Краткое содержание «50 оттенков менеджера. 50 вещей, которые НЕ должен делать менеджер, чтобы не пустить компанию по ветру» бесплатное чтение

«50 Sfumature di Manager. 50 cose da NON fare per far fallire un'azienda»

Gennaro D'ermes. Gennaro D'ermes, 2015

На русском языке книга не издавалась

Кто вы: лидер или Карабас-Барабас? Чего нельзя делать, чтобы не пустить свою компанию по ветру

Почему в бизнесе наступают кризисы? Если не брать в расчёт глобальные макроэкономические проблемы, перед которыми на рынке все равны, то главная причина сложных ситуаций в бизнесе – это менеджеры. Вопрос, почему у одних руководителей получается отлично управлять, а другие находятся всё время на грани нервного срыва и вынуждены применять «тяжёлую артиллерию» (давление, административные меры и пр.), чтобы добиваться минимальных результатов, находится в центре внимания бизнес-сообщества. И, кажется, ответ найден.

Итак, что делает человека плохим менеджером? Современная наука об управлении пришла к выводу, что дело не только в недостатке знаний в области управления. Одни знания не делают менеджера эффективным. Управленческий успех базируется также на так называемых мягких навыках – умении выстраивать коммуникации, эмоциональном интеллекте, способности слушать и вести диалог, делегировать и вдохновлять и т.д.

Дженнаро Д’Эрмес составил список из 50 наиболее распространённых ошибок менеджеров, управляющих частными компаниями. Список поделён на две части: в первой описаны поведенческие и коммуникационные ошибки, а во второй – собственно управленческие и коммерческие ошибки. Используйте этот список как чек-лист, чтобы оценить, по праву ли вы занимаете кресло менеджера.

Биографическая справка

Дженнаро Д’Эрмес (Gennaro D’Ermes) – итальянский консультант, специалист по проектному управлению. Окончил факультет экономики бизнеса Университета Молизе (l’Università degli Studi del Molise), прошёл курс послевузовского обучения по специальности «Евродизайн и Европа 2020» в Пескаре (Pescara). Работал сначала в сфере финансов, а затем занялся управлением проектами по методологии PRINCE2®. Автор книги «Практический курс управления проектами», создатель учебных программ.

Введение

Хороший контакт между менеджерами и исполнителями – залог успеха любой компании. Звучит банально, однако именно отношения, в конечном итоге, определяют бизнес-результат. Наладить контакт и создать оптимальную рабочую среду – вовсе не тривиальная задача. Одного желания мало. В соцсети Linkedin была приведена следующая статистика:

– 75% сотрудников считают, что их менеджер – худшая и самая стрессовая часть всей работы;

– 60% жалуются, что менеджер наносит ущерб их самооценке;

– 49% говорят, что менеджер никогда или очень редко спрашивает их о том, как можно решить рабочие проблемы;

– 39% утверждают, что менеджер не мотивирует их на работу;

– 27% стараются избегать любых встреч со своим менеджером.

Одна из главных характеристик плохого менеджера – это то, что он не вдохновляет своих сотрудников. Чтобы вдохновлять, требуются не только знания в области менеджмента, но и так называемые мягкие навыки (Soft Skills). Именно с ними связана половина всех ошибок (см. поведенческие и коммуникационные ошибки 1-25). Следом будут названы не менее фатальные ошибки, связанные со стратегией (см. управленческие и коммерческие ошибки 26-50).

ЧАСТЬ 1: Ошибки в поведении и коммуникации 

ОШИБКА 1. Не заботиться о внутренних коммуникациях

Огромное количество проблем в бизнесе вызвано недостатком внутреннего общения. Сотрудники и подразделения должны предоставлять друг другу точную и своевременную информацию и делиться опытом. Наладить этот непрерывный обмен – непосредственная задача менеджера. В компании хорошо налажено общение, если выполнены следующие условия:

– все используют общий язык;

– бизнес-операции стандартизированы, описаны и всем известны (вплоть до того, что определено, кто и как в конце рабочего дня закрывает окна в офисе);

– роли и обязанности распределены между сотрудниками и не пересекаются;

– для каждой должности назначен человек, который может заменить временно отсутствующего коллегу.

ОШИБКА 2. Быть недоступным

Есть ли у всех ваших подчинённых ваш телефон, или они каждый раз должны записываться к вам на приём через секретаря? В идеале любой сотрудник должен иметь возможность напрямую позвонить менеджеру. Не стоит опасаться, что вас будут дёргать, потому что закончилось мыло в туалете – такое происходит крайне редко. Однако если случится что-то непредвиденное, прямой контакт может спасти ситуацию.

ОШИБКА 3. Требовать невыполнимого

Многие считают, что наличие сверхзадачи заставит сотрудников выкладываться по полной. На самом деле, одной только сверхзадачи недостаточно для формирования нужной мотивации. Если сотрудники не верят, что задача в принципе выполнима, то их мотивация, наоборот, угасает. Так менеджер своими руками создаёт «болото»: убивает в сотрудниках желание работать, а заодно и лояльность, на смену которым приходят безразличие и враньё.

ОШИБКА 4. Работать в постоянном аврале

Если у вас постоянно «горит», сотрудники не смогут долго сохранять эффективность. Экстремальные ситуации, конечно, могут случаться, но они не должны превращаться в систему. Если из периода в период возникают одни и те же проблемы, значит, менеджер не умеет организовывать бизнес-процессы.

ОШИБКА 5. Не ценить чужую работу

Существует много способов не ценить чужую работу, вот только некоторые примеры: воровать, не хвалить, вмешиваться и поправлять по мелочам. Менеджеры часто не ценят работу сотрудников, потому что бессознательно боятся, что их превзойдут, а затем «свергнут». Этот страх крайне опасен в бизнесе, поэтому важно его распознать и победить в себе.

ОШИБКА 6. Не вовлекать персонал

Делитесь с коллективом всем! Сотрудники должны чувствовать себя частью как побед, так и поражений, они должны верить, что имеют право голоса и могут повлиять на принимаемые решения. Чем сильнее чувство принадлежности, тем выше мотивация и удовлетворённость работой. Не вовлекая сотрудников во все аспекты деятельности, менеджер в конечном итоге остаётся один на один и с проблемами, и с поражениями.

ОШИБКА 7. Истерить

Менеджеры – обычные люди, и когда возникают проблемы, их охватывают эмоции. Однако нельзя позволять себе действовать истерично. Когда вы демонстрирует негативные эмоции, вы даёте сотрудникам моральное право вести себя аналогично с клиентами компании. Сотрудники, привыкшие, что любая проблема вызывает истерику менеджера, начинают видеть в каждом клиенте потенциальную угрозу, опасаются и заранее не любят его.

Если вам не хватает рациональности, то вы создаёте порочный круг – любая проблема вызывает истерику, взаимные обвинения и страх, а значит, беспорядок, который осложняет поиск решения. Чтобы этого не происходило, следует выработать алгоритм работы с проблемой (ошибкой, сбоем): выяснение причины, обстоятельств, оценка предпринятых действий, выработка рекомендаций на будущее. Алгоритм должен быть известен всем, запускаться автоматически и протекать без эмоций.

ОШИБКА 8. Врать

Менеджеры могут прибегать к обману по разным причинам: чтобы защитить себя или другого человека, избежать критики, скрыть ошибки или просто потому, что страдают синдромом Пиноккио, то есть склонны к преувеличениям и фантазиям без видимой причины. Последний случай – самый тяжёлый, потому что самостоятельно исправиться патологическому лжецу практически невозможно. Единственное, что может значительно улучшить положение – это здоровая корпоративная среда, не способствующая лжи. Однако менеджер-лжец не способен создать такую среду. На всякий случай проверьте, не склонны ли вы к вранью. Вот признаки патологического лжеца:

– обманывает без ясного мотива или умысла;

– ему не терпится давать ответы немедленно;

– привык добиваться от сотрудников желаемого любыми способами;

– убежден, что подразделение или компания обязаны успехами лично ему;

– плохо переносит критику;

– не чувствует раскаяния за ложь;

– считает, что ложь бывает во благо;

– не умеет выстраивать добрые отношения с подчинёнными.

ОШИБКА 9. «Спускать» уже готовые решения

Это ошибка – продолжение Ошибки 6 «Не вовлекать персонал». Если вы собираете совещания только для того, чтобы сообщить об уже принятых решениях и раздать соответствующие указания, то это, безусловно, грубая управленческая ошибка. Гораздо эффективнее сначала выставлять на обсуждение разные предложения, собирать мнения и разные аргументы за и против. После обмена идеями менеджер может принять решение по-прежнему самостоятельно, но такое решение вызовет меньше сопротивления.