Сила современных команд

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды» (The Five Dysfunctions of a Team)

1. Возвышение команд

В современных организациях и компаниях командная работа занимает все больше и больше места. Кроме того, согласно исследованиям Ken Blanchard Companies, примерно 90 процентов работников утверждают, что ежедневно тратят на работу в команде от трети до половины рабочего времени. Это подразумевает важный сдвиг в том, как организации структурируют свои подразделения и своих сотрудников: в прошлом предприятия строились по иерархическим моделям, что было эффективно в то время. В современном мире такая структура утратила актуальность, потому что создает разобщенность и препятствует коммуникации и новаторству.

Во всем мире и во всех секторах экономики все больше организаций переходят на командные методы работы, когда служащие формируют небольшие гибкие группы. В своем докладе, озаглавленном «Состояние команд» (The State of Teams), Центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL) утверждает: «В эпоху, когда организации не могут позволить себе держать лишних сотрудников, можно с уверенностью утверждать, что большинство трудовых коллективов, работающих сегодня, обречены на то, чтобы развиваться (формально или неформально) в сторону философии команд, поскольку именно к этому их подталкивает расширение норм управляемости для менеджеров и внутренняя конкуренция».

В исследовании директоров, относящихся к широкому спектру отраслей экономики, проведенном CCL, 91 процент опрошенных считают, что команды играют центральную роль в успехе их организации. А 95 процентов утверждают, что служащим приходится одновременно участвовать в работе сразу нескольких команд. Эта новая норма означает, что команды являются не просто самодостаточными единицами. По сути, это сетевые структуры, сотрудничество которых выходит за рамки организации и даже за географические границы.

Согласно исследованиям, проведенным компанией Bersin and Associates, являющейся глобальным лидером в вопросах управления талантами, мы вошли в новую фазу эволюции философии менеджмента, называемой сетями команд.

Исследование, проведенное компанией Deloitte, всемирной сетью консалтинговых компаний, выявило, что сети команд постепенно приобретают все большее значение, причем 92 процента респондентов утверждали, что реформирование организаций в этом направлении является их высшим приоритетом. Согласно авторам доклада «Глобальные тренды в развитии человеческого капитала за 2016 год» (2016 Global Human Capital Trends), «компании проводят децентрализацию власти и формируют динамичные сети команд, которые тесно общаются и координируют свою деятельность, обладая при этом высокой степенью автономии».

В прошлом организации применяли иерархическую модель лидерства, где в фокусе внимания был менеджмент по целям (MBO) или менеджмент по ключевым индикаторам (KPI). Теперь же наступает эра коллективного менеджмента, где вовлеченность служащих и обслуживание клиентов являются высшим приоритетом. Мы вступаем в новую фазу, где фокус внимания смещается на сети команд, под это соответствующим образом подстраиваются миссия и смысл существования компании. Авторы доклада утверждают: «Эти компании отказались от идеи, что лидер является лидером только в силу своей должности; они сфокусированы на развитии партнерских отношений со всеми работниками и создании таких систем и инструментов, которые обеспечивают перекрестные коммуникации».

В ходе исследования также обнаружено, что в настоящее время уже менее четверти крупных компаний организованы по функциональному принципу. В крупнейших странах мира подавляющее число компаний считают переход на новые организационные принципы своим главным приоритетом; в Китае таких компаний 97 процентов, в Индии – 91 процент, в США – 91 процент и в Канаде – 89 процентов.

Меняются также наши представления о командах. Само слово «команда» часто вызывает ассоциацию со спортивными командами (будь то профессиональный спорт или дворовая команда) или с работниками интеллектуального труда, которые сидят вокруг стола в конференц-зале. Но в реальности команды можно видеть в любой профессиональной среде, в какой угодно отрасли экономики. Рассмотрим следующие распространенные примеры:

• команда врачей в операционной или в клинике в целом;

• программисты, разрабатывающие облачный продукт;

• патрульное подразделение военнослужащих;

• оркестр или группа музыкантов;

• коллектив танцоров;

• команда пожарных, борющихся с огнем;

• команда нефтяников на морской платформе;

• бригада рабочих на заводе;

• шеф-повар и официанты в ресторане.

Форма команд также меняется. Если раньше это была группа людей, работающих в одном месте в одно время, то теперь, благодаря информационным технологиям и интернету, сотрудники могут быть разбросаны по разным регионам и даже странам.

2. Команды в беде

В то время как мы переходим на этот новый стиль работы, организации сталкиваются с новыми проблемами, поскольку условия труда их сотрудников беспрецедентным образом меняются. Как уже упоминалось выше, многие команды ныне включают в себя участников, рассредоточенных по всему миру. Когда люди разделены часовыми поясами и пространством, а также языковыми и культурными различиями, им может быть очень трудно общаться и сотрудничать. Зачастую они видят друг друга только на экране компьютера или обсуждают проблемы по телефону, а от них ожидают чудес совместного творчества.

Когда я работала в LinkedIn, компании со штатом более 10 тысяч служащих, разбросанных по всему земному шару, интернациональные команды были там общей практикой. Я регулярно общалась с людьми, которых никогда в жизни не видела вживую. В то время как штаб-квартира компании располагалась в Калифорнии, совещания команд могли происходить и рано утром, и поздно вечером, чтобы в свое рабочее время в них могли принять участие коллеги из Европы, Ближнего Востока и Восточной Азии.

Сегодня многие организации просят своих служащих и свои команды подстраивать свое рабочее время под распорядок жизни их клиентов, которые могут находиться в совершенно другой части планеты. Такова реальность глобального бизнеса: кто-то должен быть доступным 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Для интернациональных команд это означает, что в них всегда должен быть кто-то дежурный, там никогда не отдыхают все одновременно. Может показаться, что это ускоряет рабочий процесс, однако мой опыт работы с международными проектами свидетельствует о том, что в дни, примыкающие к национальным праздникам, работа над проектами зачастую замедляется на недели, в то время как команде требуется активное участие всех без исключения членов.

Помимо этого, в таких условиях затрудняется развитие и укрепление межличностных отношений, потому что все совещания членов команды тщательно планируются и сфокусированы всегда на текущих делах, а разговоры у кулера, где можно обсудить новости или обменяться анекдотами, становятся во многих случаях достоянием прошлого. Когда работа в команде идет в ущерб отношениям, гораздо труднее строить взаимное доверие, что, в свою очередь, приводит к увеличению количества конфликтов, снижению производительности труда, а в итоге – и к повышению текучести кадров. Авторы доклада «Командная динамика организаций» (Organizational Team Dynamics Survey) утверждают, что до 30 процентов служащих увольняются из-за негативной обстановки в команде. Столь высокая текучесть кадров может стать большой проблемой, поскольку в такой ситуации работа команды не просто ставится на паузу, более того, отмечается регресс. И так происходит всякий раз, когда требуется найти замену покидающему коллектив члену команды.

С течением времени это может негативно сказаться на уровне вовлеченности служащих. По некоторым оценкам, невовлеченные служащие обходятся организациям в одних только Соединенных Штатах в 550 миллиардов долларов в год. Более того, в ходе исследования, проведенного компанией Gallup, обнаружено, что 16 процентов американских работников являются активно невовлеченными и что реальные издержки активной невовлеченности эквивалентны 34 процентам зарплаты каждого такого сотрудника. А как обстоит дело в остальных странах мира? В отчете Gallup «Состояние глобального рынка труда за 2017 год» (2017 State of the Global Workplace) доказано, что 18 процентов служащих в мировом масштабе являются активно невовлеченными, и приведены конкретные данные по странам и регионам. Например, если в компании с общей численностью работников 20 тысяч человек половину штата составляют американские сотрудники, а другая половина приходится на иностранные филиалы, это будет означать, что в ней примерно 3400 служащих являются активно невовлеченными. Если принять среднюю зарплату за 60 тысяч долларов, то годовые издержки невовлеченности составят почти 70 миллионов долларов.

Впрочем, на этом издержки невовлеченности работников не заканчиваются: надо иметь в виду, что приведенные цифры не учитывают дополнительные расходы, которые значительно возрастают, когда работник покидает компанию.

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM), выявили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 процентов по отношению к его годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых сотрудников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику «на раскачку», пока он не выйдет на оптимальный уровень производительности труда.

Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных сотрудников обойдется в 50 процентов величины зарплаты плюс премиальные, тогда как цена замены высококвалифицированных специалистов (например, программистов) будет ближе к 250 процентам.

Невовлеченность и текучесть кадров – это лишь часть потенциальных издержек. Когда команда не справляется со взятыми на себя обязательствами, возможны очень серьезные последствия, особенно в сегодняшнем быстро вращающемся мире, где инновации и своевременность выхода на рынок могут оказаться той гранью, что отделяет успех от краха.

Возьмем для примера недавний скандал с компанией Equifax, где команда, отвечавшая за кибербезопасность, не смогла обеспечить надлежащую защищенность системы. В результате взлома была похищена информация, касавшаяся миллионов людей. Акции рухнули, и федеральные власти начали расследование.

Возможно, кому-то этот пример покажется уникальным и чересчур драматичным, но нужно иметь в виду, что более типичные ошибки и неудачи тоже могут обходиться очень дорого. Журналисты из Harvard Business Review проанализировали более 1400 IT-проектов и обнаружили, что превышение сроков выполнения работ составило в среднем от 27 до 70 процентов, а перерасход средств достигал 200 процентов.

В статье «Издержки плохого проект-менеджмента» (Cost of Bad Project Management), опубликованной в бизнес-журнале компании Gallup, говорится: «Перерасход средств и превышение сроков сильно сказываются на национальной экономике. Согласно одной оценке доля провальных IT-проектов составляет от 5 до 15 процентов, что соответствует 50–150 миллиардам долларов убытков в одних только Соединенных Штатах. В другом исследовании указано, что провальные IT-проекты обходятся Европейскому союзу в 142 миллиарда евро».

Такого рода провалы привели к тому, что доверие потребителей интернет-технологий опустилось до самого низкого уровня за все времена. Из числа участников «21-го опроса руководителей крупнейших компаний мира» (21st Global CEO Survey), проведенного компанией PricewaterhouseCoopers, 69 процентов руководителей считают, что в информационную эпоху их предприятиям стало труднее удерживать доверие клиентов из-за всех проблем, связанных с кибербезопасностью и надежностью сайтов.

Информационные технологии – это не единственная отрасль, где ошибки команд приводят к большим издержкам. Жители Бостона немало натерпелись из-за того, что проект строительства магистрального туннеля, получившего неформальное название «Биг-Диг», продолжался на несколько лет дольше и обошелся налогоплательщикам почти вдвое дороже, чем первоначально планировалось. С подобными проблемами пришлось столкнуться и европейцам при строительстве туннеля под Ла-Маншем.

Разумеется, бывают и такие последствия ошибок, которые деньгами не измеришь. Ими никак не измерить драгоценные жизни семи астронавтов, погибших при взрыве шаттла «Колумбия» на старте, или сотни тысяч жизней пациентов, ежегодно умирающих от врачебных ошибок в больницах всего мира.

Пример: больничная сеть

Размер организации: крупная

«Я работаю с командой, состоящей из представителей пяти больниц, входящих в нашу сеть. В задачу команды входит разработка единых стандартов. В команду от каждой больницы включены пять ведущих врачей, в основном работающих недавно, и пять ведущих медсестер, все с большим опытом. Хотя на словах декларируется командное лидерство, господствующая в больницах культура основывается на принципах состязательности. У каждого лидера свои приоритеты, которые диктуются системой. Кроме того, каждая из больниц переживает период значительной реструктуризации руководства на уровне высшего и среднего звена.

Наши выездные семинары сосредоточены на согласовании коммуникационных и поведенческих стандартов, а также на совместном принятии решений. Членам команды нужно научиться бросать вызов сложившемуся статускво и не стесняться задавать вопросы открытого типа. Но лидер этой команды остается глух к ее нуждам, коучинг продвигается плохо. Руководитель должен как-то реагировать на действия своих подчиненных и принимаемые ими решения, потому что в противном случае члены команды остаются в неведении относительно того, в правильном ли направлении они движутся.

Эта команда пытается осуществлять перемены, не имея никакой поддержки со стороны начальства, и ей достаточно тяжело справляться со своей задачей в условиях того хаоса, который ее окружает».

В то время как все мы переходим в новую эпоху команд как основной организационной структуры, эти негативные примеры показывают, что сегодняшние специалисты пока не обладают знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы быть эффективными членами команд или их лидерами. Команды, занятые сложными проектами или работающие в таких условиях, где ставки особенно высоки или где ситуация слишком неопределенная, нуждаются в особых навыках. Однако большинство команд не проходят должную – или какую бы то ни было вообще – подготовку по вопросам эффективного сотрудничества и не получают достаточно времени и поддержки, чтобы можно было построить прочные отношения между членами команды.

Проведенные мною исследования в области нейробиологии команд позволили по-новому взглянуть на вопрос о том, как можно добиться от любой команды максимальной отдачи и создать модель, которая может быть реализована в организациях любого типа.

3. Динамика развития групп

Прежде чем мы углубимся в изучение мозговых структур, связанных с деятельностью групп и команд, важно понимать некоторые особенности развития групп. Уже более 50 лет исследования Брюса Такмана считаются авторитетным источником в плане изучения групповой динамики. Его модель развития групп, предполагающая пять стадий, прошла проверку временем, потому что изначально опиралась, пусть и неосознанно, на биологические принципы сотрудничества между людьми.

Такман изучал всевозможные типы групп и обнаружил, что все они проходят через пять стадий развития. В организациях эти стадии выглядят следующим образом.

1. Стадия формирования. Члены группы встречаются и узнают, над чем им предстоит сообща работать. На этой стадии соблюдаются формальности, поскольку люди приноравливаются друг к другу, каждый пытается выяснить свою роль в коллективе и в процессе решения задач.

2. Стадия шторма. Члены группы начинают излагать свой взгляд на существующие проблемы. По мере обнаружения разногласий во взглядах или в подходах к решению задачи возникают конфликты – и это естественный, нормальный и даже полезный элемент для данной стадии. Лидерам команд не следует пытаться приводить группу в состояние фальшивой гармонии. Позволять закрепляться токсичным нормам поведения тоже нельзя. Конфликты в команде мы подробнее рассмотрим в следующих главах.

3. Стадия урегулирования. На этой стадии конфликты удается разрешить. Члены команды начинают ощущать себя сплоченной группой. Это достигается благодаря пониманию того, что достичь своих целей можно только в том случае, если собрать в кулак все свои сильные стороны. Каждый начинает яснее понимать, каким образом он может внести свой вклад в общее дело.

4. Стадия результативности. Создав атмосферу открытости и доверия, команда успешно решает поставленные перед нею задачи. На этой стадии зачастую возникают новые полезные конфликты по мере того, как люди делятся своими идеями по поводу улучшения продукта или процесса. Разногласия приветствуются, поскольку все нацелены на достижение успеха. Члены команды также меньше думают об иерархии власти в команде и больше о взаимодействии с позиции взаимного уважения и доверия.

5. Стадия завершения. Это стадия завершения работы над проектом и роспуска команды. Члены команды анализируют свой опыт, празднуют достигнутые успехи, оценивают результаты (например, составляют окончательный отчет) и по мере необходимости разрабатывают план дальнейших действий.

Важно помнить, что Такман проводил свои исследования в 1960-е и 1970-е годы, когда большинство испытуемых составляли белые мужчины. В недавнее время Мария Уорд и Кирстин Менджес, ученые из университета Айовы Джилл Скотт-Кавизелл, обратили внимание на то, что в современных организациях реже встречается завершающая стадия, поскольку команды, как правило, по завершении работы не распускаются, а переформатируются, принимаясь за новые проекты и набирая новых членов. Эту стадию трансформации можно считать практически перезапуском стадии формирования, поскольку членам команды нужно заново притираться к новым участникам и вносить коррективы в соответствии со стоящими перед ними свежими задачами.

4. Модель Такмана сегодня

За долгие годы мне приходилось работать со многими командами, и я нахожу, что модель Такмана является превосходным инструментом для понимания и поддержки развития трудовых коллективов. Эти линейные стадии хорошо заметны в тех группах, которые одновременно начинают и заканчивают свою деятельность, поскольку каждая стадия очень четко отделена от других. Выделяют следующие типы таких групп:

• команда, сформированная для реализации конкретного проекта;

• группа добровольцев, помогающая преодолеть последствия стихийного бедствия;

• группа организаторов крупного мероприятия типа конференции или концерта;

• команда шефов-старшекурсников, помогающих первокурсникам обустроиться в общежитии;

• строительная бригада, нанятая на строительство нового жилого дома.

Даже более устойчивые группы, которые и составляют большинство современных организаций, проходят стадии модели Такмана, но с определенными поправками. Когда сотрудник покидает коллектив и на его место приходит кто-то новый, команда откатывается назад в своем развитии, поскольку ей требуется перенастройка. Например, член команды уходит на другую работу, в этом случае оставшимся приходится решать, как они будут эффективно работать в меньшем составе. И даже когда на замену выбывшему приходит новый человек, могут потребоваться недели и месяцы, прежде чем он сможет стать эффективным и полноправным членом команды.

Именно поэтому Общество управления трудовыми ресурсами (SHRM) оценивает издержки текучести кадров в 50–250 процентов годовой зарплаты работников плюс премии. Ведь требуется время, чтобы новый человек набрал скорость и вышел на оптимальную продуктивность.

Если во времена наших родителей, когда люди работали на одном месте десятилетиями, непрерывная текучесть кадров не была такой уж проблемой, то теперь работники остаются на одном месте в среднем 3,5–4 года, а в некоторых организациях и того меньше.

Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.

Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.

Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».

Хотя этот пример может показаться крайностью, но на самом деле такая ситуация более распространена, чем можно подумать, особенно в быстроразвивающихся отраслях или организациях. В приведенном выше случае лидер ведет постоянную реорганизацию. Но даже если мы говорим о более эффективном руководителе, то в настоящее время работники не задерживаются в компании надолго, поэтому и существует проблема текучести кадров, это надо иметь в виду, даже если замена уходящих работников новыми пока осуществляется относительно легко.

Предприятия, где команды навечно замыкаются в укороченном цикле формирование – шторм – урегулирование, подвергают своих работников чрезмерному стрессу, что может привести к конфликтам и неэффективному принятию решений и в конечном счете к увольнению сотрудников. Лучшие работники зачастую находят этот хаос раздражающим и непродуктивным, поэтому стараются найти работу в более стабильных организациях.

Чтобы избежать этого, руководители компаний и тим-лидеры должны в большей мере задумываться над тем, как помочь своим командам стать более сплоченными. Продвинутые лидеры предпринимают конкретные шаги в этом направлении и выделяют людям время на притирку. Кроме того, они применяют методы тим-билдинга и тренинга, чтобы ускорить развитие своих групп.

5. Путь к дисфункции

Модель Такмана рисует относительно гладкий, линейный процесс движения к высокопроизводительной стадии, однако в современных условиях эта линейность очень часто нарушается. Более того, именно самые ранние стадии предопределяют траекторию развития группы, именно лидер группы в огромной степени влияет на будущее вверенного ему коллектива.

Грег Гайзен и Лори Осборн из Денверского университета пересмотрели модель Такмана и определили, что стадия шторма является поворотной, после нее путь к урегулированию может быть двояким: хорошим или плохим. Они пишут: «Способность команды эффективно решать разногласия и конфликты предопределяет, придут они к хорошему урегулированию или к плохому». Плохое урегулирование характеризуется следующими особенностями:

• члены команды разбиваются на фракции или группировки;

• люди избегают конфликтов, либо игнорируя их, либо прикрываясь фальшивой гармонией;

• члены команды говорят о своих коллегах, но никогда не обращаются друг к другу напрямую;

• если какие-то члены команды выказывают озабоченность состоянием группы, их либо игнорируют, либо им предлагают просто терпеть;

• лидеры команд либо не осознают наличие проблем, либо сводят их суть к личностным разногласиям.

Группа может выкарабкаться из состояния плохого урегулирования, но это требует значительных и сосредоточенных усилий со стороны лидера, который пытается перевести команду на новые рельсы вовлеченности и взаимодействия. Чем дольше в коллективе сохраняется плохое урегулирование, тем сложнее дается процесс перемен и тем больше времени он потребует, поскольку многие действия входят в привычку и члены команды скатываются в состояние так называемой заученной беспомощности, т. е., по сути, отказываются от попыток что-либо изменить или даже от каких-либо надежд на лучшее.

Пример: фирма, оказывающая финансовые услуги

Размер организации: средняя

«Я занимаю свою должность вот уже два года. Мне было поручено перестроить работу отдела обучения и развития персонала, в том числе перевести четырех работников в другие подразделения и заменить их новыми, увеличив штат. В итоге число сотрудников отдела выросло с 10 до 17. Новые люди обладают множеством хороших качеств, но знания особенностей этой деятельности им не хватает. Сказывается недостаток опыта работы в финансовых структурах и навыков проведения учебных занятий и разработки учебных программ.

Постоянный приток в команду новых членов и уход опытных сотрудников привели к тому, что возросли затраты времени на стадиях формирование/шторм и было гораздо труднее добраться до стадий урегулирование/результативность. За этот двухлетний период мы пересмотрели все наши функциональные тренинги, запустили серию программ профессиональной переподготовки, а также программ развития лидерских качеств для менеджеров всех уровней, от линейных до вице-президентов, и начали заниматься оценкой качеств менеджеров высшего звена в масштабе всей организации. Мы уже целых шесть месяцев полностью укомплектованы и постоянно повышаем планку в смысле результативности и эффективности работы.

Одно время у нас было трое сотрудников, которые своим негативным поведением сильно вредили работе коллектива. Сотрудник № 1 – настоящий эксперт в вопросах бизнеса, но при этом отличается наплевательским отношением к своим обязанностям. Его сильная сторона – количество, но не качество работы. Он пассивно-агрессивен и очень вспыльчив. Мы слишком долго ему попустительствовали. Сотрудник № 2 был агрессивен по отношению к коллегам и продержался у нас всего лишь 60 дней. Сотрудник № 3 был невероятно креативен, обладал изумительными техническими навыками, но ему недоставало сосредоточенности и постоянства. Он был очень неровен в отношениях с коллегами и не мог с должным постоянством выдавать требуемые результаты.

В конечном счете руководство в моем лице сумело задать нужную тональность и улучшить атмосферу в коллективе. Я старался разобраться в динамике нашей группы, уделял больше времени индивидуальной работе с людьми (это было нелегко, у меня 12 непосредственных подчиненных) и коллективным беседам по вопросам формирования команды, чтобы мы лучше узнали сильные и слабые стороны каждого. Я сосредоточился на том, чтобы своими эмоциями задавать нужный эмоциональный тон. Среди прочего, когда я был чем-то разочарован, то ясно давал это понять, но одновременно старался посылать и позитивные сигналы».

Порочные нормы и привычки поведения подрывают эффективность команд во всех отраслях и во всем мире. Патрик Ленсиони, ведущий эксперт по командам, выделил наиболее распространенные дисфункции в своей книге «Пять пороков команды». Первый порок – отсутствие доверия, которое проявляется из-за боязни открыть свои слабые места и уязвимые точки. Второй порок – боязнь конфликта, из-за чего члены команд пытаются сохранять видимость согласия, что препятствует нормальным конструктивным дискуссиям. Третий порок – отсутствие обязательств, поскольку члены команд либо до конца не понимают цели процесса, либо не соглашаются с ними. В результате, какие бы решения ни принимались, никто не спешит их выполнять. Четвертый порок – избегание ответственности, вызываемое тем, что члены команды чувствуют себя неловко, когда вынуждены отчитываться друг перед другом за свое поведение или работу. Пятый порок – невнимание к результатам, обусловлен тем, что члены команды интересуются больше своими личными целями и статусом, нежели коллективным успехом.

Команды, которым присущ хотя бы один из этих пороков, рискуют. Снижается вероятность достижения поставленных целей и уровень вовлеченности работников, одновременно повышается текучесть кадров. Поскольку эти пороки могут сочетаться, нередки команды, в которых есть несколько таких пороков, а то и все пять.

6. Коллаборация, координация и кооперация

Степень сотрудничества членов одной команды может меняться по интенсивности и сложности. Необходимо понимать разницу между координацией, кооперацией и коллаборацией, занимающими разное место на шкале сотрудничества, и сознавать, что для каждой степени взаимодействия есть свое время и место.

Копаясь в источниках информации, я обнаружила много разнообразных определений этих общих понятий, которыми мы пользуемся ежедневно. Каждое из них было по-своему полезным, но все оставляли желать лучшего. Многие сформулированы кабинетными учеными, которые, возможно, не сталкивались с типичными проблемами повседневной работы в коммерческих, государственных и некоммерческих организациях. На основе анализа этих исследований я создала новую модель, которая точнее отражает ситуацию, имеющую место в реальных организациях всего мира. Давайте разберем эти понятия и различия между ними.

1. Координация – организованные усилия индивидов или групп, направленные на достижение согласованности или синхронизацию индивидуальных действий каждого. Происходит обмен необходимой информацией и ресурсами, что помогает достигать целей. Иными словами, люди координируют (согласуют/синхронизируют) свои действия (например, IT-отдел обновляет компьютеры, а отдел хозяйственного обслуживания меняет столы), чтобы добиться большей эффективности, но при этом они остаются совершенно независимыми друг от друга.

2. Кооперация – скоординированные усилия группы из двух или более человек, нацеленные на выполнение назначенной каждому из них части согласованного общего процесса или коллективной задачи. Люди зависят друг от друга, поскольку цель у них одна. Они кооперируются, чтобы выполнить свою часть общей задачи так, как запланировано. Например, IT-отдел кооперируется с бухгалтерией и отделом доставки, чтобы гарантировать, что новые компьютеры будут приобретены и доставлены вовремя.

3. Коллаборация – истинное сотрудничество группы из двух или более человек, которые общими усилиями пытаются достичь одной общей цели. Члены коллектива взаимозависимы, поскольку уникальный вклад каждого необходим для достижения поставленной цели. Они трудятся сообща, и конечный результат достигается – это итог усилий каждого. В качестве примера можно привести группу из нескольких человек или подразделений, которые сообща пытаются изменить корпоративную культуру.

Коллаборация жизненно необходима для успеха современных организаций, однако это один из наименее понимаемых навыков. Мне часто приходится слышать слово «коллаборация» при работе с организациями всего мира, но люди чаще всего используют этот термин, имея в виду координацию.

Коллаборация – особый акт сотворчества, и результат зачастую непредсказуем и недостижим без индивидуального вклада каждого участника. Еленко Драгисич, автор книги «Инстинкт коллаборации» (The Collaborative Instinct), пишет: «Если коллаборация не изменяет вас, значит, это не коллаборация. Коллаборация невозможна без какого-то рода организационного просветления».

Я обнаружила, что во многих организациях вместо того, чтобы четко разделять эти три вида сотрудничества, рассматривают коллаборацию как зонтик, содержащий в себе кооперацию и координацию. Некоторые группы и команды в своей повседневной деятельности могут оперировать только в одном или втором режимах. Но все чаще от команд требуется умение переходить с одного уровня на другой безболезненно, бесшовно.

Это означает, что командам часто приходится переключаться туда-сюда между целями, намерениями и требуемыми наборами навыков, что может быть затруднительно, в то время как мы должны на протяжении дня выполнять множество различных задач. На 9 часов утра может быть запланировано совещание, предполагающее координацию усилий с другим подразделением. Затем нужно отправляться на следующее совещание, где необходимо кооперироваться с другими группами. А после этого следует начинать работу над проектом, где нужна полная коллаборация.

Для координации необходимы лишь базовые навыки коммуникации и планирования (хотя многим и это дается с трудом), кооперация же требует более четкого процесса с точки зрения выполнения поставленных задач и отчетности, а для коллаборации нужен еще более продвинутый набор навыков: построение доверительных отношений, вовлечение служащих в творческую и инновационную деятельность и наличие продуманного процесса разрешения неизбежных конфликтов, которые возникают между участниками, вовлеченными в эту наиболее сложную форму сотрудничества.

Однако я обнаружила, что большинство организаций не проводят необходимое обучение и тренировки, чтобы помочь командам выработать навыки, необходимые для успешного сотрудничества. Кроме того, лидеров команд зачастую выбирают на том основании, что они являются превосходными исполнителями на индивидуальном уровне. Но чаще всего умение работать самостоятельно не делает их хорошими руководителями в среде, которая требует коллаборации. Более того, исследования показывают, что самые лучшие индивидуальные исполнители зачастую не способны стать эффективными командными лидерами, потому что они неизбежно и бессознательно используют членов группы для осуществления своего ви́дения, вместо того чтобы, максимально задействуя сильные стороны других участников, действительно общими усилиями творить что-то новое.

Очень важно, чтобы организации выбирали лидеров команд на основе их умения создавать такую среду, где другие могли бы эффективно сотрудничать. Это означает, что руководитель должен забыть о том, что он эффективный исполнитель, и стать скорее посредником, координатором, чтобы с такой позиции помогать другим членам команды строить более доверительные и уважительные отношения, разрешать конфликты и в духе сотрудничества заниматься творческой и новаторской деятельностью. Оказывается, лучшие лидеры команд обладают так называемым коллаборативным интеллектом (CQ) – способностью мыслить вместе с другими и умением ценить то, как люди по-разному формулируют для себя вопросы, обрабатывают информацию и генерируют идеи. Неудивительно, что лучшие члены команд также имеют высокий CQ.

Как пишут Дона Маркова и Энджи Макартур в своей книге «Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает» (Collaborative Intelligence: Thinking with People Who Think Differently), «лидеры, которые понимают, что люди воспринимают и обрабатывают информацию по-разному, открывают перед собой и своими компаниями большие возможности, объединяя разнообразные интеллектуальные активы в рамках одной организации». Эффективные руководители команд знают, что именно на них лежит ответственность за создание среды и условий для того, чтобы совершенно непохожие друг на друга члены одного коллектива могли сойтись вместе и заниматься таким сложным, но одновременно и благодарным делом, как сотрудничество.

Вспоминая модель Такмана, мы можем теперь понять, что стадия результативности включает в себя разные типы результативной работы. Для одних групп это подразумевает координацию, для других – координацию и кооперацию. Но для многих современных групп, тех, перед которыми ставится задача значительным образом продвинуть вперед свою организацию, возникает необходимость достичь коллаборации.

Эта книга как раз и сосредоточена на высшей форме сотрудничества, потому что я по своему опыту работы знаю, что именно в режиме коллаборации осуществляется важная стратегическая работа. И именно здесь команды сталкиваются с наибольшими затруднениями.

Предполагаю, что эти трудности связаны с тем, что в процессе коллаборации мы действуем вопреки человеческой биологии. Изучая нейробиологию команд, я нашла очень интересные и удивительные ответы на многие возникающие вопросы. Именно нейробиология помогает понять причины происходящего и в том случае, когда мы достигаем пика производительности, работая вместе, и в тех случаях, когда у нас ничего не получается.

Персональный практикум

Выделите несколько минут на то, чтобы поразмыслить над своим опытом работы в командах за последние несколько лет.

• Подумайте о том, как и когда ваша команда проходила через сформулированные Такманом стадии формирования, шторма, урегулирования, результативности и завершения/трансформации. Демонстрировали ли члены коллектива какие-то характерные формы поведения при прохождении этих стадий? Как долго длилась каждая стадия?

• Поразмышляйте над примерами хорошего и плохого урегулирования, которые имели место в команде, где вы работали. Каковы отличия одного опыта от другого? Чем, по вашему мнению, был обусловлен тот или иной путь?

• Определите, с какими из пяти пороков команды, сформулированных Ленсиони, вы сталкивались и когда.

• Проанализируйте разницу между координацией и коллаборацией. Каким образом, на ваш взгляд, различение этих понятий может помочь вам лучше работать в той команде, частью которой вы являетесь?

Нейробиология групп и команд

Команды достигают пиковой производительности за три – пять лет. Но если подойти к этому вопросу правильно, то можно ускорить данный процесс, он займет не более шести месяцев. Понимание того, как устроен мозг, позволяет практически все делать быстрее.

Зейн Гаррис, NeuroPower Group

7. Методы визуализации активности мозга

Изучая нейробиологию команд, я обнаружила, что человеческий мозг запрограммирован на то, чтобы помогать нам достигать более тесной взаимосвязи и большей эффективности при работе в группах. Как пишет исследователь и автор бестселлеров Брене Браун, «я знаю наверняка, что мы запрограммированы на взаимосвязь». Само выживание человеческого рода зависит от этого. Нашим предкам приходилось тесно сотрудничать изо дня в день: строить укрытия, искать пропитание и защищаться от опасности. Давайте же присмотримся к тому, что происходит в мозгу, когда мы максимально проявляем себя, работая в коллективе.

Нейробиология команд – новая отрасль науки, и она стала возможной лишь благодаря недавним прорывам в медицинских технологиях. Дело в том, что в аппарат МРТ можно поместить лишь одного человека, а не группу. И даже если бы вам удалось запихнуть туда целую команду, людям было бы трудно в таких условиях воспроизвести реальные трудовые отношения.

К счастью, исследователям теперь доступны новые технологии и методы, позволяющие заглянуть в человеческий мозг в то время, когда мы взаимодействуем друг с другом. Функциональная магнитно-резонансная томография (фМРТ) остается ключевым инструментом, и ученые могут подключать несколько человек к нескольким аппаратам фМРТ, чтобы они могли общаться, сообща решать проблемы и взаимодействовать. Несмотря на тот факт, что эти исследования осуществляются в искусственных лабораторных условиях, они все же приводят к интересным открытиям.

Чтобы наблюдать за людьми в более реалистичных ситуациях, исследователи используют шлемы с многочисленными датчиками, которые обнаруживают активность в различных участках мозга. Каждый член группы или команды надевает такой шлем во время совместной работы, а информация, получаемая в режиме реального времени, позволяет ученым видеть поминутные изменения.

Электроэнцефалография (ЭЭГ), транскраниальная магнитная стимуляция (ТМС) и функциональная спектроскопия в ближнем инфракрасном диапазоне (fNIRS) – это инструменты, позволяющие увидеть, какие области или структуры мозга активны, а также записать и сравнить мозговые волны каждого участника.

Ученым давно известно, что разные участки мозга отвечают за разные функции, и они могут определять, какая зона активна, отслеживая различные индикаторы, в том числе электрические импульсы, поглощение света и сжигание глюкозы. Новые технологии позволяют видеть, какие участки мозга человека активизируются в то время, когда он взаимодействует или общается с другими людьми, и это позволяет замечать активизацию не только определенных долей мозга, но и отдельно взятых мозговых структур, кластеров нейронов и даже индивидуальных нейронов.

Мозговая активность проявляется волнами, порождаемыми электрическими импульсами, которыми нейроны общаются между собой. Как и звуковые волны или радиосигналы, мозговые волны классифицируются по частоте колебаний. Их делят на шесть диапазонов: от очень медленных (частотой менее 0,5 Гц) до очень быстрых (гамма-волны с частотой 38–42 Гц). Каждый частотный диапазон служит индикатором того или иного состояния мозга.

• Сверхмедленные волны (< 0,5 Гц). Об этих очень медленных мозговых ритмах известно немного, потому что они с трудом поддаются обнаружению и измерению. Однако ученые считают, что они играют определенную роль в сетевой функции мозга и продвинутой медитации.

• Дельта-волны (0,5–3 Гц). Эти волны подобны медленному барабанному ритму, громкому и всепроникающему. Ученые наблюдают эти ритмы, когда человек находится в состоянии глубокой медитации, отрешенного самосозерцания или сна без сновидений; они стимулируют процессы самоисцеления и регенерации.

• Тета-волны (3–8 Гц). Также наблюдаются в состоянии сна и медитации, но ближе к пробуждению. Исследователи обнаружили связь этих волн с процессом обучения, памятью и интуицией, а также с воображением и получением информации за рамками нормального состояния сознания.

• Альфа-волны (8–12 Гц). Они являются индикатором состояния спокойного, но пробужденного мозга, когда человек сидит в состоянии задумчивости или медитации. Ученые считают, что эти волны способствуют релаксации, визуализации, креативности, интеграции разума и тела и ментальной координации.

• Бета-волны (12–38 Гц). Соответствуют бодрствующему состоянию мозга и делятся на три уровня. Низкочастотные (12–15 Гц) считаются состоянием задумчивости. Среднечастотные (15–22 Гц) возникают, когда мы активно размышляем о чем-то, а высокочастотные (22–38 Гц) являются признаком напряженного мышления, воодушевления или беспокойства.

• Гамма-волны (38–42 Гц). Это самые быстрые мозговые волны, имеют место тогда, когда мозг обрабатывает информацию из нескольких источников одновременно. Чтобы выйти на этот уровень, мозг не должен быть активно мыслящим, ему нужно успокоиться. Гамма-волны связаны с инсайтом, предельной сосредоточенностью и расширенным сознанием. Они очень активны, когда мы проявляем такие качества, как любовь ко всему сущему и альтруизм.

Мозговые волны можно визуализировать на экране или на бумаге, что позволяет исследователям накладывать колебания, полученные от нескольких людей, друг на друга и анализировать сходства и различия.

В совокупности эти методы анализа мозга положили начало новой фазе в исследованиях человеческого взаимодействия, особенно в отношении групп и команд. Давайте пройдемся по некоторым ключевым исследованиям и результатам, а затем сделаем из этого выводы, как мы могли бы помочь командам добиться процветания.

8. Нейронная синхронизация

Оказывается, когда люди взаимодействуют, в их мозгу происходит так называемая синхронизация нейронной активности. Мозг каждого из нас подстраивается под мозг остальных, что позволяет нам понимать друг друга и продуктивно взаимодействовать. При благоприятных условиях мы достигаем этой синхронности активности нейронов, наши мысли и поступки способствуют улучшению взаимопонимания, эффективности и продуктивности, даже несмотря на культурные различия и разделяющие нас расстояния.

Профессор Принстонского университета Ури Хассон занимался изучением вопросов общения и взаимодействия между людьми в разрезе нейробиологии. Особенно его интересовало, как передается от человека к человеку и от группы к группе смысл сообщений. Он рассматривал два конкретных аспекта: какие участки мозга активизируются в процессе коммуникации и как это отражается на мозговых ритмах.

Доктор Хассон и его команда провели серию экспериментов, в ходе которых участники, подключенные к аппаратам МРТ, рассказывали или слушали истории из реальной жизни. Были сделаны удивительные открытия. Ученые обнаружили, что в процессе общения активизируются одни и те же участки мозга, что указывает на нейронную синхронизацию между ними. Мозговые ритмы испытуемых, которые могли быть совершенно разными перед началом рассказа, выравниваются и приобретают практически идентичный характер. Иными словами, мозговые ритмы у разных слушателей синхронизируются.

Группа Хассона пошла дальше и решила разобраться в причинах такой синхронизации: может быть, это мозг просто реагирует на звуки голоса? Или такова реакция на слова? Или на смысл, который пытается донести рассказчик?

Исследователи включили запись с рассказываемой историей в обратном направлении, и слуховой аппарат мозга был по-прежнему активизирован у всех слушателей, но другие участки мозга оставались пассивными, потому что история превратилась лишь в набор звуков, в которых невозможно было распознать ни речь, ни смысл. Когда ученые разобрали рассказ на отдельные слова и кусочки фраз, у испытуемых уже проявлялась нейронная синхронизация в речевых центрах мозга.

Когда рассказываемая история воспроизводится в первоначальном виде, активизируется большее количество участков мозга, в том числе участки в лобной и височной коре, отвечающие за мышление высшего порядка. Это происходит, когда рассказчик старается вложить определенный смысл в свою историю, и при этом достигается значительный уровень нейронной синхронизации у всех слушателей.

После этого ученые сделали еще один шаг вперед и перевели рассказ на русский язык, а затем дали прослушать эту историю на английском языке англоязычным слушателям и на русском языке русскоязычным. Иначе говоря, звуки и язык были разными, но смысл тот же. И знаете, что произошло? Все слушатели пережили нейронную синхронизацию, даже несмотря на культурные и языковые различия. Доктор Хассен связывает это с тем, что существует «общая система кодировки смысловых сообщений в речи».

Ученые из Принстона исследовали также синхронизацию нейронной активности между рассказчиком и слушателями. Ожидали найти значительные различия, поскольку рассказывание истории существенно отличается от ее выслушивания и понимания, а обнаружили нейронную синхронизацию в обоих участках мозга и синхронизацию мозговых ритмов между рассказчиком и слушателями. Более того, выяснилось, что чем сильнее выражена нейронная синхронизация, тем лучше взаимопонимание.

Наконец, чтобы посмотреть, происходит ли синхронизация нейронной активности, если испытуемые разделены временем и пространством, исследователи наблюдали, какие участки мозга активизируются, когда люди просматривают фрагмент фильма. Ученые попросили участников рассказать другим об увиденном, и обнаружилось, что когда они говорят о том, что видели, у них активизируются те же самые области мозга, которые проявляли активность во время просмотра фильма. Это указывает на то, что, когда мы делимся своими воспоминаниями, работают те же самые участки мозга, что и при первоначальном опыте.

Еще интереснее то, что мозг слушателей активизируется одинаково. Иными словами, нейронная синхронизация помогает не только понять смысл рассказа, но и ощутить и пережить то, что пережил рассказчик.

Доктор Мэтт Либерман, директор Лаборатории социально-когнитивной нейробиологии при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, также изучает нейронную синхронизацию в командах. Его группа использует функциональную спектроскопию в ближнем инфракрасном спектре (fNIRS), чтобы обнаружить сходства мозговой активности. В одном из исследований ученые наблюдали, как разные летчики реагируют на одни и те же полетные условия, и смогли записать мозговую активность пилотов, используя специальные шлемы, позволяющие ежесекундно анализировать происходящее в мозгу летчика во время полета.

Команда Либермана также исследовала нейронную синхронизацию, возникающую после типичных совещаний, с целью выяснить, какие именно факторы обусловливают кратковременные и долговременные нарушения такой синхронности. Либерман выдвигает гипотезу о нарушении синхронности нейронной активности в группе всякого рода комментариями, которые могут восприниматься участниками как угроза, например комментариями сексистского или расистского толка. К моменту завершения работы над этой книгой результаты данного исследования еще не были опубликованы, поэтому будем следить за работами Либермана, чтобы вовремя узнать, что он в конечном итоге выяснил.

Ученые из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе полагают, что синхронность нейронной активности может иметь более важное прикладное значение, чем мы думали. Целью одного из исследований, проведенных Каролин Паркинсон, был вопрос о том, каким образом схожесть нейронной активности может предсказывать формирование социальных сетей и дружбы. Объектом ее научной работы были студенты, и их нейронная активность регистрировалась, пока они смотрели фильм. Затем она сравнила эти записи, разбив их на 861 пару и обращая внимание на 80 различных участков мозга. Ей удалось предсказать с 80-процентной точностью на основе нейронной синхронности те пары, которые стали друзьями в реальной жизни.

Какое же значение это имеет для команд? Теперь мы знаем, что наш мозг запрограммирован на нейронную синхронизацию. Когда мы достигаем ее, отношения между людьми становятся более открытыми, эффективными и тесными. Возможно, вы на своем опыте испытывали этот феномен. Это как почувствовать разницу между простым пониманием слов, произносимых другим человеком, и глубинным осознанием некоего смысла. Во втором случае мы ощущаем себя с этим человеком на одной волне.

Синхронность нейронной активности может быть также фактором, влияющим на производительность команд, поскольку способствует улучшению и ускорению взаимопонимания, что, безусловно, определяет качество работы. Это касается всех типов команд, причем не только профессиональных коллективов, но и влюбленных и супружеских пар, семей, соседей. Но, как мы выясним в части III, определенные условия могут способствовать или вредить нашей способности достигать нейронной синхронизации, особенно в профессиональной среде.

9 Зеркальные нейроны

Одним из важных инструментов, используемых мозгом человека для взаимопонимания и установления взаимосвязи с окружающими, является система зеркальных нейронов. Благодаря множеству исследований, проведенных в последние годы, спорам в отношении концепции зеркальных нейронов положен конец, признано, что они действительно существуют и играют важную роль в имитационном обучении и проявлении эмпатии. Впервые открытые в 1980-е годы итальянским неврологом Джакомо Риццолатти и его коллегами, изучавшими поведение обезьян, зеркальные нейроны представляют собой класс или тип мозговых нейронов, которые активизируются, когда мы выполняем действия, преследующие конкретную цель, например кладем в рот пищу, чтобы подкрепиться, или берем в руки инструмент, чтобы им воспользоваться. Но оказывается, что те же самые нейроны активизируются в мозгу, когда мы лишь наблюдаем за тем, как кто-то другой делает то же самое, и внутренне переживаем то, что наблюдаем со стороны.

Нейробиолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Марко Якобони перенес эту идею на изучение различных аспектов социальных связей между людьми и на то, как мы сообщаем окружающим наши намерения и чувства. Он пишет: «Когда я вижу, как вы улыбаетесь, мои зеркальные нейроны, заточенные на улыбку, активизируются тоже, инициируя целый каскад нейронной активности, который мы типично ассоциируем с улыбкой. Мне не нужно прилагать никаких усилий, чтобы понять, что вы чувствуете, потому что я сразу же и естественным образом (разумеется, в более слабой форме) переживаю то, что ощущаете вы».

Это основа эмпатии, способности понимать или отождествлять себя со взглядами, переживаниями и мотивами другого человека, а также понимать и разделять его эмоциональное состояние. Эмпатия отличается от сочувствия, которое предполагает сопереживание людям как бы со стороны, на расстоянии. Сочувствие – это когда я жалею вас, а эмпатия – это когда я страдаю вместе с вами.

Возможно, вам случалось переживать нечто подобное. Вы видите, что ваша коллега смеется, и ловите себя на том, что и сами смеетесь. Или когда ваша подруга плачет, то вы вместе с ней проливаете слезы. Зеркальные нейроны играют также свою роль, когда мы наблюдаем, как кто-то страдает, и при этом сами испытываем внутреннюю боль или дискомфорт.

Доктор Марко Якобони опубликовал поистине революционный труд, посвященный сниженной активности зеркальных нейронов, наблюдаемой у страдающих аутизмом, которым зачастую трудно взаимодействовать с окружающими и правильно распознавать эмоции, переживаемые другими людьми. Он утверждает, что дефицит зеркальных нейронов связан с теми же участками мозга, которые ассоциируются с социальной вовлеченностью, речевыми и моторными навыками, т. е. с тремя главными симптомами аутизма. Более подробно вы можете узнать об этом в его книге «Отражаясь в людях. Почему мы понимаем друг друга».

Психолог Кристофер Хопвуд из Университета штата Мичиган также изучал роль зеркальных нейронов в нашем общении с окружающими. Объектом его исследований человеческого поведения была так называемая комплементарность в отношениях. Суть ее в том, что если вы относитесь открыто и дружелюбно к другому человеку, то он с большой вероятностью ответит вам тем же. Если же ведете себя грубо или враждебно, это же отношение бумерангом вернется к вам.

Зеркальные нейроны могут естественным образом использоваться в целях имитационного обучения. В ходе эволюции этот способ позволял передавать полезные навыки следующим поколениям, что повышало шансы рода человеческого на выживание. Взрослые показывают детям, как строить укрытие и как добывать пищу, и зеркальные нейроны помогают закрепить эти уроки в памяти. Именно поэтому наглядная демонстрация является столь эффективным и ценным инструментом обучения. Человек самой природой запрограммирован так учиться: сначала наблюдать, как делают другие, а потом пытаться делать самостоятельно.

Благодаря научно-техническому прогрессу в медицине ученые получили возможность исследовать роль зеркальных нейронов во взаимоотношениях групп людей. Команда бельгийских ученых использовала метод транскраниальной магнитной стимуляции (ТМС) с целью найти ответ на вопрос, сильнее ли проявляют себя зеркальные нейроны, когда мы наблюдаем не за одним человеком, а за группой людей.

Оказывается, да, сильнее, и это имеет смысл. Ведь с биологической точки зрения кажется вполне естественным, что реакция организма более явная, когда не просто один человек, а целая группа людей переживает одни и те же эмоции, ведь это может указывать на важную для нашего выживания информацию. Этот феномен называют групповой заразностью поведения. По словам самих исследователей, «группы могут быть более заразными просто потому, что их действия находят больший отклик».

Зеркальные нейроны играют огромную роль в деятельности трудовых коллективов. Работая вместе, мы естественным образом сообщаем друг другу свои чувства, намерения и действия. Зеркальные нейроны тут как тут, они функционируют в фоновом режиме, позволяя нам быстро понимать друг друга. Их позитивный вклад включает в себя процесс имитационного обучения, улучшение взаимопонимания и эмпатии. Через наблюдение мы можем учиться друг у друга и быстрее приобретать новые навыки и знания. Работа рядом с опытными мастерами позволяет новым сотрудникам быстрее повысить свой уровень, если, конечно, имеются подходящие возможности для имитационного обучения.

Пример: исследовательский университет

Размер организации: крупная

«Наш ITотдел обслуживает 80 процентов студентов, обеспечивая обучение в компьютерных классах. Главное, что мешает нам работать, – это атмосфера враждебности, создаваемая начальником. Из 30 человек, которые были в отделе, когда я начинал, 15 уволились. Вот три наши основные проблемы.

1. Неясность наших целей. Когда нам поручают проект, то зачастую ничего не объясняют, а просто говорят „работайте“. Редко обеспечивают нас ресурсами, необходимыми для выполнения задания. Часто бывает так, что, как только мы начинаем действовать, проект отзывают без объяснения причин.

2. Начальник враждебно относится к тем, кто с ним не согласен. Он с порога отметает любые идеи, которые ему не нравятся, даже если они подтверждены фактами. Публично унижает своих подчиненных и подвергает их остракизму. И пострадавшие не могут рассчитывать на моральную поддержку своих коллег, потому что те знают, что, проявив солидарность, подвергнут риску собственную карьеру. Этот руководитель часто кричит на своих подчиненных и даже одного из нас схватил за руку во время совещания, чтобы не дать покинуть помещение.

3. Руководство организации реагирует недостаточно быстро. Несколько сотрудников (8 человек) подали формальную жалобу декану и в отдел кадров, приведя задокументированные свидетельства. Начальника вызвали на ковер, но после этого все стало еще хуже, теперь он с подозрительностью относится к каждому. Тех, кто пожаловался, стал публично чернить, говоря: „Такой-то ходил жаловаться в отдел кадров и утверждал, что я ему угрожаю. Это неправда. Это просто чушь собачья“. Прошло несколько недель, и ситуация лучше не стала. Я только что подал заявление».

Не менее важно то, что зеркальные нейроны помогают членам команды передавать и понимать эмоции друг друга, сопереживать. Исследования показывают, что эмпатия является фундаментальным фактором психологической атмосферы, в которой люди не боятся рисковать и совершать ошибки и которая отличает наиболее успешные команды (подробнее об этом в следующей части).

Негативная сторона зеркальных нейронов связана с тем, что они также могут усугублять деградацию коллектива. Если члены группы не обладают необходимыми навыками, они могут перенимать друг у друга плохие привычки. Когда одни люди встревожены или ведут себя эгоистично, другие могут следовать их отрицательному примеру. Таким образом, система зеркальных нейронов оказывает постоянное воздействие на то, как мы на своих рабочих местах взаимодействуем с напарниками и коллегами. Нам нужно осознавать мощное влияние этой системы и стараться извлекать из нее максимум пользы, одновременно оптимизируя риск.

Однако сколь бы реальным ни было влияние зеркальных нейронов, ученые до сих пор точно не знают, каким образом происходит этот процесс. Они лишь начинают разбираться в том, какие части мозга задействованы во всем этом. Возможно, в этот сложный процесс вовлечены разные, физически не связанные между собой части мозга. Сигналы, по-видимому, поступают с помощью химических или электрических импульсов или, может быть, передаются между людьми невидимым образом подобно радиоволнам. Нет сомнений в том, что мы еще только начинаем раскрывать тайны мозга.

10. «Чувство мы» и «командный ритм»

Ученые обнаружили еще два мощных неврологических фактора эффективности групп и команд, получивших названия «чувство мы» и «командный ритм». Давайте исследуем обе концепции.

Концепцией конфлюэнции, то есть стирания границ между индивидуальным «я» и окружающими, ученые интересуются многие годы. Но лишь недавно смогли исследовать соответствующий неврологический компонент. Мы становимся частью коллектива или группы, и тогда наше «я» сменяется на «мы». Этот феномен тесно связан с системой зеркальных нейронов, а также с активностью медиального отдела предлобной коры головного мозга. Позиционируя себя как часть группы, мы отрешаемся от своей индивидуальности, что создает основу для кооперации и условия для формирования «чувства мы». Нейробиологи из Женевского университета обнаружили, что если перед группой поставить задачу, требующую кооперации, это иным образом влияет на систему нейронов, нежели в том случае, когда аналогичная группа получает задание, требующее от участников соперничества. Когда люди осознают себя частью одной команды, их зеркальные нейроны быстрее реагируют на успехи и ошибки коллег. В группе же, где члены соревнуются между собой, мозг каждого остается на эгоцентричной точке зрения и медленнее реагирует на ошибки.

Еще одно исследование, проводившееся учеными из Амстердамского университета, привело к аналогичным результатам. Участникам предлагалось, реагируя на стимул, предпринимать определенные действия, иногда в одиночку, а порой и в паре. Быстрее всего успеха добивались те, кто находился в позитивных и дружелюбных отношениях с напарником, по сравнению с ситуацией, когда напарники друг с другом соревновались. Это означает, что те команды, участники которых видят себя частью коллектива и состоят в кооперативных отношениях со своими коллегами, быстрее и эффективнее выполняют задачи, потому что их система зеркальных нейронов быстрее реагирует на события.

Вторым компонентом является «командный ритм», как его назвал Рональд Стивенс, ученый из Института мозговых исследований при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Имитируя реальные условия работы команд в современных организациях, он провел многочисленные эксперименты, в ходе которых команды активно участвовали в решении сложной задачи. Стивенса и его помощников интересовал вопрос о том, каким образом достигается нейронная синхронизация и как она меняется в процессе выполнения проекта с участием нескольких человек.

Они использовали электроэнцефалографические шлемы для измерения мозговых ритмов у членов команд, которые выполняли две разные сложные задачи, требующие максимального сотрудничества для преодоления препятствий и решения как ожидаемых, так и неожиданных проблем. Одну из групп составляли будущие морские офицеры, проходившие подготовку в училище подводников ВМС США.

Как и в исследованиях, проводившихся Ури Хассоном, ученые обнаружили, что мозговые ритмы членов команд значительно отличались до начала выполнения задач, но, когда группа начинала работать сообща, частоты выравнивались, что свидетельствовало о достижении нейронной синхронизации.

Поскольку субъекты исследования решали постоянно меняющиеся сложные задачи, ученым удалось собрать информацию о том, что происходило в мозгу каждого участника в разные моменты. Было обнаружено, что работа над поставленными задачами разбивалась на пять различных видов деятельности:

• идентификация проблемы;

• формирование возможных решений;

• обмен идеями;

• согласование какого-то одного решения;

• преодоление неожиданно возникающих препятствий.

Ученые обнаружили, что каждая стадия решения задач имела уникальную нейронную «подпись», позволяющую различать фазы. На каждой стадии формировалась нейронная синхронизация, сигнализировавшая, что участники достигли пика производительности, которая терялась, когда команда сталкивалась с затруднениями, заставлявшими ее членов менять подход.

Стивенс называет эти периоды адаптивных изменений нейродинамическими реорганизациями и утверждает: «Общий командный ритм может быть утрачен, когда испытания команды становятся слишком сложными для ее опыта. Команде нужно перестроить взаимосвязи, чтобы выйти на новый общий ритм, соответствующий новым условиям выполнения задач».

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Наша команда была сформирована в рамках общей стратегии управления переменами, призванной помочь нашему американскому отделению компании без проблем совершить переход на новую IT-платформу. Руководители высшего звена призвали добровольцев выступить в качестве „агентов перемен“, чтобы они первыми на себе испытали новые системы и процессы, а потом помогли разобраться во всем этом своим коллегам, тогда первые месяцы массового перехода удалось бы пережить с минимальными затруднениями.

Эти „агенты перемен“ служили также первой линией технической поддержки для конечных пользователей, а также прошли специальную подготовку и могли помочь своим коллегам без особых проблем преодолеть период реформ в их гуманитарном аспекте. Они создали свою систему коммуникации, используя передовые инструменты конференц-связи для обмена знаниями и более эффективного решения всех возникающих вопросов.

Старший директор отделения заметил улучшения в плане коллаборации между сотрудниками сразу же после внедрения новых систем. Коллеги постоянно спрашивали друг у друга: „Вы сталкивались с такой-то проблемой? Как вы с ней справились?“ Понимание новых процессов требовало немалых усилий, но благодаря деятельности агентов перемен это были коллективные, командные усилия, так что никто не чувствовал себя наедине со своими проблемами.

Когда рядовых исполнителей наделяют повышенным статусом с соответствующим уровнем полномочий, это одновременно позволяет уменьшить нагрузку на менеджеров, которым в противном случае пришлось бы в самый острый период масштабных реформ брать огонь на себя. Если работник испытывает трудности с освоением новой процедуры или новой системы, ему психологически легче обратиться за помощью к своему коллеге, нежели к начальнику. Это позволило создать настоящую сеть обмена знаниями; раньше ничего подобного в нашей организации не существовало, во всяком случае в таком масштабе.

Успех этой программы побудил руководство распространить данную концепцию на все осуществляемые в организации реформы. То, что замышлялось как разовая акция, превратилось в постоянно действующую стратегическую программу деятельности неформальных лидеров, прозванных „амбассадорами“. Они помогают освоиться на новом месте новичкам, только что поступившим на работу, участвуют в организации и совершенствовании тренингов и выполняют множество других вспомогательных функций».

Ученые считают, что самыми эффективными оказываются те команды, которым удается быстро найти общий ритм и которые быстро справляются с любыми нарушениями ритма, восстанавливая синхронность. Важно отметить, что синхронность мозговой активности отличается от так называемого группового мышления, которое заключается в том, что в чересчур сплоченных и однородных командах игнорируются идеи или данные, способные поставить под сомнение принятые в группе нормы или сложившуюся гармонию. Если групповое мышление – это сознательный выбор определенных норм поведения, что легко можно наблюдать со стороны, то нейронная синхронность являет собой внутреннее состояние, которое можно обнаружить только с помощью специальных приборов и которое открывает для нас совершенно новое понимание того, что отличает наиболее результативные команды.

Из главы 15 мы узнаем о том, что разнообразие идей, стилей и квалификаций на самом деле способствует повышению результативности работы команды… если, конечно, команда сумеет этим правильно воспользоваться.

11. Командные фракталы

Занимаясь изучением нейробиологии команд, я не могла не обратить внимания на еще одно исследование. Ученые из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, из Университета штата Аризона и Техасского технического университета использовали фрактальный анализ для изучения нейробиологических особенностей команд. Фракталы описывают динамические системы и имеют в основе определенную пространственную или геометрическую модель, которая повторяется на различных уровнях организма. Примером служит дерево, где геометрия разветвляющегося ствола повторяется в отдельных листьях, у каждого из которых есть основной стебель и прожилки.

Другими примерами служат реки, раковины, кровеносные сосуды и ураганы.

Как свидетельствуют эти примеры, фракталы изобилуют в природе. Но они могут также создаваться искусственно, когда люди используют математические уравнения для имитации природных фракталов. Такие искусственные фракталы вы можете обнаружить в заставках на экранах, световых шоу и в изобразительном искусстве. Ричард Тейлор, физик из Орегонского университета, обнаружил, что картины Джексона Поллока содержат в себе фрактальные узоры, возможно, объясняющие, почему столь многие люди находят гармонию в его, казалось бы, хаотических картинах и почему их так влечет к ним.

Наша реакция на фракталы, как правило, весьма предсказуема. Электроэнцефалограммы и тесты на электропроводимость кожи, позволяющие измерить активность нервной системы, свидетельствуют, что фракталы оказывают на нас успокаивающее воздействие. Исследования Тейлора показывают, что наблюдение за фракталами, наиболее близкими к тому, что можно видеть в природе (так называемые среднесложные фракталы), снимает стресс на 60 процентов быстрее, чем наблюдение за другими повторяющимися узорами. Это также воздействует на мозг, переводя мозговые волны в альфа-диапазон, являющийся индикатором состояния бодрости и расслабленности. Это влияние имеет место даже тогда, когда люди видят фракталы в течение одной минуты. Есть данные, что эти среднесложные фракталы оказывают на мозг не менее сильное успокаивающее воздействие, нежели музыка.

Тейлор утверждает, что наши биологические системы в чем-то сходны с этими среднесложными фракталами и что, начиная от кровеносных сосудов и нервов и заканчивая структурами в наших глазах, мы являем собой живой, дышащий пример природного фрактала. Поэтому и находим фракталы такими успокаивающими. Как выражается Тейлор, «ваша система зрения в каком-то смысле запрограммирована на понимание фракталов. Антистрессовое влияние фракталов объясняется физиологическим резонансом, который возникает в организме, когда фрактальная структура самого глаза соответствует тому, что видят ваши глаза».

Исследователей, которые использовали фрактальный анализ для изучения команд, заинтересовал другой аспект связи человека с фракталами. Они утверждают, что команды в рамках организации воспроизводят фрактальную природу сложных и взаимосвязанных систем. Например, члены команды, работающие вместе, имитируют разные подразделения предприятия, работающего как единое целое, но в другом масштабе, так же как листья подражают дереву. Ученые использовали ЭЭГ для изучения активности мозга членов команд, состоящих из шести человек и выполняющих сложную задачу, а после этого сопоставляли на разных уровнях анализа характер мозговых волн с наблюдаемым прогрессом команд и информацией, получаемой от самих их членов.

Было обнаружено, что мозговые ритмы членов команд проявляют фрактальный характер на многих уровнях масштабирования (сравните ветви дерева с прожилками листа). Исследователи смогли увидеть, как невидимый характер мозговой активности проявляется на уровне наблюдаемого воочию характера социального взаимодействия. Как они сами об этом пишут, «выявленные факты поддерживают концепцию команд как тесно взаимосвязанных динамических систем. С учетом того что фрактальные и мультифрактальные свойства признаны маркерами здоровья физиологических систем, можно утверждать, что те же самые свойства могут также использоваться для оценки общего состояния „здоровья“ команды (т. е. ее способности адаптироваться и реагировать на меняющуюся среду)».

Они далее указывают, что фрактальный анализ может стать полезным инструментом для оценки здоровья команды и даже позволить предсказывать периоды дисфункций, с тем чтобы к ним можно было заблаговременно подготовиться.

Если рассматривать открытия этих ученых в единстве с находками Тейлора, становится ясно, что, когда команда действует легко и слаженно, мы, как индивиды, чувствуем разницу. Лично я испытываю меньше стресса и больше удовольствия, повышается уровень моей увлеченности и продуктивности. И я не одна такая.

Работая с разными командами в качестве консультанта, я вижу разницу в состоянии их здоровья. Мой организм ощущает это на биологическом уровне еще до того, как поступают данные, подтверждающие это.

Эти открытия – свидетельство того, что я утверждаю уже много лет: организации представляют собой живые системы, состоящие из биологических существ. И отношение к людям и командам должно учитывать нашу биологию, а не идти с ней вразрез. Как это сделать, мы разберем в следующей части книги.

Так что же это означает для команд? То, что мы биологически запрограммированы работать в группах и что наш мозг должен находиться в гармонии с мозгом других людей, чтобы обеспечить максимально эффективную коммуникацию, взаимосвязь и сотрудничество. Более того, как раз это мы видим в особенно успешных и результативных командах. Их члены быстро приходят в состояние нейронной синхронности, они учатся, наблюдая друг за другом, естественным образом проявляют эмпатию и эффективно перестраиваются, когда возникают разного рода затруднения и барьеры.

Но если мы самой природой запрограммированы на это, тогда почему команды так часто терпят неудачи? Дело в том, что на их работу влияют также и другие аспекты нашей биологии, еще более мощные, и, когда они начинают действовать, нам становится физически невозможно работать с полной отдачей. Этот вопрос мы исследуем в следующем разделе.

Персональный практикум

Поразмышляйте над тем, как нейробиология команд проявляла себя в вашей жизни, в прошлом и настоящем.

• Вспомните случаи, когда, как вам кажется, вы переживали синхронизацию нейронной активности с другими людьми, будь то в профессиональной или личной жизни. Каким был для вас этот опыт?

• Как вы могли бы использовать систему зеркальных нейронов в целях имитационного обучения и развития эмпатии в команде?

• Припомните ситуации, когда лидеру команды, в которой вы работали, удавалось создать общее чувство «мы». Что он конкретно делал и говорил, чтобы помочь сформировать такую взаимосвязь между сотрудниками?

Нейробиология безопасности и принадлежности

Психологическая безопасность – это чувство уверенности в том, что команда не будет высмеивать, отвергать и наказывать никого за точку зрения, которую он высказывает, за вопросы, которые задает, или за ошибки, которые совершает. Это убежденность всех членов в том, что они могут без опаски идти на риск в межличностных отношениях. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой.

Эми Эдмондсон, Гарвардская школа бизнеса, «Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний»

12. Поворотный пункт

Мы запрограммированы самой природой на то, чтобы работать вместе в группах и командах. Когда этот процесс организован правильно, формируются успешные высокопроизводительные команды, служащие образцом продуктивности, эффективности и новаторства. Это лучшее проявление хорошего урегулирования и пиковой результативности. Но часто случается и плохое урегулирование, в результате чего группа становится дисфункциональной и вынуждена переживать тяжелый внутренний разлад. Каким путем пойдет команда, зависит от того, что происходит на стадиях формирования и шторма.

Когда члены команды лучше узнают друг друга и вступают в первоначальный конфликт, он может оказаться здоровым и полезным, если в коллективе формируются некоторые очень важные элементы, предопределяющие дальнейшую восходящую траекторию. И нейробиология здесь тоже играет свою роль. Мы, конечно, запрограммированы на взаимосвязь, но для этого все-таки должны быть некоторые предпосылки: безопасность, принадлежность, инклюзия и доверие.

Безопасность

Биологическая природа человека очень сильно проявляет себя. Если присмотреться ко всем нашим внутренним структурам, становится очевидно, что мы запрограммированы выполнять три главные функции. Рассмотрим их подробнее.

1. Выживание. Это потребность в пище, воде и крыше над головой. Недавние глобальные конфликты и природные катаклизмы дали понять, насколько первоочередными являются эти потребности. Люди готовы совершать настоящие подвиги, чтобы приобрести и защитить пищу, воду и кров, поскольку наша базовая потребность заключается в том, чтобы остаться в живых. Когда окружающая обстановка не столь критична, эти потребности приобретают форму безопасности рабочих мест, потому что именно за счет заработной платы мы получаем пищу и кров. Поэтому все, что подрывает наше чувство безопасности рабочего места, например новое начальство, предстоящая аттестация или назначение в новую команду, может спровоцировать эти первобытные инстинкты.

2. Принадлежность. Это наша потребность быть частью сообщества и формировать значимые отношения с другими людьми. Она тесно переплетена с потребностью выживания, поскольку наши шансы выжить ощутимо возрастают, когда мы являемся частью племени. Целые структуры в анатомическом строении человека предназначены для понимания других и вступления с ними во взаимоотношения. И на эмоциональном уровне нас влечет к отношениям. Мы изо всех сил стараемся найти сообщество, к которому хотели бы принадлежать, и весьма чувствительны к тому, какое место занимаем в этом сообществе, потому что на биологическом уровне понимаем, что выпадение из группы может быть очень опасным.

3. Самореализация. Когда две первые потребности удовлетворены, наша последняя и, возможно, самая сильная потребность заключается в том, чтобы максимально реализовать себя, свой потенциал и осуществить свое призвание. Это «ищущая» часть человеческой природы, и она отличает нас от всех других живых организмов на планете. Наш мозг запрограммирован на то, чтобы искать новые уровни и пути роста, это позволяет снова и снова испытывать чувство успеха и держаться подальше от тягостного ощущения неудачи.

Кто-то из вас может узнать в этой классификации упрощенную версию иерархии человеческих потребностей по Маслоу, впрочем, так оно и есть. Хотя Маслоу выделял пять уровней, я считаю, что сведение потребностей к трем категориям придает всей системе больше ясности, в том числе в плане приоритетов, и это вполне согласуется с теми проблемами, с которыми нам сегодня приходится сталкиваться в организациях.

Работа в команде тесно связана со всеми тремя фундаментальными человеческими потребностями. Когда вы являетесь членом команды, это может либо усиливать ваше чувство безопасности рабочего места, либо угрожать ему. В ходе вашей работы с другими это может создавать дополнительное чувство принадлежности или, наоборот, исключенности. И зачастую наша работа в команде тесно связана с желанием максимально реализовать свой потенциал через профессиональный рост и развитие.

Именно поэтому команды сегодня являются самой важной единицей в организациях: когда они организованы правильно, мы можем максимально использовать те мощные аспекты человеческой природы, которые помогают двигаться вперед и добиваться успеха как на индивидуальном, так и на коллективном уровне. Но если команда организована неверно, это может подорвать конкурентоспособность организации и ее шансы на успех.

Триединый мозг… тогда и теперь

Потребность в выживании, принадлежности и самореализации фундаментальным образом заложена в нашей биологии, и в мозгу есть специальные структуры и процессы, предназначенные для обеспечения этих функций и влияющие друг на друга. Одной из моделей, помогающих разобраться во всем этом, стала концепция триединого мозга, впервые предложенная в 1960 году Полом Маклином, врачом и нейрофизиологом из медицинской школы Йельского университета. Он считал, что мозг функционально делится на три слоя.

Самый глубокий фундаментальный слой, получивший название рептильного мозга, содержит структуры, отвечающие за базовые жизненные функции, такие как биение сердца, дыхание, поддержание температуры, то есть те, которые мы не можем контролировать усилием воли. Отчасти на этом уровне осуществляется контроль за важной для выживания стрессовой реакцией «сражайся или беги», вызываемой миндалиной. В миндалине сходятся все основные сенсорные нервы, и она постоянно сканирует окружающий мир, распознавая источники опасности, в том числе любые изменения, которые могут служить предупредительным сигналом об опасности. Называя этот уровень мозга рептильным, Маклин утверждал, что этот фундаментальный уровень присущ всем живым существам.

Второй уровень, средний, называется лимбическим, или эмоциональным, мозгом. Маклин полагает, что здесь сосредоточены базовые эмоции, такие как радость, гнев, страх, печаль, отвращение и т. д., присущие всем млекопитающим. Именно поэтому мы способны распознавать эмоции у наших питомцев, у собак и кошек, коров, свиней и овец. Если у вас была собака, вы наверняка замечали, какой взрыв радости она проявляет при вашем возвращении домой с работы или когда обнаруживает во дворе мертвую белку, с которой можно поиграть. Именно поэтому защитники прав животных так стараются обеспечить лучшие условия содержания животных на животноводческих фермах.

Наконец, внешний слой – это неокортекс, или мыслящий мозг. Маклин считает, что он отвечает за навыки мышления высшего уровня, такие как логический анализ и рассуждения, то, что отличает нас от основных животных, за исключением китообразных, у которых тоже есть этот третий слой. Именно на данном уровне мы способны различать наиболее тонкие нюансы эмоций, и именно здесь заложена способность организовать свою жизнь в обществе, с его нормами, правилами и законами. И здесь же сосредоточено наше самосознание.

Ряд ученых обнаружили, что эти слои влияют друг на друга. Когда мы находимся в режиме выживания, рептильный мозг берет верх, фактически заставляя молчать высшие слои. Например, в случае угрозы или ранения все ресурсы организма перенаправляются так, чтобы обеспечить выживание. Наблюдается всплеск гормонов, призванных обеспечить нам большую скорость, силу и физическое восстановление, в то время как самосознание приглушается, чтобы защитить нас от эмоционального шока.

Нейробиолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Метт Либерман обнаружил, что, когда рациональный мозг передает управление низшим слоям, мы утрачиваем от 50 до 75 процентов наших умственных способностей. В буквальном смысле теряем доступ к своему интеллекту, разум оказывается задействован лишь на четверть своих возможностей.

Современные исследования и технологии позволили опровергнуть некоторые утверждения Маклина, однако общая концепция сохраняет свою значимость. Например, некоторые мозговые структуры не ограничиваются одним слоем и могут выходить за рамки категорий, описанных этим ученым. Хотя это вроде бы опровергает гипотезу, что мозг четко разделен на сегменты подобно слоеному пирогу, очень многие исследователи согласны с тем, что эта идея в целом заслуживает внимания как полезный способ донести до масс общее представление о строении мозга. Вот основные выводы, которые я нахожу наиболее полезными.

• У мозга есть разные фундаментальные функции, и для выполнения каждой из них имеются свои структуры и процессы.

• Эти функции согласуются с моделью Маслоу и обеспечивают нашу потребность в выживании, принадлежности и самореализации.

• Проблемы выживания и принадлежности должны быть решены прежде, чем мы сможем надеяться максимально реализовать свой потенциал.

13. Безопасность в командах

Члены команд должны чувствовать себя в безопасности. Если обстановка в группе такова, что люди подвергаются физической агрессии или запугиванию, коллектив никогда не выйдет на свой максимальный потенциал, потому что бо́льшую часть времени контроль над сознанием принадлежит рептильному мозгу, думающему только о выживании, а доступ к высшим мыслительным способностям, включая инновации и творчество, оказывается перекрыт. Как уже говорилось в предыдущей главе, исследования показывают, что даже работа в паре с человеком, который склонен к соперничеству, негативно отражается на результативности работы.

Многие полагают, что физическая безопасность на рабочих местах в наше время – это нечто само собой разумеющееся. Но, как ни странно, насилия и агрессии в организациях предостаточно, и это касается как отношений между начальником и подчиненными, так и отношений между сослуживцами. По данным Национального совета безопасности, каждый год два миллиона американцев становятся жертвами насилия на рабочих местах. Примерно 16 процентов смертей на рабочих местах являются результатом нападений. Анализируя источники травм, получаемых на рабочих местах, Национальный институт охраны труда выделяет следующие четыре типа насилия на рабочих местах.

1. Криминальные намерения (например, ограбления).

2. Конфликты с покупателями и/или клиентами.

3. Конфликты между сотрудниками.

4. Конфликты в личных взаимоотношениях, причем чаще всего жертвами становятся женщины.

Есть отрасли, где насилие на рабочих местах выражено в большей степени. Оно является третьей по важности причиной смертности в системе здравоохранения, а таксисты в двадцать раз чаще погибают на рабочем месте, чем любой другой работник. Мужчины значительно чаще становятся жертвами насильственных преступлений на рабочих местах (83 процента). Я была поражена, узнав, что более четверти жертв (26,1 процента) были заняты в сфере оптовой или розничной торговли, что выше, чем в службах защиты (19,1 процента), включая полицейских и охранников.

Разумеется, все читали о массовых расстрелах на рабочих местах, когда в течение нескольких минут оказываются убиты или ранены несколько человек. Более того, стрельба – самая распространенная разновидность убийств на рабочих местах (76,2 процента), за ней следуют убийства с помощью холодного оружия (9,7 процента) и избиения (6,2 процента). Нефатальные насильственные преступления также распространены, причем больше всего регистрируется простых нападений (81,5 процента) и нападений при отягчающих обстоятельствах (14,6 процента); реже случаются изнасилования (1,9 процента) и ограбления (1,7 процента).

Эти данные со всей очевидностью показывают, что для многих людей физическая безопасность на рабочем месте является реальной и животрепещущей проблемой. Но помимо угрозы жизни и здоровью наше чувство физической безопасности связано еще и с сохранением работы, поскольку зарплата обеспечивает нам возможность покупать пищу, воду и крышу над головой – то, что фундаментально необходимо для выживания. Поэтому, когда кому-то грозят увольнением, это может оказать на него почти такое же эмоциональное воздействие, как угроза физической расправы, вызывая стрессовую реакцию «сражайся или беги». Исследования показывают, что миндалина активизируется во время стандартной аттестации работников, что свидетельствует о том, насколько угрожающим может восприниматься это мероприятие.

Между тем вполне возможно, что самым важным аспектом безопасности в современных организациях является психологическая безопасность. Этот термин придумала Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая занимается изучением эффективных команд. Она обнаружила, что практически во всех отраслях именно психологическая безопасность представляет собой ключевой элемент, отличающий наиболее высокопроизводительные команды от всех остальных.

Многие люди на работе не просто страдают от отсутствия психологической безопасности, они ежедневно испытывают страх и унижение. В журнале Forbes было опубликовано исследование Джуди Бландо, где указывалось, что 75 процентов служащих сталкиваются на рабочих местах с буллингом, будучи либо объектом этого, либо свидетелем. По определению Института исследований буллинга на рабочих местах, «буллингом на рабочих местах считается повторяющаяся и угрожающая здоровью травля работников (объектов буллинга) со стороны одного или более правонарушителей (инициаторов буллинга)». К этой категории относят действия, которые:

• несут в себе угрозу, унижение, запугивание;

• не дают выполнять работу (саботаж);

• несут в себе вербальные оскорбления.

Эта травля характеризуется регулярным повторением, продолжается длительное время, ее интенсивность постепенно нарастает, она осуществляется с намерением нанести вред объектам травли и самоутвердиться. В своем национальном отчете Институт буллинга на рабочих местах указывает, что 27 процентов работников стали жертвами травли на рабочих местах, 21 процент работников были свидетелями такого рода травли и еще 23 процента работников знают о том, что такого рода травля имеет место. Объектами травли зачастую оказываются лучшие работники, в которых те, кто над ними издевается, вероятно, видят угрозу для себя. В отчете говорится: «Исследования, проведенные Институтом буллинга на рабочих местах, и беседы с тысячами объектов подтверждают, что объектами буллинга чаще всего выступают ветераны организации и наиболее опытные члены коллектива». Тревожит то, что буллинг на рабочих местах случается вчетверо чаще случаев сексуальных домогательств или расовой дискриминации.

Понятие психологической безопасности не сводится к отсутствию запугивания и притеснений. Исследования Эми Эдмондсон показали, что психологически безопасная среда характеризуется климатом, благоприятствующим оптимальной коллективной работе. Доктор Эдмондсон определяет психологическую безопасность как «чувство уверенности в том, что команда не будет высмеивать, отвергать и наказывать никого за точку зрения, которую он высказывает, за вопросы, которые задает, или за ошибки, которые совершает. Это разделяемая всеми членами убежденность в том, что они могут без опаски идти на риск в межличностных отношениях. Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой».

Пример: частный университет

Размер организации: крупная

«Наша состоящая из пяти человек тренинговая команда разрабатывает учебные программы по широкому кругу вопросов, в том числе вспомогательные материалы для работников, вебинары, онлайновые учебные видео, а также проводит тренинги в аудиториях. Команда вполне успешно добивалась своих целей, пока не получила нового директора на должность, которая оставалась вакантной более девяти месяцев.

В прошлом этот директор был проектменеджером, и он не обладает опытом в тренинге и подготовке кадров. Решения, которые он принимает, свидетельствуют о том, что его представления о тренинге очень поверхностны или неточны, при этом он не хочет доверять опытным членам команды.

Стиль работы этого директора скорее диктаторский, он требует от команды таких действий, которые идут вразрез с принятой в этой отрасли практикой и с тем, что в прошлом приводило коллектив к успеху. Сначала члены команды пытались вносить свои предложения, но директор, казалось, усматривал в этом лишь угрозу для себя. А рекомендацию сотрудника во время одной из аттестаций назвал актом неповиновения. Ныне члены команды прячутся в своих отсеках, стараясь не делать ничего такого, что могло бы вызвать недовольство директора, и полностью подчиняются его воле, чтобы сохранить свои рабочие места.

Люди запуганы и чувствуют себя униженными. В коллективе сложилась враждебная атмосфера, убивающая командный дух и совершенно не способствующая креативности и инновациям. За последние десять месяцев четверо из пяти членов команды уволились».

Успех любого коллектива или организации во многом обусловлен тем, что люди не боятся высказываться и вовремя указывать на потенциальные проблемы или угрозы. Более того, согласно результатам исследований Эдмондсон, в наиболее успешных командах ошибки фиксируются чаще, чем в других коллективах и организациях. Это может показаться парадоксом, но таков признак здоровой атмосферы в коллективе. Когда сотрудники без опаски признаются в своих промахах, это означает, что они более ответственно относятся к работе, при этом все члены коллектива получают возможность учиться не только на своих, но и на чужих ошибках, что в конечном счете способствует успеху. Кроме того, когда члены команды не скрывают свои оплошности, это позволяет вовремя решать возникающие проблемы, вместо того чтобы их игнорировать и запускать, пока они не перерастут в настоящие проблемы.

Однако приходится признать, что во многих коллективах люди предпочитают помалкивать из страха оказаться осмеянными, отвергнутыми или наказанными. Читая прессу, то и дело натыкаешься на истории о том, как кто-то о чем-то умолчал и это обернулось печальными, если не фатальными, последствиями. В результате расследования, проведенного после катастрофы шаттла «Колумбия», стало ясно, что сотрудники НАСА не чувствовали себя в достаточно безопасной психологической среде, чтобы открыто рассказывать начальству о своих беспокойствах (в книге Эдмондсон «Взаимодействие в команде» приводятся цитаты из соответствующих судебных слушаний).

По этой причине психологически безопасная среда особенно важна (я бы сказала, критически важна) для тех команд, которым приходится иметь дело с высоким уровнем неопределенности или в которых сотрудники теснейшим образом взаимозависимы.

Чарльз Дахигг, автор книги «Сила привычки», подробно говорит о важности психологической безопасности в статье, опубликованной в 2016 году в New York Times. Он вспоминает результаты глобального исследования, проведенного компанией Google и получившего название «Проект Аристотель», целью которого было выяснить, что именно отличает лучшие команды от средних и худших. Эти результаты в общем и целом вторят открытиям Эдмондсон: психологическая безопасность оказалась более важным фактором, чем любой другой, включая качество работы или производительность труда членов коллектива. В частности, обнаружилось, что лучшим командам свойственно два качества: члены сопереживают друг другу, и каждый из них знает, что он услышан. Речь идет не просто о том, чтобы предлагать сотрудникам высказываться, делиться своими мыслями или принимать более активное участие в деятельности коллектива. Речь идет о максимальном командном взаимодействии – в том смысле, который вкладывает в этот термин доктор Эдмондсон.

Кроме того, Эдмондсон отмечает, что для успешного сотрудничества в команде ее лидер должен активно создавать психологически безопасную среду, потому что его властные полномочия или высокий статус естественным образом могут внушать подчиненным робость и застенчивость. Эффективный руководитель целенаправленно предпринимает шаги к тому, чтобы сотрудники открыто и активно делились своими мнениями, идеями, проблемами и критическими замечаниями.

На тренингах с руководителями и менеджерами я всячески подчеркиваю, что способность создавать психологическую среду является самым важным навыком, которым должен обладать каждый из них. Однако большинство людей даже не знают, о чем идет речь, не говоря уже о наличии четкой стратегии, как этого достичь. И мы определенно не умеем оценивать и вознаграждать команды и их руководителей за усилия в этом направлении. Но научиться этому необходимо. Более подробный разговор об этом пойдет в части VI.

Важно отметить, что психологическая безопасность не означает, что все должны друг другу нравиться или что каждый из нас защищен от мнений, которые мы не одобряем. Еще раз вспомним определение, данное Эдмондсон: «Психологическая безопасность – это чувство уверенности в том, что команда не будет высмеивать, отвергать и наказывать никого за точку зрения, которую он высказывает, за вопросы, которые задает, или за ошибки, которые совершает. Это разделяемая всеми членами убежденность в том, что они могут без опаски идти на риск в межличностных отношениях». Иными словами, это гарантия того, что человека не накажут за то, что он высказывается. Точка. Люди могут продолжать не соглашаться с вами и друг с другом, и вы или они можете находить слова других людей очень неприятными, но в здоровом коллективе любая негативная обратная связь всегда приветствуется, потому что именно это может оказаться ключом к успеху. Психологически безопасная среда – это также взаимное уважение и доверие, основанные на том, что вы признаете ценность вклада каждого в общие усилия и ощущаете себя способными полагаться на них.

Продолжим анализ определения, данного Эдмондсон: «Речь идет о таком климате в команде, который характеризуется межличностным доверием и взаимным уважением, где люди не боятся быть собой». Опять же, это никак не связано со стремлением нравиться или быть популярным. Речь идет о взаимном уважении и доверии сотрудников на работе, о том, чтобы вклад каждого в общее дело был должным образом оценен, и о том, что каждый может рассчитывать на остальных.

14. Стремление к принадлежности

Психологическая безопасность служит своего рода мостиком между выживанием и принадлежностью. Чувство принадлежности – фундаментальная человеческая потребность, которая движет многими нашими поступками и желаниями. Мы все испытываем сильное стремление принадлежать к какому-либо сообществу, потому что это действительно важно. Чувство принадлежности придает жизни больше смысла и подпитывает многие из наших глубинных эмоций.

Доктор Натан Деуолл из университета в Кентукки утверждает: «Люди имеют фундаментальную потребность принадлежать. Нам необходимы не только пища и вода, мы нуждаемся также в позитивных и долговременных отношениях. Эта потребность глубоко коренится в нашей эволюционной истории и имеет многочисленные последствия с точки зрения современных психологических процессов».

Важно отметить, что принадлежать – это не значит полностью подстраиваться. Доктор Брене Браун, автор нескольких бестселлеров, включая «Великие дерзания» и «Стать сильнее», утверждает: «Необходимость подстраиваться является главным барьером для принадлежности. Подстраиваться – значит оценивать ситуацию, людей, которые вокруг вас, а затем пытаться выкручиваться кренделями, чтобы окружающие соблаговолили позволить вам „тусоваться“ с ними. Принадлежность – это нечто совершенно иное, это когда вы приходите и вас воспринимают и принимают такими, какие вы есть».

Иными словами, принадлежность предполагает некую открытость и уязвимость. Требуется немалое мужество, чтобы быть искренним и аутентичным, потому что мы рискуем оказаться осмеянными, отвергнутыми и даже наказанными. Психологическая безопасность является противоядием к этому, поэтому ей придают столько значения на рабочих местах.

Как и в случае с выживанием, стремление к принадлежности коренится в нескольких мозговых структурах и процессах. Мы запрограммированы на взаимосвязь с другими людьми. Принадлежность к значимому для нас сообществу подразумевает физическую безопасность, эмоциональную взаимосвязь и даже любовь и продолжение вида. Несколько исследований показали, что взаимоотношения являются ключом к счастью и долголетию. Именно здесь мы находим элементы принадлежности, потому что, когда мы связаны с другими людьми и помогаем им, это придает нам смысл жизни.

Какое же отношение имеет нейробиология к нашей потребности кому-то или чему-то принадлежать? На самом деле связь между этими понятиями самая непосредственная, поскольку мозг начинает обрабатывать взаимосвязь с другими людьми с момента, когда мы первоначально вступаем в контакт с ними. Мина Сикара и Джей Ван Бейвел синтезировали соответствующие исследования в статье под названием «Нейробиология внутригрупповых отношений: сводный обзор». Давайте рассмотрим четыре ключевых элемента этого интереснейшего и очень сложного процесса.

1. Восприятие лиц

Когда мы встречаем другого человека, три участка мозга начинают выполнять операцию, которая называется восприятием лица. Это происходит очень быстро, примерно за 200 миллисекунд, так что мы даже не осознаем этот процесс, но за это время внутри черепа много чего происходит. По словам Марлин Берманн из Университета Карнеги – Меллона, в процессе восприятия лица участвуют следующие участки мозга: веретенообразная область распознавания лиц, затылочная область распознавания лиц и верхняя височная борозда. Совместными усилиями они стремительно сканируют лицо, причем отдельные нейроны отвечают за идентификацию геометрии лица, а также его специфических участков, таких как глаза, нос, брови, щеки и волосы. В этом сложном процессе сканирования все участки мозга работают одновременно.

Уинрич Фрейуолд и Дорис Цао сумели внедрить аудиозонды в мозг обезьян и даже услышать звуки, которые издают нейроны, когда активизируются. Благодаря этому исследователи обнаружили, что речь идет не о группе или кластере нейронов, отвечающих за распознавание глаз или ушей, а о множестве индивидуальных нейронов, разделенных микронами расстояния, которые активизируются по мере того, как сканируют разные участки лица. Цао утверждает: «Две соседние клетки, разделенные какими-то микронами, могут заниматься выполнением совершенно разных задач». Эти же самые нейроны остаются пассивными, когда вы наблюдаете другие объекты, и это означает, что их единственная задача сводится к распознаванию лиц.

Эта часть нашей биологии чрезвычайно важна, поскольку помогает нам узнавать лица тысяч людей, которых мы встречаем за свою жизнь. Когда этот аспект мозга не работает должным образом, развивается заболевание под названием «прозопагнозия»: человек никого не узнает, даже себя в зеркале. Нет нужды говорить, что это создает дополнительное беспокойство, поэтому большинство людей, страдающих этой болезнью, избегают социального общения.

Исследования показали, что участки мозга, отвечающие за распознавание лиц, активизируются в большей степени, когда мы встречаем людей, которых уже видели. Доктор Мария Гоббини из Принстонского университета обнаружила, что мозг очень быстро распознает знакомого человека, области мозга активизируются в большей степени, когда видят знакомые лица, потому что при этом активизируются также участки памяти.

Результаты всех исследований свидетельствуют о том, что данная активность наблюдается одновременно в нескольких участках мозга, и это означает, что между ними есть связь. Однако ученые пока так и не выяснили, каким образом она осуществляется. Керри Гренс, автор статьи «Как запомнить лицо», пишет: «При восприятии лиц участки мозга действуют как единый оркестр, кооперируясь между собой, сообщаясь и опираясь друг на друга, чтобы создать гармоничный образ воспринимаемого лица».

2. Сканирование опасности: друг или враг?

Исследователи из медицинского центра Женевского университета обнаружили, что практически одновременно другие участки мозга сканируют информацию на предмет того, не грозит ли нам опасность. Доктор Паскаль Вртицка и его коллеги исследовали этот процесс с использованием данных, полученных с помощью фМРТ и сканирования движения глаз во время общения испытуемых между собой.

Ученые выяснили, что наш мозг разделяет людей на две категории: на друзей и врагов. Эта категоризация происходит в сочетании с «прочтением» намерений собеседника, а также припоминанием предыдущего опыта общения с этим человеком. За эту работу отвечает миндалина, – та часть мозга, которая всегда реагирует первой. Она постоянно выискивает потенциальные угрозы, анализируя данные, получаемые через сенсорные нервы. Ищет признаки угрозы, всматриваясь в лицо человека и его жесты и пытаясь понять его эмоции и намерения. Опять же, этот процесс занимает миллисекунды и не осознается нами, но данный аспект нашей биологии играет ключевую роль в способности человека к выживанию. Способность быстро выявлять потенциальную угрозу может спасти нам жизнь.

Кроме того, ученые обнаружили, что эти первоначальные впечатления сохраняют свою силу на будущее. Когда мы снова встречаем людей, которые первоначально были восприняты нами как враги, активизируется вентральная часть передней поясной коры.

Ясно, что биологическая цель этой сортировки между друзьями и врагами – понять, нужно ли нам готовиться к обороне или мы можем расслабиться. Здесь счет идет на миллисекунды, и само наше выживание зависит от этого процесса. Обстановка тоже имеет значение. Если вам случалось когда-нибудь приезжать в незнакомый город, особенно ночью, вы наверняка ощущали физическое напряжение. Но затем, по мере знакомства с окружающей обстановкой, вы начинали понимать, что в том, что первоначально воспринималось как потенциальная угроза, нет ничего страшного. Когда вы приходите на работу, где вас окружают хорошо знакомые люди, эта часть вашей «биологии» приглушается, потому что мозг использует ту информацию в отношении ваших коллег, которой он располагает. Эта информационная база данных помогает нам экономить энергию, чтобы нам не приходилось мобилизовать все силы на борьбу, когда в этом нет никакой необходимости. Однако окончательно это не исчезает. Если сотрудник, которому вы доверяете, заходит в комнату с агрессивным видом или намерениями, ваша миндалина тут же замечает разницу, в голове звучит тревожный звоночек.

3. Отношения со своими: «я» или «мы»?

Следующая фаза биологического процесса оценки принадлежности, которая также происходит в мгновение ока, заключается в том, что вы делаете ставку на людей, принадлежащих к одной с вами группе или племени. Мы все племенные существа, и наш мозг, естественно, волнует вопрос о том, можем ли мы считать встретившегося нам человека «своим», то есть частью «мы». Ученые называют это социальной категоризацией или разделением на своих и чужих (ин-группу и аут-группу), потому что мы пытаемся определить, какие отношения связывают нас с человеком. Если мы принадлежим с ним к одному племени, то можем расслабиться в еще большей степени.

В этом процессе ключевую роль играет мозговая структура, называемая медиальной префронтальной корой. Она помогает нам в процессе любого взаимодействия с другими людьми определить, выступаем мы от себя лично (т. е. индивидуальное «я») или являемся частью «мы» (т. е. коллективное «я»). Это часть мозга, получившая развитие в те времена, когда люди жили небольшими племенами на равнинах и встречали за свою жизнь лишь немного других племен. Идентичность каждого человека была теснейшим образом переплетена с сотней или около того таких же индивидов, с которыми они жили вместе и делили обязанности, чтобы иметь пищу, кров и защиту.

Но в наши дни каждый человек является частью сразу нескольких коллективов или племен. Вот несколько примеров:

• биологическая семья (мы Джонсоны или Патели);

• район (мы гарлемцы или бруклинцы);

• город (мы парижане или хьюстонцы);

• школа (мы «соколы» или «медвежата»);

• место работы (мы «гуглеры» или «айбиэмщики»);

• род занятий (мы инженеры или писатели);

• штат/регион (мы калифорнийцы или алабамцы);

• страна/народ (мы канадцы или пакистанцы);

• раса и этническая принадлежность (мы афроамериканцы или венесуэльцы азиатского происхождения);

• религия/духовность (мы католики, или буддисты, или агностики);

• политические пристрастия (мы демократы или республиканцы, лейбористы или консерваторы);

• хобби/интересы (мы увлекаемся велоспортом или вязанием или танцуем фламенко);

• общественная деятельность (мы поддерживаем Общество федералистов или Фонд дикой природы);

• убеждения/идеология (мы миссионеры или энвайронменталисты);

• владельцы домашних животных (мы собачники или кошатники).

Если хотите увидеть современные образцы человеческих племен, присмотритесь к наклейкам на бамперах автомобилей. Многие люди используют одну-две наклейки, которые показывают, что для них важно. Кто-то, впрочем, клеит все без разбору.

Есть множество мест и организаций, обществ, к которым мы принадлежим. И зачастую нам приходится одновременно жонглировать членством во многих группах. Более того, нейробиологи обнаружили, что наша социальная категоризация является достаточно гибкой и подвижной. Мы часто меняем членство или свое отношение к членству в тех или иных группах, в одну минуту чувствуя связь с соседями по кварталу, а в другую минуту испытывая родство с жителями штата, а еще через несколько мгновений ощущаем сильное чувство по отношению к своей национальности. Мы очень легко движемся вниз и вверх по этой шкале, утверждают Мина Сикара и Джей Ван Бейвел: «Социальная идентичность становится более инклюзивной, когда в силу обстоятельств какие-то более абстрактные формы идентичности выходят на передний план (например, когда ощущение принадлежности к своей общине сменяется ощущением принадлежности к целому народу или вообще ко всему земному шару), и это приводит к включению в число „своих“ тех, кого еще недавно мы таковыми не считали». Мы наблюдаем такой феномен во время стихийных бедствий. В таких обстоятельствах люди, которые обычно могут избегать или осуждать друг друга, сплачиваются и готовы помочь даже тем, кого совершенно не знают.

Социальная категоризация настолько подвижна, что ученые имеют возможность тестировать различные ее аспекты, просто помещая испытуемых в совершенно произвольные группы. Например, в одном исследовании участники, принадлежавшие к разным расам (одна из социальных категорий, с которыми у людей складываются пожизненные отношения), были наугад рассортированы на две команды: «красных» и «синих» (новая социальная категория). Эта простая новая социальная категоризация позволила преодолеть расовые различия даже на нейробиологическом уровне.

Этот феномен изучался неоднократно, и результаты получаются весьма устойчивыми. Как только человек начинает видеть и ощущать себя частью «мы», сама его биология меняется. Противопоставление «я» и «остальные» меняется на «мы» и «они». На неврологическом уровне мы иным образом реагируем на тех людей, которых считаем частью своей группы. В ряде исследований продемонстрировано, что при этом активизируется бессознательная предрасположенность. Мы оцениваем работу членов своей группы более благожелательно, запоминаем события и факты таким образом, чтобы это возвышало «нас» (например, наша команда в нашем восприятии была быстрее и сильнее, нежели в восприятии нейтральных зрителей), и с большей готовностью поощряем «своих». Такая предрасположенность к своей группе является неотъемлемым аспектом укрепления уз и чувства принадлежности.

Но если мы знаем об этой предвзятости нашего мозга по отношению к «своим», то должны учитывать этот эффект и, быть может, воспринимать оценки и воспоминания людей о том, какая замечательная их группа, с долей сомнения. Эту долю сомнения следует применять и к своим собственным оценкам и воспоминаниям.

Эта бессознательная предрасположенность зачастую проявляется в процессе интервьюирования претендентов на работу, когда задающие вопросы люди, считающие себя объективными, на самом деле предрасположены к тем соискателям, которые больше похожи на них самих. Мозг пытается срезать углы, ошибочно кодируя знакомое как комфортное, и это невидимым образом влияет на то, как мы воспринимаем и оцениваем других людей. Эта бессознательная предрасположенность влияет также и на то, как мы запоминаем разного рода события, а затем рассказываем о них, и это может иметь важные последствия с точки зрения справедливости судебных решений. Такая неосознаваемая предвзятость есть у каждого человека, поскольку это часть нашего нейробиологического программирования, но мы можем научиться отслеживать эти эффекты и принимать контрмеры, чтобы уменьшить влияние этой предвзятости.

Такого рода противопоставления «я и мы» или «мы и они» очень важны с биологической точки зрения. В значительной мере это облегчает нам жизнь, когда мы находим способы подстраиваться под «своих», потому что появляется то самое чувство принадлежности, которое нас так манит. Наклейки на бамперы, разного рода значки, выбор определенных стилей сумок, одежды, украшений, причесок, татуировок – все это становится простым способом проявления нашего участия, членства в чем-то важном для нас, а также позволяет нам легко идентифицировать членов «своего» племени. Эти подсказки также служат для выявления «чужих». Если вы размахиваете радужным флагом или носите платок на голове, это одновременно может быть и маяком для людей, разделяющих вашу систему убеждений, и магнитом для тех, кто вас ненавидит и хочет вам навредить. Разница лишь в том, «свои» вы для них или «чужие».

4. Отношения с чужими: «мы против них»?

Итак, наш мозг делает последний шаг, чтобы определить характер наших взаимоотношений с «чужими» (аут-группой). Взаимоотношения с «чужими» могут варьироваться от нейтральных до враждебных, и мозг старается разобраться в том, какие они на самом деле. Правильно провести это разграничение очень важно, поскольку это влияет на нашу биологию. В противопоставлении «свои – чужие» «своих» мы видим в более позитивном свете. Например, проявляем по отношению к ним эмпатию, если они что-то делают плохо, прощаем их. Когда «свои» добиваются успеха, нам это доставляет удовольствие и активизирует мозговые центры наслаждения. Мы также с большей вероятностью проявляем альтруизм по отношению к «своим» людям, помогаем им или высылаем пожертвования.

Одновременно эта ориентация включает и негативное отношение к «чужим», которые воспринимаются как угрожающий нам враг. Та часть мозга, которая отвечает за удовольствия, по-прежнему активизирована, но теперь мы получаем удовольствие, когда видим, как «чужие» терпят неудачу или проигрывают. Относимся к ним предосудительно и с легкостью их обвиняем. Проявляем по отношению к ним враждебность и высокомерие, не видя в них равноправных с нами соперников, что зачастую оправдывает в наших глазах агрессию по отношению к ним.

Более того, в то время, как мы почти автоматически проявляем эмпатию по отношению к «своим», она не только ослабевает, но практически отсутствует по отношению к «чужим», отчего нам труднее воспринимать их горе и физическую боль. Вместо эмпатии мы скорее проявляем апатию или, хуже того, антипатию.

Смысл этой реакции заключается в том, чтобы помочь нам одержать победу в том, что воспринимается как межплеменная война. Мы стараемся сохранять привязанность к «своей» группе и ведем себя так, чтобы это помогало нам как группе. И одновременно становимся более враждебными по отношению к «чужой» группе, чтобы было легче нанести им вред, если до этого дойдет.

Такое поведение имеет свои биологические преимущества, если мы живем в зоне реальных военных действий или в условиях дефицита ресурсов. Само наше выживание зависит от этого. Вам, возможно, придется вырывать пищу из чужих рук, чтобы прокормить собственных детей. Может быть, вы даже нападете на человека, который намерен причинить вред вашей семье.

Чтобы преодолеть в себе врожденный гуманизм, свойственное человеку от природы стремление заботиться друг о друге, ощущать чужую боль, мы должны ставить «чужих» ниже «своих» и перестать видеть в «них» таких же людей, как «мы». В своей книге «Бесчеловечность: почему мы угнетаем, порабощаем и уничтожаем других» (Less Than Human: Why We Demean, Enslave, and Exterminate Others) Дэвид Смит объясняет, что в каждом человеке заложены глубокие биологические запреты, не позволяющие нам причинять другим людям физический и психологический вред. Именно дегуманизация помогает нам преодолеть эти запреты.

Когда мы видим другого человека как врага и как угрозу своему выживанию – это начало процесса дегуманизации. В книге «Вопреки» доктор Брене Браун пишет: «Дегуманизация чужих – это процесс, благодаря которому для нас становятся приемлемыми преступления против человеческой природы, человеческого духа, а во многих случаях – и против центральных столпов нашей веры».

Доктор Мишель Мейз говорит, что этот процесс начинается с создания образа врага – существа опасного, низменного и даже дьявольского. Когда такой образ создан, людям легче верить, что ради их собственного выживания «чужие» должны быть побеждены и уничтожены. Здесь нет места для «и»; единственный приемлемый результат – «или-или».

В некоторых конфликтах действительно может быть так, что запасы и продовольствие ограниченны или что «они» непременно убьют вас, если вы раньше не убьете «их». Но в гораздо большем количестве конфликтов этот процесс дегуманизации целенаправленно активизируется лидерами, которые надеются таким образом укрепить свой статус или свою группу. Они начинают методично и систематически сеять вражду и вбивать клинья между друзьями и соседями, пока те не обретут готовность повернуться друг против друга и начать вредить друг другу и даже убивать друг друга.

Как это ни печально, сказанное относится не только к прошлому и не ограничивается захватническими войнами. Заголовки современных СМИ пестрят сообщениями о том, как наши лидеры объявляют те или иные группы людей угрозой для нашего образа жизни, счастья и безопасности даже при полном отсутствии доказательств и свидетельств этого. Эти лидеры знают, на какие племенные кнопки в мозгу людей надо нажать, чтобы понять, как они мыслят, что чувствуют и как себя ведут. Если принять во внимание силу конвенциальных и социальных массмедиа, можно говорить о том, что сегодня этот маховик может раскручиваться гораздо быстрее и сильнее, нежели в прошлом.

Как все это связано с профессиональными командами и организациями? Многие лидеры считают, что создание соревновательной среды помогает служащим проявлять себя наилучшим образом. Поэтому они натравливают команды друг против друга, объявляя настоящую войну за ресурсы и признание и провоцируя оппозицию «своих» и «чужих» на уровне человеческой биологии. В кратковременной перспективе это может стимулировать всплеск продуктивности или новаторства, а в более долгосрочной – способно повлечь весьма негативные последствия.

Хорошим примером этому служит компания Microsoft. На протяжении многих лет руководство буквально стравливало друг с другом группы, им приходилось вступать в жесточайшую конкуренцию за проекты и ресурсы. Была также внедрена такая система оценивания работы, в которой лишь определенное количество сотрудников могло получать высокие оценки. Это привело к возникновению культуры страха и соперничества, в результате работники саботировали работу друг друга, а менеджеры фактически торговали своими голосами во время ежегодных аттестаций. В ставшей знаменитой ныне статье «Потерянное десятилетие Microsoft», опубликованной в журнале Vanity Fair, автор Курт Эйхенвальд пишет: «История потерянного десятилетия Microsoft может войти в учебники как яркий пример того, какие опасности могут ждать компанию на пути к успеху. Чтобы получить награду, сотрудники должны были не только хорошо работать, но и заботиться о том, чтобы их коллеги-соперники потерпели неудачу. В результате компания была поглощена бесконечной чередой внутренних войн. Потенциальные направления всплеска бизнеса, такие как технологии электронных книг и смартфонов, были загублены в этой чехарде или застряли на полпути». Хотя компания Microsoft отменила систему ранжирования сотрудников еще в 2013 году, многие говорят, что, несмотря на все старания нового генерального директора Сатьи Наделлы, для того чтобы построить новую корпоративную культуру, в основе которой лежит установка на рост, компании потребуется еще немало времени, прежде чем она сможет оправиться от всего этого.

Безусловно, некоторое соперничество между командами может их мотивировать и даже способствовать продуктивности. Но если лидеры настраивают своих подчиненных друг против друга, стимулируя менталитет «мы против них», то это в конечном счете приносит вред организации, поскольку мозгу в этих условиях трудно преодолеть стереотип, согласно которому «они» – это враги. Когда каждый для каждого соперник, т. н. враг, отношения между коллегами строятся на основе враждебности и антипатии, что является антитезой к психологической безопасности. Потребуется много дополнительной целенаправленной работы, чтобы переучить мозг сотрудников, тогда они станут иначе относиться друг к другу.

В нынешних компаниях, где часты реорганизации и где рабочие группы должны быть достаточно подвижными и адаптивными, отсутствие доверия сотрудников друг к другу подрывает успех организации. Любая перестановка несет в себе вероятность того, что бывшим соперникам придется работать вместе, по одну сторону баррикад. Но только из-за того, что перестановка сделана на бумаге, биологически она сама собой не произойдет. Нет нужды говорить, что это вредит коммуникации и доверию и серьезным образом подрывает продуктивность, вовлеченность и новаторство сотрудников.

Вашим приоритетом должно быть воспитание такой корпоративной культуры, где «свои» и «чужие» могли бы по меньшей мере мирно сосуществовать, но в идеале вам нужно активизировать чувство принадлежности и развивать всеохватное чувство «мы».

Пример: цифровое маркетинговое агентство

Размер организации: небольшая

«Когда наша венчурная компания создавалась, планировалось, что она будет разрабатывать программное обеспечение, но нам посоветовали позиционировать себя как цифровое рекламное агентство с поддержкой программного обеспечения. Это потребовало реструктуризации компании, с тем чтобы она соответствовала новой миссии. Лидеров команд перевели на новые должности руководителей групп по работе с клиентами, где им приходилось исполнять роли, с которыми они не были знакомы, а те, кто был у них ранее в подчинении, возглавили свои старые команды и теперь стали ровней своим прежним начальникам.

Такое разделение команд привело к возникновению менталитета „мы против них“. Цели и задачи директоров по работе с клиентами пересекались с интересами отдела обслуживания клиентов, что вызывало конфликт между командами в отношении того, каким образом необходимо исполнять заказы клиента. Директор по работе с клиентами чувствовал угрозу в отношении себя и винил во всем группу обслуживания.

Чтобы оздоровить моральный климат, группа обслуживания клиентов организовала семинары по тимбилдингу, в результате чего мы сумели достичь большей гармонии и лучше справляться со стрессом в этих непростых обстоятельствах. Семинары помогли нам оставаться мотивированными, укрепить доверие и улучшить общение. В итоге мы достигли всех тех целей, которые были поставлены перед нами, и заслужили высокий индекс потребительской лояльности.

Однако компания оставалась расколотой, так как сохранялось ощущение, что соперничество идет на самом верху. Мы не получали должной поддержки от наших вице-президентов, поскольку они сами вели между собой борьбу за власть. Все это привело к тому, что очень многие успешные работники, покинув компанию, отправились на поиски более „зеленых пастбищ“. Я тоже со временем ушел, потому что у меня уже не было сил работать в этой непредсказуемой обстановке».

15. Влияние возраста и массмедиа

Интересно отметить, что способность делать выбор в пользу «я и мы» вынесена нами из детства. Доктор Жуау Морейра и его коллеги с кафедры психологии и нейробиологии Университета Северной Каролины обнаружили, что, будучи детьми, мы сканируем мир только на предмет потенциальной угрозы или опасности. Поэтому, если человек не проявляет никаких признаков враждебности, он автоматически зачисляется ребенком в «свои». Вот почему дети так быстро готовы предложить «давай дружить» уже через несколько минут после знакомства. В сущности, любой, кто не несет угрозы, автоматически становится частью «мы».

Иными словами, мы воистину от рождения запрограммированы на взаимосвязь с другими людьми. Видеть окружающих иными или плохими нас учат воспитание, социализация; это прививают нам родители, наставники и медиа. Нам говорят, кого мы должны включать в свое «племя», а кого нет. Например, мозг ребенка «не видит» расовых различий в первые пять-шесть лет жизни. Любой может быть ему другом, и только те, кто несет угрозу, становятся врагами. Примерно ко времени поступления в школу дети начинают обращать внимание на различия в цвете кожи, и тогда всем родителям приходится иметь дело с невинными, но порой неловкими вопросами, а ведь наши чада придают этим различиям ровно то значение, которое внушаем им мы с вами.

В ряде исследований, проведенных доктором Ван Бейвелом из Центра нейробиологии при Нью-Йоркском университете, было обнаружено, что в то время, когда растущий мозг ребенка способен «видеть» расовые различия, он не воспринимает это автоматически как признак чужеродности. В ходе одного из исследований под названием «Раса стирается? Вопрос расовой принадлежности декодируется из паттернов нейронной активности, когда цвет кожи перестает быть критерием границ группы» помощники Ван Бейвела собрали людей разного этнического происхождения в одну группу, и это мгновенно породило у участников чувство общности. Хотя представители другой расы активизируют визуальную кору мозга в несколько большей степени, нежели представители одной с нами расы, это, по-видимому, не проявляется в эмоциях или поведении.

Ученые пришли к такому выводу: «Возвращаясь к Мартену Лютеру Кингу, важно отметить, что, хотя слова „воспринимать“ и „судить“ зачастую используются взаимозаменяемо, Кинг мечтал, чтобы о его детях не судили по цвету их кожи. Возможно, само восприятие расовых различий необязательно рождает проблему расовых отношений. Ее создает не сам факт различия цвета кожи, а то, что мозг делает с этой информацией в дальнейшем».

Родители и учителя тоже играют очень важную роль в формировании наших взглядов. Я отлично помню с семилетнего возраста, как моя бабушка запирала машину изнутри, когда мы переезжали перекресток, служивший границей между белым кварталом, где мы жили, и кварталом, где люди выглядели несколько иначе. Она никогда это не комментировала, но я очень хорошо поняла ее месседж. И этот месседж подкреплялся отсутствием расового разнообразия среди наших друзей и соседей и одновременно усиливался за счет того, что я видела в телевизионных передачах и фильмах.

Вот почему массмедиа имеют такое большое значение, особенно в детском возрасте. Если мозг ребенка постоянно видит, что определенные группы людей позиционируются как угроза (например, их показывают преступниками или террористами), наш мозг трактует эти образцы практически как воспоминание о реальных событиях.

Науке эта сила воздействия СМИ известна давно. Несколько ученых в течение долгого времени изучали, какое влияние оказывает на людей и на наше сообщество телевидение, занявшее важное место в каждом доме. Исследования Джорджа Гербнера и Ларри Гросса показали, что криминальные сериалы (как современные, например «Закон и порядок», «С.S.I.: Место преступления» и «Кости», так и давнишние, такие как «Адам-12», «Коджак» и «Коломбо») усиливают боязнь телезрителей стать жертвами преступлений. Еще несколько подобных исследований были связаны с синдромом злого мира, суть которого сводится к тому, что любители криминальных телепрограмм значительно преувеличивают уровень преступности, считая, что повсюду их окружают убийцы, насильники и педофилы.

Эти исследования я изучала, когда работала над диссертацией на звание магистра в области коммуникаций и массмедиа. Огромное количество результатов не оставляет ни малейших сомнений: массмедиа меняют наши представления и убеждения, поскольку мозг воспринимает наблюдаемые образы как реальные. Иными словами, это не просто придуманные события на экране, они трактуются нами как реальные действия, происходящие в непосредственной близости от нас. Вот лишь некоторые результаты исследований, способные, возможно, удивить вас.

• К 12 годам средний американский ребенок увидит по телевизору 8 тысяч убийств. К 18 годам это количество вырастет до 18 тысяч убийств и 200 тысяч других актов насилия (нападения, избиения, изнасилования и т. д.).

• Длительные исследования показали, что программы на тему насилия, которые смотрят дети, способствуют повышению уровня агрессии в школе, а также приводят к тому, что эти дети, уже став взрослыми, отличаются более криминальным поведением и проявляют более высокий уровень агрессии по отношению к собственной семье.

• В 2008 году тогдашний председатель Федеральной комиссии по связи Рид Хандт утверждал: «Никто уже всерьез не сомневается, что насилие в средствах массовой информации составляет настоящую проблему. Наука и основанные на здравом смысле суждения родителей в этом плане полностью согласуются. Результаты годичного исследования, которое финансировалось индустрией кабельного телевидения, показывают, что „существует высокий риск вредных эффектов от показа насилия по телевидению“».

• Уровень убийств возрастает, когда телевидение становится обыденным явлением в обществе (результаты этого исследования подтверждаются во многих странах).

Насилие – это не единственное послание, которое мы получаем с экрана телевизора. В наш мозг также внедряются представления о том, как мы должны относиться к соседям. Средний взрослый американец проводит треть жизни перед телевизором. Нижеследующие статистические данные показывают, насколько искаженную информацию мы получаем с экрана.

• Женщины составляют лишь менее трети всех персонажей, тогда как они составляют половину населения.

• Люди с низким доходом, которые составляют 13 процентов населения, представлены только 1,3 процента персонажей в прайм-тайм шоу.

• На каждого белого мужчину в качестве жертвы приходится 17 белых женщин-жертв и 22 женщины-жертвы из числа меньшинств.

• В качестве «плохих парней» чаще всего изображаются бедные молодые мужчины и, как правило, цветные или иностранцы.

• Те зрители, которые смотрят телевизор больше, воспринимают мир гораздо более опасным, чем те, кто включает его реже, и они, как правило, поддерживают ужесточение уголовных наказаний, включая смертную казнь, строительство новых тюрем и т. д.

Здесь речь только о телевизионных программах. Видеоигры и приложения также содержат множество сцен насилия, причем в этом случае мы выступаем не сторонними наблюдателями, а активными участниками: спускаем курок, убиваем других людей. Каждый такой пример добавляет все новую и новую информацию в мозг, который воспринимает все это как реальность.

Так что же получается, когда мозг объявляет целые сегменты общества врагами или чужаками? Мы наполняемся еще большим страхом и все сильнее тревожимся за свою безопасность, меньше доверяем людям, но не всегда осознаем причины этого.

Бессознательные стереотипы

С этого-то и начинаются бессознательные стереотипы: получаемые с раннего возраста образы и месседжи воздействуют на нашу нейробиологию и 200-миллисекундную реакцию на некоторые группы людей. Бессознательные стереотипы есть у каждого из нас, и то, как наш мозг делит людей на категории, обусловлено воспитанием и социальным влиянием, присущим той стране и тому сообществу, где мы растем. Бессознательные стереотипы воздействуют на нас в большей мере, чем мы это осознаем, варьируясь от легкого ощущения неловкости и недоверия до сильно выраженного страха и ненависти. Эти стереотипы влияют на то, как мы воспринимаем намерения, слова и жесты другого человека, а также на то, что мы ищем, и в конечном счете на то, что мы находим.

Если вам с ранних лет вдалбливают, что афроамериканцы сплошь преступники, то поведение каждого из них всегда будет казаться вам подозрительным, ездит ли он на красивой машине или носит одежду с капюшоном. Если стереотип пугающий, тогда ваш рептильный мозг, ориентированный на выживание, разумеется, готовит весь организм к неминуемой опасности, запуская реакцию «сражайся или беги». Миндалина наводняет тело химическими веществами, которые повышают нашу физическую силу и скорость реакции и одновременно приглушают логическое мышление и чувствительность. Для миндалины любая тень – потенциальное оружие, любое движение – потенциальная атака. Как только эта реакция активизирована, мы утрачиваем способность к логическому мышлению, которое помогло бы нам справиться с этой реакцией в более спокойных обстоятельствах.

Хотя наше общество прошло большой путь, еще несколько лет назад в нем доминировали следующие негативные стереотипы:

• женщины слабы/эмоциональны;

• афроамериканцы – сплошь преступники;

• латиносы ленивы;

• евреи скупы;

• геи/лесбиянки/трансгендеры – извращенцы;

• азиаты непостижимы;

• жители тихоокеанских островов – сплошь хитрецы;

• хиппи грязные;

• миллениалы слишком нежные.

Эти взгляды были широко распространены, и многие из нас продолжают придерживаться их до сих пор, пусть и не так открыто. Эти стереотипы бесконечное количество раз повторялись и усиливались в наших телевизионных передачах, книгах, политике, законах. Хотя многие люди осознают ошибочность этих стереотипов, требуется время и сознательные усилия, чтобы их разоблачить, отказаться от них на индивидуальном уровне и на уровне общества. И эти элементы оказывают на нас более мощное формирующее влияние, чем можно себе представить, поскольку воздействуют на то, как мы воспринимаем других людей даже на неврологическом уровне.

Стереотипы и предрассудки действуют очень коварно. Уже то, что вы являетесь объектом стереотипа, может навредить вашему самосознанию. Эксперты обнаружили, что люди могут начать верить в стереотипы, касающиеся их группы, даже когда они твердо знают, что это неправда. Этот эффект называют интернализированной оппрессией. Когда это происходит, объекты стереотипов начинают бессознательно относить на свой счет ту информацию и те мифы, которые общество приписывает им. Например, женщины могут интернализировать стереотип, что они слабы в математике или точных науках, и это определяет выбор ими не только предметов, изучаемых в колледже, но и карьеры. Стоит ли в этом случае удивляться нехватке женщин в естественно-научной и компьютерной отраслях?

Подобным образом чернокожие могут усваивать миф о том, что они умственно отсталые. Люди с низким доходом могут поверить в то, что они являются менее достойными, нежели богатые, поэтому даже не пытаться воспользоваться возможностью получить высшее образование, чтобы рассчитывать в будущем на высокооплачиваемую карьеру. Это в свою очередь создает порочный круг, самоувековечивающийся цикл, который передается из поколения в поколение, расширяя пропасть между группами.

Стереотипы также негативно сказываются на работоспособности и результативности работы. Ученые называют это «угрозой подтверждения стереотипа». Несколько исследований показали, что взгляд сквозь призму негативных стереотипов может провоцировать рептильный мозг, который в свою очередь отключает неокортекс, мыслящий мозг, что проявляется во временном снижении интеллекта. Это может мешать работать даже на среднем уровне, не говоря уже о том, чтобы проявлять лучшие качества.

Наукой подтвержден этот эффект для всех групп. В ходе одного исследования, когда афроамериканских студентов просили указать свою расовую принадлежность при прохождении стандартизированного теста, они устойчиво показывали худшие результаты по сравнению с другими афроамериканцами, которых не спрашивали об их расе. А в другом исследовании женщинам предложили пройти известный своей трудностью тест на математические способности. Участниц случайным образом разделили на три группы, которые были названы так: «женщины», «жительницы северо-востока» и «студентки элитного частного колледжа». Члены третьей группы сдали экзамен лучше других, хотя на самом деле все три ярлыка были справедливы по отношению ко всем участвовавшим в испытании женщинам.

Стереотипы неизбежно влияют на наши убеждения, ценности и поступки, и формирующаяся у нас предвзятость может провоцировать отказ другим людям в доступе к различным возможностям. Речь идет, например, о том, чтобы отказывать в рассмотрении заявления женщин, претендующих на инженерные должности, или сдаче жилья негритянской семье.

В 2018 году женщины зарабатывали на 20 процентов меньше мужчин, выполняющих ту же самую работу. Это означает, что женщинам приходится работать 44 лишних дня, чтобы их зарплата была такой же, как у мужчин. В Исландии разрыв между зарплатами мужчин и женщин составляет 18 процентов, и там рассчитали, что женщине фактически приходится работать бесплатно после 14:38 ежедневно. Женщины по-прежнему преобладают в низкооплачиваемых профессиях. Среди руководителей компаний, входящих в список Fortune 500 за 2017 год, только 32 женщины, что составляет всего лишь 6,4 процента, притом что в общем населении земного шара женщин 49,6 процента. Именно в том году на должность генерального директора была впервые назначена женщина латиноамериканского происхождения, ставшая одной из двух небелых руководительниц. Забавно, что заголовок статьи в журнале Fortune, где об этом сообщалось, звучал так: «Список Fortune 500 за 2017 год включает в себя рекордное количество руководителей-женщин». На всем земном шаре женщины являются главами государств лишь в 13 странах, это опять-таки самое большое число за всю историю. Новости, в которых мы слышим о сексуальных домогательствах таких персон, как Харви Вайнштейн, Мэтт Лауэр, Рой Мур и Билл О’Райли, лишний раз свидетельствуют о том, какие дополнительные угрозы приходится терпеть женщинам на рабочих местах.

Исторически и в настоящее время афроамериканцы составляют большинство заключенных в американских тюрьмах, что отражает расовые предрассудки, существующие в американской системе правосудия. Хотя на долю афроамериканцев приходится лишь 13 процентов населения США, среди заключенных тюрем их 38 процентов, а это означает, что их сажают в 5,1 раза чаще, чем белых (в некоторых штатах это соотношение достигает 10:1).

Лесбиянки, гомосексуалисты, бисексуалы, трансгендеры (ЛГБТ) зачастую становятся жертвами издевательств, дискриминации и насилия (включая пытки и убийства) по всему миру. Согласно Amnesty International, в 76 странах однополые отношения до сих пор считаются преступлением. Организация Human Rights Watch отслеживает, документирует и придает гласности все случаи притеснений в отношении различных групп меньшинств, включая ЛГБТ. Они фиксируют различные формы гонений в разных странах, включая репаративную терапию в Китае, гонения на активистов ЛГБТ в Москве и насильственную стерилизацию в Японии. В 2016 году, если не считать жертв стрельбы в ночном клубе Pulse во Флориде, были убиты 28 представителей ЛГБТ: 17-процентный рост по сравнению с предыдущим годом. Если же присовокупить к этому людей, убитых в ночном клубе Pulse и относящихся к ЛГБТ-сообществу (они и были основной мишенью), тогда рост числа убийств в 2016 году составит 217 процентов.

Сегодня вы можете видеть, как все эти застарелые стереотипы не дают возможности группам меньшинств добиться полного равенства в обществе. Хотя в течение последних нескольких лет ситуация менялась к лучшему, нам все-таки еще предстоит немалый путь до настоящего равенства. А теперь добавляются новые негативные стереотипы в виде мусульман как террористов, а также иммигрантов с Ближнего Востока как людей, которые истощают ресурсы и лишают нас работы.

Всего лишь за первую половину 2017 года число преступлений против мусульман, вызванных ненавистью к ним, возросло на 91 процент. Проявление исламофобии включает в себя физическое насилие, издевательства и ущерб, наносимый имуществу. Нападения чаще всего происходят в домах жертв, а также на улице. Отмечается и рост количества проявлений антимусульманских предрассудков на 24 процента по сравнению с аналогичным периодом 2016 года.

На самом деле небольшой процент населения действительно верит в эти стереотипы и целенаправленно руководствуется ими в своих действиях (например, разного рода экстремистские группы), однако большинство людей поддерживают эти стереотипы бессознательно, даже не замечая того.

Противовес стереотипам

Вот почему так важно понимать сущность бессознательных стереотипов и вот в чем важность программ инклюзии в школах и организациях. Это помогает нам осознать эти невидимые силы и сделать иной выбор.

Например, угрозу подтверждения стереотипа можно нейтрализовать определенными целенаправленными действиями. Ученые из Нью-Йоркского университета помогли учащимся средних школ из числа меньшинств повысить свои оценки и вероятность поступления в вузы, внушив им, что их способности предопределяются их поведением, а не полом или расой.

Я нахожу в этой связи особенно интересным исследование, проведенное доктором Джеффри Коэном из Стэнфордского университета. В одном из экспериментов участников исследования попросили за 15 минут написать о том, что для них важно и почему. Это небольшое упражнение помогло им обрести уверенность в себе, стало «ментальной вакциной» против негативного влияния стереотипов.

В другом исследовании доктор Коэн работал с афроамериканскими студентами-первокурсниками, которые переживали, что однокурсники сторонятся их из-за расовой принадлежности. Ученый провел с этими студентами часовую беседу, сосредоточив их внимание на статистических исследованиях, показывающих, что это очень распространенные переживания для всех студентов и что со временем они исчезают. Иными словами, он целенаправленно уравновесил эффект угрозы подтверждения стереотипов. Результаты оказались потрясающими. К моменту окончания вуза разрыв в успеваемости между афроамериканскими студентами и их белыми сверстниками сократился вдвое. Кроме того, эти студенты были более здоровыми физически и эмоционально, чем представители контрольной группы афроамериканских студентов.

Пример: производственная фирма

Размер организации: небольшая

«В моей организации отдел стратегического сорсинга и партнерств разделен на три самостоятельные группы. Каждая из них выполняет свои задачи и самостоятельно отвечает за обеспечение вовлеченности служащих в коллективную работу над проектами, затрагивающими интересы всей группы. Проекты могут быть самыми разными – от создания и внедрения новых процессов до разработки новых инструментов, сайтов и т. д.

Я состою в группе цепочки поставок, и мы вместе работаем над различными проектами последние два года. Нас в команде шесть человек, и мы встречаемся каждую неделю. У всех разные взгляды на жизнь, разная подготовка, уровень опыта, а также навыки, сильные и слабые стороны.

Самое главное наше достижение – это создание действительно безопасной среды. Мы не стесняемся задавать вопросы и делиться друг с другом идеями или заботами. Вклад каждого члена команды помогает нам всем рассматривать проблемы с разных точек зрения и изучать возможные последствия. Это не только повышает эффективность работы, но и обеспечивает очень благоприятную атмосферу и чувство товарищества. Нам весело работать друг с другом.

Благодаря этому на счету нашей команды успешные проекты, мы гордимся тем, чего нам удалось достичь. Полагаю, что взаимное уважение и тот факт, что мы так сильно отличаемся друг от друга, являются наиболее позитивными факторами успеха нашей команды, позволяющими нам дружно и эффективно работать вместе».

Журнал Scientific American посвятил трудам доктора Коэна статью под названием «Броня от предрассудков». Автор Эд Йонг подробно описывает несколько ключевых исследований, свидетельствующих о том, что угроза подтверждения стереотипа является феноменом реальным, вездесущим и воздействующим на большие сообщества людей, а также доказывающих, что этим угрозам можно целенаправленно противодействовать. Именно так реализуется наш потенциал: если нам говорят, что мы способны на большее, это побуждает нас работать лучше. И когда мы слышим, что наши усилия и наше самосовершенствование имеют смысл, то совершенствуемся.

Самое главное, на мой взгляд, заключается в следующем: эти исследования показывают нам, что люди в целом относятся к «чужим» так, как учат их лидеры – родители, учителя, директора, медиаперсоны, политики и т. д. Все они оказывают на нас огромное влияние, использовать которое они могут как для объединения людей, так и для их разделения. Когда лидер помогает нам видеть в окружающих сограждан, соседей, членов одной команды, наш мозг начинает воспринимать этих людей в качестве «своих». Это позволяет стереть старые, ошибочные стереотипы. Говоря себе «мы все свои», мы можем успокоить свой рептильный мозг и максимально реализовать свой потенциал.

О пользе разнородности

Лидеры, которые ценят разнородность в организации, пожинают множество плодов. В ряде исследований изучалось влияние разнородностей на группы. Вот несколько ключевых результатов:

• разнородные группы более инновативны (они показывают лучшие результаты в творческом решении проблем по сравнению с однородными);

• разнородные группы допускают меньше ошибок (они внимательнее относятся к факта

Перевод с английского выполнил П. А. Самсонов по изданию: WIRED TO CONNECT: The Brain Science of Teams and a New Model for Creating Collaboration and Inclusion by Britt Andreatta, PhD. – 7th Mind Publishing

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the Publisher.

© 2018 by Britt Andreatta, first published by 7th Mind Publishing. Arranged through Sylvia Hayse Literary Agency LLC, www.sylviahayseliterary.com

© Перевод, оформление, издание. ООО «Попурри», 2020

Введение

Как найти «я» в команде

В слове «команда» нет буквы «я».

Вернон Лоу, бейсболист, 1960 год

Многие из нас наверняка слышали эту фразу. Эта цитата украшала мой стол везде, где я работала. Но знаете что? Это неправда.

Решив заняться нейробиологией команд, я даже не предполагала, что когда-нибудь поставлю под сомнение этот ставший культовым стереотип. Именно нейробиологические исследования указывают новое, удивительное направление поисков тем, кто пытается найти способы повышения эффективности командной работы.

Лучшие, наиболее производительные команды являются целостной единицей, но при этом признают и чтут уникальный вклад каждого участника, тем самым давая ему возможность чувствовать себя полноправным членом и по достоинству оцененным за то, что он такой, какой есть.

Оказывается, в команде есть место для «я». На самом деле любая команда и складывается из множества «я». Это личности со своими точками зрения, навыками и опытом. Для успеха команды нужно не просто создать среду, позволяющую максимально использовать дарования этих личностей, необходимо еще сделать так, чтобы люди чувствовали себя в достаточной безопасности и не боялись полностью раскрыться и отдать коллективу все, что у них есть. Если все организовано правильно, члены команды ощущают свою принадлежность к группе, и это создает почву для перехода в редкое состояние пиковой производительности, неврологически отличающееся от других состояний. Именно на команды приходится львиная доля всей работы, выполняемой организациями в мире в целом. И для этого командам приходится в своей повседневной деятельности лавировать между такими понятиями, как «координация», «кооперация» и «коллаборация», которые различаются по уровню сложности и для которых требуются разные комплексы навыков. Коллаборация – это высшая форма сотрудничества в команде, для нее нужны особые условия, и создать их намного труднее, чем кажется на первый взгляд.

Моя цель как автора данной книги – предложить четкие шаги по обеспечению этих условий. Из своего опыта работы консультантом (а работать мне приходилось с организациями самых разных категорий) я знаю, что именно в коллаборации заключена самая соль успеха. Но и она же является предметом наибольших затруднений.

Вот почему команды представляют собой, пожалуй, самые важные творческие и производственные единицы в современной экономике, а правильная работа с ними позволяет максимально использовать все мощные аспекты человеческой биологии, чтобы организации в целом и составляющие их личности могли с успехом двигаться вперед. Однако неверный подход может подорвать конкурентоспособность организации и снизить ее шансы на успех.

Эта книга, как и все предыдущие мои работы, опирается на мой собственный опыт. В качестве консультанта я помогаю организациям разных типов справляться с различными трудностями, и производительность команд определенно занимает одно из первых мест в списке таких проблем. Неоднократно мне самой доводилось быть и членом команды, и ее лидером. Все пережитое стало источником многих моих самых больших профессиональных радостей и наиболее трудных испытаний. Теперь я знаю, почему это так, и хочу поделиться этим знанием с вами.

Эта книга разделена на шесть частей.

I. Мы начнем с разъяснения того, как выглядят команды в современных организациях, а также разберем, в чем разница между коллаборацией, координаций и кооперацией.

II. Затем углубимся в нейробиологию групп и команд, и особенно нас будет интересовать, какие факторы обусловливают высокую производительность и результативность.

III. Исследуем биологию безопасности и принадлежности двух критических факторов на ранних стадиях развития любой команды.

IV. Рассмотрим вопрос, почему инклюзия и доверие так важны для достижения максимальной производительности.

V. Познакомимся с моей новой моделью «Четверо ворот на пути к пиковой результативности команд» (Four Gates to Peak Team Performance™), которая синтезирует все исследования в эффективный инструмент, применимый в любых ситуациях.

VI. Закончим мы конкретными советами и стратегиями, касающимися построения успешных команд, которые будут полезны вам независимо от того, являетесь вы членом или лидером команды.

Мой научный процесс

Я изучаю науку об успехе более 20 лет. Все мысли, системы убеждений и нормы поведения начинаются в мозгу, и из нейробиологии можно почерпнуть уникальные и чрезвычайно важные идеи о том, как мы можем извлечь на поверхность все лучшее, что имеется в людях и организациях. В своих научных исследованиях я всегда опираюсь на источники, прошедшие проверку временем. В свое время я получила докторскую степень в одном из самых престижных университетов и знаю, насколько тщательно должно быть организовано исследование, это позволит избежать недоразумений и манипулирования недостоверной информацией. Этические стандарты научных работ чрезвычайно высоки, и это призвано защитить нас от попыток недобросовестных исследователей протащить в науку ложные идеи в угоду своим интересам и популярности. Вот почему я доверяю лишь опытным ученым и солидным научно-исследовательским центрам, которые следуют должному протоколу, обеспечивающему надежность и достоверность результатов.

Не ограничиваясь одной лишь нейробиологией, я рассматриваю также интересующую меня тему в широком спектре дисциплин – от психологии и биологии до теории развития организации. Столь многоплановая работа позволяет мне создавать модели и решения, которые являются обоснованными с разных точек зрения и представляют собой лучшее из того, что могут предложить самые светлые умы науки.

Примеры

В этой книге вы обнаружите 14 конкретных примеров, иллюстрирующих реально существующие команды, которые либо добиваются успеха, либо испытывают трудности. При всей моей любви к научным исследованиям считаю необходимым отметить, что очень важно эту работу не ограничивать пределами лаборатории. В окружающем нас мире масса возможностей для каждодневных испытаний. Я обратилась к ряду организаций с просьбой рассказать что-то о своих командах, чтобы собрать истории успехов и неудач и посмотреть, что обусловливает успехи одних и чего недостает другим. Это позволило мне сравнить то, что видят ученые в своих лабораториях, с реально существующими ситуациями в командах. Я получила более 50 ответов из разного рода организаций: мелких предприятий, корпораций (включая компании из списка Fortune 500), учреждений образования, государственных и некоммерческих организаций. Если говорить об отраслевом разрезе, то ответы поступили из всех сфер экономики, включая здравоохранение, высокие технологии, финансы, промышленное производство, массмедиа и розничную торговлю.

Эти исследования публикуются здесь с разрешения их создателей и написаны самими же членами команд или их лидерами. Я позволила себе лишь в отдельных случаях исправить явные опечатки. Каждая история так или иначе связана с ключевыми понятиями этой книги, но, что еще важнее, данные примеры демонстрируют общность опыта этих команд, несмотря на все различия, существующие между ними. Почти все приведенные примеры находят отклик в моей душе, потому что соответствуют моему собственному опыту работы с командами. Однако каждое из этих исследований представлено позицией какого-то одного человека, которая может отражать или не отражать то, как воспринимают ту же самую ситуацию другие люди.

Эти примеры оформлены в виде врезок с указанием типа и размера организаций. Маленькими предприятиями мы будем считать компании с численностью работников до 500, средними – организации, где от 501 до 5 тысяч служащих, а крупными – имеющие более 5 тысяч сотрудников. Многие организации являются международными, действующими в разных странах мира. Эта книга написана для всех людей, где бы они ни работали. Кем бы вы ни были, рядовым членом или лидером команды, для каждого из вас здесь найдутся полезные советы и стратегии, которые можно начинать применять уже с сегодняшнего дня.

Кроме того, я использовала эти исследования для разработки новых тренинговых программ для лидеров, менеджеров и служащих, и они проявили себя как чрезвычайно эффективные во всех организациях и отраслях.

Итак, начинаем!

Персональный практикум

Я давно поняла, что, прежде чем писать книгу, необходимо все концепции и содержание отработать на реальной аудитории. Стараюсь создавать такие учебные программы, которые помогали бы людям приобретать знания и менять свое поведение. Работе над этой книгой предшествовала другая, не менее сложная работа: преподавание представленного здесь материала на семинарах, организация презентаций на конференциях, а также перед корпоративными аудиториями. Во время живой презентации я стараюсь быть образцом применения всех учебных процессов, разработанных на теоретической базе моей предыдущей книги «Нейробиология роста: как запрограммировать свой мозг на обучение новым навыкам». Для этого я достаточно часто делаю паузы, чтобы мои слушатели могли поразмыслить над содержанием, дабы применить его в последующем к своей ситуации.

Переосмысление абстрактных понятий на своем личном уровне облегчает мозгу усвоение и запоминание материала, и, что еще важнее, именно отсюда начинаются важные изменения в поведении. Чтобы помочь вам извлечь максимум пользы из этой книги, в конце каждой части вашему вниманию будет предложен раздел под названием «Персональный практикум», обозначенный лампочкой. Каждый такой раздел включает в себя инструкцию по применению каждой прочитанной части к обстоятельствам вашей жизни. Рекомендую использовать эти практикумы для укрепления уверенности и компетентности в работе с теми навыками, которые обусловливают успех команды.

Чтобы облегчить эту задачу, я создала бесплатный PDF-файл, который вы можете заполнять по мере того, как будете изучать каждую концепцию (www.BrittAndreatta.com/Wired-to-Connect). Для максимальной пользы также рекомендую вам заниматься вместе с партнером. Совместное обучение обычно способствует лучшему запоминанию материала. Работая в партнерстве, вы можете обмениваться опытом и теми идеями, которые озаряют вас. Поэтому попросите друга или коллегу, который вращается в командной среде, вместе с вами изучать материал этой книги.

Сила современных команд

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды» (The Five Dysfunctions of a Team)

1. Возвышение команд

В современных организациях и компаниях командная работа занимает все больше и больше места. Кроме того, согласно исследованиям Ken Blanchard Companies, примерно 90 процентов работников утверждают, что ежедневно тратят на работу в команде от трети до половины рабочего времени. Это подразумевает важный сдвиг в том, как организации структурируют свои подразделения и своих сотрудников: в прошлом предприятия строились по иерархическим моделям, что было эффективно в то время. В современном мире такая структура утратила актуальность, потому что создает разобщенность и препятствует коммуникации и новаторству.

Во всем мире и во всех секторах экономики все больше организаций переходят на командные методы работы, когда служащие формируют небольшие гибкие группы. В своем докладе, озаглавленном «Состояние команд» (The State of Teams), Центр креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL) утверждает: «В эпоху, когда организации не могут позволить себе держать лишних сотрудников, можно с уверенностью утверждать, что большинство трудовых коллективов, работающих сегодня, обречены на то, чтобы развиваться (формально или неформально) в сторону философии команд, поскольку именно к этому их подталкивает расширение норм управляемости для менеджеров и внутренняя конкуренция».

В исследовании директоров, относящихся к широкому спектру отраслей экономики, проведенном CCL, 91 процент опрошенных считают, что команды играют центральную роль в успехе их организации. А 95 процентов утверждают, что служащим приходится одновременно участвовать в работе сразу нескольких команд. Эта новая норма означает, что команды являются не просто самодостаточными единицами. По сути, это сетевые структуры, сотрудничество которых выходит за рамки организации и даже за географические границы.

Данные о современных командах

Согласно исследованиям, проведенным компанией Bersin and Associates, являющейся глобальным лидером в вопросах управления талантами, мы вошли в новую фазу эволюции философии менеджмента, называемой сетями команд.

Исследование, проведенное компанией Deloitte, всемирной сетью консалтинговых компаний, выявило, что сети команд постепенно приобретают все большее значение, причем 92 процента респондентов утверждали, что реформирование организаций в этом направлении является их высшим приоритетом. Согласно авторам доклада «Глобальные тренды в развитии человеческого капитала за 2016 год» (2016 Global Human Capital Trends), «компании проводят децентрализацию власти и формируют динамичные сети команд, которые тесно общаются и координируют свою деятельность, обладая при этом высокой степенью автономии».

Временна́я шкала управленческих моделей. Используется с разрешения Deloitte Consulting, LLP

В прошлом организации применяли иерархическую модель лидерства, где в фокусе внимания был менеджмент по целям (MBO) или менеджмент по ключевым индикаторам (KPI). Теперь же наступает эра коллективного менеджмента, где вовлеченность служащих и обслуживание клиентов являются высшим приоритетом. Мы вступаем в новую фазу, где фокус внимания смещается на сети команд, под это соответствующим образом подстраиваются миссия и смысл существования компании. Авторы доклада утверждают: «Эти компании отказались от идеи, что лидер является лидером только в силу своей должности; они сфокусированы на развитии партнерских отношений со всеми работниками и создании таких систем и инструментов, которые обеспечивают перекрестные коммуникации».

В ходе исследования также обнаружено, что в настоящее время уже менее четверти крупных компаний организованы по функциональному принципу. В крупнейших странах мира подавляющее число компаний считают переход на новые организационные принципы своим главным приоритетом; в Китае таких компаний 97 процентов, в Индии – 91 процент, в США – 91 процент и в Канаде – 89 процентов.

Меняются также наши представления о командах. Само слово «команда» часто вызывает ассоциацию со спортивными командами (будь то профессиональный спорт или дворовая команда) или с работниками интеллектуального труда, которые сидят вокруг стола в конференц-зале. Но в реальности команды можно видеть в любой профессиональной среде, в какой угодно отрасли экономики. Рассмотрим следующие распространенные примеры:

• команда врачей в операционной или в клинике в целом;

• программисты, разрабатывающие облачный продукт;

• патрульное подразделение военнослужащих;

• оркестр или группа музыкантов;

• коллектив танцоров;

• команда пожарных, борющихся с огнем;

• команда нефтяников на морской платформе;

• бригада рабочих на заводе;

• шеф-повар и официанты в ресторане.

Форма команд также меняется. Если раньше это была группа людей, работающих в одном месте в одно время, то теперь, благодаря информационным технологиям и интернету, сотрудники могут быть разбросаны по разным регионам и даже странам.

2. Команды в беде

В то время как мы переходим на этот новый стиль работы, организации сталкиваются с новыми проблемами, поскольку условия труда их сотрудников беспрецедентным образом меняются. Как уже упоминалось выше, многие команды ныне включают в себя участников, рассредоточенных по всему миру. Когда люди разделены часовыми поясами и пространством, а также языковыми и культурными различиями, им может быть очень трудно общаться и сотрудничать. Зачастую они видят друг друга только на экране компьютера или обсуждают проблемы по телефону, а от них ожидают чудес совместного творчества.

Когда я работала в LinkedIn, компании со штатом более 10 тысяч служащих, разбросанных по всему земному шару, интернациональные команды были там общей практикой. Я регулярно общалась с людьми, которых никогда в жизни не видела вживую. В то время как штаб-квартира компании располагалась в Калифорнии, совещания команд могли происходить и рано утром, и поздно вечером, чтобы в свое рабочее время в них могли принять участие коллеги из Европы, Ближнего Востока и Восточной Азии.

Сегодня многие организации просят своих служащих и свои команды подстраивать свое рабочее время под распорядок жизни их клиентов, которые могут находиться в совершенно другой части планеты. Такова реальность глобального бизнеса: кто-то должен быть доступным 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Для интернациональных команд это означает, что в них всегда должен быть кто-то дежурный, там никогда не отдыхают все одновременно. Может показаться, что это ускоряет рабочий процесс, однако мой опыт работы с международными проектами свидетельствует о том, что в дни, примыкающие к национальным праздникам, работа над проектами зачастую замедляется на недели, в то время как команде требуется активное участие всех без исключения членов.

Помимо этого, в таких условиях затрудняется развитие и укрепление межличностных отношений, потому что все совещания членов команды тщательно планируются и сфокусированы всегда на текущих делах, а разговоры у кулера, где можно обсудить новости или обменяться анекдотами, становятся во многих случаях достоянием прошлого. Когда работа в команде идет в ущерб отношениям, гораздо труднее строить взаимное доверие, что, в свою очередь, приводит к увеличению количества конфликтов, снижению производительности труда, а в итоге – и к повышению текучести кадров. Авторы доклада «Командная динамика организаций» (Organizational Team Dynamics Survey) утверждают, что до 30 процентов служащих увольняются из-за негативной обстановки в команде. Столь высокая текучесть кадров может стать большой проблемой, поскольку в такой ситуации работа команды не просто ставится на паузу, более того, отмечается регресс. И так происходит всякий раз, когда требуется найти замену покидающему коллектив члену команды.

С течением времени это может негативно сказаться на уровне вовлеченности служащих. По некоторым оценкам, невовлеченные служащие обходятся организациям в одних только Соединенных Штатах в 550 миллиардов долларов в год. Более того, в ходе исследования, проведенного компанией Gallup, обнаружено, что 16 процентов американских работников являются активно невовлеченными и что реальные издержки активной невовлеченности эквивалентны 34 процентам зарплаты каждого такого сотрудника. А как обстоит дело в остальных странах мира? В отчете Gallup «Состояние глобального рынка труда за 2017 год» (2017 State of the Global Workplace) доказано, что 18 процентов служащих в мировом масштабе являются активно невовлеченными, и приведены конкретные данные по странам и регионам. Например, если в компании с общей численностью работников 20 тысяч человек половину штата составляют американские сотрудники, а другая половина приходится на иностранные филиалы, это будет означать, что в ней примерно 3400 служащих являются активно невовлеченными. Если принять среднюю зарплату за 60 тысяч долларов, то годовые издержки невовлеченности составят почти 70 миллионов долларов.

Пример расчета издержек невовлеченности

Впрочем, на этом издержки невовлеченности работников не заканчиваются: надо иметь в виду, что приведенные цифры не учитывают дополнительные расходы, которые значительно возрастают, когда работник покидает компанию.

Исследования, проведенные Обществом управления трудовыми ресурсами (Society for Human Resource Management, SHRM), выявили, что расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 процентов по отношению к его годовой зарплате плюс премиальные. Сюда включены расходы на рекрутинг и наем новых сотрудников, невыполненная работа, пока вакансия остается незакрытой, и время, которое требуется новому работнику «на раскачку», пока он не выйдет на оптимальный уровень производительности труда.

Широта процентного спектра обусловлена различиями в уровне квалификации работника. Заполнение вакансий наименее квалифицированных сотрудников обойдется в 50 процентов величины зарплаты плюс премиальные, тогда как цена замены высококвалифицированных специалистов (например, программистов) будет ближе к 250 процентам.

Невовлеченность и текучесть кадров – это лишь часть потенциальных издержек. Когда команда не справляется со взятыми на себя обязательствами, возможны очень серьезные последствия, особенно в сегодняшнем быстро вращающемся мире, где инновации и своевременность выхода на рынок могут оказаться той гранью, что отделяет успех от краха.

Возьмем для примера недавний скандал с компанией Equifax, где команда, отвечавшая за кибербезопасность, не смогла обеспечить надлежащую защищенность системы. В результате взлома была похищена информация, касавшаяся миллионов людей. Акции рухнули, и федеральные власти начали расследование.

Возможно, кому-то этот пример покажется уникальным и чересчур драматичным, но нужно иметь в виду, что более типичные ошибки и неудачи тоже могут обходиться очень дорого. Журналисты из Harvard Business Review проанализировали более 1400 IT-проектов и обнаружили, что превышение сроков выполнения работ составило в среднем от 27 до 70 процентов, а перерасход средств достигал 200 процентов.

В статье «Издержки плохого проект-менеджмента» (Cost of Bad Project Management), опубликованной в бизнес-журнале компании Gallup, говорится: «Перерасход средств и превышение сроков сильно сказываются на национальной экономике. Согласно одной оценке доля провальных IT-проектов составляет от 5 до 15 процентов, что соответствует 50–150 миллиардам долларов убытков в одних только Соединенных Штатах. В другом исследовании указано, что провальные IT-проекты обходятся Европейскому союзу в 142 миллиарда евро».

Такого рода провалы привели к тому, что доверие потребителей интернет-технологий опустилось до самого низкого уровня за все времена. Из числа участников «21-го опроса руководителей крупнейших компаний мира» (21st Global CEO Survey), проведенного компанией PricewaterhouseCoopers, 69 процентов руководителей считают, что в информационную эпоху их предприятиям стало труднее удерживать доверие клиентов из-за всех проблем, связанных с кибербезопасностью и надежностью сайтов.

Информационные технологии – это не единственная отрасль, где ошибки команд приводят к большим издержкам. Жители Бостона немало натерпелись из-за того, что проект строительства магистрального туннеля, получившего неформальное название «Биг-Диг», продолжался на несколько лет дольше и обошелся налогоплательщикам почти вдвое дороже, чем первоначально планировалось. С подобными проблемами пришлось столкнуться и европейцам при строительстве туннеля под Ла-Маншем.

Разумеется, бывают и такие последствия ошибок, которые деньгами не измеришь. Ими никак не измерить драгоценные жизни семи астронавтов, погибших при взрыве шаттла «Колумбия» на старте, или сотни тысяч жизней пациентов, ежегодно умирающих от врачебных ошибок в больницах всего мира.

Пример: больничная сеть

Размер организации: крупная

«Я работаю с командой, состоящей из представителей пяти больниц, входящих в нашу сеть. В задачу команды входит разработка единых стандартов. В команду от каждой больницы включены пять ведущих врачей, в основном работающих недавно, и пять ведущих медсестер, все с большим опытом. Хотя на словах декларируется командное лидерство, господствующая в больницах культура основывается на принципах состязательности. У каждого лидера свои приоритеты, которые диктуются системой. Кроме того, каждая из больниц переживает период значительной реструктуризации руководства на уровне высшего и среднего звена.

Наши выездные семинары сосредоточены на согласовании коммуникационных и поведенческих стандартов, а также на совместном принятии решений. Членам команды нужно научиться бросать вызов сложившемуся статускво и не стесняться задавать вопросы открытого типа. Но лидер этой команды остается глух к ее нуждам, коучинг продвигается плохо. Руководитель должен как-то реагировать на действия своих подчиненных и принимаемые ими решения, потому что в противном случае члены команды остаются в неведении относительно того, в правильном ли направлении они движутся.

Эта команда пытается осуществлять перемены, не имея никакой поддержки со стороны начальства, и ей достаточно тяжело справляться со своей задачей в условиях того хаоса, который ее окружает».

В то время как все мы переходим в новую эпоху команд как основной организационной структуры, эти негативные примеры показывают, что сегодняшние специалисты пока не обладают знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы быть эффективными членами команд или их лидерами. Команды, занятые сложными проектами или работающие в таких условиях, где ставки особенно высоки или где ситуация слишком неопределенная, нуждаются в особых навыках. Однако большинство команд не проходят должную – или какую бы то ни было вообще – подготовку по вопросам эффективного сотрудничества и не получают достаточно времени и поддержки, чтобы можно было построить прочные отношения между членами команды.

Проведенные мною исследования в области нейробиологии команд позволили по-новому взглянуть на вопрос о том, как можно добиться от любой команды максимальной отдачи и создать модель, которая может быть реализована в организациях любого типа.

3. Динамика развития групп

Прежде чем мы углубимся в изучение мозговых структур, связанных с деятельностью групп и команд, важно понимать некоторые особенности развития групп. Уже более 50 лет исследования Брюса Такмана считаются авторитетным источником в плане изучения групповой динамики. Его модель развития групп, предполагающая пять стадий, прошла проверку временем, потому что изначально опиралась, пусть и неосознанно, на биологические принципы сотрудничества между людьми.

Такман изучал всевозможные типы групп и обнаружил, что все они проходят через пять стадий развития. В организациях эти стадии выглядят следующим образом.

1. Стадия формирования. Члены группы встречаются и узнают, над чем им предстоит сообща работать. На этой стадии соблюдаются формальности, поскольку люди приноравливаются друг к другу, каждый пытается выяснить свою роль в коллективе и в процессе решения задач.

2. Стадия шторма. Члены группы начинают излагать свой взгляд на существующие проблемы. По мере обнаружения разногласий во взглядах или в подходах к решению задачи возникают конфликты – и это естественный, нормальный и даже полезный элемент для данной стадии. Лидерам команд не следует пытаться приводить группу в состояние фальшивой гармонии. Позволять закрепляться токсичным нормам поведения тоже нельзя. Конфликты в команде мы подробнее рассмотрим в следующих главах.

3. Стадия урегулирования. На этой стадии конфликты удается разрешить. Члены команды начинают ощущать себя сплоченной группой. Это достигается благодаря пониманию того, что достичь своих целей можно только в том случае, если собрать в кулак все свои сильные стороны. Каждый начинает яснее понимать, каким образом он может внести свой вклад в общее дело.

4. Стадия результативности. Создав атмосферу открытости и доверия, команда успешно решает поставленные перед нею задачи. На этой стадии зачастую возникают новые полезные конфликты по мере того, как люди делятся своими идеями по поводу улучшения продукта или процесса. Разногласия приветствуются, поскольку все нацелены на достижение успеха. Члены команды также меньше думают об иерархии власти в команде и больше о взаимодействии с позиции взаимного уважения и доверия.

5. Стадия завершения. Это стадия завершения работы над проектом и роспуска команды. Члены команды анализируют свой опыт, празднуют достигнутые успехи, оценивают результаты (например, составляют окончательный отчет) и по мере необходимости разрабатывают план дальнейших действий.

Важно помнить, что Такман проводил свои исследования в 1960-е и 1970-е годы, когда большинство испытуемых составляли белые мужчины. В недавнее время Мария Уорд и Кирстин Менджес, ученые из университета Айовы Джилл Скотт-Кавизелл, обратили внимание на то, что в современных организациях реже встречается завершающая стадия, поскольку команды, как правило, по завершении работы не распускаются, а переформатируются, принимаясь за новые проекты и набирая новых членов. Эту стадию трансформации можно считать практически перезапуском стадии формирования, поскольку членам команды нужно заново притираться к новым участникам и вносить коррективы в соответствии со стоящими перед ними свежими задачами.

Характеристики стадий по Такману

4. Модель Такмана сегодня

За долгие годы мне приходилось работать со многими командами, и я нахожу, что модель Такмана является превосходным инструментом для понимания и поддержки развития трудовых коллективов. Эти линейные стадии хорошо заметны в тех группах, которые одновременно начинают и заканчивают свою деятельность, поскольку каждая стадия очень четко отделена от других. Выделяют следующие типы таких групп:

• команда, сформированная для реализации конкретного проекта;

• группа добровольцев, помогающая преодолеть последствия стихийного бедствия;

• группа организаторов крупного мероприятия типа конференции или концерта;

• команда шефов-старшекурсников, помогающих первокурсникам обустроиться в общежитии;

• строительная бригада, нанятая на строительство нового жилого дома.

Даже более устойчивые группы, которые и составляют большинство современных организаций, проходят стадии модели Такмана, но с определенными поправками. Когда сотрудник покидает коллектив и на его место приходит кто-то новый, команда откатывается назад в своем развитии, поскольку ей требуется перенастройка. Например, член команды уходит на другую работу, в этом случае оставшимся приходится решать, как они будут эффективно работать в меньшем составе. И даже когда на замену выбывшему приходит новый человек, могут потребоваться недели и месяцы, прежде чем он сможет стать эффективным и полноправным членом команды.

Именно поэтому Общество управления трудовыми ресурсами (SHRM) оценивает издержки текучести кадров в 50–250 процентов годовой зарплаты работников плюс премии. Ведь требуется время, чтобы новый человек набрал скорость и вышел на оптимальную продуктивность.

Если во времена наших родителей, когда люди работали на одном месте десятилетиями, непрерывная текучесть кадров не была такой уж проблемой, то теперь работники остаются на одном месте в среднем 3,5–4 года, а в некоторых организациях и того меньше.

Это означает, что большинство современных команд зацикливаются на стадиях формирования – шторма – урегулирования и редко достигают стадии результативной работы. Из-за этого команды не могут выйти на уровень эффективной коллаборации и истинного новаторства. Нет нужды говорить, что это может обходиться организациям в миллионы долларов убытков за счет снижения производительности труда, а также за счет утечки лучших кадров и издержек невовлеченности служащих. Такую ситуацию идеально иллюстрирует наш следующий пример.

Пример: глобальная технологическая компания

Размер организации: крупная

«Я работаю в управлении кадрами глобальной технологической компании. Вице-президент по производству любит заниматься реорганизацией управления, используя это как главный инструмент в решении любых проблем. То, что в коллективе за год меняется пять или шесть менеджеров, для нас обыденное явление. Вице-президент не совсем осознает, какие негативные последствия имеет эта постоянная перетасовка. Поначалу служащие старались изо всех сил. Это одна из ведущих мировых компаний, работать здесь престижно, и зарплаты хорошие. Но с течением времени все усложняется, это приводит к снижению уровня вовлеченности и повышению текучести кадров. Вот слова одного из служащих: „Я не могу здесь сосредоточиться на работе. Мне все время приходится приспосабливаться к новому боссу или новой команде, а как только пыль начинает оседать, нас снова куда-то перемещают. Уже больше года я не могу по-настоящему погрузиться в работу над проектом“.

Еще одно мнение: „Я знаю, что многие мечтают работать здесь. Но если присмотреться, то можно заметить очень высокую текучесть кадров. Новички приходят восторженные, но с течением времени узнают то, что знаем мы, проработавшие дольше: тут нет смысла слишком напрягаться, потому что все равно никакого прогресса не добьешься“. А вот еще: „Они как будто нарочно стараются не платить нам премии. На вознаграждение могут рассчитывать только лучшие из лучших, а без содействия босса это вообще невозможно. Но кто станет за тебя хлопотать, если у нас четвертый раз за год меняется руководитель? Несколько моих коллег ушли в другую компанию, и я уже дважды ходил туда на собеседование“.

Мы стараемся донести до вице-президента эти проблемы, но он убежден в своей правоте, да и финансовое положение компании пока достаточно стабильное. Если ситуация не изменится, будем продолжать терять лучшие кадры, что со временем превратится в проблему, потому что становится все труднее заменять ценных сотрудников новыми талантами».

Хотя этот пример может показаться крайностью, но на самом деле такая ситуация более распространена, чем можно подумать, особенно в быстроразвивающихся отраслях или организациях. В приведенном выше случае лидер ведет постоянную реорганизацию. Но даже если мы говорим о более эффективном руководителе, то в настоящее время работники не задерживаются в компании надолго, поэтому и существует проблема текучести кадров, это надо иметь в виду, даже если замена уходящих работников новыми пока осуществляется относительно легко.

Сравнение развития команд в двух организациях

Предприятия, где команды навечно замыкаются в укороченном цикле формирование – шторм – урегулирование, подвергают своих работников чрезмерному стрессу, что может привести к конфликтам и неэффективному принятию решений и в конечном счете к увольнению сотрудников. Лучшие работники зачастую находят этот хаос раздражающим и непродуктивным, поэтому стараются найти работу в более стабильных организациях.

Чтобы избежать этого, руководители компаний и тим-лидеры должны в большей мере задумываться над тем, как помочь своим командам стать более сплоченными. Продвинутые лидеры предпринимают конкретные шаги в этом направлении и выделяют людям время на притирку. Кроме того, они применяют методы тим-билдинга и тренинга, чтобы ускорить развитие своих групп.

5. Путь к дисфункции

Модель Такмана рисует относительно гладкий, линейный процесс движения к высокопроизводительной стадии, однако в современных условиях эта линейность очень часто нарушается. Более того, именно самые ранние стадии предопределяют траекторию развития группы, именно лидер группы в огромной степени влияет на будущее вверенного ему коллектива.