мышление и убеждения не выходят за пределы уклада, предписанного извне, семьей и культурой. И в этом смысле способность «преодолеть», по выражению Чиксентмихайи, наше генетическое и меметическое наследие, является признаком зрелости, взросления и мудрости – и перехода к руководству собой.

Чиксентмихайи – не единственный автор, отмечавший, что настоящее лидерство всегда начинается с себя. Чарльз Манц одним из первых вынес понятие «самолидерства» в заголовок книги[99] и впоследствии развил эту тему в соавторстве с Крисом Неком[100]. Кен Бланшар связал его со своей темой «одноминутного менеджера»[101]. Итак, с чего же начинать руководство собой?

Что делать?

Когда Чиксентмихайи говорит о «преодолении» усвоенного в детстве, он не призывает забыть все, чему вас учили раньше. Представьте, что вы разбираете гардероб и решаете, что оставить, что выбросить, а что докупить. Точно так же можно рассмотреть (или пересмотреть) свои привычки: одни хорошо работают в глобальной экономике (их оставляем), другие стали неэффективными (их выбрасываем), а третьи нам бы пригодились, но пока у нас их нет. В рабочей тетради вы найдете простую таблицу для сортировки привычек. Можете заполнять ее постепенно, фиксируя поведенческие привычки (всех трех уровней), которые вы хотели бы «оставить – выбросить – приобрести» по мере работы над книгой, обучения или карьерного роста.

Еще одно хорошее средство, чтобы лучше понять свое мышление и убеждения, – это вести дневник мыслей и ощущений. Себя проще «увидеть», когда вы читаете то, что сами записали некоторое время назад. А умение видеть себя, воспринимать себя с позиции более взрослого и понимающего человека и осознанно решать, в каком направлении расти, – это признак зрелости и мудрости и крепкая основа для решений о том, как руководить окружающими.

Стоит фиксировать в дневнике свои усилия по управлению привычками первого уровня, то есть насколько вам удается поддерживать режим сна, еды и питья, физических упражнений, социализации, учебы и так далее. Многие из этих привычек, включая еду, курение, употребление алкоголя, физическую активность и социализацию, сильно влияют на ваше здоровье. Тем не менее далеко не всем удается изменить такие привычки к лучшему, а это чревато снижением энергии в жизни и работе. Упражнение «Управление своей энергией» в рабочей тетради поможет вам задуматься о том, какие привычки повышают ваш энергетический уровень, а какие – понижают. Если лидерство действительно заключается в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих, то начинать надо с этого.

Один из ключевых элементов руководства собой – это способность контролировать собственный стресс. Лидерские роли очень многого требуют от человека, и чем выше его положение, тем больше ответственность. Обратите внимание, как быстро седеют на высших должностях политические лидеры ведущих стран. Доказано, что стресс оказывает значительное влияние на массу тела, на развитие сердечно-сосудистых заболеваний, на различные зависимости, такие как курение, и на продуктивность. Эффективные лидеры учатся управлять своим стрессом так, чтобы не терять работоспособности. Они знают, что небольшой стресс (эустресс) полезен, но переизбыток стресса губителен.

Не сомневаюсь, что вы знакомы со многими распространенными советами, как контролировать стресс, и наверняка испробовали некоторые на своем опыте. Главными из них являются хороший сон, правильное питание, снижение потребления стимулирующих веществ (таких как кофеин), частая и регулярная физическая активность, медитация, здоровые интимные отношения с партнером, хобби и регулярные перерывы в работе, в том числе отпуска и каникулы. Хотя эти рекомендации просты и научно обоснованы, многие руководители им не следуют. Они все время завалены работой, постоянно в разъездах, их телефон разрывается от звонков и сообщений, то и дело возникают проблемы – и становится уже не до следования полезным советам. Один бывший генеральный директор Honeywell Aerospace признавался, что его настолько увлекала работа, что он забывал пообедать и поужинать и засиживался допоздна. При этом у него был очень плотный график командировок, а значит – недосып, обильные ужины, многочисленные мероприятия и почти полное отсутствие физической активности. Когда кардиолог позвонил ему прямо на совещание и вызвал для срочной беседы, директору пришлось понять, что, даже если он сам не осознавал (на втором уровне), в каком стрессе живет, его тело об этом помнило. Уровень кортизола вырос, объем талии тоже, а артерии постепенно закупоривались. К счастью для нашего героя, врачи пересадили ему в сердце три артерии из руки и предотвратили серьезный сердечный приступ, который угрожал его жизни. Возможно, ему стоило бы в какой-то момент спросить себя: «Помогают ли мне мои повседневные привычки успевать больше – или сокращают мою карьеру и жизнь?» Каждому из нас нужно почаще устраивать такую «разъяснительную беседу» с самим собой. Это вопрос самоуправления.

Заключение

Человеку свойственно действовать по привычке, и пока мы не начнем с этим бороться и не научимся более осознанно управлять своим поведением, наши попытки руководить окружающими будут восприниматься как ханжество и диктатура. Только взрослый человек с сильным самосознанием и внутренним локусом контроля, твердо намеренный развиваться осознанно, а не в ответ на окружающие изменения, способен добиться успеха в руководстве собой. Руководство собой, или «самолидерство», подразумевает честный ответ на вопрос: действительно ли я взрослый и независимый человек, или всего лишь пассажир, следующий по маршруту, проложенному предыдущими поколениями? Стремление самостоятельно определять свой путь создает прочную основу для того, чтобы в дальнейшем побуждать окружающих меняться – то есть быть для них лидером.

Главные идеи

1. Человек склонен действовать по привычке.

2. Действовать по привычке означает повторять одни и те же действия не задумываясь.

3. Каждая организация идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает. То же самое можно сказать и о человеке.

4. Важнейший вопрос в том, приобретет ли человек или организация способность и интерес к переоценке и перестройке своих привычек. У большинства людей такой интерес не появляется вообще.

5. Если человек (или организация) не может увидеть, проанализировать и оценить свои подсознательные привычки, то, скорее всего, так и будет всю жизнь повторять одни и те же ошибки.

6. Желание и умение пересматривать свои привычки можно считать признаком зрелости.

7. Дурные привычки усугубляют проблемы, связанные со стрессом. Эффективные лидеры учатся контролировать стресс с помощью сна, физической активности, правильного питания, отношений и медитации.

8. Руководство собой кажется парадоксальным понятием, однако умение воздействовать на собственное поведение на всех уровнях – это предпосылка к тому, чтобы эффективно руководить окружающими.

9. Хотя мы не всегда можем повлиять на окружающую обстановку, мы всегда можем научиться управлять собой так, чтобы более продуктивно взаимодействовать с миром. Иначе мы проживем всю жизнь пассажирами, следующими по маршруту прошлых поколений.

Вопросы к размышлению

1. Перечислите 10 главных ценностей, которыми руководствуетесь в жизни. Где вы их усвоили, от кого переняли?

2. Попробуйте выделить пять привычек (любого уровня) в своем распорядке дня. Какие шаблоны поведения вы воспроизводите день за днем, не задумываясь? Оцените каждый из них: как он влияет на вашу зрелость и благосостояние, помогает вам или мешает? Каким образом?

3. Выполните упражнения «Оставить – выбросить – приобрести» и «Управление своей энергией» в рабочей тетради в конце книги.

Каждое утро Пэт встает, заваривает себе чашку кофе и читает газету, неторопливо выкуривая сигарету. Затем принимает душ, одевается, выходит из дома, поворачивает направо, заходит в метро и едет 40 минут до ближайшей к работе станции. В дороге Пэт читает новый роман. На первом этаже офисного здания, в котором работает, Пэт покупает круассан и кофе и поднимается в лифте на свой этаж. На рабочем месте он просматривает входящую почту и около часа отвечает на электронные письма, которые пришли за ночь. Затем он зарывается в стопку бумаг, относящихся к его последнему проекту. В середине утра Пэт поднимает голову: на часах 10:23, в десяти метрах сидит руководитель, который на 30 лет старше Пэта и занимается тем же самым, что и он, только с бóльшими числами и за стеклянной стенкой. Пэт шевелит затекшими пальцами ног и возвращается к работе. Вечером он чувствует себя очень усталым. Дома он готовит несложный ужин с большим содержанием углеводов, около часа смотрит телевизор и ложится спать.

Выполните в рабочей тетради упражнения «Управление своей энергией» и «Жизненный баланс». Оцените, насколько вам удается управлять собой в разных аспектах жизни. Ваше руководство собой готовит вас к тому, чтобы делать в жизни то, чего вы хотите? Что бы вам хотелось для этого изменить в себе к лучшему?

Таблицу и схему к упражнению «Жизненный баланс» в электронном виде (на английском языке) вы можете скачать на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Быть самостоятельным означает действовать в соответствии со своей натурой – чувствовать себя свободным в своих поступках, не подчиненным ничьей воле, кроме собственной. Когда человек самостоятелен, он делает то, что делает, по собственному желанию, с искренним интересом, и осознанно посвящает себя этой деятельности. Его действия исходят из подлинного самоощущения и потому самобытны. Напротив, подконтрольный человек действует только под влиянием внешнего давления, без личного побуждения. Поведение человека в этом случае не является выражением его личности, поскольку она угнетена контролем. В этом состоянии можно говорить об отчужденности человека от деятельности.

Эдвард Деси, «Почему мы поступаем так, а не иначе» (Why Do We Do What We Do)[102]

Лидеры заинтересованы в том, чтобы оказывать влияние на людей; но пока они не поймут причин поведения окружающих, их усилия будут приводить к непредвиденным, непредсказуемым результатам и даже вызывать отчуждение. В попытках добиться от других большей активности и работоспособности они могут получать противоположные результаты. Допустим, вы пытаетесь ориентировать подчиненных на конкретное действие, но, что бы вы ни делали, они не реагируют. С другой стороны, бывает, что ваш начальник просит вас что-то сделать, а вы никак этим не займетесь. Когда люди поступают не так, как нам нужно, их видимое поведение нас часто озадачивает. Если вы хоть раз спрашивали себя: «Да почему же он так сделал?» – вы сталкивались с этой проблемой. Дома, на работе, в свободное время вы, конечно же, неоднократно были свидетелями поступков, которые казались вам неожиданными, необычными или совершенно нелогичными. И наверняка вам доводилось видеть, как два человека совершенно по-разному реагируют на одни и те же обстоятельства.

Все эти случаи ставят перед потенциальными лидерами вопрос: почему люди ведут себя так, а не иначе? Этой сложной и многогранной теме посвящены сотни книг, но у каждого лидера должна быть – более того, мы бы сказали, уже есть – некая интеллект-карта человеческого поведения. Собственно говоря, подобная карта есть у всех, даже если она не осознана (на втором уровне). Вопрос в том, насколько точно, а значит, практически применимо ваше осознанное (на втором уровне) и не очень осознанное (на третьем уровне) понимание человеческого поведения.

В этой главе мы развиваем тему привычек в поведении, начатую в главе 9, и вводим некоторые фундаментальные принципы поведения, которые помогут вам лучше понимать окружающих в различных ситуациях. Далее, в главе 11, мы предложим концептуальную схему, которая хорошо зарекомендовала себя в практике руководства в ряде контекстов деятельности.

Два наследия

Каждый из нас с рождения обладает мощным наследием двух видов. Первое из них – генетическое. Мы живем в эпоху, когда впервые удалось составить карту человеческого генома – численностью в 30 000 генов. Теперь мы представляем, как устроены эти «чертежи жизни», но нам еще предстоит понять, как они работают. И это понимание быстро меняется. Что же все-таки определяют наши гены?

Любой родитель скажет вам, что у детей, даже растущих в одинаковых условиях, есть собственные уникальные склонности. Разумеется, мы наследуем ряд характеристик от родителей – и это не только физические характеристики, такие как цвет глаз и волос, обмен веществ и телосложение, но и поведенческие шаблоны и тенденции. По-видимому, генетически обоснованы отнюдь не только внешние признаки, базовые инстинкты и потребности нашего вида, такие как дыхание, нужда в пище и питье, размножение и социализация.

Найджел Николсон из Лондонской бизнес-школы, например, доказывает, что многие аспекты поведения человека, включая распространенную, похоже, во всех сферах жизни тенденцию формировать иерархии, являются наследуемыми чертами, «зашитыми» в наше ДНК[103]. Существует ли ген лидерства? Может быть, те, кто поднимается на самый верх, по своей природе не могут действовать иначе? А если у человека нет гена лидерства? Может ли он научиться успешно руководить?

Соотношение врожденного и приобретенного – интересный и сложный вопрос[104]. Может быть, «приучить» строгого и авторитарного лидера быть мягче и добрее так же невозможно, как «отучить» человека от аллергии. Может быть, добиться с помощью обучения, чтобы спокойный, тихий и непритязательный человек искрился вдохновением, так же невозможно, как вырастить у него хвост. И тем не менее человек – одно из самых приспособляемых существ на планете. Ридли отмечает, что наши «врожденные» качества на самом деле определяются тем, что мы усваиваем от родителей и воспитателей.

Мозг

В то же время наши гены определяют, в частности, принцип работы самого удивительного человеческого органа – мозга. Начиная с рождения, клетки мозга – нейроны – размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту. Каждый нейрон способен соединяться с 10 000 других нейронов. Количество возможных связей поражает воображение. Учтем также, что на мозг воздействует около 300 различных гормонов. Функции и взаимосвязи этих гормонов находятся в центре внимания многих научных исследований. По-видимому, дисбаланс некоторых гормонов может серьезно сказываться на поведении.

Джон Рэйти описывает так называемые теневые синдромы – свойственные многим людям легкие формы серьезных умственных расстройств[105]. В числе таких теневых синдромов – депрессия, гипомания, приступы ярости, синдром дефицита внимания, обсессивно-компульсивное расстройство, биполярное расстройство, социальное тревожное расстройство и другие подобные состояния. Они могут присутствовать либо полностью отсутствовать у человека, а также существовать одновременно, выражаясь в виде легких, средних или тяжелых симптомов. Рэйти и Джонсон утверждают, что эти симптомы преимущественно являются, как ни странно, легкой формой аутизма. Аутизм (в очень упрощенной формулировке) – это фиксация на одном аспекте эмоциональной жизни, которая влияет на способность человека взаимодействовать с другими и с окружающим миром.

Все эти разнообразные теневые синдромы можно наблюдать вокруг себя практически ежедневно, но один из наиболее распространенных – это синдром дефицита внимания. Для него характерен набор симптомов, основной из которых – невозможность сосредоточиться на чем-то одном. Можно сказать, что у людей с синдромом дефицита внимания, в отличие от остальных, отсутствует некий «буфер» между сознанием и окружающим миром. Большинство людей, например, может пойти в продуктовый или музыкальный магазин и спокойно просматривать ассортимент. Но человека с синдромом дефицита внимания такое изобилие вариантов чрезмерно возбуждает и впечатляет. Его сознание неспособно отфильтровать нужные предметы, поэтому он воспринимает их все сразу, а это очень утомляет мозг. «Буфер», которым обладает большинство из нас, позволяет нам игнорировать не интересующие нас стимулы и сосредоточиться на одном предмете. Эта способность очень полезна в межличностных отношениях, поскольку многие способны не обращать внимания на мелкие оплошности, которые всякий совершает в общении. Людям с синдромом дефицита внимания нередко свойственно чрезмерно раздражаться из-за мелочей, считать, будто окружающие задумали что-то дурное, или неверно истолковывать их поведение как грубость или агрессию.

Кроме того, такой «буфер» служит внутренним цензором наших мыслей, разграничивая сознание второго уровня и поведение первого уровня. Людям с синдромом дефицита внимания это дается тяжело, они склонны прямолинейно делиться своими мыслями и ощущениями, что окружающим нередко кажется странным и неуместным. Кроме того, у них возникают трудности с подбором слов или объединением нескольких доводов в одной фразе.

Дети с синдромом дефицита внимания – тяжелое испытание для родителей и учителей; сотрудники с синдромом дефицита внимания – не менее тяжелое испытание для работодателей и потенциальных лидеров. Подходы, которые помогают работать с людьми с теневыми синдромами в легкой форме, могут не оказать желаемого воздействия, когда речь идет о среднем уровне симптомов, и тогда уже возникает вопрос медикаментозного лечения. Эта тема вызывает много споров; распространено мнение, что в современное общество необоснованно превратило таблетки в некую панацею. Те, кому не приходилось жить или работать с людьми, страдающими синдромом дефицита внимания, социально тревожным расстройством или обсессивно-компульсивным расстройством, не всегда понимают, какие трудности могут создавать эти заболевания даже в легкой форме.

В той части, в которой эти синдромы генетически обусловлены – то есть являются следствием биохимического дисбаланса в мозге, – никакие психологические приемы и умение приспосабливаться не помогут. Если ваша поджелудочная железа не вырабатывает достаточно инсулина, вы не можете взять и приказать ей увеличить производительность; вам требуются медикаменты. Точно так же, если у вас небольшой дисбаланс химических веществ в мозге, попытки приспособиться к окружающему миру ничего не изменят. Поскольку в мозге огромное количество разных веществ, а об их функциях и взаимодействии мы знаем пока недостаточно, подбор медикаментозного лечения оказывается сложным, длительным и в большой степени индивидуальным процессом. При легких формах упомянутых синдромов полезно почитать книгу Рэйти и Джонсон – и помнить, что нет ничего постыдного в том, чтобы искать подходящее лекарственное средство, которое поможет с достоинством преодолевать жизненные трудности.

Однако в дополнение к генетическому наследию, которым вы обладаете с рождения, вы получаете еще одно – «подарок» в виде мемов ваших родителей и вашего окружения.

Меметическое наследие

Мемы – это идеи и убеждения, те самые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО), которые люди вырабатывают и передают последующим поколениям[106]. Мемы – это то, что Ричард Броуди называл «вирусами сознания»[107]. Мемы, как и гены, представляют собой пакеты информации, передаваемые от поколения к поколению.

Поведение мемов во многом схоже с поведением генов. Мемы размножаются, подобно вирусам, пока окружающая обстановка не перестанет быть благоприятной для них, – тогда они вымирают[108]. Иногда они как будто обретают собственную жизнь и широко распространяются; иногда тихо исчезают. «Мотовство до добра не доведет» – мем, выработавшийся в период экономических трудностей. «Не протягивай другому левой руки» – мем, возникший в кочевых культурах, не располагавших современными гигиеническими средствами. Стремя (как понятие) – это средневековый мем, который широко распространился по миру и в конечном счете изменил облик мировой политической и военной иерархии[109].

Мемы можно воспринимать как «кирпичики» сознания (дополняющие генетические «кирпичики» тела), на фундаменте которых мы строим свое поведение. Некоторые свои мемы мы прекрасно осознаем на втором уровне. Другие настолько привычны и жизненно необходимы, что мы перестаем их замечать – как рыбы не замечают воду, где плавают. Многие идеи, которые мы принимаем как должное, например электричество, были неизвестны на протяжении большей части истории человечества. Наш нынешний набор мемов – где бы мы ни родились – распространялся, уточнялся и передавался от поколения к поколению.

Рефлексия

Одна из важнейших и сложнейших задач в жизни, а особенно в лидерстве – это лучше осознать свои личные мемы и решить с позиции взрослого человека, какие из них вы будете поддерживать, а какие постараетесь искоренить в себе, своих потомках, своих коллегах и подчиненных. Без такого пересмотра и рефлексии вы так и останетесь пассажиром на маршруте, проложенном прежними поколениями, и понесете с собой чужие мысли, убеждения и представления о том, как устроен и должен быть устроен мир. Преодолеть свои генетические предрасположенности мы не можем, а вот критически относиться к меметическим – это признак зрелого человека и лидера-визионера[110]. Мемы управляют нашим поведением и мотивацией на различных уровнях сознания, поэтому, пока мы не научимся их замечать и анализировать, мы не сможем стать подлинными архитекторами собственной жизни – не говоря уже о жизни окружающих. Вместо этого мы будем лишь строить по чертежам прежних поколений.

Тем не менее большинство лидеров придерживаются более простого взгляда на мотивацию. Они сосредоточиваются только на том, что видят, но не на возможных предпосылках наблюдаемых явлений. Когда лидер с такой готовностью игнорирует причинно-следственные связи, последствия могут быть катастрофическими. По моему убеждению, большинство лидеров в истории, особенно в бизнесе, были лидерами первого уровня, воздействовавшими только на первый уровень – на видимое поведение. Они, как правило, игнорировали и генетическое, и меметическое наследие окружающих. Эйнштейну приписывают изречение: «У каждой сложной задачи есть простое решение, которое одновременно изящно и неверно». Лидерство первого уровня и есть такой простой подход, который дает удовлетворительные результаты – и гарантирует твердую «тройку». Если мы хотим, чтобы люди вкладывались в работу по максимуму, для начала мы должны понять их на уровне базовых убеждений и ценностей – мемов, которые ими движут.

Истоки человеческой натуры

При рождении каждый – tabula rasa. Двухдневный младенец даже не следит глазами за движениями вашей руки у него перед лицом. Неудивительно, ведь на протяжении девяти месяцев своего существования он был неотъемлемой частью другого человеческого организма, внутри которого и были заключены все его первые ощущения от жизни. Затем, когда ребенок появляется на свет, он полностью зависим от других людей. Следующие три – шесть месяцев занимает процесс осознания младенцем своей индивидуальности – того, что он отделен от другого человеческого существа, не заключен целиком в чужой личности, что у него есть свое «я». Естественно, на нас влияет генетическое состояние «чистой доски», но и то, что мы на ней пишем, тоже имеет огромное значение.

Вместе с осознанием своей индивидуальности появляются как минимум пять фундаментальных вопросов. Они не формулируются осознанно, однако отражают проблемы, которые так или иначе должны разрешиться. Ответы на эти вопросы закладывают основу нашего чувства индивидуальности, ощущения своего места в мире, положения в нем. Вопросы таковы:

1. Согреют ли меня, когда мне холодно?

2. Накормят ли меня, когда мне хочется есть?

3. Вытрут ли меня, когда мне мокро?

4. Успокоят ли меня, когда мне страшно?

5. Полюбят ли меня, когда мне одиноко?

Если ответы на эти вопросы положительные, мы чувствуем (а не сознаем), что мы кому-то дороги, что у нас есть свое место в мире и что в жизни нас всегда поддержат, успокоят и окружат заботой самые важные для нас люди. Мы узнаем, что хотя «мы» и «они» – не одно и то же, но «они» хорошие. Мы начинаем приписывать объектам нашего внимания – родителям – такие свойства, как заботливость, неравнодушие и надежность, которые затем распространяем на другие предметы и людей в жизни[111].

Неудовлетворительные ответы на эти вопросы вызывают у нас другие ощущения: что нас не любят (настолько, как нам хочется или требуется), что у нас нет своего места в мире (такого, как нам хочется или требуется) и что жизнь и окружающие нас не поддержат, не поймут и не помогут (настолько, насколько нам хочется или требуется). Естественно, ни один родитель не может находиться при ребенке неотлучно, и иногда малышу бывает холодно, мокро, голодно, страшно или одиноко, а мама не приходит. Эта неопределенность может заставить нас сомневаться в надежности окружающего мира.

Если мы получаем неудовлетворительные ответы слишком часто, у нас в личности образуются «прорехи» – сомнения и даже страхи относительно своего места в мире. Иногда эти прорехи маленькие, а иногда довольно крупные. Например, исследования шимпанзе во Франции показали, что детеныш, лишенный материнской заботы, даже если он в более чем достаточной мере обеспечен укрытием от непогоды, теплом, светом, пищей и водой, со временем погибает. Человеческий ребенок, слишком часто сталкиваясь с отрицательными откликами на его простые, но фундаментальные потребности, начинает испытывать неуверенность или даже чувствует себя обманутым. Известный английский психолог Мелани Клейн называет это феноменом «доброй груди и злой груди»: какую-то часть времени ребенок получает желаемое, но в другое время он его не получает и поэтому сердится на мать. Это может вырасти в серьезную психологическую проблему, особенно если негативные отклики преобладают.

Такие прорехи в личности могут серьезно влиять на нашу жизнь. Когда они достаточно крупные, они способны сохраняться в подсознании десятки лет, а то и управлять всей жизнью уже взрослого человека. Приведу пример. Однажды ко мне пришла на консультацию студентка. Она закрыла за собой дверь, села и расплакалась. В ответ на мой вопрос, что случилось, она рассказала, что только что получила работу своей мечты с более высокой зарплатой, чем рассчитывала, и в компании, куда всегда мечтала устроиться. «Так, – сказал я, – и в чем же загвоздка?»

Она позвонила матери рассказать об успехе, а через четверть минуты разговор уже шел о благотворительной деятельности матери, ее достижениях, новых проектах, полученных хвалебных отзывах и т. д. Студентка сказала мне: «Знаете, у меня так всю жизнь. Всякий раз, как я пытаюсь заговорить с ней о себе, мы все равно обсуждаем ее успехи!»

Этот пример показывает две эмоциональные прорехи: у девушки и у ее матери. Задумайтесь, почему мать могла так отреагировать на столь важное событие в жизни дочери? Вполне вероятно, что сама она в детстве недополучала положительных откликов на пять фундаментальных потребностей, упомянутых выше. Когда ей нужно было, чтобы ее успокоили, ее не успокаивали. Когда ей нужно было, чтобы ее любили, ее любили недостаточно. Она стала пытаться заполнить эту прореху в личности собственными достижениями, а затем и взаимоотношениями, чтобы получить любовь, одобрение и поддержку, которых ей не хватало в детстве.

Затем, став матерью, она неосознанно превратила дочь в еще одно средство для заполнения своей эмоциональной прорехи. Сама того не замечая, она пользовалась ребенком, чтобы получить любовь и признание своей значимости. Вместо того чтобы просто сказать маленькой дочке, что любит ее, она могла говорить: «Если бы ты любила мамочку, ты бы не плакала, а дала маме спокойно поспать». Или «Если бы ты любила мамочку, ты бы раньше приучилась ходить на горшок, чтобы она не возилась с пеленками». Сколько раз в день мать взаимодействует со своим малышом? Повторение одних и тех же шаблонов поведения может серьезно и глубоко подействовать на ребенка, который при этом еще и не получает того, что ему необходимо. В результате девочка выросла с такой огромной прорехой в личности, что в самый счастливый и успешный момент жизни ее первым побуждением было позвонить матери, чтобы в очередной раз попытаться добиться ее признания – и в очередной раз получить противоположный результат.

Мать не смогла уделить внимание достижению даже взрослой дочери, а девушке оказалось недостаточно самого факта успеха, чтобы почувствовать себя успешной, – она по-прежнему искала одобрения матери. Главная опасность, конечно, в том, что девушка, выйдя замуж и заведя собственных детей, может повторить тот же шаблон поведения. Так эмоциональные прорехи передаются из поколения в поколение.

Поведенческие последствия таких эмоциональных прорех, появившихся в раннем детстве, можно наблюдать в самых разных ситуациях. Если на вечеринке вы познакомились с человеком, который постоянно говорит только о собственной жизни, интересах, увлечениях и целях, подумайте, не пытается ли он уже по привычке заполнить прореху, стремясь оставаться в центре внимания. Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда человек вмешивается в беседу небольшой группы и, о чем бы ни шла речь изначально, переводит разговор на себя. Почему люди себя так ведут? Зачастую потому, что в раннем детстве чего-то недополучили и всю последующую жизнь неосознанно стремятся заполнить этот пробел, добиваясь внимания и одобрения, которых были лишены в детстве. Мелани Клейн[112] и Элис Миллер[113] называют это «подарком» от родителей детям. Этот «подарок» заключается в том способе, каким дети приучаются реагировать на конфликты, возникающие естественным образом, как большие, так и малые, а в его основе лежит травма перехода из обстановки полной и всеобъемлющей заботы (до рождения) в мир, где даже самые близкие люди не обеспечивают нам постоянной любви и поддержки.

Проблема в том, что в дальнейшей жизни заполнить эти прорехи невозможно. Любая попытка становится неисчерпаемым источником разочарований и душевных страданий. Наряду с Миллер это отмечает Гейл Шихи[114]. Каких бы успехов мы ни достигли, сколько бы денег ни зарабатывали, сколько бы домов ни построили, сколько бы наград, премий и кубков ни получили, они не заполнят прорех, оставленных родителями, которые недодали нам чего-то необходимого, когда мы были маленькими.

Тем не менее можно осознать в себе эти прорехи и их причины и таким образом начать работать над тем, чтобы избавиться от желания их заполнять. Если очень хочется, можно себя пожалеть, погоревать, что не получили в детстве желаемого или необходимого, но затем перевернуть эту страницу и научиться принимать себя и свое право на место в мире. Мы должны примириться с дилеммой «доброй груди и злой груди», как ее называет Клейн, и уладить этот внутренний конфликт: принять свое прошлое, быть может, оплакать его, а затем двигаться дальше. Нужно научиться «преодолевать» (пользуясь термином Чиксентмихайи) свои унаследованные эмоциональные прорехи и подниматься над ними[115].

Однако эти пять фундаментальных вопросов подразумевают еще и шестой, связанный с лидерством, который остается с нами всю жизнь: «Как мне добиться, чтобы другие поступали так, как я хочу?» Приобретая влияние на окружающих, мы вырабатываем стратегии влияния – либо цельные, либо «дырявые». Может быть, мы с детства привыкли добиваться своего силой. Может быть, усвоили, что выгодно притворяться слабым. Может быть, сделали вывод, что нужно стремиться быть первым во всем, потому что только так мы получим желанное обожание. У каждой из таких стратегий есть преимущества и недостатки.

Закрепление тенденций

Хотя действие этой «великой драмы», как ее называет Элис Миллер, в основном разворачивается в начале жизни – от первых трех месяцев до первых трех лет, ранние склонности и тенденции окончательно закрепляются, по некоторым утверждениям, в течение первых десяти лет жизни. Моррис Мэсси[116] высказывает гипотезу, согласно которой то, каким вы были в десять лет, почти полностью определяет базовые ценности в вашей жизни, от которых будет зависеть ваше поведение. К этому времени ответы на пять фундаментальных вопросов повторились столько раз, что ребенок приучился через них понимать мир определенным способом. Объясню на личном примере. Детство моего отца пришлось на 1930-е годы, период Великой депрессии. Его семья кормилась с огорода, который возделывала на небольшом участке земли. Позже мой отец заработал состояние, строя большие мотели в Айдахо. Всякий раз, когда мы, его дети, уже взрослыми приезжали в гости, он вел нас обедать в заведения, предлагавшие: «Съешь сколько сможешь за $4,99». Он без всякого ущерба для бюджета мог бы позволить себе пригласить нас в любой ресторан города, но был не в силах освободиться от усвоенной еще в юные годы системы ценностей. Возможно, вы наблюдали такое поведение у своих родных: человек держится за ценности, которые сформировались у него в десять лет или еще раньше, хотя они уже не актуальны для настоящего времени.

В популярной прессе на это явление часто навешивают ярлыки со словом «поколение» («поколение беби-бумеров», «поколение X», «поколение Y» и т. д.). Предполагается, что для нынешнего поколения (хотя определить, где кончается одно и начинается другое, довольно трудно) характерны некоторые базовые тенденции, общие для всех его представителей, и мы – лидеры политики и бизнеса – должны эти тенденции учитывать. Отчасти это предположение верно в том смысле, что воздействие общества накладывает отпечаток на восприимчивые умы юных десятилетних созданий. Но тогда возникает вопрос: а как мы можем – и можем ли вообще – выделять категории людей, поддающиеся какому-либо влиянию? Размышляя о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, мы можем выявить как минимум семь уровней, на которых проявляются сходства и различия в поведении.

В некоторых проявлениях каждый человек похож на всех остальных, а в некоторых – не похож ни на кого другого.

1. Человечество. Некоторые характеристики присущи всем людям. Помимо принадлежности к одному виду, формы тела и базовых потребностей в дыхании, питье, еде и размножении, есть и другие черты, присущие, по-видимому, всем людям: чувство юмора, способность улыбаться и смеяться, потребность в игре и социализации и т. д. Уильям Глассер выделяет пять базовых общечеловеческих потребностей: выживание, любовь и включенность, власть, свобода, развлечение[117].

2. Региональная культура. Например, по типичным шаблонам поведения скандинавы заметно отличаются от других жителей Северной Европы, а латиноамериканцы – от североамериканцев.

3. Национальная культура. Даже внутри этнически «однородных» регионов на протяжении истории формируются разные закономерности поведения. Например, в Скандинавии (глобальный регион) в одной и той же ситуации норвежец и швед поступят по-разному, а в Латинской Америке (тоже глобальный регион) мексиканца по некоторым критериям можно безошибочно отличить от колумбийца.

4. Субнациональная культура. Внутри большинства государств наблюдается культурное разделение по регионам. Так, в США поведение жителей южных штатов во многом отличается от поведения жителей северных или западных штатов.

5. Организационная культура. В каждой корпорации тоже формируется своя культура. Поведение, понятное и закономерное для сотрудников одной корпорации, их коллегам из другой фирмы может показаться непредсказуемым, и наоборот.

6. Семейная культура. Независимо от того, где вы живете, ваше поведение, безусловно, определяется вашим воспитанием и принципами, принятыми в семье. Кто-то сорит на улице, а кто-то нет, и это, в частности, определяется в основном тем, к чему человека приучили родители.

7. Индивидуальность. Научные исследования показывают, что даже близнецы с одинаковым генетическим наследием, воспитанные в одних и тех же условиях, различаются в своем поведении и стремятся выразить свою индивидуальность. В каждом человеке есть нечто, присущее только ему одному.

Лидеры должны учитывать все эти уровни сходства и различия – и когда открывают новый завод за рубежом, и когда пытаются мотивировать слабого сотрудника работать лучше. На одних уровнях мы со всеми обращаемся одинаково, но на других должны найти особый подход к каждому, будь то сотрудник нашей компании или деловой партнер из другой страны или региона. У каждого человека есть семейное и личное наследие, которое определяет его высказывания и поведение.

Рассмотрение сходства и различия на семи уровнях порождает дилемму лидерства. Можно ли одним и тем же способом оказывать влияние на всех саудитов? Можно ли одинаково обращаться со всеми американскими южанами и рассчитывать, что они станут вашими преданными последователями? Можно ли исходить из того, что все трудятся либо ради денег, либо ради похвалы, и надеяться, что каждый внесет максимальный посильный вклад в работу? К сожалению, многие потенциальные лидеры думают, что у других людей точно такая же система ценностей, как у них, и ориентируются на собственное мировоззрение, когда пытаются руководить и оказывать влияние на окружающих. Это одна из вечных проблем руководителей во всем мире. Предположение о том, что все мыслят и чувствуют примерно одинаково, относится к группе представлений, на основе которых мы пытаемся руководить и управлять другими людьми.

Мотивация

Лидер «классической закалки» обычно считает, что мотивация состоит из двух элементов: поощрения и наказания. Предлагая людям «пряник», мы ожидаем, что они будут двигаться вперед. Для тех нерадивых, кого не вдохновляет эта награда, у нас припасен кнут, которым надо подгонять их сзади. Если и это не помогает, остается только заломить руки и возопить: «Я не знаю, как еще заставить их работать!». Как отмечает Гарри Левинсон[118], когда мы обращаемся к модели мотивации «кнутом и пряником» (в англоязычной традиции – «кнутом и морковкой»), на самом деле мы признаемся, учитывая образ, помещенный между морковкой и кнутом: «Я не знаю, как еще заставить этих ослов работать!» Но мы заблуждаемся, если считаем, что люди, как ослы, от природы лишены мотивации, ленивы, глупы или упрямы – только потому, что они не делают того, что нам представляется сугубо рациональным.

Модель поощрения и наказания не всегда хорошо объясняет поведение людей в том числе и потому, что награду и наказание каждый понимает по-своему. Если мы всем в организации предлагаем одинаковые пряники, отреагируют только те, для кого такое вознаграждение ценно. Если мы бьем всех одним и тем же кнутом (наказанием), это не всякого заставит работать усерднее. Очевидно, что от ценностей человека зависит эффективность любого кнута или пряника. Если сотрудник не ценит конкретный пряник или не боится конкретного кнута, он вряд ли на них отреагирует. Теория ожиданий отчасти объясняет эту ситуацию. Согласно этой теории, люди мотивированы, когда ожидают, что справятся с заданием и получат вознаграждение, имеющее для них ценность, но если предлагаемое вознаграждение не воспринимается как ценность, то мотивации не возникает[119].

Здесь мы вновь возвращаемся к расхождениям первого уровня со вторым и третьим. Многие руководители говорят, что не стоит задумываться о том, что творится у человека внутри, поскольку это нельзя ни наблюдать, ни контролировать. Такие последователи Б. Ф. Скиннера сознательно или подсознательно подписываются под теорией модификации поведения[120]. Так как мысли, чувства и ценности не видны, утверждают они, ими нельзя управлять, а если и можно, то с незначительным успехом. Пытаться понять и объяснить эти невидимые обстоятельства, с их точки зрения, могут только шарлатаны и аферисты, руководитель же должен сосредоточиться на внешнем поведении сотрудников и стараться направить его в правильное русло, вознаграждая за желательное поведение и наказывая за нежелательное. На одном семинаре по менеджменту лектор призывал воспринимать подчиненных не как людей, а как средства переработки ресурсов на входе в результаты на выходе, при этом «правильные» результаты следует поощрять, а «неправильные» игнорировать или наказывать за них. Этот ярчайший пример поведенческого подхода, задействующего только первый уровень, являет собой гарантированный способ обеспечить внушительные потери энергии.

Большинство людей, которые меняют работу, уходят из корпораций или стараются минимально участвовать в жизни своей организации, в основном поступают так потому, что их способности, интересы и навыки игнорируются и тратятся напрасно. Они замечают огромный разрыв между собственным представлением о себе, своих желаниях и возможностях и тем, чего требует от них организация. Идея, состоящая в том, что руководители должны сосредоточиться на результатах, а не на людях, которые их достигают, приводит только к большему отчуждению сотрудников от жизни и успехов организации. Отношение к людям как к одному из ресурсов продолжает корпоративную тенденцию к дегуманизации работы – и закрепляет мем, который гласит: «Люди – это однородные, предсказуемые и взаимозаменяемые детали. Если одна не справляется с задачей, поставьте на ее место другую». Этот мем выпустили на свободу Фредерик Тейлор и другие сторонники научного метода управления[121]. Но оказалось, что люди куда сложнее, чем предполагают простые первоуровневые принципы поощрения и наказания. Однако многие руководители, по-видимому, придерживаются распространенного мема, согласно которому высокая должность дает им возможность контролировать поведение коллег.

Свобода выбора

Какую долю поведения сотрудников вы как лидер желаете контролировать? Задумайтесь об этом. Оцените по шкале от 0 до 100 %, какую долю поведения сотрудников вы хотите контролировать? 90 %? Почему? 10 %? Почему? Учтите также последствия, преимущества и недостатки того желаемого уровня контроля, который вы готовы отметить на рис. 10.1.

Уильям Глассер[122] разъясняет эту теорию контроля. Каждый ребенок, появляясь на свет, полностью зависим от своих родителей, иначе он не выживет; на этой почве и расцветают мемы теории контроля. Большинство родителей, независимо от того, кем они являются, придерживаются трех центральных принципов «теории контроля» (см. врезку 10.1).

Врезка 10.1. Принципы теории контроля

1. Я знаю, что для вас лучше

2. Я имею право указывать вам, что для вас лучше

3. Я имею право наказывать вас, если вы не делаете так, как для вас лучше

Достигнув подросткового возраста, многие дети начинают бунтовать против принципов теории контроля. Однако, как ни странно, многие из них, а то и большинство, в конечном счете их не отвергают, а лишь переходят с пассивной стороны на активную и начинают сами распространять мемы теории контроля.

Альтернативный вариант – это, конечно, теория выбора. Центральные принципы теории выбора: во-первых, каждый сам знает, что для него лучше; во-вторых, никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; и в-третьих, нельзя наказывать людей за поступки, совершенные ими по собственному выбору, если они никому не вредят. Эти мемы, или ЦУПО, часто определяют поведение людей. Противоборство демократии и автократии, капитализма и плановой экономики, диктатуры и управления с участием сотрудников происходит вокруг этих центральных мемов и их проявлений в жизни и обществе.

Многие люди придерживаются, порой неосознанно, теории контроля, когда считают, что могут лишь реагировать на внешние стимулы (а не выбирать, реагировать ли на них вообще), что способны заставить других делать то, что считают нужным, и что имеют право или даже обязаны вознаграждать и наказывать других в зависимости от того, поступают ли те в соответствии с их представлениями. Эта группа мемов влечет за собой ряд негативных последствий, включая главное – резкое сужение диапазона выбора.

С точки зрения теории выбора любое ваше действие есть выбор, сознаете вы это или нет. Когда звонит телефон, у вас есть выбор: брать или не брать трубку. Это не окружающие злят нас, поступая не так, как мы предписываем (второй пункт теории контроля), – мы злимся по своему выбору. Когда мы из-за мемов теряем из виду собственную волю выбирать, как и на какие внешние стимулы реагировать, наш диапазон выбора сужается, и в шахматной игре жизни мы становимся пешками. Тогда мы начинаем терять внутреннюю мотивацию. Мудрые люди понимают, что все наше поведение обусловлено выбором и что лидеры чаще предоставляют окружающим выбор, потому что лидерство проявляется в получении добровольного отклика. Постулаты Глассера можно в известной мере объяснить генетической обусловленностью химических процессов в мозге и их воздействием на поведение. Разве человек с обсессивно-компульсивным расстройством совершает навязчивые действия по собственному выбору? Глассер также выделяет четыре разновидности поведения:

1. Действие (то, что мы говорим и делаем).

2. Мышление.

3. Ощущение.

4. Физиология (телесные реакции и химия).

Таким образом, поведение в целом определяется всеми четырьмя компонентами, соответствующими, что неудивительно, нашей общей модели уровней поведения и лидерства. Ключевой момент, как отмечает Глассер, в том, что мы всегда выбираем, как себя вести в каждой области, включая эмоциональную (ощущение). Например, когда умирает близкий человек, многие скажут, что могут испытывать только горе и тоску. Глассер утверждает, что это – тоже выбор. Выбрав другую точку зрения, можно в такой ситуации чувствовать покой, смирение, даже гармонию и радость. Глассер продолжает идеи древнеримских философов-стоиков: не события влияют на людей, а восприятие этих событий. Действительно, события не имеют над нами реальной власти, как и окружающие. Мы сами позволяем им контролировать нас и нашу реакцию. На самом деле мы выбираем, как реагировать на мир, на основе собственных мемов и ЦУПО. Глубоко это осознав, большинство людей чувствует себя заметно свободнее.

Чиксентмихайи утверждает, что мы можем обрести такую свободу, если остановимся и пересмотрим свои мемы или ЦУПО, когда станем для этого достаточно взрослыми и зрелыми. Более того, он отмечает, что способность обдумывать, пересматривать и переоценивать базовые мемы или ЦУПО является верным признаком зрелости. Дети лишены выбора – они наследуют мемы, которые им внушают. У взрослых выбор есть – если они соглашаются его сделать. В зрелом возрасте мы можем осознать свои мемы и эмоциональные прорехи в личности и, проявив решимость, начать выбирать из них те установки, которые желаем сохранить и использовать в жизни. В процессе такой переоценки мы становимся более свободными, более зрелыми, более самостоятельными и самобытными. Когда нас поддерживают в этом начинании окружающие, мы добиваемся успеха.

Это урок потенциальным лидерам: стараясь поддержать окружающих в самостоятельности, мы приобретаем преданных последователей, а придерживаясь принципов теории контроля, наоборот, теряем способность влиять на других. Люди стремятся к самостоятельности и независимости. Они хотят чувствовать, что сами определяют свою жизнь, и, если вы как лидер желаете добиться от них большего, вы должны это учитывать.

В предыдущей главе мы сформулировали главный вопрос жизни: «Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и мемов от поколения к поколению?» – и отметили, что для большинства ответ на этот вопрос будет отрицательным. А для тех, кто хочет быть лидером, вопрос таков: «Способны ли вы усвоить что-то новое о том, как стать более эффективным лидером, или вы убеждены, что уже не изменитесь?» Если вы готовы узнать больше, в главе 11 вы познакомитесь с моделью поведения, которая включает многие из вышеописанных принципов и помогает задуматься о том, как влиять на окружающих на всех трех уровнях.

Главные идеи

1. У каждого из нас есть генетическое и меметическое наследие.

2. По-видимому, поведение, а возможно, и лидерство в большей мере обусловлены генетически, чем считалось раньше.

3. Биохимический дисбаланс в мозге способен вызывать «теневые синдромы» (синдром дефицита внимания, биполярное расстройство, социально тревожное расстройство, обсессивно-компульсивное расстройство и др.), которые в различной форме могут значительно влиять на поведение.

4. Признак зрелости – умение выявлять и пересматривать свое меметическое наследие во взрослом возрасте, когда мы перестаем быть беззащитными детьми.

5. Принципы теории контроля: 1) я знаю, что для вас лучше; 2) я имею право указывать вам, что для вас лучше; 3) я имею право наказать вас, если вы не делаете так, как, по моему мнению, для вас будет лучше.

6. Центральные принципы теории выбора: 1) каждый сам знает, что для него лучше; 2) никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; 3) никто не должен наказывать людей за действия, совершенные по собственному выбору, если они никому не вредят.

Вопросы к размышлению

1. Какие у вас есть генетические склонности? Как вы можете это использовать?

2. Верите ли вы, что лидерство – наследственная черта? Почему?

3. Как и где вы сталкивались с «теневыми синдромами»? С какими? Как они проявляются у вас? Что вы предпринимаете в связи с этим?

4. Перечислите пять главных мемов, которые вы усвоили от родителей. Как вы сейчас оцениваете эти мемы?

5. Как часто вы чувствуете, что обязаны вести себя определенным образом? Почему?

6. Как вы можете соотнести представленные в этой главе теорию контроля и теорию выбора с рассмотренным ранее понятием локуса контроля?

7. Какую долю поведения сотрудников вашего предприятия вы бы хотели контролировать? Почему? К каким последствиям это может привести?

8. Какие меметические или генетические тенденции вы распознали и преодолели в себе к настоящему времени? Какие ощущения вы при этом испытывали?

Поведение Боба озадачивает его начальницу Мэри. Ее беспокоит, что Боб, очень энергичный и творческий человек, тем не менее редко доводит проекты до конца. На совещаниях он часто витает в облаках и может не к месту высказаться в середине дискуссии, перебивая коллег. У него случаются приступы ярости: он набрасывается на окружающих с критикой, а через пять минут удивляется, почему все на него обижены. Кроме того, в работе Боба вспышки ярких идей чередуются с периодами апатии и невнимательности. В прошлом месяце Боб пришел к Мэри и попросил аванс в счет будущей зарплаты. Мэри долго наблюдала за его поведением и теперь раздумывает, как быть с таким сотрудником.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Бытие человека определяется четырьмя основными процессами, равно необходимыми для его выживания и счастья. Во-первых, вы воспринимаете мир чувственно: видите, пробуете, слышите, обоняете, осязаете. Во-вторых, вы испытываете эмоции: любите, ненавидите, боитесь, чувствуете вину, тоскуете. В-третьих, вы двигаетесь и действуете: ходите, обедаете, плаваете, поднимаетесь по лестнице и т. д. В-четвертых, вы мыслите: вспоминаете, фантазируете, предполагаете, делаете выводы, решаете задачи. Как правило, ни один из этих четырех основных процессов не осуществляется изолированно от других.

Альберт Эллис

Ввиду сложности человеческого поведения на первом, втором и третьем уровнях лидеру требуется некая общая модель, использование которой поможет ему вызвать энтузиазм у окружающих. Чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе, и предоставить нам практический инструментарий, необходимый для работы, общения и лидерского становления, эта модель должна учитывать генетическое и меметическое наследие и склонности, приобретенные в ходе воспитания. Такой подход предполагает, что наряду с поведением будут приняты во внимание также мышление и эмоции.

В основу данной модели положены труды Альберта Эллиса[123] и других сторонников рационально-эмотивно-поведенческой терапии. Рационально-эмотивно-поведенческая (РЭП) модель (рис. 11.1), развивающая идеи Эллиса, в практике администрирования полезна тем, что дает возможность более глубоко проанализировать поведение людей, понять их мотивацию и благодаря этому эффективнее исполнять роль лидера. РЭП-модель включает несколько элементов: события и наше восприятие их, наши ценности и представления о том, как должен быть устроен мир, умозаключения и суждения о текущей ситуации, чувства и, наконец, поведение (то, что Глассер называет «действиями»).

События

Перефразируя известное выражение, «События случаются». Люди разговаривают с нами. Или не разговаривают. Двери открываются. Или закрываются. Наше поведение вызывает отклик. Или не вызывает. Дождь идет. Или не идет. Все это можно назвать событиями. Некоторые из них мы наблюдаем, другие игнорируем или недостаточно хорошо видим, чтобы осознанно уделить им внимание. То, что мы видим, когда наблюдаем, имеет решающее значение – мы уже отмечали это, обсуждая лидерское мировоззрение (ЛМВ). Два человека, наблюдающих одно и то же событие, могут по-разному воспринять его и сделать разные выводы. Мы видим действия окружающих и слышим их слова, но наше поведение зависит от того, как мы истолкуем эти слова и действия. Не всегда мы воспринимаем ситуацию так, как ее могла бы зафиксировать видеокамера.

Восприятие и наблюдение

Наблюдение и восприятие – не одно и то же. Под наблюдением мы будем понимать то, что «видит» не обладающая ни эмоциями, ни предубеждениями видеокамера. Наблюдение – это описание, в отличие от суждения. Например, наблюдением будет: «Джон сегодня пришел на работу в 8:15». Восприятие же – это лишь часть того, что доступно наблюдению; воспринимаем мы то, что доходит до нашего сознания, когда все «лишнее» отфильтровано. Может быть, мы не заметили, во сколько пришел Джон. Может быть, мы и не обратили внимания, пришел ли он вообще. В то время как камера записывает все подряд, мы постоянно фильтруем информацию и отбираем, что именно «увидеть», или воспринять, – ведь мы «видим» только то, что прошло через фильтры нашего восприятия, даже если на самом деле это лишь малая часть реальной ситуации.

ЦУПО

Любое наблюдаемое событие мы сразу же сопоставляем со своим личным набором ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. Различие между наблюдаемым и ожидаемым порождает проблему. Если различия нет, мы считаем, что все идет как должно, и спокойно продолжаем действовать. ЦУПО – это наши убеждения, описывающие, каким должен быть мир и как должны вести себя окружающие. Мы можем иметь и ЦУПО, касающиеся нашего собственного поведения, – и тогда судим о себе в соответствии с ними. Такие формулировки со словами «должен», «следует», «полагается» определяют систему ценностей каждого. Всякий раз, говоря другому человеку, что он должен поступить так-то и так-то, мы выражаем одно из своих ЦУПО.

Как уже отмечалось в предыдущих главах, наши ЦУПО формируются начиная с раннего возраста и в продолжение многих лет. Сторонники трансакционного анализа называют их «родительскими записями», или «сценариями», – небольшими сообщениями, которые напоминают нам, как родители учили нас отличать хорошее от плохого[124]. Однако ЦУПО – это не только воспринятые от других (родителей, друзей, учителей), но и наши собственные умозаключения о том, как устроены мир и поведение людей.

Например, человек замечает, что окружающие упорно работают, чтобы увеличить свое благосостояние, и может в какой-то момент заключить: «Людям свойственна жадность». Если этот человек будет и далее часто наблюдать такое поведение, возможно, этот вывод превратится в одно из его центральных убеждений о том, почему люди ведут себя так, а не иначе. Еще больше это убеждение закрепится, если поведение самого человека ему соответствует. Во врезке 11.1 приведены примеры некоторых распространенных убеждений. Безусловно, эти популярные ЦУПО разнятся от культуры к культуре на семи уровнях, описанных в главе 10. Одни примеры могут вам показаться очевидными, а другие – странными и ненормальными. Это определяется вашей культурой, вашим воспитанием и вашим текущим набором ЦУПО.

Врезка 11.1. Примеры ЦУПО

• Всегда мой за собой посуду

• Переходи улицу только по пешеходному переходу

• Всегда соглашайся с мнением коллектива

• В загробной жизни за все воздастся по заслугам

• Загробной жизни нет

• Доброта – это правильно

• Доброта – это глупость

• Никогда нельзя доверять таким-то

• Хороший отец всегда поступает так-то

• Всегда слушайся начальника

• Правила не высечены в камне: думай за себя

• Главное в жизни – это работа

• Главное в жизни – это семья

• Хочешь, чтобы все было сделано как надо, – сделай сам

• Хочешь, чтобы все было сделано как надо, – найди хорошую команду

• На работу положено ходить в костюме и галстуке, иначе это не работа, а баловство

• К начальнику всегда надо обращаться на «вы»

• Обмануть дурака не грех

• Всегда старайся угодить начальнику

• (Допишите одно-два убеждения, которые придут вам в голову.)

Главный тезис этой книги: понимание ЦУПО и их влияния на поведение жизненно необходимо для эффективного лидерства. Некоторые называют это ценностно-ориентированным лидерством[125]; мы называем это лидерством третьего уровня. Зная систему ЦУПО конкретных людей, вы гораздо глубже поймете, почему они ведут себя так, а не иначе, и таким образом намного лучше сможете ими руководить.

ЦУПо обладают некоторыми характеристиками, о которых важно помнить.

1. ЦУПО обладают разной силой. Некоторые наши базовые убеждения особенно важны для нас. Мы делаем их основой своей личности. Периферийные убеждения, менее значимые для нас, легче поддаются изменениям, чем базовые убеждения. На рис. 11.2 приведена простая схема, которая показывает, что формируют наше поведение, как правило, именно центральные ЦУПО, а не периферийные.

2. ЦУПО в большой степени индивидуальны. Один может быть убежден, что «хороший человек должен мыть за собой посуду после еды», а другой – считать, что это вовсе не важно. Некоторых широко распространенных в обществе ценностей и убеждений придерживаются люди, принадлежащие к одной и той же культуре. Более того, именно так мы определяем культуру на одном из семи уровней, упомянутых в главе 6. Однако если вы соглашаетесь с утверждением, что убеждения в большой мере индивидуальны, из этого следует вывод: чтобы понять, почему конкретный человек ведет себя так, а не иначе, вам нужно разобраться именно в его убеждениях, а не ориентироваться только на собственные или на свои представления об убеждениях, характерных для его культуры в целом. Такой подход иногда называют «самоуверенностью золотого правила»: на каком основании мы предполагаем, что другие хотят, чтобы мы поступали с ними так, как мы хотели бы, чтобы поступали с нами? Взамен предлагается «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали». А это человечеству на всем протяжении истории удавалось с трудом.

3. ЦУПО человека описывают и то, как, по его мнению, должны себя вести окружающие (внешнее представление), и то, как он сам должен себя вести (внутреннее представление). Человек обладает уникальной способностью – судить самого себя. Мы можем наблюдать не только чужое, но и собственное поведение, и каждый вырабатывает ЦУПО, которые описывают «хорошего» себя. Это внутреннее представление можно также назвать «идеальным я». Наше идеальное «я» отражает то, какими, по нашему мнению, мы должны быть. Одни части этого идеального «я» для нас важнее других, и эти значимые части мы упорно отстаиваем.

Внутри каждого из нас таится огромное количество взаимосвязанных ЦУПО. Одни мы защищаем всеми силами, от других сравнительно легко отказываемся в зависимости от обстоятельств и того, где мы их приобрели. По одним ЦУПО мы судим о внешних событиях, по другим – о самих себе. И мудрый человек обязательно замечает, что его собственные ЦУПО не всегда совпадают с ЦУПО собеседника. Это понимание открывает путь для принципиально новых размышлений и вопросов: «Почему этот человек ведет себя так, а не иначе?», «Как я могу наилучшим образом на него воздействовать?». Отчасти ответ заключен во взаимосвязи между наблюдаемым событием и ЦУПО человека.

Поспешные, но продуманные выводы

Главная причина, почему люди ведут себя так, а не иначе, – это сопоставление того, что они видят, с тем, что они считают правильным, то есть сопоставление восприятия и ЦУПО. Наше поведение определяется не событиями в окружающем мире, а сравнением происходящего с нашими личными базовыми убеждениями о том, что должно происходить. Это сравнение и создает мотивы нашей деятельности. Обратите внимание, что на рис. 11.1 стрелка к умозаключениям идет не от события или ЦУПО напрямую, а от соединяющей их линии.

Рассмотрим простой пример. Допустим, вы с другом играете в гольф. Вы сделали по неудачному удару, и оба ваши мяча улетели в лес. Вы убеждены, что игрок вашего уровня и с вашим опытом не должен выбивать мяч за пределы площадки. Вы сравниваете это восприятие с реальным событием и видите между ними несоответствие, которое вызывает у вас тревогу. В этот момент подключается еще одно ваше базовое убеждение: вы считаете, что профессионалу не подобает терять самообладание, поэтому вы сдерживаете рвущиеся с языка ругательства и стараетесь подавить гнев. Однако гнев вы все равно испытываете; быть может, у вас побагровеет лицо, но вы промолчите, чтобы сохранить хотя бы подобие контроля над ситуацией.

Тем временем ваш друг сопоставляет свое базовое убеждение: «Мы все совершаем ошибки; никто не застрахован от них, тем более в такой игре, как гольф» – со своим восприятием неудачного удара и спокойно уходит с площадки, размышляя о том, почему удар получился не таким, как он хотел. События одинаковые, но они вызывают разные переживания и разное поведение. Таким образом, разница в поведении объясняется сопоставлением схожих событий с различающимися личными убеждениями.

Когда мы что-то видим, мы за доли секунды успеваем сопоставить событие со своими ЦУПО. Результаты сопоставления могут быть разными. Если то, что мы наблюдаем, совпадает с нашими ожиданиями, значит, в мире все хорошо, можно продолжать в том же духе. Расхождение между тем, что мы видим, и тем, что ожидаем увидеть, указывает на проблему. Можно игнорировать это несоответствие и двигаться дальше как ни в чем не бывало. Можно волноваться и накручивать себя и пытаться изменить событие.

Малкольм Гладуэлл описал этот феномен мгновенного суждения или принятия решений на основе базовых ценностей в бестселлере «Озарение» (Blink)[126]. Все мы совершаем суждения так быстро, что они порой кажутся озарениями, а не результатом внутренней работы. Иногда эти мгновенные суждения или умозаключения полезны, а иногда предвзяты и неэффективны, потому что не соответствуют реальной обстановке. Эффективный лидер достаточно открыт рефлексии, чтобы пересмотреть и переоценить свои центральные убеждения, если это нужно; а те, кто так и остается лишь средством передачи генов и мемов от поколения к поколению, упорно придерживаются подходов первого уровня. Мы не застрахованы от этой незавидной судьбы, пока не научимся думать о своих глубинных ЦУПО и не будем готовы изменить их в соответствии с тем, что наблюдаем вокруг. В этом смысле каждый из нас – ученый; каждый имеет возможность исследовать собственную реакцию на события и делать выводы о том, какими ЦУПО он обладает, раз наблюдалась именно такая реакция.

В любой ситуации за долю секунды, которая требуется на сопоставление, мы приходим к какому-либо выводу. Зачастую мы выносим суждения – о ситуации, людях и самих себе – мгновенно. Наш собеседник говорит: «Ну, культурный человек никогда бы так не поступил». Мы немедленно реагируем – быть может, обижаемся и даем отпор. Важно отметить, что собеседник нас не обижал. Говоря точнее, мы сами решили обидеться на его замечание. Если нам удастся изменить или уточнить связанные с этим ЦУПО (в данном случае, скорее всего, нечто вроде «Нельзя презрительно отзываться об окружающих»), тогда мы сможем, услышав такое замечание, реагировать на него спокойно. Гладуэлл отмечает, что мгновенные суждения могут привести к катастрофическим последствиям, например, если речь идет о судье или полицейском.

Одна из причин поспешности выводов кроется в том, что нам свойственно проецировать на любую ситуацию собственное ее понимание[127]. Это нормально и естественно, потому что проецировать мы можем только такое понимание, которое приобрели на собственном опыте и из собственных представлений о том, как устроен мир. Отсюда поговорка: «Из того, что Петр рассказывает о Павле, больше узнаешь о Петре, чем о Павле». Тенденция проецировать на мир собственное понимание вновь подчеркивает, как важно и полезно исследовать свои убеждения наряду с чужими. Из поспешных выводов собеседника мы при должном внимании можем больше узнать о его центральных ЦУПО, а это окажет нам неоценимую помощь в попытках выстраивать отношения с этим человеком.

Внутренние выводы

Кроме того, люди способны наблюдать за собой и формулировать суждения о самих себе. Можно это назвать самовосприятием, или «я-концепцией». Сопоставляя свои убеждения о том, какими мы должны быть, с тем, какими наблюдаем себя в действительности, мы делаем заключения или выводы о себе: я хорошая мать, отличный игрок в гольф, из меня плохой водитель, ужасная поэтесса и так далее. Эти выводы могут по-разному повлиять на наше поведение. Иногда мы настолько убеждены в правильности ярлыков, которые на себя навешиваем, что даже не пытаемся сделать что-то иначе. Например, мы считаем: «Если у человека что-то хорошо получается, то хорошо получается с первого раза». Если мы попробуем сделать что-то новое и потерпим неудачу, с таким убеждением мы уже не решимся на вторую попытку, а это может стать большой потерей для нас самих и для окружающих. Такие самосбывающиеся пророчества отражают направленный внутрь негативный «эффект Пигмалиона»[128]. Кроме того, наши выводы, как внешние, так и внутренние, часто вызывают у нас сильные эмоции. Рис. 11.3 показывает взаимоотношения между внешними и внутренними выводами в РЭП-модели.

Эмоции и чувства

Наши умозаключения, как внутренние (о самих себе), так и внешние (о других), обычно вызывают у нас эмоции. Если мы верим, что люди должны говорить правду, и наблюдаем, как кто-то лжет, мы заключаем, что этот человек – лжец, и сердимся. Если мы верим, что нужно быть добрым к людям, но проходим мимо бездомного, мы можем заключить, что не так добры, как могли бы быть, и чувствуем вину. Другой человек, который считает, что каждый сам в ответе за свою жизнь, пройдет мимо бездомного, не испытывая никаких эмоций по этому поводу. Безусловно, эмоции – это огромная часть поведения.

Когда наши выводы отражают совпадение наших наблюдений с убеждениями, мы обычно испытываем положительные эмоции: счастье, радость, удовлетворение, гордость. Когда наши наблюдения не подтверждают наших представлений о себе или об окружающих или даже противоречат им, мы делаем вывод, что либо с ситуацией, либо с нами что-то не так, и обычно испытываем отрицательные эмоции: печаль, неудовлетворенность, гнев, зависть, разочарование. Заинтересованному наблюдателю или потенциальному лидеру эти чувства дают подсказки о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, то есть помогают лучше понять ЦУПО человека.

Чаще всего мы наблюдаем эмоционально окрашенное поведение окружающих. РЭП-модель позволяет отмотать пленку назад и выявить, какими ЦУПО должен обладать человек, чтобы это конкретное событие вызвало у него конкретную эмоциональную реакцию. Таким образом, с помощью РЭП-модели мы решаем уравнение с одним неизвестным (рис. 11.4) – ЦУПО, которое лежит в основе эмоционального поведения. Если мы установим все элементы, задействованные в сопоставлении: результат наблюдения (что вы видели), ЦУПО (во что вы верите), суждения (какие выводы вы сделали из этого) и чувства (какие эмоции это у вас вызвало), – мы приблизимся к пониманию того, почему человек повел себя так, а не иначе.

Как отмечают последователи скиннеровской теории, мысли и чувства окружающих увидеть нельзя. Поэтому нужно быть начеку, чтобы замечать сигналы, которые другие подают нам о себе. Если мы видим человека, который явно рассержен, и знаем, каким событием вызван его гнев, мы можем сделать определенное предположение о его убеждениях. Обычно человек сердится, когда его ЦУПО в конфликте с наблюдаемым событием. Если мы проявляем неравнодушие и умеем слушать[129], возможно, человек будет готов сразу рассказать нам, какое глубинное ЦУПО вызвало у него такие чувства.

Однако зачастую люди лишь смутно осознают свои ЦУПО, поэтому не могут сформулировать значения элементов в собственной цепочке «Событие + ЦУПО → Вывод → Эмоция → Поведение». Вследствие неясных убеждений они неясно представляют, почему испытывают именно такие чувства, а не другие. Более того, многие почти не осознают собственных чувств – вообще. Когда речь идет о простых вопросах, обычная беседа с человеком уже поможет вам обоим представить, какие убеждения и эмоции были задействованы в ситуации. В более сложных ситуациях, возможно, придется обратиться к специалисту (психологу, консультанту, фасилитатору), чтобы помочь выявить источник переживаний. Когда удается установить, какое именно убеждение при сопоставлении с наблюдаемым событием привело к выводу, вызвавшему конкретную эмоциональную реакцию, появляется возможность глубже понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.

Обратите внимание, что поведение не всегда формируется в результате цепочки событий, описываемой РЭП-моделью. В главе 12, рассматривая разные виды интеллекта, мы увидим, что иногда звено рационального суждения вовсе пропускается. Когда сигналы, соответствующие внешним стимулам, попадают напрямую в амигдалу, древнюю часть мозга, мы буквально прыгаем не задумываясь. Это поведение относится к другому типу, связанному с эмоциональным интеллектом, о котором позже мы поговорим гораздо подробнее.

Видимое поведение

Поведение первого уровня – это еще один результат сопоставления событий с нашими ЦУПО. Видимое поведение – это просто речь и действия людей, то, что можно снять на видео. Сюда входят слова, жесты, мимика, движение глаз, а также крупная моторика, в том числе манера передвигаться (ходьба, бег). Наблюдая поведение другого человека, мы делаем выводы о том, соответствует ли оно ситуации. Другими словами, чужое поведение становится для нас исходным «событием». Слово «соответствовать» подразумевает использование фильтра суждений – своих ЦУПО – для определения того, что в данной ситуации приемлемо, а что нет. Если мы, стараясь понять окружающих и повлиять на них, игнорируем связь «Событие → ЦУПО», лежащую в основе их поведения и очевидную для них, то мы игнорируем первопричины их поведения и таким образом лишаемся эффективного средства, помогающего установить контакт с человеком и работать с ним.

Пример

Теперь, когда мы рассмотрели базовые элементы РЭП-модели, предлагаю разобрать один пример, чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ситуация следующая:

Джорджия выходит из штаб-квартиры компании вместе с важным клиентом и видит Билла, подчиненного одного из ее коллег. Билл явно куда-то спешит. В приемной он во всеуслышанье хамит секретарю, обвиняя ее в том, что такси за ним еще не приехало, а потом выбегает через главный вход. Клиент Джорджии замечает: «Интересный тип. И много у вас таких работает?»

Это небольшой эпизод, один из сотни тех, с которыми мы сталкиваемся за день. Как бы вы поступили на месте Джорджии? Прежде чем читать дальше, просто подумайте немного и решите, что бы вы сказали или сделали. Интересно, что группы обычно предлагают не один вариант, а сразу несколько, в том числе такие:

1. Отшутиться, ничего не делать.

2. На следующий день пойти к Биллу и отчитать за непрофессиональное поведение.

3. Побежать за Биллом и потребовать, чтобы тот извинился.

4. На следующий день пойти к начальнику Билла и потребовать, чтобы ему сделали внушение.

5. Предложить клиенту объяснение (какое предложили бы вы?).

6. Ответить: «Нет, что вы, он у нас не работает».

7. Подождать, не придет ли Билл извиниться, и если нет, то поговорить с ним.

Возможно, у вас будет собственная версия. Но откуда берутся все эти варианты? В конце концов, речь идет о частном случае. С помощью РЭП-модели мы можем представить, какие установки скрываются за каждым из вариантов поведения. В таблице 11.1 перечислены несколько вариантов и логические заключения о том, какие ЦУПО могут вызвать такое поведение.

Видно, что представленные ЦУПО различаются между собой. Смысл не в том, чтобы принудить всех к одним и те же ЦУПО, – с точки зрения лидера, важнее всего стремиться понять ЦУПО своих коллег.

Цепочки смысла

В рассмотренном примере нет «правильного» ответа. Каждый из вариантов действий «правилен» для того, кто обладает соответствующим ему ЦУПО. Задача состоит в том, чтобы научиться видеть связь: Событие + ЦУПО → Вывод → Эмоция → Поведение. Мы можем назвать эту связь цепочкой смысла, поскольку она раскрывает ключевые взаимоотношения между событием, смыслом, который человек придает этому событию, и поведением человека. Цепочки смысла похожи на цепочки добавления ценности, которыми мы пользуемся в стратегическом анализе. Необходимо выявить цепочку и оценить характеристики каждого ее звена, особенно если мы пытаемся оказать влияние на человека. Чтобы спокойно вытащить на свет чужую цепочку смысла, не нужно становиться психологом; следует всего лишь быть более внимательным в суждениях о том, почему люди ведут себя так, а не иначе.

РЭП-модель и управление изменениями

Пытаться переделать поведение человека, обращая внимание только на само поведение, – значит действовать наугад, вслепую. Допустим, вы предлагаете подчиненному повышение зарплаты (пряник), если он повысит продажи; вы исходите из того, что сотрудник достаточно сильно желает повышения зарплаты, чтобы ради этого изменить свое поведение. Зачастую это предположение верно, но человеку не всегда нужно больше денег. Можете не верить, но некоторые ценят взаимоотношения с коллегами, сложность и разнообразие задач и другие характеристики работы гораздо выше, чем материальное поощрение. Более того, ряд исследований показал, что людям свойственно испытывать снижение мотивации, когда им платят за то, чтобы они что-то сделали[130]. Например, в волонтерских организациях уровень мотивации и преданность делу зачастую значительно выше, чем в коммерческих.

Итак, если обещание денежного поощрения не повышает мотивацию сотрудника, вы можете сказать: «Если к концу квартала не поднимете продажи, вы уволены» (кнут). Результатом такого подхода может стать послушание, подчинение из страха наказания, неохотное подчинение и даже пассивно-агрессивный саботаж. Сотрудник может сопоставить затраты на поиск новой работы и на изменение своего поведения, и предпочесть увольнение. Пытаться поменять поведение человека таким образом – все равно что толкать верхушку айсберга, не понимая, что девять десятых его скрыты под водой и не видны вам. ЦУПО человека тоже в основном скрыты от наблюдения. Однако природу невидимой глазу части – и у человека, и у айсберга – можно выявить, если знать, где искать.

Допустим, вы беседуете с сотрудником из отдела продаж, который показывает лишь средние результаты. В ходе разговора вскрывается убеждение этого человека: «Давить на других нехорошо». Может быть, у него был негативный опыт общения с напористыми людьми, а может быть, на него давили родители, поэтому он не принимает такую модель межличностного общения. Если просто ему сказать, чтобы он действовал активнее, его поведение вряд ли изменится. Пока вы не поможете такому сотруднику выявить ЦУПО, на котором основано его поведение, и сопоставить полезность этого ЦУПО с его рабочей задачей, вы вряд ли добьетесь успеха. Возможно, этот человек готов пересмотреть свое ЦУПО и попробовать измениться. Но если нет, будет лучше (и для вас, и для сотрудника) поручить ему другое дело. Большинству из нас трудно бороться с негативом.

Я-концепция

Мы склонны отрицать, сбрасывать со счетов, искажать или игнорировать негативные отклики, потому что хотим иметь о себе положительное мнение. Более того, возможно, это и есть фундаментальный мотив человеческой деятельности. Известный социолог С. И. Хаякава отмечал:

Главная цель любой человеческой деятельности – это защита, поддержание и совершенствование не своей личности, но я-концепции, или символической личности[131].

Что такое символическая личность? Наша я-концепция складывается из трех факторов. Во-первых, у нас есть ориентированный внутрь набор убеждений о том, какими мы должны быть, по нашему мнению; это «идеальное я». Во-вторых, у нас есть ориентированное внутрь представление о том, каковы мы на самом деле, – самовосприятие. В этом случае исходными данными для процесса сопоставления реальности и ЦУПО становится не наблюдаемое внешнее событие, а собственное поведение, которое мы «видим» (рис. 11.3). В-третьих, когда образуется разрыв между нашим «идеальным я» (ЦУПО, ориентированными на себя) и нашим самовосприятием – то есть когда мы ведем себя так, как, по нашему мнению, не должны, – мы делаем о себе отрицательный вывод и испытываем по отношению к себе негативные чувства, снижая самооценку (рис. 11.5). Таким образом, РЭП-модель применима не только к внешним событиям, но и к внутренним переживаниям. Чем больше наше самовосприятие совпадает с нашим «идеальным я», тем лучше наше мнение о себе. Чем дальше они друг от друга отстоят (либо потому, что мы предъявляем к себе завышенные требования, либо потому, что наше поведение оставляет желать лучшего), тем хуже будет наша самооценка.

Защитные механизмы

Обычно нам неприятно видеть несоответствие между тем, какими мы хотим быть, и тем, каковы есть. Поэтому мы выдумываем средства защитить себя от душевной боли, которую вызывает осознание этого несоответствия. Дело в том, что каждый из нас старается оберегать свое мнение о себе – и вырабатывает для этого защитные механизмы. Некоторые из этих механизмов продуктивны: они побуждают нас что-либо предпринять, чтобы устранить несоответствия. Другие защитные механизмы не настолько хороши и полезны; они заставляют нас маскировать или игнорировать свои несоответствия либо представлять чужие несоответствия более крупными, чтобы наши на их фоне выглядели не так ужасно. К здоровым защитным механизмам относятся юмор, проверка реального положения вещей, рассмотрение других точек зрения, обращение за советом, целеполагание и контроль достижения целей, помощь окружающим. Менее полезные защитные механизмы включают подавление эмоций, диссоциацию (отстранение), отрицание, неохотное согласие и самобичевание, проецирование чувств, таких как гнев, на окружающих. Как мы уже отмечали, химические процессы в мозге также могут обусловить выбор защитного механизма.

Эти механизмы бывают настолько мощными, что пропускают к нам только такие впечатления, которые соответствуют нашим базовым убеждениям и потому позволяют нам делать благоприятные выводы о себе. Крайний случай (так бывает у детей, переживших жестокое обращение) – когда человек придумывает себе несколько личностей (огромные эмоциональные «прорехи»), чтобы у него внутри был хоть кто-то «хороший».

Наши защитные механизмы активируются естественным образом, когда нам что-то угрожает. В жизни мы регулярно чувствуем угрозу, и именно эта особенность сохраняет нам жизнь, избавляя от необходимости осознанно реагировать на каждое незначительное отклонение от «нормы». Наличие или отсутствие здоровых защитных механизмов – это главное отличие между психически нездоровым человеком, неспособным взаимодействовать с миром, и нормальным, социально адаптированным взрослым. Важно отметить, что, когда защитные механизмы человека в действии («включены»), он вряд ли услышит то, что вы до него пытаетесь донести. В процессе тренинга, обучения или речевого воздействия вам важно уметь говорить с окружающими так, чтобы они чувствовали себя в безопасности, а их защитные механизмы не включались. На рис. 11.6 показано, как вписываются защитные механизмы в РЭП-модель.

Что это значит для руководителей

Эта линия рассуждений позволяет сделать ряд выводов, актуальных для любого лидера.

1. Нужно уделять внимание собственным мотивам и меметическому наследию. Умение рефлексировать и осознавать свои убеждения о том, как руководить людьми и каковы мотивы их поведения, – это критически важный навык для лидера[132]. Статистика показывает, что слияния огромных корпораций достаточно часто приводят к краху. Это заставляет предположить, что дело не в одних только финансовых соображениях. Но когда человек с помощью грандиозных проектов, слияний или расширений пытается заполнить в себе внутреннюю пустоту, последствия могут оказаться совершенно непредсказуемыми.

2. Чтобы лучше выстраивать контакты с людьми, работать с ними и руководить ими, нужно вовремя улавливать (в видимом поведении первого уровня) мельчайшие сигналы психологических «айсбергов» (ЦУПО третьего уровня), которые скрыты в глубине у каждого. Эти сигналы помогают нам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.

3. Не понимая ключевые ЦУПО сотрудников, мы вряд ли сможем успешно руководить процессом изменения в организации. Как только руководитель, слушая, наблюдая или проверяя гипотезу, узнает что-либо о центральных ЦУПО своего коллеги или подчиненного, он сразу может оценить, обусловят ли эти убеждения такое поведение, которое соотносится с целями организации. Если ЦУПО сотрудника и ЦУПО организационной культуры расходятся, может потребоваться длительный период обучения или наставничества, а иногда сотруднику лучше найти более подходящее место работы.

4. В частных ситуациях, связанных с управлением производительностью, руководитель, заключив, что нежелательные или неудовлетворительные результаты сотрудника объясняются его центральными убеждениями, может задуматься о том, чтобы поручить человеку другие задачи, поскольку изменение ценностей, центральных для личности, требует очень много времени и усилий. С другой стороны, если причина кроется в периферийных убеждениях, у руководителя есть надежда обсудить с сотрудником его ЦУПО, чтобы выявить полезность этого убеждения и вызываемого им поведения и, возможно, повлечь изменения в убеждении, а следовательно, и в поведении. Если же руководитель игнорирует ЦУПО, обусловливающие поведение сотрудников, тем самым он игнорирует их личность и, что еще хуже, наугад пытается определить, почему они ведут себя так, а не иначе. Но угадывание не есть руководство.

Отсюда следует простая, но эффективная модель наставничества, о которой мы подробнее поговорим в главе 24, посвященной руководству изменениями. Модель включает следующие шаги.

1. Постарайтесь увидеть ЦУПО другого человека. Можете ли вы их сформулировать письменно? (Это замечательная тренировка мышления: многим кажется, что у них есть четкое представление о каком-то явлении, но когда они начинают его описывать на бумаге, то обнаруживают, что оно не такое уж и четкое.)

2. Проверьте свой вывод в общении с человеком. Можете ли вы в неформальной беседе проверить свои предварительные выводы? «Слушай, Джон, у меня такое впечатление, что ты из тех людей, которые убеждены: "Хочешь сделать хорошо – сделай все сам". Я прав(а)?» И если собеседник подтвердит ваше наблюдение, отметьте его как верное и переходите к следующему.

3. Установите срок для работы над этой задачей. Сколько времени вы готовы отвести на то, чтобы попытаться изменить убеждения другого человека? Полгода? Два года? Необязательно объявлять этот срок сотруднику, с которым работаете, но, установленный в вашем сознании, он будет четко обозначать, насколько хватит ваших организационных возможностей и вашего терпения.

4. Начните наставничество. Этот шаг потребует активного взаимодействия с сотрудником и бесед с ним о полезности тех ЦУПО, которые вы определили. «Хочешь сделать хорошо – сделай все сам» – это не очень полезная установка для руководителя или лидера. Но готов ли «Джон» ее обсуждать? Сможете ли вы повести разговор в нужном направлении? Удастся ли вам подвести сотрудника к тому, чтобы он сам увидел, что другая установка может оказаться более эффективной? На это может потребоваться немало вашего времени. Если вы не готовы тратить свои силы на изменение ЦУПО сотрудника, на каком основании вы вообще собираетесь руководить этим человеком? Может быть, вы действуете по модели: «Я говорю – они отвечают»?

5. Оцените, есть ли положительные изменения. Если к концу испытательного срока, который вы установили на третьем этапе, вы не наблюдаете прогресса, возможно, пора сменить подход. Если же успехи есть, вероятно, имеет смысл продолжать наставничество и рассчитывать, что изменения продолжатся. Но добиться изменений вряд ли удастся, если вы просто скажете «Джону», чтобы он стал более ответственным. У неудачи могут быть две причины: либо человек сам не хочет отказываться от этого ЦУПО, либо вы недостаточно хороший наставник, чтобы способствовать этому процессу. В любом случае вам, скорее всего, придется поручить такому сотруднику другую работу.

Заключение

Поведение человека – сложная тема. Чтобы уверенно продвигаться по этой пересеченной местности, лидерам нужна полноприводная модель взаимодействия. РЭП-модель надежна и эффективна; она поможет понять главные причины, по которым люди ведут себя так, а не иначе, и найти наилучшие способы оказывать влияние на окружающих. Вооружившись РЭП-моделью, вы начнете свой путь к лидерству третьего уровня, которое воздействует на сердце, а не только на голову и руки человека.

Однако эта задача потребует от вас осознать собственную деятельность третьего уровня, собственные ЦУПО и их влияние на ваше поведение. Если вы не можете проанализировать свои убеждения, обусловливающие поведение, остается риск, что вы пользуетесь бесполезными, неэффективными ЦУПО, которые вам мешают. Таким образом, в конечном счете лидер третьего уровня думает не только о том, как руководить другими, но и о том, как руководить собой. Лидер третьего уровня способен стать зрелым, взрослым человеком, который прилагает усилия к тому, чтобы с помощью рефлексии преодолеть свое генетическое и меметическое наследие. Только такой лидер обладает потенциалом воздействовать на окружающих на третьем уровне и, более того, вдохновлять их.

Главные идеи

1. РЭП-модель включает многие аспекты человеческого поведения, описанные в предыдущей главе.

2. РЭП-модель позволяет лидеру понять человеческое поведение, включая свое собственное.

3. Лидеры хорошо умеют наблюдать за событиями вокруг себя и беспристрастно их описывать. Они умеют видеть.

4. Каждый человек сопоставляет внешние события со своими ЦУПО и делает выводы из этого сопоставления.

5. Наши выводы вызывают у нас эмоции.

6. Наши выводы и эмоции формируют наше поведение, а сами, в свою очередь, основаны на наших ЦУПО.

7. РЭП-модель объясняет не только внешнее, но и внутреннее поведение, то есть наши суждения о самих себе.

8. Каждый человек стремится защитить свою «я-концепцию».

9. Эффективные лидеры понимают ЦУПО других людей и прилагают усилия к тому, чтобы влиять на ЦУПО, а не только на поведение; в этом и заключается суть лидерства третьего уровня.

Вопросы к размышлению

1. Как вы можете научиться лучше замечать ЦУПО окружающих?

2. Как часто вы обращаете внимание на слова «должен», «надо», «положено» в речи окружающих?

3. Хорошо ли вы умеете слушать и выявлять чужие убеждения?

4. Каковы центральные ЦУПО ваших родных и близких? Можете ли вы сформулировать их письменно?

5. Каковы центральные ЦУПО ваших подчиненных? Можете ли вы сформулировать их письменно?

6. Какие защитные механизмы вы склонны использовать чаще всего? Продуктивные они или непродуктивные? Почему?

Бренда, недавно получившая степень магистра делового администрирования, впервые участвует в совещании руководящей команды. Послушав пять минут, как начальник излагает тему – ситуацию с одним из клиентов, – Бренда поднимает руку, чтобы задать вопрос. Начальник не обращает на нее внимания и продолжает говорить; остальные члены команды бросают на новенькую тревожные взгляды. Бренда обнаруживает, что на протяжении всего совещания никто не оспаривает ни утверждений, ни фактов, которые приводит начальник. В его выступлении есть некоторые пункты, которые ей хотелось бы прояснить или уточнить, но кажется, что никто больше не обращает на них внимания. Бренда, покашляв, еще дважды поднимает руку, но начальник по-прежнему ее игнорирует; после этого она уже не пытается что-то комментировать. После совещания двое коллег подходят к ней и спрашивают: «Ты что вообще делала?»

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Есть много свидетельств тому, что эмоционально развитые люди – те, кто хорошо разбирается в собственных чувствах, умеет ими управлять и при этом понимает и учитывает чувства окружающих, – получают преимущество в любой сфере жизни, будь то романтические и близкие отношения или негласные правила, от которых зависит победа в корпоративных интригах.

Дэниел Гоулман

Считается, что у умных людей больше перспектив руководить организацией, институтом или государством. Но, как ни странно, статистика показывает, что большинство отличников спустя 20 лет после окончания учебы работают на своих одноклассников, которые не могли похвастаться такой же успеваемостью[133]. Этот неожиданный результат заставляет нас пересмотреть свои представления об интеллекте и его связи с успехом на поприще лидерства.

Уже больше ста лет руководители стремятся устранить из бизнеса эмоции как элемент непрофессионального поведения и недисциплинированности, препятствующий принятию хороших решений. Отчасти эта тенденция объясняется философией эпохи Просвещения, лежащей в основе современной западной цивилизации. Знание – сила, говорил Фрэнсис Бэкон, который, как и другие философы-просветители, считал знание ключом ко всеобщему освобождению, а эмоции и страсти – камнем преткновения на пути к нему. С тех самых пор этот мем распространяется в корпоративной среде по всему миру. Более того, многие модели лидерства, изучаемые в нынешних бизнес-школах, сосредоточены на рациональном, аналитическом принятии решений, с точки зрения которого эмоции являются безусловной помехой. Студентов учат тщательно искать «правильный ответ», используя логико-аналитические методы.

Кроме того, системы образования в промышленно развитом мире, стремящиеся охватить миллионы детей, ориентированы на идею рационального интеллекта. Самой известной его мерой стал коэффициент интеллекта – IQ. Школьные программы составлялись с целью максимально использовать IQ учеников, если не увеличить его. Хотя сегодня обоснованность IQ-тестов и других средств, измеряющих общий интеллект или способности, все чаще ставится под вопрос[134], тесты на чисто рациональное мышление, такие как SAT (Scholastic Aptitude Test) и GMAT (General Management Aptitude Test), по-прежнему широко применяются при отборе абитуриентов.

Однако в последнее время появляются неожиданные сведения о природе интеллекта, многие из которых напрямую противоречат прежним убеждениям. Дэниел Гоулман отмечает три важных вывода, которые следуют из новых научных данных:

1. Существующие стандартизованные тесты на интеллект не способны предсказать успех человека в жизни или в бизнесе, так как описывают лишь часть его способностей. Интеллект – это не единое явление, он существует в нескольких формах, и «интеллектуальный интеллект», который измеряют тесты IQ, представляет собой лишь один из типов интеллекта.

2. Несмотря на то что эмоции иногда препятствуют четкости мышления, научно доказано, что они вносят огромный вклад в рациональное мышление и принятие решений. Как бы парадоксально это ни выглядело с точки зрения Фрэнсиса Бэкона, потенциальным лидерам необходимо понимать и более эффективно использовать ту область интеллекта, которую можно назвать «эмоциональным интеллектом».

3. Хотя IQ, в соответствии с традиционными представлениями, наследственно обусловлен и с трудом поддается изменению, интеллект других, вновь выявленных типов, по-видимому, в значительной степени развивается в процессе воспитания и обучения.

Множественные интеллекты: теория Гарднера

Гоулман демонстрирует множественность интеллектов, опираясь на исследования ряда ученых. Говард Гарднер, психолог Гарвардской школы педагогических наук, считает устоявшееся представление о едином типе интеллекта ошибочным и даже вредным. Корень проблемы он видит в самом тесте IQ, породившем, по его мнению, «мышление IQ», которое исходит из того, что каждый «либо умен, либо нет» и «таким рождается», что «с этим мало что можно поделать» и что «тесты показывают, принадлежите ли вы к когорте умных». Американский тест SAT, необходимый для поступления в высшие учебные заведения, точно так же оценивает один тип способностей, от которого зависит будущее человека. Такое мышление распространено в мире повсеместно[135]. Однако статистика показывает, что коэффициент интеллекта, результаты стандартизованных тестов и отметки в конечном счете довольно слабо прогнозируют, кто преуспеет в жизни, а кто нет (по оценке Гоулмана, от IQ зависит около 20 % успехов человека).

Новаторский труд Говарда Гарднера «Структура разума» (Frames of Mind) развенчивает представления о едином типе интеллекта и «мышлении IQ», предлагая взамен теорию множественных интеллектов. Гарднер выделяет семь типов интеллекта:

1. Вербальный.

2. Математически-логический.

3. Пространственный (как у художника или летчика).

4. Кинестетический (физическая ловкость, как у танцора или спортсмена).

5. Музыкальный.

6. Межличностный (который может быть необходим психотерапевту или дипломату).

7. Внутриличностный интеллект (нечто вроде самосознания).

Теория Гарднера смогла объяснить, почему традиционные тесты плохо предсказывают успех: они измеряют лишь один или два из целого ряда необходимых и важных типов интеллекта. Другие ученые предлагают свои наборы типов интеллекта. Так, Стернберг выделяет аналитический, творческий и практический интеллект[136]. Он отмечает, что IQ «инертен» в том смысле, что не всегда связан с каким-либо практическим интеллектом, который как раз позволяет добиться результатов. Также он указывает, что поведение, которое считается «разумным» в одной культуре, может восприниматься как «неразумное» в другой, с иными ориентирами.

Гоулман взял за основу описание межличностного и внутриличностного интеллекта в теории Гарднера, дополнил его данными сотен исследований и составил свою теорию «эмоционального интеллекта», или EQ. Гоулман убежден, что для эффективного лидера EQ важен не менее IQ. При этом, по наблюдениям Гарднера, нередко обладатели высокого IQ работают на людей с более низким показателем IQ, подтверждая гипотезу о том, что ум – не единственный и даже не обязательный фактор успеха в бизнесе.

Это интригующий довод. Давайте подробнее рассмотрим разные типы интеллекта.

Коэффициент интеллекта – IQ

Коэффициент интеллекта (под которым мы подразумеваем показатель умственных способностей в целом) в основном обусловлен генетически, но любопытство, прилежание в обучении и разнообразный жизненный опыт помогают ему развиться или проявиться в большей мере. Возможно, значительно увеличить свой IQ у вас не получится, но вы можете научиться лучше пользоваться тем, что вам дано. Если вы не знаете свой IQ, не беспокойтесь по этому поводу: в широком смысле, хотя стандартизованные тесты позволяют отчасти прогнозировать будущее (люди с низким IQ в конечном счете нередко имеют низкий заработок, а обладатели высокого IQ склонны выбирать ответственную и высокооплачиваемую работу), они все же оценивают только один тип интеллекта. Другие типы в такой же, если не в большей степени значимы для успеха и развития способности влиять на окружающих. Во врезке 12.1 приведены некоторые характеристики, связанные с «интеллектуальным интеллектом».

Врезка 12.1. Интеллектуальный интеллект

• Генетически обусловлен.

• Поощряется обществом.

• Находится в центре внимания школьного образования

• Обладает вычислительной мощностью

• Подразумевает любопытство

• Взаимосвязан с дисциплиной

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект, по определению Гоулмана, фактически представляет собой способность управлять собственными эмоциями. EQ начинается с умения распознать свои эмоции, затем понять их и, наконец, освободиться из «эмоционального захвата», как это называет Гоулман. В таком понимании IQ – это интеллектуальные ресурсы, а EQ – ресурс контроля над эмоциями (что соотносится с последовательностью развития лидерского мировоззрения).

Первый шаг к развитию своего EQ (врезка 12.2) – это распознавание своих эмоций. Многие люди весьма смутно представляют себе, что именно чувствуют, хотя утверждают обратное. Наверняка вам знакома такая ситуация: ваш собеседник явно рассержен – на это указывают вздувшиеся вены на шее, покрасневшее лицо, повышение голоса, – но когда вы предлагаете ему успокоиться, то в ответ слышите крик: «Да я спокоен!». Такой человек оторван от своих эмоциональных переживаний. Еще один пример того, как трудно распознавать собственные эмоции: многие в ответ на вопрос «Как вы себя чувствуете?» начинают описывать свои действия или мысли. Не всем удается распознавать свое эмоциональное состояние и уделять ему должное внимание. Многие из нас привыкли считать мир эмоций «неправильным» и за годы постоянного подавления эмоций утратили связь со своими чувствами. Лишь некоторые талантливые руководители и лидеры действительно способны выявлять и обсуждать свои эмоции.

Врезка 12.2. Эмоциональный интеллект

• Распознавание собственных эмоций

• Управление своими эмоциями

• Освобождение из эмоционального захвата через внутренние беседы

• Внимание и сосредоточение

Однако мы часто становимся заложниками собственных эмоций независимо от того, осознаем их или нет. Ситуацию, когда человек отдается эмоциям и теряет контроль над рациональными процессами, Гоулман называет «эмоциональным захватом». Эмоциональный захват происходит, когда чувство долгое время почти не проявляется, но продолжает нарастать, пока не станет настолько сильным, что человек утрачивает ясность мысли и полностью отдается эмоции. Чаще всего эмоциональный захват связан с гневом, страхом или подавленностью. Например, человек, попавший в захват гнева, вначале был лишь немного раздражен, но со временем в нем накопилось столько ярости, что он уже не может сдерживаться и ведет себя агрессивно, даже когда это не оправдано ситуацией. Люди с низким EQ, поддавшись гневу, страху или впав в депрессию, уходят в эмоциональный «штопор», вплоть до того что теряют способность рассуждать или принимать разумные решения.

Рассмотрим захват страхом. Современное оборудование позволяет гораздо лучше понять, как происходит такой захват, поскольку мы все точнее отслеживаем электрические импульсы в мозге, вызываемые различными событиями. Раньше считалось, что когда человек видит нечто опасное, например змею, то глаза посылают сигнал в мозг, который регистрирует опасность, посылает мышцам сигнал двигаться быстрее, и человек отшатывается. Таким образом, любое поведение первого уровня воспринималось как результат рационального выбора. Однако в действительности происходит нечто вроде «короткого замыкания»: сигнал об опасности минует «мыслящую» часть мозга и передается напрямую в миндалевидное тело, которое находится вверху ствола головного мозга.

Миндалевидное тело – это древняя часть мозга; оно появилось раньше неокортекса (области над миндалевидным телом, которая обрабатывает сознательные мысли) и практически не контролируется «мыслящей» частью. Получив сигнал от оптического нерва, что вы видите змею, миндалевидное тело немедленно запускает сложный химический процесс, который увеличивает количество мышечных стимуляторов в крови, – и человек отшатывается машинально. Если у вас недостаточно развита способность управлять такими химическими всплесками, они могут вызвать такую волну страха, что вы подпрыгнете, когда следовало бы стоять неподвижно, или замрете от ужаса, когда нужно бежать. Если вы настолько разгневаны, что «ничего не соображаете», или в таком унынии, что «руки опускаются», виноваты миндалевидное тело и его товарищи из лимбической системы.

Доктор Антонио Дамасио, невролог из университета Айовы, изучал пациентов, у которых нарушена связь между миндалевидным телом и центром памяти. IQ этих пациентов совершенно не пострадал, однако их способности к принятию решений поразительно ухудшились. В карьере и в личной жизни они выбирали катастрофические варианты, и даже простейшие ситуации выбора (например, какой хлеб купить) повергали их в замешательство. Дамасио заключил, что процесс принятия решений у пациентов оказался нарушен, потому что они не имели доступа к своему эмоциональному опыту. Когда требовалось сделать выбор, пациенты, возвращаясь в памяти к подобной ситуации в прошлом, не могли вспомнить, какие чувства вызвал у них ее результат этой, – по всей видимости, именно вследствие недоступности сведений об эмоциональных уроках, хранящихся в миндалевидном теле или управляемых им.

Исследование Дамасио, как и другие подобные труды, наводит на мысль, что общепринятые представления, которые мы унаследовали от философов эпохи Просвещения и закрепили в последующие годы в науке и практике управления, как минимум не всегда верны: эмоции на самом деле необходимы для рациональных решений. Воспоминания о громких успехах и обидных поражениях помогают нам формировать решения каждый день.

Люди, у которых связь между миндалевидным телом и неокортексом более прочная, похоже, лучше других приспособлены к принятию решений – удачных решений, учитывающих сбалансированный комплекс рациональных и эмоциональных факторов, а не исключительно те или другие. По-видимому, те, кого жизненный опыт научил управлять собственными эмоциями, лучше управляют своим поведением и отношениями, а в деловом мире, где так значимо общение, это трансформируется в успех.

До некоторой степени эмоциональный интеллект, как и IQ, определяется тем, что нам дано с рождения; к примеру, доказано, что депрессия отчасти обусловлена наследственностью. Но плюс в том, что EQ более восприимчив к обучению, чем IQ. Вполне можно выработать эмоциональные навыки, которые обогатят и вашу личную, и профессиональную жизнь. Рассмотрим по плану на врезке 12.2 некоторые способы развития EQ.

Распознавание своих эмоций

Первый шаг к увеличению EQ – это, безусловно, распознавание или осознание своих эмоций. На первый взгляд это несложно – вы наверняка считаете ваши чувства очевидными и не стоящими особого внимания, – но при ближайшем рассмотрении оказывается, что это совсем не так.

Мы все иногда теряем из виду свои эмоции. Гоулман приводит пример, знакомый каждому: встаем «не с той ноги» и весь день чем-то недовольны. На самом деле дурное настроение, которое мы приписываем «не той ноге», может быть вызвано тем, что вы ударились пальцем ноги об дверь, поспорили с мужем или женой, услышали плохую новость по радио, плохо выспались из-за плотного ужина накануне или небольшого химического дисбаланса. Иногда это может быть связано и с погодой. Какой бы ни была причина, в этом изначальном эмоциональном настрое многие даже не замечают, что они весь день огрызаются на коллег или выглядят печальными и подавленными.

Чтобы осознать свои эмоции, необходимо умение рефлексировать. Если отвлечься от всего остального, направить внимание внутрь и проанализировать свои эмоции, вы сможете лучше их осознать. Для начала просто спрашивайте себя несколько раз в течение дня: «Какие чувства я испытываю в данный момент?» Уже через неделю такой практики вам наверняка станет легче распознавать свои ощущения. И тогда перед вами встанет главная задача: научиться управлять своими эмоциями, чтобы менять их к лучшему. Обладатели высокого EQ принимают этот вызов. Развитый EQ позволяет не отдаваться во власть эмоций, а стараться ими управлять.

Вы можете сказать: «Хорошо, но зачем мне осознавать свои чувства в рациональном деловом мире?» Задумаемся об этом. Даг Ньюбург, на исследованиях которого мы остановимся чуть позже, поставил важный вопрос: «Влияет ли ваше самоощущение на вашу продуктивность?» Почти все отвечают на него положительно. А теперь подумайте, как часто вы мысленно задаете себе или слышите от начальника вопрос: «Как вы сегодня хотите себя ощущать?» Скорее всего, никогда или очень редко. Подумайте, насколько важно внимание к своим эмоциям и их осознание для того, чтобы стать эффективным лидером третьего уровня, прежде всего для себя, а затем и для окружающих. Многие подавляют свои чувства, потому что работа их не удовлетворяет. Чтобы справиться с этой ситуацией, они, как в несчастливом браке, приучаются сдерживать эмоции и просто жить изо дня в день. А такое поведение, как мы уже говорили, гарантирует результаты не выше среднего.

Управление своими эмоциями

Способен ли человек управлять своими эмоциями? Если вы проснулись в дурном расположении духа, можете ли вы повлиять на свое самоощущение? Возможно, идея управления эмоциями вам кажется надуманной или чрезмерно рациональной. Быть может, вы считаете, что эмоциям надо давать нахлынуть и схлынуть, и цените в них спонтанность. Это неплохо, но данные исследований говорят о том, что если управлять эмоциями, осознавая их и уделяя им внимание, а не просто подавляя и игнорируя их, то вы скоро заметите положительные результаты в себе и общении с окружающими в рабочей и нерабочей обстановке. Подобное позитивное воздействие особенно важно, когда речь идет об эмоциях, способных вас ослабить, таких как гнев, страх и подавленность. Ниже мы рассмотрим, как управление влияет на положительные эмоции резонанса и продуктивности.

Для человека с низким EQ эмоциональный захват может стать непреодолимым побуждением к действию: гнев заставляет кричать, страх – убегать, а подавленность – плакать или замыкаться в себе. Однако постепенно можно научиться бороться с этими примитивными реакциями миндалевидного тела благодаря продуктивным «разъяснительным беседам с собой», как их называет Гоулман[137]. Таким образом, мы возвращаемся к главному вопросу, сформулированному Чиксентмихайи: «Сможете ли вы стать чем-то большим, нежели средством передачи мемов и генов из поколения в поколение?». Если вам не удастся преодолеть или взять под контроль собственные эмоциональные склонности, ответ, скорее всего, будет отрицательным. Иными словами, когда вас подрезают на дороге, необязательно ругаться, стискивать зубы, сжимать кулаки и бить по рулю. У вас есть выбор.

Чтобы управлять эмоциями, прежде всего вы должны принять решение о том, что будете их контролировать. Принятие такого решения не означает, что вы сможете одной силой воли управлять эмоциями, но если вы его не примете, вы вряд ли начнете развивать свой EQ. Скажите себе: «Я хочу научиться быть спокойнее / меньше расстраиваться / действовать смелее». Это уже начало.

Следующий шаг – это освоить продуктивную «разъяснительную беседу с самим собой». Определив, какие чувства вы испытываете, отвлекитесь от всего прочего и начните спокойный внутренний диалог, чтобы рассмотреть связи, возможно, иррациональные, которые вы выстраиваете между внешним событием и вашей эмоциональной реакцией на него. Вернемся к примеру с неприятной ситуацией на дороге. Если вы представите, что водитель, который вас подрезал, может быть – всего лишь может быть – торопится в больницу, у вас вдруг обнаружится гораздо меньше причин на него злиться. Даже если вы решите, что он просто наглый грубиян, которому плевать на других, вы можете сказать себе: «Жалко, что бывают такие люди, но я на его поведение повлиять не могу – с какой же стати я позволю совершенно постороннему человеку портить мне настроение?»

Внимание/сосредоточение

Когда мы волнуемся, аналитический мыслительный процесс часто сам превращается в источник беспокойства: некоторые люди способны волноваться о чем угодно. (Причем в некоторых случаях это проблема химического дисбаланса, которая не решается одной только коррекцией поведения.) Однако если вы решите взглянуть на свои пессимистические убеждения критически («Так ли неизбежен этот плохой результат? Какие могут быть другие варианты развития событий? Что конструктивного я могу предпринять, чтобы повысить вероятность более благоприятного исхода дела?» Или еще проще: «Так ли я хочу сегодня огорчаться?»), вы сможете постепенно разобрать их по частям. У обладателей высокого EQ с опытом вырабатывается привычка к такому критическому рассмотрению ситуации. Иногда они прибегают к продуктивному внутреннему диалогу, в других случаях обращаются к техникам физического расслабления (боевым искусствам, медитации, молитве), чтобы пресечь тревогу сразу, как только она будет замечена[138].

Управление эмоциями – это задача, которую каждый решает для себя сам. Хотите ли вы научиться управлять своими эмоциями? Готовы ли испытать свои способности к этому? Если у вас получится, вам не только станет легче жить – вы сможете лучше выстраивать взаимоотношения и руководить окружающими.

Гоулман объединил личностный и межличностный аспекты EQ в одно понятие, но далее мы для ясности рассмотрим их по отдельности.

Социальный интеллект

Гоулман утверждает, что высокий EQ положительно сказывается на взаимоотношениях человека. Если EQ – это способность управлять своими эмоциями, то социальный интеллект (SQ) связан с распознаванием и управлением эмоциями в межличностных отношениях[139]. Навыки SQ и EQ схожи, но первые направлены не на себя, а на партнеров в отношениях. Как и EQ, SQ во многом можно обучиться, и в корпоративном мире, где огромное значение придается навыкам межличностного общения, буквальным и метафорическим рукопожатиям, которые не переслать по факсу или электронной почте, хорошо развитый SQ позволяет добиться таких успехов, которых одним IQ не достигнуть. Навыки SQ, как и EQ, включают распознавание эмоций, умение обращать внимание на настроение других людей, проявлять неравнодушие и помогать окружающим управлять своим эмоциональным состоянием (врезка 12.3)[140].

Врезка 12.3. Социальный интеллект

• Распознавание чужих эмоций

• Эмпатия

• Неравнодушие

• Умение слушать

• Урегулирование конфликтов

Этот навык SQ – межличностный аналог распознавания собственных эмоций для EQ. Чем лучше вы понимаете собственные чувства, тем легче вам будет распознать эмоции окружающих. При попытках настроиться на чужое эмоциональное состояние главная сложность состоит, конечно же, в том, что люди не склонны словесно формулировать свои эмоции. Чаще всего мы понимаем их с помощью невербальных подсказок с первого уровня – интонации, мимики, жестов. Некоторые исследования показывают, что женщины легче считывают чужие эмоции, чем мужчины, однако при должном усилии и внимании этому может научиться любой.

В контексте организации много возможностей для такого обучения. Обращая внимание на невербальные сигналы на совещаниях и презентациях, при неформальном общении с подчиненными и начальниками вы можете сделать неожиданные открытия в области эмоций собеседника. Умение замечать и толковать эти сигналы – ценнейший навык межличностного общения. Развивайте его в беседах, на встречах, в групповой работе. Когда вы слушаете, старайтесь определить, какие эмоции испытывает собеседник. Возможно, вначале вам будет трудно наблюдать за человеком и одновременно слушать его, но по мере дальнейших упражнений это войдет в привычку и вы сможете воспринимать картину целиком.

Многие люди на словах признают важность такого лидерского навыка, как умение слушать, но на практике им не пользуются, потому что сосредоточены только на содержании слов собеседника или на собственных мыслях. Умение слушать применительно к SQ означает не просто дать другому человеку высказаться. Оно означает слушать внимательно, ориентировать слух и зрение на распознавание эмоций, а не только на содержание сказанного. Оно означает забыть, хотя бы на время, о том, что вы планируете ответить, когда наступит ваша очередь говорить. Оно означает обратить внимание не только на слова собеседника, но и на то, что говорит его сердце. Задача состоит в том, чтобы осознать эмоции, которые испытывает другой человек. А когда вы понимаете, что он чувствует, встает вопрос: вам это интересно?

Когда вы становитесь более открытым человеком, осознаете чувства других, у вас появляется способность к эмпатии, то есть настройке на чужое эмоциональное переживание. Эмпатия и неравнодушие к состоянию другого человека обычно, хотя и не всегда, формируют связи на третьем уровне, которые объединяют нас в частной жизни и укрепляют наши лидерские инициативы. Когда мы видим, что чувствуют другие, и проявляем неравнодушие к этим чувствам, у нас есть прекрасная возможность оказывать влияние на окружающих и открываться их влиянию. Если вы способны помочь другим справляться с эмоциями, вы можете стать лидером третьего уровня.

Если вы видите чужие эмоции, неравнодушны к эмоциональным переживаниям окружающих и способны помочь им управлять эмоциями, вы сможете оказывать влияние на других людей. Это прочная основа для лидерства. Если вам удается усилить в окружающих позитивные, полезные эмоции и снизить влияние вредных, ваши возможности в этой области многократно возрастают.

В некоторых случаях ваше содействие может помочь человеку справиться с одолевающими его эмоциями и тем самым освободиться из эмоционального захвата. Рассмотрим такой пример. Восьмилетняя девочка, очень способная и энергичная, страдала от чрезмерной возбудимости. Случалось, что рядовые события вызывали у нее сильнейшую эмоциональную реакцию и доводили ее до слез и истерики. Родители заранее могли увидеть, что надвигается такая эмоциональная буря – признаки были не менее красноречивыми, чем грозовые тучи на горизонте. Вооружившись идеями Гоулмана, они попытались помочь дочери контролировать свои эмоции. Беседуя с девочкой, родители помогли ей понять, во-первых, что ей под силу управлять своими чувствами и не срываться, во-вторых, что она может сосредоточиться на одном деле и выполнить его, не думая о других задачах, и в-третьих, что она вправе собой гордиться не только на основании этого умения, но и потому, что управляет своими чувствами. Прошло несколько лет, и сейчас она гораздо лучше распознает собственные эмоции и контролирует их. Возможно, ей просто надо было повзрослеть, но у многих с возрастом тенденции в поведении только закрепляются. Если в этом задействованы и биохимические процессы, задача еще сложнее.

Коллегам можно точно так же помочь научиться более эффективно управлять своими эмоциями. Для начала попытайтесь выяснить, почему они испытывают те или иные чувства. Эмоции часто вызваны сопоставлением события с каким-либо глубинным ЦУПО (ценностью, убеждением, представлением или ожиданием), как мы обсуждали в главе 11. Если вы спросите себя или собеседника, чем объясняется то или иное переживание, вы начнете понимать базовые ценности и убеждения человека, а поняв их, более четко увидите, как он реагирует на окружающий мир. Тогда вы сможете ему содействовать в пересмотре таких убеждений. Многим руководителям тяжело дается такой подход, но те, кто начнет его осваивать, уже получат возможность оказывать значительное воздействие на коллег.

Социальный интеллект также полезен, когда нужно помочь другим управлять своими эмоциями в межличностных отношениях. Одно из самых ценных качеств в организационной среде и один из ярчайших примеров SQ в действии – это урегулирование конфликтов и споров. Конфликты в деловом мире возникают часто и могут сопровождаться эмоциональным напряжением и вызывать взаимные обвинения. Нередко «решения», спущенные сверху, не задействуют эмоциональную сторону и оказываются чисто формальными: сохраняются нормальные рабочие взаимоотношения, но кто-то из участников все равно чувствует обиду и, может быть, ищет способ отплатить за несправедливость. В долгосрочной перспективе это негативно сказывается на моральном духе и единении, и в результате страдает вся организация.

Навык управления эмоционально напряженными конфликтными ситуациями – это ценный нематериальный актив личности. Обладатели низкого EQ или SQ могут чрезмерно поддаваться своим эмоциям. Если вы умеете распознавать чувства и управлять ими в своих взаимоотношениях с людьми, вы можете помочь другим восстановить баланс рационального и эмоционального и принять более эффективное решение. Хорошего специалиста по урегулированию конфликтов отличает не только высокий интеллект, но и развитые навыки EQ и SQ.

Рассмотрим простой пример. Сотрудник, задетый замечанием коллеги, попадает в эмоциональный захват и резко отвечает на критику, что накаляет и дестабилизирует обстановку. Будь у него лучше развиты навыки EQ, он вместо этого вступил бы во внутренний диалог и обсудил сам с собой это критическое замечание, чтобы удержать негативные эмоции под контролем. Практически так же действует специалист по урегулированию конфликтов, обладающий высоким SQ: он может объяснить обиженному сотруднику, что коллега не хотел его оскорбить и что комментарий в любом случае отражает личное мнение, необязательно соответствующее фактам, так что принимать или не принимать его близко к сердцу – это исключительно личный выбор. Затем специалист может побеседовать с критиком и объяснить ему, что для воздействия на других следует тщательнее выбирать слова.

Вы можете сказать, что это очевидное решение. Да, очевидное для обладателя высокого SQ, но далеко не столь явное для человека с неразвитым SQ. Один человек с высоким SQ в коллективе способен смягчить воздействие недостатка EQ у коллег, которые, скорее всего, будут уважать такого специалиста и воспринимать его как лидера. Разумеется, в организациях высоко ценятся такие мастера урегулирования конфликтов. Между тем развить в себе навыки SQ и научиться справляться с конфликтными ситуациями может каждый – это подтвердит любой дипломат или консультант по семейным отношениям.

Интеллект изменений

Теперь стоит описать еще один тип интеллекта. Хотя ни Гарднер, ни Гоулман не выделяют его особо, он имеет огромное значение для лидерства и способности руководить. Это интеллект изменений, или CQ, по которому люди очень сильно различаются. Интеллект изменений включает способность распознавать потребность в изменениях, отношение к управлению изменениями, понимание процесса изменений и умение им руководить (врезка 12.4).

Врезка 12.4. Интеллект изменений

• Распознавание потребности в изменениях

• Спокойное эмоциональное отношение к изменениям

• Умение руководить процессом изменений

Люди с высоким CQ учатся всю жизнь; они адаптируются к быстро меняющейся обстановке в бизнесе гораздо быстрее, чем их более консервативные коллеги. Столкнувшись с проблемой, обладатели высокого CQ видят в ней прежде всего новые возможности, а не риски. Они готовы освоить любые новые навыки, которых требует ситуация, вместо того чтобы пытаться снова и снова применять уже отработанные решения. Далее мы рассмотрим несколько способов развития CQ.

Многим трудно распознать сигналы перемен в окружающей обстановке. Они могут поступать от клиентов, супругов, начальников, финансовых показателей или коллег. Английскому ученому Э. С. Зиману принадлежит интересное наблюдение. Он приводит пример, объясняющий, почему на дороге особенно опасны пьяные водители: нетрезвый человек, случайно покинув проезжую часть и увидев перед собой дерево, выравнивает курс, но, переусердствовав, выезжает на встречную полосу и видит фары другого автомобиля, что заставляет его снова корректировать курс; в итоге он рискует снова съехать с проезжей части и врезаться уже в другое дерево. Далее Зиман отмечает, что, как ни парадоксально, трезвые водители ведут себя точно так же. Ехать строго по прямой не получается ни у кого; по мере того как водитель воспринимает данные об отклонении от курса (приближении к обочине), он корректирует курс. Разница в том, что у пьяного человека за рулем способность видеть данные, расходящиеся с его ожиданиями, ограничена, и он выравнивает движение с опозданием. Разумеется, так же опасно и обратное: внимание людей, чрезмерно восприимчивых к получаемой информации, может оказаться настолько перегружено незначительными отклонениями в курсе, что это приведет к потере способности принимать решения на перспективу[141].

То же самое можно сказать о лидерах в бизнесе. У эффективных лидеров высокий CQ, то есть они своевременно распознают потребность в изменениях. Более того, одна из шести лидерских заповедей Джека Уэлча, который последние 20 лет XX века был генеральным директором General Electric, звучит так: «Меняйся до того, как тебя вынудят к этому обстоятельства»[142]. Умение отфильтровать множество сигналов и выбрать из них важные, готовность к переменам и рассмотрению новых подходов к работе, а также отточенные до совершенства навыки внедрения изменений в практическую деятельность – это критически значимые качества для потенциального лидера.

Многие боятся того, чего не понимают. Но чем лучше мы понимаем нечто новое и разбираемся в нем, тем меньше оно нас пугает. Это справедливо и для изменений. Некоторые предсказуемые закономерности и реакции на перемены можно описать и объяснить. Практика управления небольшими изменениями помогает научиться управлять и более серьезными трансформациями. Общая процедура изменений и способы управления ею рассматриваются в главе 16.

У многих из нас перемены неизбежно вызывают тревогу. Ведь любое изменение связано с выходом из зоны комфорта и встречей с чем-то незнакомым. Хотя некоторые с удовольствием покидают зону комфорта в поисках новых впечатлений, большинству свойственно стремиться к удобству и спокойствию среди хорошо знакомых вещей. Мы привязаны к своим привычкам, которые на самом деле определяют до 75–90 % нашего поведения.

Признак высокого CQ – положительное эмоциональное отношение к рядовым переменам, то есть ожидание, что произойдет изменение к лучшему, и понимание, что новое нужно принять. На одном семинаре по менеджменту участник так описал один из своих принципов лидерства: «Страдать полезно». Он имел в виду, что обучение и опыт почти всегда являются результатом какого-либо дискомфорта и даже, в некотором смысле, страдания, однако опыт – это хорошо, поскольку он помогает увеличить ваше конкурентное преимущество; следовательно, страдать полезно.

Этой же теме посвящена книга Скотта Пека «Непроторенная дорога» (The Road Less Traveled)[143]. Пек утверждает, что большинство людей выбирают знакомый путь, на котором им комфортно, однако человек, который учится, развивается и стремится к большему, выбирает непроторенную дорогу, где сталкивается с некоторым дискомфортом, в чем-то страдает и приобретает немного опыта. Для того чтобы идти по этой дороге, отмечает Пек, нужно приложить чуть больше усилий. И обычно это приводит к тому, что человек лучше приспосабливается к окружающему миру и имеет на него больше влияния.

Заключение

В книге «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence) Гоулман использует образ путешествия, чтобы подчеркнуть, что эмоциональное обучение – это не один урок, а учебный курс: «В настоящей книге я выступаю как гид в научной экспедиции, отправляющейся в страну эмоций. Путешествие поможет понять некоторые самые сложные моменты нашей жизни и окружающего мира»[144]. Эта цель соотносится с идеей ясных формулировок, приведенной в главе 8. Как и в большинстве путешествий, гид не покажет вам всего. В конце концов всякий должен сам что-то предпринять, чтобы добраться из одного места в другое. Эта глава бросает вам вызов и тем самым приглашает каждого из вас оценить свою эмоциональную готовность к роли лидера и направить усилия на развитие этого типа интеллекта. Для этого нужно научиться шире смотреть на явление интеллекта, понимая под ним не только IQ, но и EQ, SQ и CQ.

Главные идеи

1. Часто считается, что у хорошего лидера должен быть развит интеллект; однако современные исследования показывают, что эффективные лидеры обладают множественными интеллектами.

2. Эффективные лидеры обладают высоким EQ и хорошо умеют управлять своими эмоциями.

3. Эффективные лидеры также обладают высоким SQ – умеют распознавать чужие эмоции и помогают окружающим ими управлять.

4. Эффективные лидеры демонстрируют высокий CQ – способность распознавать необходимость в изменениях, спокойно воспринимать их, осознавать процесс изменений и руководить им.

Вопросы к размышлению

1. Насколько хорошо вы управляете своими эмоциями? Если вы не знаете, как оценить свой EQ, поищите тесты в интернете.

2. Насколько вам удается распознавать эмоциональное состояние людей, с которыми вы постоянно работаете вместе? Проверяете ли вы, верно или неверно его истолковали? Какие эмоции вы наблюдали на работе за прошлую неделю?

3. Когда вы в последний раз помогали кому-нибудь управлять эмоциями? Что вы сделали? Что получилось? Что можно было бы сделать лучше?

4. Чем высокий EQ отличается от умения подавлять или игнорировать эмоции? К чему может привести такое поведение?

5. Перечислите главные изменения, которые вы произвели в своей жизни. Насколько хорошо вы ими управляли? Чему они вас научили?

6. Какие обстоятельства вокруг вас вы воспринимаете как сигналы к изменениям? К каким изменениям они призывают? Какие чувства это у вас вызывает? Вы стремитесь к переменам или избегаете их?

Эллен поставили во главе команды внутренних консультантов, которая занимается выявлением неэффективных процессов в компании и затем разрабатывает и предлагает новые процессы, чтобы их заменить. В команде пять человек. Боб – очень умный, но социально неадаптированный человек; он часто критикует чужие идеи как глупые и непродуманные. Мэри трудолюбива и готова делать все, что скажет Эллен. Сивэнь тоже очень умен и крайне вежлив в обращении с коллегами. Он играет на трех музыкальных инструментах и говорит на четырех языках. В беседе с глазу на глаз Сивэнь не раз высказывал Эллен свое мнение, что команде не хватает умения работать сообща. Георг – бывший профессиональный спортсмен, очень трудолюбивый и амбициозный. Он взял привычку перед каждым совещанием разговаривать один на один с каждым членом команды. Лакиша единственная, помимо Эллен, имеет диплом магистра. Ее специализация – технологии и наука, она хорошо умеет организовать исследовательскую работу. Эллен уделяет много внимания поставленным перед командой задачам – разработке рациональных предложений по повышению производительности в компании; однако она размышляет и о том, как помочь своей команде работать производительнее. Только что ей поручили новое задание, связанное с оценкой одного из отделов, и Эллен раздумывает, как лучше организовать усилия команды.

В рабочей тетради представлено простое средство для самостоятельной оценки разных типов интеллекта. Выполните упражнение и опишите, как бы вам хотелось развивать в себе те или иные типы интеллекта.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Горы привлекали меня всегда. Когда я в первый раз поехал в Швейцарию и увидел горы, я сказал себе: «Мое место здесь». Я бросил все, чем был занят, нашел школу альпинизма и провел в Швейцарии несколько недель: учился вырезать во льду ступеньки и осваивал основы скалолазания. Мне это действительно понравилось. Естественно, альпинисты сталкиваются с ситуациями, где оступиться нельзя, иначе погибнешь. Сознательно в такие обстоятельства никто не стремится, но бывает, что доходишь до опасной точки, где можно двигаться только вперед, а отступать уже некуда. А уровень сосредоточенности, эмоциональное напряжение – это нечто особенное. Благодаря этому чувствуешь себя живым, и кажется даже, будто зрение и слух обострились в десятки раз, потому что начинаешь замечать и осознавать такие вещи, на которые в повседневной жизни не обращаешь внимания. Это в альпинизме мне нравится больше всего.

Том Каррен, бывший старший вице-президент по стратегическому планированию, Marriott Corporation

Всемирно известный музыкант выступает с гастролями во всех частях света.

Обладатель мирового рекорда в плавании выигрывает золотую олимпийскую медаль.

Генеральный директор фирмы по производству электроники отчитывается о росте прибыли в среднем на 40 % в год за последние десять лет.

Заведующий отделением хирургии органов грудной клетки в крупной клинической больнице проводит операцию коронарного шунтирования на своем 400-м пациенте.

Что общего у всех этих людей? Во-первых (и это наиболее очевидно), они достигли вершин в своей профессии и, вполне вероятно, задействуют свои способности по максимуму. Во-вторых, для них такой уровень качества деятельности является нормой, а не разовым достижением. В-третьих, как ни странно, хотя у них совершенно разные специальности и сферы деятельности, в их образе мышления наблюдаются одинаковые закономерности. Похоже, то, что помогает музыканту, полезно и хирургу, а то, что работает в спорте, актуально и для бизнеса. В мышлении и поведении каждого из упомянутых специалистов и еще почти 500 таких же профессионалов мирового класса (ПМК), как отмечается в исследовании Дага Ньюбурга[145], по-видимому, имеются удивительно схожие закономерности. На основе интервью с ПМК в различных сферах деятельности Ньюбург построил яркую модель достижений мирового класса. Содержание этой модели напрямую соотносится с нашим определением лидерства (управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих). Эта модель резонанса способна помочь вам добиваться лучших результатов, получать больше удовольствия от работы и даже привести вас к простому, но емкому определению смысла жизни, что в совокупности поможет вам стать более сильным и сосредоточенным лидером третьего уровня.

ПМК – это люди, которые достигли вершин в своей профессии. В числе участников исследования Ньюбурга – мировой рекордсмен и олимпийский медалист по плаванию на 100 метров брассом, баскетболист, которого Национальная ассоциация студенческого спорта дважды удостоила звания игрока года, всемирно известный джазовый музыкант, руководитель учебной части в отделении хирургии органов грудной клетки в крупной университетской больнице, военнослужащие, отвечающие за жизнь профессиональных летчиков и работу их оборудования, и генеральный директор торговой сети по продаже электроники, которая в последние 15 лет показывает рост более чем на 10 % ежегодно.

Модель, которую Ньюбург выявил в ходе исследования, состоит в следующем: специалисты, стабильно показывающие высокие результаты, обладают жизненной мечтой; готовы прилагать очень много усилий, чтобы добиться желаемого; чувствуют огромную личную ответственность за приобретение тех свобод, которыми хотят пользоваться; сталкивались с серьезными препятствиями; управляют своей энергией и душевным состоянием, не теряя из виду жизненную мечту; действуя на максимуме своих способностей, отмечают ощущение гармонии или целостности, которое Ньюбург называет резонансом. Модель резонанса, построенная Ньюбургом, представлена на рис. 13.1.

Мечты

ПМК в исследовании Ньюбурга описывали мечты двух разновидностей. Первая знакома большинству людей с детства: «кем я хочу стать или чем хочу заниматься, когда вырасту». Этот параметр «стать/заниматься» выражается по-разному: «доктором», «музыкантом», «олимпийским медалистом», «директором успешной компании» или «мировым рекордсменом». Обычно ПМК называли эти параметры «целями». Большинству из нас случалось задумываться о такой мечте. Ее можно назвать «внешней мечтой» (ВнеМ). Кто-то мечтает стать летчиком, кто-то – адвокатом, президентом или сенатором. Одним удается осуществить эти мечты, другим – нет. Тем не менее из исследования ясно одно: чтобы такая мечта сбылась, требуется гораздо больше, чем соответствующее звание или достижение.

Участвовавшие в исследовании ПМК пошли дальше – они отмечают необычное переживание, связанное с жизненной мечтой, которое показывает, какие чувства они испытывают, когда действуют на пике своих способностей и получают от этого максимум удовольствия. Баскетболист, двукратный лауреат звания «Игрок года» по версии Национальной ассоциации студенческого спорта, говорит: «Видите ли, дело не в том, чтобы выиграть золотую медаль. Конечно, это цель нашей команды. Но играю я не ради этого. Я мечтаю полностью выкладываться в игре столько времени, сколько смогу». Олимпийский медалист по плаванию рассказывает, что его мечта – это «легкая скорость», гармония, которую он ощущает в воде, когда прилагает 85 % усилий, а получает все 100 % скорости, на которую способен. Эти определения – «жизненные» в том смысле, что они описывают переживания человека, который достигает максимальных для себя результатов, не связанные напрямую с его деятельностью или успехами.

Внутренние мечты

Жизненные мечты, или «внутренние мечты» (ВнуМ), описывают, какие чувства хочет испытывать человек. Как мы уже обсуждали в главе 12, большинство из нас привыкают игнорировать свои ощущения, чтобы больше внимания уделять действиям. Нам говорят: «Добивайся результата потом и кровью», «Мне все равно, что у тебя на душе, просто делай свое дело и выполняй план!», «Хватит ныть, принимайся за работу!». Однако участники исследования Ньюбурга утверждают, что внутренние переживания не просто имеют значение, а способны заметно влиять на результаты. Другими словами, как мы отмечали выше и как обнаружил Ньюбург, ваши ощущения влияют на вашу продуктивность. Задумайтесь об этом. Меняется ли ваша производительность в зависимости от того, какие чувства вы испытываете? Если вы, как и большинство людей, ответили «да», то спросите себя, когда в последний раз ваш «босс» интересовался, как бы вам хотелось себя чувствовать. Почти все смеются над абсурдным вопросом и говорят: «Никогда».

Вопрос баланса между результатами деятельности и внутренними переживаниями возникает и в более ранних научных работах. Так, известные исследования в области лидерства, проведенные Университетом штата Огайо, выявили, что два главных фактора эффективного руководства – это задача и процесс. Управленческая сетка Блейка – Моутон, в частности, подытожила подобные заключения и побудила руководителей обращать внимание не только на факт выполнения задачи, но и на сам процесс[146]. Одних хороших показателей недостаточно – нужно при этом сформировать взаимоотношения. Это двуединство задачи и процесса также характеризуется в прорывном исследовании Лоренса и Лорша, посвященном организационному планированию, когда авторы отмечают, что функциональная дифференциация и интеграция организационных подразделений являются взаимодополняющими и необходимыми факторами эффективного процесса[147].

Среди более поздних исследований стоит выделить труд Майка Бира и Нитина Нориа из Гарвардской бизнес-школы, где выделяются три типа руководителей инициатив по изменениям: сосредоточенные на экономических результатах (задаче), на организационных процессах (процессе) и на том и другом сразу[148]. Более того, Джек Уэлч в ходе своей незаурядной карьеры генерального директора General Electric оценивал способности своих топ-менеджеров при помощи сетки два на два, где одна ось характеризовала результаты, а другая – процесс.

Хотя необходимость равновесия между задачей и процессом отмечается уже давно, участники исследования Ньюбурга разъяснили разницу между ними лучше, чем многие руководители. Есть две разновидности мечты. Одна связана с достижениями, а другая – с чувствами и переживаниями.

Для большинства людей вторая разновидность мечты – внутренняя мечта, или ВнуМ – непонятная идея. Отчасти это связано с рассмотренной нами проблемой эмоционального интеллекта, а именно – с отсутствием привычки к распознаванию собственных эмоций и эмоциональных переживаний. У многих это умение развито слабо. Главный вопрос, описывающий внутреннюю мечту, – «Какие чувства вы хотите сегодня испытывать?» – большинству никогда не приходит в голову и на первый взгляд может показаться бессмысленным. «Главное же не то, что человек чувствует, а то, что он делает», – утверждают такие люди. Но на самом деле чувства способны значительно влиять на продуктивность. Когда Даг впервые задал мне этот вопрос, он поставил меня в тупик. Раньше никто не спрашивал меня ни о чем подобном – ни родители, ни преподаватели, ни работодатели.

Мечта в модели резонанса – это внутренняя мечта, ВнуМ. Чтобы рассмотреть свою ВнуМ, нужно отличить ее от ВнеМ, или внешней мечты (кем стать или чем заниматься). О чем вы мечтаете применительно к эмоциональной жизни? Иными словами, какие чувства вы хотите испытывать каждый день? Для начала полезно представить, как вы себя чувствуете, когда достигаете максимальных результатов. Можете ли вы описать свои ощущения? Можете ли выразить словами внутренние переживания от деятельности на вершине способностей? Мы включили в рабочую тетрадь небольшое упражнение), которое поможет вам в размышлениях о своей ВнуМ. В развитие этой идеи предлагаем рассмотреть еще некоторые понятия.

Поток и резонанс

Михай Чиксентмихайи, бывший декан факультета психологии Чикагского университета, на протяжении всей своей научной деятельности исследует явление, которое назвал «поток»[149]. Он заинтересовался этим феноменом еще ребенком в нацистском концлагере, когда заметил, что некоторые заключенные находили способ вынести такое существование и не падать духом, в то время как другие легко сдавались и вскоре погибали. Позднее в разных сферах жизни он встречал людей, демонстрировавших такую кипучую энергию, которую он впоследствии и назвал потоком. В одноименной книге он отмечает ряд характеристик потока (врезка 13.1).

1. Время искажается. Для человека в потоке время либо ускоряется, либо замедляется. В первом случае он не осознает изменений и вдруг в какой-то момент отмечает: «Надо же, как пролетело время!». При замедлении он способен отдавать себе отчет в мельчайших деталях, как будто наблюдает окружающие события в замедленной съемке. Бейсболист Тед Уильямс однажды рассказывал, как видел стежки на летящем мяче, словно в замедленном движении. В эпиграфе к этой главе описано замедление времени в восприятии альпиниста.

2. Люди в потоке не испытывают чувства неловкости. Их перестает волновать мнение окружающих. В состоянии потока у них внутренний, а не внешний локус контроля. Они уже не беспокоятся о том, как окружающие воспринимают их прическу, одежду, акцент и т. д.

3. Люди в потоке полностью сосредоточиваются на текущей задаче.

4. Люди в потоке выкладываются полностью, действуют на пределе своих возможностей…

5. …однако это не требует усилий, результат как будто «вытекает» сам собой. Спортсмены иногда отмечают такое ощущение – они выкладываются по максимуму, но без напряжения, без борьбы. Математикам тоже знакомо такое чувство, когда решение вдруг складывается само собой.

6. Нахождение в потоке приносит необыкновенное удовлетворение. Люди в потоке получают наслаждение от процесса. Это ярчайшее психологическое переживание.

7. В результате укрепляется чувство собственного «я». Когда переживание потока завершается, человек чувствует себя сильнее, способнее, ощущает более прочную связь с миром и уверенность, что справится со всеми трудностями. Этот опыт осознается как значительный шаг на пути развития и самосовершенствования.

Врезка 13.1. Характеристики потока

• Время искажается (ускоряется или замедляется)

• Исчезает чувство неловкости

• Полная сосредоточенность

• Действие на пределе возможностей

• Результат приходит как будто сам собой

• Внутреннее удовлетворение

• Укрепляется чувство собственного «я»

Источник: Mihaly Csikszentmihalyi. Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper & Row, 1990).

Чиксентмихайи назвал это явление «потоком». Баскетболисты называют его «быть в ударе», а в восточных религиях и языках ему близко понятие «ва»[150] – гармонии человека со своим окружением. Ньюбург назвал его резонансом. Резонанс – это чувство гармонии с обстановкой и событиями, когда человек действует настолько продуктивно, что способен легко и виртуозно воздействовать на эти события и получать огромное внутреннее удовлетворение от процесса[151].

Так какова же ваша внутренняя мечта всей жизни? Может быть, «полностью выкладываться в игре и побеждать», познать «легкую скорость» или жить «неторопливо и одновременно интенсивно»? Если вы не можете сразу ответить на этот вопрос, не отчаивайтесь. Это лишь на первый взгляд легко. Когда я в первый раз услышал, как Ньюбург описывает это явление, я потом не спал всю ночь. Чтобы найти свой ответ, мне понадобилось два года. Возможно, вам это удастся быстрее. Попробуйте начать поиски ВнуМ с того, чтобы задуматься о тех моментах в жизни, когда вы «попадали в поток». Практически каждый когда-либо испытывал чувство резонанса или нахождения в потоке. С чем связан этот опыт у вас? Чем вы занимались? Где находились? В каких обстоятельствах? Что вы чувствовали?

Когда группе менеджеров на занятии задают вопрос о том, когда они испытывали чувство потока, аудитория обычно начинает бурлить энтузиазмом – люди, улыбаясь и жестикулируя, описывают ситуации, в которых у них появляется это ощущение. Кто-то называет бег, кто-то – рождение ребенка, кто-то – спуск с горы на лыжах, кто-то – написание программного кода, а кто-то – даже высшую математику[152]! (Сразу признаем: некоторые отметят, что все признаки резонанса есть в сексе, но этот пример мы ради сохранения приличий разбирать не будем.) Резонанс приходит к людям из самых разных источников.

Жить в соответствии со своей ВнуМ – не значит целыми днями играть в баскетбол или бросить работу и уехать на рыбалку. Некоторые скажут: «Хорошо, у меня появляется ощущение потока, когда я бегаю, а на работе его нет. Как мне получить его на работе?» Это важный вопрос. Во-первых, обратите внимание, что действие и переживание действия – это не одно и то же. Очевидно, действие и переживание взаимосвязаны так, как мы попытались изобразить на рис. 13.2.

Что если бы вы могли передать свое ощущение потока от одного действия к другому? Может ли человек перенести это переживание на действие, которое, на первый взгляд, такому переживанию не способствует? Ответ – «да». Иными словами, можно научиться сообщать резонанс баскетбола, рыбалки, музыки или, например, плавания, другой обстановке. Вспомните, как Чиксентмихайи мальчиком наблюдал за судьбой узников концлагеря. Если даже в таких ужасающих условиях поток можно заметить, почему не научиться переносить его с собой из одного действия в совсем другое?

Когда я начал работать ассистентом преподавателя, один старший коллега, известный своими педагогическими навыками, взял меня под опеку. Однажды я попросил его присутствовать на моем занятии. Он согласился. Я допоздна готовился, в аудитории выложился сполна и затем сразу поспешил к нему в кабинет, послушать, что он скажет. Вердикт моего старшего товарища был: «Скучно!» Вот это да… Потом он сказал: «Я заметил, вы в обеденный перерыв играете с докторантами в баскетбол». «Да, – ответил я, – обожаю баскетбол». «Это видно, – кивнул он, – когда вы возвращаетесь с обеда, у вас лицо сияет, вы будто плывете по коридору, излучая энергию. Вам надо придумать, как играть в баскетбол в аудитории!» Первая моя мысль, когда я это услышал, была: «Глупость какая-то. В аудитории нельзя играть в баскетбол. Преподавание – это работа, а баскетбол – развлечение». Но чем больше я об этом размышлял, тем лучше понимал, что все-таки можно играть в баскетбол в аудитории. Разыгрываем спорный мяч. Он переходит от одного игрока к другому, кто-то быстро теряет мяч, кто-то красиво его ведет и эффектно забрасывает в корзину, все охают и ахают, а затем игра перемещается на другую половину площадки. Короче говоря, ощущение резонанса можно переносить, и если этому научиться, то вы станете добиваться гораздо больших успехов сразу во многих видах деятельности. Однако прежде всего нужно понять, чем у вас вызывается и как проявляется резонанс, чтобы суметь его заметить и описать.

Большинство людей, независимо от того, при каких обстоятельствах появляется у них чувство потока, приходят к выводу, что резонанс – это временное переживание, которое приходит и уходит само по себе и не может быть воссоздано по желанию. Один из центральных и наиболее важных результатов исследования Ньюбурга состоит в том, что многие успешные люди знают о явлении резонанса и стремятся его регулярно воспроизводить в спорте, в музыке, в операционной или в зале совещаний. В ряде профессий требуется достигать отличных результатов каждый раз: ошибка бывает чревата гибелью людей, а средние показатели равнозначны провалу. Если вы диспетчер на авианосце и не можете донести информацию до пилота самолета, заходящего на посадку, это большая проблема. Если вы состязаетесь на Олимпийских играх, вы не имеете права пропустить выстрел стартового пистолета или поберечь силы для следующей попытки. Если вы хирург или музыкант, вы не рассуждаете о том, будет ли у вас в тот или иной день «подходящий настрой», – вам необходимо гарантировать себе этот настрой тогда, когда он нужен. Может быть, вы никогда не достигнете уровня «100 из 100», но как минимум 500 человекам на свете удается заметно приблизиться к этой планке.

Некоторые, по-видимому, без труда могут понять, каковы их ВнуМ. Другим приходится потрудиться, чтобы выявить свою мечту. Возможно, вы уже осознали, что приносит вам самые яркие положительные эмоциональные переживания. Если нет, вам стоит поразмышлять над этим, и тогда вы с уверенностью сможете сказать, какие именно ощущения вам хотелось бы воспроизводить в своей жизни регулярно. В главе 26 вы найдете упражнение, которое пригодится вам в поисках ответа на вопрос: «Какова ваша внутренняя мечта всей жизни?».

Есть основания утверждать, что немалая часть человеческой деятельности нацелена именно на поиск резонанса. ПМК распознают резонанс, выявляют область, в которой могут его испытывать, и прилагают значительные усилия к тому, чтобы воссоздавать его в жизни настолько, насколько возможно. Но необязательно быть выдающимся человеком, чтобы постоянно стремиться к резонансу. Достаточно посмотреть на малышей. Их любопытство и интерес к окружающему миру заразительны. Ребенок полностью сосредоточивается на игре, он поглощен моментом, учится, развивается, раздвигает границы. Почему-то с возрастом многие утрачивают эту «волшебную» способность. Роберт Маккаммон в романе «Жизнь мальчишки» (Boy's Life) описывает, как выбивают эту магию из ребенка семья, школа, церковь и другие формы поддержания культурной традиции.

Посмотрите вокруг: сколько вы увидите людей, которые действуют на автомате? Сколько среди ваших знакомых тех, кто утратил свою магию? И наоборот, многие ли из тех, кого вы знаете, любят свою работу, вдохновлены ею и заряжаются от нее энергией? Участники программ обучения руководителей отмечают, что в их окружении от 10 до 40 % таких людей. Большинство из нас осознанно или неосознанно стремятся к резонансу, но часто ищут его не там, где надо. Подумайте о зависимостях, распространенных в наше время. Наркомания, алкоголизм, игромания, беспорядочные связи, экстремальный спорт – все это проявления свойственного человеку стремления к чувству потока и резонанса. Для нас естественно желание испытывать положительные эмоции, чувствовать, что мы продуктивно используем свои способности, причем непринужденно, в потоке. Проблема зависимостей в том, что это краткие – и потому ложные – пути к резонансу. Им недостает седьмой характеристики потока – ощущения развития и расширения возможностей. Эффект алкоголя, наркотиков или секса и даже относительно невинное удовольствие от поездки на американских горках или прыжка с тарзанки всегда сопровождается «похмельем», при котором человек осознает, что кайф был ненастоящим, потому что не принес роста и развития.

Когда к появлению резонанса не приложены усилия, он может быть только краткосрочным искусственно сконструированным переживанием, принесенным извне. Ложный резонанс не развивает ваши навыки и способности, не делает вас сильнее – иначе говоря, с ним вы не совершенствуетесь, так что пытаться прийти к резонансу коротким путем бесполезно. Ложный резонанс не обеспечивает реального развития, которое может послужить основой для регулярного переживания резонанса. Этот элемент модели резонанса заставляет нас обратиться к теме усилий, прилагаемых к достижению желаемого.

Подготовка

Люди, которые в конце концов добиваются результатов мирового уровня, переходят от формирования мечты всей жизни (ВнуМ) к стадии интенсивной, иногда длительной подготовки. Подготовка – это работа, которую нужно выполнить, чтобы воплотить мечту. Она может включать обучение, тренировки, упражнения, самообразование, расширение кругозора, путешествия, встречи с экспертами, чтение и многое другое, вплоть до изменения образа жизни. В центре любой подготовительной деятельности – умственное, эмоциональное, физическое и даже философское совершенствование в выбранной сфере. Главный вопрос тут заключается в том, какие действия помогут вам воплотить свою внутреннюю мечту.

Подготовка может занять месяцы, годы, даже десятилетия. Известный джазовый музыкант рассказывает, что в молодости арендовал ферму в глуши, с домом и небольшим сараем. В этом сарае он больше года проводил от 8 до 10 часов в день, играя гаммы на кабинетном рояле. Его жена не любит вспоминать этот период. Он мылся, менял одежду и стригся только от случая к случаю. Примерно в середине своего 15-месячного «сарайного периода» он решил научиться играть, перекрестив руки, и продолжил свою программу упражнений с тем же пылом. Музыканты, впоследствии выступавшие вместе с ним, поражались тому, как виртуозно ему удается играть обеими руками, перекрещивая их и не пропуская при этом ни единой ноты. Так, благодаря длительной подготовке, наш герой достиг полного владения инструментом. Он мог свободно выразить на клавиатуре рояля любые чувства, которые испытывал. Но для этого потребовалось 15 месяцев направленных усилий, не считая многих лет обучения и сценической практики.

Однако не имеет значения, сколько времени тратить на подготовку к отличным результатам, если она не привязана к цели и не соотносится с воплощением мечты всей жизни. Резонанс появляется, когда сам процесс приносит человеку удовольствие. Музыкант или художник, испытывающий резонанс, лишь во вторую очередь задумывается о получении дохода от своего произведения, а на первом месте для него стоит радость от его создания. Чтобы уяснить это понятие, необходимо помнить, что внутренняя мечта (резонанс) отличается от внешней мечты (цели). Хорошая подготовка позволяет заранее испытать частицу того резонанса, который наступит в будущем. Таким образом, подготовка – это работа над тем, чтобы сделать переживания резонанса более частыми и длительными, повысить вероятность их повторения и в конечном счете превратить резонанс из кратковременного переживания в осознанный и последовательный образ жизни, в котором резонанс будет постоянным элементом. Что нужно, чтобы так прилежно упражняться? Как людям удается быть настолько целеустремленными, что они перестают замечать величину собственных усилий?

Энергетический цикл

Ответ кроется в том, как они управляют своей энергией. Вернемся к нашему определению лидерства, подразумевающему управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих. Большинство сосредоточивается на управлении временем – тайм-менеджменте, между тем ПМК сосредоточиваются на управлении своей энергией. Какая энергия вам потребуется, чтобы достичь результатов мирового уровня в какой-либо деятельности? Многие сдаются, не дойдя до конца, потому что подготовка требует слишком много времени и усилий. Олимпийские спортсмены тренируются месяцами и годами, повторяя одни и те же действия, чтобы достичь совершенства. Один мой коллега говорит: «Совершенство – это невротический образ жизни», – и он прав. Чтобы достичь мирового уровня, нужно обладать огромным запасом энергии, чтобы посвятить свое время и способности одному-единственному делу. У многих такого запаса энергии, похоже, нет; возможно, потому что они слишком много думают о конечном результате и недостаточно – о любви к самому процессу. Если вы делаете что-то ради определенной намеченной цели, а не потому, что любите это занятие, вам не хватит энергии на действительно интенсивную подготовку. Подход «надо больше тренироваться» здесь не поможет.

ПМК занимаются подготовкой по собственному выбору, а не из обязательств. Когда вы себя к чему-то обязываете, вы на самом деле сокращаете свой запас энергии. Вот что говорит Дейв Скотт, шестикратный победитель соревнований Ironman на Гавайях – триатлона, состоящего из заплыва на 2,2 мили в открытом океане, велогонки на 112 миль и марафонского забега на 26,4 мили, все без перерыва.

На гонку я никогда не надеваю часы, и на велосипеде у меня нет спидометра. Они меня отвлекают. Я работаю только над тем, чтобы найти ритм, который, по моим ощущениям, будет хорошим, и держаться его[153].

Скотт понял, что даже если задать себе цель самостоятельно, то она превратится во внешнее давление, а чувство долга или обязанности («Я должен ускориться») на самом деле отнимает энергию, а не прибавляет ее.

Для достижения результатов мирового уровня нужны несколько аспектов развития энергии. Прежде всего, ПМК в исследовании Ньюбурга огромное внимание уделяли свободе. Участники опроса, каждый по-своему, говорили о необходимости чувствовать себя свободным, быть свободным, действовать свободно – то есть о свободе выражения, свободе действия и свободе от ограничений. Эти три понятия во многом схожи, но вслед за ПМК мы можем выделить некоторые нюансы.

Свобода выражения освобождает человека от неспособности эффективно действовать. Так, для художника или музыканта она означает развитое умение отразить в картине или мелодии именно то, что он видит, чувствует и переживает. Свобода выражения неразрывно связана с развитием способностей, с мастерством. Такой свободой обладает и спортсмен, который может подпрыгнуть достаточно высоко, чтобы уложить баскетбольный мяч в корзину, или уверенно отбить 30-футовую подачу в бейсболе (кстати, сам Ньюбург может). Свобода выражения есть и у хирурга, многократно и успешно проводившего операцию, которую ему предстоит повторить на пациенте, лежащем в данный момент на операционном столе. Те из нас, кто еще не достиг способности эффективно действовать – в работе, в устном или письменном общении, ведении совещаний или координировании проектов – пока только развивают свою свободу выражения. Свобода выражения приобретается привычкой интенсивной подготовки или тренировки.

Свобода действия, с другой стороны, означает преодоление внешних условий и ограничений, которые не позволяют нам делать то, что мы умеем. Мы можем обладать той или иной развитой способностью (то есть свободой выражения), но если нас не приглашают на решающее совещание, не допускают до крупных соревнований или не дают нам возможности оперировать, мы не обладаем свободой выполнять те действия, на которые способны. Правила организаций, обычаи и традиции, чужие ожидания, финансовые ограничения, законодательные требования и другие внешние факторы могут мешать нам делать то, что мы умеем, и тем самым ограничивают нашу свободу действия. Если мы не приобрели свободы, связанной с управлением окружающей обстановкой, мы не получаем возможности участвовать в ситуациях, где может найти применение наша свобода выражения. Например, один известный музыкант говорит, что терпит суету постоянных переездов, споров с агентами, перелетов, ночевок в мотелях, напряженного гастрольного графика, получая за это огромные деньги; все это ради свободы исполнять свою музыку в лучах софитов, когда в зале гаснет свет. То, что он делает на сцене, говорит этот музыкант, он делает бесплатно. Он обладает внутренней свободой выражения, и он мирится с огромными неудобствами, которые доставляет ему окружающая обстановка, ради того, чтобы получить свободу действия.

Свобода от ограничений связана с состояниями души или настроениями, которые ограничивают человека изнутри, не давая ему реализоваться полностью. Это может быть неуверенность, подавленность, сомнение в своих способностях или познаниях, переживания из-за недостаточной известности, нехватка мотивации. В каком-то смысле без свободы от ограничений свобода выражения невозможна. Когда человек свободен от сомнений, страха, склонности чрезмерно анализировать вместо того, чтобы действовать, он может приобрести свободу выражения.

Главное в этом понимании свободы, предложенном ПМК, – полное осознание собственной ответственности за свои успехи. Они не упоминали о чувстве долга перед кем-либо – напротив, ПМК четко поняли, что только они сами могут найти новые способы подготовки (упражнения) и выработать в себе целеустремленность, необходимые для того, чтобы не сдаться на пути к успеху. Именно это осознание связи между свободой и ответственностью стимулировало у них интенсивное желание обучаться и искать новые идеи, позволяющие приобрести желаемые свободы.

Когда человек определяется с тем, какие свободы хочет приобрести, и принимает на себя ответственность, связанную с приобретением этих свобод, он начинает исследовать возможности. Это исследование может предполагать чтение, обучение на курсах, приобретение нового опыта, построение новых отношений, поездки по разным местам. В основе этого лежит понимание, что «безумно ожидать новых результатов, продолжая действовать по-старому», как говорят в Ассоциации анонимных алкоголиков. ПМК осознают, что должны найти нечто новое, чему-то научиться, что-то освоить, чтобы переместиться оттуда, где находятся, туда, где хотят находиться. Они понимают связь между свободой и ответственностью. В результате исследования возможностей у них появляется множество новых идей.

Новые идеи человеку приносят беседы, фильмы и книги, исследовательская работа и обучение на курсах, получение нового жизненного опыта в новых местах или переоценка прежнего опыта через новые способы деятельности. ПМК всегда открыты новому пониманию самих себя, своих стремлений и своих способностей. Можно сказать, что такой поиск новых идей освобождает от невежества, от незнания того, кто вы, чем хотите заниматься и что вам нравится делать.

Каждый из нас в какой-то степени занят этим поиском. Более того, профессиональное развитие можно представить в виде исследования улиц и переулков, в том числе и тупиковых, в процессе которого мы пробуем разные варианты, отказываемся от тех, что нам не подходят, и выбираем те, что нравятся. ПМК изучают разнообразные возможности с энтузиазмом, понимая, что ищут ответы, которые помогут им воплотить свои мечты. К сожалению, многие из нас сдаются, решив, что невозможно регулярно испытывать тот душевный подъем, знакомый нам по переживаниям потока.

Второй важный аспект энергетического цикла – это осознание факторов, которые прибавляют и отнимают энергию, и управление ими. Специалисты по тайм-менеджменту призывают подсчитать, каким действиям сколько часов уделяется, и сбалансировать затраты времени. Кардиохирург со 100-часовой рабочей неделей не может себе позволить подобную роскошь. Зато, как показывает пример одного моего коллеги в хирургии, он может сосредоточиться на управлении своей энергией. Так, он рассказывает о том, как выбирал, какой дорогой идти из кабинета в операционную. Один путь прямой, «задами» – через узкий пустынный коридор, часто заставленный коробками и другими вещами. Там грязно и темно, зато это короткая дорога. Другой путь – в обход, по коридору, застеленному ковром, и через балкон, который тянется над главным фойе, где отдыхают пациенты и иногда кто-нибудь играет на кабинетном рояле. Внимательно отслеживая свое состояние, врач отметил, что, когда идет коротким путем, отчасти теряет позитивный настрой и запас энергии к тому времени, как доходит до операционной. А если он выбирает длинную дорогу, то приходит в операционную более бодрым и собранным, настроение у него улучшается, а энергии прибавляется.

Он также наблюдал за тем, как чувствует себя после еды. Шаг за шагом он исключил из своего рациона блюда, которые сокращали запас энергии, и оставил только те продукты, которые прибавляли энергии[154]. Если бы вам предстояла серьезная операция на открытом сердце, какому хирургу вы предпочли бы довериться: энергичному или вялому? Никто не хочет на пути в операционную гадать, будет ли хирург «в настроении».

Небольшое упражнение в главе 22 поможет вам оценить, как вы управляете своей энергией. Вы сможете понять, какие вещи в жизни отнимают у вас энергию, а какие прибавляют ее, и подумать, как ими управлять, чтобы принести себе пользу. Заметим, что такое понимание своего «я» продолжает начатое в главе 12 рассуждение об эмоциональном интеллекте. Большинство людей не обращают внимания на то, какие чувства испытывают и что их вызывает. Врач из вышеприведенного примера – это человек, который уделяет много внимания своей энергии и воздействующим на нее факторам. Вы тоже можете достичь такого осознания себя и в этом случае сделаете огромный шаг вперед в управлении энергией, прежде всего своей собственной.

Основополагающий вопрос, связанный с энергетическим циклом, – ради чего вы готовы трудиться? За словом «готовы» стоит очень многое. Под «готовностью» я понимаю ваше осознание того, что свобода в этой области зависит от вас и только от вас: от того, возьмете ли вы на себя ответственность за достижение такой свободы; от того, насколько сильно вы заинтересованы в том, чтобы освоить в этой области все, что можете; от того, готовы ли вы управлять своей энергией так, чтобы достичь желаемого. Мы снова возвращаемся к определению лидерства как управления энергией, «прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих». Если мы принимаем, что задача руководства – вызвать добровольный отклик у последователей, то как получить такой отклик, когда речь идет о руководстве собой? Как вы вслед за «железным человеком» Дейвом Скоттом можете избежать распространенной ошибки и вместо того, чтобы скатываться в «обязаловку» (говорить себе, что вы должны сделать то-то и добиться того-то), остаться в области свободы выбора и огромного запаса энергии?

Все эти элементы энергетического цикла связаны с каждым из четырех этапов в модели резонанса. Энергия нужна, чтобы определить и прояснить свою мечту; энергия нужна, чтобы неустанно упражняться, пока вы не достигнете мастерства; энергия нужна, чтобы преодолевать препятствия; энергия нужна, чтобы научиться сосредоточивать ум и заново обращаться к своей мечте без внешнего принуждения.

Большинство из нас мечтает о разных свободах, которые мы обсуждали выше. Мы думаем: «Вот было бы здорово получать такие контракты, как Тайгер Вудс, или петь, как Бетт Мидлер, или управлять бизнесом, как Джек Уэлч или Джефф Иммелт!» На самом же деле многие из нас по сравнению с ПМК недостаточно глубоко понимают связь между свободой и ответственностью. Мы завидуем успешным людям или даже злимся, потому что кто-то добился для себя свободы, а мы – нет. Но мы упускаем из виду то, что ПМК ради этой свободы трудились годы, если не десятилетия. И вот мы возвращаемся к центральному вопросу этого раздела: ради чего вы готовы трудиться?

На самом деле большинство из нас по сравнению с ПМК недостаточно глубоко понимают связь между свободой и ответственностью.

Возможно, вы хорошо понимаете связь между свободой и ответственностью и сознательно решили, что не готовы платить такую цену за желаемые свободы. В этом случае вам не о чем расстраиваться: вы просто выбрали более простой, комфортный и легкий путь, и если вы честны с собой, то признаете, что довольны последствиями – вас устраивает то, что вы не задействуете свой потенциал по максимуму и пользуетесь ограниченными свободами. Это ваш выбор. И это, в отличие от «Непроторенной дороги» Скотта Пека, путь, который выбирает большинство.

Выше я приводил изречение Алекса Хорнимана: «Совершенство – это невротический образ жизни». Тех, кто утратил понимание связи между свободой и ответственностью, оно может смущать или раздражать. Этой фразой Хорниман хочет сказать: для того, чтобы действовать на максимуме своих возможностей, нужно немалую часть жизни посвятить приобретению «свободы выражения». Например, когда Майкла Джордана не взяли в школьную баскетбольную команду, он так серьезно взялся за развитие своих навыков, что пропускал уроки, чтобы больше времени уделять баскетболу. Хирурги много лет учатся по напряженному графику, приобретая едва ли не маниакальные привычки для усвоения нового материала, чтобы закончить медицинский институт и ординатуру и получить наконец возможность оперировать. Успешные руководители коммерческих предприятий нередко проводят в офисе больше времени, чем большинство их коллег, работают по вечерам и выходным. Может показаться, что они одержимы своей работой. Поскольку невроз в широком смысле – это фиксация на определенном аспекте жизни, действительно можно отметить поразительное сходство между сосредоточенным существованием ПМК и тем, что «нормальные» люди называют невротическим поведением.

Во многом такой уровень самоотдачи сродни той широкой поддержке, которую получают эффективные лидеры независимо от рода деятельности или должности. Вот простое и яркое определение лидерства, снова от Алекса Хорнимана[155]: «Лидерство – это акт заинтересованности». Другими словами, когда человек действительно глубоко интересуется каким-либо делом, вопросом, занятием, темой, окружающие замечают это и откликаются на его инициативы, даже если этот человек не старается специально ими руководить. Точно так же, когда ПМК стремятся приобрести ту или иную свободу, они начинают целенаправленно работать над ответственностью, связанной с достижением желаемой свободы. Вскоре они приобретают свободу выражения, затем свободу действия и наслаждаются свободой от внутренних ограничений. Однако, как правило, потенциальный ПМК сталкивается с препятствиями.

Неудачи, преграды и альтернативные успехи

К сожалению, длительная напряженная подготовка не гарантирует, что мечта воплотится, а цель будет достигнута. Многие терпят серьезные неудачи и после тщательной подготовки. Бывает, что тренировки приносят не желанную победу, а травму. Научные исследования не всегда приводят к открытиям – случается, что они лишь пополняют скучную статистику. Командировка не заряжает энергией, а утомляет – быть может, потому, что консультации с экспертами не привели к желаемым результатам. Или изматывающие тренировки не помогают увеличить скорость или точность. Или совещание команды не приносит ничего, кроме ссор и напряженности.

На этом этапе, как отмечают участники исследования Ньюбурга, многим кажется, что нужно лишь приложить больше усилий, и тогда все получится. И они начинают ходить по кругу – от подготовки к неудачам и снова к подготовке (рис. 13.3). Сталкиваясь с препятствием, они чувствуют «необходимость» удвоить усилия и работают еще упорнее. Часто этот процесс превращается в порочный круг: увеличение усилий – неудача – увеличение усилий – неудача. С каждым следующим разом энергия, целеустремленность и мотивация идут на убыль, мечта теряет ясность, и со временем есть риск вовсе их лишиться. Когда подготовка становится автоматической, учеба превращается в рутину, изучение новых возможностей – в «обязаловку», запас энергии сокращается, и человек скатывается на дорогу, ведущую к средним результатам. Для краткости назовем этот цикл «кругом долга», ведь речь человека, попавшего в такое положение, обычно щедро сдобрена словами «должен», «надо» и «обязан»: «Я должна это сделать», «Я обязан пойти на тренировку». Когда вы ловите себя на таких выражениях, на фразах из «круга долга», самое время насторожиться! Это верный признак того, что вы застряли на этапе между подготовкой и неудачами и теряете энергию. Такой путь не приведет вас ни к результатам мирового класса, ни к лидерству мирового класса.

Похоже, что очень многие, попав в плен этого цикла подготовки и неудач, падают духом и обращаются к другим способам существования в мире. Юноша, мечтавший стать актером, устраивается на работу официантом, дослуживается до метрдотеля, покупает машину и постепенно превращается в заложника обязанностей и, как ни странно, мелочей, потому что направляет свои скромные успехи в другие области, а не в ту, куда его зовет мечта. Когда человек раз за разом получает небольшой положительный отклик из другой сферы, медленно и исподволь нарастает соблазн перенаправить энергию от мечты в иную деятельность. Потом, спустя какое-то время, он вдруг осознает, что почему-то живет совсем не так, как ему хотелось, и гадает, когда успел отказаться от мечты. А может быть, он так никогда и не почувствует этой потери и не задаст себе ключевого вопроса, связанного с неудачами и препятствиями: «Что мне мешает воплощать мою внутреннюю мечту каждый день?».

Неожиданная преграда на пути к мечте – это успех. Воплощение внешней мечты способно привести к отчуждению от мечты внутренней. Внешняя мечта часто приобретает форму продвижения по службе, роста доходов – а это бывает и хорошо, и плохо. Например, игрока в гольф, победившего на чемпионате, сразу приглашают на корпоративные встречи, заключают с ним рекламные контракты, приглашают проектировать поля для гольфа, участвовать в телешоу и т. д. Если спортсмен не будет осмотрителен, то рискует вскоре обнаружить, что играет реже и не так хорошо, как прежде. Хотя ему удалось реализовать ВнеМ, он начал терять из виду ВнуМ – то ощущение, которое испытывает от хорошей игры в гольф. Сохранить верность внутренней мечте можно только пробившись через барьер неудач, препятствий и успехов. О том, как это сделать, рассказывают ПМК в исследовании Ньюбурга.

Возвращение к мечте

Когда ПМК в исследовании Ньюбурга теряли из виду свою мечту, то начинали действовать на автомате и уже не достигали результатов мирового уровня. Их результаты были «достаточно хороши», чтобы заработать на жизнь или продолжать выбранную деятельность, но уже на среднем уровне. С другой стороны, когда им удавалось вспомнить внутреннюю мечту, сосредоточиться на тех чувствах, которые хотели испытывать, они продолжали двигаться вперед с ощущением ясности, целеустремленности и отдачи. Отвлекающие факторы уже не так раздражали, препятствия казались менее значительными, а неудачи меньше расстраивали. Разница в том, что ПМК возвращались к серьезным усилиям со стороны мечты, а не со стороны препятствий и неудач (рис. 13.4). Гораздо проще прилагать большие усилия, когда вы ментально и эмоционально соединены со своим представлением о желаемом, с чувствами, которые хотите испытывать, – а не с разочарованием от очередной неудачи.

Здесь все зависит от умственной или, быть может, эмоциональной дисциплины. Возможно, речь идет об одном из аспектов эмоционального интеллекта. Сознательно изменить настрой, заново сосредоточиться на своих внешних и внутренних мечтах и вновь обрести энергию для подготовки, тренировки или работы – это нелегко. Однако люди, которым это удается, испытывают прилив энтузиазма, становятся менее напряженными и в какой-то мере «отпускают» ситуацию, что позволяет им действовать более продуктивно. Один олимпийский пловец, поставивший мировой рекорд, наслушался журналистов и решил, что без олимпийского золота его триумф будет неполным. В финальном заплыве на Олимпийских играх он очень старался завоевать медаль, но в итоге уступил первому месту 0,06 секунды. Хотя олимпийское серебро – это большое достижение, спортсмен был очень разочарован. На следующий день ему предстояло плыть первым в качестве аутсайдера в эстафете 4 по 100. По его словам, он был настолько измотан, что сомневался, сможет ли вообще выступить. Но прямо перед эстафетой товарищ по команде напомнил ему: «Плыви так, как плыл, чтобы попасть на олимпиаду, и не думай о победе». В этот момент, рассказывает спортсмен, он решил сосредоточиться на своих ощущениях, на том чувстве «легкой скорости», которое часто испытывал на тренировках, и не думать о результатах и медалях. Несколько секунд спустя – меньше чем через 24 часа после неудачи предыдущего дня – он побил собственный мировой рекорд на своем участке эстафеты, и команда получила золотую медаль. Этот пример показывает, как новое обращение к своей ВнуМ способно лучше повлиять на результативность, чем сосредоточенность на ВнеМ.

Когда создается впечатление, что подготовка ни к чему не приводит, а неудачи и препятствия кажутся непреодолимыми, ПМК удается снова и снова пробиваться через барьер, заново обращаясь к внутренней мечте. Для этого нужно перестать торопиться, вырваться из порочного круга долга («неудача – надо больше стараться – неудача»), вспомнить свою формулировку внутренней мечты, заново сосредоточиться на той радости, которую приносит мечта, и не думать об успехе. Как ни странно, отступив таким образом на шаг, человек добивается лучших результатов. Это знакомо многим игрокам в гольф. Если всеми силами стараться соблюсти каждое из условий для хорошего удара, вас просто парализует. Джордж Плимптон, журналист Sports Illustrated, получил разрешение сыграть в трех турнирных состязаниях PGA, когда собирал материал для статьи, а затем для книги. В этой книге он описывает ощущения, которые испытал, стоя перед мячом на стартовой площадке. Ему казалось, будто его мозг – капитан старого авианосца, выкрикивающий в трубку сообщения инженерам в машинном отделении: «Руку прямо! Колени согнуть! Запястье не сгибать. Пониже, не торопясь. Правый локоть к телу прижать! Кисти рук повернуть! Толчок с правой щиколотки». И так далее. Рассказ получился очень смешной, он ярко иллюстрирует, как сосредоточенность на результатах и увеличение усилий часто приводят к катастрофическим результатам.

Плимптон с юмором дает понять, что когда мы пытаемся управлять поведением своего тела, то часто терпим неудачу. Задача в том, чтобы перестать его контролировать и обратить внимание на эмоциональные переживания, которые стремимся получить, на ту самую ВнуМ. Да, подготовка необходима, но она служит нам аккумулятором, который при активном использовании в конце концов разряжается. Когда у нас нет возможности перезарядить свои усилия, препятствия одерживают верх над мечтой. Возьмем, к примеру, опытного кардиохирурга, у которого днем назначена 403-я операция. Утром у него умер пациент. Сознает ли следующий, 403-й пациент, в каком состоянии находится хирург, который собирается его оперировать? Если врач не сможет преодолеть поражение, пережитое утром, то днем он не сможет показать результат мирового класса; безусловно, пациент под номером 403 предпочел бы знать об этом заранее. Но если у врача есть средство, внешнее или внутреннее, которое позволит ему снова обратиться к своей внутренней мечте, вероятно, ему удастся перезарядить свое эмоциональное, умственное и физическое «я» перед 403-й операцией. В этом примере, когда погиб пациент, Ньюбурга попросили поговорить с врачом. Беседа в общем свелась к одному вопросу: «Почему вы стали кардиохирургом?». Поначалу разговаривать на такие темы тяжело или некомфортно.

Многим такой подход может показаться чересчур сентиментальным или недостаточно жестким, но в конечном счете он приводит к улучшению результатов. Ключевой вопрос, связанный с возвращением к мечте, – «Что нужно, чтобы вы снова обрели свою мечту?».

Вернувшись мыслями к прошлому, по настоянию Ньюбурга, хирург в конце концов вспомнил свою изначальную мечту. Когда ему было шесть лет, он однажды ночью проснулся от суеты в доме и побежал в гостиную. Стоя в дверях, он наблюдал за тем, как его дедушка умирал от сердечного приступа. Мальчик чувствовал себя беспомощным. В этот момент он поклялся, что такое больше не повторится. Тогда он и решил выучиться на врача.

Воспоминание позволило ему воссоединиться с эмоциональным переживанием, которое определило его профессиональный путь. Повторное обращение к своей мечте поменяло настрой доктора. Затем они вместе с пошли поговорить с пациенткой, которой предстояла операция. Она тоже сначала скептически отнеслась к разговору с консультантом, но через несколько минут в ответ на вопрос о том, почему в 65 лет она хочет продлить себе жизнь, сказала, помолчав, что у нее два внука и она мечтает научить их плавать. В этот момент врач связал свою внутреннюю мечту с ее мечтой, и процесс получил заряд энергии.

Позднее хирург рассказывал, что во время операции он чувствовал себя так, словно его душа вышла из тела, – он видел, как его руки ловко накладывают швы, но при этом они казались чужими, как будто он наблюдал за собой с высоты. Четырехчасовая операция для него пролетела за минуты. У него было переживание резонанса – что особенно важно, организованное им самим.

Пациентка хорошо перенесла операцию и через несколько месяцев прислала доктору фотоснимок, на котором плавала вместе с внуками. Несколько раз повторив такой опыт, хирург научился воссоединяться с ВнуМ по собственному желанию. У него в столе есть целый ящик, заполненный фотографиями людей, с которыми он связал свою мечту и которым помог исполнить их мечты. Когда он чувствует себя подавленным или попадает в «круг долга», то выдвигает ящик, рассматривает одну-две фотографии и снова обращается к своей внутренней мечте, воссоединяясь с эмоциональной причиной, по которой он делает свою работу. Это сильнейшее средство мотивации – то есть зарядки энергией.

Повторно обращаясь к своей ВнуМ, ПМК возвращается к этапу подготовки с новым приливом энтузиазма и целеустремленности, а главное, с удовольствием (рис. 13.4). Выработав в себе способность воссоединяться с радостью осуществления ВнуМ, ПМК так объединяют энергию, энтузиазм и свободу выражения, что задействуют максимум своего потенциала.

Эта возможность открыта и тем, кто нечасто задумывается о результатах мирового класса, а просто выполняет повседневную работу. Всякий раз, когда нам начинает казаться, что работа скучна, что мы напрасно тратим энергию, мы можем перезарядиться. Для этого нужно задуматься и вернуться к тому выбору, тем решениям, которые привели нас туда, где мы находимся, и, что еще важнее, к тем ощущениям, которые мы хотим испытывать, занимаясь своим делом. По сути, понимая и используя принципы энергетического цикла, мы осознаем, что по собственному выбору оказались там, где находимся в данный момент[156]. Если мы позволяем себе жить в режиме рутины, не покидая «круг долга», мы не реализуем себя целиком и ограничиваем свои возможности. Напротив, если мы каждый день подзаряжаемся, вспоминая о том, что из всех вариантов выбрали именно этот путь, эту работу и это чувство, которое она нам приносит, то мы вдыхаем новую жизнь в себя и свою деятельность. В том случае, когда мы помним, что прилагаем усилия ради того, чтобы жить и чувствовать так, как нам хочется, происходит нечто особенное.

Это нечто особенное – резонанс: чувство безграничной гармонии с окружающей обстановкой, когда внутреннее и внешнее переживания сливаются воедино – в воплощение желания действовать на пределе своих возможностей легко и без напряжения. «Счастье – это когда ваши мысли, ваши слова и ваши дела находятся в гармонии», – говорил Ганди. Тренер баскетбольных команд «Чикаго Буллс» и «Лос-Анджелес Лейкерс» Фил Джексон, удостоенный ряда наград, отмечал: «Победа для меня важна, но настоящую радость мне приносит ощущение полной включенности в то, что я делаю». Мы принижаем это понятие расхожей формулировкой «главное – путешествие, а не вокзал», но когда мы сознаем, что наши эмоции столь же важны и достойны не меньшего внимания, чем попытки достичь успеха, мы начинаем понимать значимость этой идеи.

Заключение

Понятие резонанса и его развитие обладают огромной ценностью – они дают нам ясный ответ на один из важнейших вопросов в мире: «В чем смысл жизни?». С точки зрения резонанса ответ состоит из четырех частей: 1) найти свой резонанс, пока мы живы; 2) развить способность создавать такой резонанс; 3) понять, что ощущение резонанса – это самое прекрасное в жизни; 4) и затем помочь другим найти свой резонанс (врезка 13.2).

Врезка 13.2. Смысл жизни с точки зрения резонанса

• Найти свой резонанс

• Развить свой резонанс

• Наслаждаться своим резонансом

• Помогать другим найти свой резонанс

Первый вопрос: способны ли вы, пока живы, определить, откуда к вам приходит переживание потока или резонанса? К сожалению, многие так и не обретают этого ответа. Второй вопрос: допустим, вы обнаружили, что вызывает у вас резонанс, но обладаете ли вы энергией и целеустремленностью, чтобы развить в себе способность регулярно воссоздавать этот резонанс? Третий вопрос: когда вы переживаете резонанс, удается ли вам осознать его и понять, что ничего более прекрасного вы не испытывали? Действительно, ведь если вы сосредоточены на своем деле, легко достигаете в нем вершин, наслаждаетесь этим, а заодно учитесь и самосовершенствуетесь, чего еще остается желать? Четвертый, уже не вопрос, а план на будущее: если вам удастся помогать окружающим находить и воссоздавать свой резонанс дома, на работе, в игре, где угодно – какое чудесное это будет лидерство!

Кто-то может возразить, что резонанс представляется эгоистичной идеей. Но учтите, что есть люди вроде матери Терезы, которые переживают резонанс, оказывая помощь окружающим. И потом, какой же это эгоизм, если вы содействуете другим людям в том, чтобы регулярно испытывать резонанс? Другие могут отметить, что это религиозный взгляд на мир, но при этом отрицающий божественное. Вовсе нет. Если у вас вызывает резонанс проповедническая или миссионерская деятельность – занимайтесь ею во благо своей религиозной организации. Вопрос в том, успеете ли вы понять, пока живы, в чем вы находите свой резонанс. И если вам доведется это сделать, готовы ли вы трудиться ради того, чтобы обладать свободой регулярно его воссоздавать? В модель резонанса укладываются и религиозное служение, и научные исследования, и художественное самовыражение, и достижения в бизнесе.

К сожалению, создается впечатление, что многие проживают жизнь, так и не узнав, что вызывает у них чувство резонанса, так и не найдя дела, которое их увлекает и вдохновляет на максимальные усилия, и лишь в редкие моменты соприкасаясь с восторгом подлинного резонанса. Может ли потенциальный лидер преследовать более благородную цель, чем выявить свой резонанс, развить способность его воссоздавать, наслаждаться достигнутым и затем помогать другим находить свой резонанс?

И последний вопрос. Он касается людей, которые нашли, но не осуществили свою мечту: баскетболистов, которые никогда не будут играть в NBA, студентов, не поступивших в медицинский институт, менеджеров, которым не суждено встать во главе компании… Иногда мы становимся свидетелями их безуспешных попыток двигаться все в том же направлении, сколь бы ни было очевидно, что их мечты не осуществятся. Но в таких случаях проблема нередко в том, что человек следует за ВнеМ, а не ВнуМ. Он стремится кем-то стать, занять какую-то должность – вместо того чтобы сосредоточиться на удовольствии, которое получает от своей деятельности. Кто сказал, что бывшая звезда студенческого баскетбола США не наслаждается игрой в итальянской команде? Кто сказал, что фармацевт, который когда-то хотел стать врачом, не испытывает искренней радости от того, что помогает лечить людей? Кто сказал, что менеджер среднего звена, которому никак не удается получить повышение, не получает удовольствия от работы в своем коллективе или не имеет возможности искать более ответственную должность в другой компании? Кто сказал, что писатель или художник, который едва сводит концы с концами (внешняя мера успеха), не испытывает резонанса от своего творчества? Разница в том, на что направить внимание: на ВнуМ или ВнеМ. (Упражнение в главе 26 поможет вам проработать ключевые вопросы, связанные с ВнуМ и ВнеМ.)

Иногда, впрочем, нам приходится проверять свои мечты на жизнеспособность. Держаться за нереалистичную ВнуМ означает в некотором роде ограничивать собственную свободу и избегать ответственности, сопряженной с поиском истинной свободы. Найти резонанс – это еще и найти то, что мы умеем делать, и выкладываться в этом деле по максимуму. Когда нам это удается, жизнь становится прекрасна. Если нам знакомо ощущение резонанса, если мы вкладываемся в то, чтобы чаще воссоздавать его в своей жизни, тогда мы, вероятно, сможем понять, почему некоторые люди, казалось бы, уже на закате карьеры, стараются продержаться на работе еще хоть немного, чтобы выжать из своей жизни последние капли резонанса.

Главные идеи

1. Поток, или резонанс, появляется там, где люди задействуют свои способности по максимуму, но без напряжения, с удовольствием и в гармонии с окружающей обстановкой.

2. Большинство людей в какие-то моменты жизни испытывают ощущение резонанса, попадают в поток или бывают «в ударе».

3. Поток, или резонанс, поддается усилению и воспроизведению, хотя многим это представляется невозможным.

4. Профессионалами мирового класса движут мечты.

5. Две разновидности мечты – это внутренняя мечта (ВнуМ) и внешняя (ВнеМ). Нужно уделять внимание и той и другой.

6. Кто-то знаком со своей мечтой с детства, кто-то перенял ее от родителей или религиозного учения, а кому-то еще предстоит открыть или создать собственную мечту.

7. Профессионалы мирового класса прилагают большие усилия к тому, чтобы воплотить свои мечты.

8. Профессионалы мирового класса управляют своей энергией не меньше, чем своим временем.

9. Профессионалы мирового класса особенно четко осознают взаимоотношения между свободой, ответственностью, идеями и саморазвитием.

10. Все потенциальные профессионалы мирового класса сталкиваются с неудачами и препятствиями и переживают альтернативные успехи, которые мешают им сделать свои мечты реальностью.

11. Чтобы преодолеть преграды, профессионалы мирового класса повторно обращаются к своим мечтам, особенно ВнуМ.

12. Лидеры, которые испытывают резонанс и могут помочь в этом другим, способны добиться необычайных успехов.

13. Вариант ответа на вопрос: «В чем смысл жизни?» – найти свой резонанс, пока мы живы, развить способность его воссоздавать, наслаждаться им и помогать другим находить собственный резонанс.

Вопросы к размышлению

1. Когда вы испытывали резонанс? Что вы при этом делали? Что чувствовали? Как вы могли бы воссоздать его в своей работе?

2. Какова ваша внутренняя мечта всей жизни? (См. упражнение в главе 22).

3. Ради чего вы готовы работать?

4. Что помогает вам реализовать вашу ВнуМ?

5. Что не дает вам реализовать вашу ВнуМ?

6. Каким образом вы можете регулярно обращаться к своей ВнуМ?

7. Что отнимает у вас энергию?

8. Что пополняет ваш запас энергии?

9. Что было бы с вашей рабочей группой, если бы все в ней регулярно резонировали?

10. Как вы могли бы возглавить движение к резонансу в вашей рабочей группе?

Генеральный директор, вышедший на пенсию, не знает, что делать со своей жизнью. У него на счету десятки миллионов долларов. Он расходится с женой, его дети уже создали собственные семьи, и хотя ему самому еще нет 60, он уже перенес операцию на открытом сердце. Он купил «Феррари», потом продал. Он пожил в разных частях света. У него больше 15 кг лишнего веса. И он не знает, как провести остаток своих дней. Какой совет вы бы ему дали?

Выполните упражнение «Мечта всей жизни» из главы 22. Попробуйте сформулировать свою внутреннюю мечту всей жизни, то есть ответить на вопрос, какие чувства вы бы хотели испытывать. Также выполните упражнение «Управление энергией».

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Не стоит ли нам в таком случае поощрять в наших менеджерах космополитизм, жизненный опыт, искушенность и практичность?

Генри Минцберг

Чтобы добиться успеха в глобальной экономике наших дней, в «плоском мире»[157], зачастую приходится вести дела в разных странах света. Возникает очевидный вопрос: как научиться эффективно вести дела невзирая на региональные, национальные и субнациональные границы? Без таких знаний и умений глобальная экономика была бы невозможна. Если во второй половине XX века международный бизнес был небольшим динамично развивающимся сегментом, то мировая экономика XXI века оказывает влияние в буквальном смысле на каждого жителя планеты, и на это уже не получается закрывать глаза. Вы можете тихо вести дела на локальном рынке и в один прекрасный день вдруг обнаружить, что вашу компанию планирует захватить иностранная фирма. Если вы посмотрите на марки товаров, окружающих вас дома, то, скорее всего, обнаружите, что большинство из них произведено международными или транснациональными компаниями. Даже ваша зарплата зависит от всемирного рынка и его минимальных ставок.

Раньше в нашем представлении фирмы четко подразделялись на национальные, международные, региональные и глобальные. Национальные действовали исключительно в границах одной страны, работали с местными поставщиками и обслуживали местных клиентов. Международные фирмы имели в других странах представительства либо для закупки сырья или товаров, либо для расширения продаж. Их нельзя было назвать в полном смысле слова глобальными, поскольку руководство таких компаний базировалось преимущественно в одной стране и действовало в ее интересах. Региональные фирмы работали в основном в крупных глобальных регионах и отражали свойственные этим регионам ЦУПО (ценности, убеждения, представления и ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир). Такие компании могли сотрудничать с поставщиками и клиентами в ряде государств, но их деятельность все же ограничивалась европейским, североамериканским, африканским или азиатским регионом. В глобальных же компаниях объединяются производство, партнеры, соглашения, а главное, топ-менеджеры из разных стран, так что в них представлены практически все регионы мира. У многих таких компаний несколько «штаб-квартир» в разных частях света, что демонстрирует гибкость их мышления и разнообразие точек зрения.

Культура – это набор ЦУПО

Носителями какой-либо культуры можно считать группу людей, обладающих одним и тем же набором значимых ЦУПО. Более того, общие ЦУПО служат для идентификации группы. Когда вы думаете о своей принадлежности к группам, какие определения вам приходят на ум? Посмотрите на список во врезке 14.1. Расставьте в порядке важности первые три признака, по которым вы себя отождествляете с группами. Иными словами, кем вы себя видите в первую очередь?

Лидеры мирового уровня действуют во всех этих категориях, а чтобы хорошо с этим справляться, очень важно уважать чужую идентичность и принадлежность к группе. Некоторые обладают этой способностью, но многим, если не большинству, она не свойственна. Мы уже описывали эти различия выше. Конечно, людей разделяют не только географические границы, но и этнические, религиозные, расовые. Лидеры мирового уровня должны ориентироваться и в них.

Врезка 14.1. Категории географической идентичности

• Человечество

• Глобальный регион

• Страна

• Регион страны

• Город

• Район

• Семья

• Индивид

Есть одно ЦУПО, наиболее опасное для успеха лидера мирового уровня: «ЯП, АВНП» – «Я прав, а вы неправы!». Человек, придерживающийся такой позиции, ограничивает свои возможности договариваться, вести дела с представителями других культур и вообще жить в мире с окружающими. Я осмелюсь утверждать, что это убеждение повлекло за собой больше смертей и разрушений, чем любое другое. Уже представляю, как завертелись шестеренки у вас в голове, пока вы перебираете свои познания в истории. «Нет! – можете воскликнуть вы. – Ведь тогда получается, что все в мире относительно, но если каждый будет верить во что ему заблагорассудится, мир погрузится в хаос!» Не торопитесь. Я хочу сказать, что, когда человек, или группа людей, или государство считают свою точку зрения истинной, а любые другие – ложными, это ведет к предубеждению, высокомерию, заносчивости, презрению, конфликтам, войнам и массовой гибели людей. Применительно к мировой и национальной политике и истории это представляется очевидным. Однако в глобальной деловой среде взаимосвязь может быть не настолько явной.

Если человек подходит к любой коммерческой возможности с укоренившимся представлением о том, что он прав (и (или) безупречен), а другие не достигли этого уровня «просветления», ему будет гораздо труднее достичь договоренности. Его высокомерное отношение оттолкнет окружающих. Он, конечно, может добиться своего силой (а эта стратегия на протяжении истории применяется постоянно), но в целом такая позиция вызывает у людей лишь неприятие и несогласие. Существуют другие подходы.

Например, такой: «Мне нравится мой образ жизни, но я вам его не навязываю, более того, мне интересно узнать о вашем образе жизни». Простейшая ситуация – купание. Я вырос в сельской местности штата Айдахо; в нашей семье каждую неделю, хочешь не хочешь, полагалось принимать ванну. Помню, как мама меня учила: сполосни ванну после себя и сотри тряпкой грязную полоску вдоль бортика, куда дошел уровень воды. Потом, когда мне было 19, я на два года уехал жить в Японию. Как-то я собрался было залезть в горячую ванну, но хозяин дома тут же кинулся меня останавливать: «Нет! Нет, нет!» Оказалось, прежде надо вымыться. Для этого в ванной маленькая деревянная скамеечка, несколько кранов на стене, деревянное ведерко, кусочек мыла и крошечное тоненькое полотенчико. Я узнал, что в Японии принято купаться, в том числе мыть голову и бриться, сидя на этой скамеечке и глядя на стенку с кранами. Мыло смывают, обливаясь из ведерка. И только после этого, уже чистым, можно полежать в ванне. Почему? Потому что после вас этой же водой воспользуются другие члены семьи. Почему? Потому что греть воду дорого, а топливо, энергия и деньги – ограниченные ресурсы, так что их следует экономить. Так какой способ купания считать «правильным»?

Конечно, вопрос усложняется, когда речь идет о религиозных, политических, национальных или расовых различиях. Задумайтесь, если бы мы с вами родились в Северном Пакистане, или Центральной Африке, или Северной Ирландии, или Южной Америке, были бы у нас другие представления о мире? Если бы мы родились с другим цветом кожи, сформировалось бы у нас иное мировоззрение? Естественно. Откуда же взялось убеждение «Я прав, а вы неправы»? Исторически оно насаждалось силой и завоеваниями. Лидер мирового уровня преодолевает его, выбирая взаимоуважение. Глядя на то, как большинство религиозных и политических деятелей укрепились во мнении, будто правы лишь одни они, я прихожу к выводу, что будущее мирной планеты в руках бизнес-лидеров мирового уровня. Эта масштабная задача означает, что на них ложится огромная ответственность. Деятельность предпринимателя уже не сводится к тому, чтобы поставлять продукты или услуги; у нее появляется «побочный продукт» необыкновенной значимости – мир во всем мире. А если вспомнить об экологии, самодостаточном экономическом развитии, вторичной переработке, которые становятся неотъемлемыми факторами современного бизнеса, то бремя ответственности этих лидеров возрастает еще больше. Как же развить в себе способности лидера мирового уровня?

Характеристики эффективных лидеров мирового уровня

Морган Макколл, изучив опыт и характеристики личности ряда мировых топ-менеджеров, выявил 11 ключевых черт, которые обычно предопределяют успех в глобальном бизнесе[158]. Среди них готовность учиться, честность, межкультурная восприимчивость, культурная чувствительность, сосредоточенность на последствиях, широкий кругозор.

В исследовании Макколла участвовали 838 менеджеров из шести разных международных корпораций. У него получился обширный список характеристик. Мы несколько упростим его, но постараемся сохранить общий смысл. Дополнив рассмотренные аспекты мудрыми советами успешных предпринимателей, мы можем выделить несколько ключевых характеристик современного лидера мирового уровня – с точки зрения западной культуры. Кроме того, нам уже известно, что теории, объясняющие лидерство с позиции личностных черт, во многом несовершенны. Учитывая все вышесказанное, этот список характеристик можно взять за основу для обсуждения направлений развития, необходимых лидеру мирового уровня.

Руководители мирового уровня понимают, как устроена глобальная экономика и как ведутся дела в плоском мире, потому что подолгу, иногда десятилетиями жили в других странах. У кого-то этот опыт ограничивается одной страной или регионом, и в этом смысле ограничено и их понимание глобального контекста. Крайне полезно пожить в разных странах, особенно в разных регионах мира. Обычно благодаря такому разнообразному опыту человек приобретает и познания в нескольких языках, но это необязательно. Гораздо важнее познакомиться с региональными особенностями бизнеса, «правилами игры». Хуже всего для формирования глобальной перспективы – это постоянно думать о возвращении домой, о том, что в родной стране все устроено гораздо лучше, и изолировать себя от общения с руководителями из местных или региональных компаний.

Если у вас еще нет опыта жизни за рубежом или вы не хотите его приобрести, вам будет трудно преодолеть собственную культурную позицию, когда это понадобится. Возьмите пример с Роберта Джонсона, бывшего генерального директора Honeywell Aerospace, затем директора-основателя Dubai Aerospace Enterprises. В General Electric, a затем в Honeywell Джонсон не ограничивался работой в Канзасе, Нью-Йорке или Финиксе, а участвовал в проектах в Европе и Сингапуре. На момент написания этой книги он живет в Дубае. Переезжая с места на место, Джонсон не утратил энтузиазма и живого интереса к каждой новой культуре, в которую попадает[159].

Дэвид Ньюкирк, ведущий международный консультант, который родился и учился в Великобритании, работал по всему миру, а сейчас живет в США, отмечает, что «развитое самосознание», позволяющее человеку понять собственные убеждения и увидеть, чем они отличаются от чужих, имеет решающее значение для успешной деятельности на мировом уровне[160]. Генри Минцберг из Университета Макгилла (Монреаль, Канада) также придерживается этой позиции, включая самосознание в список из пяти ключевых групп управленческих навыков[161]. Согласно его теории, если человек не осознает собственные ЦУПО достаточно глубоко, чтобы понять, когда представления окружающих с ними расходятся, то он не сможет увидеть, а значит, принять чужие ценности, адаптироваться и терпимо к ним относиться. Необходимо понимать собственные убеждения, чтобы замечать и ценить чужие. В противном случае появляются предубеждения и высокомерие – а возможности для ведения бизнеса исчезают.

Легко сказать, что для лидера мирового уровня важно обладать мультикультурной восприимчивостью; гораздо труднее демонстрировать эту восприимчивость на практике. Готовы ли вы есть сырую рыбу? А змеиное мясо? А сырые обезьяньи мозги? Подстроить свой график питания и сна к традициям и привычкам местных руководителей? Привезли ли вы подарки коллегам? Понимаете ли вы, что незначительные, казалось бы, действия – воткнуть палочки в рис, продемонстрировать подошвы обуви или коснуться человека левой рукой – могут настроить иностранных собеседников против вас? В основном этому учатся на собственном опыте, так что лучше всего пожить за границей; однако многое можно усвоить благодаря подготовке, чтению и любопытству. Однажды я беседовал в дороге с одним топ-менеджером, который побывал в одной стране 17 раз и, по его собственному признанию, не видел там ничего, кроме офиса и обивки своего лимузина. Пример обратного – сэр Ричард Бертон, один из известнейших путешественников XIX века, неустанно изучавший разные страны и культуры. Как-то раз, когда его спросили, что заставляет его путешествовать по всему свету и жить среди разных народов, он ответил: «Меня понукает дьявол»[162]. А вы обладаете таким же интересом к жизни и культуре других стран или привыкли думать, что ваша культура заведомо лучше всех прочих?

Чтобы интересоваться другими народами и их образом жизни, особенно в том, что касается бизнеса, нужно смирение. Это понятие стало часто встречаться в дискуссиях о лидерстве после выхода книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great), посвященной «лидерству пятого уровня». Но если Коллинз описывает смирение в первую очередь как отсутствие самовозвеличивания и эгоцентризма, мы его рассмотрим как уверенность в том, что другие страны и культуры предлагают свои интересные решения для жизненных вопросов и что хороший международный предприниматель открыт этим решениям и неравнодушен к ним. Под смирением я не подразумеваю неловкость в обществе богатых и влиятельных людей. Скорее, речь идет о глубокой заинтересованности в чужом образе действий и искреннем участии. Смирение в этом понимании означает готовность и умение внимательно слушать и по-настоящему стремиться понять, в чем заключается другой способ деятельности.

Эта характеристика связана со смирением, поскольку готовность учиться подразумевает скромность по поводу своих знаний и смиренное понимание того, что человеку всегда есть чему учиться. Эрику Хофферу приписывают слова: «Учащиеся наследуют землю, а ученые обнаружат, что приготовились жить в мире, какого уже нет». Это глубокая мысль – что быть «ученым» рискованно. Мик Макгилл из Южного методистского университета отмечает, как важно понять, что ваша «ученость» способна вас ограничить и привести к поражению[163]. Мир меняется и развивается слишком быстро. Не обладая страстным любопытством и желанием учиться, руководитель, мечтающий выйти на мировой уровень, отстанет от времени, и ему все труднее будет находить общий язык с коллегами, не говоря уже о том, чтобы преуспевать наравне с ними.

Хотя многие американцы спешат упрекнуть деловую культуру других стран в нечестности (неясно, на каком основании, учитывая пример Tyco, Enron, World Com и других американских компаний), честность и принципиальность – это жизненно необходимые качества для руководителя, занимающегося бизнесом на международной арене. Лидеры мирового уровня должны исполнять свои обещания и делать то, что говорят. Если хоть раз их слова разойдутся с делами, такие руководители утратят репутацию в кругу политических и экономических лидеров. Это очень интересная и увлекательная тема. Казалось бы, честность и принципиальность – это просто: либо вы говорите правду, либо нет. Однако практически во всех международных группах менеджеров и руководителей, с которыми мне довелось работать, определения честности и принципиальности сильно расходились. Намерены ли они говорить правду? Всю правду? Только ту правду, которую нужно знать собеседнику? Только ту правду, которую он ожидает услышать? Только ту правду, которая позволяет вести дела в конкретной области, но не подойдет для другой? Многие из этих вопросов более подробно освещаются в главе об этике и морали.

Но рассмотрим такой пример. Однажды я ужинал с генеральным директором компании, международным руководителем, крупным предпринимателем. Мы разговаривали о политике, о честности и об администрации Клинтона. Я процитировал утверждение, которое Стивен Кови тогда привел нашему классу: «Если человек способен обманывать жену, он способен обмануть и партнеров по бизнесу». В ответ мой собеседник сказал, что это вовсе не так: он знает многих руководителей, которые постоянно изменяют женам, но которым он не раздумывая доверится в любой сделке. Другими словами, можно ли разграничить честность по сферам жизни? Я бывал на совещаниях, где руководители в обсуждении этого вопроса переходили на крик. Но как бы вы ни решали для себя вопросы этики и морали, в контексте мирового бизнеса руководители должны знать, когда на вас можно положиться. Если вы не выполняете обещания, данные в этой сфере деятельности, ваша деловая репутация пострадает.

Руководители мирового уровня мыслят в глобальном контексте. Их стратегическое мышление включает управление предприятиями, на которых работают лучшие кадры со всего мира. Роберт Джонсон, генеральный директор Dubai Aerospace Enterprises, о котором мы уже упоминали, построил в Дубае глобальное аэрокосмическое предприятие, собрав в нем руководителей из Европы, Африки, Ближнего Востока, Индии и США, и меньше чем за год создал глобальную индустрию стоимостью в 8 млрд долларов – опираясь на свое глобальное стратегическое мышление. В основном такая способность приобретается большим опытом деловых контактов на высших уровнях, в мировых корпорациях. Не менее важно и умение увидеть, как действуют в разных частях света элементы глобальных предприятий. Где самые хорошие поставщики? Сырье? Расценки на рабочую силу? Экономически выгодные условия? Возможности для создания ценности под более эффективным руководством? Возможности для внедрения новой технологии, повышения производительности и прибыли?

В то же время Джонсон отмечает необходимость быть «терпеливо нетерпеливым». Что касается терпеливости, понятно, как она важна для того, чтобы узнать, как вести дела в контексте иных взаимоотношений, исторических и культурных традиций, понимания времени. Но как научиться «терпеливому нетерпению»? Это понятие означает, что нужно действовать быстро и все же обладать достаточным терпением, чтобы позволить локальным и региональным процессам развиваться в своем темпе. Нельзя заставить цветок расцвести раньше времени. Похожий принцип есть в японском оборонительном боевом искусстве айкидо[164].

Учитывая, как трудно бывает вести переговоры с участием переводчика или полагаться на собственные знания иностранных языков, способность ясно донести свои мысли до собеседника является ключевым навыком в международном деловом общении. Если вы выражаетесь бессвязными фразами, не представляете четко, что хотите сказать, с трудом подбираете слова, то вам нелегко будет добиться успеха в бизнесе. Один мой друг в шутку рассказывает: его дядя говорит на семи языках, но ни на одном из них его не понимают. Способность общаться с иностранцами на их родном языке обычно становится очком в вашу пользу, однако если у вас неясная, сложная или неразборчивая речь, плюс обращается в минус. Четкость коммуникации, как мы уже отмечали, является значимым лидерским навыком, который особенно большое значение приобретает на международной арене.

Бизнес в контексте этнических, государственных и региональных различий требует развитых навыков ведения переговоров. Некоторым людям этот процесс сам по себе приносит удовольствие; им очень повезло. Если же человек излишне беспокоится о том, чтобы «проявить внимание», «не слишком давить на собеседника» или «не навязывать свою точку зрения», ему будет трудно добиваться своего. Во многих бизнес-школах предлагаются курсы по дебатам и переговорам (часто весьма популярные), призванные развить навыки студентов в этой области. На этих занятиях можно освоить много полезных приемов и навыков. Есть также ряд книг, которые помогают осознать, по крайней мере на втором уровне, принципы эффективного ведения переговоров[165]. Если эти навыки дополняет врожденная любовь к игре (а в переговорах всегда есть элемент игры), можно добиться значительных успехов. Впрочем, вашими соперниками или партнерами могут оказаться представители культур, где переговоры являются частью повседневной жизни, – культур, где ценники встречаются редко и обо всем можно и нужно торговаться.

Эта характеристика может показаться странной. Под человечностью я понимаю сильное ощущение принадлежности к мировому человеческому сообществу, осознание того, что между нами больше общего, чем различий. Это справедливо для любого из рассмотренных ранее уровней географических различий, от общечеловеческого до регионального и индивидуального. Многие, если не подавляющее большинство, острее ощущают свою принадлежность к локальным группам и объединениям, чем к человечеству в целом. Эту мощную тенденцию самоидентификации иллюстрирует огромное количество религиозных, этнических, межрасовых и иных внешних конфликтов, которые бушуют по всему миру. Напротив, лидер мирового уровня может гордиться своей страной, национальной принадлежностью или исторической традицией, но чувство принадлежности к человечеству у него сильнее и доминирует в его видимом поведении. Искреннее ощущение общности позволяет вести диалог с представителями самых разных культур – а это, напомним, большинству недоступно. Установка «Мы делаем общее дело» или «Надо отвлечься от наших различий и сосредоточиться на том, что нас объединяет, чтобы заключить эту сделку» более продуктивна для лидера мирового уровня, чем бескомпромиссная приверженность своей этнической или религиозной традиции.

Влияет ли харизма на успех на международной арене? Руководители мирового уровня и эксперты говорят, что влияет. Харизма создается многими факторами. Даже если природа не наделила вас высоким ростом или кипучей энергией (если вы ими обладаете, это хорошее преимущество), перед вами стоит задача осознанно и целенаправленно продумать, какое впечатление вы производите на окружающих. Рассказывают, что когда молодой помощник конгрессмена Линдон Джонсон, впоследствии ставший президентом США, в начале своей политической карьеры приехал в Вашингтон и жил в общежитии вместе с другими помощниками конгрессменов, то он по несколько раз утром и вечером ходил в общую ванную «чистить зубы». На самом деле он создавал для себя возможности познакомиться с новыми людьми, составить о них первое представление и вступить с ними в диалог. Позже Джонсон прославился способностью уговаривать и убеждать окружающих благодаря своему росту и манере поведения – например, он нагибался к собеседнику, чтобы смотреть ему прямо в глаза, и так, нос к носу, настаивал на своей точке зрения. Вы слышали о людях, которые немедленно притягивают всеобщее внимание, стоит им войти в комнату. Это и есть харизма влиятельного лидера мирового уровня. Она лишь отчасти обусловлена положением в обществе или должностью. Гораздо в большей степени харизма создается стилем одежды, умением себя подать, запасом энергии, интересом к окружающим, уверенностью в том, что текущие проблемы удастся решить. Хочется нам того или нет, но рост, внешность, речь, энергия и интерес к другим людям играют огромную роль в том, как к нам относятся.

Заключение

Лидеры мирового уровня – это активные, энергичные люди, ориентированные на то, чтобы добиваться результатов во всем мире. Для этого нужно обладать терпением и нетерпением, некоторым смирением (под которым понимается уважение к национальным и иным различиям), ощущением единства всего человечества и харизмой. Многие из этих характеристик можно приобрести в ходе обучения, хотя кому-то они достаются от природы и по наследству. Опыт жизни за границей сам по себе не гарантирует харизмы мирового уровня, но помогает ее приобрести. Жизнь в другой стране, уважение к окружающим, любопытство и целеустремленность, о которых говорилось выше, ускорят этот процесс.

Главные идеи

1. Поведение людей можно рассматривать как наборы общепринятых ЦУПО на различных уровнях: человечества в целом, регионов мира, государств, государственных регионов, городов, районов, семей и индивидов.

2. Наборы ЦУПО также способны преодолевать географические барьеры, установленные расовым, религиозным или этническим происхождением.

3. Лидерство третьего уровня очень важно для лидера мирового уровня, поскольку культурные различия суть не что иное как различия между общепринятыми наборами ЦУПО. Если не научиться распознавать, понимать ЦУПО третьего уровня и работать с ними, то стать эффективным лидером мирового уровня будет нелегко.

4. Центральное убеждение «Я прав, а вы неправы» сохраняется почти во всех сильных цивилизациях независимо от географического положения, истории или происхождения.

5. Успешные лидеры мирового уровня, как правило, не питают больших предубеждений против ЦУПО других культур, более открыты, обладают чувством юмора, преданы своей работе, с удовольствием путешествуют и живут в разных частях света, проявляют терпение в общении с теми, кто исповедует другие взгляды или убеждения.

Вопросы к размышлению

1. К какой группе населения вы наиболее нетерпимо или критично относитесь? Почему? Смогли бы вы вести дела с людьми, принадлежащими к этой группе? Смогли бы вы доверять человеку из этой группы?

2. Во скольких странах вы жили по полгода и больше? Чему вас научил этот опыт? Какие ЦУПО, которых вы придерживались до этого, жизнь за рубежом заставила вас увидеть в ином свете?

3. На скольких языках вы говорите? Как это помогает или мешает вашей способности вести дела на глобальном рынке?

4. Перечислите страны, в которых вы готовы были бы прожить два года или дольше. Почему не другие?

5. Индонезия, Япония, Китай, Нигерия, ЮАР, Египет, Ливан, Греция, Германия, Россия, Индия, Пакистан, Узбекистан. Хотели бы вы попробовать «особые» блюда или напитки этих стран? Какие у вас представления о традиционной кухне этих стран?

6. Какие характеристики (и на каких глубинных ЦУПО основанные) проявляет типичный бизнесмен из США, когда работает за границей? Как на это реагируют иностранные партнеры?

7. Вернитесь к списку во врезке 14.1 и отметьте, насколько значим для вашей самоидентификации каждый из указанных уровней. Подумайте, как вам следует развивать свои навыки, если вы хотите стать эффективным лидером мирового уровня.

Вы младший по званию участник международной выездной команды, которой предстоит двухнедельная поездка в Азию. Генеральный директор за неделю до поездки сообщает вам, что путешествует без багажа и кредитных карт, и уходит. Когда вы выезжаете из дорогого токийского отеля, вам неожиданно звонит супруг(а) и сообщает, что не может купить продуктов, потому что на вашей семейной карточке исчерпан кредитный лимит. В ближайшие выходные вам предстоит встреча с генеральным директором японской фирмы; ваш начальник заявляет, что в выходной день не будет надевать костюм. Коллега из японской фирмы, который встречает вас на вокзале, бледнеет, увидев вашего шефа без галстука и в летних брюках, – директор-японец и все его сопровождающие одеты официально – и шепчет вам, что это недопустимо. Вы успеваете завести своего начальника в крошечный, метр на метр, туалет, даете ему чемодан и просите переодеться. В начале обеда генеральный директор японской компании вручает каждому члену вашей команды свою визитку и небольшой подарок. Первое блюдо на обеде – это сырая рыба с водорослями и суп с сырыми рыбьими молоками.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Нужно смотреть на лидерство глазами последователей и жить в соответствии с идеями, которые вы предлагаете. Я четко уяснила: чтобы мотивировать людей, нет средства лучше, чем привести их к источнику их собственной власти.

Анита Роддик, «Тело и душа» (Body and Soul), 214

Лидерство в конечном счете сводится к влиянию на окружающих. Даже обладая стратегической концепцией развития и навыком управления изменениями, лидер должен уметь – и хотеть – оказывать влияние на людей. В этой главе мы рассматриваем линию «север – запад» нашей базовой модели лидерства, взаимоотношения между лидерами и последователями. Ранее приведенные определения власти и лидерства (повторенные ниже) и беседа об уровнях влияния (поведение, сознательное мышление и ЦУПО – ценности, убеждения, представления и ожидания) подводят нас к размышлениям о том, как понимать влияние на окружающих на третьем уровне.

Власть – это умение сделать так, чтобы другие делали то, чего вы от них хотите. Лидерство – это желание и способность влиять на других так, чтобы вызвать добровольный отклик.

Исторически лидерство ассоциировалось с должностью или положением в обществе. Позже, в середине XX века, лидерство стали описывать в виде формул, таких как «планирование – организация – мотивация – контроль» (POMC) или «знание – отношение – навыки – привычки» (KASH). Эти подходы были ориентированы на то, чтобы помочь лидеру добиться желаемых действий от окружающих, – то есть, по нашему определению, описывали не лидерство, а власть.

Широко известна и часто цитируется концепция власти, предложенная Френчем и Рейвеном[166], которые заключают, что люди оказывают влияние на окружающих с помощью одного или нескольких из пяти фундаментальных источников власти: легитимного авторитета, принуждения, вознаграждения, знания и личного примера. Легитимное влияние основано на том, что последователь признает законный авторитет за тем званием, которое носит лидер. Если последователь убежден, что нужно подчиняться начальнику (учителю, сюзерену, тренеру и т. д.), тогда он позволяет людям, носящим такое звание, влиять на него, фактически наделяя их властью. Легитимность может опираться на социальное происхождение, чин, должность в организации или какое-либо общественно признанное право на уважение, такое как старшинство по званию или по возрасту. Так, легитимным правом указывать другим, что им делать, обладает генеральный директор по отношению к своим подчиненным или полицейские по отношению к гражданам.

Источники власти

1. Легитимный авторитет

2. Принуждение

3. Вознаграждение

4. Знания

5. Личный пример

Принуждение, разумеется, основано на страхе. Последователи, действующие по принуждению, опасаются наказания, которое наступит, если они не сделают того, чего хочет от них руководитель. Наказание может быть физическим, эмоциональным, социальным или профессиональным – например, увольнение или публичное раскрытие личной либо секретной информации о человеке. Иногда принуждение опирается только на харизму руководителя – способность устрашить пристальным или сердитым взглядом, выражением лица и т. д.

Власть вознаграждения появляется, когда руководитель влияет на окружающих, предлагая им нечто в обмен на послушание. Такие отношения обычно строятся по принципу «ты мне – я тебе» («Если ты для меня сделаешь то-то, я для тебя сделаю то-то»). Власть вознаграждения опирается на возможность лидера предложить последователю нечто ценное – часто деньги, доступ к сделкам, полезные контакты, положительные отзывы и т. п.

Власть на основе знания возникает, когда один человек обладает большим объемом критически важных знаний, чем другие. Например, если в группе, проектирующей мост, только один инженер-мостостроитель, скорее всего, именно он будет пользоваться наибольшим влиянием и станет лидером группы. В другой группе, собранной для другой цели, этот же инженер может не обладать никаким влиянием. Власть на основе знания прежде всего зависит от выполняемой задачи и от того, как последователи оценивают значимость навыков лидера для нее.

Наконец, власть личного примера связана со способностью влиять на окружающих, приобретаемой человеком, которого уважают, чтут и на которого хотят походить. Те, кого привлекает определенный стиль, будут открыты влиянию человека с таким стилем. Те, кто желает вступить в клуб, открываются влиянию людей, которые контролируют членство в этом клубе. В шоу-бизнесе власть личного примера порождает так называемых групи – фанатов знаменитостей, которые повсюду следуют за кумирами, мечтая стать ближе к ним и больше на них походить, а возможно, и вступить в личные отношения.

Источники влияния и уровни лидерства

В любой конкретной ситуации можно обращаться ко всем этим источникам влияния, и обычно так и происходит. Опираться исключительно на один источник не получится. Однако не все они полезны в равной мере; это зависит от ситуации, от участвующих в ней людей и от надежд на будущее. Для лидерства, в нашем понимании, вознаграждение, знание и личный пример являются более эффективными источниками власти в долгосрочной перспективе, чем легитимный авторитет и принуждение. Дело в том, что власть, основанная на авторитете и принуждении, снижает вероятность добровольного отклика, который как раз и выступает определяющим аспектом лидерства.

В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.

Власть авторитета опирается на должность, а не на знания или готовность к обмену вознаграждениями. Данные из разных стран говорят о низком уровне уважения к руководству со стороны менеджеров среднего звена – а значит, легитимный авторитет не стал основой для эффективного лидерства. Более того, легитимная власть и принуждение часто идут рука об руку. Принуждение позволяет добиться послушания на короткое время, но не обеспечивает долгосрочного воздействия, как другие источники влияния, предполагающие более уважительные отношения. Принуждение – это источник влияния первого уровня: «Делайте, что я говорю, или будете наказаны, и мне все равно, что вы думаете или чувствуете». Опора на принуждение и авторитет – это рецепт средних результатов, а не успехов мирового уровня.

Власть знания, которая большей частью опирается на навыки и суждения, и власть вознаграждения, опирающуюся на взаимовыгодный обмен, можно считать рациональными источниками влияния второго уровня. Такая власть ориентирована на то, чтобы изменить мышление последователей, убедить их. У последователей задействуются также ценности третьего уровня, когда они решают, привлекает ли их вознаграждение, предлагаемое лидером, но все же приоритет принадлежит логическому убеждению.

Наконец, когда люди следуют за лидером потому, что хотят быть на него похожи, они реагируют на третьем уровне, уровне ЦУПО. Наша идентичность – то, кем мы себя считаем или кем хотим быть, – в значительной мере отвечает за отклик на личный пример. Поэтому в мире и в лидерстве так важны ярлыки и принадлежность к сообществам. Когда мы говорим: «Я христианин» или «Я мусульманин», «Я из клуба Дельта-Тау» или «Я беру пример с Джона Кеннеди», мы что-то сообщаем миру о своих базовых ценностях и убеждениях. Религиозные лидеры, лидеры некоммерческих организаций, политические лидеры, национальные лидеры, региональные лидеры, лидеры культов и некоторые бизнес-лидеры осознают силу личного примера на третьем уровне. Те, кто игнорирует этот подход, вполне способны добиться значимого влияния на окружающих с помощью других источников власти, но они не реализуют по максимуму свой потенциал воздействия.

Кроме того, учитывая наше определение лидерства, любой источник власти, который заставляет людей действовать против своей воли, на самом деле к лидерству не относится. С этой точки зрения принуждение выводит процесс влияния из области лидерства. Люди могут подчиняться тем, кто использует власть, во всяком случае на первом уровне и в течение некоторого времени, но если отклик последователей не является добровольным, такое руководство не является лидерством.

Очевидно, что легитимный авторитет и принуждение – распространенные источники влияния, к которым обращаются люди, занимающие сегодня властные должности. Многие откликаются на пожелания руководителя потому, что признают за «начальником» право указывать, обладание информацией либо способность как-либо им навредить. Эти средства хорошо известны и широко применяются для осуществления целей[167], но они не имеют отношения к лидерству. Стивен Кови однажды сказал: когда вы упоминаете свою должность, чтобы добиться какого-то результата (например, «Я вице-президент, поэтому вы обязаны делать то, что я говорю!», вы пользуетесь «костылем». Этот костыль, подменяющий лидерство властью, не самое верное средство на пути к достижениям мирового уровня. Таким образом, даже если вы располагаете должностным авторитетом или средствами принуждения, как только вы начинаете ими пользоваться, вы ограничиваете собственную возможность стать лидером.

Простой способ испытать эту концепцию – задать себе главный вопрос лидерства: «Эти люди делают эту работу потому, что я так говорю, или потому, что они понимают, зачем ее нужно выполнить, и добровольно соглашаются, что так будет правильно?» Если ваш ответ – «потому что понимают и соглашаются», то вы на пути к эффективному лидерству третьего уровня. Если же вы отвечаете «потому что я так говорю», то вам стоит задуматься о последствиях вашего подхода к влиянию на окружающих. В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.

Вовлеченность

Цель любой попытки влиять на окружающих заключается в том, чтобы получить от них энергичный отклик. Иными словами, лидеры хотят вовлечь других людей в воплощение своих идей. Термином «вовлеченность» часто пользуются и практикующие менеджеры, и студенты делового администрирования, употребляя фразы такого рода: «Я побеседую с начальником (или сотрудниками), изложу свою идею, обеспечу их вовлеченность, и мы приступим к делу». Многим представляется, что вовлеченность – нечто бинарное, то есть она либо есть, либо отсутствует.

На самом деле вовлеченность – более сложное понятие. У нее не два и даже не три («положительная – нейтральная – отрицательная») возможных значения. Обратимся ко врезке 15.1. Мы можем рассматривать как минимум семь степеней вовлеченности, или поддержки лидерства. Первый уровень отклика на попытку оказывать влияние – это активное сопротивление. В этом случае потенциальные последователи активно борются против того, чего от них требует лидер (или лидеры). Среди форм такого сопротивления – саботаж, восстание, бунт, забастовка.

Врезка 15.1. Уровни вовлеченности

• Страсть

• Заинтересованность

• Согласие

• Послушание

• Апатия

• Пассивное сопротивление

• Активное сопротивление

Пассивное сопротивление стоит на ступень выше активного, но такой отклик тоже не обнадеживает. Те, кто прибегает к пассивному сопротивлению, считают себя не революционерами, а, скорее, противниками лидерских начинаний и предпочитают сопротивляться, не привлекая к себе внимания. Они затягивают работу, «случайно» допускают ошибки, делают минимум того, что от них требуется, и обсуждают между собой недостатки руководства.

Апатия – это отсутствие у сотрудников положительной или отрицательной реакции на указания руководства. Они приходят на работу, игнорируют лидерство, механически выполняют свои обязанности и уходят домой. Эмоциональный отклик они приберегают для части жизни, не связанной с работой.

Послушание – это покорное следование указаниям. Послушные сотрудники тоже механически выполняют свои обязанности, соблюдают букву закона или правила организации, но не задумываются о смысле своей деятельности.

Согласие – это когда сотрудник говорит: «Я согласен это сделать», но не проявляет инициативы или личного интереса к задаче. Во всяком случае, согласие по своей природе позитивно, а не негативно, и демонстрирует более высокую мотивацию сотрудников, чем послушание.

Заинтересованность проявляется, когда сотрудники говорят не просто «Я это сделаю», а «Я хочу это сделать». Большинство лидеров приветствует такой уровень вовлеченности, поскольку он отражает не только послушание сотрудников, но и их внутреннюю мотивированность, а это обещает высокую производительность и хорошие результаты. Заинтересованные сотрудники с удовольствием приходят на работу и охотно включаются в решение задач. Как правило, они готовы проявлять инициативу, думать не только о том, что им поручено, и прикладывать все усилия к работе.

Страсть стоит выше заинтересованности, потому что для страстно увлеченных людей работа становится приоритетом в жизни. Остальное вторично по отношению к их профессиональной деятельности. Может показаться, что это уже крайность; и в некотором роде это действительно так. Если мы считаем, что совершенство – это невротический образ жизни, то необходима страсть к работе, чтобы поставить ее в центр своей жизни. У страстно увлеченных работой людей обычно мало других интересов. Они одержимы своим делом и могут превратиться в трудоголиков. Например, нобелевский лауреат Джон Стейнбек во время работы над романом «Гроздья гнева» постоянно ссорился с женой и отметил в дневнике: если у писателя есть жена, которая мешает ему писать, то надо менять жену. Для тех, кто ставит на первое место семью, это немыслимо. Но для Стейнбека важнее всего была его работа, а все остальное он строил вокруг нее. И это далеко не единственный пример. Многие профессионалы мирового класса поступали так же – из страсти к своей работе.

Рассмотрение диапазона вовлеченности позволяет поставить ряд вопросов, в частности на уровне индивида. Любой лидер, тренер или начальник может спросить себя, какой уровень вовлеченности или мотивации демонстрирует каждый конкретный сотрудник. Можно также сформулировать вопрос на уровне группы – команды или подразделения. Наконец, можно говорить о вовлеченности на уровне организации. Рассмотрим, например, проблему экологической ответственности. Вовлечен ли конкретный сотрудник в идею разработки экологичных способов производства? А весь отдел в целом? И каким образом организация проявляет экологическую ответственность: формально соблюдает соответствующие нормы, соглашается с ними, заинтересована идеей или с энтузиазмом продвигает в отрасли концепцию экологически ответственного развития, потому что страстно в нее верит?

Кроме того, мы можем задаться вопросом: «Какие приемы и подходы в лидерстве обычно обеспечивают более высокие уровни вовлеченности?» Это мы обсудим в следующих трех главах, где рассмотрим отклик на приемы лидерства первого, второго и третьего уровней. Мы опишем арсенал этих приемов и характерную для них эффективность влияния на окружающих. Пока отметим, что многие руководители добиваются от сотрудников желаемых действий, полагаясь на свою должность, свой легитимный авторитет. Однако наша шкала вовлеченности говорит о том, что последователи формируют свой отклик на любые лидерские инициативы. Если «начальник», человек, наделенный властью, говорит им, что нужно что-то сделать, это еще не значит, что они выполнят его указания или приложат к этому усилия и проявят энтузиазм.

Валюта взаимообмена

Аллан Коэн и Дэвид Брэдфорд[168] развивают эту фундаментальную концепцию и утверждают, что отношения, в которых осуществляется влияние (посредством власти или в ее отсутствие), основаны на взаимном обмене и что у такого обмена есть «валюта», которую можно выявить и управлять ею. Эта валюта – не материальная, а психологическая: например, люди обменивают усилие на похвалу, работу на признание, а компромисс на принадлежность к группе. В рамках модели обмена Коэн и Брэдфорд описывают следующую логическую последовательность для оказания влияния на окружающих.

Принципы Брэдфорда и Коэна: влияние без авторитета на основе теории обмена

1. Воспринимайте других как потенциальных союзников.

2. Проясните свои цели – чего вы хотите.

3. Определите, чего хочет другой человек.

4. Определите, какую ценность вы можете предложить другому человеку.

5. Определите, установлены ли между вами отношения, способствующие взаимообмену.

6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену, пока он не станет взаимным.

1. Исходите из предположения, что другие люди – это потенциальные союзники в достижении ваших целей. Если вы не можете установить такую связь, вам будет трудно придумать, как дать окружающим то, чего они хотят, в обмен на то, чего от них хотите вы. Эта точка зрения соотносится с одним из пунктов нашей системы шести шагов к эффективному лидерству: ключевой лидерский навык – это способность прояснить, какой вклад могут внести окружающие в достижение ваших целей.

2. Проясните свои цели, чтобы знать, к чему вы стремитесь. В нашей схеме этому соответствует пункт о прояснении концепции развития. Если вы не представляете, чего хотите, как вы оцените, чем вам могут помочь окружающие, и как побудите их вам содействовать?

3. Вспомните знаменитую статью Коттера и Габарро о том, как руководить своим начальником[169], и внимательно изучите мир человека, на которого хотите повлиять, чтобы понять, что его заботит, каковы его приоритеты, цели и главные потребности. Без такого изучения вы вряд ли сможете ему предложить что-то ценное в обмен на то, в чем заинтересованы вы.

4. Оцените свои ресурсы, чтобы определить, какую ценность вы можете предложить в обмен. Иногда приходится оценить, готовы ли вы отплатить человеку признанием, похвалой или иной межличностной «валютой», если в других обстоятельствах вы этого не сделали бы.

5. Оцените свои взаимоотношения с человеком, чтобы понять, есть ли в них основа для процессов обмена. Этот шаг соотносится с необходимостью наличия морального фундамента для того, чтобы применять средства и приемы лидерского влияния на окружающих. Когда в основе отношений нет доверия и уважения, то оказывать влияние на базе обмена будет сложно.

6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену ценностями, пока не установятся комфортные и продолжительные взаимовыгодные отношения, во многом как отношения в бизнесе. Если вы не выстроили с человеком отношения, способствующие взаимовыгодному обмену межличностными «валютами», сделки и взаимодействие вряд ли будут возможны.

Модель Коэна и Брэдфорда сосредоточена на средстве обмена – на комплексе разнообразных психосоциальных валют, неосязаемых, но вполне реальных. Ценность этих валют для разных людей неодинакова. Если вы хорошо умеете выявлять такие валюты, определять, какие из них имеют ценность для конкретного человека, и обмениваться ими, то ваши возможности влиять на окружающих независимо от вашей должности или полномочий могут значительно возрасти. Коэн и Брэдфорд выделяют несколько типов валют, способствующих процессу влияния: валюты на основе вдохновения, валюты, связанные с задачами, валюты, связанные с положением, валюты на основе отношений и валюты, связанные с личностью.

Валюты вдохновения включают концепцию развития, совершенство и моральную правоту. Если вы обладаете концепцией развития, которая сообщает особую значимость вашему отделу, организации, группе или обществу, у другого человека может появиться желание стать причастным к этой концепции, и в обмен на принадлежность к ней он выполнит то, чего вы от него хотите. Если вы работаете в команде, которая считается ведущей в вашем направлении деятельности, другой человек может открыться вашему влиянию, чтобы каким-либо образом приобщиться к этой славе. Кроме того, человека может вдохновить на участие в вашей деятельности ее моральный посыл. Валюты вдохновения, которыми лидер рассчитывается с последователями, дают им новое представление о цели и рассказывают, как хорошо и правильно было бы ее достичь.

Валюты задач включают новые ресурсы, возможности для обучения, возможность работы на дому, быстрое реагирование и информацию. Если вы способны предложить другому человеку дополнительные ресурсы, такие как деньги, персонал или помещения, он может откликнуться на вашу просьбу. Если вы предлагаете ему возможность чему-либо научиться, это может вызвать положительную реакцию. Если вы готовы поддержать удобный человеку режим работы, возможно, в ответ он поддержит ваше начинание. Если вы обещаете быстрее реагировать на его запросы, возможно, он согласится действовать в ваших интересах. Если вы можете обеспечить ему доступ к ценной для него информации, возможно, он захочет стать вашим последователем.

Валюты положения – это признание, связи, репутация, участие в группе «посвященных» и знакомства. Если для человека, даже не являющегося вашим непосредственным подчиненным, имеет ценность ваше одобрение, в обмен на признание его заслуг вы можете получить помощь. Если вы общаетесь с людьми, которых другой человек считает важными, вы можете их познакомить и получить взамен его отклик. Если ваши высказывания в обществе коллег могут повлиять на репутацию человека в организации, вы можете обменять благоприятные отзывы о нем на его участие в вашей работе. Если вы принадлежите к группе «посвященных», а для другого человека членство в этой группе представляет ценность, вы можете в процессе обмена пригласить его в группу. Кроме того, если вы знаете людей, которые могут быть полезны другому человеку, в обмен на его помощь вы можете предложить ему новые знакомства.

Валюты отношений связаны с качеством ваших взаимоотношений с человеком и включают понимание, благосклонность и личную поддержку. Если вы готовы уделить ему время и эмоциональную энергию, обладаете навыками активного слушания и эмпатией, вы можете обменять свою готовность выслушать и понять позицию другого человека на его помощь в достижении ваших целей. Если вы способны искренне выразить дружеские чувства и продемонстрировать человеку благосклонность, скорее всего, ваша возможность влиять на него возрастет. Если, помимо дружбы, вы готовы предложить личную эмоциональную поддержку, когда человек к ней нуждается, он с большей вероятностью придет на помощь к вам.

Наконец, Коэн и Брэдфорд выделяют личностные валюты, такие как благодарность, сопричастность, повышение самооценки и комфорт, позволяющие оказывать влияние на окружающих в процессах обмена. Когда вы выражаете благодарность другому человеку, часто он испытывает чувство близости и единения с вами, так что более охотно поможет вам, когда потребуется. Если вы открываете человеку возможность почувствовать себя значимым участником проекта, он будет больше открыт вашему влиянию. Если вы можете искренне поддержать личные ценности другого человека, его самосознание или самоопределение, то он с большей вероятностью откликнется на ваши просьбы. Если вам удастся выстроить отношения таким образом, чтобы оградить другого человека от хлопот, вы скорее вызовете его интерес и готовность помочь вам.

Читая этот перечень валют влияния, вы наверняка задумались о том, что их можно использовать и для манипуляции, добиваясь отклика от окружающих, в то время как ваши собственные чувства неискренни. Спешу вас предостеречь: в краткосрочной перспективе это может сработать, но если вы не опираетесь на моральный фундамент, то рано или поздно окружающие узнают, что ваши приемы были манипуляцией, и вы утратите возможность оказывать на них влияние. Так, если вы неискренне похвалите человека, нуждающегося в признании, скорее всего, у вас это получится фальшиво, и результат будет совсем не тем, на какой вы рассчитываете.

После каждого обмена спрашивайте себя: «После этого события меня воспринимают как противника или союзника?» Если как противника, то ваше влияние уменьшилось, если как союзника – увеличилось (рис. 15.1).

Большое преимущество модели обмена в том, что она помогает нам понять, как добиваться желаемого от начальников и других людей, над которыми у нас нет формальной власти. Среди вышеописанных этапов есть поиск основания для союза. Многие подходят к отношениям с твердым намерением, хотя иногда хорошо замаскированным, изменить другого человека. Даже тот, кто говорит: «Мой начальник поступает неправильно, но мне нужно понять его точку зрения», – все равно, как правило, уже через минуту попытается переубедить начальника. Обычно такой настрой и безрезультатное завершение диалога побуждают начальника воспринимать этого сотрудника скорее как противника, чем как союзника. Необходимо научиться преподносить себя как союзника в достижении целей и воплощении надежд собеседника. Если вы этого не умеете, в вас будут видеть обузу, а не помощника.

Конечно, первостепенная задача здесь – это оценить и понять цели, проблемы, представления, мечты и мотивацию другого человека. Если умение внимательно слушать и наблюдательность позволили вам это сделать, дальше предстоит определить, как вы можете помочь этому человеку достичь того, чего он хочет. Эта простая схема взаимодействия лежит в основе не одной успешной карьеры[170]. Если вы не можете честно присоединиться к целям другого человека, вам вряд ли удаcтся повлиять на него с помощью приемов третьего уровня.

Значимый и потенциально негативный аспект моделей обмена – вероятность вызвать отрицательные эмоции у человека, который понимает, что вы оказываете ему услуги в первую очередь ради того, чтобы на него повлиять, а не из искреннего беспокойства о его интересах. В этом случае получатель услуг чувствует себя обязанным отвечать тем же. Он может выполнить обещанное, чтобы избавить себя от обязательства, но постарается избежать подобных отношений в дальнейшем или не приложит тех усилий, на какие надеется потенциальный лидер третьего уровня. Вспомните: когда мы обсуждали локус контроля, мы отмечали, что человек, оказывающий другому услугу из чувства долга, а не по собственному выбору, обычно демонстрирует невысокую мотивацию и уровень энергии.

Лучшее решение этой дилеммы – глубокая, честная и искренняя заинтересованность в благополучии окружающих и готовность помогать им в достижении их целей. Без этого равнодушие и своекорыстие рано или поздно станут очевидными, а это не лучшим образом повлияет на вашу способность оказывать воздействие на людей. Вы можете сказать, что вам не особенно приятны ваши коллеги или что вы не особенно уважаете своих подчиненных. В таком случае вам, возможно, придется остановиться на лидерстве второго или даже первого уровня. Но не забывайте, что в конкурентной борьбе против организации с лидером третьего уровня вам будет нелегко.

Роль доверия и уважения

Когда взаимовыгодные отношения опираются на моральный фундамент, они сопровождаются ростом доверия и уважения, что влияет на мотивацию потенциальных последователей. Исследование пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании показало, что уровень доверия и уважения в отношениях обеспечивает более 75 % профессионального развития подчиненного (по его субъективной оценке). Поскольку наставничество – это в некотором роде аналог открытости влиянию другого человека, можно утверждать, что доверие и уважение являются необходимым фактором прочных отношений между лидером и последователем[171].

У некоторых людей представление об отношениях как процессе обмена ценностями вызывает неприятие, поскольку кажется слишком сухим и коммерческим. Однако стоит обратить внимание на значительную поддержку, которой пользуется эта концепция. Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People)[172] сравнивает отношения с бухгалтерскими счетами, отражающими финансовые показатели компании. Кови убедительно доказывает, что мы ведем такие же «счета» с другими людьми. Когда мы делаем для человека что-то, что он ценит, мы кладем средства на счет наших с ним взаимоотношений, а когда затем просим что-то сделать для нас, то снимаем средства. И наоборот, если человек что-то делает для нас, он пополняет счет, и мы с большей вероятностью поможем ему в будущем ввиду этого «сальдо». Если мы просим человека сделать для нас больше, чем мы сделали для него, есть риск «исчерпать кредит» и даже допустить перерасход, вплоть до появления у него ощущения, что он оплачивает все издержки отношений. Если он нам доверяет, то может нам на какое-то время «увеличить кредитный лимит», но такая ситуация нестабильна и вряд ли продлится долго. Трудность управления взаимоотношениями и нашей способностью влиять на окружающих состоит в том, чтобы поддерживать как минимум сбалансированный счет, а если мы хотим оказывать больше влияния, то увеличивать остаток на счете.

Подобная «кредитная система» отношений не нова – она издавна используется в разных культурах, а в некоторых даже формализована – например, согласно общеизвестным данным, в мафии. В японском обществе также установлены четкие правила обмена услугами. Японцев с детства учат внимательно следить за балансом между «он» (полученными благодеяниями) и «гири» (долгом, обязанностью). В результате люди так заботятся об этом равновесии, что могут не принять даже незначительную услугу незнакомца, чтобы не взять на себя больше обязательств, чем, как они считают, способны выполнить в будущем.

Общий подход к влиянию

Если совместить классическую модель влияния на окружающих с описанной выше моделью обмена, можно сформулировать общий подход к влиянию. Чтобы пользоваться долговременным влиянием на людей, нужно: 1) иметь четкую цель; 2) уметь ясно выразить эту цель, чтобы вдохновить других; 3) уметь заручиться поддержкой, показав окружающим, какую пользу им принесут ваша цель и взаимоотношения с вами; 4) вести взаимовыгодный обмен; 5) управлять продвижением к цели.

Часто лидерские инициативы терпят неудачу из-за неверно определенной или слабо сформулированной цели. Когда лидер не обладает стратегическим видением ситуации, нарушается линия «север – восток» в общей модели лидерства. Если вы не можете четко представить, кто вы и что хотите сделать, вам не удастся сподвигнуть на большие усилия ни себя, ни других. Обязательно нужно прояснить для себя, чего вы хотите добиться, и посвятить свою профессиональную деятельность, если не всю жизнь, этой цели, миссии или мечте. В предыдущих главах мы говорили о выработке стратегической концепции, составлении устава и поиске личной мечты. Если вы не определите их на индивидуальном уровне, то не сможете заинтересовать ими окружающих.

Влияние на третьем уровне

Когда мы понимаем источники власти в социуме, теорию обмена в отношениях и значимость языка лидерства, перед нами встает следующая проблема: как все это использовать для оказания влияния на ЦУПО, а следовательно, на мысли и поведение окружающих. Эффективные лидеры третьего уровня интуитивно или осознанно действуют по принципам, в соответствии с которыми необходимо: прояснить, чего вы хотите; исследовать ЦУПО окружающих; проверить свои выводы о ЦУПО окружающих; установить сроки; применять свое влияние для того, чтобы побудить окружающих пересмотреть и изменить свои ЦУПО. В этих принципах сконцентрированы научные данные и понятия, рассмотренные в данной главе.

Во-первых, необходимо ясно понять, чего вы хотите. Ваши мечты, миссия, амбиции, определение успеха и текущие цели – все это элементы, которые ежедневно управляют вашим поведением. Если они остаются нечеткими, вам будет трудно влиять на окружающих, вести с ними обмен и сформулировать, чего вы от них хотите.

Во-вторых, достаточно натренированный глаз позволит вам наблюдать за проявлениями чужих ЦУПО и догадываться, почему люди ведут себя так, а не иначе. Этому посвящена глава 6. Каждый раз, когда человек говорит: «Я должен сделать то-то» или «Надо поступать так-то», он демонстрирует вам часть своей системы глубинных ЦУПО. Начните делать заметки (лучше на бумаге, потому что мысли неточны и имеют свойство забываться), и вы сможете набросать профиль мотиваций этого человека на третьем уровне.

В третьих, нужно найти подтверждение ваших выводов, поскольку наблюдения субъективны и не обязательно отражают факты. Чтобы проверить точность своих наблюдений, беседуйте с людьми – как политики, которые стараются «держать руку на пульсе страны». Конечно, есть риск ошибочно интерпретировать информацию в свою пользу. Тем не менее нужно проверять, к правильным ли выводам вы пришли. Например, в разговоре с человеком, которого вы рассчитываете обучать или наставлять, можно уточнить: «Знаете, у меня сложилось впечатление, что вы очень цените положительные отзывы. Это правда?» или «Понаблюдав за вами, я прихожу к выводу, что вы считаете: если дело должно быть сделано хорошо, надо браться за него самому. Верно?». Вы быстро поймете, попали вы в цель или промахнулись.

В-четвертых, большинство лидеров так или иначе задают сроки для дел. Они спрашивают себя: сколько времени я хочу уделить этой инициативе? Это происходит и в том случае, когда речь идет о влиянии на окружающих – индивидуально, в паре, группе или организации. Сроки можно объявить, но чаще этого лучше не делать. Заявленные сроки, особенно в области развития личности, могут обернуться для вас позором в случае неудачи. Если вы хотите помочь человеку изменить свое поведение, лучше скажите себе: «Буду заниматься этим полгода». По окончании «испытательного срока» вы заново оцените ситуацию и решите, имеет ли смысл продолжать.

В-пятых, ясно видя свою цель, хорошо понимая чужие ЦУПО (факты третьего уровня) и определив срок, вы можете приступать к «наставничеству», или влиянию на человека. Оно принимает различные формы, включая речи (для больших групп людей), персональные консультации, заслушивание отчетов о производительности, наблюдение за тренировками и т. д. Эта инициатива задействует ваши лучшие навыки лидера и наставника. Процесс можно совершенствовать по ходу дела с помощью книг или советов экспертов.

В конце испытательного срока можно ненадолго отвлечься и оценить, как продвигается дело. Делает ли успехи ваш подопечный? Сложились ли у вас крепкие взаимоотношения? Ведете ли вы взаимовыгодный обмен? Повышается ли производительность? Если на все эти вопросы вы даете положительный ответ, вы можете не без гордости отметить, что у вас развиваются качества лидера третьего уровня, который способен влиять на базовые ЦУПО окружающих, проявляя при этом уважение и получая добровольный отклик. Если же, напротив, изменения незначительны или отсутствуют, возможно, вам придется признать, что усилия не принесли плодов.

Негативные результаты чаще всего вызываются двумя причинами. Либо ваши способности наставника недостаточно развиты, чтобы повлиять на другого человека, либо у него слишком низкий CQ – интеллект изменений. В любом случае инициативу можно прекратить и выбрать для себя или своего подопечного (подопечных) другие задачи, чтобы работать более продуктивно. Этот процесс наблюдается во всех сферах деятельности: в политике, военном деле, профессиональном спорте, а в бизнесе – каждый день.

Заключение

Руководство людьми и влияние на окружающих – многогранная задача. Решать ее можно различными методами. Если вы берете за основу влияния на окружающих авторитет своей должности и средства принуждения, манипуляции и силового воздействия, вы получите отклик только на первом уровне – в то время как тело двигается, голова и сердце закрыты от вашего влияния. Если же, напротив, вы решите приложить некоторые усилия к тому, чтобы прояснить свои пожелания и ЦУПО другого человека, сделаете свою речь четкой, уважительной, стимулирующей и согласованной и будете использовать такие средства, чтобы приглашать окружающих к совместным действиям, то вы, скорее всего, получите положительный отклик, выражающийся не только в поведении, но и на втором и третьем уровнях.

Этот подход подразумевает, что способность оказывать влияние на окружающих, причем влияние глубокое, связана с личным отношением, философией и мотивацией – вашим личным отношением, вашей философией и вашей мотивацией – не меньше, чем с усвоением конкретных приемов и практических советов по поводу лидерских навыков. Если вы действительно хотите более эффективно руководить людьми, предлагаем обдумать изложенные здесь принципы и сосредоточиться на своей цели, речи и способности формулировать приглашения «на отлично» – такие, которые побуждают достигать результатов мирового уровня (приближающихся к «пятеркам» в схеме распределения продуктивности из главы 13).

Главные идеи

1. Для влияния на окружающих мы опираемся на авторитет должности, принуждение, вознаграждение, знания или принадлежность к группе.

2. Наши попытки влиять на окружающих вызывают разную реакцию. Диапазон вовлеченности – активное сопротивление, пассивное сопротивление, апатия, послушание, согласие, заинтересованность и страсть.

3. Практически все отношения построены на обмене, который должен быть взаимовыгодным и равноценным, если вы хотите, чтобы эти отношения стали долгими.

4. Язык – одно из важнейших средств, используемых эффективным лидером. Речь лидера должна быть четкой, стимулирующей, согласованной и выражать уважительное отношение к собеседнику.

5. Эффективные попытки влиять на окружающих сопряжены с уважением к целям другого человека и представляют лидера как союзника в их достижении.

6. Эффективные лидеры умеют формулировать побуждения мирового класса, вызывающие добровольный отклик у окружающих, на которых они хотят повлиять.

7. Лидеры третьего уровня четко понимают, чего хотят, наблюдают за другими, чтобы понять их ЦУПО (желания), проверяют эти ЦУПО и устанавливают сроки осуществления своих усилий по их изменению. Выступая в качестве союзника и наставника, они проявляют уважение, приглашают другого человека к участию и прибегают к взаимовыгодному обмену, а затем оценивают ситуацию и либо прекращают, либо продолжают усилия.

Вопросы к размышлению

1. Как вы чаще всего пытаетесь влиять на окружающих? Какие источники влияния вы наиболее часто используете?

2. Когда вы оказываете влияние на людей, обращаете ли вы внимание на их реакцию в плане вовлеченности? Как вы можете ее определить?

3. Каковы личные цели людей, на которых вы хотели бы оказывать влияние? Если вы об этом не задумываетесь, как вы можете представить себя их союзником? Если вы не можете перечислить эти цели, подумайте, как их выяснить.

4. Составьте список людей или групп, на которые вы хотели бы оказывать влияние. Рядом с каждым человеком или группой отметьте, пытались ли вы на них влиять на первом, втором или третьем уровне. Если вы действовали на первом уровне, проанализируйте последствия своих усилий и полученные результаты. Если вы действовали на третьем уровне, подумайте, как вы могли бы сделать эти усилия более эффективными.

5. В следующих пяти ситуациях, когда вы будете пытаться на кого-то повлиять, обратите внимание на свою речь. Есть ли в ней приглашение к участию – ясное, уважительное, стимулирующее и согласованное? Подумайте, как вы могли бы усовершенствовать приглашения. Сопоставьте свою речь с тем, какой тип вовлеченности показывает реакция собеседника.

У Грега тяжело складываются отношения с начальницей Барбарой. Грег любит все планировать и решать заранее. По типологии Майерс – Бриггс он сильный J (рационал). Барбара же – сильный P (иррационал). Она предпочитает рассмотреть все варианты, откладывая принятие окончательного решения на потом, в то время как Грег хочет получить приемлемый ответ и сразу двигаться дальше. Оба они активные сотрудники, каждый внес весомый вклад в различные области деятельности организации. Недавно Грег старательно подготовил два проекта. Несколько месяцев они пролежали у Барбары на столе. На совещании команды она объявила, что ситуация изменилась и что оба проекта желательно начать заново. Грег упал духом; он сильно удручен и решил, что больше не хочет работать под руководством Барбары.

В рабочей тетради есть несколько упражнений, которые помогут вам в совершенствовании навыков межличностного влияния: «Шаги к эффективному лидерству», «История моей жизни» и «Моральный фундамент лидерства». Возможно, вы также найдете полезным упражнение «Самостоятельная оценка команды».

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Исполнительный директор непонимающе посмотрела на Лизу и сказала, что никогда не изучала лидерство, ничего о нем не знает и знать не хочет. Лиза была потрясена. Задав ей еще несколько вопросов, Лиза выяснила, что философия руководства исполнительного директора проста: люди должны делать то, что им говорят, и не ныть.

Сообщение сотрудника крупной инженерной компании, пожелавшего остаться неизвестным

Чтобы выстроить и поддерживать такие отношения, какие нам нужны, мы должны перестать делать выбор в пользу принуждения, силы, обвинений, наказаний, вознаграждений, манипуляций, командования, критики, упреков, жалоб, придирок, травли, выговоров и отказов. Эти вредные привычки поведения мы должны заменить, сделав выбор в пользу заботы, внимания, поддержки, обсуждения, похвалы, любви, дружбы, доверия, принятия, ободрения и уважения. Разница между этими наборами слов есть разница между психологией внешнего контроля и теорией выбора.

Уильям Глассер[173]

Лидерство первого уровня – лидерство, сосредоточенное на том, чтобы в первую очередь влиять на видимое поведение, – на протяжении истории человечества было доминирующей моделью. Вероятнее всего, эта ситуация, сохранившаяся вплоть до наших дней, сложилась еще в первобытную эпоху. В древних обществах, где авторитет, как мы предполагаем, определялся силой и властью, стремление контролировать видимое поведение было естественным продолжением завоевания властных позиций. Получив власть в результате борьбы, нужно было бороться и за то, чтобы ее удержать. Ближе к современности, в последние 200 лет индустриальной эпохи, большинство людей на лидерских позициях (будем называть их «начальниками», чтобы различить хороших лидеров и неэффективных лидеров, занимающих властные должности) также придерживались лидерства первого уровня. На то есть ряд причин: представляется, что лидерство первого уровня гораздо проще, быстрее, продуктивнее и даже более «нравственно», чем другие подходы.

Лидерство первого уровня «проще», потому что не заставляет думать или беспокоиться о мыслях, чувствах или убеждениях других людей. Вы велите им что-то сделать, и они либо делают это, либо нет. И вы можете это наблюдать. Вы можете измерить результаты их деятельности. Возможно, вы обратите внимание на то, работают ли подчиненные энергично и с энтузиазмом или едва шевелятся, но это будет второстепенное обстоятельство, которое можно списать на «натуру». Лидерство первого уровня действительно проще – если не учитывать, какой объем контроля требуется для этого подхода. Вспомним об огромных армиях древности. Если бы во время вторжения в Грецию персы не стояли с копьями за своими новобранцами из Малой Азии, те наверняка разбежались бы по домам. Точно так же, когда современный лидер первого уровня выходит из комнаты, производительность его «последователей» обычно резко падает.

Лидерство первого уровня «быстрее», потому что начальнику достаточно описать в деталях желаемые действия и наблюдать, выполняются они или нет. Не нужно ни долгих бесед, ни глубокого анализа – только четкие и конкретные инструкции. Четкость коммуникации – важный навык для лидера первого уровня. А проблемы с результатами обычно списывают на недостаток четких инструкций, неумение сотрудников слушать или низкую мотивацию.

Кроме того, лидерство первого уровня многим зачастую представляется более эффективным, то есть быстрее обеспечивающим достижение результата. Действительно, приказами, инструкциями, требованиями и угрозами можно быстро побудить к действиям. Приемы первого уровня обычно сокращают интервал между приказом и началом его выполнения. Отсюда новая вариация на тему старого высказывания: «Когда я велю прыгать, вы уже в воздухе должны спрашивать, на какую высоту!» Проблема в том, что эта очевидная эффективность на самом деле мнимая. Вовлеченность находится в нижней части диапазона, и люди начинают затягивать работу, терять энергию и прокрастинировать. В результате эффективность во времени снижается.

Более «нравственным» лидерство первого уровня кажется тем людям, которые считают неэтичным «лезть в голову или в душу» к сотрудникам. Они придерживаются проверенного метода кнута и пряника: поманить последователей пряником, а если это не вызовет отклика, то подгонять их кнутом. Этот подход, в строгом соответствии со скиннеровской теорией, предполагает, что мысли и ценности людей – это невидимое содержимое черного ящика, спрятанного в темной комнате, а потому нечто, не имеющее отношения к целям лидера. Но важный аспект метода кнута и пряника часто остается без внимания: надо учитывать то, что происходит у человека внутри, а не только наблюдать за его внешним поведением. Иначе как понять, какие пряники и кнуты подействуют? Лидеры первого уровня обходят этот вопрос, считая, что деньги мотивируют всех и каждого.

Однако метод кнута и пряника требует явной или скрытой связи пряника с внутренними ценностями человека: если я не люблю пряники, я не буду стремиться их заслужить. Хотя логично вознаграждать людей за желательное поведение, глупо рассчитывать на одно поведение, когда вы намеренно или ненамеренно вознаграждаете совсем другое[174]. Если вы не знаете, что ценно для ваших сотрудников, как вам удастся разработать эффективную систему поощрения? Ведь очевидно, что разные люди ценят разные вознаграждения. Для кого-то самым большим побудительным мотивом будет прибавка к зарплате, а для кого-то – удовлетворение от выполненной работы. Но на практике людям приходится обменивать свое время и некоторые усилия на финансовое поощрение, иногда неприлично малое.

Многие исследования в психологии (о выработке условного рефлекса по Скиннеру) и менеджменте (теория ожиданий) рассматривают связи между поощрением и поведением. Теория ожиданий, родственная теории Скиннера, но расходящаяся с ней, гласит, что мотивация находится в прямой зависимости от уверенности человека в том, что он может выполнить задачу, уверенности, что он получит за это вознаграждение, и ценности этого вознаграждения для него. Если человек не ценит предлагаемое вознаграждение, то его мотивация резко снижается, отмечают специалисты по теории ожиданий и стремятся выяснить, какие вознаграждения имеют для людей ценность (третий уровень!) и почему. Отсюда следует совершенно не скиннеровский вывод: эффективному лидеру необходимо не только понимать видимое поведение, но уметь действовать на втором и третьем уровнях.

Лидерство первого уровня исходит из того, что все одинаковые и не меняются

Одно из глубинных убеждений в основе лидерства первого уровня – что людей можно считать взаимозаменяемыми шестеренками в машине. Это объяснимо, учитывая возрастающие размеры организаций (руководитель физически не может познакомиться и пообщаться с каждым сотрудником) и инженерное мышление, повсеместно распространяющееся с начала массового производства, – уже более сотни лет руководители придерживаются механистического взгляда на организации. Но у людей и машин вовсе не так много общего. Наша способность мыслить и присваивать вещам разную ценность, при том что каждый человек это делает по-своему, отличает нас и от машин, и от других млекопитающих, от которых мы ожидаем последовательного предсказуемого поведения; только роботы должны вести себя одинаково.

Главная мысль этой книги заключается в следующем: поскольку поведение человека тесно связано и с его сознательным мышлением, и с ЦУПО, то невозможно понять, почему он ведет себя так, а не иначе, если ничего не знать о его мыслительных процессах, иерархии ценностей и базовых убеждениях о том, как устроен или должен быть устроен мир. А если мы хотим руководить людьми, мы должны понимать мотивы их поведения.

Наше определение лидерства (способность и желание влиять на людей так, чтобы вызывать у них добровольный отклик, а по сути – управление энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих) предполагает, что в настоящих отношениях между лидером и последователем для эффективного лидерства необходимо желание последователей. Вынужденные последователи, последователи по обязанности – это последователи с низким уровнем энергии. Чтобы приобрести воодушевленных и энергичных последователей, нужно обратить внимание на вопрос энергии – а она зависит от мыслей и ЦУПО человека. Нужно понимать, принуждаем ли мы людей к повиновению или они по собственному выбору делают то, о чем мы их просим. Значит, мы должны уделять внимание мыслям и чувствам людей. Если начальника нет рядом, что делают последователи и почему? Если начальник перестает предлагать вознаграждение, что делают последователи и почему? Продолжают ли они выполнять то, что их попросили? Если да, то возможно, что это настоящее лидерство. Если нет, тогда, скорее всего, имело место не лидерство, а иная форма властных отношений.

Приемы лидерства первого уровня

Лидерство первого уровня сосредоточено преимущественно – если не исключительно – на видимом поведении. Лидера первого уровня не волнует, что люди думают или чувствуют, его заботит только то, что они делают. Игнорируя мысли и чувства, лидер первого уровня раздает в свое удовольствие приказы и распоряжения и ждет от последователей покорности и подчинения. Таким образом, обычно лидер первого уровня осуществляет власть с помощью указаний, приказов, распоряжений, инструкций, требования результатов, отчетов и наказаний в том случае, если результаты не достигнуты. Но одна из проблем такого обращения в том, что последователи часто находят его агрессивным и унизительным.

Врезка 16.1. Типичные приемы лидерства первого уровня

• Приказы

• Команды

• Указания

• Устрашение

• Угрозы

• Принуждение

• Побуждения

• Награды

• Манипуляция

• Целеполагание

Боб Саттон из Стэнфордского университета в книге «Не работайте с м*даками» (The No Asshole Rule)[175] описывает неприятных и некомпетентных людей, которые пробиваются на властные должности во многом благодаря своей наглости и умению запугивать других. Они орут, ругаются, визжат, кидаются всем, что попадется под руку, стучат кулаком по столу, топают ногами, кричат с пеной у рта и всеми силами стараются пролезть наверх по карьерной лестнице. Разумеется, им плевать, что другие думают или чувствуют; они стремятся контролировать только видимое поведение окружающих[176].

Менее демонстративное, но столь же зловредное проявление лидерства первого уровня – это рабская приверженность целевым показателям. Лидеры первого уровня настолько сосредоточиваются на целеполагании и достижении целей, что усваивают и начинают распространять убеждение, которое, по моему мнению, выжало больше энергии из менеджмента, чем любое другое за последние 100 лет.

Многие, напротив, приравнивают это убеждение к зрелости и взрослости. В моем же представлении, это двухголовое чудовище, которое высасывает силы из сотрудников в большинстве организаций. Убеждение (ЦУПО) таково:

Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).

Похоже, в него верят многие, если не все руководители. Считается даже, будто это признак «зрелого сознания»: только дети делают то, что им заблагорассудится, ориентируясь на свои ощущения, а взрослые люди умеют жертвовать свободой выбора и чувствами ради результатов. Однако имейте в виду: когда вы контролируете сотрудников через обязательства и отметаете их переживания, вы отвергаете то, что как раз привносит в работу энергию, энтузиазм и творческий подход, – выбор и удовольствие.

Итак, запугивание, угрозы, команды, указания, чрезмерное внимание к целям в ущерб переживаемому опыту и принуждение или манипуляция в любом виде – это тактики первого уровня, и все они имеют один огромный недостаток.

Отнимающее энергию воздействие лидерства первого уровня

Лидерство первого уровня, как отмечалось выше, было доминирующей моделью на протяжении всей истории человечества: сильные контролировали слабых. Однако такое поведение не особенно эффективно; более того, по нашему определению, это даже не лидерство (если только отклик слабого не является добровольным). Когда мы сосредоточиваемся только на видимом поведении окружающих и игнорируем или принижаем значимость их мыслей, убеждений и чувств, мы отходим от лидерства – влияния на окружающих, которое стремится к добровольному отклику, – и движемся в направлении отношений, основанных на принуждении. Были ли средневековые европейские короли лидерами или диктаторами? Подчинялись ли им люди из страха за собственную жизнь или потому, что у них был общий набор ценностей? В доминантных деловых отношениях на основе силы сотрудники часто сознают, что руководители, самопровозглашенные лидеры, воспринимают их не как людей, а лишь как винтики в бюрократической машине или инструменты достижения цели. Другими словами, речь идет о подходе первого уровня. Осознание, что руководитель на самом деле нас не видит, а заинтересован только в том, какую работу мы выполняем, само по себе вытягивает энергию.

Итак, если вы начинаете с невнимания к коллективу, требования неуклонного подчинения и сосредоточенности на внешних показателях, то, присовокупив к этому обязательства вместо свободы выбора, вы получаете незаинтересованных и вялых последователей. Когда такие взаимоотношения подвергаются испытанию – при возникновении обстоятельств, противоречащих или угрожающих убеждениям и мыслям сотрудников, – лидер первого уровня сильно рискует утратить поддержку. У его «последователей» будет снижаться работоспособность, а вместе с ней инициативность и готовность творчески подходить к задачам. Если подобные ситуации становятся нормой, сотрудники станут такими, какими система хотела их видеть: умственно и эмоционально отчужденными от работы. Ум и сердце они будут прилежно оставлять дома, а на работе двигаться на холостом ходу.

Это запускает цепную реакцию в организации, и следующим этапом становится повышенный интерес к «мотивации». Последние 100 лет руководители не устают задаваться вопросом, как лучше мотивировать подчиненных. Ни один современный учебник по менеджменту не обходится без объемистых глав о мотивации. Как заставить сотрудников делать то, чего вы от них хотите? Обычно в ответе так или иначе фигурирует поощрение. Мы всеми силами избегаем задумываться о сознательном мышлении и глубинных ЦУПО сотрудников и изобретаем все новые системы поощрения, которые срабатывают на короткое время, а потом возвращают нас в чуть теплое болото вялых последователей. Если бы руководители больше внимания уделяли добровольному отклику и динамике поведения на втором и третьем уровнях, вопрос мотивации стоял бы не так остро.

Тем не менее долгое время традиционный подход – лидерство первого уровня – был удивительно эффективным. Мировая экономика росла, рабочая сила оставалась сравнительно дешевой и доступной, а относительная стабильность внутренних рынков позволяла руководству воспринимать персонал как такой же ресурс, что завод и оборудование. В этом свете появление профсоюзов представляется крупномасштабной организованной реакцией на безличностный/обезличенный подход лидерства первого уровня. Однако система «работала», компании росли и получали прибыль.

Сегодня же, когда обстановка динамична, как никогда, а конкуренция стала еще более ожесточенной, руководители уже не могут рассчитывать на успех в конкурентной борьбе, если у них наемнические, первоуровневые отношения с сотрудниками[177]. Половины или двух третей энергии сотрудников теперь недостаточно. Повсюду экспериментируют с созданием высокоэффективной рабочей среды. К сожалению, многие руководители пытаются сохранить старые принципы администрирования и одновременно применяют новые приемы лидерства, но лишь поверхностно, на первом уровне. Примером такого половинчатого решения будет внедрение любой модной методики, будь то комплексное управление качеством (TQM), наделение полномочиями или самоуправляющиеся команды, без соответствующих изменений в других аспектах организационной жизни, таких как системы поощрения, системы продвижения персонала, обучение, структура, культура производства и подход к лидерству. Расхождение между формально заявленными принципами лидерства и поведением руководства вызывает в сознании сотрудников кризис доверия. «Лидеры» говорят одно, а делают другое, не сдерживают своих обещаний. Этот кризис лишает сотрудников энергии даже на повиновение и послушание. Это неправильно, но дела обстоят именно так; хотя за последние полвека наука управления пролила свет на многие из этих вопросов, знания «мира» все равно превосходят познания большинства менеджеров. Это также называют «разрывом между знанием и делом». Кризис доверия и разрыв между знанием и делом вызывают у многих, если не у большинства, сотрудников разочарование в поведении начальников.

Ряд новых систем менеджмента пытается затронуть второй и третий уровни. Но если эти методы применять по лекалам первого уровня, они часто терпят неудачу, и тогда лидеры первого уровня могут заявить: «Вот видите, я же говорил. Нет от этого никакого толка». Лидер первого уровня, пытающийся внедрить программу третьего уровня, скорее всего, только усугубит цинизм сотрудников. Разрыв между новыми программами и старым стилем управления приводит персонал к эмоциональному отчуждению от работы.

Заключение

На протяжении всей истории человечества лидерство первого уровня преобладало. На первый взгляд оно кажется более эффективным и производительным, однако эти результаты обычно недолговечны. В долгосрочной перспективе лидер добьется более высоких уровней вовлеченности, если обратится к приемам второго и третьего уровней. Приемы второго уровня мы рассмотрим в следующей главе.

Главные идеи

1. Лидерство первого уровня преимущественно, если не исключительно, сосредоточено на контроле видимого поведения.

2. Лидерство первого уровня было доминирующей моделью на протяжении длительного исторического периода, вероятнее всего потому, что сильные издавна контролировали видимое поведение слабых.

3. Доминирующее убеждение лидера первого уровня – ПБД ТЧД НОСО.

4. Приемы лидерства первого уровня включают силу, запугивание, принуждение, угрозы, манипуляции, приказы, наказания.

5. Лидерство первого уровня по своей сути отнимает энергию.

6. Лидерство первого уровня продолжает применяться, потому что опирается на исторически сложившиеся структуры власти и считается более простым, быстрым, эффективным и «нравственным».

Вопросы к размышлению

1. В течение недели обращайте внимание на проявления лидерства первого уровня в своем окружении и отмечайте каждый случай в дневнике. Фиксируйте обстоятельства и конкретное поведение, которое наблюдаете.

2. В течение недели отмечайте, как часто вы даете кому-либо распоряжения, не задумываясь о мыслях или чувствах этого человека.

3. Вспомните свой опыт и опишите в дневнике случаи, когда вам приказывали что-то сделать, не обращая внимания на то, что вы думали или чувствовали. Отметьте, какие ощущения вы при этом испытывали.

Мини-кейс 1

Аналитик брокерского агентства на Уолл-стрит планировал на длинные выходные поехать с невестой на Карибские острова. Он заранее, за несколько месяцев, сообщил об этом начальнику и постарался завершить все текущие дела до отъезда. В четверг, за день до предполагаемого путешествия, босс сообщил аналитику, что на восемь утра в понедельник назначено очень важное совещание, к которому за эти выходные необходимо подготовить данные и заключение. Сотрудник попытался возразить, но в ответ услышал: «Иначе уволю». Он отменил свои планы, работал все выходные, в субботу даже ночью. В 7:30 в понедельник он положил отчет на стол начальнику и спросил у его секретаря о совещании. Она сказала, что ничего подобного не запланировано.

Мини-кейс 2

У руководителя программы по развитию лидерства вызывает беспокойство одна из команд-участниц. Трое членов этой команды плохо ладят друг с другом; хотя им через полтора месяца предстоит окончательная презентация для генерального директора, они так и не пришли к единому мнению о том, на чем сосредоточить проект, какую выбрать методику исследования и промежуточные критерии. В конце концов руководитель программы заявила членам группы, что они рискуют опозориться перед директором и что им уже пора «повзрослеть». Компания успешно представила презентацию в срок. Двое членов команды прислали руководителю программы эссе о том, чему они научились на проекте, а третий не прислал.

Если вы еще не сделали этого, выполните упражнение «Оценка уровней лидерства», чтобы получить свой ориентировочный профиль по трем уровням.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Не подлежит сомнению, что при определенных условиях эмоции мешают рациональному мышлению.

Тони Дамасио[178]

Лидерство второго уровня – это лидерство, которое стремится влиять на то, что думают окружающие. Этот подход подразумевает, что видимое поведение человека зависит от его мышления, поэтому, чтобы повлиять на видимое поведение, нужно воздействовать на то, как человек мыслит и принимает решения. Суть лидерства второго уровня – это рациональность, сбор информации, данные, доказательства, умозаключения и убеждение окружающих с помощью этих средств. Лидерство второго уровня предполагает, что окружающие – «зрелые и разумные взрослые люди», на которых можно воздействовать убедительными доказательствами и фактами.

Лидерство второго уровня набрало популярность в эпоху Возрождения, когда рационализм и наука переживали подъем. До этого истину определяли те или иные институты, диктовавшие, что приемлемо, а что неприемлемо. В эпоху Возрождения, а затем промышленной революции человечество стало более восприимчивым к логическим рассуждениям и обоснованным доказательствам. Если лидерство первого уровня сосредоточено на теле, то лидерство второго уровня – на голове или мозге, а в частности, на коре головного мозга.

Мозг человека

Поскольку лидерство второго уровня стремится влиять на мышление человека, стоит рассмотреть, как это мышление вообще осуществляется. Научные исследования мозга развиваются довольно быстро, так что в ближайшем будущем наши познания в этой сфере наверняка расширятся. Сегодня же большинство ученых сходится на том, что головной мозг состоит из трех основных отделов: ствола, лимбической системы и коры.

Ствол головного мозга расположен наверху спинного мозга и по своей структуре и функциям похож на мозг рептилий, который, вероятно, и является его эволюционным предшественником, поэтому мозговой ствол иногда называют «рептильным мозгом». Он контролирует сравнительно примитивные виды деятельности, такие как охота, исследование, спаривание, защита территории и драка[179]. Можно задуматься, насколько функции рептильного мозга полезны в современном глобальном обществе, где взаимосвязи, совместная работа, кооперация и партнерство гораздо более ценны и необходимы, чем в далеком прошлом. Какая часть поведения человека сегодня управляется рептильными инстинктами по сравнению с мотивациями более высокого уровня? Можно ли поощрять вторые и подавлять первые? И насколько человек способен контролировать эти основные инстинкты?

Лимбическая система находится над стволом мозга. Этот набор структур приобрели в процессе эволюционного развития млекопитающие. Лимбическая система состоит из элементов, контролирующих эмоции, включая интерес к игре, радость, печаль и, как оказалось, личные предпочтения. Нарушения в лимбической системе могут повлиять на способность человека получать удовольствие от того, что ему нравилось, а также вызвать перепады настроения и отклонения в ощущениях, придающих жизни разнообразие и яркость.

Кора головного мозга – это «третий мозг», самый развитый из всех. Он отвечает за способности мыслить, решать задачи, распознавать, соотносить знаки с понятиями, запоминать, чувствовать время и оценивать варианты. Именно кора головного мозга в определенном смысле делает нас людьми. Благодаря ей мы можем чувствовать и выражать беспокойство об окружающих, о человечестве и будущем, интерпретировать прошлое и пытаться руководить самими собой (это тема отдельной главы). Сама кора головного мозга, по утверждениям ученых, делится на несколько областей, или долей. Каждая из долей, по-видимому, обладает собственным набором функций, однако эти функции в значительной степени взаимосвязаны и в некоторых случаях совпадают.

В частности, нейробиолог Эрик Кандел, нобелевский лауреат, отмечает: «Новая биология разума внушает потенциально огромные опасения, поскольку утверждает, что не только тело, но и разум, и отдельные молекулы, на которых основаны высшие мыслительные процессы человека – самосознание и осознание других, понятия прошлого и будущего, – являются результатом эволюции и достались нам от животных предков. Более того, новая биология говорит о том, что сознание – это биологический процесс, который со временем удастся описать как систему молекулярных дорог, которыми пользуются взаимодействующие популяции нервных клеток»[180].

Задумаемся о развитии мозга человека с момента его рождения. По данным нейробиологов, клетки головного мозга размножаются со скоростью 250 000 клеток в минуту, пока полностью не сформируется система из нескольких сотен миллиардов нейронов. Каждый из этих нейронов способен установить 10 000 связей с другими клетками. Это астрономические числа. Каждый нейрон имеет ядро, заключенное в теле клетки, аксон, длинный цилиндрический отросток, и дендриты, или ветвящиеся отростки, которые в самом деле похожи на ветки дерева. У некоторых нейронов дендриты есть по обоим концам, у некоторых – только с одного. Аксоны иногда достигают в длину почти метра, что поразительно, учитывая крошечный размер нейронов.

Кончики дендритов соединяются с другими клетками, нейронами или мышцами. Но это не полное соединение – между клетками всегда остается крошечный физический зазор, синапс. Нейробиология подробно изучает эти микроскопические зазоры и удивительно сложные химические и электрические взаимодействия, происходящие в них. Малейшие отклонения от нормы в ходе этих процессов могут иметь самые неожиданные последствия для жизни и опыта человека.

Одно из важных наблюдений свидетельствует об усилении часто используемых связей между клетками(так называемых дорог). В этих местах появляется больше дендритных соединений, и для организма процесс «упрощается». По мере того как вы учитесь писать правой рукой, формируется все больше нейронно-нейронных и нейронно-мышечных связей, а вам становится легче быть «правшой». Эта способность установления дендритных соединений, по-видимому, сохраняется всю жизнь. Другими словами, если многократно упражняться в каком-либо навыке, вы сможете его освоить, независимо от возраста[181]. И наоборот, если не поддерживать имеющийся навык, вы постепенно его утратите, то есть связанные с ним физические соединения дендритов распадутся.

Психология детского развития показывает, что в первые 6–10 лет жизни межклеточные соединения формируются очень быстро. В этот период «цементируются» навыки речи, языка, физической игры, ведущей руки и сотни других программ – дендритные соединения, поддерживающие те или способности и возможности, у ребенка либо закрепляются, либо нет. По-видимому, когда развития навыка не происходит, соединение «рассасывается». Физиологическая точка зрения помогает понять, как формируются привычки и насколько трудно, как мы уже отмечали, бывает их изменить. Рассмотрим, к примеру, привычные способы мышления.

Формулы и дедуктивное мышление

Вы осознаете, что вы мыслите и существуете. Отклонения в развитии мозга способны привести к психическим расстройствам двух типов: расстройствам настроения и расстройствам мышления. Первые (например, биполярное расстройство) связаны с лимбической системой, в то время как вторые (такие как шизофрения) в большей степени относятся к коре головного мозга. При нормальном развитии, когда ряд навыков осваивается еще до обучения в школе, в мозге формируется множество нейронных связей и вырабатываются шаблоны мышления (каким образом это происходит, еще не до конца ясно): например, можно отметить, что одни люди больше склонны к индуктивному мышлению, а другие – к дедуктивному.

Склонность к дедуктивному мышлению встречается чаще. Дедуктивное мышление берет исходный принцип и затем применяет его к фактам действительности. Принципы выражаются в виде формул, которые позволяют делать выводы о мире. Так, узнав, что сила есть произведение массы и ускорения, школьник на уроке физики может измерить массу предмета и, зная ускорение, с которым он движется, вычислить действующую на него силу. Студент-менеджер, узнав, что активы – это сумма пассивов и собственного капитала, может вычислить структуру капитала компании.

Но откуда берутся формулы, которыми пользуются в дедуктивном мышлении? Они порождены тысячелетиями индуктивного мышления. Индукция – это процесс, обратный дедукции в том смысле, что он начинается с феноменологического опыта, то есть реального события. Человек сначала отмечает закономерности, свойственные событиям и явлениям, а затем формулирует некие общие для них принципы. Древние шаманы и жрецы наблюдали за различными явлениями и затем давали им свои объяснения. Ньютон, изложивший начала физики в результате изучения небесных и земных тел, также пользовался индукцией. Индукцию и дедукцию можно представить как два противоположных склона горы знаний – слева индукция движется от подножия вверх, справа дедукция спускается с вершины (рис. 17.1).

Разница между двумя типами мышления важна в нашей беседе о лидерстве, поскольку в деловом мире множество формул. Теоретики и практики управления веками выдают нам формулу за формулой для экономики, бухучета, финансов, маркетинга и производства, и с каждым годом их число только возрастает. Поэтому образование в сфере бизнеса сейчас во многом ориентировано на то, чтобы обучить следующее поколение студентов запоминать и использовать все эти формулы.

Однако не все так просто. Прежде всего нужно учесть, что бизнес – как процесс обмена ценностью между людьми – динамическое, а не статическое явление, изменяющееся во времени, и иногда очень быстро. В такой обстановке критически важным становится умение видеть закономерности в событиях сразу, как только они происходят, не дожидаясь анализа, выявлять в этих закономерностях принципы и затем использовать эти принципы в ситуациях с высокой степенью риска, чтобы получать результаты практически мгновенно. Несмотря на то что студентам, изучающим бизнес, необходимо развивать эти навыки индуктивной логики, учебная программа в основном состоит из упражнений на дедукцию. Это серьезнейшая дилемма. Как понять, в каком соотношении должны находиться в образовании современных студентов мудрость мыслителей прошлого и выработка собственных навыков распознавания закономерностей в хаосе неупорядоченной информации? С одной стороны, мы не хотим заставлять студентов или сотрудников тратить время и силы на изобретение велосипеда. С другой стороны, мы не хотим, чтобы они утратили навыки, которые помогут им в будущем создавать более совершенные «велосипеды».

Нейролингвистическое программирование (НЛП) говорит о том, что в процессе развития учебных навыков у человека в сознании образуются «проторенные пути», которые формируют характерные закономерности его мышления. Сторонники НЛП утверждают, например, что одни люди лучше усваивают информацию, которую воспринимают зрительно (так называемые визуалы), другие – на слух (аудиалы), а третьим для обучения нужно задействовать ощущения (кинестетики). Сказанное выше о мозге и нейронной сети во многом подтверждает эту теорию. Так, некоторые нейронно-нейронные соединения больше способствуют визуальному либо аудиальному восприятию. Как отмечают сторонники НЛП, визуалам свойственно говорить: «Я вижу, что вы имеете в виду», в то время как аудиал скорее скажет: «Я вас услышал». В любом случае можно заключить, что в образе мышления развиваются закономерности, когда человек многократно использует тот или иной комплекс нейронных соединений.

Принятие решений

Мы пользуемся своими мыслительными процессами, чтобы принимать решения. Или не принимать. Иногда чрезмерный анализ мешает нам действовать. Однако лидеры обязаны принимать решения. Они помогают окружающим определить, двигаться ли направо или налево. Вверх или вниз. Внутрь или наружу. Для этого служат разнообразные формулы.

Возьмем, к примеру, стоимость денег во времени. Предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 через год? Это вопрос с подвохом. На первый взгляд он прост, достаточно знать формулы, связанные со стоимостью денег во времени. Прежде всего нужно выяснить, какова средняя процентная ставка по вкладам. Если она составляет 10 %, мы с удовольствием согласимся на 120 долларов через год, потому что, взяв сейчас 100 и вложив их, через год мы можем уверенно рассчитывать только на 110.

Или все-таки нет? Связано ли получение этих 120 долларов с каким-либо риском? Можно ли сказать, что это «верное дело»? Бывают ли вообще «верные дела»? А что если процентная ставка за год вырастет? А что если организация, которая пообещала мне 120 долларов через год, за это время обанкротится или будет национализирована? Как оценить эти вероятности и можно ли их оценить вообще?

Но вернемся к вопросу: предпочли бы вы получить 100 долларов прямо сейчас или 120 в следующем году? Рациональный ответ представлен в двух предыдущих абзацах. Но что если вас грозят выселить из квартиры и деньги вам нужны сегодня, независимо от инвестиционных возможностей в будущем? Что если дело происходит в стране, где вы по политическим или иным причинам не хотели бы делать инвестиции? Что если вам нужно указать убыток от налогообложения? Тогда ваши текущие предпочтения становятся критически важным фактором. И оказывается, что в бизнесе не всегда (и неизвестно, насколько часто) выбор делается в пользу самых рациональных решений. Однако рано или поздно кто-то должен принять решение и действовать.

Врезка 17.1. Основные приемы и средства лидерства второго уровня

• Логика

• Данные

• Доказательство

• Анализ

• Графики

• Доводы

• Дебаты

• Цели

• Дискуссия

• Формулы

• Факты

• История

Постановка целей. Здесь нужно обсудить еще одну важную тему – постановку целей. Можно было это сделать в главе 10, но мы вводим ее здесь, поскольку это исключительно когнитивная деятельность. Ученые давно спорят, почему у людей появляется мотивация поступать так, а не иначе. Как уже упоминалось, в книге Нории и Лоуренса «Мотивы» (Driven) выделяется четыре фундаментальных человеческих стремления: приобретать, защищать, размножаться и создавать. Стремление приобретать – увеличивать хоть ненамного то, что мы имеем, какими бы большими ни были наши запасы, – подводит нас к вопросу о роли постановки целей в поведении человека. Мы ставим цели для себя и для других. Более того, постановка целей – это важное средство воздействия на поведение, как свое, так и чужое. Исследования показывают, что люди вкладывают больше энергии в достижение цели, когда она конкретная, а не общая, когда они верят, что могут ее достичь, и когда они лично ей привержены[182]. Очевидно, что цели разных людей не будут совпадать, кроме того, у некоторых намного больше целей, чем у других. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться управлять процессами постановки целей для себя (руководство собой) и для окружающих. Когда цели лидера не совпадают с целями последователей и (или) последователи не верят, что могут достичь целей лидера, мотивация – то есть энергия, ведущая к цели, – как правило, снижается. Теперь от важности правильной постановки целей перейдем к тому, как логически, то есть на втором уровне, убедить окружающих делать то, чего вы от них хотите.

Инструменты и методы второго уровня

Главные инструменты лидерства второго уровня – это логика и факты. И то и другое необходимо для веского и убедительного доказательства. Если вы хотите, чтобы другой человек признал вашу точку зрения правильной, вам не обойтись (в логической части этого процесса) без стройной логики и проверенных фактов. Многие руководители, принимая решения, игнорируют логику и полагаются на свою интуицию или личные предпочтения (ЦУПО). Об этом мы поговорим позже, а сейчас рассмотрим, как убедить другого человека в верности своих выводов с помощью рациональных средств. Первостепенное значение в этом процессе имеет логика изложения – она должна быть безупречной, четкой и веской. Эта тема (наряду с зачатками нейробиологии, о которой мы говорили выше) рассматривается в ряде книг и исследуется целыми отделами университетов, так что здесь мы не станем излагать все детали, а предложим несколько простых советов. Прежде всего найдите и прочитайте несколько хороших книг по логике. В них вы найдете по сути те же принципы, что применяются в научном рассуждении. Принципы эти таковы.

1. Проясните свою идею. Что конкретно вы хотите донести до собеседника? Если вы не можете четко сформулировать свой вывод или положение, вероятно, вы его недостаточно продумали. Может быть, вам доводилось сталкиваться с этим тезисом при написании школьных научных работ или сочинений. Этот принцип важен и в лидерстве: определите сами себе, что вы хотите сказать.

2. Избегайте выводов, не соответствующих посылкам, на каждом этапе рассуждения. Убедитесь, что каждый шаг в вашей логической цепочке прочно опирается на предыдущий. Не замусоривайте доказательство пожеланиями, фантазиями и посторонними замечаниями.

3. Представляйте факты и доводы прозрачно. Информация, которую вы излагаете, должна быть полной, непредвзятой и репрезентативной. Не умалчивайте о фактах, которые не укладываются в вашу концепцию. Убедитесь, что ваш метод анализа соответствует проблеме, не устарел и не опровергнут. Проверьте, правильные ли принципы отбора данных применили. Каждый шаг процесса должен быть прозрачным: пусть собеседник «увидит», как вы рассуждали и пришли к этим выводам.

4. Избегайте смешения понятий. Не сравнивайте теплое с мягким. Придерживайтесь центральной идеи.

5. Избегайте тавтологий. Опасайтесь порочного круга в рассуждениях. У четкого доказательства есть начало и конец – а не конец, который превращается в начало. О причинно-следственных картах рассказано в другой главе.

6. Подтверждайте выводы только логикой и фактами. Не допускайте, чтобы в доказательство вкрадывались ваши личные предпочтения, пожелания, надежды и другие нелогичные и нерелевантные факторы.

7. Оградите доказательство от собственных предубеждений. Не теряйте стремления найти «истину», то есть объяснение сути ситуации. Постарайтесь признать свои предубеждения (это непросто) и сосредоточиться на фактах и данных, которыми располагаете.

8. Ищите союзников. Многие руководители, принимая решения, оглядываются на других. Если вы заранее убедите в своей правоте нескольких человек, особенно таких, кого этот руководитель уважает, он с большей вероятностью прислушается к вашим доводам.

9. Перепроверяйте. Прежде чем выступать с доказательством, проверьте свои рассуждения на умных и опытных коллегах, чтобы убедиться, что ничего не упустили. Учли ли вы все задействованные факторы? Может быть, что-то забыли? Соглашается ли «тестовая группа» со всеми этапами ваших рассуждений? А с вашими выводами?

Эти принципы позволят вам формулировать логические доказательства. Будут ли они убедительными, конечно, зависит от ряда обстоятельств. Высказали ли вы свои выводы так, чтобы босс их понял?[183] Воспользовались ли «ссылкой на авторитеты», приведя в подтверждение своей точки зрения мнение известных специалистов? Учли ли вы когнитивные способности второго уровня вашего босса? Например, если он визуал (см. выше описание НЛП), подготовили ли вы для выступления графики и схемы или просто рассчитываете, что он подстроится к вашему стилю изложения? Даже если вы правильно все подготовили, даже если ваше доказательство четко и логично, подкреплено надежными фактами и мнениями авторитетных специалистов, собеседник все равно может с вами не согласиться и отвергнуть ваше предложение. Такое случается постоянно.

Главная проблема лидерства второго уровня

Главная проблема лидерства второго уровня в том, что практически каждая формула содержит или имеет в основе многочисленные предположения, из которых не все могут быть верными или непротиворечивыми. Ньютон считал, что время и пространство постоянны и не меняются. Эйнштейн поставил это убеждение под сомнение, и появилась совершенно новая теория, которая лучше объясняет устройство мира. Экономисты часто формулируют теории, исходя из предположения «при прочих равных». Но дело в том, что «прочие» не бывают «равными» и неизменными. Кроме того, многие, возможно даже большинство, придерживаются таких ЦУПО о том, как устроен и должен быть устроен мир, которые противоречат фактам или логике. И когда разгорается такой внутренний конфликт, невозможно предсказать, на чьей стороне будет победа. Каждый ведет ежедневный бой в своем сознании: принять ли новую информацию и факты или же отвергнуть, потому что мой прежний образ мышления меня устраивает больше? Конечно, необязательно этот вопрос возникает на втором уровне; возможно, человек переживает его лишь полусознательно или бессознательно, на третьем уровне.

Не все принимают рациональные решения. Более того, можно утверждать, что никто не принимает полностью рациональных решений, ибо в каждом решении обязательно присутствует иррациональный компонент, зависимый от ценностей (читай – третьего уровня). В основе многих решений лежит исключительно желание или личное предпочтение. Вы можете выиграть спор, но решение все равно будет принято не в вашу пользу по той или иной причине: из личных склонностей, из желания сохранить лицо, ввиду прошлого опыта, из стремления избежать риска и выбрать «самый верный» вариант и т. д.

Если совсем коротко: какой бы логикой и фактами вы ни располагали, без ЦУПО третьего уровня вы не сможете принять решение. Возможно, вам знакома история Финеса Гейджа[184].

Гейдж трудился на строительстве железной дороги в Вермонте в 1848 году. Его работа состояла в том, чтобы заталкивать порох в отверстия, просверленные в граните; так взрывами расчищали место для прокладки путей. Однажды у него дрогнула рука и металлический инструмент, которым он заталкивал порох, высек искру. Порох взорвался, инструмент вылетел из отверстия и пробил Гейджу голову насквозь. Рабочий чудом остался жив, однако инструмент с хирургической точностью ампутировал ему часть мозга, которая контролирует эмоции и предпочтения. Впоследствии Гейджа, выжившего столь невероятным образом, много изучали. Оказалось, что он может производить операции с числами – сложение, вычитание и прочее, но не способен принимать даже простейшие решения – какие носки надеть, на какое время записаться к врачу и т. д. Хотя он сохранил мыслительные способности, принимать решения ему не удавалось, поскольку вместе с частью мозга он утратил все личные предпочтения. Без ЦУПО человек представляет собой просто органический компьютер. Поэтому так важно научиться влиять на людей на третьем уровне. Одних рациональных доводов недостаточно.

Ежедневно во всем мире в сознании руководителей происходят огромные конфликты, вызванные столкновением видимого поведения, сознательного мышления и глубинных ЦУПО о том, как устроен или должен быть устроен мир. Дело в том, что подчиненные действуют не так, как от них ожидают. Тогда руководители пытаются контролировать «поведение» сотрудников и в этих попытках часто прибегают к логике, чтобы убедить их в своей правоте. Но в конце концов лидерское поведение и первого, и второго уровня сводится к необходимости исследовать и понять глубинные убеждения, на которых зиждутся выводы и формулы более высокого порядка. Это приводит нас на третий уровень.

Заключение

С тех пор как мозг человека эволюционировал до нынешнего состояния, мы пользуемся им, чтобы убеждать окружающих в правильности наших рассуждений. Начиная с эпохи Возрождения, когда зародились современные научные методы, человек старался все больше полагаться на логику, рациональные суждения, факты и анализ и все меньше – на чувства и убеждения. Многие заходят слишком далеко и принижают значение иррациональных убеждений и чувств. Но доказательства и доводы далеко не всесильны. Чтобы стать полноценным лидером, вам нужно научиться действовать на третьем уровне.

Главные идеи

1. Возрождение и Просвещение резко повысили интерес человечества к рациональному лидерству.

2. Средства лидерства второго уровня – рационализм, доказательство, логика, факты, убедительность, доводы.

3. В головном мозге есть рептильные, звериные и «человечьи» элементы, развившиеся за миллионы лет эволюции. Все они оказывают заметное влияние на наше видимое поведение на первом уровне.

4. Постановка целей – главное средство сознательного управления собственным поведением. Эффективные лидеры учатся задавать конкретные, достижимые цели, которые соотнесены с целями их сотрудников.

5. Лидерство второго уровня проявляется в стремлении руководителей влиять на то, как окружающие мыслят, в особенности на то, как они принимают решения.

6. Однако на решения влияют не только разум и логика, но и личные предпочтения и эмоции.

7. Лидеры второго уровня, чтобы действовать эффективно, должны не только заботиться о веских доводах, но и учитывать открытость и склад ума тех, на кого пытаются повлиять.

8. Эффективные инициативы лидерства второго уровня обычно характеризуются четкой логикой, репрезентативной информацией, безупречным и продуманным ее изложением.

9. В конце концов, даже самых четких и убедительных доводов может быть недостаточно, чтобы повлиять на мышление другого человека или принятие им решений. Это подводит нас к третьему уровню – области ЦУПО.

Вопросы к размышлению

1. Когда вы пытаетесь повлиять на другого человека, как часто вы прибегаете к логике и фактам, чтобы донести до него свою позицию? Хорошо ли вам это удается?

2. Считаете ли вы, что окружающие – зрелые, рациональные, логичные люди, которых должны убедить ваши веские доводы?

3. Когда другой человек пытается оказать на вас влияние, спрашиваете ли вы, какие факты побудили его придерживаться такой точки зрения или как он пришел к такому решению? Стремитесь ли выявить, какой логикой и информацией он руководствовался?

4. Подумайте о людях, которых вам довелось встретить в жизни. Как вам кажется, сколько из них откликается на четкую логику и обоснованные данные?

5. В каких областях жизни, по вашим наблюдениям, логика и факты используются реже всего? А что вы скажете о деловом мире и решениях, связанных с бизнесом?

6. Вспомните обо всех решениях, которые вы принимали, обсуждали или исполняли в бизнесе. Какая часть их была принята на основании четкой логики и обширного запаса данных? Почему?

Мини-кейс 1

Джоанна, недавно получившая степень магистра делового администрирования, получила от руководителя задание: подготовить аналитическое обоснование, следует ли ее компании – глобальной производственной корпорации – покупать маленькую компанию за границей, обладающую второстепенными компетенциями и работающую на неприоритетных рынках. Джоанна с энтузиазмом восприняла возможность применить свои познания на практике, сразу же организовала небольшую команду и приступила к сбору, анализу и компиляции данных. Она собрала информацию об экономике страны, включая средние процентные ставки, налоги, политические тенденции и историю приватизаций, финансовую историю фирмы, включая ее доходы, прибыль и структуру заемного капитала, характер рынка труда, технологическую базу и соответствие заявленной стратегии корпорации. В назначенный срок, проведя огромную работу, довольная успехами Джоанна вместе с командой отчиталась перед руководством. Джоанна была уверена в своих выводах, логике и данных. Она с удовольствием изложила свои доводы, сформулировала решение (не приобретать компанию), привела доказательства и факты. Ее спокойно выслушали до конца, а потом попросили вернуться на рабочее место и найти другой ответ на этот вопрос.

Мини-кейс 2

Прочитайте книгу «Денежный мяч» (Moneyball) и объясните природу принятия решений в бейсболе американской Высшей лиги. Как вы считаете, это рациональный процесс или нет? Опишите случай из своего опыта, когда вы выиграли спор благодаря фактам и логике, но «проиграли войну».

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Все без исключения мужчины и женщины независимо от возраста, культурной принадлежности, уровня образования и рода деятельности испытывают эмоции, воспринимают эмоции окружающих, занимаются тем, что воздействует на их эмоции, и во многом руководствуются в жизни стремлением получать одну эмоцию – счастье – и избегать неприятных эмоций.

Тони Дамасио, «Ощущение происходящего» (The Feeling of What Happens), 35

Лидерство второго и третьего уровней – это лидерство, которое признает значимость мыслей и ценностей потенциальных последователей. Лидерство третьего уровня – это способность влиять на сердца людей, то есть на их базовые ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. В то время как лидерство первого уровня сосредоточено на том, чтобы добиться от людей желаемых физических действий, лидерство третьего уровня стремится вызвать у них глубокую заинтересованность или даже страсть, так как осознает, что нынешнему поколению работников нужна не только регулярная зарплата; они хотят заниматься осмысленной деятельностью, которая требовала бы не только их времени и способностей, но и применения творческого подхода и интерес. Однако вследствие определенного поведения руководителей многие люди в мире начинают верить (на третьем уровне), что работа и интерес несовместимы.

Лидерство третьего уровня понимает, что в сервис-ориентированной экономике, если не заинтересовать сотрудников на третьем уровне, они не смогут и не захотят лучше удовлетворять запросы потребителей, не говоря уже о том, чтобы их восхищать. В организации с лидерством первого уровня «моменты истины» – первые впечатления потребителя на собственном опыте от использования услуги или продукта – часто оборачиваются неудовлетворенностью и раздражением[185]. Представьте, что вы подъезжаете к окну для автомобилистов в кафе быстрого питания, сотрудник с дежурной улыбкой, не глядя вам в глаза, выдает заказ, а в ответ на ваше замечание, что в заказе чего-то не хватает, говорит: «Все в пакете, смотрите лучше» – и устало смотрит на вас, потому что вы задерживаете очередь. Это сотрудник первого уровня, механически выполняющий свою работу. В условиях растущей конкуренции, когда некоторым компаниям удается организовать свой большой штат так, чтобы сотрудники были неравнодушны к мыслям и чувствам потребителя, именно к ним переходят клиенты, которым надоело иметь дело с людьми, действующими только на первом уровне.

Лидерство третьего уровня стремится понять базовые убеждения и ценности сотрудников и соотнести или уравновесить их с целями и стратегиями фирмы (линия «восток – запад» на нашей схеме); оно отдает себе отчет в важности взаимодействия с сотрудниками на этом уровне и отвергает базовое убеждение, будто бы лидерам не нужно знать, что думают и чувствуют подчиненные, а достаточно сосредоточиться на их поведении. Лидерство третьего уровня исходит из того, что поведение сотрудников тесно связано с их мыслями и чувствами.

Безусловно, лидерство третьего уровня требует от потенциальных лидеров иного мировоззрения, нежели исторически преобладающее лидерство первого уровня, описанное выше. Лидерство третьего уровня также выходит за рамки модели рационального и информационно обоснованного принятия решений, признавая, что люди часто делают выбор по «нерациональным» причинам. Потенциальным лидерам третьего уровня необходимо выработать новые навыки, включая способность догадываться, что люди думают и чувствуют. Одна из главных целей этой книги – побудить вас развивать эти навыки, чтобы влиять на окружающих на втором и третьем уровнях. Хотите ли вы узнать, как вызвать у людей вовлеченность не только на уровне поведения, но и затронуть их ум и сердце? Если вы ловите себя на мысли: «Мне все равно, что они думают и чувствуют, я просто хочу, чтобы они за нормальную зарплату нормально работали», – предлагаем задуматься и рассмотреть последствия такого подхода. Сможете ли вы создать высокоэффективную рабочую среду на основе поверхностных, наемнических отношений взаимообмена? Сможете ли построить организационную культуру, ориентированную на качество и совершенство, если ваша руководящая команда постоянно думает о том, как контролировать поведение сотрудников в отсутствие прямого надзора? Будет ли у вашей организации надежда достичь результатов высшего класса, если вы действуете только на первом уровне? Что нужно, чтобы добиться результатов высшего класса?

Возможно, вы думаете, что многим совершенно не хочется увлекаться своей работой – что они просто хотят отработать положенное время, получить зарплату и пойти домой. Наблюдая подобное, я задаюсь вопросом, скольких из них приучили так относиться к работе образование или опыт. В любом случае это мышление первого уровня, гарантирующее результаты не выше средних.

На втором или третьем уровне вопрос мог бы быть такой: «А почему они спешат домой? Что их там вдохновляет? Может быть, отсидев день в офисе, вечером они с энтузиазмом болеют за любимую спортивную команду или играют с друзьями в боулинг?» И тогда лидер третьего уровня задумается: «А как добиться, чтобы часть этой латентной энергии проявилась на работе? Что сделать, чтобы они играли в боулинг на работе?» Если бы вы увидели своих сотрудников вне работы, заметили бы вы, что они упорно и даже страстно преследуют какую-либо личную цель? Что это могла бы быть за цель? Если вы можете вообразить их увлеченными каким-то делом, спросите себя: «Как мне привнести этой увлеченности сюда, на работу?» Но может быть, кто-то из них идет домой лежать на диване у телевизора.

Бывает и так, что у некоторых сотрудников уровень активности в свободное время еще ниже, чем на работе в организации первого уровня. В таком случае, вероятнее всего, вам не удастся значительно изменить их жизнь. Возможно, тогда вам стоит задуматься о том, чтобы пересмотреть или даже перестроить систему подбора персонала, которая вообще привела таких работников в вашу организацию.

Если же, с другой стороны, вы согласились с тем, что гораздо лучше попытаться стать лидером на третьем уровне, чем руководить на первом, возможно, вы задаете себе вопрос, как это сделать.

Приемы третьего уровня

С чего начать оказывать влияние на окружающих на третьем уровне? Пожалуй, универсального рецепта нет, а если бы он и существовал, им не удалось бы пользоваться, не проникнувшись им искренне. В главе 19 вы найдете некоторые советы, но это далеко не полный и окончательный список приемов третьего уровня. Пока же предлагаем вам обдумать следующие линии поведения. Правомерно ли вообще называть их приемами? Может быть, и нет, ведь если их применять формально, они вряд ли приведут к ожидаемому результату. Можно ли им научиться? Мой 30-летний опыт преподавателя и консультанта говорит, что да. Первая категория линий поведения связана с вашим отношением к окружающим – прежде всего с уважением. Вторая категория – это возможные средства влияния на чужие ЦУПО.

Наша основная идея в том, что если вы не испытываете и не демонстрируете уважение к окружающим (вспомним моральный фундамент лидерства, описанный в главе 6), то они не заинтересуются вашими планами на третьем уровне. Проявить уважение (или неуважение) можно путем различных действий (или бездействия). В первую очередь, пожалуй, стоит сказать об умении слушать. Если вы слушаете другого человека, вы считаете, что ему есть что сказать. Игнорировать его – все равно что говорить: «Ваше мнение для меня не имеет значения». Таким образом, первое и, возможно, главное, что вы можете сделать, чтобы продемонстрировать уважение к окружающим, – это научиться их слушать. Слушанию в самом деле можно научиться. В процессе подготовки докторской диссертации в Гарварде я прошел трехмесячный курс по этой теме. Я не ожидал, что она настолько сложна. И хотя моя жена и дети могут сказать, что слушать я так и не научился, все-таки этот курс помог мне понять, насколько плохо я умел слушать других до того.

Хорошо слушать другого человека, к примеру, означает отказаться от многозадачности. Если вы одновременно просматриваете газету, едите, гладите собаку и слушаете собеседника, вы даете ему понять, что он для вас не особенно важен. Уважительное слушание – это состояние, в котором вы полностью сосредоточены на говорящем. Тем, кто любит делать несколько дел сразу, этот навык дается тяжело. Чтобы слушать, отложив все прочее, требуется умение, интерес, терпение и очень большое уважение к собеседнику. Умению слушать можно научиться, а терпение, интерес и уважение придется искать в себе.

Хорошее слушание также предполагает внимание к собеседнику, причем не только к содержанию его речи, но и к невербальной коммуникации: выражению лица, движению глаз (а для этого нужен визуальный контакт), жестам и языку тела, интонации, темпу речи, тембру голоса, скорости и многим другим аспектам общения собеседника с вами. Слушая внимательно, вы постепенно будете считывать все больше информации об эмоциональном состоянии собеседника, о том, какие вопросы его волнуют, но остаются невысказанными, о его страхах, надеждах и т. д. Лидеры первого уровня либо от неумения, либо от невнимания просто игнорируют большую часть этой информации.

Также вы демонстрируете уважение, предоставляя собеседнику выбор. Этим я хочу сказать, что лидеры третьего уровня пользуются побуждениями, а не распоряжениями. Когда вы велите человеку что-то сделать, вы лишаете его выбора, и ваши отношения опускаются до опоры на силу или авторитет. В таких отношениях главным мотиватором часто выступает страх. А страх, утверждаю я, не приводит к результатам мирового класса. Заметьте, как по-разному вы сами реагируете, когда вас просят что-то сделать и когда вам приказывают, то есть на различие между выбором и обязательством. Какие чувства вы испытываете? Как это воздействует на вашу мотивацию? Хорошее, сильное побуждение означает обоснованную (второй уровень) или целесообразную (третий уровень) просьбу, а не распоряжение, на которое ожидается одна реакция – подчинение (первый уровень).

Иногда мы проявляем неуважение к другим, не замечая этого: например, собеседника могут задеть или обидеть некоторые особенности нашего речевого поведения. Этой теме посвящена глава 20, поэтому сейчас останавливаться на ней не будем. Отметим только, что наше речевое поведение обладает смысловой нагрузкой, которая способна повредить нашим попыткам руководить на третьем уровне.

Еще один способ продемонстрировать уважение – это поделиться личной информацией. Мы держим такие сведения при себе, потому что не доверяем собеседнику или не хотим допускать его в свой круг. Удерживая информацию, вы как бы говорите: «Вы недостаточно хороши или недостаточно близки ко мне, поэтому вы не заслуживаете этих сведений». Социальная дистанция довольно сильно сказывается на вашей способности влиять на другого человека. Чем более вы социально отчуждены от собеседника, тем менее вероятно, что он с искренним энтузиазмом последует за вами. Старая поговорка гласит: «Чем ближе знаешь, тем меньше почитаешь» (не лидер ли первого уровня это придумал?), однако зачастую верно противоположное: «Чем хуже знаешь, тем меньше доверяешь».

Наконец, умение и готовность объяснять свои доводы и умозаключения, пока собеседник не поймет их, тоже демонстрирует уважение к нему. Когда вы обходитесь без подробных объяснений, скорее всего, это подразумевает убеждение «Вы все равно не поймете» или «Вам не нужно ничего понимать, просто делайте, что я говорю». Иногда «объяснение» начальника сводится к минимуму информации и формальному, поверхностному обоснованию своего решения. Это вызывает недоверие и подозрения. Когда ваше объяснение действительно направлено на то, чтобы собеседник вас понял, вы проявляете свое уважение и готовность продолжать диалог, пока он не получит удовлетворительных ответов на все вопросы, которые у него закономерно могут возникнуть.

Демонстрация уважения – это способ заложить основу для влияния на ЦУПО окружающих. Когда такая основа создана, каков следующий шаг? Учитывая, что поддержка лидера последователями на третьем уровне опирается на согласованность убеждений, лидер на третьем уровне должен обладать четкой концепцией желаемого результата. Если вы не способны ясно увидеть, в каком направлении, по вашему мнению, должна двигаться организация, вы не сможете побудить других людей последовать за вами. Как они поддержат ваше начинание, если не видят, куда вы их ведете? Более подробно об этом рассказано в главе 19.

Врезка 18.1. Средства и приемы лидерства третьего уровня

• Рассказ о себе

• Рассказ из жизни («сторителлинг»)

• Визионерство

• Открытый диалог

• Активное слушание

• Защита конфиденциальности

• Откровенность

• Собственный пример

• Неравнодушие

• Служение другим

• Побуждение

• Уважение к окружающим

Умение отстаивать свои убеждения – еще один ключевой навык третьего уровня. Способны ли вы четко описать, чего хотите, призвать окружающих участвовать в этом начинании и убедить их так, чтобы они присоединились к вам по собственному выбору? На самом деле лидер редко знает наверняка, к чему в конечном счете приведет его инициатива. Но вы можете убедить окружающих в том, во что верите сами, и объяснить, почему вы верите именно в это.

Если вы искренни, когда стараетесь прояснить свою цель для себя, объяснить ее другим, представляете концепцию развития и отстаиваете ее, окружающие почувствуют, что ваши слова и дела (поведение) не расходятся. Если же притворяетесь, то надолго вас не хватит. Так что готовность к открытости, даже прозрачности (чтобы окружающие убедились: вы не пытаетесь казаться лучше, чем вы есть, не обманываете, не манипулируете ими) – это огромный шаг к установлению контакта с людьми на третьем уровне.

Также следует избегать поверхностных рассуждений и бесед. Можно сколь угодно долго говорить «о природе, о погоде», откладывая трудные вопросы. По своему опыту я знаю, что эффективные лидеры стремятся скорее перейти к сути разговора и не любят в диалоге лишних формальностей и нечеткой логики. Они хотят узнать вашу позицию по обсуждаемой теме и задают прямые вопросы. Некоторым такой подход кажется слишком жестким или агрессивным, однако тем, кто действует на третьем уровне, напротив, любой другой подход представляется напрасной тратой времени и хождением вокруг да около.

Лучше всего убеждать окружающих в своей искренности на собственном примере – то есть поступать в соответствии с вашими призывами. Нашу жизнь определяет множество привычек, и потому многие даже не представляют, что можно действовать иначе, пока не увидят это своими глазами. Если ваш образ действий заставляет окружающих присмотреться и задуматься, вы опровергаете их ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир, и на некоторое время перед вами открывается возможность обратить их внимание на альтернативу привычной им картине мира. Люди могут счесть ваши действия странными или эксцентричными, а могут воспользоваться шансом познакомиться с иным образом действий. Если вы считаете, что предлагаете более удачную альтернативу, демонстрируете ее окружающим на своем примере и добиваетесь хороших результатов, ею наверняка заинтересуются.

Многим руководителям, возможно, труднее всего показать на своем примере гибкость. Добившись власти или успеха, люди часто считают, что достигли такого результата именно благодаря своим характеристикам и поведению, а потому ожидают, что другие будут подстраиваться под них, и ни в коем случае не наоборот. Менеджеры много говорят о том, как важно быть гибким, однако сами редко проявляют гибкость. Одно дело просить измениться других, и совсем другое – быть готовым изменить собственное поведение, чтобы развиваться, подавать хороший пример и проявлять искренность.

Рассказы из жизни – так называемый сторителлинг – еще один эффективный прием третьего уровня. Известно, что в доисторическую эпоху знания передавались только через устную традицию. Но и в наши дни ничто не сравнится по силе воздействия с хорошим, ярким рассказом. Эффективные лидеры третьего уровня часто рассказывают истории и байки, чтобы подкрепить свою точку зрения, сделать ее запоминающейся. Как ни странно, многим не приходит в голову иллюстрировать свои высказывания примерами из собственного опыта, из собственной жизни. Но ведь лучше всего мы усваиваем уроки, которые получаем на своем опыте. В рабочей тетради есть упражнение («История моей жизни»), которое поможет вам определить, какие события в вашей жизни были наиболее значимыми, и превратить их в небольшие истории для использования в лидерской практике. Помните, что здесь важнее всего искренность. Не нужно, как некоторые, выдумывать истории, чтобы произвести впечатление. Со временем вымысел может обернуться против вас.

Эти советы о влиянии на окружающих на третьем уровне помогут вам эффективнее действовать в роли лидера. Я утверждаю, что лидерство третьего уровня сильнее, чем лидерство первого и второго уровня. Однако у лидерства третьего уровня есть темная сторона, о которой тоже нужно помнить.

Темная сторона заинтересованности и лидерства третьего уровня

Когда люди работают над тем, во что верят и что ценят, зачастую они выкладываются по максимуму. Это хорошо – ведь именно энергии и заинтересованности мы добиваемся, когда выбираем лидерство третьего уровня. Но с другой стороны, нужно иметь в виду: когда люди работают над тем, во что глубоко верят, они порой прикладывают такие огромные усилия, что это идет во вред им самим или окружающим. Если они отдают работе чрезмерно много времени и сил, это может привести к так называемому выгоранию. Иногда это распространяется по цепочке, когда увлеченный человек все больше просит от коллег и подчиненных, все дальше выводя их за пределы их обязанностей или возможностей. Выгорание становится важной темой в литературе по менеджменту, и эта тенденция, скорее всего, сохранится по мере того, как нарастает темп жизни, объем окружающей нас информации и давление конкуренции. Подробнее ознакомиться с этой темой вам помогут книги «Трудоголики» (Workaholics) Мэрилин Махловиц, «Загнать себя до смерти» (Working Ourselves to Death) Дианы Фассел и «Организация, вызывающая привыкание» (The Addictive Organization) Энн Уилсон Шейф и Дианы Фассел. Роберт Райх в книге «Будущее успеха» (The Future of Success) также отмечает, что сейчас люди работают больше и интенсивнее, чем десять лет назад, но имеют меньше выходных и меньше зарабатывают в относительном выражении[186]. Диана Фассел описывает, как развивается трудоголизм, который начинается с постоянной загруженности и составления списков дел, а кончается, как ни печально и удивительно, смертью.

Результатом лидерства третьего уровня могут быть как огромные успехи и глубокая преданность в отношениях между подчиненными и руководителем, так и выгорание и серьезный стресс[187]. Боб Джонсон, бывший генеральный директор Honeywell Aerospace и Dubai Aerospace, рассказывал, что часто настолько увлекался новыми проектами, что за работой пропускал обед и засиживался допоздна. В итоге это сказалось на его физической активности и здоровье[188].

«Культовые лидеры» – это, как правило, очень эффективные лидеры третьего уровня. Они способны предложить последователям ясную концепцию развития, принципы и ценности, чтобы их увлечь. Если последователи чрезмерно открыты влиянию извне, то может сложиться культ, центральной силой которого становится лидер. Однако, лишив своих последователей выбора, такие люди ради личной власти и влияния отказываются от уважения к окружающим, поэтому, какими бы эффективными руководителями они ни были, мы не назовем их лидерами в полном смысле слова.

Работа с людьми на втором и третьем уровнях изначально требует больше усилий и больше вовлеченности со стороны лидера, зато обещает более преданный коллектив последователей и более высокое качество продукции. Когда рабочая группа приходит к способности эффективно функционировать без надзора руководителя, демонстрируя высокую продуктивность и уровень качества, необходимость в личном вмешательстве лидера или контроле постепенно сокращается. Лидерство третьего уровня требует больших первоначальных вложений – в предварительную подготовку, в умение сосредоточиться на чужих ценностях третьего уровня, но, когда вы хорошо понимаете и соотносите их ценности с общим делом, впоследствии вам заметно меньше приходится отслеживать работу коллег и прибегать к «ручному управлению».

Что это значит для организации

До сих пор мы рассматривали лидерство третьего уровня преимущественно в индивидуальном и межличностном проявлении. Но можно рассматривать три уровня деятельности и шире, применительно к организации в целом. Мы подробнее обсудим это в главе 22, посвященной организационному планированию, а пока отметим, что все три уровня наблюдаются в организациях так же, как в поведении индивида или во взаимоотношениях. Сосредоточенность на поверхностных явлениях, то есть на первом уровне, в управлении организацией выражается в виде погони за модными методиками и приемами. Лидер первого уровня, прочитав о новейших приемах, спешит внедрить их в дело, не учитывая связи этих новых методик с другими системами, структурой и культурой организации. Яркий пример – заказ дорогостоящей программы обучения, в которой руководитель затем не участвует лично или же не применяет изученное на практике. К первому уровню в организации также относятся ее помещения и оборудование. Эти физические объекты многое способны рассказать о ее устройстве.

Второй уровень в организации отражен в правилах, процессах, регламентах и обусловленных ими шаблонах поведения. Если прибегнуть к термину, применяемому в антропологии, это ритуалы организации. Хотя наблюдать их можно только в реальном времени, их последствия могут проявляться в виде коллективных привычек, таких как всеобщая утренняя зарядка в японской фирме, кофе-брейк в американской или отпуск в августе во французской. Это поведение сознательное, но чем оно объясняется?

Каждое здание первого уровня и каждый ритуал или процесс второго уровня опирается на некий набор глубинных убеждений. Нужно правильно интерпретировать то, что вы наблюдаете на первом и втором уровнях, чтобы получить ясное представление о том, каковы, вероятнее всего, убеждения людей. Сделать это не всегда просто, потому что на любую такую ситуацию воздействует множество факторов. В главе 22 вы узнаете, как факторы окружающей обстановки, ЦУПО лидера и решения в области организационного планирования в совокупности создают организационную культуру, которая, в свою очередь, обусловливает результаты деятельности организации. К третьему уровню в организации относятся корпоративная культура, набор общих ценностей и принципов, которые люди принимают как данность («у нас принято делать вот так»). Эти культурные факторы могут не соответствовать формальной структуре компании, и в таком случае возникают «непредвиденные последствия».

Третий уровень в организации, как и в личности, является подсознательным. Одним сотрудникам удается описать аспекты организационной культуры, другие недостаточно четко их понимают и не могут сформулировать, хотя верят в них. Пользуясь терминами Криса Аргириса, второй уровень – это «заявленная теория» организации, а третий – «теория в действии»[189]. Эти элементы показаны в таблице 18.1. Они несколько расходятся с классификацией Эда Шейна, однако иллюстрируют ту же идею: действия менеджеров (попытки применить новейшую модную методику), их представления об организации (ее структуре и процессах) и их глубинные убеждения о том, как управлять и организовывать, могут не иметь между собой почти ничего общего.

Применение лидерства третьего уровня на личном и организационном уровнях

Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое влияет на третий уровень как в личных взаимоотношениях, так и в управлении организацией. В обоих случаях оно исходит из того, что для высокой производительности нужен баланс между центральными характеристиками первого, второго и третьего уровней. Разнонаправленность тенденций по трем уровням – расхождения между поведением, мыслями и ощущениями людей или организаций – снижает эффективность деятельности и негативно сказывается на успехах лидерской инициативы и на энергии участников.

В динамичном мире наших дней, чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться воздействовать на окружающих на третьем уровне. Потенциал авторитета, характерный для бюрократии, продолжает снижаться, и все большее значение приобретает личное влияние. Хотя воздействие на первом уровне представляется более быстрым и «освящено» 200-летним опытом, лидерство первого уровня становится все менее эффективным. Возрастающая значимость «моментов истины» в сервисе и обострение конкуренции в глобальном масштабе требуют более глубокой вовлеченности сотрудников в стратегическое принятие решений. Результаты мирового класса, обусловленные высочайшей заинтересованностью на всех уровнях, с первого по третий, становятся критически важными для выживания и успеха организации. Хотя попытки воздействовать на окружающих на третьем уровне зачастую требуют больше времени, чем влияние на первом уровне, они приносят такие долгосрочные преимущества, как преданность сотрудников, повышение качества работы, удовлетворенности потребителей и вероятности выживания фирмы.

Проблема лидерства третьего уровня – это необходимость выявлять и контролировать в себе и окружающих риск трудоголизма и выгорания. Это подводит нас к обсуждению этических аспектов лидерства третьего уровня, которому посвящена глава 19.

Заключение

Большинство руководителей пользуются сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней, описанных в этой и двух предыдущих главах. Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки. Приемы первого уровня быстрее и проще, но они обычно вызывают поверхностный, неглубоко прочувствованный отклик. Приемы второго уровня, логичные и обоснованные рассуждения, часто терпят поражение от внутренних убеждений и нерационального поведения. А приемы третьего уровня, мощные и заряжающие энергией, часто требуют много времени на развитие и чреваты риском злоупотребления (создание культа) и выгорания. Естественно, ни один лидер не обращается к приемам только одного уровня. Именно соотношение используемых приемов и отличает лидеров друг от друга. Подумайте о своих лидерских инициативах и о том, какой баланс демонстрируете вы в своем поведении. Склоняетесь ли вы к первому уровню? Полагаетесь ли во многом на логику и доказательства второго уровня? Трудно сказать, какое соотношение будет «правильным» для той или иной деятельности; оно, безусловно, будет меняться от организации к организации. Но гораздо больше оно варьируется, по-видимому, в зависимости от личных черт лидера, чем от задачи, которую он решает. И я утверждаю, что в контексте бизнеса начальники намного больше опираются на первый уровень, чем на другие два, а это обычно лишает энергии и сотрудников, и организационную культуру. Каков ваш личный профиль по трем уровням?

Главные идеи

1. Лидерство первого уровня, сосредоточенное только на поведении, игнорирует такие крупные источники мотивации, как мысли, чувства и убеждения людей.

2. Лидерство третьего уровня – это лидерство, которое стремится влиять на ЦУПО индивидов и организаций.

3. Приемы лидерства третьего уровня зиждутся на демонстрации уважения и на готовности убеждать окружающих, в то же время оставляя за ними выбор. Эти приемы включают слушание, объяснение, рассказы о себе, побуждения, убедительность, визионерство, внимательность, сторителлинг и др.

4. Лидерство третьего уровня часто требует больше первоначальных временных затрат, чем лидерство первого уровня, однако обычно более эффективно в долгосрочной перспективе.

5. Большинство лидеров пользуется сочетанием приемов первого, второго и третьего уровней. Разница в соотношении между этими приемами.

Вопросы к размышлению

1. С помощью упражнения «Оценка уровней лидерства» из главы 21 в рабочей тетради составьте свой профиль лидерства. Как он сказывается на ваших последователях? Как, по вашему мнению, охарактеризовали бы ваш профиль лидерства люди, которые вас хорошо знают?

2. Вспомните свой опыт: кто оказывал на вас влияние на первом, втором или третьем уровне. Кто из этих людей вызывал у вас наибольшее уважение? Чему вы от них научились? В чем вы стараетесь им подражать? А в чем не хотели бы на них походить?

3. Как бы вы охарактеризовали влияние на вас ваших родителей: первый, второй или третий уровень? Какие примеры вы можете привести? Как, по-вашему, этот опыт сказался на вашем стиле лидерства?

4. В какую организацию или институт вы больше всего верите? Почему? Какие особенности этого института вас так глубоко трогают? Что вы готовы были бы сделать для него? А что не готовы? Почему?

5. Вспомните несколько случаев, когда вы пытались влиять на других. Как вы это делали? Ваши усилия осуществлялись в основном на первом, втором или третьем уровне? Почему вы так думаете? Каковы были результаты?

6. Какие приемы третьего уровня вы бы хотели лучше освоить? Как вы планируете это сделать?

После серьезной реорганизации до группы по коммуникациям крупной технической компании дошел слух, что у них появится новый директор. Когда стало известно, кто это, группа не обрадовалась. Во-первых, прошлый опыт этой сотрудницы на руководящей должности был полным провалом из-за драконовского стиля управления; во-вторых, она дружит с одним из топ-менеджеров и, вероятно, получила назначение только поэтому; в-третьих, ее профессиональный опыт никак не связан с коммуникациями – по специальности она промышленный инженер.

Едва заняв пост, директор группы объявила о том, что создает новую руководящую должность, так как ей нужен помощник для проведения преобразований, которые она задумала. Один из ее непосредственных подчиненных втайне сообщил сотрудникам группы, что помощник уже выбран, причем это астрофизик. Специалистов по коммуникациям задело, что новое руководство не ценит их профессиональные навыки и практический опыт.

На первом общем совещании группы новый директор попыталась завоевать поддержку и вдохновить сотрудников. Она сразу сказала, что коммуникациям не училась, но много раз проводила презентации и потому считает, что опыта у нее достаточно. Затем она объявила о вакансии помощника и сообщила, что рассмотрит все возможные кандидатуры, чтобы найти лучшего (она не знала, что ее выбор уже известен группе). Закончила она интересным указанием: группе запрещалось обсуждать нововведения. Она сказала, что не хочет слышать о том, чтобы кто-то говорил об изменениях, и что будет очень недовольна, если узнает о таких обсуждениях. Под конец она добавила: если у кого-то есть вопросы, пусть обращаются к ней.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты.

Роберт Гринлиф, «Служащее лидерство», 16

Стать лидером – это непростое решение. Иногда ответственность лидера сваливается на человека неожиданно, в то время как другие стремятся к ней с ранних лет. Кто-то утверждает, что это генетически обусловлено. Но каким бы образом вы ни обрели власть, вам нужно будет с чего-то начать свой путь лидера, а в это время уже поздно бежать за очередной книжкой о том, как стать лидером. Ваши внутренние ЦУПО, связанные с лидерством, так или иначе послужат основой для ваших лидерских инициатив. Поскольку заранее не известно, какие у вас будут возможности для проявления лидерства, трудно предусмотреть все. Однако в этой главе мы предлагаем общие указания по эффективному лидерству, которые пригодятся вам в любой ситуации.

Прежде всего спешу вам сказать: не думайте, будто от вас ничего не зависит. Мир может казаться необъятным, но, если вам никогда не доведется оказывать влияние на тысячи или миллионы людей, это не значит, что вы не можете оказаться в лидерской роли в своем районе, отделе, подразделении или регионе. А к этому, надеюсь, вы сможете подготовиться.

Лидерство сильно меняет образ жизни. Чтобы принимать все более ответственные решения, затрагивающие все большее число людей, необходимо ментально, эмоционально, социально, интеллектуально и морально развиваться. Хотите ли вы и будете ли вы руководить в том или ином стиле – решать вам. Насколько серьезные изменения вы будете проводить и на какой круг людей влиять – тоже решаете вы. Вы сами выбираете, на одного, на десять или на миллионы будете влиять и каким образом.

Естественно, любой выбор накладывает на вас свои обязательства и влечет за собой последствия. Если вы хотите иметь влияние на тысячи людей, ваш выбор потребует от вас уделять время каждому из этих тысяч, постоянно работая над тем, чтобы привлечь их к себе в последователи. Разумеется, вы будете вести совсем не такой образ жизни, как лидер, который ограничивает свой круг влияния десятком человек. Какой бы образ жизни вы ни выбрали, он повлияет на вас и на других людей, включая ваших родных и близких. Но не забывайте, что выбор всегда за вами.

Давайте предположим, что вы хотите влиять на окружающих и быть лидером. Стоп, возможно, это неверный подход. Есть как минимум два типа лидеров: те, кто хочет руководить, и те, на кого свалилась ответственность. Если вы хотите быть лидером, спросите себя, почему. Если вы «всю жизнь мечтаете стать большим начальником», есть риск, что вы сосредоточитесь на атрибутах власти, а не на результатах. Возможно, вы ставите телегу впереди лошади, стремясь обрести и удержать власть, так что в остальном результаты вашей деятельности будут неоднородными или непоследовательными. Вместо этого лучше спросите себя: «Какой вклад я хочу внести в ценность общества (или моего сообщества)?» или «Какие изменения, по моему убеждению, необходимы, чтобы моя организация, мое сообщество или мир в целом стали лучше?» Я считаю, что по-настоящему эффективные, обладающие моральным фундаментом лидеры начинают с идеи, миссии, цели принести пользу согражданам, а вовсе не с попыток завоевания атрибутов лидерства, таких как почет, власть, уважение и деньги. «Лидеры», которые стремятся к должности ради самой должности, в конце концов оказываются лишь временщиками, которые ничего особенного не достигают и скоро забываются.

Подумайте о своих знакомых, которые поставили себе цель добиться какой-то должности и добились. С чего они начали свою деятельность на посту лидера? Руководили ли они целеустремленно и продуктивно или же неорганизованно и непродуктивно? Почему? Логика подсказывает, что лидерское поведение и лидерская эффективность – это по сути побочный эффект от приверженности общественно полезной цели.

Итак, прежде всего мы примем, что эффективный лидер, обладающий моральным фундаментом, начинает свой путь с мощной идеи или цели. В упорном стремлении к этой цели роль лидера оказывается необходимой ступенью, позволяющей человеку влиять на окружающих и побуждать их добровольно присоединиться к его деятельности. Без идеи в основании так называемый лидер – а на деле корыстный временщик – способен лишь усиленно оберегать достигнутое положение. Обычно такие менеджеры стремятся к высоким должностям и престижу ради собственной выгоды, а не для того, чтобы служить или помогать окружающим. Кажется ли вам такая характеристика слишком резкой? А может быть, идеалистической? Ведь очевидно, что тысячи людей, обладающих властью и богатством, приобрели их вовсе не из высоких целей. Однако эта книга не о том, как стать богатым и могущественным – хотя к лидеру третьего уровня часто приходят власть и богатство.

Как отмечает Найджел Николсон, некоторые как будто «рождены быть лидерами»[190]. Конечно, многие хотят быть богатыми и могущественными. Другие хотят сделать мир лучше. Независимо от того, руководствуетесь ли вы внутренней потребностью стать лидером, стремлением к богатству и власти или же хотите развить в себе лидерские навыки, чтобы изменить мир к лучшему, вы приходите к вопросу: «Как мне усовершенствовать свою способность влиять на окружающих?».

«Пошаговые рецепты» лидерства опасны. Когда существует столько формул лидерства[191], некоторые потенциальные лидеры хватаются за них как за короткие пути к власти, не задумываясь о том, как важно встроить глубинные принципы этих рецептов в свое мировоззрение на третьем уровне. Но, если речь идет о развитии подлинного влияния на окружающих, подобные поверхностные решения не срабатывают. Берегитесь соблазна носить красивый рецепт лидерства как пиджак. Если вы не разовьете собственный стиль лидерства, основанный на ваших центральных ЦУПО, скорее всего, ваши попытки воздействовать на окружающих вызовут замешательство и скептическое отношение. Иными словами, эффективно руководить на третьем уровне можно только тогда, когда ваши действия в ладу с вашей истинной личностью. Как мы отмечали в начале, эта книга призывает вас исследовать широкий диапазон понятий лидерства и затем интегрировать элементы, которые встретили отклик у вас в душе, в ваш уникальный стиль лидерства.

Поэтому предлагаемый рецепт мы начинаем с прояснения ваших глубинных (на третьем уровне) убеждений о лидерстве. Далее мы предлагаем еще пять «шагов», или процессов, которые вы можете освоить; мы убеждены, что если вы будете следовать им искренне и с энтузиазмом, то они помогут вам стать более эффективным и сильным лидером (врезка 19.1).

Врезка 19.1. Шесть шагов к эффективному лидерству

1. Прояснять свой «центр»

2. Прояснять возможности

3. Прояснять, какой вклад могут внести другие

4. Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад

5. Не сдаваться

6. Отмечать успехи

Вероятно, вы обратили внимание, что каждый шаг описан глаголом несовершенного вида. Этим мы хотим показать, что они являются процессами, а не одноразовыми мерами. Каждый шаг предполагает постоянное совершенствование в течение всей жизни, неустанное уточнение, изменение и развитие во всем диапазоне возможностей. Это не решение, которое можно ненадолго примерить, чтобы впечатлить окружающих, или провести один раз и наслаждаться успехом; эти шесть шагов должны превратиться в образ жизни.

Прояснять свой «центр»

Джеймс Аллен однажды сказал: «Человек – это то, что он думает»[192]. Хотя утверждение Аллена больше подходит второму уровню, а не третьему, оно все же подразумевает: то, чем вы являетесь в глубине души, проявляется в том, как вы обращаетесь с другими, то есть на первом уровне. Кто вы и как эта центральная концепция влияет на ваше лидерство – вот что должен прояснить потенциальный лидер. Ваш «центр» критически важен для способности руководить. Если он ясен и направлен на единую цель, вы, скорее всего, сможете оказывать большое влияние на окружающих. Если ваш «центр» размыт и фрагментирован, вам будет труднее достучаться до других. Ведь когда вы физически, эмоционально, социально и организационно разбалансированы, вы не можете предложить другим людям надежные точки опоры.

Например, в любом боевом искусстве большое внимание уделяется стойке, стабильному равновесию тела. Так, в айкидо используется термин «хара» – центр тяжести, физический аналог понятия «центра», связанного с ЦУПО. Человека, который физически или эмоционально сосредоточен на своем центре, трудно сдвинуть с места – сколько его ни толкай и ни тяни, он будет твердо стоять там, где стоит. Это же верно и для людей, которые «центрированы» социально и в жизни в целом – они обладают «весом».

Достаточно понять, что когда вы сосредоточены на своем центре, то никакие противодействующие силы, будь то волны одобрения и неодобрения, шаткая опора или даже критика со стороны близких, вас не заденут и не выведут из равновесия, и вы только укрепитесь в желании прояснять свой центр. Постепенно вы станете спокойнее, сосредоточеннее и стабильнее, невзирая на бешеный темп жизни. В этом помогают некоторые физические упражнения, но главное в прояснении вашего эмоционального центра – это размышления о том, во что вы верите и что цените. Таким образом, «центрирование» зачастую включает рефлексию и медитацию.

Важная составляющая часть «центрирования» – это внутренний локус контроля. Если вы чрезмерно подвержены влиянию извне, постоянно беспокоитесь о том, что подумают другие и как они воспримут ваше поведение, вам будет трудно успокоиться и сосредоточиться на своем «центре». Нужно научиться не придавать чрезмерной важности чужим оценкам. Только когда вы сами становитесь арбитром своего поведения, вы не боитесь быть собой и перестаете волноваться о суждениях окружающих.

Случается, что человеку так и не удается полностью прояснить свой «центр». Причина в том, что нельзя испытать в жизни все, а реальность раз за разом возвращает нас к нашим центральным ценностям, иногда заставляя их уточнить, если не пересмотреть. Нам кажется, что мы точно знаем, как поступили бы в той или иной гипотетической ситуации, в том числе спорной и сложной. Мы можем так думать сколько угодно, но на самом деле мы не представляем, как поступили бы, пока хотя бы однажды (а лучше несколько раз) не столкнемся с такой ситуацией и не увидим, как мы на нее реагируем.

Вот экстремальный, но очень наглядный пример. В книге Марка Бейкера под названием «Нам»[193], где собраны истории очевидцев о Вьетнамской войне – о том, как готовились к отправке во Вьетнам, добирались туда, сражались и каково было возвращаться с войны, – один из рассказов повествует о взводе молодых американцев, которые несколько дней патрулируют зону неограниченного ведения огня. Они утомлены, голодны, напуганы, уровень адреналина и нервное напряжение зашкаливают. Тут они замечают пожилого вьетнамца и молодую женщину на мопеде. Их останавливают, обыскивают и находят консервированные фрукты американского производства. Вьетнамцев обвиняют в том, что они ограбили американских солдат. Старик это отрицает. Тогда двое солдат уводят молодую женщину, его внучку, на рисовое поле и насилуют. Остальной взвод выстраивается в очередь. Когда старик пытается протестовать, кто-то расстреливает его из автомата. После того как все по очереди изнасиловали женщину, ее тоже убивают.

Большинству эта история покажется мерзкой и ужасной. Большинству из нас нравится думать, что мы знаем, как поступили бы, будь мы в том взводе. В своем воображении вы, 19-летний солдат, останавливаете своих товарищей возгласом: «Не делайте этого!» или «Я этого не допущу!». Может быть, вы представляете, что даже пожертвовали бы жизнью, лишь бы не участвовать в этом эпизоде или не поддержать его своим молчанием. Но на самом деле неизвестно, как бы мы себя повели, если бы нам угрожали оружием «друзья» – люди, с которыми мы тренировались, ели и спали бок о бок, которых мы спасали и которые спасали нас. Если бы до того на нас нападали женщины и дети, вооруженные гранатами и автоматами, если бы мы от голода едва соображали, если бы что-то не позволяло нам увидеть деда и внучку как равных нам людей, достойных уважительного обращения, то мы могли бы поступить вовсе не так, как нам это представляется в комфортной обстановке дома или учебной аудитории. Таким образом, жизнь постоянно заставляет нас прояснять свой «центр», а также обдумывать, испытывать и применять на практике свои базовые ценности.

Исследуя и уточняя свой «центр», мы формулируем свои жизненные установки и время от времени можем их подкреплять. Если мы хотим решать различные ситуации так, а не иначе, это побуждает нас постоянно изучать, анализировать и корректировать свой «центр» и стремиться как можно точнее определить, что к нему относится и как мы будем это применять.

Matsushita Seikei Juku – институт лидерства в японском городе Канагава, основанный Коноскэ Мацуситой, основателем Matsushita Electric Company. Поистине примечательная личность Мацуситы и его стиль лидерства стали предметом нескольких книг[194]. Его школа лидерства оказалась не менее интересной. В 1993 году из более чем 250 подавших заявки в школу были приняты только пять человек – это конкурс 50 человек на место. Программа обучения рассчитана на пять лет, причем в первый год нет вообще никаких занятий. В конце первого года студенты сдают экзамен, который состоит из одного-единственного вопроса. Проваливших экзамен отчисляют. Вопрос такой: «Какова цель вашей жизни?» Первокурсникам дается целый год на то, чтобы определить миссию своей жизни. В основе этого лежит простое, но очень важное убеждение: для того чтобы стать лидером, нужно понимать, ради чего вы живете, иначе как можно претендовать на то, чтобы за вами кто-то последовал?

Четко ли вы представляете, в чем ваша миссия в жизни? Четко ли вы представляете, что является вашим «центром»? Знаете ли вы, за что выступаете? Знаете ли, что сделаете, а чего никогда не сделаете? Без этого в лидерской роли вам будет трудно. Готовы ли вы уделить время размышлениям над этим вопросом? Если бы вы поступили в институт Мацуситы, вы могли бы посвятить этому целый год. Вам хотелось бы найти ответ несколько быстрее? В размышлениях на эту основополагающую тему вам помогут глава 8 об уставах и глава 13 о резонансе. А здесь приведем еще несколько предложений по поводу того, как прояснять свой «центр».

Многие люди живут, так и не прояснив своего «центра». Они проводят целую жизнь, ни разу не испытав на прочность свои внутренние убеждения, чтобы посмотреть, выдержат ли они натиск и как. Они избегают лидерских ролей, которые задействуют «центр» человека, и потому никогда не становятся лидерами. Чтобы все-таки приступить к прояснению своего «центра», для начала определите, что вас увлекает. Увлеченность – это больше, чем любопытство, интерес или «заботы», о которых пишет Стивен Кови[195]. Что пронизывает ваши фантазии, ваши непринужденные раздумья, ваши сны? Что вызывает у вас неожиданную улыбку и учащение пульса, что заставляет оживиться в беседе? Что вас мотивирует и побуждает выкладываться по максимуму – как умственно, так и физически, какую деятельность вы предвкушаете? Мы включили в рабочую тетрадь упражнение, которое поможет вам разобраться с увлеченностью («Мечта всей жизни»).

Так складывается ядро вашей личности. Как любит говорить Александр Хорниман, профессор Высшей школы делового администрирования Дардена: «Лидерство – это акт увлеченности». Когда мы по-настоящему чем-то увлечены, мы оказываем влияние на окружающих, даже не прилагая к этому усилий. Люди начинают обращать внимание на то, как энергично и целеустремленно мы занимаемся тем, чем увлечены, они слышат наши оживленные интонации, замечают нашу мотивацию, и это им передается – у них появляется желание приобщиться к нашей деятельности. Фактически мы в этом случае выполняем функции лидера, даже не осознавая и не выражая желания быть лидером. Когда мы по-настоящему увлечены, мы осуществляем лидерское воздействие на окружающих. Увлеченность распространяется подобно вирусу, другие люди проникаются ею и поддаются ей.

Лидерство – это акт увлеченности.

Александр Хорниман

Если вы определите и изучите, что вас сильнее всего увлекает, это поможет вам прояснить, что находится в вашем «центре». Процесс «центрирования» имеет ключевое значение для того, чтобы научиться оказывать влияние на окружающих, поскольку укрепляет ваш внутренний локус контроля. Естественно, за один день «центрирование» не провести. Точно так же нельзя выявить чужой «центр», просто о нем спросив. Прояснение своего «центра» – это процесс длиной в жизнь. Пересматривая и уточняя, какие занятия вас увлекают, вы постоянно будете корректировать собственное понимание себя. Следующий шаг на этом пути – изучение ваших «рабочих» ценностей, которые проявляются в том, как вы реализуете свои увлечения.

Характер человека – это сумма его решений, когда он выбирает себе цели и определяет, как их достигать. Такие решения подчеркивают этический аспект лидерства, о котором мы уже говорили. Чтобы проверить, насколько этично ваше лидерство в плане уважения к последователям, попробуйте, например, спросить себя, готовы ли вы немедленно поменяться местами с тем или иным из них. Если нет, стоит задуматься о том, как вы обращаетесь с этим человеком и проявляете ли к нему уважение, как мы обсуждали в главе 5.

Другой вариант, весьма распространенный: представьте, что о вашем поведении в общении с этим человеком пишут на первой полосе всех газет. Могли бы вы гордиться всеобщим вниманием к этой истории? Или предпочли бы, чтобы кое-какие беседы, соглашения или действия не становились достоянием общественности, иначе вы рискуете потерять лицо? Если оба эти теста вызвали у вас затруднения, предлагаем не только пересмотреть ваши способы влияния на окружающих, но и задуматься о том, как эти этические затруднения сказываются на прояснении вашего «центра».

Третий способ прояснения своего центра, отчасти метафизический, предполагает медитацию в широком смысле слова. Многие отмечают, что более ясно воспринимают свой «центр» после молитвы, медитации или упражнений для снятия стресса. Изучение физического центра тяжести, как в боевых искусствах, также способствует этому. Интересно, что физическое «центрирование» может содействовать прояснению эмоционального «центра» и пониманию того, как управлять своей жизнью. Например, опыт занятий айкидо или тхэквондо помогает освоить новый подход к жизни и отношениям. Когда вы научитесь сидеть или стоять неподвижно в течение нескольких минут, сосредоточившись на своем дыхании и освободившись от всех остальных мыслей, вы откроете для себя удивительное ощущение мира и покоя. Это упражнение, одновременно физическое и ментальное, поможет вам яснее увидеть, во что вы верите и что чувствуете.

Поскольку прояснение центра – это бесконечный процесс, то не имеет смысла ждать, пока вы достигнете в нем совершенства, чтобы оказывать влияние на окружающих. Даже если мы пока не пришли к окончательному осознанию или не получили идеально ясную картину, повседневная жизнь никуда не исчезает.

Естественное стратегическое следствие прояснения своего центра – это прояснение возможностей, открытых перед вами и вашей группой, организацией или обществом. Если вы проясняете свой центр, но не пытаетесь увидеть, какие возможности есть у окружающих, вы мало чего добьетесь. Прояснение своего центра пассивно по своей природе. Поэтому второй шаг к эффективному лидерству – это прояснение возможностей.

Прояснять возможности

Если прояснение вашего центра требует заглянуть глубоко внутрь себя, то прояснение возможностей – смотреть вокруг и как можно дальше. Для большинства из нас прояснение возможностей предполагает расширение горизонтов далеко за пределы привычного восприятия. Чтобы прояснить возможности, надо вообразить в мельчайших подробностях, что может и что должно произойти в жизни человека или организации в будущем. По сути это стратегическое мышление. Этой теме посвящена глава 4, но здесь мы можем сделать несколько общих замечаний.

Стэн Дэвис в книге «Будущее совершенное» (Future Perfect) утверждает, что лидеры мыслят в «будущем совершенном» времени, то есть они уже настолько четко увидели желаемый результат и путь к его достижению, что начинают говорить об этих промежуточных шагах как о фактах[196]. Например, они отмечают: «К тому времени, как мы воплотим нашу концепцию в реальность, будет достигнуто X, Y, Z». Лидер как будто смотрит на текущий момент из будущего, где уже узрел, по выражению Мартина Лютера Кинга, землю обетованную. Большинство из нас не видит ни земли обетованной, ни даже той области будущего, где она находится. Эффективные лидеры прилагают большие усилия к тому, чтобы определить, в каком направлении движутся. Они уже «видели» будущее, которого желают добиться, и поэтому знают, куда хотят идти. Роберт Фриц задает вопрос: «Что вы хотите создать?»[197] Чтобы ответить на него, вы должны понимать, чего хотите. Назовем ли мы это стратегическим мышлением, визионерством или как-то иначе, но у эффективных лидеров есть представление о том, чего они стремятся достичь, и они пытаются разъяснить это представление окружающим.

Непросто создавать яркие и четкие образы того, к чему можете прийти вы или ваша организация. Для этого нужно преодолеть стереотипы мышления, освободиться от влияния убеждений, которые вас ограничивают, и направить энергию на воплощение ментальной мозаики, бережно составленной из тысяч элементов – идей и фактов. Некоторым яркие образы даются легко, когда речь идет о романтическом союзе, футбольном матче высшей лиги или чемпионском вираже на трассе «Формулы-1». Вдохновляясь такими целями, мы способны вообразить мельчайшие детали своего поведения в подобных ситуациях. У эффективных лидеров такой же запас энергии направлен на личные и организационные мечты и концепции. Чтобы стать эффективным лидером, нужно этому научиться.

Одна из главных проблем состоит в том, что рисованию образов будущего в уме нужно уделять много времени. Далеко не каждый располагает возможностью отключить телефон, запереть дверь, устроиться поудобнее и спокойно размышлять о том, к чему движется и как собирается проделать этот путь. Спеша реагировать на ежедневный поток почты, звонков, встреч и непредвиденных ситуаций, мы проводим свою профессиональную жизнь в «первом квадранте», по определению Кови[198], то есть работая над приоритетными и срочными задачами, в кризисном режиме. Мы теряем из виду долгосрочную перспективу и даже не пытаемся ее рассмотреть.

Еще одна проблема связана с актуализацией образов будущего. Часто, единожды задумавшись о будущем, мы затем окунаемся в повседневность и забываем о нем. Например, сколько раз за последний месяц вы размышляли о том, что будет через 10, 20 или 30 лет? Мы настолько склонны сосредоточиваться на текущих вопросах, что перестаем следить за общим направлением движения. Если у вас не получается удержать в сознании образы будущего, они не смогут воздействовать на ваше мышление, не говоря уже о мышлении людей, с которыми вы ежедневно общаетесь.

Есть ли у вас четкое представление о том, чего должна достичь ваша организация или рабочая группа через 5, 10, 20, 50 или 100 лет? Эти сроки могут показаться бессмысленными, особенно если учесть, как все быстро меняется в эпоху инфократии. Многие участники программ обучения руководителей признаются, что едва справляются с перспективами на месяц или квартал, от силы на год, и не могут вообразить, как будут развиваться события через несколько месяцев, не то что лет.

У Коноскэ Мацусита на этот счет своя позиция. В конце 1980-х фирма Matsushita Denki (Panasonic Electronics) потерпела определенные убытки, но на вопрос, беспокоит ли его эта ситуация, он ответил: «Нет, все идет по плану». Когда же его спросили, на какой срок рассчитан этот план, Мацусита объявил: «На 250 лет!» Он составил концепцию развития фирмы, которую основал, из десяти периодов по 25 лет. Для каждого периода описан набор целей, задач и промежуточных вех, ориентированных на то, чтобы через два с половиной века воплотилась концепция – возможность, скрытая до поры до времени за темной завесой будущего. Хотя фирма понесла некоторые потери в краткосрочном понимании, базовые элементы первого 25-летнего периода развивались по плану. Конечно, Мацусита хотел видеть свою компанию прибыльной, но его внимание было сосредоточено не на наращивании прибыли, а на глубинных элементах и стратегических опорах, которые обеспечили бы устойчивую высокую прибыль в долгосрочной перспективе. Тем временем Matsushita Denki перешла во второй 25-летний период, выполнив цели первого периода.

Мы побуждаем вас уже сейчас вырабатывать привычку регулярно отводить время на размышления о будущем, составление образов возможностей, игру с деталями, следование тонким нитям рассуждений, описывающих, как можно воплотить эти образы в реальность. Конечно, этот навык не появится в одночасье. Умственный тонус стратегического воображения, как и физический тонус, развивается регулярными и целенаправленными упражнениями. В главе 5 вы найдете советы по этому поводу.

Чтение – это прекрасный способ увеличить свой арсенал идей. Если вы читаете много и не только по своей специальности, вы начнете замечать связи между разными дисциплинами и отраслями. Расширяйте круг чтения за счет различных областей знания, чтобы получить возможность выявлять тенденции и обстоятельства, которые способны отразиться на вашей сфере деятельности. Один участник программы обучения руководителей рассказывал, что читает по две книги за вечер. Да, две книги целиком каждый вечер! Он начал вырабатывать этот навык много лет назад, когда в институте очень хотел попасть на спецкурс к любимому преподавателю и записался на дополнительные занятия по чтению, потому что это был единственный курс, который он вел в том семестре. Хотя наш друг и прежде не избегал чтения, в ходе занятий он узнал много нового об этом процессе и овладел приемами, который позволяют ему теперь, после долгих лет практики, читать и усваивать около 600 книг в год. Можете ли вы вообразить, как такой объем входящей информации питает и стимулирует ваш мозг на составление концепций и образов того, что возможно в будущем? Надо отметить, что тот руководитель был специалистом по ядерной физике и, соответственно, обладал интеллектом выше среднего, однако научиться быстро читать и усваивать информацию под силу каждому.

Еще одно предложение: начните составлять сценарии, подробно описывающие пути, какими вы можете прийти к своей мечте. Питер Шварц в книге «Искусство дальновидности» (The Art of the Long View) хорошо описывает этот процесс, который отличается от стратегического и корпоративного планирования. Подробнее мы о нем поговорим в главе о стратегическом мышлении.

Прояснять, какой вклад могут внести другие

Одна из фундаментальных задач, встающих перед потенциальным лидером, – это прояснение того, какой вклад в его дело могут внести другие люди, то есть потенциальные последователи лидера. Если вы не выработаете представления о том, что могут сделать окружающие, каков может быть их вклад в достижение ваших целей и воплощение вашей концепции, то вам вряд ли удастся заручиться их поддержкой. От вашего восприятия потенциала других людей может во многом зависеть успех вашей лидерской инициативы. Одни лидеры выбирают узкое понимание возможного вклада последователей, другие рассматривают широкий спектр возможностей. Решающее значение здесь имеют два фактора: во-первых, ваши базовые убеждения об окружающих, а во-вторых, четкость определения критически важных навыков, необходимых для реализации вашей концепции.

Широко распространенный и опасный пережиток бюрократического мышления индустриальной эпохи выражается в том, что многие руководители думают о сотрудниках как о штатных единицах. Отсюда следует привычка думать о людях с позиции должностных обязанностей, которые они, в вашем представлении, должны выполнять. Такая точка зрения не позволяет рассмотреть способности конкретного человека и задуматься о том, как они могли бы пригодиться в том или ином проекте. Бюрократический подход, основанный на убеждении, что нужно подбирать людей под требования, а задача руководства при этом – свести отклонения от плана к минимуму, может крайне негативно повлиять на талантливых сотрудников. Подобное понимание того, какой вклад может внести человек в проект, относится к первому уровню. Джим Коллинз убедительно доказывает в книге «От хорошего к великому» (From Good to Great)[199], что при подборе персонала лучше всего нанять способных людей и предоставить им право принятия решений.

Как мы отмечали выше, бюрократический подход опирается на три предпосылки: что руководство точно знает, как правильно действовать; что люди могут вести себя предсказуемо, как роботы; и что окружающая обстановка достаточно стабильна, чтобы исключить необходимость в быстром реагировании и творческих сотрудниках. Очевидно, что в современном мире это описание далеко не всегда соответствует действительности.

Более эффективный лидерский подход строится на других предпосылках: что каждый человек имеет свой талант, может приобретать новые навыки и изначально испытывает желание хорошо работать. Конечно, потенциал сотрудников неодинаков, и следить за их поведением все равно понадобится. Тем не менее, если отбор, найм и подготовка кадров и управление ими учитывают развитие навыков и суждений каждого человека, появляется больше возможностей полагаться в работе на их способности, а не должностные обязанности. Более того, они могут, особенно в динамично меняющейся обстановке, лучше понимать задачу и располагать более актуальной информацией, чем вышестоящее руководство.

Внимание к навыкам сотрудников и готовность отвечать за его результаты укладываются в понятие расширения прав и полномочий; оно успело превратиться в общее место, отчасти потому, что многие руководители на словах поддерживают эту идею, но не разделяют лежащие в ее основе убеждения. Кроме того, расширение прав и полномочий нельзя воспринимать как бинарное понятие; напротив, это процесс, у которого есть несколько степеней развития. В частности, уровень расширения прав и полномочий можно оценить по тому, кто имеет возможность принимать следующие решения.

1. В чем заключаются текущие проблемы?

2. Каковы источники этих проблем?

3. Какие альтернативные решения нам доступны?

4. Каковы преимущества разных решений?

5. Кто выберет, каким вариантом мы воспользуемся?

6. Кто будет воплощать выбранный нами вариант в жизнь?

7. Кто будет оценивать результаты эксперимента, который мы провели с выбранным нами вариантом?

Очень часто сотрудники с «расширенными правами» на самом деле имеют право голоса лишь по первым четырем вопросам, а решения более высокого порядка остаются за руководством. В этом случае не получается говорить ни о полноценном расширении прав, ни о его отсутствии, и коллектив оказывается в неопределенном положении где-то в середине диапазона.

Проясняя, какой вклад могут внести другие люди, и анализируя собственные глубинные убеждения о ценности, которую они привносят в работу, вы в некотором роде занимаетесь прояснением своего «центра». Если у вас ограниченные базовые убеждения о том, на что способны другие, то будет ограничена и ваша возможность прояснить, какой вклад они могут внести в ваше начинание. И наоборот, если вы воспринимаете окружающих как личностей, способных к росту, обучению и развитию, и готовы вкладываться в это развитие, вы получите совсем иной отклик. Ваше представление о людях действительно влияет на их реакцию. Если вы смотрите на них как на роботов, они и будут вести себя как роботы. А когда вы своим обращением с людьми даете им понять, что видите в них большой потенциал, они реализуют этот потенциал.

Еще одна область, в которой нужно перестраивать свой взгляд на людей и их потенциал, – это понимание качеств, приоритетных для осуществления наших целей. Большинство компаний, оценивая кандидата, смотрят на соответствие технических навыков заявленным требованиям, но это мышление первого уровня. Рассмотрим другой подход.

Завод FMC (прежде BAE) в Абердине, штат Южная Дакота, выпускал снаряды для военного флота США. Это предприятие организовал самобытный и эффективный лидер Боб Ланкастер, который приложил много усилий, чтобы создать на заводе особую рабочую среду. Когда заводу потребовался сварщик, руководство стало искать кандидата, опираясь на новые базовые убеждения организации. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы поместить объявление о вакансии, просматривать получаемые заявки и резюме, а затем выбрать наиболее квалифицированного сварщика на основе его опыта работы, рекомендаций и, может быть, собеседования.

Однако в Абердине был другой набор убеждений и, соответственно, выделялся другой набор критически важных навыков[200]. Первое из новых базовых убеждений состояло в том, что организационные процессы важнее технических навыков; иными словами – что группа высококвалифицированных специалистов, которые не могут сработаться, окажется менее эффективной, чем группа сотрудников средней квалификации, хорошо ладящих друг с другом.

Второе убеждение гласило, что социальным навыкам обучать труднее, чем техническим: проще освоить с нуля технологии сварки, чем навыки командной работы, обучения, самооценки и другие межличностные навыки. Третье убеждение заключалось в том, что люди, получившие конкретную техническую специальность, закрепленную опытом в профсоюзе, который поощряет сосредоточение на узком спектре навыков, с трудом перенимают новые способы организации работы.

На основе этих трех убеждений руководство завода в Абердине определило, что критически важными навыками для кандидата будут: высокая самооценка (чтобы человек спокойно реагировал на критику), настрой на обучение (чтобы был заинтересован в освоении новых навыков и приемов и даже проявлял инициативу), командный дух (чтобы был готов делить с коллегами работу и ответственность за результаты) и гордость за качество своей работы (чтобы охотно искал способы улучшить результаты). В результате они выработали процесс подбора и найма персонала, который занимал четыре часа и сосредоточивался на этих принципах, а не на технических навыках сварки.

По итогам этого процесса они отсеяли практически всех опытных сварщиков, откликнувшихся на вакансию, и в итоге наняли женщину, которая никогда прежде не занималась сваркой. Ее выбрали, потому что она была умна, уравновешенна, ориентирована на обучение и социальное взаимодействие, готова принимать критику и играть в команде. В результате она достаточно быстро научилась работе сварщика, а затем еще и освоила целый спектр технических навыков, перечисленных в заводской системе поощрения «оплаты за каждый навык». Руководство не сомневалось: найми они опытного сварщика, возможно еще и состоящего в профсоюзе, его было бы трудно обучить новым, более важным для компании социальным навыкам и такому количеству технических навыков. Хотя для освоения ремесла сварщика новой сотруднице понадобилось несколько недель, уже за первый год ее работы суммарная добавленная ценность ее деятельности для фирмы оказалась намного выше, чем можно было бы рассчитывать, если бы вакансию занял профессиональный сварщик.

Такой результат был достигнут во многом благодаря философии, положенной в основу деятельности завода. Еще одним фактором послужил инновационный способ организации критически значимых кадров. При этом решающую роль сыграли лидеры: сначала Боб Ланкастер, потом Джефф Баст, Роджер Кэмпбелл, а затем Сара Манн. Эти люди понимали, как важно создать в организации такую атмосферу, которая будет стимулировать людей вносить максимальный вклад в общее дело. В центре философии организации стояло понимание того, какие навыки необходимы для создания такой рабочей среды. В основном речь шла о так называемых мягких навыках: умении критиковать и принимать критику, настрое на обучение, командной работе, гибкости, межличностных отношениях.

Таким образом, если вам не удалось прояснить свои ожидания от окружающих и внутренние убеждения о том, кто способен удовлетворить эти ожидания, возможно, вы будете принимать на работу, уполномочивать и облекать доверием совсем не тех, кто вам нужен. Эффективные лидеры преодолевают поверхностную оценку формальных показателей и заглядывают глубже, в ЦУПО третьего уровня, которые люди привносят в работу.

Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад

Отмеченное выше традиционное убеждение руководства – что кандидат должен соответствовать заявленным требованиям – ограничивает не только потенциальный вклад сотрудника, на который может рассчитывать руководство, но и структуру, системы и культуру организации. Сейчас в условиях перемен компании все чаще обращаются к новым, нетрадиционным способам подбора кадров и управления персоналом. Более подробно мы поговорим об этом в главе 22, а здесь изложим лишь некоторые предварительные соображения.

За новой тенденцией стоят две силы: во-первых, бум информационных технологий, а во-вторых, постоянно нарастающее стремление людей контролировать собственную жизнь. И та и другая «расширяет права и полномочия» персонала, хочет того руководство или нет. Обе эти силы требуют, чтобы эффективные лидеры вырабатывали способы поддержать сотрудников с помощью таких организационных форм, которые уже не ограничивают творческий подход и чувство ответственности за результаты, а поощряют их.

Возможно, ничто не оказало такого воздействия на волну повсеместной перестройки организаций, как бум информационных технологий. Как мы уже отмечали, распространение доступа к точной, полной и актуальной информации о деятельности в бизнесе стало в буквальном смысле менять облик современных организаций. Единая рабочая среда превращается в факт повседневности по мере того, как все более распространенными и дешевыми становятся базы данных с параллельным доступом, видеоконференции, веб-совещания и переписка по электронной почте. Низкая стоимость распределенных вычислительных мощностей для анализа и коммуникаций означает, что на любом уровне организации сотрудники могут собирать и анализировать информацию, принимать решения и общаться с сотрудниками любого уровня из других организаций, если получат такое право. Необходимость в вертикальной иерархии для принятия эффективных решений постепенно исчезает, к тому же во многих случаях более удачные решения принимают люди, стоящие ближе к исходной информации и к потребителю, чем руководство несколькими уровнями выше. По мере того как руководители осознают величину этой латентной силы, вертикальная структура организаций упрощается.

Новые современные инфократии чем-то похожи на организации, которые мы раньше называли неформальными или органическими. В старых городах, таких как Бостон, современные улицы постепенно сложились из петляющих троп; и точно так же в организациях новые линии влияния и власти вырастают из тех неформальных линий коммуникаций, где особенно быстро и точно осуществляется обмен данными. В некоторых случаях контроль над организацией быстро переходит от вертикальных иерархий к сетям на основе информации. Возьмем, к примеру, такой эпизод из истории бывшего BancOne на Среднем Западе США.

Крупный и продолжающий расти региональный банк BancOne выбрал свой, необычный подход к управлению ростом. Приобретая дочерние компании, он поступал не так, как другие растущие региональные банки, которые перекрашивали здания, меняли вывески и присылали новым партнерам толстые тома инструкций, чтобы рассказать, «как у них принято работать»; BancOne управлял новыми компаниями с помощью информационных технологий.

Во-первых, четко представляя свои цели, руководство BancOne составило список из 47 приоритетных показателей эффективности. Затем была выработана информационная система, позволившая быстро включить приобретенные компании в общую структуру и дававшая практически мгновенный отклик на результаты сбора информации. Топ-менеджмент не держал при себе ключевые данные, а делился ими с руководством более чем 50 банков, входящих в систему. Все это представляло собой резкий отход от традиционных методов планирования, организации, мотивации и контроля, порожденных бюрократическим мышлением[201].

Когда инфосистему внедрили, президенты новоприобретенных банков в системе BancOne начали еженедельно получать ранжированный список всех банков системы по каждому из 47 показателей. Другими словами, президент банка, приобретенного месяц назад, стал каждый понедельник получать распечатку, в которой указывалось, каков рейтинг его банка по каждому из показателей относительно других дочерних структур.

Как вы думаете, что произошло дальше? «Ничего особенного», – можете сказать вы, если считаете, что людей не заботят результаты их деятельности (это общее бюрократическое убеждение, ограничивающее мышление). Но если вы верите в стремление людей повышать свою самооценку и пользоваться успехом среди равных, то наверняка ожидаете, что опыт BancOne оказался интересным.

А произошло вот что: президенты банков сразу стали сравнивать свои успехи с успехами других банков в системе. Если они замечали, что по какому-то показателю их банк сильно отстает, то смотрели, у кого он лучше всех. Здесь каждый президент дочерней структуры проходил критическую точку. Если он был горд и не настроен на обучение, он мог на время замкнуться в себе и не обращать внимания на чужой опыт.

Однако гораздо чаще наблюдались проявления принципиально новой культуры. Президенты банков начали звонить друг другу в обход высшего корпоративного руководства, чтобы выяснить, как коллегам удается добиваться таких успехов. Скоро – намного скорее, чем обеспечили бы программы корпоративного обучения или ежеквартальные отчетные совещания, – лучшие практики организаций уже не отфильтровывались, а просто лились из одних частей системы в другие. Неделю за неделей во всей организации каждый ответственный за принятие решений – лидер с маленькой буквы – получал актуальные данные, сопоставлял свои и чужие результаты и стремился повысить свой рейтинг. Каждый применял чужой опыт такими способами, которые лучше подходили его организации и персоналу; каждый приспосабливал, модифицировал и трансформировал предложения, которые получал, чтобы соотнести их со своими возможностями и с текущими приоритетами. В итоге сложилась мощнейшая организационная культура, ориентированная на обучение.

BancOne на этом не остановился. Каждый банк стал получать еще один список – действий других банков в системе. Каждому лидеру пришлось снова обратить внимание на последствия и результаты тех шагов, которые он предпринял неделю назад. Все это осуществлялось без негативной организационной политики и без траты времени на ожидание заключений и принятия решений на высшем уровне, программы обучения и координацию. Такой подход стал возможен благодаря современным информационным технологиям и философии руководства, которое эффективно ими воспользовалось. Конечно, важнейшую роль сыграл отбор 47 показателей. Можно усомниться, что лидеру под силу следить за всеми 47 ключевыми показателями, однако если он хорошо организован, почему бы и нет?

Этот пример показывает, как эффективное лидерство способно перестроить организационную систему, чтобы поддержать последователей и облегчить им путь к реализации своего потенциала в организации. Эффективный лидер проясняет не только то, какой вклад должны внести другие люди, но и то, как можно реорганизовать системы, в которых они работают, чтобы реализовать потенциал сотрудников.

BancOne также показывает пример системы, которая расширяет права и полномочия сотрудников. Она опирается на неявное убеждение, что руководители банков хотят хорошо работать, что они знают свои банки лучше всех и что они сделают все возможное в рамках своей исторической традиции и рабочей среды, чтобы улучшить свои ключевые показатели. Руководителям почти не указывали, что делать и чего не делать. Топ-менеджмент справедливо заключил, что президенты дочерних структур сами решат, как действовать, когда ознакомятся с информацией и увидят, в каком направлении хочет развиваться компания. (Отдадим должное теории Скиннера, о которой говорили выше: по сути эта система была скиннеровской; она сосредоточивалась на входящих и исходящих показателях и мало внимания уделяла второму и третьему уровням на ступени руководства.)

Нередко наши организационные структуры, системы и культуры ограничивают, а не поощряют максимальную реализацию потенциала сотрудников. Слишком многие слишком часто слышат: «Вам этого знать не обязательно», «Не задавайте вопросов, просто делайте», «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы делали, что вам указывают», «Моя работа – думать, ваша работа – делать» и т. п. Такой язык[202] и породившие его убеждения создали основу бюрократического мышления; однако новые современные постбюрократические организации, или инфократии, будут характеризоваться другими формами языка, базирующимися на другом наборе убеждений.

Одно из изменений, происходящих в новых современных инфократиях, – это отход от убеждения, что люди должны вписываться в организацию («Вот наша структурная схема, теперь придумаем, кого куда в ней расставить»), на смену которому приходит убеждение, что нужно предоставить способным людям актуальную информацию и дать им возможность организовать свою работу так, чтобы удовлетворять потребности клиентов («Вот наши сотрудники, теперь придумаем схему деятельности для достижения наилучших результатов»). Этот сдвиг означает, что, как писал Питер Сенге, лидеры все чаще становятся архитекторами новых организационных форм[203], многие из которых по структуре напоминают круги или сети, а не бюрократические пирамиды. Набор полномочий все реже выступает конструктивным принципом, а доступ к важной информации и способность генерировать идеи ложатся в основу новых организационных форм все чаще.

Итак, эффективное лидерство означает, что нужно отбросить часть бюрократических убеждений, которым десятилетиями учат в бизнес-школах и которые закрепились в корпорациях; вместо этого следует искать и создавать новые организационные принципы, которые способствуют оперативному использованию качественной информации и многочисленных навыков сотрудников.

Не сдаваться

Эффективные лидеры не сдаются. Часто у них невероятный запас жизненных сил. Джим Коллинз называет эту характеристику «волей»[204]. Когда у человека есть цель, которой он хочет достичь, и концепция развития, которую он хочет воплотить, его трудно увести с выбранного пути. Если же он недостаточно привержен цели и концепции, он может сбиться с дороги, так что будет менее эффективно влиять на окружающих и сам запутается в своих взглядах. Подобно тому как мы не можем точно знать, каких ценностей придерживаемся в действительности, пока их не поставят под сомнение другие люди и не подвергнут риску опасные ситуации, в которых проявляются наши истинные (действующие) базовые убеждения и приоритеты, мы не можем ручаться и за свою приверженность цели. Часто мы узнаем о том, насколько верны своему начинанию, наблюдая за испытанием нашей верности. Как и предыдущие шаги, это одновременно и отражение нашего «центра», и средство его прояснения. Мы узнаем, каков наш запас жизненных сил, когда наблюдаем, насколько верны своим целям, и учимся на этом наблюдении, чтобы прояснить свой «центр».

В рассуждении о развитии преданности целям и накоплении запаса энергии можно сравнить жизнь и бизнес с океаном – огромным, манящим, постоянно меняющимся, открытым, доступным и привлекательным для опытного моряка. В то же время океан жизни – это опасные течения, ветра, бури, морские чудовища и вероятность кораблекрушения. Кто-то отправляется в плавание, не имея ни цели, ни направления, наивно стремясь как можно скорее изведать жизнь. Не видя ничего за пределами своего корабля, он отплывает без парусов, без мотора, без руля и превращается в щепку, которая бесцельно качается на волнах. Правда, иногда таким щепкам везет – ветер выносит их на гостеприимный берег, где они наслаждаются всеми благами жизни. Большинству, однако, не суждено достигнуть берега, и они тонут, так и не поняв, что все могло обернуться иначе.

У лидеров есть цель, которой они преданы. Цель служит им картой, энергия превращается в крепкие паруса, а внутренний «центр», подобно компасу, помогает двигаться в верном направлении. Когда дует ветер судьбы, они выравнивают корабль и управляют им так, чтобы использовать все, что дает им жизнь, для продвижения к своей цели. У лидеров есть мотор, который помогает двигаться верным курсом даже в штиль или против ветра. У лидеров есть резерв топлива, чтобы мотор оставался на ходу в шторм трудностей. Лидеров нелегко сбить с курса[205].

Упорство, стремление подняться после падения и перевернуть опрокинутую лодку жизненно необходимы для достижения важных целей. Без этого потенциальные лидеры становятся последователями. Кому-то подобное поведение может показаться упрямством, но упорство принципиально от него отличается. Упорный лидер сохраняет способность слушать и понимать, используя любой факт, любую истину, любую ценную информацию или поддержку для приближения к цели. Упрямый человек держится за свою первоначальную концепцию или выбранное стратегическое средство и не меняет их, что бы ни происходило вокруг. Упорство требует совсем иной преданности цели.

Цель, которую легко выбрать, не вызывает глубокой преданности. Настоящая преданность развивается в результате тщательного обдумывания, иногда даже критического рассмотрения цели и концепции (нередко под влиянием отзывов окружающих) и постоянного прояснения своего «центра». Преданность основывается на знании себя. Если вы знаете, чего хотите и почему действуете именно так, а не иначе, если вы готовы изменить свой образ действий, чтобы обрести желаемое, тогда вы будете преданы своей цели. А чем больше ваша преданность, тем больше будет ваше упорство.

Упорство опирается и на уверенность в себе. Когда вы сомневаетесь в своих целях или в своей способности их достичь, вас легко сбить с пути. Один из самых ярких примеров упорства – Томас Эдисон, изобретатель лампочки. Он испробовал больше тысячи вариантов, прежде чем нашел удачный способ использовать электричество для освещения. Можете представить, как бы вы себя чувствовали, в двухсотый раз потерпев поражение в стремлении к цели? А в шестисотый? А в девятисотый? Хватило бы у вас преданности делу, чтобы не бросить работу? Такая преданность требует огромной уверенности в том, что ваша цель значима и что вы способны ее достичь.

Отмечать успехи

Мало кто может идти к цели без положительного подкрепления. Каждому нужно в той или иной форме услышать: «Отлично, вы на верном пути! Вы приближаетесь к цели!» Без этого мы не можем ощущать, что продвигаемся вперед, добавляем ценность, используем свой потенциал, и тогда начинаем терять мотивацию и надежду. Эффективные лидеры учитывают это в саморазвитии и в обращении с окружающими.

Как показал пример BancOne, ключевой лидерский навык – это умение сосредоточиться на правильных средствах измерения успеха. Статья Стива Керра «О том, как глупо надеяться на А, вознаграждая Б» (On the Folly of Rewarding A While Hoping for B)[206], убедительно доказывает, что мы не можем всерьез рассчитывать на результат А, если сами демонстрируем и поощряем поведение, которое ведет людей к совершенно другому результату Б. Однако, отмечает он, многие менеджеры и системы менеджмента подвержены таким ошибкам. Действуя на основе принципа «начальнику виднее», бюрократические организации очень часто принимают решения, впоследствии только усугубляющие проблему, которую были призваны устранить. Мы часто называем такие результаты «непредусмотренными последствиями».

Непредусмотренные последствия возникают от недостатка дальновидности и от непонимания психологии людей, с которыми мы имеем дело. Яркий пример – проблема загазованности воздуха в Мехико, одном из крупнейших городов мира. Поскольку он расположен в окружении гор, там часто застаивается воздух, загрязненный, прежде всего, вследствие огромного числа автомобилей. Пытаясь урегулировать эту проблему, городские власти выработали план, который, по расчетам, должен был значительно уменьшить количество машин на дорогах, а значит, и степень загрязнения воздуха.

Было решено запретить каждому хотя бы один день в неделю ездить на своем автомобиле. Таким образом власти города надеялись стимулировать совместные поездки и уменьшить число машин на дорогах. Для этого нашли, казалось бы, самый простой способ: каждому автомобилю назначили «выходной» в зависимости от последней цифры в его номере. Те, у кого номер машины заканчивался на единицу, не могли выезжать на ней по понедельникам, и т. д. Власти ожидали, что эта мера сразу уменьшит загрязнение воздуха на 15 %. Однако непредусмотренное последствие заключалось в том, что большинство горожан купили по второй машине с другой последней цифрой в номере, чтобы ездить на ней в тот день, когда не могли пользоваться первой. Второй автомобиль, как правило, выбирали подержанный, с менее современным мотором и выхлопной системой, так что в итоге эта мера не только не решила проблему, но даже усугубила ее – загрязнение воздуха увеличилось почти вдвое!

Способность сосредоточиться на правильных мерах – это один из ключевых навыков лидерства[207]. Когда у людей появляется ощущение, что результаты их деятельности заурядны либо расходятся с заявленной целью или миссией, они падают духом и превращаются в слабых, немотивированных последователей. Напротив, если лидеру удалось сосредоточиться на небольшом наборе ключевых показателей и продемонстрировать, как они соотносятся с целью и концепцией развития, люди будут хорошо понимать, ради чего работают, и станут энергичнее. Но если выбрать неверные критерии, огромные запасы энергии могут расходоваться непродуктивно.

Характерный пример сосредоточенности на цели, которая уводит в сторону, это погоня за месячными или квартальными показателями прибыли. Все, особенно инвесторы, хотят видеть стабильную и равномерно растущую прибыль. Однако если эта цель становится первостепенной, это может вызвать непредусмотренные последствия для сотрудников, как мы отмечали выше в главе 8.

Еще одно распространенное остаточное явление бюрократического мышления, связанное с измерением успеха, – это управление отклонениями. Это подразумевает минимум вмешательства в дела, пока не наблюдается отклонений от плана организации; в случае отклонения руководство берет ситуацию в свои руки и возвращает ее на прежний путь. Этот подход по своей сути негативно сказывается на мотивации.

Во-первых, непонятно еще, насколько хорош был план и подходил ли для текущей обстановки. Поскольку обстановка в бизнесе часто меняется, бизнес-планы быстро устаревают и теряют актуальность. Сейчас все больше компаний разрабатывает гибкие планы, которые реагируют на изменения быстрее, чем позволяют традиционные циклы полугодовой или годовой отчетности. Во-вторых, если главный способ общения руководства с сотрудниками – это критика при появлении нежелательных результатов, как можно ожидать, чтобы сотрудники с энтузиазмом следовали за лидерами и хорошо координировали с ними свои усилия? Этот подход ориентирован на внимание к недостаткам, а не к достоинствам. Определение правильных критериев успеха и создание позитивной философии для их применения отличает энергичную передовую организацию от средней.

Эффективные лидеры отслеживают успехи по ключевым показателям и отмечают положительные результаты вместе с сотрудниками. Вместо того чтобы выяснять, почему стакан наполовину пуст (ошибки и недостатки организации), они смотрят, благодаря чему удалось наполнить стакан до середины, и решают, как заполнить его дальше. Они опираются на успехи, а не зацикливаются на неудачах. Конечно, в краткосрочной перспективе можно добиться результатов криком и другими приемами первого уровня, но если руководитель выйдет из комнаты, станут ли сотрудники работать так же усердно? Вряд ли. Скорее всего, они приучились пассивно подчиняться начальнику и ждать от него суждений о производительности и качестве. Сотрудники, имеющие опыт работы с настоящим лидером, знают, когда делают все правильно, потому что за успехи их хвалят. Они сами ищут способы заслужить положительную оценку. Похвала за достижения очищает работу от рутины и раскрывает ее истинную сущность – движение вперед, к цели организации в согласии с концепцией будущего.

Заключение

Личные качества лидера – это лишь часть условий эффективного лидерства. Тем не менее черты вашей личности и ваше поведение вносят значительный вклад в успех лидерской инициативы. В этой главе приведены шесть шагов к повышению эффективности лидерства. Каждый шаг – это не разовая мера, а длительный процесс. Лидерство требует глубокой, постоянной преданности личному поиску и собственной концепции развития. Без такой степени заинтересованности лидерство вряд ли будет возможно.

Главные идеи

1. Эффективные лидеры обладают четким «центром», то есть ясными представлениями о себе, своих убеждениях и целях в жизни.

2. У эффективных лидеров есть ясные представления о возможностях организации; они обладают концепцией, описывающей направление ее развития.

3. Эффективные лидеры умеют видеть, какой вклад в реализацию концепции могут внести другие люди, обладающие уникальными способностями и действующие уникальным образом.

4. Эффективные лидеры – мастера организационного планирования; они способны перестроить организацию так, чтобы поддержать талантливых сотрудников в движении к общей цели, и тем самым создать рабочую среду, которая стимулирует, а не ограничивает сотрудников.

5. Эффективные лидеры упорны. Они не сдаются, но сохраняют гибкость, чтобы продвигаться к цели разными путями.

6. Эффективные лидеры отмечают успехи и хвалят за них сотрудников.

Вопросы к размышлению

1. Каковы ваши главные принципы лидерства? Если бы вас попросили возглавить организацию, какие предположения на основе своего опыта и (или) теоретических знаний вы бы сделали относительно своего подхода к этой задаче?

2. Какова цель вашей организации? Можете ли вы быстро и четко сформулировать ее в письменном виде? Заинтересованы ли вы в этой цели? Почему да или почему нет?

3. Что делают ваши коллеги для достижения этой цели? Можете ли вы выявить вклад каждого конкретного человека?

4. Как бы вы реорганизовали свою компанию, чтобы сделать ее более эффективной? Как можно воплотить ваши идеи в жизнь?

5. Какому делу в жизни вы полностью преданы? Есть ли такое начинание, на которое вы готовы потратить десять лет, если потребуется? Как такая преданность связана с вашей способностью исполнять роль лидера?

Недавно назначенный менеджер среднего звена в группе коммуникаций настоял на том, чтобы каждый понедельник с утра проводить общее совещание группы. С самого начала стало ясно, что у него нет никакого или почти никакого опыта в менеджменте и что он не представляет, как вести совещание. Повышение он получил за выслугу лет, и в группе его скоро прозвали «Питером», в честь «принципа Питера».

Большую часть времени на собраниях по понедельникам члены группы молча слушали «Питера», потому что он придерживался стиля односторонней коммуникации. Более того, он, к крайнему изумлению и замешательству сотрудников, заявил, что вправе говорить о чем угодно, потому что это его совещание.

После каждого совещания «Питер» рассылал всем по электронной почте подробный его протокол с инструкциями. В течение недели он успевал их несколько раз обновить и дополнить и заваливал сотрудников длинными и однообразными письмами. Как-то раз сотрудники, которые достаточно тесно общались между собой, сверили полученные материалы и обнаружили, что «Питер» посылает разным людям в группе разные наборы писем. Кроме того, он отправлял скрытые копии целому ряду руководителей и коллег.

Как-то «Питер» зашел к одному из вышестоящих начальников и спросил, не кажется ли ему, что в группе проблема с доверием, пожаловавшись, что чувствует «негатив» со стороны некоторых сотрудников. Начальник сказал, что с доверием действительно проблема и что первым делом нужно прекратить пользоваться скрытыми копиями. «Питер» покраснел и быстро ушел.

Выполните упражнение «Шаги к эффективному лидерству» из главы 22 в рабочей тетради.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Каким бы языком вы ни говорили, вы расскажете только о том, что вы за человек.

Ральф Уолдо Эмерсон

Язык – это главный инструмент в практике лидера. Стратегию или концепцию мало составить, их нужно выразить и донести до окружающих, иначе они не узнают, кто вы и к чему призываете. Если ваша речь неясна, нелогична, скучна или многословна, вряд ли вам удастся кого-либо вдохновить, мотивировать или зарядить энергией.

Эффективность передачи информации лидером, по-видимому, зависит в первую очередь от четырех характеристик его языка: он должен быть ясным, стимулирующим, согласованным и уважительным. Рассмотрим эти характеристики, а затем перейдем к некоторым принципам их применения.

Ясный

Высказываниям лидера ясность необходима. Вы должны понятно сформулировать свою цель и ту роль, которую окружающие могут сыграть в ее достижении. Если первая и (или) вторая неясны вам, они будут неясны и слушателям, и ваша попытка оказать на них влияние не увенчается успехом. Напротив, если вы смогли просто и вразумительно изложить, какую цель вы преследуете, почему слушатели должны ею заинтересоваться и как могут участвовать в вашем начинании, то вы сделали огромный шаг в привлечении поддержки. Вспомните, сколько в вашей жизни было совещаний, с которых вы выходили, гадая, зачем оно вообще было нужно. Их доля, как бы мала или велика она ни была, отражает недостаток четкости у лидеров, которые проводят такие совещания. Когда я спрашиваю слушателей программы обучения руководителей, приходилось ли им участвовать в совещании, после которого не могли понять, для чего оно было нужно, – все в аудитории поднимают руки. Такие совещания – огромная трата времени и сил.

Чтобы выражаться ясно, мы выполняем два внутренних «перевода»: с третьего уровня на второй и со второго на первый. Перевод с третьего уровня на второй повышает осознанность эмоционального опыта. Подробнее этот вопрос рассматривается в главе о лидерах мирового уровня, здесь же отметим главную идею: что большинство из нас живут, не сознавая по-настоящему, что происходит вокруг. Мы испытываем эмоции и чувства, иногда лишь смутные, но не представляем, откуда и почему они возникают. Осознание своих переживаний и эмоций – это и есть задача первого «перевода» (рис. 20.1). По сути речь идет о том, чтобы жить осознанно, а не бездумно; исследованием этой темы занимается в продолжение всей своей научной деятельности профессор Гарварда Эллен Лангер[208]. В течение жизни мы вырабатываем фильтры, которые могут препятствовать первому «переводу», – иными словами, приобретаем склонность не осознавать свои чувства и опыт.

Когда человек все же начинает думать о своих эмоциях и переживаниях, возникает новая задача: подобрать слова, которые донесут эти мысли до окружающих. Случалось ли вам думать или говорить: «Я знаю, что хочу сказать, но не могу найти подходящие слова»? Это признак процесса второго «перевода». Если вы часто замечаете, что вам не удается понять либо выразить свои чувства и мысли, вам нужно упражняться в обоих видах «перевода».

Некоторые лингвисты выступают в защиту расплывчатых и неконкретных формулировок[209]. Они отмечают, что в таком случае у собеседника больше свободы для собственной интерпретации сообщения и он меньше склонен критически воспринимать услышанное. Другое преимущество нечетких формулировок в том, что они позволяют говорящему выражать свои мысли и убеждения менее категорично, а значит, облегчить социальное взаимодействие с теми, кто придерживается противоположной точки зрения, и в целом сделать повседневное общение более непринужденным. Чрезмерная прямота, утверждают сторонники нечетких формулировок, делает беседу слишком резкой и грубой: достаточно сравнить просьбы «Дайте соль!» и «Если вас не затруднит, будьте любезны передать соль». В каком-то смысле и то и другое – крайности, ведь можно, к примеру, сказать: «Передайте, пожалуйста, соль» – и избежать как грубости, так и неясности.

Мы ежедневно наблюдаем, как многие представители общества – политики, религиозные лидеры, специалисты по рекламе, журналисты, телеведущие – намеренно выражаются неясно ради собственной выгоды. Мне представляется, что неясностью злоупотребляют гораздо чаще, нежели прямотой. В обществе в целом и в бизнесе в частности входит в привычку именно неясное изложение мыслей. Так что хотя излишняя прямота и может навредить повседневному общению, все же лидерам делового мира ясность в речи нужна больше, чем умение затуманивать смысл.

Стимулирующий и запоминающийся

Язык эффективного лидерства также должен стимулировать, побуждать и вдохновлять. Если наша речь понятна, но невыразительна, окружающие могут не оценить значимости нашего высказывания, не уловить в нем побуждения к действию или, хуже того, просто не запомнить услышанное. Хороших ораторов отличает умение эффектно подавать факты, привлекать внимание провокационными заявлениями, которые заставляют слушателей задуматься, и оживлять выступление историями из жизни, игрой слов и яркими выразительными средствами. Если никто не запомнит, о чем вы говорили, как можно ожидать, что ваша стратегия или искренность произведет глубокое впечатление?

Многие потенциальные лидеры с неохотой думают – и еще с меньшей охотой работают – над ораторскими способностями. Им кажется, что содержание выступлений должно говорить само за себя. Но на самом деле во множестве начинаний успех обеспечивает информация, быть может, не самая содержательная, зато эффектно преподнесенная. Подумайте, сколько продуктов, далеких от совершенства, лидирует на рынке благодаря хорошему маркетингу. А еще лучше, вспомните речи и призывы лидеров. Почему они запоминаются? Почему вызывают у вас отклик? Во многом, вероятно, из-за того, как представлено их содержание.

Возьмем, к примеру, «соляной поход» Ганди: красноречивый и вдохновляющий акт гражданского неповиновения. Простой, но стимулирующий поступок – Ганди объявил о намерении пройти из глубины континента к морю и выпаривать соль из воды вопреки запрету колониального правительства, а потом осуществил его – привлек внимание миллионов людей к его позиции и заставил правительство с ней считаться. Когда вы хотите оказать влияние на окружающих, задумайтесь о том, как сделать свое высказывание стимулирующим.

Еще один пример, которым я пользуюсь на занятиях. Иногда, рассуждая о том, как корпоративная жизнь может подавлять человека физически и морально, мы приходим к вопросу о необходимости оберегать свое умственное, этическое и физическое «я». Если мы слишком часто поступаемся своими убеждениями, то постепенно можем утратить чувствительность, и те события, которые прежде побудили бы нас к действию, уже не вызовут никакой реакции. В качестве иллюстрации я обычно описываю сцену из фильма «Ганнибал». Это фильм о серийном убийце, который поедает своих жертв. Идея жуткая, но она сразу притягивает внимание слушателей. В фильме есть сцена, где главный герой приводит своего противника к себе «на обед». Ганнибал привязывает его к стулу и спиливает ему верхнюю часть черепной коробки, обнажая мозг. Затем он медленно отрезает несколько ломтиков коры головного мозга, обжаривает прямо у стола – и скармливает гостю. Сцена поистине ужасающая. Но что интересно, отмечаю я: с каждым ломтиком, то есть компромиссом, персонаж теряет власть над своими речевыми навыками – сперва начинает выражаться как студент, потом переходит на школьный жаргон, затем говорит на уровне детского сада и под конец способен только лепетать как младенец. Именно так с нами иногда обходится корпоративная жизнь: нас все время просят поступиться своими ценностями и убеждениями, и если мы поддаемся слишком часто, то рано или поздно рискуем обнаружить, что уже не способны думать за себя и действовать так, как когда-то считали правильным. Во время этого обсуждения кто-то из студентов кривит лицо, кто-то морщится, кто-то вздыхает – но все запоминают объяснение, а цель состоит именно в этом.

Согласованный с личностью

Согласованность с личностью – еще один принцип, который многие потенциальные лидеры нарушают и в результате терпят неудачу в своих начинаниях. Он означает, что ваши слова не расходятся с делом, то есть вы поступаете именно так, как говорите. Согласованность высказываний с личностью – это, в сущности, искренность и прозрачность. Как мы отмечали, говоря о моральном фундаменте лидерства в главе 6, нельзя давать обещания, которые вы заведомо не сможете выполнить, и ждать при этом, что люди охотно последуют за вами. Эффективные лидеры глубоко осознают, что если сами не готовы жить тем, чего просят от других, то лишатся поддержки. Когда руководитель призывает сотрудников «затянуть пояса», а себе увеличивает зарплату, он наносит значительный урон своей способности оказывать на них влияние. Если он заявляет, что нужны творческие решения, а потом высмеивает или наказывает тех, кто предлагает нестандартный подход, его двуличие становится очевидным для сотрудников. Быть эффективным лидером означает демонстрировать одни и те же ценности в словах и в делах. Исходите из принципа: «Когда говорите с другими, будьте собой». Не обещайте того, что не можете выполнить. Не притворяйтесь тем, кем не являетесь. И если вы не можете сами поступать так, как просите других, лучше вовсе не просить, иначе вы только упадете в глазах окружающих. Если люди сомневаются в ваших словах, потому что ваши поступки говорят об ином, то станут меньше вам доверять.

Уважительный

Высказывания эффективного лидера должны быть уважительными. Уважение к окружающим может проявляться по-разному. Но в целом лидеры, способные вызвать у окружающих доверие и таким образом сообщить им заряд энергии, не ведут себя высокомерно или заносчиво. Напротив, в речи эффективных лидеров подразумевается, что слушатели способны внести ценный вклад в достижение цели лидера. Подумайте над знаменитой фразой из инаугурационной речи американского президента Джона Кеннеди: «Не спрашивайте, что страна может для вас сделать; спрашивайте, что вы можете сделать для страны». Может показаться, что это довольно резкое требование, но становится понятно, чем эта фраза вдохновила слушателей, когда мы рассматриваем, какой посыл она выражает: «у вас есть таланты и способности, и вы нужны стране; давайте выясним, как вам лучше всего применить свои способности ради общего блага». Это демонстрация глубокого уважения. Здесь нет идеи манипулирования «стадом», попытки кого-то обмануть или заставить массы действовать так, как нам выгодно. Напротив, фраза выражает уважение к свободному выбору граждан и признание того, что они, если пожелают, способны изменить к лучшему свою жизнь, жизнь окружающих и положение всей страны. Демонстрируя уважение к чужим взглядам, интересам и способностям, гораздо более вероятно получить положительный отклик от окружающих.

Часто люди не делают того, чего мы от них хотим, лишь потому, что мы неправильно их просим. Эффективные лидеры знают, как выразить побуждение к действию в виде приглашения к участию, а не команды или приказа, которые унижают слушателя. Конечно, приглашение будет принято только в том случае, если оно предлагает ясную цель, ясное вознаграждение и ясные роли, показывает уважение к окружающим и высказано в стимулирующей и прозрачной манере. Эффективные лидеры просят, не боясь отказа. Научившись просить убедительно, преподносить приглашение так, чтобы оно вызывало интерес и было привлекательно для окружающих, лидер сможет гораздо чаще получать положительный – и добровольный – отклик. Идея лидерства третьего уровня: выражать побуждения к действию в форме приглашений, а не требований, приказов или инструкций, – предполагает иной взгляд на лидерство, нежели тот, что исповедует большинство на властных должностях.

Приглашения демонстрируют уважение к человеку, поскольку предоставляют ему выбор. Этот прием соотносится с нашим определением лидерства, включающим добровольный отклик окружающих. Приглашая человека к участию, вы сознательно берете на себя риск, что можете получить отказ, если недостаточно хорошо подготовились и не сформулировали приглашение так, чтобы убедить именно этого человека.

Многим сама идея «приглашений» в руководстве кажется странной и неуместной. Но если вы считаете, что приглашение к участию и лидерство несовместимы, то ваша речь будет состоять из приказов, распоряжений, указаний и требований; и хотя возможно, что в ответ люди скажут «да», но внутри, на втором и третьем уровнях, они могут говорить «нет». Поэтому предлагаю вам задуматься, насколько хорошо вы умеете формулировать и высказывать приглашения. Речь не идет о том, чтобы последовать примеру героя Марлона Брандо в «Крестном отце» и сделать собеседнику «предложение, от которого он не сможет отказаться», – это все равно что принуждение, потому что в действительности не оставляет ему выбора. Подумайте, какое воздействие на окружающих будут иметь ваши лидерские инициативы, если вы научитесь формулировать и высказывать привлекательные приглашения, действующие на глубинном (третьем) уровне.

Если вы согласны с тем, что язык – важнейший инструмент эффективного лидера, возможно, вам будет интересно обратить внимание на маленькие привычки в общении, которые критически опасны для вашей способности воздействовать на окружающих. На первый взгляд невинные мелочи, эти привычки исподволь подтачивают наше влияние, так что мы редко отдаем себе в этом отчет. Ниже я предлагаю советы для эффективного лидерского общения, сформулированные на основе многолетних наблюдений и практического опыта. Задумайтесь о том, чтобы учесть их в повседневной речи и работе. Если вам это удастся, вы обязательно заметите, что ваше общение стало более эффективным, а влияние на окружающих возросло.

1. Замените «но» на «и». Или еще проще: долой «но». Этот один из самых распространенных союзов, вместе с тем употребляемый бессистемно. Посмотрите на такой фрагмент предложения: «Мэри, я согласен с тем, что вы сказали, но…» Какова ваша первая реакция? Какой смысл на самом деле несет такое начало фразы? Слово «но» отменяет все, что сказано до него. Другими словами: «Мэри, я не согласен с тем, что вы сказали». В эту секунду слушатель успевает осознать, что вы произнесли микроскопическую ложь и что слово «но» вводит ваше истинное мнение. Такая конструкция, такая речевая привычка сеет маленькие сомнения в точности, честности и выразительности слов говорящего.

Предпочтительно пользоваться союзом «и». Он точнее, поскольку высказывание с этим союзом предоставляет равные права вашей и чужой позиции, как бы помещая их в один «контейнер большего размера». Эта концепция часто упоминается применительно к обучающимся организациям, где важна терпимость к разным точкам зрения, что способствует росту доверия, преданности и заинтересованности. Использование союза «и» поощряет поиск компромиссов, в то время как «но» чаще направлен на утверждение своей правоты. Когда несогласные стороны пользуются «и» вместо «но», это помогает им почувствовать, что они совместными усилиями решают проблему, а не соперничают в поиске решения.

Поскольку эта привычка первого уровня чрезвычайно распространена и употребительна, предлагаю вам начать борьбу с ней с малого. Просто обращайте внимание на то, как часто окружающие произносят слово «но», и всякий раз задумывайтесь на мгновение: «Какое воздействие оказало это коротенькое слово?». После этого, возможно, вы начнете замечать, как часто им пользуетесь вы, и со временем ваш «но-радар» будет срабатывать всякий раз, когда вы слышите от себя или другого человека это слово. Надеюсь, в результате вы постепенно измените свои речевые привычки и станете чаще говорить «и» вместо «но». Если вам это удастся, думаю, вы обнаружите значительное улучшение во взаимоотношениях и общении. Эффект от этой маленькой привычки накапливается.

2. Употребляйте слово «я». Да, вас учили, что «я» – последняя буква алфавита. Но не стоит избегать этого местоимения, когда вы описываете собственные выводы, умозаключения и эмоции; говорите от первого лица, а не преподносите эту информацию как абсолютную истину. Например, лучше сказать «Я считаю», чем «Очевидно». Что точнее выражает вашу мысль? Действительно ли вы что-то знаете наверняка? Если вы все время оперируете «абсолютной истиной», останется ли у других возможность участвовать в обсуждении или в воплощении вашей концепции? Слова «я думаю» точнее отражают ваше понимание «очевидного». Осознаете ли вы, что ваша «истина» может не являться таковой для собеседников?

Использование местоимений второго лица (например, «вы показали плохой результат») обычно вызывает у слушателя мгновенную, пусть малозаметную защитную реакцию. В теории коммуникации чаще встречается рекомендация избегать чрезмерного употребления слова «я», так как это «проявление эгоцентризма». Однако проблема в том, чтобы точно выражать свою позицию, говорить то, что вы имеете в виду, и иметь в виду то, что говорите. Это не значит, что нужно начинать каждую фразу или каждый абзац со слова «я», но подразумевает, что вы воспринимаете свою точку зрения именно как личную точку зрения, а не представляете ее как факт. Также это означает, что вы не приписываете собственные проблемы другим. Местоимение «вы» способно настроить слушателей критически и даже негативно, в то время как «я», чему бы вас ни учили в школе, более точно выражает мысль и меньше давит на собеседника. Другими словами, оно более «уважительное».

3. Не маскируйте свое мнение под вопросы. Самый распространенный пример – это широкоупотребительный оборот «Не кажется ли вам, что…?». Такая фраза ставит в центр внимания не вас, а вашего собеседника (что обычно провоцирует защитную реакцию), и позволяет вам незаметно уйти от ответственности за свои убеждения и выводы. Формулировка «не кажется ли вам» часто загоняет собеседника в угол: он сразу же начинает думать, не подталкивают ли его к выводу, который он сам не хочет делать, и не пытаются ли им манипулировать. Эти мысли не всегда осознанны, однако большинство людей способны описать, какие ощущения у них возникают в такой ситуации.

Более эффективный, ответственный и корректный прием в речи лидера – это открытое высказывание своей точки зрения: «Мне кажется…», «Я считаю…». Такая формулировка вызывает не защитную реакцию, а принципиально иной отклик: слушатель понимает, что его точку зрения уважают и что ее можно свободно высказать.

В следующий раз, когда употребите слова «Не кажется ли вам, что…», обратите внимание на мгновенную, быть может, кратковременную реакцию собеседника. Когда такие слова обращены к вам, какова ваша первая реакция? Я уже научился их замечать, поэтому, когда кто-то задает мне вопрос, начиная со слов «не кажется ли вам», я сразу перебиваю и спрашиваю, хочет ли собеседник узнать мое мнение или высказать собственное. Подумав секунду, он обычно признает, что собирался высказать свою точку зрения. «В таком случае, – говорю я, – выскажите ее прямо и дайте мне ответить, не наводя на меня прожектор». Это помогает.

4. Стремитесь понятьпрежде, чем добиваться, чтобы поняли вас. Нужно уметь повторить сказанное собеседником так, чтобы он понял: его мысль вам ясна; особенно если его высказывание было креативным или необычным. Этот принцип стал широко известен благодаря книге Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People), но впервые его описал известный психолог Карл Роджерс. Человек, который не уверен, что его «услышали», гораздо меньше открыт влиянию. Если вы демонстрируете уважение к собеседнику, внимательно его слушая, пока он не почувствует, что вы целиком услышали и поняли его, тогда он, вероятнее всего, будет в свою очередь слушать вас на третьем уровне. Проверяйте, расслышали ли вы собеседника («Вы сказали, что…»), прежде чем пытаться донести до него свою позицию («Так, мне от вас надо…»). Многие говорят о таком активном слушании, но редко пользуются им на практике. По своему опыту могу сказать, что сильные лидеры третьего уровня – очень хорошие слушатели. Искренний интерес к мыслям собеседника выделяет их на фоне остальных и одновременно стимулирует слушающего, заряжает энергией, позволяет прояснить идеи и продемонстрировать уважение.

5. Утверждайте свои права на собственные выводы, идеи, мнения и эмоции – не принижайте плоды своего творческого мышления. Как часто мы слышим, что человек начинает высказывание со слов: «Может быть, я ошибаюсь…». Такое заведомое принижение собственных представлений, ценностей или выводов обычно не способствует влиянию на окружающих. Более эффективный способ признать, что вы не претендуете на владение абсолютной истиной, – это начать словами «Я считаю» (вместо «Я плохо в этом разбираюсь, но мне кажется…»). Не принижайте себя и свои идеи еще до того, как вы их выскажете. Чрезмерное употребление этой конструкции может свидетельствовать о сильном внешнем локусе контроля. Перечитайте рассуждение о локусе контроля в главе 1 и подумайте о том, как в ваших речевых привычках проявляется (на первом уровне) ваш локус контроля (третий уровень).

6. Сначала подкрепляйте выводы данными, потом эмоциями. Различайте логическое и эмоциональное обоснование и учитесь к месту пользоваться и тем, и другим. Некоторым кажется, что эмоциональность выражения компенсирует нехватку фактического подтверждения идеи. На самом же деле удары кулаком по столу и крики не меняют вашу логику. И наоборот, есть люди, которые убеждены, что при наличии фактов эмоции и выразительная речь необязательны – логика будет говорить сама за себя. Мы полагаем, что форма и содержание речи важны в равной степени. Каковы факты – с вашей точки зрения? Приведите свои доказательства и позвольте слушателям прийти к тем же выводам, что и вы: ЕСЛИ логическая связь есть, она вряд ли останется незамеченной.

Когда уместно эмоциональное изложение фактов? Если вы можете логично и обоснованно выразить свою позицию, пусть эмоции сделают вывод более ярким. Ни выразительность, ни голые факты сами по себе не обеспечат успеха. Напротив, продуманное и увлеченное применение как эмоционального, так и интеллектуального воздействия сделает ваш доклад или участие в диалоге гораздо более убедительным и запоминающимся (благодаря «стимулированию»).

7. Описывайте, а не судите. Категоричные суждения о собеседнике обычно настраивают его против вас. Особенно важно усвоить разницу между описанием фактов и поспешными выводами. Сказать: «Джон, вы лентяй» – совсем не то, что заметить: «Джон, я обратил внимание, что вы не уложились в сроки с двумя последними заданиями». Объективность и описательное изложение – ключ к успешному воздействию на окружающих. Тренируйтесь наблюдать и описывать, что видите вокруг. (Здесь вам тоже помогут книги Эллен Лангер.) Можете ли вы описать точку зрения собеседника или логику, на которой она основана, а еще лучше, набор центральных ЦУПО, которые этот человек проявляет в общении? Если вы научитесь это делать, переговоры и общение будут даваться вам гораздо легче.

8. Мыслите творчески. Многие из нас приучены к критическому мышлению. Это полезный навык, но когда он применяется неограниченно, то мешает нам замечать новые и необычные идеи, которые не совпадают с нашими текущими ЦУПО. Люди, которые привыкли критически смотреть на мир, обычно закрыты для возможностей его изменить. Отчасти причина в том, что они приучились искать в воспринимаемой информации лишь подтверждение собственным взглядам. Непредвзятое восприятие, открытое новым перспективам, требует совсем иного подхода.

Перечитайте главу 7 об инновациях и воспользуйтесь некоторыми советами по развитию творческого мышления. Научитесь сначала обращать внимание на преимущества чужого предложения, а не на недостатки. Если, хорошо его обдумав, вы все же решили, что не согласны с ним, вспомните шестой принцип, упомянутый выше, и обоснуйте свою позицию (с использованием союза «и»).

9. Если что-то непонятно вам, считайте, что непонятно никому. Не бойтесь, что кто-то составит нелестное мнение о ваших способностях или опыте, если вы зададите глупый вопрос. Чтобы чему-то научиться, нужно открываться внешнему воздействию. Если вам что-то непонятно, просто предположите, что другим тоже непонятно, и выступите от их лица, чтобы развеять возможные сомнения. Берите на себя ответственность за свои результаты. Это умение опирается на уверенность в себе, на внутренний локус контроля и на стремление удовлетворить свое любопытство – пусть даже за счет небольшого урона вашей репутации (как вы ее себе представляете) среди коллег (большинство из которых вы все равно не знаете, верно?).

10. Берите на себя ответственность за содержание, ход и результаты любой ситуации, в которой участвуете. Если вам что-то не нравится, меняйте это. Если вы не можете изменить обстоятельства, оберните их себе на пользу. Если вы чем-то недовольны, найдите повод для радости. Спрашивайте себя: «Каков мой вклад в эту ситуацию? Как я могу ее улучшить?» Если совещание зашло в тупик, предпримите что-нибудь, чтобы исправить создавшееся положение. Действуйте активно – или, как гласит первый навык из книги Кови, описывающий схожий принцип, «будьте проактивны».

Позвольте поделиться с вами одной историей из жизни. Однажды мой хороший друг, член гольф-клуба, пригласил меня сыграть турнир в гольф между членами и гостями клуба. Это был очень приятный клуб, в котором состояло немало обеспеченных людей. Свой этап турнира мы в итоге выиграли и получили приглашение на банкет по поводу вручения наград. Нас усадили за стол с четырьмя людьми, которых мы не знали. В их числе был пожилой джентльмен; он держался так непринужденно, что я сразу заключил, что он член клуба. За обедом обслуживали очень медленно; казалось, он затянется часа на два, а церемония должна была начаться только после него. И вот этот пожилой джентльмен, который сидел напротив меня, задремал и даже начал храпеть. Я подумал – и наверняка не только я один – что вечер будет долгим и скучным, несмотря на радость победы.

Но я решил взять свой вечер в свои руки. Как вам кажется, это чересчур смело? Хотя я рос интровертом (что неизбежно, если находишься в окружении алкоголиков), я с ранних лет усвоил, что легче всего оживить беседу в обществе, если расспрашивать других и не беспокоиться о том, какое впечатление вы производите. Так что я подумал и обратился к этому джентльмену. «Прошу прощения, сэр!» Он зафыркал и проснулся. «Что?» – «Прежде всего я бы хотел поблагодарить вас и ваш клуб за то, что организовали этот турнир для участников и гостей. Это было очень увлекательное мероприятие. Знаете, мне как профессору бизнес-школы, который преподает в том числе управление карьерой, всегда интересен опыт других людей. Похоже, вы очень успешный человек. Не могли бы вы рассказать, чем вы занимаетесь или занимались?» Он ответил, что больше 35 лет был руководителем в очень крупной компании из списка Fortune 20. «С вас могли бы взять пример многие молодые и амбициозные студенты MBA, – предположил я. – А какие идеи из тех, что вы усвоили в жизни, на ваш взгляд, самые важные?» Он подумал немного и отрезал: «Много работать». И снова задремал. Браво. Вот такое величайшее благо в жизни. Я обратил внимание, что его жена заинтересовалась разговором, но ответ супруга ее, похоже, разочаровал. Дождавшись, пока он опять задремлет, она, блеснув глазами, сказала: «А вот я усвоила, что секс – это потрясающе!» Мы чуть не упали со стульев от изумления. А она просто сияла. Мы тем временем думали: «Неужели с ним?» С этого момента беседа оживилась, и все мы прекрасно провели вечер. Моя мысль состоит в следущем: обеспечивайте себе результат сами. Если вам скучно, предпримите что-нибудь по этому поводу. Проявляйте уважение к другим и смело берите инициативу в свои руки, чтобы по возвращении домой с полным на то основанием сказать: «Отличный был вечер!»

Один из аспектов эффективного лидерского общения, который часто обходят вниманием, – это слушание. Многие руководители считают, что их дело – говорить, а не слушать. Однако эффективные лидеры, особенно лидеры третьего уровня, прекрасно усваивают навык активного слушания. Под активным слушанием я понимаю способность искренне проявлять внимание одновременно к тому, что говорит собеседник, и к эмоциям, которые за этим стоят. Это не так просто, как может показаться. Большинство западных лидеров полагают (на уровне ЦУПО), что руководитель должен указывать, управлять, учить, задавать курс, командовать и распоряжаться. Многие восточные лидеры придерживаются противоположного убеждения и считают, что их обязанность – это внимательно выслушать всех, прежде чем принять решение. И западные, и восточные лидеры, по моему опыту, бывают очень эгоцентричными и доминантными, но культурные нормы (ЦУПО), касающиеся такого поведения, сильно разнятся.

Стив Кови популяризовал принцип: «Сначала старайтесь услышать, а потом быть услышанным»[210]. Он чрезвычайно важен. Те, кто стремится усовершенствовать свои навыки общения, будут учиться слушать более внимательно, более полно и более глубоко. Именно внимательное слушание, как уже отмечалось выше, позволяет считывать сигналы об уровне вовлеченности собеседника.

Иногда ваше умение слушать приносит большую пользу и собеседнику, которому разговор помогает прояснить собственные мысли. Старайтесь полностью выслушать мысль человека, даже если предполагаете, что уже поняли, что он имеет в виду, и сдерживайтесь, когда вам хочется перебить собеседника, завершить мысль за него или вовсе сменить тему. Выслушав человека до конца, вы можете обнаружить настоящие самородки идей в его высказывании; кроме того, ваша готовность слушать обычно способствует укреплению межличностных связей, потому что, внимательно слушая, вы посылаете собеседнику несколько важных сигналов на глубинном уровне, в частности «Я вас ценю», «Для меня ценно то, что вы можете сказать» и «У меня есть для вас время». Те, кто не умеет слушать, обычно неосознанно посылают противоположные сигналы, что негативно сказывается на их способности влиять на окружающих. Подробнее о навыке активного слушания рассказано в одноименной технической записке Darden Business Publishing (UVA-OB-0341, Active Listening), неизменно пользующейся популярностью.

Заключение

Язык – это один из важнейших, если не самый важный инструмент эффективного лидера. Многие руководители испытывают трудности с языком, им не удается сделать свои высказывания понятными и запоминающимися. И все же речь относится к тем лидерским навыкам, которые легко усвоить и развить. Вы можете усовершенствовать свое повседневное общение, сделав свою речь более ясной, стимулирующей, согласованной и уважительной. Для этого понадобится хорошее понимание теории и много практики; к счастью, к вашим услугам множество материалов и разнообразные возможности для тренировки этих навыков. Я очень сильно заикался в школе, но благодаря хорошим учителям, теоретическому обучению и постоянным упражнениям (в душе, за рулем, на пробежке и много где еще) научился гораздо лучше говорить. Это под силу и вам. Возможно, вопросы к размышлению в конце главы помогут вам решить, как развивать речевые навыки.

Вопросы к размышлению

1. Могут ли окружающие сказать о вас, что вы ясно выражаете свои мысли? Или что не всегда понимают, что вы имеете в виду? Проследите, часто ли у вас возникают затруднения с выражением мыслей. Когда вы выступаете, вы зачитываете заранее написанный текст? Без него вы теряетесь? В таком случае, вероятно, ваши убеждения нечетко сформулированы у вас в сознании.

2. Как часто вы упражняетесь вслух, подбирая наилучшие способы выразить свои убеждения, принципы или мысли? Где бы вы могли это делать? Что вам мешает это делать? Если вы застенчивый человек или интроверт, что может быть безопаснее, чем упражняться в этом наедине с собой? Вы боитесь собственных суждений?

3. Запоминают ли окружающие ваши слова? Стараетесь ли вы сделать так, чтобы ваши выступления лучше запоминались? Прибегаете ли вы к историям, анекдотам из жизни и зарисовкам, чтобы оживить свои идеи и концепции? Любите ли вы рассказывать? Хорошо ли вы рассказываете? Как вы могли бы развивать свои способности рассказчика?

4. Что вы думаете о прозрачности в общении? Предпочитаете ли вы держать мысли и чувства при себе? Почему? Считаете ли вы, что делиться самыми сокровенными мыслями опасно? Или вы настолько высоко их цените, что предпочитаете не выносить на публику? Если никто не будет знать ваших главных мыслей, убеждений и чувств, как вы сможете руководить?

5. Насколько вы уважаете окружающих? Бывает ли, что вы высмеиваете представителей других национальностей? Находите ли вы смешным чужое унижение? Почему? Если люди не уважают вас или вы не уважаете окружающих, насколько вероятно, что они станут вашими последователями?

6. Слушаете ли вы других с уважением? Слышите ли при этом как содержание речи, так и эмоции говорящего? Замечаете ли вы сигналы того или иного уровня вовлеченности, которые подает собеседник?

7. В течение одного дня наблюдайте, сколько раз вы услышите слово «но». Обращайте внимание на отклик, который оно вызывает. Затем подумайте, как часто вы сами пользуетесь этим словом и как это сказывается на вашей способности влиять на окружающих

8. Как вы могли бы практиковать «красноречие мысли»? Где? Когда? О чем бы вы «говорили»?

Спичрайтер генерального директора компании пишет от его имени общие поздравительные рассылки к праздникам. Однажды она употребила в новогоднем поздравлении словосочетание «наши сотрудницы и сотрудники». Директор одобрил текст, и поздравление было разослано. После этого непосредственный начальник спичрайтера отчитал ее за то, что она написала «сотрудницы и сотрудники», а не «сотрудники и сотрудницы» или просто «сотрудники». Она даже сначала подумала, что он шутит, но оказалось, это не так. Начальник провозгласил новую норму для внутриорганизационных коммуникаций: в подобном контексте писать только «сотрудники», поскольку «сотрудницы» на первом месте акцентируют внимание на гендерных различиях и отвлекают читателя от содержания текста. Грамматический это вопрос или социальный? Начальник разослал всем следующее сообщение: «В соответствии с новой политикой внутриорганизационных коммуникаций рекомендуется использовать форму "сотрудники и сотрудницы", а не "сотрудницы и сотрудники", на том же основании, исключительно для примера, на котором мы употребляем обращение "дамы и господа", а не "господа и дамы". Изменение устоявшегося порядка слов в подобных выражениях привлекает к ним излишнее внимание и затрудняет восприятие содержания текстового сообщения». Спичрайтер озадачена.

Выполните упражнение «Язык лидерства» из главы 22 и отметьте, как бы вы хотели улучшить свои речевые навыки для того, чтобы оказывать влияние на окружающих.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Не игнорируя и не оставляя без внимания индивидуальность, мы тем не менее должны гораздо больше думать о командах: о наборе, развитии и подготовке команды, о командных квалификации, опыте и достижениях, а главное, о психологии, мотивации, составе и поведении команды.

Энтони Джей

Не финансы. Не стратегия. Не технологии. Только командная работа по-прежнему является величайшим конкурентным преимуществом, поскольку это огромная сила и в то же время огромная редкость. Один мой друг, основатель компании, годовой доход которой составляет ныне миллиард долларов, замечательно сформулировал значимость командной работы: «Если бы вы могли добиться, чтобы все люди в организации гребли в одном направлении, – вы бы доминировали в любой отрасли, на любом рынке, при любой конкуренции, в любое время.

Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды» (The Five Dysfunctions of a Team), vii

Руководитель проекта по информационным системам старается организовать масштабную инициативу по изменениям в городской муниципальной программе модернизации, насчитывающей сотни участников.

Главный бухгалтер глобальной компании по финансовым услугам размышляет о том, как координировать усилия коллег в восьми разных городах ради одного международного клиента.

Группа электромонтажников обращается за помощью к коллегам, чтобы собрать партию товара определенной марки, который срочно понадобился клиенту.

Руководитель курса в университете думает, как выстроить однородную программу вместе с коллегами, которые преподают разные разделы одной и той же дисциплины.

Альпинист мирового класса старается держать под контролем свои эмоции во время восхождения на 8000-метровую гору, невзирая на конфликты между участниками экспедиции, проблемы с носильщиками и борьбу амбиций.

Когда обстановка быстро меняется, способность организации формировать, развивать, использовать и затем переформировывать высокофункциональные команды – это источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Большинству организаций это не под силу. В каждом из вышеприведенных примеров команда решает один и тот же набор проблем. Как создать эффективную команду, особенно когда время ограничено, а ответственность велика? Отвечать на этот вопрос нелегко, но все чаще необходимо, как и отмечает Энтони Джей. Смена парадигмы, описанная в главе 4, приводит к появлению все большего количества организаций, опирающихся на командную работу. В результате все большему числу лидеров приходится решать дилеммы и проблемы управления командами: краткосрочными, проектными, программными, специальными, созданными под конкретную задачу – и перманентными, ориентированными на цель и мотивируемыми прибылью. Вопросам эффективного руководства командой посвящаются многочисленные национальные и международные конференции.

Что такое команда?

Во-первых, отметим, что не всякий коллектив будет командой. Между рабочими группами и командами есть некоторые различия. Катценбах и Смит предлагают определение команды и затем описывают ее отличие от группы. Это ставит достойный вопрос перед членами и лидерами команды: «Что мы должны сделать, чтобы наша рабочая группа стала эффективной командой?». Одних организационных собраний будет недостаточно – эффективный лидер будет активно задействовать основы командной динамики, чтобы выковать эффективную команду. Команда же, по Катценбаху и Смиту, – это «небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками, в равной степени приверженных общим миссии, целям и подходу к делу и несущих коллективную ответственность за конечные результаты». Это суховатое определение сводится к тому, что команда – это сплоченная группа людей, мобилизованная вокруг общей цели.

Катценбах и Смит выделяют семь характеристик эффективных команд, отличающих их от простых рабочих групп[211]. Это распределенное лидерство, общая подотчетность, уникальная цель, совместная работа, совещания с открытым финалом, коллективные критерии успеха и реальная, а не показная деятельность.

Эти характеристики позволяют оценить, является ли рабочая группа командой или готовится ею стать. Первые пять характеристик отражают обстановку внутри команды, а последние две способны потребовать изменений в контексте организационных систем, ее поддерживающих. Тем не менее в основном будущее группы и ее возможность превращения в команду зависят от самих ее участников. Прежде всего нужно отметить, что группы меняются во времени.

Жизненный цикл команды

Представляется, что группы, как краткосрочные, так и долгосрочные, проходят жизненный цикл, состоящий из четко определенных стадий, каждая из которых характеризуется своим набором задач и трудностей. Возможно, вы знакомы с распространенным подходом, выделяющим четыре главные стадии в деятельности группы: формирование, столкновение интересов, нормирование и выполнение работы. Более современное толкование жизненного цикла, учитывающее данные исследований группового поведения и реалии новой парадигмы, несколько расходится с традиционным и включает следующие стадии, которые наблюдаются в поведении команд и должны быть приняты к сведению руководителями: формирование, нормирование, выполнение работы и реформирование.

Когда группа только создается, больше всего энергии участники расходуют на то, чтобы изучить и оценить друг друга. Общение в группе характеризуется неуверенностью, пока участники ищут ответы на ключевые вопросы: «Хочу ли я быть в этой группе? Какова цель этой группы? Кто здесь лидер?». Члены группы часто стремятся найти лидера, который поможет осмыслить ее цель. Если вопросы принадлежности к группе, цели и лидерства не разрешатся достаточно быстро, работа в группе окажется медленной, неэффективной или вовсе не будет продвигаться. Когда группа сразу спешит «взяться за дело» (довольно распространенная ошибка), эти вопросы всплывают позже и вызывают проблемы и недостаток взаимопонимания. Это явление наблюдается в различных ситуациях, включая реальную рабочую обстановку, «веревочные курсы» тимбилдинга и более сложные упражнения-симуляции, – обычно группы везде стремятся приступить к задаче как можно быстрее.

Эффективные лидеры команд (или даже эффективные члены команд, которые готовы участвовать в распределенном лидерстве) стараются проработать эти три фундаментальных вопроса осознанно и достаточно рано, чтобы избежать неэффективности в дальнейшем. Для этого нужно прояснить цель и предполагаемый результат деятельности команды, обосновать включение каждого участника в команду и его возможный вклад в общий результат, а также обсудить принципы, по которым будет развиваться лидерство в команде.

Как только группа разобралась, что предстоит сделать, кто в нее входит и кто будет руководить этой деятельностью, на первый план выходят более конкретные вопросы: «Как мы будем работать вместе? Разрешать спорные ситуации? Осуществлять связь с окружающим миром?». Расхождения во мнениях относительно основных правил, объема миссии, предпочтительного плана действий делают стадию нормирования одной из самых плодотворных и самых трудных для лидеров и участников группы. Участники стремятся выяснить, где пролегают границы деятельности группы и насколько твердо они установлены, так что испытывают их всеми возможными способами. Кто будет высказываться? Как мы определяем, кто будет высказываться? Как мы принимаем решения? Как мы пересматриваем эти решения? Как часто мы совещаемся? Что мы делаем до и после совещаний? Это лишь малая часть вопросов, которые необходимо решить вначале, чтобы затем лучше сосредоточиться на выполняемой работе.

На этой творческой и взрывоопасной стадии участники группы учатся работать друг с другом. Эффективный лидер не воспримет сложности как основание для установления автократической власти, но и не воспользуется разногласиями как поводом устраниться от решения фундаментальных вопросов. Напротив, на этой стадии становится возможным понять, как индивидуальные навыки и способности участников внесут вклад в общее дело и в достижение командной цели. Это период исследования зарождающихся групповых ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), когда есть время убедиться, что эти ЦУПО будут определенными, общими и сознательно выбранными.

В большинстве групп процесс исследования ценностей осуществляется без явного или эффективного управления, сам по себе, по мере развития группы, когда ее участники проводят время вместе. Но именно здесь управление необходимо. Эффективный лидер, учитывая жизненный цикл группы и задачи, стоящие перед ней на каждой стадии, способен в явной форме руководить командой в их решении. Если руководитель не обращает внимания на этот этап развития группы, у него может сложиться впечатление, что он продвигается к цели, однако нерешенные вопросы, как правило, все равно дадут о себе знать впоследствии и парализуют группу. Таким образом, в долгосрочной перспективе группа, которая сразу приступает к задаче, упустив из виду стадии формирования и нормирования, окажется менее эффективной и покажет слабые результаты.

Главное средство руководства группой на ранних стадиях ее развития, имеющееся в распоряжении лидера – это осознанная формулировка и обсуждение задач каждой стадии. Конечно, в определенный момент команда может заключить, что некоторые компромиссы и выводы, полученные ранее, ей не подходят, и пожалеть о потраченном на них времени. Однако чем лучше удастся лидеру помочь группе преодолеть первые две стадии жизненного цикла, тем быстрее группа сможет полностью сосредоточиться на выполнении работы. В таблице 21.1 представлен список задач по стадиям развития группы.

Рано или поздно (если лидер справился с управлением на первых стадиях, то скорее рано) первоначальная неопределенность уходит, и группа может заняться той реальной задачей, ради которой создавалась. Индивидуальные роли и межличностные отношения становятся ясными и комфортными, и участники группы, оценив сложившуюся ситуацию как основу для дальнейшего планирования и перестав сомневаться в цели, принадлежности к группе и лидерстве, могут сосредоточиться на выполнении работы. По мере того как группа продвигается по коллективной кривой обучения, ее уровень эффективности постоянно повышается.

Однако появляются и новые проблемы. По сравнению с динамичной обстановкой начальных стадий, которая давала заряд энергии, стабильность может восприниматься как рутина. Эффективный лидер, не прекращая работать над повышением производительности в команде, в то же время старается поддерживать в участниках возбуждение и позитивное напряжение, зачастую свойственные ранним стадиям жизненного цикла.

Как же решается эта дилемма? Как заново зарядить энергией долгосрочную рабочую группу и не допустить негативного воздействия рутины на участников? Одно из решений описано в главе 13, посвященной явлению резонанса. Если вы поможете своей команде определить общую внутреннюю мечту (командную ВнуМ) и регулярно обращаться к ней вновь, участникам команды будет проще увидеть, какое место текущая работа занимает в реализации этой мечты. Если вы построите структуру и отношения в команде на крепком фундаменте доверия, уважения и концепции развития, то сможете вливать свежие силы в продолжающиеся процессы. По сути это и есть обязанность лидера команды: возрождать в памяти, перенаправлять и восстанавливать резонанс, который участники испытывают при выполнении значимой работы способами, приносящими им внутреннее удовлетворение.

Бороться с ощущением рутины и средними результатами хорошо помогает ориентация на обучение. Эффективные организации уже сейчас продуманно и сосредоточенно управляют аспектом обучения, так что по завершении проекта все участники команды понимают, чему научились на этом опыте, и осознанно (на втором уровне) готовы применить усвоенное в дальнейшей работе.

Стабильные рабочие группы часто развивают собственный стиль работы и таким образом превращаются в организационную субкультуру. Чем более стабильной становится группа, тем сложнее ей реагировать на радикальные перемены. Однако рано или поздно какое-либо значительное изменение – снижение прибыли, трансформация рынка, новые приоритеты вышестоящего руководства или просто завершение задания, ради которого создавалась группа, – неизбежно приводит к переоценке и даже роспуску или переформированию команды.

Этот период особенно труден и даже опасен для группы по той причине, что участники, скорее всего, будут испытывать очень разные чувства по поводу таких фундаментальных перемен. Одни начнут отчаянно сопротивляться любым изменениям миссии группы, другие примут их с энтузиазмом, третьи почувствуют обиду на «предавших» их лидеров, топ-менеджеров или даже клиентов. Как мы обсуждали в главе 5, одна из основ конкурентного преимущества – это гибкость. Если в культуру группы не встроены процессы понимания изменений и управления ими, то завершение проекта способно разрушить такую команду, сильно ей повредив. Неспособность эффективно распускать команды может лишить организацию конкурентного преимущества.

Команды по-разному приходят к последнему этапу своего жизненного цикла в зависимости от культуры в команде и эффективности лидерства. Группа способна пройти эту фазу переоценки обновленной и заново сосредоточенной – или распасться из-за внутренних разногласий; может долго держаться за устаревшие взгляды и медленно умирать – или, что лучше всего, спокойно расформироваться, когда участники с чувством завершенности расходятся по другим проектам. Организации, которые обдумывают и развивают процессы переоценки и переформирования продуктивных рабочих команд, реализуют значительное конкурентное преимущество над компаниями, оставляющими этот вопрос без внимания. Еще один аспект группы (команды), развивающийся во времени, – это общепонятные предсказуемые роли, исполняемые ее участниками.

Серьезная проблема заключается в том, что многие руководители торопятся перейти сразу к третьей фазе цикла – выполнению работы – и игнорируют вопросы, связанные с формированием и нормированием. Недостаток стратегии «пли, пли, пли, готовьсь, цельсь» в том, что нерешенные вопросы цели, лидерства, принадлежности к группе и т. п. напоминают о себе позже и мешают деятельности команды. На рис. 21.1 приведена схема последовательной проработки вопросов на первой, а затем на второй и дальнейших стадиях.

Роли в команде

Практически на любом организационном совещании во вновь созданной группе (станет ли она командой?) можно наблюдать одну и ту же предсказуемую систему ролей, которые берут на себя участники группы. Вы увидите человека, который пытается выступить в роли лидера и ведет себя шумно и властно; «серую мышку», которая не вымолвит ни слова; «протестующего», который будет спорить с каждой фразой; «клоуна», который все пытается обратить в шутку; «скептика», который сидит скрестив руки и всем своим хмурым видом как будто говорит: «А ну-ка докажите!». Какие еще роли встречались в вашем опыте совещаний?

Естественно, не все эти роли эффективны и полезны. Работая с группами обучения руководителей в Великобритании и Австралии, P.M. Белбин определил серию ролей, которые необходимы для создания эффективной команды[212]. Он назвал их так: Рабочая пчела, Руководитель, Мотиватор, Генератор идей, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель и Контролер (см. врезку 21.1). Рабочие пчелы ставят ценности компании выше своих, любят чувствовать себя частью более крупной организации и подстраивают свою деятельность под ее требования. Руководители умеют использовать ресурсы группы для общей выгоды, задействуя различные навыки сотрудников. Мотиваторы – это активные и требовательные лидеры, ориентированные на результат. Генераторы идей – это интеллектуальные интроверты, обычно хорошие специалисты с большим опытом. Снабженцы всюду находят знакомства и связи, которыми успешно пользуются в работе, и интересуются всеми аспектами проекта, чтобы всегда быть в курсе. Аналитики, спокойные и серьезные, отвечают за принятие решений, рассматривают предложения группы и проверяют выводы. Вдохновители – экстраверты, не стремящиеся к личной власти, поэтому для них на первом месте стоят общекомандные задачи. Наконец, Контролеры доводят дело до конца; когда остальные члены команды ведут творческий поиск, Контролеры не позволяют им чрезмерно увлекаться и подталкивают их к реальным результатам. Многие из этих ролей Белбин выделил на основе ряда исследований, опиравшихся на психологическое тестирование и наблюдение практики обучения руководителей.

Врезка 21.1. Роли в эффективных командах, по Белбину

1. Рабочая пчела

2. Руководитель (лидер)

3. Мотиватор (лидер)

4. Генератор идей (креативщик)

5. Снабженец (креативщик)

6. Аналитик (принятие решений)

7. Вдохновитель

8. Контролер

Эффективные лидеры команд обращают внимание на то, чтобы задача и работа, порученная участникам, соотносилась с их способностями и склонностями. Этот принцип многократно проверен тренерами спортивных команд, руководителями экспедиций, менеджерами проектов и начальниками рабочих групп. Бывает, что человек, обладающий нужным навыком, не заинтересован в выполнении задания, и, если лидеру не удастся выстроить процесс так, чтобы каждый участник команды занимался тем, что ему интересно, общий результат окажется под угрозой. Если талантливых членов команды предоставить самим себе, а не пытаться их контролировать, часто они сами находят подходящие ниши и берутся за работу, которая у них лучше всего получается и больше всего их увлекает. Выпускники бизнес-школы Дардена рассказывают, что в некоторых организациях должностные обязанности новых сотрудников прописывают исключительно в общих чертах, полагаясь на то, что талантливые люди сами найдут идеальный для себя способ внести ценный вклад в деятельность компании.

Рассмотрим четыре общие роли, которые необходимы в эффективных группах. Эти роли можно представить как две пары противоположностей; в каждой паре участники друг друга уравновешивают.

• Результативщик. Этот член группы, ориентированный на результаты, который ведет всю группу к конечной цели и не дает от нее отвлечься на полпути. Стив Джобс выступал в этой роли, когда побуждал своих творческих коллег перенести идею компьютера Macintosh с чертежной доски в магазины: «Шедевры точно в срок».

• Координатор процессов. Противоположность результативщику в том смысле, что у координатора в приоритете межличностная динамика в группе. Рабочие взаимоотношения в группе имеют решающее значение, и координатор внимательно за ними следит, чтобы вовремя вмешиваться и улаживать конфликты, неизбежные в ходе работы.

• Креативщик. Этот участник команды больше всех открыт творческим решениям, какими бы нереалистичными они ни казались, и всегда ищет способы улучшить результат. Мышлению креативщика свойственны четыре особенности: готовность рисковать, рассмотрение противоположных вариантов, опора на неопределенность и поиск множественных альтернатив[213]. Иногда другие участники команды, особенно «результативщики», стараются избавиться от креативщиков, чтобы сосредоточить усилия на достижении поставленных целей. При этом они рискуют упустить из виду нестандартные подходы к работе, которые способны качественно изменить процессы или продукты команды.

• Прагматик. Прагматик выступает противовесом креативщику, концентрируясь на реалиях выполнения работы. В то время как чрезмерное внимание к практической стороне может препятствовать творческому поиску, недостаток прагматичности способен привести к тому, что команда утонет в многочисленных вариантах и не добьется реальных результатов. Прагматики следят за целесообразностью применения усилий команды и стимулируют продвижение к цели.

Эти четыре роли можно представить в виде двух перпендикулярных осей (рис. 21.2). В эффективных командах противоположные роли уравновешены и хорошо отрегулированы. Но что делать, если в вашей команде эти роли не оформлены и между ними нет равновесия? Если роли не сформировались естественным образом, их можно распределить. Просто поручите сотрудникам ответственность за каждую из четырех ролей, и это, скорее всего, не замедлит сказаться на успехах команды. Такие приглашения к участию побуждают членов группы стать Вдохновителями (по Белбину) и прилагать усилия к развитию и достижению результатов группы. Признание этих ролей необходимыми и полезными делает участников более открытыми для экспериментов и в конечном счете приближает их к настоящему командному взаимодействию.

Эффективным командам присущи определенные характеристики, закономерности развития (хотя и не всегда укладывающиеся в стадии жизненного цикла) и наборы ролей. Формальный или потенциальный лидер команды обращает внимание на эти аспекты в рабочей группе и стремится на них воздействовать. Билл Дайер в соавторстве с сыновьями объединил эти аспекты в популярном подходе к рассмотрению команд[214]. Они выделяют четыре ключевых параметра создания команды – четыре «К»: Контекст, Коллектив, Компетенции и Координацию изменений. Другими словами, чтобы построить сильную команду, надо учитывать, во-первых, контекст, в котором она будет действовать; во-вторых, наличие или отсутствие подходящих для этой задачи людей; в-третьих, наличие или отсутствие у них соответствующих навыков (может напрямую зависеть от предыдущего параметра); и, в-четвертых, наличие или отсутствие у команды способности адаптироваться к изменениям. Авторы называют следующие ключевые компетенции команды: а) четкая формулировка целей и критериев; б) ясность средств достижения целей; в) эффективное принятие решений; г) эффективная двусторонняя обратная связь; д) большое доверие и приверженность делу; е) способность урегулировать конфликты.

Ваша задача как лидера команды – распознать эти аспекты эффективных команд и хорошо их организовать по мере развития вашей команды. Но как? Как построить на основе этих многочисленных идей собственный эффективный стиль руководства командой? Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман провели интересное исследование семи наиболее успешных групп в истории, которое помогает пролить свет на этот вопрос[215]. Их идеи, кратко описанные далее, помогают составить четкий профиль эффективной команды и лидерства в команде. Попробуйте соотнести эти уроки семи выдающихся команд с уже известными вам концепциями. Это упражнение на интеграцию поможет вам лучше разобраться в материале и оформить свою интеллект-карту условий для эффективного руководства командой.

Концепция развития, которая вдохновляет

Беннис и Бидерман обнаружили, что исследованные ими группы роднит присутствие определенного типа лидера, которому удается предложить концепцию, вдохновляющую всю команду. Эта концепция представлена так ярко и привлекательно, что окружающие четко ее воспринимают и испытывают желание участвовать в ее воплощении. Хороший пример: говорят, когда Стив Джобс приглашал Джона Скалли, топ-менеджера Pepsi, на должность генерального директора Apple Computer, то спросил его: «Вы собираетесь до конца жизни торговать сладкой водичкой или хотите попробовать изменить мир?»

Идея Уолта Диснея выпустить первый в мире полнометражный мультипликационный фильм поначалу встретила активное сопротивление в его группе. Тогда Дисней вышел вперед и разыграл в лицах весь сюжет «Белоснежки и семи гномов». Это выступление убедило остальных членов группы, и в 1937 году первый полнометражный мультфильм вышел на экраны и завоевал огромный успех у публики. Чтобы зарядить энергией деятельность множества людей, требуется сформулировать ясную и мощную концепцию развития. А такая концепция, в свою очередь, мобилизует ресурсы команды.

Мощное чувство ответственности

Благодаря вдохновляющей концепции участники успешных групп больше настроены вкладываться в работу, чем среднестатистический сотрудник. Каждый из них чувствует себя незаменимым элементом общественно значимого предприятия. Лидер, который надеется получить от группы результаты мирового класса, заботится о том, чтобы миссия группы была ясна и соотносилась на третьем уровне с целями и чаяниями ее участников.

Беннис и Бидерман приводят поучительный пример из истории Манхэттенского проекта, созданного во второй половине Второй мировой войны для разработки атомной бомбы[216]. Сначала эта деятельность была окружена такой секретностью, что сами ученые не знали, над чем конкретно работают. Эта секретность негативно сказывалась на моральном духе участников, вызывала обиду и непонимание. Группа топталась на одном месте, пока за дело не взялся лидер – Роберт Оппенгеймер. Он собрал всех участников, изложил им все факты, рассказал о назначении проекта, объяснил, как вклад каждого из них важен для общего дела, и эмоционально представил миссию проекта, заявив, что на кону выживание всего свободного мира. Проект сразу превратился в крестовый поход, и производительность резко возросла.

Перед корпоративными лидерами стоят менее апокалиптические задачи, но эффективные руководители умеют обращаться к чувству ответственности последователей не хуже, чем Оппенгеймер. Например, эта способность была одной из сильнейших сторон Стива Джобса в Apple. Джобс убедил свою команду, что они бунтари, которым суждено победить империю IBM, – и над штаб-квартирой Apple реял пиратский флаг как веселое напоминание об этой миссии.

Привлечение подходящих людей

Может быть, первый шаг в воплощении концепции – это подбор в команду подходящих людей. «Сколько ни сваливай в кучу хороших людей, один великий из них не получится», – говорил Боб Тейлор, один из ведущих деятелей Исследовательского центра Xerox Corporation в Пало-Альто (известного под аббревиатурой PARC). Тейлор подбирал для PARC исключительно «великих» – и им удалось в начале 1970-х радикально переосмыслить информатику. Комментарий Тейлора подчеркивает, как важно привлечь в команду подходящих людей[217].

Собранная Тейлором группа молодых специалистов с нестандартным мышлением ни одно утверждение о вычислительной технике не принимала как данность и все готова была оспаривать и проверять. Они умели мыслить революционно, как отмечается в конце главы 15. PARC создал первый компьютер, обладавший многими характеристиками, которые мы сейчас воспринимаем как норму: например, графическим пользовательским интерфейсом с оконной организацией и манипулятором типа «мышь». К несчастью для Xerox, компания не разделяла взглядов своего исследовательского подразделения и не запустила новинку в массовое производство. Зато потенциал новой машины разглядел один молодой посетитель PARC по имени Стивен Джобс, который был настолько ею восхищен, что решил найти коммерческое применение идее персональных компьютеров в своей маленькой начинающей компании Apple.

Кого вы ищете, подбирая персонал? Беннис и Бидерман приводят список характеристик, общих для участников успешных и инновационных групп: оригинальное мышление, специализированные навыки, свежая точка зрения, способность выявлять недостатки в имеющихся процессах и идеях, хорошие навыки решения проблем, навыки междисциплинарной интеграции и широкий кругозор. На фоне вдохновляющей концепции эта палитра навыков и кисть эффективного лидерства рождают истинные шедевры.

Участники команды периодически задумываются о том, насколько целесообразна или обоснована их принадлежность к группе, соотнося свои навыки и вклад в общие результаты со своими представлениями о навыках и вкладе коллег. Если человек чувствует, что уступает им по своим способностям или не заслуживает места в группе, он, скорее всего, будет менее активно участвовать в ее работе (из опасений критики или вследствие недостатка интереса) и тем самым снижать общую эффективность группы.

Соответственно, одна из первостепенных задач для эффективного лидера группы – убедиться, что в команду подобраны подходящие люди, и затем обосновать для каждого из них право принадлежности. Это не означает, что команду надо составлять исключительно из высококвалифицированных специалистов. Напротив, это значит, что зачастую надо обращать внимание на социальные, командные навыки каждого. Кроме того, эта задача призывает лидера или координатора группы на первых же этапах взаимодействия помочь участникам группы понять, почему и зачем их взяли в группу. Яркий пример – поход в горы. Организаторы таких экспедиций тщательно подбирают товарищей по команде и у каждого закрепляют представление о том, почему его выбрали. Без этого многокилометровое восхождение осуществить невозможно. Лу Уиттакер, известный скалолаз, принимавший участие в ряде экспедиций в Гималаи, по многолетнему опыту знает, что значит собрать и провести за собой команду, которой регулярно приходится рисковать жизнью. «После подъема на К2 в 1975 году ко мне пришло понимание: хорошая команда – это не та, что добралась до вершины, а та, что хорошо ладила во время восхождения»[218].

Распределенное лидерство

Когда вопросы принадлежности к команде и общей цели решены, далее в большинстве групп естественным образом возникают вопросы, связанные с лидерством. Выяснять, кто главный, – природная склонность человека. В эффективных группах сильное лидерство, но не всегда при этом есть сильный лидер. Группы все чаще отказываются от выбора одного лидера в пользу концепции распределенного лидерства. Распределенное лидерство – это взаимовыгодный процесс, в котором те, кто обладает идеями, навыками и мотивацией, чтобы решить конкретную проблему, в этот момент выходят на первый план, принимая – и получая – власть над группой. Чтобы распределенное лидерство стало возможным, важно, чтобы каждый участник команды чувствовал общую цель и свою роль. Вместо того чтобы соперничать за влияние над группой и решать, кто главный, участники отдают приоритет общему делу. Путь к распределенному лидерству долог и труден, но часто команды приходят к этой концепции благодаря большому опыту совместной работы.

В стремлении к распределенному лидерству многие корпоративные клиенты обращаются к «веревочным курсам» командообразования и «командным приключениям». Даже «низкие» упражнения на метровой высоте, не говоря уже о «высоких» в 20–30 метрах от земли, помогают членам команды осознать, что каждый из них способен внести ценный вклад в достижение общей цели, и выработать единую процедуру. Результаты таких тренингов отражаются в деловой обстановке и позволяют членам команды более эффективно работать вместе в любых условиях.

Выдающаяся координация

Эффективные лидеры команд могут не иметь специализированных технических навыков, которые есть у других членов группы, зато обладают большим опытом и выдающимися способностями мобилизации и координирования командных усилий. Роль лидера – создать наилучшие условия для работы участников команды, а не пытаться ее сделать за них. Это порой становится препятствием для потенциальных руководителей и лидеров, которые, получив повышение, не могут отвлечься от привычных практических соображений и освоить новые координаторские и организаторские навыки. Лидеру приходится совершить психологический скачок, когда он начинает нести ответственность за работу, которую выполняет не напрямую[219]. Эффективные лидеры команд не погружаются в решение частных вопросов; они хорошо понимают, когда требуется вмешаться, а когда отстраниться, и таким образом направляют группу, не мешая участникам команды проявлять инициативу и способности.

Поддержка творчества

Эффективный лидер команды также служит буфером, защищающим команду от бюрократии и бюрократических процессов. Как отмечают Беннис и Бидерман, «…в Великих Группах служебные записки никогда не являются основной формой общения. Здесь не нужно согласовывать каждый чих. Если можно потратить время на мышление и созидание, его не тратят на составление отчетов и другие действия, которые служат лишь каким-то бюрократическим или корпоративным задачам за пределами группы».

Джуэл Саваделис в Atari предстояло возглавить группу из полутора десятков программистов – очень креативных людей, от которых зависела прибыль компании на рынке домашних видеоигр. Они вручили Джуэл список проблем и дали понять, что если она их решит, то ее руководство примут. В числе условий было требование оградить творческих специалистов от бумажной волокиты. Эффективные лидеры находят способы свести к минимуму время, которое команда тратит на организационные вопросы, не связанные с ее главной задачей[220]. В этой ситуации перед Саваделис встал ряд проблем, в том числе морального и этического характера.

Моральный фундамент уважения

Эффективные лидеры команды строят свое влияние на моральном фундаменте, о котором мы говорили выше: правдивости, верности обещаниям, справедливости и уважении к личности. Джуэл Саваделис понимала: какую бы должность она ни заняла, если она не заслужит уважения программистов, то не сможет ими руководить ими, не говоря уже о том, чтобы играть роль лидера.

Беннис и Бидерман также рассказывают, что Келли Джонсон – лидер сверхсекретной исследовательской группы Skunk Works в Lockheed, создавшей самолет-разведчик U-2, SR-71 «Блэкберд» и истребитель-невидимку F-117, – был очень темпераментным человеком, чьи приступы гнева пугали и коллег, и клиентов. Однако он компенсировал этот недостаток тем, что вызывал у своих подчиненных громадное уважение. Они знали, что Джонсон не станет строить самолет, если не верит в него: однажды он вернул Военно-воздушным силам США многомиллионный грант, чтобы не работать над проектом, который вызывал у него сомнения.

Подходящие роли для подходящих людей

Наличие подходящих участников и процессов лидерства еще не гарантирует того, что команда будет эффективной. Критически важна для успеха такая организация команды, которая ставит ее участников на подходящие роли. Вспомните, что «поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад», – это один из шести шагов к эффективному лидерству, о которых мы говорили в главе 19. Английский философ Томас Карлайл отмечал, что не верит в «коллективную мудрость индивидуального невежества», однако раз за разом командное принятие решений показывает лучшие результаты[221]. Эффективность возрастает еще больше, если команда организована так, чтобы участники максимально задействовали свои таланты и навыки.

Участие

Не все талантливые люди приспособлены к совместной работе. Например, среди высококвалифицированных специалистов встречаются как интроверты, так и экстраверты[222]. Одни активно участвуют в обсуждениях командных целей, другие держат свое мнение при себе. В эффективных командах активности добиваются от всех; участие в совместной работе – это, по сути, производная принадлежности к команде. Если не все участники проявляют активность, тогда, возможно, состав группы подобран неверно.

В эффективной группе участие не ограничивается рамками команды. Роберт Келли и Дженет Каплан в статье «Как Bell Labs создает рекордсменов» (How Bell Labs Creates Star Performers) подытоживают семилетнее исследование рабочих стратегий успешных и отстающих групп в престижном исследовательском подразделении AT&T. Все инженеры Bell согласились с тем, что на производительность влияют девять рабочих стратегий; две трети пунктов из этого списка – личные связи, хорошая командная работа, лидерство, работа с последователями, наглядность и познания в организационной культуре – можно считать разновидностями навыков совместной работы в группе.

Важность личных связей особенно ярко продемонстрирована в исследовании Келли и Каплан на примере фактического стиля работы в командах-звездах и в командах со средними результатами. Хотя и те и другие признавали, что для преодоления критической ситуации крайне важно поддерживать связи с компетентными коллегами, стало очевидно, что команды-звезды закладывают основы своего успеха, когда выстраивают сеть полезных связей, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Например, член команды со средними результатами (впрочем, успешной по большинству критериев) рассказывал, что, столкнувшись с серьезной технической проблемой, начинал обзванивать экспертов и потом дожидался от них ответа, тратя ценное время. В звездных командах такие проблемы решались гораздо быстрее, поскольку они вкладывались в развитие сети контактов еще до того, как в них возникнет необходимость.

Подходящие критерии

По мере того как все больше организаций строится на командном взаимодействии, прежние критерии успеха устаревают. Традиционные системы критериев обычно обслуживают интересы вертикальных структур власти, зародившихся в индустриальную эпоху. Кристофер Мейер называет такие системы «критериями результатов»[223]. Критерии результатов характеризуют то, что уже совершилось, но не позволяют оценить то, что происходит в данный момент. Более того, подобные критерии обычно разграничены функционально: отдел маркетинга отслеживает долю рынка, финансовый отдел следит за ценами и т. д.

Недостаток критериев результатов в том, что, являясь хорошим способом отслеживания прошлых результатов компании или команды, они не раскрывают сути текущих процессов, которые и определяют, достигнет ли команда своих целей. Мейер отмечает: «Тот факт, что программа на шесть месяцев отстает от срока и на два миллиона долларов превысила бюджет, никому не помогает понять, что идет не так или что делать дальше».

Критерии результатов особенно вредны для групп, потому что обычно они функционально обусловлены (так, для маркетологов показатель доли рынка намного важнее, чем для производственного отдела), а потому не способствуют групповому принятию решений, когда представители разных функциональных направлений совместными усилиями формируют стратегию. Кроме того, подобные критерии отвлекают внимание от незавершенных процессов в деятельности команды.

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля. Они отражают текущее состояние ситуации (чтобы предоставить нужную информацию до того, как бензобак опустеет или падение давления масла испортит двигатель).

Альтернатива критериям результата – это предлагаемые Мейером «критерии процесса», которые отслеживают события по всей организации и ориентированы на достижение заданной цели. Они описывают текущие процессы и главных их участников в реальном времени. Например, вместо простой констатации факта, что процесс отстает от графика и превышает бюджет, группа, в которой критически важно количество персонала, получает возможность отследить укомплектованность штата в ходе работы и скорректировать ее при необходимости благодаря критерию процесса.

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля, которые предоставляют водителю и пассажирам актуальную информацию о ключевых процессах, показывая, сколько топлива в баке, сколько проехала машина, насколько заряжен аккумулятор, каково давление масла. Эти показатели формируются в реальном времени, как раз тогда, когда они нужны; ведь нет никакого смысла в сообщении о том, что у вас кончилось топливо, когда автомобиль уже не едет.

Мейер предлагает четыре руководящих принципа для разработки системы критериев, удовлетворяющей потребностям группы.

1. Критерии процессов должны помогать команде оценить процесс, пока он продолжается, а не руководству после его завершения, – то есть выступать в роли системы оповещения, которая сообщает группе, когда нужно предпринять корректирующее действие.

2. Команда должна выработать собственные показатели процессов. Этот принцип соотносится с высказанным ранее утверждением, что непосредственные участники процесса лучше знают, что предпринять. Конечно, чтобы сформировать подходящие критерии, команда должна четко понимать стратегию фирмы: если линия «восток – запад» в базовой модели нарушена, то команде будет труднее выдвинуть хорошие критерии.

3. Критерии процесса должны быть многофункциональными и распространяться на все аспекты работы команды, а не на выборочно взятые. Например, система приемки может также измерять долю новых деталей, которые будут использоваться в продукте. Часто их количество учитывается только по факту, а страдают от этой неопределенности процессы в нескольких направлениях деятельности, включая конструкторские разработки, инвентаризацию, производство и сборку.

4. Количество критериев процесса должно оставаться небольшим. Мейер рекомендует выбирать не более 15 критериев, иначе оценочные процессы затормозят деятельность команды. Задача в том, чтобы разработать такую «приборную панель», которая позволяла бы «водителю» и «пассажирам» в команде получать жизненно необходимые сведения о состоянии их «машины».

Некоторые организации решают проблему подбора подходящих критериев именно с помощью «приборных панелей» – наборов показателей, которые позволяют руководителям и экспертам отслеживать состояние процессов в реальном времени, а не в ретроспективе. Как и за рулем автомобиля, нельзя все время смотреть только в зеркало заднего вида: нужно видеть дорогу впереди и обращать внимание на текущие показатели важнейших систем. Конечно, для создания хорошей «приборной панели» нужно прежде всего выбрать верные критерии. Если их будет слишком много, (руко)водитель не сможет всему уделять внимание. Но при недостаточном их количестве (руко)водитель рискует не заметить критических нарушений в системе. Следующий этап – это создание фундаментальной информационной системы, которая сделает возможной оценку в реальном времени (может быть, ежедневную, а не ежеминутную – ведь организации движутся не так быстро, как автомобили). Виргинский департамент транспорта создал такую приборную панель, которая обновляется ежедневно. Она фиксирует состояние текущих процессов и уровень соответствия норме главных показателей работы департамента. Эта приборная панель размещена онлайн (http://dashboard.virginiadot.org/default.aspx) и доступна не только руководству и сотрудникам департамента, но и широкой публике – прекрасный пример прозрачности и актуальности информации.

Как потенциальные команды сбиваются с пути

Несмотря на все подробные исследования трансформации рабочих групп в команды, во многих организациях создавать высокоэффективные команды так и не удается. На этом пути таится много ловушек. Патрик Ленсиони выделяет пять: недостаток доверия, страх конфликтов, недостаток преданности цели, избегание ответственности и невнимание к результатам[224].

Если участники группы друг другу не доверяют, она вряд ли сможет эволюционировать в команду. Когда каждый подозревает коллег в своекорыстии, недоволен их стилем работы или предпочтениями, участники вряд ли захотят объединить усилия. Доверие – чрезвычайно хрупкая вещь, как вы наверняка знаете по своему опыту. Нарушение конфиденциальности, обсуждения за спиной, невыполнение обещаний – то есть, по сути, отсутствие четырех краеугольных камней морального фундамента, о котором мы говорили выше, – разрушают надежды группы стать командой.

Если члены группы не готовы признавать и устранять разногласия и внутренние конфликты, проблемы будут только усугубляться. Хотя в краткосрочной перспективе столкновение интересов и урегулирование конфликта могут кого-то задеть, лучше преодолеть этот неприятный этап, не откладывая, иначе впоследствии участники команды не смогут взаимодействовать или даже начнут саботировать общие усилия. Главная трудность в том, чтобы реагировать на конфликт конструктивно, а не деструктивно. Деструктивная реакция – поиск виноватых, перекладывание ответственности, отказ от компромиссов – вызовет еще большую конфронтацию.

Недостаток преданности цели или незаинтересованность также способны ослабить команду и сократить ее запас энергии. Опоздания и прогулы, затягивание сроков, невыполнение требований, отсутствие на совещаниях – такое поведение сотрудников демонстрирует недостаток преданности цели и неготовность участвовать в командной работе.

Участники слабых команд избегают как личной, так и групповой ответственности за свои действия. Когда ответственность за плохие результаты перекладывается на клиентов, поставщиков, руководство, коллег или другую группу, это негативно сказывается на энергии и производительности группы. Уход от ответственности приводит к пятому пороку группы – невниманию к результатам. Группы, которые не могут, по выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам» или не берут на себя ответственность за них, не в состоянии улучшить свои результаты.

Как вы видите, эти пять элементов взаимосвязаны. Недостаток уважения ведет к неготовности разрешать конфликты, из-за этого возникает незаинтересованность, которая подкрепляет тенденцию избегать ответственности, что обесценивает результаты. Как отмечалось выше, в отсутствие морального фундамента, представленного в этом случае первым звеном – уважением, развить другие звенья практически невозможно. Еще больше ситуация осложняется с появлением географически рассредоточенных команд в виртуальном, плоском мире.

Виртуальные команды

На современном мировом рынке лидеры все чаще сталкиваются с управлением виртуальными командами – группами с общей целью, но состоящими из людей, рассредоточенных географически. Виртуальные команды распространены в сферах финансовых услуг и консалтинга, часто встречаются в диверсифицированных корпорациях. Скажем честно: руководить такими командами сложно. Компании пользуются электронной почтой, общим доступом к документам, факсимильной и телефонной связью, видеоконференциями и другие техническими средствами, чтобы, сокращая необходимость командировок, тем не менее объединять людей из разных точек мира в высокоэффективные команды.

Но многое этому препятствует. Во-первых, у участников виртуальных команд есть локальные цели, ведь они заняты и другой работой, а поскольку локальная цель в буквальном смысле ближе и зачастую оказывается более срочной, они склонны уделять меньше внимания «глобальной» цели. Например, австралийские участники глобальной команды в известной бухгалтерской компании могут откладывать работу с крупным глобальным счетом в Сиднее, поскольку присутствие компании в этом регионе невелико. Это может задеть управляющего счетом в Нью-Йорке, который хотел бы, чтобы управляющие счетами в других регионах уделяли больше внимания общей ответственности команды перед его клиентом.

Во-вторых, исследования коммуникаций показывают, что когда люди работают на расстоянии более 30 метров друг от друга, то уровень их взаимодействия резко падает. Несмотря на то что новые технологии помогают с этим справиться, большинство руководителей признают, что на самом деле ничто не заменит общения лицом к лицу.

В-третьих, участники команды зачастую больше преданы своим локальным руководителям, чем глобальному лидеру (еще одно подтверждение значимости личного общения). Географически удаленным лидерам виртуальных команд приходится преодолевать или хотя бы компенсировать влияние локальных руководителей, которые могут обладать совсем другими приоритетами, а контактируют с участниками глобальной команды намного больше.

Несмотря на эти и другие трудности, лидеры виртуальных команд стремятся добиться единства усилий в географически распределенных командах. В этом помогает ряд приемов. Прежде всего необходимо время от времени проводить личные встречи. Лидеры виртуальных команд часто ездят в командировки. Чтобы участники такой команды понимали и не забывали ее устав, руководителю приходится тратить много личного времени, особенно в случае преодоления государственных или культурных границ. Общение по электронной почте, трудности которого широко известны, также осложняется культурными различиями[225]. Благодаря сетевым технологиям виртуальные встречи «лицом к лицу» становятся эффективнее, но все же они не заменят непринужденной беседы за обедом.

Технические средства все шире применяются в управлении географически распределенными командами, однако, как отмечалось выше, электронная почта, телефон, факс и общий доступ к документам не являются полноценной заменой личного общения, а лишь восполняют его отсутствие между персональными визитами руководителя. Иногда в ходе общения посредством современных технологий возникают непонимание и даже конфликты, которые позволяет разрешить только личная встреча.

Конференции помогают превращать международные виртуальные группы в команды. Конечно, это обходится дороже, чем командировки одного лидера, однако многие компании эффективно пользуются крупными конференциями или выездными совещаниями как средством установления личных связей и командообразования. Подобные конференции должны включать не только общекорпоративные мероприятия и обучение, но и возможности для каждой виртуальной команды встретиться и уточнить свои текущие предпочтения (ВнуМ), уставы, принципы и цели деятельности.

Телеконференции, посвященные созданию и обсуждению командного устава, могут быть эффективным средством управления виртуальной командой: например, команда, объединяющая участников с трех континентов, в течение дня в полном составе встречается онлайн, чтобы проработать устав команды (см. главу 6). Все выходят в сеть на один-два часа, затем работают офлайн, консолидируются или проводят мозговой штурм, а после этого снова встречаются в сети на несколько часов, беседуют, обсуждают, уточняют и формулируют общую цель, концепцию развития, ценности и задачи проекта.

Исследование виртуальных команд – это молодая дисциплина. По мере развития технологий и расширения межкультурного взаимодействия в бизнесе мы будем узнавать все больше об управлении виртуальными командами.

Заключение

Умение эффективно руководить командой важно для современного лидера. Организации на основе командного взаимодействия встречаются все чаще, и многим руководителям приходится столкнуться с проблемами управления командой. Иерархии продолжают разрушаться не только в организациях, опирающихся на командную работу, но и внутри команд. Возрастает значение распределенного лидерства. Приоритетами лидера команды становятся прояснение миссии, цели и концепции развития и распределение ролей в команде. Те, кто понимает характеристики эффективных команд и особенности руководства ими на разных стадиях жизненного цикла, от создания до расформирования, станут более эффективными лидерами и смогут внести больший вклад в развитие конкурентного преимущества своей организации.

Главные идеи

1. Эффективные команды часто демонстрируют отлаженные процессы распределенного лидерства.

2. Группы и команды – это не одно и то же.

3. В группах и командах часто наблюдается предсказуемый набор ролей, но не все эти роли способствуют эффективности.

4. Группы и команды проходят несколько стадий в своем развитии. Хорошие лидеры команд понимают эти стадии и управляют ими.

5. Эффективные лидеры команд придают большое значение прояснению принадлежности, цели и лидерских процессов в команде на ранних этапах ее жизненного цикла.

6. Эффективные лидеры команд уделяют пристальное внимание четырем «К»: контексту, коллективу, компетенциям и координации изменений.

7. Эффективные лидеры команд помогают участникам заново обращаться к командной мечте (концепции) в ходе работы, чтобы поддерживать их энергию и мотивацию на высоком уровне.

8. Эффективные лидеры команд понимают реакцию команды на меняющиеся внешние и внутренние условия и способны ею управлять.

9. Эффективные лидеры команд могут управлять сложным процессом переоценки и переформирования команды, когда ее работа завершается по какой бы то ни было причине.

10. По мере распространения виртуальных команд возрастает интерес к способам управления ими.

Вопросы к размышлению

1. Ваша нынешняя группа – это рабочая группа или команда? Почему вы так считаете?

2. Какова миссия вашей рабочей команды? Можете ли вы ярко и выразительно ее описать, не заглядывая в документы? Почему да или почему нет?

3. Как вы можете убедиться, что состав вашей нынешней рабочей команды соответствует ее целям? Какой вклад вносит каждый участник в воплощение концепции команды?

4. Как вы можете убедиться, что каждый участник вашей команды выполняет ту роль, которая способствует его максимальному вкладу в работу команды? Наблюдается ли на совещаниях вашей команды баланс между процессом и результатом и между творчеством и прагматикой? Если нет, каким путем возможно восстановить такое равновесие?

5. Как вы можете помочь своей команде заново обращаться к миссии или мечте, чтобы восстанавливать запас энергии и преданность цели? Какой вклад команда вносит в деятельность организации? Какое значение имеет работа вашей команды для клиентов организации?

6. Каким вам представляется переход вашей команды в новое состояние по завершении нынешней работы? Какие процессы вы сейчас можете выработать, чтобы облегчить этот переход? При каких условиях, по вашему мнению, работа команды будет завершена? Что вы будете делать, когда это произойдет?

7. Как вы оцениваете успехи и усилия вашей команды? Применяются ли у вас аналоговые критерии? Какие критерии вы могли бы выработать?

8. Какие роли вы обычно играете в командах, в которых являетесь участником? Какие иные роли вы могли бы освоить? Как вы могли бы помочь другим расширить их репертуар ролей?

9. Как вы в своих командах решаете вопрос принадлежности? Как вы обеспечиваете каждому участнику возможности внести свой вклад, ради которого он был включен в команду?

10. Какова ВнуМ вашей команды?

В команде разработчиков шесть человек: две женщины и четверо мужчин; двое афроамериканцев и четверо белых; два представителя типа NP и четыре – NT по типологии Майерс – Бриггс; два человека занимают высокие должности, три – средние, один – низкую. По мере разработки нового продукта в команде возникают многочисленные разногласия. NP хотят исследовать как можно больше возможностей. NT призывают скорее выбрать один вариант и тщательно его прорабатывать. Совещания надолго затягиваются и отклоняются от плана (и без того нечеткого), невзирая на жесткие сроки проекта. В прошлом лидерство в команде переходило от участника к участнику, сейчас назначен единый лидер. Каждому члену группы поручена работа над конкретной частью продукта. Младший по должности сотрудник хочет внести в конструкцию несколько изменений. Старший по возрасту и должности участник считает, что нужно придерживаться только проверенных решений. Остальные стремятся избежать обеих крайностей. Предварительные отзывы от клиентов отрицательные, но большинство участников команды хотят двигаться тем же курсом, потому что убеждены, что лучше знают, чего хочет потребитель. Следующее звено цепочки поставок жалуется, что команда отстает от графика, и предупреждает, что сроки поставки могут быть сорваны. Принято несколько конструкторских решений, которые так и не реализованы. Моральный дух в команде падает.

Выполните упражнение «Самостоятельная оценка команды» и обсудите его с членами вашей команды.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Большинство структурных схем организации и практик менеджмента не рассчитаны на современные темпы изменений. Они создавались для работы в более стабильном и предсказуемом мире.

Джей Гэлбрейт и Эд Лоулер[226]

Эффективные лидеры – это архитекторы эффективных организаций. Структура контекста, в котором работают люди, – аспект эффективного лидерства, который часто игнорируется и недостаточно применяется. Даже в случае когда у лидера есть ясная стратегическая концепция и он умеет донести ее до последователей, если организация, в которой они работают, не способствует их участию в этом начинании, ему вряд ли удастся добиться больших успехов. Линия «север – юг» в нашей базовой модели, соединяющая лидера и организацию, отражает этот аспект лидерства – эффективное организационное планирование. Настоящие лидеры понимают природу организаций и умеют совершенствовать их устройство и формы. Но планирование – лишь часть вопроса; важно еще и соответствие. У некоторых людей такой стиль руководства, что им одинаково комфортно работать в разных типах организаций, в то время как другие добиваются успехов только в узком спектре организационных параметров.

В зависимости от поддержки и полномочий, которыми вы располагаете, у вас может сложиться благоприятная ситуация для разработки или изменения организационного планирования в компании или ее части. Мудрый лидер при этом поймет, что нельзя добиться хороших результатов, если системы найма, организации рабочего процесса, оценки, поощрения и обучения персонала в вашей компании не соотносятся с вашими стратегическими целями. Как отмечает Питер Сенге, лидеры – это проектировщики[227]. Более того, решения в области организационного планирования в конечном счете имеют больший вес, нежели последующие решения о распределении ресурсов в рамках созданных структур. Необходимо также учесть, что ваши базовые убеждения третьего уровня о людях, скорее всего, заметно скажутся на вашем организационном планировании. Если вы доверяете сотрудникам, вы будете склонны к одним решениям, а если считаете, что они от природы лентяи, – то к другим. Ваши лидерские ЦУПО об окружающих будут определять облик организаций, которые вы создаете, а следовательно, организационное планирование так или иначе является деятельностью третьего уровня. Посмотрим, как разворачивается этот процесс.

Общая модель организационного планирования и ее значение

Лидеры исследуют обстановку и решают, над чем хотят работать, как мы обсуждали в главе о стратегическом мышлении. После того как лидеры выберут или создадут цели и задачи для своей компании, они начинают принимать решения в области организационного планирования, причем какие-то из них осознанно, а какие-то – по умолчанию. Эти решения (о найме, оплате, работе, соцпакете, продвижении, информации и т. д.) воздействуют на людей, работающих в организации. Во взаимодействии между структурными элементами и сотрудниками создается так называемая организационная культура. Другими словами, организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и реальными людьми, которые работают в созданных структурах. Несложная последовательность – фоновые факторы, философия лидерства, организационное планирование, организационная культура и результаты – позволяет наглядно представить роль организационного планирования в тандеме с лидерством для получения результатов. Упрощенно причинно-следственная связь в этой последовательности показана на рис. 22.1[228]. Каждый из элементов вносит вклад в общий результат деятельности организации, а значит, в способность лидера или лидеров организации добиваться целей. Эффективные лидеры должны понимать их взаимосвязь.

Фоновые факторы – это «кирпичики» организации, материал, из которого можно построить эффективную компанию. Иногда их принимают как данность и игнорируют; в других случаях тщательно исследуют и учитывают. Среди таких фоновых факторов – локальный рынок труда, политическая и экономическая обстановка, относительная изоляция от воздействия другой иерархии (например, в случае открытия филиала), история предприятия и любые другие обстоятельства, способные повлиять на успех компании. Фоновые факторы в организационном планировании сродни внешним факторам в нашей общей модели лидерства.

«Гаражные» предприниматели могут особенно не беспокоиться об этих факторах и сосредоточить усилия на том, чтобы разработать свою идею и донести до публики. Более искушенные предприниматели, возможно, работающие с венчурными инвесторами, уже обращают значительное внимание на выбор места для открытия своего дела, учитывая доступность и стоимость рабочей силы, законодательные и нормативные ограничения, местные или региональные налоговые льготы. Например, Стив Джобс и Стив Возняк не выбирали, в какой части США создавать первый компьютер Apple, a работали у себя в гараже, впрочем, находившемся в технологически развитой области штата Калифорния, которая вскоре получила название «Кремниевая долина». С другой стороны, компания General Motors, собираясь строить специальный завод для выпуска новых малолитражных машин на базе японской модели высокого качества, бережливой работы и эффективности процессов, исследовала возможности по всей стране, прежде чем выбрать для строительства завода Saturn небольшой городок под названием Смирна в штате Теннесси. Важным фактором для этого решения послужила удаленность от штаб-квартиры корпорации. Благодаря этой относительной изоляции новый завод реже посещали менеджеры старой закалки, у которых экспериментальная модель производства вызывала бы много вопросов и которые могли бы препятствовать инновациям в процессах и продуктах. Изоляция от штаб-квартиры – это прекрасный способ порвать с исторической традицией.

Эффективный лидер понимает, какое значение фоновые факторы имеют для создания современной организации. Так, Боб Ланкастер, получив от FMC Corporation задание построить завод нового типа, тщательно выбирал площадку, чтобы создать принципиально новое предприятие, не отягощенное историей и исповедующее новую философию, в таком месте, где топ-менеджмент FMC будет минимально вмешиваться. Если бы он остановил выбор на Миннеаполисе в штате Миннесота, где находилась штаб-квартира компании, и на завод постоянно наведывались бы руководители дивизионов корпорации, он мог бы получить совсем иные результаты[229].

Каждый лидер приносит в контекст фоновых факторов собственную философию, собственные ЦУПО и пользуется тем, что знает и во что верит, чтобы построить свое дело. Цель, которую он определяет для себя и своей организации (линия «север – восток» на нашей общей модели), принципы, по которым он действует, стиль общения лидера с окружающими – все это оказывает постепенное воздействие на организацию, причем не всегда запланированное. В других главах мы обсуждали роль стратегического мышления и организационных уставов, включая миссию, концепцию и ценности, в проявлении лидерской философии. Убеждения лидера на третьем уровне о цели его предприятия, о том, как влиять на окружающих, какие системы приемлемы в его деятельности и в управлении изменениями, имеют огромное влияние на способ, которым он реализует возможности лидерства, в частности в области организационного планирования. Соответственно, значительный объем современной деловой литературы побуждает лидеров пересмотреть не только свои ожидания от окружающих, но и, что более важно, собственный подход к работе и своей роли[230].

От философии лидера зависит форма создаваемой им организации. Если он считает, что люди по своей природе ленивы и потому должны работать под надзором, это убеждение будет отражено в системах набора, обучения, контроля персонала, оценки производительности и обмена информацией. Если лидер уверен, что все люди стремятся друг с другом конкурировать, или ожидает такого поведения от сотрудников, эта установка сформирует структуру и систему поощрения в организации. Структура и системы организации – это неосязаемые ритуалы и правила второго уровня, в которых проявляются глубинные убеждения третьего уровня. Изучая главные компоненты организации, зачастую можно выявить представления прошлых и нынешних лидеров о принципах ее работы.

Итак, образ мышления или философия руководителя выступает ключевым фактором в его подходе к созданию нового предприятия и определяет, насколько эффективно он сможет работать с уже существующей организацией и реформировать ее. Связь «север – юг», соединяющая Лидера и Организацию, критически важна для исхода любой ситуации, в которой проявляется лидерство. Осознанно или неосознанно, лидеры принимают решения в области организационного планирования на основе своих ЦУПО, которые оказывают влияние на то, как будет работать и каких результатов достигнет организация.

СТРУКТУРА. Первое, о чем начинают думать многие люди на руководящих должностях, – это организационная структура. Воплощается ли она в виде документа или остается умозрительной, организационная структура формирует схему предполагаемых взаимоотношений частей организации, которая позволяет координировать принятие решений на разных уровнях. С другой стороны, организационная структура – это и модель властных отношений, которая поддерживает единство организации. Одни люди сильно ориентированы на иерархию, в то время как другие придерживаются более эгалитарного воззрения на организационное планирование[231]. Немалую роль здесь играют национальные традиции. Герт Хофстед описал характерные для разных стран различия «властной дистанции», то есть ориентации на иерархию[232]. Эти различия поднимают ряд интересных вопросов в связи с организационным планированием компаний, действующих в контексте нескольких государств.

Например, в культуре Японии, сильно ориентированной на коллектив и сглаживающей индивидуальность, властная дистанция оказывается меньше, чем в более ориентированной на индивида культуре США. То есть Хофстед счел японскую культуру в целом более плоской в том смысле, что иерархия и социальное доминирование там имеют меньшее значение, чем в американской культуре. Однако не все так просто: любой, кто жил в Японии, подтвердит, что у японцев сильное чувство иерархии, которое в истории проявлялось в виде фактически кастовой системы, представленной императором, аристократией, воинами, крестьянами, торговцами и неприкасаемыми. Даже в современном японском языке в зависимости от собеседника используются различные формулы вежливости. В деловых кругах принята формализованная система обмена визитками, позволяющая сразу понять, с человеком какого уровня вы общаетесь.

В культуре США, напротив, значение иерархии представляется намного меньшим, возможно, потому что в истории страны преобладают демократические процедуры, а характерное убеждение гласит, что ценны личные заслуги, а не семейное происхождение. Тем не менее именно в Америке несравнимо огромный разрыв в зарплате топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Это заставляет задуматься о том, можно ли вообще однозначно оценить, насколько та или иная страна ориентирована на иерархию и социальное доминирование. Какой фактор взять за основу ориентации на иерархию? Говорим ли мы об уважении к старшим по возрасту (в Азии высокое, в Северной Америке и Европе ниже)? Об участии во власти (которое выше в Европе, с ее развитыми профсоюзами и обязательным представительством сотрудников в советах директоров)? О богатстве (где с огромным отрывом лидируют США)? Руководители, принимающие решения в области организационного планирования в разных культурах, должны иметь в виду различия в основах и природе социальных иерархий[233]. Структура власти в организации, применимая в одной культуре, может не сработать в другой.

И тем не менее в поведении представителей разных культур больше сходства, чем различий. Если проектировщики организаций подчеркивают это сходство и нивелируют различия, им удается построить по-настоящему глобальные структуры. Опасность в данной ситуации заключается в том, что человек, принимающий решения в области организационного планирования, может действовать из предположения, что все в мире мыслят так же, как он, и не осознавать, какие элементы в его собственном поведении культурно детерминированы и потому необязательно являются «правильными» или «единственно верными».

Организационное планирование у многих ассоциируется со схемой организационной структуры. Это не самый эффективный подход: люди, привыкшие к одной схеме, порой воспринимают ее изменения как оскорбление или даже предательство. Но, если согласиться с утверждением Стэна Дэвиса о том, что организационные структуры устарели по определению[234], мы можем рассматривать схемы организаций, подобно финансовым сводкам, как моментальный срез, отражающий состояние дел в конкретный момент, но не иллюстрирующий динамику происходящего в организации. (Применительно к нашей схеме лидерства это означает, что линия «юг – восток» отражает отношения между Задачей и Организацией лишь в ретроспективе, таким образом, деятельность лидера на этой линии всегда предполагает управление изменениями, о котором рассказывается в главе 24.

Однако законы и соображения упорядоченности обязывают лидеров организаций определять, как будут приниматься важные решения – а именно на это мы прежде всего обращаем внимание, анализируя структуру власти. Многие распространенные структуры сложились еще в индустриальную эпоху[235].

ВОЕННАЯ МОДЕЛЬ. Одна из самых распространенных моделей бюрократии индустриальной эпохи – это военная модель, во многом обязанная своим появлением Фридриху Великому[236]. Пирамидальная структура устраняла всякие сомнения в том, кто в ней главный, и четко описывала, кто на принятие каких решений уполномочен. В этой иерархической модели каждый офицер отчитывался перед офицером следующего ранга. На каждом уровне были свои функциональные особенности, которые координировала власть уровнем выше. Главный недостаток этой чрезвычайно упорядоченной системы – медленное принятие решений. В быстро меняющейся обстановке 1980–1990-х годов классическая бюрократическая модель стала тормозить развитие общества.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ. По мере того как корпорации увеличивались в размерах, они расширяли область своих интересов и со временем развивали новые организационные структуры. Естественным продолжением пирамидальной бюрократии стала М-форма, или дивизиональная структура, представляющая собой группу бюрократических пирамид, свободно скоординированных вокруг общекорпоративных целей[237]. Как и пирамидальные структуры, организации М-формы (названные так потому, что две пирамиды, поставленные рядом, похожи на букву «М») обеспечивали высокую производительность, но испытывали трудности в обмене навыками и развитии по горизонтали. Стремление избежать раздувания вспомогательных функций, таких как финансы, маркетинг, бухучет, обработка информации и кадровая политика, а также все более высокие проектные требования от потребителей обусловили появление гибридной организации – матричной.

МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ. Изначально матричные организации служили решением для инженерных проектов, в частности в космической и оборонной отраслях. Как правило, в матричной организации наблюдается двойное подчинение – руководителям проекта и руководителям функциональных служб. Руководитель каждого проекта управляет его реализацией в целом, распределяя бюджет проекта. Руководители функциональных служб располагают ресурсами и персоналом для решения специализированных задач, поставленных перед проектом или лидером.

Матричные организации разрушили многие распространенные принципы бюрократии, в частности принцип единоначалия. У каждого сотрудника в матричной организации начальника как минимум два: лидер проекта, к которому он временно прикреплен и который платит ему зарплату, и начальник функциональной службы, где он работает, который распределяет сотрудников по задачам в соответствии с их навыками и загруженностью. Матричные организации возвестили начало конца функциональных бюрократий индустриальной эпохи.

Матрицы позволили сотрудникам эффективнее использовать свои навыки, переходя из проекта в проект, но при этом вызвали немалую путаницу среди тех, кто привык к простоте и упорядоченности бюрократических пирамид[238]. Вскоре появились целые тома описаний и советов, как управлять матрицами, и многие компании постарались включить элементы матричных организаций в свою структуру.

ГИБРИДЫ. Вслед за бумом матричных организаций с 1950-х по 1970-е годы развитие организационных форм продолжалось в различных направлениях. Главные факторы, ускорившие появление новых форм, – это информационная революция, все более глобальная природа современных корпораций, огромные размеры современных проектов и необходимость более эффективного управления ввиду усиления конкуренции. По мере того как люди получают более качественное образование и более полный доступ к информации, они начинают лучше понимать процессы в своих организациях и осознавать их специфику. Интернет, локальные сети и персональные компьютеры предоставляют всем сотрудникам доступ к информации, требуемой для принятия решений в бизнесе, а хорошее образование помогает ее интерпретировать. В результате власть, сопряженная с пониманием того, как организации действовать дальше, во многих компаниях распространяется по всем уровням структуры вплоть до самых нижних. Многие топ-менеджеры явно не желают мириться с этой тенденцией, но она продолжалась последние 30 лет и в будущем, скорее всего, только усилится.

Перераспределение информации и все чаще возникающая необходимость участвовать в конкурентной борьбе на глобальном уровне делают особенно значимыми удовлетворение потребностей клиентов и реагирование на растущую конкуренцию, причем без повышения затрат. Таким образом, в последние десятилетия организации по всему миру стремились к уменьшению размеров и устранению уровней контроля, вырабатывая в ходе реструктуризации новые, более гибкие распределенные организационные формы, которые расширяют права и полномочия сотрудников и позволяют реагировать на быстрые темпы изменений. Эти факторы породили большое разнообразие гибридных организаций.

Чарльз Хэнди описывает четыре основных новых типа организаций: федерацию, трилистник, пончик и клан[239]. Организация-федерация похожа на организацию М-формы, но действует сразу во многих государствах и конкурирует на глобальном рынке. Каждая пирамидальная бюрократия в ее составе управляется независимо, но отчитывается перед головной компанией; федерацию объединяет некоторое число общих установок и целей. Для поддержания эффективности такой организации руководство должно следить за тем, чтобы локальные задачи каждой ее части не перекрывали общих целей и выгод, приносимых кооперацией. Royal Dutch Shell, Unilever и Johnson&Johnson – примеры организаций-федераций, которые выбились в мировые лидеры в 1990-е годы и продолжают успешно уравновешивать разнонаправленные интересы в разных составных частях.

Организации-трилистники получили свое название от кадровой политики: примерно третья часть сотрудников состоит в штате, треть работает по контрактам и еще треть – по совместительству. Такая структура обеспечивает организации большую маневренность квалифицированных специалистов, гибкость затрат на персонал и в то же время сохраняет небольшую и удобную в управлении сердцевину из штатных сотрудников с высокой вовлеченностью. Трудность, конечно, в том, чтобы сплотить усилия штатных сотрудников и людей, которые только частично преданы интересам фирмы, и при этом развить значительное конкурентное преимущество. По мере того как все больше компаний обращаются к услугам совместителей, возникают и вопросы этического характера, связанные с составом и величиной социального пакета и влиянием его ограничений на семью и здоровье сотрудников, работающих внештатно.

Организация-пончик, как ее характеризует Хэнди, отражает новый принцип: компания строится вокруг небольшого ядра ключевых участников, которые мобилизуют и организуют «внештатников», работающих за пределами этого ядра. Центральная задача ключевых участников в том, чтобы сбалансировать энергию и ответственность своей группы и тех, кто действует вокруг нее в качестве поставщиков, помощников, продавцов и подрядчиков. В каком-то смысле пончик – это продолжение трилистника, где особую значимость приобретает тип связи с сердцевиной организации.

Организация-клан строится на философском подходе (Хэнди называет его «китайским договором») к отношениям, включая деловые, который учитывает и ценит не только личные интересы, но и высшее благо, общее для всех участников. Это сродни нашей концепции морального фундамента лидерства, представлению о необходимости стремиться к более высоким целям, помимо прибыли, а также стратегической идее экосистемы в бизнесе. Организация-клан осознает, что ее будущее неразрывно связано с будущим и успехами других организаций и с окружающими ее концепциями, и стремится вписать свою деятельность в общую картину ради блага всех участников.

Возможно, крайнюю степень эволюции гибридной организации описывает Том Питерс[240], рассказывая о том, как один датский генеральный директор устранял мешающие фирме внутренние функциональные границы в буквальном смысле – снес внутренние стены в здании штаб-квартиры, вместо рабочих столов расставил тумбы с колесиками, а по всему этажу оборудовал электрические и сетевые розетки. В такой «организации-спагетти», как ее назвал директор, люди сидят рядом, пока работают над общим проектом, а по его завершении «переезжают» со своими компьютерами, телефонами и личными вещами к другим группам. Этот пример также показывает, как конкурентное преимущество дает возможность быстро формировать и расформировывать проектные команды, о которых мы говорили выше.

Несмотря на широкий и постоянно меняющийся спектр вариантов, организационная структура – лишь один из ряда факторов организационного планирования, которые необходимо учитывать. Иногда руководители увлекаются перерисовыванием квадратиков и стрелочек на схемах, игнорируя другие факторы, и затем удивляются, что по сути ничего не изменилось. Если не уделять внимания всем ключевым параметрам организационного планирования, результат, вероятнее всего, будет невнятным. Как было отмечено в одной известной статье, «организационная структура – это еще не организация»[241].

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ. У многих архитекторов организаций вызывает затруднение баланс между централизацией и децентрализацией. Во-первых, это вопрос желаемого объема контроля. Централизованные организации опираются на стремление иметь больше контроля над тем, что происходит внутри организации. К сожалению, контролировать то, что происходит вне организации, невозможно, поэтому централизованные организации зачастую хуже приспосабливаются к окружающей обстановке. Во-вторых, это вопрос желаемого объема инноваций и креативности в работе. Децентрализованные организации обычно более автономные и потому более творческие. Так что один из подходов к проблеме централизации – это выбор между контролем и креативностью.

Ясно, что нельзя полностью контролировать все, что происходит в организации, как бы этого ни хотелось. У меня на обучении встречались руководители, требующие «110 % контроля», – они хотели знать, чем сотрудники занимаются по вечерам и в выходные. Другие выступают за нулевой контроль – то есть даже против бухгалтерской отчетности и контроля посещаемости. Обе эти крайности неэффективны. В любой организации – иначе это уже не организация – нужен некоторый объем централизованного контроля, хотя бы для того чтобы отчитываться перед налоговой инспекцией и инвесторами. Но какой объем?

Иногда баланс централизации и децентрализации имеет географическую или политическую подоплеку. Государственные нормы могут потребовать от глобальной корпорации некоторой степени децентрализации в целях финансирования или налогообложения либо из соображений национальной гордости. Величина и распределенность цепочки поставок также могут влиять на степень централизации, которая будет «оптимальной».

В целом вопрос централизации решается путем серии компромиссов, как и задачи, стоящие перед экономикой. Подобно тому, как национальные банки регулируют процентные ставки, чтобы не слишком перегреть или переохладить экономику страны, архитекторы организаций жмут на газ, повышая децентрализованность, чтобы обеспечить большую автономность и, соответственно, инновационность, либо притормаживают, укрепляя централизацию, чтобы унифицировать отчетность и функциональные процедуры. Реорганизацию, впрочем, провести не так просто, как изменить процентные ставки, поэтому такие компромиссы нужно осуществлять в расчете на длительное время. Это не мешает многим участникам жаловаться на то, что за последние год-два они перенесли слишком много реорганизаций. Очевидно, реорганизации по-прежнему будут неотъемлемым фактом в жизни глобального делового сообщества, пока руководители компаний ищут правильный баланс между контролем, креативностью, местным законодательством, изменениями на рынке и слияниями и приобретениями.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ. Помимо организационной структуры, в большинстве компаний значительное влияние на функциональные возможности оказывает ряд ключевых систем. Эффективный лидер, понимающий важность своей функции как проектировщика, уделяет им пристальное внимание. В любой крупной корпорации сотни систем: бухгалтерские (для информирования и контроля или управления), финансовые, информационные, системы поставок (управление цепью поставок), маркетинговые, системы связей с общественностью, управления персоналом и многие другие. Более того, основные дисциплины в ведущих бизнес-школах направлены именно на понимание, развитие и менеджмент этих систем. Одна из наиболее ответственных задач современного руководителя – контролировать и интегрировать эти системы так, чтобы организация работала как единое целое. Это легко сказать, но гораздо труднее осуществить, и осуществить успешно. Практически каждый из моих клиентов прилагает большие усилия, чтобы под давлением конкуренции и затрат скорректировать отдельные системы и затем качественно их интегрировать, чтобы вся организация функционировала максимально эффективно, продуктивно и гладко. Для межотраслевых предприятий этот вопрос стоит еще более остро.

Я не буду расписывать принципы планирования и управления для этих систем, а оставлю это моим коллегам в соответствующих областях. Тем не менее хочу отметить фундаментальный труд моих гарвардских наставников Пола Лоренса и Джея Лорша «Организация и окружающая обстановка» (Organization and Environment), где предлагается ключевой принцип организационного планирования: когда организация усложняется (по их терминологии, «дифференцируется»), у нее также должна возрастать координация («интеграция»).

Усложнение – это естественный результат роста организации. Однако если в ходе роста компания не научится координировать, или интегрировать, усилия различных подразделений в своем составе, то она не сможет эффективно реализовать свой внутренний потенциал. В действительности многие организации растут со слишком высокой скоростью, к которой не готовы внутренне. Поэтому в большинстве компаний возникают такие проблемы, как изоляция информации, слабая координация между отделами, неудобство для клиента при общении с разными представителями организации, трудность выявления и использования навыков уже работающих в компании людей. Многие организации сегодня пытаются решать эти проблемы на высшем уровне управления человеческим капиталом компании и на индивидуальном уровне карьерного развития. Технологии информационной эпохи обещают сделать эту внутреннюю координацию проще и эффективнее, однако на практике это по-прежнему трудная задача.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. Обработка информации в информационную эпоху стала стратегическим оружием. Однако многие топ-менеджеры по-прежнему считают информационные системы тактическими инструментами, а не источниками стратегических возможностей. Плохие информационные системы могут серьезно ограничить способность организации эффективно задействовать свои высококачественные ресурсы на рынке. Хорошие же системы способствуют и содействуют применению навыков квалифицированных специалистов для решения ключевых проблем и даже могут порождать новые эффективные модели бизнеса[242]. В сегодняшней обстановке, уверяю вас, информационные системы – это стратегическое вооружение. Планирование наших информационных систем – сбор, фильтрация, распределение и совместное использование данных и принятие решений на основе этих данных – помогает обеспечить конкурентное преимущество (и может даже стать его основой) либо сокращает возможность его создания.

Компании все лучше осознают, как новые информационные системы в буквальном смысле трансформируют структуру, культуру и другие системы организации. Развитые информационные системы делают организации более плоскими: ключевые данные распределяются в том числе и на нижних уровнях, так что вертикальная цепочка принятия решений уходит в прошлое. Благодаря доступу к информации по всему миру члены команд могут моментально вступать в контакт с клиентами и коллегами, располагая необходимыми актуальными сведениями. Информационная революция выступила главным фактором разрушения бюрократической пирамиды, на смену которой приходят эффективные и динамичные органические формы, описанные в главе 4[243]. Так как хорошие информационные системы не только сложны в разработке, но и дороги во внедрении, компании, осуществляющие такую инвестицию, по мере того как они учатся управлять влиянием таких систем на организационную культуру, развивают конкурентное преимущество, на воспроизведение которого у других уйдут годы. Джей Гэлбрейт и другие подробно описывают, как эта информационная технология влияет на природу организационного планирования[244].

Среди многочисленных организационных систем и процессов, помимо уже упомянутых, – финансовые системы, системы бухгалтерского учета, маркетинга и производственные системы. Есть яркое определение организации – это «набор устоявшихся процессов». Тем не менее самыми необходимыми в этом многообразии являются элементы цикла управления персоналом и информационные системы. В любом случае, если между всеми этими системами в организации нет достаточной координации, которая поощряет определенный образ мышления и поведение, то сотрудники начинают путаться в приоритетах, стратегический замысел теряет силу, а потенциал организации используется неэффективно.

В организациях с длительной историей функция лидера в организационном планировании состоит в пересмотре ключевых процессов и систем и, при необходимости, их перестройке, чтобы они соответствовали друг другу и корпоративному замыслу. Такая инициатива требует немалой решительности, целеустремленности и энергии. Отчасти причина в том, что структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет[245]. Организационная культура – проявляющийся в поведении результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации, – может быть большим подспорьем или огромным препятствием в реализации стратегического замысла.

Культура, как пишет Эд Шейн, развивается как реакция на проблемы, с которыми сталкивается группа людей[246]. По мере того как группа рассматривает, анализирует и решает каждую новую проблему, у нее складывается прецедент приемлемых вариантов поведения, который становится частью ее культуры. Если группа соглашается считать гром и молнию проявлением гнева богов, такое объяснение становится частью истории группы и передается из поколения в поколение. Если основатели компании (например, Apple Computers) решают, что закрытая архитектура – лучший способ конкурировать с производителями аналогов, то компания развивает историю и культуру, которая формирует ее поведение в будущем и отличает ее от других компаний (например, IBM). Таким образом, организационная культура – это результат множества решений, принятых за длительное время, которые в совокупности создают шаблон общих ЦУПО, отличающих данную группу от других.

Эта культура (в обиходе «у нас так принято») может быть настолько глубоко встроена в поведение группы людей, что они уже воспринимают ее не как нечто созданное ими, а как существующий порядок вещей. Часто лишь встреча с другой культурой позволяет человеку понять, как различаются представления и какое количество собственных убеждений о порядке вещей он принимал за абсолютные.

Организационную культуру можно сформировать сознательно[247], но обычно она развивается постепенно, по мере того как принимаются решения, а их результаты и последствия учитываются в дальнейшем опыте. Перед лидером как проектировщиком стоит задача предугадывать влияние решений в области организационного планирования на культуру, которая формируется в их итоге. Однако многие упускают из виду тот факт, что организационное планирование не оказывает прямого воздействия на организационное поведение. То поведение, которое наблюдается в результате, профильтровано через существующую культуру. Лидер, учитывающий это обстоятельство – и вовлекающий в процесс организационного планирования большее количество людей, на которых повлияют эти решения, – скорее всего, будет реже сталкиваться с непредусмотренными последствиями.

Поскольку организационная культура представляет собой результат многочисленных решений, принятых за длительный период, которые успевают органично в нее войти, часто она практически невидима тем, кто работает в организации. Выявить организационную культуру собственной компании может быть очень сложно. Как отмечает Шейн, это требует немалой смелости, рефлексии, привлечения людей извне, которые могут заметить то, на что сотрудники организации уже не обращают внимания, и чрезвычайной наблюдательности, умения непредвзято мыслить и формулировать идеи. Хотя бы частично определив, какова имеющаяся организационная культура, лидер может лучше представить, как она соотносится со стратегическим замыслом организации, и затем размышлять о том, каким образом решения по организационному планированию способны повлиять на эту культуру, с целью воплощения стратегического замысла. Это еще две непростые задачи: понять, какой вы желаете видеть организационную культуру, и попытаться ее изменить. Многие руководители, которые пытались в 1980–1990-е годы провести в своих организациях «культурную реформу», убедились, что это долгий, трудный и, возможно, невыполнимый процесс.

Структурные факторы не оказывают прямого влияния на результаты деятельности организации. Они лишь создают обстановку, в которой люди работают и в ходе работы формируют общий глубинный набор представлений о том, что приемлемо, а что нет.

Например, инициатива WorkOut, предложенная Джеком Уэлчем в General Electric в конце 1980-х – начале 1990-х годов, обернулась крупной трансформацией организационной культуры. Среди целей программы были снижение бюрократизации, поощрение инициативности и процесса принятия решений на уровне менеджеров среднего и выше среднего звена, а также внедрение в многочисленные подразделения компании нового набора принципов деятельности (скорости, простоты и уверенности). Широко освещавшаяся в прессе программа WorkOut (буквально «физические упражнения для похудения») прежде всего показала, что в каждом подразделении сформировалась своя субкультура и что менеджеров, проработавших в General Electric по 25–35 лет, не заставят изменить свой образ мышления и стиль руководства несколько громких лозунгов, семинаров и серьезных разговоров с начальством. Спустя несколько лет программа принесла неплохие результаты, но руководство компании было вынуждено снизить планку и признать, что полностью перекроить культуру 200 000 сотрудников так и не удалось. В XXI веке Джефф Иммелт уже более десяти лет старается переориентировать культуру General Electric на инновационное и творческое мышление; это тоже дается нелегко.

В конечном счете культура – это непрямой результат организационного планирования. Если планирование хорошо продумано и реализовано, то в итоге культура будет чуть лучше соответствовать исходному замыслу лидера. Если решения по планированию принимались необдуманно, есть вероятность вызвать ряд непредусмотренных последствий, которые со временем закрепятся в культуре и будут еще чаще наблюдаться в дальнейшем. В конце концов о лидере, организационном планировании и культуре судят по результатам.

Еще одна распространенная модель организационного планирования – популярная в свое время «7 С», разработанная Тони Атосом из Гарвардской бизнес-школы и его коллегами из McKinsey & Company[248]. В модели «7 С» стратегия, структура и системы (так называемые твердые С) взаимодействуют и соотносятся с «мягкими С» кадрового состава, стиля, способностей и совместных ценностей (рис. 22.2). Идея модели в том, что нужно тщательно изучить все семь «С», чтобы правильно их организовать, то есть ориентировать так, чтобы между элементами не возникало противодействия.

Решения в области организационного планирования создают контекст, в котором люди работают и достигают результатов. Лидеры в этом контексте вдохновляют и направляют сотрудников, что со временем приносит те или иные плоды. Задача руководителя в том, чтобы определить, какие результаты он хочет получить и правильно ли они выбраны, то есть позволяют ли эти результаты продвинуться к осуществлению миссии или цели организации.

Исторически самым распространенным показателем результатов организации является прибыль. Эта цель принимает разные формы (объемы продаж, прибыль на капитал, рост доходности в расчете на акцию), но в конечном счете сводится все к той же прибыли. Многие, если не все, руководители скажут, что миссия их предприятия – «получение прибыли». В части 2 о стратегическом мышлении мы говорили о том, что подобное понимание организации может быть полезным и вредным. Если риторика лидеров и система поощрения сосредоточены исключительно на прибыли, руководство рискует обнаружить, что, как ни парадоксально, организация становится все менее прибыльной по мере того, как лидеры и сотрудники принимают решения, которые в краткосрочной перспективе выгодны, но в долгосрочной уничтожают конкурентное преимущество компании. Отчасти это близко к теме резонанса, рассмотренной в главе 13: когда человек сосредоточен на достижении результата, его способность достичь этого результата может ухудшиться.

Хорошая иллюстрация этой идеи – известная метафора счастья, предложенная Ральфом Уолдо Эмерсоном. Счастье как бабочка: чем дольше вы гоняетесь за ней по лугу под жарким солнцем, тем больше устаете и тем меньше вероятность, что вы ее поймаете. Пока вы бегаете и размахиваете сачком, бабочка ловко от вас ускользает. Но, как ни странно, когда вы, окончательно утомившись, падаете на траву и лежите неподвижно, часто бабочка сама садится вам на плечо. В главе 13 мы говорили о том, как сосредоточенность на внутреннем эмоциональном переживании помогает достичь большего, а в главе 5, рассматривая стратегическое мышление, отмечали, что сосредоточенность на удовлетворении потребителей является мощной предпосылкой прибыльности, в то время как погоня исключительно за прибылью может привести к неудовлетворенности потребителей, а значит, к снижению прибыли.

Когда лидер делает прибыль главной целью организации, он рискует утратить способность вдохновлять и мотивировать сотрудников, которая опирается на выражение и понимание более возвышенной концепции развития или цели, общей для всей организации. Возьмем, например, топ-менеджеров, которые объявляют подчиненным, что если курс акций к концу года не поднимется до определенного значения, то никто не получит годовой бонус. Требуя, чтобы подчиненные взялись за дело, причем как можно быстрее, они делают чрезмерный упор на результат – и этот результат в итоге страдает.

В последнее время ученые и лидеры отмечают преимущества и практическую ценность более сбалансированного подхода к оценке результатов деятельности организации[249]. Сбалансированная система показателей, описанная в главе 5, предполагает, что лидеры должны уяснить взаимосвязь между причинами, побуждающими сотрудников каждый день приходить на работу, удовлетворением и превосхождением ожиданий потребителей, а также важностью обучения и совершенствования процессов в организации; только при этом условии потенциал компании найдет достойное отражение в финансовых результатах ее деятельности.

Эта концепция не игнорирует стремление к финансовым результатам, а встраивает его в единую систему с межличностными отношениями и развитием организационных возможностей, позволяющих предлагать потребителю более высокую ценность. Взаимосвязь строится так: Определить свое предложение ценности для потребителей (Почему люди должны к нам обратиться?) → Выбрать ключевые базовые способности (Что мы должны очень хорошо делать, чтобы удовлетворять наших клиентов?) → Соответственно, вложиться в персонал и обучение (Какие люди, культура и организация нам нужны, чтобы развить эти способности?) → Использовать персонал, культуру и организацию, чтобы развить ключевые способности → Использовать ключевые способности, чтобы превзойти ожидания клиентов → Наслаждаться дополнительными доходами, которые приносят довольные покупатели.

Каждая инвестиция – в наем персонала, обучение, ИТ-инфраструктуру, реорганизацию и т. д. – должна учитывать эти связи. Инвестиции не должны быть случайными; они должны быть стратегическими. Сосредоточение на быстром получении прибыли за счет других элементов системы сбалансированных показателей может привести компанию к гибели. Например, погоня за краткосрочной прибылью обернулась крахом для многих иностранных компаний, работавших в Центральной и Южной Америке до 1980-х годов. Когда местным правительствам надоело терпеть иностранную эксплуатацию финансовых результатов, они национализировали эти средства, и многие компании потеряли миллионы долларов в капиталах и запланированной прибыли. Более сбалансированный подход, который учитывал бы обучение и развитие в регионе, задействовал местное сообщество и повторные инвестиции, в краткосрочной перспективе снизил бы прибыльность, зато впоследствии обеспечил бы более высокую чистую приведенную стоимость, если бы потенциальная прибыль в долгосрочной перспективе была учтена.

«Организационный клей»

Бывший директор по персоналу торговой сети Circuit City в период ее феноменального роста рассказал о важности «организационного клея»[250]. Подумайте, какие факторы удерживают вместе различные компоненты организационной структуры. Другими словами, почему люди остаются верны организации? Какие силы удерживают их от соблазна уйти на другие проекты или предприятия? Ясно, что в этом списке будет поощрение; отчасти люди держатся за организацию, потому что она им платит. Некоторые остаются из-за харизматичного лидерства; они идентифицируют себя с командой лидера и хотят быть ее частью. Правила, нормы, процедуры и системы также могут быть мощными средствами, которые обусловливают поведение сотрудников и держат их «в рамках». Общие ценности и цели – это четвертое и очень сильное «клеящее вещество», способствующее единству организации. Если подсчитать относительный вклад каждого из этих факторов в целостность конкретной организации, можно оценить ее силу.

Привлечение и удержание квалифицированных сотрудников – это важная стратегическая задача для компаний. Смесь «клеящих веществ», которой пользуется организация, может хорошо охарактеризовать прочность связей между сотрудниками и компанией. Некоторые из самых могущественных организаций в мире не предлагают никакого поощрения: они привязывают к себе участников с помощью лидерства, правил и общих ценностей. Другие, напротив, полагаются преимущественно на поощрение и рискуют с запозданием понять, что из-за недостатка лидерства, общих ценностей или целей сотрудники чувствуют равнодушие к работе и низкую мотивацию. В таблице 22.1 показаны несколько вариантов «состава» «организационного клея». Каковы преимущества и недостатки каждого? Например, возьмем первую колонку: в чем сильные и слабые стороны организации, объединенной в основном материальным поощрением? Или вторую: какими могут быть преимущества и недостатки организации, которая держится на харизме сильного лидера?

Подумайте об организациях, где вы работали. Учитывая, что вас туда привлекло, долго ли вы там проработали и почему ушли, попробуйте описать «состав» того «клея», который привязывал вас к той или иной компании. Укажите в последней колонке таблицы 22.1 соотношение факторов, способствовавших единству этой организации. Возможно, вы наблюдали и другие факторы – в таком случае добавьте к таблице еще одну-две строки.

Заключение

Форма и устройство организаций, которыми лидеры намерены руководить, оказывают огромное влияние на исход любой ситуации, связанной с проявлением лидерства. Эффективный лидер понимает значимость организационного планирования в составе своей деятельности и прикладывает большие усилия к созданию такого контекста, в котором его концепция развития может быть реализована. Его представления на третьем уровне о бизнесе и людях служат источником информации для этих решений и тем самым влияют на организационную культуру. Эффективный лидер осознает, что не оказывает непосредственного влияния ни на результаты деятельности своей компании, ни на формирование преобладающей организационной культуры. С другой стороны, его решения в области организационного планирования не только служат выполнению текущих задач, но и вносят вклад в опыт организации, который поддерживает, корректирует или меняет направление развития организационной культуры и субкультур. Оценивая результаты различных ситуаций, эффективный лидер понимает, что сбалансированный подход может не способствовать оптимизации прибыли в ближайшем будущем, однако в действительности обеспечивает более стабильную и потому более высокую чистую приведенную стоимость в долгосрочной перспективе. Чтобы в дальнейшем воспользоваться этим преимуществом, организация должна выжить и преуспеть. Лидер обращает внимание на объединяющие факторы («организационный клей») и с их помощью укрепляет связь между сотрудниками и организацией (линия «юг – запад» в общей модели лидерства).

Главные идеи

1. Лидеры – это архитекторы эффективных организаций.

2. Организационное планирование не исчерпывается структурой организации.

3. В организациях есть сотни систем, требующих внимания и совершенствования, для эффективного задействования имеющихся возможностей.

4. Лидеры оказывают только опосредованное влияние на результаты деятельности организаций через свои решения в области организационного планирования.

5. Организационная культура – это результат столкновения между решениями руководства в области организационного планирования и людьми, которые работают в структуре организации.

6. Модель «7 С» – один из вариантов координации различных структурных аспектов организации.

7. «Организационный клей» состоит как минимум из четырех элементов: харизматичного лидерства, поощрения, правил и норм, общих ценностей (ЦУПО).

Вопросы к размышлению

1. Если бы вы были владельцем компании, какую долю сотрудников организации вы бы хотели контролировать? Ноль процентов? Сто?

2. Насколько хорошо были сбалансированы элементы организационного планирования в последней организации, где вы работали? Чем вы это объясняете?

3. Можете ли вы выявить в вашей компании систему в организационной структуре, процесс или процедуру, которые не позволяют вам работать так, как, по вашему убеждению, вы можете и должны? Если да, то что вы собираетесь предпринять по этому поводу?

Вам поручили выполнить организационное планирование новой компании, которая будет производить игрушки в Китае и экспортировать их в пять стран: Аргентину, Египет, Грецию, Таиланд и Мексику. Разработайте структуру такого предприятия и опишите главные системы, которые хотели бы в нее включить.

Опишите организационные процессы или структуры вашей организации, нуждающиеся в усовершенствовании (см. рабочая тетрадь)

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Значимость физических активов организации – ее собственности, структур и систем – ничтожна в сравнении с энергичной, мотивированной, целеустремленной рабочей силой будущего – мужчинами и женщинами, связывающими свою жизнь с этой организацией.

Фрэнсис Хессельбейн[251]

Большинство компаний на словах признает, что люди – это самый важный их актив. Однако эта заявленная теория зачастую не подкрепляется соответствующим эффективным организационным планированием. Разумеется, без персонала какая бы то ни было организация едва ли возможна, но в то же время надо отметить, что для эффективной организации необходимы хорошо продуманные системы управления персоналом. Сейчас в моде выражение «управление человеческим капиталом»; исторически для обозначения этого понятия применялись также термины «управление персоналом», «кадровая политика» и «управление человеческими ресурсами», отражающие ту же основную идею – без людей не существует и организации.

Системы управления персоналом присутствуют в каждой организации: она должна принимать решения о том, как будет привлекать сотрудников и ориентировать их на цели компании, какие задачи им давать, как оценивать их работу, как их вознаграждать, обучать и, наконец, отпускать. Не всегда эти функции хорошо продуманы, документально зафиксированы и укрепляют способность организации создать и поддерживать конкурентное преимущество. Но они присутствуют в любом случае. Коллектив авторов во главе с Ноэлем Тихи описал «кадровый цикл», охватывающий такие базовые элементы, как наем, организация труда, оценка, поощрение и развитие персонала. В упрощенном виде эта модель представлена на рис. 23.1[252].

Отбор и наем

Любое решение в области найма персонала – это значительная инвестиция для компании, способная положительно или отрицательно сказаться на ее будущем. Сотрудников с подходящими навыками и личными качествами, которые могут добиться успеха в компании и в свою очередь привести ее к успеху, сложно найти и трудно выявить. Опыт моей работы с командами руководителей из разных стран показывает, что одна из самых распространенных проблем в их деятельности – это привлечение и удержание квалифицированных специалистов. Сейчас, когда беби-бумеры уходят на пенсию и рынок труда представлен не такими многочисленными поколениями, начинается эпоха «войны за таланты». Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества. Некоторые компании организуют сложные процессы отбора кандидатов, в то время как другие набирают персонал практически не глядя. Но будь то штатные, внештатные, контрактные сотрудники или волонтеры, каждый из них может стать помехой для стратегического замысла организации (если таковой имеется) либо способствовать ее продвижению к желаемой цели.

Иногда компании пользуются традиционными методами поиска новых сотрудников, не осознавая последствий такого выбора. Эффективные лидеры понимают, что каждая система в организации должна поддерживать и ускорять реализацию ее стратегического замысла; в противном случае такие системы нужно преобразовывать или даже ликвидировать. Это справедливо и для системы найма персонала.

Большинство компаний, когда требуется специалист на определенную работу, объявляет о вакансии, указывая требования преимущественно к практическим навыкам. Если компания ищет сварщика, то оценивает квалификацию сварщика у кандидатов. Таким же образом обычно набирают бухгалтеров, маркетологов и многих других специалистов. Процесс отбора, как правило, включает собеседование, в ходе которого компания пытается определить, подходит ли ей кандидат. Однако специалисты по персоналу мало знакомы со спецификой деятельности потенциального сотрудника; с другой стороны, когда с кандидатом беседует его потенциальный непосредственный начальник, он может упустить из виду более «мягкие» критерии – личные качества специалиста – и в этом случае взять на работу человека, обладающего желаемой квалификацией, но не социальными навыками и лидерскими качествами, которые требуются в работе.

Способность привлекать и удерживать талантливых специалистов, которые подходят конкретной организации, становится все более важным источником конкурентного преимущества.

Например, если вы хотите построить организацию с опорой на командное взаимодействие и на основе принципов совместной работы, а нанимаете квалифицированного сварщика, который по натуре одиночка и плохо срабатывается с коллегами, такой недостаток социальных навыков будет помехой для целей организации, как бы ни были ей полезны технические навыки такого специалиста. Исследование эффективных команд, проведенное Белбином, ясно показало, что группы, состоящие из «самых умных», необязательно становятся хорошими командами[253] («синдром Аполлона»). Это подчеркивает важность отбора персонала для команды или организации на основании широкого спектра критериев, учитывающего наряду с техническими навыками также социальные и командные.

По этой причине многие фирмы начали обращать более пристальное внимание, чем прежде, на психологические, социальные и организационные характеристики кандидатов. Например, на заводе FMC в Абердине рядовые сотрудники проводили для кандидатов четырехчасовую программу психологического тестирования, чтобы определить, совпадают ли их мировоззрение и личные склонности с общими ценностями организации. В некоторых случаях предпочтение отдавалось кандидатам с невысокой профессиональной квалификацией, но развитыми социальными навыками, поскольку философия организации гласила, что техническим навыкам обучить проще, чем социальным.

Организация труда и производительность

Организации индустриальной эпохи прикладывали большие усилия к тому, чтобы как можно подробнее описать требования к кандидату и должностные обязанности. Современные инфократические организации, напротив, склоняются к тому, чтобы предоставить сотруднику больше независимости в определении круга своих обязанностей и их выполнении, особенно на руководящих должностях. Если новый начальник задает слишком много вопросов о том, что ему можно и нельзя делать, это, скорее всего, означает, что он не очень хороший руководитель. Если вы недостаточно четко понимаете, в чем состоит ваша работа, вам стоит заняться развитием лидерского мировоззрения, о котором мы говорили выше: смотреть вокруг, разбираться, какой цели нужно достичь, анализировать задействованные факторы и инициировать подходящие действия. Не ждите, пока вам скажут, что делать. В некоторых компаниях считается, что, если сотрудник ждет указаний (даже на стартовой позиции), он, по-видимому, был нанят по ошибке, и удерживать его в организации нет смысла. Близкий принцип – сначала «кто», затем «что» – предлагает Джим Коллинз в книге «От хорошего к лучшему»[254].

Таким образом, если вы занимаетесь организацией труда и распределяете обязанности сотрудников, не ограничивайтесь достижениями индустриальной эпохи, а позаботьтесь о том, чтобы в любой работе была некоторая автономность, соотнесенность с общей целью, разнообразие, мгновенная обратная связь и ясное представление о результатах труда[255]. Каждый человек хочет иметь право сам решать, что ему делать, ощущать причастность к большому делу (а не просто навинчивать гайки на болты), заниматься разнообразной и интересной деятельностью, понимать, хорошо ли у него получается, и чувствовать, что делает нечто ценное и значимое.

Идея автономности приводит нас к организационному вопросу расширения прав и полномочий сотрудников. Многим кажется, что они в работе лишены права голоса; отчасти такая ситуация возникает из-за недостаточного понимания как руководством, так и сотрудниками сложности этого явления. О расширении прав и полномочий невозможно рассуждать только с той точки зрения, присутствует оно или отсутствует; оно имеет различные степени. Так, одна из причин подробно описанных успехов японской системы менеджмента – как раз высокая степень расширения прав и полномочий.

В то же время, хотя японские руководители предоставляют сотрудникам больше полномочий, чем их западные коллеги (номинальные группы, консенсуальное принятие решений и т. д.), японское общество в целом сильно стратифицировано и пронизано иерархическим контролем. Если рассмотреть японскую систему расширения прав и полномочий более внимательно, становится ясно, что открыта она до определенной точки, а после нее становится более закрытой, чем западная. Японцы обычно активнее задействуют сотрудников в выявлении проблем и анализе, но меньше – в процессах принятия решений, реализации и оценки.

Подумайте, какова включенность сотрудников вашей организации в каждый из следующих этапов: выявление проблемы, анализ проблемы, выявление вариантов, принятие решений, реализация решений, оценка результатов. Можно говорить и о степени включенности сотрудников (расширения полномочий) по каждому критерию в отдельности. В таблице 23.1 представлен вариант общего диапазона расширения прав и полномочий: чем дальше в списке этап, на который распространяется включенность сотрудников, тем о большем расширении полномочий можно говорить. Если участие сотрудников ограничено только первым этапом – выявлением проблем, это уже более широкие полномочия, чем в традиционных организациях, где поиск и решение проблем остаются прерогативой руководства, но полноценным расширением прав и полномочий это назвать нельзя.

Эта схема включенности сотрудников позволяет как руководителям, так и подчиненным оценить степень расширения полномочий в компании и говорить о том, как ее можно изменить. Этот вопрос соотносится с нашим обсуждением централизации/децентрализации и степени контроля в главе 22.

Но как бы ни была организована работа в компании, рано или поздно ее необходимо как-то оценивать. Как понять, успешно ли работают наши сотрудники?

Оценка

Мало какие системы в организациях бывают более вредны и чаще становятся поводом для злоупотреблений, чем системы оценки результатов. Мотив их создания понятен: когда на вас работают люди, нужно как-то определять, насколько хорошо они с этим справляются. Системы оценки, направленные сверху вниз, от начальника к подчиненному, пытаются установить требования к работе сотрудников (результат организации труда) и затем оценить соответствие каждому из требований. Это не так просто, как кажется.

За последние 100 лет в этой области накопилось немало проблем. Сотрудники не стремятся соответствовать предъявляемым требованиям. Начальники не решаются негативно или прямо отзываться о работе подчиненных, опасаясь обвинений в субъективности, когда процесс оценки предполагается «объективным». В результате наблюдается нечто вроде «инфляции отметок», как в системе школьного образования: все больше людей получают высокие оценки, и распределение смещается в сторону. Вознаграждение по ряду причин может быть не привязано к оценке – и поэтому сотрудники не видят связи между тем, что делают, и тем, сколько получают. Порой процесс оценки больше утомляет, чем мотивирует сотрудников. Кроме того, отзыва руководителя явно недостаточно. Как насчет отзывов коллег? Клиентов? Подчиненных сотрудника (если они у него есть)?

Организации пытаются решать эти проблемы различными способами: с помощью управления по целям, дополнительного обучения руководителей методам оценки, выработки еще более жестких систем оценки (чтобы снизить субъективность начальников), нормирования распределения результатов (например, рейтинг «отлично» может получить только 10 % сотрудников), укрепления связей между системами оценки и поощрения, разграничения поощрения и процесса развития, системы обратной связи «на 360 градусов» (включающей информацию от начальников, коллег, подчиненных, клиентов и поставщиков) и даже полного отказа от оценки результативности![256]

Системы оценки полезны тем, что отражают философию лидера, описывающую подход организации к результатам своей деятельности. Базовые убеждения о сотрудниках и их качествах, таких как надежность, хорошо проявляются в системах оценки, помогая людям понять, как к ним относится руководство. Системы оценки способны оказывать значительное негативное воздействие на общение, делая его неискренним и неэффективным, так что обсуждение результатов деятельности приносит компании больше вреда, чем пользы. В одних организациях системы оценки работают хорошо, в других нет; это зависит от их структуры, реализации и связи с другими системами, в особенности с системой поощрения.

Поощрение

От системы поощрения во многом зависит, на чем будет сосредоточено внимание сотрудников организации. Как ни странно, многие организации разрабатывают или поддерживают такие системы поощрения, которые отвлекают внимание сотрудников от целей организации или ее стратегического замысла[257]. Если системы поощрения, включая процессы принятия решений о прибавках к зарплате, бонусах, повышении, публичном признании и других видах положительной обратной связи, не соотносятся со стратегическими целями организации, сотрудники не понимают, на что ориентироваться, и перестают видеть ценность своей повседневной деятельности.

Хотя необходимость связи системы поощрения со стратегией очевидна, многие организации, порой из благих намерений, вводят и продолжают использовать системы поощрения, которые значительно расходятся с их целями. Так, одна компания объявила премию в 500 долларов за рационализаторские идеи, которые можно было бы внедрить на практике. В то же время система планирования в компании прогнозировала продажи на следующий год на основании демографического поведения и применяла принцип «низкая ставка, большой бонус за превышение квоты», что фактически наказывало сотрудников и за увеличение объемов продаж, и за идеи, которые меняли бы распределение квоты. Системы компании работали против нее[258].

В другой фирме, рассчитывая улучшить обслуживание клиентов, высшее руководство объявило, что 80 % разговоров операторов службы поддержки с клиентами должны длиться не более 20 секунд. Были внедрены электронные системы для отслеживания звонков и длительности разговора. С целью удовлетворить требования руководства операторы стали сокращать общение с клиентами, чтобы уложиться в требуемый интервал и принять следующий звонок, и в результате прерывали связь до того как успевали решить проблему, так что общая удовлетворенность потребителей в действительности снизилась. Эти непредусмотренные последствия возникли из-за решений в области организационного планирования, которые были призваны распространять и поощрять одно желаемое поведение, но фактически содействовали совершенно другому и нежелательному.

Добиться, чтобы системы поощрения в организации поддерживали стратегический замысел, а не препятствовали ему, нелегко. Хотя высшее руководство или специалисты по персоналу могут считать, что знают, как это сделать, все же целесообразно включить в процесс планирования людей, которым предстоит работать в системе, особенно если они хорошо информированы о целях и стратегическом замысле фирмы[259]. Когда система поощрения воспринимается сотрудниками как честная и справедливая, это оказывает на них глубочайшее положительное воздействие[260]. Кроме того, системы поощрения обычно создаются на длительный срок, и чем больше гибкости в ней будет предусмотрено изначально, тем легче будет в дальнейшем ориентировать сотрудников на актуальные стратегические задачи, стоящие перед организацией.

Системы обучения

В динамично меняющейся обстановке способность обучаться, вероятно, представляет собой единственный источник самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Это справедливо как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочей группы и организации. Эффективные лидеры понимают, что если люди не развиваются, не учатся и не приобретают новых способностей и навыков, то фирма постепенно отстанет от эпохи.

Системы обучения организации, в том числе программы обучения персонала, чрезвычайно важны, таким образом, для воплощения стратегического замысла. История IBM, включая ее упадок в 1980-е, доказывает, что обучение должно быть целенаправленным. Политика IBM на протяжении многих лет обязывала сотрудников проходить определенное количество часов обучения в год. Несмотря на эту вроде бы похвальную цель, призванную подкреплять культуру постоянного обучения, компания все больше теряла связь со своими рынками.

Опыт IBM иллюстрирует необходимость наличия программ обучения, которые продиктованы стратегическим замыслом фирмы и соответствуют ему. Вернемся к примеру с заводом FMC в Абердине: Боб Ланкастер стремился создать организацию, где люди работали бы без страха перед начальством. Он знал, что сотрудникам надо будет хорошо изучить рынки FMC и природу ее деятельности. Он понимал, что конкуренция и риск не удовлетворить или не превзойти ожидания клиентов вызывают страх, и заключил, что сотрудникам нового завода нужно научиться более эффективно и производительно работать совместно.

Для этой цели он при содействии профессионального консультанта составил программу обучения, которая начиналась с занятий, посвященных общению. Да, многие опытные специалисты, придя на работу в новую компанию, скептически отнеслись бы к девятидневному курсу о том, как разговаривать друг с другом. Однако Ланкастер был убежден, что пока все сотрудники не усвоят базовые принципы организации, которую он хотел создать, и не начнут их воплощать в повседневной трудовой жизни, они не смогут построить такое предприятие, какое он желает видеть.

Эти девять дней специализированного обучения познакомили сотрудников с принципами уважительного общения, опирающегося на факты; ориентировали на то, чтобы избегать критических суждений друг о друге, вместо этого решая проблемы совместными усилиями и в атмосфере уважения. Программа учила спокойно воспринимать обратную связь и критику, заниматься развитием собственной личности вместо того, чтобы пытаться переделать окружающих. В качестве эффективной обратной связи, в частности, выступало описание возможных последствий поведения при сохранении тех же неконструктивных шаблонов. Программа строилась на ряде принципов третьего уровня: «Любая обратная связь – это данные, и никто не обязан этого делать / реагировать на что-либо, если не захочет», «Мы никого не пытаемся переделать, мы думаем, что каждый хорош таков, каков есть», «Если мы будем так поступать и дальше, к чему это приведет?» Через систематическое изучение этих ЦУПО, принципов общения и поведения новые сотрудники приучались воспринимать, осмыслять и реализовывать взаимоотношения в соответствии с желаемой организационной культурой. Первым шагом этого процесса был наем подходящих сотрудников, вторым, не менее важным, – целенаправленное обучение. Но если сотрудники не располагают точной и релевантной информацией, то каким бы ни было обучение, они не смогут извлечь из него пользу.

Исследование и создание обучающихся организаций приобретает все больший размах в динамичную информационную эпоху. Более того, индивидуальное, командное и организационное обучение и способность эффективно обучаться вполне могут рассматриваться как главное условие самоподдерживающегося конкурентного преимущества. Ари де Гес, член группы по стратегическому планированию в Royal Dutch/Shell, знаменитой успехами в сценарном планировании (о котором мы упоминали в главе 5 «Стратегические принципы»), отмечает: «Возможно, единственный подлинный источник конкурентного преимущества – это способность обучаться»[261]. Питер Сенге детально исследовал этот вопрос[262], а Марсиа Коннер описала, как развивать более сильные культуры обучения[263]. Эффективные лидеры, такие как Гарри Ридж из WD-40, стараются поощрять и поддерживать стремление сотрудников учиться и таким образом стимулируют гибкость и способность к адаптации в рамках организационных культур[264].

Здесь следует отметить еще одну категорию систем управления персоналом. Их можно назвать сквозными системами, поскольку они присутствуют, явно или неявно, в каждом из элементов, описанных ранее в этой главе. Эти сквозные системы, как и все прочие элементы в модели Тихи, могут быть стихийными или организованными, иметь жесткие или расплывчатые границы, содействовать и препятствовать успехам организации. Главное место в числе таких систем занимают системы, связанные с многообразием и креативностью.

Роль многообразия в организации огромна. Под этим термином в настоящее время понимается не только этническое разнообразие, как вначале (впервые эта тема была поднята около 70 лет назад при обсуждении расовых вопросов в США), или равноправие полов, но и, в широком смысле, многообразие мировоззрений. Проблемам руководства в контексте многообразия посвящен целый пласт деловой литературы.

По сути вопрос сводится к тому, сосредоточено ли внимание на функционально релевантных или функционально нерелевантных критериях. Под функционально релевантными я понимаю способность персонала, точнее людей, выполнять рассматриваемую работу, независимо от функционально нерелевантных параметров, например пола или цвета кожи. Некоторые системы годами, осознанно или неосознанно, ориентировались исключительно на функционально нерелевантные критерии. Эта ориентация, конечно, варьируется от страны к стране и от компании к компании. Я полагаю, что эффективные менеджеры уделяют больше внимания функционально релевантным критериям, чем функционально нерелевантным. Конечно, в жизни они часто смешиваются, так что их трудно вычленить из системного мышления человека или организации. В целом организации, которые полагаются на функционально релевантные критерии (что нужно, чтобы выполнить работу), а не на функционально нерелевантные (внешние признаки), имеют в своем распоряжении гораздо более широкий спектр квалифицированных специалистов и ресурсов, а следовательно, и конкурентных преимуществ.

Многообразие функционально релевантных характеристик – это признак здоровой и сильной организации. Оно обогащает мышление, позволяет рассматривать разные точки зрения, оценивать и пересматривать убеждения и ожидания, обслуживать более широкий круг клиентов. Напротив, если руководство принимает на работу только тех, кто с ним во всем согласен, компания теряет способности к стратегическому мышлению и возможность адаптироваться к изменениям окружающей обстановки.

Многообразие также способствует творческому подходу к работе. В главах о стратегическом мышлении и инновациях мы отмечали, что в быстро меняющейся обстановке и вообще в мире творческое мышление жизненно необходимо. Чрезмерный контроль, который ведет к групповому мышлению, часто препятствует инновациям и творчеству, а многообразие мышления и подходов позволяет этого избежать.

Конечно, слишком большое многообразие мышления может привести к хаосу и бездействию. Каждая команда стремится находить свой компромисс, избегая как стратегической стагнации, так и утраты контроля. Исторически доминирует склонность к групповому мышлению, и на то есть ряд психологических и социологических причин. Однако в наши дни руководитель мирового уровня должен осознавать эти факторы и самостоятельно выстраивать баланс между ними.

Заключение

Управление персоналом (человеческим капиталом) – важнейший набор навыков для любого лидера. Каждая руководящая команда на пути к успеху сталкивается с одними и теми же проблемами в этой области, и, к сожалению, нередко решения здесь принимаются неосмотрительно. Мудрый руководитель понимает значимость продуманного, ориентированного на перспективу планирования систем управления персоналом. Организация с хорошей системой управления персоналом приобретает выдающуюся конкурентную способность[265].

Главные идеи

1. Системы управления персоналом – это набор систем, имеющих определяющее значение для успеха организации.

2. Все организации должны решать вопросы набора, ориентации, стиля работы, оценки результативности, поощрения, обучения и исключения персонала.

3. В дополнение к элементам модели структуры управления персоналом есть также сквозные системы, которые требуют внимания. Они связаны с разнообразием и креативностью.

4. Расширение полномочий сотрудников – это аналоговый, а не бинарный процесс, который подразумевает разные уровни включенности в выявление и анализ проблем, генерацию вариантов, принятие решений, их реализацию и оценку.

Вопросы к размышлению

1. Для большинства организаций в мире привлечение и удержание квалифицированных специалистов – критически важная задача. Насколько хорошо с ней справляется ваша организация?

2. Как бы вы оценили попытки вашей компании обеспечить людей интересной и увлекательной работой? Что можно было бы улучшить?

3. Как в вашей компании оценивают сотрудников – по индивидуальным результатам или по работе в команде? Как эта оценка влияет на моральный дух и энергию в организации?

4. Какие виды поощрения предлагает ваша организация? Как они влияют на ее развитие?

5. Опишите системы обучения в вашей организации. Насколько они разнообразны и эффективны? Чему обучаются сотрудники? Как компания поощряет обучение? Можно ли назвать вашу организацию обучающейся? Почему?

6. Как вы расстаетесь с сотрудниками, покидающими компанию? Как вы обычно реагируете на это явление и какое воздействие оно оказывает на других?

7. Поддерживается ли многообразие в вашей организации? Что удается хорошо, а что нужно улучшить? Какие меры вы бы рекомендовали для поддержки эффективного многообразия в вашей организации?

8. Как в вашей организации обстоят дела с творческим подходом? Как он поощряется, что ему препятствует? Какие меры вы бы рекомендовали для повышения креативности в вашей организации? Какую роль могли бы в этом сыграть вы?

Вы с другом решили открыть свое дело. Выберите отрасль, которая вас интересует. Затем разработайте основные системы, описанные в этой главе. Постарайтесь включить как можно больше деталей. Учтите их воздействие на финансовые результаты и энергию организации.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Чтут не критика. Не того, кто указывает, где взрослый человек оступился или как следовало бы действовать в том или другом случае. Чтут того, кто стоит на сцене, кто отчаянно борется, кто ошибается и проигрывает вновь и вновь, кому знаком огромный энтузиазм и огромная преданность, кто отдает себя великой цели, кто, побеждая, познает торжество великого свершения, а если терпит поражение, то потому, что пошел на огромный риск, так что с ним не встанут вровень те холодные, вялые души, которым ни победа, ни поражение неведомы.

Теодор Рузвельт, 26-й президент США

Лидерство – это, прежде всего, изменение. Нет изменений – можно утверждать, что нет и лидерства. Не бывает «лидерства ради поддержания статус-кво» или «лидерства стабильности». Все принципы и понятия, имеющие отношение к изменениям, неразрывно связаны с принципами лидерства. В мире, который продолжает стремительно меняться, эффективные лидеры – это мастера перемен; они понимают, принимают и регулируют процесс изменений. Неэффективные лидеры с изменениями не справляются и обнаруживают, что тщетно пытаются их контролировать. Таким образом, каждому потенциальному лидеру следует уяснить собственное отношение к переменам и научиться управлять процессом изменений.

Общая модель изменений

В течение жизни мы привыкаем к определенному набору моделей поведения, привычкам, которые сложились до этого. Наш опыт показал, что эти привычки дают достаточно хорошие результаты, и мы позволили им войти составной частью в наши общие шаблоны. Такая же закономерность наблюдается и в организациях. Организации вырабатывают такие способы деятельности, которые приводят к достаточно хорошим результатам и в итоге институционализируются. Эти наборы удобных шаблонов становятся шорами, которые не только избавляют нас от необходимости проверять каждый шаг и позволяют сосредоточиться на производительности, но еще и ограничивают нас и не дают задуматься о том, чтобы испытать нечто новое. Мы называем эти наборы шаблонов своей зоной комфорта, основной линией поведения или организационной культурой (рис. 24.1).

Пока мы в ответ на нашу основную линию поведения получаем из окружающего мира информацию, соответствующую нашим ожиданиям, у нас нет стимула менять свое поведение – если, конечно, мы не любопытны по натуре и не хотим учиться и развиваться. В этом контексте можно говорить о внутренне мотивированных и внешне мотивированных изменениях. Внутренне мотивированные изменения обусловлены врожденным любопытством и желанием что-то совершенствовать (см. главу об инновациях). Внешне мотивированные изменения нам «навязаны» внешними силами (родителями, преподавателями, начальниками, инвесторами, конкурентами, властями и т. д.). Таким образом, внешне мотивированные изменения являются реакцией, а не инициативой, и чреваты многими проблемами: отставанием от рынка, ориентацией на подчинение, а не на развитие, несвоевременным выходом на рынок, ленивой покорностью и халтурой.

В деловом мире многие руководители, особенно люди старой, индустриальной закалки, готовы подписаться под высказыванием: «Если не сломано, не трогай» – и считают устоявшиеся, исторически себя зарекомендовавшие шаблоны гарантией стабильного притока средств, роста влияния, управления прибылью и доходов с инвестиций. Опасность в том, что пребывание в зоне комфорта лишает нас гибкости, и как только рынок меняется, мы от него отстаем. Когда инвестиции в исторически сложившиеся средства достижения успеха не сообщают нашим личным или организационным системам повышенную способность адаптироваться к окружающей обстановке, они перестают быть источниками конкурентного преимущества, блокируя наше развитие.

Все мы хотим иметь о себе хорошее мнение. Наше сознание мастерски владеет приемами, оберегающими наше положительное представление о самих себе. Если какая-то линия поведения в прошлом для нас работала и так или иначе приводила к успеху, мы естественным образом склоняемся в ее пользу, чтобы сохранить внутреннее представление о себе как об успешном человеке. Желание иметь о себе хорошее мнение соединяется с нашим представлением об окружающем мире. Если после длительного периода получения информации, совпадавшей с нашими ожиданиями, мы вдруг получаем информацию, которая с ними расходится, перед нами встает вопрос, как быть дальше.

Данные, не соответствующие ожиданиям (например, изменения в ежемесячном отчете о прибыли, появление нового конкурента, плохие показатели производительности, отказ во встрече и т. п.), бросают вызов нашим представлениям о себе, указывая, что выбранная сейчас линия поведения уже неэффективна. Они пытаются отвлечь нас от этой линии и призывают предпринять что-то новое. Каждый по-своему решает, как реагировать на этот вызов. Принять его может быть больно, потому что это означает, что нам придется пересмотреть свое представление о себе, возможно, изменить свое поведение, покинуть зону комфорта и экспериментировать с новыми, непроверенными линиями поведения, которые могут и не привести к благоприятным результатам. Это рискованное дело.

О том, как принимать информацию, не совпадающую с нашими ожиданиями, или еще до ее получения научиться выходить из зоны комфорта и пытаться делать трудные, иногда болезненные, новые шаги, рассказывает книга Скотта Пека «Непроторенная дорога»[266]. Поскольку большинство из нас стремятся оставаться в зоне комфорта, мы упорствуем в своей линии поведения. Отказываться от нее непривычно и страшно. Пек утверждает, что непроторенная дорога уводит от привычного и комфортного, заставляет отказаться от шаблонов и пробовать нечто новое, но именно по этой дороге пролегает путь к обучению и развитию. Если мы не решаемся выбрать более трудный и неудобный маршрут, говорит он, нам вряд ли суждено достичь в жизни большего. Некоторые люди радуются данным, не совпадающим с их ожиданиями, потому что видят в них возможность чему-то научиться, вырваться из зоны комфорта и совершенствоваться.

Однако многие предпочитают оставаться в своей зоне комфорта и потому реагируют на информацию, расходящуюся с их ожиданиями, иначе: систематически ее искажают, недооценивают или вовсе игнорируют, продолжая вести себя так же, как прежде. Если мы избираем такой путь, то при столкновении с противоречащими данными наша линия поведения останется той же, не изменится и не отклонится. Как резинка, которая после натяжения восстанавливает начальное положение, мы возвращаемся в прежний шаблон поведения. Схема такой реакции показана на рис. 24.2.

Конечно, вес информации, не совпадающей с ожиданиями, влияет на то, можно ли ее недооценить, исказить или игнорировать. Информацию, обладающую большим весом, вряд ли удастся оставить без внимания. В то же время все мы слышали о людях, которых даже такие серьезные события, как сердечный приступ, развод или заключение эксперта, не заставляли отказаться от прежней линии поведения. Наше отношение к переменам и умение с ними справляться может сказываться на нашей реакции на данные, не совпадающие с ожиданиями. Однако на каком-то уровне мы должны решить, принимать ли эти данные, то есть, по уже упоминавшемуся выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам».

Если мы принимаем информацию, не соответствующую нашим ожиданиям, то есть признаем необходимость изменить свое поведение, тогда мы должны что-то в связи с этим предпринять. Изменение поведения по определению предполагает поиск альтернативных линий поведения, с которыми мы затем экспериментируем. Мы по собственному выбору решаем делать то, чего прежде не делали, а значит, выходим из своей зоны комфорта и пробуем что-то новое. Это нас пугает и тревожит, и решиться на это непросто. Эксперимент, в свою очередь, дает новую информацию, которую нужно учесть. Когда она показывает, что эксперимент неудачен, то даже в случае если мы провели его «неправильно», мы, скорее всего, откажемся от нового подхода и вернемся к привычной линии поведения. Устоявшаяся линия поведения, как тетива лука, стремится принять прежнее положение.

Вспомните свои попытки изменить образ жизни – похудеть, бросить курить, чему-то научиться, заняться спортом, больше общаться с родственниками и т. п. Если новое поведение не приносит какого-либо положительного результата, вы, скорее всего, заключаете, что оно вам не подходит, и возвращаетесь обратно в зону комфорта.

В случае более благоприятного развития событий начинает вырабатываться новый шаблон. По мере того как вы получаете положительное подкрепление, формируется новая основная линия поведения, и вы следуете уже ей, пока опять не столкнетесь с данными, которые не совпадают с вашими ожиданиями. Эта эволюция нашей общей модели изменений показана на рис. 24.3. Как правило, когда при попытке изменений новые начинания оборачиваются неудачей, эта информация, не совпадающая с ожиданиями уже от перемен, побуждает человека вернуться к прежней линии поведения (рис. 24.4).

Роль внешнего содействия в управлении изменениями

Внешнее содействие может во многом помочь человеку или организации распознать данные, не соответствующие ожиданиям, и продуктивно на них отреагировать. Во-первых, окружающим зачастую проще собрать и представить подобную информацию, чем самому человеку или, в случае фирмы, ее сотрудникам. Находясь в зоне комфорта, трудно увидеть, что мы не замечаем (недооцениваем, искажаем или игнорируем) сигналы, не совпадающие с нашими ожиданиями. Наши устоявшиеся шаблоны поведения и привычки невидимы для нас самих. Если человек (или организация) старается не замечать критики, то взгляд людей со стороны (консультантов, врачей, друзей) может заставить его по-другому воспринять информацию, отнестись к ней серьезнее и придать ей больше значения.

Вторая область, в которой сильно помогает внешнее содействие, – это поиск альтернатив. Изнутри зоны комфорта мы не можем как следует разглядеть, какие подходы могут существовать за ее пределами. В этом случае консультация с экспертом или руководителем из другой отрасли может способствовать выработке нового представления о доступных возможностях.

Третья область, где полезен сторонний взгляд, – это интерпретация данных, получаемых от экспериментов с поведением. Если мы изначально встали на оборонительные позиции, мы склонны негативно толковать новые данные и даже подсознательно вести эксперимент так, чтобы он потерпел неудачу. Негативная реакция встречается и в бизнесе. Внешние наблюдатели способны помочь нам избежать предвзятости в оценке экспериментов, пока мы сами, собравшись с мыслями, не подойдем к этому вопросу более объективно.

Круги с буквой «Л» на рис. 24.5 показывают все возможные этапы, где лидер в силах повлиять на общий процесс изменений. Если вы хорошо понимаете этот процесс и видите, где будет полезно внешнее содействие, вы сможете оказать большое влияние на попытку изменения.

Управление процессом изменений

С учетом вышеуказанных возможностей для воздействия на процесс изменений, можно вывести такую последовательность управления изменениями.

1. Прояснение данных, не совпадающих с ожиданиями.

2. Создание команды по руководству изменениями.

3. Разработка и проведение экспериментов.

4. Закрепление результатов в новой концепции.

Эффективные лидеры способны прояснить и раскрыть, даже обнародовать информацию, не совпадающую с ожиданиями. В то же время многие организации прикладывают огромные усилия к тому, чтобы недооценивать, искажать и отрицать такую информацию. Даже в области естественных наук наблюдается заметное сопротивление новым данным, которые противоречат устоявшимся представлениям о мире[267]. В зависимости от силы сопротивления со стороны отдельного человека или организации, потенциальный лидер изменений может потратить немало энергии на то, чтобы обратить их внимание на информацию, не совпадающую с ожиданиями, и ее возможные последствия. Хэл Ливитт из Стэнфордской бизнес-школы отмечает, что во многих случаях современный лидер не столько выявляет и решает проблемы, сколько создает их сам, чтобы помочь сотрудникам увидеть, как нужно измениться, прежде чем их к этому вынудят требования рынка[268].

Впрочем, данные, не совпадающие с ожиданиями, необязательно должны быть негативными. В ситуации, способствующей проявлению лидерства, у вас может сложиться новая концепция возможного будущего организации. Это не значит, что вы искусственно нагнетаете напряжение или придумываете «внешнего врага» – вы просто представляете, какой станет компания в будущем, если ей сейчас удастся трансформироваться. Организацию трудно подвигнуть на решительные изменения в отсутствие непосредственной угрозы, так что ясность концепции лидера критически важна для того, чтобы заставить окружающих принять эту новую информацию и поверить в нее. Прекрасный пример – это смена стратегии в Kimberly-Clark в середине 1990-х, когда генеральный директор и его команда решили продать бумажные фабрики, включая давшую фирме название фабрику в Кимберли, штат Висконсин, и сосредоточиться на потребительских товарах[269]. Сотрудники обычно не задумываются о столь радикальных изменениях и не принимают подобную информацию, особенно если им представляется, что все и так идет хорошо.

Гораздо проще заметить и признать непосредственную угрозу – финансовые потери, сокращение доли рынка, рост затрат или возросший объем долга. Лидер, который сообщает сведения такого рода, может добиться от сотрудников или профсоюзов более активной реакции на свое предложение. К сожалению, подобная убедительная информация часто появляется тогда, когда компания уже сильно отстала от конкурентов и, скорее всего, не сможет восстановить свои позиции.

Выявить и сообщить информацию, не совпадающую с ожиданиями, означает не просто принести дурную весть о свершившихся фактах, а создать новую концепцию развития и побудить людей двигаться в этом направлении. Концепцию, предлагаемую новым топ-менеджером компании, сотрудники могут рассматривать как данные, идущие вразрез с их ожиданиями. Крупные стратегические изменения, как те, что предприняли Джек Уэлч и его преемник Джефф Иммелт, тоже оказываются данными, не совпадающими с ожиданиями большинства, и в таком случае те, кто «уверовал» в прежнюю концепцию развития, должны будут обдумать их и принять.

Кэрол Рубин занимала пост исполнительного директора Chicago Park District в период, когда компания пережила радикальное преобразование из крайне неэффективной патронажной системы в организацию, показавшую большие улучшения сразу по большинству параметров. Руководителем команды по изменениям был Форрест Клэйпул. В интервью о процессе изменений Рубин так рассказывала о подходе Клэйпула:

«Первое, что он сделал – это отвел массу времени на то, чтобы набрать подходящих людей. Как только он узнал о своем назначении, он на несколько месяцев занялся подбором хороших людей. Это единственный способ преобразовать бюрократию. Я много раз видела, как в бюрократические системы и здесь, и в других городах приглашают руководителей со стороны, и для меня всегда главный показатель, добьются ли они успеха, – это привели они с собой хорошую команду или нет. Знаете, некоторые хвастаются: «Новый директор перевел за собой только меня и больше никого». Так вот, если я такое слышу, я сразу понимаю, что этот руководитель не добьется настоящих перемен, потому что для того, чтобы преобразовать компанию, нужна команда революционеров, и немаленькая. Один человек не может сам совершить переворот – для этого столько надо сделать, что действительно стоит потратить время на то, чтобы с собой привести хорошую команду. Потому что если у вас есть хорошие люди… Видите ли, стратегическое планирование – это хорошо, это важно, но дело будет сделано, только если у вас есть хорошие люди. Они должны разделять вашу мечту, они должны разделять ваши ценности, это должны быть ваши люди. И когда они придут, именно они добьются результата. И они тоже приведут за собой хороших людей»[270].

Возглавить процесс изменений все равно что бросить камешек в пруд: когда лидер со своей концепцией потревожил водную гладь, во все стороны расходятся концентрические круги – воздействие его команды. Руководство изменениями – это как партизанская война: лидер собирает маленькую группу повстанцев, вдохновляет их общей целью и концепцией будущего, организует их усилия, а затем они распространяют его идеи дальше. Нельзя управлять изменениями в одиночку.

Меняться означает делать нечто по-новому. Любое изменение – это по сути эксперимент для тех, кто на него решается. Если эксперимент плохо продуман и проведен, участники могут заявить: «А мы так и думали! Мы так и знали, что ничего не выйдет!» Такой опыт есть у многих компаний – они год за годом хватаются за новейшие модные процессы управления, превращая их в «программы», которые приклеиваются наподобие пластыря на глубинную, устоявшуюся организационную культуру. Менеджмент по целям, номинальные группы, самоуправляющиеся команды, всеобщее управление качеством, бенчмаркинг – вот лишь несколько примеров. В одних компаниях они сработали, в других нет, и отчасти потому, что эксперимент по внедрению был изначально неудачно организован или же плохо проведен. В одном случае руководитель поручил директору филиала больше делегировать свои обязанности, так как тот слишком многое пытался делать сам. Директор в течение года пытался применять на практике делегирование, как он его понимал, и финансовые показатели компании упали. В результате он заключил, скорее всего ошибочно, что от делегирования нет никакой пользы. Эксперимент для него оказался неудачным. А мы могли бы спросить его руководителя, как он организовал попытку изменения, как помогал советами директору филиала и как поддерживал его в этом начинании. Объявление об изменении нельзя назвать разработкой и проведением эксперимента.

Чтобы хорошо организовать эксперимент, нужны четкие цели и задачи, глубокая подготовка участников к их достижению, консультации и поддержка при первых неудачах и очень большое положительное подкрепление, когда поведение меняется в желаемом направлении.

Каждому, кто пробует что-то изменить, хочется и необходимо получать положительное подкрепление. Очевидно, что оно оказывает сильное влияние на поведение. Иногда естественные, внутренне присущие ситуации результаты (финальный счет в матче, умение ездить на велосипеде, квартальные показатели) уже являются «наградой» за усилия. Однако нельзя не согласиться, что положительное подкрепление, пусть и в малых дозах[271], может значительно повлиять на человека. Даже сторонники скиннеровской теории подтвердят, что только положительное подкрепление оказывает длительное воздействие; наказание способно только отучить от нежелательного поведения, но не научить – оно не показывает, какой из других многочисленных вариантов поведения является желательным для лидера.

Учитывая эти основы базового общего процесса изменений, теперь мы можем рассмотреть популярные и описанные в литературе модели изменений, применяемые сегодня в бизнесе.

Классические и современные модели изменений

Исторически, пожалуй, самой распространенной моделью изменений был приказ изменить образ действия. Когда в распоряжении лидера армия, полиция, темница или гильотина, большинство подчиняется приказу. Распоряжения или угрозы и по сей день применяются как простое и эффективное средство инициировать изменения. Однако послушание не ведет к изменениям на третьем уровне, а следовательно, и к результатам мирового класса.

В бизнесе долгое время преобладала простая трехступенчатая модель, описанная Куртом Левином: процесс изменения начинается с «разморозки», затем происходит трансформация, а после нее – повторная «заморозка». Сейчас, когда темпы изменений окружающей обстановки продолжают возрастать, большинство экспертов сходится на том, что повторной «заморозки» лучше избегать и представлять третью ступень как «загустение» новых процессов. В отличие от «заморозки», «загустение», обеспечивая стабильность, предполагает некоторую гибкость и возможность реагировать на будущие изменения. Другие утверждают, что модель Левина в исходном виде уже не актуальна и с поправкой на сегодняшнюю действительность должна приобретать вид «заморозка – трансформация – трансформация». Применительно к нашей модели изменений это значит, что окружающая обстановка будет постоянно бросать вызов всякой новой линии поведения.

В динамике современного мира, если человек или организация не обладает глубинной ценностью изменений (на третьем уровне), жизнь рискует обернуться непрестанным разочарованием и раздражением. Напротив, те, кто умеет или учится ценить изменения, начинают понимать этот процесс и управлять им в своих интересах.

Сравнительно молодая и популярная модель изменений предложена Майклом Биром из Гарвардской бизнес-школы. Бир приводит уравнение, в котором объем изменений в системе представлен как произведение неудовлетворенности статусом-кво, ясности стратегии и мощности процесса изменений, когда результат превышает затраты на осуществление изменения[272].

Ио = Нск × Мб × Ип > Из,

где Ио = объем изменений;

Нск = неудовлетворенность статусом-кво;

Мб = модель будущего;

Ип = процесс изменений;

Из = затраты на изменения.

Эта модель полезна тем, что показывает нам: пока люди довольны положением дел или, будучи недовольными, не видят, в каком направлении хотят изменить ситуацию, они вряд ли приступят к процессу изменений. Лидеры изменений отметят, на какие переменные в уравнении можно воздействовать, чтобы повысить вероятность успеха.

Роли в процессе изменений

Процесс изменений не сводится к «созданию проблем», в нем присутствует ряд ролей: лидер изменений, агент изменений, менеджер изменений и образец изменений[273]. Все четыре может выполнять один и тот же человек. Лидер изменений инициирует процесс изменений. Эта роль появляется у человека благодаря значимому событию, озарению или в результате упорных стратегических размышлений. Лидерами изменений часто выступают топ-менеджеры корпораций, например, когда заказывают исследования или новые процессы для развития стратегии компании или решают выйти на новый рынок.

Агент изменений начинает в человеке или организации реальную деятельность, связанную с изменением. Эту роль может выполнять и лидер изменений, но необязательно. Агентами изменений часто бывают консультанты и руководители, развивающие инициативу лидера изменений.

Менеджер изменений отвечает за повседневную деятельность по внедрению изменения и наблюдает за процессом. Это может быть руководитель или линейный менеджер. Он отчитывается перед лидером изменений и предоставляет ему сведения о результатах. Менеджер изменений должен обладать влиянием на других людей в организации, чтобы способствовать изменению.

Образец изменений – это человек, который на своем примере демонстрирует результат инициативы по изменению. Когда лидер изменений не является в то же время образцом изменений – то есть когда представитель высшего руководства, рекомендующий организационное изменение, сам не ведет себя в соответствии с изменениями, к которым призывает, – инициатива утрачивает часть потенциальной поддержки. Успех или неудачу многих проектов изменения можно объяснить, если учесть четыре указанные роли в процессе изменений и оценить, как им соответствовали поведение и общение людей, их выполнявших.

Нужно также отметить еще одну роль – изменяемых, которых призывают изменить свое поведение или образ действия. Эта роль не менее сложна и важна, чем четыре предыдущие, однако лидеры, агенты, менеджеры и образцы изменений ее часто недооценивают. Люди, которых призывают предпринять значительные изменения, часто проходят через предсказуемые стадии.

Типы реакции на изменения

Меняясь, человек или организация открывается новой линии поведения, расставшись с частью своей зоны комфорта – как будто переживая смерть небольшой частицы себя.

Между стадиями переживаний индивидов и участников организаций в процессе изменений и исследованными Элизабет Кюблер-Росс стадиями переживаний смертельно больных раком пациентов наблюдаются поразительные параллели[274]. Хотя ни отдельные люди, ни группы сотрудников не проходят через эти стадии одинаково или даже в одной и той же последовательности, имеется некая общая закономерность, понимание которой поможет лидерам лучше управлять процессами изменений.

В процессе значительных изменений люди обычно проходят через периоды отрицания, гнева, торга, отчаяния, эксперимента, смирения и интеграции. Еще раз отмечу, что не все проходят этот набор стадий в таком порядке или целиком. Некоторые, например, остаются на стадии отрицания.

Некоторые люди реагируют на информацию, не совпадающую с их ожиданиями, отрицая ее. Основные формы отрицания показаны на рис. 24.6[275]. Во-первых, можно отрицать, что передающий сообщение заслуживает доверия, фактически принижая достоверность источника данных. Если отвергать сообщение, даже не выслушав, легко не задумываться о его содержании. Если человек может или вынужден признать, что источник сообщения заслуживает доверия, тогда можно отрицать содержание сообщения, считая, что данные не соответствуют истине. Нетрудно себя убедить в том, что никаких действий в связи с ложной информацией предпринимать не надо. Если же не удается отрицать ни источник, ни содержание сообщения, можно отрицать его релевантность: «Да, это так, и я вам верю, но эта информация не имеет отношения к тому, чем я занимаюсь». Наконец, если приходится признать, что источник данных заслуживает доверия, что данные истинны и что они к нам относятся, остается отрицать нашу возможность что-либо предпринять по этому поводу. Эти четыре последовательные уловки, мешающие получению и пониманию информации, не совпадающей с нашими ожиданиями, – защитные механизмы, которые мы часто используем, чтобы уберечь свои представления о самих себе.

На стадии отрицания можно остаться надолго. Некоторые вовсе отказываются из нее выходить. Любая зависимость – тоже в определенном смысле задержка на стадии отрицания, которая не дает искать другие способы обрести покой или резонанс. На стадии отрицания фиксируется человек, который игнорирует предупреждения лечащего врача. На стадии отрицания фиксируются сотрудники и (или) руководители, которые держатся за старые шаблоны, не обращая внимания на конкурентные сигналы в отрасли.

Если данные, не совпадающие с ожиданиями, пробились через отрицание, первая эмоциональная реакция, которую они вызывают, – это гнев. Изменяемый испытывает чувство гнева, когда понимает, что информацию, не совпадающую с ожиданиями, нельзя отрицать, а нужно учитывать. Это понимание заставляет человека покинуть зону комфорта и двинуться в новую, неизведанную область; если это путешествие будет успешным, ему придется отказаться от какой-то части прежнего себя. Чтобы измениться, человек должен отбросить утративший былую эффективность шаблон, в который вложены время, энергия и эмоции. Этот процесс может вызывать ярость. Многие не хотят отказываться от своих прошлых вложений и иногда вымещают вызванные этой необходимостью эмоции на целях, вовсе не связанных с реальной причиной проблемы. Сотрудники сердятся на руководителей, а не на конкурентов; сердятся на клиентов, вместо того чтобы пытаться удовлетворить их потребности; сердятся на товарищей по работе, родных, коллег из других отделов и т. д. Как мы отмечали в главе 12, люди с более высокими EQ и CQ обычно лучше справляются с такими эмоциями и преодолевают этот этап. Движение вперед обычно значит, что назад двигаться не удалось.

Следом за гневом признание необходимости изменений часто приводит к торгу. Вынужденные согласиться с тем, что прежний способ уже не так эффективен, люди часто пытаются откупиться от изменений. «Может быть, если мы просто сократим расходы, можно будет больше ничего не менять» – распространенный пример торга. Вот еще несколько фраз, типичных для этой стадии: «Будем больше и усерднее работать, и показатели улучшатся», «Это временные трудности, скоро все опять станет как прежде», «Мы и раньше справлялись с изменениями, справимся и с этим, если будем действовать точно так же, как в прошлый раз», «Потребитель не знает, чего хочет, пока мы ему не объясним».

Торг – это попытка «отменить» информацию, не совпадающую с ожиданиями, и вернуться к основной линии поведения. В нашей модели резонанса торг характерен для «порочного круга» между подготовкой и неудачами, которые проявляются в виде данных, не совпадающих с ожиданиями. Если торг оказывается успешен в краткосрочной перспективе и данные показывают тенденцию к улучшению, это бывает опасно для инициативы по изменению: человек хочет верить, что ситуация наладится сама по себе. Однако в случае фундаментальных изменений торг всегда оборачивается поражением, и становится ясно, что без изменений не обойтись. Это осознание часто ведет к отчаянию.

Отчаяние для многих – это водораздел между попытками вернуться и готовностью идти вперед. В этот период, в идеале краткий, большинство людей понимают, что пути назад нет, что прежний комфорт утрачен и что, как бы ни было тяжело, нужно двигаться вперед.

Некоторые утверждают, что в такой ситуации человеку обязательно нужно время на то, чтобы предаться горю, выразить отчаяние, выплакаться, потосковать о старых добрых временах и отпустить наконец прошлое, прежде чем переходить на новую стадию. Хотя горе необходимо, в какой-то момент нужно себе сказать: «Хватит плакать о прошлом. Надо жить в настоящем и готовиться к завтрашнему дню». Чем скорее человек преодолевает горе и обращает взгляд в будущее, тем скорее достигнет успехов. Каждое изменение в нашей жизни и в наших организациях – это маленькая смерть, которая требует внимания и доли горя, иначе мы не сможем сохранить душевную целостность, продвигаясь вперед.

Когда горе проходит, большинство людей начинают, пусть несмело, рассматривать новые возможности, а значит, приступать к исследованиям и экспериментам. Как мы уже отмечали, в этой области помощь внешнего, непредвзятого эксперта может стать огромным подспорьем. Постепенно выявляя новые доступные пути и предпринимая несколько шагов по ним, человек начинает видеть вероятные результаты. Это многообразие вариантов пробуждает надежду на то, что на смену отчаянию, вызванному изменениями, со временем вновь придет чувство комфорта и открытых возможностей.

Надежда – это предвкушение результатов от своих усилий. Если человек, переживающий процесс значительных изменений, не представляет, как мир в результате станет лучше, ему будет трудно найти приложение для своих усилий в новом порядке вещей, и он станет искать комфорт и поддержку в прошлом. Ложные надежды здесь не помогут. Если руководство сходит с морального фундамента, описанного в главе 6, и дает или поощряет ложные надежды, сотрудники скоро будут разочарованы, потеряют интерес и снова впадут в отчаяние. Реалистичная надежда, достижимая надежда, маленькая, но осязаемая надежда – все это лучше, чем громкие обещания, сделанные легкомысленно и без расчета на исполнение.

По мере того как человек понимает, что надежда и положительная информация приходят от новых экспериментов, он интегрирует новый способ действий в свою систему ценностей и убеждений. Призраки старых убеждений исчезают, уступая место новым принципам. Часто эта интеграция происходит так плавно, что мы ее даже не замечаем. Будучи столь же мощной, как гнев и отчаяние, интеграция гораздо менее заметна. Однажды вы можете обнаружить, что уже некоторое время пользуетесь новыми принципами и все идет нормально – новый порядок стал почти комфортным. Отметить этот неосязаемый переход важно для того, чтобы помочь участникам изменений понять, что произошло, и показать им, что они справились с задачей и вместе создали новую действительность.

Вышеописанный процесс можно представить схематически, как на рис. 24.7. Он отражает попеременные колебания между поведением и эмоциями, где каждый шаг в свою очередь ведет к следующему. Преодоление отрицания ведет к гневу. Преодоление гнева – к торгу. Преодоление торга – к отчаянию. Работа с отчаянием приводит к новым вариантам. Проработка этих вариантов может породить новую надежду. Надежда и работа вместе создают такое поведение, которое ведет к новому способу действия. Эффективные лидеры не только понимают этот процесс, но и активно его планируют и предвосхищают реакцию участников, так что негативные его эффекты сводятся к минимуму, а положительные возможности увеличиваются.

Другой способ представить процесс изменений показан на рис. 24.8. Здесь прямая горизонтальная линия отражает первоначальную удовлетворенность прошлыми успехами. Данные, не совпадающие с ожиданиями, вызывают потрясение. Невзирая на факты, люди отрицают необходимость изменений и сопротивляются попыткам их начать. Однако при сильном лидерстве и эффективных процессах появляются первые небольшие положительные результаты. Затем, чтобы предотвратить возвращение к старым шаблонам, новый способ действий консолидируется с прежним в единую новую линию поведения. Если эта линия не включает процессы постоянных изменений, вскоре она сама приобретает плавное течение удовлетворенности – и процесс начинается заново.

Уровни изменений

Подобно тому как мы говорили о лидерстве первого, второго и третьего уровней, мы можем выделять три уровня изменений. Если цель нашей инициативы по изменению – только поведение, то речь идет об инициативе первого уровня, однако изменения первого уровня часто могут иметь непреднамеренные последствия на третьем, когда требуемые формальные изменения затрагивают людей более глубоко. Эффективные лидеры понимают, что мощные преобразования приглашают людей поменять не только поведение, но и мысли, и убеждения, поэтому направляют свое воздействие на третий уровень. Изменение третьего уровня – это любое изменение, которое модифицирует базовые ценности и убеждения человека или организации.

Джон Коттер из Гарвардской бизнес-школы назвал такие изменения «привязкой перемен к культуре организации». Исследование Коттера выявило восемь причин, по которым корпоративные инициативы по изменениям терпят неудачу, и соответственно восемь способов управления ими[276]. Эти восемь шагов, вынесенные во врезку 24.1, хорошо соотносятся с принципами, которые мы предложили ранее. Коттер сформулировал свою модель на базе теоретических изысканий и эмпирической основе, а следующий подход, хотя и близок к ней, предложен практиком из промышленной отрасли.

Врезка 24.1. План Коттера из восьми этапов для внедрения изменения

1. Сформируйте острую потребность в изменении, предложив притягательное основание для его скорейшего осуществления

2. Сформируйте коалицию, обладающую достаточной силой, чтобы провести изменение

3. Создайте новую концепцию для управления изменением и стратегию по ее реализации

4. Донесите концепцию до всех частей организации

5. Расширьте полномочия окружающих для реализации концепции, устранив барьеры для изменений, поощряя эксперименты и творческий подход

6. Планируйте, обеспечивайте и вознаграждайте небольшие победы на пути организации к новой концепции развития

7. Консолидируйте успехи, пересматривайте изменения и вносите необходимые уточнения в новые программы

8. Закрепляйте изменения, демонстрируя связь между новым поведением и успехами организации

Президент крупнейшего подразделения одной из самых успешных американских фирм в сфере финансовых услуг представляет модель изменений в виде четырех «П»: причины (за которой, предположительно, стоит какая-то претензия к действительности), перспективы, плана и помощи. По сути это прикладное толкование уравнения Бира: если люди не видят причины (основания) для изменений, перспективы (к чему хотят прийти), плана (как достичь цели) и не знают, как могут помочь ее достижению, они вряд ли будут участвовать в инициативе по изменению, и она не получит развития.

В двух шагах от кабинета Коттера в Гарварде исследователи из Массачусетского технологического института (MIT) составили емкую модель управления изменениями, состоящую из семи этапов[277]. Изменение в ней представлено как трехмерное явление, включающее процесс развития, семь инструментов для осуществления изменения и значимость работы с сопротивлением изменению.

Как утверждает команда MIT, крупные инициативы по изменениям обычно проходят четыре четких стадии развития. Первая стадия – стадия традиции, когда сотрудники и руководство только осознают, что старые способы уже не работают. На этом этапе они смиряются с поступающими извне данными, не совпадающими с ожиданиями. Когда необходимость перемен осознана, руководство начинает искать новые подходы на второй стадии – стадии исследования. На третьей стадии – стадии генерации – ключевые элементы инициативы по изменению генерируются из новых процессов и подходов, так что новые процессы становятся источником энергии для изменений. Наконец, на стадии интернализации новые процессы настолько хорошо принимаются, что становятся естественной частью организации.

Невис и его коллеги убедительно доказывают, что успешные инициативы по изменению пользуются не одним-двумя, а семью наборами навыков, связанных с изменениями (врезка 24.2). Каждый из этих наборов навыков имеет свои преимущества и недостатки и может быть в той или иной степени приемлемым для любой из четырех стадий. Задача эффективных менеджеров изменений – понять и уметь использовать каждый из этих инструментов по назначению.

Врезка 24.2. Модель изменения процесса Невиса (MIT)

1. Убедительная коммуникация

2. Участие в совместной деятельности

3. Использование ожиданий

4. Демонстрация на примере

5. Внешние поощрения

6. Введение структурных и организационных изменений

7. Принуждение

Невис и его коллеги включили в список навыков менеджера принуждение. Однако принуждение – это использование силы, которое находится уже за пределами лидерства. Возможно, вам представляется, что на короткий период принуждение бывает полезным. Некоторые менеджеры говорят о необходимости заставлять людей делать то, чего они не хотят, когда ясно, что это рано или поздно приведет к принятию ими «правильного» способа действия. Проблема здесь в том, что, если руководителю комфортно пользоваться принуждением как опорой, как финальным средством обеспечения изменения, ему будет легче прибегнуть к нему в следующий раз, а потом снова и снова, и вскоре он начнет действовать почти исключительно на первом уровне. В каком-то смысле это быстрее, но в долгосрочной перспективе менее эффективно.

Команда MIT отмечает, что многие инициативы по изменениям терпят неудачу, так как игнорируют предсказуемое сопротивление изменениям. Питер Сенге и его коллеги в исследовании обучающейся организации, проведенном в MIT, предлагают распознавать этот параметр с помощью принципа множественных реальностей. Другими словами, подгруппы в организации по-разному воспринимают инициативы по изменениям. Кто-то выступает за изменения, кто-то против, у каждого на то свои причины. Если лидеры изменений признают, что у каждой группы есть веские основания придерживаться своей точки зрения, они будут лучше подготовлены к тому, чтобы отобрать и использовать инструменты изменения, которые подойдут именно к такой позиции. Этот подход уравнивает в правах различные точки зрения, а не требует от всех одинакового восприятия. С его помощью руководство получит возможность вырабатывать более жизнеспособные решения с опорой на различные точки зрения, тем самым снижая сопротивление.

Прохазка представляет несколько другую модель: ее центральная идея в том, что люди движутся к изменениям по спирали, часто возвращаясь к уже пройденным этапам процесса изменения (табл. 24.1, рис. 24.9). Более того, он утверждает, что 85 % людей возвращаются на более раннюю стадию и начинают весь процесс заново. По его представлениям, маловероятно, чтобы человек осуществил самоподдерживающееся изменение скачком, за один цикл. Прохазка выделяет следующие этапы, во многом близкие элементам уже описанных моделей: предварительное размышление (нет интереса к изменению), размышление (желание что-то изменить), подготовку (вот что я собираюсь сделать, чтобы что-то изменить), действие (я что-то делаю), поддержание (как я держусь за изменения, которые делаю) и завершение (соблазны исчезают, возвращения к пройденному уже нет)[278].

Наконец, отметим работу Роберта Маурера, который утверждает, что большинство инициатив по изменениям терпят неудачу, потому что мы пытаемся сделать слишком много за один раз. Маурер утверждает, что в управлении личными изменениями мы должны начинать с крошечных поэтапных перемен, которые нисколько не трудны и не связаны с большим риском. Когда мы выбираем крупные шаги, говорит он, у нас включается система естественной реакции «бей или беги», и мы с большой долей вероятности откажемся от намерения. С другой стороны, когда мы начинаем с вещей, которые совершенно нас не пугают, мы легко достигнем небольших успехов, которые, в свою очередь, постепенно приведут нас к точке, где мы сможем решиться на большее[279].

Заключение

Так же, как есть много моделей стратегического анализа, существует и много моделей управления изменениями. Задача не в том, чтобы все их запомнить, а в том, чтобы их понять и затем выработать собственную модель, опираясь на достижения предшественников. Игнорировать этот процесс – то есть не иметь модели управления изменениями на индивидуальном, групповом или организационном уровне – значит недооценивать важность мастерского управления процессом изменений в наборе навыков эффективного лидера. Понимание изменений и управление ими – это неотъемлемая часть эффективного лидерства. Лидерство стремится изменить поведение людей, а эффективное лидерство также меняет их мысли и убеждения. Человеку свойственно придерживаться своей зоны комфорта, пользуясь личными, межличностными и организационными приемами, которые служили ему в прошлом. Отход от этого исторического шаблона обычно начинается с получения информации, не совпадающей с ожиданиями. Тот, кто обращает внимание на эту информацию и интерпретирует ее как важную, запускает процесс изменений. Тем самым он отрекается от частицы своего прежнего «я», как будто умирая маленькой смертью. Проведение настоящих изменений, особенно на третьем уровне, вызывает распространенную последовательность эмоциональных реакций и действий: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежда и интеграция. Лидеры, которые понимают этот процесс и учатся помогать окружающим его преодолевать, могут управлять их и собственными изменениями более эффективно.

Вернемся к первой фразе этой книги: суть лидерства в управлении энергией, прежде всего своей, а затем энергией окружающих. То же самое можно сказать об управлении изменениями. Если вы хотите изменить мир вокруг вас, прочувствуйте, что ваш опыт взаимодействия с миром в прошлом обусловил то, что вы наблюдаете сейчас. Если вы хотите его изменить, сначала вам придется изменить себя. Если вы не готовы или не можете изменить свой подход к деятельности, вероятно, и воздействовать на окружающую обстановку вам не удастся.

Главные идеи

1. Лидерство по определению предполагает управление изменениями.

2. Эффективные лидеры понимают и развивают навыки управления процессом изменения.

3. Изменение – это как маленькая смерть: нужно отказаться от части себя и перейти в иное качество.

4. Изменение начинается с данных, не совпадающих с ожиданиями. Затем мы выбираем, как реагировать на эти данные – игнорировать их или принять к сведению.

5. Распознавание и использование различных ролей в процессе изменения – включая лидера изменений, агента изменений, менеджера изменений, образца изменений и изменяемого – помогают осуществить успешную инициативу по изменению.

6. Данные, не соответствующие ожиданиям, часто вызывают серию предсказуемых реакций на процесс изменения: отрицание, гнев, торг, отчаяние, эксперимент, надежду и интеграцию в новый способ действия. Существует риск фиксации на каждой стадии, но внешнее содействие часто помогает преодолеть этот путь.

7. На стадии эксперимента важно сильное и последовательное положительное подкрепление, чтобы утвердиться в новом способе действия.

8. Внешние агенты часто полезны в управлении изменениями, потому что замечают детали, привычные и потому невидимые тем, кто находится в изменяемой области.

9. Изменения на третьем уровне, или уровне ценностей, наиболее долговечны.

Вопросы к размышлению

1. Какие данные, не совпадающие с вашими ожиданиями, вы получали лично или в рабочей группе за последние шесть месяцев? Как вы на них отреагировали?

2. Какие роли изменений вы играете в своей рабочей группе? Какая информация, очевидная для вас, но, возможно, незаметная другим, побуждает вас стать лидером изменений?

3. Что вам помогало в прошлом преодолеть негативные эмоциональные реакции на процесс изменений? Как вы можете оказать такую поддержку окружающим?

4. Перечислите самые значимые изменения, которые вы осуществили в жизни. Подумайте о процессе, который использовали, чтобы провести каждое из них. Насколько хорошо вы управляли этими изменениями? Чему вы в результате научились и что бы вам хотелось уметь делать лучше?

Мини-кейс 1

Марианна очень радовалась назначению на должность менеджера в магазин крупной общенациональной торговой сети в центре города. Однако, познакомившись на месте со своими тремя подчиненными, она поняла, что предстоит решить ряд проблем. Во-первых, Боб, талантливый и технически осведомленный специалист, крайне недоволен тем, что его начальник – женщина. Когда Марианна просит его что-то сделать, он часто ее игнорирует или ждет, пока она несколько раз повторит просьбу, а потом вздыхает или неохотно выражает согласие. У Сюзанны проблемы с гигиеной: клиенты жалуются ее коллегам, что от нее неприятно пахнет, и не хотят с ней работать. А Рози почти не улыбается и ворчит на посетителей. Она все время мрачная и редко говорит окружающим что-то приятное. За первые три месяца руководства Марианны объем продаж не повышался и даже снижался. Хотя беседа с каждым из трех подчиненных будет нелегкой, она понимает, что пора что-то предпринять.

Мини-кейс 2

Представьте, что вас только что назначили начальником полиции в вашем городе. Как вы будете выяснять, чем заняться в первую очередь? Какие области вы изучите, чтобы выявить необходимость в изменениях? Как вы организуете свои усилия? (Руководствуйтесь собственной теорией изменений, составленной на основе приведенных в этой главе моделей.)

Обратитесь к главе 21 рабочей тетради. Какие аспекты своего личного стиля и стиля лидерства вы бы хотели проработать, чтобы продвинуться вперед? Как вы попытаетесь это сделать?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business, 1993.

2. Kotter J. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

3. Maurer R. One Small Step Can Change Your Life the Kaizen Way. New York: Workman, 2004.

4. Nevis E. C., Lancourt J., Vassallo H. G. Intentional Revolutions. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996.

5. O'Toole J. Leading Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995.

6. Prochaska J. O., Norcross J., DiClemente C. Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Process for Changing Your Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward. New York: Avon, 1995.

7. Quinn R. Deep Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.

8. Schein E. Process Consultation. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969.

9. Watzlawick P., Weakland J. H., Fisch R. Change. New York: W. W. Norton, 1974.

Ромбическая модель лидерства

Рассмотрите базовую модель лидерства, предлагаемую в книге (рис. 26.1).

Лидерское мировоззрение

1. Видите ли вы, что нужно сделать?

2. Понимаете ли вы все задействованные факторы?

3. Есть ли у вас решимость действовать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

«Снаружи внутрь» и «изнутри наружу»: как справиться со страхом отчуждения

После обсуждения в главе 1 внешнего и внутреннего локуса контроля опишите ниже, в каких ситуациях на прошлой неделе вы старались избежать отчуждения от общества и, чтобы быть лучше принятым (-ой) окружающими, выбирали не те слова или действия, какие вам бы хотелось. Как эта склонность влияет на вашу способность руководить? (Рис. 1.1.)

Оценка уровней лидерства

Отметьте, как часто вы пользуетесь перечисленными ниже средствами и приемами лидерства. Если у вас есть время и возможность, предложите пяти коллегам оценить по этим критериям ваши попытки воздействовать на окружающих. Затем можете собрать их ответы анонимно, вывести средние значения и сравнить с вашим восприятием.

Теоретические основы этого инструмента для самостоятельной оценки описывались в главах 3, 16, 17 и 18. Каждый из вышеприведенных приемов или средств обычно связан с попыткой влиять либо на видимое поведение, либо на сознательное мышление, либо на глубинные ЦУПО окружающих. Руководители обращаются для этого к различным приемам и средствам. Упражнение поможет вам примерно оценить, в каком соотношении вы пользуетесь приемами первого, второго и третьего уровней. Поскольку оценку вы выполняете самостоятельно, она может быть неточной из-за положительного предубеждения о себе и недостаточно хорошего представления о том, как вас видят другие. Если вы попросите нескольких коллег участвовать в этом упражнении, то сможете затем сравнить их усредненную оценку со своей.

Подсчитайте баллы за каждый уровень с помощью таблицы.

Рассчитайте долю каждого результата в процентах от общей суммы. Если вы хотите, чтобы ваши результаты были включены в нашу статистику, заполните форму на странице http://faculty.darden.virginia.edu/clawsonj/WEB_SUB_PAGES/LLA%20DATA%20Collection.htm (на английском языке).

Какие выводы вы можете сделать из соотношения результатов? Как вы обычно стараетесь оказывать влияние на окружающих? Вы чаще пользуетесь первым, вторым или третьим уровнем? Что означает такое соотношение для эффективности вашего лидерства в долгосрочной перспективе?

Стратегические проблемы

Все данные об обучении взрослых говорят о том, что взрослый человек лучше воспринимает новую информацию, когда она является срочной и актуальной для него. Итак, какие стратегические проблемы сейчас стоят перед вами – перед вашей организацией, перед вашей рабочей группой или подразделением и перед вами лично? Под стратегической проблемой понимается любое обстоятельство, влияющее на вашу способность развить и поддерживать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество характеризуется: 1) высокой добавленной ценностью; 2) трудностью имитации; 3) повышенной гибкостью.

Влияние стратегических проблем на лидерство

Какие лидерские качества и способности понадобятся, чтобы справиться со стратегическими проблемами, которые вы отметили на предыдущей странице? Иными словами, каким лидером вы должны стать, чтобы решить указанные проблемы?

Мое будущее в лидерстве

Устав моей организации

Устав моей рабочей группы

Мой личный устав

Стиль руководства[285]

Руководители постоянно определяют желательное поведение для себя и для людей, с которыми работают. В основном такое поведение укладывается в тот или иной типичный шаблон. Изучение этих шаблонов может нам помочь стать более продуктивными специалистами. Эта анкета оценивает различные аспекты стиля руководства. Ответьте на все вопросы, а затем подсчитайте свой результат и прочитайте объяснение.

Обратите внимание: многие отвечают на вопросы такого типа в соответствии со своими представлениями о том, как полагается на них отвечать, или отмечают желаемое, а не действительное. Здесь этого делать не нужно. Постарайтесь отвечать на вопросы исходя из того, насколько приведенные утверждения справедливы для вас на данный момент. Думайте над каждым вопросом и не торопитесь; имейте в виду, что анкета принесет вам пользу, только если ваши ответы будут отражать ваше реальное поведение, а не представления о том, как вам следует себя вести. Если вы сейчас учитесь, то отвечайте на вопросы исходя из опыта предыдущей работы. Если вы раньше не работали, попробуйте представить, каким будет ваш первый опыт.

Не пропускайте вопросы. Вы наверняка заметите, что некоторые утверждения похожи; это сделано для того, чтобы уменьшить статистическую погрешность анкетирования. Отвечайте на такие вопросы раздельно, не возвращайтесь к предыдущим. Наконец, помните, что верных и неверных ответов в анкете нет.

1. Сколько крупных организационных уровней в вашей компании, от директора до рядового сотрудника?

2. Если принять за первый уровень директора, то на каком уровне находитесь вы?

3. Сколько человек находится у вас в непосредственном подчинении?

4. Сколько всего человек у вас в функциональном (непрямом) подчинении? (Например, если у вас четыре прямых подчиненных, причем первый руководит группой из 30 человек, а второй – отделом из 49, то всего в функциональном подчинении у вас 83 человека: 4 + 30 + 49.)

Инструкция. Отметьте для каждого из следующих 30 высказываний, насколько вы согласны с тем, что оно вас точно характеризует.

СС – совершенно согласен (-на), ЧС – частично согласен (-на), НС – немного согласен (-на), НН – немного не согласен (-на), ЧН – частично не согласен (-на), СН – совершенно не согласен (-на).

ВНИМАНИЕ: Не читайте дальше, пока не ответите на все вопросы!

Теория

Эта анкета оценивает некоторые аспекты вашего стиля руководства и ваши склонности. Количественно оценивать лидерские навыки непросто. Социологи уже десятки, если не сотни лет спорят о том, каковы характеристики хорошего лидера. Этот спор породил множество теорий лидерства, которые, впрочем, нередко противоречат друг другу. Однако, несмотря на эту неопределенность, мы полагаем, что простая и конкретная модель лидерства наиболее полезна, так как помогает руководителям сосредоточить усилия по саморазвитию на том, что не требует обширной предварительной подготовки.

На основе научной литературы о природе лидерства и практических наблюдений мы заключили, что лидерские навыки и способности делятся на три категории: создание концепции развития («визионерство»), обеспечение поддержки этой концепции и мониторинг и управление продвижением к ее воплощению.

Концепция развития

У сильных лидеров есть четкая концепция: к чему должна прийти организация. Концепция развития – это представления человека о том, как будет выглядеть и действовать организация в будущем. Очевидно, что у одних руководителей концепции более амбициозные и масштабные, чем у других, или заглядывают дальше в будущее. Встречаются и концепции, которые не работают или не приносят плодов. Каждый руководитель может и, по нашему мнению, должен представлять концепцию развития своей организации: какой она может стать, куда она движется, как она должна действовать и какие эмоции должна вызывать работа в ней.

Концепция развития – это неотъемлемая часть лидерства. Ее разработка требует творческого подхода, умения мыслить вне узких временных рамок и за пределами обычных вариантов. Способность предвидеть будущее и выявлять нетрадиционные альтернативы – это творческие аспекты лидерства. К ним же относится и умение формулировать контекст бизнес-задачи более широко, так чтобы подвергнуть сомнению устоявшиеся убеждения. Способность объединить такие идеи, часто необычные и новаторские, в стройную концепцию развития организации – яркий пример лидерских навыков первой категории.

Поддержка

Способность найти поддержку своей концепции у окружающих относится к ключевой категории лидерских навыков. У лидера может быть хорошая концепция развития организации, но если он не донесет эту концепцию до остальных и не заручится их поддержкой, то она вряд ли воплотится. Концепцию создает лидер – а поддержку обеспечивают последователи. Именно поддержка позволяет лидерам встроить свои концепции в реалии организации. Таким образом, ключевая задача лидера – это заручиться поддержкой тех людей, которые критически важны для его успеха.

Лидер может искать поддержку разными способами: в его распоряжении публичные выступления и личные беседы, включение других в процесс принятия решений и демонстрация верности идее на собственном примере и многое другое. Какие бы варианты действий они ни выбирали, успешные лидеры умеют приобрести и упрочить поддержку своей концепции развития организации.

Мониторинг и управление продвижением к реализации

К третьей категории лидерских навыков мы относим умения, связанные с отслеживанием продвижения организации к воплощению концепции и управлением этим процессом. Именно на их развитие преимущественно нацелено сегодняшнее «менеджерское» образование: научить выбирать правильные показатели для мониторинга и правильные приемы, чтобы приводить эти показатели к желаемым значениям. Этот аспект лидерства сосредоточен на деталях бизнеса. То, что мы называем «менеджерские» функции одной из составных частей лидерства, нисколько их не принижает, а только напоминает о том, что менеджеру, чтобы стать настоящим лидером, нужно развивать в дополнение к профессиональным навыкам также описанные выше умения создавать концепции развития и обеспечивать им поддержку. Менеджмент для нас – это элемент лидерства. Умения уложиться в сроки, достичь целей и эффективно расходовать бюджет – это ценные и необходимые, но отнюдь не единственные лидерские навыки.

Лидерство и анкета «Стиль руководства»

Хотя некоторые авторы строго разграничивают и даже противопоставляют лидерство и менеджмент, мы считаем, что они тесно связаны и что полезнее учитывать их динамичные взаимоотношения. Поэтому мы утверждаем, что лидерство определяется не столько наличием лидерских качеств в противовес «менеджерским», сколько акцентом на различные категории лидерства (включая навыки менеджмента). Сведения о том, чему человек склонен отдавать приоритет при разработке концепции развития, обеспечении поддержки и управлении воплощением концепции, во многом помогают его развитию. Некоторые из этих элементов мы рассмотрим позднее, а для начала оценим ваши результаты анкетирования.

I и II разделы анкеты посвящены соответственно общим сведениям о вас и вашему самостоятельному восприятию своего поведения в контексте профессиональной деятельности, которое оценивается по трем вышеуказанным категориям. На основе этих данных вы уже можете составить свой профиль лидерства, который покажет, насколько приоритетно для вас лидерство в целом и три категории связанных с ним навыков. Эта информация поможет вам понять, насколько сильно вас привлекает роль лидера и как в вашем поведении соотносятся три ее аспекта.

1. Впишите в таблицу результатов (см. ниже) баллы за указанные вопросы. Обратите внимание: учитываются не все вопросы! Половина вопросов в анкете предназначены для контроля погрешности, ответы на них не идут в расчет. За каждый ответ «СС – совершенно согласен (-на)» запишите себе 6 баллов, «ЧС – частично согласен (-на)» – 5 баллов, «НС – немного согласен (-на)» – 4 балла, «НН – немного не согласен (-на)» – 3 балла, «ЧН – частично не согласен (-на)» – 2 балла, «СН – совершенно не согласен (-на)» – 1 балл.

2. Суммируйте результаты по каждому столбцу, чтобы получить показатели для навыков концепции, поддержки и менеджмента.

3. Сложите показатели концепции, поддержки и менеджмента, чтобы получить общий результат.

4. Вычислите процентную долю каждой из трех категорий от общего результата, поочередно поделив показатели на их сумму.

5. Отметьте свой общий результат на схеме (рис. 26.2), обведя жирной линией окружность, соответствующую вашей оценке по итогам II раздела анкеты. Чем больше круг, тем больше ваш интерес к лидерству.

6. Нанесите на схему процентное соотношение категорий лидерства – это и будет диаграмма вашего профиля. Сначала обведите любую из пунктирных линий, ведущих из центра к вашей окружности. Каждый сектор соответствует примерно 22 градусам круга (22,5, если точно). Таким образом, если в вашем комплексе навыков результат по категории «К» (концепция) составил 40 %, ему будет соответствовать шесть с половиной секторов (40 % от 360 градусов – это 144 градуса; 144 ÷ 22 ≈ 6,5). Отсчитайте от первой линии нужное количество секторов и проведите вторую. Итак, вы ограничили свой сектор «К». Таким же образом отметьте на схеме показатели «П» и «М», и у вас получится круговая диаграмма из трех частей.

Примечание. В конце у вас получится круговая диаграмма. Ее размер отражает ваш общий интерес к роли лидера. Величина каждого из трех секторов (создание концепции развития, поиск поддержки и управление продвижением к цели) отражает относительную развитость каждой категории лидерских навыков. Завершив схему, переходите к пункту «Интерпретация».

Профиль стиля руководства наглядно показывает, как вы в настоящее время воспринимаете собственный интерес к лидерству в целом (размер круга) и относительное развитие у себя категорий лидерских навыков: разработки концепции, обеспечения поддержки и управления продвижением к цели. Для начала рассмотрим размер круга.

Прежде всего нужно отметить: хотеть или не хотеть быть лидером – это необязательно хорошо или плохо. Люди играют в жизни разные роли и пользуются влиянием в самых разных ситуациях. Лидерские роли лидерства, как любые позиции и должности, накладывают обязательства; одним такой набор обязательств по душе, другим – нет. Независимо от того, насколько бывают привлекательны внешне влияние и признание, которыми пользуются люди на лидерских позициях («Разве не здорово было бы вырасти до директора филиала?»), если личные навыки и интересы человека не соответствуют обязательствам конкретной лидерской роли, он вряд ли будет в ней счастлив или успешен. Таким образом, величина вашей лидерской диаграммы не характеризует вашу ценность для организации или общества. Скорее она описывает ваши предпочтения на данный момент относительно лидерской деятельности, которые могут помочь вам более здраво судить о себе и своей работе. Если ваша диаграмма меньше, чем вам «хочется», возможно, вам стоит задуматься о том, какие требования предъявляет к человеку роль лидера. Перечитайте вопросы анкеты. Интересно ли вам заниматься описанной в них деятельностью? Если нет, вероятно, вы не настолько очарованы ролью лидера, как вам могло казаться на первый взгляд. Если же вы решите, что хотели бы увеличить свою диаграмму, то есть развить в себе интерес к лидерской деятельности, попробуйте составить план: как больше участвовать в таких занятиях. Практический опыт в лидерстве – как и в любой области – ничем не заменить.

Что касается величины секторов «К», «П» и «М», то базовые представления о том, насколько у вас развиты навыки, связанные с созданием концепции, поиском поддержки и управлением продвижением к цели, безусловно, помогут вам ясно понять, в каких областях вы сильны, а где не помешает план саморазвития. Если три сектора у вас примерно равны, можно заключить, что ваше развитие как лидера идет достаточно сбалансированно. Если же какой-то из секторов, на ваш взгляд, слишком велик или слишком мал, начинайте думать о том, как развивать эту часть своего набора лидерских навыков. Ниже мы рассмотрим некоторые советы.

Помните, что соотношения категорий, во-первых, поддаются изменению, а во-вторых, не бывают идеальными. Каждый профиль, разумеется, по-своему повлияет на ваш подход к планированию, саморазвитие и, возможно, на стиль работы. У любого профиля свои сильные и слабые стороны. Вы исследуете их затем, чтобы лучше понимать свой набор лидерских навыков и осознанно управлять своим развитием в каждой области.

Иногда человек, получив низкий результат «В», говорит: «Ну, моя нынешняя работа не требует от меня стратегического мышления и разработки концепций – этим и объясняется такой результат, а вовсе не моими личными характеристиками». Гипотеза очень интересная, потому что, будь она верна, можно было бы рассчитывать на высокую корреляцию между должностью и результатом «В». Предположительно, чем более ответственную позицию мы занимаем, тем больше концептуального мышления требует наша работа и тем более высокий уровень «В» мы показываем. В действительности же эта гипотеза опровергается данными, собранными за несколько лет от шести сотен руководителей. На графике разброса, построенном по параметрам «уровень в организации» и «показатель В», точки рассеяны по всей координатной четверти и даже не стремятся к диагональной линии – прямой зависимости, которую предполагает наша гипотеза. Такой результат говорит о том, что люди с развитыми навыками и привычкой к концептуальному мышлению встречаются в организациях практически на любом уровне. Если так, то мы можем предположить, что когда решается вопрос о продвижении по службе на должности более высокого уровня, требующие концептуального мышления, то при прочих равных условиях выбор будет сделан в пользу кандидата с более развитыми навыками разработки концепций. Вывод ясен: приобрести и развивать навыки концептуального мышления никогда не рано.

Проанализируйте свой профиль. Какие его сильные и слабые стороны вы только что выявили? Что вы можете сделать, чтобы «усилить» свой профиль?

Если один из секторов ВПМ у вас меньше, чем вам хотелось бы, задумайтесь, что можно предпринять, чтобы со временем его «вырастить». Помните, ничто не «обязывает» вас это делать – это только ваш собственный выбор. Если вы действительно поставите перед собой такую цель, вот несколько предложений по развитию категорий навыков.

Лидерство предполагает множество навыков. Задачей этого упражнения было выявить вашу нынешнюю самостоятельную оценку развития у себя трех категорий ключевых лидерских навыков: выработки концепции, поиска поддержки вашей концепции и управления продвижением к ее воплощению. Надеемся, что полученные результаты и диаграмма, отражающая их соотношение и величину, помогут вам в размышлениях о собственном профиле лидерства и о том, как вы могли бы его усилить – если ставите себе такую цель. Существует много других тестов, анкет и инструментов, и мы призываем вас пользоваться всеми доступными данными по мере того, как вы развиваете свои лидерские навыки.

Мои личные цели развития лидерства (оставить – выбросить – приобрести)

После аудиторного обсуждения «слепых пятен» и процесса саморазвития подумайте о своем стиле лидерства, как вы его сейчас понимаете, и отметьте, какие аспекты вы хотели бы сохранить, от каких – избавиться и какие считаете нужным развить. Это упражнение вы можете взять за основу для разработки личного плана развития лидерских качеств.

Самостоятельная оценка лидерского интеллекта

После аудиторного обсуждения темы «Лидерство и интеллект» и (или) работы с главой 12 оцените свой интеллект по каждой из нижеследующих категорий. Возможно, вам будет полезно сверить самостоятельную оценку с оценкой тех, кто хорошо вас знает.

Управление своей энергией[286]

Напряженный ритм жизни побуждает многих сосредоточить свои организационные усилия на управлении временем – тайм-менеджменте. Этой теме посвящено немало книг, например «Как взять под контроль свою жизнь и свое время» (How to Get Control of Your Life and Your Time) и «Ловушка времени» (The Time Trap). Многие консультанты неплохо зарабатывают советами о том, как управлять временем. Более того, появляются и процветают целые компании, консультирующие деловых людей по вопросам тайм-менеджмента, к примеру Franklin-Covey, Inc. Безусловно, время – это критически важный ресурс, от которого в значительной мере зависит и наша производительность, и качество жизни. Однако они не определяются одним только тайм-менеджментом. На наши успехи и удовлетворенность жизнью влияют многие факторы, в том числе наши способности, решения, которые мы принимаем, и, безусловно, наш запас энергии. Более того, если говорить о возможностях внести свой вклад в жизнь или что-либо обрести, вполне вероятно, что они гораздо больше зависят от уровня энергии, с которым мы продвигаемся по отведенному нам времени на земле (начиная с фиксированных 168 часов в неделю), чем от того, как мы распределяем и тратим время.

Каждый раз, когда мы выбираем, что съесть, как использовать свое время, сколько спать, какой физической активностью заняться, как управлять своими отношениями, наше решение влияет на запас энергии, которым мы располагаем в жизни. Наверняка полезнее было бы уделять больше внимания управлению энергией, а не временем. Возьмем, например, врачей. У терапевта в поликлинике или у хирурга в больнице бывает до 110 рабочих часов в неделю. Откуда у них берутся энергия и силы, чтобы жить такой жизнью год за годом? Как их энергетический уровень будет отличаться от такового у рабочего на конвейере, который работает 40–45 часов в неделю? Может быть, причина в том, что работа врачей – это дело жизни и смерти? Или они все трудоголики? А возможно, они более эффективно управляют личным уровнем энергии?

Одно из лучших определений лидерства – это способность управлять энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Если ваше взаимодействие с людьми прибавляет им энергии, скорее всего, вы их лидер. Если взаимодействие с вами оттягивает у них энергию, возможно, вы ими руководите, но вряд ли являетесь для них лидером.

Цель этого упражнения – помочь вам разобраться, какие факторы увеличивают ваш запас энергии, а какие – ослабляют вас. Заполните таблицу, чтобы получить наглядное представление о том, как ваши предпочтения сказываются на вашем энергетическом уровне. В конце упражнения вы найдете список литературы о том, как управлять своей энергией на регулярной основе.

Постарайтесь перечислить в таблице как можно больше факторов. А теперь подумайте над двумя колонками. Выберите от одного до пяти действий, которые повышают ваш энергетический уровень. Запланируйте на будущую неделю одно-два из них и ежедневно записывайте свои наблюдения о том, как они влияют на ваш энергетический уровень. Эти самонаблюдения помогут вам увидеть связь своих предпочтений с запасом энергии.

Цели по управлению энергией на следующую неделю:

Испробовав одно-два «подзаряжающих» действия в неделю, запишите выводы о том, как они влияют на вас и ваш энергетический уровень. Важно сделать это письменно, чтобы вы могли возвращаться к этим идеям в дальнейшем.

Какие действия вы хотите продолжать?

Почему вам трудно их продолжать?

Что вы можете сделать, чтобы эти полезные дела вошли у вас в привычку?

Если вы согласны с утверждением, что суть лидерства – в управлении энергией, прежде всего собственной, а затем энергией окружающих, можете спросить себя: «Воспринимают ли меня окружающие как энергетического вампира или энергетического донора? Почему?» Эта оценка поможет вам в размышлениях о том, как поднять свой энергетический уровень, сначала «для личного пользования», а затем для общения с окружающими.

Covey S. Seven Habits of Highly Effective People. New York: Simon & Schuster, 1991.

Lakein A. How to Get Control of Your Time and Your Life. New York: Dutton, 1974.

Maas J. B. Power Sleep. New York: Harper Collins, 1999.

MacKenzie R. A. The Time Trap. New York: AMACOM, 1997.

Robbins A. Unlimited Power. New York: Simon & Schuster, 1997.

Упражнение «мечта всей жизни»[287]

Это упражнение призвано помочь вам определить мечту (или мечты) вашей жизни. Мы рассмотрим две разновидности «мечты всей жизни». Во-первых, мы изучим «внешнюю мечту», или ВнеМ, описывающую достижения и успехи; это типичное понимание мечты, доступное большинству. ВнеМ опирается на первые детские мечты о будущей профессии или сфере деятельности. Условно можно сформулировать ВнеМ как «кем я хочу стать, когда вырасту». Ключевой вопрос для определения ВнеМ: «Что вы мечтаете делать и кем быть?» Вот примеры ответов: «генеральным директором компании», «летчиком», «миллионершей», «хорошим отцом». Многие, говоря о своих мечтах, на самом деле имеют в виду жизненные цели. Но цель и мечта – не одно и то же, особенно в контексте нашей книги.

Во-вторых, мы также рассмотрим «внутреннюю мечту», или ВнуМ. Внутренняя мечта определяется через эмоциональные переживания. Иными словами, чтобы узнать свою ВнуМ, нужно сосредоточиться на своих чувствах. Вопрос для определения ВнуМ – «Какие чувства я хочу испытывать?» Примеры ответов: «полная погруженность в интересную работу», «легкая скорость», «продуктивность», «умиротворенность».

Опасно чрезмерно сосредоточиваться только на ВнеМ или только на ВнуМ. Забыв о ВнуМ ради ВнеМ, в один прекрасный день вы можете обнаружить, что вы богаты и несчастны. Если не думать о ВнеМ и сосредоточиться на ВнуМ, вы рискуете оказаться нищим, хоть и умиротворенным человеком. Задача в том, чтобы уделять внимание и ВнеМ, и ВнуМ. По нашему опыту, большинство людей сосредоточивается на своих ВнеМ, так что более распространенная ошибка – это жить, мало осознавая свои эмоциональные переживания.

Вопросы на следующей странице помогут вам выявить свои ВнеМ и ВнуМ и различить их. Наш опыт показывает, что ВнуМ определить труднее, чем ВнеМ. Если у вас не получится с первого раза найти ответы, которые вас устроят, не отчаивайтесь. Чтобы сформулировать ВнуМ, в которой вы будете уверены, может потребоваться немало размышлений. Некоторым быстро удается понять, в чем состоит мечта всей их жизни, а у кого-то уходит и год, если не больше, на то, чтобы найти «правильные» слова и идеи.

Воспользуйтесь этой таблицей, чтобы начерно сформулировать свою внешнюю мечту всей жизни, ВнеМ.

Обратите внимание, что все вопросы касаются того, что вы ДЕЛАЕТЕ или какие места и должности ЗАНИМАЕТЕ. Эти характеристики можно оценить извне, то есть наблюдением со стороны.

Этот набор вопросов призывает вас задуматься о своей эмоциональной мечте, сосредоточившись на чувствах. Упражнение предполагается выполнять после аудиторного обсуждения темы резонанса. Постарайтесь делать как можно более яркие, но при этом лаконичные описания. Самое главное – точно подобрать слова. Слишком короткие ответы (например, «счастье») могут соответствовать истине, но мало помогут вам в формулировке – лучше описать, как вы себя чувствуете, когда счастливы. Слишком длинные ответы вас только запутают и уведут от сути вопроса. Постарайтесь свести каждый ответ к одному предложению.

Скорее всего, это будет далеко не последний ваш вариант формулировки ВнеМ и ВнуМ. Сохраните их и время от времени перечитывайте и обдумывайте. Уточняйте и корректируйте формулировки по мере того, как ваши мечты приобретают более четкие очертания. Можете воспользоваться для этого таблицей на следующей странице.

После того как вы сформулировали свою ВнуМ, следующая задача – это пользоваться ею. По своему опыту могу сказать: я настолько привык сосредоточиваться на списках дел и внешних достижениях, что стал забывать о том, что надо уделять внимание и ВнуМ и регулярно к ней обращаться. Как и миллионы людей, я попадаю в порочный «круг долга» и мечусь от подготовки к препятствиям и обратно, забывая вновь обращаться к мечте. Вот несколько советов, которые помогут вам отследить, не слишком ли вы сосредоточиваетесь на ВнеМ в ущерб ВнуМ, и обращать внимание на внутреннюю мечту.

1. Поместите свою формулировку ВнуМ там, где она каждое утро будет попадаться вам на глаза (например, в ванной), чтобы она постоянно напоминала вам о вашей мечте.

2. Каждый раз, когда вы составляете план дел на день или неделю, обязательно добавляйте в список полную формулировку ВнуМ (а не просто «воплощать мою мечту»).

3. Если вы ведете ежедневник в бумажном или электронном виде, отмечайте каждый день, когда воплощаете свою ВнуМ, особым знаком (например, буквой «М»). В конце месяца, просматривая ежедневник, вы увидите, сколько дней испытывали чувства, о которых мечтали, и поймете, удается ли вам приблизиться к воплощению мечты.

Жизненный баланс[288]

Перед современными лидерами стоит серьезная задача – выстроить в своей жизни правильный баланс между работой, семьей и другими интересами. Требования к нам в различных сферах жизни постоянно растут и конкурируют между собой, поэтому мы ежедневно вынуждены принимать решения о том, как применить свое время и способности, часто не успевая как следует задуматься о последствиях своего выбора. Если принимать такие решения, не имея четкого представления об их последствиях, это может привести к катастрофическим последствиям для всех нас – руководителей, менеджеров и сотрудников.

У некоторых, кажется, легко получается найти баланс, который им подходит на многие годы и соответствует их пониманию успеха. Другим поиск баланса дается труднее. Многие в среднем возрасте или позже обнаруживают, что глубоко неудовлетворены тем, как сложилась их жизнь. Например, Эрик Эриксон в книге «Детство и общество» (Childhood and Society) выделяет восемь возрастов человечества, каждый из которых характеризуется своей дилеммой. Нужно оговорить, что эти выводы справедливы преимущественно для западной цивилизации; однако в любом случае полезно обратить внимание на восьмой возраст, в котором пожилые люди либо ощущают умиротворенность, либо погружаются в отчаяние. Как отмечает Эриксон, к концу жизни мы приходим к осознанию, что многое уже не изменить. Либо мы чувствуем, что прожили жизнь в основном так, как хотели и мечтали, либо понимаем, что жизнь сложилась не так, как мы ожидали, а поскольку что-то менять уже поздно, мы впадаем в отчаяние. Утверждение Эриксона подтверждают такие книги, как «Провал успеха» (The Failure of Success), «Должен ли успех так дорого обходиться?» (Must Success Cost So Much?), «Карьерный успех и личный провал» (Career Success /Personal Failure), «Трудоголики» (Workaholics), «Работа, семья и карьера» (Work, Family and the Career), «Компромиссы: руководство, семейная и организационная жизнь» (Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life), и книга бывшего министра труда «Будущее успеха» (The Future of Success), процитированная в начале. Во всех этих книгах рассказывается о том, как наши ежедневные, еженедельные, ежегодные решения, повторяемые вновь и вновь, формируют облик нашей жизни – иногда так, что мы потом об этом сильно жалеем. Потенциал для трагедии появляется тогда, когда мы принимаем эти решения, не задумываясь об их результатах и не пытаясь их предугадать.

Главный урок, который мы можем из этого извлечь, – не нужно искать некий универсальный «правильный» баланс. Вместо этого нам следует осознавать решения, которые мы принимаем, распределяя свое время, и корректировать их так, чтобы приблизиться к собственному определению успеха в жизни, а не гнаться только за «карьерой». Об этом же говорит расхожая фраза: «Сколько из нас на смертном одре воскликнет: "Ах, если бы только я больше времени проводил в офисе!"». Никто не хочет принимать ежедневные решения, которые в продолжение жизни сложатся в такой баланс, который, как будет видно впоследствии, мы бы сознательно не выбрали.

Это упражнение призвано помочь вам рассмотреть свое нынешнее распределение времени и увидеть, соответствует ли оно вашему пониманию успеха. В основу упражнения положены несколько фундаментальных убеждений.

1. Каждый обладает ограниченным, но одинаковым запасом времени: 168 часов в неделю.

2. Каждый обладает некоторой свободой выбора относительно того, как тратить это время.

3. Каждый обладает какими-либо способностями, которые можно реализовать в имеющееся время.

4. Каждый обладает разными аспектами жизни, которые осознанно или неосознанно решает развивать или игнорировать.

Список этих аспектов приведен во врезке 26.1. Некоторые термины могут быть неочевидными, так что обратите внимание на пояснения в скобках, чтобы понимать, что подразумевается под каждым аспектом. Возможно, вы дополните список еще несколькими аспектами. Суть в том, что, поскольку жизнь имеет разные грани, то, когда мы выбираем одни и отдаем им свое время, энергию и способности, мы вынужденно игнорируем другие. Алекс Хорниман часто говорит: «Совершенство – это невротический образ жизни»; то есть для того чтобы достичь совершенства, большинству из нас приходится очень сильно концентрировать свои усилия и время. Сознательно сосредоточившись на том или ином занятии (например, как спортсмен, готовящийся к Олимпийским играм), мы признаем, что жертвуем другими аспектами жизни, и перестаем на них отвлекаться. С другой стороны, есть люди, которые стремятся уравновесить все или почти все аспекты жизни и потому вынуждены пожертвовать совершенством в какой-либо одной области. Ваша задача – понять, что выбираете вы и что для вас означает этот выбор. Возможно, это упражнение вам поможет.

Врезка 26.1. Аспекты жизни взрослого человека

• Профессиональный (работа, карьера, продвижение по службе)

• Финансовый (управление денежными вопросами)

• Материальный (обладание вещами)

• Досуговый (игра)

• Физический (занятия спортом)

• Сон

• Интеллектуальный (обучение, запоминание, мышление)

• Эмоциональный (чувства, ощущения, осознание эмоций)

• Духовный/философский (молитва, медитация, религиозные обряды, размышления)

• Супружеский

• Родительский (с вашими детьми)

• Семейный (с вашими родителями)

• Социальный (с друзьями)

• Общественный (работа на благо общества)

• Сексуальный

• Политический (политическая деятельность)

• Церковный (участие в жизни церкви)

Упражнение состоит из нескольких этапов.

1. Проясните свое понимание успеха. Запишите ваше определение в рамке внизу. Что для вас в данный момент означает быть «успешным человеком»? Исследования показывают, что понимание успеха может в течение жизни меняться, но нам нужно с чего-то начать. Возможно, раньше вы об этом не задумывались, так что теперь уделите время размышлениям о том, что вы понимаете под успехом. Не ограничивайтесь рамками карьеры – подумайте, что значит достичь успеха в жизни вообще. Это ваша жизнь, кроме вас, ее никто не проживет, и именно вы решаете, какую форму она примет. Какой вы хотите сделать свою жизнь? Постарайтесь выразить мысль как можно конкретнее. Если вы напишете «быть счастливым», вероятно, вы будете правы, но пользы от такого ответа немного. Что сделает вас счастливым человеком? Чем яснее будет определение, тем более эффективным окажется упражнение.

Успех – это…

Поместите свое определение там, где вы его часто будете видеть; корректируйте его, когда почувствуете, что это необходимо. Кораблю без пункта назначения подойдет любой порт, но у корабля с пунктом назначения есть курс и цель плавания. Возможно, вы вернетесь к различным аспектам со врезки 26.1, пока будете обдумывать определение. Вспомните слова знаменитой комедийной актрисы Лили Томлин: «Я всегда хотела стать человеком с именем. Пожалуй, надо было формулировать конкретнее!»

Может быть, вы захотите указать некоторые критерии промежуточного успеха, то есть для вас успех не будет сводиться к одному условию или достижению. В таком случае попробуйте дать определение успеха для каждого из направлений, в которых движетесь, на разных этапах пути. Не нужно детально описывать, как вы будете выглядеть и чем заниматься, допустим, в 65 лет, достаточно наметить процессы, которые вы хотите наблюдать в своей жизни по мере приближения к этой вехе. Это будет определение, ориентированное на процесс, а не на конечный результат.

2. Оцените свой текущий уровень развития. Схема на рис. 26.3 – центральный элемент этого упражнения. Отметьте на схеме свой нынешний уровень личного развития по каждому аспекту, оценив его по шкале от 1 до 10, где 1 – совершенно неразвито, а 10 – идеально развито, то есть на уровне мирового класса. Например, 10 по физическому аспекту – это олимпийский чемпион, а 1 – человек, у которого начинается одышка после пешей прогулки. Ноль в центре. Обозначив свой уровень по всем аспектам, закрасьте получившуюся область в середине. Она наглядно покажет ваше представление о своем балансе в жизни на данный момент. Попробуйте соотнести ее с вашим определением успеха – результат может вас удивить.

Затем, если хотите, изобразите свой желаемый профиль развития другим цветом на этой же схеме. Этот целевой профиль продемонстрирует вам пробелы в вашем нынешнем уровне развития.

Движение от центра схемы к ее краям представляет собой процесс взросления. Поэтому для составления своего профиля развития также можно использовать характеристики из врезки 26.2.

Врезка 26.2. Стадии роста

1. Зачаточная – не знает, что аспект существует, и потому не обращает на него внимания

2. Детская – знает о существовании аспекта, но почти ничего не делает специально для его развития

3. Подростковая – знает о существовании аспекта, но полагает, что его можно развить позже, и потому незначительно вкладывается в его развитие и переключается на другие дела

4. Юношеская – знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; в целом понимает, что нужно постоянно работать над развитием этого аспекта, и прикладывает к этому некоторые усилия

5. Зрелая – знает о существовании аспекта и задумывается о его развитии; глубоко осознает необходимость постоянного развития этого аспекта и упорно над ним работает

3. Оцените текущее распределение своего времени. Пользуясь списком аспектов, повторенным для вашего удобства в таблице 26.1, оцените, сколько в среднем времени в неделю вы уделяете каждому из них. Не сверяйтесь с ежедневником или календарем, просто впишите во вторую колонку свои предположения.

Если у вас есть такая возможность, попробуйте отследить реальное распределение времени за неделю. Как и в случае с денежными расходами, наши представления о том, как мы тратим время, часто не совпадают с действительностью. Можете воспользоваться таблицей 26.3, в течение недели отмечая, чем вы занимаетесь; затем перенесите результаты в таблицу 26.2, чтобы отразить распределение вашей деятельности по аспектам. Общие суммы запишите в третью колонку таблицы 26.1.

Выполняя это упражнение, вы заметите, что некоторые аспекты у вас накладываются друг на друга, то есть одно и то же занятие связано сразу с несколькими аспектами. Например, работа на стройке наверняка сопряжена с физической активностью. Офисная работа может предполагать изучение новой информации и интеллектуальное напряжение, а участие в общественном мероприятии – быть настолько же эмоционально интенсивным, как визит к скорбящим друзьям. Чтобы не запутаться, сначала распределите свои 168 часов в неделю по доминирующим аспектам, а затем пройдитесь по списку занятий и добавьте в скобках «теневые часы», чтобы показать, что время, проведенное за одним делом, также имело значение для развития другого аспекта. Например, если профессиональная деятельность требует от вас освоения новых навыков (а не просто повторения того, что вы уже умеете делать), оцените, какую часть рабочего времени вы этому уделяете, и укажите соответствующее число в скобках в строке интеллектуального аспекта. Так вы по максимуму используете свою неделю из 168 часов и можете оценить, на какое количество аспектов благотворно влияет ваше распределение времени. Например, если вы играете в гольф с друзьями, это время можно отнести к досуговому аспекту, но никак не к родительскому. А если вы играете в гольф всей семьей, то помимо досугового аспекта сможете приписать это время (в виде теневых часов) к супружескому и родительскому аспектам. Бывает интересно проследить, какая часть рабочего времени оказывается также теневыми часами других аспектов, в первую очередь, содействует ли ваша работа саморазвитию. Помогает ли вам профессиональная деятельность расти социально? Возможно, вы обнаружите, что какому-то аспекту вовсе не уделяете времени, ни общего, ни теневого, либо поддерживаете его только за счет теневых часов. Теневое время может восприниматься как менее продуктивное, чем «обычное», потому что вы не настолько сосредоточены на аспекте. В конечном счете только вы решаете, какие аспекты для вас важны и насколько эффективно вы будете расходовать общее и теневое время. Когда закончите заполнять таблицы, суммируйте общие и теневые часы в таблице 26.2.

Если вам некогда вести дневник наблюдений за временем (что само по себе дает информацию к размышлению), подумайте о прошедшей неделе и постарайтесь расписать, сколько времени уделили каждому из аспектов, в таблицах 26.2 и 26.3, а затем укажите эти ретроспективные данные в третьей колонке таблице 26.1.

4. Составьте профиль распределения времени. Такой профиль можно составить двумя способами. Проще всего скопировать или дополнить схему на рис. 26.2, отметив и закрасив на ней свое распределение времени из расчета 5 часов в неделю на каждую единицу шкалы, то есть 10 будет обозначать 50 часов в неделю, уделенных аспекту. Не забудьте учесть в оценке теневое время. Понятно, что вы можете работать по 60, 70, 80 или даже 90 часов в неделю – в таком случае увеличьте соответствующим образом сектор «Профессия», пусть он выходит за пределы круга на схеме.

Второй вариант – ввести данные из шага 3 в табличный редактор и построить с его помощью круговую диаграмму. Она не совпадет по формату с вашим профилем развития, но сравнить их все равно будет можно. Диаграмму нетрудно построить и от руки с помощью циркуля и транспортира. Начертите круг, рассчитайте долю времени на каждый аспект в процентах (количество часов ÷ 168 × 100 %), умножьте ее на 360, и вы получите величину соответствующего сектора круга в градусах. Например, вы посвятили работе 55 часов. 55 ÷ 168 × 100 % = 33 %; 33 % от 360° = 120°.

5. Сравните и подумайте. Теперь подумайте о том, как соотносятся ваше определение успеха, целевой профиль, уровень развития (по самостоятельной оценке) и текущее распределение времени. Вот несколько вопросов, которые могут помочь в размышлениях.

1. Какие взаимосвязи вы видите? Какие расхождения или пробелы?

2. Беспокоят ли вас какие-то «провисания» на первой или второй схеме?

3. Как они соотносятся с вашим пониманием успеха и вашим распределением времени?

4. Хотите ли вы что-то изменить на схемах? Сколько времени и усилий на это понадобится?

5. Какое влияние окажет текущее распределение времени на ваше дальнейшее развитие? Другими словами, к чему логически приведут вас такие привычки распределения времени через 20 или 30 лет?

Derr B. Work, Family and the Career. New York: Praeger Special Studies, 1980.

Evans P., Fernando B. Must Success Cost So Much? New York: Basic Books, 1980.

Fassel D. Working Ourselves to Death. New York: Harper Collins, 1990.

Greiff B. S., and Preston K. Munter, Tradeoffs: Executive, Family and Organizational Life. New York: New American Library, 1980.

Korman A. K. Career Success/Personal Failure. New York: Prentice Hall, 1980.

Lee M. D., Rabindra N. Kanungo. Management of Work and Personal Life. New York: Praeger Special Studies, 1984.

Marrow A. The Failure of Success. New York: Amacom, 1972.

Machlowitz M. Workaholics. Reading, MA: Addison-Wesley, 1977.

Reich R. The Future of Success. New York: Alfred Knopf, 2001.

Упражнение «язык лидерства»

После обсуждения языка лидерства и работы с главой 20 подумайте о базовых понятиях этой темы и о том, как вы хотели бы развить свои навыки лидерской коммуникации.

Шаги к эффективному лидерству[289]

У лидерства много разных аспектов. Это упражнение поможет вам самостоятельно оценить свою лидерскую деятельность по нескольким из них. В первой части вам предстоит оценить ряд характеристик по тому, насколько точно они описывают вас в настоящее время. Во второй части нужно будет так же оценить фразы. Ваши ответы должны отражать, как вы себя воспринимаете на данный момент, а не ваше идеальное представление о себе в настоящем или будущем. Вы ничего не выиграете, если приукрасите ответы; просто постарайтесь максимально точно и искренне оценить себя в настоящее время по приведенным пунктам.

Важно! Пожалуйста, не забегайте вперед. Переходите к теоретическому обоснованию, подсчету и интерпретации результатов только после того, как ответите на все вопросы. Если вы заранее прочитаете о том, как устроено упражнение и что оно измеряет, это может повлиять на ваши ответы, и полученные данные не принесут вам пользы.

На выполнение упражнения вам понадобится 30–60 минут. Отведите себе достаточно времени, чтобы ответить на вопросы, подсчитать и интерпретировать результаты за один раз, без перерыва. Итак, когда будете готовы, переверните страницу.

Перед вами список из 18 характеристик, касающихся поведения на работе и отношений с коллегами. Оцените, насколько эти характеристики применимы к вам, по семибалльной шкале:

1 = Совсем меня не описывает

2 = Описывает меня редко

3 = Описывает меня иногда

4 = Описывает меня в половине случаев

5 = Описывает меня более чем в половине случаев

6 = Описывает меня обычно

7 = Описывает меня все время

На этом первая часть заканчивается. Переходите к следующей части, но не забегайте вперед!

Прочитайте утверждения в следующей таблице и отметьте, насколько они описывают ваши нынешние убеждения и поведение. Помните, что вы оцениваете свое поведение и убеждения на данный момент, а не представления о том, как вам следует себя вести. Как и в части I, каждый пункт нужно оценить по семибалльной шкале. Здесь результат «1» означает «Я совершенно не согласен (-на) с этим утверждением» или «Я себя так не веду», в то время как результат «7», напротив, должен быть присужден утверждениям, с которыми вы полностью согласны или которые точно описывают ваше поведение.

На выполнение этой части упражнения вам понадобится около 15 минут. Будьте честны с собой. Если вы колеблетесь между вариантами ответа, помните, что первое побуждение обычно оказывается верным. Если в настоящее время вы не работаете, отвечайте на основе опыта предыдущей работы.

На этом вторая часть заканчивается. Теперь можете перейти к теоретическому обоснованию упражнения и подсчету результатов.

Компоненты лидерства описываются многими теориями. Упражнение, которое вы выполнили, и подсчет результатов, которым скоро займетесь, опираются на модель лидерства, которая призвана не только описать необходимые компоненты лидерства, но и послужить структурной основой для саморазвития лидера. Модель выделяет шесть ключевых принципов лидерства.

1. Прояснять свой «центр».

2. Прояснять возможности.

3. Прояснять, какой вклад могут внести другие.

4. Поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад.

5. Не сдаваться.

6. Отмечать успехи.

Давайте убедимся, что эти шесть пунктов понятны, а потом перейдем к системе подсчетов. В первых трех пунктах мы пользуемся словом «прояснять», чтобы показать: окончательно понять свои центральные ценности, концепцию на будущее или то, как окружающие могут помочь в ее воплощении, возможно, не удастся за всю жизнь. Можно лишь говорить о продолжающихся процессах лидерского развития. Каждый из этих принципов лидерства будет по-новому раскрываться и развиваться в течение всей жизни.

1. Прояснять свой «центр». Слово «центр» здесь используется в значении, которое часто встречается в восточной философии: это центр тяжести человеческого тела (в традициях боевых искусств) или духа (в медитативных практиках). Прояснение своего «центра» означает совершенствование своего понимания, какие убеждения вы отстаиваете, что для вас является ценностью и каковы ваши личные этические и моральные стандарты. Ясность центральных ценностей – это ключевая характеристика в лидерстве. Если человек не прояснил для себя приоритеты, не решил, как поступать правильно, что приемлемо или неприемлемо с точки зрения этики, то чужое влияние может отвлечь его от достижения своих целей или от этичных способов их достижения. Прояснение набора ценностей помогает человеку уверенно следовать выбранным путем. Отсутствие же четкого «центра», скорее всего, побудит его подчиняться окружающим, а не влиять на них.

2. Прояснять возможности. Лидерская инициатива не достигнет результата, если у лидера нет цели, направления или концепции, выражающих его убеждения относительно того, к чему должна двигаться организация (или часть организации). Концепцию развития, как и личные ценности человека, редко удается сформулировать окончательно. Она появляется и эволюционирует по мере размышлений человека о том, каким он желает видеть будущее. Зачастую лидер занимается этим целенаправленно, проясняя картину будущего, которое хочет увидеть воплощенным, сначала у себя в сознании, а затем в действительности. Такое прояснение призвано не столько предугадать будущее, сколько понять, каковы ожидания от него.

3. Прояснять, какой вклад могут внести другие. Лидер не может быть лидером без последователей. Тот, кто склонен делать быстрые и негативные выводы об окружающих, может упустить из виду, какой вклад они могут внести в его начинания. Способность видеть потенциал окружающих как широкий диапазон возможностей для вашей команды – значимый элемент эффективного лидерства. Задача состоит в том, чтобы оценивать окружающих с точки зрения их способностей, а не искать в них слабые стороны, задавать вопрос: «Что они могут сделать?», а не «Чего они не умеют?». Если изначально подходить к оценке других людей критически и с негативным настроем, обычно это ограничивает возможности лидера, а порой и лишает его цели и концепции значительной поддержки со стороны окружающих.

4. Поддерживать других, чтобы они могли внести свой вклад. Под поддержкой в данном случае понимается такая перестройка рабочей среды, которая устраняет барьеры и способствует творческому подходу, росту энергии и производительности сотрудников. Эффективные лидеры понимают, что неудачные организационные структуры ограничивают даже самую хорошую концепцию развития и самый мотивированный персонал. Поэтому они прикладывают все усилия к тому, чтобы свести к минимуму или устранить организационные барьеры для высокой производительности. Структура и различные организационные системы, включая наем, отбор, поощрение, оценку и обучение персонала, должны быть выстроены так, чтобы люди в них могли эффективно работать.

5. Не сдаваться. Сильных лидеров отличает упорство. Чтобы двигаться к цели, невзирая на препятствия, нужна большая уверенность в себе и убежденность в значимости этой цели. Без глубокой приверженности цели и веры в то, что ее необходимо достичь, легко отвлечься и сбиться с пути. Здесь особое значение имеет прояснение своего «центра»: если вы знаете, куда направляетесь и ради чего, скорее всего, вы будете преданы своей цели и не сдадитесь на пути к этому идеалу. Упорство – это не синоним упрямства. Хороший лидер сохраняет гибкость, особенно когда речь идет о средствах достижения цели, но четко представляет, какого результата хочет достичь. Однако без сильной внутренней мотивации потенциальные лидеры часто сбиваются с пути.

6. Отмечать успехи. Большинству людей требуется ободрение и поощрение в работе. Неустанно трудиться ради далекой цели, не получая ни единого знака, что вы на верном пути, тяжело. Чтобы сохранить мотивацию, нужны промежуточные критерии успеха. Сильные лидеры постоянно выявляют и задают правильные вехи на пути к воплощению концепции и реализации цели; они отмечают достижения вместе с людьми, которые внесли в них вклад. Главное в этом принципе лидерства – признание заслуг и качества работы, а также удовлетворения от деятельности, не связанного с осязаемым вознаграждением.

Эти шесть принципов являются лидерскими ценностями, которых придерживаются эффективные лидеры. В следующей части вы узнаете, как подсчитать результаты, чтобы измерить эти шесть аспектов в вашем лидерстве.

Запишите в таблицу баллы за ответы на вопросы из части I и II. Суммируйте результаты по каждому аспекту и затем нанесите их на схему в части V, чтобы получить наглядное изображение своего профиля лидерских ценностей.

Обратите внимание, что максимально возможная сумма по любой колонке – 42, а минимально возможная – 6. Подсчитав суммы, переходите к следующей части.

Отметьте свои результаты на нижеприведенной схеме и закрасьте получившуюся фигуру. Это будет ваш профиль «шагов лидерства».

Шесть принципов, положенных в основу этого средства самостоятельной оценки, в течение многих лет обсуждались и испытывались на занятиях по программам обучения руководителей. Ценность и справедливость этих принципов несомненны, однако это упражнение само по себе – сравнительно новый инструмент, так что средние нормативные значения для результатов еще только устанавливаются. Несмотря на то что нормализованное распределение результатов для людей с разными лидерскими способностями мы привести не можем, сравнительные данные от 59 участников трех программ обучения руководителей уже позволяют сделать некоторые общие выводы. В программах обучения участвовали менеджеры среднего и выше среднего звена. Можете сравнить свои результаты с максимальными, минимальными и средними значениями и стандартными отклонениями, полученными по результатам самостоятельной оценки этих 59 руководителей из разных отраслей (см. рис. 26.1). Если вас не удовлетворил ваш результат по тому или иному из принципов, прочитайте соответствующий ему раздел после таблицы – там вы найдете некоторые советы по саморазвитию в желаемом направлении.

Данные получены в ходе трех программ обучения лидерству для руководителей. Респонденты заняты в различных отраслях. Возраст от 29 до 54 лет, средний возраст 42,4 года. В выборке 42 мужчины и 17 женщин. Количество подчиненных варьируется от 405 до 0, среднее – 52.

Люди, синхронизированные со своими центральными ценностями, излучают невозмутимость, как правило, спокойно реагируют на критику и способны выстоять в испытаниях, в отличие от тех, чьи центральные ценности не так четки или определенны. Люди с ясными ценностями продолжают их придерживаться, когда обстоятельства пытаются увести их с намеченного пути. Те, кому удается прояснить свои центральные ценности, по выражению Стивена Кови, завоевали частную победу прежде, чем вступать в публичное сражение[290]. Если результат по этому принципу лидерства у вас получился ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на некоторые меры, которые помогут вам прояснить ваши центральные лидерские ценности и принципы.

1. Для начала сядьте и выпишите список центральных убеждений, которые вы выработали к настоящему времени. Важно сделать это письменно, чтобы было легче рассмотреть и изучить свои убеждения, а затем модифицировать и усовершенствовать.

2. Выполните упражнение «История моей жизни». В нем нужно изложить свою автобиографию максимум в 400 словах, отметить главные достижения и поражения и описать, чему вас научил каждый опыт. Обычно в таких поворотных точках жизни ярко проявляются или формируются наши базовые ценности.

3. Попросите людей, которые хорошо вас знают, например родных или друзей по работе, составить список ценностей, которые, по их мнению, вы отстаиваете в жизни. Это будет оценка с точки зрения поведения, поскольку они будут делать выводы о ваших ценностях на основании ваших действий и поведения, которые наблюдают. В результате список, возможно, не совпадет с перечнем «заявленных ценностей», который вы составили сами в пункте 1. Рассмотреть такие расхождения, если они обнаружатся, будет полезно: это поможет вам в размышлениях о том, что вы считаете своими базовыми ценностями и как они представляются окружающим.

4. Примите участие в семинаре по прояснению ценностей. Они регулярно проводятся во многих крупных городах. Обычно такие мероприятия проходят в течение недели или выходных; за это время вы сможете глубже исследовать свои личные приоритеты.

5. Поищите упражнения для работы с конкретными ценностями, например «Сортировка жизненных и карьерных ценностей» из книги «Самостоятельная оценка и карьерное развитие» (Self-Assessment and Career Development)[291]. В этом упражнении требуется разложить на схеме карточки ценностей и менять их местами, пока у вас не получится подходящая вам картина набора ценностей и их относительной значимости.

Этот принцип связан с парадоксальной идеей «рефлексии будущего». Высокий результат показывает, что вы уделяете много времени размышлениям о том, каким должно быть будущее, ваше или вашей организации. Низкий результат может свидетельствовать о недостатке времени или интереса к подобным размышлениям либо о склонности ограничиваться в мыслях и планировании краткосрочными целями и ближайшими тенденциями. Люди, которые не видят, к чему хотят прийти, едва ли убедят других за ними последовать. Прояснять для себя и других, в каком направлении вы хотите двигаться, – это уже акт лидерства. Некоторые называют этот принцип мечтой. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) описывает его так:

«Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты».

Чтобы прояснять будущее, в том числе нужна готовность преодолеть свое нынешнее мышление. Как говорил Эдвардс Деминг, «каждая система идеально приспособлена к тому, чтобы получать такие результаты, какие получает». Чтобы прийти к чему-то иному, лидер должен увидеть новое, иное будущее. Если ваши результаты по этому принципу оказались ниже, чем вам хотелось бы, обратите внимание на следующие советы.

1. Каждую неделю отводите хотя бы один час на то, чтобы сосредоточиться исключительно на размышлениях о том, как ваша компания, ваше подразделение или вы будете выглядеть через пять лет.

2. Прочитайте какой-нибудь футуристический роман, например «Врата в страну женщин» Шери Теппер[292], «Страсти по Лейбовицу» Уолтера Миллера[293] или «Дюну» Фрэнка Герберта[294]. Затем представьте, какие изменения должны были произойти, чтобы мир стал таким, как описан в книге, и подумайте, видите ли вы признаки этих изменений в настоящем времени.

3. Почитайте о сценарном планировании и начните применять его на практике. Этот подход отнюдь не исчерпывается предугадыванием наилучшего и наихудшего возможного результата. Рекомендуем начать с книги Питера Шварца «Искусство дальновидности»[295].

4. Подумайте о жизненном опыте своих родителей или дедушек и бабушек. Свидетелями каких изменений они стали? Каких изменений вы ожидаете в мире на протяжении вашей жизни? А какие изменения вам хотелось бы увидеть?

5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две статьи для более внимательного изучения.

6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.

7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно – большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача – внимательно слушать их, не перебивая.

Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).

Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.

1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».

2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.

3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.

4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.

5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?

Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.

Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача – увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).

Иногда организационные структуры или системы препятствуют работе, направленной на достижение целей организации. Известная программа Джека Уэлча под названием WorkOut (конец 1980-х – начало 1990-х) ставила своей задачей устранить бюрократические преграды, которые, по мнению многих, замедляли циклы принятия решений и развития. Эффективные лидеры стремятся устранить такие организационные барьеры, перестраивая системы, которые их создают. Возможно, система поощрений способствует поведению А, в то время как руководство рассчитывает на поведение Б[296]. Или информационная система производит такое количество разнообразных отчетов, что мало кто может их понять и использовать. Или структура принятия решений препятствует инновационному и творческому мышлению. Этот список можно продолжать до бесконечности. Когда лидеры не обращают внимания на то, как организация ограничивает людей, они тем самым допускают, чтобы коллектив был неудовлетворен и проникался цинизмом.

Если вы хотели бы улучшить свои результаты по этому аспекту, вот несколько предложений.

1. Опросите своих непосредственных подчиненных и выясните, какие организационные системы, по их представлениям, мешают им выполнять ключевые задачи. Пусть они обратятся с этим же вопросом к своим подчиненным. Затем попросите всех предложить альтернативные решения, и чем быстрее, тем лучше.

2. Пройдитесь по организации и задайте вопрос сотрудникам разных отделов: «Какой процесс, правило или процедура в последнее время помешали вам работать на максимуме возможностей? Как мы могли бы его изменить?»

3. Проводя аттестацию сотрудников, задавайте им вопросы об эффективности организационных процессов, процедур и систем. Пусть каждый из ваших подчиненных обратит на них внимание и предложит конкретные способы их усовершенствовать. Эта деятельность соотносится с одним из четырех пунктов сбалансированной системы показателей[297]. Если вы начнете обращать внимание на этот аспект организации, то же самое будут делать и ваши подчиненные, и скоро вы обнаружите повсюду небольшие улучшения и исправления в таких процессах, о которых прежде не знали, что они могут кому-то мешать.

Упорство – это отличительный признак эффективного лидера. Сильные лидеры легко не сдаются. Если ваш результат по этому аспекту оказался ниже, чем вам бы хотелось, попробуйте следующее.

1. Посмотрите на свой список текущих дел и отметьте задачи, по которым уже пропустили сроки. Спросите себя, почему, и запишите причины. Если вы берете на себя слишком много обязательств, вспомните поговорку: «Лучше меньше, да лучше». Хотя люди, которые больше успевают, действительно получают больше заданий, существует рубеж, после которого результативность снижается. Обращайте внимание на этот рубеж загруженности.

2. Вспомните, сколько раз вы себе обещали «начать новую жизнь» с понедельника, с первого числа, с Нового года – и сколько раз на самом деле что-то меняли. Обдумайте, почему так получается. Что вам нужно сделать, чтобы не свернуть с выбранной дороги?

3. Выберите какое-нибудь небольшое изменение (возможно, из тех, что постоянно откладываете) и возьмите на себя обязательство: исполнять его в течение трех дней. Если три дня – для вас слишком много, пусть будет день или два. Потом выберите другое изменение; просто посмотрите, можете ли вы себя к чему-либо обязать на более длительный срок. Нарушенные обещания, данные самим себе, к чему бы они ни относились, негативно влияют на нашу самооценку и целеустремленность.

4. Определите самый долгий проект или предприятие, которым вы занимались в жизни. Подумайте, почему вы сосредоточились на нем, а не на чем-то еще. Что вас стимулировало прикладывать к нему усилия? Как вы могли бы перенести эту сосредоточенность и целеустремленность на другие проекты?

Последователям важно слышать, что они молодцы. Некоторые сами могут дать себе такую оценку, но большинству нужна обратная связь – одобрительные отзывы окружающих или удовлетворенность результатом своей работы. Мало у кого из нас хватает сил, чтобы работать в полную силу над долгосрочным проектом, не подпитываясь положительной обратной связью от других людей или от самого себя. Если вы хотите улучшить свои результаты по этому аспекту, обратите внимание на следующие советы.

1. Перечислите праздники, которые вы отмечаете дома или на работе. Что вы отмечаете? Как часто? Большие ли интервалы между разными праздниками?

2. Как часто вы хвалите окружающих? Когда вы в последний раз хвалили кого-то из членов семьи или коллег?

3. Когда кто-то из ваших знакомых чего-либо достигает, сколько времени и внимания вы уделяете тому, чтобы его поздравить? Часто ли вы сопровождаете поздравление рассуждениями о следующей задаче, которую ему предстоит выполнить, или словами «Обычное дело», «Как и следовало ожидать» и т. п.?

4. Как вы отмечаете свои промежуточные успехи в работе над объемными проектами? Сколько времени вы уделяете празднику? Как вы переключаетесь от достигнутого к ориентации на следующую цель?

Надеемся, что это упражнение было вам полезно и углубило ваше понимание лидерства и собственных лидерских навыков. Возможно, оно помогло вам выявить одно-два направления для совершенствования своих лидерских способностей.

Упражнение «История моей жизни»[298]

Люди, готовые поделиться с окружающими историей своей жизни, часто обнаруживают, что этот простой подход приносит впечатляющие результаты. Короткие биографические зарисовки позволяют коллегам и подчиненным понять, чем руководствуется их начальник, каким было его становление как лидера. Кроме того, эти сюжеты обычно хорошо запоминаются и ярко иллюстрируют ценности рассказчика. Поэтому история жизни может служить эффективным инструментом лидерства третьего уровня. Это задание призвано помочь вам определить свой «сюжет» лидерства третьего уровня. Оно состоит из трех частей.

1. Напишите историю своей жизни (не больше 400 слов). Ограничение по объему заставит вас излагать ее сжато, сосредоточиваясь на ярких моментах и значимых событиях. Для этого отведена следующая страница.

2. В таблице перечислите в левой колонке ключевые события, которые упомянули в своей истории, по одному событию на строку. Затем отметьте, каким было эмоциональное воздействие этого события – положительным или отрицательным (и насколько) либо нейтральным. В третьей колонке попробуйте подытожить, чему вас научило это событие. Как этот опыт сказался на вашей жизни? Какой урок вы из него извлекли? Что узнали о лидерстве? Как это событие повлияло на вашу нынешнюю модель лидерства?

3. На графике обозначьте ключевые события вашей жизни в хронологическом порядке и их эмоциональное воздействие. Подпишите, каким событиям соответствуют максимумы и минимумы.

Огромную пользу от того, что вы ясно видите главные события своей жизни и понимаете их влияние на ваши лидерские убеждения, вы неоднократно отметите в будущем в самых разных ситуациях, когда вам в лидерской роли потребуется установить контакт с подчиненными и дать им понять, почему вы верите в то, во что верите, и объяснить свою мотивацию.

Моральный фундамент лидерства[299]

После обсуждения морального фундамента лидерства воспользуйтесь этой анкетой для оценки вашей руководящей команды. Сделайте копии анкеты, раздайте членам своей команды и попросите проставить оценки. Сами ответьте на вопросы анкеты в соответствии с вашими представлениями о состоянии команды и взаимодействии в ней. Соберите анкеты членов команды (если хотите, анонимно) и подведите итоги. Обсудите с командой результаты (средние значения, отклонения, расхождения с ожиданиями) и вместе спланируйте, как их улучшить.

Снова обратите внимание, что каждый из этих принципов – это лишь грань одного и того же центрального понятия. Иными словами, если вы говорите правду, вы должны исполнять свои обещания. Если вы справедливы, вы будете проявлять уважение к личности.

Самостоятельная оценка команды[300]

Следующие 17 пунктов предназначены для того, чтобы вы самостоятельно оценили свою команду в соответствии с аспектами, которые в современной литературе считаются признаками высокоэффективных команд. Отметьте по каждому пункту, насколько точно он описывает деятельность вашей нынешней команды (1 = НЕВЕРНО для вашей команды, 4 = ВЕРНО В ПОЛОВИНЕ СЛУЧАЕВ и 7 = ВСЕГДА ВЕРНО для вашей команды), а затем следуйте указаниям преподавателя, чтобы вывести агрегированные показатели.

Hackman R. J. Why Teams Don't Work // Leader to Leader (Winter), 1998. 24 ff. Peter Drucker Institute, Claremont College, adapted from author's chapter in Applications of Theory and Research on Groups to Social Issues, edited by R. S. Tinadale, J. Edwards, and E. J. Posavac. New York: Plenum Publishers.

Katzenbach J. R., Smith D. K. The Discipline of Teams // Harvard Business Review (July), 2005. R0507P.

Katzenbach J. R., Smith D.K. 2001. The Discipline of Teams (New York: John Wiley & Sons).

Kelley R., Caplan J. How Bell Labs Creates Star Performers // Harvard Business Review (July – August), 1993. 93405.

Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review (May), 1994. 94305.

Системы и процессы в моей организации, которые нужно перестроить

Прочитав главу об организационном планировании, подумайте, какие системы и процессы в вашей организации работают недостаточно хорошо. Перечислите их и задумайтесь о том, как бы вы их реорганизовали, если бы имели такую возможность. Известная инициатива WorkOut в General Electric включала пять шагов:

1. Описать имеющуюся систему;

2. Описать результаты (со знаком «минус») имеющейся системы;

3. Описать «новую» систему;

4. Описать потенциальные преимущества;

5. Описать, что нужно, чтобы реализовать изменения.

Моя модель изменений

Ниже нарисуйте или опишите собственную модель процесса изменений. Опираться на модели, упомянутые в главе 24, можно, но не обязательно.

Что я хочу делать дальше?

Учитывая ваш опыт работы с этой книгой в течение курса обучения, какие действия вы хотите предпринять в ближайшем будущем для развития своих навыков лидерства третьего уровня?

Главная идея

Какое важнейшее открытие или вывод вы сделали из этой книги относительно того, как эффективнее руководить собой, своей рабочей группой и своей организацией? Если вы выберете слишком много целей, вы рискуете не достичь ни одной из них. Выберите для начала одну и следуйте ей, и тогда можете ждать реальных успехов. Что это будет за цель?