Оптимизм, который убивает. Большое исследование человеческой опрометчивости бесплатное чтение

Глава 1

Призраки прошлого и будущего

Используйте силу воображения

Наша жизнь – крыша ада, по которой шагаем, любуясь пышностью цветов.

Кобаяси Исса

Ничто так не питает воображение, как прогулка по кладбищу. Надгробная плита – убедительное напоминание, что когда-нибудь игра закончится. Во время недавней прогулки по огромному кладбищу Маунт-Оберн в Кембридже я наткнулась на могилы поэтов Генри Уодсворта Лонгфелло и Роберта Крили, а также знаменитого изобретателя Бакминстера Фуллера. Над могилами распустили ветви вековые буки, а между надгробиями литературных гигантов неспешно прогуливались дикие индейки.

Но гораздо сильнее меня поразили простые надгробия, на которых были отмечены имя и год рождения, а дата смерти отсутствовала. Любая могила, как и новость о смертоносной автокатастрофе, заставляет задуматься о собственной смерти. Камень с вашим именем – это лишь вопрос времени.

Мы нечасто видим живое воплощение нашего будущего. Жизнь похожа на поездку за рулем: дорога напоминает черточку между датами рождения и смерти, взятую с гравюры на надгробии. Дорога впереди – это и есть будущее. Как же научиться чаще вглядываться вдаль, представлять, что нас ждет дальше? Способны ли мы делать это без страха, но с чувством важности нашего выбора?

Чтобы проявить дальновидность в реальной поездке, нам нужно больше, чем карта и GPS, больше, чем дорожные знаки, предупреждающие нас о плохой видимости, резких поворотах и падающих камнях. Представим, что нас ждет дорога с крутыми поворотами, вырезанная в скале над океаном. Мы сталкиваемся с выбором, прежде чем отправиться в это путешествие: ехать днем или ночью; ждать ли хорошей погоды или ехать в грозу; наполнить ли бак и проверить ли шины; взять ли друга. Наши решения будут зависеть от наших ценностей и желания рисковать. Нам нужно будет узнать необходимые данные – о состоянии дороги, заправочных станциях, достопримечательностях, которые попадутся на пути. Но сколько бы информации мы ни собирали, мы не сможем знать все, что ждет нас ожидает. Может быть, нас ждет пьяный водитель или ребенок, выбежавший на дорогу, вспорхнувшая стая перелетных птиц или неожиданно нахлынувшие детские воспоминания.

Наше будущее, как и дорога, по которой нам предстоит ехать, наполнена бесконечным количеством неизвестных. Но даже не зная всего наперед, мы вынуждены принимать решения. Для путешествия нашей жизни недостаточно просто смотреть на приборную панель или дорогу впереди, недостаточно следить за знаками или бездумно следовать голосовым указаниям навигатора. Нам нужно представить, с чем мы можем столкнуться, и действовать ради нашего будущего «я». Нам нужно представить себе весь путь и то, как именно мы его преодолеем.

Командующий римским флотом заканчивал свой обед, когда его сестра заметила странное черное облако, разрастающееся над восточной горой. Известный как Плиний Старший, этот военачальник никогда не отказывал своему любопытству. В свободное от службы время, предшествуя современным натуралистам, он давал названия растениям, птицам и насекомым. Когда гора извергла в небо черный дым, он собрал свои корабли, чтобы взглянуть поближе. Но когда Плиний выехал из Мизена в тот день 79 года н. э., его перехватил гонец.

– Помоги нам, – умолял испуганный житель Помпеи, увидевший дым над Везувием.

Вскоре вулкан начал извергать столпы пламени, а с горы каскадом полился поток из пепла и камней. С неба посыпались пемза и зола, в воздухе запахло серой. Дома начали трястись и рушиться. Дороги смялись, как бумага в огне. Благодаря раскопкам мы знаем, что паника охватила побережье Неаполитанского залива, пока Везувий не прекратил извержение. Археологи нашли в развалинах разбитые обеденные тарелки, кости гладиаторов и детей. Плиний Старший погиб, пытаясь спасти жителей Помпеи. Его племянник – перспективный поэт, который задокументировал хронику извержения – спасся случайно. Он решил закончить домашнее задание вместо того, чтобы отправиться вместе с дядей.

Однако ужасное извержение 79 года н. э. было не первой катастрофой древних Помпей. Во многих текстах часто упускается из виду, что за семнадцать лет до этого в итальянском регионе Кампания произошло сильное землетрясение. Оно разрушило строения, сломало статуи богов и погубило стадо из ста овец. Но к тому времени, когда земля задрожала за несколько недель до извержения Везувия, все забыли о последствиях подземных толчков и мало кто в Помпеях подозревал о неминуемой опасности. По крайней мере, так было указано в письмах племянника Плиния, которые он написал Тациту четверть века спустя.

В Древнем Риме стихийные бедствия часто воспринимались как гнев богов. С этим убеждением активно боролись философы той эпохи. Сенека был, пожалуй, самым почитаемым мыслителем своего времени. В 62 году н. э., вскоре после того, как катастрофа поразила Помпеи и близлежащий Геркуланум, Сенека писал о землетрясениях в «Натурфилософских вопросах». Землетрясения, заключил он, были вызваны тем, что воздух яростно освобождался из подземных пещер, прорываясь сквозь скалы. Плиний Старший был того же мнения: землетрясения, несомненно, были вызваны ветрами.

«Везде условия одинаковы, и если где-то еще не было землетрясения, оно может там произойти, – писал Сенека после катастрофы, пытаясь успокоить страхи жителей. – Давайте перестанем слушать тех, кто отрекся от Кампании и уехал после катастрофы, утверждая, что никогда больше туда не вернется».

«Оставайтесь на месте, – советовал Сенека. – И не пытайтесь предугадать, где и когда может произойти землетрясение – оно слишком непредсказуемо».

Мы можем простить Сенеку, ведь он опирался на доступные в то время знания, как можем и простить тысячи людей, погибших в Помпеях через несколько лет после извержения Везувия. Они этого не предвидели.

В эту эпоху даже самые логичные объяснения стихийных бедствий больше напоминали полуночные размышления одурманенных стариков, чем научные гипотезы. Древним жителям Помпеи не хватало знаний, которыми мы сегодня располагаем в ретроспективе. Мы знаем, что гора, которая возвышалась над этой областью, была вулканом. Предыдущие землетрясения сигнализировали об опасной сейсмической зоне, а подземные толчки предупреждали о грядущем извержении.

Но что, если бы мудрецы Помпей знали, что Везувий вот-вот взорвется? Представьте себе, что вместо утешений философ Сенека предупредил бы, что в прекрасном Неаполитанском заливе слишком опасно жить. Или, предположим, что вулкан не застал военачальника Плиния Старшего врасплох, и он призвал к осторожности и создал план эвакуации. Смогли бы они тогда предотвратить катастрофу? Мы никогда не узнаем ответы на эти вопросы. Но мы знаем, что даже сегодня знаний о грядущих опасностях недостаточно, чтобы убедить людей действовать во благо будущего.

Люди давно стремились предсказывать будущее. Поиски грядущего так же стары, как хроники человеческой истории, восходящие к первым исследователям небесных узоров, которые отмечали смену времен года. Методы варьировались от эмпирических – наблюдений за звездами в ночном небе или положением Солнца, восходящего на горизонте, до мистических – гаданий оракулов по костям и загадок предсказателей. Древние римляне постоянно искали признаки надвигающихся бед: в курах, которые отказывались есть; каплях на статуях богов и огненном ночном небе, которое современные астрономы называют северным сиянием. Подобные гадания дошли и до нас. Сегодня люди верят осьминогам, которые предсказывают результаты матчей чемпионата мира по футболу, хиромантии или печеньям с предсказанием.

Как и в древние времена, мы по-прежнему не можем полностью предугадать будущее. Но сейчас человечество лучше всего справляется с прогнозированием стихийных бедствий. Мы не всегда знаем точный день или неделю, когда произойдет землетрясение или наводнение. Но мы знаем гораздо больше о будущих опасностях в определенном месте, чем предыдущие поколения. Наша цивилизация может похвастаться знанием тектоники плит, подвижности земной коры и записями прошлых извержений и бурь. У нас есть приборы, отслеживающие сейсмическую активность, и системы раннего предупреждения о цунами, которые совершенствуются после каждой катастрофы. Нам не приходится быть фаталистами подобно Сенеке, который считал каждое место одинаково опасным.

За последние пятьдесят лет даже прогноз погоды стал намного точнее и стал причиной головной боли поклонников бейсбола. В девятнадцатом веке газеты сравнивали предсказания метеорологической службы с предсказаниями астрологов, и последние часто оказывались более надежными. Сегодня люди вроде меня цепляются за прогнозы как за послания Бога, доставленные с точностью до минуты в их смартфон. Надежные инструменты прогнозирования появились у человечества благодаря эпохе Просвещения[7] и ее последствиям. Сейчас, когда мы вооружены информацией и сложными технологиями, мы с жалостью оглядываемся на жертв Помпей.

В XXI веке мы вступили в новую эру одержимости предсказаниями. Отчасти это связано с революцией в аналитике данных, которая произошла благодаря скачкам в вычислительной мощности. Прямо сейчас миллиарды инструментов по всему миру собирают триллионы данных. Эти аппараты наблюдают практически все на Земле и в околоземном пространстве, как армия небесных сыщиков.

Наш аппетит к прогнозированию удовлетворяется достижениями в области машинного обучения. Наши компьютеры способны учиться на моделях прошлого для прогнозирования будущих тенденций. Люди теперь используют такие инструменты, чтобы предсказать, какие книги или одежду купит клиент, как будет распространяться вспышка гриппа, в каких городских кварталах будут наблюдаться всплески преступности во время отключений электроэнергии и как разлив нефти будет распространяться по морю. В нашу эпоху мы чаще всего пытаемся предсказать ближайшее будущее – какая песня станет следующим хитом или какой баннер привлечет внимание пользователя, когда тот зайдет на определенный веб-сайт. Даже метеорологи пытаются точнее предсказать, ожидается ли дождь в ближайший час, а не через десять дней или две недели.

Эти научные предсказания несовершенны, поскольку для оценки будущего они полагаются на тенденции прошлого. Тем не менее они привлекают миллиарды долларов инвестиций и захватывают внимание корпораций и правительств, оставаясь главной фишкой десятилетия.

Конечно, надежные прогнозы на будущее целесообразны только в том случае, если мы их используем. И парадокс заключается в том, что люди не так часто прислушиваются к ним при подготовке к будущему. Люди не всегда убегают от вулкана. Оказывается, хороший прогноз не всегда приводит к взвешенным решениям.

Порой легче представить смерть от нападения акулы, чем вообразить себя со вставными зубами. Мысль о старении вызывает чувство страха – сразу хочется на что-то отвлечься, проверить электронную почту или переставить захламленный шкаф. Я никогда не испытывала собственную старость, и имеющийся у меня опыт едва ли поможет представить это будущее. Тем не менее я знаю, что, учитывая мой пол и семейную историю, я имею все шансы состариться и дожить до самых преклонных лет. У меня под рукой достаточно надежный прогноз, основанный на точных исторических данных. Чего у меня нет, так это дальновидности, чтобы использовать его.

Я много лет боролась с необходимостью принимать решения, которые повлияют на мою старость: заводить детей или нет, как правильно экономить и как инвестировать. Некоторые скажут, что я активно этого избегала. Но в этом я не одинока. Опрос, проведенный в 2006 году среди сотен людей из 24 стран, показал, что большинство людей думает о будущем лишь в пределах ближайших 15 лет, даже если они беспокоятся о будущем больше, чем о настоящем. Им сложно вообразить свою жизнь за пределами пятнадцатилетнего периода.

Люди скитались по Земле более семи тысяч поколений, и большую часть этого времени они могли ожидать смерти примерно в сорок лет. Но за последние два столетия средняя продолжительность жизни неуклонно росла благодаря медицинским открытиям, которые спасали младенцев от смерти и излечивали людей от инфекционных заболеваний. Сегодня ожидаемая продолжительность жизни при рождении составляет в среднем более семидесяти лет во всем мире и более восьмидесяти лет в большинстве развитых стран. К 2100 году новорожденные в развитых странах вполне смогут рассчитывать на столетие или больше.

В целом, это хорошие новости для человечества. Однако наш разум еще недостаточно развит, чтобы охватить такую долгую жизнь. Вот почему люди, особенно молодежь, редко понимают, что из себя представляет старение.

Для стареющего общества неспособность представить свою старость представляет значительную угрозу. Такой цивилизации понадобится больше опекунов, сберегательных счетов и пенсионных планов. Как будут сегодняшние поколения планировать на долгие годы вперед, если мы даже не можем вообразить себя в будущем? В Соединенных Штатах, Канаде, Германии и Японии уровень личных сбережений в последние десятилетия снизился, несмотря на ожидаемый рост продолжительности жизни. Тот факт, что лотерею в США в основном финансируют люди с очень маленькими доходами, не способные откладывать деньги, опровергает идею, что люди накапливают меньше лишь из-за низкого заработка. Покупая лотерейные билеты, люди наслаждаются фантазией о выигрыше большой суммы в ближайшем будущем, миражом, питаемым новостями о победителях джекпота и небольшими бонусами скретч-карт[8]. Нам не так интересно мечтать о более вероятном далеком будущем, где мы играем с внуками и хватаемся за спину.

Несколько лет назад экономист по имени Хэл Хершфилд, ныне профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, захотел повлиять на желание молодого поколения откладывать деньги на будущее. У него появилась идея: что, если бы он мог создать условный, чувственный опыт старости? Сотрудничая с дизайнером виртуальной реальности, Хершфилд создал программу, которая генерировала для каждого студента-участника эксперимента его пожилой образ – с морщинами, залысинами и седыми волосами. Находиться в этой комнате виртуальной реальности было словно смотреться в пожирающее время зеркало, в котором любой твой жест повторяла более старая версия тебя самого. Целью эксперимента было заставить студентов представить себя в будущем.

По предложению Хершфилда я попробовала более примитивную технологию – приложение для смартфонов, которое редактирует фотографию и состаривает изображенного на ней человека. Я хотела посмотреть, какой будет моя реакция на постаревшую версию себя. Сначала я хотела сделать селфи в офисе, но потом задумалась, не слишком ли крупное получится лицо. Вместо этого я скормила приложению удачную фотографию средней отдаленности, на которой я стою перед водопадом в Орегоне.

Искаженный образ, возникший передо мной, одновременно ужаснул и успокоил меня. Я вспомнила момент в недавнем фильме «Звездный путь»[9], где Спок встречает более старую версию себя, которая бродила по вселенной сотни лет. Старый Спок передает важные знания себе молодому. Когда я посмотрела на свое старое лицо, где глаза запали в черные глазницы, а глубокие морщины испещряли лоб и щеки, я увидела кого-то и знакомого, и чужого. Я подумала о мудрости, которой может обладать этот человек и которую мне еще предстоит обрести. Ненадолго я попыталась представить ее. Это было похоже на меня, и я даже надеялась, что это буду я, если мне повезет дожить до восьмого десятка. Мое воображение разыгралось вместе с эмпатией к будущей себе. Воображаемое будущее вдруг показалось мне более реальным, потому что я сама ощутила его и увидела его проявление на собственном лице.

В результате этих экспериментов Хершфилд обнаружил, что студенты, которые столкнулись со своими пожилыми версиями, охотнее других откладывали деньги на пенсию. Они экономили чаще студентов, которые просто видели изображения других пожилых людей, и откладывали на будущее больше, чем те представители контрольных групп, которые копили сбережения и без эксперимента.

Исследование Хершфилда относится к целому комплексу новых попыток помочь людям лучше представить то, что они еще не испытали. Виртуальная реальность используется, чтобы поместить богатых людей в мир бездомных, пригласить пациентов с болезнью Альцгеймера прогуляться по дому, где прошло их детство, и подготовить профессиональных спортсменов к столкновению с конкретными противниками на футбольном поле или баскетбольной площадке. Писатель и психотерапевт Мерль Бомбардиери использует менее высокотехнологичную версию этих упражнений с парами, которые не могут решить, стоит ли им заводить детей. Она просит их представить себя в возрасте семидесяти пяти лет в креслах-качалках и разыграть различные сценарии, чтобы увидеть, какой из них вызовет наименьшее сожаление.

Самым интересным в этих техниках мне кажется то, что они не просто фокусируются на передаче фактов о прошлом, настоящем или будущем. Они пытаются имитировать опыт другого времени и контекста. Моя встреча с пожилой фотографией действительно убила равнодушие к будущей себе – и только позже я поняла почему.

Реакция студентов в экспериментах Хэла Хершфилда на свои аватары в виртуальной реальности резко контрастирует с тем, как люди сегодня прислушиваются к прогнозам будущих катаклизмов. Когда Христофор Колумб исследовал Вест-Индию в XV веке, и даже в XVIII веке, когда британские мореплаватели строили империю, ураганы заставали врасплох капитанов кораблей, уничтожая целые караваны судов. В 1900 году, до того, как самый смертоносный ураган в истории США разрушил Галвестон, ведущие синоптики Национальной метеорологической службы даже не предупредили жителей города. Сегодня метеорологи способны предугадать выход урагана из моря на побережье в радиусе 150 километров и достаточно рано наметить вероятную траекторию движения тропического шторма, чтобы предупредить нас за семьдесят часов до его прихода. За несколько дней мы уже знаем, ждет ли нас беда.

Однако реакция людей на серьезные прогнозы порой сводит эти достижения к нулю. Экономисты Уортонской школы бизнеса Говард Кунройтер и Роберт Мейер обнаружили, что большинство людей, столкнувшись с новостями о приближении, например, урагана «Сэнди» в районе Нью-Йорка или урагана «Катрина» на побережье Мексиканского залива, в подготовке не заходят дальше покупки бутилированной воды. Они не поднимают свои дома заранее, не герметизируют фундаменты или стены, хотя живут рядом с океаном. Большинство жителей регионов, пострадавших от ураганов, не покупают соответствующую страховку. Качественный прогноз не гарантирует разумного поведения со стороны общества.

Ущерб от ураганов сейчас резко возрастает. Только в Соединенных Штатах за последнее десятилетие объем расходов, связанных с природными происшествиями, перевалил за сотни миллиардов долларов. Глобальные расходы на восстановление после ураганов, как ожидается, увеличится с 26 миллиардов долларов в год до 109 миллиардов к концу века. Одна из причин такого стремительного роста заключается в том, что люди продолжают строить дома и предприятия на пути потенциальных катаклизмов. Другая причина – жители побережья недостаточно готовятся к сильным ураганам, даже когда знают о них.

Наша неспособность подготовиться заранее не ограничивается одними штормами. В Соединенных Штатах только 10 % семей, проживающих на территориях с высоким риском землетрясений и наводнений, принимают меры, которые в случае стихийного бедствия могут уменьшить их имущественные потери. Это проблема не только США, но и всего мира. С 1960 по 2011 годы более 60 % пострадавших от крупных природных катаклизмов не были застрахованы. И это не просто вопрос богатства и бедности: в странах с высоким уровнем дохода была застрахована лишь половина пострадавших от землетрясений, цунами и наводнений.

От нашего выбора здесь и сейчас зависит, столкнется ли человечество с природными катастрофами в будущем. Деннис Милети, эксперт по стихийным бедствиям, который ранее руководил Центром стихийных бедствий в Университете Колорадо, считает, что люди сами создают то, что часто воспринимается нами как «деяния Бога». По его мнению, природа лишь создает угрозы землетрясения или урагана, в то время как именно неправильные человеческие решения превращают их в катастрофы.

– Оставьте Бога в покое, – пошутил он, когда мы встретились в 2017 году. – Бог не имеет к этому никакого отношения.

Мы привыкли думать, что люди не могут подготовиться к будущим угрозам из-за недостатка знаний. Пострадавший от урагана «Катрина», который оказался в ловушке на крыше собственного прибрежного дома в Миссисипи, помог мне убедиться, что проблема далеко не всегда кроется в информированности. Джей Сегарра был начальником пульмонологического отделения в госпитале Военно-воздушной базы Кислер в Билокси, уважаемым доктором, который интересовался исследованиями океанских течений. Тем не менее, он не принимал всерьез предупреждения, что вскоре произойдет худший ураган в истории этого региона. Он был уверен, что сможет пережить шторм с генератором энергии и фонариками, как это было раньше. У него не было страховки от наводнения. И после исторического шторма 2005 года Сегарра восстановил свой дом в том же самом месте – на расстоянии футбольного поля от Мексиканского залива.

Сегарра считает информирование людей о грядущих неприятностях бесполезным.

– Люди на побережье – налогоплательщики, и они знают, что государство все починит, – сказал он мне, когда мы обсуждали финансовую помощь, которая льется на привилегированные сообщества после бедствий. Сегарра считает, что если бы он и его соседи были обязаны покупать страховку от наводнений по полной стоимости, самостоятельно покрывать потери от штормов или не имели права жить так близко к побережью, возможно, все было бы иначе.

Государственные программы не поощряют людей готовиться к будущему. Они выручают нас и помогают восстановиться, но не стимулируют переселение. У государства зачастую не хватает ресурсов, чтобы обеспечить бедное население необходимыми припасами или помочь с эвакуацией. Поэтому вину за безрассудные решения нельзя полностью возлагать на отдельных людей и семьи. Кроме того, американская культура порождает необузданный оптимизм по поводу нашей будущей судьбы: мы чувствуем, что впереди только светлые дни, и отказываемся заглянуть в телескоп, через который увидели бы бурю на горизонте. (В третьей части я остановлюсь на том, как общества и сообщества могут изменить такие практики и нормы.) И все же, будь мы дальновиднее, мы могли бы сделать многое, чтобы подготовиться к бедствиям.

У Джея Сегарры не было никаких причин готовиться. Разве он мог представить, что во время «Катрины» проведет мучительный день, держась за стеклянную крышу своего дома при ветре со скоростью 45 метров в секунду, или что наводнение унесет семейные фотоальбомы и любимую семейную виолончель, созданную в Париже в 1890 году, на которой когда-то играл его отец? По его словам, если бы он это знал, то эвакуировался.

Парадокс для Сегарры заключался в том, что абсолютно точное предсказание будущего сложно было принять до конца. Всякий раз, когда я пыталась убедить руководителей предприятий, что они должны готовиться к засухе и жаре, я вооружалась надежными прогнозами. Но корпоративным лидерам вроде Джея Сегарры было очень сложно представить себя и свои компании в этих сценариях. В краткосрочной перспективе, конечно, на кону у компаний стояли большие деньги. И все же я не могла понять, почему их лидеры не беспокоились о серьезных угрозах, которые могли нанести огромный ущерб. Наука о восприятии риска помогает объяснить их излишнюю самонадеянность.

Люди чаще всего воспринимают информацию, которая соотносится с тем, что они хотят услышать о будущем, и отсеивают ту, что им не нравится. Мы склонны переоценивать нашу продолжительность жизни, будущий успех и надежность брака. Это своего рода отрицание реальности. Когда предсказуемое бедствие обходит нас стороной или оказывается менее катастрофичным, чем ожидалось, это усиливает ощущение, будто с нами не может случиться ничего плохого, даже если в прошлом были неудачные прецеденты. Мы смотрим на прогнозы как на мальчиков, которые кричат «Волк!».

Слепой оптимизм такого рода может парализовать, когда речь заходит о подготовке к будущей опасности. Например, во время сезона ураганов 2012 года Боб Мейер и его коллеги изучали, как жители Луизианы и Нью-Йорка реагировали на прогнозы об ураганах «Исаак» и «Сэнди». Они обнаружили, что люди неверно оценивают потенциальный ущерб их имуществу и домам, несмотря на обоснованные предупреждения и уже известную информацию о жизни в районах с высоким риском наводнений. Люди также недооценивали, как долго им придется терпеть перебои в подаче электричества. Немногие строили планы эвакуации, покупали электрогенераторы или ставили противоураганные ставни – даже среди тех, у кого они уже были. Почти у половины не было подходящей страховки. Мало кто, особенно в Нью-Йорке, даже задумывался о том, что паводки могут затопить их машины. И все это несмотря на широкое освещение в СМИ, которые предупреждали о смертоносных наводнениях. Когда штормы вышли из океана на сушу, просмотры прогнозов погоды были рекордными.

Такова человеческая природа: при принятии решений мы привыкли полагаться на свои внутренние ощущения, а не на показатели приборов. Вероятно, с древними римлянами происходило то же самое. Учитывая особенности нашего мышления, становится ясно, что даже самые крупные инвестиции в прогнозирование не приведут к взвешенной оценке будущего. Даже если бы у Плиния Старшего и Сенеки были новейшие инструменты прогнозирования, они, возможно, не предотвратили бы разрушение Помпей.

Люди воспринимают намного серьезней те угрозы, которые могут ярко представить. В аэропортах в 1950-х и 1960-х годах страховщики продавали людям полисы страхования от несчастных случаев непосредственно перед посадкой на самолет. Компании получали огромные прибыли, предлагая полисы прямо на месте, когда риск умереть в авиакатастрофе казался для людей неизбежным и очень легко представлялся. При этом в течение последних пятидесяти лет люди во всем мире отказывались покупать страховку от стихийных бедствий – на это указывают швейцарские экономисты Хельга Фер-Дуда и Эрнст Фер.

Однажды я слышала, как известный кинорежиссер Вим Вендерс описал то, что привлекает внимание людей. По его словам, существует «монополия на видимое». Ученые-бихевиористы, в том числе Даниэль Канеман, описали такой вид когнитивного искажения, как «предвзятость доступности» (availability bias). Такая модель мышления предполагает, что человек оценивает вероятность события по легкости, с которой примеры приходят ему на ум. Ученые отмечают, что такой тип мышления приводит к неверной оценке будущих рисков. Канеман показывает, как страх перед маловероятными событиями (например, террористической атакой) или нереалистичные надежды на будущие возможности (например, на выигрыш в лотерею) усиливаются за счет той легкости, с которой мы можем вообразить эти будущие сценарии.

Чем ярче и детальней мы можем представить будущее, тем больше нам кажется, что именно таким оно и будет. В то же время, если мы не можем реалистично представить какое-то событие, нам кажется, что такого точно не произойдет. Канеман обнаружил, что, если вы попросите людей сравнить шансы на землетрясение в Калифорнии и катастрофическое наводнение в Северной Америке в следующем году, они назовут первый (неверный) вариант более вероятным, просто потому, что к этому располагает географическая специфика регионов.

Фильмы о террористических заговорах и чествование в СМИ победителей лотерей заостряют наше внимание на том, что происходит довольно редко. Поэтому мы боимся нападения акулы больше, чем поскользнуться в ванной или просто постареть. Мы считаем, что можем выиграть в лотерею, и недооцениваем опасность повышения уровня морей.

Когда речь заходит о стихийных бедствиях, может показаться, что интенсивное освещение их последствий в новостях заставит людей лучше к ним готовиться. И действительно, сразу же после штормов и землетрясений люди в пострадавших районах покупают больше страховок. Но информация о катастрофе лишь ненадолго заполоняет медиа и через некоторое время исчезает. Часто события не кажутся вероятными, если они происходили давно или далеко от нас. По прошествии нескольких лет люди в опасных зонах перестают покупать страховку, когда она может понадобиться им больше всего. Прогнозы сами по себе не напоминают нам, какой разрушительной может быть стихия, если к ее встрече не подготовиться. Больше пользы могла бы привести трансляция по новостям последствий прошлых катастроф, которые произошли в этом регионе.

Чтобы предупреждения работали эффективно, нужно задействовать воображение людей. Если мы не сможем использовать силу воображения нам на пользу, революция в научном прогнозировании может оказаться напрасной. Если мы не расширим свой взгляд на неизвестное, мы тем более не сможем предсказать угрозы, с которыми еще не сталкивалось человечество.

Дальновидность можно изучить и развить. Это качество присуще всем людям. И у ученых есть интересные предположения, почему и как нам удается думать о предстоящих событиях.

То, что люди в целом могут думать о будущем, несколько удивительно. Кажется, большинство животных используют любую возможность что-то получить, не раздумывая о последствиях. Воображение позволяет нам воспринимать то, что лежит за пределами наших чувств. Некоторые эволюционные психологи считают, что способность воображать будущее, возможно, и есть то, что отличает человека от других животных и позволяет нам побеждать более быстрых и сильных представителей животного мира.

Профессор Квинслендского университета Томас Зуддендорф исследовал истоки человеческой проспекции – способности творчески мыслить о будущих возможностях. Он считает, что людей отличает способность воображать сценарии, которые еще не произошли в реальности, и помещать в них себя. Это позволяет заглянуть в будущее через призму различных искушений, с которыми мы постоянно сталкиваемся в настоящем. Моделирование эпизода в будущем мотивирует нас уже сейчас продумывать стратегии, которые потом помогут одержать победу над противником. На протяжении всей истории нам приходилось быть хитрее других животных, поскольку мы не всегда могли обогнать или одолеть их.

В последние годы несколько исследователей, включая Зуддендорфа, выдвинули идею, что способность предвидеть будущее частично зависит от нашей памяти, то есть от способности перестраивать эпизоды из прошлого в нашем воображении. Чтобы понять, как это работает, представьте себя в моменте, который вы с нетерпением ждете в будущем. Возможно, это свадьба вашей дочери или вручение долгожданного диплома. А может быть, это ваше первое погружение с аквалангом или посещение Римского форума. Вероятно, вы можете вызвать эти образы как фильм, проецируемый на экран вашего сознания. Вы даже можете услышать слабый щебет птиц или аплодисменты толпы.

Только что я описала человеческую особенность, которую когнитивисты называют ментальным путешествием во времени: мы используем уже доступные нам воспоминания, чтобы переместиться в моменты будущего. Когда ваше сознание блуждает в будущем, вы перестраиваете образы и чувственные ощущения эпизодов из прошлого, которые вы испытали в детстве, видели в фильмах и на фотографиях, слышали в историях других людей. Вам не нужно было переживать именно эти моменты в прошлом, чтобы представить их в будущем.

В фантастическом мире, который Льюис Кэрролл изображает в «Алисе в Зазеркалье», Белая Королева говорит Алисе, что она помнит только будущее – что произойдет через две недели. В каком-то смысле, мы все тоже помним будущее. Чтобы представить то, что мы еще не пережили, наше мышление опирается на эпизодическую память, позволяющую вспоминать пережитые сцены целиком, а не только факты или навыки.

– Люди с тяжелыми формами амнезии, как правило, не могут представить ни эпизоды прошлого, ни будущего, – сказал мне Даниэль Шактер, профессор психологии в Гарварде. Они не справятся с задачей вспомнить свадьбу друга в прошлом году или представить свадьбу, на которую пойдут на следующей неделе. По мнению Шактера, это показывает, что в процессе эволюции люди развили способность помнить сцены из прошлого ради жизненно важного навыка воображать, какие потенциальные угрозы или возможности могут ждать впереди. Эта функция памяти может объяснить, почему нам не всегда легко вспоминать: почему свидетели преступления обвиняют не того человека или почему мы ссоримся с нашими супругами по поводу того, что именно произошло на том званом обеде семь лет назад. Главная задача памяти состоит в том, чтобы перепрофилировать прошлое в будущее, а не точно запоминать детали.

Совершать мысленные путешествия во времени помогают определенные привычки. Профессор психологии колледжа Уэлсли Трейси Глисон считает, что одна из них – позволять своему разуму блуждать. Это открывает больше свободы для сбора и повторного анализа эпизодов прошлого.

Однажды за кофе в 2016 году Глисон описала мне поход в Колорадо, который планировала со своей семьей. Они не были заядлыми туристами: более того, ее мужа пугала идея ночевки на свежем воздухе. Чтобы подготовиться к поездке, она мысленно провела целый день, представляя себе, с какими проблемами может столкнуться ее семья или какое приключение они могут пережить. Как они будут пить кофе? Пора упаковать портативную кофеварку. Что будут делать дети во время поездки до места лагеря? Нужно упаковать несколько удобных игр. Что, если они встретят медведя? Она должна была представить и спланировать все это. Вместо того чтобы предсказывать будущее с помощью алгоритмов, подобных современным прогнозистам, Глисон вовлекалась в свободный процесс генерации сценариев, который был настолько хорош, насколько она позволяла своему разуму блуждать. Цель состояла в том, чтобы творчески предугадать будущее, включая опасности и возможности.

Глисон признает, что некоторых людей такая игра воображения может запросто парализовать и заставить переживать обо всем, что может пойти не так. Суть в том, говорит она, чтобы попытаться увидеть себя способным ориентироваться во всех будущих ситуациях. Другими словами, один из способов сделать свой страх будущего продуктивным – это представить, как вы успешно решаете предстоящие проблемы.

Это помогает людям представить себе не только то, что может произойти с ними во время грядущего землетрясения или шторма, но и их действия в будущих проблемных ситуациях, которые можно предпринять как в будущем, так и заранее. Если из-за прогнозов мы можем чувствовать себя жертвами, то дальновидное планирование действий в этих ситуациях помогает нам представить себя героями наших собственных историй.

Если мы даем разгуляться фантазии, то можем отойти от требований сегодняшнего дня. Психолог Бенджамин Бэрд изучает, о чем думают люди, когда мечтают. Он обнаружил, что наши спонтанные мысли связаны преимущественно с будущим – это помогает нам планировать предстоящие ситуации. С другой стороны, решение задач, которые полностью захватывают наш мыслительный процесс и требуют глубокой концентрации в настоящем, обычно ограничивает количество мыслей о будущем. Витание в облаках может отвлечь нас от срочных дел, но при этом помогает анализировать будущее.

Когда мы успешно представляем себе будущее, оно оживает в наших чувствах. Это может повлиять даже на наш текущий выбор. Исследования последних десятилетий показали, что воображение детальных сцен конкретных будущих ситуаций помогает алкоголикам побороть желание выпить, подросткам – проявлять больше терпения, женщинам с лишним весом – сокращать перекусы и выбирать более здоровые, низкокалорийные продукты в фуд-кортах. Окрашивание будущих событий в мрачные или светлые тона влияет на наши эмоции и руководит нами сегодня.

Воображаемое будущее также дает нам силы для упорства и помогает сегодня перетерпеть боль ради того, что мы можем получить завтра. Например, фантазия о дне выпускного может помочь вам справиться с подготовкой к экзаменам и написанием диплома. У этой силы есть и опасный потенциал: диктаторы в прошлом умело эксплуатировали предполагаемое будущее, например, описывая беззаботную загробную жизнь, чтобы сейчас люди не требовали лучших условий.

Общественные движения тоже опирались на мотивирующую силу воображения. В 2017 году я отправилась к Маршаллу Ганцу, профессору социологии в гарвардской школе управления им. Джона Ф. Кеннеди, который был моим научным руководителем в аспирантуре и стал кем-то вроде гуру для тысяч активистов по всему миру. Он изучает внутренние механизмы движений за социальную справедливость.

Ганс считает, что четкий мысленный образ будущего имеет решающее значение для успеха общественных движений. Именно он вдохновляет людей продолжать, несмотря на неудачи. Ганс испытал это на себе.

Маршалл Ганс вырос в Южной Калифорнии, в семье раввина и школьной учительницы. Будучи юным студентом колледжа, в 1964 году он отправился в Миссисипи, чтобы регистрировать чернокожих граждан на голосование во время акции, которая сегодня известна как «Лето свободы»[10]. У него не было никакого желания возвращаться на учебу, когда он имел возможность помогать людям приобретать основные права человека. Он бросил колледж, чтобы стать активистом. Вскоре он присоединился к движению Союза сельскохозяйственных рабочих в Калифорнии, выступая в качестве главного политтехнолога Сесара Чавеса[11]. Только двадцать восемь лет спустя он вернулся к своему формальному образованию, получив степень бакалавра, а затем доктора после многолетнего опыта участия в ключевых общественных движениях ХХ века.

– Будущее нужно представлять конкретно, чтобы его можно было визуализировать, – сказал он. – В движении Союза сельскохозяйственных рабочих оно представлялось в виде доступа к туалетам на полях для рабочих, избавлении от необходимости платить взятки и возможности получать медицинскую помощь. Оно не было абстрактным.

По его словам, самые успешные кампании движения за гражданские права в США аналогично мотивировали активистов конкретной картиной будущего: обедать в одних закусочных вместе с белыми или садиться на любые места в автобусе. Воплощение этих сцен не планировалось на конкретные даты, а скорее вдохновляло людей переносить краткосрочные физические трудности и насилие по отношению к себе во время бойкотов и демонстраций.

Мартин Лютер Кинг-младший смотрел телесериал «Звездный путь» вместе со своей семьей отчасти потому, что там изображалось воображаемое будущее, в котором черная женщина – лейтенант Ухура – была четвертым членом команды звездолета. На сборе средств для Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения (NAACP[12]) он однажды сказал главной актрисе шоу Нишель Николс, что ее персонаж потрясающей темнокожей женщины, равной мужчинам других рас, вдохнул жизнь в движение за гражданские права и показал протестующим, что рано или поздно их жертвы окупятся. Земля обетованная, описанная в Священном Писании, также подкрепляла веру движения в лучшее будущее.

Мы знаем, что воображаемое будущее может мотивировать даже тех людей, которые, возможно, никогда не доживут до результатов своего труда. Бесчисленные борцы за гражданские права не дожили до избрания первого чернокожего президента Соединенных Штатов. Точно так же группа отставных ученых НАСА, разменявших восьмой десяток, продолжает работать над созданием машин, которые в будущем помогут людям дышать на Марсе. Едва ли они застанут свое изобретение в действии. Когда я впервые услышала об этих ученых, то была поражена, ведь до этого я не задумывалась о продолжительности собственной жизни. Дорога впереди казалась мне темнее ночного неба.

Человеческий талант моделирования будущего хотя и впечатляет, но используется редко и не в полную меру на фоне требований современного мира. Когда мы постоянно сосредоточены на насущном, как это принято в нашу эпоху, становится трудно фантазировать и придумывать сцены из будущего. Но не все, что человечеству предстоит пережить, похоже на уже произошедшее. Поэтому прошлый опыт не всегда помогает представить будущее, как это было с землетрясением, предшествующим извержению Везувия. Наш опыт в какой-то мере ограничивает силу нашего воображения.

В бессмертной новелле Чарльза Диккенса «Рождественская песнь» Эбенезеру Скруджу требуется встреча с призраком будущего Рождества, чтобы ужаснуться последствиям его нынешнего поведения. Ему нужна помощь, чтобы прожить прошлое и будущее в своем воображении, не говоря уже о настоящем за пределами его дома. Встречи с тремя призраками изменили его, и он впервые захотел поделиться своим богатством с нуждающимися.

Чтобы лучше представлять будущее, нам нужно найти этих пресловутых призраков, найти такие практики и инструменты, которые помогут пережить опыт, которого у нас еще не было.

Услышав об исследовании Хэла Хершфилда с пожилыми аватарами, я решила больше узнать о технологиях, которые стимулируют воображение. В стэнфордской лаборатории виртуального взаимодействия исследователь Джереми Бейленсон создает виртуальную среду, в которой человек может летать над городом как Супермен, чтобы почувствовать силу или добродетель; побывать в теле представителя другой расы или виртуально съесть столько угля, сколько необходимо, чтобы нагреть воду для одного принятия душа, и тем самым ощутить расход природного топлива.

Снабженная специальным шлемом в небольшой квадратной VR-лаборатории в 2016 году, я перенеслась на промышленный склад. Я стояла на деревянной доске шириной не более 30 см, под которой не было ничего, кроме похожей на пещеру ямы глубиной более 10 метров. Я прошла по ней. Затем исследователь спросил, не хочу ли я спрыгнуть с доски в эту яму. Я колебалась. В реальности я прыгала и с большей высоты, но в воду.

Я осознавала нереальность происходящего, но тело поддалось обману. Оно дрожало, а сердце колотилось изо всех сил. Собрав волю в кулак, я наконец решилась: оступилась и почувствовала «приземление», будто действительно прыгнула с большой высоты. Я стала меньше переживать из-за своего страха, когда позже узнала, что треть из тысяч посетителей лаборатории отказываются прыгать из-за реалистичности этого опыта.

Во втором эксперименте я словно аквалангист плавала в коралловом рифе среди ярких рыб. Затем симуляция перенесла меня в другой риф – с мертвыми кораллами и без рыб. Это была модель того, какими коралловые рифы станут к 2100 году, если люди не перестанут загрязнять атмосферу углекислым газом, который нагревает и подкисляет океан. Прежде чем покинуть лабораторию, я успела побывать почти голой пышногрудой блондинкой, пожилым белым мужчиной и чернокожей женщиной, на которую кричал старик в деловом костюме. Все три аватара поразили меня. Они ощущались не просто как игры разума или высокотехнологичные забавы. Когда на меня кричали, как на черную женщину или таращились, как на блондинку, я переживала реальные эмоции – печаль, страх, разочарование, гордость, унижение. Будучи белым пожилым мужчиной, я чувствовала себя сильной. Конечно, я все еще не до конца знаю, как это – быть кем-то из этих людей, но я стала к ним ближе, чем раньше.

Отчасти мои переживания казались такими реальными, поскольку эти образы усиливались звуками, вибрациями и моими движениями. Бейленсон и его коллеги называют это «тактильным фидбэком». Пол задрожал, когда я прыгнула в яму, из-за динамиков под моими ногами, которые гремели, получая информацию с датчиков на моих запястьях и лодыжках. Пол был обшит авиационной сталью, которая проводит вибрации как трубы – воду. Технология убедила мой мозг, что я не лежу на ковре в унылой переговорной в Пало-Альто, а погружаюсь в темные глубины складской ямы или плаваю в тропических водах. Бейленсон продемонстрировал в своих исследованиях, что люди, которые плавают в коралловых рифах в двух виртуальных реальностях – настоящей и будущей – начинают беспокоиться об угрозах для мирового океана больше тех, кто просто читает об этом. Их внимание к этому вопросу также сохраняется дольше, чем у тех, кто смотрит фильмы об экологических опасностях. По его мнению, это происходит благодаря эмоциональному и физическому опыту, который оставляет след в их памяти.

Не совсем ясно, в какой степени такие технологии могут влиять на суждения людей и формировать наши решения. Но эти инструменты уже используются в коммерческих целях. Бран Феррен, бывший глава отдела научных исследований и разработки студии Disney Imagineering и генеральный директор технологической и проектной компании Applied Minds, создал «состаривающий» костюм, напоминающий скафандр. Костюм размывает зрение людей, чтобы имитировать катаракту и макулярную дегенерацию[13], и фиксирует конечности, чтобы имитировать артрит. Все это помогает испытать ощущения старости. Компания, которая продает страховку расходов по длительному уходу, использует этот костюм, чтобы побудить людей задуматься о долгосрочных рисках, с которыми они могут столкнуться в своей жизни, и застраховаться. Golden State Warriors[14] переманили звезду Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) Кевина Дюранта частично благодаря тому, что в виртуальной реальности показали ему потенциальную будущую жизнь в районе залива Сан-Франциско. Некоторые команды Национальной футбольной лиги (НФЛ) сегодня используют виртуальную реальность, чтобы моделировать различные сценарии матчей с противниками и выходить за рамками того, что можно сделать на тренировочном поле.

Инструменты виртуальной реальности также используются для обучения и планирования первых действий спасателей, которые работают с природными катастрофами и террористическими атаками. Медсестры и медицинский персонал в Ираке научились распределять раненых во время боя с помощью VR, а врачи скорой помощи – реагировать на ситуации с массовыми жертвами вроде взрыва на Бостонском марафоне.

Исследователи собрали биометрические данные людей, находящихся в высококачественных симуляциях, и обнаружили, что их реакция мало отличается от тех, кто переживает настоящий опыт: пульс учащается, происходит всплеск адреналина, прыгает кровяное давление. В этом смысле виртуальная реальность не просто помогает воображать будущие сценарии. Она обманывает тело, которое действительно чувствует будущее.

Эти технологии пока используются не так широко, чтобы помочь простым людям задуматься о будущих рисках стихийных бедствий. Но с падением стоимости VR-оборудования и растущей легкостью создания симуляций реальности, возможно, мы сможем использовать этот инструмент для иллюстрации прогнозов и предупреждений. Бейленсон работает над этим.

– В виртуальной реальности катастрофа ничего не стоит, – говорит он. – И никто не пострадает.

Городские власти могут создавать симуляции, которые объяснят людям, что они не смогут перемещать свои автомобили по затопленным улицам или что их дома будут более уязвимы, если они не поставят противоураганные ставни. Сообщества могли бы даже помочь людям предвидеть опасность до постройки или покупки дома в зоне геологического разлома или на побережье.

Эти инструменты очень интересны с точки зрения возможности разработать технологию для воображения будущего. Новые инструменты развивают нашу способность добавлять к картине будущего новые элементы, будто усиливая яркость проектора в кинотеатре нашего разума. Дизайнер Энеб Джейн основала лондонскую компанию Superflux, которая помогает людям задуматься о будущем. Она изо всех сил пыталась убедить правительство и бизнес-лидеров ОАЭ рассмотреть сценарий, в котором они захотят уменьшить количество автомобилей на перегруженных дорогах Дубая и Абу-Даби.

– Я не могу себе представить, что в будущем люди перестанут водить машины и начнут пользоваться общественным транспортом, – сказал один из них, рассматривая ее модели городов. – Не могу представить, как я говорю своему сыну, чтобы он перестал водить автомобиль.

В ответ Джейн показала им флакон с токсичным запахом, который создала в лаборатории для имитации загрязненного городского воздуха к 2030 году. На следующий день, по ее словам, лидеры решили инвестировать в возобновляемые источники энергии.

Чтобы вообразить, что произойдет в будущем, не всегда требуются сложные технологии. Даже без VR-оборудования или химической лаборатории люди могут создавать образы, вроде призраков Скруджа, которые помогут им представить грядущее. Экономист Принстонского университета Эльке Вебер попросила сотни людей описать, какими они хотят запомнится для будущих поколений. Она заметила, что впоследствии опрошенные принимали более мудрые решения в отношении будущего, например, жертвовали деньги на борьбу с изменениями климата. Когда исследователи из Германии предлагали людям детально представить повседневную жизнь гипотетической девушки с более жаркой планеты XXII века, они проявляли больший интерес к изменению климата по сравнению с теми, кто просто узнал о трудностях этой девушки из слайд-шоу. Ученые спровоцировали людей на сопереживание с помощью силы воображения.

Опираясь на эти исследования, две аспирантки из Массачусетса в 2015 году начали проект, призванный помочь людям представлять себе будущее. Ученые-экономисты и мамы Триша Шрум и Джилл Кубит были особенно обеспокоены изменениями климата и их опасностью для детей. Но они признали, что трудно сделать абстрактные опасения по поводу будущего частью повседневности всех людей. Поэтому они запустили проект DearTomorrow, который предлагает людям со всего мира написать личные или публичные письма своим детям, внукам или будущим себе, которые будут распечатаны через пятьдесят лет. Они стремились распространить такую практику, и их инициатива уже получила несколько наград.

Адресат через пятьдесят лет, особенно если это ребенок, становится якорем в будущем, к которому люди могут привязать равнодушные лодки своего внимания в настоящем. Процесс написания письма в будущее направляет воображение по конкретному пути и помогает представить потенциальные последствия сегодняшнего выбора. Шрум и Кубит планируют изучить, изменят ли эти письма текущие решения и поведение людей. Недавно я сама испробовала эту технику, написав письмо самой себе через тридцать лет, для которого мне пришлось представить результаты сегодняшних решений. Это переживание было даже сильнее, чем созерцание собственной старости на фотографии.

Представить свое будущее можно попытаться даже в рамках собственной семьи. Несколько лет назад предприниматель из Сиэтла Майкл Хебб появился в гробу на собственном сорокалетии. Хебб, который в подростковом возрасте потерял отца из-за болезни Альцгеймера, хотел предложить главным людям своей жизни, включая детей, поговорить о его возможной смерти и о том, что они думали о собственной кончине, пока живы. Затем Хебб создал коллективную практику, чтобы побудить людей говорить о неизбежном будущем старения и смерти с их семьями. Он опубликовал бесплатный сборник сценариев для проведения таких серьезных и немного странных вечеринок. По его оценкам более ста тысяч человек провели их в десятках стран. Он называет эту акцию «Смерть за ужином». Люди практикуют подобные ритуалы с друзьями, проводят ежегодные собрания, где каждый пишет свой собственный некролог и читает его вслух остальным. Это обряд регулярного анализа той черточки между датами на своем надгробии.

Некоторым людям может показаться, что это довольно просто – представить свое собственное будущее или даже будущее своих детей. Самые амбициозные могут задуматься даже о далеком будущем, которое лежит за пределами понимания современного человека. На диких просторах пустыни Чиуауа в Южном Техасе покоится призрак, призванный заглянуть именно в это будущее. Его вызвал Дэнни Хиллис – инженер и автор некоторых передовых технологий.

Еще будучи докторантом Массачусетского технологического института в начале 1980-х годов, Хиллис изобрел один из самых быстрых компьютеров в мире. Названный Connection Machine, суперкомпьютер с параллельной архитектурой мог производить несколько вычислений одновременно. Изобретатель создал его как инструмент для построения искусственного интеллекта. (Девизом его компании было: «Мы создаем машину, которая будет нами гордиться».) Подобная технология до сих пор используется в суперкомпьютерах, которые создают модели нейронных сетей человеческого мозга и совершенствуют метеопрогнозы. В 1990‑х годах Хиллис пошел работать в Disney, возглавив студию Imagineering вместе с Браном Ферреном, где изобретал мультимедийные аттракционы и музейные выставки для всего мира.

Хиллис вырос на научной фантастике космической эры, которая строилась на утопиях о покорении Вселенной и технологических подвигах. Но в 1990-е годы он начал замечать, что люди больше не думают и не мечтают о будущем.

– Смена тысячелетий стала барьером для людей – они перестали думать дальше 2000 года, – размышлял он в один летний день, когда мы сидели на заднем дворе его дома. Он чувствовал, что ежегодно теряет один год собственного будущего. Хиллис жаждал ощутить великую силу времени и оживить собственное воображение. Поэтому он начал мечтать о создании чего-то, что перенесет его разум в далекое будущее, совершить ранее немыслимый инженерный подвиг. Так он решил построить огромные часы, которые будут работать десять тысяч лет.

Все начиналось с фантазии, но теперь Хиллис строит часы в 150-метровом известняковом утесе на техасском участке земли, который принадлежит Джеффу Безосу – основателю Amazon и спонсору часов. По задумке Хиллиса пустынный климат поможет часам продолжать работу, даже если за ними никто не сможет приглядывать. То, что они будут скрыты от лишних глаз на неприветливом частном участке, пойдет только на пользу.

Чтобы устроить пространство для часов, Хиллис и его невероятная команда шахтеров и создателей винных погребов с помощью взрывчатки взорвали в скале туннель. Роботизированный алмазный бур вырезал лестницу, которая будет спускаться к часам, из 365 ступеней – по одной на каждый день года. Механизм будет работать гораздо медленнее и дольше, чем любой из суперкомпьютеров или других изобретений Хиллиса. В часах будут стоять керамические подшипники и сапфировые окна. Они будут измерять время не в миллисекундах, которые определяют скорость суперкомпьютеров, а в годах, веках и тысячелетиях.

Маятник часов будет питаться от разницы между дневной и ночной температурами. Он будет калиброваться каждый год в день летнего солнцестояния благодаря солнечному свету, проходящему в камеру через отверстие. Хиллис предполагает, что посетители часов, когда бы они ни прибыли, смогут завести их колесом, чтобы увидеть дату, время, а также расположение небесных тел с позиции Земли – звезды в ночном небе, Солнце и фазы Луны.

Хиллис заметил, что постройка этих часов заставила его задуматься о далеком будущем. Подбор правильных деталей для долговечной работы механизма – это упражнение в дальновидности. Например, вероятно, что в течение десяти тысяч лет на Земле произойдет извержение вулкана, причем достаточно мощное, чтобы скрыть солнце. Маятник часов должен быть способен сохранять энергию и продолжать ход, даже если на сто лет останется без доступа к свету. Языки могут изменятся, поэтому он и его сотрудники разработали «Розеттский диск»[15], несколько копий которого оставят по всей планете для будущих посетителей. Размышление Хиллиса о часах превратило абстрактные проблемы вроде изменения климата в более реальные. Он создает нечто конкретное, что должно будет выдержать изменения на планете, свидетелем которых не станет ни он, ни его дети.

Идея часов покорила всех, кому Хиллис о ней рассказывал, в том числе футуриста и технологического гуру Стюарта Брэнда и музыканта Брайана Ино. Вместе они создали фонд под названием Long Now для длительного наблюдения за часами, в который вступили более восьми тысяч энтузиастов. Члены Long Now, которые пытаются представить следующие десять тысяч лет – своеобразная субкультура или, как мне сказал один из их членов, «группа поддержки для людей, которые думают о будущем». Некоторые из них задаются вопросом, как создать правовую среду, которая будет актуальна десять тысяч лет. Другие размышляют о погоде или сосредотачиваются на инженерных проблемах. Часы позволяют им представить непознаваемое.

Во всем мире другие группы забрасывают в будущее якоря для подпитки воображения. В немецком городе Хальберштадт церковь Святого Бурхарда настроила свой орга́н, чтобы воспроизвести произведение Джона Кейджа с туманным названием As Slow as Possible[16] – именно в таком темпе она будет звучать более шестисот лет. Пока произведение продолжит звучать, орган будут собирать и разбирать, чтобы добавить или убрать трубы для новых нот. Ноты меняются от силы два раза в год. В некотором смысле, это музыкальное произведение – сотрудничество между поколениями и приглашение поддерживать актуальность института и инструмента.

Эти причудливые эксперименты напоминают капсулы Voyager, запущенные в Солнечную систему в 1977 году для связи с потенциальными инопланетянами. Туда поместили золотые пластинки с записями смеха детей, крика слонов, песнопений Навахо, концерта Баха и звука реактивного истребителя. Также записи содержали изображения человеческих половых органов, альпиниста и Тадж-Махала. Люди по всему миру были очарованы артефактами, отправленными с нашей планеты в попытке связаться с другими цивилизациями. Участник проекта астроном Карл Саган сказал, что более грандиозная цель этой задумки – помочь определить суть человечества и нашей цивилизации для самих землян. Не важно, насколько долго продержатся эксперименты с часами и органа́ми. Главное, что сегодня они наиболее эффективно помогают людям обратиться к далекому будущему и найти свое место на огромном полотне времени.

Каждый из нас может найти свой способ вообразить будущее: не обязательно иметь кучу денег и желание построить огромные часы в пустыне. Можно написать письмо будущему себе или гипотетическим правнукам, придумать собственный некролог или создать что-то, что нас переживет. Можно сделать еще проще – посадить дерево неподалеку, отдать книги в библиотеку или вырастить многолетний сад. Все это перенесет нас в воображаемое будущее. Можно позволять своему сознанию почаще блуждать в мечтах о будущем, чтобы открывающиеся возможности, хорошие и плохие, стали для нас более реальными. Сложно делать это постоянно, но достаточно выделить совсем немного времени – день в месяц или час в неделю. Мы можем поднять свой взгляд на предстоящий путь, представляя эпизоды будущего, и увидеть, как именно проходим через все преграды.

Проблема заключается в том, что даже способность воображать будущее не справится с требованиями настоящего.

Глава 2

Проблема приборной панели

Присмотритесь к самому важному

– Опять высохла? – спросил Краб Морскую заводь. –  И ты бы высох, – ответила она. – Если бы дважды в день должен был угождать ненасытному морю.

Сирил Конноли, «Безутешный у могилы»

Однажды моя подруга помешалась на подсчете собственных шагов. У себя на работе она записалась на спортивное соревнование, надеясь, что это вдохновит ее больше следить за собственным здоровьем. Каждому из участников компания раздала по электронному тренеру, который непрерывно отслеживал каждый шаг своего владельца.

Однажды я столкнулась с ней на Кендалл-сквер, в оживленном технологическом центре Кембриджа, и спросила, как у нее дела. Она узнала, что ее команда отстает от остальных, поэтому к каждому дню добавила короткую прогулку после полудня. Но она призналась, что прогулки, предназначенные для увеличения количества шагов, привели ее к восхитительной пекарне, где она неизменно покупала себе печенье или два, которые съедала на обратном пути в офис. С начала соревнований она набрала несколько килограмм, но ее команда вырвалась вперед. Метрика прогресса – количество шагов, которое она должна пройти за день, – заменила ей цель прийти в форму. Это создавало иллюзию пользы для здоровья, хотя на деле она перегружала свой рацион сахаром.

Сегодня мы завалены датчиками и устройствами, которые позволяют отслеживать почти все в нашей жизни и непрерывно измерять прогресс. Технологи один за другим называют данные нефтью и электричеством XXI века. Спортсмены определяют частоту сердечных сокращений в состоянии покоя. Уличные торговцы определяют крошечные колебания в прогнозах погоды. Несчастные люди вылавливают мгновенные изменения в настроении. Родители следят за привычками сна своих малышей и влажностью подгузников.

К 2020 году на Земле будут работать десятки миллиардов датчиков, что позволит нам еще больше и тщательней измерять наши повседневные действия. Вездесущность цифровых показателей позволяет подводить итоги любой деятельности все с большей и большей детализацией и частотой. Тем не менее, технологии лишь ускоряют темпы давней культурной тенденции измерения, уменьшая ее масштабы. Писатель Дэн Фальк указывает, что во времена Шекспира «момент» мог означать час, и что бард никогда не упоминал «секунды» в своих произведениях. А у Чосера, отмечает он, не было такой единицы измерения, как минута.

Преимущество такого количества метрик состоит в том, что они позволяют нам посмотреть на самих себя со стороны. Как бдительные наблюдатели, данные говорят нам, где мы сбиваемся с пути прогресса. Например, из-за повышения температуры мы понимаем, что настало время принять лекарство или вызвать врача. Измерения также позволяют нам делать успешные шаги в направлении пугающей нас цели. Подсчет каждого шага может мотивировать людей больше тренироваться, побуждая достигать ежедневной цели в десять тысяч шагов. Мы смотрим на объемы доходов, просмотры страниц и результаты тестов, чтобы иметь возможность их усовершенствовать: пытаемся заработать больше денег, привлечь еще нескольких подписчиков, поступить в колледж мечты и выиграть в игру жизни. Чем больше данных мы собираем, тем больше полагаемся на метрики – ближайшие цели, которые отражают то, что мы можем лучше всего измерить. Это наши предвестники будущего успеха или неудачи. Все это кажется полезным или, по крайней мере, безвредным.

Виджай Махаджан начал свое 80-дневное паломничество по Индии в начале 2011 года, пытаясь найти ответ на животрепещущий вопрос: что же пошло не так? Он спрашивал себя, были ли последние тридцать лет его жизни пустой тратой времени? Большую часть своей карьеры он посвятил служению бедным, создавая индустрию, стремящуюся разорвать круговорот бедности. Теперь он стоял в ашраме Севаграм – скоплении скромных домиков в центральной Индии, где Махатма Ганди планировал мирную революцию в Индии в конце 1930-х и начале 1940-х годов. Разросшиеся манго и фиговые деревья бросали тень на двор и молитвенную площадку. Это место Махаджан впервые посетил три десятилетия назад, будучи молодым и идейным человеком, задолго до потрясших его событий.

Уставший уже в первый день своего путешествия, он доковылял до домика с крышей из бамбука и пальмовых листьев, где Ганди встречался с посетителями, приезжающими к нему со всего мира. На входных воротах было выгравировано то, что Ганди считал семью социальными грехами. Среди них была «торговля без морали». Задолго до своего паломничества Махаджан основал одну из первых организаций в Индии, которая предоставляла сельской бедноте и жителям городских трущоб небольшие займы. Услуга, известная как микрокредит, помогала семьям и фермерам покупать скот и открывать небольшой бизнес, располагая относительно небольшими суммами. Иногда хватало всего ста долларов.

За последующие десятилетия индийцы стали ведущими в мире микрозаемщиками. Компания Махаджана и другие, подобные ей, выдавали кредиты миллионам граждан, которые до этого не имели доступа к традиционным кредиторам. Его провозгласили пионером бума индийской микрофинансовой индустрии, публично поддерживая по всему миру. В 2002 году Фонд Шваба включил Махаджана в список шестидесяти самых выдающиеся социальных предпринимателей в мире. В 2009 году BusinessWeek назвал его одним из пятидесяти самых влиятельных людей Индии.

Однако к осени 2010 года отрасль и ее лидера, которых когда-то возносили как спасителей, превратили в злодеев. Среди жителей деревень Андхра-Прадеш – южного штата с численностью населения как во всей Колумбии – вспыхнул целый ряд самоубийств. Жители деревни рассказывали истории о том, как над ними издевались сотрудники микрозаймов. Сотни людей покончили с собой из-за стыда и отчаяния, потому что они не смогли выплатить свои кредиты. Правительство штата обвинило безрассудную индустрию и использовало инциденты как повод для изгнания частных кредиторов, в том числе компанию Махаджана. Специальным постановлением оно предписало жителям не возвращать кредиты.

Я внимательно следила за новостями об этом кризисе, который разворачивался на родине моих родителей. Все выглядело слишком трагично, и это взволновало меня. Мне казалось, что микрофинансирование было гениальным способом помочь бедным, удовлетворявшим их скромную, но игнорируемую потребность в кредитах. Несколько лет спустя я попыталась лучше понять, что же там произошло. Именно тогда я встретилась в Виджаем Махаджаном.

Во время кризиса он сказал мне, что ведущие микрофинансовые компании Индии сконцентрировали большую часть своих кредитных портфелей в Андхра-Прадеш. Реакция правительства штата почти уничтожила BASIX, компанию Махаджана, и потрясла всю индийскую микрофинансовую индустрию. BASIX потеряла более миллиона кредитуемых клиентов, а Махаджан уволил девять тысяч человек, в основном кредитных специалистов, которые работали на местах. Он чувствовал, что его видение развития сельских районов отличалось от мнения других частных микрофинансовых кредиторов, но это, казалось, уже не имело значения. Он был почти уничтожен вместе с остальными кредиторами в штате и стране. Компания задолжала более 450 миллионов долларов.

В этот момент Махаджан начал задаваться вопросом: чего больше принесла его работа для бедных – пользы или вреда? Как он и индустрия, которую он построил, могли упасть с таких высот?

В январе 2011 года, в шестьдесят третью годовщину убийства Махатмы Ганди, Махаджан отправился в Шодх Ятру – путешествие в поисках истины. «Реально то, что говорят люди», – написал он в своем дневнике. В последующие месяцы он преодолел более пяти тысяч километров, посетил древние святыни, придорожные базы переработки мусора, киоски продавцов цветов, телефонную будку слепого. Он шел и ехал по проселочным дорогам Индии, ее деревням, трущобам и фермам, чтобы узнать, чему могли научить его бедные люди в его стране.

Виджай Махаджан начал свое путешествие, когда ему было пятьдесят семь лет. За это время на его лице начала проступать борода с проседью, в то время как волосы на макушке поредели. Большую часть паломничества он носил простую хлопчатобумажную курту[17], которая затягивалась на животе и опускалась ниже колен.

Махаджан обладает притягательной харизмой и яркой, но осторожной манерой изъясняться. Будучи бизнесменом, он на удивление сочетает в себе разные качества: анализирует Йейтса[18] и Одена[19] с такой же легкостью, как и финансовые модели. Когда мы впервые поговорили в 2016 году, я была очарована его склонностью к саморефлексии в ситуации, когда многие люди выбрали бы отрицание или самооправдание. До того как кризис обрушился на Андхра-Прадеш и микрофинансовую индустрию, Махаджан думал о досрочном выходе на пенсию. Теперь он чувствовал, что не может просто уйти.

Махаджан родился в 1954 году в Пуне, западном городе, окруженном изумрудными холмами и получившим название «Оксфорд Востока» из-за его университетов. Он был четвертым сыном офицера индийской армии. Все три старших брата Виджая пошли по стопам отца и поступили на военную службу. Когда его родители укоренились в среднем классе, Виджая отправили в англоязычную школу Сент-Ксавье, где он учился среди иезуитов в городе Джайпур – родине великолепных дворцов Индии, оставшихся в наследие от махараджей. Он развивал в себе любовь к английской поэзии и литературе наряду с техническими интересами, и был звездным студентом, выбранным для дальнейшего поступления в элитный Индийский институт технологии.

Он начал взрослую жизнь в бурные 1970-е, когда студенческие активисты протестовали против роста цен на продукты питания в Гуджарате (на северо-западе Индии) и в Бихаре (на северо-востоке Индии). Тогда же возникло широкомасштабное движение в ответ на коррупцию в органах власти. Правительство премьер-министра Индиры Ганди расправлялось с этими общественными движениями по мере их распространения, ограничивая гражданские свободы и арестовывая лидеров оппозиции. Махаджан видел, как молодые люди становились лидерами в этой суматохе, сражаясь за бедных и бессильных. Он осознал желание посвятить свою жизнь этому делу.

Однако в течение многих лет он колебался. Он шел по пути более стабильной и прибыльной карьеры в частном секторе и питал амбиции получить высшее образование в области управления бизнесом. Оглядываясь назад, он сравнивает себя в том возрасте с Матье – главным героем трилогии Жан-Поля Сартра «Дороги к свободе», который поначалу позволял себе удобную позицию, что достаточно лишь мысленной поддержки достойной идеологии, вместо полного погружения в антифашистское движение сопротивления времен Второй мировой войны. Махаджан вскоре понял, что он должен действовать на основе своих идеалов, чтобы доказать свою приверженность им. Встреча в аспирантуре с его будущей женой Савитой, которая подталкивала его работать на государственной службе, решила его судьбу.

Окончив аспирантуру в начале 1980-х, Виджай начал карьеру, оказывая помощь бедным. Некоммерческая группа Association for Sarva Seva Farms[20] завербовала его для работы в сельской окраине штата Бихар на северо-востоке Индии. Его деятельность опиралась на наследие Виноба Бхаве, помощника Махатмы Ганди, который путешествовал по Индии в 1950-х и 1960-х годах, убеждая богатых землевладельцев жертвовать часть своей земли бедным. В результате его движения Бхудан безземельные бедняки получили более 2,4 миллионов акров земли для возделывания. Однако, во многих районах Индии, включая Бихар, земли не хватало даже в 1980-х годах. Махаджан работал буквально рука об руку с сельскими жителями, чтобы выровнять их земли, убрать валуны и выкопать скважины для орошения.

Вскоре он заметил у бедных проблемы посерьезнее вспахивания земель. Часто у них были предпринимательские амбиции, но они не знали, как начать или вести свой бизнес. У них не было формальных способов сэкономить деньги на банковских счетах или получить кредит. Через несколько лет после этого Махаджан основал некоммерческую организацию, в которую пригласил профессионалов, в том числе бизнесменов, врачей и ветеринаров, чтобы помочь сельским жителям основать собственные предприятия. Он пытался убедить местные банки предоставить кредиты на создание фермерских хозяйств и малого бизнеса. Но оказалось, что традиционные банкиры не хотели кредитовать людей без залога или кредитной истории.

В 1994 году Махаджан узнал о работе Мухаммеда Юнуса в Бангладеше. Юнус, профессор экономики, был свидетелем последствий голода, поразившего его страну в 1970-х годах, и начал одалживать небольшие суммы своих денег бедным женщинам из деревень. Он заметил, что с помощью небольших кредитов женщины могут развивать свой бизнес по созданию бамбуковой мебели, и что они надежно и вовремя погашают займы. В результате Юнус основал свое собственное финансовое учреждение, банк Grameen, который стал невероятно влиятельным, порождая аналогичные банки и компании по всему миру. В 2006 году Юнус получил Нобелевскую премию мира.

Вдохновленный Юнусом, Махаджан решил создать организацию в Индии, которая будет кредитовать бедных. В 1996 году он основал BASIX. Свои первые кредиты он получил с трудом. Махаджану пришлось убедить Резервный банк Индии позволить банкам кредитовать его компанию, чтобы она, в свою очередь, могла кредитовать бедных. Он также был вынужден собирать благотворительные пожертвования и иностранную помощь, потому что ни он, ни его соучредители не располагали достаточным капиталом, чтобы осуществлять кредитование самостоятельно.

Усилия окупились. Другие кредиторы начали выходить на индийский рынок, предлагая микрозаймы. Когда люди погасили свои кредиты, капитал компании вырос и дал возможность предоставлять займы все большему числу людей.

Однако к началу 2000-х годов Махаджан устал от использования пожертвований. Он видел потенциал сочетания коммерческого предприятия микрокредитования со своей более широкой социальной миссией. Так он превратил BASIX в холдинговую компанию с коммерческим подразделением, которое предлагало микрокредиты, что позволяло ему привлекать иностранных инвесторов. Это помогало субсидировать другую, менее прибыльную деятельность, которую BASIX также проводил в отношении сельской бедноты: например, страхование от дождя и потери урожая, прививки для сельскохозяйственных животных, бизнес-тренинги и сберегательные программы.

Любой, кто бывает в Индии, попадает в водоворот ярких цветов, интенсивных запахов и непрерывного саундтрека из оглушительных и мелодичных звуков. Здесь движение останавливается ради коров цвета куркумы, а пряные ароматы придорожных кухонь смешиваются с дизельными выхлопами. Однако во время моих путешествий ничто не поражало меня так сильно, как гнетущее присутствие бедности. Чаши в руках детей, которые ничем не отличались от меня, навсегда запечатлелись в моих воспоминаниях. На протяжении тысячелетий бедность в Индии воспринималась как семейное проклятие, переходящее из поколения в поколение. И большую часть истории страны самые обездоленные люди не имели доступа к банковским услугам – возможности сберегать, инвестировать и занимать деньги у официальных кредиторов, что только усиливало их бедность. Когда бедный человек отчаянно пытался оплатить медицинский счет или купить еды для своей семьи, но не имел надежного источника дохода, ломбарды и местные покровители, с их безнадзорной практикой возвращения долгов и процентных ставок, часто заполняли вакуум.

Правительство Индии предпринимало скромные попытки решить проблему. Оно пыталось ввести корпоративное кредитование для бедных, когда Индия была еще частью Британской империи. Когда же страна обрела независимость, банки Индии под контролем местного правительства расширили такие программы, чтобы охватить больше сельских жителей.

В 1980-х годах при поддержке некоммерческих организаций и правительства женщины индийских деревень начали создавать кооперативы, известные как группы взаимопомощи. Вместе они старались получить доступ к кредитам и покрыть с их помощью хозяйственные расходы. Эти группы обычно состояли из десяти – двадцати женщин деревни, которые регулярно встречались и помогали другу другу погашать займы, снижая риски и для самих кредиторов. Проводя политику помощи бедным, правительство Индии начало поддерживать эти женские группы, связывая их с национальными банками и международными банками развития. Тем не менее, даже по этой системе большую часть сельской бедноты так и не удалось обеспечить официальными кредитами.

Микрофинансовые группы вроде BASIX, вдохновленные банком Grameen, впервые появились в Индии как некоммерческие организации. Группы взаимопомощи были их естественными целями и союзниками. Исследователи показали, что женщины в развивающихся странах часто хотят начать свой бизнес и зарабатывать им на жизнь. Заработанные деньги они обычно вкладывают в свои домашние хозяйства и предприятия, пытаясь вытащить семью из круговорота бедности. Группы взаимопомощи также понимали, что им потребуются кредиты. Женщины при необходимости помогали друг другу с платежами и следили за дисциплиной.

Микрофинансовая индустрия в Индии и, в частности, в Андхра-Прадеш быстро росла и процветала накануне кризиса 2010 года. Будучи коммерческими компаниями, крупные индийские микрофинансовые организации привлекали частных венчурных инвесторов из-за рубежа, в том числе США. В период с апреля 2008 года по июль 2010 года в сектор влилось более 500 миллионов долларов. Кредиторы привлекли инвесторов обещанием астрономически высокой отдачи от их вложений. Высокая возвратность кредитов – лишь 3 % бедных заемщиков не выполняли свои обязательства – говорила о стабильности. Растущее число заемщиков предвещало рост.

В 2008 и 2009‑х годах десять крупнейших микрофинансовых компаний Индии вернули своим инвесторам на 35 % больше их вложений. Некоторые компании стремились выйти на рынок, чтобы торговаться на фондовой бирже и получить доступ к бо́льшим капиталам. При том чем выше была их ценность, тем больше их ранние инвесторы могли заработать. Чтобы повысить свою оценочную стоимость для IPO[21], несколько компаний стремились увеличить количество кредитов в своем портфеле без увеличения затрат. Самым простым способом сделать это было увеличить объемы кредитования в регионах, где у них уже было много заемщиков и, следовательно, много сотрудников. Другими словами, им нужно было выдать больше кредитов бедным людям в таких местах, как Андхра-Прадеш.

Во время этой лихорадки многие сотрудники микрофинансовых компаний, молодые люди, которые сами были из сельских общин, получили приказ выдать как можно больше кредитов. Притом некоторые организации поощряли активность повышением заработной платы на 100 % или бесплатными мотоциклами и телевизорами для тех, кто выдаст больше кредитов в течение недели. Компании уделяли особое внимание женским группам взаимопомощи. У сотрудников была мотивация для достижения ближайших целей – как и у моей подруги с ее устройством для измерения шагов.

В 2009 году в штате Андхра-Прадеш проживало всего 7 % населения страны, но на его долю приходилось 30 % от общего количества микрозаймов. К 2010 году в штате было около шести миллионов заемщиков, которые взяли на себя девять миллионов займов, а это означало, что у многих бедных людей было несколько кредитных долгов.

Самой активной и быстро развивающейся индийской микрофинансовой компанией в то время была SKS Microfinance Limited. Ее основатель Викрам Акула был кем-то вроде вундеркинда и любимчиком СМИ. К тридцати семи годам он уже вошел в список ста самых влиятельных людей Time’s и отслеживался ведущими новостными агентствами в Соединенных Штатах и Индии. Как и Махаджан, он считался ведущей фигурой в мировой микрофинансовой индустрии.

Накануне кризиса Акула вывел свою компанию на биржу. Он привлек более 150 миллионов долларов в паевой капитал от венчурных фирм, в том числе американцев Sequoia Capital и Sandstone Capital – инвесторов, которые видели необычайную доходность его компании и теперь ожидали значительной прибыли.

В период с апреля 2008 года по март 2010 года SKS добавили в свои списки более четырех миллионов заемщиков, что составило 488 займов на одного сотрудника. Невозможно представить, чтобы сотрудник мог лично знать каждого своего клиента и проверить, подходил ли он под все критерии для получения кредита или мог ли позволить себе погасить его. В июле 2010 года, всего за несколько месяцев до кризиса, SKS вышли на фондовый рынок. Они получили оценку в 1,5 миллиарда долларов – в сорок раз больше, чем годом ранее.

Акула – противоречивая фигура в Индии и в микрофинансовой индустрии. Однажды он сказал о бизнесе по кредитованию самых бедных людей страны: «Этой работой может руководить только жадность». Между собой критики Акулы сравнивали его с Гордоном Гекко, персонажем Майкла Дугласа из фильма Оливера Стоуна 1987 года «Уолл-стрит», который провозгласил: «Жадность, за отсутствием подходящего слова, – это хорошо».

Я пыталась взять интервью у Акулы для этой книги, но наше общение ограничилось лишь короткой перепиской по электронной почте. Казалось, он уклонялся от разговора. Один друг сказал мне, что тот остерегался общения с прессой из-за ее нападок после кризиса. Его можно понять.

Мухаммед Юнус, основатель банка Grameen в Бангладеше и современного микрофинансового движения, открыто раскритиковал модель Акулы по получению огромных прибылей за счет бедных. Поскольку в девяностые и нулевые годы микрофинансовые компании становились коммерческими по всему миру, Юнус беспокоился, что они отойдут от своей основной миссии. В 2009 году в интервью индийскому Forbes он предупредил о ростовщиках, скрывающихся под видом микрофинансовых кредиторов. Он открыто обсуждал Акулу на встрече 2010 года, произошедшей еще до кризиса. Но коммерческая модель привлекла влиятельных инвесторов Кремниевой долины, которые рассматривали микрофинансирование как поддержку предпринимателей. Это соответствовало их собственному кредо о том, как спасти мир, даже если оно не всегда соответствовало реальным причинам, по которым бедные люди ввязывались в кредиты.

Весь мир микрофинансирования тогда пристально наблюдал за безумным ростом Индии. Элизабет Райн, эксперт, которая возглавляла программы микрофинансирования в Агентстве Соединенных Штатов по международному развитию и в Accion International более четверти века, вспоминает, что на каждой международной конференции по развитию в конце нулевых представители области микрофинансирования не могли не говорить о поразительных показателях Индии – сколько бедных людей там получило помощь. По словам Райн, и микрокредитные компании, и индийские банковские структуры, устанавливающие политику кредитования, и большая часть мирового микрофинансового сообщества – все они упустили из виду потенциальные риски.

Тем не менее, когда индийские компании собрались выходить на рынок, у некоторых представителей микрофинансовой индустрии начали возникать сомнения. Действительно ли число кредитов в Индии так стремительно росло из-за огромных неудовлетворенных потребностей бедных людей? Или на это повлияло что-то еще?

Желание добиться близлежащей цели может стать навязчивой идеей. Мы часто устанавливаем цели, концентрируясь на том, что можем легко измерить. Мы верим, что цифры объективны и не могут лгать. И мы используем их, чтобы определить, добиваемся ли мы успеха или терпим неудачу.

Мы склонны тратить энергию на достижение быстрых результатов, потому что можем скорее их увидеть и почувствовать. Краткосрочные цели усиливают свою значимость в наших глазах. Однако иногда такие цели-метрики могут обманывать нас, как и мою подругу, которая проходила нужное количество шагов до булочной. Я мерзла каждый день в то рекордно холодное время, когда жила в Вашингтоне зимой 2014 года. То, что метеорологи назвали полярной ячейкой[22], спровоцировало ледяные арктические ветры. При этом показания термометра по утрам разительно отличались от моих ощущений – по тем данным, это был самый теплый год за всю историю.

Из-за все той же предвзятости доступности человек мог одобрить налоговую политику США, принятую в декабре 2017 года, потому что однажды обнаружил в почтовом ящике чек на две тысячи долларов. Но та же реформа усложняла среднему классу покупку дома, оплату долгов и поступление в колледж, со временем лишая его гораздо большего богатства. Политикам это сходит с рук – они отделываются лишь небольшим общественным возмущением. Чек, который мы получим в этом году, и рост наших вкладов – лишь повязка на глаза. Но ее проще заметить, чем все потенциальные потери, которые мы понесем из-за налоговых реформ. Гораздо сложнее увидеть тенденции, которые не выражаются единым фактом или суммой, полученной прямо сейчас. Преждевременное подведение итогов мешает нам видеть угрозы будущего.

Определяемые числами цели формируют не только наши перспективы, но и наши действия. Старую поговорку «Что измеряется, то делается» сегодня можно перевернуть: мы делаем все, что можем измерить. Я называю это «проблемой приборной панели», потому что мы вглядываемся в датчики скорости или уровень топлива, не осознавая, что можем улететь со скалы. Не только наша природа побуждает нас отдавать предпочтение настоящему и пренебрегать будущим: это инструменты, которые мы выбираем сами, наша мнимая метрика прогресса. Но преимущество в том, что у нас есть выбор.

Исследования поведения нью-йоркских таксистов показывают, как метрики определяют повседневные решения. Таксист, как правило, устанавливает месячные или годовые цели дохода. Но несколько исследовательских проектов показали, что в каждый отдельный день большинство водителей принимает решения, основываясь на ежедневных показателях, даже если они расходятся с их собственными долгосрочными целями. Например, одна группа экономистов обнаружила следующее: таксисты, которые достигают своей неформальной ежедневной цели по заработкам в дождливый день, уходят домой на несколько часов раньше, хотя в такие дни у них больше шансов лучше заработать, ведь больше людей хотят взять такси. В более погожие дни, когда было бы целесообразно взять перерыв, водители, наоборот, работают дольше, наворачивая круги в поисках клиентов, тратя свое время и топливо. Кажется, что их неопределенная ежедневная цель направляет их сильнее конкретных планов на будущее. Она создает чувство выполненного долга и подталкивает игнорировать будущие последствия более раннего ухода с работы. Кроме того, ее легко измерить в конкретный момент.

Может показаться глупым, что нечто сиюминутное и эфемерное может так легко ввести нас в заблуждение. Часто люди попадают в ловушку ближайшей цели, потому что пытаются избежать немедленных поражений. Большинство из нас ненавидит проигрывать больше, чем любит побеждать.

Проигрыш в чем-либо, даже в самом тривиальном, вызывает неприятное чувство отсутствия контроля. Упущенные деньги или недостигнутая цель означают нечто большее, чем сама потеря – так мы сталкиваемся с реальностью, которая противоречит нашим ожиданиям. Поражение причиняет эмоциональную боль, ведь оно показывает, что, возможно, мы не так хороши, как думаем, и способны допускать ошибки. Невыполнение сиюминутной задачи напоминает нам потерю веревки, по которой мы взбираемся на крутую гору: как только мы ее выпускаем, выясняется, насколько мы уязвимы перед гравитацией.

Даниэль Канеман утверждает, что наше отвращение к поражениям уходит корнями в ранние этапы эволюции человека. Чтобы не попастстья хищникам, охотники-собиратели молниеносно реагировали на угрозы, пишет он в книге «Думай медленно… решай быстро»[23], и люди, которые успешно с этим справлялись, выживали и размножались. В результате современный человек унаследовал желание защитить себя от поражений и делает это намного активней, чем ищет выгоды. В экспериментах, которые Канеман провел со своим давним напарником Амосом Тверски, он показал, что эмоциональная перспектива немедленного поражения влияет на решения людей гораздо больше, чем то, что они могут получить или потерять в долгосрочной перспективе. Это означает, что люди предрасположены переоценивать свои сиюминутные неудачи на фоне признаков будущей возможности или опасности. Таксисты стараются добиться ежедневной цели и избежать ощущения неудачи.

В 2009 году, более чем за год до коллапса в Андхра-Прадеше, на первой полосе в The Wall Street Journal[24] зазвучали голоса представителей микрофинансовой индустрии в Индии, Европе и США, которые предупреждали, что в регионе назревает кредитный кризис.

Эксперт из Индийского института управления заявил, что кредиторы занимались «ковровой бомбардировкой»[25] отдельных районов кредитами. Управляющий инвестиционным фондом в 100 миллионов долларов выразил опасение, что надувался пузырь. В серии статей журналистка Кетаки Гокхале рассказывала об индийских женщинах, которые взяли по несколько микрозаймов и изо всех сил пытались погасить их. Одна взяла кредиты у девяти разных кредиторов и чувствовала, что ее публично пристыжают за то, что она просрочила платежи. Другим предлагали кредиты, хотя их доходы составляли всего девять долларов в месяц.

Гокхале нашла женщин, которые брали кредиты не для запуска бизнеса, а покупали на них молоко, оплачивали просроченные счета и покрывали свадебные расходы родственников. Кредиты в этих случаях не помогали женщинам повышать свои доходы, а вместо этого накладывали временную перевязку на их болезненное финансовое положение. А учитывая высокие процентные ставки, кредиты, возможно, только углубляли бедность этих женщин.

Даниэль Розас, консультант микрофинансовой отрасли, в целом поддерживающий и сочувствующий ее целям, предупреждал о кредитном пузыре в индийской микрофинансовой индустрии, который будет раздуваться, пока бизнес не изменит свою практику. Розас не был ясновидящим. Он также не полагался на какие-либо инсайдерские знания или скрытые данные. Он просто следил за метриками высокого уровня погашения по кредитам, что микрофинансовые кредиторы считали показателем стабильности и благополучия в Андхра-Прадеше.

Розас – американский эмигрант, живущий в Брюсселе, и мы разговаривали с ним по телефону в 2016 году. Он сказал мне, что возможности государства – количество потенциальных заемщиков в зависимости от его населения и других факторов – в 2009 году, казалось, были высоки. В то время он сделал несколько грубых подсчетов, будто набросал их на салфетке, и пришел к выводу, что показатели выплат по кредитам вовсе не должны обнадеживать. Они могут означать, что люди погашают их, взяв на себя еще больше кредитов, выдаваемых им активными сотрудниками компаний по микрофинансированию на местах, а не за счет получения дохода от собственных предприятий. В какой-то момент, когда люди не смогут получить еще займов, чтобы погасить свои высокопроцентные долги предыдущим кредиторам, карточный домик рухнет. Семьи будут тонуть в долгах, которые они не смогут погасить. Компании потерпят неудачу.

Розас провел предыдущий этап своей карьеры в правлении ипотечной финансирующей компании Fannie Mae. Именно тогда, в 2007 году, ипотечный рынок США рухнул и породил цепную реакцию, которая привела к самому разрушительному мировому финансовому кризису со времен Великой депрессии[26]. Пузырь жилищного рынка надувался с притоком капитала на Уолл-стрит, который поддерживал бешеный андеррайтинг ипотечными кредиторами. У некоторых из них были хищнические практики и продукты, требующие от заемщиков регулярного рефинансирования и столкновения с растущим неоплаченным балансом. Фирмы, такие как Lehman Brothers и Bear Stearns, упаковали ссуды с высоким риском в ценные бумаги и затем распродали эти небезопасные пакеты часто ничего не подозревающим инвесторам. Кредитные агентства не оценили инвестиции как рискованные. Когда рынок жилья перенасытился, и домовладельцы не могли ни продать свои дома, ни внести свои платежи, вся финансовая система рухнула как домино. Fannie Mae, несмотря на то что в их портфеле было относительно немного чистых ипотечных кредитов, тем не менее взяла на себя множество рискованных кредитов в попытке не быть вытесненными из быстро растущего рынка. Когда пузырь лопнул, компания потерпела крах, и вместе с Фредди Маком была взята на поруки налогоплательщиками США.

– Честно говоря, цифры меня беспокоят, – написал Розас в комментарии об Андхра-Прадеше, опубликованном в 2009 году. Он утверждал с определенной долей уверенности, что безумный рост микрофинансовых займов в государстве был результатом того, что заемщики брали слишком много кредитов. – Я думаю, что это самое убедительное свидетельство пузыря, которое можно найти в общедоступных данных.

Розас предупредил, что рост задолженностей по микрофинансированию среди бедных на юге Индии, у которых и без того были кредиты, «ставит краткосрочную выгоду не только выше долгосрочной финансовой стабильности сектора, но, что более важно, выше долгосрочных интересов очень бедных людей, которым они стремятся служить».

Викрам Акула махнул рукой на предупреждения о кредитном кризисе. В 2009 году в комментарии для Harvard Business Review и опубликованном письме в редакцию The Wall Street Journal Акула пренебрегал всеми, кто утверждал, что в Индии вот-вот лопнет микрокредитный пузырь. Он указал на то, что считал ключевыми признаками здоровья и стабильности отрасли. Первым среди них был высокий уровень погашения кредитов – у его компании 99 %, а в индийской микрофинансовой отрасли в целом – почти 98 %. Конечно, эти метрики предвещали, что быстрый рост будет продолжаться.

В ответ на заявления критиков, что слишком много заемщиков брали по несколько займов, Акула вновь полагался на ставки погашения. Он отсылал к исследованиям, где говорилось, что некоторые амбициозные и мотивированные предприниматели заимствовали средства у нескольких микрокредитных компаний для развития своего бизнеса, а затем погашали свои кредиты по высокой ставке. Что в этом может быть плохого?

Но изучив это исследование и метрику погашения более внимательно, Розас обнаружил, что это относилось не к ситуации 2009 года – речь шла о более ранней фазе, до начала быстрого роста микрофинансирования в Индии. Сейчас же это была не просто маленькая группа предприимчивых дельцов, а широкие ряды заемщиков. Причем многие из них, вероятно, не использовали кредиты для открытия бизнеса, а пытались решить непредвиденные ситуации в семье или нуждались в продуктах питания.

Катастрофа нахлынула убийственной волной, но давление под ее поверхностью нарастало месяцами. Заемщики брали по несколько займов и не могли их погасить. Пристыженные сельские жители по всему штату Андхра-Прадеш, преследуемые соседями или кредитными работниками, стали убивать себя. Правительство штата, воспользовавшись сообщениями о самоубийствах, выгнало частных кредиторов и дало законное право заемщикам не оплачивать свои долги. Это спровоцировало коллапс, уничтожив целые компании.

Люди, симпатизирующие Акуле, говорят, что его ввел в заблуждение слишком большой успех. Кроме того, на него давили инвесторы, которые ориентировались на высокую доходность после выхода компании на фондовый рынок, а не на долгосрочную жизнеспособность бизнеса или службу во благо бедных. Думаю, Акуле было бы сложно сказать, что индустрия растет чрезмерно быстро, даже если бы он действительно так считал. Едва ли члены совета директоров хотели получить совет замедлить рост или не повышать стоимость акций до максимума при выходе на рынок. Скорее всего, за такие заявления любого руководителя уволят. Как печально известный Чак Принс, бывший генеральный директор Citigroup, Inc., сказал репортеру из Financial Times: «Пока играет музыка, ты должен танцевать»[27].

Я разговаривала с несколькими людьми, которые чувствовали, что поведение Акулы в преддверии кризиса становилось слишком наглым. Это видели даже те эксперты, которые не наблюдали его во время необходимости оправдать ожидания инвесторов. На мой вопрос, почему они не высказались по этому поводу, каждый отвечал, что им было трудно открыто критиковать его из-за слишком хороших показателей. Метрика скрыла надвигающуюся опасность.

Древнегреческий историк Геродот писал о мудром государственном деятеле Солоне, который стал афинским архонтом-эпонимом в 594 году до н. э. Он провел ряд реформ, в том числе запретил долговое рабство и ввел избирательное право для плебеев. Завершив свои реформы, Солон добровольно покинул Афины и отправился в Сардис, в современную Турцию, чтобы посетить царя Креза.

Согласно Геродоту, тщеславный царь тут же провел гостю экскурсию по своему дворцу, чтобы тот оценил его богатство. Затем Крез попросил мудреца назвать самого счастливого в мире человека. Можно сказать, это был наводящий вопрос.

Но Солон разозлил Креза, не назвав самого царя. Самым счастливым человеком, по его мнению, оказался афинянин по имени Теллус, который героически погиб в битве. Все его внуки пережили его, и после смерти все чествовали его за совершенные подвиги. Он сказал царю, что по успеху человека в конкретное время нельзя судить о его жизни в целом. (И несчастье действительно произошСредняя продолжительность жизни – 26 250 дней, сказал Солон, и несчастье может случиться с человеком в любой из них.ло с царем Крезом, который потерял своего сына и трон.)

Более двух веков спустя мудрость Солона нашла отражение в размышлениях Аристотеля. В своем трактате об этике он утверждал, что жизнь должна измеряться не малыми частями, а их совокупностью в долгосрочной перспективе. Когда мы оцениваем себя только по тому, чего достигаем в краткосрочной перспективе, мы теряем желание прилагать усилия для достижения более отдаленных целей, которые требуют много времени, будь то изучение нового языка или воспитание ребенка. Мы также не видим общей картины, более глобального смысла наших решений, который раскроется лишь со временем.

Эта истина умудряется одновременно оставаться вневременной и постоянно упускаться из виду. Когда Томас Манн написал свой эпический роман «Волшебная гора»[28] в 1920-х годах, он, казалось, размышлял над излишеством частых измерений. В этой истории пациенты, отрезанные от общества в санатории Berghof в альпийской Швейцарии, получают инструкцию от медицинского персонала – измерять температуру четыре раза в день с интервалами в 7 минут. Показания задают ритм каждому дню и позволяют пациентам прилежно заполнять свои отчетные карточки. Тем временем эти самые пациенты не обращают внимания на месяцы и годы, которые приближают их к Первой мировой войне. Акт измерения, кажется, усиливает их чувство болезни, а термометры становятся почетными символами слабости, которых не заслуживают здоровые люди. Когда главный герой Ханс Касторп решает покинуть санаторий, он спрашивает доктора, что температурный график говорит о его здоровье. Врач с гневом обнаруживает, что показания термометров с самого начала были бессмысленными, выдумкой, которая ничего не говорила о состоянии пациента. Между тем, измерение температуры якобы доказывало, что бегство от разваливающегося от конфликта общества имело смысл.

Никто не думает: «Я выбираю недальновидную метрику». На самом деле мы часто оцениваем себя с точки зрения краткосрочных целей, потому что нам кажется, будто это действительно поможет увидеть будущие последствия текущих решений. Мы измеряем то, что делаем сейчас, потому что хотим с большей определенностью описать наше текущее положение, неизвестность нас тревожит. Люди, организации и общества часто применяют метрики, потому что пытаются выявить более глубокий, отсроченный результат. И именно то, как мы пристально следим за показателями, вызывает проблемы.

Один из способов избежать недальновидности – отключить шум краткосрочных метрик, которые отвлекают нас от общей картины. Инвестор хеджевого фонда из Чикаго Энн Диас однажды рассказала мне, как она это делает. Она знала: инвесторы, которые постоянно смотрят на свои портфельные доходы и расходы, получают меньше прибыли, чем те, кто реже следит за своими делами. Боязнь поражения заставляет инвесторов паниковать и принимать поспешные решения в конкретный момент. Они продают инвестиции, основываясь на падении стоимости акций, которое может оказаться временным. Экономисты Калифорнийского университета Брэд Барбер и Терренс Один изучили это явление и обнаружили, что тысячи инвесторов держатся за акции, которые не эффективны на рынке, и продают акции с превосходными показателями из-за эмоционального желания избежать немедленной потери. Инвестор-миллиардер Уоррен Баффет также подметил, что он часто зарабатывает больше денег, когда спит, а не активно вкладывает.

Диас решила оградить себя от слишком частого просмотра своего инвестиционного портфеля и попросила сотрудников сообщать ей о состоянии дел, только когда портфель будет выше или ниже определенного уровня. По сути, она создала информационный пузырь, чтобы не пытаться увернуться от потерь. Она воспитывала в себе терпение во благо своего будущего.

Отключение шума – это практика, которую каждый из нас может применить в своей жизни, особенно при принятии важных решений. Например, при покупке дома мы могли бы тратить меньше времени на расчет ближайших платежей и больше – на прикидку потенциальных расходов, с которыми придется столкнуться в будущем. При покупке автомобиля с низкой эффективностью использования топлива мы могли бы учитывать среднюю цену на бензин за несколько лет. Работая над долгосрочным проектом, мы могли бы избегать частой проверки электронной почты и социальных сетей, чтобы сосредоточиться на конечной цели, а не на удовольствии от общения.

Подобно Диас, в моменты, когда нам необходимо проявить дальновидность, мы можем отключаться от суеты и привязывать себя к образу будущего. Это может удержать нас от чрезмерной реакции, когда мы упускаем цель здесь и сейчас, оградить нас от чар одной метрики. Методы для этого могут быть самые разные. Мы можем заключить с собой контракт и нести последствия при нарушении его условий. Мы также можем попробовать заменить отдельные метрики множественными показателями прогресса, когда чувствуем необходимость получить мотивацию или узнать, сколько мы сделали в отдельный день или неделю. Например, кроме количества пройденных за день шагов мы можем также измерить количество потерянных за месяц килограмм; количество килокалорий, употребленных или сожженных каждую неделю; свое самочувствие с точки зрения силы и физической подготовки; свою способность быстро и долго идти. Мы также можем подождать, прежде чем действовать в соответствии с показателями измерений, и напоминать себе о возможности вовсе на них не реагировать.

Во время микрофинансового бума в Индии преобладающая метрика уровня погашения кредитов была обманчива. Она не измеряла жизнеспособность отрасли или ее будущие перспективы в штате Андхра-Прадеш. Она не отображала улучшение жизни бедных. Между тем, высокий уровень выплат создал иллюзию для Виджая Махаджана. За ним скрывались угрозы для его компании, отрасли, бедных семей и его репутации.

Однако Махаджан предчувствовал проблемы, которые ждали его впереди. До кризиса ему казалось, что индустрии стоит притормозить выдачу кредитов. Менее чем за год до кризиса в Андхре, вместе со своими коллегами по отрасли он построил сеть из сорока четырех микрофинансовых кредиторов. Махаджан занял пост президента Microfinance Institutions Network и установил нормы для кредиторов, в том числе предписал не выдавать более трех микрофинансовых кредитов одному заемщику. Не все в отрасли применяли эти добровольные нормы на практике, однако эти правила и не были обязательными. Несмотря на свой закулисный авторитет, в начале 2010 года Махаджан публично заявил, что не верит в кредитный пузырь штата Андхра-Прадеш.

Метрика, на которую полагались Махаджан и его коллеги по микрофинансовой индустрии в преддверии кредитного кризиса, давала ложное представление, что рост может быть бесконечным – что он не имеет ни верхних пределов, ни изнаночной стороны. Несмотря на благие намерения сохранить в здоровом состоянии свои инвестиции и бизнес, они попались на уловку метрик, что постепенно привело их к провалу. Недальновидное отношение к увеличению числа кредитов, подобно количеству шагов в соревновании по фитнесу, создавало слепые зоны для лидеров отрасли и инвесторов.

Почему этим показателям удалось так всех обмануть, оставалось загадкой для Махаджана до его странствия по Индии. Достигнув Андхра-Прадеша в конце своего путешествия, он спросил бывших заемщиков, что они будут делать сейчас, когда государство запретило частные микрофинансовые организации. Он разговаривал с человеком, который покупал и продавал подержанные запчасти моторикшей[29], и который перестал погашать свои кредиты. Он встретился с женскими группами взаимопомощи и узнал, что они пережили до кризиса.

Группы создали систему подотчетности: поскольку кредит коллектива зависел от усердия каждой женщины в погашении ее займов, они оберегали друг друга от невыполнения обязательств. Женщины временно покрывали платежи друг друга, если какая-то из них была слишком перегружена. Практика предполагала гибкость, но, как выяснил Махаджан, она также маскировала неспособность каждого человека самостоятельно покрывать собственные займы. Он слышал истории о группах, которые позорили и клеймили женщин, не способных вовремя заплатить, – и даже отказались присматривать за их детьми. Он увидел, что многие женщины берут кредиты не для финансирования собственного бизнеса, а чтобы оплатить больничные счета членов своей семьи или прокормить своих детей во времена плохого урожая. Не получая дохода, они брали еще больше займов у других кредиторов, когда предыдущие давали о себе знать. Эта модель не могла быть устойчивой даже при высоких показателях погашения – сколько бы кредитов они не предлагали для покрытия уже существующих долгов.

Махаджан обнаружил, что, в каком-то смысле, он не видел леса за деревьями, не сильно отличаясь от несчастного короля Креза. Во время своего паломничества он увидел картину целиком.

Махаджан закончил свое многомесячное путешествие в деревне Почампалли в штате Андхра-Прадеш, в месте, где Бхаве положил начало своему движению шестьдесят лет назад. Деревня также известна своей специализацией на плетении сари[30] в стиле икат[31], где пряжа окрашивается в завязанном виде, после чего на ткани появляются необычные узоры. Махаджан считал Бхудан величайшим мирным движением за земельные реформы: оно дало бедным миллионы акров земли, которые обрабатывались и переходили по наследству.

Выслушав мнения жителей деревни и исследователей по поводу самоубийств, Махаджан призвал к минуте молчания. Затем он сказал собравшейся толпе, что микрофинансовые компании должны заплатить тем семьям, чьи самоубийства были связаны с их практикой возврата займов. Он вновь посвятил себя служению бедным и предложил реформы для его компании и индустрии в целом, которые могли предотвратить будущее безрассудство – в том числе он предложил глубоко изучать способность каждой семьи погашать кредиты.

Мы не способны просчитать или предвидеть все, что может случиться с нами в жизни. Все надеются избежать катастрофы, но иногда нам просто не везет. Что мы действительно можем предотвратить, так это само движение к обрыву. Пытаясь измерить прогресс в нашей работе и жизни, мы можем прислушаться к советам Солона и примеру взлета и падения Махаджана. Легко решить, хорошо у нас все или плохо в конкретный момент, ведь существует очень много метрик. Ритуал рефлексии, который можно проводить раз или два в месяц, помогает решить эту проблему. Мы можем чаще задаваться вопросом, чего нам не хватает, даже когда достигаем краткосрочных целей. Некоторые мои знакомые ежемесячно составляют списки того, что для них важно, но не срочно, и размещают напоминания об этом на видных местах в своих домах или офисах. Другие решают не слишком задумываться о промахах и попаданиях в цель. Это способ застраховаться от безрассудного пренебрежения тем, что для них действительно важно.

Мы также можем обрести более глубокую связь с будущим, спрашивая себя периодически, а не только в конце жизни, какое наследие мы хотим оставить после себя? Какого результата хотим достигнуть, когда дойдем до финиша? Какими мы хотим запомниться, двигаемся ли в этом направлении или просто зарабатываем очки в игре жизни?

Глава 3

Не здесь и не сейчас

Найдите трещины в культуре мгновенных вознаграждений

Знай, когда нужно идти, а когда – бежать.

Дон Шульц «Игрок», песня в исполнении Кенни Роджерса

Поп-культуру пронизывает миф, что думать наперед – это навык, данный лишь некоторым одаренным людям. Согласно такому представлению о человеческом поведении, люди вольно или невольно принимают безрассудные решения в зависимости от своих врожденных способностей. Культура и общество освобождаются от ответственности, как и бизнес с сообществами.

Если вы согласитесь с этим, то легко почувствуете бесмысленность собственных усилий. Как вы сможете проявлять большую дальновидность, если все зависит от того, как сложились звезды при вашем рождении?

Это заблуждение восходит к классическому тесту на способность детей откладывать вознаграждение: печально известному «зефирному тесту», который впервые провел психолог Уолтер Мишель в 1960-х годах. В своих широко известных экспериментах Мишель дал более чем шестистам детям в детском саду при Стэнфордском университете выбор: немедленно съесть одно из своих любимых лакомств (зефир, печенье, конфету или кренделек) или немного подождать и получить двойную порцию сладостей. Десятилетия спустя Мишель обнаружил, что люди, которые в детстве откладывали удовольствие, во взрослом возрасте достигали более высоких результатов в SAT[32] и чаще получали ученые степени. Они реже страдали от ожирения и наркомании по сравнению с теми, кому не удавалось долго ждать.

Когда он опубликовал результаты, медийные комментаторы начали выставлять детскую способность к самоконтролю как верный показатель будущего жизненного успеха. Об этом тесте даже упомянули в выпуске «Улицы Сезам»[33]. Мотивационный оратор в 2009 году выступил с популярной лекцией на TED[34] под названием «Не ешьте зефир!», школьники носили футболки с тем же лозунгом. Исследование вдохновило крупные новостные агентства на истории, в которых выводы эксперимента искажались: журналисты утверждали, что сила воли запрограммирована с рождения. Разделение детей на тех, кто сдал и не сдал тест, нашло отклик у родителей, которые жаждали немедленно узнать, что ждет их ребенка в будущем.

Однако исследования, которые продолжили первоначальный «зефирный тест», рассказали нам более важную историю о том, как окружающая среда и человеческая культура влияют на способность контролировать наши импульсы. Например, в рамках одного исследовательского проекта под руководством ученых Рочестерского университета рассматривалась гипотеза о том, что способность отложить удовлетворение потребностей не дается человеку с рождения, а зависит от выбора, который некоторые дети делают для адаптации к обстоятельствам.

В 2012 году ученые-когнитивисты Селеста Кидд, Холли Палмери и Ричард Аслин подкорректировали эксперимент Мишеля с зефиром. Одну группу детей они оставили в комфортной обстановке, вызывающей доверие, а другую группу – в условиях, не заслуживающих доверия. Перед началом эксперимента детям из «ненадежной» группы пообещали новые роскошные наклейки и карандаши для арт-проекта, но так и не дали их. Другие дети получили обещанные художественные принадлежности.

Исследователи обнаружили, что большинство детей, чья окружающая среда заслуживала доверия, были готовы подождать вознаграждения. Дети из группы, которая могла отнестись к обещанию награды скептично, забирала сладость немедленно. Как показали результаты, дело может быть не только в умении контролировать свои желания. Скорее всего, дети следовали различным стратегиям в соответствии с условиями и степенью доверия, которое у них вызывал взрослый и его обещания. Были важны обстоятельства, а не просто природа ребенка или объем информации, который он получил о будущей награде. Возможно, показать хорошие результаты в «зефирном тесте» Мишеля детям помогли именно их жизненные обстоятельства, а не способности.

Точно так же обстоятельства во многом влияют на наши решения в реальной жизни. Тот, у кого сегодня нет денег на качественную обувь, выберет дешевую пару, которая износится уже через три месяца. Немотря на то что со временем он заплатит больше, чем если бы сразу купил качественную обувь. Человек может быть недальновидным и по другой причине: например, ему не хватает времени, и он случайно проходит мимо недорогого обувного. Не факт, что покупатель примет другое решение, узнав, что поступает недальновидно. Но изменение обстоятельств или их восприятия может сработать.

Культура может так же сильно влиять на нас, как и обстоятельства. Немецкий психолог Беттина Ламм провела свою собственную версию «зефирного теста» с почти двумя сотнями детей. Она обнаружила, что четырехлетние дети камерунских фермеров проходили тест со значительно более высокими показателями, чем немецкие дети. Камерунские дети также меньше жаловались, ожидая двойной порции своих любимых угощений и, казалось, чуть ли не медитировали, сопротивляясь искушению. За детьми из обеих стран наблюдали с трехмесячного возраста, и исследование 2017 года было первым документально зафиксированным случаем, когда «зефирный тест» проводили с детьми, не относящимся к западной культуре.

Ламм точно не знает, почему 70 % камерунских детей ждали двух местных пончиков, известных под названием puff-puff, в то время как лишь менее 30 % немецких детей среднего класса дождались двойной порции своих любимых угощений. Предыдущие исследования также показали, что менее трети американских детей ждут второго лакомства. Но Ламм и ее коллеги отметили, что камерунские родители из этнической общины нсо[35] воспитывают своих детей в совершенно других обычаях и с другими ожиданиями. Матери требовали уважения от своих детей и, в отличие от немецких матерей, не так часто следили за их потребностями. Камерунские матери кормили грудью новорожденных сразу же с появлением на свет, прежде чем те начали плакать. Это, по мнению Ламм, не позволяло детям выражать негативные эмоции уже в момент появления в этом мире. Предполагалось, что камерунские дети, выросшие в кирпичных домах без электричества и со скромным рационом из кукурузы и бобов, будут работать на семейных фермах и заботиться о своих младших братьях и сестрах.

Полученные данные позволяют предположить, что культурные ценности и практики могут радикально повлиять на мгновенные реакции людей. Хотя камерунские дети в среднем были намного беднее немецких и американских, возможно, их культура побуждала оценить будущие выгоды.

Еще один «зефирный тест», опубликованный учеными из Колорадского университета в Боулдере в 2018 году, предполагает, что поведение сверстников также влияет на способность подождать второго угощения. Когда ребенку говорили, что он был в группе сверстников в футболках определенного цвета, и показывали ему, как эти дети дожидаются второго угощения, ребенок чаще поступал так, как и его товарищи по команде.

Напротив, эксперименты, которые пытались связать биологические характеристики вроде пола или расы со способностью проявлять терпение, были не убедительны. Существуют гораздо более серьезные доказательства, что культурные нормы группы формируют ее взгляд на будущее. Исследования указали на различные способности к дальновидности в разных регионах, профессиях или политических партиях.

Этот комплекс исследований породил сильную идею: люди могут изменить свой образ действий в отношении будущего в зависимости от условий и культурных норм. Понимание этого очень важно, потому что оно предлагает нам возможность создать необходимые условия для практики дальновидности, а не просто полагаться на силу воли людей.

Эта идея не кажется привлекательной тем, кто предпочитает видеть в «зефирном тесте» показатель будущего: будет конкретный ребенок по жизни неудачником или победителем. В последние годы Уолтер Мишель – первый поборник теста – активно пытался развеять миф, что способность ждать награды основывается на человеческой природе.

Разоблачение мифа о «зефирном тесте» указывает на еще более важный вывод: мы не обречены принимать безрассудные решения. Нам просто нужно изучить культурные практики и нормы, которые помогут научиться думать наперед.

Когда люди пытаются копить деньги на будущее, они часто сталкиваются с дилеммой. Хотя в долгосрочной перспективе экономия для них финансово выгодна, она требует краткосрочной денежной жертвы – тех средств, которые они прямо сейчас могут потратить на свои потребности.

Тимоти Флэйк потратил почти два десятилетия на помощь бедным семьям и среднему классу США экономически удержаться на плаву. Я спросила, знает ли он, как решить эту проблему. Флэйк, исполнительный директор бостонской некоммерческой организации Commonwealth, ответил:

– Люди признают, что сберегать деньги – это логично, разумно, и в их же интересах. Но на деле это очень сложно.

Несоответствие стремлений и действий этих семей может иметь разрушительные последствия. Когда семья не экономит и неожиданно попадает в кризисную ситуацию, появляются потребности, превышающие их ежедневный или еженедельный бюджет. В 2015 году Федеральный резерв опросил тысячи американцев об их сберегательных привычках и обнаружил, что 46 % не располагают суммой, достаточной для покрытия расходов в случае чрезвычайной ситуации, что составляет всего 400 долларов.

В безвыходной ситуации люди по понятной причине часто сосредотачиваются на насущных потребностях. Сендил Муллайнатан и Эльдар Шафир, два исследователя-бихевиориста, внимательно изучили процесс принятия решений среди бедных людей во всем мире. Ученые утверждают, что нехватка времени, внимания или денег фокусирует людей на настоящем и часто заставляет их брать взаймы, что вредит им в будущем. Некоторые экономисты назвали бы такое поведение иррациональным. Однако для бедных людей акцент на настоящем может быть при необходимости самым практичным способом принятия решений. В своей проницательной книге «Нужда»[36] Малленатан и Шафир объясняют, почему бедные берут микрокредиты, хотя высокие процентные ставки лишь затягивают их глубже в нищету. Они пишут:

«Как все благородные цели теряют значение, когда вы несетесь в больницу, так и долгосрочные изъяны микрокредитов не важны в конкретный момент. Вот почему микрокредиты так привлекательны – люди обращаются к ним, когда пытаются потушить пожар. И эти кредиты действительно тушат его, быстро и эффективно. Но их худшая черта – в том, что в будущем они приведут огонь обратно, и пламя разгорится с новой силой. Это последствие часто отходит на второй план».

В одном исследовании Малленатан и Шафир провели два когнитивных тестирования индийских фермеров, выращивающих сахарный тростник. Ученые опросили фермеров, когда те были ограничены в средствах до сбора урожая, и когда у них было больше ресурсов сразу после сбора урожая. Малленатан и Шафир обнаружили, что одни и те же люди намного успешнее контролировали импульсы, когда у них были деньги. Человек, который выглядит безрассудным в бедности, может казаться умным стратегом при резком притоке средств. Я осознала, что бедность часто ограничивает взгляд людей на настоящее. И это объяснило мне поведение индийских женщин, которые в условиях микрофинансового кризиса пошли против собственных будущих интересов, взяв на себя слишком много займов и утонув в долгах. Это также объясняет, почему самые бедные семьи меньше всего прислушиваются к предупреждениям об ураганах.

Бинду Анант – председательница совета директоров организации Dvara Trust, расположенной в Индии. Ее компания предоставляет финансовые услуги бедным: от инвестиций в образование и страхования до сберегательных счетов и займов. Исследования Dvara показывают, что бедные люди очень надежны в погашении официальных кредитов банкам и микрофинансовым компаниям, и что большинство из них даже придерживаются графика погашения кредитов. Но Анант считает, что компании, правительства и организации по оказанию помощи слишком часто полагаются на кредиты как на панацею в решении финансовых проблем бедных.

– Если вам надо решить проблемы со здоровьем, дорогой кредит поможет в краткосрочной перспективе, но не в долгосрочной, когда нужно будет возвращать долг, – сказала она. – Слишком часто бедные, у которых нет другого выбора, используют кредиты вместо сбережений или страхования.

Как же помочь накопить средства тем, кто так мало имеет? Тимоти Флэйк и его коллеги заметили, что среди бедных популярны лотереи. Один опрос американцев показывает, что 21 % жителей США и 38 % людей с низким доходом считают, что выигрыш в лотерею – это наиболее практичный способ накопить большую сумму. Они фантазируют о джекпотах, которые помогли бы им решить все финансовые проблемы. При этом менее 33 % семей с самым низким доходом в Соединенных Штатах регулярно экономят. Такие же семьи несоразмерно много тратятся на лотерейные билеты.

Флэйк считает, что лотереи вселяют надежду на мгновенное удовлетворение потребностей, в то время как накопление – долгий процесс, в котором человек вынужден ожидать свой приз. Джекпоты моментально восхищают, создавая иллюзию возможного. Скрэтч-карты также предлагают людям маленькие дополнительные награды – доллар или два – которые дают надежду, что мы обязательно выиграем снова.

В 2009 году Michigan Credit Union League, работающие с Флэйком и Commonwealth, решили попробовать использовать лотерею, чтобы побудить людей копить деньги на будущее. Они предлагали людям, которые пополняли свои сберегательные счета, возможность выиграть в ежемесячном розыгрыше. В дополнение к процентам на своих счетах, вкладчики получали доступ к призовому фонду, который действовал как лотерея с отдельными призами и джекпотом в 100 тысяч долларов. Первая попытка введения этой системы оказалась чрезвычайно успешной – более одиннадцати тысяч человек положили на новые счета более 8 миллионов долларов. Это стало неожиданностью даже для авторов идеи: финансовый кризис только что опустошил семьи со средним и низким уровнем дохода в Мичигане, многие потеряли работу, и все же люди откладывали деньги на будущее. Схема оказалась популярнее, чем варианты сбережений с высокими процентными ставками.

Идея для этого эксперимента в Мичигане была основана на работе экономиста Питера Туфано, основателя Commonwealth, ныне декана в Бизнес-школе Саид при Оксфордском университете. Туфано изучил успех облигаций выигрышного займа (Premium Bonds) в Великобритании. Эти бумаги не приносили процентного дохода, но позволяли инвесторам ежемесячно участвовать в розыгрыше денежных призов. Британское правительство запустило эту программу в 1956 году, чтобы стимулировать население к сохранению сбережений после Второй мировой войны. За последние семь десятилетий от 22 % до 40 % граждан Великобритании хоть раз располагали этими облигациями. Вкладчиков устраивал низкий гарантированный доход, если в перспективе они могли выиграть денежный приз. Согласно исследованиям Туфано, люди используют такой способ накопления вместо азартных игр.

В отличие от реальных лотерей, в этих программах люди никогда не рискуют потерять свои первоначальные инвестиции. Часто они лишь отказываются от некоторой части потенциального процентного дохода на их сберегательных счетах (или рыночной ставки доходности по облигациям), приобретая шанс выиграть джекпот или небольшой денежный приз. Другими словами, они играют в лотерею, но не теряют деньги. На самом деле они откладывают на будущий черный день.

Связанные с призами сберегательные программы оставались незаконными в большей части США до 2009 года из-за ограничений в законах о лотереях и азартных играх. После эксперимента в Мичигане несколько штатов стали делать исключения для проведения лотерей банками и кредитными союзами в тех случаях, когда они поощряют сбережения. В 2014 году Конгресс принял закон, создающий аналогичное исключение на федеральном уровне. С момента запуска мичиганской программы более 80 тысяч американцев скопили сбережения благодаря таким программам в кредитных союзах, и более 200 тысяч использовали аналогичную функцию на предоплаченных банковских и магазинных картах. Приложение для смартфонов под названием Long Game, разработанное исследователем Стэнфордского университета в конце 2016 года, опирается на подобные принципы. Long Game позволяет людям легко открывать сберегательные счета – всего за 60 долларов – и пополнять их через телефон. Так вкладчики получают доступ к лотерее с призами до 1 миллиона долларов. Через шесть месяцев после запуска у приложения было более 12 тысяч пользователей, которые ежемесячно пополняли свои счета в среднем на 50 долларов. Их вклады поддерживаются Федеральной корпорацией по страхованию вкладов.

За последние годы в более чем в десяти штатах США и более чем десяти странах банки или кредитные союзы организовали накопительные программы сбережений, связанные с призами. Два банка, которые запустили такие программы в Аргентине в 2007 году, увидели рост сумм депозитов и количества клиентов, экономящих деньги, примерно на 20 % за шесть месяцев.

Внедрению подобных программ мешает то, что коммерческие банки не получают большой прибыли от сбережений, поэтому они не вкладываются в подобные инновации. По словам Туфано, в последние годы низкие процентные ставки осложнили привлечение банков к этому процессу: требуется слишком много вкладчиков, чтобы предложить ежемесячный приз в размере 1 миллиона долларов – сумму, которая захватывает воображение людей и побуждает их экономить больше. По наблюдениям Туфано, сберегательная программа с призами в Южной Африке стала настолько успешной, что лотерейная комиссия почувствовала угрозу, и правительство закрыло ее. Оно хотело установить монополию на лотереи для сбора средств на оплату государственных услуг, например, инфраструктуры и государственного образования. Однако давняя проблема государственных лотерей заключается в том, что они используют самых бедных людей для оплаты государственных услуг, например, регрессивный налог[37] на самых нуждающихся членов общества. Сбережения, связанные с призами, обращают этот процесс вспять, заставляя людей экономить ради себя.

Подобные программы сбережений объединили человеческий азарт и стремление к долгосрочному накоплению. Благодаря таким инновациям мы можем мотивировать себя сейчас делать что-то хорошее для себя в будущем. Такой способ накопления позволяет нам поддаться искушению, не предавая долгосрочные цели.

Однажды я использовала подобную тактику для менее возвышенного дела. Когда мой друг из колледжа решил пробежать марафон в Хьюстоне несколько лет назад, я хотела помочь ему успешно закончить его первый в жизни забег на 42 километра. У моего друга экстравагантный вкус и он любит яркие цвета. В один из ключевых моментов марафона я сделала ему сюрприз – осыпала его блестками, что в определенных активистских кругах известно как «бомбардировка блестками»[38] (иногда взрывы из блесток несут агрессивный посыл и не приветствуются теми, в кого они летят. К счастью, мой принял хорошо). На финише мой друг сказал, что этот блестящий взрыв дал ему необходимый толчок, чтобы перенести самую трудную часть гонки.

Эта стратегия ничем не отличается от тех случаев, когда ребенку дают воздушный шар или яркую зубную щетку в кабинете стоматолога. Это помогает перенести необходимый дискомфорт, чтобы предотвратить возможные ухудшения. Практика давно доказала: если мы получаем поощрение по пути к цели, то мы можем и проработать год ночных смен, и выучить сложный язык или вернуться на учебу, чтобы получить диплом.

То, что я сейчас называю «тактикой блесток», также может помочь людям подготовиться к предстоящим бедствиям. Одна эксперт по подготовке к наводнениям потратила много времени, так и не убедив людей в подверженных наводнениям регионах защищать свои дома от прихода воды. Что действительно работает, сказала она, так это рассказы домовладельцам о конкретных действиях, которые помогут им уменьшить ежегодные страховые взносы. Людей несложно убедить потратить время и деньги на водосточные желоба или изоляцию подвалов, если они увидят в этом свою выгоду – получат что-то конкретное, а не просто шанс избежать призрачного будущего потопа.

Сегодня сообщества и страховые компании могли бы чаще финансово вознаграждать людей за подготовку к будущим климатическим бедствиям, особенно с учетом затрат для государственных и частных компаний на борьбу с последствиями. По крайней мере, правительства не должны наказывать людей за принятие мер по подготовке к непредвиденным ситуациям. До 1990 года люди в Калифорнии, которые обустраивали свои дома для защиты от землетрясений, взамен получали рост налогов на недвижимость. Тогда избиратели штата выдвинули мудрую инициативу не допускать повышения налоговых ставок для людей, которые переоборудовали дома в соответствии с более высокими сейсмическими стандартами.

В качестве еще лучшего применения «тактики блесток», сообщества могли бы уменьшать налоги за подготовку к стихийным бедствиям. Некоторые города и штаты США, например, Хьюстон и Нью-Джерси, предлагают щедрые выкупы, чтобы люди покидали свои дома после стихийных бедствий. Это можно бы было делать заранее в особо опасных зонах в сочетании с сокращением возможных вариантов действий в тех случаях, когда на людей особенно влияют проблемы настоящего. Ипотека – договор, который заключается на многие годы вперед – может привязываться к получению долгосрочного страхования от наводнения или стихийных бедствий, а не полагаться на то, что люди будут каждый год сами принимать мудрое решение о страховании. Это предоставит им возможность сэкономить сразу на подготовке. Аналогично и с инвесторами хедж-фондов, ограничивающим возможность проверки своих ценных бумаг, и, следовательно, продающими меньше акций.

«Тактика блесток» может даже побороться с глобальным потеплением. Десятилетиями предложения по сокращению выбросов парниковых газов при транспортировке и выработке электричества терпели неудачу из-за их неспособности удовлетворить стремление людей к немедленной выгоде. Большинство людей и предприятий не хотят терпеть повышение цен на газ и электроэнергию сегодня ради какой-то абстрактной идеи о менее теплой планете завтра. В последние годы ряд групп – как консервативных, так и либеральных – предложил Соединенным Штатам применить «тактику блесток» к сокращению загрязнения углекислым газом. С одной стороны, наложить ограничение на выбросы, что подняло бы цены на ископаемые виды топлива, такие как уголь и нефть, с другой – предложить людям налоговые льготы или отправлять им дивидендные чеки ежеквартально по почте. Доход для выплаты дивидендов можно получить от налогообложения загрязняющих видов топлива – нефти и угля. Подобный подход сделал бы политику экологически чистого производства энергии привлекательной для большего числа людей в краткосрочной перспективе на фоне предполагаемой жертвы.

Разумеется, взрывы из блесток не будут работать в любой ситуации. Иногда мы просто переполняемся искушением, и мы не можем сдержаться. Если и есть место, где безрассудство разрастается как сорняки на заброшенном участке, то это Лас-Вегас. Это место, где одни люди получают прямую выгоду от непредусмотрительности других. Сегодня Лас-Вегас кажется мне антиутопическим аналогом Epcot-центра[39] Уолта Диснея 1980-х годов. Это модель будущего общества, если предположить, что оно продолжит свою нынешнюю траекторию развития – и телескоп, и зеркало нашего времени. Я отправилась в Лас-Вегас, чтобы столкнуться с самыми экстремальными препятствиями, которые могут встать на пути будущего. А еще потому, что это может быть весело.

Внутри казино можно многое узнать о том, почему мы пренебрегаем будущим ради наших желаний в настоящем. Благодаря тщательной проработке дизайна управляющие казино создают среду, в которой многие, если не большинство, решат отказаться от мудрой дальновидности ради манящей фантазии.

Все начинается с обилия соблазнов. Внутри отеля и казино «Планета Голливуд» я заметила слепого с коктейлем в одной руке и тростью – в другой. Но, казалось, даже он ориентировался лучше меня, ведь мое внимание скакало от одного предмета к другому, как шарик в пинболе. Звуки сливались в какофонию: тасование карт, звон бокалов, аркада электронных мелодий, клацанье фишек. Официантки наливали игрокам бесплатное шампанское, а неоновые вывески манили в заведение под названием «Яма удовольствия».

Искушение испытать удачу и предвкушение чувства победы нам всем знакомы, но в казино они усиливаются, как если бы вы держали в руках десять мобильных телефонов, и на экране каждого высвечивалось заманчивое сообщение. Вы ожидаете награды прямо сейчас, а не завтра или на следующей неделе. В какой-то момент вы можете поймать себя на том, что бездумно отдаете ваши с трудом заработанные деньги приятному крупье по имени Пэм, как это случилось со мной.

Казино получают выгоду от стремления человека к мгновенному удовлетворению. Нейробиологи доказали: когда люди получают дозу определенных вознаграждений, будь то шоколад, оргазм или мерцание золотых звездочек на экране, в нашем мозге мгновенно происходит всплеск дофамина. Это химическое вещество, передаваемое между нейронами, которое подталкивает нас к желанию высвобождать его еще больше – как можно скорее и как можно чаще. Вот почему выигрышная комбинация на игровом автомате, звук входящего сообщения, глоток сладкого напитка или лайк в социальных сетях часто заставляют нас жаждать следующего приятного ощущения.

Подчиняясь нашим сиюминутным порывам, мы попадаем в ловушку импульсивных желаний и упорно пытаемся их удовлетворить. Мы остаемся с постоянным ощущением, будто только что посмотрели кульминационный момент в захватывающем сериале. Мгновенное удовлетворение вызывает привыкание, затмевая наши мысли о будущих последствиях и самом течении времени. Такая фиксация на настоящем не имеет ничего общего с буддийским идеалом существования в настоящем моменте – тем, что Рам Дасс[40] назвал «быть здесь сейчас» в 1970-х или что Джон Кабат-Зинн[41] именует состоянием осознанности. Скорее, привязанность к мгновенному удовлетворению проявляется как предвкушение ближайшего будущего, состояние, в которым текущее состояние никогда не удовлетворяет.

Наташа Доу Шулл, антрополог и профессор Нью-Йоркского университета, проанализировала, как именно управляющие казино манипулируют человеческой погоней за дофамином. Они предлагают приятные бесплатные бонусы, например, еду и напитки, которые создают ощущение постоянных выигрышей, даже если на самом деле люди теряют деньги. Этим они побуждают клиентов продолжать делать ставки. Шулл утверждает, что игровые автоматы, которыми с 1980-х годов массово набивают казино, специально предназначены для развития зависимости: они дают людям возможность испытать ощущение близости выигрыша за один цикл длительностью в несколько секунд. Эти современные игровые автоматы производят награды, воздействующие на чувства: издают мелодичные звуки и показывают красочные картинки. Небольшой экстаз, который мы испытываем от этого, усиливает желание играть снова и снова, вводя нас в своего рода транс, где мы забываем о наших собственных интересах и о том, как долго мы здесь сидим. В Лас-Вегасе вы можете заметить, что потолки казино окрашены под дневное небо и подсвечены, чтобы создать иллюзию вечного дня, даже если полуночные игроки торчат за машинами и карточными столами до восхода солнца.

Если Лас-Вегас стал экстремальной средой, почти символом потворства своим желаниям, технологии, на которые мы опираемся в повседневной жизни, несут аналогичный эффект: они предлагают обилие искушений – все знания мира у нас под рукой, и все люди, которых мы знаем (и многие, кого мы не знаем), отделены от нас нажатием пары кнопок. Это заставляет нас одержимо ждать следующей дозы звуков и уведомлений, которые сообщают о репостах, лайках и новых сообщениях. Каждый день мы носим маленькое казино в своих карманах.

Как соленые барные закуски, которые заставляют любителей пива хотеть его еще больше, распространенные инструменты нашего времени – от мгновенных сообщений до покупок в один клик – помогают нам сразу получать то, что мы хотим. Мы хотим ускорить развитие событий, когда постукиваем пальцами у кассы с медленным кассиром. Мы не только чаще измеряем время – мы чувствуем, что у нас его все меньше. То, что мы называем «мгновением», сжимается в более узкие временные рамки.

Эд Финн, директор Центра науки и воображения при Университете штата Аризона, изучил, как Google работал над улучшением своей популярной поисковой системы, чтобы сократить время ожидания между нашими запросами и ответами веб-поиска хотя бы на миллисекунды. Функция автозаполнения, которая завершает ваши запросы еще до того, как вы закончите печатать их (а в некоторых случаях, до того, как вы закончите их обдумывать) нацелена на прогнозирование ваших желаний и их максимально быстрое удовлетворение.

Сейчас мы все чаще сталкиваемся с цифровыми часами. Они символизируют то, как технологии могут стереть прошлое и будущее из нашего восприятия, сосредоточив внимание на мгновении. Долгие годы циферблаты стрелочных часов отображали время суток в контексте, позволяя нам отслеживать часовые, минутные и секундные стрелки, движущиеся из прошлого в будущее в цикле, который должен повторяться. Электронные часы показывают нам лишь мгновение – момент, который вынашивает в себе следующий момент.

В XVII веке Исаак Ньютон провел различие между абсолютным математическим временем и временем, ход которого мы воспринимаем: «кажущимся» временем. Литературовед Гарольд Швейцер утверждает, что сжатие наблюдаемого нами времени на фоне технологического прогресса заставляет людей чувствовать себя все более отчужденными и встревоженными. «Пренебрежение ожиданием в культуре момента, – пишет он в своем труде «Об ожидании»[42], – порождает дискомфорт от рассинхронизации с современностью». Швейцер указывает на причину, по которой в будущем это может лишь ухудшиться. «Если ускорение социальных изменений приводит к сокращению настоящего, то в процессе ожидания настоящее кажется мучительно долгим». Он сравнивает сжимающееся время с внезапным щелканьем затвора камеры. «Другими словами, ускорение времени в современности значительно усиливает утомительное ожидание».

В эпоху, когда ожидание стало невыносимым, стремление к мгновенному удовлетворению почти неизбежно. Мы действуем подобно наркоманам, когда дело доходит до смартфонов, интернет-поиска и социальных сетей, что исследователь мозга Питер Уайброу называет «электронным кокаином». Даже если мы не сталкиваемся с непосредственной угрозой передозировки, как другие наркоманы, мы все еще приучаем себя к тому, чтобы постоянно жертвовать нашими стремлениями к будущему и потворствовать насущным желаниям.

Вероятно, в ближайшие десятилетия мир наполнится новыми технологиями, которые еще сильней ускорят нашу жизнь. И даже если бы у нас появилась возможность полностью избавиться от этих инструментов, трудно представить, что мы бы захотели это сделать. Цифровые технологии – паровые двигатели нашей эпохи, которые питают все, что мы делаем и создаем, соединяя нас со всеми на расстоянии. Немногие люди предпочли бы отвернуться от продуктов, которые делают все быстрее и проще. Я не хочу цепляться за какую-либо луддитскую[43] фантазию полного ухода из этой культуры. Но я хочу знать, как противостоять моим проблемам настоящего и сосредоточиться на будущем, когда мне это нужно больше всего. Я хочу быть в состоянии поднять свой взгляд, когда меня настигнет искушение безрассудно свернуть с дороги.

Мой двоюродный брат – игрок в покер, который постоянно ездит по казино Лас-Вегаса и других городов. Но в отличие от большинства игроков, он обычно выходит из казино с большим выигрышем. Однажды он рассказал мне о знакомых ему профессиональных игроках в покер, которые зарабатывают шести– и семизначные суммы за год благодаря стратегической, а не безрассудной игре. Эти профессионалы постоянно ходят в казино, а некоторые даже живут в Лас-Вегасе. Они не жертвы культуры удовлетворения, а ее хозяева.

Когда я была в Лас-Вегасе в 2015 году, я смотрела покерный турнир с призовым фондом в 1,5 миллиона долларов в помещении над главным казино «Планеты Голливуд». Комната представляла собой скучный конференц-зал с грязным ковровом, жесткими черными стульями и холодным освещением. Бутылки с водой и банки Red Bull заменили элегантные мартини, которые официанты разносили этажом ниже. Приглушенный голос, который через громкоговоритель провозглашал каждый новый раунд, звучал скучнее тренера на школьной тренировке по плаванию. Сцена с сотнями игроков в покер в бейсболках, сидящими за десятками столов, напоминала скорее бинго в доме престарелых, а не элитную азартную игру на Лас-Вегас-Стрип. Наверное, наблюдать, как лечат зубы, было бы и то интересней.

Профессиональный покер – это не прибежище людей, которые по своей природе обладают бо́льшей силой воли, чем остальная часть населения. Это скорее субкультура[44], которая появилась в казино и в Лас-Вегасе со своими нормами, языком и средой обитания. Как и панк-рок в 1980-е, эта субкультура – разновидность контркультуры[45], сторонники которой непреклонны в том, что отличает их от презираемой ими большой культуры азартных игр. Они считают себя хакерами Вегаса, стратегами, в отличие от неосторожных, наивных туристов.

Покер отличается от других игр казино тем, что им можно зарабатывать на жизнь. С мастерством и небольшой удачей любой игрок получает шанс на выигрыш. Профессионалы говорят, что большинство игроков, которые преуспевают в покере, не получают мгновенного удовлетворения: они зарабатывают на жизнь не одной величественной победой, а множеством маленьких. Успешные игроки упорно играют от раздачи к раздаче, уровень за уровнем, в турнирах, которые длятся по несколько дней. Они держатся за свои фишки и часто бездействуют, ожидая, когда появится хорошая возможность сделать большую ставку. Победившим игрокам приходится перетерпеть ряд проигрышных комбинаций и не отступать, чтобы подняться на более высокий уровень в турнире. Слабые игроки, напротив, не могут избежать желания играть и выигрывать каждую раздачу или пытаются переиграть других людей из-за разногласий в реальной жизни, что называется «покер-вендетта».

Жаргон покерных профи укрепляет их ценности. Долгий путь от обучения игре до заработка на ней называется «шлифовка». Игроки понимают, что совершенствование ремесла требует времени – как если бы это было обучение в мастерской у скульптора эпохи Возрождения. Когда игрок тратит свои заработки в покере на игру в кости, блэкджек или дорогую выпивку и вечеринки, это называется «протечкой»: лодка такого игрока может в конечном итоге утонуть. Язык укрепляет нормы субкультуры, которым не все соответствуют, но многие стремятся.

Выдержать поражение – значит получить признание в профессиональной покерной культуре. Профессиональный игрок Датч Бойд известен своим успехом на Мировой серии покера 2003 года. Опыт Бойда насчитывает годы устойчивых поражений, иногда прерываемых победами, которые оставляли его в стабильном финансовом положении.

Он объяснил свой успех кратко:

– Многие люди думают, что они хотят быть звездами покера, но ленятся просто сесть и хорошенько во всем разобраться, ведь это кажется такой скукой.

Другой игрок, Ронни Барда, в молодости увлекался игровыми автоматами, в то время как его отец проигрывал семейные сбережения на гоночных трассах. Барда тренировался почти десять лет, начиная с покерных столов с низкими ставками, чтобы получить опыт игры среди любителей (которых в профессиональном покере называют «рыбой»). Затем он принял участие в турнирах высокого уровня и начал ставить деньги – сейчас он играет так по всему миру. Барда получил свой первый шестизначный приз на турнире в 2010 году, спустя семь лет после того, как начал серьезно играть в покер. Как и многие другие успешные игроки, он приносил краткосрочные жертвы ради бо́льших, но неопределенных долгосрочных вознаграждений. Он сопротивлялся искушениям, чтобы получить больше, как ребенок во время «зефирного теста». И он избежал судьбы своего отца, которого азартные игры лишили всего.

Пара британских журналистов провела интервью с несколькими игроками в покер в Англии в 2008 и 2009‑х годах. Их выводы лишь подкрепили то, что я обнаружила на своих встречах в Лас-Вегасе. Успешные профессиональные игроки в покер – те, кто зарабатывал более 150 тысяч долларов в год – отличались от любителей, которые играли для отдыха: первые не пытались немедленно восполнить потери. Казалось, они поняли, как в определенный момент эмоционально отвлечься от своих поражений.

Отношение игроков в покер к проигрышу напомнило мне размышления Маршалла Ганца. Он считал, что успех развития общественных движений кроется в отношении к поражениям. Лидеры движений могут воспринимать неудачи как необходимый для развития опыт, а могут видеть в них свой провал. Другими словами, взгляд на свои проблемы со стороны может дать человеку силы следовать собственным принципам в особенно трудные моменты. Политолог Кейсовского университета Карен Беквит изучила так называемые «нарративы поражений». Понаблюдав за рабочими движениями в Великобритании и США, она зафиксировала, что положительное отношение к поражениям помогло некоторым движениям выжить там, где другие терпели неудачу. Мартин Лютер Кинг сказал, что, испытав конечное разочарование, мы никогда не должны терять бесконечной надежды.

Профессиональные игроки в покер обитают в своей среде, которая частично защищает их от искушений остальной части казино. Турниры по покеру – даже в Лас-Вегасе – обычно проходят в комнатах, которые находятся отдельно от основного этажа казино, например, в зале, который я видела в «Планете Голливуд». Так распорядились управляющие казино. Они не зарабатывают на игроках в покер много денег – те передают фишки друг другу, а не оставляют их в заведении (в казино остается небольшой процент от банка и часть вступительных взносов от турниров).

Игроки в покер, как правило, тянут время и медленно разыгрываются, а не кидают беспрерывно деньги в игровые автоматы или быстро оставляют крупные суммы в рулетке. Казино предпочитает отдавать привилегии тем, кто находится за пределами субкультуры, а не внутри нее. Игроки, в свою очередь, извлекают выгоду из такого пренебрежения: относительно спартанская среда обитания не обладает теми особенностями казино, которые побуждают людей потакать своим внезапным импульсам. Нет женщин с глубоким декольте, нет бесплатного алкоголя, нет колокольчиков или огней, которые будут поощрять вас за каждую опущенную в автомат монету.

Существование покерной культуры как своеобразного островка в этой среде, поощряющей недальновидность, повышает перспективу распространения контркультурных взглядов, противостоящих мгновенному удовлетворению в нашей жизни.

Несколько лет назад писатель и предприниматель Уильям Пауэрс вдохновился учениями Платона, Сенеки и Торо, каждый из которых в свое время искал убежище от мира, где все становилось более замкнутым и беспокойным. Теперь каждую неделю Пауэрс создает особые условия жизни внутри своей семьи, чтобы сломать цепь импульсивных желаний. В выходные семья соблюдает светский «интернет-шаббат[46]», воздерживаясь от использования своих электронных устройств. Таким образом, они создают пространство, в котором могут мыслить глубже и фокусироваться на социальных взаимодействиях. Подобные инициативы возникают и в американской корпоративной культуре. Бывший руководитель Walmart и писатель Нил Пасрич предлагает добавлять в свой график «неприкасаемый день» раз в неделю, когда у вас нет собраний, телефонных звонков и вы не проверяете свою электронную почту или социальные сети. На себе он ощутил, как эти практики улучшают производительность и работу над долгосрочными проектами.

Поскольку в нашем восприятии время эластично, мы можем ощущать его по-разному в зависимости от окружающей среды. Например, быстрая музыка настраивает людей быть менее терпеливыми. В ходе ряда экспериментов профессор бизнеса Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Кэсси Могилнер обнаружила, что люди, которые пишут письма больным детям или проводят субботнее утро, помогая друзьям, после этого чаще чувствуют себя так, будто у них еще достаточно времени в запасе, в отличие от выполнявших скучное задание или просто отдыхавших.

На наше восприятие времени влияет и культура, которая, вероятно, способствовала успешному прохождению «зефирного теста» камерунскими детьми. В разных культурных сообществах можно встретить дальновидные привычки, которые мы могли бы перенять. Хотя люди давно предположили, что есть биологические различия, которые делают сингапурцев или китайцев более ориентированными на будущее, мое исследование привело меня к убеждению, что культурные и субкультурные практики имеют гораздо большее значение. Например, китайский фондовый рынок, где инвесторы могут вести себя рискованно, опираясь на краткосрочную перспективу, отличается от культурных норм автократичного китайского правительства, которое ориентируется на строительство империи на протяжении веков.

Принадлежность к субкультуре может даже предопределить ожидания людей. Я посетила школу квакеров в Нью-Йорке, где день начинается с медитативной общешкольной встречи в большом зале. Учащиеся и учителя могут говорить, если они чувствуют в этом потребность, но культурная норма школы и традиции квакеров заключается в том, что должно пройти время в тишине, прежде чем кто-либо откликнется на замечания другого человека. Молчание может длиться минуты, которые кажутся вечными для непосвященных. Это форма контркультурной практики – ждать ответа или вообще не отвечать – в эпоху, когда мы все больше чувствуем желание немедленно ответить на каждое полученное сообщение. Подростки в этой среде, которые ожидают в тишине, созерцают, слушают, размышляют, кажутся частью небольшой революции.

В предыдущую эпоху места поклонения и общественных собраний могли служить пространством, где люди постоянно собираются вместе, чтобы отвлечься от непосредственных забот и сосредоточиться на будущем, даже на загробной жизни. Сегодня такие пространства находятся обособленно от мест, где протекает наша работа или жизнь. Мы можем пойти в классы йоги или медитационные центры на час в день, или на вечеринки некоторых друзей, которые бросят на нас гневный взгляд, как только мы вытащим наш смартфон. Затем мы вернемся в виртуальное казино нашей повседневной жизни. Нам нужно создавать больше условий, которые позволят думать о будущем, больше пространств, где люди с разными убеждениями могли бы вместе учиться быть более терпеливыми. Это могут быть парки или дворики, комнаты в домах и на работе, где поощряется медленная беседа и тихое размышление. А пока было бы полезно узнать, какие ритуалы помогут нам сделать это самостоятельно.

Игра в покер в некотором смысле похожа на планирование будущего: приходится принимать решение, обладая лишь частью информации, и многое зависит от удачи. Вы можете контролировать только свои действия с собственными картами и фишками, но то, какие карты сдаются вам или вашим оппонентам, и что они будут с ними делать, – не в вашей власти. Вы делаете выбор в момент неопределенности, пытаясь вырулить все в свою сторону. Но с другой стороны, игра в покер не похожа на принятие решений в реальном мире. В покере есть большой, но достаточно определенный диапазон возможных результатов – комбинации карт, ходы, сделанные другими игроками. Многие из них можно предугадать. Опытные профессиональные игроки приблизительно знают, чем может закончиться конкретная раздача. Тем не менее, для ситуаций, в которых мы можем предвидеть вероятный исход и предсказуемые препятствия, которые окажутся на нашем пути, уловки успешных игроков в покер могут кое-что прояснить.

Мэтт Матрос, чемпион Мировой серии покера, заработавший более 2 миллионов долларов на профессиональной игре, поделился со мной одним из ритуалов, которым он приписывает свой успех. Когда Матрос начал играть в покер в начале нулевых, он любил острые ощущения от победы. Но поскольку он также ненавидел проигрывать, Мэтт почти никогда не выигрывал турнир. Он был слишком робок, чтобы разыгрывать карты, на которые стоило делать ставки, и потому не зарабатывал достаточно фишек, чтобы встретиться лицом к лицу с более агрессивными игроками на поздних этапах турниров. Попытки избежать мгновенных поражений снизили его шансы на победу в долгосрочной перспективе аналогично тому, как некоторые инвесторы теряют хладнокровие, когда видят падение своих акций.

Самопровозглашенный гик Матрос получил высшее образование по математике в колледже. Игроки-интеллектуалы вроде него начали появляться на сцене профессионального покера после того, как 27-летний бухгалтер из Теннесси с говорящим именем Крис Манимейкер[47] выиграл главный турнир Мировой серии покера в 2003 году. Манимейкер был темной лошадкой: он провел годы за любительским обучением и практикой, в основном онлайн. Его первым очным турниром стала Мировая серия покера 2003 года, в котором он из 39 долларов бай-ина[48] в отборочной игре сделал победные 2,5 миллиона.

Что сделало Мэтта Матроса чемпионом по покеру? Ясный план игры. Как настоящий ботаник, он разрабатывал всеохватывающую стратегию, прежде чем сесть за стол. Он стремился к определенному отношению блефов к «ставкам с перевесом» – ставкам, когда у него действительно была хорошая раздача – в конкретной игре. Оказавшись с плохими картами, он сбрасывал определенное количество раз и блефовал в другое время.

Стратегия требовала, чтобы он предвидел все сценарии, с которыми мог столкнуться за столом. Поэтому у него был план реагирования, независимо от его мимолетных опасений проиграть. Ему не нужно было творчески сочинять сценарии, как это делала психолог Колледжа Уэллсли Трейси Глисон перед ее поездкой за город. Поскольку это был покер, он мог рассчитать шансы на выигрыш или проигрыш с различными комбинациями карт, что не всегда так просто в реальной жизни. Всякий раз, когда Матрос оказывался в напряженной ситуации – в руки попадали не те карты, – он воспроизводил ритуал, который практиковал до обдумывания вариантов. Как будто он репетировал сцену пьесы и мог вернуться к своему сценарию с некоторой импровизацией.

Я задавалась вопросом, сработают ли методы Матроса только для рассудительного, первоклассного мыслителя. Затем я наткнулась на работу Петера Голльвитцера, профессора экспериментальной психологии в Нью-Йоркском университете. В 1980-е годы, будучи руководителем исследовательской группы в Институте Макса Планка в Германии, Гольвитцер начал изучать, как люди могут придерживаться своих долгосрочных целей на фоне непосредственных искушений. Он обнаружил, что у большинства людей не было недостатка в мотивации, чтобы поставить такие цели. Беда приходила, когда они пытались придерживаться курса и сталкивались с вредными краткосрочными позывами. Вскоре он начал тестировать технику, напоминающую покерную стратегию Мэтта Матроса, которую он назвал реализационными намерениями или тактикой «если/то». В сотнях исследований, охватывающих все виды контекстов – от лучшего питания и выполнения домашних заданий до экономии денег и избавления от импульса судить людей по их цвету кожи, – Голльвитцер и его коллеги продемонстрировали возможности людей, которые нашли время, чтобы заранее предвидеть, с какими препятствиями они могут столкнуться при удовлетворении будущих потребностей. Например, люди, которые хотят питаться здоровее, могут записать все возможные искушения съесть нездоровую пищу, которые могут появиться в течение недели, а затем составить план реагирования на каждое из этих побуждений.

Что удивительно в исследовании Гольвитцера о методе «если/то», так это то, что чем сложнее долгосрочная цель, тем мощнее сила метода. Другими словами, он лучше подходит для решения задач, которые ускользают от непосредственной силы воли людей. Он также показал, что для групп людей, которые испытывают наибольшие трудности с контролем импульсов, терпением и настойчивостью, тактика работает еще лучше. В его исследованиях шизофреники, алкоголики и дети с синдромом дефицита внимания или гиперактивности с использованием тактики «если/то» лучше сопротивляются отвлекающим факторам и соблазнам и быстрее откладывают удовлетворение. Они получают больше от тактики, чем те, кто считается нормальным. Покерная привычка Матроса – это ритуал, который мы можем использовать более широко.

Практиковать ритуал «если/то» довольно просто – даже банально. На самом деле из-за этого я не решалась писать о нем, пока не узнала о его удивительном потенциале вне сферы тривиальных решений. Предположим, вы решили, что не хотите проверять свою электронную почту завтра утром, чтобы лучше работать над долгосрочным проектом. Чтобы уберечь себя от опрометчивого отказа от ваших устремлений в момент слабости, продумайте возможные ситуации, которые могут соблазнить вас или заставить принять другое решение. Тогда вы сможете придумать, как на них реагировать. Например, вы можете решить следующее: «Если я пойму, что необходимо ответить на электронное письмо, я запишу напоминание в блокнот, чтобы не забыть ответить позже». Или: «Если у меня возникнет искушение проверить мою электронную почту, когда я наткнуть на сложности в своем проекте, вместо этого я встану из-за компьютера и немного разомнусь». Чем более конкретное действие вы спланируете, тем лучше сработает техника. Ментальные образы и позитивные действия – указание, что вы будете делать, а не то, что вы не будете делать, – намного сильнее.

Ритуалы «если/то» помогают людям представить, как они предпримут желаемое действие в будущем. Мне кажется, такая тактика поможет успешно справляться с чувством беспокойства, которое испытывают некоторые люди, представляя себе будущее. С помощью ритуала «если/то» люди представляют себя в рамках заданного сценария. Это способ превратить страх будущего в план и связать грядущее с более спокойным моментом настоящего. Например, когда люди задумываются и заявляют о своих конкретных планах проголосовать в день выборов, они с большей вероятностью делают это. Однако использование ритуала ограничено сценариями, которые мы можем практически предвидеть заранее (многое из того, с чем мы сталкиваемся в будущем, непредсказуемо, о чем я расскажу в следующих главах).

Что меня больше всего заинтриговало в ритуале «если/то» – это его потенциал останавливать безрассудные решения, которые влияют не только на нашу собственную жизнь, но и на жизни других. В 2009 году Питер Гольвитцер и его коллега Саид Мендоса сделали потрясающее открытие с помощью экспериментов, в рамках которых они просили людей играть в компьютерную игру под названием «Задача cтрелка». В игре появлялись изображения людей с предметами в руках – некоторые держали оружие. Цель игры состояла в том, чтобы попасть в людей с оружием и не стрелять в тех, кто держал другие предметы – кошельки или телефоны. Игроков просили делать все быстро и принимать решение рефлекторно и моментально. У них было по полсекунды на каждое из восьмидесяти изображений.

В игре использовались изображения как чернокожих, так и белых мужчин. Первые исследования показали, что люди «стреляют» в черных мужчин без оружия гораздо чаще и быстрей, чем в безоружных белых мужчин. Они также чаще пропускают вооруженных белых мужчин, чем вооруженных черных. Участники исследования 2009 года – никто из них не был черным – первыми опробовали эту игру, продемонстрировав модель поведения, известную как «скрытые предубеждения». В большинстве случаев люди, которые демонстрируют подобные тенденции, не считают себя расистами или осознанно не притесняют других из-за их пола, расы, возраста или внешности. Но в ситуациях, где они должны действовать быстро, скрытые предрассудки могут часто диктовать действия людей.

Половине участников Мендоса и Гольвитцер предложили использовать тактику «если/то», прежде чем они начали игру. Этих игроков предупредили, что не стоит позволять другим характеристикам цели, кроме предметов, что находилось у них в руках, диктовать им реакцию. Исследователи рекомендовали принять следующую стратегию: «Если я вижу человека, я игнорирую его расу!» Участников попросили прокрутить эту фразу в голове по три раза, а затем ввести ее на компьютере, как только она исчезала с экрана. Те, кто использовал эту стратегию, совершили гораздо меньше ошибок – они «расстреливали» больше вооруженных людей обеих рас и оставляли безоружных в живых.

Учителя и директора государственных школ в США начинают изучать этот эксперимент и пытаются использовать его для предотвращения необдуманных решений, основанных на расовых предрассудках. Кэтлин Эллвуд, директор школы в Портленде, обнаружила в 2012 году, что в ее школе K-8[49] почти 90 % отправленных в кабинет директора учащихся были темнокожими, хотя они составляли только 15 % от общего числа учеников. Общенациональные тенденции повторяют эту модель. В 2018 году Счетная палата США проанализировала данные по всем государственным школам K-12[50] и обнаружила, что темнокожих учеников отстраняют от занятий и отчисляют намного чаще, чем белых, независимо от уровня бедности в школе и дисциплины. Темнокожие учащиеся средних школ имеют почти в четыре раза больше шансов отправиться в кабинет директора, несмотря на то что у них не прослеживается более высокий уровень плохого поведения.

Эллвуд, белая девушка, начала свою преподавательскую карьеру в государственной школе в Лонг-Бич во время жестоких восстаний и расовых конфликтов в начале 1990-х годов. Она обнаружила, что даже самых матерых подростков – членов банд и детей, которые видели убийства собственными глазами, – можно довести до слез. Для этого было достаточно напомнить о временах, когда учитель или директор сказал им в юности, что они глупые и ни на что в жизни не сгодятся. По ее мнению, опыт, который дети получают в школе, формирует их будущие мечты и жизненный выбор.

Когда учителя государственных школ в США дисциплинируют «цветных» учеников, в особенности темнокожих, за одни и те же проступки они наказывают их намного суровей, чем белых детей. В результате все больше «цветных» учеников упускают ценное время в классе, потому что их отправляют в кабинет директора, где они надолго задерживаются. Это влияет на их достижения не только в школе, но и в жизни. Дети, которые пропускают школу, гораздо чаще проходят через органы уголовного правосудия.

Дело не в том, что все учителя, которые отправляют детей в кабинет директора, являются осознанными расистами или хотят наказывать определенных учеников. Cогласно исследованиям, у большинства таких намерений нет. Но в момент раздражения импульсивные решения, отражающие укоренившиеся предубеждения, выходят на первый план. Учителя, как и все мы, сталкиваются со СМИ и массовой культурой, где темнокожих изображают как преступников. Эти образы формируют бессознательные взгляды и действия.

Профессоры Орегонского университета Кент Макинтош и Эрик Гирван называют эти дисциплинарные моменты в школах «уязвимыми точками принятия решений». Исследователи отслеживают инциденты с дисциплиной в школах по всей стране и анализируют данные, чтобы показать школьной администрации и учителям, что такие моменты часто предсказуемы. Если учитель устал в конце рабочего дня или недели, или голоден, потому что из-за встречи пропустил обед, велика вероятность, что он примет необдуманное решение. Некоторые моменты более специфичны для конкретного класса или учителя, но все равно их можно ожидать. Например, когда ребенок, с которым учитель борется за авторитет в классе, прерывает занятия.

Это подтверждает связь, которую Эльдар Шафир и Сендил Муллайнатан выявили между нехваткой – в данном случае времени и внимания – и безрассудным принятием решений. Это похоже на шаблон, который не дает бедным скопить на свое будущее. Учителя и директора предают свои собственные намерения в такие же моменты. Даже Эллвуд, которая более двадцати лет пыталась решить проблему расового неравенства в сфере образования, призналась мне: время от времени она сама относилась к цветным ученикам не так, как хотелось бы.

Эллвуд пригласила Кента Макинтоша, чтобы научить учителей в ее школе разрабатывать их собственные ритуалы и научиться реагировать на учеников в моменты слабости. Макинтош попросил учителей составить подробный план, как они будут реагировать в будущем, когда появится соблазн проявить себя жестко, и четко, и конкретно изложить его – вслух и на бумаге. Это было необходимо, чтобы создать импульсный буфер – задержку между моментом разочарования и дисциплинарным решением.

Предположим, учитель осознает, что она расстроена в дни, когда пропускает обед, и особенно когда дети прерывают ее во время урока. Используя эту технику, она могла бы составить подробный план и изложить его вслух следующим образом: если ученик говорит без очереди, я уроню карандаш и сделаю глубокий вдох, прежде чем решить, что делать. Или она может сказать следующее: я сделаю три шага назад, держа руки за спиной, если какой-то ученик будет плохо себя вести. Макинтош обучил этой технике сотни учителей по всей стране.

Эллвуд обнаружила, что после принятия учителями, учениками и администрацией ее школы ритуала «если/то», количество несправедливых наказаний по отношению к чернокожим ученикам значительно снизилось, и в целом меньше учеников оказывалось в кабинете директора. Макинтош и Гирван изучают использование подобной тактики во множестве школ США, чтобы увидеть, сможет ли она повлиять на школьную культуру. Задумка многообещающая, но еще предстоит доказать, действительно ли она работает во всех школах и классах.

Подобные простые ритуалы способны помочь нам прислушаться к будущему. Но я боюсь, что их никогда не будет достаточно для ситуаций, где другие факторы, помимо наших личных побуждений, мешают думать наперед. Генеральный директор вряд ли инвестирует в исследования и разработки в своей компании, если акционеры и совет директоров отвергнут этот выбор и уволят его. Мэр, вероятно, не будет препятствовать строительству на уязвимой береговой линии, если компании по недвижимости будут угрожать провести против него кампанию на следующих выборах. Фермеру будет трудно заботиться о своей земле, если лучше продаются те культуры, которые ее разрушают. Чтобы в таких ситуациях можно было думать наперед, мы должны выйти за пределы личности.

Глава 4

На скорую руку

Следите за указателями

Всегда имейте при себе фляжку с виски на случай укуса змеи. Не забывайте прихватить и саму змею.

Уильям Клод Филдс

Ошибка рождается не за одну секунду. Почва для мгновенного неверного решения формируется целой совокупностью обстоятельств. Большинство из нас знает кучу историй о сомнительных организациях, которые совершали ошибки. Мы помним скандальные заголовки и лица мошенников, которые втягивали компании в неприятности ради немедленной выгоды. Автомобильная компания получает штраф в миллиарды долларов из-за обхода проверки на промышленные выбросы. Банк попадает под следствие за создание миллионов поддельных счетов. Благотворительная организация теряет дарителей, потому что упускает из виду, как ее работники на местах оплачивают этими деньгами услуги проституток.

Однако непреднамеренные безрассудные решения организаций могут быть намного опасней, чем осознанное мошенничество, которое мы так презираем. Задача Джона Грэма из Национального бюро экономических исследований – прогнозировать грядущие скандалы. Он показал, что большая часть денег акционеров корпораций, в том числе тех из нас, у кого открыт счет 401(k)[51] или пенсии под контролем институциональных инвесторов, теряется в повседневной рутине и вполне легально, а не из-за корпоративного мошенничества. Все происходит из-за привычки руководителей принимать плохие решения ради быстрого достижения краткосрочной цели. По отдельности эти решения кажутся безобидными, но вместе они складываются в целую систему безрассудства.

Многие из самых разрушительных ошибок организаций можно предотвратить. Если бизнес, некоммерческие организации и правительственные учреждения смогут изучить новую тактику, они начнут пользоваться будущими возможностями и считывать признаки грядущей катастрофы. Они не обречены на плачевную судьбу. Поняв это, я стала менее цинично относиться к потенциалу предприятий проявлять дальновидность. Изучение взлетов и падений организаций показало мне их скрытую силу смотреть далеко вперед и не сбиваться с курса. Они, как и каждый из нас, имеют право на выбор.

Большую часть своей карьеры доктор Сара Косгроув вела бои против супербактерий – смертоносных бактерий, устойчивых ко всем известным антибиотикам и распространяющихся по всему миру. Косгроув – врач-инфекционист, профессор медицинского института и руководитель так называемой программы курирования антибиотиков больницы Джонса Хопкинса в Балтиморе. Она считается одним из ведущих мировых экспертов по инфекционным заболеваниям, устойчивым к лечению, а правительства и предприятия по всему миру приглашают ее для консультации. Это элегантная и мягкая женщина, которая пытается найти юмор в сложных ситуациях. Черные глаза Сары светятся решительностью, когда она говорит о кризисе, который пытается преодолеть десятилетиями.

Косгроув хотела стать врачом с самого детства. Она часто болела и попадала в медицинский кабинет, где открывала ящики с завораживающими ватными шариками и стеклянными пробирками, ожидая обследования. Дома она смешала содержимое «медицинских» бутылочек с перекисью водорода, шампунем и средством для чистки ванны, делая вид, что лечит своего младшего брата. К счастью, он никогда не принимал это лекарство. В конце 1980‑х в старшей школе ее поразила статья журнала Rolling Stone об эпидемии СПИДа, от которого ежегодно умирали тысячи американцев.

Студенткой Косгроув думала, что посвятит всю жизнь лечению больных ВИЧ и СПИДом. В медицинском институте она брала интервью у женщин с ВИЧ и спрашивала, каким они видят будущее своих детей после собственной смерти. Однако во время стажировки в 2001 году ее обеспокоила другая, упущенная из виду проблема. Она заметила, что пациенты в больнице, заразившиеся устойчивыми к лекарствам инфекциями, умирали быстрее остальных. Многие смерти можно было предотвратить, подумала она, если бы врачи принимали более взвешенные решения о лечении пациентов. Это вдохновило Косгроув на решение проблемы, чем она с тех пор и занимается.

– Это большая головоломка, – сказала она. – У каждой бактерии есть своя история.

В рассказе Косгроув о борьбе с супербактериями есть ценный урок для организаций, который может помочь избежать безрассудных решений. Количество супербактерий в мире постоянно растет, ежегодно убивая более 700 тысяч людей. Гонорея, которая не подвластна антибиотикам, распространяется по всему миру. Такие лекарственно-устойчивые инфекции, как кишечная палочка, убивают людей в больничных палатах и домах престарелых. Туберкулез сегодня поражает людей более чем в 120 странах. Ожидается, что к 2050 году ежегодно от супербактерий будет умирать более 10 миллионов человек.

Для больниц это большая ответственность и кошмар наяву. Когда вспышка эпидемии распространяется по всей больнице, ожидающие выздоровления рискуют заразиться смертельной болезнью. Наиболее уязвимые пациенты – больные раком или пережившие пересадку органов – подвергаются наибольшему риску. Эпидемии супербактерий в больницах подрывают доверие людей ко врачам и системе здравоохранения.

Развитие супербактерий не стало неожиданностью для Косгроув и людей вроде нее – тех, кто изучает инфекционные заболевания. Проблему можно было предугадать и в значительной мере избежать. И даже сегодня большинство медицинских работников – врачи, медсестры, пациенты и администрация больниц – понимают, как это предотвратить. Виновник всему – лекарство.

Антибиотики начали широко использоваться с 1942 года. Однажды вечером «паровозик» из людей пробежал по танцполу в «Кокосовой роще» – ночном клубе и подпольном незаконном баре, который находился на складе в Бостоне. Это было самое оживленное место для вечеринок в городе. Тысячи людей собрались в клубе после футбольного матча между Бостонским колледжем и Колледжем Святого Креста. Знаменитости, боссы, пьяницы, солдаты и любители спорта перенеслись в тропики «Рощи» с полосками зебр на диванах и искусственными пальмами.

Неделей ранее композитор Ирвинг Берлин представил в клубе свой грядущий фильм «Это армия», в котором сочетались Рональд Рейган и хит сезона – песня «Боже, благослови Америку». На другой стороне Атлантики Гитлер только что вторгся во французский Виши. Теплыми вечерами раздвижная крыша «Рощи» уступала место звездам, но в ту прохладную ночь потолок завесили синим атласом, а единственная вращающаяся дверь служила и входом, и выходом.

Очевидцы сообщали о такой последовательности событий: шестнадцатилетний помощник бармена изо всех сил пытался вкрутить лампочку в темном коридоре – ее выкрутила пара любовников, чтобы уединиться. Чтобы разглядеть розетку, он зажег спичку и уронил ее на пол. Искусственные пальмы и шторы ночного клуба вспыхнули, и люди бросились к узкому выходу. Пятьдесят лет спустя Бостонское пожарное управление пришло к выводу, что хлористый метил (горючий газ) вытек из неисправной системы кондиционирования и циркулировал по всему клубу.

Почти пятьсот человек погибли в этом огне, и сотни пострадавших от ожогов попали в городские больницы. Их открытые раны были уязвимы для стафилококковых инфекций, что означало для жертв ожогов смертный приговор. Это был ужаснейший пожар в истории Бостона и один из самых смертоносных в истории страны. В нем погибло на сотни больше людей, чем в Великом Чикагском пожаре 1871 года, который бушевал двое суток на территории в несколько километров.

Однако были и хорошие новости. Компания в Нью-Джерси получила известия о пожаре и отправила грузовик на север в Массачусетскую больницу общего профиля, где лечили многих жертв той ночи. Он вез малоизвестное лекарство, которое к тому моменту в Соединенных Штатах приняли менее ста человек. Оно называлось пенициллин. Врачи, лечившие пострадавших от пожара в «Кокосовой роще», считают, что благодаря пенициллину уровень выживаемости среди пациентов был высоким, а процесс пересадки кожи стал безопаснее.

Успех препарата на фоне трагедии в «Кокосовой роще» побудил правительство США поддержать производителей антибиотиков. Пенициллиновые напитки, жидкости для полоскания рта и мыло вскоре наводнили рынок. «Благодаря ПЕНИЦИЛЛИНУ… Он вернется домой!» – гласила реклама в журнале Life в 1944 году, называя лекарство лучшим лечащим средством Второй мировой войны. До середины 1950-х годов американцам, которые хотели принимать пенициллин, даже не требовался рецепт врача.

В начале XX века, до распространения антибиотиков, преждевременная смерть касалась каждого дома. Люди легко и привычно умирали от пневмонии, диареи и скарлатины. Новорожденные теряли матерей из-за септического шока. В некоторых городах 30 % детей не доживали до первого дня рождения из-за инфекций. В 1927 году австрийский врач получил Нобелевскую премию по медицине за лечение деменции у больных сифилисом через заражение их малярией, что было поразительно плохой идеей, которую возносили в отчаянную эпоху до появления антибиотиков.

С распространением пенициллина и других антибиотиков люди уже не так боялись укусов насекомых или родов. Кашель перестал считаться смертным приговором. Антибиотики были волшебным препаратом, позволяющим сделать пересадку органа или тройное шунтирование без смерти от инфекции. Даже секс стал безопаснее: американские солдаты во Вьетнаме, которые часто посещали бордели, регулярно получали порцию пенициллина для защиты от гонореи. Военные США даже любезно предоставляли его некоторым проституткам.

Всем нравится быстро избавляться от проблем, и антибиотики долго играли в этом не последнюю роль. Но сегодня их функция вышла за пределы лечения. Фермеры на всякий случай кормят антибиотиками здоровых цыплят. Врачи выписывают их при обычных вирусах, чтобы наш организм мог побороть их быстро и легко.

– Поскольку антибиотики спасли столько жизней, мы жили с уверенностью в их безвредности с середины 1940 годов до 2000 годов, – сказала мне Сара Косгроув. – Вопрос для врачей был не в том, когда их прописать, а почему бы их не прописать?

Люди не могли поверить, что антибиотики – панацея ХХ века – могут нанести вред: как что-то настолько чудесное может представлять опасность?

Сегодня большинство антибиотиков в США и Великобритании, которые прописывают от кашля и простуды, не подходят для лечения этих болезней. Лишние антибиотики представляют опасность, убивая в организме те микробы, которые помогают нам оставаться здоровыми. В то же время, это делает нас уязвимыми для смертельных инфекций.

Эти опасности давно были обозначены доктором, который начал революцию в мире антибиотиков. Александр Флеминг, в 1928 году открывший впечатляющую способность пенициллина убивать бактерии, в 1945 году предупреждал, что со временем злоупотребление антибиотиками подтолкнет бактерии стать устойчивыми к лекарствам. Однако в течение нескольких десятилетий люди не обращали внимание на это предупреждение, а старые препараты сменялись новыми.

Супербактерии могут быть менее опасны, если фармацевтические компании продолжат создавать новые антибиотики и замещать ими те, что перестают работать, словно меняя моторное масло в автомобиле. Но большинство из простых в разработке антибиотиков уже открыты, а изобретать новые – сложно и дорого. Фармацевтические компании получат намного больше прибыли от разработки статинов[52] или обезболивающих, которые пациенты будут принимать в течение многих лет жизни, чем от антибиотиков, которые понадобятся больным только на несколько дней. Мы проигрываем битву с агрессивно наступающими супербактериями и теряем запасы лекарств для обороны. Антибиотики стали дефицитным ресурсом, который люди используют слишком быстро без учета будущих последствий, как пресную воду или уголь в шахтах.

Сара Косгроув хочет сохранить оставшийся арсенал антибиотиков. Для этого, говорит она со смехом, «мы должны прекратить назначать антибиотики, когда это просто не имеет смысла». Однако врачи, которые прописывают ненужные антибиотики, далеко не всегда делают это из-за невежества. Часто они невольно предают собственные благие намерения.

В начале работы в больнице Джонса Хопкинса Косгроув и ее коллеги провели исследование, чтобы увидеть, соответствовали ли знания врачей их практике. Опросы молодых врачей и наблюдения за ними показали: те, кто на словах не собирался назначать антибиотики в гипотетических сценариях, в тех же ситуациях на практике прописывали их. Стремление обеспечивать долгосрочное благополучие своих пациентов и сохранить потенциал антибиотиков для общества не соответствовало их действиям в тот момент. И даже знание врачей о верном решении не помогло им сделать правильный выбор. Если бы это было практикой ритуала «если/то», то они бы потерпели неудачу.

Трудно представить, почему носители научного знания и наиболее тщательно подготовленные специалисты прописывают антибиотики, которые не нужны людям и могут быть опасны для общественного здравоохранения и отдельных пациентов. Но если подумать об условиях, при которых врачи их назначают, картина становится более ясной. В моменты взаимодействия с пациентами срочность часто преобладает над дальновидностью. Сигналы, которые они получают, поощряют их пренебрегать будущим.

Косгроув обнаружила, что страх заставляет врачей в больницах назначать антибиотики, даже когда они не нужны. Они боятся того, что может случиться с пациентом (и с их возможностью заниматься медициной), если они не используют каждый доступный им инструмент. При бездействии больной может заболеть еще больше или даже умереть. В воображении врачей уже разворачиваются потенциальные судебные процессы. Их преследуют случаи, когда состояние пациентов ухудшается, и врачи часто зацикливаются на том, что можно было сделать иначе. Они редко убеждаются, что сделали для пациента слишком много, будь то проведение дополнительных анализов крови и обследований или предложение лекарств, которые имеют свои последствия. Между тем, другие факторы не дают времени на проверку теорий, которые имеют больше смысла.

Культура современной медицины делает акцент на том, что пациенту нужно что-то дать. В некотором смысле, само существование варианта лечения машинально создает желание использовать его, и врач не может отказаться от этого потенциала. Сегодня мы имеем тысячи технологий и лекарств для диагностики и лечения заболеваний, от МРТ до химиотерапии, но это создает некоторые проблемы. С таким количеством инструментов легко упустить из виду главный вопрос – имеет ли смысл лечить больного и когда это нужно сделать? Кроме того, это увеличивает расходы на здравоохранение.

Государственные директивы поощряют чрезмерное назначение антибиотиков в больницах, вместо того чтобы корректировать этот процесс. Тяжелый урон нанесла политика 1990-х годов. Чтобы решить проблему высокого уровня смертности от пневмонии, американские государственные центры программ «Медикэр» и «Медикэйд» – крупнейшие органы, оплачивающие медицинское обслуживание, – предписали давать антибиотики пациентам с симптомами пневмонии в течение первых часов после прибытия в больницу. Намереваясь помочь пациентам с пневмонией, инициаторы поощряли немедленное – и часто неправильное – назначение антибиотиков еще до установления окончательного диагноза. Позже исследователи начали выявлять у этих пациентов Clostridium difficile – супербактерию, которая вызывает воспаление в толстой кишке, после того, как «хорошие бактерии» погибают из-за длительного применения антибиотиков. Также ученые обнаружили, что у большей части этих пациентов изначально даже не было пневмонии.

В поликлиниках пациенты обычно не так тяжело больны, как те, кто попадает в больницу. Тем не менее, врачи и медсестры из учреждений первичной медицинской помощи сообщают, что испытывают сильное давление на счет назначения антибиотиков, часто исходящее непосредственно от пациентов. Для некоторых врачей доверие их пациентов создает чувство долга. Папа отдает хирургу своего новорожденного ребенка, единственного ребенка, на зачатие которого у него ушло десять лет. Спортсменка-подросток приходит с простудой, от которой ей нужно срочно избавиться перед турниром, ведь это повлияет на ее стипендию в колледже.

– Врачам трудно игнорировать сидящего перед ними человека ради изучения какой-то смутной угрозы для будущего, – говорит медицинский социолог Джулия Шимчак, которая потратила годы на изучение факторов, влияющих на назначение антибиотиков. Хотя некоторые лекарственные препараты усиленно рекламируются врачам фармацевтическими компаниями, большинство антибиотиков сегодня не подпадает под эту категорию.

Поскольку врачи и медсестры спешат от пациента к пациенту, их внимания не хватает на всех. Длинные смены приводят к усталости и задержкам на работе, что еще больше ограничивает их во времени. Изучив более двадцати тысяч приемов в учреждениях первичной медицинской помощи, исследователи установили, что вероятность назначения ненужного антибиотика значительно возрастает, когда их смена затягивается, они отстают от графика и устают. Как сказал один мой знакомый доктор: «Нужно в пять раз больше времени, чтобы не назначить антибиотик, потому что тогда вам придется объяснить пациенту причину отказа».

Конечно, не только в медицине усталость, нехватка времени и социальное давление заставляют людей принимать безрассудные решения. Вспомним работу бихевиористов Сендила Муллайнатана и Эльдара Шафира. Oни показали, что нехватка времени похожа на нехватку денег в том плане, что она побуждает людей сосредоточиться на насущных потребностях с ущербом для будущего. В качестве примера исследователи привели Марсианский спутник NASA, который потерпел крушение в 1999 году. Причиной его крушения стал просчет в программировании запуска реверсивных двигателей, которые должны были замедлить корабль, чтобы он мог выйти на орбиту Марса. Еще до крушения NASA признали, что подолгу работающие инженеры, ограниченные строгими сроками запуска орбитального аппарата, допускали ошибки. Недочет, который вызвал сбой, был простой небрежностью в перерасчете между международной единицей измерения силы – ньютонами – и английской – фунтами[53].

Но разве есть сегодня такая работа, где людей не ставят в жесткие временные рамки или не делегируют принятие важных решений тем, кто перерабатывает и устает? И раз на то пошло, все организации в наше время перегружены информационным потоком. Жесткие сроки, длинные смены и стресс – неизменные спутники организаций, которые отправляют грузы, разрабатывают мобильные приложения, управляют пассажирскими самолетами, охраняют население, транслируют новости, подают еду по ночам и в выходные, строят ракеты, спасают жертв из пожаров, воюют, регулируют судебные процессы, создают беспилотные автомобили и учат детей. Эта тенденция должна вызывать беспокойство. Решения, которые люди принимают в этих организациях, касаются всех нас. И слишком часто их внимание фокусируется на экстренном и неотложном, а не на будущих последствиях.

Социологи Роджер Бон и Рамачандран Джайкумар назвали этот вид принятия решений в организациях «пожаротушением» – техникой тушения неотложных пожаров без учета того, что что-то еще может тлеть. В исследовании 2000 года они указали, что организации, находящиеся в постоянном кризисе, пренебрегают важными в долгосрочной перспективе факторами. Они создают особую культуру, частично перегружая работников и вознаграждая их за тушение пожаров вместо их предотвращения.

Как в больницах, так и в отделениях первичной медицинской помощи врачи и медсестры, назначающие лекарства, обычно далеки от последствий своих решений. Они могут не увидеть, что произойдет с их пациентами в будущем. Непосредственные факторы оказывают большее влияние, чем угрожающая пациенту гипотетическая инфекция или потенциальная супербактерия, которая с течением времени может появиться во всем мире. Мы видим эту динамику не только с антибиотиками, но и в рефлекторном назначении болеутоляющих средств врачами и стоматологами. Это привело к кризису опиоидной зависимости в США, сопровождающейся ростом смертности.

Опасности чрезмерного назначения лекарств увеличиваются еще больше, когда отдельный врач лечит отдельного пациента: это только ухудшает ситуацию. Решения, которые врачи принимают для назначения лекарств, зависят от давления момента и людей, вовлеченных во взаимодействие. В то же время последствия от заражения супербактерией ложатся на коллектив, будь то больница, локальное сообщество или общество в целом. Недальновидность вознаграждается быстрой, положительной коммуникацией с пациентом, а дальновидность, проявленная от имени коллектива, остается незамеченной или даже наказывается, если это делается за счет только одного пациента с пневмонией. Старомодные экономисты называют такие ситуации, когда индивидуальные мотивы не согласованы с коллективными, «трагедиями общин» (я обращусь к этой проблеме более подробно в следующей главе). Хитрость заключается в том, что организации должны находить способы согласования решений отдельных лиц с целями всего общества.

В начале 1990 годов, когда Сара Косгроув была студенткой в медицинском колледже Бейлор в Хьюстоне, вспышка устойчивого к антибиотикам штамма ацинетобактерий распространилась в отделении интенсивной терапии больницы Бена Тауба. Это была самая большая из трех окружных больниц в Хьюстоне, а также учебная больница для Бэйлора: ее доктора были профессорами в медицинском колледже, а ее студенты практиковались в ее стенах.

Персонал больницы пытался остановить вспышку, изолируя пациентов, контактирующих с супербактерией, и призывая врачей и медсестер мыть руки. Но эпидемия продолжала распространяться. Пациенты страдали, а некоторые умирали от болезни, которой заразились в самой больнице. Администрация решила ввести новое требование. Врачи, которые хотели прописать любой из шести антибиотиков, сначала должны были позвонить и получить одобрение специалиста по инфекционным заболеваниям. Будучи на связи круглые сутки, специалисты должны были оценить, необходимо ли в конкретном случае применять антибиотик.

Исследователи отправились на поиски возможных подводных камней. Будут ли пациенты умирать из-за задержки в приеме лекарств? Удастся ли всем пациентам получить нужные им антибиотики? Они обнаружили, что с введением предварительного разрешения использование антибиотиков в больнице и устойчивость к ним снизились. Бактериальные инфекции стали значительно более восприимчивыми к антибиотикам, доступ к которым был ограничен. Выжило больше пациентов, пострадавших от вспышки ацинетобактерий. Между тем, показатели выживаемости оставались неизменными для пациентов по больнице в целом. То есть этот рискованный шаг не лишил больных жизненно необходимых лекарств – пациенты, которые действительно нуждались в антибиотиках, все еще получали их. И поскольку эта схема снизила общий уровень отпуска рецептов, она сэкономила пациентам и страховым компаниям деньги, обычно расходуемые на антибиотики.

В других учебных больницах по всей стране, в которых также было необходимо получить разрешение перед назначением антибиотика, результаты были аналогичны. Это сократило расходы и подавило супербактерии. Словом, буфер, созданный администрацией, не позволял врачам поддаваться искушению немедленно назначить пациенту лекарство. Теперь между моментом диагностирования и моментом выписывания рецепта появилась задержка, а также третья сторона, которая смотрела на здоровье пациента, проблемы больницы и сообщества в долгосрочной перспективе. В некоторых случаях необходимость предварительного одобрения выиграла время, чтобы определить, была ли у пациента инфекция, которая отреагировала бы на данный антибиотик, или же у него был вирус, который нужно лечить другим способом.

Но у этой схемы был один большой недостаток: она не нравилась врачам. Многие чувствовали себя будто под надзором, а другие подозревали, что администрация больницы просто хотела сэкономить деньги и не интересовалась здоровьем пациентов. Некоторые врачи занимались так называемой «тайной дозировкой» – выписывали антибиотики, не включенные в список ограниченных, или дожидались, пока специалисты не уйдут на ночь домой в тех больницах, где они не дежурили по двадцать четыре часа в сутки.

– Врачам это надоело, – сказала Косгроув. – Они говорили: «Отстаньте от меня! Почему вы указываете, как лечить моего пациента?»

Косгроув разработала программу для больницы Джонса Хопкинса, которая улучшает процесс предварительного одобрения и дополняет его. Она работает с командой из семи экспертов по инфекционным заболеваниям – все умные женщины, врачи и фармацевты, которых она обучает и наставляет. Команда внимательно изучает исследования различных препаратов и их стоимость, чтобы определить, что следует покупать в больничную аптеку (известную как рецептурный формуляр), а что – запрашивать в особом порядке с задержкой в несколько дней.

Основная команда Косгроув также подготовила большую группу из тридцати специалистов, в том числе фармацевтов, специалистов по инфекционным заболеваниям и консультантов, которые общаются с врачами, запрашивающими антибиотики, доступ к которым ограничен. Персонал призван не только рассказать врачам о запретах, но и помочь принять решение. В процессе они также создают небольшую задержку, которая предоставляет больше времени для размышлений и сбора данных. Однажды днем я была вместе с Косгроув и ее коллегой, когда они обходили медицинское отделение интенсивной терапии. Взаимодействуя с врачами и их ассистентами, они проводили беседу без нот обвинения. Они помогали выяснить, что происходит с пациентами с загадочными заболеваниями и когда снижать дозы антибиотиков.

Мне кажется, команда Косгроув похожа на моряков, которых мифический Одиссей попросил привязать себя к мачте. Они набили уши пчелиным воском, чтобы не поддаться песням сирен и не разрушить свой корабль. И хотя Одиссея соблазнила песня, моряки отказались развязать его. Организации часто нуждаются в специальных командах, таких как моряки и команда больницы Джонса Хопкинса, чтобы предотвратить принятие безрассудных решений и связать руки тем, кто уязвим для непосредственного давления. В больнице Джонса Хопкинса эта схема не всегда работает идеально – врачи иногда сопротивляются, если их решения ставятся под сомнение, или злятся, когда им не разрешают назначить препарат. И все же больница намного превосходит подобные ей в предотвращении безрассудных назначений – многие врачи даже начали рассматривать результаты своей работы как источник гордости.

Большинство антибиотиков назначают людям, которые приходят ко врачу с кашлем или простудой, а не пациентам в больницах. В то время как врачи в больницах находятся на передовой в борьбе с супербактериями, они не влияют на тех, кто выписывает неправильные рецепты, что позволяет бактериям распространяться. Схема, которая работала в случае Косгроув, не находит применения за пределами больничных палат. В обычных поликлиниках обычно нет специалистов по инфекционным заболеваниям, ресурсов для создания команд и их консультации.

В последние десятилетия усилия по сокращению назначения антибиотиков в поликлиниках были практически безуспешны. Тактика варьировалась от предупреждения врачей о рисках, связанных с супербактериями, и предоставления им финансовых бонусов для поощрения более разумного назначения лекарств до установки всплывающих напоминаний в электронных системах медицинских записей о минусах использования слишком большого количества антибиотиков. Ошибочное предположение, лежащее в основе этой тактики, заключалось в том, что врачам просто не хватало информации о будущих рисках – или финансового поощрения – для принятия верных решений. Слишком мало внимания уделялось тому, что делает возможным дальновидность – суждениям о будущем.

Однако в последние годы новый способ прекратить неверное назначение лекарств в поликлиниках выглядит многообещающе. Даниэлла Микер, исследователь из Университета Южной Калифорнии, обнаружила три метода, которые помогают уменьшить количество неверных назначений в поликлиниках. В 2011 году Микер начала исследование сорока семи кабинетов первичной помощи в Лос-Анджелесе и Бостоне. За полтора года она обнаружила почти семнадцать тысяч назначений для пациентов, в которых антибиотики оказывались лишними. После этого Микер попробовала вмешаться в процесс и проверила результаты. В 2014 году она решила попробовать другие варианты и запустила отдельное исследование в кабинетах первичной медицинской помощи, испытав еще пять методов.

Первая техника, которая показала свою состоятельность в исследованиях Микер, заключалась в следующем: всякий раз, когда врач прописывал антибиотик, она получала уведомление в электронной системе здравоохранения и запрашивала обоснование рецепта. Врач или медсестра могли не объяснять свой выбор, но в таких случаях их ответ «объяснение не получено» вносился в медицинскую карту пациента. Система также позволяла врачам отменять действие, если они все-таки решили не назначать антибиотик. Уведомление служило буфером для импульсивных решений, не отнимая у врача самостоятельности в назначении. Оно также создавало эмоциональный сдерживающий фактор, основанный на профессиональном имидже и возможности стыда и потери: страх записи в историю болезни пациента, которая могла бы показать как ему, так и коллегам врача, что решение было неверным. Это была автоматизированная версия курирующей группы в больнице Джонса Хопкинса, которая консультировала врачей и привязывала их к мачте в нужные моменты.

Вторая эффективная тактика заключалась в ежемесячной электронной рассылке, где врачам сообщалось, насколько они были успешны в правильном назначении антибиотиков. Как табель успеваемости в школе отражал социальные нормы, электронные письма позволяли врачам увидеть, на каком уровне они располагались относительно своих высокоэффективных коллег. Это была не абстрактная информация о будущих рисках, а данные в контексте, подобранные индивидуально для человека и противопоставленные выбору тех, чьи показатели были лучше. Некоторые коммунальные предприятия использовали аналогичный подход, посылая своим клиентам ежемесячные отчеты, где сравнивали их потребление энергии с более эффективными соседями. В целом, тактика снижала потребление электроэнергии. Сообщение постояльцам отеля, что повторное использование полотенец – это норма, имеет аналогичный эффект. Исследования показывают, что организации могут использовать простые техники, которые помогут людям чувствовать себя частью культурной группы с общим стремлением проявлять дальновидность. Этот напоминает мне детей в группах сверстников с нормами, поощряющими ожидание второй зефирки.

Микер и ее коллеги обнаружили, что две эти техники имели больший эффект, чем предоставление врачам информации о работе с антибиотиками или простое наблюдение за их действиями. Оба подхода также сработали эффективнее, чем предложение альтернативы врачам через всплывающее сообщение на экранах. Эти методы устанавливали новые культурные нормы и сдерживали импульсы, а не просто давали информацию.

Третья успешная техника Микер заключалась в особых плакатах, которые врачи должны были повесить в своих смотровых. В ее исследовании 2014 года плакаты на английском и испанском языках с фотографиями и подписями врачей выражали приверженность к назначению антибиотиков только в крайних случаях и рассказывали о рисках, связанных с их применением. Через три месяца в кабинетах с плакатами, по сравнению с кабинетами без них, значительно снизилось количество ошибочно выданных рецептов. В этой технике мне особенно понравилось, что, общаясь со своими пациентами, врачи формировали не только собственную профессиональную культуру, но и более широкую культуру медицинского взаимодействия, чтобы смягчить социальное давление в момент осмотра. Исследования показывают, что люди, которые публично берут на себя обязательства жертвовать деньги на благотворительность, проголосовать на выборах или сортировать отходы, продвигаются намного дальше, чем те, кто просто намеревается это сделать.

В 2014 году британское правительство провело национальный эксперимент с техникой «табелей успеваемости» и разослало письма тысячам английских врачей, которые прописывали больше всех антибиотиков на душу населения в своих регионах. Письма от имени авторитетных британских лидеров позволили этим врачам узнать, что они прописывали больше антибиотиков, чем 80 % их местных коллег. Кроме того, они предложили альтернативы необдуманной выписке рецепта, например, дать пациентам советы по уходу за собой во время болезни. Исследователи из Behavioural Insights Team[54] обнаружили, что эти письма вызвали значительное сокращение назначения антибиотиков. По их оценкам, за полугодовой период пациентам назначили на семьдесят тысяч меньше антибиотиков. Письма стоили очень мало, но они сэкономили значительные суммы денег для национальной системы здравоохранения и защитили здоровье общества.

В Калифорнии подобный подход использовался для предотвращения назначения опиоидов. Власти создали государственный реестр врачей, которые назначают лекарства, и пациентов, которые их просят. Медицинский совет штата с 2016 года требует от всех врачей следить, когда они назначают опиоидные болеутоляющие и почему. Так врачи узнают, приобретал ли пациент опиоиды, а медицинский совет и сотрудники правоохранительных органов могут выследить врачей, которые безрассудно назначают лекарства. К 2018 году многие другие штаты поддержали калифорнийскую инициативу, создав свой собственный электронный реестр опиоидных препаратов – хотя некоторые штаты ограничили доступ к данным больше, чем другие.

К некоторым из этих баз данных имеет доступ полиция. Это вызывает законную озабоченность по поводу конфиденциальности, учитывая, как правовая система США криминализирует зависимость. На момент написания этой книги федеральные суды постановили, что медицинские и правоохранительные органы имеют конституционный доступ к базам данных по назначению без ордера. На мой взгляд, отслеживание схем назначения врачей – хорошая идея, но данные пациента должны быть конфиденциальными.

Что, если вместо запретов на определенное поведение или призывов к разуму все больше организаций будут создавать условия, побуждающие людей проявлять дальновидность? Оказывается, такая перспектива заинтриговала мыслителей еще в XVIII веке. Бенджамин Франклин, например, считал себя арбитром добродетели, и в свободное время придумывал методы влияния на человеческое поведение. Будучи одним из основателей Соединенных Штатов и выдающимся американским изобретателем он заботился о потомстве. После смерти в 1790 году он завещал в общей сложности две тысячи фунтов стерлингов, эквивалентные 100 тысячам долларов сегодня, в качестве вкладов в трастовый[55] фонд городов Филадельфия и Бостон и их штатов. Он определил часть, которая будет потрачена через сто лет после его смерти, а остаток – еще через сто лет после этого. Когда прошло два столетия, его наследие составляло приблизительно 6,5 миллионов долларов, и оба города и штата начали расходовать деньги на общественные нужды. Филадельфия организовала гранты для старшеклассников, изучающих разные профессии или торговлю, а Бостон построил технический колледж. Франклин популяризировал фразу «время – деньги» и показал ее в действии.

Франклин выступал за то, чтобы в сделках проявлять предусмотрительность, а не спорить по мелким вопросам. Тем самым он хотел сохранить отношения и потенциал для сотрудничества в будущем. Например, Франклин принял сознательное решение, когда стал начальником почтового отделения в Филадельфии: он решил не мстить владельцу газеты-конкурента, который ранее занимал этот пост и отказывался разносить газеты Франклина.

Франклин не был склонен к опрометчивости, за редкими исключениями. Однажды он окунул своего друга детства – эрудированного и заядлого спорщика Джона Коллинза (алкоголика, по словам Франклина) в реку Делавэр после того, как тот отказался грести лодку, когда настала его очередь.

Постоянное стремление Франклина к нравственному совершенству могло быть попросту раздражающим, по крайней мере для тех из нас, кто не считает себя идеалом. В своей автобиографии, адресованной отдалившемуся от него сыну и будущим поколениям, Франклин превозносил тринадцать добродетелей – от умеренности до искренности и смирения. Более того, он вел оценочную таблицу своих собственных действий, чтобы развить каждую добродетель в привычку. Он полагал, что необходимость поддерживать публичный имидж и давление социальных норм формируют поведение. Например, он признался, что на самом деле не был скромным, но такой имидж мог принести ему восхищение окружающих. Против собственной природы он практиковал терпение в разговорах, где не был согласен с людьми, сперва указывая на случаи, когда точка зрения собеседника могла показаться правильной. Со временем эта практика превратилась в привычку. Франклин объяснял свое влияние в общественных советах не красноречием, а своей мнимой скромностью. По мнению Франклина, его публичность со временем сформировала его личность. Рассуждения Франклина объясняют, почему плакаты в смотровых и табели успеваемости не позволяют врачам принимать недальновидные решения о назначении лекарств. У них тоже есть публичный имидж и мотивирующие социальные нормы.

К тому времени, когда Франклин стал американским делегатом в Париже, он немного ослабил некоторые из своих достоинств и подхватил парижскую привычку не спать допоздна. В сатирическом письме редактору Journal of Paris в 1784 году он рассчитал, что можно было бы сэкономить 64 миллиона фунтов свечей, если бы в течение шести месяцев все парижане ложились спать с наступлением темноты и просыпались на рассвете (бережливость входила в список его тринадцати достоинств).

Хотя Франклин и преувеличивал лень французов, бережливость и изобретательность вдохновили его выстроить схему убеждения людей пользоваться только солнечным светом. Он страстно продвигал идею создания в округе сигнала, который подтолкнет людей синхронизировать свою жизнь с природными циклами: «Каждое утро, как только взойдет солнце, пусть звонят колокола каждой церкви. А если этого будет недостаточно, пусть на каждой улице стреляет пушка, чтобы с успехом разбудить лентяев, заставить их открыть глаза и увидеть свой подлинный интерес».

Переход на летнее время стал официально практиковаться в Европе и США лишь после Первой мировой войны – через много лет после смерти Франклина. Люди пришли к выводу, что летом электроэнергию можно сэкономить за счет добавления дополнительного часа солнечного света. Но еще за век до этого Франклин увидел способ изменить восприятие времени, чтобы люди могли принимать решения в своих собственных интересах. Изменить время, переведя часы на час вперед или пробуждая людей громкими церковными колоколами, было необходимо, чтобы призвать их экономить энергию и ресурсы в долгосрочной перспективе.

Очень долго летнее время было выгодно для городских семей и предприятий, которые экономили деньги и энергию за счет дополнительных часов солнечного света по вечерам. Первоначальная цель перехода на летнее время теперь утратила свой смысл из-за современных привычек. Люди включают свои кондиционеры, когда солнце еще светит, и используют свет в темные утренние часы перед уходом на работу, поэтому летнее время больше не дает сэкономить много электричества или денег. К тому же, для многих родителей очень тяжело менять время сна своих маленьких детей из-за перевода часов два раза в год.

Несмотря на современную неактуальность перевода часов, сама идея изменения среды для формирования поведенческих привычек остается сильной. Это метод проектирования культурных норм, а Франклин – их самопровозглашенный архитектор. Спустя век после смерти Бенджамина Франклина и до начала Первой мировой войны появилась другая мыслительница, которая потратила гораздо больше времени на поиск способов поощрения дальновидности за счет подобного проектирования. Она также стала первой женщиной в Италии, получившей медицинское образование – и это в то время, когда женщины не могли даже ходить по улицам в одиночестве. Будучи студенткой-медиком Римского университета в 1890-х годах Мария Монтессори расчленяла трупы только с наступлением темноты и одна, ведь для женщины было неприлично находиться среди обнаженных трупов и студентов-медиков. Она начала курить, чтобы маскировать трупный запах. Один профессор помнил ее как единственную среди студентов, кто пришел на занятия во время жуткого урагана.

Первые годы врачебной практики Монтессори провела в римской психиатрической клинике – пристанище душевнобольных, где дети, признанные психически ненормальными, медленно увядали в пустых комнатах. Там она стала экспертом по детским расстройствам, после чего ее пригласили в трущобы римского квартала Сан-Лоренцо, где бедные дети жили без игрушек, книг и учителей. Благодаря исследованиям и наблюдению за детьми, считающимися девиантными[56], Монтессори пришла к интересному выводу: большинство детей могли бы успешно развиваться, если бы окружающая среда давала им свободу делать самостоятельный выбор в рамках некоторых ограничений. В то время эта идея показалась радикальной, ведь в обществе главенствовало убеждение о наследственности и неизменности детского интеллекта.

Однажды, в начале своей медицинской карьеры на заре XX века, Мария Монтессори была поражена поведением одной голодающей трехлетней девочки. Она наблюдала за малышкой, которая непринужденно играла с игрушкой, состоящей из деревянного блока с отверстиями для соответствующих цилиндров. Девочка не отвлекалась на пение и танцы других детей вокруг нее, когда рассматривала и исследовала объект. Чтобы проверить ее сосредоточенность и непоколебимость, Монтессори подняла кресло с девочкой и поставила его на стол. Ребенок не останавливался, продолжая засовывать цилиндры в блок – по подсчетам Монтессори, она сделала это сорок два раза. Наконец, девочка остановилась и выглядела так, будто только что проснулась – энергичной и совсем не вымотанной выполнением однообразной задачи.

Монтессори заметила, что большинство школ обездвиживает учащихся и пытается мотивировать их призами и наказаниями, а не их собственными интересами. В начале 1900-х Монтессори оставила медицину, чтобы создать собственную образовательную философию. Основное внимание она уделила «подготовленной среде» – классным комнатам, где дети могли свободно заниматься, и где им помогали принимать решения, способствующие обучению и развитию трудовой этики. Когда она приехала в Соединенные Штаты в 1913 году, нью-йоркские газеты отметили ее как самую интересную женщину в Европе, которая произвела революцию в образовании и сделала невозможное – обучила душевно больных детей и детей-инвалидов читать и писать. В конце концов, Монтессори применила свой метод к так называемым нормальным детям и распространила новые идеи – о том, что обучение ребенка в школе должно начинаться в возрасте трех лет и что классные комнаты должны быть спроектированы так, чтобы задействовать врожденное любопытство детей.

Мне казалось, что каноничный ученик Монтессори – это абсолютно свободный ребенок, бесцельно слоняющийся по школьному двору. Однако, в 2006 году я встретила несколько настоящих учеников Монтессори. Их терпение, внимание и глубокое понимание задач меня удивили. Позже я узнала, что основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, а также создавший Amazon Джефф Безос – все они учились в школах Монтессори. Конечно, это может быть совпадением, но я задалась вопросом: есть ли что-то такое в системе Монтессори, что учит людей откладывать удовлетворение и упорно работать в течение долгого времени, чтобы изобрести инновационные технологии или построить успешную компанию?

Хэл Грегерсен, исполнительный директор MIT Leadership Center[57], подтвердил мои догадки реальными исследованиями. В интервью с пятьюстами успешными предпринимателями и изобретателями он обнаружил, что около трети из них приписывают свои способности изобретать ранней поддержке либо учителей Монтессори, либо учителей в школах, подобным Монтессори. Похоже, особый способ проектирования среды Монтессори действительно важен. В большинстве обычных классных комнат количество подобных друг другу объектов соответствует количеству учеников, чтобы избежать конфликтов и позволить каждому выполнить одно и то же задание одновременно под присмотром учителя. Современные классы Монтессори, напротив, располагают разными объектами, особенно для детей в возрасте от трех до шести лет. В одно время только один ребенок может изучить счеты или поиграть с башенками из блоков. Ограничивая количество объектов определенного типа, классные комнаты Монтессори создают условия для практики отсрочки удовлетворения. Ребенок не всегда сразу может ознакомиться или поиграть с объектом, но в конечном итоге он его получит. Учителя поощряют детей, интересующихся определенным объектом, продолжать с ним взаимодействовать и составлять план: что они будут делать дальше, как и когда они могут вернуться к объекту позднее в тот же день или на следующий день. План дает им возможность проявить терпение здесь и сейчас. Это похоже на то, как ритуалы «если/то» помогали игрокам в покер и школьным учителям.

Вы редко услышите, как учителя в классе Монтессори говорят «нет». Вместо этого они спрашивают детей, что бы они выбрали в качестве альтернативы тому занятию, к которому не могут сейчас приступить. Когда несколько детей заинтересованы в одном и том же объекте одновременно, учителя осторожно направляют каждого ребенка к выбору другого занятия. Когда возникают неизбежные конфликты, они разрешаются за «мирным» столом или в углу, где принято правило: говорит только тот, у которого в руках определенный предмет, а все остальные внимательно слушают. Эти инструменты задают спокойный ритм разговору, который может привести к ссоре. Дети, которые хотят привлечь внимание учителя, аккуратно дотрагиваются его руки, понимая, что физическая связь позволяет преодолеть насущные импульсы и быть более терпеливым.

– Монтессори-учителя – мастера перенаправления, – сказала мне Марта Торренс, президент совета школ Монтессори в Массачусетсе. Также Торренс – глава Summit Montessori – частной школы, расположившейся в стрельчатом викторианском особняке в Фрамингеме, который был построен за четыре года до рождения Марии Монтессори. Здание, окрашенное в пастельно-желтый, бирюзовый и иссиня-черный, больше напоминает сказочный пряничный домик, чем школу. Из зала слышатся детские голоса и топот их ног, но это не имеет ничего общего с тем хаосом, который я представляла, когда подумала о школе, где дети могут сами принимать решения – и ничего подобного тому, что я видела в своей обычной государственной школе в Огайо. Это была элитная замкнутая группа, но, возможно, какие-то ее принципы можно было бы адаптировать для более широких слоев общества.

Наблюдая, как учителя в классе Монтессори уводили детей от предметов искушения, которые находились в руках других детей, я не могла не вспомнить время своей учебы в колледже в Гаванском университете на Кубе более пятнадцати лет назад. Меня очень захватывало происходящее на автобусных остановках, где людям часто приходилось часами ждать перегруженный, пыхтящий выхлопами сине-белый автобус. Кубинцы разработали особую систему ожидания в долгих очередях, которые были неизбежны в стране со слабой экономикой. Сначала я не заметила, что люди вообще чего-то ждут. Они собрались на автобусной остановке не в каком-то видимом порядке, но разбивались на группы, чтобы посплетничать, почитать газету под тенью миндального дерева или прикупить у продавцов бумажные конусы с арахисом. Вскоре я узнала, что по прибытию на автобусную остановку вы должны были спросить «¿Quién es el último?» (Кто последний?). Кто-то поднимал палец и говорил: «Soy yo» (то есть: «Я»). Тогда все возвращались к своим разговорам до приезда автобуса – в этот момент все люди становились в идеально упорядоченную линию без жульничества или конфликтов. Каждый человек уже знал, за кем он следует в очереди и кто идет за ним.

Кубинская система очередей позволяла людям отвлечься от ожидания автобуса или искушения, которое они испытывали, когда мечтали о мороженом в душные тропические дни. Вместо концентрации на ожидании они могли делать все, что хотели. Но в то же время эти люди придерживались плана, как и студенты Монтессори, чтобы обеспечить себе место в очереди и получить необходимое. По общему согласию, они спроектировали среду, которая делала неизбежные и неконтролируемые задержки переносимыми за счет небольших вознаграждений. Это был общий ритуал, помогающий преодолеть эмоциональный порыв.

Ричард Ларсон, исследователь систем данных в Массачусетском технологическом институте, в своем труде показал, что люди ждут в очереди – в таких местах, как банк или продуктовый магазин – гораздо терпеливей, когда у них есть на что отвлечься и когда они знают, как долго им придется ждать. Находчивые компании воспользовались этой идеей. Disney World, например, радует посетителей в длинных очередях красочными фресками, гигантскими подвижными игрушками и точной оценкой оставшегося времени ожидания. Это среда, в которой можно подождать, чтобы получить желаемый объект.

Когда докторов, выписывающих антибиотики, просят обосновать свое решение, их побуждают учитывать последствия своих действий. Когда врачей сравнивают с коллегами, им дают прочувствовать свое личное участие в коллективной ответственности за будущее всей планеты. Письма с табелями успеваемости и плакаты в смотровой в духе Бенджамина Франклина используют давление социальных норм и публичного имиджа, чтобы управлять поведением. Просьбы подождать, как в классах Марии Монтессори, перенаправляют внимание и создают паузы в те моменты, когда человек склонен поступить необдуманно.

Методы борьбы с распространением супербактерий были вдохновлены развивающейся областью поведенческой экономики. Экономисты Ричард Талер и Касс Санстейн называют сигналы из окружающей среды, которые перенаправляют внимание человека, «наджами»[58]. Производитель наджа стремится тщательно спроектировать структуру, которая окружает выбор, ограничивает варианты и меняет психологический настрой в пользу определенных видов решений, вместе с тем оставляя людям свободу выбора. Например, некоторые работодатели по умолчанию выбирают для своих сотрудников опцию делать взносы на пенсионные счета, поощряя их откладывать на будущее. Сотрудникам придется приложить лишние усилия, чтобы отказаться от этого, а не согласиться. Также определенные программы автоматически увеличивают сумму накоплений по мере роста зарплат, чтобы работники не чувствовали потерю денег. Эта «архитектура выбора», как говорят Талер и Санстейн, резко увеличивает количество сбережений.

Я считаю подобные техники искусной формой манипуляции. Организации могут опираться на них, чтобы призвать людей взвесить будущие перспективы для собственного же блага. Но они же могут использовать эти методы для менее невинных целей. Тристан Харрис, ранее занимавший в Google должность «специалиста по этике дизайна», пишет о том, как современные технологические компании манипулируют нами подобным образом. В некоторых случаях они ограничивают количество вариантов выбора, например, ресторанами, перечисленными на Yelp[59], вместо всех тех, которые существуют по соседству. Магазины и рекламодатели чаще заставляют нас отписываться от их рассылок по электронной почте, чем подписываться на их. Мы склонны останавливаться на вариантах по умолчанию и выбирать из того, что нам предлагают, а не из всего возможного.

Эти схемы можно назвать этичными, если организации не скрывают, почему они создают определенную архитектуру выбора. Даниэлла Микер и правительство Великобритании показали, что такие техники могут быть очень успешны. В начале 2000-х коммунальная компания EnergieDienst в немецком Шварцвальде предложила нескольким общинам пользоваться возобновляемыми источниками энергии, в том числе солнечной и ветряной в качестве выбора по умолчанию, хотя это было дороже обычного электричества. Исследование 2008 года показало, что 90 % жителей выбрали экологичные источники энергии, хотя в краткосрочной перспективе они вынуждены были больше платить за электричество. Выбор по умолчанию сделал переход на более дешевый вариант обременительным, а также сигнализировал о том, что социальной нормой являлся более экологичный вид энергии, что в долгосрочной перспективе было лучше для сообщества (и, вероятно, для бизнеса).

Работы Косгроув и Микер показывают, что при помощи специальных команд или технологий организации могут препятствовать импульсивному принятию решений и, корректируя социальные нормы, мотивировать людей мыслить наперед.

Организации могут выстраивать среду для предотвращения безрассудства за счет уменьшения стресса и, по возможности, временных ограничений. Малленатан и Шафир выступают за создание «провисаний», приводя пример больницы в Миссури. Она никогда не вносила в график одну из своих операционных в случае необходимости экстренных операций, что неожиданно помогало врачам проводить больше операций в целом. Так происходило благодаря тому, что они не были перегружены непредвиденной сверхурочной работой и переносом времени запланированных операций ради более срочных. Бон и Джайкумар предложили привлечь «временных решателей проблем», которые могли бы взять на себя часть работы, когда в организации слишком много кризисов, и ограничить число ежедневно накапливающихся задач – будь то технические проблемы на промышленном предприятии или ожидающие пациенты в больнице. Они также рекомендуют больше поощрять менеджеров, которые справляются с долгосрочными проблемами, чем тех, кто реагирует на кризисы и действует свободно, при любой возможности пропуская дедлайны.

В последние годы Косгроув и ее команда в больнице Джонса Хопкинса начали сосредотачиваться не только на том, что происходит до принятия решения о назначении лекарства, но и на последствиях. Они следят за пациентами больницы после приема антибиотиков и отмечают те случаи, когда бактериальная культура не принимает антибиотик, или когда пациент должен был принять препарат раньше. Они посещают больницы вместе с врачами, чтобы припомнить прошлое и рассказать пациентам о том, что в конечном итоге произошло. С помощью этой тактики команда Косгроув не просто дает врачам общие рекомендации о назначении антибиотиков, а приводит в пример конкретные истории пациентов, которых они лечили лично. Они переносят абстрактные и отдаленные результаты в более конкретную форму.

Исследовательская группа Косгроув недавно доказала, что эта игра в запоздалого советчика и реконструкция прошлых событий оказали более длительное влияние на врачей, которые неверно назначали препараты, чем ограничение доступа через требование предварительного одобрения. Но применение опыта команды Косгроув на практике требует много времени и труда. Даже в больницах, где есть группы по контролю за антибиотиками, не хватает ресурсов для подобной постоянной практики.

Наблюдая за членами команды Косгроув, я заметила, что этот метод не ограничивает выбор врачей, не перенаправляет и не пристыжает их в моменты уязвимости. Вместо этого он опирается на реальные истории пациентов, чтобы подчеркнуть значимость последствий принимаемых здесь и сейчас решений и изменить культурные нормы внутри больницы. Так появляется еще один способ, с помощью которого организации и предприятия могут заставить людей думать о будущем. Компании могут проводить исследования и сообщать, к чему со временем может привести конкретное решение. Реальные истории помогают людям лучше представить себе будущее. Эти истории играют роль моста между уже пройденным путем и тем, что только ожидает впереди.

Глава 5

С высоты птичьего полета

Отсеивайте лишнее

Как жаль, что мы не проживаем наш короткий срок по законам долгого времени.

Генри Торо в письме Гаррисону Блэку

Когда я была ребенком, родители каждый год отмечали мой рост на двери шкафа. Это давало мне приятное чувство прогресса: я становилась все выше. Точно так же наблюдение за планомерным увеличением ключевого показателя обнадеживает группы. Вот почему организации отслеживают количество прошедших подготовку работников, поданных блюд, полученной прибыли, пройденных тестов и наказанных нарушителей. Такие измерения кажутся простым, объективным способом оценки плана или человека – вам лишь нужно следить, увеличивается или уменьшается выбранное число. Благотворительные фонды, инвестиционные фирмы, некоммерческие организации, правительственные учреждения и, конечно, корпорации в значительной степени полагаются на такие показатели при принятии решений.

Однако достижение необходимых числовых показателей не означает достижение реальных целей. Тысячи людей могут пройти обучение на программистов, но лишь немногие останутся на новой работе. Сотни блюд можно подать в бедных районах, не выяснив причины голода. На пути к банкротству компания может получать прибыль, а студенты могут успешно сдать экзамены без всякого понимания, как распоряжаться этими знаниями в жизни. Тюрьма может переполняться людьми, после чего уровень преступности и насилия в городе будет только расти.

В преддверии микрофинансового кризиса в Индии в 2010 году не только отдельные люди вроде Виджая Махаджана оказались в заблуждении из-за ограниченных метрик. Предприятия и инвестиционные фирмы принимали меры для достижения конкретных численных показателей, в том числе увеличения количества кредитов в отдельных регионах. Микрокредитные компании сообщали своим инвесторам о высоком уровне погашения кредитов и растущих кредитных портфелях. Во время кризиса многие микрокредиторы обанкротились, а другие впали в долги, потому что не разглядели назревающую катастрофу.

Когда мы узнаем о подобных инцидентах, мы можем подумать, что организациям стоит отказаться от метрик. И все же, возможно, без них будет еще хуже. Организации могут полагаться на слепую веру и чрезмерное терпение вместо здравого смысла, чтобы решить, действительно ли работают продукты или программы помощи. Компании могут оправдываться долгосрочным мышлением, чтобы скрыть неудачи. Лидеры могут игнорировать признаки будущей катастрофы, выявляемые промежуточными метриками. Существует опасность недостаточного измерения.

В идеальном мире предприятия бы подсчитывали то, что имеет значение для будущего, а не только то, что соответствует их необходимости продемонстрировать результаты здесь и сейчас. Метрики бы помогали людям в организациях увидеть прогресс, исправить курс, когда дела идут плохо, и разбить большие проекты на маленькие шаги. На информацию можно бы было ориентироваться в течение продолжительного периода, чтобы выявить долгосрочные тенденции. Но как организациям подобрать нужные метрики в нужное время и избежать непредусмотрительности?

Равенель и Бет Карри сели на самолет в Орегон с чувством страха. Шел 1998 год, и фондовый рынок был охвачен новыми процветающими технологическими компаниями. Интернет изменил все (по крайней мере, так казалось). Инвесторы с Уолл-стрит торговали акциями компаний «доткомов» – интернет-магазинов модной одежды, продавцов товаров для домашних животных, сайтов спортивных новостей – по невероятным ценам, прежде чем те успевали доказать, что успех не покинет их в ближайшее время. Рост цен был заразительным: он распространился по рынку, и акции продолжали расти в течение года. Акции технологических компаний стали источником легких денег для спекулянтов, которые пользовались возможностью перепродавать свои акции для получения большей прибыли.

Но у Карри дела шли не так хорошо. Инвестиционная компания, которую они основали после воспитания троих детей, казалось, вот-вот разрушится. Их клиенты, в том числе состоятельные семьи, пенсионные фонды и фонды целевого капитала университетов созывали собрания, чтобы забрать назад свои деньги. Карри не могли найти новых клиентов.

– Никто не давал нам денег, это точно, – сказал мне Равенель, когда мы встретились несколько лет спустя в Нью-Йорке.

Равенелю было трудно винить этих людей. Четыре года подряд его фонд не достигал базовых показателей, используемых для оценки инвесторов в ближайшей перспективе. Он даже близко не подходил к индексу S&P 500[60], обеспечивая своим клиентам меньше доходов, чем если бы те просто инвестировали в пассивный фонд, привязанный к рынку. Большинство здравомыслящих людей не видят смысла оплачивать услуги фондового менеджера, если только взамен они не зарабатывают больше, чем на индексном фонде[61]. Все складывалось так, что 1998 год должен был стать худшим для Карри.

Они основали свой скромный фонд Eagle Capital Management десятью годами ранее. Равенель Карри родился и вырос в маленьком городке в Южной Каролине и до того момента всю жизнь работал на других людей: сперва в финансовых фирмах J.P. Morgan и H.C. Wainwright, а позже управляя Duke Endowment. Он чувствовал, что торговать акциями компаний в краткосрочных циклах было не так уж интересно. Как только возникли хедж-фонды[62], на фондовом рынке появлялось все больше трейдеров, привлекающих более сложные алгоритмы для оптимизации сделок. Среди них трудно было выделиться.

– Трудно получить конкурентное преимущество в прогнозировании квартальной прибыли, потому что трудно победить тысячи людей, которые этим занимаются, – сказал Равенель, откинувшись в кресле в своем кабинете в центре Манхэттена. – К тому же, это смертельно скучно.

В мире, где каждый второй – трейдер, он хотел стать инвестором, бросающим вызов консенсус-прогнозу[63]. Он хотел приобретать акции и держаться за них до тех пор, пока компания не окупит эту долгосрочную ставку, создав новый рынок или изобретя новый продукт. Равенель верил, что он не сможет легко применить эту философию на практике, пока работает на кого-то. Он должен был основать свою собственную фирму. Его жена Бет начала карьеру в области финансов и присоединилась к нему, закрыв предыдущую главу своей жизни домохозяйки.

В первые годы существования фирмы Карри не беспокоились о потере клиентов, которые не разделяли их философию и стиль работы. Один клиент, бывший владелец сети аптек на Среднем Западе, отдал Eagle значительную часть своих денег после продажи магазинов более крупному бренду. Равенель сказал этому человеку, что фирма тщательно инвестирует средства, опираясь на потенциальный рост компании в течение пяти – семи лет, не обращая внимания на временный шум на фондовом рынке.

Спустя всего две недели после того, как Карри начали вкладывать деньги аптечного магната, мужчина позвонил и поинтересовался успехами. Равенель ответил, что пока рано что-то говорить. После этого он перезванивал каждые пару недель, чтобы спросить, как поживают его инвестиции. Иногда он следил за курсом акций в течении недели и звонил, чтобы выразить свою озабоченность. Каждый раз ответ Карри был тот же самый: слишком рано что-то говорить.

Равенель понял, что опыт владения аптекой научил этого человека отслеживать прогресс в двухнедельных циклах. Аптека располагалась в задней части магазина, чтобы по пути за лекарствами люди проходили мимо полок с товарами и совершали импульсивные покупки. Менеджеры аптек проверяли выкладку товаров на полках, чтобы увидеть, что продавалось в течение двух недель. В этом бизнесе двухнедельный цикл был показателем сильных продаж и отображал ход дел.

– Он не мог справиться с измерением прогресса в долгосрочной перспективе. Довольно скоро я сказал ему, что он может найти другие фирмы, которые будут управлять его деньгами иначе, и он ушел, – вспоминает Равенель, пожав плечами.

Однако в конце 1990-х атмосфера была совсем другой. Потеря клиента казалась для инвестиционной фирмы предвестником гибели. Также было трудно оценить последствия решения обходить стороной доткомовский бум. Это был трудный год для Карри и их фонда. Люди, которые когда-то верили в их инвестиционный подход, наблюдали, как их друзья наживаются на спекуляциях на фондовом рынке, торгуя акциями компаний по сильно завышенным ценам в рамках ежедневных или еженедельных циклов. Работая с чужими деньгами, они утверждали, что все на рынке изменилось из-за технологий, и Eagle оказались не у дел. Так много людей зарабатывало так много денег, что было трудно не захотеть влиться в этот процесс – не только для клиентов Eagle Capital, но и для самих Карри. Был соблазн порадовать своих клиентов и изменить курс.

Равенель Карри боялся, что предстоящая встреча в Орегоне с клиентом – представителем фонда целевого капитала университета – предвещала только плохие новости. В самолете он вспоминал причину основания фирмы. Он не верил в покупку акций по завышенным ценам, которые отражали консенсус-прогноз сегодняшнего дня. Он верил в покупку компаний, которые были недооценены рынком и имели будущий потенциал. Он рассматривал акции большинства технологических компаний того времени глупым вложением, а рынок – переполненным. Но, как и его клиенты, он устал наблюдать за тем, как все вокруг богатели.

В то время инвестициями фонда Орегонского университета руководил Питер Ротшильд – глава комитета, который курировал их вложения. В 1990-е годы фонд доверил Eagle несколько миллионов долларов для инвестиций. Ротшильду понравилось, что это небольшая инвестиционная фирма: он полагал, что благодаря этому университету как клиенту будут уделять больше внимания. Он также разделял их философию инвестирования, которая полагалась на веру в ценность компании, а не на цены акций, которые подскакивали из-за мании на рынке. Этот шаг окупился в начале 1990-х, когда Eagle принесли им значительные доходы. Но теперь появился повод для беспокойства.

Ротшильд попросил Карри прилететь, чтобы встретиться лично. Когда они прибыли, он указал на серьезные недоработки фирмы.

– Вы собираетесь что-то с этим сделать? – спросил он.

В тот момент Равенель подумал, что теряет еще одного заказчика. Это было бы катастрофой. Однако он решил преодолеть свой страх и проявить настойчивость. Карри сказал, что, по его мнению, пузырь на рынке не может надуваться бесконечно. Он не собирался менять методику работы с деньгами университета, как и с чьими-либо другими. К удивлению Карри, Ротшильд объявил, что фонд даст им больше денег. Его целью, сказал он мне по телефону, было не раскритиковать недостатки фонда, а скорее проверить, смогут ли Карри сохранить хладнокровие среди происходящего на рынке безумия.

Через восемнадцать месяцев рынок рухнул. Некоторые дотком-компании, в которые влили сотни миллионов долларов, испарились; стоимость акций других резко упала. Eagle добились успеха и вышли победителями на стремительно падающих рынках в 1999 и 2000‑х годах. Два этих прибыльных года более чем компенсировали потери предыдущих пяти. Сегодня компания выросла и управляет более чем 25 миллиардами долларов активов. В среднем в последние 20 лет они ежегодно зарабатывают с инвестиций более 13 % – вдвое больше годового дохода S&P 500 за этот период. Дальновидность обеспечила им светлое будущее.

Люди пытаются обмануть метрики. Организации, которые используют числовые цели для стимуляции прогресса, в конце концов это замечают и не достигают своих целей. Это результат закона Гудхарта, названного в честь экономиста, который открыл его в 1975 году. Чарльз Гудхарт консультировал Банк Англии в области денежно-кредитной политики с 1970 годов по начало XXI века.

На практике этот закон подразумевает, что, когда организация подталкивает людей ориентироваться на метрики и дает вознаграждения за их достижение, люди жертвуют другими значимыми показателями – или даже мухлюют – ради достижения этих метрик. В XIX веке китайские крестьяне, которым европейские палеонтологи платили за каждый найденный фрагмент окаменелости динозавра, начали ломать кости, чтобы увеличить свое вознаграждение. Эта практика имеет некоторое сходство с дейтрейдингом[64].

После 2001 года государственные школы по всей территории США стали использовать стандартизированные тесты в качестве ключевой метрики для оценки успеваемости учеников и эффективности учителей. Но числовой показатель во многих случаях затмевал истинную цель образования: обучение. Дэвид Деминг из Гарвардской высшей школы образования продемонстрировал это в своем исследовании школ, которые были частью так называемого «Техасского чуда», послужившего основой для принятия национального закона «Ни одного отстающего ребенка» в 2001 году. Этот закон требует, чтобы каждый штат создавал стандартизированные тесты для 3–8 классов и одного для старшеклассников. Тесты различаются от штата к штату и используются для определения эффективности обучения. Школы и школьные округа, в свою очередь, используют результаты тестов для оценки учителей.

Деминг сравнил долгосрочные результаты учеников «техасских» классов, оцениваемых тестами, с теми, кто их не проходил (в ходе экспериментальной фазы). Он обнаружил, что некоторые школы скрывали или отсеивали проблемных учеников, пытаясь изо всех сил поднять общий уровень результатов теста. В результате ученики в таких школах в целом оказывались в худшем положении, чем их «непротестированные» сверстники, по показателям окончания колледжа и заработка. Это, как правило, происходило в школах, которые были выше среднего уровня и стремились к превосходству – они не хотели проигрывать, получая более низкую оценку. Между тем, тестирование хорошо сработало для учеников в школах с плохой успеваемостью. Оба вида школ, как и инвесторы хедж-фондов, пытались избежать потерь, хотя и с очень разными результатами для жизни учеников. В других отчетах зафиксировано, как «обучение по тестам» ограничивает любопытство учащихся и даже побуждает некоторых учителей и директоров мошенничать, исправляя ответы учеников. Метрика может работать для организаций самого низшего уровня, но не для тех, кто находится выше среднего. Потребовалось многолетнее исследование, чтобы понять это, но тесты уже успели стать мейнстримом.

Нигде в мире достижению краткосрочных целей не уделяется столько энергии, чем в корпоративной Америке. Сегодня большинство руководителей акционерных компаний признают, что они обычно жертвуют будущими целями ради достижения квартальных задач, от которых часто зависит их доход. Хотя в теории эти задачи должны измерять долгосрочную жизнеспособность компании.

Корпоративная практика прогнозирования прибыли в следующем квартале для акционеров и аналитиков с Уолл-стрит (известная как «выпуск рекомендаций») взлетела в середине 1990 годов, когда Конгресс США принял закон о реформе судопроизводства по частным ценным бумагам. Акт защищает компании от ответственности за прогнозы доходов в следующем квартале. Закон дал корпоративным руководителям свободу планировать высокие доходы, чтобы на ожиданиях повысить цены на свои акции здесь и сейчас, и вместе с тем повысить собственные заработки, укрепив авторитет.

Однако часто случается так, что генеральные директора управляют своими компаниями, ориентируясь на достижение этих целевых показателей прибыли, чтобы оправдать ожидания инвесторов. Из-за своих собственных расчетов эти лидеры отказываются от инвестиций в долгосрочный рост и изобретения. Давят не только инвесторы, но и собственное желание лидеров добиться поставленной цели. Исследования показывают, что чем больше руководство компании вливает акционерный капитал в данный квартал, тем больше оно сокращает инвестиции ради увеличения цены на акции. Главной задачей квартала становится выполнить то, что предсказал генеральный директор.

Блэр Эффрон, банкир и основатель Centerview Partners в Нью-Йорке, которые консультировали General Electric, PepsiCo, Time Warner Cable и многие другие знаковые американские корпорации, заметил, что корпоративные руководители часто принимают решения, ориентируясь на квартал. Они сокращают расходы не только ради эффективности и знают, что наносят ущерб будущему своих компаний.

Опросы показывают, что более 80 % генеральных и финансовых директоров готовы пожертвовать расходами на исследования и разработки, а половина откладывает запуск новых проектов, которые могли бы создать большую долгосрочную ценность их компании, – и все только ради достижения квартальной цели по прибыли. В 2016 году McKinsey & Company сообщили, что 87 % членов правления корпораций и первых лиц компаний испытывают давление, когда стремятся продемонстрировать сильные краткосрочные результаты. При этом почти все лидеры осознают, что взглянуть дальше за горизонт было бы полезнее как для доходности, так и для инноваций.

Любой, кто когда-либо сталкивался с потоком приближающихся дедлайнов, может понять, почему так происходит. Легко пожертвовать едой и хорошим сном и пренебрегать важными, но не своевременными проектами, когда постоянно пытаешься выполнить неотложные задачи. Выпуская квартальные рекомендации, корпоративные лидеры обрекают себя на бесконечный поток неотложных требований. Собственные метрики заставляют их постоянно паниковать, как это было с инженерами NASA, которые ошиблись в программировании марсианского спутника. Прогноз, в данном случае, фактически саботирует дальновидность.

Достижение квартальных целей истощает ресурсы, необходимые компании для работы над тем, что принесет пользу со временем. Компании регулярно выкупают свои собственные акции, чтобы повысить их стоимость и выплатить дивиденды акционерам, вместо того чтобы вложить эти доходы в развитие. В 2015 году публичные компании из S&P 500 тратили 99 % своих доходов на такую тактику, оставляя очень мало для инвестиций в будущее. Есть несколько заметных исключений: в первую очередь это технологические компании, которые имеют статус квазимонополий[65] и вкладывают деньги в исследования и разработки, сфокусированные в области анализа данных и искусственного интеллекта. Эти компании, как правило, возглавляют их основатели, или же создатели сохраняют право голоса и значительное долевое участие.

В новостях мы читаем об ужасных случаях корпоративного мошенничества. Тем не менее, намного чаще мы без лишнего шума подвергаемся ущербу из-за повседневной практики руководителей, жертвующих будущим ради квартального успеха. В результате такого поведения трудоустройство становится все более нестабильным, технологии не развиваются, а компании не могут поддерживать политику, направленную на решение долгосрочных проблем, таких как изменение климата или системы образования – того, что не даст о себе знать в следующем квартале, но будет постепенно влиять на бизнес.

Небольшая, но активная группа людей начала поднимать вопрос притягательности краткосрочных целей в корпоративной Америке. В частности, активисты начали размышлять, как свергнуть квартальный доход с его пьедестала.

Осенью 2016 года несколько легенд инвестиционного мира собрались в банкетном зале отеля Sofitel в Нью-Йорке, чтобы создать организацию под названием «Сосредоточение капитала на долгосрочной перспективе». У руля встала Сара Кеохейн Уильямсон, бывший менеджер по инвестициям, которая провела более двадцати лет в Wellington Management Company и чье беспокойство о корпоративном краткосрочном мышлении было мотивировано не добродушным альтруизмом, но деньгами – и тем, сколько их было потеряно для акционеров и для экономики в результате узкой направленности на квартальные доходы.

– С одной стороны, есть вкладчики вроде вас или меня: люди с доступом к капиталу, инвестирующие в пособия и пенсии ради будущего, – сказала она мне. – С другой стороны, есть люди с идеями и без капитала, которые хотят начать бизнес и развивать его. Обе стороны стремятся к долгосрочной деятельности, но рынки капитала остаются краткосрочными. И люди принимают неправильные решения.

В том году McKinsey Global Institute и команда Уильямсон проанализировали результаты деятельности 615 американских публичных корпораций за последние 14 лет. Организации были не из финансового сектора, а их размер варьировался от среднего до крупного – верхний порог определялся рыночной капитализацией, превышающей 5 миллиардов долларов по крайней мере в течение года. Они подсчитали, что лишь 164 из этих компаний ориентировались на долгосрочную перспективу. Это определялось тем, насколько старательно компании достигали или не достигали квартальных целей по прибыли, и как их истинный рост доходов соотносился с тем, что они сообщали ежеквартально. Данные позволили исследователям изучить, перераспределяют ли компании ресурсы от будущих целей к ближайшим потребностям. По показателям чистой прибыли они обнаружили, что компании, которые смогли не фокусироваться на квартальных показателях, зарабатывали на 47 % больше, чем другие в своих секторах с 2001 по 2015 годы.

Возможно, наиболее важно то, что исследователи обнаружили выгоду ориентации на будущий рост. Фирмы, которые фокусировались на далекой перспективе, тратили в среднем на 50 % больше на исследования и разработки, чем другие компании, и создали почти на двенадцать тысяч больше рабочих мест. По оценкам исследовательской команды McKinsey, если бы все организации в США действовали как долгосрочные компании из этого исследования, страна добавила бы еще 1 триллион долларов к своему валовому внутреннему продукту за этот период. Общество заплатило высокую цену за корпоративное отвлечение на метрики.

Не только крупные компании страдают от недальновидности. Предприниматель из Кремниевой долины Эрик Райс обозначил опасности так называемых «метрик тщеславия», которые начинающие компании используют для оценки своего успеха в конкретный момент. Речь идет о технологических компаниях, которые полагаются на просмотры страниц, количество скачиваний и количество пользователей услуг сайта в качестве показателя прогресса. По его мнению, начинающие компании склонны приписывать такие всплески своим мудрым деловым решениям. В то же время они могут быть просто сезонными или еженедельными колебаниями в бизнесе, подобно тому, что можно сказать о показателях посещаемости Диснейленда в выходные и школьные каникулы. Такие метрики часто затмевают дальновидность.

Райс говорит, что самые успешные и устойчивые компании выбирают метрики, которые приобретают большее значение с течением времени. Например, вместо общего числа просмотров страниц они подсчитывают, сколько раз за день клиентка возвращается на сайт – это говорит им о том, насколько ей нравится продукт и насколько она предана компании, что намного больше говорит о будущих перспективах. Райс указывает на Facebook как пример компании, которая использовала последний вид метрики с самого начала своего существования. Преданные платформе пользователи не могут ее бросить, даже если обеспокоены конфиденциальностью данных, распространением ложных новостей или этикой компании.

Конкретные метрики, которые будут важны для организации, определяются ее целями. Повторные закупки и позиция на рынке имеют больше значения для розничных компаний, в то время как частые посещения или использование – полезные показатели для приложений или компаний, которые полагаются на рекламу. Для новостных организаций время прочтения статьи или частота возвращения на сайт могут быть более значимыми, чем количество кликов, даже если последний вариант завоевывает им рекламодателей. Но никакая метрика не может заменить мастерство здравого суждения.

Равенель Карри излучает кротость и скромность. Он не считает, что знает больше тех, кто остался на рынке во время первого пузыря доткомов. По его словам, ему просто нравится инвестировать на долгий период. Как и все инвесторы, Карри и его команда в Eagle стремятся купить акции по выгодной цене и продать их дороже. Как и все инвесторы, они сталкиваются с неуверенностью в том, что принесет будущее. Чем дальше наперед они пытаются заглянуть, тем больше растет эта неопределенность. Ни у кого нет магического шара предсказаний.

Чтобы опередить рынок, инвесторы должны бросить вызов консенсусу. Эксперты Eagle ищут краткосрочные препятствия, которые сдерживают рост акций и которые могут исчезнуть или потерять актуальность через несколько лет, а не часов, дней или недель. В этом заключается их стратегия. Инвестиции, которые сейчас выглядят непривлекательно, скорее всего вызовут интерес у Eagle. Фирма покупает акции у компаний, которые большинство инвесторов недооценивают по разным причинам: из-за низких доходов компании, высоких затрат или предполагаемых краткосрочных проблем.

Подход Eagle основан на получении выгоды от недальновидности других. Трейдеры Уолл-стрит и их фондовые аналитики часто чрезмерно реагируют на нерелевантные показатели и не могут адекватно оценить потенциальный будущий рост. Например, Amazon многие годы отталкивали многих потенциальных акционеров и трейдеров, потому что их расходы стремительно росли, а показатели прибыли сокращались. Тем временем компания строила империю, реинвестируя свои доходы в разработку новых продуктов и увеличивая свою рыночную долю в розничной торговле.

Eagle Capital – не единственная инвестиционная фирма, которая накопила целое состояние, проходя мимо краткосрочных метрик. Инвестор-миллиардер Уоррен Баффет известен тем, что игнорирует кратковременные показатели ради более долгосрочных. В 2008 году Баффет публично поспорил на 1 миллион долларов с лидерами хедж-фонда Protégé Partners. Он предсказал, что в ближайшие десять лет S&P 500 и недорогие пассивные индексные фонды, привязанные к нему, превзойдут по доходности ряд ведущих хедж-фондов, выбранных Protégé, которые взимают со своих клиентов высокую комиссию. Protégé поставили на то, что дела у хедж-фондов в этом десятилетии пойдут в гору. Баффет выиграл пари и пожертвовал выигрыш благотворительной организации Girls Inc. в Омахе. Он доказал, что иногда выгоднее приглушить шум, а не прислушиваться к нему.

Как и Баффет, Сет Кларман, финансовый гений из Baupost Group в Бостоне, добился необычайного успеха, делая ставки на компании с потенциальной долгосрочной выгодой, а не на те, что будут продаваться по более высокой цене через неделю. Baupost управляет 30 миллиардами долларов, а экземпляр книги Клармана об инвестициях, которая больше не издается, стоит на Amazon около тысячи долларов.

Накануне Великой рецессии[66] 2008 года Eagle Capital не владели акциями ни одного из крупных банков. Карри и их инвестиционная команда считали банки переоцененными, потому что большинство трейдеров видели силу в их быстрой отдаче. Казалось, что банки берут на себя слишком много рисков ради получения высокого квартального дохода. Работники департаментов риска крупных банков жаловались между собой, что к ним не прислушиваются. Взглянув за пределы квартала или года, как и сделали Eagle, можно было увидеть, как растет грядущая катастрофа.

Мы все знаем, как закончилась эта история. Как и ожидалось, акции крупных банков обвалились. Дальнейшее развитие событий захватило любопытство Карри: цены на акции банков продолжали снижаться вплоть до 2009 года. Именно тогда Eagle начали расследование. В 2011 году после тщательного обсуждения фирма начала покупать крупные пакеты акций в нескольких банках – Goldman Sachs, Morgan Stanley и Bank of America.

Гипотеза Eagle заключалась в том, что сейчас самое время покупать акции в некоторых банках, потому что рынок все еще шатался от прошлых событий и не приспособился к возможностям будущего. Руководители банков, которые встали у руля после финансового кризиса, должны были противостоять большим рискам, находясь под пристальным вниманием рынков и регуляторов. Новые генеральные и финансовые директора имели все поводы сразу же искоренить связанные с риском проблемы или продукты, хотя они все еще могли обвинять в каких-либо проступках или плохих идеях предыдущих руководителей.

Это было мнение Бойкина Карри, сына Равенеля и Бет, который присоединился к семейной фирме в 2001 году после стажировок в области управленческого консультирования и инвестирования в хедж-фонды. Равенель все еще работает в фирме, Бет скончалась в 2015 году. Чтобы делать подобные ставки на будущее в условиях неопределенности, команда Eagle использует то, что Бойкин называет обратными стресс-тестами. Тест работает так: когда команда думает об инвестировании в определенные акции, Бойкин Карри предлагает гипотетический сценарий:

– Представьте, что прошло пять или десять лет. Мы оглядываемся назад и чувствуем, что совершили серьезную ошибку, купив или не купив эту акцию. Что могло произойти и заставить нас так себя чувствовать? Насколько вероятно, что каждый из этих сценариев действительно может произойти?

Обратный стресс-тест помогает инвесторам взглянуть на ценные бумаги с точки зрения долгосрочной перспективы. Эта практика похожа на стратегию, которую используют Google X – ответвление технического гиганта, которое инвестирует в смелые проекты, направленные на решение больших социальных проблем, затрагивающих судьбы миллионов людей. Google X отвечает за амбициозный проект компании по производству беспилотных автомобилей и новый проект под названием Project Loon, цель скорого – распространение интернета через высотные аэростаты в стратосфере для связи людей в отдаленных и сельских районах по всему миру.

Проекты Google X непредсказуемы, а ставки высоки. Эти проекты направлены на решение сложных проблем и требуют миллионов долларов инвестиций на протяжении долгого времени. Здесь важно как можно скорее узнать, будет ли инвестиция успешной или неудачной. Директор Google X Астро Теллер радостно хвастается, что каждый день его команда пытается ликвидировать проекты:

– Мы не хотим ждать, пока случится неудача, чтобы извлечь из нее уроки.

Прежде чем запускать проект, команда Теллера проводит операцию под названием premortem – в отличие от postmortem[67]. Цель premortem – предсказать, почему определенная идея или проект могут потерпеть неудачу. Каждому человеку в команде рекомендуется делать такие прогнозы, записывая возможные риски или проблемы. Команда голосует за или против потенциальных угроз, чтобы сопоставить их с реальностью. Если потенциальная угроза будет убедительна для достаточного количества людей, команда ликвидирует проект еще до его запуска. Члены команды получают награду, а не высмеиваются за поиск причин для отказа от идей. Награды часто бывают самыми простыми – можно просто дать друг другу «пять» или обняться.

В 1980 годах Дебора Митчелл, профессор Уортонской школы бизнеса в Университете Пенсильвании, изучала методику объяснения будущего события, как если бы оно уже произошло. Она назвала ее «проспективным взглядом в прошлое». Например, вы можете представить, что уже провели успешную вечеринку, а затем изложить все возможные причины, по которым все «оказалось» так хорошо. В отличие от более распространенной практики описания того, что произойдет в будущем, проспективный взгляд в прошлое требует предположить, что что-то уже произошло, и попытаться объяснить, почему. Это смещает внимание людей от простого предсказания будущих событий к оценке последствий их текущего выбора.

Митчелл подумала, что эта практика может помочь группам принимать более взвешенные решения, откроет глаза на неожиданные варианты, где что-то может пойти так или не так, подготавливая их к неопределенности. Она верила, что проспективный взгляд в прошлое может помочь организациям выявить ошибки вроде тех, что привели к Чернобыльской ядерной катастрофе 1986 года в бывшем Советском Союзе. Стратегия ускоренной перемотки времени и объяснения того, как мы оказались в определенной ситуации, сегодня вылилась в premortem и может способствовать нашей дальновидности.

Большинство менеджеров по денежным операциям на Уолл-стрит взаимодействуют с руководителями компаний посредством групповых звонков, где они или их фондовые аналитики, которые не являются акционерами и получают выгоду от большего количества торговых операций, пытаются получить информацию о цифрах в следующем квартале. Они подставляют эти показатели в модель, которая затем определяет ценообразование и торговые решения. Подход Eagle Capital к принятию инвестиционного решения требует гораздо больше времени. Например, перед инвестированием в Morgan Stanley команда много дней общалась с руководством и просматривала их книги. Они поговорили с руководителем управления рисками в банке, с руководителем операций с ценными бумагами и руководителем отдела инвестиционно-банковских услуг. Они хотели знать, как руководство банка избежит рисков и со временем получит большую долю на рынке.

Инвесторы Eagle признаются: когда дело доходит до покупки доли в компании, они становятся настоящей занозой в заднице. Но так как они держатся за инвестиции много лет, руководителю стоит потратить время на ответы на предварительные вопросы. Характер вопросов, которые они задают, также отличается от того, что спрашивают многие другие инвесторы. Они хотят получить представление о том, как мыслят руководители и менеджеры, и какие у них ценности. Они выдвигают гипотетические предположения: что руководители хотели бы делать или не делать для составления своих прогнозов квартальных доходов? Насколько они заботятся об инновациях или о росте доли компании на рынке? Насколько далеко в будущее они заглядывают при принятии решений?

Сара Кеохейн Уильямсон, бывший менеджер Wellington, сказала мне, что большинство управляющих инвестиционными фондами боятся проявить себя неэффективно в течение нескольких кварталов и тем самым потерять клиентов. Инвесторы и их клиенты стремятся избежать немедленных потерь.

Инвестиционные менеджеры вроде Карри, которые владеют своими акциями по несколько лет, должны держаться подальше от рыночных пузырей во время роста цен и сохранять самообладание, когда цены на их акции ненадолго падают, и доходы снижаются. Вероятно, с течением времени бывает много периодов, когда инвесторы чувствуют, что теряют деньги, или когда появляется соблазн присоединиться к ажиотажу на рынке. Инвестиционным фирмам и другим организациям нужно избегать соблазнов мгновенного удовлетворения и поспешных действий ради спасения своего капитала. Им необходимо проявлять коллективную дальновидность на фоне общего шума.

Как же отличить весомый сигнал о предстоящих изменениях от сиюминутных волнений? По словам Бойкина Карри, когда члены инвестиционной команды Eagle видят падение биржевого курса одной из их инвестиций, они действуют по заготовленной схеме. Сперва они напоминают себе о первоначальной причине покупки доли в компании. Например, они купили акции Microsoft в 2006 году, потому что думали, что компания может стать лидером в облачных вычислениях. Три года спустя цена акций упала более чем на 40 %. Команда Eagle начала расследование. Они поговорили с руководством компании и экспертами за ее пределами, чтобы выяснить причину. Оказалось, что цена упала в связи с сокращением поставок персональных компьютеров и продаж готового программного обеспечения.

– Это никак не связано с причиной, по которой мы купили акции, – сказал Бойкин. План команды состоял в том, чтобы игнорировать шум на рынке, касающийся Microsoft. Они даже купили больше акций. – С другой стороны, если бы мы узнали о распродаже облачного бизнеса Microsoft, мы бы потеряли причины инвестировать в компанию. Но при этом такое бизнес-решение могло способствовать увеличению краткосрочной прибыли, и мы могли бы продать нашу долю по более высокой цене, чем покупали.

Eagle избежали отвлекающих моментов и подобно заевшей пластинке вернулись к своему первоначальному обоснованию покупки акций. Это можно назвать тактикой Полярной звезды, которая призывает людей завести привычку отрывать взгляд от ежедневных мелочей и концентрироваться на конечной цели.

В 2016 году я училась в Стэнфордском колледже директоров, своего рода пятидневном летнем лагере для людей, которые управляют публичными корпорациями. Однажды за ланчем я сидела рядом с Роджером Данбаром, председателем Банка Кремниевой долины. Он выделялся среди остальных людей в серьезных костюмах, потому что выглядел скорее как менеджер рок-группы, а не руководитель крупной компании. Данбар был похож на гения Долины, пришедшего из 1960 годов. Он консультировал и помогал запустить многие технологические компании, а раньше был глобальным вице-председателем Ernst & Young. Роджер сказал мне, что, когда руководители компании или члены совета директоров бурно реагируют на кратковременный шум, он любит притворяться растерянным. На собраниях руководителей он спрашивает: «Подскажите еще раз, какая у нас была долгосрочная стратегия?», будто сам забыл ее. По его словам, иногда руководители компаний страдают от слишком большого ума. Они анализируют каждый кусочек данных, который попадается у них на пути, вместо того чтобы задавать простые, но ключевые вопросы. По его мнению, для компании могут быть полезны такие члены правления, которые не боятся звучать наивно или даже глупо. И это еще один способ напомнить людям, чтобы они не забывали поднимать взгляд. Эту роль могут играть члены правления, специальные команды и консультанты.

В финансовом мире большинство управляющих инвестициями получают вознаграждение на основе ежегодных результатов деятельности фонда. Их бонусы зависят от того, как преуспевают их акции и что они заработали для клиентов в этом году. Опрос Ernst & Young показал, что в среднем 74 % вознаграждения управляющих фондами составляют ежегодные денежные выплаты. Это означает, что стимулы, которые могут направить их взгляд в будущее, например, доля акционерного капитала, отсроченные платежи и опционы на акции, составляют менее четверти их заработной платы.

Уильямсон говорит, что такая система вознаграждений часто мешает инвесторам смотреть на будущий риск. Как мигающие огни и музыка игровых автоматов, она вознаграждает стремление к мгновенному удовлетворению. Она также мотивирует людей действовать из страха немедленной потери. Никто не хочет упустить бонус. Беспокоит то, что годовые вознаграждения принципиально расходятся с причиной, по которой большинство семей вкладывают деньги в инвестиционные фонды – для долгосрочного финансирования их будущей пенсии. Поручение этих денег на управление людям, чьи цели определяются одним годом, предает интересы этих людей.

Eagle Capital не дают своим портфельным менеджерам ежегодные бонусы, не получают они и ежегодных оценок эффективности. Их компенсация и активы в фирме растут по мере роста Eagle Capital с течением времени. По словам Бойкина Карри, он не хочет, чтобы менеджеры принимали решения об инвестициях «только потому, что сейчас конец года, а они хотят купить Ferrari». Год, по философии Eagle, – это слишком короткий срок, чтобы инвестиционное решение успело полностью себя оправдать. Фирма одновременно охлаждает накал искушения и сглаживает перспективу потерь, отбирая у своих менеджеров эти краткосрочные выгоды. Так портфельный менеджер учится понимать, что результаты этого года не решат его судьбу.

По сути, корпоративная культура Eagle способствует развитию дальновидности. Этому помогает малое количество сотрудников. Вся инвестиционная команда состоит из шести или семи человек, и это дает Карри роскошь смотреть за пределы того, как команда справляется в настоящий момент. Они могут увидеть, не теряет ли свою рассудительность коллега при принятии инвестиционных решений. Вместе с тем фирма инвестирует максимум в 25–35 компаний, что позволяет им следить за решениями, лидерами и отраслевыми тенденциями, связанными с каждым из их вложений. Стоит отметить, что команда Eagle Capital не отказывается от метрик в целом. Просто они не обращают внимание на типичные показатели. Недальновидные метрики заменяются указателями, которые подскажут верный путь к росту компании.

Например, пока другие инвесторы пытались выяснить, когда процентные ставки подрастут и повлияют на стоимость акций крупных банков, Eagle изучали цены деривативов[68] на момент закрытия биржи, которые Morgan Stanley зафиксировали в своих книгах десять лет назад. Это показывало, точно ли команда банка сообщала стоимость своих активов или по-прежнему шла на риск. Вместо выбора метрик, которые отражают только ближайшую перспективу успеха, эти указатели помогают проверить гипотезы и скорректировать взгляд на будущее.

Я спросила американского эксперта по микрофинансированию Даниэля Розаса, который предвидел индийский микрофинансовый кризис 2010 года, есть ли такие показатели в его области, которые будут информативней уровня погашения кредитов. Он разработал целую систему для определения того, не надувается ли кредитный пузырь в конкретной стране. Во-первых, необходимо сравненить количество потенциальных заемщиков с количеством кредитов, чтобы выяснить, не слишком ли много кредитов свалилось на заемщиков в этой стране. Во-вторых, нужно наблюдать за темпами роста кредитов. Розас также смотрит на государственное регулирование, не допускается ли перегибов среди компаний и достаточно ли рынок прозрачен. Он проводит полевые опросы и интервью с заемщиками на местах, чтобы проверить, совпадают ли метрики с реальностью. Одна лишь метрика, по его мнению, всегда может ввести нас в заблуждение.

Дэн Хониг, политолог из Школы передовых международных исследований при Университете Джонса Хопкинса, занимается изучением иностранной помощи. Он полагает, что метрики могут быть полезны, когда у организации есть простая конкретная цель, например, строительство дороги. При этом необходимо, чтобы эта метрика была тесно связана с тем, чего организация на самом деле хочет достичь.

– Раньше я занимался ремонтом квартир. Если я латал дыру в стене, не имело значения, нравлюсь ли я своему боссу, потому что в первую очередь я чинил стену, – сказал Хониг. – И результат всегда можно было проверить. Строительство дороги или вакцинация работают таким же образом – они верифицируемы. Можно посмотреть, выложили ли пять километров дороги за месяц и сделали ли уколы сотне человек. Это довольно ясный показатель, чего организация хотела достичь.

Однако для более комплексных задач целевые показатели, выраженные в числах, зачастую далеки от реальности и скорее всего окажутся обманчивыми. В этих случаях, говорит Хониг, менеджерам лучше оценивать прогресс, исходя из собственных суждений. Стандартная ошибка организаций – применение простых метрик к комплексным целям, таким как школьное образование, реформирование системы правосудия или развитие инновационного бизнеса.

Сегодня некоторые руководители находят новые метрики, которые лучше соответствуют долгосрочному планированию. Когда Пол Полман встал у руля Unilever, европейской мегакомпании, стоящей за брендами Dove и Lipton, он стремился заглянуть на сто лет вперед и представить, как будет выглядеть бизнес в результате его пребывания в должности. После того как Полман стал генеральным директором в 2009 году, компания перестала прогнозировать квартальную прибыль. Он был уверен, что погоня за выполнением планов поглотит силы, которые можно потратить на обдумывание долгосрочных проблем, например, уничтожает ли компания планету. Другие компании, такие как Coca-Cola и Ford, также прекратили квартальное планирование, чтобы показать, что им нужны терпеливые инвесторы.

Unilever связали годовые вознаграждения Полмана и других руководителей с показателями, которые соответствуют их долгосрочным целям, например, сокращением выбросов углерода. В 2016 году Полман получил бонус в 722 230 долларов за прогресс в достижении целей устойчивого развития[69]. Голландская компания Royal DSM приняла более амбициозную реформу, привязав половину краткосрочных бонусов к целям устойчивого развития для более чем четырехсот своих сотрудников.

Джефф Безос, основатель Amazon, выработал свои собственные метрики. Почти двадцать лет Amazon не приносил прибыли акционерам, создавая империю розничной торговли и облачных вычислений. В разгар пузыря доткомов в 1997 году, когда интернет-компании торговали на пене[70], Безос написал письмо акционерам Amazon, в котором объяснил свое долгосрочное видение компании. Безос, часто цитируемый современными инвесторами за его дерзость, объяснил, как компания будет принимать такие решения, которые помогут ей вырасти со временем и стать лидером рынка в будущем.

– Мы считаем, что фундаментальной мерой успеха будет акционерная стоимость, которую мы создадим в долгосрочной перспективе, – написал он. Но он так и не сказал, сколько именно времени это займет.

Безос изложил свои альтернативные метрики в письме 1997 года, чтобы сместить фокус с квартальной прибыли и краткосрочных цен акций. Amazon собирался измерять рост клиентов, чтобы показать, какую долю рынка захватила компания. Также они оценивали лояльность покупателей по повторным покупкам, чтобы измерить силу бренда. Безос сформулировал свою собственную версию стратегии Полярной звезды и то, как ее следует оценивать, отслеживая прогресс компании по собственным показателям, а не по метрикам Уолл-стрит.

Безос также разъяснил свою философию принятия решений ради будущего, описав, как он будет распределять средства. Компания приняла решение оценивать рост не по традиционным показателям и больше платить своим работникам опционами на акции, а не наличными, чтобы они инвестировали в будущее компании. Так компания стремилась удержать денежный поток на высоком уровне и реинвестировать эти деньги в будущий рост.

Amazon докладывали о низких или нулевых доходах почти два десятилетия после того письма, но не потому, что компания не приносила деньги. Просто Безос предпочитал реинвестировать заработанные миллиарды в новые предприятия и технологии, а не просто фиксировать высокие доходы и радовать Уолл-стрит. Стратегия сработала потрясающе, поскольку Amazon сейчас является одной из самых дорогих компаний на планете. Не каждая новая задумка срабатывала, но несколько крупных побед сделали стратегию финансово оправданной. В последнее время один из проектов компании, в который инвестировались средства – платформа облачных вычислений Amazon Web Services – повысила доходы и стала незаменимым инструментом для фирм, которые собирают и анализируют большие объемы данных.

Доминирование Amazon на рынке беспокоит многих людей, которые считают, что здоровая конкуренция и усиление малого бизнеса были бы полезнее для потребителей и экономики в целом. Другие хвалят компанию за то, как она изменила сам процесс совершения покупок. Я согласна с некоторыми критическими замечаниями в отношении их практик и сама испытываю неловкость из-за собственной зависимости от сервиса, который использует так много упаковки. Но эти проблемы не мешают учиться на примере дальновидности Amazon – усваивать уроки, которые можно применить и к другим организациям.

Взрыв пузыря доткомов в конце 1990-х годов вернул многих инвесторов к реальности, где некоторые технологические компании, которые никогда не станут прибыльными, торговали по высоким ценам на основе чистой спекуляции. После кризиса Amazon пришлось выделиться среди них и убедить инвесторов, что за ними стоит нечто большее. Астрономический рост продаж – альтернативный показатель квартальной прибыли – помог Безосу до них достучаться.

Сегодня большинство корпоративных руководителей бережет доходы, а не вкладывается в будущее бизнеса. Безос делает противоположное. В разное время цены акций Amazon падали из-за бизнес-решений, что приводило к разочарованиям по поводу показателей в конкретном квартале. Сегодня многие ранние инвестиции начали откликаться высокой прибылью. В сентябре 2018 года Amazon стала второй публичной компанией после Apple, оцененной в 1 триллион долларов. Иронично, конечно, что именно эта компания поощряет своих клиентов совершать все больше и больше импульсивных покупок. Кажется, что дальновидное мышление, в которое Безос верит чуть ли не с религиозным рвением, не сильно им пропагандируется. Скорее оно остается частью его рабочей этики.

Пол Полман и Джефф Безос – исключения в западной культуре управления. Большинство руководителей не верят, что смогут успешно воплотить подобную стратегию. Или же не хотят рисковать и проигрывать.

Инвесторы, в свою очередь, также могут заменить квартальную прибыль альтернативными метриками для оценки долгосрочных перспектив компаний. По иным критериям они могут оценивать и собственный успех. Berkshire Hathaway использует в качестве ориентира скользящие пятилетние показатели индекса Standard & Poor’s вместо сверки годовых показателей с S&P, чтобы взглянуть на более долгосрочную перспективу. Но большинство инвесторов еще не принимают такую практику.

Джон Генри – американский народный герой – выбивал камни стальным молотом, используя лишь собственную физическую силу. В популярном рассказе Генри сталкивается лицом к лицу с молотом на паровой тяге, которым его хотят заменить. Джон принимает этот вызов. Наперегонки с машиной он выбивает путь, чтобы установить взрывчатку для строительства железнодорожного туннеля. Он превосходит паровой молот, превозмогая свое тело и волю, пока соперник не ломается. Однако часто люди забывают, что по легенде после своего подвига Джон Генри умирает от истощения. Гонка с машиной стоит ему жизни. Тем не менее, история почему-то все еще воспринимается как ода человеческой доблести.

Мне кажется ошибочным утверждение, что человеческая сила и дух всегда возьмут верх над машиной. Люди останутся не у дел, если будут цепляться за работу, которую машины делают эффективней и с меньшим риском. Лодочный мотор побеждает весло. Компьютер считает быстрее человека. Электрическая газонокосилка эффективней косы. Греблей на лодке или написанием письма нам лучше заниматься просто для удовольствия, а не из необходимости.

По мере того как мы собираем все больше и больше данных, а компьютеры становятся все более изощренными в их изучении, машины бросают нам вызов и превосходят наши возможности во многих сферах. В прошлом машины заменяли только физический труд. Но современные скачки в развитии искусственного интеллекта сделали из них конкурентов в тех задачах, которые обычно требуют человеческого осмысления. Беспилотные автомобили готовы заменить водителей грузовиков. Компьютеры уже могут превосходить юристов в сборе документов, относящихся к конкретному случаю, и рентгенологов при обнаружении опухолей с помощью МРТ.

Но одним из преимуществ Eagle Capital является то, что машины делать не умеют – по крайней мере, пока. С 1990-х годов многие инвесторы руководствовались компьютерными моделями. Сложная аналитика помогает разобраться в обширных хранилищах данных о прошлых транзакциях, текущих и прошлых ценах на акции, ценах на сырье и предстоящих доходах, чтобы выявить возможности покупки или продажи. По мнению Карри, этот подход к инвестированию встречается все чаще и переполняет фирмы, которые имеют доступ к одним и тем же данным и более или менее сносным инструментам машинного обучения и анализа данных.

– Мы имеем дело с материалом, с которым могут работать только люди, – сказал Бойкин Карри. – У нас не будет конкурентного преимущества, если у всех будет такой же алгоритм, который будет работать подобно нашим аналитикам.

Я считаю, что Eagle адаптируется к тому, как технология вытесняет человеческий талант. По крайней мере, трудно представить появление в ближайшие несколько лет машины, которая разделит склонность этих инвесторов вынюхивать и задавать раздражающие вопросы или их привычку смотреть за пределы набора данных с помощью обратных стресс-тестов.

Несколько лет назад я встретила Демиса Хассабиса, одного из ведущих в мире исследователей искусственного интеллекта, в родео-клубе в Монтане. Хассабис – невролог. Он изучал человеческую память в докторантуре в Англии, а затем основал фирму под названием DeepMind, которая стала дочерней компанией Google. Хассабис пытается заставить машины учиться лучше людей. О компании говорили в новостях в 2016 году, когда ее система искусственного интеллекта AlphaGo победила лучшего из ныне живущих игроков в тысячелетнюю китайскую настольную игру Go. Во время игры машина импровизировала, используя накопленные данные многих партий Go, чтобы построить новые ходы и выиграть. Этот успех показал, что компьютер может учиться на прошлом опыте и принимать интуитивные и творческие решения, а не просто следовать заданным людьми правилам.

Хассабис указывает на эту победу как на доказательство того, что искусственный интеллект превосходит ожидания исследователей. Но он считает, что машины еще не скоро научатся оценивать будущее.

Искусственный интеллект может сканировать и распознавать шаблоны в данных. Возможно, лучше, чем это делают люди. Компьютеры могут извлекать информацию из больших объемов данных, которые люди не смогут обработать за один раз – или даже за одну жизнь. Люди стремятся учиться на собственном опыте и опыте других. Хассабис видит, что роботы исполняют те роли в нашем обществе, где у них есть преимущество извлекать знания из больших баз данных и работать с ними. Например, в один прекрасный день машины смогут быстрее и лучше врачей диагностировать болезни за счет обработки диагнозов, поставленных миллионами врачей миллионам пациентов. Беспилотные автобусы однажды будут управляться компьютерами, обученными на сотнях миллионов ситуаций на дорогах. В инвестициях искусственный интеллект уже показывает свое превосходство над людьми в анализе больших объемов данных о краткосрочных сделках. Goldman Sachs уже автоматизировали торговлю акциями, заменив всех шестьсот людей-трейдеров (за исключением двух) компьютерами, поддерживаемыми инженерами.

Но у людей остается преимущество, когда дело доходит до выявления глубоких перемен и понимания факторов, не связанных с прошлыми прецедентами или тенденциями. Говард Маркс – глава Oaktree Capital Management и широко уважаемый инвестор, – отметил, что доверие фондов количественного инвестирования компьютерным моделям может стать их ахиллесовой пятой. Компьютеры рассчитывают прибыль, полагаясь на ранее актуальные шаблоны.

– Они не могут предсказать изменения в этих шаблонах и отклонения от них, таким образом переоценивая надежность прошлых норм, – пишет он.

Компьютерная модель, использующая исключительно данные прошлого и настоящего, может недооценить способность нового генерального директора положительно повлиять на стоимость акций, если в прошлом у компании не было успешных руководителей. Тот же генеральный директор может прекрасно справиться со сложными временами, которые ожидают впереди. Человек обладает способностью – по крайней мере, гипотетически – более глубоко анализировать тенденции, которые находятся за пределами типичного набора данных, и выходить за рамки числовых показателей.

Напротив, чрезмерное доверие компьютерам при принятии решений приводит к переоценке метрик, потому что большинство программ опираются главным образом на числовые показатели. И хотя компьютер может осуществить покупку или продажу акций с точностью до миллисекунды, такое молниеносное принятие решений способно привести к катастрофе, если алгоритм не распознает риск, понятный только человеку. Серия автоматических решений может быстро привести к краху фирмы или даже всего фондового рынка.

В мире, где искусственный интеллект играет все более заметную роль, люди по-прежнему будут превосходить машины в комплексных и эмпатических задачах, считает Хассабис. Человеческое преимущество также заключается в нашей способности смотреть за пределы данных и целей, на достижение которых мы можем запрограммировать машины. Иногда победить в игре – не самое главное.

Мы еще не приспособились к этой новой тенденции. Прямо сейчас в медицине бо́льшую роль играет правильная постановка диагноза – самая ближайшая цель. Меньше внимания и меньше ресурсов тратится на долгосрочную работу по уходу за больными пациентами и на их ознакомление с плюсами и минусами разных вариантов лечения. Точно также в инвестициях основной упор делается на более точное прогнозирование числовых показателей и цен акций в следующем квартале, а не на оценку долгосрочной ценности бизнеса. Нам еще предстоит понять, что дальновидность превосходит по ценности информацию в игре, в которую мы играем с машинами.

Технологии и наша экономика развиваются так, чтобы дать людям привилегию смотреть далеко наперед, быть чуткими, уделять внимание деталям и мыслить стратегически. Было бы безрассудно в этой ситуации продолжать опираться лишь на краткосрочные показатели и отдавать все силы достижению ближайших целей. В будущем человеческая ценность будет заключаться в том, как мы рассуждаем и что ценим, а не в достижении уровня компьютеров при анализе данных.

Успех фирм вроде Eagle, Baupost и Berkshire Hathaway показывает, что терпение окупается, когда все остальные стремятся к немедленным результатам. Но иногда организации вынуждены следовать за недальновидной толпой, чтобы выжить.

Рыболовный бизнес страдает от этого уже многие годы. Рыбакам, в том числе тем, кто стремится передать свое дело детям и внукам, трудно перестать добывать рыбу при угрозе ее популяции. Рыбаки торопятся воспользоваться ресурсом, пока его не опустошили другие, – даже если это означает, что в конечном счете все они проиграют.

До недавнего времени Бадди Гиндон был одним из таких рыбаков. Его рыболовное предприятие, базирующееся в Техасе, охотилось на красных луцианов на побережье Мексиканского залива. Уже более пятидесяти лет рыбаки вылавливали слишком много красных луцианов, подводя их к грани исчезновения. В начале XXI века популяция рыб сократилась до 4 % от изначального уровня, что поставило ее под угрозу полного уничтожения.

Долгое время правительство США пыталось защитить красного луциана и другие рыбные ресурсы в федеральных водах. Они устанавливали ежегодный лимит вылова и разрешали рыбалку только в определенные дни каждого сезона, пока не была достигнута годовая квота. За один заход рыбакам Мексиканского залива разрешили наполнять их лодки максимум 900 килограммами красного луциана, что стало их ежедневной целью. В течение этих назначенных дней несколько раз в год рыбаки соревновались друг с другом, чтобы добыть как можно больше рыбы. Им нужно было победить друг друга в скорости уничтожения истощающегося ресурса.

Гиндон говорит, что он и его коллеги рыбачили словно пираты. Они сбегали со свадеб и бейсбольных матчей своих детей, чтобы первыми добраться до рыбы в разрешенные дни. Они даже прокрадывались в море под покровом ночи. Из-за суточного лимита в 900 килограмм они бросали за борт мелкую рыбу, чтобы оставить на продажу только крупную. Но рыба, выловленная из глубин океана, обычно не выживала после возвращения в море. Мертвый улов километрами тянулся за лодками.

За эти дни рыбаки убивали огромное количество рыбы: то, что они законно и незаконно вывозили на берег, и то, что бросали в море в качестве мертвых отходов. Это нанесло ущерб размножению красного луциана и не позволяло популяции ежегодно восстанавливаться. По мере того как улов уменьшался, коммерческие рыболовецкие суда уходили все дальше и дальше от берега и все дольше искали рыбу. Даже шторм не препятствовал их желанию получить как можно больше улова в разрешенные дни. Они тратили впустую топливо, время и деньги. И ловили рыбу безрассудно.

В то же время на суше пострадал и сам рынок красного луциана. Рыба была доступна в избытке в определенные дни по низким ценам и отсутствовала все остальное время года. Повара убирали этот вид из своих меню, и рыбаки получали все меньше и меньше прибыли, вкладывая больше усилий, чтобы ловить рыбу с большим риском для себя и своих команд.

Даже если рыбаки вроде Бадди Гиндона хотели ловить рыбу умеренно и поступать дальновидно, политика особых дней лишала их такой возможности. Все пытались первыми добраться до рыбы, и осторожным рыбакам ничего не оставалось.

– Из-за этого я уничтожал свой собственный промысел, – сказал мне Гиндон. – Можешь называть меня преступником, но таким меня сделали правила.

Рыболовство уже давно считается классическим образцом «трагедии общин». Новаторское эссе Гарретта Хардина 1968 года описывает это экономическое явление как парадокс заботы об общих ресурсах. Борьба за общий ресурс, будь то рыба или золото, подстегивает людей использовать этот ресурс как можно больше. У людей нет мотивации сохранять ресурс, несмотря на то что со временем он истощается. Лауреат Нобелевской премии экономист Элинор Остром отметила, что и до Хардина были мыслители, пропагандирующие эту идею. Аристотель писал в своей «Политике»: «К тому, что составляет предмет владения очень большого числа людей, прилагается наименьшая забота. Люди заботятся более всего о том, что принадлежит лично им; менее заботятся они о том, что является общим»[71].

Но на мой взгляд, рыболовство в целом и популяция красного луциана в частности больше пострадали от того, что я называю «трагедией временных горизонтов». В долгосрочной перспективе чрезмерный вылов рыбы, независимо от краткосрочной прибыли, не отвечает личным интересам большинства рыбаков. Их выживание, средства к существованию и образ жизни связаны с процветанием рыболовства. Для большинства рыбаков рыбалка – не просто способ заработка, но и культурная идентичность, которая определяет их самих и их сообщество. Это их наследие, которое многие из них хотят оставить будущему поколению. Все это я постоянно наблюдала в исследованиях рыболовства и на самих рыбалках по всему миру последние десять лет.

Бадди Гиндон и другие рыбаки залива видели, как разрушается их промысел и какой ущерб они наносят своему источнику дохода и будущему сообщества. Но они ничего не делали, чтобы позаботиться о судьбе рыболовства, потому что политика особых дней для вылова луциана усиливала их безрассудство.

Я думаю, что на многие ситуации, которые мы считаем трагедиями общин, можно взглянуть с точки зрения временных горизонтов. Когда люди загрязняют океан или воздух, в конечном счете страдают они или их дети. Принимая эти решения, люди хотят получать немедленную выгоду, несмотря на их высокую цену в будущем. Если больше людей позаботится о своих будущих личных интересах – а часто они совпадают с коллективными интересами, – мы могли бы преодолеть некоторые трагедии общин. Элинор Остром также уверена, что есть способы решить эту проблему, и трагедии можно избежать.

В 2007 году рыбаки красного луциана на побережье Мексиканского залива нашли лекарство от своего недуга. Природоохранительная организация Environmental Defense Fund подсказала им новый подход к управлению промыслом под названием «долевой вылов». Рыбаки приняли его. Региональный совет по управлению рыболовством в Мексиканском заливе, установленный в соответствии с законом 1976 года, утвердил схему как способ восстановления промысла.

В рамках системы долевого вылова каждое рыболовецкое предприятие получает гарантированную часть годовой квоты на вылов рыбы. Доли на побережье Мексиканского залива были распределены между предприятиями, которые вылавливали красных луцианов последние четырнадцать лет. Теперь рыбаки могут выбрать любое время года для ловли рыбы. Кроме того, они могут продать свою долю другому рыбаку, который будет ловить рыбу в этом году вместо него. Они становятся своего рода акционерами в рыболовстве, но не покупают и не продают свои акции с быстротой трейдеров Уолл-стрит. Чтобы ловить красного луциана, нужны навыки, лодка и дорогое оборудование, включая гидравлические катушки. Все это служит барьером для торговли долями. При этом большинство рыбаков долго хранят свою долю, в отличие от трейдеров фондового рынка. Рыбаки не теряют долю, если не используют свое право на вылов в течение года, как это происходит с правом на воду у западных владельцев ранчо. Поэтому сегодня у рыбаков нет стимула вылавливать слишком много рыбы.

Схема долевого вылова красного луциана на побережье Мексиканского залива имела необычайный успех. Популяция была спасена от вымирания, а запасы, почти уничтоженные пятнадцать лет назад, восстановились. С 2007 года количество красного луциана утроилось. В связи с этим растет и улов рыболовов. Количество рыбы, которое закон разрешает вылавливать рыбакам, удвоилось. То же произошло и с доходами рыбаков, включая Бадди Гиндона.

Рыболовный сезон в настоящее время длится целый год, что делает рыбу всегда доступной. Это также избавляет рыбаков от необходимости рисковать жизнью и идти в море в ненастную погоду. Гиндон сегодня получает больше прибыли, потому что его расходы упали. Он может выловить более четырех тонн рыбы за один заход, который когда-то ограничивали 900 килограммами, в любое время года. Благодаря этому он выбрасывает на 80 % меньше рыбы и устанавливает более высокую цену, потому что не приносит рыбу одновременно с остальными. Долевой вылов позволяет Гиндону и другим рыбакам оставаться долгосрочными инвесторами, которыми они и стремятся быть, вместо того чтобы гнаться за каждой рыбкой.

В 2017 году журнал Nature сравнил тридцать девять рыбных хозяйств, управляемых по принципу долевого вылова, с их коллегами в Соединенных Штатах и Канаде, которые не приняли этот подход. Исследователи нашли убедительные доказательства, что долевой вылов остановил гонку между рыбаками в каждом из регионов, где применялась система. Гарретт Хардин, возможно, не смог бы вообразить, что произошло в Соединенных Штатах за последние два десятилетия[72]. Чрезмерная эксплуатация рыбных ресурсов сократилось до самого низкого уровня с 1940-х годов. Около двух третей рыбы в федеральных водах сегодня добывается по схемам долевого вылова, а с 2000 года в США восстановилось более сорока популяций.

Успех долевого вылова показывает, что соглашения по организации бизнеса и мудрая политика могут стимулировать коллективную дальновидность. Программы, которые связывают будущие интересы с настоящим, могут, по словам Бадди Гиндона, превратить пиратов в моряков.

Многие руководители сегодня чувствуют себя рыбаками, вынужденными ловить рыбу в строго определенный день. Они находятся в состоянии постоянной гонки за хорошими квартальными показателями и высокими оценками, которые, в свою очередь, увеличат цены акций, обеспечат высокие доходы акционерам и сделают их счастливее. Главы компаний должны изменить культуру своих организаций в пользу коллективной дальновидности, но для этого им нужен импульс. Многие руководители говорят, что хотят ориентироваться на будущее в своих решениях, но инвесторы им этого не позволяют.

В 2017 году я встретилась с Роном Шейчем, основателем и до начала 2018 года генеральным директором Panera Bread – одной из самых успешных ресторанных компаний за последние двадцать лет. Прошло несколько месяцев после того, как он выкупил свою фирму, выйдя на рынки капитала. Главным конкурентным преимуществом компании Шейч считал ее способность делать удачные ставки на будущие тенденции в ресторанном бизнесе. Например, он предугадал популярность ресторанов fast-casual[73] вроде Panera, которые подают супы, салаты и бутерброды по низким ценам. Секрет его упеха прост: он представляет, где хочет видеть свою компанию через пять лет, и работает для достижения этой цели в обратном направлении.

Когда Шейч управлял Panera как публичной компанией, он часто замечал, что давление Уолл-стрит противоречит его целям. У него были проблемы с акционерами-активистами, которые хотели, чтобы он отказался от инвестиций в технологии, потому что из-за этого доходы несколько лет не менялись (в конечном итоге инвестиции в технологии окупились). Другие акционеры заставляли его выкупать акции компании, чтобы повысить их курс. Однако Шейч считает, что можно создать бо́льшую ценность для бизнеса, если сосредоточить внимание на вопросах, выходящих далеко за пределы одного квартала. Ему также нравится заблаговременно думать о рисках.

Управляя своей публичной компанией, он замечал, что тратит 20 % своего времени на отчеты о деятельности компании за последнее время и на прогнозы на следующий квартал, вместо того чтобы сосредоточиться на будущем компании через несколько лет. Он также видел, что акционеры все чаще продают его акции. По словам Шейча, когда он вывел Panera на рынок в 1991 году, более половины его акционеров держали акции компании год или дольше. Двадцать шесть лет спустя половина его акционеров держала акции менее месяца. Несмотря на то что некоторые долгосрочные инвесторы задерживались, цена акций была продиктована хедж-фондами. Они проводили быстрые сделки и пытались приблизиться к производительности конкурентов, не интересуясь, какую компанию Шейч хочет построить.

В 2017 году Шейч добился, чтобы терпеливые частные инвесторы купили Panera, и снял ее с фондового рынка. Инвесторы во главе с группой JAB Holding Company, заинтересованные в будущих перспективах компании, заплатили за нее 7,5 миллиардов долларов. В настоящее время JAB утверждают, что их временной горизонт простирается на века. Они руководят бизнес-решениями, исходя из многолетних перспектив, а не квартальных рамок.

Многие основатели и руководители компаний предпочитают никогда не выходить на биржу, чтобы оставаться верными своим ценностям. Джейми Даймон, генеральный директор JPMorgan Chase, считает, что компании стали все чаще отказываться от размещения на бирже, чтобы не попадать под влияние торопливой Уолл-стрит, и поэтому количество IPO сокращается. Некоторые компании даже становятся так называемыми некоммерческими корпорациями, что делает их юридически ответственными не только за финансовую прибыль акционеров, но и за соблюдение определенных экологических и социальных норм. Некоммерческие корпорации привлекают инвесторов, которые вкладывают в бренд большие средства и заботятся о более широком влиянии бизнеса на общество. Большинство из таких организаций являются закрытыми акционерными обществами, и их рост может быть ограничен лишь их финансированием.

Однако ни частный, ни публичный характер компании не гарантирует, что она будет ориентироваться на долгосрочный рост. Все зависит от лидера и тех инструментов, которые он выбирает для работы. В XX веке корпорации вкладывали гораздо больше средств в предварительные долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Инвестиции в исследования IBM, GE, Xerox PARC, RCA Labs и AT&T’s Bell Labs той эпохи породили транзисторы, солнечные фотоэлектрические системы, лазеры и инфракрасное излучение. Сегодня инвестиции компаний в НИОКР сосредоточены на современных технологиях, которые гораздо быстрее создают новые продукты. Поэтому доля НИОКР в частном секторе США, как и доля объема производства, сократилась. Страна, которая раньше была бесспорным мировым лидером по инвестированию исследований, сейчас занимает десятое место в мире. Недавнее повышение общих расходов на НИОКР в основном можно отнести только к нескольким технологическим компаниям (Amazon, Intel, Alphabet, Apple и Microsoft), в то время как в других секторах подобные инвестиции снижаются.

Линн Стаут, покойный профессор Юридической школы Корнелла, объясняла сокращение долгосрочных инвестиций в американские корпорации растущим влиянием акционеров с короткими временными горизонтами. Они ведут себя не как долгосрочные инвесторы из предыдущей эпохи, а как спекулянты, желающие извлечь как можно больше прибыли из компании прямо сейчас. Преимущественное право акционеров[74] подкрепилось правилами, установленными в начале 1990-х годов Конгрессом и Комиссией по ценным бумагам и биржам, отмечает Стаут. Эти реформы привели к тому, что компании начали связывать доход генерального директора с ценой акций и квартальной прибылью, и дали акционерам вроде активистов хедж-фондов возможность влиять на компании и заставлять правление отвечать их непосредственным требованиям.

Сегодня корпорации Америки стремятся увеличить свою стоимость в глазах акционеров. Эта идея напрямую не связана с недальновидностью, но она максимизирует ценность одной минуты по сравнению с безграничным будущим. В конце концов, у вас могут быть акционеры, которые требуют и дальновидности, и инвестиций в исследования, и разработок, и новых рынков. Но легкость торговли акциями, подкрепленная технологиями, и нетерпеливость инвесторов говорят, что преимущественное право акционеров напрямую связано с недальновидностью. Акционеры не задерживаются надолго, как настоящие владельцы долей в компаниях, чтобы пережить короткие провалы в ценах на акции. Они действуют в соответствии с краткосрочными целями, так же, как нью-йоркские таксисты, которые сосредоточены на своих ежедневных заработках в ущерб их ежемесячным целям. Неопределенность и страх тоже играют свою роль. В статье 2015 года «Корпорация как машина времени» Стаут писала:

«Рассмотрим дилемму, с которой сталкивается акционер, когда фондовый рынок недооценивает его акции. Акционер может верить, что рынок в конечном итоге придет к правильной оценке компании. Но когда? Рынок не может скорректироваться до тех пор, пока он не продаст свои акции».

В 1960 году акции с нью-йоркской фондовой биржи оставались в одних руках в среднем по восемь лет. Сегодня, с низкой стоимостью бумаг и простотой торговли, а также потоком информации, которая наводняет рынок и приводит к новым сделкам, среднее время владения акцией – всего лишь несколько месяцев. Около 70 % всех сделок с акциями в США сегодня совершаются «гиперскоростными» трейдерами, многие из которых владеют ими всего по несколько секунд. Забота генерального директора публичной компании о будущем часто противоречит желанию порадовать новое поколение акционеров. Это еще один способ, которым информация узурпирует дальновидность.

Предприятия, инвестиционные фирмы и правительственные учреждения терпят неудачу в попытках побороть недальновидность отдельных акционеров. Но это не данность, с которой нужно смериться, это – выбор. И есть способы изменить курс.

Эндрю Холдейн из Банка Англии предполагает, что инвесторов нужно привязывать к мачте, подобно Одиссею. Это может происходить в формате инвестиционных фирм, которые держат акции десятилетиями – гораздо дольше, чем Eagle Capital. Также можно использовать государственную политику и налоговые схемы для требования или поощрения более длительных сроков хранения акций.

Например, группа лидеров американского бизнеса из обеих политических партий предложила утвердить налог на финансовые транзакции. Это могло бы уменьшить спекулятивную, высокочастотную торговлю на рынке в пользу более длительного хранения акций. Группа называет себя «Проектом американского процветания», и в нее входят генеральные директора и председатели Royal Dutch Shell, Levi Strauss и Pfizer. Великобритания, Гонконг и Сингапур – все они ввели подобные налоги на финансовые транзакции.

Другие реформы могут стимулировать акционеров и генеральных директоров инвестировать в долгосрочные проекты. Один из вариантов – не позволять руководителям получать выплаты в виде опционов на акции на периоды дольше, чем семь лет, чтобы они были лично мотивированы смотреть далеко за пределы следующего квартала.

Я поддерживаю идею дать больше прав голоса или прав собственности акционерам, которые инвестируют в течение длительного времени. Подход, принятый по умолчанию в американских корпорациях, где одна акция представляет один голос, приравнивает краткосрочных инвесторов к долгосрочным. Некоторые компании нашли творческие способы это изменить. Google во время своего IPO в 2004 году создал двухуровневую систему для своих акций. Один тип акций удерживался долгосрочными акционерами и учредителями, которые имели в десять раз больше прав голоса, чем другой тип акционеров, включающий краткосрочных трейдеров, что предоставляло последним меньше влияния на деловые решения. В 2015 году, когда компания провела внутреннюю реорганизацию и превратилась в Alphabet Inc., она создала трехуровневую структуру, включив расширенный пул акционеров, которые вообще не имеют права голоса. Alphabet также оказалась компанией, которая вложила значительные средства в долгосрочные исследования и чьи акции на момент написания этой книги остаются одними из самых ценных на рынке. В качестве альтернативы, через какое-то время долгосрочным акционерам можно дать право на покупку большей доли компании.

Если компании сами не хотят делать эти шаги, может вмешаться государство. Доминик Бартон из McKinsey & Company предложил провести реформу в США, чтобы распределить право голоса по котирующимся на фондовой бирже акциям в соответствии со средней продолжительностью владения акцией. Это сделало бы акционеров, которые ведут себя как владельцы, более влиятельными в решениях компании, чем те, кто больше похож на спекулянтов.

Эрик Райс, предприниматель из Кремниевой долины, работает над созданием долгосрочной фондовой биржи, которая объединит несколько из этих идей. Компании, которыми торгуют на бирже, должны будут согласиться вознаграждать своих руководителей на основе долгосрочных метрик, а не с учетом квартальной прибыли или краткосрочных цен на акции. Право голоса акционеров будет определяться продолжительностью владения ценными бумагами, а компании будут сообщать о долгосрочных инвестициях в НИОКР более подробно. Хотя некоторые лидеры технологических компаний поддержали эту идею, еще предстоит выяснить, сможет ли она завоевать необходимое количество инвесторов и компаний, и смогут ли они придерживаться этих принципов на практике. Но компании могут воплотить эту задумку даже без новой фондовой биржи.

Организациям придется пойти на смелые меры для воплощения этих реформ. Заканчивая эту главу, я хочу отметить, что скептически отношусь к перспективе масштабных изменений на рынке в ближайшее время. Но сдвиги могут произойти неожиданно – либо в ответ на кризис, либо если правильные лидеры возьмут на себя ответственность. Пока – в отсутствие радикальных изменений – организациям придется использовать имеющиеся у них инструменты для согласования требований момента с пользой для будущего.

Глава 6

Бомба из блесток

Освещайте огнями долгий путь

Спроси у гения, что знает этот мир, Что говорит воде взмывать и падать.

Александр Поуп, «Послание к лорду Берлингтону»

Уэс Джексон – фермер и уроженец равнин Канзаса, а также находчивый борец с предрассудками. Он провел свое детство, копаясь в грязи, а потом отказался от жизни калифорнийского ученого, чтобы вернуться на родину в 1970-х годах. Уэс задался целью найти такой способ ведения хозяйства, который позволит фермерам ежегодно получать прибыль без вреда для земли, которой предстоит кормить людей в будущем. С тех пор он посвятил свою жизнь поиску фундаментального компромисса между тем, что фермеры хотят сегодня, и тем, что будет полезно для их хозяйств и человечества через много лет.

Река Смоки-Хилл растягивается на 900 километров от равнин Колорадо на восток, где она встречается с рекой Репабликан, а затем впадает в реку Канзас. Тропа, проложенная еще в конце 1850-х годов, идет вдоль Смоки, словно ее приятель. Когда-то этот путь был завален ручными инструментами и костями золотодобытчиков, направлявшихся на поля Колорадо, которые некогда озолотили город Денвер. Бандиты устраивали на тропе засады и грабили путешественников. Ледяные зимы делали этот путь тяжелым, а иногда и смертельным.

Я пришла к Джексону в его некоммерческую организацию Институт земли (Land Institute). Это пространство, которое занимает площадь в семьсот акров[75] у берегов Смоки-Хилл в городе Салине, заполненное золотыми полями, высокотравьем и временными помещениями. Джексон прекрасно знает историю этих земель, начиная с тех времен, когда ледники сгладили местный неровный рельеф в прерии[76]. Он родился во время Пыльного котла 1930-х годов, когда фермеры выкапывали пересохшую землю, бороздя луга, чтобы высадить больше пшеницы в условиях засухи. Почва поднималась в небо и закручивалась штормами, которые затмевали солнце. Черная грязь скапливалась у дверей домов как снег после вьюги. Воздух заряжался статическим электричеством, которое замыкало двигатели машин и оставляло их на обочинах дорог. Облака пыли доплыли из Великих равнин до самого Восточного побережья, где скрыли статую Свободы и Капитолий в коричневом тумане.

Стремление к быстрым победам питало как времена Пыльного котла, так и раннюю золотую лихорадку. Первые золотоискатели обогащались, отбирая добычу у других. Фермеры пыльных районов, которые пахали прерию, чтобы посадить пшеницу, снижали цены и разоряли почву, что привело к катастрофе. Сотни тысяч людей потеряли свои фермы, еду и жизнь. Джексон, которому перед нашей встречей в 2016 году исполнилось восемьдесят, до сих пор хранит учетные записи своего отца об урожае, начиная с 1934 года.

– В день, когда я родился, пыль летала повсюду, – сказал он мне.

Сегодня миллионы акров канзасской пшеницы, кукурузы и сорго[77] уходят не в небо вместе с пылью, а в реку Смоки-Хилл и другие водные пути. Вязкая река принимает плодородную почву, смытую с ферм проливными северо-западными дождями. Однолетние культуры с короткими корнями не могут удерживаться за верхний слой почвы и вымываются из нее. И чем больше стоков, тем больше фермерам требуется удобрений, воды и энергии для посевов. Джексон понимает, что это проблема не одного сезона: она тянется уже долгое время. Мутная река напоминает ему об ошибке, допущенной человеком тысячи лет назад.

Homo Sapiens бродят по планете более миллиона лет, но сельским хозяйством занимаются только последние десять тысяч. Когда люди впервые начали сажать зерна в Плодородном полумесяце (современный Ближний Восток), они выращивали однолетние культуры: в течение года растения обрабатывали, а затем сажали заново, как мы делаем с ноготками или геранями в наших садах. Семена от однолетних культур было легче собирать и высаживать заново, а первые фермеры часто перемещались с места на место. Вероятно, такие растения были привлекательны, потому что росли быстро – всего за один сезон – и по определенным признакам их было проще разводить, например, кукуруза сохраняла свои семена. Их можно было собрать, чтобы посеять в следующем году на новом месте. Многолетние же растения отнимают больше времени, и их труднее разводить: семена нужно оберегать от осыпания, как это бывает у рассеивающихся головок одуванчиков. Такие семена труднее собрать и перенести на следующее место стоянки кочевников.

Однако дикие растения, плоды которых добывали наши предки охотники-собиратели, были многолетними, подобно тем, что веками росли на полях Среднего Запада до Пыльной чаши. Многолетний дикий рис когда-то был основным источником питания китайской цивилизации. Большинство древнейших зерновых очень отличалось от тех, что мы едим сегодня.

Сегодняшние монокультуры[78] однолетней кукурузы, сои, риса и пшеницы простираются по всему земному шару и требуют много труда, ресурсов и удачи для того, чтобы дать урожай. Из-за однообразия культур фермы становятся уязвимыми к болезням и вредителям, а для уничтожения насекомых и сорняков требуется мощный арсенал. Плодородный верхний слой почвы вымывается; почва обрабатывается каждый год для очередной посадки и лечится искусственными удобрениями. Годовой цикл обработки почвы и посев – это ритуал, соответствующий культуре, которая склонна расходовать все ресурсы и начинать заново, вместо того чтобы вкладываться в их многолетнее использование. По мере того как планета нагревается, возрастает риск засухи и наводнений, а на горизонте вырисовывается угроза очередной Пыльной чаши.

Большинство фермеров измеряют стоимость своего продукта на основе годового сбора – сколько тонн урожая они получают за год с акра посева. Используя только этот показатель, фермеры никогда не увидят опасности сильной засухи, пока пыль уже не начнет подниматься. Однако показатель годовой доходности – это не произвольное число, а рыночная необходимость, которая определяет выживание фермы.

Метание фермеров меж двух огней не уникально: подобные ситуации возникают во многих других предприятиях и отраслях. Что кажется выгодным в краткосрочной перспективе, например, выловить из океана всего красного луциана, не всегда совпадает с пользой в долгосрочной перспективе и угрожает всему рыболовному промыслу. Инвесторы хотят быстрой прибыли, но ее сложно получить без вклада в научные исследования, которые приносят результаты спустя определенный период времени.

Уэс Джексон не хочет, чтобы фермерство вырождалось. Для этого, считает он, нужно подчеркнуть плюсы дальновидности перед немедленной прибылью. Его интересует, сколько продукта фермер может получить не за один сезон, а в течение многих поколений. Уэс изучил, как мировые почвы разрушаются и теряют способность кормить растущее население. И он поставил перед собой миссию – заглянуть в далекое будущее.

Во время поездки со студентами в прерию Конза в 1970-х годах Джексон испытал то, что позже назвал прозрением. Эта древняя прерия, которая находилась в Канзасе с последнего ледникового периода, пережила все. При этом почва не имела следов эрозии и никогда не обрабатывалась, если не считать ежегодной сбор сена. Ее многолетнее растения разных видов с глубокими корнями выдержали и засухи, и наводнения, и Пыльную чашу.

– Мы игнорировали гениальность этого места, – понял тогда Джексон, а потом сказал мне, перефразируя Александра Поупа: – Дикая природа – это наша библиотека, наша Александрия.

Прериям все было нипочем. Джексон задался вопросом, можно ли их качества – устойчивость к экстремальным погодным условиям, защищенность плодородных почв, стойкость на протяжении поколений – перенести в сельское хозяйство. С небольшим отрядом из студентов-выпускников, членов семьи и энтузиастов Джексон основал Институт Земли, чтобы провести исследование, которое, как он надеялся, поможет воплотить его идею в жизнь.

То, что выдержало испытание временем, может дать подсказку, что выживет в будущем. Создавая свои Десятилетние часы, инженер Дэнни Хиллис также обращался к прошлому. Во времена твитов-однодневок и устройств, обреченных на устаревание через пару лет, Хиллис оглядывается на инженерные подвиги, долгое время не теряющие актуальности. Он понял следующее: Принцип, по которому живет цифровая эпоха, – создание продуктов с использованием самых лучших технологий сегодняшнего дня – не годится для проектов, которые должны охватить тысячелетия.

Для своей работы Хиллис изучил работающие часы в Солсберийском соборе в Англии, которые некоторые считают самыми старыми в мире. По оценкам историков, здание построили в XIV веке. Сейчас часы не работают, полагаясь на свой первоначальный шпиндельный спусковой механизм: вероятно, когда-то его заменяли. После открытия Галилеем маятника в качестве хронометриста и метронома, часы в конце XVII века обзавелись якорем и маятником. Хиллис считает, что долговечность часам обеспечили их прозрачность и модульная конструкция. Люди могли видеть их работу без каких-либо специальных знаний или обучения, потому что механизм часов прост. Его легко можно было разобрать и исправить или обновить части.

Хиллис применяет эти принципы к строительству часов на 10 тысяч лет. Например, однажды он и его коллеги-инженеры решили использовать сплав никеля и титана, нитинол, для части механизма, отвечающего за ежегодную калибровку часов во время летнего солнцестояния. Нитинол выглядит как сталь, но это особый материал: даже при деформации под воздействием тепла он возвращается к своей первоначальной форме. Но Хиллис чувствовал, что будущие посетители могут не знать о нитиноле и его «магических» качествах и попытаются заменить его куском стали. Поэтому вместо этого он и его коллеги-проектировщики строят двойную стеклянную камеру, где во внутренней части находится кусок титановой фольги. Подобно зеркалу он будет отражать солнечный свет, попадающий в часы во время солнцестояния, пока внутренняя камера не нагреется и не расширится. Он считает, что так механизм работы более очевиден.

Для частей часов можно бы было использовать технологию полупроводников, с которой Хиллис работал большую часть своей карьеры. Но даже при своей долговечности они могли бы оказаться непонятыми для посетителей, которые через 9500 лет захотели бы починить часы. Поэтому все компоненты и шестеренки будут механическими, и, в отличие от современных автомобилей, запрограммированных компьютерами, принцип их работы будет понятен любому, кто достаточно долго с ними повозится. Колокола, установленные в уникальных комбинациях композитора Брайана Ино, можно будет разобрать и починить, не затрагивая маятник часов и механизмы хронометража, и наоборот.

Многие древние артефакты, обнаруженные современными людьми, например, кумранские рукописи и египетские пирамиды, сохранились благодаря нахождению в сухом климате. Вот почему Хиллис и Джефф Безос решили поставить свои часы в пустыне Техаса. Oни также заметили, что время в большей степени щадит идеи, нежели физические объекты. Так это было с Иерусалимским храмом – местом поклонения, описанным в древних книгах иудаизма и христианства. Их коллега Стюарт Брэнд отстаивал идею создания организации, где определенная группа людей будет поддерживать память об истории часов, наблюдая за их созданием. Мне кажется, что сейчас Long Now Foundation напоминают семью, цель которой – передача семейных реликвий или историй из поколения в поколение.

Организации, которые хотят создавать долгосрочные проекты, могут поучиться у организмов, существующих тысячи лет и заставших зарождение человеческой цивилизации.

Художница Рэйчел Суссман ведет хронику древнейшей флоры и фауны, живущей на планете по сей день. Она сфотографировала пятитысячелетнюю калифорнийскую сосну; антарктических губок Anoxycalyx joubini, которым по 15 тысяч лет, и сибирских актинобактерий старше полумиллиона лет. Побеседовав с учеными, изучающими многолетние растения и животных, Суссман раскрыла секреты их жизнеспособности, которые описала в своей удивительной книге «Старейшие живые существа в мире»[79].

Например, колонии тополей Пандо в Юте более восьмидесяти тысяч лет. Так долго она сохраняется благодаря самовоспроизводству – клонированию себя – и медленной миграции для удовлетворения своих потребностей в воде и питательных веществах. Она даже пережила вулканическую зиму, вызванную сильнейшим извержением семьдесят пять тысяч лет назад на Суматре. Эта стратегия – создавать множество копий самого себя – нашла свое место в работе архивариуса цифровых архивов Дэвида Розенталя, бывшего библиотекаря цифровой библиотеки Стэнфордского университета и эксперта по сохранению кратковременных цифровых артефактов и записей нашей эпохи. Он сказал мне, что создать множество копий и разбросать их по разным местам и организациям – это единственный эффективный путь сохранения идеи и записи в цифровом веке, когда технологические форматы и носители для хранения данных быстро устаревают, как это произошло с дискетами и видеокассетами. Хранение в одном месте, как в случае со сгоревшей Александрийской библиотекой, чревато риском потери в случае катастрофы. Даже Архив интернета – некоммерческий проект, нацеленный на сохранение данных всемирной паутины, – достаточно рискованный, поскольку обе его копии находятся слишком близко к разлому Сан-Андреас[80]. Группа из одиннадцати канадских организаций, которые вместе работают над архивацией государственно-значимой информации, кажется хорошим примером такой распределенной сети клонов.

Еще один секрет некоторых древнейших живых существ на Земле – медленный рост. В Гренландии Суссман обнаружила лишайник, известный как ризокарпон географический. Его особи возрастом не менее трех тысяч лет растут на сантиметр каждые сто лет – в сто раз медленнее горизонтального перемещения континентов. Между тем, старейшие остистые сосны вкладывают свои ресурсы в поддержание отдельных ветвей или групп игл, в то время как остальные их ветви могут казаться мертвыми: вместо целого процветает только часть.

Узнав об этом, я вспомнила разговор с опытным мастером древнего китайского и японского искусства бонсай, который усовершенствовал практику придания молодым деревьям старого вида и выращивания миниатюрных деревьев, которые могут пережить любого человека. По его словам, деревья, живущие столетиями, не тратят впустую свою энергию на цветение – они сосредотачиваются на стойкости. Другими словами, они не пытаются быть хорошими во всем. Возможно, это полезный урок для организаций, чьих ресурсов достаточно либо на быстрый рост, либо на долговечность, но не на все сразу.

Уэс Джексон изучил опыт прошлого, а затем модифицировал его, чтобы найти точки соприкосновения между современными и будущими потребностями фермеров. Одомашнив дикие многолетние растения и скрестив их с имеющимися однолетними культурами, Джексон и его коллеги изобрели многолетние зерновые культуры. Ученые и фермеры на Среднем Западе США, в Китае и в Африке последние десять лет пытались усовершенствовать урожай.

Многолетние злаки, в отличие от однолетних, врастают своими толстыми корнями в землю на глубину от трех до шести метров. Столь укоренившиеся растения не требуют сильного орошения и лучше противостоят засухе. Многолетние корни вцепляются в плодородный верхний слой почвы словно когтями и не вымываются. Это помогает процветать богатому микробному сообществу почвы, которое помогает культурам более эффективно использовать питательную среду. Поле многолетних растений не нужно ежегодно вспахивать, и поэтому больше углерода запечатывается в его почве, а не выходит в атмосферу и способствует потеплению планеты.

Джексон считает, что выращивание многолетних злаков сможет побудить сельское хозяйство перестроиться на дальновидное мышление. Ежегодное использование меньшего количества воды и ресурсов поможет сохранить почву и природные ландшафты, чтобы фермерство процветало больше и дольше.

Однако для удовлетворения насущных потребностей фермерского бизнеса многолетние злаки не должны быть полностью похожи на скромных обитателей прерий. Ученые должны позаимствовать и то, что сделало однолетние культуры такими привлекательными за десять тысяч лет. Другими словами, новый вид должен приносить много семян. Чтобы переманить фермеров на свою сторону, Джексон должен был разводить многолетние культуры с высоким годовым урожаем.

Когда Джексон взялся за эту работу, ему сказали, что это невозможно – существует неизменный баланс между количеством энергии, которое растение вкладывает в корни с защитой верхнего слоя почвы, и тем, сколько оно вкладывает в семена, которые мы едим. Коллеги отметили, что фермеры хотят максимизировать уборочный индекс – процент общего веса растений, которые дают урожай каждый год. Крепкие корни многолетних растений отнимут способность однолетних давать высокий годовой урожай. Большое количество семян однолетних, в свою очередь, плохо повлияет на долгосрочные выгоды многолетних. Но Джексон не собирался сдаваться. Он верил, что наука поможет ему и его команде.

– Своим безумием я похожу на методиста, – любит говорить Джексон. Его рвение к природе и склонность к цитированию писаний фермеров, экологов и поэтов делает его похожим на светского проповедника.

Его вызов общепринятому мнению напомнил мне инакомыслящего лидера из совсем другой области. Широко уважаемый и дерзкий главный тренер баскетбольной команды «Сан-Антонио Сперс» Грегг Попович оказался дальновиднее своих коллег, которые неосторожно обращались со здоровьем спортсменов. Поп, как его называют профессиональные игроки и болельщики, лидер одной из самых успешных спортивных команд в истории США. С 1999 года они выиграли пять чемпионских титулов НБА, а на момент 2018 года «Сперс» 21 год подряд выходили в плей-офф НБА.

Поп стал первым тренером, который позволял звездным игрокам пропускать матчи, чтобы дать им время отдохнуть и снизить риск травм. В игре против «Майами Хит» 2012 года, которая транслировалась по телевидению в прайм-тайм, Поп дал отдохнуть четверым своим звездным игрокам, потому что в разъездах они сыграли слишком много игр подряд. За это НБА оштрафовала команду на четверть миллиона долларов, а Попа публично раскритиковали за то, что он лишил фанатов возможности посмотреть на своих любимых игроков. Рынок требовал, чтобы команды по всей стране – от Чикаго до Лос-Анджелеса и Кливленда – выпускали звезд на поле в прайм-тайм, не обращая внимания на возможные последствия.

Тодд Уайтхед – спортивный обозреватель FiveThirtyEight, новостного агентства, ориентированного на анализ данных, основанного специалистом по выборам Нейтом Сильвером. В 2017 году Уайтхэд рассчитал, что здоровые игроки команды Попа пропускали игры в два раза чаще любой другой команды. Однако в последние годы эту практику подхватили и другие команды НБА, поскольку признали оправданность отдыха ключевых игроков в течение основного сезона, даже если это влияет на количество очков. Плюс этой стратегии в том, что игроки чаще попадают в плей-офф в лучшей форме и без травм. Сейчас здоровые игроки отдыхают все чаще. Уайтхед отмечает, что в последние годы на чемпионатах НБА начались серьезные кампании по отдыху звездных игроков в групповом этапе.

В некотором смысле Поп показал краткосрочным спекулянтам своей отрасли виртуальный средний палец. И это сошло ему с рук из-за послужного списка с множеством побед, верности игроков и восхищения других владельцев команд и тренеров. Нет вменяемого поклонника, владельца или генерального менеджера спортивной команды, которые будут призывать к увольнению тренера, так регулярно обеспечивающего победы, как Грегг Попович. Нам нужны смелые лидеры, чтобы бороться за дальновидность в бо́льшем количестве областей. Чтобы запустить тренд, они должны быть достаточно уважаемы.

Восстанавливая древние технологии прерий, группа ученых Джексона из Института Земли и их помощники использовали сложные вычислительные и генетические инструменты, отточенные за последнее десятилетие. Секвенирование ДНК позволяет исследователям быстро выбрать из тысяч растений двадцать с теми характеристиками, которые они хотят сохранить в будущем. Исследователи хранят архив – хранилище семян каждого выращенного поколения, чтобы избавиться от риска потерять навсегда важные качества растений. Они также воспользовались тем, что многолетние растения имеют более продолжительный вегетационный период[81], то есть они могут дольше отращивать более глубокие корни и давать большой урожай семян.

Чтобы ввести многолетние зерновые в оборот, Джексон должен был выяснить, как преодолеть нежелание фермеров пробовать неизвестные культуры и их страх не найти покупателей на свой продукт. Исследователи Института Земли и Университета Миннесоты договорились с двадцатью фермерами, чтобы те засадили поля многолетним зерном, напоминающим пшеницу. Они убедили фермеров, гарантируя им покупателей, готовых немало заплатить за зерно. Например, ответвление швейной компании Patagonia согласилось использовать многолетние зерновые для приготовления пива Long Root Ale, которое они продают в магазинах на западном побережье. General Mills планируют сделать хлопья из новых злаков. В Китае фермеры посадили многолетний рис на тысячи акров рисовых полей.

Эксперимент с многолетними культурами продолжается, и сегодня другие ученые тоже пытаются воплотить в жизнь идеи Джексона (он ушел из правления Института Земли в 2016 году, чтобы создать учебный план колледжа, который, по его мнению, вдохновит на более ответственное обращение с планетой). Научные помощники Джексона теперь изучают, как различные многолетние культуры, в том числе сильфий, который заменяет подсолнухи при производстве масла, выдерживают высокие температуры и засуху. Они хотят предложить фермерам вариант, который лучше подойдет для более теплого климата.

После того как я два дня ходила за Джексоном по полям, осыпая его вопросами, мы вернулись в его офис, который после пожара был восстановлен из утилизированных телефонных столбов. Черно-белая фотография ранчо в Южной Дакоте, где шестнадцатилетний Джексон провел лето, выслеживая орлов с мальчиком-индейцем из племени сиу, висела на стене среди карт и полок, забитых бумагами и книгами.

Неизвестно, насколько смогут распространиться в промышленном сельском хозяйстве многолетние культуры. Но на этом примере мы можем увидеть, как эффективно использовать возможности на благо будущего. Пусть безрассудные решения до сих пор приносят свои плоды промышленным фермерским хозяйствам, мне стратегия Джексона кажется многообещающей. Уэс взялся за неразрешимую дилемму между краткосрочными и долгосрочными выгодами и изобрел способ обойти ее.

Джексон намеревался уложить времязатратный процесс в короткой период – и тем самым заманить бизнес на путь, который окажется лучше для него и общества в будущем. Он сделал все, чтобы облегчить переход фермеров на многолетние культуры и дальнейшую работу с ними: увеличил годовой урожай, обеспечил непосредственных покупателей, готовых много заплатить, и научно обосновал, почему многолетние зерновые лучше растут на фоне бесконечных угроз. Это напомнило мне о лотереях кредитных союзов из третьей главы, которые побуждали людей экономить ради собственного будущего. Мне также вспомнился сюрприз для моего друга, бежавшего свой первый марафон. Когда я осыпала его блестками на ключевом моменте трассы и подняла настроение на остаток гонки.

Эта тактика может работать и в бо́льших масштабах. Цивилизация тихоокеанского острова Новая Гвинея просуществовала семь тысяч лет после начала ведения сельского хозяйства, несмотря на периоды сильной вырубки лесов и климатических изменений. Отчасти людям помогало желание высаживать быстрорастущие деревья казуарина. Они помогали почве удерживать азот и углерод, что делало ее более плодородной и ускоряло время восстановления залежных земель, которые вновь становились пригодными для хозяйствования. Джаред Даймонд отмечает, что островитяне, подобно современным фермерам, которые сажают многолетние зерновые, смогли увидеть краткосрочные выгоды от посадки казуарины: рощи обеспечивали их древесиной и топливом, а сады – защитой от солнца и приятными звуками ветра, гуляющего между ветвями и листьями. Деревья имели непосредственное очарование, но также поддерживали цивилизацию на протяжении тысячелетий.

В 2017 году в Японии я встретилась с одним из руководителей Toyota Motor Corporation – одного из самых продаваемых автопроизводителей в мире. Компания существует с 1933 года, когда она была основана Киитиро Тоёда – сыном изобретателя автоматического ткацкого станка.

Руководитель, который проработал в Toyota двадцать восемь лет, любил цитировать авторов научной фантастики и явно был прирожденным пиарщиком. Он любил называть Toyota Prius «первым автомобилем, который будет питаться от чувства вины». Я спросила его, как компании удавалось инвестировать в автомобили с новыми технологиями, в том числе гибридные и водородные, тогда как вложения Toyota в первые поколения подобных линий часто не окупались. Так было в случае с Prius. Зачастую машина с новыми технологиями окупалась через несколько выпусков. Я задавалась вопросом, правдиво ли стереотипное представление о японцах как дальновидных мыслителях.

Но он сказал мне, что решение инвестировать в эти долгосрочные проекты имели и более краткосрочную выгоду. Компания заимствует идеи, которые возникают в результате долгосрочных исследований и разработок – например, они разрабатывают новые материалы или процессы, которые делают кузов автомобиля более прочным, – и применяет их к самым продаваемым моделям, чтобы повысить производительность или сократить производственные затраты. Другими словами, они научились находить поощрение за свои старания здесь и сейчас, и этим могут оправдать затраты на исследования в глазах лидеров компании и инвесторов. Они применяли полученные знания, чтобы получить быстрые результаты, и вместе с тем постепенно вкладывались в создание более рискованных продуктов, которые могли, как и Prius, в конечном итоге стать популярными брендами на нишевом рынке. В Японии, где Toyota считается жемчужиной в короне патриотической индустриальной гордости, приблизительно половина продаваемых компанией автомобилей – гибриды.

Эта тактика напоминает мне безопасные лотереи, которые дают возможность накопить на свадьбу, или разведение многолетних культур с крупным годовым урожаем. Она обещает возможность быстрой победы, чтобы заманить компанию на путь к большей пользе в будущем. Подобный метод успешно использовала Seva Mandir – некоммерческая организация индийского штата Раджастхан, которая поставляет детские вакцины в районы, где семьи часто не делают прививки детям. Исследователи из Лаборатории действий по борьбе с бедностью имени Абдула Латифа Джамиля в Массачусетском технологическом институте обнаружили следующее: когда организация раздавала родителям маленькие бесплатные мешочки с чечевицей, они приводили детей на прививки гораздо охотнее тех, кому чечевицу не предлагали. Тактика даже сэкономила Seva Mandir деньги. На те станции, где раздавали бесплатную чечевицу, приводили больше детей и делали больше прививок с таким же количеством рабочих, чем в менее загруженных лагерях.

Остается открытым вопрос, способна ли «тактика блесток» побудить инвесторов оторваться от мыслей о мгновенной прибыли? Эндрю Ло, профессор Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте и основатель хедж-фонда, считает эту тактику рабочей для биомедицинских исследований, которые требуют от инвесторов терпения и высокой терпимости к риску.

В 2000-х годах матери Ло диагностировали рак легких. Он встретился с руководителями биотехнологической компании, которая разрабатывала новый экспериментальный препарат. Он надеялся, что лекарство сможет вылечить ее. Но оно не помогло. Ло потерял маму, а в течение следующих пяти лет рак унес еще пятерых его близких друзей и членов семьи.

Прошло более сорока лет с тех пор, как Ричард Никсон объявил войну раку. Хотя сегодня некоторые виды болезни поддаются лечению, ко многим из них подход так и не нашли. В некоторых случаях помогают химиотерапия и радиация, хотя они также имеют серьезные последствия. Очень немногие виды рака можно вылечить с минимальными побочными эффектами.

Ло спросил главного научного сотрудника компании, в которую он обращался, повлияло ли финансирование на их научную программу по поиску лекарства от рака. Как передает Ло, этот человек ответил, что именно финансирование, а не научные вопросы или потребности пациентов, определяют для компании повестку дня. Ло эта система показалась совершенно устаревшей. Будучи экспертом в области финансового инжиниринга он решил направить свой гнев и печаль на поиск лучших способов финансирования биомедицинских исследований и разработки лекарств.

Вскоре Ло обнаружил то, что давно и широко известно специалистам в области медицинских исследований: поиск новых методов лечения рака и других заболеваний требует больших вложений и долгого времени, чтобы окупиться, если он вообще окупится. Исследования, которые в конечном итоге привели к излечению определенных видов рака, были весьма дорогостоящими и сопрягались с высоким риском, а неудачи встречались гораздо чаще, чем успехи. Может потребоваться от десяти до двадцати лет и более 2 миллиардов долларов, чтобы лекарство прошло путь от его первоначального открытия до продажи и применении в лечении. Лишь около 7 % потенциальных лекарств от рака проходят путь от самой ранней стадии исследований до окончательного одобрения к использованию регулирующими органами системы здравоохранения. И есть много шансов, что лекарство провалится на каком-то из этапов на этом пути.

Конечно, когда лечение рака или другой неизлечимой ранее болезни приносит свои плоды, отдача может быть огромной – как с точки зрения прибыли, так и жизни пациентов и их семей. Но большинство лекарств терпят неудачу и съедают годы и сотни миллионов долларов инвестиций. Как и в футболе, здесь требуется много ударов по воротам, чтобы забить гол. Большинство инвесторов предпочитает вкладывать деньги либо в надежное дело с низким риском, либо в то, что с большей вероятностью гарантирует быструю и высокую отдачу, например, в технологические стартапы. В результате на лечение основных болезней нашего времени выделяется недостаточно средств.

Ло пришел к выводу, что может решить эту проблему. Он предлагает биомедицинским и финансовым экспертам образовать мегафонды, которые объединят в себе финансирование долгосрочных проектов, направленных на борьбу с раком, с краткосрочными и прибыльными инвестициями, например, роялти от лекарств, которые выходят на рынок. Второе обычно интересует инвесторов, которые готовы вкладываться только в беспроигрышное дело и получать поток гонораров от запатентованного препарата, уже преодолевшего множество препятствий. Первое, тем временем, финансируется гораздо меньшим числом венчурных капиталистов. Они более толерантны к риску и понимают все детали научного обоснования новой технологии, достаточно убедительного, чтобы сделать обоснованную ставку на ее шансы породить перспективное лекарство.

Объем капитала для долгосрочных проектов был ограничен нехваткой опыта и терпения у большинства инвесторов. За последние годы исследования стали еще более сложными и рискованными. В то же время технологические стартапы, концепцию которых можно моментально проверить и получить взрывную отдачу, стали более привлекательными для венчурных капиталистов. Ло предлагает объединить эти виды инвестиций для создания разнообразных портфелей, где будут и рискованные, долгосрочные инвестиции, и менее опасные, краткосрочные. Долгосрочные инвестиции пойдут на проекты, которые используют различные подходы к лечению рака – блокирование ангиогенеза опухолей, лечение стволовыми клетками и иммунотерапию, – вместо того чтобы делать ставку на один конкретный подход. Сочетание высокого и низкого риска, считает Ло, даст инвесторам смелости взять на себя потенциально убыточное финансирование биотехнологических исследований, что направит гораздо больше капитала на лечение болезней. Его расчеты показывают, что мегафонд от 5 до 15 миллиардов долларов может принести большую прибыль акционерам и держателям облигаций, если его аккуратно инвестировать в разнообразные проекты, успехи которых не зависят друг от друга.

Мегафонд еще не запущен, но идея Ло недавно нашла применение. UBS – швейцарский международный банк – запустил меньший по масштабу Oncology Impact Fund (Фонд борьбы с онкологией) в размере 470 миллионов долларов. Отдельно Ло участвовал в запуске частных холдинговых компаний, которые применили его инвестиционный подход, вкладывая средства в разработку лекарств от редких генетических заболеваний, болезни Альцгеймера и рака молочной железы. Следующие несколько лет покажут, работает ли его идея на практике.

Для создания эффективного мегафонда необходим широкий опыт в области биотехнологий, а также глубокое понимание финансового инжиринга. Помимо этого, мегафонд, который будет выпускать ценные бумаги для инвестирования исследований, может маскировать риск для инвесторов. По структуре эти бумаги напоминают те, которые сыграли ключевую роль в финансовом кризисе 2008 года. Научно-обоснованные облигации Ло должны завоевать доверие, поскольку несут в себе фактический риск, который он с готовностью признает. Кроме того, этот инвестиционный подход долгое время необходимо тщательно контролировать, чтобы избежать повторения ошибок существующих фармацевтических компаний и инвесторов. Велика опасность переключиться только на продукты с низким уровнем риска, и игнорировать прорывные методы лечения кожных заболеваний.

Возможно, краткосрочные награды или бомбардировка блестками подойдут не для всего, чем занимается организация. Но в некоторых случаях можно создать заманчивый образ будущего, который будет мотивировать людей в настоящем. Именно так поступил Тимоти Флэк, когда связал сбережения и лотерею. Не все люди, которые копят деньги с помощью таких программ, выигрывают. Но большинство принимают мудрые решения о своем будущем благодаря маловероятному шансу победы, столь привлекательному в настоящем.

Иллюзия разбогатеть убеждает нас поехать в Лас-Вегас и рискнуть деньгами в рулетке или игровых автоматах. Уже по пути из международного аэропорта Мак-Карран можно увидеть вдалеке очертания казино бульвара Лас-Вегас. Подобно горам, они манят, чтобы их покорили. Копии нью-йоркских Эмпайр-стейт-билдинг и Крайслер-билдинг, кажется, одновременно и высмеивают, и отдают дань уважения своим оригиналам. Просто взглянуть на этот город – значит поверить в иррациональную возможность стать другим человеком, быстро разбогатеть и все себе позволить.

Субкультура профессионального покера учит нас противостоять мгновенным удовольствиям. Сам же Лас-Вегас с его казино может дать пару уроков о создании иллюзии – словно волшебник, вытаскивающий кролика из шляпы.

Мы можем обратиться к истории, чтобы увидеть, как иллюзия способствует развитию общества. В 1919 году франко-американский владелец отеля по имени Рэймонд Ортейг учредил приз, чтобы побудить кого-то совершить придуманный им подвиг – пролететь без пересадок через Атлантический океан, от Нью-Йорка до Парижа. До этого никто не совершал одиночного трансатлантического перелета. За восемь лет в погоне за призом участники предприняли несколько неудачных попыток, некоторые из которых заканчивались летальным исходом. Премия Ортейга в 25 тысяч долларов поставила перед нами задачу, которую только предстояло решить, как если бы он воздвиг гору, чтобы захватить воображение бесстрашных альпинистов. Никто из отважившихся не знал, добьется ли успеха, но все равно люди шли на авантюру на свой страх и риск. В 1927 году Чарльз Линдберг совершил успешный одиночный полет на самолете Spirit of St. Louis и выиграл приз. В тот же момент он превратился в мирового героя. Вскоре трансатлантические авиаперевозки стали быстро развивающимся бизнесом.

Призовые конкурсы использовали для стимулирования коллективного воображения и задолго до этого. В 1714 году Исаак Ньютон и Британская корона учредили «Премию Долготы» за заслуги в области усовершенствования морской навигации с призовым фондом в 20 тысяч фунтов стерлингов. Капитаны кораблей использовали солнце или Полярную звезду, чтобы вычислить свою широту, но у них не было способа точно рассчитать долготу, то есть их точное положение к востоку или западу от места, откуда они выплывали. Из-за этого корабли часто попадали на мель или врезались в скалы, а экипаж отправлялся за борт.

К удивлению научного сообщества, эту проблему решил часовщик по имени Джон Харрисон. Он создал прототип морского хронометра, который точно рассчитывает расстояние в зависимости от пройденного времени. Ньютон ожидал, что победит астроном, отслеживающий небесные тела. Харрисон провел четыре десятилетия, разрабатывая различные прототипы. Это требовало больших затрат и делало финансовые вознаграждения как никогда актуальными. Время от времени Британская корона награждала его скромными суммами, будто осыпая блестками в длинной гонке.

В конце XVIII века правительство Наполеона предложило приз в 12 тысяч франков любому, кто придумает способ долго хранить пищу для войск, проходящих через пустынные земли. Благодаря этому зародилось современное продовольственное консервирование. Кондитер Николас Апперт, выигравший приз, потратил на решение задачи четырнадцать лет. Он предложил кипятить еду и запечатывать ее в герметичных бутылках шампанского.

За последние пару десятилетий конкурсы стали инструментом благотворительности, бизнеса и государства. Конкурсы позволяют сосредоточить внимание и творческий подход людей на сложных задачах. Большие денежные награды и предвкушение публичного чествования мотивируют к соревнованию. Например, премия Ansari X в 10 миллионов долларов предназначалась тем, кто выведет пилотируемый космический корабль на низкую околоземную орбиту за счет частного (а не государственного) финансирования. Идея частного космического туризма, которую продвигали спонсоры приза, долгое время считалась слишком рискованной и опасной, но приз очаровывал людей и помогал им представить свою победу. Для успеха потребовалось восемь лет, в течение которых соревновались двадцать шесть команд из семи стран. Запуск SpaceShipOne американской командой Mojave Aerospace Ventures в 2004 году привел к созданию многомиллиардной индустрии частных космических полетов. Премия вдохновила изобретателей представить, что это возможно.

В том же году Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США, также известное как DARPA, провело еще один вид соревнований: гонку автомобилей на самоуправлении по пустыне Мохаве с призом в 1 миллион долларов. DARPA – экспериментальное исследовательское подразделение Пентагона – устроило это соревнование, чтобы проверить новые технологии автономного транспорта, которые можно будет использовать в наземном бою. Конкурс побудил изобретателей начать работу и собрал различные группы технологов. Себастьян Трун, который руководил проектом Google по созданию автомобиля на самоуправлении, так отозвался о конкурсе в 2017 году:

– Современные достижения в области систем автоматического управления были бы невозможны без этого соревнования – оно сформировало новое сообщество.

Призы можно использовать шире, как своего рода приманку для бизнеса, государства и благотворительных организаций, чтобы инвестировать в исследования и изобретения, на которые сейчас нет рыночного спроса, но которые потенциально могут принести долгосрочные выгоды для отрасли или общества. Их можно использовать внутри организаций, чтобы мотивировать сотрудников работать над проблемами, или за их пределами, чтобы привлечь свежие головы к решению старых вопросов. Кто-то пытался использовать призы, чтобы привлечь жителей сельских районов к использованию солнечной энергии, кто-то – чтобы создать инструменты диагностики заболеваний, от которых страдает беднейшее население планеты.

Призы не так полезны для решения проблем, которые слишком сложны или не предвещают высокой финансовой отдачи даже в долгосрочной перспективе. И они не могут привести нас к тому, что лежит за пределами нашего воображения – к счастливым случайностям, которые возникают в результате открытия. Для этого мы должны продолжать потакать нашему любопытству и тяге к неизвестному.

Глава 7

Сквозь огонь и воду

Следуйте политике предусмотрительности

Когда Монтесума отправился на встречу с ними в Уицалак, он преподнес Кортесу дары; он вручил ему цветы, он надел на его шею ожерелье; он повесил вокруг гирлянды и надел ему на голову венок.

Бернардино де Саагун о встрече ацтекского императора с конкистадором Эрнаном Кортесом в 1519 году

Даже гигант может оступиться и упасть. От мезоамериканских майя и колоний острова Пасхи до Римской империи – на протяжении всей истории цивилизации падали с невероятных высот. В жизни мы часто наблюдаем примеры саморазрушения. Целые общества могут игнорировать признаки своей скорой гибели, пока не становится слишком поздно. Но это не значит, что они были обречены.

Джаред Даймонд утверждает, что общества, выжившие вопреки угрозам к их существованию, справились благодаря общим ценностям, мудрой общественной практике и обдуманным государственным решениям. Даймонд изучил тысячелетнюю историю цивилизаций, которые процветали на фоне гибели других: от инуитов в Гренландии до периода Эдо в Японии и многовековых обитателей тихоокеанского острова Новая Гвинея. Он обнаружил, что все эти общества придерживались культурных обычаев и создавали сильные институты, которые помогали им выжить. Они находили способы передавать ресурсы и знания из поколения в поколение.

В современных обществах прислушиваться к предупреждающим знакам – далеко не самая распространенная практика. Но мы всегда вольны поступать мудро и отказываться от безрассудных решений.

В конце 1990-х Кит Смит была председателем совета округа Ричленд, где находится столица Южной Каролины – Колумбия. В 1999 году группа влиятельных инвесторов попросила ее и совет быстро одобрить один проект по недвижимости. Инвесторы, назвавшие свою компанию Columbia Venture, предложили построить «город в городе» стоимостью в миллиард долларов на огромном участке земли чуть южнее столицы. Место для застройки располагалось на берегу реки Конгари – за грунтовыми дамбами в исторической пойме. За несколько дней до заключения сделки на покупку земли инвесторы обратились за гарантией, что округ Ричленд возьмет на себя ответственность в случае прорыва дамбы.

Город Колумбия находится в месте слияния рек Брод и Салуда, которые образуют реку Конгари. Густые болота с лысыми кипарисами, водяными ниссами, ясенями и дубами покрывают береговую линию Конгари, которая огибает город с южной и восточной сторон на пути к одноименному национальному парку. Между Колумбией и Национальным парком Конгари, которые с двух сторон охватывают магистраль I-77, находится участок площадью 4400 акров. Именно здесь Columbia Venture планировали построить проект под названием Green Diamond. Здесь из соседнего форта Джексон протекает приток Конгари – небольшая река Гилс Крик, покрытая дамбами по всей своей длине.

Несколько поколений участок принадлежал фермерской семье. На момент предполагаемого строительства земля частично обрабатывалась, но в основном пустовала, если только рано утром туда не забредал случайный охотник наперевес с ружьем и фляжкой виски. Рукотворные сельскохозяйственные дамбы сдерживали реку, но поля все равно часто заполнялись стоячей водой. Рядом с участком, также в пойме, располагались городская станция очистки сточных вод и частная епископальная начальная школа со своими гимназией и кафетерием – они были подняты на несколько метров за счет бетонных блоков. На месте, предназначенном для Green Diamond, канализационные люки не лежали на одном уровне с землей, а специально поднимались над влажной почвой более чем на три метра.

Поначалу казалось, что Green Diamond ничто не может помешать. Летом 1998 года, когда проект только замышлялся, чиновники из Колумбии и округа Ричленд были рады новой застройке. Они приветствовали перспективу роста налоговых поступлений и числа рабочих мест. Многие надеялись, что примыкающий к шоссе Green Diamond будет способствовать развитию бизнеса, улучшению жилья и появлению инфраструктуры в отдаленных сельских районах, где проживает в основном бедное чернокожее население.

Сперва предложение Green Diamond показалось Кит Смит стимулом для развития региона. Девелоперы обещали двадцать тысяч рабочих мест и крупное коммерческое и жилое сообщество, в которое войдут технопарк, поле для гольфа, торговый центр, жилой комплекс для пенсионеров, медицинские учреждения, рестораны и отели, а также сотни частных и многоквартирных домов. До жилищного кризиса оставалось еще 10 лет. Ураган «Катрина» пока не показал миру, что может опустошить целый город и прорвать дамбы, потопив тысячи людей.

Columbia Venture обзавелись серьезным политическим арсеналом, чтобы лоббировать Green Diamond через партийные линии. Они наняли бывшего председателя Национального комитета Демократической партии. Чтобы повлиять на составление карты поймы, они наладили связь с Майком Брауном – ставленником президента Джорджа Буша, который был главным юрисконсультом Федерального агентства по управлению в чрезвычайных ситуациях США и его будущим директором.

Но в начале 1999 года, когда девелоперы торопили Кит Смит и других членов совета одобрить проект, у нее появились сомнения. Совсем недавно она узнала, что они хотят возложить на округ ответственность за дамбы и запросили 80 миллионов долларов в доходных облигациях. Колумбия не относилась к тем прибрежным городам, которые имеют опыт строительства в потенциально затопляемых зонах и починки дамб. Смит чувствовала, что из нее пытаются выдавить согласие. Богатые девелоперы, остальные члены совета и общественная поддержка создали растущее социальное давление, призывавшее начать эту стройку как можно быстрее.

Green Diamond представлял большую угрозу. Еще до покупки Columbia Venture крупного участка земли вдоль реки Конгари правительственная организация, которая инспектирует страхование и планирование на поймах, опубликовала новый проект карты региона. Карта показала, что 70 % будущего Green Diamond находится в так называемом паводочном русле – самой опасной части поймы, где воды достигают самых больших глубин и льются с максимальной скоростью во время наводнения. Когда во время сильных штормов люди из прибрежных регионов вроде Хьюстона и Нового Орлеана оказывались в паводочном русле, вода скрывала их дома, автомобили, родственников и соседей.

Каждые пять лет FEMA – Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях – корректирует государственные карты, чтобы освежить информацию о рисках наводнений. Со временем вероятность и опасность потопов возрастает из-за разрастания городов. Большее количество домов, дорог и сооружений оставляет рекам меньше пространства для прохождения через их естественные поймы и, подобно камням, упавшим в стакан воды, повышает уровень паводковых вод во время штормов.

Сообщество само решает, будет ли учитывать государственные карты наводнений при принятии решений о местном развитии. Но оно обязано делать это, если хочет получать федеральную помощь в случае стихийных бедствий и участвовать в Национальной программе страхования от наводнений, которая гарантирует и субсидирует страхование для домовладельцев. По состоянию на 2016 год эта программа задолжала более 20 миллиардов долларов в казначейство США. На своих взносах она заработала гораздо меньше, чем выплатила жертвам стихийных бедствий, в том числе после урагана «Катрина» на побережье Мексиканского залива и урагана «Сэнди» на Северо-Востоке. Когда в 2017 году ураганы «Харви», «Ирма» и «Мария» обрушились на страну, программа еле смогла рассчитаться с пострадавшими.

Журналистка Мэри Утльямс Уолш провела расследование. Один дом в Спринге потребовал ремонта 19 раз. Для этого национальная программа выделила 912 тысяч долларов. При этом к 2017 году на этот дом успели потратить только 42 тысячи долларов, а после его вновь затопило. И это лишь один из десятков тысяч случаев «серьезной повторной потери имущества», которая затапливается снова и снова. Когда Конгресс попытался поднять ставку страхового взноса при наводнении в 2012 году, чтобы отразить растущие затраты на оказание помощи при бедствиях, многие жители побережья яростно протестовали. Долг программы продолжает расти, а люди по всей стране строят все больше домов и предприятий в поймах с высокой степенью риска.

Эту правительственную программу можно назвать безрассудной. Но не все организации ведут себя так же. FEMA просит сообщества не допускать никаких построек в паводковых руслах, поскольку это приведет к повышению уровня воды при наводнении. Более 1300 сообществ по всей стране оказались еще предусмотрительней и проявили собственную инициативу. Город Талса в штате Оклахома за последние тридцать лет очистил свои поймы почти от тысячи зданий благодаря усилиям городских властей по скупке домов и предприятий после разрушительных наводнений 1980‑х годов. Округ Кинг в штате Вашингтон, где находится Сиэтл, охраняет более ста тысяч акров поймы как неприкасаемые природные зоны. FEMA предоставляют жителям таких сообществ более низкие ставки страховых взносов, чтобы побудить больше людей подготовиться к наводнениям.

Часто сообщества прибегают к подобным мерам лишь после катастрофы. Например, смертоносные ливневые паводки лета 1997 года в Форт-Коллинзе побудили городские власти запретить любое строительство в паводочном русле.

В 1994 году в округе Ричленд приняли свои меры предосторожности, и для этого даже не понадобилось стихийное бедствие. Как и в Форт-Коллинзе, власти издали местное постановление о ливневых стоках и запретили строительство в самых опасных зонах, где предусмотрено паводочное русло. Эта мера позже снизила страховые взносы от наводнений для жителей округа. Местные чиновники сказали мне, что это также защищало жителей и сотрудников аварийных служб от необходимости рисковать жизнью, спасая людей во время штормов.

70 % территории предполагаемого Green Diamond находилось в закрытом для строительства паводочном русле, и всесильный девелопер хотел обойти эту проблему. Компания попросила Ричленд ослабить эти правила или отказаться от них. Округ действительно мог предоставить разрешение людям, желающим построить в подобном месте причал для лодок или пирс, но здесь никогда не пытались разместить коммерческую недвижимость и дома на миллионы долларов для тысяч людей. Кроме того, девелоперы лоббировали корректировку карты FEMA, чтобы она больше не показывала, будто большая часть их собственности лежит в наиболее опасной части поймы.

Когда Кит Смит просили дать согласие на строительство, у нее было плохое предчувствие. Поэтому она позвонила координатору поймы Южной Каролины Лизе Холланд. Холланд, фамилия которой сейчас Шаррард, сказала Смит, что заселение на этом участке подвергнет опасности тысячи людей, а округу очень дорого обойдется возможное разрушение дамб.

Правительственные карты наводнений составляются на основе прошлых прецедентов с учетом роста городской инфраструктуры и постепенной смены положения рек. В центре внимания FEMA находится вековая пойма, территория, у которая ежегодно подвержена риску затопления в 1 %. В октябре 1929 года, незадолго до обвала фондового рынка и начала Великой депрессии, на Южную Каролину обрушились две тропические бури. Записи показывают, что в Колумбии уровень реки Конгари поднялся на 40 метров: она смыла мосты на притоках и на несколько дней затопила шоссе, мельницы и гидроэлектростанции.

По словам Шаррард, риск катастрофического наводнения и разрушения в пойме реки Конгари увеличится после появления Green Diamond. Новые здания займут больше природного ландшафта поймы. Также есть вероятность, что потепление климата приведет к более сильным дождям и более интенсивным наводнениям на юго-востоке США. Карта наводнений не отражала этого, поскольку она основывалась на исторических, а не будущих рисках. Все недооценивали опасность строительства в этой пойме, уверяла Шаррард.

Когда сообщества сталкиваются с высоким риском стихийных бедствий, их осторожность окупается в долгосрочной перспективе. Например, уортонский экономист Говард Кунройтер в 2009 году подсчитал: если штаты Флорида, Нью-Йорк, Южная Каролина и Техас просто обновят строительные кодексы для жилых зданий, применяя текущие стандарты к старым объектам, они смогут сэкономить десятки миллиардов долларов при ущербе от урагана. Отчет правительству США 2017 года показал, что на каждый доллар, потраченный людьми, сообществами и государством на подготовку к землетрясениям, наводнениям и ураганам, приходится шесть долларов экономии при реагировании на бедствие и последующем восстановлении. Многие эксперты по стихийным бедствиям полагают, что сегодня – в условиях растущих потерь от стихийных бедствий из-за потепления климата – сообщества и общества в таких случаях экономят гораздо больше: до одиннадцати долларов за каждый потраченный доллар. Для этого достаточно проявлять осторожность, разумно строить и защищать жителей и имущество.

К сожалению, решениями большинства сообществ руководят не рациональные подсчеты нынешних и будущих затрат. Немедленные выгоды и отвлекающие факторы мотивируют политических лидеров и даже целые общества игнорировать будущие опасности.

Некорректные метрики прогресса часто приводят к недальновидным решениям и маскируют разрушения, вызванные бедствиями. С середины XX века валовой внутренний продукт – доминирующий способ оценки благосостояния страны. Но это не значит, что ВВП измеряет истинное благополучие нации.

Особенно этот показатель обманчив, когда на фоне временного роста экономики страна разрушает свои природные ресурсы и несется в сторону гражданских беспорядков. В таких случаях рост ВВП может скрыть, что страна встала на путь безрассудства. Лауреаты Нобелевской премии экономисты Джозеф Стиглиц и Амартия Сен предлагают пример бедной страны, которая предоставляет концессию[82] на добычу полезных ископаемых с низким лицензионным вознаграждением или принимает законы, предотвращающие вред здоровью человека от загрязнения воздуха и воды. ВВП может расти, а благосостояние страны и ее населения – снижаться. Пробки могут увеличить ВВП за счет роста использования бензина, и в то же время ухудшать качество жизни людей, поднимая их уровень стресса и угрожая их здоровью. Разрушительные землетрясения или ураганы могут резко повысить ВВП страны из-за расходов на восстановление, даже если они несут ужасный гуманитарный и экономический ущерб. Такие временные скачки были задокументированы после стихийных бедствий по всему миру.

Сен и Стиглиц отмечают, что даже ВВП на душу населения – общая мера прогресса для людей внутри страны – скрывает неравенство. Например, с 1999 по 2008 год ВВП на душу населения в Соединенных Штатах рос, хотя большинство людей в этот период наблюдали снижение своих доходов с учетом инфляции. Сегодня мы знаем, что неравенство росло на фоне назревающего финансового кризиса, несмотря на увеличение доходов в целом.

Джаред Даймонд пишет, что исторически общества быстро разрушались на пике своего могущества. Цивилизации оказывались неподготовленными, потому что признаки неизбежного падения, например, истощение важнейших ресурсов, были замаскированы краткосрочными колебаниями их объемов. Точно так же, как проблема роста суербактерий десятилетиями решалась изобретением новых антибиотиков. Даймонд пишет, что бывшие жители острова Пасхи, вероятно, из года в год не замечали долгосрочную тенденцию вырубки лесов, которая разрушила их процветающую цивилизацию к XVIII веку. Даймонд утверждал, что ежегодное изменение лесного покрова было едва заметным, большая тенденция воспринималась искаженно из-за медленно растущих саженцев, прорастающих на обнаженных землях. Это проблема приборной панели, и целые сообщества могут отвлечься на отдельные ее показатели.

Тайлер Коуэн, экономист из Университета Джорджа Мейсона, отмечает, что ВВП не в состоянии охватить важнейшие аспекты благосостояния страны, в том числе уровень здоровья, экологическое благоустройство и ресурсы, свободное время и работу, которая выполняется на дому и не котируется на рынке труда, вроде ухода за стариками и детьми. Он захватывает только те товары и услуги, которые ежегодно покупаются и продаются.

Коуэн выступает за метрику wealth plus, которая сможет заменить ВВП и отразить все, что способствует благополучию человека и благосостоянию общества. Однако измерить справедливый доступ к богатству или свободное время не так просто, как подсчитать количество произведенных и проданных товаров. Сложность определения таких показателей в значительной степени помешала более разумным метрикам заменить ВВП. С точки зрения Сена и Стиглица, любой отдельный показатель вряд ли уловит то, что необходимо измерить в обществе. Мне кажется, что нам нужно использовать несколько метрик и даже искать способы выходить за рамки числовых показателей, чтобы подвергнуть глубокому анализу движущие силы общества.

Есть еще одна причина, по которой сообщества и общества не могут адекватно предвидеть будущие бедствия: то, что окупается в будущем, часто политически невыгодно сегодня. Кандидаты и избранные чиновники завоевывают доверие, реагируя на кризисы по мере их возникновения, а не тайно их предотвращая. Атака на Всемирный торговый центр 11 сентября сделала мэра Нью-Йорка Руди Джулиани «Человеком года» журнала Time и центром внимания всей страны. Если бы он каким-то образом смог предотвратить теракт, вероятно, это заметило бы меньше людей.

Конечно, нужно учесть, что ужасы 11 сентября были неожиданностью для большинства людей, пока не воплотились в жизнь. Лидеры и избиратели страдают от тех же ошибок, что и все мы, когда пытаемся представить собственную старость или ближайшую поездку загород. Хоть мы и не можем предвидеть все, некоторые риски очевидны и должны быть в поле нашего внимания.

В своей работе я наблюдаю подобные ошибки снова и снова, как ночной кошмар. В конце 2014 года я присоединилась к группе врачей, ученых и политических экспертов, которая собралась в Бостоне во время эпидемии Эболы. Американская общественность была встревожена смертоносным вирусом, который распространился за пределы Западной Африки, из-за случаев, которые произошли в Техасе и Нью-Джерси. Эпидемия в конечном итоге убила более десяти тысяч люди по всему миру, большинство из которых жили в Либерии, Сьерра-Леоне и Гвинее.

Наша группа должна была составить план выхода из кризиса и поделиться им с Белым домом. Я не могла избавиться от чувства разочарования, ведь мы оказались в этой комнате лишь через восемь месяцев после вспышки в Западной Африке. На проблему обратили внимние, только когда Всемирная организация здравоохранения присвоила ситуации чрезвычайный статус – это значило, что теперь весь мир должен был начать активную борьбу с эпидемией. Но за прошедшие месяцы можно было принять более жесткие меры по наблюдению и лечению, чтобы избежать некоторых наиболее серьезных последствий эпидемии. Только после того, как погибло около тысячи человек и болезнь начала быстро распространяться через границы, ВОЗ признала проблему глобальной чрезвычайной ситуацией.

Электронные письма, позже опубликованные Associated Press, показали, что чиновники знали о потенциальной опасности и масштабах эпидемии за несколько месяцев до присвоения ей этого статуса. Также они получали предупреждения от некоммерческой организации «Врачи без границ», которая оказывает медицинскую помощь людям, пострадавшим в результате военных конфликтов и других бедствий в отдаленных регионах мира. Однако лидеры Всемирной организации здравоохранения остерегались объявления чрезвычайной ситуации из-за возможного ущерба экономике стран, находящихся в эпицентре вспышки. В 2015 году Майкл Остерхолм, эпидемиолог-инфекционист из Университета Миннесоты, сравнил это оправдание с нежеланием звонить в пожарную службу «из-за опасения, что пожарные машины наделают в округе много шума».

Даже война принесла бы странам Западной Африки меньше человеческих потерь и экономических разрушений, чем это сделала эпидемия. Потребности в гуманитарной помощи выросли до миллиардов долларов, экономика Либерии практически обвалилась, а авиакомпании отметили в этот год многомиллионные убытки. Тысячи людей напрасно и трагически погибли. Но этот результат нельзя назвать непредвиденным. Когда произошла вспышка, эксперты и мировые лидеры, вооруженные эпидемиологическими исследованиями и историческим опытом, вполне могли все предугадать. Но реальность оказалась страшнее их ожиданий, а сиюминутные, менее значимые потребности перетянули на себя все внимание.

Историк Барбара Такман считает, что неспособность общества мудро использовать знания своих лидеров способна привести к разрушительным войнам и уничтожить великие империи. Когда троянцы впустили деревянного коня, Монтесума послал подарки Кортесу, а Америка вторглась во Вьетнам, общества, по оценке Такман, совершили глупость. Лидеры каждой эпохи знали, как будет лучше, но действовали наоборот. По моему мнению, реакция общества на эпидемию вируса Эбола вписывается в эту схему.

Ведущим инвестором и управляющим партнером Columbia Venture была легендарная компания Burroughs & Chapin из прибрежного округа Хорри Южной Каролины. Burroughs & Chapin построили современный город Миртл-Бич с множеством полей для гольфа, пляжных курортов, торговых центров и парков развлечений.

Процесс превращения Миртл-Бич из сельской глуши в курортный город Франклин Дж. Берроуз начал еще в XIX веке. Уроженец речного городка Конвей, который находится всего в 25 километрах от побережья, Берроуз разбогател, собирая живицу[83] сосен для дегтя, смолы и скипидара. Развивая свой бизнес, он понял, что дешевле скупить землю вдоль побережья, чем арендовать ее ради деревьев. В то время цены там были низкими, поскольку почвы были слишком засоленными для сельского хозяйства. К моменту своей смерти в 1897 году он владел большей частью земли, на которой теперь находится Миртл-Бич. Перед смертью он поделился со своими сыновьями неосуществленной задумкой превратить эту землю в красивый прибрежный анклав[84].

На рубеже веков сыновья Берроуза создали земельную холдинговую компанию и начали сдавать в аренду участки на берегу океана строителям отелей. Они продавали земли будущим жителям за колоссальную цену в 25 долларов за участок. Все это время они придерживались взглядов своего отца, создавая дороги к пляжу вместо того, чтобы продавать все участки жильцам, которые могли заблокировать доступ. Тем не менее, строительство разрослось за пределы замыслов Франклина Дж. Берроуза. Сегодня Миртл-Бич – путаница из картинг-треков, гигантских вейпшопов, стриптиз-клубов, однотонных башен отелей, баров для мотоциклистов и элитных частных клубов.

Со временем компания, которая стала называться Burroughs & Chapin, завоевала расположение жителей округа Хорри: она неоднократно жертвовала землю, например, на новую епископальную церковь или городской художественный музей. Семья твердо укоренилась на этом участке побережья Южной Каролины. Жить в административном городе округа Конуэе – значит знать Берроузов лично и быть в курсе всех добрых дел, которые связаны с этим именем.

Сьюзен Хоффер Макмиллан – историк округа Хорри и семьи Берроузов, бывший журналист, автор шести книг о Миртл-Бич, а также жена правнука Франклина Берроуза. Ее муж покинул посты вице-президента и финансового директора компании в 2000 году, сразу после предложения о строительстве Green Diamond. Прижизненные портреты почившего главы семьи и его жены висят на стенах просторного дома Сьюзен в Конуэе. Этот дом вдова Франклина Берроуза построила вместе со своей дочерью в начале 1900-х годов, и с тех пор он принадлежит семье.

Макмиллан считает, что изначально семейная компания Берроуза придерживалась философии медленного роста, и этот темп сохранялся в течение двух поколений. По ее мнению, именно в 1990-х годах при новом генеральном директоре компания начала расти слишком напористо и заглядывать за пределы округа Хорри – в столицу штата и в Нэшвилл – где у нее не было послужного списка и доверия местных жителей. Прежде они никогда не пробовали застраивать места с дамбами или работать над проектами за пределами своей территории. В тот же самый период, когда Burroughs & Chapin взяли на себя ведущую роль в Columbia Venture по проекту Green Diamond, темпы развития компании взлетели до небес, как и ее долги.

Во многих городах Южной Каролины создается ощущение, что все знают всех, или хотя бы кого-то из каждой семьи. Это место обманчиво маленькое. Во время моих визитов весь штат из пяти миллионов человек казался более уютным, чем среднезападный город на двадцать тысяч человек, в котором я выросла. Приехав сюда, вы обнаружите, что люди часто знают, с кем вы уже успели встретиться и с кем встретитесь завтра. Маленькие города напоминают большие семьи с ожесточенными распрями и необычными персонажами, которых высмеивают, но терпят.

Невозможно переоценить социальное давление, которое испытывали местные чиновники Южной Каролины, когда из них вытаскивали согласие на строительство Green Diamond. Это давление дополнялось влиянием богатых девелоперов с политическими связями на высших уровнях и способностью финансировать предвыборные кампании местных кандидатов. Созрел идеальный климат, чтобы закрыть глаза на долгосрочные риски и согласиться с девелоперами, которые вряд ли задержатся здесь надолго, что бы в будущем ни случилось с собственностью. В своих профессиональных и социальных кругах Кит Смит слышала убедительное одобрение задумки настойчивых бизнесменов.

– Когда столько денег и власти надвигаются на вас как песчаная буря, противостоять практически невозможно, – сказала мне Лиза Шаррард, эксперт по наводнениям. – Девелоперы могут столько всего наплести, что всем приходится соглашаться.

Причинами рискованных застроек часто считаются жадность или невежество. Разумеется, вина за уродливые торговые центры или многоэтажки частично лежит на торопливых и жадных политиках. Но не стоит забывать о роли законов. В Соединенных Штатах недальновидный подход к землепользованию, закрепленный в законодательстве, восходит к временам зарождения демократии.

После того как конституция США была ратифицирована штатами, Томаса Джефферсона начали смущать растущие полномочия федерального правительства. Вместе со своими коллегами-антифедералистами Джефферсон настаивал на внесении поправок, которые вылились в Билль о правах. Положение об изъятии собственности из его Пятой поправки гласит: «Частная собственность не может быть взята в общественное пользование без справедливой компенсации». Эта поправка, по словам законодателей, касалась захвата правительством частных земель для строительства военных фортов или дорог. После Гражданской войны к конституции добавили новые поправки, которые позволили распространить действие Билля о правах на все штаты и местные органы власти.

В начале XX века владельцы недвижимости начали ссылаться на это положение, чтобы требовать у властей компенсацию – не только при изъятии земли по праву на принудительное отчуждение собственности для строительства автомагистрали или военного объекта, но и когда распоряжения властей не позволили им получить от земли полную экономическую отдачу. Через судебные процессы девелоперы и землевладельцы требовали крупных выплат, даже когда правительство пыталось служить общественным интересам: в случаях градостроительного зонирования для защиты здоровья населения или запретов на асфальтирование водно-болотных угодий для защиты людей от штормов.

Как идея «изъятия» оказалась в законах, защищающих общественность? Символически это хорошо подчеркнуло дело Верховного Суда США 1922 года. В то время компания под названием Pennsylvania Coal владела правами на недропользование многих объектов в северо-восточной части Пенсильвании. Законодательное собрание штата в надежде избежать неудобств для местных жителей выдвинуло закон о недопущении добычи полезных ископаемых под домами людей, городскими улицами и местами публичных собраний, например, городскими площадями. Угольная компания увидела в этом попытку лишить ее ценной подземной собственности и пыталась противостоять принятию этого закона в Пенсильвании. Верховный суд США вынес решение в пользу компании и признал недействительным закон штата, позволив Pennsylvania Coal добывать полезные ископаемые под населенными территориями.

На протяжении почти ста лет с момента этого случая города и штаты, которые с помощью законов могли предотвращать рискованное строительство, были ограничены землевладельцами или девелоперами, способными привлечь их к ответственности и заставить платить компенсацию за изъятие. Девелоперы использовали решение по делу Pennsylvania Coal для борьбы с государственной политикой, которая ограничивает строительство, и иногда для запугивания местных органов. Если некоторые сообщества и хотят запретить строительство в опасных зонах, то они боятся судов, которые могут отнять у них много средств и вогнать в долги. Местные чиновники также испытывают политическое давление со стороны ассоциаций строителей, которые влияют на их перспективы переизбрания. Местных лидеров подталкивают к безрассудству, поэтому они игнорируют будущие риски и быстро соглашаются на строительство. В итоге они получают краткосрочные бонусы в виде увеличения налоговых поступлений, рабочих мест и жилья, а также прибыли девелоперам и предприятиям, которые помогут им оставаться на выборных должностях. Даже благие намерения придерживаться коллективной дальновидности не могут тягаться с этими силами.

Во второй половине XX и в XXI веках по всей территории Соединенных Штатов распространялись застройки в опасных зонах. Они повышали убытки в случае экстремальных погодных явлений вроде наводнений, торнадо и лесных пожаров. С 1980 года 233 экстремальных погодных явления привели к экономическим потерям стоимостью в полтора триллиона долларов. В результате стихийных бедствий погибли тысячи людей. В 2016 году, который побил исторические рекорды по теплоте, в Соединенных Штатах произошло пятнадцать климатических и экстремальных погодных явлений, и расходы на каждое превысили миллиард долларов. В 2017 году рекорд был повторен. Во всем мире экстремальные погодные и климатические катастрофы ежегодно обходятся более чем в 250 миллиардов долларов. За последние несколько десятилетий миллионы погибли и миллиарды были ранены в этих катастрофах.

Предотвратить рискованное строительство нелегко, но еще сложнее убедить людей покинуть опасные места. Со временем люди укореняются в своих сообществах, и чувство принадлежности к месту укрепляется. Часто можно увидеть, как рабочая семья из Хьюстона или богатые жители залива Миссисипи отказываются покидать свои дома, несмотря на риск повышения уровня воды. Даже после штормов, пожаров или землетрясений людей трудно убедить переехать в более безопасное место. Казалось бы, это могут сделать фонды помощи, но на деле все гораздо сложнее. Представьте губернатора или мэра, который рассказывает людям, только что потерявшим все свои семейные фотографии и мебель, что они не могут оставаться в собственных домах. Он может потерять все свои политические очки. Легче попросить людей сделать незначительные улучшения, например, поднять дома или установить на гаражах водосточные желоба, чем попросить их переехать из опасного места.

Но вернемся в округ Ричленд, который на своем примере продемонстрировал, как сообщество может использовать свои возможности для заботы о будущем.

Кит Смит – не тот человек, от которого вы бы хотели избавиться на вечеринке. Девушка родом из известной в Южной Каролине семьи, к тому же не лишена шарма и связей, что обычно завоевывает благосклонность людей. Кит выросла в Гаффни – городе на двенадцать тысяч человек. В раннем возрасте она научилась преодолевать то, что называет своими природными свойствами интроверта. В седьмом классе она проиграла свои первые выборы на место чирлидера в ее помешанной на футболе школе, потому что на переменах практически ни с кем не общалась. На следующий год она начала улыбаться и знакомиться со своими одноклассниками и добилась места в команде.

После того как Кит научилась нравиться людям, она часто отказывалась от погони за вниманием в пользу своих принципов и со временем даже нашла удовольствие в борьбе с предрассудками. Она боролась с хулиганами, заработав прозвище «Кит с коготками» после драки с волейболисткой, которая, по ее мнению, жульничала в игре. В старших классах она ударила баскетболистку ростом под два метра, когда та сказала что-то грубое о ее отце. В 1978 году в самом сердце консервативного Юга в двадцать девять лет она стала президентом местного отделения «Фонда планирования семьи»[85]. Куда бы она ни пошла, даже вместе со своим младшим сыном, она представляла, что люди шепчут за ее спиной: «Она ненавидит детей».

Люди уважают Кит Смит, нравится она им или нет. Они называют ее дружелюбной, умной, политически ловкой и боевой. Смит нравится, что ее любят, но у нее репутация человека, который жертвенно преклоняется перед своими убеждениями.

– Мне действительно нравится похвала, – призналась она мне тягучим южным говором. – Но я могу обойтись и без нее.

Ее политическая карьера началась с должности руководителя научно-исследовательских работ в комитете по медицинским вопросам в Сенате Южной Каролины. Через несколько лет она ушла оттуда в частный сектор, где работала в сфере связей с общественностью. В конце 1980-х ей захотелось вернуться на государственную службу. Она участвовала в выборах в совет округа Ричленд и победила. В своей первой кампании она получила поддержку от фирм-застройщиков и ассоциаций строителей жилых домов. Они знали, что ее муж был банкиром и членом торговой палаты, поэтому полагали, что Смит станет безопасным выбором для содействия строительству. Ко времени предложения Green Diamond Смит потеряла благосклонность спонсоров кампании из-за своей независимости, но ее все равно переизбрали. Репутация и богатство позволили ей самостоятельно финансировать свои кампании.

Изучив вопрос, Смит убедилась, что Green Diamond был плохой идеей, и эта позиция настроила коллег против нее. Вопрос о недвижимости стал превращаться в ожесточенную битву за судьбу сообщества. Смит обратилась в прессу, чтобы выразить свои сомнения, и ее атаковали. Сторонники Green Diamond вставляли Смит предательницей, богачкой, которая просто хочет прогуливаться по реке в одиночестве в своих модных походных ботинках. В свою очередь, ее друзья публично обвиняли в предательстве общины лоббистов Green Diamond.

Смит никогда не чувствовала столько ненависти по отношению к себе, пока не встала на пути Green Diamond. Вскоре на нее стали странно смотреть в церкви и на встречах в ее книжном клубе. Члены совета, бывшие когда-то ее союзниками, нападали на нее за безразличие к потребностям темнокожего населения, которые входили в ее электорат до переизбрания в другом округе. Ее ранило то, что она намеренно лишала людей возможностей, которые давал Green Diamond. Смит все меньше спала, и в какой-то момент написала манифест, где назвала Green Diamond «камнем жадности». Но она все еще не знала, сможет ли остановить его.

Недальновидность широко поощряется в современной демократии, особенно в Соединенных Штатах. Политики сталкиваются с насущной необходимостью побеждать в выборах и искать деньги для финансирования своих политических кампаний, подобно корпоративным лидерам, которые сталкиваются с неотложной задачей увеличить квартальные доходы. Частые избирательные циклы требуют быстрых побед, чтобы продемонстрировать прогресс избирателям, независимо от будущих последствий реформ. К сожалению, многие из тех, у кого есть ресурсы для самостоятельного финансирования кампаний, используют их для собственной выгоды, а не во благо всего общества. Независимость от спонсоров предоставляет лидерам больше свободы в принятии решений ради будущего, хотя и это не гарантирует, что они будут поступать именно так.

Барбара Такман пишет, что жажда власти чаще всего приводит к политической глупости. Лидеры обрекают свои народы на поражения в битвах и впускают врагов, когда те приходят с заманчивым Троянским конем, даже если знают, что это неверное решение.

Самые разные общества и политические режимы страдали от такой глупости – несмотря на своевременное осознание возможных последствий их действий. Коммунисты и капиталисты, тираны и демократы одинаково были склонны к принятию контрпродуктивных решений из-за мимолетных желаний. Эту мысль Такман излагает в своей знаменитой книге «Марш глупости»[86]. Даже религиозные лидеры не освобождаются от ошибок в принятии решений: Такман отражает это в своем анализе поведения римских пап эпохи Возрождения, чьи пагубные действия спровоцировали протестантскую реформацию[87]. Нам не нужно уходить далеко за пределы нашего времени, чтобы найти примеры жадности и отказа от дальновидности среди элиты. Примером может послужить влияние нефтяных компаний на законодательство о загрязнении окружающей среды или коррумпированные политики, которые цепляются за свою должность ради обогащения. Недальновидность тех, кто ищет власти, нельзя победить без общества, которое будет требовать от лидеров большего внимания к будущему.

Один радикальный эксперимент в Африке, направленный на борьбу с политической коррупцией, подчеркивает эту проблему. Мо Ибрагим, миллиардер, построивший свое состояние на продаже мобильных телефонов африканцам (что остановило распространение стационарных телефонов на большей части континента), основал и спонсирует крупную денежную премию для бывших глав государств. Он награждает бывших политических лидеров африканских стран 5 миллионами долларов ежегодно на протяжении десяти лет после ухода с поста и 200 тысячами в год – в течение всей оставшейся жизни. При выборе победителя призовая комиссия оценивает, боролся ли лидер с коррупцией и поддерживал ли демократические реформы. Премия направлена на борьбу с краткосрочными мотивами политиков, предлагая продемократическим лидерам достаточно денег, чтобы своевременно уйти в отставку. Награда присуждается не каждый год, поскольку не всегда находятся достойные кандидаты. Далеко немногие политики этого заслуживают.

На мой взгляд, в этой инициативе есть большой недостаток. Ожидается, что политики смогут отказаться от возможностей настоящего ради денег, которые они получат в далеком будущем. Мне кажется, стоило предложить дальновидным лидерам более частые вознаграждения – использовать «тактику блесток». А при нынешнем положении дел приз фактически превращается во взятку.

Возможно, создать простую и надежную схему финансирования дальновидных политиков было бы сложно и не всегда законно. Меня радуют примеры, когда люди поддерживают кампании и просят политиков защищать их долгосрочные интересы, связанные со здравоохранением или охраной природы. Но эта поддержка может быть ничтожной по сравнению с финансированием, предоставляемым компаниями или целыми отраслями, которые преследуют краткосрочные цели.

Было бы еще лучше, если бы правительства во всем мире могли провести реформу финансирования избирательных кампаний. Например, можно ограничить сумму денег, которую дарители могут пожертвовать кандидатам, и усилить антикоррупционные законы, чтобы ограничить политическое влияние тех, кто готов жертвовать будущим ради настоящего. Перспектива переизбрания не должна зависеть от того, способен ли лидер собрать деньги у частных спонсоров, которые могут искать в этом свою краткосрочную выгоду.

О реформе финансирования политических кампаний в Соединенных Штатах на федеральном уровне говорят уже более десяти лет и сталкиваются с новыми проблемами, учитывая решение Верховного суда по Citizens United в 2010 году. Тогда суд постановил, что расходы корпораций и союзов на рекламу политических кандидатов защищаются законом о свободе слова и не должны подвергаться государственному регулированию. Это высвободило потоки корпоративного и лоббистского финансирования со стороны тех, кто стремился повлиять на результаты выборов. Citizens United привели нас к эпохе безрассудных американских лидеров и решений.

Но на уровне городов и штатов вполне заметна тенденция изменения того, как политики собирают деньги и повышают роль общественности (то есть налогоплательщиков) в финансировании кампаний, заменяя ими частных спонсоров. Города Нью-Йорк и Портленд приняли инициативы по сдерживанию лоббирования на выборах, как сделали и отдельные штаты, включая Южную Дакоту и Миссури. Эти реформы могут способствовать согласованию краткосрочных нужд, с которыми сталкиваются политики, с долгосрочной перспективой коллективного блага.

В то же время лидерам с благими намерениями вроде Кит Смит нужно прибегать к хитростям ради перспективного планирования.

В эпической поэме Гомера «Одиссея» король Итаки Одиссей отправляется сражаться в Троянской войне, после чего ему предстоит долгое возвращение домой. Его путешествие обратно на Итаку к своему законному трону превращается в серию злоключений с ослеплением циклопа, побегом от заманчивых песен сирен и попаданием в заложники к прелестной нимфе Калипсо. В течение двух десятилетий отсутствия Одиссея его жена Пенелопа испытывает огромное социальное давление. Ее муж считается погибшим, и более ста человек хотят на ней жениться. Со временем сопротивляться их ухаживаниям становится все сложнее.

Когда Одиссею нужно было не поддаться опасному пению сирен, он просил своих моряков привязать его к мачте. Сегодня его тактика применяется людьми, которые пытаются противостоять мимолетным желаниям. Желающий насладиться шоколадным тортом «привязывает» себя к каким-то болезненным наказаниям за мгновенное удовольствие, например, обещает распрощаться с определенной суммой денег.

Но в истории Гомера Пенелопа оказывается в более сложной ситуации. Проблема не в ее собственных пристрастиях, хотя двадцатилетнее ожидание партнера – это тоже нелегко. Гораздо большее давление Пенелопа испытывает со стороны других. Чтобы облегчить ожидание своего любимого Одиссея и сделать его более социально приемлемым, она придумывает хитрость, чтобы оттолкнуть нетерпеливых женихов. Она обещает жениться только после того, как закончит ткать саван своему свекру Лаэрту. При этом Пенелопа каждый день ткет часть савана и каждую ночь распускает ее. К сожалению, горничная раскрывает план и выдает ее, подвергая еще большему давлению вступить в повторный брак.

Из истории Пенелопы мы можем извлечь следующий урок: существуют механизмы, способные облегчить наше ожидание на фоне давления тех, кто на нас влияет. Солон, которого избрали главным магистратом Афин в конце VI века до нашей эры, тоже придумал подобный механизм. Он убедил Афинский совет заранее пообещать придерживаться его реформ – освобождения рабов, новой эффективной денежной системы, гражданских прав – в течение десяти лет после их принятия. Вскоре после этого он добровольно покинул город, вместо того чтобы пользоваться своей властью. Тогда же он отправился в путешествие к несчастному царю Крезу. Он хотел, чтобы афиняне не нарушали законы, и они не могли отменить их без его одобрения.

Механизмы для предотвращения безрассудных решений не должны быть чрезмерными; они даже могут нести символический характер. Профессор Гарварда Грэхам Аллисон, который был помощником министра обороны при президенте Клинтоне, рассказал, как американские дипломаты избежали ядерного конфликта с Советским Союзом во время холодной войны. По его словам, лидеры США назвали противостояние с СССР «скорее холодным, чем горячим». Это чувственное описание говорит об их выборе в пользу сдержанности взамен необдуманности, и опоре на долгосрочные инвестиции и меры по контролю над вооружениями, чтобы постепенно подорвать коммунистическую идеологию.

Нынешний климатический кризис заставляет сообщества действовать безотлагательно, и в то же время дальновидно – в этом его ирония. В 1980-х годах стал популярен термин «антропоцен». Так геологами обозначалась эпоха, когда люди резко преобразуют планету и доводят ее систему жизнеобеспечения практически до катастрофы. Ученые из Университета Брауна Аманда Линч и Сири Веланд считают, что наше время нельзя назвать антропоценом. Они утверждают, что такой взгляд на настоящее будет стимулировать страны и сообщества к принятию недальновидных решений, например, распылять сульфаты в стратосферу или сбрасывать железо в океаны для охлаждения планеты. Линч и Веланд выступают за обдуманное и комплексное принятие решений, которое объединит различные сообщества и культуры.

Будь то поиск прибыли или спасение планеты, коллективные решения все чаще принимаются в условиях давления. Ему подвергаются политические лидеры и руководящие органы, что приводит к необдуманным решениям, как и врачей, которые выписывают антибиотики из-за усталости и нехватки времени. Нам нужны способы снять это давление.

Инвесторы Green Diamond не просто так требовали быстрого решения от округа Ричленд. В их бизнесе время – деньги. Застройщики редко хотят сидеть на пустом куске земли, и им становится трудно сохранять контакт с соинвесторами, если процесс одобрения проекта замедляется. В то время как сомнения Кит Смит росли, несколько членов совета стали поддерживать Green Diamond. Они не хотели спугнуть девелоперов, которые могли передумать и уйти в другой регион.

Тем не менее, Смит решила выиграть себе и округу время, чтобы изучить вопрос. Она приняла решение предварительно поддержать проект – это помогло бы получить дополнительную информацию о финансовых рисках и рисках общественной безопасности. Совет округа Ричленд, следуя за ней, принял это решение единогласно. Инвесторы быстро среагировали и купили недвижимость, приняв предварительное согласие за окончательное.

Решение Кит Смит выиграть время оказалось решающим – хотя и случайным – механизмом, который позволил ей и графству Ричленд противостоять безрассудной застройке вдоль реки Конгари. Когда Смит и администрация округа Ричленд занялись дополнительными исследованиями, открылась часть местной истории. За несколько десятилетий до этого семья, владеющая упомянутой фермой, подала в суд на Колумбию после того, как наводнение 1976 года пробило дамбу, которой владел город. Ранее город также согласился нести за дамбу ответственность. Землевладелец Беруэлл Мэннинг выиграл судебный процесс, который обошелся налогоплательщикам Колумбии в 4 миллиона долларов. Таким образом, угроза прорыва дамбы не была гипотетической.

Уэстон Адамс услышал о Green Diamond и сразу понял, что это не лучшая идея. Тридцатичетырехлетний республиканец, чья семья жила в бассейне реки Конгари на протяжении девяти поколений, вырос здесь вместе с братом. Они охотились на уток, плачущих горлиц и диких индеек в болотах недалеко от того места, где предполагалась застройка. Адамс все еще владел частью бывшей плантации его семьи возле реки, которую он и его жена позже превратили в место проведения свадеб.

Адамс отлично вживается в образ южного джентльмена с его широкой, забавной походкой и блеском в глазах. Спустя годы после споров о Green Diamond мы встретились в подвальной столовой клуба Palmetto – эксклюзивного охотничьего заповедника консервативной элиты Колумбии, где седовласые, смуглые мужчины в темных пиджаках радостно жали друг другу руки. Уэстон Адамс был адвокатом и зарабатывал тем, что представлял интересы застройщиков. Но для него и его брата Роберта, возглавляющего кампанию республиканской партии, Green Diamond стал оскорблением природного наследия Южной Каролины. На лице Уэстона появлялся мечтательный взгляд, когда он сравнил низменности вдоль Конгари с любимыми местами Гекльберри Финна и вспоминал приключения своей юности на болоте. Он чувствовал, что земля вдоль реки должна оставаться сельхозугодьями и лесными массивами, а не пристанищем для бизнес-парка с полем для гольфа и магазинов. И уж точно не Миртл-Бич должен задавать стиль этому месту. Ностальгия заставила его задуматься о будущем.

Пока Кит Смит и государственные служащие округа собирали больше данных, братья Адамс заручились финансовой поддержкой Харриотт Хэмптон Фаузетте – филантропа и дочери редактора газеты, который в 1950-х годах провел кампанию по созданию Национального парка Конгари. Вместе с еще одним республиканским гуру по связям с общественностью братья присоединились к борьбе против застройки. Они проводили пресс-конференции каждые несколько недель, чтобы противостоять медиакампании девелоперов, и посылали местным жителям письма по электронной почте в ответ на брошюры, разосланные Columbia Venture. Слоганы вроде «Глупые, это же пойма!» и «Ваша зелень, их бриллиант»[88] стали кричалками растущей оппозиции, объединившей экологов из университетского городка Колумбии вместе с республиканскими охотниками и богатыми землевладельцами.

Смит была демократом. С самого начала она вела борьбу в одиночку, но теперь почувствовала, будто братья Адамс и их коалиция спустились с небес. Наконец, у Кит появились влиятельные и активные сторонники, которые поддержали ее опасения. Последовавшая вскоре массивная пиар-кампания помогла ей заручиться достаточной поддержкой в совете, чтобы сохранить постановление округа о ливневых стоках 1994 года, строго запрещающее застройку в паводочном русле, без исключения для Green Diamond. Битва продолжалась годами из-за призывов Columbia Venture к FEMA изменить карты наводнений в округе Ричленд.

После пяти лет попыток Columbia Venture так и не удалось изменить карту или получить исключительные права, которые позволили бы им создать Green Diamond в задуманном грандиозном масштабе. И вот, в 2004 году компания подала в суд на Ричленд на 42 миллиона долларов. Ее адвокаты утверждали, что округ лишил компанию экономической ценности их земли, нарушив тем самым положение об изъятии Пятой поправки.

В конце 1960-х владельцы Центрального вокзала Нью-Йорка мечтали о величии. Восьмиэтажный железнодорожный вокзал в стиле французского боз-ара[89], открытый в 1913 году, уже был чудом. Здание из гранита элегантно простирается вдоль 42-й улицы, а его фасад украшают 4-метровые часы из стекла Тиффани, окруженные скульптурами Минервы и Геркулеса. Потолок главного зала покрыт ночным звездным небом, а его мраморный пол и широкие каменные арки напоминают дворец из Старого Света. Сегодня Центральный вокзал непокорно растягивается среди каньонов из небоскребов в центре Манхэттена.

Но для компании, которая владела вокзалом в 1960-х, свободное воздушное пространство над станцией буквально светилось знаками доллара. В 1968 году компания заключила договор аренды с застройщиком на возведение над зданием пятидесятиэтажной офисной башни. По одному из проектов южный фасад, выходящий на юг Парк-авеню, предполагалось снести вместе с частью самого исторического вокзала.

К тому времени Нью-Йорк только что потерял другое архитектурное сокровище – здание Пенсильванского вокзала на Седьмой авеню. Его владелец также увидел возможность продать права на воздух над станцией, и в 1963 году снос уже начался. Первоначальное здание – также представитель боз-ара с розовыми гранитными стенами, захватывающей внешней колоннадой и главным залом по мотивам терм Каракаллы – заменили Мэдисон-сквер-гарден и лощеной офисной башней. Железнодорожные пути и билетные кассы перенесли в подземный лабиринт запутанных коридоров с низкими потолками. Бывший профессор Йельского университета Винсент Скалли описал эту трансформацию так: «Ты приехал в город как бог… А теперь удираешь как крыса».

После сноса вокзала нью-йоркские активисты продвинули и приняли первый в городе закон о защите исторических памятников, а мэр Роберт Вагнер создал Комиссию по охране памятников архитектуры. Для компании, которая намеревалась перестроить Центральный вокзал, это стало помехой. Прежде чем она успела осуществить свои планы, Комиссия по охране памятников архитектуры присвоила зданию статус исторической достопримечательности, а городские кварталы, в которых он находится, признали исторически ценной территорией. Городское законодательство требовало специального разрешения на видоизменение исторической достопримечательности.

Комиссии понадобилось четыре дня и более восьмидесяти свидетелей, чтобы рассмотреть предложение о строительстве небоскреба над Центральным вокзалом. В конце концов, она решила, что это испортит историческую ценность и внешний вид вокзала. Компания подала в суд на город за потерянную экономическую ценность: она прогнозировала прибыль в размере одного миллиона долларов в год от аренды во время строительства и трех миллионов в год – по его окончанию. Расходы города на компенсацию компании были бы ошеломляющими.

Вскоре Верховный суд США рассмотрел дело, в котором адвокаты компании ссылались на поправку об изъятии, чтобы доказать, что закон об исторической ценности должен обеспечивать собственникам компенсацию. В 1978 году шестью голосами против трех суд вынес решение в пользу Нью-Йорка и установил новые критерии для определения, является ли местное регулирование в действительности изъятием. Суд установил, что при рассмотрении дел об изъятии нужно учитывать, мог ли владелец недвижимости иметь «разумные ожидания» заработать столько, сколько он заявлял. Обращали внимание и на то, были ли другие потенциальные виды коммерческого использования собственности и защищала ли государственная политика общественные интересы. В обосновании своего решения судья Уильям Бреннан написал о важности защиты сообществами общественного блага для людей настоящего и будущего:

«Эти здания и их красота не просто представляют собой уроки прошлого и наше драгоценное наследие, они до сих пор служат образцом качества. Сохранение исторического наследия – лишь один из аспектов гораздо более крупной проблемы улучшения или хотя бы просто поддержания качества жизни людей».

Адвокаты, защищающие округ Ричленд в многомиллионном судебном процессе Green Diamond, привели довод, что постановление округа о паводочном русле защищало общество от ущерба и служило для всеобщего блага. Они утверждали, что оно не лишало Columbia Venture другого выгодного использования земли, например, сельского хозяйства или экотуризма. На суде они стремились доказать, что у компании не было разумных оснований полагать, что им удастся построить Green Diamond. Еще до приобретения ими земли федеральная карта ясно показывала, что 70 % их потенциальной собственности будет находиться в опасной зоне, а постановление о паводочном русле существовало уже много лет. Они использовали решение Верховного Суда о Центральном вокзале Нью-Йорка, чтобы выиграть дело.

Согласно служебному документу Burroughs & Chapin, опубликованному в ходе судебного разбирательства, руководители компании пытались понять, где они просчитались с Green Diamond. Они вынесли для себя несколько уроков: не работать над крупными проектами за пределами родного округа Хорри, где могли быть «сомнительные экологические условия», и не участвовать в проектах, которые «основываются на чистой абстракции».

Судья Южной Каролины, председательствующий в процессе по Green Diamond, вынес решение в пользу округа Ричленд. Девелопер Columbia Venture обратился в Верховный суд штата, который рассмотрел дело. В августе 2015 года он подтвердил решение суда низшей инстанции: округ Ричленд не должен застройщикам никаких компенсаций ни за свои решения, ни за законы. Судьи увидели в этих действиях защиту будущих общественных интересов.

Когда Кит Смит выступала в качестве свидетеля, в своем допросе адвокат Columbia Venture предположил, что она играла в политические игры и маневрировала, чтобы предотвратить застройку мирового класса. Смит не согласилась. По ее мнению, она просто выиграла время, чтобы обдумать и узнать о будущих опасностях развития в этой пойме. Выиграв больше времени, она нашла способ привлечь на свою сторону остальную часть совета и мобилизовать политическую поддержку коалиции союзников, перейдя все идеологические границы.

Республиканец, охотник и юрист Уэстон Адамс вместе со своими друзьями образовал союз с либеральными защитниками окружающей среды, тем самым создав мощную силу, противостоящую Green Diamond. Когда люди готовы объединиться с политическими противниками, у них больше шансов выйти за рамки краткосрочных личных интересов. В небольших сообществах, где люди могут встретиться лицом к лицу и заслужить доверие друг друга вопреки разногласиям, это сделать проще, чем на уровне нации. В этом плане в небольшом размере Южной Каролины были свои плюсы и минусы – с одной стороны, более интенсивное социальное давление на лидеров, но также и больше возможностей для создания коалиций.

В борьбе с недальновидностью сообществу также помогло энергичное и в достаточной мере финансово независимое руководство, которое смогло противостоять интересам краткосрочных спекулянтов, а также позволило отложить принятие решений. Тем не менее, проявлять предусмотрительность – значит быть толерантным к критике. Законная победа округа Ричленд показала, что суды могут препятствовать безрассудным решениям. Но иногда суды и поддерживают легкомыслие, прямо или косвенно, как в случае с тенденцией, начало которой дало заключение по Pennsylvania Coal в 1922 году.

У каждого общества и сообщества есть выбор. На каждом уровне государственного управления законы и учреждения могут активно противодействовать недальновидности или поощрять ее. Вылов красного луциана на побережье Мексиканского залива, описанный в пятой главе, показывает, как государственная политика может убить дальновидность или же способствовать ее развитию. Мы должны критически осмыслить правила, по которым живем. Наши коллективные соглашения должны нести благо обществу.

Округ Ричленд выиграл суд всего за несколько месяцев до начала ливней. В октябре 2015 года в средних районах Южной Каролины почти неделю шли проливные дожди, которые побили исторические рекорды по количеству осадков. Вода пробила стены Колумбийского канала, загрязнив городскую питьевую воду. Гробы выплывали из могил. Заведения вдоль Блафф-Роуд, трассы, проходящей параллельно реке Конгари, оказались в воде по шею. На Гилс Крик, притоке Конгари, который пересекает бывшую собственность Green Diamond, прорвало пять дамб. На несколько дней мутная вода затопила землю. Тысячам людей не хватало чистой питьевой воды, многие семьи потеряли дома и бизнес, несколько человек утонули. Материальный ущерб штата превысил 12 миллиардов долларов, из-за чего потребовалась федеральная чрезвычайная помощь.

Несмотря на все это, дожди даже близко не приблизились к потенциальному ущербу, который может нанести разлив реки Конгари. С каждым годом это событие становится все более вероятным в условиях нагревающийся планеты.

– Когда я думаю о том, что могло произойти, – призналась Лиза Шаррард, бывший координатор поймы Южной Каролины. – Волосы на голове встают дыбом, а по спине бегут мурашки. Если бы Green Diamond победил, потоп стал бы катастрофой. В одно мгновение сотни и даже тысячи людей могли потерять свои дома и работу.

Шаррард показала мне фотографию октября 2015 года с затопленным шоссе на съезде рядом с бывшей собственностью Green Diamond. Затем мы сели в ее машину и доехали до того места. Вода достигала уровня грузовой фуры, протекая под эстакадой. Она мчалась подобно бурлящей реке, сметающей все на своем пути.

Глава 8

Игры, в которые мы играем

Репетируйте прошлое и будущее

Время – великий учитель. Жаль, что оно убивает своих учеников.

Гектор Берлиоз

Когда Георг Зибер проснулся от телефонного звонка в 5:25 в Мюнхене летним утром 1972 года, он сразу заподозрил что-то неладное. Он поднял трубку, и его опасения подтвердились. Он быстро оделся, запрыгнул на свой мопед и помчался по городу к уже прибывшим на место руководителям команды и полиции – в импровизированное поселение, где временно жили двенадцать тысяч спортсменов со всего мира. Там он узнал, что группа экстремистов, одетых в спортивные костюмы, проникла в Олимпийскую деревню и захватила в заложники почти дюжину израильских спортсменов и тренеров. Для Зибера эта новость не была сюрпризом.

Тридцатидевятилетний психолог мюнхенской полиции заслужил свой пост после работы двойным агентом: Зибер проникал в мюнхенские студенческие группы протеста и информировал полицию о планирующихся демонстрациях. Он не видел морального противоречия между своим участием в выступлениях 1960‑х годов радикального движения «Студенты за демократическое общество», которые требовали улучшения жилищных условий, и параллельных сообщениях полиции о местонахождении своих товарищей. Он полагал, что его работа лишь приближала и без того очевидный исход и помогала предотвратить лишние насильственные столкновения между полицией и протестующими. Как считал Зибер, если сотрудники правоохранительных органов будут заранее осведомлены о местонахождении демонстрантов, они отреагируют более обдуманно и обойдутся без использования слезоточивого газа или оружия.

За несколько месяцев до начала Олимпийских игр 1972 года в Мюнхене Зиберу поручили придумать сценарии, в которых что-то может пойти не так. Он хорошо знал город и зарабатывал прогнозированием кризисных ситуаций, поэтому стал советником олимпийской команды по безопасности. Его двадцать шесть сценариев варьировались от зрителей, которые выталкивают друг друга в бассейн, до атаки шведской террористической группировки, влетающей на самолете в олимпийский стадион. Он рассмотрел возможные сюжеты с баскской сепаратистской группировкой ЭTA и Ирландской республиканской армией, ведь в Олимпиаде участвовали признанные всем миром национальные государства, а не субнациональные группы.

Мюнхен был первым немецким городом, проводившим Олимпиаду после 1936 года, когда Гитлер председательствовал на играх в Берлине. Организаторы надеялись бросить вызов стереотипам о немцах как об угрюмой и милитаристской нации и создать образ беззаботный страны, по характеру более близкой к средиземноморским. Немцы назвали мероприятие «Die Heiteren Spiele», что примерно переводится как «веселые игры». Талисманом стала разноцветная такса по имени Вальди.

Сценарий, который развернулся на Олимпийских играх, был двадцать первым в списке Зибера. На разработку гипотетической «Ситуации 21» психолога подтолкнули новости в газетах, где рассказывалось о тактике палестинских экстремистов: за год до этого террористическая группировка «Черный сентябрь» провела несколько операций в Европе. Зибер также подумал о тенденциях самих игр: в них могли участвовать только признанные государства. Когда палестинские группы просили представить свою олимпийскую команду на играх в Мюнхене, их просьбу проигнорировали и отклонили.

Возможно, простые меры безопасности предотвратили бы «Ситуацию 21». Организаторы игр не пошли даже на самые элементарные и недорогие из них: не поставили ограждения из колючей проволоки по периметру забора и не обеспечили вооруженную охрану. Спортсменов можно было расселить по спортивным направлениям, а не по странам, как и предлагал Зибер, чтобы израильтян было не так легко захватить. Вместо этого организаторы Мюнхенских игр попросили Зибера упростить его ужасающие сценарии, чтобы они выглядели менее апокалиптическими и больше подходили для задуманных ими беззаботных игр.

В неприятии организаторами сценариев Зибера большую роль сыграл мощный фактор: история. Коллективная память об ужасах Холокоста и правлении Гитлера во время предыдущих Олимпийских игр все еще присутствовала и невольно ощущалась во всем мире, особенно в Германии. Много немцев, переживших Третий рейх, чувствовали позор из-за причастия к одному из самых разрушительных и отвратительных режимов в истории. Они испытывали непреодолимое желание компенсировать прошлое, сделать игры непринужденными и избавиться от восприятия страны как полицейского государства.

Мы и сегодня видим, как болезненные воспоминания влияют на наши решения, в том числе и в Соединенных Штатах. До 11 сентября даже страховые компании, которые зарабатывали на расчете будущих рисков, не учитывали в своей политике чрезвычайные финансовые риски от террористических атак при страховании зданий в Нью-Йорке. И это несмотря на взрывы во Всемирном торговом центре в 1993 году. Исследования уортонского экономиста Боба Мейера показывают, что после 11 сентября многие компании начали платить огромные деньги, чтобы защититься от террористических атак, уже выходя за границы разумного. Ужасы того дня запечатлелись не только в воспоминаниях людей, но и в их прогнозах.

Коллективная амнезия также приводит к безрассудным решениям. Через шесть лет после разрушительной ядерной катастрофы в Фукусиме в Японии я отправилась туда с небольшой делегацией лидеров из Соединенных Штатов. Мы встретились с руководством Токийской энергетической компании (TEPCO), которая управляла печально известной электростанцией, известной как Фукусима-дайити. Компания все еще работала над очисткой и выводом станции из эксплуатации после взрывов ядерного реактора, что может растянуться на десятилетия. Я удивилась, узнав, что TEPCO попали в ловушку представлений о прошлом, и не один раз.

11 марта 2011 года девятибалльное землетрясение у берегов Японии вызвало цунами, которое прорвало морскую дамбу, защищающую АЭС Фукусима-дайити, и затопило ее резервные генераторы и насосы, которые доставляли охлажденную морскую воду в реактор. Три реактора нагревались, пока не взорвались. Это была одна из самых разрушительных ядерных катастроф в истории, заставившая переселиться сотни тысяч людей. Несколько месяцев после этого местные школьники носили на запястьях дозиметры, чтобы измерить радиоактивное облучение, а врачи обследовали тысячи детей на рак щитовидной железы.

Когда я приехала в марте 2017 года, более ста тысяч человек еще не вернулись в свои дома в Фукусиму: некоторые жили в прицепах, прилегающих к местам хранения ядерных отходов. На игровых площадках были установлены контрольные станции для измерения уровня радиации. Экономика региона, которая долгое время базировалась на экспорте продовольствия, пострадала из-за опасений людей есть еду с места катастрофы несмотря на то, что рис и фрукты выращивали в горах, на больших возвышениях и далеко от аварийной зоны. Японские власти закрыли десятки ядерных реакторов по всей стране из соображений безопасности. Новые почти не строились, что делало страну более зависимой от природного газа и других ископаемых видов топлива.

Безусловно, землетрясение марта 2011 года было самым сильным из зафиксированных в истории Японии. Но в этом регионе его вполне можно было ожидать, и произошедшее на Фукусиме было предсказуемо. Цунами, которое прорвало морскую дамбу на Фукусима-дайити, могло произойти лишь раз в тысячу лет, но это не попало в расчеты, когда энергетическая компания TEPCO проектировала будущую станцию. В 2002 году TEPCO провела анализ и показала, что риски цунами на Фукусиме были недооценены и что насосы с морской водой для охлаждения реактора были в опасности. Когда поступила новая информация, компания также ничего не предприняла.

ТЕРСО не внесла никаких корректировок, проигнорировав эту информацию, государственные лицензии также не особо требовали изменений. Чиновники в японской атомной промышленности и надзорные правительственные органы сосредоточились на возможных землетрясениях, пренебрегая историческим (и связанным с ними) риском цунами в Японии. Исследования цунами, уходящие корнями в XV век, могли бы показать, что массивные волны способны разрушить дамбу электростанции. Историческое землетрясение и цунами были задокументированы исследователями еще в 869 году и доказывали риск массивного цунами в этом регионе. Тем не менее, для электростанции так и не построили стену, способную противостоять волнам хотя бы вдвое меньшим, чем те, что ударили по Фукусиме в марте 2011 года.

В то же время, атомная электростанция в соседнем районе была построена так, чтобы устоять перед цунами. Единственный инженер-строитель из всех нанятых компанией Tohoku Electric Power знал историю о мощном цунами Дзёган-Санрику 869 года, потому что оно затопило дзиндзя[90] в его родном городе. В 1960-х годах инженер Яносукэ Хираи настоял, чтобы АЭС Онагава построили дальше от моря и на более высоком уровне, чем это первоначально предполагалось. В конечном счете ее подняли почти на 15 метров над уровнем моря. Яносукэ настоял, чтобы морская дамба была больше изначально запланированных 12 метров. Он не дожил до 2011 года, чтобы увидеть, как двенадцатиметровые волны разрушили большую часть рыбацкого городка Онагава, в 120 километрах к северу от Фукусимы. Атомная электростанция – самая близкая в Японии к эпицентру землетрясения – осталась нетронутой. Местные жители даже устроили убежище в ее спортзале.

Ко времени нашего визита представители TEPCO все еще не оправились от стихийного бедствия. Они сообщили нашей делегации, что теперь собираются создать «самую безопасную» атомную электростанцию в мире – копию АЭС Касивадзаки-Карива на западном побережье Японии, в префектуре, которая разделяет границу с Фукусимой. Меры предосторожности, которые они описали для предотвращения будущей катастрофы, включали дамбу высотой в 15 метров, резервуар для воды на двадцать тысяч тонн для охлаждения реактора, сорок две пожарные машины и двадцать три грузовика с генераторной установкой в качестве резерва, чтобы в любой чрезвычайной ситуации реактор можно было охладить. Каждый месяц предполагались учения по действиям в чрезвычайных ситуациях. Было ясно, что они готовили модернизированную станцию к тому же бедствию, которое они недавно пережили на Фукусиме и которое все еще давало о себе знать.

Бывший высокопоставленный чиновник Пентагона и эксперт по энергетической безопасности из американской делегации спросила руководителей TEPCO, готовят ли они электростанцию к другим опасностям помимо цунами. Представители компании лишь вопросительно посмотрели на нее. Она спросила их о возможных нападениях со стороны Северной Кореи, которая ранее на этой неделе запустила ракету в исключительную прибрежную экономическую зону Японии. Представители ответили, что не учли этого. Не подумали они и о сценариях с повышением уровня моря, что может усилить штормовой нагон будущих циклонов, или тепловыми волнами, возможными из-за изменения климата. Другими словами, «самая безопасная» атомная электростанция будет действительно в безопасности только в конкретных ситуациях, знакомых по ужасам недавнего прошлого. Японский чиновник, который позже услышал об этом разговоре, разделил тревогу коллеги из США.

То, что остается в памяти, помогает нам подготовиться к будущему. То, что из памяти исчезает, может покинуть и представления о будущем. Такое происходит даже в местах, где происходили ужасные бедствия. Сенека написал «Натурфилософские вопросы» сразу после землетрясения в Помпеях в 62 году. В них он рассказал о местных жителях, которые находились в постоянном страхе и бежали или хотели бежать из региона. Семнадцать лет спустя, согласно рассказу Плиния Младшего, страхи перед дрожащей землей исчезли из памяти местных жителей, и тысячи людей игнорировали подземные толчки до извержения вулкана.

Люди наиболее активно отказываются от вакцинации в те моменты истории, когда конкретное заболевание встречается реже всего. Популярное движение за отказ от вакцинации против оспы набрало обороты после периода низкого уровня заболеваемости в Лондоне в 1850-х годах, а через 20 лет – в Соединенных Штатах. Разрушительная сила болезней исчезает из памяти в тех обществах, где прививки уже широко распространены: именно это утверждают эпидемиологи Саад Омер и Диана Сен-Виктор, которые проследили историю всемирных кампаний вакцинации, начиная с XIX века в Англии. Омер и Сен-Виктор считают, что сложнее всего преодолеть «последний рубеж» вакцинации и охватить все население на фоне роста отказов и снижения заболеваемости.

Как только происходит катастрофа, наблюдается всплеск страхования от несчастных случаев. Например, после землетрясения 1994 года в калифорнийском городе Нортридж две трети местных жителей к следующему году уже обзавелись страховкой. С тех пор в Калифорнии не было сильных землетрясений (на момент написания этой книги), и, как показали уортонские экономисты Боб Мейер и Говард Кунройтер, в последнее время менее 10 % домовладельцев в районе высокого риска застрахованы от землетрясения. Скорее всего, жители не будут защищены во время следующего сильного толчка, убытки от которого могут составить сотни миллиардов долларов.

Мы переносим нашу коллективную амнезию на прогностические модели, предназначенные для расчета будущих рисков. Даже эксперты по рискам совершают ошибку, когда не вглядываются достаточно глубоко в историю или ограничивают компьютерное моделирование временными рамками, для которых у них есть более надежные данные. Симуляция цунами, используемая TEPCO для постройки АЭС Фукусима-дайити, не учитывала более глубокие исторические данные об огромных волнах в регионе, используя только недавние сведения о землетрясениях и цунами.

В преддверии финансового кризиса 2008 года и Мирового экономического кризиса Moody’s, одно из трех крупнейших агентств, которые предоставили ипотечным ценным бумагам первоклассный рейтинг AAA, гарантируя их высокую степень безопасности в качестве инвестиций, использовало модели с американскими данными по жилью лишь двадцатилетней давности при оценке риска дефолта. Нейт Сильвер отметил, что период, когда цены на жилье выросли и общие просроченные платежи были низкими, не представлял истинного риска, потому что он не показал, как ипотечные дефолты могут быть соотнесены друг с другом, вызывая цепные реакции. Агентство пренебрегало информацией предыдущих десятилетий, в том числе Великой депрессией, которая могла бы показать опасность невыполнения людьми обязанностей по ипотечным кредитам из-за резкого падения цен на жилье. В 2007 году непогашение кредитов распространялось по рынку жилья как вирус, а рискованные ценные бумаги обрушились, нанеся ущерб экономике. Два агентства кредитной классификации Moody’s и S&P оценили риск дефолта ценных бумаг в двести раз меньше, чем произошло в действительности. Экономисты и политики практически игнорировали риск рецессии. Агентства, конечно, также имели извращенные финансовые стимулы, поскольку инвестиционные банки платили им отчисления за оценку своих финансовых инструментов, куда входили высокорискованные ипотечные ценные бумаги и облигации, обеспеченные кредитом.

Может ли история подготовить нас к ожидающим впереди угрозам? Афинский стратег Фукидид в своей часто цитируемой «Истории» о Пелопоннесской войне между Спартой и Афинами писал, что «настоящее никогда в точности не повторяет прошлое, но неизбежно имеет с ним сходство. Следовательно, так должно быть и с будущим»[91]. Марку Твену приписывают слова, что история может и не повторяется, но рифмуется. Между тем, мадагаскарская пословица утверждает, что человечество ведет себя как хамелеон, когда «одним глазом смотрит в прошлое, а другим – в будущее». На протяжении многих эпох и в разных культурах всегда существовал запрос на избавление от коллективной амнезии и применение в настоящем опыта прошлого.

Но каким образом будущее перекликается с прошлым, и как мы должны использовать историю, чтобы предотвращать катастрофы? История не помогла французским военным в 1930-х годах подготовиться ко Второй мировой войне. Французы предполагали, что немцы будут сражаться с ними в окопах вдоль западного фронта, как это было во время Первой мировой войны. Они оставили северный Арденский лес без охраны, укрепляя линию Мажино, и нацистам понадобилось всего два месяца, чтобы захватить Францию.

Осенью 2016 года, прежде чем стать министром обороны США, отставной адмирал флота Джим Мэттис согласился поговорить со мной. Я добивалась этой встречи из-за его репутации человека, который мыслит большими временными промежутками. По его мнению, историю нужно использовать, чтобы расширить представления общественных лидеров о возможностях. Библиотека Мэттиса насчитывает более шести тысяч книг, и у него всеохватывающие, если не исчерпывающие знания о военной истории. Он отчитывает морпехов, которые жалуются на недостаток времени для чтения, и хвалит командование, предписывающее читать больше исторических книг по мере того, как служащие поднимаются по иерархии: от капитана до майора и к генералу. Он приписывает историческому кругозору свой собственный успех.

– Как получить четыре звезды[92]? Достаточно иметь среди врагов несколько генералов, которые тупее сундука с камнями, – шутил он, пока проезжал мимо древних красных деревьев в северной Калифорнии.

Слова Мэттиса показались мне убедительными, хотя я не разделяю его политические взгляды и его милитаризм. Его называют «монахом-воином», что достаточно точно подчеркивает его мудрость и жестокость, которые дали о себе знать в нашем разговоре.

Война всегда непредсказуема, признал Мэттис.

– Зачем военным читать историю? – спросила я. И получила ответ:

– Чтобы понять, насколько хаотична война, и что людям не всегда стоит пытаться прогнозировать ее заранее.

На протяжении десятилетий и веков оружие меняется. Но движущие силы войны, по словам Мэттиса, остаются такими же – они не изменились со времен Троянской войны.

– Народы воюют из-за страха, чести и интереса, – сказал он, перефразируя свою любимую цитату Фукидида. Мэттис считает, что исторические знания должны храниться в коллективной памяти общества, поскольку это поможет странам более разумно защищать свои интересы.

Мэттис открыто и решительно выступил против вторжения США в Ирак в 2003 году в качестве ответа на террористические акты 11 сентября, и отчасти его позиция была основана на историческом опыте. Чтобы победить в войне, полагал Джим, политическим лидерам Соединенных Штатов нужно было иметь реалистичные представления об итогах этого вторжения для Ирака. Внимательно изучив историю региона, он не увидел оснований надеяться на воцарение всеобъемлющей демократии среди враждующих иракских группировок. Идея, что сунниты и шииты, забыв о своем вечном конфликте, объединятся в захваченном Ираке, больше походила на исторический мираж.

Мэттис полагал, что отсутствие завершающей фазы войны для Ирака должно было стать предупреждающим знаком с учетом опыта США во Вьетнамской и Корейской войнах, где среди военных и политических лидеров также не хватало общего представления о конечном итоге. Он противопоставляет эту ситуацию вторжению в Персидском заливе в 1991 году, которым руководил президент Джордж Буш-старший, заранее определивший предполагаемый итог: вытолкнуть иракцев из Кувейта и не идти дальше. В 2003 году, по словам Мэттиса, «нами руководил страх. Мы бежали сломя голову, вместо того чтобы заняться планом разведки. Мы даже не позаботились об эвакуации раненых».

Мэттису не удалось победить, когда он представил свой взгляд на предполагаемое вторжение в Ирак с учетом исторического контекста в администрацию Буша. Но он продолжал следовать приказам. Во время вторжения его штаб-офицеры были обязаны прочитать об осаде Эль-Кута во время Первой мировой войны, когда турки разгромили британо-индийский гарнизон к югу от Багдада. Тогда осада длилась более пяти месяцев. История этого сражения не могла в точности описать, с чем столкнутся американские офицеры в Ираке, но Мэттис полагал, что исторический контекст даст военным представление о размытых границах между врагом и союзником в истории Ближнего Востока.

Бывшие профессора Гарварда и правительственные консультанты Эрнест Мэй и Ричард Нойштадт попытались серьезно изучить пользу от обращения к истории при принятии решений относительно будущего. Они утверждают, что в таком случае лучше всего использовать несколько исторических аналогий, а не полагаться лишь на один прецедент. Они привели пример президента Гарри Трумэна и его государственного секретаря Дина Ачесона, которые решили вмешаться в Корейскую войну в 1950 году, опираясь не только на историю одной страны или ситуации, но и на инциденты в Эфиопии, Маньчжурии, Греции, Берлине и Австрии, которые случались на протяжении многих веков. Исследователи проводят четкую границу между этим примером обращения к нескольким историческим аналогиям, каждая из которых тщательно изучалась на предмет соответствия сложившейся ситуации, и тем, как Линдон Джонсон безрассудно вторгся во Вьетнам, полагаясь лишь на пример вторжения Франции в эту же страну.

В своей выдающейся книге «Современные размышления» Нойштадт и Мэй восхищаются тем, как президент Джон Ф. Кеннеди принимал решения во время Карибского кризиса 1962 года – противостояния двух сверхдержав холодной войны. Исследователи приводят этот пример как образец обращения политических лидеров к истории. Тринадцать дней шли напряженные обсуждения, как Соединенным Штатам стоит отреагировать на раскрывшийся факт, что Советы перевозили ядерные ракеты на Кубу всего в 140 километрах от Соединенных Штатов.

ExComm, как называлась известная консультативная группа Кеннеди, к концу первого дня обсуждений начала активно представлять, как будет выглядеть их решение, когда они предстанут перед судом истории. Это, как пишут Мэй и Нойштадт, очень редкая практика при принятии большинства политических решений, и я могу с ними согласиться, учитывая свой опыт работы в правительстве.

Если бы Штаты нанесли авиаудар по советскому объекту, что поддерживали некоторые представители власти, то США могли развязать третью мировую войну и, возможно, даже ядерный апокалипсис, который поставит точку в истории всей нашей цивилизации. Участники ExComm активно использовали воображение, чтобы представить последствия различных решений в исторической перспективе, а также участвовали в оживленных дебатах о том, применимы ли конкретные исторические аналогии, такие как Перл-Харбор, к текущей ситуации. Комитет состоял из экспертов с разными взглядами: несколько человек были более агрессивны, несколько настроены более миролюбиво, при этом все они располагали глубокими историческими знаниями как о Кубе, так и о России, чтобы представить дальнейшую культурную и политическую динамику. Президент Кеннеди также учился на своих ошибках в операции на бухте Кочинос 1961 года. Во время Кубинского кризиса он отказался от участия в обсуждениях, чтобы четко услышать позиции каждой стороны.

Какой урок мы можем вынести из этой истории? Мне кажется, мы должны смотреть на исторические события не только как на свершившийся факт, но и как на возможное будущее. Также общественные лидеры могли бы собирать в одном месте разных людей, которые будут открыто высказывать свое мнение, при этом лидеры не должны допускать чрезмерной концентрации внимания на одном событии прошлого.

Когда в 869 году в Японии произошло землетрясение Дзёган-Санрику, жители острова Мияко забрались на вершину холма. Но это было небезопасное место. Гигантское цунами поднялось над холмом с одной стороны, в то время как вторая массивная волна показалась за рисовым полем с другой. Волны столкнулись и обрушились на вершину холма, смыв людей в море. Волны уничтожили рыбацкую деревню Мурохама. Ужасная трагедия забылась нескоро: память о ней хранилась более тысячи лет. Каменный памятник на холме, расположенный рядом с храмом, рассказывает историю того дня и просит будущие поколения не искать убежища в этом месте. Это предупреждение вошло в местный фольклор и передавалось детям в местных школах. Когда в марте 2011 года земля в Японии затряслась, почти все жители Мурохамы помнили, что произошло 1142 года назад. Прислушавшись к предупреждению, они убежали глубоко внутрь страны и снова увидели, как две гигантские волны обрушились на вершину холма.

В японской деревне Анеоши стоит старая каменная табличка, предупреждающая будущих жителей: «Не стройте дома ниже этой точки!» Ни одного дома не стояло ниже этой отметки в 2011 году. Волны недавнего цунами не дошли до нее 90 метров.

Два этих сообщества – исключения, а не правила. Сотни других каменных табличек, посвященных цунами, разбросаны по всей Японии, многие из них появилась после разрушительных катастроф в 1896 и 1933‑х годах. Согласно исследованию Агентства по ядерной энергии международной Организации экономического сотрудничества и развития, практически ни одно из других сообществ с такими же табличками не следовало указаниям подобно Анеоши и Мурохама. Что заставило эти деревни, в отличие от остальных, прислушаться к истории?

Общины в Японии, где эти таблички были возведены для эффективных предупреждений, были небольшими деревнями с культурной преемственностью между поколениями. Школьникам рассказывали об истории прошлых цунами и необходимости быть бдительными. Также каменные таблички в Анеоши и Мурохаме выделялись среди сотен других в Японии тем, что давали конкретные указания, а не смутно описывали прошлое: «Не стройте дома ниже этой точки», «Не бегите на этот холм».

История служит настоящему, когда опыт давнего прошлого подсказывает возможный сценарий. Обращение к историческим событиям позвляет не терять угрозу из зоны видимости. Именно это произошло с японским инженером, который вспомнил о случае, когда древний цунами затопил храм в его родном городе. В 2016 году я побывала в американском сообществе, которое пытается таким же образом сохранить прошлое, чтобы не забывать об угрозах. Но они не просто ставят памятники прошлым бедствиям.

Маттапойзетт – уютный прибрежный городок с населением в шесть тысяч человек на юго-востоке Массачусетса. Его одноименная река впадает в залив Баззардс. Главная улица города, где стоят исторические дома и парк с трибуной, проходит параллельно морскому побережью. Глубокая гавань и густые леса, а также близость к центру китобойного промысла в Нью-Бедфорде в 1750‑х годах привлекли кораблестроителей с южного берега Бостона, которые поселились здесь и построили деревню. Здание городской администрации расположено менее чем в 150 метрах от воды.

В XX веке два исторических урагана обрушились на Маттапойзетт. Ураган 1938 года произошел еще до того, как тропическим циклонам в США стали давать названия. Море затопило дома, наводнило улицы и смыло лодки с берегов. Вода поднялась по ступенькам здания администрации и протекла через первый этаж, оставив несмываемую отметку на городском сейфе. 10-метровый сарай для телег сдуло в поле. 18-метровую яхту выбросило на берег, а особняк на пляже сплющило. Выживших людей вытаскивали из-под разрушенных крыш и стен зданий. После этого местная газета написала, что шторм превратил летние поселения на пляжах Крезент и Пико в пустоши. Сотни домов были разрушены. Сотни людей получили травмы. Несколько человек утонули.

В 1991 году на Маттапойзетт обрушился ураган второй категории «Боб». Четырехметровые волны ударили по побережью. Шторм разрушил верфи, вырвал пляжные домики и деревья. Ветер срезал и повалил телефонные столбы. Столб воды обрушился на городское поле для гольфа, и улицы превратились в быстротечные реки. Люди пробирались сквозь паводковые воды, чтобы покинуть свои дома, из которых они не успели эвакуироваться, и резались о разбитые оконные стекла. В городе тогда не было канализационной системы, поэтому уличные воды стали токсичными из-за сточных вод, а питьевая вода загрязнилась бытовой химией. На улице Коув, которая пересекает узкий полуостров посреди залива, двадцать девять из тридцати семи домов были разрушены. Однако даже в городе, который любит вспоминать свое легендарное прошлое, память об этих ураганах в последнее время исчезает.

– Меня беспокоит, что прошло слишком много времени и люди не в полной мере осознают опасность, – сказал мне в 2016 году местный чиновник Майк Ганье. В последние годы, сталкиваясь с штормовыми предупреждениями и приказами об эвакуации, многие жители не принимали меры предосторожности. Ганье считает, что удар очередного массивного шторма по Маттапойзетту – это вопрос времени. Он боится, что прогнозы о приближающемся шторме не убедят горожан подготовиться заранее – поднять свои дома или эвакуировать ценные вещи.

Чиновники из Агентства по охране окружающей среды США на момент моего визита также были обеспокоены отсутствием подготовки жителей побережья, особенно учитывая растущий риск катастрофических приливных волн из-за повышения уровня моря. Маттапойзетт был предметом особой озабоченности в регионе Новой Англии, потому что штормовые воды могут поставить под угрозу его обеспечение питьевой водой. Вдоль Атлантического океана от Каролины до Новой Англии уровень моря поднимается в три-четыре раза быстрее, чем в среднем в мире. Если и когда ураган третьей или четвертой категории обрушится на Маттапойзетт, он нанесет гораздо больший урон, чем «Боб».

Джоди Бауэр, чьи прародители поселились в Маттапойзетте в 1908 году, придумала, как город может возродить свои воспоминания о прошлом. Бауэр – парикмахер, третий по счету с тех пор, как парикмахерская открылась в 1928 году, и первая женщина. Ее мать, родившаяся во время урагана 1938 года, 33 года проработала секретарем городского совета. Отец был офицером полиции. Джоди провела свое детство в городской администрации и помнит, как слышала истории об этом урагане. Позже, будучи взрослой, она попала в ураган «Боб».

– Это было как в «Волшебнике страны Оз», – сказала она мне, когда мы вместе ехали по городу мягким октябрьским утром. – Одни дома разбило вдребезги, а другие подняло в воздух.

Бауэр предложила отметить высоту уровня воды обоих исторических ураганов на видных местах по всему городу. Будучи мамой двух бойскаутов, она поделилась этой идеей с местным семнадцатилетним старшеклассником Джаредом Уотсоном, который решил использовать ее для своего курсового проекта скаута-орла[93].

Высокий, прилежный и плененный наукой, Джаред идеально подходил для этой задачи. Вместе с городскими властями он поработал над созданием металлических полос и красивых голубых знаков, чтобы прикрепить их к электрическим столбам на главных перекрестках и достопримечательностях города. Полосы отмечали высоту, которой вода достигала во время штормов 1938 и 1991 годов, а знаки давали объяснение и предлагали прохожим сканировать штрихкод, по которому они могли узнать о растущих рисках затопления прибрежных районов из-за повышения уровня моря. Ученые из Агентства по охране окружающей среды поработали вместе с командой Уотсона, чтобы рассчитать уровень воды во время прошлых наводнений и сделать прогнозы на будущее.

– Эти знаки рассказывают историю штормов в более осязаемой форме, – сказал мне Джаред в тот день, когда набирал команду товарищей-скаутов и волонтеров, чтобы установить таблички о наводнениях. Я увидела, как они перенесли историю ураганов в настоящее и предложили местным жителям вообразить, как поднимается вода – не где-то далеко, а в знакомых местах, которые они видят каждый день. Ганье говорит, что вывески работают лучше, чем листовки и публичные объявления, которые использовали он и другие местные чиновники.

Джоди Бауэр также собрала устные истории об урагане 1938 года у самых пожилых жителей города, многие из которых пережили шторм в детстве и все хорошо помнили. Видео с их историями она отдала в местную библиотеку и опубликовала в интернете, а на общественных мероприятиях администрация города показывала их многим людям. Еще предстоит увидеть, сколько жителей Маттапойзетта подготовится к следующему большому урагану после этого эксперимента. Когда я присоединилась к команде по установке знаков, я заметила, что они вызвали множество вопросов у проезжающих или проходящих мимо. Прохожие обсуждали и, в некоторых случаях, спорили о том, как высоко поднималась вода во время исторических ураганов.

Маттапойзетт напоминает японские деревни, которые прислушались к предупреждениям о цунами из прошлого. Небольшой размер и близкие отношения между его жителями позволяют использовать историю для подготовки к будущему. Город также нашел способ объединить поколения – молодые скауты сделали вклад в собственное будущее, а пожилые свидетели шторма вспомнили прошлое ради общего дела.

Что делать, когда нужно представить будущую ситуацию, которую мы никогда не переживали ни в своей жизни, ни в истории? Эксперт по рискам Нассим Талеб утверждает, что эти «черные лебеди» – беспрецедентные и непредсказуемые события – приводят к самым разрушительным последствиям. «Сегодня жизнь на нашей планете требует гораздо больше воображения, чем у нас есть», – пишет он. Или, как выразились стэнфордские ученые Кэтрин Мах и Миюки Хино после того, как ураган Харви опустошил Хьюстон за несколько летних дней 2017 года: «Беспрецедентность становится новой нормой».

5 сентября 1972 года в мюнхенской олимпийской деревне палестинская террористическая группировка «Черный сентябрь» убила двух израильских спортсменов, а еще девять захватила в плен. Она потребовала освобождения 234 палестинцев из израильских тюрем. На следующий день все девять заложников были мертвы. Это было беспрецедентно. В истории не было подобных ситуаций, по крайней мере, их не переживали олимпийские организаторы и мюнхенские власти, несмотря на теракты в других странах Европы.

Когда Георг Зибер прибыл на место в то утро, он очутился в хаосе. Столкнулись представители различных правоохранительных организаций, и было неясно, как распределить полномочия. Зибер переживал, что к его рекомендациям по реагированию на кризис никто не прислушался. Через несколько часов он покинул свой пост. Вскоре захватчики убили израильских спортсменов. Беззаботные игры закончились перестрелкой на взлетно-посадочной полосе аэропорта, транслируемой по телевидению на весь мир.

Зибер не предсказывал точное развитие событий, не обладал он и ясновидением как мифическая Кассандра, которая предвидела крушение Трои, но осталась неуслышанной. Зибер предугадывал только потенциальное будущее. Изучая сценарии психолога за несколько месяцев до теракта, немецкие организаторы явно не осознавали, насколько ужасно это будет выглядеть: еврейских спортсменов похитят и убьют на немецкой земле во время Олимпийских игр. Подумай они лучше, возможно, они позаботились бы о некоторых базовых мерах безопасности.

Невозможно спланировать каждый гипотетический сценарий будущего, особенно когда это требует больших затрат. Большинство потенциальных рисков не похожи на ураганы, которые можно предугадать с помощью достоверных прогнозов. Они по своей природе непредсказуемы – это особенность так называемых динамических систем. Если кто-то представил будущую ситуацию, которая разыгралась на самом деле, это не значит, что он знал о грядущем.

На первый взгляд организаторы Олимпийских игр 1972 года в Западной Германии признали необходимость учитывать потенциальные риски. Они пытались представить сценарии и привлекли для этого эксперта. Этот способ избежать безрассудных решений может показаться многообещающим, но попытки не увенчались успехом. Зибер рассказал организаторам об угрозах, к которым стоит подготовиться, и изобразил их в красочных деталях. Сотрудники служб безопасности и организаторы Олимпиады отказались даже рассматривать определенные сценарии.

Почему сценарии Зибера не убедили их принять меры предосторожности? Почему, раз уж на то пошло, стольким людям вроде него или меня не удается убедить людей взглянуть на варианты будущего, которые мы описываем? По мнению Питера Шварца, основателя аналитического центра Global Business Network, который консультирует корпорации, сценарии – это триггер для иммунитета человеческого ума. Наш мозг противится тем вариантам будущего, в котором он не хочет оказаться, либо не верит в возможность их воплощения в жизнь. За многолетний опыт сценарного планирования Шварц обнаружил, что люди часто хотят запереться внутри одного из возможных сценариев, который они считают наиболее вероятным или привлекательным, и просто подготовиться к нему, отклоняясь от изначальной цели прогнозирования рисков.

Философ Питер Рэйлтон, который изучает моральное познание и проспекцию[94], сказал мне, что пытаться думать о будущем сложно, потому что нам открывается слишком много возможностей. Во время размышлений о ближайшем будущем, например, о том, что мы могли бы съесть сегодня на обед, наши мыслительные процессы могут быть неконтролируемыми и спонтанными. Мысли о далеком будущем требуют большего контроля, и чем оно отдаленней, тем сложнее. Чем больше возможностей мы видим в будущем, тем труднее предвидеть их результаты и поверить в их достоверность.

– Нам гораздо лучше удается думать о конкретном будущем событии, которое мы вытаскиваем из корзины всех возможных развязок, – говорит он. При этом мы сильно рискуем, рассматривая лишь один отдельный сценарий и пренебрегая другими.

Справедливо предположить, что организаторы Мюнхенских игр никогда не пытались интуитивно понять сценарии Зибера. Они не прочувствовали их так, как я, когда плавала на коралловом рифе в виртуальной реальности. Сценарии оставались абстракциями, от которых легко отмахнуться.

Зибер также описал несколько сценариев конца света. На самом деле предложение подумать о негативном варианте будущего может подтолкнуть людей еще сильней привязаться к насущным проблемам и игнорировать последствия принимаемых решений. Когда мы чувствуем, что теряем контроль над будущим, мы можем сдаться и зациклиться на одном моменте, говорит Томас Саддендорф – австралийский психолог-эволюционист, который отвечает за большую часть наших представлений о том, как люди развивали свою способность к дальновидности.

– Настроившись на негативное будущее, многие люди думают: «Ну, все летит к чертям, и я все равно ничего не смогу с этим сделать!» – сказал он мне.

Реакция людей на сценарии конца света объясняет, почему Зибера попросили изобразить менее ужасное для «беззаботных» игр будущее. А может, чиновники просто предпочли не предпринимать никаких действий. После того как главный метеоролог Таиланда доктор Смит Дхармасаройя в 1998 году выступил с идеей создания сети сирен, которые смогут предупредить о приходе цунами из Индийского океана, правительство сняло его с должности. Его начальство утверждало, что прибрежная система предупреждения может отпугнуть туристов, которые подумают, что Таиланд небезопасен. Шесть лет спустя массивное цунами в Индийском океане погубило более 200 тысяч человек, в том числе тысячи в прибрежном Таиланде. Многие из них были туристами.

Сценарное планирование очень популярно как в государственной сфере, так и в бизнесе. Оно дает обществам и сообществам возможность проявить дальновидность. Но группы людей, особенно когда они разделяют одну культуру или общее дело, часто подталкивают друг друга не думать о беспрецедентных будущих рисках. Это полная противоположность камерунским детям или профессиональным игрокам в покер, у которых предвидение поощряется культурными нормами. Вместо этого некоторые культурные нормы мешают фокуссироваться на будущих угрозах. Лидеры или группы предпочитают думать о настоящем из-за власти, прибыли и личных предпочтений. Часто они просто не знают об альтернативных культурных нормах, которые могут помочь им преодолеть недальновидность.

Но Питер Шварц заметил, что естественная защита в человеческом сознании ослабевает, когда люди вынуждены принимать участие в воображаемом сценарии будущего. Часть своей карьеры Шварц провел в нефтяной компании Royal Dutch Shell, помогая руководителям и менеджерам предугадывать последствия скачков цен на нефть и гласности – процесса, в рамках которого советский лидер Михаил Горбачев сделал СССР страной, открытой всему миру. Шварц рассказал мне о периоде начала 1980-х годов, когда он пытался убедить руководство Shell серьезно отнестись к экстремальным сценариям, например, к возможному краху ОПЕК[95]. Прорыв произошел, когда он предложил группе рассмотреть различные сценарии будущего и попросил их сыграть ключевые роли в каждой ситуации, например, министров нефтяной промышленности стран ОПЕК Ирана и Саудовской Аравии или руководителей конкурирующих нефтяных компаний. К концу эксперимента руководители более серьезно относились к рискам, которые раньше игнорировали, включая вторжение Ирака в Кувейт – событие, которое в конечном итоге произошло в 1990 году. Шварц назвал это репетицией. Меня поразило, что эта практика, в отличие от методики Зибера, больше напоминала театральную постановку или игру, чем планирование будущего.

Когда я впервые столкнулась с Пабло Суаресом, он проходил мимо охраны с тарелкой для фрисби, а из-под его огромного пиджака выглядывала пара гигантских пушистых игральных костей. В 2014 году я пригласила его в Белый дом, где была старшим советником по инновациям в области изменения климата и пыталась помочь сообществам заранее готовиться к стихийным бедствиям. Суарес имел опыт работы с глобальной командой Красного Креста, которая помогала людям по всему миру готовиться к засухам, наводнениям и тропическим штормам, а не просто реагировать на них. Он хотел направить гуманитарную помощь на предотвращение катастроф, а не просто разбираться с результатами стихийных бедствий. Худощавый и открытый человек с густым аргентинским акцентом, седой бородой и озорным блеском в глазах – Суарес поразил меня, как и остальных, столь на него непохожих, спокойных обитателей залов Вашингтона. Мне было бы легче представить, как он путешествует автостопом по проселочной дороге. Все это подсказывало мне, что его стоит послушать.

По словам Суареса, предупредить о будущей угрозе – это полдела. Он рассказывал, как гуманитарные работники делятся с фермерами прогнозами для подготовки к засухе, или как ученые убеждают банки развития инвестировать в посадку деревьев вверх по течению реки, которая может выйти из берегов. Но намного мудрее и убедительней дать людям эмоционально пережить последствия решений, которые они сегодня принимают. Суарес считает, что такой опыт можно смоделировать простыми играми. Будучи научным сотрудником Парди-центра Бостонского университета и заместителем директора Климатического центра Красного Креста и Красного Полумесяца[96], он разработал десятки игр, в которые сыграли более десяти тысяч человек по всему миру, включая некоммерческих фермеров в странах Африки к югу от Сахары, сотрудников метеорологических бюро, международных гуманитарных благотворителей, политиков и руководителей страховых компаний. Цель игр – помочь людям пережить и прочувствовать ситуации, которые описываются в сценариях предполагаемых рискованных ситуаций.

Например, в Сенегале Суарес и его команда играли с жителями острова, где люди часто погибают от предсказуемых штормов. Игроки вытягивали карты, которые описывали ситуацию: например, прогнозируется сильный шторм. Затем игроки выбирали карточки действий, например, отправить своих детей к бабушкам и дедушкам или поискать хорошее укрытие. Затем они видели, какой был результат и как он сработал для них, учитывая принятые ими решения. Повторение игры давало понять, что шторм не всегда вызывает хаос, и когда он обрушивается, многие последствия можно предвидеть.

В другой игре с работниками по оказанию помощи в чрезвычайных ситуациях Суарес пытается продемонстрировать, что в преддверии зловещего прогноза лучше заранее распределять в регион поставки помощи, чем ждать, что произойдет дальше. Игра начинается с горстки сушеных бобов. Бобы можно использовать для оплаты прогнозов или распределения поставок до или после экстремальных погодных явлений. Игроки принимают решения, а затем бросают кубики, которые показывают, произошло ли наводнение.

В игре стоимость бобов с мерами предосторожности намного меньше стоимости бобов реагирования на бедствие. Это отражает ситуацию в реальном мире, где стоимость реагирования, когда мосты разрушены, а дороги непроходимы, намного превосходят инвестиции в предварительную подготовку.

По своему опыту работы с организациями гуманитарной помощи Суарес обнаружил, что группы боятся действовать напрасно, тратить время и деньги на меры предосторожности, опираясь на научный прогноз. Ведь есть вероятность, что тяжелое наводнение или голод все-таки обойдут их стороной. И все же иногда бедствия происходят. Игры подтверждают, что оценить последствия решения можно еще до его принятия, хотя обычно человеку трудно проникнуться ими достаточно глубоко. Игры Суареса помогают людям прорваться через эту неопределенность, увидеть и почувствовать, что может произойти.

Суарес считает, что игры помогают сообществам понять и ощутить некоторые из последствий стихийных бедствий, с которыми большинство из них никогда не сталкивалось. В пределах игры вы можете смоделировать ситуацию и узнать, какую роль играют в гуманитарном кризисе небольшие решения вроде вложения средств в прогнозы и страхование или высаживания деревьев, защищающих бассейны рек от разлива. Иногда игры могут помочь людям сделать разумный выбор ради будущего.

Питер Перла, математик и аналитик-исследователь, который провел большую часть своей карьеры в Научно-исследовательском центре анализа военно-морских проблем, широко известен как ведущий эксперт по военным играм. Веками к ним прибегали для моделирования проблем, возникающих в войнах и на полях сражений. История военных игр насчитывает тысячи лет, начиная с игры с камнями, разработанной китайским стратегом Сунь Цзы, заканчивая индийской настольной игрой Чатуранга – прародительницей современных шахмат. Эти древние игры, которые также вдохновляли романиста Г. Дж. Уэллса играть с игрушечными солдатиками, имитировали положение солдат на поле битвы. С тех пор военные игры развивалась, чтобы охватить вопросы стратегии и поместить людей из военного руководства в ситуации, которые могут возникнуть с противниками и союзниками.

Перла объяснил мне, что игры могут создавать эмоциональное и психологическое давление, вынуждая людей принимать решения. Такие чувства обычно отсутствуют в интеллектуальных упражнениях на предвидение будущего, в том числе в сценарном планировании. Это дает играм преимущество оказывать более глубокое и продолжительное воздействие на восприятие людьми потенциальных угроз и возможностей. В процессе игры мы не просто думаем, но и чувствуем.

Перла утверждает, что игры занимают самостоятельную нишу между вымыслом и реальностью. Они открывают людям возможность преодолеть свое недоверие к определенным сценариям будущего. В рамках игры человек видит сценарий, будто он разыгрывается в фильме или книге. Поскольку игра не претендует на реальность, человек не начинает сомневаться в ее правдоподобности. Тем не менее, в отличие от просмотра фильма или чтения романа, играющий человек не остается пассивным наблюдателем истории: он становится ее активным участником и должен принимать реальные решения в этом вымышленном мире. Игрок также имеет дело с последствиями своего выбора, включающими обратную реакцию других игроков, разногласия или катастрофы.

Военная игра, в которую играл президент Клинтон в 1998 году после прочтения романа Ричарда Престона «Явление кобры» (The Cobra Event), была посвящена потенциальной опасности проникновения биологического оружия в американское общество. Белый дом был вовлечен в игру, посольку президенту было любопытно, насколько опасным может быть биологический терроризм. В течение месяца он созывал специальное заседание правительства по вопросу биотерроризма, и в конечном счете попросил у Конгресса добавить 294 миллиона долларов в контртеррористический бюджет.

История создания военных стратегических игр и методов подготовки к войне уходит корнями в далекое прошлое. Например, серия военных игр для морских офицеров 1920-х и 1930-х годов помогла предвидеть многие аспекты противостояния США с японцами во Второй мировой войне. Военно-морское училище провело более трехсот игр между двумя мировыми войнами, более ста из которых были посвящены стратегическим вопросам, связанным с войной с Японией. Как указали Стивен Сломан и Филип Фернбах, атака на Перл-Харбор, хотя и произошла неожиданно, на самом деле была предсказуема, и к тому времени уже большая часть американской общественности ожидала войны с Японией. В 1941 году президент Франклин Делано Рузвельт перенес Тихоокеанский военно-морской флот со своей базы в Сан-Диего на Гавайи в качестве прямого ответа на агрессию Японии. Правда, ни одна игра не предвосхитила появление пилотов-камикадзе. Риски, возникающие в военно-морских играх, помогали рассмотреть сценарии войны и разработать план наступательной кампании в Тихом океане. Один лейтенант-коммандер признался, что военные игры помогли флоту понять, как будут вестись будущие войны.

В жаркий летний день 2017 года я отправилась в Пентагон, чтобы встретиться с Адамом Фростом и Маргарет МакКаун – экспертами правительства США, которые проводят современные военные игры. Команда Министерства обороны по военным играм появилась сразу после Второй мировой войны и теперь отчитывается непосредственно председателю объединенного комитета начальников штабов – высшему должностному лицу вооруженных сил США. Фрост и МакКаун рассказали мне об играх, которые они разрабатывают для военных командиров, высокопоставленных чиновников Белого дома, федеральных агентств и иностранных союзников. Многие из игр засекречены, но некоторые их аспекты можно описать здесь.

МакКаун и Фрост говорят, что самая важная функция игр – помочь людям обдумать то, что раньше невозможно было представить. Например, одна игра о положении США на Ближнем Востоке представляет игрокам сценарий, в котором умирает правящий король Саудовской Аравии. Все должны играть свои роли и реагировать на это событие, принимая различные решения. В подобные игры создатель всегда включает команду противников, а иногда – союзников или нейтральные стороны. В середине сюжета может произойти резкий поворот событий, который позволит выяснить, какие решения лучше принимать в неожиданной ситуации и к каким положительным или отрицательным последствиям это может привести.

Фрост описал мне игру Pocket Century, разработанную по просьбе Агентства США по международному развитию (USAID), в которую высшие правительственные чиновники играли при администрации Обамы. В то время Министерство обороны и другие ведомства изо всех сил старались предотвратить разрушение Мосульской плотины в Ираке. Одна из крупнейших на Ближнем Востоке плотин лежит на реке Тигр, которая течет с северной границы Ирака на юг до Багдада и впадает в Персидский залив. Контроль над плотиной был ключевым моментом в войне против Исламского государства (ИГИЛ).

Но большинство американских чиновников за пределами USAID не задумывались, что произойдет, если плотина действительно рухнет, и что в этом случае будут делать Соединенные Штаты. Последствия были слишком разрушительными, чтобы их полностью осознать – более миллиона иракцев могли стать жертвами наводнения, и гуманитарная катастрофа могла дать ИГИЛ возможность расширить свое влияние.

Pocket Century имитировала разрушение Мосульской плотины. В игре выяснилось, что все американцы, работающие в Ираке, в случае разрушения плотины пришли бы в полное смятение. В рамках игры представители USAID хотели отправить помощь в регион, но чиновники Пентагона заявили, что не смогут обеспечить им защиту среди хаоса, и вместо этого стоит позаботиться об эвакуации сограждан. Пентагон намеревался по возможности победить врага, а не предотвратить гуманитарную катастрофу. Во время игры лидеры осознали, что разрушение плотины может привести к полному провалу стратегии США, а две основные фракции в правительстве не придут к единому мнению о последующих действиях.

После этой военной игры государственный секретарь Джон Керри направил деньги на контроль над потенциальным разрушением плотины, а именно на подготовку к наводнениям и информирование местных иракцев. Президент Обама поставил этот вопрос во главу своей повестки дня на встрече с лидерами в Ираке. Они действовали так, чтобы предотвратить кризис раньше времени.

Эффективность ролевых игр, посвящены они войне или миру, заключается в проработке сценариев, которые люди обычно либо игнорируют, либо в которые не верят до конца. Однако потенциал игр ограничен сценариями, которые может придумать члеовек.

Питер Перла считает, что игры могут привести к опасным последствиям, если создатели военных игр захотят исключить маловероятные и неприятные события, например, разрушение плотины. Создатели военных игр не должны быть лично заинтересованы в их результатах, чтобы написать как правдоподобный сценарий, о котором игроки уже задумывались, так и сюжет, который находится за пределами их воображения.

И все же ни один создатель игр не способен предвидеть все варианты развития событий, ведь некоторые экстремальные ситуации просто невозможно предугадать. Как сказал экономист и лауреат Нобелевской премии Томас Шеллинг: «Единственное, что ни один человек не сможет сделать, независимо от того, насколько тщателен его анализ или велико его воображение, это составить список того, что никогда с ним не произойдет». Эксперты по военным играм сказали мне, что бороться с этой проблемой помогает введение команд противников, которые свободны в принятии решений. Эти роли исполняют молодые люди, которые не успели обустроиться на своих должностях или еще не заработали авторитет, которым стоило бы дорожить, что позволяет им придумывать неожиданные и дикие повороты в сценарии. Как и в случае Маттапойзетта, группы из представителей разных поколений вместе проявляют бо́льшую дальновидность.

Игры также могут не сработать из-за преувеличения. Если будущее будет представлено слишком безнадежным, это может лишить игроков чувства контроля. Военная игра о биотеррористической атаке под названием «Темная зима» (Dark Winter) в 2001 году посеяла панику и чувство беспомощности среди чиновников США – даже среди тех, кто просто о ней слышал. Журналистка Джейн Майер запечатлела, как вице-президент Дик Чейни после просмотра видео с этой игрой выступил за общенациональную вакцинацию против оспы и спрятался в подземном бункере во время рассылки писем с сибирской язвой после 11 сентября[97]. В игре демонстрировались скорость передачи вируса оспы, которая была преувеличена, и массовые смерти, которые ни один из игроков не мог предотвратить. Игра давала мотивации не больше, чем приснившийся кошмар.

Я задалась вопросом, как военные игры можно адаптировать для нужд сообщества, которое готовится к изменениям климата. Ответ я получила от Ларри Сасскинда – главы Гарвардской школы переговоров и профессора городского планирования в Массачусетском технологическом институте (МТИ). Он также основал Институт достижения консенсуса, где разработал ролевые игры, в том числе в форме переговоров, для тысяч людей. Эти игры помогали заключать соглашения о правах на воду между фермерами и городами в Калифорнии и разморозить отношения между израильским правительством и арабскими бедуинами. Пару лет назад я оказалась за маленьким столом в его кабинете в МТИ, где он любит встречаться со студентами и коллегами.

Вместе с двумя докторантами[98] Сасскинд разработал серию игр со сценариями изменения климата в прибрежных сообществах. Они собрали вместе городские власти, градостроителей и горожан в Роттердаме, Сингапуре и Бостоне и четырех прибрежных городах Новой Англии, чтобы сыграть в небольших группах. Игроки представляли разные слои общества, занимались разной деятельностью и боролись с разными проблемами. Шесть месяцев исследователи наблюдали за сотнями игроков, а затем – еще два года. Они обнаружили, что и в больших, и в малых городах игроки стали намного больше думать о локальных рисках изменения климата и были готовы поддержать местные действия по предварительной подготовке к будущим угрозам. Исследователи опубликовали результаты этого эксперимента в журнале Nature в 2016 году.

Они обнаружили еще кое-что. Люди, прошедшие через эти игры, намного сильнее поверили в значимость локальной подготовки к изменению климата. Они ощутили чувство контроля в свете катастрофических прогнозов. Джейн МакГонигал, гейм-дизайнер, создающая многопользовательские онлайн-игры с целью мотивации людей к решению реальных проблем, сказала:

– Мы невероятно оптимистичны, когда играем. Мы искренне верим, что готовы к любым вызовам, и становимся удивительно стойкими перед лицом неудач.

Она отмечает, что люди, которые играют в такие игры, терпят неудачи около 80 % времени, но не отчаиваются. Другими словами, в процессе игры люди могут почувствовать приток сил, и это помогает им вовлекаться и не сдаваться. Это кажется мне крайне важным в современном обществе – сохранять оптимизм в отношении будущего и наполнять каждодневную борьбу смыслом. Игры в будущее – это практика, которая способна мотивировать сообщества.

Глава 9

Живая толпа

Передайте эстафету следующему поколению

…Я с вами, мужчины и женщины нашего поколения и множества поколений грядущих, И то, что чувствуете вы при виде реки или неба – поверьте, это же чувствовал я, И я был участником жизни, частицей живой толпы, такой же, как всякий из вас…

Уолт Уитмен, «На бруклинском перевозе»[99]

Что нужно сделать, чтобы сообщества и общества поступали более разумно не только ради завтрашнего дня или следующего года, но и на благо будущих поколений? Суровой холодной зимой в городе Баффало шесть человек, которые едва знали друг друга, собрались в доме на берегу озера, чтобы ответить на этот вопрос. В группе были физик, антрополог, архитектор, лингвист, археолог и астроном, который искал внеземные формы жизни. Каждого из этих светочей выбрали в Национальных лабораториях Сандия Министерства энергетики США.

Эта группа должна была найти способ сообщить поколениям из далекого будущего – людям, которые будут жить на планете следующие десять тысяч лет, – об опасности одного места в пустыне в сорока километрах к востоку от города Карлсбад. Именно там в подземной пещере правительство планировало захоронить бочки с радиоактивными материалами от ядерного оружия, которое Соединенные Штаты испытывали десятилетиями с того момента, как в 1945 году первая атомная бомба «Тринити» озарила небо. Ядерные отходы тысячелетиями остаются токсичными для людей и животных. Поэтому правительство задалось вопросом, как отметить это место и сообщить о рисках будущим поколениям и цивилизациям, более далеким от нас, чем мы – от строителей пирамид в Египте, чуждых нам как существа с другой планеты.

Морин Каплан присоединилась к группе в Баффало в декабре 1991 года как единственная женщина и единственный археолог. Она получила докторскую степень в Университете Брандейса в Массачусетсе, где в рамках своей диссертации изучала то, что сама называет «уродливой глиняной посудой», которой торговали в процветающих древних цивилизациях – Египте, Ливане и Сирии. Неприметность этих горшков позволила ей выпросить у музеев несколько образцов, чтобы определить, откуда происходила глина: из русла реки Нила или из красных почв Ливана. Это подсказало, кто сделал глиняную посуду, где и как ее продавал.

Когда Каплан закончила учебу, она осталась без денег и хотела найти работу как можно скорее. Она отошла от археологии, чтобы взяться за первую предложенную работу: отслеживать популяцию лобстеров возле электростанций, которые сбрасывали теплые стоки в прибрежные воды. В 1980-х она начала исследовать вопросы утилизации ядерных отходов для Научно-аналитической корпорации, где смогла объединить свою новообретенную в экологических исследованиях способность работать с числовыми данными с прежним умением представлять людей, которые жили давным-давно.

Каплан осознала, что понятия не имеет, какими могут быть будущие поколения человечества и какие указатели или сообщения они воспримут как предупреждения. Она сомневалась, что кто-то в целом может это предугадать. Каплан знала только прошлое, но знала его хорошо и на собственном опыте понимала, что это значит – пытаться обобщить его в настоящем. Она начала думать о себе как о части поколения будущего, до которого дошли спонтанные подсказки из Древней Греции и Древнего Египта. Она проанализировала, что сделало ее понимание прошлого возможным в одних случаях и невозможным – в других. Эта задача показалась проще попытки предсказать будущее.

В Афинском Акрополе скульптуры и здания со временем трескались и подвергались эрозии, с трудом выдерживая разрушительные действия природы и набеги вандалов за бронзой и мрамором. Пирамиды в Гизе, напротив, просуществовали почти 4500 лет из-за своего огромного размера: массивные камни из местных карьеров было трудно сдвинуть с места, и они не боялись пустынной жары. Долгие годы они справляются с ролью указателей, и люди до сих пор понимают, что здесь находятся усыпальницы. И все же первоначальные намерения строителей пирамид воплотились не до конца: расхитители гробниц на протяжении веков уносили сокровища фараонов, предназначенные для сопровождения тех в загробной жизни.

Каплан подумала о Стоунхендже, который простоял более четырех тысяч лет в гораздо более влажном климате, чем египетские пирамиды. Мегалиты из песчаника и голубого камня разделяют территорию на равнине Солсбери в Англии. В Стоунхендже нет ценных металлов или камней, которые стоило бы украсть или использовать для новых целей. Но памятник не передает нам своего первоначального назначения, своей цели. Никакие письменные записи не объясняют ее нам, в отличие от пирамид и Афинского Акрополя. Интерпретации их предназначения сильно варьировались на протяжении веков.

Ни один из этих памятников не может послужить идеальным примером сообщения для будущих поколений. Насколько известно, нам не оставили капсул времени. Люди обнаруживали все случайно.

Каплан знала, что указатели на места захоронения ядерных отходов должны будут десять тысяч лет переносить изменения климата: силу ветра, воды и льдов, которые выравнивают горы и вырезают каньоны, а также непредсказуемые действия многих поколений своенравных людей. И в отличие от Стоунхенджа указатели должны передавать ясное сообщение людям, которые могут отличаться от нас так же, как мы от предков, которые вырезали шумерскую клинопись – самый древний из известных письменных языков, не похожий ни на один из современных.

– Мы хотели предупредить потомков, но без преувеличения, – размышляла Каплан, когда мы разговаривали по телефону. – Не хотелось говорить: «Ты умрешь, если прикоснешься к этому камню». К нему неизбежно кто-то прикоснется, и когда он не начнет корчиться в предсмертных муках, доверие к сообщению будет утрачено.

Никто раньше не сталкивался с необходимостью обозначать место захоронения ядерных отходов вплоть до середины XX века. Эта проблема возникла из-за растущих знаний и инженерного мастерства человечества. С помощью наших технологий мы можем влиять на выживание будущих людей.

Ядерные отходы – один из самых прочных следов человечества на Земле. Но сегодня мы также меняем климат планеты для будущих поколений, загрязняя ее постоянным использованием углеводородного топлива. Мы уже переживаем климатические катастрофы по всему миру из-за прошлых неудач: таяние арктических льдов и повышение уровня моря опережают ожидания ученых. Даже если мы внезапно прекратим загрязнять атмосферу на следующей неделе, наши прошлые выбросы продолжат нагревать атмосферу как минимум в течение четырех десятилетий. Сегодня у нас есть возможность разместить зеркала на околоземной орбите или закачивать аэрозоль в стратосферу, чтобы блокировать Солнце, или попытаться обратить вспять потепление планеты путем более масштабного использования солнечных и ветряных электростанций и эффективных энерготехнологий.

Ученые нашего поколения могут редактировать генетический код человеческих эмбрионов с помощью технологии CRISPR. Ее можно использовать для удаления мутаций, которые вызывают генетические заболевания, или для приобретения определенных черт – возможно, получится изменить даже цвет волос, физические способности или IQ. Но в случае с наследуемыми признаками эмбрионов эта генная корректировка может безвозвратно изменить ход человеческой эволюции для последующих поколений, добавляя в генофонд черты, которые будут передаваться дальше. Несмотря на то что у нас есть такая сила, мы не до конца понимаем ее опасность. Геном остается для человечества обширной неизведанной территорией. О генетических мутациях мы знаем немного, но в доступной для нашего понимания области уже присутствует баланс: мутации гена CCR5, которые могут защитить людей от ВИЧ, также увеличивают риск заражения вирусом лихорадки Западного Нила. Те же генетические мутации, которые вызывают серповидноклеточную анемию, защищают людей от смерти от малярии.

В наших руках – власть, и мы можем определить жизнь будущих поколений, изменив климат или внешний облик самого человека. Но мы должны думать об обязательствах, которые мы берем на себя, внося изменения в реальность. Нам не хватает способности мыслить и планировать в тех временных границах, на которые мы оказываем влияние.

Большинство людей не позволяют своему сознанию заглядывать в будущее за пределы одного или двух поколений. Это можно понять: мы можем охватить эмоциональными связями только детей, внуков, племянниц и племянников. Возможно, даже неразумно ожидать, что мы будем заботиться и пытаться понять людей, с которыми никогда не встречались и с которыми разделены временем или пространством. Новости и путешествия приближают нас к проблемам людей из далеких регионов, но у нас нет таких же возможностей, чтобы проникнуться жизнью людей, которые отделены от нас временем.

Группа Каплан, которая собралась в Баффало в 1991 году, в конце концов присоединилась ко второй группе в Нью-Мексико для обмена идеями. Вместе эксперты пришли к выводу, что место с отходами нужно пометить остроконечными обелисками и предупреждениями на нескольких языках, а также изображениями лиц, выражающих ужас. И все же эксперты признали тщетность собственных усилий. Они пришли к выводу, что через пятьсот лет вероятность того, что люди поймут эти сообщения, значительно снизится. Возможно, цивилизация в современном понимании уже не будет существовать. Не было никакой уверенности, что эта сигнальная ракета долетит до далекого будущего.

Группа, которая собралась в начале 1990-х годов, была не первой и не последней из тех, кто задумывался над вопросом передачи информации о рисках ядерных отходов нашего поколения будущим жителям планеты. В 1980 году правительство США обратилось к нескольким техническим экспертам, включая Морин Каплан, за идеями предупреждащих знаков для мест захоронения бытовых отходов от атомных электростанций. Некоторые из предложений были совсем абсурдными. Например, кто-то предложил создать генно-модифицированных кошек, чей мех будет зеленеть рядом с радиацией, при условии, что давние отношения между людьми и кошками сохранятся в будущем. Были и другие идеи, вроде использования знаков с черепами и костями для обозначения опасности. Даже сегодня под этим символом могут скрываться как яд, так и пиратский тематический парк.

В 1981 году лингвист Томас Себок утверждал, что проблема ядерных отходов требует «атомного духовенства» – группы мудрецов, которая будет передавать знания о местах отходов следующим поколениям. Они будут следить, чтобы за десять тысяч лет сообщение не потерялось или оставалось понятным. Он также предложил добавить в мировые религии мифы об опасности ядерных отходов, которые будут передаваться устно. Ни одну из этих идей не взяли на вооружение, по крайней мере, на момент написания этой книги.

Спустя десятилетия, в 2014 году другая группа ученых, историков, художников и антропологов собралась во французском Вердене, чтобы решить тот же вопрос. Их собрание было организовано отделом ядерной энергетики Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), в которую входят более тридцати демократических стран. Они назвали эту конференцию «Конструирование памяти».

Хотя идеи каждой из этих групп представляют собой захватывающие интеллектуальные эксперименты, неясно, будут ли они когда-либо реализованы. Собрания могли быть полезны, чтобы подтолкнуть людей пофантазировать о будущем, но практической пользы от них было немного.

Тем временем инженеры в Финляндии строят первый в мире долговечный склад для хранения бытовых ядерных отходов, где они планируют начать захоронение радиоактивных материалов в 2024 году. Отработавшее ядерное топливо реакторов электростанции, в отличие от захороненных отходов от оружия в Нью-Мексико, представляет опасность для людей и животных на протяжении миллиона лет. Аналогичные усилия Соединенных Штатов по созданию подобного места в штате Невада частично застопорились из-за общественного сопротивления и умения маневрировать таких могущественных противников, как бывший сенатор США Гарри Рейд.

Архитекторы скандинавского Онкало – что на финском означает «укромное место» – надеются, что место с отходами будет просто всеми забыто. Это кажется наивным, когда думаешь, сколько взломщиков могут пробраться туда за миллион лет. Сегодня у нас есть возможность детально исследовать поверхность Земли с помощью спутников и дронов и видеть на ландшафтах следы человеческого вмешательства. Исследователи океана уже находили корабли, затонувшие сотни лет назад.

Люди во всем мире десятилетиями пытались решить проблему ядерных отходов, и это показывает, мы все чувствуем ответственность за будущее, по крайней мере на время воздействия наших технологий и токсинов. Однако людям почти никогда не удается составить планы далеко наперед, и на то есть веские причины.

Первые обитатели пещер эпохи палеолита не могли предвидеть создание ферм и цивилизаций, которые возникли вдоль Тигра и Евфрата тысячи лет спустя. Древние греки, которые придумали демократию, не знали, что их идеи будут вдохновлять на революции против монархов столетия спустя. Работники текстильной промышленности Англии XIX века не представляли, что всего лишь через сто лет их потомки будут покупать одежду не у соседних фабрик, а доставлять из далекого Китая. Что они будут садиться на самолеты, которые через стратосферу перелетят из Токио в Лос-Анджелес.

Становится все труднее представить, что будет с нами дальше. Наши изобретения приводят к глубоким общественным изменениям даже в рамках одного поколения. Когда мои родители иммигрировали в Соединенные Штаты, они отправили письма, которые три недели добирались до их семей в Индию. Они никогда не представляли себе мир с интернетом, смартфонами, мгновенными сообщениями на другой конец света, социальными сетями или GPS-навигацией. Всего десять лет назад я не могла представить, что дрон доставляет посылку к моей входной двери, 3D-принтер напечатает настоящий пистолет и человеческую артерию, а робот будет вести автомобиль. Скоро другие технологии, которые мы не можем предсказать сегодня, сделают известный нам мир неузнаваемым.

Так было не всегда. Очень долго многие из основных аспектов человеческого существования оставались неизменными. Хотя с момента зарождения цивилизации до изобретения самолета прошло десять тысяч лет, от первого полета в атмосфере Земли до высадки на Луну прошло менее семи десятилетий, отмечает ученый Майкл Шермер. Через несколько десятилетий мир, каким мы его знаем сегодня, покажется нам совсем незнакомым. Объем всех достижений и разрушений, которые заняли двадцать тысяч лет человеческой истории, в дальнейшем займет всего один век, утверждает Рэй Курцвейл в своем эссе 2001 года «Закон ускоряющейся отдачи»[100].

Дело не только в технологии, которая меняется намного быстрее, чем раньше; дело и в самом обществе. Шермер измерил среднюю продолжительность существования шестидесяти цивилизаций в истории, включая древних шумер, Вавилонию, восемь династий Древнего Египта, Римскую империю, Китайскую республику и современные государства Европы, Африки, Азии и Америки. Он подсчитал, что средняя продолжительность жизни этих цивилизаций – 421 год, и она уменьшается с момента падения Рима.

Коллективное недовольство, вызванное быстрыми технологическими и социальными изменениями, обзавелось собственным термином в 1960-х годах. Элвин Тоффлер назвал это «футуршоком» – своего рода культурной дезориентацией общества. В своей одноименной книге 1970 года Тоффлер утверждал, что массовая обеспокоенность создает паралич, когда дело доходит до проявления мудрости относительно будущего.

Глядя в будущее, вы можете чувствовать себя бесполезным и по философским причинам. В какой-то момент астероид может уничтожить Землю, или ядерный армагеддон сам вынесет решение в нашем споре о будущем. В конце концов, мы все умрем.

Если вы предпочитаете нигилистический вариант теории хаоса, то представьте, что взмах крыла бабочки в Чикаго может вызвать ураган на другой стороне земного шара, и это непредсказуемо. Если подумать, кто-то мог застрелить бабушку и дедушку Гитлера и избавить миллионы людей от страданий и смерти, или броситься под выстрел в эрцгерцога Франца Фердинанда и предотвратить Первую мировую войну. Но откуда люди могли знать о том, какие разрушения принесут действия этого человека?

Сегодня мы не можем предсказать, какую цепь событий способно запустить любое решение – большое или маленькое. Нереально учесть все, к чему может привести наша деятельность. Но это не значит, что мы должны игнорировать последствия принимаемых решений. Некоторые сценарии, такие как разрушение Земли астероидом, крайне маловероятны в обозримом будущем, в то время как другие – вроде повышения уровня моря – почти не вызывают сомнений.

Нормально ли не заморачиваться об этом? Можем ли мы просто игнорировать будущие поколения во время принятия решений, не предупреждать о ядерных отходах и самозабвенно нагревать планету? Наше поколение по умолчанию отвечает «да» на эти вопросы. То, как многие демократические общества принимали решения последние несколько десятилетий, показало, что они готовы пренебречь интересами молодежи и людей, которые еще не родились.

Один из главных инструментов традиционной экономики оправдывает это равнодушие. Я столкнулась с ним, когда училась в Гарварде в магистратуре десять лет назад. В то время днем я ходила на занятия, а в пятницу и субботу по ночам работала в редакции газеты The Boston Globe. Там я настраивалась на полицейскую частоту, чтобы сообщать о ночных пожарах, автомобильных авариях и арестах. Мне нравился контраст между быстрым темпом редакционной работы, где я должна была освещать новости по мере их появления, и интеллектуальной жизнью магистратуры, где я размышляла о тенденциях и изучала основные движущие силы мировой экономики.

Однажды на занятиях в понедельник я изо всех сил пыталась не заснуть: выходные выдались особенно бессонными. Вдруг профессор начал рассказывать об одной концепции, и я мигом забыла про сон. Это был первый раз, когда я услышала о том, что экономисты называют «социальным дисконтированием». Профессор объяснял это явление так: если у человека есть возможность получить одинаковую награду в настоящем и будущем, первая будет представлять для него наибольшую ценность. Проще говоря, лучше синица в руках, чем журавль в небе. Это показалось мне логичным, ведь, как это часто бывает, люди не особо задумываются о сопоставлении срочного и отсроченного.

Затем профессор начал рассказывать, как с помощью этой концепции правительства формируют политическую повестку, и как по ней в целом живут общества. Например, когда власть решает, стоит ли инвестировать средства в прочный мост или национальный заповедник, чиновники оценивают их срок службы, а также преимущества и риски, которые со временем принесет этот проект. Результаты, которые ожидаются только в далеком будущем, дисконтируются по ставке, которую чиновники считают соответствующей рыночной норме прибыли. Другими словами, они сопоставляют потенциальный доход от этих инвестиций с тем, сколько бы те же средства принесли в случае инвестирования их в фондовый рынок.

Я писала конспект и неодобрительно качала головой. В академических стенах подход казался логичным. Но для реального мира он был в лучшем случае недоработан, а в худшем – совершенно не отражал ценности и запросы общества. Одно дело сбрасывать со счетов будущее для себя, исходя из собственного желания получить немного денег прямо сейчас, а не больше, но в следующем месяце. Но как правительства могут найти единый показатель ценности, которую все граждане или сообщества придают будущим наградам или будущим рискам? Как они могут представить ценность чистой воды и воздуха для людей будущего? Мы знаем, что люди по-разному относятся к будущему. Это зависит от того, насколько уверенными или отчаявшимися они себя чувствуют, от их окружающей среды, культуры и обстоятельств. Будущих поколений нет рядом, и невозможно оценить то, что мы оставляем после себя и что отнимаем у них прямо сейчас. У них нет права голоса в нынешних обсуждениях.

Даже в пределах одного поколения встречается множество случаев, когда деньги не взаимозависимы с будущими выгодами. Деньги, которые государство выделяло на создание и развитие интернета и GPS, не принесли бы и малой части пользы для будущих поколений, если бы попали на сберегательный счет или фондовый рынок. Вложенные деньги никогда полностью не заменяют уничтоженные ценные природные ресурсы вроде утраченного трескового промысла в Новой Англии или умирающего Большого Барьерного рифа. Никакая сумма денег не будет равноценна потолку Сикстинской капеллы или «Звездной ночи» Ван Гога.

Социальное дисконтирование позволяет недооценивать эти ресурсы и делает их взаимозаменяемыми с количеством денег, которые текущие поколения готовы потратить на эти ресурсы в гипотетическом будущем, где никогда не будут жить сами. Следуя этой логике, ни одна страна сегодня не построит Бруклинский мост, Службу национальных парков или Великую китайскую стену. Неудивительно, что те же самые общества почти ничего не делают для решения проблем, которые серьезно повлияют на жизнь будущих поколений.

Рассмотрим гипотетическую ситуацию: согласитесь ли вы позволить миллионам людей умереть в будущем, чтобы спасти жизнь одного человека сегодня? Сможете ли вы несколько веков жертвовать жизнями тридцати девяти миллиардов людей, чтобы предотвратить одну смерть сегодня? Экономист и специалист по этике Тайлер Коуэн подчеркивает, что большинство людей ответили бы «нет» на эти вопросы с моральной точки зрения. Но использование любой социальной ставки дисконтирования выше нуля означает, что мы отвечаем на эти вопросы, взвешивая нынешнее поколение непропорционально с будущими. Коуэн видит ограниченность и даже глупость социального дисконтирования, учитывая наши наследие и знания. Человечеству нужны новые подходы, чтобы верно оценить значимость принимаемых решений для потомков.

Социальное дисконтирование стало доминирующей практикой западных демократических обществ при необходимости взвесить будущие последствия коллективных решений. Эксперты полагаются на социальную ставку дисконтирования, чтобы определить, сколько будущих последствий, касающихся нас, наших детей и внуков, нужно взвесить, чтобы понять, стоит ли сегодня действовать и насколько радикально это нужно делать. Высокий показатель означает, что мы уделяем будущему недостаточно внимания, а низкий – что мы придаем ему большое значение. Число, которое экономисты выбирают для своих расчетов и которое часто остается причиной споров, отображает, спасут ли программы или политики нашу экономику, или разрушат ее. Но публика не изучает эти показатели, и, по большей части, они не перекликаются с ценностями большинства людей.

Не стоит возлагать на социальное дисконтирование всю вину за равнодушие общества к будущим поколениям – жадные и слабые лидеры могут играть в этом не менее важную роль, как и избиратели, которые не привлекают их к ответственности. Но этот инструмент символизирует то, как политические и экономические системы не способны оценить долгосрочные последствия. Он может служить лидерам в качестве оправдания и маскировки недальновидных решений.

Когда дело доходит до климатических изменений, социальная ставка дисконтирования остается скрытым и важнейшим показателем того, на что политические лидеры и избиратели готовы пойти ради решения проблемы. Стоит ли сегодня принимать меры по поводу изменения климата, чтобы завтра предотвратить гуманитарную катастрофу? Во сколько это нам обойдется? Если мы будем устанавливать цены на углеводороды через налоговую схему или систему торговли квотами, насколько она должна быть высока? Рассматривая эти вопросы, экономисты и политики учитывают затраты на инвестиции в новые рабочие места для шахтеров, восстановление дорог и электрических сетей, меньшее потребление энергии и переход на ее более чистые источники – ветер и солнце, а также технологии для хранения и передачи энергии. Они учитывают расходы на морские дамбы и перемещение сообществ из уязвимых мест. Также они пытаются оценить, во сколько обществу будущего обойдется разрушительно теплый мир – мир климатических беженцев, затопленных городов, разрушенных ферм и лесов. Но они никогда не взвешивают будущие последствия в достаточной мере.

Глубокая обеспокоенность за будущие поколения – это почти универсальная человеческая ценность, которая отражается в культуре и политике на протяжении веков. Несмотря на существующие практики, равнодушие к будущим поколениям противоречит основополагающим принципам демократии, не говоря уже о главных мировых религиях и моральных кодексах атеистов и агностиков.

Ирландский политический философ XVIII века Эдмунд Берк, провозглашенный крестным отцом консерватизма, описал общество как партнерство поколений. Партнерство «не только между ныне живущими, но между теми, кто живет, кто мертв и кому только предстоит родиться», – писал он в 1790 году.

Профессор права из Джорджтаунского университета Эдит Браун Вайс утверждает, что «партнерство» Берка – социальный договор между правительством и гражданами, которые согласились «обеспечивать и защищать благополучие и процветание каждого поколения на всей планете». Идея, что каждое поколение должно охранять ресурсы планеты для своих потомков, «отзывается в сердцах всех культур, религий и наций», как отмечает Вайс в своей выдающейся работе о межпоколенческой справедливости.

Английский политический философ Джон Локк опирался на иудейско-христианские учения, утверждая, что люди могут использовать лишь столько мирового наследия, чтобы оставить «более чем достаточно» для других. Этот стиль мышления, по крайней мере, в теории, создал английскую традицию общего и гражданского права, которая повлияла на весь мир.

Томас Джефферсон писал Джеймсу Мэдисону о равных, «неограниченных предшественниками» правах каждого поколения на ресурсы Земли. Теодор Рузвельт говорил об обязанности не растрачивать наше наследие «современным меньшинством» человечества.

Доктрина общественного доверия, которая гласит, что определенные культурные и природные ресурсы должны охраняться правительствами от имени нынешнего и будущих поколений, восходит к древним римским и византийским законам и сегодня отражена в демократических конституциях. Правовед Майкл Блумм показал, как эта доктрина использовалась в судебных решениях десятка стран Африки, Южной Азии, Южной и Северной Америки. Правовые обычаи различных общин в Африке предусматривают, что живущие ныне люди – это арендаторы Земли с обязательствами перед людьми прошлого и будущего. Например, в обычном земельном праве Ганы говорится, что земля принадлежит сообществу, которое находится вне поколений. Конституция ирокезов[101] предусматривает, что решения должны приниматься с учетом последствий для будущих жителей.

Идея уважения к будущим поколениям также пронизывает религиозные системы, включая христианство, индуизм, ислам, иудаизм и синтоизм. Она откликается в словах самых влиятельных поэтов в истории: от Уолта Уитмена до Пабло Неруды, от Рабиндраната Тагора до Т. С. Элиота.

Несмотря на то что забота о будущих поколениях – это идеал многих культур и идеологий, в институциональной и культурной практике она еще не получила широкого распространения. Наши общие принципы в реальности не так сильны и оставляют вакуум, который заполняется социальным дисконтированием и другими практиками, которые расходятся с нашими обязательствами перед будущим.

Нам нужен новый образ мышления и действий, который будет перекликаться с нашей заботой о будущих поколениях в этот торопливый век. Он должен делать из нас не горе-мечтателей, разводящих светящихся кошек, и не бессердечных воров, обесценивающих будущую катастрофу. Нам нужно думать и действовать от лица предков будущего человечества.

Несколько лет назад я навещала свою бабушку в Индии. На меня нахлынули детские воспоминания о поездках к ней. Насколько я помню, любой мог зайти в ее дом через кованые ворота. Каждое утро она вставала до рассвета, чтобы пожарить горькую тыкву и похлопать в пламени семенами горчицы. Во время моего последнего визита бабушка захотела мне кое-что отдать. Она велела забраться на шаткое кресло в ее спальне и дотянуться до шкафа, чтобы снять с него семейную реликвию, которую она хранила для меня. Мы сидели рядом на жестком матрасе, пока я распутывала ветхую веревку и разворачивала расписную накидку, в которой был спрятан антиквариат.

Семейная реликвия принадлежала моему прадеду – музыкальному и художественному критику по имени К. В. Рамачандран. В письмах, которыми он обменялся с композитором и профессором Калифорнийского университета Колином Макфи, прославившегося как отец этномузыкологии, мой прадед описывал ритмы индийской игры на барабанах. Инструмент, который я держала в руках, назывался дильруба и был изготовлен на заказ для Рамачандрана в качестве подарка. Его двадцать две струны когда-то издавали звук, который вызывал образ тоскливого странника в гималайском тумане.

Я не знала моего прадеда как человека, хотя и читала некоторые из его критических работ. В некотором смысле, я знала его не больше, чем Уолтера Кронкайта[102], лицо которого видела в старых выпусках новостных передач, или Винсента Ван Гога, картины которого рассматривала в музеях. Я лишь смутно знала К. В. Рамачандрана из рассказов моей бабушки, как человека, которым она восхищалась больше всех. Он настаивал на ее постоянном образовании, в то время и в том месте, где девочкам уже в раннем подростковом возрасте находили мужей. Он научил ее петь и нанял преподавателя по классическому танцу под названием бхаратанатьям, который она освоила до такой степени, что ее пригласили танцевать для султана Брунея и королевы Англии.

Сегодня семейная реликвия блестит новенькими струнами в моей гостиной. Инструмент, который хранит память о моем прадеде, и его нестареющая красота всегда со мной. Когда я касаюсь кончиками пальцев деревянной резьбы и жемчужных украшений или дергаю струну, я словно оказываюсь в неизвестном месте и времени. Я никогда не думала о прадедушке, пока у меня не появилось что-то, что связывает меня с ним и позволяет чувствовать его присутствие. Теперь я часто думаю о нем, о доме моих предков, в котором я никогда не жила, о прошлом, которого не знаю. Это моя собственная версия призрака прошлого Рождества.

Хотя этот инструмент сейчас находится у меня, я знаю – на самом деле он мне не принадлежит. Он принадлежит многим поколениям моей семьи, которые были до меня и будут после. Он принадлежит самому времени.

Внутри семьи реликвия передает традиции, ценности и истории прошлого. В ней заключено особое послание, что будущие поколения важны для нынешнего, а прошлые будут иметь значение для будущих. Некоторые хранят семейные реликвии из-за самолюбия или ностальгии, и все же они символизируют нашу озабоченность тем, что происходит со временем. Каждое поколение становится хранителем семейной реликвии и обогащает ее новыми смыслами, в то же время продолжая ее традицию. Моя бабушка никогда не играла на этой дильрубе, но и не выбрасывала ее: она знала, что эта вещь оставалась священной, даже когда в старости она больше не могла извлечь ее из тайника. Это самая ценная для меня вещь, и не потому, что я знала ее самого первого владельца или его намерения, а потому, что она делает меня более значимой. Семейная реликвия дает мне цель – сопровождать ее во времени.

Реликвии превращают нас в предков и потомков, и это остро контрастирует с тем, как мы сегодня воспринимаем наше общество и сообщество. Опыт соприкосновения с чем-то вечным может выбить человека из бурной повседневной рутины. Я задалась вопросом, можно ли ориентироваться на этот образ мышления и действий, когда мы решаем наши общие коллективные проблемы. Как бы это выглядело?

С одной стороны, рассматривая себя как хранителей наших коллективных реликвий, мы бы больше сосредоточились на том, что передаем ближайшим поколениям, и не заглядывали в будущее дальше следующих двух-трех поколений. Мы бы связывали наше наследие с людьми, которых знаем и любим – нашими детьми, внуками, студентами и крестниками. Другими словами, коллективные реликвии не стали бы временными капсулами для людей, которые будут жить через десять тысяч лет. Каждое поколение обеспечит следующее знанием, которому оно найдет применение и передаст дальше по наследству. Эти коллективные реликвии могут стать идеальным вариантом, когда мы не знаем, что понадобится людям в далеком будущем и каким оно будет, но имеем нечто ценное, что можно передать во времени – природный ресурс, часть культурного наследия или научные знания.

С реликвией каждое поколение играет роль и хранителя, и потребителя. Другими словами, реликвия не должна пылиться на полке без дела, но может использоваться каждым поколением только до тех пор, пока не приближается к истощению и не теряет своих преимуществ. Правовед Мэри Вуд, опираясь на идею Эдит Браун Вайс о равенстве поколений, предложила способ, по которому этот принцип может работать для общих природных ресурсов вроде чистой воды и лесов. Вуд считает, что мы должны относиться к таким ресурсам как к трасту, где каждое поколение выступает в качестве и попечителей, и бенефициаров, кодифицируя наши роли в законах и договорах. Как со-бенефициары мы разделяем находящееся в трасте – минералы, леса, океанскую флору и фауну – с другими жителями планеты, что создает обязательство использовать их справедливо в рамках поколения.

Мы не указываем, что новый обладатель должен сделать с реликвией. Вместо этого мы оставляем открытые возможности для следующего поколения. Это избавит нас от необхоХранить коллективные реликвии – значит оставлять на будущее множество вариантов выбора и передавать всю имеющуюся у нас информацию.димости угадывать или указывать, что именно будущим поколениям стоит делать с нашим наследием.

Общества уже хранят некоторые коллективные реликвии. Мы защищаем элементы культурного наследия, например, Петру, Тадж-Махал и «Мону Лизу», из-за того, что они уже сказали об истории человечества и что могут сказать в будущем. Хранение реликвий можно отнести к особенностям менталитета, которые позволяют национальным паркам Соединенных Штатов столетиями оставаться нетронутыми, несмотря на растущий спрос на землю и ресурсы и бесконечные споры по поводу охраняемых видов животных вроде волков, обитающих вблизи парков.

В 2017 году я встретилась с гарвардским экономистом Ричардом Зекхаузером в его офисе в Кембридже. Дверь кабинета украшали фотографии двух его внучек, но Зекхаузера, которому почти восемьдесят, едва ли можно назвать мягкосердечным: в начале своей карьеры он был одним из учеников министра обороны Роберта Макнамары, который помог выработать военную стратегию холодной войны. Оглядываясь на историю человечества, Зекхаузер с уверенностью предполагает, что будущие поколения будут богаче наших. Но, по его мнению, это означает, что мы должны оставить им больше культурных и природных ресурсов. Две его внучки смогут намного выше оценить китайский фарфор в бостонском Музее изящных искусств, чем мы сегодня, особенно если будут богаче нашего поколения. Учитывая историю и самобытность этого фарфора, его нельзя просто заменить деньгами.

Зекхаузер и его коллега, бывший секретарь казначейства Ларри Саммерс, считают, что принцип хранения реликвий можно применить во время принятия решений, которые влияют на будущее человечества. По их словам, усилиями нынешнего поколения можно «создать прецедент щедрости» в отношении потомков, что вызовет цепную реакцию. Нужно лишь с самого начала встать на верный путь и придерживаться его.

Зекхаузер и Саммерс выступают за правительственные программы, которые позволят каждому поколению осознать, что они унаследовали и насколько ответственны за будущее. Чем дольше это будет укореняться в традиции, тем больше мы будем воспринимать наследие как священный дар потомкам. В качестве примера Зекхаузер указывает, что общественность вряд ли проигнорировала бы превращение Большого каньона или Йеллоустона в офисные парки, в отличие от не так давно появившихся национальных памятников «Медвежьи уши» и заповедника Гранд Стаеркас-Эскалант в Юте, защиту которых президент Трамп ослабил решением 2017 года.

В своей работе я лично убедилась, что сообщества могут относиться к ресурсу как к коллективной реликвии. Одиннадцать лет назад я отправилась в отдаленные западные районы мексиканского штата Нижняя Калифорния, все побережье которого покрыто рыбацкими деревнями. Эти изолированные поселения в то время находились в сотнях километров от больниц, асфальтированных дорог и городов. Я провела несколько недель на суше и в океане с ловцами омаров из девяти деревень, чтобы узнать, почему об их хозяйстве так хорошо отзываются по всему миру. Они защищали и совершенствовали добычу красного лангуста в Тихом океане, пока их коллеги с полуострова Юкатан истребляли популяции омаров, а траулеры[103] в мексиканских водах убивали дельфинов неводами для ловли тунца. До моего визита международный контроль многие годы приезжал в Нижнюю Калифорнию, чтобы измерить популяцию омаров.

Эти ловцы омаров унаследовали ремесло от своих отцов и дядь и передадут его сыновьям и внукам. В деревнях действуют рыболовные кооперативы, некоторые из которых были основаны еще до 1940-х годов. Уничтожение популяции местных морских ушек в 1980-х годах, вызванное неустойчивой погодой из-за колебаний Эль-Ниньо[104], подтолкнуло местных лидеров объединиться и защитить промысел омаров как общую семейную реликвию, ценный ресурс и стиль жизни, который можно передать их сыновьям и внукам. За свою жизнь старшие рыбаки в этих деревнях поменяли технику ловли омаров, превратившись из охотников-собирателей в фермеров, сотрудничая с общинами и поколениями, которым еще предстоит родиться.

Рыбаки из девяти кооперативов помещают приманку в ловушки на морском дне и помечают их буйками разных цветов, чтобы различить улов разных рыболовецких команд. Через несколько дней они возвращаются, поднимают клетки с помощью шкивов и измеряют улов специальными штангенциркулями. Затем они методично возвращают в воду слишком больших омаров, которые могут дать большое потомство, и слишком маленьких, которым еще стоит подрасти. У тихоокеанского омара нет передних клешней, как у его двоюродных братьев из штата Мэн, зато он размахивает шикарным хвостом, мясо из которого на полуострове тушат со специями.

Кооперативы объединены в региональный союз, который защищает промысел от браконьеров и следит, чтобы рыбаки соблюдали правила. Они не полагаются на правительство и их надзор за обладателями рыболовных лицензий. Кооперативам принадлежат специально помеченные лодки и рыболовные снасти. Эти метки говорят об их праве ловить омаров вдоль побережья. Каждый сезон союз делит весь легальный улов среди рыболовецких кооперативов. В сущности, жители Нижней Калифорнии использовали концепцию семейной реликвии, чтобы передавать промысел из поколения в поколение.

Эта история уникальна. Бесчисленные рыбаки по всему миру – от прибрежных сообществ африканского озера Виктория до средиземноморских пиратов, отслеживающих голубого тунца, – сегодня получают прибыль в ущерб следующему поколению. Они истощают рыбные запасы, необходимые для питания и обеспечивающие существование миллионам людей.

В дальних районах Нижней Калифорнии рыбалка – почти единственная экономическая активность, что усиливает важность процветания промысла для местных жителей. На рубеже XX и XXI веков дома и предприятия в этих общинах по-прежнему работали на генераторах, электросетевая инфраструктура здесь появилась лишь в 2005 году. В последние годы некоторые бывшие рыбаки и их семьи начали зарабатывать за счет возникающей туристической индустрии, которая строится вокруг заповедника Эль-Вискаино, чьи теплые воды каждую зиму привлекают размножающихся серых китов.

Небольшой размер помогает кооперативам в Южной Нижней Калифорнии хранить их общую реликвию. Девять маленьких рыболовных сообществ расположены недалеко друг от друга. Им выгодна их общая культурная целостность и дружеское соперничество. Со временем значимость их промысла лишь усилилась изоляцией полуострова от материковой части Мексики. Рыбаков объединяет их небольшой улов, который распределяется среди людей со схожими ценностями и общим будущим, даже если оно не идентично у всех сообществ. Также местным жителям помогает то, что моллюски заползают в ловушки и выживают к моменту вылова. Это позволяет измерить их и при необходимости выбросить обратно в океан, что работает не для всех видов рыб.

Ловцы лобстеров и их семьи в этих общинах знают, что судьба рыболовства – это их общее будущее, так же, как и состояние планеты – это общее будущее всего человечества. Ситуация в этих сообществах уникальна: благодаря непосредственной близости и небольшому размеру люди чаще взаимодействуют друг с другом. Они знают, что им предстоит и дальше совместно работать и договариваться.

Пока я проводила исследование для этой книги, я встречала и других людей-хранителей общих реликвий. Стюарт Брэнд, футуролог и технолог, который вдохновил многих ведущих изобретателей Кремниевой долины и современное экологическое движение, в 2016 году рассказал мне о Исэ-Дзингу в Японии – синтоистском святилище, которое было заложено в 4 году до нашей эры. Более тысячи лет люди восстанавливали деревянный храм каждые 20 лет, создавая идеальную копию рядом с существующим зданием и затем демонтируя его, чтобы повторно использовать древесину для других святынь. За постоянное обновление Брэнд называет Исэ-Дзингу «живым памятником». Это напоминает мне коллективную реликвию, за которой следит каждое последующее поколение, чья вера в синтоистский буддизм обязывает их продолжать традиции. Ритуал также помогает сохранять архитектурные принципы строительства храма.

Более светский пример хранения коллективных реликвий – лес в итальянских Альпах, известный как Bosco Che Suona, что в переводе означает «леса, которые поют». Ели в этом лесу, впервые обнаруженные Антонио Страдивари и его коллегами более трех веков назад, использовались для изготовления скрипок Страдивари. Многие музыканты и ремесленники считают, что местная древесина обладает особыми качествами, которые помогают создавать самые утонченные инструменты в мире. Бережный сбор материала скрипичными мастерами помогает расчистить путь для солнечного света, чтобы тот достигал маленьких саженцев, омолаживающих лес. Культурное наследие леса и многовековой спрос на местную древесину не позволили полностью вырубить его или забросить, лишив возможности обновляться. Лес сохраняет статус сакрального объекта, который нельзя обменять на деньги.

В каждом из этих случаев размер сообщества или его культурная преемственность между прошлым и настоящим облегчали создание и хранение коллективных реликвий. Точно так же из сотен японских каменных предупреждений, посвященных прошлым цунами, те два, к которым продолжали прислушиваться спустя столетия, находились в небольших деревнях, где устная традиция и школьное образование хранили память об истории и передавали предупреждение сквозь века.

В демократических обществах мы видим большое разнообразие семейных и культурных историй и интересов. Сегодня общества быстро меняются благодаря интеграции в мировые рынки и доступу к новым технологиям. В таком масштабе трудно представить появление коллективных реликвий. Небольшая группа может попытаться стать хранителем ресурса, но она проиграет, если большая часть общества продолжит его истощать, разыгрывая так называемую «трагедию общин». Поэтому маловероятно, что количество коллективных реликвий в этом поколении будет соразмерно нашим надеждам на будущее.

Как же нам примерить на себя роли потомков и предков в современных развитых обществах? Нам придется убедить общественных лидеров задуматься о последствиях принимаемых решений для будущего человечества. Мудрая политика способна защитить важные коллективные реликвии. Законы и государственные программы могут заставить некоторых безрассудных политиков и публичные компании выполнять роль хранителей. Институты, которые существует на протяжении долгого времени, например, университеты, библиотеки, благотворительные организации, церкви и синагоги, могут также сделать свой вклад и стать барьером для тех, кто однажды предпочтет краткосрочную выгоду хранению общих семейных реликвий.

Служба национальных парков США и объекты всемирного наследия ЮНЕСКО – примеры того, как хранение коллективных реликвий можно кодифицировать в законах и нормах и поддерживать с помощью организаций. Парки и объекты наследия, которые не так легко превратить в торговые центры, сегодня остаются редким исключением в отношении общества к своему наследию.

Как нам справиться с ролью предков, когда дело доходит до решений, которые ставят под угрозу будущее человечества? Исследовательница права из Джорджтаунского университета Эдит Браун Вайс считает, что равенство между поколениями нужно обеспечивать более агрессивными мерами, когда дело касается распоряжения природными ресурсами и культурным наследием. Когда Вайс впервые предложила эту идею в своей книге «Справедливость к будущим поколениям»[105] в 1988 году, она рекомендовала Организации Объединенных Наций назначить Верховного комиссара по будущим поколениям[106], но этого пока не произошло. Тем не менее, в последние годы принцип справедливости между поколениями, наконец, нашел отклик в сообществах, пусть и не на глобальном уровне.

Несколько судебных решений и судебных процессов, которые возникли по всему миру, показывают потенциал развития идеи равенства между поколениями на законодательном уровне. Вайс говорит, что подобные прецеденты встречались по крайней мере в двадцати странах. Суды наделяли правовым статусом детей в качестве представителей будущих поколений, как это произошло на примечательном процессе в Филиппинах в 1990-х годах. Верховный суд страны запретил предоставление новых лицензий на заготовку древесины в тропических лесах на том основании, что это ущемляет права будущих поколений на «сбалансированную и здоровую экологию». В Соединенных Штатах прямо сейчас через суды проходит революционный иск. Его цель – заставить федеральное правительство нести ответственность за вред, нанесенный молодежи и будущим поколениям от использования ископаемых энергоресурсов, в том числе сдачи в аренду федеральных земель для добычи нефти, газа и угля. В 2016 году федеральный судья в штате Орегон предоставил молодежи право подать иск против исполнительных властей на том основании, что их конституционные права могут быть нарушены влиянием правительства на изменение климата.

В XXI веке Верховный суд Индии принял два решения, которые способствовали предотвращению вырубки лесов и защите исторических водоемов, ссылаясь на права будущих поколений. Он же ограничил объем добычи полезных ископаемых в штате Гоа и предоставил разрешение на добычу только при условии, что компания создаст трастовый фонд для будущих поколений в качестве компенсации ущерба. В Бразилии Верховный суд вынес ряд решений в период с 2007 по 2011 годы, направленных на защиту окружающей среды, сославшись на юридические обязательства перед будущими поколениями. Международный суд также начал учитывать мнение потомков при принятии решений.

Также предоставить голос и вес интересам будущих поколений государства могут за счет назначения омбудсменов, которые будут представлять их в национальных правительствах. Легендарный исследователь океана Жак Кусто вдохновил французское правительство на создание совета по правам будущих поколений в начале 1990-х годов, в котором сам председательствовал. Правда, из-за разногласий по поводу испытаний ядерного оружия в Тихом океане совет просуществовал недолго. В Финляндии есть комитет из 17 членов парламента, которые говорят от лица потомков, а в израильском Кнессете шесть лет существует Комиссия по будущим поколениям, через которую проходят законопроекты, касающиеся науки, здравоохранения, образования, технологий и природных ресурсов. Члены комиссии оценивают будущие последствия инициатив и советуют, как сделать политику более дальновидной. Венгрия, Германия и Уэльс в разное время назначали подобных омбудсменов, но на их пути нередко вставали политики. Поэтому я считаю, что нужно изолировать такие ведомства от политического давления и следить, чтобы назначенные люди заслуживали доверия и настойчиво выполняли свои обязанности от имени будущего, а не настоящего.

Что будет, если проблему ядерных отходов начать рассматривать с позиции хранителей коллективных реликвий? Я думаю, это изменит наш взгляд на проблему. С одной стороны, мы будем не так сильно заботиться о создании послания к людям через пятьдесят поколений, какой бы захватывающей не казалась эта фантазия. Мы также не будем прятать отходы и надеяться, что о них забудут, как это делают финны. Мне кажется, мы сосредоточим свои силы на предоставлении знаний и возможностей ближайшим поколениям, а также будем стараться не сделать жизнь потомков хуже нашей. Нам нужно привить людям будущего чувство ответственности перед каждым новым поколением.

Чтобы облегчить участь следующего поколения уже сегодня, мы бы уделяли больше внимания не маркировке мест захоронения отходов, а разработке плана по утилизации отходов, что временно хранятся на атомных электростанциях. Поскольку в Соединенных Штатах планы создания площадки для долгосрочного хранения ядерных отходов застопорились из-за политической оппозиции, нам может понадобиться группа омбудсменов, представляющая будущие поколения, которая будет работать над решением этой проблемы с частными компаниями, правительством и сообществами.

Чтобы оставить будущим поколениям свободу действий, нам не следует безвозвратно закапывать ядерные отходы. Возможно, когда-нибудь люди смогут найти для них применение, которое мы не можем представить. Некоторые оптимисты считают, что однажды люди начнут использовать ядерные отходы для отопления. Писательница Джульет Лапидос предположила, что люди будущего, если медицинский прогресс не остановится, смогут найти лекарство от лучевой болезни.

Мы можем рассказать следующему поколению о ядерных отходах, их опасностях, и о том, как храним их сегодня. Институты, которые существуют веками, вроде университетов, библиотек и музеев, можно призвать передавать информацию об опасности и потенциальном использовании отходов. Мы могли бы включить в школьную программу информацию о ядерных отходах и о том, где они захоронены на нашей планете.

Не любая безделушка из подвала наших родителей может стать реликвией. Точно так же мы не можем сделать коллективной реликвией все, что у нас есть. Было бы непрактично хранить все ресурсы, артефакты или инвестиции, которые общество приобретает из поколения в поколение. Но мы можем решить, какие наиболее важные ресурсы заслуживают звания коллективной реликвии, и дорожить ими, когда сталкиваемся с серьезными решениями. Когда ставки высоки, или ситуация повторяется из раза в раз, нам особенно важно использовать эту тактику.

Мы можем не знать, что люди будут носить, на чем передвигаться или какие устройства имплантируют себе в мозг. Но мы знаем, что наши потомки сохранят присущее человеку стремление жить и поддерживать жизнь природными и культурными ресурсами. Стремление к удовольствию, знаниям, любви, красоте и взаимодействию. Мы знаем, что они будут искать чувство принадлежности ко времени, как это делали древние люди и как делаем сегодня мы – те звенья цепи, которые связывают прошлое и будущее.

Когда дело доходит до редактирования генома эмбрионов, оценки наших решений с позиции предков и потомков и с позиции изолированных от истории людей могут быть совершенно противоположными. Человеческое генетическое разнообразие – это наше наследие, источник устойчивости перед лицом болезней и других угроз. Сохранение разнообразия в нашем геноме дает возможность людям в будущем лучше понять себя и проблемы своего поколения. Чтобы помочь будущим исследователям, мы могли бы собрать как можно больше знаний о геноме и его редактировании. При этом не стоит проектировать человеческий эмбрион, поскольку это может привести к уменьшению генетического разнообразия или помешать будущим поколениям получать знания о нас, их предках. Мы можем использовать технологии для борьбы с болезнями современных людей без вмешательства в генофонд.

Вероятно, нынешний климатический кризис определит наше поколение либо как героев, которые совершили гигантский скачок в дальновидности, либо как неудачников, которые не смогли справиться со своими обязательствами. Климатический кризис требует от нас переосмыслить как условности социального дисконтирования, так и бесполезность временных капсул. Нынешнее и будущее поколения находятся в опасности из-за образа жизни человечества, который угрожает общественному порядку и здоровью, влияет на рост уровня морей и наносит катастрофический ущерб ландшафтам Земли, океанам, пресной воде и биоразнообразию. Мы также знаем, что для уменьшения ущерба можем сократить выбросы и подготовиться к стихийным бедствиям, но эти действия могут показаться слишком дорогостоящими по ставке дисконтирования. Наше поколение почти достигло точки невозврата в нагревании планеты, и просто предупреждать будущее человечество о том, что мы натворили, уже не имеет смысла.

У нас есть возможность изменить свой взгляд на эту проблему. Нам следует меньше задумываться об экономических потерях и больше – о сохранении коллективных реликвий. Атмосфера, океаны и разнообразие ландшафтов планеты – все это можно рассматривать как ресурс, который необходимо постоянно охранять, чтобы использовать без угрозы уничтожения. Знаковые города, леса, реки, прерии и пляжи также можно рассматривать как культурное наследие и беречь как реликвии. Нужно научиться сопоставлять затраты и выгоды и ценить наши ресурсы так, чтобы предотвратить изменение климата в худшую сторону. Мэри Вуд считает, что мы можем добиться этого за счет создания трастовых фондов природных ресурсов. Общины, компании и правительства не смогут трогать вложенную «сумму», но будут использовать те накопления, которые дает природный капитал.

Чтобы оставить больше возможностей для будущих поколений и передать реликвию, мы должны гораздо больше вкладываться в научные исследования в области возобновляемых и экологически чистых видов энергии, а также в новые способы транспортировки и организации жизни наших городов и сообществ. Мы могли бы даже проводить больше исследований на тему охлаждения планеты, чтобы поделиться этими знаниями с потомками.

На мой взгляд, передача коллективных реликвий потребует от нас большего взаимодействия между младшим и старшим поколениями, не только в рамках семьи, но и на уровне сообществ и обществ. Сотрудничество может принимать разные формы. Правительства на местном, государственном и национальном уровнях могут создавать места и каналы для участия молодежи в управлении государством еще до того, как они дорастут до права голосовать, например, в качестве советников городских управлений или министерств. Церкви, храмы, мечети и синагоги могут создавать межпоколенческие группы вместо отделения молодежных групп от людей среднего и пожилого возраста. Предприятия и организации могут назначать членов правления, которые будут представлять интересы будущих поколений, и консультироваться с молодежью не только как с потребителями, но и как с генераторами идей и советниками. Молодежь может указать старшим верный путь, как это было со школьниками, пережившими ужасную стрельбу в Паркленде в 2018 году. Они создали национальное движение подростков и требовали, чтобы их родители оказали политическую поддержку более безопасным сообществам. Старшие же могут возглавлять общественные движения от имени молодежи, как это сделало всемирное движение «бабушек», которые используют свое свободное время для пропаганды борьбы с изменением климата.

Перейти от безрассудства к дальновидности – непростая задача для нашего века. Семена перемен, однако, уже заложены во многих вариантах выбора, который мы можем сделать сегодня. Мы можем создавать культурные обычаи, институты, законы и нормы, способствующие заботе о будущих поколениях. Важны наши индивидуальные решения: от того, как мы голосуем и как взаимодействуем с нашими соседями и сообществом, до того, что добавляем в нашу общую культурную копилку. Тренируясь заглядывать за пределы нашей собственной жизни и работы, мы открываем все больше возможностей и сил для улучшения нашего общего будущего.