Вообразить будущее бесплатное чтение

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящаю Кейт и Мередит,

чье воображение и смелость

всегда меня вдохновляют

Введение. ПреодолевАя боязнь вообрАжения

Закат в иллюминаторе тускнел, становясь из красного лиловым. Мы летели над живописными холмами севера Вирджинии, начиная снижаться. Несколько минут — и самолет уже катился по небольшой взлетно-посадочной полосе среди сельских угодий Вирджинии, всего в 40 милях от тех мест, где я когда-то росла.

Пилот помог мне спуститься по узенькому самолетному трапу на твердую землю, и человек в голубом комбинезоне помахал рукой. Поудобнее перехватив битком набитую дорожную сумку, из бокового кармана которой торчали мои записи, я направилась к встречающему. Вновь послышался рев мотора. Вскоре самолет поднялся над деревьями и ушел в лиловеющее небо.

— Введете меня в курс дела? — осторожно спросила я.

— Извините, мэм. Мое дело — просто встречать и отправлять самолеты.

Я даже не представляла, кто меня должен забрать. Звонить тоже было некуда. Я знала одно: ЦРУ требуется мой совет. Закрыв глаза, я жадно вдохнула осенний воздух. Пахло бурьяном, дубами, соснами. Родными местами.

Вскоре передо мной остановился черный внедорожник с тонированными стеклами. Из него вышло трое мужчин в темных куртках и, разумеется, в здоровенных темных очках «авиаторах».

— Бет? Мы за вами.

По пути мы поболтали о погоде, о моем родном городке (где жил один из встречающих), а потом я переключилась на свои записи — несколько дней назад, коротко переговорив с заместителем директора ЦРУ, я кое-что набросала.

«Мы слишком разобщены. Нам следует активнее сотрудничать друг с другом и со всем Управлением.

Идти в ногу со временем непросто. Да, тайны — наш хлеб, и все же нужно постоянно открывать новые горизонты, идти на риск и быть готовыми к переменам. Нужно постоянно переосмысливать свою работу».

И хотя мне впервые предстояло поучать наших мастеров шпионских дел, их тревоги оказались вполне созвучны насущным проблемам, которыми со мной делились бизнес-лидеры всей планеты. Как встречать неумолимую поступь перемен? Как сделать корпоративную культуру более открытой, как быстрее внедрять новое? Как сохранить свое влияние в мире, где постоянно рвутся шаблоны?

В тренировочном центре ЦРУ собралось около 35 региональных руководителей — они попивали предобеденные коктейли. Меня уже много раз приглашали на такие встречи. На них я, скажем так, высекаю искру, играю роль сеятеля, который приносит семена новых идей и прокладывает дорогу переменам. Порой меня зовут как исследователя — чтобы я обучила других охотиться за новыми идеями, словно за трюфелями: это дело я отлично знаю. Бывает, что я выступаю как глашатай тех одиноких голосов на периферии, которые взыскуют изменений, и убеждаю руководителей компаний и организаций прислушаться к этим требованиям. А иногда моя задача — натаскать команду профессионалов, создать работающую управленческую модель как наглядное доказательство, что пора прыгнуть на новую ступеньку.

Во время нашей непринужденной болтовни цээрушники ничего не говорили о своей работе, что неудивительно. Но было показательно, как они старались увести разговор в сторону и от моей работы — подталкивания к переменам. Впрочем, в приличном обществе все эти «перемены» как-то не принято обсуждать за обедом. Куда легче тянуть лямку, стараясь как следует делать свое дело, чем поднять голову и попробовать разобраться, куда вы вместе со своей организацией движетесь и что вам может принести будущее. Как правило, лишь тогда, когда компания уже погружена в хаос или просто, словно очнувшись, сталкивается с суровой реальностью — ее обошли, она плетется в хвосте! — руководство начинает искать другие пути. Но к этому моменту компании не хватает либо сил, либо времени для того, чтобы благополучно выбраться из кризиса. Полвека назад средний ожидаемый срок жизни фирмы из списка Fortune 500 составлял около 75 лет, а сегодня — менее пятнадцати. Пора прийти в себя и взглянуть в глаза реальности: темп перемен в нашем мире будет только расти. «В XXI веке мы станем свидетелями не 100 лет прогресса: скорее уж это будут 20 000 лет прогресса», — предсказывал футуролог Рэй Курцвейл. Сегодня у нас на глазах компании ведут битву за будущее.

В наше время лидерам, управленцам и простым наемным работникам надо уметь двигаться вперед, не имея всех ответов на все вопросы, — и это одна из определяющих характеристик новой эры, эры молниеносных перемен. Мы вынуждены идти на ощупь во тьме. А это очень неудобно, особенно если движешься полным ходом. Мы понимаем, что для успеха нужно больше изобретательности, но при этом признаем, что нам неуютно с творческими людьми и их нешаблонными методами. Мы чувствуем, что надо теснее сотрудничать с другими компаниями, но опасаемся выходить за пределы своего замкнутого сообщества. Мы осознаем, что перемены необходимы, но сначала хотим убедиться, что не прогорим.

Я всю свою профессиональную жизнь заигрывала с переменами. Благодаря этому я прошла путь от медиаменеджера до директора по бизнес-инновациям и вице-председателя совета директоров General Electric — единственной компании, которая, меняясь и приспосабливаясь все 125 лет своего существования, по-прежнему входит в индекс Доу — Джонса. Меня называют укротителем перемен — человеком, способным заарканить разрушительный торнадо и на полной скорости разметать опасное облако. Не проходит и недели, чтобы ко мне не обратился какой-нибудь бизнес-лидер или предприниматель: всем нужен совет, как переосмыслить планы на будущее. Австралийский чиновник попросил меня войти в состав рабочей группы, которой предстоит в общий чертах выработать представления об Австралии 2030 года: люди хотят понять, как «оседлать волну перемен». Тим-менеджер компании спрашивала, как ей убедить своего шефа взяться за разработку смелой творческой идеи, поскольку это отчаянно необходимо клиенту. Руководительница крупной вещательной сети звала меня поучаствовать в мозговом штурме — чтобы я помогла ее сотрудникам научиться выявлять талантливых, оригинально мыслящих людей раньше, чем до них доберутся конкуренты. А топ-менеджер энергетической корпорации как-то поймал меня на одном мероприятии после того, как Саудовская Аравия затеяла масштабное снижение цен в рамках ОПЕК, что вызвало обвал на нефтяном рынке. «Черт побери, как я мог это упустить из виду?» — недоумевал он.

Сегодня у нас на глазах наши компании ведут битву за будущее

Я на собственном опыте поняла: нужно смотреть в оба, чтобы маленькие проблемы не переросли в кризис или чрезвычайную ситуацию для вашей компании (а то и всей отрасли). Все идет гладко — до первого сбоя. Вопросом, как реагировать на неопределенность и хаос, в наше время задаются все — и в автомобильной индустрии, и в медиасфере, и в розничных продажах (это касается и торговых сетей, и простых магазинов), и в почтовых компаниях, и в родительских советах при школах. «Как извлечь из перемен пользу? Как нам приспосабливаться, эволюционировать, зарабатывать?»

Обед в ЦРУ перешел к стадии десерта, и я взошла на кафедру, расположенную в глубине зала. Увидев на лицах скепсис, я улыбнулась и поздоровалась. Я собиралась кратко изложить аудитории основную мысль этой книги. Но вначале — ответить на два вопроса, которые у вас, вероятно, тоже возникли.

Почему многие наши организации так близоруки — не в состоянии заглянуть за угол, не в состоянии идти вперед, лицом к лицу встречая набирающие скорость перемены?

И почему людям кажется, что у меня есть ответы на кое-какие вопросы, которые помогут выйти на прямой путь к цели?

Примерно через четыре года после терактов 11 сентября независимая комиссия опубликовала доклад, в котором говорилось о «глубоких институциональных недочетах» в работе ЦРУ накануне террористической атаки. Утверждалось, что главная ошибка заключается в «нехватке изобретательности».

То, что казалось изолированными эпизодами, перерастает в своего рода эпидемию. Провалы случаются и в области госуправления, и в образовании, и — увы, слишком часто! — в бизнесе. Мир непредсказуем и чрезвычайно сложно устроен, а решать современные проблемы позавчерашними дедовскими способами бессмысленно. Вместо того, чтобы тратить силы и время на попытки разобраться в искусстве и науке инновационного планирования, мы упрямо вкладываемся в финансовую инженерию, несмотря на снижение отдачи.

Вот почему мы столкнулись с таким чудовищным разрывом между знаниями, критическим мышлением, умением решать проблемы, творческими потенциалом — словом, всем, что нужно, чтобы успешно справиться со сложнейшими актуальными проблемами и успешно использовать новые возможности, — и нашим упрямым, настойчивым желанием делать все так, как принято. Я называю это боязнью воображения: именно в пропасти этого страха гибнут перспективные возможности и варианты развития. Но я отказываюсь опускать руки. Нужно преодолеть этот страх. Вот почему я поняла, что должна написать эту книгу.

Мы обязаны встретить перемены во всеоружии — иначе говоря, действовать смело, быть в постоянной готовности все переосмыслить, пересмотреть и переделать, независимо от того, чем мы занимаемся и где работаем. Мы должны постоянно приспосабливаться, совершать открытия, думать наперед — и действовать последовательно. Надо начинать меняться, когда перемены еще только на подходе, чтобы постепенно адаптироваться. Да, нам следует сосредоточиться на масштабных операциях: все-таки мы работаем для наших клиентов и акционеров. Но при этом нам нужно свободно действовать и в том, что касается планов на будущее: речь идет о способности эволюционировать, отвергать устоявшиеся истины и приемы, с готовностью принимать нарождающиеся изменения. А для этого необходимо воображение: чтобы умение выходить за рамки того, что мы знаем и способны себе представить, стало рабочим правилом. А это, в свою очередь, начинается с мировоззренческого сдвига. Воспользуйтесь своим правом — вообразить себе новое будущее и действовать соответственно.

Нам с детства внушают, что свойственная человеку способность воображать — удел художников и изобретателей. Однако научные исследования говорят однозначно: умение творчески мыслить — универсальный человеческий талант, дарованный нам эволюцией и сделавший нас теми, кто мы есть. А именно — бесспорными чемпионами по части адаптации. Но промышленная революция и постиндустриальный мир в какой-то мере отняли у нас эту способность.

Наши институты — и служащие — функционируют как машины: так и было задумано, это отражение промышленной революции, поскольку ее движущей силой послужили механизмы. Мы оптимизируем свою работу под максимальную стандартизацию, узкую специализацию, прогнозируемость, производительность и контроль. Мы пытаемся вытравить из нее вариативность, спонтанность — все человеческое.

Так организации стали эффективными и предсказуемыми. Но это исключило из рабочего процесса составляющую, связанную с воображением. Ушли человеческие истории. Ушла жажда открытий. Творческий подход применялся все реже — и, следовательно, постепенно утрачивалась способность сотрудничать, импровизировать, откликаться на перемены. Иными словами — адаптироваться. На протяжении века с лишним такой подход себя оправдывал: организации многократно повторяли один и тот же процесс на должном уровне и процветали. Но в последнее время («последнее время» — это 20, может, 30 лет) темп перемен вырос. Теперь все движется вперед гораздо быстрее, а топливом служат технологические достижения, а также цифровые данные и сети. Поэтому меняется все — то, как мы (а также наши коллеги, партнеры и клиенты) ведем себя, живем, работаем. Изменилась сама природа перемен. Технологии все активнее внедряются в глобальное общество, а снежный ком перемен — и источников хаоса — все растет. Есть где проявить изобретательность и воспользоваться новыми возможностями.

«Выживают не самые сильные виды и даже не самые разумные, — писал Чарльз Дарвин. — Выживают те, кто лучше других приспосабливается к переменам». То есть побеждает тот, кто успешнее сотрудничает и импровизирует.

Что ж, дарвинизм на сегодня восторжествовал — и в государственных организациях, и в коммерческих компаниях. И выясняется, что шестеренки этих машин (то есть мы с вами) лишились своего уникального эволюционного преимущества — могучей способности творить. Как показывают некоторые социологические исследования, 75 % жителей стран с развитой экономикой считают, что недостаточно реализуют свой творческий потенциал. Мы наплодили легионы «менеджеров», боящихся взглянуть на рабочий процесс под другим углом, неспособных работать без скрипта или быстро реагировать, отбрасывая стратегии, которые больше не работают, и с готовностью осваивая новые, подходящие.

Учтите, что все это происходит на фоне продолжающегося наступления цифровизации, автоматизации и искусственного интеллекта. Получается, что практически для каждой отрасли приближается время платить по счетам. Более того, мы сталкиваемся с невероятно масштабными и невероятно сложными проблемами (изменениями климата, экономическим неравенством, трудностями в глобальной торговле), которые требуют подходить к решению проблем исключительно творчески, сотрудничать и руководить, основываясь на передовом опыте. Для этого нашим самым мощным институтам понадобится принять на вооружение более адаптивную систему управления — такую, которая способна высвободить творческий потенциал всех сотрудников.

Мы больше не можем себе позволить нехватку воображения.

Во многих смыслах я — не самый типичный проводник перемен. От природы я довольно застенчива. Я не училась в бизнес-школах. И у меня не было никакой формальной подготовки, когда Джефф Иммельт, тогдашний гендиректор GE, предложил мне возглавить маркетинговую и инновационную работу компании. В юности я жила в штате Вирджиния, в городке Винчестер, и готовилась к поступлению в колледж. И даже учиться я решила в своем родном штате — в Колледже Вильгельма и Марии. Я любила свой мирок с его уютом. Я знала, как в нем ориентироваться.

Лишь когда мне было сильно за двадцать, я столкнулась в своей жизни с серьезными переменами, можно сказать, прорывом. Я, разведенная мать трехлетней дочери, работала в Вашингтоне и руководила пиаровской службой вещательной компании NBC (входившей тогда в состав GE), когда мой отдел перевели в Нью-Йорк. Я охотно ухватилась за эту возможность, хотя толком не понимала, что за жизнь ждет нас с дочкой в незнакомом мегаполисе, где у меня нет родных. Но в тот период я освоила умение, ставшее в итоге двигателем моей карьеры: воображать — а затем воплощать — то будущее, которое я пока не в состоянии увидеть воочию. Я занимаюсь этим всю жизнь — успешно завершаю дела при помощи безумных идей, в которых мало кто видит смысл, принимаю перемены еще до того, как по-настоящему наступит их время (от чистой энергии до цифровых технологий), и так далее. И это мой стиль, где бы я ни работала, — от CNN до CBS, от NBC до GE.

Мне пришлось серьезно потрудиться, чтобы научиться переделывать схемы и разрушать отжившие шаблоны. Но зато я теперь твердо уверена: это по силам каждому.

Когда-то 70 % дохода нашей компании обеспечивалось внутренним рынком США, а теперь те же 70 % нам дают международные проекты. Мы запустили инициативу Ecomagination («Эковоображение»), связанную с использованием чистых технологий и принесшую 270 миллиардов годового дохода от экологически чистой технологической продукции: такое не удалось пока больше ни одной компании в мире. Идя в ногу со временем, GE развивает так называемый промышленный интернет, внедряя в серьезное оборудование, выпускаемое компанией, программы и аналитические системы, которые делают его — и те отрасли, где оно используется, — более предсказуемым и продуктивным. «Серьезное оборудование» — это все на свете: от магнитно-резонансных томографов до светодиодных комплексов, от турбин для ветроэлектростанций до авиационных двигателей.

Сегодняшнюю GE вряд ли узнал бы тот, кто ее придумал и основал, — Томас Эдисон. Да и тех из нас, кто помнит эпоху, с которой начинается история, рассказываемая в этой книге, она почти неузнаваема. Мы приняли огромную корпорацию (со 130-летней историей и 300 с лишним тысячами сотрудников), избегающую риска и склонную к ненужному перфекционизму, и превратили ее в организацию, где поощряют стремительность, адаптируемость, последовательность — и изобретательность.

***

Десятилетия, в течение которых я вдохновенно творила перемены на передовых рубежах трансформации американского бизнеса, породили системный подход к этой трансформации — и его можно применить практически к любой компании, работающей в любой отрасли. К нему можно прибегнуть для того, чтобы поменять характер развития вашего бизнеса, или для того, чтобы научиться запускать его новые направления, или для того, чтобы ваша команда начала внедрять больше инновационных стратегий. Я называю этот подход так — вообразить себе будущее. Главное в нем — нацеленность на такой мир, где в основе лежит адаптивное решение проблем, позволяющее воплотить в жизнь будущее, которое способны увидеть немногие.

Однако следует подчеркнуть: перемены начинаются с вас — как личности, как наемного работника, как лидера. Выдумать новую идею — невелик труд. Но всех нас удерживает страх — привязанность к старому, к Ужасно Привычным Вещам. Этот паралич порожден вечным сопротивлением, которое оказывают организации при попытке внедрить какие бы то ни было перемены — от обычной школы до властных структур и до компаний, где мы работаем. И если бы только организации — сами люди.

Как я убедилась на собственном опыте, ни у кого нет иммунитета перед этим страхом: я с огромным трудом меняла и саму себя, и различные составляющие GE.

Когда я дописывала эту книгу, GE как раз проходила через очередную масштабную трансформацию. Я ушла из компании в конце 2017 года — вслед за Джеффом Иммельтом. Приход нового гендиректора Джона Флэннери произошел на фоне всплеска активности инвесторов и кардинальных изменений в энергетической отрасли, которую обслуживает GE, тем самым напомнив, что в ситуации неопределенности и перестройки можно оказаться в любой момент.

Я вовсе не собиралась рассказывать о лучших наработках GE — не в этом была моя задача. Мне хотелось написать книгу о препятствиях как неизбежных спутниках перемен. О препятствиях, с которыми можно столкнуться в любых компаниях — и небольших, и крупных. GE — это скорее фон, декорации, испытательный полигон для идей. Как выясняется, история GE (во всяком случае мне так кажется) может служить и примером успеха, и поучительной сказкой, напоминая, что перемены — это нескончаемое путешествие. Оно не заканчивается ни в конце квартала, ни по завершении налогового года. И это путешествие исполнено тяжкого труда, торжества, сюрпризов, борьбы и горьких разочарований.

Так что не рассчитывайте на легкие победы: когда речь идет о трансформации культуры (корпоративной или какой-то иной), никто и ничего не поднесет на блюдечке. Какие-то методы сработали, а какие-то — нет. А какие-то лишь спустя годы начинают приносить плоды. Но время наверняка покажет, что мы сумели вообразить будущее одной из самых крупных и самых старых компаний на свете, успешно приведя ее в дивный новый мир — цифровой.

Эта книга рассказывает о нескольких десятилетиях, в течение которых я стремилась приобщить GE (и мир бизнеса в целом) к тому, что было необходимо как воздух: к новой практике внедрения перемен.

Я постараюсь быть предельно откровенной — что сработало, что нет, что требуется для обретения храбрости, дисциплины и способности не опускать руки. В этой книге я попыталась конвертировать свой опыт в ценные уроки для читателя, в простые инструменты, которые претворяют теорию в практические действия — испытания (так я их называю), подталкивающие вас вперед. Я разбила текст на пять разделов, из которых слагается метод, который позволяет вообразить будущее:

Раздел I. Выпишите себе разрешение. Каждый проводник перемен должен сделать первый шаг — бросить вызов внешним ожиданиям и ограничениям. И я — не исключение.

Раздел II. Открывая новое. Это стадия внедрения перемен, которая делает возможными все остальные. Речь идет о бизнес-открытиях, о выявлении нового, о сборе информации, об исследовательской работе — словом, о том, что необходимо проникнуться духом любознательности (и заразить им свою корпоративную культуру), обратив весь мир в учебную аудиторию, где можно узнавать новые идеи, способные подтолкнуть изменения.

Раздел III. В спорах рождается истина. Инновации — результат выискивания точек напряженности, а не попыток их обойти. Инновации не придают уверенности, не ведут к консенсусу. Собственно, они часто даже поощряют открытое противостояние.

Раздел IV. Искусство рассказывать истории. Стратегия — это, в сущности, хорошо рассказанная история. Чтобы успешно проводить инновации в жизнь, вам следует адаптировать, расписать свои идеи так, чтобы помочь сотрудникам вашей организации разобраться в своем собственном мире. А это, в свою очередь, поменяет их подход — то, как они творят иное, лучшее будущее.

Раздел V. Создание новой системы управления (СУ). Сменить систему управления организации означает и сменить тип мышления на новый, причем зачастую — когда неясно, что делать, или когда ясно, что будет трудно. Это означает не навязывать, а распространять идеи «снизу — вверх» и «извне — внутрь», искать и находить внутри компании искренних сторонников изменений (так называемых агентов перемен) — с тем, чтобы они сами захотели работать по-новому. Для этого нужно воспитывать новых лидеров, которые будут как охотно перенимать более эффективные и адаптивные методы работы, так и вдохновлять на это других.

Мне даже жаль, что подобной книги не существовало до того, как я начала свой путь. Я хочу рассказать о своем опыте проведения в жизнь перемен — и когда я лишь подталкивала к ним, и когда я возглавляла работу, — чтобы вдохновить других заново взглянуть на их собственный путь и переосмыслить его. Я хочу вдохнуть жизнь в идеи и понятия — я отстаиваю новый способ жить и работать. Я знаю, как трудно даются перемены. И я знаю, как они необходимы. Нельзя упрямо делать все «как положено» — под нашими ногами буквально трясется земля. Перемены — штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют. И в этом они схожи со всеми остальными значимыми вещами, которые позволяют человечеству прогрессировать.

Перемены — штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют

Надеюсь, что эта книга поможет всем желающим освоить ремесло проводника перемен. И поверить (как поверила я), что будущее — не в звездах, под которыми мы родились, а в силе нашего воображения и наших дел.

Раздел I. Выпишите себе разрешение

Глава 1. Переосмысливая себя

Стать хозяином собственной жизни

Я возглавляла пиар-управление сектора развлекательного вещания CBS (Tiffany Network — «Сеть Тиффани») по Восточному побережью США, когда мне позвонили с предложением стать вице-президентом по связям со СМИ в NBC News.

Едва я положила трубку, как тут же все наперебой принялись меня отговаривать: по всеобщему мнению, было глупо не то что соглашаться — даже задумываться об этом предложении. «Совсем с ума сошла!», «Загубишь карьеру!».

Глубокой ночью я сидела и размышляла — и об этой новой работе, и о том, как противятся ей мои коллеги и друзья. Почему ночью — потому что я именно по ночам всегда пытаюсь подогнать логические обоснования под очередное решение, которое уже приняла сердцем. Плюсы, минусы, расклады — все это я принялась рассматривать лишь ночью. Впрочем, к утру логической ясности так и не наступило. Зато было какое-то мистическое чувство. Я сказала себе: «Надо соглашаться. Что ж, вернусь в NBС, где я когда-то начинала карьеру».

Только вот на дворе стояла осень 1993 года, и эта вещательная сеть являла собой, прямо скажем, национальный позор.

Наша психика жестко запрограммирована: видишь что-то странное, непонятное, беспорядочное — беги. А я — вы только поглядите — прямо рвусь в эпицентр землетрясения. Мои коллеги и друзья были уверены, что это профессиональное самоубийство.

Незадолго до этого в программе Dateline («Время и место») новостного подразделения NBC в эфир вышел материал под названием «В ожидании взрыва» — журналистское расследование, где было показано, как легковушка таранит бок пикапа Chevy и тот взрывается, взметнув мощные языки пламени.

Беда в том, что это было фейком. Расследование показало, что умельцы из NBC News примотали к пикапу клейкой лентой модели ракетных двигателей, а затем произвели взрыв при помощи устройства дистанционного управления. Джейн Поли и Стоун Филлипс, ведущие канала, рассыпались в извинениях три с половиной минуты эфирного времени — целую вечность по меркам нынешнего телевидения — и клятвенно обещали, что подобные «антинаучные имитации» больше никогда не появятся в эфире NBC.

Но кризис с «Временем и местом» стал лишь очередным звеном в цепочке неудач NBC — начиная с весьма громкого и весьма скандального перехода Дэвида Леттермана на CBS и заканчивая падением рейтинга, в результате чего NBC оказалась лишь на третьем месте среди американских вещательных сетей. «Настроение ниже плинтуса, — заметил тогда, во время многомесячного публичного бичевания компании, один многоопытный продюсер NBC в интервью Entertainment Weekly. — Все пошло вразнос».

А возглавляла рейтинг именно CBS. Друзья и коллеги настаивали, что уходить отсюда глупо. «Я ужасно за тебя тревожусь», — сказал мне мой приятель. А репортер из The Wall Street Journal и вовсе сказал как отрезал: «NBC News — это труп». И верно: зачем бы уходить из «Сети Тиффани» к тем, кто уныло плетется в хвосте?

И все-таки я нутром чуяла, что эта работа — для меня.

Коллеги-доброжелатели из самых лучших побуждений будут отговаривать вас от рискованного решения, принятого сердцем. Такова жизнь. Перемены всегда встречают сопротивление. Перемены — против правил. Решил что-то поменять — считай, заранее проиграл. Перемены пугают.

Но нужно приучить себя не останавливаться. Нужно позволить воображению указывать вам путь — и вы увидите верный шанс там, где другие видят лишь риск.

Мне пришлось учиться этому самостоятельно.

Почему я согласилась перейти в NBC? Кажется, у меня есть прекрасное объяснение. Я расскажу вам одну глубоко личную историю — из тех, что нечасто встретишь в бизнес-литературе. Итак, представим, что мы в 1985 году. А я прячусь в спальне и через закрытую дверь подслушиваю, как мой муж сообщает моей матери о принятом мной решении — первом в череде тех, что по-настоящему меняют жизнь.

Мне было тогда 25 лет. Я всегда старалась жить как положено, не сворачивая с узкой стези добродетели. Я очень хорошо училась в школе, состояла во всевозможных клубах, занималась всевозможной общественной работой и ревностно оберегала свою репутацию паиньки. Но меня тяготило растущее понимание: я, как и многие, «не высовываюсь», чтобы угождать другим и, что называется, вписываться в коллектив, то есть живу с оглядкой на окружающих и всякий раз, прежде чем действовать, убеждаюсь, что окружающие не против и что я веду себя как хорошая девочка.

Чьего разрешения вы ждете? Вашего шефа? Вашей мамы? Магистра Йоды? Сами и скажите себе: «Все нормально, двигай». Никто не даст вам отмашку

Этот конформизм породил во мне непреодолимый страх инаковости, страх выставить себя на всеобщее обозрение. Ежедневно я душила свое «я» компромиссами.

Дверь неприятно холодила ухо. Мать, приехавшая к нам на выходные повидаться (и понянчить нашу дочь Кэти), сидела на кухне вместе с моим мужем Дэйвом, а он ей что-то говорил — и у меня в сознании даже не откладывалось, что именно. Мы с Дэйвом собрались разводиться. Я решила, что мне нужно уйти. Хотя и не могла толком объяснить, что мне не так.

Тогда казалось, что у меня, у молодой женщины, есть в жизни все: шикарный новый дом рядом с Вашингтоном, счастливый (вроде бы) брак с привлекательным и обеспеченным мужчиной, новая должность пиар-координатора NBC, очаровательная маленькая дочка. Все стандартные критерии успеха налицо. И все же, несмотря на внешний блеск, меня переполняла безысходность.

Вплоть до этого момента я, если уж начистоту, проживала свою жизнь по чужим лекалам. Сюжет простенький, роли расписаны, впереди нехитрый хеппи-энд. Изящная история, но не переусложненная. Однако с каждым днем я все отчетливее понимала, что между этим предначертанным мне сюжетом и той жизнью, которой я на самом деле хотела жить, — пропасть. А ведь я немало размышляла о своем будущем — мечтала податься в тележурналисты, причем специализироваться на научной тематике, но в основном все мои мысли были лишь о том, как поскорее выйти в большой мир. Однажды мой отец, стоматолог по профессии, уговорил своего пациента, продюсера новостных программ из Вашингтона, взять меня на телевидение — поизображать ассистента репортера. Кстати, папа весьма поддерживал мои карьерные устремления и совершенно не стеснялся пользоваться столь исключительным преимуществом — устраивать судьбу своего ребенка, беря обещания с людей, которым он в этот самый момент удаляет зуб… В итоге я два часа провела вместе с Дайан Сойер (тогда она была еще довольно молодой и готовила для CBS репортажи из Госдепартамента), только что вернувшейся из Чада. Несколько лет спустя я, вчерашняя выпускница колледжа, сидела в актовом зале на школьном выпускном моей младшей сестры и мечтала о карьере, которую я, конечно, уже сделаю к тому времени, как окончит колледж она сама. Я представляла себе, как становлюсь похожей на Дайан Сойер: бывалой, матерой журналисткой. В каком мегаполисе я буду жить? Может, в Нью-Йорке, куда недавно перебралась Дайан? В каких дальних странах побываю? Надо сказать, тогда я пахала в Ричмонде на двух работах: первая, та, что для денег, — официантка в мексиканском ресторане; вторая, где платили гроши, — что-то вроде «подай-принеси» (да еще и репортажи приходилось делать) в небольшой новостной компании, освещавшей деятельность палаты делегатов штата Вирджиния, нижней палаты местного законодательного органа. Туда меня пристроили по знакомству — через друзей друзей.

Я была дочерью дантиста и учительницы из небольшого городка, и, хотя мои родители неплохо зарабатывали и поэтому сумели дать мне и моим сестре и брату определенные стартовые возможности, богатеями мы не были — и уж тем более не располагали связями. В конце концов, не все, кто лечил у моего отца свои несчастные верхние тройки, работали в СМИ… Я в шутку прозвала нашу мать «мэр», потому что она всех знала и со всеми общалась: наш городок был для нас всем. Трудясь в новостной службе, я продолжала искать более серьезную работу, постоянно изучая раздел вакансий в профильном журнале Broadcasting. В итоге я отправила резюме в соседний Мэриленд, на должность телеметеоролога в городке Солсбери. И надо же мне было так чудовищно оговориться в прямом эфире, сделав ошибку в названии еще одного небольшого городка! В Ричмонде я заваливала директора службы новостей местного телеканала своими видеозаписями и так упорно ему названивала, что он наконец не выдержал. «Ты выглядишь на 12 лет, — рявкнул этот мистер Резонер. — Куда тебе в эфир?» Это несколько подорвало мою уверенность в себе, да и страх перед неведомым связывал меня по рукам и ногам. И когда мне предложили руку и сердце, я с радостью ответила согласием. Я была просто влюбленной девушкой — недостаточно взрослой, чтобы задуматься, что это означает. Я понимала лишь, что это ставит крест на моих устремлениях — продолжить телекарьеру хоть в Ричмонде, хоть в мэрилендском Солсбери, да хоть в таком странном месте, как Талса в штате Оклахома, где мне, между прочим, как раз предлагали поработать.

Рождение Кэти отнюдь не перевернуло жизнь Дэйва — в отличие от моей. Он по-прежнему частенько развлекался с друзьями. Я же добросовестно исполняла роль жены — а теперь еще и матери. Справедливости ради, я никогда и не заявляла, что претендую на большее. Может, я и вовсе не осознавала это свое желание — или во всяком случае не могла его внятно выразить. Это было хуже всего — сидеть сложа руки и постепенно замыкаться в своем мирке. Во мне крепло мучительное чувство, что есть и другая сторона моей личности, которая рвется на волю, и что на пути у нее только одно препятствие — я сама.

Не могу сказать точно, после какого разговора мы с Дэйвом решили развестись. Нет, все затеяла я сама, но какими словами — не помню. Я знала одно: это-все-не-для-меня. Точка. Прежде меня удерживал страх. Я беспокоилась: а что подумают родные, а что подумают друзья, а что подумают коллеги? Я тревожилась, не нанесу ли я дочери душевную рану. И, конечно, я ужасно боялась пойти поперек устоявшихся норм.

Мама, зная мою природную застенчивость, нарочно подталкивала меня к активному участию в общественной жизни нашего городка — а у нас считалось хорошим тоном вести себя «как положено». К этому укладу меня приучали со школьных времен, где и учителя, и приятели настаивали: «Надо делать что велено, хорошо учиться, прилично выглядеть, следовать правилам». Моя школа, как и большинство других, жила мифом: вознаграждается только «я знаю», а говорить «я не знаю» и учиться задавать вопросы — не стоит.

Словом, я просто не научилась храбро смотреть в лицо неизвестности — и в свои 23 года, обзаведясь амбициями, но не обзаведясь настоящей целью, даже не попыталась снять шоры. Меня тянуло жить так, «как принято», и я вышла за Дэйва, с которым встречалась еще со времен учебы в колледже. Вскоре — незапланированная беременность. Все происходило слишком быстро. Казалось, мою собственную жизнь мне рассказывает кто-то другой.

Едва Кэти появилась на свет, я полюбила ее всем сердцем, и это чувство словно вынесло на поверхность какую-то пронзительную ясность из самых глубин моего подсознания. Смутное ощущение безысходности обернулось четким представлением о будущем, которое — я это знала — не имеет почти ничего общего с моим настоящим. Я понимала, что курс мне придется прокладывать самой, придется стать капитаном своей души. Было ясно, что надо уходить. Вопрос — куда. В голове сами собой рисовались картинки: вот я, прихватив Кэти, бегу обратно в Ричмонд, и мы поселяемся у моей школьной подруги. Я собиралась начать все заново и на сей раз получить-таки эту работу на местном телеканале. А когда фантазий оказывалось недостаточно, я говорила няне, что хочу развеяться, и ехала в соседний торговый центр, где был кинотеатр. Там я покупала билет на какую-нибудь мелодраму вроде «Языка нежности». И плакала в полутемном зале. Совсем одна — во всех смыслах.

И до меня постепенно, со скрипом начало доходить — надо уметь ставить точку, не боясь ошибиться: это не стыдно. Наоборот, это может оказаться мудрым решением — выбрать другую дорогу. Да, страшновато — а что, если это первый шаг к лучшему будущему? Меня буквально ошарашило это откровение: значит, «лучшее будущее» — это наш сознательный выбор! Тогда-то я и смогла взглянуть на вещи под другим углом.

И едва я произнесла вслух слово «развод», мне перестало казаться, что это путь в пропасть. Путь к свободе — другое дело, хотя сама мысль о ней пугала. Откуда-то взялся оптимизм, нашептавший мне, какой прекрасной будет моя новая жизнь, и я набралась смелости — я так отчаянно в ней нуждалась, чтобы идти вперед, но уже будучи самой собой.

Конечно, эта новая жизнь не обернулась романтическим путешествием в духе фильма «Ешь, молись, люби», когда легким движением сбрасываешь с плеч всякую ответственность и отправляешься на поиски секс-гуру и идеально заваренной чашечки восточного чая. Нет, это был мой осознанный выбор — жизнь матери-одиночки, только-только начинающей свой профессиональный путь. Я сняла крохотный — зато отдельный — домик в Александрии (это еще один городок в Вирджинии). И я обожала каждый квадратный дюйм своего жалкого гнездышка, хотя на моих плечах лежала тяжкая ноша — материнство, работа и перемены. Приходилось самостоятельно оплачивать кучу счетов. Я даже взяла кредит на адвоката, чтобы он помог мне подать ходатайство: хотелось отсудить свою девичью фамилию… Я была одна. Кэти вечно плакала. Да чего там, я сама то и дело плакала. Неизвестность пугала. Но и бодрила! Все, что я себе навоображала, теперь происходило на самом деле, и я застыла в недоумении. А дальше-то что?

Мое будущее было как чистый лист. Теперь я могла писать свой собственный сюжет. Отныне, говорила я себе, моя история уже не будет столь предсказуемой. А может — столь изящной или столь простой. Но в том-то все и дело. Я все отчетливее понимала, что по-настоящему полной жизнью живут те, кто не боится сложностей, ошибок, несовершенства…

***

А между тем я с головой погрузилась в новую работу. С удовольствием трудясь на ниве пиара в вашингтонском новостном бюро NBC, я дала волю амбициям и попыталась понять, что же мешает мне по-настоящему развернуться.

GE приобрела NBC меньше чем за месяц до моего прихода. Изначально меня взяли на должность пиар-координатора: это было совсем не похоже на работу тележурналиста, колесящего по всему миру (о которой я так мечтала), но зато я хотя бы сидела в отделе новостей. Вернее, не совсем — в глубине, в маленькой клетушке рядом с архивом, куда забредал мало кто из сотрудников, но для меня это было в самый раз… Это была далеко не первая моя работа: мне довелось побыть и помощником администратора в ассоциации кабельного телевидения, и программным координатором небольшого общественного кабельного канала (вроде как в «Мире Уэйна» с Майком Майерсом, только еще более дурацкого). Когда GE взяла на себя общее руководство, все стало быстро меняться. NBC переняла присущий GE эффективный подход: кого-то поувольняли, какие-то проекты позакрывали. Не успела я оглянуться, как возглавила пиар-отдел — собственно, я и представляла собой пиар-отдел, потому что в нем больше никого не было. Начальство признало, что я быстро учусь, эффективно работаю и способна управляться сразу с несколькими проектами. К тому же я постоянно добивалась маленьких, но успехов, и мое, так сказать, портфолио становилось все более весомым. Я стала выпускать внутрикорпоративную рассылку, чтобы делиться рабочими новостями с сотрудниками бюро, организовала новую фотосессию, чтобы в презентационных материалах появлялись не древние, а самые свежие фото наших журналистов. После утренних редакционных летучек я рассказывала о наших планах немногочисленным вашингтонским телекритикам — выстраивала взаимоотношения, которых у NBC раньше не было. При всей моей застенчивости такое окучивание прессы теперь стало для меня частью работы. Эта обязанность (как и то, что заниматься ею можно было по телефону) стала для меня как укол храбрости, который был мне очень необходим.

Я стала каждый месяц ездить в нью-йоркский офис NBC. И всякий раз, возвращаясь из Нью-Йорка, я думала лишь об одном: как же мне хочется там работать.

В начале 1988 года у меня появился новый шеф — весьма амбициозный бывший политический репортер, кулуарный завсегдатай (назову его Дж. Р.). Он обосновался на нью-йоркской базе и отвечал за корпоративные коммуникации. Он знал, что я тоже хочу выйти на большую сцену, и начал готовить меня к этому скачку. А потом, в декабре 1988 года, после беседы с Дж. Р. — первой в череде надоедливых переговоров с ним — мне официально предложили там место.

По идее, я должна была очень бояться переезда в Нью-Йорк. Я покидала знакомые края — оттуда до родительского дома было всего два часа езды. Я перебиралась в один из крупнейших городов мира, где у меня ни друзей, ни родни и где мне придется потуже затянуть пояс — о повышении зарплаты речи вовсе не шло. Мне нужно было разрешение от Дэйва, чтобы перевезти нашу дочь в другой штат. Я мучилась чувством вины — оно будет неотступно преследовать меня годами. Но все же я смотрела вперед без страха — и сделала шаг в никуда.

В итоге я пришла к мысли, что это особая способность — уметь с отчаянным оптимизмом шагнуть в неведомое, гордо подняв флаг, и эту способность нужно развивать и лелеять, а не подавлять.

К моменту переезда в Нью-Йорк я уже научилась прислушиваться к этому внутреннему голосу, подговаривавшему меня воображать себе то будущее, которое я способна построить. Да, за это будущее было заплачено немалой ценой: пришлось оторвать дочку от привычного ей существования и начать новую жизнь — нашу с ней жизнь. Мою (наконец-то мою собственную!) жизнь.

Улизнуть от «охранников»

Несколько лет назад я услышала замечательное выступление модельера Марка Эко: по его словам, все люди в нашей жизни делятся на «охранников» (это всяческие «лидеры мнений», пресса, критики и так далее) и «проводников» (те, кто на самом деле нам важен).

Решительность

Многие считают, что решительность нужна лишь тем, кто обладает реальной властью, — тем, кто по определению облечен правом принимать решения. Закрадывается мысль: действовать решительно — это работа всяких там «лидеров», а я человек простой. Но как только вы начнете воспринимать себя как проводника перемен, то спокойно ответите самому себе на все неудобные вопросы по поводу собственной работы и станете понимать, что же вы делаете, — даже если вы просто готовите пресс-релизы. Такой образ мыслей необходим как воздух каждому, кто стремится проводить перемены в жизнь: для родителей, заставляющих администрацию школы, где учится их ребенок, работать как положено; для матери, которая требует нормальной очистки водопроводной воды; для офисного клерка с его вопросами к руководству по поводу целесообразности бесчисленных отчетов… словом, для всех, кто не боится сделать шаг вперед, пытаясь что-то изменить к лучшему.

Все, чего я добилась, — результат не столько моих решений (потому что моя жизнь вовсе не представляет собой один сплошной правильный выбор, я постоянно совершала ошибки), сколько моей решительности. Стивен Прессфилд, автор «Войны за креатив», однажды заметил, что наш враг — не кривые руки и не сложность работы. «Главный враг — наш слишком разговорчивый мозг, — пишет он. — Стоит лишь на одну крохотную секундочку дать слабину, как он тут же примется выдавать нам отговорки, оправдания, откровенные увертки и миллион прочих причин, почему мы не можем, не должны, не будем делать то, что надо (и мы об этом знаем) сделать.

Я поняла на своем опыте, что не стоит слишком сильно тревожиться, верным ли окажется принятое решение. Важнее развить в себе привычку действовать решительно. Не то чтобы у меня было меньше сомнений, чем у других (у меня, как и у большинства, случаются чудовищные колебания и метания), но я действую, невзирая ни на что.

«Охранники» всеми силами цепляются за ту грошовую власть, которой обладают. Если ты мыслишь или ведешь себя иначе — ты для них угроза. Они выезжают на нашем естественном желании — все мы ищем одобрения. Но самое ужасное, что они заставляют нас ходить строем, и мы воспринимаем это как должное. А «охранники» еще и следят, чтобы все шли в ногу. «Охранники» повсюду — в любой профессии, в любой учебной аудитории, в любой семье. А иногда, как я узнала на собственном опыте, мы любезно приглашаем их поселиться у себя в голове. Перебравшись благодаря NBC в Нью-Йорк, я, можно сказать, защитила диссертацию на тему «охранников».

Я по-прежнему продвигалась вверх по карьерной лестнице NBC — передо мной были открыты все возможности. В первые годы после того, как компанию купила GE, работа шла весьма напряженная. Джек Уэлч, тогдашний гендиректор GE, назначил Боба Райта (ветерана корпорации, которому довелось порулить здесь и пластмассами, и финансами) президентом NBC — неплохой карьерный рост. Худенький Боб ни минуты не мог усидеть на месте. По образованию он был адвокат, поэтому вечно бомбардировал всех вопросами. Даже мне пришлось пару раз ему отвечать. Став менеджером по корпоративным коммуникациям, я начала иметь дело с управленцами NBC высшего звена — и предпринимать кое-какие творческие шаги, хотя и осторожные. Одна из таких «передовых» идей — размещение на обложках наших пресс-буклетов специальных знаков-монограмм игроков школьных сборных, которые обычно нашивают на одежду: это стало частью кампании по привлечению внимания СМИ к одному брифингу, на котором мы хвастались популярностью NBC в молодежной среде. Конечно, не самое масштабное деяние — но зато это было свежо, необычно и где-то даже изобретательно. Материалы (в том числе нашивки c павлинами — эмблемой NBC) я закупала сама, на собственные деньги: спрашивать у руководства было боязно. Это прекрасный пример, как я сама себе выписала разрешение действовать — не дожидаясь, пока офисные «охранники» дадут мне свое дозволение. Но из-за страха мне пришлось финансировать свою идею самостоятельно — это выглядело как прививка от возможного провала.

Наконец-то моя жизнь сдвинулась с мертвой точки. Кэти перенесла перемены безболезненно. Было решено поселиться в нью-джерсийском пригороде, и выяснилось, что по соседству живут четыре ее ровесницы. Мы то и дело ездили в Вашингтон, чтобы Кэти могла видеться с Дэйвом. А у меня завязались прочные отношения с мужчиной, который стал мне по-настоящему дорог, — с австралийским журналистом по имени Крис. Я нашла прекрасную работу в СМИ. Да еще и в Нью-Йорке: мечта сбылась. Да, мне приходилось ездить домой в Брумфилд через тоннель Линкольна на автобусе DeCamp, отправлявшемся без четверти шесть, и я всегда страшно торопилась забрать Кэти из детского сада до закрытия. Часто я возвращалась с работы недовольной, а иногда — совершенно разбитой. И причиной тому был не кто иной, как Дж. Р.

Я постепенно возненавидела работу под началом Дж. Р. Этот странный тип, вечно щеголявший в коричневых костюмах-тройках с декоративными вставками (сейчас такие наряды могли бы даже смотреться стильно — если их носить без звериной серьезности), был формалистом до мозга костей, блюстителем Заведенного Порядка Вещей, своего рода дежурным по школе: у него все должны были вести себя как положено.

Конечно, у Дж. Р. имелась и, так сказать, человеческая сторона: он обожал свою жену и свою дочь, которая неуклонно теряла зрение. Но он как-то ухитрился вызвать всеобщую нелюбовь к себе. Он сидел, как сыч, у себя в кабинете, держа дверь вечно закрытой и раздавая односложные распоряжения через помощника, — а всю нашу офисную работу с ее нехитрыми требованиями превратил в непередаваемую казенщину.

Работая с Дж. Р., я никогда не позволяла себе откровенного неповиновения — я вела себя тихо. Разве что изредка закатывала глаза, выражая некоторую непочтительность исключительно мимикой. Чтобы отвести душу, я сплетничала о Дж. Р. с коллегами. Мы очень жалели друг друга — это помогало спустить пар и не сойти с ума, но по сути ничего не давало. Мы могли злословить хоть весь день напролет — положение вещей оставалось неизменным. Дж. Р. никуда не девался и по-прежнему был нашим шефом.

А потом, когда я проработала на этом месте около года, руководитель нашего управления Бетти Хадсон, которую я про себя называла кинозвездой (ходили слухи, что она однажды сыграла крутую красотку в фантастическом триллере), вызвала нас с Дж. Р. в свой кабинет на шестом этаже (там, на шестом этаже, сидело все высшее руководство). В моей памяти он остался кусочком корпоративного рая — ряды идеально прибранных рабочих столов, полки под мрамор с латунными безделушками, на которых ни пылинки, официанты в перчатках разносят на серебряных подносах исходящий паром кофе… Дж. Р. не счел нужным загодя ввести меня в курс дела, хотя прекрасно знал, чему будет посвящена встреча.

А дело было в том, что незадолго до того меня процитировали на первой полосе The New York Times. Собственно, я просто выдала наше вполне стандартное заявление по поводу очередного нормативного акта, касающегося медиаиндустрии. Но я не обговаривала его с Бетти. И когда Бетти, в бешенстве от публикации, явилась к Дж. Р., он продал меня с потрохами.

Бетти принялась меня чихвостить, на пальцах объясняя мне протоколы NBC для тех или иных случаев. А Дж. Р. как-то странно улыбался.

— У нас так не принято, — забубнил он, вторя Бетти. — О чем ты только думала?

Я сердито покосилась на него. Моя работа как раз и состояла в общении с журналистами. Да и общее содержание заявления предварительно одобрили. И тогда я спросила себя: «A почему я, собственно, должна это терпеть? Почему я должна оглядываться на каждый окрик надсмотрщика?» И мне не нужны отговорки, почему я не сумела постоять за себя и провести перемены в жизнь.

А у Бетти был консультант по менеджменту — слащавый парень из какого-то южного штата по имени Джимми. И я направилась прямиком в его кабинет — пожаловаться на менеджерские несуразности Дж. Р. Обсудив мою жалобу с нашей командой — то есть со мной, с Бонни и еще с несколькими сотрудниками, — Джимми выдвинул идеальное бюрократическое предложение: «Может, напишешь доклад, дашь какие-то рекомендации?»

«Доклад так доклад», — подумала я. И с головой ушла в его составление — а в октябре 1989 году представила нашему Дж. Р. своего рода досье под названием «NBC моими глазами»: восемь страниц разочарований, постигших меня во время работы в нашем управлении. Скажем, нехватка творческого мышления у топ-менеджеров и слишком осторожное отношение к новым идеям, а также отсутствие у сотрудников любой возможности как-то себя проявить.

Я без обиняков написала, что Дж. Р. придурок, совершенно не владеющий словом. В частности, у него имелась препротивная привычка лить воду и разводить канцелярит, чтобы звучало «солиднее»: вместо «перекрестное опыление» у него получалось что-то вроде «процесс обоюдного взаимодействия, приводящий к существенному повышению взаимной опыляемости». Дж. Р. встретил мой доклад в штыки:

— Что ты имеешь в виду? Что я такого сделал?

Можно подумать, он открыл что-то для себя новое.

А потом… а потом ничего не произошло.

Тогда-то я и поняла, что надо уходить из NBC. Мне не светило повышение, пока Дж. Р. сидит на своем месте. Ко мне никто не прислушивался — и шансов, что это изменится, похоже, не было. Местные «охранники» пресекали любые попытки выйти из-под их власти. В общем, этот доклад не ослабил хватку Дж. Р. — а вот мой собственный голос, пожалуй, заглушил.

Когда пытаешься улизнуть от «охранников», чтобы бесстрашно продвигать свои идеи, это почти так же страшно, как и следующий этап — расчистка пути. Чтобы сказать себе «Вперед, путь свободен!», сначала надо заглушить внутренний голос, который верещит, что все это слишком опасно. И надо быть готовым к тому, что коллеги, друзья или родные назовут вас чокнутым.

Вот что я усвоила за годы своей карьеры: тем, кто продвигает радикальные перемены, требуется твердокаменная вера в эксперименты, нетерпимость к сидению сложа руки, стремление вводить новшества и действовать смело и уверенно — а также понимание, что прокладывать новые пути надо не как наблюдатель, а как участник. Иногда надо позволять себе воспринимать работу как веселый бунт. Это помогает порвать с бессмысленными правилами, а не бездумно им следовать; отбрасывать нерабочие идеи и сценарии; обходить «охранников», хамов, бюрократов с их заморочками — словом, всех душителей перемен. Привычка «позволять себе» вселит в вас уверенность, что вы и только вы контролируете и свою карьеру, и свою жизнь в целом, что бы ни творилось вокруг.

После той встречи с участием Дж. Р. я напомнила себе, что у моей жизни хозяйка одна — я сама, так что нужно прокладывать курс самостоятельно. И я позволила себе улизнуть от «охранника» и найти другой путь. В конце 1989 года я нанялась на пиратский корабль — он как раз и был призван прогнать надсмотрщиков, засидевших прежнюю корпоративную культуру. Корабль назывался CNN, а атаманом тамошних пиратов был Тед Тёрнер.

Влажные руки Теда Тёрнера

Еще в мои школьные годы люди часто не понимали, как ко мне относиться.

Я могу показаться холодной и даже высокомерной, хотя сама я этого совсем не ощущаю. Просто по натуре я интроверт, и я до сих пор борюсь со своей привычкой поначалу держаться с людьми настороженно. Прибавьте к этой природной сдержанности некоторую неуверенность в себе (особенно на старте карьеры), и вы поймете, что сойтись со мной не слишком-то легко.

Помню, в колледже мы «одолжили» у кого-то трехколесные велосипеды и лихо нарезали круги. И кто-то заметил: «Ух ты, с тобой прикольно! А по тебе и не скажешь».

С возрастом я поняла, что моя природная любознательность и особая черта, которую я называю социальной смелостью, способны компенсировать нехватку уверенности и общительности, которые попросту не свойственны моей натуре. В таких случаях я всегда считала, что лучший путь — обходной. Особенно ярко это проявилось во время моей работы в CNN. Любопытно, что огромную роль тут сыграли влажные руки Теда Тёрнера…

Я перешла в Turner Broadcasting незадолго до того, как CNN снискала славу во время войны в Персидском заливе 1991 года. Эта сеть занимала на рынке чуть менее почтенное положение, чем NBC (у Тёрнера была своя федерация реслинга, выпускавшая несколько шоу), но ее программы были необычными, захватывающими и по-хорошему легкомысленными.

У этих пиратов-новостников я рулила пиаром, курируя весь отдел (это была моя первая руководящая должность) и заправляя нью-йоркской пиаровской машиной Тёрнера. Еще во времена NBC я сумела установить хорошие отношения с телекритиками, в основном нью-йоркскими, — благодаря моему стилю «факты и ничего, кроме фактов». Они охотно отвечали на мои звонки — и всегда могли рассчитывать на своевременную информацию. Теперь же в мою задачу входило убеждать телекритиков как можно больше писать о тёрнеровской машине — чтобы зрители знакомились с различными каналами медиаимперии Тёрнера и почаще их включали.

Именно тогда, когда я работала в CNN главным специалистом по связям в общественностью, война в Персидском заливе превратила репортеров компании в настоящих звезд. Когда я шла по Таймс-сквер с Питером Арнеттом и Бернардом Шоу, «багдадскими мальчиками» (так их прозвали), прохожие разражались аплодисментами, жали им руки, называли по имени. Ребята купались в лучах славы, а я была только рада держаться поближе к кулисам.

В мои обязанности входили пиар-операции лично для Теда Тёрнера, когда он приезжал в Нью-Йорк — получить очередную премию или выступить с речью. Тед был настоящей суперзвездой, правдорубом, любимцем прессы. Еще в семидесятых он открыл первую «суперстанцию» (сигнал канала передавался на спутник, а оттуда — кабельным операторам США), а к началу девяностых полным ходом продвигал свое детище CNN как первую кабельную телесеть, ориентированную исключительно на новостное вещание. И на этом пути он добился невероятных успехов. А еще у него, конечно, была жена — знаменитая Джейн Фонда.

Кроме пробивания рекламных материалов о нем, моя роль сводилась к сопровождению Теда во время его бесчисленных интервью и появлений перед прессой. Думаете, я ухватилась за такую волшебную возможность показать себя и заработать повышение? Нет, я вообще не высовывалась. Конечно, я добросовестно и умело составляла график поездок и выступлений, но как только начиналась публичная часть — собственно общение с журналистами, — я уходила в тень. Я изо всех сил старалась сидеть тихо, как мышка. Вряд ли Тед даже запомнил, как меня зовут.

Поворотный момент настал во время одного из выступлений Тёрнера в ООН. Ему должны были вручить премию, а я занималась оргвопросами. И я в очередной раз подумала: «Я работаю с таким важным типом, а он даже толком не знает, кто я». Надо было что-то делать. И вот, увидев, как он вышел из мужского туалета и куда-то понесся, я сунула ему ладонь для рукопожатия и сказала: «Привет, Тед, я хотела бы вам официально представиться. Меня зовут…»

Вернее, попыталась сказать. Потому что это скорее называлось «прошептала». Ответив «А, привет!» своим характерным баритоном с хрипотцой и быстро пожав мою протянутую ладонь (это было мокро, он только что мыл руки), Тед сделал паузу, дожидаясь продолжения. Но я опустила глаза. И тогда он лениво удалился, застегивая ширинку.

А я побрела прочь, мысленно награждая себя тумаками.

Вернувшись под вечер домой, я сидела и злилась: опять моя застенчивость победила. Я ругала себя: «Ну как ты могла упустить такой шанс? Чего тебе еще надо?» Что ж, раз я работаю с Капитаном Эпатаж, как в прессе прозвали Теда Тёрнера, значит, надо найти в себе Бет Кураж. Значит, надо что-то делать со своим, мягко говоря, недостаточно ярким общественным темпераментом.

Ученые утверждают, что успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью. И особенно это касается тех, кто видит себя проводником перемен. Так что я придумала план. Я встану с насиженного места и начну делать то, что пугает меня сильнее всего, — налаживать связи. Из-за моей замкнутости мне всегда было неловко, даже мучительно представляться новым людям первой. И я торжественно пообещала себе каждый день заводить по одному новому знакомству: скажем, пообщаться с коллегой по офису или еще с кем-то из наших — у кофейного автомата, во время обеденного перерыва и так далее. Стратегия проста: задать человеку вопрос (по работе или о чем-то, что могло бы его заинтересовать), чтобы завести разговор.

Я от природы любопытна — значит, буду пользоваться этим интересом к миру и людям как отмычкой.

Любые подлинные перемены всегда начинаются в голове. Надо было как следует настроиться — как спортсмен настраивается на важный матч. Перед каждым мероприятием я заранее составляла план: что я сделаю, что я скажу. Лепила себя, как из глины. Я решила, что буду представляться так: «Привет, я — Бет Комсток. Выступление, по-моему, было замечательное. Она права, в школе надо уделять больше времени музыке и рисованию. А вы как считаете?» Или что-нибудь в этом роде. Я осознала, что настоящий мир не у меня в голове, а вне ее, и главное — не стоять у себя же на пути и просто начать включаться в общение.

Пока мы изводимся, что же собеседник о нас подумал, он (собеседник) тревожится, вполне возможно, о том же. Так мы оказываемся пленниками собственного страха, пытаясь предстать перед другими умными и находчивыми: не дай бог продемонстрировать неловкость или неуверенность.

Я поняла, что во время общения должна интересоваться собеседником, а не своими переживаниями. Надо было научиться заглушать внутреннего критика. И давать слово внутреннему антропологу: «Скажите, что вами движет?» А у себя стоит спрашивать: «Чему я могу научиться у этого собеседника?»

Но даже теперь мне нужно всякий раз собираться с духом, чтобы подойти к незнакомцу. Гораздо легче сказать себе: «Ну ладно, потом», — и тихонько выскользнуть из помещения. Но так упускаешь возможность познакомиться с новым человеком и узнать что-то новое.

Когда я начала общаться с людьми по-настоящему, у меня появилось больше уверенности в себе и доверия к миру. Я поняла, что всегда есть лучший путь к цели. И это стало моим лозунгом, моей главной жизненной задачей: всегда стремиться к улучшению. Так я обрела храбрость и научилась действовать вопреки застенчивости и страхам.

По натуре я исследователь. Мое природное любопытство стало для меня компасом. А заодно — и камуфляжем, прикрывающим неуверенность в себе вследствие нехватки знаний. Ты любопытен — значит, озирайся по сторонам и раз за разом заставляй себя задавать вопросы.

Так я осваивала умение под названием социальная смелость: эту штуку придумали специалисты по позитивной психологии — особому направлению, изучающему сильные стороны человеческой психики, которые помогают как отдельным людям, так и социальным группам достигать счастья. Дэвид Брукс, колумнист The New York Times, некоторое время назад дал очень выразительное определение такому жизненному подходу. «В современном мире, не слишком богатом на межличностные связи, обладать социальной смелостью — огромная ценность, — замечает он. — Кто угодно может отправиться на конференцию и завести несколько знакомств — но некоторые после этого приглашают шестерых новых знакомых на ланч и в итоге обзаводятся четырьмя верными друзьями до гроба. Не говоря уж о том, что такие люди без конца знакомят друг с другом всех окружающих, создавая вокруг себя настоящую сеть. Социально смелые люди ведут себя как экстраверты в плане инициативы и как интроверты в разговоре: они готовы слушать собеседника 70 % времени».

Успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью

По-моему, сама идея социальной смелости проникнута какой-то почти религиозной чуткостью к потребностям ближнего. Суть ее в том, как важно слушать других, заботиться о других. Но, что еще более существенно, социальную смелость можно и нужно развивать — как вырабатывают привычку, как укрепляют мышцу при помощи упражнений. Это не врожденный дар, а сознательно культивируемое умение. Иными словами, чем чаще социально смелый человек применяет на практике эту свою способность, тем лучше она работает.

Мое возвращение в NBC и плюсы «белых пятен»

Когда я, повинуясь зову сердца, вернулась в NBC из CBS, мне с самого начала очень понравилась моя новая работа — вице-президента NBC News по связям со СМИ. Да, я прыгнула в пропасть, хотя толком не смогла бы объяснить, почему и зачем. Ведь перед этим я, уйдя из тёрнеровской корпорации, провела два неплохих года в CBS, кабельной сети номер один в рейтинге. Там я отвечала за продвижение всех развлекательных программ, выходивших в эфир для Восточного побережья США, и руководила более многолюдной командой пиарщиков, а также рекламными кампаниями в СМИ, которые мы проводили главным образом для голливудских знаменитостей (таких, как молодой Джордж Клуни в «Братьях по крови», ставших настоящим чудом на один сезон, или многообещающая звездочка Хэлли Берри в сиквеле мини-сериала «Корни»). Мне удавалось привносить в наши кампании некий творческий дух — от сущих мелочей (как-то мы разослали телекритикам коробки хлопьев с воткнутым в них пластмассовым ножом, чтобы привлечь внимание к нашему сериалу про маньяка-убийцу) до более масштабных придумок: скажем, предпросмотры фильмов, на которые мы приглашали тучу звезд. Но главным образом я оттачивала свои навыки по части коммуникаций — особенно это касалось умения донести идею и впарить ее журналистам, чтобы им захотелось про нас написать. Но развлекательная тематика заставляла мой мозг работать почти вхолостую. Отдел новостей — вот где чувствуешь, что находишься в центре мироздания. По крайней мере я так ощущала в то время. Это было как зависимость. Жизнь пульсирует в ритме новостей. Вот что меня заводило. Потому-то я и решила вернуться.

Даже когда в NBC все рушилось, я понимала, что моя работа — двигаться наощупь в тумане и отыскивать что-то полезное там, где остальные лишь слепо тычутся. Многие бесятся, когда дороги не видно и приходится бесцельно брести не пойми куда. Но я из тех, кто вдохновенно перебирает варианты, когда готовых ответов нет и не предвидится. Я так и называю это ощущение — «летчик в тумане»: с восторгом и опаской пробираешься навстречу неизведанному. Когда я вернулась в NBC, оно, это ощущение, долго меня не отпускало.

Весь этот постапокалипсис в NBC News я воспринимала как один огромный стартап. У меня это называется «белое пятно на карте»: радующая глаз пустота, которую можно заполнить только одним — потенциалом. Вернувшись в компанию, я почувствовала, что надежда у сотрудников едва теплится. Кого-то уволили, а кто-то посреди всей этой смуты ушел сам.

Управление, которое мне предстояло возглавить, практически обезлюдело, так что я, воспользовавшись случаем, набрала новую команду, и мы влились в информационную редакцию, которую заново выстраивал Эндрю Лэк, новоиспеченный президент NBC News.

Словом, начало было многообещающим.

***

Энди Лэк был модником из модников, но его редеющие темные волосы вечно торчали в разные стороны. Он был совершенно отчаянным журналистом: еще в молодости он решил утереть нос респектабельной программе «60 минут», запустив собственную — «48 часов». Энди зауважали — все, кроме ретроградов, невзлюбивших его за «подрыв устоев» (собственно, с этим мне и названивали доброжелатели, пытаясь отговорить меня с ним работать). Его звучный голос вселял во всех нас надежду, что впереди — только хорошее: Энди легко отбрасывал старые шаблоны, поощрял инициативу, заражал стремлением как можно скорее сотворить что-нибудь новое, прекрасное, лучше старого.

Именно под его началом мы с командой, которую я собрала почти с нуля (назову эти имена: Алекс Константинопл, Джон Бьянки, Хайди Покорны), дружно взялись за эту славную миссию по строительству будущего, по освоению этих белых пятен на карте. Мы вечно что-то планировали и замышляли, изобретая все новые и новые способы, как бы избавиться от клейма неудачников.

Продюсер шоу «Сегодня» Стив Фридман, шумный и колоритный, бродил по кабинетам, где готовили программу, и многозначительно помахивал здоровенной бейсбольной битой — как бы в знак устрашения. Он затеял и возглавил перестройку великолепной стеклянной студии шоу — эта студия называлась «Окно в мир», и ее первый вариант выстроили еще в пятидесятых.

Когда обновленное «Окно в мир» было готово, наша пиар-команда приложила все усилия, чтобы повыгоднее «продать» премьерный эфир. Мы проработали каждую мелочь — от выполненных вручную приглашений на «вечеринку по случаю выхода обновленной программы» до подробных новостных статей. «Окно в мир» символизировало нашу открытость, прозрачность, готовность сотрудничать с обществом — все, что сегодня мы воспринимаем как само собой разумеющееся.

Ведущие вечерних ток-шоу выступали с заготовленными шутками об «Окне». Наши телезвезды Кэти Курик и Брайант Гамбел (вместе с «Окном») вообще попали на первые полосы газет, превратившись в героев злободневных карикатур. Многие даже подстраивали отпуск, предложение руки и сердца или уход на пенсию под новое появление «Окна» на экране. Мы не просто вернулись: мы стали культурным событием. А я проявила первые задатки маркетолога-практика (им я и стала впоследствии), когда подталкивала NBC News ориентироваться на новые сегменты зрительской аудитории — для пущего охвата. Не было времени спрашивать у начальства, одобряет ли оно мою идею. Мы все придумывали на ходу.

А потом пришло время MSNBC… и в сравнении с этим перезапуск программы «Сегодня» с обновленным «Окном в мир» уже казался какой-то жалкой самодеятельностью, меркнущей на фоне поистине бродвейского шоу. Создание новой модели кабельной сети при партнерстве GE и Microsoft — это было очень крупное событие. Мы обрушили на зрителей целую лавину программ, шоу и рекламы: как и положено лавине, началось все исподволь — но постепенно поднялся такой шум, что все волей-неволей обратили внимание. Свою роль, конечно, сыграло и то, что две крупнейшие компании США совместно предприняли первую попытку всерьез потягаться с CNN. Но все равно результат превзошел самые смелые ожидания, и прекрасную работу нашей команды признавали и свои (внутри компании), и чужие.

Особенно мне запомнилось чувство локтя — нам было нечего терять, и больше всего мы хотели победить. Мы, пиар-команда, постоянно подзаводили друг друга — надо делать лучше, надо сделать больше. Несколько недель мы трудились над проектом, который назвали «Свидетель истории»: целью было привлечь внимание молодежной аудитории к новостям. Поначалу у нас не было на него бюджета (да и потом…), но это и не имело значения. Не всем нашим идеям руководство давало зеленый свет — нам просто было весело собираться вместе и импровизировать. Причем даже в напряженные моменты. Будь то серьезный кризис или крупный информационный повод (от взрыва в Оклахома-Сити до дела Симпсона), наша команда перемещалась во временный «оперативный штаб»: обычно под него отводили какой-нибудь конференц-зал с четырьмя телевизорами, настроенными на разные телеканалы. Там мы фиксировали буквально каждый эфирный чих — и наш, и конкурентов: нам следовало отмечать, где NBC обошла другие сети, о чем она сообщила первой и какие эксклюзивные материалы добыла. Мы очень серьезно относились к своим победам и вечно бились с телекритиками, требуя должного признания. Сидя в штабе, мы то шутили, то грязно ругались, то хохотали, но главное — мы были всей душой вовлечены в эту бешеную гонку. Я так уж точно: во мне просыпался дух соперничества.

И еще мне очень нравилось работать с Энди. Правда, он был само непостоянство. Как девчушка в том детском стишке Лонгфелло: «Когда бывала доброй — то всех милей на свете, когда бывала злюкой — противней не сыскать». Модные узкие рукава — но широкая душа. Казалось, он был готов кричать свое «Эй, привет, рад видеть!» всему миру. Он обожал все новое и вечно подталкивал меня пробовать и рисковать. Он никогда не смотрел на нашу команду так, словно мы — «какие-то там пиарщики». На регулярных летучках, где присутствовала и вся редакция, и другие сотрудники, он всегда спрашивал: «Что скажет пиар? Есть свежие мысли?» А потом он, засучив рукава, помогал нам написать рекламный текст (он сам начинал как рекламщик) или устраивал вместе с нами мозговой штурм, чтобы нащупать идеи для новой кампании. Словом, ясно давал нам понять, что мы нужны и полезны.

Энди всегда вставал на нашу сторону, если журналисты отказывались участвовать в пиар-кампаниях (хотя, казалось бы, чего стесняться, если и так всю жизнь светишься на телеэкране?). Однажды мы решили, что неплохо бы привлечь к NBC News и молодежную аудиторию, поэтому устроили масштабную кампанию с массой оригинальных идей — скажем, продвигать наши новости в глянцевых и развлекательные журналах, где, как правило, не рекламируют телепродукцию. Когда мы уломали журнал Interview устроить большую беседу между нашим телеведущим Томом Брокау и Шакилом О’Нилом, сам Брокау позвонил мне и спросил: «Что вы там затеяли? Моя агентша как с цепи сорвалась, никак не оставит меня в покое. Зачем мне все это?» А Энди сказал мне: «Продолжай в том же духе». Да и Том в конце концов смирился.

Я и сейчас считаю, что это была одна из моих лучших работ за всю карьеру. Дышалось так вольно, как мало где дышится. Энергия для работы вырабатывалась у нас внутри. У нас были важная цель и харизматичный лидер. Мы придумывали красивую историю и воплощали ее в жизнь.

А во мне проснулся дух предпринимательства: я отчетливо поняла, что могу быть проводником перемен в компании, в организации, на работе. И это стало одним из первых уроков: как важно ухватиться за дело, которым больше никто не хочет заниматься, и сделать его по-настоящему своим.

Творческий подход к обязанностям

Тем, кто просит совета, как строить карьеру, я часто говорю: «Беритесь за то, за что больше никто не хочет браться. Или за то, в чем вы, в отличие от других, видите скрытый потенциал». Это было залогом и моего собственного успеха — я переосмысливала свои обязанности, брала на себя дополнительную ответственность (проекты, функции): и компании польза, и мне удовольствие, а заодно и возможность профессионального роста. Чем меньше от вас ждут как от профессионала, тем шире поле для экспериментов. Я успела чуть-чуть поработать координатором проектов в одной коммерческой ассоциации кабельных каналов — там я организовала внутрикорпоративную рассылку, чтобы постоянно держать участников ассоциации в курсе дела. Это повысило значимость и моей работы, и мою собственную. Получив место на общественном телевидении, я затеяла «личную» информационную программу, посвященную местным новостям. Я записывала ее по вечерам, после работы. В выигрыше оказались все: мне нравилось быть телеведущей, а у канала появилась еще одна программа.

Исследователи Эми Вжесневски и Джейн Даттон называют такие усилия job crafting — «творческий подход к обязанностям». Этот метод дает каждому возможность самостоятельно подстраивать выполняемую работу под собственные нужды, ценности, предпочтения. Вжесневски и Даттон утверждают, что это придает труду некий дополнительный смысл. Мне очень по душе эта идея — это лишнее подтверждение, что благодаря способностям, умениям и навыкам (и в первую очередь благодаря воображению) мы можем сделать свою работу особенной, подходящей именно нам. Уникальной.

И я совершенно согласна: любая должность дает простор для творчества — пробуйте что-то новое, беритесь за дополнительные проекты, подгоняйте рабочий процесс под себя.

Занимаясь — в рамках творческого подхода к обязанностям — поиском новых составляющих своей профессиональной роли, полезно задуматься о следующем:

Можете ли вы убедительно доказать, что ваши действия повиляют на компанию в целом?

Вырастут ли при этом издержки? Если да, начните с малого, чтобы делом подтвердить потенциальную пользу. Выясните, где изыскать ресурсы (скажем, можно задействовать стажеров или сотрудников, согласных на переработки).

Готовы ли вы сами оставаться после работы, чтобы создавать задел на будущее?

Что, если этим уже кто-то занимается? Не хватайтесь за чужую работу, займитесь тем, на что больше никто не претендует. Такие области есть в любом деле.

Соберите коллег во время обеденного перерыва, попросите у них совета и помощи.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что вы делаете для поощрения самостоятельности в ваших сотрудниках? Я убеждена, что стоит предоставить команде некоторую свободу по части выбора обязанностей в рамках конкретной рабочей задачи: это еще больше вовлечет сотрудников в трудовой процесс и они будут работать охотнее. Вот что я говорю любой команде, с которой мне доводится сотрудничать: «Не знаю, сколько мы проработаем вместе, — надеюсь, что долго. Но моя задача — сделать так, чтобы эта работа стала для вас лучшей в карьере. А вы, в свою очередь, постарайтесь найти время и силы, чтобы делать то, что вы любите, на благо общего дела».

Посеете идею — пожнете результат.

«Нет» — это значит «пока нет»

Успешные пропагандисты перемен в чем-то похожи на боксеров — вечно получают удары, но держатся. Хуки и апперкоты сыплются постоянно: ведь новые идеи — это всегда очень страшно. Поэтому надо научиться как следует блокировать удары — и возвращаться за добавкой.

Спустя два года после моего возвращения в NBC Джуди Смит, старший вице-президент всей компании по корпоративным коммуникациям (потом она станет прототипом героини Керри Вашингтон в «Скандале»), покинула компанию. Мало кто удивился: она пришла из политики и, судя по всему, стремилась в Голливуд.

Я видела себя первой в очереди на освободившееся место. Серьезное повышение как бы напрашивалось, я была в этом убеждена. Вакансия так и оставалось открытой несколько месяцев, но никто даже не заговаривал со мной о новой должности. Впрочем, я и сама не проявляла инициативу. Я стеснялась показывать, что считаю себя подходящей преемницей Джуди Смит, — мне не хватало уверенности в себе. Когда-то я уже уходила из NBC, понимая, что мой голос ничего не значит. Что, если меня опять отодвинут в сторону? Лучше до этого не доводить. Поэтому я изводилась молча.

Я не склонна лезть на рожон, но во мне нарастал и гневно бился протест. Бывает и полезная злость, подталкивающая к действиям, но невозможно долго жить в таком состоянии. А вот упорство не помешает, если выстраиваешь долгосрочный план действий. Когда приходит время, надо неустанно пробиваться вперед, требуя заслуженного признания.

И когда со дня ухода Джуди прошло полгода, я решительно шагнула в кабинет Эда Скэнлона, руководителя нашего кадрового управления.

Эд, высокий и поджарый, работал в NBC еще во времена моего первого захода. В нашем вашингтонском бюро к нему прилипло весьма удачное прозвище. Когда он наезжал в столицу, сотрудники бегали по коридорам, провозвещая: «Грядет Мрачный Жнец, сама Смерть!» У него была власть нанимать и увольнять сотрудников, и мы старались не попадаться ему на глаза.

Он развернулся ко мне вместе с креслом, и я, уняв трясущиеся поджилки, заявила как можно более деловым тоном: так и так, мне бы хотелось, чтобы рассмотрели мою кандидатуру на вакантную должность. И внутренне съежилась. Но Эд не стал ходить вокруг да около:

— Что ж, мы с Бобом Райтом подумывали о тебе. Но ты же у нас молодая мать. А на этой должности надо много ездить. Мы решили, что это не для тебя.

Мне захотелось его растерзать. Я страшно злилась и на Эда с Бобом (надо же, они знают, что для меня лучше), и на саму себя: могла бы и пораньше выказать интерес к этой должности. Но в тот день я получила незабываемый урок. Начальство не умеет читать мысли. Начальство не узнает, чем вы хотите заниматься, пока вы сами ему об этом не заявите. Это не значит, что вам непременно дадут шанс, — но хотя бы будут знать, к чему вы стремитесь

По счастью, я не растерзала Эда. И я получила эту должность.

Я сейчас не о том, что в нашем мире нескончаемого самопиара важно уметь показать товар лицом, хотя это и правда. Главное, что если вы как проводник перемен проталкиваете вперед что-то новое, то это не только ваша работа, но и долг. И не важно, о чем идет речь — о наилучшем приложении ваших способностей или о продвижении хорошей идеи. Лезьте из кожи вон. Работайте азартно — и упорно. Ни один навык на свете не компенсирует нехватку упорства.

***

Так я стала работать непосредственно под началом Боба Райта, отвечая за все коммуникации во всей компании — от службы новостей до спортивной редакции и развлекательного вещания. Мои задачи, конечно, стали гораздо шире, чем в NBC News. Теперь меня официально поставили на одну доску с президентом NBC News Энди Лэком и другими большими людьми, вроде легендарного продюсера Дика Эберсола. Посадили, так сказать, за взрослый стол.

Работа с Бобом стала хорошей школой. Боб был настоящей машиной по производству идей (выступая то как псих, то как ясновидящий) и вечно ими фонтанировал. Это Боб придумал, чтобы NBC приобрела CNBC, а затем — Universal.

На своей новой должности я курировала, помимо прочего, программу «Страница NBC», которую в нашем сериале «Студия 30» прославил Кеннет Парселл, персонаж Джека Макбрайера. Мне приходилось решать множество коммуникационных задач — это и помогло мне прокачать лидерские навыки, и заставляло выходить на передовую во время нескольких кризисов.

По правде говоря, в ту пору я не очень-то преуспевала по части искусства убеждать. Я далеко не прирожденный «впариватель» — во всяком случае не умею приказным тоном заявить: «Вот контракт, подпишите здесь, здесь и здесь». Но я прекрасно научилась слушать других и держать себя в руках. Если в голосе собеседника мне чудятся нотки несогласия, я все равно подбадриваю его, как бы приглашая продолжать разговор. Стать по-настоящему упорной мне помогло упорство — я проявляла его раз за разом. Закрепив поведение, закрепляешь новую привычку и в сознании.

Мои попытки вести себя настойчиво выросли в концепцию, суть которой я выразила так: «нет» значит «пока нет». Окончательно это оформилось у меня в голове, когда я работала непосредственно под началом Боба. В 1998 году я представила на его суд новый стартап NBC, который, как мне казалось, мог бы взлететь. Я понимала, что он не перевернет мир, но помочь установить более тесный контакт со зрителем — вполне. И я носилась с ним как курица с яйцом. Я придумала открыть «Магазин впечатлений NBC» на первом этаже манхэттенского офиса нашего сериала «Студия 30», с огромными витринами, отсылающими к образу «Окно в мир».

Уровень предполагаемого возврата инвестиций был вполне приличным, но все же недостаточным для того, чтобы безоглядно вкладываться в этот проект. И мою идею завернули: главный финансовый директор назвал ее экономически нецелесообразной. Мне и самой стало казаться, что это дурацкая мысль. Но «тихое мужество», поселившееся у меня внутри, подгоняло: «Давай, давай, вперед, не опускай руки». Оно призывало меня тянуться выше, шагать шире, двигаться быстрее. Оно призывало меня попробовать еще раз. Так что я обратилась за советом насчет моего бизнес-предложения — как сделать его более убедительным. Я добралась до консультантов, которые некогда помогли Национальной баскетбольной ассоциации обзавестись магазином на Пятой авеню. Но и мою вторую попытку пробить этот проект отклонили. А ведь у меня перед глазами так и стоял этот магазин, детали его интерьера, яркие и красочные товары. Он должен был появиться. Отступать было нельзя.

А на третьей моей попытке «продать» эту идею Бобу случилось чудо (или сработало проклятие): мне дали зеленый свет! Боб одобрил бюджет и удовлетворил нашу просьбу насчет подготовки магазина к открытию — чтобы к работе подключились дизайнеры, технические специалисты и даже такой большой босс, как глава отдела новостей: мы хотели продавать поистине уникальные впечатления. Боб заметил: «Черт возьми, тебя было просто невозможно послать — а ведь я честно пытался».

«Магазин впечатлений NBC» не принес компании ощутимой прибыли, зато он радовал туристов целых 18 лет. А еще он помог мне преодолеть природное нежелание высовываться и настаивать на своем.

На протяжении всей карьеры я снова и снова убеждалась: умение справляться с разочарованием — невероятно важная штука, если вы собираетесь внедрять перемены где бы то ни было. Разочарования, проволочки, препятствия, неприятие, сопротивление — все это неизбежно, когда затеваются перемены. И главная ваша задача — выстоять в этой бесконечной битве, когда вас бьет внутренняя дрожь от желания поскорее претворить свежую идею в реальный рабочий процесс.

Какой бы расчудесной ни была ваша идея, никто не обязан слепо вам доверять. В вашей аргументации наверняка обнаружатся слабые места. И эти слабые места непременно будут использованы против вас — люди захотят как-то объяснить свое неприятие (и правильно сделают). Но в этом есть свой плюс: критика поможет вам исправиться. Я на своем опыте поняла: обратная связь — это всё. С помощью полученных откликов можно шлифовать идею. Пробуйте, ошибайтесь, исправляйтесь и снова пробуйте.

Вам отказали? Значит, делайте новый заход. Только не начинайте распыляться и не слишком поддавайтесь эмоциям, иначе вас перемкнет. Сосредоточьтесь на процессе, на какой-то одной вещи, которую можно сделать здесь и сейчас, не теряя темп. Это помогает разбить масштабное представление о проекте на мелкие посильные задачи. Так немного легче все контролировать. Представляя Бобу будущий «Магазин впечатлений NBC», мы всякий раз добавляли в план новые детали — уже не просто предположения, а рассчитанные издержки, продуманные технологии, готовые к сотрудничеству партнеры. На каждой презентации мы старались показать что-то зримое и осязаемое: скажем, образец продукции или макет сцены для «шоу с погружением», позволяющим посетителям окунуться в историю NBC.

Пока я руководила пиаром, мы с Эдом Скэнлоном успели сдружиться. Он взял меня под свое крыло, длинное и костлявое, вскоре после запуска MSNBC. Во время подготовки этого проекта я много общалась с гендиректором GE Джеком Уэлчем и с Биллом Гейтсом, боссом Microsoft (и уж на этот раз я постаралась, чтобы мое имя запомнили). Но я и понятия не имела, что Эд тайком работал моим агентом, расхваливая меня перед другими на все лады.

А потом зазвонил телефон.

Глава 2. Взгляд со стороны

Творец звезд

— Привет, Бет, — сказала трубка. Это был голос Розанны Бадовски, секретарши Джека Уэлча. — Джек хотел бы вас видеть. Поднимитесь к нему, пожалуйста.

Стоял июль 1998 года, и в NBC царило воодушевление. Компания добилась оглушительных успехов. С 1994 года, когда я только-только вернулась, здесь все буквально преобразилось. Я как вице-президент NBC News помогла вывести сеть на новую орбиту, вернув аудиторию, да и сама вместе с ней вышла в космос — в профессиональном плане. Став в NBC старшим вице-президентом по корпоративным коммуникациям — это случилось в 1996 году, я постепенно освоилась в своей новой лидерской роли, роли управленца и стратега. Я сколотила крепкую команду, в нас кипела творческая энергия, и нам не терпелось раздвигать границы, делая все больше и больше.

Я была знакома с Джеком Уэлчем, но знакома шапочно. Нет, я часто маячила у него перед глазами благодаря своим регулярным докладам о развитии нашего бизнеса и особенно благодаря ежегодным отчетам о качестве работы, которые Боб Райт готовил как раз для того, чтобы можно было оценить вклад топ-менеджеров GE. Поскольку я играла не последнюю роль в громком запуске MSNBC, мне тогда пришлось взаимодействовать с Джеком напрямую. Помимо прочего, я организовала не самое обычное медиамероприятие — своего рода «живое интервью» Джека Уэлча и Билла Гейтса, для участия в котором специально отобрали дюжину наших редакторов. Повестка была самая общая: текущее состояние дел в мире. А я, волнуясь и обливаясь потом, тревожилась по любому поводу — скажем, не будут ли видны на групповом фото следы от пальцев на стеклах очков Билла.

И вот, прихватив записную книжку, я направилась к лифту. Слухи, что GE продает NBC, ходили давно — чуть ли не с 1986 года и чуть ли не с того самого дня, как телесеть перешла к корпорации Уэлча. Поэтому я решила, что Джек вызывает меня, чтобы обсудить детали этой сделки: правильно подать ее журналистам — моя работа.

Розанна нажала незаметную белую кнопочку, и внушительная деревянная дверь, что вела в кабинет Джека, отъехала в сторону. Напротив было окно, а за окном — Эмпайр-стейт-билдинг. И я вошла.

Мы обменялись кое-какими слухами из мира прессы, и Джек перешел к делу. Но дело оказалось совсем не таким, как я ожидала.

— Хочу, чтобы ты работала на меня. Переходи прямо в GE, — без обиняков предложил он.

Никто меня ни о чем таком не предупреждал. Даже намеком.

По словам Джека, мне предстояло заниматься непосредственно внедрением перемен. Джек как раз собирался оставить пост гендиректора, который он занимал уже 20 лет. Но вначале ему хотелось убедиться, что его наследие окажется в надежных руках. Он подумывал устроить своего рода «скачки» — максимально публичное многолетнее состязание троих претендентов на руководящий пост одной из крупнейших компаний Америки. Он предлагал мне занять должность вице-президента по корпоративным коммуникациям и рекламе — в сущности, срежиссировать одну из самых публичных и самых масштабных рукотворных бурь за всю историю американского бизнеса.

Я никогда не задумывалась о переходе в собственно GE. Нет, руководители GE частенько переходили из одного подразделения в другое и всегда радовались, когда их переводили в NBC. Однако почти никто (а может, и вообще никто) не попадал из NBC в саму головную корпорацию — GE. Медийщикам хотелось оставаться медийщиками, а не превращаться в промышленников. Я была полностью в своей стихии, когда старалась раздвигать границы внутри NBC. Но работа в самой GE — это совсем другое.

Я начала было мямлить, как у нас все здорово в NBC, но он меня оборвал:

— Нет-нет, сейчас ты должна себя спросить: «Готова ли я уйти из медиасферы?» Надеюсь, ты готова. Потому что это будет весело.

Когда я вышла из покоев Джека, меня уже поджидал Эд Скэнлон — Мрачный Жнец, превратившийся в мага-наставника. Когда я вошла к нему в кабинет, он ухмыльнулся:

— Ты ведь понимаешь, что не можешь сказать «нет»?

Он произнес это как само собой разумеющееся, но я и без него знала, как отвечу. Я понимала, что должна ступить на этот путь, хотя куда он вел, было неясно.

***

Приняв предложение Джека о работе, я столкнулась с необходимостью переехать в Коннектикут, поближе к главному офису GE в Фэрфилде. Я тут же позвонила нашему риелтору и выставила наш нью-джерсийский дом на продажу — буквально на второй день после разговора с Джеком… К тому времени наша семья выросла. Мы с Крисом уже поженились. Он ушел из журналистики — стал управленцем в сфере «новых медиа» и занялся зарождавшимся цифровым телевидением. Когда Кэти было шесть лет, родилась ее сестра Мередит. Нам очень нравилось жить так, как мы живем, — мы обитали в оживленном районе Монклер. Только что закончился ремонт нашего старенького дома в викторианском стиле: такое беспокойное дело вынуждало держать руку на пульсе, так что мы с Крисом по выходным сами красили стены и клеили обои. Грядущий переезд в полудеревенский Фэрфилд порождал всевозможные сомнения, но надо — значит надо.

Жизнь у нас и без того шла довольно суматошно: мы разрывались между родительскими обязанностями и работой, и для полного счастья нам не хватало только переезда. Я часто вспоминаю то время и удивляюсь, как мы вообще справились. Но как-то справились. Я уставала настолько, что даже не чувствовала усталости. Мы с Крисом старались придерживаться правила, чтобы каждый вечер хотя бы один из нас был дома, поэтому мы редко куда-то ездили в одно и то же время. Как правило, нам удавалось нормально договориться о поездках, но иногда мы препирались, чья работа важнее, если графики накладывались друг на друга. Няни менялись довольно часто, и многие жили с нами — в гостевой комнате. Одни работали замечательно, другие — средне. Но я знала, что за моими детьми хорошо присматривают и что их любят. А в выходные я отдыхала — отдыхом были хлопоты по дому и ремонтные работы. В ту пору я даже немного шила: отрыжка уроков домоводства, которыми нас терзали в старших классах. Я сумела даже соорудить из всякого тряпья костюмы на Хэллоуин: для Мередит — в стиле «Волшебника страны Оз», а для Кэти — классическое «черт-те что и сбоку бантик». И еще мы занимались «нашим» научным проектом, порученным Кэти-пятикласснице. Нет, правда, идея была просто блеск: «мудрощетка», самая умная в мире щетка для волос. «Такая умная, что очищает себя сама». Вышло так здорово, что щетка добралась даже до региональной ярмарки. Меня всерьез увлекла грандиозная идея Кэти, и я ее потихоньку продвигала — дошло чуть ли не до заявки на патент. Невероятно радовало, что плоды воображения моих детей (да и моего собственного) находят воплощение. Разумеется, то и дело раздавались неизбежные звонки с работы — как всегда, не вовремя. Разумеется, были и бесконечные домашние дела, которые все же как-то делались. Да, мы не были совершенны, но худо-бедно со всем справлялись — и всегда оставляли простор для любознательности и фантазии.

Крис поддержал переезд в Коннектикут, хотя это означало, что дорога на работу, в Лонг-Айленд, будет занимать у него больше времени. А вот с Кэти вышло иначе. Она тогда отдыхала в школьном лагере — а там были запрещены и звонки по мобильному, и СМС, и электронная почта. Но, по правде говоря, тогда я была в состоянии, которое психологи называют «туннельное зрение» (когда зацикливаешься на одной цели и не видишь, что делается вокруг), и даже не попыталась с ней связаться.

Я собиралась сама ей рассказать о смене работы и была уверена, что она до поры до времени ни о чем не узнает. Но именно в тот день, когда мать моей подруги привезла Кэти обратно, наш новый риелтор воткнул в газон перед домом табличку «Продается», разрисованную характерными кудрявыми овечками. Словом, дом прямо-таки кричал о том, что выставлен на продажу.

Едва переступив порог, Кэти разрыдалась. Почему мы переезжаем? Куда мы едем? А как же ее друзья? Плачущая Кэти в свои двенадцать казалась совсем малышкой… Мне до сих пор невыносимо стыдно за этот непредвиденный «побочный эффект» моего карьерного роста. Помните, нельзя планировать перемены молча: пусть люди знают, что затевается.

Столик разбитых надежд

Я вскочила на коня по имени GE решительно и азартно — и, может, даже слишком поспешно. В голове у меня беспрестанно крутился один и тот же мотив: «Это же GE!» Мои успехи в NBC убедили меня: внедряя перемены, всегда смотри вперед и ищи новые, более эффективные способы работы. А новая должность позволяла мне воплотить свои идеи на самой большой бизнес-площадке в мире. Впрочем, если уж начистоту, я тогда мало смыслила в бизнесе. Во время одной из первых бесед с моей новой командой сотрудники заговорили, что надо хорошенько подготовиться к «ежегодной десятке», и я решила, что речь идет о десятикилометровом забеге, в котором они намерены принять участие, а не о форме 10-К — ежегодном финансовом отчете.

Когда я приехала в Фэрфилд, мой новый кабинет был совершенно пуст — словно меня тут никто не ждал. На полу, застланном ковром, сиротливо стоял один-единственный телефон. К телефонной розетке тянулся длинный бежевый провод. «Добро пожаловать в GE», — уныло подумала я.

Потом-то я узнала, что наш фэрфилдский офис спроектировали еще в семидесятых, положив в основу прежде всего иерархичность. Ранг сотрудника можно было легко определить по ширине потолка в его кабинете: у простых управленцев — шесть плиток, у вице-президента — восемь.

Прощай, насиженное место! Для меня все было внове — и сам Фэрфилд, и здешние обитатели, даже повседневный язык, переполненный незнакомыми сокращениями и спортивным жаргоном. И я чувствовала, что не вписываюсь в эту картину.

GE в то время была чисто мужской территорией. Так, во время ежегодного корпоративного семинара на флоридском курорте Бока-Ратон женщинам-участницам приходилось довольствоваться временным клозетом, устроенным возле гостиничной кухни: все женские туалеты при конференц-зале организаторы мероприятия превратили в мужские. А уж в головном офисе GE эта самцовая культура и вовсе цвела пышным цветом. Для горстки топ-менеджеров (все, как на подбор, мужчины) всегда был зарезервирован столик в служебном кафетерии, где они каждый день ели и отпускали хамские комментарии о сотрудниках: у них это называлось «ставить на место». Свой столик они называли «столик разбитых надежд». Это была какая-то черная дыра, исходившая злобой. Включить воображение? С любопытством взглянуть в будущее? Вот еще. И, кстати, они меня терпеть не могли.

Хороший пример — отношение ко мне тамошнего корпоративного заправилы, некогда окончившего один из почтенных университетов Лиги плюща. Он отчаянно пытался ставить мне палки в колеса и, не глядя, зарубал все мои идеи. Ему просто не верилось, что эта женщина — невесть откуда взявшаяся дворняжка, да еще и пиарщица! — все сильнее влияет на те стратегические решения, которые он считал своей вотчиной. В отместку он не приглашал меня на важные совещания. Пришлось обзавестись привычкой (которая так и осталась со мной навсегда) приглашать себя туда самостоятельно — когда сообщая участникам заранее, а когда и просто заявляясь без предупреждения. Правда, однажды это обернулось против меня, когда я притащилась на техническое совещание, перепутав его с совещанием по вопросам продаж… Если уж вы сами приглашаете себя на такие встречи, то хоть готовьтесь к ним.

Эти люди были не проводниками перемен, а типичными «охранниками»: лишь бы все оставалось по-старому. И их очень задевало, что сам Джек прислушивается к мнению этой новенькой законодательницы корпоративных мод из NBC, непуганой пиарщицы, которая теперь распоряжается тут как у себя дома. Я была чужая корпоративному миру — и я была женщиной.

Поначалу я неправильно оценила и культуру GE, и свою роль. Каждый рабочий день и каждый проект, даже самый пустяковый, я начинала как восторженный первопроходец: не всегда знаешь, куда ты, собственно, идешь, но уверен, что за поворотом, за излучиной реки непременно таится что-то удивительное. И этот исследовательский зуд, и эта жажда приключений растут из вопросов вроде: «А что, если?..» или «А почему бы и нет?».

Однако Джеку, главе нашей экспедиции, этого от не меня не требовалось. Во всяком случае пока не требовалось.

Джек очень любил ежедневно получать вырезки из прессы — причем представить их требовалось наглядно, так, как статьи были напечатаны в газете. Этим занималась целая команда: люди приходили в пять утра, выстригали нужные куски и приклеивали их на ватман — так, чтобы шеф, явившись на работу, смог не только увидеть материал о себе, но и понять, где (на третьей полосе или еще какой) он был опубликован.

Быть интровертом — плюс

Давайте смотреть правде в глаза: бизнес — поле для экстравертов. Чтобы добиваться своего, мне пришлось научиться спокойно брать на вооружение методы экстравертов. Я изо всех сил старалась «победить» свою интровертность. Но я ценю и те плюсы, которые она дает. Интроверты склонны сначала хорошенько все обдумать про себя и высказывать идею лишь тогда, когда она окончательно созреет. Может, порой мы и помалкиваем на совещаниях, зато не тянем одеяло на себя. Уверяю, мы всегда вслушиваемся и вдумываемся, ничего не упуская из виду. Мне кажется, именно интровертность помогла мне стать внимательным наблюдателем и хорошим слушателем. Для меня это и есть плюсы интровертности.

Интровертность — лишь одна из сторон моей личности, это не клеймо, раз и навсегда меня характеризующее. На мой взгляд, очень важно понимать, кто мы есть и как это можно использовать. Если мы толком не понимаем и не ценим себя, способны ли мы сказать с уверенностью, какой вклад мы можем внести в общее дело и на что мы вообще способны?

Я заставляю себя на каждом совещании задать один вопрос или сделать одно замечание — придумав его заранее, чтобы размышления не отвлекали меня от беседы. Начальство и коллеги, знающие эту мою особенность, частенько помогают, спрашивая мое мнение во время встреч, если я так и не подала голос.

По следам каждого из совещаний я пишу записку для вышестоящего начальства или руководителя проекта, кратко резюмируя услышанное и предлагая дополнительные идеи и замечания, как быстрее и лучше достичь цели. Я неплохо научилась разбирать такие обсуждения на составляющие, вычленять ключевые темы, поэтому могу в них участвовать в роли «аналитика». И это тоже показывает мою заинтересованность.

Я научилась внимательно сосредотачиваться на самой идее, а не на человеке, который ее предлагает, и не встаю в оборонительную позицию. Вот еще одно преимущество интровертности: ты можешь дистанцироваться и взглянуть со стороны, чтобы отнестись к идее с должным вниманием и энтузиазмом (иногда очень трудно отрешиться от личных взаимоотношений!).

Я научилась беречь энергию и пополнять ее запасы. После напряженного совещания или обсуждения я отправляюсь прогуляться или просто где-то уединяюсь. Вечером вместо дружеских посиделок я предпочитаю пораньше вернуться домой, а в поездке просто поднимаюсь к себе в номер и заказываю еду. Это помогает мне, как говорится, подзарядить аккумуляторы. Но старайтесь не прибегать к этому как к отговорке, если на самом деле вы просто боитесь общаться с людьми.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что делать, если у вас в подчинении интроверты? Важно понимать: им очень даже есть что сказать, пусть они и не открывают рта на совещаниях. Заранее сообщите им, что собираетесь спросить их мнение во время совещания или поговорить с ними по окончании встречи. В поисках новых идей непременно и устраивайте масштабный групповой мозговой штурм, и работайте с подчиненными индивидуально и в малых группах — чтобы оптимально использовать качества и способности интровертов, которые у вас трудятся.

Я решила, что это можно куда эффективнее проделывать в электронном формате. Ах да, эффективность — это же пунктик Джека. И вот однажды, когда мы прилетели на корпоративном вертолете GE в Нью-Йорк (потому что мы встречались с Джеком лишь там), я заявила боссу: «Мы тут кое-что придумали насчет ваших вырезок. Можно это делать вдвое быстрее». И я протянула ему сетевые распечатки: тогда как раз начинал бурно развиваться интернет. Мне казалось, ввести такое новшество будет легче легкого.

Джек раздраженно фыркнул, как измельчитель под раковиной, проглотивший очередную порцию картофельных очистков.

— Что это у тебя такое? Я спрашиваю — что это такое? — почти пролаял он. И швырнул бумаги мне в лицо.

Меня это ошарашило: какие-то несчастные газеты, похоже, значат для него так много! А я была слишком наивна… Я же не знала, что у Джека в голове. Было ясно одно: такие перемены его не интересуют.

— Нет уж, это для моего преемника, — пренебрежительно буркнул он. — А мне такое ни к чему.

Чужой среди своих

Да, манеры у него были не ахти, но мне очень нравилось работать с Джеком. Это был здоровенный клубок противоречий: безграничная щедрость, непередаваемая уверенность в себе, кристальная ясность мысли и сосредоточенность (до сих пор так и вижу его синий взгляд, лазером направленный на меня — или на того, кто попался ему на глаза). И при этом он упрямо цеплялся за прежние традиции — притом что он сам дал отмашку проводить в жизнь перемены. Это разрешение его, кстати, и прославило: когда он только-только заступил на пост гендиректора GE, то сразу же получил в прессе прозвище Нейтронный Джек — предприятия при нем закрывались так стремительно, что от них, словно после взрыва нейтронной бомбы, оставались одни обезлюдевшие здания. Помню, через несколько месяцев после своего прихода я поинтересовалась у него, есть ли в моей команде «священные коровы». Надо было знать, куда мне можно лезть со своими переменами, а куда нет. Ответ воспоследовал весьма красноречивый. «Только одна — Билл Лейн, — заявил он, имея в виду своего бессменного спичрайтера. — Да мы и до тебя как-то справлялись. Короче, мне тут и так все нравится».

Я не знаю никого, кто умел бы так ловко переводить все на личный уровень, как Джек. Он добился, чтобы все до единого сотрудники GE ощущали свою личную ответственность за компанию: не самая простая задача! Когда каждый из трехсот тысяч сотрудников старается не подвести коллег и, мало того, старается не подвести Джека — это настоящий управленческий подвиг. Джек не ленился от руки писать записки и любил ни с того ни с сего выдавать премии. Джек говаривал, что GE замешена на химии человеческих отношений: кровь, пот, семья, чувства. Для него не существовало «пустяков»: на больших ежегодных собраниях GE Джек самолично определял составы для игр в гольф пара на пару и решал, кому как садиться за столом. Он специально делал записи, чтобы составы не повторялись. Для Джека компания GE представляла собой триста тысяч личностей, а не несколько десятков подразделений. А такой подход требует много времени и сил.

Джек не видел ни малейшей разницы между «Я глава GE» и «GE — это я». Джек сделался ее лицом и голосом, воплощением всех ее ценностей. Да, он и был GE — каждой своей клеточкой.

Я всю жизнь работаю со знаменитостями, но даже меня всегда поражало обаяние Джека. Оно просто лезет из него наружу. Он коротышка, он заикается — но он по-настоящему любит людей и общение. Это можно было воочию наблюдать на наших ежегодных собраниях акционеров. Собрания походили на финансовые рок-фестивали. Пожилые дамы прямо-таки трепетали от восторга при виде Джека, словно он был кумиром их розовой юности. Джек обожал этих старушек. Он расспрашивал их, как они распоряжаются доходами, и всегда ужасно радовался, когда слышал, что благодаря росту акций GE они купили второй дом или сумели отправить детей в колледж.

Общаться с Джеком было легко: никаких недомолвок. Я до сих пор стараюсь учиться его грубой прямоте — чтобы, руководя людьми, избегать околичностей и двусмысленностей. Для этого приходится избавляться от моих провинциальных представлений о «вежливости», усвоенных еще в детстве. Потому что прямота — это и есть настоящая вежливость. Когда вы ясно и четко говорите людям, что к чему, — это уважительно по отношению к ним. И справедливо.

Дело еще и в том, что при Джеке корпоративная культура GE служила одному — качеству работы. Ты всегда знал, получается у тебя или нет. Он мог нагрянуть и с порога заявить: «Сегодня ты принц». Кстати, принцессой он меня никогда не называл! А на следующий день констатировать: «Сегодня ты свинья». Да-да, именно так. И он не шутил.

Я стала «принцем» (а премию мне выплатили поистине королевскую), когда убедила его, переборов сопротивление моего прежнего босса Энди Лэка (бывшего продюсера CBS), что стоит организовать сюжет о Джеке в программе «60 минут». И Джек предстал там во всем своем великолепии. А за статью в журнале Time он послал меня к чертям собачьим: это был вполне доброжелательный материал, где Джека к тому же назвали одним из самых знаменитых руководителей в истории XX века, но написанный, как ему почудилось, слишком уныло.

Он так и обрушился на меня, вопя все оглушительнее:

— Я от тебя чего ждал? Чтобы ты сделала для меня то же, что для Тома Брокау и Тима Рассерта, этого типа с NBC. Ты зажигаешь звезды. Ну и где моя звезда?

Звериный напор, маниакальная приверженность качеству работы — все это как раз и привело Джека к шести сигмам. В середине восьмидесятых Motorola разработала концепцию управления качеством производства, основанную на хитрой статистической модели под названием шесть сигм. С помощью этой модели компания пыталась, в частности, сократить число дефектов на производстве — менее 3,4 на миллион операций. Не прошло и нескольких лет, как управленцы по всему миру стали требовать внедрения принципов шести сигм.

Джека прямо-таки зачаровали шесть сигм, и в 1995 году он распорядился перевести GE на новые рельсы. Эта система контроля обеспечивает принципиальную возможность выпускать максимально бездефектную продукцию. Она делает производственные процессы воспроизводимыми, масштабируемыми и совершенными. Иными словами, благодаря ей крупная индустриальная машина достигает вершины своей эффективности. Это был сюжет на тему «Сработало!» — из тех, что так любят на Уолл-стрит… Кстати, приятная новость: GE производит авиационные двигатели даже с меньшей долей дефектов, чем того требуют шесть сигм.

Каждый сотрудник GE — от стажеров до руководителей подразделений — прошел обучение методологии шести сигм с последующей аттестацией: кто лучше освоил систему, у того и выше квалификационный уровень. В каждом подразделении Джек создал даже специальные должности для обладателей «черных поясов» — этих ниндзя шести сигм.

Я проходила подготовку по шести сигмам еще во времена NBC, в 1997 году, — я, Боб Райт и вся верхушка NBC занимались вместе с нашими коллегами из собственно GE. Увы, тогда получилось, как говорится, «типичное не то». Нас загнали в банкетный зал отеля, где мы и принялись постигать всевозможные тонкости бездефектного производства. Занятия, тесты, снова тесты (тогда-то я и подумала, что ни за какие деньги не пойду работать в саму GE). Во время этих тренингов ребята из NBC выделялись среди прочих: они сидели сзади, читали газетки и обменивались записочками.

Каждого из нас просили привести пример любого проекта, к которому можно применить шесть сигм: от фиксации телефонных звонков до очередности обработки видеокассет или составления планов деловых поездок. Ничто не могло вырваться неусовершенствованным из цепких когтей шести сигм. Это чем-то походило на диету по нормализации обмена веществ. шесть сигм принесли с собой новый язык и новый метод коммуникации. Это был способ заставить всю трехсоттысячную армию сотрудников GE маршировать в ногу.

С одной стороны, благодаря личностному стилю руководства Джека и упору на качество работы быстро росли дисциплинированность и внутрикорпоративная лояльность, а заодно и курс акций. С другой — в итоге Джек начал смотреть на сотрудников GE, скажем так, сверху вниз, как на собственных детей. Когда все триста тысяч ваших сотрудников шагают в ногу — это мощно, однако откуда возьмутся свежие дерзкие идеи у сотрудников, от которых ждут в первую очередь безупречного выполнения конкретных функций? В обществе, где цифра — божество, а ошибка — грех, нет места человеческому несовершенству.

Во время совещаний Джек часто отчитывал сотрудников, исходя из их вклада в общее дело. Например: «Много я слышал разных идей, но твоя занимает второе место по глупости». Вроде бы и звучало забавно, но было в этом что-то обидное. Сам собой возникал вопрос: интересно, а какая идея на первом месте по глупости? Может, попытаться спихнуть ее с пьедестала?

Так что в GE сложилась несколько авторитарная культура управления — когда один-единственный человек выставлял оценки и, если надо, разрешал уйти с урока. Джек часто заявлял: «Я же не могу разорваться, не могу одновременно быть повсюду, так что я просто им запретил». Руководители боялись новшеств — было страшно ошибиться. Эта корпоративная культура стала одной из любимых тем в детище Тины Фей — сериале «Студия 30»: и NBC, и ее материнскую компанию там полоскали семь сезонов кряду. В одной из самых рейтинговых серий был показан ежегодный семинар «Шаг назад для разбега» с участием Шести Великих Сигм — группы мужчин, преклоняющихся перед «столпами» культуры: Брутальностью, Повышением Потенции и Силой Рукопожатия…

И тут я осознала, что у меня до сих пор нет высочайшего дозволения. GE требовала предсказуемости и надежности, а не поиска. Да Джеку и не особо хотелось ставить вопросы: в конце концов, у него уже были ответы. GE превратилась в машину — безотказную, работающую как часы. Не лучшее место для проводников перемен.

Чтобы успешно провести перемены, чтобы вас, как тот гвоздь, не били по шляпке всякий раз, как вы осмелитесь высунуться, следует разговаривать с противником на его языке, мыслить как противник. Следует действовать изнутри, знать его аргументы лучше, чем он сам. Иными словами, надо было научиться говорить и действовать в стиле GE. То есть выучиться административному фокусу — одновременно и оставаться личностью, и быть частью коллектива. С одной стороны, не надевать на себя хомут корпоративных догм и в какой-то мере сохранять независимость, чтобы подвергать все сомнению и подталкивать к тому же остальных, а с другой — поддерживать нужный уровень лояльности по отношению к компании и ее культуре (и, конечно, достаточно хорошо работать), чтобы от твоих предложений не отмахивались. Я должна была вылепить из себя человека, который и встроен в систему, и достаточно независим, чтобы восставать против нее (но чтобы при этом не вышибли с работы).

Несколько лет назад францисканский священник Ричард Рор написал эссе, где написал, что значит жить «c краю» — в самом что ни на есть святом месте. Если жить в глубине — там слишком темно и люди сослепу цепляются за проверенное, отмахиваясь от всяких там «а вдруг сработает». А если вы находитесь вовне, то к вам никто не прислушается — вы не местный. А на границе между «внутри» и «снаружи» работать проще всего.

Иными словами, вы как бы становитесь чужим среди своих — смесью чужака и аборигена. Вы переводите то, что снаружи, на язык, понятный тем, кто внутри. Вы, что называется, строите мосты, а не стены. И вы должны быть достаточно «своим», чтобы вас не сожрали естественные антитела корпоративного организма.

Я поняла: именно качество моей работы позволит мне накопить социальный капитал, который, в свою очередь, позволит мне расшатать здешние порядки, когда придет время. Если на работе вы заняты работой, если вас ведет стремление ее усовершенствовать, вам не до мелких дрязг и не до личных свар. Ставя работу на первое место, вы как бы надеваете защитный скафандр. Такой скафандр и был мне нужен.

Я знала, что если с ходу поведу себя как проводник перемен, то едва ли меня встретят с распростертыми объятиями. Но и притворяться «девочкой-пиарщицей», юлить перед теми, кто восседает за «столиком разбитых надежд», — тоже заведомо проигрышный вариант. И потом, едва ли станешь для них своей в доску, если не знаешь, сколько раз Тед Уильямс становился лидером Главной лиги бейсбола по отбиванию.

Когда спустя годы я вернулась в NBC, мне стало до странности приятно, когда Билл Конати, глава кадрового управления и мой безмолвный заступник, сказал коллеге: «Что ни говори, а для Бет всегда было важнее всего хорошо поставить работу. За личным успехом она не гонится».

Станьте «чужим среди своих», донося до своей организации новые идеи на понятном ей языке

Сложно? Да. Невозможно? Нет

Итак, вооружившись этой своей новой методикой, я отправилась в затеянный Джеком крестовый поход, ставший одним из самых противоречивых проектов GE. Речь идет о борьбе вокруг сброса ПХБ (полихлорированные бифенилы) в воды Гудзона.

Еще в сороковых годах GE начала использовать различные ПХБ как жидкие диэлектрики в корпусах конденсаторов и трансформаторов, производившихся на заводах компании в Хадсон-Фолс и Форт-Эдварде, на берегу реки Гудзон к северу от Олбани, столицы штата Нью-Йорк. За три последующие десятилетия компания сбросила в реку около 450 тысяч тонн этих химикатов: в те времена это не запрещалось законом. Однако некоторые лабораторные исследования показали, что ПХБ вызывают рак у подопытных животных и, возможно, у людей. Кроме того, с присутствием этих веществ в окружающей среде ученые связывали преждевременные роды и отставание детей в развитии.

В 1976 году федеральное правительство США, несмотря на горячие протесты со стороны GE, запретило использование ПХБ. Но и до этого власти штата Нью-Йорк не раз требовали очистить Гудзон от таких опасных веществ. Тут-то на сцену и вышел Джек: компания направила его на переговоры с властями штата, чтобы попробовать добиться взаимовыгодного соглашения. Невероятно обаятельный и в то же время пробивной, он сумел заключить сделку, в рамках которой материальная ответственность компании ограничивалась суммой 3 миллиона долларов — крохи для такой гигантской глобальной корпорации, как GE.

Приглашайте «чужаков» к себе, чтобы они помогали сносить стены, забрасывать рвы землей и строить мосты, по которым в замок компании нескончаемым потоком пойдут разнообразные идеи и новые люди

Но через 20 лет, когда я попала в GE, от этого соглашения оставались одни воспоминания. В 1983 году EPA (Агентство по охране окружающей среды) отнесло громадный участок реки Гудзон к категории «Суперфонд» — то есть объявило его зоной экологического бедствия, требующей долгосрочной очистки от опасных веществ. А к концу 1999 года заявило, что GE халатно относится к своим обязанностям предотвращать просачивание загрязняющих соединений с прежних производственных площадок компании. Выемка ила со дна реки выглядела единственным способом реальной очистки Гудзона. И компания должна была оплатить эти работы. Стартовая оценка стоимости очистных мероприятий составляла полмиллиарда долларов.

Джек не собирался с этим мириться. Он возмущался, что отчет EPA основан на подтасованных данных и что выемка ила лишь ухудшит дело, поскольку поднимет со дна реки ПХБ, которые там преспокойно расщеплялись: естественный же процесс. В глазах Джека все это выглядело как заговор леваков и зеленых. Более того, антипредпринимательский заговор. В компании все затвердили как дважды два: спорить с Джеком по вопросу о ПХБ — самоубийство.

А я в колледже специализировалась по биологии, да и вообще всегда очень любила природу. Так что мне было стыдно за Джека и за его яростную ненависть к ЕРА. Впрочем, мои чувства ничего не значили — я была солдатом армии ПХБ. А это иногда тяжело. Некоторые пиарщики прямо-таки живут этими моментами, когда главное — умение атаковать, контратаковать, правильно подать, правильно отреагировать. И я поняла: если GE вообще рассчитывает на победу, нам нужен кто-то со стороны — тот, кто знает, как победить. И я решила найти этого «кого-то».

Так я открыла Гэри Шеффера, который при губернаторе Патаки работал в канцелярии Департамента охраны окружающей среды штата Нью-Йорк, а до этого — у Зении Мучи, которая впоследствии стала пресс-секретарем Disney. Муча как пиарщица обладала заслуженной репутацией и могла задать жару кому угодно, а Гэри был ее достойным учеником. Я чувствовала, что он-то нам и нужен.

Джек привлек к нашей работе Фила Дьюзенберри из агентства BBDO. Этот легендарный рекламщик в свое время вел предвыборную кампанию Рейгана, и именно он (на пару с Джеком) некогда придумал прежний слоган GE, который до сих пор остается одним из лучших в истории компании: «Даем жизнь хорошим вещам». Джек одобрил все рекламные предложения Фила и BBDO, в том числе и проект кампании «Утро в Америке», несколько смахивавшей на рейгановскую: несколько величественных орлов парят над очень узнаваемой панорамой: север штата Нью-Йорк, Гудзон и так далее. Мы практически открытым текстом говорили: «Орлы вернулись, рыбы рады».

***

Джек все твердил, что поле битвы — наука: вопрос в корректности цифр, а GE, сбрасывая в реку ПХБ, действовала по закону, и уровень загрязнения по тем временам был вполне допустимым. Более того, он подчеркивал, что отходы нельзя безопасно удалить. Он самолично контролировал каждый шаг этой кампании, и я начала понимать, что для Джека невыносима сама мысль об отступлении: ведь он так долго сражался! Ему непременно надо было победить.

По правде говоря, эта война захватила и меня. Писатель Джон Гарднер однажды заметил: «На долгом пути к вершине молодые лидеры слишком часто становятся слугами того, что есть, а не творцами того, что могло бы быть». Именно это со мной и произошло. Я лезла вон из кожи и была полна решимости драться до конца. Я даже не пыталась подтолкнуть компанию к переменам. И я мало что знала о ПХБ — так что под давлением со стороны GE мой внутренний голос умолк.

Тут живут драконы

Когда мы копаемся в себе, пытаясь понять, какие эмоции подтолкнули нас к тому или иному поступку, то притворяемся, что не испытывали ничего негативного: ни беспокойства, ни страха, ни гнева. Но эти эмоции — как зарубки на деревьях вдоль лесной тропы. Они говорят о проблемах, которые буквально на поверхности, о важных тенденциях, о новых возможностях, которые почему-то никто не замечает. Если взглянуть в глаза своим страхам — и задокументировать их, словно экзотические виды в неизведанных джунглях, — они могут стать ценнейшим источником знаний как для нас самих, так и для нашей организации.

Роль Джека в этой борьбе вокруг ПХБ (да и моя собственная) помогла мне прийти к важнейшему выводу: один из главных врагов перемен — отказ учиться. Этот термин я позаимствовала у футуролога Эди Вайнер: по ее словам, такое случается, когда мы «слишком много занимаемся тем, что нам уже известно, и никак не можем другими глазами взглянуть на то, что может из этого выйти». Это все равно что бездумно таскать за собой весь багаж опыта, скопившийся за время работы.

Профессионалы, приросшие к своему месту (а Джек как раз пустил корни глубже прочих), волокут тяжеленные баулы опыта, вырванного у жизни с боем. А потом, в один прекрасный день, их обгоняет какая-то непонятная молодежь с рюкзачками на одном плече — и устремляется вперед, в будущее. Ноша у этих ребят куда легче, и они оставляют старую гвардию уныло глотать пыль и раздумывать, зачем же нужны такие тяжелые и дорогие чемоданы.

Увы, горькая правда состоит в том, что для большинства из нас страх потерять имеющееся сильнее желания добиться того, чего у нас нет. Чем лучше у нас что-то получается, тем меньше нам хочется работать над чем-то еще. Более того, мы склонны окружать себя людьми, которые рассуждают так же, и лишь укрепляемся в своем заблуждении.

Чтобы поменять образ мыслей и продолжать неустанно учиться, потребуется немало труда. Предприниматели любят разглагольствовать о пользе разрушения прежних рынков и отраслей, но мы вечно жалеем силы на разрушение шаблонов в нашей собственной голове. Даже не жалеем — это нам попросту не по силам.

Может показаться, что в этой истории с ПХБ я осуждаю Джека, но я вовсе не имела этого в виду. Нет, Джек верил, что сражается за правое дело. И его победный дух далеко не последнее, что сделало его руководителем, которого (чего уж там) обожали все без исключения. Да еще и в уникальнейший период истории бизнеса. Джек стал руководителем-суперзвездой — пожалуй, главной суперзвездой среди бизнес-лидеров своего времени. Но его эпоха уже подходила к концу… А я нашла в Джеке несравненного учителя. Благодаря ему я выросла как лидер.

Вот простой пример. Способность двигаться быстро и организованность — мои сильные стороны. Если бы можно было отвечать на звонки при помощи обеих рук и ног, я бы так и делала. Чем больше у меня дел, тем больше у меня внутри энергии. Мне всегда нравилось работать продуктивно и четко — чтобы все было сделано по плану и вовремя. Вопль «Срочно!» — музыка для моих ушей. Я обожаю работать азартно и увлеченно, и мне хорошо удается, что называется, держаться на гребне волны.

Поэтому нетрудно представить мое удивление, когда однажды днем, разговаривая по телефону с Джеком, я вдруг услышала, что в трубке настала глухая тишина.

Я позвонила Розанне, его помощнице, чтобы сказать, что нас разъединили.

— Нет, не разъединили, — ответила она. — Джек повесил трубку.

Что-что?

— Говорит: пусть почувствует на себе, каково это — проводить с вами рабочие совещания, — пояснила Розанна. — У вас, говорит, все как-то слишком внезапно.

Я побрела к нему в кабинет как оплеванная.

— Сперва нужно как следует в этом повариться, — припечатал Джек со своей хитрющей ухмылочкой. — Потрать время, разберись в людях. Из какого они теста, к чему они стремятся. Убедись, что они за тебя.

И до меня вдруг дошло, о чем он. Мое рвение во что бы то ни стало сделать все запланированное — в сочетании с моей застенчивостью — создавало впечатление, что я резко обрываю разговор и держусь отстраненно. Я начинала каждое совещание словно высовывала голову из дупла. А потом, убедившись, что все под контролем, засовывала ее обратно. Мои коллеги не знали, что обо мне и думать (это мягко говоря), а я не давала им возможности получше меня узнать.

Иногда я мысленно морщусь от стыда: это какое же я производила впечатление! А сколько у меня ушло времени, чтобы научиться вести себя как следует… Даже сейчас я временами забываю следовать этому совету Джека. Но я научилась не только «вариться в этом», но и наслаждаться общением. Уметь ладить с людьми и находить на них время не менее важно, чем выполнять все, что запланировано на день. Как говорится, тише едешь — дальше будешь.

Конец эпохи

Мою работу с Джеком венчало серьезнейшее поручение: мне предстояло руководить публичными мероприятиями по случаю передачи власти одного гендиректора GE другому.

Топ-менеджеры компании часто переходят из одного подразделения в другое, поэтому идея преемственности — на всех уровнях — своего рода пунктик GE. Но смена главы компании превращала этот пунктик в натуральное помешательство. Джек всегда подчеркивал, как важно качество работы и конкурентоспособность. Поэтому он хотел, чтобы компания провела максимально публичное состязание между несколькими кандидатами, причем прекрасно понимал, что проигравшим придется уйти из компании. Он решил столкнуть претендентов лбами, да так, чтобы искры летели. Ему было надо, чтобы они показали характер. И чтобы они вели себя как профессионалы — даже сражаясь друг с другом не на жизнь, а на смерть.

Кандидаты отсеивались один за другим, и под конец их осталось трое: Джефф Иммельт, почти двухметровый гарвардский выпускник, когда-то игравший в футбольной команде своего колледжа, Боб Нарделли, возглавлявший GE Power Systems и прозванный Маленьким Джеком за свое сходство с главным Джеком; а также Джим Макнерни, бесподобно руливший GE Aircraft Engines и казавшийся наиболее вероятным претендентом на такой «представительский» пост. А я несколько лет режиссировала этот публичный спектакль. Бизнес-репортеры то и дело названивали, чтобы выведать, на чьей стороне перевес в этих скачках. Джек не собирался раскрывать карты раньше времени, и царило невыносимое напряжение.

А потом, когда Джек уже готовился объявить имя своего преемника, он высмотрел на рынке потенциальное приобретение, призванное упрочить его наследие: компанию Honeywell. Джек уже давно на нее заглядывался, и, прослышав, что в United Technologies поговаривают о слиянии с ней, он тут же отправил руководству Honeywell факс с предложением о покупке.

Джек сумел оттеснить United Technologies и получил от Honeywell осторожное предварительное согласие на сделку суммой 45 миллиардов. Рассказав мне об этом, он распорядился: «Готовься объявить, что мы сделали им предложение. Кстати, я попросил наш совет директоров пока не менять состав, надо спокойно довести дело до конца». Honeywell должна была стать самым крупным приобретением GE в истории — на тот момент. Такой кусок еще попробуй проглоти… особенно если ты новый гендиректор.

Строго соблюдая военную тайну, Джек решил подвести итоги в самом конце ноября, в уик-энд после Дня благодарения, когда вся Америка готовит, пирует, устраивает семейные сборища. Накануне Дня благодарения Джек позвонил в правление совета директоров GE и объявил, что в пятницу планирует устроить телефонное совещание и все должны быть в сборе.

А потом, в воскресенье, он сел в Бока-Ратоне на самолет GE и велел пилоту, к его немалому удивлению, лететь в дождливый Цинциннати. Куда именно в Цинциннати — пилоту оставалось лишь гадать, Джек молчал до последнего. После приземления Джек с ходу огорошил Джима Макнерни: в кресло гендиректора сядет другой.

Затем он приказал сбитому с толку пилоту лететь в еще более промозглый Олбани, где объявил Бобу Нарделли, что и тот выбывает из гонки.

После этих двух труднейших деловых встреч в своей жизни — нелегко сообщать коллегам (и, чего уж там, друзьям), что их карьера в GE завершена, — он направился в Нью-Йорк, чтобы обрадовать Джеффа Иммельта. Да, новым гендиректором General Electric было решено назначить именно его. Он успешно развивал здравоохранительное подразделение компании, вывел на рынок целый ряд новых продуктов, и чашу весов в сторону Джеффа склонило его внимательное отношение к нуждам потребителей, так необходимое GE на тот момент.

Пресс-конференция «Джек-и-Джефф», где было объявлено, что компанию возглавит Иммельт, проходила в принадлежащей NBC «Студии 8H» — той самой, откуда выходило в прямой эфир шоу Saturday Night Live («Субботний вечер»). В полном согласии со стилем GE мы распиарили это дело так, как будто выбрали нового папу римского.

Джек продлил свои полномочия лишь на год: все-таки его методы безнадежно устаревали, и это становилось опасным.

Когда в начале 1981 года Джек стал председателем совета директоров и гендиректором GE, ее рыночная капитализация составляла 13 миллиардов долларов. А в 2001-м, когда он ушел в отставку, корпорация стоила уже около 400 миллиардов. Джек покупал компанию за компанией (особенно в сфере финансовых услуг), стремясь, чтобы доходы GE продолжали неуклонно расти — это и обусловило финансовый успех GE. Он приучил корпорацию к грамотной финансовой деятельности. Собственно, у GE издавна имелось подразделение финансовых услуг GE Capital, которое помогало потребителям и промышленным клиентам финансировать приобретаемую у GE продукцию. Джек пытался охватить как можно больше секторов — ипотека, автокредитование, кредиты на приобретения водного транспорта… В 2001 году общая стоимость активов GE Capital достигла 371 миллиарда долларов. На пике успеха подразделения его прибыль составляла больше половины общей прибыли GE. И тогда Джек воспользовался балансом GE Capital для приобретения компаний, которые можно было бы потом легко продать, чтобы компенсировать недостаточные доходы промышленной части корпорации. Это сработало, и Джек смог обеспечить обещанный рост показателей — квартал за кварталом, год за годом. GE становилась гордостью Уолл-стрит, а ее рыночная капитализация вроде бы неуклонно росла.

Да, постоянные приобретения и финансовые услуги значительно увеличивали общую прибыль GE и стоимость ее акций, однако это вынуждало компанию то тут, то там сокращать издержки. Чтобы соответствовать требованиям Джека, все строже урезавшего бюджет, руководство GE сокращало расходы на исследования и разработки, да и от рискованных новых секторов старалось держаться подальше. Компания, которая некогда вывела на рынок электрическую лампочку, рентгеновский аппарат и небьющийся пластик, чем и снискала себе славу, уже давно ничем не удивляла.

На Уолл-стрит, впрочем, больше тревожились, что рост GE Capital превращает всю GE в подобие банка. Газета Barron’s в 1998 году назвала корпорацию переодетым хедж-фондом. Но ни один банк не смог бы, подобно GE, заработать в 40 раз больше, чем вложил.

Объявление о приобретении Honeywell пошатнуло, казалось бы, железобетонное доверие Уолл-стрит по отношению к Джеку. Воротилы финансового рынка настороженно относились к крупным покупкам и начинали уставать от этого финансового «беличьего колеса». Акции GE стали проседать. Однако решающий удар нанесли европейцы, заявив: «Мы на это не подписывались». Встреча прошла быстро и спокойно, но европейские члены совета директоров корпорации недвусмысленно дали понять Джеку, что не одобряют слияние GE с Honeywell. Акции корпорации продолжали падать, к тому же близился последний день Джека в кресле начальника… Из GE, словно из проколотого мяча, со свистом выходил воздух.

А я в разгар всех этих перемен поймала себя на том, что кручу в голове одно и то же: кто же мы на самом деле? Каковы истинные ценности GE? У нас богатейшая история — эти семена засеяли еще столетие назад, задолго до Джека. Что же нужно поменять? Я еще не была плоть от плоти GE. Я не говорила на языке GE как на родном. Я по-прежнему оставалась здесь чужаком, пришельцем. Но именно поэтому могла взглянуть на вещи чуть более объективно — и даже чуть более критически.

Задания

Мама, а можно?

Раз в месяц я проводила занятия для начинающих менеджеров в обучающем центре GE в Кротонвилле. То, что я им внушала, выглядело для них как вызов: они возражали, что не могут делать то-то и то-то, поскольку руководство компании или их непосредственное начальство им не разрешает. «Вам не разрешают? Или вы просто сами боитесь попробовать?» — подначивала их я.

А потом я выдавала каждому из них бланк разрешения и просила его заполнить. «Выпишите самим себе разрешение сделать хотя бы что-то одно — то, чего вам, возможно, и не хватает, чтобы двигаться дальше», — говорила я. И призывала рядовых сотрудников поделиться разрешением с кем-нибудь из коллег, а руководителей — раздать бланки подчиненным.

Вскоре один из менеджеров похвастался: «Получилось! У нас долго валялось требование подготовить одно бизнес-предложение, срок вышел еще месяц назад. Это предложение по поводу нашего нового продукта: оно должно было стать первым, то есть шаблоном для всех последующих. Первый набросок получился кошмарным. Я хотел обратиться в другие отделы, чтобы нам помогли, но наша команда вечно сама по себе, у нас не принято просить других о помощи. В итоге я собрал группу сам, привлек ребят из юридической службы, из нормативного отдела, инженеров… А ведь раньше мы их никогда не подключали к таким обсуждениям. Короче, я не стал ждать, пока начальство мне разрешит! У нас вышло отличное предложение. И… с нами заключили сделку!»

Даже если это разрешение просто лежит у вас на столе или вытащено на экран телефона — порой оно служит отличным напоминанием, что можно действовать и без оглядки на руководство. В конференц-зале я держу целую стопку таких бланков и с важным видом раздаю их коллегам, когда у них начинает буксовать работа.

Задание «Разрешение»

Составьте список того, что вы боитесь сделать или что постоянно откладываете. Это могут быть самые разные вещи — от «заговорю с совершенно незнакомым человеком» до «заору при всех». Заполните бланк. Помните, как в школе подделывали родительские подписи на разрешении пропустить занятия? Я никогда так не делала — но просто потому, что боялась… Определитесь, на что вы даете себе разрешение. Подготовьте несколько таких листков. Каждый день выбирайте какой-нибудь один, наугад. И выполняйте соответствующее задание. А чтобы не было соблазна манкировать, сделайте так, чтобы о вашем задании узнали другие. Пусть кто-нибудь сфотографирует вас, когда вы вопите посреди улицы. Расскажите коллеге или другу, как вы заговорили с незнакомцем. Задачи могут быть и очень простыми, и ужасно сложными: это уж вам решать. Главное — вам можно.

Ежемесячный список дел

Хватит давать себе поблажки. Ежемесячно (скажем, в начале каждого месяца) составляйте список под названием «Я это могу». Можно длинный, можно короткий — дело ваше. Главная цель — выполнить задуманное до конца месяца. Примеры: пригласить коллегу выпить кофе, похвастаться новой идеей перед коллегами или начальством, сходить на мастер-класс, чтобы улучшить те навыки, которые есть, или научиться чему-то новому. Не надо мечтать «когда-нибудь» сделать «что-нибудь великое» — просто составляйте этот ежемесячный список абсолютно выполнимых задач. Начните с малого. Начните прямо сейчас. Что вы можете сделать в этом месяце?

Задание «Победитель драконов»

Всякий раз, как вы чувствуете, что вас захлестывает какая-то отрицательная эмоция, связанная с работой, записывайте это в специальный блокнот. Пишите про страх, про любые другие неприятные ощущения, пишите про то, что слышите от коллег и друзей по поводу их работы (и их профессии в целом). Вовсе не обязательно расписывать на несколько страниц. Вполне достаточно одного предложения. В конце недели перечитайте свои наблюдения и заметки. Вырисовывается ли какая-то более крупная проблема или тенденция? Если да, что вы намерены предпринять?

Задание «Творческий подход к обязанностям»

С понедельника к вашим обязанностям добавляется новый проект (и вы этого с нетерпением ждете). Потратьте выходные на обдумывание, что вы можете привнести в этот проект и что вам для этого потребуется. Например, освоить новые умения в какой-то новой для вас области — соцсети, дизайн-мышление, новейшие технологии, программирование, финансы. Как вы начнете развивать новый проект? Можно начать с рассылки, доклада о тенденциях, «обеденного семинара» и так далее.

Обзаведитесь коучем

Если бы вы работали в моей организации и с чем-то не справлялись, то, скорее всего, я порекомендовала бы вам обзавестись коучем. Не потому, что с вами «что-то не так», а потому, что всегда можно стать лучше. Одни бизнес-тренеры учат вас делать более удачные презентации. Другие — помогают укрепить уверенность в себе. Третьи — совершенствуют ваши лидерские навыки. Во многих компаниях коучинг сотрудников заложен в бюджет: тут и коллективные занятия, и индивидуальные консультации по личностному росту, и многое другое. Но я иной раз сама платила за такое обучение — когда чувствовала, что это по-настоящему важно. Нанимая коуча, исходите из того, чего вы рассчитываете достичь. Поставьте конкретные цели, определитесь с реалистичными сроками. Если коучу платит ваша компания, заранее запланируйте обсуждение результатов с вашим шефом. Возможно, будет небесполезно, если шеф и другие ваши коллеги предварительно поговорят с тренером еще до начала занятий, высказав свои мнения и пожелания. Если у вас нет средств нанять такого специалиста, обратитесь к коллеге, которому доверяете, и договоритесь о регулярных занятиях. Попросите, чтобы коллега помог вам стать лучше и проконтролировал перемены, которые в вас происходят.

Каждому из нас есть к чему стремиться, каждый может прыгнуть выше головы — хоть линейный менеджер, хоть сам гендиректор. Поймите, что вам следует подтянуть, и начните над этим работать — пока перед вами прямо из-под земли не выросла проблема, пока вы не согнулись под непосильной ношей, потому что вам не хватило знаний или умений. Помните: если вам пришлось обратиться за профессиональной помощью — это не приговор. Это всего лишь шаг вперед — шаг к своему новому «я».

Наконец настало 7 сентября 2001 года, и Джефф Иммельт — человек, который впоследствии сделается олицетворением нового образа мыслей, так необходимого GE, — стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Мало какие бизнес-события в мире освещались так широко, как смена власти у нас в компании. В GE Capital ходила тогда поговорка: «Деревья растут вверх». И это было похоже на правду. Мы, компания с высочайшей рыночной капитализацией на планете, стремились ввысь — и были уверены, что так будет и впредь. Мы были готовы ко всему. Во всяком случае нам так казалось.

Всего через четыре дня мир, каким мы его знали, рухнул.

Раздел II. ОТКРЫВАЯ НОВОЕ

Глава 3. Морпехи Эдисона

Хаос вознаграждает смелых

Итак, 7 сентября 2001 года Джефф Иммельт стал девятым председателем совета директоров и генеральным директором в истории General Electric.

Несколько дней спустя, во вторник 11 сентября 2001 года, мы вместе с остальными сотрудниками управления коммуникаций с утра (а утро было чудесное, почти безоблачное) уселись перед нашими офисными телевизорами. Мы ждали появления Джека в программе «Сегодня»: он должен был презентовать автобиографию «Мои годы в GE»[1] — само собой, будущий бестселлер. А Джефф Иммельт находился в Сиэтле. Время там было более раннее, и он вовсю потел на гостиничном тренажере StairMaster.

Около девяти утра в здание Всемирного торгового центра врезался первый самолет. В ту же минуту стало ясно: это преднамеренная атака. Все наши планы, мечты, надежды на будущее — все мгновенно пошло прахом.

Мы тут же переключились в кризисный режим, как и большинство компаний: начали выяснять, все ли в порядке с нашими сотрудниками (увы, двоих мы потеряли), выходить на связь с клиентами. Теракт стал огромным ударом по авиационным и финансовым подразделениям GE, которые производили авиадвигатели и занимались авиационным лизингом. На несколько дней по всей стране запретили полеты. Сами собой возникали вопросы об авиационной безопасности, о страховой ответственности, о кредитных рейтингах.

Всего четыре дня, как Джефф встал у руля, а мы уже заплыли на территорию, которой нет на картах. Когда бушует ураган, поневоле хочется пригнуться. Может показаться, что почти все вышло из-под контроля, — кроме разве что воображения и способности действовать решительно. В таких случаях нельзя прятаться за чужими спинами — надо брать все на себя.

А между тем мы пытались хоть немного облегчить чужую боль перед лицом катастрофы: отправили необходимую медицинскую технику в нью-йоркские больницы, предоставили трансформаторы энергетической компании Consolidated Edison. Джефф позвонил Руди Джулиани, мэру Нью-Йорка, и от имени GE пожертвовал 10 миллионов долларов пожарным и медикам, которые первыми прибыли на место теракта. И я решила, что GE должна сказать во весь голос: «Да, мы никогда этого не забудем — но мы готовы дать отпор и строить заново. Люди растеряны и разобщены — значит, нужно зажечь маяк».

Устраивать рекламные или маркетинговые акции было попросту совестно. Компании всеми силами отводили от себя подозрения в попытках нажиться на трагедии. Но я была уверена: если мы покажем, что нас не сломить, люди найдут в этом некое утешение. И я отправилась к Джеффу с предложением — надо как-то себя проявить. Времени на подготовку кампании для телевидения и радио у нас не было — оставались газеты. Риск все же был велик, но я была уверена, что дело того стоит. «Нам нужна газетная реклама, чтобы как-то приободрить наших сотрудников и клиентов, — доказывала я Джеффу. — Надо так и сказать: “Мы сильнее”. Люди боятся. Им хочется услышать, что все будет хорошо».

Для большинства людей Джефф Иммельт был темной лошадкой. О нем было известно, что ему 45 лет, вырос он в Огайо, где играл в футбол, что он гарвардский выпускник, а его отец всю жизнь проработал в GE инженером — и что он буквально на днях стал преемником «гендиректора века». Джефф тогда не отличался лощеными манерами: он частенько расхаживал в рубашке со слишком легкомысленно расстегнутым воротом и имел привычку называть всех (кроме меня, уж не знаю почему) уменьшительным именем: Джим у него был Джимми, а Билл — Билли, словно мы не в GE, а в раздевалке при спортзале. Но зато он всегда оставался собой — я таких людей, пожалуй, больше и не встречала.

И инвесторы, и по меньшей мере половина акул Уолл-стрит сомневались, по плечу ли ему эта задача. Но я, как и все, кому посчастливилось с ним работать, знала, что он мыслит трезво и расчетливо — в духе шести сигм (впрочем, иначе Джек Уэлч и на пушечный выстрел не подпустил бы его к заветному начальственному креслу), но при этом не обделен и более «человеческими» талантами: сочувствием, способностью говорить и слушать, да и вообще ладить с людьми, особенно с клиентами. Должно быть, этому он научился еще в молодости — начинал Джефф в маркетинге и продажах. И он твердо верил в силу коммуникаций — и в силу слова как инструмента лидера. Инструмента, способного менять мир к лучшему.

Когда я сказала, что хочу сделать какую-нибудь «эпичную» рекламу, он поинтересовался, готова ли я расхлебывать неизбежные последствия. И когда я ответила, что да, он махнул рукой: «Тогда валяй». Как футбольный тренер, который на последней минуте командует навал на ворота.

Уломать BBDO, наше рекламное агентство, оказалось куда труднее, чем Джеффа. Они уже 80 лет работали на GE и полагали, что в силу своих былых заслуг имеют право решать, что лучше для компании. И они были не в восторге, что эта заносчивая мадам — то есть я — теперь стала, в сущности, их начальницей. Когда я позвонила команде Фила Дьюзенберри сообщить, что нам нужно дать в газету рекламный материал о единстве и силе духа, эти люди обдали меня безразличием, словно помоями. «Да не беспокойтесь, завтра же покажем наброски», — уверял меня их представитель по работе с клиентами (соврал, кстати). И когда я наконец получила от BBDO обещанное, мне с первого взгляда стало ясно: халтура как она есть.

Знаете, я не люблю орать. Я говорю ледяным тоном и очень тихо, когда злюсь. Но когда мне принесли эту ересь, я все же несколько повысила голос.

— Люди перепуганы, — доказывала я. — Они хотят, чтобы им дали надежду. А вы мне суете какую-то корпоративную штамповку.

В конце концов я сказала Филу: «Просто шлите мне все, что у вас есть». Я всегда так делаю: прошу людей показать мне и то, что постеснялись показывать, спросить о том, о чем побоялись спросить. Рекламщики заваливали меня файлами с вариациями на одну и ту же тему: красивенькие картинки и унылые слоганы. Я копалась в этом мусоре со все возрастающим отчаянием, как вдруг мне на глаза попался простенький карандашный эскиз — и заставил меня замереть. Я даже улыбнулась — кажется, впервые за вечность. «Вот она, надежда, — подумала я. — Вот она, сила».

Схватив распечатку рисунка, я чуть ли не бегом метнулась к Джеффу. И шлепнула эскиз ему на стол.

— Вот, — объявила я. — Вот что все мы сейчас чувствуем.

А на рисунке была статуя Свободы: рукава закатаны, на лице железная решимость, вот-вот она сойдет со своего пьедестала — и даже с рисунка, оказавшись рядом со зрителем и словно готовясь окатить патентованным американским мужеством всякого, кто встанет у нее на пути. Под рисунком — простой текст: «Мы засучим рукава. Мы пойдем вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем». Единственное упоминание о нас как компании — в нижней части листка: «Послание от…» (маленькими буквами) и логотип GE (тоже крохотный).

Идею отвергли почти все — от нашей собственной команды рекламщиков до руководства отдела по работе с клиентами BBDO. Один из топ-менеджеров GE заявил мне, что это дешевка: «Прямо Джон Уэйн в юбке, ей бы в вестернах сниматься». Представитель BBDO, отвечавший за работу с нашей компанией, заметил, что мы рискуем опошлить боль Америки, сделать ее, как он выразился, «карикатурной». Даже моя ближайшая подруга из рекламного отдела призналась, что картинка ей не очень: «Это не наш стиль».

Мы всех выслушали. И всех послали. Джефф поверил в меня, и ему пришлось за это отвечать — на него обрушилась целая лавина звонков от руководителей наших подразделений. Все они открытым текстом заявляли: мы, по их мнению, пытаемся донести до людей что-то не то.

Всего через 10 дней после теракта мы выкупили полосы почти во всех важнейших газетах страны: в The New York Times, в The Wall Street Journal, в New York Post. Накануне я полночи не могла уснуть, с ужасом прокручивая в голове возможные результаты. Что, если общество от нас отвернется? Что, если меня уволят?

Я от природы довольно тревожный человек. Мое богатое воображение — это для меня отчасти еще и способ подготовиться к любому исходу, самому ужасному. А отчасти я просто даю волю беспокойству и называю это воображением. С возрастом я научилась обуздывать это беспокойство и строить с его помощью возможные сценарии. Может, именно поэтому мне так уютно среди самых нелепых и странных вариантов будущего.

Обычно я прихожу на работу раньше коллег — беру, так сказать, высокий старт. Обожаю утренние часы: можно строить планы на день, давать волю фантазии, обдумывать проблемы, с которыми я легла спать накануне вечером. В день выхода нашей рекламы я пришла еще раньше — когда край неба у горизонта только начал алеть. Я сидела у себя в кабинете и ждала, как все обернется. Что скажут люди о нашей рекламе? Что они подумают о GE?

Вскоре потоком хлынули электронные письма от сотрудников GE со всей страны — люди писали с радостью и гордостью. Наше объявление стало одной из главных тем едва ли не во всех утренних новостях.

Я по-настоящему осознала, какого мы добились успеха (если, конечно, тут уместно слово «успех»), когда несколько дней спустя мы с Джеффом отправились на Нью-Йоркскую фондовую биржу и на Ground Zero («Эпицентр») — так теперь называли место, где раньше стоял уничтоженный ВТЦ. Мы молча взирали на руины. Дым и пыль от башен-близнецов не давали вздохнуть.

Мы вошли в вестибюль биржи… и тут же увидели газетные вырезки с пресловутой картинкой. Они были прилеплены скотчем едва ли не к каждому трейдерскому киоску. Завидев меня и Джеффа, люди подходили пожать нам руки. Так они благодарили нас за наше послание. Они приветствовали нас, как болельщики приветствуют любимую команду. Честное слово.

Впоследствии мы встречали такие вырезки по всему Нью-Йорку — в бруклинских парикмахерских, в ист-сайдских барах, в бутербродных Нью-Джерси. Послание было доставлено по адресу. Мы продавали не лампочки, не авиационные моторы. Мы продавали лидерство, оптимизм, Америку.

Я отчаянно гордилась GE — мы сумели повести за собой. В наше время, когда все вокруг рушится, любая неожиданность, даже если это самая ужасная катастрофа, требует от нас — от GE, от других компаний — решительных действий. Нельзя отгораживаться от неизвестности, ища себе оправдания, — надо бросаться в нее очертя голову.

Совершая открытия

К концу первой недели, проведенной Джеффом в кресле главного начальника, акции GE упали на 20 %, что снизило стоимость компании почти на 80 миллиардов. Было чувство, что земля уходит из-под ног. После смены генерального директора и терактов 11 сентября компанию еще долго ощутимо потряхивало. Повлиять на что-то было выше наших сил — а тут еще и крах доткомов. Когда пузырь интернет-бизнеса лопнул, это затронуло самые разные технологические компании — и новые (прощайте, Pets.Com), и твердо стоящие на ногах (акции Cisco рухнули ни много ни мало — на 87 %). А в конце 2001 года гигантский энергетический конгломерат Enron, попавший в водоворот скандала, объявил о банкротстве. Затем прекратила свое существование одна из ведущих аудиторских компаний планеты — Arthur Andersen.

Как перестать беспокоиться и начать планировать

Я совершенно согласна с мудрым Биллом Гейтсом: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие пару лет, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие лет десять. Не спите — действуйте». Но я бы переформулировала — специально для этой книги: «Перемены кажутся невозможными, пока они не произошли. А тогда уже кажется, что они были неизбежны».

Я поняла на собственном опыте: чтобы побороть склонность «спать, а не действовать», полезно строить планы, представляя себе по меньшей мере три-четыре сценария. Один — предельно оптимистичный, второй — дерзкий и новаторский, а третий — самый осторожный. И, конечно, никогда не повредит спросить совета у людей со стороны — они могут взглянуть на вещи под другим углом. А потом можно сопоставить эти наблюдения с мнением экспертов в самой компании (или — противопоставить одно другому). Очень полезны командные упражнения — «красная» команда против «синей»: две команды отстаивают противоположные точки зрения, при этом каждый участник необязательно выступает за те взгляды, которые он искренне разделяет. Как показала практика, это помогает людям глубже вникнуть в чужую точку зрения. Такие упражнения — полудебаты, полутренинг — учат совместно обсуждать проблемы.

От всех этих провалов в обществе создавалось ощущение, что большие корпорации погрязли в каких-то постыдных тайнах и веры им больше нет. Примерно в то же время в разговорах о корпоративной жизни Америки стало всплывать слово «прозрачность». В том смысле, что ее не хватает.

Когда Джефф Иммельт принял бразды правления, GE представляла собой сложный конгломерат разнородных организаций: гигантская телекинокомпания; один из богатейших банков США (седьмой по объему капитала); крупная страховая компания, где страховали не только людей, но и животных; фирмы, занимавшиеся перевозками, здравоохранением, энергетикой… Не говоря уж о традиционных промышленных составляющих — скажем, о подразделениях, производивших технику и пластмассы. Рост GE замедлился. Зазвучали сомнения: а так ли жизнеспособен ее страховой бизнес, а долго ли продержится GE Capital в доминирующей роли? Некоторые экономисты задались вопросом, почему это GE так стабильно, почти десять лет кряду, выдавала ежегодный рост прибыли выше 10 %? Что-то подозрительно, говорили они.

Джефф считал, что GE слишком полагалась на скупку других компаний ради поддержания роста доходов и чистой прибыли. На своем посту он рассчитывал добиться роста за счет наших технических возможностей. Джефф стремился к органическому росту, как это называют инвесторы, когда ты не покупаешь свои доходы, а как бы выращиваешь их. Ему хотелось перевести компанию на другие рельсы — вкладывать рекордные суммы в технологии, но при этом поддерживать более тесные связи с глобальными рынками, особенно в развивающихся странах: внезапно оказалось, что там кипит особенно мощная предпринимательская энергия (и есть потенциал для экономического роста).

А это требовало лидерства нового типа — когда подразумевается, что лидер способен принимать решения в условиях недостаточной и недостоверной информации, поощряет оригинальное мышление, ставит скорость выше совершенства, приветствует перемены. Тогда мы еще не знали, что у нас уйдет больше десятилетия, чтобы посеять семена перемен. Мы знали, что надо расширять управленческую доктрину шести сигм с ее стремлением охватить все и вся, с ее зацикленностью на «бездефектном производстве». Нет, в шести сигмах много хорошего: сотрудники сосредоточены на качестве работы и меньше отвлекаются по пустякам. Но шесть сигм породили культуру, где производственный процесс вознесен на пьедестал, а сотрудники отчасти утратили способность идти на разумный риск и принимать самостоятельные решения.

Находясь в постоянном поиске, вы воспринимаете весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего

Новая, современная GE должна в равной мере ориентироваться как на эффективность, так и на перспективу.

Задача стояла грандиозная: сохранить знания и опыт, которые сделали нас такими, какие мы есть, но научиться мыслить и действовать иначе — чтобы было куда расти. Но как научить компанию включать воображение как инструмент для моделирования будущего, которое мало кто может разглядеть?

Я называю этот подход «оптимизируем сегодня — строим завтра». Компания должна научиться делать и то и другое — если она, конечно, хочет работать и для будущих поколений. Хорошие лидеры знают, что это именно их задача — облегчать напряженность, возникающую при попытках найти и удержать это труднейшее равновесие.

Чтобы научиться одинаково ловко владеть обеими руками, нашей компании нужно было как следует погрузиться в поиск. Нам следовало воспринимать весь мир как учебную аудиторию, пытаясь почерпнуть идеи, которые лягут в основу будущего… Впоследствии я включу это требование во все наши рабочие процессы, так и назвав его — поиск.

Трудно передать словами, до чего бредовыми и даже опасными эти идеи казались тогда большинству топ-менеджеров GE. Мы сами творили историю GE и ужасно ею гордились, но главным действующим лицом у нас всегда была оптимизация: «эффективность», «бездефектность», «тщательность» — вот и весь наш словарь. Наши «черные пояса», эти отряды ниндзя GE, гнали сотрудников вперед под знаменем шести сигм и во имя постоянной оптимизации производственного процесса. Я постоянно слышала одно и то же возражение: «Это не в стиле GE». И я понимала, что переменам, к которым мы стремимся, мешает в первую очередь наша собственная корпоративная идентичность.

Герой в плаще спасает GE

Когда я пыталась решить для себя, что же мы за компания и в каком направлении нам следует двигаться, меня вдруг осенило: почему бы не обратиться в какую-нибудь консалтинговую фирму? Скажем, McKinsey. Но свернуть посреди хаоса на проторенную дорожку означало сдаться. И у меня родилась другая мысль.

Еще в мае 2001 года я побывала на одной конференции, где выступал приглашенный Procter & Gamble специалист по имени Клотер Рапай. Доктор Рапай — из тех, кто производит неизгладимое впечатление: представьте — чудаковатый француз в черном бархатном плаще разглагольствует о животворной силе сыра.

Когда-то он работал детским психиатром, а затем основал фирму Archetype Discoveries Worldwide, занимающуюся бизнес-исследованиями и брендингом. Рапай помогает компаниям сформулировать свою идентичность и спланировать будущие изменения. Именно в этом GE отчаянно нуждалась после 11 сентября. Каковы наши ценности? Что для нас священно и незыблемо, а что стоит поменять? И почему?

Это жизненно важно, особенно посреди урагана, — понять, что на самом деле представляет собой наш бренд или бизнес. Если банк считает себя просто банком, он и действует соответственно — как «просто банк». А если в банке начинают понимать, что предоставляют «финансовые консультации» или «банковские услуги», — это уже совсем другое дело.

В основе философии Рапая — убеждение, что каждая культура накладывает на ее представителей отпечаток с уникальным и четким рисунком: он называет это «эмоциональная связь». Согласно Рапаю, когда мы осознаем, что стоит за тем или иным словом («кофе», «мать», «любовь»), его значение как бы запечатлевается у нас в голове, и при этом возникает связь, которая останется с нами на всю жизнь. «У каждого слова — своя мысленная автострада», — любит говорить доктор Рапай. Он именует эти автострады «культурный код».

Тут-то и заходит речь о сыре. «В Америке код сыра — “мертвый”»[2], — уверяет Рапай. Потому что в Америке весь сыр — из пастеризованного молока, а значит, чисто технически он мертв. Во Франции же сыр кишит микробами, которые придают ему своеобразный вкус и запах. Во Франции никогда не кладут сыр в холодильник, потому что он живой. Иные приоритеты, иная система эмоциональных связей. Для французов вкус превыше безопасности, а для американцев — наоборот. Здесь сыр безопасен — его «упаковывают в пластик (будто мумифицируют), а хранят плотно завернутым в “морге” под названием “холодильник”».

Привнесите искру — чужака, который бросит команде вызов, побудит ее мыслить иначе. Будьте искрой сами!

В основе исследований Рапая — теория трех функциональных составляющих мозга (он именует ее «триединство»). Кора головного мозга — средоточие логики и разума, она заведует абстрактным мышлением и речью. Лимбическая система — эмоциональный центр мозга. Рептильный мозг — область, связанная с нашими базовыми человеческими потребностями: едой, дыханием, размножением, выживанием как таковым. Все три компонента оказывают на нас мощное влияние. Но в рапаевском мире «всем правит рептильная часть мозга» — и инстинкты побеждают логику и эмоции.

Я долго колебалась, обращаться ли к Рапаю: чудной тип, и «наука» у него какая-то сомнительная. К тому же я могла себе представить круглые глаза Джеффа при виде пресловутого бархатного плаща. Но я нутром чуяла, что новизна нужна нам в GE как воздух, а эти теории отлично стыковались с моей давней любовью к нейробиологии. Да и сотрудничество с P&G, на мой взгляд, говорило о репутации Рапая достаточно, чтобы Джефф не завернул его с порога.

Впрочем, на встрече, которая проходила в нашем фэрфилдском офисе, поначалу все пошло наперекосяк. В небольшом конференц-зале для топ-менеджеров присутствовали сам Рапай, я, Джефф, Боб Райт (к тому времени он занимал и пост вице-председателя совета директоров GE), а также помощник Рапая, который делал записи и почти ничего не говорил. Иногда брал слово Боб, но в целом это, конечно, был танец Рапая и Джеффа. Увы, эти двое не нашли общего языка. Казалось, шпаги скрестили шесть сигм и нью-эйдж, Капитан Америка и инспектор Клузо. Рапай, похоже, не чувствовал, что контакта между ними нет (или ему просто было все равно). И напрасно он так старался довести до конца свой рассказ о вонючем сыре. Это было похоже на пытку.

В конце концов Джефф, всем своим видом показывая разочарование, подошел к доске, вынул ярко-красный маркер, и на белой поверхности заалели буквы — он принялся строчить свою бизнес-стратегию.

— Мы будем инвестировать в технологии, — сообщил он. — Надо быть ближе к клиентам. Мы найдем внутренние ресурсы для роста компании.

Несмотря на явную досаду, Джефф говорил четко, ясно и вежливо. На доске появились новые цифры — скорость органического роста внутри компании и скорость роста доходов акционеров. Он обвел кружком показатель, которого хотел бы достичь.

— Вот на какой уровень мы должны выйти, — закончил он, кладя фломастер.

Тут Рапай вскочил, схватил зеленый маркер и нацарапал: «КОРА, ЛИМБИЧЕСКАЯ СИСТЕМА, РЕПТИЛЬНЫЙ МОЗГ».

«Ну вот, начинается», — мысленно взвыла я. А Рапай уже вкратце излагал свою теорию триединства и принцип культурного кода.

— Все дело в нашем бессознательном, — провозгласил он. — А что значат эти ваши цифры, непонятно.

— Видите ли, это мой бизнес-план, — сухо заметил Джефф.

— А я еще раз говорю — плевать на цифры, — настаивал Рапай. — Всем правит рептильное.

Мне стало плохо. Я прямо видела, как у Джеффа над головой всплывает пузырь с текстом, словно мысли персонажа в комиксе: «Я же тебе сказал, какие у меня планы. К черту рептилий!»

«Ну все, меня точно уволят», — подумалось мне.

Но Рапай продолжал — и тут тональность встречи совершенно поменялась:

— А что касается этих ваших цифр на доске… Во что, по-вашему, люди должны верить, чтобы вы смогли добиться того, чего хотите? Человек встает утром с постели не ради «показателей», он идет на работу не ради «десяти процентов».

Это замечание явно было созвучно мыслям Джеффа — после всех неурядиц, с которыми мы столкнулись. Рапай искал душу GE, смысл существования нашей компании.

Тут Джефф заговорил о корпорации как о живом существе.

— Мы очень большие, — начал объяснять он. — Куча разных предприятий — замечательных предприятий с прекрасными клиентами. Но мы не можем и дальше просто скупать новые предприятия. Надо поменять стратегию. Перед нами стоит важнейшая задача. У нас куча предприятий, которые должны стать почвой для роста. У нас есть все на свете: глобальный охват, технологии, разнообразие, потрясающие сотрудники. У нас, в конце концов, есть история. Мы делаем результат.

Глаза Рапая загорелись, и он опять хитро заулыбался.

— «Делаем результат». Плюс долголетие. Вот она, глубинная истина, вот культурный код вашей компании! — провозгласил он.

Теперь-то Джефф слушал его развесив уши. Вскоре они уже писали на доске вместе. Джефф разъяснял, чего он хочет добиться своей стратегией, а Рапай настаивал, что надо учитывать эмоциональные потребности окружающих, поскольку это и поможет достичь желаемого. Совещание я признала удачным: оно продлилось не меньше полутора часов. Джефф всегда старался строго блюсти расписание и не затягивать мероприятия. А сегодня мы явно выбились из графика.

Мы проводили Рапая до лифта. Француз поехал вниз, а я спросила Джеффа, что он обо всем этом думает.

— Ну… — протянул он с кривой усмешкой. — Первые несколько минут — это был ужас какой-то. Я уже думал тебя уволить! Но я все-таки считаю — да, оно того стоит. Пробуй, Бет. Надо провернуть что-то подобное, хотя я так ничего и не понял.

Очень типичная для Джеффа фраза. И, кстати, замечание насчет «уволить» было не совсем шуткой… Благополучно пережив попытку совместить несовместимое, я с головой погрузилась в подготовку дальнейших визитов Рапая. Это будет нелегко, я понимала. То, что предлагал Рапай,

Переводчик Алексей Капанадзе

Редактор Любовь Макарина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Иллюстрация на обложке А. Атучин

Дизайн Bonni Leon-Berman

© BeeCom Media LLC, 2018

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Посвящаю Кейт и Мередит,

чье воображение и смелость всегда меня вдохновляют

Введение

Преодолевая боязнь воображения

Закат в иллюминаторе тускнел, становясь из красного лиловым. Мы летели над живописными холмами севера Вирджинии, начиная снижаться. Несколько минут – и самолет уже катился по небольшой взлетно-посадочной полосе среди сельских угодий Вирджинии, всего в 40 милях от тех мест, где я когда-то росла.

Пилот помог мне спуститься по узенькому самолетному трапу на твердую землю, и человек в голубом комбинезоне помахал рукой. Поудобнее перехватив битком набитую дорожную сумку, из бокового кармана которой торчали мои записи, я направилась к встречающему. Вновь послышался рев мотора. Вскоре самолет поднялся над деревьями и ушел в лиловеющее небо.

– Введете меня в курс дела? – осторожно спросила я.

– Извините, мэм. Мое дело – просто встречать и отправлять самолеты.

Я даже не представляла, кто меня должен забрать. Звонить тоже было некуда. Я знала одно: ЦРУ требуется мой совет. Закрыв глаза, я жадно вдохнула осенний воздух. Пахло бурьяном, дубами, соснами. Родными местами.

Вскоре передо мной остановился черный внедорожник с тонированными стеклами. Из него вышло трое мужчин в темных куртках и, разумеется, в здоровенных темных очках «авиаторах».

– Бет? Мы за вами.

По пути мы поболтали о погоде, о моем родном городке (где жил один из встречающих), а потом я переключилась на свои записи – несколько дней назад, коротко переговорив с заместителем директора ЦРУ, я кое-что набросала.

«Мы слишком разобщены. Нам следует активнее сотрудничать друг с другом и со всем Управлением.

Идти в ногу со временем непросто. Да, тайны – наш хлеб, и все же нужно постоянно открывать новые горизонты, идти на риск и быть готовыми к переменам. Нужно постоянно переосмысливать свою работу».

И хотя мне впервые предстояло поучать наших мастеров шпионских дел, их тревоги оказались вполне созвучны насущным проблемам, которыми со мной делились бизнес-лидеры всей планеты. Как встречать неумолимую поступь перемен? Как сделать корпоративную культуру более открытой, как быстрее внедрять новое? Как сохранить свое влияние в мире, где постоянно рвутся шаблоны?

В тренировочном центре ЦРУ собралось около 35 региональных руководителей – они попивали предобеденные коктейли. Меня уже много раз приглашали на такие встречи. На них я, скажем так, высекаю искру, играю роль сеятеля, который приносит семена новых идей и прокладывает дорогу переменам. Порой меня зовут как исследователя – чтобы я обучила других охотиться за новыми идеями, словно за трюфелями: это дело я отлично знаю. Бывает, что я выступаю как глашатай тех одиноких голосов на периферии, которые взыскуют изменений, и убеждаю руководителей компаний и организаций прислушаться к этим требованиям. А иногда моя задача – натаскать команду профессионалов, создать работающую управленческую модель как наглядное доказательство, что пора прыгнуть на новую ступеньку.

Во время нашей непринужденной болтовни цээрушники ничего не говорили о своей работе, что неудивительно. Но было показательно, как они старались увести разговор в сторону и от моей работы – подталкивания к переменам. Впрочем, в приличном обществе все эти «перемены» как-то не принято обсуждать за обедом. Куда легче тянуть лямку, стараясь как следует делать свое дело, чем поднять голову и попробовать разобраться, куда вы вместе со своей организацией движетесь и что вам может принести будущее. Как правило, лишь тогда, когда компания уже погружена в хаос или просто, словно очнувшись, сталкивается с суровой реальностью – ее обошли, она плетется в хвосте! – руководство начинает искать другие пути. Но к этому моменту компании не хватает либо сил, либо времени для того, чтобы благополучно выбраться из кризиса. Полвека назад средний ожидаемый срок жизни фирмы из списка Fortune 500 составлял около 75 лет, а сегодня – менее пятнадцати. Пора прийти в себя и взглянуть в глаза реальности: темп перемен в нашем мире будет только расти. «В XXI веке мы станем свидетелями не 100 лет прогресса: скорее уж это будут 20 000 лет прогресса», – предсказывал футуролог Рэй Курцвейл. Сегодня у нас на глазах компании ведут битву за будущее.

В наше время лидерам, управленцам и простым наемным работникам надо уметь двигаться вперед, не имея всех ответов на все вопросы, – и это одна из определяющих характеристик новой эры, эры молниеносных перемен. Мы вынуждены идти на ощупь во тьме. А это очень неудобно, особенно если движешься полным ходом. Мы понимаем, что для успеха нужно больше изобретательности, но при этом признаем, что нам неуютно с творческими людьми и их нешаблонными методами. Мы чувствуем, что надо теснее сотрудничать с другими компаниями, но опасаемся выходить за пределы своего замкнутого сообщества. Мы осознаем, что перемены необходимы, но сначала хотим убедиться, что не прогорим.

Я всю свою профессиональную жизнь заигрывала с переменами. Благодаря этому я прошла путь от медиаменеджера до директора по бизнес-инновациям и вице-председателя совета директоров General Electric – единственной компании, которая, меняясь и приспосабливаясь все 125 лет своего существования, по-прежнему входит в индекс Доу – Джонса. Меня называют укротителем перемен – человеком, способным заарканить разрушительный торнадо и на полной скорости разметать опасное облако. Не проходит и недели, чтобы ко мне не обратился какой-нибудь бизнес-лидер или предприниматель: всем нужен совет, как переосмыслить планы на будущее. Австралийский чиновник попросил меня войти в состав рабочей группы, которой предстоит в общий чертах выработать представления об Австралии 2030 года: люди хотят понять, как «оседлать волну перемен». Тим-менеджер компании спрашивала, как ей убедить своего шефа взяться за разработку смелой творческой идеи, поскольку это отчаянно необходимо клиенту. Руководительница крупной вещательной сети звала меня поучаствовать в мозговом штурме – чтобы я помогла ее сотрудникам научиться выявлять талантливых, оригинально мыслящих людей раньше, чем до них доберутся конкуренты. А топ-менеджер энергетической корпорации как-то поймал меня на одном мероприятии после того, как Саудовская Аравия затеяла масштабное снижение цен в рамках ОПЕК, что вызвало обвал на нефтяном рынке. «Черт побери, как я мог это упустить из виду?» – недоумевал он.

Сегодня у нас на глазах наши компании ведут битву за будущее

Я на собственном опыте поняла: нужно смотреть в оба, чтобы маленькие проблемы не переросли в кризис или чрезвычайную ситуацию для вашей компании (а то и всей отрасли). Все идет гладко – до первого сбоя. Вопросом, как реагировать на неопределенность и хаос, в наше время задаются все – и в автомобильной индустрии, и в медиасфере, и в розничных продажах (это касается и торговых сетей, и простых магазинов), и в почтовых компаниях, и в родительских советах при школах. «Как извлечь из перемен пользу? Как нам приспосабливаться, эволюционировать, зарабатывать?»

Обед в ЦРУ перешел к стадии десерта, и я взошла на кафедру, расположенную в глубине зала. Увидев на лицах скепсис, я улыбнулась и поздоровалась. Я собиралась кратко изложить аудитории основную мысль этой книги. Но вначале – ответить на два вопроса, которые у вас, вероятно, тоже возникли.

Почему многие наши организации так близоруки – не в состоянии заглянуть за угол, не в состоянии идти вперед, лицом к лицу встречая набирающие скорость перемены?

И почему людям кажется, что у меня есть ответы на кое-какие вопросы, которые помогут выйти на прямой путь к цели?

Примерно через четыре года после терактов 11 сентября независимая комиссия опубликовала доклад, в котором говорилось о «глубоких институциональных недочетах» в работе ЦРУ накануне террористической атаки. Утверждалось, что главная ошибка заключается в «нехватке изобретательности».

То, что казалось изолированными эпизодами, перерастает в своего рода эпидемию. Провалы случаются и в области госуправления, и в образовании, и – увы, слишком часто! – в бизнесе. Мир непредсказуем и чрезвычайно сложно устроен, а решать современные проблемы позавчерашними дедовскими способами бессмысленно. Вместо того, чтобы тратить силы и время на попытки разобраться в искусстве и науке инновационного планирования, мы упрямо вкладываемся в финансовую инженерию, несмотря на снижение отдачи.

Вот почему мы столкнулись с таким чудовищным разрывом между знаниями, критическим мышлением, умением решать проблемы, творческими потенциалом – словом, всем, что нужно, чтобы успешно справиться со сложнейшими актуальными проблемами и успешно использовать новые возможности, – и нашим упрямым, настойчивым желанием делать все так, как принято. Я называю это боязнью воображения: именно в пропасти этого страха гибнут перспективные возможности и варианты развития. Но я отказываюсь опускать руки. Нужно преодолеть этот страх. Вот почему я поняла, что должна написать эту книгу.

Мы обязаны встретить перемены во всеоружии – иначе говоря, действовать смело, быть в постоянной готовности все переосмыслить, пересмотреть и переделать, независимо от того, чем мы занимаемся и где работаем. Мы должны постоянно приспосабливаться, совершать открытия, думать наперед – и действовать последовательно. Надо начинать меняться, когда перемены еще только на подходе, чтобы постепенно адаптироваться. Да, нам следует сосредоточиться на масштабных операциях: все-таки мы работаем для наших клиентов и акционеров. Но при этом нам нужно свободно действовать и в том, что касается планов на будущее: речь идет о способности эволюционировать, отвергать устоявшиеся истины и приемы, с готовностью принимать нарождающиеся изменения. А для этого необходимо воображение: чтобы умение выходить за рамки того, что мы знаем и способны себе представить, стало рабочим правилом. А это, в свою очередь, начинается с мировоззренческого сдвига. Воспользуйтесь своим правом – вообразить себе новое будущее и действовать соответственно.

Нам с детства внушают, что свойственная человеку способность воображать – удел художников и изобретателей. Однако научные исследования говорят однозначно: умение творчески мыслить – универсальный человеческий талант, дарованный нам эволюцией и сделавший нас теми, кто мы есть. А именно – бесспорными чемпионами по части адаптации. Но промышленная революция и постиндустриальный мир в какой-то мере отняли у нас эту способность.

Наши институты – и служащие – функционируют как машины: так и было задумано, это отражение промышленной революции, поскольку ее движущей силой послужили механизмы. Мы оптимизируем свою работу под максимальную стандартизацию, узкую специализацию, прогнозируемость, производительность и контроль. Мы пытаемся вытравить из нее вариативность, спонтанность – все человеческое.

Так организации стали эффективными и предсказуемыми. Но это исключило из рабочего процесса составляющую, связанную с воображением. Ушли человеческие истории. Ушла жажда открытий. Творческий подход применялся все реже – и, следовательно, постепенно утрачивалась способность сотрудничать, импровизировать, откликаться на перемены. Иными словами – адаптироваться. На протяжении века с лишним такой подход себя оправдывал: организации многократно повторяли один и тот же процесс на должном уровне и процветали. Но в последнее время («последнее время» – это 20, может, 30 лет) темп перемен вырос. Теперь все движется вперед гораздо быстрее, а топливом служат технологические достижения, а также цифровые данные и сети. Поэтому меняется все – то, как мы (а также наши коллеги, партнеры и клиенты) ведем себя, живем, работаем. Изменилась сама природа перемен. Технологии все активнее внедряются в глобальное общество, а снежный ком перемен – и источников хаоса – все растет. Есть где проявить изобретательность и воспользоваться новыми возможностями.

«Выживают не самые сильные виды и даже не самые разумные, – писал Чарльз Дарвин. – Выживают те, кто лучше других приспосабливается к переменам». То есть побеждает тот, кто успешнее сотрудничает и импровизирует.

Что ж, дарвинизм на сегодня восторжествовал – и в государственных организациях, и в коммерческих компаниях. И выясняется, что шестеренки этих машин (то есть мы с вами) лишились своего уникального эволюционного преимущества – могучей способности творить. Как показывают некоторые социологические исследования, 75 % жителей стран с развитой экономикой считают, что недостаточно реализуют свой творческий потенциал. Мы наплодили легионы «менеджеров», боящихся взглянуть на рабочий процесс под другим углом, неспособных работать без скрипта или быстро реагировать, отбрасывая стратегии, которые больше не работают, и с готовностью осваивая новые, подходящие.

Учтите, что все это происходит на фоне продолжающегося наступления цифровизации, автоматизации и искусственного интеллекта. Получается, что практически для каждой отрасли приближается время платить по счетам. Более того, мы сталкиваемся с невероятно масштабными и невероятно сложными проблемами (изменениями климата, экономическим неравенством, трудностями в глобальной торговле), которые требуют подходить к решению проблем исключительно творчески, сотрудничать и руководить, основываясь на передовом опыте. Для этого нашим самым мощным институтам понадобится принять на вооружение более адаптивную систему управления – такую, которая способна высвободить творческий потенциал всех сотрудников.

Мы больше не можем себе позволить нехватку воображения.

Во многих смыслах я – не самый типичный проводник перемен. От природы я довольно застенчива. Я не училась в бизнес-школах. И у меня не было никакой формальной подготовки, когда Джефф Иммельт, тогдашний гендиректор GE, предложил мне возглавить маркетинговую и инновационную работу компании. В юности я жила в штате Вирджиния, в городке Винчестер, и готовилась к поступлению в колледж. И даже учиться я решила в своем родном штате – в Колледже Вильгельма и Марии. Я любила свой мирок с его уютом. Я знала, как в нем ориентироваться.

Лишь когда мне было сильно за двадцать, я столкнулась в своей жизни с серьезными переменами, можно сказать, прорывом. Я, разведенная мать трехлетней дочери, работала в Вашингтоне и руководила пиаровской службой вещательной компании NBC (входившей тогда в состав GE), когда мой отдел перевели в Нью-Йорк. Я охотно ухватилась за эту возможность, хотя толком не понимала, что за жизнь ждет нас с дочкой в незнакомом мегаполисе, где у меня нет родных. Но в тот период я освоила умение, ставшее в итоге двигателем моей карьеры: воображать – а затем воплощать – то будущее, которое я пока не в состоянии увидеть воочию. Я занимаюсь этим всю жизнь – успешно завершаю дела при помощи безумных идей, в которых мало кто видит смысл, принимаю перемены еще до того, как по-настоящему наступит их время (от чистой энергии до цифровых технологий), и так далее. И это мой стиль, где бы я ни работала, – от CNN до CBS, от NBC до GE.

Мне пришлось серьезно потрудиться, чтобы научиться переделывать схемы и разрушать отжившие шаблоны. Но зато я теперь твердо уверена: это по силам каждому.

Когда-то 70 % дохода нашей компании обеспечивалось внутренним рынком США, а теперь те же 70 % нам дают международные проекты. Мы запустили инициативу Ecomagination («Эковоображение»), связанную с использованием чистых технологий и принесшую 270 миллиардов годового дохода от экологически чистой технологической продукции: такое не удалось пока больше ни одной компании в мире. Идя в ногу со временем, GE развивает так называемый промышленный интернет, внедряя в серьезное оборудование, выпускаемое компанией, программы и аналитические системы, которые делают его – и те отрасли, где оно используется, – более предсказуемым и продуктивным. «Серьезное оборудование» – это все на свете: от магнитно-резонансных томографов до светодиодных комплексов, от турбин для ветроэлектростанций до авиационных двигателей.

Сегодняшнюю GE вряд ли узнал бы тот, кто ее придумал и основал, – Томас Эдисон. Да и тех из нас, кто помнит эпоху, с которой начинается история, рассказываемая в этой книге, она почти неузнаваема. Мы приняли огромную корпорацию (со 130-летней историей и 300 с лишним тысячами сотрудников), избегающую риска и склонную к ненужному перфекционизму, и превратили ее в организацию, где поощряют стремительность, адаптируемость, последовательность – и изобретательность.

* * *

Десятилетия, в течение которых я вдохновенно творила перемены на передовых рубежах трансформации американского бизнеса, породили системный подход к этой трансформации – и его можно применить практически к любой компании, работающей в любой отрасли. К нему можно прибегнуть для того, чтобы поменять характер развития вашего бизнеса, или для того, чтобы научиться запускать его новые направления, или для того, чтобы ваша команда начала внедрять больше инновационных стратегий. Я называю этот подход так – вообразить себе будущее. Главное в нем – нацеленность на такой мир, где в основе лежит адаптивное решение проблем, позволяющее воплотить в жизнь будущее, которое способны увидеть немногие.

Однако следует подчеркнуть: перемены начинаются с вас – как личности, как наемного работника, как лидера. Выдумать новую идею – невелик труд. Но всех нас удерживает страх – привязанность к старому, к Ужасно Привычным Вещам. Этот паралич порожден вечным сопротивлением, которое оказывают организации при попытке внедрить какие бы то ни было перемены – от обычной школы до властных структур и до компаний, где мы работаем. И если бы только организации – сами люди.

Как я убедилась на собственном опыте, ни у кого нет иммунитета перед этим страхом: я с огромным трудом меняла и саму себя, и различные составляющие GE.

Когда я дописывала эту книгу, GE как раз проходила через очередную масштабную трансформацию. Я ушла из компании в конце 2017 года – вслед за Джеффом Иммельтом. Приход нового гендиректора Джона Флэннери произошел на фоне всплеска активности инвесторов и кардинальных изменений в энергетической отрасли, которую обслуживает GE, тем самым напомнив, что в ситуации неопределенности и перестройки можно оказаться в любой момент.

Я вовсе не собиралась рассказывать о лучших наработках GE – не в этом была моя задача. Мне хотелось написать книгу о препятствиях как неизбежных спутниках перемен. О препятствиях, с которыми можно столкнуться в любых компаниях – и небольших, и крупных. GE – это скорее фон, декорации, испытательный полигон для идей. Как выясняется, история GE (во всяком случае мне так кажется) может служить и примером успеха, и поучительной сказкой, напоминая, что перемены – это нескончаемое путешествие. Оно не заканчивается ни в конце квартала, ни по завершении налогового года. И это путешествие исполнено тяжкого труда, торжества, сюрпризов, борьбы и горьких разочарований.

Так что не рассчитывайте на легкие победы: когда речь идет о трансформации культуры (корпоративной или какой-то иной), никто и ничего не поднесет на блюдечке. Какие-то методы сработали, а какие-то – нет. А какие-то лишь спустя годы начинают приносить плоды. Но время наверняка покажет, что мы сумели вообразить будущее одной из самых крупных и самых старых компаний на свете, успешно приведя ее в дивный новый мир – цифровой.

Эта книга рассказывает о нескольких десятилетиях, в течение которых я стремилась приобщить GE (и мир бизнеса в целом) к тому, что было необходимо как воздух: к новой практике внедрения перемен.

Я постараюсь быть предельно откровенной – что сработало, что нет, что требуется для обретения храбрости, дисциплины и способности не опускать руки. В этой книге я попыталась конвертировать свой опыт в ценные уроки для читателя, в простые инструменты, которые претворяют теорию в практические действия – испытания (так я их называю), подталкивающие вас вперед. Я разбила текст на пять разделов, из которых слагается метод, который позволяет вообразить будущее:

Раздел I. Выпишите себе разрешение. Каждый проводник перемен должен сделать первый шаг – бросить вызов внешним ожиданиям и ограничениям. И я – не исключение.

Раздел II. Открывая новое. Это стадия внедрения перемен, которая делает возможными все остальные. Речь идет о бизнес-открытиях, о выявлении нового, о сборе информации, об исследовательской работе – словом, о том, что необходимо проникнуться духом любознательности (и заразить им свою корпоративную культуру), обратив весь мир в учебную аудиторию, где можно узнавать новые идеи, способные подтолкнуть изменения.

Раздел III. В спорах рождается истина. Инновации – результат выискивания точек напряженности, а не попыток их обойти. Инновации не придают уверенности, не ведут к консенсусу. Собственно, они часто даже поощряют открытое противостояние.

Раздел IV. Искусство рассказывать истории. Стратегия – это, в сущности, хорошо рассказанная история. Чтобы успешно проводить инновации в жизнь, вам следует адаптировать, расписать свои идеи так, чтобы помочь сотрудникам вашей организации разобраться в своем собственном мире. А это, в свою очередь, поменяет их подход – то, как они творят иное, лучшее будущее.

Раздел V. Создание новой системы управления (СУ). Сменить систему управления организации означает и сменить тип мышления на новый, причем зачастую – когда неясно, что делать, или когда ясно, что будет трудно. Это означает не навязывать, а распространять идеи «снизу – вверх» и «извне – внутрь», искать и находить внутри компании искренних сторонников изменений (так называемых агентов перемен) – с тем, чтобы они сами захотели работать по-новому. Для этого нужно воспитывать новых лидеров, которые будут как охотно перенимать более эффективные и адаптивные методы работы, так и вдохновлять на это других.

Мне даже жаль, что подобной книги не существовало до того, как я начала свой путь. Я хочу рассказать о своем опыте проведения в жизнь перемен – и когда я лишь подталкивала к ним, и когда я возглавляла работу, – чтобы вдохновить других заново взглянуть на их собственный путь и переосмыслить его. Я хочу вдохнуть жизнь в идеи и понятия – я отстаиваю новый способ жить и работать. Я знаю, как трудно даются перемены. И я знаю, как они необходимы. Нельзя упрямо делать все «как положено» – под нашими ногами буквально трясется земля. Перемены – штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют. И в этом они схожи со всеми остальными значимыми вещами, которые позволяют человечеству прогрессировать.

Перемены – штука хаотичная, сложная и непрерывная, они требуют работы сообща и на многое вдохновляют

Надеюсь, что эта книга поможет всем желающим освоить ремесло проводника перемен. И поверить (как поверила я), что будущее – не в звездах, под которыми мы родились, а в силе нашего воображения и наших дел.

Раздел I

Выпишите себе разрешение

Глава 1

Переосмысливая себя

Стать хозяином собственной жизни

Я возглавляла пиар-управление сектора развлекательного вещания CBS (Tiffany Network – «Сеть Тиффани») по Восточному побережью США, когда мне позвонили с предложением стать вице-президентом по связям со СМИ в NBC News.

Едва я положила трубку, как тут же все наперебой принялись меня отговаривать: по всеобщему мнению, было глупо не то что соглашаться – даже задумываться об этом предложении. «Совсем с ума сошла!», «Загубишь карьеру!».

Глубокой ночью я сидела и размышляла – и об этой новой работе, и о том, как противятся ей мои коллеги и друзья. Почему ночью – потому что я именно по ночам всегда пытаюсь подогнать логические обоснования под очередное решение, которое уже приняла сердцем. Плюсы, минусы, расклады – все это я принялась рассматривать лишь ночью. Впрочем, к утру логической ясности так и не наступило. Зато было какое-то мистическое чувство. Я сказала себе: «Надо соглашаться. Что ж, вернусь в NBС, где я когда-то начинала карьеру».

Только вот на дворе стояла осень 1993 года, и эта вещательная сеть являла собой, прямо скажем, национальный позор.

Наша психика жестко запрограммирована: видишь что-то странное, непонятное, беспорядочное – беги. А я – вы только поглядите – прямо рвусь в эпицентр землетрясения. Мои коллеги и друзья были уверены, что это профессиональное самоубийство.

Незадолго до этого в программе Dateline («Время и место») новостного подразделения NBC в эфир вышел материал под названием «В ожидании взрыва» – журналистское расследование, где было показано, как легковушка таранит бок пикапа Chevy и тот взрывается, взметнув мощные языки пламени.

Беда в том, что это было фейком. Расследование показало, что умельцы из NBC News примотали к пикапу клейкой лентой модели ракетных двигателей, а затем произвели взрыв при помощи устройства дистанционного управления. Джейн Поли и Стоун Филлипс, ведущие канала, рассыпались в извинениях три с половиной минуты эфирного времени – целую вечность по меркам нынешнего телевидения – и клятвенно обещали, что подобные «антинаучные имитации» больше никогда не появятся в эфире NBC.

Но кризис с «Временем и местом» стал лишь очередным звеном в цепочке неудач NBC – начиная с весьма громкого и весьма скандального перехода Дэвида Леттермана на CBS и заканчивая падением рейтинга, в результате чего NBC оказалась лишь на третьем месте среди американских вещательных сетей. «Настроение ниже плинтуса, – заметил тогда, во время многомесячного публичного бичевания компании, один многоопытный продюсер NBC в интервью Entertainment Weekly. – Все пошло вразнос».

А возглавляла рейтинг именно CBS. Друзья и коллеги настаивали, что уходить отсюда глупо. «Я ужасно за тебя тревожусь», – сказал мне мой приятель. А репортер из The Wall Street Journal и вовсе сказал как отрезал: «NBC News – это труп». И верно: зачем бы уходить из «Сети Тиффани» к тем, кто уныло плетется в хвосте?

И все-таки я нутром чуяла, что эта работа – для меня.

Коллеги-доброжелатели из самых лучших побуждений будут отговаривать вас от рискованного решения, принятого сердцем. Такова жизнь. Перемены всегда встречают сопротивление. Перемены – против правил. Решил что-то поменять – считай, заранее проиграл. Перемены пугают.

Но нужно приучить себя не останавливаться. Нужно позволить воображению указывать вам путь – и вы увидите верный шанс там, где другие видят лишь риск.

Мне пришлось учиться этому самостоятельно.

Почему я согласилась перейти в NBC? Кажется, у меня есть прекрасное объяснение. Я расскажу вам одну глубоко личную историю – из тех, что нечасто встретишь в бизнес-литературе. Итак, представим, что мы в 1985 году. А я прячусь в спальне и через закрытую дверь подслушиваю, как мой муж сообщает моей матери о принятом мной решении – первом в череде тех, что по-настоящему меняют жизнь.

Мне было тогда 25 лет. Я всегда старалась жить как положено, не сворачивая с узкой стези добродетели. Я очень хорошо училась в школе, состояла во всевозможных клубах, занималась всевозможной общественной работой и ревностно оберегала свою репутацию паиньки. Но меня тяготило растущее понимание: я, как и многие, «не высовываюсь», чтобы угождать другим и, что называется, вписываться в коллектив, то есть живу с оглядкой на окружающих и всякий раз, прежде чем действовать, убеждаюсь, что окружающие не против и что я веду себя как хорошая девочка.

Чьего разрешения вы ждете? Вашего шефа? Вашей мамы? Магистра Йоды? Сами и скажите себе: «Все нормально, двигай». Никто не даст вам отмашку

Этот конформизм породил во мне непреодолимый страх инаковости, страх выставить себя на всеобщее обозрение. Ежедневно я душила свое «я» компромиссами.

Дверь неприятно холодила ухо. Мать, приехавшая к нам на выходные повидаться (и понянчить нашу дочь Кэти), сидела на кухне вместе с моим мужем Дэйвом, а он ей что-то говорил – и у меня в сознании даже не откладывалось, что именно. Мы с Дэйвом собрались разводиться. Я решила, что мне нужно уйти. Хотя и не могла толком объяснить, что мне не так.

Тогда казалось, что у меня, у молодой женщины, есть в жизни все: шикарный новый дом рядом с Вашингтоном, счастливый (вроде бы) брак с привлекательным и обеспеченным мужчиной, новая должность пиар-координатора NBC, очаровательная маленькая дочка. Все стандартные критерии успеха налицо. И все же, несмотря на внешний блеск, меня переполняла безысходность.

Вплоть до этого момента я, если уж начистоту, проживала свою жизнь по чужим лекалам. Сюжет простенький, роли расписаны, впереди нехитрый хеппи-энд. Изящная история, но не переусложненная. Однако с каждым днем я все отчетливее понимала, что между этим предначертанным мне сюжетом и той жизнью, которой я на самом деле хотела жить, – пропасть. А ведь я немало размышляла о своем будущем – мечтала податься в тележурналисты, причем специализироваться на научной тематике, но в основном все мои мысли были лишь о том, как поскорее выйти в большой мир. Однажды мой отец, стоматолог по профессии, уговорил своего пациента, продюсера новостных программ из Вашингтона, взять меня на телевидение – поизображать ассистента репортера. Кстати, папа весьма поддерживал мои карьерные устремления и совершенно не стеснялся пользоваться столь исключительным преимуществом – устраивать судьбу своего ребенка, беря обещания с людей, которым он в этот самый момент удаляет зуб… В итоге я два часа провела вместе с Дайан Сойер (тогда она была еще довольно молодой и готовила для CBS репортажи из Госдепартамента), только что вернувшейся из Чада. Несколько лет спустя я, вчерашняя выпускница колледжа, сидела в актовом зале на школьном выпускном моей младшей сестры и мечтала о карьере, которую я, конечно, уже сделаю к тому времени, как окончит колледж она сама. Я представляла себе, как становлюсь похожей на Дайан Сойер: бывалой, матерой журналисткой. В каком мегаполисе я буду жить? Может, в Нью-Йорке, куда недавно перебралась Дайан? В каких дальних странах побываю? Надо сказать, тогда я пахала в Ричмонде на двух работах: первая, та, что для денег, – официантка в мексиканском ресторане; вторая, где платили гроши, – что-то вроде «подай-принеси» (да еще и репортажи приходилось делать) в небольшой новостной компании, освещавшей деятельность палаты делегатов штата Вирджиния, нижней палаты местного законодательного органа. Туда меня пристроили по знакомству – через друзей друзей.

Я была дочерью дантиста и учительницы из небольшого городка, и, хотя мои родители неплохо зарабатывали и поэтому сумели дать мне и моим сестре и брату определенные стартовые возможности, богатеями мы не были – и уж тем более не располагали связями. В конце концов, не все, кто лечил у моего отца свои несчастные верхние тройки, работали в СМИ… Я в шутку прозвала нашу мать «мэр», потому что она всех знала и со всеми общалась: наш городок был для нас всем. Трудясь в новостной службе, я продолжала искать более серьезную работу, постоянно изучая раздел вакансий в профильном журнале Broadcasting. В итоге я отправила резюме в соседний Мэриленд, на должность телеметеоролога в городке Солсбери. И надо же мне было так чудовищно оговориться в прямом эфире, сделав ошибку в названии еще одного небольшого городка! В Ричмонде я заваливала директора службы новостей местного телеканала своими видеозаписями и так упорно ему названивала, что он наконец не выдержал. «Ты выглядишь на 12 лет, – рявкнул этот мистер Резонер. – Куда тебе в эфир?» Это несколько подорвало мою уверенность в себе, да и страх перед неведомым связывал меня по рукам и ногам. И когда мне предложили руку и сердце, я с радостью ответила согласием. Я была просто влюбленной девушкой – недостаточно взрослой, чтобы задуматься, что это означает. Я понимала лишь, что это ставит крест на моих устремлениях – продолжить телекарьеру хоть в Ричмонде, хоть в мэрилендском Солсбери, да хоть в таком странном месте, как Талса в штате Оклахома, где мне, между прочим, как раз предлагали поработать.

Рождение Кэти отнюдь не перевернуло жизнь Дэйва – в отличие от моей. Он по-прежнему частенько развлекался с друзьями. Я же добросовестно исполняла роль жены – а теперь еще и матери. Справедливости ради, я никогда и не заявляла, что претендую на большее. Может, я и вовсе не осознавала это свое желание – или во всяком случае не могла его внятно выразить. Это было хуже всего – сидеть сложа руки и постепенно замыкаться в своем мирке. Во мне крепло мучительное чувство, что есть и другая сторона моей личности, которая рвется на волю, и что на пути у нее только одно препятствие – я сама.

Не могу сказать точно, после какого разговора мы с Дэйвом решили развестись. Нет, все затеяла я сама, но какими словами – не помню. Я знала одно: это-все-не-для-меня. Точка. Прежде меня удерживал страх. Я беспокоилась: а что подумают родные, а что подумают друзья, а что подумают коллеги? Я тревожилась, не нанесу ли я дочери душевную рану. И, конечно, я ужасно боялась пойти поперек устоявшихся норм.

Мама, зная мою природную застенчивость, нарочно подталкивала меня к активному участию в общественной жизни нашего городка – а у нас считалось хорошим тоном вести себя «как положено». К этому укладу меня приучали со школьных времен, где и учителя, и приятели настаивали: «Надо делать что велено, хорошо учиться, прилично выглядеть, следовать правилам». Моя школа, как и большинство других, жила мифом: вознаграждается только «я знаю», а говорить «я не знаю» и учиться задавать вопросы – не стоит.

Словом, я просто не научилась храбро смотреть в лицо неизвестности – и в свои 23 года, обзаведясь амбициями, но не обзаведясь настоящей целью, даже не попыталась снять шоры. Меня тянуло жить так, «как принято», и я вышла за Дэйва, с которым встречалась еще со времен учебы в колледже. Вскоре – незапланированная беременность. Все происходило слишком быстро. Казалось, мою собственную жизнь мне рассказывает кто-то другой.

Едва Кэти появилась на свет, я полюбила ее всем сердцем, и это чувство словно вынесло на поверхность какую-то пронзительную ясность из самых глубин моего подсознания. Смутное ощущение безысходности обернулось четким представлением о будущем, которое – я это знала – не имеет почти ничего общего с моим настоящим. Я понимала, что курс мне придется прокладывать самой, придется стать капитаном своей души. Было ясно, что надо уходить. Вопрос – куда. В голове сами собой рисовались картинки: вот я, прихватив Кэти, бегу обратно в Ричмонд, и мы поселяемся у моей школьной подруги. Я собиралась начать все заново и на сей раз получить-таки эту работу на местном телеканале. А когда фантазий оказывалось недостаточно, я говорила няне, что хочу развеяться, и ехала в соседний торговый центр, где был кинотеатр. Там я покупала билет на какую-нибудь мелодраму вроде «Языка нежности». И плакала в полутемном зале. Совсем одна – во всех смыслах.

И до меня постепенно, со скрипом начало доходить – надо уметь ставить точку, не боясь ошибиться: это не стыдно. Наоборот, это может оказаться мудрым решением – выбрать другую дорогу. Да, страшновато – а что, если это первый шаг к лучшему будущему? Меня буквально ошарашило это откровение: значит, «лучшее будущее» – это наш сознательный выбор! Тогда-то я и смогла взглянуть на вещи под другим углом.

И едва я произнесла вслух слово «развод», мне перестало казаться, что это путь в пропасть. Путь к свободе – другое дело, хотя сама мысль о ней пугала. Откуда-то взялся оптимизм, нашептавший мне, какой прекрасной будет моя новая жизнь, и я набралась смелости – я так отчаянно в ней нуждалась, чтобы идти вперед, но уже будучи самой собой.

Конечно, эта новая жизнь не обернулась романтическим путешествием в духе фильма «Ешь, молись, люби», когда легким движением сбрасываешь с плеч всякую ответственность и отправляешься на поиски секс-гуру и идеально заваренной чашечки восточного чая. Нет, это был мой осознанный выбор – жизнь матери-одиночки, только-только начинающей свой профессиональный путь. Я сняла крохотный – зато отдельный – домик в Александрии (это еще один городок в Вирджинии). И я обожала каждый квадратный дюйм своего жалкого гнездышка, хотя на моих плечах лежала тяжкая ноша – материнство, работа и перемены. Приходилось самостоятельно оплачивать кучу счетов. Я даже взяла кредит на адвоката, чтобы он помог мне подать ходатайство: хотелось отсудить свою девичью фамилию… Я была одна. Кэти вечно плакала. Да чего там, я сама то и дело плакала. Неизвестность пугала. Но и бодрила! Все, что я себе навоображала, теперь происходило на самом деле, и я застыла в недоумении. А дальше-то что?

Мое будущее было как чистый лист. Теперь я могла писать свой собственный сюжет. Отныне, говорила я себе, моя история уже не будет столь предсказуемой. А может – столь изящной или столь простой. Но в том-то все и дело. Я все отчетливее понимала, что по-настоящему полной жизнью живут те, кто не боится сложностей, ошибок, несовершенства…

* * *

А между тем я с головой погрузилась в новую работу. С удовольствием трудясь на ниве пиара в вашингтонском новостном бюро NBC, я дала волю амбициям и попыталась понять, что же мешает мне по-настоящему развернуться.

GE приобрела NBC меньше чем за месяц до моего прихода. Изначально меня взяли на должность пиар-координатора: это было совсем не похоже на работу тележурналиста, колесящего по всему миру (о которой я так мечтала), но зато я хотя бы сидела в отделе новостей. Вернее, не совсем – в глубине, в маленькой клетушке рядом с архивом, куда забредал мало кто из сотрудников, но для меня это было в самый раз… Это была далеко не первая моя работа: мне довелось побыть и помощником администратора в ассоциации кабельного телевидения, и программным координатором небольшого общественного кабельного канала (вроде как в «Мире Уэйна» с Майком Майерсом, только еще более дурацкого). Когда GE взяла на себя общее руководство, все стало быстро меняться. NBC переняла присущий GE эффективный подход: кого-то поувольняли, какие-то проекты позакрывали. Не успела я оглянуться, как возглавила пиар-отдел – собственно, я и представляла собой пиар-отдел, потому что в нем больше никого не было. Начальство признало, что я быстро учусь, эффективно работаю и способна управляться сразу с несколькими проектами. К тому же я постоянно добивалась маленьких, но успехов, и мое, так сказать, портфолио становилось все более весомым. Я стала выпускать внутрикорпоративную рассылку, чтобы делиться рабочими новостями с сотрудниками бюро, организовала новую фотосессию, чтобы в презентационных материалах появлялись не древние, а самые свежие фото наших журналистов. После утренних редакционных летучек я рассказывала о наших планах немногочисленным вашингтонским телекритикам – выстраивала взаимоотношения, которых у NBC раньше не было. При всей моей застенчивости такое окучивание прессы теперь стало для меня частью работы. Эта обязанность (как и то, что заниматься ею можно было по телефону) стала для меня как укол храбрости, который был мне очень необходим.

Я стала каждый месяц ездить в нью-йоркский офис NBC. И всякий раз, возвращаясь из Нью-Йорка, я думала лишь об одном: как же мне хочется там работать.

В начале 1988 года у меня появился новый шеф – весьма амбициозный бывший политический репортер, кулуарный завсегдатай (назову его Дж. Р.). Он обосновался на нью-йоркской базе и отвечал за корпоративные коммуникации. Он знал, что я тоже хочу выйти на большую сцену, и начал готовить меня к этому скачку. А потом, в декабре 1988 года, после беседы с Дж. Р. – первой в череде надоедливых переговоров с ним – мне официально предложили там место.

По идее, я должна была очень бояться переезда в Нью-Йорк. Я покидала знакомые края – оттуда до родительского дома было всего два часа езды. Я перебиралась в один из крупнейших городов мира, где у меня ни друзей, ни родни и где мне придется потуже затянуть пояс – о повышении зарплаты речи вовсе не шло. Мне нужно было разрешение от Дэйва, чтобы перевезти нашу дочь в другой штат. Я мучилась чувством вины – оно будет неотступно преследовать меня годами. Но все же я смотрела вперед без страха – и сделала шаг в никуда.

В итоге я пришла к мысли, что это особая способность – уметь с отчаянным оптимизмом шагнуть в неведомое, гордо подняв флаг, и эту способность нужно развивать и лелеять, а не подавлять.

К моменту переезда в Нью-Йорк я уже научилась прислушиваться к этому внутреннему голосу, подговаривавшему меня воображать себе то будущее, которое я способна построить. Да, за это будущее было заплачено немалой ценой: пришлось оторвать дочку от привычного ей существования и начать новую жизнь – нашу с ней жизнь. Мою (наконец-то мою собственную!) жизнь.

Улизнуть от «охранников»

Несколько лет назад я услышала замечательное выступление модельера Марка Эко: по его словам, все люди в нашей жизни делятся на «охранников» (это всяческие «лидеры мнений», пресса, критики и так далее) и «проводников» (те, кто на самом деле нам важен).

Решительность

Многие считают, что решительность нужна лишь тем, кто обладает реальной властью, – тем, кто по определению облечен правом принимать решения. Закрадывается мысль: действовать решительно – это работа всяких там «лидеров», а я человек простой. Но как только вы начнете воспринимать себя как проводника перемен, то спокойно ответите самому себе на все неудобные вопросы по поводу собственной работы и станете понимать, что же вы делаете, – даже если вы просто готовите пресс-релизы. Такой образ мыслей необходим как воздух каждому, кто стремится проводить перемены в жизнь: для родителей, заставляющих администрацию школы, где учится их ребенок, работать как положено; для матери, которая требует нормальной очистки водопроводной воды; для офисного клерка с его вопросами к руководству по поводу целесообразности бесчисленных отчетов… словом, для всех, кто не боится сделать шаг вперед, пытаясь что-то изменить к лучшему.

Все, чего я добилась, – результат не столько моих решений (потому что моя жизнь вовсе не представляет собой один сплошной правильный выбор, я постоянно совершала ошибки), сколько моей решительности. Стивен Прессфилд, автор «Войны за креатив», однажды заметил, что наш враг – не кривые руки и не сложность работы. «Главный враг – наш слишком разговорчивый мозг, – пишет он. – Стоит лишь на одну крохотную секундочку дать слабину, как он тут же примется выдавать нам отговорки, оправдания, откровенные увертки и миллион прочих причин, почему мы не можем, не должны, не будем делать то, что надо (и мы об этом знаем) сделать.

Я поняла на своем опыте, что не стоит слишком сильно тревожиться, верным ли окажется принятое решение. Важнее развить в себе привычку действовать решительно. Не то чтобы у меня было меньше сомнений, чем у других (у меня, как и у большинства, случаются чудовищные колебания и метания), но я действую, невзирая ни на что.

«Охранники» всеми силами цепляются за ту грошовую власть, которой обладают. Если ты мыслишь или ведешь себя иначе – ты для них угроза. Они выезжают на нашем естественном желании – все мы ищем одобрения. Но самое ужасное, что они заставляют нас ходить строем, и мы воспринимаем это как должное. А «охранники» еще и следят, чтобы все шли в ногу. «Охранники» повсюду – в любой профессии, в любой учебной аудитории, в любой семье. А иногда, как я узнала на собственном опыте, мы любезно приглашаем их поселиться у себя в голове. Перебравшись благодаря NBC в Нью-Йорк, я, можно сказать, защитила диссертацию на тему «охранников».

Я по-прежнему продвигалась вверх по карьерной лестнице NBC – передо мной были открыты все возможности. В первые годы после того, как компанию купила GE, работа шла весьма напряженная. Джек Уэлч, тогдашний гендиректор GE, назначил Боба Райта (ветерана корпорации, которому довелось порулить здесь и пластмассами, и финансами) президентом NBC – неплохой карьерный рост. Худенький Боб ни минуты не мог усидеть на месте. По образованию он был адвокат, поэтому вечно бомбардировал всех вопросами. Даже мне пришлось пару раз ему отвечать. Став менеджером по корпоративным коммуникациям, я начала иметь дело с управленцами NBC высшего звена – и предпринимать кое-какие творческие шаги, хотя и осторожные. Одна из таких «передовых» идей – размещение на обложках наших пресс-буклетов специальных знаков-монограмм игроков школьных сборных, которые обычно нашивают на одежду: это стало частью кампании по привлечению внимания СМИ к одному брифингу, на котором мы хвастались популярностью NBC в молодежной среде. Конечно, не самое масштабное деяние – но зато это было свежо, необычно и где-то даже изобретательно. Материалы (в том числе нашивки c павлинами – эмблемой NBC) я закупала сама, на собственные деньги: спрашивать у руководства было боязно. Это прекрасный пример, как я сама себе выписала разрешение действовать – не дожидаясь, пока офисные «охранники» дадут мне свое дозволение. Но из-за страха мне пришлось финансировать свою идею самостоятельно – это выглядело как прививка от возможного провала.

Наконец-то моя жизнь сдвинулась с мертвой точки. Кэти перенесла перемены безболезненно. Было решено поселиться в нью-джерсийском пригороде, и выяснилось, что по соседству живут четыре ее ровесницы. Мы то и дело ездили в Вашингтон, чтобы Кэти могла видеться с Дэйвом. А у меня завязались прочные отношения с мужчиной, который стал мне по-настоящему дорог, – с австралийским журналистом по имени Крис. Я нашла прекрасную работу в СМИ. Да еще и в Нью-Йорке: мечта сбылась. Да, мне приходилось ездить домой в Брумфилд через тоннель Линкольна на автобусе DeCamp, отправлявшемся без четверти шесть, и я всегда страшно торопилась забрать Кэти из детского сада до закрытия. Часто я возвращалась с работы недовольной, а иногда – совершенно разбитой. И причиной тому был не кто иной, как Дж. Р.

Я постепенно возненавидела работу под началом Дж. Р. Этот странный тип, вечно щеголявший в коричневых костюмах-тройках с декоративными вставками (сейчас такие наряды могли бы даже смотреться стильно – если их носить без звериной серьезности), был формалистом до мозга костей, блюстителем Заведенного Порядка Вещей, своего рода дежурным по школе: у него все должны были вести себя как положено.

Конечно, у Дж. Р. имелась и, так сказать, человеческая сторона: он обожал свою жену и свою дочь, которая неуклонно теряла зрение. Но он как-то ухитрился вызвать всеобщую нелюбовь к себе. Он сидел, как сыч, у себя в кабинете, держа дверь вечно закрытой и раздавая односложные распоряжения через помощника, – а всю нашу офисную работу с ее нехитрыми требованиями превратил в непередаваемую казенщину.

Работая с Дж. Р., я никогда не позволяла себе откровенного неповиновения – я вела себя тихо. Разве что изредка закатывала глаза, выражая некоторую непочтительность исключительно мимикой. Чтобы отвести душу, я сплетничала о Дж. Р. с коллегами. Мы очень жалели друг друга – это помогало спустить пар и не сойти с ума, но по сути ничего не давало. Мы могли злословить хоть весь день напролет – положение вещей оставалось неизменным. Дж. Р. никуда не девался и по-прежнему был нашим шефом.

А потом, когда я проработала на этом месте около года, руководитель нашего управления Бетти Хадсон, которую я про себя называла кинозвездой (ходили слухи, что она однажды сыграла крутую красотку в фантастическом триллере), вызвала нас с Дж. Р. в свой кабинет на шестом этаже (там, на шестом этаже, сидело все высшее руководство). В моей памяти он остался кусочком корпоративного рая – ряды идеально прибранных рабочих столов, полки под мрамор с латунными безделушками, на которых ни пылинки, официанты в перчатках разносят на серебряных подносах исходящий паром кофе… Дж. Р. не счел нужным загодя ввести меня в курс дела, хотя прекрасно знал, чему будет посвящена встреча.

А дело было в том, что незадолго до того меня процитировали на первой полосе The New York Times. Собственно, я просто выдала наше вполне стандартное заявление по поводу очередного нормативного акта, касающегося медиаиндустрии. Но я не обговаривала его с Бетти. И когда Бетти, в бешенстве от публикации, явилась к Дж. Р., он продал меня с потрохами.

Бетти принялась меня чихвостить, на пальцах объясняя мне протоколы NBC для тех или иных случаев. А Дж. Р. как-то странно улыбался.

– У нас так не принято, – забубнил он, вторя Бетти. – О чем ты только думала?

Я сердито покосилась на него. Моя работа как раз и состояла в общении с журналистами. Да и общее содержание заявления предварительно одобрили. И тогда я спросила себя: «A почему я, собственно, должна это терпеть? Почему я должна оглядываться на каждый окрик надсмотрщика?» И мне не нужны отговорки, почему я не сумела постоять за себя и провести перемены в жизнь.

А у Бетти был консультант по менеджменту – слащавый парень из какого-то южного штата по имени Джимми. И я направилась прямиком в его кабинет – пожаловаться на менеджерские несуразности Дж. Р. Обсудив мою жалобу с нашей командой – то есть со мной, с Бонни и еще с несколькими сотрудниками, – Джимми выдвинул идеальное бюрократическое предложение: «Может, напишешь доклад, дашь какие-то рекомендации?»

«Доклад так доклад», – подумала я. И с головой ушла в его составление – а в октябре 1989 году представила нашему Дж. Р. своего рода досье под названием «NBC моими глазами»: восемь страниц разочарований, постигших меня во время работы в нашем управлении. Скажем, нехватка творческого мышления у топ-менеджеров и слишком осторожное отношение к новым идеям, а также отсутствие у сотрудников любой возможности как-то себя проявить.

Я без обиняков написала, что Дж. Р. придурок, совершенно не владеющий словом. В частности, у него имелась препротивная привычка лить воду и разводить канцелярит, чтобы звучало «солиднее»: вместо «перекрестное опыление» у него получалось что-то вроде «процесс обоюдного взаимодействия, приводящий к существенному повышению взаимной опыляемости». Дж. Р. встретил мой доклад в штыки:

– Что ты имеешь в виду? Что я такого сделал?

Можно подумать, он открыл что-то для себя новое.

А потом… а потом ничего не произошло.

Тогда-то я и поняла, что надо уходить из NBC. Мне не светило повышение, пока Дж. Р. сидит на своем месте. Ко мне никто не прислушивался – и шансов, что это изменится, похоже, не было. Местные «охранники» пресекали любые попытки выйти из-под их власти. В общем, этот доклад не ослабил хватку Дж. Р. – а вот мой собственный голос, пожалуй, заглушил.

Когда пытаешься улизнуть от «охранников», чтобы бесстрашно продвигать свои идеи, это почти так же страшно, как и следующий этап – расчистка пути. Чтобы сказать себе «Вперед, путь свободен!», сначала надо заглушить внутренний голос, который верещит, что все это слишком опасно. И надо быть готовым к тому, что коллеги, друзья или родные назовут вас чокнутым.

Вот что я усвоила за годы своей карьеры: тем, кто продвигает радикальные перемены, требуется твердокаменная вера в эксперименты, нетерпимость к сидению сложа руки, стремление вводить новшества и действовать смело и уверенно – а также понимание, что прокладывать новые пути надо не как наблюдатель, а как участник. Иногда надо позволять себе воспринимать работу как веселый бунт. Это помогает порвать с бессмысленными правилами, а не бездумно им следовать; отбрасывать нерабочие идеи и сценарии; обходить «охранников», хамов, бюрократов с их заморочками – словом, всех душителей перемен. Привычка «позволять себе» вселит в вас уверенность, что вы и только вы контролируете и свою карьеру, и свою жизнь в целом, что бы ни творилось вокруг.

После той встречи с участием Дж. Р. я напомнила себе, что у моей жизни хозяйка одна – я сама, так что нужно прокладывать курс самостоятельно. И я позволила себе улизнуть от «охранника» и найти другой путь. В конце 1989 года я нанялась на пиратский корабль – он как раз и был призван прогнать надсмотрщиков, засидевших прежнюю корпоративную культуру. Корабль назывался CNN, а атаманом тамошних пиратов был Тед Тёрнер.

Влажные руки Теда Тёрнера

Еще в мои школьные годы люди часто не понимали, как ко мне относиться.

Я могу показаться холодной и даже высокомерной, хотя сама я этого совсем не ощущаю. Просто по натуре я интроверт, и я до сих пор борюсь со своей привычкой поначалу держаться с людьми настороженно. Прибавьте к этой природной сдержанности некоторую неуверенность в себе (особенно на старте карьеры), и вы поймете, что сойтись со мной не слишком-то легко.

Помню, в колледже мы «одолжили» у кого-то трехколесные велосипеды и лихо нарезали круги. И кто-то заметил: «Ух ты, с тобой прикольно! А по тебе и не скажешь».

С возрастом я поняла, что моя природная любознательность и особая черта, которую я называю социальной смелостью, способны компенсировать нехватку уверенности и общительности, которые попросту не свойственны моей натуре. В таких случаях я всегда считала, что лучший путь – обходной. Особенно ярко это проявилось во время моей работы в CNN. Любопытно, что огромную роль тут сыграли влажные руки Теда Тёрнера…

Я перешла в Turner Broadcasting незадолго до того, как CNN снискала славу во время войны в Персидском заливе 1991 года. Эта сеть занимала на рынке чуть менее почтенное положение, чем NBC (у Тёрнера была своя федерация реслинга, выпускавшая несколько шоу), но ее программы были необычными, захватывающими и по-хорошему легкомысленными.

У этих пиратов-новостников я рулила пиаром, курируя весь отдел (это была моя первая руководящая должность) и заправляя нью-йоркской пиаровской машиной Тёрнера. Еще во времена NBC я сумела установить хорошие отношения с телекритиками, в основном нью-йоркскими, – благодаря моему стилю «факты и ничего, кроме фактов». Они охотно отвечали на мои звонки – и всегда могли рассчитывать на своевременную информацию. Теперь же в мою задачу входило убеждать телекритиков как можно больше писать о тёрнеровской машине – чтобы зрители знакомились с различными каналами медиаимперии Тёрнера и почаще их включали.

Именно тогда, когда я работала в CNN главным специалистом по связям в общественностью, война в Персидском заливе превратила репортеров компании в настоящих звезд. Когда я шла по Таймс-сквер с Питером Арнеттом и Бернардом Шоу, «багдадскими мальчиками» (так их прозвали), прохожие разражались аплодисментами, жали им руки, называли по имени. Ребята купались в лучах славы, а я была только рада держаться поближе к кулисам.

В мои обязанности входили пиар-операции лично для Теда Тёрнера, когда он приезжал в Нью-Йорк – получить очередную премию или выступить с речью. Тед был настоящей суперзвездой, правдорубом, любимцем прессы. Еще в семидесятых он открыл первую «суперстанцию» (сигнал канала передавался на спутник, а оттуда – кабельным операторам США), а к началу девяностых полным ходом продвигал свое детище CNN как первую кабельную телесеть, ориентированную исключительно на новостное вещание. И на этом пути он добился невероятных успехов. А еще у него, конечно, была жена – знаменитая Джейн Фонда.

Кроме пробивания рекламных материалов о нем, моя роль сводилась к сопровождению Теда во время его бесчисленных интервью и появлений перед прессой. Думаете, я ухватилась за такую волшебную возможность показать себя и заработать повышение? Нет, я вообще не высовывалась. Конечно, я добросовестно и умело составляла график поездок и выступлений, но как только начиналась публичная часть – собственно общение с журналистами, – я уходила в тень. Я изо всех сил старалась сидеть тихо, как мышка. Вряд ли Тед даже запомнил, как меня зовут.

Поворотный момент настал во время одного из выступлений Тёрнера в ООН. Ему должны были вручить премию, а я занималась оргвопросами. И я в очередной раз подумала: «Я работаю с таким важным типом, а он даже толком не знает, кто я». Надо было что-то делать. И вот, увидев, как он вышел из мужского туалета и куда-то понесся, я сунула ему ладонь для рукопожатия и сказала: «Привет, Тед, я хотела бы вам официально представиться. Меня зовут…»

Вернее, попыталась сказать. Потому что это скорее называлось «прошептала». Ответив «А, привет!» своим характерным баритоном с хрипотцой и быстро пожав мою протянутую ладонь (это было мокро, он только что мыл руки), Тед сделал паузу, дожидаясь продолжения. Но я опустила глаза. И тогда он лениво удалился, застегивая ширинку.

А я побрела прочь, мысленно награждая себя тумаками.

Вернувшись под вечер домой, я сидела и злилась: опять моя застенчивость победила. Я ругала себя: «Ну как ты могла упустить такой шанс? Чего тебе еще надо?» Что ж, раз я работаю с Капитаном Эпатаж, как в прессе прозвали Теда Тёрнера, значит, надо найти в себе Бет Кураж. Значит, надо что-то делать со своим, мягко говоря, недостаточно ярким общественным темпераментом.

Ученые утверждают, что успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью. И особенно это касается тех, кто видит себя проводником перемен. Так что я придумала план. Я встану с насиженного места и начну делать то, что пугает меня сильнее всего, – налаживать связи. Из-за моей замкнутости мне всегда было неловко, даже мучительно представляться новым людям первой. И я торжественно пообещала себе каждый день заводить по одному новому знакомству: скажем, пообщаться с коллегой по офису или еще с кем-то из наших – у кофейного автомата, во время обеденного перерыва и так далее. Стратегия проста: задать человеку вопрос (по работе или о чем-то, что могло бы его заинтересовать), чтобы завести разговор.

Я от природы любопытна – значит, буду пользоваться этим интересом к миру и людям как отмычкой.

Любые подлинные перемены всегда начинаются в голове. Надо было как следует настроиться – как спортсмен настраивается на важный матч. Перед каждым мероприятием я заранее составляла план: что я сделаю, что я скажу. Лепила себя, как из глины. Я решила, что буду представляться так: «Привет, я – Бет Комсток. Выступление, по-моему, было замечательное. Она права, в школе надо уделять больше времени музыке и рисованию. А вы как считаете?» Или что-нибудь в этом роде. Я осознала, что настоящий мир не у меня в голове, а вне ее, и главное – не стоять у себя же на пути и просто начать включаться в общение.

Пока мы изводимся, что же собеседник о нас подумал, он (собеседник) тревожится, вполне возможно, о том же. Так мы оказываемся пленниками собственного страха, пытаясь предстать перед другими умными и находчивыми: не дай бог продемонстрировать неловкость или неуверенность.

Я поняла, что во время общения должна интересоваться собеседником, а не своими переживаниями. Надо было научиться заглушать внутреннего критика. И давать слово внутреннему антропологу: «Скажите, что вами движет?» А у себя стоит спрашивать: «Чему я могу научиться у этого собеседника?»

Но даже теперь мне нужно всякий раз собираться с духом, чтобы подойти к незнакомцу. Гораздо легче сказать себе: «Ну ладно, потом», – и тихонько выскользнуть из помещения. Но так упускаешь возможность познакомиться с новым человеком и узнать что-то новое.

Когда я начала общаться с людьми по-настоящему, у меня появилось больше уверенности в себе и доверия к миру. Я поняла, что всегда есть лучший путь к цели. И это стало моим лозунгом, моей главной жизненной задачей: всегда стремиться к улучшению. Так я обрела храбрость и научилась действовать вопреки застенчивости и страхам.

По натуре я исследователь. Мое природное любопытство стало для меня компасом. А заодно – и камуфляжем, прикрывающим неуверенность в себе вследствие нехватки знаний. Ты любопытен – значит, озирайся по сторонам и раз за разом заставляй себя задавать вопросы.

Так я осваивала умение под названием социальная смелость: эту штуку придумали специалисты по позитивной психологии – особому направлению, изучающему сильные стороны человеческой психики, которые помогают как отдельным людям, так и социальным группам достигать счастья. Дэвид Брукс, колумнист The New York Times, некоторое время назад дал очень выразительное определение такому жизненному подходу. «В современном мире, не слишком богатом на межличностные связи, обладать социальной смелостью – огромная ценность, – замечает он. – Кто угодно может отправиться на конференцию и завести несколько знакомств – но некоторые после этого приглашают шестерых новых знакомых на ланч и в итоге обзаводятся четырьмя верными друзьями до гроба. Не говоря уж о том, что такие люди без конца знакомят друг с другом всех окружающих, создавая вокруг себя настоящую сеть. Социально смелые люди ведут себя как экстраверты в плане инициативы и как интроверты в разговоре: они готовы слушать собеседника 70 % времени».

Успех связан с уверенностью так же тесно, как и с компетентностью

По-моему, сама идея социальной смелости проникнута какой-то почти религиозной чуткостью к потребностям ближнего. Суть ее в том, как важно слушать других, заботиться о других. Но, что еще более существенно, социальную смелость можно и нужно развивать – как вырабатывают привычку, как укрепляют мышцу при помощи упражнений. Это не врожденный дар, а сознательно культивируемое умение. Иными словами, чем чаще социально смелый человек применяет на практике эту свою способность, тем лучше она работает.

Мое возвращение в NBC и плюсы «белых пятен»

Когда я, повинуясь зову сердца, вернулась в NBC из CBS, мне с самого начала очень понравилась моя новая работа – вице-президента NBC News по связям со СМИ. Да, я прыгнула в пропасть, хотя толком не смогла бы объяснить, почему и зачем. Ведь перед этим я, уйдя из тёрнеровской корпорации, провела два неплохих года в CBS, кабельной сети номер один в рейтинге. Там я отвечала за продвижение всех развлекательных программ, выходивших в эфир для Восточного побережья США, и руководила более многолюдной командой пиарщиков, а также рекламными кампаниями в СМИ, которые мы проводили главным образом для голливудских знаменитостей (таких, как молодой Джордж Клуни в «Братьях по крови», ставших настоящим чудом на один сезон, или многообещающая звездочка Хэлли Берри в сиквеле мини-сериала «Корни»). Мне удавалось привносить в наши кампании некий творческий дух – от сущих мелочей (как-то мы разослали телекритикам коробки хлопьев с воткнутым в них пластмассовым ножом, чтобы привлечь внимание к нашему сериалу про маньяка-убийцу) до более масштабных придумок: скажем, предпросмотры фильмов, на которые мы приглашали тучу звезд. Но главным образом я оттачивала свои навыки по части коммуникаций – особенно это касалось умения донести идею и впарить ее журналистам, чтобы им захотелось про нас написать. Но развлекательная тематика заставляла мой мозг работать почти вхолостую. Отдел новостей – вот где чувствуешь, что находишься в центре мироздания. По крайней мере я так ощущала в то время. Это было как зависимость. Жизнь пульсирует в ритме новостей. Вот что меня заводило. Потому-то я и решила вернуться.

Даже когда в NBC все рушилось, я понимала, что моя работа – двигаться наощупь в тумане и отыскивать что-то полезное там, где остальные лишь слепо тычутся. Многие бесятся, когда дороги не видно и приходится бесцельно брести не пойми куда. Но я из тех, кто вдохновенно перебирает варианты, когда готовых ответов нет и не предвидится. Я так и называю это ощущение – «летчик в тумане»: с восторгом и опаской пробираешься навстречу неизведанному. Когда я вернулась в NBC, оно, это ощущение, долго меня не отпускало.

Весь этот постапокалипсис в NBC News я воспринимала как один огромный стартап. У меня это называется «белое пятно на карте»: радующая глаз пустота, которую можно заполнить только одним – потенциалом. Вернувшись в компанию, я почувствовала, что надежда у сотрудников едва теплится. Кого-то уволили, а кто-то посреди всей этой смуты ушел сам.

Управление, которое мне предстояло возглавить, практически обезлюдело, так что я, воспользовавшись случаем, набрала новую команду, и мы влились в информационную редакцию, которую заново выстраивал Эндрю Лэк, новоиспеченный президент NBC News.

Словом, начало было многообещающим.

* * *

Энди Лэк был модником из модников, но его редеющие темные волосы вечно торчали в разные стороны. Он был совершенно отчаянным журналистом: еще в молодости он решил утереть нос респектабельной программе «60 минут», запустив собственную – «48 часов». Энди зауважали – все, кроме ретроградов, невзлюбивших его за «подрыв устоев» (собственно, с этим мне и названивали доброжелатели, пытаясь отговорить меня с ним работать). Его звучный голос вселял во всех нас надежду, что впереди – только хорошее: Энди легко отбрасывал старые шаблоны, поощрял инициативу, заражал стремлением как можно скорее сотворить что-нибудь новое, прекрасное, лучше старого.

Именно под его началом мы с командой, которую я собрала почти с нуля (назову эти имена: Алекс Константинопл, Джон Бьянки, Хайди Покорны), дружно взялись за эту славную миссию по строительству будущего, по освоению этих белых пятен на карте. Мы вечно что-то планировали и замышляли, изобретая все новые и новые способы, как бы избавиться от клейма неудачников.

Продюсер шоу «Сегодня» Стив Фридман, шумный и колоритный, бродил по кабинетам, где готовили программу, и многозначительно помахивал здоровенной бейсбольной битой – как бы в знак устрашения. Он затеял и возглавил перестройку великолепной стеклянной студии шоу – эта студия называлась «Окно в мир», и ее первый вариант выстроили еще в пятидесятых.

Когда обновленное «Окно в мир» было готово, наша пиар-команда приложила все усилия, чтобы повыгоднее «продать» премьерный эфир. Мы проработали каждую мелочь – от выполненных вручную приглашений на «вечеринку по случаю выхода обновленной программы» до подробных новостных статей. «Окно в мир» символизировало нашу открытость, прозрачность, готовность сотрудничать с обществом – все, что сегодня мы воспринимаем как само собой разумеющееся.

Ведущие вечерних ток-шоу выступали с заготовленными шутками об «Окне». Наши телезвезды Кэти Курик и Брайант Гамбел (вместе с «Окном») вообще попали на первые полосы газет, превратившись в героев злободневных карикатур. Многие даже подстраивали отпуск, предложение руки и сердца или уход на пенсию под новое появление «Окна» на экране. Мы не просто вернулись: мы стали культурным событием. А я проявила первые задатки маркетолога-практика (им я и стала впоследствии), когда подталкивала NBC News ориентироваться на новые сегменты зрительской аудитории – для пущего охвата. Не было времени спрашивать у начальства, одобряет ли оно мою идею. Мы все придумывали на ходу.

А потом пришло время MSNBC… и в сравнении с этим перезапуск программы «Сегодня» с обновленным «Окном в мир» уже казался какой-то жалкой самодеятельностью, меркнущей на фоне поистине бродвейского шоу. Создание новой модели кабельной сети при партнерстве GE и Microsoft – это было очень крупное событие. Мы обрушили на зрителей целую лавину программ, шоу и рекламы: как и положено лавине, началось все исподволь – но постепенно поднялся такой шум, что все волей-неволей обратили внимание. Свою роль, конечно, сыграло и то, что две крупнейшие компании США совместно предприняли первую попытку всерьез потягаться с CNN. Но все равно результат превзошел самые смелые ожидания, и прекрасную работу нашей команды признавали и свои (внутри компании), и чужие.

Особенно мне запомнилось чувство локтя – нам было нечего терять, и больше всего мы хотели победить. Мы, пиар-команда, постоянно подзаводили друг друга – надо делать лучше, надо сделать больше. Несколько недель мы трудились над проектом, который назвали «Свидетель истории»: целью было привлечь внимание молодежной аудитории к новостям. Поначалу у нас не было на него бюджета (да и потом…), но это и не имело значения. Не всем нашим идеям руководство давало зеленый свет – нам просто было весело собираться вместе и импровизировать. Причем даже в напряженные моменты. Будь то серьезный кризис или крупный информационный повод (от взрыва в Оклахома-Сити до дела Симпсона), наша команда перемещалась во временный «оперативный штаб»: обычно под него отводили какой-нибудь конференц-зал с четырьмя телевизорами, настроенными на разные телеканалы. Там мы фиксировали буквально каждый эфирный чих – и наш, и конкурентов: нам следовало отмечать, где NBC обошла другие сети, о чем она сообщила первой и какие эксклюзивные материалы добыла. Мы очень серьезно относились к своим победам и вечно бились с телекритиками, требуя должного признания. Сидя в штабе, мы то шутили, то грязно ругались, то хохотали, но главное – мы были всей душой вовлечены в эту бешеную гонку. Я так уж точно: во мне просыпался дух соперничества.

И еще мне очень нравилось работать с Энди. Правда, он был само непостоянство. Как девчушка в том детском стишке Лонгфелло: «Когда бывала доброй – то всех милей на свете, когда бывала злюкой – противней не сыскать». Модные узкие рукава – но широкая душа. Казалось, он был готов кричать свое «Эй, привет, рад видеть!» всему миру. Он обожал все новое и вечно подталкивал меня пробовать и рисковать. Он никогда не смотрел на нашу команду так, словно мы – «какие-то там пиарщики». На регулярных летучках, где присутствовала и вся редакция, и другие сотрудники, он всегда спрашивал: «Что скажет пиар? Есть свежие мысли?» А потом он, засучив рукава, помогал нам написать рекламный текст (он сам начинал как рекламщик) или устраивал вместе с нами мозговой штурм, чтобы нащупать идеи для новой кампании. Словом, ясно давал нам понять, что мы нужны и полезны.

Энди всегда вставал на нашу сторону, если журналисты отказывались участвовать в пиар-кампаниях (хотя, казалось бы, чего стесняться, если и так всю жизнь светишься на телеэкране?). Однажды мы решили, что неплохо бы привлечь к NBC News и молодежную аудиторию, поэтому устроили масштабную кампанию с массой оригинальных идей – скажем, продвигать наши новости в глянцевых и развлекательные журналах, где, как правило, не рекламируют телепродукцию. Когда мы уломали журнал Interview устроить большую беседу между нашим телеведущим Томом Брокау и Шакилом О’Нилом, сам Брокау позвонил мне и спросил: «Что вы там затеяли? Моя агентша как с цепи сорвалась, никак не оставит меня в покое. Зачем мне все это?» А Энди сказал мне: «Продолжай в том же духе». Да и Том в конце концов смирился.

Я и сейчас считаю, что это была одна из моих лучших работ за всю карьеру. Дышалось так вольно, как мало где дышится. Энергия для работы вырабатывалась у нас внутри. У нас были важная цель и харизматичный лидер. Мы придумывали красивую историю и воплощали ее в жизнь.

А во мне проснулся дух предпринимательства: я отчетливо поняла, что могу быть проводником перемен в компании, в организации, на работе. И это стало одним из первых уроков: как важно ухватиться за дело, которым больше никто не хочет заниматься, и сделать его по-настоящему своим.

Творческий подход к обязанностям

Тем, кто просит совета, как строить карьеру, я часто говорю: «Беритесь за то, за что больше никто не хочет браться. Или за то, в чем вы, в отличие от других, видите скрытый потенциал». Это было залогом и моего собственного успеха – я переосмысливала свои обязанности, брала на себя дополнительную ответственность (проекты, функции): и компании польза, и мне удовольствие, а заодно и возможность профессионального роста. Чем меньше от вас ждут как от профессионала, тем шире поле для экспериментов. Я успела чуть-чуть поработать координатором проектов в одной коммерческой ассоциации кабельных каналов – там я организовала внутрикорпоративную рассылку, чтобы постоянно держать участников ассоциации в курсе дела. Это повысило значимость и моей работы, и мою собственную. Получив место на общественном телевидении, я затеяла «личную» информационную программу, посвященную местным новостям. Я записывала ее по вечерам, после работы. В выигрыше оказались все: мне нравилось быть телеведущей, а у канала появилась еще одна программа.

Исследователи Эми Вжесневски и Джейн Даттон называют такие усилия job crafting – «творческий подход к обязанностям». Этот метод дает каждому возможность самостоятельно подстраивать выполняемую работу под собственные нужды, ценности, предпочтения. Вжесневски и Даттон утверждают, что это придает труду некий дополнительный смысл. Мне очень по душе эта идея – это лишнее подтверждение, что благодаря способностям, умениям и навыкам (и в первую очередь благодаря воображению) мы можем сделать свою работу особенной, подходящей именно нам. Уникальной.

И я совершенно согласна: любая должность дает простор для творчества – пробуйте что-то новое, беритесь за дополнительные проекты, подгоняйте рабочий процесс под себя.

Занимаясь – в рамках творческого подхода к обязанностям – поиском новых составляющих своей профессиональной роли, полезно задуматься о следующем:

● Можете ли вы убедительно доказать, что ваши действия повиляют на компанию в целом?

● Вырастут ли при этом издержки? Если да, начните с малого, чтобы делом подтвердить потенциальную пользу. Выясните, где изыскать ресурсы (скажем, можно задействовать стажеров или сотрудников, согласных на переработки).

● Готовы ли вы сами оставаться после работы, чтобы создавать задел на будущее?

● Что, если этим уже кто-то занимается? Не хватайтесь за чужую работу, займитесь тем, на что больше никто не претендует. Такие области есть в любом деле.

● Соберите коллег во время обеденного перерыва, попросите у них совета и помощи.

ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Что вы делаете для поощрения самостоятельности в ваших сотрудниках? Я убеждена, что стоит предоставить команде некоторую свободу по части выбора обязанностей в рамках конкретной рабочей задачи: это еще больше вовлечет сотрудников в трудовой процесс и они будут работать охотнее. Вот что я говорю любой команде, с которой мне доводится сотрудничать: «Не знаю, сколько мы проработаем вместе, – надеюсь, что долго. Но моя задача – сделать так, чтобы эта работа стала для вас лучшей в карьере. А вы, в свою очередь, постарайтесь найти время и силы, чтобы делать то, что вы любите, на благо общего дела».

Посеете идею – пожнете результат.

«Нет» – это значит «пока нет»

Успешные пропагандисты перемен в чем-то похожи на боксеров – вечно получают удары, но держатся. Хуки и апперкоты сыплются постоянно: ведь новые идеи – это всегда очень страшно. Поэтому надо научиться как следует блокировать удары – и возвращаться за добавкой.

Спустя два года после моего возвращения в NBC Джуди Смит, старший вице-президент всей компании по корпоративным коммуникациям (потом она станет прототипом героини Керри Вашингтон в «Скандале»), покинула компанию. Мало кто удивился: она пришла из политики и, судя по всему, стремилась в Голливуд.

Я видела себя первой в очереди на освободившееся место. Серьезное повышение как бы напрашивалось, я была в этом убеждена. Вакансия так и оставалось открытой несколько месяцев, но никто даже не заговаривал со мной о новой должности. Впрочем, я и сама не проявляла инициативу. Я стеснялась показывать, что считаю себя подходящей преемницей Джуди Смит, – мне не хватало уверенности в себе. Когда-то я уже уходила из NBC, понимая, что мой голос ничего не значит. Что, если меня опять отодвинут в сторону? Лучше до этого не доводить. Поэтому я изводилась молча.

Я не склонна лезть на рожон, но во мне нарастал и гневно бился протест. Бывает и полезная злость, подталкивающая к действиям, но невозможно долго жить в таком состоянии. А вот упорство не помешает, если выстраиваешь долгосрочный план действий. Когда приходит время, надо неустанно пробиваться вперед, требуя заслуженного признания.

И когда со дня ухода Джуди прошло полгода, я решительно шагнула в кабинет Эда Скэнлона, руководителя нашего кадрового управления.

Эд, высокий и поджарый, работал в NBC еще во времена моего первого захода. В нашем вашингтонском бюро к нему прилипло весьма удачное прозвище. Когда он наезжал в столицу, сотрудники бегали по коридорам, провозвещая: «Грядет Мрачный Жнец, сама Смерть!» У него была власть нанимать и увольнять сотрудников, и мы старались не попадаться ему на глаза.