Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой бесплатное чтение

Глава 1

Начало

Это был необычный, очень нервный, неуютный для меня год, но он в итоге, после череды случайных и неслучайных событий, привел меня в маркетинг, которому мне суждено было посвятить последующие 25 лет моей профессиональной деятельности. Конечно, в тот момент я об этом совсем не догадывалась.

Середина 90-х годов – время, кризисное время для многих отраслей, но именно тогда зарождались многие новые профессиональные направления. Несколько лет до этого я усердно трудилась в различных компаниях: в небольших российских и даже в одной международной – на позиции менеджера. Под престижным в то время словом «менеджер» скрывался чаще всего достаточно размытый функционал. Кого только ни называли этим термином… По факту менеджер оказывался помощником на все руки в операционной деятельности компании. Четкого деления на менеджеров по продажам, менеджеров по развитию, менеджеров по маркетингу, как мы привыкли слышать сегодня, еще не было, мы все были просто менеджерами.

Отделы маркетинга, как и менеджеры по маркетингу, оставались большой редкостью. Само слово «маркетинг» произносилось сравнительно редко, и мало кто понимал, что оно означает, не говоря уже о функциях, которые должен выполнять маркетолог. Горячие споры разгорались вокруг того, где правильно поставить ударение в слове «маркетинг» – на первый слог или на второй. Казалось, что уже само это знание говорит об эрудиции и глубоких познаниях в новой для недавних «советских» людей сфере.

Шёл естественный, иногда болезненный, иногда казусный процесс становления рыночных отношений. Коммерческие компании только начинали формироваться, выстраиваться, специалисты обучались на практике организации дела, «на ходу» учились построению бизнес-процессов с клиентами, с подрядчиками, с собственными сотрудниками.

Сотрудники, которых называли менеджерами, чаще всего занимались продажами, искали новых клиентов, поддерживали отношения с текущими.

Большинство коммерческих компаний занимались торговлей, предлагая покупателям новые, красочные товары, которые в то время ещё воспринимались как некая диковинка. А многого просто не хватало. Пустые полки магазинов еще жили в памяти большинства людей, и насыщение магазинов и рынков новыми, необычными товарами напоминало праздник. Страна у нас большая, «пряников на всех» всё ещё не хватало, поэтому дела у большинства торговых компаний шли неплохо. Исчезли барьеры для импорта. Иностранные товары любого рода находили покупателя.

Неудивительно, что большая часть товаров, которые в то время появлялись на прилавках, были иностранного производства, а отделы маркетинга, естественно, располагались на территории страны-производителя: в европейских странах, в Америке, в меньшей степени в Азии. Поэтому и маркетологи стойко ассоциировались с теми, кто находится по другую сторону, за границей. «Их» маркетологи знали все про товар: про оптимальную производственную цепочку, про товарные характеристики. Они же производили различные рекламные материалы и придумывали программы для продвижения своего товара, знали всё о конкуренции и необходимости постоянно расширять ассортимент.

Но даже и такой информации о деятельности маркетологов было немного, да и особого интереса она ни у кого не вызывала. Опытные маркетологи находились где-то далеко, занимались общими вопросами, а реальная жизнь бурлила здесь и сейчас, нужно было спешить, каждый день решать массу операционных задачек, чтобы оставаться в числе первых по освоению собственного рынка. Поэтому основной фокус внимания мы сосредоточили на продажах. В этой сфере выстраивались новые дистрибуционные системы, и наши менеджеры закрепляли за собой права на товарный ассортимент через дистрибьютерские контракты с иностранными производителями.

Вскоре у компаний стали появляться средства на рекламу, и появилась потребность в управлении разросшимся товарным ассортиментом. Тогда картина начала понемногу меняться, и пришло понимание роли маркетинга. Появилась необходимость более плотной работы с поставщиками по вопросам ассортимента, нужно было заниматься размещением рекламы на локальном рынке. Постепенно маркетинг начинал зарождаться и здесь, на локальном рынке. Изначально – как прикладное направление, отвечающее за рекламу. В то время именно рекламная отрасль переживала свой первый бум в России.

То, что маркетинг призван решать более сложные стратегические и тактические задачи, стало понятно позднее, с ростом самих компаний и с процессом насыщения рынка, с появлением плотной конкуренции. Это стало очевидно сегодня, но в начале развития рынка так не казалось.

Здесь и скрывалось одно из противоречий, которое возникало в процессе общения российских маркетологов с иностранными. Наши иностранные коллеги смотрели на свои задачи шире, они уже жили в режиме плотной конкуренции, за их плечами были многолетние истории становления компаний, на которых они трудились, и большое количество реальных практических кейсов. Истории успеха, истории провалов…

Мы же были только продавцами-практиками, которые только осваивали основы стратегии и тактики управления продуктом на растущем рынке с небольшой конкуренцией.

Мой приход в маркетинг произошел в конце девяностых, когда сам маркетинг был еще очень молодой, как и я.

Неожиданно, как многое важное, что случается в нашей жизни, я получила предложение пройти интервью в только что открывшемся представительстве европейской компании на позицию менеджера по маркетингу с перспективой в будущем создать свой отдел. Признаюсь, предложение стало для меня полной неожиданностью. Я, как и многие сотрудники немногочисленных иностранных компаний того времени, которые начинали свою деятельность в России, была рядовым менеджером по продажам в компании, где не было ни одного менеджера по маркетингу, и тем более – соответствующего отдела.

Конечно, мне с первых дней работы приходилось заниматься многими вопросами: искать новых партнеров, вести переговоры с иностранными производителями, помогать в операционном ведении бизнеса уже существовавшим у компании партнёрам. Приходилось помогать клиентам выстраивать их ассортиментный портфель и создавать вместе с ними план их рекламной деятельности. И у меня даже не было представления о том, что часть из того, что я делаю в ежедневном режиме, это и есть маркетинговые задачи. Понятие это было новое, непонятное, неконкретное. Мы все были просто менеджерами. Просто менеджерами, которые что-то читали про маркетинг на досуге.

Нужно сказать, что само предложение о новой работе я получила необычным способом.

Во время обеденного перерыва ко мне подошла коллега из другого отдела компании, в которой я работала, и рассказала, что несколько дней назад она была на одном интервью. Интервью было интересное, да и открывшаяся вакансия очень привлекательная. И тут:

«Не хочешь сходить, попробовать? Там ищут маркетолога. Мне все понравилось, но я, наверное, откажусь. Я получила более интересное предложение, и я не знаю, как им отказать. Как-то неудобно».

Что это? Так бывает? Разве могут люди отказываться от привлекательных позиций в пользу других? Ответ мог быть в одном: здесь кроется какой-то подвох. Моя первая реакция была вполне адекватной. Большинство из нас начинает видеть подвох в нестандартных ситуациях. Возможно, так работает наш базовый инстинкт самосохранения.

До этого момента мои устройства на работу происходили по стандартной схеме: я открывала объявления о вакансиях, звонила, писала, ходила на интервью, подписывала контракт. Я выбирала из объявлений известные компании, на которые многие хотели бы попасть, поэтому приходилось сталкиваться с конкуренцией и думать, как выделиться на общем фоне.

Я привыкла все делать сама, бороться за место под солнцем, а тут вдруг кто-то мне все преподносит «на блюдечке». Только возьми, бороться не нужно, за тебя уже все сделано. Сложно не заметить, мягко говоря, странность этого сценария…

Да, ситуация была очень необычная, но с высоты прожитого опыта, я могу сказать, что события и обстоятельства в нашей жизни не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд. Мы никогда не знаем, где та дверь, которая выведет нас на нашу главную дорогу, и часто она находится совсем не там, где мы изначально себе представляли.

Сразу могу сказать, что никакого подвоха не было и этот короткий разговор на лестнице во время обеденного перерыва оказался началом моего долгого профессионального пути в маркетинге.

Будучи «менеджером широкого профиля», то есть менеджером по продажам, развитию, мерчандайзингу, продукту, рекламе… в одном лице я, как и многие из моих коллег, очень отдаленно представляла себе, что такое маркетинг. Слышала, что вроде ударение нужно ставить на первый слог, так как проверочное слово – «маркет», то есть рынок. На этом мои скромные познания в теории заканчивались.

Филипп Котлер[1] был прочитан на тот момент на одну треть, от остального случайно прочитанного в голове оставалась «каша». Да, еще, конечно, мотивационные призывы из прочитанных мною книг, объяснявших, как все легко можно решить, если есть желание и энергия действовать. Они добавляли авантюризма, жажды попробовать что-то новое.

Предложение было интересное, тем более что в компании, в которой я трудилась в тот момент, начались затяжные судебные тяжбы, и для многих было очевидно, что перспективы самого существования этой фирмы достаточно туманные. Вопрос ее закрытия был вопросом времени, а значит, нужно было думать об альтернативном трудоустройстве. Предложение пришлось кстати.

Я не сомневалась, что на интервью нужно идти, даже если в итоге ничего не сложится. Никогда не знаешь, чем может закончиться то или иное знакомство. Опыт – даже отрицательный – не помешает. Иногда нам кажется, что ситуация, которая складывается, тем более неожиданная – не для нас, а потом выясняется, что совсем наоборот. Всё случилось как раз вовремя и как раз для нас. Все неожиданное вначале всегда пугает.

Было страшно. Я понимала, что ничего не знаю об этой новой сфере, о маркетинге, и это понимание взращивало во мне чувство неуверенности и беспокойства. То, что я могла предложить моему, возможно, будущему работодателю, – это мой опыт в продажах и себя такую, какая я есть.

Я оделась по-деловому и поехала на свое первое интервью в небольшой особняк в центре Москвы. Все вокруг было спокойно и достойно. Немногочисленные сотрудники почти беззвучно перетекали из кабинета в кабинет. Я ждала в приемной и судорожно, как студентка, пыталось вспомнить что-то из Котлера.

К моему удивлению на интервью, которое проводил генеральный директор этого молодого представительства, не было ни малейших попыток проверить мои знания в маркетинге. Мы говорили на хорошо знакомые мне темы: о продажах, о клиентах, о товаре, и я с удовольствием рассказывала всё, что приходило мне в голову. Разговоры о себе вдохновляют нас по-особому!

Но что-то меня все-таки смущало. Сложно сказать, что именно: какое-то напряжение, какая-то искусственность. Как позже оказалось – не зря.

Так часто бывает, что наши интуитивные ощущения говорят нам больше, чем слова и жесты. И если мы со временем приучаем себя внимательнее прислушиваться к этим неуловимым ощущениям, то остается только удивляться, насколько они правдивы. Такое доверие к собственной интуиции может значительно облегчит нам жизнь, мы сможем лучше различать истину.

На этот раз истина была совсем рядом и вскоре раскрылась. Оказалось, что я была не первым кандидатом на эту позицию, и даже больше того, я была только запасным «игроком», «планом Б».

Я пришла на интервью в тот момент, когда финалиста на эту позицию уже избрали. Второй, то есть первый кандидат, «план А» – прекрасная девушка. Умница и красавица, отлично понимающая, что такое маркетинг – редкое явление для того времени. «План А» уже к моменту своего интервью имела опыт не только общения, но и сотрудничества с иностранными производителями, с зарубежными отделами маркетинга, общалась с ними напрямую, перенимала уникальный для нашей страны опыт, начинала внедрять интересные практики на российском рынке.

Она свободно могла вести разговор на сложные для многих темы в области маркетинга. И это была та самая девушка, которая предложила мне возможность попробовать свои силы в маркетинге во время обеденного перерыва на лестнице в том офисе, в котором мы пока вместе работали.

Но почему? Почему теперь на этом интервью – я?

Таких специалистов, как эта прекрасная девушка – «план А», в нашей стране критически не хватало, именно поэтому она получила сразу несколько предложений от крупных иностранных компаний почти сразу, как только решила выйти на рынок труда. Ее выбор пал на одну очень крупную американскую компанию, которая к тому времени успела стать одной из первых быстро развивающихся компаний на молодом рынке и даже открыть свое локальное производство. Их предложение сулило ей большие карьерные перспективы, крупные, интересные проекты. А небольшое молодое европейское представительство, в которое она меня направила, явно проигрывало в сравнении.

Нужно сказать, что девушка оказалось очень ответственной и порядочной по отношению к своим потенциальным работодателям, с которыми ее связывало всего несколько встреч в рамках предварительных интервью. Согласитесь, такое не часто встречается. Узнав, что она финалист на позицию менеджера по маркетингу, и понимая, что сама она выберет другое предложение, «план А» пообещала молодому представительству найти альтернативного кандидата вместо себя.

Ее желание не оставлять конфликтные ситуации после интересного знакомства и неудобного отказа – это сильно. Удивительным это было для меня потому, что мы были почти ровесники, она чуть старше, я – чуть младше, но уже тогда она отличалась такой мудростью и прозорливостью, которая была еще недоступна мне.

Честно говоря, я до сих пор не знаю, по каким причинам ее выбор пал на меня, но именно меня она решила предложить в качестве альтернативы.

Европейская компания, несмотря ни на что, даже после того, как появилась я, «план Б», все еще продолжала бороться за прекрасную девушку, предлагая ей лучшие условия. А сама «план А» неожиданно для меня стала моим первым неформальным наставником. Именно она ввела меня в тему маркетинга.

Сложно поверить, что такое бывает, но это случилось со мной. «План А» решила помочь мне не только получить эту позицию, но и подготовить профессионально к новой для меня деятельности. А ведь мы даже не были подругами, да и на работе пересекались редко. Как сложилось это наше короткое сотрудничество, для меня и по сей день большая загадка. Может, мы обе просто не сказали друг другу «нет»…

Мои переговоры с будущим работодателем шли долго. Я ездила в приятный московский особняк неоднократно, и каждый раз мне казалось, что я прохожу интервью все хуже и хуже. Вопросы генерального директора становились все более и более развернутыми, глубокими, и от темы маркетинга уйти, конечно же, уже не получалось.

В перерывах между интервью я набирала ее номер телефона, и мы разговаривали с ней, с «планом А», часами. Это общение длилось почти целый месяц. Мы обсуждали основные подходы в маркетинге, интересные кейсы из ее практики. Моя неожиданная наставница давала мне рекомендации, что можно почитать про маркетинг, чтобы профессиональнее выглядеть на следующем интервью, и я покорно направлялась в книжные магазины.

Денег у меня было немного, я не могла позволить себе покупать профессиональную иностранную литературу, которую она мне советовала. Но сложные ситуации стимулируют придумывать неожиданные подходы, я нашла выход. Я стала читать книги прямо в магазине. Днем, в обеденный перерыв, я приходила в книжный и в течение одного-двух часов быстро, «по диагонали», изучала маркетинговую практику американских и европейских компаний, что-то быстро выписывала. Вечером меня ждал часовой телефонный разговор с моей наставницей, мы обсуждали то, что я прочитала, и думали, как можно применить эти знания на практике, в приложении к той сфере деятельности, которым занималось молодое представительство.

Мы интенсивно готовились к предстоящим интервью. Признаюсь, сама эта ситуация выглядит для меня сегодня, спустя годы, какой-то фантастикой.

Можно ли представить себе, что альтернативный кандидат на менеджерскую позицию будет помогать вам пройти интервью и подрасти профессионально, чтобы со спокойной душой и без чувства вины выйти на работу в другую компанию?

Это сложно даже вообразить в мире постоянной конкуренции, где каждый сам за себя и где на что только ни идут некоторые из нас, чтобы получить долгожданное место под солнцем, по дороге с удовольствием делая подножку своему конкуренту.

Мир, оказывается, не без добрых людей. Вернее, не очень правильно называть их добрыми, они оказываются для нас таковыми, если появляются в нашей жизни в нужное время и в нужном месте. Они появляются, когда нам нужно решиться сделать важный шаг, который выведет нас на нашу дорогу. Такие люди возникают в нашей жизни также неожиданно, как потом и исчезают, как будто просто выполнили свою миссию.

Вот и моя наставница незаметно исчезла из моей жизни через год после того, как я начала свою работу в этом молодом европейском представительстве, и больше наши пути не пересекались ни разу. Спустя год после начала моей работы я поняла, что вышла на профессиональный уровень, который был у моей наставницы. Без нее это могло занять гораздо больше времени.

…Совсем недавно я проигрывала ту же историю в своей жизни, но уже в другой роли, в роли той самой наставницы, которая была мне так нужна, когда я начинала свой профессиональный путь. Моя дочь, которая только что окончила институт, проходила свое первое собеседование, и кто бы мог подумать, куда – в отдел дизайна. Это не маркетинг, но очень близкое к нему направление, поэтому мне было чем с ней поделиться. Еще несколько лет назад, наблюдая за моей увлеченностью работой, дочь говорила мне:

– Я буду заниматься в жизни чем угодно, только не маркетингом. Все мысли моей мамы где-то там, не дома, – так она формулировала, старательно подбирая слова, чтобы не обидеть меня.

– Я придумаю, как можно заниматься интересным делом и проводить больше времени дома, – говорила она с подростковой уверенностью.

И вот, когда пришло ее время для поиска себя в профессии, она нашла тот самый способ. Помогли новые технологии! Ей предстояло работать дизайнером с частично удаленным графиком. Но впереди – её первое интервью и первые три месяца испытательного срока.

История повторялась, теперь уже мы с ней часами говорили по телефону, обсуждая ее профессиональные знания, которые она должна была продемонстрировать на интервью. Она ездила по книжным магазинам, пролистывала литературу, позже мы вместе готовились к ее встречам с работодателями. Я помнила, насколько важно было для меня самой иметь кого-то, кто мог бы дать нужный совет, направить в нужную сторону, когда начинается что-то новое. Теперь и я старалась быть для моей дочери таким наставником, другого у нее в тот момент на было.

Первый месяц ее работы после успешно пройденного интервью мы тоже были постоянно вместе. Она показывала мне свои работы, замечания от руководителя, которые она получала в свой адрес, подробно рассказывала, как складываются ее профессиональные контакты с другими сотрудниками. Я была очень горда тем, что исполняю для нее эту роль. Не каждую маму будут посвящать в свои рабочие проблемы подросшие дети.

Одно знаю наверняка, если бы в моей жизни не было бы ее, той самой «плана А», я бы не смогла оценить всю ту важность и своевременность такого наставничества, и, кто знает, как бы я тогда реагировала на эту жизненную ситуацию дочери. Возможно, решила бы предоставить ей возможность справиться самой, или подумала бы, что моя поддержка сейчас не так важна, и это все ее страхи, не более, ведь другие как-то сами справляются с такими ситуациями.

Хорошо, что всё случилось так, как оно случилось…

Во многом благодаря помощи наставницы, ее личным рекомендациям «план Б» стал основным для моего работодателя, и нас ждали впереди долгие 10 лет интересного и плодотворного сотрудничества.

Позже и мне часто приходилось сталкиваться с ситуациями, когда «план Б» начинал работать как основной, а результат оказывался намного лучше, чем ожидалось от основного варианта, от «плана А». Этот случай со стартом моей карьеры в маркетинге был первым в этой череде. И сегодня я всегда стараюсь иметь «план Б», никогда не считаю его слабее, не отвожу ему заранее меньшие перспективы. Только сама жизнь знает, какой план должен сработать.

События и обстоятельства в нашей жизни не всегда такие, какими кажутся на первый взгляд. Мы никогда не знаем, где та дверь, которая выведет нас на собственную дорогу, и часто она находится совсем не там, где мы могли бы себе представить.

Свой путь не всегда открывается через борьбу, иногда он просто открывается.

Глава 2

Дилемма

Пока я отстаивала свою значимость и готовилась стать маркетологом в молодом европейском представительстве, перед моим будущим работодателем тоже стоял нелегкий выбор.

У него была своя дилемма. Перед ней оказываются многие руководители, так же как и я оказалась перед ней, намного позже, когда мне нужно было принимать решение, кто будет начальником отдела в моей команде. Речь шла уже о другой, большой и не первой моей команде в крупной международной компании. В таких ситуациях опыт тех, кто был когда-то нашими руководителями, воспринимается острее и актуальнее. Мы вспоминаем их в ситуации выбора и пытаемся примерить тот опыт на себя

А выбор у моего будущего руководителя был примерно таков: c одной стороны – сильный кандидат с прекрасным опытом работы, но которая отказалась от предложения в пользу более крупной и перспективной компании. Можно было бы пробовать еще продолжать искать таких же готовых профессионалов.

Однако опытные профессионалы рано или поздно, а возможно, все-таки рано, так же как и «план А», соблазнятся на более привлекательное предложение, особенно, когда рынок развивается быстрыми темпами и всё новые и новые компании начинают свой бизнес в России.

С другой стороны, имеет смысл взять и кандидата послабее, которого можно обучить и который имеет опыт работы в продажах. Тогда есть шанс, что такой сотрудник проработает подольше, сможет стать частью команды, быстро наладит отношения с отделом продаж. Но как быстро он сможет набраться опыта и знаний? Этот процесс может затянуться надолго.

Риск и неопределенность есть в любом решении. Такая дилемма – одна из классических для любого руководителя. Она очень узнаваема, актуальна и сегодня.

Часто обстоятельства сами подсказывают, где верное решение, если мы не боимся довериться их течению.

Мой будущий руководитель принимал решение долго.

Опытный маркетолог до последнего момента казался ему более подходящим решением. Ее прекрасная подготовка, понимание ключевых процессов в маркетинге, владение профессиональной терминологией, возможность общаться на равных с европейским офисом – несомненное преимущество. Можно одним решением «надежно прикрыть» сферу маркетинга и сосредоточиться на коммерческих задачах.

Но процесс не поддавался. Она не давала согласия, несмотря на многочисленные попытки со стороны представительства, а достойной альтернативы не было. Сомнительной альтернативой была и я, «план Б».

Да, вроде ничего, сообразительная. Да, вроде с приятной внешностью, знает иностранный язык, немного понимает индустрию, работала в продажах, но в маркетинге – почти полный ноль.

И всё-таки рекомендации «Плана А» по поводу меня постепенно начали давать плоды.

– Испытайте ее, дайте практические задания, не спешите с решением, общайтесь с ней чаще, узнайте ее получше. Я подстрахую, если что, – примерно такие слова, как я думаю, можно было услышать тогда от «плана А».

Это «Я подстрахую» от «плана А», возможно, стало решающим.

А для меня фраза «испытайте ее» означала очередное интервью и практические тесты.

В большой переговорной комнате передо мной поставили флакон одеколона неизвестной мне марки, с не очень приятным резковатым ароматом. Этот аромат напомнил мне почему-то пожилого мужчину в заброшенном европейском городке, который ранним утром медленно попивает чаек, сидя перед подъездом своего дома и разглядывая редко проходящих мимо прохожих.

– Вот этот продукт должен стать бестселлером, у тебя 30 минут на то, чтобы подумать, как это можно сделать, – озвучил мое тестовое задание генеральный директор. После чего он закрыл дверь, оставив меня наедине с этим самым флаконом.

В переговорной комнате стояла тишина, она мне казалась звенящей и тяжелой. Я долго не могла собраться, в голове не было стройных мыслей, сплошные эмоции и сумбур. Мне казалось, что все вокруг против меня, даже сама комната казалось слишком большой, а я на фоне массивного переговорного стола и множества стульев непроизвольно сжималась и казалась себе почти ребёнком.

– Да, ну что ж, нужно просто рассуждать логически, – думала я. – Аромат явно мужской. Форма классическая, значит, для мужчин. Название неизвестное, значит, нужно дополнительно продвигать сам бренд. Представительство молодое, скорее всего, бюджеты небольшие, поэтому лучше продвигать этот аромат в компании с другими продуктами или известными брендами. Хорошо бы проверить, может, кто-то его все-таки знает у нас в России. Я-то точно никогда про него не слышала, но, возможно, я не целевая группа. Нужно будет поспрашивать возрастных людей.

Я уже успела прочитать базовые книжки про то, как организуются маркетинговые исследования.

– Можно начать с малого, взять образец, пойти в людные торговые центры и найти возможность поговорить с покупателями и продавцами, наверняка узнаю что-то больше, – продолжала рассуждать я.

Примерно эти свои мысли я и озвучила генеральному директору, который вернулся ровно через 30 минут. Ничего другого в моей голове так и не родилось. Таков был мой ответ новичка. Ничего нового на первый взгляд, все просто, понятно, лаконично. Но, как ни странно, мой ответ понравился.

Оказалось, что быстро ориентироваться в незнакомой ситуации, структурно мыслить, видеть направление деятельности умеют далеко не все. А понимание, где и как можно найти дополнительную информацию и как лучше достичь желаемого результата – не такое уж частое явление. Даже знание теории и опыт не всегда приводят к самостоятельности мышления и готовности действовать. Молодому представительству были нужны эти качества: быстро ориентироваться и продуктивно действовать.

Кстати, и сегодня эти качества остаются самыми важными для тех команд, где действительно важны прогресс и результат.

– А что, – спросите вы, – бывают и другие команды?

Еще как бывают. Вписаться в общую канву, «не отсвечивать», быть сплоченной свитой для лидера. И такие команды тоже есть и всегда будут. Это не плохо и не хорошо, просто каждому – свое. Моя роль в команде и роль моей собственной будущей команды – другие. Для меня возможность созидать, добиваться результата, который приносит пользу всем участникам бизнес-процесса, не пустые слова, а органичный подход.

Мой будущий руководитель решил рискнуть, понадеявшись на мою способность быстро ориентироваться в незнакомой ситуации и четко излагать свои мысли.

В международных компаниях такие решения, как найм менеджера по маркетингу, редко принимает один руководитель, руководитель на локальном рынке. Как правило, кандидатов, которым предстоит тесно общаться с европейской стороной, должны оценить и европейские коллеги. Меня ждала именно такая встреча перед финальным согласованием.

Интересно, а была ли своя дилемма у европейских менеджеров? Что было важно для них?

Это вопросы, которые я себе задавала, и хотела заранее подготовиться к предполагаемым неожиданностям. Мне предстояло познакомиться с пожилым и опытным немцем, руководителем нашего региона. Встреча была назначена во Франции, в рамках большой конференции, где мне должны были уделить 10 минут. За время этой короткой встречи я должна была себя представить и получить окончательное одобрение своей кандидатуры.

Я готовилась. Вспоминала теорию маркетинга, наши долгие разговоры с «планом А», все вопросы, которые мне задавали на интервью в России. Я решила, что, поскольку опыта в маркетинге у меня немного, самое верное – сделать акцент на моей работоспособности и обучаемости.

И вот этот день настал. Конференция собрала руководителей представительств со всего мира, которые разместились в конференц-зале дорогого отеля. Во время короткого перерыва на кофе мой генеральный директор подвел меня к важному начальнику. Немец оказался невысоким, сухощавым, подтянутым. Он выглядел серьезным и сосредоточенным, но глаза были очень мягкими, а лицо добродушным.

– Ну-с, скажите, почему мы должны взять вас на работу? Что вы можете сделать для нашей компании? – cпросил немец.

Я опешила от такого короткого и прямого вопроса. Я готовилась к рассказам о себе, переходя от одного привычного вопроса к другому. Например, расскажите, чем вы занимались, что думаете о нашей компании, какой у вас опыт…А тут сразу не про меня, а о том, что я могу сделать для компании. Я решила не отступать от намеченного плана и сфокусироваться на работоспособности.

– Я буду очень много работать, чтобы принести пользу. Я умею много, очень много и очень хорошо работать, – ответила я.

Реакция была настолько неожиданной, что я запомнила ее на многие годы. Я не раз вспоминала его ответ и только позже поняла его глубину.

– Деточка, для того чтобы хорошо работать, вовсе не обязательно работать много. Для того чтобы хорошо работать, нужно научиться делать правильные вещи в правильное время. Вот и всё.

После этой фразы он удалился вместе с моим генеральным директором, с которым они что-то долго обсуждали.

Видимо, дилемма у него все-таки была, но я так и не знаю, какая. В течение следующих десяти лет мне довелось еще несколько раз встретиться с этим пожилым немцем, быть свидетелем его личной карьеры, увидеть, как на практике ему удавалось делать правильные вещи в правильное время. Удалось услышать от него еще несколько фраз, которые я помню до сих пор. Все они были умными и глубокими, поэтому могу сказать, что он оказался еще одним наставником, который встретился на моем пути.

…А дома меня ждали трудовые будни.

Будьте открыты к тому, как складываются события.

Готовность к обучению, открытость и позитивный настрой со временем могут перекрыть отсутствие начального опыта.

Если вы увидели это в будущем члене вашей команды, не сомневайтесь. Этот настрой «вытянет» все остальное.

Не уставайте искать наставников. Они могут явиться к вам в неожиданном формате и часто оказываются среди тех, кто вас окружает.

Глава 3

«План Б»

Нелегко быть «планом Б». Тебя все время сравнивают с «планом А», и эти сравнения, как правило, не в твою пользу. В какой-то момент ты и сам начинаешь чувствовать себя, как вторая буква алфавита, начинаешь видеть в себе изъяны, на которые раньше никогда не обратила бы внимание. В такие моменты хочется постоянно оправдываться, уходить от неприятных разговоров.

С самого начала моей работы в маркетинге, с самого первого интервью и потом в течение почти трех лет меня постоянно сравнивали с Ней.

– Да, ты не такая самостоятельная, у тебя мало опыта. Все-таки Она была лучше!

– Да ты даже не знаешь, что эти термины означают и как всё работает в маркетинге. А вот она знала!

– Да, согласись, ты же сама понимаешь, что проигрываешь ей.

– Да, мы пошли на компромисс, взяв тебя. И ты должна это понимать.

Такие, как бы случайно брошенные фразы стали частью моей жизни на тот период.

Я понимала, что большая часть из того, что слышу из уст новых коллег и руководителей, – правда. Что я могла сделать? Самое очевидное – смириться. Все равно же на работу взяли, можно расслабиться. Второй вариант – изменить свое отношение. Поговорят и привыкнут. Но был и третий – усмирить свою гордыню и нацелиться на то, чтобы набираться опыта, учиться и всё-таки превзойти своего визави.

Я говорила себе: «В такой ситуации, в ситуации постоянного сравнения, кроется и необыкновенная сила, заряд большой мощности. Главное – не обижаться, а использовать тот самый “волшебный пинок” для раскрытия моего собственного потенциала. И я могу быть сильнее и лучше. Не лучше Ее, а просто лучшим вариантом себя самой в моей новой профессии».

Сравнение часто относят к негативным приемам в воспитании. Считается, что оно унижает личность, не позволяет человеку принять свою индивидуальность. В этом что-то есть, но не всё работает так однозначно!

– А какую оценку сегодня получила Маша? Пятерку! Так почему у тебя четверка? Ты что, хуже Маши? – эти слова моей мамы сейчас отзывались во мне, как никогда. Когда меня сравнивали с той моей одноклассницей, любительницей выучить наизусть параграф из учебника и зарабатывать свои пятерки на суперисполнительности, во мне тут же разгоралось пламя эмоций. Сначала обида, потом чувство несправедливости, а затем – желание доказать, что я не хуже.

«Как так, ведь я не зубрю, я пытаюсь понять смысл, я не глупее. И если у меня четверки, а не пятерки, это не значит, что я хуже», – говорило во мне детское возмущение.

Но мое возмущение всегда заканчивалось одним и тем же. Я шла к письменному столу, готовила уроки, а на следующий день приносила домой дневник с большой пятеркой и отдавала маме как доказательство своей состоятельности. Нам всегда хочется признания, греющего самолюбие.

Похоже, ничего не меняется. Мы взрослеем, а приемы управления нами все те же.

«Она была сильнее и профессиональнее, ты – слабее», – я как будто опять оказалась в школе.

Несложно догадаться, к чему такие сравнения привели. Я начала собирать информацию о маркетинге отовсюду, откуда только было возможно, чтобы доказать, что я не хуже.

Но неприятный осадок остался во мне надолго. Я решила, что никогда не использую такую форму мотивации для сотрудников моей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, которую мне суждено было создавать вскоре. Жесткое прямое сравнение может ранить, унизить неподготовленных молодых людей. Не все в детстве прошли такие уроки, как я. Мне не хотелось становиться жесткой мамой-руководителем. Я мечтала быть спокойным, достойным и уважаемым лидером для своей команды.

Я сумела переломить негатив в себе самой по отношению к постоянным сравнениям с «планом А». Как я смогла это сделать? Cложно сказать. Смешалось все: cобственное самолюбие и, наверное, главное – уважительное отношение к «плану А», которая поддержала, помогла, поэтому сравнение с ней не казалось мне унижением. Я приняла вызов, и он стал моей мотивацией, моим драйвом.

Что я решила сделать? Учиться. Учиться у тех, кто меня окружает, у тех, с кем я работаю внутри компании и во вне, и…. поддерживать отношения с Ней, с «планом А», в течение первого года моей работы.

Когда возникала неопределенная ситуация и я не знала, с чего начать, как подойти к решению задачи, я звонила Ей. Она всегда была готова разговаривать, в любое время суток. Часто такие звонки случались поздно вечером.

Я закрывалась на кухне, чтобы не мешали муж, дочь и включенный телевизор, у нее где-то в глубине квартиры плакал маленький ребенок. Мы обе были на тот момент молодыми мамами.

– Что такое позиционирование продукта? – спрашивала я.

– Попробуй сформулировать, что это за продукт, кто захочет его покупать, почему, какая у него история, чем эта история отличается от других, – звучал ее спокойный голос.

– А как понять, кто хочет покупать этот продукт?

– Придумай свою картинку и протестируй ее на людях, – отвечала Она, покачивая своего малыша и рассказывая, как ей нравится ее новая американская компания и как удобно все организовано в офисе для молодых мам.

Спустя год я услышала от своего руководителя, когда пришла с предложением о стратегическом разделении ассортиментного ряда:

– Самое главное для меня – то, что ты сама смогла это сделать с нуля. Теперь ты профессионал, хотя, согласись, год назад ты Ей все-таки проигрывала.

Этот разговор был завершением сложного дебютного года, года, в котором я была «планом Б».

Всегда нужно иметь «план Б» для профессиональных и жизненных проектов. Не бойтесь, если вдруг сами стали «планом Б». Это не провал, это не унижение, это – дополнительный шанс, один из сценариев развития вашей судьбы.

Сравнение лежит в основе всех соревновательных методик, которые используют практически все компании для стимулирования своих сотрудников. Прямое сравнение могут спокойно воспринять немногие. Большинству сравнение лучше подавать в адаптированном виде, например – в форме игры или в виде работы над проектом, похожим на тот, над которым работает соседняя команда. Сравнение необходимо, без него нет развития, но хорошо бы всегда чувствовать границу между унижением и вдохновением.

Глава 4

Стать тем, в кого верят

Мой первый этап вхождения в маркетинг был пройден, и теперь передо мной стояла следующая задача: стать тем, в кого верят, кому доверяют.

Я помнила про перспективы, которые мы обсуждали на интервью: через некоторое время, как только бизнес немного окрепнет, я смогу построить свою собственную команду в маркетинге, но пока я должна была оставаться маркетологом в единственном лице и как-то проявить себя.

«Как-то» – такими были слова моего руководителя, и мне нужно было придумать, когда и почему случится это «как-то».

Я понимала, что главное, о чем нужно подумать, – как сформировать доверие к себе. Для начала я решила немного прояснить для себя, что же такое доверие и из чего оно может складываться. После недолгих размышлений я смогла сформулировать для себя три направления, три элемента, из которых может сложиться крепкое доверие в моем новом окружении:

– доверие личное, то есть доверие ко мне как к человеку, который не подведет, не подставит, все правильно поймет и с которым просто приятно общаться;

– доверие профессиональное. Ко мне как к тому, кто всё быстро схватывает, вовремя сдает проекты, все вопросы задаёт по делу. С таким специалистом профессионалы будут разговаривать на равных;

– доверие ко мне как к части системы. Это чувство самое сложное, но абсолютно необходимое. Я понимала, что имеется в виду, когда пыталась сформулировать для себя этот элемент доверия, но выразить его словами не могла. Для меня было понятно одно, что нужно стать частью той системы, которая уже создана внутри компании, в которой я оказалась. Но, став этой частью, нужно одновременно оставаться собой. То есть важно найти тот самый баланс, когда можно следовать общим правилам, но не быть при этом их рабом. Рабство в любом своем проявлении действует подавляюще. В подавленном состоянии не хочется творить, предлагать что-то новое, внедрять это новое в жизнь, а мне хотелось именно активной позиции.

Системные правила всегда существуют, я должна была понять, какие именно они здесь, приглядеться повнимательнее. Ведь чаще всего приходится иметь дело с неписанными законами, их не найти в должностных инструкциях, их можно понять, только наблюдая за тем, что вокруг: как принимаются решения? к кому здесь прислушиваются, к кому – нет? в каком темпе здесь всё работает? как принимают инновации, с энтузиазмом или с опаской? принято ли общаться вне работы, чтобы тебя приняли за своего? как добились доверия те, к кому прислушиваются?..

Вовремя понять, по каким правилам живет компания, – это как стать частью стаи перелетных птиц. Представьте, вот стая собралась в теплые края и взлетела, а какая-то птица, может, новенькая, вдруг в этот момент передумала лететь. Так ведь не полетит и вся стая. Но когда все доберутся до нового места обитания, там каждый может заниматься своим делом: cвить свое гнездышко, вывести птенцов. Так и мне нужно будет в определенные моменты быть на общей волне, никого не подводить, стать своей. А в другие – проявлять самостоятельность.

Бывает так, что мы стараемся сосредоточиться на первых двух «довериях», когда начинаем работать на новом месте. Но если мы на этом останавливаемся, забываем о том, что хороший человек и хороший профессионал – это прекрасно, но недостаточно, то можем столкнуться с тем, что система, то есть компания, частью которой мы стали, может нас не принять. Это происходит, если мы не увидели ее целостность, не поняли, как работает весь механизм, вся система, и не осознали до конца, какая роль внутри этой системы отводится нам.

Мы можем из самых хороших побуждений с самого начала нашей работы начинать продвигать новые идеи, новые подходы и тут, вместо благодарности, которую мы ждем, обнаруживаем раздражение, непонимание, охлаждение. И всё потому, что не изучили и не прочувствовали всю компанию как организм. Конечно, мне не хотелось столкнуться с подобным, и я начала думать о всех трех «довериях». С первого дня.

Я выписала на листочек вопросы для самой себя, на что нужно обратить внимание в первый месяц работы. Этот список был для меня очень важным инструментом. Я понимала, что личность я очень увлекающаяся, замечала за собой такую слабость раньше. Стоит мне увидеть какой-то интересный проект или идею, могу загореться, полностью углубиться – и всё остальное уходит на второй план до тех пор, пока я чуть-чуть не поостыну или пока не появятся первые реальные результаты того, чем я увлеклась. Знаю, что я не единственная такая увлекающаяся, поэтому стараюсь просто учитывать эту свою особенность, а не впадать в самобичевание и само-перевоспитание.

Вроде как это качество полезно для такой творческой профессии, как маркетолог, но за такой увлеченностью можно забыть о времени, упустить важные моменты вокруг себя, а потом выяснить, что твое увлечение было важно только для тебя, а для той команды, в которой ты оказалась, важнее совсем другое. Первый месяц должен был пройти максимально эффективно, я не могла позволить себе слишком увлечься чем-то новым.

Поэтому листочек с вопросами был у меня под рукой каждый день. По вечерам – сигнал стоп, проверяем саму себя, на какие вопросы я узнала ответы сегодня. Помечаю, обдумываю, прокручиваю в голове то, что пока не прояснила. Становится понятно, чем нужно заниматься завтра – искать ответы на оставшиеся вопросы.

Мой рабочий листочек с вопросами

Человеческий фактор. Интересно, какие здесь работают люди? Открытые или замкнутые, каких больше? Как предпочитают общаться? Пишут друг другу по почте письма? шепчутся по углам? cобираются большими компаниями за тортиками? Какие у них увлечения? Встречаются ли вне работы, где, в каком составе? Насколько далеки друг от друга начальство и подчиненные? Какова общая тональность отношений: доверительная, напряженная, нейтральная?

После недели работы на новом месте не забудь, расширь список вопросов в 2 раза, когда найдешь ответы на эти. Чем больше деталей ты замечаешь, тем лучше.

Профессиональный фактор. Все ли здесь работают по профессии? Все ли пришли из этого бизнеса? Кто молодой руководитель, а кто со стажем? Кто уже известен в индустрии? Что еще понимается под профессионализмом при наличии базовых навыков (признание, имидж, диплом, опыт)?

Системный фактор. Как выстроена иерархия «начальник – подчиненный», в каких случаях включается вертикальное управление, в каких – горизонтальное? В каких форматах принимаются решения, что требует согласования, что – нет? В какой атмосфере легче принимаются решения, в неформальной или формальной? Какова скорость работы команды? Как предпочитают принимать решения – как операционные или как стратегические, по частям или как элемент общей концепции? Готовы ли тратить время на планирование и обсуждение? Или делаем, а потом думаем, или делаем и думаем параллельно?

Приоритеты: чем готовы пожертвовать ради результата?

И очень важный момент – личный проект.

Выбери проект, на котором ты сможешь показать быстрый измеримый результат в течение первых трех месяцев (обычный испытательный срок), и проверь, чтобы этот проект включал в себя элементы всех трех типов «доверия».

Моя новая компания только формировалась. На момент моего прихода работало всего несколько сотрудников, но некая система уже сложилась. Частично ее правила задавались из Европы, из центрального офиса, в остальном определялись уже нанятыми здесь, на нашем локальном рынке, сотрудниками и руководителем.

Чтобы ответить на вопросы из моего листочка, был только один способ: общение, общение и еще раз общение. Моим девизом в первый месяц стал лозунг: минимум компьютера, максимум общения с людьми. Именно так можно узнать как можно больше за короткий срок и постараться выстроить доверительное общение.

Ошибочно полагать, что весь бизнес можно быстро понять из финансовых отчетов и из отчетов о продажах. Да, это важная информация, но это только отчет, формальная оценка достигнутого результата. Основа того, как эти результаты достигаются, в другом, это – дух компании, именно он и движет всю систему вперед, он – в людях.

Я старалась, чтобы мое общение было максимально широким: разговоры с коллегами из смежных отделов, с подрядчиками, с техническими службами и даже с уборщиками и охранниками стали моей ежедневной задачей.

Я заметила, что если не думать о смущении, об иерархии и общаться легко и открыто на всех уровнях, за месяц можно узнать про компанию и бизнес, в котором вы начали работать, намного больше даже тех сотрудников, которые работают здесь с самого основания. Вдобавок возможно заручиться поддержкой некоторых людей и даже присмотреть себе будущих сотрудников для своей ПЕРВОЙ КОМАНДЫ, которую, как я помнила всегда, мне нужно будет вскоре создавать.

Так уж сложилось, что именно с новичками люди обычно бывают более откровенны, ведь вы пока не обременены образами-штампами, слухами, реализованными и нереализованными проектами. У вас еще нет истории поощрений, выговоров, чужих суждений. Вы чистый лист. Обязательно воспользуйтесь этим неповторимым периодом в вашей карьере.

Команда оказалась дружной и открытой. Эта открытость была искренней и очень подкупала меня. Честно поработав со своим листочком вопросов, я сформировала для себя образ моей новой компании.

Открытая, интеллигентная, спокойная и вдумчивая. Было ощущение делового комфорта, внутреннее, интуитивное понимание сотрудников, когда нужно следовать правилам и слушаться руководителя по вертикали, а когда лучше отпустить хватку и вместе с руководителем придумывать новое, не боясь критики и косых взглядов.

Также стало понятно, что в каждом микроотделе от меня ожидают чего-то своего, как от маркетолога и как от человека. Я стала понимать, в какой ситуации к кому могу обратиться.

Бухгалтерия ждала от меня непринужденного, дружеского общения, финансисты – практической помощи в планировании и в подготовке отчетов в штаб-квартиру, логистика – понимания. «Войти в положение» – эта фраза была здесь ключевой.

Продажи ждали конкретной помощи делом, например поехать вместе с ними на встречу к клиенту, помочь аргументами и мотивацией для получения крупного заказа.

Техническая поддержка по обработке заказов просила о терпении.

Такая, скажете, обычная картина для большинства компаний. Да, соглашусь. Я поняла, что порой нужно просто помнить о простых и понятных вещах. Не искать новое и сложное там, где его нет.

В целом я освоилась быстро. С бухгалтерией разделила пару тортиков, поддержала продажи на встречах с клиентами. Ко мне стали заходить мои новые коллеги за советом, и я поняла, что часть пути по направлению к достижению доверия пройдена.

Самой сложной оказалась именно подготовка, когда нужно было заставить себя сконцентрироваться на том, чтобы больше узнавать других. И это в тот момент, когда меня просто распирало показывать свое «я», не терпелось проявить себя в каком-то проекте. Да, это то, что нужно было сделать вторым шагом, после выстраивания доверия. Как я до этого додумалась, не имея за плечами опыта? Cама не знаю, всё получалось очень интуитивно, и только потом поняла, насколько правильно и разумно провела свои первые три месяца. Думаю, не последнюю роль сыграла моя наставница, «план А». Я ощущала, что она рядом, поможет, подстрахует. А если вы ощущаете чью-то поддержку, то паники и суеты становится меньше. Мы меньше думаем о своем «я» и более внимательно оглядываемся по сторонам. Спасибо тебе, «план А», что ты была со мной в это время!

Оставался второй шаг на пути к тому, чтобы стать ТОЙ, В КОГО ВЕРЯТ. Это – придумать и реализовать небольшой проект с видимым и измеримым результатом. Где взять такой проект, с какой стороны подойти к его поиску?

Ситуация осложнялась тем, что представительство было молодое. Никакой стратегии, никаких маркетинговых планов еще не было. Компания находилась на этапе «прощупывания рынка», налаживания системы дистрибуции, а маркетинг должен был «приложиться сам собой». По факту эта компания работала как стартап.

Задачи мне никто не ставил, звучали лишь общие вводные:

– Ты же маркетинг, должна быть креативной. Вот и придумывай всё сама.

Я решила вспомнить точку отсчета. Я вспомнила ситуацию своего прихода в компанию. Сначала был «план А» – прекрасная девушка с хорошей теоретической и практической подготовкой в маркетинге, и я, «план Б», с опытом работы в продажах. Значит, то и другое было важно для компании, когда они подыскивали кандидата в маркетинг… Тогда нужно попробовать соединить в моем проекте теорию от маркетинга и практику от продаж.

Важно ещё, что проект должен быть обязательно измерим, то есть в результате что-то должно прирасти в компании: или фактические продажи, или имидж, который обязательно отразится на продажах в ближайший период. Чтобы увеличилась доля наших премиальных продуктов на полках магазинов или сокращались какие-то расходы. Есть из чего выбрать.

Чтобы понять, что это может быть за проект, я решила максимально погрузиться в ежедневную, рутинную работу своих коллег в надежде найти идею для проекта и союзников для его реализации.

Продажи – это та самая служба, с которой всегда стоит познакомиться в первую очередь. Именно здесь концентрируются отклики от партнеров, от конечных клиентов, от друзей партнеров и клиентов. Здесь резонируют лидеры мнений, и вся индустрия видна, кажется, как на ладони. Такого эффекта ожидала и я, активно встречалась, задавала вопросы… но меня ждало разочарование. Компания на начальном этапе своего развития только выстраивала структуру работы, первых клиентов рекомендовали международные ассоциации, а менеджеры проводили большую часть времени в составлении договоров, расчетов отгрузок и графиков платежей. Никакой зацепки не было. Идей, которые вроде когда-то были, но застряли на этапе реализации, тоже не было.

Ежедневная рутина казалась самым важным делом.

– А что будет дальше – время покажет, как-нибудь вырулим, – услышала я от коллег.

Нужно было искать идеи где-то еще. Лучше – там, где бурлит жизнь. Я отправилась в розничные магазины и попросилась поработать рядом с продавцами за прилавком по нескольку часов в день. Это был верный шаг на пути поиска моего проекта.

Честно говоря, сами продавцы с недоверием отнеслись к моему порыву постоять вместе с ними за прилавком, ведь меня они воспринимали больше как контролера, а не как коллегу. Кто знает, чего от меня ждать: ни чайку лишний раз попить, ни на перекур сходить, да еще и боязно ненароком сказать покупателю что-то не то про продукт. Я уже знала, что делать: cначала выстраиваю доверие, потом ищу идеи для проекта. Да мне и не хотелось никого ставить в неудобное положение. Такая логика работает – в этом я смогла убедиться еще раз.

Покупатели – публика благодарная, они готовы выложить напрямую все, что думают о вашем продукте, о вашем бренде, о ваших конкурентах. Это та самая «соль земли». Люди в магазинах – это не фокус-группы. Те, кто приходит на фокус-группы, все-таки понимают, что они здесь не только ради досуга, приятное вознаграждение никто не отменял. Поэтому углы сглаживают, под бренды подстраиваются, интерес к вашим продуктам иногда даже «выдавливают» из себя. Истинная мотивация встречается редко.

Но здесь, в реальной жизни с реальными покупателями, все становится очевидно и просто. Идея моего проекта родилась именно здесь.

Я увидела важные вещи: брендов, которые на слуху, на рынке было еще мало. Нам, игрокам рынка, казалось, что их достаточно, но реальные покупатели, которые приходили в магазины, могли сами назвать не более 4–6 имен, остальные оставались малоизвестными. Я, работая в качестве продавца, рассказывала про новые бренды и видела, что у покупателей есть интерес, они хотят слушать. Это не ситуация перенасыщенного рынка, когда лишняя информация вызывает напряжение.

Я увидела потенциал, поняла, что, приложив небольшие усилия по выводу на рынок нового бренда в этих условиях, я почти наверняка смогу получить быстрый результат. Его можно будет увидеть в течение тех самых трех месяцев, которые у меня были. Или продажи подрастут или, как минимум, проявится знание о новом бренде, которое подтянет продажи в течение полугода.

Не буду вдаваться в подробности. Сегодня такой проект может разработать практически любой рядовой маркетолог. Для меня стало очевидным, что даже в ситуации пустоты, при отсутствии конкретных задач, прямых поручений извне всегда можно увидеть и придумать свой проект.

Проект я реализовала, и у него был результат. Конечно, никакого взрывного роста продаж не было, рост был небольшой, но стабильный. Этого оказалось достаточно, чтобы ко мне начали относиться как к тому, кто знает, что он делает. Меня приняли как подающего надежды профессионала.

Вместе с проектом был пройден и мой испытательный срок. После его окончания мы начали обсуждать с моим руководителем мой будущий отдел, мою ПЕРВУЮ КОМАНДУ.

В начале работы в новом коллективе порядок действий имеет ключевое значение. Сначала – внимание к другим, приглашение к доверию, потом – совместная работа.

Если не знаешь, где брать идеи, – нужно идти туда, где жизнь бьет ключом.

Глава 5

«Их» опыт. Брать или не брать

– Вы когда-нибудь строили отдел маркетинга?

– Нет. Признаюсь, даже не понимаю, с чего начать.

Так начался разговор с нашим руководителем о моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ. «Это конец, – подумала я. – После такого признания ни о каком отделе речи идти не может». Ну что делать, если я действительно не знаю.

– И я не знаю. Я тоже никогда не строил маркетинг. Что делать-то будем? – продолжал разговор со мной генеральный директор.

Тишина была ему ответом, но он продолжил.

– А тех, кто когда-то что-то подобное строил, и кто знает, как это делается, точно стоит искать не в России. Могу предложить следующее: я звоню моим коллегам в европейские представительства, даю вам денег на дорогу, а вы поезжайте, поезжайте. Осмотритесь там, поспрашивайте кого надо, может, что и придумаете.

Сказать, что это предложение было неожиданным, – ничего не сказать. Во мне смешались и интерес, и волнение, и ответственность. Все происходящее выглядело и реально, и нереально одновременно.

Так я начала сборы в мой европейский тур по сбору информации, как построить свою первую команду.

Европейские маркетологи действительно могли мне помочь. Я решила еще до отъезда что-то предпринять. Так хотелось не терять времени, всё продумать. Подготовка вышла несколько суетливой и волнительной. В первый раз все-таки! Начала я с отправки писем-знакомств коллегам в Европе, имена которых обнаружила в общем корпоративном списке адресов. Просила прислать мне структуры их отделов и описание должностных обязанностей до моего отъезда, чтобы у меня было время подготовить нужные вопросы. Мне казалось, что мое рвение будет достойно принято и оценено. Однако реакция с той стороны была совсем не той, которую я ожидала. Кто-то просто отмалчивался и не отвечал на письма, другие присылали в ответ пару вежливых предложений. Правда, одну схему отдела я все-таки получила. Это было сухое письмо, без комментариев и, как было понятно из письма, без особого желания продолжать переписку.

«Ничто не может заменить личного общения», – думала я. Но дело было не только в этом. Позже я узнала, что активное рвение часто воспринимается так же негативно, как и пассивность. Умение балансировать между интересом к происходящему и рациональным, расчетливым поведением – большое искусство.

Для начала мне нужно было составить хоть какой-то план этой поездки. Мне предложили саму идею, выделили средства на дорогу, но «методичку» никто не предложил, ее нужно было придумать самостоятельно.

Ну, к этому не привыкать, решила я. Достаточно вспомнить, как пришлось придумывать свой первый проект на испытательном сроке – придумывать нечто из пустоты. Мой листочек с вопросами, мой СПИСОК, простое и универсальное средство, опять пошло в ход. Новые страны и новые люди – это всегда очень волнительно. Опять чем-нибудь увлекусь, замечтаюсь и вернусь ни с чем. Без вопросов-напоминалок – никак.

Итак, мой СПИСОК заполнился следующими вопросами.

Идеально, если получится встретиться с тремя ключевыми сотрудниками в каждом из представительств (планировалось посетить три представительства в трех странах). Это руководитель по маркетингу – мой прямой коллега, руководитель по продажам и генеральный директор.

У маркетолога пытаемся узнать: его опыт, структуру команды в представительстве, структуру подрядчиков, распределение работ, точки контроля, процесс согласования решений, интересные наработки (рекламные, продвижение в точках продаж). Надеюсь, можно будет посмотреть на какую-ту акцию, которая проходит сейчас. ПОМНИ, ЧТО ДОЛЖНА СЛУШАТЬ, О ЧЕМ ГОВОРЯТ ВОКРУГ. Так дополнительную информацию и найдешь, о которой сейчас даже не подозреваешь.

С представителем по продажам в идеале провести совместно один или два рабочих дня, когда он посещает клиентов. Можно и на клиентов посмотреть, и по дороге к ним в машине поговорить. Важное – cтруктура отдела, количество сотрудников, распределение работ, взаимодействие с маркетингом, подходы в согласовании совместных проектов. У них же можно узнать поподробнее и про логистику.

Генеральный директор. Он, думаю, расскажет все сам, что считает важным для меня, а вопросы накопятся после знакомства с маркетингом и продажами.

Из вопросов сложился мини-план поездки. Свои мысли прямо в виде этих вопросов я отправила всем моим иностранным коллегами и генеральному директору. Все приняли их, как будто так и надо было все преподнести. Чему тут было удивляться, я уже начинала понимать, никто не любит делать черновую работу, а план поездки – это она и есть. Руководители и коллеги рады, когда кто-то ее сделает сам. С тем и отправилась в путь.

Сюрпризы ждали меня уже в самом начале. Эта поездка не была похожа на привычное туристическое путешествие или на командировку, на профессиональную конференцию по обмену опытом, в которых мне уже пришлось побывать. Там вы гость, вас встречают, организовывают трансфер, размещают в отеле, составляют программу пребывания. Здесь все было по-другому:

«Это нужно тебе, сама все и организовывай: свой трансфер, свой отель. Сама задавай интересующие вопросы, мы ответим, но учти, что мы очень заняты, без обид» – письма примерно такого содержания я получила от своих европейских коллег накануне своего отъезда.

Ну на что тут было обижаться?

«Действительно, – думала я, – кто я для них, девочка из России, которая только присоединилась к команде и еще непонятно какие у нее перспективы. Самый правильный подход с моей стороны – принять ситуацию, какова она есть, и просто учиться, внимательно вглядываясь в новое окружение».

Все было именно так, как мне и написали мои «новые друзья». Без обид: никто меня нигде не встречал: ни на вокзале, ни в отеле, а иногда и в самом офисе. Приходилось самой ориентироваться на местности и рассчитывать только на себя.

Европейский бизнес в это время только начинал расширять сотрудничество с Россией. Шел 2000-й год, европейцы были погружены в свои собственные проблемы, обсуждали перспективы новой валюты – евро. Во многих бизнес-вопросах концентрировались только на себе, в разговорах то и дело слышалось: EВРОлогистика, EВРОкоординация. Глобальные корпорации уже существовали, но пока еще не придерживались такой агрессивной стратегии, как сегодня.

Россияне все еще оставались редкими гостями на Западе в качестве коллег по бизнесу. Моим европейским коллегам казалось, что, да, мы далеко, у нас холодно, большие расстояния, но мы такие же, как они, почти европейцы, так что нам самостоятельно разобраться в бытовых вопросах на их территории не составит труда. Сами и дорогу к офису найдем, сами и в гостинице поселимся. Считалось, что у представителей азиатских стран больше проблем с адаптацией и потому опекать нужно именно их.

Так и произошло позже, сегодня мы более уверенны и самостоятельны, когда оказываемся в Европе. Но в самом начале мне было страшновато, все-таки жизнь у нас и у них в то время заметно различалась.

Адаптация к чему-либо или к кому-либо всегда происходит медленнее, чем нам бы хотелось. И это не вопрос возраста и косности, иногда мне кажется, что адаптация в большой степени – это физиологический процесс, на который природа каждому из нас отводит определенное время.

…Когда моей дочери было пять лет, мы отправились в модную по тем временам поездку в Египет. Я выбрала для нас отель, где большую часть постояльцев составляли туристы из Германии. На этот счет у меня имелись свои планы. С трех лет я отправила свою дочь в немецкий детский сад. Я надеялась, что свободный немецкий язык сможет в будущем открыть для нее доступ к хорошему высшему европейскому образованию.

– Каждый раз, – думала я – когда появляется возможность, нужно практиковать тот язык, который учишь. А в детстве адаптация происходит быстрее и естественнее, так по крайней мере нас всегда учили. И вот такая возможность – моя дочь, которая уже два года в детском саду занимается немецким языком, сможет поиграть вместе с немецко-говорящими детьми в детской комнате. Должна быстро освоиться, ведь ей всего пять – гибкое и адаптивное детство.

Я с чувством гордости за себя, что так хорошо все придумала, в первый же день нашего прибытия привела ее в детскую комнату. На стенах красовались надписи на немецком языке, вокруг детских столиков были аккуратно расставлены яркие игрушки. Улыбчивая воспитательница учтиво пригласила нас присоединиться к игре с двумя другими детьми, которые уже раскладывали какие-то картинки на полу. Я передала ее в руке воспитателю и отправилась изучать территорию нашего отеля.

Мое чувство гордости продлилось недолго, через час дочь бежала ко мне с заплаканными глазами.

– Они все уехали, – взахлеб и немного стесняясь говорила она. – Я ничего не понимала, что они говорят. У меня не было друзей. Нас о чем-то спросили, все ответили «да», а я сказала «нет». Оказалось, спросили, кто поедет кататься на катере, я не поняла и сказала «нет».

– Но ты знаешь, как по-немецки будет «катер»? – cпросила я.

– Да.

– А как будет «ехать»?

– Да… Я растерялась, сказала, что первое пришло мне в голову, – ответила она виновато. И добавила: – Можно, я буду играть с детьми, которые говорят по-русски?

Это был полный провал всех моих идеалистических планов. Вот она, детская адаптация! Такой же страх, та же неуверенность, та же необходимость в дополнительном времени для привыкания, как и у нас, взрослых. Хорошо, что всё открылось так быстро. Ведь она могла бы и застесняться, побояться сознаться, что никак не может освоиться, а мне со стороны, как и многим взрослым, казалось бы, что все идет хорошо и гладко, что ребенок быстро адаптировался, а там все еще идет физиологический процесс…

…Я привыкала к самостоятельной жизни в Европе за несколько дней, но старалась всем своим видом этого не показывать. Я стеснялась, не хотела демонстрировать, что чего-то не знаю, не понимаю. Всегда, особенно в юности, хочется казаться опытнее, умнее, уверенней, чем мы есть.