Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем бесплатное чтение

Владимир Моженков
Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Благодарим Лабораторию «Однажды» и ее генерального продюсера Дмитрия Соколова-Митрича за помощь в подготовке издания этой книги

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Текст. Владимир Моженков, 2020

© Оформление. OOO «Манн, Иванов и Фербер», 2020

* * *

Посвящаю эту книгу моей любимой супруге и верной спутнице Любови, с которой по чуть-чуть каждый день вот уже сорок лет мы движемся по жизни

Предисловие, или Чуть-чуть № 1

Если девушка согласилась прийти на свидание, значит, она, в принципе, не против узнать вас получше. Задача мужчины теперь — ее не разочаровать.

Если книга оказалась у вас в руках, значит, вы уже ее читатель. Теперь автору в первых же строчках нужно сказать что-то такое, что читатель хочет услышать. По крайней мере, так думают маркетологи. Они называют этот прием «захватом аудитории».

Но я не люблю приемов и манипуляций. Я предпочитаю действовать открыто — наверное, поэтому у меня не только в юности было все в порядке с девушками, но и потом очень повезло с женой. И, возможно, по той же причине моя первая книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски»^[1] в первый же месяц продаж стала бестселлером и сейчас уже напечатано 35 тысяч экземпляров, хотя в ней нет никаких «жареных фактов» и я не применял никаких хитрых приемов для того, чтобы она лучше продавалась.

Так что сейчас я буду вас разочаровывать. Зачем? Я хочу, чтобы «не мои читатели» положили эту книгу обратно на полку и купили себе что-нибудь более подходящее. А со мной остались только мои — те, кто для нее созрел, кому она жизненно необходима. Маркетологи говорят, что «хорошая книга — проданная книга». Я их всегда поправляю: «Хорошая книга — прочитанная книга». А еще точнее — такая книга, которая положительно изменила твою жизнь и тем самым тысячекратно окупила свою розничную цену.

Итак, разочарование номер один: в отличие от «Гена директора», который читается взахлеб, эту книгу вы будете читать медленно. Скорее всего, по одной-две страницы в день. Во всяком случае, я очень надеюсь на это. «Ген директора» — путешествие на скоростном поезде с периодическими остановками на самых важных станциях. «Бизнес по чуть-чуть» — пеший поход с рюкзаком за плечами. В своей первой книге я иду от общего к частному — рассказываю об эффективных ценностях, правильной бизнес-стратегии, предпринимательской философии. И иллюстрирую свои тезисы примерами из собственной жизни и деловой практики. «Бизнес по чуть-чуть» — это путешествие от частного к общему. В ней очень много конкретики, которая постепенно складывается в одну большую картину. Рисовать широкими мазками всегда проще, чем скрупулезно складывать пазлы, не правда ли?

Разочарование номер два: наверняка многие из моих «чуть-чуть» покажутся вам банальными и очевидными. Да, я мог бы устроить аттракцион неслыханной оригинальности и защекотать читателя до колик своим остроумием. Но это было бы нечестно по отношению к нему. Потому что за те 25 лет, которые я работал ГЕНеральным директором и был собственником в разных компаниях, я прочно усвоил, что самые ценные мысли и советы — это мысли и советы очевидные, которые в силу своей банальности не закрепляются в мозгу, сознание их игнорирует — и так до тех пор, пока эта «очевидность» не станет горьким опытом. Я постарался рассказать о таких «банальностях» через собственный опыт — для людей, которые умеют учиться на чужих ошибках, а не на своих.

Наконец, разочарование третье: у вас в руках вовсе не та книга, с которой можно просто весело провести время. После ее прочтения вам придется вступить с ней в серьезные отношения. Вам придется действовать. Совершать поступки. Внедрять в свою жизнь нужные и полезные вещи — через «не могу» и «не хочу», ведь любое развитие — это стресс. «Бизнес по чуть-чуть» — книга из тех, что становятся настольными, к ним обращаются снова и снова. Я специально писал ее так, чтобы в ней не было начала и конца, чтобы ее можно было читать с любой страницы, как «Книгу Перемен» («И цзин»), — и от этого она станет лишь полезнее. Потому что любой бизнес — это то, что делается по чуть-чуть, и успешная компания от неуспешной отличается лишь тем, что ее лидеры умеют видеть это «чуть-чуть», воспринимать его и внедрять. Прямо сегодня. Прямо сейчас.

Эта книга композиционно построена как руководство для автомобилистов, готовящихся к длинной гонке. В ней есть соответствующие главы: «Экипаж», «Торможение», «Педаль газа», «Приборная панель», «Курсовая устойчивость» и др. Идея книги мне пришла в голову после разговора с одним из слушателей моего мастер-класса. Этот человек занимался автобизнесом, и я спросил у него:

— Какой у вас автомобиль?

— BMW Х3, — ответил он.

— Хорошая машина! Но давайте подсчитаем… Сколько она сейчас стоит? Примерно два с половиной миллиона рублей, верно? Плюс КАСКО и ОСАГО — это еще около 150 тысяч. Резина — под сотню, если это runflat. Сервис — тоже не меньше сотни в год, даже при среднем пробеге. Заправка по три тысячи рублей раза два в неделю — то есть около 300 тысяч… Плюс налог на автомобиль. Плюс парковки, штрафы, автомойка… Да еще она постоянно теряет в цене — на 10–20 процентов в год. Итого суммарные годовые расходы на хорошую машину — почти миллион.

Нет, я не стал уговаривать этого парня переходить на каршеринг. Личный автомобиль — особое удовольствие, за которое можно платить, если у тебя есть деньги. Миллион так миллион. Но теперь с этой цифрой поставьте другую: сколько за тот же год вы вложили в себя самого? И не только в одежду, здоровье или маникюр, но прежде всего — в свое собственное развитие? Сколько вы купили книг, посетили лекций и семинаров, сколько у вас было встреч с новыми, интересными и умными людьми? А может, вы получили какой-то вдохновляющий опыт — прошли стажировку, пробежали марафон или хотя бы прыгнули с парашютом?

Если эта вторая цифра не равна нулю, значит, вы уже на верном пути. Но согласитесь, что это все-таки абсурд: вкладывать «в железо» по миллиону в год, а в собственное развитие, в самый главный свой движок, на котором держится весь ваш бизнес и все ваше благополучие, — инвестировать на порядок меньше.

Я считаю, что как минимум десять процентов своего дохода нужно вкладывать в собственное образование и развитие, потому что это и есть кислородная маска, от которой зависит ваш бизнес. Помните, как стюардесса в начале полета демонстрирует спасательное оборудование: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ребенка…»

Жизнь и благополучие «летательного аппарата», его экипажа и его пассажиров, который и называется «моя семья», «мои сотрудники», «мой бизнес», прежде всего зависят именно от вас!

Вкладывайте средства в лучшие книги, конференции, выставки, мастер-классы, аудио- и интернет-курсы, найдите достойного наставника…

Вот, собственно, я уже и сформулировал свое первое «чуть-чуть». Из них, как из молекул, и состоит эта книга.

Впереди еще 149 таких молекул.

Читайте и действуйте!

Самое главное

Предпринимательство — одно из проявлений фундаментального свойства человеческой природы — инстинкта созидания. Мы, предприниматели и менеджеры, — продаем ли мы кафельную плитку или занимаемся производством систем пожаротушения, — каждый день должны совершенствоваться. Только так можно выжить на рынке и обойти конкурентов. Бизнес — это вид спорта, в котором победить способен лишь тот, кто умеет развиваться сам и развивать свою команду. Я специально дал главам этой книги названия, которые ассоциируются с движением вперед на мощном болиде, чтобы вы ни на секунду не выбывали из гонки и не забывали это напутственное слово перед стартом.

Поехали!

Чуть-чуть № 2

Надковерные игры

Возможно, вы видели, как ткут ковры. Завораживающее зрелище! Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные, совсем не впечатляющие действия, вяжет узелок за узелком. Вы можете смотреть час, два, три — и не увидите результата. Проходит день, второй, третий — кажется, что все по-прежнему. Но пройдет год, и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.

Так же и руководитель: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час, каждую минуту. Еще одна встреча, еще одно совещание, еще одно решение… Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными или даже бессмысленными. Но вот проходит несколько лет — и выясняется, что компания выросла вдвое, заняла первое место на рынке, готовится к IPO^[2]. Люди смотрят со стороны и думают: повезло! Никто не догадывается, какой адский труд стоит за этими достижениями.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Отправляясь на работу, задумайтесь: знаете ли вы точно, что будете делать в этот день? Если не поминутно, то хотя бы по часам. Или понятны только первые два действия, а там «видно будет»? Если нет, то поставьте себе хотя бы три самые важные задачи и обязательно их выполните.

Чуть-чуть № 3

Когда надо нанимать Грефа

Первая стратегическая цель любого бизнеса — возврат и приумножение собственных инвестиций. Поэтому главный показатель вашей компании — это ROE (рентабельность собственного капитала).

На своих мастер-классах я всегда задаю вопрос: кто знает свой показатель ROE за прошлый год? Больше половины в ответ молчат — не знают. А те, кто поднимает руку, отвечают: шесть процентов… семь процентов… десять… семнадцать…

У меня в компании показатель ROE редко опускался ниже 25 процентов.

Мое мнение: рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три — то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом. Меньше — ни за что.

Потому что меньше — это вообще не бизнес, а бег на месте с препятствиями. Сами подумайте: какой смысл работать по 12–14 часов в день, рисковать капиталом и здоровьем, если с таким же успехом можно просто отнести свои деньги Герману Оскаровичу Грефу в Сбербанк и получать ровно такой же доход, но без шума, пыли и суеты?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте рентабельность своего бизнеса. Если она ниже ставки депозита, то ответьте себе честно: ради чего вы мучаетесь? Может, лучше все-таки к Герману Оскаровичу обратиться?

Чуть-чуть № 4

Семь вершин менеджмента, которые надо покорить

За последние тридцать лет наука управления очень усложнилась и изменилась, причем не всегда к лучшему. На мой взгляд, самые интересные и ценные книги по менеджменту были написаны в 1990–2000-е гг. А сейчас многие авторы просто создают избыточные сущности, усложняют простое и упрощают сложное.

Я прочитал около тысячи книг по менеджменту, попытался систематизировать все, что узнал, и в итоге пришел к выводу, что у каждого ГЕНдиректора есть семь вершин, которые он должен покорить. Что же это за вершины?

Первая: иметь стратегическую цель.

Вторая: создать панель управления всей компанией.

Третья: собрать команду победителей.

Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы.

Пятая: предложить правильную материальную мотивацию.

Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников.

Седьмая: реализовать условия, в которых и компания в целом, и каждый сотрудник смогут развить свои сильные стороны.

Уверен: кто осилит эти семь вершин, тот сможет построить лучшую компанию в своей отрасли.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посмотрите, что из перечисленного у вас в компании уже есть. Сделайте достижение непокоренных вершин своей главной целью в обозримом будущем.

Чуть-чуть № 5

Все яйца — в одну корзину

Я сейчас дам «неправильный» совет. Инвестируя что бы то ни было — деньги или усилия, — не нужно раскладывать все яйца по разным корзинам.

Да, я сам тысячу раз слышал поговорку, которая утверждает, что в бизнесе делать этого ни в коем случае нельзя. И тем не менее настаиваю: можно. Даже нужно! Ну, или так: не помешает что-то раскладывать и по другим корзиночкам, но основной объем яиц должен находиться в одной.

Говорят, что чем больше корзин, тем меньше рисков — ведь если неудачной окажется одна инвестиция, у тебя в запасе есть много других. Но мой опыт говорит об обратном: если у тебя много корзин, то риски как раз выше, что бы там ни утверждали бизнес-гуру. Практика показывает, что когда вы имеете много «заначек», то теряете способность сосредоточиться хотя бы на одной из них. А значит, вы просто распыляете свои силы и не оставляете шансов ни одной из инвестиций «выстрелить». Бизнес — это не зарытый в землю золотой слиток, а скорее капризный цветок, который надо постоянно поливать и подкармливать. Если вы посадили двести растений, то, скорее всего, у вас не хватит сил ухаживать за каждым, и они все завянут. А если вы посадили всего одно, в крайнем случае два-три, все ваши мысли будут лишь о том, как его вырастить. Опять же вспомните: чтобы получить цыплят, яйца нужно высиживать — и удобнее это делать, когда они в одной корзине, а не в разных.

Так что принцип настоящего предпринимателя таков: все свои ресурсы вкладывайте в одно дело. Надо выбрать одну цель (один продукт или один бизнес), которая «вытянет» все остальное. А если и добавлять что-то новое, то в фарватере главной задачи. Например, я продаю рыболовные крючки, лучшие в России. Все приезжают за ними ко мне в магазин. Постепенно кроме крючков я начинаю продавать блесны, удочки, болотные сапоги, лодки… Но ни на секунду не забываю, что приезжают люди ко мне именно за крючками, а все остальные сопутствующие продукты покупают заодно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Подумайте, что вас в вашем бизнесе угнетает? Нет ли в нем чего-нибудь лишнего, не вписывающегося в вашу картину мира? Задайте себе простой вопрос: а нельзя ли от этого лишнего просто отказаться? Пусть даже ценой временных убытков.

Чуть-чуть № 6

Рыба растет с головы

По многочисленным опросам, лишь 55 процентов работников российских компаний доверяют своим непосредственным руководителям. Причин тому, конечно, много, но все они так или иначе следствие главной: в нашей экономике доминируют «компании начальников», а не «компании лидеров».

Как стать лидером? Большинство людей на планете считают, что лидерство — это врожденный дар. Как музыкальный слух, который либо есть, либо нет. Родился лидером — за тобой пойдут люди. Родился серой мышью — не пойдут.

Я точно знаю, что это не так. Лидерство — это не талант, а навык, который нужно тренировать, чтобы пройти по верхней планке возможностей. В каждом из нас есть «ген лидерства». Ученые его нашли, расшифровали и даже дали название: ген rs4950. И этот навык можно развить так же, как умение водить автомобиль или способность пробежать марафон. Только вместо физических упражнений тут необходимы интеллектуальные усилия, надлежащий опыт и сформировавшийся авторитет. Хотя и занятия спортом тоже не повредят.

И при этом совсем не нужно быть Мартином Лютером Кингом или Тони Роббинсом. Публичная харизма — вовсе не обязательный ингредиент лидерства. Я знаю много таких руководителей, которые ведут за собой команду, будучи сами по себе скромными, тихими и даже косноязычными. Люди идут не за теми, кто громко кричит, а за теми, кто дает им смысл жизни.

Я пока не буду развивать эту тему подробнее, она достойна отдельной книги. Просто задумайтесь над этим.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»^[3]. Особенно внимательно — те главы, которые посвящены «руководителям 5-го уровня».

Чуть-чуть № 7

Магнит и железная стружка

«Только у очень занятых людей бывает свободное время», — говорил знаменитый советский писатель и критик Виктор Шкловский. Здоровье и время — наше все, а время при этом — ценнейший ресурс.

Можно подсчитать количество секунд в году. Кажется, получается 18 миллиардов секунд. И вот представьте, они висят перед глазами эдаким сверкающим облаком, как их изображают в научно-популярных фильмах. Каждую секунду мы о чем-то думаем, вносим в эти думы энергию — а из наших мыслей получаются события.

Точнее, получается хаос событий, и придать ему правильный, конструктивный ход — очень трудная, часто невозможная задача. Человек, особенно в возрасте, с определенным жизненным опытом, которому не желает изменять, — слишком инертная система.

Для наглядности представим себе кучу железных опилок.

Когда появляется сильный магнит (суперцель), вся неподвижная куча вдруг приходит в движение, и железные стружки выстраиваются в прекрасные упорядоченные фигуры. Именно таким магнитом для коллег и должен быть настоящий руководитель. Заметьте, он не прилагает никаких усилий к каждой отдельной «стружке»-сотруднику. Он просто помогает реализовать — самим фактом своего присутствия — тот потенциал, который заложен в них природой. Дает им возможность быть собой в интересах общего дела. В этом и есть высшее призвание менеджера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте план из пятнадцати задач на неделю. А потом выкидывайте не самые важные из них, пока не останется три, от которых невозможно отказаться. Это и будет ваша суперцель в течение ближайшей недели. А теперь сделайте то же самое с целями на месяц, на год, на жизнь.

Чуть-чуть № 8

Админресурс? Спасибо, нет!

Многие предприниматели спят и видят, как бы подружиться с каким-нибудь влиятельным чиновником и получить административный ресурс, чтобы жизнь медом показалась. Или взять в соучредители влиятельного человека. Тогда, по их мнению, и поток заказов появится, а значит, знай себе стриги купоны. Наконец-то настанет желанная стабильность, можно будет поселиться в собственном домике где-нибудь в Испании, а по вечерам переписываться в WhatsApp с управляющим директором. Ну, разве не прекрасно?

Расскажу маленькую сказочку, точнее, быль. В некотором царстве, в некотором государстве жил-был один предприниматель, у которого был один хороший знакомый X в органах власти. X обеспечивал заказы, помогал приобретать по низким ценам ликвидные активы, на хозяйстве стоял свой верный молодец-удалец. Экономика росла, активы росли, доходность росла. В общем, все были довольны: и собственник, и хороший знакомый собственника, и ГЕНеральный директор (молодец-удалец).

Но вдруг супостат объявил санкции. Для бизнеса это аукнулось тем, что активы оказались неликвидными, молодец-удалец как-то на сторону смотрит, а X свои аппетиты поумерить не хочет, просит настоящей деньгой дружбу подкреплять. Что делать? Ведь даже закрыть компанию нельзя — осерчает хороший знакомый, придумает какое-нибудь уголовное дело лютое, в темницу бросит. В общем, сидит добрый молодец, плачет горючими слезами, проклинает свою долю горькую.

Смех смехом, но таких предприятий в стране тысячи, на них работают десятки, а то и сотни тысяч наших соотечественников. Собственник, как правило, за бугром, активы оформлены в офшорах, ГЕНеральный директор изо всех сил старается выжать из компании все по максимуму, пока не отняли. В итоге предприятие чахнет, работники влекут жалкое существование, и все понимают, что их ждет. Конец.

Я не устаю повторять: не нужно стремиться заполучить административный ресурс. От этого «адского коктейля» потом тяжелое похмелье. Если вы рассчитываете таким образом наладить свой бизнес, то напрасно: у этой модели есть свои риски, и очень серьезные. Даже с обычным совладельцем не всегда удается найти общий язык, а уж с партнером, который обладает волшебной палочкой, способной превратить вас в земляного червяка, диалог вести еще труднее. Вот увидите: даже будучи миноритарием, он станет вам навязывать неэффективных людей, неэффективные решения, неэффективные проекты. А за последствия потом станет спрашивать с вас.

Кроме того, у вашего покровителя могут случиться проблемы. Он может лишиться своей должности, его могут посадить, а значит, возникнут неприятности у всех, кто так или иначе с ним связан. Но даже если ничего такого не случится и вообще ваш партнер кристальной души человек — все равно бизнес, основанный на админресурсе, очень уязвим. Он как стульчик, который стоит на одной ноге. Чуть что — и рухнет всё.

Так что мой вам совет: даже если вы все-таки играете в эти игры, будьте крайне осторожны. Не расслабляйтесь от сладкой жизни. Используйте «якорных» клиентов по линии админресурса лишь как рычаг для развития. Наращивайте собственную клиентскую базу — чтобы вам было на что опереться.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начните искать хорошего менеджера по развитию. И потихоньку избавляйтесь от характерных атрибутов компании, которая заплывает жиром и стагнирует: лишних служебных автомобилей, офисных площадей, секретарш… Все, что не создает добавленной стоимости, лишнее.

Чуть-чуть № 9

Подзарядка

На своих мастер-классах я часто спрашиваю: «Скажите, если компанию представить в виде автомобиля, кем в этой конструкции является ГЕНеральный директор?»

Сразу сыплются предположения: «руль», «двигатель», «коробка передач», «газ». Некоторые говорят: «бортовой компьютер», «дальний свет». Слышал я и настораживающие ответы: «тормоз», «зеркало заднего вида».

В моем представлении, ГЕНдиректор компании — это аккумуляторная батарея, питающая все узлы и системы. И зажигание, и дальний свет, и бортовой компьютер.

Но сам по себе аккумулятор служит недолго: в автономном режиме его не хватит даже на одну поездку. Аккумулятор работает стабильно лишь в паре с генератором, который постоянно его подзаряжает.

Так и в любом коллективе: вы отдаете свою энергию и, если все в команде построено правильно, тут же получаете ее обратно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вспомните, когда последний раз вы уходили с работы счастливым. Чем в этот день ваши сотрудники вас порадовали? А чем вы порадовали их?

Аккумулятор

Лидер — это источник энергии и смыслов. Тот человек, который обеспечивает этими важнейшими «питательными веществами» всю систему и умеет донести их до каждого члена команды. Какие правила существуют в этой сфере? Какие управленческие методы приемлемы, какие нет? Как, в конце концов, не «посадить» батарею? Читайте следующую главу и узнаете.

Чуть-чуть № 10

«Слова-террористы»

Это единственная глава, в которой я использую слова «начальник» и «подчиненный». В моем обычном лексиконе этих слов нет. И не только по моральным соображениям. Я считаю, что они очень дорого стоят. В прямом смысле: это слова-«террористы». Тот образ мышления, который предполагает их регулярное употребление, неизбежно ведет к убыткам, неэффективности, бедности.

Я предпочитаю другие слова: «коллеги», «друзья», «сотрудники». От слова «сотрудничать», а не «подчиняться». Даже некоторые профессии мы стараемся в своей компании не называть. У нас нет «старших» и «младших» продавцов, у нас нет «парковщиков» и «сторожей». У нас есть «специалисты».

И со словом «слесарь» мы тоже стараемся быть поаккуратнее. Да, в большинстве автосервисов вам предложат услуги автомеханика, который должен призвать на помощь автослесаря, обычно работающего с ним в паре. Но мы не используем эти слова, причем не только при общении с клиентом, но и в своем кругу. Ведь если следовать этой логике, то автомеханик отличается от слесаря тем, что он — голова процесса ремонта, а слесарь — рабочие руки… И вот мы механика априори возвысили, а слесаря — унизили. Зачем? Ведь как вы к человеку относитесь, так он и будет работать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Найдите через функцию поиска в своем компьютере все файлы, в которых есть слова «начальник» и «подчиненный»: доклады, отчеты, скрипты и т. д. Прочитайте хотя бы десяток из них. Попробуйте заменить их на «руководитель» и «сотрудник». Чувствуете разницу? А теперь уберите «начальника» и «подчиненного» — хотя бы из своего лексикона. Навсегда.

Чуть-чуть № 11

Притча о собаке и олене

Жила-была одна собака. Она с завистью наблюдала за оленями и завидовала тому, как быстро они бегают. Собака много раз пыталась догнать оленя, но никак не получалось.

Однажды она спросила: «В чем твое преимущество?» Олень задумался: «Даже не знаю… Может быть, дело в том, что у меня хвоста нет, а у тебя есть? Наверное, он тебе мешает во время бега?»

Недолго думая, собака себе хвост отгрызла, но быстрее бегать от этого не стала. Мораль этой северной притчи проста: олень — это олень, а собака — это собака. Этого не изменишь.

Применительно к менеджменту это означает следующее. Да, Ричард Брэнсон, один из самых богатых жителей Великобритании, предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей около 400 компаний различного профиля, — гениальный предприниматель и управленец. Но стоит ли ему во всем подражать?

Автоматически в бизнесе ничего не бывает. У каждого руководителя свой образ мысли и образ действия. Личный стиль — это повторяющееся, типичное поведение, которое предсказуемо и проявляется всякий раз как реакция на стандартную ситуацию. Это как ваш почерк. Нужно пропускать все через свою собственную индивидуальность, чтобы нащупать именно свой путь успеха. Можно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира и получить нулевой, даже отрицательный результат. И в то же время реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны «рецептов» от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Слушайте всех, будьте открыты новому, но берите только то, что ваше.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас есть предприниматель-кумир, но вы никак не можете достичь того же, что ваш идеал? И не надо! Если вы заочно научились у него двум-трем вещам — этого более чем достаточно. Остальное просто не ваше.

Чуть-чуть № 12

Коктейль

Существует много управленческих методов. С диктаторским все понятно, это мы уже обсудили. У него есть мягкий подвид — авторитетный (не путать с авторитарным). Во главу угла ставится личный опыт: «Все за мной! Без вопросов и возражений! Я знаю, как надо!» С ним соседствует образцовый стиль: «Делай как я. Прямо сейчас!» Рядом — стиль наставнический: «Попробуй, возьмись! Я помогу». Далее — партнерский: «Сделаем вместе!» Отсюда недалеко до демократического, или коллегиального, стиля — мнение коллектива, распределение полномочий, — и его основной рефрен: «Сможешь сделать?» И, наконец, либеральный подход. В нем как бы нет явного активного участия руководства. Такой стиль оптимален для коллективов с высокой долей индивидуальной работы и необходимостью самостоятельности в принятии решений. Однако он легко трансформируется в анархический, когда управляющий плывет по течению. И может приплыть совсем не туда, куда планировал.

Успешные ГЕНеральные директора создают некий микс, комбинируют в разных ситуациях разные стили и стратегии руководства. Но в любом случае очень важен личный пример. Проверено: решительность и уверенность лидера быстро передаются команде.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Самим вам едва ли удастся объективно ответить на вопрос, какой у вас стиль управления. Поэтому лучше обратитесь с этим деликатным вопросом к людям, которым доверяете. И как только поймете, что это и есть ваш стиль, следуйте ему неукоснительно.

Чуть-чуть № 13

«Все дебилы!»

Заводить автомобиль — как и свою компанию — можно по-разному. Многие руководители предпочитают диктаторский стиль: никаких вопросов и рассуждений, делай, как я сказал! И в определенных условиях это даже работает. Один мой знакомый тренер исповедует авторитарные методы, и ему удалось вырастить чемпионку. Ей, правда, не позавидуешь: в наказание за малейшую провинность или непослушание он заставляет ее отжиматься и приседать: «Что ты сказала?! Еще десять отжиманий! Ты так и не поняла, что не права? Еще двадцать!» Но такая диктатура всегда плохо заканчивается. То, что подходит для индивидуальной работы, причем в особых случаях, чаще всего совершенно непригодно для управления большим коллективом.

У меня был знакомый, владелец бизнеса по обслуживанию и ремонту Audi. Когда мы встречались, он каждый раз жаловался на сотрудников: «Все дебилы! Пока не приеду и всех не построю — люди не работают!» А у него было пять предприятий, на каждом он появлялся в определенный день недели и планомерно «строил». Однажды ко мне пришла устраиваться на работу его бригада диагностов. Я их, конечно, стал спрашивать, почему они ушли. Отвечают: сил больше нет. И ладно бы такая палочная система приносила результаты — так нет же. Когда шеф по вторникам приезжал к ним на предприятие, сотрудники старались не появляться ему на глаза. А кто не спрятался, тот получал полный заряд мата. Людей поэтому и не было на рабочих местах. В конце концов, у моего знакомого постепенно развалился весь бизнес. И он так и не понял, почему.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте хотя бы один день не повышать на своих сотрудников голос и посмотрите, изменится ли что-нибудь.

Чуть-чуть № 14

«Очень, очень х…во!»

Знакомый генерал-полковник в отставке, бывший командующий родом войск, рассказал мне поучительную историю из своей лейтенантской молодости.

«Я только окончил училище, прибыл в воинскую часть. Мне дают взвод и предупреждают, что скоро приедет командир полка с проверкой. Ну, я готовлюсь, тренирую свой взвод… Проходит месяц-два, приезжает комполка, ходит, инспектирует, дошла очередь и до меня. Он мне вопрос, другой, я волнуюсь, с запинками отвечаю. Полковник отчеканивает: “Очень, очень х…во!” Я чуть дар речи не потерял, а он развернулся и ушел. Я опять занимаюсь с солдатами, из кожи вон лезу. Новая проверка. Рапортую, а комполка мне на следующей проверке коротко: “Очень х…во!” Вместо двух “очень” на этот раз одно. Ладно, я вздохнул, решил не дергаться, раз такие дела, и уже в спокойном режиме занимаюсь со взводом дальше. Проходит время, опять приезжает наш полковник. И на этот раз я слышу от него всего одно слово: “Х…во!” Я опять в стрессе сильнейшем: да что ж это такое, как ни старайся — результат один и тот же. Но тут подбегает сослуживец и поздравляет. Оказывается, у нашего командира, человека с двумя высшими образованиями, только три оценки: “очень-очень х…во”, “очень х…во” и просто “х…во”, то есть “отлично”. И получается, что я один из первых в части получил высший балл, сделал все безупречно».

Нужно ли поступать так, как этот командир: хвалить, делая вид, что ругаешь, чтобы, не дай бог, не прослыть мягкотелым? Не знаю, в армии, может, такой метод и уместен. Рассказчик ведь вырос все-таки из лейтенанта в командующего армией. Возможно, командир полка проверял его на стойкость? Но в бизнесе, где приказов не бывает, все поступки руководителя обсуждаются и сотрудник имеет право «дезертировать» в любой момент; так вести себя нельзя ни в коем случае. Иначе за вами в атаку не пойдут.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Поройтесь в памяти и вспомните случаи, когда от вас уходили люди вроде бы без всякой видимой причины. Попробуйте провести маленькое внутреннее расследование, пообщайтесь откровенно с коллегами. Скорее всего, вас ждут интересные открытия. Если вы поняли, что сами виноваты в том, что потеряли этого сотрудника, позвоните ему, постарайтесь поговорить с ним откровенно и сделайте выводы.

Чуть-чуть № 15

Пряник — кнут — пряник

Разговаривают два руководителя. Один другому говорит: «Вот мы берем лучших, обучаем их, отправляем на семинары, проводим корпоративные мероприятия, всячески мотивируем, а они пишут заявление и уходят к конкурентам». А другой отвечает: «Что же тогда, надо брать худших? Не обучать их и не мотивировать? Чтобы они деградировали, никуда не уходили и оставались у нас?»

Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16–18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60–80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.

Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры — до трех процентов выручки.

Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят — от конкретных людей, с которыми не хотят работать. Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления — вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся — последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников — вы сами.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.

Чуть-чуть № 16

Тень, знай свое место!

Любая компания, любой коллектив, любая страна — это отражение, своего рода большая тень первого лица. Пришел президент-теннисист — все чиновники сразу побежали в теннисные клубы. Новый президент встал на горные лыжи — все тут же поехали в горы, губернаторы начали вокруг каждого пупырыша развивать в своих регионах горнолыжные курорты. Стал президент играть в хоккей — все тут же начали записываться в «Ночную хоккейную лигу»…

И я не говорю, что это плохо. Таково свойство человеческого социума — равняться на вожака. Другой вопрос, какой именно пример вожак транслирует. Сначала в ближайшем кругу руководителей, затем примеру начинает следовать линейный менеджмент, тот, в свою очередь, передает его на уровень сотрудников, на работников фронт-офиса, а работники фронт-офиса это отношение переносят на клиента…

Есть такая родительская мудрость: не нужно исправлять детей, исправляйте лучше себя, они все равно станут такими же, как вы сами. Правило применимо и в менеджменте. Если вы видите какую-то проблему, то первый вопрос, который вы должны задать себе: а не я ли ее источник? Если вы видите, что кол-центр стал равнодушно отвечать на звонки, задумайтесь: а как вы сами общаетесь со своими коллегами? Потому что именно вы формируете в них убеждения и привычки. Может быть, это ваша тень загородила солнце всей команде?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проведите ревизию — в чем вы можете быть для окружающих хорошим примером? Вы бегаете марафоны, но не афишируете этого даже в соцсетях? А может, зря? Ведь гораздо приятнее работать с шефом, который способен на такие подвиги, чем просто с каким-то малопонятным типом.

Чуть-чуть № 17

Не надо больше атомных подлодок

Рассказывают, что как-то раз один умный человек из министерства финансов пришел к Брежневу и говорит: «Дорогой Леонид Ильич, мы тут закладываем в бюджет сумму на новую атомную подводную лодку… Но чтобы предотвратить тлетворное влияние Запада на советскую молодежь, мы предлагаем не строить очередную подлодку — у нас их и так уже как у дурака махорки. Давайте лучше на эти деньги закупим, например, три-четыре-семь фабрик по производству джинсов, завалим советскую молодежь этой дефицитной продукцией, чтобы они не сходили по ней с ума, не фарцевали, не гонялись за иностранцами, не заглядывали подобострастно к ним в глаза, не занимались контрабандой, а гордо носили свои, советские джинсы».

Но Леонид Ильич, лишь на минуту замявшись, твердо, государственно отрезал со своей неповторимой интонацией: «Подводная лодка — это безопасность страны».

В результате, как мы теперь знаем, СССР развалился — и не в последнюю очередь от недостатка джинсов и других приятных бытовых мелочей, которых людям не хватало. Пока мы строили субмарины, американцы завоевывали умы и души наших людей — именно здесь проходил главный фронт холодной войны. А подводные лодки нам потом пришлось резать на металлолом, потому что их содержать было не на что.

Главный ресурс в любой организации — человеческий. Все остальное — второстепенно. И первое лицо, будь то ГЕНдиректор, генеральный секретарь или президент государства, должно всегда держать руку на пульсе и знать, что люди в его компании думают, чувствуют, куда они смотрят. Интересно ли им в вашей компании, и если да, то как можно поддерживать это состояние, а если нет, то почему.

ПРЯМО СЕЙЧАС

А у вас в компании точно нет холодной войны? Ваши сотрудники счастливы работать с вами? Даже если это действительно так, вы уже сейчас должны думать о том, какое новое счастье вы сможете им предложить спустя какое-то время.

Экипаж

Помните, с какой отдачей и с какой скоростью работают люди, обслуживающие гоночные автомобили на соревнованиях «Формулы-1»? Потому что это команда, где каждый знает свою роль и в совершенстве владеет ею. Так и в бизнесе — с той лишь разницей, что это скорее не «Формула», а «Дакар». Многодневное ралли, а не заезд на короткую дистанцию.

Чуть-чуть № 18

Недохваленные

Мы живем в стране недохваленных людей: жен, мужей, детей и особенно — сотрудников. Может быть, в этом одна из причин того, что в России такая низкая производительность труда — в два раза ниже, чем, например, в Германии.

Исследователи из Калифорнийского университета обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем эмоциональной мотивации продают на 37 процентов эффективнее, работают на 31 процент продуктивнее и в три раза креативнее демотивированных специалистов. Также они были на 87 процентов менее склонны к увольнению (было опрошено более 50 тысяч человек).

А исследование Gallup показало, что мотивация сотрудника на 70 процентов определяется его непосредственным руководителем.

Поэтому не стесняйтесь хвалить своих коллег. Даже за совсем крошечные победы и достижения.

Пришел человек на работу пораньше — похвалите. Ушел чуть позже — тоже похвалите. Сотрудник, который чувствует, что его ценят, будет больше делать, и это «чуть-чуть» поможет победить конкурентов.

Но похвала не только инструмент нематериального поощрения. Выражая благодарность за правильные поступки, вы неявными методами рулите компанией в нужном направлении. Показываете всем вектор, куда и как двигаться. Без всякой назидательности создаете эталонные сценарии для повторения.

Но благодарность должна быть:

• заслуженной;

• персональной и конкретной (не просто «начальник транспортного цеха», а «наш дорогой Сергей Иванович»);

• своевременной;

• публичной: люди ценят такое особенно и запоминают надолго.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вам кажется, что хвалить пока некого и не за что? Ну, попробуйте для начала мысленно похвалить хотя бы себя самого. Чувствуете, как вам стало приятно? А теперь поставьте себе KPI (Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности) — хвалить каждый день хотя бы трех своих сотрудников.

Чуть-чуть № 19

Подмигните фарами

Почему люди ложатся спать с чувством неудовлетворенности от прожитого дня? Да потому что никто не сказал им сегодня спасибо, не заметил их усилий, не мигнул фарами автомобиля, когда он уступил дорогу.

Любой контакт — это мотивация. Или, напротив, демотивация. Особенно когда это касается работы. Если вы прошли мимо коллеги и не поздоровались — это демотивация, а если проигнорировали директора направления — для него это может стать целой трагедией. Ведь совсем не сложно, беседуя с человеком, лишний раз сказать ободряющее слово, если есть за что: «Слушай, какой ты молодец. Спасибо тебе!» Или, например, проходя мимо, не просто поздороваться, а на пару секунд задержаться и поинтересоваться: «Что важного запланировано на сегодня?» Он, например, отвечает: «Продать два автомобиля». А вы в ответ: «Супер! Отлично!» Просто подмигните фарами, пожелайте ему удачного дня. Вроде бы мелочь, но человеку приятно, и он будет вдохновлен на целый день.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Положите утром в правый карман пиджака пять монеток. Каждый раз, когда на работе вы кому-нибудь «моргнете фарами», перекладывайте одну монетку в левый карман. Повторяйте это упражнение до тех пор, пока не сформируется привычка. Я это сделал. У меня получилось.

Чуть-чуть № 20

Обыкновенное рукопожатие

Профессор Хьюстонского университета Брене Браун^[4] последние десять лет изучала человеческие слабости руководителей. Ее исследования показали: большинство топ-менеджеров максимально закрываются от своих сотрудников и даже людей, равных по рангу. Это ведет к деморализации коллектива. И лучший способ каждый день напоминать себе о такой опасности — обыкновенное рукопожатие.

Здороваться за руку вообще полезно. Раньше, как и большинство ГЕНеральных директоров, я здоровался только с теми, кто попадался на глаза. А потом взял в привычку, приходя в офис, первые 30–40 минут здороваться со всеми сотрудниками, кроме тех, кого могу таким образом отвлечь от работы с клиентами. Да, сначала это вызывало у них шок, но потом я заметил, что они уже ждут этого рукопожатия. А вскоре эта традиция начала менять атмосферу в команде, люди стали свободнее, энергичнее, результативнее.

Если вы боитесь так резко менять порядки в своем офисе, можете потренироваться пока на людях посторонних — увидите, какая будет реакция. Я, например, заходя в самолет, всегда пожимаю руки стюардессам. Сначала они удивленно смотрят, но потом в бизнес-классе всячески стараются еще больше услужить: шоколадку дополнительную принесут, лишний раз поинтересуются, не нужно ли чего еще. И когда выхожу из самолета, уже ждут повторения ритуала.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте пожать руку хотя бы одному сотруднику, с которым раньше здоровались на бегу. Посмотрите на его реакцию. Последите за тем, как сегодня он будет работать. Сделайте регулярные рукопожатия своим фирменным приветствием.

Чуть-чуть № 21

Необыкновенное рукопожатие

Рукопожатие не только мотивирует людей, но и несет воспитательную функцию. Протягивая руку, можно без лишних слов многое сказать и человеку, и окружающим. Большое значение имеет очередность приветствия. Например, я прежде всего подойду к тому, кто сделал больше для компании. Отказ от рукопожатия (даже как будто ненамеренный) — это тоже сигнал, еще более красноречивый, чем любой разнос или критика. Я никогда не подавал руки тем, кто на подозрении в каких-то неблаговидных делах против фирмы. Но если потом выяснялось, что эти сотрудники чисты, то обязательно извинялся перед ними.

Не знаю, физиология это или мистика, но рукопожатие — это еще и индикатор, который безошибочно выдает тебе информацию о человеке. Иногда глаза соврут, а пальцы нет. Когда ты регулярно здороваешься со своими сотрудниками за руку, у тебя максимально включается эмпатия, ты начинаешь видеть этих людей насквозь. У меня много раз случалось, что, пожав руку человеку, я вдруг чувствовал: что-то не то. Спрашиваю: «Михалыч, с тобой все в порядке?» Он отвечает: «Все в порядке, Владимир Николаевич». Я: «Точно?» Он: «Не сомневайтесь». На всякий случай приглашаю его приятеля на доверительный разговор, и выясняется, что у нашего драгоценного Михалыча большие нелады в семье, он в двух шагах от того, чтобы бросить работу. Приняли меры — сохранили сотрудника. А если бы я не здоровался с людьми каждый день? Мы бы потеряли хорошего специалиста.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если вы уже здороваетесь со своими сотрудниками каждый день, попробуйте теперь прислушаться к тактильным ощущениям. Все ли с вашими коллегами в порядке? Не заметны ли «тревожные звоночки»?

Чуть-чуть № 22

Рука руку

Но рукопожатие может быть разным. С его помощью можно вдохновить человека, поднять ему настроение — а можно лишь продемонстрировать свое высокомерие и глупость. Некоторые особо одаренные руководители так здороваются, что это равносильно оскорблению.

Если вы хотите максимально эффективно использовать этот инструмент, обязательно поработайте над своим рукопожатием. Ведь это важно не только при общении со своими коллегами, но и в отношениях с партнерами, клиентами и даже друзьями. Дипломаты говорят, что рукопожатием можно сообщить человеку больше информации, чем на переговорах. Опытный политик, здороваясь со своим оппонентом, способен сосканировать его тактику в предстоящей дискуссии с безошибочной точностью.

Если ваша цель — продемонстрировать открытость и равноправие, то рукопожатие должно быть в меру крепким. Переборщишь — продемонстрируешь человеку стремление доминировать, и в результате он замкнется. Вялая рука говорит не столько о собственной слабости, сколько о пренебрежении к партнеру. Впрочем, если ваша задача состоит как раз в том, чтобы дать понять человеку нечто в этом роде, то силу рукопожатия можно варьировать в воспитательных целях. Сигнал, который вы таким образом подаете, усиливается выражением лица. Но если вы хотите просто продемонстрировать уважение, то нет ничего лучше обыкновенной открытой улыбки.

Очень важна продолжительность рукопожатия: задержав чужую руку в своей, можно подать человеку какой-то важный знак. То же самое касается и дистанции: она должна быть средней, но на отклонениях с нарушениями приватной зоны также можно играть. И, естественно, рука — чистая и сухая. А вот к людям рабочих профессий такие требования предъявлять не обязательно. Механики с моих автосервисов, с которыми я каждый день обязательно здоровался за руку, поначалу очень стеснялись, убирали руки за спину, смущенно говорили, что они в масле. На что я отвечал: «Они не грязные, а золотые!» Люди такое запоминают. И работают намного лучше.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Встаньте перед зеркалом и протяните руку самому себе. Вам приятно здороваться с этим человеком? Или не совсем? Тогда попробуйте как-то по-другому — и так до тех пор, пока сами себе не понравитесь.

Чуть-чуть № 23

Звенья одной цепи

Я как-то в слесарном цехе нашего «Ауди Центра Таганка» повесил цепь из трехсот звеньев.

И ввел традицию: мы каждый месяц проводили собрания. Обычно начинали с того, что представляли новичков коллективу. Да, прямо в слесарном цехе.

После того как новенький всем рассказал о себе, я задавал ему вопрос: «Вот смотри, в этой цепи триста звеньев. Каждое звено — это сотрудник, который уже работает. Ты влился в нашу компанию. Скажи, ты какое звено?»

Люди понимали не сразу. Отвечали что-то вроде: «Пока слабое, но постараюсь стать сильным». Я их поправлял: «Нет, ты скажи, каким ты будешь звеном конкретно. Номер звена скажи». Кто-то отвечал: «Давайте я буду пятое». Или так: «Согласен на сто двадцать седьмое».

Тогда я продолжал: «Хорошо. Только запомни: не важно, какое звено рвется. Пятое, или сто двадцать пятое, или двести двадцать седьмое — в результате рушится вся цепь. Поэтому имей в виду: мы тебя взяли для того, чтобы ты нас усилил и ни в коем случае не подвел».

Похоже на детсадовский трюк, но это работает. Новички понимали, куда вливаются, у них сразу повышалось чувство ответственности. Подобные корпоративные ритуалы в разумных количествах вообще очень полезны. Например, когда Amazon был еще стартапом, его основатель Джефф Безос повесил в финансовом отделе колокольчик и просил финансиста звонить в него каждый раз, когда на счет приходят деньги. Если в офисе долго было тихо, сотрудники начинали нервничать и… лучше работать.

А еще я заметил интересную вещь: чем дальше ставит себя человек от единицы, выбирая номер звена, тем больше вероятность того, что он окажется процессником, а не результатником. Видимо, называя какое-нибудь число вроде 248, сотрудник интуитивно старается затеряться где-нибудь «на задних рядах».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Придумайте для своей компании какой-нибудь регулярный мотивирующий ритуал. Только не увлекайтесь декоративностью: ритуал должен выглядеть естественно, иначе коллектив воспримет его как еще одну причуду начальства.

Чуть-чуть № 24

Серийный наниматель

Как долго вы беседуете с претендентом на обычную вакансию (если вообще тратите на это время)? Максимум, о котором я слышал, — минут двадцать… Я же общаюсь с каждым не меньше часа. Первое впечатление бывает как верным, так и обманчивым. Я с некоторыми кандидатами и по два, и по три раза беседовал. Это нужно не только для того, чтобы принять решение, брать его на работу или не брать. Это еще и помогает понять, как именно человека использовать, надо ли его продвигать, есть ли у него потенциал, который он, возможно, и сам пока еще не осознает.

Как-то раз пришел к нам дядя 45 лет от роду — наниматься курьером на зарплату в 16 тысяч. Я с ним беседовал час, потом еще. Мне и правда стало интересно: почему взрослый, поживший на свете человек так низко себя ценит? Ну, взяли поначалу все-таки курьером, хотя я почувствовал в нем что-то большее. И действительно, у нас он расцвел. Вскоре пошел менеджером в отдел оптовых продаж запчастей и стал ставить настоящие рекорды.

Если вы думаете, что я в этом смысле уникум, то должен вас разочаровать. Я знаю компании, где с кандидатом проводят до семи собеседований. В одной из них ГЕНдиректор и совладелец на вопрос, кто он по профессии, отвечает: «Серийный наниматель». И эти «лишние усилия» потом многократно окупаются благодаря минимальной кадровой текучке. Кроме того, такой подход создает вокруг компании ореол труднодоступности, что привлекает к ней лучшие кадры.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Зайдите в отдел HR. Узнайте, кого они рассматривают в качестве наиболее вероятного претендента на ближайшую вакансию. Попросите организовать ему еще одно собеседование — с вами. И с сегодняшнего дня встречайтесь с каждым кандидатом в вашу команду.

Чуть-чуть № 25

Полезные приседания

Каждый раз, когда ко мне в кабинет заходит соискатель, я предлагаю ему присесть за стол совещаний и при этом самому выбрать себе место — поближе или подальше от меня. Иногда это определяет его дальнейшую карьерную судьбу. Если гость решительно сел поближе — значит, перед вами человек, скорее всего, открытый, нацеленный на результат. Если опасливо расположился подальше — значит, замкнутый, зато, возможно, хороший «процессник».

Чтобы проверить свою первоначальную гипотезу, пытаюсь понять его профессиональные качества, спрашиваю: какими поступками и результатами он гордится? «Ну, вот я из Иркутска уехал в Москву». Поступок? Поступок. «Я на предыдущем месте работы был в тройке лучших сотрудников». Результат? Результат!

Следующий вопрос к претенденту: чему вы научились у своего отца? Прошу назвать несколько качеств. По этому ответу я понимаю, насколько человек вообще поддается обучению. Задаю следующий вопрос: что ценного вам дал ваш предыдущий руководитель? Если претендент отвечает содержательно, это хорошо. Многие соискатели почему-то думают, что если они в одной компании будут ругать другую, то это добавит им очков. На самом деле ответ «Вы знаете, я работал в команде таких идиотов, что даже не хочу об этом вспоминать» говорит лишь о том, что такой же образ мыслей этот человек принесет и к нам, поэтому лучше держаться от него подальше.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Постарайтесь вспомнить, а куда вы сами садитесь, когда вас вызывает на разговор руководитель? В следующий раз попробуйте сесть на другое место и прислушайтесь к собственным ощущениям.

Чуть-чуть № 26

«Краснодипломники»

Уоррен Баффет считал, что роль высшего образования в карьере человека сильно преувеличена. Он как-то рассказывал в интервью, что трое его детей — все успешные люди и при этом без высшего образования.

Стать успешным, если твой папа миллиардер, несколько проще, ведь все детство у тебя перед глазами был пример эффективного человека, а это формирует у ребенка психологию лидера. Но в целом я с Баффетом согласен. При приеме на работу количеству и качеству дипломов не стоит придавать первостепенного значения.

В первую очередь потому, что большинство вузов, причем не только в России, можно окончить с отличием и без выдающегося ума. Достаточно трудолюбия, терпения и лояльности преподавателей. Тоже не самые бесполезные качества, но и не самые прорывные. Мы знаем уйму примеров, когда великие компании создавали троечники, а люди с «синдромом отличника» становились неудачниками.

Но главная причина, по которой не стоит пристально смотреть на дипломы, в следующем: в наше время высшее образование является лишь стартовым капиталом, который с первых же дней работы нужно развивать. Все вокруг так стремительно меняется, что любые знания устаревают через 5–10 лет. Поэтому учиться нужно постоянно. Тот же Баффет утверждал: «Лучшее образование, которое вы можете получить, — это регулярные инвестиции в себя самого». И речь идет не о колледже или университете. Меня, например, в вузе не научили публичным выступлениям. Я их страшно боялся. Но потом появилась необходимость регулярно общаться с аудиторией. И я пошел на курс публичных выступлений от Дейла Карнеги. Он стоил мне всего 100 долларов, но окупился уже тысячекратно. Сертификат теперь висит у меня в кабинете на видном месте. А два диплома о высшем образовании? Я даже, честно говоря, не помню, где они.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас в ленте Facebook тоже часто мелькает реклама всевозможных бизнес-тренеров? Ужасно раздражает, правда? Откуда только все эти умники повылезали! И тем не менее в следующий раз, когда название мастер-класса хоть немного вас зацепит, пройдите по ссылке и запишитесь.

Чуть-чуть № 27

Ловушка согласия

Когда речь идет о найме нового человека, даже себе не всегда можно доверять. От самообольщения никто не застрахован. Может быть, человек показался вам дельным, потому что в разговоре промелькнуло, что вы с ним родом из одного города. Или оканчивали один вуз. Или обнаружились какие-то общие интересы. Подобные вещи действуют на сознание помимо воли и часто затмевают другие детали, притупляют бдительность.

Поэтому не торопитесь с решением. Я иногда поступаю так: говорю соискателю, что он принят, но HR-специалист до следующего понедельника в отпуске, поэтому заявление о приеме на работу писать пока некому. И отправляю претендента в отдел знакомиться с будущими коллегами. А сотрудников предупреждаю — понаблюдайте за ним внимательно.

Человек от меня вышел, выдохнул, расслабился… В отделе, конечно, сразу полностью не раскроется, но все-таки на рабочем месте с себе равными он будет более естественно держаться, чем с начальством. Сбросит с себя маску если не полностью, то хотя бы частично.

А вечером я получаю обратную связь от сотрудников. Ведь они могут заметить то, чего я не заметил. О чем он спрашивал — о зарплате или о задачах? О штрафах или о бонусах? Что его больше интересует — отпускают ли иногда уходить пораньше с работы или подвозят ли до метро, если надо будет задержаться допоздна? Ну и вообще, что подсказывает людям их интуиция — понравился человек его будущим коллегам или между ними сразу «кошка пробежала»? Может, его лучше определить в другой отдел? В любом случае их мнение важно, ведь им с этим человеком работать. У меня бывали случаи, когда я игнорировал мнение коллег, а потом раскаивался. В таких ситуациях они не ошибаются почти никогда.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Кого вы в последний раз увольняли, как говорится, в связи с утратой доверия? Поговорите с его бывшим руководителем и спросите, в какой момент стало понятно, что вы навязали ему человека «не нашей культуры». Вот увидите, скорее всего, ответ будет таким: «Сразу. В первый же день».

Чуть-чуть № 28

Посмотрите им в глаза

Знаете, почему люди решают поменять работу? Потому что им недостаточно платят? У них слишком большая нагрузка? Ничего подобного. Очень часто хорошие специалисты уходят просто потому, что им стало скучно. Ведь любой этап карьеры — это еще и очередная ступень развития. Если человеку больше нечему у вас в команде научиться, если он чувствует, что начинает покрываться тиной, то не поможет ни рост зарплаты, ни соцпакет, ни тем более льготный график. Это лишь отсрочит увольнение.

К сожалению, руководители не устают проверять, подходит ли тот или иной сотрудник компании, но очень редко интересуются, а подходит ли компания сотруднику и что нужно сделать, чтобы подходила. Да, приходится смириться: работодатель в XXI веке уже не хозяин положения на рынке труда. В условиях постиндустриальной экономики люди перестали быть винтиками, даже само понятие «рабочие руки» устарело. Теперь главный ресурс успеха — это таланты, и компаниям приходится жестко за них конкурировать. Чтобы у тебя работали лучшие, ты сам должен сделать из своей компании работу мечты.

Но как понять, что ты сам начинаешь отставать от своих коллег? Как понять, что в них уже бродит бацилла увольнения? Очень просто: хотя бы иногда смотрите им в глаза. Если что-то не так — вы поймете это сразу. И дальше уже надо пригласить его на разговор, добиться откровенности и понять, что вы должны сделать, чтобы он мог продолжать расти в вашей команде и делать компанию сильнее.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сядьте и подумайте: кто из ваших сотрудников в последнее время сбавил обороты? В следующий раз, когда будете с ним здороваться, посмотрите ему в глаза. Спросите: «Все в порядке?.. Точно?..» Вот увидите — его глаза не солгут.

Чуть-чуть № 29

Управление по слабым сигналам

Есть такие вещи, на которые надо реагировать мгновенно. Попробуйте уподобиться контрразведчику — обращайте внимание на все, что выделяется из общепринятого поведения окружающих. Замечайте все эти царапающие мелочи. Они могут вовремя дать вам сигнал о том, какие в команде есть проблемы, о которых пока никто не говорит. И реагируйте на них стремительно.

Например, у себя в компании я установил следующее правило: если руководитель узнал, что какой-то ценный сотрудник только заговорил об увольнении или просто намекнул, я должен знать об этом через пять секунд. Это и есть тот слабый сигнал, который ты вовремя услышал, — пока еще у человека не сформировалось четкое решение уйти.

Если такое происходит, я тут же начинаю действовать. Приглашаю человека на разговор и стараюсь максимально развить его же собственное намерение. В риторике есть такой полемический прием — расширение тезиса. Оппонент, например, говорит: «Свобода всегда лучше, чем несвобода». А другой ему отвечает: «Стоп, давай-ка разберемся. Прежде всего, что такое свобода? Например, война, в которой нет никакого порядка, — это свобода? А мир, который состоит из множества законов и правил, — это, значит, несвобода? Так что, получается, война лучше мира?»

Так и здесь: у человека зреет чисто эмоциональное желание — уйти. Он, как правило, не сильно задумывается о последствиях. Значит, надо это его желание детализировать. Я говорю: «Ты работаешь достойно. Мы это знаем, и мы тебя ценим. Уйти несложно, уйти можно в любой момент. Но давай посмотрим, что будет дальше. Уйдешь — появятся риски. А как тебя примут в новом коллективе? А какие там цели у руководителей и акционеров? А точно ли ты получишь там те задачи, о которых мечтаешь? Давай-ка для начала поговорим, что именно тебе стало не нравиться в нашей компании? Может, нас и правда куда-то не туда заносит и сейчас самое время что-то изменить?» То есть я тоже начинаю подавать ему слабые сигналы, вовлекаю в новый контекст, который ему может понравиться. И в девяти случаях из десяти я по этим слабым сигналам изменял решение сотрудника, и он оставался в компании.

И боже вас упаси в таком разговоре обвинять человека в неблагодарности, поливать его грязью, лепить из него предателя. Во-первых, даже если вы действительно его вырастили с нуля, это вовсе не значит, что он вам теперь по гроб жизни обязан: мы все свободные люди. А во-вторых, даже если вас в глубине души гложет обида, постарайтесь абстрагироваться от своих эмоций и претензий и сконцентрируйтесь на задаче — не потерять ценного специалиста. Помните, что его уход нанесет большой урон компании, а вот ваше самолюбие едва ли пострадает.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Загляните в календарь — там каждый день обязательно какой-нибудь праздник. День Парижской коммуны? Отлично! Пройдитесь под этим предлогом по офису, в шутку поздравьте коллег, задержитесь в каждом кабинете хотя бы минуту. И включайте на мощность самое главное оружие менеджера — собственную интуицию.

Чуть-чуть № 30

Топор на веревочке

Энтузиазм тоже требует условий. Если ты говоришь человеку: «Даешь!» — а он стоит по уши в грязи, как он будет работать? А если твой сотрудник совершил подвиг, а ты ему говоришь: «Извини, дорогой, сейчас денег нет. Давай мы тебе, это… заплатим в следующем месяце», вряд ли стоит ждать от него подвигов в будущем.

Или, например, у них в цехе висит топор на одном шурупе. Вот сейчас отвалится и ему по ноге… А ты говоришь: «Да не волнуйся, не отвалится».

Такие вопросы тоже нужно решать, и это непосредственная задача руководителя. А для этого он должен постоянно быть «на земле»: идти туда, где рабочие места. Разговаривать, видеть, смотреть. Создавайте гигиенические факторы на предприятии. Они напрямую, конечно, не влияют на рост производительности труда, но без них команда не может достичь успеха.

Что такое гигиенические факторы? Это правильные условия. Вот сотрудник пришел на предприятие. У него должно быть рабочее место. Раз. При этом у него должно быть чистое, нормальное рабочее место. Два. И у него должны быть все инструменты, все необходимое для работы. Три.

И еще у него должен быть понятный распорядок дня: чтобы он знал, когда и куда может пойти пообедать, принять душ, если этого требуют условия производства, обратиться к врачу. Но он должен знать и свою зону ответственности. Понимать, что если он будет делать все правильно, то получит за это материальное вознаграждение. А если неправильно — не получит. И что материальное вознаграждение ему заплатят вовремя и в полном объеме.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте воспользоваться моей фразой: «Сделайте так, чтобы у вас было чище, чем у меня в кабинете. Позвоните потом — приду, проверю…»

Чуть-чуть № 31

Валюта радости

Как-то я проводил консалт-проект динамичной инновационной компании «Железно» (город Киров), которой руководит замечательный человек и продвинутый ГЕНеральный директор Юрий Захаров. И увидел, как интересно он вовлекает и стимулирует своих сотрудников к совместной работе.

В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку — в общем, так или иначе, за совместную работу.

Кто получает больше монет, тот может заказать себе подарок. Часы, поездка в Санкт-Петербург, визит в спа-салон — список неограничен.

Уверен, что эта практика способствовала тому, что «Железно» стала лидером среди застройщиков в городе Кирове и сейчас компания выходит на федеральный уровень. Что может лучше вовлечь всех сотрудников в работу, чем возможность делать друг другу подарки?

Думаю, это тот самый случай, когда «украсть» что-то (в данном случае — полезный опыт) у другой компании не только не постыдно, но и похвально.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Задумайтесь: может, стоит ввести в вашей компании еще такую поощрительную опцию: лучшего сотрудника месяца шеф один раз лично утром забирает на собственной машине, а вечером — отвозит домой.

Торможение

Тормоз — незаменимая вещь в автомобиле, позволяющая избежать самого страшного. А вот «чужие» люди в команде, тормозящие процессы и вставляющие (осознанно или нет, какая разница) палки в колеса, как раз могут привести вас к самому печальному финалу. Как свести их количество к минимуму, а еще лучше — к нулю? Как распознать их еще на стадии собеседования? Как сделать так, чтобы они даже не приходили к вам со своими красивыми резюме?

Чуть-чуть № 32

Нелояльных компании — увольнять

«Я — зиц-председатель Фунт. Я всегда сидел. Я сидел при Александре Втором Освободителе, при Александре Третьем Миротворце, при Николае Втором Кровавом. При Керенском я сидел тоже. При военном коммунизме я, правда, совсем не сидел, исчезла чистая коммерция, не было работы. Но зато как я сидел при нэпе! Как я сидел при нэпе!»

Помните этот отрывок из «Золотого теленка» Ильфа и Петрова? Честно говоря, я иногда сам себе напоминаю этого персонажа, с той лишь разницей, что я не сидел, а работал. Причем всегда руководителем. И всегда — эффективно.

Я работал в 1980-е при Брежневе, Черненко, Андропове — после вуза меня сразу назначили руководителем локомотивного депо на крупном военном предприятии в Тульской области: десять единиц тепловозной техники, сто тридцать сотрудников, колоссальная ответственность. Я работал в 1990-е при Ельцине — уже ГЕНдиректором собственной фирмы «Наша Русь», которая была дилером Горьковского автомобильного завода; наш оборот составлял 12 миллионов долларов в год. В нулевые при Путине я тоже работал — стал совладельцем компании «Ауди Центр Таганка», ее годовой оборот достиг 260 миллионов долларов. А как я работал при Медведеве! Бизнес рос так стремительно, что уже в 2014-м я руководил группой компаний с оборотом в 560 миллионов долларов. Превратив наш скромный дилерский центр в целую бизнес-империю (построили десять новых предприятий), мы исключительно выгодно продали ее на пике рынка, и эта сделка до сих пор считается самой удачной в российской автомобильной отрасли.

Управляя компаниями такого разного уровня, я и сам рос как руководитель, набирался знаний и опыта, осваивал новые инструменты и практики, постоянно шлифовал и улучшал свою систему позитивного менеджмента. Но некоторые принципы в моем управлении оставались неизменными и в малом бизнесе, и в среднем, и в крупном. И один из них звучит так: нелояльных — увольнять.

Не бывает никакого отвлеченного профессионализма в чистом виде. Наши мыслительные способности неотделимы от эмоций, и если сотрудник не испытывает лично к вам уважения, а ко всей команде как минимум интереса, то с ним надо расставаться. Даже если у него пять высших образований и степень МВА. Никакой пользы от него не ждите. В лучшем случае он останется бесполезен, но, скорее всего, принесет вред, причем серьезный. Бизнес — это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения — да, здоровая критика — да, конструктивный подход — да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели — без сожаления с ним расставайтесь.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определите, есть ли среди ваших сотрудников нелояльные к вашей компании. Ответьте себе честно на вопрос: так ли они нужны вам?

Чуть-чуть № 33

Профессиональный наемник всегда может профессионально убить

Наемные сотрудники часто думают, что владелец бизнеса — царь и бог, но на самом деле он зависит от них так же, как и они от него, если не больше. Наемные сотрудники рискуют в худшем случае потерять рабочее место, он же рискует потерять всё.

Особо продвинутые менеджеры умеют мастерски манипулировать собственником. Что они делают? Приходят, заключают выгодный контракт по материальному стимулированию — для себя, затем просят собственника разрешить привести свою команду — якобы опытных, проверенных профессионалов. Дальше такой менеджер работает со своей командой, старается никакие инструкции «сверху» не исполнять, а потом и вовсе начинает выкручивать собственнику руки.

Например: «Тут вы нам план слишком большой поставили, я не согласен. Что? Не нравится? Тогда мы завтра все уходим». И собственник оказывается в ловушке: завтра наступит паралич, и он может вообще потерять весь бизнес. Если уходят топы, то отнюдь не просто найти других, притом быстро. Получается, реален риск банкротства.

Или: «Мы бы хотели получать столько, а получаем столько». Тут даже явного шантажа нет, он вроде бы мягкий. Но, по сути, это ультиматум и объявление войны.

Собственникам я бы рекомендовал не тешить себя иллюзией, что можно найти этакого «работника Балду», на все руки мастера, а самому отправиться загорать на тропический остров. Пока это ваш бизнес, вам придется о нем постоянно думать, даже если вы не участвуете в управлении. И прежде всего — думать о правильной архитектуре отношений с менеджментом.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прикиньте (в процентах) количество лояльных сотрудников в вашей компании — как среди высшего эшелона, так и среди тех, от кого можно ожидать неприятных сюрпризов. Подумайте, почему именно такие цифры получились и что можно с этим сделать.

Чуть-чуть № 34

Бег на длинную дистанцию

Даже если вы нашли замечательного исполнительного директора, все равно вы должны поставить его в достаточно жесткие, но выгодные для обеих сторон условия.

Правило первое: брать человека под конкретную задачу и на конкретный срок. «На берегу» договориться: не выполняешь — увольняю. В резерв нужно сразу готовить двух кандидатов. Обучать их, приглашать на все планерки — и не бойтесь обидеть действующего менеджера, пусть все будет открыто.

Правило второе: не отдавайте построение команды полностью на откуп топ-менеджерам. Конечно, это естественное стремление — приводить с собой своих людей, и это право нужно уважать. Но — в разумных пределах. Иначе получится как в романе «Остров сокровищ», где болтун Трелони набрал полную шхуну пиратов и до поры до времени был уверен, что ему страшно повезло с командой.

Правило третье: делайте ставку не на людей, а на процессы. И не стесняйтесь требовать, чтобы все они были прописаны в виде регламента. Это убережет вас от шантажа и демаршей. Вы всегда сможете заявить: «Угрожаете мне массовым увольнением? Пожалуйста! У нас все процессы отстроены, вся система налажена, новые люди быстро разберутся и начнут работать».

А слишком хитроумным топ-менеджерам я бы советовал не испытывать на прочность собственников. Говорю это как человек, который был и ГЕНдиректором, и собственником. Возможно, эта стратегия поможет вам что-то выиграть на короткой дистанции, но на длинной вы все равно проиграете. Репутации на рынке труда складываются очень быстро, и рано или поздно собственники начнут обходить вас стороной.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начинайте прописывать основные бизнес-процессы. Поначалу вам будет казаться, что это скучное и бессмысленное занятие. Но поверьте: оно того стоит.

Чуть-чуть № 35

Провал разведчика

Вот история времен Великой Отечественной войны. Один немецкий солдат обратил внимание, что когда его однополчанин попросил у него прикурить, то, прикуривая, он взялся рукой за его папиросу… А в Германии такой жест не был принят и считался унизительным.

Так был выявлен и разоблачен разведчик из СССР.

Его обучили всему: языку, поведению, обеспечили самыми надежными документами, но провал все-таки случился, притом из-за сущей мелочи: папиросу он раскурил по-нашему, по-русски (кстати, так ведь и правда намного удобнее).

Рассказывают, что после этого случая немецкое командование занесло новую примету в инструкцию и распространило эту информацию по всем фронтам и всему тылу. В результате из-за такой малозначительной детали провалилось еще много наших разведчиков.

Бизнес — это, конечно, не война, но и здесь топ-менеджеру не помешает наблюдательность.

Вот еще одна история. Был у нас этап поглощения одной новой компании. Юридически она была построена так, что черт ногу сломит: несколько фирм, многообразно и запутанно связанных друг с другом различными финансовыми договорами, займами, обязательствами. И как-то наш финансовый директор говорит: «Давайте создадим временный финансово-юридический департамент, пусть они весь этот клубок распутывают».

Согласились, создали. И вот однажды приходит ко мне руководитель службы безопасности и докладывает, что финдиректор вечерами стал захаживать в этот новый департамент. Казалось бы, ну и что такого? У них же смежные области задач. Потом выяснилось, что финдиректор закрутил роман с сотрудницей — юристом из этого подразделения. В принципе, это не преступление: хотя служебные романы у нас не приветствуются, но ведь сердцу не прикажешь. На всякий случай за работой нового отдела мы стали следить внимательнее. И вскоре у нас возникли подозрения, что влюбленные задумали схему с фирмами-однодневками, через которую вот-вот потекут наши деньги. Причем окончательно мы в этом убедились даже быстрее, чем ожидали: сотрудница отдела сама пришла к нам с повинной, когда поняла, что финдиректор и по отношению к ней самой был отнюдь не бескорыстен, а использовал в своих интересах. Мы долго решали, стоит ли передавать дело в прокуратуру, но потом согласились на увольнение ловкача по собственному желанию.

А если бы не обратили внимания на этот сигнал — получили бы огромные убытки.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если вы владелец компании, но при этом не хотите разбираться в финансах, значит, вы все это время ходите по краю бездны. Срочно запишитесь на хорошие курсы или получите грамотную финансовую консультацию. Вам не обязательно управлять финансами непосредственно, но эта сфера должна быть для вас абсолютно прозрачной и понятной.

Чуть-чуть № 36

Курильщики — враги вашего бизнеса

Курение — это привычка, вредная во всех смыслах. Особенно курение на работе. Курильщик наносит вред своему здоровью и самочувствию окружающих. Курильщик — это угроза противопожарной безопасности. Курильщик крадет свое и чужое рабочее время, упускает клиентов. Курильщик разносит слухи и сплетни — ведь нужно же о чем-то разговаривать во время курения. Курильщик плохо пахнет и производит не лучшее впечатление на покупателей. В общем, курение — это то, что можно и нужно в своей компании искоренять. Вопрос лишь в том, какими методами.

Взять и запретить — мера рискованная, может спровоцировать если не бунт, то массовое бегство. Поэтому специальные места для курения я всегда старался оборудовать, хотя и подчеркивал, что это лишь право, а не обязанность работодателя. У нас эти курилки существовали не в качестве нормы, а как временная мера. Стратегия же заключалась в том, чтобы медленно, но верно становиться абсолютно некурящей компанией.

Как? Небольшими шагами. Я дал задание HR-менеджеру не брать на работу курящих — какими бы крутыми профессионалами они ни были. Я запретил ходить курить вдвоем, вплоть до угрозы увольнения: хочешь дымить — делай это в одиночку. Я награждал «подарком за поступок» тех, кто бросил курить, и делал это прилюдно, чтобы пример становился заразительным. В общем, я делал все, чтобы курильщики в компании чувствовали себя некомфортно.

Это принесло плоды уже через несколько лет. Курилки у нас и сейчас есть, но теперь в них почти никто не ходит.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Введите для себя с сегодняшнего дня железное правило: не брать на работу курящих сотрудников. Тем, кто уже в штате и продолжает курить, пока не препятствуйте, но поставьте жесткое условие: курить только по одному. За нарушение — увольнение.

Чуть-чуть № 37

Правда о незаменимости

Хороший сотрудник и незаменимый сотрудник — это категорически не одно и то же. Хороший сотрудник — счастье. Незаменимый — сигнал тревоги.

Незаменимый, исключительный, чрезвычайно нужный — это тот самый человек, который в один не самый прекрасный день может открыть дверь ногой в ваш кабинет, чтобы поставить вам ультиматум. Впрочем, он может войти и деликатно, а вместо ультиматумов обойтись намеками. А может и вовсе не входить, а наоборот — начнет работать по своему усмотрению. Когда захочет — придет, когда захочет — уйдет. Начнет опаздывать на встречи, перестанет выполнять в срок поставленные задачи, будет расхолаживать своим примером команду. И вам придется все это терпеть, потому что только этот человек, например, понимает, как устроена ваша система IT — и если он уйдет, то вся работа просто встанет.

С незаменимыми надо бороться еще до того, как они таковыми стали. В нашей компании, например, у каждого сотрудника в KPI входит обязанность готовить себе замену на случай ухода. Всегда иметь заместителей и учеников, чтобы безболезненно заменить себя при форс-мажоре. За это им даже полагается премия. Не скупитесь: эти деньги в любом случае на порядок меньше тех, что вы потеряете, если станете жертвой зарплатного шантажа.

ПРЯМО СЕЙЧАС

А себе самому вы готовите замену? Рано еще? А может, вам просто самому тоже приятно чувствовать себя незаменимым? Приглядитесь к окружению: кто мог бы выполнять ваши обязанности? Начните потихоньку делиться знаниями и опытом с этим человеком.

Чуть-чуть № 38

Миф о незаменимости

Каждый раз, когда вы произносите или слышите слова «уникальный», «незаменимый» и тому подобное, первым делом задайте себе один простой вопрос:

«Почему? Кто решил, что этот человек, продукт, ситуация уникальны?» А может, эта незаменимость и уникальность существует лишь у вас в голове? Может, вам просто лень включить мозг на полную мощность и найти альтернативу?

Я вовсе не поклонник Сталина, но его фраза «незаменимых у нас нет» вполне подходит и для менеджмента (разумеется, если из нее не следует вывод, что невинных людей можно расстреливать или отправлять в ГУЛАГ). Если топ-менеджмент вашей компании состоит из незаменимых, значит, вы себе роете могилу. Но, скорее всего, мысль о незаменимости вам попросту навязали. При помощи аргумента об уникальности очень легко манипулировать людьми. Поэтому даже если вы не видите альтернативы «незаменимому» сотруднику, но чувствуете, что становитесь зависимым от этой ситуации, что она вынуждает вас изменять своим принципам — надо выбирать принципы и занимать жесткую позицию. Вплоть до разрыва отношений с «уникальным» сотрудником.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Как только вы услышите от сотрудников (или от себя самого) слова «незаменимый» или «уникальный», тут же сделайте отметку в ежедневнике, а позже ответьте себе на вопрос: «Почему? Кто так решил? Как эту ситуацию можно изменить в своих интересах?»

Чуть-чуть № 39

Как сократить зарплату в пять раз и не потерять сотрудника

Может ли в России продавец получать больше президента страны? Оказывается, может, причем незаслуженно. Проводя один из своих мастер-классов, я познакомился с успешным руководителем. У его компании миллиардный оборот. Я провел с ним несколько личных консультаций и узнал, что в его компании есть продавец, который получает миллион рублей в месяц в течение уже нескольких лет. На вопрос «Почему?» ответ был такой: «Он ведет стратегического клиента». Я уточнил: «А кто этого клиента нашел?» — и получил ответ: «Нашел я. Но теперь боюсь его потерять, потому что у них с моим сотрудником сложились теплые отношения».

То есть фактически этот собственник вот уже несколько лет является жертвой латентного шантажа и платит своему сотруднику не зарплату, а ренту. Ведь самый лучший продавец в его отрасли получает зарплату максимум 150 тысяч рублей.

После моей консультации этот руководитель набрался смелости, пригласил своего «незаменимого» сотрудника на разговор и предложил ему новые условия: 200 тысяч рублей в месяц. Причем не единой ставкой, а с премиальной составляющей, которую еще надо заработать по результатам KPI.

Как вы думаете, что-нибудь изменилось? Ровным счетом ничего. Продавец продолжает лояльно работать и вести VIP-клиента, потому что прекрасно понимает: клиент пользуется услугами компании не из-за него лично, а по совокупности разных обстоятельств, которые от него, продавца, не зависят. А зарплату в 200 тысяч на рынке еще надо поискать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попросите бухгалтера принести зарплатную ведомость за предыдущий месяц. Пробегите глазами по цифрам, обращая внимание на существенные отклонения от рынка или вашей мотивационной политики. Проанализируйте, действительно ли те или иные сотрудники получают такую зарплату заслуженно.

Колдобины и ухабы

Не бывает идеальной езды. Какую бы скорость ни развивал автомобиль, иногда приходится сбавлять ход, притормаживая перед препятствиями. И каким бы крутым ни был твой автомобиль, он все равно когда-нибудь потребует ремонта. Но дело не в проблемах, проблемы бывают у всех. Эффективность бизнеса — это, помимо прочего, еще и то, как ты справляешься с проблемами, в какой срок и с какими потерями.

Чуть-чуть № 40

Работа с неудачами

Успехи и неудачи — это две половинки одного целого, как правая и левая руки. Одной можно, конечно, пользоваться, забыв о другой. Но зачем специально примерять на себя роль инвалида? Давно известно: без поражений не бывает бизнеса, любой успех в один момент может обернуться провалом. Чемпионы не всегда побеждают, даже находясь в зените славы. В общем, любая история успеха — это череда ошибок и неудач, усвоенных и преодоленных. Генри Форд становился банкротом пять раз и все равно вошел в историю бизнеса как выдающийся предприниматель. Я сам за двадцать пять лет своей работы ГЕНеральным директором прошел восемь кризисов и два предбанкротных состояния.

Неудача — еще не повод опускать руки и отступать назад. Опытные руководители это прекрасно понимают и учатся на ошибках. А сотрудники? Помогайте им в этом деле — рассказывайте о своих собственных провалах, это первое. Второе: готовность признавать и анализировать свои ошибки помогает добиться доверия со стороны коллег и в разы повышает эффективность ГЕНерального директора. И третье: такие откровения можно успешно использовать в педагогических целях. Например, чтобы подсластить сотрудникам пилюлю критики о плохо проделанной работе: «Да, дорогой, ты, конечно, натворил тут дел. Вот у меня, кстати, однажды был аналогичный случай… И вот как я потом исправлял свой промах…»

Такой подход позволит вашим сотрудникам воспринимать свои недочеты не через призму вины, а тут же переводить случившееся в конструктивное русло.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вас что-то угнетает? Попробуйте десять раз повторить в уме одну и ту же мантру: «Мы все умрем… Мы все умрем… Мы все умрем…» Не знаю, поможет ли вам, но мне почему-то помогает. Ведь по сравнению с этой неустранимой проблемой все остальные не стоят серьезных переживаний.

Чуть-чуть № 41

Чему могут научить ВВС США

Я стараюсь получить полезные знания из всего прочитанного, увиденного, услышанного, будь то мысль, идея, формула, методика. И внедрить что-то новое в бизнес или в свою жизнь.

Как-то вычитал, что в ВВС США действует такое правило: военный летчик, прилетая с тренировочного полета или боевого вылета, имеет право в течение сорока минут доложить своему командиру обо всех нештатных ситуациях и личных сбоях-ошибках. И за это его ругать ни в коем случае не будут.

Да, именно «имеет право», а не «обязан». Но при этом действует одно незыблемое правило: доложил — ответственность с себя снял, даже если был виноват. Промолчал, утаил, а потом правда стала известна — отвечай по полной программе. Вплоть до трибунала.

Мне это правило понравилось, и я его внедрил в своей компании.

Теперь если наш сотрудник неумышленно накосячил или сделал что-то не так, но проинформировал непосредственного руководителя в течение сорока минут — эта проблема становится проблемой компании. А если скрыл, а мы потом узнали — устраняет последствия за свой счет.

Эффект получился просто поразительным. Прозрачность повысилась на порядок, ведь теперь люди не боятся сказать правду, главное — сделать это вовремя. А мы таким образом получили огромную пользу. Ведь цель этого «правила сорока минут» — не дать маленькой проблеме перерасти в крупную, не допустить, чтобы чья-то ложь нанесла бизнесу серьезный урон.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте ввести в своей команде такое же правило. Вот увидите: действует безотказно.

Чуть-чуть № 42

Фотоальбом собственных ошибок

Однажды я прочитал интересное интервью бизнес-аналитика Ицхака Адизеса^[5], где он сам задает вопросы одному уважаемому бизнесмену. В том числе и такой: «У вас были ошибки?» Тот отвечает: «Да, у меня было много ошибок, как же без них». На что последовал уточняющий вопрос: «Можете о них рассказать?»

Ответ западного бизнес-лидера поверг меня в шок. Не моргнув глазом он сказал: «Нет, не могу. Я их не помню». И продолжил перечислять свои успехи.

Я не стал дальше читать интервью. Потому что это либо глупость, либо лукавство. Не может серьезный человек не помнить своих ошибок. Ошибки — это тоже достижения. Мы их совершили, мы их ощутили, мы их пережили, значит, они с нами. Это наш багаж, наша соль, кристалл нашей жизни. Ошибки мы совершаем еще и для того, чтобы в дальнейшем вновь не терять силы, ресурсы, время, здоровье, нервы, деньги. Так что, скорее всего, этот человек не забыл про свои ошибки, а отмахнулся от них, а значит, оставил их неисправленными. А как говорил великий китайский мудрец Конфуций, «человек, который совершил ошибку и не исправил ее, совершил еще одну ошибку».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Заведите реестр собственных исправленных ошибок. Держите его на видном месте, как семейный фотоальбом. В свободное время доставайте и перечитывайте.

Чуть-чуть № 43

Проблема — это маленькое счастье

«Великие возможности приходят ко всем, но многие люди даже не подозревают, что встречались с ними», — говорил видный американский историк Уильям Даннинг. Я бы добавил: не всегда великая возможность приходит как награда. Чаще всего она является к вам в качестве проблемы. Иногда даже очень большой проблемы.

Когда я был моложе и неопытнее, каждое новое препятствие вгоняло меня в стресс. С тех пор я научился проблемам радоваться. Сегодня я понимаю: проблема — это точка роста. И если я ее обнаружил, ставлю себе пять с плюсом. Это победа и большая радость — значит, мне еще есть в чем расти.

Неразрешимых проблем нет. Не спорьте с этим утверждением, просто примите его за аксиому. В каждой проблеме заложено зерно ее решения — об этом говорит весь опыт человечества. А значит, если у вас нет проблем, то нет и ценнейших зерен. Ведь проблема — это не препятствие, а указатель направления движения.

Беспокоиться нужно не тогда, когда вы обнаружили проблемы, а когда проблем у вас нет. Потому что это значит только одно: вы разучились их видеть. И это очень опасный симптом. Потому что рано или поздно вы их все-таки обнаружите. Но, возможно, они уже перерастут в катастрофу и будет слишком поздно.

Поэтому мой вам совет: если все идет слишком хорошо и гладко, если вы сами себе нравитесь — ищите, ищите, ищите проблемы. Зовите на совещание людей, которым доверяете, и давайте им возможность откровенно высказаться — возможно, они откроют вам глаза на то, чего вы видеть не хотите. И наоборот: если кто-то из ваших коллег считает, что у него все идет идеально, помогите ему найти реальную проблему. Но при этом не решайте ее вместо него: просто задавайте правильные вопросы. Не лишайте людей, которым помогаете, самостоятельности и уверенности в собственных силах.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Повесьте на стену специальную доску и записывайте на нее нерешенные проблемы, чтобы не забывать о них. А когда та или иная проблема будет решена, зачеркивайте ее, но не стирайте: записи вам еще пригодятся.

Чуть-чуть № 44

Проблему не решить, если ее не понять

Если ваша жена требует четвертую шубу, что это может означать? Ей действительно нужна шуба? Но ведь у нее уже есть. Значит, ей нужно что-то другое. Но что?

Вариант первый: ей действительно нужна шуба, потому что у всех подруг уже по пять, а у нее только три. Тогда лучше сразу купить две, чтобы закрыть проблему хотя бы на пару лет.

Вариант второй: ей нужна не шуба, ей нужно чувство обновления. Значит, даже покупка шубы проблему не решит. Тогда лучше сказать ей так: «Дорогая, вот у нас есть столько-то денег — мы можем потратить их на шубу, а можем на две недели съездить в Доминикану». Вот увидите: она выберет Доминикану.

Вариант третий: ей совсем не нужна шуба, ей нужна ваша любовь, а вы круглосуточно изменяете ей с собственной работой. Но тут уж смотрите сами: либо откупаетесь шубой и продолжаете работать сутки напролет, либо уделяете своей жене больше внимания (а заодно и на шубе можно будет сэкономить).

К чему этот сеанс семейной психотерапии? К тому, что и с сотрудниками, как правило, все то же самое, независимо от того, мужчины они или женщины. К ГЕНеральному директору каждый приходит с проблемами (до 70 процентов времени ГЕНдиректора уходит на это) и излагает, как правило, лишь внешнюю причину, то есть видимую часть айсберга. Задача же руководителя состоит не в том, чтобы реагировать на формулировки, которые он услышал, а в том, чтобы докопаться до реальной причины.

Она наверняка существует. Но как ее найти? Просто задавайте уточняющие вопросы — самому сотруднику и всем, кто вовлечен в сложившуюся ситуацию. И внимательно слушайте — до тех пор, пока не прозвенит звоночек. А он обязательно прозвенит. И только после этого придет эффективное решение.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сегодня к вам опять кто-то придет с очередной проблемой. Попробуйте не торопиться с ответом. Посидите с человеком, побеседуйте, послушайте его. Возможно, это и будет оптимальным решением. Часто люди просто хотят, чтобы их выслушали.

Чуть-чуть № 45

Проблема, дата, подпись

Ко мне, как и к любому руководителю, часто приходят сотрудники и начинают разговор с фразы: «Я так больше не могу!» Кому-то нужен совет, а кому-то хочется просто выплеснуть эмоции. С одной стороны, это хорошо, когда ваши коллеги хотят с вами поговорить — значит, доверяют. Но с другой, все это — время, нервы и в конечном счете потерянные деньги.

Когда за сегодняшний день это уже пятнадцатый визит в твой кабинет, хочется наорать на сотрудника, сделать пару нелестных замечаний о его интеллектуальных способностях и придать ему ускорение в обратном направлении — на рабочее место. Но если сделать так хотя бы один раз — сотрудник уйдет в глухую оборону, доверие будет утрачено, к тебе перестанут обращаться с проблемами совсем, и ты потеряешь контакт с командой. Что же делать?

Я придумал необычный способ. Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки.

Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?»

Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Когда к вам снова придет кто-нибудь «поговорить», расскажите про «новые правила» и достаньте бумагу и ручку. Заодно понаблюдайте за тем, как изменится лицо вашего сотрудника.

Коробка передач

Чтобы при ускорении не было резких рывков, в автомобиле необходима автоматическая коробка передач, а в работе — мотивация. Можно сколько угодно действовать кнутом и пряником, бесконечно инвестировать в производство — но если у сотрудника не горят глаза, он будет скучать на работе, периодически поглядывая на часы. Как работодатель может «сцепить» коллектив и где найти ту силу, которая без принуждения заставит команду двигаться вперед?

Чуть-чуть № 46

Хочешь в отпуск? Предложи идею

Все сотрудники имеют право на отпуск два раза в год. Отказать им нельзя: закон не позволяет. Но можно использовать это стремление отдохнуть как повод для «принуждения к инновациям». В один прекрасный день я, под занавес очередного общего собрания, внезапно для всех присутствующих объявил, что теперь подписываю заявление на отпуск только после того, как получу от сотрудника минимум одно предложение, как улучшить производственный процесс.

Для меня очевидно: если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется, как и было, по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обменяемся ими, у нас уже будет не одна, а две идеи.

В общем, решили попробовать. Протестовать никто не стал. Вероятно, решили: подумаешь, одно предложение. Трудно, что ли…

Сначала, разумеется, предложения по улучшению сами оставляли желать лучшего: «На станции низкие потолки — душно». Или: «Надо заказать стол (стул)». Я читал, вздыхал, но заявления на отпуск подписывал. Понимал: нужно запастись терпением.

А потом вдруг появилось дельное предложение: «В цехе покраски не хватает освещения, рискуем спутать цвета». Мы тут же сделали дополнительное освещение, после чего все поняли, что если предлагаешь что-то действительно полезное, то это находит отклик. Сотрудники стали приносить интересные идеи, причем все чаще и чаще. Конечно, 20–30 процентов предложений по-прежнему оставались имитацией, но это допустимая плата за остальные 70–80. А вскоре и вовсе начался такой наплыв инноваций, что мы уже не всегда успевали реагировать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте повторить мой опыт с идеями и отпусками. Можно начать с какой-нибудь шутки, чтобы разрядить обстановку и помочь людям воспринять новость положительно.

Чуть-чуть № 47

Или «лифтер», или «газонокосильщик»

Однажды, когда я вел свой мастер-класс «125 форм и методов нематериальной мотивации», один слушатель поведал о том, что в его городе есть некий бизнесмен, который имеет обыкновение, когда кто-то из его сотрудников не выполняет план, просто бить провинившегося по лицу.

Со слов слушателя, сотрудники терпят этот произвол. Более того: такая практика, по его мнению, скорее положительная, нежели отрицательная.

Мое мнение: если рассказанная история правдива, то в подобных случаях руководителю следует в первую очередь бить по лицу самого себя. Если из компании бегут люди, виноват ГЕНдиректор. Если не выполняется план — виноват ГЕНдиректор. Если плана вообще нет — тем более: виноват ГЕНдиректор. Сначала в себе разберитесь и лишь потом предъявляйте претензии своим сотрудникам.

Мы, руководители, бываем лишь двух типов — либо «лифтеры», либо «газонокосильщики»: либо мы сотрудников продвигаем, помогаем им расти, либо препятствуем их росту, равняем всех под одну мерку, выкашиваем так, чтобы ни один стебелек не высовывался.

Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Закажите дартс с собственной физиономией. Когда вам кажется, что все вокруг идиоты, а вы один на белом коне — сыграйте пару раз со своим изображением в качестве мишени. Очень отрезвляет.

Чуть-чуть № 48

Фиксируйте все важные договоренности

Расскажу конкретный случай из моей практики. Как-то раз при обсуждении годового плана совладельцы компании (а я — один из них) пообещали мне дополнительную премию за достижение определенных показателей. Я весь год старался, план выполнил и даже перевыполнил. Напомнил про договоренности и услышал в ответ: «А мы такого не помним». Причем, скорее всего, они действительно не помнили. Бывает.

Обидно, но для меня это был отличный урок. С тех пор все важные договоренности я фиксирую на бумаге. С совладельцами, с партнерами, с топ-менеджерами, даже с рядовыми сотрудниками. Если человек пообещал что-то важное, я тут же кладу перед ним лист бумаги. Это лучшая страховка от любых неприятных сюрпризов. Иначе потом вам не избежать встречных обид и претензий: «Да я такого не помню!.. Да вы меня неправильно поняли!..»

Договоренности надо фиксировать максимально точно. Если же они меняются — например, по обоюдному согласию сторон, — то эти важные изменения тоже нужно фиксировать письменно. А потом все просто: заведите маленький архив, перечитывайте находящиеся в нем документы, уничтожайте устаревшие, бережно храните актуальные.

Да, поначалу на вас будут смотреть как на бюрократа и формалиста. Но потом привыкнут и даже сами будут требовать от вас таких же расписок. Поверьте, это очень удобно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сотрудник в третий раз обещает выполнить задачу, хотя вы уже два раза по его просьбе откладывали дедлайн? Зовите его к себе в кабинет и кладите перед ним лист бумаги. И попросите секретаря дать вам для «архива обещаний» специальную папку.

Чуть-чуть № 49

Увольнение как ресурс

Но каким бы прекрасным руководителем вы ни были, к сожалению, текучесть персонала есть у всех. Что такое текучесть персонала? Это отношение числа уволенных работников предприятия за данный период (по собственному желанию, за прогулы и т. д.) к среднесписочной численности за тот же период.

Если текучесть в вашей компании находится на уровне 10–20 процентов в год, то вам не о чем беспокоиться: это показатель в пределах естественной нормы. Если же эта цифра выше, то стоит задуматься, почему от вас уходят люди. И наоборот: если этот показатель ниже, это может означать, что у вас в компании намечается застой. Сотрудники не хотят никаких перемен, избегают любой активности, ведь их и так все устраивает.

Но даже если вас покинул ценный специалист, не торопитесь искать ему замену. А может, это хорошая возможность безболезненно оптимизировать расходы? Я в таких случаях иногда приходил в «осиротевшее» подразделение и говорил: «А вы готовы справляться в составе минус один сотрудник?» Чаще всего мне отвечали отрицательно. Тогда я предлагал оставшимся сотрудникам отдела поделить 50 процентов зарплаты ушедшего в виде надбавки к своим зарплатам. Как правило, люди брали пару дней на размышление, а потом соглашались. В результате все оставались в выигрыше.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посмотрите, кто у вас уволился за последнее время и кому еще не найдена замена. Примените мой метод, и вы увидите, что можно прекрасно работать по-суворовски, то есть «не числом, а умением».

Чуть-чуть № 50

Что такое ОППП?

За тридцать восемь лет работы руководителем я провел более десяти тысяч совещаний, рабочих встреч, отчетных собраний. И точно знаю, что, когда сотрудники врут, они чаще всего даже не понимают, что врут. Это происходит не в результате осознанного морально-этического выбора, а просто само собой: от непонимания, как правильно говорить правду.

Обычно на вопрос «Почему это произошло?» начинают рассказывать о поведении отдела: кто куда пошел, кто кому позвонил, кто что сделал. В итоге руководитель получает вместо фактов и анализа ситуации ненужную информацию, которая лишь дезориентирует.

Поэтому надо помочь людям отвечать правдиво. Когда я это понял, я ввел для ответов на вопрос «Почему это произошло?» модель, которую назвал ОППП.

Что же это такое? Простейший алгоритм:

1. Делаешь регулярный анализ показателей — видишь Отклонение в показателе.

2. Увидел Отклонение — ищи Причину.

3. Нашел Причину — дай Предложения по решению.

4. На основе Предложения составь План действий.

Таким образом, мы получаем аббревиатуру ОППП: Отклонение — Причина — Предложения — План.

Пользуйтесь!

ПРЯМО СЕЙЧАС

Напишите этот алгоритм на доске в своем кабинете. Сотрудники будут спрашивать, что это, — а вы объясняйте. Пусть привыкают.

Чуть-чуть № 51

Красивое материально заинтересованное лицо

Когда я работал — еще в советские времена — руководителем на большом предприятии в Тульской области, был у нас такой случай. Один хороший, честный парень, которому очень нужны были деньги, потому что он собирался жениться, работал по сдельной схеме и старался заработать как можно больше. Он раньше всех приходил на работу, позже других уходил, тратил всего пятнадцать минут на обед. Зарабатывал 300–350 рублей в месяц, хорошие по тем временам деньги!.. А потом в конце месяца в отделе труда и заработной платы менеджер видел его заработок и… пересчитывал ему зарплату. Потому что максимальный ее уровень не мог превышать — по тогдашним законам — 250 рублей. Почему? Потому что не должно быть богатых, все должны получать одинаково! Глупость? Глупость.

Разумеется, парень этот «перегорел» и стал работать как все: приходил как все, уходил как все, курить ходил так же часто, как все. Кому от этого стало лучше? Никому.

В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вспомните всех ваших «бомбардиров». Нет ли ощущения, что кто-то из них сбавляет темпы? Подумайте, как их мотивировать. Попробуйте аккуратно обсудить этот вопрос с самими «бомбардирами».

Чуть-чуть № 52

Дурной знак равенства

Лев Николаевич Толстой не был бизнесменом, но он говорил: «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Абсолютно с ним согласен. Что бы там ни говорили романтики, материальная заинтересованность — это один из основных стимулов труда.

Но пользоваться им надо разумно и осторожно, так как этот стимул хоть и очевиден, но, как показывает практика, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые сотрудники, не имеющие семьи и детей, которых нужно обеспечивать, могут больше ценить свободное время, чем высокий заработок. А скажем, пожилые коллеги могут быть более ориентированы на условия труда, на снижение его напряженности — даже в ущерб заработку.

Но ни в первом, ни во втором, ни в двадцать втором случае не должно быть уравниловки. Люди старшего возраста, которые застали советскую производственную систему, очень хорошо помнят, к чему такой подход приводит — к полной трудовой деморализации. Если все получают одинаково — нет смысла работать лучше. А как же совесть? Совесть — серьезная сила, но это не отменяет того, что правильное поведение должно поощряться. Иначе, поверьте мне, даже самые добросовестные перегорают.

Удивительно, насколько жадность собственников и руководителей иногда сильнее здравого смысла. Хороший продавец в несколько раз перевыполнил план, принес компании доход и, разумеется, сам рассчитывает на соответствующие премиальные. И что? Как только дело доходит до суммы в зарплатной ведомости, руководитель возмущается: «Сколько?! Да это почти столько же, сколько моя зарплата! Хватит с него и половины, где он еще на рынке такие деньги найдет?!»

Поверьте: найдет, еще как найдет. И скорее всего, из вашего соратника превратится в конкурента. Так что если вы чемпион — сделайте так, чтобы и с вами работали чемпионы.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Когда будете подписывать очередную зарплатную ведомость и вас одолеет приступ экономии, попробуйте посчитать не только расходы на зарплату того или иного сотрудника, но и ту прибыль, которую он принес в этом месяце компании. Сразу полегчает.

Чуть-чуть № 53

Мотивация: «Позор бизнесу»

Недавно я узнал одну цифру, которая меня поразила. По данным Росстата, у нас в стране 75 миллионов рабочих мест. И 40 миллионов россиян, работающих в нашей экономике, получают большее денежное вознаграждение, нежели то, что они заслуживают, судя по их выработке.

Иными словами, более половины всего трудоспособного населения страны неэффективны, даже если каждый день ходят на работу. Хочется верить, что в основном это работники государственных структур. Но статистика неумолима: в частном секторе тоже слишком многие работают неэффективно.

Почему? У меня есть ответ. В основе этой проблемы лежит мотивация, которую я называю «Позор бизнесу». Она подразумевает, что сотрудник получает только зарплату, один лишь оклад. Иными словами, ему платят за то, что он принес свое тело на работу в девять часов утра и унес его домой в шесть вечера. Да, за эти девять часов он не только обедал, пил чай с сослуживцами и обсуждал последний хит на YouTube, но и что-то все-таки делал. Но эффективность его работы, судя по структуре его вознаграждения, мало кого интересовала.

При таком раскладе и ГЕНдиректор, и собственник попадают в полную зависимость от личных качеств сотрудника. Если он добросовестный и ответственный — да, он будет приносить пользу. А если не совсем — извините, как получится.

Если я слышу от менеджера, что его сотрудники получают «только оклад», я теряю к такому человеку всякий интерес. Если же я узнаю, что он вообще не в курсе, какая у него в компании производительность труда и даже не знает, как ее измерять, — мне такого человека становится жалко. Он обречен.

Кстати, второй вопрос, и не такой уж простой. Высчитывать этот ключевой для любого бизнеса показатель можно по-разному. Я долго экспериментировал, пока наконец не нашел оптимальный вариант — размер прибыли EBITDA^[6] на одного сотрудника. Потому что именно EBITDA показывает операционную эффективность бизнеса: сколько мы реально заработали денег до того, как государство с нас получит налоги, а банки — проценты с вклада.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте производительность своего труда. Сравните ее с аналогичными показателями конкурентов и собственными показателями последних трех лет. Делайте выводы.

Педаль газа

Личная эффективность. Словосочетание, которое уже набило оскомину. Миллионы часов бизнес-тренингов сделали из него жвачку для мозгов. Нет, здесь не будет никаких мотивирующих речей и умозрительных теорий — только практика. Я записывал в свой «путевой журнал» маленькие соображения и наблюдения 25 лет, чтобы теперь ими поделиться.

Чуть-чуть № 54

Мой офис — планета Земля

Чтобы провести полезную деловую встречу, вовсе не обязательно приглашать человека в свой офис или самому ехать к нему. Сейчас офис вообще перестал играть такую важную роль, как в двадцатом веке. Теперь это отнюдь не крепость, в которой держит оборону ваш бизнес, а скорее «точка сборки».

Поэтому встречаться можно — и нужно — где угодно. Переговоры на нейтральной территории и удобнее, и результативнее. Особенно если они возникают спонтанно, а не по намеченному заранее графику.

Я, например, очень люблю аэропорты. Здесь люди настроены на предстоящую поездку, а значит, есть с чего начать разговор. Аэропорт — это своего рода фильтр: сюда попадают люди экономически активные, которым есть куда, зачем и на что лететь.

Именно в аэропорту я часто назначаю встречи с коллегами, сотрудниками, партнерами — ведь это еще и возможность использовать время ожидания вылета с пользой. В мире оперативные деловые встречи в аэропорту становятся все более востребованным вариантом для часто летающих бизнесменов. Дефицит времени и стремление минимизировать издержки способствуют тому, что компании интересуются воздушными гаванями как площадками для проведения деловых встреч. Ведь там есть специальные переговорные комнаты для тех, кто хочет встретиться с местными партнерами во время пересадки. А может быть, кто-то из предпринимателей специально прилетел на несколько часов в другой город, чтобы пообщаться с партнером по бизнесу с глазу на глаз и тут же улететь обратно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вам предстоит полет в другой город на переговоры? Напишите партнеру, предложите встретиться в аэропорту — в бизнес-зале или кафе. Вот увидите, он сначала удивится, а потом согласится. Таким образом, вы не только сэкономите время, но и наглядно продемонстрируете свои деловые качества.

Чуть-чуть № 55

Его величество контакт

В бизнесе действует одна простая закономерность: чем чаще ты контактируешь с людьми, тем больше у тебя денег.

Даже если вы не семи пядей во лбу, даже если у вас есть только воля и цель, просто не ленитесь встречаться, общаться, делиться мыслями и планами с адекватными людьми — все остальное приложится.

Любой бизнес начинается с разговоров. Пусть даже ни к чему не обязывающих и на первый взгляд пустых. Если у вас есть лишние деньги — отправляйтесь в Калифорнию, в Кремниевую долину. Вы не сразу заметите там офисы всемирно известных компаний, но, уверен, обратите внимание на большое количество кафе. В них сидят молодые люди и разговаривают, разговаривают, разговаривают. Из этих разговоров потом и родились такие стартапы, как Microsoft, Uber и Facebook.

Но вернемся к теме аэропортов. Может быть, мне везет, но в них я постоянно встречаюсь с очень интересными людьми — и знакомыми, и незнакомыми. Впрочем, этому везению можно и помочь. Например, если вы хотя бы за пару дней до поездки напишете в соцсетях, что такого-то числа у вас самолет — есть вероятность, что откликнется кто-то из тех, с кем вы давно хотели встретиться или познакомиться.

Отправляясь в аэропорт, собираясь пообедать в кафе или находясь в другом городе — откройте свой аккаунт в Facebook. С некоторых пор он научился подавать своим пользователям сигнал о том, что кто-то из друзей находится неподалеку. Почему бы вам не предложить им пообедать вместе? А может, они, как и вы, скучают в ожидании самолета? Именно так я в последние несколько лет повстречался с Радиславом Гандапасом, Максимом Батыревым, Игорем Манном, Александром Фридманом, Святославом Бирюлиным, Павлом Сивожелезовым, Михаилом Галейченко, Ильей Балахниным. И каждая такая встреча принесла мне огромную пользу — если не напрямую, то косвенно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Поставьте себе самому новый KPI: обязательное случайное знакомство с интересным человеком как минимум раз в неделю. И закажите книгу Кейта Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку»^[7].

Чуть-чуть № 56

Совещайтесь стоя

Академик Павел Осипович Сухой, создававший лучшие в мире истребители, говорил: «Если совещание длится более двадцати минут, значит, оно не подготовлено».

Свои планерки и даже короткие обсуждения текущих вопросов я всегда проводил только на ногах. В результате их продолжительность сократилась в несколько раз и настолько же повысилась их результативность. Эту идею я позаимствовал у японцев, которые просто помешаны на эффективности. Они уже давно заметили, что у стоящего человека нейроны мозга в два-три раза активнее, чем у сидящего.

И, видимо, это подмечено не только мной. Если вы бывали в Альфа-банке, то, наверное, заметили, что там у всех сотрудников клиентских офисов нет стульев. А в одной крупной строительной компании (которую вы наверняка знаете) весь топ-менеджмент работает за высокими столами, без стульев и кресел. Все планерки, и даже совет директоров, проводятся только стоя.

Да что там бизнес! Вы никогда не задумывались, почему в русских православных храмах люди стоят, а не сидят? Да и вообще: молиться почти во всех религиях мира принято стоя, в крайнем случае на коленях.

А почему в моменты максимального возбуждения человек вскакивает на ноги и начинает ходить из угла в угол?

Само тело нам подсказывает, как удобнее думать и действовать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте провести планерку стоя. Представьте всё как эксперимент: «Давайте сделаем как у японцев». Но если вы захотите перевести весь офис в стоячий режим — не забудьте начать с себя. А то вся затея тут же будет истолкована как издевательство над сотрудниками.

Чуть-чуть № 57

Добрые старые технологии

Новые технологии — это, конечно, прекрасно. Они на порядок повысили наши возможности, в том числе в организации людей. Сегодня молодое поколение не может даже представить, как их отцы еще совсем недавно обходились без современных IT-сервисов и строили огромные компании.

Но в этом мире ничто не исчезает полностью. Реальность просто усложняется, и в ней всему найдется свое место. Поэтому я бы не советовал с чрезмерным энтузиазмом приобщаться к новым технологиям, напрочь забывая о старых. Они еще могут нам послужить.

Это касается, например, старой доброй бумаги, которая в некоторых случаях гораздо эффективнее новейших гаджетов. Проведите эксперимент. Напишите свои цели на ближайший год, о которых я вам уже сказал выше, у себя в смартфоне, в специальном файле. А теперь возьмите ручку и выпишите те же самые цели на листе белой бумаги и прикрепите над рабочим столом. В каком случае больше шансов, что они будут достигнуты?

И дело не только в том, что лист бумаги всегда перед глазами — ненавязчиво, но настойчиво напоминает вам про обещания, данные самому себе. Казалось бы, вы ведь можете те же строчки сделать заставкой компьютера. Но согласитесь: в этом случае они будут лишь раздражать, и в конце концов вы сами их оттуда удалите. А бумага действует деликатно. Да и сам тот факт, что вы собственноручно записали на ней эти слова, делает их весомее. «Магия овеществления» действует безотказно. Слова в гаджете — это что-то иллюзорное, виртуальное. Они где-то там — во вселенской информационной помойке. А бумага — вот она, абсолютно реальная. И во многих случаях она — более надежный носитель информации, чем светящийся экран. Например, когда нужно подчеркнуть уважительное отношение к партнеру. Усилить чувство ответственности у сотрудника. Избежать риска утечки информации. Бумага не отвлекает по пустякам, на ней нет соцсетей и приложений, пожирающих наше время. Наконец, она просто-напросто помогает беречь зрение.

Я знаю многих крупных предпринимателей и топ-менеджеров, которые управляют многомиллиардным бизнесом, вообще не имея компьютера и пользуясь только кнопочным телефоном. На мой взгляд, такой аскетизм — это тоже крайность, но кое-чему у них стоит поучиться.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Отложите эту книгу и попробуйте продолжить чтение в электронной версии. А потом снова вернитесь к бумаге. Чувствуете разницу?

Чуть-чуть № 58

Уволить всегда успеем

Вообще я не сторонник мнения, что бумага — признак бюрократии и что чем ее меньше, тем лучше. У бумаги есть свои сильные стороны, и нужно их использовать. Вот еще одна история. Приходит ко мне HR-менеджер и говорит: «Давайте уволим вот этого человека». Почему? А он не справляется, опаздывает и прочее…

Как-то странно звучит. Еще недавно был хорошим сотрудником и вдруг — не справляется. Я спрашиваю: «А где объяснительная? Принесите мне по нему статистику на основе KPI за последний год. Я оцениваю сотрудника по трем показателям: план/факт, выполнение корпоративных правил, развитие навыков и умений. И вообще, у нас ведь сначала предупреждение, потом выговор и лишь затем увольнение».

Формализм? Возможно. Но благодаря этому «формализму» оказалось, что этот человек не такой уж плохой сотрудник. И показатели у него нормальные. До сих пор работает, вырос до руководящей должности, приносит большую пользу компании. Просто не поладил с другим хорошим сотрудником: обычная ссора, бывает.

Так что не бойтесь «бюрократии». Иногда одна лишняя бумажка может сэкономить вам миллионы рублей, защитить вас от любителей сплести интригу. И неформальное решение, принятое в обход регламентов, нередко становится причиной серьезного ущерба для компании.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Предложите корпоративные правила оценки персонала. Дайте почитать текст своему HR-отделу. Соберите совещание, чтобы определить даты введения этих правил, и назначьте ответственных лиц.

Чуть-чуть № 59

Илон Маск? Ну-ну…

Умеют некоторые американцы эпатировать публику и заодно успешно монетизировать свои проекты. Вот, к примеру, Илон Маск как-то заявил, что работает по 19 часов в сутки. Согласитесь, одно это уже ставит его для многих чуть ли не в разряд небожителей. Но давайте посмотрим на результаты этого труда.

Не могу объективно судить обо всех его усилиях, но вот проект Tesla готов оценить. Как-никак всю жизнь посвятил автомобильной тематике. Я считаю, что Tesla — это очень большая авантюра, которая со временем обязательно рухнет, и притом громко! У Tesla нет стратегической перспективы.

Почему? Назову три основных риска.

Первый: более маститые и финансово успешные автопроизводители: Volkswagen, Audi, Mercedes, BMW, Toyota, Lexus, General Motors уже обходят Tesla на рынке электромобилей. Они разработали и начинают выпускать более инновационные машины, в том числе на электрическом ходу.

Второй: у Илона Маска нет дилерской сети, и он ее не создает. Причина банальна: отсутствие ресурсов и опыта.

Третий: у Маска до сих пор нет достаточной прибыли, он держится лишь на инвестиционных деньгах. Пока стоимость его акций на бирже высокая, но это не может продолжаться вечно — бизнес должен научиться зарабатывать. Если же этого не произойдет, вера в компанию может рухнуть в считаные дни.

Теперь что касается героических 19 часов работы в день. Это говорит только об одном: и Tesla, и все другие крупные проекты Илона Маска держатся исключительно на самом Илоне Маске. А значит, они чрезмерно уязвимы. Он уйдет — и все закончится.

Если компанию держит на плечах один титан — это ненадежная компания. Считаю, что успешный руководитель должен вкалывать не более 11–13 часов в день, с понедельника по пятницу. А выходные посвящать отдыху и семье. Я так работал всегда и вам советую.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Запретите себе приходить в офис по выходным. Просто возьмите и запретите. И стройте работу своей команды так, чтобы в эти дни вы были неприкосновенны. Вот увидите: через пару месяцев компания адаптируется к этому графику и станет только эффективнее.

Чуть-чуть № 60

Стратегия 70/30

Для любого руководителя самый ценный ресурс — это время. После здоровья, разумеется. Немецкий писатель Томас Манн говорил: «Время — это драгоценный подарок, данный нам, чтобы стать умнее, лучше и совершеннее».

Куда его тратить, каждый решает сам. Но если вы хотите развиваться, часть времени вам обязательно придется уделить не оперативным задачам, а стратегическим усилиям.

Поначалу эти усилия будут казаться глупыми и бессмысленными — если не вам лично, то уж точно кому-то из вашей команды: у нас тут план горит, у нас куча дел, а вы отвлекаете команду какой-то ерундой про видение будущего, заставляете внедрять идиотские регламенты — короче, мешаете работать!

Но потом вы поймете: потому у вас план и горит, что нет стратегического видения — куда, как и зачем идти.

Я считаю, что руководители среднего бизнеса должны уделять стратегии не менее 30 процентов своего времени. Сюда входят не только стратегические сессии и совещания с топ-менеджерами, но и личное развитие: мастер-классы, менторы, книги.

Если же вы руководите крупной компанией (500 сотрудников и более), то стратегическое видение — это ваша основная задача, и я бы советовал посвящать ей не менее 70 процентов своего времени. Но это вовсе не означает, что вы должны превратиться в безучастного ко всему земному мудреца, который лишь изредка снисходит до простых смертных, чтобы произнести несколько мудрых слов и снова уйти в заоблачную высь. Нет, ваша задача — быть на острие развития. Лучший метод — раз в год выбрать одну, главную задачу и сосредоточиться на ее решении, погрузившись не только умом, но и руками, по локоть. Как только задача решена, внедрена и стала частью рутины — выбирайте новую. И так каждый год.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список своих действий, которые нацелены на стратегическое развитие. Выберите из этого списка одну, наиважнейшую задачу, которая станет для вас главной на этот год.

Чуть-чуть № 61

Туалет как возможность

Как-то мне попалась информация, что при средней продолжительности жизни в семьдесят лет человек тратит на пребывание в туалете шесть месяцев. А еще, как оказалось, пять с половиной лет уходит на просмотр телевизора, еще столько же — на вождение автомобиля и почти двадцать пять лет — на сон.

Казалось бы, что с этим поделаешь? Ну хорошо, не смотреть телевизор еще можно, хотя иногда очень хочется. А с остальным что делать? В туалет не ходить? Не спать? Не перемещаться на транспорте?

Смех смехом, но если приглядеться к этому «неизбежно потерянному» времени, то выяснится, что не так уж и неизбежна его потеря. Вождение автомобиля? А так ли уж необходимо каждый день торчать в пробках? Может быть, все-таки вернуться в общественный транспорт, тем более что сейчас он стал очень удобным! Это и быстрее, и полезнее — ведь в автобусе или метро можно читать, вести деловую переписку, просто думать. Не хотите отказываться от уютного автомобиля? Наймите водителя — уверяю вас, за счет сэкономленного времени расходы окупятся многократно. Если же на это удовольствие вы еще не заработали, хотя бы подпишитесь на сервис аудиокниг и слушайте их по пути на работу.

Еще уйму времени мы тратим на обеды, ужины, завтраки — даже если едим малополезный фастфуд. А почему бы не совмещать прием пищи с деловыми переговорами и неформальными полезными встречами? А что насчет туалета? Вы будете смеяться, но я знаю очень много случаев, когда гениальные идеи приходили именно за этой интимной процедурой. Не знаю, с чем это связано: возможно, дверь туалета — последний рубеж обороны человека от одолевающей нас всех суеты. Только там можно посидеть и спокойно подумать. Особенно если сбоку висит полочка с хорошими книгами и журналами — например, Harvard Business Review или «Генеральный директор». Вы бы поразились, если бы узнали, какие компании обязаны своим успехом именно туалетной комнате. К сожалению, я не уполномочен моими знакомыми предпринимателями рассказывать об этом подробнее.

Наконец, даже спать можно по-разному. Один человек проснется в 4:00 и, полусонный, поедет в аэропорт, чтобы к 10:00 быть в другом городе на деловой встрече. А другой сядет в ночной поезд, хорошенько там выспится, совмещая приятное с полезным, и утром будет бодр и свеж на той же самой встрече.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Подпишитесь на какой-нибудь хороший сервис аудиокниг. Например, Storytel или ЛитРес. Вы поразитесь тому, как много времени, которое раньше уходило впустую, теперь вы будете проводить с очевидной пользой.

Навигатор

Маршрут вашего бизнеса зависит от того, насколько точно выбраны промежуточные точки, а значит, от того, какие решения принимаются в компании. Как быстро они должны быть приняты? Кто именно их должен принимать? Что должен решать шеф, а что можно делегировать его заместителям?

Чуть-чуть № 62

Лучше неправильно и сейчас, чем правильно, но поздно

Давайте вспомним два известных события. Одно произошло 22 июня 1941 года, второе — 8 августа 2008-го.

Историки до сих пор не могут установить, что делал Сталин в первые дни войны. Немцы уже вторглись на Украину и в Белоруссию, а Иосиф Джугашвили целую неделю сидел взаперти и не показывался даже перед ближайшим окружением.

Видимо, он был попросту в шоке. Ведь Сталин до последнего не верил, что Гитлер нападет на СССР. Все донесения разведчиков игнорировались. В своей уверенности Сталин опирался на аналитиков, которые отслеживали закупки немцами овчины для зимнего обмундирования. Они утверждали: раз нет закупок, значит, не планируется никакого наступления. Сталин не мог даже предположить, что самонадеянный Гитлер собирается закончить военную кампанию до наступления холодов.

Цена той недели, когда «вождь народов» пребывал в ступоре, — гибель лучших армий страны.

Теперь второе событие, 8 августа 2008 года. Путин на Олимпиаде в Пекине сидит на трибунах рядом с Бушем-младшим. Ему приносят телефон и докладывают о начале боевых действий в Южной Осетии. Он что-то спрашивает у Буша, тот что-то отвечает. Путин, не сходя с места, дает команду 58-й армии, и она молниеносно начинает действовать.

А еще бы два дня — и намного тяжелее было бы захватить стратегический Гуфтинский мост, чтобы перекрыть дорогу на Цхинвал. А значит, в «войне 08-08-08» были бы еще тысячи и тысячи ненужных жертв.

О чем говорят два этих примера? О том, что лидер — это тот, кто принимает решения. Причем принимает быстро. Именно они дают конкурентные преимущества.

Лучше быстрое, стрессовое сегодня, чем идеальное завтра.

Лучше принять неправильное решение, чем не принимать вовсе.

Если вы владеете информацией о ситуации хотя бы на 60 процентов — действуйте. Остальное подскажет интуиция.

ПРЯМО СЕЙЧАС

С утра за завтраком устройте себе «ревизию непринятых решений». С какими мерами вы медлите уже несколько дней или даже недель? Запишите их себе в ежедневник в качестве самых неотложных дел.

Чуть-чуть № 63

Решения принимают решительные люди

Вышесказанное вовсе не означает, что ради скорости можно жертвовать качеством решения. Даже не имея полной информации, нужно постараться все взвесить. Пусть у вас всего несколько минут, это время нужно использовать по максимуму: сесть, подумать, посоветоваться с коллегами. И ни в коем случае ничего не предпринимать под воздействием эмоций. Еще Фридрих Энгельс заметил, что «решения, принятые сгоряча, всегда представляются нам необычайно благородными и героическими, но они, как правило, приводят к глупостям».

Человек, непоследовательный в решениях, обычно ошибается гораздо чаще того, кто принимает решения быстро, но системно.

Я, например, взял себе за правило: каждое утро перед работой думать, какое самое важное, одно-единственное ключевое решение я должен сегодня принять. И не просто принять, а сделать это, проведя предварительно всесторонний глубокий анализ всех факторов. А потом, возвращаясь с работы, я вспоминаю, какое же самое важное решение я сегодня принял. Не всегда мои планы и мои результаты совпадали.

Но даже если вы вместо одного решения приняли другое, очевидно одно: только умение фокусироваться на ключевом вопросе (то есть на самом главном) и может принести успех в вашем бизнесе.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Каждое утро перед началом работы решите для себя, какое ключевое решение вам надо принять. А после работы проанализируйте, какое ключевое решение вами было реально выполнено.

Чуть-чуть № 64

Делегировали, делегировали, да не выделегировали

Среди менеджеров бытует представление: правильный, «идеальный» директор приезжает на работу и сразу 90 процентов задач делегирует коллегам. А сам начинает заниматься только «самым важным».

Потом, пообедав, оставшиеся 10 процентов он тоже делегирует. А затем занимается тем, что приносит удовольствие.

Способность делегировать — это действительно очень важный элемент управления. Многие сильные, умные, трудолюбивые люди не смогли построить большой бизнес по одной-единственной причине — они не умеют доверять и делиться полномочиями с другими. Слишком много всего замыкают на себе. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам» — одна из самых вредных для предпринимателя и топ-менеджера поговорок. Забудьте ее. Передавая задачи другим, вы освобождаете свой самый важный ресурс — время и внимание. А они вам гораздо нужнее для того, чтобы решать те вопросы, которые способны решить только вы (о них — в следующей главе). Кроме того, вы развиваете и мотивируете своих коллег, демонстрируете им свое доверие. Лучшая форма поручения звучит так: «Слушайте, тут есть одна задача. Я проанализировал и понял, что лучше вас ее не решит никто».

Но делегировать — это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть. Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот — как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.

И самое главное — в компании должна быть хорошая, доброжелательная, деловая атмосфера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Выпишите на листок список дел, которые вам сегодня предстоят. А теперь внимательно посмотрите на каждое и ответьте себе честно: неужели вы и правда такой уникальный? Может, все-таки поручить половину этих дел кому-то другому?

Чуть-чуть № 65

«Никто, кроме меня»

В бизнесе можно делегировать многое. И даже нужно. Но есть ряд вещей, которые ГЕНдиректор должен делать только сам. И когда я слышу, что хороший управленец — это тот, у кого все работает без его участия, а он только финансовые сводки получает, я спрашиваю: «А кому вы делегируете звонок своей жене?»

Или, к примеру, взаимоотношения с органами власти. Чиновники весьма обидчивы, они не любят, когда к ним на прием приходит кто-то не главный.

А стратегию вашего бизнеса вам тоже наемные сотрудники определяют? Я знал одного такого человека. Он даже собственную компанию продать не мог, поручил это миноритарным акционерам. Выглядело комично.

А движение денежных средств вы разве не контролируете? Нет? Тогда мне вас жаль.

Лично я считаю, что увольнение сотрудников — это тоже обязанность первого лица. Иначе в коллективе у вас возникнет репутация человека, который в непопулярных решениях прячется за спины других. Но награды, повышения, премии — все это люди должны тоже получать из первых рук.

Ну и, конечно, наем сотрудников. Даже на второстепенной должности должен быть только тот, кому ГЕНдиректор лично посмотрел в глаза и опознал в нем «нашего человека».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Опираясь на вышеперечисленное, составьте свой личный список исключительно ваших дел. И главное: дайте себе слово заниматься ими регулярно.

Чуть-чуть № 66

Быть на гемба

Гемба (Gemba) — японский термин из управленческой практики кайдзен, обозначающий место, где формируется продукция или предоставление услуги. Слово пришло из корпорации Toyota. Там впервые ввели осознанное правило: решать проблему можно лишь на месте ее возникновения, собрав о ней все необходимые факты и впечатления. То есть находясь на гемба. Японский подход отличается от американского, согласно которому ключевые решения можно принимать и удаленно.

Я в этом смысле «японец». Я считаю, что настоящий руководитель должен регулярно быть на гемба — даже если никакой очевидной проблемы еще не случилось. ГЕНеральный директор, как главврач, должен совершать обходы: пришел — увидел (оценил) — поговорил (сделал выводы).

Гемба-обход, на мой взгляд, наиболее действенный инструмент контроля эффективности работы служб и производства. Я обычно практикую два-три обхода в день, причем не просто сканирую обстановку, а сравниваю ее в динамике: вчера — сегодня — завтра. При этом стараюсь общаться с людьми, провожу на местах мини-совещания, делюсь хорошими новостями и вообще несу с собой только позитив. Если же замечаю что-то негативное, вызываю к себе замешанных в нем сотрудников и разговариваю с глазу на глаз.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте решить хоть один вопрос не у себя в кабинете, а переместившись «на землю». Почувствуйте разницу.

Чуть-чуть № 67

Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?

На гемба я всегда задавал людям три самых важных вопроса.

1. Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?

Сотрудники в ответ обычно сетуют на недостаток материалов, плохое освещение и вентиляцию, неудобства рабочего места и т. д. Но, разбирая эти мелочи, иногда удается докопаться до более важных причин — выясняется, например, что политика коммерческого директора идет вразрез с политикой ГЕНерального директора, а это уже не просто отдельный недочет, а серьезная опасность для компании.

2. Что мне сделать, чтобы ваше подразделение работало результативнее?

При этом мнение руководителя этого подразделения я уже знаю заранее. Но не стоит всецело ему доверяться. Не помешает услышать и голос рядовых коллег по вопросам, казалось бы, не относящимся к сфере их компетенции. Считается, что три четверти сотрудников могут предложить ценные идеи, как улучшить работу предприятия, просто никто этими идеями обычно не интересуется.

3. Что сделать, чтобы вся компания работала лучше?

Не спешите замыкаться, когда в ответ услышите от человека какую-нибудь «глупость». Возможно, ему не хватает знаний, но в чем-то интуитивно он может оказаться прав. Более того, по его ответам вы увидите, насколько человек увлечен своим делом. Возможно, это будущая звезда вашей компании, которой нужно просто помочь ярче засиять.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Задайте хотя бы первый вопрос из этого списка как минимум одному человеку — например, тому, кто придет к вам сегодня с какой-нибудь очередной проблемой.

Чуть-чуть № 68

Ищите собственный прицел

Приведу пример из армейской практики. В Центральной группе войск в Чехословакии служил уникальный солдат-наводчик. При стрельбе он наводил дуло танка «на глазок», без всякой оптики. И всегда попадал в цель. Десять выстрелов — десять попаданий.

На очередных учениях присутствовал тогдашний министр обороны маршал Андрей Гречко. Солдат снова отстрелялся, и снова на отлично. Министр специально подошел к нему и спрашивает: «Как ты это делаешь?!» А тот отвечает: «Да все просто… Вот цель… Вот дуло… Навожу его по отношению к ней вот так-то и так-то… Бах… Попал!»

Гречко, говорят, прослезился от умиления, снял часы, подарил солдату и еще дал две недели отпуска.

Конечно, в армии едва ли стоит всем давать возможность стрелять как попало. Есть целая наука, которая высчитывает траектории полета снарядов и правила прицела, называется баллистика. И такие уникальные способности солдата-наводчика, конечно, исключение из правил. Но бизнес — другое дело, это как раз сфера исключительных усилий и уникальных способностей. Здесь каждый имеет право на свой собственный прицел. И нередко бывает так, что целиться лучше с широко раскрытыми глазами. А делая все по правилам, зажмурив один глаз, вы ограничиваете себе угол зрения, а значит, теряете 60–70 процентов обзора.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вспомните то ощущение, которое вы испытывали, когда принимали верное решение. Запомните это чувство. В будущем оно вам пригодится, чтобы отличать решительность от самонадеянности.

Приборная панель

Представьте, что вы мчитесь по трассе в спорткаре, но у вас нет панели управления. Или она есть, но только в морских милях. Как вы будете принимать решения о соблюдении скоростного режима? В бизнесе все аналогично: если входящая информация (целевой показатель) неточна, тогда и решение, которое принимает руководитель, будет еще более неточным. Поэтому сейчас речь о цифрах.

Чуть-чуть № 69

Время чемоданчиков прошло

В 1997 году я первый раз в жизни попал в США и познакомился там с обычной американской семьей. Друг этого семейства пригласил меня в ресторан, мы разговорились, а любые застольные разговоры у американцев в конце концов выруливают не на политику, как у нас, а на бизнес. Я в то время владел и управлял небольшой компанией «Наша Русь». Сначала она занималась всем подряд, а потом постепенно мы обрели специализацию — продажа автомобилей. Когда американец узнал, что я предприниматель, он первым делом спросил, какие показатели в своем бизнесе я учитываю.

Я стал перечислять: выручка, прибыль, количество продаж, расходы на рекламу, аренду, зарплату… Он поинтересовался, как я считаю прибыль. «У меня, — говорю, — под кроватью стоит чемоданчик. Как прибыль появляется, я ее туда складываю. А в конце месяца считаю».

Американец смеялся до слез. А потом рассказал, что сам долгое время работал директором по развитию в компании, которая выпускала кабельное оборудование. И в ней действовала сбалансированная система показателей. Причем показатели важны не только финансовые, как у меня, но и такие, как план/факт, KPI (я тогда и слова-то такого не знал), и еще много чего. Слушая его, я все самое важное записывал в блокнотик. Но когда вернулся к своему чемоданчику, то благополучно обо всем забыл. И вспомнил, только когда возглавил наш первый автосалон «Ауди Центр Таганка».

Бизнес — это цифры, цифры и еще раз цифры. Ты можешь управлять только тем, что способен посчитать. На первом этапе кажется, что важнее слова: нужно вдохновлять команду, уговаривать клиентов, рассказывать о себе внешнему миру в СМИ и соцсетях. Но по мере роста на первый план выходят именно цифры. Вы анализируете как ключевые, так и рабочие индикаторы — это и есть big data компании. И с ее ростом они начинают играть все более важную роль. Без сбалансированных показателей можно существовать лишь до тех пор, пока у тебя бизнес невелик. Потом вы неизбежно упретесь в потолок и не пробьете его, пока не подружитесь с цифрами. А если этого не произойдет, то потеряете бизнес.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Запишитесь на мастер-классы, которые научат вас дружить с цифрами. Я сам веду два таких: «Панель управления собственника. 25 ключевых показателей результативной компании» и «Панель управления для первой линейки руководителей». Заодно познакомимся.

Чуть-чуть № 70

Лучше быть счастливым сварщиком, чем несчастным предпринимателем

Мы все почему-то не любим простые мысли. Это очень вредно для бизнеса. Потому что бизнес как раз и есть искусство простого мышления.

Мне как-то раз позвонил один знакомый начинающий предприниматель. Ему предстояло заключать контракт на большую сумму. Он звонил, чтобы услышать какой-то волшебный совет, который застрахует его от всех рисков. И очень огорчился, когда я сказал ему банальнейшую вещь: прежде чем подписывать договор, еще раз посчитай все предстоящие издержки. Не превышают ли они сумму контракта?

На этом подряде он чуть не разорился. Общая сумма в несколько десятков миллионов рублей поначалу его ослепила, но потом мой знакомый столкнулся с огромным количеством мелких издержек, которые не только сожрали всю его прибыль, но и вынудили взять кредит, чтобы свести концы с концами. Только после такого опыта начинаешь ценить банальные соображения.

Контроль издержек — это важнейшее из искусств любого менеджера и предпринимателя. Просто удивительно, как много людей не придают ему значения, хвастаясь объемом выручки и умалчивая о том, сколько этот оборот приносит чистой прибыли. Я знаю сотни бизнесменов, которые ворочают миллиардами, а их личный доход — чуть больше, чем у сварщика шестого разряда. Это, кстати, вовсе не в упрек профессии сварщика. Эти люди сейчас как раз очень востребованы, они порой зарабатывают по 200–300 тысяч рублей в месяц, работая посменно, от звонка до звонка. Но стоит ли ради тех же денег пахать семь дней в неделю, не спать ночами, подрывать стрессами здоровье?

Вот еще один пример. В нашей отрасли продавать только машины с пробегом почти всегда было убыточно. А в кризисы особенно. Набрать несколько сотен более-менее приличных подержанных автомобилей не проблема, а вот продать их с выгодой — нужно очень постараться.

И вот некий руководитель отдела продаж на моем мастер-классе стал утверждать, что подразделение у него доходное. Я попросил рассказать, какие у него расходы. Он называет приличную сумму. Я начинаю задавать уточняющие вопросы:

— А рекламу вы даете? — Даю. — А бюджет чей? — Отдела продаж новых автомобилей. — А ремонт, предпродажную подготовку делаете? Запчасти по какой цене берете? — По себестоимости. А ремонт — на техстанции, это же бесплатно.

Бесплатно? Но ведь в бизнесе ничего бесплатного не бывает. Получается, что он жирует за счет других. Считает свою прибыль вне общего контекста издержек, не видит расходную часть и тешит себя иллюзией рентабельности.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Разбейте компанию на «центры прибыли» и «центры затрат». Посчитайте все издержки самых прибыльных и самых убыточных своих подразделений. Возможно, выяснится, что первые не такие уж и прибыльные, а вторые — не такие уж убыточные.

Чуть-чуть № 71

«Террорист» в соседнем кабинете

Однажды я пригласил западных консультантов. Они для своего исследования проводили опрос менеджеров российских компаний. Побеседовали со всеми 213 моими сотрудниками. И очень удивились результату: 93 процента из них знали все свои KPI на ближайший месяц. В Австрии, например, лучшим показателем были 43 процента.

Я тоже очень удивился: «Как?! Семь процентов моих сотрудников не знают свои показатели?! Да это же ЧП!»

Жаль, что исследование было анонимным. Я бы этих сотрудников сразу уволил. Ведь это, считай, террористы, вредители. Они разрушают компанию изнутри. То, что своим равнодушием вы убиваете собственную карьеру, — ваше личное дело. Но ведь вы еще наносите ущерб и другим. Такие люди меня в конце концов оставят без денег, а моих коллег — без хорошо оплачиваемых рабочих мест.

Введению KPI яростно сопротивляются во всех компаниях. Даже в деловой прессе иногда пишут, что ключевые показатели — это лишняя корпоративная бюрократия, она якобы убивает естественную мотивацию и выхолащивает корпоративную культуру. Но почему тогда, как только я внедрил у себя систему сбалансированных показателей, мы обрели вторую космическую скорость — и именно благодаря этому стали лидерами отрасли? Для меня в этом сопротивлении нет ничего удивительного. KPI — это ответственность, а ответственность любят не все.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Перестаньте ходить по кабинетам и понукать своих сотрудников. Соберите на совещание руководителей всех отделов и распишите каждому ключевые показатели на ближайший месяц и год. Поручите им сделать то же самое внутри своих отделов. Поставьте цель — чтобы каждый сотрудник на первое число очередного месяца знал свои ключевые показатели.

Чуть-чуть № 72

Много зубов? Иногда это плохо

Цифры — это хорошо. Но цифры, представленные в графиках, — еще лучше. Визуальную информацию мозг воспринимает лучше, чем абстрактные цифры. Любой график — это тенденция. Взглянув на графики основных показателей компании, я могу уже через несколько секунд дать ей предварительный диагноз. И дело не только в том, что кривые должны уверенно ползти вверх. Не всякий рост хорош и полезен. И первый признак нездоровья вашего бизнеса — это «зубы», то есть резкие перепады в линии графика.

Допустим, в июле вы продали на миллион, а в августе ушли в минус. Такого быть не должно. Лучший рост — это рост постепенный. Не спешите радоваться, если у вас вдруг наметился вертикальный взлет продаж. Скорее всего, это означает, что вскоре последует такой же резкий спад и в графике нарисуется очередной «зуб». Когда я вижу в отчетах такие «кремлевские стены», я сразу понимаю: в компании не отрегулированы процессы, не установлены стандарты, система работает разбалансированно. Взлеты и падения допустимы только в бизнесе, который зависит от сезонности (например, продажа мороженого), но даже здесь можно сгладить этот эффект за счет грамотного маркетинга.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Придя на работу, первым делом откройте показатели и еще раз на них посмотрите. Если графики «скалят зубы», соберите команду и подумайте, как стандартизировать процессы, чтобы развиваться более ровно и уверенно.

Чуть-чуть № 73

Снова про Грефа

Германа Грефа я уважаю. Он умный. И приносит гигантскую прибыль своей компании. Так что он не зря получает свою большую зарплату.

Но иногда даже с Грефом я не согласен. Кстати, вот еще один совет: не бойтесь подвергать сомнению слова даже самых больших авторитетов. Да, на прибрежные маяки надо обращать внимание, но и про собственный компас забывать не стоит.

Еще раз вспомним инструмент KPI. По-русски — «ключевой показатель эффективности». По сути, это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Этот показатель контролирует сегодня чуть ли не всех сотрудников любой серьезной компании.

Так вот, уважаемый господин Греф как-то заявил, что KPI вреден для компании. Так и сказал: «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения». По его мнению, ценностные ориентации сейчас поменялись не в пользу формальных индикаторов. А в будущем бизнесу потребуются такие навыки, как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость, которые математически никак не измерить.

Мне кажется, тут Герман Оскарович погнался за управленческой модой, которая еще пока не доказала свою состоятельность. Более 50 процентов американских компаний продолжают внедрять KPI, и это работает. Особенно если применять этот инструмент гибко, грамотно и творчески. Ведь с его помощью можно измерять эффективность труда не только по формальным параметрам. Главное, при использовании KPI становится четкой система мотивации: фиксируются плановые и фактические значения, и руководитель понимает, за что и как мотивировать сотрудника. В свою очередь, сами исполнители осознают, при каких условиях и какое вознаграждение они получат.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас буксует КPI? В компании копится протест и недовольство? Не спешите его отменять. Сосредоточьтесь на его правильной и точной настройке. Помните простое правило: чем менее точна информация, тем более резко на нее реагируют.

Чуть-чуть № 74

Сколько стоит час вашей работы

Мы большую часть жизни проводим на работе. Во всяком случае, больше, чем в семье, если не считать сон. Так сколько же стоит один час нашего труда?

Я часто задаю этот вопрос на своих бизнес-тренингах и удивляюсь тому, что такая простая математическая задача вызывает у людей столько вариантов ответов. Одни шутят: «А сколько стоит час Путина?» Другие философствуют: «Мое время бесценно». Большинство предлагают такой вариант: взять выручку компании и разделить ее на количество часов, которое вы проводите в офисе. Это уже теплее, но я все-таки не вполне согласен. Во-первых, ГЕНеральный директор, а уж тем более управляющий собственник, вовлечен в бизнес не только когда он находится в своем кабинете: ему приходится ездить на переговоры, посещать важные мероприятия, читать — для собственного развития — книги, а еще — мучиться от бессонницы, раздумывая над трудным решением. А во-вторых, конечный показатель эффективности компании — это все-таки не выручка, а прибыль. Поэтому я предлагаю такой метод подсчета: взять за определенный период времени чистую прибыль и поделить ее на общее рабочее время за тот же период. Так вы сможете увидеть, каким драгоценным является один ваш рабочий час.

А дальше — все просто: любое обсуждение новой задачи или возможности — это, по сути, решение вопроса, сколько будет стоить результат относительно ваших трудозатрат. Если меньше, чем стоит ваш час, — делегируйте своим коллегам. Если больше — участвуйте лично.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прямо сейчас пригласите к себе финансового директора, попросите данные по прибыли за последний месяц и посчитайте цену вашего часа. Заведите себе привычку обновлять эту цифру каждый месяц, в один и тот же день.

Чуть-чуть № 75

«Не доводи до предела»

Один американский банк оказался в центре скандала — его сотрудники в течение четырех лет выпускали фейковые кредитные карты. Они создавали несуществующие электронные почтовые адреса и отправляли с них фальшивые заявления на выдачу карт. В итоге банк открыл 3,5 миллиона никем не востребованных счетов, в афере участвовали 5300 человек. Сами работники объяснили это тем, что у них не оставалось иного выбора: установленные руководством запредельные KPI можно было выполнить только путем мошенничества. В свою очередь, руководство банков подошло слишком формально к оценке деятельности своих сотрудников. Что может свести на нет все старания по введению четких KPI у сотрудников компании? Как мы видим — формальный подход к их оценке. Незаинтересованность руководства в четком и оцифрованном понимании потенциала каждого сотрудника. Результат такого менеджмента хорошо описан в старом советском анекдоте: «Удои, конечно, мы можем повысить — но тогда это будет уже точно не молоко»…

ПРЯМО СЕЙЧАС

Назначьте встречу с коммерческим директором. Задайте ему вопрос, как влияет ужесточение KPI в компании на конечный результат — рост прибыли. Если никак не влияет — постарайтесь разобраться, почему.

Чуть-чуть № 76

Выручка не всегда выручит

Самое распространенное заблуждение, с которым я сталкиваюсь на своих мастер-классах, бизнес-консультациях и в онлайн-школе, звучит так: основные операционные расходы надо считать через коэффициент от выручки. На вопрос «Почему от выручки?!» следует простой ответ: «Мы всегда так делали».

Но ведь выручка — всего лишь первичный показатель. Любой бизнес — это бассейн, где вместо воды — деньги. К нему подведены две трубы: по одной вода в бассейн втекает (выручка), по другой — вытекает (издержки). И задача руководителя — сделать так, чтобы уровень жидкости (денег) в этом бассейне не уменьшался. Теперь представьте, что будет, если вы станете забирать часть потока уже на входе. Очень скоро ваш бассейн обмелеет.

Все большие операционные расходы нужно считать не от выручки, а от маржинальной (валовой) прибыли. Это лишь один пример неправильной настройки панели управления вашего бизнеса, когда вместо километров ГЕНдиректор зачем-то пользуется морскими милями. Избегайте иллюзий, стройте реальную панель управления, оцифровывайте все ключевые показатели: финансы, клиентов, бизнес-процессы, сотрудников, инвестиционную деятельность. Язык бизнеса — это цифры.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Задайте себе вопрос: «Насколько факты и цифры точны?» Если вам кажется, что все в порядке, а бизнес буксует, наймите грамотного консультанта. Возможно, он не умнее вас, но он сможет взглянуть на проблему объективно. Или найдите в интернете мой бесплатный вебинар «Панель управления. Как оцифровать компанию».

Чуть-чуть № 77

Лучше хреновая маржа, чем моржовый хрен

Важнейший показатель эффективности розничной торговли — «средний чек».

В маркетинге средний чек — это «сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, поделенная на количество чеков за тот же период». То есть берется итоговая выручка и делится на количество покупок. Не проданных товаров, а именно покупок, ибо одной покупкой считается все, что конкретный клиент купил за одно посещение торгового предприятия. Это может быть и автомобиль, и брелок для ключей от автомобиля.

Но что дает этот показатель? Разве он свидетельствует о здоровье бизнеса в целом? Ведь вы можете продать что-то, например, ниже себестоимости, и «средний чек» не увидит этого убытка. Ваши менеджеры бодро отчитываются: средний чек за год вырос на 20 процентов. Но что это значит в реальности? Ваша прибыль увеличилась? Не факт. Может быть, вы продаете себе в убыток!

Лично я этот показатель немного модифицировал. Я считал средний чек не от выручки, а от маржи. Именно ее я делил на количество покупок. То есть брал в учет только реально заработанные компанией деньги. Да, с точки зрения классического финансового менеджмента это неправильно. Зато такой показатель более честен, он не оставляет возможности для манипуляций с цифрами. Ведь именно конечная прибыль является главным критерием профессиональности менеджера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте посчитать средний чек по моему методу. Уверен, вас ждет много открытий. Надеюсь, приятных.

Чуть-чуть № 78

Зачем нужен коммерческий директор

Как оценить качество работы своего коммерческого директора? Для этого должен быть какой-то один, главный показатель, релевантно отражающий финансовое здоровье компании. Для меня таким показателем была средняя маржа. И если он падает, в этом должен был разобраться прежде всего коммерческий директор.

К сожалению, у нас в стране чистая прибыль и маржа — это практически идентичные понятия. Но это не одно и то же. Маржа — это разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью. А как же прибыль? Прибыль, в отличие от маржи, являет собой итоговый финансовый результат, а именно совокупный доход за вычетом всех видов затрат. Другими словами, в марже учитывается только один тип издержек — затраты на производство, формирующие себестоимость. При учете маржинальной прибыли очень важна не только ее сумма, но и скорость обращения денежных средств. Прибыль же предполагает учет всех видов расходов, с которыми сталкивается компания в процессе производства товаров и услуг.

Как увеличить маржинальность бизнеса? Есть много способов. Например, стимулировать продажи именно самых маржинальных товаров. При этом стараться делать более маржинальными другие товары и услуги. Например, если какая-то позиция пользуется хорошим спросом, но в ней заложена низкая маржинальность, надо подумать, как заменить эту позицию на идентичную, но с большей маржей — без потери качества. Цена на товар останется неизменной, но вы же зарабатываете не на среднем чеке, а на марже. Разумеется, количество продаж должно расти и количество повторных продаж тоже. Скорость оборота — еще один фактор, влияющий на рентабельность бизнеса.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Отберите свои самые маржинальные продукты или услуги — и постарайтесь больше продавать именно их.

Чуть-чуть № 79

Где мой рубль?

Я всегда задаю коллегам вопрос: у кого есть система бюджетирования? И с удивлением вижу, что ситуация тут печальная. Русскому капитализму уже скоро тридцать лет, а в регионах до 70 процентов компаний работают без бюджета, то есть просто считают деньги в режиме текущего дня. В Москве и Санкт-Петербурге таких компаний — каждая вторая. Удивительно, как наш бизнес еще жив до сих пор с такими вредными привычками.

За двадцать пять лет работы мне приходилось применять несколько подходов к бюджетированию. Я работал в рамках как жесткого, так и мягкого бюджета, а также по эластичному бюджету — то есть мы делали бюджет на год, а потом корректировали его через шесть месяцев. После кризиса 2008 года мы стали вносить изменения в бюджет через каждые три месяца.

Зачем он вообще нужен? Для того чтобы фиксировать бизнес-процессы. Где-то я прочитал, что «бюджет — это математическое подтверждение наших подозрений». В самом деле, он показывает, где ваш рубль, сколько вы теряли и как именно. Он высвечивает как доходы, так и расходы, и еще — кто за все это отвечает.

Такой подход дает ответственность за финансовый менеджмент, шлифует бизнес-процессы. В общем, получается, что жить и работать без бюджета сегодня просто невозможно. И если вам до сих пор это удавалось, то не стоит надеяться, что так будет продолжаться бесконечно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Если у вас еще нет бюджетирования, создайте его или обратитесь в специализированную компанию, которая поможет вам его разработать. Обучите этому ваших топ-менеджеров.

Чуть-чуть № 80

Платите больше, это выгодно

Рабовладельческий строй, к счастью, давно отменен, а значит, сотрудник всегда может проголосовать ногами, то есть уйти от вас, причем не куда-нибудь, а к конкуренту. Поэтому первый показатель, который нужно постоянно анализировать, — это фонд оплаты труда (ФОТ). Точнее, тот процент, который он составляет от валовой прибыли предприятия. Для фондоемких производств ФОТ может быть 5–10 процентов. Для торгово-производственных компаний — 10–15 процентов. Компании, занимающиеся исключительно торговлей, могут позволить себе пускать на ФОТ до 25 процентов валовой прибыли. А в сфере услуг — и до 70–80 процентов.

Не жадничайте: платить зарплату чуть выше рыночной — правильная стратегия. Ключевое слово «чуть» — потому что слишком большая зарплата демотивирует сотрудника так же, как слишком маленькая. Но если ФОТ значительно превышает допустимые нормы, то его необходимо сокращать. Увеличивать заработную плату можно только за счет притока денег и роста рентабельности, то есть путем повышения объема продаж и эффективности управления.

Чаще всего ФОТ планируется на год или на квартал. По завершении отчетного периода, анализируя его, можно сопоставить планир�

Посвящаю эту книгу моей любимой супруге и верной спутнице Любови, с которой по чуть-чуть каждый день вот уже сорок лет мы движемся по жизни

Предисловие, или Чуть-чуть № 1

Если девушка согласилась прийти на свидание, значит, она, в принципе, не против узнать вас получше. Задача мужчины теперь – ее не разочаровать.

Если книга оказалась у вас в руках, значит, вы уже ее читатель. Теперь автору в первых же строчках нужно сказать что-то такое, что читатель хочет услышать. По крайней мере, так думают маркетологи. Они называют этот прием «захватом аудитории».

Но я не люблю приемов и манипуляций. Я предпочитаю действовать открыто – наверное, поэтому у меня не только в юности было все в порядке с девушками, но и потом очень повезло с женой. И, возможно, по той же причине моя первая книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски»[1] в первый же месяц продаж стала бестселлером и сейчас уже напечатано 35 тысяч экземпляров, хотя в ней нет никаких «жареных фактов» и я не применял никаких хитрых приемов для того, чтобы она лучше продавалась.

Так что сейчас я буду вас разочаровывать. Зачем? Я хочу, чтобы «не мои читатели» положили эту книгу обратно на полку и купили себе что-нибудь более подходящее. А со мной остались только мои – те, кто для нее созрел, кому она жизненно необходима. Маркетологи говорят, что «хорошая книга – проданная книга». Я их всегда поправляю: «Хорошая книга – прочитанная книга». А еще точнее – такая книга, которая положительно изменила твою жизнь и тем самым тысячекратно окупила свою розничную цену.

Итак, разочарование номер один: в отличие от «Гена директора», который читается взахлеб, эту книгу вы будете читать медленно. Скорее всего, по одной-две страницы в день. Во всяком случае, я очень надеюсь на это. «Ген директора» – путешествие на скоростном поезде с периодическими остановками на самых важных станциях. «Бизнес по чуть-чуть» – пеший поход с рюкзаком за плечами. В своей первой книге я иду от общего к частному – рассказываю об эффективных ценностях, правильной бизнес-стратегии, предпринимательской философии. И иллюстрирую свои тезисы примерами из собственной жизни и деловой практики. «Бизнес по чуть-чуть» – это путешествие от частного к общему. В ней очень много конкретики, которая постепенно складывается в одну большую картину. Рисовать широкими мазками всегда проще, чем скрупулезно складывать пазлы, не правда ли?

Разочарование номер два: наверняка многие из моих «чуть-чуть» покажутся вам банальными и очевидными. Да, я мог бы устроить аттракцион неслыханной оригинальности и защекотать читателя до колик своим остроумием. Но это было бы нечестно по отношению к нему. Потому что за те 25 лет, которые я работал ГЕНеральным директором и был собственником в разных компаниях, я прочно усвоил, что самые ценные мысли и советы – это мысли и советы очевидные, которые в силу своей банальности не закрепляются в мозгу, сознание их игнорирует – и так до тех пор, пока эта «очевидность» не станет горьким опытом. Я постарался рассказать о таких «банальностях» через собственный опыт – для людей, которые умеют учиться на чужих ошибках, а не на своих.

Наконец, разочарование третье: у вас в руках вовсе не та книга, с которой можно просто весело провести время. После ее прочтения вам придется вступить с ней в серьезные отношения. Вам придется действовать. Совершать поступки. Внедрять в свою жизнь нужные и полезные вещи – через «не могу» и «не хочу», ведь любое развитие – это стресс. «Бизнес по чуть-чуть» – книга из тех, что становятся настольными, к ним обращаются снова и снова. Я специально писал ее так, чтобы в ней не было начала и конца, чтобы ее можно было читать с любой страницы, как «Книгу Перемен» («И цзин»), – и от этого она станет лишь полезнее. Потому что любой бизнес – это то, что делается по чуть-чуть, и успешная компания от неуспешной отличается лишь тем, что ее лидеры умеют видеть это «чуть-чуть», воспринимать его и внедрять. Прямо сегодня. Прямо сейчас.

Эта книга композиционно построена как руководство для автомобилистов, готовящихся к длинной гонке. В ней есть соответствующие главы: «Экипаж», «Торможение», «Педаль газа», «Приборная панель», «Курсовая устойчивость» и др. Идея книги мне пришла в голову после разговора с одним из слушателей моего мастер-класса. Этот человек занимался автобизнесом, и я спросил у него:

– Какой у вас автомобиль?

– BMW Х3, – ответил он.

– Хорошая машина! Но давайте подсчитаем… Сколько она сейчас стоит? Примерно два с половиной миллиона рублей, верно? Плюс КАСКО и ОСАГО – это еще около 150 тысяч. Резина – под сотню, если это runflat. Сервис – тоже не меньше сотни в год, даже при среднем пробеге. Заправка по три тысячи рублей раза два в неделю – то есть около 300 тысяч… Плюс налог на автомобиль. Плюс парковки, штрафы, автомойка… Да еще она постоянно теряет в цене – на 10–20 процентов в год. Итого суммарные годовые расходы на хорошую машину – почти миллион.

Нет, я не стал уговаривать этого парня переходить на каршеринг. Личный автомобиль – особое удовольствие, за которое можно платить, если у тебя есть деньги. Миллион так миллион. Но теперь с этой цифрой поставьте другую: сколько за тот же год вы вложили в себя самого? И не только в одежду, здоровье или маникюр, но прежде всего – в свое собственное развитие? Сколько вы купили книг, посетили лекций и семинаров, сколько у вас было встреч с новыми, интересными и умными людьми? А может, вы получили какой-то вдохновляющий опыт – прошли стажировку, пробежали марафон или хотя бы прыгнули с парашютом?

Если эта вторая цифра не равна нулю, значит, вы уже на верном пути. Но согласитесь, что это все-таки абсурд: вкладывать «в железо» по миллиону в год, а в собственное развитие, в самый главный свой движок, на котором держится весь ваш бизнес и все ваше благополучие, – инвестировать на порядок меньше.

Я считаю, что как минимум десять процентов своего дохода нужно вкладывать в собственное образование и развитие, потому что это и есть кислородная маска, от которой зависит ваш бизнес. Помните, как стюардесса в начале полета демонстрирует спасательное оборудование: «Сначала наденьте кислородную маску на себя, потом на ребенка…»

Жизнь и благополучие «летательного аппарата», его экипажа и его пассажиров, который и называется «моя семья», «мои сотрудники», «мой бизнес», прежде всего зависят именно от вас!

Вкладывайте средства в лучшие книги, конференции, выставки, мастер-классы, аудио- и интернет-курсы, найдите достойного наставника…

Вот, собственно, я уже и сформулировал свое первое «чуть-чуть». Из них, как из молекул, и состоит эта книга.

Впереди еще 149 таких молекул.

Читайте и действуйте!

Самое главное

Предпринимательство – одно из проявлений фундаментального свойства человеческой природы – инстинкта созидания. Мы, предприниматели и менеджеры, – продаем ли мы кафельную плитку или занимаемся производством систем пожаротушения, – каждый день должны совершенствоваться. Только так можно выжить на рынке и обойти конкурентов. Бизнес – это вид спорта, в котором победить способен лишь тот, кто умеет развиваться сам и развивать свою команду. Я специально дал главам этой книги названия, которые ассоциируются с движением вперед на мощном болиде, чтобы вы ни на секунду не выбывали из гонки и не забывали это напутственное слово перед стартом.

Поехали!

Чуть-чуть № 2

Надковерные игры

Возможно, вы видели, как ткут ковры. Завораживающее зрелище! Вроде бы ничего необычного не происходит: сидит обыкновенная женщина, быстро и точно производит какие-то незаметные, совсем не впечатляющие действия, вяжет узелок за узелком. Вы можете смотреть час, два, три – и не увидите результата. Проходит день, второй, третий – кажется, что все по-прежнему. Но пройдет год, и вот перед вами красивейший персидский ковер, который стоит баснословных денег.

Так же и руководитель: он завязывает незаметные узелки успеха каждый день, каждый час, каждую минуту. Еще одна встреча, еще одно совещание, еще одно решение… Кому-то со стороны эти действия могут показаться незначительными или даже бессмысленными. Но вот проходит несколько лет – и выясняется, что компания выросла вдвое, заняла первое место на рынке, готовится к IPO[2]. Люди смотрят со стороны и думают: повезло! Никто не догадывается, какой адский труд стоит за этими достижениями.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Отправляясь на работу, задумайтесь: знаете ли вы точно, что будете делать в этот день? Если не поминутно, то хотя бы по часам. Или понятны только первые два действия, а там «видно будет»? Если нет, то поставьте себе хотя бы три самые важные задачи и обязательно их выполните.

Чуть-чуть № 3

Когда надо нанимать Грефа

Первая стратегическая цель любого бизнеса – возврат и приумножение собственных инвестиций. Поэтому главный показатель вашей компании – это ROE (рентабельность собственного капитала).

На своих мастер-классах я всегда задаю вопрос: кто знает свой показатель ROE за прошлый год? Больше половины в ответ молчат – не знают. А те, кто поднимает руку, отвечают: шесть процентов… семь процентов… десять… семнадцать…

У меня в компании показатель ROE редко опускался ниже 25 процентов.

Мое мнение: рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три – то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом. Меньше – ни за что.

Потому что меньше – это вообще не бизнес, а бег на месте с препятствиями. Сами подумайте: какой смысл работать по 12–14 часов в день, рисковать капиталом и здоровьем, если с таким же успехом можно просто отнести свои деньги Герману Оскаровичу Грефу в Сбербанк и получать ровно такой же доход, но без шума, пыли и суеты?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте рентабельность своего бизнеса. Если она ниже ставки депозита, то ответьте себе честно: ради чего вы мучаетесь? Может, лучше все-таки к Герману Оскаровичу обратиться?

Чуть-чуть № 4

Семь вершин менеджмента, которые надо покорить

За последние тридцать лет наука управления очень усложнилась и изменилась, причем не всегда к лучшему. На мой взгляд, самые интересные и ценные книги по менеджменту были написаны в 1990–2000-е гг. А сейчас многие авторы просто создают избыточные сущности, усложняют простое и упрощают сложное.

Я прочитал около тысячи книг по менеджменту, попытался систематизировать все, что узнал, и в итоге пришел к выводу, что у каждого ГЕНдиректора есть семь вершин, которые он должен покорить. Что же это за вершины?

Первая: иметь стратегическую цель.

Вторая: создать панель управления всей компанией.

Третья: собрать команду победителей.

Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы.

Пятая: предложить правильную материальную мотивацию.

Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников.

Седьмая: реализовать условия, в которых и компания в целом, и каждый сотрудник смогут развить свои сильные стороны.

Уверен: кто осилит эти семь вершин, тот сможет построить лучшую компанию в своей отрасли.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посмотрите, что из перечисленного у вас в компании уже есть. Сделайте достижение непокоренных вершин своей главной целью в обозримом будущем.

Чуть-чуть № 5

Все яйца – в одну корзину

Я сейчас дам «неправильный» совет. Инвестируя что бы то ни было – деньги или усилия, – не нужно раскладывать все яйца по разным корзинам.

Да, я сам тысячу раз слышал поговорку, которая утверждает, что в бизнесе делать этого ни в коем случае нельзя. И тем не менее настаиваю: можно. Даже нужно! Ну, или так: не помешает что-то раскладывать и по другим корзиночкам, но основной объем яиц должен находиться в одной.

Говорят, что чем больше корзин, тем меньше рисков – ведь если неудачной окажется одна инвестиция, у тебя в запасе есть много других. Но мой опыт говорит об обратном: если у тебя много корзин, то риски как раз выше, что бы там ни утверждали бизнес-гуру. Практика показывает, что когда вы имеете много «заначек», то теряете способность сосредоточиться хотя бы на одной из них. А значит, вы просто распыляете свои силы и не оставляете шансов ни одной из инвестиций «выстрелить». Бизнес – это не зарытый в землю золотой слиток, а скорее капризный цветок, который надо постоянно поливать и подкармливать. Если вы посадили двести растений, то, скорее всего, у вас не хватит сил ухаживать за каждым, и они все завянут. А если вы посадили всего одно, в крайнем случае два-три, все ваши мысли будут лишь о том, как его вырастить. Опять же вспомните: чтобы получить цыплят, яйца нужно высиживать – и удобнее это делать, когда они в одной корзине, а не в разных.

Так что принцип настоящего предпринимателя таков: все свои ресурсы вкладывайте в одно дело. Надо выбрать одну цель (один продукт или один бизнес), которая «вытянет» все остальное. А если и добавлять что-то новое, то в фарватере главной задачи. Например, я продаю рыболовные крючки, лучшие в России. Все приезжают за ними ко мне в магазин. Постепенно кроме крючков я начинаю продавать блесны, удочки, болотные сапоги, лодки… Но ни на секунду не забываю, что приезжают люди ко мне именно за крючками, а все остальные сопутствующие продукты покупают заодно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Подумайте, что вас в вашем бизнесе угнетает? Нет ли в нем чего-нибудь лишнего, не вписывающегося в вашу картину мира? Задайте себе простой вопрос: а нельзя ли от этого лишнего просто отказаться? Пусть даже ценой временных убытков.

Чуть-чуть № 6

Рыба растет с головы

По многочисленным опросам, лишь 55 процентов работников российских компаний доверяют своим непосредственным руководителям. Причин тому, конечно, много, но все они так или иначе следствие главной: в нашей экономике доминируют «компании начальников», а не «компании лидеров».

Как стать лидером? Большинство людей на планете считают, что лидерство – это врожденный дар. Как музыкальный слух, который либо есть, либо нет. Родился лидером – за тобой пойдут люди. Родился серой мышью – не пойдут.

Я точно знаю, что это не так. Лидерство – это не талант, а навык, который нужно тренировать, чтобы пройти по верхней планке возможностей. В каждом из нас есть «ген лидерства». Ученые его нашли, расшифровали и даже дали название: ген rs4950. И этот навык можно развить так же, как умение водить автомобиль или способность пробежать марафон. Только вместо физических упражнений тут необходимы интеллектуальные усилия, надлежащий опыт и сформировавшийся авторитет. Хотя и занятия спортом тоже не повредят.

И при этом совсем не нужно быть Мартином Лютером Кингом или Тони Роббинсом. Публичная харизма – вовсе не обязательный ингредиент лидерства. Я знаю много таких руководителей, которые ведут за собой команду, будучи сами по себе скромными, тихими и даже косноязычными. Люди идут не за теми, кто громко кричит, а за теми, кто дает им смысл жизни.

Я пока не буду развивать эту тему подробнее, она достойна отдельной книги. Просто задумайтесь над этим.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Прочитайте книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»[3]. Особенно внимательно – те главы, которые посвящены «руководителям 5-го уровня».

Чуть-чуть № 7

Магнит и железная стружка

«Только у очень занятых людей бывает свободное время», – говорил знаменитый советский писатель и критик Виктор Шкловский. Здоровье и время – наше все, а время при этом – ценнейший ресурс.

Можно подсчитать количество секунд в году. Кажется, получается 18 миллиардов секунд. И вот представьте, они висят перед глазами эдаким сверкающим облаком, как их изображают в научно-популярных фильмах. Каждую секунду мы о чем-то думаем, вносим в эти думы энергию – а из наших мыслей получаются события.

Точнее, получается хаос событий, и придать ему правильный, конструктивный ход – очень трудная, часто невозможная задача. Человек, особенно в возрасте, с определенным жизненным опытом, которому не желает изменять, – слишком инертная система.

Для наглядности представим себе кучу железных опилок.

Когда появляется сильный магнит (суперцель), вся неподвижная куча вдруг приходит в движение, и железные стружки выстраиваются в прекрасные упорядоченные фигуры. Именно таким магнитом для коллег и должен быть настоящий руководитель. Заметьте, он не прилагает никаких усилий к каждой отдельной «стружке»-сотруднику. Он просто помогает реализовать – самим фактом своего присутствия – тот потенциал, который заложен в них природой. Дает им возможность быть собой в интересах общего дела. В этом и есть высшее призвание менеджера.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте план из пятнадцати задач на неделю. А потом выкидывайте не самые важные из них, пока не останется три, от которых невозможно отказаться. Это и будет ваша суперцель в течение ближайшей недели. А теперь сделайте то же самое с целями на месяц, на год, на жизнь.

Чуть-чуть № 8

Админресурс? Спасибо, нет!

Многие предприниматели спят и видят, как бы подружиться с каким-нибудь влиятельным чиновником и получить административный ресурс, чтобы жизнь медом показалась. Или взять в соучредители влиятельного человека. Тогда, по их мнению, и поток заказов появится, а значит, знай себе стриги купоны. Наконец-то настанет желанная стабильность, можно будет поселиться в собственном домике где-нибудь в Испании, а по вечерам переписываться в WhatsApp с управляющим директором. Ну, разве не прекрасно?

Расскажу маленькую сказочку, точнее, быль. В некотором царстве, в некотором государстве жил-был один предприниматель, у которого был один хороший знакомый X в органах власти. X обеспечивал заказы, помогал приобретать по низким ценам ликвидные активы, на хозяйстве стоял свой верный молодец-удалец. Экономика росла, активы росли, доходность росла. В общем, все были довольны: и собственник, и хороший знакомый собственника, и ГЕНеральный директор (молодец-удалец).

Но вдруг супостат объявил санкции. Для бизнеса это аукнулось тем, что активы оказались неликвидными, молодец-удалец как-то на сторону смотрит, а X свои аппетиты поумерить не хочет, просит настоящей деньгой дружбу подкреплять. Что делать? Ведь даже закрыть компанию нельзя – осерчает хороший знакомый, придумает какое-нибудь уголовное дело лютое, в темницу бросит. В общем, сидит добрый молодец, плачет горючими слезами, проклинает свою долю горькую.

Смех смехом, но таких предприятий в стране тысячи, на них работают десятки, а то и сотни тысяч наших соотечественников. Собственник, как правило, за бугром, активы оформлены в офшорах, ГЕНеральный директор изо всех сил старается выжать из компании все по максимуму, пока не отняли. В итоге предприятие чахнет, работники влекут жалкое существование, и все понимают, что их ждет. Конец.

Я не устаю повторять: не нужно стремиться заполучить административный ресурс. От этого «адского коктейля» потом тяжелое похмелье. Если вы рассчитываете таким образом наладить свой бизнес, то напрасно: у этой модели есть свои риски, и очень серьезные. Даже с обычным совладельцем не всегда удается найти общий язык, а уж с партнером, который обладает волшебной палочкой, способной превратить вас в земляного червяка, диалог вести еще труднее. Вот увидите: даже будучи миноритарием, он станет вам навязывать неэффективных людей, неэффективные решения, неэффективные проекты. А за последствия потом станет спрашивать с вас.

Кроме того, у вашего покровителя могут случиться проблемы. Он может лишиться своей должности, его могут посадить, а значит, возникнут неприятности у всех, кто так или иначе с ним связан. Но даже если ничего такого не случится и вообще ваш партнер кристальной души человек – все равно бизнес, основанный на админресурсе, очень уязвим. Он как стульчик, который стоит на одной ноге. Чуть что – и рухнет всё.

Так что мой вам совет: даже если вы все-таки играете в эти игры, будьте крайне осторожны. Не расслабляйтесь от сладкой жизни. Используйте «якорных» клиентов по линии админресурса лишь как рычаг для развития. Наращивайте собственную клиентскую базу – чтобы вам было на что опереться.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начните искать хорошего менеджера по развитию. И потихоньку избавляйтесь от характерных атрибутов компании, которая заплывает жиром и стагнирует: лишних служебных автомобилей, офисных площадей, секретарш… Все, что не создает добавленной стоимости, лишнее.

Чуть-чуть № 9

Подзарядка

На своих мастер-классах я часто спрашиваю: «Скажите, если компанию представить в виде автомобиля, кем в этой конструкции является ГЕНеральный директор?»

Сразу сыплются предположения: «руль», «двигатель», «коробка передач», «газ». Некоторые говорят: «бортовой компьютер», «дальний свет». Слышал я и настораживающие ответы: «тормоз», «зеркало заднего вида».

В моем представлении, ГЕНдиректор компании – это аккумуляторная батарея, питающая все узлы и системы. И зажигание, и дальний свет, и бортовой компьютер.

Но сам по себе аккумулятор служит недолго: в автономном режиме его не хватит даже на одну поездку. Аккумулятор работает стабильно лишь в паре с генератором, который постоянно его подзаряжает.

Так и в любом коллективе: вы отдаете свою энергию и, если все в команде построено правильно, тут же получаете ее обратно.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Вспомните, когда последний раз вы уходили с работы счастливым. Чем в этот день ваши сотрудники вас порадовали? А чем вы порадовали их?

Аккумулятор

Лидер – это источник энергии и смыслов. Тот человек, который обеспечивает этими важнейшими «питательными веществами» всю систему и умеет донести их до каждого члена команды. Какие правила существуют в этой сфере? Какие управленческие методы приемлемы, какие нет? Как, в конце концов, не «посадить» батарею? Читайте следующую главу и узнаете.

Чуть-чуть № 10

«Слова-террористы»

Это единственная глава, в которой я использую слова «начальник» и «подчиненный». В моем обычном лексиконе этих слов нет. И не только по моральным соображениям. Я считаю, что они очень дорого стоят. В прямом смысле: это слова-«террористы». Тот образ мышления, который предполагает их регулярное употребление, неизбежно ведет к убыткам, неэффективности, бедности.

Я предпочитаю другие слова: «коллеги», «друзья», «сотрудники». От слова «сотрудничать», а не «подчиняться». Даже некоторые профессии мы стараемся в своей компании не называть. У нас нет «старших» и «младших» продавцов, у нас нет «парковщиков» и «сторожей». У нас есть «специалисты».

И со словом «слесарь» мы тоже стараемся быть поаккуратнее. Да, в большинстве автосервисов вам предложат услуги автомеханика, который должен призвать на помощь автослесаря, обычно работающего с ним в паре. Но мы не используем эти слова, причем не только при общении с клиентом, но и в своем кругу. Ведь если следовать этой логике, то автомеханик отличается от слесаря тем, что он – голова процесса ремонта, а слесарь – рабочие руки… И вот мы механика априори возвысили, а слесаря – унизили. Зачем? Ведь как вы к человеку относитесь, так он и будет работать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Найдите через функцию поиска в своем компьютере все файлы, в которых есть слова «начальник» и «подчиненный»: доклады, отчеты, скрипты и т. д. Прочитайте хотя бы десяток из них. Попробуйте заменить их на «руководитель» и «сотрудник». Чувствуете разницу? А теперь уберите «начальника» и «подчиненного» – хотя бы из своего лексикона. Навсегда.

Чуть-чуть № 11

Притча о собаке и олене

Жила-была одна собака. Она с завистью наблюдала за оленями и завидовала тому, как быстро они бегают. Собака много раз пыталась догнать оленя, но никак не получалось.

Однажды она спросила: «В чем твое преимущество?» Олень задумался: «Даже не знаю… Может быть, дело в том, что у меня хвоста нет, а у тебя есть? Наверное, он тебе мешает во время бега?»

Недолго думая, собака себе хвост отгрызла, но быстрее бегать от этого не стала. Мораль этой северной притчи проста: олень – это олень, а собака – это собака. Этого не изменишь.

Применительно к менеджменту это означает следующее. Да, Ричард Брэнсон, один из самых богатых жителей Великобритании, предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей около 400 компаний различного профиля, – гениальный предприниматель и управленец. Но стоит ли ему во всем подражать?

Автоматически в бизнесе ничего не бывает. У каждого руководителя свой образ мысли и образ действия. Личный стиль – это повторяющееся, типичное поведение, которое предсказуемо и проявляется всякий раз как реакция на стандартную ситуацию. Это как ваш почерк. Нужно пропускать все через свою собственную индивидуальность, чтобы нащупать именно свой путь успеха. Можно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира и получить нулевой, даже отрицательный результат. И в то же время реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны «рецептов» от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Слушайте всех, будьте открыты новому, но берите только то, что ваше.

ПРЯМО СЕЙЧАС

У вас есть предприниматель-кумир, но вы никак не можете достичь того же, что ваш идеал? И не надо! Если вы заочно научились у него двум-трем вещам – этого более чем достаточно. Остальное просто не ваше.

Чуть-чуть № 12

Коктейль

Существует много управленческих методов. С диктаторским все понятно, это мы уже обсудили. У него есть мягкий подвид – авторитетный (не путать с авторитарным). Во главу угла ставится личный опыт: «Все за мной! Без вопросов и возражений! Я знаю, как надо!» С ним соседствует образцовый стиль: «Делай как я. Прямо сейчас!» Рядом – стиль наставнический: «Попробуй, возьмись! Я помогу». Далее – партнерский: «Сделаем вместе!» Отсюда недалеко до демократического, или коллегиального, стиля – мнение коллектива, распределение полномочий, – и его основной рефрен: «Сможешь сделать?» И, наконец, либеральный подход. В нем как бы нет явного активного участия руководства. Такой стиль оптимален для коллективов с высокой долей индивидуальной работы и необходимостью самостоятельности в принятии решений. Однако он легко трансформируется в анархический, когда управляющий плывет по течению. И может приплыть совсем не туда, куда планировал.

Успешные ГЕНеральные директора создают некий микс, комбинируют в разных ситуациях разные стили и стратегии руководства. Но в любом случае очень важен личный пример. Проверено: решительность и уверенность лидера быстро передаются команде.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Самим вам едва ли удастся объективно ответить на вопрос, какой у вас стиль управления. Поэтому лучше обратитесь с этим деликатным вопросом к людям, которым доверяете. И как только поймете, что это и есть ваш стиль, следуйте ему неукоснительно.

Чуть-чуть № 13

«Все дебилы!»

Заводить автомобиль – как и свою компанию – можно по-разному. Многие руководители предпочитают диктаторский стиль: никаких вопросов и рассуждений, делай, как я сказал! И в определенных условиях это даже работает. Один мой знакомый тренер исповедует авторитарные методы, и ему удалось вырастить чемпионку. Ей, правда, не позавидуешь: в наказание за малейшую провинность или непослушание он заставляет ее отжиматься и приседать: «Что ты сказала?! Еще десять отжиманий! Ты так и не поняла, что не права? Еще двадцать!» Но такая диктатура всегда плохо заканчивается. То, что подходит для индивидуальной работы, причем в особых случаях, чаще всего совершенно непригодно для управления большим коллективом.

У меня был знакомый, владелец бизнеса по обслуживанию и ремонту Audi. Когда мы встречались, он каждый раз жаловался на сотрудников: «Все дебилы! Пока не приеду и всех не построю – люди не работают!» А у него было пять предприятий, на каждом он появлялся в определенный день недели и планомерно «строил». Однажды ко мне пришла устраиваться на работу его бригада диагностов. Я их, конечно, стал спрашивать, почему они ушли. Отвечают: сил больше нет. И ладно бы такая палочная система приносила результаты – так нет же. Когда шеф по вторникам приезжал к ним на предприятие, сотрудники старались не появляться ему на глаза. А кто не спрятался, тот получал полный заряд мата. Людей поэтому и не было на рабочих местах. В конце концов, у моего знакомого постепенно развалился весь бизнес. И он так и не понял, почему.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте хотя бы один день не повышать на своих сотрудников голос и посмотрите, изменится ли что-нибудь.

Чуть-чуть № 14

«Очень, очень х…во!»

Знакомый генерал-полковник в отставке, бывший командующий родом войск, рассказал мне поучительную историю из своей лейтенантской молодости.

«Я только окончил училище, прибыл в воинскую часть. Мне дают взвод и предупреждают, что скоро приедет командир полка с проверкой. Ну, я готовлюсь, тренирую свой взвод… Проходит месяц-два, приезжает комполка, ходит, инспектирует, дошла очередь и до меня. Он мне вопрос, другой, я волнуюсь, с запинками отвечаю. Полковник отчеканивает: “Очень, очень х…во!” Я чуть дар речи не потерял, а он развернулся и ушел. Я опять занимаюсь с солдатами, из кожи вон лезу. Новая проверка. Рапортую, а комполка мне на следующей проверке коротко: “Очень х…во!” Вместо двух “очень” на этот раз одно. Ладно, я вздохнул, решил не дергаться, раз такие дела, и уже в спокойном режиме занимаюсь со взводом дальше. Проходит время, опять приезжает наш полковник. И на этот раз я слышу от него всего одно слово: “Х…во!” Я опять в стрессе сильнейшем: да что ж это такое, как ни старайся – результат один и тот же. Но тут подбегает сослуживец и поздравляет. Оказывается, у нашего командира, человека с двумя высшими образованиями, только три оценки: “очень-очень х…во”, “очень х…во” и просто “х…во”, то есть “отлично”. И получается, что я один из первых в части получил высший балл, сделал все безупречно».