Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего бесплатное чтение

Игорь Рызов
Переговоры с монстрами
Как договориться с сильными мира сего

Серия «Кремлевская школа переговоров»

© Текст. Рызов И. Р., 2018

© Во внутреннем оформлении использована иллюстрация:

© Apache Design / Shutterstock.com

© Используется по лицензии от Shutterstock.com

© Bob Daugherty / AP Images / EAST NEWS;

© AP Photo / AP Images / EAST NEWS;

© Bride Lane Library / Popperfoto / GettyImages.ru;

© Борис Рябинин / РИА Новости;

© Архив РИА Новости

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

Секреты успешных переговоров

Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks

Произносить вдохновляющие речи под силу каждому! Эта книга ‒ продвинутый мастер-класс от всемирно известных спикеров конференции TED. В её основе 23 эффективных правила сторителлинга – с их помощью вы научитесь говорить так, чтобы вас слушали.

А я тебя «нет». Как не бояться отказов и идти напролом к своей цели

Вы можете добиться чего угодно, если не будете стесняться задавать вопросы! И эта книга поможет вам перестать бояться быть отвергнутым. История предпринимателя Джиа Джианга, который 100 дней обращался к окружающим с самыми безумными просьбами и стал символом борьбы со страхом отказа.

Идеальный аргумент. 1500 способов победить в споре с помощью универсальных фраз-энкодов

Как научиться достойно вести себя при сложных переговорах или конфликтах, чтобы исход спора всегда был в вашу пользу? С помощью универсальных фраз-энкодов! В книге вы найдете коллекцию энкодов и подробное описание ситуаций, в которых их можно употреблять.

НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Сертифицированный эксперт НЛП и бизнес-коуч Джереми Лазарус представляет книгу-тренинг, благодаря которой вы научитесь убеждать клиентов и партнеров работать на ваших условиях, управлять мнением коллег и руководителей, а также вдохновлять людей идти за вами.

* * *

Редкая бизнес-книга, которая затягивает так, что не оторвешься, пока не дочитаешь! Игорь просто и на понятных примерах из истории построения собственного бизнеса, объясняет, почему стратегия win-win перспективнее коммуникации с позиции силы, какие методики использовать для общения с «жесткими» переговорщиками и как никогда не забывать про Мистера Рацио. Рекомендую к прочтению, как начинающим переговорщикам, так и искушенным «монстрам».

Евгений Климов Заместитель генерального директора по информационным технологиям

Группа «Интерфакс»

Книга хорошая, на конкретном опыте автора дается диагноз переговорной традиции в России и практические инструменты перевода их в конструктивное русло. Исторический опыт и система образования пока не помогают вести переговоры с Монстрами. Позиция силы или игра в силу у нас культ. Результат – плачевный. Особенно книга полезна не монстрам, но верящим в успех.

Ирина Хакамада,

политик и публицист

Игорь Рызов – чемпион, как минимум России, а может и Мира по переговорам, как обычно затрагивает сложнейший психологический аспект переговоров – страх. Мы постоянно его чувствуем в процессе нашей предпринимательской и корпоративной жизни – переговоры с партнерами, клиентами, инвесторами похожи на схватки с демонами или выражаясь языком Игоря «монстрами». Свои «монстры» есть у всех вне зависимости от капитала и занимаемого положения в обществе. И, конечно, теперь стало намного спокойнее, когда Игорь написал, как с этими монстрами бороться.

Григорий Аветов,

ректор Школы Бизнеса «Синергия»

Я прочитал около 100 различных книг по переговорам за свою жизнь. С уверенностью могу заявить, что «Переговоры с монстрами» – лучшая!

Я давно считаю Игоря Рызова экспертом номер 1 по переговорам в России, и книга очень хорошо подтверждает этот статус. Видно, что она «прожита» автором лично и очень осознанно.

Глубокие исследования, отсылки к историческим примерам, факты, вызывающие доверие, реальные примеры из жизни – и, самое главное, понятная методика переговоров с теми людьми, которые априори считаются сильнее тебя. Если у меня возникает проблема с человеком, с которым я не знаю, что делать и как себя вести, я всегда обращаюсь к Игорю за советом. Большинство тех советов, которые я от него получил, находятся здесь, на этих страницах, и они по-настоящему работают!

Считаю, что читать ее нужно всем людям, начиная с подросткового возраста, ведь монстров, которые пытаются нас сожрать в этом мире огромное количество.

Не дайте себя обидеть, не дайте себя сожрать, боритесь с ними и выигрывайте!

Максим Батырев,

автор бестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана», основатель компании Batyrev Consulting Group

Предисловие

Мне было двадцать пять лет, когда я, будучи амбициозным молодым человеком, переехал в Москву и был назначен на должность генерального директора алкогольной компании. По долгу службы мне необходимо было вести переговоры с разными людьми: чиновниками, бизнесменами, бандитами. Скажу честно, все они видели во мне мальчишку. Особенно это чувствовалось в переговорах с чиновниками, коих на первом этапе работы было предостаточно. Мне приходилось решать вопросы получения разрешений, лицензий, сертификатов, аренды, медицинских заключений. Обычно переговоры со мной проводили свысока, пренебрежительно, продавливая свои условия. Мои оппоненты по отношению ко мне были монстрами.

Одни переговоры запомнились мне особо. Мой оппонент – владелец крупного концерна, резко разбогатевший в девяностых после приватизации автокомбината. Охрана, офис в собственном здании в центре Москвы. Я в силу возраста считал, что мне все по плечу и с такими дядями я могу спокойно общаться на равных. Эту уверенность вселял мне мой босс, который имел связи и деньги в Беларуси, и, обладая его покровительством, я легко заходил в Минске (и не только) в любые двери. В общем, картина в голове у меня была такая: я – гений переговоров. И вот, добившись аудиенции, я пришел в назначенный срок в кабинет монстра. Костюм, бородка, очки – все при мне. Да, еще захватил презент из родной Беларуси: конфеты и зубровку. Вошел в огромный кабинет, обставленный дорогущей мебелью: мой визави восседал на кресле и читал газету. Дорогой костюм, портрет Ельцина, флаг, на столе пусто.

Завязался диалог.

– Иван Петрович (имя изменено), меня зовут Игорь Романович, и я приехал к вам поговорить об аренде. Кстати, вот вам презент из дружественной Беларуси (поставил конфеты и зубровку на стол).

– …

– Вы понимаете, я представляю крупное предприятие из Минска и мы готовы рассмотреть ваши склады и снять помещение.

– Юноша (оборвав меня)! Ты чего пришел?

– …Иван Петрович, с вами поговорить об аренде.

– Слушай, как тебя… Романыч. У меня очередь из таких. Не устраивают условия, которые вам дали, езжай к себе в Минск. Да… и конфеты не мне, девочкам дарить будешь.

И я несолоно хлебавши убрался восвояси и вынужден был принять невыгодные условия. Монстр меня съел.

Так кто такие монстры? Это наши оппоненты, которые позиционно сильнее нас, они изначально занимают доминантную позицию и знают о вашей зависимости, это люди, которых по какой-либо причине мы боимся, и, как следствие, избегаем общения, принимаем их условия. Мой оппонент чувствовал свое превосходство во всем: возраст, деньги, кабинет, опыт, нужда. А у меня было неверное видение ситуации: я считал, что, попав в его кабинет, я уже сделал 50 % дела, передав ему презент – еще как минимум 40 %.

Переговоры с монстрами обычно проходят быстро, девиз монстра: «Или так, или никак». Результат таких переговоров, как правило, убыточный для жертвы. Однако стоит отметить, что большинство людей, как мотыльки на свет, летят на переговоры к монстру, заведомо зная или предполагая проигрыш. Множество книг и тренингов учат, как выяснить телефон руководителя, как пробиться к нему на прием, однако мало кто говорит, что же делать дальше. А вот дальше, как раз за дверями и заслонами, находится тот самый монстр, которому ничего не надо, который не испытывает заинтересованности. И в беседе с ним не помогают разговоры о погоде. Многие утверждают, что лучше подобных монстров вытягивать на неформальное общение, например в ресторан. Один участник тренинга заявил, что «все переговоры с ними проходят в бане». Да, это отчасти правда, однако пойдет ли он с вами «в баню»? Поверьте, у него армия желающих, кто мечтает с ним установить неформальные отношения.

Эта книга о том, как получать свою выгоду в переговорах с монстрами. Здесь вы не встретите скриптов и шаблонов, вам придется думать и фантазировать. Прочесть книгу – мало, главное – научиться применять все методы, которые здесь описаны.

Обратите внимание на эти значки

 важная информация, критические замечания

 выводы

 переговоры

 пример из истории

Часть 1
Монстры и жертвы

Глава 1
Вы живете именно так, как умеете вести переговоры

Что же такое переговоры? Вместо того чтобы давать длинные и нудные определения этого понятия, о котором читатель, я уверен, и без того знает многое, я расскажу вам, что такое переговоры в моем понимании.

Переговоры – это жизнь. Недавно у меня состоялся разговор с 25-летним парнем, очень хорошим программистом, обладающим высокой квалификацией, способным делать те вещи, которые другие делать не умеют. Однако, наверное, в силу своей природной застенчивости и определенных личностных характеристик, он не умеет договариваться с людьми. Обратившись ко мне на одном из тренингов, он сказал: «Игорь, вы знаете, у меня большая проблема – я не умею коммуницировать». На мой вопрос, почему он так решил и что явилось причиной этого послания ко мне, он ответил: «Вот я работаю на своем месте, я умею все делать гораздо лучше, чем мои коллеги, но зарабатываю гораздо меньше. Я стесняюсь подойти к руководителю. Я не хочу искать другую работу. Почему так? Почему так происходит?»

Ответ сложен и заключается в том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры. Ты можешь быть отличным специалистом в своей области (прекрасным врачом, программистом, великолепным инженером и т. д.), но если ты не умеешь коммуницировать с людьми, уровень твоих доходов и качество твоей жизни будут гораздо ниже, чем у посредственного программиста, но хорошего коммуникатора. Печально воспринимать, но это факт.

Подобные люди (хорошие специалисты, но слабые переговорщики), как правило, прикрываются цитатами из великих произведений, например, высказыванием известного персонажа Воланда из романа «Мастер и Маргарита» Булгакова: «Никогда ничего не просите, в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут». Это миф и заблуждение, которое приводит к негативным последствиям. Нужно не только просить, нужно брать свое. Нужно понимать, что те, кто умеет брать от жизни свое, кто умеет правильно вести переговоры и договариваться, живут гораздо лучше. Поэтому, если ты высококлассный программист, врач и т. п. и вдобавок к этому умеешь вести переговоры, ты будешь зарабатывать гораздо больше, качество и уровень твоей жизни будут гораздо выше, чем у других посредственных специалистов.

Что же для этого нужно делать? Во-первых, уже само по себе признание этого факта является огромным плюсом. Рассмотрим пример, знакомый многим, – пример Стива Джобса и Стива Возняка. Немногие знают, кто такой Стив Возняк. Возможно, кто-то слышал его имя, но его роль в истории мало кому известна. Зато практически каждый знает, кто такой Стив Джобс. В свою очередь, исторический факт гласит: именно Стив Возняк изобрел все те гаджеты, которые в свое время сделали прорыв в мире. А кто их представил миру? Это был гениальный коммуникатор, переговорщик и мастер публичного выступления – Стив Джобс. Данный пример ярко показывает, почему все знают Стива Джобса и мало кто знает Стива Возняка.

Переговоры – это жизнь: дома, на работе, в гостях – везде мы ведем переговоры. Самый лучший переговорщик – это ребенок в утробе матери, он начинает вести переговоры, еще не родившись: он не появился еще на свет и не произнес ни одного слова, а все уже делают то, что он хочет. Иначе говоря, переговоры окружают нас везде.

Поскольку многие путают переговоры с обычными разговорами, следует отметить разницу этих двух понятий. Заключается она в том, что переговорам свойственно наличие цели хотя бы у одной из сторон. Согласитесь, что в бытовых переговорах мы имеем очень много целей. Например, даже когда жена задает мужу вопрос: «Что ты будешь есть на завтрак?» – это уже является началом переговоров, поскольку идет определение некой цели. Эта цель может быть явной или завуалированной, человек может понимать цель своего оппонента, а может только догадываться о ней или вообще быть не в курсе, думая, что с ним просто ведут бесцельный диалог. На самом деле, к практически любому диалогу нужно относиться как к переговорному процессу, потому что любой диалог будет предшествовать переговорам, и, если ты к этому готов, ты будешь двигаться все время вперед, вперед и вперед.

Следующий вопрос, касающийся переговоров, – количество участников в переговорном процессе. Участников может быть сколько угодно, переговоры могут состоять даже из одного человека (диалог с самим собой). Договориться с самым жестким оппонентом (с самим собой) порой очень важно. Заявляя это, я хочу опровергнуть стандартное определение переговоров, касающееся участия как минимум двух людей. Участвовать в переговорах может и один человек (вы сами), достижение договоренности с самим собой тоже является переговорным процессом.

Выделяют три типа переговоров: переговоры бытовые, переговоры бизнеса и переговоры дипломатические. Бытует мнение, что высший уровень переговорщика определяется умением вести дипломатические переговоры, а самые лучшие переговорщики – это дипломаты. Отчасти это так, но есть и противоречащий этому момент: самые серьезные переговоры – это бытовые. Почему так? В основе всех бизнес– и дипломатических переговоров лежат бытовые ситуации, поэтому, освоив алгоритмы ведения бытовых, как бы нам казалось, простых переговоров, мы с легкостью сможем решать любые бизнес-ситуации.

В качестве примера приведем переговоры в продажах и закупках. Зачастую во время тренингов или консультаций мне задают вопросы о переговорах в этих сегментах. Людей интересует, как правильно выстроить алгоритм, как правильно действовать в той или иной ситуации. В данном случае я всегда предлагаю им подобрать к переговорам в продажах и закупках полный аналог из сферы бытовых переговоров. Здесь аналогом будут переговоры мужчины и женщины в процессе установления их отношений, начиная от процессов флирта и заканчивая процессами семейной жизни, разводом, расхождением или новыми отношениями. Фактически покупатель и продавец проходят те же этапы переговорного процесса, что мужчина и женщина в процессе флирта.

Продавец меня спрашивает: «Почему я прихожу к покупателю, начинаю ему показывать свои отличные продукты, а он не хочет со мной разговаривать?»

Я ему задаю простой вопрос:

– А как вы знакомитесь с девушками? Неужели вы начинаете свой диалог со слов «Привет. Пойдем со мной в кино…»

– Нет, не так. Я к этому готовлюсь, я красиво одеваюсь, я использую какую-то парфюмерию, я продумываю комплименты.

– Тогда почему же вы не используете это к покупателю?

Ответ на данный вопрос сводится к тому, что люди относят эти ситуации к разным типам переговоров. На самом же деле алгоритмы этих ситуаций совпадают.

Предлагаю вам также задуматься над тем, какие алгоритмы имеют переговоры в менеджменте (между начальником и подчиненным). Ответ на этот вопрос так же прост: это те же самые переговоры родителей и детей, поскольку там присутствует и преступление и наказание, и поощрение и похвала, есть там и рост, то есть все действия, которые существуют у начальника и подчиненного, имеют место в детско-родительких отношениях.

Поэтому мой вам совет: изучайте алгоритмы бытовых переговоров и накладывайте их на переговоры житейские.

Говоря о переговорах с монстрами, мы будем рассматривать и бытовые ситуации в том числе, потом что бытовые переговоры часто приводят в ужас даже самых сильных переговорщиков.

Обладать умением успешного ведения переговоров – означает уметь вести переговоры на разных уровнях: и дома, и на работе, и в магазине, и в трудных конфликтных ситуациях. При этом всегда следует помнить о том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры.

Глава 2
Переговоры – это спорт

Зачастую возникают жаркие споры вокруг переговоров, а именно вокруг вопроса «Что такое переговоры?». Это искусство, неотделимое от человека, или все-таки это наука, которой можно научиться? На этот интересный вопрос я нашел следующий ответ: переговоры – это спорт. Почему спорт? Потому что спортом, так же, как и переговорами, нужно постоянно заниматься. Чем больше ты занимаешься спортом, тем сильнее возрастает твое мастерство. Конечно, есть выдающиеся спортсмены, которые родились такими, но и они без систематических тренировок не достигли бы наивысших результатов. В переговорах также есть часть искусства, то, что дано с рождения. Мы очень часто говорим: «он – переговорщик от бога». Так вот этот «переговорщик от бога» так же, как и футболист от бога, – если не будет постоянно тренироваться, он будет хуже менее наделенного от бога футболиста, но лучше тренированного спортсмена. Иначе говоря, переговорам может научиться каждый. Да, вы можете не стать Лионелем Месси или Львом Яшиным, но вы будете добротным спортсменом, который будет достигать хороших результатов. Возможно, это будут не самые высокие результаты, но они будут гораздо выше, чем у людей, которые не тренируются в умении переговоров.

Поэтому на вопрос: может ли каждый человек, даже если он с рождения плохой коммуникатор и это ему не дано, научиться вести переговоры, – мой однозначный ответ: да, может! Что для этого нужно делать? Постоянно улучшать свои результаты. Как?

Несколько лет назад я решил сбросить немного лишнего веса, привести свое здоровье и физическую форму в порядок. Стал заниматься с Олегом Добролюбовым, экспертом в вопросах похудения и физической формы. Мое каждое утро начиналось с простого, но очень эффективного упражнения – «планка». Несмотря на то что мне было скучно, уже надоело и хотелось все это дело забросить, мое каждое утро начинается с «планки», и я каждый день прибавлял по одной, максимум две секунды. Через несколько месяцев я уже стоял в планке пять минут, хотя начинал с одной минуты. А через три месяца под руководством Олега стал заниматься триатлоном, через девять месяцев прошел первую олимпийскую дистанцию в Сочи (1,5 км плавание, 40 км велосипед, 10 км бег). Надо отметить, что до этого я никогда не занимался спортом и выдающимися физическими данными не отличаюсь. То же самое нужно делать с переговорами: заниматься этим каждый день, не бояться это делать, читать книги, учиться на своих ошибках и, главное, помнить, что каждые переговоры – выигранные или проигранные – все равно улучшают наши последующие результаты. Не бойтесь вести переговоры, с кем бы они ни представлялись. Не бегите от переговоров: чем дальше вы бежите от переговоров, тем тяжелее вам будет дальше в жизни.

Друзья, в этой книге мы рассмотрим множество переговорных комбинаций и советов, но все они бесполезны, если вы не будете их отрабатывать. Научиться вести переговоры по книжке невозможно, поэтому, прочитав каждую главу, подумайте, как вы сможете это применить в своей практике. Пробуйте применять! Что получилось – берите с собой, что не получилось – отложите на потом. Итак, переходим к следующей главе.

Глава 3
Борьба и сотрудничество

Для того чтобы лучше понимать, кто такой монстр и как с ним вести переговоры, нужно знать, что выделяют два режима (точнее, два стиля) ведения переговоров: режим борьбы и режим сотрудничества.

Поскольку российские переговоры зачастую начинаются именно с режима борьбы, многие западные партнеры относят Россию к стране жестких переговорных процессов. Мы заходим в переговоры, когда «нам ничего не надо», «у нас все есть», «у вас дорого», «чем вы лучше других» или просто «нет». Причем впоследствии, конечно же, в случае заинтересованности и правильного ведения переговоров, русские люди переходят в режим сотрудничества, которое в дальнейшем может быть достаточно долгим и плодотворным.

Почему же так происходит? Дело в том, что у русского человека очень сильно активирован режим безопасности. Ранее я уже описывал в своих книгах методику, которую изложил С. И. Харитонов, – это методика построения систем безопасности с целью партнерства. Безопасность – режим недоверия друг другу, поэтому, как только мы входим в переговоры, у нас активируется режим безопасности, порождающий впоследствии борьбу, в связи с чем у нас развивается большое недоверие друг к другу. Именно поэтому надо учитывать данную особенность российского менталитета, а также особенность западных партнеров (Европы, Америки и некоторых других стран), которые заходят в переговорный процесс чаще с режимом партнерства и сотрудничества, нежели с режимом борьбы. На схеме можно увидеть, какой режим используют разные страны, расположенные на данной оси.

Harward Business School

Однако прежде чем мы начнем об этом говорить, необходимо определить понятие режимов борьбы и сотрудничества.

Режим сотрудничества представляет собой готовность к обсуждению вариантов в рациональном режиме, готовность к достойному компромиссу и к взаимному движению навстречу друг к другу, то есть не одностороннее извлечение максимальной выгоды для самого себя, а стремление поделить эту выгоду с партнером, чтобы партнер ушел удовлетворенным. Не бороться лицом к лицу, выхватывая из рук добычу, а стать рядышком и решать общую задачу.

Мне часто доводилось вести переговоры с федеральными и локальными сетями, и большинство этих переговоров начиналось с борьбы. Цена и пониже – основное требование закупщика. «Нам нужна только цена» – фраза, ставшая для нас просто назойливой. Кто кого – борьба постоянная. Проведя тысячи подобных переговоров, мы научились делать так, чтобы наш оппонент переходил в режим сотрудничества, отказывался от борьбы и мы совместно не делили проценты скидки, а решали, как в условиях инфляции увеличивать показатели сети, тем самым увеличивая и свои показатели. Это не простая задача. Уверен, что дойдя до последней страницы этой книги, вы, уважаемый читатель, сумеете это делать во время даже самых суровых переговоров.

Режим борьбы – это такой режим переговоров, в который человек изначально заходит, не думая об интересах своего партнера. Только мне, выиграть любой ценой, проиграет или выиграет мой оппонент – не важно. Главное – быть победителем. Зачастую переговоры превращаются в словесные дуэли, где основной целью становится не выгоду получить, а переспорить и оказаться правым.

Такова суть двух режимов переговоров, которую важно понимать и осознавать. Я не говорю, какой режим хуже, какой лучше – они оба нужны. Опытный переговорщик должен виртуозно чередовать борьбу и сотрудничество.

Для монстра, о котором пойдет речь дальше, режим борьбы является превалирующим: это тот режим, в котором он привык жить в силу своей жизненной позиции или в силу той позиции, которую он занимает на данный момент по отношению к вам.

За десятилетия изучения данной темы по переговорам было написано много книг. Поскольку в России эта тема очень популярна, в наши дни проводят большое количество тренингов, где учат играть в поединки, бороться и побеждать друг друга, что, на мой взгляд, накладывает очень негативный отпечаток на всю переговорную структуру нашего общества. Я несколько лет подряд занимался «Управленческими поединками», технологией, которую разработал Владимир Тарасов, совместно с Павлом Сивожелезовым мы написали пособие по ним. Но в какой-то момент пришло осознание того, что это не переговоры – это реально поединки и словесные дуэли, целью которых является визуальная победа, а не извлечение выгоды и дальнейшее сотрудничество. Присутствие судей, зрителей вынуждает игроков забывать о целях и заниматься только борьбой «кто кого». Из трехсот поединков, которые мне довелось судить, к результату – договоренностям – пришли только десять. Не спешите меня ругать, сторонники поединков, я делюсь своим виденьем. В поединках есть свои плюсы, они повышают уверенность участников, но следует всегда помнить: цель – не победить любой ценой и выглядеть победителем в глазах других, цель – продвигаться вперед в переговорах, достигать своих интересов.

Несмотря на всю изящность и красоту борьбы, полученные дофамины, в ней есть один минус: борьба красиво выглядит на ринге, но побеждает в борьбе сильнейший или проигрывают оба. Сильнейший, как правило, оказывается монстром, потому что монстру менее нужно, он занимает более привилегированное положение, а также в силу других обстоятельств. Поэтому всегда нужно понимать, что физически сильный человек (сильный борец, сильный боксер) никогда не начинает борьбу. «Лучшая борьба – та, которой не было, лучшее сражение – то, которое не состоялось» (Сунь-Цзы).

Именно поэтому нужно всегда помнить, что сотрудничество в XXI веке гораздо эффективнее борьбы. Да, в борьбе можно получить выгоду, что многие и делают, уходя победителями из режима борьбы. Однако большие деньги и лучшие долгосрочные контракты заключаются в режиме сотрудничества. Заходя в переговоры, думайте, с какого режима начинать.

Мне представился интересный шанс проверить в действии эти два режима. У меня был тренинг во Владивостоке, билеты комфорт-класса. Я решил провести эксперимент. Захожу в самолет, у меня с собой портплед с костюмом, подзываю бортпроводника и настойчиво требую повесить в гардероб мой костюм. Естественно, проводник ответил отказом. Я это знал, так как только для бизнес-класса можно пользоваться гардеробом на борту. Я не унимаюсь, требую, показываю свою золотую карту и настаиваю на том, что я не просто «эконом», а «комфорт». Получаю очередной отказ. Я начинаю усиленно бороться, применяя все возможные приемы, о которых пойдет речь далее. Проводник удаляется и приглашает старшего, который вежливо отказал мне, и мой костюм полетел на верхней полке. На обратном пути я воспользовался стратегией сотрудничества. Захожу в самолет, подзываю проводника и с улыбкой обращаюсь к нему: «Я знаю, что не положено мне пользоваться гардеробом, но мне завтра выступать и мой костюм будет мятым. Я могу вас попросить повесить его в гардероб?» Мой костюм полетел бизнес-классом. Кстати, здесь я применил очень важный прием, который называется «вырвать жало», о нем пойдет речь в следующих главах. Самое интересное, уже в процессе написания этой книги у меня проходил тренинг во Владивостоке, так получилось, что в самолете не было комфорт-класса, а «бизнес» весь раскупили и я применил опять рабочий способ, улыбаясь попросил повесить мой костюм в гардероб, признав, что не прав и что знаю о невозможности. Ответ был почти такой же: «Нельзя конечно, но в порядке исключения…»

Говоря о режиме борьбы, следует также отметить причины, которые побуждают монстров так часто прибегать к этому режиму. Эти причины были выявлены в ходе моих исследований, проведенных на основании 200 игровых кейсов (смоделированных проблемных ситуаций). Как проводилось исследование? Я разделил группы на две части, каждой из которых дал один и тот же кейс, в кейсе было две роли – роль закупщика и роль поставщика, причем изначальные позиции закупщиков и поставщиков были равные, заинтересованность обеих сторон была одинакова. В ходе проведения исследования я в свободном порядке (кому-то из закупщиков, кому-то из поставщиков) давал специальное задание: быть крайне неуступчивым, настаивать на своем, провоцировать и давить, то есть вводить в режим борьбы, быть «танком» (об этом эмоциональном поведении я детально пишу в книге «Кремлевская школа переговоров»). Изначально кейс не предполагал борьбу, он предполагал разумный подход к переговорам. Те пары, которые не получили от меня спецзадание, заключили договоры на достаточно гибких условиях в течение 5 минут. В тех же парах, где один из участников получил от меня спецзадание – давить и быть неустойчивым, ровно через 1 минуту переговоры скатывались в режим борьбы, участники начинали бороться, входили в эмоциональные переговоры и ни о чем не договаривались.

Если один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй изначально настроен на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе, как мы с вами уже выяснили, побеждает тот, кто изначально сильнее, или проигрывают оба.

Глава 4
Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков

А король-то, голый…

Г. Х. Андерсен

Несколько лет назад мне довелось вести тренинг в очень крупной организации, занимающейся закупками. Участниками тренинга по переговорам были профессионалы в сфере снабжения: это категорийные менеджеры и закупщики – те, чья деятельность напрямую связана с переговорами. Возраст группы был очень разный (примерно от 25 до 45 лет).

На встрече перед началом тренинга меня руководитель, естественно, предупредил, причем он это сделал очень настойчиво, сказав, что в их организации очень жестко ведут переговоры, что в свою очередь является для них некой проблемой, поскольку многие поставщики перестают выполнять свои обязательства из-за чрезмерности и жестокости обращения их закупщиков. Однако он отметил, что они крайне результативны, добавив: «Вам, Игорь, будет очень-очень тяжело работать с ними». Впрочем, помимо того, что я не боюсь трудностей и закупщики – это мой профиль (я много лет проработал в сфере закупок и знаю, как с ними обращаться), я знаю точки, в которых нужно приложить свои усилия.

Действительно, в начале тренинга зал был достаточно скептически настроен и участники сидели с лицами «мы все знаем, чему ты нас хочешь научить?». Тем не менее рассказ не о том, как мне удалось их вовлечь в процесс, а о том, какие выводы я сделал из этого тренинга.

Была у меня очень забавная ситуация. Когда мы обыгрывали один из кейсов, самому жесткому (по мнению всего зала) и самому сильному (как его назвал руководитель) переговорщику я заведомо дал играть самую слабую роль, это была незавидная роль – роль подрядчика, у которого вытягивает лучшие условия его заказчик. Кейс был несложный и для многих переговорщиков, для многих продажников, которые профессионально занимаются этой деятельностью, довольно разрешимый. И вот в роль заведомо слабую я поместил (как бы невзначай) этого молодого человека, который (повторюсь), по мнению всего зала, был самым крутым, самым сильным переговорщиком. И что бы вы думали? Этот товарищ, будучи наделенным короной, потерял ее в первые же две минуты. Находясь в слабой позиции, он не смог применить ничего, кроме агрессии, угроз и попыток шантажа. В итоге зал был в недоумении. Как так? Ты же являешься самым сильным, ты же самый крутой, ты же показываешь самые большие результаты, от тебя же выходят в слезах поставщики. Как же так? Что случилось? Почему ты не смог и двух слов связать?

Для меня это тоже было очень интересным открытием. Выводы для себя нужно было делать. И я стал искать ответы на вопросы: что же случилось, что же произошло, что же пошло не так с этим молодым человеком? Может, это из-за игровой ситуации, тренинг все-таки не жизнь. Однако я стал вспоминать свои переговоры и припомнил подобную ситуацию. В конце 2000-х годов мы приняли решение переманить на работу очень «крутых» специалистов по продажам, которые работали в крупнейшей компании, занимавшейся поставками одной из популярнейших марок водки. Эти специалисты вели себя с нами надменно, рассказывая о том, как они жестко обходятся с дистрибьюторами и сетями, как они «не считают до двух». Нам удалось их заполучить в штат, и мы возлагали на них огромные надежды. Через два месяца простились с ними, так как они оказались слабенькими переговорщиками, которые в нашей компании не смогли ничего продать. Наша продукция не такая раскрученная и востребованная, и ее безоружные овцы продавать не могли.

Так вот, ответ на выше озвученные вопросы пришел ко мне не очень скоро. Мне пришлось исследовать более ста переговоров (и живых, и тренировочных процессов). И вот что я выяснил: если мы на сильную (заведомо сильную) позицию сажаем вести переговоры сильного переговорщика (сильный переговорщик – это тот, кто владеет инструментарием, тот, кто умеет анализировать последствия переговоров, тот, кто имеет большой опыт работы и в слабой, и в сильной позиции), то он получает от своего оппонента сиюминутно меньше выгод, чем если мы на эту же позицию (сильную) сажаем заведомо слабого переговорщика.

Фантастический вывод! Меня он вначале очень сильно шокировал. Впрочем, потом я нашел этому подтверждение и в других исследованиях, в том числе и Честера Ли Карраса, который утверждал то же самое. Им также был проведен эксперимент, в ходе которого были получены аналогичные выводы: если человека (слабого переговорщика) наделить властью и силой, то этот человек увлекается только своей властью и начинает упиваться ею. Он не видит последствий, он не видит следующего шага, он не видит, что делать дальше, и не понимает ужас всей той ситуации, когда он получил здесь и сейчас особые условия, но не представляет, как будут себя вести его оппоненты дальше. Сильный переговорщик всегда просчитывает все на шаг вперед: не только получить здесь и сейчас выгоду, не только быть тем самым монстром и дожимать своего контрагента, но и гарантировать исполнение этих обязательств. Мы же (люди) интуитивно наделяем таких переговорщиков (которые сидят на сильной позиции и ведут себя крайне жестоко) ореолом сильнейших переговорщиков, называем монстрами. Мне доводилось много раз слышать: «он крутой, он сильный, он так мощно действует…», – да, но каких результатов в будущем он достигает? Об этом стоит многим задуматься.

Приведу вам историю, которая произошла на моих глазах. Несколько лет назад в одной из крупных компаний проводился тендер на поставку и монтаж оборудования. Закупщик, который (как потом выяснилось) был достаточно слабым переговорщиком, но пользовался силой своей позиции, выжал все соки из поставщиков и заставил их дать самые лучшие условия. И один из поставщиков пошел на все его требования, предоставив наименьшие условия и наилучшие сроки, после чего они вошли в рабочую процедуру. Надо отметить, что это был крупнейший контракт, конечным заказчиком которого было государство с лимитированными сроками.

Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:

Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.

Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.

Почему люди ведут себя так жестоко, занимая именно доминирующую позицию? Здесь все очень просто. Дело в статистике. Статистика – очень интересная наука. Как говорит мой отец, статистика (после медицины и религии) – самая точная из наук. Существует два вида статистики. И каждый человек старается видеть ту статистику, которая ему больше нравится, которая больше подтверждает его собственные мысли.

Так вот, как-то я провел один очень забавный эксперимент. У меня на тренинге была группа, состоявшая из 100 участников, которую я разделил на две подгруппы (по 50 человек). Каждой из этих подгрупп я дал довольно простой кейс. Кейс касался аренды квартиры и представлял собой разговор арендатора и арендодателя о повышении квартплаты: арендатор не против незначительного повышения, арендодатель же хочет значительного повышения, – обычные бытовые переговоры, в которых нет никакой сложности. К тому же изначально в самом кейсе мною был задан режим переговоров, где они могли договориться, причем площадка для достижения соглашений была достаточно большая.

И вот что произошло: из 25 пар, которым я дал просто проиграть этот кейс за определенное количество времени, не договорились две пары. Это нормальная статистика, и есть подтвержденные данные, что в ситуациях, когда нечего делить (состояние, где можно договориться), есть, как правило, 18–20 % участников, которые не договорятся по причине эмоционального состояния, неприязни, нехватки времени или каких-либо других причин, которых здесь может быть очень-очень много.

Другим 25 парам я предложил то же самое задание. Единственно, что произвольно 25 участникам (не важно, в роли арендатора или арендодателя) я дал особое задание, которое было запрещено показывать своему оппоненту: быть крайне жестким, крайне жестоким, играть монстра в переговорах, то есть выполнять очень много действий, связанных с доминированием и еще большим усилением своей позиции (ложь, применение запрещенных приемов, торг без правил, обесценивание и прочие методы). Кстати, о том, как противостоять подобным приемам, мы поговорим во второй части книги. Так вот, за такое же время к соглашению пришло только пять пар.

И вот здесь наступает тот самый момент, который дает нам понимание, почему люди на доминирующей (сильной) позиции ведут себя слишком жестоко. Дело в том, что из всех пяти пар, которые договорились, на условиях жесткого переговорщика договорились все пять пар, то есть результативность договоренности была 100 %. Задумайтесь, пожалуйста: 100 % достигнутых соглашений в этих переговорах были на условиях человека, который занимает доминирующую позицию и ведет себя жестко и даже крайне жестоко в этих переговорах, то есть который навязывает вот эту стратегию монстра. Но есть и обратная статистика: 20 пар (что составляет более 80 %) не пришли к соглашению, то есть переговоры зашли в тупик. И вот здесь наступает как раз таки та ситуация, когда слабый переговорщик видит только одну сторону медали: он видит, что, будучи крайне жестким, в случае, когда они приходят к соглашению, практически 100 % идет по его правилам. Однако он не видит обратной стороны (она его не интересует): 80 % не готовы с ним вести переговоры и переговоры заходят в тупик. Вот эта статистика гораздо серьезнее.

Поэтому не наделяйте слишком большой властью человека и не надевайте слишком тяжелую корону на того, кто изначально занимает доминирующую (сильную) позицию. Эта корона может быть картонной. Ведите переговоры, готовьтесь к ним и помните, что монстры находятся в вашем сознании, а не напротив вас.

Я уже писал о том, что в 2006 году моя компания столкнулась с серьезными проблемами, нам пришлось очень быстро переориентировать бизнес, с молдавских вин на недорогие вина Германии. У нас был свой грузовой транспорт с международной лицензией, но его не хватало для удовлетворения наших нужд, и мы заключили контракт на перевозку с крупнейшей литовской компанией, объем в месяц был около тридцати грузовиков, что не так уж мало. Условия оплаты были следующими: как только продукция приходит на акцизный склад в Литве и произведена процедура оклейки акцизных марок, мы оплачиваем фрахт и груз отправляется в Россию. Так как мы испытывали и некоторые финансовые трудности, то нам нужно было заплатить одну партию продукции на 5 дней позже. Я лично позвонил в Литву и обратился к директору по региону «Восточная Европа» с просьбой, на что получил устный ответ: «Да, не проблема, выпускай груз из Германии». Однако, когда грузовики заехали в Литву, мы получили жесткий ультиматум: «Груз отправится, только если вы оплатите полностью, иначе каждый день простоя – 150 евро».

В первые секунды я испытал шок, негодование и гнев. Но мой оппонент был непреклонен, он просто измывался… На мой вопрос «Как так, мы же договаривались?» я получил ответ: «С вами по-хорошему нельзя, захочешь – найдешь деньги». Кстати, он резко перешел «на ты» со мной. Мы нашли деньги, хотя было и непросто, но больше с этой компанией не работали, несмотря на то что Эдвардас несколько раз пытался поговорить о продолжении работы. Примечательно то, что через год он покинул компанию и новый директор, который пришел к нам на переговоры, вынужден был извиняться за подобное поведение, которое его предшественник практиковал в переговорах.

Глава 5
Демонизация

Не бойтесь вести переговоры, но никогда не ведите их из страха.

Д. Ф. Кеннеди

Существуют три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними.

Вопрос № 1: как и где рождаются эти монстры?

Вопрос № 2: где они обитают?

Вопрос № 3: что с ними делать, как их побеждать?

Данный раздел как раз таки посвящен тому, чтобы разобраться с двумя первыми вопросами: как они рождаются (откуда они появляются на этот свет) и где они обитают.

В 2006 году в России случилось очень интересное событие. 26 марта Правительство РФ руками главы Роспотребнадзора (Геннадия Онищенко) издало запрет на поставку и реализацию молдавских и грузинских вин. В то время (я уже много об этом писал, в том числе и в своих книгах) компания, которой я руководил и был совладельцем, занималась именно поставкой и реализацией вин и коньяков на территории РФ. И 90 % нашего объема (немалого объема), что составляло примерно 12 миллионов бутылок в год, представляли именно вина молдавского производства.

Что в результате этого запрета получилось? Колоссальные убытки. Бизнес в тартарары. Невозможность выплатить кредиты, зависшие деньги, миллионные убытки и куча административных и уголовных дел. Поскольку я был генеральным директором, надо мной, без всякого сомнения, повис серьезный молот. Естественно, описать мое состояние одним словом невозможно. Это был шок! Я никогда раньше не сталкивался с подобными ситуациями. Если кризисы, которые мы переживали в бизнесе до этого, были текущими и решаемыми, то здесь был реальный тупик – жизнь закончилась. Для меня в этой ситуации самым главным монстром, которого породило мое сознание, был Геннадий Онищенко, руководитель Роспотребнадзора, инициатор запрета, не идущий ни на какие контакты.

И вот именно так происходит рождение монстров. Открываю вам самый-самый главный секрет: монстры рождаются в нашей голове. Происходит процесс демонизации. Когда обычного человека – человека, может быть, не наделенного никакими великими переговорческими способностями (как я описывал это в предыдущих главах), человека, который, может быть, не представляет никакого выдающегося значения как личность, физически не сильного, наш мозг, наше воображение наделяет функциями деспота, демона и монстра. И вот этот процесс демонизации в моей голове шел достаточно жестко. Чего я только не представлял, в каких только образах мой мозг не воспринимал Геннадия Онищенко. И, естественно, при одной только мысли о нем, при одном упоминании о нем по телевизору меня начинало просто бросать в дрожь (и не только меня). Большинство (90, а может быть и все 100 %) руководителей, с которыми мы общались, руководители предприятий, занимающихся поставками и реализацией алкоголя, придавали этому человеку роль тирана, деспота и всего чего угодно. В этой ситуации мы готовы были либо его растерзать, либо бежать от него подальше, но что-то с ним делать.

И вот настал очень интересный момент, который расставил все на свои места. Через полгода после запрета ко мне обратился один из наших ключевых партнеров с очень дельным предложением: стать вице-президентом некоммерческой ассоциации, которая носила название «АУРА» («Ассоциация участников рынка алкоголя»). Основной функцией этой организации должно было быть ведение переговоров с Геннадием Онищенко и с его ведомством. И функцию главного переговорщика возлагали на меня, поскольку наш президент ассоциации (Валерий Катуков) был лицом публичным и должен был привлекать к себе внимание, его правая рука (коим был я) должен был вести переговоры от лица бизнес-сообщества о том, чтобы постепенно решать вопрос с возобновлением поставок вин из Молдовы.

Естественно, первый мой ответ был: Нет, нет категорически! Я не сяду за один стол с этим человеком! Я не буду… Это ничтожество, это человек, погубивший мой бизнес, – вот где обитали мои монстры. Мой внутренний монстр, мой внутренний демонизатор придал этому человеку образ Мефистофеля. Основной вопрос, который стоял передо мной в тот момент, – вступать с ним в переговоры или нет. И именно в тот момент, когда я осознал, что монстр, рожденный в моей голове, победил мой разум, меня осенило: пока я не перестану навешивать ярлыки в своей голове и заниматься демонизаций, я не смогу решить ни один вопрос и он не сдвинется с мертвой точки. В тот момент я не знал еще, как разрешится ситуация и что будет, но тем не менее согласился на эту должность. Мне пришлось провести самые интересные переговоры в моей жизни – это переговоры внутри своей головы. И эти переговоры были направлены на то, чтобы успокоить моего внутреннего демонизатора.

Я много раз встречался с Геннадием Онищенко, мы не раз встречались в рамках Консультационного совета при Роспотребнадзоре, я неоднократно виделся с его сотрудниками, и каждый раз, когда при входе в кабинет мой внутренний голос начинал мне советовать и кричать: Это монстр! Это демон, и с этим человеком нельзя разговаривать! – мне приходилось успокаивать свой внутренний голос, говорить ему «стоп!», и только после этого я входил в кабинет и общался с ним как с обычным человеком.

Пример наглядно показывает, что мне удалось найти, как родился этот монстр и где он обитал. Он родился и обитал в моей голове. Задумайтесь, пожалуйста, как много монстров рождает ваш воспаленный мозг, как много людей и ситуаций вокруг вас, которые рождают именно процесс демонизации. По долгу своей работы я встречаюсь с очень большим количеством людей, которые обращаются ко мне с подобными проблемами: Мы не можем поделить наследство с моей сестрой, она просто монстр, это человек, который не желает слушать, человек, который провоцирует меня на конфликт… – и дальше пошло, может быть, даже нецензурное выражение, зачастую оно именно так и бывает.

Запомните, когда мы называем, придаем, навешиваем ярлыки на человека, наделяем его каким-то негативным образом, именно с таким человеком мы и ведем переговоры. Когда мы говорим: «это дьявол», переговоры ведем с дьяволом. Когда мы говорим: «это козел» (да простят меня читатели), именно с рогатым существом мы и ведем переговоры.

Основные переговоры происходят у нас в голове, а не за столом. Поэтому для того чтобы перейти к следующим главам и посмотреть, как же все-таки вести переговоры с монстром, как его побеждать и как заставлять эти переговоры двигаться вперед, нужно в первую очередь осознать, что перед вами не монстр, перед вами не дьявол и не деспот, а человек, у которого тоже есть два глаза, два уха, рот, и все мы родились людьми. Не наделяйте этого человека бо́льшими демоническими способностями, чем у него есть на самом деле. Монстры часто пользуются советом Никколо Макиавелли «Что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх» – то есть вызывают страх у своей жертвы. Наша же задача – научиться справляться с созданным нами же монстром.

Глава 6
Основная задача переговорщика

Не стоит лишь надеяться на то, что можно принять безошибочное решение, наоборот, следует заранее примириться с тем, что всякое решение сомнительно, ибо это в порядке вещей, что, избегнув одной неприятности, попадаешь в другую. Однако в том и состоит мудрость, чтобы, взвесив все возможные неприятности, наименьшее зло почесть за благо.

Никколо Макиавелли

Как мы уже с вами видели в примерах из предыдущих глав, основная задача, которая стоит перед переговорщиками (еще задолго до захода в кабинет к монстру), сводится к тому, чтобы решить вести с ним переговоры, либо вовсе отказаться от переговорного процесса. На самом деле история знает множество примеров, когда происходил отказ от переговорного процесса или же, напротив, когда люди садились за стол переговоров, что приводило как к положительному, так и к отрицательному исходу. Что же лучше: согласиться на переговоры или отказаться от них?

Свое поражение в Гражданской войне Белое движение оправдывало чем угодно – красным террором, интербригадами, беспринципностью большевиков и их вероломством, – только не своими политическими и идеологическими промахами. К примеру, в начале 1919 года у белых был реальный шанс оставить за собой две трети территории России. Зимой – весной 1919 года руководство стран Антанты предложило белым и красным сесть за стол переговоров. Каждая из сторон Гражданской войны получала бы те территории, которые она на тот момент контролировала. Ленин и Троцкий с радостью приняли предложение Антанты и были готовы на все ее условия. Белые (лично Колчак и Деникин) эти условия отвергли – и спустя год потеряли все.

Адмирал А. В. Колчак

Как же в итоге должна была выглядеть мирная Россия по плану Вильсона – Ллойд Джорджа? С востока Республика красных проходила бы по линии Пермь – Казань – Саратов. С севера – примерно в 70–100 километрах южнее Архангельска. На западе – по линии Псков – Чернигов. На юге – по Воронежу. В общем, это была бы примерно Московия в начале царствования Ивана Грозного (в середине XVI века). Вся остальная территория России оставалась бы у белых – до Енисея и Байкала, так как дальневосточные эсеры хотели создать свою республику (под протекторатом Японии). Одновременно появлялись бы независимые Украина, Белоруссия, три кавказские республики, среднеазиатские ханства. Независимыми оставались бы и прибалтийские республики, Польша и Финляндия, Бессарабия входила в состав Румынии (по факту, Запад к тому времени признал независимость их всех).

Часть социалистических кругов поддержала идею мирных переговоров на Принцевых островах (эсеры на международном конгрессе II Интернационала в Берне, примерно две трети меньшевиков в изгнании). У эсеров тоже был свой резон отстаивать мирную конференцию – по ее результатам они получили бы два своих правительства в очень важных областях России: Северную республику в Архангельске и Мурманске (ей и руководил в то время эсер Чайковский), а также Дальневосточную республику – от Енисея до Чукотки и Владивостока. Меньшевикам англичане обещали отдать Карелию (англичанам было важно не допустить присоединения Карелии к Финляндии).

Нет миру, да войне.

Но что же белые? Реакция белогвардейских правительств на инициативу Вильсона была дружной и резко отрицательной: мы за один стол переговоров с большевиками не сядем! Кроме того, говорили они, мы выступаем за единую и неделимую Россию – в границах Российской империи на лето 1914 года (то есть включая и Польшу с Финляндией). Одновременно белогвардейские вожди – Деникин в Екатеринодаре, Колчак в Омске и эмигрантское Русское совещание, пытавшееся играть роль координатора Белого движения в Париже, дали понять Антанте, что разгром красных не за горами и «не мешайте нам победить».

Рассмотрим пример, когда стороны, считавшие друг друга монстрами, вступили в переговоры.

19 ноября 1977 года в аэропорту Бен-Гурион приземлился самолет с надписью «Арабская Неспублика Египет», и на израильскую землю, под фанфары оркестра ЦАХАЛа, ступил глава самого могущественного арабского государства – президент Египта Анвар Садат. Он прибыл, чтобы предложить Израилю заключить мир.

Казалось бы, еще недавно, в 1967 году, на улицах Каира бесновались многотысячные толпы, призывавшие предшественника Садата, Гамаля Абдель Насера, перебить всех живущих в Израиле евреев. А власти охотно разжигали эти настроения. Садат, занимавший тогда пост председателя парламента, был неотъемлемой частью истеблишмента, приведшего арабский мир к позору Шестидневной войны.

Разгром в июне 1967 года только укрепил враждебное отношение арабов к «сионистскому образованию». На призыв премьер-министра Леви Эшколя заключить мир в обмен на все территории, перешедшие под контроль Израиля в 1967 году, Хартумский саммит Лиги арабских государств ответил тройным «нет»: нет признанию Израиля, нет переговорам с Израилем, нет миру с Израилем.

В 1970 году Насер умирает, и Садат становится его преемником. Нового лидера Египта воспринимают как временную фигуру, однако он начинает чистку правительства от сторонников Насера и пытается опереться на «умеренных» исламистов. Садат готов к ревизии просоветской ориентации своего предшественника, понимая, что связи с Западом принесут гораздо больше пользы.

Однако для серьезных реформ новый президент должен смыть позор Шестидневной войны. 6 октября 1973 года, в Судный день египетская армия, захватив Израиль врасплох, форсирует Суэцкий канал и на первом этапе войны наносит ЦАХАЛу ощутимые потери. Миру предстало новое зрелище – колонны израильских пленных.

И неважно, что затем ЦАХАЛ перенес военные действия в Африку, окружил третью армию и остановился в 101 километре от Каира. С точки зрения арабов, Садат смыл израильской кровью позор своего предшественника. 6 октября, день форсирования канала, становится главным праздником Египта – и остается им по сей день.

Второй причиной, сделавшей возможным визит Садата в Иерусалим, стал «переворот» 1977 года, приход к власти «Ликуда» во главе с Менахемом Бегином. Новый премьер был сторонником единой и неделимой Эрец-Исраэль, последовательно выступая против каких-либо территориальных уступок арабам. Однако, по его представлениям, Синайский полуостров частью Земли Израиля не являлся.

Но главной фигурой в тайных контактах между Израилем и Египтом стал Моше Даян, которому Бегин предложил пост министра иностранных дел. Общественное мнение считало Даяна главным виновником провала 1973 года, Война Судного дня стала одной из основных причин завершения 30-летней гегемонии «Рабочей партии», но все это не помешало Бегину назначить Даяна на ключевой пост в правительстве.

Министр иностранных дел был полной противоположностью главы правительства. Тем не менее Бегин и Даян относились к другу с симпатией и уважением – причем эти чувства, возникшие еще в то время, когда один из них был лидером ЭЦЕЛя, а второй командиром ПАЛЬМАХа, выдержали испытание временем.

В отличие от многих лидеров сионистского движения, Даян никогда не смотрел на арабов сверху вниз. Он понимал арабский образ мыслей, уважал арабскую культуру и ничего не имел против, когда знакомые арабы называли его не «Моше», а «Муса». Те, кто знал его в юности, спорили, кого в нем больше – казака или арабского бандита. Эшколь называл его «Абу Джильда» – в честь самого знаменитого разбойника.

При этом, помимо обаяния и умения находить общий язык со всеми, Даян воспринимался как лучший военачальник на всем Ближнем Востоке – что не могло не вызывать уважения противника.

В 1974 году Голда Меир оставила без ответа тайное послание Садата с предложением начать мирные переговоры. У нового правительства Израиля идея вызвала значительно больший интерес. Переговоры шли одновременно по двум каналам – при посредничестве румынского диктатора Николае Чаушеску и короля Марокко Хасана Второго.

Многие детали контактов до сих пор вызывают споры. В частности, неясно, был ли Садату изначально обещан Синайский полуостров. Но не вызывает сомнения, что, когда дело дошло до встречи египетского президента и израильского министра, имя «Муса» было произнесено почти сразу – к удовольствию двух сторон.

Для того чтобы тайное стало явным, потребовалось всего несколько месяцев. 9 ноября 1977 года президент Садат провозгласил с трибуны египетского парламента, что будет готов отправиться в Кнессет, в Иерусалим, чтобы отстаивать арабскую позицию.

На следующий день глава правительства сообщил, что египетского президента примут со всеми почестями. При этом он выступил против требования о полном отступлении к границам 1967 года. 11 ноября он выступил с обращением к египетскому народу, призвав положить конец войнам и кровопролитию, установив вечный мир между двумя странами. Фраза «Больше никакой войны, никакого кровопролития» вошла в историю, ее неоднократно повторяли израильские и арабские лидеры.

15 ноября Менахем Бегин, при посредничестве президента США Джимми Картера, передал Анвару Садату официальное приглашение, которое было принято. При этом и в правительстве, и в армейских кругах раздавались голоса, предрекавшие, что вместо Садата из самолета выскочат египетские коммандос – и перебьют все израильское руководство.

Но вечером 19 ноября самолет с лидером арабского мира приземлился в Израиле – разумеется, после исхода субботы. Садата встречали с поистине королевскими почестями – всем было ясно, что на их глазах вершится история. На следующее утро президент Египта сотворил молитву в иерусалимской мечети аль-Акса, а к четырем часам его ждали там, куда он обещал приехать^ – в Кнессете.

Никто не хотел пропустить историческое событие. Например, в зале можно было увидеть бывшего премьера Голду Меир, в свое время проигнорировавшую послание Садата. Министры не могли скрыть волнения. Когда председатель парламента, несгибаемый Ицхак Шамир, пригласил Садата на трибуну, даже его голос немного дрожал.

«Мой долг перед Аллахом и народом Египта привел меня сюда, во вражескую страну, чтобы предложить вам мир и добрососедские отношения. Принятие этого решения я оставлю вам, и да поможет вам Аллах», – заявил Садат, добавив, что отдает себе отчет в опасности принятого им решения. Он также рассказал, что арабские лидеры, с которыми он общался, пытались отговорить его от поездки в Израиль.

Египетский президент подчеркнул, что нельзя строить свое счастье на несчастии других. Он заявил, что настаивает на всеобъемлющем, а не сепаратном мире, на удовлетворении законных прав палестинского народа на государственность, на уходе Израиля с Синайского полуострова, Голанских высот, Западного берега и арабской части Иерусалима.

В ответной речи Бегин выразил восхищение мужеством Садата. Он также призвал президента Сирии Хафиза Асада и короля Иордании Хусейна последовать примеру египетского лидера. Израильский премьер подчеркнул, что удовлетворение всех египетских условий невозможно, но согласился, что основой для урегулирования должны стать резолюции Совета Безопасности ООН.

Журнал Time назвал Садата человеком года, но других видимых достижений визит в Израиль политику не принес. Египет, до недавнего времени самая влиятельная страна арабского мира, превратился в парию. Поездка вызвала возмущение не только иностранных лидеров, но и собственных граждан.

Египетский президент с мужеством и упорством продолжил следовать выбранному курсу. Мирные переговоры, проходившие в Кэмп-Девиде, неоднократно оказывались под угрозой срыва, делегации даже паковали чемоданы – но 26 марта 1979 года на лужайке Белого дома был подписан мирный договор между Египтом и Израилем.

Мы еще вернемся к переговорам Бегина и Садата.

Из вышеприведенных примеров видно, что можно легко ошибиться, отказавшись от переговоров, и выиграть, вступив в переговорный процесс.

Часть 2
Мистер Рацио и его волшебные вопросы

Глава 7
Кто такой Мистер Рацио?

Для того чтобы принять решение вступать в переговоры с монстром или нет, нужно пригласить к себе в гости (и сейчас мы этим займемся) персонажа, которого мы назовем Мистер Рацио.

Мистер Рацио – это собирательный образ, который будет нам помогать принимать абсолютно рациональное решение. Дело в том, что (как мы видели из предыдущей главы про демонизацию) основная проблема переговорщиков – это излишнее придание статуса негатива и чрезмерный страх перед монстром, который побуждает в нас эмоциональное состояние: либо броситься на него с кинжалом и начать атаковать с криками «Ура! Мы победим!», либо, наоборот, бежать с поля битвы.

Переговоры с монстрами имеют три особенности:

1. Высокие ставки для одной из сторон или для обеих.

2. Разница позиций.

3. Эмоциональный окрас.

И, как правило, из-за эмоций подобные переговоры проигрываются, и жертва оказывается поглощенной. Вернемся к моему примеру с Геннадием Онищенко и его ведомством: меня просто трясло от злости и ненависти, о каких решениях можно говорить? Колчак, видевший в своем оппоненте преступника-изменника, не мог даже думать логически.

Прежде чем мы позовем Мистера Рацио для помощи, нужно дать определение, что такое эмоциональное решение, а что такое рациональное. Директор крупной IT-компании в ответ на грубое высказывание одного из ключевых сотрудников принял молниеносное решение его уволить. В течение двух месяцев, несмотря на все уговоры пересмотреть решение, он входил в состояние ярости и тряс кулаками. Однако проект, который вел специалист, полностью провалился, и компания понесла огромные финансовые и репутационные потери. Только через год, когда страсти улеглись, в приватной беседе он признался, что погорячился. Это было его решение под давлением эмоций, о котором он пожалел и в котором засомневался.

Другое дело – рациональные решения. Они не вызывают сомнений и полностью укладываются в карты, построенные вами. Когда мы начинали работу в Москве, нам пришлось на работу пригласить очень хорошего продажника с огромным опытом в продажах и своей базой лояльных клиентов. Продажник – дама бальзаковского возраста, с очень непростым характером, быстро поняла, что фирма в ее руках, и стала вести себя по-царски! Для нас она была реальным монстром. Монстром продаж, монстром в общении. И я, будучи гендиректором, принял решение ее уволить, несмотря на категорический протест старшего партнера. Уволив ее, я столкнулся с прогнозируемыми проблемами – потерей в продажах. Но у меня был четкий продуманный план, я в течение двух месяцев сам объездил всех ее клиентов и наладил контакт. Да, сохранил не всех, но продажи, которые упали на 30 % после ее ухода, выросли на 120 % в течение 10 месяцев.

Решение эмоциональное – от слабости, рациональное – от силы.

Мистер Рацио – это тот персонаж, который нам поможет решить два вопроса. Вопрос № 1: пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса. И вопрос № 2: где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах.

Он поможет нам охладить «горячую» голову.

Итак, знакомимся. Кто же такой Мистер Рацио? Наверняка вы смотрели культовую американскую киноленту «Стартрек», которая была очень популярна среди сериалов в 1970–1980-е годы и уже в наши дни вышла в качестве нескольких серий полнометражного кино. Так вот, там есть такой герой, как Мистер Спок. Это получеловек-полувулканец, который заглушил в себе человеческую способность эмоционально реагировать. Этот персонаж помогает капитану и членам команды принимать абсолютно взвешенные и рациональные решения. Понятно, что он не всегда оказывается прав, и мы знаем, что рациональная составляющая побеждает далеко не всегда, но в принятии всестороннего решения этот персонаж оказывает большую услугу. Если мы обратимся к русским народным сказкам, таким персонажем может быть Василиса Премудрая, которая своими сильными рациональными советами помогает эмоциональным персонажам продвигаться вперед с верой в достижение своих целей.

Мистер Рацио – это персонаж, либо который находится внутри нас, либо которого мы можем привлечь извне. Его основная задача (до вашего вступления в переговоры с монстром) заключается в том, чтобы позволить вам в полной мере оценить свои шансы на успех, посмотреть на ситуацию с разных ракурсов и решить: стоит или не стоит вступать в переговоры. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь ключевых вопросов (об этих вопросах поговорим позднее).

Для того чтобы вызвать Мистера Рацио и научиться им пользоваться, разберем с вами ситуации, которые поможет вам решить в переговорах наш рациональный друг.

Небольшое рекламное агентство «Реклама плюс» (компания, состоящая из трех человек, – стартап, не обладающий большими финансовыми возможностями) договорилось об аренде рекламных площадей в узкоспециализированных местах, заключило предварительные договоры с собственниками рекламных мест и получило небольшую отсрочку по оплате площадей.

«Реклама плюс» разработала определенный вид рекламы, позволяющей использовать эти места с максимальной отдачей и привлекать большой трафик клиентов конечному заказчику. Менеджеры «Рекламы плюс» провели ряд переговоров с мелкими рекламодателями и выявили достаточно большой интерес к этим площадям. Однако все рекламодатели были некрупные и нуждались в аренде на небольшой срок (от полугода до года). Рекламному агентству же интересно заключать долгосрочные договоры. И вдруг, пользуясь определенными возможностями, агентство смогло убедить крупную телекоммуникационную компанию «Транстелеком» в размещении своей рекламы именно на этих узкоспециализированных площадях.

После удачно проведенных переговоров «Транстелеком» дал предварительно свое согласие, конечный заказчик (отдел маркетинга) отметил перспективу работы, и дело осталось за малым – провести тендер, поскольку этого требовали внутренние процессы. Воспринимая тендер как чистую формальность, «Реклама плюс» понимала, что для этого нужно, чтобы в тендере участвовали две компании. В роли второй компании выступил давнишний подрядчик «Транстелекома» – компания «Старый друг», который представлял основные услуги по рекламе. Поскольку узконаправленная реклама не была профильным бизнесом «Старого друга», это должно было послужить приоритетом в тендерепрофильной компании. Все шло хорошо, владельцам мест под рекламу было обещано, что в скором будущем (в течение месяца) будут заключены основные договоры и переведена предоплата. Но тут до директора и владельца рекламного агентства «Реклама плюс» дошли слухи о том, что, узнав о сумме контракта и перспективе этой узконаправленной рекламы, «Старый друг» решил самостоятельно заключить договоры с владельцами помещений (владельцами щитов, билбордов) и самостоятельно разместить эту рекламу. Иными словами – полноценно участвовать в тендере. И тут компания «Реклама плюс» столкнулась с очень большой дилеммой: перед ними действительно оказался монстр. Компания начинает демонизировать, причем не только конечного заказчика – «Транстелеком», но и фирму-конкурента, которая фактически перебила у них бизнес. Дело попахивает катастрофой, поскольку потрачено много времени, много денег уже инвестировано, выплачены определенные суммы владельцам помещения за то, чтобы они держали его. Ситуация накаляется. И хуже всего то, что на сегодняшний день «Реклама плюс» отказала всем мелким заказчикам. Что делать, как быть?

В первую очередь необходимо вызвать Мистера Рацио. Как только мы встретились с Мистером Рацио, он нам обязательно задаст семь ключевых вопросов, на которые нам вместе с ним будет необходимо постепенно находить ответ.

1. Чья позиция на самом деле сильнее: ваша или монстра?

2. На самом деле чего вы хотите?

3. Каковы ваши альтернативы?

4. Каковы альтернативы монстра?

5. Хватит ли у вас сил, средств и ресурсов, чтобы вступать в переговоры?

6. Ваш дедлайн?

7. Дедлайн монстра?

Ответив последовательно на эти семь пунктов, мы найдем ответы на ранее озвученные вопросы:

Вопрос № 1. Пришло ли время вступать в переговоры или же на самом деле лучше пока отказаться от этого переговорного процесса?

Вопрос № 2. Где найти силы, как усилить свою позицию, чтобы достойно вести переговоры с монстром и все-таки продвигаться в этих переговорах?

Кстати, очень полезно обращаться за помощью к нейтральному знакомому, который не сильно разбирается в вашей ситуации и уж точно никак не заинтересован в ваших переговорах. Мне часто приходится быть таким Рацио, как и пользоваться услугами своих знакомых и друзей. Об одной ситуации хочу вам рассказать.

Несколько лет назад звонит мне один мой знакомый, Вадим, ранее посещавший мое выступление на форуме. Он был топ-менеджером крупной компании. Звонит в ужасе: «Игорь, мне очень нужна помощь!»

Естественно, я с ним встретился. И он, как и большинство людей, начал мне долго описывать ситуацию, в которой понятно было только одно: собственник – монстр, ситуация патовая, выхода не вижу! Что же произошло на самом деле? Вадим получил от своего работодателя кредит на приобретение жилья, спокойно выплачивал. Сумма очень даже приличная, квартира в Москве. Ежегодно ему начисляли бонус, и он основные платежи по займу производил из него. Но вот настал момент, когда двум лидерам стало тесно в одной компании, и собственник стал подталкивать моего товарища к выходу, при этом он стал третировать его кредитом и угрожать ему по-всякому. Мой товарищ уже четко знал, куда уходить и чем будет заниматься. План был построен. Однако собственник вел себя достаточно хаотично, напоминая персонажа «Собака на сене». И расстаться надо и… Я с радостью выступил в роли Мистера Рацио, помог моему знакомому достигнуть своих целей. О том, как помог, речь пойдет далее. Забегу лишь вперед, история закончилась благополучно и сейчас он процветающий бизнесмен.

В последующих главах мы подробно разберем каждый из семи вопросов, а также увидим действенные способы усиления своих позиций.

Глава 8
Кто сильнее?

Первый вопрос, на который нам поможет ответить Мистер Рацио: чья позиция на самом деле сильнее, а чья слабее?

Не так давно в «Академию переговоров», где я являюсь учредителем и тренером по совместительству, обратилась крупнейшая сеть супермаркетов. Запрос был составлен следующим образом: Мы рассматриваем провайдера, который организует тренинги для нашего персонала. Если вам интересно, присылайте свои предложения. Естественно, такой запрос не мог оставить наших менеджеров по продажам равнодушными, их одновременно переполняли радость и взволнованность, связанные не только с тем, что к нам обратилась крупнейшая сеть супермаркетов, но в первую очередь с тем, что у нас появился шанс провести им серию мастер-классов, сулившую неплохие вознаграждения, помимо того, что сам по себе проект был для нас очень интересным, престижным и достаточно амбициозным. Коллектив начал активно трудиться: собирать кучу документов, делать сотни запросов и постоянно отвечать на письма. До определенного времени весь этот процесс шел мимо меня, но в какой-то момент я заметил, что мы делаем очень много лишних движений и перестаем обращать внимание на наших постоянных клиентов, увлекаясь единственным проектом, обещающим открыть новые возможности в перспективе. На мой вопрос к сотрудникам: «Что происходит? Почему так?» – я получил однозначный ответ: «Игорь, ну ты же понимаешь, КТО к нам обратился».

К этой истории мы вернемся еще не один раз, однако сейчас (на этом примере) я хочу обратить ваше внимание на то, как часто, входя в переговоры, мы имеем слегка неадекватную картину происходящего в отношении себя и в отношении нашего оппонента. Зачастую мы решаем, чья позиция в переговорах сильнее или слабее, по каким-то субъективным выводам. Давайте задумаемся, на основании чего строятся эти субъективные выводы. Безусловно, это размер компании и ее бренднейм. Существенную роль играют, конечно же, должность, возраст, гендерность. Помимо этого немаловажное значение имеет место проведения переговоров, а также такие моменты, как: кто платит деньги, кто является заказчиком и поставщиком, дефицитность товара. В общем, набирается достаточно весомый список субъективных факторов. Но, как правило, собираясь на переговоры, особенно если предстоят переговоры с монстром, человек зацикливается на одном, максимум двух параметрах и уже на основании этого делает вывод о том, что его позиция чрезмерно слаба. Кто я такой по сравнению с этой федеральной сетью? Да, это действительно объективный фактор. При всем уважении к себе моя фигура, моя персона по отношению к этой федеральной сети ничтожно мала. Если сопоставить годовые обороты денежных средств, количество работающего персонала и стоимость бренда компании, я, конечно же, буду казаться песчинкой по сравнению с ней. Но все ли так плохо для меня? Монстр передо мной сидит или же нет – это позволяет выяснить несколько другая процедура, которая называется «Измерение давления в переговорах».

Давление – это термин переговорного процесса, определяющий ту давящую силу, которая подталкивает нас и нашего оппонента сесть за стол переговорного процесса. И действительно, сравнивая показатели большего и меньшего давления, можно определить, чья позиция сильнее, а чья слабее в переговорах. И, только измерив давление, вы на самом деле поймете: такой уж монстр сидит перед вами, или у него тоже есть некая заинтересованность в этом процессе.

Во-вторых, измерив давление, вы осознаете, где же «кнопка» у вашего оппонента, где тот самый рычаг, на который вы можете надавить, приложив свои усилия, чтобы показать этому человеку, что у него тоже есть какой-то интерес в этих переговорах. Действительно, как мы с вами ранее отметили, если ваш оппонент не испытывает давление в переговорах (то есть у него нет той движущей силы, которая бы его подталкивала сесть за стол), то он и не будет с вами вести переговоры, а если и будет – то исключительно продиктовав свои условия и ничего не услышав от вас взамен.

Именно с измерения давления я начал свой путь с Вадимом, топ-менеджером из примера предыдущей главы.

Будучи Мистером Рацио, я задал Вадиму два вопроса. Диалог привожу ниже.

– Вадим, скажи, пожалуйста, что будет плохого у тебя, если ты не сможешь договориться?

– Игорь, это просто катастрофа. Меня с двумя маленькими детьми и с семьей выкинут на улицу. А еще он может… Об этом я говорить не хочу даже…

– А у него что будет плохого?

– Да ничего! Он меня раздавит и не заметит!

Скажу вам честно, что «жертва» первоначально именно так и ответит. Однако Мистер Рацио не должен расслабляться, а должен быть настойчивым и заставлять своего подопечного цепляться за мелочи.

– Вадим, все же. Что на самом деле самое плохое может произойти?

– Выселит.

– И…

– Придется переехать на съем.

– То есть ты вернешься на два года назад?

– …

– Ты же два года назад снимал квартиру?

– Да.

– Как-то жили?

– Ну… в общем-то, да…

– А у него?

– Ничего!

– А подумать?

– Ну, скандал ему точно не нужен, работники ко мне лояльны.

– Вадим, не переоценивай себя. Фактически?

– Ну, наверное, часть команды он потеряет, но не смертельно.

И мой герой увидел, что «катастрофы» переросли в «трудности». Так бывает, конечно же, не всегда, но понимание истинной своей позиции делает наше виденье адекватным и будет способствовать принятию правильному решению.

Кстати, решение можно считать правильным, если оно не приводит к еще более негативным последствиям в будущем.

Какие негативные последствия наступят у нас, в случае если мы не сможем договориться? Этот же вопрос я задал своей команде, когда понял, что они излишне демонизировали заказчика.

При ответе на этот вопрос нужно быть предельно честным. Можно просто взять листок бумаги и написать несколько негативных последствий, которые у вас наступят, в случае если вы не сможете прийти к единому решению.

Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.

Когда Мистер Рацио (напомню, что в этих переговорах я играл роль Мистера Рацио) выходит во второй раз, он задает второй ключевой вопрос: «А какие же негативные последствия будут у моего оппонента?» И в данном случае зачастую ответ людей, которые готовятся к переговорам с монстрами, может быть следующим: «Никаких». Однако здесь требуется внимательнейшим образом подумать над тем, что может быть не очень хорошего у другой стороны. И на самом деле я понимаю, что в этом случае тоже особых негативных последствий у наших оппонентов не наступит, поскольку, каким бы лауреатом премии я ни был и какой бы замечательной методологией ни обладал, существующая на этом рынке конкуренция позволит нашим оппонентам найти тех, кто им качественно проведет эти тренинги.

Эти два вопроса помогают понять соотношение позиций (сил) истинных в переговорах. Есть три положения:

1. Мы слабее позиционно.

2. Мы наравне.

3. Мы сильнее.

В случае с Вадимом, если уж честно говорить, он был послабее и его позицию нужно укрепить, прежде чем вступать в переговоры.

Во втором примере наши позиции в этих переговорах примерно равны. И у нас не будет негативных последствий и у оппонента. Сила позиций напрямую связана с измерением давления. Если я испытываю большее давление, чем мой оппонент, то моя позиция слабее. Примерно одинаковое давление – мы равны. Если я не испытываю давление, а мой оппонент испытывает, значит, моя позиция сильнее. И если перенести это распределение на нашу ситуацию, мы поймем, что наши позиции одинаковы. Давление определяет двигающую силу оппонентов. Другими словами, что движет нами и что движет ими.

Что же движет нами, людьми? Мотивация.

Анекдот в тему

Приговорили к смерти через электрический стул очень толстого преступника. Собрались проводить казнь, а он не влезает в этот самый стул. Судья постановил перенести казнь на месяц, а приговоренного ограничить в питании. Проходит месяц, сажают на стул – не лезет. «Переводите его на кашу на воде», – говорит судья и дает еще месяц. Проходит месяц, приводят преступника – не лезет в стул. «Пусть ест только хлеб и воду!» Через месяц приводят, картина та же. «Но как же так?!» – восклицает судья. Преступник, скромно:

«Так мотивация не та».

Многие переговорщики двигают своего оппонента только положительной мотивацией, говоря фразы: «если вы примете мое предложение, то получите», «вы заработаете», «вы улучшите», «выучите», «будете понимать» и т. д. Да, это работает, но далеко не всегда. Подобная мотивация называется мотивацией «чемпиона». Но есть еще один вид мотивации. Я уже рассказывал о своем увлечении триатлоном. Так вот я получил огромный урок во время своих первых соревнований. Сочи, сентябрь, множество участников гонки IronStar.

Готовимся к старту, настраиваемся, все на взводе, мотивы у большинства, естественно, чемпионские: не все взойдут на пьедестал почета, но медали финишера, фото в соцсетях, улучшение личных показателей сильно мотивирует. Я – не исключение. Старт, все ныряют в воду и начинают плыть, толчея, хаос, рвусь вперед, и через метров триста я понимаю, что не могу дальше плыть, нет сил, задыхаюсь. Останавливаюсь и мысли закончить, поднять руку, дать знак волонтеру, выйти из гонки, зачем мне эти рекорды? Я не спортсмен, я физкультурник. Все, стоп! И тут я вспоминаю о сыне, которому шестнадцать лет, и он ждет с фотоаппаратом на берегу, он полетел со мной, он ждет меня и верит. И я поплыл, я финишировал. Он явился моей мотивацией, точнее, он включил второй вид мотивации, очень сильный – стыд. Или правильнее – собаку сзади. Именно от собаки сзади, именно от негативных последствий люди бегут быстрее к намеченным целям, к медалям. В этой связи нам нужно не только думать о выгодах, которые получает наш оппонент и мы, но и о тех проблемах, которые у него могут возникнуть, если он не пойдет по нашему пути.

Только хочу сразу предостеречь: не торопитесь начинать его шантажировать и угрожать. Нет, нет, нет! Важно для начала понимать. И это поможет вам реально оценить ситуацию и понять, что им движет.

Так вот, друзья, когда вы четко понимаете, что и вы, и ваш оппонент испытываете примерно одинаковое давление, переговоры обретают совершенно другие краски. Вернемся к моим сотрудникам, которые столкнулись с монстром-заказчиком. Мои сотрудники после измерения давления стали абсолютно другими глазами смотреть на данную ситуацию. Они по-прежнему хотели получить этот контракт, но уже не нуждались в этом как раньше. После того как они осознали, что вошли в эти переговоры на равных, они перестали делать лишнюю работу и вестись на манипуляции и уловки. В конечном счете мы получили этот контракт.

А пока вернемся к нашему кейсу (переговоры компаний «Транстелеком» и «Реклама плюс»), который Мистер Рацио будет нам помогать разрешать. Давайте сядем за стол переговоров, вызовем Мистера Рацио и зададим руководителю «Рекламы плюс» вопрос: что же у тебя будет плохого, если ты не сможешь договориться со своим оппонентом?

Предлагаю вам подключиться к этому процессу работы, взять ручку и заполнить таблицу, которая приведена ниже.

Перечислите, пожалуйста, все негативные последствия, которые могут возникнуть у компании – поставщика рекламы в случае, если он не получит контракт.

Сверим то, что получилось. Наверняка ваш первый ответ: «Да, конечно же, это будет катастрофа! Конечно же, потеря денег!» Безусловно, это так, вы потеряете и деньги, и время, возможно, это приведет к каким-то более серьезным последствиям, вплоть до закрытия компании, но основной момент – это, конечно, потерянные ресурсы (потерянное время и деньги). Кроме того, не исключен вариант, что у вас, возможно, перехватят контракты на аренду площадей и этот бизнес (как бизнес узкопрофильной рекламы) будет потерян.

А теперь обратим свое внимание на компанию вашего оппонента и подумаем, что будет плохого у компании-оппонента – «Транстелеком». Допустим, ваши оппоненты не смогли с вами договориться, вы вышли из контракта, но все-таки успели заключить до этого контракт с рекламодателями и перехватить эти рекламные площади. Какие будут у них негативные последствия?

Во-первых, по всей видимости, вашим оппонентам, то есть «Транстелекому», придется искать подходящие варианты и перекупать их, что, несомненно, потребует больших затрат (конечно, используя деньги, они могут перекупить больше). Во-вторых, может вообще последовать отказ от размещения рекламы. И, в-третьих, если вы выйдете из тендерной процедуры (не сможете на этом этапе договориться), вашим оппонентам придется придумывать тендер самостоятельно, что определенно затянет процедуру и в конце концов может вообще привести к тупиковой ситуации, когда сделка сорвется.

Да, мы понимаем, что все это существенно проясняет наше видение ситуации и наша картина становится более-менее адекватной. Кроме того, мы явно осознаем, что наша позиция по сравнению с позицией нашего оппонента слабее. Но гораздо ли слабее? Спорный вопрос. Конечно же, мы испытываем давление (именно финансовое давление) и оно гораздо больше, однако и наш оппонент тоже испытывает определенное давление. А это значит, что некие рычаги воздействия все же имеются. Ему нужна эта реклама, она ему интересна. Действуя с нами в пику, они либо понесут большие денежные затраты, что тоже влечет за собой ряд последствий (не сильных, но все же), либо вовсе не получат эту рекламу.

Таким образом, помимо того, что мы рассмотрели ситуацию с двух сторон, осознали силу своей позиции и распределение сил, мы получили еще одну очень хитрую штуку. А именно – анализ и видение истинного положения дел, на основании чего мы можем сделать выводы, в чем нам стоит подкачать свои силы. Так что же нам необходимо для того, чтобы усилить свою позицию? Нам нужны финансы. И здесь мы понимаем, что самая большая беда для поставщика рекламы – это боязнь потерять деньги, боязнь потерять бизнес. Это, конечно, основная движущая сила, которая подталкивает нас, как поставщика рекламных услуг, вступить в этот переговорный процесс.

Уважаемые читатели, не важно, к какому выводу вы придете. Это может быть осознание того, что ваша позиция действительно очень слаба или, напротив, что не такая она и слабая, а это просто рабочая ситуация, из которой можно найти выход. Или же вы можете понимать, что она сильнее вашего оппонента. Главное – иметь адекватность картины происходящего и понимать, что на самом деле движет вами и вашим оппонентом. Восприятие картины целиком дает вам возможность понять, пришло ли время переговоров или нет. Если ваши позиции примерно равны, вы и ваш оппонент испытываете равное давление, можно смело двигаться дальше, если же ваша позиция слабая – время для переговоров точно не наступило, нужно остановиться и подумать, за счет чего можно усилить свою позицию или ослабить позицию оппонента. В любом случае Мистер Рацио вам поможет.

Глава 9
Интересы

Некоторое время назад мне довелось общаться с очень интересным человеком – начальником отдела снабжения крупного завода. Он поведал мне следующую историю. Помимо прочего оборудования, влияющего на общую производственную мощность, завод имеет в обслуживании четыре самолета. Это Як-42, Як-40 – уже достаточно взрослые самолеты бизнес-авиации, нуждающиеся, как и любая техника, в постоянном уходе и ремонте. Когда настало время очередного ремонта, компании закупщиков было поручено найти завод, в котором можно было бы отремонтировать двигатели, для того чтобы самолеты и дальше летали. Поскольку все самолеты введены в эксплуатацию достаточно давно, в России нашелся только один завод, занимающийся изготовлением блоков питания для управления двигателем. Во время переговоров отдел сбыта этого завода объявил цену в 250 тысяч евро за блок питания, при этом сроки изготовления обозначил порядка десяти месяцев. Естественно, это категорически не устроило команду закупщиков, и они начали искать новые подходы к заводу-изготовителю.

В этой ситуации завод-изготовитель встал именно в позицию монстра. Во-первых, 250 тысяч евро для него не те деньги, из-за которых стоит двигать заказы, а во-вторых, у этого завода госзаказов (и не только «гос») и без того очень много. Поэтому они не только не хотели двигать свои заказы ни под каким предлогом, они даже переговоры не вели. И вот снабженцы, будучи людьми очень опытными (а руководитель департамента снабжения был человеком с огромным опытом), стали размышлять над этой проблемой. Здесь-то им и потребовался ответ на первый вопрос, о котором мы говорили ранее. Давление – что движет заводом? Ответ – ничего. В этой ситуации, если бы стороны не договорились, никаких негативных последствий для завода-изготовителя не наступило бы. А что же с компанией, владеющей самолетами? В случае недоговоренности у нее была бы масса негативных последствий. Они и сами понимали, что их позиция в переговорах крайне слабая и усилить ее не представляется возможным. Какие бы выходы они ни пытались найти, все сводилось к одному: у завода и без того много госзаказов, поэтому об этом разговор даже не ведется.

И тогда им пришлось крепко задуматься над вторым вопросом: «Что же на самом деле мы хотим?» Однако ответ на него они нашли не сразу. Почему так? Когда закупщикам этого завода задали в лоб вопрос: «Каковы ваши истинные интересы и что вы хотите от этих переговоров?», ответ был такой: «Мы хотим как можно быстрее изготовить необходимую запчасть». Так вот, самая большая ошибка таких ответов (беда многих переговорщиков во всем мире) состоит в том, что люди путают два понятия: интересы и позицию.

Анекдот в тему

Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь все свои оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.

И тогда из последних сил дракон спросил:

– Рыцарь, а ты чего хотел-то?

– Воды попить.

– Ну, так и пил бы…

«Получить как можно быстрее нужную запчасть» – вот это позиция. А какие же твои интересы в этом контракте, в этой сделке?

И только когда группа закупщиков во главе с начальником отдела задумались над истинным интересом, они наконец-то поняли, что истинный интерес всего переговорного процесса заключается в том, чтобы самолеты летали беспрерывно. А если задуматься еще глубже, то в том, чтобы руководители и собственники этой компании могли в любой момент времени вылететь в любую точку земного шара. Согласитесь, это уже другая проблематика, это другой вопрос, который решается совершенно другими способами. Они подписали контракт с заводом на изготовление и арендовали запасной борт.

Готовясь к переговорам, всегда пытайтесь отделить свои интересы от позиции. Те, кто посещал мои тренинги (для тех, кто не был, будет интересной подсказкой), знают, что в начале мероприятия «Жесткие переговоры» для решения переговорных задач я всегда даю очень простую детскую сказку – «Репка» и предлагаю поиграть. Все помнят, чем заканчивается история репки – вытянули репку. Давайте пофантазируем: герои сказки вытянули репку, но никак не могут договориться, что с этой репкой делать дальше. Начинается процесс деления: люди и звери начинают претендовать на свою долю репки, так как они участвовали в ее изъятии из земли. Представим с вами персонажа Деда, который обладает силой и умеет убеждать в своей правоте. Что он скажет другим персонажам? Я всегда задаю этот вопрос участникам тренинга. Поднимается много рук, и на каждом тренинге я слышу один и тот же ответ:

«Я главный в семье, и я хочу получить всю репу!»

«Я главный в семье, отдайте мне всю репу!»

Здорово! Это твоя позиция, Дед.

Я обращаюсь к этому человеку как к Деду и говорю: «Это твоя позиция! А хочешь-то ты чего? Для чего ты входишь в эти переговоры? С чем ты хочешь уйти?»

– «Ну как, ну репка мне!»

– «А для чего тебе репка?»

– «Так я хочу поесть, я сытым хочу быть!»

Вот это совершенно другие переговоры.

Зачастую переговоры, в которых люди путают позиции и интересы, напоминают Змея Горыныча и Иван-царевича.

Так вот, победить Змея Горыныча и попить воды (получить свой истинный интерес) – это две разные задачи. Быть может, и не нужно вести переговоры с монстром, быть может, можно эти переговоры обойти, быть может, действительно, стоит отказаться от переговорного процесса, а может быть, и нет.

Отсюда важный вывод: прежде чем вступать в любой переговорный процесс, нужно понимать и четко знать ответ на вопросы: для чего ты инициируешь переговорный процесс, что в итоге ты хочешь получить, какой истинный твой интерес.

В 1976 году обстановка на границе между Северной и Южной Кореей была очень напряженной. С одного из постов несколько раз северокорейцы похищали наблюдателей ООН.

На нейтральной полосе рядом с этим постом росло дерево, ветки которого закрывали обзор наблюдателям. Два американских офицера вместе с десятком солдат подъехали на грузовике к дереву, чтобы спилить ветки, загораживающие обзор. Они находились в демилитаризованной зоне и были без оружия.

Им навстречу вышли пятнадцать солдат Северной Кореи, вооруженные топорами, и потребовали не трогать дерево, посаженное, по их словам, самим Ким Ир Сеном. Американский офицер отказался остановить обрезку веток. Тогда северокорейский старший лейтенант Пак Чул аккуратно снял свои наручные часы, бережно завернул их в носовой платок и убрал в карман. А потом скомандовал: «Убить ублюдков». Двое американских офицеров были зарублены топорами, а солдаты избиты. Всех солдат Северной Кореи, участвовавших в этом инциденте, потом наградили прямо на границе – так, чтобы это было видно с другой стороны.

Корейская деревня Пханмундом.

В ответ президент Форд срочно созвал совещание в Белом доме, на котором было принято решение срубить дерево силой. Операция по рубке дерева получила название «Поль Баньян» (в честь сказочного лесоруба). Для рубки дерева был задействован инженерный взвод армии США, который поддерживали шестьдесят четыре южнокорейских спецназовца, вооруженных дубинками. Была приведена в полную боевую готовность артиллерийская батарея, готовая уничтожить пограничный мост. Над этим районом в воздухе висели двадцать семь боевых вертолетов. На горизонте, в пределах видимости, барражировало звено бомбардировщиков Б-52 в сопровождении истребителей. Авианосец «Мидуэй» вместе с группой прикрытия вошел в ближайший сектор Желтого моря.

Через 42 минуты дерево было срублено.

Хотя в вышеописанном примере нет переговоров, ярко видно, что очень велика была вероятность, спутав позиции и интересы, развязать новую кровопролитную войну. Позиция США явно была – отомстить северокорейцам. А вот интересы… Они как раз касались дерева. Вспомните, сколько раз вы развязывали «войны», увлекшись своей непоколебимой позицией?

Итак, мы с вами определили, насколько важно в процессе подготовки к переговорам отделить понятие «интерес» от понятия «позиция». Интересы – это то, что в финале мы хотим получить; наша финальная «хотелка» – то, с чем мы хотим уйти из переговорного процесса; ответ на вопрос «для чего я иду на переговоры».

Вадиму мне несколько раз пришлось задавать этот вопрос.

– Что ты в итоге хочешь, Вадим?

– Хочу разойтись с шефом и чтобы он не трогал меня и семью.

– А хочешь чего?

– Жить спокойно.

– Точнее?

– Квартиру оставить и выплачивать частями.

– Вот это уже адекватный и реальный твой интерес. Все остальное позиция.

Мистер Рацио порой должен мучать расспросами и точными детализирующими вопросами.

Недавно звонит мне один товарищ из моего родного города Минска.

– Привет, Игорь, знаю, ты проводишь много тренингов, посоветуй, как получить контракт с «Магнитом»?

– Костя, а для чего тебе контракт?

– Ты чего?! Хочу быть представленным со своей продукций в этой сети.

– А для чего тебе это?

– Не понял…

– Для чего тебе быть там представленным?

– Странный вопрос. Деньги заработать.

Пришлось объяснить старому товарищу, что порой быть представленным в «Магните» и зарабатывать деньги – два противоположных полюса.

Вернемся к нашему кейсу, а именно к рассмотрению кейса маленькой компании. «Какой ваш интерес в этих переговорах?» – вопрос от Мистера Рацио. И первый очевидный (если задуматься) ответ: «Конечно, выиграть тендер». Отвечая на этот вопрос, большинство людей дадут именно такой ответ: «Выиграть тендер!» И вот здесь как раз таки кроется один важный момент. «Выиграть тендер» – мы не совсем можем повлиять на эту ситуацию, потому что здесь есть куча переменных, масса неизвестных, которые пока для нас представляют большую задачу. Это позиция.

Давайте немного помучаемся вопросом: «Что на самом деле хотите? Для чего инициируете этот процесс?» Ответ лежит как бы на поверхности, на самом же деле он намного глубже. «Мы хотим заработать деньги!» То есть эта фирма изначально инициирует переговорный процесс, для того чтобы увеличить свои доходы, для того чтобы заработать деньги. Многие сейчас скажут: «Ну понятно, это банально!» Так вот это «банально», а именно неприятие этого «банально», ведет к очень негативным последствиям, поскольку «заработать деньги» и «выиграть тендер» – несколько разные задачи.

Мы не делаем пока никаких выводов, мы не стремимся уйти от переговорного процесса. Мы помним, что ответ на все эти вопросы как раз таки поможет нам решить, где, с кем и как вести дальнейшие переговоры.

Итак, Мистер Рацио помог нам в этих переговорах заработать понимание наших истинных интересов. Теперь же давайте попробуем усугубить этот процесс, углубиться в него и задать не только вопрос «Какой наш интерес в этих переговорах?», но и «Для чего входит наш оппонент в переговорный процесс?».

Задайте себе вопрос: «Для чего крупная компания «Транстелеком» (наш оппонент) инициирует этот переговорный процесс? Какая их финальная задача? В чем их интерес?» Их позиция – получить рекламные щиты или рекламную кампанию как можно дешевле. А какой их интерес в этих переговорах? Думаю, если бы Мистер Рацио помучил нас этим вопросом, мы бы наконец-таки нашли ответ. Их интерес заключается в том, чтобы успешно провести рекламную кампанию, то есть инициация конечным заказчиком всего этого переговорного процесса (для чего они инициируют) в том, чтобы получить и провести рекламную кампанию эффективно. Такова основная задача «Транстелекома», которая разнится с их позицией. Для чего же нужно знать и думать об интересах своего оппонента? Для того чтобы при удобном случае (если мы все-таки решим вступать в переговоры) мы имели возможность отвлечь его от своей позиции; найти, кто сделает дешевле; провести к его истинному интересу свою рекламную кампанию эффективно.

Давайте обратимся к еще одному участнику всей этой ситуации. Мистер Рацио, конечно же, указал бы нам еще на третью компанию, «Старый друг», поскольку в этом переговорном процессе реально участвуют не две компании, а три. Поэтому рассматривать всю эту ситуацию нужно в комплексе. Посмотрим, какие есть истинные интересы у компании-подрядчика, который хочет забрать у нас заказ. Мы видим, что их позиция – не выиграть тоже тендер, а такая же, как и наша, – заработать денег. Но у них может быть еще один интерес. И Мистер Рацио задал бы этот вопрос еще раз: «Давайте еще раз подумаем, какой их основной интерес, кроме как заработать деньги?» Через какое-то время мы бы ответили, что еще один интерес (он тоже лежит на поверхности) – сохранить свои монопольные позиции, не допустить никого (лишнего игрока, конкурента), хотя вы и не являетесь пока для них конкурентами, но потенциально, если посмотреть стратегически, вы можете вырасти: маленькая компания потенциально может перерасти в крупную компанию. И еще один интерес в этих переговорах может быть таков: не допустить того, чтобы появился кто-то, кто также занимается поставкой рекламных площадей. Это стратегическая задача «Старого друга».

Вадиму же ответить на вопрос, в чем интерес его шефа, было очень сложно. Мы двигались от «уничтожить меня», «наказать», «забрать квартиру» до «вернуть деньги» и «не потерять коллектив, который может разбежаться с моим уходом».

Очень важно до переговорного процесса отделить позиции от интересов. Позиции – это то, что лежит на поверхности, то, что приходит в голову первым. Интересы – это ответ на вопросы: для чего я вхожу в этот переговорный процесс, какие мои истинные интересы, что меня толкает в этот переговорный процесс.

Глава 10
План Б

Следующие вопросы, которые нам задаст Мистер Рацио: «А что же дальше? Что ты будешь делать, если не сможешь договориться? Каков твой план Б?» Вопрос про план Б настолько интересен, что до сих пор вызывает множество споров и разногласий среди специалистов. Некоторые из них в литературе отмечают, что ни в коем случае нельзя иметь план Б, поскольку его наличие допускает отхождение от первоначального плана. В свою очередь гарвардская модель переговоров строится исключительно на наличии BATNA (The Best alternative to the negotiated agreement – наилучшая альтернатива соглашению на переговорах). Предлагаю разобраться в этом вопросе детальнее и решить, нужен ли нам план Б или это та вещь, которую Мистер Рацио выдумал, для того чтобы сбить нас с верного пути.

Итак, сторонники отсутствия плана Б, сторонники военного подхода «Ни шагу назад!» утверждают: «Пользуясь китайской стратагемой „Помести своих солдат в местность смерти“, мы тем самым даем возможность нашим текущим планам (плану А) осуществиться. Как только появится альтернатива, как только появится, куда бежать, человек сразу же убежит и воспользуется альтернативой». Так ли это на самом деле?

Для того чтобы разобраться во всех подробностях этой ситуации, нужно понимать, когда военное искусство применяется в первозданном виде, а когда оно неприменимо в переговорном процессе. В ситуации, когда идет война, правила «Ни шагу назад!» и «Помести своих солдат в местность смерти», конечно же, применимы и оправданы. Потому что в период военных действий цена человеческой жизни минимальна (как это ни прискорбно понимать). В этом случае, когда главнокомандующий отдает приказ «Ни шагу назад!», солдаты выполняют его (берут высоту, захватывают стратегический объект) ценой собственной жизни. Что же происходит в мирное время, когда солдатам (так зачастую называют своих специалистов по переговорам, по продажам, по закупкам) отдают приказ: «Меня не волнует как, меня не волнует что, но ты должен сделать! Ни шагу назад! Альтернатив у тебя нет». Отдавая подобный приказ, господа руководители, читающие сейчас эту книгу, не погружайтесь в свои иллюзии и не думайте, что человек за счет собственного мотива, за счет собственного кошелька и за счет собственной жизни будет достигать ваших целей. Нет! Ни в коем случае! Как правило, отданный приказ «Ни шагу назад!» приводит к максимальным уступкам. Люди, конечно, достигают результат, но задумайтесь, какой ценой. Ценой уступок в чем-то другом, причем эти уступки будут по максимуму, и мы вынуждены терпеть эти убытки. Примеров этого могу вам привести много. Один такой – из моей практики.

Одна компания поставила задачу: любой ценой войти в крупнейшую сеть супермаркетов. Менеджер по продажам этой компании пытался выяснить, какие у них есть альтернативы: что, может быть, не стоит предпринимать какие-либо действия в этом году, а, может быть, наоборот, будет лучше построить в этом регионе продажи по принципу несетевой розницы. Однако после того, как коммерческий директор получил приказ от своего высшего командования «Ни шагу назад, мы должны! Крутитесь как хотите, но чтобы контракт был», – ему пришлось подчиниться. И они получили требуемый контракт, заплатив за него самой максимальной отсрочкой и предоставив наибольшие скидки и максимально выгодные условия. Впоследствии обосновав это верхнему руководству тем, что это большая сеть, хочешь – получи. Через некоторое время после этого ко мне обратилось руководство данной компании с просьбой разработать стратегию закрытия контракта с этой сетью, поскольку он тянул компанию вниз, ввергая ее в огромные убытки. Каждый раз, когда вы отдаете приказ «Ни шагу назад, у меня нет альтернативы!» своим сотрудникам или себе, вы в мирное время рискуете потерпеть колоссальные убытки и стать заложником своих убеждений, которые будут вас вгонять все больше и больше в негативную ситуацию.

Наличие плана Б в мирное время (и здесь Мистер Рацио помогает нам) придает нам силы, поскольку у нас появляется альтернатива. Как только у нас появляется альтернатива, в нас возрастает такая вещь, как сила в равновесии позиций. Мы становимся максимально сильны. Человек очень слаб, когда он не знает, что будет делать в случае, если он не сможет договориться. Когда у него нет альтернативы, у него рождается нужда, и данная нужда в этой сделке, в этом контракте растет, и человек перестает понимать, что делать дальше. Люди идут на кражи, на обманы, на просрочки по кредитам и судебные иски, а все из-за того, что у них нет альтернативы. Мало кто из берущих кредиты продумывает, что он будет делать, если не сможет его выплачивать (к примеру, если потеряет работу или возникнут другие жизненные трудности). И как только у нас не находится ответа на данный вопрос, наша позиция (и переговорная, и жизненная) ослабляется по причине нужды, которая полностью захватывает наш разум. Наличие плана Б позволяет нам скинуть оковы с наших рук и двигаться вперед, решая проблемы и истинные задачи, стоящие перед нами, намного быстрее.

Что еще мешает людям создать план Б? Как правило, когда мы начинаем задавать этот вопрос (когда Мистер Рацио начинает задавать этот вопрос), мы говорим себе следующие фразы: «Ой, мой план Б плохой» или же «Его просто нет». Отсутствие плана Б или же его плохое состояние не означает катастрофу в переговорах. Это значит лишь одно, что время для переговоров с монстрами еще не настало. Закономерный вопрос: тогда какое же время настало? Время для того, чтобы сосредоточиться и разработать этот план.

В начале 2000-х годов моя компания занималась поставками вин из Молдовы. В то время (наверняка многие помнят) были очень популярны вина, которые разливались в фигурные бутылки. Это были самые разные статуэтки: с гроздьями винограда, в виде женщин, кошек и прочее. К сожалению, сами бутылки делал только один завод в СНГ, он находился в Молдове. И этот завод, полный заказами, был для нас сущим монстром: он диктовал нам условия, правила игры, заставлял нас делать предоплату за несколько месяцев вперед, и время ожидания достигало до полугода. Естественно, это была катастрофическая ситуация для нас. Более того, мы не могли ничего с этим поделать, поскольку завод не хотел идти нам навстречу. Как бы мы ни пытались решить эти ситуации, в какой бы мы ни находились переговорной оппозиции, завод не шел ни на какие уступки, а занимал лишь позицию: «Не нравится – не надо!»

И тогда мы интуитивно обратились к Мистеру Рацио, который и дал нам этот бесценный совет: «Ребята, какой у вас план Б?» Мы стали искать его. В первое время мы отметали все альтернативы, мы ездили в Италию на выставки, находили заводы и говорили: «Нет, нет, нет! Этот план Б плохой, я его не восприму. Все очень дорого: бутылка, логистика и пресс-форма, – все это крайне дорого. Поэтому это не план Б». Однако это был неправильный вывод. Это был план Б! Пускай он плохой, но он есть, и он лишь требует улучшения. И вот однажды осознание к нам пришло.

Изучив ситуацию и поняв, что есть и другие предприятия, которые могут выпускать подобную бутылку, мы отправились не в Италию, а в ближнее Подмосковье, город Гусь-Хрустальный, где на тот момент было множество стекольных предприятий, вырабатывающих бутылки. Эти заводы были практически банкротами. Что мы сделали? Мы поговорили с руководством одного из заводов и, поняв, что у них нет финансирования, но есть большое желание реабилитировать этот завод и вывести его в прибыль, предложили им бизнес: мы кредитуем их завод – они покупают на эти кредитные деньги оборудование, которое позволяет выпускать бутылки, и начинают их выпуск под наш контракт. Тем самым мы получили достойную альтернативу, позволяющую нам производить бутылки локально и делать это гораздо дешевле. Да, на транспортных расходах мы немного теряли, но это было сопоставимо. И таким образом у нас получился уже план Б. Мы не отошли от завода в Молдавии, но у нас появилась альтернатива, и нам стало проще, легче разговаривать с заводом. Когда же молдавский завод почувствовал отток клиентов, его представители стали больше прислушиваться к нам. План Б в данной ситуации был призван именно усилить наши позиции. До этого мы не могли вступить в переговоры, более того, бессмысленно вступать в переговоры с монстром до тех пор, пока у тебя нет альтернативы.

В 2014 году, когда начался рост цен и падение курса рубля, ко мне обратился один мой хороший знакомый с вопросом: «Игорь, сеть гипермаркетов „Ашан“ отказывается принимать наше повышение цен. У меня безвыходная ситуация, и я хочу написать им письмо, в котором изложить, что, если они не примут повышение наших цен, я разорву с ними контракт».

Я задал своему знакомому всего лишь один вопрос: «А ты готов на самом деле разорвать контракт? У тебя есть альтернатива?» Мой знакомый запнулся и ответил: «Нет». – «Тогда ни в коем случае нельзя писать такие письма!» – «А что нужно делать?» И я опять выступаю в роли Мистера Рацио и даю тот же самый совет: «Подготовь альтернативу. Что ты будешь делать? Какой твой план Б? Если ты прервешь контракт с „Ашаном“, как ты будешь действовать? Какие ты будешь делать шаги? Где ты будешь зарабатывать?»

В моей практике бизнеса мы выстроили аналогичную альтернативу, которая позволила нам в подобной ситуации решить проблему в Екатеринбурге (усилить наши позиции). Мы работали с одной из сетей гипермаркетов, которая диктовала нам условия. Диктовала по причине того, что они занимали 90 % нашего товарооборота по Екатеринбургу и Свердловской области. И поэтому, на каком бы варианте они ни настаивали, мы вынуждены были этот вариант принимать. Поскольку они для нас были монстром: они рулили, у них были правила, у нас же альтернатив не было.

В течение двух лет мы занимались тем, что выстраивали альтернативу: мы направили все бюджеты, направили всю работу (не прекращая работу с сетью) на несетевую розницу, то есть стали поставлять магазинчикам у дома, взяли свой персонал и стали развивать именно свою дистрибьюцию в этом регионе. Через два года, когда сеть гипермаркетов почувствовала, что наши объемы уходят в другие каналы, а продажи растут, представители этой сети вышли с нами на диалог.

Думаю, вышеприведенные примеры позволили вам убедиться в огромной силе плана Б. Да, он требует внимания, он требует детального подхода, он требует огромных вложений как умственных, так и порой физических, однако эффект от этого плана Б колоссален.

Зачастую мне на тренингах задают справедливый вопрос: «Игорь, ну бывают же такие ситуации, что, когда мы начинаем разрабатывать план Б, мы уходим от текущего плана». Конечно, бывают! Безусловно! Для того он и создан! Когда ваш план Б начинает быть лучше, чем текущий план А (переговоры с монстром), имеет ли смысл вести с ним переговоры? В данном случае можно спокойно от них отказаться.

У меня есть очень близкая подруга, с которой мы дружим с детства. Она прекрасный врач-стоматолог, на протяжении пятнадцати лет проработавшая в одном из частных кабинетов. Так уж полагается, что ее шеф оказывал на нее некое эмоциональное давление: он взял ее на работу достаточно молодой, научил ее всему, предоставил ей кабинет, дал заработок. Однако на сегодняшний день вся эта ситуация ее не слишком устраивала по деньгам, поскольку она понимала, что зарабатывает гораздо меньше, чем могла бы зарабатывать, работая в других клиниках. Все ее попытки поговорить с шефом по поводу повышения зарплаты заканчивались определенными манипуляциями: «Ну ты же понимаешь, мы же с тобой уже пятнадцать лет вместе… Ты же помнишь…», – то есть он давил на ее обязательства. Будучи человеком очень эмоциональным и в какой-то мере немного зависимым, она велась на эти уловки много лет и фактически жертвовала своим благосостоянием в пользу того самого монстра. Естественно, у нее в душе рождался страх. Когда она обратилась ко мне с вопросом: «Как же подготовиться к этим переговорам?», я дал ей совет, который она впоследствии воплотила в жизнь, – узнать свою истинную стоимость. Сколько ты на самом деле стоишь денег на рынке труда?

Зачастую многие (особенно наемные работники) переоценивают себя, когда смотрят сайты по работодателям и говорят: «Вот там предлагают столько-то денег…». Не стоит забывать, что это реклама! Обещать жениться не значит жениться. А в рекламе зачастую сказано не то, что есть на самом деле. Чтобы работнику иметь свой план Б (этот совет очень правильный и грамотный, я его почерпнул на обучении в США), необходимо периодически узнавать свою рыночную стоимость. Узнавать, сколько на самом деле реально готовы работодатели за вас заплатить. Почему это важно делать?

Во-первых, вы всегда будете понимать, сколько за вас платит рынок. Может быть, ты действительно недозарабатываешь, а может быть, тебе, наоборот, платят больше… Это та ситуация, в которой нужно иметь адекватное понимание. Точно так же и работодателю. Еще один бесценный совет, который я в свое время получил: даже если у тебя укомплектован штат сотрудников, ты должен постоянно заниматься отбором персонала, для того чтобы иметь кадровый резерв и понимание, что творится на рынке. Это даст тебе план Б для разговора с теми самыми работниками, которые считают себя звездами и пытаются диктовать правила. Человек так устроен: когда он понимает, что есть альтернатива, звездная болезнь очень быстро проходит.

Моя подруга восприняла мой совет правильно и обратилась в несколько компаний. Через какое-то время после того как она посетила пару собеседований, позвонила мне очень счастливая и довольная, сказав: «Игорь, спасибо большое! Я хотела бы тебя отблагодарить за твой совет». На что я спросил: «Что план Б укрепился? Поговорила со своим работодателем?» А моя первоначальная идея, почему я отправил ее на эти переговоры о работе, была как раз направлена на то, чтобы моя подруга укрепила свою позицию, чтобы она почувствовала, что за нее дают эти деньги, и она может их зарабатывать, и что сейчас она просто недозарабатывает. Она же ответила: «Лучше, Игорь, лучше! Понимаешь, когда я стала ходить по собеседованиям, я нашла одно объявление: люди продавали стоматологический кабинет прямо около моего дома, и продавали за те деньги, которыми я и моя семья располагали. И сейчас я не просто уволилась, не просто нашла другую работу, я стала совладелицей стоматологического кабинета. Я стала именно собственником бизнеса, и сейчас моя мечта осуществилась!» Подобные ситуации бывают очень часто. Моя подруга умышленно отказалась от переговоров с монстром, как только ее план Б стал гораздо лучше, чем план текущий.

Вадим же с помощью этого вопроса осознал, что у него есть план Б, и не такой слабый. Сначала он не видел альтернативы, кроме как отдать квартиру и съехать на съем, но потом нам удалось улучшить альтернативный вариант. Мы разработали такой план: так как квартира не в залоге, взять под нее кредит в банке, вернуть все деньги и банку выплачивать постепенно. Вы бы видели лицо Вадима, когда он осознал это. Ему как будто силы добавили и плечи распрямили.

Вернемся к Мистеру Рацио и к нашей компании, к нашему кейсу, который мы рассматривали в предыдущих главах. Итак, молодые предприниматели, услышав вопрос: «Что вы будете делать, если вы не получите этот контракт?», сразу же запнулись и без промедления расписались в своей безысходности. «У нас нет выхода… у нас нет альтернативы… мы не знаем… Это будет катастрофа! Мы все потеряем!»

Ребята, а давайте мы построим с вами план Б. Что все-таки будет происходить на самом деле? Какая ваша альтернатива? Где ваша точка укрепления?

Действительно, в настоящее время у вас пока план Б отсутствует. Потому что вы отказались, уже потратили деньги, уже вложили определенные средства, вам нужно платить каким-то образом по контрактам и, наконец, вы отказались от мелких контрактов. Так что же делать? Еще ничего не поздно предпринять, и Мистер Рацио помог бы молодым людям построить план Б следующим образом. Первое, что необходимо сделать, – это найти и привлечь финансирование, то есть стать независимыми от денег, на какой-то момент привлечь дополнительное финансирование.

На сегодняшний день существует множество начинающих бизнесменов, которые считают, что бизнес можно с легкостью построить без денег. Имея более чем двадцатилетний опыт работы в бизнесе, скажу, что бизнес без денег не делается. Это иллюзии! Поскольку бизнес без денег – это лишение плана Б, вы просто не можете его сделать.

Поэтому в данной ситуации прежде всего необходимо привлечение инвестиций (вплоть до продажи неких долей), обеспечение финансового потока, кредитование и прочие вещи, которые являются оправданными рисками. Однако это не совсем тема моей книги, хотя такой совет (обратиться к финансистам) я вам тоже могу дать. В этот проект молодые люди могли бы с легкостью привлечь инвестора, могли бы привлечь деньги, подумать, где они будут финансироваться вот эти еще 1–2 месяца ожиданий. И как только бы они стали свободными от денег, как только бы они нашли небольшое, но финансирование, именно в этот момент как раз таки нужно было бы заняться не контрактом, а альтернативными вещами: что будет, если мы прервем этот контракт; что будет, если мы не будем его заключать; можем ли мы еще вернуться к нашим мелким арендаторам и все-таки сдать им эти площади в розницу? Необходимо потрудиться над этими вопросами, узнать получше, может быть, эта альтернатива и присутствует у нас. Это альтернатива № 1.

Остальные альтернативы мы разберем чуть позже. Однако уже сейчас мы видим, что альтернативный путь присутствует. Еще один альтернативный путь – провести переговоры не с представителем, не с телекоммуникационной компанией, а непосредственно с третьим лицом, которое также присутствует в переговорах. Это большая компания, которая очень заинтересована забрать весь объем. Ведь в большинстве случаев, когда ты не можешь выиграть большой тендер, можно стать субподрядчиком. Что тоже на первое время может принести достаточно неплохой доход. Я бы предложил ребятам рассмотреть это как альтернативу.

Итак, мы видим, что выход из безвыходной ситуации есть: у нас есть альтернатива, и, быть может, какой-то из этих вариантов будет лучше, чем текущие переговоры с телекоммуникационным монстром. А может быть, и нет. Однако, придерживаясь данной альтернативы, мы по крайней мере начнем уже выстраивать план Б.

План Б не всегда присутствует и не всегда очевиден. Но отсутствие его – сигнал для того, чтобы пока отложить переговоры и заняться его укреплением или поиском. Монстр хорошо знает: если у вас нет альтернативы – вы в его лапах. Блефовать без наличия плана Б, конечно, можно, если вы это умеете делать, а если нет?

Наличие плана Б призвано укрепить позиции. Если у вас нет плана Б или же он слаб – время для переговоров еще не наступило, ваша основная задача – кинуть все силы на поиск этого плана Б. Постоянно задавайте себе один и тот же вопрос: «Каковы мои альтернативы?»

Каков план Б моего оппонента? Казалось бы, зачем нам знать, какая альтернатива у монстра, зачем нам это. На самом деле, ответ на этот вопрос вам даст глубокое понимание перспектив переговоров.

В 1955 году в Женеве состоялось совещание глав правительств СССР, США, Англии и Франции.

Главы делегаций США, Англии и Франции горячо доказывали, что военный блок НАТО – это фактор мира, особенно в Европе. Всячески защищали они и свой план, фактически нацеленный на поглощение ГДР Западной Германией, обеляли при этом поддержанную ими и выдаваемую за миролюбивую политику ремилитаризации ФРГ. В то же время много необоснованных, проникнутых фальшью упреков было высказано по адресу СССР и стран народной демократии, которые твердо следовали политике мира и дружбы между народами, выступали за то, чтобы отношения между государствами Востока и Запада строились на принципах мирного сосуществования.

Стремясь выбить из рук руководителей этих трех держав фальшивый тезис о миролюбии Запада, а также о том, что политика Советского Союза будто бы расходится с задачами укрепления мира, советская делегация, в состав которой входили Н. С. Хрущев, Н. А. Булганин, В. М. Молотов, Г. К. Жуков и я (А. А. Громыко), заявила о готовности СССР вступить в Североатлантический союз. В пользу этого мы привели «водонепроницаемый» довод: если блок НАТО, как утверждают, поставлен на службу делу мира, то он не может не согласиться с включением в него Советского Союза.

Трудно передать словами впечатление, которое произвело на западных участников совещания заявление на этот счет, оглашенное Булганиным, как Председателем Совета Министров СССР. Они были настолько ошеломлены, что у них, как мы шутили, затанцевали перед глазами причудливые фигуры настенных фресок в зале заседаний.

В течение нескольких минут ни одна из западных делегаций не произнесла ни слова в ответ на поставленный вопрос. Шея у Эйзенхауэра вытянулась и стала еще длиннее. Он наклонился к Даллесу, чтобы приватно с ним обсудить происходящее. С лица президента исчезла характерная для него улыбка, которая всегда помогала ему обвораживать избирателей, одерживать победы в борьбе за их голоса. Как бы там ни было, но ни тогда, ни позже какого-либо формального ответа на свое предложение в Женеве мы так и не получили. Его просто положили под сукно.

Что позволило так уверенно и напористо поступить советской делегации? Именно детальная проработка ситуации и адекватное понимание, что у оппонентов отсутствует план Б, соответственно, в эту точку надо бить.

Обратимся к Вадиму и посмотрим на план Б его шефа. Если Вадим откажется платить по займу, что будет он делать? Если убрать и эмоции, а они уже отошли на второй план, то можем видеть, что план Б шефа таков: суд или продажа долга. И то и то – время, деньги и размытые перспективы. Единственное жилье изъять невозможно, долг взыскать с физического лица трудно и долго. И сейчас, поняв план Б оппонента, нам нужно сравнить его план Б с нашим основным предложением или обсуждаемым вариантом. Если он хуже, а в этой ситуации он очевидно хуже того варианта, к которому стремится Вадим, то ваша переговорная позиция крепнет на глазах, а вот если лучше, тогда время переговоров не наступило. Вам будет сложно, а может, даже невозможно убедить оппонента принять ваше предложение. Чудес не бывает, ровно как и волшебной таблетки, которую так рьяно обещают многие псевдоспециалисты. Если у вашего оппонента есть четкая альтернатива на лучших условиях, чем ваше предложение, то, конечно, к вашему предложению добавится уровень его лояльности к вам, если она есть, но что ему мешает воспользоваться альтернативой? Кто вы для него, чтобы платить вам дороже или действовать себе в ущерб? Отношения и лояльность добавляют, но вот вопрос сколько, всегда задумывайтесь об этом. Мне очень нравится эпизод из фильма «День сурка», когда главный герой решил научиться игре на фортепиано и пришел к учителю. Она попросила прийти завтра, сославшись на то, что у нее клиент, главный герой предложил тысячу долларов, и следующий кадр: учитель выставляет за дверь девочку, постоянную ученицу.

«Каков план Б у компании “Транстелеком”?» – задаст нам вопрос Мистер Рацио. Если подумать внимательно, то план Б – это компания «Старый друг», но при этом «Старый друг» может укрепить позиции и пойти напрямую к собственникам и заплатить больше. Вспомним день сурка. Проблема в том, что договоры у агентства «Реклама плюс» есть, но оплаты еще не было. Соответственно, мы понимаем, что тут-то и слабость наша. Нам нужно как можно быстрее совершить платежи и провести дополнительные переговоры, усложнив максимально задачу компании «Старый друг». Фактически, сделав эти шаги, мы выбиваем почву из-под ног у монстра, лишая его плана Б и превращая его в монстра из папье-маше.

Четкое понимание плана Б оппонента дает вам возможность усилить свою позицию или предпринять действия по ослаблению его позиции в переговорах.

Глава 11
Что у вас есть в наличии?

Если проблему можно решить за деньги, это не проблема, это расходы.

Еврейская мудрость

Ко мне обратились два молодых человека, одному 21, второму 22 года. Они программисты, один еще студент. Наслушавшись спикеров, которые проповедуют идеи, что всем нужно бежать в бизнес, они решили создать компанию и сорвать большой куш – выиграть тендер Сбербанка, который был связан с созданием программы лояльности и внедрением ее. Обратились с вопросом ко мне: помоги, мол, нам провести переговоры и выиграть. Единственный совет, который я им мог дать, – молиться, чтобы они не выиграли тендер. Почему так жестко? На самом деле, не жестко, а отрезвляюще, потому что, если представить, что будет дальше, если вдруг они выиграют, а у них нет денег, людей, технологий? Монстр их сожрет.

«Есть ли у вас силы, средства и ресурсы?» – вопрос, который дает нам максимальное понимание переговорного процесса. Из этого вопроса следует, что, вступая в переговоры с монстром, вы должны четко понимать: достаточно ли у вас ресурсов на случай возникновения сложностей во время переговоров и чего вам не хватает для их положительного исхода. Ранее мы уже давали ответ на этот вопрос и пришли к тому, что нам в ситуации с компанией Икс, в первую очередь не хватает денег. Что же касается всего остального (человеческие и организационные ресурсы), оно неразрывно связано с денежными средствами и лишь второстепенно влияет на ход переговоров. Поэтому, для того чтобы избежать перехода переговоров из реальности в мечту или вашу фантазию, нужно стремиться постоянно пополнять источники своих ресурсов.

Зачастую, находясь в заблуждении, люди говорят: «Да ладно, я сначала выиграю тендер, получу контракт, а потом все решу». Не решите! Потому что потом отсутствие в должной мере ресурсов может привести к таким штрафным санкциям и проблемам, из которых вы уже с трудом сможете выбраться. То же самое происходит, когда соискатели во время устройства на работу думают: «Для начала я совру что-нибудь, а потом уже научусь…» Однако никто не задумывается, к каким последствиям может привести эта ложь, когда она вскроется. Именно поэтому так важно четко для себя понимать: обладаете ли вы ресурсами в достаточной мере. Только после того, как вы сами себе дадите ответ на этот вопрос и как только начнете понимать, в чем у вас дефицит, вы сможете подтянуть это до необходимого уровня. Если у вас не хватает людей, вы сможете определить для себя, где вы возьмете дополнительных людей, может, часть работы отдадите на аутсорсинг. Если вы понимаете, что вам не хватает денег, то, во-первых, вы всегда можете их занять (на практике это не так уж и сложно), во-вторых, найти инвесторов; в-третьих, поделиться с кем-то долей. Как видите, вариантов очень много, остается только подобрать для себя наиболее подходящий.

Однако, несмотря на первостепенность денежных ресурсов, их привлечение не является самой проблемой, это всего лишь задача.

В моей жизни не раз случались подобные ситуации, когда мне приходилось решать эту задачу. Так, когда был введен запрет на импорт молдавских и грузинских вин, я попал в очень сложную ситуацию: я выступал поручителем у банка, в котором у меня была заложена квартира. Оказавшись в трудном финансовом положении, я был вынужден отдать квартиру банку, для того чтобы решить вопрос с долгами и продолжить дальнейшее развитие компании. Правда, потом я все-таки вернул свою квартиру, арендовав ее у банка и полностью выплатив сумму. Выход есть, только главное понимать, в чем у тебя есть дефицит и за счет чего ты можешь заполнить дыру.

Помимо материальных ресурсов в переговорах с монстром зачастую не достает и человеческих ресурсов. К примеру, в IT-проектах я сталкиваюсь постоянно с тем, что, несмотря на отсутствие достаточного количества людей, компания берется за проект, после чего начинается вполне прогнозируемый хаос, задержка сроков, срывы и так далее. Именно поэтому так важно, прежде чем вступать в переговоры, тщательно к ним подготовиться и найти тот источник ресурсов, из которого вы будете в дальнейшем черпать.

У Вадима же все не так уж плохо. Как оказалось, у него были деньги, дохода и ресурсов хватало, а вот сил моральных не было. Здесь помог я (Мистер Рацио) и во время самих переговоров стал невидимо рядом, дав Вадиму возможность в трудные моменты в переговорах писать и консультироваться со мной в режиме онлайн.

Еще раз вернусь к примеру с молодыми ребятами-айтишниками, почему я им дал совет не участвовать в тендере. Потому что кроме большого желания выиграть у них нет знаний (и пока их взять неоткуда), опыта, у них нет возможности привлечь инвестора и деньги. Вы скажете: найдут. Тогда встречный вопрос, а вы дадите им деньги? Вы только представьте себе, о каких суммах идет речь. Сбербанк – огромная машина, которая не платит предоплату. Ответ лежит на поверхности – пока рано. Точнее нужно подумать: может, стоит поискать от имени какой организации войти в тендер, может, стоит предложить себя в качестве выделенной команды кому-то третьему, более мощному. Иногда это очень хороший путь.

Мой близкий друг, ныне один из крупнейших юристов и совладелец серьезной компании Дмитрий Бохан в студенческие годы именно так и поступил. В Белоруссии происходила перерегистрация юридических лиц, и Дима понял, что если сам будет продавать свои услуги – вряд ли справится, так как нет ресурсов в достаточном объеме, он предложил этот проект крупнейшей юридической компании. Старший партнер дал согласие. Через несколько лет Дима был уже партнером этой компании.

Прежде чем начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три составляющие – силы, средства и ресурсы. В случае возникновения необходимости где вы будете пополнять запасы?

Глава 12
Дедлайны

Промедление может обернуться чем угодно, ибо время приносит с собой как зло, так и добро, как добро, так и зло.

Никколо Макиавелли

Давайте проведем небольшой эксперимент. Наверняка у каждого из вас на персональном компьютере или телефоне установлена какая-нибудь игра, которую можно пройти либо на время, либо без учета времени (к примеру, традиционный пасьянс «Косынка»). Попробуйте сначала пройти игру без учета времени, а затем повторите тот же самый уровень, но уже с учетом времени. Я вас уверяю: во втором случае проходить игру вам будет гораздо сложнее. И тут возникает закономерный вопрос: «Почему?»

Время является одним из ограничителей (дедлайн), который очень сильно влияет на нас, заставляя что-то делать помимо нашей воли. Подчеркиваю: это один из сильнейших дедлайнов, который влияет на нас и наше понимание переговорного процесса. Ранее я уже писал о том, что занимаюсь триатлоном, одной из дисциплин которого является плавание. Так вот, для того чтобы я показал на дистанции лучшее время и побил свой прежний результат, мой тренер забирает у меня часы, измеряющие расстояние и время, с тем чтобы во время заплыва я на них не отвлекался. И это действительно позволяет мне плыть гораздо быстрее. Данную особенность использования дедлайнов прекрасно понимают и монстры, которые ловко ими пользуются.

Почему же так происходит? Давайте разберемся, что же еще, кроме времени, нас может ограничивать. Помимо времени нас сдерживают еще две составляющие: это наличие денег и наличие энергетических ресурсов (это могут быть человеческие или же какие-то другие ресурсы, которыми мы располагаем). Существует закономерность: пока мы имеем достаточно ресурсов (нас никто не ограничивает во времени, у нас не тратятся деньги, наша энергия и эмоции находятся на должном уровне), мы выполняем работу спокойно и размеренно. Но как только у нас появляется какое-то ограничение (к примеру, подходит плановая дата оплаты ипотеки или же заканчиваются деньги на командировку), сразу же включается эмоциональная составляющая, которая заставляет нас сильно нервничать, вгоняя в состояние крайней дестабилизации. Эту закономерность описал в своих книгах Роберт Чалдини, в одну фразу ее можно уложить так: того, чего много, – тратим, того, чего мало, – экономим. Соответственно, нашему оппоненту (монстру) такое положение дел оказывается только на руку, и он начинает усиленно всем этим пользоваться, использовать наши слабости против нас.

Как это происходит на практике? Мне много раз доводилось вести переговоры с Китаем, что позволило выделить схему, по которой почти всегда проходят стандартные переговоры. Как правило, в Китай на переговоры приглашают большой делегацией, которую сначала возят, кормят, поят, показывают достопримечательности и только перед самым самолетом начинают обсуждать какие-то деловые вопросы. Конечно, отправляясь на столь длительное время в командировку, вы не можете прилететь оттуда без результата: у вас нет на это ни морального, ни материального права. Немногие люди (даже собственники) могут признаться себе в том, что вхолостую потратили время. В связи с чем, оказавшись ограниченными во времени, многие российские (да и не только российские, но и международные) делегации вынуждены соглашаться на невыгодные для себя условия. Именно поэтому каждый закупщик и каждый опытный переговорщик, находясь в позиции монстра, как правило, затягивает с ответом и не дает его в срок, предоставляет ответ только тогда, когда ему это выгодно. Попробуйте написать письмо в какую-нибудь большую федеральную сеть или организацию, являющуюся монополистом, с предложением (даже по регламенту) повысить цены. Я вас уверяю: быстро вам никто отвечать не будет. Напротив, ваш оппонент будет тянуть время и всевозможными уловками откладывать переговоры. Совсем иначе обстоят дела, когда в вашем быстром ответе заинтересован ваш оппонент: он будет часто вам ставить дедлайны, ограничивая вас как в сумме финансирования, так и во времени.

Как часто вам приходилось слышать фразы из разряда: «нам нужно определиться с выбором поставщика до конца месяца»? Причем здесь мы искренне думаем, что монополист (монстр) озвучил таким образом свои дедлайны. Однако ничего подобного! Говоря так, он выставляет дедлайны именно вам. Поэтому, чтобы исключить ошибки в подобных ситуациях, нужно прежде всего быть крайне осторожным в управлении дедлайнами, а также не забыть вызвать Мистера Рацио, который даст нам пять незаменимых советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:

1. Еще до переговоров четко определить для себя (самим или уточнить у лица, который вас направляет на переговоры), что ограничивает вас и какие ваши истинные дедлайны. Сколько у вас есть в распоряжении времени, денег для проведения переговоров и других ресурсов.

2. Постараться определить, какие на самом деле есть ограничения у оппонента.

3. Всегда контролировать во время переговоров, насколько далеко или, напротив, близко вы подошли к дедлайну.

4. Ни в коем случае не откладывать сложные переговоры, полагая, что они решатся сами собой.

5. В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его.

Итак, давайте рассмотрим, как применить контроль над дедлайном в случае переговоров Вадима и в переговорах компании «Реклама плюс».

Шаг. 1. Четко определить, что ограничивает нас в переговорах.

В ситуации с компанией «Реклама плюс» ограничений несколько. Во-первых, ограничивает имеющийся временной лимит, который выделили владельцы рекламных площадей, – им предоставили в качестве льготного периода один месяц. Во-вторых, конечно же, есть ограничение финансовое: острая нехватка денег, слишком высоки ставки. Однако помимо этих видимых у нас есть и третье ограничение, о котором мы можем сразу даже не подумать, – это ограничение в виде нехватки персонала, работников – маленькие компании часто сталкиваются с подобными вопросами. У Вадима же ограничений также немало: ему надо ежемесячно деньги на содержание семьи, да еще и шеф, подгоняет его с ответом, заставляя дать ответ в кратчайшее время. Но это на поверхности, на самом деле, если копнуть – не все так плохо. У него уже есть альтернативный заработок, а то, что шеф торопит, это скорее его дедлайны, а не Вадима. Вадим живет в квартире, прописан в ней, пока к нему официально никто и никаких претензий не предъявил и в принципе, он может поступать как в старом анекдоте.

Анекдот в тему

Ночь… Сара просыпается и видит, что муж не спит. «Зяма, ты почему не спишь?» – «Видишь ли, Сарочка, дело в том, что я должен три рубля нашему соседу». После недолгих раздумий Сара стучит в стену и спрашивает: «Абрам, Зяма у тебя три рубля занимал?» – «Да», – слышно из-за стены. «Так вот, Зяма тебе их не отдаст. Все, Зяма, ложись спать, пусть теперь Абрам не спит».

Часто дедлайн напоминает огромное пугало, стоящее посреди огорода, увидев которое хозяин и сам испугался.

Очень важно реалистично подойти к ограничениям и на первом этапе понять, так ли они страшны или все-таки мы поддались на уловки монстра. Очень важно думать и оценивать именно свои дедлайны, а не те, которые нам выставляет оппонент. В части, посвященной играм монстра, я буду подробно описывать, как на практике справиться с уловками-ограничителями. В этом разделе наша основная задача – понять и подготовиться, привести наши эмоции в равновесие, иначе ни один прием не сработает. Конечно, зачастую от осознания всех своих ограничений легче нам не становится, тем не менее уже само понимание дедлайнов продвигает нас к следующему шагу.

Шаг 2. Определить ограничения нашего оппонента

Бесспорно, на первый взгляд это очень сложно. Однако, если на эту ситуацию посмотреть глубже, можно заметить, что в ситуации с компанией «Реклама плюс» мы ведем переговоры с группой закупок, за которой стоит конечный заказчик. Именно поэтому очень важно определить, какие сроки выставляет именно конечный заказчик, то есть отдел рекламы, который имеет в этом свой собственный интерес. К сожалению, у нас нет этого понимания, и поэтому мы должны поставить себе определенную галочку, для того чтобы пойти на переговоры и определить, какие же ограничения есть у него на самом деле. Потому что то, что будет говорить о дедлайнах на этих переговорах наш собеседник, может являться неправдой (об обмане и лжи мы поговорим в последующих главах). В ситуации с Вадимом у шефа могут быть ограничения, связанные с финансами, но этот вариант Вадим отмел, или с работниками, нехваткой кадров. Именно поэтому, как и оказалось, шеф всеми правдами и неправдами старался удержать Вадима.

Как на практике узнавать дедлайн оппонента? Воспользоваться правилом Сунь-Цзы: «на войне самая лучшая инвестиция – инвестиция в шпионов».

Мы сотрудничали с молдавскими производителями вин. Было достаточно тяжело вести с ними переговоры, пока однажды во время ужина один из не самых ключевых переговорщиков нашего партнера не произнес: «Для нас кровь из носу деньги нужны к первому сентября, потом уже не так нужны. Ребята, помогите». Нам стало интересно для чего. Мы проанализировали – все стало на свои места: в сентябре идет процесс закупки винограда для будущего сезона. Думаю, не надо объяснять, что мы умело этим пользовалось.

Во время переговоров, чтобы понять дедлайны, надо побольше общаться и не только с монстрами, но и с их подчиненными. «Мелкая рыбка» не означает глухая. Очень часто невысокие чины халатно относятся к информации и с удовольствием ее выдают. Надо быть просто крайне внимательным и доброжелательным. Да, и забыть про обучение на плохих тренингах, где учат обходить секретарей и блокеров, рассказывая, что они нули. Не надо обходить секретарей, нужно уделять им максимум внимания и задавать уместные вопросы. Как правило, секретари и прочие невысокие чины вопросы не решают, но знают многое.

Разберем пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем в первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность эта проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, состоявшейся 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные службы.

Тегеранская конференция. Слева-направо: Уинстон Черчиль, Франклин Рузвельт, Иосиф Сталин

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а Вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

Слушайте и собирайте информацию, помните, что переговорщик – это не длинный язык и маленькие уши, а скорее наоборот, большие уши и рот на замке. Проявляйте уважение и внимание, и информация потечет вам в руки.

Я приехал на переговоры в Екатеринбург, передо мной стояла сложная задача – заключить контракт на поставку продукции с крупной компанией. Компания-монстр очень жестко вела переговоры, переговорщики всячески управляли дедлайнами, оттягивали решение и демонстрировали, что у них все отлично и им не к спеху принимать решение, есть время. И вот я сижу в приемной, читаю книгу, ожидание около часа. И тут я слышу, как секретарь поднимает трубку и говорит: «Да, Николай Олегович сегодня улетает, ну и что, что сегодня вам надо. Решайте быстрее, в отпуске он без связи». Меня это насторожило, подхожу к столу секретаря с улыбкой и протягиваю ей свою книгу, говорю: «Мария, позвольте вам подарить мою книгу с автографом», она расплылась в улыбке, между нами завязался диалог, и она рассказала, что босс поставил задачу именно сегодня решить вопрос с контрактом, а закупщики не подготовились и назначили переговоры с остальными поставщиками на завтра. Так и получилось, что я был выбор без выбора.

Конечно, необязательно дарить книгу, но иногда даже ручка или шоколадка к чаю решает много задач.

Никогда не ставьте себя выше «мелких рыбок». Проявите уважение и искренность – и вы сможете узнать много полезной информации.

Шаг 3. Следить за дедлайнами.

На этом шаге мы должны четко понимать, в какой точке находимся и сколько у нас еще есть времени, денег и других ресурсов. Если ресурсы позволяют, можно смело вступать в переговоры. Если нет, обратиться к шагу 5. При этом необходимо, сохраняя осмотрительность, продумывать каждый свой шаг и наперед определить свои действия для усиления своей позиции в случае проигрыша. Для агентства «Реклама плюс» очевидна нехватка денег, да еще и время на исходе, поэтому стоит трезво оценить, сколько еще вы можете находиться в ожидании. Для Вадима очевидно, что время у него есть, деньги тоже, можно смело вступать в процесс.

Шаг 4. Не откладывать сложные переговоры.

Надо признаться, человек так устроен, что он всегда старается оставить решение трудных вопросов на потом (в психологии данное явление называется прокрастинацией). Причем это не чисто российское явление, или, как говорят, модель студентов, это всеобщая модель, не чуждая никому, так называемая чума XXI века.

Отойдем немного от нашей ситуации и разберем пример, характерный практически для любой торговой организации, в которой выставляется план. Представьте, что сегодня 1 сентября и начальник отдела продаж издает распоряжение всем поставщикам повысить цены с 1 января. Как в данном случае поступит среднестатистический менеджер по продажам? «У нас есть еще четыре месяца», – скажет он. Однако, несмотря на имеющееся время, он знает, что 1 октября руководитель спросит его о продвижении дел.

У такого менеджера по продажам, как правило, есть своя неписаная градация клиентов. Условно говоря, это клиенты первой категории, или легкие (те, кто быстро соглашается, с кем налажены хорошие отношения); клиенты второй категории (те переговорщики или компании, которые поначалу будут сопротивляться изменениям, но, несмотря на это, есть большой шанс, что впоследствии они согласятся) и клиенты третьей категории – это монстры. Все мы прекрасно понимаем, как устроена жизнь, и поэтому точно можем сказать, что большинство руководителей в конце месяца спросят своего подчиненного примерно таким образом: «Как идут дела? Сколько процентов уже переподписали контракты?» Тем самым руководители зададут самый неправильный вопрос, который подтолкнет менеджера по продажам к тому, что в первый месяц, чтобы собрать статистику, он займется самыми легкими клиентами. А это действительно очень мешает достигать своих результатов, поскольку, когда мы занимаемся сначала легкими, потом средними, а монстров оставляем на потом, то, начав переговоры с монстром, которые никогда не решаются самостоятельно, мы еще больше продвигаемся к своим дедлайнам, чем монстр будет удачно пользоваться. Поэтому скорректируйте немного свою модель: сначала вступите в переговоры с монстром, а всех остальных оставьте на потом.

Так и в нашей ситуации, в которой нам нужно не откладывать сложные переговоры, а, наоборот, поскорее вступить в предварительный переговорный процесс с компанией «Старый друг». Да-да, я не оговорился, именно с компанией «Старый друг» нужно вступить в переговоры, узнать их мотивы с конечным заказчиком и провести первичные переговоры, не откладывая и не дожидаясь тендера. Нам нужно принимать решения как можно быстрее.

Для Вадима же, наоборот, не стоит бежать и самому инициировать переговорный процесс, ему стоит помнить золотое правило Клаузевица: «Время – ангел-хранитель обороняющегося». Вадиму стоит поиграться дедлайнами оппонента, пусть его зовут и ждут.

Шаг 5

В случае достижения дедлайна или приближения к нему подумать, как можно его отодвинуть и где вы будете брать ресурсы, когда подойдете к своим ограничениям.

Вот именно для этого мы и делали шаг 1, мы понимаем истинный дедлайн и можем теперь контролировать процесс. Если приближаемся к нему вплотную, необходимо принимать решение о том, как поступать дальше. Если ваш клиент отказывается подписывать договор вплоть до 31 декабря, вы должны быть готовы возобновить поставки только после того, как придете к соглашению. Говоря словами Никколо Макиавелли, на трудные времена у вас должен быть ресурс, откуда вы будете черпать. Поскольку стоит только подойти к дедлайну без этого самого ресурса, как вы сразу же проиграете. К примеру, если вы едете в командировку или же находитесь в Китае, как в ранее озвученном примере, нужно быть готовым поменять свои билеты и остаться еще на несколько дней. В своей практике я не раз замечал, как наличие такой готовности отодвинуть установленный срок благоприятно влияло на возникающие переговорные комбинации и отношения нашего оппонента. Только не стоит говорить в негативе, что «мы останавливаем поставки до момента согласования цены». Поменяйте на позитивную фразу – «мы возобновим поставки, как только решим вопросы» – мелочь, а имеет огромное значение.

Кстати, о командировках. Когда вы или ваши подчиненные отправляются в командировку, помните, что командировки могут быть крайне результативными, однако в действительности бывают низкоэффективны. Что это значит? Как правило, человек из командировки привозит результат. Так, статистически самые большие скидки предоставляются именно в командировках как раз из-за наличия дедлайна. В связи с этим будьте готовы не выставлять жесткие ограничения, а, напротив, продлить эту командировку (при наличии разумных обоснований) для достижения максимального результата.

Итак, к чему мы пришли в ситуации с компанией «Реклама плюс»? Мы отчетливо видим, что нам установили дедлайны, то есть наш оппонент четко их понимает и он будет этим пользоваться. Мистер Рацио, обсудив с нами эту ситуацию, может дать еще один бесценный совет: «А не продлить ли нам этот дедлайн уже сейчас? Не найти ли нам дополнительное финансирование для нашей организации и не проплатить ли нам сейчас эти договоры еще на месяц, что позволит нам не только удлинить время, но и найти денежную составляющую?!» Вопрос интересный. Стоит задуматься. Беря данный совет во внимание, мы обретаем контроль над ситуацией, а наше спокойствие позволяет нам действовать дальше.

Всегда нужно иметь четкое представление о своих ограничениях, стараться понять, что ограничивает вашего оппонента, постоянно следить за тем, насколько далеко вы от финальной черты ограничений. Не откладывайте сложные переговоры, будьте готовы отодвинуть дедлайн и переиграть монстра стратегически.

Глава 13
Путь победителя

После того как нам помог Мистер Рацио обрести холодную голову, настало время трезво принять решение, вступать в переговоры с монстром или не вступать?

Появляется еще один вопрос: есть ли кто-то третий, с кем можно провести переговоры вместо монстра. Именно эти три вопроса являются ключевыми, и ответ мы с вами нашли. Если ваша позиция в результате всех тех шагов, которые мы совершили, осталась крайне слабой, то лучше продолжить усиливать ее или же на время отказаться от переговоров. «Невозможно вести переговоры с тигром, когда он уже заглотил твою голову» – слова Унистона Черчилля.

Замечательный тому пример – тресковые войны, в которых маленькая Исландия очень постепенно одержала верх над монстром – Англией.

Расширение промысловой зоны с 3 до 4 миль (1952)

Уже в начале XV века иностранные рыбаки выходили на промысел в богатые рыбой исландские воды. С течением времени их уловы значительно возросли, особенно с появлением в конце XIX в. паровых траулеров. В годы Первой и Второй мировых войн иностранный промысел прекратился, но в мирное время многочисленные суда из Англии, Германии и других стран непрерывно истощали запасы рыбы – самого важного ресурса для исландского народа.

В прежние времена граница территориальных промысловых вод не устанавливалась, а в XVII–XIX веках обычно проходила в 16 милях от берега. При надлежащем патрулировании такая ширина акватории была бы вполне достаточной. Однако ситуация резко изменилась, когда Дания в 1901 году заключила с Соединенным Королевством договор о территориальных водах Исландии, согласно которому в следующие пятьдесят лет граница промысловой зоны проходила только в 3 милях от берега. В результате иностранцы стали добывать еще больше рыбы, и скоро выяснилось, что некогда богатые прибрежные воды совершенно истощены хищническим выловом.

Исландия понимала, что ситуацию нужно менять, но долгое время была связана договором. Первым шагом стал принятый в 1948 году закон об охране рыбных ресурсов в прибрежных водах. В 1952 году промысловая зона была расширена с 3 до 4 морских миль вокруг всего побережья; кроме того, траулерам запрещалось входить во фьорды и бухты, что явилось важной мерой для сохранения косяков трески и других ценных видов рыб в период нереста.

Все страны признали новую границу; только Британия выразила резкий протест и в качестве ответного шага в течение многих лет не покупала исландскую рыбу. Поначалу это тяжело отразилось на исландских рыбаках, которые традиционно продавали свой улов на британских рынках. Однако вскоре они переориентировались на новые рынки: Соединенные Штаты, Советский Союз и другие страны, где существовал спрос на замороженные морепродукты. Поэтому в итоге бойкот оказался не так страшен, как надеялись англичане.

От 4 до 12 миль (1958)

В 1950-е годы развернулась острая международная дискуссия по поводу территориальных вод и промысловых зон. В 1958 году в Женеве под эгидой ООН прошло международное совещание по этой проблеме. Окончательное решение так и не было принято, но большинство участников высказалось за 12-мильную зону для стран, имеющих морское побережье. Насущная необходимость в охране ресурсов побудила Исландию действовать быстро, и 1 сентября 1958 года она расширила свою промысловую зону с 4 до 12 миль. С этого дня иностранные рыбаки не могли заходить в нее. Лишь англичане игнорировали запрет и по-прежнему ловили рыбу в исландских водах – причем под охраной военных судов, которые не давали исландским патрульным кораблям арестовывать траулеры и отводить их в ближайший порт.

В прибрежных водах Исландии сложилась почти военная ситуация, которую стали называть «тресковой войной». Между исландцами и англичанами возникали многочисленные конфликты. Однажды английские военные моряки, охраняя свой траулер, взяли в плен команду исландского корабля береговой охраны. Продержав исландцев на борту некоторое время, англичане среди ночи посадили их в шлюпку и приказали грести к берегу. Эта «тресковая война» закончилась в 1961 году подписанием англо-исландского договора, по которому англичане признавали 12-мильную зону, но получали право в течение трех лет вести лов в некоторых районах на удалении от 6 до 12 миль. В договоре был сомнительный пункт, обязывавший исландцев получать разрешение Международного суда на каждое дальнейшее расширение зоны, что впоследствии создало определенные трудности.

От 12 до 50 миль (1972)

В 1970 году исландские политики стали серьезно обсуждать очередное расширение промысловой зоны, поскольку рыбные ресурсы явно требовали дополнительных мер охраны. Правительство, сформированное в 1971 году, решило, что в следующем году зона будет расширена с 12 до 50 миль. Этот шаг делал Исландию лидером в охране территориальных вод, так как большинство стран все еще придерживалось 12-мильной зоны. Великобритания и Западная Германия выразили протест, указывая, что действующий договор 1961 года все еще в силе, и потому требуется санкция Международного суда. Когда Исландия отказалась признать право суда на вмешательство, Великобритания и Западная Германия подали иск. Суд вынес предварительное решение, согласно которому английские и немецкие траулеры имели право на определенную квоту добычи в исландских водах. Исландия подала протест и пошла до конца, объявив о новой границе. 1 сентября 1972 году граница промысловой зоны была расширена до 50 миль.

Англичане и немцы отказались ее признать и продолжали лов на прежних местах. Для защиты своих траулеров от исландских патрульных кораблей они использовали мощные буксиры и другие суда. Конфронтация возобновилась. Тогда исландцы стали применять «секретное оружие» – приспособление, позволявшее обрезать тралы у судов-нарушителей. Даже если иностранные траулеры работали группами под прикрытием кораблей охранения, исландцам все равно удавалось повреждать тралы.

Не найдя средств против этого, иностранные рыбаки обратились за поддержкой к своим правительствам, и летом 1973 года британское правительство, наконец, отправило на охрану рыбаков военные фрегаты. С прибытием военно-морских сил началась новая «тресковая война», в которой обе стороны избегали, разумеется, открывать огонь на поражение. Англичане неотступно следили за исландцами и даже таранили суда береговой охраны; некоторые получили серьезные повреждения (правда, ни одно не потонуло). Капитаны фрегатов приказывали траулерам действовать во время лова небольшими группами; их было легче защищать, но при отсутствии маневра уловы резко падали.

Однажды у одного шкипера лопнуло терпение; он отправился ловить в одиночку, и его засекло судно береговой охраны. Поскольку нарушитель не остановился, исландцы дали два выстрела поперек курса, а затем один по корпусу. Траулер готов был сдаться, и лишь подоспевшие английские корабли спасли его от ареста. После этого инцидента, в сентябре 1973 года, исландское правительство пригрозило отозвать своего посла из Соединенного Королевства, если английские военные корабли останутся в исландских территориальных водах. Англичане уступили и вывели фрегаты за границу 50-мильной зоны. Затем в Великобритании состоялись переговоры между премьер-министром Исландии и его британским коллегой. В результате был подписан договор, согласно которому Великобритания обязывалась удалить военные корабли из исландских вод и признавала новую границу, а взамен получала квоту на лов в некоторых районах внутри 50-мильной зоны сроком на два года (при этом англичане не имели права использовать крупные суда или рыбоперерабатывающие траулеры). Немцы не пошли на такие условия и продолжали «тресковую войну». Тем временем Международный суд постановил, что расширение границ промысловой зоны было незаконным, но Исландия твердо стояла на своем.

От 50 до 200 миль (1975)

В 1974 году под эгидой ООН в Каракасе прошло новое международное совещание по морскому праву, в ходе которого выяснилось, что многие страны поддерживают идею 200-мильной юрисдикции. Ободренная этим известием, Исландия объявила о расширении зоны территориальных вод с 50 до 200 миль. Правительство, сформированное осенью 1974 года, постановило ввести новую границу с 15 октября 1975 года.

Когда это решение вступило в силу, действие договора с англичанами от 1973 года уже закончилось. Началась очередная «тресковая война», и англичане вновь послали буксиры и военные корабли на защиту своих траулеров от исландской береговой охраны. В это время Исландия достигла соглашения с Бельгией, Западной Германией и другими странами: они признавали новую границу, а взамен получали квоты на лов на оговоренное количество лет. Англичане отказались уступить и продолжали ловить рыбу под охраной военных кораблей, которые таранили исландские патрульные катера, а сами же, будучи гораздо более крупных размеров, не получали повреждений. Когда переговоры окончились неудачей, Исландия отозвала своего посла и прервала дипломатические отношения с Великобританией. «Тресковая война» велась жестко, но исландские патрульные суда старательно избегали провокаций и по-прежнему демонстрировали потрясающую ловкость, уклоняясь от прямых столкновений и обрезая английские тралы. Потеря тралов досаждала рыбакам больше всего. Неудивительно, что капитанов и матросов патрульных судов в Исландии считали чуть ли не национальными героями (так же, как в 1958 и 1972 годах).

Растущая напряженность в исландских водах вызывала серьезное беспокойство руководителей НАТО. Они понимали стратегическую важность базы в Кефлавике и опасались, что Исландия может прекратить сотрудничество с другими странами НАТО.

Начались интенсивные консультации, чтобы найти выход

Скачать книгу

Серия «Кремлевская школа переговоров»

© Текст. Рызов И. Р., 2018

© Во внутреннем оформлении использована иллюстрация:

© Apache Design / Shutterstock.com

© Используется по лицензии от Shutterstock.com

© Bob Daugherty / AP Images / EAST NEWS;

© AP Photo / AP Images / EAST NEWS;

© Bride Lane Library / Popperfoto / GettyImages.ru;

© Борис Рябинин / РИА Новости;

© Архив РИА Новости

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

Секреты успешных переговоров

Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks

Произносить вдохновляющие речи под силу каждому! Эта книга ‒ продвинутый мастер-класс от всемирно известных спикеров конференции TED. В её основе 23 эффективных правила сторителлинга – с их помощью вы научитесь говорить так, чтобы вас слушали.

А я тебя «нет». Как не бояться отказов и идти напролом к своей цели

Вы можете добиться чего угодно, если не будете стесняться задавать вопросы! И эта книга поможет вам перестать бояться быть отвергнутым. История предпринимателя Джиа Джианга, который 100 дней обращался к окружающим с самыми безумными просьбами и стал символом борьбы со страхом отказа.

Идеальный аргумент. 1500 способов победить в споре с помощью универсальных фраз-энкодов

Как научиться достойно вести себя при сложных переговорах или конфликтах, чтобы исход спора всегда был в вашу пользу? С помощью универсальных фраз-энкодов! В книге вы найдете коллекцию энкодов и подробное описание ситуаций, в которых их можно употреблять.

НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать

Сертифицированный эксперт НЛП и бизнес-коуч Джереми Лазарус представляет книгу-тренинг, благодаря которой вы научитесь убеждать клиентов и партнеров работать на ваших условиях, управлять мнением коллег и руководителей, а также вдохновлять людей идти за вами.

* * *

Редкая бизнес-книга, которая затягивает так, что не оторвешься, пока не дочитаешь! Игорь просто и на понятных примерах из истории построения собственного бизнеса, объясняет, почему стратегия win-win перспективнее коммуникации с позиции силы, какие методики использовать для общения с «жесткими» переговорщиками и как никогда не забывать про Мистера Рацио. Рекомендую к прочтению, как начинающим переговорщикам, так и искушенным «монстрам».

Евгений Климов Заместитель генерального директора по информационным технологиямГруппа «Интерфакс»

Книга хорошая, на конкретном опыте автора дается диагноз переговорной традиции в России и практические инструменты перевода их в конструктивное русло. Исторический опыт и система образования пока не помогают вести переговоры с Монстрами. Позиция силы или игра в силу у нас культ. Результат – плачевный. Особенно книга полезна не монстрам, но верящим в успех.

Ирина Хакамада,политик и публицист

Игорь Рызов – чемпион, как минимум России, а может и Мира по переговорам, как обычно затрагивает сложнейший психологический аспект переговоров – страх. Мы постоянно его чувствуем в процессе нашей предпринимательской и корпоративной жизни – переговоры с партнерами, клиентами, инвесторами похожи на схватки с демонами или выражаясь языком Игоря «монстрами». Свои «монстры» есть у всех вне зависимости от капитала и занимаемого положения в обществе. И, конечно, теперь стало намного спокойнее, когда Игорь написал, как с этими монстрами бороться.

Григорий Аветов,ректор Школы Бизнеса «Синергия»

Я прочитал около 100 различных книг по переговорам за свою жизнь. С уверенностью могу заявить, что «Переговоры с монстрами» – лучшая!

Я давно считаю Игоря Рызова экспертом номер 1 по переговорам в России, и книга очень хорошо подтверждает этот статус. Видно, что она «прожита» автором лично и очень осознанно.

Глубокие исследования, отсылки к историческим примерам, факты, вызывающие доверие, реальные примеры из жизни – и, самое главное, понятная методика переговоров с теми людьми, которые априори считаются сильнее тебя. Если у меня возникает проблема с человеком, с которым я не знаю, что делать и как себя вести, я всегда обращаюсь к Игорю за советом. Большинство тех советов, которые я от него получил, находятся здесь, на этих страницах, и они по-настоящему работают!

Считаю, что читать ее нужно всем людям, начиная с подросткового возраста, ведь монстров, которые пытаются нас сожрать в этом мире огромное количество.

Не дайте себя обидеть, не дайте себя сожрать, боритесь с ними и выигрывайте!

Максим Батырев,автор бестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана», основатель компании Batyrev Consulting Group

Предисловие

Мне было двадцать пять лет, когда я, будучи амбициозным молодым человеком, переехал в Москву и был назначен на должность генерального директора алкогольной компании. По долгу службы мне необходимо было вести переговоры с разными людьми: чиновниками, бизнесменами, бандитами. Скажу честно, все они видели во мне мальчишку. Особенно это чувствовалось в переговорах с чиновниками, коих на первом этапе работы было предостаточно. Мне приходилось решать вопросы получения разрешений, лицензий, сертификатов, аренды, медицинских заключений. Обычно переговоры со мной проводили свысока, пренебрежительно, продавливая свои условия. Мои оппоненты по отношению ко мне были монстрами.

Одни переговоры запомнились мне особо. Мой оппонент – владелец крупного концерна, резко разбогатевший в девяностых после приватизации автокомбината. Охрана, офис в собственном здании в центре Москвы. Я в силу возраста считал, что мне все по плечу и с такими дядями я могу спокойно общаться на равных. Эту уверенность вселял мне мой босс, который имел связи и деньги в Беларуси, и, обладая его покровительством, я легко заходил в Минске (и не только) в любые двери. В общем, картина в голове у меня была такая: я – гений переговоров. И вот, добившись аудиенции, я пришел в назначенный срок в кабинет монстра. Костюм, бородка, очки – все при мне. Да, еще захватил презент из родной Беларуси: конфеты и зубровку. Вошел в огромный кабинет, обставленный дорогущей мебелью: мой визави восседал на кресле и читал газету. Дорогой костюм, портрет Ельцина, флаг, на столе пусто.

Завязался диалог.

– Иван Петрович (имя изменено), меня зовут Игорь Романович, и я приехал к вам поговорить об аренде. Кстати, вот вам презент из дружественной Беларуси (поставил конфеты и зубровку на стол).

– …

– Вы понимаете, я представляю крупное предприятие из Минска и мы готовы рассмотреть ваши склады и снять помещение.

– Юноша (оборвав меня)! Ты чего пришел?

– …Иван Петрович, с вами поговорить об аренде.

– Слушай, как тебя… Романыч. У меня очередь из таких. Не устраивают условия, которые вам дали, езжай к себе в Минск. Да… и конфеты не мне, девочкам дарить будешь.

И я несолоно хлебавши убрался восвояси и вынужден был принять невыгодные условия. Монстр меня съел.

Так кто такие монстры? Это наши оппоненты, которые позиционно сильнее нас, они изначально занимают доминантную позицию и знают о вашей зависимости, это люди, которых по какой-либо причине мы боимся, и, как следствие, избегаем общения, принимаем их условия. Мой оппонент чувствовал свое превосходство во всем: возраст, деньги, кабинет, опыт, нужда. А у меня было неверное видение ситуации: я считал, что, попав в его кабинет, я уже сделал 50 % дела, передав ему презент – еще как минимум 40 %.

Переговоры с монстрами обычно проходят быстро, девиз монстра: «Или так, или никак». Результат таких переговоров, как правило, убыточный для жертвы. Однако стоит отметить, что большинство людей, как мотыльки на свет, летят на переговоры к монстру, заведомо зная или предполагая проигрыш. Множество книг и тренингов учат, как выяснить телефон руководителя, как пробиться к нему на прием, однако мало кто говорит, что же делать дальше. А вот дальше, как раз за дверями и заслонами, находится тот самый монстр, которому ничего не надо, который не испытывает заинтересованности. И в беседе с ним не помогают разговоры о погоде. Многие утверждают, что лучше подобных монстров вытягивать на неформальное общение, например в ресторан. Один участник тренинга заявил, что «все переговоры с ними проходят в бане». Да, это отчасти правда, однако пойдет ли он с вами «в баню»? Поверьте, у него армия желающих, кто мечтает с ним установить неформальные отношения.

Эта книга о том, как получать свою выгоду в переговорах с монстрами. Здесь вы не встретите скриптов и шаблонов, вам придется думать и фантазировать. Прочесть книгу – мало, главное – научиться применять все методы, которые здесь описаны.

Обратите внимание на эти значки

 важная информация, критические замечания

 выводы

 переговоры

 пример из истории

Часть 1

Монстры и жертвы

Глава 1

Вы живете именно так, как умеете вести переговоры

Что же такое переговоры? Вместо того чтобы давать длинные и нудные определения этого понятия, о котором читатель, я уверен, и без того знает многое, я расскажу вам, что такое переговоры в моем понимании.

Переговоры – это жизнь. Недавно у меня состоялся разговор с 25-летним парнем, очень хорошим программистом, обладающим высокой квалификацией, способным делать те вещи, которые другие делать не умеют. Однако, наверное, в силу своей природной застенчивости и определенных личностных характеристик, он не умеет договариваться с людьми. Обратившись ко мне на одном из тренингов, он сказал: «Игорь, вы знаете, у меня большая проблема – я не умею коммуницировать». На мой вопрос, почему он так решил и что явилось причиной этого послания ко мне, он ответил: «Вот я работаю на своем месте, я умею все делать гораздо лучше, чем мои коллеги, но зарабатываю гораздо меньше. Я стесняюсь подойти к руководителю. Я не хочу искать другую работу. Почему так? Почему так происходит?»

Ответ сложен и заключается в том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры. Ты можешь быть отличным специалистом в своей области (прекрасным врачом, программистом, великолепным инженером и т. д.), но если ты не умеешь коммуницировать с людьми, уровень твоих доходов и качество твоей жизни будут гораздо ниже, чем у посредственного программиста, но хорошего коммуникатора. Печально воспринимать, но это факт.

Подобные люди (хорошие специалисты, но слабые переговорщики), как правило, прикрываются цитатами из великих произведений, например, высказыванием известного персонажа Воланда из романа «Мастер и Маргарита» Булгакова: «Никогда ничего не просите, в особенности у тех, кто сильнее вас. Сами предложат и сами все дадут». Это миф и заблуждение, которое приводит к негативным последствиям. Нужно не только просить, нужно брать свое. Нужно понимать, что те, кто умеет брать от жизни свое, кто умеет правильно вести переговоры и договариваться, живут гораздо лучше. Поэтому, если ты высококлассный программист, врач и т. п. и вдобавок к этому умеешь вести переговоры, ты будешь зарабатывать гораздо больше, качество и уровень твоей жизни будут гораздо выше, чем у других посредственных специалистов.

Что же для этого нужно делать? Во-первых, уже само по себе признание этого факта является огромным плюсом. Рассмотрим пример, знакомый многим, – пример Стива Джобса и Стива Возняка. Немногие знают, кто такой Стив Возняк. Возможно, кто-то слышал его имя, но его роль в истории мало кому известна. Зато практически каждый знает, кто такой Стив Джобс. В свою очередь, исторический факт гласит: именно Стив Возняк изобрел все те гаджеты, которые в свое время сделали прорыв в мире. А кто их представил миру? Это был гениальный коммуникатор, переговорщик и мастер публичного выступления – Стив Джобс. Данный пример ярко показывает, почему все знают Стива Джобса и мало кто знает Стива Возняка.

Переговоры – это жизнь: дома, на работе, в гостях – везде мы ведем переговоры. Самый лучший переговорщик – это ребенок в утробе матери, он начинает вести переговоры, еще не родившись: он не появился еще на свет и не произнес ни одного слова, а все уже делают то, что он хочет. Иначе говоря, переговоры окружают нас везде.

Поскольку многие путают переговоры с обычными разговорами, следует отметить разницу этих двух понятий. Заключается она в том, что переговорам свойственно наличие цели хотя бы у одной из сторон. Согласитесь, что в бытовых переговорах мы имеем очень много целей. Например, даже когда жена задает мужу вопрос: «Что ты будешь есть на завтрак?» – это уже является началом переговоров, поскольку идет определение некой цели. Эта цель может быть явной или завуалированной, человек может понимать цель своего оппонента, а может только догадываться о ней или вообще быть не в курсе, думая, что с ним просто ведут бесцельный диалог. На самом деле, к практически любому диалогу нужно относиться как к переговорному процессу, потому что любой диалог будет предшествовать переговорам, и, если ты к этому готов, ты будешь двигаться все время вперед, вперед и вперед.

Следующий вопрос, касающийся переговоров, – количество участников в переговорном процессе. Участников может быть сколько угодно, переговоры могут состоять даже из одного человека (диалог с самим собой). Договориться с самым жестким оппонентом (с самим собой) порой очень важно. Заявляя это, я хочу опровергнуть стандартное определение переговоров, касающееся участия как минимум двух людей. Участвовать в переговорах может и один человек (вы сами), достижение договоренности с самим собой тоже является переговорным процессом.

Выделяют три типа переговоров: переговоры бытовые, переговоры бизнеса и переговоры дипломатические. Бытует мнение, что высший уровень переговорщика определяется умением вести дипломатические переговоры, а самые лучшие переговорщики – это дипломаты. Отчасти это так, но есть и противоречащий этому момент: самые серьезные переговоры – это бытовые. Почему так? В основе всех бизнес- и дипломатических переговоров лежат бытовые ситуации, поэтому, освоив алгоритмы ведения бытовых, как бы нам казалось, простых переговоров, мы с легкостью сможем решать любые бизнес-ситуации.

В качестве примера приведем переговоры в продажах и закупках. Зачастую во время тренингов или консультаций мне задают вопросы о переговорах в этих сегментах. Людей интересует, как правильно выстроить алгоритм, как правильно действовать в той или иной ситуации. В данном случае я всегда предлагаю им подобрать к переговорам в продажах и закупках полный аналог из сферы бытовых переговоров. Здесь аналогом будут переговоры мужчины и женщины в процессе установления их отношений, начиная от процессов флирта и заканчивая процессами семейной жизни, разводом, расхождением или новыми отношениями. Фактически покупатель и продавец проходят те же этапы переговорного процесса, что мужчина и женщина в процессе флирта.

Продавец меня спрашивает: «Почему я прихожу к покупателю, начинаю ему показывать свои отличные продукты, а он не хочет со мной разговаривать?»

Я ему задаю простой вопрос:

– А как вы знакомитесь с девушками? Неужели вы начинаете свой диалог со слов «Привет. Пойдем со мной в кино…»

– Нет, не так. Я к этому готовлюсь, я красиво одеваюсь, я использую какую-то парфюмерию, я продумываю комплименты.

– Тогда почему же вы не используете это к покупателю?

Ответ на данный вопрос сводится к тому, что люди относят эти ситуации к разным типам переговоров. На самом же деле алгоритмы этих ситуаций совпадают.

Предлагаю вам также задуматься над тем, какие алгоритмы имеют переговоры в менеджменте (между начальником и подчиненным). Ответ на этот вопрос так же прост: это те же самые переговоры родителей и детей, поскольку там присутствует и преступление и наказание, и поощрение и похвала, есть там и рост, то есть все действия, которые существуют у начальника и подчиненного, имеют место в детско-родительких отношениях.

Поэтому мой вам совет: изучайте алгоритмы бытовых переговоров и накладывайте их на переговоры житейские.

Говоря о переговорах с монстрами, мы будем рассматривать и бытовые ситуации в том числе, потом что бытовые переговоры часто приводят в ужас даже самых сильных переговорщиков.

Обладать умением успешного ведения переговоров – означает уметь вести переговоры на разных уровнях: и дома, и на работе, и в магазине, и в трудных конфликтных ситуациях. При этом всегда следует помнить о том, что мы живем именно так, как умеем вести переговоры.

Глава 2

Переговоры – это спорт

Зачастую возникают жаркие споры вокруг переговоров, а именно вокруг вопроса «Что такое переговоры?». Это искусство, неотделимое от человека, или все-таки это наука, которой можно научиться? На этот интересный вопрос я нашел следующий ответ: переговоры – это спорт. Почему спорт? Потому что спортом, так же, как и переговорами, нужно постоянно заниматься. Чем больше ты занимаешься спортом, тем сильнее возрастает твое мастерство. Конечно, есть выдающиеся спортсмены, которые родились такими, но и они без систематических тренировок не достигли бы наивысших результатов. В переговорах также есть часть искусства, то, что дано с рождения. Мы очень часто говорим: «он – переговорщик от бога». Так вот этот «переговорщик от бога» так же, как и футболист от бога, – если не будет постоянно тренироваться, он будет хуже менее наделенного от бога футболиста, но лучше тренированного спортсмена. Иначе говоря, переговорам может научиться каждый. Да, вы можете не стать Лионелем Месси или Львом Яшиным, но вы будете добротным спортсменом, который будет достигать хороших результатов. Возможно, это будут не самые высокие результаты, но они будут гораздо выше, чем у людей, которые не тренируются в умении переговоров.

Поэтому на вопрос: может ли каждый человек, даже если он с рождения плохой коммуникатор и это ему не дано, научиться вести переговоры, – мой однозначный ответ: да, может! Что для этого нужно делать? Постоянно улучшать свои результаты. Как?

Несколько лет назад я решил сбросить немного лишнего веса, привести свое здоровье и физическую форму в порядок. Стал заниматься с Олегом Добролюбовым, экспертом в вопросах похудения и физической формы. Мое каждое утро начиналось с простого, но очень эффективного упражнения – «планка». Несмотря на то что мне было скучно, уже надоело и хотелось все это дело забросить, мое каждое утро начинается с «планки», и я каждый день прибавлял по одной, максимум две секунды. Через несколько месяцев я уже стоял в планке пять минут, хотя начинал с одной минуты. А через три месяца под руководством Олега стал заниматься триатлоном, через девять месяцев прошел первую олимпийскую дистанцию в Сочи (1,5 км плавание, 40 км велосипед, 10 км бег). Надо отметить, что до этого я никогда не занимался спортом и выдающимися физическими данными не отличаюсь. То же самое нужно делать с переговорами: заниматься этим каждый день, не бояться это делать, читать книги, учиться на своих ошибках и, главное, помнить, что каждые переговоры – выигранные или проигранные – все равно улучшают наши последующие результаты. Не бойтесь вести переговоры, с кем бы они ни представлялись. Не бегите от переговоров: чем дальше вы бежите от переговоров, тем тяжелее вам будет дальше в жизни.

Друзья, в этой книге мы рассмотрим множество переговорных комбинаций и советов, но все они бесполезны, если вы не будете их отрабатывать. Научиться вести переговоры по книжке невозможно, поэтому, прочитав каждую главу, подумайте, как вы сможете это применить в своей практике. Пробуйте применять! Что получилось – берите с собой, что не получилось – отложите на потом. Итак, переходим к следующей главе.

Глава 3

Борьба и сотрудничество

Для того чтобы лучше понимать, кто такой монстр и как с ним вести переговоры, нужно знать, что выделяют два режима (точнее, два стиля) ведения переговоров: режим борьбы и режим сотрудничества.

Поскольку российские переговоры зачастую начинаются именно с режима борьбы, многие западные партнеры относят Россию к стране жестких переговорных процессов. Мы заходим в переговоры, когда «нам ничего не надо», «у нас все есть», «у вас дорого», «чем вы лучше других» или просто «нет». Причем впоследствии, конечно же, в случае заинтересованности и правильного ведения переговоров, русские люди переходят в режим сотрудничества, которое в дальнейшем может быть достаточно долгим и плодотворным.

Почему же так происходит? Дело в том, что у русского человека очень сильно активирован режим безопасности. Ранее я уже описывал в своих книгах методику, которую изложил С. И. Харитонов, – это методика построения систем безопасности с целью партнерства. Безопасность – режим недоверия друг другу, поэтому, как только мы входим в переговоры, у нас активируется режим безопасности, порождающий впоследствии борьбу, в связи с чем у нас развивается большое недоверие друг к другу. Именно поэтому надо учитывать данную особенность российского менталитета, а также особенность западных партнеров (Европы, Америки и некоторых других стран), которые заходят в переговорный процесс чаще с режимом партнерства и сотрудничества, нежели с режимом борьбы. На схеме можно увидеть, какой режим используют разные страны, расположенные на данной оси.

Harward Business School

Однако прежде чем мы начнем об этом говорить, необходимо определить понятие режимов борьбы и сотрудничества.

Режим сотрудничества представляет собой готовность к обсуждению вариантов в рациональном режиме, готовность к достойному компромиссу и к взаимному движению навстречу друг к другу, то есть не одностороннее извлечение максимальной выгоды для самого себя, а стремление поделить эту выгоду с партнером, чтобы партнер ушел удовлетворенным. Не бороться лицом к лицу, выхватывая из рук добычу, а стать рядышком и решать общую задачу.

Мне часто доводилось вести переговоры с федеральными и локальными сетями, и большинство этих переговоров начиналось с борьбы. Цена и пониже – основное требование закупщика. «Нам нужна только цена» – фраза, ставшая для нас просто назойливой. Кто кого – борьба постоянная. Проведя тысячи подобных переговоров, мы научились делать так, чтобы наш оппонент переходил в режим сотрудничества, отказывался от борьбы и мы совместно не делили проценты скидки, а решали, как в условиях инфляции увеличивать показатели сети, тем самым увеличивая и свои показатели. Это не простая задача. Уверен, что дойдя до последней страницы этой книги, вы, уважаемый читатель, сумеете это делать во время даже самых суровых переговоров.

Режим борьбы – это такой режим переговоров, в который человек изначально заходит, не думая об интересах своего партнера. Только мне, выиграть любой ценой, проиграет или выиграет мой оппонент – не важно. Главное – быть победителем. Зачастую переговоры превращаются в словесные дуэли, где основной целью становится не выгоду получить, а переспорить и оказаться правым.

Такова суть двух режимов переговоров, которую важно понимать и осознавать. Я не говорю, какой режим хуже, какой лучше – они оба нужны. Опытный переговорщик должен виртуозно чередовать борьбу и сотрудничество.

Для монстра, о котором пойдет речь дальше, режим борьбы является превалирующим: это тот режим, в котором он привык жить в силу своей жизненной позиции или в силу той позиции, которую он занимает на данный момент по отношению к вам.

За десятилетия изучения данной темы по переговорам было написано много книг. Поскольку в России эта тема очень популярна, в наши дни проводят большое количество тренингов, где учат играть в поединки, бороться и побеждать друг друга, что, на мой взгляд, накладывает очень негативный отпечаток на всю переговорную структуру нашего общества. Я несколько лет подряд занимался «Управленческими поединками», технологией, которую разработал Владимир Тарасов, совместно с Павлом Сивожелезовым мы написали пособие по ним. Но в какой-то момент пришло осознание того, что это не переговоры – это реально поединки и словесные дуэли, целью которых является визуальная победа, а не извлечение выгоды и дальнейшее сотрудничество. Присутствие судей, зрителей вынуждает игроков забывать о целях и заниматься только борьбой «кто кого». Из трехсот поединков, которые мне довелось судить, к результату – договоренностям – пришли только десять. Не спешите меня ругать, сторонники поединков, я делюсь своим виденьем. В поединках есть свои плюсы, они повышают уверенность участников, но следует всегда помнить: цель – не победить любой ценой и выглядеть победителем в глазах других, цель – продвигаться вперед в переговорах, достигать своих интересов.

Несмотря на всю изящность и красоту борьбы, полученные дофамины, в ней есть один минус: борьба красиво выглядит на ринге, но побеждает в борьбе сильнейший или проигрывают оба. Сильнейший, как правило, оказывается монстром, потому что монстру менее нужно, он занимает более привилегированное положение, а также в силу других обстоятельств. Поэтому всегда нужно понимать, что физически сильный человек (сильный борец, сильный боксер) никогда не начинает борьбу. «Лучшая борьба – та, которой не было, лучшее сражение – то, которое не состоялось» (Сунь-Цзы).

Именно поэтому нужно всегда помнить, что сотрудничество в XXI веке гораздо эффективнее борьбы. Да, в борьбе можно получить выгоду, что многие и делают, уходя победителями из режима борьбы. Однако большие деньги и лучшие долгосрочные контракты заключаются в режиме сотрудничества. Заходя в переговоры, думайте, с какого режима начинать.

Мне представился интересный шанс проверить в действии эти два режима. У меня был тренинг во Владивостоке, билеты комфорт-класса. Я решил провести эксперимент. Захожу в самолет, у меня с собой портплед с костюмом, подзываю бортпроводника и настойчиво требую повесить в гардероб мой костюм. Естественно, проводник ответил отказом. Я это знал, так как только для бизнес-класса можно пользоваться гардеробом на борту. Я не унимаюсь, требую, показываю свою золотую карту и настаиваю на том, что я не просто «эконом», а «комфорт». Получаю очередной отказ. Я начинаю усиленно бороться, применяя все возможные приемы, о которых пойдет речь далее. Проводник удаляется и приглашает старшего, который вежливо отказал мне, и мой костюм полетел на верхней полке. На обратном пути я воспользовался стратегией сотрудничества. Захожу в самолет, подзываю проводника и с улыбкой обращаюсь к нему: «Я знаю, что не положено мне пользоваться гардеробом, но мне завтра выступать и мой костюм будет мятым. Я могу вас попросить повесить его в гардероб?» Мой костюм полетел бизнес-классом. Кстати, здесь я применил очень важный прием, который называется «вырвать жало», о нем пойдет речь в следующих главах. Самое интересное, уже в процессе написания этой книги у меня проходил тренинг во Владивостоке, так получилось, что в самолете не было комфорт-класса, а «бизнес» весь раскупили и я применил опять рабочий способ, улыбаясь попросил повесить мой костюм в гардероб, признав, что не прав и что знаю о невозможности. Ответ был почти такой же: «Нельзя конечно, но в порядке исключения…»

Говоря о режиме борьбы, следует также отметить причины, которые побуждают монстров так часто прибегать к этому режиму. Эти причины были выявлены в ходе моих исследований, проведенных на основании 200 игровых кейсов (смоделированных проблемных ситуаций). Как проводилось исследование? Я разделил группы на две части, каждой из которых дал один и тот же кейс, в кейсе было две роли – роль закупщика и роль поставщика, причем изначальные позиции закупщиков и поставщиков были равные, заинтересованность обеих сторон была одинакова. В ходе проведения исследования я в свободном порядке (кому-то из закупщиков, кому-то из поставщиков) давал специальное задание: быть крайне неуступчивым, настаивать на своем, провоцировать и давить, то есть вводить в режим борьбы, быть «танком» (об этом эмоциональном поведении я детально пишу в книге «Кремлевская школа переговоров»). Изначально кейс не предполагал борьбу, он предполагал разумный подход к переговорам. Те пары, которые не получили от меня спецзадание, заключили договоры на достаточно гибких условиях в течение 5 минут. В тех же парах, где один из участников получил от меня спецзадание – давить и быть неустойчивым, ровно через 1 минуту переговоры скатывались в режим борьбы, участники начинали бороться, входили в эмоциональные переговоры и ни о чем не договаривались.

Если один из переговорщиков настроен на сотрудничество, а второй изначально настроен на борьбу, в большинстве случаев переговоры будут проходить в режиме борьбы. А в борьбе, как мы с вами уже выяснили, побеждает тот, кто изначально сильнее, или проигрывают оба.

Глава 4

Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков

А король-то, голый…

Г. Х. Андерсен

Несколько лет назад мне довелось вести тренинг в очень крупной организации, занимающейся закупками. Участниками тренинга по переговорам были профессионалы в сфере снабжения: это категорийные менеджеры и закупщики – те, чья деятельность напрямую связана с переговорами. Возраст группы был очень разный (примерно от 25 до 45 лет).

На встрече перед началом тренинга меня руководитель, естественно, предупредил, причем он это сделал очень настойчиво, сказав, что в их организации очень жестко ведут переговоры, что в свою очередь является для них некой проблемой, поскольку многие поставщики перестают выполнять свои обязательства из-за чрезмерности и жестокости обращения их закупщиков. Однако он отметил, что они крайне результативны, добавив: «Вам, Игорь, будет очень-очень тяжело работать с ними». Впрочем, помимо того, что я не боюсь трудностей и закупщики – это мой профиль (я много лет проработал в сфере закупок и знаю, как с ними обращаться), я знаю точки, в которых нужно приложить свои усилия.

Действительно, в начале тренинга зал был достаточно скептически настроен и участники сидели с лицами «мы все знаем, чему ты нас хочешь научить?». Тем не менее рассказ не о том, как мне удалось их вовлечь в процесс, а о том, какие выводы я сделал из этого тренинга.

Была у меня очень забавная ситуация. Когда мы обыгрывали один из кейсов, самому жесткому (по мнению всего зала) и самому сильному (как его назвал руководитель) переговорщику я заведомо дал играть самую слабую роль, это была незавидная роль – роль подрядчика, у которого вытягивает лучшие условия его заказчик. Кейс был несложный и для многих переговорщиков, для многих продажников, которые профессионально занимаются этой деятельностью, довольно разрешимый. И вот в роль заведомо слабую я поместил (как бы невзначай) этого молодого человека, который (повторюсь), по мнению всего зала, был самым крутым, самым сильным переговорщиком. И что бы вы думали? Этот товарищ, будучи наделенным короной, потерял ее в первые же две минуты. Находясь в слабой позиции, он не смог применить ничего, кроме агрессии, угроз и попыток шантажа. В итоге зал был в недоумении. Как так? Ты же являешься самым сильным, ты же самый крутой, ты же показываешь самые большие результаты, от тебя же выходят в слезах поставщики. Как же так? Что случилось? Почему ты не смог и двух слов связать?

Для меня это тоже было очень интересным открытием. Выводы для себя нужно было делать. И я стал искать ответы на вопросы: что же случилось, что же произошло, что же пошло не так с этим молодым человеком? Может, это из-за игровой ситуации, тренинг все-таки не жизнь. Однако я стал вспоминать свои переговоры и припомнил подобную ситуацию. В конце 2000-х годов мы приняли решение переманить на работу очень «крутых» специалистов по продажам, которые работали в крупнейшей компании, занимавшейся поставками одной из популярнейших марок водки. Эти специалисты вели себя с нами надменно, рассказывая о том, как они жестко обходятся с дистрибьюторами и сетями, как они «не считают до двух». Нам удалось их заполучить в штат, и мы возлагали на них огромные надежды. Через два месяца простились с ними, так как они оказались слабенькими переговорщиками, которые в нашей компании не смогли ничего продать. Наша продукция не такая раскрученная и востребованная, и ее безоружные овцы продавать не могли.

Так вот, ответ на выше озвученные вопросы пришел ко мне не очень скоро. Мне пришлось исследовать более ста переговоров (и живых, и тренировочных процессов). И вот что я выяснил: если мы на сильную (заведомо сильную) позицию сажаем вести переговоры сильного переговорщика (сильный переговорщик – это тот, кто владеет инструментарием, тот, кто умеет анализировать последствия переговоров, тот, кто имеет большой опыт работы и в слабой, и в сильной позиции), то он получает от своего оппонента сиюминутно меньше выгод, чем если мы на эту же позицию (сильную) сажаем заведомо слабого переговорщика.

Фантастический вывод! Меня он вначале очень сильно шокировал. Впрочем, потом я нашел этому подтверждение и в других исследованиях, в том числе и Честера Ли Карраса, который утверждал то же самое. Им также был проведен эксперимент, в ходе которого были получены аналогичные выводы: если человека (слабого переговорщика) наделить властью и силой, то этот человек увлекается только своей властью и начинает упиваться ею. Он не видит последствий, он не видит следующего шага, он не видит, что делать дальше, и не понимает ужас всей той ситуации, когда он получил здесь и сейчас особые условия, но не представляет, как будут себя вести его оппоненты дальше. Сильный переговорщик всегда просчитывает все на шаг вперед: не только получить здесь и сейчас выгоду, не только быть тем самым монстром и дожимать своего контрагента, но и гарантировать исполнение этих обязательств. Мы же (люди) интуитивно наделяем таких переговорщиков (которые сидят на сильной позиции и ведут себя крайне жестоко) ореолом сильнейших переговорщиков, называем монстрами. Мне доводилось много раз слышать: «он крутой, он сильный, он так мощно действует…», – да, но каких результатов в будущем он достигает? Об этом стоит многим задуматься.

Приведу вам историю, которая произошла на моих глазах. Несколько лет назад в одной из крупных компаний проводился тендер на поставку и монтаж оборудования. Закупщик, который (как потом выяснилось) был достаточно слабым переговорщиком, но пользовался силой своей позиции, выжал все соки из поставщиков и заставил их дать самые лучшие условия. И один из поставщиков пошел на все его требования, предоставив наименьшие условия и наилучшие сроки, после чего они вошли в рабочую процедуру. Надо отметить, что это был крупнейший контракт, конечным заказчиком которого было государство с лимитированными сроками.

Что происходит дальше? Когда работы были выполнены на 80 %, поставщик услуг (работ) прислал письмо, написанное довольно корректно:

Уважаемые господа! Мы не в состоянии работать с вами дальше по этим ценам, поэтому предлагаем вам прервать контракт. Мы готовы выплатить все штрафные санкции, демонтировать наше оборудование и расстаться с вами.

Первая реакция была шоковой! И у вас, дорогой читатель, сейчас, наверное, сложилось впечатление: «Ну и что? Они же заплатят штрафы! Что за глупый ход?» Ход-то, может быть, и глупый, но он перевернул всю историю досконально. Поставьте себя на место того самого закупщика или даже не этого закупщика, а руководителя отдела закупок, руководителя службы снабжения, который столкнулся с этой ситуацией. Контракт летит, ты (ответчик) не являешься прямым поставщиком услуг. Максимум, что сделают поставщики, – ответят по контракту, заплатят вашей организации штрафы и демонтируют оборудование. А как ты исполнишь контракт? Именно ты! Ты напишешь своему конечному заказчику с лимитированными сроками, что Господа, ай-ай-ай, мы не смогли гарантировать выполнение сделки? Нет, так быть не может. Наконец, после долгих-долгих мучений, криков, требований, обвинений и уничижений, которые допустил по отношению к поставщикам этот молодой человек, обеим сторонам все равно пришлось сесть за стол переговоров и пересмотреть этот контракт. Подумайте, пожалуйста, над тем, какой мифической короной мы наделяем подобных переговорщиков и есть ли она у них на самом деле.

Скачать книгу