Введение

Быть руководителем непросто. И дело не в том, что работа руководителя какая-то особенно сложная. Дело в том, что нас нигде не учат, как быть хорошим руководителем. Типичный путь человека в IT — стать высококлассным специалистом, а потом получить в распоряжение собственную команду. Из успешного специалиста-интроверта нужно чудесным образом превратиться в харизматичного лидера команды, умеющего работать с людьми.

Я проработала в IT больше десяти лет, семь из них на позиции руководителя. Мне нравится руководить людьми (я вообще на удивление люблю людей), но все семь лет я постоянно училась решать те или другие управленческие проблемы. Едва мне доверили руководство небольшой командой, меня отправили на тренинг для начинающих руководителей. Я не знаю, был этот тренинг полезен или нет. Может, без него было бы совсем сложно. Но самые ценные советы я получала не из тренингов по эффективному управлению, а от людей, которые уже прошли похожий путь, — мне помогали советы знакомых руководителей и книги соответствующей тематики.

В течение всей своей профессиональной деятельности я очень внимательно изучала все, что происходило в моей команде и в соседних подразделениях. Я пыталась анализировать, что делает успешные команды успешными, а какие действия руководителя ведут команду к провалу.

Со временем я начала замечать, что многие ситуации развиваются по шаблону, что есть методики, которые помогают наладить командную работу. Мне повезло попасть в коллектив с хорошей корпоративной культурой и приложить руку к поддержанию и развитию эффективных практик — я видела, как люди проходили путь от стажера до руководителя группы, по дороге усваивая полезные методики руководства и на их основе выстраивая собственные команды. Почти все десять лет я проработала в одной компании, и это позволило мне наблюдать, как те или иные управленческие решения «выстреливали» в долгосрочной перспективе.

Со временем ко мне начали все чаще обращаться за советами по руководству или просили рекомендовать полезные книги, и каждый раз я не могла назвать ни одну книгу, в которой было бы все, что я хотела рассказать людям, начинающим свой путь управления командой.

Сама я прочитала очень много книг по управлению командой, тайм-менеджменту, психологии и другим полезным направлениям. Почти все книги я читала с мыслью о том, что всего лишь слушаю советы вот этого конкретного автора. Все мы люди, и всем нам свойственно ошибаться. Поэтому мне нравилось брать на вооружение те советы, которые встречались в нескольких книгах, — если много авторитетных людей говорят примерно одно и то же, вероятно, они правы.

Большинство советов в этой книге — это мой личный опыт, помноженный на то, что я узнала из бесед с другими людьми и из книг. Я старалась писать емко и многие важные темы обозначала тезисно, с отсылкой к источникам. Моей задачей было создать самодостаточный текст, который содержит все важные рекомендации, но при этом расставить «маячки» для тех, кто хочет углубиться в ту или иную тему.

Чтобы проверить материал и собрать больше живых примеров, я провела интервью с 18 знакомыми руководителями. Кто-то из них работает в большой корпорации, а кто-то руководит командой в стартапе или даже владеет несколькими стартапами. Некоторые руководители, как и я, свою карьеру строили по большей части в одной компании, а другие меняли место работы каждые два-три года. Кто-то работает руководителем четыре месяца и командует группой из четырех человек, другие управляют людьми уже больше 15 лет и в их распоряжении от 60 до 200 сотрудников. Среди опрошенных мною руководителей есть люди, управляющие программистами, дизайнерами, а также CTO, которые вообще могут руководить практически кем угодно.

Интервью помогли мне убедиться, что если не все, то многие управленцы думают почти одинаково и сталкиваются с одними и теми же проблемами на своем карьерном пути. Молодые руководители ярко рассказывали о трудностях и ошибках, с которыми они столкнулись, став во главе команды, а более опытные коллеги давали рецепты преодоления этих трудностей.

В этой книге я собрала рекомендации, которые были бы полезны мне самой на старте карьеры руководителя. Я надеюсь, она поможет молодым управленцам нащупать систему координат и привести мысли в порядок.

Также книга полезна специалистам, которые не понимают, получится из них хороший руководитель или нет. Возможно, книга поможет вам решить, стоит ли погружаться в дивный мир человеческих отношений или лучше остаться в зоне комфорта (что я считаю тоже превосходным вариантом).

Вы стали руководителем

Осознаем, чего теперь от вас ждут. Работа команды важнее личных достижений

Поздравляю, вы стали руководителем. Первое, что нужно сделать, — осознать свои новые обязанности.

Чтобы почувствовать разницу, давайте вспомним, чего ждут от специалиста:

• экспертных знаний в своей области;
• высокого качества работы;
• соблюдения сроков.

Вот в целом и все. Если вы знаете, как выполнять работу, делаете ее качественно и в срок — вы молодец.

А теперь давайте подумаем, чего ждут от руководителя:

• Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.
• Команда должна качественно выполнять работу.
• Команда должна выполнять работу в срок.

На первый взгляд, почти то же самое, но есть ключевое отличие. Теперь начальство не очень беспокоят ваши личные достижения, но на вас лежит бремя ответственности за группу людей и за суммарный результат их труда. Это очень простая мысль, но она крайне важна.

Чтобы ясно увидеть отличия, подумаем о том, какие действия вам надо совершать, чтобы достичь эффективности в роли специалиста. Чтобы быть экспертом в своей области, нужно все время учиться, посещать конференции, анализировать работу и пытаться делать ее лучше. Чтобы соблюдать сроки, нужно научиться оценивать задачи и определять свой темп работы, планировать этапы выполнения задач и стараться успеть сделать все с соблюдением договоренностей.

В роли руководителя вам придется делать все то же самое (если вы «играющий тренер») и еще немного. Чтобы ваша команда состояла из высококлассных экспертов, этих экспертов необходимо нанять, мотивировать и сделать так, чтобы они не уволились. Чтобы росло качество выполнения задач, нужно создать командный процесс, который поможет людям и проектам развиваться. Чтобы команда работала, укладываясь в сроки, надо уметь планировать работу группы людей, просчитывать риски вроде отпусков, болезней и прочих непредвиденных ситуаций. Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, а когда — уволить. Нужно быть в курсе выполнения многих задач (а не одной своей, как раньше), принимать решения по проектам, не имея возможности погрузиться в них с головой, как это делают ваши сотрудники. А еще — управлять людьми, которые работают лучше вас и (о, ужас) иногда делают то, чего вы вообще делать не умеете. А также уметь разговаривать с заказчиками и выстраивать отношения между ними и вашими подчиненными.

Я спрашивала у знакомых руководителей, совпали ли их ожидания, когда они заняли эту должность, с тем, что они получили в реальности. Вот некоторые ответы, которые ярко демонстрируют, что мало кто понимает до конца, на что он согласился:

«Я не ожидал, что придется столько времени уделять административному управлению командой. Молодым руководителям, у которых четверо и более подчиненных, я бы советовал сразу половину времени отвести на работу с командой».

«Я мало что понимал в планировании задач и долгое время работал с ощущением, что у меня ничего не выходит».

«Оказывается, самое сложное — это убедить людей в том, что я прав! Я думал, что буду таким веселым начальником, который раздает задачи и всех подкалывает. Оказалось, что много времени я трачу на переговоры с собственными сотрудниками, которые со мной не согласны. А еще мне пришлось взять на себя почти всю неприятную рутину, чтобы дать команде работать продуктивнее».

«Я очень долго не мог осознать, что наем людей — это важная часть моей работы. Я всегда думал, что команда дается руководителю откуда-то сверху и ты только руководишь тем, что есть. Оказывается, ты эту команду сам должен создавать».

Видите, дел чуть прибавилось. Но надо смотреть в будущее с оптимизмом, потому что хоть где-то вы теперь самый главный. На вопрос «Почему вам нравится быть руководителем?» все отвечают одинаково:

«Твои личные возможности всегда ограничены. Работа руководителя позволяет делать масштабные вещи. Классно, когда ты приходишь в команду, налаживаешь работу и видишь, как благодаря твоим действиям результат от работы команды умножился».

Есть ради чего страдать.

Расстановка приоритетовв задачах руководителя

Ну а теперь, когда вы в курсе положения дел, сделаем мысленное упражнение. Решим задачку. У вас в команде открыто две вакансии, рук катастрофически не хватает, а заказчики присылают по десять стикеров с котиками в час, требуя от вас фиксов по проектам. Что вы должны сделать в роли руководителя в ближайшие три часа?

Естественная мысль, которая приходит в голову, — надо героически спасти горящие проекты. Бахнуть пару банок энергетика, выпить кофе и показать команде, за что вас повысили. Написать код, нарисовать дизайн (или чем вы там занимались на своей любимой работе).

А теперь давайте подумаем на два шага вперед. Что будет, когда вы закроете горящие задачи? С чем вы останетесь? Да, вы поступили на пользу делу, но работа, как известно, бесконечна. Придут другие заказы, наступят иные горящие сроки. А ваша команда все так же сидит без двух специалистов, в ней по-прежнему не хватает рук — и вы снова броситесь всех спасать.

Сразу оговариваю: если этот горящий проект — вопрос жизни и смерти, он один такой на миллион, единственный шанс в жизни, то да, надо им заняться. Но большую часть задач точно можно отложить, скажем, часа на три, а то и на денек — никто не помрет. Так чем же на самом деле стоит заняться?

В первую очередь надо разрешать те проблемы, которые сильно влияют на эффективность команды. Если у вас висят две вакансии, в первую очередь потратьте силы на то, чтобы их закрыть. Чем раньше вы наймете нужного человека, тем быстрее повысится производительность вашей команды. И чем больше вы тянете с наймом, тем дольше вам придется героически залатывать все дыры, работая за десятерых.

Давайте рассмотрим еще один случай. У вас работает подчиненный, вы чувствуете, что с ним что-то не так: мотивация упала, глаза потухли. Но человек худо-бедно работает, сроки сходятся, дело идет. И вот на вас сваливается Великий Аврал. Вы бросаете все силы, чтобы сделать работу наилучшим образом, выключаете мессенджеры и отменяете все беседы с подчиненными по душам, пропускаете обед, уходите домой с закатом и начинаете бояться солнечного света. И вот через месяц вам тихонько, чтобы не отвлекать от работы, кладут на стол заявление об уходе. Пока вы сидели в окопе, сотрудник «помариновался» в своих печалях, сходил шутки ради на собеседование в соседнюю компанию, получил приятный оффер и теперь покидает ваш тонущий корабль. И остались вы да ваш горящий проект, а еще задачи уволившегося сотрудника, которые после его ухода сразу стали большой проблемой.

То, что я описала выше, — классическая проблема начинающего руководителя. Более того, даже опытные руководители, которым нравится выполнять задачи самим (руководители — дизайнеры или программисты), периодически срываются и начинают выполнять индивидуальные задачи вместо того, чтобы руководить, поскольку эта работа им намного больше нравится.

Екатерина Текунова, которая работала руководителем сервиса в компании Rambler, вспоминает свою самую постыдную ошибку в роли управленца:

«Я руководила командой платформы из 30 человек, на этой роли я полностью отвечала за бюджет на зарплаты и премии. Первым делом я начала погружаться в продуктовые задачи и отложила выяснение административных вопросов, потому что казалось, что заняться продуктом важнее. В какой-то момент ко мне пришел подчиненный и сказал, что обычно в этом месяце он получал премию, а в этот раз премия не пришла, и спрашивал, в чем дело. Мне было очень стыдно перед сотрудником, потому что я на тот момент вообще не понимала, о какой премии идет речь. Неловко было признаться, что я как руководитель совсем не уделила внимание этому вопросу».

Отсюда совет по приоритизации задач руководителя. В начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И сначала, как бы вы ни тревожились за работу, беритесь за те задачи, которые влияют на других людей. И только после того, как вы разберетесь с этими задачами, можно заняться вашими индивидуальными.

Потеря компетенциии синдром самозванца

Если вы все делаете правильно — больше заботитесь о команде, чем о себе, тратите время на людей и встречи, разруливаете возникающие вопросы, вместо того чтобы кидаться с головой в работу, — то вас накроет волна экзистенциальных проблем:

• Вам будет казаться, что вы уже не можете делать работу так же классно, как ваши подчиненные.
• Вам (и окружающим) может казаться, что вы ничего полезного не делаете.

Спойлер к этому разделу: скорее всего, совсем избавиться от этих мыслей у вас никогда не получится. Если вы перестанете беспокоиться о том, о чем говорится в этих двух пунктах, значит, вы впали в старческий маразм или просто эволюционировали в топ-менеджера. Ниже я немного порассуждаю об этих двух пунктах, и, может, кому-то станет чуть проще жить.

Итак, начнем с потери компетенции. Если вы переживаете, что все занимаются делом, а вы только ходите на встречи и уже забыли, как настоящий пацан должен пересобирать ядро линукса, то рассуждения ниже — для вас.

Во-первых, никакую компетенцию вы на самом деле не теряете. Если вы когда-то были крутым специалистом, научились всему, чего требовала от вас работа, выполняли задачи лучше всех (иначе едва ли вас бы повысили, не так ли?), то вы с большой вероятностью сможете все это проделать еще разок. Базовые навыки и знания глубоко укоренились у вас в мозгу и не могут испариться даже за очень долгий срок. У меня был перерыв в карьере на полтора года, я очень переживала о том, как буду вливаться в рабочий процесс и есть ли у меня еще боевой задор. Так вот, никакие страхи не оправдались. Мозг очень быстро настраивается на нужный лад, и вы через месяц-другой начинаете работать с прежним качеством, если эти два месяца вы интенсивно трудитесь.

А вот что на самом деле имеет место, так это то, что вы не можете изучать предметные области, нужные для работы, так же хорошо, как ваши сотрудники. Причем ввязываться в эту гонку — заведомо проигрышная затея. Простая математика: вот сидите вы, думающий о своих задачах, задачах группы, ходите на встречи и общаетесь с заказчиками, а вот рядом с вами — свободный от этой чепухи сотрудник. У сотрудника при прочих равных условиях банально больше времени и ресурсов для изучения новой области, чем у вас. Даже если вы в целом крутой специалист, все равно в каких-то деталях ваш сотрудник будет разбираться лучше (если только у вас не команда стажеров, которых вы героически пестуете). Сохранять абсолютное техническое превосходство можно, только если у вас совсем небольшая команда — из двух или трех человек.

Так что секрет успеха — уметь быстро изучать базовые принципы, отличать, что можно отнести к фундаментальным знаниям, а что — к моде (бедные разработчики фронтенда тут могут многое поведать о перемене главной парадигмы разработки). Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.

Теперь обсудим ваше беспокойство о том, что вы «ничего полезного не делаете» (что все достижения — это успехи команды, что если вас убрать, ничего не изменится и т.п.). Просто поверьте, что это неправда. Я видела слишком много ситуаций, когда команда отличных специалистов тонула и заваливала проект до момента, пока к ним не приходил хороший тимлид. Например, характерная болезнь команды программистов без толкового руководителя — это когда вместо выполнения по-настоящему важных задач все участники процесса начинают сами решать, какие задачи важные, и половина команды уходит в петлю бесконечного рефакторинга. Если, не дай бог, команде дали плохого руководителя, по-настоящему плохого, то команда начинает снижать темпы работы и разбегаться. Так что если ваша команда работает, никто не увольняется, вы выполняете задачи успешно и в срок, — вы молодец и на своем месте (даже если вы при этом не сделали ничего собственными руками, а исключительно подносили инструменты).

Если паранойя, вызванная обозначенными выше вопросами, заводит вас в тупик, успокойтесь: в той или иной степени это чувство испытывают почти все руководители, за редким исключением людей, которые работают «в вечном огне». Вот несколько методов, которые помогают справляться с этим чувством:

• Выделяйте время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут вам быть в тонусе. Успешное выполнение задачи, во-первых, приносит радость, а во-вторых, снимает тревожность. Только не забывайте, что вы не сможете «спокойно поделать задачки», вам придется периодически отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы и мешает сосредоточиться. Старайтесь брать задачи по силам и желательно те, которые не страшно будет завершить после дедлайна. Тогда в случае, если на вас навалятся административные обязанности, вы сможете отложить на время работу руками и спокойно разгрести завал, а потом вернуться к ней.
• Выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками — совершенно все. Отметьте дела, которые можно было не делать совсем. Для остальных распишите: мог ли кто-то выполнить работу за вас? Будет ли лучше для всех, если вы передадите эти обязанности подчиненным, если это вообще возможно? По итогам упражнения вы либо поймете, что именно можно спокойно отменить или делегировать, либо выясните, что на самом деле выполняете важную работу и мало кто может вас заменить.
• Если вы достаточно давно работаете руководителем, оглянитесь назад. Были ли какие-то крупные проекты, которые состоялись благодаря вам? Случались ли крупные ошибки, которые вы исправили?
• Можно поговорить с вашими подчиненными и спросить, помогает ли им ваше участие в процессе. Понятно, что вы не станете задавать этот вопрос каждую неделю, но раз в полгода вполне допустимо.
• Для некоторых руководителей интересным способом избавления от «синдрома бездельника» может быть более глубокое погружение в проект, который разрабатывает команда. Когда мы настроили команду на стабильное выполнение спущенных сверху задач, можно начать задавать вопросы о том, правильно ли поставлены эти задачи в принципе.
• Также вы можете «заняться благотворительностью» и в какой-то форме передавать ваш опыт и знания другим людям (если чувствуете в себе силы этим заниматься). Вы можете стать ментором для менее опытного руководителя, писать статьи про интересные проблемы на работе или читать лекции молодым сотрудникам. Это тоже помогает вернуть ощущение своей полезности.

Поговорим теперь о случае, когда вы постоянно работаете в авральном режиме. В каких ситуациях это возможно?

• Вы по каким-то причинам не хотите или не можете делегировать обязанности подчиненным, вы все время на связи, решаете срочные неотложные вопросы и сильно заняты.
• На всю команду ложится нагрузка, не адекватная имеющимся ресурсам. Вам просто некому делегировать задачи — все и так перегружены.

Первая ситуация — это, как правило, «болезнь» начинающего руководителя. Рано или поздно люди устают работать в бешеном темпе и учатся правильно распределять задачи между членами команды.

Вторая ситуация — печальные обстоятельства, с которыми просто приходится жить, и не очень понятно, как из нее выходить, кроме как сокращая проекты или снижая качество их реализации, либо надо требовать увеличить команду.

Как бы то ни было, ситуация, когда руководитель всегда занят, довольно опасная. Если вы в обычном режиме не успеваете ходить на обед, то совсем непонятно, что вы будете делать в случае форс-мажора. Если какая-то серьезная проблема потребует вашего внимания, или вы не сможете ее решить, или вам придется перестать контролировать часть текущих задач и в них, вероятнее всего, что-то «взорвется».

Так что если у вас «синдром бездельника» — это, скорее, хороший сигнал.

Что делать, если сотрудникиумнее вас

Естественным продолжением истории про вашу некомпетентность служит вопрос: а что, собственно, делать, если в подчинении вырос специалист, который выполняет работу очень круто (возможно, круче, чем вы в былые времена). Подсказываю неправильный ответ: надо напугаться, начать «бодаться» с человеком, показывая, кто тут альфа-работник, и, наконец, при первой возможности от него избавиться, чтобы не подрывал ваш авторитет.

На самом деле, конечно, все не так. Первое, что вам нужно сделать, — обрадоваться. И за него, и за себя. За него — потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса. За себя — потому что вы вырастили хорошего сотрудника (ну или по крайней мере не упустили его, не подвели к увольнению и демотивации, а возможно, вы его вообще разглядели и наняли), что тоже вполне себе достижение. Теперь вопрос: как вам дальше жить, если все вокруг видят, что Вася решает рабочие задачи сильно бодрее своего начальника?

В такой ситуации есть несколько вариантов:

• оставить все на своих местах;
• выделить человеку подходящую ему зону ответственности;
• поставить сотрудника на свое место, а самому подняться выше;
• расстаться.

Рассмотрим вкратце все варианты.

Чего мы боимся, когда на горизонте появляется кто-то круче нас? Правильно, мы боимся потерять авторитет, а еще, может, работу, если он вообще не уведет вашего супруга (кто знает, насколько человек крут). Но на самом деле этот фантастический сотрудник может всего этого не хотеть. Вот так просто. В частности, многие разработчики отчаянно не хотят никем руководить, ходить на встречи, отвечать за соблюдение сроков и прочую чепуху. Поэтому для начала стоит понять, претендуете ли вы на одну и ту же зону ответственности. Если специалист круче вас, но не хочет брать на себя вашу ношу, — поздравляю, у вас появился лояльный к вам профессионал. Вы ему полезны как человек, закрывающий административные дыры, а он для вас будет делать дело, причем качественнее, чем вы.

Азат Разетдинов, который сейчас руководит отделом из 60 сотрудников «ВКонтакте», рассказал о случае, когда нужно было выбрать руководителя из членов существующей команды:

«Я считаю, что не стоит выращивать в руководителей людей, которые такие программистские гении. Некоторые разработчики могут быть в десять раз продуктивнее коллег. Такие люди приносят больше пользы себе и компании, когда сами пишут гениальный код. Есть ошибка, когда руководителем назначают просто самого сильного программиста. Я однажды поставил руководителем группы человека, который был на два уровня ниже, чем один из его коллег, получал сильно меньшую зарплату, но при этом он фанател от менеджмента. Ни у кого из них не было никаких вопросов по поводу этого решения — каждый в команде в итоге занимался любимым делом».

Теперь поговорим о более сложной ситуации: сотрудник вырос и тоже хочет стать руководителем. А тут вы. Подумайте, можно ли выделить ему какую-то зону ответственности, — может быть, прикрепить стажера, или назначить ответственным за часть проекта, или еще что-то. Подробнее о том, как выращивать руководителей, поговорим в следующих главах.

Крайний случай подобной ситуации — когда ваш подчиненный полностью готов встать на ваше место, у него достаточно знаний и навыков, он почти наверняка справится с командой и т.д. Все это говорит о том, что у вас появился заместитель. Для вас это означает, что пора высунуть нос повыше, пойти к начальству и попросить себе больше проектов и людей в подчинение — теперь, когда у нас есть опора в виде еще одного руководителя в команде, можно расширить масштабы работы.

Тем не менее часто бывают ситуации, когда человеку просто нечего больше делать в вашем коллективе. У вас маленькая команда, или специфичная область, или вы не можете расти по каким-то другим причинам. В этой ситуации, как бы грустно это ни было, разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую, более интересную работу. Вовремя расстаться — тоже неплохой навык.

Итог: рост наших подчиненных — это очень классно. Более того, для вас как руководителя это единственный способ выходить на следующий карьерный уровень. Так что не боимся выглядеть глупо, не боимся умников, подступающих снизу. В конечном счете ваша команда должна состоять из суперклассных профессионалов. А ваша роль — суперклассно этими профессионалами управлять.

У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно)

Еще одна сложная философская проблема, с которой вам предстоит столкнуться: как только вы начинаете управлять людьми, у вас автоматически появляется некоторое количество задач, не имеющих правильного решения.

Один из знакомых руководителей в интервью поделился, что постоянная неопределенность — одна из самых тяжелых проблем в руководстве:

«В математике нас учили: вот исходные данные, вот решение, вот ответ. Одно уравнение — одна переменная. Два уравнения — две переменные. А в руководстве у тебя одно уравнение и сто переменных, ты не понимаешь, какие цифры куда подставить».

Возможно, вам придется увольнять хороших людей просто потому, что они не вписались в команду (попробуйте подумать, кто в такой ситуации жертва, а кто — злодей). Или вам придется выбирать, кому из двух сотрудников повысить зарплату, потому что нет бюджета, чтобы повысить ее обоим. Одним словом, никто не сможет подсказать правильное решение. Многие ваши решения покажут свою правильность в перспективе года (это касается почти любых крупных кадровых перестановок).

Я всем руководителям задавала вопрос о том, какую самую крупную ошибку они совершили, работая на менеджерской позиции. И многие сказали, что на этот вопрос невозможно ответить, потому что ты принимаешь какое-то решение, дальше что-то идет хорошо, а что-то не очень. Но ты не можешь с уверенностью сказать, что именно твой вклад в дело привел к такому исходу, — ни у кого нет возможности заглянуть в параллельную вселенную, где кто-то принял альтернативное управленческое решение.

Кто-то будет осуждать вас как руководителя, кто-то — хвалить. Вы будете всего лишь делать, что можете, и надеяться на лучшее. С этой точки зрения намного легче быть просто специалистом и выполнять конкретные задачи. Я знаю несколько людей, которые не выдерживают этой неопределенности, отказываются кем-либо руководить и живут счастливо. В какие-то ваши решения всем придется просто поверить, а дальше только время покажет, насколько вы были правы.

Один мой коллега сравнивает опыт руководства с катанием на сноуборде в тумане: ты ничего не видишь, ничего не понимаешь и все время вынужден «щупать склон». Для принятия верных решений нужно общаться с другими руководителями, идеально будет найти ментора — человека, который работает на аналогичной с вами позиции, но поднялся немного выше вас по карьерной лестнице. Не стесняйтесь советоваться с вашим руководителем в сложных ситуациях. Полезно также читать книги и слушать лекции по управлению. Вы будете понимать, что все услышанное или прочитанное субъективно, и где-то на пересечении потоков информации сможете находить нечто полезное и подходящее вам. Добро пожаловать в дивный новый мир!

Важные навыки руководителя.Как подготовиться к новой роли

Важные навыки руководителя можно разделить на две большие категории:

• навыки, которые можно развить учебой или чтением нужной литературы;
• навыки, которые приобретаются с опытом.

Примеры первого типа навыков: умение выступать перед публикой, предсказывать сроки выполнения задач, проводить эффективные собеседования с определенными специалистами. Первая категория относительно простая: осознавая, что вам не хватает знаний в определенной сфере, вы можете найти удобный для себя формат обучения. Например, пойти на тренинг по публичным выступлениям или эффективной коммуникации. Здесь почти наверняка вы добьетесь значительного прогресса за относительно небольшое время и потом будете оттачивать мастерство на «боевых» задачах.

Сложнее со второй категорией навыков: это способности, которые кому-то от природы даны в большей степени, а кому-то в меньшей, и их сложно развить быстро. Я говорю о следующих умениях:

• считывать эмоции и мотивы ваших сотрудников (эмпатия);
• слушать собеседника;
• налаживать контакт с людьми и разговаривать с ними на одном языке;
• видеть особенности человека и развивать его сильные стороны.

Раньше я немного стеснялась того, что считаю эти навыки важными. Мне казалось, что это мое субъективное отношение к роли руководителя — придавать такую важность этой стороне работы. Но подавляющее большинство руководителей, с которыми я говорила, отмечают эти навыки как самые сложные и полезные в работе.

Что делать, если вы от природы не очень эмпатичны и не умеете устанавливать контакт с людьми? К сожалению, легкого пути здесь нет. Но если вы просто осознаете важность этих вещей, то, возможно, начнете хотя бы потихоньку двигаться в правильную сторону и со временем заметите прогресс. Я надеюсь, что кто-то, прочитав вышесказанное, поверит в необходимость этих навыков и будет обращать внимание на их развитие уже на старте карьеры.

Если вы хотите стать руководителем или чувствуете, что скоро вас ждет повышение, полезно будет заранее понять, с чем вам придется столкнуться. Самое эффективное здесь — присматриваться к тому, как работает ваш руководитель (если, конечно, позволяют обстоятельства). Вы можете наблюдать за ним и анализировать его управленческие решения. Попробуйте расспросить его, как выстраивается обычная рабочая неделя руководителя на аналогичной должности. Это поможет вам приступить к новой роли с открытыми глазами и быстрее побороть «детские травмы» молодого управленца или избежать их вовсе.

Вот какой диалог состоялся у меня с руководителем, который вырос в команде и на момент разговора управлял людьми всего четыре месяца:

— Для меня было неожиданностью, что я столько времени буду ходить на встречи и так мало времени у меня останется на разработку.

— Но вы же тесно общались с бывшим руководителем, вы сидели за соседними столами, почему ты не обращал внимания на то, чем он занят в течение дня?

— Мне кажется, я старался всего этого не замечать, просто жил в своей парадигме разработчика.

Вы и начальство

Вспотел — доложи начальству. Прозрачная коммуникация с начальством: сроки,возможности, факапы

Давайте вспомним, чего от вас ждут: выполнения работы на высоком уровне, соблюдения сроков. Но мир не идеален. Сотрудники увольняются без видимых причин в самый неудобный момент, при работе над проектом появляются непредвиденные сложности, сроки выполнения задач растут, сильно отставая от первоначального плана. И в этой суете от вас ждут организации не просто рабочего процесса, а управляемого рабочего процесса. Вы должны не только обеспечить результат в заданное время, но и отчитываться в процессе о работе команды, как-то демонстрировать, что ситуация под контролем, и, что очень важно, вовремя сообщать о возможных рисках. Например, если на середине проекта вы начинаете понимать, что, возможно, срок увеличится раза в два или три, то пытаться, стиснув зубы, вписаться в дедлайн — не самая крутая стратегия. Крутая стратегия — объяснить, почему у вас могут сильно сместиться сроки, оценить вероятность этого и обсудить с руководством, что вы будете делать, если дела пойдут не по плану. Потому что если проект очень важный, вам в такой ситуации могут добавить ресурсов. Или поручить проработать план Б. Или уволить вас (грустная шутка). Умение предвидеть риски и вовремя о них сообщать — важный навык, бесценный для руководителя. В идеале вы, конечно, должны не только сообщать о рисках, но еще и как-то ими управлять, но это уже высший пилотаж.

Еще одна грустная истина: никому не хочется глубоко вникать в вашу работу. Для высокого начальства идеальный руководитель — человек, который создает минимум хлопот, решает важные для начальства (подчеркнем это мысленно) проекты, сам предупреждает о проблемах и в идеале сразу предлагает варианты решения этих проблем. Почему мы мысленно подчеркнули проекты и проблемы, важные для начальства? Да потому, что у вашей команды могут появиться собственные проблемы, которые начальству не интересны. Стоит заметить, что начальство может и хочет вам всячески помогать, но в здоровой рабочей атмосфере у него не должно оставаться на это времени — есть важные вопросы более высокого уровня.

Проблема коммуникации людей «из разных миров» встает особенно сильно, когда ваш руководитель — менеджер, не фокусирующийся на вашей профессиональной области. Дима Романенко, совладелец образовательного ресурса «Мел», рассказывает о сложностях коммуникации в команде:

«В медиа первично мнение главного редактора, и главный редактор — это человек, который оперирует эмоциями. Это сильно непривычно для айтишника: нам кажется, что надо правильно построить диаграмму Ганта, зарелизить фичи, подбить финансирование. И умение “продать” свою диаграмму Ганта редактору выходит на первый план для руководителя IT-команды. Вокруг этого всегда возникает масса конфликтов, которые все время приходится “чинить”».

Бывают ситуации, когда конфликт между желаниями руководства и работой вашей команды лежит в другой плоскости: начальство просто не до конца понимает, чего вам стоит то или иное решение.

Один из руководителей рассказал, что всей душой ненавидел предновогодние спецпроекты:

«В нашем сервисе была традиция делать какие-то интересные вещи для пользователей перед Новым годом. Проблема была в том, что моей команде на разработку и реализацию новогодней функциональности требовалось две-три недели, а дизайнерские макеты нам приносили ближе к концу декабря. Я каждый раз попадал в ситуацию, когда не мог отказаться от выполнения проекта, но я заведомо подписывал команду на работу в авральном режиме, мы перерабатывали и пропускали много ошибок в продакшен. Самое неприятное, что руководство потом приходило отчитывать нас за некачественно проделанную работу и в таких ситуациях я искренне не понимал, что делать».

Ваша задача как руководителя — уметь видеть эти проблемы, объяснять понятным языком их суть. Нужно учиться обосновывать их с точки зрения бизнеса («надо потратить несколько месяцев на рефакторинг кода, зато потом работа пойдет вдвое быстрее») и балансировать между решением ваших проблем и проблем бизнеса. Почти всем руководителям будет полезно поработать над навыком, который называется «управление ожиданиями».

В больших компаниях очень легко потеряться, если вы не задействованы в ключевых проектах. Если вам не повезло и приходится разгребать легаси, или поддерживать в рабочем состоянии сотню проектов или процессов без заметного прогресса (а это работа, да еще какая), или заниматься переделыванием системы без видимых изменений, у вас могут быть проблемы при защите результатов. Даже если вы на старте отвоевали право на эти работы или если руководство взвалило на вас эту ношу, ваша команда может померкнуть перед более «звездной», которая закончила какой-либо топовый проект. Учитесь рассказывать о своих достижениях с гордостью. Не стесняйтесь подчеркивать, как много вы и ваша команда сделали. Если вас с детства учили, что выделываться и хвалить себя нехорошо, пора над этим поработать. Ваша скромность, как бы это ни было печально, начнет приносить вред не только вам лично, но и подчиненным. Закройтесь благородным щитом «заботы о команде» и научитесь наконец презентовать результаты своей работы.

Итак, мы поговорили, почему важно уметь управлять ожиданиями и достойно освещать работу вашей команды. У этих умений руководителя есть одна общая идея: вам нужно учиться коммуницировать с окружающим миром. Нельзя тихо отсиживаться и выдавать гениальные решения в конце. Вы должны обсуждать проблемы бизнеса, предупреждать о возможных рисках, уметь защищать работу подчиненных, даже если она не очень сонаправлена с вектором движения компании в текущий момент. Учитесь разговаривать и слушать.

Учимся думать в терминах бизнеса

Стоп-стоп-стоп, какой еще бизнес? А что, если я руковожу группой дизайнеров? Мы же за красоту, за логику, за удобство пользовательского интерфейса. А вы мне про бизнес. Или я руковожу группой разработчиков: мы тут за технологии, за высоконагруженные системы, у нас машинное обучение, прости господи, а вы мне про бизнес!

Даже менеджеры продукта, которые, по идее, должны бороться за здравый смысл, могут работать в рамках своих установленных KPI и совершенно не осознавать, как их личные метрики успеха влияют на финансовый успех целой компании.

Так вот, часто, особенно в крупных корпорациях, исполнители и их руководители сильно оторваны от части компании, которая думает о деньгах. Разработчиков интересует код, дизайнеров — красота и удобство, и это всех совершенно устраивает. Но первый же человек в вашей иерархии, столкнувшийся с планированием бюджета или понявший, откуда у компании на самом деле деньги, будет смотреть на вас сверху вниз, как на блаженных идиотов. Потому что только блаженный идиот может потратить неделю на причесывание программного кода, не учитывая, что каждый день его творчества кем-то оплачивается.

Можно очень долго философствовать о том, что люди интеллектуального труда должны жить именно в такой парадигме, иначе они не смогут расслабиться и творить что-то по-настоящему потрясающее. Но мы сейчас не будем пускаться в эти дебаты. Я хочу сказать лишь одно: руководитель, который понимает денежную стоимость своих решений, становится очень крутым. Мы можем даже опустить вопрос о финансах — вы должны понимать, куда глобально движется компания, в которой вы работаете.

Полезно будет узнать, на чем компания зарабатывает сейчас или на что делает ставку в перспективе нескольких лет. Может, стоит поинтересоваться, какие смежные команды выполняют задачи, критически важные для бизнеса. В общем, если вы начнете хотя бы стараться думать о том же, о чем бессонными ночами думают ваши топ-менеджеры, вы почти наверняка научитесь делать несколько полезных вещей:

• сможете предлагать решения проблем бизнеса, о которых они не знали и которые вы в силу профессионализма в своей области увидели;
• сумеете лучше расставлять приоритеты при постановке задач подчиненным;
• лучше будете понимать и легче принимать ранее раздражавшие вас решения руководства.

В конце концов, вы сможете просто поддержать разговор на более высоком уровне, и, возможно, это будет первым шагом к вашему повышению.

Проясняй до конца

В этой главе я дам самый полезный совет, который мне когда-либо давали по работе. Он очень простой, и от этого только сложнее начать ему следовать.

Совет заключается в том, что следует всегда прямо спрашивать у своего руководителя о любых непонятных для вас вещах. Причем нужно это делать до тех пор, пока вы точно не поймете, что он имеет в виду.

Я говорю не о тех случаях, когда вы не поняли что-то касающееся вашей рабочей области, — вы не должны использовать руководителя как справочное пособие. Я имею в виду более общие жизненные вопросы, касающиеся вашей работы.

Приведу пример. Как-то я беседовала с коллегой, который уже несколько лет руководил группой. Вроде бы дела у него шли как надо, группа расширялась, проекты закрывались плюс-минус в срок, отзывы других сотрудников были хорошие. И тем не менее он никак не мог получить повышение. Я спросила, понимает ли он, в чем его проблема и какие шаги могут привести его к новой должности. Между нами состоялся примерно такой разговор:

— Начальник говорит, что я хорошо работаю с подчиненными и заказчиками. Говорит, что теперь надо подтянуть процессы, и тогда я могу надеяться на повышение. Значит, надо работать над процессами.

— А что именно не так с процессами? Что вам нужно улучшить?

— На самом деле я не до конца понял, что конкретно у нас не так в процессах. Я вижу проблему в том, что очень много работаю, и, может быть, начальство видит, что без меня команда развалится. Еще мы иногда соглашаемся сделать проекты быстро, но часто на старте понимаем, что едва ли уложимся в заданный срок. А я еще год назад говорил руководителю, что хотел бы сменить сферу деятельности. С тех пор я передумал и хочу расти дальше в нынешней позиции, руководителю я об этом сказал. Но я все равно думаю, что он боится моего увольнения и не хочет в меня сильно вкладываться.

Человек назвал три серьезные проблемы, которые видел сам. Самым печальным в этой ситуации было то, что, возможно, все три проблемы на самом деле нисколько не волновали его руководителя. Многие руководители спокойно относятся к тому, что лидер «тащит» команду на себе. И к тому, что сроки едут, — воспринимают это как неизбежное зло в интеллектуальной работе. Третья проблема вообще была скорее догадкой. Кстати, впоследствии выяснилось, что на самом деле руководство было недовольно количеством багов в приложении.

Единственный правильный способ понять, что думает о вас и вашей работе руководство, — просто спросить. Не бойтесь показаться глупым или неуверенным в себе. Наоборот, везде ценятся люди, которые могут и хотят четко понимать, чего именно от них ждут. Да, никто не любит, когда подчиненные перекладывают на них свои проблемы и, по сути, не выполняют свои прямые обязанности, — в идеале сотрудники должны снимать головную боль руководителя, а не добавлять ее. Но в таких вопросах речь не о том, что вы перекладываете проблемы на руководителя, ровно наоборот: вы хотите узнать, как устранить эти проблемы.

Не бойтесь получить ответ, который вам не понравится. У меня был момент, когда я сменила род деятельности в компании, — я перестала быть разработчиком и стала, по сути, работать менеджером продукта. Естественно, меня мучил вопрос, как я справляюсь с новой ролью, — как программист я работала хорошо и знала об этом, но что, если переход в новую сферу был ошибкой? Я поработала полгода, чтобы появились какие-то результаты, которые можно оценить, и пошла к своему руководителю, чтобы напрямую обсудить это. Мне было очень страшно начинать разговор, ведь я могла услышать, что, к сожалению, у меня не получается быть эффективной в новой роли и лучше бы я продолжала писать код. Но на самом деле лучше услышать такой ответ как можно раньше и думать, что с этим делать, чем продолжать плохо работать, оставаясь в неведении. В моем случае разговор прошел хорошо, и я со спокойным сердцем продолжила работу.

Чем яснее и реалистичнее вы понимаете, что происходит и как оценивают вашу работу, что думает о вас руководитель, тем проще вам строить карьеру. В любой сложной ситуации нужно просто подойти и спросить напрямую.

Напоследок привожу список вопросов, которые люди боялись задать прямо, но в итоге задали и не проиграли:

• Что мне нужно сделать, чтобы получить повышение?
• Как вы считаете, на каком этапе я сейчас нахожусь, есть ли у меня шансы получить повышение в ближайший год?
• Как я работаю на фоне других коллег? На их уровне или хуже?
• Я не собираюсь увольняться, но чувствую, что работа больше не радует, — было бы здорово через полгода-год попробовать что-то новое. Есть ли возможность это устроить?
• Я не до конца понимаю, почему у моей команды проблемы в построении рабочих процессов. Можем ли мы разобрать несколько конкретных примеров, где я потерпел неудачу?

Вы и команда

Пара слов о культуре работы. Вы на стороне команды или бизнеса?

В предыдущем разделе мы пытались понять наше руководство. Теперь же мы будем размышлять о том, как вам работать с командой. А это разные вещи. Чтобы порадовать руководство, можно уменьшить затраты на работу вашей команды и, например, героически отказаться от премий в конце квартала. Вот это мы здорово придумали! Но очевидно, что такое решение едва ли обрадует команду. На этом простом примере мы видим естественный конфликт интересов вашего руководства и вашей команды. И в центре этого конфликта в свете софитов стоите вы.

Для многих руководителей такого рода конфликты — самая болезненная часть работы. Тяжело увольнять друга, который плохо выполняет работу. Сложно поручить кому-то из команды важную, но заведомо скучную работу, зная, что человеку будет неприятно ее выполнять. Нелегко, когда на вас сваливается неожиданный и очень важный проект с жесткими сроками, объяснить команде, что какое-то время придется работать по выходным.

Разные люди работают по-разному. Вы можете выбрать стратегию защиты начальства и работать с подчиненными по потогонной системе. Быть суровым лицом бизнеса, заставляющим трудяг спускаться в шахту. Наверняка такой подход в некоторых ситуациях очень эффективен.

Я не умею работать подобным образом. Все, что я пишу, это советы с позиции руководителя, который очень сильно хочет, чтобы члены его команды были счастливы на работе. Я пытаюсь играть на стороне команды в интересах бизнеса, как-то так.

Тот подход, когда вы стараетесь сделать сотрудников счастливыми, продиктован не только моралью, как может показаться. В этом есть конкретная измеримая польза. Творческие люди лучше работают, когда они счастливы. Этот вопрос с разных сторон изучается многими людьми. В частности, о влиянии счастья на образ мышления можно почитать у психолога Даниэля Канемана[1]:

«Ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности».

Я же просто хочу сказать, что счастье команды в большой степени благотворно влияет на ее работу и выгодно компании. Поэтому непринципиально, что конкретно вами движет, человеколюбие или страстное желание сделать карьеру, — в любом случае придется учиться заботиться о сотрудниках.

Играем вдолгую. Цена текучести кадров

Бывают ситуации, когда вы заведомо находитесь в условиях неизбежной текучести кадров, — специфика работы такова, что вы нанимаете много сотрудников и даете им несложные задачи, понимая, что они, возможно, скоро уволятся. Такое, например, случается, когда процесс тестирования сильно автоматизирован и выполнять отдельные операции по проверке программы может практически любой человек.

Аналогичная ситуация встречается в геймдеве — индустрия сильно романтизирована, разработчики приходят делать «великие» игры, которые изменят человечество. А на деле это тяжелый труд и для достижения даже средних результатов приходится работать по четырнадцать часов шесть дней в неделю. Владелец такой студии признался, что со временем принял это как данность и просто выстраивает работу так, чтобы уход любого сотрудника в любой момент наносил минимальный урон процессу.

Организация работы в такой команде — отдельное искусство, которым я не владею, поэтому я оставлю управление текучестью кадров за рамками этой книги.

Ниже мы будем говорить о командах, в которых каждый человек выполняет сложную работу, требующую определенной специализации, и эту работу не может выполнить «любой человек по инструкции».

Предлагаю задуматься о том, сколько стоит постоянно заменять специалистов в команде. Допустим, что-то в коллективе не складывается, люди часто недовольны и увольняются. Давайте прикинем, каким образом мы теряем рабочие человеко-часы при каждой замене.

Во-первых, увольняющийся сотрудник некоторое время перед уходом работает довольно плохо. То есть он, конечно, работает, но часто не очень внимательно, медленно, потому что занят поиском новой работы. Даже если человек старается, все равно при передаче его дел другим людям какая-то информация потеряется. Мысленно фиксируем убытки.

Еще нам нужно найти нового сотрудника. Мы тратим время рекрутеров (если они есть) или свое личное. Встречаемся с кучей кандидатов, проводим интервью, часто в процесс вовлекается команда — мысленно вычитаем время, потраченное на собеседования, из рабочих часов.

Допустим, сотрудник найден. Но он может попросить две недели или месяц на то, чтобы привести дела в порядок, прежде чем начать приносить вам пользу. Когда человек выходит на работу, первое время он замедляет работу команды — сам он не приносит никакой пользы, так как еще не вошел в курс дела, а все вокруг тратят время на его обучение. И только через какое-то время (обычно довольно долгое) производительность команды возвращается к былому уровню.

Представляете, сколько времени и сил было потрачено! И лишь на то, чтобы удержать работоспособность команды на прежнем уровне, — мы даже не говорим о росте.

Итак, текучесть кадров — это очень дорогая штука. Если вам интересно глубже изучить этот вопрос, очень подробно, с цифрами и фактами, почитайте книгу Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор»:[2]

«Стоимость текучести кадров составляет около 20% всех затрат на содержание персонала. Но это лишь видимая часть стоимости. Существуют еще и страшные невидимые затраты, которые могут быть гораздо выше».

Давайте строить такие отношения в команде, которые позволят людям работать у вас долго и счастливо.

Стиль управления: подстраиваемся под людей

Большим открытием для меня был тот факт, что все люди очень разные. Я часто рефлексировала по поводу того, как должен себя вести руководитель. Можно ли дружить с подчиненными? Нужно ли быть страшным и опасным? Можно и нужно ли ругать сотрудников, дико вращая глазами? Насчет своего личного поведения вроде все более или менее ясно — надо просто стараться быть искренним, как бы это в вашем случае ни проявлялось. Об этом очень хорошо написал Стивен Кови в книге «7 навыков высокоэффективных людей»[3]. Но оказалось, что нужно еще подстраиваться под личные особенности людей или команды в целом. Как бы вы себя ни вели, бывают моменты, когда надо переступить через себя и поступить определенным образом. Я, например, не люблю ругать людей и в целом адепт исключительно позитивной мотивации. Но у меня были подчиненные, которые работали в команде много лет, и при этом единственная мотивация, которая эффективно работала, — это получение «втыка» от руководства. Со временем для работы с некоторыми сотрудниками мне пришлось освоить манеру общения, которую я называю «режим прапорщика», — стать чуточку жестче и выражать чуть меньше человечности, чем я привыкла. Хотя для меня такое поведение было совсем не органично.

Сильно менять поведение приходится руководителям, которые выросли в команде. Вам придется в большой степени пересмотреть формат отношений с подчиненными, которые недавно были вашими коллегами или даже друзьями. Один из руководителей, с которыми я обсуждала этот вопрос, сказал, что совсем перестал шутить, беседуя с командой, потому что не понимает, насколько это соответствует его новой роли. Выбор вашей модели поведения в числе прочего зависит от коллектива. Бывают люди, которые прекрасно работают с начальником-приятелем, а другим нужен руководитель-прапорщик.

Александр Зинчук, руководитель студии разработки Anyway Labs, говорит, что это одна из самых сложных задач в работе с людьми — правильно построить отношения:

«Когда я вижу хорошего человека, я начинаю предлагать ему работать в моей студии. Я понимаю, что студия малоизвестная, и поэтому наше преимущество — это отсутствие корпоративных правил. Я начинаю говорить, что у нас в студии все демократично, веселый дружный коллектив, мы все разработчики. И потом мне же нужно как-то аккуратно обозначить иерархию, показать, что я все же начальник, и с этим возникают проблемы».

Будьте готовы к тому, что очевидно хорошие для вас практики рабочего взаимодействия могут в некоторых ситуациях быть никуда не годными. Вам предстоит найти какой-то свой стиль и выработать свод правил по общению с командой. Задача сложная, но выполнимая. Мне лично в свое время помогли несколько книг по психологии, о которых я расскажу в конце.

«Не осьминожка». Учимся делегировать

Ладно, выше была лирика, а теперь поговорим о прикладных вещах. Раньше, когда вы были специалистом, вы знали только свои задачи и на вас давили только ваши дедлайны. Теперь вы знаете о задачах всей команды, дедлайны нависают с нескольких проектов, и еще при всем при этом надо заниматься взаимодействием людей в коллективе. Довольно быстро вы начнете ходить к другим занятым людям с вопросом «расскажи, как ты все успеваешь». Проблему можно (и нужно) исправить разного рода методами тайм-менеджмента. Например, прочитать книгу Максима Дорофеева «Джедайские техники»[4]. Вы действительно научитесь более эффективно расходовать свое время, не отвлекаться на ерунду и успевать больше. Но как бы вы ни планировали свои задачи в течение рабочего дня, время конечно. Поэтому вы никогда и ни за что не сможете сделать все за всех. Так что ключ к управлению вашим временем — это грамотное делегирование.

В целом правильное делегирование задач — это одна из самых частых сложностей, с которыми сталкиваются начинающие управленцы. Мало кто от природы обладает навыком распределять задачи, но этот навык очень важный и его можно довольно быстро приобрести.

Методы делегирования прекрасно описаны в уже упоминавшейся книге «7 навыков высокоэффективных людей». Существует много хороших методологий, помогающих справиться с распределением задач (например, методология SMART). Но навык делегирования настолько важен, что стоит поговорить о нем хотя бы немного.

Мне больше нравится подходить к теме делегирования не в формате хороших советов, а от обратного, разбирая неудачные кейсы.

Почему у многих не получается делегировать задачи? С точки зрения руководителя, бывают две ключевые отговорки:

• Я вот передам задачу, а он мне столько вопросов задаст, что проще сделать самому.
• Что ни поручи — все равно сделают хуже, чем я!

Давайте эти два случая разберем подробно.

Что изначально не так, если вы поручили сотруднику задачу, а он заваливает вас уточняющими вопросами? Во-первых, надо убедиться, что задача ему по силам и что вы четко оговорили сроки и критерии выполнения. Если человек недостаточно компетентен для выполнения поручения, естественно, он будет заваливать вас вопросами. В этом случае можно попробовать найти более компетентного сотрудника и передать дела ему. Еще возможен случай, когда человек быстрообучаемый и через две-три задачи набьет руку. В этом случае надо прикинуть, как вы будете работать в будущем. Если задача ну совсем экзотическая, то, возможно, не стоит тратить время на обучение и быстрее все сделать самому. Но если задача типовая и сотрудник с вами надолго, точно стоит один раз потратить время на обучение, чтобы впоследствии передача работы прошла успешнее.

Во-вторых, вы могли плохо объяснить детали задачи. Понятно, что если вы поручили задачу эксперту, он, скорее всего, сам справится. А вот средних и младших сотрудников плохо поставленная задача может выбить из колеи. Человек не может понять, какие условия более важны, а какие менее, и боится упустить важное. Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете поручения. Четко обозначьте сроки, разбейте задачу на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения.

Бывают случаи, когда оба условия выполнены, задача понятна и сотрудник точно умеет делать порученное, но почему-то все равно возвращается с вопросами. Это означает, что человек по какой-то причине боится брать на себя ответственность. Причины могут быть разные. Например, он банально не уверен в себе. Ему кажется, что он не может сам принимать верные решения и все, что он сделает самостоятельно, будет так себе. Такое бывает у начинающих. В этом случае надо в какой-то момент вежливо перестать отвечать на вопросы и сказать: «Решай сам, ты все умеешь». Со временем человек привыкнет и страх новичка пройдет. Это позитивная причина для лишних вопросов.

Бывают грустные ситуации, когда человек намеренно саботирует задачу, хотя мог бы ее выполнить. Возможно, руководитель, иногда даже не отдавая себе в этом отчета, излишне придирается к результату. Человек может выполнить задачу по установленным правилам, и потом все равно его работа будет раскритикована. Мол, все сделано черт знает как и вообще ты профнепригоден. Подумайте, бывает ли с вами такое.

При оценке завершенной задачи важно скрупулезно рассмотреть выполнение заранее оговоренных критериев успеха, а потом уже мягче обсуждать недостатки, о которых вы забыли предупредить вначале. Помните, что вы тоже когда-то учились и не все выходило идеально. Иногда стоит умерить пыл и разрешить людям немного ошибиться. Человеку будет проще обсуждать недочеты работы, если он выйдет из режима защиты. Пусть ваш диалог проходит в формате: «Ты сделал задачу точно так, как мы оговаривали, это классно, давай теперь пройдемся по недочетам, чтобы учесть их на будущее».

Также возможно, что сотрудник просто не хочет брать на себя дополнительную работу, потому что не понимает, какие ему от этого будут выгоды. Вы делегировали человеку новую сложную задачу, выполнение которой требует значительных усилий, но не пообещали за это ничего. Зачем человеку брать на себя новую ответственность, если он может выполнять привычные задачи и в целом жить припеваючи? В этом случае надо подумать о мотивации сотрудников. Она, естественно, может быть основана на страхе: «Если не сделаешь — уволю!» Но мне больше импонирует позитивная мотивация, метод пряника: какие выгоды сотруднику может принести новая ответственность? Возможно, за сложные проекты следует выдавать, как это ни банально, денежную премию. Или, может быть, это шаг к повышению зарплаты и получению более высокой должности. Не исключено, что человек хочет чему-то научиться и достичь определенных высот в карьере, — в этом случае надо ему объяснить, как новая ответственность приведет его к желаемой цели.

Перейдем ко второму препятствию делегированию — ситуации, когда вы думаете, что все сделаете лучше всех и незачем поручать задачи кому-то еще. Причины могут быть те же, что и в ситуации выше: вы неправильно выбрали исполнителя или плохо объяснили задачу и условия ее успешного выполнения. В этом случае все понятно. Но вполне может быть, что вы действительно лучше всех в вашей команде выполняете подобные задачи. И в мозгу свербит: зачем мне передавать дело кому-то, кто все сделает неидеально? Здесь надо поработать над собой и научиться жить в неидеальном, но зато производительном мире. Вам надо принять то, что силами команды вы сможете сделать гораздо больше, пусть выполнение задач будет и не столь совершенным, как вы привыкли. В современном мире перфекционизм оправдан только в некоторых специфических областях, большую часть бизнес-задач можно и нужно выполнять «достаточно хорошо» и не стремиться к идеалу.

Еще одна мысль, касающаяся делегирования: несмотря на то, что вы поручаете дело другому человеку, это не всегда означает полную изоляцию сотрудника в его работе. Можно и нужно, особенно в первое время или при выполнении длительных сложных задач, контролировать работу и проверять, в правильном ли направлении она движется. Но не надо перегибать палку и контролировать каждое действие, это тоже крайность. Разбейте работу на какие-то логические куски и сверяйте время их выполнения — так вам будет намного проще контролировать процесс и находить ошибки на ранних этапах работ.

Передача ответственности и право на ошибку

Если мы разобрались с делегированием и его методами, то, в принципе, полдела сделано — вы не тонете в задачах, ваши сотрудники работают стабильно, задачи выполняются качественно и в срок. Поговорим о более тонких материях — о том, как себя при этом чувствуют участники процесса.

На мой взгляд, есть едва уловимая разница между понятиями «передать задачу» и «передать ответственность». Делегирование учит нас, как передавать задачи. Но хотя задачу выполняете не вы, ответственность за нее все равно может почти целиком лежать на вас. Причем как за провал, так и за успех. Иными словами, если проект «взлетел», кому-то полагаются лавры, и в случае простого делегирования вы можете присвоить все заслуги (подумайте, как при этом будут чувствовать себя исполнители). Если мы нацелены на выращивание в команде руководителей или просто хороших специалистов, надо учиться вместе с делегированием перекладывать и ответственность за результат. Ведь мы хотим, чтобы людям нравилось выполнять сложные задачи и решать проблемы самостоятельно, потому что в случае успеха они смогут удостоиться благодарности или награды за проделанную работу. Какие условия важно соблюдать:

• Человек должен быть вправе сам, без вашего участия, принимать важные решения при выполнении задачи.
• Вы публично оговариваете ответственность человека за работу.
• Вы уважаете его право принимать решения и понимаете, что не все может быть по-вашему, если при этом результат соответствует базовым критериям.
• Вы публично признаете вклад работника в решение задачи.
• Вы признаете его право на ошибку.

Чтобы человек чувствовал, что внес личный вклад в задачу, и испытывал гордость за проделанную работу, нужно с ним разговаривать «по-взрослому». Это означает, что вы доверяете его решениям и все спорные моменты он должен разрешить сам. Если вы работаете в крупной компании или у вас есть заказчики, которые привыкли, что решения принимаете вы, важно публично назначить ответственного за выполнение задачи. Вы должны объявить, что сотрудник занимается этой задачей, вы разрешили ему принимать решения и он не должен каждый раз ждать вашего личного одобрения при решении спорных моментов. Если такой публичной передачи дел не случится, человек рискует оказаться в ситуации, когда его просто не будут воспринимать всерьез при рабочих взаимодействиях («Да кто ты такой, мы будем слушать твоего руководителя»).

Очень важно не подрывать авторитет вашего сотрудника. Если вы узнали о неправильном решении, не надо валить всю вину исключительно на подчиненного («Да он опять начудил, конечно, я бы делал по-другому, дорогие коллеги!»). Не самоустраняйтесь. Понятно, что, если человек допустил очевидную ошибку, не надо делать вид, что вас все устраивает. В случае неудачи говорите: «Да, это решение действительно выглядит не лучшим, мы с коллегами обсудим, как можно исправить ситуацию». Важно на людях несмотря ни на что поддерживать подчиненного, а всю критику оставить для личных встреч с ним. Как бы ни складывалось ваше личное взаимодействие, старайтесь для всех выступать единым фронтом и демонстрировать доверие к решениям сотрудника, которому вы поручили дело.

Нужно принять тот факт, что не все будет по-вашему. То есть вы, разумеется, все еще главный, но к успеху можно прийти многими путями и путь другого человека может отличаться от вашего. Не зацикливайтесь на незначительных деталях; даже если видите небольшие ошибки, закрывайте на них глаза. Конечно, при условии, что в целом работа идет в нужном направлении. Не дергайте людей по мелочам, не оптимизируйте их работу до умопомрачения. Деятельность творческих людей вообще слабо поддается регулированию, так что если в целом все хорошо — не лезьте.

Когда работа сделана, постарайтесь подчеркивать в публичных беседах и в переписке, что заслуга принадлежит вашему подчиненному. Ваш вклад в задачу никуда не денется, в конечном счете вы руководили процессом. А вот вклад ваших подчиненных может остаться незамеченным. Получить признание для них очень важно. Если вы будете держать успешного человека в своей тени, рано или поздно он это поймет и уйдет искать признание в другом месте (мы не говорим о клинической неуверенности в себе, с которой люди годами напрасно стараются заслужить похвалу на работе и застревают в этом состоянии).

И последнее, но, на мой взгляд, самое важное: вы должны наделить ваших сотрудников правом на ошибку. Это право означает, что за ошибку в сложной ситуации им не грозит расстрел и публичная порка. Что вы, если что, прикроете их и поможете выправить ситуацию.

Конечно, мы не говорим об ошибках, которые жизненно важны для бизнеса, — мы не можем допустить, чтобы программист стер базу данных клиентов и работа встала на сутки, это слишком дорого обойдется. Вы должны рассчитать все критичные ошибки и всячески их предотвращать (в том числе устраивать разборы полетов, если произошло что-то ужасное). Но не всегда цена ошибки велика. И если вы понимаете, что человек ошибся, но в принципе ничего ужасного не произошло, иногда полезно разрешить ему ошибиться без последствий.

Когда сотрудники панически боятся сделать что-то не так, они будут работать консервативно, выбирать надежные варианты, даже если эти варианты не столь хороши, как рискованные. Они с меньшей охотой будут брать ответственность за выполнение задачи, если над ними будет висеть дамоклов меч.

Один из моих начальников разрешал мне делать ошибки в проектировании систем, если эти ошибки были поправимыми. Я испытывала благодарность к нему за предоставленную свободу в работе. Вдобавок, как правило, я довольно быстро понимала, в чем был промах, и самостоятельно находила варианты его исправления. Метод проб и ошибок — это прекрасный способ изучения сложных областей.

Микроменеджмент. Бьем себя по рукам

Противоположность поведению, описанному выше, — микроменеджмент. Это стиль управления, при котором вы пытаетесь вникать в мельчайшие подробности и все контролировать. Или еще хуже: контролировать мелочи случайным образом. Я думаю, в целом очевидно, что это плохо, но на всякий случай рассмотрим почему.

Чем чреват микроменеджмент? Во-первых, у вас и команды снизится производительность. Будет вечно не хватать времени все контролировать. Если же вы начнете контролировать задачи не постоянно, а тогда, когда успеете, это окажется еще более абсурдным, поскольку вы станете выглядеть непредсказуемым начальником, который ни с того ни с сего внезапно вмешивается в рабочий процесс.

Вы можете также пойти по пути тотального контроля, заплатив за это сильным замедлением работы команды. Если любое решение принимается только с вашего личного одобрения, то сроки всех проектов растянутся до бесконечности, и чем больше окажется зона вашей ответственности, тем медленнее будут проходить этапы согласований.

Моральная сторона проблемы сводится к демотивации ваших подчиненных. Им сложно будет становиться самостоятельными, им станет не хватать признания (о каком признании может быть речь, если вы лично все контролируете?). Ваши действия, скорее всего, вызовут раздражение и убьют радость от процесса.

Найти баланс между достаточным контролем и микроменеджментом бывает сложно, и возможно, иногда вас будет кидать в крайности. Но если вы нацелены на определенный стиль руководства, рано или поздно у вас все получится.

Ответственность за успех и за провал

Успешное завершение большой задачи — это очень круто. Причем помимо того, что произошло главное — вы и ваша команда преуспели в работе, — вы можете использовать успех для укрепления команды и повышения ее мотивации. Даже если в реальности задачу дотащили до финиша несколько конкретных людей, постарайтесь разделить успех абсолютно со всеми, кто участвовал в процессе (не умаляя достижения отдельных сотрудников).

Почему это важно? Прежде всего, нет ничего лучше, чем ощущать себя частью команды, которая делает что-то полезное. Это в хорошем смысле наркотик: если ты один раз испытал это, тебе очень хочется поучаствовать в деле еще разок, чтобы снова ощутить радость от совместного труда. Признавая вклад каждого участника команды, вы обеспечиваете мощный задел на будущее: несколько успешных запусков подряд, и вы получите слаженную мотивированную команду, заряженную покорять новые вершины. Замечательно о «кристаллизации команды» написали Том Демарко и Тимоти Листер все в той же книге «Человеческий фактор», одной из лучших работ о создании слаженной команды:

«Команда, прошедшая кристаллизацию, — это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации. И, что столь же важно, удовольствие от работы также выше, чем можно было бы ожидать, учитывая природу работы. В некоторых случаях кристаллизованная команда может замечательно себя чувствовать, работая над задачей, которую другие посчитали бы откровенно скучной».

Даже если в процессе работы некоторые участники не столько помогали, сколько мешали процессу, их все равно нужно включить в список триумфаторов. Вы можете высказать критику кому-то лично, это обязательно нужно делать, общаясь с подчиненными, но об этом поговорим чуть позже. Если человек ворчал, выказывал недоверие, критиковал решения в процессе, но несмотря ни на что работа завершилась успехом, нужно положительно оценить и его участие.

Когда вы по окончании проекта говорите спасибо тем, с кем вам на самом деле работалось сложно, происходят маленькие чудеса общения. Например, человек может лишний раз подумать, стоит ли ему негативно вести себя на следующем проекте, — такие мысли особенно хорошо усваиваются в процессе поедания праздничного торта. Кто-то может искренне сожалеть о том, что сотрудничество не удалось, — ваша позитивная реакция поможет зарыть топор войны и начать рабочее общение с чистого листа. Даже если ворчуны останутся ворчунами, проявить благородство означает быть сильным, потому что только сильный человек может позитивно реагировать на грубость. И празднование завершения проекта — отличный повод это всем продемонстрировать.

Подытожим: в случае успеха открыто радуйтесь, хвалите команду и смежников публично, старайтесь «затащить всех на борт».

А теперь поговорим о черных днях — о том, как выстроить коммуникацию с командой после провала проекта.

Бывают случаи, когда вы и команда сделали все, что могли. Но какие-то внешние обстоятельства помешали успеху проекта. Или партнерская команда не уложилась в срок, и все пошло насмарку. Инвесторы решили поменять стратегию развития и закрыть ваше направление. В подобных ситуациях надо честно рассказать о том, что произошло. Подчеркнуть, что вы с ребятами поработали отлично и сделали все, что могли. Похвалить участников за какие-то удачные решения. Дальше нужно просто с новыми силами браться за другую работу и надеяться, что следующий проект «выстрелит».

Подобные ситуации чреваты тем, что работа, проделанная впустую, демотивирует ваших сотрудников. Поговорите с людьми, участвовавшими в неудавшемся проекте, — есть опасность не заметить, что кто-то демотивирован, и потерять кого-то из команды на волне общей неудачи. Попробуйте выжать максимум позитива из проделанной, пусть даже зря, работы, если получится. Возможно, программисты нашли какое-то необычное техническое решение, которым могут поделиться с коллегами, или дизайнер сделал какой-то крутой прототип и может рассказать о нем в корпоративном блоге.

Ситуация сложнее, когда провалились именно вы и ваша команда. В этом случае надо остановиться и хорошо подумать, на чьих плечах лежит вина за неудачу. Допустим, вы провели разбор ошибок и выяснили, что кто-то из вашей команды медленно работал. Не увидел риск не уложиться в сроки, и вам пришлось разгребать неожиданные завалы в аварийном режиме. Или ответственный человек заболел в критический момент, и вы с командой остались у разбитого корыта, потому что только он знал важные детали работы. Вроде бы в каждой из перечисленных ситуаций виноват кто-то конкретный. Но на самом деле большая часть ответственности за неудачу лежит именно на ваших плечах: это вы не заметили, что кто-то работает слишком медленно, и упустили сроки. Это вы пропустили этап обсуждения рисков и не подготовили план Б. Это вы не позаботились о том, чтобы задокументировать критически важную информацию о проекте на случай, если сотрудник будет отсутствовать.

Организовать успешную работу и предугадать риски — непосредственно ваша обязанность. Правильная реакция на неудачу — хладнокровный разбор провального проекта. На выходе вы должны получить список причин, по которым проект провалился, и предусмотреть, как избежать похожих ситуаций в будущем. Ни в коем случае нельзя устраивать публичную порку кого-то из подчиненных, даже если он сильно подвел вас и команду. Конечно, необходимо обсудить с ним его работу на личной встрече, но не надо сваливать вину «на того парня». Вы можете как угодно наказывать виновных, если считаете это справедливым, просто не перекладывайте бремя вины на команду, полностью снимая его с себя.

Обсудим еще один тонкий момент. Допустим, вы поручили часть работы сотруднику, причем заранее обговорили, что на определенной локальной задаче он главный. Он окажется триумфатором в случае выигрыша, но также будет виноват при проигрыше. И случилось так, что он вас подвел. В рамках подобной договоренности нет смысла маскировать произошедшее и говорить: «Да ладно, ну я же твой начальник, твоей вины тут совсем нет, это я недоглядел». Ведь вы договаривались с ним, за что он отвечает. Открыто говорите о неудаче, устраивайте разбор процесса, можете обсудить ситуацию с той частью команды, которая была в курсе договоренности. Но все равно не стоит выносить сор из избы. Это касается только вас и вашей команды. Начальству вы все равно отчитываетесь о провале сами, и будет глупо говорить о том, что виноват кто-то из ваших подчиненных.

Стоит заметить, что бывают не очень здоровые, на мой субъективный взгляд, ситуации, когда начальство обязательно требует назвать и наказать виновного. У меня нет совета на этот случай… Благородно было бы отказаться выдавать виноватых, но я знаю человека, который после этого вынужден был уволиться. Намного чаще бывает наоборот: провал исполнителей рассматривается как управленческий недочет.

Защищаем подчиненных

Старайтесь не допускать ситуаций, когда ваше начальство напрямую ругает ваших подчиненных. Это плохо сразу по ряду причин. Вы в этой ситуации как бы противопоставлены своей команде (коли вас не трогают, а ее ругают). Вдобавок вы теряете авторитет: если вы не умеете держать удар и перекладываете вину на других, едва ли вы сможете быть сильным лидером.

Все по-настоящему классные руководители играют роль защитной стены между своей командой и внешним миром. Хорошие новости сообщаются команде как есть, а плохие тщательно фильтруются. Вы можете и должны ругать людей за плохую работу, но делайте это исключительно от себя лично. Если у вас в подчинении есть руководитель и вы видите проблему у его подчиненного, не спешите высказывать претензии напрямую. Уважайте сложившуюся иерархию — это задача непосредственного руководителя общаться с подчиненными и доносить до них ваше недовольство. Если вопрос сложный и вы хотите избежать испорченного телефона, участвуйте во встрече лично, но все равно держите в голове, что ваши претензии направлены к нижестоящему руководителю и его команде, а не мимо него напрямую к виновному сотруднику.

Я не говорю, что нужно скрывать от команды все плохое. Иногда честно рассказать о сложной ситуации в компании бывает полезно. Старайтесь гасить лишний негатив и принимать часть удара на себя. Если вы будете так себя вести, то заработаете благодарность команды и авторитет.

Важный момент в конфликтах сотрудников с начальством — разница в позициях. Начальство находится в заведомо сильной позиции, а сотрудник — в слабой. Поэтому когда вы будете оценивать силу высказанной критики, мысленно умножайте критику начальства на 50, а оправдания сотрудника на эти же 50 делите.

Такого рода конфликты нельзя рассматривать только с рациональной стороны, помните о том, что ваша задача в сложной ситуации — прикрыть изначально уязвимую сторону и уравнять моральный баланс сил в споре. Высокие руководители меньше переживают после неприятного разговора с подчиненными просто потому, что такого рода конфликты никак не влияют на их карьеру и статус. Подчиненными же любое неосторожное слово руководителя воспринимается очень остро, потому что может перерасти в угрозу потери работы. И чем выше начальство, тем сильнее это ощущается.

Большинство руководителей, с которыми мне довелось пообщаться, говорят, что «снижение турбулентности» — одна из ключевых вещей, определяющих полезность человека на позиции руководителя. Вам необязательно посвящать команду в переговоры о возможном закрытии вашего проекта. Если на вас пытаются свалить большой объем работ, а вы хотите отказаться, — аналогично, незачем посвящать людей в детали и повергать их в стресс от ситуации, которая, возможно, и не случится. Если в компании идет волна сокращений, тоже очевидно, что все неприятные разговоры руководители берут на себя. И те команды, которых, по счастью, сокращения не коснулись, могут вообще об этих сокращениях не узнать.

Отдельный важный навык — умение говорить «нет», если вы видите большую угрозу для себя и своей команды. Например, если ваша команда и так сильно загружена работой, а вам предлагают героически сделать еще один срочный проект. В подобной ситуации стоит хорошо подумать, хотите ли вы совершать этот подвиг и есть ли возможность отказаться. Кто-то сочтет вас неприятным и неотзывчивым человеком, но вам всегда надо держать в голове, что излишняя отзывчивость может плохо сказываться на людях, за которых вы отвечаете. Я не говорю о том, что вы должны вести себя как последний мизантроп и перестать помогать тем, кто об этом просит. Просто нужно уметь отказываться чрезмерно нагружать команду, если это возможно.

Выжимаем «плюшки» из корпорации

В больших корпорациях многие процессы поставлены на поток. В том числе забота о людях. Часто компания придумывает систему привилегий и поощрений сотрудников, доводит ее до сведения нескольких HR-специалистов, а дальше обрывочные слухи о ней доходят до людей, которым эти «плюшки», собственно, и полагались.

Если вы стали руководителем в большой компании, узнайте на всякий случай, какими инструментами поощрения вы располагаете. Я, например, далеко не сразу узнала, что могу заказывать «сабантуй» за счет компании несколько раз в год без каких-либо сложностей. Оказалось, что мои сотрудники могут совершить несколько оплачиваемых поездок на конференции. Также компания может оплатить какие-то онлайн-курсы и покупку рабочей литературы. Убираем излишнюю стеснительность и пользуемся возможностями, которые нам предоставляют.

Отдельно поговорим о стеснительности. Не пытайтесь мысленно решить, достойна ли ваша команда корпоратива, лучше ли она, чем другая команда, и не следует ли уступить им бюджет на праздник. Сравнивать достижения команд — не ваша обязанность. Ваша задача — создать максимально благоприятные условия труда конкретно для ваших подчиненных, пользуйтесь имеющимися для этого возможностями на всю катушку.

Авторитет и способы его заработать

Чтобы хорошо управлять командой, вам нужно завоевать доверие и авторитет. Это неизбежная стадия налаживания отношений. Если вы выросли в руководителя в команде, то, возможно, авторитет и доверие у вас будут автоматически, так как команда давно с вами знакома и вас наделили полномочиями по понятным всем причинам. Хотя и это не всегда помогает. Чаще всего независимо от того, работали вы раньше с этой командой или нет, вам нужно будет доказать, что вы заслуживаете быть главным.

Вы можете пойти по пути авторитарного управления. Простыми словами — вы даете указания и жестко пресекаете любые попытки непослушания, как в армии. Этот способ вполне рабочий, но подходит не всем. Во многих компаниях принята культура эгалитарных отношений между сотрудниками и руководителями, и сколько бы вы ни топали ногами, это может ни к чему не привести, разве что вас примут за невменяемого. А может, вам просто не очень близок армейский стиль взаимодействия с людьми и вы хотите установить доверительные отношения в команде. Ниже мы немного поговорим о том, как надо зарабатывать авторитет и доверие в командах, где не принято строить отношения в соответствии с жесткой должностной иерархией.

Я много раз слышала от менеджеров жалобы в следующем стиле:

«Я не понимаю, почему разработчик не может написать мне скрипт по подсчету статистики! Он же умеет программировать, я выслал ему документацию к аналитическим инструментам! В конце концов, это его работа — писать код! Почему он спихивает задачу обратно мне?»

Новоиспеченный руководитель считает, что иерархия его отношений с командой уже прописана и априори все должны слушать, что он говорит, и выполнять поручения. На деле все оказывается несколько сложнее. Люди, особенно умные и творческие, не очень любят навязанные им правила. Им нужен не просто административный руководитель, они хотят работать под началом авторитетного человека, которого уважают. В идеале сотрудник должен ощущать какое-то справедливое равновесие в ваших с ним отношениях. Программист захочет написать вам скрипт по расчету аналитики, если вы до этого помогли ему разрешить другую сложную проблему. Он уже не будет ощущать, что идет на уступку, он будет считать, что просто делает вам добро в ответ.

Понятно, что на ваш авторитет глобально влияют методики, которые мы обсуждали ранее. Если вы ведете команду к успеху, защищаете подчиненных, хвалите и ругаете всегда справедливо, авторитет появится сам собой. Но пока не настал ваш звездный час показать себя, можно попробовать завоевать доверие мелочами.

Если вы работаете в команде специалистов и сами разбираетесь в их предметной области, в начале работы можете помочь им выполнить задачу, продемонстрировав свой уровень компетентности (я называю это методикой «упал-отжался»). Например, программисты намного лояльнее относятся к менеджерам, которые умеют писать код. Я не говорю, что, если вы не умеете писать код, вам не заслужить доверия программистов, просто придется сделать это другими способами.

Иногда бывает полезно вначале взять на себя пару неприятных рутинных задач. Дело не в том, что эти задачи вы выполните лучше всех или в команде некому их перепоручить. Просто это будет демонстрацией того, что вы сами не боитесь выполнять не очень интересную работу. Такой подход тоже поможет заработать очки.

Приготовьтесь к тому, что в первое время с вами будут очень много спорить. У вас с командой еще нет совместных успехов, и совершенно нормально, что к вам поначалу будут относиться скептически. Запаситесь терпением и учитесь понятным языком объяснять, почему вы приняли то или иное решение. Только не увлекайтесь — не вводите команду в аналитический ступор, когда вы по десять раз обсуждаете проблему в попытке найти компромисс. Если вы в чем-то уверены, постарались донести мысль до команды, но не получили поддержки, иногда позволительно топнуть ногой и просто принять решение. Руководитель вы или кто?

Авторитет может зарабатываться кадровыми решениями — истории удачного найма или справедливого увольнения тоже благотворно скажутся на вашем имидже.

Так или иначе, команда с радостью постарается быть полезной для вас, если будет понимать вашу ценность для нее. Попробуйте сразу продемонстрировать ваши лучшие качества, чтобы быстрее получить от людей отдачу.

Работа с индивидуальностью

Как и когда разговаривать с подчиненными

Хорошая практика — проводить регулярные встречи с подчиненными с глазу на глаз. Даже если у вас дружная команда и вы довольно тесно общаетесь, сотрудники далеко не все могут рассказать на людях. Поэтому периодически проводите встречи с вашими подчиненными, раз в неделю-две или раз в месяц, — вы сами должны определить, как часто. (Лайфхак на случай, если вы сильно заняты и не успеваете проводить индивидуальные встречи: устраивайте их во время обеда.)

Не надо рассматривать эти встречи как возможность обсудить подробности какой-то задачи — это вы можете сделать где угодно, когда угодно и в присутствии других. Говорите о более личных вещах. Вот примерные вопросы, которые стоит задавать подчиненному на встречах один на один (в зависимости от конкретных обстоятельств):

• Нравится ли тебе твоя текущая задача? Сложно ли ее выполнять?
• Хочешь ли попробовать что-то новое в работе, есть ли ощущение рутины или скуки?
• Не чувствуешь ли себя выгоревшим? (Если да, то надо уговорить человека взять отпуск.)
• Есть ли что-то, раздражающее тебя в работе?

На встрече можно похвалить человека, если он что-то сделал хорошо. Также нужно разбирать, что было сделано плохо, недочеты в работе.

Отдельно обсудим, о чем следует говорить с новыми сотрудниками на первых индивидуальных встречах:

• Стоит обсудить ваши ожидания от этого сотрудника. Каких результатов вы ждете ежедневно, какие результаты должны быть заметны через месяц, через квартал.
• Объясните понятным языком систему денежных вознаграждений.
• Расскажите о возможностях карьерного роста, о том, как это происходит в вашей компании.

Бывают ситуации, в которых вы сами не знаете, чего ожидать от работника, и не знакомы с правилами игры. Например, когда вас назначили руководить новой командой, направление работ которой не до конца понимает даже начальство. В этом случае некоторое время придется вникать в ситуацию, а уже потом определить собственную позицию и уверенно донести ее до подчиненных. Просто наберитесь терпения, со временем дела наладятся.

На первой встрече я всегда подчеркиваю, что, если в процессе работы случается что-то плохое — надоела задача, не получается наладить контакт с коллегами и т.д., — надо сразу сообщать мне. На первый взгляд, уточнять это излишне, — очевидно, что если проблема есть, то ее надо разрешить. Но люди — сложные существа, они по разным причинам могут стесняться говорить о проблемах. Один боится показаться слабым, второй думает, что вам не до него и незачем вас загружать своими бедами. Вам как руководителю очень важно как можно раньше узнавать о проблемах, появляющихся в команде, — невозможно решить проблему, о которой вы не знаете. Поэтому сразу заявляйте о том, что вы открыты для фидбека.

Стоит ли устраивать личные встречи с подчиненными ваших подчиненных? Если команда слаженная и у вас есть в подчинении руководитель, которому вы доверяете, то слишком частое ваше общение с его подчиненными может выглядеть как проявление недоверия и микроменеджмент. В этой ситуации полезно разговаривать с людьми изредка, чтобы прощупывать атмосферу, — раз в два-три месяца.

Если команда новая или вы работаете с новоиспеченным руководителем, поначалу полезно чаще беседовать со всеми участниками команды, чтобы быстрее разобраться, что к чему.

Мне также кажется хорошей практикой беседовать с каждым новым сотрудником по окончании его испытательного срока. С одной стороны, ему будет приятно, что на новом месте ему уделяют внимание. С другой стороны, вы сможете узнать, как ему работается в новой команде и сложились ли у него отношения с непосредственным руководителем.

Не ждите, что человек изменится. Управляем сильными сторонами

Суровая правда жизни заключается в том, что люди не меняются. То есть меняются, конечно; за какие-то пять–десять лет человек вполне может поработать над собой, научиться новому и изменить старые шаблоны поведения. Но может и не изменить. В общем, если речь идет о вашем сотруднике, у вас почти нет шансов как-то серьезно повлиять на его характер и предпочтения.

Наш ключ к успеху — выяснить, какие задачи у человека получаются хорошо и какие ему нравится выполнять. Бывают сотрудники, которые обожают сложные задачи с нечетко заданными целями, — их драйвит работать в неопределенности и возможности придумывать необычные решения. А бывают те, которые, наоборот, тонут в исследовательских задачах, но зато по-джедайски расправляются с более приземленными проблемами. Ваша задача — изучить всех участников команды как можно быстрее, понять и максимально использовать их сильные стороны. Не пытайтесь переучивать людей или заставлять их делать то, что они не любят или не умеют, — по-настоящему хорошие решения редко рождаются по принуждению.

Эту идею возвел в абсолют Рэй Далио, один из самых успешных предпринимателей в Америке, и подробно описал в своей книге «Принципы: Жизнь и работа»[5]. «Ключ к успеху в любом деле — правильные люди на своих местах», — пишет он. В своей компании он ввел систему оценки личностных качеств сотрудников: на каждого сотрудника заводится «бейсбольная карточка», в которой описаны его сильные и слабые стороны. Эта информация общедоступна и позволяет эффективно назначать людей на подходящие им задачи. Как по мне, очень смело и здорово.

«Но как же личный рост? — спросите вы. — Как мне выращивать руководителей и старших специалистов, если я не буду давать им сложные тяжелые задачи?» Так вот, фишка в том, что растут только те люди, которые сами к этому стремятся. Практически все успешные люди, которых я знаю, сами всегда искали «приключения на свою голову». Если человек хочет подтянуть свои слабые стороны и просит вашей помощи, успех возможен. Но вы не сможете навязать ему желание серьезно измениться, чтобы выйти на новый профессиональный уровень. То есть вы можете высказать свое мнение на этот счет, но не ждите, что человек кинется исправляться. Вероятнее всего, руководителей и старших специалистов вам удастся вырастить только из тех людей, которые сами имеют к этому склонность.

Знание о том, что люди не меняются, должно вам помогать вовремя принимать решения об увольнении. Допустим, вы видите, что человек систематически работает плохо: либо конфликтует с командой, либо есть претензии к качеству его работы. В этом случае правильно будет честно обсудить с ним проблемы и объяснить, какого результата вы от него ожидаете в будущем. Дальше было бы верно дать ему какое-то время, например несколько месяцев, в течение которых вы будете стараться совместно исправить проблемы. А по истечении этого срока вы честно обсу́дите, получилось ли победить сложности, пойдет ли дальше речь об увольнении или нет.

Давать шанс исправиться — хорошая практика, но всегда стоит держать в голове, что, как бы вы ни старались, вы никогда не получите другого человека в конце оговоренного срока. Это будет тот же человек, который постарался немного исправиться. Если вы понимаете, что человек настолько плох, что исправлять его бесполезно, стоит расстаться сразу и не тратить ваше и его время.

Другая сторона этого подхода заключается в том, что вы должны отмечать даже небольшой прогресс. Если у сотрудника есть некритичные проблемы в работе, которые вы вместе пытаетесь решить, отмечайте даже небольшие успехи и цените их. Взрослым людям сложно ломать себя и переучиваться. В моих командах встречались работники, которые заметно менялись в хорошую сторону после нескольких лет работы над собой.

Ставим прозрачные цели и критерии повышения

Бывают люди, которые не хотят карьерного роста. Это ни хорошо ни плохо, и для определенных задач такие люди могут быть незаменимы. В этой ситуации человеку, очевидно, нужна стабильная работа и зарплата — и в целом больше ничего. Но чаще всего люди по разным причинам стремятся двигаться вперед. Кто-то хочет больше зарабатывать, кто-то — просто развиваться, и получает драйв от саморазвития; причин тысячи. Следующие несколько глав посвящены работе с сотрудниками, которые стремятся к карьерному росту.

Сразу замечу, что встречаются печальные ситуации, когда сотрудник «уперся в потолок». У вас просто в силу обстоятельств нет возможности дать ему более интересный проект, предложить руководство или повысить зарплату. В такой ситуации вы не можете определить для него цели и критерии повышения — тут нужно как-то выкручиваться или переходить сразу к главам про увольнение. К счастью, в большинстве случаев работы всегда очень много и практически каждому в команде есть куда двигаться.

Перед тем как стремиться куда-то вырасти, человек должен понимать, где он находится сейчас. На мой взгляд, сотруднику необходимо осознавать, каков его профессиональный уровень и почему у него именно такая зарплата. Если вы работаете в большой компании, то вы, скорее всего, сравниваете уровень компетентности работников, и люди с одинаковой квалификацией получают соразмерную зарплату. Если компания маленькая, для оценки сотрудника нужно использовать среднюю зарплату таких специалистов на рынке.

Неплохо бы собраться с мыслями и привести эту систему координат в порядок как для себя, так и для сотрудника. Подумать, за что вы готовы платить больше (и готовы ли в принципе), обговорить эти вещи с подчиненным.

Идеальная ситуация — когда вы можете понятно и недвусмысленно объяснить человеку, почему он занимает именно это место в компании, каких результатов от него ждут непосредственно сейчас и каких навыков и достижений ему не хватает, чтобы получать больше.

Во многих больших компаниях существует система уровней. Каждому сотруднику присваивается определенный уровень на основе его умений, и в соответствии с этим уровнем определяется размер его зарплаты и премий. Когда я начала руководить командой, у меня были только исходные данные о том, какой подчиненный какому уровню соответствует. И я быстро поняла, что мне сложно объяснить себе и участникам команды, по какой системе их оценивали.

Конечно, оценки брались не с потолка, система существовала, просто она не была доступна публично. Мы с руководителями смежных команд обменялись данными об оценках своих сотрудников и потратили время на то, чтобы составить открытый список навыков, которыми должен обладать человек на каждом уровне. Это помогло объяснять людям, почему они могут или не могут рассчитывать на повышение. И руководителям стало проще понимать, справедливо или нет оцениваются их сотрудники.

Дмитрий Романенко, совладелец нескольких стартапов, IT-агентств и школ, рассказал, что в их компании практикуется система открытых зарплат. Для каждой специализации они составили список навыков, которыми должен обладать человек, чтобы получать ту или иную зарплату. Все в компании знают, кто на каком уровне находится и какую зарплату получает. Раз в полгода сотрудник может посмотреть чек-лист, проверить, не повысил ли он свой профессиональный уровень, и если повысил, попросить увеличить ему зарплату. Исключение составляют только топ-менеджеры, у них система премирования устроена сложнее и, как правило, уже завязана на бизнес-показатели конкретной компании.

Почему это важно? Во-первых, после того как вы изучите ситуацию в команде, вам проще будет составить общую картину — вы лишний раз определите для себя, что участники вашей команды делают хорошо, а какие навыки им нужно подтянуть. Будет неплохо, если вы поймете, какие меры вам надо предпринять, чтобы вывести человека на новую ступеньку карьерного развития: посоветовать какие-то книги, курсы, может, нужно подобрать проект «на вырост».

Для сотрудников после этой процедуры из работы уйдет «туман войны». Нет ничего хуже, чем выполнять обязанности, не понимая, за что тебя похвалят, а за что будут ругать. Дайте четко понять, что человек должен делать уже сейчас, не ожидая, что это будет восприниматься как великое достижение. А потом стоит поговорить о перспективах роста, если сотруднику вообще это интересно.

Часто люди не понимают, какие недостатки мешают им получить повышение, и тратят силы на действия, которые на самом деле не очень влияют на карьерный рост. Например, руководитель может ожидать от сотрудника, что тот научится договариваться с другими командами и достигнет успеха в области коммуникаций, а сам сотрудник при этом думает, что его не повышают из-за недостаточных прикладных навыков, и изо всех сил продолжает выполнять сложные задачи. Будет здорово, если вы вместе наметите для него линию развития. Если вы правильно проведете «калибровку», то у сотрудника исчезнет ощущение недооцененности.

Если вы только начали руководить, такая работа может вам показаться непосильной. Тогда неплохо привлечь кого-то более опытного, кто сможет помочь.

Эти же принципы применимы, когда речь идет не о повышении, а о выполнении задач и проектов. Поручая подчиненному дело, заранее обговорите, чего вы от него ожидаете: насколько самостоятельно человек должен выполнить задачу, должен ли он проявить инициативу и творческий подход или нужно просто все сделать по инструкции.

Любому человеку тяжело работать в состоянии неопределенности, старайтесь свести ее к минимуму и фокусируйтесь на решении рабочих задач.

«Работа за фантики». Почему мотивация — это больше, чем зарплата

Поговорим о мотивации. Зачем люди работают и стремятся сделать карьеру? Было бы слишком просто, если бы все сводилось к деньгам. Да, всем нравится получать большую зарплату. Но у денежной мотивации есть предел. Мы не будем рассматривать людей, единственная цель которых — заработать как можно больше. В этом случае все предельно просто: платишь — человек рад, не платишь — несчастен.

Кому-то важно иметь зарплату, покрывающую его базовые потребности: купить квартиру, обеспечить достойную жизнь близким, путешествовать. Играет роль и стремление к справедливости: «Почему я должен получать меньше, чем другой человек, выполняющий похожую работу?» Но в сферах деятельности, в которых необходим творческий подход, деньги, как правило, не могут решить все проблемы. Давайте подумаем о том, какие стимулы работают, когда речь идет уже не о выживании, а о более духовных материях.

Вот примеры нематериальных мотиваторов:

• Причастность к какому-то важному или престижному делу (создание крутого бренда, исполнение детской мечты стать разработчиком игр, участие в прорывном проекте).
• Признание, авторитет (чувствовать уважение коллег, получить высокую оценку своих профессиональных навыков).
• Личный рост (понимать, чему ты научился в процессе работы, насколько повысил свой профессионализм).
• Радость от совместной работы в команде.
• Понимание, что участвуешь в полезном деле (видеть благодарность заказчиков или пользователей).

И многое-многое другое.

В работе с людьми придется научиться балансировать между денежной мотивацией и поддержанием боевого духа команды при помощи нематериальных ценностей. Ведь вы не сможете несчастного обиженного сотрудника до бесконечности заваливать премиями — либо у вашей компании закончатся деньги, либо сотрудник не захочет у вас работать ни за какое вознаграждение.

Еще один нюанс состоит в том, что мы часто перестаем считать деньги. Это в большей мере касается людей творческих профессий. Мы можем радоваться премии или повышению зарплаты, не особо акцентируя внимание на сумме. В конкретном случае для человека может быть важно не то, на сколько процентов вы подняли ему заработную плату, а сам факт, что его работа получила признание и хорошую оценку. Если вы понимаете, что столкнулись с таким типом мышления у подчиненного, можно попробовать использовать денежные вознаграждения как отметки успеха в карьере, не всегда преследуя цель привести в соответствие зарплату человека с рыночной ситуацией.

Объясню на примере. Допустим, вы выбили у начальства возможность за год поднять сотруднику зарплату на 20%. При этом человек не испытывает острой нужды в деньгах и в целом зарплатой доволен. Варианты ваших действий:

• поднимаем зарплату на 20% в начале года;
• поднимаем зарплату на 10% в первом полугодии и еще на 10% во втором.

Парадокс заключается в том, что оба варианта могут быть удачными. Как же так? Ведь с экономической точки зрения первый вариант наиболее выигрышный для человека, и он должен это понять и оценить. К сожалению или к счастью, мы воспринимаем большую часть событий нерационально.

Давайте добавим деталей в пример. Что, если вы цените сотрудника и хотите повысить ему зарплату, но последняя задача была им выполнена не лучшим образом? Вы верите в него и знаете, что человек исправится через полгода-год. Но сейчас ситуация такова, что вы только-только обсудили неудачу и меры, которые надо принять, чтобы она не повторилась. В этом случае повышать ему сейчас зарплату было бы ошибкой — тем самым вы нивелируете критику. Более того, сотрудник может быть озадачен и даже демотивирован тем, что за плохую работу получил поощрение в виде повышения зарплаты. В этой ситуации разумным может быть решение повысить зарплату в два подхода в течение года.

А что, если вы только-только завершили крайне успешный проект, в котором ключевую роль выполнял ваш подчиненный? Даже если человек не испытывает острой необходимости в деньгах, мощным подкреплением успеха может быть решение существенно поднять его заработную плату в начале года. Таким образом мы подчеркнем важность проделанной им работы и выразим ему благодарность.

Если на вашем проекте нет сильных взлетов и падений, но много рутинной, хотя и важной, работы, возможно, правильной стратегией будет повышение заработной платы в два подхода в течение года — пусть и в отсутствие крупных побед, у вас будет повод аж целых два раза показать человеку, что его работа важна и заслуживает поощрения.

Я привела довольно примитивные примеры. В реальности мир сложнее, в каждой из ситуаций намного больше нюансов. В частности, есть сотрудники, которые постоянно мониторят зарплаты на рынке и довольно чувствительны к «недоплатам», с ними такие фокусы не пройдут. Вопрос заработной платы весьма щекотливый, но аналогичные рассуждения можно привести и относительно бюджета на премии. Цель примера — показать, что денежными вознаграждениями можно успешно манипулировать, в хорошем смысле этого слова, чтобы получать от поощрений максимальный эффект.

Вопрос о том, как нужно оплачивать труд людей в IT-индустрии, оказался самым спорным в беседах с другими руководителями (хотя в прочих вопросах, о руководстве, все проявляли удивительное единодушие). Я не нашла почти ничего общего в ответах разных людей кроме идеи, что людям нужно платить зарплату, примерно соответствующую средней по рынку. Ниже привожу некоторые интересные мысли о денежных вознаграждениях, которые были высказаны во время наших бесед:

Федор Голубев, CTO компании «Ситимобил», в подчинении которого более двухсот сотрудников, считает, что в IT-индустрии обязательно должен происходить постоянный рост квалификации сотрудников. Если человек за год-полтора не смог повысить свой профессиональный уровень, значит, что-то «сломалось». Либо сотрудник находится не на своем месте, либо руководитель не может создать условия для его развития. То есть в нормальных условиях человек каждые год-полтора повышает свои компетенции и заслуженно получает прибавку к зарплате.

Екатерина Текунова, руководитель отдела онлайн-продаж в Acronis, считает хорошей практикой повышать зарплаты людям авансом — это благотворно сказывается на лояльности сотрудников и вдобавок позволяет вам самому определять, на какую сумму вы хотите повысить зарплату. Если у человека «накипело» и он просит повысить зарплату на 20%, а бюджет позволяет ее поднять только на 15%, сотрудник может остаться недовольным. Если же вы подняли зарплату на 15% без его просьбы, это однозначно будет им восприниматься как позитивное событие.

Игорь Агарлев, руководитель службы разработки интерфейсов в компании «Яндекс», говорит, что, по его мнению, многие разработчики получают достаточно высокую зарплату и поэтому ее увеличение радует их только в момент, когда это происходит. То есть они воспринимают это скорее как «ачивку», признание их роста. Из-за этого все сложнее мотивировать сотрудника, зарплата которого уже почти достигла своего потолка.

Андрей Роенко, руководитель группы разработки в «Яндексе», до этого работал в компании, где было не принято выдавать премии разработчикам — считалось, что уровень денежной компенсации и так достаточно высокий. В результате у людей отсутствовало желание работать сверх ожиданий; если разовый успех может не привести к увеличению зарплаты, зачем перетруждаться?

Сергей Константинов, руководитель команды разработчиков в «Яндекс.Такси», рассказал о своем отношении к премиям: «У взрослых людей, которые серьезно думают про свои финансы, регулярные выплаты, как правило, сильно распланированы. Премия — это такие неожиданные большие деньги, на которые ты можешь себе позволить сделать что-то вне плана — например, съездить во внеочередной отпуск».

Несколько руководителей высказали мысль, что премии — хороший способ повысить приоритет не очень срочных, но важных задач. К примеру, если вы стремитесь улучшить репутацию компании и хотели бы, чтобы специалисты чаще выступали на конференциях или публиковали работы в профильных изданиях, можно назначить за это небольшую премию, тогда у людей будет хоть какая-то мотивация уделять время этим задачам.

Многие руководители считают, что премии должны выполнять роль медали — быть редкими, весомыми и выдаваться за какие-то особые достижения в работе.

Рабочие наркотики. Создаем зависимость от успеха

А если не деньги, то что? Какие еще возможности есть у руководителя, чтобы поддержать моральный дух в команде? Тут нет единого рецепта, но в целом стратегия такая: нужно закрепить в команде мнение, что после тяжелого труда всегда происходит что-то хорошее.

Какую именно награду получит подчиненный — виднее вам. Надо отмечать завершение крупных проектов: неважно, устроите ли вы феерический корпоратив или сходите с коллегами в бар, главное — сам факт. Необходимо просто от души хвалить и благодарить людей, даже если проделанная работа кажется вам выполненной не идеально. Обсудите на личных встречах, что прошло не так, проведите разбор проекта с командой, желательно в дружелюбной форме. Но чистосердечно всех поблагодарить за работу все равно надо.

Если вы работаете в большой компании, а проект, который вы сделали, «виден на радарах» вашему начальству, вы можете попросить кого-то «сверху» объявить благодарность команде (при условии, что в вашей корпоративной культуре это уместно). По завершении проекта вы можете сделать какие-то сувениры на память (хотя это тоже требует некоторых финансовых вложений). Будет полезно подчеркнуть заслугу конкретных людей, если кто-то хорошо проявил себя в процессе работы.

При выполнении большого проекта или, наоборот, при решении множества мелких задач придумывайте повод отмечать промежуточные достижения. Если вы руководите группой разработчиков и у вас есть двухнедельные рабочие спринты, вы можете завести дурацкие, но веселые ритуалы, чтобы отметить их окончание. В общем, проявите креативность.

Мне долго казалось, что это все чепуха. Люди, мол, не дураки и могут отличить настоящие достижения от придуманных. Как же я ошибалась! Во время учебы в институте я подрабатывала, преподавая программирование школьникам. Занятия были бесплатные, в рамках дополнительного образования, и мотивация соответствующая.

В первый год я просто давала задания, и с теми, кто научился писать программы, мы должны были сделать научный проект для конференции в конце года. Стоит ли говорить, что из тридцати учащихся к концу года осталось двое, а научный проект сделал только один ученик.

На второй год я обучала по той же программе, но составила таблицу, где за каждую выполненную задачу начисляла несколько баллов. В начале каждого занятия я показывала эту таблицу классу, мы обсуждали, кто отстал, а кто вырвался вперед. Этот, казалось бы, незначительный прием очень сильно повлиял на мотивацию учащихся. На второй год мне удалось довести до выпуска уже десять учащихся, что было неплохим результатом для бесплатных внешкольных занятий.

Индивидуальные цели: учимся видеть и помогать

Помимо стремления команды к каким-то корпоративным успехам, у каждого человека есть личные цели. Секрет успешного руководства в том, чтобы эти цели узнать и помочь человеку их достигать с пользой для компании.

Какие могут быть личные цели? Человек может хотеть когда-то стать руководителем. Или освоить новую профессиональную область, чтобы расширить спектр своих рабочих задач.

Дополнительно нужно понимать, что нравится человеку в его обычной работе. Кто-то испытывает удовлетворение от того, что выполняет задачи и получает моментальную отдачу от пользователей. У кого-то может быть потребность передавать свои знания другим, — возможно, ваш подчиненный хочет выступить на конференции и рассказать о своей работе или написать статью для профильного блога. Кому-то нравится продумывать сложные решения, но при этом он не очень заботится о полезности конечного продукта. Одни люди любят выполнять исследовательские задачи, а другим нравится делать работу с видимым конечным результатом. Попробуйте напрямую расспросить об этом всех ваших подчиненных, чтобы понимать, куда вы с ними движетесь в долгосрочной перспективе.

Не всех личных целей удастся достичь сразу. К примеру, ваш подчиненный очень хочет быть руководителем, но ситуация в компании просто не предполагает никакого роста вашей команды и руководить ему банально некем. Либо человек может стать экспертом в новой профессиональной области, но для бизнеса важны другие задачи, с этой областью не связанные. Если вы не можете дать человеку все, что он хочет, — не беда. Важно то, что вы в курсе его стремлений. Если вы держите в голове все желания своих подчиненных, то вам будет проще увидеть какие-то возможности для их воплощения. Невозможно решить проблему, о которой вы не знаете.

Когда вы понимаете, что через полгода-год личные цели сотрудника и компании окончательно разойдутся и нет никаких возможностей обеспечить рост человека в вашей команде, это тоже неплохо. Теперь вы знаете, что ваш сотрудник не рад работе, не все его цели достижимы, и понимаете, что с большой вероятностью он ищет другие варианты работы. Он не застанет вас врасплох, заявив, что хочет уволиться, и вы сможете заранее подготовиться к его уходу.

Скажу больше: иногда стоит форсировать расставание с человеком, если вы видите, что он демотивирован текущей работой и не хочет двигаться вперед, хотя пока и не ищет другое место работы. Мне попадались сотрудники, которым не нравились их повседневные задачи. Они работали медленно, вечно были не в духе и доставляли кучу неприятностей окружающим. При этом их удерживал страх перемен, боязнь потерять социальный контакт с командой или что-то еще. Если вы видите, что у человека нет в вашей команде перспектив, которые ему необходимы, стоит ли тратить время на такое сотрудничество?

Иногда полезно, не разрывая рабочих отношений, позволить человеку попробовать что-то новое. Например, ваш сотрудник мечтает поработать в другой области, но не уверен в своих силах, — можно договориться о его временном уходе. Он может взять отпуск и пройти испытательный срок в другой компании. Или попробовать пройти собеседование на свою «работу мечты». Если он приживется на новом месте — так тому и быть. Но бывают случаи, когда человек осознает, что новая роль ему нравится меньше, чем он ожидал. Или что он просто профессионально не готов к ней и надо еще подучиться. В этой ситуации вы можете запросто вернуть подчиненного в команду, при этом он будет понимать, что работа здесь и сейчас для него — осознанный выбор. А вы заработаете очки в копилку благодарности и доверия.

Рост подчиненных: думаем на два шага вперед

Иногда люди не могут сформулировать, чего они хотят в будущем. Боятся замахиваться на большие проекты из-за природной скромности («Да подожди ты говорить о повышении, мне бы с этим проектом справиться!»). Со временем вы научитесь видеть некоторые шаблонные ситуации в развитии своих сотрудников и вовремя замечать, кто готов к повышению.

В случае, когда вы видите перспективу, попробуйте на опережение поработать над ростом человека. Даже если он сам не просит давать ему задачи посложнее, но уже способен их выполнять, поручите ему такие задачи. Если вы видите, что человек может стать руководителем, — прикрепите к нему коллегу, чтобы они поработали как наставник с учеником. В большой компании, в которой принято проводить стажировки, можно дать вашему растущему подчиненному стажера, чтобы он приобрел навыки руководства.

Особенно пристально вам нужно следить за тем, как развиваются ваши лучшие сотрудники. Когда человек отлично работает, это явный признак того, что у него есть способности и амбиции для роста. Если вы не будете время от времени думать о его карьерных перспективах, то рискуете потерять сотрудника, когда закончится очередной проект или когда он перерастет свои актуальные обязанности. И когда он сообщит, что другая компания предлагает ему работу (вероятнее всего, с повышением), вы не сможете сразу предложить ему альтернативный вариант в вашей компании.

Иногда случается, что для удержания ведущих специалистов приходится брать проекты, в которых они смогут реализоваться. Если вы видите, что через год закончится интересный проект и вы не сможете предложить что-то достойное взамен, будьте готовы к тому, что часть команды может вас покинуть. Понимание ситуации поможет заранее подготовиться к уходу человека или вовремя обеспечить возможность его роста в компании.

Проще говоря, если вы хотите работать с данной командой на протяжении десятилетий, вам нужно время от времени отрываться от текущих дел и искать возможности обеспечивать подчиненным карьерный рост.

Андрей Морозов, который уже более четырех лет руководит разработкой в «Яндексе», говорит, что придумывание плана развития для сотрудников — самая сложная и одна из самых полезных задач в его работе:

«Я периодически трачу на придумывание плана для человека много времени, и не всегда получается успешно. Бывает достаточно придумать формализованные чек-пойнты, которые можно наложить на задачи команды. С человеком, который сам хочет расти и двигается, все просто, надо немного подсказывать, направлять, и все. Но, по моему опыту, таких людей в команде — один из десяти. Причем в разное время это могут быть разные люди: сегодня замотивирован один, завтра — другой. При этом запрос на рост есть почти у всех; все время от времени приходят и спрашивают, как им расти. Все всегда хотят расти в плане денег, этот запрос есть условно у девяти из десяти сотрудников. Кто-то будет слушать мои рекомендации, но не следовать им, а кому-то они помогут. В моей практике бывали случаи, когда это сильно помогало. Надо предлагать возможности роста для всех. Некоторым это поможет, и это уже немало».

Разные руководители по-разному относятся к сотрудникам, которые долго остаются на одном и том же профессиональном уровне. В целом распространены три точки зрения:

• Сотрудник в IT должен расти каждые год-полтора, иначе нужно думать, что с ним не так, или с его руководителем, или с процессами в команде. Возможно, с человеком стоит расстаться.
• Работник в IT должен быстро расти от младшего сотрудника до крепкого специалиста. Дальнейший рост необязателен — руководители спокойно относятся к опытным специалистам, которые на протяжении долгого времени качественно делают то, что умеют.
• Сотрудник в IT никому ничего не должен и может сколько угодно работать так, как у него получается, если у компании есть для него задачи и есть деньги, чтобы платить ему зарплату.

Ваше личное отношение к этому вопросу в большой степени зависит от того, в какой компании вы работаете. Если имидж и рекрутмент компании позволяют относительно быстро подбирать людей на открытые вакансии, на мой взгляд, разумно будет следовать первой или второй стратегии. Вот причины, по которым вам время от времени стоит заменять «застоявшихся» сотрудников:

• Поскольку IT-сфера сейчас на подъеме и на рынке есть острая нехватка специалистов, можно совершенно точно не переживать, что вы ломаете человеку жизнь увольнением. Возможно, в другой компании он попадет в более благоприятную среду для развития и сможет показать себя лучше, чем у вас.
• Если цена замены человека не очень высока, то вы без особых затрат можете найти сотрудника, который будет работать на том же уровне, но при этом имеет шанс вырасти и усилить вашу команду.

При этом я подчеркну, что, прежде чем поставить на человека клеймо безнадежного, нужно убедиться, нет ли в этом вины его руководителя, и вообще предоставить работнику реальные возможности выйти на нужный путь развития в вашей компании. Если вы просто будете «списывать» людей, когда они «буксуют», ничего хорошего из этого не получится. Мы говорим о случаях, когда все стороны приложили много усилий, чтобы сдвинуть ситуацию с места, но все равно ничего не добились.

Если в вашей компании наем новых сотрудников — сложный и долгий процесс (например, вы работаете в небольшом стартапе, пока еще не имеющем репутации и ограниченном в средствах), то разумно беречь всех имеющихся людей и не бросаться ими.

Мотивация людей в «черные дни»: заполняем дыры

Бывают ситуации, когда ваш сотрудник временно лишился стимулов, которые его мотивируют. Например, вы долго делали крутой проект, он подошел к концу, и будущее туманно. Или человек дал понять, что хочет повышения, но вы не можете мгновенно предложить ему новую зону ответственности, хотя понимаете, что через пару месяцев какие-то возможности появятся. В этом случае, если вы не хотите потерять человека, главное — не суетиться. Обсудите с ним открыто сложившуюся ситуацию и скажите честно, что сейчас действительно сложный период, но работа, как мы знаем, бесконечна и в скором времени вы обязательно что-то для него подыщете.

Я проработала в одном отделе почти десять лет, и у меня было несколько периодов, когда казалось, что мой рабочий путь на этом месте окончен, двигаться некуда и пора искать новую работу. В эти моменты меня удерживала потрясающая поддержка моих руководителей. Если мысленно отмотать время назад, то вот основные причины, удерживавшие меня от решения покинуть компанию:

• Меня много благодарили за проделанную работу и подчеркивали, что я очень полезный и нужный сотрудник. Человеку всегда очень сложно менять что-то в работе, да и в жизни в целом. Поэтому в момент окончания работы мы испытываем сильный стресс и боязнь, что привычной благополучной жизни пришел конец. Вдобавок мы ощущаем тревогу, беспокоясь о том, что компания нас не ценит и не захочет больше давать нам классных задач. В общем, в эти моменты не помешает доброе слово в качестве поддержки.
• Руководитель подробно расспрашивал, в какое «приключение» я теперь хочу ввязаться, и, что очень важно, обещал подобрать новую работу мне по душе. В этот момент мои опасения, что мне навяжут новую работу, которая не нравится, и у меня не будет выбора, исчезали. Таким образом снимался страх ситуации «тебя тут нанимали за деньги работать, вот и бери, что дают».
• Меня никогда не заставляли делать неприятную или неинтересную работу, даже если какие-то чужие проекты нуждались в помощи (мы не говорим о ситуациях, критических для бизнеса). Это кажется нелогичным на первый взгляд: почему бы не подкинуть работенку человеку, который сидит на зарплате и ничего не делает? Но мне было очень важно и приятно осознавать, что ко мне относятся как к творческой личности и ценят мое право получать удовольствие от работы. Мы с руководителями думали о том, чем бы полезным я могла позаниматься до начала нового проекта: обобщить опыт прошлой работы и написать статью, изучить новую область, на которую не хватало времени.

Отдельно подчеркну, что не стоит обижаться и воспринимать как личное оскорбление, если ваш подчиненный пришел с оффером от другой компании. Не надо рассматривать это как предательство. Помните, что часто людьми движет неуверенность в себе и страх остаться без интересной работы, а как следствие, и без денег. Часто подчиненным банально не хватает похвалы и признания. Важно вовремя замечать это и проявлять заботу.

Какого-нибудь брутального читателя может покоробить разговор о подобной опеке. Скажу вот что: у меня были очень жесткие и требовательные руководители, которые сдирали с подчиненных три шкуры за плохо проделанную работу. Но самые крутые из них знали, когда надо остановиться и начать простой человеческий разговор с подчиненным.

Обратная связь. Как и зачем хвалить

Мы уже касались темы похвалы и критики, теперь поговорим об этом подробнее. Для начала небольшое лирическое отступление на тему похвалы. Существует огромное число исследований, которые показывают, что похвала является намного более эффективным стимулом для хорошей работы, чем наказание. Об этом, например, упоминает Даниэль Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро»[6]. Вдобавок угроза наказания держит человека в вечном стрессе. Во время стресса в большом количестве выделяется кортизол, который приводит к снижению иммунитета, ухудшению умственной деятельности и способствует набору веса. Если вы будете постоянно ругать подчиненных, то получите вечно болеющих «тормозных» переедающих людей, которые рано или поздно выгорят[7].

Теперь кратко о том, за что и когда хвалить. Похвала всегда должна быть заслуженной: если вы начнете направо и налево говорить всем, что они молодцы, ценность ваших слов, разумеется, сильно снизится. А еще, если вы хвалите команду за запуск проекта, постарайтесь вспомнить всех, кто принимал участие в работе. Классика жанра — ситуация, когда разработчиков похвалили за героически проделанную работу, но забыли отметить тестировщиков. А они сидели день и ночь, проверяя в последний момент, все ли работает как надо.

Если в проекте участвовал кто-то, кто очевидно для всех спас ситуацию, его можно отметить отдельно. С похвалой в адрес отдельных членов команды при этом стоит быть осторожным, потому что вы рискуете выделить только того, чьи заслуги были видны с вашей колокольни, а на самом деле «в окопе» трудились в поте лица еще пять человек. Я однажды готова была сквозь землю провалиться, когда руководитель хвалил меня за проект, а рядом стояла вся моя команда и грустно наблюдала, как все лавры достаются мне.

Беспроигрышный вариант — хвалить человека лично на ваших индивидуальных встречах. Вы не представляете, что иногда творится в головах у ваших лучших сотрудников. К нам в группу как-то устроился очень крутой разработчик. Он выполнял все задачи оперативно и все время изучал что-то новое. Мы нарадоваться не могли, глядя на то, как быстро он растет. Естественно, что в процессе работы он совершал большое количество ошибок — не ошибается только тот, кто ничего не делает. На индивидуальной встрече я сказала ему, что он молодец и что мы ценим его в команде, что коллеги хорошо о нем отзываются, и пожелала ему, чтобы он продолжал в том же духе. Для меня это было обычным делом, менеджерские «обряды» я довела до автоматизма и поэтому похвалила его просто потому, что я всегда так делаю. Каково же было мое удивление, когда он буквально расцвел и сказал, что не мог представить себе такую оценку. Он переживал из-за недочетов в работе и был уверен, что рано или поздно зайдет речь о его увольнении.

А еще можно хвалить людей за их обычную работу. Представляете? Не за крутой проект, не за спасенного клиента, не за переработки по ночам. Иногда можно просто напомнить, что человек хорошо делает то, что он умеет делать. Когда мы нанимаем сотрудников в компанию, мы часто радуемся тому, какого специалиста нам удалось заполучить. На собеседовании мы отмечаем, как здорово человек прошел интервью, и с нетерпением ждем его «на борту». Но потом в процессе работы это ощущение притупляется и способный работящий подчиненный может незаметно перейти в категорию «застрявших». За что его хвалить, если он просто выполняет свою работу, верно? Вот уже полгода или год он отлично делает свое дело, но что-то совсем не тянет на повышение! Может быть, его вообще уже стоит уволить, раз он не развивается?

При появлении таких мыслей полезно себя одернуть и вспомнить, что качественное выполнение обычных задач — это уже повод сказать человеку спасибо.

Зачем ругать, если не хочется? Конструктивная критика

Я задавала знакомым руководителям вопрос: «Что вам больше всего не нравится в роли начальника?» Подавляющее большинство ответили: «Самое неприятное — когда приходится говорить сотруднику, что он что-то сделал не так».

В вопросах критики есть две крайности: ругать, но неправильно, и не ругать совсем. Начнем с плохих практик. Выше мы выяснили, что, во-первых, позитивная мотивация более эффективна, а во-вторых, постоянная критика превращает ваших сотрудников на физиологическом уровне в болеющих полнеющих несчастных людей.

Из этого следует правило номер один: абсолютно точно не нужно ругать людей часто. Если ваша критика объективна и человек действительно постоянно «косячит», значит, в вашем с ним сотрудничестве что-то не в порядке с самого начала. Либо талантливый человек находится не на своем месте, либо у вас проблемы с постановкой задач и объяснением критериев успеха. Если человек просто некомпетентен, может, вообще не стоит продолжать с ним работу, проявляя вечное недовольство, и его пора уволить.

Теперь поговорим о том, нужно ли критиковать подчиненных публично или только на личных встречах. На мой взгляд, есть единственная ситуация, когда вы должны критиковать человека на людях: если вам важно показать команде, какие действия ни в коем случае не будут поощряться в вашем коллективе.

У меня в команде был разработчик, который периодически выполнял задачи «по-партизански». Он заявлял, что будет заниматься одним, а сам начинал делать другое. На одной из встреч с командой он разоткровенничался и сказал, что вообще не следует плану и делает то, что сам посчитает нужным. В такой момент руководителю важно явно выказать недовольство и отчитать подчиненного, ведь молчание будет расцениваться как согласие с его явным бунтом. У других коллег оно вызовет негодование: «Он же делает очевидную дичь, почему его никто не одергивает? Хочу ли я работать в команде, где такие вещи сходят с рук?»

Если вам повезет, ситуации, подобные описанной выше, будут встречаться довольно редко, ведь большинство промахов подчиненные совершают не с целью саботажа, а по незнанию. И если мы говорим про обычные промахи в работе, есть второе правило: никогда ни при каких обстоятельствах (кроме упомянутого выше исключения) не ругайте человека на людях.

Человек, осознающий свою ошибку, сам достаточно сильно переживает. Он нервничает из-за того, что провалил задачу, что не сможет получить премию или повышение. Нет ни одной разумной причины усугублять его положение публичной поркой. Если вы будете на людях критиковать кого-то из своей команды, вы банально начнете разрушать авторитет сотрудника в глазах его коллег. А если ваши претензии еще и спорные, то многие начнут вас воспринимать как неадекватного руководителя.

Когда человек слышит критику, высказанную ему на людях, первая его реакция — защита. Нормальный человек, даже понимая свою неправоту, будет стараться сохранить лицо. Мало кто способен прилюдно признать свои ошибки и спокойно наблюдать, как его песочат на глазах у всех. В этой ситуации есть риск, что суть ваших претензий вообще не задержится в голове у сотрудника: он запомнит лишь сам факт, что его ругали, сосредоточится на самооправдании и еще пару дней будет переваривать ситуацию и приходить в норму. Когда человеку приходится переживать бурю негативных эмоций, вызванных вашей критикой, ему просто некогда спокойно проанализировать, что же на самом деле он сделал не так и как это исправить.

Выше мы рассматривали отношения с вашим руководством и говорили о том, что сотрудников надо защищать. Также вы не должны позволять высшему менеджменту отчитывать ваших сотрудников прилюдно напрямую, без вашего участия. Если такое случается, стоит поговорить с вашим руководителем и попросить его больше так не поступать. Пусть о своем недовольстве вашими подчиненными он говорит вам, а вы уж сами будете решать, в какой форме доносить до них критику.

Итак, в большинстве ситуаций ваше недовольство следует выказывать подчиненным на личных встречах, без присутствия посторонних. Теперь поговорим о том, как лучше это делать.

Начнем с развенчания главного мифа. Справедливая, в правильной форме высказанная критика не порождает конфликта! Есть стереотипное мнение, что если вы укажете человеку на его ошибки, то он обязательно расстроится и обидится. Это неправда. Методом проб и ошибок я нашла формулу, как говорить подчиненным об их недочетах. В какой-то момент я начала замечать, что моя критика не вызывает ожидаемой мною негативной реакции. «Как же так? — думала я. — Я же их только что отругала, отношения должны были испортиться!» К некоторым людям я возвращалась с вопросом, почему они так спокойно реагировали на мои, как мне казалось, обидные нападки.

Так вот, секрет кроется в двух вещах. Первая — ваша критика должна быть максимально обоснованной. Если вы не можете понятно объяснить, что конкретно человек сделал не так, лучше вообще не начинайте. Вам нужно подготовить примеры ошибок, и они должны быть объективными, то есть должно быть очевидно, почему решение вашего подчиненного было ошибочным. Вы можете ссылаться (аккуратно) на мнение других коллег, на учебники и другие авторитетные источники, где описаны процессы, которые были нарушены. Если человек явно не соблюдал условия, описанные при постановке задачи, используйте свои записи в качестве доказательства правоты. Но если ваша критика сводится к позиции «мне что-то не нравится твой подход к работе, но я толком не пойму почему», отложите встречу и попытайтесь сначала сами разобраться, почему вам не понравилась работа.

Иными словами, вы должны переводить критику с уровня личного восприятия на уровень фактов. В вашей оценке не должно быть ничего личного, вы оцениваете конкретную работу, а не человека. Эти советы банальны, но я на всякий случай еще раз подчеркну, что вы должны разделять оценку работы и оценку человека. Одно дело сказать: «Ты выполнил задачу не за тот срок, который мы обсуждали, давай поймем почему». И совсем другое — выдвинуть личные претензии: «Ну почему ты такой безалаберный, у меня нет сил работать с такими людьми, как ты!»

Вторая часть правильно построенной беседы — предложить сотруднику или придумать вместе с ним план мероприятий, которые помогут избежать похожих ошибок в будущем. Может, надо поговорить о дополнительном обучении — посоветовать книгу или тренинг. Или обговорить, кто сможет временно выполнять роль наставника, чтобы ваш сотрудник смог научиться у него делать то, чего не умеет. Главное — вы перестаете разговаривать с сотрудником в стиле «атакующий — защищающийся». Предлагая помощь, вы как бы встаете с человеком по одну сторону баррикады, с другой стороны остается ваша проблема, с который вы вместе пытаетесь справиться.

Идеальным итогом беседы станет вариант, когда сотрудник сам придумает хорошее решение проблемы благодаря вашим наводящим вопросам. Люди намного комфортнее себя чувствуют, когда делают то, к чему пришли сами, чем выполняя действия, навязанные кем-то. Если сотрудник пришел к идее сам, вероятность того, что он действительно будет воплощать ее в жизнь, сильно повышается.

Такого рода беседы — всегда непростое занятие. Нормально, если поначалу у вас не получится доносить взвешенную критику. Вы будете или нагнетать негатив, или, наоборот, использовать настолько обтекаемые формулировки, что человек и вовсе не поймет, что сделал что-то не так. На первых порах можно попросить кого-то выступить на таких встречах в роли модератора. Петр Додев, относительно недавно ставший руководителем группы разработки в «Яндексе», рассказал, что он и его начальник ходили на такие встречи вдвоем, изображая «плохого и хорошего полицейских»:

«Как-то у меня не получалось формировать нормально shit sandwich[8] — получался только shit. Или я, наоборот, слишком сильно сглаживал углы. Мой руководитель предложил помочь со сложными разговорами, и какое-то время мы ходили на такие беседы вдвоем. Я ругал сотрудника, а потом мой начальник говорил, что все же сотрудник молодец. Так мы соблюдали баланс».

В общем и целом задача конструктивной критики — помочь человеку научиться делать то, чего он раньше не умел. А такой подход по определению не может быть обидным.

Теперь поговорим про обратную сторону медали — отсутствие критики. В моей практике встречались руководители, которые всеми силами избегали любых конфликтов. Причины такого поведения могут быть разными: кто-то не хочет быть «злодеем», кто-то просто не привык ругаться.

Что же происходит, когда мы не сообщаем подчиненным о том, что они что-то делают не так? Если вам повезет, то человек каким-то образом увидит свои ошибки и сам постарается над ними поработать. А если не повезет, человек продолжит работу в уверенности, что он мастер своего дела и все делает правильно. В этой ситуации недочеты будут расти как снежный ком. И чем дольше вы поддерживаете такие «неконфликтные» отношения, тем дольше сотрудник заблуждается на свой счет и думает, что он отличный специалист («да я уже три года так делаю, и никаких нареканий»). В какой-то момент ошибки могут достигнуть критической массы, и вам ничего не останется, кроме как уволить сотрудника. Я наблюдала грустную ситуацию, когда у руководителя лопнуло терпение и он принял решение расстаться с подчиненным. А тот был сильно удивлен и расстроен и сказал, что видел недочеты в работе, но не подозревал, что они могут привести к увольнению.

Отсутствие критики в адрес подчиненных — это всегда медвежья услуга. Человек не может исправить проблемы, если не подозревает об их существовании, и в итоге это значительно тормозит его карьерный рост, а также доставляет вам как руководителю массу хлопот.

Все рекомендации, которые я дала выше, — это моя формула критики подчиненных, которую я в свое время вычислила опытным путем. Позже я была приятно удивлена, когда нашла подтверждение многим из этих советов в книге, посвященной детской психологии: «Общаться с ребенком. Как?» Юлии Гиппенрейтер[9]. Пусть вас не смущает, что книга учит разговаривать с детьми, — изложенные в ней принципы прекрасно ложатся и на общение со взрослыми. Почитайте, если хотите узнать еще какие-то тонкости общения.

Увольнения. Когда стоит держать за штаны

Пришло время поговорить про расставания. Что делать, если ваш сотрудник хочет уволиться? Когда стоит отпустить, а когда — побороться за то, чтобы оставить его в команде?

Есть разные причины, по которым сотрудник может захотеть уволиться, и одна из них — на новом месте предлагают большую зарплату. Если вы только начинаете руководить, то можете (как и я в свое время) воспринимать мир несколько идеалистично. Все, кто в компании, — друзья, все, кто «за бортом», — враги и конкуренты. С этой позиции очень тяжело переживать ситуацию, когда ваш сотрудник сообщает, что ему предложили работу в другой компании. Да как он мог, предатель! Мы же тут делаем лучший в мире проект с лучшими в мире коллегами, как он посмел соблазниться прибавкой заработной платы на 20%, он что, работает только ради денег?!

Чем раньше вы спуститесь с небес на землю, тем проще вам будет работать: изначальная концепция работы — это выполнение обязанностей за деньги. Какой бы прекрасной ни была ваша команда и компания, у каждого человека есть дом, семья, ипотека, стремление путешествовать или купить крутую машину. Поэтому желание уйти в другую компанию на большие деньги — совершенно нормальное. Сейчас активно пропагандируется идея, что вы должны время от времени проходить собеседования и прощупывать рынок, чтобы понимать, насколько адекватна нынешней ситуации ваша зарплата. Это здоровая стратегия, и незачем воспринимать это как предательство.

Если человек не согласится на повышенную зарплату в другом месте, он не предаст вас, но может в определенном смысле предать свою семью, которая зависит от его дохода. В этом случае стоит оценить, действительно ли вы платите ему зарплату ниже рыночной. Если да, то совершенно нормально повысить ему зарплату и оставить его в команде. Не бойтесь, что сотрудник впоследствии начнет манипулировать вами тем же способом: если вы выровняли его зарплату с рыночной, ему будет довольно сложно найти что-то более привлекательное на стороне. К тому же если разрыв между текущим и потенциальным доходом будет незначительным, это в какой-то момент перестанет влиять на его решение уйти или остаться.

Если человек просит повысить ему зарплату, но вы считаете, что он этого не заслуживает, надо открыто поговорить с ним об этом. Можно честно сказать, что его профессиональный уровень, по вашему мнению, не позволяет получать больше, а дальше вы вместе можете придумать, как исправить ситуацию. Например, вы договариваетесь, что человек берет на себя большую ответственность или развивает необходимые навыки, а вы в случае успеха повысите ему зарплату.

Если вы видите, что предложение извне слишком щедрое или сотрудник действительно пытается таким образом вас шантажировать, придется с ним проститься. Но когда вам кажется, что причина не в деньгах, нужно как можно быстрее назначить подчиненному личную встречу и попросить максимально откровенно рассказать, что его привлекает в будущей работе и чего не хватает на нынешней. Возможно, хотя и маловероятно, что вы, пусть с опозданием, разберетесь в этом и сможете убедить человека остаться.

В моей практике примерно четверть решений об уходе не имела ни одной рациональной причины. Представляете? Например, один из подчиненных начал искать альтернативные варианты работы, потому что «здесь повисла какая-то тревожная атмосфера» (в этот момент действительно шла реорганизация команд, но ему и его коллегам на самом деле ничего не грозило). Иногда наши внутренние переживания и тревоги выливаются в очень странные жизненные решения. В момент принятия решения о смене работы мы всегда испытываем очень много негативных эмоций — страх, тревога. У многих людей снижается самооценка. В таких ситуациях вы с большой вероятностью потеряете человека, если отстранитесь и скажете: «Ну, мы тут все взрослые люди, пусть сам решает». Если вы на самом деле цените человека и хотите, чтобы он остался в команде, скажите ему об этом на встрече прямо. Помните о том, что на новом месте работы с кандидатом, которого хотят заполучить, скорее всего, разговаривают с преувеличенной доброжелательностью. И ваше безразличие может сыграть не в вашу пользу.

Увольнения. Когда пора прощаться

Бывают моменты, когда нужно уволить человека. Мы уже говорили о том, что людям нужно давать шанс исправиться, и если у человека есть проблемы в работе, то имеет смысл ему помочь. Но должен быть разумный предел.

В моей практике был случай, когда проблемного сотрудника пытались исправить в течение пяти лет. Он был очень умный и способный в техническом плане, но совершенно невыносимый в общении. Мы несколько раз переводили его из проекта в проект, пытались подобрать интересные задачи в надежде на то, что он вдохновится работой и станет добрее.

Я не жалею о том, что мы потратили на него столько времени, только по той причине, что он действительно был высококлассным специалистом и приносил команде пользу, несмотря на сложности. Но все же это скорее история менеджерского провала, надо признать. Увольнять работника очень сложно, особенно если вы в принципе неконфликтный человек. Вы берете на себя ответственность за то, что разрушаете чью-то карьеру. Вы принимаете на себя осуждение других членов команды, ведь многие будут считать, что вы поступаете жестоко. После половины проведенных мною увольнений я неделю плакала дома по вечерам, потому что меня с детства никто не приучал быть жесткой.

На самом деле руководители в сфере IT драматизируют увольнение сотрудника больше, чем оно того заслуживает. Я не знаю ни одного человека, который после увольнения из компании не смог найти хорошую работу (подчеркиваю, что это характерно только для IT-индустрии). Федор Голубев, CTO в компании «Ситимобил», всем своим сотрудникам, которые тянут с увольнением подчиненного, приводит аргументы, которые мне лично очень нравятся:

«Ко мне, например, приходит руководитель и жалуется, что сотрудник плохо работает. Я его спрашиваю, почему он его не увольняет. Он обычно отвечает, не хочет обижать сотрудника. В этот момент я задаю вопрос: “Как ты считаешь, кто страдает от того, что ты не принял решение об увольнении? Сколько сторон страдает?” Обычно люди отвечают, что страдает сам руководитель. На самом деле страдает компания, потому что задачи решаются неэффективно, действительно страдает руководитель, потому что ему приходится компенсировать недоработки нерадивого сотрудника. Страдает команда, потому что все смотрят друг на друга и равняются на плохих сотрудников. Страдает сотрудник, потому что пока им недовольны, у него нет перспектив роста, у него нет положительного фидбека, человек у вас, по сути, просиживает штаны. Еще страдает какой-то другой специалист, который мог бы быть на этом месте и добиваться успеха, но мы не освобождаем ему позицию. Смотри, сколько людей страдает от того, что ты жалеешь себя и не можешь принять это решение».

Что же делать, если вы замечаете, что сотрудник работает не так, как вы ожидаете? Для начала нужно составить план действий: понять, что конкретно вы хотите исправить, какие задачи помогут человеку измениться в нужную сторону и в течение какого срока вы будете следить за его прогрессом. Какой срок выделить для работы над ошибками — зависит от конкретного человека и от обстановки в команде, обычно на это уходит от месяца до полугода. Детально обсудите с ним, что будет считаться успехом, а что — провалом.

Очень важно, чтобы во время этого испытательного срока ваши впечатления о работе сотрудника совпадали с его собственной оценкой. Если вы все сделаете правильно, то в итоге картина происходящего будет понятна и вам, и вашему сотруднику, и увольнение не будет выглядеть вашей прихотью.

Некоторые руководители для «диагностики» проблем сотрудника советуют постепенно усиливать контроль за его работой. Когда вы видите, что человек не справляется, но не понимаете, почему конкретно, попробуйте чаще обсуждать с ним его задачи. Если обсуждения раз в неделю не помогают, попробуйте в течение недели или двух проводить их ежедневно. За это время, скорее всего, вы поймете, что не так. На мой взгляд, такая методика может сработать только для младших и средних специалистов. У более опытных людей проблемы в работе носят фундаментальный характер и бесполезно пытаться их определить простым наблюдением.

Бывают ситуации, когда вы быстро понимаете, что с человеком надо расстаться. Периодически у вас будут случаться ошибки при найме. В моей практике чаще всего промахи случались при найме менеджеров — их умения сложнее проверить на собеседовании, чем профессиональные навыки программиста или дизайнера. В этом случае вам поможет испытательный срок, который покажет, как новый сотрудник справляется со своими обязанностями.

Случается, что человек не приживается в команде из-за личных качеств. У меня была ситуация, когда в изначально конфликтную команду попал человек, склонный раздувать конфликты. Несмотря на то что он был ценным специалистом, команда при его участии едва не развалилась. Если вы ясно понимаете, что человек неисправим или что с ним команда рискует развалиться и цена ошибки велика, придется быстро его уволить.

В случае, когда увольнение происходит по инициативе сотрудника, стоит подумать, каковы цели ваши и вашей команды и насколько они совпадают с целями этого человека. Если ваши цели сходятся, то стоит побороться за сотрудника. Если расходятся, удерживать его явно не стоит. Бывают непростые ситуации, когда увольняющийся сотрудник выполняет сложные задачи и его невозможно быстро заменить. В этом случае можно попробовать договориться с ним, чтобы он поработал еще какое-то время, пока не передаст дела. Если человек в нормальных отношениях с компанией и между вами нет сильного конфликта, этот вариант может быть всем удобен: вы успеете ввести в курс дел другого человека, а этот сотрудник не спеша поищет новое место работы.

В заключение приведу самые распространенные ответы руководителей на вопрос «За что нужно увольнять сотрудника?».

• Не выполняет оговоренную работу, саботирует рабочий процесс.
• Стоит увольнять сотрудников, которые постоянно конфликтуют и разрушают рабочую атмосферу в команде.
• Следует увольнять того, кто ведет себя нечистоплотно и все время валит вину за провалы на других. Либо постоянно изображает жертву обстоятельств («я не сделал проект, потому что мне не прислал макет дизайнер, а напоминать дизайнеру — не моя работа»).

Увольнения. Как провести беседу

Необходимость уволить человека может возникнуть по разным причинам: не справляется с работой, не смог исправить недочеты, компания вынуждена сократить сотрудников. Какой бы ни была причина, для человека увольнение — всегда огромный стресс. Поэтому наша задача — максимально ясно объяснить, почему его увольняют. При объяснении причин увольнения должны применяться те же правила, что и при высказывании критики. Постарайтесь быть объективным, объяснить, чего вы ожидали от его работы, детально разобрать, в чем эти ожидания не оправдались. Избегайте безосновательных оценок и мысленно отделяйте человека от результатов его работы. «Мы тебя увольняем, потому что ты безалаберный», — не очень хорошая аргументация для увольнения.

Затем постарайтесь вспомнить что-нибудь хорошее об этом человеке и его работе. Неплохо бы найти в себе силы поблагодарить сотрудника за то, чем он был полезен для команды.

Если ситуация, ставшая причиной увольнения, спорная и не исключено, что вы тоже были в чем-то неправы, скажите об этом. Довольно часто хороший специалист просто попадает не в то место не в то время и в итоге не может работать результативно. Не исключено, что руководитель с другим стилем работы смог бы подобрать к нему ключ и человек бы раскрылся. Если вы считаете, что такое возможно, скажите об этом при увольнении, человеку будет морально проще разделить с вами вину за свой провал.

Отдельно стоит подумать о том, как сотрудник будет дорабатывать оставшийся срок после объявления об увольнении. Надо помнить, что он будет демотивирован и расстроен, поэтому, если у вас нет особых причин держать его в команде, стоит отпустить его как можно быстрее. В моей практике были разные варианты поведения сотрудников при увольнении: кто-то уходил день в день, кто-то просил несколько месяцев на поиск новой работы. Позволить увольняемому сотруднику работать долгое время стоит только в том случае, если вы знаете, что он действительно будет полезен и не станет расшатывать коллектив речами о том, как здесь все ужасно и какой вы неадекватный руководитель. В этих случаях я договаривалась с уходящим сотрудником, что новость о его скором увольнении пока останется между нами, а команде мы сообщим об этом ближе к увольнению.

Стоит подумать и о том, как вы будете сообщать команде о причине увольнения человека. Тут нет универсальных рецептов, но лично я пытаюсь выбрать такой вариант, при котором человек может уйти с достоинством. Одному из сотрудников проще было сказать, что он устал от этой работы и хочет найти новую, хотя на самом деле увольняли его мы. Я не вижу большой пользы в том, чтобы обличать и искать виноватых, если только увольнение не показательное и вы не хотите продемонстрировать всем, что поведение, которое позволял себе увольняемый сотрудник, у вас в команде недопустимо.

Еще один важный момент касается вопроса, кто должен сообщить человеку об увольнении. Это абсолютно всегда должен быть его непосредственный руководитель. Если руководитель морально не готов самостоятельно провести беседу с подчиненным — не страшно, можно позвать на встречу кого-то для поддержки, например начальника рангом выше, который имеет опыт в проведении сложных бесед. Но инициатива и решение об увольнении всегда должны исходить от непосредственного начальника.

Бывают случаи, когда сотрудник отказывается подписывать соглашение о расторжении трудового договора. Все подобные ситуации, с которыми я сталкивалась, можно разделить на три типа:

• Сотруднику нужны деньги, и он хочет поторговаться за размер денежной компенсации.
• Сотрудник зол на компанию и хочет отомстить, сделав свое увольнение максимально неудобным для всех.
• Сотрудник считает, что с ним поступают несправедливо, что еще не все потеряно и можно попросить предоставить ему второй шанс.

В ситуации, когда речь идет исключительно о деньгах, вам просто придется торговаться (к счастью, в крупных компаниях эту миссию могут взять на себя сотрудники HR-отдела). Если сотрудник мстит, надо постараться его успокоить. Насколько это возможно, зависит от того, есть ли у вас в штате человек, способный эффективно провести терапевтическую беседу.

В третьем случае почти всегда помогает объяснить человеку, что он не сможет расти в команде, где руководитель не умеет работать с ним и развивать его навыки. Обычно эта мысль отрезвляет людей, они понимают, что ситуация зависит не только от их личных усилий, и спокойнее относятся к увольнению.

Наем сотрудника. На что смотреть

За мою карьеру было очень много случаев как удачного найма, так и крайне неудачного. У меня нет рецепта, как при собеседовании понять о кандидате все. Здесь я просто поделюсь некоторыми мыслями, которые, возможно, помогут вам при приеме людей на работу.

Давайте для начала поговорим об интуиции и стереотипах. Я весьма скептически отношусь к тем, кто говорит, что считывает людей с первого взгляда. Во-первых, не такие уж мы психологи и знатоки душ, чтобы за 15 минут по-настоящему понять хоть что-то о собеседнике. Во-вторых, человек на собеседовании — это немного другая личность. Он сильно нервничает, очень старается произвести хорошее впечатление. Может, он банально надел на собеседование новые неудобные ботинки, натер мозоль по дороге и из-за этого ведет себя скованно. Поэтому надо всегда делать большую поправку на то, что поведение человека на собеседовании специфично и не всегда соответствует его поведению в обычной жизни.

В уже упоминавшейся книге «Думай медленно… решай быстро» это хорошо описано на примере тестирования кандидатов на получение офицерского звания[10]. Автора приглашали, чтобы он помог тестировать кандидатов и потом исследовал эффективность методики. Бойцам давали выполнить задание в условиях, приближенных к боевым, и по его результатам повышали тех, кто проявил лидерские качества. Но впоследствии в реальной боевой обстановке оказывалось, что тестирование абсолютно не помогает определить, кто будет героически себя вести под огнем. Одно дело, когда тебе поручают перетащить бревно через искусственное препятствие на тестировании, и совсем другое — когда у тебя над ухом свистят пули. Поэтому я очень не люблю все эти «менеджерские игры» по перекидыванию невидимого мяча, созданию для человека стрессовой ситуации на собеседовании и т.п.

В книгах, посвященных работе человеческого мозга[11], часто пишут, что делать определенную работу и говорить про эту работу — это два совершенно разных навыка (если только вы не наделены от природы ораторскими способностями). Существует тысяча и одна книга, которая учит, что надо говорить на собеседованиях, претендуя на ту или иную должность, чтобы казаться компетентным.

Старайтесь всегда опираться на факты, которые вам известны о кандидате. Если вы нанимаете специалиста, дизайнера или разработчика, попросите его выполнить какое-либо задание, похожее на те, над которыми он будет работать у вас. Не просите его рассказать, как он будет делать то или иное задание: человек может блестяще рассуждать, демонстрируя теоретические знания, но при этом не уметь эти знания применить на практике.

У меня был печальный опыт, когда маркетолог на собеседовании потрясающе рассказывал, как он будет выполнять свою работу, убедительно излагал базовые принципы маркетинга. Но на деле он не смог принести практически никакой пользы, поскольку у него напрочь отсутствовало аналитическое мышление. Я очень рада, что побывала на его собеседовании и потом наблюдала, как он работает, — едва ли можно придумать более наглядный способ показать, что есть большая разница между тем, что человек говорит, и тем, что он в итоге делает.

В моей практике весьма удачным было использование задач, заведомо чуть сложных для кандидата. Я понимала, что человек не сможет решить задачу полностью, но с ее помощью можно было проверить две важные вещи. Первая — как себя поведет человек, которому поручили сложное дело. Если кандидат грустно говорит, что не понимает, как выполнить эту задачу, и просит дать другую, это почти наверняка причина для отказа. Потому что так же он поведет себя после приема на работу: если задача будет сложной, опустит руки и кому-то из команды придется его вечно вытаскивать из ступора. Если же человек начинает задавать уточняющие вопросы и старается составить план действий, это хороший сигнал. Значит, он не пасует перед трудностями и будет стараться превращать непонятные задания в понятные без дополнительных «пинков» от руководства.

Еще, как это ни странно звучит, мне нравится, когда человек откровенно говорит, что он не разбирается в каком-то вопросе. Если кандидат не знает, как выполняется та или иная задача, но изображает эксперта, это очень тревожный сигнал. Есть большая разница, когда человек говорит: «Я не знаю, как решается эта задача, но сейчас подумаю, как можно к ней подойти», или: «Да, это точно надо делать вот так» (при этом не зная, как именно). Когда человек боится признавать, что он чего-то не умеет, вы рискуете в его лице получить бомбу замедленного действия. На старте у вас будет иллюзия, что задача под контролем, а в конце ее выполнения окажется, что сотрудник делал не то, что нужно, просто постеснялся вам об этом сообщить, и вы будете вечно тратить время на переделывание его работы и устранение последствий.

Уделите внимание тому, что человек говорит о своем опыте работы в других компаниях. Если он рассказывает много историй о том, как его выгнали с работы, или о конфликтах, случившихся по вине другой стороны, — одним словом, изображает униженного и оскорбленного человека, уволившегося под грузом обстоятельств, — это звоночек. Весьма вероятно, что он постоянно влипает в неприятные истории, не пытается понять, какова была его роль в конфликте, и просто валит вину на других.

Поинтересуйтесь его прошлой работой: какие реально задачи он выполнял, какие, по его мнению, были самыми интересными, а какие — совсем не интересными.

Обратите внимание, насколько человек умеет слышать то, что вы ему говорите. Часто бывает, что вы задаете вопрос, а кандидат, вместо того чтобы ответить, начинает рассказывать то, что он хочет рассказать. Если человек на

Редактор А. Новресли

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Кунина

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор Ю. Буга

Иллюстрация на обложке К. Анастасин

© Марина Перескокова, 2021

© Иллюстрации Кирилл Анастасин, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Введение

Быть руководителем непросто. И дело не в том, что работа руководителя какая-то особенно сложная. Дело в том, что нас нигде не учат, как быть хорошим руководителем. Типичный путь человека в IT – стать высококлассным специалистом, а потом получить в распоряжение собственную команду. Из успешного специалиста-интроверта нужно чудесным образом превратиться в харизматичного лидера команды, умеющего работать с людьми.

Я проработала в IT больше десяти лет, семь из них на позиции руководителя. Мне нравится руководить людьми (я вообще на удивление люблю людей), но все семь лет я постоянно училась решать те или другие управленческие проблемы. Едва мне доверили руководство небольшой командой, меня отправили на тренинг для начинающих руководителей. Я не знаю, был этот тренинг полезен или нет. Может, без него было бы совсем сложно. Но самые ценные советы я получала не из тренингов по эффективному управлению, а от людей, которые уже прошли похожий путь, – мне помогали советы знакомых руководителей и книги соответствующей тематики.

В течение всей своей профессиональной деятельности я очень внимательно изучала все, что происходило в моей команде и в соседних подразделениях. Я пыталась анализировать, что делает успешные команды успешными, а какие действия руководителя ведут команду к провалу.

Со временем я начала замечать, что многие ситуации развиваются по шаблону, что есть методики, которые помогают наладить командную работу. Мне повезло попасть в коллектив с хорошей корпоративной культурой и приложить руку к поддержанию и развитию эффективных практик – я видела, как люди проходили путь от стажера до руководителя группы, по дороге усваивая полезные методики руководства и на их основе выстраивая собственные команды. Почти все десять лет я проработала в одной компании, и это позволило мне наблюдать, как те или иные управленческие решения «выстреливали» в долгосрочной перспективе.

Со временем ко мне начали все чаще обращаться за советами по руководству или просили рекомендовать полезные книги, и каждый раз я не могла назвать ни одну книгу, в которой было бы все, что я хотела рассказать людям, начинающим свой путь управления командой.

Сама я прочитала очень много книг по управлению командой, тайм-менеджменту, психологии и другим полезным направлениям. Почти все книги я читала с мыслью о том, что всего лишь слушаю советы вот этого конкретного автора. Все мы люди, и всем нам свойственно ошибаться. Поэтому мне нравилось брать на вооружение те советы, которые встречались в нескольких книгах, – если много авторитетных людей говорят примерно одно и то же, вероятно, они правы.

Большинство советов в этой книге – это мой личный опыт, помноженный на то, что я узнала из бесед с другими людьми и из книг. Я старалась писать емко и многие важные темы обозначала тезисно, с отсылкой к источникам. Моей задачей было создать самодостаточный текст, который содержит все важные рекомендации, но при этом расставить «маячки» для тех, кто хочет углубиться в ту или иную тему.

Чтобы проверить материал и собрать больше живых примеров, я провела интервью с 18 знакомыми руководителями. Кто-то из них работает в большой корпорации, а кто-то руководит командой в стартапе или даже владеет несколькими стартапами. Некоторые руководители, как и я, свою карьеру строили по большей части в одной компании, а другие меняли место работы каждые два-три года. Кто-то работает руководителем четыре месяца и командует группой из четырех человек, другие управляют людьми уже больше 15 лет и в их распоряжении от 60 до 200 сотрудников. Среди опрошенных мною руководителей есть люди, управляющие программистами, дизайнерами, а также CTO, которые вообще могут руководить практически кем угодно.

Интервью помогли мне убедиться, что если не все, то многие управленцы думают почти одинаково и сталкиваются с одними и теми же проблемами на своем карьерном пути. Молодые руководители ярко рассказывали о трудностях и ошибках, с которыми они столкнулись, став во главе команды, а более опытные коллеги давали рецепты преодоления этих трудностей.

В этой книге я собрала рекомендации, которые были бы полезны мне самой на старте карьеры руководителя. Я надеюсь, она поможет молодым управленцам нащупать систему координат и привести мысли в порядок.

Также книга полезна специалистам, которые не понимают, получится из них хороший руководитель или нет. Возможно, книга поможет вам решить, стоит ли погружаться в дивный мир человеческих отношений или лучше остаться в зоне комфорта (что я считаю тоже превосходным вариантом).

Вы стали руководителем

1

Осознаем, чего теперь от вас ждут. Работа команды важнее личных достижений

Поздравляю, вы стали руководителем. Первое, что нужно сделать, – осознать свои новые обязанности.

Чтобы почувствовать разницу, давайте вспомним, чего ждут от специалиста:

● экспертных знаний в своей области;

● высокого качества работы;

● соблюдения сроков.

Вот в целом и все. Если вы знаете, как выполнять работу, делаете ее качественно и в срок – вы молодец.

А теперь давайте подумаем, чего ждут от руководителя:

● Команда должна уметь выполнять поставленные задачи.

● Команда должна качественно выполнять работу.

● Команда должна выполнять работу в срок.

На первый взгляд, почти то же самое, но есть ключевое отличие. Теперь начальство не очень беспокоят ваши личные достижения, но на вас лежит бремя ответственности за группу людей и за суммарный результат их труда. Это очень простая мысль, но она крайне важна.

Чтобы ясно увидеть отличия, подумаем о том, какие действия вам надо совершать, чтобы достичь эффективности в роли специалиста. Чтобы быть экспертом в своей области, нужно все время учиться, посещать конференции, анализировать работу и пытаться делать ее лучше. Чтобы соблюдать сроки, нужно научиться оценивать задачи и определять свой темп работы, планировать этапы выполнения задач и стараться успеть сделать все с соблюдением договоренностей.

В роли руководителя вам придется делать все то же самое (если вы «играющий тренер») и еще немного. Чтобы ваша команда состояла из высококлассных экспертов, этих экспертов необходимо нанять, мотивировать и сделать так, чтобы они не уволились. Чтобы росло качество выполнения задач, нужно создать командный процесс, который поможет людям и проектам развиваться. Чтобы команда работала, укладываясь в сроки, надо уметь планировать работу группы людей, просчитывать риски вроде отпусков, болезней и прочих непредвиденных ситуаций. Следует понимать, когда пора повысить сотрудника, а когда – уволить. Нужно быть в курсе выполнения многих задач (а не одной своей, как раньше), принимать решения по проектам, не имея возможности погрузиться в них с головой, как это делают ваши сотрудники. А еще – управлять людьми, которые работают лучше вас и (о, ужас) иногда делают то, чего вы вообще делать не умеете. А также уметь разговаривать с заказчиками и выстраивать отношения между ними и вашими подчиненными.

Я спрашивала у знакомых руководителей, совпали ли их ожидания, когда они заняли эту должность, с тем, что они получили в реальности. Вот некоторые ответы, которые ярко демонстрируют, что мало кто понимает до конца, на что он согласился:

«Я не ожидал, что придется столько времени уделять административному управлению командой. Молодым руководителям, у которых четверо и более подчиненных, я бы советовал сразу половину времени отвести на работу с командой».

«Я мало что понимал в планировании задач и долгое время работал с ощущением, что у меня ничего не выходит».

«Оказывается, самое сложное – это убедить людей в том, что я прав! Я думал, что буду таким веселым начальником, который раздает задачи и всех подкалывает. Оказалось, что много времени я трачу на переговоры с собственными сотрудниками, которые со мной не согласны. А еще мне пришлось взять на себя почти всю неприятную рутину, чтобы дать команде работать продуктивнее».

«Я очень долго не мог осознать, что наем людей – это важная часть моей работы. Я всегда думал, что команда дается руководителю откуда-то сверху и ты только руководишь тем, что есть. Оказывается, ты эту команду сам должен создавать».

Видите, дел чуть прибавилось. Но надо смотреть в будущее с оптимизмом, потому что хоть где-то вы теперь самый главный. На вопрос «Почему вам нравится быть руководителем?» все отвечают одинаково:

«Твои личные возможности всегда ограничены. Работа руководителя позволяет делать масштабные вещи. Классно, когда ты приходишь в команду, налаживаешь работу и видишь, как благодаря твоим действиям результат от работы команды умножился».

Есть ради чего страдать.

2

Расстановка приоритетовв задачах руководителя

Ну а теперь, когда вы в курсе положения дел, сделаем мысленное упражнение. Решим задачку. У вас в команде открыто две вакансии, рук катастрофически не хватает, а заказчики присылают по десять стикеров с котиками в час, требуя от вас фиксов по проектам. Что вы должны сделать в роли руководителя в ближайшие три часа?

Естественная мысль, которая приходит в голову, – надо героически спасти горящие проекты. Бахнуть пару банок энергетика, выпить кофе и показать команде, за что вас повысили. Написать код, нарисовать дизайн (или чем вы там занимались на своей любимой работе).

А теперь давайте подумаем на два шага вперед. Что будет, когда вы закроете горящие задачи? С чем вы останетесь? Да, вы поступили на пользу делу, но работа, как известно, бесконечна. Придут другие заказы, наступят иные горящие сроки. А ваша команда все так же сидит без двух специалистов, в ней по-прежнему не хватает рук – и вы снова броситесь всех спасать.

Сразу оговариваю: если этот горящий проект – вопрос жизни и смерти, он один такой на миллион, единственный шанс в жизни, то да, надо им заняться. Но большую часть задач точно можно отложить, скажем, часа на три, а то и на денек – никто не помрет. Так чем же на самом деле стоит заняться?

В первую очередь надо разрешать те проблемы, которые сильно влияют на эффективность команды. Если у вас висят две вакансии, в первую очередь потратьте силы на то, чтобы их закрыть. Чем раньше вы наймете нужного человека, тем быстрее повысится производительность вашей команды. И чем больше вы тянете с наймом, тем дольше вам придется героически залатывать все дыры, работая за десятерых.

Давайте рассмотрим еще один случай. У вас работает подчиненный, вы чувствуете, что с ним что-то не так: мотивация упала, глаза потухли. Но человек худо-бедно работает, сроки сходятся, дело идет. И вот на вас сваливается Великий Аврал. Вы бросаете все силы, чтобы сделать работу наилучшим образом, выключаете мессенджеры и отменяете все беседы с подчиненными по душам, пропускаете обед, уходите домой с закатом и начинаете бояться солнечного света. И вот через месяц вам тихонько, чтобы не отвлекать от работы, кладут на стол заявление об уходе. Пока вы сидели в окопе, сотрудник «помариновался» в своих печалях, сходил шутки ради на собеседование в соседнюю компанию, получил приятный оффер и теперь покидает ваш тонущий корабль. И остались вы да ваш горящий проект, а еще задачи уволившегося сотрудника, которые после его ухода сразу стали большой проблемой.

То, что я описала выше, – классическая проблема начинающего руководителя. Более того, даже опытные руководители, которым нравится выполнять задачи самим (руководители – дизайнеры или программисты), периодически срываются и начинают выполнять индивидуальные задачи вместо того, чтобы руководить, поскольку эта работа им намного больше нравится.

Екатерина Текунова, которая работала руководителем сервиса в компании Rambler, вспоминает свою самую постыдную ошибку в роли управленца:

«Я руководила командой платформы из 30 человек, на этой роли я полностью отвечала за бюджет на зарплаты и премии. Первым делом я начала погружаться в продуктовые задачи и отложила выяснение административных вопросов, потому что казалось, что заняться продуктом важнее. В какой-то момент ко мне пришел подчиненный и сказал, что обычно в этом месяце он получал премию, а в этот раз премия не пришла, и спрашивал, в чем дело. Мне было очень стыдно перед сотрудником, потому что я на тот момент вообще не понимала, о какой премии идет речь. Неловко было признаться, что я как руководитель совсем не уделила внимание этому вопросу».

Отсюда совет по приоритизации задач руководителя. В начале дня выпишите все задачи и проблемы, которые стоят перед вами и вашей командой. И сначала, как бы вы ни тревожились за работу, беритесь за те задачи, которые влияют на других людей. И только после того, как вы разберетесь с этими задачами, можно заняться вашими индивидуальными.

3

Потеря компетенциии синдром самозванца

Если вы все делаете правильно – больше заботитесь о команде, чем о себе, тратите время на людей и встречи, разруливаете возникающие вопросы, вместо того чтобы кидаться с головой в работу, – то вас накроет волна экзистенциальных проблем:

● Вам будет казаться, что вы уже не можете делать работу так же классно, как ваши подчиненные.

● Вам (и окружающим) может казаться, что вы ничего полезного не делаете.

Спойлер к этому разделу: скорее всего, совсем избавиться от этих мыслей у вас никогда не получится. Если вы перестанете беспокоиться о том, о чем говорится в этих двух пунктах, значит, вы впали в старческий маразм или просто эволюционировали в топ-менеджера. Ниже я немного порассуждаю об этих двух пунктах, и, может, кому-то станет чуть проще жить.

Итак, начнем с потери компетенции. Если вы переживаете, что все занимаются делом, а вы только ходите на встречи и уже забыли, как настоящий пацан должен пересобирать ядро линукса, то рассуждения ниже – для вас.

Во-первых, никакую компетенцию вы на самом деле не теряете. Если вы когда-то были крутым специалистом, научились всему, чего требовала от вас работа, выполняли задачи лучше всех (иначе едва ли вас бы повысили, не так ли?), то вы с большой вероятностью сможете все это проделать еще разок. Базовые навыки и знания глубоко укоренились у вас в мозгу и не могут испариться даже за очень долгий срок. У меня был перерыв в карьере на полтора года, я очень переживала о том, как буду вливаться в рабочий процесс и есть ли у меня еще боевой задор. Так вот, никакие страхи не оправдались. Мозг очень быстро настраивается на нужный лад, и вы через месяц-другой начинаете работать с прежним качеством, если эти два месяца вы интенсивно трудитесь.

А вот что на самом деле имеет место, так это то, что вы не можете изучать предметные области, нужные для работы, так же хорошо, как ваши сотрудники. Причем ввязываться в эту гонку – заведомо проигрышная затея. Простая математика: вот сидите вы, думающий о своих задачах, задачах группы, ходите на встречи и общаетесь с заказчиками, а вот рядом с вами – свободный от этой чепухи сотрудник. У сотрудника при прочих равных условиях банально больше времени и ресурсов для изучения новой области, чем у вас. Даже если вы в целом крутой специалист, все равно в каких-то деталях ваш сотрудник будет разбираться лучше (если только у вас не команда стажеров, которых вы героически пестуете). Сохранять абсолютное техническое превосходство можно, только если у вас совсем небольшая команда – из двух или трех человек.

Так что секрет успеха – уметь быстро изучать базовые принципы, отличать, что можно отнести к фундаментальным знаниям, а что – к моде (бедные разработчики фронтенда тут могут многое поведать о перемене главной парадигмы разработки). Учитесь выделять главное и тратить время на понимание и изучение действительно важных вещей.

Теперь обсудим ваше беспокойство о том, что вы «ничего полезного не делаете» (что все достижения – это успехи команды, что если вас убрать, ничего не изменится и т. п.). Просто поверьте, что это неправда. Я видела слишком много ситуаций, когда команда отличных специалистов тонула и заваливала проект до момента, пока к ним не приходил хороший тимлид. Например, характерная болезнь команды программистов без толкового руководителя – это когда вместо выполнения по-настоящему важных задач все участники процесса начинают сами решать, какие задачи важные, и половина команды уходит в петлю бесконечного рефакторинга. Если, не дай бог, команде дали плохого руководителя, по-настоящему плохого, то команда начинает снижать темпы работы и разбегаться. Так что если ваша команда работает, никто не увольняется, вы выполняете задачи успешно и в срок, – вы молодец и на своем месте (даже если вы при этом не сделали ничего собственными руками, а исключительно подносили инструменты).

Если паранойя, вызванная обозначенными выше вопросами, заводит вас в тупик, успокойтесь: в той или иной степени это чувство испытывают почти все руководители, за редким исключением людей, которые работают «в вечном огне». Вот несколько методов, которые помогают справляться с этим чувством:

● Выделяйте время на то, чтобы иногда самостоятельно выполнять задачи, которые помогут вам быть в тонусе. Успешное выполнение задачи, во-первых, приносит радость, а во-вторых, снимает тревожность. Только не забывайте, что вы не сможете «спокойно поделать задачки», вам придется периодически отвлекаться на другие проблемы, а переключение между задачами отнимает время и силы и мешает сосредоточиться. Старайтесь брать задачи по силам и желательно те, которые не страшно будет завершить после дедлайна. Тогда в случае, если на вас навалятся административные обязанности, вы сможете отложить на время работу руками и спокойно разгрести завал, а потом вернуться к ней.

● Выпишите все дела, которые вы сделали за день: беседы с подчиненными, встречи с заказчиками – совершенно все. Отметьте дела, которые можно было не делать совсем. Для остальных распишите: мог ли кто-то выполнить работу за вас? Будет ли лучше для всех, если вы передадите эти обязанности подчиненным, если это вообще возможно? По итогам упражнения вы либо поймете, что именно можно спокойно отменить или делегировать, либо выясните, что на самом деле выполняете важную работу и мало кто может вас заменить.

● Если вы достаточно давно работаете руководителем, оглянитесь назад. Были ли какие-то крупные проекты, которые состоялись благодаря вам? Случались ли крупные ошибки, которые вы исправили?

● Можно поговорить с вашими подчиненными и спросить, помогает ли им ваше участие в процессе. Понятно, что вы не станете задавать этот вопрос каждую неделю, но раз в полгода вполне допустимо.

● Для некоторых руководителей интересным способом избавления от «синдрома бездельника» может быть более глубокое погружение в проект, который разрабатывает команда. Когда мы настроили команду на стабильное выполнение спущенных сверху задач, можно начать задавать вопросы о том, правильно ли поставлены эти задачи в принципе.

● Также вы можете «заняться благотворительностью» и в какой-то форме передавать ваш опыт и знания другим людям (если чувствуете в себе силы этим заниматься). Вы можете стать ментором для менее опытного руководителя, писать статьи про интересные проблемы на работе или читать лекции молодым сотрудникам. Это тоже помогает вернуть ощущение своей полезности.

Поговорим теперь о случае, когда вы постоянно работаете в авральном режиме. В каких ситуациях это возможно?

● Вы по каким-то причинам не хотите или не можете делегировать обязанности подчиненным, вы все время на связи, решаете срочные неотложные вопросы и сильно заняты.

● На всю команду ложится нагрузка, не адекватная имеющимся ресурсам. Вам просто некому делегировать задачи – все и так перегружены.

Первая ситуация – это, как правило, «болезнь» начинающего руководителя. Рано или поздно люди устают работать в бешеном темпе и учатся правильно распределять задачи между членами команды.

Вторая ситуация – печальные обстоятельства, с которыми просто приходится жить, и не очень понятно, как из нее выходить, кроме как сокращая проекты или снижая качество их реализации, либо надо требовать увеличить команду.

Как бы то ни было, ситуация, когда руководитель всегда занят, довольно опасная. Если вы в обычном режиме не успеваете ходить на обед, то совсем непонятно, что вы будете делать в случае форс-мажора. Если какая-то серьезная проблема потребует вашего внимания, или вы не сможете ее решить, или вам придется перестать контролировать часть текущих задач и в них, вероятнее всего, что-то «взорвется».

Так что если у вас «синдром бездельника» – это, скорее, хороший сигнал.

4

Что делать, если сотрудникиумнее вас

Естественным продолжением истории про вашу некомпетентность служит вопрос: а что, собственно, делать, если в подчинении вырос специалист, который выполняет работу очень круто (возможно, круче, чем вы в былые времена). Подсказываю неправильный ответ: надо напугаться, начать «бодаться» с человеком, показывая, кто тут альфа-работник, и, наконец, при первой возможности от него избавиться, чтобы не подрывал ваш авторитет.

На самом деле, конечно, все не так. Первое, что вам нужно сделать, – обрадоваться. И за него, и за себя. За него – потому что он молодец и под вашим чутким руководством стал специалистом высокого класса. За себя – потому что вы вырастили хорошего сотрудника (ну или по крайней мере не упустили его, не подвели к увольнению и демотивации, а возможно, вы его вообще разглядели и наняли), что тоже вполне себе достижение. Теперь вопрос: как вам дальше жить, если все вокруг видят, что Вася решает рабочие задачи сильно бодрее своего начальника?

В такой ситуации есть несколько вариантов:

● оставить все на своих местах;

● выделить человеку подходящую ему зону ответственности;

● поставить сотрудника на свое место, а самому подняться выше;

● расстаться.

Рассмотрим вкратце все варианты.

Чего мы боимся, когда на горизонте появляется кто-то круче нас? Правильно, мы боимся потерять авторитет, а еще, может, работу, если он вообще не уведет вашего супруга (кто знает, насколько человек крут). Но на самом деле этот фантастический сотрудник может всего этого не хотеть. Вот так просто. В частности, многие разработчики отчаянно не хотят никем руководить, ходить на встречи, отвечать за соблюдение сроков и прочую чепуху. Поэтому для начала стоит понять, претендуете ли вы на одну и ту же зону ответственности. Если специалист круче вас, но не хочет брать на себя вашу ношу, – поздравляю, у вас появился лояльный к вам профессионал. Вы ему полезны как человек, закрывающий административные дыры, а он для вас будет делать дело, причем качественнее, чем вы.

Азат Разетдинов, который сейчас руководит отделом из 60 сотрудников «ВКонтакте», рассказал о случае, когда нужно было выбрать руководителя из членов существующей команды:

«Я считаю, что не стоит выращивать в руководителей людей, которые такие программистские гении. Некоторые разработчики могут быть в десять раз продуктивнее коллег. Такие люди приносят больше пользы себе и компании, когда сами пишут гениальный код. Есть ошибка, когда руководителем назначают просто самого сильного программиста. Я однажды поставил руководителем группы человека, который был на два уровня ниже, чем один из его коллег, получал сильно меньшую зарплату, но при этом он фанател от менеджмента. Ни у кого из них не было никаких вопросов по поводу этого решения – каждый в команде в итоге занимался любимым делом».

Теперь поговорим о более сложной ситуации: сотрудник вырос и тоже хочет стать руководителем. А тут вы. Подумайте, можно ли выделить ему какую-то зону ответственности, – может быть, прикрепить стажера, или назначить ответственным за часть проекта, или еще что-то. Подробнее о том, как выращивать руководителей, поговорим в следующих главах.

Крайний случай подобной ситуации – когда ваш подчиненный полностью готов встать на ваше место, у него достаточно знаний и навыков, он почти наверняка справится с командой и т. д. Все это говорит о том, что у вас появился заместитель. Для вас это означает, что пора высунуть нос повыше, пойти к начальству и попросить себе больше проектов и людей в подчинение – теперь, когда у нас есть опора в виде еще одного руководителя в команде, можно расширить масштабы работы.

Тем не менее часто бывают ситуации, когда человеку просто нечего больше делать в вашем коллективе. У вас маленькая команда, или специфичная область, или вы не можете расти по каким-то другим причинам. В этой ситуации, как бы грустно это ни было, разумно будет просто отпустить человека, чтобы он в другом месте смог реализовать себя. Или уйти самому на новую, более интересную работу. Вовремя расстаться – тоже неплохой навык.

Итог: рост наших подчиненных – это очень классно. Более того, для вас как руководителя это единственный способ выходить на следующий карьерный уровень. Так что не боимся выглядеть глупо, не боимся умников, подступающих снизу. В конечном счете ваша команда должна состоять из суперклассных профессионалов. А ваша роль – суперклассно этими профессионалами управлять.

5

У вас больше нет четкого решения (раздел о том, что никто не подскажет, как правильно)

Еще одна сложная философская проблема, с которой вам предстоит столкнуться: как только вы начинаете управлять людьми, у вас автоматически появляется некоторое количество задач, не имеющих правильного решения.

Один из знакомых руководителей в интервью поделился, что постоянная неопределенность – одна из самых тяжелых проблем в руководстве:

«В математике нас учили: вот исходные данные, вот решение, вот ответ. Одно уравнение – одна переменная. Два уравнения – две переменные. А в руководстве у тебя одно уравнение и сто переменных, ты не понимаешь, какие цифры куда подставить».