Глава 2
Волшебная таблетка. Существует?

Волшебство – это вера в себя. И когда тебе это удается, то удается и все остальное.

Иоганн Вольфганг Гете

В этой главе хотел бы пофилософствовать и рассказать о самой большой мечте моего детства. Не спешите делать вывод, что надо пропустить эту главу. Не торопитесь. Именно эта глава станет для всех нас некой лакмусовой бумажкой и определит, стоит ли вам вообще читать книгу.

Помню вопрос из детства: если бы ты поймал джинна, о чем бы ты его попросил? Самый интересный и смешной ответ – о волшебной палочке. Ну, друзья, кто из нас не мечтал в своей жизни о волшебной палочке?! Раз – и все свершилось. Махнул палочкой – и ты богат. Махнул палочкой – и ты знаменит. Махнул палочкой – и у тебя все есть, и все получается как надо.

К сожалению, чем старше мы становимся, тем меньше верим в волшебную палочку. Но, к сожалению, не все. Многие люди, занимающиеся продажами, и по сей день верят в волшебное слово, в волшебную таблетку, в волшебный скрипт – набор фраз, которые ты запросто можешь сказать человеку, и он без проблем согласится с твоим предложением, примет его, с радостью раскроет объятия, как бы ни сопротивлялся тебе раньше. Заманчиво звучит? А многие продавцы волшебных таблеток умудряются проводить тренинги, семинары, писать книги и продавать свой товар дорого, пользуясь нашей детской мечтой о волшебной палочке.

Недавно состоялся у меня забавный разговор с моим слушателем (и клиентом). Тот рассказал, что был на тренинге одного торговца волшебными палочками, который хвалился своими методами и скриптами, утверждая, что использует в продажах некие волшебные фразы. В конце тренинга он порекомендовал всем купить книгу, которая стоила 1000 евро. И нашлись несколько человек, ее купивших. Среди них был и мой будущий клиент.

«Знаешь, книга такая классная, такая суперская», – и он начинает ее расхваливать. И неудивительно, что человек, совершивший дорогую покупку, хвалит ее, даже если она ему не принесла пользы. Так работают законы влияния (о законах влияния мы поговорим с вами дальше). Дело в том, что нам тяжело признать свою ошибку, особенно если мы много заплатили. Когда мой клиент закончил хвалить волшебную таблетку, которую ему дорого продали, я задал ему вопрос: «Скажите, пожалуйста, а вот если честно (ответьте не мне, а самому себе), то окупилась ли вам эта книга?» И в ответ – молчание. Он не дал ответа на вопрос, а просто записался на мой курс и стал посещать занятия.

Нет, не подумайте, дорогие читатели, это не реклама моих курсов и тренингов, их содержания вы не найдете в книге. Моя главная идея заключается в том, что нужно отказаться от волшебных палочек и волшебных таблеток. Если вы открыли эту книгу, ожидая, что найдете здесь кучу волшебных методик, скриптов и шаблонов, которые работают для всех, то эта книга не для вас. Немедленно сдайте ее обратно в магазин, выбросите или подарите кому-то другому. И это я вам говорю вполне искренне. Если вы до сих пор верите в шаблоны и скрипты, то книга вам точно не поможет и даже навредит. Поэтому дальше не читайте ее ни в коем случае.

Почему я противник заученных скриптов и шаблонов? Отвечу анекдотом:

АНЕКДОТ В ТЕМУ

ПЛЫВУТ ДВА КРОКОДИЛА, ВИДЯТ: НА БЕРЕГУ ОБЕЗЬЯНА СИДИТ. ОДИН КРОКОДИЛ ГОВОРИТ ДРУГОМУ: «А ДАВАЙ НАД НЕЙ ПРИКОЛЕМСЯ, СПРОСИМ: «ОБЕЗЬЯНА, ТЫ ЗАМУЖЕМ?» ЕСЛИ ОТВЕТИТ «ДА», ТО СКАЖЕМ: «И КАКОЙ ДУРАК ТАКУЮ ОБЕЗЬЯНУ ЗАМУЖ ВЗЯЛ?» ЕСЛИ «НЕТ» – СКАЖЕМ: «ПРАВИЛЬНО! КТО Ж ТАКУЮ ОБЕЗЬЯНУ ЗАМУЖ ВОЗЬМЕТ?». ПОДПЛЫВАЮТ: «ОБЕЗЬЯНА, ТЫ ЗАМУЖЕМ?» А ОБЕЗЬЯНА В ОТВЕТ: «ВЫЙДЕШЬ ТУТ ЗАМУЖ, КОГДА ВОКРУГ ОДНИ КРОКОДИЛЫ!»

Итак, мы готовим скрипт, шаблон, а наш клиент не готов его услышать. А теперь давайте, дорогие читатели, попробуем это на себе. Каждый раз на тренинге, когда мне кто-то начинает доказывать, что нужно пользоваться скриптами и шаблонами, я задаю вопрос: «А вам приятно, когда с вами работают по скрипту и по шаблонам? Вам нравится, когда с вами работают заученными фразами?» Примерьте это на себя. Лично мне не нравится, а значит, этому я и не учу. Недавно в своем инстаграме я опубликовал пост о вреде скриптов, и тут же на меня набросилась толпа бизнес-тренеров, которые стали приводить абстрактные примеры об успехах скриптов и шаблонов. Тогда я просто спросил одного из них, нравится ли ему, когда с ним разговаривают по бумажке. Ответ оказался поразительным: «Нет, не нравится, но я делаю другие скрипты». Интересно, что все делают «другие» скрипты, но тем не менее разговор с «биороботом» – другого слова, которое описывает человека, читающего по бумажке, не нахожу – проходит по одному и тому же сценарию.

Мой товарищ порекомендовал завести карту одного из банков, которая позволяет накапливать мили и менять их на деньги. Идея мне понравилась. Я оставил заявку на сайте, и мне тут же перезвонили:

– Добрый день, Вы оставляли заявку на сайте.

– Да.

– Как я могу к Вам обращаться?

– Игорь.

– Отлично, Игорь. Вы хотите открыть именно дебетовую карту?

– Да.

– Спасибо, что выбрали наш банк. У нас большой выбор как дебетовых, так и кредитных карт. Какие вас интересуют?

– Я же указал – программа накопления баллов и миль.

– Игорь, я хочу вас проинформировать о наличии ипотечных и кредитных программ.

– Нет, неинтересно. Я хочу карту открыть дебетовую с программой накопления.

– Конечно, но позвольте я вам расскажу о наших продуктах.

– Девушка, вы зачем мое время тратите? Я хочу карту открыть.

– Я обязана Вам все рассказать, – робко и неуверенно произносит оператор.

Знакомо? О да! Но я уверен, сейчас найдутся те, кто скажет, что это просто отвратительный скрипт. У нас по-другому. Нет, у вас так же. Именно так же. Откуда я знаю?

Я провел опрос, в котором приняли участие 540 респондентов. Спрашивал, как они относятся к тем продавцам, которые говорят по скриптам. Лишь пятеро опрошенных ответили, что нейтрально, остальные 535 человек – крайне негативно. И вы хотите сказать, что всем этим людям просто не везло и они общались с плохими скриптами, а у вас хорошие? Я не за анархию и полную импровизацию, а за умные продажи, регламенты, ЗА ВКЛЮЧЕНИЕ ГОЛОВЫ. И если вы хотите носить звание монстра продаж – выкидывайте скрипты и шаблоны.

В начале 2000-х годов я был генеральным директором компании, основная сфера деятельности которой – импорт и реализация спиртных напитков. Я самоучка, на тот момент меня обучила работа в «поле», каждый день на собственных ошибках я познавал науку продаж. И в какой-то момент вдруг понял, что моих знаний недостаточно для того, чтобы правильно развиваться и зарабатывать больше. Потом я осознал, что и знаний моих сотрудников недостаточно, чтобы продавать больше и активнее, и начал искать обучающие программы для специалистов по продажам. Нанял одного тренера, второго, третьего… И все они говорили одно и то же: каждый выходил и рисовал пресловутую пирамиду продаж. Помните эту пирамиду, где первый пункт – это установление контакта, потом выяснение потребностей, презентация, работа с возражениями, и вроде бы все неплохо выглядит, но как-то уж очень нереалистично.

И после очередного тренинга по продажам, когда мы в очередной раз шли по этим ступеням и слушали рассказ тренера, а затем пытались в очередной раз продать ручку и хохотали над тем же самым анекдотом, мы собрались с сотрудниками для обсуждения, и я задал вопрос: «Как? Что было полезным?» Они в голос говорят: «Ну да, интересно…» Но я вижу по глазам – что-то не так. И когда слышу слово «интересно» после тренинга, то оно меня настораживает. Это не кино. Тренинг должен быть полезен. Я говорю: «Ребят, «интересно» – это не то слово о тренинге. Что вас смутило? Что не так?» Они говорят: «Понимаете, ощущение, что все красиво выглядит, но на самом деле… Вот человек говорит про установление контакта, какие-то фразы о работе с возражениями, но мы еще даже трубку не снимаем и разговор не начинаем, а человеку уже ничего не надо, у него уже все есть и все для него дорого. И какой контакт мы с ним будем устанавливать? О чем мы говорим?»

И тут я стал задумываться и понял, что на самом деле эти методы, фразы, шаблоны, эта структура, эти ступени продаж, которые создавались в 1980—1990-е годы в Америке и в Европе, уже давным-давно устарели. Мне кажется, что у нас не переводятся книги, представляющие более прогрессивные способы. А большинство российских авторов (не хочу никого обидеть) просто переписывают друг друга. Они все так же нацелены на волшебные фразы, на пять ступеней продаж, на работу с возражениями и прочую чепуху, которая осталась в прошлом.

Сегодняшний покупатель и покупатель двадцатилетней давности сильно отличаются. Вспомните, когда мы покупали первую микроволновую печь, еще не было того выбора, который есть сейчас. А сегодня проблема в том, что наш покупатель и наш конкурент знают о нас все и даже больше. В условиях огромного потока информации покупатель становится максимально подготовленным.

Закупщик сегодня – это не тот человек, который раньше, будучи самоучкой, занимался отжимом спец-условий для своей организации. Теперь это человек, грамотно просчитывающий финансовые потоки, изучающий рынки, это человек, которого не обманешь фальшивой улыбкой или фальшивым комплиментиком в начале переговорного процесса. Конечно, бывают разные персонажи, но и те, кто еще недавно ничего не знал и не умел, кое-чему учатся и становятся «умнее».

Вот поэтому эта книга не содержит ни одной волшебной таблетки. Я сразу должен извиниться перед моими читателями за занудство, которое позволил себе в этой главе. Я уже написал, что книга точно не для тех, кто доволен своими доходами, и не подойдет тем, кто удовлетворен качеством своей жизни, она также и не для тех, кто верит в волшебную таблетку. Я нашел формулу, для кого эта книга – для голодного и злого. Она для тех, кто не удовлетворен своей жизнью и своими продажами. «Я недоволен своими переговорами, я недоволен тем, что у меня есть! Хочу жить лучше! Хочу продавать больше!» Если вы говорите такую фразу, добро пожаловать в мир новых открытий. Пойдемте! Думаю, что смогу вам его показать. И да, не забывайте, мы живем так, как умеем вести переговоры.

Глава 3
Монстры продаж. Ими рождаются или становятся?

Еще одна причина отложить в сторону эту книгу и никогда больше не открывать – если вы до сих пор считаете продажи временной профессией, то есть думаете так: «Я в продажах, чтобы отсидеться и подождать достойного предложения». Друзья, как я уже писал, если вы до сих пор не считаете это профессией, я не буду вас переубеждать, не тратьте время на прочтение книги. Подарите ее тому, для кого продажи – смысл жизни и кто готов в этом развиваться, работать и посвящать им свою жизнь. А с теми, кто все-таки считает это профессией, для тех, кто хочет продавать больше, для голодного и злого мы движемся дальше.

Несколько лет назад я решил написать диссертацию и выбрал ее темой компетенции продавца – человека, занимающегося продажами, компетенции, которые необходимо развивать. 200 представителей предприятий стали участниками моего исследования. После опроса я пришел к выводам, что компетенций, которые респонденты отмечали как необходимые для того, чтобы менеджер по продажам развивался, всего четыре!

Давайте проведем эксперимент: сейчас вы видите 14 важнейших компетенций.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации.

3. Анализ информации.

4. Умение создавать доверительные отношения.

5. Умение выявлять потребности.

6. Умение презентовать эффектно.

7. Умение слушать.

8. Умение презентовать кратко.

9. Имидж.

10. Репутация.

11. Умение работать с возражениями.

12. Умение отвечать на вопросы.

13. Умение быть настойчивым.

14. Умение принимать отказ.

Откуда они взялись? Также из опросов: перед тем, как провести генеральный опрос, я попросил респондентов, то есть представителей компаний, профессионально занимающихся продажами (среди них начальники отделов продаж, директора по продажам, коммерческие директора), выделить и написать самые важные компетенции. Их получилось 14.

Представьте, что вы идете на самую важную в своей жизни встречу – с покупателем вашей мечты, с человеком, к которому вы много лет стремились попасть и вдруг действительно попадаете. И я даю вам возможность взять с собой волшебный рюкзачок, в который можно положить всего лишь четыре из этих компетенций. Да-да, они все важны, конечно (так ответили респонденты), но постарайтесь отметить из них только те четыре, которые вам совершенно необходимы. Что бы вы туда положили? Отложите на минуту чтение и выберите.

У каждого из вас сейчас рюкзак с наиважнейшими компетенциями, у каждого они свои. Но в результате исследований я выявил, что они легко группируются и превращаются в основные четыре. И именно их я вам представлю в этой книге.

Сейчас лишь кратко перечислю эти компетенции, а более подробно рассмотрим их в следующих главах. Первая компетенция, которую необходимо развивать, – умение понимать своего собеседника. Вторая – умение быть гибким, работать с сопротивлением, отвечать на каверзные вопросы, выстраивать презентацию. Третья компетенция – быть экспертом, то есть уметь правильно рассказать про свой продукт и ответить на вопросы. И, конечно же, не стоит забывать о такой важной компетенции, как проактивность. Она необходима любому менеджеру по продажам.

Сначала кратко раскрою суть каждой компетенции. Затем займемся изучением материала и погружением в каждую тему.

Что такое понимать своего оппонента и для чего нам это нужно? Когда мы вели бизнес по производству и продаже спиртных напитков, я все время сталкивался с одной и той же проблемой – с «догадливостью» моих менеджеров. Они постоянно догадывались о том, что хочет их покупатель. Постоянно звучали фразы: «Им этого не надо», «Они это не купят». Почему так происходит, поговорим позже. Но сначала расскажу вам историю, в которой многие узнают себя.

Был май месяц, и, обсуждая планы, я обратился к одному из своих менеджеров по продажам с вопросом: «Татьяна, а почему у нас не закупает продукцию компания из Владивостока?» На что получил ответ: «Игорь Романович, они в мае никогда у нас не отгружаются». Я настаивал: «Прошу вас позвонить и уточнить». Но услышал достаточно резкое «нет» с объяснением типа: «Я не буду навязываться, я знаю, что им не нужно, уже много лет с ними работаю». Уверен, дорогие читатели, что многие из вас проявляют подобную «догадливость» как по отношению к своим потенциальным клиентам, так и в общении с покупателями. Мы иногда лучше знаем и лучше понимаем, что им нужно, или нам кажется, что мы понимаем. Я решил не спорить с Татьяной, а попытаться изменить картину в ее голове, предложив ей «справедливый спор». «Татьяна, вот перед вами лежит 5 тысяч рублей. Это мои деньги. Давайте так, если вы позвоните клиенту и он откажется покупать у нас продукцию, то 5 тысяч ваши. Если же он купит хотя бы один ящик вина или другой нашей продукции, то эти 5 тысяч остаются у меня – вы ничего не теряете». Она на меня смотрит и ждет подвоха. А подвоха нет. Хорошо. Она берет трубку телефона, набирает номер и…: «Танечка, как хорошо, что ты позвонила: нас подвели другие поставщики водки. Пожалуйста, можешь 200 ящиков своих тетрапаков привезти?» Да, конечно, ей повезло. И действительно, успех и удача – разные вещи, но умение крутого переговорщика – удачу превращать в успех.

К сожалению, мы часто проявляем догадливость и не обращаем внимания на то, что действительно важно и на самом деле ценно для покупателя. Свой прошлый опыт и свои взгляды люди склонны проецировать на текущую ситуацию.

Раскрою небольшой секрет. Алгоритмы ведения переговоров в продажах схожи с алгоритмами диалога в процессе флирта. Фактически эту книгу стоило бы назвать «Камасутра для продажников» (да простит меня уважаемый Радислав Гандапас). Да, это смешно, но на самом деле это так, потому что хороший продажник фактически выполняет всегда мужскую роль. Он должен понравиться, соблазнить, вызвать доверие у девушки (покупателя), чтобы она согласилась хотя бы оставить ему телефон. Представьте, если мужчина при знакомстве с женщиной не пытается ее понять и все время говорит о себе, то как долго она его выдержит? Или же он, спроецировав на ситуацию свой прежний опыт общения с женщинами, решит, что она любит мелодрамы, а на самом деле она их терпеть не может.

Понимать своего оппонента – это умение в первую очередь понимать его ценности, картину мира, не накладывая свой собственный опыт и свои суждения.

Второй вектор развития – быть экспертом. Этот вектор иногда недооценивают, а иногда и переоценивают. Безусловно, необходимо понимать и знать свой продукт и услугу. Но не только. Мы с вами еще разберем, какими именно знаниями необходимо обладать. О том, насколько важно быть экспертом, говорит следующий пример. После 3–4 лет активных продаж спиртных напитков (вин) я обнаружил, что мои продавцы считают, будто все вино, которое мы продаем, делается из порошка. А некоторые вообще думали, что виноград растет, как огурцы. Да-да, не смейтесь: многие были уверены, что делается рассада и раз в год собирается урожай. Ну, не видели люди никогда, как растет виноград. Кстати, и я стал заниматься вином совершенно случайно. Мой тогдашний шеф отправил меня в Молдавию – выбивать долги за поставленные трактора. А наши должники не могли с нами рассчитаться ничем, кроме вина. Это стало началом нашего бизнеса. При оформлении первой таможенной декларации я назвал «Каберне» белым вином. Я не был экспертом, как и мои продавцы. Поэтому когда я понял, что компетенция эксперта у них хромает, то отвез их на завод-партнер в Молдову, где они сами увидели, пощупали, пособирали виноград, прошлись по всем этапам производства вина. После поездки продавцы вернулись с горящими глазами, и продажи молниеносно выросли. Люди увидели, что производство вина – большой и трудоемкий процесс, ведь даже для столового вина требуется минимум 6 лет, чтобы выросла лоза. Все зависит от природы, от погоды, от многих других факторов. Затем мы познакомили продавцов с процессом логистики, таможенного оформления и сертификации. И теперь они уже знали весь процесс, понимали, что на таможне могут задержать груз, что могут не выдать акцизную марку, что машина может сломаться по дороге, а скорость перемещения грузов по железной дороге не равняется скорости звука. Когда продавцы начали все это понимать, их переговоры с клиентами стали экспертными. Так вот, друзья, подумайте, являетесь ли вы экспертом, знаете ли вы свою продукцию, все производственные процессы? Уверены в этом? Тогда идем дальше.

Следующий вектор, на который необходимо обратить внимание, – это гибкость. Давайте договоримся сразу не путать гибкость с некрасивым словом «прогибаться». Гибкость – не значит всем уступать и быть неспособным к отстаиванию своих интересов. Человек гибок, когда умеет подстроиться под собеседника, превратить его сопротивление в сотрудничество, не бороться все время с возражениями, а просто их не создавать. Гибкий знает, кому и как презентовать, ведь одним нужна презентация эффектная, другим – краткая. Кому-то нужно больше поговорить, а кто-то выражает мысли кивком головы. Некоторым нужны пачки бумаг, а для кого-то и честного слова достаточно. С кем-то нужно поспорить, а кто-то терпеть не может, когда ему перечат. Именно умение быть гибким формирует доверие, о котором мы так много говорим и которого так жаждем. Вот когда мы будем разбирать детально эту компетенцию, мы разберем и работу с сопротивлением, мы будем говорить и о презентациях и законах влияния, не останутся незамеченными выгоды и характеристики. В общем, работы будет много.

Четвертый вектор – проактивность. И прежде чем я дам определение проактивности, которое позаимствовал у Стивена Кови^[1], хочу рассказать еще одну историю. В 2006 году, когда произошел запрет на молдавские и грузинские вина, а он совпал с введением нашим правительством системы ЕГАИС (системы единого государственного учета акцизных марок), мы столкнулись с огромной проблемой: 80 % нашей продукции оказалось вне закона, и у нас не было продукции для продажи. Кроме того, мы не могли ввезти альтернативную продукцию из стран Западной Европы. В такие моменты можно занять одну из двух позиций: либо реактивного человека (по определению Стивена Кови), либо проактивного. Человек реактивный в подобных ситуациях просто говорит фразу: «Форс-мажор, а что я могу поделать? Так случилось, от меня ничего не зависит». А что делает проактивный человек и что сделали мы? Мы задали себе вопрос: «Что в условиях санкций и отсутствия акцизной марки мы должны сделать, чтобы не только не упасть в продажах, а вырасти?» И нашли способ, обнаружив лазейку в законодательстве, что вина категории до 8,5 градуса не подлежат маркировке. Мы начали ввозить немецкие и болгарские вина, которые не подлежали маркировке и не попадали под ЕГАИС, и тем самым даже выросли в продажах.

Так вот, друзья, согласно моим исследованиям, проактивный человек – это тот, кто всегда отвечает на вопрос «Что сделать, для того чтобы?..». А продажник, утверждающий: «Я ничего не могу поделать – не сезон», – это реактивный специалист.

Теперь вы знаете, какие компетенции нужно развить, чтобы стать профессионалом в продажах. Стоит, наверное, сформулировать, кто же такой профессионал. Лет десять назад я зашел в гости к одному товарищу, который увлекался фотографией. Я увидел у него огромные объективы и прочую технику и воскликнул: «Да ты профессионал!» Он ответил: «Нет, я любитель с хорошей техникой. Профи зарабатывает деньги и знает, когда применять дорогую технику, а когда можно сделать снимок на телефон». Я принял это определение, а вы? К концу книги, надеюсь, ваши продажи станут расти вместе с вашими компетенциями, и если вы дочитали до этого места и не выкинули книгу, то вы все-таки человек, недовольный собой, желающий больше зарабатывать и считающий продажи профессией. Давайте мы оценим себя и проведем тест, чтобы определить, какой из четырех векторов у вас самый сильный, а какой пока отстает. Даю четыре оценки. 4 – высший балл, 1 – наименьший. Еще раз прошу перечитать описание компетенций и подумать, какая из описанных четырех у вас сильнее остальных, пусть и немного. Ей присвоим оценку 4, далее 3 и так доходим до 1. Только давайте договоримся, что не может быть двух одинаковых оценок.

Теперь вы видите, какие зоны у вас хромают. И вот этими зонами вам нужно заниматься в первую очередь. Успешного переговорщика нужно развивать, начиная именно с самых слабых зон, а не с самых сильных. Почему? Ведь многие тренеры личностного роста советуют развивать самые сильные зоны. Приведу слова великого Сунь-цзы^[2]: «Враг целит в пустоту» и «Где тонко, там и рвется». Где у вас самая слабая компетенция, туда ваш оппонент и будет давить, там ваша зона роста.

Друзья, давайте начнем с самой первой компетенции, которую я указал, – умения понимать своего оппонента.

Глава 4
Понимать vs догадываться

Мы должны признать очевидное: понимают лишь те, кто хочет понять.

Бернар Вербер

Предлагаю провести эксперимент: придите в свой отдел продаж и задайте специалистам вопрос: «Кто из вас не умеет понимать своего оппонента? У кого это хромает? Кто не понимает нужды своего покупателя?» Могу побиться об заклад и заключить с вами пари, что 80 %, а то и 90 % ваших сослуживцев ответят: «Конечно, мы понимаем! Более того, мы знаем, что ему нужно, и я лучше знаю, чего он хочет».

Да, мы лучше знаем, однако давайте поменяем вас и ваших покупателей местами, и вы станете покупателями – людьми, которые взяли эту книгу не из профессионального интереса, а случайно и которые никогда в жизни ничего не продавали. Это легко представить, ведь даже читая эту книгу, вы уже выступаете в роли покупателя. Во-первых, вы заплатили деньги, а во-вторых, даже если и не платили, то тратите время и энергию на ее прочтение (о том, что и сколько стоит, поговорим чуть позже). Так или иначе вы – покупатели. А теперь, господа покупатели, я задаю вам тот же вопрос: «Всегда ли вас понимает ваш продавец? Всегда ли тот человек, который вам что-то продает, понимает, что вы хотите, что вам нужно, всегда ли он готов выслушать вас, всегда ли он готов понять вас? Всегда ли он знает или делает вид, что знает? Всегда ли он догадывается?» Так вот, интересная статистика: большинство тех людей, которые отвечали, что они прекрасно понимают своего покупателя, ответили сейчас, что «нет, конечно, в большинстве случаев продавец их не понимает». Интересный вопрос: а где же водятся те самые идеальные продавцы? Почему все читатели этой книги, почему все ваши сослуживцы – такие гениальные продавцы? Почему все остальные их не понимают?

Хочу вас разочаровать, друзья, как бы мы себя высоко ни оценивали, считая, что понимаем своего собеседника, на самом деле, с его точки зрения, мы его совсем не понимаем. Важно смотреть на то, как на нас смотрит наш потенциальный покупатель. Поэтому, будьте добры, относитесь к себе скептически и понимайте, что мы делаем одни и те же ошибки.

А сейчас давайте проведем тест: взгляните на рисунок, где изображено описание товара. Посмотрите внимательно и ответьте на вопрос (только не подглядывая на следующую страницу): «Что компания продает?» Постарайтесь по описанию угадать, какой именно товар она продает.

Каждый раз на тренинге я провожу один и тот же эксперимент: показываю похожую картинку, которую взял с одного из российских сайтов онлайн-магазина, и всегда происходит одно и то же – масса самых разных догадок. Кто-то говорит, что это пылесос, другой считает, что кофемашина, третьему кажется, что это кухонный комбайн, иногда даже подозревают газонокосилку. Однако, друзья, переверните страницу, и вы удивитесь. Да, это соковыжималка! Вот так нам продают товары. Вот так нас пытаются понять. Это не придуманная история.

Недавно я пошел купить увлажнитель воздуха для своей квартиры. Как и большинство моих читателей, я ничего не понимаю в увлажнителях воздуха (не обижайтесь те, кто профессионально занимается продажей бытовой техники). И мне (дилетанту) молодой человек начинает рассказывать про функционал этой машины: приводит кучу примеров, рассказывает про производительность, про потребление воды, про ультразвук и так далее, а я себя ловлю на мысли, что ничего не понимаю. Ничего не понимаю! Когда ваш покупатель так говорит, то считайте, что «я, как продавец, не понял своего покупателя». Мой продавец просто не понял, зачем я пришел в этот магазин. Он не понял самое главное – ЦЕННОСТЬ.

Друзья, а теперь ответьте, пожалуйста, на вопрос «Что такое ценность?». Ответьте своими словами, не читайте пока дальше, дайте определение.

Определений бывает много, но я хотел бы заострить ваше внимание на одном. В продаже (да и в любых переговорах) ценность – это что-то (я подчеркиваю слово «что-то»), за которое вам ваш покупатель платит. И да, прошу вернуться на несколько страниц назад и обратить внимание, что платят не только деньгами, но временем и энергией.

Рассмотрим диалог продавца и покупателя:

Продавец:

– Предлагаю вам инновационную воду, она качественная, и главное – нравится покупателям.

Покупатель:

– Слушайте, может быть, она и качественная, но дороже аналогов, причем значительно.

Продавец:

– Это естественно, потому что она новая, обогащена минералами, вкуснее и качественнее обычной воды.

Покупатель:

– Моя задача – прибыль.

Наглядно видно, что продавец говорил о ценностях для конечного покупателя (того, кто купит воду в магазине): вода и вкусная, и артезианская, и насыщена чем-то, а закупщика это не интересовало, он не готов за все это платить деньги, это не его ценности. Если бы продавец их понимал, диалог был бы результативнее.

Поэтому, когда идем на переговоры, мы должны четко понимать ценности нашего покупателя – то есть то, за что он готов заплатить. Для чего ему наш товар или услуга? Зачем он должен с нами встретиться? Зачем? Это ключевой вопрос.

В начале книги я сравнил продажи с процессом флирта мужчины и женщины. Буду уделять этому внимание именно потому, что алгоритмы (подчеркиваю еще раз) у таких переговоров одинаковые. Когда молодой человек предлагает девушке пойти с ним в кино, он тоже осуществляет продажу. И она платит, но не деньгами, а своей энергией, потому что ей нужно подготовиться, причесаться (не буду все женские тайны раскрывать – я их даже и не знаю) для встречи. Если молодой человек задаст вопрос: «В чем ценность того, чтобы ей пойти со мной на свидание?» – он подберет те самые нужные слова, а не будет действовать по скрипту и шаблону, потому что один и тот же скрипт и шаблон в этом состоянии будет действовать на людей по-разному. Ценность – это то, за что человек будет вам готов заплатить. Назначая личную встречу, отправляя коммерческое предложение, звоня, всегда отвечайте на вопрос, в чем ценность письма, встречи и звонка именно для вашего оппонента, а не для вас. Подчеркиваю – ценность именно для него, а не для вас.

Девушка, продавец финансовых услуг, обратилась ко мне за консультацией. Основной вопрос был: «Как назначить встречу с потенциальным клиентом?» «У меня проблема, мало людей соглашаются на встречу со мной. Как поступить?» Я задал встречный вопрос: «А вы со всеми мужчинами ходите на встречу?» Конечно, нет. А почему? Потому что… И тут она запнулась и дала правильный ответ: «Я не показала им ценность нашей встречи?»

БИНГО!!! Именно так. Почему я должен тебе платить? Поставьте себя на место клиента и все поймете. «У меня для вас интересное предложение», – часто говорит продавец по скрипту. И что? Я должен все бросить и бежать? Нет, мое время, энергия и деньги стоят дорого, и я их ценю, как и вы.

А теперь давайте посмотрим на картинку точно таких же соковыжималок, которую я взял с американского сайта. Перед тем как углубиться в технические характеристики, авторы сайта написали фразу, показывающую большинству покупателей, что ценность этой машинки – в стаканах выпитого сока, а не в количестве оборотов и других функциональных особенностях. Такого ценностного подхода нам с вами и не хватает.

Тот, кто хочет научиться в XXI веке продавать много и успешно и чтобы покупатели не раз к нему возвращались, должен понять, что нужно продавать ценности – то, за что человек готов заплатить. И тут я вас разочарую, ведь в определении ценности не может быть шаблонов – ценность у всех разная.

Да, она может в какой-то степени совпасть, как совпадают иногда наши картины мира и наше видение ситуаций, но она может и различаться. Наше предположение о том, что мы полностью знаем картину мира и ценности нашего оппонента, зачастую является нашей бедой в переговорах и тем фактором, который вводит человека в заблуждение.

Важно! Ценность – это то, за что ваши покупатели готовы заплатить вам деньгами, энергией или временем.

Перед днем рождения моего папы я позвонил ему и спросил, что он хочет получить в подарок. Не люблю дарить бесполезных подарков, предпочитая те, которые будут человеку действительно приятны и которыми он будет пользоваться. Дейл Карнеги писал: «Сам я люблю клубнику со сливками, но, когда иду на рыбалку, на крючок навешиваю червячка». Папа мне ответил: «Игорь, я хочу, чтобы ты подарил мне дрель». Я был немного шокирован. Во-первых, у моего папы нет дачи, а во-вторых, у них в квартире все сделано, а я, как человек, на тот момент строящий дом, понимал, что дрель – необходимый элемент в хозяйстве, когда ты строишь дом. И спросил его: «Пап, зачем тебе дрель?» Это было мое первое и неожиданное прояснение его ценностей, его картины мира. Он ответил: «У каждого мужчины должна быть дрель». Хорошо. Отправляюсь в магазин. В магазине подхожу к стенду с дрелями и ловлю себя на мысли, что беру дрель такую, какую хотел бы купить себе. И в тот момент я вспомнил замечательный отрывок из фильма «Трасса-60», где отец подарил молодому человеку замечательный красный BMW-кабриолет, а тот пришел к нему, кинул ключи на стол и говорит: «Папа, я вообще люблю синий». То есть, казалось бы, молодой человек привередничает и не порадовался такому классному, зачетному подарку, но на самом деле отец сделал подарок для себя. Мне эта картинка не давала покоя, и я позвонил и спросил: «Пап, а что для тебя дрель? Что ты хотел бы в ней видеть?»

Мы часто основываемся на том, что знаем ценности своего клиента, особенно если давно с ним работаем или у нас большой стаж. Вспомните владивостокский пример. Я уподобился своей сотруднице Татьяне, «догадываясь», что именно нужно моему отцу, стал проецировать свою картину мира на его. И что получилось? Так как я строил дом, то мне нужна была дрель с перфоратором, определенной производительности, то есть у меня были свои критерии. А что же нужно отцу? Его ответ поверг меня в шок: «Игорь, главное, чтобы у нее был футляр». Что поделаешь, у него такая картина мира. Такая ценность. Так же и с нашими покупателями. И большинство ошибок в переговорах связано с непониманием или с нежеланием понять их ценности.

Повторю, что, если вы хотите овладеть навыками продаж в XXI веке, позволяющими вам продавать много, заострите на этом внимание.

Недавно я покупал квартиру как инвестор. В строящемся доме я увидел очень перспективный для себя объект, проезжая мимо объявления о продаже. Зная, что там в скором времени откроется метро, я решил инвестировать деньги в этот объект. Позвонил по указанному номеру телефона, а продавец начала настаивать на личной встрече. Причем сыпала вопросами, порой не дослушивая ответы до конца:

«Добрый день! Как я могу к вам обращаться? А вы видели наши квартиры? А вы хотите к нам приехать? Давайте вы приедете, у нас есть спецпредложения…». Я ответил: «Девушка, давайте скажем «стоп» и отложим все ваши скрипты в сторону». Она молчит и произносит: «Я не могу, я должна это сделать». Я говорю: «Тогда давайте так: вы на все вопросы отвечаете «да-да-да», но мне сейчас нужна от вас только информация – есть ли такая квартира в наличии?» Она: «Есть». «Вы можете мне прислать договор?». Опять молчание. Она не понимает, что происходит. Я говорю: «Поясняю вам: я инвестор, покупаю эту квартиру не для себя, а как инвестицию, поэтому ходить и смотреть стройку и листать ваши буклеты с детскими садами мне неинтересно. Поэтому будьте добры, предложите мне квартиру именно ту, на которую можно заключить договор». В итоге в течение дня мы заключили договор, я оплатил квартиру и совершил покупку.

Ценность моей покупки не в наличии детского сада и в спокойном окружении, не в шаговой доступности магазинов и фитнеса, а в том, что я готов был заплатить за доходы, полученные в будущем. Кто-то платит за комфорт, покупая квартиру, кто-то – за удобства, кто-то – за безопасность своих детей, а я платил за свои будущие доходы. Это разные покупатели, поэтому и подход к ним должен быть разным. Ценность равняется картине мира, и ценность равняется видению.

Пример

Есть такое устройство iPod, все о нем знают. Так вот, iPod не был первым на рынке подобных устройств. Первым было устройство, которое SoundBlaster, сингапурская компания, выпустила на 11 месяцев раньше, чем компания Apple. Во время рекламной кампании компания SoundBlaster говорила о следующей ценности: «У нас 2 Гб информации, 5 Гб информации». И они провалились. Когда с таким же устройством вышла на рынок компания Apple, ее рекламщики сказали по-другому: «У нас помещается 1000 песен». То есть они четко понимали ценности покупателя. Ценность – это ответ на вопрос, для чего эта вещь нужна моим покупателям, за что они готовы заплатить деньгами, временем, энергией.

Саймон Синек^[3] посвятил целую книгу умению найти ответ на вопрос «зачем?». Большинство продавцов думают, что продавать и как продавать, особенно зацикливаются на том как. Пишут скрипты и шаблоны, готовят сценарии и репетируют. Но лучшие продавцы перед встречей озадачиваются другими вопросами: «Для чего моя услуга или товар моему покупателю?», «В чем ценность для него?», «Почему он должен расстаться со своими ресурсами?»

Я ни в коем случае не обесцениваю производство и новейшие разработки, но прежде чем что-то придумывать и разрабатывать новые товары или услуги, постарайтесь найти их ценность, и тогда продажи пойдут хорошо. В противном случае вы рискуете пополнить ряды провалившихся продавцов, как это было в примере с «Минским пивом».

ТРИ КРИТЕРИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ЦЕННОСТЬ

Есть три критерия ценности. Ниже приведена таблица, где вы видите три составляющие ценности. Когда мы занимаемся продажами, ценность представляет для себя не только сам товар или услуга. На примере соковыжималки я уже показывал, что продажи там основывались только на одной ценности. На ценности товара или услуги, то есть на ценности непосредственно самого прибора, и то не полностью. Вторая составляющая – ценность компании. Задумайтесь, почему один и тот же продукт могут у кого-то купить, а у вашей компании – нет, или наоборот. Это значит, что для покупателя ценность представляет не товар или услуга, а именно компания. Третья составляющая – это ценность человека, непосредственно работающего в этой компании, то есть именно вас, друзья.

Таблица 1

Обратились ко мне за советом специалисты по продаже рекламы:

– Плохо продаются рекламные места.

– В чем дело, почему?

– Понимаете, мы рассказываем покупателям, что это лучшее рекламное место в городе и здесь проходит куча потоков. А они возражают и не покупают.

– А для чего вашему покупателю это рекламное место?

– Ну как для чего? Это же очевидно: реклама будет видна.

– А для чего она им? В чем ценность той рекламы, которую разместит человек на этом месте?

– Ну, не знаю.

– Подумайте.

Я поместил их в роль клиента и дал им в руки таблицу ценностей, попросил выполнить задания, которые вскоре предстоит выполнять и вам.

– Давайте так, вы теперь покупатель. Вы больше не продаете рекламные места, я продаю. Почему вы должны купить это рекламное место? Что в нем такого? Для чего оно вам? Посмотрите на таблицу с ценностями и поищите в каждом столбце.

– Первое: реклама в тех местах привлекает клиентов.

– То есть ценность в чем? Почему они должны вам заплатить деньги?

– Чтобы привлечь клиентов.

– То есть они вам платят формально не за место, а за клиента.

– Да, и за уверенность, что мы исполним все в срок и будем готовы при отсутствии результата поменять макеты рекламы. Мы гибкие.

– Так вот и надо продавать не место, а клиентов, которые придут от этой рекламы, гибкий подход к задачам и уверенность в прозрачности отношений.

Остановитесь и выполните два сложных задания. Советую: не надо читать книгу дальше, а если вы ее слушаете, то не надо пролистывать, пока не сделаете это задание. Лучше выкинуть книгу, сжечь или отнести на помойку, чем его пропустить. Итак, первое задание, которое нужно выполнить.

Отвечая на вопросы, опирайтесь на таблицу, которую я привел выше. Только, пожалуйста, уйдите от общих фраз про качество и оперативность. Всегда расшифровывайте, чем является качество для вашего покупателя.

y. О чем бы пожалели ваши покупатели, если бы вы ушли с рынка, перестав заниматься этим бизнесом?

y. Представьте, что вы покупатель своего же товара. За что бы вы заплатили, что было бы для вас ценным в сотрудничестве?

Уверен, друзья, что вы выполнили задания и нашли ответы на ключевые вопросы. На основании вышеизложенного осмелюсь сделать вывод – в современном мире важность представляет не столько товар, сколько способ его продаж. Почему? Возвращаемся в первый раздел нашей книги, где речь шла о том, что мир поменялся. Сегодня конкуренция такова, что, конечно же, у нас лучше, чем у конкурентов, но в целом, если убрать нюансы, все производят примерно одно и то же. И если вы изобрели что-то хорошее, то у ваших конкурентов займет не так много времени, чтобы ваше изобретение скопировать или выпустить что-то свое, сильно напоминающее ваш продукт. Друзья, в современном потребительском мире главную ценность представляет способ продаж. Поэтому будьте внимательны. И относитесь к продажам как к профессии.

ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ ВЫЯВИТЬ ЦЕННОСТЬ У ПОКУПАТЕЛЯ

Как же выяснить, что является ценностью для покупателя, во время переговоров? Когда на тренингах я задаю подобный вопрос, все в голос отвечают: «Конечно же, задавать вопросы!» Что может быть легче? И это настолько банально звучит, что, кажется, на этом тренинг можно и закончить. Конечно же, все просто. Только самое интересное, что на тренинги по продажам и по переговорам большинство людей приходят вовсе не для того, чтобы научиться задавать вопросы, а для того, чтобы выучить какие-то фразочки, которые будут той волшебной палочкой или таблеткой, которую я описывал в начале этой книги (не случайно так популярны методы скриптов). Зная это, я всегда провожу на тренинге забавный эксперимент: прошу трех человек выйти и, когда они возвращаются, загадываю три простых желания (не буду о них рассказывать, потому что многие из вас еще будут посещать мои тренинги, и надеюсь, мы с вами на них встретимся). Предварительно, перед тем как люди выходят, я им говорю: «Дорогие друзья, когда вы войдете в аудиторию, вам надо будет задавать вопросы». Они возвращаются в аудиторию, я загадываю три простых желания, и (о чудо!) практически ни один человек не задает ни одного вопроса. Даже когда я им еще раз напоминаю, что их цель – спрашивать!

Те, у кого есть маленькие дети, прекрасно знают, что они задают много вопросов. У маленьких детей картина мира только формируется. Она представляет собой элементы пазла. И когда ребенок задает нам много вопросов, он тем самым складывает этот пазл. А у взрослого человека (у нас с вами) пазл сложен, уже есть свое видение и понимание, есть опыт, как у моей сотрудницы Татьяны, которая знала, что Владивосток не отгружается в мае, как мой опыт до того, как я позвонил отцу при покупке дрели. И это является нашей целостной картиной мира. Взрослые, не игнорируйте детей, отвечайте на их вопросы, тем самым вы помогаете им корректировать знания о мире и поддерживать их стремление к познанию и к тому, чтобы продолжить задавать вопросы, войдя во взрослую жизнь. Замечу, что далеко не все вопросы работают одинаково. А о том, какие вопросы хороши, а какие – не очень, мы поговорим в следующей главе.

К сожалению, взрослые люди не умеют или не хотят задавать вопросы. Это умение отбили в школе, поэтому спрашиваем мы плохо и мало. По моим подсчетам, в переговорах продавец задает максимум 2–3 вопроса, которые практически не приводят к продаже. У нас в отделе продаж есть правило: записывать разговоры менеджеров, но не для того, чтобы их наказывать и ругать, а для того, чтобы получать новые технологии продаж. Именно из наблюдений за лучшими специалистами возникают правильные технологии, которые работают. Бесполезно спрашивать лучшего продавца о том, как он продает. Вряд ли он сможет описать метод, скорее всего, ответ будет «просто работаю». Моя же работа – наблюдать и брать самые работающие инструменты, превращая их в технологии.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

В ДЕРЕВНЕ ВИЛЛАРИБО И ВИЛЛАБАДЖО ИЗМЕРЯЛИ ВЕС КОРОВ, И ОКАЗАЛОСЬ, ЧТО СРЕДНЯЯ КОРОВА В ВИЛЛАРИБО – 200 КГ, А В ВИЛЛАБАДЖО – 500 КГ. ОТКУДА ЖЕ ТАКАЯ РАЗНИЦА? ВСЕ ПРОСТО, В ВИЛЛАРИБО ВЗВЕШИВАЛИ ВЕСАМИ, А В ВИЛЛАБАДЖО ПРОВОДИЛИ ОПРОС.

Возвращаемся к эксперименту в отделе продаж. Меня заинтересовал вопрос, сколько длится разговор продавца с потенциальным клиентом. Получили среднее время – 1 минута 20 секунд. Однако время звонка самого результативного специалиста было на 50 секунд больше. Заставляет задуматься? Вроде бы все продавцы делают одинаковые действия. Тогда мы приняли решение посчитать количество задаваемых вопросов, и тут все и прояснилось. Обычный продавец задавал за звонок 2–3 вопроса, а лучший – 3–4. Что же произошло после занятия, на котором был сделан акцент на умении задавать вопросы? Время звонка возросло до 1 минуты 45 секунд, при этом продажи выросли на 20 %. Хотите ли вы увеличить продажи на 20 %? Да. Вот эффективный способ, который я назвал «+1 вопрос» и который заключается в том, что, когда разговор уже подходит к завершению, нужно задать еще один вопрос, заставляющий клиента взглянуть внутрь себя, обратиться к своему видению, а вам дающий возможность понять его ценности. Мой партнер, организатор тренингов в Татарстане Максим Шаргородский пошел еще дальше: он запретил отмечать в CRM такие фразы, как «перезвоните» или «вышлите коммерческое предложение», продвигающими переговоры вперед. Он считает, и я с ним согласен полностью, что это не продвижение, а не до конца проведенное исследование ценностей, и, соответственно, продавец должен задать еще вопрос.

Пора разобраться, какие вопросы стоит задавать, а какие нет.

Прежде чем обсудить нужные вопросы, расскажу про другой тип вопросов, которые называются глупыми.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

ОДНАЖДЫ МОЛОДОЙ ЧЕЛОВЕК САДИТСЯ В ЛИФТ В НЕБОСКРЕБЕ, ЛИФТ ЕДЕТ НА СОТЫЙ ЭТАЖ, В НЕМ РАБОТАЕТ ЛИФТЕР. ЛИФТЕРУ СКУЧНО, У НЕГО РУТИННАЯ РАБОТА, И МОЛОДОЙ ЧЕЛОВЕК ЗАДАЕТ ЕМУ ВОПРОС: «СКАЖИТЕ, ЧТО САМОЕ ТЯЖЕЛОЕ В ВАШЕЙ РАБОТЕ? НАВЕРНО, ПОДНИМАТЬСЯ НАВЕРХ?» – «НЕТ». – «А ЧТО ТОГДА? СПУСКАТЬСЯ ВНИЗ?» – «НЕТ». – «А ЧТО?» – «СЛУШАТЬ ГЛУПЫЕ ВОПРОСЫ».

В работе закупщика или покупателя самое тяжелое – слушать глупые вопросы. Глупые вопросы бывают 3 типов.

Тип 1. Вопросы, ответ на которые вы либо знаете, либо должны знать. Откуда происходит желание человека задавать глупые вопросы? Из тех же скриптов, большинство которых написаны по правилам 1980–1990-х годов. Они звучат примерно следующим образом: «Сколько у вас магазинов?», «Кто мои основные конкуренты?», «Какие у вас цены на полках?», «Каким оборудованием вы пользуетесь?», «Как я могу к вам обращаться?» Это те вопросы, на которые раньше люди не знали ответов, их просто негде было найти. И лучшим способом выявить эту информацию было спросить. Но сегодня информации предостаточно, есть компьютер и интернет, поэтому, когда вы идете на встречу и задаете такие вопросы, человеку становится неприятно, он теряет нить разговора и не будет раскрывать свое видение, а вы никогда не поймете его ценности. Иногда подобный тип вопросов вызывает агрессию. Недавно я был свидетелем такого «холодного» звонка.

– Здравствуйте, я представляю банк… Как я могу к вам обращаться?

– Обращайтесь «Ваше Величество»!

Разговор был окончен.

Согласитесь, что вызывают раздражение вопросы, ответы на которые должен знать продавец. Если вы звоните на личный номер и где-то его достали, удосужьтесь и имя человека узнать. Не факт, что разговор продолжится, но шансов уже больше.

Тип 2. Вопросы, ответ на которые неинтересен. Часто задаем вопросы для галочки и получаем ответы, которые нам неинтересны. Это тоже вопрос лифтера. Вверх или вниз – а тебе какое дело? Тебе разве это интересно?

Покупал я автомобиль, и сотрудник автосалона задал мне вопрос о моих увлечениях. Вопрос попал в точку, и я стал рассказывать о спорте. Через секунд 20 я заметил, что взгляд моего собеседника затуманен и он просто ждет, пока я замолчу, чтобы продолжить. Согласитесь, неприятно.

Тип 3. Природа и погода. Если человек занимается закупками, сколько переговоров в день он проводит? И сколько раз в день слышит вопрос: «Как вам погода?» или «Как вы отдохнули в отпуске?» Как бы вы сами отнеслись к подобному шквалу вопросов от каждого продавца? Нет, я не оспариваю роль small talk, это нужно, только говорить следует осознанно и обдуманно. Но об этом чуть позже.

Какие вопросы не глупые? Вопросы, обращенные к картине мира оппонента, выясняющие как можно больше его мотивов и ценностей. И когда мы задаем вопросы, важно еще и активно слушать ответы, потому что именно отвечая, человек выражает свое видение. Когда меня спрашивают о лучших технологиях активного слушания, то ответ прост: просто активно слушать, быть внимательным и погружаться в картину мира вашего оппонента. В основе главного принципа активного слушания лежит правило № 2 от Глеба Жеглова: «Умей внимательно слушать человека и старайся подвинуть его к разговору о нем самом».

Рассмотрим два диалога покупателя и продавца. Предмет разговора – услуга предоставления интернета и телевидения.

– Вы хотите подключится к интернету?

– Да.

– Какая скорость вам необходима?

– А какие бывают?

– Ну, у нас есть разные тарифы. Есть 20 мбит, 50, 100.

– Не совсем понимаю, что это мне дает?

– Ну, понимаете, это скорость, с которой вы будете работать в Сети.

Вы скажете – диалог придуманный. Наверное, так, только его приходится слышать по несколько раз в день. Ну, неспециалист попался, да и почему вы решили, что потенциальный клиент должен разбираться в скоростях? Хотите еще один невымышленный диалог, пожалуйста. В начале пути триатлета я выбирал себе велосипед. Захожу в магазин, который порекомендовали, далее диалог:

– Ищете вел?

– Да.

– Какой?

– Шоссейный.

– Для чего?

– Триатлон.

– А на какой системе?

– Не понимаю…

…(вздох) SRAM, ULTEGRA, 105

Я тихонько вышел, чувствуя себя, мягко говоря, не очень. Сказал ли вам что-нибудь тот набор букв, который я описал выше? Сейчас мне это о чем-то уже говорит, но в тот момент – только об одном – дилетант.

Как мог бы строиться диалог:

– Вы ищете велосипед?

– Да.

– Я Александр. Выбор сейчас огромный и для разных видов активности. Вы для каких целей покупаете?

– Занятия триатлоном.

– Ого. Сейчас это очень популярно. По своему опыту скажу, что главное при выборе – учитывать и личные предпочтения, и старты, где планируете выступать, и дистанции. Вы уже определились со стартом?

– Да. Первый раз буду стартовать в Сочи, олимпийка (дистанция триатлона – 1,5 км плавание, 40 км велосипед и 10 км бег).

– Первый старт в Сочи… Там очень живописная трасса. Простите, не уточнил ваше имя.

– Игорь. Мне тренер порекомендовал эту дистанцию.

– Игорь, а есть предпочтения по производителю, цвету, техническим данным?

– Ой, правда, не разбираюсь в этом. Первый велосипед. Я читал, что важно карбоновый, ну, и не очень рекомендуют электрику.

– Да, многие наши клиенты пока с опаской смотрят в сторону электрики и предпочитают классическую систему. А цветовая гамма важна?

– Да. Хочу именно красного цвета.

– Красный цвет в триатлоне очень востребован. И важный вопрос – у вас есть предпочтения по техническим характеристикам, колесам, системе?

– Нет. Правда, пока не понимаю в этом.

– У нас многие клиенты, те, кто начинает в триатлоне, допускают две ошибки: покупают либо сразу дорогой вел, либо не обращают внимания на систему и покупают подешевле. Тут все зависит от ваших планов. Вы планируете делать половинку Ironman?

– Честно, пока не знаю. Хочу попробовать.

– Смотрите, Игорь, тогда рекомендую купить вел, который вам будет служить верой и правдой года два и вашему уровню соответствовать. Но если что, вы сможете его быстро и с минимальными потерями продать и через полгода, и через два года.

За этот короткий промежуток времени удалось бы выяснить все критерии, которые сидели где-то глубоко в моей голове. Для меня действительно был важен цвет и возможность продать велосипед, а еще важно – не переплачивать. Я хотел такой первый вел, чтобы «по Сеньке шапка».

Разберем вышеуказанный диалог и выведем три важнейших правила активного слушанья.

3 ВАЖНЫХ ПРАВИЛА АКТИВНОГО СЛУШАНЬЯ

Правило № 1. Быть чистым листом.

Быть чистым листом означает на время забыть о своей картине мира, о своем собственном видении. Это очень непросто сделать, так как мы постоянно пытаемся наложить свое видение и свои ценности на все происходящее.

Представьте себя между двух зеркал. Вы увидите бесконечное отражение себя. Так же и с видением и ценностями – смотрим на картину мира оппонента, проецируя ее на свою. Классный переговорщик в начале переговоров не пытается анализировать, а убирает зеркала, дабы изображение не искажалось.

Для эффективного понимания ценностей покупателя необходимо представить себя чистым листом бумаги, на который вы должны записать его картину мира. Не пытаться ее домыслить, а именно записывать дословно. В диалоге, который я привел выше, продавец не пытался анализировать мои слова, он вытягивал как можно больше информации, и это мне нравится, потому что он погрузился в меня и мы находились в состоянии сближения. Даже если вам кажется, что ваши ценности совпадают, постарайтесь лучше узнать картину мира клиента и не домысливать ее.

Проблема в том, что опытный специалист обычно знает лучше клиента, что тому надо. Часто слышу жалобы на IT-специалистов, медработников, строителей, что они не умеют разговаривать с людьми. Это означает, что они не понимают своего оппонента, сразу пытаются навязать ему свою картину мира и доказать, что они правы, а клиент ничего не понимает. Конечно, вы знаете, и, конечно, у вас есть опыт, но все же постарайтесь понять другого человека. Невозможно кого-либо осчастливить без его согласия.

Как-то на тренинге один из участников стал яростно со мной спорить, доказывая, что я не прав, и что если клиент заблуждается, то надо любым способом его убедить, и что иначе вся работа не имеет никакого смысла. Он так яростно доказывал, что даже не хотелось его прерывать. Когда он закончил, я задал ему всего один вопрос – сколько мест работы он поменял за последние два года. Дискуссия завершилась.

Правило № 2. Задавать вопросы.

Какие вопросы задавать? Конечно же, лучше открытые. Чем они отличаются от закрытых? Открытые вопросы позволяют человеку узнать как можно больше информации. Что такое открытый вопрос? Как правило, он начинается с таких слов: что, где, когда, сколько, зачем, почему, от чего? Закрытые вопросы, как правило, дают чуть меньше информации, и на них отвечают «да» или «нет». Будете ли у нас заказывать товар или какой товар вам интересен – два разных вопроса.

Конечно, лучше задавать открытые вопросы, и надо к ним себя приучить. Самые эффективные те, что максимально раскрывают видение оппонента, вопросы, начинающиеся на букву «к» – как, какой, когда, кто, какие, куда? Менее эффективный вопрос – что? И уж самый бесполезный, я бы даже сказал вредоносный вопрос – почему? Так устроен наш мозг, что ответ на него напрашивается сам собой – потому что. А вот вопросы на букву «к» заставляют человека, прежде чем дать ответ, обратиться к своему видению.

y. Какого цвета хотите велосипед?

y. Какой старт выбираете?

y. Какие характеристики дрели тебе важны?

y. Кто будет участвовать в обсуждении?

Когда я веду переговоры с потенциальным клиентом, желающим заказать тренинг, всегда задаю вопрос, позволяющий максимально прояснить видение: «Какой образ результата видите в результате обучения?» Именно этот вопрос раскрывает ценности оппонента и показывает, за что именно мне готовы заплатить. И не всегда ценности однозначны и тривиальны. Иногда мне приходится отказаться от заказа и передать его коллегам, когда я понимаю, что мой тренинг не совпадает с мировоззрением заказчика. Например, недавно выяснил, что для заказчика главное – повысить мотивацию сотрудников и выявить, кого из них уволить. За это он и готов платить, а не за навыки переговоров. Это точно не мой профиль, я не берусь за то, что сделаю плохо. Многие скажут, что надо было попытаться переубедить клиента. Увы, нет. Переубеждать человека равносильно тому, что, подведя его к стене, в которой он не видит прохода, настаивать, что он сквозь нее пройдет. Наоборот, он начнет еще больше сопротивляться. Лучше применить правило Никколо Макиавелли: «Если хочешь поймать – сначала отпусти». О применении данного принципа мы еще поговорим.

ЗАДАНИЕ

Ежедневно записывать понравившийся вопрос (вопрос может быть адресован вам или просто вы услышали в диалоге и посчитали его очень интересным) + трансформация в открытый, если необходимо. Минимум 5 вопросов. Старайтесь, чтобы открытый вопрос начинался на букву «к»

Таблица 2

Если вы читали внимательно, особенно мой диалог с продавцом велосипедов, вы могли заметить, что был задан всего один открытый вопрос на букву «к», остальные закрытые. И этого хватило. Причина в том, что важен не только сам вопрос, но и то, что до него – вставки, позволяющие разговорить собеседника и убрать ощущение допроса.

Важно! Говорить самому нужно лишь для того, чтобы сподвигнуть оппонента к разговору.

Соблюдайте три правила, и ваш разговор будет максимально приятным и раскрывающим видение собеседника.

1. Привяжите вопрос к предыдущему высказыванию вашего оппонента. Когда вы это делаете, у человека создается ощущение, что его слушали. «Красный цвет в триатлоне очень востребован… Первый старт в Сочи… Там очень живописная трасса». Возводится мостик между предыдущим вопросом и последующим. Заметьте, я не предлагаю вам использовать формулу уточнения: «Правильно ли я понимаю, что…». Не делаю это по нескольким причинам. Во-первых, она изрядно набила оскомину и поднадоела, звучит отовсюду. Во-вторых, это дословный перевод фразы с английского языка и слегка режет слух на русском. Уточнять предыдущее высказывание нужно, но по-русски: «Вы имели в виду осенний старт в Сочи?», «Вы хотите именно красного цвета, другой не рассматриваете, так?» А можно просто включить интонацию. Просто подумайте, как в обычной жизни вы переспрашиваете, – и получится работающая формула.

2. Привязать предыдущий вопрос к своему опыту, негативному или позитивному. По своему опыту скажу, что главное – учитывать и личные предпочтения, и старты, где планируете выступать, и дистанции. Вы уже определились со стартом? Вот тут важно не врать, если у вас нет опыта. Это чувствуется сразу. Лет 8 назад мы покупали отцу машину, и сотрудник салона стал говорить: «Ой, я сам езжу на “пежо” и просто в восторге». Нотки фальши сразу почувствовались. Если у вас был негативный опыт, его тоже можно использовать. «Покупая велосипед для первой гонки, я потратил сразу большую сумму, а по факту не понял его преимущества, поэтому уточню, какие у вас планы участия в гонках на ближайший год-два?» Я купил таунхаус и стал общаться с дизайнером, и он очень удачно ввинчивал свой опыт, чтобы меня разговорить. «Когда я проектировал себе коммуникации, то не учел, что вода в поселке не такая хорошая, как пишут. Вы хотите провести экспертизу воды, прежде чем планировать систему фильтрации?» Этот способ отлично формирует доверие и показывает вашу экспертность, но только в том случае, когда у вас действительно есть опыт.

3. Привязать вопрос к опыту третьей стороны. Наверняка у вас уже есть клиенты, знакомые, родственники, друзья, коллеги, кто использовал вашу услугу и товар и на чей опыт, не называя имен, можно опереться: «Вы знаете, у нас был покупатель, который пренебрег вот этой характеристикой товара, потом позвонил и сказал, что лучше бы купил». При покупке нового автомобиля продавец применила ко мне этот метод. Я не хотел покупать одну из функций в автомобиле, но она сказала: «Знаете, она действительно неважна, но у меня недавно был покупатель, он эту функцию не заказал, а потом, честно говоря, ему пришлось дозаказывать. Как вы считаете, в будущем вам понадобится эта функция?» Смотрите, как она заставила меня подумать, обратиться к моей картине мира и тем самым выяснила мое видение. Полезно указывать на опыт третьей стороны: «Вы знаете, многие наши покупатели стараются выбирать участки на возвышенности, чтобы воды было поменьше. Для вас имеет значение расположение участка?»

Правило № 3. Самое главное правило активного слушания – не спорить.

Ни в коем случае не спорить. Вот здесь вы должны осознать, что понять картину мира оппонента не значит с ней согласиться. Спор убивает продажи. Мы не боремся с нашим покупателем, мы ему ничего не доказываем, это бесполезно. Если вы будете доказывать своему покупателю, что эти фломастеры лучше, потому что они бесспиртовые, он скажет, что и другие хороши. Чем больше мы боремся и пытаемся что-то навязать покупателю и что-то ему доказать, тем меньше вероятность покупки. В переговорах и продажах есть два этапа: борьба и сотрудничество. Продажи – это сотрудничество. А в сотрудничестве важно понимать картину мира покупателя. Возьмите на вооружение установку, что понять – не обязательно согласиться. Продажи должны напоминать не бокс, а скорее игру в поддавки – проигрывая, выигрываю. Напоминаю – алгоритмы продаж похожи на алгоритмы мужчины и женщины. Мужчины, попробуйте переспорить женщину. Вероятность, что у вас ничего не получится, довольно велика – вы будете приводить кучу аргументов, а в ответ слышать: «Дело же не в этом», «Ну и что…». Это, конечно, шутка, но в каждой шутке… С покупателем то же самое. Когда мы покупаем, любим ли мы чувствовать себя неправым, нравится ли нам, когда продавец спорит и доказывает что-то, или нам больше нравится, когда продавец мягко подводит нас к покупке? Вспомните про прием «если хочешь приблизить – отдали». Не надо спорить, а нужно попытаться понять. Поняв картину мира покупателя, вы сможете подвести его к тому решению, которое вы запланировали. К сожалению, многие книги по продажам учат именно спорить и доказывать, а многие техники работы с возражениями говорят не про сотрудничество, а про борьбу и нацелены на то, чтобы доказать что-то оппоненту. Но вдумайтесь: ваша цель – оказаться правым или совершить продажу? «Джон был прав, абсолютно прав, переходя улицу на зеленый свет светофора, но теперь он так же мертв, как если бы он был не прав» (Роберт Бернс).

Будучи людьми проактивными (о чем будем говорить далее), мы все время искали какие-то нестандартные решения. В 2000-х годах были популярны винные этикетки с изображением винограда, мы же придумали этикетку, на которой изображена роза и написано: «Я тебя люблю». Забегая вперед, скажу, что впоследствии эта серия вин стала самой продаваемой в нашем портфеле. Интересно, что большинство наших клиентов, сети и дистрибьюторы наотрез отказывались работать с непонятной продукцией. Пока мы спорили и доказывали, что молодежи серия понравится, все катилось к провалу линейки вин. И вот во время встречи с одним из ключевых игроков рынка я не стал с ним спорить. На его утверждение: «Игорь, это не для вина этикетка, а для конфет» я просто ответил: «Возможно, ты прав. Как мы можем быть уверены в том, что это провал, если не проведем тесты?» Клиент ответил: «Почему тесты за мой счет?» Его картина мира сразу же раскрылась – он опасался убытков. Поэтому я просто предложил ему 100 % гарантии возврата и оплату расходов в случае провала. И он согласился. После этого мои сотрудники перестали спорить, и продажи пошли, сначала тестовые.

Важно! Не спорить – не значит согласиться.

Я поклонник немецкого автопрома, а однажды в автосалоне меня попытались убедить, что японские машины лучше и круче. Скажу честно, продавцу удалось меня убедить: он показал статистику, привел примеры – в общем, убедил. Но… не продал. Я признал, что действительно японские машины и качественнее, и по наворотам богаче, но все же ездить я буду только на BMW.

Вывод: задача не убеждать клиента, а сделать так, чтобы он у вас покупал.

Три правила активного слушания:

1. Быть чистым листом.

2. Задавать вопросы.

3. Не спорить.

Когда мы говорим о картине мира клиента, то ее нужно прояснять, активно слушая.

И в завершение об ошибках, которые совершают, задавая вопросы:

y. Задать открытый вопрос и дать на него свои варианты ответа. Тогда открытый вопрос превращается в закрытый.

y. Задавать вопрос, который уже содержит отрицательный ответ.

y. Не задать вопрос.

Согласитесь, не так просто понять своего оппонента и уж тем более не просто прояснить его ценности. Далее нам еще предстоит научиться пользоваться секретной формулой успеха.

СЕКРЕТНАЯ ФОРМУЛА ЦЕННОСТИ И КАК ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ

По первому образованию я математик-программист, и это накладывает отпечаток на мою жизнь. Я постоянно пытаюсь построить алгоритм или найти формулу. Долго думал, есть ли в продажах формула, следуя которой можно достичь успеха. И да! Нашел, точнее, подсмотрел ее у Нила Рэкхема^[4], автора метода продаж СПИН^[5]. Формула успеха в любых продажах – это формула, по которой вычисляется ценность. Вспоминаем, что ценность – это то, за что люди вам готовы заплатить. И у ценности есть вполне внятная математическая формула, выражается она в следующем:

Ценность = выгоды, которые человек получает от сотрудничества с вами, минус стоимость, которую он должен заплатить. Забегу вперед и скажу, что в последующих главах мы улучшим эту формулу, доработав ее. Но пока возьмем за основу уравнение:

Ценность = Выгоды – Стоимость

Вот это формула успеха, друзья. И вы можете сами посмотреть, что продать можно только в тот момент, когда ценность для человека плюсовая, и чем она выше, тем проще осуществить продажу. То есть процесс продаж сводится к увеличению ценности, а сделать это не так уж и сложно, основываясь на формуле. Но как повысить ценность? – спросите вы. Ведь либо человек видит выгоды от сотрудничества с вами, либо у товара или услуги низкая стоимость. Почему тогда многие люди покупают дорогие телефоны, дорогие машины? Потому что выгода от владения этой машиной или этим телефоном для них гораздо выше, чем стоимость. Формула позволяет продавать. Покажу на примере.

Когда я только начал заниматься триатлоном и мой тренер отправил меня в магазин спортивной одежды, я был в шоке от цен. Моя первая реакция – там все из золота? Такая же реакция была и при покупке велосипеда. Вы что там все…? Велосипеды от 100 000 рублей. Прошло полгода, и вся моя дешевая одежда полетела в урну, а майка за 7–8 тысяч стала казаться не такой уж дорогой, она того стоит. Видите, как меняется восприятие цены при изменении ценности?

Помимо алкогольной продукции, мы еще занимались международными грузоперевозками. И вот оказались перед выбором – автомобили какого производителя брать? Конечно же, вопрос цены был очень важен, и мы сравнивали примерно равные бренды. На первое место выходил производитель с отличными характеристиками и самой низкой ценой. Но к нам на переговоры приехал представитель одного из самых дорогих брендов и практически моментально показал те выгоды, которые сделали ценность его предложения максимальной. Он проанализировал расход топлива, математически разложив переплату на 3 года владения автомобилем.

Напоминаю, что ценность измеряется, помимо денег, энергией и временем, поэтому обращаться к ней можно как при назначении встреч, так и для того, чтобы оппонент вас выслушал при первом звонке. Вернемся к отношениям мужчины и женщины. Чтобы женщина потратила время и энергию на свидание с мужчиной, она должна видеть и понимать ценность свидания. Не спешите меня ругать – не только материальную или совсем не материальную. Представьте, вы позвали даму в кино, а ей нужно собраться, потратить время и деньги на прическу, для чего ей это? Задумайтесь об этом, когда предлагаете оппоненту назначить встречу с вами. Для чего ему тратить свои деньги, время или энергию? Представьте формулу и сопоставьте выгоды с теми затратами, которые он понесет. Если оппонент не видит ценности, то и встречи не будет. Мне часто приходится выслушивать жалобы продавцов на то, что закупщик не хочет с ними встречаться. Правильно, ценность отрицательна, вот и не хочет. А вы хотите?

Для чего нам нужна эта формула и как она поможет понять оппонента? В первую очередь, чтобы определить, к какому типу относится наш покупатель. Существует два типа покупателей: так называемые знайки и незнайки.

Кто такие знайки? Они точно знают, что хотят, точно знают, где это купить, и им знакомы все характеристики этого товара.

Незнайка – это тот покупатель, который еще до конца не определился, но у него есть какая-то проблема, которую он пока не знает, как решить, или же он своей проблемы пока не ощущает.

Рассмотрим диалог и на примере убедимся, что нельзя со всеми покупателями разговаривать одинаково.

Покупатель:

– Добрый день!

Продавец:

– Добрый день!

Покупатель:

– Я хочу купить телевизор Sony-111.

Продавец:

– Замечательно, скажите, как я могу к вам обращаться?

Покупатель:

– Ольга.

Продавец:

– Ольга, очень приятно, меня зовут Максим. Ольга, вы знаете, у нас достаточно широкий модельный ряд телевизоров, давайте уточним некоторые детали, чтобы вы сделали максимально правильный выбор. Вас какой-то конкретный телевизор интересует или можем рассмотреть что-то еще?

Покупатель:

– Я же сказала, что меня интересует Sony-111. У вас есть такой телевизор?

Продавец:

– Да, у нас есть и этот телевизор, и еще ряд моделей, которые мы могли бы сравнить. Кроме того, я хотел бы вас проинформировать, что у нас до конца месяца действует акция: при покупке одного телевизора вы получаете кофеварку в подарок, но без кофе. Вас могло бы такое предложение заинтересовать?

Покупатель:

– Вы знаете, я уже выбрала телевизор и хочу именно этот телевизор. А он у вас есть в наличии?

Продавец:

– Да, он у нас есть в наличии. Мы также можем дополнительно оформить вам доставку при условии, что вы вносите оплату наличными. Вас интересует доставка или вы планируете забрать телевизор самовывозом?

Покупатель:

– Да, меня интересует доставка. Я не совсем поняла, есть ли у вас этот телевизор и можете ли вы мне его доставить как можно быстрее?

Вы видите, что покупатель стал агрессивным, что часто происходит, когда продавец работает по скрипту, потому что скрипт не учитывает различий между знайками и незнайками. Это типичный диалог знайки. С ним разговаривали, пытаясь нарастить ему выгоду, а знайка точно понимал, что хочет, он уже решил, что ему нужен именно этот телевизор. Для такого покупателя важна стоимость, говорить о выгодах бесполезно. Да, сейчас многие могут сказать: «А сделать попытку?» Можно, но в основном это будет бесполезно. Поэтому лучше строить диалог с подобными покупателем таким образом:

Покупатель:

– Добрый день!

Продавец:

– Добрый день!

Покупатель:

– Я хотела бы купить телевизор Sony-111.

Продавец:

– Он есть у нас в наличии.

Покупатель:

– Хорошо, хочу купить.

Продавец:

– Смотрите, базовая стоимость данного телевизора 30 000 рублей, кроме того, действует акция, и если вы покупаете данный телевизор до конца месяца, то доставку мы осуществим бесплатно в подарок.

Покупатель:

– А какие у вас еще есть условия?

Продавец:

– Скажите, как я могу к вам обращаться?

Покупатель:

– Ольга.

Продавец:

– Ольга, очень приятно.

Вы видите, что продавец очень быстро ответил на вопрос, втянул покупательницу в диалог по поводу дополнительных опций сервиса, потому что транзакционным покупателям нужно говорить о таких вещах. Не стоит затягивать разговор и сразу узнавать имя и просить представиться, можете сделать это немного погодя. Подтолкнуть знайку к покупке можно только «плюшками». Для знаек работает стоимость (время, деньги и энергия), ему выгоды уже известны. Он перерыл весь интернет, провел не одну встречу с вашими конкурентами, ему ничего не надо рассказывать, он все знает. Он ценит скорость, стоимость и «плюшки».

Однако справедливости ради хочу отметить, что есть незнайки, которые считают себя знайками. Дочитав раздел до конца, вы увидите, как определить – знайка ли он на самом деле, или нет.

Если в переговорах со знайками нужно оперировать маркетинговыми «плюшками» и стоимостью, то в случае, если ваш покупатель звонит и говорит: «Я хочу купить телевизор», с ним можно и нужно заниматься усилением выгод. Здесь как раз уместен в той или иной степени первый диалог. Незнайка – это покупатель, который в полном объеме не понимает, что ему нужно, он ощущает какую-то потребность, но пока не знает четко, в чем она заключается. Незнайка даже может не понимать своей физической боли. Например, пациент, у которого болит зуб, четко знает, что ему нужен стоматолог. Другое дело – пациент на профосмотре, у которого ничего не болит, но врач видит признаки кариеса и понимает, что вот-вот заболит.

Смелый вывод – для переговоров со знайками не надо быть крутым продажником, достаточно иметь инструменты маркетинга, и вот тут возможно разговаривать по скрипту и просто знать, что вовремя предложить. Скажу больше – многие компании доверяют знаек компьютерам и роботам, получается быстро-дешево. Зачем тратить дорогостоящий переговорный ресурс? Удешевите процесс продажи, и у вас появится то, чем завлечь знайку. А вот с незнайками надо уметь вести переговоры, и вот тут ваш профессионализм раскрывается в полном объеме. Не рекомендую доверять одному и тому же человеку и знаек, и незнаек. Почему? Ответ прост: рыба ищет, где глубже, а человек – где проще. Проще со знайками. Дальше думайте сами.

Используя формулу Ценность = Выгоды – Стоимость, вы гарантированно будете продвигать переговоры вперед, а различая, кто перед вами – знайка или незнайка, – освоите науку, какой частью формулы оперировать. Получается, что для знайки важны выгоды, для незнайки – стоимость.

Чуть не забыл, что ранее обещал улучшить и усилить формулу. Держу слово.

В книге «Переговоры с монстрами» я рассматриваю два вида мотивов, движущих людьми. Первый вид – мотив чемпиона, или мотив медали, который нам известен по тренингам и книгам как мотив выгод. В основном все продавцы на встрече с потенциальным покупателем начинают обрисовывать ему выгоды, красочно их расписывая и двигая его с помощью мотивации к достижению. Однако так было долгие годы, пока Дэниел Канеман^[6], нобелевский лауреат, не вывел важнейший закон, что 70 % решений в переговорах принимается не из желания приобрести, а из страха потерять. То есть включается не только мотив «медальки», но и мотив «овчарки сзади». Проще объяснять подобные различия на примере спорта. Я занимаюсь триатлоном, участвую в гонках Ironman – это сложный вид спорта, где участникам необходимо проплыть, проехать на велосипеде и пробежать суммарно 226 км. Так вот нас, спортсменов-любителей, мотивируют, конечно, и медальки с майками «финишер», и уважение друзей и родных, а также есть и другие мотивы – у каждого свои, но все они происходят от выгод. Однако, когда уже не можешь бежать, плыть или ехать, ты быстро забываешь о медальке, а говоришь себе: «Послушай, мне 42 года, зачем мне так мучиться, я что – олимпийский чемпион?», и если в этот момент нет овчарки, то есть спортсмен не чувствует никаких негативных последствий, он сойдет с дистанции. Только овчарка сзади придает сил и открывает дыхание. Поэтому часто мы ездим с друзьями, командами, родственниками. Друзья, задумайтесь, 70 % решений – из страха потери. Это вообще никак не вяжется с тем, чему нас учили ранее, но продажи не стоят на месте, и мы с вами, как профессионалы, тоже должны наращивать скорость. Поэтому в формулу успеха добавим овчарку:

Ценность = Выгоды от владения / Угрозы от невладения – Стоимость

Только не спешите пока бежать и угрожать покупателю. Когда будем рассматривать гибкость, я обязательно покажу, как пользоваться овчаркой. А пока забавный случай.

Приехал ко мне на дачу давнишний знакомый и возмущенно стал рассказывать:

– Пошел я к стоматологу на профгигиену (чистку зубов), и представляешь, он мне начал втюхивать, что надо вырвать зуб мудрости. Мол, там кариес и бла-бла-бла. Уже и врачи начали продавать. Ну не болит у меня зуб, зачем рвать то, что здорово?

Я помолчал и произнес:

– Вадик, а если заболит в командировке?

Гробовое молчание, Вадим отложил недоеденный кусок мяса и говорит:

– Ты зачем мне это сказал?

Ошибка стоматолога в том, что он пытался незнайке продать выгоду, а надо было угрозу. Но об этом дальше.

Я обещал рассказать про незнаек, маскирующихся под знаек. Моя супруга покупала себе ноутбук и, будучи дилетантом в технике, прочитала отзывы в интернете и выбрала модель. Но при первом же обращении в магазин ее разоблачили и перевели в незнайки.

– Добрый день. Есть у вас ноутбук А?

– Конечно, есть.

– Сколько стоит?

– 30 000. А на основании каких характеристик сделали выбор?

– Скорость и вес.

– А вы знаете, что у этой модели не совсем быстрая видеокарта?

– Нет. Расскажите, а на что это влияет?

Собственно, с помощью овчарки, точнее вопроса, который активирует овчарку, вы сможете распознать истинного знайку.

Важно! Главное помнить: знайка – стоимость, незнайка – угроза или выгода.

Глава 5
Посмотри на себя со стороны

Равенство неравных = неравенство

Гегель

Казалось бы, ну что сложного в понимании оппонента? Однако, надеюсь, вы сейчас четко осознаете важность этой компетенции, особенно в современном мире. Для того чтобы глубже понимать нашего оппонента, нужно понимать его отношение к нам, а точнее, выстроить новую стратегию продаж в мире покупок, который быстро меняется. XXI век многое изменил в отношении продаж. Покупатели стали более понятливыми, более осведомленными, у нас есть интернет, доступ к информации, поэтому продавать становится и сложнее, и проще.

Когда мы говорим о понимании нашего покупателя, нужно иметь в виду не столько наше отношение к нему, а то, как он видит нас. Поясню, что я имею в виду. Тем, кто занимается оптовыми продажами, то есть продажами в сфере b2b, хорошо знаком ABC-анализ. ABC-анализ – это тот анализ, который делит покупателей на определенные категории: категорию А, категорию В, категорию С. Он довольно неплохой, но ничего не говорит ни о той стратегии, которую мы должны избрать, ни о том, как мы видим своих покупателей или хотим их видеть. Допустим, есть мега-концерн, который мы относим к категории А, с ним мы хотим работать, потенциально он принесет нам больше денег. Но ведь дело не в анализе, а в переговорах. Мы-то его поместили в категорию А, а вот в какую категорию поместил он нас? Вот это для переговоров гораздо важнее. Поэтому в данной главе мы посмотрим на себя со стороны. Может быть, это будет и не очень приятно.

Несмотря на то, что я начал с сектора b2b, то, о чем пойдет речь, важно для любых продаж, в любом секторе. Отмечу еще одну архаичность – деление продаж по секторам b2b, b2c, fmcg и т. д. В современном мире все продажи – h2h, человек – человек. Что такое компания? Это люди, которые имеют потребности и работают в организации, удовлетворяя как ее потребности, так и свои личные. И нечего это стыдливо не замечать. Об этом поговорим далее.

Как же определить отношение покупателя к себе? За основу отношения покупателя к продавцу возьмем матрицу, разработанную компанией Wallmart (это мировой бренд, крупнейшая в мире сеть супермаркетов), по которой компания строит взаимоотношения с поставщиками. Откуда взялась матрица? У Wallmart была определенная проблема, связанная с тем, что закупщики проводили огромное количество переговоров с поставщиками, и не все эти переговоры были результативными. Что сделал Wallmart? Разделил всех поставщиков на четыре категории по двум векторам, которые вы видите на рисунке. Первый вектор – стратегическая важность товара и услуги для этого потенциала и второй вектор – возможность заменить продавца.

В результате они получили четыре типа продавцов, с которыми закупщик по-разному ведет переговоры. Значит, мы должны знать его стратегию, чтобы подстроиться под него. Давайте рассмотрим каждую из стратегий и срастим стратегии ведения переговоров с той формулой, которую вы получили на прошлом занятии:

Ценность = Выгода (Угрозы) – Стоимость

Итак, первый тип поведения с продавцами – Супермаркет. Ваши товары или услуги неважны покупателю, и вас очень легко заменить. Как правило, переговоры закупщик – продавец (супермаркет) проходят по нижеприведенному сценарию.

Менеджер по продажам:

– Здравствуйте, меня зовут Лола. Я хотела бы предложить вам конфеты нашего производства.

Закупщик:

– Лола, с чего вы взяли, что они меня заинтересуют?

Менеджер по продажам:

– Вы знаете, в других магазинах хорошо продаются, мы решили, что у вас тоже будут…

Закупщик:

– У меня таких конфет десяток на каждой полке завались.

Менеджер по продажам:

– Я понимаю, но мы делаем конфеты из самых лучших качественных продуктов, смотрите, здесь нет ни пальмового масла…

Закупщик:

– Вы прошли через мой магазин? Вы видели, на двух первых полках самые лучшие конфеты стоят, их никто не берет.

Менеджер по продажам:

– Я б не сказала, что они самые лучшие. Самые лучшие – наши.

Закупщик:

– С чего вы взяли, что ваши лучше?

Менеджер по продажам:

– Я уверена, что наши – самые лучшие. Если бы было не так, то я работала бы тогда в другом магазине, на другом производстве.

Закупщик:

– Лола, знаете, сколько человек приходит и говорит то же самое?

Менеджер по продажам:

– Я понимаю, но тем не менее наш продут – самый лучший.

Закупщик:

– С чего вы взяли, что ваш продукт самый лучший? Давайте прекратим этот бессмысленный разговор, оставьте ваше предложение, я поручу менеджерам его посмотреть.

Менеджер по продажам:

– Хорошо, спасибо и на этом.

Думаю, что если вы скажете себе правду, то каждый из нас немного Лола.

Продавец-супермаркет тратит уйму времени и сил на то, чтобы пробить стенку, пытается побороть возражения, читает умные и не очень книги, слушает тренинг, как преодолеть возражение, а все напрасно. Ну почему так? Да вам в открытую закупщик сказал: «У меня полно таких предложений, у меня пачка подобной макулатуры». Если на вас смотрят как на супермаркет, это значит, что ваши товары фактически для него ничто, просто товары на полке, которых миллионы. Представьте, вы пришли покупать спички, как вы ориентируетесь в магазине, как вы их покупаете? Либо берем первое, что попалось, либо то, что дешевле. И это относится ко всему. Вот, например, я по образованию математик. Моя группа в университете состояла из 28 человек, и среди 27 парней была всего лишь одна девушка. Она на нас смотрела как на супермаркет. Мы для нее представляли огромный выбор. Лезть к покупателю и показывать ему выгоды – бессмысленная трата дорогостоящего переговорного ресурса. Да, дорогой читатель, ваше время, время квалифицированного переговорщика, стоит дорого.

Напоминаю, наша цель – научиться правильно управлять формулой Ценность = Выгода (Угрозы) – Стоимость. Сейчас буду говорить вещи, которые на первый взгляд вам покажутся удорожанием продаж, но на самом деле это удешевление. Как правило, по какой-то неведомой для меня причине руководители пытаются в эту категорию, если на вас смотрят как на супермаркет, направить самых лучших своих менеджеров по продажам, которые умеют формировать выгоду. На самом деле мне известна эта причина, и она заключается в том, что до сих пор большинство пользуется устаревшими технологиями и пытается хлестать уже мертвую лошадь, заставляя ее бежать. Как я уже писал, направлять на переговоры к оппоненту, который в вас видит продавца-супермаркет, хорошего менеджера как минимум дорого, максимум – бессмысленно.

Как вам вести переговоры с покупателем, который поместил вас в категорию супермаркет? Задействовать вторую часть формулы – стоимость (маркетинг). Напоминаю, стоимость – не только деньги, но время и энергия. Потому что, как вы видели, закупщику просто безразличны ваши выгоды. Рассмотрим диалог.

Менеджер по продажам:

– Добрый день, Эдуард! Вам удалось ознакомиться с нашим предложением?

Закупщик:

– Здравствуйте! Да, я посмотрел.

Менеджер по продажам:

– Ну что вы скажете, вам понравилось?

Закупщик:

– У меня много таких.

Менеджер по продажам:

– Безусловно, сейчас выбор огромен, конкуренция высокая. Что вы скажете, если мы на старте продаж сделаем вам выгодное маркетинговое предложение, которое обеспечит хороший поток клиентов в ваш магазин?

Закупщик:

– Расскажите поподробнее.

Поставьте себя на место закупщика. Сколько предложений вы получаете? Сколько людей приходят к вам и говорят, что у них лучшие фломастеры, что они «не тот Китай», что у них все самое лучшее. Но закупщики в Гуанчжоу в Китае были сами много раз, знают все технические характеристики. Покупатель уже перерыл интернет и понимает, что почем. У него есть выбор. И убеждать его в том, что вы лучше конкурента, – глупость. Они все знают, им не надо рассказывать, что у вас лучше, быстрее, качественнее. Если вы хотите пробиться на этой стадии, если вас легко заменить и этому покупателю вы еще неважны, то вы должны алгоритмически сначала попасть к нему, заинтересовать. А зайти можно, только сокращая стоимостные вещи или же управляя маркетингом, потому что маркетинг тоже является стоимостной составляющей. Вот здесь переговорные навыки нужно проявлять именно в этом.

Могу привести множество примеров. Когда я начинал карьеру бизнес-тренера, только выходил на этот рынок, я понимал, что для рынка, который уже существует, я неважен, неуникален, и заменить меня очень просто, поэтому первое время я работал бесплатно. Проводя бесплатные тренинги для студентов в университете «Синергия», я показывал свою необходимость. Потом за очень небольшие деньги работал с организаторами тренингов в регионах. Когда я озвучил Елене Долине, директору компании «Пятый элемент», ставку своего гонорара, которая была меньше в два раза, чем у самого недорогого тренера, она была шокирована, но, посмотрев на мою работу, стала успешно продавать мои тренинги. Школа бизнеса «Синергия», увидев мою бесплатную работу, поставила меня в пул своих спикеров. И уже довольно скоро я стал зарабатывать. Но об этом позже.

Мой партнер в Санкт-Петербурге, Андрей Маркович Карпов, директор компании «Активный Мир», до сих пор вспоминает историю, как я смог его заинтересовать. Я направил ему письмо с предложением рассмотреть меня в качестве спикера. В ответ получил довольно вежливое сообщение со ссылкой на сайт, где представлены требования к тренерам, у которых должны уже быть изданы книги, а возраст – не моложе 40 лет. Мне на тот момент не было и 35. Как потом рассказал Андрей Маркович, он каждый день получал предложения тоннами, но никто не догадался сделать то, что сделал я, – предложить провести тренинг без оплаты и если ему и тем людям, которые будут у меня на тренинге, понравится, то он мне заплатит деньги. Если же нет, я готов ему компенсировать все издержки. И вскоре он тоже поставил меня в линейку супер-именитых спикеров. Риск, да. Ну, так бизнес и продажи – вообще непростой вид спорта.

Таким же образом мы вели переговоры с сетями и с дистрибьюторами. Когда мы продавали вино, занимались поставкой вин в сети, мы прекрасно понимали, что на этапе вхождения в сеть мы никому не нужны. Нас заменить очень просто, мы неуникальны, и все наши разговоры о том, что наши вина выращены на лучших плантациях и что они отличного качества, никому не интересны. Что мы делали? На первом этапе работы предоставляли самые лучшие маркетинговые условия. А также гарантии возврата. Вели переговоры не самые крутые переговорщики, просто мы давали максимально хорошие условия, а уже потом… потерпите, пожалуйста, вы скоро увидите, что делать дальше. Но на этом этапе, когда покупатель вас воспринимает как супермаркет, ему ваши выгоды неинтересны. Представьте себя на его месте! А лучше представьте инструкцию закупщиков Wallmart, в которой рекомендуется вообще не вести переговоры с поставщиками, которых просто заменить и которые неважны. Высылайте нам ваше коммерческое предложение, если будет интересно – мы сами направим вам приглашение на переговоры, а вы нам должны еще и цену снизить, потому что мы вас освобождаем от затрат на продавцов. И так поступают многие нынешние покупатели, а значит, на этапе, когда вы не нужны, с вами нет и переговоров. Сильный со слабым переговоры не ведет.

Кстати, закупщик одного крупного банка признался, что больше всего времени отнимают у него именно продавцы-супермаркеты. По его словам, они, как назойливые мухи, приходят и твердят одно и то же, пытаясь его переубедить.

Переходим ко второму квадрату матрицы – Возможность. Почему Возможность? Потому что здесь есть уникальнай товар или услуга, но рынок еще не знает о вашем существовании, то есть хоть вы и уникальны, но на сегодняшний день необходимости в вас нет.

Часто продавцы новинок и уникальных товаров делают ошибку, думая, что если товар уникален, то он рванет на рынке и покупатели встанут в очередь. Но нет. Дело в том, что хоть уникальность и есть, но стратегической важности нет. Поэтому часто переговоры в этом квадрате проходят так:

Михаил:

– Здравствуйте, Игорь! Меня зовут Михаил. Я из частного ателье, и я бы хотел…

Игорь:

– Михаил, что вы хотите? Быстрее говорите.

Михаил:

– Я бы хотел предложить вам… Мы видели ваши фотографии, вы публичный человек, и видим, какие вы костюмы носите. Я бы хотел предложить вам сшить у нас костюм.

Игорь:

– Михаил, неинтересно, я уже шью, спасибо. До свидания.

Наверняка у продавца уникальная ткань или технология, или он научился шить костюмы не за пять, а за три недели и пытается заинтересовать покупателя выгодами. Нет. Давайте посмотрим на волшебную формулу Ценность = Выгода (Угроза) – Стоимость. Как ни странно, но опять затратный подход. Но уже с полным уклоном в маркетинг. Совсем недавно в ходе телефонного разговора мне продали пошив костюма, и вот как это сделали.

Михаил:

– Алло, Игорь, здравствуйте!

Игорь:

– Да.

Михаил:

– Меня зовут Михаил. Я видел ваши фотографии, вы публичный человек.

Игорь:

– Подождите, где вы видели?

Михаил:

– В интернете. Просто вы носите очень хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас о помощи. Можете ли вы оказать услугу?

Игорь:

– Какую и как? Почему я?

Михаил:

– Потому что вы носите хорошие костюмы, и я хотел бы попросить вас оценить ткани.

Игорь:

– А как я это сделаю?

Михаил:

– Я подъеду в любое удобное для вас время, покажу ткани, а вы скажете, могли бы заинтересовать состоятельных и состоявшихся мужчин такие варианты.

Игорь:

– Ну хорошо. У меня мало времени, завтра подъезжайте.

Михаил:

– Хорошо.

Интересный ход, правда? Что сделал продавец? Продавец фактически дал мне пощупать ткань. Он мне не продавал, не говорил о выгодах, он сэкономил мое время, потратив свое, свою энергию потратил, но в то же время мне он дал потрогать товар руками. Еще раз напоминаю о затратах – время, деньги, энергия. Михаил приехал, дал мне пощупать ткань, и я у него купил. Если у вас товар или услуга новые для рынка, вы должны их продемонстрировать и дать возможность оценить.

Еще пример из моей практики. Одна компания выводила на рынок очень интересные сооружения, они строили ангары и склады и были известны на рынке своего региона. Занимая достаточно большую нишу в домашнем регионе, компания решила вывести свою модель строения на соседние рынки. Отмечу, что действительно ангары они строили уникальные – специальной формы, сохраняющие тепло, требовавшие меньше энергозатрат и так далее. Но что бы ни делали менеджеры по продажам в новом регионе, у них не получалось ничего продать. Потому что, будучи новыми, они представляли из себя возможность, но важности еще не представляли.

Их действия были правильными и точными. Взяв в аренду кусок земли, построили за свой счет ангар и устроили флэшмоб, пригласив туда артистов, бизнесменов. Была зима, минус 40. И когда туда пришли бизнесмены, они ожидали, что в металлическом ангаре будет холодно. Зашли… и тепло, на столах шампанское, бутерброды, актеры, певцы поют. И каждый стал интересоваться, из чего ангар сделан. А это их собственные технологии! Был произведен переворот в сознании.

Важно! Не нужно убеждать, нужно дать потрогать, попробовать, оценить.

Во времена запрета на молдавскую продукцию мы подсмотрели у немцев одну идею, которую воплотили в жизнь. Фруктовые легкие вина. Гранатовые, ежевичные, клубничные, сливовые. Когда привезли в Россию первую партию, никто не изъявил желания купить. Ну да… новинка, но как-то сомнительно, что будут покупать, как сказал один закупщик вина, из «бабушкиного погреба». Но нам повезло, что как раз тогда проходила выставка Продэкспо, и мы на своем стенде устроили дегустацию. Наш стенд стал самым популярным, все посетители особенно восторгались гранатовым вином. Так началась жизнь серии ADZI – фруктовых вин. Подобные акции мы устраивали в магазинах, тогда еще можно было проводить дегустации.

Вывод: новинки надо давать пробовать, а не рассказывать, какие они отличные.

Пора открыть тайну. В нижней части матрицы, когда вас покупатель видит как супермаркет или возможность, деньги не зарабатываются, а тратятся. А вот когда вы переместились наверх, в категории, о которых пойдет речь сейчас, вы уже зарабатываете, и много. Происходит перераспределение затрат и усилий. И если мы направим крутых переговорщиков к покупателям, которые смотрят на вас уже хотя бы как на рычаг (важны, но легко заменимы), толку будет гораздо больше. Потому что, когда ваш товар или услуга становятся важными для покупателя, когда вы занимаете место на полке, когда приходят покупатели за вашим товаром или когда ваш клиент заинтересован в оборудовании, которым уже пользуется и от которого ему тяжеловато отказаться, вы становитесь важным. С вами начинают вести переговоры.

Следующий квадрат матрицы – Рычаг. Вы важны, но вас еще можно заменить, и это не так уж трудно, то есть у вас есть конкуренты. Почему название «рычаг»? Потому что вами еще можно манипулировать и управлять, на вас еще можно оказывать давление. Чем, спросите? Конкурентом. Перейду, уйду, есть лучше…

Товар или услугу можно заменить, а вот способ продажи, взаимоотношения очень часто играют ключевую роль в продажах. Конечно, многие поспорят, что у них уникальный товар или что никто не оказывает подобной услуги. Возможно и так, но только пока. В мире бешеных скоростей вы всего лишь на день опережаете конкурента, а к выходу этой книги, может быть, уже только на час. Именно столько потребуется времени, чтобы сделать что-то похожее и практически неотличимое. В современном мире способ продаж имеет большее значение, нежели сам продукт. Когда я выполнял функцию закупщика в своей организации, то в ситуациях, когда мне предлагали цену на 5–10 % дешевле, я думал об уже сложившихся отношениях, о том, что знаю о предсказуемости действующего поставщика, знаю, что от него ожидать, и поэтому каждый раз я размышлял, менять его или не менять. Отношения, способ продажи добавляют ценность и стоимость. Поэтому лучшие переговорщики должны концентрироваться на работе с клиентами, которые рассматривают вас как рычаг, и постоянно думать о выгодах, о ценностях покупателя, не забывая об угрозах. Вот здесь ваша работа, основное направление усилий. Потому что здесь зарабатываются основные деньги, и именно здесь уже можно повышать цену, потому что с вами будут вести переговоры – пусть жестко, но будут. Когда вы находитесь в категории супермаркет, то переговоры даже не ведут. Вы решили поднять цену, но вы неважны и заменимы, поэтому зачем вообще с вами говорить? Когда вы уже важны, хоть и заменимы, покупатель, конечно, скажет вам, что легко вас поменяет и что таких, как вы, целая очередь, но все же разговор будет, как и торг, хоть и непростой.

Вспоминая о формуле успеха, начинаем управлять выгодами или включать овчарку. Именно они должны стать вашими спутниками переговоров в квадрате рычаг. Может возникнуть резонный вопрос: как определить – важен ли я покупателю или нет? Существует несколько способов:

1. Высчитать коэффициент использования потенциала. Потенциал – это то, сколько всего клиент потребляет, использует, продает товара и услуг вашей группы. Например, покупатель Х реализует в месяц 1000 коробок спичек, или в год покупает 10 объектов недвижимости, или заказывает для перевозки своих грузов 100 сцепок. Вы же продаете ему 20 коробок, 3 квартиры, 1 сцепку. КИП (коэффициент использования потенциала) = факт/потенциал: 0,2 в случае со спичками, 0,3 с квартирами, 0,01 с автомобилями. Соответственно, в первом и во втором случае вы – рычаг, а в третьем… увы и ах, пока супермаркет. Но тут, конечно, нужны данные, скажете вы. Не буду возражать, нужны.

2. Если способ 1 не подошел, спросите. Да, именно. Почему бы не спросить? Насколько важен ваш товар или услуга? Например, я всегда после мероприятия спрашиваю своего партнера-организатора, доволен ли он финансовым результатом. И этот вопрос задаю по-дружески, мои партнеры знают, что спрашиваю я именно для того, чтобы понимать степень его удовлетворенности от работы. Потому что, как говорил герой фильма «Мимино», «если мне будет хорошо, то я тебя так довезу, что и тебе будет хорошо».

3. Включите интуицию. Да, именно ее. И почувствуйте. Интуиция – инструмент, полезный для любого переговорщика.

В 1940 году Сергей Виноградов был назначен советником в полпредство (тогда так называлось посольство) СССР в Турции. Это была вторая должность после посла. Вскоре, оставшись поверенным в делах в Анкаре, Виноградов получил и пост полпреда (посла). Тогда ему было 33 года.

Пост нашего представителя в Турции рассматривался – и сейчас рассматривается – как ответственный. Но его важность возросла еще больше после того, как нацистская Германия развязала агрессию против Советского Союза. Турция в войне не участвовала. Там действовали не только посольства СССР и других союзных государств, но и гитлеровское посольство. И от того, на чью сторону может встать такая важная в военно-стратегическом смысле страна, как Турция, зависело очень многое. Особую опасность для СССР представлял вариант ее вступления в войну на стороне Германии. Намерения Турции оставались загадкой, и Советский Союз держал на границе с этой страной большую группу войск.

Случай, о котором идет речь, произошел осенью 1942 года. Накал борьбы на советско-германском фронте в тот момент достиг высшего предела. Внимание всего мира было приковано к Сталинграду. Там развернулось сражение, исход которого много значил не только для положения дел на полях Великой Отечественной войны, но и для всего мира. А на юге гитлеровская танковая армада рвалась к Баку, чтобы открыть путь Германии в Иран и на Ближний Восток. Гитлеровская армия захватила перевал Главного Кавказского хребта, в результате чего лишь узкая полоска территории Закавказья отделяла линию фронта от границы Советского Союза с Турцией.

В тот момент Виноградов получает указание срочно прибыть в Москву, без объяснения причин. Путь до Москвы был непростым. В МИДе, куда посол заехал сразу после прилета в Москву, никаких пояснений он не получил. Собеседники пожимали плечами и поднимали палец к небу, мол, указание идет с самого верха. Виноградова разместили в гостинице и сказали: ждать сигнала. Сигнал последовал среди ночи в виде короткой фразы: «За вами послана машина». Что дальше произошло, я расскажу, сохраняя колорит рассказа самого Виноградова.

Машина привезла его на «ближнюю дачу». Войдя внутрь, Виноградов оказался перед Сталиным. Он сидел за обеденным столом с несколькими членами Политбюро. Виноградов поздоровался и в ответ услышал слова Сталина: «Налить послу водки». Налили. «Пей, посол». Виноградов выпил, естественно, «за здоровье».

– Скажи, посол, начнет Турция войну против нас или нет?

– Нет, товарищ Сталин, не начнет.

– Налить послу еще водки.

Налили.

– Пей, посол.

Выпил, повторив свой тост.

– Так начнет Турция войну против нас или нет?

– Не начнет, товарищ Сталин.

– Хорошо, посол. Возвращайся в свою Анкару. Но помни ответственность, которую ты здесь на себя взял.

Виноградов улетел. Сталин дал указание снять войска, прикрывавшие нашу границу с Турцией на случай, если Турция решила бы выступить на стороне Германии. Эти войска были переброшены под Сталинград и усилили нашу армию в решающий момент битвы величайшего исторического значения.

Далее из воспоминаний М.Ю. Дубинина, профессора МГИМО, автора книги «Мастерство переговоров»:

Когда я услышал этот рассказ, я был под сильным впечатлением. Я спросил: «Что дало вам основание, Сергей Александрович, занять такую позицию в разговоре со Сталиным? Может быть, вам что-то шепнули турецкие собеседники? Или вы располагали какой-нибудь информацией?» «Нет, – сказал он, – ничего этого не было. Турецкие представители вели себя в разговорах со мной весьма корректно, с министром иностранных дел мы иногда даже поигрывали в шахматы, но государственными секретами они со мной не делились. Не было у меня и секретной информации. Но в ответе, который я дал Сталину, я был уверен». И он пояснил: «Это было выводом из всех моих наблюдений за настроениями в Турции и ее руководстве. Порой это значит больше, чем знакомство с какими-либо секретными материалами».

Последняя категория – Партнер. Мечта каждого поставщика оказаться в роли Партнера. Кто такие Партнеры? Это страшный сон и для закупщика, и для покупателя. И покупателю, и закупщику очень тяжело отказаться от сотрудничества, потому что он по каким-то причинам не может вам найти замену. Может быть, у вас уникальный товар, в котором есть важность, а может, ваша технология работы такова, что вас уже тяжело заменить на этом рынке. Ваш КИП более 30 %, многие процессы зависимы от вас. Уже 2/3 дома построены, и переделка обойдется дороже. В момент написания книги в России еще делу помогают санкции и высокий валютный курс. Поэтому в подобной ситуации Wallmart дал указание своим закупщикам максимальное количество времени сосредоточить именно для переговоров с поставщиками в категории Партнер. Дабы вытолкнуть поставщика из этой опасной для них зоны, зоны зависимости. Потому что природа человеческая такова, что, как только мы чувствуем, что мы незаменимы и важны, мы начинаем забывать про этого покупателя, обращать внимание на следующих и в конце концов переключаемся на других. Ведь там и так все в порядке, они без нас никуда. Много лет подряд я мыл машину на мойке около дома. Не люблю грязных машин, поэтому мою часто, и администратор мойки, увидев, что я постоянный клиент, стал очень вежлив и, если была очередь, всегда подходил и брал ключи, предлагая мне подойти через час за машиной. Я привык к такому отношению и вдруг столкнулся с неожиданностью. Приехав в час пик, обнаружил, что администратор не вышел ко мне, а вертелся около других клиентов. Было неприятно. Я стал им «изменять».

Покажу вам интересную схему. Помните детскую задачку о двух трубах? В одну трубу втекает вода в бассейн, в другую она вытекает. Это работа с клиентами. У нас тоже есть «труба», в которую входят новые клиенты, а в другую они уходят. К сожалению, мы очень много занимаемся тем, чтобы клиенты вошли, но забываем инвестировать в «пробку», а как раз в нее и нужно вкладываться, чтобы меньше клиентов уходило. Они все равно будут уходить из вашей компании, и, как бы вы ни старались, будете терять клиентов – это нормально, потому что человек всегда хочет попробовать что-то новенькое. Они будут пробовать, но все же чем лучше вы занимаетесь клиентским сервисом, чем больше работаете в поле выгоды (обращаюсь к формуле Ценность = Выгода – Стоимость), тем лучше максимизируете свои доходы.

Вывод: перед тем как идти на переговоры, брать трубку, встречать своего покупателя, задумайтесь: кто я для него? Как он смотрит на меня? Важен ли я ему, может ли он заменить меня? Есть ли у меня прямые конкуренты, знает ли он о них? Есть ли у нас отношения и насколько я ему стратегически важен? Насколько я важен для него, насколько мой товар или услуга для него важны?

Вам предстоит оценить своих покупателей, то есть оценить ваши встречи и то, как покупатели к вам относятся. Рекомендую оценить всех ваших покупателей, всю вашу базу данных и поставить буквы около каждого: супермаркет, возможность, рычаг, партнер. Что это вам даст? Идя на переговоры, вы видите: «Ага, супермаркет, нет смысла говорить про выгоду, мне нужно ему максимизировать снижение цен или же сэкономить его временные затраты, сделать что-то, чтобы его заинтересовать, войти». А если рычаг, то нужно говорить о выгодах (угрозах), повышая ощущение приобретения или потери.

Глава 6
Как найти черную кошку в темной комнате, или почему термин ЛПР устарел

Прежде чем приступить к поискам, обсудим разницу между крупными и мелкими продажами. Дело в том, что есть такая градация, о которой я упоминал: b2b, b2c – продажи, fmcg. Что это такое? Бизнес для бизнеса, бизнес для покупателя или товары народного потребления, есть еще бизнес для правительства и так далее. Эта градация осталась, к сожалению или к счастью, только в России, потому что в мире все уже давно поняли, что такое юридическое лицо. Фактически это папка документов, которая лежит в портфеле у шефа. Если мы работаем с продажами, то мы не работаем с бизнесом, мы работаем с живыми людьми, а у людей есть свои интересы и свои ценности, которые находятся на первом месте.

Поэтому прогрессивные школы переговоров или продаж уже давно не делят своих покупателей на b2b, b2c, а делят на мелких и крупных. Прервите чтение и подумайте, пожалуйста, чем отличается мелкая продажа от крупной? Если ваш ответ связан с деньгами, с материальными ценностями, с размером этой покупки, то вы ошибаетесь. Мелкие и крупные продажи никак не регулируются деньгами, деньги тут не на первом месте.

Давайте представим следующую картину. Молодой человек, холостой, живет один, родители в другом городе, состоятельный, идет по улице и вдруг захотел купить автомобиль. Заходит в салон, смотрит дорогую машину, выбирает, достает чековую книжку или карточку, рассчитывается и уезжает. Крупная или мелкая продажа?

Другая продажа. Приходит семья поужинать в ресторан. Да, в ресторане мы тоже что-то покупаем. А в семье мама, папа, дочка, сын, мама жены, папа мужа. Мелкая или крупная продажа?

Мелкая продажа от крупной отличается процессом принятия решения. И он важен не только тогда, когда мы работаем с бизнесом, но и тогда, когда взаимодействуем с физическими лицами, и вообще – в любом секторе.

Мой дом находится в коттеджном поселке, и я часто наблюдаю сцену, когда приезжает семья покупать участки. Как правило, это папа, мама, подруга или друг семьи, иногда теща или свекровь, дети. Многие неудачливые менеджеры по продажам начинают ориентироваться на основных покупателей, тех, кто формально платит деньги: на мужа, на жену. Неплохие продажники начинают продавать маме, а плохие – папе. Именно женщина в семье де факто принимает решение о покупке недвижимости, если это не инвестиционный проект. Но мы же хотим быть лучше, чем неплохие продавцы. Пока продавец общается с родителями, дети ощущают себя забытыми, они где-то в сторонке стоят, и потом мама поворачивается и говорит: «Ну, как вам?» «Ну… мааам… пошли…». И… они уходят. А что делает суперпродавец? Кстати, я описываю вполне реального продавца, девушку Катю, которая в этом поселке продала больше всех участков. Она четко видит весь процесс и что будет происходить, детей занимает на игровой площадке, дает погладить зверюшек, каждому задает вопросы и вовлекает всех в процесс. Катя понимает, что решение, как правило, не принимает один человек, решение в крупных продажах принимается коллегиально. И что самое важное, ответственность за провал и неудачу делится между всем участниками процесса.

Так вот, основное отличие мелких от крупных продаж. Мелкие продажи – когда решение принимается в одиночку и ответственность лежит на этом человеке. Крупные продажи – решение принимается коллегиально, и ответственность за решение делится на всех.

Основная задача грамотного менеджера по продажам, умеющего понимать интересы своего оппонента, – он должен владеть информацией о процессе принятия решения. Заметьте, я говорю не о ЛПР (лицо, принимающее решение), а о ППР – процессе принятия решения в организации, потому что он часто напоминает деление пирога и практически каждый сотрудник имеет свою долю в этом пироге. В зависимости от того, насколько вы этот процесс понимаете и в каких решениях вы заинтересованы, вы можете избежать множества неприятных моментов и двигаться вперед по переговорной лестнице. Именно в детальное понимание процесса принятия решений, а не в лиц, принимающих решения, необходимо инвестировать время, деньги и энергию. Те, кто работает по старинке и пытается обойти секретаря, называя его блокатором, чтобы пробиться к ЛПР, порой не понимают, что ЛПР – это скорее человек, ставящий подпись под решением, а есть и те люди, которые это решение формируют. Тот, кто подписывает документы, зачастую даже не знает, как именно было принято то или иное решение. Напоминает процесс покупки жилья: мужчина свято верит, что именно он решил купить именно эту квартиру, но даже и не подозревает, что ее выбрала его жена.

Прежде чем показать вам алгоритм определения ППР, расскажу случай. Компания занимается поставкой ветеринарного препарата для прививок животных. Много лет они поставляли препарат крупному животноводческому предприятию. Все шло отлично, и вот внезапно решение о закупках поручают начальнику службы безопасности. Все летит в тартарары. Продажники тщетно пытаются убедить его в том, что не надо закупать дешевый препарат, который хоть и имеет сертификаты, но небезопасен. Все без толку. В кулуарах поставщика своего оппонента называют последними словами. Этот человек, может быть, и есть ЛПР и вполне искренне себя считает себя таковым, но на самом деле он – всего лишь одно из звеньев и действует, кстати, четко исходя из поставленной задачи. Я еще вернусь к этой истории, но прежде хочу пояснить, что часто закупщик (покупатель) не понимает и не принимает аргументы продавца не потому, что он глупый или вредитель, а потому, что у него есть видение или KPI, диктующие его поведение. Вы скажете, что он должен разбираться в теме. Но ведь это человек, имеющий определенную мотивацию и действующий согласно данной мотивации в переговорах. Убеждать его в качестве продукции бесполезно: он видит сертификаты на все препараты, видит цены и все… Вот тут надо задать вопрос в первую очередь себе: кто пострадает, если погибнет стадо или некачественное мясо попадет к потребителю? И вам все станет ясно.

Вывод: в процессе принятия решений основным игроком является не тот, кто называет себя ЛПР, а тот, у кого овчарка сзади больше. Хотя сам он пока может это и не осознавать. В конце главы расскажу, чем окончилась эта история.

Глава называется «Ключ от тайной комнаты», и именно так выглядит переговорный процесс в самом его начале. Но мы с вами – профессионалы, и наша задача – найти ключ.

Ключом будет алгоритм поиска заинтересованных лиц в организациях, поиск информации о том, как происходит процесс принятия решения. Я не придумал этот алгоритм и не буду приписывать заслуги себе, я его подсмотрел, переработал и внедрил. В свое время мы поставляли продукцию из Германии. Когда шли переговоры о начале сотрудничества, немцы прислали нам интересную таблицу для заполнения, ее вы видите ниже. Рекомендую взять эту таблицу за основу вашей дальнейшей деятельности, она поможет вам достигать успеха. Когда я был генеральным директором, мой начальник отдела закупок принес таблицу с вопросом, будем ее заполнять или нет. Он был растерян. Я посмотрел и предложил заполнить. Для российских партнеров я бы, конечно, не стал этого делать, но для иностранного – почему бы и нет? Мы стали ее заполнять и только тогда поняли, как именно в нашей организации принимаются решения. Такую таблицу вообще нужно иметь для себя, чтобы анализировать переговоры в своей организации. Ведь многим кажется, что они-то уж знают, как принимается то или иное решение, но на самом деле это тайная комната.

Таблица 3

АЛГОРИТМ ПОИСКА ЛИЦ, УЧАСТВУЮЩИХ В ФОРМИРОВАНИИ РЕШЕНИЙ

ШАГ № 1. Создать список всех решений, в которых вы заинтересованы сейчас и в которых вы будете заинтересованы в процессе работы. Что это за решения? Например, если на поверхности лежит решение о сотрудничестве – то это номер один. Решение номер два – обсуждение и подписание контракта, но они разные. Решение номер три – объем поставок или номенклатура. Решение номер четыре – логистические вопросы, транспортные. Решение номер пять – маркетинговые вопросы. Решение номер шесть – претензии. Решение номер семь – оплата. Видите, сколько я назвал уже решений? Сопоставьте со своим бизнесом.

Даже решение о дальнейшей рекомендации другим людям – это тоже решение, и нужно знать, кого попросить, но об этом позже.

То есть мы разбиваем процесс на много маленьких подпроцессов. Уходим от правила одного окна. Когда один человек якобы несет ответственность за все решения в организации. Не может в крупных продажах один человек отвечать за все. Даже если он сам это утверждает. Наоборот, если человек говорит, что он все решает и сам все делает, то стоит насторожиться. В большинстве компаний работники сами не знают, как у них принимаются решения, а если знают, зачастую не хотят связываться с коллегами. Сколько раз мне приходится слушать, как продажники не хотят иметь дела с бухгалтерией, а закупщики – с юристами или финансистами. А заведующий складом вообще может быть лицом неприкосновенным, что уж говорить о парне с другой планеты – системном администраторе.

ШАГ 2. Нужно сделать список всех тех, кого вы знаете лично. Например, директор Иван Иванович Иванов, замдиректора Петр Петрович Петров и так далее – всех, кого знаете. В этом же списке надо перечислить всех тех людей, которых вы пока не знаете, но уверены, что они в этой организации должны присутствовать, например юрист, бухгалтер, главный бухгалтер и так далее. Откуда вы это знаете? Из той иерархии, которая существует в России. У нас в организации иерархия принята вертикальная.

Важно! Нет мелких сошек и незначительных людей. Нет нулей в организациях. Не пропускайте никого. Даже самый на первый взгляд ничего не решающий человек может помочь решить острейший вопрос.

ШАГ 3. Сопоставляем каждое решение с пирогом и смотрим, кто какое принимает участие. Например, решение о принятии работы – закупщик, начальник отдела закупок и, наверное, как-то участвует генеральный директор. Второе решение – подписание контракта: юрист, главный бухгалтер, закупщик или начальник отдела закупок. Видите, конфигурация постепенно начинает меняться. Решение о поставках: логист, завскладом, закупщик, а директор уже не участвует. Хочу предупредить – не стоит мои рекомендации воспринимать как истину в последней инстанции, в каждой организации все устроено по-разному. Я беру материал из своего опыта, у вас таблица будет своя. В ней мы расписываем каждое решение. И заканчиваем только тогда, когда задаем себе два вопроса: какое решение я пропустил, в котором заинтересован сейчас или буду заинтересован в будущем, и кого в этой организации я еще мог пропустить? Когда вы достигнете виртуозности, то будете расписывать процесс деления «пирога» в процентах, которые меняются в разных переговорах, а значит, каждые переговоры должны заканчиваться пересмотром вашего «пирога». Например, вы изначально написали, что решение об оплате принимает на 50 % закупщик, на 20 % бухгалтер, на 30 % генеральный директор. А в процессе работы выясняется, что нет, Клавдия Степановна, главный бухгалтер, на 70 %, а то и на 80 % принимает решение об оплате. Как вы это выяснили? Да очень просто. Вам же закупщик никогда правду не скажет, наверное, хотя можно спросить. У тех, кто не понимает процесса принятия решения в организации, происходят интересные диалоги с закупщиком: «Скажите, пожалуйста, к нам деньги ушли сегодня?» – «Да, да, уйдут». Деньги не приходят. Мы обвиняем закупщика. Может, он и виноват, но во многих случаях это происходит следующим образом. Закупщик приходит, отдает предписание на оплату, а главный бухгалтер откладывает бумагу в сторону, говоря: «У меня есть более приоритетные платежи».

Как работать с этой таблицей? Вернемся к нашим немецким партнерам. Они предоставляли отсрочку платежа. Мы работали в отсрочку платежа, и как только выезжала наша машина с вином, немецкие партнеры отправляли всем заинтересованным в получении заказа лицам, включая юриста, уведомление о том, что заказ отгружен, а также прилагали список документов, которые они направляют. Когда машина пересекала границу, они информировали об этом начальника отдела логистики и склад закупщика. Как только товар был растаможен, они просили обратную связь у заинтересованных лиц, есть ли претензии по качеству и количеству. За несколько дней до оплаты они всем имеющим отношение к оплате лицам, то есть мне, генеральному директору, нашему совладельцу, главному бухгалтеру и начальнику отдела закупок, посылали письма-напоминания. В день оплаты приходили наш главный бухгалтер и начальник отдела закупок, и в их бумагах стояли восклицательные знаки, что в первую очередь надо заплатить Андреасу. По такому сценарию и строилась работа. Вы можете справедливо отметить, что не всегда есть доступ к главным лицам предприятия. Тогда нужно понимать, кто и как участвует в процессе, и управлять контактным лицом, помогая ему решать вопросы с юристами или бухгалтерией.

Страшный сон для многих компаний, предоставляющих услуги, – это договоры с фармацевтическими компаниями. Огромный объем требований, зачастую невыполнимых, а сами закупщики, не понимая, зачем они нужны, начинают яростно требовать их выполнения от поставщиков. Так, например, у меня затребовали налоговую декларацию индивидуального предпринимателя. Моя помощница несколько дней безуспешно пыталась доказать, что это неправомерно и вообще конфиденциальная информация. Затем мы просто составили таблицу и выяснили, что в принятии решения о предоставлении документов могут участвовать:

1. Закупщик.

2. Юрист.

3. Финансист.

4. Сотрудник отдела безопасности.

Не имея доступа к кому-либо, кроме номера 1, но понимая, что его роль в этом процессе можно оценить процентов на 10, стали вести переговоры в таком ключе – перестать что-либо ему доказывать, а начинать с ним сотрудничать. Напоминаю, что цель переговоров в продаже – не доказать что-то кому-то, а продать. В диалоге удалось узнать, что это общие требования юристов и безопасников. Тогда мы попросили нашего визави узнать, какие конкретно данные и информация нужны из декларации. Закупщик засомневался, что получит ответ, тогда мы предложили ему передать в службу безопасности бумагу от нас с этим вопросом. Как ни странно, ответ не заставил себя ждать, и оказалось, что декларация им была нужна для подтверждения, что я, как ИП, плачу налоги. Мы предложили им вместо декларации выписку из банка с подтверждением налоговых платежей, и это вполне устроило всех.

В процессе переговоров нужно руководствоваться принципом, который оставил нам Никколо Макиавелли: «Управляй процессом из любой точки». Это значит, что вам нужно вести переговоры не только самим, но и делать оппонентов своими союзниками, направлять их и руководить их действиями.

Не стоит обольщаться, ведь зачастую при изучении процесса принятия решений можно столкнуться с жестким блоком. Вы просто упираетесь в стену, и дальше она вас не пускает, хотя вроде все делаете правильно. Порой стоит воспользоваться поговоркой «умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» и подумать, стоит ли вообще с этим человеком вести переговоры, может быть, нужно просто пойти к другому человеку и попробовать переговоры с другого конца.

Как я уже показывал, нередки случаи, когда переговоры поручают людям, зона ответственности которых один или два критерия, и часто переговоры проходят в таком режиме:

Продажник:

– Ольга, вы в тендере прописали, что для вас важна именно самая низкая цена.

Закупщик:

– Да, все верно.

Продажник:

– Скажите, это единственный критерий, который важен?

Закупщик:

– Да.

Продажник:

– Подскажите, пожалуйста, вы единственное ключевое лицо, которое принимает решения?

Закупщик:

– Да, все решения принимаю я.

Продажник:

– Поймите, Ольга, ведь если предложить самый дешевый продукт соответствующего качества, то могут произойти крайне негативные последствия.

Закупщик:

– Я же сказала, меня интересует только цена, никакие последствия меня не интересуют. Меня интересует только самая низкая цена, я в письме все вам уже написала. О чем мы говорим сейчас? Давайте не будем тратить время друг друга.

Почему так себя повел закупщик? Все очень просто. В его ключевых показателях эффективности, в его KPI прописан только один параметр – это цена.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

ТОЛСТОГО МУЖИКА ПРИГОВОРИЛИ К КАЗНИ НА ЭЛЕКТРИЧЕСКОМ СТУЛЕ, А ОН В НЕГО НЕ ВЛЕЗАЕТ… ПОСАДИЛИ НА ДИЕТУ – ПОПРАВИЛСЯ НА 10 КГ. СТАЛИ ДАВАТЬ ТОЛЬКО ХЛЕБ И ВОДУ – ЕЩЕ 10 КГ ПРИБАВИЛ. ОСТАВИЛИ ОДНУ ВОДУ – ЕЩЕ ПЛЮС 10 КГ. НЕ ВЫДЕРЖАЛИ:

– ДА ЧТО Ж ТЫ, ГАД, НИКАК НЕ ХУДЕЕШЬ-ТО???

– МОТИВАЦИИ, ПОНИМАЕШЬ, НЕТ.

Важно! прежде чем идти на переговоры к конкретному лицу, сделайте все возможное, чтобы узнать его мотивацию (по каким параметрам оценивается его работа), мотивацию самой организации (стратегические задачи) – зачастую они не совпадают, а также выясните личные мотивы закупщика (привязанность к прежнему поставщику, нежелание рисковать и так далее). Как все это узнать? Интернет вам в помощь, там есть много профильных и непрофильных групп, где можно задать вопросы, есть смежники – те, кто не конкурирует с вами, но работает с теми же лицами, и, в конце концов, можно спросить человека напрямую.

Вернемся к ранее продемонстрированной таблице принятия решений. В графе «обсуждение цены» ставите: лицо – закупщик, он заинтересован по максимуму в принятии этого решения. Но если бы у переговорщика была заполненная полностью таблица, он понимал бы, что есть другие лица, которые заинтересованы в качестве товара и которые, грубо говоря, получат по шапке (вспомните овчарку сзади), если товар окажется некачественным. И как бы он построил диалог? Он прекратил бы переговоры о качестве с закупщиком, но инициировал бы следующие переговоры, с другим лицом.

Продажник:

– Эдуард, я только что разговаривала с Ольгой, и она мне сказала, что самое важное, на что опираются в компании при закупках, – это цена.

Директор производства:

– Да? А качество?

Продажник:

– Видимо, я как-то неправильно ее поняла.

Директор производства:

– Ну что за глупости, а кто будет отвечать, когда половина стада падет?

Продажник:

– Получается, что качество – это все-таки основной критерий выбора?

Директор производства:

– Ну конечно, он главный.

Продажник:

– Может быть, я неправильно поняла, что окончательное решение за отделом закупок. Может быть, есть какое-то другое ключевое лицо?

Директор производства:

– Так, стоп. Давайте я уточню и вам перезвоню.

Вы наглядно увидели на реальном примере, как надо использовать рычаги внутри организации. Многие классные переговорщики их используют. Вы поговорили с тем лицом, которое заинтересовано в качестве, именно с тем лицом, которое принимает основное решение, и теперь уже его задача – пересмотреть процесс принятия решения в этой организации. Вот это настоящие переговоры, и вот что значит продавать без бумажки.

Я обещал рассказать, чем закончилась история с животноводческим комплексом. Продажникам удалось договориться о встрече с ветеринарным врачом. Дама лет под 60, уважаемая на предприятии, знающая собственников с пеленок. Именно к ней на переговоры было легче всего попасть, а к собственнику и директору сложно, да и незачем. Только завели речь о закупках, как она обиженно заявила: «Пусть покупают, что хотят, я не участвую в этом безобразии». Стало понятно, что она обижена, ее исключили из процесса принятия решений, но, видимо, на самом деле она по-прежнему в нем участвует. Понимая все это, ей задали всего один вопрос: «Зинаида Ивановна, а кто будет отвечать, если стадо падет? И люди потравятся? Он?» Она выгнала продавца из кабинета, схватила телефон и орала на собственника, угрожая уволиться. Поверьте, такие люди могут и имеют неформальное право так себя вести.

Скажете, повезло? Может быть, но ведь удача сопутствует подготовленным.

Кстати, в деле понимания KPI оппонента хорошо помогает концепция «многогранник интересов», описанная мной в книге «Кремлевская школа переговоров», и дабы не повторяться, здесь я ее описывать не буду. Лишь коротко напомню, что если из всех интересов, которые вы нашли, оппонента интересует один или два, то пора переходить к поиску лиц, которых вы не замечали ранее.

Если же нет возможности напрямую пообщаться с такими лицами, то стоит придумать технологию, по которой вы, а точнее, ваше контактное лицо втянет их в процесс переговоров. Продажник, работающий по скрипту и не привыкший думать, сейчас отложит книгу со словами: «Чушь, как я могу выйти на этих людей, у меня есть один телефон и контактное лицо. И даже если как-нибудь выйду, то все равно меня пошлют туда, где принимают решение. И будут частично правы». Но! Диалог можно построить по-разному, и наша задача – понять, у кого сильная овчарка сзади, а если наш оппонент не осознает ее мощи, то очень ненавязчиво это продемонстрировать. Для этого, дорогой читатель, мы в скором будущем разберем технологию «эмоциональный маятник».

Когда мы ведем переговоры о корпоративном тренинге с конечным заказчиком, все достаточно просто. Это лицо, предположим начальник отдела продаж или закупок, точно знает, что хочет от обучения, знает лично меня, и переговоры в таком случае несложные. Но если общается закупщик, который меня не знает, да это и не его работа, то мы сталкиваемся со сложностями, особенно в вопросах цены. Я не самый дешевый эксперт. И вот именно для того, чтобы втянуть конечного заказчика, мы придумали интересную схему. Это блок-схема выбора тренинга, исходя из потребностей, в которой закупщик сразу «ломает ногу» и вынужден вовлечь конкретное заинтересованное лицо. Вуаля. Но тут, конечно, любители волшебных палочек скажут, что это сложно и пустая трата времени. Для них – да. А для профессионалов это именно то, что впоследствии экономит время, силы и деньги.

То же самое в переговорах с физическими лицами. Колоссальная ошибка многих работников автосалонов в ситуациях, когда приходят муж с женой, продавать машину только мужу, не заботясь об интересах жены. А если эта машина для нее? Вам нужно понимать, что решение о покупке и об оплате – два разных решения, хотя для дилетанта это одно и то же. Поэтому о покупке, о конфигурации, об оснащении машины говорим с женой, а о цене, скидках, страховке, может быть, о кредите – с мужем. Нужен ли люк в крыше или не нужен – это вопрос не для того, кто платит в этой ситуации, а для того, кто будет ездить. И если вы не заметите разницу, девушка возьмет супруга за руку и со словами «пойдем отсюда» направится к более опытному конкуренту. Вот здесь и кроется ключ от тайной комнаты, который вам нужно найти.

Пример

Клиент (дама преклонного возраста) заключил с риелторской компанией А договор об обмене трехкомнатной квартиры на двухкомнатную с доплатой. Основное условие – чтобы от продажи у клиента осталась доплата.

Агент компании А нашел Покупателя на трехкомнатную квартиру за 100 000 евро.

Также Агент А нашел для Клиента альтернативную двухкомнатную квартиру, которую продавал Продавец с помощью Агента компании В. Стоимость двухкомнатной квартиры – 60 000 евро. Доплата составила в этом случае 40 000 Евро. Квартира и доплата полностью устроили Клиента.

Покупатель трехкомнатной квартиры передал агенту А аванс 10 000 евро. Агент А передал 5000 евро в качестве аванса Агенту В (за двухкомнатную квартиру).

Накануне сделки к агенту А пришла Дочь клиента и потребовала увеличения суммы доплаты, так как, по ее мнению, была подобрана квартира в плохом состоянии, требующая серьезного ремонта и стоившая намного дешевле трехкомнатной квартиры ее матери. Агент А позвонил Клиенту и услышал, что все вопросы решает дочка, как она скажет, так и будет.

Вопиющая ошибка агента. Он посчитал, что дело в шляпе и мама ЛПР, все решено. Ан нет, есть тот, кто заблокировал решение, и все труды напрасны. Иди сейчас, распутывай клубок. Зачастую такие ситуации трудноразрешимы и могут привести к отказу даже от самых «вкусных» сделок. Я думаю, каждый из вас может припомнить подобные случаи.

Сложно? Безусловно. Эффективно? Без сомнений. Вам выбирать. Конечно, многому не научишься, если зацикливаться на скриптах, а необходимо долго работать со схемой, которую я привел в начале главы. Чем больше вы с ней работаете и чем лучше понимаете хотя бы два первых шага, тем эффективнее становятся ваши переговоры.

Глава 7
Блокаторы на пути к принятию решения и как с ними поступать

Не могу не поговорить о блокаторах. Есть люди, которых почему-то ненавидят многие продавцы, называя их блокаторами, – имеются в виду секретари, ассистенты и прочие помощники, именуемые обычно «мелкими сошками».

Несколько лет назад во время одного из форумов я имел возможность наблюдать, как один тренер по продажам убедительно рассказывал и даже показывал, как обходить секретарей и пробиваться к руководителям, при этом называя секретарей нулями. Больше всего меня возмутил не он, ведь он, скорее всего, ничего в жизни не продавал серьезного, а возмутило одобрение зала, который в унисон вторил – нули. Обойти нуля.

Множество тренингов и скриптов, куча написанных книг о том, как обойти секретаря и узнать телефон генерального директора. Вопрос к вам. Ну, обошли вы секретаря, обманули ее. Что дальше? Позвонили вы генеральному директору, а он вам указал путь к выходу. Приятней? Может быть. Мне нет. Я такими вещами не занимаюсь.

Сегодня не такой большой секрет узнать контакты генерального директора. Можно написать письмо в социальной сети, собрать информацию в интернете, посидев на специализированных форумах, и это сэкономит массу переговорного времени. Если вы хотите обойти секретаря, то я вам уже время сэкономил.

Я предлагаю не обходить секретаря, а взять ее или его в союзники, это гораздо проще и эффективнее, нежели с ним бороться. Дайте возможность человеку почувствовать свою значимость и важность, проконсультируйтесь, задайте вопрос, относитесь к нему с любовью и нежностью. Виртуозы продаж еще и приезжают с небольшим сувенирчиком лично к секретарям и другим на первый взгляд несущественным лицам, чтобы поговорить. Подумайте, насколько это эффективней. Врать: «Вы знаете, наши директора знакомы, поэтому соедините меня с ним», придумывать, почему секретарь должна нарушить свои обязанности, или просить: «Знаете, я понимаю, конечно, что ваша работа – не соединять, и это вызывает уважение. Но скажите, пожалуйста, порекомендуйте, как мне поступить, чтобы позвонить генеральному директору». А если так: «Что мне нужно сделать, к кому надо обратиться, чтобы мое предложение рассмотрели? Не могли бы вы меня проконсультировать?» Попробуйте, и я уверен, что эффективность последнего способа будет выше.

Вел я переговоры от имени достаточно большой строительной организации с крупнейшим заказчиком на Дальнем Востоке. Прилетев в город, в назначенное время я пришел в огромный кабинет руководителя концерна, где вся обстановка говорила о том, кто в доме хозяин. Если честно, то переговоры не сулили ничего хорошего: мне дали всего две минуты, после чего резко попросили выйти и подождать в приемной. Я не люблю подобного обращения. Но… Вышел, хожу по приемной, а в этот момент в кабинет босса проходит группа закупщиков во главе с коммерческим директором. Закрывается дверь, и до меня доносится прямо звериный вой. Разговор мне не слышен, но по тону понятно, что неприятный. Девушка-секретарь, будучи свидетелем этой сцены, как бы извиняясь, предложила мне кофе и, решив поддержать босса, говорит: «Вы не обижайтесь на него, он не всегда такой, просто эти (имея в виду закупщиков) накосячили. Шефу сегодня надо принять решение, а из поставщиков они пригласили только вас». Дальше рассказывать не буду, но отмечу, что самое трудное было – поддержать игру в мое избиение, а итог я уже знал. Повезло, да, но, как мы и говорили, удача сопутствует подготовленным.

Помните: блокаторы – не наши враги. При удачном стечении обстоятельств блокаторы – потенциальные источники информации, и их надо научиться использовать. Но при этом важно понимать, почему нас не пускают к лицу, принимающему решение.

Есть несколько причин блокировки, и, как только мы научимся понимать причину, сразу будет проще найти нужный ключик.

Перечислю эти причины.

y. Желание чувствовать себя важным, уважаемым.

y. Желание казаться значимым, компетентным, выше, чем на самом деле.

y. Это часть его работы, он выполняет четкие инструкции.

y. Лояльность к конкуренту.

Разберем ситуацию.

Начальник департамента недвижимости сети супермаркетов приехал к местному чиновнику (заместителю мэра небольшого города) обсудить планы развития сети в городе. Магазины сети уже присутствуют в регионе и пользуются популярностью у населения. Исполнительный директор до этого всего один раз встречался с чиновником, все предыдущие переговоры велись непосредственно с мэром. И вот исполнительный директор входит в кабинет к чиновнику и говорит: «Николай Иванович, тут ваш шеф дал указание подписать пару бумажек». В ответ получает: «Вам дал, вы и подписывайте».

Понятно, что здесь случилась первая причина блокировки. Исполнительный директор, владея всей ситуацией и понимая номинальность вице-мэра небольшого городка, зашел со своим вопросом так, как будто решение уже принято. Конечно, оппонента это покоробило. И, естественно, после этого вести переговоры будет непросто. Люди всегда любят чувствовать себя выше, чем они есть на самом деле, эту истину оставил нам Макиавелли. Тому, кто нуждается в статусе, дайте возможность почувствовать себя выше. Никогда не показывайте свое негативное отношение к блокатору. Блокатор потенциально – хороший источник информации. Да, он может и не принимать участия в процессе принятия решения, но он владеет той информацией, ценности которой сам не осознает. Для того чтобы эту информацию получить, стоит, во-первых, проявлять внимательность к нему, во-вторых, задавать вопросы, подобные следующим:

y. Конечно, я вам покажу свое предложение, но скажите, пожалуйста, кто еще заинтересован в том, чтобы данное решение было принято?

y. Кто, может быть, будет немного обижен, если решение не будет показано ему?

y. Могу ли я попросить вас посмотреть и сказать свое мнение, кого еще надо пригласить для финального обсуждения?

Если вы будете обращаться именно с посылом «просьбы совета» при решении вопроса, то есть большая доля вероятности, что этот человек вам поможет, станет союзником. Если же начнете требовать или показывать негативное отношение, то стена будет перед вами расти.

Не стоит забывать о том, что люди, которым нравится чувствовать себя значимыми, любят знаки внимания. Очень хорошо работает прием влияния «ты – мне, я – тебе» (о приемах влияния речь пойдет далее). В старые времена у чиновников в портфеле всегда лежали маленькие шоколадки, пробники духов. Почему мы сейчас об этом забыли?

Почему мы считаем, что прийти к человеку, сделать ему комплимент – подарить маленький подарок – это не эффективный метод? Как раз наоборот – очень эффективный метод. И это вовсе не взятка. Потому что, расположив к себе блокатора, мы узнаем много нового и, быть может, он нам поможет с информацией, которая бесценна.

Например, неожиданно узнаем, что формально и юридически решение принимает генеральный директор, но на самом деле у него есть Альберт Николаевич, заместитель по общим вопросам, который как напишет в своей резолюции, так и будет. И эта информация бесценна!

В любых переговорах есть информация, которая усиливает позиции, есть та, которая ослабляет. Припоминается один случай из моей практики. Вели переговоры о тренинге с крупнейшим холдингом, все козыри были вроде у нашего оппонента, действительно, большой контракт на обучение, где задействованы все форматы – онлайн и очные тренинги, огромный выбор организаций, которые готовы были «сделать что угодно» за подобную возможность. Мы принимали участие в тендере. Прервусь и поясню, что я всегда, прежде чем войти в тендер, для себя рисую матрицу принятия решения (рис).

Она помогает мне принять решение, как участвовать в тендере: активно, пассивно или же вообще отказаться от участия. Если я не хочу получить контракт и не могу, то зачем отвлекать ресурсы и участвовать, хотя многие придерживаются обратного мнения, а потом летят в пропасть. Если мне нужен контракт, но выиграть шансов мало, тогда я стараюсь войти субподрядчиком к основному лидеру и хотя бы получить небольшой кусок пирога – так надежнее. Если я могу победить, но особой нужды нет, тогда участвуем, но малой кровью. А вот когда и могу, и нужно, тогда я кидаю туда все силы и ресурсы. В вышеописанном случае я несильно нуждался в контракте и шансы были так себе, поэтому мы решили пойти по 4-му сценарию. Но в дело вмешался его величество случай, и в одном из разговоров менеджер по персоналу, никак не участвовавшая в закупках, сказала, что руководство давно дало указание именно с Рызовым заключить контракт. Опять повезло. Ага. Но повезло бы и в том случае, если бы удалось узнать, что заключают контракт не с нами, – мы бы сэкономили время, деньги и энергию, направив их на другие проекты. Еще раз отмечу, что люди, обладающие информацией, часто не держат язык за зубами по нескольким причинам: либо болтливы, либо не придают значения информации, которой обладают. В таком случае наша задача – слушать и впитывать.

Рассмотрим пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, которая состоялась 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И, конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные.

Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.

Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков внимательно слушал английского премьера. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».

Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.

По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.

Если вы хотите обойти блокатора, рекомендую применять различные способы и главное помнить: блокатор – тоже человек. Тому подтверждением служит следующая история, рассказанная одним из моих активных слушателей – Антоном Учителем.

Мы долгое время не могли пробиться к важному для нас человеку в организации. По всей видимости, именно он был главным в процессе принятия решений. Что бы мы ни делали, все тщетно. На нашем пути вставала грозная секретарь. Ничто не помогало – ни комплименты, ни цветы, ни уговоры. И вот, уже почти отчаявшись, мы решились на нестандартный ход. Сделали ей в подарок новые визитки, на которых, среди прочего, было внятно написано: СПЕЦИАЛИСТ ПО РАБОТЕ С ИВАН ИВАНЫЧЕМ. Секретарь смеялась до обеда, Иван Иваныч – тот вообще 20 штук себе затребовал: «пацанам в бане показать». В итоге нас не только выслушали, но и была заключена отличная сделка.

Критически важно! В больших организациях никогда решение не принимает один человек. Всегда находится тот, кто влияет на это решение. Поэтому относиться к принятию решений необходимо как к процессу.

Из изложенного выше может создаться впечатление, что поиск лиц, принимающих решение, представляет собой своего рода разведывательную деятельность. В сущности, так оно и есть. И именно так к этому и следует относиться. Вести эту работу необходимо скрупулезно и, что немаловажно, с фантазией.

Еще один способ обходить секретаря я вам дам в разделе, который посвящен коммерческим письмам. Но в целом методы обхода секретарей предлагаю вам пересмотреть и вместо того чтобы «перепрыгнуть» этого сотрудника, взять ее (его) за руку и вместе пройти по процессу принятия решения. Здесь нужно только следовать следующим правилам. Во-первых, секретарь вам не враг, мешающий продажам, а потенциальный проводник. А во-вторых, начинаем общение не с обмана вроде: «Сейчас я что-нибудь совру, чтобы ты меня быстренько соединила с кем-нибудь», а задаем ей вопросы, консультируемся и делаем своим союзником. В-третьих, необходимо подчеркнуть ее (его) значимость. Попробуйте, я уверен, вам этот способ понравится больше.

Как видим, чтобы научиться понимать своего оппонента, необходимо много знать и много делать. Надеюсь, что во время прочтения этой главы вы уже сумели переосмыслить свой подход к продажам и попробовать некоторые приемы на практике. Если все, что написано, для вас тривиальные глупости, то не тратьте время, выбросьте книгу в помойку и – вперед, к дальнейшим свершениям. А мы двинемся дальше и овладеем наукой быть гибким.

Глава 8
Гибкость

Эту главу посвятим гибкости и немалой ее составной части – работе с сопротивлением. Заметьте, я редко произношу слово «возражение», потому что возражение – это лишь маленькая часть того сопротивления, которое оказывает нам наш покупатель. Вы уже готовы узнать правду, почему скрипты малоэффективны?

Дело в том, что скрипты написаны исходя из пирамиды продаж, которая формировалась в 1980-е годы прошлого столетия. Я уже писал в начале книги о ней, но напомню. Пирамида представляла из себя пять этапов продаж и начиналась с установления контакта, затем выявление потребностей, после этого презентация, работа с возражениями и закрытие сделок, или что-то из них менялось. Но эта пирамида продаж не учитывала психологический аспект человеческого бытия. Главный неучтенный фактор – наличие первичного сопротивления. В пирамиде учитывалось вторичное сопротивление (о нем мы поговорим позже), в возникновении которого у покупателя виноваты ошибочные действия продавца, во многом продиктованные именно шагами по пирамиде.

Еще до того, как вы подняли трубку и начали звонить, до того, как вы к кому-то пришли и стали что-то рассказывать о товаре или услуге, человеку уже практически ничего не надо, у него уже все есть, все хорошо и все его устраивает. Его фразы «дорого, не увидел разницы» на начальном этапе переговоров – первичное сопротивление. И неважно, первый ли это, второй или сто пятый контакт. Общение начинается пусть с небольшого, но сопротивления. И вы в этом не виноваты. Это психология. Дело в том, что все человеческое общение, как считает российский исследователь Сергей Викторович Харитонов, развивается по одной и той же структуре: безопасность – цели – партнерство. В своей статье «Модель динамики активности живых систем» он описал такую модель.

Есть три этапа общения:

• Первый этап – безопасность.

• Второй – цели.

• Третий этап общения – партнерство.

И эту цепь невозможно разорвать – миновав безопасность, перейти сразу к целям не получится.

Напоминаю, что алгоритмы переговоров мужчины и женщины во время флирта и продаж примерно одинаковы. Представьте себе ситуацию, когда молодой человек решил познакомиться с девушкой и, перепрыгнув через режим безопасности, сразу переходит к целям: «Привет, ты мне симпатична, пойдем со мной». Будет ли у него успех? Будет. Но вероятность этого успеха не очень высока, и я вам могу показать вероятность этого успеха на примере еще одной пресловутой модели – воронки продаж. Если на дискотеке 100 девчонок и он подойдет ко всем и скажет: «Привет, ты мне понравилась, поехали со мной», то успешны его переговоры будут в 1–2 случаях. Он, конечно, может улучшить свои переговоры, но каким образом? Расширить верхнюю воронку, то есть найти 1000 девчонок, тогда и результат будет уже 10–20. То, что я буду показывать, – это расширение нижней части воронки. В большинстве случаев молодые люди знакомятся совсем по-другому: они заинтересовывают девушку, говоря на молодежном сленге, «подкатывают». И мой совет – работайте с покупателем именно так, как будто это женщина и вы должны ее завоевать. На первом этапе она должна почувствовать, что вы безопасны, тогда снимется сопротивление.

Эти два этапа присутствуют в любых переговорах. Даже если вы звоните своему близкому другу или родственнику и говорите: «Слушай, поехали в воскресенье на шашлыки», то начинаете с режима цели. У него хотя бы на секунду, но возникнет сопротивление – куда я поеду, у меня же свои планы. Это автоматическая реакция, она связана с мышлением. Как писал психолог Андрей Курпатов в книге «Красная таблетка», эмоциональная реакция опережает рациональную составляющую на полсекунды, и ее порой достаточно, чтобы собеседник выстроил забор в общении.

То же самое происходит в голове у закупщика. Когда мы приходим к покупателю и сразу начинаем говорить о качестве, цене и прочих вещах из режима Цели, происходит много конфликтных ситуаций, и у него в голове сразу же зарождаются сомнения, включается множество ниточек, и начинается сопротивление, и чем больше вы его толкаете в режим цели, а он ищет безопасности, тем конфликтней ситуация. Это частые конфликты. Например, приходит продавец к закупщику и говорит: «Смотрите, мы вам делаем уникальнейшее предложение, дешевле нас на рынке нет, это самая качественная продукция, самая лучшая». «Подождите, у меня уже есть такой товар». «Да ладно, этот лучше» – и начинается борьба, спор, попытки доказать, и в итоге переговоры сваливаются в бестолковое доказывание чего-то друг другу. И чем больше продавец пытается доказать и убедить, тем сильнее покупатель прячется в свою раковину, в которой ему безопасно. Вот именно поэтому не стоит ставить цель себе и своим подчиненным – убедить, побороть, настоять, так как это приведет к тому, что, не обратив внимания на режим безопасности, продавец сразу начнет с целей и… Если вы пытаетесь что-то доказать человеку, это равносильно слому его картины мира. Вы сами будто видите проход в лабиринте, а в картине оппонента – тупик. И вы его просто толкаете к стене с криками: «Ты что, слепой??? Тут проход!» Процесс работы с возражениями во многих старых книгах – это процесс переубеждения и спора, поэтому он неэффективен. У вас дорого – по сравнению с кем? Цена высокая – зато качественно! Я сомневаюсь – а вы попробуйте! Так учат? Да, так. И на тренингах по работе с понятием «дорого» часто звучат ответы, которые не переводят покупателя из режима безопасности к целям, а наоборот, вешают на его желании разговаривать с вами амбарный замок.

Кстати, если вы все-таки придерживаетесь мнения, что нужно доказать и убедить покупателя, то я рекомендую вам не читать следующую главу. Она вызовет у вас отторжение и ничего полезного не даст. Лучше перейдите к другим главам, быть может, они будут более приемлемы для вашего видения.

Глава 9
5 Причин первичного сопротивления

Причин первичного сопротивления – пять. С каждой из этих причин надо работать по-разному.

Первый тип сопротивления – это недоверие.

Дорого, сомневаюсь, не вижу разницы, вряд ли, не справитесь, есть много предложений. Вот лишь меньшая часть тех фраз, которые мы слышим в момент начала диалога, и эти фразы говорят нам только об одном – нам не доверяют. Наш оппонент, неизвестно по каким причинам, не пускает нас в свой круг доверия, поэтому и отвечать на его возражения пока рано, как рано презентовать и торговаться. На этой стадии одно возражение неминуемо столкнется с другим. Отрубишь одну голову – вырастут две.

Страх. Недоверие отличается от страха тем, что, просто не доверяя вам, человек еще пока не примеряет на себя сотрудничество с вами, а страх – это ощущение, когда он уже мысленно поработал с вами и у него возникли опасения, которые он явно себе представил. «Мы начнем работать с вашим товаром, а уже имеющиеся продажи упадут», «Если мы начнем работать с вашим оборудованием, наше производство может встать», «Заключу с вами договор, а вы будете год продавать квартиру». Вот это и есть страхи, когда человек уже начинает примерять сотрудничество на себя.

Третий тип сопротивления – протест. Протест возникает в том случае, когда то, что мы говорим, не укладывается в картину мира нашего оппонента. Чаще всего протест возникает помимо нашей воли, когда человек смотрит на вас, а ваш внешний вид, офис или что-то в вашем голосе не соответствует его образу продавца того или иного товара.

Четвертый тип – статус-кво. «Нас все устраивает, у меня все хорошо». «Лучшее – враг хорошего». Человека в принципе все устраивает, он не видит явных причин что-либо менять, когда все работает, и у него уже есть поставщик. Зачем менять пломбы, если зуб не беспокоит?

Перенос – это когда ваш клиент, ваш покупатель переносит негативный опыт, который он испытал, работая с похожей компанией или с похожим человеком, на вас

© Текст. Рызов И.Р., 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Предисловие

– Игорь, не обижайся, но ты плохой продавец! – Таким заявлением меня чуть не свалил с велостанка во время тренировки один мой знакомый в триатлонной студии. Ты реально уже три месяца не можешь продать свой велосипед, а я могу продать что угодно.

Мне становится интересно, тем более что товарищ обладает репутацией «втюхивателя» – купи подешевле на барахолке и продай новичку за двойную цену. Я попросил пояснить.

– А что тут пояснять, ты просто берешь человека и начинаешь его дожимать всеми способами. И он «живым» от меня не уходит, покупает и форму, и велосипед, и спортивное питание.

– Но зачем новичку спортивное питание и дорогой велосипед? – поинтересовался я.

– Есть деньги – пусть платит.

– Но когда он узнает правду, больше ничего не купит у тебя и постарается не иметь с тобой дела или вообще может выплеснуть наружу негатив.

– Ну и что… Найдутся другие…

Да… признаю, я плохой продавец, по классификации этого товарища. И моя книга для таких же плохих продавцов. Для меня продажа не тогда, когда клиент купил и заплатил деньги, а когда пришел ко мне во второй и третий раз, порекомендовав другим. Для меня деньги пахнут, и это позволяет мне зарабатывать не только сегодня, но и постоянно. В общем, в этой книге нет информации для «хороших» продавцов, только для «плохих». Ну что, плохиши, вперед?

Глава 1

Путешествие во времени из XX в XXI век

Чтобы идти в будущее, надо избавиться от прошлого.

Форрест Гамп

Когда мне было 17 лет, я начал заниматься бизнесом. Первый мой бизнес был связан с поездками в Польшу: мы покупали там разные вкусности, привозили, продавали их на рынке, зарабатывали какие-то деньги; перепродавали кассеты, видеокассеты, аудиокассеты (BASF, Panasonic, Sony) и также зарабатывали на этом деньги. Моя деятельность, несмотря на то что я был студентом и учился на факультете прикладной математики, так или иначе касалась продаж. И мне это нравилось. Уже к пятому курсу (тогда мне исполнился 21 год) у меня была своя компания, занимавшаяся стройматериалами, и я сотрудничал с достаточно крупными предприятиями Белоруссии: например, с Красносельским цементным заводом, различными предприятиями, производившими тротуарную плитку и другую продукцию. К 23 годам я возглавлял департамент по реализации спиртных напитков в крупнейшей фирме, имел большую трехкомнатную квартиру в Минске, хорошую новую машину – BMW 7-й серии. В общем, заработок не только позволял жить безбедно, но еще давал возможность развивать бизнес и открывать новые направления.

Отступлю немного от своего рассказа. Моя семья – это семья врачей. Мама – врач, папа – врач, сестра – врач, ее муж – врач; и я всегда шучу, что «один я пошел не туда». И как-то мой папа, сидя на кухне (мы обедали всей семьей), спрашивает меня: «Игорь, а чем ты занимаешься?» Я говорю: «Ну, как чем? Продажей, импортом спиртных напитков (вин), привозим, продаем…». Он на меня смотрит, понимающе кивает головой, а потом говорит: «Слушай, ну ты же по диплому математик-программист, когда ты на самом деле займешься серьезным делом?» И знаете, с одной стороны, мне было так горько и обидно, что мой отец меня не понимает и не хочет понять, но, с другой стороны, я хорошо понимаю его сейчас, потому что в глазах многих людей, и особенно представителей таких специальностей, как инженер, врач, юрист, продажи – это что-то временное, где можно просто пересидеть. Действительно, проведя много исследований и опросов, я пришел к выводу, что и по сей день многие несерьезно относятся к профессии продавца и продажника в целом, унижая ее и не придавая ей большого значения. Часто мы слышим: «А, ну не поступил в институт, не может пока работу найти, так пусть пойдет что-нибудь попродает, побывает продажником». Нет, друзья, так не бывает. К продажам нужно относиться серьезно. Почему? Об этом говорит история системы товарооборота в мире за последние 100 лет.

Итак, давайте окунемся в историю, прежде чем сделать вывод о том, почему старые методы продаж не работают, а также посмотрим, что представляет собой система, в которой обращаются товары, продукты, услуги. Что ими движет и является ядром, вокруг которого все «танцует»? 100–120 лет назад таким ядром были производство и те, кто умел производить. Самый известный пример – Генри Форд, создавший «модель Т», машину, достаточно дешевую в производстве и имевшую доступную цену. Ее сразу же стали покупать, она не нуждалась в рекламе. Если в те времена ты мог произвести что-то уникальное, то становился чемпионом мира. И это длилось довольно долго, вплоть до окончания Второй мировой войны. После нее производство шагнуло вперед, ведь, как это ни печально, войны значительно развивают производственную базу, технологии. Производить научились многие, однако возник дефицит финансов, и вот тогда уже стали развиваться финансисты. Произвести продукцию или придумать услугу стало недостаточно, нужны были деньги для развития не только производства, но и систем, где покупатель мог бы взять эти товары и услуги; конкуренция росла, технологии развивались, и бразды правления миром продаж вырвали финансисты.

А теперь посмотрим, что в мире поменялось в 1980-е и что по сей день правит нашей «вселенной». В России, в странах СНГ, в Восточной Европе революция системы продаж случилась немного позже, примерно в 2000-х, думаю, что причины объяснять не надо. Производить научились многие, технологии стали доступны и открыты, конкуренция огромная, в финансах тоже нет дефицита. В это время на Олимп взбираются те компании, которые сумели выстроить систему продаж и маркетинга.

Тем, кто ругает продажников и считает, что это не профессия, я всегда задаю один и тот же вопрос: «А что бы вы покупали, если бы не было нас – людей, доносящих до вас информацию о продуктах и услугах?» Грамотный продавец сегодня обязан обладать двумя основными качествами – уметь вести переговоры и владеть маркетинговыми знаниями. Да-да, именно так, друзья. А тот, кого мы называем монстром продаж, умеет классно делать и то, и другое. Не спешите бросать в меня камнями и спорить. К концу книги, я уверен, вы, хотя бы и частично, со мной согласитесь. Сегодня производить могут многие, и не обижайтесь на меня те, кто считает: «Да ну, он несет полный бред, я что-то изобрел, я и произвожу». По статистике, 90 % идей не доживают до финальной реализации именно потому, что нет хорошей (правильной) системы сбыта и маркетинга. Поэтому, прежде чем начинать любое дело (обращаюсь и к руководителям, и к тем, кто занимается продажами), нужно подумать – как, кому и зачем вы будете продавать товар или услугу.

Приведу пример из своей практики (в этой книге я буду использовать много примеров как из своей практики, так и из практики моих клиентов). В середине 2000-х годов мой босс (впоследствии мой партнер) еще с одним моим другом и партнером заключили договор, где я был связующим звеном, о строительстве в Минске пивного завода (пивзавода). Хочу отметить, что мой друг и партнер Виталий Бобрович производил классное пиво «Бивер», известное, наверное, на всю Белоруссию. Это было крафтовое пиво, пользовавшееся популярностью из-за своих шикарных вкусовых качеств. Я познакомил этих людей друг с другом, и они решили организовать завод по производству бутилированного пива. Но с чего же начали? Оба они, будучи ребятами амбициозными, сразу стали продумывать: как производить пиво, где взять ресурсы на его производство? Когда я во время одного из совещаний робко задал им вопрос: «Ребята, а давайте подумаем, как будем его продавать?», то получил однозначный ответ: «Игорь, ну что ты лезешь?! У нас будет такой продукт, за которым покупатель сам придет». Не пришел. Проект провалился ровно через год после того, как запустился, принеся обоим партнерам огромные убытки. Так вот, друзья, сегодня вращает планеты именно система продаж – то есть переговоры плюс маркетинг. И если вы хотите быть в центре этой системы, вам нужно наращивать соответствующие компетенции.

Причину того, почему старые методы продаж сегодня работают хуже, мы детально разберем в следующих главах, сейчас лишь коснемся основной причины. В 1980–1990-е годы, когда я начинал бизнес-карьеру, у нас был дефицит информации, а сегодня мы знаем слишком много. Существуют огромные потоки информации, мир ускоряется до безумия. Использовать сейчас старые методы продаж, опираться на книги, написанные в 1990–2000-х годах, и на их современные обработки равносильно тому, как выехать на автобан на лошади и пытаться обогнать спорткар. Решайте сами, нужен ли вам ваш красивый и быстрый конь на автобане.

Итак, друзья, вперед! Будем наращивать компетенции успешного переговорщика и становиться монстрами в продажах. В добрый путь!

Глава 2

Волшебная таблетка. Существует?

Волшебство – это вера в себя. И когда тебе это удается, то удается и все остальное.

Иоганн Вольфганг Гете

В этой главе хотел бы пофилософствовать и рассказать о самой большой мечте моего детства. Не спешите делать вывод, что надо пропустить эту главу. Не торопитесь. Именно эта глава станет для всех нас некой лакмусовой бумажкой и определит, стоит ли вам вообще читать книгу.

Помню вопрос из детства: если бы ты поймал джинна, о чем бы ты его попросил? Самый интересный и смешной ответ – о волшебной палочке. Ну, друзья, кто из нас не мечтал в своей жизни о волшебной палочке?! Раз – и все свершилось. Махнул палочкой – и ты богат. Махнул палочкой – и ты знаменит. Махнул палочкой – и у тебя все есть, и все получается как надо.

К сожалению, чем старше мы становимся, тем меньше верим в волшебную палочку. Но, к сожалению, не все. Многие люди, занимающиеся продажами, и по сей день верят в волшебное слово, в волшебную таблетку, в волшебный скрипт – набор фраз, которые ты запросто можешь сказать человеку, и он без проблем согласится с твоим предложением, примет его, с радостью раскроет объятия, как бы ни сопротивлялся тебе раньше. Заманчиво звучит? А многие продавцы волшебных таблеток умудряются проводить тренинги, семинары, писать книги и продавать свой товар дорого, пользуясь нашей детской мечтой о волшебной палочке.

Недавно состоялся у меня забавный разговор с моим слушателем (и клиентом). Тот рассказал, что был на тренинге одного торговца волшебными палочками, который хвалился своими методами и скриптами, утверждая, что использует в продажах некие волшебные фразы. В конце тренинга он порекомендовал всем купить книгу, которая стоила 1000 евро. И нашлись несколько человек, ее купивших. Среди них был и мой будущий клиент.

«Знаешь, книга такая классная, такая суперская», – и он начинает ее расхваливать. И неудивительно, что человек, совершивший дорогую покупку, хвалит ее, даже если она ему не принесла пользы. Так работают законы влияния (о законах влияния мы поговорим с вами дальше). Дело в том, что нам тяжело признать свою ошибку, особенно если мы много заплатили. Когда мой клиент закончил хвалить волшебную таблетку, которую ему дорого продали, я задал ему вопрос: «Скажите, пожалуйста, а вот если честно (ответьте не мне, а самому себе), то окупилась ли вам эта книга?» И в ответ – молчание. Он не дал ответа на вопрос, а просто записался на мой курс и стал посещать занятия.

Нет, не подумайте, дорогие читатели, это не реклама моих курсов и тренингов, их содержания вы не найдете в книге. Моя главная идея заключается в том, что нужно отказаться от волшебных палочек и волшебных таблеток. Если вы открыли эту книгу, ожидая, что найдете здесь кучу волшебных методик, скриптов и шаблонов, которые работают для всех, то эта книга не для вас. Немедленно сдайте ее обратно в магазин, выбросите или подарите кому-то другому. И это я вам говорю вполне искренне. Если вы до сих пор верите в шаблоны и скрипты, то книга вам точно не поможет и даже навредит. Поэтому дальше не читайте ее ни в коем случае.

Почему я противник заученных скриптов и шаблонов? Отвечу анекдотом:

АНЕКДОТ В ТЕМУ

ПЛЫВУТ ДВА КРОКОДИЛА, ВИДЯТ: НА БЕРЕГУ ОБЕЗЬЯНА СИДИТ. ОДИН КРОКОДИЛ ГОВОРИТ ДРУГОМУ: «А ДАВАЙ НАД НЕЙ ПРИКОЛЕМСЯ, СПРОСИМ: «ОБЕЗЬЯНА, ТЫ ЗАМУЖЕМ?» ЕСЛИ ОТВЕТИТ «ДА», ТО СКАЖЕМ: «И КАКОЙ ДУРАК ТАКУЮ ОБЕЗЬЯНУ ЗАМУЖ ВЗЯЛ?» ЕСЛИ «НЕТ» – СКАЖЕМ: «ПРАВИЛЬНО! КТО Ж ТАКУЮ ОБЕЗЬЯНУ ЗАМУЖ ВОЗЬМЕТ?». ПОДПЛЫВАЮТ: «ОБЕЗЬЯНА, ТЫ ЗАМУЖЕМ?» А ОБЕЗЬЯНА В ОТВЕТ: «ВЫЙДЕШЬ ТУТ ЗАМУЖ, КОГДА ВОКРУГ ОДНИ КРОКОДИЛЫ!»

Итак, мы готовим скрипт, шаблон, а наш клиент не готов его услышать. А теперь давайте, дорогие читатели, попробуем это на себе. Каждый раз на тренинге, когда мне кто-то начинает доказывать, что нужно пользоваться скриптами и шаблонами, я задаю вопрос: «А вам приятно, когда с вами работают по скрипту и по шаблонам? Вам нравится, когда с вами работают заученными фразами?» Примерьте это на себя. Лично мне не нравится, а значит, этому я и не учу. Недавно в своем инстаграме я опубликовал пост о вреде скриптов, и тут же на меня набросилась толпа бизнес-тренеров, которые стали приводить абстрактные примеры об успехах скриптов и шаблонов. Тогда я просто спросил одного из них, нравится ли ему, когда с ним разговаривают по бумажке. Ответ оказался поразительным: «Нет, не нравится, но я делаю другие скрипты». Интересно, что все делают «другие» скрипты, но тем не менее разговор с «биороботом» – другого слова, которое описывает человека, читающего по бумажке, не нахожу – проходит по одному и тому же сценарию.

Мой товарищ порекомендовал завести карту одного из банков, которая позволяет накапливать мили и менять их на деньги. Идея мне понравилась. Я оставил заявку на сайте, и мне тут же перезвонили:

– Добрый день, Вы оставляли заявку на сайте.

– Да.

– Как я могу к Вам обращаться?

– Игорь.

– Отлично, Игорь. Вы хотите открыть именно дебетовую карту?

– Да.

– Спасибо, что выбрали наш банк. У нас большой выбор как дебетовых, так и кредитных карт. Какие вас интересуют?

– Я же указал – программа накопления баллов и миль.

– Игорь, я хочу вас проинформировать о наличии ипотечных и кредитных программ.

– Нет, неинтересно. Я хочу карту открыть дебетовую с программой накопления.

– Конечно, но позвольте я вам расскажу о наших продуктах.

– Девушка, вы зачем мое время тратите? Я хочу карту открыть.

– Я обязана Вам все рассказать, – робко и неуверенно произносит оператор.

Знакомо? О да! Но я уверен, сейчас найдутся те, кто скажет, что это просто отвратительный скрипт. У нас по-другому. Нет, у вас так же. Именно так же. Откуда я знаю?

Я провел опрос, в котором приняли участие 540 респондентов. Спрашивал, как они относятся к тем продавцам, которые говорят по скриптам. Лишь пятеро опрошенных ответили, что нейтрально, остальные 535 человек – крайне негативно. И вы хотите сказать, что всем этим людям просто не везло и они общались с плохими скриптами, а у вас хорошие? Я не за анархию и полную импровизацию, а за умные продажи, регламенты, ЗА ВКЛЮЧЕНИЕ ГОЛОВЫ. И если вы хотите носить звание монстра продаж – выкидывайте скрипты и шаблоны.

В начале 2000-х годов я был генеральным директором компании, основная сфера деятельности которой – импорт и реализация спиртных напитков. Я самоучка, на тот момент меня обучила работа в «поле», каждый день на собственных ошибках я познавал науку продаж. И в какой-то момент вдруг понял, что моих знаний недостаточно для того, чтобы правильно развиваться и зарабатывать больше. Потом я осознал, что и знаний моих сотрудников недостаточно, чтобы продавать больше и активнее, и начал искать обучающие программы для специалистов по продажам. Нанял одного тренера, второго, третьего… И все они говорили одно и то же: каждый выходил и рисовал пресловутую пирамиду продаж. Помните эту пирамиду, где первый пункт – это установление контакта, потом выяснение потребностей, презентация, работа с возражениями, и вроде бы все неплохо выглядит, но как-то уж очень нереалистично.

И после очередного тренинга по продажам, когда мы в очередной раз шли по этим ступеням и слушали рассказ тренера, а затем пытались в очередной раз продать ручку и хохотали над тем же самым анекдотом, мы собрались с сотрудниками для обсуждения, и я задал вопрос: «Как? Что было полезным?» Они в голос говорят: «Ну да, интересно…» Но я вижу по глазам – что-то не так. И когда слышу слово «интересно» после тренинга, то оно меня настораживает. Это не кино. Тренинг должен быть полезен. Я говорю: «Ребят, «интересно» – это не то слово о тренинге. Что вас смутило? Что не так?» Они говорят: «Понимаете, ощущение, что все красиво выглядит, но на самом деле… Вот человек говорит про установление контакта, какие-то фразы о работе с возражениями, но мы еще даже трубку не снимаем и разговор не начинаем, а человеку уже ничего не надо, у него уже все есть и все для него дорого. И какой контакт мы с ним будем устанавливать? О чем мы говорим?»

И тут я стал задумываться и понял, что на самом деле эти методы, фразы, шаблоны, эта структура, эти ступени продаж, которые создавались в 1980—1990-е годы в Америке и в Европе, уже давным-давно устарели. Мне кажется, что у нас не переводятся книги, представляющие более прогрессивные способы. А большинство российских авторов (не хочу никого обидеть) просто переписывают друг друга. Они все так же нацелены на волшебные фразы, на пять ступеней продаж, на работу с возражениями и прочую чепуху, которая осталась в прошлом.

Сегодняшний покупатель и покупатель двадцатилетней давности сильно отличаются. Вспомните, когда мы покупали первую микроволновую печь, еще не было того выбора, который есть сейчас. А сегодня проблема в том, что наш покупатель и наш конкурент знают о нас все и даже больше. В условиях огромного потока информации покупатель становится максимально подготовленным.

Закупщик сегодня – это не тот человек, который раньше, будучи самоучкой, занимался отжимом спец-условий для своей организации. Теперь это человек, грамотно просчитывающий финансовые потоки, изучающий рынки, это человек, которого не обманешь фальшивой улыбкой или фальшивым комплиментиком в начале переговорного процесса. Конечно, бывают разные персонажи, но и те, кто еще недавно ничего не знал и не умел, кое-чему учатся и становятся «умнее».

Вот поэтому эта книга не содержит ни одной волшебной таблетки. Я сразу должен извиниться перед моими читателями за занудство, которое позволил себе в этой главе. Я уже написал, что книга точно не для тех, кто доволен своими доходами, и не подойдет тем, кто удовлетворен качеством своей жизни, она также и не для тех, кто верит в волшебную таблетку. Я нашел формулу, для кого эта книга – для голодного и злого. Она для тех, кто не удовлетворен своей жизнью и своими продажами. «Я недоволен своими переговорами, я недоволен тем, что у меня есть! Хочу жить лучше! Хочу продавать больше!» Если вы говорите такую фразу, добро пожаловать в мир новых открытий. Пойдемте! Думаю, что смогу вам его показать. И да, не забывайте, мы живем так, как умеем вести переговоры.

Глава 3

Монстры продаж. Ими рождаются или становятся?

Еще одна причина отложить в сторону эту книгу и никогда больше не открывать – если вы до сих пор считаете продажи временной профессией, то есть думаете так: «Я в продажах, чтобы отсидеться и подождать достойного предложения». Друзья, как я уже писал, если вы до сих пор не считаете это профессией, я не буду вас переубеждать, не тратьте время на прочтение книги. Подарите ее тому, для кого продажи – смысл жизни и кто готов в этом развиваться, работать и посвящать им свою жизнь. А с теми, кто все-таки считает это профессией, для тех, кто хочет продавать больше, для голодного и злого мы движемся дальше.

Несколько лет назад я решил написать диссертацию и выбрал ее темой компетенции продавца – человека, занимающегося продажами, компетенции, которые необходимо развивать. 200 представителей предприятий стали участниками моего исследования. После опроса я пришел к выводам, что компетенций, которые респонденты отмечали как необходимые для того, чтобы менеджер по продажам развивался, всего четыре!

Давайте проведем эксперимент: сейчас вы видите 14 важнейших компетенций.

1. Установление контакта.

2. Сбор информации.

3. Анализ информации.

4. Умение создавать доверительные отношения.

5. Умение выявлять потребности.

6. Умение презентовать эффектно.

7. Умение слушать.

8. Умение презентовать кратко.

9. Имидж.

10. Репутация.

11. Умение работать с возражениями.

12. Умение отвечать на вопросы.

13. Умение быть настойчивым.

14. Умение принимать отказ.

Откуда они взялись? Также из опросов: перед тем, как провести генеральный опрос, я попросил респондентов, то есть представителей компаний, профессионально занимающихся продажами (среди них начальники отделов продаж, директора по продажам, коммерческие директора), выделить и написать самые важные компетенции. Их получилось 14.

Представьте, что вы идете на самую важную в своей жизни встречу – с покупателем вашей мечты, с человеком, к которому вы много лет стремились попасть и вдруг действительно попадаете. И я даю вам возможность взять с собой волшебный рюкзачок, в который можно положить всего лишь четыре из этих компетенций. Да-да, они все важны, конечно (так ответили респонденты), но постарайтесь отметить из них только те четыре, которые вам совершенно необходимы. Что бы вы туда положили? Отложите на минуту чтение и выберите.

У каждого из вас сейчас рюкзак с наиважнейшими компетенциями, у каждого они свои. Но в результате исследований я выявил, что они легко группируются и превращаются в основные четыре. И именно их я вам представлю в этой книге.

Сейчас лишь кратко перечислю эти компетенции, а более подробно рассмотрим их в следующих главах. Первая компетенция, которую необходимо развивать, – умение понимать своего собеседника. Вторая – умение быть гибким, работать с сопротивлением, отвечать на каверзные вопросы, выстраивать презентацию. Третья компетенция – быть экспертом, то есть уметь правильно рассказать про свой продукт и ответить на вопросы. И, конечно же, не стоит забывать о такой важной компетенции, как проактивность. Она необходима любому менеджеру по продажам.

Сначала кратко раскрою суть каждой компетенции. Затем займемся изучением материала и погружением в каждую тему.

Что такое понимать своего оппонента и для чего нам это нужно? Когда мы вели бизнес по производству и продаже спиртных напитков, я все время сталкивался с одной и той же проблемой – с «догадливостью» моих менеджеров. Они постоянно догадывались о том, что хочет их покупатель. Постоянно звучали фразы: «Им этого не надо», «Они это не купят». Почему так происходит, поговорим позже. Но сначала расскажу вам историю, в которой многие узнают себя.

Был май месяц, и, обсуждая планы, я обратился к одному из своих менеджеров по продажам с вопросом: «Татьяна, а почему у нас не закупает продукцию компания из Владивостока?» На что получил ответ: «Игорь Романович, они в мае никогда у нас не отгружаются». Я настаивал: «Прошу вас позвонить и уточнить». Но услышал достаточно резкое «нет» с объяснением типа: «Я не буду навязываться, я знаю, что им не нужно, уже много лет с ними работаю». Уверен, дорогие читатели, что многие из вас проявляют подобную «догадливость» как по отношению к своим потенциальным клиентам, так и в общении с покупателями. Мы иногда лучше знаем и лучше понимаем, что им нужно, или нам кажется, что мы понимаем. Я решил не спорить с Татьяной, а попытаться изменить картину в ее голове, предложив ей «справедливый спор». «Татьяна, вот перед вами лежит 5 тысяч рублей. Это мои деньги. Давайте так, если вы позвоните клиенту и он откажется покупать у нас продукцию, то 5 тысяч ваши. Если же он купит хотя бы один ящик вина или другой нашей продукции, то эти 5 тысяч остаются у меня – вы ничего не теряете». Она на меня смотрит и ждет подвоха. А подвоха нет. Хорошо. Она берет трубку телефона, набирает номер и…: «Танечка, как хорошо, что ты позвонила: нас подвели другие поставщики водки. Пожалуйста, можешь 200 ящиков своих тетрапаков привезти?» Да, конечно, ей повезло. И действительно, успех и удача – разные вещи, но умение крутого переговорщика – удачу превращать в успех.

К сожалению, мы часто проявляем догадливость и не обращаем внимания на то, что действительно важно и на самом деле ценно для покупателя. Свой прошлый опыт и свои взгляды люди склонны проецировать на текущую ситуацию.

Раскрою небольшой секрет. Алгоритмы ведения переговоров в продажах схожи с алгоритмами диалога в процессе флирта. Фактически эту книгу стоило бы назвать «Камасутра для продажников» (да простит меня уважаемый Радислав Гандапас). Да, это смешно, но на самом деле это так, потому что хороший продажник фактически выполняет всегда мужскую роль. Он должен понравиться, соблазнить, вызвать доверие у девушки (покупателя), чтобы она согласилась хотя бы оставить ему телефон. Представьте, если мужчина при знакомстве с женщиной не пытается ее понять и все время говорит о себе, то как долго она его выдержит? Или же он, спроецировав на ситуацию свой прежний опыт общения с женщинами, решит, что она любит мелодрамы, а на самом деле она их терпеть не может.

Понимать своего оппонента – это умение в первую очередь понимать его ценности, картину мира, не накладывая свой собственный опыт и свои суждения.

Второй вектор развития – быть экспертом. Этот вектор иногда недооценивают, а иногда и переоценивают. Безусловно, необходимо понимать и знать свой продукт и услугу. Но не только. Мы с вами еще разберем, какими именно знаниями необходимо обладать. О том, насколько важно быть экспертом, говорит следующий пример. После 3–4 лет активных продаж спиртных напитков (вин) я обнаружил, что мои продавцы считают, будто все вино, которое мы продаем, делается из порошка. А некоторые вообще думали, что виноград растет, как огурцы. Да-да, не смейтесь: многие были уверены, что делается рассада и раз в год собирается урожай. Ну, не видели люди никогда, как растет виноград. Кстати, и я стал заниматься вином совершенно случайно. Мой тогдашний шеф отправил меня в Молдавию – выбивать долги за поставленные трактора. А наши должники не могли с нами рассчитаться ничем, кроме вина. Это стало началом нашего бизнеса. При оформлении первой таможенной декларации я назвал «Каберне» белым вином. Я не был экспертом, как и мои продавцы. Поэтому когда я понял, что компетенция эксперта у них хромает, то отвез их на завод-партнер в Молдову, где они сами увидели, пощупали, пособирали виноград, прошлись по всем этапам производства вина. После поездки продавцы вернулись с горящими глазами, и продажи молниеносно выросли. Люди увидели, что производство вина – большой и трудоемкий процесс, ведь даже для столового вина требуется минимум 6 лет, чтобы выросла лоза. Все зависит от природы, от погоды, от многих других факторов. Затем мы познакомили продавцов с процессом логистики, таможенного оформления и сертификации. И теперь они уже знали весь процесс, понимали, что на таможне могут задержать груз, что могут не выдать акцизную марку, что машина может сломаться по дороге, а скорость перемещения грузов по железной дороге не равняется скорости звука. Когда продавцы начали все это понимать, их переговоры с клиентами стали экспертными. Так вот, друзья, подумайте, являетесь ли вы экспертом, знаете ли вы свою продукцию, все производственные процессы? Уверены в этом? Тогда идем дальше.

Следующий вектор, на который необходимо обратить внимание, – это гибкость. Давайте договоримся сразу не путать гибкость с некрасивым словом «прогибаться». Гибкость – не значит всем уступать и быть неспособным к отстаиванию своих интересов. Человек гибок, когда умеет подстроиться под собеседника, превратить его сопротивление в сотрудничество, не бороться все время с возражениями, а просто их не создавать. Гибкий знает, кому и как презентовать, ведь одним нужна презентация эффектная, другим – краткая. Кому-то нужно больше поговорить, а кто-то выражает мысли кивком головы. Некоторым нужны пачки бумаг, а для кого-то и честного слова достаточно. С кем-то нужно поспорить, а кто-то терпеть не может, когда ему перечат. Именно умение быть гибким формирует доверие, о котором мы так много говорим и которого так жаждем. Вот когда мы будем разбирать детально эту компетенцию, мы разберем и работу с сопротивлением, мы будем говорить и о презентациях и законах влияния, не останутся незамеченными выгоды и характеристики. В общем, работы будет много.

Четвертый вектор – проактивность. И прежде чем я дам определение проактивности, которое позаимствовал у Стивена Кови[1], хочу рассказать еще одну историю. В 2006 году, когда произошел запрет на молдавские и грузинские вина, а он совпал с введением нашим правительством системы ЕГАИС (системы единого государственного учета акцизных марок), мы столкнулись с огромной проблемой: 80 % нашей продукции оказалось вне закона, и у нас не было продукции для продажи. Кроме того, мы не могли ввезти альтернативную продукцию из стран Западной Европы. В такие моменты можно занять одну из двух позиций: либо реактивного человека (по определению Стивена Кови), либо проактивного. Человек реактивный в подобных ситуациях просто говорит фразу: «Форс-мажор, а что я могу поделать? Так случилось, от меня ничего не зависит». А что делает проактивный человек и что сделали мы? Мы задали себе вопрос: «Что в условиях санкций и отсутствия акцизной марки мы должны сделать, чтобы не только не упасть в продажах, а вырасти?» И нашли способ, обнаружив лазейку в законодательстве, что вина категории до 8,5 градуса не подлежат маркировке. Мы начали ввозить немецкие и болгарские вина, которые не подлежали маркировке и не попадали под ЕГАИС, и тем самым даже выросли в продажах.

Так вот, друзья, согласно моим исследованиям, проактивный человек – это тот, кто всегда отвечает на вопрос «Что сделать, для того чтобы?..». А продажник, утверждающий: «Я ничего не могу поделать – не сезон», – это реактивный специалист.

Теперь вы знаете, какие компетенции нужно развить, чтобы стать профессионалом в продажах. Стоит, наверное, сформулировать, кто же такой профессионал. Лет десять назад я зашел в гости к одному товарищу, который увлекался фотографией. Я увидел у него огромные объективы и прочую технику и воскликнул: «Да ты профессионал!» Он ответил: «Нет, я любитель с хорошей техникой. Профи зарабатывает деньги и знает, когда применять дорогую технику, а когда можно сделать снимок на телефон». Я принял это определение, а вы? К концу книги, надеюсь, ваши продажи станут расти вместе с вашими компетенциями, и если вы дочитали до этого места и не выкинули книгу, то вы все-таки человек, недовольный собой, желающий больше зарабатывать и считающий продажи профессией. Давайте мы оценим себя и проведем тест, чтобы определить, какой из четырех векторов у вас самый сильный, а какой пока отстает. Даю четыре оценки. 4 – высший балл, 1 – наименьший. Еще раз прошу перечитать описание компетенций и подумать, какая из описанных четырех у вас сильнее остальных, пусть и немного. Ей присвоим оценку 4, далее 3 и так доходим до 1. Только давайте договоримся, что не может быть двух одинаковых оценок.

Теперь вы видите, какие зоны у вас хромают. И вот этими зонами вам нужно заниматься в первую очередь. Успешного переговорщика нужно развивать, начиная именно с самых слабых зон, а не с самых сильных. Почему? Ведь многие тренеры личностного роста советуют развивать самые сильные зоны. Приведу слова великого Сунь-цзы[2]: «Враг целит в пустоту» и «Где тонко, там и рвется». Где у вас самая слабая компетенция, туда ваш оппонент и будет давить, там ваша зона роста.

Друзья, давайте начнем с самой первой компетенции, которую я указал, – умения понимать своего оппонента.

Глава 4

Понимать vs догадываться

Мы должны признать очевидное: понимают лишь те, кто хочет понять.

Бернар Вербер

Предлагаю провести эксперимент: придите в свой отдел продаж и задайте специалистам вопрос: «Кто из вас не умеет понимать своего оппонента? У кого это хромает? Кто не понимает нужды своего покупателя?» Могу побиться об заклад и заключить с вами пари, что 80 %, а то и 90 % ваших сослуживцев ответят: «Конечно, мы понимаем! Более того, мы знаем, что ему нужно, и я лучше знаю, чего он хочет».

Да, мы лучше знаем, однако давайте поменяем вас и ваших покупателей местами, и вы станете покупателями – людьми, которые взяли эту книгу не из профессионального интереса, а случайно и которые никогда в жизни ничего не продавали. Это легко представить, ведь даже читая эту книгу, вы уже выступаете в роли покупателя. Во-первых, вы заплатили деньги, а во-вторых, даже если и не платили, то тратите время и энергию на ее прочтение (о том, что и сколько стоит, поговорим чуть позже). Так или иначе вы – покупатели. А теперь, господа покупатели, я задаю вам тот же вопрос: «Всегда ли вас понимает ваш продавец? Всегда ли тот человек, который вам что-то продает, понимает, что вы хотите, что вам нужно, всегда ли он готов выслушать вас, всегда ли он готов понять вас? Всегда ли он знает или делает вид, что знает? Всегда ли он догадывается?» Так вот, интересная статистика: большинство тех людей, которые отвечали, что они прекрасно понимают своего покупателя, ответили сейчас, что «нет, конечно, в большинстве случаев продавец их не понимает». Интересный вопрос: а где же водятся те самые идеальные продавцы? Почему все читатели этой книги, почему все ваши сослуживцы – такие гениальные продавцы? Почему все остальные их не понимают?

Хочу вас разочаровать, друзья, как бы мы себя высоко ни оценивали, считая, что понимаем своего собеседника, на самом деле, с его точки зрения, мы его совсем не понимаем. Важно смотреть на то, как на нас смотрит наш потенциальный покупатель. Поэтому, будьте добры, относитесь к себе скептически и понимайте, что мы делаем одни и те же ошибки.

А сейчас давайте проведем тест: взгляните на рисунок, где изображено описание товара. Посмотрите внимательно и ответьте на вопрос (только не подглядывая на следующую страницу): «Что компания продает?» Постарайтесь по описанию угадать, какой именно товар она продает.