Отдел продаж по захвату рынка бесплатное чтение

Михаил Гребенюк
Отдел продаж по захвату рынка

В оформлении переплета использован элемент дизайна: Kuzmina Aleksandra / Shutterstock.com

Используется по лицензии от Shutterstock.com

© Текст. Гребенюк М., 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

ПОЛЕЗНЫЕ КНИГИ ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА

Как писать коммерческие предложения и продавать что угодно кому угодно

Как составить мощное коммерческое предложение, избежав скучного текста на листе A4? В книге Дениса Каплунова, автора пяти бестселлеров по контент-маркетингу, вы найдете четкие и понятные инструменты, которые помогут привлечь клиентов уже с первого письма и продавать товары или услуги с максимальной выгодой.

Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

Как перестать бояться «монстров» – руководителей, чиновников или гуру бизнеса, и грамотно вести с ними переговоры? В своей книге Игорь Рызов раскрывает многие возможные сценарии и даёт действенные техники общения, следуя которым, вы научитесь удачно завершать сделки на условиях двойного выигрыша.

Добавь клиента в друзья. Продвижение в Telegram, WhatsApp, Skype и других мессенджерах

Встречайте первую книгу по продвижению в мессенджерах! Среди клиентов PR-эксперта Инди Гогохии такие мировые бренды, как Mercedes, Сбербанк и Nike. Из её книги вы узнаете, как выстроить дружеские отношения с подписчиками и научитесь использовать все возможности мессенджеров на максимум.

Как инвестировать, если в кармане меньше миллиона

Станислав Тихонов прошел путь от офисного работника до крупного инвестора и на своем опыте доказал, что для создания капитала не нужны миллионы на счете. В его книге вы найдёте принципы эффективного управления деньгами, а также информацию о высокодоходных финансовых инструментах и инвестиционных стратегиях.

Введение

В руках вы держите книгу, которая создавалась как учебник-пособие для моих проектных менеджеров, где они смогут познать все тонкости построения отделов продаж и с успехом применить эти знания в компаниях заказчиков. По мере работы над книгой я еще сильнее убедился, что рынок явно нуждается в подобном руководстве.

Эффективная система продаж – это совокупность элементов, внедренных в компании. Это – люди, системы аналитики и учета данных, регламенты и стандарты, энергия, обучение и планирование. За время многолетней практики я выяснил, что важны не только элементы, фишки и технологии, но и последовательность при их внедрении.

Эта книга будет полезна собственникам бизнеса как источник новых знаний, позволяющий увеличить прибыль, руководителям отделов продаж поможет создать саморазвивающуюся, управляемую структуру, занимающуюся развитием, а не рутиной и текучкой. Она будет полезна и менеджерам по продажам, которые планируют быстро продвинуться в карьере и в короткие сроки завоевать авторитет перед руководством и подчиненными.

Вся методология, описанная в книге, родилась в процессе работы над более чем сорока проектами, была опробована в реальной бизнес-практике и доказала свою эффективность. Все это не является истиной в последней инстанции, в мире существует бесконечное множество работающих моделей, инструментов и технологий, и внедрять наши методики – выбор каждого. Хочется подчеркнуть, что отсутствие даже маленького нюанса во время внедрения может лишить силы самую ультраэффективную технологию. Поэтому, если вы намерены внедрять в компаниях технологии, описанные в этой книге, – старайтесь максимально въедливо и дотошно относиться к каждому слову и запятой, чтобы получить наивысшие показатели.

Прежде чем начинать читать эту книгу, ОБЯЗАТЕЛЬНО посмотрите карту эффективного отдела продаж, которой я всегда руководствуюсь в начале проекта: www.grebenuk.pro.

Она поможет Вам сразу разложить весь материал по полочкам и добиться захвата рынка! Удачи!

С уважением, Михаил Гребенюк

Глава I
Качественный и количественный рост

Как работать с книгой

Эта книга – практикум. Если сейчас вы заняты построением системы продаж, рекомендую не читать книгу до конца, а, изучив очередную технологию или элемент, внедрить ее, и только потом идти дальше. Если отдел уже есть и вы работаете над эффективностью – делайте закладки и пометки на полях: что из прочитанного было бы полезно применить в компании. Не начинайте что-то внедрять, не дочитав главу до конца, поскольку в процессе интеграции многих элементов важны политические ходы и необходимо готовить команду, чтобы не возникло саботажа и диверсии. Поэтому вы узнаете и о политических играх, и об эмоциональном фоне внедрений, и о шагах. Книга построена по принципу соблюдения этапов, которые мы проходим в процессе. Я старался соблюсти логику внедрений при формировании глав.

И самое важное. Результаты, которые вы получите в процессе внедрений напрямую зависят от того, насколько хорошо вы понимаете лексику и слова из мира продаж. Поэтому я заморочился и подготовил для Вас видео-словарь всех необходимых слов. Прямо сейчас перейдите по ссылке и посмотрите короткий 10-минутный видео-словарь: www.grebenuk.pro/slovo.

Типы роста

Ключевой вопрос, который решает это исследование, – увеличение прибыли и/или выручки компании посредством увеличения продаж. Поэтому давайте сразу разберемся, какие типы роста бывают. Их всего два: качественный и количественный.

Чтобы быстрее понять суть обоих подходов, стоит понять сущность показателя. Показатель – это величина, то, что можно измерить. Любой бизнес – это совокупность показателей. Количество звонков, продаж, выручка, маржа, средний чек, NPS, LTV, встречи, конверсии и т. д. И все эти показатели делятся на два типа – качественные и количественные.

Да, если эти слова Вас пугают – посмотрите видео-словарь: www.grebenuk.pro/slovo.

Количественные показатели – те, что показывают величину, размер, объем. Например, количество входящих звонков, количество встреч, количество денег в кассе, выручка, прибыль.

Качественные показатели – те, что показывают соотношение между чем-то, разницу. Например, конверсия отдела продаж из заявки в оплату, средний чек, средняя маржа на сделку, конверсия сайта.

На любом этапе развития бизнеса продажи можно увеличить как за счет роста количественных показателей, так и за счет качественных. Но на каждом этапе один из методов будет кратно эффективнее.

Рассмотрим пример. Представьте, что мы работаем над увеличением объема продаж в маленьком бизнесе, где в месяц приходит всего 50 заявок и отдел продаж из них закрывает в сделку пять. Конверсия отдела продаж в оплату в данном случае составит 10 %. И если мы положим все усилия на увеличение конверсии с 10 % до 15 %, то при этом же объеме заявок мы получим не пять продаж, а семь-восемь. Представьте, мы увеличили рекламный бюджет, наняли еще двух-трех менеджеров, конверсия составила те же 10 %, но количество входящих заявок выросло с 50 до 150 штук, в результате имеем не пять продаж, а все пятнадцать. В этом примере количественный рост (увеличение количества заявок, менеджеров для их обработки) даст значительно больше денег, чем качественный (работа над эффективностью обработки заявок).

Рассмотрим второй пример. Компания Zara продает одежду по всему миру. В их случае открытие еще одного-двух магазинов – это рост, но в масштабе всей структуры мизерный. Представьте, мы поработали над конверсией случайно зашедших в магазин посетителей в тех, кто решается что-то примерить. Конверсия по всей сети в среднем 20 % (то есть из ста случайных посетителей двадцать делает примерку), а мы сделали среднюю по всей сети 21 %. Как вы думаете, сколько дополнительной прибыли заработает магазин «Zara», если конверсия из зашедшего в примерку изменится всего на 1 %? Это будет кратно больше, чем открытие еще одного магазина, и в их случае качественный тип роста будет значительно эффективнее количественного в локальном масштабе.

Поэтому задача человека, который приступает к работе над системой продаж с целью увеличения выручки, определить, какой тип роста на текущем этапе даст наибольший выхлоп.

Если вы определили тип роста, следующая задача – выбрать «рычаг» изменения качественного или количественного показателя. Это могут быть отлично написанные скрипты продаж, нанятые менеджеры или корректность выбранной модели. В любом случае в этой книге описаны все необходимые инструменты и инструкции по их внедрению в систему продаж как для качественного, так и для количественного роста.

Инсайт

Глупо работать над конверсией в отделе продаж, если мало входящих заявок.

P.S. Понравился видео-словарь? Решил дать Вам еще один бонус. По этой ссылке вы получите видео с подробным разбором ключевых департаментов компании, без которых у Вас не получится масштабироваться: www.grebenuk.pro/depart.

Глава II
Аудит. Как не накосячить при построении системы продаж

Упражнение, которое меняет менеджерам образ мышления

Самое частое явление, с которым нам приходится сталкиваться во время построения систем продаж, – это неадекватность собственника и топ-менеджмента компании. Зачастую все гипотезы и стратегии построены на мнении, а не фактах.

Чтобы показать, как человек додумывает мнениями, а не фактами, хочу привести пример упражнения, часто задаваемого на тренингах по продажам менеджерам. Специальный подарок для читателей – пример из моего тренинга, который регулярно взрывает продавцам мозг и торпедирует их продажи в этот же день: www.grebenuk.pro/trening.

«Представьте, что вы едете в метро и в вагон зашел человек…» – тут мы просим одного из менеджеров встать, а всем остальным посмотреть на него и представить, что это именно тот самый человек. Наш менеджер – молодой человек в синем костюме, чистых ботинках, в очках, гладко выбритый, с кольцом на безымянном пальце правой руки, аккуратной прической, мило улыбающийся всем.

Представили себе этот образ?

Мы попросили менеджеров описать, что они думают об этом человеке. Гипотезы были следующие:

– Занимается спортом, так как фигура подтянута, без жира.

– Много работает за компьютером, поэтому носит очки.

– У него семья, носит кольцо.

– Он аккуратен, на нем чистые ботинки и выглаженная рубашка.

– Он очень коммуникабелен, носит костюм, приятно выглядит.

– Он веселый, общительный человек, улыбающийся всем.

– На нем синий костюм.

– У него гладко выбрито лицо.

– Что из описанного менеджерами мнение, а что факт?

Можем ли мы утверждать, что у него есть семья? Возможно, человек просто носит кольцо на пальце левой руки, но сегодня палец опух и болит, и он переодел кольцо на правую руку? Он много работает за компьютером, поэтому носит очки? Возможно. Но если у него с рождения плохое зрение и он даже не знает, как открыть документ в ворде? Эмпатичный человек? Легко располагает к себе? А что если его улыбка – нервный тик? Такое возможно? Этот список можно продолжать и дальше.

Единственное, что мы могли утверждать на 100 %, – на нем очки, синий костюм, чистые ботинки, кольцо на безымянном пальце правой руки.

Люди часто додумывают, судят о происходящем вокруг, исходя из своей картины мира. Так менеджеры, когда выявляют потребности, получив ответ на вопрос «А что для вас важно?» – «Качество», сами додумывают, что это за качество. При покупке автомобиля для одного человека качеством может быть надежность и отсутствие поломок, а для другого – идеально простроченные швы на коже салона и бесподобное звучание басов в динамиках.

Подобным образом нередко строятся гипотезы относительно увеличения прибыли в отделе продаж – они не имеют в своей основе досконального изучения фактов. Это всегда риск – начинать тестировать неподготовленные гипотезы. Конечно, иногда цена ошибки настолько мала, что мы ее не замечаем, или она не достойна глубокого изучения. Но скрипты, система мотивации, наем менеджеров, стратегия развития всегда должны опираться на факты, а не на мнения. Поэтому давайте рассмотрим основные методы, применяемые при изучении компании, прежде чем начнем выстраивать эффективную систему продаж. Рекомендую проделать все ниже описанное в своем бизнесе.

Изучение целевой аудитории

Если вы хотите увеличить свои продажи, но не знаете, как это сделать максимально быстро и точно, – спросите об этом у своих клиентов. Выясните, почему они покупают и не покупают ваши продукты, чем довольны, а что раздражает, требует срочной доработки.

Упражнение № 1: прозвоните минимум тридцать клиентов, которые уже совершили у вас покупку. Если ваш бизнес предполагает регулярные покупки, например, вы что-то продаете оптом или вы сеть массажных салонов и люди ходят к вам постоянно, то прозвоните пятнадцать тех, кто сделал всего одну покупку, и пятнадцать, кто купил несколько раз.

Вы можете представиться руководителем клиентского сервиса или назвать свою должность напрямую. Объясните, что в данный момент вы активно заняты развитием компании, желаете улучшить качество сервиса и продукта, поэтому и хотите задать несколько вопросов. По статистике, более 80 % людей соглашаются и легко дают обратную связь о работе вашей компании.

Ниже список вопросов, которые стоит задать клиентам, чтобы понять, что именно и как влияет на их решение купить.

Прозвоните тридцать клиентов и заполните такую таблицу. По итогам выявите закономерности.

Например, вы поймете, сколько примерно компаний сравнивают клиенты, прежде чем совершают покупку. Если в среднем от одной до трех, скорее всего, клиент покупает у первой попавшейся компании, хорошо обработавшей его запрос, или на рынке отсутствует конкуренция. В этом случае я рекомендую особое внимание уделить скорости реакции отдела продаж, ответа на заявку, времени на расчет коммерческого предложения и т. д.

Все, что клиенты назовут в ответе на вопрос о сравнении, является ключевыми смыслами, которые необходимо раскрыть на сайте, в коммерческом предложении, скриптах.

По похожей модели прозвоните тридцать некупивших клиентов – желательно тех, кто вот-вот должен был внести предоплату или подписать договор, но почему-то «слился». Стоит выбрать «свежих» клиентов, которые «слились» максимально близко к текущему моменту.

Спросите у них, почему они не купили, у кого купили и почему? Что повлияло на решение? Возможно ли их вернуть и что для этого нужно сделать?

Ниже приводится список вопросов, которые стоит задать вашим некупившим клиентам:

Проанализируйте ответы некупивших клиентов. Обязательно сравните ответы некупивших и купивших. В практике работы встречались компании, где клиенты, которым была важна скорость реакции отдела продаж, почти всегда покупали, так как наш отдел продаж срабатывал на опережение. Большая часть отказников была из категории «сравнивающих», они сравнивали от шести до десяти компаний, и там, где была нужна детальная проработка клиента, менеджер не справлялся, не дожимал, не перезванивал вовремя, поэтому и терял выручку.

Анализ конкурентов

Отличным опытом для вас станет изучение десяти главных конкурентов. Если вы давно в нише, скорее всего, неплохо знаете своего типового клиента; если вы только пришли на этот рынок как руководитель отдела продаж или консультант, прозвонив купивших и некупивших, сложили свое представление о клиенте.

Создайте еще одну таблицу, внесите туда ТОП-10 своих главных конкурентов (если они вам неизвестны, вбейте в Яндекс или Google запрос по своей тематике). Раскидайте на каждом сайте заявки как потенциальный покупатель, будьте готовы заносить информацию в таблицу. Почему не звонить, а оставить заявки в формах? Скорее всего, большинство ответит на звонок (но не факт), и мы не сможем определить среднюю скорость реакции менеджера на обращение. Разве что время ожидания.

Давайте разберем некоторые вопросы:

1. Скорость ответа на заявку – важно понять, как быстро перезванивают ваши конкуренты по заявкам. По статистике, 25–40 % компаний вообще не перезванивают. А те, кто перезванивает, делают это спустя от шести до тридцати шести часов. Конечно, бывают и перегретые ниши, где такого ужаса давно нет. Но в целом ситуация по рынку России и СНГ не самая позитивная. Любой человек, который что-то покупал/заказывал в интернете, знает: нужно подсуетиться, чтобы совершить покупку. Если конкуренты перезванивают нехотя, поздравляем, вы сможете выглядеть очень выигрышно, так как самые горячие клиенты будут покупать у ваших расторопных менеджеров.

2. На что закрывали после первого касания – чтобы лучше понять, приведу пример нашей типологии отделов продаж:

«Ужс-ужс»: отдел продаж делает все для того, чтобы клиент не купил, – не отвечают на звонки, не перезванивают, грубят, из них надо клещами вытаскивать необходимую информацию, они «ничего не знают, что вы хотите??!» и так далее. Мой любимый пример – если вы пытались записаться на обслуживание в недорогой автосервис в промзоне, то это они.

«Справочная»: менеджеры иногда отвечают на звонки, вежливо разговаривают, но ни на что «не закрывают» клиента, в их идеальной картине мира клиент доволен общением, но, к сожалению, это не сделки. Таких менеджеров клиенты, которым очень «надо», закрывают сами. Они сами просят прислать счет, узнают, когда можно приехать на встречу и т. д. А «справочники» просто не мешают покупать горячим клиентам. Чаще всего беседы с такими менеджерами заканчиваются следующим образом: «Ну вы звоните. Заезжайте к нам в офис как-нибудь. Я на все вопросы ответил? До свидания».

«Закрыватели»: менеджеры, замотивированные на закрытие сделки, понимают, что такое двигать клиента по воронке продаж и ориентировать на следующий шаг. Они берут на себя инициативу в разговоре, дают необходимое количество информации и закрывают, закрывают, закрывают. Таких отделов продаж, к сожалению или, может, даже к счастью, совсем немного. Чаще всего единичные менеджеры в «справочных» работают подобным образом.

«Звезды»: экспертные, обученные менеджеры, которые закрывают и двигают клиента по воронке. Но принципиальное отличие от «закрывателей» в том, что они еще и квалифицируют клиента, прежде чем начать активную работу с ним. Над головой клиента у таких менеджеров «горит процент вероятности покупки, человек тратит время в первую очередь только на перспективных клиентов. Более подробно об этой технике квалификации клиентов вы прочитаете в главе про скрипты продаж.

Исходя из этой типологии, постарайтесь определить, какие отделы продаж у ваших конкурентов. Выпишите лучшие вопросы, техники и приемы, если вы попали на менеджера «закрывателя» или «звезду». Если вы пообщались с «ужасом» или «справочным бюро», запишите эти звонки или выделите суть таких разговоров. Это будет отличное учебное пособие вашим менеджерам, как делать не надо!

3. Квалифицировал ли менеджер, выявил потребность, бюджет, срочность – это ключевое отличие звезды от всех остальных типов менеджеров.

4. О чем договорились по итогу разговора – закрыл ли вас менеджер на встречу и обещал ли прислать смс-напоминание? Или просто сказал: «Звоните», и не продвинул вас по воронке продаж? Сильные продавцы всегда назначают следующий шаг, конкретный, в конкретное время, и всегда держат слово – перезванивают, отправляют коммерческое предложение и материалы.

Отдел продаж – это призма, сквозь которую клиент смотрит на компанию. Если менеджер не держит слово, не перезванивает вовремя, не заинтересован в клиенте, то почти всегда клиент подсознательно приравнивает такую работу к качеству продукта или услуги. «Скорее всего, будут проблемы со сроками поставки, товар будет кривой/косой и т. д.», – так обычно думает клиент. И он прав!

Как только заполните таблицу по десяти конкурентам, переходите к анализу. Необходимо выявить закономерности работы среднестатистической компании на вашем рынке. Выпишите, что в работе было круто, а что совсем не понравилось, и посмотрите, не проигрываете ли вы по лучшим параметрам своим конкурентам и на чем можно сделать «отстройку» от конкурентов и выделиться.

Вообще, такие упражнения, как прозвон купивших клиентов и отказников, тайные покупки у конкурентов, рекомендуется делать на регулярной основе. Рынок меняется, люди учатся, ваши конкуренты растут, и то, что сейчас их работа выглядит посредственно, совсем не означает, что так будет постоянно. Руководитель всегда должен держать руку на пульсе.

Анализ показателей. Оцифровываем точку «А»

Любой отдел продаж – это цифры. Статистика и закономерности.

Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую по компании:

Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они пригодятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.

Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.

В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж, они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упражнение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.

В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте. Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, – к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъезжает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль? Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, – не эффективно. Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20 % от его общего рабочего времени.

Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам? Правильно, само общение с клиентом. Это может быть общение на встрече, по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое, а вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгрузить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, которая ведет к деньгам.

Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий день, с перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов. Считаем:

7 часов (х) 20 % = 1 час 24 минуты

То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч и чатов, то в телефонии средний показатель телефонного трафика за день должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, – если меньше, нужно искать причины.

Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и есть. Возможно, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изначально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на нецелевые действия.

Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптимизировать?

Создайте таблицу:

В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В третьем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограниченное количество. Какие типы точно стоит учесть:

Организационные моменты (включал компьютер, печатал документ; ходил в бухгалтерию).

CRM (заполнение и ведение клиентской базы; если ее нет, то блокнот или свои записи).

Звонок (непосредственно само общение с клиентом).

КП (подготовка, расчет и отправка коммерческого предложения).

Встреча (время на встрече с клиентом).

Дорога (если встречи на выезде – дорога до встречи).

Аккаунтинг (решение вопросов по текущим клиентам, которые уже совершили покупку).

Отдых (пошел поесть, покурить, попить, в туалет).

В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабочего дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя тридцать-сорок минут это войдет в привычку, и вам будет легко. Также не забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатистический день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не следует перенапрягаться.

Объясните: это нужно, чтобы понять, что на самом деле отвлекает от зарабатывания денег, – и на основе этого анализа в ближайшее время разгрузите менеджера от непродуктивных действий.

Ниже пример заполненной таблицы:

Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менеджеров параллельно, в течение двух – лучше трех – дней. Работа действительно утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!

Инсайт

Если вы не знаете, как увеличить продажи, спросите у несостоявшихся клиентов почему они не покупают.

Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени менеджер занят реальным общением с клиентом, какие типы задач суммарно поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумайте, каким типам сотрудников их можно направить. В следующей главе мы подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был максимально эффективен.

Дополнительные инструменты анализа

Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов, мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. Настоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сайте телефон и посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим клиентом.

Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров, если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным категориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение общей картины будет наиболее близко к реальности.

Стоит провести опрос сотрудников: что в текущей работе отдела продаж мешает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть аккуратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.

Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день) на заполнение ежедневной отчетности о работе с показателями. К таким советам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недоделанные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менеджеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!

Глава III
Выбор модели продаж и стратегия развития

Выбор модели – самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления вашего движения, определяет успех на 80 %.

C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и в итоге решите строить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструкторское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить, какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а уже после реализовывать ее.

Если вы сделали все, о чем написано во второй главе, то понимаете, какие у вас точки роста, проблемные зоны, в чем преимущества и сила компании перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно строить систему.

Любая продажа глазами менеджера

Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, происходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания актов (иногда до момента формирования повторной заявки).

Этап 1: Квалификация.

На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести компании? Как срочно ему нужен продукт?

Этап 2: Продажа.

На предыдущем этапе мы выяснили, что клиент целевой, у него интересный бюджет, он готов работать в принципе. Теперь задача менеджера продать, довести до сделки, до подписи, предоплаты. Нужно, чтобы клиент проголосовал деньгами (не обязательно 100 %-ной суммой) о готовности работать. На втором этапе происходит формирование и отправка коммерческого предложения, презентация, встречи, работа с возражениями, согласование бумаг и договоров, конец этапа символизирует предоплата и/или подпись в договоре.

Этап 3: Аккаунтинг.

Как правило, подписанием договора и получением предоплаты работа менеджера с клиентом не заканчивается. Остается множество нерешенных вопросов: дебиторская задолженность, поставка, качество товара (бывают сбои, это жизнь), работа над заказом, если товар индивидуальный, согласование эскизов, проекта, макета. Именно эта работа нередко выжигает 70–80 % продающего времени отдела продаж.

Какие бывают модели? По сути, все крутится вокруг трех этапов, и их может закрывать один сотрудник, тогда это одноуровневый отдел продаж. Может закрывать кол-центр + менеджер, тогда это двухуровневый отдел, а может кол-центр + менеджер по продажам + аккаунт-менеджер. Это трехуровневая комбинация.

Ниже вы можете посмотреть таблицу с комбинациями:

Каждая вариация способна решить определенную задачу, имеет свои плюсы и минусы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Одноуровневая модель

Менеджер по продажам выполняет абсолютно все функции, берет заявку (или находит ее), работает с ней, продает, а после продажи, если это необходимо, ведет работу с клиентом до подписания актов и получения положительного отзыва.

Эта модель хороша своей простотой. Вам нужно нанять всего одного человека на весь процесс работы с клиентом. Сотрудник будет на всех этапах максимально проинформирован о том, что происходит с клиентом; как следствие, клиент будет доволен: «Один раз объяснил все одному человеку, он пошел решать вопрос».

Эта модель хороша тем, что менеджеры могут работать автономно. Например, у вас в компании работает четыре сотрудника, все хорошо продают, но подход при работе с клиентом у всех разный. По сути, вы на входе даете им заявку, а на выходе ожидаете договор. Есть стандарты, но эффективность первостепенна.

Есть и свои минусы. Во-первых, такая модель тяжело масштабируется, так как не всегда тратится одинаковое время на продажу и на сопровождение. Ее легко украсть или скопировать, в этом уязвимость. Стоит отметить низкую пропускную способность. При росте увеличатся затраты на персонал, а именно фиксированные оклады. Если вы решите переучить людей, работающих в данной модели длительное время, внедрить что-то новое, готовьтесь попотеть.

Если бизнес LTV ориентирован, набрав пул клиентов, необходимо снижать время и улучшать качество обработки новых клиентов, или постоянные покупатели начнут уходить.

Кому что больше подходит: старт бизнеса, пока еще не закреплены жестко бизнес-процессы, работа с VIP-клиентами или сложные экспертные продажи, пока входящий поток небольшой.

Двухуровневая модель с кол-центром

Первичную квалификацию проводит кол-центр, определяет теплоту заявки, готовность покупать прямо сейчас, какой вопрос, какой бюджет. После этого, если клиент проходит по фильтру, его берет в работу менеджер по продажам. Дальше все по схеме: сделка, сопровождение.

Отличная модель для компаний с гигантским входящим потоком клиентов, средняя или большая часть из которых нецелевые. Кол-центр выступает своего рода барьером между разрывающим отдел продаж потоком и непосредственно отделом продаж.

Слышал как-то на собеседовании: один руководитель рассказывал менеджерам, что «небо их предел» в заработке, «ведь вы на проценте!». Но это сказки для новичков. У менеджера всегда есть «потолок» в зарплате.

Во-первых, потому что большинство компаний подходит весьма щепетильно к вопросу разработки системы мотивации. Во-вторых, у менеджера есть два конечных ресурса – время и энергия.

Менеджер всегда может обработать ограниченное количество клиентов за определенное время. Задача системы продаж – сделать так, чтобы он свое «продающее» время тратил на максимально целевых клиентов. Этому и способствует в данной модели кол-центр (как квалифицировать клиентов за первые две минуты разговора, вы узнаете в главе про скрипты).

Менеджер, вместо того чтобы обрабатывать любые пятьдесят заявок в день, среди которых всего десять целевых, будет обрабатывать все пятьдесят целевых заявок, потому что кол-центр на входе отобрал их.

В этой модели очевиден плюс: можно сэкономить на менеджерах, офисных и управленческих расходах (зарплате руководящего состава – их просто понадобится меньше). Отдел продаж будет работать только с целевыми клиентами. У нас будет отдельная глава, посвященная отбору и работе с кол-центрами. Обязательно дойдем до этого, но все по порядку.

Инсайт

Чтобы «обуздать» увеличение входящего потока лидов, не стоит нанимать новых сотрудников, просто разделите функционал между менеджерами.

Минусы модели – при найме хорошего кол-центра необходимо приложить огромные усилия. Тяжело интегрировать CRM-систему кол-центра со своей, не все компании на это готовы. Вам придется контролировать качество работы по скриптам сотрудников кол-центра и своевременно реагировать на просьбы о замене специалиста, если идет большой процент брака.

Данная модель подходит компаниям, столкнувшимся с большим потоком входящих заявок, не успевающим масштабировать отдел продаж. Хорошо подходит компаниям с выраженной сезонностью, когда в сезон не успевают отвечать на звонки, а в межсезонье тишина.

Была у нас одна компания в проекте. Слава, тебе привет! В отделе продаж работали шесть менеджеров, продавали крайне сезонный продукт – кровельные материалы. С марта по сентябрь шквал звонков. Менеджеры разрывались. В декабре – январе полный штиль. Отдел из десяти менеджеров отлично справлялся в сезон, но, пока менеджер успевал обучиться всему, проходило четыре-пять месяцев и наступало межсезонье, когда фиксированная часть зарплаты резко била по бюджету организации. Мы предложили подключать кол-центр на сезон, а в межсезонье отказываться от его услуг. Для компании очень легкое и безболезненное внедрение, а для менеджеров стабильность, поскольку они работали в нормальном режиме пятьдесят клиентов в день круглый год, но только с самыми целевыми.

Двухуровневая с аккаунт-менеджером

Аккаунт-менеджер выполняет функцию фермера. Он обрабатывает клиентов, сопровождает их, удерживает в компании. Менеджер по продажам должен быть больше хантером по натуре – искать новых клиентов, возможности, зарабатывать и достигать высот. Хорошо работает связка менеджер-хантер плюс аккаунт-менеджер-фермер.

Первые находят клиентов и доводят до сделок, вторые не дают уйти или потеряться, пока первые, в погоне за деньгами, сметают все на своем пути.

Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в активном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.

Ее минус в двух деталях: во-первых, придется прописать подробные инструкции и стандарты, по сути, под два разных отдела, во-вторых, придется озаботиться поиском кадров. Менеджер-хантер и менеджер-фермер – два разных типа людей, со своими ритмами, потребностями и мотивацией, придется научить их ладить и взаимодействовать.

Модель подходит компаниям с длинным циклом сделки (от момента прихода заявки до подписания договора), и при этом клиенты имеют LTV (Lifetime Value – это совокупная прибыль компании, получаемая от одного клиента за время сотрудничества с ним). Это оптовые компании, дилеры и дистрибьюторы.

Трехуровневая система

Совокупный микс из двух систем – двухуровневой с кол-центром и двухуровневой с аккаунт-менеджером – дает эту модель. Сначала специалисты кол-центра принимают входящую заявку и квалифицируют ее, далее подхватывает отдел продаж и доводит клиента до сделки. И заканчивается все исполнением обязательств и поддержкой от аккаунт-службы.

Модель хороша своей конвейерностью – ее тяжело скопировать. Легко обучать отдельные проседающие элементы. Система гибкая с точки зрения количества сотрудников, хороша своей стабильностью. Конечно, есть минусы, построение этой системы требует времени на изучение бизнес-процесса в виде тестов на одно- или двухуровневых отделах, а также времени и сил при сборке.

Кому подходит? Чаще это компании с сильным трафиком, имеющие отдел продаж, понимающие, как устроена воронка продаж, учитывающие необходимость поддержки клиентов после покупки, возвращение в воронку.

Соль

Посмотрите еще раз на итоги аудита. Нарисуйте на бумаге, как выглядит ваш бизнес-процесс от начала общения с клиентом до покупки. Разбейте всю цепочку на отделы. Чтобы было легче определить, какую модель строить, во второй главе мы разбирали аудит тайм-плана дня менеджера. Просмотрите хронометраж менеджеров, который вы вели два дня (файл в аудите, где ежеминутно расписывали рабочий день сотрудников), проанализируйте время, которое тратится на неперспективные задачи. Менеджеры закрывают большое количество нецелевых лидов; выбивают дебиторскую задолженность; решают вопросы с курьером или бухгалтерией по закрывающимся документам; обзванивают десятки поставщиков; контролируют производственный процесс, решая спорные вопросы с начальником производства. Если более 30 % своего рабочего времени в течение дня менеджеры тратят на действия, не влияющие на входящий поток денег, стоит менять бизнес-процесс и делить отдел продаж на подотделы.

Решите, какая из предложенных моделей наиболее эффективна в вашем случае, и начните ее строить. Переходим к инструментальным вещам.

Глава IV
Система материальной мотивации

Сколько платить сотрудникам? К чему привязывать их систему мотивации? За что платить? Это самые частые вопросы, возникающие в голове собственников при построении системы продаж. Ведь так хочется не переплатить, не ошибиться, чтобы менеджеры не получали баснословные деньги незаслуженно. Но не меньше хочется привлечь в команду профессионалов, которым не надо по сто раз объяснять, что и как делать.

Задача любой системы мотивации (как материальной, так и нематериальной) – создать условия, при которых люди зарабатывают только тогда, когда работают так, как выгодно компании. А если они работают, как компании НЕ надо, то они и НЕ зарабатывают. Это можно сравнить с руслом реки. Каждый водосток течет по желобу, который сам же и создает. Река проложила русло, у воды нет других шансов, кроме как течь только так, как надо. Вы должны создать свое русло реки в отделе продаж. Запомните это сравнение, оно еще пригодится.

Для того чтобы точно рассчитать систему мотивации, давайте для начала разберемся с таким понятием, как Ценный Конечный Продукт (ЦКП).

Продукт – предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности.

У каждого сотрудника есть свой продукт деятельности. Например, рабочий на производстве берет деревянную доску и гвозди, и в результате работы появляется стол. Его продуктом является этот самый стол, а мотивацией – сделать как можно больше столов за промежуток времени с минимальным количеством брака и отходов. У менеджера по продажам тоже есть продукт деятельности – это выручка, иногда прибыль (если менеджеру дозволено играть со скидками), сделки. Его деятельность должна быть направлена на увеличение этого показателя, как и финансовая мотивация.

Задача руководителя – привязывать мотивацию сотрудников к показателям, роста которых вы ожидаете. Если мы будем разбирать сотрудника кол-центра, что нам важно в его работе? Важно соотношение количества целевых заявок (лидов), которые он передал в отдел продаж к общей сумме заявок, взятых в работу. Также важна скорость обработки входящей заявки, процент соответствия стандартам качества общения с клиентом, дисциплина и качество заполнения CRM-системы, но это второстепенно.

Что будет являться ценным конечным продуктом аккаунт-менеджера? Полученный отзыв довольного клиента, выручка обслуживаемых менеджеров, маржа, ведь он может регулировать издержки в процессе производства, что-то допродать. Это может быть выручка, если у вас модель «фермеров», когда он регулярно получает новые заказы от текущих клиентов.

Давайте разберем самый простой пример системы мотивации менеджера по продажам, постараемся поймать суть. Этот пример станет фундаментом, его можно проапгрейдить до более сложного, настроенного под ваш бизнес и специфику:

Система мотивации 40–10–50

Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы (в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оцениваем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.

Предположим, мы ищем менеджера по продажам в Москве. В среднем хороший сотрудник на этой позиции получает 80 000 руб.

Для того чтобы рассчитать его зарплату, воспользуйтесь моей формулой:

40 % – должен быть оклад;

10 % – премиальная часть за «поведение» (дисциплинарный бонус);

50 % – бонусная часть, так называемый процент с продаж.

Рассмотрим каждый элемент отдельно.

Во-первых, почему должен быть оклад? Я видел немало успешных моделей и без оклада, но пришел к выводу, что для компании, помимо самих продаж, важны такие элементы, как: качественное заполнение CRM-системы для анализа маркетинга, режим работы, соблюдение графика рабочего времени, дресс-код, любые иные дисциплинарные правила. Если менеджер не имеет оклада, нарушает стандарты, то может заявить руководителю: «Что вы от меня хотите?? У меня только процент с продаж! Вам же деньги нужны, вот я их зарабатываю, как хочу, отстаньте от меня со своими правилами!!!» – и проблема в том, что морально он будет прав, поскольку работает на голом проценте. Поэтому оклад дает право руководителю требовать с менеджера не только продажи.

Во-вторых, лично я вижу большие плюсы при наличии оклада: вам будет значительно проще нанимать менеджеров, ведь оклад, пусть и небольшой, для кандидата – это стабильность и уверенность в завтрашнем дне, понимание, что он точно не умрет от голода. У вас появится моральное право требовать соблюдения корпоративных стандартов. Конечно, можно сказать в безокладной модели: «Ага, пусть только попробуют не исполнять стандартов, мы их уволим», – но, к сожалению, такая мотивация не самая эффективная. Она будет основана на тотальном страхе перед руководителем.

В-третьих, я замечал еще одну проблему: когда в компании работали посредственные менеджеры без оклада, они сливали заявки, плохо продавали, не старались, руководители ждали до последнего в надежде: «А вдруг исправится?? Ну сидит, хлеба не просит, что продал, то и заработал». Этот подход для работы отдела. Сотрудник успеет нанести огромные убытки компании, теряя все это время клиентов, не дожимая их. Вдобавок своим негативом и плохой работой он заражает часть коллектива, и в итоге когда-то нормальные менеджеры превращаются в «ужс-ужс». Если руководитель платит оклад такому сотруднику, спрос значительно выше и таких ужасных сотрудников увольняют еще на стадии зарождения «болезни».

Вернемся к примеру. Наш потенциальный менеджер рассчитывает на 80 000 рублей дохода в месяц. Исходя из этой суммы, вычисляем оклад:

80 000 руб (х) 40 % = 32 000 руб (окладная часть)

В данной книге я говорю о фактических выплатах и договоренностях. Юридически вы можете оформить любой оклад, а оставшуюся часть гарантированной премией. В данном примере 32 000 рублей менеджер будет получать ежемесячно на руки как фиксированную часть заработной платы.

Дисциплинарный бонус и штрафы

Мотивация «от» работает хуже, чем мотивация «к». Люди, как правило, чище работают, если за выполнение стандартов они получают не штрафы, а, наоборот, бонусы к зарплате. Наша задача сделать так, чтобы менеджер:

– приходил на работу вовремя;

– качественно заполнял CRM-систему (ставил каждому клиенту релевантный этап воронки продаж; не имел просроченных задач; корректно заполнял поля и комментарии, о CRM мы поговорим подробнее в одной из глав дальше);

– отправлял руководителю отчеты со своими показателями за день;

– не «сливал» клиентов;

– быстро реагировал на входящие заявки;

– не имел ошибок в документации;

– соблюдал скрипты продаж и стандарты общения;

– дресс-код (можете добавить свои мотивации).

Если сотрудник будет «хорошо себя вести», не будет нарушений по вышеперечисленным пунктам, он получит дополнительную премию к зарплате. Если будут замечены нарушения корпоративной этики, он лишается бонуса полностью либо частично.

Данный момент можно оформить юридически следующим образом: так как по законодательству РФ нельзя штрафовать сотрудников, но можно лишать премии, стоит разделить фиксированную часть документально на две. Первая – оклад, а вторая – премия на усмотрение работодателя.

На собеседовании с кандидатом мы договариваемся, что у него, например, будет зарплата 40 000 рублей, но в договоре будет написано 20 000 рублей – окладная часть, а 20 000 рублей – премия. И законодательно вычитаем штрафы из бонусной части. В таком случае нарушения не будет. Если за сотрудником не будет нарушений, то он будет каждый месяц получать свою «премию».

Ничто так не подогревает самолюбие сотрудника, как лишение денежного вознаграждения. Чувствуете разницу: бояться потерять премию или получить штраф без возможности получения премии?

Хочу обратить внимание, что это не деньги за продажи или достижения, это деньги не за то, как он продает, а за то, как работает и старается соблюдать стандарты компании.

Наш пример. В начале месяца всем сотрудникам начисляется на «лицевой счет» дисциплинарный бонус в размере 8 000 рублей:

80 000 руб (х) 10 % = 8 000 руб (дисциплинарный бонус)

Далее вы должны установить «цену» за нарушение каждого из стандартов, прописать их в регламенте и подписать с каждым сотрудником. О регламентах у нас также будет отдельная глава. И, по мере выявления нарушений, сотрудник будет лишаться части своей премии.

Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополучил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальными менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной копилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишился 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго 500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей.

При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остаются в отделе. Это формирует чувство справедливости при начислении, позволяет собственнику оставаться в позиции наблюдателя, а не актера.

Какими должны быть размеры штрафов за каждое нарушение? Как говорится, кто во что горазд. В одной компании мы практиковали подход, когда менеджер за каждое нарушение лишался 1 % от своего бонуса (flex-части), заработанного за неделю. То есть чем более результативно отработал – тем больнее нарушать стандарты.

Я считаю, это необъективно. К примеру, для Москвы и области, где зарплаты выше средних по России, мы предлагаем следующую сетку штрафных санкций (вы можете варьировать прейскурант нарушений, повышать тариф при увеличении количества дисциплинарных проступков и понижать, если дисциплина стабилизировалась):

– опоздание более чем на пять мин – 500 рублей;

– нарушение в заполнении CRM-системы – 500 рублей;

– ошибка в отчете или несвоевременная отправка отчета за день – 500 рублей;

– «слив» клиента (умышленно не дожал, отказался работать) – 1 500 рублей;

– долго обрабатывал входящую заявку – 500 рублей;

– ошибки в документах – 1 000 рублей;

– несоблюдение скриптов продаж – 500 рублей;

– несоблюдение дресс-кода (если есть) – 1 000 рублей.

Для регионов ставки значительно ниже, пропорционально заработной плате. Также хочу обратить внимание: если человек в течение одного дня делает три нарушения в CRM, все равно получает штраф в размере 500 рублей. То есть не за каждое нарушение в рамках этого параметра, а нарушение этого пункта в течение рабочего дня.

Штрафные санкции не применяются, если в течение рабочего дня к сотруднику не было замечаний. Иначе вы столкнетесь с проблемой саботажа, особенно первое время после внедрения стандартов компании.

Что делать, если сотрудник «сжег» весь свой дисциплинарный бонус? В этом случае система должна начать вычитать штрафы из его бонусной части (процентов с продаж). Ушлые менеджеры говорят: «Я круто продаю, могу себе позволить поспать подольше и заплатить 500 рублей??!» – ответ прост. Да, может. Но если по итогам двух текущих месяцев он теряет весь свой дисциплинарный бонус, это сигнализирует о неисполнении стандартов компании, приравнивает его к саботажнику и приводит к увольнению. Все это должно быть указано в договоре и подписано сотрудником.

Бонусная часть. Flex

Теперь поговорим о самом главном – как правильно замотивировать продавцов на продажи. Не недоплатить и не переплатить.

Формула расчета проста. Если вы помните, у нас осталось еще 50 % от 80 000 рублей (зарплаты нашего менеджера из примера).

Для того чтобы определить адекватный процент, вам нужно решить, от чего вы будете платить процент – от выручки или от маржи. Вы должны учесть, что человек должен получать бонус от собственного конечного продукта. То есть, если вы привязали бонус менеджера к марже, но, помимо его работы (скидки; подарки; бонусы), тоже оказываете на нее влияние (закупаете товар у разных поставщиков; оптимизируете производство; курс растет/падает; регулируете ценовую политику), это несправедливо. Он будет думать, что его обманывают, скрывают настоящую себестоимость. Мотивация от маржи работает хорошо тогда и только тогда, когда менеджер понимает образование себестоимости товара (услуги) и сам влияет на наценку. Например, клиент – транспортно-экспедиторская компания без собственного автопарка. Менеджер берет заявку от клиента, находит поставщика, определяет конечную стоимость и объявляет ее клиенту. Тут маржинальность напрямую регулируется менеджером по продажам. В будущем вопрос поиска поставщика мы переложили на аккаунт-менеджеров (поскольку у продавца это отнимало более 50 % рабочего времени), они продолжили работать в связке и стали замотивированы коллективно, но все равно от маржи.

Какой план по выручке/марже будет стоять у менеджера на месяц? В следующем подпункте я расскажу, как определить план, а сейчас, предположим, это 1 000 000 рублей в месяц.

Далее процент с продаж высчитывается по формуле:

Разберем на нашем примере. При плане продаж 1 000 000 рублей и зарплатных ожиданиях 80 000 рублей в месяц выходит:

И в итоге наша мотивация будет выглядеть так:

– Оклад = 32 000 рублей.

– Дисциплинарный бонус = 8 000 рублей.

– Бонусная часть = 4 % от выручки.

Теперь самое интересное. Как замотивировать продавца на выполнение плана? И что делать, если вы прокачали маркетинг и отдел продаж получил в два-три раза больше качественных заявок. Выполнить план будет гораздо легче. В этом случае, как я говорил ранее, высок риск несправедливо переплатить менеджерам и «надеть на них короны».

Поэтому, кроме процентов с продаж, будет отличным решением внедрить систему grade’ов (далее грейды). Иными словами, процент менеджера будет меняться в зависимости от выполнения плана.

Я предлагаю следующую систему грейдов (вы можете скорректировать ее под себя):

– 0–40 % выполнения плана – процент с продаж не выплачивается;

– 40–60 % выполнения плана – 50 % от бонусной части мотивации;

– 60–80 % выполнения плана – 75 % от бонусной части мотивации;

– 80–110 % выполнения плана – 100 % бонусной части мотивации;

– 110 % и более выполнения плана – 125 % от бонусной части мотивации.

Смотрим на нашем примере. Если менеджер получает при выполнении плана 4 % от выручки, то:

– 0–40 % выполнения плана = 0%

– 40–60 % выполнения плана = 2 % от выручки

– 60–80 % выполнения плана = 3 % от выручки

– 80–110 % выполнения плана = 4 % от выручки

– 110 % и более выполнения плана = 5 % от выручки

Если вдруг случившиеся изменения (обстоятельства рынка, наступил сезон, вы усилили маркетинг, вложили больше денег в рекламу) позволили существенно увеличить продажи, в чем не было заслуги менеджера, вы просто поднимаете план продаж с корректировкой на внешний фактор, и менеджер будет получать соответствующие своим заслугам деньги.

Осталось разобраться, как определить план продаж.

План продаж

Вопрос «Какой же план им поставить??!» одним из первых обеспокоил меня, когда я начал работать руководителем отдела продаж.

Стоит сразу принять факт, что план должен быть. Это психологическая отметка, неплохо заставляющая людей шевелиться и соревноваться с самим собой. Получится у меня перебить собственный результат? Сделаем ли мы командой больше, чем тогда? Возникает спортивный интерес.

Когда я спросил своего первого руководителя: «Как поставить план?» – он ответил мне: «Поставь как-то, вот просто пальцем в небо. Скорее всего, ты промахнешься. В следующем месяце поставишь другой план, более точный, и снова промахнешься, но меньше. И в итоге ты придешь к реальному плану эмпирическим путем».

Сейчас я понимаю, насколько он был прав. Действительно, если вы никогда не ставили план, то предлагаю для более точного прогноза поставить его, как это делаем мы с клиентами.

Мы собираемся с топ-менеджерами компании, иногда с командой менеджеров. Они говорят:

– Мы не знаем, какой план поставить.

– Давайте план 100 миллионов долларов. Верите? Сделаем? – спрашиваем мы.

– Нет, конечно.

– Окей, а 10 000 рублей сделаете?

– Да, сто процентов.

– А один миллион долларов?

– Нет.

– А 100 000 рублей?

– Да, конечно.

В итоге таким подбором цифр определяем план, в достижимость которого верят, но нужно изрядно попотеть, чтобы его выполнить. Это называется «поставить план на ощущениях». Это один из самых точных путей, который мы нашли. Наш мозг на подсознательном уровне увязывает новую информацию с имеющимся набором представлений, что позволяет спрогнозировать будущее.

Есть еще одна техника. Либо вы сами продавали, либо понимаете, что нужно сделать, чтобы быть самым результативным менеджером. Представьте, что вы сами сели на линию и отработали менеджером один месяц. Сколько бы вы продали? Этот вопрос также поможет вам определить более реальную цифру.

Не забудьте при планировании учесть колебания рынка и сезонность. Очевидно, что план продаж в строительной тематике с марта по сентябрь должен быть выше, чем в декабре – феврале. Также, если вы начнете заниматься лидогенерацией и у вас пойдет увеличение количества целевых запросов, не забудьте поднять план. При таких изменениях выполнить его будет значительно легче.

План стажерам

Отдельно хочу выделить планирование для новичков и стажеров. План должен быть реальным, но трудновыполнимым. Если вы несколько раз поставите нереальный план, никто его не выполнит, в него просто перестанут верить. Поэтому будьте реалистичны, не забывайте, что менеджеру по оптовым продажам сгенерировать выручку значительно проще, чем менеджеру по розничным продажам, что стажер не будет продавать сразу так, как это делает ветеран.

Исходя из систематического отслеживания рыночной ситуации, средний срок выхода стажера на проектную продающую мощность – от трех до шести месяцев. Я рекомендую на этот период ставить планы ниже, чем у ветеранов, и каждый месяц их корректировать.

Крайне важно, чтобы новый сотрудник выполнил план первого месяца. Он должен убедиться, что здесь адекватное руководство, клиенты, можно работать и зарабатывать.

Как все это считать?

Для удобства расчета зарплаты мы рекомендуем собрать все это в один Excel-файл и сшить формулами (они простые, нужно просто выдержать все рекомендации, данные в этой главе). Сделать это лучше на Google Drive (Google Диск), чтобы можно было давать доступ на просмотр и редактирование (даже определенных диапазонов) разным сотрудникам. Менеджеры будут видеть результаты и штрафы друг друга в реальном времени.

Вдобавок не придется постоянно сохранять и пересылать файл друг другу, так как в облачном хранилище все сохранения происходят автоматически, можно откатиться на версию определенного времени и даты (если вдруг кто-то что-то удалил или поломал формулы), этот файл могут одновременно редактировать и вносить изменения бесконечное количество человек в реальном времени.

Инсайт

Менеджеры должны получать бонусы только за то, на что влияют лично.

В одной из следующих глав мы разберем тему работы удаленного отдела качества, который будет контролировать соблюдение стандартов компании и работу менеджеров. У сотрудника отдела качества тоже будет своя вкладка в этой таблице, куда он будет заносить нарушения, формулы, считать цену нарушений согласно прейскуранту, вычитать из дисциплинарного бонуса менеджера сумму и автоматически распределять ее между другими продавцами. Пример вкладки для отдела качества я дам дальше.

Если все сделано правильно, вам или вашим сотрудникам нужно будет вносить всего лишь показатель выручки/маржи за период в эту таблицу, раз в месяц корректировать план продаж и сделать так, чтобы отдел качества ежедневно вносил обнаруженные нарушения.

Как только таблица будет готова, не спешите оглашать ее существование и новую мотивацию команде. Попробуйте поиграть с ней: ставьте цифры, планы, штрафы и посмотрите, какие будут получаться зарплаты? Адекватны ли они рынку? Бьются ли цифры с вашей финансовой моделью? Готовы ли вы платить такие деньги? Найдете ли вы за эти деньги профессиональных сотрудников? Если все сходится – читайте далее, как внедрить новую мотивацию, чтобы не возник саботаж.

Трюк с выплатой

Прежде чем перейти к разбору внедрения, хочу поделиться еще одним трюком, который зарекомендовал себя как мощный инструмент увеличения продаж. Вы наверняка замечали пассивный рост выручки в первой половине месяца и турбо-ускорение к концу, когда «планы горят». Это связано с тем, что менеджеры обычно размышляют так: «А, в конце месяца у меня крупный клиент придет, как обычно. Или напрягусь под конец, время еще есть».

Русский человек замечательно умеет работать при наличии дедлайна. Вспомните, когда вы писали курсовую или дипломную работу в институте, вы делали ее заранее в начале учебного года? Или за месяц, а то и неделю до сдачи? В продажах та же схема. Чем ближе дедлайн – тем веселее продают.

Чтобы добиться такого эффекта не раз в месяц, а регулярно поддерживать рост продаж, мы решили внедрить еженедельные выплаты зарплаты и бонусов. В результате менеджеры ловят состояние «конца месяца» каждые четверг и пятницу, что делает выручку более прогнозируемой и стабильной. Также плюс в том, что любая смена системы мотивации или ее доработка укладывается в голове менеджера только после второй выплаты.

Помните, в начале главы мы говорили про состояние «реки»? Менеджер начинает понимать и чувствует это состояние только после второго начисления и физического поступления денег. Если вы выплачиваете зарплату один раз в месяц, то вы получаете временной лаг при внедрении новой мотивации два месяца. Если вы выплачиваете деньги каждую неделю, то сотрудники уже через две недели встанут на новые рельсы и начнут работать по-другому.

Когда не стоит делать еженедельные выплаты? Если в вашей компании длинный цикл сделки и большие чеки. При недельной мотивации вы должны дробить месячный план на четыре недельных. Получается, две или три недели в месяце менеджер проваливается или вообще приносит ноль, а потом перевыполняет план в несколько раз и купается в бонусах. Такая система больше подходит для «вороночных продаж», где есть большая входящая и/или исходящая воронка клиентов.

Иногда, при осуществлении еженедельных выплат, возникают юридические или бухгалтерские трудности. В этих случаях мы рекомендуем делать выплаты хотя бы раз в две недели, но начислять их еженедельно. То есть в начале каждой недели менеджер по продажам смотрит в таблицу и видит, сколько он заработал за предыдущую неделю, и может рассчитывать на эти деньги. Они уже его, просто пока не пришли на руки. Конечно, физическая выплата будет эффективнее, это не виртуальные цифры где-то на сервере, а реальный кэш, который можно потратить, но для больших структур неплохое решение.

Политические игры при внедрении

Теперь поговорим о политике и внедрении. Даже если вы разработали все идеально, высчитали и спрогнозировали, не стоит приходить в отдел с шашкой наголо и устанавливать новые правила игры. Это будет колоссальный стресс и, возможно, подрыв мотивации. Все нужно делать плавно и постепенно.

Во-первых, НИКОГДА не заявляйте, что это финальная мотивация. Пусть будет текущая, под действующую бизнес-модель, всегда способная измениться, ведь бизнес растет, меняется, возможно, возникнут непредвиденные факторы, вынудившие перестроиться компанию. Это будет честно по отношению к людям.

Во-вторых, если вы все рассчитали, объявляйте на планерке, что планируется постепенное введение новой мотивации. Ближайшие месяц-два мы будем платить по-старому, но вносить текущие показатели и нарушения в таблицу. Каждый сможет это увидеть и разобраться, сколько бы он заработал. Если все будет справедливо, честно и корректно, то через один-два месяца новая мотивация вступает в силу и выплаты пойдут по-новому. Если мы найдем какие-то баги (ошибки), то доработаем их и еще раз протестируем.

Далее даете всем доступ к файлу и проводите обучение, как это работает, где формулы, почему все считается именно так. Идеально, если вы сделаете видеопрезентации обучения новой мотивации для будущих сотрудников, чтобы не тратить время на банальные разъяснения.

В-третьих, если вы объявили, что новые правила вступили в силу, – вы должны сдержать свое слово. Никаких подачек «звездам». Нередко случается, что лучший менеджер еще не понял сути происходящего, «потратил» весь свой дисциплинарный бонус и насобирал штрафов на треть или половину зарплаты. Вы обязаны выплатить деньги именно в соответствии с новой концепцией, как бы обидно это ни было. Вы не имеете права идти на поводу: «У меня ипотека, кредиты, дети». Этот человек подписал регламент, ознакомился с правилами игры, знал, что будут штрафы за нарушения, и отнесся к этому несерьезно. Он должен поплатиться, иначе вашему авторитету и силе слова будет нанесен урон.

Закон един для всех. Если выдающийся педагог, примерный отец, победитель международных музыкальных конкурсов совершит преступление, его будут судить по всей строгости, наравне с бывалыми уголовниками. Поэтому государственная система устойчива.

ВАЖНО. Если перспективный менеджер уволится, вы, возможно, много потеряете, но навсегда дадите остальным понять, что есть стандарты, их надо соблюдать и вы готовы, пусть и со слезами на глазах, расстаться с сотрудником, приносящим хорошую прибыль. Поймите, все, о чем я пишу в этой книге, позволяет построить прочную, масштабируемую и автономную систему продаж, которая, возможно, не даст сверхрезультатов на старте, но проявит взрывной рост на дистанции. Если же в ваших интересах прямо сейчас просто заработать себе деньги на «еду», обогатитесь, насколько возможно, на таких «звездах», но, когда будете готовы расти дальше, будьте тверды в своих словах и намерениях.

Мотивация аккаунт-менеджера

Разберем, сколько платить менеджеру поддержки. Эти сотрудники бывают двух типов:

– аккаунт-менеджер-продавец (фермер);

– аккаунт-менеджер-антирутина.

Их функционал отличается друг от друга, следовательно, будет отличаться и мотивация.

Аккаунт-менеджер-продавец (фермер)

Его главная задача – стабильно получать выручку от текущих, уже покупающих клиентов. Не потерять их, приращивать базу и увеличивать средний чек. У такого сотрудника мотивация будет очень похожа на мотивацию обычного менеджера по системе 40–10–50. Можно поиграть с дисциплинарным бонусом, направить его на удержание качества обслуживания клиентов.

Можно добавить KPI, направленный на прирост и удержание клиентской базы. Если по итогам отчетного периода у менеджера приросла клиентская база (были заключены дополнительные новые контракты), по результатам месяца он получит повышенный процент с продаж. Если роста не произошло, то стандартный. Если наблюдается отток клиентов, то можно понизить процент за этот месяц.

Не забудьте этого сотрудника добавить в общую таблицу системы мотивации, разработать для него персональный регламент и обучение.

Аккаунт-менеджер-антирутина

Задача этого сотрудника – снимать текучку и отвлекающую рутину с активных менеджеров, чтобы увеличить их КПД (коэффициент полезного действия) и выручку за отработанный нормо-час.

Этот сотрудник подготавливает договоры, считает КП, обслуживает клиентов уже после заключения договора, решает операционные задачи. Кстати, таким функционалом во многих организациях наделены закупщики. Суть сейчас не в названии, а в принципе.

Ценный конечный продукт этого сотрудника, так как он не продает сам, – выручка менеджеров, которых он обслуживает за период. То есть чем лучше он помогает и подгоняет, тем больше менеджеры продадут.

Такого сотрудника стоит мотивировать на процент от выручки менеджеров, которых он обслуживает. Считаем все тем же способом, как в модели 40–10–50. Его план продаж – это сумма планов менеджеров, которых он обслуживает, и тоже есть свои грейды.

В этой системе легче всего получить максимальный процент от выручки, когда вовлечено наименьшее число менеджеров. Если он возьмет всего одного продавца на обслуживание и выжмет из него максимум, рано или поздно, чтобы увеличить доход, аккаунт-менеджеру придется брать еще одного продавца к себе в обойму. Постепенно команда будет «прирастать». Стоит также отметить, что неплохо работает, когда и аккаунты, и продавцы сами выбирают себе пару в связку. Если аккаунт будет плохо и медленно работать, то менеджер не заработает больше, а если менеджер будет плохо продавать, то аккаунту станет невыгодно ему помогать. В итоге у вас образуются команды из нескольких сильных менеджеров и аккаунтов, а слабые будут вынуждены либо уйти, либо стать эффективными, иначе никто не будет с ними дружить.

Глава V
Нематериальная система мотивации

В этой главе мы разберем несколько технологий нематериальной мотивации, того, что не связано с деньгами и зарплатой, но может напрямую повлиять на эффективность работы отдела продаж, на выручку и выполнение плана. Вы можете попробовать внедрить все, можете выбрать то, что нравится. В любом случае жить без этих технологий можно, но с ними все будет двигаться бодрее. Это как с едой – без воды и хлеба (у каждого он свой, конечно) мы умрем, но жить приятнее, если можно кушать хлеб с маслом и икрой.

Внутренние соревнования

Люди по своей природе любят состязания и лидерство, особенно хорошие продавцы. Если у вас есть отдел численностью четыре-шесть человек, имеет смысл разбить их на отделы или группы, в идеале рассадить в разные комнаты и начать наблюдать. Они автоматически разделят себя на группы и «да начнется битва!». Если нет двух отдельных помещений, примените зонирование пространства, чтобы было визуально понятно, что «там они, а здесь мы».

Подлить масла в огонь можно, добавив к состязаниям призы, как денежные, так и кубки, медали, титулы. Конечно, не всегда это работает, но процесс состязания станет еще более очевидным и открытым.

Градации на категории

Этот принцип прекрасно используется на госслужбе, особенно в армии. Младший лейтенант, лейтенант, старший лейтенант, капитан, майор и так далее. В вашей компании возможно создать ярко выраженную иерархию.

Например, если сотрудник стабильно делает более 500 000 рублей выручки, получает деревянный значок себе на костюм, 1 000 000 рублей – железный, 2 000 000 рублей – серебряный, и так до золотого. Причем если он проваливает план, то в следующем месяце у него изымается значок премиум-класса и выдается классом ниже.

Такую модель можно внедрить для большего эффекта, как обязательный элемент дресс-кода. Военнослужащие носят форму с погонами на плечах, с обозначенными на них тем или иным образом (лычками, просветами, звездами или шевронами) званием, должностью, служебной принадлежностью владельца погон.

Информирование

Для создания атмосферы сплоченности и доверия в коллективе отличным инструментом является информирование. В ходе опросов оказалось весьма важным для сотрудников быть сопричастным к общему результату деятельности компании, ее росту. Когда топ-менеджер или собственник рассказывает о последних новостях из жизни компании на планерке, о достижениях, разработках, новых продуктах, планах и идеях – это вдохновляет коллектив.

Ликованию советского народа первому полету Гагарина в космос не было предела. Люди выходили на улицы, радовались, митинговали. Они считали это и своей личной победой. Победа страны поднимала общий уровень мотивации.

Показательное увольнение

Кроме позитивных методов нематериальной мотивации, есть и негативные. Показательное увольнение легко может претендовать на один из эффективных методов в этой области.

Например, сотрудник систематически не выполняет план, плохо продает, нарушает стандарты компании. Вы его прилюдно увольняете и сразу после этого созываете экстренное совещание.

Вы должны сработать на опережение. Возможно, у сотрудника появится желание отомстить, он начнет интриговать, объяснять бывшим коллегам, какой вы плохой и что им тоже стоит уйти. Люди не могут находиться в информационном вакууме, поэтому не стоит предоставлять им возможность додумывать, нужно сработать на опережение.

Инсайт

Неплохо всегда иметь небольшой отдел стажеров, которые покажут старой гвардии, что есть кому наступить им на пятки.

Созываете совещание и спрашиваете: «Мною было принято решение, что данный сотрудник покинет нашу компанию, несмотря на заслуги. Как вы думаете, почему я был вынужден принять такое решение?» – и дальше люди сами ответят, почему так произошло, что подобное поведение прямиком ведет к расставанию. Если сотрудники не отвечают на вопрос, стоит подтолкнуть их к ответам, выложить все факты и логично объяснить, почему вы были вынуждены поступить именно так. Обязательно спросите, всем ли понятно решение и что к нему привело? Если кто-то не понял, нужно разобраться и объяснить почему, иначе существует риск возникновения саботажа оставшихся членов команды.

Свежая кровь

Было замечено, если начать активно проводить собеседования на должность менеджеров в отдел продаж, старые сотрудники зажигаются и начинают шевелиться. Если долго не происходят изменения в составе команды, то возможен риск формирования звездной болезни. Люди могут начать думать, что они незаменимы, и работать спустя рукава.

Неплохо всегда иметь небольшой отдел стажеров, которые покажут старой гвардии, что есть кому наступить им на пятки.

Нематериальная «соль»

Существует много видов нематериальной мотивации. Например, сопричастность к принятию важных решений, расширение полномочий, улучшение условий труда, формирование общей цели и/или образа врага. Возможны и ваши варианты. Далеко не для всех деньги являются лейтмотивом к сверхрезультатам. Если вопрос финансов закрыт на «гигиеническом» уровне (то есть человеку хватает денег для закрытия своих текущих основных потребностей), на сцену выходят трюки с нематериальной мотивацией. В противном случае возникает риск получить болотную средненькую команду.

Глава VI
CRM-система – как настроить. Типичные ошибки и способы их устранения

Итак, мы с вами изучили компанию, выбрали модель и разработали систему мотивации для команды, которая будет приносить прибыль. Теперь наша задача – создать единое информационное пространство для работы менеджеров и системы контроля за ними. В этой главе мы рассмотрим, какие вообще бывают типы CRM-систем, и не важно, вы бабушка-предприниматель или маньяк-автоматизатор, главное – сможете найти инструмент для себя.

Какие задачи способна решать правильно настроенная CRM-система:

– помогает «выгрузить» все задачи, напоминания и комментарии по каждому клиенту из головы менеджера (как профессор Дамблдор выгружал свои мысли в омут памяти в фильме про Гарри Поттера);

– напоминает вовремя позвонить и продать клиенту;

– собирает статистику о работе каждого сотрудника (принятые заявки, продажи, выручка, звонки, встречи);

– показывает проблемные места в воронке продаж как в целом по отделу, так и по каждому сотруднику;

– убирает бумажную волокиту и мусор с рабочего пространства.

Главное, что я хочу донести: не важно, какая будет это система – на базе блокнота и ручки или сложной IT-платформы за миллионы долларов; важно, чтобы были соблюдены определенные продающие принципы при ее настройке и внедрении.

Эти принципы основаны на нашем многолетнем опыте работы по внедрению, тестированию, разочарований, слитых клиентов и менеджеров, успехов, побед и роста прибылей у компаний заказчиков.

Для себя мы условно разделили CRM-системы на следующие категории:

Уровень «Блокнот» – всех клиентов заносят в блокнот или ежедневник. По ним ведутся нестандартизированные записи менеджерами, но хотя бы не теряются имена и контакты. Лучше, чем ничего.

Уровень «Excel» – клиентов ведут в таблице, есть контакты, имена, комментарии, напоминания о следующих шагах, иногда даже присутствует статус воронки продаж.

Уровень «Одноклеточные CRM» – простейшие CRM-системы, которые отлично подходят для бизнесов с оборотом до двух миллиардов рублей. По каждому клиенту есть сделка с комментариями, можно отследить задачи (кому, когда и зачем звонить), статус воронки продаж, налажена интеграция с IP-телефонией (об этом подробнее будет дальше), есть комментарии по каждому клиенту. Автоматически собирается базовая статистика. Как пример: amoCRM, Bitrix24, megaplan, retailCRM и др.

Уровень «ERP-машины» – сложные CRM-системы, которые ведут все вышеуказанное, интегрированы со складом, логистикой, документооборотом, бухгалтерией, способны выполнять нестандартные задачи бизнеса. Требуют квалификации для настройки. Как пример: 1С, Salesforce, Terrasoft, SAP, Microsoft Dynamics и др.

Уровень «Искусственный интеллект» – то же, что и «ERP-машины», но с суперзапрограммированными и доработанными под задачи бизнеса процессами. Например, если вы посещаете супермаркет и у вас есть карта постоянного покупателя, то, исходя из изменений в составе покупательской корзины, система может предположить, что вы беременны, и предложит тест на беременность. То есть система может оповестить о беременности еще раньше врачей и организма самой женщины.

Воронка продаж

Элайас Сент-Эльмо Льюис в 1898 году открыл новый инструмент для анализа бизнеса и клиентского потока. Он описал основные этапы, которые проходит покупатель, прежде чем совершит покупку.

Тогда их было всего четыре:

1. Знакомство с продуктом.

2. Интерес к нему.

3. Сформировавшееся желание совершить покупку.

4. Покупка.

Инсайт

Потенциальные золотые горы в клиентской базе часто прячутся под статусом «отказник» или «закрыто и нереализовано». Копай глубже!

В бизнесе можно увидеть статистическую закономерность прохождения покупателем пути от узнавания о продукте до покупки. Скажем, если о компании узнавало сто человек, а покупало из них десять, то в следующем месяце, если узнавало двести, то покупало двадцать. Условное соотношение в 10 % фактически не менялось при прочих равных.

Современные маркетологи обязательно считают воронку продаж, чтобы улавливать закономерности и «узкое горлышко» в системе продаж.

Например, если к вам на сайт зашла тысяча посетителей, из них сто оставили заявки, сто пообщались с менеджером, а купили только два человека, то очевидное узкое место – это работа менеджера. Начинать работу над увеличением прибыли стоит именно с него, а не с конверсии сайта.

В начале книги мы говорили о качественном и количественном росте. Учет воронки продаж позволяет понять, на каком именно этапе работы с клиентом на пути от первого касания до покупки происходит системный сбой.

Если вы определили, что на текущий момент перед компанией стоит задача роста качественных показателей, то воронка продаж поможет «провалиться вглубь» процесса и увидеть, какой именно качественный показатель требует срочного улучшения.

Формирование воронки продаж

Перед анализом воронки продаж вам предстоит пройти еще два этапа:

1. Сформировать корректную воронку продаж.

2. Оцифровать бизнес относительно новой воронки продаж.

Что значит сформировать воронку продаж? Необходимо расписать поэтапно процесс движения клиента от узнавания компании к сделке.

– Разберем на примере магазина одежды:

– Прошедшие мимо магазина люди.

– Посетившие магазин.

– Совершившие примерку.

– Купившие.

– Совершившие дополнительную покупку на кассе.

Стоит ли расписывать максимально подробно? Для больших бизнесов стоит. Чем подробнее распишете – тем показательнее будут данные. Не стоит забывать про «Правило здравого смысла».

Однажды я проводил индивидуальную консультацию предпринимателю, у которого был всего один менеджер по продажам, была настроена CRM-система, выручка составляла не более одного миллиона рублей в месяц. Он находился в самом начале пути, его воронка продаж состояла из тридцати двух статусов, а в карточке клиента в CRM-системе было около сорока полей. Я спросил: «Сколько времени в рамках рабочего дня менеджер заполняет систему?» – он ответил: «Ну, около 80 %», такой уровень детализации воронки на начальном этапе бизнеса не нужен, это пагубно! Все равно что поставить огромный мощный ультрасовременный ядерный двигатель в маленькую рыбацкую лодочку. Она попросту утонет.

На начальном этапе развития эти данные будут вводиться вручную и съедать сумасшедшее количество времени, которое целесообразнее было бы потратить на продажи и прямое общение с клиентами.

Распишите прямо сейчас свою воронку продаж и переходите к следующему этапу.

Законченность статусов

Еще одна ключевая ошибка предпринимателей при формировании воронки продаж – незаконченность статусов. В 95 % случаев это становится причиной скопления клиентов на определенном этапе и способствует формированию «узкого горла». Все статусы воронки продаж должны быть совершенного (!) вида. Иными словами, отвечать на вопрос «Что сделано с клиентом?».

Примеры правильных статусов:

– счет выставлен;

– встреча назначена;

– встреча состоялась;

– предоплата получена.

Пример распространенных некорректных статусов, отвечают на вопрос «Что делается»?:

– думают;

– долго думают;

– в работе;

– неадекватен;

– на оформлении;

– составляется договор;

Если в процессе прочтения этой главы стало ясно, что в вашей воронке продаж уже существуют процессные статусы, действовать нужно следующим образом:

1. Добавляете в текущую воронку корректные статусы на логичные им места.

2. Создаете временный статус «непонятные» и ставите его в самое начало воронки.

3. Вручную открываете каждую активную сделку и меняете статус на корректный.

4. Все спорные и незаполненные сделки переносите в статус «непонятные».

5. Прозваниваете все «непонятные» сделки и определяете, на каком этапе сейчас клиенты, распределяя их по нужным статусам.

6. Как только все «непонятные» проработаны и вычищены – удаляете этот статус.

7. Поздравляем, все ваши сделки в корректных статусах! Осталось регулярно вести их по новым правилам!

Вот пример правильной воронки продаж:

↓1. Новая заявка.

↓2. Квалификация пройдена.

↓3. Замер назначен.

↓4. Замер состоялся.

↓5. КП отправлено.

↓6. Предоплата получена.

↓7. Успешно реализовано.

Новая заявка

Не забудьте создать статус «новая заявка». Этот статус подходит для любой ниши. Сюда будут добавляться все новые заявки, сделки, найденные или полученные контакты. Этот статус означает, что со сделкой не велась никакая работа, связанная с продажей (кроме работы по привлечению: например, менеджер на выставке нашел клиента, пообщался с ним, и этому статусу могут предшествовать статусы «потенциальный клиент», «создан контакт на выставке» – и тогда «новая заявка» будет проявленным интересом к компании).

В этом статусе сделка остается, если не удалось дозвониться клиенту. Просто меняется ответственный за нее менеджер. Но об этом чуть попозже.

Квалификация пройдена

Обязательно добавлять статус «квалификация пройдена». Его стоит указать после статуса «новая заявка». Квалифицированный клиент – тот, о котором удалось узнать первичную базовую информацию для принятия решения, насколько приоритетным будет клиент для работы.

Нет необходимости «закрыть» всех клиентов. Надо «закрыть» тех клиентов, которых нужно «закрыть». Ключевая проблема и отсутствие роста большинства отделов продаж – неумение менеджеров расставлять приоритеты. Всегда есть «горячие клиенты», так называемые низковисящие фрукты. Ведь на закрытие одного клиента может уйти две-три минуты, а на другого годы. И чтобы выжать максимум прибыли из клиентской базы, необходимо продавать в первую очередь самым-самым.

Чтобы менеджерам было легче расставлять приоритеты, хочу познакомить вас с технологией «ABC».

Техника квалификации клиентов ABC

В абсолютно любой нише можно условно разделить весь клиентский портфель на три категории. Клиентов категорий A-B-C. Все они будут отличаться между собой по трем признакам: боль/потребность, финансовое состояние клиента, срочность покупки.

Исходя из этого получаем таблицу:

Разберем каждую категорию отдельно.

Клиенты категории ААА

Все, что вам нужно сделать, – это квалифицировать в первые минуты разговора, есть ли у клиента потребность и какова она, его финансовые возможности и насколько срочно ему надо закрыть потребность.

В качестве примера возьмем покупку кухни на заказ. Если человек только что купил квартиру, заканчивает ремонт и оставляет заявку на сайте «кухни на заказ», очевидно, что потребность есть, нужно просто ее подтвердить вопросом: «Вы у нас на сайте заявку оставляли, вам кухня нужна, верно?». Если ответ «да», то потребность есть.

Далее нам нужно уточнить бюджет клиента. Если мы спросим это «в лоб», то велика вероятность получить отказ, люди могут подумать: «Я назову им бюджет, а они мне под него сделают предложение, освоят так сказать сумму и будут отговаривать от покупки более дешевого варианта, даже если он меня устраивает». На помощь могут прийти два способа, я рекомендую использовать оба.

Способ 1: «Хитрость». Вы можете выяснить, каков метраж кухни, в каком районе квартира, в каком стиле будет ремонт, кто и как будет жить, какой нужен функционал. Собрав эту информацию, можно с большой точностью предположить, какой у человека бюджет. Не стоит предлагать дорогую кухню, если квартира однокомнатная, расположенная в спальном районе. Наводящие вопросы сделают из вас шпиона, клиент, скорее всего, даже не заподозрит, что вы пробиваете его платежеспособность. Подумайте, какие вопросы в вашей нише тоже могут подсказать бюджет клиента, и выпишите себе их.

Способ 2: «Я почему спрашиваю». Помимо шпионских вопросов вы можете и «в лоб» спросить, в какой примерно бюджет покупатель планирует уложиться. Но этот вопрос следует сформулировать так: «Скажите, вы в какой бюджет примерно планируете уложиться, у нас очень много вариантов дизайна кухонь, и если вы сообщите примерный разброс, то я смогу сделать такое предложение, которое точно устроит вас как по цене, так и по качеству». Конструкция «я просто почему спрашиваю» активирует метасообщение «забота о клиенте», и в этом случае мы подаем покупателю идею озвучивания цены. То есть мы говорим ему: «Скажи цену, тебе выгодно это».

Для максимального эффекта стоит использовать обе техники, так как, если только шпионить, но не уточнить, есть риск не угадать. Если вы спрашиваете про бюджет «просто почему спрашиваю», но не используете шпионские вопросы, покупатель может потребовать снизить цену, мотивируя отсутствием денег. Применяя шпионскую технику, вы сможете понять верхний порог цены.

Мы квалифицируем бюджет клиента и, если он соответствует цене продукта ставим второй «+» в таблице – в колонке деньги. Наш клиент уже обладает подтвержденной потребностью и финансами. Осталось понять, что со сроками решения.

Уточнять сроки гораздо проще, чем бюджет. Спрашиваем: «Скажите, как срочно необходимо решить вопрос с кухней?» – и клиент скажет, насколько ему горит или нет. Стоит отметить, что для разных бизнесов и продуктов понятие срочности разное. Если мы говорим о покупке гамбургера в Макдоналдсе, это срочно, в ближайшие пару часов. Если рассматривать покупку кухни в ближайший месяц. Покупка нефтебуровой платформы, соответственно, от шести месяцев до года. Определите степень срочности. Она должна быть абсолютно конкретной, чтобы можно было любого клиента разложить на белое и черное. При квалификации нижеперечисленные варианты не подойдут. Тут нужна конкретика.

– Срочно очень.

– Не очень срочно.

– Срочно, но не очень.

Если клиенту срочно, у него есть потребность и бюджет, то вас можно поздравить, перед вами клиент категории «А» (в таблице указано ААА, BBB и CCC для наглядности, никакого смысла повторение буквы не несет, просто глазам так удобнее воспринимать статус клиента, когда они смотрят в карточку сделки в CRM).

Что нужно сделать, чтобы клиент категории «А» купил? Просто не мешать ему. У человека есть потребность, деньги, и ему «горит». Надо внимательно изучить его потребность, оперативно представить варианты, предложить заключить договор и внести предоплату. Все. Не нужно изобретать велосипед. Клиенты категории «А» – низковисящие фрукты. Это люди, которые готовы заплатить свои деньги.

Клиенты категории BBB

Клиенты категории «B» чуть менее интересны, но они способны сформировать солидный пул продаж надолго. Они так же, как и «А», имеют потребность и деньги, но их покупка не является срочной.

На примере кухонь такие клиенты обычно говорят: «Да, нам нужна кухня, ваши нравятся, по цене тоже все устраивает, но мы только что купили квартиру, и еще четыре месяца у нас будет черновая и чистовая отделка, поэтому заказывать планировали через три-четыре месяца. Ну а сейчас просто присматриваемся к тому, что есть на рынке, прицениваемся».

Неопытный продавец проконсультирует клиента и отпустит, ожидая, что через три месяца он вернется. Иногда получается добиться у клиента обещания обязательно обратиться к нам позже.

Увы, возвращаются только 3–5 % (если речь не идет об эксклюзивном товаре). Тут важно понять: ничто так не подтверждает намерение покупать, как предоплата.

Вот примеры того, что может повлиять на клиента не купить через три месяца:

– Передумал покупать именно такую кухню.

– Купил у конкурентов (нашел лучше по цене/качеству/условиям).

– Потратил деньги, откладываемые на кухню, на отпуск и отложил покупку в долгий ящик.

– Случайно наткнулся на неадекватный негативный отзыв о компании.

– Закончились деньги в принципе.

Поэтому, чтобы не потерять клиента после идентификации его как «B», нужно сразу ориентировать его на предоплату в счет фиксации его намерений. Это как с должниками. Если человек просрочил вам выплату долга и не платит, то при ближайшей встрече нужно спросить, сколько у него есть денег прямо сейчас в кошельке; даже если это всего 500 рублей, забрать их в счет долга, так как в момент передачи денег статус должника поменяется с «просрочившего долг» на «начавшего отдавать долг».

Подобная психологическая механика происходит с клиентом в момент оставления предоплаты (даже если это небольшая сумма в 1000 рублей). Лучше, чтобы сумма была больше, но тут важна суть. Как только происходит предоплата, человек из «заинтересованного потенциального» превращается в «клиента».

Я рекомендую давать людям возможность забирать предоплату в случае, если они передумали, но даже если 10–20 % «B»-клиентов заберет предоплату, вы значительно увеличите продажи через два-три месяца, так как оставшиеся 80–90 % доплатят полные суммы контрактов.

Забирая предоплату у думающих клиентов, вы формируете своего рода актив клиентской базы, ведь через два-три месяца также придет похожее или большее число клиентов категории «А», вы их закроете, но там будут и новые «B». И тут вы получаете доплаты по ранее заключенным контрактам с предоплатой.

Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько проверенных трюков:

– Напугать будущим повышением цен.

– Через два месяца наступит сезон, они не получат место в очереди.

– Товар закончится.

– Только совершившие предоплату сегодня получат бонусом еще что-то.

Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а только потом делать предложение и обязательно брать предоплату.

Клиенты категории ССС

У клиентов категории «С» есть потребность, но нет денег! Как вы понимаете, срочность в этом случае не имеет никакого смысла. Чтобы продать клиентам категории «С», есть четыре сценария:

1. Дождаться, пока у них появятся деньги.

2. Выпустить более дешевый и доступный продукт.

3. Предложить рассрочку или кредитование.

4. «Продать заявку» партнерам, которые могут им что-то предложить.

Если вы не можете сделать ничего из верхнего списка, не тратьте время на «С». Это долгие, маленькие, мучительные и неблагодарные деньги.

Как расставить приоритеты

После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, какое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или иному типу клиентов.

90 % считают, что поровну. По 33,3 % на каждую из трех категорий. Тут кроется фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе.

Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я и говорил ранее, не нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.

Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки.

Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приоритеты в работе, особенно в клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B» и потеряет значительную долю выручки.

Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовавших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует здравому смыслу:

Уделяйте первостепенное внимание (80 %) клиентам категории «А», ведь они готовы купить уже сейчас. Если вы обработали и закрыли всех «А», только тогда переходите к клиентам категории «B» и выжимайте из них предоплату. А на «С» мы даже не рекомендуем тратить свое время. Это больше задача службы маркетинга, если появляется рассрочка или кредит, это автоматически переводит клиента из категории «С» в «B», далее вы знаете, что делать. Брать предоплату!

Двигаться необходимо именно от клиентов категории «А» к «С», ваша задача – забрать все низковисящие фрукты и только потом лезть по лестнице к вершине дерева.

Поля

Следующий важный элемент CRM-системы – клиентская карточка. Их обычно два, реже три типа (если речь идет о b2b продажах). Мы выделяем 3 типа:

– карточка контакта;

– карточка компании;

– карточка сделки.

Если представить логику CRM-системы схематично, то она выглядит вот так:

То есть к карточке компании может быть прикреплено бесконечное количество карточек контактов (контактные лица, работающие в компании-клиенте). Эта система из компании и контактов может покупать тот или иной продукт бесконечное количество раз. Поэтому каждой сделке в жизни должна соответствовать соответствующая сделка в CRM-системе.

Если у вас продажи b2c (клиентами являются не компании, а физические лица), то достаточно связки «контакт-сделка».

Заводить отдельно карточку компании следует для фиксации, какая компания, какой продукт, сколько раз и на какую сумму купила, чтобы иметь возможность за каждой компанией закрепить ответственного менеджера.

Карточки контактов позволяют не терять всю необходимую информацию о лицах, через которые идет работа с компанией. Опять же, в b2c продажах все несколько проще.

Ниже вы можете познакомиться со списком полей, обязательных к заполнению для карточек компании и контактов.

Карточка компании:

– Название компании

– Регион

– Сайт

Карточка контакта:

– Имя

– Телефон

– Должность

– Почта (при необходимости)

Чуть более сложно будет выглядеть карточка сделки:

– Бюджет

– Приоритет (A-B-C)

– Какой продукт интересует

– Срочность

– Тип сделки (первичная/вторичная)

1. Первичная – первая сделка по клиенту

2. Вторичная – это вторая и все последующие

3. Поле необходимо для оценки, как часто и сколько покупает клиент

– Откуда о нас узнал

– Технические поля (исходя из вашей специфики)

Мы настоятельно рекомендуем использовать практику «обязательных полей». Все современные CRM-системы позволяют сделать заполнение того или иного поля обязательным. То есть если менеджер попытается перевести карточку сделки в следующий статус, то система не даст ему сделать это, пока он не заполнит поля, необходимые для нового статуса.

Например, если в карточке сделки есть поле «дата и время замера», то при указании этапа воронки «замер назначен» невозможно сохранить сделку в новом статусе воронки, пока поле «дата и время замера» не будет заполнено.

Как заставить менеджеров вести CRM-систему? Очень просто. Вы доводите до сведения, что теперь платите бонусные деньги только за тех клиентов, по которым корректно заполнены все карточки в CRM-системе, и сделка находится в статусе «успешно реализовано» (если вы платите деньги на этапе предоплаты, правило действует то же, просто чуть видоизменяется относительно этапа воронки продаж).

Менеджеры будут вынуждены заполнять поля, потому что невозможно довести сделку до этапа «успешно реализовано», пока не будут заполнены «обязательные поля».

Работа в задачах

Еще один важнейший компонент CRM-системы – работа с клиентами по задачам. Если вы корректно настроили воронку продаж и клиентские карточки, то вся необходимая информация теперь сосредоточена не в блокнотах, а в единой базе данных.

Этого мало. Важно звонить клиентам точно в то время, когда обещаем, отправлять необходимую информацию, когда это необходимо, выбивать оплату и закрывать акты. Все это невозможно удержать в памяти, мозг человека не в состоянии проконтролировать такой объем информации.

CRM-система решает эту проблему. У каждой карточки сделки всегда должна быть открыта релевантная сегодняшнему дню задача (напоминание). Иными словами, «напоминание, что и когда нужно сделать», чтобы эта сделка продвинулась на один шаг к завершению.

Во многих системах можно поставить ограничение невозможности закрытия карточки сделки, если нет ни одной задачи. Стоит отметить, что постановка задач позволяет видеть просрочки и устранять их, пока не поздно. Умышленно или по причине большой загруженности менеджер может не позвонить клиенту в оговоренное время, и, если у него стоит открытая задача, она высветится красным цветом, как бы напоминая: «Друг, внимание! Велика вероятность ошибиться!»

Благодаря фиксации задач можно понимать продуктивность менеджеров. Если у одного будет за день успешно закрыто 85 задач, а у второго 19, очевидно, что первый имеет больше шансов на выполнение плана (за исключением случаев, когда задачи открываются и закрываются фиктивно).

Какие задачи ставить по каждой сделке?

Есть отличный принцип продаж: «продажа-отказ-перенос». Американцы говорят: «Sell, until they buy or die» (продавайте, пока они не купят или умрут). Если клиент говорит «я не знаю, мне надо подумать», это не отказ, это перенос. С таким клиентом нужно договориться о следующем легком шаге, ведущем к продаже. Для этого и нужны задачи, они фиксируют и напоминают о следующем этапе.

В каждой беседе с клиентом должна быть попытка продажи. Если клиент купил – отлично. Отказался – фиксируем отказ, колеблется – ставим задачу и фиксируем перенос.

Для наглядности этот принцип выглядит так:

Как контролировать работу в задачах, вы узнаете из следующих глав.

Ограничение активности менеджера

Важно ограничить пиковую нагрузку на одного менеджера по продажам. У любого сотрудника всегда есть два конечных ресурса – время и энергия. От того, как он распорядится этими ресурсами, и будут зависеть его результаты. В нашем случае продажи.

Очевидно, если менеджер, который способен максимально эффективно обрабатывать в определенный промежуток времени сто сделок, получит дополнительно еще пятьдесят сделок, какие-то пятьдесят из этих ста пятидесяти точно не получат должного внимания или проработки.

Для вашего бизнеса это количество сделок стандартное (конечно, всегда будут «звезды», которые способны отработать сто двадцать-сто тридцать сделок), но тогда вы не построите системы. Если бы «Макдоналдс» ориентировался только на «звезд», у него бы не было такой системности.

Если вы осознали, что менеджер регулярно нагружен до предела (поток входящих заявок больше, чем он способен удерживать под контролем), пора нанимать еще одного менеджера или пересобрать бизнес-модель, вводить дополнительные органы-квалификаторы (кол-центры, лид-менеджеры).

Введите ограничение открытых карточек сделок (в работе) на одного менеджера. Можете сделать это системно с доработкой CRM-системы, а можете на начальном этапе хотя бы на уровне регламента и ручного управления.

Таким образом, чтобы взять новую сделку при заполненном на 100 % лимите, менеджеру будет нужно либо отказаться от какой-то сделки в пользу другого менеджера, либо квалифицировать какую-то сделку как «отказ», либо довести до продажи.

Если вы это внедрите, то создадите искусственную среду для фокусировки менеджеров на целевых клиентов. Ведь они получают зарплату только за сделки, доведенные в CRM-системе до финального статуса. С помощью этой технологии вы избавите менеджера от перегрузок и не позволите утонуть в открытых задачах.

Предел пиковой нагрузки открытых карточек сделок рассчитывается практическим методом и индивидуален для каждой компании. Количество вы должны самостоятельно определить в процессе наблюдения за отделом продаж.

Задача – ключевые параметры

Ни одна задача не может быть установлена без следующих критериев:

– ответственный (кому предназначается задача);

– дедлайн (точное время, когда она истекает);

– тип задачи (звонок; встреча; письмо);

– комментарий (что необходимо сделать с этим клиентом).

Все CRM-системы поддерживают занесение этих параметров. Если вы ведете CRM-систему в Excel (что неэффективно, но лучше, чем в блокноте), создайте отдельное поле «задача» и указывайте вышеперечисленные параметры в задаче.

Неплохим инструментом могут быть и автозадачи. Многие современные CRM-системы поддерживают режим автозадач. Например, можно настроить процесс так, что, если сделку переводят в статус «КП отправлено», к этой карточке автоматически ставится задача для ответственного за эту сделку менеджера «звонок; уточнить о получении КП».

Во время таких доработок не забывайте историю моего знакомого, у которого было множество полей в карточках, и менеджеры вместо продаж целый день заполняли CRM-систему. Во всем должен быть здравый смысл.

IP-телефония

Современный отдел продаж невозможно представить без IP-телефонии. Этот инструмент позволяет фиксировать все звонки менеджеров (входящие и исходящие), записывает их для дальнейшего изучения, собирает статистику вызовов, длительности разговоров, потерянных вызовов (когда клиент не дозвонился до отдела продаж).

Это очень полезный инструмент. Если у вас его нет, скорее читайте этот раздел и внедряйте, у кого есть, используя технологии и фишки, описанные ниже, выжмите максимум из этого инструмента.

Сверхвозможности перед бизнесом открывает интеграция IP-телефонии с CRM-системой:

– Автоматически прикрепляет звонки клиента к соответствующей ему карточке сделки.

– Показывает в одном информационном поле (CRM-системе) всю статистику работы менеджера.

– Если клиент, уже занесенный в базу, звонит на общий телефон компании, его звонок попадает к ответственному менеджеру.

– Все новые и пропущенные вызовы автоматически распаковываются как «новая заявка» с задачей.

Как интегрировать IP-телефонию и CRM-систему

Если описать эти инструменты человеческим языком, то это будет выглядеть так.

– CRM-система = записная книжка, где хранится вся информация о клиентах и ведется работа с ними.

– IP-телефония = сервис для звонков с оплатой за минуты (как мобильный оператор).

– ATC (автоматическая телефонная станция) = система, позволяющая «склеить» две вышеуказанные системы и добиться всех перечисленных возможностей.

На схеме это выглядит так:

АТС может быть как штатной (разворачивается на базе сервера компании IT-специалистами), так и виртуальной (на удаленном облачном сервере).

Рынок на текущий момент дает большой выбор компаний, оказывающих услуги виртуальной АТС, для этого одноименный запрос достаточно ввести в поисковой системе и выбрать по следующим критериям:

– популярность (чем более массовый сервис, тем меньше будет глюков и проблем);

– интегрируемость и функциональность относительно вашей CRM-системы;

– стоимость.

Почти все компании, предоставляющие эти услуги, получают деньги в формате ежемесячной оплаты. Поэтому им выгодно подключение все большего числа клиентов. Есть небольшой лайфхак. Компании имеют штатных специалистов-интеграторов, которые бесплатно, самостоятельно, удаленно могут интегрировать вашу CRM-систему с вашей IP-телефонией.

Они подключатся к вашему компьютеру через удаленный сервер и по вашему техническому заданию все настроят. Алгоритм следующий:

1. Выбираете виртуальную АТС.

2. Звоните им и просите помочь с интеграцией.

3. Они подключаются к вашему компьютеру.

4. Вы говорите им техническое задание.

5. Они настраивают, говорят «готово».

6. Вы проверяете, все ли корректно работает.

7. Profit.

Техническое задание для интеграции IP-телефонии и CRM. Что стоит настроить

Во-первых, попросите сделать, чтобы к каждой карточке сделки, сразу после разговора с клиентом, прикреплялась запись телефонного разговора. Внутри карточки его сразу можно прослушать и в идеале скачать. Таким образом, контролировать всех менеджеров станет значительно проще, каждый звонок будет фиксироваться. Их легче контролировать и учить, вместо того чтобы искать по директориям каждый звонок.

Во-вторых, в отдельном разделе аналитики CRM-системы должна отображаться текущая статистика по звонкам: кто сколько звонков сделал, сколько минут провел «на линии», в разрезе по менеджерами и по отделам. Это позволит видеть активность сотрудников. Звонки и длительность разговоров – опережающие показатели. Если вы увидели спад активности, незамедлительно принимайте меры, не ждите, пока обнаружится, что на счету компании пусто.

В-третьих, настройте логику распределения звонков. Их может быть огромное количество. Я поделюсь одной из самых популярных архитектур. Если в отдел продаж звонит новый клиент, то:

1. Сначала телефон звонит в отделе продаж, самый расторопный из менеджеров получает заявку от нового клиента.

2. Если в отделе продаж никто не отвечает, через десять секунд звонок переводится руководителю отдела.

3. Если и он не отвечает, то добавляется телефон более высокого лица (так можно дойти до собственника).

Если телефон зазвонил у высокого начальника, это означает, что отдел продаж работает из рук вон плохо и кого-то ожидает «казнь».

Если в отдел продаж звонит клиент, который уже закреплен за менеджером, все происходит по той же схеме, но перед тем, как телефон начнет звонить в отделе, десять секунд он звонит у ответственного менеджера, и только в отсутствие реакции звонок переводится в отдел. Эта функция называется «интеллектуальный менеджер звонков».

В-четвертых, настройте автораспаковку в карточку сделки звонков с новых уникальных телефонов, а также пропущенных вызовов. Это значительно сократит клиентские потери. Большинство виртуальных АТС позволяет собирать статистику этого показателя (Lost Call Rate – уровень потерянных вызовов). Рекомендую добавить этот показатель в ежедневный отчет собственнику.

Один мой хороший друг как-то поспорил со мной, что его Lost Call Rate не более 5 %, после внедрения АТС оказалось 25 %. Вдумайтесь, четверть клиентов не могла дозвониться до отдела продаж.

Дальше все было как в анекдоте. Как-то на одной фабрике решили замерить влияние освещения на производительность труда рабочих. Замерили первоначальную производительность, уменьшили освещенность на 50 %, замерили – КПД вырос в два раза. Решили сделать свет в два раза ярче. Снова замерили. В результате производительность выросла в два раза. Мораль: не важно, как горит свет, важно замерять производительность труда.

Биржа лидов

Еще один важный для внедрения на базе CRM-системы инструмент создания буферной зоны. Мы ее называем биржа лидов. Это своего рода пространство, в котором скапливаются все открытые неприоритетные сделки.

Как пример, на базе одной из известных CRM мы создаем еще одного пользователя (им может быть аккаунт системного администратора) и все новые сделки создаются под ответственным пользователем биржа лидов, а менеджеры разбирают их между собой, изменяя ответственного. Видно, какие сделки уже взяты в работу, а какие ожидают своего счастливого часа.

Помимо этого мы помним проблему с перегрузкой менеджеров. Мы говорили об ограничении количества открытых сделок, за которыми менеджеры закреплены как ответственные. У менеджера для получения новой свежей заявки будет при этом инструменте три пути – продать клиенту, поставить статус отказа (если клиент отказался) или вернуть сделку на биржу лидов, если менеджеру не удается закрыть клиента или он понимает, что может получить более перспективного клиента, а этого возьмет в работу менеджер стажер.

Так, в компании формируется своего рода буферная зона, с которой можно работать новичкам или менеджерам, у которых поубавилось работы с текущими клиентами, а новые заявки еще не пришли.

Как работать в отделе продаж, если уже есть открытые карточки сделок и менеджеры ощущают перегрузку? Создаете биржу лидов, программируете распаковку новых заявок и пропущенных звонков на биржу, а менеджерам ставите задачу до завтрашнего дня особым тегом или символом пометить определенное количество сделок, которые они хотят себе оставить (считают их самыми перспективными). И озвучиваете, что все остальные сделки завтра отправляете в биржу лидов, их может взять в работу любой менеджер с недогрузом вне зависимости, кто с этим клиентом работал ранее.

Условный отказ и перезвон контроля качества

Поговорим о потерях и утечках. Одним из самых больших потенциалов для продаж обладает клиентская база. Особенно база отказников. Почему так происходит? Вот перечень наиболее частых «ложных отказов»:

– Клиенту не понравился менеджер, он его «слил», хотя готов пообщаться с другим.

– Менеджеру было лень прорабатывать клиента, он без предупреждения отправил клиента в отказники.

– Менеджер по косвенным признакам решил, что клиент отказался, хотя прямого отказа не прозвучало.

Эти факторы можно минимизировать путем вторичной проверки. Закон прост. В вашей CRM-системе есть статус «закрыто и не реализовано», менеджеры сами обычно заносят туда отказников, там они накапливаются.

Вместо этого мы вводим промежуточный статус воронки «условный отказ» и озвучиваем правило, что ни один менеджер не имеет права перевести клиента в статус «закрыто и не реализовано» собственноручно. Это может делать только отдел контроля качества или руководитель отдела продаж. Если менеджер считает клиента отказником, ставит статус «условный отказ» и заполняет поле «причина отказа». Оно должно быть обязательным к заполнению на данном статусе воронки (поле «причина отказа» тоже необходимо заранее запрограммировать в CRM-системе и выписать все сценарии, чтобы видеть статистику причин отказов и фиксировать наиболее частые причины).

Как нанимать сотрудников и что еще, помимо контрольных звонков, должен делать отдел качества, мы рассмотрим в одной из глав, а пока хочу рассказать вам одну историю.

В одном из проектов, во время построения системы продаж нашей командой, мы внедрили отдел контроля качества и статус «условный отказ». В первый рабочий день контролер нашел закрытую сделку с указанием причины отказа «маленький бюджет» у клиента. Это была производственная компания. По регламенту, менеджер не имел права продавать клиенту товар, если общая сумма сделки меньше 70 тыс. рублей. Бюджет данной сделки составил 50 тыс. рублей. Сотрудник контроля прослушал все прикрепленные к карточке сделки записи разговоров в хронологическом порядке (вот почему стоит внедрять IP-телефонию) и обнаружил, что клиент ни разу не озвучил бюджет, а менеджер ни разу не поинтересовался.

Далее был звонок клиенту от сотрудника отдела качества и выяснилось, что бюджет у клиента не 50 тыс. рублей, а 550 тыс. рублей. Сделку вернули в CRM-систему в активном статусе и передали другому менеджеру. Он закрыл клиента в тот же день, а маржа по сделке составила 40 %. Если бы не перепроверка, шанс продать был равен нулю. Кстати, сотрудник контроля в первый же рабочий день отбил свою зарплату на полтора года вперед.

Ниже хочу привести пример скрипта (речевого модуля) звонка клиентам со стороны отдела качества для верификации отказных сделок:

– Добрый день, это [имя сотрудника], компания [название компании]. Я являюсь сотрудником службы качества и сейчас в системе вижу информацию, что вы общались [когда общались] с нашим менеджером и отказались от покупки по причине [указанная в карточке причина], это так?

– Скажите, что можно предпринять, чтобы вы сделали выбор в пользу покупки [название продукта] в нашей компании?

Мы рекомендуем добавить штраф менеджерам за фальсификацию данных и умышленный «слив» клиента. Этот штраф должен быть не менее 1 % от окладной части зарплаты сотрудника.

Таким образом, вы снизите клиентские потери до минимума, а менеджер лишний раз задумается, стоит ли «сливать» клиента.

Интеграция с сайтом

Частой причиной отказа от покупки у клиентов становится медленная скорость реакции на обращение, когда по заявке не перезванивают часами, днями, а то и неделями. Сильные менеджеры, руководитель, контроль и мотивация влияют на скорость, но есть еще и технические инструменты, помогающие снизить скорость обработки заявок.

Одним из самых простых и эффективных является интеграция CRM-системы с формами на сайте. Часто новые заявки сначала попадают на какую-нибудь почту, потом ответственное лицо, которое еще и пошло в туалет или пообедать, заносит их в CRM руками, далее распределяет между менеджерами и после этого менеджер, как только увидит новую заявку, начинает работу с ней.

Если настроить интеграцию CRM-системы со всеми формами на сайте, то заявки сразу будут попадать в биржу лидов, и на почве созданной конкуренции за новые заявки, которые видят сразу все, скорость их обработки увеличится до предела.

Все новые сделки должны попадать в CRM-систему в статусе «новая заявка» и под ответственностью биржи лидов.

Настроить эту интеграцию довольно просто, нужно найти толкового программиста и поставить задачу. Благо дело, таких на просторах интернета достаточно много. Не забудьте проверить каждую форму и делайте это регулярно (как минимум раз в неделю), чтобы все сделки корректно отображались в CRM-системе.

Разбор текущей базы с бардаком

Что делать, если вы все настроили, но в текущей CRM-системе хаос и непонятно, как все привести в порядок?

Алгоритм следующий:

1. Создаете временный статус воронки продаж «старая база».

2. Каждую карточку сделки из «неоднозначных» процессных статусов переносите туда.

3. Все сделки, по которым понятен процесс, распределяете по новым корректным статусам.

4. Обзваниваете постепенно (обычно одну-две недели) старую базу, квалифицируете клиентов по новым правилам, распределяете их по корректным статусам.

5. Удаляете статус «старая база».

6. Profit.

Глава VII
Видеообучение менеджеров. Как сэкономить 80 % времени при адаптации кандидатов

Активная и пассивная деятельность

Развитие компании до больших масштабов бизнеса возможно только в случае создания системы. Бизнес нужно строить как дом – сначала фундамент, потом стены, потом кровля. Если нарушить последовательность или начать придерживать дверь рукой, на стену повесить ковер, вместо того чтобы заделать щели или дыры, это будет шалаш, который очень скоро разрушится. Приходится ставить шалаш, пытаясь то тут то там прикрыть недостатки, потушить пожар и побежать тушить следующий. Вместо того чтобы методично развивать компанию, руководитель вынужден сам метаться от проблемы к проблеме.

Например, вы увидели, что менеджер неправильно заполняет CRM-систему. Если подойти к менеджеру, рассказать, что он делает не так, поругаться и уйти, скорее всего, он начнет делать по-другому. Но ненадолго. Через неделю недостатки снова проявятся, и руководитель снова побежит ругаться, вместо того чтобы единожды создать понятную инструкцию, разобрать ее, поставить контролирующий орган и навсегда потушить этот пожар.

Работа, которую приходится делать снова и снова, является пассивной. Система, созданная единожды и работающая без вас, активна. Каждый раз нужно стараться подумать: «А как эту проблему решить системно, чтобы получился актив, а не пассив?»

В своей компании я стараюсь каждый день создавать какой-то актив. Например, я разместил на сайте написанную статью, она начинает работать сама, приносить трафик и заявки автоматически. Если я провожу какую-то планерку или тренинг, стараюсь записывать это на видео, чтобы будущие менеджеры могли на базе видеообучения тоже разобрать эту проблему.

Сколько времени в своей жизни вы «убили» на обучение сотрудников, которые так и не вышли на работу на второй или третий день? Чтобы сэкономить драгоценное время, мы рекомендуем создать мощный актив, систему видео-обучения для менеджеров-стажеров. Давайте рассмотрим, что рекомендуется включить в эту систему.

Видео о компании

Ключевое видео для новичка в компании, видео о компании с собственником или директором в главной роли. Нужно понимать, когда мы приняли на работу человека после собеседования, первые две-три недели он сомневается: «А правильный ли я сделал выбор?» Поэтому продавать ему вакансию нужно не только на собеседовании, но и в первое время работы. И мощным продолжением этой «продажи» может стать видео о компании.

В этом видео следует раскрыть суть деятельности компании, как она образовалась, куда и как развивается, кто в ней работает и почему и какие выгоды для себя получит человек, который смотрит это видео в первый день работы.

Длительность этого видео по практике от сорока минут до часа, в зависимости от сложности ниши и желания руководителя погружаться в детали (что мы рекомендуем делать).

Снимать видео следует в формате интервью – при желании, на специальную фотоаппаратуру, чего мы делать не рекомендуем, если вы не гигантская компания с мировым именем. Тут важна суть, а не форма. Снимайте интервью с собственником в формате вопрос-ответ, и пусть интервьюер задает дополнительные вопросы к тем, что мы приводим ниже, если суть ответа непонятна или отвечающий «льет воду».

Вот список вопросов, на которые стоит ответить в этом видеоинтервью собственнику:

1. Кто за кадром? Где снимаем?

2. Кто вы?

3. Чем занимается компания?

4. В чем заключается продукт?

5. Кто клиенты? (мелкие)

6. Кто клиенты? (крупные)

7. Какая ценовая политика?

8. Как давно работаете?

9. Как пришла идея создать бизнес?

10. С чего все начиналось?

11. Как компания выросла с момента основания?

12. Благодаря чему продолжает расти?

13. Чем можете гордиться? Выдающиеся победы? Цифры масштаба?

14. Почему стоит с вами работать?

15. Как будет происходить масштабирование и почему?

16. Как появляются новые направления, с которыми вы работаете?

17. Как происходит процесс покупки? Начало сотрудничества с вами?

18. Как происходит работа с вами у постоянных клиентов?

19. Какие люди работают в вашей компании?

20. Какие выгоды вы даете сотрудникам?

21. Каким вы видите менеджера по продажам в вашей компании? Какой он?

22. Как можно вырасти в компании? Кем стать?

23. С кем точно не сможете работать?

24. Что нужно делать в первую очередь, чтобы быть лучшим менеджером и быстро вырасти в доходе и карьере?

Видео о продукте

В этом видео стоит раскрыть суть продукта, который менеджер будет продавать. Если это товары – видеообзор каждого товара, его специфика, где и как применяется и зачем его стоит покупать.

Если речь идет о производстве, то отличным решением будет видеоэкскурсия с собственником по производству. Стоит раскрыть все нюансы: какие станки, рабочие, скорости и производительность. Это позволит менеджеру быстро поверить в силу продукта и понять его особенности.

Если раскрываем суть услуги, то попробуйте задействовать реальные примеры работы, клиентов, кейсы. Раскройте суть продукта на флипчарте или доске с маркерами. Нарисуйте схемы и графики, логику работы продукта и его помощи клиенту.

Вот примерный перечень вопросов для раскрытия сути продукта:

– Что это за продукт?

– Где его используют?

– Кто целевая аудитория продукта и почему?

– Особенности продукта? Почему стоит купить именно его?

– Почему его стоит купить именно у нас?

– Успешные примеры использования и применения?

– Ценообразование? Почему оно такое? Какие есть границы опт/розница?

В одной компании-дистрибьюторе мы снимали короткий видеообзор по 10–15 минут на каждый вид нового товара, который приходил на склад от производителя, и давали менеджерам к изучению.

Видео о CRM и секретная фишка

Нереальное количество времени съедает при обучении стажеров объяснение работы в CRM-системе. Даже в самых простых, коробочных версиях все равно большой объем индивидуальных бизнес-особенностей, которые нужно раскрыть каждому сотруднику, не говоря уже о сложных CRM-системах.

Каким должно быть видео о работе в CRM-системе? Оно должно быть настолько понятным и простым, чтобы даже пенсионер, который только-только научился пользоваться компьютером, смог разобраться, куда и что заносить, как создавать карточку сделки и как звонить через IP-телефонию.

Если вы сделаете видео максимально доступным и детализированным, сэкономите кучу времени на объяснении: «А где мои сделки?», «А как брать новые заявки?», «Ой, а почему у меня что-то не заходит в систему».

Если видео о компании и о продукте мы записываем в формате интервью, то видео о CRM стоит записать в виде скринкаста ^[1]. Для этого есть много программ в интернете, одна из моих любимых – QuickTime, которая стоит по умолчанию на всей продукции компании Apple.

Ниже вы можете изучить пример структуры видео о CRM-системе, зарекомендованной временем:

1. Что это за видео и почему его стоит смотреть?

2. Как зарегистрироваться в системе (логин и пароль) – куда вводить и где брать?

3. Суть воронки продаж.

4. Детальный разбор воронки продаж компании.

5. Карточки сделки/компании/контактов.

6. Секретный трюк (подробности в следующем за списком абзаце).

7. Работа в задачах.

8. Комментарии к карточкам сделок.

9. Условный отказ и успешно реализованные сделки.

10. IP-телефония.

11. Анализ собственных показателей.

12. Отчет с показателями по итогам дня.

Секретная фишка заключается в том, что в середине видео о CRM-системе (по счету к обучению оно идет минимум третьим, а то и более дальним) мы вставляем элемент проверки. Прямо посередине видео неожиданно для кандидатов вы говорите: «Если вы досмотрели до этого момента, ставьте видео на паузу и выполните следующее: в письме, в котором вы получили эти обучающие материалы, вот в этой точке спрятана гиперссылка, нажмите на нее прямо сейчас, и вы попадете в закрытый чат отдела продаж. Как только вы попадете в этот чат, напишите в нем секретное слово [придумайте свое]. Так мы поймем, что вы действительно внимательно смотрите видео и дошли до этого момента».

Таким образом, мы можем легко проверить, внимательно смотрел человек видео или нет. Если по итогам прохождения видеообучения он заявляет, что все изучил, но в чате его нет или в чат он попал (случайно обнаружил ссылку), а слово не написал, это означает, он невнимательно смотрел видео или не смотрел вовсе.

Для создания чата отдела продаж (он вам понадобится для ежедневной отчетности) и маскировки ссылки на него используйте сервисы Telegram, WhatsApp или любые другие.

Видео о продажах

Также стоит записать видео о продажах. В нем раскройте подноготную вашей компании: в чем ее боли и потребности, почему клиенты выбирают именно вас, какие шаги лучше всего предпринять, чтобы сделка закрылась с наибольшей вероятностью.

Вот чек-лист вопросов, на которые стоит ответить в этом видео:

1. Кто наши клиенты? Типы и категории?

2. Особенности каждой категории клиентов?

3. Откуда они о нас узнают?

4. Где клиенты могут оставить заявку?

5. Этапы воронки продаж и почему они такие?

6. Ключевой этап воронки? На какой статус в первую очередь стоит закрыть клиента?

7. Какие маркетинговые материалы стоит отправлять клиентам и когда?

8. Как «закрывать» клиентов на продажу? Лучшие практики и технологии?

Для полного раскрытия этого модуля стоит записать на видео тренинги по продажам для вашего отдела продаж, как от приглашенных специалистов, так и от внутренних. Новому поколению менеджеров будет значительно проще начать звонить и продавать, если они изучат предыдущий опыт.

Инсайт

Когда в следующий раз будешь что-то объяснять менеджерам по продажам— поставь рядом камеру и запиши всё это. Так ты сэкономишь время на обучении других и освободишь его для решения более важных задач.

Как провести экзамен

Ни одно обучение не имеет смысла на системном уровне, если по его итогам не будет проверки. Мы рекомендуем сделать тестирование для менеджеров в Google Forms (как создать вопросник в этом сервисе, спросите в Google).

Для этого по каждому модулю создайте список вопросов на знание материалов. Необходимо сформировать вопросы, ответить на которые сможет только внимательно просмотревший видео человек.

Не стоит делать их в виде классических тестов с вариантами ответов. Лучше всего сработают открытые вопросы, требующие развернутого ответа.

Если сделать вопросник в Google Forms, все ответы будут автоматически «проваливаться» в таблицу, заранее созданную в Excel. Создайте прямо в таблице Excel отдельную строку с правильными ответами, и тогда любой сотрудник, даже не знающий материала, сможет проверить ответы.

Повышение эффективности от обучения

Недавно проводили анализ, что общего между всеми школьными отличниками, почему им так легко удается усваивать учебный материал. Была выявлена следующая закономерность: почти все из них перед тем, как начать изучать параграф, сначала читали вопросы в конце параграфа и задания, а только после этого сам текст.

Таким образом мозг после прочтения вопросов и заданий сразу фокусируется на ключевых моментах текста, понимая, что в конце именно по ним будут вопросы.

Поэтому, чтобы эффективность от обучения была максимальной, сначала выдайте стажеру вопросы и тесты для изучения. После выдайте ему все ссылки на видео и порекомендуйте заполнять тесты по ходу просмотра. Включится механизм, работающий при подготовке шпаргалок: пока готовил, все выучил.

После того как стажер просмотрел все видео, корректно заполнил тесты, проведите с ним дополнительно устный экзамен. Спросите его о компании, о продукте, о том, как надо продавать и кто его клиенты. Это позволит закрепить материал.

Инфраструктура

Мы рекомендуем записанные видео разместить либо на внутреннем сервере, либо на отдельном канале YouTube. Не забудьте в случае размещения их на YouTube поставить на ссылках «ограниченный доступ по ссылке», чтобы пользователь, при отсутствии ссылки, не смог посмотреть это видео. Также не стоит в названии видео и файлов, которые вы загружаете, писать полное название компании или бренда, иначе велик риск индексации этого видео в поисковых системах. Даже если видео будет с ограниченным просмотром, его все равно проиндексирует, и тогда ваши клиенты могут случайно увидеть, как вы учите своих менеджеров продавать им же.

Также мы рекомендуем проводить обучение сотрудников во время нахождения их на рабочем месте, чтобы снизить риск копирования материалов и распространения их конкурентам.

Глава VIII
Скрипты продаж и речевые модули. Что говорить, чтобы «закрыть сделку»?

Суть скрипта

Скрипт в переводе с английского – «сценарий». Любая активность, получившая предварительную подготовку, анализ, планирование, имеет много шансов достичь успеха. В военных действиях для этого существует разведка и штаб, которые собирают информацию о положении противника и после этого проектируют план атаки или обороны.

Если вы хотите достичь наибольшего количества разговоров, завершившихся продажей, вам необходимо подготовиться. Скрипт продаж – это план проведения переговоров с клиентом.

Скрипты бывают разных типов. Например:

– скрипт для телефонной продажи (речевой модуль с фразами и вопросами);

– скрипт встречи (в виде шпаргалки или презентации);

– скрипт выступления (презентация в PowerPoint).

Если два человека одинаково сильны в компетенциях, побеждает тот, кто лучше подготовлен. Продавец и клиент – разные стороны. Одна хочет выгоднее купить, вторая – выгоднее продать. Поэтому у продавца, который подготовился к общению с клиентом, написал рабочий план (скрипт), максимум шансов закрыть сделку, в отличие от того, кто пытается взять клиента «нахрапом». Даже самым сильным продавцам стоит пользоваться скриптами, тогда они минимизируют риск ошибки, человеческого фактора. Они могут в неожиданный момент заволноваться, поддаться эмоциям и сорвать сделку.

Встреча-скайп-звонок-чат-письмо

Начинать подготовку любого скрипта стоит с обозначения цели. Необходимо условно разделить процесс продажи на этапы и последовательно вести клиента от этапа к этапу, не перепрыгивая.

Для того чтобы легче понять, на что «закрывать» клиента в том или ином касании разберем логику. Продажа рождается только при сформированном доверии. Доверие лучше всего формируется в результате встречи. Телефонный разговор – отличный инструмент, но встреча все же эффективнее. Нам важно видеть человека, слышать его, оценить его невербалику (жесты, интонацию, мимику). Полного спектра оценки собеседника телефонный разговор, к сожалению, дать не может.

Скайп-встреча лучше телефонного разговора, но хуже встречи. У нас есть возможность видеть и слышать собеседника, но мы не находимся с ним на короткой дистанции. Ноутбук не способен передать полный спектр эмоций, которые рождаются при встрече, но переговоры по скайпу эффективнее, чем телефонные разговоры.

Телефонный разговор значительно эффективнее, чем переписка в чате, чат позволяет общаться, но не дает возможности проанализировать тембр голоса. Переписка в чате может резко оборваться, человека легче оторвать от беседы повседневным вопросом, и вся «прогревочная» стратегия может провалиться, в момент кульминации переписки клиент может уйти, и тогда начинать «разогрев» придется с самого начала.

Почтовая переписка в современном мире прерогатива масштабного корпоративного сектора, а также отдельных любителей. Процесс ответа по почте, как правило, занимает больше времени, чем ответ в мессенджер-чате.

Мы видим следующую логику:

– Встреча лучше, чем скайп.

– Скайп лучше, чем звонок.

– Звонок лучше, чем переписка в чатах.

– Переписка в чатах лучше, чем по почте.

Когда стоит назначать встречу, а когда нет? Если прибыль от сделки интересная, клиент может дать рекомендации и привести новых клиентов, клиент планирует работать долго, тогда точно стоит. Целью беседы по телефону будет договоренность о времени и месте встречи, а уже на самой встрече целью будет продажа.

Что есть продажа? Это полученное согласие от клиента о начале сотрудничества, подкрепленное подписанным договором и/или предоплатой.

Если цена ошибки менеджера невелика, средний чек маленький, заявок огромное количество, лучше продавать сразу по телефону.

Вся суть системы продаж сводится к одному вопросу: «Какое количество выручки и/или прибыли мы получим на вложенную единицу времени и энергии нашего отдела продаж».

Есть менеджеры, которые пытаются «закрывать» каждого клиента. Общаются с ними в среднем полчаса, потом продают и получают мизерную сделку. Продажа состоялась, но сколько крупных и средних сделок смог бы закрыть менеджер по продажам за это время, если бы просто разрешил себе отказаться от неинтересных клиентов и перестал сжигать на них свое время и энергию?

Технология создания скрипта

Важно понять, что скрипт практически невозможно придумать. Его можно только создать. Для этого нужен положительный опыт закрытых сделок в вашем бизнесе. Это могут сделать работающие менеджеры или вы, закрывший пять-десять сделок по телефону и/или на встрече.

Создание скрипта должно быть основано на изучении и анализе прошедших успешных и неуспешных разговоров. Для этого вам понадобятся записи разговоров. Телефонные разговоры автоматически записываются с помощью IP-телефонии (если вы до сих пор ее не внедрили, сделайте это!), а прошедшие встречи на диктофон.

Если у вас есть записи разговоров, двигайтесь по инструкции:

1. Скачайте записи разговоров.

2. Транскрибируйте их (переведите в текстовый формат). Сделайте это так, чтобы каждое «угу»; «эм»; «короче» оказалось распечатанным на листе бумаги:

a) транскрибируйте успешные и неуспешные разговоры. Вам нужно будет изучить, почему получается, почему не получается;

b) чтобы не тратить на это свои ресурсы, воспользуйтесь фрилансом (на любом сайте разместите задачу «транскрибировать разговоры»), это обойдется недорого, вы сэкономите время и энергию.

3. Проверьте текстовые материалы на наличие или отсутствие описанных далее принципов и техник:

a) обведите лучшие фразы, которые сработали и повлияли на продажу положительным образом;

b) обведите худшие фразы, слова паразиты, из-за которых сделка сорвалась или клиент потерял интерес к беседе.

4. Создайте первую версию скрипта;

a) для телефонных продаж это MS Word, либо MS Excel;

b) для встречи это чек-лист этапов и ключевых моментов/фраз.

5. Протестируйте новый скрипт на реальных сделках.

6. Доработайте скрипт (внесите правки, расставьте акценты, что было хорошо, что можно улучшить).

Основные этапы продаж

Технология продажи идентична для любого случая. Чтобы продать, менеджер должен пройти определенные этапы в разговоре с клиентом, максимизировать свои шансы на успех. Ниже приведены самые важные этапы работы с клиентом и их описание. Важно понимать, что перестановка этапов местами (нарушение последовательности) уменьшает ваши шансы на успех. Эта система логична, и вы сейчас это поймете. Чтобы лучше понять структуру, давайте рассмотрим продажу с конца.

Представьте, что мы с вами тренеры по фигурному катанию и ученик регулярно падает после прыжка. Само по себе падение – следствие ошибок, которые допустил фигурист ранее. Например, зритель видит падение, а ошибка, приведшая к падению, в фигуре ранее. Фигурист криво поставил конек перед толчком, недокрутил прыжок и упал. Нам надо учить его предотвращать причину ошибки, а не саму ошибку.

Мы с вами должны быть профессиональными тренерами. Если менеджер срывает сделку, скорее всего, проблема не в финальном этапе, презентации или озвучивании цены, а значительно раньше. Чтобы разобраться, где именно эта проблема, нужно развернуть «клубок» продажи от конца к началу, а для большей наглядности рассмотрим в формате проблемы.

Возражения «я подумаю», «мне дорого» и другие – вербальная информация, которую озвучивает клиент (вербальная означает в формате слов). Это уже фактическое падение после прыжка. Если клиент выразил несогласие с заключением сделки, скорее всего, ранее была допущена череда ошибок.

Что предшествует вербальному сообщению-возражению? Невербальное возражение. Это внутреннее состояние возражения, после возникновения которого, и без его утилизации, рождается возражение вербальное. Клиент сначала чувствует, входит в состояние возражения, а по достижении пика готов все выпалить менеджеру.

Состоянию возражения предшествует информационный вакуум. Это состояние возникает, когда клиент не закрыл в своей голове все интересующие его вопросы, а менеджер уже перешел к завершению сделки. Посмотрите 2 схемы ниже с информационным вакуумом (рис. 1) и полным удовлетворением вопросов клиента (рис. 2):

Если клиент начал общаться по вопросу вашего продукта, у него точно есть потребность в решении каких-либо вопросов. Он до сих пор не купил, потому что возникли сомнения, вопросы относительно покупки и пользования продуктом. Например:

– Где можно купить?

– Когда можно получить?

– Какие гарантии?

– А что если мне будет сложно разобраться?

– Сколько стоит?

– Меня обманут?

Если менеджер не закроет вопросы, подобные этим (у каждого клиента в разных нишах разные вопросы), то велика вероятность оказаться в ситуации на рис. 1 и получить состояние возражения, а потом и само возражение.

Поэтому получается, информационный вакуум возникает в результате некачественной презентации продукта. Когда клиент не получил всей необходимой ему информации. Что такое презентация? Это озвучивание и демонстрация свойств продукта, как им пользоваться, какие будут результаты, сложно ли это, сколько стоит, гарантии, сроки, процесс и т. д.

Начинающие менеджеры, как правило, зазубривают презентацию продукта и компании и вне зависимости от типажа клиента, его потребностей и болей проводят типовую стандартную презентацию. Это лучше, чем ничего. Так как в крупных компаниях, когда воронка продаж уже разрослась, чаще всего клиент приходит с несколькими определенными вопросами, которые разработанный стандарт презентации закрывает. Но остальная часть клиентов испытывает информационный вакуум, который превращается в состояние возражения и далее в само возражение.

Продавцам, которые хотят продавать много, нужно понимать, что под каждого клиента должна проводиться индивидуальная презентация, исходя из его личных потребностей, болей, проблем, опыта, типажа и психологических особенностей.

Например, мы продаем одинаковый автомобиль BMW третьей серии двум разным клиентам. Одному важно, чтобы машина была быстрая, динамичная, яркая, спортивная. Второму – чтобы она была представительная, стильная, недорогая в обслуживании. Первому клиенту стоит провести яркий тест-драйв, дать возможность погазовать, разогнаться, произвести управляемый занос (дрифт), показать характеристики разгона до 100 км/ч.

Второму нужно показать больше стилистических решений, продемонстрировать линии кузова при правильном освещении, сделать акцент на формах, подсветке и оптике, подробно показать прайсы сервисного обслуживания, рассказать, как будут восхищены прохожие, когда человек будет подъезжать на черной машине к офисному зданию.

Выше были приведены презентации и расставлены акценты одной и той же машины для двух разных типов клиентов. Когда мы показываем наш продукт и рассказываем о нем, вопросы в голове у клиента начинают сниматься, важно, чтобы было снято 100 % вопросов, прежде чем озвучить предложение о цене и задать закрывающий вопрос.

Некачественная презентация – следствие невыявленных потребностей и болей. Прежде чем переходить к презентации продукта, нужно провести разведку, задать весомое количество открытых вопросов (открытый вопрос, на который невозможно ответить односложно «да/нет», подразумевает развернутый ответ; примеры открытых вопросов: «почему»; «как так вышло»; «что для вас важно» и т. д.). Главным оружием менеджера при переговорах с клиентом должны быть ручка и листок бумаги. Эти предметы провоцируют не рассказ о том, какие мы молодцы, посмотрите на нас, а постановку вопросов и фиксацию ответов на них.

У продавца не получится выявить истинные потребности и боли без установления контакта с клиентом и при отсутствии доверия. Многие менеджеры начинают задавать интимные вопросы, «лезть в душу» к клиенту, не наладив контакт, не объяснив им, что сейчас будет происходить и почему так важно ответить развернуто и честно на перечень вопросов. Без этого этап выявления потребностей будет выглядеть как допрос, и клиент с высокой долей вероятности «закроется» от продавца.

Схематично посмотрим на процесс «как провалить продажу»:

Надеюсь, вы поняли, что проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры в конце разговора с клиентом, – снежный ком, который начал формироваться сначала.

Правильная схема для формирования скрипта и продажи выглядит так:

Уверен, вы уже поняли, зачем нужен каждый из этапов и почему он стоит именно на этом месте в логике скрипта. Давайте разберем каждый этап подробно, что в него входит, какие сильные техники и фразы могут усилить вашу продажу.

Налаживание контакта и создание доверия

Идеальный конечный результат этого этапа в начале разговора, это когда клиент понял:

– кто ему звонит;

– зачем ему звонят;

– почему он должен вас слушать.

В начале любого разговора необходимо поприветствовать клиента. Лучше всего сразу прописать стандарт для начала разговора в формате:

– Добрый день, [имя клиента]?

– Да.

– Это компания [название компании], мы занимаемся [чем занимается компания], вы у нас на сайте оставляли заявку, верно?

– Да, оставлял.

Если клиент не вспомнил название компании или не понял, кто ему звонит и зачем, необходимо рассказать о компании, себе и причине звонка, пока он не поймет и не произнесет: «Ааа, теперь я понял!»

Не стоит спрашивать: «Вам удобно говорить?». Если человеку неудобно, он сам скажет. В противном случае этот вопрос превращается в мину, слишком часто мы получаем рекламные звонки, и на вопрос «Вам удобно говорить?» хочется – как девушке на вопрос «Извините, с вами можно познакомиться?» – ответить «Нет».

Мы рекомендуем перезванивать по входящим заявкам максимально оперативно. Тогда вы будете выглядеть профессионально. Если вы будете ласковым, добрым, заскриптованым, но перезвоните через три дня, установить контакт будет сложнее.

Далее нужно уточнить причину контакта клиента с вами вопросом:

– Скажите, а с какой целью заявку решили оставить?

Или:

– Правильно я понимаю, что вам необходим [описываем продукт]?

Если это перезвон после установления контакта на холодном звонке (об этом вы узнаете в одной из следующих глав про холодные звонки):

– [имя клиента], мне передали, что вы хотите обсудить вопрос [описываем решение проблемы (например: оформление страховки)], это так?

Получив в ответ «Да», мы становимся в позицию «клиенту надо больше, чем нам». Во время продажи установление такой позиции является одним из ключевых этапов, так как тогда клиент считывает метасообщение «мне надо больше чем продавцу, скорее всего, он эксперт, послушаю его».

Ответ клиента, что ему действительно что-то нужно, поэтому он решил с вами пообщаться, встретиться, оставить заявку, является первым шагом по захвату инициативы.

Захват инициативы

Для качественной презентации нам нужны разведданные о клиенте, и получить их можно только в результате проведения опроса. Чтобы серия вопросов не выглядела допросом, нужно сначала обозначить свою позицию – «сейчас я буду задавать вопросы». Сделать это можно двумя путями.

Первый называется «программирование». При применении этой техники вы объясняете клиенту, что ему выгодно отвечать на вопросы. Для этого попробуйте зашить в скрипт следующую схему:

– Итак, [имя клиента], давайте поступим так: сейчас я задам вам вопросы, чтобы детально понять суть вашей проблемы, так как у нас есть разный набор решений по цене и качеству. Как только я пойму ситуацию, расскажу подробнее о [товаре/услуге], и вы решите, хорошо?

Эта конструкция хороша тем, что согласиться на проведение опроса крайне легко, а вопросы демонстрируют вашу заботу о клиенте. Вы доносите до клиента мысль, что ему выгодно отвечать, тогда его проблема решится наилучшим образом.

Также тут зашифровано «послание», что в результате вашего разговора он что-то решит. Между строк читаем как «купит». То есть, отвечая «да» на этот вопрос», он говорит: «Хорошо, отвечу на вопросы, далее вы мне предложите, и я куплю».

Если клиент отвечает «да» на этот вопрос, он полностью отдал инициативу в ваши руки. И всякий раз, когда он начинает вас перебивать и пытается перехватить инициативу, используйте следующую конструкцию:

– [имя клиента], мы же договорились, что сейчас я сначала задам вам вопросы, а уже потом мы все обсудим. Хорошо?

Даже если клиент очень активный, то в 99 % случаев после этой конструкции он перестанет предпринимать попытки перехвата у вас инициативы.

Для более сложных переговоров, когда собеседник особенно «прокачан», можно попробовать другую технологию. В начале встречи или разговора одна из сторон предлагает: «Рассказывайте», – или: «Я внимательно слушаю». Кто первый начинает рассказывать, тот потерял инициативу и позицию в переговорах и уже оказался продавлен, побеждает первый задавший этот вопрос. Старайтесь начинать встречи с него.

Если же ваш оппонент хитер и первым задал подобный вопрос, не стоит впадать в панику, постарайтесь выравнять позицию и перекинуть вопрос на него:

– Рассказывайте.

– Да, конечно. Сейчас все расскажу. Позвольте задать вам пару вопросов, хорошо?

Ответ «да» в этой конструкции влечет за собой обратный перехват инициативы. Для собеседника важно, чтобы вы что-то ему рассказали, к этому и переходим. Чтобы удовлетворить любопытство и получить ответы на вопросы, клиент расскажет о себе.

Квалификация

Большинство продавцов, заполучив инициативу в разговоре с клиентом, сразу начинают спрашивать, выяснять, презентовать, теряют кучу времени – и через сорок пять минут разговора выясняют, что клиент нецелевой, или ему не срочно, или у него нет денег.

Поэтому, прежде чем вкладываться временем и энергией в клиента, необходимо провести квалификацию. Нужно понять три параметра: срочность, финансы и потребность/боль. Таким образом, мы поймем, к какому типу отнести клиента – А, B или С. И только если это А или B, продолжаем общение и двигаемся к продаже.

Как квалифицировать, какие вопросы задавать, я писал в главе о CRM-системе. Если вы забыли или не поняли важности этого момента, вернитесь прямо сейчас к этой главе и еще раз подробно изучите тему. Помните, у продавца есть два невосполнимых ресурса: время и деньги. От того, насколько грамотно он ими распоряжается, зависят выручка и продажи.

Обязательно зашивайте в скрипт эти вопросы:

– вопросы на определение боли/потребности;

– вопросы на определение бюджета клиента;

– вопросы на определение срочности в принятии решения.

Выявление потребности

Кульминационный момент продажи. Без него невозможна качественная презентация и стопроцентное попадание в боли клиента. Давайте рассмотрим несколько отлично работающих техник для этого этапа. Вы можете добавить свои, но попробуйте внедрить в скрипт некоторые из нижеперечисленных.

Вопрос 1: Скажите, а что для вас важно при выборе продукта/поставщика?

Отвечая на этот вопрос, клиент, скорее всего, расскажет, какие у него на текущий момент проблемы. Не забывайте каждый раз добавлять вопросы: «А еще что?», «Это все?». Человек наверняка вспомнит какие-то нюансы, которые помогут вам провести яркую презентацию.

Вопрос 2.1: Скажите, что вы прочитали на сайте/услышали от знакомого/увидели в рекламе, почему решили к нам обратиться?

Вероятно, клиент расскажет о тех аспектах, которые зацепили его. Например, если для заказчика, который хочет отремонтировать квартиру, наиболее важны сроки ремонта, отвечая на этот вопрос, он скажет: «Вы на сайте говорите, что делаете ремонт за три дня». Получив ответ, не забываем добавить «А еще что?» и копаем глубже.

Получив развернутые ответы, нужно уточнить потребность. Если клиента на сайте заинтересовал срок в три дня, спрашиваем: «Я правильно понимаю, для вас важны сроки?» Конструкция второго вопроса для скрипта выглядит так (не забудьте про вопрос 2.1):

Вопрос 2.2: Я правильно понимаю, что для вас важно [описываем потребность, о которой говорил клиент]?

Вопрос 3: Как вы видите, в идеале для себя, процесс [описываем свой продукт/процесс реализации продукта]?

Это мой любимый вопрос. Если вы продаете услуги по ремонту квартир, вопрос будет звучать так: «Скажите, как вы видите в идеале процесс проведения ремонта в вашей квартире?» Человек начнет описывать ожидаемый сценарий, и в этот момент его подсознание начнет отождествлять вас с этим идеальным сценарием.

Это похоже на свидание мужчины и девушки. Если спросить у девушки: «Какой мужчина для тебя идеальный?», с большой долей вероятности она ассоциирует в подсознании образ идеального мужчины с тем, кто задал этот вопрос.

Если вы понимаете, как выглядит идеальный процесс глазами клиента, вы понимаете, как надо описывать продукт во время презентации, где расставлять акценты.

Вопрос 4.1: Скажите, вы уже пробовали решать данную проблему/пользоваться продуктом?

Вопрос 4.2: А что не понравилось? Какие были сложности/проблемы?

Вопрос об опыте клиента. Часто клиенты уже имеют какой-либо опыт работы с компаниями или продуктами в этой сфере. И нередко он негативный. Только что клиент описывал свой идеальный сценарий, подсознательно отождествлял нас с собой, побывал «в облаках», мы подняли его эмоции вверх, но после вопроса об опыте, в идеале для нас негативном, мы роняем его эмоции вниз, таким образом создаем контраст в восприятии. Он подсознательно чувствует, что с нами ему будет хорошо, а с предыдущими компаниями плохо.

Мы получаем статус эксперта, подробно разбираемся в ситуации клиента, пытаемся понять, что ему важно, обращаемся к его опыту. В России, к сожалению, вопрос «об опыте» от продавца большая редкость. Если менеджер его задает, я покупаю с вероятностью 99 %, порой просто потому, что хочу поддержать его старания разобраться в процессе продажи.

Презентация компании и продукта

Если вы выяснили потребности клиента и понимаете, что способны их удовлетворить одним из ваших продуктов, не повторив негативного опыта клиента, смело переходите к презентации.

На этом этапе общения ваша задача показать все преимущества и выгоды от владения и пользования продуктом (не важно, товар это или услуга). Частая ошибка менеджеров во время презентации – рассказывать о себе, компании или продукте. Лучший собеседник тот, кто слушает, пока вы рассказываете о себе. Также и в продажах. Можно рассказать о своем опыте, сколько лет на рынке, как вы хорошо работаете и какие у вас классные бригады (если рассматривать пример с ремонтом квартир). Но настоящей победой продавца будет рассказывать клиенту о том, что он получит от пользования продуктом.

В маркетинге этот принцип называется «вы-ориентированность». Можно сказать: «У нас лучшие цены», а можно: «Вы получите скидку в размере 5 000 рублей». Есть огромная разница между формулировкой «вы получите» и «у нас». Старайтесь прописать презентацию продукта для скрипта в формулировках «вы-ориентированности», тогда клиенту будет легче принять положительное решение в вашу пользу.

Например: «Я все понял, [имя клиента], мы отремонтируем вашу квартиру за два месяца, вы сэкономите около 35 000 рублей на покраске стен, мы дадим вам гарантию соблюдения сроков, и, если не успеем, будем платить 5 000 рублей за каждый день просрочки. Вашу квартиру сразу после ремонта уберет клининговая компания, за это ничего доплачивать не надо. Это подарок от нашей компании. Как вам нравится такое предложение?»

Заметьте, в примере выше мы еще не говорим о цене. Мы только перечисляем выгоды, которые получит клиент, если обратится в нашу компанию. Перед тем как перейти к обозначению стоимости, нужно получить от клиента ответ, что сам продукт его полностью удовлетворяет.

Если клиент просит озвучить стоимость, нельзя вестись на провокацию. Нужно сперва заручиться от него поддержкой, что сам продукт, его свойства и качества он находит для себя привлекательными. На это стоит ответить: «Да, сейчас по цене все решим, я сначала должен убедиться, что вам все нравится в самом [продукте]. Это так? Вам нравится?»

Презентацию нужно прописать в скрипт и позаботиться, чтобы она закрывала 80 % клиентских болей в своем описании, чтобы предложение продукта было именно с позиции «вы-ориентированности».

Обязательно добавьте «закрывающий вопрос» в конце презентации. Иначе вы не получите обратной связи от клиента, перейдете к обсуждению цены, и после этого велика вероятность услышать «я подумаю». Пример универсального закрывающего вопроса: «Как вам такое предложение? Нравится?»

Если клиент сказал твердое «да», смело переходите к обсуждению цены. Если нет, если он сказал «ну в принципе да», ни в коем случае нельзя уходить в закрытие и цену. Нужно придраться к его «ну в принципе», раскопать и понять, чего именно ему не хватило. Иначе получится тот самый информационный вакуум.

Ему не хватило какой-то информации, поэтому нет твердого «да». Если это произошло, отличной конструкцией будет фраза: «Скажите, какой информации вам не хватает, чтобы вы сказали «Да, это то, что мне нужно!» помимо цены?» Ответом на этот вопрос будет еще какая-то потребность, выслушайте ее, спросите: «Это все, или еще чего-то не хватает», проведите презентацию под новые обнаруженные потребности и только потом переходите к цене.

Во время презентации надо говорить только о том, что получит клиент. Как изменится его жизнь, какие выгоды его ожидают, как легко ему станет, как много денег он сэкономит, или какие социально-статусные аспекты появятся в его жизни после покупки.

Если вы не продаете продукт и не идете «в цену», а, например, должны закрыть клиента на встречу, то вы должны описать, какие выгоды получит клиент от встречи с вами. Какая польза будет для него, если он выделит время, встретится, пообщается и даже если не купит? Такими вариантами могут быть:

– Проработка индивидуального решения для клиента на встрече.

– Создание проекта для клиента.

– Диагностика или аудит чего-либо и, следовательно, результаты.

– Личное знакомство с целью более глубокого погружения в ситуацию.

Инсайт

«Ну как вам в целом наше предложение, нравится?

Оформляем договор?» – вопросы, которые отличают отдел продаж от справочной службы.

Презентовать это закрытие стоит также с позиции «вы-ориентированности». Например: «Смотрите, [имя клиента], для того чтобы решить вашу проблему и дать точную смету, нам нужно встретиться, посмотреть квартиру, лично обсудить пожелания и детали, удостовериться, что правильно вас поняли. Тогда мы точно сможем дать то решение, которое вас устроит по цене и качеству. Как вам такое предложение? Вы готовы встретиться?»

Закрытие

Если вы выявили потребность, провели качественную презентацию о продукте (продуктом является и встреча), клиент ответил твердо и положительно на вопрос «Как вам в целом предложение, нравится?», смело переходите к обсуждению стоимости.

После такого прогрева и подготовки вопрос станет для вас очередным этапом общения с клиентом, подобным приветствию и установлению контакта.

Чтобы договориться о цене, нужно отсечь все лишнее и сделать клиента своим союзником. Это похоже на окружение во время боевых действий. Мы можем задать вопрос:

– [Имя клиента], правильно я понимаю, что вам все нравится в нашем предложении, вы в принципе готовы с нами работать и нам осталось только определиться со стоимостью?

После ответа «да» на этот вопрос все остальные возражения будут ликвидированны. Клиент уже не сможет придраться к срокам, качеству, гарантиями или еще чему-либо, кроме цены. Схематично это выглядит так:

После этого необходимо назвать цену. Делать это можно через технику «три цены». Озвучивайте три варианта предложения стоимости, где один – необоснованно дорогой, второй – описываемый в презентации, третий – некачественный и чуть дешевле среднего. По существу, клиент получает выбор без выбора. Он берет тот пакет, который мы хотим продать.

Пример:

Теперь давайте определимся со стоимостью. Мы можем сделать ремонт в вашей квартире за полтора месяца, это обойдется в 1,7 млн. рублей. Если мы договоримся о выполнении ремонтных работ за два месяца, смета составит 980 тысяч рублей. Вы сможете самостоятельно провести черновую подготовку к ремонту, демонтаж и послеремонтную уборку, тогда стоимость ремонта составит девятьсот сорок тысяч рублей. Какой из трех вариантов вас устроит?

С большой долей вероятности, клиент выберет средний пакет, так как он наиболее адекватный из соображений цены/ценности.

Также вы можете называть цену и без пакетов. Просто говорите:

– «Итак, за все, что я озвучил, стоимость составит [цена] руб.».

И молчите. Кто первый заговорил, тот проиграл. Любые дополнительные описания после оглашения цены будут выглядеть как оправдания: «Итак, цена за этот товар составит девятьсот восемьдесят тысяч рублей, помимо этого мы дадим вам гарантию, ни в коем случае не подведем по срокам и все уберем». Чувствуете, как дешево это звучит? Я стараюсь играть в молчанку после оглашения цены.

Можно добавить закрывающий вопрос: «Как вам в целом предложение, нравится?» На примере это выглядит так:

– «Итак, за все, что я озвучил, цена составит [цена] руб. Как вам в целом предло

Скачать книгу

В оформлении переплета использован элемент дизайна: Kuzmina Aleksandra / Shutterstock.com

Используется по лицензии от Shutterstock.com

© Текст. Гребенюк М., 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

ПОЛЕЗНЫЕ КНИГИ ДЛЯ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА

Как писать коммерческие предложения и продавать что угодно кому угодно

Как составить мощное коммерческое предложение, избежав скучного текста на листе A4? В книге Дениса Каплунова, автора пяти бестселлеров по контент-маркетингу, вы найдете четкие и понятные инструменты, которые помогут привлечь клиентов уже с первого письма и продавать товары или услуги с максимальной выгодой.

Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего

Как перестать бояться «монстров» – руководителей, чиновников или гуру бизнеса, и грамотно вести с ними переговоры? В своей книге Игорь Рызов раскрывает многие возможные сценарии и даёт действенные техники общения, следуя которым, вы научитесь удачно завершать сделки на условиях двойного выигрыша.

Добавь клиента в друзья. Продвижение в Telegram, WhatsApp, Skype и других мессенджерах

Встречайте первую книгу по продвижению в мессенджерах! Среди клиентов PR-эксперта Инди Гогохии такие мировые бренды, как Mercedes, Сбербанк и Nike. Из её книги вы узнаете, как выстроить дружеские отношения с подписчиками и научитесь использовать все возможности мессенджеров на максимум.

Как инвестировать, если в кармане меньше миллиона

Станислав Тихонов прошел путь от офисного работника до крупного инвестора и на своем опыте доказал, что для создания капитала не нужны миллионы на счете. В его книге вы найдёте принципы эффективного управления деньгами, а также информацию о высокодоходных финансовых инструментах и инвестиционных стратегиях.

Введение

В руках вы держите книгу, которая создавалась как учебник-пособие для моих проектных менеджеров, где они смогут познать все тонкости построения отделов продаж и с успехом применить эти знания в компаниях заказчиков. По мере работы над книгой я еще сильнее убедился, что рынок явно нуждается в подобном руководстве.

Эффективная система продаж – это совокупность элементов, внедренных в компании. Это – люди, системы аналитики и учета данных, регламенты и стандарты, энергия, обучение и планирование. За время многолетней практики я выяснил, что важны не только элементы, фишки и технологии, но и последовательность при их внедрении.

Эта книга будет полезна собственникам бизнеса как источник новых знаний, позволяющий увеличить прибыль, руководителям отделов продаж поможет создать саморазвивающуюся, управляемую структуру, занимающуюся развитием, а не рутиной и текучкой. Она будет полезна и менеджерам по продажам, которые планируют быстро продвинуться в карьере и в короткие сроки завоевать авторитет перед руководством и подчиненными.

Вся методология, описанная в книге, родилась в процессе работы над более чем сорока проектами, была опробована в реальной бизнес-практике и доказала свою эффективность. Все это не является истиной в последней инстанции, в мире существует бесконечное множество работающих моделей, инструментов и технологий, и внедрять наши методики – выбор каждого. Хочется подчеркнуть, что отсутствие даже маленького нюанса во время внедрения может лишить силы самую ультраэффективную технологию. Поэтому, если вы намерены внедрять в компаниях технологии, описанные в этой книге, – старайтесь максимально въедливо и дотошно относиться к каждому слову и запятой, чтобы получить наивысшие показатели.

Прежде чем начинать читать эту книгу, ОБЯЗАТЕЛЬНО посмотрите карту эффективного отдела продаж, которой я всегда руководствуюсь в начале проекта: www.grebenuk.pro.

Она поможет Вам сразу разложить весь материал по полочкам и добиться захвата рынка! Удачи!

С уважением, Михаил Гребенюк

Глава I

Качественный и количественный рост

Как работать с книгой

Эта книга – практикум. Если сейчас вы заняты построением системы продаж, рекомендую не читать книгу до конца, а, изучив очередную технологию или элемент, внедрить ее, и только потом идти дальше. Если отдел уже есть и вы работаете над эффективностью – делайте закладки и пометки на полях: что из прочитанного было бы полезно применить в компании. Не начинайте что-то внедрять, не дочитав главу до конца, поскольку в процессе интеграции многих элементов важны политические ходы и необходимо готовить команду, чтобы не возникло саботажа и диверсии. Поэтому вы узнаете и о политических играх, и об эмоциональном фоне внедрений, и о шагах. Книга построена по принципу соблюдения этапов, которые мы проходим в процессе. Я старался соблюсти логику внедрений при формировании глав.

И самое важное. Результаты, которые вы получите в процессе внедрений напрямую зависят от того, насколько хорошо вы понимаете лексику и слова из мира продаж. Поэтому я заморочился и подготовил для Вас видео-словарь всех необходимых слов. Прямо сейчас перейдите по ссылке и посмотрите короткий 10-минутный видео-словарь: www.grebenuk.pro/slovo.

Типы роста

Ключевой вопрос, который решает это исследование, – увеличение прибыли и/или выручки компании посредством увеличения продаж. Поэтому давайте сразу разберемся, какие типы роста бывают. Их всего два: качественный и количественный.

Чтобы быстрее понять суть обоих подходов, стоит понять сущность показателя. Показатель – это величина, то, что можно измерить. Любой бизнес – это совокупность показателей. Количество звонков, продаж, выручка, маржа, средний чек, NPS, LTV, встречи, конверсии и т. д. И все эти показатели делятся на два типа – качественные и количественные.

Да, если эти слова Вас пугают – посмотрите видео-словарь: www.grebenuk.pro/slovo.

Количественные показатели – те, что показывают величину, размер, объем. Например, количество входящих звонков, количество встреч, количество денег в кассе, выручка, прибыль.

Качественные показатели – те, что показывают соотношение между чем-то, разницу. Например, конверсия отдела продаж из заявки в оплату, средний чек, средняя маржа на сделку, конверсия сайта.

На любом этапе развития бизнеса продажи можно увеличить как за счет роста количественных показателей, так и за счет качественных. Но на каждом этапе один из методов будет кратно эффективнее.

Рассмотрим пример. Представьте, что мы работаем над увеличением объема продаж в маленьком бизнесе, где в месяц приходит всего 50 заявок и отдел продаж из них закрывает в сделку пять. Конверсия отдела продаж в оплату в данном случае составит 10 %. И если мы положим все усилия на увеличение конверсии с 10 % до 15 %, то при этом же объеме заявок мы получим не пять продаж, а семь-восемь. Представьте, мы увеличили рекламный бюджет, наняли еще двух-трех менеджеров, конверсия составила те же 10 %, но количество входящих заявок выросло с 50 до 150 штук, в результате имеем не пять продаж, а все пятнадцать. В этом примере количественный рост (увеличение количества заявок, менеджеров для их обработки) даст значительно больше денег, чем качественный (работа над эффективностью обработки заявок).

Рассмотрим второй пример. Компания Zara продает одежду по всему миру. В их случае открытие еще одного-двух магазинов – это рост, но в масштабе всей структуры мизерный. Представьте, мы поработали над конверсией случайно зашедших в магазин посетителей в тех, кто решается что-то примерить. Конверсия по всей сети в среднем 20 % (то есть из ста случайных посетителей двадцать делает примерку), а мы сделали среднюю по всей сети 21 %. Как вы думаете, сколько дополнительной прибыли заработает магазин «Zara», если конверсия из зашедшего в примерку изменится всего на 1 %? Это будет кратно больше, чем открытие еще одного магазина, и в их случае качественный тип роста будет значительно эффективнее количественного в локальном масштабе.

Поэтому задача человека, который приступает к работе над системой продаж с целью увеличения выручки, определить, какой тип роста на текущем этапе даст наибольший выхлоп.

Если вы определили тип роста, следующая задача – выбрать «рычаг» изменения качественного или количественного показателя. Это могут быть отлично написанные скрипты продаж, нанятые менеджеры или корректность выбранной модели. В любом случае в этой книге описаны все необходимые инструменты и инструкции по их внедрению в систему продаж как для качественного, так и для количественного роста.

Инсайт

Глупо работать над конверсией в отделе продаж, если мало входящих заявок.

P.S. Понравился видео-словарь? Решил дать Вам еще один бонус. По этой ссылке вы получите видео с подробным разбором ключевых департаментов компании, без которых у Вас не получится масштабироваться: www.grebenuk.pro/depart.

Глава II

Аудит. Как не накосячить при построении системы продаж

Упражнение, которое меняет менеджерам образ мышления

Самое частое явление, с которым нам приходится сталкиваться во время построения систем продаж, – это неадекватность собственника и топ-менеджмента компании. Зачастую все гипотезы и стратегии построены на мнении, а не фактах.

Чтобы показать, как человек додумывает мнениями, а не фактами, хочу привести пример упражнения, часто задаваемого на тренингах по продажам менеджерам. Специальный подарок для читателей – пример из моего тренинга, который регулярно взрывает продавцам мозг и торпедирует их продажи в этот же день: www.grebenuk.pro/trening.

«Представьте, что вы едете в метро и в вагон зашел человек…» – тут мы просим одного из менеджеров встать, а всем остальным посмотреть на него и представить, что это именно тот самый человек. Наш менеджер – молодой человек в синем костюме, чистых ботинках, в очках, гладко выбритый, с кольцом на безымянном пальце правой руки, аккуратной прической, мило улыбающийся всем.

Представили себе этот образ?

Мы попросили менеджеров описать, что они думают об этом человеке. Гипотезы были следующие:

– Занимается спортом, так как фигура подтянута, без жира.

– Много работает за компьютером, поэтому носит очки.

– У него семья, носит кольцо.

– Он аккуратен, на нем чистые ботинки и выглаженная рубашка.

– Он очень коммуникабелен, носит костюм, приятно выглядит.

– Он веселый, общительный человек, улыбающийся всем.

– На нем синий костюм.

– У него гладко выбрито лицо.

– Что из описанного менеджерами мнение, а что факт?

Можем ли мы утверждать, что у него есть семья? Возможно, человек просто носит кольцо на пальце левой руки, но сегодня палец опух и болит, и он переодел кольцо на правую руку? Он много работает за компьютером, поэтому носит очки? Возможно. Но если у него с рождения плохое зрение и он даже не знает, как открыть документ в ворде? Эмпатичный человек? Легко располагает к себе? А что если его улыбка – нервный тик? Такое возможно? Этот список можно продолжать и дальше.

Единственное, что мы могли утверждать на 100 %, – на нем очки, синий костюм, чистые ботинки, кольцо на безымянном пальце правой руки.

Люди часто додумывают, судят о происходящем вокруг, исходя из своей картины мира. Так менеджеры, когда выявляют потребности, получив ответ на вопрос «А что для вас важно?» – «Качество», сами додумывают, что это за качество. При покупке автомобиля для одного человека качеством может быть надежность и отсутствие поломок, а для другого – идеально простроченные швы на коже салона и бесподобное звучание басов в динамиках.

Подобным образом нередко строятся гипотезы относительно увеличения прибыли в отделе продаж – они не имеют в своей основе досконального изучения фактов. Это всегда риск – начинать тестировать неподготовленные гипотезы. Конечно, иногда цена ошибки настолько мала, что мы ее не замечаем, или она не достойна глубокого изучения. Но скрипты, система мотивации, наем менеджеров, стратегия развития всегда должны опираться на факты, а не на мнения. Поэтому давайте рассмотрим основные методы, применяемые при изучении компании, прежде чем начнем выстраивать эффективную систему продаж. Рекомендую проделать все ниже описанное в своем бизнесе.

Изучение целевой аудитории

Если вы хотите увеличить свои продажи, но не знаете, как это сделать максимально быстро и точно, – спросите об этом у своих клиентов. Выясните, почему они покупают и не покупают ваши продукты, чем довольны, а что раздражает, требует срочной доработки.

Упражнение № 1: прозвоните минимум тридцать клиентов, которые уже совершили у вас покупку. Если ваш бизнес предполагает регулярные покупки, например, вы что-то продаете оптом или вы сеть массажных салонов и люди ходят к вам постоянно, то прозвоните пятнадцать тех, кто сделал всего одну покупку, и пятнадцать, кто купил несколько раз.

Вы можете представиться руководителем клиентского сервиса или назвать свою должность напрямую. Объясните, что в данный момент вы активно заняты развитием компании, желаете улучшить качество сервиса и продукта, поэтому и хотите задать несколько вопросов. По статистике, более 80 % людей соглашаются и легко дают обратную связь о работе вашей компании.

Ниже список вопросов, которые стоит задать клиентам, чтобы понять, что именно и как влияет на их решение купить.

Прозвоните тридцать клиентов и заполните такую таблицу. По итогам выявите закономерности.

Например, вы поймете, сколько примерно компаний сравнивают клиенты, прежде чем совершают покупку. Если в среднем от одной до трех, скорее всего, клиент покупает у первой попавшейся компании, хорошо обработавшей его запрос, или на рынке отсутствует конкуренция. В этом случае я рекомендую особое внимание уделить скорости реакции отдела продаж, ответа на заявку, времени на расчет коммерческого предложения и т. д.

Все, что клиенты назовут в ответе на вопрос о сравнении, является ключевыми смыслами, которые необходимо раскрыть на сайте, в коммерческом предложении, скриптах.

По похожей модели прозвоните тридцать некупивших клиентов – желательно тех, кто вот-вот должен был внести предоплату или подписать договор, но почему-то «слился». Стоит выбрать «свежих» клиентов, которые «слились» максимально близко к текущему моменту.

Спросите у них, почему они не купили, у кого купили и почему? Что повлияло на решение? Возможно ли их вернуть и что для этого нужно сделать?

Ниже приводится список вопросов, которые стоит задать вашим некупившим клиентам:

Проанализируйте ответы некупивших клиентов. Обязательно сравните ответы некупивших и купивших. В практике работы встречались компании, где клиенты, которым была важна скорость реакции отдела продаж, почти всегда покупали, так как наш отдел продаж срабатывал на опережение. Большая часть отказников была из категории «сравнивающих», они сравнивали от шести до десяти компаний, и там, где была нужна детальная проработка клиента, менеджер не справлялся, не дожимал, не перезванивал вовремя, поэтому и терял выручку.

Анализ конкурентов

Отличным опытом для вас станет изучение десяти главных конкурентов. Если вы давно в нише, скорее всего, неплохо знаете своего типового клиента; если вы только пришли на этот рынок как руководитель отдела продаж или консультант, прозвонив купивших и некупивших, сложили свое представление о клиенте.

Создайте еще одну таблицу, внесите туда ТОП-10 своих главных конкурентов (если они вам неизвестны, вбейте в Яндекс или Google запрос по своей тематике). Раскидайте на каждом сайте заявки как потенциальный покупатель, будьте готовы заносить информацию в таблицу. Почему не звонить, а оставить заявки в формах? Скорее всего, большинство ответит на звонок (но не факт), и мы не сможем определить среднюю скорость реакции менеджера на обращение. Разве что время ожидания.

Давайте разберем некоторые вопросы:

1. Скорость ответа на заявку – важно понять, как быстро перезванивают ваши конкуренты по заявкам. По статистике, 25–40 % компаний вообще не перезванивают. А те, кто перезванивает, делают это спустя от шести до тридцати шести часов. Конечно, бывают и перегретые ниши, где такого ужаса давно нет. Но в целом ситуация по рынку России и СНГ не самая позитивная. Любой человек, который что-то покупал/заказывал в интернете, знает: нужно подсуетиться, чтобы совершить покупку. Если конкуренты перезванивают нехотя, поздравляем, вы сможете выглядеть очень выигрышно, так как самые горячие клиенты будут покупать у ваших расторопных менеджеров.

2. На что закрывали после первого касания – чтобы лучше понять, приведу пример нашей типологии отделов продаж:

«Ужс-ужс»: отдел продаж делает все для того, чтобы клиент не купил, – не отвечают на звонки, не перезванивают, грубят, из них надо клещами вытаскивать необходимую информацию, они «ничего не знают, что вы хотите??!» и так далее. Мой любимый пример – если вы пытались записаться на обслуживание в недорогой автосервис в промзоне, то это они.

«Справочная»: менеджеры иногда отвечают на звонки, вежливо разговаривают, но ни на что «не закрывают» клиента, в их идеальной картине мира клиент доволен общением, но, к сожалению, это не сделки. Таких менеджеров клиенты, которым очень «надо», закрывают сами. Они сами просят прислать счет, узнают, когда можно приехать на встречу и т. д. А «справочники» просто не мешают покупать горячим клиентам. Чаще всего беседы с такими менеджерами заканчиваются следующим образом: «Ну вы звоните. Заезжайте к нам в офис как-нибудь. Я на все вопросы ответил? До свидания».

«Закрыватели»: менеджеры, замотивированные на закрытие сделки, понимают, что такое двигать клиента по воронке продаж и ориентировать на следующий шаг. Они берут на себя инициативу в разговоре, дают необходимое количество информации и закрывают, закрывают, закрывают. Таких отделов продаж, к сожалению или, может, даже к счастью, совсем немного. Чаще всего единичные менеджеры в «справочных» работают подобным образом.

«Звезды»: экспертные, обученные менеджеры, которые закрывают и двигают клиента по воронке. Но принципиальное отличие от «закрывателей» в том, что они еще и квалифицируют клиента, прежде чем начать активную работу с ним. Над головой клиента у таких менеджеров «горит процент вероятности покупки, человек тратит время в первую очередь только на перспективных клиентов. Более подробно об этой технике квалификации клиентов вы прочитаете в главе про скрипты продаж.

Исходя из этой типологии, постарайтесь определить, какие отделы продаж у ваших конкурентов. Выпишите лучшие вопросы, техники и приемы, если вы попали на менеджера «закрывателя» или «звезду». Если вы пообщались с «ужасом» или «справочным бюро», запишите эти звонки или выделите суть таких разговоров. Это будет отличное учебное пособие вашим менеджерам, как делать не надо!

3. Квалифицировал ли менеджер, выявил потребность, бюджет, срочность – это ключевое отличие звезды от всех остальных типов менеджеров.

4. О чем договорились по итогу разговора – закрыл ли вас менеджер на встречу и обещал ли прислать смс-напоминание? Или просто сказал: «Звоните», и не продвинул вас по воронке продаж? Сильные продавцы всегда назначают следующий шаг, конкретный, в конкретное время, и всегда держат слово – перезванивают, отправляют коммерческое предложение и материалы.

Отдел продаж – это призма, сквозь которую клиент смотрит на компанию. Если менеджер не держит слово, не перезванивает вовремя, не заинтересован в клиенте, то почти всегда клиент подсознательно приравнивает такую работу к качеству продукта или услуги. «Скорее всего, будут проблемы со сроками поставки, товар будет кривой/косой и т. д.», – так обычно думает клиент. И он прав!

Как только заполните таблицу по десяти конкурентам, переходите к анализу. Необходимо выявить закономерности работы среднестатистической компании на вашем рынке. Выпишите, что в работе было круто, а что совсем не понравилось, и посмотрите, не проигрываете ли вы по лучшим параметрам своим конкурентам и на чем можно сделать «отстройку» от конкурентов и выделиться.

Вообще, такие упражнения, как прозвон купивших клиентов и отказников, тайные покупки у конкурентов, рекомендуется делать на регулярной основе. Рынок меняется, люди учатся, ваши конкуренты растут, и то, что сейчас их работа выглядит посредственно, совсем не означает, что так будет постоянно. Руководитель всегда должен держать руку на пульсе.

Анализ показателей. Оцифровываем точку «А»

Любой отдел продаж – это цифры. Статистика и закономерности.

Чтобы понять, как описанные в книге инструменты влияют на продажи, нужно оцифровать точку «А». Ниже приведены показатели, которые нужно считать в отделе продаж в любой нише, по каждому сотруднику, по отделам и общую по компании:

Соберите эти показатели, если никогда раньше этого не делали, они пригодятся при определении планов продаж и разработке системы мотивации.

Оценка загрузки менеджера по продажам. Без этого вы погибнете.

В следующей главе рассмотрим эффективные модели для отделов продаж, они могут быть одно-, двух- и трехуровневые. Чтобы выбрать модель, которая подойдет именно вам, необходимо сделать одно важное, но рутинное упражнение. Его можно делегировать, но идеально, если это сделаете лично вы.

В Японии есть определение эффективности сотрудника на рабочем месте. Возьмем, к примеру, рабочего на заводе, у конвейера, – к нему постоянно подъезжает типовая заготовка, у каждой из них закручивается гайка. Подъезжает следующая деталь, он снова закручивает такую же гайку. Понятна роль? Японцы считают, единственное время эффективности сотрудника, когда он стоит и крутит гайку. Все остальное время: когда он подходит к станку, ищет ключ, берет ключ, идет к детали, ждет следующую деталь, – не эффективно. Задача системы сделать так, чтобы время, когда рабочий крутит гайку, было не меньше 20 % от его общего рабочего времени.

Как вы думаете, что является ключевой задачей менеджера по продажам? Правильно, само общение с клиентом. Это может быть общение на встрече, по телефону, переписка в почте или чате. Все остальное действие не целевое, а вспомогательное, обслуживающее. Задача системы по максимуму разгрузить менеджера, сделать так, чтобы он занимался ключевой проблемой, которая ведет к деньгам.

Кстати, по этой логике можно высчитать, сколько времени должен тратить в день менеджер на общение. К примеру, у продавца восьмичасовой рабочий день, с перерывом час на обед. Итого чистого рабочего времени семь часов. Считаем:

7 часов (х) 20 % = 1 час 24 минуты

То есть когда ваши менеджеры общаются только по телефону, у них нет встреч и чатов, то в телефонии средний показатель телефонного трафика за день должен быть не меньше одного часа двадцати четырех минут, – если меньше, нужно искать причины.

Это не обязательно лень менеджеров, хотя нередко так оно и есть. Возможно, это неэффективность бизнес-процессов или неправильно выбранная изначально модель отдела продаж. Менеджер тратит слишком много времени на нецелевые действия.

Как понять, что именно менеджер делает не так? Что можно и нужно оптимизировать?

Создайте таблицу:

В первом столбце вы будете заполнять точное (до минуты) время начала той или иной задачи. Во втором столбце создайте и протяните формулу, чтобы она автоматически считала, сколько времени заняла та или иная задача. В третьем столбце вы будете вбивать тип задачи. Нужно, чтобы типов было ограниченное количество. Какие типы точно стоит учесть:

Организационные моменты (включал компьютер, печатал документ; ходил в бухгалтерию).

CRM (заполнение и ведение клиентской базы; если ее нет, то блокнот или свои записи).

Звонок (непосредственно само общение с клиентом).

КП (подготовка, расчет и отправка коммерческого предложения).

Встреча (время на встрече с клиентом).

Дорога (если встречи на выезде – дорога до встречи).

Аккаунтинг (решение вопросов по текущим клиентам, которые уже совершили покупку).

Отдых (пошел поесть, покурить, попить, в туалет).

В ближайший рабочий день без предупреждения (важно!) садитесь рядом с менеджером по продажам и начинайте делать поминутный срез его рабочего дня. Попросите менеджера комментировать каждое свое действие. Спустя тридцать-сорок минут это войдет в привычку, и вам будет легко. Также не забудьте попросить менеджера работать «как обычно» в свой среднестатистический день (он будет более включенным и замотивированным), но все же не следует перенапрягаться.

Объясните: это нужно, чтобы понять, что на самом деле отвлекает от зарабатывания денег, – и на основе этого анализа в ближайшее время разгрузите менеджера от непродуктивных действий.

Ниже пример заполненной таблицы:

Для более показательного анализа лучше оценивать работу двух менеджеров параллельно, в течение двух – лучше трех – дней. Работа действительно утомляет своей рутинностью, но качественно заполненная таблица может стать дорогой в лидирующие позиции на рынке!

Инсайт

Если вы не знаете, как увеличить продажи, спросите у несостоявшихся клиентов почему они не покупают.

Как только тайм-срез дня закончится, проанализируйте, сколько времени менеджер занят реальным общением с клиентом, какие типы задач суммарно поглощают наибольшее количество времени. Выпишите вопросы и продумайте, каким типам сотрудников их можно направить. В следующей главе мы подробно разберем, что кому и как нужно делегировать, чтобы менеджер был максимально эффективен.

Дополнительные инструменты анализа

Во время работы над проектом, помимо вышеперечисленных инструментов, мы также делаем пять-десять тайных покупок в отделе продаж клиента. Настоятельно рекомендую это сделать собственнику бизнеса, оставить на сайте телефон и посмотреть, как сотрудники работают со среднестатистическим клиентом.

Прослушайте от тридцати до пятидесяти телефонных разговоров менеджеров, если у вас внедрена телефония с записью разговоров (если нет, в главе про CRM мы расскажем, как это сделать). Выпишите, что они делают хорошо, что плохо, постарайтесь разбить эти звонки по четырем вышеперечисленным категориям: «ужс», «справочная», «закрыватель», «звезда». Так ваше видение общей картины будет наиболее близко к реальности.

Стоит провести опрос сотрудников: что в текущей работе отдела продаж мешает им увеличить количество выручки в два раза? Но! Тут стоит быть аккуратным, так как не все, что они скажут, на самом деле повлияет позитивно.

Например, многие неопытные и не самые эффективные менеджеры нередко пишут, что им мешает CRM, что они тратят много времени (пять минут в день) на заполнение ежедневной отчетности о работе с показателями. К таким советам стоит подходить с осторожностью, хотя встречаются и неудобные, недоделанные и перегруженные CRM с излишним контролем действий, что может мешать. Все относительно, всегда нужно разобраться по существу, но менеджеры, особенно лояльные, могут подкинуть пару классных идей!

Глава III

Выбор модели продаж и стратегия развития

Выбор модели – самый важный шаг. Понимание точки «Б», направления вашего движения, определяет успех на 80 %.

C чего вы начнете строительство собственного загородного дома? Вряд ли вы сначала зальете фундамент, привезете кирпичи и в итоге решите строить деревянный теремок. Сначала создается проект-идея, потом конструкторское решение, заказываются материалы (ресурсы), только потом начинается строительство. С отделом продаж то же самое. Сначала вы должны решить, какую модель вы строите, прописать дорожную карту, а уже после реализовывать ее.

Если вы сделали все, о чем написано во второй главе, то понимаете, какие у вас точки роста, проблемные зоны, в чем преимущества и сила компании перед конкурентами. Хорошо, если все внедрения будут элементами единой системы. Давайте рассмотрим три базовые модели, по которым можно строить систему.

Любая продажа глазами менеджера

Любую продажу можно разделить на три этапа. Мы говорим о процессе, происходящем с момента старта общения менеджера с клиентом до подписания актов (иногда до момента формирования повторной заявки).

Этап 1: Квалификация.

На этом этапе происходит сканирование клиента на предмет: а клиент ли он вообще? Интересен ли нам его заказ? Какую прибыль может принести компании? Как срочно ему нужен продукт?

Этап 2: Продажа.

На предыдущем этапе мы выяснили, что клиент целевой, у него интересный бюджет, он готов работать в принципе. Теперь задача менеджера продать, довести до сделки, до подписи, предоплаты. Нужно, чтобы клиент проголосовал деньгами (не обязательно 100 %-ной суммой) о готовности работать. На втором этапе происходит формирование и отправка коммерческого предложения, презентация, встречи, работа с возражениями, согласование бумаг и договоров, конец этапа символизирует предоплата и/или подпись в договоре.

Этап 3: Аккаунтинг.

Как правило, подписанием договора и получением предоплаты работа менеджера с клиентом не заканчивается. Остается множество нерешенных вопросов: дебиторская задолженность, поставка, качество товара (бывают сбои, это жизнь), работа над заказом, если товар индивидуальный, согласование эскизов, проекта, макета. Именно эта работа нередко выжигает 70–80 % продающего времени отдела продаж.

Какие бывают модели? По сути, все крутится вокруг трех этапов, и их может закрывать один сотрудник, тогда это одноуровневый отдел продаж. Может закрывать кол-центр + менеджер, тогда это двухуровневый отдел, а может кол-центр + менеджер по продажам + аккаунт-менеджер. Это трехуровневая комбинация.

Ниже вы можете посмотреть таблицу с комбинациями:

Каждая вариация способна решить определенную задачу, имеет свои плюсы и минусы. Рассмотрим каждую в отдельности.

Одноуровневая модель

Менеджер по продажам выполняет абсолютно все функции, берет заявку (или находит ее), работает с ней, продает, а после продажи, если это необходимо, ведет работу с клиентом до подписания актов и получения положительного отзыва.

Эта модель хороша своей простотой. Вам нужно нанять всего одного человека на весь процесс работы с клиентом. Сотрудник будет на всех этапах максимально проинформирован о том, что происходит с клиентом; как следствие, клиент будет доволен: «Один раз объяснил все одному человеку, он пошел решать вопрос».

Эта модель хороша тем, что менеджеры могут работать автономно. Например, у вас в компании работает четыре сотрудника, все хорошо продают, но подход при работе с клиентом у всех разный. По сути, вы на входе даете им заявку, а на выходе ожидаете договор. Есть стандарты, но эффективность первостепенна.

Скачать книгу