Пролог
Команды мечты

«Я просто позволял им делать то, что они хотели»

В разгар холодной войны Советский Союз и то, что мы называем Западом, соперничали буквально во всем: в политике, технологиях, шахматах, математике, полетах в космос. Но была одна область, в которой соперничества не было.

Хоккей. Советы присвоили его себе.

В период с 1960 по 1990 год советская сборная по хоккею выигрывала практически все международные матчи, и это уже начинало надоедать. Русские убили хоккей.

На Олимпиаде 1976 года, например, они наказали США со счетом 6:2, издевательски разгромили Финляндию 7:2, а в финале обыграли Чехословакию и выиграли золотые олимпийские медали.

Четвертое золото подряд.

Советский тренер был чудаком не от мира сего, легендой, кудесником льда. Его звали Анатолий Тарасов. Он заставлял своих молодых спортсменов играть в шахматы и танцевать. Он заставлял их прыгать с высоких стен. Катаясь на коньках, они разучивали движения ниндзя. Они пели песню, в которой были слова «Трус не играет в хоккей». Тарасовская причудливая смесь из физических и ментальных тренировок давала его воспитанникам возможность повидать мир – весь мир. И это не менее важно, чем хоккей.

Его сменил не менее странный тренер – Виктор Тихонов, генерал Советской армии, который прославился своим диктаторским стилем, тренировочными сборами, которые длились по одиннадцать месяцев без перерыва, и ненавистью, которую испытывали к нему игроки.

Эта смесь боевых искусств и хоккея породила группу спортсменов, которые вошли в историю не просто как лучшая хоккейная команда в мире, а как лучшая спортивная команда всех времен. Она носила название ЦСКА. И в ней был знаменитый стартовый состав, который известен как первая «русская пятерка»:

Вячеслав Фетисов, защитник. Прирожденный лидер и признанный бог хоккея. Он мог одновременно очаровывать и внушать ужас, словно медведь. Его называют одним из величайших хоккеистов всех времен.

Алексей Касатонов, защитник. Дисциплинирован, патриотичен, непоколебим. Лучший друг Фетисова как на хоккейной площадке, так и за ее пределами.

Владимир Крутов, нападающий. Известен под кличкой Русский танк. При росте 176 сантиметров и весе, превышавшем 90 килограммов, он напоминал пивную бочку на коньках и был душой команды.

Игорь Ларионов, центральный нападающий. Его звали Профессором. Ларионов был мозгом и тактиком команды. Его обманчивая худощавость нередко вводила противника в заблуждение.

Сергей Макаров, нападающий. Он был снайпером, и его боялись все вратари в мире. Он мог отправить шайбу в сетку ворот практически с любой точки площадки.

За спиной у этой пятерки находился легендарный вратарь Владислав Третьяк, прославившийся своим стоицизмом и быстрым мышлением. И я еще не упомянул о добром десятке других талантливых игроков этого клуба, у каждого из которых были свои финты и приемы, наводившие на противника страх. Это, к примеру, капитан команды Валерий Васильев, который, как говорили, мог обыграть любого, будучи даже с похмелья после бурно проведенной ночи. Однажды он доиграл матч до конца, несмотря на сердечный приступ, который случился с ним прямо на льду.

Короче говоря, вы поняли: это были монстры.

Но доминирующее положение советской команды объяснялось не наличием в ней классных индивидуальных исполнителей. Североамериканские команды набирали молодых хоккеистов из юниорских команд и начинали готовить из них профессионалов буквально с малолетства. Канадские профессионалы безупречно владели коньками и обладали крутыми мышцами^[1]. Канадцы располагали хоккеистами, чья игровая статистика была лучше (например, у легендарного Уэйна Гретцки), но ЦСКА одерживал одну победу за другой^[2].

Как уверяли сами русские, все дело было в стиле их игры. Кто бы против них ни выступал, все соперники жаловались на то, что в ЦСКА умеют читать мысли. Фетисов и Касатонов в защите составляли единое целое. Центральный нападающий Сергей Федоров кружил в своей зоне защиты, отвлекая противника, в то время как его товарищи по команде прорывались к воротам. В более поздние годы Владимир Константинов по прозвищу Клинок пронзал оборонительные линии, словно копье, проталкивая шайбу между ног противника. Никто не в силах был их остановить.

Проиграв им Кубок Канады, Уэйн Гретцки заявил в интервью журналу Sports Illustrated, что русские попросту «разобрали его по частям». Американские тренеры писали, что у хоккеистов ЦСКА есть «шестое чувство» и «глаза на затылке». В то время как западные игроки играли агрессивно, буквально сметая противника, словно в регби, советские хоккеисты устраивали смертельный балет на льду. Они превратили спорт в разновидность искусства.

Здесь необходимо взять паузу. Я должен сделать одно признание:

На самом деле я не такой уж любитель спорта.

Прости меня, нация, помешанная на командах Red Sox и Green Bay Packers. Всему виной мой отец. Он был инженером, работавшим в пустыне на юго-востоке Айдахо, где спортом и не пахло. В детстве я считал, что «передача» – это термин исключительно из области радио. В моем доме никогда не смотрели спортивные трансляции по телевидению. Я и до сих пор очень редко смотрю спортивные передачи.

Но старые видеозаписи игры советской сборной по хоккею буквально завораживают.

Когда вы смотрите, как они играли, не имеет значения, болельщик вы или нет. Вы просто не можете оторваться. Он были так хороши, что, когда команда США с минимальным перевесом все-таки обыграла их на Олимпийских играх 1980 года, это событие назвали «чудом на льду»^[3].

Однако в данном случае уместнее было бы говорить о «политических играх на льду». Хотя Америка была вне себя от радости по поводу победы, русские фактически сдали ту игру по политическим мотивам. Американцы забросили решающие шайбы после того, как тренер Тихонов убрал со льда трех игроков ЦСКА, включая вратаря Третьяка, и заменил игроками другого хоккейного клуба, спонсором которого был КГБ. Это была попытка заработать себе очки в глазах Кремля. Тем не менее Советы едва не выиграли.

Пережив шок от этого поражения и поклявшись больше никогда не делить команду, советская сборная царствовала еще на протяжении последующих десяти лет. Команда выиграла золото в 1984 и 1988 году. Она занимала первые места практически на всех международных турнирах, побеждая в сотнях матчей с умопомрачительным преимуществом. Бывало, что она не терпела поражений ни в одной игре по несколько лет подряд.

А потом холодная война закончилась. Железный занавес рухнул. На протяжении долгих лет советские игроки получали копейки, а теперь получили возможность играть за западные команды, где платили настоящие деньги. И звезды советской сборной один за другим начали уезжать из России в стан своего бывшего врага – Национальную хоккейную лигу.

Фетисов и Касатонов попали в New Jersey Devils, Крутов и Ларионов – в Vancouver Canucks, Макаров – в Calgary Flames. Всех их провозглашали новыми героями и прочили большое будущее.

И все они потерпели провал.

Ни одна из команд, за которые играла теперь «русская пятерка», не выиграла чемпионат. Их игровая статистика падала. Многие из когда-то великих игроков ЦСКА постарели и потеряли былые кондиции. Они не находили такого же взаимопонимания со своими новыми американскими и канадскими товарищами по команде, как когда-то дома. Несмотря на то что они попали в ведущие команды, в них уже не было духа победителей. И даже в те редкие моменты, когда они опять встречались в рамках сборной со старыми товарищами, разница была невелика: они уже не могли вернуть свою былую магию. Хореография Тарасова и дисциплина Тихонова оказались бессильны перед североамериканскими игроками, которые становились все крупнее и агрессивнее. Русские могли адаптироваться, но уже не в состоянии были соперничать, как раньше.

У хозяев команд начало лопаться терпение. Касатонова продали в St. Louis Blues, потом в Anaheim Ducks, потом в Boston Bruins. Макарова сбыли в San Jose Sharks. У Фетисова вообще наступил кризис. В советские времена он был одним из лучших бомбардиров мира, а в New Jersey не мог даже приблизиться к показателям ведущих игроков. Заголовки спортивной прессы, в свое время с радостью возвещавшие о прибытии армейцев в Америку, начали бить тревогу. «У Devils наступила засуха в голах», – причитала New York Times в 1992 году, подчеркивая, что, по некоторым данным, корни проблемы кроются в отсутствии командной игры.

Сказочные годы подавляющего преимущества длились дольше, чем могли представить себе Фетисов и его товарищи, начиная играть в хоккей в юном возрасте. Но, как и все подобные истории, сказки когда-нибудь заканчиваются.

* * *

Когда Рональд Рейган, готовясь к президентским выборам 1980 года, называл Советы «монстрами», он говорил не о хоккеистах. Речь шла о Советском Союзе в целом как о враге, которого Соединенные Штаты, «уничтожат с помощью ядерного оружия», если понадобится.

Советский премьер-министр Никита Хрущев тоже имел в виду не хоккей, говоря западным дипломатам ставшие знаменитыми слова: «Мы вас похороним». На протяжении многих десятилетий эти слова эхом отзывались по всему Западному полушарию.

Поэтому, когда молодые звезды Тарасова распевали песни про хоккей, их сверстники пели о том, как лучше спрятаться под столом, когда рванет атомная бомба. Пока игроки приезжали в Америку, чтобы загнать маленькую резиновую шайбу в маленькие ворота на потеху накачивающейся пивом публике, их страны не покладая рук производили оружие массового поражения. И хотя молодые люди хотели всего лишь соперничать в хоккее, как и в шахматах или покорении космоса, хоккей превратился в средство ведения войны между двумя странами, которые ненавидели друг друга и чужие идеи. И эта война могла стать ядерной, что означало бы конец цивилизации.

Как ни парадоксально, но для разработки ядерных технологий, которыми эти страны угрожали друг другу, и российским, и американским ученым приходилось договариваться и сотрудничать с такими же учеными из Германии, Франции, Польши, Англии и многих других стран. Они основывались на трудах друг друга, обменивались результатами экспериментов и вместе приходили к пониманию того, как в результате распада атомов возникает тепло, производящее пар для турбин, которые дают электричество.

Эта история увлекала меня уже в юности, потому что тем местом, где работал мой отец в пустыне штата Айдахо, была как раз атомная электростанция. Именно там в мою голову были заложены научные семена, из которых выросла впоследствии карьера журналиста, освещающего проблемы науки и техники. Я с юных лет осознал, что блестящая работа химиков, физиков, электриков и ученых множества других специальностей помогла понять, как столкнуть атомы друг с другом и использовать возникающее тепло для выработки электроэнергии. Я понял, что, как и в случае со всеми остальными великими историческими достижениями, начиная от парового двигателя и заканчивая хрустящей корочкой на пицце, людям было необходимо объединить свои усилия.

Строго говоря, мы созданы для сотрудничества. Наш мозг рассчитан на сопереживание. Наш язык и гортань способны производить столько разных звуков, сколько не снилось и дельфинам. Белки наших глаз в три раза больше, чем у всех остальных приматов, и это помогает нам понять, на что смотрит другой человек, даже не обмениваясь с ним словами. Эти особенности тела и мозга превратили нас из скромного существа, кое-как выживавшего в субтропиках, в глобального хищника высшего порядка, который построил пирамиды, расписал Сикстинскую капеллу и снял восьмой сезон реалити-шоу «Настоящие домохозяйки Нью-Джерси».

И все же холодная война и все остальные памятные конфликты между людьми не дают нам забыть о том, что, когда мы собираемся вместе, в нас проявляется одна негативная черта. Наш мозг запрограммирован на то, чтобы сотрудничать, но в то же время не доверять представителям чужого племени и «хоронить» тех, кто думает не так, как мы. Статистика показывает, что совместная работа нередко порождает разочарования, даже когда мы нравимся друг другу^[4]. Один известный психолог выразился по этому поводу следующим образом: «Почти все исследования однозначно доказывают, что индивидуум всегда превзойдет команду в плане количества и качества». Да, работая в команде, мы не так категоричны в отрицательных суждениях, как наедине с собой. Будучи в группе, мы кричим всего на 74 процента своей громкости, даже если нам кажется, что орем на полную мощность. Правда, неоднократно было продемонстрировано, что, когда люди собираются вместе для мозгового штурма, у них на выходе оказывается меньше творческих идей (хороших, разумеется), чем когда они размышляют наедине с собой^[5].

Но самые трудные дела в работе и жизни не могут быть сделаны в одиночку. Чтобы составить профессиональную хоккейную команду, нужны десятки человек. Для такого научного прорыва, как овладение ядерной энергией, потребуются уже сотни человек, а для успешной работы компании, входящей в перечень Fortune 500, – тысячи. Если же речь идет о воспитании ребенка, то тут понадобится уже население целого поселка. Для серьезного прогресса необходимо сотрудничество значительного количества людей.

Объединяя усилия, мы надеемся, что вырастем не только в количественном отношении, но и в качественном. Однако жизнь показывает, что этого почти никогда не происходит. Нам приходится бороться с центростремительными силами, неизбежно возникающими в коллективной деятельности. Все заканчивается тем, что мы начинаем бороться друг с другом. Коллективное хозяйство превращается в частное поместье, группа делится на касты. Мы перековываем орала на мечи^[6] и превращаем ядерную энергию в бомбу. Так и получилось, что команды СССР и США играли в хоккей в тени гигантских межконтинентальных ракет, нацеленных друг на друга.

Людям необходимо сотрудничать, чтобы добиться чего-то значимого. Но в наших командах, странах, компаниях и семьях все попытки наладить взаимодействие движутся со скоростью ледника и нередко заканчиваются сходом лавины, который мы сами же и спровоцировали.

И все же иногда бывают исключения!

Время от времени мы становимся свидетелями – а кому повезет, то и участниками – чудесных событий, когда группа людей вдруг становится больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Именно так возникает прорывной прогресс, будь то рождение ребенка или распад атомов. В такие редкие моменты мы чувствуем, что наши силы безграничны.

Именно такие чувства испытывала советская сборная по хоккею в тот короткий и прекрасный отрезок истории, после которого все пошло под откос.

* * *

В 1994 году, после того, как игроки из советской сборной окончательно состарились и пропали из поля зрения в НХЛ, главный тренер детройтской команды Red Wings начал втихомолку переманивать к себе бывшую советскую сборную.

Он принял в команду Фетисова, который к тому времени уже заработал себе статус ветерана по всем спортивным меркам. В 1995 году к нему перешел Ларионов. В состав команды вошли также молодой советский форвард Вячеслав Козлов, Константинов и приобретенный несколькими годами ранее Федоров.

И вместо того, чтобы ставить перед ними какие-то задачи, тренер отошел в сторонку. «Я просто позволял им делать то, что они хотели», – рассказывал он впоследствии.

В первый же год после возрождения «русской пятерки» команда выиграла больше матчей, чем любая другая в НХЛ. Если раньше Ларионов в San Jose Sharks забивал две шайбы за сезон, то в Red Wings забил семьдесят одну. Фетисов также увеличил свои показатели втрое. Федоров завоевал приз самого ценного игрока НХЛ.

Они вдруг вновь стали непобедимыми.

В следующем году Red Wings выиграла Кубок Стэнли. А еще через год повторила свой успех.

Когда кинодокументалисты, снимавшие об этом фильм, попросили Фетисова рассказать, что произошло, он ответил: «Собрать нас вместе – это то же самое, что выпустить рыбу в воду».

* * *

Эта книга посвящена Командам Мечты – группам людей, которые совместными усилиями добивались выдающихся результатов. Подобно Фетисову и его коллегам они совершали поразительные вещи, выходившие за границы возможного. В последующих главах мы познакомимся с несколькими такими командами: рекламными агентствами, группами рэперов, компаниями по разработке программного обеспечения, городскими планировщиками, активистами различных социальных движений, которые совместными усилиями добивались невероятных результатов. Мы раскроем секреты людей, ставших непревзойденными мастерами сотрудничества, и посмотрим, чем отличаются группы, просто объединяющие свои усилия, от тех, которые многократно их наращивают. Исследуя скрытые психологические мотивы выдающихся команд, я докажу, что устоявшиеся взгляды на сотрудничество между людьми не всегда соответствуют действительности, и покажу, каким образом можно наращивать коллективный потенциал.

Величайшие моменты в истории (не только в спорте, но и в бизнесе, искусстве, науке и социальных вопросах) становились возможными только тогда, когда люди закрывали глаза на недостатки совместной работы и становились чем-то бо́льшим, чем просто сумма составляющих частей. Когда они брались за руки, вставали на плечи тех пресловутых гигантов, которые жили до них, и вместе смотрели вперед.

Бывшие советские хоккеисты представляли собой ту редкую разновидность команды, которая переворачивает все наши представления о человеческих взаимоотношениях. Хотя каждый из них был превосходным игроком, ту синергию, которая подняла их на качественно новый уровень после нескольких лет разлуки, невозможно объяснить умением, талантом, усердием в тренировках или новым американским тренером. У их соперников статистические показатели были лучше^[7]. Они тренировались вместе ничуть не меньше, чем русские. Но в воспитанниках Тарасова все равно было что-то особенное.

За этими чудесами стоит наука. Команды Мечты возникают неслучайно. Они становятся результатом далеко не всегда очевидных взаимодействий. В последние годы сделан ряд открытий в области психологии и неврологии, которые могут помочь раскрыть тайну величия «русской пятерки». Наука поможет нам лучше сотрудничать в любой области.

Та к из чего состоит это магическое зелье? Что представляют собой те одиннадцать секретных специй, которые позволяют некоторым людям работать сообща лучше, чем поодиночке? И почему некоторые команды, состоящие из самых знающих и талантливых людей, на деле нередко не могут похвастать выдающимися результатами? Почему наше общество, в котором так много блестящих, трудолюбивых и полных энтузиазма личностей, способно разрушить само себя несмотря на то, что у нас сейчас больше ресурсов, знаний, технологий и социальных возможностей, чем когда-либо в прошлом.

В следующих главах мы убедимся в том, что порой ответы могут противоречить здравому смыслу. Команды, способные изменить ход истории, меняющие облик целых отраслей, влияющие на циклы развития и стагнации и выигрывающие хоккейные чемпионаты десятки лет подряд, отличаются от других, но то, что делает их таковыми, нередко остается скрытым от глаз.

Однако стоит только понять, как все это действует, и у нас появляется возможность использовать эту науку формирования Команд Мечты в любых областях: в личных отношениях, повседневной работе, бизнесе, общественной жизни, да и в мире в целом, который крайне нуждается в том, чтобы мы прекратили дрязги и начали работать сообща.

Эта книга расскажет вам о том, как случаются подобные чудеса.

Глава 1. О полицейских и горных вершинах

«Похоже, я испортила им свадьбу»

1

Чикагские детективы занимались в Балтиморе расследованием ограбления поезда (а как же иначе?), когда к ним поступила информация о заговоре с целью убийства конгрессмена от их родного города.

За окнами офиса стояла февральская стужа. На офисе висела табличка: «Джон Хатчинсон, биржевой брокер». Он располагался на Саут-стрит неподалеку от балтиморской Внутренней гавани и служил временным прикрытием для сотрудников частного детективного агентства Хатчинсона. Агентство специализировалось на биржевых мошенничествах и промышленном шпионаже, а его клиентами были главным образом люди, не любившие огласки.

Детективы Хатчинсона пользовались этим секретным офисом уже несколько недель. Они прибыли по приглашению президента местной железнодорожной компании Сэмюэля Фелтона. Тот нанял их, чтобы расследовать слухи о замыслах злоумышленников разорить его и сорвать сделку на грузоперевозки объемом в миллионы долларов. В то время среди балтиморских политиков царила атмосфера напряженности и Фелтон опасался «широкомасштабного и хорошо организованного заговора», в который была вовлечена местная полиция и даже городские власти. Никому не доверяя, он решил нанять детективов со стороны, чтобы разобраться, насколько эти слухи обоснованны, прежде чем давать делу ход.

Никто не годился для подобных заданий лучше Хатчинсона. Он был классическим дельцом, который даже не окончил школу, но имел особый нюх, позволявший решать проблемы. В результате он стал полицейским детективом, а потом открыл свое частное агентство. Проработав в этой сфере уже десять лет, Хатчинсон по-прежнему предпочитал лично участвовать в раскрытии самых важных дел.

К расследованию дела с балтиморской железной дорогой он, кроме того, привлек своих лучших людей.

Главную роль играл детектив Уэбстер. Это был высокорослый выходец из Англии с вьющимися волосами и бородкой, которую в наши дни назвали бы «хипстерской»^[8]. Уэбстер обладал опытом и был не робкого десятка. Он мог и высадить дверь ударом ноги, и спрыгнуть на ходу с поезда, как уже случалось с ним в ходе преследования одного подозреваемого. Он был отцом семейства, в котором подрастало четверо детей, и в прошлом работал в полиции Нью-Йорка.

Напарником Уэбстера был детектив Уорн. Ему было двадцать восемь лет, и он отличался хитростью и харизматичностью. Если Уэбстер был человеком действия, то Уорн славился своим умением убеждать и мастерски владел искусством маскировки. Он умел выуживать из людей информацию по крупицам.

Оба они уже целый месяц посещали злачные места Балтимора, и весь этот месяц слышали только то, что группа коррумпированных чиновников и лиц, лишенных политических прав, действительно нацелилась на Фелтона и других значимых лиц Балтимора. Но, насколько можно было судить, во всем этом было больше болтовни, чем дела. И тут до них дошел слух, который заставил их спешно вернуться в свою штаб-квартиру.

Уэбстер, имевший опыт общения с полицейскими чинами, завел приятельские отношения с посетителями бара, куда частенько захаживали после службы местные копы. Уорн же под чужой личиной проводил время в элитных заведениях, пытаясь выявить потенциальных заговорщиков. Полученные ими фрагменты информации позволили составить пугающую общую картину происходящего.

По сути дела, речь шла о терроризме. Группа людей, разочаровавшихся в национальной политике, которая, по их мнению, обходила Балтимор стороной, хотела донести до общества послание: правительство не справляется со своей работой. «Вы только взгляните на наш город, – доверительно говорил один из заговорщиков. – Разве мы не катимся к пропасти?» Участники группы продумали несколько способов привлечь к себе внимание, в том числе довести до банкротства железнодорожную компанию Фелтона. Заговорщики задумали также провести дерзкую акцию: совершить покушение на высокопоставленного конгрессмена, который должен был посетить их город.

Этот конгрессмен – республиканец, снискавший себе большую популярность, но наживший и немало врагов, – был идеальной мишенью. Он был представителем всего того, что ненавидели эти экстремисты в текущей политике. Они надеялись, что его смерть не просто шокирует общество, но и станет началом диалога, которого они добивались. Для ровного счета они собирались прикончить еще и губернатора штата Мэриленд. По словам одного из заговорщиков, оба должны были погибнуть как «предатели перед лицом Бога и страны».

Нити заговора тянулись далеко наверх. Капитан полиции Феррандини клялся, что конгрессмен «умрет в этом городе». А шеф полиции Джордж Кейн, тоже симпатизировавший экстремистам, был готов закрыть на это глаза.

Конгрессмен планировал пообщаться с простыми гражданами. Он намеревался поездом проехать от Иллинойса до Вашингтона, по пути сделав несколько остановок для выступлений перед публикой. После остановок в Коламбусе, Питтсбурге, Нью-Йорке, Филадельфии и Гаррисберге он собирался посетить Балтимор, где его должны были встретить и доставить в отель «Юто-Хаус». Там конгрессмен планировал выступить с краткой речью, а затем его должны были вновь отвезти на вокзал, где начинался последний этап его путешествия в Вашингтон.

Хотя в Америке местная полиция обычно предоставляет заезжим политикам вооруженное сопровождение (которое чаще всего сводится к спектаклю с перекрытием улиц и сиренами), план заговорщиков предусматривал, что шеф полиции Кейн в последнюю минуту заявит, что у него нет ни одного свободного человека для сопровождения конгрессмена, и предоставит его самому себе.

Заговорщики собирались расставить по всему пути следования своих людей, которые должны были оповещать о передвижениях конгрессмена. Они также планировали устроить инсценировку уличной драки в тот момент, когда конгрессмен будет проходить по вестибюлю вокзала в Балтиморе, чтобы отвлечь внимание станционных полицейских. А в изображавшей зевак толпе, окружившей место происшествия, должны были находиться вооруженные люди, в том числе как минимум один полицейский, которому и предстояло применить оружие против конгрессмена и сопровождавших его лиц.

Выслушивая доклад Уэбстера и Уорна, Хатчинсон ощущал все большую тревогу. Речь шла не просто о саботаже на железной дороге. Необходимо было ставить в известность официальные власти. Но насколько далеко продвинулся заговор? Хатчинсон распорядился, чтобы Уорн предупредил конгрессмена и порекомендовал ему отправляться прямиком в Вашингтон, отказавшись от выступления.

Однако конгрессмен колебался. С учетом сложившей обстановки отказ от выступлений перед публикой мог иметь для него катастрофические последствия как для политика. А если спугнуть террористов прямо сейчас, то это могло вынудить их в будущем действовать еще более активно. Но доказательства заговора были весьма убедительны. Он попросил Уорна доставить его прямо в Вашингтон после выступления в Гаррисберге, не ставя никого в известность.

Хатчинсон неохотно согласился, понимая, что любая утечка информации может поставить крест на расследовании заговора. Он нервничал. Ведь тут речь шла не о промышленном шпионаже, а о жизни или смерти. А заговорщиком мог оказаться любой.

За исключением мистера Фелтона. К такому выводу пришел Хатчинсон, приняв во внимание тот факт, что именно Фелтон привлек их к расследованию. Следовательно, он был вне подозрений. Теперь настала очередь детективов привлечь к делу его самого.

И с помощью Фелтона они разработали план.

* * *

В день, когда было запланировано убийство, конгрессмен-республиканец от седьмого избирательного округа штата Иллинойс, закончив речь в Гаррисберге, на которую собралось огромное количество людей, извинился и удалился в свой гостиничный номер. Там он переоделся в одежду, подготовленную детективом Уорном, – фетровую шляпу и длинное пальто – и в одиночку покинул отель через черный ход. Хатчинсон и телохранитель, ждавшие его снаружи, проводили конгрессмена к вечернему поезду на Филадельфию. Уорн уже ждал его там, заранее заказав кресло-каталку для своего «брата-инвалида», которому требовалась помощь.

Пересаживаясь в Филадельфии с одного поезда на другой, переодетый конгрессмен проковылял по всему вокзалу, превосходно сыграв роль инвалида. Заговорщики, дежурившие на вокзале, чтобы предупредить остальных участников, не обратили на него внимания, и конгрессмену удалось незамеченным сесть на поезд, следовавший в Балтимор.

Тем временем команда Хатчинсона принимала меры по изменению расписания поездов. Им удалось скрытно организовать дело таким образом, что поезд, ушедший в Балтимор раньше, двигался с медленной скоростью по объездному пути, а тот, на котором ехал конгрессмен, наоборот, ехал быстрее и прибыл в Балтимор раньше назначенного времени.

И снова никто не обратил внимания на «инвалида» в ковбойской шляпе, который вместе со всей «семьей» пересаживался в поезд, следовавший в Вашингтон.

Когда поезд тронулся, капитан Феррандини вместе с группой заговорщиков, которые должны была совершить убийство, все еще ждали у вокзального выхода. Переодетый конгрессмен ускользнул у них прямо из-под носа.

Детектив Уорн не сомкнул глаз всю ночь, пока поезд следовал через Форт-Мид, Глендейл и Лэндовер-Хиллз. Конгрессмен еще дремал, когда поезд, миновав мост через реку Анакостия, въехал под своды вокзала. Окончательно проснувшись, он вышел из вагона в промозглое вашингтонское утро.

Это был Авраам Линкольн, провозглашенный вскоре шестнадцатым президентом США.

2

Нашу увлекательную историю о командах, добивавшихся исключительных результатов, мы начнем с полицейских. Это относительно небольшая группа лиц, которым доверено решать серьезные проблемы. Дело в том, что критерии, по которым определяется хорошая работа полиции, иллюстрируют самые фундаментальные принципы функционирования Команд Мечты. Это позволит нам в дальнейшем лучше разобраться в других типах команд из сфер бизнеса, вооруженных сил и общественной деятельности.

Разоблачение балтиморского заговора с целью убийства Линкольна – прекрасный пример, с которого можно начать рассмотрение. Здесь есть две группы людей, сотрудничающих друг с другом. Одна немногочисленна, не вооружена и работает в условиях дефицита времени. Другая превосходит ее по численности, сплоченна и скоординированна. Чтобы победить в таких условиях, от Хатчинсона, Фелтона, Уорна и Уэбстера требовалось с блеском решить множество самых разных проблем. Они маскировались, выведывали планы врага, организовывали сложную схему логистики, так как на кону была жизнь человека, а возможно, и судьба страны. И все это надо было делать в полной тайне.

Ведь даже Джон Хатчинсон – это всего лишь псевдоним. Его настоящее имя вы, возможно, уже слышали – Алан Пинкертон. После разоблачения балтиморского заговора Национальное детективное агентство Пинкертона стало одним из самых знаменитых в истории.

И я должен открыть вам еще одну тайну.

Речь пойдет о харизматичном двадцативосьмилетнем детективе, любящем выступать в чужом обличье. Его роль в спасении жизни Линкольна чрезвычайно велика. И это обстоятельство поможет нам понять первый и, пожалуй, важнейший компонент Команды Мечты.

До сих пор все упоминания о нем были исключительно в мужском роде. Но детектив Уорн – это женщина.

3

Давайте взглянем правде в глаза. Если вы хотите, чтобы авторитет ФБР оставался непоколебимым в глазах общественности, криминальных элементов, беглых преступников, дезертиров и так далее, и если мы хотим, чтобы эта организация оставалась гибкой, мобильной и готовой на все, мы должны будем и впредь брать на службу в должности специальных агентов только мужчин.

Эдгар Гувер, 11 марта 1971 года

4

Кейт Уорн была первой из известных нам женщин-детективов в истории США. Но прошло еще очень много лет, прежде чем у нее появились последовательницы.

Женщинам не разрешали служить в полиции еще на протяжении тридцати лет после балтиморского заговора. А уж появления женщин-детективов пришлось ждать еще дольше. В ФБР не было ни одной женщины на должности агента вплоть до 1972 года.

Ряды женщин в правоохранительных органах по-прежнему не слишком многочисленны, во всяком случае в Америке. На момент написания этой книги лишь 15 процентов полицейских, проходящих активную службу, являются женщинами, а среди агентов ФБР женщин только 20 процентов. И это несмотря на факт, приведенный бывшим агентом ФБР, а ныне профессором Университета Северной Флориды Эллен Глассер: «Среди студентов колледжей, изучающих уголовное право, половину составляют женщины».

Самое распространенное объяснение очень просто. Как объяснил мне один бывший агент ФБР, женщины не так сильны, как мужчины.

Хорошо это или плохо, но в данном случае мы имеем дело с биологией, а не с равноправием. Из последних данных Центров по контролю и профилактике заболеваний следует, что 89 процентов взрослых мужчин сильнее 89 процентов взрослых женщин. Journal of Applied Physiology пишет, что сила мышц верхней части тела у мужчин в среднем на 40 процентов выше, чем у женщин. Если два случайных незнакомца разного пола устроят драку на улице, то шансы женщины на победу будут ничтожно малы.

Приведенная ниже диаграмма демонстрирует силу кистевого хвата у мужчин и женщин, по которой можно судить об общем уровне силы человека:

Генетики утверждают, что женщины никогда не смогут так же, как мужчины, преследовать, задерживать и устрашать преступников. Это одна из причин, по которой директор ФБР Эдгар Гувер отказывал женщинам в праве работать в его организации. «Специальный агент всем своим внешним видом и поведением должен создавать у противника впечатление своего бесстрашия, силы, агрессивности, доминирования и решимости», – писал он. Другая причина недопущения женщин на службу – это требование единообразия. Чтобы быть эффективной, армия агентов Гувера должна маршировать в одном ритме. «Мы должны выступать единым фронтом», – объяснял он.

И знаете, что я вам скажу? Это нормально. Просто некоторые виды работ, в частности в правоохранительных органах, действительно лучше подходят мужчинам. Кейт Уорн была исключением – тем самым, которое подтверждает правило.

Но это справедливо лишь в том случае, если не окажется, что Гувер ошибался, а все, что написано в двух предыдущих абзацах, – полная чушь.

Доказательство – история спецагента ФБР Крис Джанг и главаря мафии из Невады.

5

Лучи утреннего солнца освещали мусор, плававший в излучине реки Пассейик, протекающей через Ньюарк, штат Нью-Джерси. Гудели машины, пешеходы сновали вдоль ряда офисных зданий на западном берегу. В одном из этих офисов агенты Федерального бюро расследований планировали свой рейд.

Ну, скажем, пытались что-то планировать, но сами толком не знали, что именно.

В 1970-е годы Ньюарком правили синдикаты нескольких криминальных семей итальянского происхождения. Семья Луккезе держала под своим контролем доставку газет и производство кошерного питания. Семья Дженовезе прославилась тем, что у ее истоков стоял сам Лаки Лучано. И, разумеется, нельзя не упомянуть семью Декальваканте, босс которой, как уверяли, был прототипом Тони из сериала «Клан Сопрано». В ее ведении находились игорный бизнес, речные пирсы, уборка мусора и киллеры.

Боссов мафии нелегко затащить в суд. Однако весной 1974 года ФБР кое-что накопало на одного из крупных мафиозных шишек. (Этой историей поделились со мной агенты ФБР, с которыми я беседовал, но не назвали имя босса. Поэтому назовем его мистер Ломбарди.)

Полученной информации было достаточно, чтобы вызвать Ломбарди повесткой в суд для дачи показаний.

Но тут возникла проблема. Закон требовал, чтобы повестка была вручена лично, из рук в руки. Человек, получивший такую повестку, обязан был явиться в суд. В противном случае он подлежал аресту. А глава преступного сообщества, явившийся в суд, подвергался большой опасности. Он мог сболтнуть там чего-нибудь лишнего или, что еще хуже, сообщники могли заподозрить, что он может проговориться.

В то время мафия пришла к выводу, что самый лучший способ избежать тюрьмы или смерти в водах Пассейика – избегать вызова в суд. Если повестка не вручена, то человек не обязан являться. Поэтому была разработана простая, но эффективная стратегия: окружить босса несколькими рядами телохранителей, чтобы ни один полицейский не имел возможности пообщаться с ним лично. Таким образом, в 1970-е годы в Ньюарке криминальные авторитеты свободно гуляли по городу, оставаясь в неприкосновенности.

Ломбарди знал, что ФБР мечтает заманить его в суд. Этой операцией занималась специальная группа агентов отдела по борьбе с организованной преступностью. Им было известно, что ни один незнакомец не сможет подойти к боссу, пока его охранники не установят, кто он такой, и не получат соответствующего разрешения.

Агенты неделями ломали себе голову, пытаясь понять, как подобраться к Ломбарди и вручить повестку. Они пытались устроить ему засаду, когда он пришел пообедать в ресторан, но телохранители помешали этому плану. Надо было придумывать что-то другое.

Дюжина спецагентов и начальник отдела по борьбе с организованной преступностью собрались в комнате для совещаний, чтобы обдумать новые идеи. Обсуждался и вопрос силового рейда, но проблема была в том, что повестка – это не постановление об аресте, а всего лишь просьба явиться в суд. Ее нельзя вручать под дулом пистолета. Вы же не станете стрелять в человека только за то, что он отказывается взять у вас какую-то бумагу.

Агенты ходили по кругу: любая идея относительно того, как принудить, запугать Ломбарди или силой проложить к нему путь через ряды охранников, неизбежно заводила в тупик.

И тут подняла руку Крис Джанг – новичок из соседнего подразделения. Отдел по борьбе с организованной преступностью пригласил ее на совещание только потому, что у них иссякли все идеи. Они готовы были рассмотреть любое предложение.

Когда Крис произнесла: «Через две недели состоится свадьба у дочери мистера Ломбарди», – все мужчины обернулись к ней.

Так появился план.

* * *

Спустя две недели черный лимузин с водителем подъехал к дому, где семья Ломбарди отмечала свадьбу дочери. Из машины вышла элегантная дама в туфлях на высоких каблуках и красном вечернем платье.

Охранники не могли не заметить мисс Джанг, которая уверенной походкой прошла через вестибюль. Но, как она и предположила на совещании, никто не сделал попытки ее остановить. Кому же могло прийти в голову, что такая богато одетая женщина окажется федеральным агентом? Никто даже не поинтересовался, есть ли у нее приглашение.

После того как Крис проникла внутрь, все остальное было делом техники. Джанг прямиком направилась к тому месту, где счастливые новобрачные и их родня приветствовали гостей. Невеста выглядела шикарно. Рядом с ней стоял сияющий отец – мистер Ломбарди собственной персоной.

Он сиял от радости вплоть до того момента, как Джанг остановилась перед ним и протянула ему повестку.

«Желаю счастливо отпраздновать сегодняшний вечер», – сказала Крис, после чего повернулась и пошла к выходу. Ломбарди проводил ее глазами, а когда она вышла за двери, взвыл от досады.

Водитель – тоже агент ФБР – ждал ее у машины, не глуша мотор. «Похоже, я испортила им свадьбу», – сказала ему Джанг.

Неожиданно? Да. Но в этом-то все и дело.

6

Я хочу привести несколько статистических данных, которые вас удивят. Среди американских полицейских 12 процентов женщин, но лишь 2 процента принимали участие в перестрелках^[9].

Как ни странно, это ничуть не умаляет успешность работы женщин-полицейских. Женщины не хуже мужчин борются с преступностью.

Просто женщины в шесть раз реже испытывают желание в кого-то выстрелить.

Более того, по данным Национального центра поддержки женщин, служащих в полиции, они в восемь раз реже, чем мужчины, проявляют склонность к применению силы. Работая в паре с женщиной, мужчина в среднем допускает меньше ошибок и решает проблемы без причинения ущерба окружающим.

Конечно, переодевание в модное платье для вручения судебной повестки выглядит не так круто, как вооруженный рейд штурмовой группы. То же самое можно сказать и о переодевании конгрессмена в ночном поезде. Но обе истории об участии женщин в борьбе с преступностью подрывают широко распространенное заблуждение, будто работа в правоохранительной сфере – это только оружие и мышцы.

Оказывается, борьба с преступностью – это вовсе и не борьба. Конечно, можно вспомнить немало случаев, когда полицейские спасали ситуацию, работая кулаками (это часто показывают по телевизору), но истории, подобные тем, как ФБР обошлось с мистером Ломбарди, случаются чаще. «Бывшая заместитель директора ФБР Дженис Федарчик говорит: «Сама природа нашей деятельности требует в первую очередь рассудительности и умения решать проблемы». Судя по отчетам ФБР, женщины в полиции в среднем добиваются бо́льших успехов, чем мужчины, в опасных ситуациях, когда надо разрядить обстановку без применения силы.

В связи с этим возникает ряд вопросов. Если работа в правоохранительных органах действительно требует в первую очередь рассудительности и умения решать проблемы, то почему женщины, как правило, допускают при этом меньше ошибок, чем мужчины? Ведь мужчинам тоже не откажешь в интеллекте. Далее, если женщины действительно так успешны в этой работе, то почему их до сих пор так мало в правоохранительных органах?

Оказывается, на оба этих вопроса можно дать один и тот же ответ.

* * *

На столе бывшего заместителя директора Бюро алкоголя, табака, огнестрельного оружия и взрывчатых веществ Кэтлин Кирнан лежит запертый на ключ висячий замок. На его примере она уже сотни раз объясняла, почему женщины добиваются успехов в правоохранительной деятельности.

Когда она дает кому-нибудь этот замок с просьбой открыть его, то мужчин, по ее словам, «в первую очередь интересует, каким образом его можно взломать, разрушить или что-то в этом роде».

Большинство же женщин, вместо того чтобы размышлять о физическом взломе, сразу же пытаются найти ключ или с помощью психологических приемов убеждают открыть замок человека, который располагает этим ключом.

Именно так, по мнению Кирнан, работает большинство женщин в правоохранительных органах. Они исходят из того, что не могут положиться на свои мышцы для решения проблем, поэтому перед тем, как прибегнуть к силе, стараются использовать такие средства, как ведение переговоров и коммуникация. И зачастую это оказывается лучшим решением^[10].

Дениз Томас, одна из первых чернокожих женщин в бруклинском отделе по расследованию убийств, пользовалась огромным уважением своих коллег на протяжении всех тридцати лет, что она проработала в полиции Нью-Йорка. Дениз расследовала случаи насилия в школах, раскрывала дела об убийствах десятилетней давности, проводила аресты в домах, где Джей-Зи продавал наркотики. И, как она мне рассказывала, в большинстве случаев это была чистая психология. «Надо уметь разговаривать с людьми», – говорит Дениз. Главная задача состоит не в том, чтобы сражаться, а в том, чтобы разоружить сражающихся. «Необходимо разряжать обстановку словами».

От очень многих полицейских я слышал вариации на ту же самую тему. Федарчик^[11] рассказывала мне, что, когда была еще совсем молодым офицером полиции, поняла, что, поскольку женщины не обладают такой же физической силой, что и мужчины, им нужно развить в себе коммуникационные навыки, позволяющие снимать напряженность ситуации и не допускать ее эскалации^[12].

Давайте вернемся к Крис Джанг и ее истории с главарем мафии. Ее коллеги-мужчины ломали себе голову над тем, как силой пробиться сквозь ряды телохранителей Ломбарди, а она сделала ставку на вечернее платье и просто подошла к нему. Оглядываясь назад, можно подумать, что это самая очевидная стратегия, но она не пришла в голову никому из мужчин. А вот единственная женщина среди присутствовавших дошла до нее без всякого труда.

Почему же тогда так мало женщин, изучающих уголовное право, приходит на работу в правоохранительные органы? По той же причине, по которой они не вступают в физическое единоборство с мужчинами. Другими словами, женщинам не нравится мужская культура, которой пропитана атмосфера правоохранительных органов в Америке. Но именно неспособность соперничать с мужчинами в физическом плане помогает женщинам бороться с преступностью, используя свой интеллект.

И дело не в том, что женщины не умеют обращаться с оружием. На самом деле во время участия в деле Ломбарди Крис Джанг была лучшим стрелком в ФБР. Она показала первый результат в скоростной стрельбе и была назначена главным инструктором стрелковой подготовки.

Несмотря на это, Крис считает, что оружие представляет собой лишь небольшую часть в арсенале имеющихся средств.

«Возможно, мы склонны хвататься за пистолет даже больше, чем мужчины, – говорит Джанг, – но это не значит, что мы будем его использовать»^[13].

* * *

Я брал интервью у детективов об особенностях их командной деятельности, а американские газеты пестрели заголовками об участившихся случаях насилия в правоохранительной отрасли. Кто-то убивал хороших копов. Плохие копы сами убивали безоружных граждан. В обоих случаях решающими факторами обычно становились расовые проблемы и ненависть. Напряжение все больше нарастало, и от этого страдали хорошие люди по обе стороны.

В такой обстановке насилия все, что мы обсуждали ранее, приводит нас к неизбежному выводу. Если мы хотим повысить качество деятельности правоохранительных органов и снизить уровень насилия, то самым простым решением будет отдать всю эту работу на откуп женщинам. Все говорит о том, что борьба с преступностью будет успешнее, если отстранить от нее мужчин.

Правда, если мы так поступим, у нас возникнет другая проблема.

7

Представьте себе, что вы пригласили на свою домашнюю вечеринку восемь лучших друзей. Вы испекли прекрасный вкусный торт, и поскольку вы одинаково любите своих друзей, то вам хотелось бы разрезать его на восемь одинаковых кусков. Но вот незадача: ваш нож по каким-то причинам сломается после трех разрезов. Как же разделить торт на восемь равных кусков, сделав всего три движения ножом?

Если вы мало чем отличаетесь от других людей, то первым делом разрежете торт пополам по вертикали:

А потом по горизонтали:

И теперь, как большинство других людей вы собираетесь сделать третий и последний разрез по диагонали, но тут до вас доходит, что в результате получится только шесть кусков:

Как же быть?

Вы пытаетесь придумать какой-то хитрый разрез, при котором куски будут иметь разную форму, но вспоминаете, что они должны быть совершенно одинаковыми, так как друзья должны знать, что вы не выделяете никого из них.

И все-таки есть простое решение. Для этого надо просто взглянуть на ситуацию под другим углом.

После того как вы сделали первые два разреза и у вас получилось четыре куска, надо повернуть голову и посмотреть на торт сбоку:

А потом разрезать его пополам с боковой стороны.

Эта небольшая задача иллюстрирует важный момент. Она демонстрирует простую истину, которая гласит, что порой для решения проблемы надо взглянуть на нее в буквальном смысле под другим углом. То есть поменять перспективу^[14].

У каждого человека перспектива строится на его уникальном восприятии мира. Прохожий, глядя на горящий дом, воспринимает это событие не так, как пожарный, или как человек, который в прошлом сам пережил пожар. Если вы спросите у высокого человека, каков его главный критерий при выборе авиакомпании, он ответит, что его в первую очередь интересует расстояние между рядами креслами, чтобы удобно разместить ноги. А вот низкорослый человек ответит, что главное – это расстояние между соседними креслами, чтобы удобно разместить локти. Оба ответа правильные, но все зависит от того, с какой высоты вы смотрите на мир.

Смена перспективы – это только одно из направлений нашей мыслительной деятельности. Чтобы представить вам второе направление, вернемся к нашей вечеринке.

Представьте себе, что рядом с тортом на вашем кухонном столе стоят в ряд шесть стаканов. Первые три наполнены молоком, а вторые три – пустые. Выглядит это примерно так:

А теперь я попрошу вас поменять расположение стаканов таким образом, чтобы пустые чередовались с полными. Единственное условие: вы можете манипулировать только одним стаканом.

Сможете справиться с заданием?

Большинству людей эта задача кажется сложнее, чем с тортом. В большинстве случаев мы берем второй стакан с молоком, ставим его между двумя пустыми стаканами и только тут понимаем, что теперь рядом друг с другом оказались два полных стакана.

Если вы все еще не догадались, попробуйте подойти к проблеме иначе.

Представьте себе, что я прошу вас решить ту же самую задачу, но добавляю, что при этом вы можете пользоваться приемами, которые применяют химики.

И если вы до этого были в затруднении, то теперь ответ вдруг становится совершенно очевидным.

Перелейте молоко из второго полного стакана во второй пустой стакан, а потом поставьте теперь уже пустой стакан на место.

Данная задача помогает понять суть второго направления в наборе мыслительных приемов. Его называют эвристикой. Под этим понятием подразумеваются стратегии решения проблем.

Мозг химика интуитивно решает задачу с молоком совсем не так, как это сделал бы, к примеру, мозг водителя погрузчика. Но это вовсе не значит, что водитель погрузчика не способен решить эту задачу. Я всего лишь хочу сказать, что если вы целый день работаете на погрузчике, то стратегия, которая первым делом придет вам в голову, будет не такой, как у человека, который целый день переливает жидкости из одной емкости в другую.

Оба компонента нашего набора мыслительных приемов – перспектива и эвристика – идут рука об руку. Они позволяют объяснить, что на самом деле представляет важность, когда речь идет о сотрудничестве в сфере правоохранительной деятельности и какое отношение к этому имеет изучение половых различий.

Чтобы понять, что я имею в виду, давайте взглянем на следующее изображение горной цепи:

Очертания хребта – это набор потенциальных решений некой гипотетической проблемы. Чем выше пик, тем лучше решение. Любая проблема в личной жизни или работе может быть представлена в виде такой горной цепи с разным количеством вершин.

Как видите, одни решения нашей проблемы хуже, чем другие. Но есть и лучшее решение – самый высокий пик посредине.

К сожалению, попытка решить реальную проблему напоминает путешествие в тумане. Мы не можем разглядеть весь горный хребет целиком. Это значит, что, когда мы взбираемся на какой-то пик (находим эффективное решение), нам трудно судить, находимся мы на вершине всего хребта или только какой-то одной горы. Нам необходимо понять, стоит ли продолжать поиски лучшего решения.

И тут вновь возникает аналогия с тортом. От нашей перспективы зависит, с какой стороны мы начнем восхождение на гору и какая ее часть нам видна. Давайте представим себе, что нас высадили с вертолета в какой-то конкретной точке горной цепи.

Раз уж мы оказались здесь, нам нужна стратегия – эвристика – для исследования своих решений.

Предположим, вы выбрали стратегию, которая заключается в том, чтобы идти до тех пор, пока не прекратится подъем, а затем продолжать двигаться в том же направлении вниз еще пятьсот шагов. Если после этого склон опять пойдет вверх, вы продолжите восхождение, пока не доберетесь до следующей вершины. Если же будет продолжаться спуск, вы вернетесь назад, к вершине, которую обнаружили раньше.

Как видите, перспектива и эвристика помогли вам найти приемлемое решение, но вы не знаете, существуют ли другие, лучшие решения.

Вам поможет работа в команде. Предположим, вы работаете вместе с человеком, который разделяет вашу перспективу относительно имеющейся проблемы. Его высаживают в той же точке горного склона, что и вас.

Однако эвристика вашего напарника отличается от вашей. Его стратегия состоит в том, чтобы продолжать движение до тех пор, пока он не доберется до седловины между двумя горами, а потом выбрать более крутой из двух склонов и подниматься по нему. Используя этот способ, он может обнаружить, что следующая гора более высокая.

Выясняется, что эвристика вашего напарника, отличная от вашей, помогла ему найти лучшее решение. Он кричит вам об этом со своей вершины, и вы присоединяетесь к нему.

Такое часто происходит при работе в группе. Тот, у кого лучшая эвристика, найдет лучшее решение, а вся группа (надеемся) последует за ним. Поэтому мы объединяем в одной группе людей разных специальностей, например специалиста по дизайну и программиста для создания интернет-сайта.

Но подобная стратегия чревата возникновением новой проблемы. Сколько бы людей ни было в команде, если вы все начнете взбираться на гору, имея общую перспективу, то в конце концов окажетесь на одной вершине.

Но дальше могут произойти интересные вещи.

Если еще у одной участницы будет иная перспектива, это будет означать, что ее высадили совсем на другой стороне хребта. Она видит картину с такой точки зрения, которая недоступна остальным участникам.

Давайте посмотрим, что при этом произойдет. У одной из участниц группы оказывается иная перспектива. Даже если она пользуется той же самой эвристикой, что и вы (вы вместе посещали одни и те же курсы альпинизма), и придерживается вашего метода «пятисот шагов», то и в этом случае может прийти к лучшему решению только из-за того, что стартовала из другой точки.

Но даже если она не отыщет решения лучше, чем у остальной группы, то ее точка зрения продемонстрирует, что есть и другие возможности. В этом случае группа может начать составлять различные комбинации перспектив и эвристик, чтобы проверить, нет ли поблизости более высоких гор. И тогда эвристика, заключающаяся в том, чтобы дойти до седловины и оттуда подниматься по более крутому склону, в сочетании с новой перспективой даст возможность найти самую высокую вершину горной цепи.

В результате вся группа в целом сможет найти решение, к которому никто не пришел бы самостоятельно и покорить самую высокую вершину.

Такая математика стоит за концепцией синергии. Комбинация различных мыслительных инструментов (взгляд на торт сбоку и переливание молока из полного стакана в пустой) открывает перед группой потенциал, который оказывается больше, чем сумма составляющих его частей. Это позволяет объяснить, почему целый отдел неглупых людей, которые думают одинаково, взойдет на самый высокий пик горной цепи с меньшей вероятностью, чем группа людей, мыслящих по-разному. И это наша первая подсказка для ответа на вопрос, почему некоторые полицейские подразделения разоблачают больше злоумышленников и почему команды вроде «русской пятерки» побеждают соперников, имеющих лучшую индивидуальную статистику.

Большинство хороших спортивных команд обычно делает ставку на игроков, обладающих разными умениями, чтобы обеспечить их специализацию в зависимости от игровой позиции. Однако любой специалист скажет вам, что разница между умелым спортсменом и чемпионом мира заключается не том, кто из них выше или сильнее. Как и в случае с полицейскими, источниками результатов мирового уровня часто становятся ментальные качества. Игроки ЦСКА прекрасно умели управляться с шайбой, но главное не в этом, а в том, что их коллективный образ мышления был не таким, как у соперников. Их стиль игры, умение решать проблемы и читать мысли сделали из них великую команду. Неудивительно, что хоккей тренера Тарасова в стиле ниндзя в сочетании со строгостью тренера Тихонова позволили целому поколению игроков взбираться на более высокие вершины, чем их соперникам.

Автором аналогии с горами является известный профессор Скотт Пейдж, который преподает предмет под названием «Комплексные системы» в Мичиганском университете. Результаты, полученные им в ходе изучения динамики групп на протяжении многих лет, весьма убедительны: команды, располагающие разными ментальными инструментами, в долгосрочной перспективе всегда одерживают верх над командами, состоящими из «самых лучших и умных»^[15].

* * *

Давайте подведем итоги. Мы уже видели, что ключевым фактором успеха полицейских подразделений является умение решать проблемы, а не физическая сила. А умение решать проблемы является производным от когнитивного многообразия, то есть наличия разных перспектив и эвристик.

В отличие от некоторых профессий, где надо каждый раз забираться на одну и ту же гору (например, на сборочном конвейере), раскрытие и предупреждение преступления – это почти всегда решение новых проблем. Вот почему прием женщин на работу в правоохранительные органы – это хорошая идея, а желание полностью укомплектовать полицию и ФБР одними только женщинами – плохая.

Если бы все полицейские подразделения выглядели так же, как «Ангелы Чарли», то, возможно, их умение вести переговоры улучшилось бы. Но это было бы то же самое, что выстрелить самому себе в ногу (с мужчинами-полицейскими такое время от времени случается^[16]). Полное отсутствие мужчин означало бы, что правоохранительные структуры окажутся на каких-то второстепенных вершинах, но только с другой стороны горной цепи. Если мы хотим дать полицейским шанс на решение непростых проблем, нужны самые разные перспективы. (А поскольку я отношусь к тем людям, которые часто теряют ключи, то в полицейской команде должно найтись место и человеку, который способен выбить дверь ногой.)

На этой стадии дискуссии напрашивается достаточно очевидный, но важный вопрос: является ли пол единственным различием, создающим когнитивное многообразие в работе полиции?

Конечно же нет. И это подводит нас к важному отступлению, которое необходимо сделать, прежде чем продолжить рассказ. Как мы уже выяснили, когнитивное многообразие является ключевым элементом для команд, в которых целое больше, чем сумма составляющего его частей. Однако термин «многообразие» коварен, и мы должны об этом поговорить.

Это слово стало в Америке эвфемизмом, за которым скрывается главным образом одна вещь – расовые различия^[17]. Многие используют этот термин, говоря о расовых проблемах^[18], потому что им неудобно называть вещи своими именами. И поскольку эта тема все еще считается слишком деликатной, люди начинают нервничать, слыша о многообразии.

На самом же деле многообразие не имеет никакого отношения ни к расе, ни к полу – второй по частоте упоминания теме, которую люди ассоциируют с этим словом.

Но раз уж термин «многообразие» стал таким взрывоопасным, впредь я буду употреблять в своей книге вместо него слово «различие» по отношению ко всем вещам, которые не идентичны. Слово «многообразие» будет использоваться только там, где без него не обойтись, например: «демографическое многообразие» или «многообразие моделей обуви»^[19].

Теперь, когда вы поняли всю силу когнитивного многообразия, можно приступать к более интересным вещам. Но прежде, чем продолжить, я хочу сделать еще одно предостережение.

У некоторых людей появляется тенденция ограничиваться лишь знаниями о перспективе и эвристике, игнорируя все остальные типы различий, например расовые или гендерные, либо даже заявляя, что они не имеют никакого значения. Но такому искушению необходимо сопротивляться, и я объясню почему.

Самый точный способ выявления когнитивного многообразия заключается в том, чтобы вскрыть чью-то голову и поковыряться в ее нейронной начинке. Но поскольку мы не злодеи из фильмов про Джеймса Бонда, нам остается только выявлять модели поведения, соответствующие определенным типам мышления. Мы будем строить догадки, основываясь на отдельных признаках.

Источником нашей перспективы и эвристики является жизненный опыт. Наши нейронные связи формируются в зависимости от пережитых жизненных событий. Поэтому чем больше отличий в жизненном опыте человека мы сможем найти, тем лучше предскажем наличие когнитивного многообразия.

Некоторые из отличий очевидны: мы учили разные предметы, посещали разные учебные заведения. Мы росли в разных городах и переживали разные события.

Но можно пойти еще глубже. Наш мозг каждый день испытывает на себе влияние даже самых незначительных событий, и то, как они сказываются на нас, зависит от нашего отношения к окружающему миру и к самим себе. Последнее, в свою очередь, зависит от того, какими мир видит нас и как он к нам относится. Поэтому, если кто-то выглядит не так, как вы, и демонстрирует какие-то другие внешние отличия, можно смело предположить, что и думает он в определенном смысле иначе.

Другими словами, если речь идет о людях другой расы или пола, то весьма вероятно, что они воспринимают жизнь не так, как вы. Люди воспринимают нас по-разному. Они по-разному с нами говорят, вовлекают нас в разные дела. Они принимают или не принимают нас в свою среду. В некоторых случаях даже вес, возраст, физические качества заставляют по-разному смотреть на мир. Иногда эти отличия малозаметны, а иногда буквально бросаются в глаза. Но из них постепенно складывается мозаика нейронных связей. Она формирует наши перспективы и убеждения (то, как мы определяем и предсказываем те или иные вещи) и помогает выработать эвристику и умения (то, как мы подходим к разным вещам и используем их)^[20].

Итак, выясняется, что демографические отличия позволяют достаточно точно предсказывать отличия во внутреннем мире людей:

Давайте рассмотрим гипотетический сценарий, чтобы проиллюстрировать работу когнитивного многообразия на практике.

Представьте, что идет 2010 год и вы приступаете к съемкам фильма с Томом Хэнксом в главной роли. Но в последнюю минуту перед началом съемок Том говорит, что не может участвовать в фильме. Кем вы его замените?

Этот вопрос доктор Пейдж любит задавать студентам Мичиганского университета. Но я привык не верить на слово, поэтому сам опросил несколько тысяч взрослых американцев, чтобы узнать, кого они пригласят на роль. Ответы я собирал через интернет, а затем сортировал в соответствии с расовой принадлежностью опрашиваемого.

Белые люди называли много кандидатур для замены. Достаточно часто упоминались Джош Бролин, Харрисон Форд, Хью Грант, Брэд Питт и Райан Гослинг (мой любимый). Некоторое преимущество имели Роберт Дауни-младший и сын Тома Хэнкса Колин.

Чернокожие люди в 52 процентах случаев называли одно имя – Дензел Вашингтон.

Если отбросить разницу в цвете кожи, то Хэнкс и Вашингтон – это, пожалуй, два самых похожих друг на друга актера в Голливуде. Они примерно одного возраста и роста. У них похожие повадки. Оба давно женаты. Они разноплановые актеры, и это позволяло им завоевывать примерно одни и те же призы. Оба снимались в комедиях, хотя ни один не является комиком. Оба снимались в блокбастерах, номинированных на «Оскар». У них даже гонорары примерно одинаковые.

Дензел Вашингтов и вправду может оказаться самой удачной заменой Тома Хэнкса в Голливуде. Как и в случае с разрезанием торта, это становится очевидным, как только вам об этом скажут. Но с точки зрения афроамериканца это все-таки очевиднее, чем с точки зрения белого человека.

Я хочу, чтобы меня правильно поняли. Если вы черный, это еще не значит, что вы обязательно выберете Дензела. Просто шансы на это будут выше, чем у белого. И хочу еще раз повторить: разница заключается в том, как вы мыслите, а на это оказывают влияние даже мельчайшие аспекты вашего жизненного опыта^[21].

Из нашего жизненного опыта складывается то, что легендарный коуч по вопросам трансформации лидерства Кейт Ямашита^[22] из компании SYPartners называет «привычным образом действий». В принципе, речь идет о том, как мы день за днем применяем в жизни свою уникальную ментальную мозаику. Ямашита говорит, что хорошие команды не жалеют времени на то, чтобы как можно глубже разобраться в привычном образе действий своих членов. Что помогает им быстрее учиться? Когда им лучше работается: утром или вечером? Как они привыкли распоряжаться своим временем? Что им нужно для процветания? Как они отстаивают свое мнение? В чем заключается их самая сильная сторона?

Каждый раз при встрече с очередным вызовом Ямашита рекомендует отступить на шаг назад и сделать две вещи: «Прежде всего найдите время для категоризации проблемы». Является ли эта проблема рутинной? Или она требует кардинально новых подходов? Насколько высоки ставки? Для рутинных проблем практически не требуется когнитивное многообразие, но зато оно способно помочь при решении принципиально новых задач. «Основываясь на этом, – говорит Ямашита, – проведите кастинг». Он специально использует в данном случае слово «кастинг». Ведь режиссер фильма набирает не первых попавшихся актеров, а руководствуется в этом вопросе сюжетом и сценарием.

Понимание привычного образа действий не только помогает членам группы принять отличительные черты друг друга, но и является прагматическим способом определения тех из них, кто способен внести наибольший вклад в общее дело. Ямашита говорит: «Я могу быть геем или азиатом (что соответствует действительности), но в данной конкретной ситуации самым важным моим отличием может оказаться то, что я по натуре жаворонок или обладаю хорошо развитым умением сопереживать окружающим».

Представляя себе процесс формирования команды в виде кастинга, мы начинаем думать о своих различиях как о ценном даре, а не как о статистических данных. «Это не менталитет Ноева ковчега», – говорит Ямашита. Нам не нужно, чтобы на каждом совещании присутствовали все типы участников. Тот, кто отвечает за кастинг, решает главный вопрос: «Какое сочетание участников может дать наилучший результат для качественного прорыва?» Но самая увлекательная часть в составлении данного пазла заключается не в том, чтобы собрать на горе разных людей. Интереснее то, что будет происходить с ними дальше.

8

В 2013 году профессора четырех американских университетов собрали 186 американцев, которые идентифицировали себя как республиканцы и демократы. Их разделили на две группы, придерживавшиеся разных точек зрения по многим вопросам, и предложили прочитать историю, в которой рассказывалось об убийстве. Затем каждый участник должен был подготовиться к участию в дебатах по поводу этой истории с человеком, который с ним не соглашался. Половине участников сказали, что дебаты будут с представителем другой политической партии, а второй половине – что оппонентом будет их партийный соратник.

Дальше начали происходить интересные вещи.

Оказалось, что республиканцы, которым сообщили, что они будут участвовать в дебатах с демократом, подготовили более веские аргументы для спора. То же самое можно было сказать и о демократах, вступавших в диспут с республиканцами. И это при том, что сюжет истории не имел никакого отношения к политике.

Исследование доказало, что, когда нам приходится совместно работать над чем-то с людьми, придерживающимися иной точки зрения, это «подталкивает нас к когнитивным действиям», чего не случилось бы, если мы сотрудничали бы с теми, кто разделяет нашу перспективу. «Один только факт взаимодействия с людьми, отличающимися от нас, заставляет участников группы более тщательно готовиться, предвидеть альтернативные точки зрения и настраиваться на то, что достижение консенсуса потребует усилий, – писала одна из авторов исследования Кэтрин Филлипс, заместитель декана Школы бизнеса Колумбийского университета. – Всего лишь за счет внесения фактора социальных различий люди начинают верить, что между ними существуют и различия в перспективе, что оказывает влияние на их поведение»^[23].

По той же причине исследования, проведенные McKinsey & Company и Catalyst Group, демонстрируют, что чем больше в советах директоров компаний людей, мыслящих по-разному, тем выше вероятность принятия стратегий, которые обеспечивают более высокие прибыли и позволяют избежать глупых ошибок вроде приобретения негодных активов^[24]. Этим же объясняется и тот факт, что в городах, где проживает больший процент иммигрантов из разных стран мира, регистрируется большее количество патентов. Люди начинают более строго относиться к своим мыслям, видя вокруг себя тех, кто от них отличается.

Если вы работаете в составе группы, планирующей реконструкцию здания, и на совещании появится человек в инвалидной коляске, то каждый из присутствующих посмотрит на проект немножко иначе.

Или, допустим, в полицейском подразделении, состоящем только из мужчин, появляется женщина. В этом случае все мужчины начнут более ответственно относиться к своим мыслям и словам.

9

Когда в 1856 году Кейт Уорн впервые пришла на собеседование в чикагский офис Алана Пинкертона, тот решил, что она претендует на должность секретарши. К его удивлению, Уорн, которой на тот момент было двадцать три года, заявила, что ее привело сюда газетное объявление о найме детективов.

Овдовев в молодом возрасте, Уорн быстро научилась не давать себя в обиду в непростых условиях Чикаго. И она была уверена, что обладает уникальными способностями для сыскной деятельности.

Пинкертон возразил: «У нас не принято использовать женщин в качестве детективов!»

Уорн это знала, но продолжала настаивать на том, что нехватку физической силы может восполнить своими умственными способностями. Она сказала, что женщины лучше подмечают детали и проявляют больше терпения. Кроме того, по ее словам, она «могла бы принести пользу, выведывая секреты в тех местах, куда нет доступа мужчинам».

Пинкертон размышлял над ее предложением всю ночь. Несмотря на возражения партнеров, на следующий день он принял Уорн на работу.

И не пожалел об этом. Уорн зарекомендовала себя как одна из самых способных агентов. «Она ни разу меня не подвела», – вспоминал впоследствии Пинкертон. И благодаря ей изменилась вся динамика работы в агентстве.

Необходимо заметить, что появление Уорн принесло детективам двойную пользу. Во-первых, очевидная выгода была налицо: будучи женщиной, она не вызывала подозрений у преступников так же, как Крис Джанг на свадебном торжестве. Второй, и более важный, аспект заключался в том, что благодаря Уорн поменялся стиль мышления в агентстве Пинкертона. Так же как Джанг помогла ФБР разработать хитроумный план, Уорн, мыслящая не так, как все, помогла спасти Линкольна за счет своих навыков в маскировке и логистике.

Уорн побудила Пинкертона изменить свой подход к сыскной деятельности и помогла создать самое успешное частное детективное агентство в истории, ставшее основой для Федеральной секретной службы^[25]. В память о том, как Уорн не спала всю ночь, охраняя Линкольна, Пинкертон разработал логотип своего агентства в виде глаза, под которым были начертаны слова: «Мы никогда не спим». Именно поэтому в Америке частных детективов порой называют «частный глаз».

Уорн, Уэбстер и Пинкертон стали Командой Мечты. Агентство, особенно эта троица, заложило основы современной сыскной деятельности.

Вклад Уорн в успех агентства Пинкертона был столь ценным (одна газета даже назвала ее лучшим детективом Америки – «а может быть, и мира»), что Пинкертон разрешил ей сформировать отдельный департамент – Женское детективное бюро, которое снабжало напарницами детективов-мужчин для выполнения самых разных заданий. Пинкертон хотел, чтобы расследованием каждого дела занималась Команда Мечты. Конечно, женщины и мужчины находились в агентстве на разных ступенях иерархической лестницы, что отражало социальные нормы XIX века, но уже сам факт привлечения женщин к сыскной работе был для того времени шагом вперед. И, что было более важно для Пинкертона, женщины-агенты блистали в раскрытии преступлений.

Он лично убедился в силе когнитивного многообразия.

Знаменательно то, что одним из самых больших сторонников когнитивного многообразия был в то время президент Линкольн^[26]. То, как он привлекал своих самых ярых идеологических противников к совместной работе в Белом доме, хорошо описано во многих книгах и фильмах. Линкольн знал, что разнообразие мыслей в команде предоставляет ему больше шансов одержать победу в Гражданской войне и сохранить целостность страны.

Хорошо бы, чтобы это понимали и все последующие президенты.

* * *

Итак, мы видим, что, работая вместе и проявляя когнитивное многообразие, люди способны на экстраординарные вещи. Вы, должно быть, заметили, что все участники Команд Мечты, с которыми мы успели познакомиться, вносили в общую копилку что-то свое. Уорн и Уэбстер были абсолютно непохожи, но прекрасно дополняли друг друга. Советские хоккеисты, хотя и играли так, что складывалось впечатление, будто они умеют читать мысли друг друга, тоже демонстрировали на площадке самые разные качества. И не будет преувеличением сказать, что успехи всей команды ЦСКА тоже объяснялись комбинацией эвристики и перспективы двух тренеров: Тарасова с его радикальной креативностью и Тихонова с его жесткостью. Образ Команды Мечты можно было бы дополнять еще многими деталями, но, как мы уже видели, без разнообразия ментальных инструментов мы сами ограничиваем высоту горы, которую способны покорить.

Заметьте, как все сказанное противоречит рекомендациям, которые мы слышим от многих организаций: «Наберите побольше таких же людей!», «Удвойте усилия!», «Не берите ее на работу, потому что она не вписывается в нашу корпоративную культуру!».

Если только перед вами не стоит задача набрать армию молотобойцев, которые будут дробить камни на конвейере, все эти советы следует признать глупыми. Что может дать нам единообразное мышление? Какой смысл размножать сотрудников под копирку, чтобы все они потом оказались на одной и той же горной вершине?

«Если вы рассматриваете свою профессию или работу как рутину, которая не требует совершенствования, то когнитивное многообразие не имеет значения, – говорит Ямашита, – но если вы осваиваете новую территорию, то для этого по определению понадобятся другие ракурсы, другие идеи, другие способы работы, другой опыт, другое восприятие, другие навыки».

Прорывы возможны только там, где ломаются шаблоны.

Мы узнали, что когда ситуация требует необходимости добиваться прогресса совместными усилиями, то самыми востребованными различиями будут те, которые находятся у нас в голове. А они складываются из опыта, на котором оставляют отпечаток свойства нашей личности.

Это необходимо знать по ряду причин. Во-первых, это создает конкретный повод для сотрудничества с людьми, которые на нас не похожи. В результате утилитарные соображения выгоды превращаются в хороший моральный выбор.

Во-вторых, это помогает нам понять, при формировании команд для совместного решения проблем надо обращать внимание на наличие разных перспектив и эвристик, а также связанных с ними опыта, свойств личности и чисто физических качеств. Таким образом закладывается основа для всего последующего исследования феномена работы в команде^[27].

Но прежде чем мы перейдем к другим важным факторам, превращающим обычную группу в Команду Мечты, необходимо разобраться еще в одном важном моменте.

Если вы пришли к выводу, что ваши собственные отличительные черты и исходящее от других когнитивное многообразие непременно сделают весь коллектив умнее, то вас подстерегает проблема.

Почему различия практически всегда снижают общий уровень группы?

Глава 2. Неурядицы в Шаолине

«Мы хотели заработать денег.

Нам надоело жить на улице»

1

В мае 1998 года слились воедино два огромных мира. Компания Chrysler, выпускавшая в Детройте автомобили марки Dodges и Jeep, имела самую высокую в мире норму прибыли среди автопроизводителей. Затраты на разработку ее продукции были вдвое меньше, чем в компании Ford и втрое меньше, чем в General Motors, несмотря на то что она была самой маленькой из всех трех.

И все же глава правления Боб Итон опасался, что Chrysler не готов к будущему. Чем больше информации черпали люди из интернета, тем требовательнее к качеству становились покупатели машин. Успехи в развитии электроники могли привести к тому, что двигатели Chrysler вскоре окажутся устаревшими. А поток более дешевых и качественных машин фирм Toyota и Lexus грозил компании ликвидацией 123 тысяч рабочих мест.

В то же время Daimler относился к ведущим производителям Европы. Триста тысяч сотрудников этой немецкой компании, которой принадлежали бренды Mercedes-Benz и Maybach, производили одни из самых лучших легковых, грузовых автомобилей и автобусов в мире. Но, хотя Daimler был одним из лидеров автомобилестроения, его глава Юрген Шремп тоже испытывал беспокойство. Daimler вкладывал миллионы в конструкторские и научно-исследовательские разработки, но отдача от них была недостаточной. Доля компании в автомобильном рынке США была очень мала, и вдобавок ей угрожала растущая конкуренция со стороны японских производителей.

Главы обеих компаний понимали, что объединение эвристик поможет устранить слабые места. Не имеющая себе равных эффективность Сhrysler плюс легендарные инновации Daimler – самая выигрышная комбинация. Качество Daimler в совокупности с простотой и доступностью Chrysler должны были смести с пути всех конкурентов. Вместе они обладали всеми ресурсами и талантами, чтобы обставить Ford, GM, Toyota и стать одним из крупнейших – если не самым крупным – производителем автомобилей в мире.

И они заключили соглашение. Итон и Шремп пожали друг другу руки, и на месте Daimler и Chrysler появилась компания DaimlerChrysler. Шремп назвал это «объединением равных, объединением, порождающим рост и беспрецедентную мощь».

Новая компания оценивалась примерно в 100 миллиардов долларов. Ее слияние стало самой крупной трансконтинентальной сделкой в истории.

Но по итогу она оказалась самой большой катастрофой.

* * *

По данным Harvard Business Review, от 70 до 90 процентов всех случаев слияния компаний не приводят к желаемой синергии. Это значит, что образовавшаяся новая компания стоит не больше, чем сумма двух исходных. Что еще хуже, половина слияний приводит к удешевлению.

Но лишь немногие из подобных операций заканчиваются так же драматично, как в случае с DaimlerChrysler. Через три года после «объединения, порождающего беспрецедентную мощь», компания, оценивавшаяся первоначально в 100 миллиардов долларов, стоила уже от 44 до 48 миллиардов. Примерно столько же стоил один Daimler до слияния.

А ведь предполагалось, что из этого объединения родится Команда Мечты в области автомобилестроения. Что же произошло?

Колоссальный провал стал предметом множества исследований, проведенных различными школами бизнеса. Одни указывали на то, что обе компании переоценили своей потенциал. Другие демонстрировали ошибки в менеджменте, которые препятствовали росту.

Но одни только эти причины не в состоянии уничтожить ценности в размере 50 миллиардов долларов. DaimlerChrysler потерпел фиаско не потому, что его автомобили стали хуже или его менеджеры вдруг разучились работать. Эпический провал DaimlerChrysler объясняется теми же причинами, что и в случае с большинством других слияний в современной истории бизнеса.

Слияние потерпело неудачу из-за конфликта культур.

На первый взгляд у людей, работавших и в Daimler, и в Chrysler очень много общего. Это 400 тысяч инженеров, конструкторов и рабочих преимущественно мужского пола и с белой кожей, с любовью относящихся к автомобилям.

«Они выглядят как мы, говорят как мы, стремятся к тем же целям, а их владение английским языком безукоризненно, – так отзывался о своих немецких партнерах один из руководителей Chrysler в материалах исследования, проведенного Дартмутским колледжем. – Это определенно не конфликт на культурной почве».

Но такая оценка крайне поверхностна.

У немцев и американцев, которым теперь предстояло работать вместе, были разные привычки в сфере коммуникации, разные концепции личного пространства, разные тактики ведения переговоров, разные убеждения по поводу места женщин в производстве и роли лидерства. У них были разные уровни интенсивности труда, разная мотивация и разные взгляды на перспективы автомобилестроения. Другими словами, у них были, как мы уже выяснили в предыдущей главе, значительные различия в перспективах и эвристике.

Новая компания потратила несколько миллионов долларов на организацию семинаров для сотрудников по темам «Сексуальные домогательства в американских компаниях» и «Немецкий этикет за обеденным столом». Но они также носили поверхностный характер.

С точки зрения руководителей Daimler, главным принципом производства автомобилей являлись красота и точность. «Качество любой ценой», – говорили они. Что же касается работников Chrysler, то они видели цель своей работы в том, чтобы машины приносили пользу и были доступны покупателям.

Американцы считали своих новых немецких коллег зазнавшимися снобами. Немцы считали американцев рисковыми людьми с дурным вкусом. Кое-кто из немецких руководителей компании даже заявлял в интервью, что никогда не сядет за руль крайслера.

Несмотря на одинаковый цвет кожи, сотрудники Daimler-Chrysler демонстрировали разительные отличия друг от друга.

Не прошло и десяти лет, как союз обеих компаний распался. Шремп подал в отставку ввиду недовольства акционеров. Итон ушел еще раньше. Частная фирма заплатила 6 миллиардов долларов отступных (10 процентов от стоимости Chrysler по состоянию на 1998 год), чтобы дать американцам возможность выйти из сделки. Вскоре после этого компания обанкротилась.

* * *

Если отвлечься от колоссального размера убытков, то описанная история не редкость в мире бизнеса. Более половины слияний ведут к потере стоимости компаний, а не к ее увеличению. И в половине таких случаев самым значимым фактором провала являются «различия в корпоративной культуре».

В 33 процентах случаев в качестве причины указываются «проблемы культурной интеграции».

Другими словами, когда в результате слияния возникают финансовые потери, то причина чаще всего не в плохом ведении бизнеса. Деньги теряются из-за того, что люди не могут преодолеть имеющиеся между ними различия.

И такое происходит не только при слияниях. Те же самые проблемы возникают и тогда, когда компании просто нанимают работников из разной демографической среды и пытаются влить их в свой контингент. На момент написания этой книги 90 процентов компаний из перечня Fortune 500 имели в своем штате сотрудника, отвечавшего за многообразие, задача которого состояла в том, чтобы при наборе персонала соблюдать демографические пропорции, поскольку команда, составленная из представителей разной расы, пола и возраста, по их мнению, будет работать лучше (об этом я тоже говорил в предыдущей главе). Однако, как и в случае слияния компаний, статистика демонстрирует разочаровывающие результаты. Включение в команду людей, которые имеют сильные отличия, обычно порождает проблемы.

Исследователи высказываются по этому поводу предельно четко. «Расовые, культурные и гендерные различия способствуют развитию конфликтов», – такой вывод делают профессора четырех университетов по итогам исследования, проведенного по заказу Strategic Management Journal. Добавьте сюда еще и мнение доктора Найджела Бассета-Джонса из Оксфордского университета: «Для разнородных по составу групп характерны частые конфликты, высокая текучесть кадров, трудности в социальной интеграции и большое количество коммуникационных проблем».

Перед организациями встает дилемма. «Если они примут демографическое многообразие, возникает риск конфликтов на рабочем месте, – пишет доктор Бассет-Джонс. – Если откажутся от него, возникает риск потери конкурентоспособности».

Вот вам и парадокс многообразия.

Как мы уже выяснили, рассматривая проблемы полиции и аналогию с горной цепью, когнитивное многообразие делает нас умнее. К сожалению, как показывают все исследования, оно делает нас и более склонными к конфликтам. А эти конфликты порой раскалывают команды еще до того, как мы успеваем воспользоваться выгодами различий.

Изучение деятельности семисот американских компаний, проведенное профессорами из Гарварда, позволило сделать вывод о том, что большинство программ демографического многообразия не только не дает положительного эффекта, но и осложняет жизнь меньшинствам. В частности, правительственные программы по соблюдению многообразия при приеме на работу «не дают оснований утверждать, что благодаря им создается более комфортная рабочая обстановка для женщин и людей с другим цветом кожи». Что еще хуже, исследования, проведенные в Портлендском государственном университете, показывают, что из-за приема на работу только представителей меньшинств в интересах все того же многообразия «происходит дальнейшая маргинализация и без того маргинальных групп». Фактически оно лишь углубляет раскол.

Если говорить о гражданском самосознании, то исследование политолога из Гарварда Роберта Патнэма показывает, что чем разнообразнее этнический состав города или страны, тем меньшая часть населения ходит на выборы и занимается волонтерской деятельностью. Как уже упоминалось, в таких городах создается больше изобретений и регистрируется больше патентов. Однако исследование Патнэма доказывает, что люди в таких условиях меньше доверяют окружающим и проявляют нервозность по поводу своих соседей. А последующие исследования показали, что социальное доверие является более мощным фактором экономического роста, чем «уровень знаний и умений человеческого капитала».

Вот и приплыли!

Однако погодите: ведь мы же на протяжении всей предыдущей главы говорили о том, что именно различия ведут к прогрессу. Разве нет данных, что компании с многообразием мнений в руководстве добиваются бо́льших прибылей? Или что полицейские подразделения и детективные агентства работают лучше, когда в их составе присутствуют женщины и другие люди, отличающиеся от общей массы?

Подготовьтесь к разочарованию. Несмотря на все, что мы узнали из предыдущей главы, обследование 464 полицейских участков по всей Америке показало, что чем шире в них было представлено расовое многообразие, тем больше сотрудников из них уволилось или было уволено. То же самое говорят и результаты изучения бизнеса в целом. Разумеется, различия помогают решать проблемы, но вместе с тем они ведут к конфликтам среди сотрудников.

Представьте на минутку, что вы Крис Джанг и на дворе сейчас начало 1970-х годов. Окончив академию ФБР, вы приступаете к работе, и тут оказывается, что вы единственная женщина во всем отделе. Более того, вы единственный агент азиатского происхождения. Между вашими коллегами-мужчинами прекрасные взаимоотношения. Они все вместе ходят по пятницам попить пивка, беседуют о спорте и пользуются одним только им понятным жаргоном. Если ваши разговоры и поступки чем-то отличаются, это их раздражает. Если вы предложите им сходить в пятницу не в пивной, а в винный бар, они лишь посмеются над вами. Когда вас постоянно перебивают или игнорируют на совещаниях, этого не замечает никто, кроме вас. Но если вы попробуете настоять на своем мнении, это их разозлит.

Что хуже всего, половина коллег даже не осознает, что все это действует вам на нервы.

Вот почему мы так часто говорим о «соответствии корпоративной культуре». Если оно есть, в коллективе царит мир. Если в сплоченной группе вы выступаете в роли белой вороны, то ваши уникальные взгляды и идеи идут всем на пользу. Но одно только ваше присутствие вызывает трения. Почему вы не можете быть таким же, как все?

Этим и объясняется печальный итог DaimlerChrysler. Если бы между сотрудниками объединившейся компании не было такого большого количества когнитивных различий, не было бы и конфликтов. И тогда потери оказались бы значительно меньше.

Во всяком случае, можно так предположить.

2

За несколько лет до того, как Daimler и Chrysler объединили усилия, в одном из кварталов Нью-Йорка произошло еще одно слияние, которое изменило жизнь Роберта Фицджеральда Диггза.

У Диггза было десять братьев и сестер, и он, пока рос, сменил добрый десяток мест жительства. Его воспоминания об отце относятся к тому времени, когда он еще только учился ходить. Тогда отец, прежде чем уйти из семьи, разбил всю мебель молотком.

Заработков матери хватало только на то, чтобы хоть как-то прокормить семью, которой государство выделило социальное жилье. Сначала в Куинсе, потом в Бруклине, потом на Статен-Айленде, где Диггз и пятеро его братьев спали на двух двухспальных кроватях, установленных в подвальном помещении. Иногда сильные дожди так заливали окно, что через него вообще ничего не было видно.

Диггз был задумчивым ребенком. Впоследствии он так описывал этот период: «Жизнь, полная дерьма, порождала ценные мысли».

Путеводной звездой для него стала религия. Сначала баптисты. Потом ислам с его учением о нумерологии и покое. Потом даосизм. Десятилетний Диггз пришел к выводу, что все эти вероисповедания ему нравятся.

Но это не мешало ему жить уличной жизнью. Продавать наркотики, шататься по городу со всякой шпаной. Однажды кто-то из подростков застрелил друга Диггза. В 1980-е годы ни Иисус, ни Мухаммед не в состоянии были уберечь детей из городских трущоб от такой жизни.

Когда Диггзу исполнилось двадцать лет, он перебрался в Кливленд и сразу же попал попал в жернова двух соперничающих банд. Однажды, везя домой подругу своего двоюродного брата, он попал в засаду. По машине, девушке и Диггзу открыли огонь. Диггз начал отстреливаться. Машина была продырявлена. Один человек схлопотал пулю. А Диггза привлекли к суду. Обвинение требовало для него восемь лет за покушение на умышленное убийство только из-за того, что он палил из пистолета в темноту.

У чернокожего парня из нью-йоркских трущоб не было никаких шансов против кливлендского обвинителя, который хотел на этом примере продемонстрировать всем, какая судьба ждет бандитов, осмелившихся приехать в его город. Но Диггз пошел в юридическую библиотеку. Он день и ночь готовился к своему последнему слову на процессе. И когда пришел его черед, Диггз произнес страстную речь. Он рассказал свою историю.

Эффект был столь силен, что трое из одиннадцати белых присяжных бросились обнимать Диггза, когда суд признал его невиновным. Местная газета вышла с заголовком «При оглашении приговора Диггзу присяжные плакали».

Это был его второй шанс. «Я вернул себе восемь лет жизни, которые у меня пытались отобрать», – говорил Диггз. Он бросил курить и пить, прекратил общение с бандами и переехал обратно в Нью-Йорк.

С самого детства у Диггза было весьма причудливое сочетание увлечений. Он мог пересказать содержание любого фильма про кун-фу, имевшегося в местной библиотеке. Его второй религией (после смеси христианства, ислама и даосизма) стали шахматы. Он мог часами играть в них с ребятами из окрестных кварталов. И, как и многих его сверстников, Диггза заворожила новая музыка, появившаяся в Бронксе в конце 1970-х – начале 1980-х годов – хип-хоп. Уже в одиннадцать лет он начал записывать собственные композиции на самодельном оборудовании.

После суда Диггз стал совершать долгие медитативные прогулки.

Во время одной из таких прогулок его посетила мысль – объединить все свои увлечения: шахматы, кун-фу, религию и музыку – в одно целое. «Медитация позволила мне связать все это воедино и осознать новые возможности, – писал он позднее. – Я понял, что в то время никто больше не смог бы этого сделать, потому что ни у кого не было такого опыта во всех этих областях». Он собирался использовать данный опыт для основания самой великой рэп-группы всех времен. Да не просто рэп-группы, а целой империи. Рэп-армии. И она должна носить имя «Удан-клан» (Wu-Tang Clan) в честь его любимого фильма про кун-фу – «Шаолинь и удан».

Это была очень необычная идея.

Так началось наше второе слияние. Диггз собрал лучших рэперов-любителей из Бруклина и Статен-Айленда. Таких набралось девять человек, включая и самого Диггза. Некоторых из них – своих двоюродных братьев Гэри и Рассела, а также соседа по комнате Денниса – он уже хорошо знал. Остальные в большинстве своем были продавцами наркотиков. С ними Диггз не раз сталкивался на улицах. Некоторые даже представляли соперничающие банды. Чтобы убедить этих людей выслушать свой план, Диггз использовал их любовь к хип-хопу, а в качестве приманки нарисовал перспективу выхода из трущоб.

План был простой: «Дайте мне пять лет, и я сделаю вас первым номером». Предполагалось, что Диггз будет создавать биты, а каждый из остальных участников будет писать на них свои слова. У каждого будет свой кун-фу-образ, а Диггз будет решать, кто и что будет записывать. Все должны внести для начала немного денег, и Диггз выступит в роли продюсера их первого сингла.

Все девять участников пришли к согласию и скинулись, кто сколько смог.

Таким образом в октябре 1992 года была создана студия звукозаписи, в которую вошли: Гэри Грайс (он же GZA или Джиза), Рассел Джонс (Ol’ Dirty Bastard или ODB), Клиффорд Смит (Method Man), Кори Вудз (Raekwon the Chef), Деннис Коулз (Ghostface Killah), Джейсон Хантер (Inspectah Deck), Лэмонт Хокинс (U-God), Джеймел Айриф (Masta Killa) и Роберт Фицджеральд Диггз, взявший себе псевдоним RZA (Ризза).

А потом они чуть не поубивали друг друга.

3

На первый взгляд члены команды Диггза были так же похожи друг на друга, как инженеры и менеджеры из Daimler и Chrysler. Все они были молодыми чернокожими альфа-самцами, выросшими в нью-йоркских трущобах. Все они любили хип-хоп, и каждый в какой-то мере занимался кун-фу.

Но на этом все сходство и заканчивалось.

Двое парней были из квартала Стэплтон, а несколько других – из Парк-Хилла. Одна парочка была вообще не из Статен-Айленда, а из соперничавшего с ним Бруклина. А это немаловажное обстоятельство.

Личные качества у всех тоже были разными. Кто-то был спокойным, а кто-то – агрессивным. Самому старшему было двадцать шесть, а самому младшему едва исполнилось семнадцать.

Они любили хип-хоп, но каждый отдавал предпочтение своему стилю. У ODB была харизматичная манера с непредсказуемым ритмическим рисунком. GZA и Masta Killa были сторонниками спокойного и интеллектуального рэпа. Method Man хриплым голосом превозносил сам себя. Raekwon отдавал предпочтение быстрому и агрессивному рэпу, а Inspectah Deck – несколько слащавому и причудливому. Ghostface славился своей эмоциональностью, а U-God был зациклен на проблемах чернокожих.

Диггз считал эти контрасты положительным моментом, но девять поваров на одной кухне, да еще с разными вкусами, способны отравить кого угодно.

Как и у менеджеров Daimler и Chrysler, внезапно ставших коллегами, уровень социального доверия в «Удан-клане» был низок. RZA и Method Man – пожалуй, самые талантливые исполнители в группе – спорили друг с другом до хрипоты. Но больше всех не доверяли друг другу Raekwon и Ghostface. Дело в том, что они издавна принадлежали к враждующим группировкам.

«Мы все знали друг друга слишком мало, чтобы между нами сложилось настоящее доверие, – рассказывал мне впоследствии Raekwon, имея в виду всю группу. – Различия ведь никуда не денутся, ты же понимаешь?»

Когда девять молодых людей, которых объединял только хип-хоп, собрались вместе, между ними сразу же начались стычки. Некоторые из них не выходили из дому без пистолета, поэтому постоянные разногласия в любой момент могли перерасти в насилие.

Однако Диггзу удалось убедить их не доставать оружие из карманов до поры до времени, чтобы они выслушали вторую часть его плана.

«Он повел себя как Джон Готти, собравший за одним столом все враждующие семейства мафии, – вспоминал Raekwon много лет спустя. – А потом сделал одну умную вещь».

RZA объявил, что само по себе членство в группе не гарантирует, что участник сможет записать композицию. Треки «Удан-клана» будут пробивать себе путь к слушателю точно так же, как в те времена, когда хип-хоп только зарождался.

Каждый сеанс записи будет начинаться с поединка. RZA будет задавать ритм, а они будут соревноваться друг с другом у микрофона, читая подготовленные тексты.

«В конце концов, хип-хоп всегда был войной», – заявил Диггз.

4

Андре: Хип-хоп зародился на Ямайке, в обстановке культуры диджеев и различных местных музыкальных направлений.

Андре Торрес – исполнительный редактор звукозаписывающей компании Rap Genius. Я беседую с ним в переделанном здании склада в бруклинском квартале Гованус, пытаясь как-то причесать свою историю про хип-хоп. Поскольку я вырос на поп-панке и кантри в сельской местности, то, начиная брать интервью у членов группы «Удан-клан» и других рэперов, даже не знал, что RZA произносится как «Ризза».

Андре: Затем Кул Герк помог ему проделать путь до Бронкса, поскольку сам был родом с Ямайки. Здесь начались поединки диджеев, каждый из которых старался переиграть другого.

Шейн: Они что, выступали одновременно?

Андре: Да.

Шейн: Значит, эти баттлы сводились к тому, что каждый диджей старался привлечь к себе публику, чтобы она танцевала на его стороне вечеринки?

Андре: Да, до тех пор, пока побежденного диджея не выгоняли.

Роб: Извините за опоздание. Пришлось добираться аж из Статен-Айленда.

Роб Маркман – менеджер Rap Genius по связям с исполнителями.

Шейн: Ничего страшного. Мы как раз говорили о том, как появился хип-хоп.

Андре: Я рассказывал о соперничестве диджеев и разных направлений. В то время эмси^[28] еще не играли такой роли.

Все строилось на диджеях. Эмси обеспечивали им поддержку, как правило, «рекламируя» диджея.

Шейн: Обеспечивали ему своеобразный пиар?

Роб: Именно так. Первые эмси вообще не говорили о себе ни слова. Только о том, как хорош диджей, которого они представляют. Когда подходила очередь следующего диджея, то его начинал расхвалить уже его эмси. Вот так и зародились поединки между ними. Эмси начали обмениваться колкостями.

Андре: Одним из поворотных пунктов стал баттл между Busy Bee и Kool Moe D… по-моему в «Гарлем-Уорлде»?

Роб: Да, это был «Гарлем-Уорлд».

Андре: В 1982 году. Фрагмент поединка можно услышать в записи. Вот тогда и начались все эти штуки типа «Я не вижу ваших рук!».

Busy Bee находился в то время на пике славы, а Kool Moe D еще только приобретал популярность с группой Treacherous Tree. И он смотрел на Busy Bee так, словно хотел сказать: «Этот парень того не стоит». А потом он вышел и за пять минут размазал его по стенке. В своем выступлении Kool Moe D перешел на личности. Для эмси это было что-то новое. С тех пор в их выступлениях все чаще стал прослеживаться мотив: «Я вот сейчас выйду и уделаю тебя, а ты будешь стоять тут, как придурок».

Роб: Это делалось для того, чтобы повеселить публику, потому что раньше никто такого не слышал.

Андре: И всем это нравилось.

Роб: Busy Bee в то время пользовался популярностью. Люди ходили на вечеринки главным образом ради него. Вы ведь слышали, что большинство людей ходят на бои Флойда Мейвезера только для того, чтобы посмотреть, как он проиграет? Я не хочу сказать, что люди специально приходили посмотреть на проигрыш Busy Bee, но если над ним одерживали верх, то это был лишний повод о нем поговорить. Вот тогда-то все и началось.

Андре: Да!

Роб: Эти баттлы вошли в легенду. Их распечатки ходили по рукам, словно записи хитов.

Андре: Они задали стандарт для всех последующих записей.

Шейн: Значит, хип-хоп, в принципе, родился из этих баттлов?

Андре: Вне всякого сомнения.

Роб: У них была композиция, которая так и называлась: «Meт против Шефа». Ризза заставил их устроить баттл по этому поводу.

Андре: И это, на мой взгляд, стимулировало творчество.

5

В попытках привлечь на свою сторону завсегдатаев вечеринок диджеи Бронкса в 1970-е годы и их эмси не просто стали родоначальниками нового жанра, но и создали своего рода лабораторию музыкальных инноваций. Неделя за неделей соперничающие музыканты сочиняли все новые тексты, готовясь к очередному баттлу. «Если тебя победили, то ты едва мог дождаться следующей пятницы, чтобы постараться отыграться», – рассказывал мне историк хип-хопа и писатель Джефф Чанг. Каждый приходил на вечеринку с чем-то свеженьким.

Определенного преимущества добивались музыканты, сами мастерившие себе звуковое оборудование. В то время не было еще так называемых фейдеров на микшерных пультах, с помощью которых диджей мог приглушить звук на динамиках, продолжая слышать его в наушниках. Диджей по имени Грандмастер Флэш соорудил себе такой переключатель, который позволял соединять фрагменты двух различных записей и прокручивать их вперед и назад. Сегодня такие инструменты имеются у каждого диджея, но в те времена это было в диковинку. Когда появились первые электромузыкальные инструменты, диджеи вскрывали их и добавляли компьютерную память. Это давало им возможность записывать, а затем проигрывать своего рода музыкальные шаблоны (так называемые сниппеты) и имитировать звучание разных инструментов, будь то скрипка или барабан.

Баттлы стимулировали музыкантов становиться все изобретательнее, чтобы трансформировать свои идеи в новое звучание. Несмотря на то что на первый взгляд баттлы были состязанием индивидуумов, они способствовали развитию жанра в целом. На их основе возник не только хип-хоп, но и ар-н-би, техно, электронная музыка и все такое прочее.

* * *

Чтобы оплатить студийное время для записи первого сингла «Удан-клана», Диггзу пришлось выгрести всю мелочь.

Ему удалось сфокусировать всю агрессию рэперов и направить ее в микрофон. Позднее он писал: «“Удан-клан” подходил к рэпу как к боевым искусствам. Это проявлялось и в музыке, и в стиле текстов, и в соперничестве между участниками за право записать свой текст, и в ментальной подготовке». Первый сингл состоял из семи композиций, исполняемых восемью рэперами и назывался Protect Ya Neck («Береги шею»). Они продавали его прямо из кузова пикапа.

Диск был не просто уникальным. Он был эпическим.

Прошло несколько месяцев, и один диджей на местном радио запустил эту запись в эфир. Музыканты ушам своим не поверили. Все еще пребывая в эйфории, они заперлись в подвале одного из домов на Морнингстар-роуд, чтобы записать на этот раз полный альбом Enter the Wu-Tang: 36 Chambers («Знакомство с “Удан”: 36 ступеней»).

Диггзу пришлось подключиться к электрической сети соседей, чтобы обеспечить питание для взятого на прокат оборудования: восьмидорожечного синтезатора, сэмплера и клавиатуры. Он скачал партию ударных с какого-то старого альбома, а звуковые эффекты – из фильма «Шаолинь и удан».

Диггз месяцами не выходил из подвала. У него ввалились глаза. Его прическа в стиле афро стала похожа, по его же собственным словам, на «мокрый памперс». Ghostface кормил его консервами из соседнего магазина.

Наконец Ризза стянул с себя наушники и проиграл запись.

«36 ступеней» были шедевром. Совместными усилиями им удалось добиться звучания, которого раньше еще никто никогда не слышал.

Прежде чем мир наконец это заметил, прошло три года, в течение которых группа играла в каких-то второразрядных клубах и продавала свои альбомы из кузова пикапа. Но когда это все-таки случилось, альбом «36 ступеней» стал платиновым. Второй альбом «Удан-клана» с самого начала занял первую позицию в рейтинге журнала Billboard. За последующие двадцать лет было продано 74 миллиона экземпляров. Он стал источником вдохновения для целой плеяды будущих обладателей премии «Грэмми» от Канье Уэста до Кендрика Ламара, в том числе и для белых парней вроде Маклемора и Райана Льюиса.

Критики из журналов Rolling Stone и Village Voice называли их величайшей рэп-группой в истории.

6

Обе наши истории демонстрируют еще один парадокс. И в случае с DaimlerChrysler, и в случае с «Удан-кланом», команды, которые на первый взгляд кажутся однородными, на самом деле скрывают в себе кардинальные различия. Когнитивное многообразие привело эти вроде бы однородные группы к крупным конфликтам. В одном случае результатом стало разорение компании, а в другом – изменило историю музыки.

Как мы видим, было бы слишком поспешным решением придерживаться мифа о том, что «конфликт, проистекающий из различий, вреден».

Но точно так же неправильно было бы настаивать на противоположном обобщении.

Конфликт в индустрии хип-хопа нередко приводил к весьма непродуктивным последствиям. Порой в сфере рэпа происходили весьма некрасивые истории. Пионеры хип-хопа вели друг с другом соперничество всего лишь в рамках дискотеки. Но в конце 1990-х годов развернулась настоящая война из-за денег и территории^[29]. Рэперы Восточного побережья развязали боевые действия против своих коллег с Западного побережья. Те отвечали им тем же. Вместо того чтобы состязаться на сцене, некоторые артисты хватались за оружие.

Положение стало абсолютно нетерпимым, когда произошло подряд два убийства соперничавших рэперов.

«Момент истины наступил после убийства Тупака и Бигги, – рассказывает историк хип-хопа Чанг. – Баттлы породили мощную эволюцию стиля, но потом соперничество переместилось на улицы. Конфликты помогают обновлению, но кто знает, в какой момент они становятся контрпродуктивными».

Чтобы ответить на этот вопрос, переместимся в прошлое.

* * *

Тысяча девятьсот первый год. Летний солнечный день. Вы идете по 3-й улице в Дейтоне, штат Огайо. По обе стороны дороги тянутся двухэтажные кирпичные здания. Небольшие магазинчики, мастерские, кафе. Чирикают птицы, слышны голоса прохожих. Идиллическая сцена из жизни Среднего Запада.

Проходя мимо полосатого навеса перед входом в велосипедную мастерскую, вы слышите доносящиеся оттуда резкие звуки. Кто-то кричит.

Если бы вы постоянно ходили возле этой мастерской, то знали бы, что крики слышны оттуда каждый день. Они начинаются утром, затем около полудня наступает перерыв, а после обеда все начинается вновь.

Этот шум был постоянно слышен и по старому месту размещения фирмы на Саут-Уильямс-стрит. Так будет продолжаться и впредь, по их следующему адресу в Северной Каролине.

Но причина не в домашнем насилии, как могло бы показаться. Просто у владельцев мастерской была такая манера общения в ходе работы.

Если им нужно было решить какую-то проблему, они начинали спорить на повышенных тонах. А затем владельцы мастерской делали нечто странное. После ожесточенных дебатов они вдруг останавливались, меняли свои точки зрения на противоположные и продолжали орать друг на друга. Тот, кто только что отстаивал свою позицию, начинал вдруг резко выступать против нее, и наоборот. Та к продолжалось до тех пор, пока они не находили решение, которое устраивало обоих.

Большинство из нас, пожалуй, решило бы, что такая шизофреническая обстановка отнюдь не способствует работе.

Но большинство не является братьями Райт – изобретателями самолета.

* * *

Еще ребенком я понял, как быстрее всего разозлить своего брата. Я натягивал резинку на большой и указательный пальцы и из этой рогатки обстреливал его. В физике существует понятие «потенциальная энергия», иллюстрацией которого и является обстрел брата. Обычная резиновая лента, лежащая на столе, обладает очень небольшой потенциальной энергией. Если ее не трогать, то с ней ничего и не произойдет. Но если взять ее за концы и растянуть, то в ней появляется большое количество потенциальной энергии. Запущенный с ее помощью предмет улетит вдаль.

Чем сильнее вы растягиваете резинку, то есть чем большее напряжение вы в ней создаете, тем больше потенциальной энергии в ней накапливается. И тем дальше будет дистанция выстрела.

Разумеется, если в какой-то момент натяжение станет слишком большим, резинка лопнет. Накопившаяся потенциальная энергия разрушит ее, и она снова станет инертной. Схематически это можно изобразить следующим образом:

Мы можем использовать этот физический принцип в качестве аналогии для потенциальной энергии, возникающей между различными группами людей. Когда сталкиваются два разных образа мышления, возникает напряжение. Команда, обладающая когнитивным многообразием, тянет за резинку в разные стороны. Чем сильнее напряжение, тем на большее расстояние резинка сможет запустить снаряд. Главное – направить его в нужную сторону. Психологи называют этот процесс когнитивными трениями. Они происходят, когда когнитивное многообразие создает потенциальную энергию.

Как и в случае с резинкой, если напряжение в группе становится слишком сильным, все рушится. Энергия исчезает. Никакого прогресса не наблюдается.

На другом краю шкалы – при отсутствии напряжения – тоже нет никакого прогресса. Если люди напоминают ненатянутую резинку, то группа никуда не движется.

Между этими двумя экстремальными точками – инертностью и разрушением – располагается зона возможностей. Здесь совершается магия прогресса. Эту область, где когнитивные трения создают потенциальную энергию, можно было бы назвать зоной возможностей. Однако так называлась песня Кенни Логгинса 1980-х годов. Поэтому для простоты будем называть ее просто Зоной.

В американском сленге, когда говорят, что человек «находится в зоне», это означает, что он сосредоточен на деле и способен трудиться наилучшим образом. Поэтому вполне уместно говорить о Зоне, имея в виду область потенциала группы, где могут твориться чудеса. Важным ингредиентом, приводящим группу в Зону, являются различия между точками зрения, эвристиками и идеями, а вовсе не покой, не гармония и не идентичность взглядов.

Оглядываясь на историю великих примеров сотрудничества, мы везде встречаем эту закономерность. Все успешные отношения, наполненные когнитивным многообразием, происходят в Зоне. Это ключевой фактор, способный объяснить наш парадокс слияний.

Работая над созданием аэроплана, Орвилл и Уилбур Райты в какой-то момент столкнулись с проблемой пропеллера. В теории приводить самолет в движение должен был воздушный винт, но было не совсем ясно, сможет ли он оторвать его от земли без потери управления. В результате, как обычно, разгорелся спор.

Братья кричали друг на друга на протяжении нескольких недель. Они перебрасывались аргументами до тех пор, пока не поняли, что оба неправы. В результате на самолет был установлен не один, а два пропеллера, вращавшихся в противоположные стороны. Это прекрасный пример того, как функционирует Зона.

Орвилл и Уилбур знали, что ни один из них в одиночку не сможет сконструировать и построить самолет. Их споры создавали напряжение, которое не позволяло им покинуть Зону, где только и возможен прогресс.

Однако, хотя эти споры помогали братьям совместными усилиями осваивать новую интеллектуальную территорию, одновременно возникала опасность дойти до драки или оскорбления чувств. Резинка действительно могла лопнуть.

Поэтому, чтобы уровень напряжения оставался в пределах Зоны, Уилбур и Орвилл устроили дебаты со сменой сторон. Этот способ позволял им не переходить в споре на личности и рассматривать проблемы с самых разных углов зрения без излишней горячности. Конфликт как бы обезличивался, и оставалась главная цель – добиться прогресса, а не поубивать друг друга.

«Сумасшедшими их вряд ли можно было назвать, – рассказывал работавший с ними механик, – но горячи они были сверх меры».

В своей подвальной студии Роберт Диггз улаживал когнитивные трения между рэперами различных стилей, обладавшими к тому же разными свойствами личности. Ему приходилось бороться и с собственными вкусами, чтобы добиться нового качества звучания. Направляя потенциальную энергию, возникавшую в ходе баттлов, на достижение общих целей, Диггз сумел создать самую мощную «рогатку» в мире хип-хопа. Ему удалось удерживать энергию в Зоне на протяжении достаточно долгого времени, чтобы успеть сделать из участников «Уданклана» суперзвезд^[30].

Стратегия Диггза по смешению различных стилей рэпа приводила к обогащению творческих приемов каждого рэпера. Raekwon делился своим опытом жизни на улицах через кулинарные метафоры. Method Man смешивал образы, навеянные «Зелеными яйцами и окороком»^[31] с классическими песнями Дика ван Дайка. Inspectah Deck отражал в своих композициях и бандитские разборки, и греческую философию, и науку.

Но временами конфликты в «Удане» заходили слишком далеко. За долгие годы между участниками десятки раз вспыхивали словесные перепалки и драки. В 1997 году, когда Chrysler и Daimler разрабатывали планы слияния, непрекращающиеся дрязги вынудили рэперов отказаться от большого совместного тура с рок-группой Rage Agains the Machine.

Это опять заставляет меня вспомнить историю Daimler-Chrysler. Ведь взаимоотношения между этими двумя партнерами были не такими бурными, как в «Удане». Конечно, немцы и американцы отличались друг от друга, но в перестрелки по этому поводу не вступали.

Похоже, источником их проблем было то обстоятельство, что между ними не было крупных конфликтов. То есть ситуация в данном случае обратная.

7

Любой автор, затрагивающий в своих книгах тему взаимоотношений, обязательно упомянет Институт Готтмана. Я тоже не стал исключением, когда всерьез взялся за тему Команд Мечты.

В своем исследовательском центре в Сиэтле Джон Готтман и Джули Шварц Готтман изучают романтические взаимоотношения и факторы их успешности. Я обратился к ним, поскольку меня заинтересовал вопрос: что разрушает эти отношения? Какие причины заставляют расставаться партнеров, которые раньше не могли жить друг без друга?

Ответ прост, но вызывает удивление.

«В таких моделях общения, например, как выражение несогласия или раздражения, нет никакого вреда», – говорят они. На самом деле конфликты в долгосрочной перспективе улучшают партнерские отношения.

Дело не в том, что споры приносят радость. Просто пока партнеры спорят, они все еще вместе. Они совместными усилиями растягивают резинку, создавая потенциальную энергию. Если их дебаты будут продолжаться достаточно долго и при этом не перерастут в акты насилия, то возникшие между ними проблемы со временем удастся разрешить.

Таким образом, основным показателем того, что браку грозит скорый крах, являются вовсе не споры супругов друг с другом, а то, что они перестают разговаривать.

Два эксперимента помогут нам исследовать роль различий в командной работе. В первом из них группа ученых из Гарварда и Миннесотского университета решила выяснить, насколько привитие принципов демографического многообразия помогает в деятельности крупных компаний. Они нашли 829 предприятий, которые проводили среди своих сотрудников такую разъяснительную работу, и изучали ее результаты на протяжении тридцати одного года. В 2007 году они опубликовали выводы, которые всех поразили. Оказывается, все эти учебные программы «не дали никаких результатов». Более того, «в компаниях, где такая учеба носила обязательный характер и проводилась под давлением, результаты оказались скорее отрицательными». Назойливые разъяснения по поводу того, как не обидеть отличающегося от тебя человека, запугивали сотрудников и приводили к еще большему разобщению в коллективе.

В 2015 году другие ученые провели еще один эксперимент, в ходе которого группу белых мужчин, претендовавших на должность в сфере IT, разделили пополам. Прежде чем вызвать их на собеседование, одной половине группы сообщили, что компания прилагает большие усилия по устранению расовых различий. До второй половины эта информация не доводилась. Первая половина группы показала в ходе собеседования худшие результаты. У них учащался пульс. Они больше нервничали и меньше говорили, а разговор на тему расовых проблем вообще вводил их в ступор.

И все это, по словам исследователей, «независимо от их политической идеологии, отношения к меньшинствам, убеждений относительно дискриминации и справедливого устройства мира»^[32].

Эти два эксперимента открывают нам глаза на человеческую натуру. Когда мы оказываемся в обществе людей, непохожих на нас, то первая реакция выглядит именно так, как у участников экспериментов. Мы нервничаем, предвидя предстоящие трения, и предпочитаем помалкивать, даже если в целом ничего не имеем против этих людей.

Руководительница одного из крупнейших банков мира, отвечавшая за политику демографического многообразия, очень хорошо описала мне за ужином данный феномен: «Наша самая большая проблема заключается в том, что мы нанимаем всех этих совершенно разных людей, а потом говорим им, что они должны принять наш образ мышления». Вскоре она покинула свой пост и возглавила аналогичную службу в другом крупном банке, где произошло то же самое. «У всех этих людей есть потенциал, позволяющий дополнить и обогатить нашу культуру, – говорит она, – а мы только наблюдаем, как они постепенно учатся держать язык за зубами». Если вы отличаетесь от других членов группы, то очень легко занервничать и обособиться от всех.

Я попытался сам найти подтверждение этому феномену. В 2016 году я провел опрос работников ста крупных американских корпораций. Я задавал им вопросы относительно различий между ними и их коллегами и начальниками. Меня интересовало, считают ли они себя меньшинством или большинством в таких категориях, как раса, пол, возраст, опыт, образование, место рождения, а также то, в какой мере они используют свои отличия от окружающих на благо работы. С учетом всего, о чем говорилось раньше, результаты не должны вас удивить. Компании, славящиеся своими инновациями, то есть те, для которых характерны быстрый рост и производство знаковых товаров и услуг, не просто признают наличие различий, но и приветствуют столкновение и взаимодействие различных точек зрения.

Полученные данные весьма убедительны. Организация, которая позволяет своим сотрудникам использовать свои ментальные различия, работает более эффективно независимо от сложившегося в ней демографического многообразия и находит более высокие пики на горной цепи проблем. Если же компания не склонна к инновациям, то она стимулирует у своих сотрудников стремление придерживаться единообразного и проверенного образа мышления. Те, кто отличается от общей массы, предпочитают помалкивать о своих непохожих перспективах и эвристиках. Такие компании не добиваются больших успехов.

И оказывается, что эта скрытая болезнь присуща всем неудачным слияниям, о которых мы говорили.

* * *

В 2011 году группа профессоров Афинского университета задумала повнимательнее присмотреться к тому, как ведут себя сотрудники компаний после слияния. Ученые нашли несколько компаний, находившихся в процессе объединения, и снабдили их работников устройствами слежения.

А потом они сели и стали наблюдать, куда эти люди ходят, с кем общаются, что говорят друг другу. Уже многие исследования, проведенные до этого, подкрепляли теорию, что самой трудной частью объединения является интеграция культур. Но тут впервые удалось понаблюдать, как часто люди из разных компаний разговаривают друг с другом.

Оказалось, что нечасто. Ученые заметили, что слияния не вели к прямому противостоянию, но возникало состояние, которое они назвали «организационной тишиной». Оно выражается в том, что представители различных организаций мало или вообще не обсуждают друг с другом важные проблемы. В компаниях, где возникала организационная тишина, наблюдался дефицит социального доверия между сотрудниками. А это не позволяло слившимся компаниям полностью раскрыть свой потенциал.

Предпочитая не иметь дела с дискомфортом когнитивных трений, возникающих при столкновении различных перспектив и эвристик, люди в объединенных компаниях предпочитают вести себя тихо^[33]. А для бизнеса это, как выясняется, вреднее, чем споры.

Организационная тишина являлась причиной самых значимых ошибок в истории. После бесславного фиаско в заливе Свиней – одного из самых больших провалов американской внешней политики XX века – некоторые члены Кабинета министров сожалели о том, что не выступили против этой акции. Они стояли и молчали, пока ЦРУ с жаром убеждало президента Джона Кеннеди в необходимости тайной высадки войск на Кубе. «На протяжении многих месяцев после залива Свиней, – писал помощник Кеннеди Артур Шлезингер, – я с горечью упрекал себя в том, что молчал в ходе этих жарких дискуссий. Правда, все возражения с моей стороны привели бы лишь к тому, что я заслужил бы себе репутацию нытика». Понимание этого обстоятельства смягчало мое чувство вины.

Представьте себе в очередной раз, что вы – это Крис Джанг, которая думает иначе, чем вся остальная сплоченная группа. Много ли времени вам понадобится, чтобы понять, что надо прикусить язык вместо того, чтобы высказывать идеи, создающие конфликт в группе?

Там, где есть различия, возникает напряженность. А спутником напряженности зачастую является страх. Он заставляет людей молчать.

Именно так и поступали сотрудники компаний Chrysler и Daimler.

Поначалу немцы боялись чересчур активно вмешиваться в дела и предпочитали держаться подальше от Детройта. Избегая конфликтов, руководство DaimlerChrysler не спешило осуществлять слишком тесное объединение. Даже бренды обеих компаний оставались в неприкосновенности. Сыграв свадьбу на бумаге, Mercedes, Dodge, Jeep и все остальные оставались чужими друг другу. «Шремп убеждал себя в том, что в слишком тесном слиянии нет смысла», – говорил бывший вице-президент Chrysler.

Глава Chrysler Боб Итон вообще, казалось, отошел от дел. Бывало, он по несколько недель не обменивался ни словом с главой Daimler. Если раньше он с удовольствием пропагандировал так называемый «менеджмент общего участия», то теперь, похоже, вообще перестал принимать участие в чем-либо.

Питер Столлкамп, один из руководителей Chrysler, которому приписывали успехи компании до слияния в 1990-е годы, сказал в интервью телеканалу CNBC: «Менеджеры боялись за свою карьеру, а поскольку уверенности ни в чем не было, они предполагали худшее. За полтора года мы были опустошены до дна бездеятельностью немцев и собственным параличом».

Можно ли было ожидать, что все это кончится добром?

В течение двух последующих лет два ключевых руководителя Chrysler перебрались в компанию Ford. Над организацией нависла грозовая туча. Менеджеры и рядовые сотрудники не испытывали заинтересованности в делах. Предсказанная синергия не сработала. В DaimlerChrysler начался распад. «Что стало с динамичной ковбойской культурой, которую я купил?» – причитал Юрген Шремп.

Ковбои в основной своей массе никуда не делись. Просто они решили не участвовать в родео.

8

Если кто-то из членов хоккейной династии ЦСКА и заслуживает названия «секретный компонент», то это многолетний капитан команды Валерий Васильев. И вовсе не из-за того, о чем вы могли сразу подумать.

Как вы, возможно, помните, это был тот парень, который пережил сердечный приступ во время матча и довел игру до конца. Васильев был трудоголиком и живым воплощением принципа «отдать все силы на игровой площадке».

Васильев стоял на коньках хуже, чем другие игроки. Он почти не забивал голов. Но команду это не волновало, потому что в его присутствии всем игралось лучше.

Во многом это объяснялось той ролью, которую Васильев играл во взаимоотношениях с тренером. Тихонов с его страстью к дисциплине был настоящим тираном. Во время сборов он не разрешал игрокам видеться с семьями и даже не отпускал их на похороны близких. Он мог обругать, оскорбить и даже ударить игрока, а Васильев противостоял ему от имени команды, указывая тренеру на его ошибки.

Как ни странно, оба не сводили личные счеты. После стычки с Тихоновым Васильев, как ни в чем не бывало, на следующий день выходил на тренировку. Когда Тихонов снял со льда лучших игроков и команда из-за этого проиграла на Олимпийских играх, Васильев, по слухам, ударил его в автобусе по дороге с матча.

«Тихонов знал, что Васильев способен дать сдачи и поступить как настоящий капитан», – писал спортивный журналист Wall Street Journal Сэм Уокер, – и в этом не было ничего личного. Все делалось ради команды».

ЦСКА извлекал пользу не только из когнитивных трений между разными тренерскими стилями (танцами и отработкой приемов ниндзя, с одной стороны, и марафонскими забегами на коньках – с другой), но и из постоянного напряжения между тренером и капитаном во имя совершенствования команды.

Кейт Ямашита, основатель компании SYPartners и наставник Опры Уинфри и Стива Джобса, с которым мы уже встречались ранее, любит рассказывать об «эффекте накапливающихся микродействий». Сотня мелких событий, свидетельствующих о том, что группа понимает и принимает тебя, приводит к доверию. Поэтому Тихонов и Васильев после драки могли продолжать работать вместе. Они осознавали важность и значимость друг друга для дела. А сотня других мелких событий, демонстрирующих игнорирование и отторжение, при всей своей незначительности способна заставить человека почувствовать себя аутсайдером и даже прийти к выводу, что окружающие его ненавидят^[34].Член команды, сидящий на скамейке запасных, не участвует в праздновании победы, так как не чувствует, что внес в нее личный вклад. Его как бы и нет в команде.

Вот почему исследования, проведенные Институтом Гэллапа, показывают, что когда начальник игнорирует своих подчиненных, то шансы на то, что они потеряют интерес к работе, возрастают до 40 процентов. Том Рат в своей книге «В поисках силы 2.0» пишет: «Когда начальник игнорирует тебя, это еще хуже, чем когда он постоянно указывает на твои слабости».

В ЦСКА не было таких проблем. И в группе «Удан-клан» тоже.

Потенциал саморазрушения в «Удан-клане», сложившемся из девяти склонных к насилию персонажей, был значительно выше, чем в компании DaimlerChrysler, которая позиционировала себя как «объединение равных». Но, несмотря на все споры, разногласия и публичные стычки по поводу денег, «Удан» за двадцать пять лет смог совместными усилиями выпустить семь альбомов. В группе не было организационной тишины. Музыканты являлись семьей, которая так и не распалась, потому что уходившие из нее члены все равно возвращались обратно, чтобы утрясти недоделанные дела^[35].

Какой бы дискомфорт ни доставляли взаимные стычки, Диггз признает, что именно эти трения придавали им сил.

«Когда сталь трется о сталь, – говорил Ризза, – оба лезвия становятся острее».

9

Фильм «Шаолинь и Удан», вышедший в 1983 году, начинается со сцены поединка. Ученики двух соперничающих школ вступают в схватку. Одна школа – это шаолинь, где специализируются на секретной ударной технике. Вторая школа – удан, где хранят секреты владения мечом.

Оба учителя вовремя останавливают противоборство. «Ты показываешь ему слишком многое», – предостерегает мастер из шаолиня. Мудрые учителя боятся не столько проигрыша, сколько раскрытия своих секретов.

Но злой принц Цин узнает секреты школ от своих шпионов. Понимая, что обе школы угрожают его власти, Цин решает ликвидировать их. Он устраивает состязание представителей обоих видов боевых искусств, надеясь, что они уничтожат друг друга.

Но оба соперника узнают о замыслах Цина и объединяют свои усилия. Сложение двух уникальных умений – владения кулаком школы шаолиня и владения мечом школы удан – дают смертельное сочетание. Принц Цин терпит заслуженное поражение.

«Вам удалось гениально смешать оба стиля», – говорит императрица юным бойцам в заключительной сцене.

Роберту Диггзу удалось смешать не два, а целых девять стилей. И в лучших традициях кун-фу каждый из девяти мастеров рэпа включает чужие стили, идеи и метафоры в свою собственную музыку.

Спустя десять лет после образования группы «Удан-клан» Диггз смог в конце концов позволить себе совершить путешествие протяженностью 11 тысяч километров из Нью-Йорка в настоящий Шаолинь. Музыканты получили возможность своими глазами увидеть гору Удан.

«Стоя на этой горе и глядя на горный хребет Девять драконов, мы заметили, что три горы образуют очертания гигантской буквы W – символа нашей девятки, который мы выбрали себе девять лет назад. Эти горы стоят здесь уже миллионы лет, но некоторые вещи становятся очевидны только после того, как присмотришься к ним по-настоящему».

Страстное увлечение Диггза позволило ему обрести уникальную перспективу и понимание того, на какую гору он сможет забраться вместе со своими братьями, если ему удастся выбраться из бедных кварталов.

Кун-фу помогло Диггзу понять, что трение затачивает наше ментальное оружие – самое сильное из всех существующих. Духовная математика научила его тому, что конфликт двух казалось бы враждующих сил может породить нечто чудесное. Шахматы научили его, так же как Валерия Васильева и братьев Райт, устранять из конфликта все личное во имя совершенствования.

«Главное – понять, что проблема не в тебе, а на доске», – вспоминал Диггз.

* * *

Как мы видим, различные перспективы и стратегии таят в себе колоссальный потенциал. Но мы не сможем воспользоваться этой энергией, не столкнувшись лбами. Другими словами, Команде Мечты требуется напряжение.

Конечно, соблазнительно воспользоваться всеми преимуществами Зоны. Но, как убедились и Диггз, и Daimler, и братья Райт, заставить когнитивное многообразие работать на себя – очень непростая задача. Зачастую напряжение, которое должно было привести к прогрессу, ведет к разрушению и инертности, потому что нам не удается справиться с различиями.

Как мы вскоре убедимся, проблема и ее решение кроются в крошечном скоплении клеток в центре нашего мозга.

Глава 3. Магический круг

«Эти крысы страдают от депрессии»

1

На рубеже XX столетия обстановка в Буэнос-Айресе была напряженной – во всяком случае, для иммигрантов.

За период с 1870 по 1910 год население столицы Аргентины, расположенной на берегу Рио-де-ла-Плата, выросло с двухсот тысяч жителей до полутора миллионов. Большинство вновь прибывших были не аргентинцами, а итальянцами, немцами, венграми, русскими и уроженцами еще сотни других стран.

Став независимым государством в середине XIX века, Аргентина занимала такую же площадь, как Европа, но ее население составляло лишь одну пятую часть жителей Лондона. Правительству требовались иммигранты, которые должны были возделывать землю, строить экономику и платить налоги. В результате в конце 1800-х годов власти выделили 130 тысяч бесплатных билетов для европейцев на переезд через Атлантику и обустройство на новом месте. Первые прибывшие писали на родину, какая это замечательная страна – Аргентина. И корабли потянулись сюда один за другим.

Буэнос-Айрес разросся и превратился в процветающий, но грязный мегаполис. Как и в любом другом городе с большим количеством иммигрантов, будь то Нью-Йорк или Сан-Паулу, каждая волна приезжавших давала новые поводы для трений. Иммигранты гордо говорили на своих родных языках, игнорируя местный испанский. Между различными этническими группами вспыхивали перестрелки. С появлением каждой новой волны переселенцев среди старожилов возникали новые страхи по поводу того, как изменится их жизнь.

Та к было и после приезда в Буэнос-Айрес первых еврейских семей.

Аргентинцы были не в восторге от появления переселенцев, не принадлежащих к христианской религии. Они не были знакомы с укладом жизни евреев. Правительству не нравилось, что евреи будут покупать землю. Еврейские семьи побросали свои дома и имущество в Восточной Европе в надежде на лучшее будущее, но им были выделены для жилья кварталы Буэнос-Айреса, пользовавшиеся не самой большой популярностью. К 1910 году еврейское население этого города насчитывало уже 68 тысяч человек.

Некоторое представление о страхах местных жителей можно получить, читая заголовки газет того времени. «Станем ли мы семитской республикой? – задавала в 1898 году вопрос газета Buenos Aires Herald. – Еврейские иммигранты из России занимают третье место по численности, а кроме них, на наши берега высаживаются еще сирийские турки и арабы».

Евреи попали в изоляцию и были отстранены от участия в общественной жизни. Они выносили словесные оскорбления, а порой и побои.

Многие местные жители способствовали усилению напряженности, усиленно педалируя миф о «настоящих аргентинцах» – гаучо. Гаучо представали в образе настоящих мужчин – патриотов, гордо восседавших на лошадях. Они являлись южноамериканским аналогом ковбоев, родившихся и выросших в пампасах. Люди говорили: «Ты не аргентинец, если в тебе не живет маленький гаучо».

Испытывая гонения, аргентинские евреи вынуждены были выбирать: либо потерять свою идентичность и влиться в местную культуру, либо расстаться с мечтами о спокойной жизни. Психология гаучо была чужда большинству из них. Они все чаще задавали себе вопрос: «Неужели нас прогонят и отсюда?»

* * *

До сих пор мы видели, что горючим для самых выдающихся примеров сотрудничества являются различия и что прорывной прогресс возможен только при наличии когнитивных трений. Но в последней главе говорилось и о том, что группы часто не раскрывают свой потенциал полностью, потому что трения вызывают у людей нервозность. В этой главе я хочу подробнее рассказать о том, как уменьшить чувство страха, мешающее вместе работать и выполнять поставленные задачи. Как можно раскрыть высокий потенциал взаимоотношений, не покидая Зоны, где могут твориться чудеса?

Дебаты братьев Райт со сменой позиций являлись прекрасным способом, позволявшим сохранять конструктивное начало конфликта. Постоянно меняющиеся аргументы в споре не позволяли перейти на личности, что могло бы разрушить их отношения. Однако этот способ вряд ли мог быть применен в 1920-е годы в Буэнос-Айресе, чтобы облегчить жизнь испытывавшим опасения местным жителям и сражающимся с нуждой иммигрантам. Участники группы «Удан-клан», выросшие в самых неблагополучных кварталах Нью-Йорка, хорошо справлялись с конфликтами, поэтому готовы были вступать в баттлы по указанию Риззы, чтобы делать совместные записи. Но еврейские и арабские переселенцы в Буэнос-Айресе не стремились становиться в очередь, чтобы поучаствовать в дебатах с гаучо по поводу коммунальных проектов. Поэтому в городе происходило то, что обычно происходит в городах, населенных иммигрантами: жители в большей или меньшей степени жили обособленно в тех частях города, где возможности контакта с непохожими на них людьми сводились к минимуму.

Управление городом, да и любым населенным пунктом требует работы в команде. Экономика может расти только при условии взаимодействия людей. Улицы будут безопасными и чистыми только тогда, когда это станет делом каждого. И предоставлять людям ресурсы, защиту и стабильность – это задача не только одного главы городской администрации.

Именно необходимость в такой социальной кооперации является главной причиной, по которой люди выработали в себе способности к сотрудничеству. Если вы помните, мы уже упоминали ранее о способности мозга интерпретировать язык тела и мимику, а также понимать речь. Все эти инструменты сформировались в ходе эволюции и сделали homo sapiens доминирующим видом на планете. Именно поэтому не обладавшие большой силой люди совместно охотились на мамонтов и гигантских броненосцев до их полного истребления. Мы научились защищать себя от хищников и даже убивать их.

И в мире, где исчезли саблезубые тигры, самой большой угрозой для людей стали другие люди.

Как ни парадоксально, но тот же самый инстинкт выживания, который подталкивает нас к совместной работе, заставляет противодействовать тем, кто на нас не похож. Хотя люди, как правило, доверяли соплеменникам и не боялись, что их убьют во сне за кусок мамонтятины, отношение к соседним племенам было кардинально противоположным. Наш мозг запрограммирован так, чтобы рассматривать людей, которые иначе выглядят и разговаривают не по-нашему, как потенциальную угрозу.

Ученые называют это внутригрупповой психологией. Для ускорения реакции на потенциальные угрозы человеческий мозг автоматически делит людей на две категории: своих (представителей своего племени или людей со схожими чертами и свойствами, которым положено доверять и помогать) и чужих (любых других человеческих существ на планете).

Неврологи обнаружили, что наш мозг запрограммирован на это от природы. Виновник всего – имеющееся в нем миндалевидное тело, или амигдала. Это парное образование овальной формы в самом центре мозга, отвечающее за распознавание угроз и запуск серии автоматических реакций для подготовки организма к сражению или бегству в случае опасности.

Все происходит следующим образом: предположим, вы идете по улице, а какой-то автомобиль вдруг покидает проезжую часть и несется прямо на вас. Мозг интерпретирует этот новый, громкий и быстро движущийся объект как угрозу. Амигдала переходит в режим тревоги. Она запускает каскад химических реакций. Мозг вырабатывает молекулы глутамата, из-за которых вы застываете на месте или вздрагиваете и обращаетесь во внимание. Затем сигнал поступает в гипоталамус. Он дает железам указание повысить содержание адреналина. Из-за этого увеличиваются частота пульса и артериальное давление и вы готовы сражаться или убегать (разумный человек в данной конкретной ситуации вряд ли будет настроен на сражение).

Наш мозг – удивительный орган. Он за мгновения приводит нас в готовность противодействовать угрозе.

Эта автоматическая реакция оправдывала себя в ходе войн доисторических племен и оправдывает сегодня в ситуациях с вышедшей из-под контроля машиной. Но в современном мире, когда мы имеем дело с людьми, она может оказывать нам медвежью услугу. Амигдала запускает ту же цепь реакций, когда мы встречаем человека, который выглядит, говорит и действует не так, как мы, даже если у нас нет с ним никакого конфликта.

Когда мы видим что-то непривычное, наша нейрохимическая реакция с трудом поддается контролю. В результате возникает настороженность по отношению к непохожим на нас людям, хотя мы еще не начинали с ними работать. Если вы не знакомы с природой этой естественной реакции, то возникает непроизвольное побуждение либо избегать чужака, либо уничтожить его^[36].

Наука делает четкий вывод: если амигдала в норме, то в каждом из нас живет глубоко укоренившийся страх перед всем незнакомым и непривычным. Для обозначения этого состояния существует пришедший из греческого языка термин – «ксенофобия»^[37].

Это качество приносило пользу, когда мир был достаточно велик, чтобы люди могли держаться подальше друг от друга. Но с тех пор мы уже поняли, что даже плохая кофейня Starbucks лучше, чем хорошая пещера. Зарождение сельского хозяйства означало, что теперь людям предстоит жить достаточно близко друг к другу.

После этого амигдала и внутригрупповая психология, которые когда-то помогали нам выжить, перестали приносить пользу. Чужаки не просто окружают нас повсюду. Мы еще и нуждаемся в них, чтобы обеспечить когнитивное многообразие для достижения прогресса.

* * *

Но вернемся в Буэнос-Айрес начала прошлого века. Люди там уже начали паниковать от наплыва приезжих.

Одно решение заключалось в том, чтобы просто не обращать внимания на еврейских иммигрантов, выделить им район для проживания и предоставить самим себе. Но как быть, если их окажется слишком много? Что, если они начнут претендовать на места в городской администрации и скупать недвижимость в центре города? Так и до войны недалеко.

Другое решение, которое подсказывала местным жителям их амигдала, заключалось в том, чтобы всячески угнетать иммигрантов. Их можно было избить, лишить прав, даже убить, как это сделает режим Адольфа Гитлера в Европе много лет спустя.

Но самое лучшее решение, разумеется, заключалось в том, чтобы научиться доверять друг другу Для этого нужно было сделать одно из двух: либо с помощью силы воли преодолеть естественные побуждения, исходящие от амигдалы (трудная задача), либо попробовать включить чужаков в число своих.

Разумеется, в 1910 году еще никто не умел мыслить такими категориями.

* * *

В истории нашей планеты только одна страна – США – приняла больше иммигрантов, чем Аргентина. Напряженность между иммигрантами на Манхэттене, доходившая до войн между нью-йоркскими бандами, в значительной степени находила отражение и в Буэнос-Айресе. Неприязнь к еврейским переселенцам угрожала стабильности в городе^[38].

Но затем начали происходить поразительные вещи. Если в Европе евреев преследовали и убивали, а в Нью-Йорке вынуждали селиться в изолированных кварталах, то в Буэнос-Айресе антисемитизм резко пошел на убыль. Буэнос-Айрес стал тем местом (если не считать современного Израиля), где отношение к евреям оказалось самым радушным. Города Аргентины завоевали репутацию мест распространения космополитической культуры. Страх портеньо^[39] перед иммигрантами и связанная с ним преступность снизились до одного из самых низких в мире уровней. Аргентинцы научились принимать чужаков в свою среду?

Как такое стало возможно? Чтобы выяснить это, обратимся к трем историям о компьютерщиках и «ботаниках».

2

Первая произошла в Массачусетсе.

Шел 1999 год. Когда осела пыль после слияния Daimler-Chrysler, Кэрол Валлоне, возглавлявшая компанию Universal Learning Technologies (ULT), решила сама попытать счастья.

ULT обладала высокой капитализацией и отличалась быстрыми темпами роста. Она разрабатывала учебные компьютерные программы для организации школьной учебы в режиме онлайн. Тем временем в Ванкувере один профессор из Университета Британской Колумбии работал на созданием компании, которая тоже должна была заниматься организацией обучения через интернет и называлась WebCT. Уже через два года в подписчиках у некоммерческой компании WebCT было почти три миллиона учащихся.

Это была классическая история любви между некоммерческой и коммерческой организациями. У WebCT были связи и клиенты, и она любила гулять под дождем. У ULT был хорошо налажен бизнес и имелись нужные технологи, но была аллергия на кошек. Сложится ли из них пара?

В конце концов Валлоне опустилась на одно колено. ULT купила WebCT, и они, взявшись за руки, удалились в сторону заката.

Но медовый месяц не может продолжаться вечно. Вскоре Валлоне заметила, насколько непохожими друг на друга были корпоративные культуры обеих фирм. Одна являлась некоммерческой и располагалась на Западном побережье Канады, другая – коммерческой и находилась на Восточном побережье США. У них были диаметрально противоположные взгляды на бизнес.

Сотрудники ULT были креативны и амбициозны вплоть до проявлений нетерпимости к чужим мнениям. Они не проявили восторга, когда Валлоне объявила о поглощении WebCT и переходе на ее платформу.

В свою очередь, сотрудники WebCT отличались академической сдержанностью и осторожностью. «Среди них преобладало мнение, что “синие воротнички” приехали в Ванкувер, чтобы захватить их компанию», – вспоминает Валлоне. Предпосылки для конфликта были налицо.

Начинался период организационной тишины. С канадской стороны самые большие опасения состояли в том, что WebCT теперь будет вынуждена зарабатывать деньги для инвесторов вместо того, чтобы заниматься делом. Американцы, в свою очередь, боялись, что университетский менталитет канадцев заставит их замедлить скорость внедрения инноваций. Валлоне тревожилась по поводу того, смогут ли объединившиеся компании переварить чужие культурные традиции. Обе стороны были настроены скептически. «Как создать обстановку доверия?» – спрашивала себя Валлоне.

Слияние ULT и WebCT создавало все предпосылки для прогресса за счет наличия разных перспектив и эвристик. В то же время в нем присутствовал и потенциал неудачи. Подсознание говорило сотрудникам: «Вы в опасности!» Этот страх грозил потопить все предприятие.

3

Вторая история началась со стереотипа.

«Нет ничего страшнее, – сказал А. Дж. Харбингер, – чем подойти к красивой женщине и заговорить с ней».

Однажды во время похода я натолкнулся на медведя, который съел все мои съестные припасы, поэтому у меня была другая точка зрения на этот счет. Но я промолчал.

Мы сидели в Лос-Анджелесе в двухэтажном офисе компании Харбингера Art of Charm. Здесь проходили недельные курсы «в условиях, приближенных к боевым», для неуверенных в себе мужчин. Один журнал поручил мне написать о них статью.

Заявление Харбингера поначалу слегка покоробило меня, но потом я присмотрелся к контингенту его клиентов: на диванах сидело восемь зашуганных «ботаников»^[40]. Один жаловался на то, что его голос срывается на писк, когда он нервничает (а нервничал он постоянно). Другой был робким иммигрантом с Филиппин, на которого нападал паралич каждый раз, когда он заговаривал с женщиной, хотя он очень мечтал когда-нибудь жениться. Третьим был программист из Колорадо, который за всю свою жизнь так и не осмелился пригласить девушку на свидание. Остальные были в том же духе. У каждого была своя история, но все они испытывали робость перед женщинами.

Первым делом Харбингер пригласил (вы только вдумайтесь!) настоящую женщину. Ее звали Сьюзен. Мы должны были по очереди поболтать с ней о чем-нибудь в присутствии всей группы, а Харбингер снимал это на камеру. Вообще-то беседы с незнакомыми людьми – моя профессия, но в присутствии инструктора с камерой я почувствовал себя робким студентом. Остальные смотрели, открыв рот, словно ожидая чуда. Моя амигдала сходила с ума.

Каждый день на курсах были разные варианты упражнений. В понедельник была Сьюзен. Во вторник надо было «дать пять» какому-нибудь незнакомцу в баре. В среду и четверг мы разыгрывали сценки с парой актрис из местного импровизационного театра комедии.

Они придумывали нам разные роли и ситуации: убийца с топором приходит наниматься на работу, два бодибилдера с жаром выражают благодарность друг другу, парочка расстается друг с другом из-за какого-то пустяка и так далее. Потом мы становились в круг и совместными усилиями сочиняли истории, по очереди говоря по одному слову. При этом все чуть ли не катались по полу от хохота.

Харбингер называл это «экспозиционной терапией». По его словам, один из способов преодоления страхов в присутствии других людей состоит в том, чтобы почаще ставить себя в подобные ситуации. Боитесь незнакомых людей? Заставьте себя с кем-нибудь познакомиться. Робеете перед женщинами? Старайтесь проводить с ними больше времени.

Несмотря на явную абсурдность некоторых упражнений, Харбингер приводил научные обоснования своей терапии.

Она основана на классических исследованиях социального психолога Роберта Зайонца. Следующая газетная статья, опубликованная в 1967 году, дает хорошую иллюстрацию этого метода:

В Орегонском университете появился таинственный студент. На протяжении двух месяцев он приходил на занятия, одетый в большой черный пластиковый пакет, из-под которого были видны только его босые ноги. Каждый понедельник, среду и пятницу в 11:00 он приходил и садился за маленький столик в дальнем конце аудитории. Студенческая группа занималась ораторским искусством – умением убеждать собеседников… Профессор Чарлз Гётцингер знал, кто скрывается в пакете, но никому из 20 студентов это не было известно. Гётцингер рассказывал, что отношение студентов к незнакомцу постепенно менялось от враждебности до любопытства и в конце концов до проявления дружеских чувств.

Поначалу студенты были не слишком любезны с незнакомым человеком в черном пакете, который постоянно молчал. Но сам факт, что он постоянно находился у них на виду, способствовал тому, что они перестали его бояться и он им даже понравился! Зайонц использовал этот и другие эксперименты, чтобы показать, как у людей пропадает страх по отношению к вещам, которые они часто видят.

В компании Art of Charm постоянное общение со Сьюзен и другими незнакомыми людьми заменяет Харбингеру человека в пакете. Большинство из его клиентов до этого избегали общения с незнакомцами, но когда обстановка вынуждала их раз за разом вступать с ними в контакт, это было не просто хорошим упражнением, но и психологическим средством избавления от страха.

К концу недели я стал свидетелем кардинальных перемен в нашей маленькой компании. Робкие до этого парни теперь подходили к незнакомым девушкам в баре и приглашали их на танец, заводили разговоры с прохожими на бульваре.

Я был впечатлен. Терапия Харбингера действительно работала!

* * *

Проще всего было бы предположить, что теория Харбингера сработала и в Буэнос-Айресе и что местные жители стали проявлять больше терпимости по отношению к еврейским переселенцам только потому, что те постоянно были у них на виду. Но это не в полной мере объясняет происшедшее. Иначе тот же самый феномен мы наблюдали бы и в других городах, населенных в начале 1900-х годов иммигрантами, например в Сан-Паулу или Нью-Йорке. Конечно, и в этих городах ксенофобия со временем пошла на убыль. Страхи местных жителей перед приезжими ослабевали, а количество преступлений против них уменьшалось. Но нигде это не было выражено так отчетливо и нигде не происходило с такой скоростью, как в Буэнос-Айресе.

Эффект присутствия быстрее срабатывает в ситуации со студентами и таинственным человеком в черном пакете, чем там, где мы имеем дело с группами людей разного вероисповедания. Его было бы недостаточно, чтобы быстро ликвидировать глубоко укоренившиеся страхи жителей Буэнос-Айреса. Одного только эффекта присутствия было бы мало и для того, чтобы сформировать единую команду в WebCT. И только одного появления незнакомой женщины в фирме Харбингера было бы недостаточно для того, чтобы его клиенты преодолели свои страхи.

Оказывается, и Харбингер, и жители Буэнос-Айреса, и Валлоне столкнулись с куда более мощным феноменом.

4

В 2005 году для работы над крупным проектом собралась весьма разношерстная группа, насчитывавшая более двадцати человек, каждый из которых был равноправным участником. Та к началась история третьей коалиции компьютерных фанатов.

Эти люди были родом отовсюду: из Азии, Австралии, Европы и всех уголков США – от Теннесси до Калифорнии. Среди них были коммивояжер, преподаватель университета, водитель автобуса, пилот гражданской авиации, студент из Китая, индийский ученый, риелтор с Кавказа, дедушка, молодая девушка и ее младший брат, бармен, пожарный, программист, архитектор, инженер, официант, несколько школьников, сотрудник гостиницы, ветеринар и жена военнослужащего, сражающегося в Ираке.

Какая задача могла объединять такую команду? Что у них могло быть общего?

Оказывается, дело происходило даже не на Земле, а в мире Азерот – вымышленном месте, которое дорого сердцу каждого, кто играет в компьютерную игру World of Warcraf^[41].

Двадцать с лишним участников сформировали гильдию игроков – довольно пеструю команду, которая решила совместно проходить все миссии игры. Друг друга они знали только по голосам. У них было весьма расплывчатое представление о том, кто где живет и какой уровень достатка имеет.

Пожалуй, некоторые из них не захотели бы общаться друг с другом, встретившись случайно на улице.

Но они собрались ради игры. Ведь Змеиное святилище до сих пор никак не удавалось освободить от владычества злого Гидросса Нестабильного.

Я не хочу вдаваться в излишние детали^[42]. Если вкратце, то Мøndr@ke и Cylonluvr сумели выяснить, что Колдун может, в принципе, прикончить Нижнего Соглядатая, если затанковать его на определенном споте, а потом просто бегать вверх и вниз по лестницам. Но AngelNavio занервничал и пустил в дело койлфанг слишком быстро, так что вся гильдия решила, что им конец. Та к и было бы, если бы DocSnopes и Flutterbye не очистили последнюю платформу, а потом уже сработал и койлфанг. После этого осталось только добивать толпу. Morogrim Tidewalker взял на себя роль чистильщика, но нечаянно уронил Светящийся жезл hаару, после чего Гидросс спекся. И тут Jennikka9 сказала, что мама велела ей выключить компьютер, так что пришлось поневоле сворачивать весь рейд^[43].

Свыше ста миллионов игроков^[44] во всем мире уже стали гражданами Азерота. Вы можете назвать его четырнадцатой по численности населения страной в мире, которая обогнала Германию, Великобританию и Египет. И игроки все продолжают прибывать. Вопреки стереотипам, игроки в World of Warcraf – это вовсе не неопрятные чудаки, сидящие по подвалам. Среди них есть и врачи, и бармены, и пилоты авиакомпании Delta – да кто угодно.

Антрополог Бонни Нарди, профессор Калифорнийского университета в Ирвайне, тоже поучаствовала в рейде к Змеиному святилищу. Она проводила этнографическое исследование культуры компьютерных игр и присоединилась к гильдии, чтобы изнутри понаблюдать за феноменом сотрудничества между игроками.

«Один из самых поразительных моментов в World of Warcraf состоит в том, что игра сближает социальные классы», – пишет Нарди в своей книге «Моя жизнь в роли Ночного Пастора Эльфов». Нарди изучает различные культуры мира в надежде найти общие закономерности человеческого поведения по отношению к своим и к чужим. Совершая поездки по разным странам, она нашла подтверждение выводам психологов о том, что люди по умолчанию сотрудничают с теми, кто на них похож, и с подозрением относятся к тем, кто отличается. «Приезжая в селения Папуа – Новой Гвинеи или Западного Самоа, я, естественно, была чужой для местных жителей, и это требовало объяснений», – пишет она.

Но в Warcraf все было по-другому. Здесь не было ни страха, ни осуждения. «Я была просто одним из игроков».

World of Warcraf – это сообщество, где не надо бояться никого, с кем контактируешь. Это «магический круг», где игроки, по словам голландского историка Йохана Хёйзинги, «выходят из реальной жизни во временную сферу деятельности», что облегчает бремя повседневных забот.

Часто цитируемая книга Хёйзинги Homo Ludens («Человек играющий»), вп

Отзывы о Шейне Сноу

Писатель, излагающий свои мысли ясным и красивым языком, не сбивающийся на нравоучения и заумные рекомендации.

New York Times

Способность Сноу свести сложные концепции к простым жизненным урокам представляет собой признак писательского совершенства. Неудивительно, что его превозносят как нового Гладуэлла.

The Influencers

Завораживает и сводит с ума.

GQ

Превосходный рассказчик!

Энн-Мэри Слотер, президент организации New America

Просто изумительно!

Том Рат, автор книги «В поисках силы 2.0»

Если мы попытаемся решить самые большие проблемы сегодняшнего мира, то убедимся, что для этого всем надо работать вместе. Эту книгу должен прочитать не только каждый лидер. Это послание всему миру, который в нем крайне нуждается.

Адам Браун, основатель Pencils of Promise и MissionU

Предисловие

Аарона Уолтона, общественного деятеля, модели и соучредителя Walton Isaacson

Когда я учился в третьем и четвертом классе, дедушка постоянно задавал мне вопрос: «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы этот мир стал лучше?» Каждое утро, встречаясь с ним, я знал, что он спросит меня об этом.

В 1960-70-е годы чернокожему молодому человеку нетрадиционной сексуальной ориентации было непросто расти в Массачусетсе. Я жил в Роксбери – не самом благополучном районе Бостона.

И все же дед, завидев меня, каждый раз спрашивал одно и то же:

не «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы твоя жизнь стала лучше?»

а «Что ты собираешься сделать сегодня, чтобы этот мир стал лучше?»

И, должен вам сказать, я не раз ловил себя на мысли: «За что мне все это?»

В последующей жизни я очень хорошо осознал, что, работая в команде, можно добиться большего, чем только своими силами. Я был так воспитан, что постоянно чувствовал потребность быть лидером во всех начинаниях, но в то же время понимал: в одиночку к успеху не прийти.

С этой философией я подходил ко всем делам.

Например, затевая новый бизнес, мы с моим партнером Кори поставили перед собой амбициозную цель: «Давай создадим самое интересное агентство на планете!»

Начав в деталях обсуждать эту идею, мы первым делом задумались не о клиентах, которых надо будет привлечь, и не о творческих вопросах, которыми следует заняться, – стандартных вещах, с которых начинает любое агентство.

Вместо этого мы взялись за решение другого вопроса: «Какая команда сможет реализовать эти замыслы?»

Мы решили, что, если нам удастся собрать самых разных нужных людей и выслушать их уникальные взгляды на проблему, это поможет нам достичь цели.

Мы были уверены, что идеи можно претворять в жизнь намного более продуктивными и инновационными способами, если есть команда людей, обладающих самым разным жизненным опытом – разным с точки зрения не только культуры, но и сферы деятельности. Мне были знакомы исследования, которые доказывали, что такие команды более успешны, поскольку значительная разница в подходах заставляет людей прилагать больше сил, чтобы доказать правоту своих аргументов. Когда мы имеем дело с людьми, непохожими на нас, нам приходится задействовать больше мыслительных ресурсов, чтобы убедить их, что непривычное для них направление может оказаться правильным. И это помогает прийти к успеху.

Практикуя такой подход на протяжении многих лет, мы смогли сформировать команду, непохожую на остальные. Она выполняет, пожалуй, самую интересную в мире работу, продвигая социальные проекты и одновременно занимаясь бизнесом. К примеру, когда мы провели презентацию рекламной кампании футбольного Суперкубка и выиграли конкурс, то успех нам принесла не идея как таковая. Когда мы сняли видеоролик об американцах латиноамериканского происхождения, которые гордятся своей работой и национальным наследием, он стал вирусным не из-за одной только удачной концепции. Великолепных идей может быть сколько угодно, но успех нам принесло то, как работает наша команда и как она в духе времени воплощает эти идеи в жизнь.

Главный источник инноваций – наши различия. Когда мы бросаем вызов друг другу, идеи становятся только лучше.

Правда, есть и одно но.

Это создает дискомфорт. Это неудобно. Это похоже на живопись Поллока, от которой возникает только ощущение хаоса. Людям хотелось бы избегать конфликтов, но точки напряженности между нами позволяют нам совершенствоваться. Правда, добиться этого на практике не так легко.

Вот почему я в восторге от данной книги.

Думаю, в коллективе мы сильнее, чем поодиночке. Если вспомнить все великие мировые достижения, то в большинстве случаев люди приходили к ним в результате совместной работы. При этом они думали: «Что мы можем сделать, чтобы улучшить чью-то жизнь?»

Возможно, я слишком наивен, полагая, что мир должен быть устроен именно так.

Все мы стремимся достичь вершины. А оказавшись там, ищем другую гору, которую можно покорить. Но для этого нам необходима помощь окружающих.

Ответ на вопрос моего деда каждый день будет разным для каждого из нас. Но тот факт, что делать это нам придется вместе, остается неизменным.

И если мы победим, то победим все вместе.

Слова благодарности

Сама эта книга стала результатом сотрудничества множества людей. Вряд ли получится поблагодарить их всех, но некоторых я все же назову:

Фрэнк Морган,

Джим, Мерри и Райан,

Тамсин и Карина,

Эрик, Дженн и Элли,

Дэн С,

Аарон и Эрин,

Николь и Илай,

Джесс,

Джо, Брендон, Брайан и Маша,

Нир, Мария, Джеймс, Стив, Марк и компания,

Адам, Джон, Брэд, Пола и Джеймс, Дэвид и многие, многие другие…

Спасибо моим внимательным корректорам Грейс, Зейнаб и Эбони, а также редакторам Каре и Трише.

Пролог

Команды мечты

«Я просто позволял им делать то, что они хотели»

В разгар холодной войны Советский Союз и то, что мы называем Западом, соперничали буквально во всем: в политике, технологиях, шахматах, математике, полетах в космос. Но была одна область, в которой соперничества не было.

Хоккей. Советы присвоили его себе.

В период с 1960 по 1990 год советская сборная по хоккею выигрывала практически все международные матчи, и это уже начинало надоедать. Русские убили хоккей.

На Олимпиаде 1976 года, например, они наказали США со счетом 6:2, издевательски разгромили Финляндию 7:2, а в финале обыграли Чехословакию и выиграли золотые олимпийские медали.

Четвертое золото подряд.

Советский тренер был чудаком не от мира сего, легендой, кудесником льда. Его звали Анатолий Тарасов. Он заставлял своих молодых спортсменов играть в шахматы и танцевать. Он заставлял их прыгать с высоких стен. Катаясь на коньках, они разучивали движения ниндзя. Они пели песню, в которой были слова «Трус не играет в хоккей». Тарасовская причудливая смесь из физических и ментальных тренировок давала его воспитанникам возможность повидать мир – весь мир. И это не менее важно, чем хоккей.

Его сменил не менее странный тренер – Виктор Тихонов, генерал Советской армии, который прославился своим диктаторским стилем, тренировочными сборами, которые длились по одиннадцать месяцев без перерыва, и ненавистью, которую испытывали к нему игроки.

Эта смесь боевых искусств и хоккея породила группу спортсменов, которые вошли в историю не просто как лучшая хоккейная команда в мире, а как лучшая спортивная команда всех времен. Она носила название ЦСКА. И в ней был знаменитый стартовый состав, который известен как первая «русская пятерка»:

Вячеслав Фетисов, защитник. Прирожденный лидер и признанный бог хоккея. Он мог одновременно очаровывать и внушать ужас, словно медведь. Его называют одним из величайших хоккеистов всех времен.

Алексей Касатонов, защитник. Дисциплинирован, патриотичен, непоколебим. Лучший друг Фетисова как на хоккейной площадке, так и за ее пределами.

Владимир Крутов, нападающий. Известен под кличкой Русский танк. При росте 176 сантиметров и весе, превышавшем 90 килограммов, он напоминал пивную бочку на коньках и был душой команды.

Игорь Ларионов, центральный нападающий. Его звали Профессором. Ларионов был мозгом и тактиком команды. Его обманчивая худощавость нередко вводила противника в заблуждение.

Сергей Макаров, нападающий. Он был снайпером, и его боялись все вратари в мире. Он мог отправить шайбу в сетку ворот практически с любой точки площадки.

За спиной у этой пятерки находился легендарный вратарь Владислав Третьяк, прославившийся своим стоицизмом и быстрым мышлением. И я еще не упомянул о добром десятке других талантливых игроков этого клуба, у каждого из которых были свои финты и приемы, наводившие на противника страх. Это, к примеру, капитан команды Валерий Васильев, который, как говорили, мог обыграть любого, будучи даже с похмелья после бурно проведенной ночи. Однажды он доиграл матч до конца, несмотря на сердечный приступ, который случился с ним прямо на льду.

Короче говоря, вы поняли: это были монстры.

Но доминирующее положение советской команды объяснялось не наличием в ней классных индивидуальных исполнителей. Североамериканские команды набирали молодых хоккеистов из юниорских команд и начинали готовить из них профессионалов буквально с малолетства. Канадские профессионалы безупречно владели коньками и обладали крутыми мышцами[1]. Канадцы располагали хоккеистами, чья игровая статистика была лучше (например, у легендарного Уэйна Гретцки), но ЦСКА одерживал одну победу за другой[2].

Как уверяли сами русские, все дело было в стиле их игры. Кто бы против них ни выступал, все соперники жаловались на то, что в ЦСКА умеют читать мысли. Фетисов и Касатонов в защите составляли единое целое. Центральный нападающий Сергей Федоров кружил в своей зоне защиты, отвлекая противника, в то время как его товарищи по команде прорывались к воротам. В более поздние годы Владимир Константинов по прозвищу Клинок пронзал оборонительные линии, словно копье, проталкивая шайбу между ног противника. Никто не в силах был их остановить.

Проиграв им Кубок Канады, Уэйн Гретцки заявил в интервью журналу Sports Illustrated, что русские попросту «разобрали его по частям». Американские тренеры писали, что у хоккеистов ЦСКА есть «шестое чувство» и «глаза на затылке». В то время как западные игроки играли агрессивно, буквально сметая противника, словно в регби, советские хоккеисты устраивали смертельный балет на льду. Они превратили спорт в разновидность искусства.

Здесь необходимо взять паузу. Я должен сделать одно признание:

На самом деле я не такой уж любитель спорта.

Прости меня, нация, помешанная на командах Red Sox и Green Bay Packers. Всему виной мой отец. Он был инженером, работавшим в пустыне на юго-востоке Айдахо, где спортом и не пахло. В детстве я считал, что «передача» – это термин исключительно из области радио. В моем доме никогда не смотрели спортивные трансляции по телевидению. Я и до сих пор очень редко смотрю спортивные передачи.

Но старые видеозаписи игры советской сборной по хоккею буквально завораживают.

Когда вы смотрите, как они играли, не имеет значения, болельщик вы или нет. Вы просто не можете оторваться. Он были так хороши, что, когда команда США с минимальным перевесом все-таки обыграла их на Олимпийских играх 1980 года, это событие назвали «чудом на льду»[3].

Однако в данном случае уместнее было бы говорить о «политических играх на льду». Хотя Америка была вне себя от радости по поводу победы, русские фактически сдали ту игру по политическим мотивам. Американцы забросили решающие шайбы после того, как тренер Тихонов убрал со льда трех игроков ЦСКА, включая вратаря Третьяка, и заменил игроками другого хоккейного клуба, спонсором которого был КГБ. Это была попытка заработать себе очки в глазах Кремля. Тем не менее Советы едва не выиграли.

Пережив шок от этого поражения и поклявшись больше никогда не делить команду, советская сборная царствовала еще на протяжении последующих десяти лет. Команда выиграла золото в 1984 и 1988 году. Она занимала первые места практически на всех международных турнирах, побеждая в сотнях матчей с умопомрачительным преимуществом. Бывало, что она не терпела поражений ни в одной игре по несколько лет подряд.

А потом холодная война закончилась. Железный занавес рухнул. На протяжении долгих лет советские игроки получали копейки, а теперь получили возможность играть за западные команды, где платили настоящие деньги. И звезды советской сборной один за другим начали уезжать из России в стан своего бывшего врага – Национальную хоккейную лигу.

Фетисов и Касатонов попали в New Jersey Devils, Крутов и Ларионов – в Vancouver Canucks, Макаров – в Calgary Flames. Всех их провозглашали новыми героями и прочили большое будущее.

И все они потерпели провал.

Ни одна из команд, за которые играла теперь «русская пятерка», не выиграла чемпионат. Их игровая статистика падала. Многие из когда-то великих игроков ЦСКА постарели и потеряли былые кондиции. Они не находили такого же взаимопонимания со своими новыми американскими и канадскими товарищами по команде, как когда-то дома. Несмотря на то что они попали в ведущие команды, в них уже не было духа победителей. И даже в те редкие моменты, когда они опять встречались в рамках сборной со старыми товарищами, разница была невелика: они уже не могли вернуть свою былую магию. Хореография Тарасова и дисциплина Тихонова оказались бессильны перед североамериканскими игроками, которые становились все крупнее и агрессивнее. Русские могли адаптироваться, но уже не в состоянии были соперничать, как раньше.

У хозяев команд начало лопаться терпение. Касатонова продали в St. Louis Blues, потом в Anaheim Ducks, потом в Boston Bruins. Макарова сбыли в San Jose Sharks. У Фетисова вообще наступил кризис. В советские времена он был одним из лучших бомбардиров мира, а в New Jersey не мог даже приблизиться к показателям ведущих игроков. Заголовки спортивной прессы, в свое время с радостью возвещавшие о прибытии армейцев в Америку, начали бить тревогу. «У Devils наступила засуха в голах», – причитала New York Times в 1992 году, подчеркивая, что, по некоторым данным, корни проблемы кроются в отсутствии командной игры.

Сказочные годы подавляющего преимущества длились дольше, чем могли представить себе Фетисов и его товарищи, начиная играть в хоккей в юном возрасте. Но, как и все подобные истории, сказки когда-нибудь заканчиваются.

* * *

Когда Рональд Рейган, готовясь к президентским выборам 1980 года, называл Советы «монстрами», он говорил не о хоккеистах. Речь шла о Советском Союзе в целом как о враге, которого Соединенные Штаты, «уничтожат с помощью ядерного оружия», если понадобится.

Советский премьер-министр Никита Хрущев тоже имел в виду не хоккей, говоря западным дипломатам ставшие знаменитыми слова: «Мы вас похороним». На протяжении многих десятилетий эти слова эхом отзывались по всему Западному полушарию.

Поэтому, когда молодые звезды Тарасова распевали песни про хоккей, их сверстники пели о том, как лучше спрятаться под столом, когда рванет атомная бомба. Пока игроки приезжали в Америку, чтобы загнать маленькую резиновую шайбу в маленькие ворота на потеху накачивающейся пивом публике, их страны не покладая рук производили оружие массового поражения. И хотя молодые люди хотели всего лишь соперничать в хоккее, как и в шахматах или покорении космоса, хоккей превратился в средство ведения войны между двумя странами, которые ненавидели друг друга и чужие идеи. И эта война могла стать ядерной, что означало бы конец цивилизации.

Как ни парадоксально, но для разработки ядерных технологий, которыми эти страны угрожали друг другу, и российским, и американским ученым приходилось договариваться и сотрудничать с такими же учеными из Германии, Франции, Польши, Англии и многих других стран. Они основывались на трудах друг друга, обменивались результатами экспериментов и вместе приходили к пониманию того, как в результате распада атомов возникает тепло, производящее пар для турбин, которые дают электричество.

Эта история увлекала меня уже в юности, потому что тем местом, где работал мой отец в пустыне штата Айдахо, была как раз атомная электростанция. Именно там в мою голову были заложены научные семена, из которых выросла впоследствии карьера журналиста, освещающего проблемы науки и техники. Я с юных лет осознал, что блестящая работа химиков, физиков, электриков и ученых множества других специальностей помогла понять, как столкнуть атомы друг с другом и использовать возникающее тепло для выработки электроэнергии. Я понял, что, как и в случае со всеми остальными великими историческими достижениями, начиная от парового двигателя и заканчивая хрустящей корочкой на пицце, людям было необходимо объединить свои усилия.

Строго говоря, мы созданы для сотрудничества. Наш мозг рассчитан на сопереживание. Наш язык и гортань способны производить столько разных звуков, сколько не снилось и дельфинам. Белки наших глаз в три раза больше, чем у всех остальных приматов, и это помогает нам понять, на что смотрит другой человек, даже не обмениваясь с ним словами. Эти особенности тела и мозга превратили нас из скромного существа, кое-как выживавшего в субтропиках, в глобального хищника высшего порядка, который построил пирамиды, расписал Сикстинскую капеллу и снял восьмой сезон реалити-шоу «Настоящие домохозяйки Нью-Джерси».

И все же холодная война и все остальные памятные конфликты между людьми не дают нам забыть о том, что, когда мы собираемся вместе, в нас проявляется одна негативная черта. Наш мозг запрограммирован на то, чтобы сотрудничать, но в то же время не доверять представителям чужого племени и «хоронить» тех, кто думает не так, как мы. Статистика показывает, что совместная работа нередко порождает разочарования, даже когда мы нравимся друг другу[4]. Один известный психолог выразился по этому поводу следующим образом: «Почти все исследования однозначно доказывают, что индивидуум всегда превзойдет команду в плане количества и качества». Да, работая в команде, мы не так категоричны в отрицательных суждениях, как наедине с собой. Будучи в группе, мы кричим всего на 74 процента своей громкости, даже если нам кажется, что орем на полную мощность. Правда, неоднократно было продемонстрировано, что, когда люди собираются вместе для мозгового штурма, у них на выходе оказывается меньше творческих идей (хороших, разумеется), чем когда они размышляют наедине с собой[5].

Но самые трудные дела в работе и жизни не могут быть сделаны в одиночку. Чтобы составить профессиональную хоккейную команду, нужны десятки человек. Для такого научного прорыва, как овладение ядерной энергией, потребуются уже сотни человек, а для успешной работы компании, входящей в перечень Fortune 500, – тысячи. Если же речь идет о воспитании ребенка, то тут понадобится уже население целого поселка. Для серьезного прогресса необходимо сотрудничество значительного количества людей.

Объединяя усилия, мы надеемся, что вырастем не только в количественном отношении, но и в качественном. Однако жизнь показывает, что этого почти никогда не происходит. Нам приходится бороться с центростремительными силами, неизбежно возникающими в коллективной деятельности. Все заканчивается тем, что мы начинаем бороться друг с другом. Коллективное хозяйство превращается в частное поместье, группа делится на касты. Мы перековываем орала на мечи[6] и превращаем ядерную энергию в бомбу. Так и получилось, что команды СССР и США играли в хоккей в тени гигантских межконтинентальных ракет, нацеленных друг на друга.

Людям необходимо сотрудничать, чтобы добиться чего-то значимого. Но в наших командах, странах, компаниях и семьях все попытки наладить взаимодействие движутся со скоростью ледника и нередко заканчиваются сходом лавины, который мы сами же и спровоцировали.

И все же иногда бывают исключения!

Время от времени мы становимся свидетелями – а кому повезет, то и участниками – чудесных событий, когда группа людей вдруг становится больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Именно так возникает прорывной прогресс, будь то рождение ребенка или распад атомов. В такие редкие моменты мы чувствуем, что наши силы безграничны.

Именно такие чувства испытывала советская сборная по хоккею в тот короткий и прекрасный отрезок истории, после которого все пошло под откос.

* * *

В 1994 году, после того, как игроки из советской сборной окончательно состарились и пропали из поля зрения в НХЛ, главный тренер детройтской команды Red Wings начал втихомолку переманивать к себе бывшую советскую сборную.

Он принял в команду Фетисова, который к тому времени уже заработал себе статус ветерана по всем спортивным меркам. В 1995 году к нему перешел Ларионов. В состав команды вошли также молодой советский форвард Вячеслав Козлов, Константинов и приобретенный несколькими годами ранее Федоров.

И вместо того, чтобы ставить перед ними какие-то задачи, тренер отошел в сторонку. «Я просто позволял им делать то, что они хотели», – рассказывал он впоследствии.

В первый же год после возрождения «русской пятерки» команда выиграла больше матчей, чем любая другая в НХЛ. Если раньше Ларионов в San Jose Sharks забивал две шайбы за сезон, то в Red Wings забил семьдесят одну. Фетисов также увеличил свои показатели втрое. Федоров завоевал приз самого ценного игрока НХЛ.

Они вдруг вновь стали непобедимыми.

В следующем году Red Wings выиграла Кубок Стэнли. А еще через год повторила свой успех.

Когда кинодокументалисты, снимавшие об этом фильм, попросили Фетисова рассказать, что произошло, он ответил: «Собрать нас вместе – это то же самое, что выпустить рыбу в воду».

* * *

Эта книга посвящена Командам Мечты – группам людей, которые совместными усилиями добивались выдающихся результатов. Подобно Фетисову и его коллегам они совершали поразительные вещи, выходившие за границы возможного. В последующих главах мы познакомимся с несколькими такими командами: рекламными агентствами, группами рэперов, компаниями по разработке программного обеспечения, городскими планировщиками, активистами различных социальных движений, которые совместными усилиями добивались невероятных результатов. Мы раскроем секреты людей, ставших непревзойденными мастерами сотрудничества, и посмотрим, чем отличаются группы, просто объединяющие свои усилия, от тех, которые многократно их наращивают. Исследуя скрытые психологические мотивы выдающихся команд, я докажу, что устоявшиеся взгляды на сотрудничество между людьми не всегда соответствуют действительности, и покажу, каким образом можно наращивать коллективный потенциал.

Величайшие моменты в истории (не только в спорте, но и в бизнесе, искусстве, науке и социальных вопросах) становились возможными только тогда, когда люди закрывали глаза на недостатки совместной работы и становились чем-то бо́льшим, чем просто сумма составляющих частей. Когда они брались за руки, вставали на плечи тех пресловутых гигантов, которые жили до них, и вместе смотрели вперед.

Бывшие советские хоккеисты представляли собой ту редкую разновидность команды, которая переворачивает все наши представления о человеческих взаимоотношениях. Хотя каждый из них был превосходным игроком, ту синергию, которая подняла их на качественно новый уровень после нескольких лет разлуки, невозможно объяснить умением, талантом, усердием в тренировках или новым американским тренером. У их соперников статистические показатели были лучше[7]. Они тренировались вместе ничуть не меньше, чем русские. Но в воспитанниках Тарасова все равно было что-то особенное.

За этими чудесами стоит наука. Команды Мечты возникают неслучайно. Они становятся результатом далеко не всегда очевидных взаимодействий. В последние годы сделан ряд открытий в области психологии и неврологии, которые могут помочь раскрыть тайну величия «русской пятерки». Наука поможет нам лучше сотрудничать в любой области.

Та к из чего состоит это магическое зелье? Что представляют собой те одиннадцать секретных специй, которые позволяют некоторым людям работать сообща лучше, чем поодиночке? И почему некоторые команды, состоящие из самых знающих и талантливых людей, на деле нередко не могут похвастать выдающимися результатами? Почему наше общество, в котором так много блестящих, трудолюбивых и полных энтузиазма личностей, способно разрушить само себя несмотря на то, что у нас сейчас больше ресурсов, знаний, технологий и социальных возможностей, чем когда-либо в прошлом.

В следующих главах мы убедимся в том, что порой ответы могут противоречить здравому смыслу. Команды, способные изменить ход истории, меняющие облик целых отраслей, влияющие на циклы развития и стагнации и выигрывающие хоккейные чемпионаты десятки лет подряд, отличаются от других, но то, что делает их таковыми, нередко остается скрытым от глаз.

Однако стоит только понять, как все это действует, и у нас появляется возможность использовать эту науку формирования Команд Мечты в любых областях: в личных отношениях, повседневной работе, бизнесе, общественной жизни, да и в мире в целом, который крайне нуждается в том, чтобы мы прекратили дрязги и начали работать сообща.

Эта книга расскажет вам о том, как случаются подобные чудеса.

Глава 1. О полицейских и горных вершинах

«Похоже, я испортила им свадьбу»

1

Чикагские детективы занимались в Балтиморе расследованием ограбления поезда (а как же иначе?), когда к ним поступила информация о заговоре с целью убийства конгрессмена от их родного города.

За окнами офиса стояла февральская стужа. На офисе висела табличка: «Джон Хатчинсон, биржевой брокер». Он располагался на Саут-стрит неподалеку от балтиморской Внутренней гавани и служил временным прикрытием для сотрудников частного детективного агентства Хатчинсона. Агентство специализировалось на биржевых мошенничествах и промышленном шпионаже, а его клиентами были главным образом люди, не любившие огласки.

Детективы Хатчинсона пользовались этим секретным офисом уже несколько недель. Они прибыли по приглашению президента местной железнодорожной компании Сэмюэля Фелтона. Тот нанял их, чтобы расследовать слухи о замыслах злоумышленников разорить его и сорвать сделку на грузоперевозки объемом в миллионы долларов. В то время среди балтиморских политиков царила атмосфера напряженности и Фелтон опасался «широкомасштабного и хорошо организованного заговора», в который была вовлечена местная полиция и даже городские власти. Никому не доверяя, он решил нанять детективов со стороны, чтобы разобраться, насколько эти слухи обоснованны, прежде чем давать делу ход.

Никто не годился для подобных заданий лучше Хатчинсона. Он был классическим дельцом, который даже не окончил школу, но имел особый нюх, позволявший решать проблемы. В результате он стал полицейским детективом, а потом открыл свое частное агентство. Проработав в этой сфере уже десять лет, Хатчинсон по-прежнему предпочитал лично участвовать в раскрытии самых важных дел.

К расследованию дела с балтиморской железной дорогой он, кроме того, привлек своих лучших людей.

Главную роль играл детектив Уэбстер. Это был высокорослый выходец из Англии с вьющимися волосами и бородкой, которую в наши дни назвали бы «хипстерской»[8]. Уэбстер обладал опытом и был не робкого десятка. Он мог и высадить дверь ударом ноги, и спрыгнуть на ходу с поезда, как уже случалось с ним в ходе преследования одного подозреваемого. Он был отцом семейства, в котором подрастало четверо детей, и в прошлом работал в полиции Нью-Йорка.

Напарником Уэбстера был детектив Уорн. Ему было двадцать восемь лет, и он отличался хитростью и харизматичностью. Если Уэбстер был человеком действия, то Уорн славился своим умением убеждать и мастерски владел искусством маскировки. Он умел выуживать из людей информацию по крупицам.

Оба они уже целый месяц посещали злачные места Балтимора, и весь этот месяц слышали только то, что группа коррумпированных чиновников и лиц, лишенных политических прав, действительно нацелилась на Фелтона и других значимых лиц Балтимора. Но, насколько можно было судить, во всем этом было больше болтовни, чем дела. И тут до них дошел слух, который заставил их спешно вернуться в свою штаб-квартиру.

Уэбстер, имевший опыт общения с полицейскими чинами, завел приятельские отношения с посетителями бара, куда частенько захаживали после службы местные копы. Уорн же под чужой личиной проводил время в элитных заведениях, пытаясь выявить потенциальных заговорщиков. Полученные ими фрагменты информации позволили составить пугающую общую картину происходящего.

По сути дела, речь шла о терроризме. Группа людей, разочаровавшихся в национальной политике, которая, по их мнению, обходила Балтимор стороной, хотела донести до общества послание: правительство не справляется со своей работой. «Вы только взгляните на наш город, – доверительно говорил один из заговорщиков. – Разве мы не катимся к пропасти?» Участники группы продумали несколько способов привлечь к себе внимание, в том числе довести до банкротства железнодорожную компанию Фелтона. Заговорщики задумали также провести дерзкую акцию: совершить покушение на высокопоставленного конгрессмена, который должен был посетить их город.

Этот конгрессмен – республиканец, снискавший себе большую популярность, но наживший и немало врагов, – был идеальной мишенью. Он был представителем всего того, что ненавидели эти экстремисты в текущей политике. Они надеялись, что его смерть не просто шокирует общество, но и станет началом диалога, которого они добивались. Для ровного счета они собирались прикончить еще и губернатора штата Мэриленд. По словам одного из заговорщиков, оба должны были погибнуть как «предатели перед лицом Бога и страны».

Нити заговора тянулись далеко наверх. Капитан полиции Феррандини клялся, что конгрессмен «умрет в этом городе». А шеф полиции Джордж Кейн, тоже симпатизировавший экстремистам, был готов закрыть на это глаза.

Конгрессмен планировал пообщаться с простыми гражданами. Он намеревался поездом проехать от Иллинойса до Вашингтона, по пути сделав несколько остановок для выступлений перед публикой. После остановок в Коламбусе, Питтсбурге, Нью-Йорке, Филадельфии и Гаррисберге он собирался посетить Балтимор, где его должны были встретить и доставить в отель «Юто-Хаус». Там конгрессмен планировал выступить с краткой речью, а затем его должны были вновь отвезти на вокзал, где начинался последний этап его путешествия в Вашингтон.

Хотя в Америке местная полиция обычно предоставляет заезжим политикам вооруженное сопровождение (которое чаще всего сводится к спектаклю с перекрытием улиц и сиренами), план заговорщиков предусматривал, что шеф полиции Кейн в последнюю минуту заявит, что у него нет ни одного свободного человека для сопровождения конгрессмена, и предоставит его самому себе.

Заговорщики собирались расставить по всему пути следования своих людей, которые должны были оповещать о передвижениях конгрессмена. Они также планировали устроить инсценировку уличной драки в тот момент, когда конгрессмен будет проходить по вестибюлю вокзала в Балтиморе, чтобы отвлечь внимание станционных полицейских. А в изображавшей зевак толпе, окружившей место происшествия, должны были находиться вооруженные люди, в том числе как минимум один полицейский, которому и предстояло применить оружие против конгрессмена и сопровождавших его лиц.

Выслушивая доклад Уэбстера и Уорна, Хатчинсон ощущал все большую тревогу. Речь шла не просто о саботаже на железной дороге. Необходимо было ставить в известность официальные власти. Но насколько далеко продвинулся заговор? Хатчинсон распорядился, чтобы Уорн предупредил конгрессмена и порекомендовал ему отправляться прямиком в Вашингтон, отказавшись от выступления.

Однако конгрессмен колебался. С учетом сложившей обстановки отказ от выступлений перед публикой мог иметь для него катастрофические последствия как для политика. А если спугнуть террористов прямо сейчас, то это могло вынудить их в будущем действовать еще более активно. Но доказательства заговора были весьма убедительны. Он попросил Уорна доставить его прямо в Вашингтон после выступления в Гаррисберге, не ставя никого в известность.

Хатчинсон неохотно согласился, понимая, что любая утечка информации может поставить крест на расследовании заговора. Он нервничал. Ведь тут речь шла не о промышленном шпионаже, а о жизни или смерти. А заговорщиком мог оказаться любой.

За исключением мистера Фелтона. К такому выводу пришел Хатчинсон, приняв во внимание тот факт, что именно Фелтон привлек их к расследованию. Следовательно, он был вне подозрений. Теперь настала очередь детективов привлечь к делу его самого.

И с помощью Фелтона они разработали план.

* * *

В день, когда было запланировано убийство, конгрессмен-республиканец от седьмого избирательного округа штата Иллинойс, закончив речь в Гаррисберге, на которую собралось огромное количество людей, извинился и удалился в свой гостиничный номер. Там он переоделся в одежду, подготовленную детективом Уорном, – фетровую шляпу и длинное пальто – и в одиночку покинул отель через черный ход. Хатчинсон и телохранитель, ждавшие его снаружи, проводили конгрессмена к вечернему поезду на Филадельфию. Уорн уже ждал его там, заранее заказав кресло-каталку для своего «брата-инвалида», которому требовалась помощь.

Пересаживаясь в Филадельфии с одного поезда на другой, переодетый конгрессмен проковылял по всему вокзалу, превосходно сыграв роль инвалида. Заговорщики, дежурившие на вокзале, чтобы предупредить остальных участников, не обратили на него внимания, и конгрессмену удалось незамеченным сесть на поезд, следовавший в Балтимор.

Тем временем команда Хатчинсона принимала меры по изменению расписания поездов. Им удалось скрытно организовать дело таким образом, что поезд, ушедший в Балтимор раньше, двигался с медленной скоростью по объездному пути, а тот, на котором ехал конгрессмен, наоборот, ехал быстрее и прибыл в Балтимор раньше назначенного времени.

И снова никто не обратил внимания на «инвалида» в ковбойской шляпе, который вместе со всей «семьей» пересаживался в поезд, следовавший в Вашингтон.

Когда поезд тронулся, капитан Феррандини вместе с группой заговорщиков, которые должны была совершить убийство, все еще ждали у вокзального выхода. Переодетый конгрессмен ускользнул у них прямо из-под носа.

Детектив Уорн не сомкнул глаз всю ночь, пока поезд следовал через Форт-Мид, Глендейл и Лэндовер-Хиллз. Конгрессмен еще дремал, когда поезд, миновав мост через реку Анакостия, въехал под своды вокзала. Окончательно проснувшись, он вышел из вагона в промозглое вашингтонское утро.

Это был Авраам Линкольн, провозглашенный вскоре шестнадцатым президентом США.

2

Нашу увлекательную историю о командах, добивавшихся исключительных результатов, мы начнем с полицейских. Это относительно небольшая группа лиц, которым доверено решать серьезные проблемы. Дело в том, что критерии, по которым определяется хорошая работа полиции, иллюстрируют самые фундаментальные принципы функционирования Команд Мечты. Это позволит нам в дальнейшем лучше разобраться в других типах команд из сфер бизнеса, вооруженных сил и общественной деятельности.

Разоблачение балтиморского заговора с целью убийства Линкольна – прекрасный пример, с которого можно начать рассмотрение. Здесь есть две группы людей, сотрудничающих друг с другом. Одна немногочисленна, не вооружена и работает в условиях дефицита времени. Другая превосходит ее по численности, сплоченна и скоординированна. Чтобы победить в таких условиях, от Хатчинсона, Фелтона, Уорна и Уэбстера требовалось с блеском решить множество самых разных проблем. Они маскировались, выведывали планы врага, организовывали сложную схему логистики, так как на кону была жизнь человека, а возможно, и судьба страны. И все это надо было делать в полной тайне.

Ведь даже Джон Хатчинсон – это всего лишь псевдоним. Его настоящее имя вы, возможно, уже слышали – Алан Пинкертон. После разоблачения балтиморского заговора Национальное детективное агентство Пинкертона стало одним из самых знаменитых в истории.

И я должен открыть вам еще одну тайну.

Речь пойдет о харизматичном двадцативосьмилетнем детективе, любящем выступать в чужом обличье. Его роль в спасении жизни Линкольна чрезвычайно велика. И это обстоятельство поможет нам понять первый и, пожалуй, важнейший компонент Команды Мечты.

До сих пор все упоминания о нем были исключительно в мужском роде. Но детектив Уорн – это женщина.

3

Давайте взглянем правде в глаза. Если вы хотите, чтобы авторитет ФБР оставался непоколебимым в глазах общественности, криминальных элементов, беглых преступников, дезертиров и так далее, и если мы хотим, чтобы эта организация оставалась гибкой, мобильной и готовой на все, мы должны будем и впредь брать на службу в должности специальных агентов только мужчин.

Эдгар Гувер, 11 марта 1971 года

4

Кейт Уорн была первой из известных нам женщин-детективов в истории США. Но прошло еще очень много лет, прежде чем у нее появились последовательницы.

Женщинам не разрешали служить в полиции еще на протяжении тридцати лет после балтиморского заговора. А уж появления женщин-детективов пришлось ждать еще дольше. В ФБР не было ни одной женщины на должности агента вплоть до 1972 года.

Ряды женщин в правоохранительных органах по-прежнему не слишком многочисленны, во всяком случае в Америке. На момент написания этой книги лишь 15 процентов полицейских, проходящих активную службу, являются женщинами, а среди агентов ФБР женщин только 20 процентов. И это несмотря на факт, приведенный бывшим агентом ФБР, а ныне профессором Университета Северной Флориды Эллен Глассер: «Среди студентов колледжей, изучающих уголовное право, половину составляют женщины».

Самое распространенное объяснение очень просто. Как объяснил мне один бывший агент ФБР, женщины не так сильны, как мужчины.

Хорошо это или плохо, но в данном случае мы имеем дело с биологией, а не с равноправием. Из последних данных Центров по контролю и профилактике заболеваний следует, что 89 процентов взрослых мужчин сильнее 89 процентов взрослых женщин. Journal of Applied Physiology пишет, что сила мышц верхней части тела у мужчин в среднем на 40 процентов выше, чем у женщин. Если два случайных незнакомца разного пола устроят драку на улице, то шансы женщины на победу будут ничтожно малы.

Приведенная ниже диаграмма демонстрирует силу кистевого хвата у мужчин и женщин, по которой можно судить об общем уровне силы человека:

Генетики утверждают, что женщины никогда не смогут так же, как мужчины, преследовать, задерживать и устрашать преступников. Это одна из причин, по которой директор ФБР Эдгар Гувер отказывал женщинам в праве работать в его организации. «Специальный агент всем своим внешним видом и поведением должен создавать у противника впечатление своего бесстрашия, силы, агрессивности, доминирования и решимости», – писал он. Другая причина недопущения женщин на службу – это требование единообразия. Чтобы быть эффективной, армия агентов Гувера должна маршировать в одном ритме. «Мы должны выступать единым фронтом», – объяснял он.

И знаете, что я вам скажу? Это нормально. Просто некоторые виды работ, в частности в правоохранительных органах, действительно лучше подходят мужчинам. Кейт Уорн была исключением – тем самым, которое подтверждает правило.

Но это справедливо лишь в том случае, если не окажется, что Гувер ошибался, а все, что написано в двух предыдущих абзацах, – полная чушь.

Доказательство – история спецагента ФБР Крис Джанг и главаря мафии из Невады.

5

Лучи утреннего солнца освещали мусор, плававший в излучине реки Пассейик, протекающей через Ньюарк, штат Нью-Джерси. Гудели машины, пешеходы сновали вдоль ряда офисных зданий на западном берегу. В одном из этих офисов агенты Федерального бюро расследований планировали свой рейд.

Ну, скажем, пытались что-то планировать, но сами толком не знали, что именно.

В 1970-е годы Ньюарком правили синдикаты нескольких криминальных семей итальянского происхождения. Семья Луккезе держала под своим контролем доставку газет и производство кошерного питания. Семья Дженовезе прославилась тем, что у ее истоков стоял сам Лаки Лучано. И, разумеется, нельзя не упомянуть семью Декальваканте, босс которой, как уверяли, был прототипом Тони из сериала «Клан Сопрано». В ее ведении находились игорный бизнес, речные пирсы, уборка мусора и киллеры.

Боссов мафии нелегко затащить в суд. Однако весной 1974 года ФБР кое-что накопало на одного из крупных мафиозных шишек. (Этой историей поделились со мной агенты ФБР, с которыми я беседовал, но не назвали имя босса. Поэтому назовем его мистер Ломбарди.)

Полученной информации было достаточно, чтобы вызвать Ломбарди повесткой в суд для дачи показаний.

Но тут возникла проблема. Закон требовал, чтобы повестка была вручена лично, из рук в руки. Человек, получивший такую повестку, обязан был явиться в суд. В противном случае он подлежал аресту. А глава преступного сообщества, явившийся в суд, подвергался большой опасности. Он мог сболтнуть там чего-нибудь лишнего или, что еще хуже, сообщники могли заподозрить, что он может проговориться.

В то время мафия пришла к выводу, что самый лучший способ избежать тюрьмы или смерти в водах Пассейика – избегать вызова в суд. Если повестка не вручена, то человек не обязан являться. Поэтому была разработана простая, но эффективная стратегия: окружить босса несколькими рядами телохранителей, чтобы ни один полицейский не имел возможности пообщаться с ним лично. Таким образом, в 1970-е годы в Ньюарке криминальные авторитеты свободно гуляли по городу, оставаясь в неприкосновенности.

Ломбарди знал, что ФБР мечтает заманить его в суд. Этой операцией занималась специальная группа агентов отдела по борьбе с организованной преступностью. Им было известно, что ни один незнакомец не сможет подойти к боссу, пока его охранники не установят, кто он такой, и не получат соответствующего разрешения.

Агенты неделями ломали себе голову, пытаясь понять, как подобраться к Ломбарди и вручить повестку. Они пытались устроить ему засаду, когда он пришел пообедать в ресторан, но телохранители помешали этому плану. Надо было придумывать что-то другое.

Дюжина спецагентов и начальник отдела по борьбе с организованной преступностью собрались в комнате для совещаний, чтобы обдумать новые идеи. Обсуждался и вопрос силового рейда, но проблема была в том, что повестка – это не постановление об аресте, а всего лишь просьба явиться в суд. Ее нельзя вручать под дулом пистолета. Вы же не станете стрелять в человека только за то, что он отказывается взять у вас какую-то бумагу.

Агенты ходили по кругу: любая идея относительно того, как принудить, запугать Ломбарди или силой проложить к нему путь через ряды охранников, неизбежно заводила в тупик.

И тут подняла руку Крис Джанг – новичок из соседнего подразделения. Отдел по борьбе с организованной преступностью пригласил ее на совещание только потому, что у них иссякли все идеи. Они готовы были рассмотреть любое предложение.

Когда Крис произнесла: «Через две недели состоится свадьба у дочери мистера Ломбарди», – все мужчины обернулись к ней.

Так появился план.