Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента бесплатное чтение

Владимир Моженков
Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Дизайн обложки Юлия Дёмина

Благодарим Лабораторию «Однажды» и ее генерального продюсера Дмитрия Соколова-Митрича за помощь в подготовке издания этой книги

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Текст. Владимир Моженков, 2021

© Оформление. OOO «Манн, Иванов и Фербер», 2021

⁂

Посвящаю эту книгу своим коллегам, сотрудникам и партнерам, которые прошли со мной восемь кризисов, в том числе два предбанкротных состояния

Предисловие

У опытных пилотов на ралли-марафоне «Дакар» есть неписаное правило. Ты в гонке, все идет идеально. В повороты входишь, как шар в лузу. На прямой разгоняешься – стрелке на спидометре тесно. Понимаешь: все, я на вершине мира! И в этот момент нужно перестать давить на педаль газа. Или хотя бы чуть-чуть сбросить скорость. Иначе быть беде. Либо канава неожиданно бросится под колеса, либо колючка проколет шину, либо за очередным поворотом притаилась пропасть. Что-нибудь да случится. Примета проверена и оплачена болью и кровью.

Это правило работает и в бизнесе. Когда растешь, как гавайский бамбук – на дециметр в сутки, то не хочется вспоминать царя Соломона с его прозаическим «все пройдет, и это тоже». Хочешь гнать вперед, забыв о возможном кризисе, – а он тут как тут. Кризис, как налоговый инспектор, всегда приходит неожиданно. А значит, к его приходу надо быть готовым всегда. Потому что когда тебя настигнут проблемы, готовиться к ним будет поздно.

Внимательные читатели моих книг (бестселлеров «Ген директора»^[1] и «Бизнес по чуть-чуть»^[2]) уже заметили, что каждый раз я возвращаюсь к одной и той же метафоре: предпринимательство – это длинная автомобильная гонка с непредсказуемыми препятствиями. Возможно, сказывается моя собственная карьера – ведь я всю жизнь продавал автомобили, и продавал неплохо. Я построил компанию «АвтоСпецЦентр», а это один из крупнейших в России авторетейлеров, получил звание лучшего менеджера Audi в Европе, за 15 лет увеличил капитализацию бизнеса в 115 раз. И могу утверждать: в ближайшие годы бизнес-гонка для всех нас будет проходить на трассе повышенной сложности. Такой подарок нам оставил коронакризис.

Впрочем, это уже девятый кризис в моей карьере.

В середине сытых нулевых у меня все было хорошо. Я, пилот-гонщик, разогнал свой болид до предельной скорости и летел по трассе. Мы тогда уже стали очень прибыльной компанией, росли-развивались, одно за другим строили предприятия. Но я уже ощущал беспокойство – то, о котором написал выше: если все слишком хорошо – сбрасывай газ, иначе обязательно что-нибудь случится.

Как именно случается это самое «что-нибудь», я к тому моменту уже знал – проходил не один раз. В 1998-м, аккурат перед дефолтом, вместе с компаньонами мы вложили полтора миллиона долларов в наш первый дилерский салон «Ауди Центр Таганка». Горизонт тогда казался безоблачным, все цвело и благоухало, и даже мировые аналитики не предвещали никакой беды. И вдруг – сначала азиатский кризис, а затем и наш собственный национальный дефолт, объявленный 17 августа.

Это был самый страшный кризис в истории постсоветской России. Едва открывшийся салон оказался на грани банкротства. Мы всерьез думали закрываться, но все-таки решили стиснуть зубы и попытаться перетерпеть. Вернулись на рынок через полгода – в апреле 1999-го. Начали продавать сервис и запчасти – о торговле машинами даже не заикались. Но аппетит приходит во время еды, а азарт – во время работы: уже в 2000 году мы стали автомобильным дилером № 1 в стране.

Однако я совершенно не хотел повторения 1998 года.

Повинуясь здоровому желанию предотвратить будущие кризисные потрясения или смягчить их последствия, я написал на обычном листе бумаги: «Антикризисные шаги». И ниже – семь пунктов. Затем открыл лежавшую на столе папку «Важное» и вложил в нее заполненный с одной стороны «антикризисный» листок.

В последующие месяцы мне в голову приходили новые ценные мысли и идеи. Тогда я доставал из папки свой скромный листочек и добавлял в него 2–3 пункта. Со временем лист оказался исписанным с двух сторон – на нем уместились 15 антикризисных шагов. «Ну, пока хватит», – решил я. И листок переехал в сейф – к документам, лицензиям, сертификатам. Честно говоря, я о нем даже забыл.

Но пришла осень 2008 года, и этот листочек меня спас.

До 31 августа все было отлично. Ведущие аналитики с самыми честными лицами, перебивая друг друга, предрекали: через 3–5 лет автомобильный рынок России станет № 1 в Европе. Мы верили и счастливо улыбались. Но наступил сентябрь, и клиентов как корова языком слизнула. Новые не приходили, а еще не успевшие совсем исчезнуть повалили забирать предоплату. Рынок метался между шоком и отчаянием.

Незадолго до наступившего кошмара мы взяли кредит на 34 миллиона долларов в «Промсвязьбанке» под очень хорошую ставку – 9,8 % годовых. Тогда все брали кредиты в долларах, потому что на фоне растущей нефти курс американской валюты неуклонно падал. Берешь по 27 рублей за доллар – отдаешь по 24. Сказка! Мы считали себя умными и мудрыми и тоже взяли валютный кредит. Но внезапно доллар пошел в рост: 25, 27, 30, 31, 32, 34…

Контрольным выстрелом стало письмо из «Промсвязьбанка»: будьте добры вернуть 34 миллиона долларов до 1 декабря. Не вернете – ставка по кредиту вырастет с 9,8 % до 16,5 %. Все законно, в рамках кредитного договора.

Мы с компаньонами были единодушны: оба варианта – смерти подобны. У нас уже было десять предприятий: семь работали, еще три должны были вот-вот открыться. Свою компанию мы оценивали в 100–110 миллионов долларов. Мы короли рынка! Но банку на это наплевать: 1 декабря он просто заберет ее у нас, владельцев, причем в рамках закона. Выплачивать кредит мы не сможем: нас уже начал накрывать отрицательный денежный поток, мы еле-еле продавали запчасти и сервисные услуги.

И тут я вспомнил о своем «антикризисном» листочке. Отыскал его в сейфе. Перечитал. И начал жестко и последовательно вводить в компании все некогда описанные 15 шагов.

Первым делом мы резко снизили цены на весь модельный ряд – стали продавать автомобили себе в убыток. Но это позволило быстро собрать деньги и вернуть «Промсвязьбанку» его 34 миллиона долларов. Параллельно мы начали тотальную оптимизацию – избавились от всего необязательного, нарастили эффективность и уже в 2009-м вновь стали рвать рынок. В 2013 году наша группа компаний «АвтоСпецЦентр» достигла почти миллиардного оборота, и мы продали ее на пике рынка. До сих пор эта сделка считается самой удачной в российской автомобильной отрасли.

Так сработал убористо исписанный мной листочек. Я взял новый лист и продолжил список. Вскоре у меня стало уже 35 антикризисных шагов-инструментов. И я понял: эти два листочка непременно перерастут в книгу, которая станет настольной для эффективного руководителя, умеющего вовремя убирать ногу с педали газа и выживать в эпоху любых перемен.

Просто перетерпеть кризис мало, нужно суметь им воспользоваться – такова моя принципиальная установка. Если ты умный и компетентный руководитель, всегда превращай минус в плюс. Времена не выбирают – в них живут и побеждают, если перефразировать известную песню.

Журнал Harvard Business Review опубликовал результаты исследования, в ходе которого ученые рассматривали 4700 публичных компаний, оказавшихся в трудном положении в течение последних трех экономических кризисов. 17 % бизнесов обанкротились. Но, как ни удивительно, около 9 % из той же выборки по окончании рецессии не только восстановили свои позиции, но и рванули вперед, оставив конкурентов далеко позади. Остальные – либо восстановились в прежнем объеме, либо выжили, но понесли существенные потери.

Вопрос: в чем разница стратегий погибших, просто выживших и преуспевших? Ответ: «просто выжившие» пошли по пути сокращения расходов. Они смогли удержаться на плаву, но не сумели вернуться к прежним показателям. Пример – корпорация Sony: она сильно сократила издержки, но упустила рынок и до сих пор не может наверстать упущенное. Те, кто смог восстановиться в прежнем объеме, взял курс на рывок: они инвестировали больше, чем их соседи по рынку. Так поступили 26 % компаний, например Hewlett-Paсkard. Однако в результате своих дерзких действий они упустили операционку, и их тоже обошли конкуренты.

Самой выигрышной оказалась стратегия тех, кто искал и нашел баланс между сокращением расходов и инвестированием. Так поступили, например, менеджеры Samsung. Они предприняли умеренные сокращения расходов. И в результате после кризиса компания удвоила свою прибыль.

Экономические потрясения – это время идти на обгон. И на еще один обгон. И на следующий. Потому что другие участники движения один за одним съезжают на обочину. «Корона-нефтяной» – уже девятый кризис, с которым я столкнулся за свою 30-летнюю карьеру. Некоторые из «моих» кризисов были локальными: например, в начале 1990-х, когда в одночасье рухнул «Тверьуниверсалбанк» (если кто еще помнит такой), мы остались совсем без денег.

Далее мы прошли и через национальные, и через мировые кризисы. Раньше я относился к ним как к неизбежным и непредсказуемым экономическим катаклизмам – подобным наводнениям или торнадо. Но теперь мы входим в эпоху, когда кризис становится тотальным и постоянным. На многие годы, если не навсегда, он станет естественной средой нашего обитания.

Человечество вступает в череду тектонических перемен. Скорость их такова, что между очередными скачками будет просто некогда вздохнуть. Евросоюз шатается. Что будет с долларом – непонятно. Чья экономика круче – американская или китайская? А что с экологией? Все это факторы нестабильности – триггеры новых перипетий. В этих условиях ранее не тождественные понятия «менеджмент» и «антикризисный менеджмент» становятся синонимами. И если вы до сих пор не обладаете навыками управления бизнесом в условиях тотальной нестабильности, то можете смело сочинять заявление на биржу труда – оно вам очень скоро понадобится.

А теперь – главное. Единственный способ сохранить в 20-е годы XXI века свой бизнес или хотя бы работу – получение новых знаний. Альберт Эйнштейн сказал: невозможно решить проблему, оставаясь ментально на том же уровне, на котором она появилась. Применительно к сегодняшнему дню это означает: эффективный менеджер должен постоянно кормить свой интеллект новыми знаниями. А вот великое изречение еще одного моего старого «приятеля» Конфуция: «Бесполезно знание без действия. Опасно действие без знаний».

От себя добавлю: в период кризиса особенно опасно бездействие без знаний. Руководитель, который не умеет учиться, сегодня продолжает делать то же, что делал вчера, хотя условия стали уже принципиально другими. И, как первая упавшая костяшка домино, такой руководитель запускает цепную реакцию, которая рушит все, что было построено ранее. В компании появляется отрицательный денежный поток, не выполняются обязательства, сотрудники разбегаются, партнеры больше не партнеры… Покупатели видят, что компания гибнет, и уходят к конкурентам. Занавес.

Цель этой книги – обогатить миллионы руководителей новыми знаниями и решимостью действовать. Я убежден: у каждого собственника или ГЕНерального директора в сейфе должен лежать собственный «антикризисный листок». Берите из этой книги базу – знания и инструменты, составляйте собственный «рецепт выживания», учитывая специфику своего бизнеса. И выводите компанию из кризиса и на новые рубежи.

Признаюсь: мне больно видеть множество отличных ребят – собственников или руководителей, которые трудятся «от забора до заката», тратят огромное количество физической и ментальной энергии и все равно не преуспевают. Тоже знаете таких? Подарите им эту книгу. За тридцать лет в бизнесе я прочитал десятки работ по антикризисному управлению. Многие из них очень сложны, напичканы таблицами, графиками и расчетами.

Это не мой путь. Я за простоту, особенно в непростые времена. Свою книгу я так и писал – по принципу «чем проще, тем лучше». В ней не только менеджерские лайфхаки и хитрости, но и жизненный опыт, который можно применить в любые времена и в любой отрасли.

Читайте и действуйте!

Без паники: что нужно знать о кризисе

Кризис – это возможность: выжить или умереть

Ной был первым бизнесменом на свете, причем свое дело он основал, когда весь остальной мир находился в процессе ликвидации.

Эндрю Маккензи. 14 000 фраз…^[3]

В начале апреля 2020 года меня много раз приглашали выступить на онлайн-конференциях по бизнесу. Я соглашался, делился опытом, слушал коллег. Говорили, конечно, о коронакризисе. Сообща решали, как в нем жить и что теперь делать. Однако внимание привлекали не антикризисные рецепты коллег. Меня поразило, что чуть не каждый начинал с того, что кризис – это возможность. Что сейчас мы как напряжемся, как порвем рынок – такой себе кружок плохо осведомленных оптимистов.

Я же оказался информирован лучше. В апреле 2020 года авторитетное рейтинговое агентство Moody’s заявило: в России устойчивы к кризису лишь 53 % компаний. А 37 % – умеренно уязвимы. Это значит, что каждый третий предприниматель может обанкротиться. При этом глава Счетной палаты Российской Федерации Алексей Кудрин допускает падение ВВП России в 2020 году на 8 % – никому мало не покажется. Кроме, конечно, производителей медицинских масок и алкоголя – на эти товары спрос стабильно растет.

С оптимистами я согласен лишь отчасти: кризис – это возможность. Даже две. Первая: выжить, обогнать других и стать сильнее. Вторая: возможность – точнее, вероятность – умереть.

Если вы читаете эту книгу, значит, ваш выбор – выжить.

Что делать? Обгонять!

Если бы никто никогда не рисковал, Микеланджело расписал бы фресками пол Сикстинской капеллы.

Нил Саймон, американский драматург и сценарист

Коронакризис уже принял вселенский масштаб. Кризис очень жесток, он пришел – и уходить, похоже, не собирается, по крайней мере в ближайшие год-два. Возникает сакраментальный, один из любимых русских вопросов: что делать? На второй – «Кто виноват?» – мы отвечать не будем, а вот со «Что делать?» разберемся.

Открываем Правила дорожного движения.

«Обгон» – опережение одного или нескольких транспортных средств, связанное с выездом на полосу (сторону проезжей части), предназначенную для встречного движения, и последующим возвращением на ранее занимаемую полосу (сторону проезжей части).

Если сказать попроще, обгон состоит из трех этапов.

1. Начинаем обгонять: перестраиваемся и выезжаем на встречную полосу.

2. Едем по встречке с большей скоростью, чем обгоняемый.

3. Возвращаемся в свою полосу.

Звучит вроде просто: раз, два, три – и дорога к светлому будущему свободна. Именно так. Вот только обгон – один из самых сложных и опасных маневров на дороге. На каждом этапе обгона водитель должен действовать быстро и умело. Он обязан принимать правильные решения. Поскольку на кону – человеческие жизни, в том числе его собственная.

По статистике, каждое девятое ДТП в России связано с выездом на встречную полосу. И более страшная цифра: каждое третье ДТП, заканчивающееся чьей-то гибелью, происходит по вине водителя, выехавшего на встречку.

Чтобы не попасть в сводки ГИБДД, на каждом этапе обгона нужно соблюдать следующие правила.

Первый этап. Оцени ДТС (дорожно-транспортную ситуацию): количество, расположение и скорость участников движения. Зону видимости. Состояние дорожного покрытия. Запас мощности автомобиля. Посмотри в зеркало заднего вида, кто за тобой, и последи за поведением того, кого собрался обгонять. Если он притормаживает, впереди может быть препятствие, которого ты пока не видишь.

Собрал информацию – можно принять решение: обгоняю. Не полагайся на авось, забудь всякие «думаю, успею». Будь уверен. За решением – действия. Еще раз посмотри в зеркало заднего вида. Включи нужную передачу. Выбери безопасную дистанцию. Включи левый поворотник. Начинай перестраиваться.

Второй этап. Обгоняешь – оперативно анализируй ситуацию на дороге. Контролируй расстояние до приближающегося встречного авто. Следи за левой обочиной. Главное правило – всегда будь начеку. Что-то случилось, ситуация резко изменилась – будь готов среагировать и принять решение.

Третий этап. Обогнал – не подрезай. Смотри в правое зеркало заднего вида. Как увидишь капот обгоняемой машины, можно начать перестраиваться в свою полосу.

Конечно, это только базовые советы. Послушать профессиональных автогонщиков, так обгон вообще окажется чистым искусством…

А в бизнесе? ГЕНдиректор или собственник – это водитель. Компания – автомобиль. Дорожно-транспортная ситуация – положение на рынке. Нужно быть смелым, владеть навыками и быстро принимать решения. Собирать и анализировать информацию и оперативно на нее реагировать.

Борьбу с кризисом глобально тоже можно свести к трем этапам.

1. Вводить антикризисные меры и попытаться падать медленнее конкурентов.

2. Раньше других нащупать дно.

3. Оттолкнуться и двинуться вперед и вверх.

Однако между ситуацией на дороге и ситуацией в бизнесе во время кризиса я вижу большую разницу. Помните главное правило обгона? «Не уверен – не обгоняй». В бизнесе оно не работает – обгонять приходится в любом случае, иначе – гибель.

В этой книге я изложу свои правила обгона.

Как понять и осознать, что кризис пришел, даже если другие этого еще не заметили? Как проводить хирургическую операцию под названием «антикризисный менеджмент»? Как водителю-руководителю подготовить себя к кризису? Как проверить свою бизнес-машину и вовремя устранить неполадки? Когда и где брать «штурмана» – антикризисного менеджера? Как рвануть вперед, как набирать бизнес-скорость, пройдя от первой до пятой передачи?

Готовы? Тогда пристегните ремень безопасности – и вперед.

The best: коллекция моих лучших обгонов

Победитель – не тот, кто в самой быстрой машине, а тот, кто отказывается проигрывать.

Дэйл Эрнхардт – старший, автогонщик, семикратный чемпион NASCAR Sprint Cup Series

Четвертая гонка сезона 2010 года «Формулы-1» проходила в Шанхае. Моросил дождь. Российский пилот Виталий Петров, новичок команды «Рено», немного волновался. Он в этом сезоне еще не набрал очков. Утром на тренировке Петров ошибся на 16-м повороте и перед выходом на прямую старт/финиш потерял контроль над машиной. Болид занесло влево, развернуло и впечатало в борт. Казалось, в гонке Петрова не будет. Но механики совершили маленькое чудо, и россиянин вышел на старт.

Известный как «Выборгская ракета», Петров в этот день рисковал. Он остался в дождь на «сухой» резине – кроме него на это решились еще пятеро пилотов. Виталий пытался дерзко обгонять. Но главное случилось за шесть кругов до финиша. Россиянин шел девятым. Перед ним – семикратный чемпион мира Михаэль Шумахер, который удерживал звание regensmeister – «хозяин дождя». Во всяком случае, до той гонки. Петров выбрал подходящий момент и атаковал: грамотно, расчетливо, на торможении в повороте перед главной прямой. Шумахер ничего не смог сделать.

В память зрителям врезалась фраза комментатора Алексея Попова: «Проходит! Проходит Петров Шумахера!» В голосе звенели восхищение и ощущение нереальности происходящего.

«Я видел, что у Михаэля не такой быстрый автомобиль, как у меня: я отбирал у него по четыре секунды с круга! Смысла ждать не было – как только появилась возможность для атаки, я пошел внутрь поворота и уехал от Красного Барона^[4]», – рассказывал российский гонщик.

В той гонке Петров стал седьмым и набрал первые за свою карьеру очки в «Формуле-1». А обгон Шумахера стал одной из его визитных карточек.

У каждого гонщика есть коллекция любимых обгонов. У меня тоже. До коронакризиса я обогнал восемь кризисов. Дважды выводил бизнес из предбанкротных состояний. Всегда находил способ стать сильнее и двинуться вперед. И извлек бесценные уроки.

Я выделяю пять видов кризисов:

• мировой;

• внутри страны;

• отраслевой;

• внутренний (кризис в компании);

• личностный.

Самое страшное, когда они приходят вместе – сразу все. Как пять пальцев, сжавшиеся в кулак, они бьют под дых так, что выдерживают удар только самые стойкие. Коронакризис – из числа таких «идеальных штормов», в течение которого одна проблема умножает другую. Об этом мы еще поговорим. А пока расскажу о пережитых и оставленных позади, в зеркале заднего вида, кризисах. И уроках из них. Из моих восьми кризисов два были внутренними проблемами компаний – о них я сейчас говорить не буду. А остальными историями поделюсь.

Кризис 1991 года. Родина не пожалела своих сынов

Отродясь такого не было, и вот опять.

Приписывается Виктору Черномырдину

Наступала эпоха больших перемен – заканчивался 1991-й, год путча и Беловежских соглашений, хотя формально Советский Союз еще существовал. Прежняя формация уходила, на горизонте маячили новая страна и новые экономические отношения. Я создал ООО «Наша Русь». Мы начали работать.

Помню, тогда была суперцель: заработать хотя бы несколько рублей. Чтобы положить их в один карман, карточку москвича (была такая) – в другой, зажать в кулак талоны и пристроиться в хвост очереди за продуктами. Выстоять, продержаться и купить кусок масла, сыра… Просто и прозаично: физически выжить.

В девятом часу вечера 22 января 1991 года приезжаю домой. Настроение хорошее. Принимаю душ, переодеваюсь. Садимся с супругой ужинать. Включаем скучающий на холодильнике маленький телевизор. И он нам красивым дикторским голосом отчеканивает: «Президент СССР Михаил Горбачев подписал Указ об изъятии из обращения и обмене 50– и 100-рублевых банкнот образца 1961 года». Стартовала павловская денежная реформа.

Со следующего дня, с 23 января, разрешили менять не больше 1000 рублей на человека. Остальное сгорало. Государство сделало это специально, чтобы вывести из оборота большую часть наличных денег и таким варварским способом сдержать угрозу инфляции. Я сразу вспомнил о заначке. Говорю супруге: у нас же там на всякий случай денежка лежит, нужно поменять. А она отвечает: знаешь, мы с сыновьями ходили гулять на ВДНХ, разменяли. Какое счастье, подумал я.

Через несколько минут мы с женой услышали, как на лестничной клетке хлопнула дверь. Это сосед пулей вылетел из квартиры – покупать билеты на поезда дальнего следования. Куда угодно – их потом можно было бы сдать и спасти хоть часть денег. Вернулся расстроенным: купил всего один, и то за взятку.

Для страны вечер 22 января стал фестивалем отчаянной находчивости. Магазины уже были закрыты – круглосуточной торговли в стране еще не было. По этой причине крупные банкноты разменивали кто где мог – в кассах метро и у таксистов. Пользовались тем, что многие кассиры и таксисты, занятые работой, еще не слышали об указе. Сбивались с ног, спешили отправить денежные переводы в отделениях почты при вокзалах – они работали до полуночи.

Удар для страны был мощнейший. Я знал семью: за несколько недель до реформы они продали дом. За наличные, крупными купюрами. Все сгорело.

Тогда я на всю оставшуюся жизнь усвоил: государство всегда в трудную минуту «делегирует» трудности гражданам. Проще говоря, перекладывает проблемы на плечи людей. Позже я не раз в этом убедился.

Урок. Не надейся на помощь государства. А если вдруг она случится, воспринимай ее как подарок от Деда Мороза.

Кризис 1993 года. «Порожняк» на фоне расстрела Белого дома

Кризисы бьют одних по карману, других – по мозгам.

Веселин Георгиев, болгарский писатель

Сентябрь 1993 года. Наша компания работает и зарабатывает. В команде человек 18–20. Мы растем. Офис в самом центре Москвы, в Староконюшенном переулке, возле старого Арбата. А тут вдруг танки. Тяжело вваливаются в столицу и начинают расстреливать Белый дом – практически начало гражданской войны.

В то время мы занимались посредническим бизнесом. Как сказали бы сейчас, это был тренд эпохи. Все покупали всё и продавали тоже всё.

Типичный диалог того времени:

– У тебя что?

– Полиэтиленовая пленка.

– О, пленку мне надо.

– По какой цене купишь? Сколько надо? Когда?

– Куплю по 300, надо 80 рулонов, через неделю.

И разбегаются. Один искать пленку, другой – деньги.

В общем, когда на улицах загрохотали танки, ко мне на переговоры пожаловали «потенциальные партнеры» – на самом деле какие-то непонятные и неприятные посредники. Причем пришли не одни, а со своими бандитами. (Кто не помнит, как это было, посмотрите фильм «Жмурки» или сериал «Бригада».) По сути, выкручивают руки: подписывай договор. Напрямую не угрожают, но намеки – прозрачнее некуда. Договор, естественно, для меня невыгоден – речь идет о фактически рейдерском захвате. Сидим уже полдня.

Дохожу до точки кипения: ребята, говорю, дайте время до завтра. Подумаю, встретимся еще раз и подпишу. Они смотрят сквозь прищур. Мне, конечно, ясно, что до завтра вряд ли что-то изменится – даже в милицию-полицию, где были связи и знакомые, не обратишься. Нет их, силовиков: разбежались. Государство превратилось в фикцию. Страшное время. Но гости все-таки ушли, пообещав прийти завтра.

Не буду вдаваться в подробности, скажу кратко: обошлось. А я понял, что не только на государство надеяться нельзя, но и на «крутых» знакомых и «блатных» приятелей. Даже если на их плечах красивые погоны и тяжелые звезды.

Урок. Надейся только на себя. В кризис лучшая «крыша» себе – ты сам.

Кризис 1996 года. Если банк оказался вдруг…

Спад – это когда ваш сосед теряет работу, кризис – когда работу теряете вы.

Гарри Трумэн, 33-й президент США

В начале 1990-х я был клиентом «Тверьуниверсалбанка» и обслуживался только в нем. Это был солидный банк – из топ-20, из лучших в стране. Московский офис – недалеко от метро «Юго-Западная». Выручку мы сдавали в банк каждый день.

Еще одна особенность того времени: все расчеты с клиентами только наличкой и только в «условных единицах» – долларах. А в банк полагалось сдавать рубли. По этой причине действовали так: вечером взяли дневную выручку, поехали искать обменник с хорошим курсом. Нашли, сдали 5–10–20 тысяч долларов, забрали пакет с рублями, поехали в банк, сдали деньги.

Схема сбоев не давала. Но «ничто не вечно под луной»: звонит партнер – он давал нам товар на реализацию. Время, говорит, прошло, ты почему не заплатил? Искренне удивляюсь: как не заплатил? Знаю, что заплатил, как положено. Называю дату, номер платежки. Партнер извиняется, обещает проверить. На следующий день – снова звонок: проверили, нет денег. Отправляю платежку факсом – она у меня с исполнением. И работаю спокойно дальше.

Проходит еще день – и опять звонят: «Посмотрели мы твою платежку. Ты, оказывается, в “Тверьуниверсалбанке” счет держишь? У них же там вроде какие-то проблемы…»

Бросаю все, прыгаю в свою «девятку» с длинным крылом, цвета мокрого асфальта – это Maybach того времени. Лечу в отделение банка, подъезжаю, а на улице очередь человек 50–70. Двери заперты, внутри видны суровые охранники. На дверях объявление: «По всем вопросам обращаться по телефону…» Обращаюсь. Естественно, короткие гудки – занято. А у меня на счету 340 тысяч долларов – вся выручка, которую я сдал за неделю! Из них небольшая часть – средства моей фирмы, остальное – деньги партнеров. Банк в те дни еще принимал наличные, но платежей уже не проводил.

Позже я узнал, что случилось. Перед президентскими выборами 1996 года Попечительский совет банка возглавлял Николай Иванович Рыжков, премьер последнего советского правительства. Власти обвиняли его в поддержке коммунистов и Зюганова. На следующий день после первого тура выборов, 17 июня, у «Тверьуниверсалбанка», одного из самых удобных и крепких банков страны, отозвали лицензию.

По факту я потерял 340 тысяч долларов из-за политики. А деньги нужно возвращать. Партнеры требуют: кто-то просто настойчиво, другие – жестко… Мой принцип – деньги нужно отдавать. Тем более здесь не форс-мажор – я сам «попал». Выгреб из дома все что было – часть долгов вернул. Сколько-то одолжил: и под проценты, и под честное слово. Девять месяцев работал по 12–15 часов в сутки. Свободно вздохнул, только когда остался никому не должен.

Да, я потерял огромную (особенно по тем временам) сумму, но хорошо усвоил урок: за банками нужно следить. Какими бы крепкими они ни казались. Надо следить за новостями и аналитикой, а еще лучше – иметь доступ к инсайдерской информации. Впоследствии это знание уберегло меня от еще больших потерь.

Уже в нулевые, когда я возглавил «Ауди Центр Таганка», мы обслуживались в банке «Павелецкий». Отличный был банк: современный, технологичный. Нас все устраивало. Огромный плюс – там членом правления работал мой хороший знакомый. И порядочный человек. Потому что однажды он позвонил и сказал: «Владимир, с завтрашнего дня не сдавайте выручку».

– Дружище, большое спасибо, – ответил я.

Через месяц «Павелецкий» обанкротился.

Подобная история скоро случилась и с «Инкомбанком». Он вообще входил в банковский топ-5! Один из руководителей «Инкома», тоже мой знакомый, зазывал на VIP-обслуживание – оборот нашей компании тогда уже перевалил за 100 миллионов долларов. Мы подумали-подумали и согласились. Подготовили документы – их оставалось лишь подписать. Но тут звонит мой знакомый и говорит: «Не надо, остановись».

– Огромное спасибо, – опять говорю. Прошло несколько месяцев, и эта громадина, «Инкомбанк», тоже рухнул карточным домиком.

Прошло много лет, и я еще раз, уже на страницах этой книги, хочу поблагодарить моих знакомых за честность и порядочность. Игорь и Владимир! Низкий вам поклон, друзья!

Урок. Всегда следите за банками, в которых обслуживаетесь. Наблюдайте, не зашатались ли они. Не работайте с банками, замешанными в политике. Идеальный вариант, когда в банке у вас работает хороший приятель или друг – в ранге председателя, члена правления или крупного акционера. Который по дружбе может рассказать о реальном положении дел.

Кризис 1998 года. Жестокий азиатский привет

В минуту нерешительности действуй быстро и старайся сделать первый шаг, хотя бы и лишний.

Лев Толстой, великий русский писатель

Самый страшный, не считая нынешнего, кризис в своей бизнес-истории я пережил в 1998 году. Рецессия долбанула по Юго-Восточной Азии, как дракон многотонным хвостом, в конце 1997-го. Экономика «Азиатских тигров»^[5] росла слишком быстро и в итоге не выдержала. Одной Азии кризису оказалось мало, и в 1998 году он стал мировым. До России он добрался позже, чем до других стран. Но оттянутая пружина и бьет больнее: 17 августа 1998 года страна объявила дефолт. В комплекте с ним пришла мощнейшая девальвация. Доллар с 6 рублей прыгнул на 21. Шокированные, мы бродили по руинам экономики.

Госдолг – огромный, и он только увеличивается. Кризис ликвидности во всех сферах – от недвижимости до фондового рынка. Разоряются десятки тысяч малых и средних предприятий. Каждый день лопается какой-нибудь банк, сгорают вклады. Уровень жизни обвалился, количество безработных удвоилось. Больше всего захотелось расслабиться и просто мирно перестать жить. Многие так и сделали – против лома нет приема.

Но мы вспомнили слова товарища Сухова из фильма «Белое солнце пустыни»: «Тебя как – сразу прикончить или желаешь помучиться?» – «Лучше, конечно, помучиться». На фоне грозящего банкротства я ввел в компании жесткие антикризисные меры. Сохранил финансовую подушку. Мы решили дождаться, когда экономика опустится на самое дно, чтобы первыми от него оттолкнуться. И мы действительно стали первым предприятием в отрасли, которое открылось уже в апреле 1999 года. Мы выжили и рванули вперед, обогнав всех на рынке. Вскоре мы стали предприятием № 1 концерна «Ауди» в Европе. (Подробно эту историю я описал в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Советую: почитайте. А если читали, прочтите еще раз. Будет полезно.)

Показательный момент: азиатский кризис 1997 года начался с Японии, и Страна восходящего солнца до сих пор от него не оправилась. До середины 1990-х экономика Японии развивалась рекордными темпами, прибавляя по 4–7 % ВВП ежегодно. А с 1998 года и до сего дня штиль: 0,5 %, 1,9 %, 0,7 %… Кризисы бесследно не проходят. И они умеют подрывать не только гигантские компании, но и целые страны.

Урок. Если инвестировали деньги в новый проект, вышли на рынок, еще не достигли точки безубыточности, а тут вдруг разгорается кризис – не торопитесь ввязываться в бой на одной смелости и отваге. Зачем идти на обгон, если видишь, что навстречу летит КамАЗ?! Ждите, когда покажется свет в конце тоннеля. Смиритесь с текущими убытками. Сохраните финансовую подушку. Дождитесь последнего часа перед рассветом, когда особенно сгущается тьма. А потом – стартуйте первым.

Кризис 2008 года. «Из Америки с любовью»

Любой кризис хуже, чем представление о нем.

Предположительно, из законов Мерфи

Сейчас о кризисе-2008 можно рассказать сухим языком экономических сводок. А в его разгар рынок сотрясали крики, стоны, зубовный скрежет и ненормативная лексика. Кризис стартовал в 2007 году в США. Начался как серия вроде бы небольших проблем на ипотечном рынке. Но рухнул банк Lehman Brothers, и накрыло всю планету. В 2009 году мировой ВВП впервые со времен Второй мировой войны показал отрицательную динамику.

Для России кризис усугубился двумя проблемами: внешний долг компаний страны к началу октября 2008 года достиг 527 миллиардов долларов, а подешевевшая нефть сделала дефицитным госбюджет.

Об этом кризисе я уже сказал в предисловии. Вкратце напомню: до конца лета 2008 года все шло сказочно. Рынок рос, наши предприятия цвели и приносили рекордную прибыль. Но наступил сентябрь, и впору было хором затянуть Шуфутинского про третье сентября: «Но почему, но почему расстаться все же нам пришлось…» А расставаться пришлось с клиентами, прибылью и уверенностью в завтрашнем дне.

И в очередной раз меня спас мой «антикризисный» листочек. Не откладывая, одну за другой, я начал вводить антикризисные меры. И уже к концу года мы вышли на траекторию развития компании.

Кстати, о листочках. Существует авторитетный рейтинг Fortune 500 – перечень 500 крупнейших по выручке мировых компаний. Ежегодно его публикует американский деловой журнал Fortune. В мае 2019 года генеральным директорам компаний, входящих в этот рейтинг, задали вопрос: есть ли у вас антикризисный план? Результат меня шокировал: положительно ответили только 50 %! И это – ведущие мировые компании! Если же брать нашу, российскую, действительность, уверенно заявляю: такой план имеется в лучшем случае у одного из сотни генеральных директоров.

Урок. Не устаю повторять: у каждого ГЕНдиректора (если он ГЕНдиректор!) должны быть в наличии планы антикризисных мер. Первый пакет, второй, третий – в зависимости от глубины и сложности кризиса. Не жди «жареного петуха» – поверь, ему хватит кого клюнуть.

Кризис 2013–2016. Наш, доморощенный

В кризисной ситуации самый дерзкий курс часто бывает самым безопасным.

Генри Киссинджер, американский политический деятель и дипломат

С конца 2013 года в российской экономике наблюдается застой. К нему, уверен, привела неэффективная система управления в государстве, которая проявилась еще в середине 2012 года. А уже весной 2014-го в дело вмешалась большая политика: Украина, Крым, санкции. Нефть дешевеет. Доходы россиян падают.

На несколько секунд отвлекитесь от чтения и наберите в поисковике: «Курс доллара в России». Увидели цифру? А еще 1 января 2014 года доллар стоил 32,66 рубля. Да, не верится. До весны рубль на этом уровне продержался – спасал Центробанк, продававший миллиарды долларов для поддержания нацвалюты. Но 10 ноября 2014 года рубль отпустили в свободное плавание, и на курс стало страшно смотреть.

12 декабря доллар уже 54,79 рубля. 16 декабря вписано в историю России как очередной «черный вторник»: в процессе торгов доллар стоил до 80 рублей, однако к вечеру укрепился почти до 68 рублей. Среда 17 декабря – доллар по 61,15 рубля! Правда, к концу дня рубль укрепляется, но цифры все равно пугают.

К концу 2014 года доллар нашел равновесие на планке 56 рублей. Агентство Bloomberg признало рубль «худшей валютой 2014 года»: за год она потеряла 58 % стоимости по отношению к доллару США…

Но все это было позже. А чуть раньше совершилась самая выгодная сделка в автомобильной отрасли в истории России. С моим участием.

В 2012 году я почувствовал: скоро быть кризису. Об этом говорила статистика, которую я вел на уровне отрасли. О том же нашептывало потребительское поведение клиентов. Плюс сработала моя интуиция – проще говоря, «чуйка». В компании нас, партнеров, было четверо. Я изложил коллегам свои опасения. Мне не поверили. Встретились еще раз, поговорили – всего совещались раз двенадцать. Они не могли понять: о чем я вообще? Какой кризис? 2012 год – пик в нашей отрасли, рынок растет. У нас же почти миллиардный оборот!

Но я их убедил. Мы приняли решение продать группу компаний «АвтоСпецЦентр» и 30 июля закрыли сделку. А начавшийся в 2013 году кризис, я уверен, так и не закончился. И нынешний «корона-нефтяной» – лишь его продолжение. Судите сами: за последние 10 лет российская экономика выросла всего на 16 %. Мы отстаем от роста мировой экономики в 2–2,5 раза. Неэффективное управление поставило страну на ручник. И снять ее с тормоза не могут (или не хотят).

Урок. Играйте на опережение. Собирайте и анализируйте информацию о состоянии рынка, смотрите на настроение и поведение клиентов. И доверяйте интуиции.

«Корона-нефтяной». Девятый кризис как девятый вал

Самый большой риск – это новые эпидемии. СМИ недооценивают эту опасность и редко поднимают шумиху вокруг научных публикаций о том, что резистентность бактерий к антибиотикам растет, или о том, что появляются новые штаммы вирусов. Такое пренебрежение превращает эпидемии в одного из самых вероятных кандидатов в новые «черные лебеди».

Нассим Талеб, трейдер и автор книги «Черный лебедь»^[6]

В марте 2020 года к нам пришел новый кризис. Я называю его «корона-нефтяным». События развивались стремительно. В самом конце 2019-го мы узнали, что в Китае обнаружили новый опасный вирус. В форме короны – отсюда и название. По-научному – SARS-CoV-2, или смертельно опасный COVID-19, как назвала его ВОЗ.

Целые китайские провинции закрыли на карантин, мир облетели кадры с пустыми улицами в многомиллионных городах. Но до начала марта думалось: авось нас, россиян, пронесет? Развилось даже целое движение ковид-диссидентов, излучающих жизнерадостный скептицизм. Хотелось верить, что инфекция как-нибудь самоликвидируется, как в свое время это произошло с птичьим гриппом, свиным, атипичной пневмонией и многими другими болячками.

Однако не случилось. 11 марта Всемирная организация здравоохранения объявила пандемию коронавируса. Смутная тревога переросла в плохие предчувствия. Уже 30 марта мы в Москве (а в остальной России – немногим позже) проснулись в новом мире. «Самоизоляция», «удаленка» и – тяжелейший удар по экономике. Из-за фактического карантина и обвала цен на нефть Россия весной теряла около 100 миллиардов рублей в день. На грани разорения и банкротства оказались мелкий и средний бизнес. Потребители обеднели. Плюс никуда не делась наша старая проблема – неэффективное экономическое госуправление…

Я понял: «корона-нефтяной» будет жестоким и затяжным. Меня он уже не пугал, я пуганый. У меня есть знания, а главное – опыт. Но я мог себе представить, каково сейчас другим предпринимателям и менеджерам, у кого недостаточно ни того, ни другого.

Работа в гараже: готовимся к обгону

Страшно, аж жуть. Настраиваемся и решаемся

Всякий, кто едет медленнее вас, – слабоумный. Всякий, кто едет быстрее, – псих.

Джордж Карлин, американский комик

Я люблю историю. В том числе потому, что часто нахожу в прошлом человечества примеры решений, полезных сегодня. Один из таких примеров – как римляне победили во Второй Пунической войне. Война началась в 218 году до нашей эры и продлилась 17 лет. Сражались две силы, Рим и Карфаген. На кону стояло главенство в Средиземноморье.

Карфагенскому полководцу Ганнибалу сопутствовал успех. Он перешел с войском Альпы. В битве при Каннах он уничтожил всю римскую армию: по разным подсчетам, от 40 до 80 тысяч легионеров. Рим лежал перед ним незащищенным. Но Ганнибал почему-то не стал торопиться с решающей атакой.

В это время обреченные римляне сплотились. Мобилизовались. Решили во что бы то ни стало отстоять город. А чтобы держать себя в тонусе, пугали друг друга и даже детей: «Ганнибал у ворот! Ганнибал у ворот!» И римляне выстояли. Разгромили Ганнибала, который уже практически был победителем, но не довел успех до конца.

Станьте немного римлянами! В кризис не нужно быть слишком смелым и уверенным в себе: это опасно. Лучше пугать самого себя. Говорить: или я его, или он меня. А если и вправду он меня?! Страх – сильнейший мотиватор. Представьте, что вы лишитесь бизнеса. Обанкротитесь. И что будете делать? Таксовать? Мыть полы в какой-нибудь забегаловке? А если завтра у вас не окажется денег, чтобы заправить машину? Или купить сыну кроссовки взамен порвавшихся? Не хватит на букет любимой жене? Как вы будете себя чувствовать? Представьте и прочувствуйте!

Как я снял розовые очки. История о кризисной психологии

Первое, что нужно сделать, если вы оказались в яме, – перестать копать.

Уоррен Баффет, миллиардер

Август 2008 года. Американский ипотечный кризис уже перерос в мировой финансовый, но до России еще не добрался. Президент России дает пресс-конференцию. Не скрывая гордости, заявляет: у них там кризис, а у нас – островок стабильности! Зовет инвесторов, убегающих с фондовых рынков, в Москву – тут же все хорошо, идут тучные нулевые. Экономика растет восьмой год подряд. Рыночные отношения. Я слушал президента и думал: он же располагает большей информацией, чем я. Наверняка знает, о чем говорит. Так хотелось верить в хорошее…

В конце августа светлых надежд добавилось. На ежегодном Московском международном автомобильном салоне в «Крокус Экспо», на одной из крупнейших выставочных площадок мира, ассоциация «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) проводит очередную конференцию. Выступают бойкие аналитики крупнейших консалтинговых компаний. Их речи – бальзам на душу: они докладывают о динамике продаж автомобилей.

Один заявляет: если Россия будет развиваться такими же темпами, уже к 2014-му мы станем рынком № 1 в Европе, обгоним даже Германию. (А в Германии тогда продавали 4–4,5 миллиона новых машин в год.) Фантастика, думаю: вот это перспектива! Слово берет другой. Мы, говорит, провели исследование. Показывает графики и таблицы. По нашим расчетам, российский рынок станет лидером Европы уже к 2013 году! Взрыв аплодисментов. Выходит третий. И принимается доказывать, что коллеги неправы. Из его цифр следует, что уже в 2012 году мы будем продавать 4,5 миллиона новых автомобилей в год. Оратор убеждает: доходы россиян растут, нефть дорожает, экономика развивается. А молодой президент очень старается. С конференции вылетаю как на крыльях.

Наступает сентябрь. Смотрим цифры за август – блестяще! В целом наша компания очень успешно завершила восемь месяцев 2008 года. Мы перевыполнили планы по количеству продаж, доходности, прибыльности. Да, мы в шоколаде. Через несколько дней с приятным нетерпением открываю отчет за первую неделю сентября. А там!.. Резко упала выручка. Что-то пошло не так? Иду к операционным директорам: ребята, в чем дело? Почему выручки нет?

Они на глазах превращаются в знатоков из клуба «Что? Где? Когда?», набрасывают версии: в Москве был День города, праздновали два дня подряд, 6–7 сентября; в августе люди отдыхали, все еще на дачах сидят… Не до покупок им, не до автосервиса. Через недельку-другую распогодится. Успокаиваюсь: действительно, думаю, бывает.

Проходит вторая неделя. Движение денежных средств (ДДС) рвется еще жестче. Расходы те же, выручка еще упала. А у меня обязательства. Резерв кое-какой, конечно, есть, но он имеет свойство быстро заканчиваться.

Третья неделя. Мать честная! О Дне города все давно забыли, на дачах холодно. Мы же островок стабильности, мысленно обращаюсь я к президенту. У нас же рынок растет, вспоминаю аналитиков.

Обзваниваю коллег-бизнесменов по отрасли, благо с ними сложились доверительные отношения. Спрашиваю, что у них происходит. Чего-то, говорит один, затык непонятный. К концу месяца надеемся раскачаться. Звоню второму, третьему – у всех плохо. И прогнозы уже осторожные: сентябрь провальный, октябрь, видимо, тоже. Надеются наверстать за ноябрь-декабрь, рождественскими и новогодними распродажами.

Да какие ноябрь-декабрь, думаю. У меня кассовые разрывы! Выхожу в шоурум – клиентов нет. Смотрю статистику: люди оставили предоплату в июле – августе, а в сентябре пришли ее забирать. В октябре картина стала еще хуже. Анализирую средний чек по ремонту – даже он уменьшился. Это уже очень серьезный сигнал! Иду к мастерам-консультантам. Клиенты, объясняют они, со своим маслом на ремонт стали приезжать и со своими запчастями. Совсем плохо дело!

Главное, в голове не стыкуются две картинки. Глаза видят: работа идет, менеджеры ходят в галстуках, куда-то звонят, заключают сделки. Да и солнышко светит. А мозг подсовывает статистику: ДДС рвется, доходов нет. Расходы же или совсем не падают, или уменьшаются совсем чуть-чуть.

Я понял: пора забывать о радужных предсказаниях. И принять факты – быть честным с самим собой на 100 %.

Когда вам кажется, что все плохо, прочитайте эту главу

Человек – это невероятная машина, во многом совершенно неизведанная. У каждого из нас есть скрытый бак с энергией, которая хлещет, когда нам это нужно.

Алессандро Дзанарди, итальянский автогонщик

Автор вынесенной в эпиграф цитаты – уникальный человек. Дзанарди всегда любил скорость. Выигрывал соревнования гонщиков. Стал пилотом «Формулы-1». 15 сентября 2001 года попал в тяжелейшую аварию – машину итальянца разрубило пополам. Врачи ампутировали ему обе ноги до колена. Но уже к концу года Дзанарди в прямом смысле встал на ноги – помогли специально изготовленные протезы.

Без спорта итальянец жить не смог. Он прошел программу реабилитации и вернулся за руль. Гонял на оснащенных ручным управлением автомобилях. Выигрывал престижный Нью-Йоркский марафон в классе велосипедов с ручным управлением. В 49 лет стал четырехкратным чемпионом летних Паралимпийских игр. До середины июня 2020 года Дзанарди был телеведущим на итальянском телевидении.

Да, себя нужно пугать, но не до такой степени, когда очень хочется впасть в отчаяние. Вы в него уже впали? Вспомните историю этого улыбчивого несмотря ни на что итальянца. Гарантирую: вы поймете, что на самом деле все у вас хорошо. Нужно только решить некоторые проблемы.

Великолепная пятерка. Качества водителя-руководителя, без которых не обойтись в кризис

В жизни нужно стремиться обгонять не других, а самого себя.

Молтби Бэбкок, американский священник

Кризис проявляет человеческие характеры. Мне приходилось видеть, как внешне уверенные в себе «достигаторы» (кто это такие, расскажу позже) на глазах превращались в жалких нытиков. Лощеные руководители отделов бежали как ошпаренные от принятия срочных решений. А рядовые исполнители начинали фонтанировать идеями и с горящими глазами работать за троих. Для ГЕНдиректора или собственника кризис – время проявить свои человеческие и профессиональные качества. А кому их не хватает – срочно развить.

Я выделяю 5 качеств руководителя, критически важных в кризис.

1. Честность.

2. Коммуникабельность.

3. Решительность.

4. Гибкость.

5. Уверенность.

Честность

Видеть отрицательный денежный поток в своей компании – жуткий стресс, знаю по себе. Необходимо сделать десять платежей, а денег хватает только на три-четыре. А то и на два. Ясно: сейчас будут проблемы с партнерами, поставщиками, сотрудниками, государством… Когда ты понял, что вошел в кризис, нужно честно довести эту «новость» до управленческой команды и всего коллектива компании.

Задача ГЕНдиректора – не скрывать, не обманывать, не юлить. Ни в коем случае не прятаться за спинами операционных или HR-директоров. И никаких: «Идите, объясните людям…» У ГЕНдиректора должен быть антикризисный план – это правила жизни компании. Если резко упали доходы, а расходы остались прежними, надо снижать затраты. Как правило, первая статья – фонд оплаты труда (ФОТ). Его объемы разнятся в зависимости от бизнеса. В IT, в сервисных компаниях ФОТ обычно доходит до 60–80 % маржинальной, валовой, прибыли^[7].

ГЕНдиректор смотрит на объем ФОТ и понимает: систему мотивации нужно менять, сотрудников – сокращать, социальные расходы – урезать. И хорошего бесплатного кофе завтра в офисе уже не будет. Задача антикризисного плана – уравнять доходы с расходами и хотя бы достигнуть точки безубыточности. Эту цель нужно честно поставить и перед собой, и перед другими. Собирайте коллектив и оглашайте, что будете делать.

Однако будьте готовы, что не всех сотрудников ваша речь сразу проймет – не все тут же перейдут в «кризисный режим». Многие привыкли, что есть ГЕНдиректор и всякие кризисы – это его проблемы. А мне выдайте в конце месяца мои 50 тысяч, а больше я знать ничего не хочу.

Я через это прошел. В первый раз я собрал коллектив в 20-х числах сентября 2008 года. Друзья, говорю, у нас резкое снижение доходов. На рынке происходит что-то глобальное и, по всей видимости, серьезное. Придется делать это и это. «А Васька слушает да ест». И таких Васек передо мной стояло три четверти производства! Меняться они не хотели – кивали, конечно, соглашались с боссом… Однако не нужно быть Нострадамусом, чтобы понять: завтра все будет по-прежнему.

Через несколько дней я собрал коллектив еще раз. Сказал то же: ребята, давайте работать. Здесь поднажмем, тут добавим. Наша доходная часть летит в тартарары. Все снова послушали и снова покивали.

Я понял, что разговоры ни к чему не приведут. И начал действовать строго по плану. Взбодрил компанию тотальной оптимизацией костов^[8] (ТОКом). Сократил штат на 20 % – уволил 50 человек из 250. Изменил систему оплаты труда: сделал 10 % зарплаты постоянной, 90 % – переменной. Подробно эти антикризисные шаги мы разберем дальше.

Я определил четкие критерии, по которым буду увольнять сотрудников. Не за «некрасивые глазки», а за невыполнение показателя «план-факт». Только результаты – ничего личного. Как только я видел, что в компании завелся «якорь» (сотрудник, который всех тянет назад), я приглашал его в кабинет и говорил: «Ты в этом году два месяца не выполняешь план. Ты нас подводишь. Будь добр – пиши заявление, и всего наилучшего».

Честность помогла мне внедрить все антикризисные меры. Люди поняли, что ситуация серьезная: увольняют, сокращают расходы. Шеф стал первым приходить на работу, последним уходить, лично работать в шоуруме.

Конечно, пошли разные разговоры в курилках, у кулера, в баре за чашкой чая: а почему это? А зачем вот это? Я знал о таких беседах. Но в целом коллектив сплотился и стал работать лучше.

Коммуникабельность

Примета кризиса: сотрудники начинают чаще закрываться в кабинетах. Многие не хотят, чтобы их видели расстроенными. Да, всем трудно. Но ты ГЕНдиректор. Ты сильный, ты можешь справиться. Кладовщику, водителю, мойщику, менеджеру, слесарю хуже. Поэтому с ними нужно разговаривать. Включать коммуникабельность. Сообщать на корпоративном портале, что происходит в компании. Приехав в офис, пройти поздороваться. Поддерживать: «Ребята, мы справимся!» Подходить и говорить с глазу на глаз.

У меня есть железное правило. Как только до коллектива доведен план антикризисных мер – всё, забыли слово «кризис». Исключаем его из лексикона. Не нужно бегать по этажам и всех нервировать: кризис, кризис, кризис! Лучше спрашивать у сотрудников, как у них дела в семье? Каких успехов в работе они добились вчера? Как сыграл «Спартак»? Как вообще настроение? С людьми надо разговаривать.

Надо быть доброжелательным и подчеркивать успехи. Сотрудник вчера закрыл сделку? Супер – значит, сегодня будет еще лучше! Вчера засиделся до 22:00 и закрыл 15 нормо-часов по заказу-наряду? Молодец, так держать! Если не знаешь, за что похвалить, расскажи о достижениях его коллеги. Но не с упреком, а искренне радуясь его успеху.

Разговаривай, разговаривай, разговаривай…

Часто замечаю: начинаю говорить с одним сотрудником – тут же подходит другой. Слушает. За ним еще один. Всем стало тяжелее, люди хотят получить информацию из первых уст. Каждому надо понять, что происходит.

Все стрессуют. У менеджера снизились доходы, а у него ипотека, автокредит, обязательства. Он волнуется, как бы не стало еще хуже. Он хочет ясности от руководителя.

Твоя задача – честно, откровенно и с улыбкой разговаривать с людьми. Со временем коллектив начинает больше доверять такому ГЕНдиректору. Я сам регулярно совершал такие обходы. Утром прошел поздороваться с фронт-офисом. После обеда пошел в цеха. Вечером – в мастерские. Замечал, как в кризис увеличивалось время на обход. Люди все время останавливали – они хотели знать, что происходит. И, главное, что будет дальше.

Решительность

Объявив антикризисные меры, действуйте – быстро и решительно. Еще Макиавелли в трактате «Государь» писал, что добрые дела надо совершать по чуть-чуть, а непопулярные меры проводить одним махом. Да, понимаю: может быть тяжело. Скажем, объявил руководитель об увольнении сотрудников, которые «якорят» – цепляются за старые установки и привычки, не ускоряются, задерживают всех. Руководителю тоже тяжело: он с этим коллегой отработал уже лет 5–7, хорошо его знает. Да и отношения давно сложились. Но он – «якорек», не тянет. Что делать? Увольнять! Честно предупредить – и увольнять.

Я в 2008 году принял решение сократить целый управленческий уровень – таков был один из антикризисных шагов. Сейчас легко написать – «сократить уровень». А ведь это живые люди, к тому же руководители. Вызвал начальника станции: «Леша, есть два варианта. Ты прошел славный путь. Пришел к нам учеником, стал механиком, потом мастером цеха. Дорос до начальника станции. Но сейчас нам не нужна пятиуровневая система управления. Один уровень будем сокращать. Предложить тебе быть директором я не могу. Директор у нас есть. Могу предложить стать мастером цеха. Это первый вариант. Второй – уволить. Но увольнять тебя, Леша, я не хочу. Я тебя ценю и уважаю. Мы попали в такую ситуацию. Ты же начальник станции, сам видишь, какие у нас сейчас проблемы. Видишь, как уменьшилась загрузка, уменьшился чек. Но я не хочу, чтобы ты уходил. Давай мастером цеха. А завтра всякое может быть. Может, вернемся к прежней системе». И начальник станции согласился. И пошел работать мастером цеха.

Еще пример решительности. Тот же год, тот же кризис. Приглашаю всех начальников отделов, которые занимались продажами. Говорю: «Ребята! С завтрашнего дня у вас остается тот же функционал, плюс вы становитесь на полставки продавцами… Вы сами должны продавать. Вот вам личный план продаж. За ту же зарплату». То есть человек отныне должен получать столько же, а работать за двоих.

Согласились все. Кроме начальницы корпоративного отдела. Она сказала: «Нет. Я не для того делала карьеру, не для этого в “Таганку” пришла, чтобы снова становиться продавцом. Пишу заявление». И при всех она тут же написала заявление об увольнении. А я его тут же при всех подписал и отдал секретарю. Дело было в пятницу. В понедельник сотрудница зашла ко мне в кабинет: «Владимир Николаевич, я погорячилась. Виновата. Забираю заявление, если можно. Вы меня простите, я готова быть продавцом».

– Катя, договорились. – Мы порвали заявление. И начальница корпоративного отдела стала, как все, продавать.

Повторю: действовать нужно быстро и решительно. Помните: в годы кризиса самый дефицитный ресурс – это время.

Гибкость

За последние лет семь я понял, что у каждого человека, тем более ГЕНдиректора или собственника бизнеса, должно быть одно важное качество – гибкая настойчивость. Поставил себе цель на всю жизнь, поставил цель на 15 лет – и настойчиво к ней двигайся. Но в пути проявляй гибкость! В годы кризиса гибкость особенно важна. Мы попадаем в ситуацию очень большой неопределенности. Не знаем, что будет завтра. Вернее, уверены: будет хуже.

Вот и сейчас. По прогнозу экспертов Научно-исследовательского института Высшей школы экономики, сделанному в начале пандемии, во втором квартале 2020 года доходы граждан России упадут на 20 %, за год – на 12 %. А господдержка смягчит падение лишь на 2,2 процентного пункта. Прогноз был сделан на основе сообщений, поступавших из российских компаний. В большинстве из них около 25 % работников в этом году потеряют зарплату или станут получать ее в неполном размере.

Вообще рынок, как прогнозируется, уменьшится и просядет. Докризисных цен, чеков и покупок не будет еще долго. Однако что при этом будет, не знает никто. Поэтому нужно крутить головой на 360 градусов, анализировать ситуацию и быстро принимать решения.

Изменился клиент? Что-то с партнерами, с бизнесом в целом? Изучил, проанализировал показатели – принял решение. Вы отправили всех сотрудников по домам. Офис пустует? Сразу официально пишите арендодателю: прошу снизить ставку. А может, вам и вовсе не нужно столько квадратных метров? Бог с ним, с обеспечительным платежом – съезжайте в офис поменьше, больше сэкономите. Не нужно ждать, когда «решение созреет» – оно уже перезрело, осталось только это заметить.

Уверенность

В кризис все смотрят на того, кто отдает команды. Он должен быть уверенным в своих силах, словах, действиях. Он обязан излучать уверенность: и речами, и даже походкой. И заряжать своей убежденностью команду. Когда ГЕНдиректор уверен в себе и в коллективе, у каждого сотрудника снижается уровень тревожности и повышается коэффициент безопасности.

Особо ценной становится поддержка. «Мы справимся!», «Вместе мы сила» – таких слов от ГЕНдиректора или собственника ждут люди. Звучит вроде бы совсем просто, но из банальностей обычно и состоит реальная действительность.

Вы может спросить: а где взять эту уверенность? Где ее раздают? Когда вокруг кризис, неопределенность, когда сам еле сдерживаешь свою панику? Мне нравятся слова Фрейда: «Ты не перестаешь искать силы и уверенность вовне, а искать следует в себе. Они там всегда и были». Ищите в себе – больше негде.

Поделюсь лайфхаком: попробуйте говорить немного громче обычного. Чуть-чуть. В любой компании, с любыми людьми. Заметите, как скоро вы почувствуете себя увереннее.

Еще один небольшой антикризисный совет: особым образом измените пароль на компьютере. В кризис собственники бизнеса испытывают ежедневный стресс. Он отражается на здоровье и настроении. И важно использовать любые средства, чтобы не впасть в депрессию. Предлагаю следующее: придумайте новый пароль-мотиватор и установите на компьютер. Например, krizisproydet. Только каждый раз набирайте пароль с клавиатуры, вручную, медленно и осознанно – ни в коем случае не копируйте слово целиком! Получится мантра, способная убедить мозг в том, что плохие события закончатся, а хорошие – бесконечны. Эффект вы почувствуете уже через несколько дней. А пароль станет девизом. Через 8–10 дней опять смените пароль: к старому за это время мозг привыкнет, и его эффект снизится.

Да, это капля в море, но море и состоит из капель.

Думай быстро, решай… тоже быстро. «Кризисный» KPI для руководителя-водителя

Скорость перемен в современном мире такова, что если ты не растешь, то очень быстро сходишь с дистанции. Поэтому единственный способ сохранять конкурентоспособность – постоянно учиться и меняться самому.

Суровая антикризисная истина от Владимира Моженкова

В кризис ситуация меняется очень быстро, при этом нарастает неопределенность. Поэтому собственники бизнеса и ГЕНдиректора обязаны принимать быстрые выверенные решения. Введите для себя новый ключевой показатель эффективности (KPI) – «скорость принятия решений».

Каждое решение стоит денег – и принятое, и непринятое. Это моя принципиальная установка. И лучше принять неверное решение, чем вообще никакого. Это позволит увидеть результат, получить обратную связь. Исправить ошибку можно будет с удвоенной энергией, а потом двинуться дальше. Это гораздо лучше, чем затаиться подобно щедринскому «премудрому пискарю»^[9] на дне реки в ожидании чуда – чуда не будет. Если ГЕНдиректор или собственник не принимает решения, он сам становится якорем для компании. И поверьте, это очень печальная картина – я не раз такое наблюдал.

Выполните небольшое упражнение. Проанализируйте два вида важных решений за прошлый месяц:

1. Которые вы приняли.

2. Которые вы должны были принять, но не приняли и теперь жалеете об этом.

Скорость – это конкурентное преимущество. Это спасение бизнеса, прорыв на арену крупных игроков. Мы уже говорили, что коронакризис пришел всерьез и надолго. По моим прогнозам, нам жить с ним весь 2021-й, а может, и часть 2022 года. Хотелось бы ошибиться, но опыт подсказывает: так и будет. Уникальность нынешней ситуации в том, что столь долгого кризиса еще не было. Азиатский 1998 года ударил мощно, он принес в Россию дефолт, но через 7–9 месяцев мы оправились и пошли в рост. Нас бил кризис, родившийся из американского ипотечного, в 2008 году. Но через 6–8 месяцев тот кризис закончился, мы его пережили и рванули вперед.

А коронакризис ставит острые вопросы и не дает ответов. Будут ли вторая, третья и прочие волны пандемии? Вдруг вирус станет мутировать и угрожать миллионам людей? Человечество найдет на него управу? Или будет бороться десятилетиями, как со СПИДом? Ответов нет. Зато есть неопределенность.

Говорят, совы могут поворачивать голову на 360 градусов. Это миф – всего на 270. А ГЕНдиректор или собственник должен научиться быть продвинутой совой: крутить головой на полные 360 градусов, считывая при этом информацию. Чтобы в кризис принимать взвешенные решения, черпайте сведения из 8 источников и старайтесь воспринимать даже слабые сигналы, которые заранее предупреждают вас о серьезных переменах.

1. Государство.

Следите за тем, что делает государство. Относитесь критически к его действиям и особенно к обещаниям. Но не игнорируйте. Смотрите даже пропагандистские передачи типа той, что еженедельно ведет Дмитрий Киселев. По установкам, которые реализуют пропагандисты, можно догадаться о логике властей и их планах. Считывайте поступающие слабые сигналы, чтобы принимать решения.

2. Отрасль.

Следите за рынком. Отслеживайте новые продукты и услуги. Наверняка вы слышали о ком-то в вашей отрасли, кто уже пережил 1–2–3 кризиса. Познакомьтесь с ним. И спросите: как ты это сделал? Задавайте уточняющие вопросы. Если не найдете таких людей в вашей отрасли – ищите в смежных. На расстоянии одного рукопожатия от вас точно найдутся эксперты-практики, которые пережили кризис и готовы поделиться с вами своими знаниями.

Кризис ошибок не прощает. Знаю замечательных ребят, которые потеряли бизнес в 2008 году. Разорились в 2019-м. Три месяца назад их компании стоили сотни миллионов долларов – теперь они банкроты. Потому что действовали неправильно – у них не было знаний.

3. Конкуренты.

Ваша задача – падать медленнее, чем конкуренты. А потом оттолкнуться от дна, дождаться, чтобы конкурент обанкротился, занять его нишу и тем самым усилиться. Выберите двух конкурентов: первый – кто работает лучше вас, второй – хуже. Первого вы будете догонять, перенимая его лучшие практики. За вторым следить: начнет разоряться – скупайте активы, забирайте ценных сотрудников и клиентскую базу.

4. Передовые отрасли.

Следите за прогрессом. За бурно развивающимися отраслями: телекоммуникации, роботы, искусственный интеллект, биоинжиниринг. Не пропустите, если завтра появится фотонная или 3D-экономика, которая взорвет рынок. Будьте готовы к любой технологической революции, чтобы вовремя оказаться на новой волне.

5. Партнеры.

Надежные партнеры – надежный бизнес. Следите: остаются ли они финансово стабильны? Не пропадет ли ваша просроченная дебиторская задолженность? На случай, если партнер зашатается, имейте запасного партнера.

6. Команда (коллектив).

Чем живет команда? Чем она увлечена? Все довольны, сплотились вокруг ГЕНдиректора? Или готовят бунт? Вы должны это видеть и понимать. Отдельное внимание – управленческой линейке, уровню директоров. Следите, насколько они выкладываются на работе, какой вклад вносят в общее дело.

7. Существующие клиенты.

О клиентах мы еще поговорим подробно, а пока фиксируйте, что они говорят во время покупки или отказа от нее. А после принимайте адекватное решение, как увеличить повторные покупки.

8. Потенциальные клиенты.

Это те, кто интересуются вашим товаром, но еще не стали постоянными покупателями. Следите за их поведением и словами. Чего они хотят? Чего из желаемого ими у вас не хватает? Ищите ответ на вопрос: «Как превратить потребителя в постоянного клиента?» Не забывайте: то, что клиенты говорят, и то, чего они хотят на самом деле, не всегда совпадает. Не доверяйте стопроцентно тому, что говорят покупатели, но старайтесь по их словам определить корень их беспокойства и «вылечить» его своими товарами или услугами. Когда женщина заявляет мужу, что хочет шубу (четвертую по счету), возможно, ей нужно вовсе не манто – просто ее беспокоит, что муж к ней охладел.

В моем детстве был популярен фильм «След Сокола». «Главный индеец Советского Союза» Гойко Митич с перьями на голове играл вождя племени по имени Зоркий Сокол. В кризис каждый ГЕНдиректор должен стать Зорким Соколом. И даже больше: Зорким Глазом – чтобы все видеть; Большим Ухом – чтобы все слышать; и Умным Мозгом – чтобы собирать информацию, считывать слабые сигналы, анализировать их. И, основываясь на них, принимать быстрые качественные решения.

Помните главное: нельзя тормозить! Кризис сам себя не обгонит.

Стресс-тест: что происходит с вашей бизнес-машиной?

Вся жизнь – управление рисками, а не исключение рисков.

Уолтер Ристон, банкир, экс-глава Citicorp

Главная задача любой компании в кризис – выжить. Случается, конечно, что кризис оборачивается для отрасли золотым временем. Весной 2020 года коронакризис практически убил туризм, шоу-бизнес и общепит. Но в то же время расцвели медицинские компании. Взлетели продажи бейсбольных бит, алкоголя, презервативов. И, что мне особенно приятно, люди стали покупать больше книг. Бывает всякое. Но я исхожу из главной цели – выжить. В крайне неблагоприятных условиях. Для начала нужно понять, что происходит с вашим бизнесом. Дам вам специальный кризис-тест. Или стресс-тест, если угодно. Мне он помогал трижды: в 2008, 2013 и 2020 годах.

Возьмите докризисную валовую прибыль компании. В случае с коронакризисом можно даже выбрать из двух вариантов:

• средняя валовая прибыль по итогам 2019 года,

или

• средняя валовая прибыль по итогам января – февраля – марта 2020 года.

Почему именно эти показатели? Потому что в кризис мы теряем в валовой или маржинальной прибыли. Выбрали? Теперь разделите ее на 2. Почему именно на 2? Потому что это крайне пессимистичный, но все-таки вполне возможный вариант. Скорее всего, где-то здесь находится то самое дно, от которого вам придется оттолкнуться.

Если вы занимаетесь производством и продажей продуктов/товаров, не берите за основу выручку – в нее включены себестоимость и НДС. Если продаете услуги – ваша выручка сразу становится валовой прибылью.

Разделили на 2? Запишите получившуюся цифру. А теперь вычитайте из нее расходы вашей бизнес-единицы, предприятия или группы компаний. Учитывайте все расходы: общие, операционные, на бэк-офис…

Например:

средняя валовая прибыль компании за январь – март 2020 года – 30 миллионов. 30/2 = 15. Все расходы – 25 миллионов.

Если вы с управленческой командой знаете, как снизить расходы с 25 до 14 миллионов, – отлично, тест пройден. Не знаете? Режьте по живому или приглашайте кризис-менеджера (об этом поговорим дальше).

Задача – не уйти в минус. Выйти хотя бы в ноль, в безубыточность. Если сумма расходов больше прибыли – расходы нужно срочно сокращать. Подробно об этом мы еще поговорим, а пока повторю: не бойтесь резать по живому. Помните: Ганнибал у ворот! Не сократите расходы – компания погибнет.

Сели, написали, успокоились: как мы брали будущее под контроль

Если завтра война,

Если завтра в поход, –

Будь сегодня к походу готов!

Василий Лебедев-Кумач, песня «Если завтра война»

Осенью 2008 года в стране бушевал кризис. А наша компания отчаянно боролась за выживание. Дамокловым мечом висел кредит 34 миллиона долларов: его необходимо было вернуть до 1 декабря. Уверенности в завтрашнем дне, тем более месяце или годе – никакой. Неопределенность нарастала, проблемы валились со всех сторон. Хотелось запаниковать, но мы понимали: нельзя, ибо смерти подобно.

Мы с партнерами написали тогда три прогнозных бюджета компании на 2009 год. Три сценария, по которым могут развиваться события.

1. «Жесткий»: план выживания.

2. Возвращение на докризисный уровень (до сентября 2008 года).

3. Усиление и развитие компании.

Мы хотели быть готовыми ко всему, понимать, как следует поступать в различных ситуациях. И мы сверстали три бюджета. Признаю: на это ушло много времени, мы подключили лучшие умы. Составление бюджета всегда требует: а) ресурсов и б) компетентности. Но результат того стоил.

Когда мы закончили, неожиданно пришло спокойствие. На месте изматывающей неопределенности последних недель и месяцев оказались готовность сражаться и побеждать. Неизвестность перестала пугать. Стало ясно, что нам делать. Сколько нужно продавать. На какие показатели выйти. Появились ответы на десятки и сотни мучивших нас «а если так, то что тогда?!»

Казавшиеся нерешаемыми проблемы вдруг превратились в набор задач для команды. И появилась уверенность, что мы справимся.

И мы действительно справились. Сохранили компанию. Шаг за шагом вернулись к докризисному уровню. А потом перешли к стратегии развития – благо все уже было четко прописано в плане-бюджете. Мы так усилились, что в 2010–2012 годах я с командой только одного предприятия генерировал EBITDA^[10] 20 миллионов долларов. Мы стали самым прибыльным предприятием в отрасли.

Три бюджета компании: надейся на лучшее, планируй худшее

Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время.

Элберт Хаббард, писатель и издатель

Я убежден с 2008 года: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должно быть три антикризисных стратегии – три плана действий. На трех отдельных листах бумаги. С тремя бюджетами.

1. Рабочий бюджет.

Он понадобится, если ситуация на рынке сохранится на некоторое время – будет такой же, как на момент составления бюджета. В кризис я рекомендую составлять его только на основе предыдущего месяца. Например, нужно бюджетировать декабрь. Приниматься за это следует 27–29 ноября и, опираясь на ноябрьские показатели (которые к этому моменту уже ясны), верстать бюджет на декабрь. О докризисных цифрах пока забудьте – вспомните о них, когда придет время хвастаться внукам.

2. Кризисный, или «пессимистичный», бюджет.

Просчитывайте его на случай, если ситуация ухудшится, выручка упадет на 20–50 %. Этот бюджет сильно отличается от первого: другие действия, другие отношения с клиентами… Поменяться должен даже личный стиль руководителя.

3. Черный, или «шоковый», бюджет.

К нему придется обратиться, если выручка упадет на 50 и больше процентов. Это очень-очень больно. Понимаешь, что доходы резко сокращаются и что нужно резать косты. В этом случае ударьте ТОКом по бизнесу. Вспомните буквальный удар током. Бодрит? Как минимум очищает разум и включает режим самосохранения. В бизнесе тоже есть ТОК (тотальная оптимизация костов), и его воздействие сходно.

Для наглядности вспомните: что происходит, когда лиса попадает в капкан? У нее есть два варианта: погибнуть в капкане или отгрызть себе лапу – по живому, без наркоза. Зато выжить и убежать. Кризис – это капкан для компании. В кризис неминуемы потери. В такой ситуации нужно либо резать по живому, либо погибать.

Сажайте рядом штурмана. Зачем и когда брать кризис-менеджера в компанию

Важнейшее качество хорошего менеджера – решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер сначала выясняет, что плохо, а уже после – что хорошо.

Билл Гейтс, один из создателей Microsoft

За любым великим успехом гонщика стоит слаженная работа команды. Механики, инженеры, тестовые пилоты, менеджеры – все вносят вклад в победу. В раллийных гонках особую роль играет штурман. Обывателю, наблюдающему за гонкой по телевизору, может показаться, что он просто сидит рядом с водителем, уткнувшись в бумаги. Что он просто их читает, иногда говорит, куда поворачивать.

На самом деле штурман – мозг экипажа. Чемпионка России и призер этапа чемпионата мира по ралли, штурман Анна Завершинская говорит: «Штурман – “серый кардинал”. По сути, ты управляешь и тем, кто сидит слева, и автомобилем одновременно». Но это в гонке. А до старта штурман проводит мощную подготовительную работу: изучает правила соревнований, разбирается в судейских документах, рассчитывает скорость. Штурман составляет рабочие документы: маршрутный лист, таблицу средней скорости и т. д. и при необходимости общается с судьями. Штурман вообще берет на себя решение огромного пласта вопросов.

В кризис я рекомендую держать под рукой опытного профессионального штурмана – то есть кризис-менеджера. Когда рынок растет, ГЕНдиректору или топ-менеджеру требуется определенный набор навыков. Нужно захватывать рынки. Набирать новых продавцов и давать больше рекламы. Усиливать производство. Покорять сердца и умы клиентов. Обгонять конкурентов.

Когда пожаловал кризис, компания меняет тактику и стратегию – переходит к хирургической операции под названием «антикризисный менеджмент». И подобно тому, как из пилота вряд ли без серьезной подготовки получится хороший штурман, не каждый менеджер может сразу, едва возникнет такая необходимость, стать антикризисным.

Некоторые справляются. Бывает даже, что компания взращивает внутри себя кризисного менеджера. Конечно, так его никто не называет, для всех он просто руководитель, ГЕНдиректор, в крайнем случае – менеджер по рискам. Кому хочется в мирное время иметь в компании должность с неблагозвучным названием «кризисный»?! Но если такой человек есть (как бы его ни называли), он идеально разбирается в устройстве организации, знаком с сотрудниками, поставщиками, знает план развития и видит стратегические ошибки. Этим он и ценен.

Однако лично я приверженец другого подхода. Я убежден, что кризисный менеджер должен быть «внешним». Выучить внутреннюю кухню организации – дело нескольких недель. А вот привнести в нее новый взгляд – бесценно.

У меня есть коллеги, которые были замечательными управленцами, под их руководством компании росли как на дрожжах. Но в кризис они разорялись, поскольку не могли вовремя перестроить мышление и, следовательно, свои действия по управлению бизнесом. Менеджер, ведущий компанию в наступление, и менеджер, которому приходится держать компанию в обороне, – это две принципиально разные профессии.

Стать эффективным антикризисным менеджером управленцу часто мешает «человеческое, слишком человеческое». Представьте: зрелая команда, люди проработали вместе 10, 15, 20 лет. Но вокруг лютует кризис, и необходимы жесткие решения. Собственник или ГЕНдиректор невольно примеряет будущие человеческие страдания сотрудников на себя. Он не может никого уволить и впадает в ступор. Тем самым он губит компанию.

Как поступают мудрые? Нанимают кризис-менеджера со стороны и дают ему карт-бланш – практически все рычаги управления. При этом обозначают набор задач:

1. Падать медленнее конкурентов.

2. Быстрее других нащупать дно.

3. Оттолкнуться от дна и вывести компанию в прорыв.

Проще говоря, внедрить антикризисные меры. Затем утверждают план работы, не мешают его реализовывать и жестко спрашивают за результаты.

Человек со стороны не связан личными отношениями с сотрудниками. Он не смотрит на их регалии и прежние заслуги. Не принимает на себя чужой боли. Он пришел победить кризис. И если для этого нужно резать, его рука не дрогнет.

Знающие мою позицию читатели и подписчики часто пишут: «Владимир, вы рассказываете, как во времена кризисов сокращали сотрудников. Мы вас очень уважаем, вы сильный и продвинутый управленец, но мы не согласны. Как можно говорить, что человека нужно уволить? Как можно сделать его безработным, выбросить на улицу?» Текст разнится, но суть не меняется: «Как же вы можете?!»

Не устаю отвечать: если вы пишете подобное – значит, вы никогда не были в шкуре собственника. Не знаете: если принимать, как свою, боль каждого, не выдержишь. Просто умрешь. Это первое. Но есть и второе. Если сотрудник «хромает», не выполняет работу – почему я должен заботиться о его ребенке или его маме? Фактически выплачивать его ипотеку? Почему я, а не он сам? И почему вся остальная команда должна принимать на себя риск гибели из-за того, что кто-то не берет на себя труд напрячься, измениться, эволюционировать?

В годы кризиса правильный сотрудник должен стать ближе к ГЕНдиректору или собственнику и работать за двоих – чтобы получать вчерашнюю зарплату. Другого варианта нет. И неважно, сколько лет ты уже на борту и сколько грамот висит у тебя на стене.

Того, кто не «прижался», не включился за себя и за того парня, нужно отцеплять. Во время бури никто на судне не требует сверхурочной оплаты, задача у всех одна – спасти свои жизни и плавсредство. Кризис-менеджер со стороны распрощается с человеком-«якорем» быстро, без лишних эмоций. И это будет правильно.

При этом важно помнить, что антикризисный менеджер со стороны как шиллеровский мавр^[11]: сделает свое дело – может уходить. Из практики знаю: как только такой кризис-менеджер выводит компанию на хороший уровень (обычно через полгода-год, в зависимости от глубины кризиса), с ним обычно расстаются. Потому что он человек обороны, а не наступления. Ему не хватает компетенций для захвата растущего рынка. У каждого ведь свои сильные стороны.

Правила обгона: 6 стадий кризисного управления компанией

Показатель качества управления – обычные люди, делающие необычные вещи.

Питер Друкер, один из влиятельнейших теоретиков менеджмента XX века

Опытные водители называют обгон «опасностью по доброй воле». Учат молодых: ну обгонишь ты в дождь колонну грузовиков, которые мчатся под 100 километров в час. Ну приедешь на пять минут раньше домой. А если не обгонишь? То не приедешь… Обычно такие беседы заканчиваются советом: «Подумай, нужно ли вообще обгонять!» А когда молодой усвоил мудрость, начинают рассказывать о фазах обгона.

Мы уже говорили о них в первых главах этой книги. Вспомним главное.

1. Перестраиваемся и выезжаем на встречку.

2. Едем по встречке с большей, чем обгоняемый, скоростью.

3. Возвращаемся обратно.

Просто и ясно. Только надо еще сказать, что на первой фазе нельзя слишком близко подъезжать к обгоняемому – вдруг он затормозит? А чем больше машина, которую собираешься оставить позади, тем дальше нужно от нее держаться. Например, от фуры-длинномера – метрах в 30–40. И как не упомянуть, что на второй фазе нужно обязательно оставлять включенной левую «мигалку» – указатель поворота? Даже когда обгоняемый уже позади. Правый указатель можно включать, только когда возвращаешься на свою полосу. Так встречный водитель будет знать, в какой фазе обгона ты находишься. И если понадобится, экстренно затормозит.

Да и правил хорошего тона никто не отменял, верно? Самое время проявить их в третьей фазе. Не перестраивайся обратно в свою полосу сразу после опережения – не подрезай. Выдержи паузу 3–4 секунды (конечно, если ситуация на дороге позволяет) и только тогда возвращайся.

Уверен, вы ждете аналогий с бизнесом – и правильно делаете. В антикризисном менеджменте тоже есть свои фазы-стадии управления компанией. Я выделяю шесть главных.

1. Попытка избежать кризиса.

2. Подготовка к управлению в условиях кризиса.

3. Признание кризиса.

4. Сдерживание кризиса.

5. Разрешение кризиса.

6. Извлечение пользы из кризиса.

Рассмотрим их подробнее.

Стадия 1. Попытка избежать кризиса. На этой стадии кризис почти не виден. Но качественный анализ рынка и слабых сигналов в сочетании с интуицией подскажут: что-то идет не так. Приведу пример. В конце 2019 года ГЕНдиректор электротехнической компании Эlevel Антон Борк почувствовал: надвигается кризис, нужны перемены. Сработала интуиция в сочетании с прозорливостью. Антон обратился ко мне. Мы разработали план антикризисных мер. Эlevel начал внедрять их уже в январе 2020 года, что позволило компании пройти жестокие апрель и май на уровне показателей прошлого года.

Если кризис на подходе, неизбежен, есть три пути.

Путь первый: удачно выйти из бизнеса, продать компанию на пике. Как это сделали мы с партнерами в 2013 году. Предложили инвестору нас купить и заключили самую прибыльную сделку в истории отрасли в России. Сделали это, потому что предчувствовали: потом придется подбирать крохи.

Путь второй: если намечается отраслевой кризис, можно перейти в другую область и занять новую нишу. Выросли, например, в два раза цены на лимоны в розничных магазинах – поставщики задрали цены. Значит, покупать их будут меньше и ваши доходы как продавца лимонов упадут. Может, пора начать продавать яблоки? Или лучше огурцы? Нужно просчитать, проанализировать.

Путь третий: принять бой. Вступить в борьбу с кризисом. И здесь включается психология. Никому не хочется жить в постоянном стрессе. Думать, выживу или погибну? Главное – не паниковать, а сразу садиться за составление трех бюджетов: 1) рабочего, 2) кризисного (если выручка снизится на 20–40 %) и 3) «шокового», или «черного» (с обвалом доходов на 60–80 %).

Так вы убьете минимум трех зайцев: успокоитесь, настроитесь на борьбу и получите конкретный план действий.

Стадия 2. Подготовка к управлению в условиях кризиса. На этом этапе пора идти к сейфу и искать свой «антикризисный» листочек – план спасения компании. Повторю еще раз: у каждого ГЕНдиректора или собственника бизнеса должен быть под рукой – на бумаге или в гаджете – четко прописанный план действий.

Стадия 3. Признание кризиса. Ох, как это трудно! Люди по натуре оптимисты и всегда надеются на лучшее – даже перед расстрелом. Чтобы стало легче, предлагаю упражнение. Весной 2020 года я на своей странице в Instagram объявил 30 апреля днем инвентаризации. Объяснил, что до 30 марта мы стремились к великим целям. Делали это так самозабвенно, что прощали себе редкие встречи с семьей, захламленный балкон и заваленный бумагами рабочий стол, заброшенные хобби и спортзал. Но с 30 марта, когда в стране для всех ввели режим самоизоляции, все изменилось. Пандемия освободила целый месяц. Хватило ли нам его?

Я предложил подписчикам провести инвентаризацию мыслей за этот месяц: сесть в тихом спокойном месте, расслабиться и ответить себе на вопросы:

• Что я потерял?

• Что приобрел?

• Чему выучился?

• Что понял о себе и о мире?

Возьмите на заметку это упражнение. Начался кризис, а вы не можете его принять? Посмотрите, насколько просел доход компании за неделю. Гарантирую: отрезвляет, как ведро ледяной воды, опрокинутое на голову. А теперь представьте, что это продлится еще месяц. Два. Три. Полгода. А если кризис жестокий, то и полтора-два года.

Это уже как в прорубь нырнуть – и не после бани. Мозг испугается и мобилизует организм на борьбу. Выбросит гормоны стресса – адреналин и кортизол. Первый поможет сконцентрироваться на работе и действиях, второй добавит мотивации и желания избежать худшего.

Весной 2020 года клиенты онлайн-школы Владимира Моженкова присылали мне свои бюджеты. В январе фонд оплаты труда – 1,2 миллиона, в апреле – 400 тысяч. Порезан в три раза! Но ведь и доходы обрушились. В 2019 году в месяц было 600–800 тысяч операционной прибыли. Начался кризис – 43 тысячи. Страшно? Конечно. Но в то же время заставляет срочно действовать.

Представьте наихудший вариант. Проиграете кризису – потеряете бизнес. И пешком (денег на бензин не будет) пойдете на биржу труда. По дороге поскользнетесь на банановой кожуре, упадете в лужу. Встретите бывших сотрудников. Они рассмеются в лицо, будут презирать за то, что вы завалили бизнес. В бессильной злобе вы вернетесь домой. Родственники вроде бы поддержат, но за спиной ухмыльнутся. Горе побежденным.

Представили? А теперь за дело: чтобы ужасы не стали былью. Задача – напугать себя, но не впадать в затяжной стресс.

Стадия 4. Сдерживание кризиса. Задача – падать медленнее конкурентов. Конечно, это трудно измерить: вы не знаете их точных показателей. Но в любом случае ловите слабые сигналы, анализируйте рынок. Крутите головой на 360 градусов.

Стадия 5. Разрешение кризиса. Вы уже нащупали дно. Становитесь на него двумя ногами, опирайтесь и отталкивайтесь. Вперед и вверх – к свету, который брезжит сквозь толщу воды. Меняйте стратегию – перестраивайте компанию на рост и развитие. Добавляйте ресурсы и отправляйтесь захватывать рынок.

Стадия 6. Извлечение пользы из кризиса. Делайте компанию эффективнее, чем она была до кризиса. Убирайте лишний жирок. Избавляйтесь от балласта. Переходите к расширению или масштабированию бизнеса. Учитывайте, что лучшее время для этого – первые недели и месяцы после кризиса. От дна оттолкнутся не все – многие компании так на нем и останутся. Погибнут. И дадут прекрасную возможность занять их долю рынка!

Так мы сделали в 2009 году: вышли из кризиса более сильными, рванули вперед и стали лучшими. 2010–2012 годы стали для нашей компании самыми прибыльными и доходными.

Настраивайтесь на лучшее. А для укрепления веры в себя расскажу еще одну антикризисную историю. Конструкторы LEGO – любимое развлечение детей и многих взрослых. Производство пластмассовых деталек и фигурок за десятилетия существования выросло в бизнес-империю, превратилось в целую вселенную с собственными мультфильмами и компьютерными играми. Сегодня LEGO – компания-гигант, в истории которой огромную роль сыграл кризис.

Великая депрессия началась в 1929 году и продлилась целое десятилетие. Первыми пострадали США, следом Европа. Досталось и Дании. В стране разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица била рекорды. В 1932 году датчанин Оле Кристиансен почувствовал близкое дно и создал компанию, которая позже превратится в LEGO.

Сначала Кристиансен и его сотрудники занимались столярным делом. Мастерили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но хозтовары раскупались плохо, и предприимчивый датчанин нашел новую нишу: занялся изготовлением деревянных игрушек – родители продолжали покупать их детям, несмотря ни на какие экономические беды. Попутно родилось новое название фирмы: от слов leg godt – «играть хорошо».

В LEGO тогда работали 7 человек, одним из которых был 12-летний Готфрид, сын Кристиансена. Позже он возглавит компанию. Следующие 15 лет, до 1947 года, LEGO была обычным производителем деревянных игрушек. А потом произошли два события, в корне изменившие ситуацию.

Во-первых, повзрослевший Готфрид купил у английского психолога Хилари Пейджа права на его разработку – пластиковые кубики, соединявшиеся друг с другом. Во-вторых, Готфрид Кристиансен выкупил крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. И от дерева LEGO перешла к материалу будущего – пластмассе. Классические кубики компания выпустила на рынок в 1958 году и быстро стала мировым лидером.

Памятка для водителя. 15 систем в управлении компанией, делающих бизнес устойчивым к кризисам

Если твои планы рассчитаны на год – сей просо, если твои планы рассчитаны на десятилетия – сажай деревья, если твои планы рассчитаны на века – воспитывай людей.

Восточная пословица

Кризис – великий индикатор. Он приходит и показывает слабые места компании, ее болевые точки. Но, к сожалению, когда он наступает, у большинства уже нет ни времени, ни ресурсов на исправление прошлых ошибок. Готовь сани летом, а компанию к кризису – в благополучные времена, при растущем рынке. Вот мой принцип. Пользуйтесь им и вы.

Ниже – список из 15 систем в управлении компанией, эффективная работа которых сделает бизнес устойчивым к потрясениям и капризам рынка.

1. Система подбора сотрудников.

За ее формирование отвечает HR-директор или HR-специалист. При этом решение о приеме соискателя в команду принимает только ГЕНдиректор после личной встречи, собеседования. Подбор команды – главнейшая задача первого лица.

2. Структура.

Четкая, простая и понятная структура – конкурентное преимущество любого бизнеса. Каждая эффективная компания имеет центр (или центры) прибыли и центры затрат. Центры затрат я называю центрами компетенций.

3. Система бюджетирования.

Каждый рубль должен максимально работать на владельца бизнеса, а компания в целом – стать центром финансовой ответственности со своим прогнозным бюджетом прибыли и убытков (он же – бюджет доходов и расходов). Также бюджет доходов и расходов должен быть у каждого центра прибыли. А у центра компетенций – личный бюджет расходов. При этом за каждый рубль дохода и расхода отвечает конкретный руководитель подразделения.

4. Система планирования, отчетности и контроля.

Критически важны регулярные отчеты. Есть своевременный отчет – есть анализ. Есть анализ – быстро принимается решение. А каждое решение ГЕНдиректора и топ-менеджера должно быть выполнено. Найдите ответственного, кто будет системно это контролировать. Идеальное состояние – самоконтроль, стремитесь к нему.

5. CRM-система.

Ядро бизнеса. Нематериальный актив, приносящий миллионы прибыли ежегодно. Благодаря CRM-системе все контакты с потребителем и клиентом четко фиксируются и регламентируются. Главная цель – собрать информацию, которая доведет клиента до кассы.

6. Корпоративная информационная система.

Задача – быстрее и точнее получать ключевую информацию и принимать решения на ее основе, каждый месяц расширять возможность программного обеспечения, шлифовать бизнес-процессы.

7. Система построения и развития панели управления и KPI.

Двадцать первый век – век цифры. Посадите компанию, всех сотрудников «на цифру». Есть KPI – есть бизнес. Нет «цифры» – тогда сплошное ля-ля-ля. Есть панель управления для генерального директора и топ-менеджеров, есть планово-персональные задания для специалистов – есть и ответственность. А значит, успех.

8. Система эталонных показателей и бенчмаркинга.

Задача ГЕНдиректора и руководителя – создавать напряженность на каждом этаже управления и для каждого сотрудника. Все должны понимать, к какому эталонному показателю они должны прийти. Сначала цель может казаться нереальной. Но потом «звезды» компании, «подвиганты» доказывают: невозможное возможно. А за ними подтягиваются остальные. Установите эту планку и награждайте сотрудников за ее покорение. А еще найдите компанию – лидера вашей отрасли – и приводите ее в пример, копируйте достойное. А потом делайте по-своему – еще лучше.

9. Система вывода на рынок новых услуг и продуктов.

Кто сейчас пользуется кнопочным телефоном? Почти никто, они остались в прошлом. Так и в бизнесе: отстал – погиб. Новизна привлекает и потенциального потребителя, и нынешних клиентов.

10. Система кадрового резерва.

Это подушка безопасности для ГЕНдиректора и мотивация – для амбициозных сотрудников. Я вырастил более 30 генеральных директоров, в том числе благодаря открытому резерву кадров и системе подготовки резервистов. Люди знали: будут хорошо работать – им дадут расти. Причем без блата и личных связей.

11. Система вовлеченности сотрудников.

Вовлеченность увеличивает отдачу, приносит собственнику дополнительную прибыль. Вовлеченность возможна, когда сотрудник знает, как делать свою работу, и получает от нее удовольствие. Как подобрать индивидуальный ключик к каждому – задача из задач для ГЕНдиректора. Ищите! Зачастую потенциал человека раскрывают позитивная рабочая культура, благодарность, забота и внимание.

12. Система мотивации на основе грейдов и аттестации.

Все сотрудники компании получают вознаграждение за результат. Выполнил план-факт – получил зарплату. Сделал больше, перевыполнил – получил больше. Это заставляет расти амбиции. Прошел аттестацию, подтвердил свое мастерство – получил повышение. Разрядность, грейды – отличный инструмент мотивирования сотрудников на сверхдостижения.

13. Система корпоративных правил и ценностей.

Правила и ценности компании позволяют одновременно поражать несколько мишеней. Они служат инструментом для достижения стратегической цели бизнеса и в то же время являются ориентиром для выполнения ежедневных задач.

Следите, чтобы все сотрудники знали и соблюдали корпоративные правила и разделяли ценности компании. Но это должен быть живой, не механический процесс. Он начинается с того, что эти ценности нужно сформулировать и записать. Причем сделать это должны лично вы. Это важнейшая задача, которую делегировать некому – ее может разрешить только первое лицо. Свои корпоративные правила под названием «Библия и Азбука» я писал целый год.

14. Система обучения и развития сотрудников.

Передовые компании в России инвестируют в обучение до 3 % годовой выручки. Именно поэтому они передовые. «Обучаются все!» – таков девиз компании XXI века.

15. Система разработки и ввода регламентов, процедур.

Потребитель, бизнес-среда, конкуренты – все меняются. И компания меняется тоже – процессы, отношения и взаимодействие в ней. Четкие регламенты помогают шлифовать ключевые бизнес-процессы, добиваясь извлечения максимальной прибыли.

Качественный регламент отвечает на вопросы:

• Что надо делать?

• Кто должен делать?

• Где делать?

• Когда делать?

• Как делать?

• Какие ресурсы использовать?

• Кого и как информировать?

Когда не возникает дополнительных вопросов, появляются время и мотивация для достижения эталонных показателей.

«У кого деньги – тот король». Суперцель бизнеса в кризис

Контролируйте свои финансы, или их нехватка будет контролировать вас.

Дэйв Рэмси, бизнесмен, автор книги «Покажите мне деньги!»^[12]

Главная цель бизнеса в кризис проста и очевидна: выжить. Сохранить компанию и костяк команды. Пережить тяжелые времена. И рвануть вперед. Параллельно у бизнеса должна быть суперцель: нарастить кэш. Сделать все возможное, чтобы после стресс-теста компании сократить операционные и общие расходы. Добиться, чтобы валовая прибыль была чуть больше всех расходов. Если нужно, взять скальпель и резать по живому.

«Нарастить кэш» – значит иметь средства: наличные и на счетах. В конце марта 2020 года российский миллиардер, совладелец корпорации «Технониколь» Игорь Рыбаков сказал в интервью: «Наличные, кэш – это сейчас бог в бизнесе. Все остальное не имеет никакого значения».

Я с этим заявлением согласен. Рынок будет меняться. Растут неопределенность, турбулентность – неизменной остается только ликвидность. У кого есть деньги, финансовая подушка – тот усилится и будет заказывать музыку. И станет королем рынка.

Я вижу два главных преимущества достаточного количества средств. Во-первых, на них вы купите любой нужный продукт, товар, услугу. Да еще и по приемлемой цене – деньги в достаточном количестве усилят позиции в переговорах. Ситуация: у вас есть средства, у партнеров – товар или услуга, но денег у них нет. Вы говорите: «Да, я куплю эту услугу, но давайте подумаем: по какой цене?» За счет предоплаты можно выбить скидку. Во-вторых, финансовая подушка дает доступ к еще одному важнейшему ресурсу – времени. У вас, в отличие от конкурентов, есть возможность при необходимости замереть (а не умереть) и осмотреться. И решить, что делать дальше.

В октябре – ноябре 2008 года мы в компании решили: наращиваем кэш. Любой ценой. Начали продавать автомобили со скидкой до 30 %, поступившись собственной выручкой. На первый взгляд это выглядело преступлением против бизнеса. Еще неделю назад автомобиль стоил 2 миллиона, а теперь мы отдаем его за 1,4–1,5. Как так можно?! Сердце прямо кровью обливается!

Но мы стиснули зубы. Ускорились. Достигли цели. И за два месяца вернули «Промсвязьбанку» кредит 34 миллиона долларов. Однако на этом не остановились и распродали склады. Именно поэтому к 1 января 2009 года у нас на счетах скопилась очень приличная сумма, которой мы позже сумели правильно распорядиться.

Вспомним мудрого полководца Михаила Кутузова, который предпочел сдать Москву, но сохранить армию – потому и победил.

Пристегнитесь: идем на обгон

Дорога возникает под шагами идущего.

Лао-цзы

Поздравляю: вы, мой читатель, прошли долгий полезный путь. Поняли, что кризис – это действительно возможность выжить или вероятность погибнуть. Вы испугали себя худшим вариантом будущего – и не согласились с ним. Вы приняли и осознали: от кризиса не спрячешься. Нужно обгонять. Подготовили себя и свою бизнес-машину. Нашли штурмана, который рассчитает оптимальную траекторию обгона.

Когда я писал эту книгу, то нашел любопытную статистику. В литературе о менеджменте, управлении, лидерстве на 1000 книг с описанием историй успеха приходится всего одна книга о кризисах. Соотношение 1000 к 1. Думаю, дело в том, что практики не любят писать о кризисе: неприятно вспоминать тяжелые времена, признавать ошибки. А теоретики не пишут, потому что не ощутили тягот кризисов на своей шкуре.

Мы подходим к самому важному и интересному – к конкретике. Я уже говорил, что прошел восемь кризисов, а сейчас вместе с вами прохожу девятый. И мои антикризисные меры, мои 48 антикризисных правил, родились из сбалансированной системы показателей работы компании.

1. Финансы.

2. Бизнес-процессы.

3. Клиенты.

4. Команда.

5. Инструменты личного стиля руководителя.

Пять направлений бизнеса как пять ступеней коробки передач в автомобиле. В простонародье – пять скоростей. Сейчас мы с вами их наберем: от нуля до такой скорости, чтобы иметь возможность на ходу подмигнуть кризису, который через долю секунды окажется в зеркале заднего вида.

Итак, поехали!

Первая передача: финансы

Единственное, что можно делать без денег, – это долги.

Хайнц Шенк, немецкий актер и телеведущий

* * *

Перед каждым собственником или ГЕНдиректором стоят большие цели. У кого-то они прозаические: заработать сто миллионов, купить себе квартиру, дом, дачу… Нормально. У другого – более правильные с точки зрения бизнеса: захватить рынок, создать сеть компаний, построить предприятие. Но в основе – то же самое стремление сначала заработать денег.

Деньги, прибыль – это верхушка айсберга любого бизнеса. И никуда от этого не деться. Только одни говорят об этом прямо, а другие плетут словеса, выдумывают благородные мотивы: «Какие деньги, вы что, я тут исключительно самореализацией занимаюсь…»

Я убежден: деньги – главное в кризис. Поэтому начинаем с финансов.

Антикризисный удар № 1. Считать прибыль EBITDA

Социалисты считают пороком получение прибыли, а я – получение убытков.

Уинстон Черчилль, премьер-министр Великобритании

В составе первой группы российских ГЕНдиректоров малых предприятий по недавно заключенному итало-российскому соглашению я в 1992 году летел в Рим – учиться бизнесу. Учиться оказалось интересно, полезно, познавательно. Только я чувствовал себя дикарем в набедренной повязке, попавшим в мегаполис следующего века. Помните, сколько открытий чудных совершил охотник Данди по прозвищу «Крокодил» в Нью-Йорке? Так и мы – ничего не знали, не умели. Каждый день – сплошные открытия.

На одном из занятий нам рассказывали о финансовом менеджменте. Объясняли, что такое бюджет и EBITDA. Слово было новое и яркое для русского уха. Мы напряглись, подумали: подкол какой-то. Оказалось, все серьезно.

EBITDA – аббревиатура, сокращение выражения Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, дословно – «прибыль до процентов, налогов и амортизации». Это аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. Говоря проще, EBITDA – это все полученные деньги минус все (операционные и общие) расходы, за исключением амортизации, процентов по займам кредитным организациям и налога на прибыль.

Я узнал о EBITDA в 1992 году, а считать ее начал через 10 лет – в 2002-м, когда взял кредит. На самом деле, если компания не берет кредитов, EBITDA можно и не считать – считайте только чистую прибыль. Но если кредиты берете, банк обязательно запросит EBITDA.

Чем хороша прибыль EBITDA? Она учитывает все операционные доходы и все операционные и общие расходы компании. Показывает операционную эффективность ее руководства. Глянул на EBITDA – и четко понимаешь, есть прибыль или нет.

На EBITDA работает вся компания – 100 % сотрудников. Рассмотрим пример. Есть две компании. Чистая прибыль у них по отчетам одинаковая. И если по прибыли рассчитывать рентабельность, она тоже окажется одинаковой. Но реально все не так. Первая компания платит по кредитам – вторая нет. И первая, когда закроет кредиты, обгонит вторую. По показателю «чистая прибыль» операционную эффективность бизнеса не определишь. А EBITDA сразу это покажет.

Показатель EBITDA используют инвесторы и аналитики: по нему удобно сравнивать компании из разных стран, где разная налоговая нагрузка. Аналитики отслеживают этот показатель, чтобы оценить кредитоспособность предприятия. Собственники или крупные инвесторы смотрят EBITDA, когда выпускают на рынок новые продукты или планируют слияние и поглощение компаний.

В годы кризиса я призываю считать не просто валовую прибыль компании или не только чистую прибыль – начните считать прибыль EBITDA. И тогда вы будете понимать, насколько эффективна компания, какова тенденция ее развития, куда вы движетесь, насколько быстро – упаси бог! – падаете. Начав считать EBITDA, вы автоматически станете фокусироваться на том, как увеличить доходы. И как соптимизировать, за счет чего жестко порезать расходы – операционные и общие.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сохраните формулу для подсчета прибыли EBITDA^[13]. Посчитайте ее уже сегодня вечером. И начните делать это систематически.

Антикризисный удар № 2. Сделать бюджет доходов и расходов

Надейся на лучшее, планируй худшее.

Антикризисный принцип Владимира Моженкова

Я провел сотни бизнес-консультаций с ГЕНдиректорами и собственниками. Помню, как поразился на первой же встрече: крупная компания, сотни миллионов выручки… А бюджета нет! Разве такое возможно?! Но пришел следующий собственник – компания еще крупнее, выручка более миллиарда. А бюджета тоже нет. Я испытал шок. Сейчас-то я уже привык – это общая проблема. У большинства компаний нет бюджета. А если и есть, то он часто сделан вкривь и вкось.

Да, если у вас небольшой бизнес, выручка до 20 миллионов рублей в год, обходиться без структурного бюджета простительно. В таком случае собственник может хранить бюджет в собственной голове.

Но если вы крупная компания, а посчитать себестоимость продукции не можете или не знаете маржу… В кризис такая неосведомленность представляет для бизнеса смертельную опасность. Руководству нужно срочно садиться и составлять бюджет доходов и расходов (БДР), он же – прогнозный бюджет. Потому что без него вы так и не узнаете, где теряете деньги.

Слышу ваш вопрос: а как прогнозировать в кризис, когда столько неизвестного и неопределенного? Да, сложно. И да, нужно быть реалистами. Ситуация может (и наверняка будет) меняться к худшему. По этой причине следует разом прописать три бюджета – три сценария будущего. Подробно мы говорили об этом в главе «Сели, написали, успокоились…» Напомню.

1. «Жесткий»: план выживания.

2. Возвращение на докризисный уровень.

3. Усиление и развитие компании.

Слышу следующий вопрос: нужно просчитывать кризис сразу на год вперед? Нет, не нужно, переходите на так называемый эластичный бюджет – заглядывайте максимум на месяц вперед. Например, кризис ударил в конце марта. Тут же нужно сесть и составить бюджет на апрель. Положить рядом план-факт за январь – февраль – март. Проанализировать доходы и расходы. И, трезво оценивая ситуацию, сверстать эластичный бюджет на ближайший месяц.

Если у вас компания крупная, можете бюджетироваться на три месяца. Но не больше! Иначе вы потеряете слишком много времени, а в кризис время – вы помните – самый большой дефицит.

Как правильно составить бюджет? Есть два пути: легкий и правильный. В легком ГЕНдиректор приглашает в свой кабинет главного бухгалтера и/или финансового директора. Они вдвоем-втроем и составляют документ. Конечно, это лучше, чем ничего. Но предпочтительнее выбрать другой путь – подключить всех руководителей, менеджеров. Поставить перед ними задачу: составить бюджет своего подразделения и защитить его на бюджетном комитете или перед ГЕНдиректором. Таким образом вы выбьете сразу три цели: а) сильнее вовлечете руководителей в общее дело, б) повысите их финансовую грамотность и в) дадите им почувствовать большую финансовую ответственность.

Прогнозный бюджет отражает финансовые результаты (доходы и расходы) работы компании. Он показывает эффективность каждого подразделения и компании в целом. Помогает ГЕНдиректору или собственнику найти и устранить «узкие места», оптимизировать расходы.

БДР делится на две части: доходную и расходную.

В доходную часть включают:

• прибыль от продажи основной продукции;

• прибыль от других типов реализации продукции;

• прибыль от внереализационных доходов: доходы от займов, предоставленных другим компаниям, прибыль от курсовой разницы и т. д.

В расходную часть включают:

• производственные расходы;

• расходы, относящиеся к основной деятельности, в том числе оплата труда;

• административные и управленческие расходы;

• расходы на прочие нужды. Сюда включаются процентные выплаты по кредитам и т. д.

Грамотный бюджет доходов и расходов дает руководителю ответы на следующие вопросы:

• Какой будет прибыль? Как она изменится по сравнению с прошлым годом, кварталом?

• Какие направления бизнеса и продукты принесут основную прибыль?

• Где прибыли будет меньше? Почему?

• Как изменится прибыль компании, если изменятся разные параметры: цены, скидки на товары, объемы продаж и т. д.?

• Какие расходы обоснованны, а что можно сократить?

• Как уменьшить себестоимость продукции?

• Как увеличить эффективность использования запасов компании и оборотных средств?

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте бюджет доходов и расходов компании на месяц или квартал – дальше не заглядывайте. Помните: в кризис бюджет – это документ, который должен находиться у ГЕНдиректора на столе, в компьютере/планшете/смартфоне и в голове.

Антикризисный удар № 3. Сделать план движения денежных средств – ДДС

Нельзя гоняться за деньгами – нужно идти им навстречу.

Аристотель Онассис, один из богатейших людей XX века

Самое страшное, что может случиться в компании, – превышение расходов над доходами, называемое отрицательным денежным потоком. В прошлой главе я говорил: у многих компаний нет бюджетов – я был шокирован, когда об этом узнал. Шок усилился, когда оказалось, что многие ГЕНдиректора или собственники к тому же просто не знают, что такое ДДС. Естественно, что у них нет и бюджета движения денежных средств.

ДДС – это прогнозный план, или прогнозная доходная ведомость. В нем фиксируется вся информация о движении денег и состоянии расчетного счета в компании. ДДС позволяет ГЕНдиректору или собственнику увидеть, когда поступают деньги, когда платить по обязательствам – как вообще дела у компании. Благодаря ДДС ГЕНдиректор или собственник может управлять движением денежных средств. Я считаю план ДДС родным братом бюджета доходов и расходов. Со стороны они могут даже показаться близнецами: оба демонстрируют финансовое положение компании. Но между ними есть, говоря по-одесски, две большие разницы. БДР составляется для расчета прибыли, а в плане ДДС отображаются все финансовые операции и денежные потоки.

В годы кризиса я жестко контролирую обоих братьев – и доходы/расходы, и движение денежных средств. Анализирую их по утрам и вечерам – дважды в сутки. И вам советую делать то же самое. Оба эти документа (БДР и ДДС) вместе дают общую картину. Настаиваю: они обязательно должны быть на столе каждого собственника. Чтобы утром анализировать цифры и, если нужно, корректировать их. А вечером смотреть план-факт – каковы результаты утренних правок.

Если у вас пока нет БДР и плана ДДС – срочно составляйте. Найдите того человека, который это сделает. В кризис работать без этих документов нельзя! Пока же идет поиск специалиста, составьте первую версию плана ДДС сами: соберите операционных директоров, главного бухгалтера, экономиста/финменеджера/финдиректора – кто там у вас отвечает за управленческий отчет? Позовите также всех руководителей бэк-офиса.

Спросите у собравшихся: когда (пусть прозвучат конкретные даты!) компания получит доходы от операционной деятельности? Например, продадим партию продукта: сколько будет выручки и в какой день? Если у вас несколько центров прибыли, запросите информацию у каждого – сколько и когда заработаем? Разберетесь с доходами – переходите к расходам. Пусть работники бэк-офиса ответят, какие расходы планируются – когда и сколько?

Зафиксируйте всё в плане ДДС. Его важнейшая функция – показывать, когда конкретно, в какие дни придут и уйдут деньги. Это архиважно понимать, чтобы не допустить отрицательного денежного потока. Поясню на примере. Вы видите в бюджете доходов и расходов: в январе продажи будут на 100 миллионов рублей. Посчитали планируемые операционные и общие расходы – 90 миллионов. Остается десять. Из них минус налоги, минус проценты по кредитам… Получается пять миллионов чистой прибыли.

Вроде жить можно, могу позволить: своему автомобилю – техосмотр, жене – сумочку, детей – к бабушке в Геленджик. В бюджете все нормально: вы же подсчитали и успокоились. А компания между тем оказалась на краю пропасти: 80 миллионов расходной части нужно выплатить в первую и вторую недели месяца, а 90 миллионов доходов придут только после 23-го числа – это начало четвертой недели. Как платить зарплату сотрудникам – не позднее 15-го числа по Трудовому кодексу? А налоги? А аренда, коммуналка, уборка? Как в первые недели рассчитываться с поставщиками? А еще выплаты по кредиту – и тоже 15-го числа…

Откуда на все перечисленное взять деньги? Они как бы есть, но на самом деле их нет – будут только числа 24–25-го. ДДС рвется, в компании – отрицательный денежный поток. Чтобы такого не произошло, нужно управлять движением денежных средств. Разбивать ДДС хотя бы понедельно, а лучше – на каждый день. Цель – не допустить кассового разрыва. И если нужно, принимать экстренные меры. Что делал я, когда в компании был отрицательный денежный поток? Приглашал операционных директоров и ставил четкую задачу: даю возможность в течение двух дней продать 3–5–7 автомобилей со скидкой до 15 %. Иди и продай прямо сейчас. Отчет – вечером в 20:00. Или всякий раз, когда приедет клиент с наличными деньгами.

Я исходил из того, что лучше продать дешевле, но вовремя заплатить налоги и зарплаты. Избежать проблем. А маржу вернуть потом, заодно покрыть понесенные небольшие убытки. Главное – не допустить отрицательного денежного потока.

Для составления плана ДДС нет единой утвержденной формы. Но обычно в нем выделяют четыре обязательных раздела:

• Начальный денежный остаток.

• Поступления от контрагентов.

• Расходы.

• «Чистый денежный поток»: разница между доходами и расходами.

Иногда в отдельную графу выделяют операции, связанные с получением и погашением кредитов.

Информацию для плана ДДС можно собирать «снизу вверх» или «сверху вниз». В первом случае разные подразделения компании формируют планы доходов и расходов, которые сводятся в единый документ. Во втором случае бюджет составляет финансовая служба, после чего планы по расходам и доходам спускают руководителям подразделений.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Найдите специалиста, который сделает для вашей компании бюджеты прибыли/расходов и движения денежных средств. А пока составьте первую версию плана ДДС сами – по примеру из этой главы.

Антикризисный удар № 4. Договориться об отсрочке платежей

Стекло, фарфор и репутация легко дают трещину и никогда полностью не восстанавливаются.

Бенджамин Франклин, один из отцов-основателей США

В кризис все ГЕНдиректора и собственники хотят одного и того же: выполнения бюджета (хотя бы рабочего), достойной выручки, отсутствия кассовых разрывов. Это желания понятные и реальные. Чтобы они сбылись, нужно постоянно контролировать финансы. Анализировать ситуацию в режиме реального времени: утром, днем, вечером. Держать в голове все, что происходит с денежным потоком компании. И помнить: главная цель – не остаться без средств. Чтобы ее достичь, необходимо сохранять деньги – финансовые ресурсы. Они фундамент для дальнейшего развития бизнеса.

Отличный инструмент сохранения ресурсов – отсрочка платежей. Да, кризис у всех. И всем трудно. Но попытка не пытка – проведите переговоры с партнерами и попробуйте договориться об отсрочке. На какой срок? Зависит от специфики вашего бизнеса и товаров/услуг, которые вы предлагаете рынку. Исходите из собственной выгоды. Например, если вы должны заплатить через неделю – договоритесь, что заплатите через две. Если срок оплаты – через месяц, попробуйте его удвоить: два месяца. Проведите переговоры со всеми партнерами. Даже если согласится только треть, это все равно очень поможет вашей компании.

Есть другой вариант – перевести часть контрагентов на предоплату с их стороны. Да, кризис, тяжело. Но если вы надежный партнер – проведите переговоры. Предложите за предоплату скидку или другой приятный бонус. Эти деньги помогут наполнить бюджет и спасут от кассовых разрывов.

Однако ключевые слова в сказанном – «если вы сами надежны». Считают ли вас таковым? Уважают ли, доверяют? На рынке не работает рекламный слоган газировки начала нулевых: «Имидж – ничто, жажда – все». На свое реноме, на репутацию нужно работать еще в благополучные времена. Для бизнеса полезно (и выгодно) быть честным, порядочным и надежным.

Из опыта знаю: на рынке существует простая градация ГЕНдиректоров – рукопожатный или нерукопожатный. Если рукопожатный – с тобой хотят иметь дело, потому что ты держишь слово. И у тебя есть реальное право и возможность попросить продукт на реализацию с отсрочкой платежа. Ты можешь обратиться напрямую к партнеру: окажите мне услугу, а я заплачу вам через две недели. И тебе наверняка пойдут навстречу. Нерукопожатному об этом и заикаться не стоит: никто не даст ни товара, ни отсрочки под честное слово. Деньги на бочку – и точка!

В своей известной речи перед выпускниками Стэнфорда Стив Джобс говорил: «Оставайтесь голодными», имея в виду стремление двигаться вперед. А я призываю: «Оставайтесь надежными!» С надежным партнером нельзя не рассчитаться. Если вы видите, что у вас рвется ДДС, – продавайте свои товары или услуги себе в убыток. Даже в большой убыток. Потери потом покроете, а вот пятна на репутации не смоете и разрушенных отношений с партнером не восстановите. Такие потери, поверьте, обойдутся во много раз дороже.

Что еще можно сделать, кроме организации возможной отсрочки платежей и переводов на предоплату? Перезаключите часть договоров с контрагентами.

На коронакризис правительство России отреагировало с запозданием, и первые меры господдержки были объявлены только в апреле 2020 года. Я проанализировал опубликованные документы и понял: главные слова в них – «отсрочка» и «мораторий». Государство, по сути, лишь наложило мораторий на некоторые платежи для малого и среднего бизнеса, а еще ввело отсрочки по части других платежей. Но мораторий закончится – и придется платить, и после отсрочки с бизнесов все равно взыщется…

Комментировать эти меры я не буду. Тем более что отлично помню урок, извлеченный из кризиса 1991 года: никогда не надейся на государство. Однако предлагаю у него поучиться: с частью партнеров перезаключить договоры, включить в них пункт о моратории. Здесь ваш главный союзник – честность. Не нужно изображать из себя непотопляемый «Титаник» (который, как все помнят, из-за этого и затонул) – говорите прямо: «Купил у тебя комплектующие, они сейчас на складе. Я устанавливаю их в свои приборы, а сейчас сбыт, продажи упали. Новых приборов мы не делаем. А те, что есть, стоят без движения в магазине, лежат на складе. Не могу их продать. Я тебе должен был заплатить через две недели. Пока не могу. Дай отсрочку на два месяца? Я знаю, что в договоре есть пункт о штрафных санкциях за неисполнение обязательств. Не бери с меня штрафов. Давай установим мораторий на штрафы. Пропишем это в договоре. На два, три, шесть месяцев. Штрафов не бери, а я тебе заплачу все, что должен».

Конечно, успех подобной беседы зависит от ваших отношений с партнером. Но в кризис есть большая вероятность, что он согласится. Но если не согласится – предложите разбить платежи. Должны заплатить миллион до 10 декабря? Предлагайте отдать до 10-го 300 тысяч, еще 200 тысяч – до 20-го, и остальное – подарком под елочку, к 31 декабря. Продумайте удобную и выгодную для себя схему и предложите ее партнеру. И оставайтесь надежным.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список всех партнеров компании. Решите: у кого попросить отсрочку платежа? Кого попробовать перевести на предоплату? С кем попытаться перезаключить договор с пунктом о моратории или предложить разбить платежи?

Антикризисный удар № 5. Контролировать дебиторскую задолженность и просроченную дебиторскую задолженность – ДЗ и ПДЗ

Небольшой долг создает должника, долг побольше – врага.

Публилий Сир, древнеримский поэт

Дебиторская задолженность – это всё, что кто-то должен вашей компании. Неважно кто – государство, другие предприятия, клиенты, даже сотрудники (например, если они брали заем на квартиру или машину). Вы поставили товар, а денег не получили – партнер стал дебитором. Переплатили налогов – дебитором стало государство. И так далее.

Признаюсь: до кризиса 2008 года, когда рынок рос, я интересовался показателями дебиторской задолженности (ДЗ) и просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) четыре раза в год, то есть раз в квартал – 1 апреля, 1 июля, 1 октября и 1 января. Чаще не было необходимости: рынок рос, все было хорошо, и за рынком нужно было успевать, а лучше – опережать его. Этим я и занимался.

Но когда пришел кризис, я посмотрел цифры и – говоря очень мягко – удивился. Наша дебиторская задолженность колебалась от 25 до 40 миллионов рублей, что составляло около миллиона долларов по тогдашнему курсу. Я сразу ввел правило: контролировать ДЗ и ПДЗ дважды в неделю. В 16:00 по понедельникам и четвергам я стал открывать свою панель управления и проходить по каждой строке ДЗ: кто должен, сколько, когда отдаст. Потом переходил к ПДЗ: кто задолжал, сколько, когда обещает отдать, кто из наших сотрудников за это отвечает. Анализ и жесткий спрос.

Получается, до кризиса я контролировал ДЗ четыре раза в год, а в кризис стал делать это 104 раза! Но этого мало. Когда приходит жесткий или тем более жестокий кризис (как нынешний «корона-нефтяной»), ГЕНдиректор или собственник должен контролировать ПДЗ ежедневно, причем привлекать к этому операционного директора, финансового менеджера и службу безопасности.

Дебиторская задолженность – это актив предприятия, финансовый инструмент, позволяющий развивать бизнес. Ты продал товар или услугу с отсрочкой платежа и знаешь, что партнер заплатит – он обязан. И в этой сделке сидит твоя маленькая маржа. Однако переход платежа из ДЗ в ПДЗ создает угрозу потерять всю маржу, заработанную на этом партнере. И даже больше.

Нужно сделать все возможное и невозможное, чтобы твои деньги работали на тебя, а не на развитие чужого бизнеса. Задача ГЕНдиректора – организовать систему, при которой за каждый рубль ДЗ и ПДЗ в компании будет отвечать уполномоченный сотрудник, например кто-то из руководителей или менеджеров. ГЕНдиректор при этом должен держать руку на пульсе и контролировать ПДЗ ежедневно. А если нужно – то подключаться лично, заниматься возвратом, договариваться.

Вот случай из моей практики. Узнаю, что страховая компания «Континенталь» зашаталась – не платит. Открываю нашу дебиторку – там у «Континенталя» приличная сумма. Звоню их ГЕНдиректору.

– Олег, за тобой такая-то сумма.

Из разговора понимаю, что у них действительно не все хорошо.

– Владимир, даешь минус 15 [дисконт 15 %] – все отдам прямо завтра, – отвечает.

– По рукам, Олег.

Так я вернул 85 % долга. А те, кто ждал, когда «Континенталь» рассчитается с ними полностью, ждут до сих пор. Надо же понимать: страховая компания – это никаких активов, только компьютеры. У них все в аренде – это такой бизнес.

Настоятельно не рекомендую доводить дело до судов. Ну пойдешь в суд, подашь заявление. Пока его рассмотрят – одно заседание, второе, третье… Пока вынесут вердикт. Пока ответчик подаст кассационную жалобу – и ее должны рассмотреть. Только после этого может быть принято решение. Все очень долго и мучительно. А судебные приставы? Мы это проходили: у каждого на столе лежат 30–40 исполнительных листов. Приставу некогда разбираться в спорах хозяйствующих субъектов. Дебитор и так не выполнил обязательств – если на него подать в суд, он еще и разозлится, и желание платить у него напрочь пропадет.

Случается еще, что задолжала компания, но пока шли переговоры, пока готовили исковое заявление, дебитор официально стал банкротом. И тогда иск надо подавать к физическому лицу. Ты оказываешься последним в очереди – хорошо, если 25-м, а то и 137-м. Так что суд – это всегда потери. Мой совет: не суйтесь в круги судебного ада – потеряете и время, и деньги. Вместо этого договаривайтесь. Например: «Я тебе дам дисконт 10 %, а ты заплати сегодня». Или: «Даю минус 20 % от суммы – заплати на этой неделе». Либо: «Скидываю 30 % – заплати в этом месяце». Выбирайте приемлемую для себя скидку и смело ее предлагайте.

Не ждите, что дебитор сам привезет вам в офис всю сумму целиком. Если не заплатил в более-менее нормальное время – очень сомнительно, что заплатит в жесткий кризис. Мой подход: лучше умерить аппетит, но получить большую часть денег. И пустить их в оборот – чтобы они принесли маржинальную прибыль.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Выберите время, когда будете анализировать ДЗ и ПДЗ компании. Назначьте ответственных за каждую сумму и каждого контрагента. Если посчитаете нужным, подключайтесь сами.

Антикризисный удар № 6. Оптимизировать фонд оплаты труда

Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей.

Генри Форд, изобретатель и промышленник, автор лозунга «Автомобиль для всех»

Продолжаем набирать скорость, готовимся обгонять. Приступаем к оптимизации крупных статей расходов. Традиционно крупнейшая статья компании – фонд оплаты труды (ФОТ), включающая и страховые взносы. Знаю компании, в которых ФОТ доходит до 70–80 % расходной части. В кризис его нужно оптимизировать. У нас на предприятии, к примеру, ФОТ составлял 25 % валовой прибыли.

Главная антикризисная мера – сокращение числа сотрудников. Она необходима, хотя при этом и нужно резать по живому. О том, как грамотно сокращать персонал, как изменять соотношение постоянной и премиальной частей зарплаты, переводить сотрудников на сдельно-премиальную форму, мы еще поговорим в этой книге, когда будем набирать четвертую скорость.

А пока прошу вас посчитать соотношение ФОТ и валовой прибыли. Какая цифра получилась? Сравните с соотношением, которое было в три докризисных месяца. А потом решите, какое соотношение будет для вас приемлемым на следующий месяц или квартал.

Например, возьмем коронакризис.

1. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в 2019 году.

2. Считаем соотношение ФОТ и валовой прибыли в течение января – марта 2020 года.

3. Планируем, какое соотношение нас устроит на апрель – июнь 2020 года.

Да, слышу вопрос: сейчас все говорят о сокращениях сотрудников, но государство же дает кредиты на выплату зарплаты… Что делать? Отвечаю. 11 мая 2020 года президент России объявил: государство запускает программу зарплатных кредитов для компаний. Ставка – 2 %. Платить проценты каждый месяц не нужно. Если предприятие сохранит минимум 90 % сотрудников в течение года, кредит погасит государство. А при сохранении от 80 % штата – спишут половину кредита и процентов. Но дорога ложка к обеду: до 11 мая множество компаний малого бизнеса просто не дожили – меры запоздали.

К тому же льготный кредит могут получить только отрасли, «пострадавшие от коронакризиса». А кто пострадал, определяет правительство. И список компаний вызывает вопросы и претензии, а не попавшие в перечень остались без поддержки.

В то же время государство не помогло бизнесу решить огромную, может быть, главную проблему (для малого бизнеса – точно) – проблему арендных платежей. В стране был фактический карантин, а вот режима ЧС не было. И бизнес не мог требовать снизить арендную ставку. То есть компания фактически оказалась закрыта, простаивала и не получала прибыли, а снятые для функционирования помещения должна была оплатить по полной.

В октябре 2019 года Минэкономразвития России сообщило: за год в стране закрылись более 600 тысяч предприятий. В 2020 году, боюсь, их окажется в два-три раза больше.

Но вернемся к «зарплатным» кредитам. Брать или не брать – вот в чем вопрос. Речь не только о коронакризисе – посмотрим шире: стоит ли в любой кризис брать кредит на выплату зарплат? Конечно, каждый ГЕНдиректор или собственник волен сам принимать решение. Но я не сторонник подобных действий, да и «подарков». Почему? Возвращаю вас к уроку кризиса 1991 года: не надейся на государство – только на себя.

Уверен: нужно самому становиться сильнее. И это заставляет еще более трезво оценить ситуацию. Вы взяли кредит и выплатили зарплату. Но ведь на нее нужно заплатить государству 15 % страховых взносов! Это первое. Второе: взятый кредит нагрузил ваш мозг непростой задачкой. Вам установили жесткие рамки: нельзя, например, уволить больше 10 % сотрудников. А сокращение штата – одна из первых, необходимых антикризисных мер! И вы своими руками лишаете себя возможности ее применить.

Ну и третье: оставайтесь оптимистом, но готовьтесь к худшему. Не факт, что через несколько месяцев кризис обязательно отступит, а не станет глубже, что ситуация на рынке хотя бы откатится к докризисной. А если один кризис перетечет в другой и риски углубятся? Брать еще кредит? Вопрос, как говорится, риторический.

Я убежден: на случай кризиса у каждого ГЕНдиректора или собственника должна быть финансовая подушка безопасности. Спасательный круг, который поможет удержаться на плаву во время шторма. Если у ГЕНдиректора или собственника нет финансовой подушки – какой же он управленец?!

Финансовая подушка может быть в виде резервного фонда на предприятии, депозита собственника в банке или даже лежать у него дома – пачкой наличных под матрасом или в тумбочке. Главное, чтобы она была.

В кризис, когда начинается падение, подушка сначала смягчит удар. Потом можно начинать понемногу ее потрошить: аккуратно расходовать запасы, чтобы решить текущие вопросы бизнеса. Но при этом важно обрубить все лишнее и мешающее и создать предпосылки для рывка: подготовиться к тому, чтобы завтра начать зарабатывать больше, чем до кризиса.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте соотношение ФОТ и валовой прибыли компании по схеме из этой главы. Продумайте, какая цифра устроит вас в следующем месяце или квартале.

Антикризисный удар № 7. Пересмотреть рекламный бюджет

Когда все хорошо, нужно рекламироваться. Когда все плохо, рекламироваться нужно обязательно.

Универсальное бизнес-правило

Перед Великой депрессией рынок кукурузных хлопьев для завтрака в США делили между собой компании Kellogg и Post. Когда ударил кризис, руководство Post решило радикально сократить расходы на рекламу: до момента, когда «поведение потребителей станет чуть более предсказуемым». То есть до конца кризиса. Стратегия провалилась.

Конкуренты же из Kellogg удвоили расходы на рекламу. Начали активно продвигать новые продукты на радио. В разгар кризиса компания увеличила прибыль на 30 % и стала лидером в своем сегменте.

Эта история учит: в кризис ни в коем случае нельзя отказываться от рекламы. «Зарезал» рекламу – фактически подписал бизнесу смертный приговор. Однако расходы нужно оптимизировать. ГЕНдиректор должен проанализировать, выяснить: какие рекламные каналы самые эффективные? Откуда приходит больше клиентов?

Вы можете возразить: разбираться в рекламе не функция ГЕНдиректора. Я так не считаю. Моя установка: первый маркетолог в компании – ГЕНдиректор. Второй – коммерческий директор или руководитель отдела продаж (РОП). А третий – сотрудник, непосредственно работающий маркетологом. Поэтому ГЕНдиректору и нужно разбираться, что дает максимальный выхлоп, что работает эффективнее всего. Что до моего опыта, я рекомендую обратить особое внимание на интернет-рекламу и соцсети.

В жесткий кризис, когда главная задача бизнеса – выжить, расходы на рекламу можно сократить на 20–30–40 % – до 50 %. Но ни в коем случае не резать их полностью.

У нас в компании до кризиса реклама составляла 10 % бюджета, то есть каждый десятый рубль из валовой прибыли шел на продвижение товара. Ударил кризис – и мы на три месяца сократили его в 2,5 раза. А потом вернули, чтобы захватить рынок.

На рынке, тем более пикирующем, большое значение имеет человеческая психология. Во время рецессии 2001 года компании Yankelovich Monitor и Harris Interactive провели B2B-исследование^[14] среди руководителей различных бизнесов. 86 % опрошенных сообщили, что воспринимают рекламу во время кризиса как признак уверенности компании в своих продуктах. Столько же заявили, что скорее выберут услуги компании, которая рекламировалась в кризис. Но таково мнение крупных бизнесменов. А в случае потребителей действует поговорка «с глаз долой – из сердца вон». Перестанете напоминать о себе – и о вас забудут. Станете напоминать – проголосуют рублем.

Во время Второй мировой войны британское правительство запретило продавать маргарин под брендовыми названиями. Но компания Unilever продолжила гнуть свою линию: она рекламировала свой товар, хотя сам их маргарин в магазинах продавался без этикеток. Когда война закончилась, бренды вернулись. И кто, как вы думаете, оказался самым популярным и раскупаемым? Верно, Unilever.

В современном мире описанный подход тоже работает. Весной 2020 года, с наступлением коронакризиса, международная исследовательская компания Kantar опросила более 35 тысяч потребителей по всему миру, оценив их поведение и привычки. Выяснилось: отказавшиеся от рекламы компании в течение шести месяцев потеряют 39 % узнаваемости бренда. Сколько усилий и ресурсов насмарку!

Всего 8 % опрошенных сказали, что в коронакризис брендам стоит остановить рекламу. В то же время потребители считают, что в рекламе компаниям следует «использовать обнадеживающий тон», «предлагать позитивную перспективу» и «передавать ценности бренда».

Вот еще примечательные цифры.

• Более 50 % респондентов считают, что брендам не нужно менять стиль, а следует продолжать коммуницировать, взаимодействовать с потребителем, как раньше.

• 50 % сообщили, что компаниям следует говорить о своем бренде «легко и беззаботно».

• Однако 41 % ответили, что брендам лучше воздержаться от юмористического тона.

Кроме того, аналитики из Kantar провели любопытный эксперимент: взяли реально существующий известный пивной бренд и предположили, что он полностью откажется от рекламы. Получилось, что из-за таких действий он потеряет около 13 % рынка. Какой именно бренд, в исследовании не говорится, но речь идет о потерях в десятки миллионов долларов.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте свой рекламный бюджет. Выясните, какие рекламные каналы приносят вам максимум потенциальных и реальных клиентов. Определите, от каких неэффективных каналов рекламы можно отказаться.

Антикризисный удар № 8. Оптимизировать налоги (в рамках закона!)

В аргентинских школах и колледжах есть спецкурсы «Основы налогообложения». А в Японии в начальных, средних и старших классах проходят занятия по учебникам «Наша жизнь и налоги». Издатель – Государственное налоговое управление.

Примечательный факт

Из-за пандемии в 2020 году впервые в истории на год вперед перенесли Олимпийские игры. Раньше Игры отменяли из-за войн, меняли место их проведения, но еще никогда не переносили. Болельщики по всему миру лишились долгожданного зрелища – состязаний лучших в любимых видах спорта.

В бизнесе тоже есть свой любимый спорт, называется «скоростной уход от налогов». И в кризис им занимаются с удвоенной активностью. Я объездил полмира, видел, как каждый собственник, ГЕНдиректор, главный бухгалтер или финансист компании минимум раз в квартал глубоко задумывается: как же лучше это сделать? Так, вот так или по-другому? А может, противолодочным зигзагом?

Я призываю: ни в коем случае не уходите от налогов – это противозаконно. Но оптимизировать налоги нужно, делая это юридически безупречно. Нужно пригласить консультантом сильного главного бухгалтера, который расскажет, как сделать это максимально эффективно. Или воспользоваться услугами консалтинговых, аудиторских компаний. Благо их сейчас десятки, если не сотни.

Это делать важно и нужно. В моей практике были случаи, когда главные бухгалтеры, боясь проверки, переплачивали по налогам огромные суммы. Они действовали по принципу «от греха подальше» и на всякий случай платили «побольше». С налоговой у них действительно не было проблем – таким главбухам налоговики даже благодарственные грамоты вручали «за сознательность и добросовестность». Только вот грамоты остаются висеть на стене, а компании разоряются.

К самым популярным способам оптимизации налогов относятся следующие действия.

1. Разделить компанию на две единицы: в одной использовать ОСНО (общую систему налогообложения), во второй – спецрежим: «упрощенку» (УСН), единый налог на вмененный доход (ЕНВД), единый сельскохозяйственный налог (ЕСХН), патент.

2. Использовать разный режим налогообложения в рамках одной компании для каждого вида деятельности.

3. Сокращать расходы, которые не учитываются при определении налогооблагаемой базы.

4. Передавать часть работ на аутсорсинг – внешним исполнителям.

Также в разных регионах России местные власти предоставляют льготы некоторым категориям предпринимателей. Изучите, какие послабления действуют в вашем регионе и можете ли вы на них претендовать.

Оптимизируйте налоги, но, повторю, только в рамках закона. Риск выйти за эти рамки неоправдан и неуместен. Если налоговая обнаружит, что компания использует незаконные схемы и методы оптимизации, то начислит сумму неуплаченных налогов плюс применит штрафные санкции.

Вы заблуждаетесь, если думаете, что все чиновники тупые и их легко обмануть. В России сегодня действует одна из самых эффективных (если не самая эффективная) в мире информационная система учета налогов. Звенья НДС уже автоматически высчитываются до шестого колена. Да и креативных способностей у современных мытарей хватает.

Например, известен забавный случай. В 1970-х годах в Стокгольме приняли на муниципальную службу Сив Густавсон. Эта шведка обладала уникальным умением: лаяла неотличимо от собак разных пород. Работа девушки заключалась в том, чтобы лаять на улицах Стокгольма. Собаки велись на провокацию и начинали отвечать, а городские власти получали информацию, кто из владельцев домов еще не заплатил налог на собак.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Начните искать специалиста или компанию, которая поможет вам эффективно и исключительно в рамках закона оптимизировать налоги. Запросите совета у коллег или партнеров, если знаете, что они уже это сделали.

Антикризисный удар № 9. Закупать все через тендерный комитет

Следите за своими расходами больше, чем за своими конкурентами.

Антикризисный совет от Владимира Моженкова

Типичная ситуация для российского бизнеса: приходит в компанию поставщик, чтобы что-то продать. Комплектующие, продукты, услуги – неважно. Переговоры идут напрямую с операционными директорами, руководителями – теми, кто будет этими товарами/услугами пользоваться. И в один неизменно прекрасный момент посетитель намекает: с радостью готов обсудить ваш интерес… То есть будущий партнер компании коррумпирует операционного директора, предлагает откат: «Давай ты поможешь мне пробить этот проект, и лично будешь получать N процентов от суммы контракта в месяц». На месте N может быть 3, 5, 7, даже 10–15 процентов: зависит от щедрости одного и жадности другого.

У операционного директора загораются глаза. Он бежит к ГЕНдиректору и сыплет аргументами за этого конкретного поставщика. Доказывает: наконец-то нашли идеального… У него качественно и недорого… А ГЕНдиректору разбираться некогда – он доверяет своему сотруднику и ставит подпись. В итоге компания получает не самый, мягко говоря, выгодный контракт. А поставщик впоследствии может еще и манипулировать операционным директором. К тому же поставщику надо экономить на качестве продукта или услуги – откат ведь съел часть его собственной маржи. В общем, плохи дела. Повторю: увы, это типичная история для российского бизнеса.

А вот вам другая история. В 2008 году, когда ударил кризис, мы в компании поняли: нужно срочно оптимизировать расходы. Я проанализировал, какой огромный объем разных ресурсов мы закупаем ежемесячно. Сырье, оборудование, комплектующие, расходные материалы, продукты и услуги… Как это все проконтролировать? И мы создали тендерный комитет.

Его возглавил один из совладельцев компании – человек пунктуальный, глубокий, с критическим мышлением, по-своему мудрый. Мы начали приглашать на этот комитет всех партнеров, которые поставляли нам товары/продукты/услуги. Для начала решили рассматривать только самые крупные контракты.

Назначали время, на встречу приглашали трех-четырех, максимум – пятерых поставщиков. Они все – конкуренты, хорошо знакомы друг с другом. Нас знают как надежных партнеров, которые платят стабильно и без проблем, а в кризис это суперважно. Чтобы не потерять островок надежности в виде нашей компании, поставщики предлагают более выгодные условия и низкие цены. А мы изучаем предложения и выбираем лучшие.

Правда, сначала, признаю, мы ошибались. В стремлении сэкономить смотрели только на цену. Но обожглись и быстро сменили тактику, так как поняли: низкая цена не всегда лучший аргумент при выборе поставщика. Лишний раз убедились, что скупой платит дважды. С тех пор я возглавляю такие комитеты сам и призываю вас: смотрите на соотношение «цена – качество».

Уже через несколько недель мы поняли, что тендерный комитет отлично работает и позволяет реализовать возложенные на него надежды. Решили подобным образом определять судьбу средств и на средние, а потом и на мелкие расходы. Для понимания: у нас было десять предприятий, мы рассмотрели вопрос закупки жидкого мыла и сэкономили на нем 30 тысяч рублей в год – причем на каждом предприятии, итого 300 тысяч. А всего на закупках мы сохранили миллионы рублей.

Тендерный комитет просто необходим, когда вы владеете и/или руководите группой компаний. Например, у вас 25 предприятий. На каждом необходима бумага формата A4. Если закупать ее централизованно, то за счет масштаба скидка может оказаться очень солидной – прямо-таки ценовой премией. Если каждое предприятие будет покупать бумагу самостоятельно – то никаких скидок, масса поставщиков… Потери. Еще и коррупция где-то прицепится.

Именно поэтому рекомендую всем собственникам и ГЕНдиректорам (неважно, какого предприятия – малого, среднего, тем более крупного): обязательно создавайте тендерный комитет. Оптимально, чтобы его возглавил собственник или кто-то из совладельцев.

Еще два важных момента по работе с поставщиками. Первый: мы проверяли потенциальных партнеров – чтобы они были налогоплательщиками, а с «серыми» и «черными» мы не работали. Хотя некоторые приходили, предлагали услуги и товары «мимо кассы» и по очень привлекательной цене. Но мы отказывались. Второй: спустя некоторое время после заключения контракта поставщик пытался изменить свои условия. Скажем, тендер выигран, документы подписаны, но через пять-шесть месяцев нам приходит письмо: «В связи с ростом моих издержек (подорожанием бензина/газа, увеличением транспортных расходов, чего-то еще) с 1-го числа следующего месяца цена для вас вырастет на 20 %».

Но это недопустимо! И поэтому мы начали прописывать в договорах: «Данная цена сохраняется минимум год. Договор пролонгируется, если цена остается на том же уровне на следующий год. Если цена меняется, мы имеем право расторгнуть договор». И случалось, расторгали. А потом снова проводили тендер по той же позиции.

Возникает вопрос: а если я ГЕНдиректор или собственник разнопрофильного бизнеса? Тендерному комитету будет сложно разобраться со всеми закупками! Отвечаю: в этом случае приглашайте в тендерный комитет сторонних специалистов – из разных компаний. Чтобы они оценивали предложения разных поставщиков как эксперты. Уверен, не нужно объяснять, почему следует приглашать людей из разных компаний. Именно: чтобы ваши потенциальные партнеры не могли их коррумпировать «оптом».

ПРЯМО СЕЙЧАС

Напишите план создания тендерного комитета компании. Кто в него войдет? Кто возглавит? Что нужно сделать, чтобы он начал работать в ближайшее время – уже на этой или следующей неделе? Написали план? Действуйте! И еще: проанализируйте список поставщиков, с которыми давно работаете. Посмотрите условия сотрудничества. Не исключено, вы обнаружите что-то неожиданное и не очень приятное.

Антикризисный удар № 10. Урезать социальные расходы

Сегодня весь путь на работу бежал за автобусом. Сэкономил 40 рублей. Завтра побегу за такси – экономия будет еще больше!

Антикризисный анекдот

Когда перед бизнесом стоит цель выжить, хороши все средства, кроме незаконных. Вспомним попавшую в капкан лису: она отгрызает лапу и убегает. Или пилота воздушного шара, получившего пробоину в оболочке и теряющего высоту – он приказывает: «Всё лишнее – за борт!» Даже если больно и жалко – нужно резать и оставить только жизненно необходимое.

Мы были компанией социальной направленности – до 2008 года. Гордились своей социальной политикой. Медицинская страховка – и для топ-менеджеров, и для сотрудников. Бесплатные обеды и ужины. Работник заболел, нужна операция или дорогое лекарство – помогаем. Выходит девушка замуж – ей тысячу долларов на фату. Женится парень – тысячу долларов на галстук. Ребенок родился – тысячу долларов на подгузники. Умер родственник – тысячу долларов на венок. И это только часть выплат. Еще давали сотрудникам беспроцентные ссуды: на покупку жилья, наших автомобилей.

Грянул кризис, и мы начали считать. По группе компаний социальные расходы потянули на три миллиона долларов в год. Речь, напоминаю, шла о выживании бизнеса: или остаемся боеспособной единицей, или придется разойтись. Было трудно, неуютно, но мы сократили все социальные расходы.

В тяжелое для бизнеса время это необходимо. Резать всё – даже бесплатные чай и кофе в офисном буфете. Посудите сами: у вас рвется ДДС, расходы превышают доходы. Минус 500 тысяч или даже миллион в месяц… Да пусть бы и минус 100 тысяч: зачем на 5 тысяч покупать кофе? Зачем усугублять положение?

К тому же это важный психологический момент. Сотрудники видят: ага, бесплатный кофе пропал. Значит, все серьезно, надо и нам мобилизоваться. Заявляю не голословно – с подобным сталкивался лично. Говорю на станции: ребята, кризис, компания меняется. Вы тоже меняйтесь. Они послушают, покивают – и отправляются в столовую, заесть стресс бесплатным обедом. Я ввел в компании бесплатные обеды в 1999 году из человеколюбия – и они девять лет радовали сотрудников. Обедать ходили все. И все настолько привыкли, что считали бесплатную еду на рабочем месте чем-то абсолютно естественным. Но обед сотрудника – это обед на деньги компании. Когда я в кризис обеды отменил, люди почувствовали: дело серьезно.

Бесплатные обеды частично вернулись 1 июля 2009 года: работников станции стали кормить со скидкой 50 %. С этого же дня мы вернули часть социальных расходов. Компания пережила кризис, рванула вперед и уже могла себе это позволить.

Примеры социальных расходов в компании.

1. Медицинская сфера:

• страховка;

• вакцинация;

• оздоровление (фитнес, бассейн, поездки в санатории и т. д.).

2. Компенсация затрат на питание (бесплатные обеды, ужины, кофе/чай/печенье).

3. Оплата проезда – на работу и с работы.

4. Оплата мобильной связи.

5. Премия за стаж работы.

6. Разовая материальная помощь по случаю:

• дня рождения;

• рождения ребенка;

• декретного отпуска;

• свадьбы;

• несчастного случая;

• смерти родственника.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Посчитайте, сколько ваша компания тратит на социальные расходы. Примите решение, что урезать. Исходите из главной цели компании в кризис: выжить.

Антикризисный удар № 11. Заморозить инвестиции

Философия богатого отличается от философии бедного следующим: богатый инвестирует свои деньги и расходует то, что осталось; бедный же расходует свои деньги и инвестирует то, что осталось.

Джим Рон, психолог и бизнес-тренер

К осени 2008 года мы достраивали три новых крупных предприятия в Химках. Вложили 22 миллиона долларов. Планировали переходить к внутренней отделке зданий. Был готов резерв кадров. Но в сентябре пришел кризис, а 1 октября – письмо из «Промсвязьбанка» с настоятельной просьбой вернуть 34 миллиона долларов.

Казалось бы, нужно вложить еще немного, добавить чуть-чуть инвестиций, запустить эти три предприятия. И денежный поток от них потечет в кассу. Очень такого хотелось! Но мы приняли тяжелое решение: заморозить стройку. Ведь чтобы довести предприятия до точки безубыточности, придется инвестировать еще и еще. А это опасно: кризис, и что будет завтра – никто не знает. Так что стройку мы законсервировали. Она простояла без малого полтора года. Достроили, когда обогнали кризис. А заодно и конкурентов.

Вместе со стройкой осенью 2008 года мы заморозили все крупные инвестиционные проекты компании. Перестали закупать все, кроме самого необходимого для бизнеса, – никакого нового оборудования, станков, подъемников. Брали по минимуму и только через тендерный комитет.

Скажу больше: вскоре мы отказались и от малоценки типа столов-стульев, калькуляторов, декора интерьера… Даже бумагу для принтеров покупали через тендер: нужно же на чем-то печатать договоры и другие необходимые для бизнеса документы. Еще брали расходные материалы для принтеров и копиров. На все остальное – табу. И очень солидно сэкономили!

Перенесемся из 2008-го на одиннадцать с половиной лет вперед. В мае 2020 года аналитики московского агентства контекстной рекламы iConText провели исследование. Выяснили: в долгосрочной перспективе платежеспособность населения России сократится на 15–25 %. Схожие цифры были опубликованы и на исследовательской панели ROMIR.

Международный институт маркетинговых и социальных исследований GfK тоже не порадовал собственников и ГЕНдиректоров: россияне с апреля 2020-го включили «экономный и сберегающий режим», 53 % респондентов намерены меньше тратить и делать больше сбережений. И в этом дивном новом мире нам предстоит выживать и развивать бизнес! Я уверен: если выручка падает, расходы превысили доходы – режьте инвестиции.

Был у нас такой случай. У одного сотрудника сломалась компьютерная мышь. Он пожаловался, что не может работать.

– Есть приказ, что мы ничего не покупаем. Дома имеется компьютер? – спрашиваю.

– Да.

– Принеси мышку из дома. Переживем кризис – купим тебе новую. Даже две купим!

Иначе нельзя. Я же принял решение – прекратить все покупки. Если сейчас сделать исключение для мышки, то потом обязательно прибежит «кошка», а за ней – и «стадо слонов».

Конечно, есть другие варианты. Например, у вас мощная финансовая подушка, резервный фонд. Вы просчитали, что можете инвестировать в конкретный проект, который потом поможет вам рвануть вперед. В таком случае действуйте. Или у вас крупный депозит в банке. Если бизнес маржинальный, рекомендую разморозить депозит и в кризис закупить товар по лучшей цене.

Рассмотрите также возможность купить конкурента. Если видите, что он стал «хромать», а у вас есть деньги, предложите: «Готов рассмотреть покупку. Назови, пожалуйста, цену. Может быть, заинтересуюсь». Только делайте это не настойчиво, а как бы между прочим. Уверен, что в трудные времена он будет сговорчивее по цене. Если купите конкурента, это придаст мощный импульс компании. Именно так в свое время возникла финансово-промышленная группа МДМ^[15]: в начале нулевых у нее было достаточно ликвидности, чтобы недорого скупать перспективные предприятия.

А может быть, у вас с весны 2020 года попер бизнес? Не исключено, если вы и раньше продавали алкоголь, спортивный инвентарь, гаджеты, презервативы или бейсбольные биты – короче говоря, самые ходовые товары времен самоизоляции. Или хорошо поднялись за счет доставки? В таком случае не режьте инвестиции. Наоборот: ловите момент, развивайте бизнес и захватывайте рынок.

Так поступил Михаил Грачев – ГЕНдиректор ТД «ГраСС». Его компания – одна из лидеров в стране по производству автохимии и автокосметики, она экспортировала товар более чем в 60 стран. Пришел коронакризис – Грачев организовал и запустил на производстве третью смену, чем резко увеличил прибыльность компании. Берите пример.

Однако даже в случае текущего успеха не будьте расточительны! Обращаюсь ко всем ГЕНдиректорам средних и крупных компаний: берите под жесткий контроль мелкие расходы. Как дьявол кроется в деталях, так и тяжелые потери обретаются в мелких, на первый взгляд, тратах. Анализируйте расходные операции в 5–10–15–20 тысяч рублей. Если у вас миллиардный оборот в год – следите за операциями в 100–200 тысяч. В каждую потенциальную покупку вникайте, анализируйте: нужна ли она компании? Бережное отношение к мелким расходам дает большую экономию.

В октябре 2008 года мне на стол ложится бумага: «В рамках бюджета просим подписать заявку на 30 тысяч рублей – на авторучки».

– Ребята, у вас есть авторучки? – спрашиваю у сотрудников.

– Вроде есть, хватает.

– Так может, обойдемся?

– Не, ну мы же каждый месяц заказываем авторучек на 30 тысяч…

То есть на дворе октябрь 2008 года. Жесткий кризис. А люди как раньше работали, так и продолжают. Конкретный исполнитель, не сомневаясь, традиционно заготовил заявочку. А что не так – бюджет на 2008 год был утвержден еще в 2007-м. Мы постоянно заказываем фирменные ручки, дарим их клиентам. Все идет своим чередом.

Это у меня ДДС рвется, а у отвечающего за закупку ручек все хорошо. Да, он вместе со всеми услышал, что вроде как у нас кризис. И ответственный за ручки в курсе, что шеф внедряет антикризисные меры. Но у менеджера святая обязанность: каждый месяц в оговоренный день подать заявку, связаться с партнером, получить ручки и разнести их по подразделениям. Это его, ответственного, функционал. И он молодец: четко выполняет свою работу. А я беру и режу – все, больше авторучек не покупаем.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Составьте список крупных инвестиций компании. Оцените финансовое положение и решите, что будете замораживать. Помните: кризис – время неопределенности, дальше может быть хуже и тяжелее. Заморозьте все закупки, без которых бизнес может обойтись. И выработайте привычку анализировать все мелкие расходы компании.

С почином и мощным стартом! Послесловие к первой передаче

Рано или поздно на входе в поворот вы осознаете: вот оно, чего вы так боялись! Улет с трассы, всё! На дороге удержаться невозможно. Но если вы все же каким-то чудом остались на асфальте, то знайте, что это и была та грань. Так теперь надо ездить всегда.

Айртон Сенна, трехкратный чемпион мира по автогонкам в классе «Формула-1»

В «Формуле-1» в 1993-м второй год подряд доминировала британская команда Williams. Их автомобили были на голову сильнее остальных и лучше оснащены технически. Пилоты Williams в сезоне финишировали на полкруга раньше соперников – фантастический результат для «Формулы-1», где судьбу гонки часто решают доли секунды.

Казалось, никто даже не приблизится к лидеру. Это мнение укрепили квалификационные заезды Гран-при Европы на трассе Донингтон Парк в самом центре Англии. Двое гонщиков Williams, Ален Прост и Деймон Хилл, заняли первое и второе места. Третье досталось молодому немцу Михаэлю Шумахеру (напомню, шел 1993 год). А легендарный бразилец Айртон Сенна, трехкратный чемпион мира из команды McLaren, приехал четвертым. Его автомобиль откровенно проигрывал Williams, в том числе из-за не самого мощного двигателя Ford.

В день главной гонки пошел дождь. Он уравнял шансы пилотов: мощность мотора в непогоду значит меньше, мастерство гонщика – больше. Сенна стартовал аккуратно, даже пропустил вперед австрийца Карла Вендлингера. Но в следующие две минуты выдал самый сильный круг в истории «Формулы-1». Его назвали «великим прорывом Сенны». В первом повороте Айртон прошел Шумахера. Во втором – по внешней траектории Вендлингера. Еще через два поворота позади остался Хилл. С лидером, Простом, Сенна разделался на десятом повороте.

Дальнейшая гонка не была простой. Дождь то стихал, то усиливался. Приходилось постоянно «переобувать» машину. На очередном пит-стопе Сенна из-за заминки с правым колесом простоял 20 секунд – и на первое место вышел Прост. Пришлось отыгрываться: бразилец добирал по несколько десятых секунд с круга. А уже на 39-м круге хлынул ливень: Прост сразу свернул менять шины, а Сенна рискнул, остался на тех же покрышках… И финишировал с отрывом 1 минута и 23 секунды. Для «Формулы-1» – целая вечность.

После финиша бразильского гонщика обступили журналисты. «Это была гонка, как в старые добрые времена. Я ехал сердцем и включал разум только тогда, когда надо было прибавить или сбавить темп. Это сон наяву. Но Бог все видит, все знает, на все его воля», – сказал Сенна.

Много лет спустя механик бразильца, инженер Джеймс Робинсон, выскажется о той великой гонке так: «Все, что он знал, он собрал воедино. И это именно то, что делает Сенну таким особенным». Сенна победил, обогнал соперников и выдал одну из лучших гонок в истории, потому что мощно начал с первого круга. Не дожидался «удобного момента», не звал вдохновения… Берите на заметку: кризис не терпит промедлений. Нужно действовать!

Мы с вами тоже мощно стартовали. Зафиксировали суперцель: аккумулировать средства. Набрали первую скорость – соптимизировали финансовые потоки. Подытоживая тему финансов, дам еще один совет. ГЕНдиректора и собственники, помимо мелких расходов, жестко контролируйте все крупные расходные статьи в компании. Утром и вечером! Крупной я считаю статью, превышающую

Посвящаю эту книгу своим коллегам, сотрудникам и партнерам, которые прошли со мной восемь кризисов, в том числе два предбанкротных состояния

Предисловие

У опытных пилотов на ралли-марафоне «Дакар» есть неписаное правило. Ты в гонке, все идет идеально. В повороты входишь, как шар в лузу. На прямой разгоняешься – стрелке на спидометре тесно. Понимаешь: все, я на вершине мира! И в этот момент нужно перестать давить на педаль газа. Или хотя бы чуть-чуть сбросить скорость. Иначе быть беде. Либо канава неожиданно бросится под колеса, либо колючка проколет шину, либо за очередным поворотом притаилась пропасть. Что-нибудь да случится. Примета проверена и оплачена болью и кровью.

Это правило работает и в бизнесе. Когда растешь, как гавайский бамбук – на дециметр в сутки, то не хочется вспоминать царя Соломона с его прозаическим «все пройдет, и это тоже». Хочешь гнать вперед, забыв о возможном кризисе, – а он тут как тут. Кризис, как налоговый инспектор, всегда приходит неожиданно. А значит, к его приходу надо быть готовым всегда. Потому что когда тебя настигнут проблемы, готовиться к ним будет поздно.

Внимательные читатели моих книг (бестселлеров «Ген директора»[1] и «Бизнес по чуть-чуть»[2]) уже заметили, что каждый раз я возвращаюсь к одной и той же метафоре: предпринимательство – это длинная автомобильная гонка с непредсказуемыми препятствиями. Возможно, сказывается моя собственная карьера – ведь я всю жизнь продавал автомобили, и продавал неплохо. Я построил компанию «АвтоСпецЦентр», а это один из крупнейших в России авторетейлеров, получил звание лучшего менеджера Audi в Европе, за 15 лет увеличил капитализацию бизнеса в 115 раз. И могу утверждать: в ближайшие годы бизнес-гонка для всех нас будет проходить на трассе повышенной сложности. Такой подарок нам оставил коронакризис.

Впрочем, это уже девятый кризис в моей карьере.

В середине сытых нулевых у меня все было хорошо. Я, пилот-гонщик, разогнал свой болид до предельной скорости и летел по трассе. Мы тогда уже стали очень прибыльной компанией, росли-развивались, одно за другим строили предприятия. Но я уже ощущал беспокойство – то, о котором написал выше: если все слишком хорошо – сбрасывай газ, иначе обязательно что-нибудь случится.

Как именно случается это самое «что-нибудь», я к тому моменту уже знал – проходил не один раз. В 1998-м, аккурат перед дефолтом, вместе с компаньонами мы вложили полтора миллиона долларов в наш первый дилерский салон «Ауди Центр Таганка». Горизонт тогда казался безоблачным, все цвело и благоухало, и даже мировые аналитики не предвещали никакой беды. И вдруг – сначала азиатский кризис, а затем и наш собственный национальный дефолт, объявленный 17 августа.

Это был самый страшный кризис в истории постсоветской России. Едва открывшийся салон оказался на грани банкротства. Мы всерьез думали закрываться, но все-таки решили стиснуть зубы и попытаться перетерпеть. Вернулись на рынок через полгода – в апреле 1999-го. Начали продавать сервис и запчасти – о торговле машинами даже не заикались. Но аппетит приходит во время еды, а азарт – во время работы: уже в 2000 году мы стали автомобильным дилером № 1 в стране.

Однако я совершенно не хотел повторения 1998 года.

Повинуясь здоровому желанию предотвратить будущие кризисные потрясения или смягчить их последствия, я написал на обычном листе бумаги: «Антикризисные шаги». И ниже – семь пунктов. Затем открыл лежавшую на столе папку «Важное» и вложил в нее заполненный с одной стороны «антикризисный» листок.

В последующие месяцы мне в голову приходили новые ценные мысли и идеи. Тогда я доставал из папки свой скромный листочек и добавлял в него 2–3 пункта. Со временем лист оказался исписанным с двух сторон – на нем уместились 15 антикризисных шагов. «Ну, пока хватит», – решил я. И листок переехал в сейф – к документам, лицензиям, сертификатам. Честно говоря, я о нем даже забыл.

Но пришла осень 2008 года, и этот листочек меня спас.

До 31 августа все было отлично. Ведущие аналитики с самыми честными лицами, перебивая друг друга, предрекали: через 3–5 лет автомобильный рынок России станет № 1 в Европе. Мы верили и счастливо улыбались. Но наступил сентябрь, и клиентов как корова языком слизнула. Новые не приходили, а еще не успевшие совсем исчезнуть повалили забирать предоплату. Рынок метался между шоком и отчаянием.

Незадолго до наступившего кошмара мы взяли кредит на 34 миллиона долларов в «Промсвязьбанке» под очень хорошую ставку – 9,8 % годовых. Тогда все брали кредиты в долларах, потому что на фоне растущей нефти курс американской валюты неуклонно падал. Берешь по 27 рублей за доллар – отдаешь по 24. Сказка! Мы считали себя умными и мудрыми и тоже взяли валютный кредит. Но внезапно доллар пошел в рост: 25, 27, 30, 31, 32, 34…

Контрольным выстрелом стало письмо из «Промсвязьбанка»: будьте добры вернуть 34 миллиона долларов до 1 декабря. Не вернете – ставка по кредиту вырастет с 9,8 % до 16,5 %. Все законно, в рамках кредитного договора.

Мы с компаньонами были единодушны: оба варианта – смерти подобны. У нас уже было десять предприятий: семь работали, еще три должны были вот-вот открыться. Свою компанию мы оценивали в 100–110 миллионов долларов. Мы короли рынка! Но банку на это наплевать: 1 декабря он просто заберет ее у нас, владельцев, причем в рамках закона. Выплачивать кредит мы не сможем: нас уже начал накрывать отрицательный денежный поток, мы еле-еле продавали запчасти и сервисные услуги.

И тут я вспомнил о своем «антикризисном» листочке. Отыскал его в сейфе. Перечитал. И начал жестко и последовательно вводить в компании все некогда описанные 15 шагов.

Первым делом мы резко снизили цены на весь модельный ряд – стали продавать автомобили себе в убыток. Но это позволило быстро собрать деньги и вернуть «Промсвязьбанку» его 34 миллиона долларов. Параллельно мы начали тотальную оптимизацию – избавились от всего необязательного, нарастили эффективность и уже в 2009-м вновь стали рвать рынок. В 2013 году наша группа компаний «АвтоСпецЦентр» достигла почти миллиардного оборота, и мы продали ее на пике рынка. До сих пор эта сделка считается самой удачной в российской автомобильной отрасли.

Так сработал убористо исписанный мной листочек. Я взял новый лист и продолжил список. Вскоре у меня стало уже 35 антикризисных шагов-инструментов. И я понял: эти два листочка непременно перерастут в книгу, которая станет настольной для эффективного руководителя, умеющего вовремя убирать ногу с педали газа и выживать в эпоху любых перемен.

Просто перетерпеть кризис мало, нужно суметь им воспользоваться – такова моя принципиальная установка. Если ты умный и компетентный руководитель, всегда превращай минус в плюс. Времена не выбирают – в них живут и побеждают, если перефразировать известную песню.

Журнал Harvard Business Review опубликовал результаты исследования, в ходе которого ученые рассматривали 4700 публичных компаний, оказавшихся в трудном положении в течение последних трех экономических кризисов. 17 % бизнесов обанкротились. Но, как ни удивительно, около 9 % из той же выборки по окончании рецессии не только восстановили свои позиции, но и рванули вперед, оставив конкурентов далеко позади. Остальные – либо восстановились в прежнем объеме, либо выжили, но понесли существенные потери.

Вопрос: в чем разница стратегий погибших, просто выживших и преуспевших? Ответ: «просто выжившие» пошли по пути сокращения расходов. Они смогли удержаться на плаву, но не сумели вернуться к прежним показателям. Пример – корпорация Sony: она сильно сократила издержки, но упустила рынок и до сих пор не может наверстать упущенное. Те, кто смог восстановиться в прежнем объеме, взял курс на рывок: они инвестировали больше, чем их соседи по рынку. Так поступили 26 % компаний, например Hewlett-Paсkard. Однако в результате своих дерзких действий они упустили операционку, и их тоже обошли конкуренты.

Самой выигрышной оказалась стратегия тех, кто искал и нашел баланс между сокращением расходов и инвестированием. Так поступили, например, менеджеры Samsung. Они предприняли умеренные сокращения расходов. И в результате после кризиса компания удвоила свою прибыль.

Экономические потрясения – это время идти на обгон. И на еще один обгон. И на следующий. Потому что другие участники движения один за одним съезжают на обочину. «Корона-нефтяной» – уже девятый кризис, с которым я столкнулся за свою 30-летнюю карьеру. Некоторые из «моих» кризисов были локальными: например, в начале 1990-х, когда в одночасье рухнул «Тверьуниверсалбанк» (если кто еще помнит такой), мы остались совсем без денег.

Далее мы прошли и через национальные, и через мировые кризисы. Раньше я относился к ним как к неизбежным и непредсказуемым экономическим катаклизмам – подобным наводнениям или торнадо. Но теперь мы входим в эпоху, когда кризис становится тотальным и постоянным. На многие годы, если не навсегда, он станет естественной средой нашего обитания.

Человечество вступает в череду тектонических перемен. Скорость их такова, что между очередными скачками будет просто некогда вздохнуть. Евросоюз шатается. Что будет с долларом – непонятно. Чья экономика круче – американская или китайская? А что с экологией? Все это факторы нестабильности – триггеры новых перипетий. В этих условиях ранее не тождественные понятия «менеджмент» и «антикризисный менеджмент» становятся синонимами. И если вы до сих пор не обладаете навыками управления бизнесом в условиях тотальной нестабильности, то можете смело сочинять заявление на биржу труда – оно вам очень скоро понадобится.

А теперь – главное. Единственный способ сохранить в 20-е годы XXI века свой бизнес или хотя бы работу – получение новых знаний. Альберт Эйнштейн сказал: невозможно решить проблему, оставаясь ментально на том же уровне, на котором она появилась. Применительно к сегодняшнему дню это означает: эффективный менеджер должен постоянно кормить свой интеллект новыми знаниями. А вот великое изречение еще одного моего старого «приятеля» Конфуция: «Бесполезно знание без действия. Опасно действие без знаний».

От себя добавлю: в период кризиса особенно опасно бездействие без знаний. Руководитель, который не умеет учиться, сегодня продолжает делать то же, что делал вчера, хотя условия стали уже принципиально другими. И, как первая упавшая костяшка домино, такой руководитель запускает цепную реакцию, которая рушит все, что было построено ранее. В компании появляется отрицательный денежный поток, не выполняются обязательства, сотрудники разбегаются, партнеры больше не партнеры… Покупатели видят, что компания гибнет, и уходят к конкурентам. Занавес.

Цель этой книги – обогатить миллионы руководителей новыми знаниями и решимостью действовать. Я убежден: у каждого собственника или ГЕНерального директора в сейфе должен лежать собственный «антикризисный листок». Берите из этой книги базу – знания и инструменты, составляйте собственный «рецепт выживания», учитывая специфику своего бизнеса. И выводите компанию из кризиса и на новые рубежи.

Признаюсь: мне больно видеть множество отличных ребят – собственников или руководителей, которые трудятся «от забора до заката», тратят огромное количество физической и ментальной энергии и все равно не преуспевают. Тоже знаете таких? Подарите им эту книгу. За тридцать лет в бизнесе я прочитал десятки работ по антикризисному управлению. Многие из них очень сложны, напичканы таблицами, графиками и расчетами.

Это не мой путь. Я за простоту, особенно в непростые времена. Свою книгу я так и писал – по принципу «чем проще, тем лучше». В ней не только менеджерские лайфхаки и хитрости, но и жизненный опыт, который можно применить в любые времена и в любой отрасли.

Читайте и действуйте!

Без паники: что нужно знать о кризисе

Кризис – это возможность: выжить или умереть

Ной был первым бизнесменом на свете, причем свое дело он основал, когда весь остальной мир находился в процессе ликвидации.

Эндрю Маккензи. 14 000 фраз…[3]

В начале апреля 2020 года меня много раз приглашали выступить на онлайн-конференциях по бизнесу. Я соглашался, делился опытом, слушал коллег. Говорили, конечно, о коронакризисе. Сообща решали, как в нем жить и что теперь делать. Однако внимание привлекали не антикризисные рецепты коллег. Меня поразило, что чуть не каждый начинал с того, что кризис – это возможность. Что сейчас мы как напряжемся, как порвем рынок – такой себе кружок плохо осведомленных оптимистов.

Я же оказался информирован лучше. В апреле 2020 года авторитетное рейтинговое агентство Moody’s заявило: в России устойчивы к кризису лишь 53 % компаний. А 37 % – умеренно уязвимы. Это значит, что каждый третий предприниматель может обанкротиться. При этом глава Счетной палаты Российской Федерации Алексей Кудрин допускает падение ВВП России в 2020 году на 8 % – никому мало не покажется. Кроме, конечно, производителей медицинских масок и алкоголя – на эти товары спрос стабильно растет.

С оптимистами я согласен лишь отчасти: кризис – это возможность. Даже две. Первая: выжить, обогнать других и стать сильнее. Вторая: возможность – точнее, вероятность – умереть.

Если вы читаете эту книгу, значит, ваш выбор – выжить.

Что делать? Обгонять!

Если бы никто никогда не рисковал, Микеланджело расписал бы фресками пол Сикстинской капеллы.

Нил Саймон, американский драматург и сценарист

Коронакризис уже принял вселенский масштаб. Кризис очень жесток, он пришел – и уходить, похоже, не собирается, по крайней мере в ближайшие год-два. Возникает сакраментальный, один из любимых русских вопросов: что делать? На второй – «Кто виноват?» – мы отвечать не будем, а вот со «Что делать?» разберемся.

Открываем Правила дорожного движения.

«Обгон» – опережение одного или нескольких транспортных средств, связанное с выездом на полосу (сторону проезжей части), предназначенную для встречного движения, и последующим возвращением на ранее занимаемую полосу (сторону проезжей части).

Если сказать попроще, обгон состоит из трех этапов.

1. Начинаем обгонять: перестраиваемся и выезжаем на встречную полосу.

2. Едем по встречке с большей скоростью, чем обгоняемый.

3. Возвращаемся в свою полосу.

Звучит вроде просто: раз, два, три – и дорога к светлому будущему свободна. Именно так. Вот только обгон – один из самых сложных и опасных маневров на дороге. На каждом этапе обгона водитель должен действовать быстро и умело. Он обязан принимать правильные решения. Поскольку на кону – человеческие жизни, в том числе его собственная.

По статистике, каждое девятое ДТП в России связано с выездом на встречную полосу. И более страшная цифра: каждое третье ДТП, заканчивающееся чьей-то гибелью, происходит по вине водителя, выехавшего на встречку.

Чтобы не попасть в сводки ГИБДД, на каждом этапе обгона нужно соблюдать следующие правила.

Первый этап. Оцени ДТС (дорожно-транспортную ситуацию): количество, расположение и скорость участников движения. Зону видимости. Состояние дорожного покрытия. Запас мощности автомобиля. Посмотри в зеркало заднего вида, кто за тобой, и последи за поведением того, кого собрался обгонять. Если он притормаживает, впереди может быть препятствие, которого ты пока не видишь.

Собрал информацию – можно принять решение: обгоняю. Не полагайся на авось, забудь всякие «думаю, успею». Будь уверен. За решением – действия. Еще раз посмотри в зеркало заднего вида. Включи нужную передачу. Выбери безопасную дистанцию. Включи левый поворотник. Начинай перестраиваться.

Второй этап. Обгоняешь – оперативно анализируй ситуацию на дороге. Контролируй расстояние до приближающегося встречного авто. Следи за левой обочиной. Главное правило – всегда будь начеку. Что-то случилось, ситуация резко изменилась – будь готов среагировать и принять решение.

Третий этап. Обогнал – не подрезай. Смотри в правое зеркало заднего вида. Как увидишь капот обгоняемой машины, можно начать перестраиваться в свою полосу.

Конечно, это только базовые советы. Послушать профессиональных автогонщиков, так обгон вообще окажется чистым искусством…

А в бизнесе? ГЕНдиректор или собственник – это водитель. Компания – автомобиль. Дорожно-транспортная ситуация – положение на рынке. Нужно быть смелым, владеть навыками и быстро принимать решения. Собирать и анализировать информацию и оперативно на нее реагировать.

Борьбу с кризисом глобально тоже можно свести к трем этапам.

1. Вводить антикризисные меры и попытаться падать медленнее конкурентов.

2. Раньше других нащупать дно.

3. Оттолкнуться и двинуться вперед и вверх.

Однако между ситуацией на дороге и ситуацией в бизнесе во время кризиса я вижу большую разницу. Помните главное правило обгона? «Не уверен – не обгоняй». В бизнесе оно не работает – обгонять приходится в любом случае, иначе – гибель.

В этой книге я изложу свои правила обгона.

Как понять и осознать, что кризис пришел, даже если другие этого еще не заметили? Как проводить хирургическую операцию под названием «антикризисный менеджмент»? Как водителю-руководителю подготовить себя к кризису? Как проверить свою бизнес-машину и вовремя устранить неполадки? Когда и где брать «штурмана» – антикризисного менеджера? Как рвануть вперед, как набирать бизнес-скорость, пройдя от первой до пятой передачи?

Готовы? Тогда пристегните ремень безопасности – и вперед.

The best: коллекция моих лучших обгонов

Победитель – не тот, кто в самой быстрой машине, а тот, кто отказывается проигрывать.

Дэйл Эрнхардт – старший, автогонщик, семикратный чемпион NASCAR Sprint Cup Series

Четвертая гонка сезона 2010 года «Формулы-1» проходила в Шанхае. Моросил дождь. Российский пилот Виталий Петров, новичок команды «Рено», немного волновался. Он в этом сезоне еще не набрал очков. Утром на тренировке Петров ошибся на 16-м повороте и перед выходом на прямую старт/финиш потерял контроль над машиной. Болид занесло влево, развернуло и впечатало в борт. Казалось, в гонке Петрова не будет. Но механики совершили маленькое чудо, и россиянин вышел на старт.

Известный как «Выборгская ракета», Петров в этот день рисковал. Он остался в дождь на «сухой» резине – кроме него на это решились еще пятеро пилотов. Виталий пытался дерзко обгонять. Но главное случилось за шесть кругов до финиша. Россиянин шел девятым. Перед ним – семикратный чемпион мира Михаэль Шумахер, который удерживал звание regensmeister – «хозяин дождя». Во всяком случае, до той гонки. Петров выбрал подходящий момент и атаковал: грамотно, расчетливо, на торможении в повороте перед главной прямой. Шумахер ничего не смог сделать.

В память зрителям врезалась фраза комментатора Алексея Попова: «Проходит! Проходит Петров Шумахера!» В голосе звенели восхищение и ощущение нереальности происходящего.

«Я видел, что у Михаэля не такой быстрый автомобиль, как у меня: я отбирал у него по четыре секунды с круга! Смысла ждать не было – как только появилась возможность для атаки, я пошел внутрь поворота и уехал от Красного Барона[4]», – рассказывал российский гонщик.

В той гонке Петров стал седьмым и набрал первые за свою карьеру очки в «Формуле-1». А обгон Шумахера стал одной из его визитных карточек.

У каждого гонщика есть коллекция любимых обгонов. У меня тоже. До коронакризиса я обогнал восемь кризисов. Дважды выводил бизнес из предбанкротных состояний. Всегда находил способ стать сильнее и двинуться вперед. И извлек бесценные уроки.

Я выделяю пять видов кризисов:

• мировой;

• внутри страны;

• отраслевой;

• внутренний (кризис в компании);

• личностный.

Самое страшное, когда они приходят вместе – сразу все. Как пять пальцев, сжавшиеся в кулак, они бьют под дых так, что выдерживают удар только самые стойкие. Коронакризис – из числа таких «идеальных штормов», в течение которого одна проблема умножает другую. Об этом мы еще поговорим. А пока расскажу о пережитых и оставленных позади, в зеркале заднего вида, кризисах. И уроках из них. Из моих восьми кризисов два были внутренними проблемами компаний – о них я сейчас говорить не буду. А остальными историями поделюсь.

Кризис 1991 года. Родина не пожалела своих сынов

Отродясь такого не было, и вот опять.

Приписывается Виктору Черномырдину

Наступала эпоха больших перемен – заканчивался 1991-й, год путча и Беловежских соглашений, хотя формально Советский Союз еще существовал. Прежняя формация уходила, на горизонте маячили новая страна и новые экономические отношения. Я создал ООО «Наша Русь». Мы начали работать.

Помню, тогда была суперцель: заработать хотя бы несколько рублей. Чтобы положить их в один карман, карточку москвича (была такая) – в другой, зажать в кулак талоны и пристроиться в хвост очереди за продуктами. Выстоять, продержаться и купить кусок масла, сыра… Просто и прозаично: физически выжить.

В девятом часу вечера 22 января 1991 года приезжаю домой. Настроение хорошее. Принимаю душ, переодеваюсь. Садимся с супругой ужинать. Включаем скучающий на холодильнике маленький телевизор. И он нам красивым дикторским голосом отчеканивает: «Президент СССР Михаил Горбачев подписал Указ об изъятии из обращения и обмене 50- и 100-рублевых банкнот образца 1961 года». Стартовала павловская денежная реформа.

Со следующего дня, с 23 января, разрешили менять не больше 1000 рублей на человека. Остальное сгорало. Государство сделало это специально, чтобы вывести из оборота большую часть наличных денег и таким варварским способом сдержать угрозу инфляции. Я сразу вспомнил о заначке. Говорю супруге: у нас же там на всякий случай денежка лежит, нужно поменять. А она отвечает: знаешь, мы с сыновьями ходили гулять на ВДНХ, разменяли. Какое счастье, подумал я.

Через несколько минут мы с женой услышали, как на лестничной клетке хлопнула дверь. Это сосед пулей вылетел из квартиры – покупать билеты на поезда дальнего следования. Куда угодно – их потом можно было бы сдать и спасти хоть часть денег. Вернулся расстроенным: купил всего один, и то за взятку.

Для страны вечер 22 января стал фестивалем отчаянной находчивости. Магазины уже были закрыты – круглосуточной торговли в стране еще не было. По этой причине крупные банкноты разменивали кто где мог – в кассах метро и у таксистов. Пользовались тем, что многие кассиры и таксисты, занятые работой, еще не слышали об указе. Сбивались с ног, спешили отправить денежные переводы в отделениях почты при вокзалах – они работали до полуночи.

Удар для страны был мощнейший. Я знал семью: за несколько недель до реформы они продали дом. За наличные, крупными купюрами. Все сгорело.

Тогда я на всю оставшуюся жизнь усвоил: государство всегда в трудную минуту «делегирует» трудности гражданам. Проще говоря, перекладывает проблемы на плечи людей. Позже я не раз в этом убедился.

Урок. Не надейся на помощь государства. А если вдруг она случится, воспринимай ее как подарок от Деда Мороза.

Кризис 1993 года. «Порожняк» на фоне расстрела Белого дома

Кризисы бьют одних по карману, других – по мозгам.

Веселин Георгиев, болгарский писатель

Сентябрь 1993 года. Наша компания работает и зарабатывает. В команде человек 18–20. Мы растем. Офис в самом центре Москвы, в Староконюшенном переулке, возле старого Арбата. А тут вдруг танки. Тяжело вваливаются в столицу и начинают расстреливать Белый дом – практически начало гражданской войны.

В то время мы занимались посредническим бизнесом. Как сказали бы сейчас, это был тренд эпохи. Все покупали всё и продавали тоже всё.

Типичный диалог того времени:

– У тебя что?

– Полиэтиленовая пленка.

– О, пленку мне надо.

– По какой цене купишь? Сколько надо? Когда?

– Куплю по 300, надо 80 рулонов, через неделю.

И разбегаются. Один искать пленку, другой – деньги.

В общем, когда на улицах загрохотали танки, ко мне на переговоры пожаловали «потенциальные партнеры» – на самом деле какие-то непонятные и неприятные посредники. Причем пришли не одни, а со своими бандитами. (Кто не помнит, как это было, посмотрите фильм «Жмурки» или сериал «Бригада».) По сути, выкручивают руки: подписывай договор. Напрямую не угрожают, но намеки – прозрачнее некуда. Договор, естественно, для меня невыгоден – речь идет о фактически рейдерском захвате. Сидим уже полдня.

Дохожу до точки кипения: ребята, говорю, дайте время до завтра. Подумаю, встретимся еще раз и подпишу. Они смотрят сквозь прищур. Мне, конечно, ясно, что до завтра вряд ли что-то изменится – даже в милицию-полицию, где были связи и знакомые, не обратишься. Нет их, силовиков: разбежались. Государство превратилось в фикцию. Страшное время. Но гости все-таки ушли, пообещав прийти завтра.

Не буду вдаваться в подробности, скажу кратко: обошлось. А я понял, что не только на государство надеяться нельзя, но и на «крутых» знакомых и «блатных» приятелей. Даже если на их плечах красивые погоны и тяжелые звезды.

Урок. Надейся только на себя. В кризис лучшая «крыша» себе – ты сам.

Кризис 1996 года. Если банк оказался вдруг…

Спад – это когда ваш сосед теряет работу, кризис – когда работу теряете вы.

Гарри Трумэн, 33-й президент США

В начале 1990-х я был клиентом «Тверьуниверсалбанка» и обслуживался только в нем. Это был солидный банк – из топ-20, из лучших в стране. Московский офис – недалеко от метро «Юго-Западная». Выручку мы сдавали в банк каждый день.

Еще одна особенность того времени: все расчеты с клиентами только наличкой и только в «условных единицах» – долларах. А в банк полагалось сдавать рубли. По этой причине действовали так: вечером взяли дневную выручку, поехали искать обменник с хорошим курсом. Нашли, сдали 5–10–20 тысяч долларов, забрали пакет с рублями, поехали в банк, сдали деньги.

Схема сбоев не давала. Но «ничто не вечно под луной»: звонит партнер – он давал нам товар на реализацию. Время, говорит, прошло, ты почему не заплатил? Искренне удивляюсь: как не заплатил? Знаю, что заплатил, как положено. Называю дату, номер платежки. Партнер извиняется, обещает проверить. На следующий день – снова звонок: проверили, нет денег. Отправляю платежку факсом – она у меня с исполнением. И работаю спокойно дальше.

Проходит еще день – и опять звонят: «Посмотрели мы твою платежку. Ты, оказывается, в “Тверьуниверсалбанке” счет держишь? У них же там вроде какие-то проблемы…»

Бросаю все, прыгаю в свою «девятку» с длинным крылом, цвета мокрого асфальта – это Maybach того времени. Лечу в отделение банка, подъезжаю, а на улице очередь человек 50–70. Двери заперты, внутри видны суровые охранники. На дверях объявление: «По всем вопросам обращаться по телефону…» Обращаюсь. Естественно, короткие гудки – занято. А у меня на счету 340 тысяч долларов – вся выручка, которую я сдал за неделю! Из них небольшая часть – средства моей фирмы, остальное – деньги партнеров. Банк в те дни еще принимал наличные, но платежей уже не проводил.

Позже я узнал, что случилось. Перед президентскими выборами 1996 года Попечительский совет банка возглавлял Николай Иванович Рыжков, премьер последнего советского правительства. Власти обвиняли его в поддержке коммунистов и Зюганова. На следующий день после первого тура выборов, 17 июня, у «Тверьуниверсалбанка», одного из самых удобных и крепких банков страны, отозвали лицензию.

По факту я потерял 340 тысяч долларов из-за политики. А деньги нужно возвращать. Партнеры требуют: кто-то просто настойчиво, другие – жестко… Мой принцип – деньги нужно отдавать. Тем более здесь не форс-мажор – я сам «попал». Выгреб из дома все что было – часть долгов вернул. Сколько-то одолжил: и под проценты, и под честное слово. Девять месяцев работал по 12–15 часов в сутки. Свободно вздохнул, только когда остался никому не должен.

Да, я потерял огромную (особенно по тем временам) сумму, но хорошо усвоил урок: за банками нужно следить. Какими бы крепкими они ни казались. Надо следить за новостями и аналитикой, а еще лучше – иметь доступ к инсайдерской информации. Впоследствии это знание уберегло меня от еще больших потерь.

Уже в нулевые, когда я возглавил «Ауди Центр Таганка», мы обслуживались в банке «Павелецкий». Отличный был банк: современный, технологичный. Нас все устраивало. Огромный плюс – там членом правления работал мой хороший знакомый. И порядочный человек. Потому что однажды он позвонил и сказал: «Владимир, с завтрашнего дня не сдавайте выручку».

– Дружище, большое спасибо, – ответил я.

Через месяц «Павелецкий» обанкротился.

Подобная история скоро случилась и с «Инкомбанком». Он вообще входил в банковский топ-5! Один из руководителей «Инкома», тоже мой знакомый, зазывал на VIP-обслуживание – оборот нашей компании тогда уже перевалил за 100 миллионов долларов. Мы подумали-подумали и согласились. Подготовили документы – их оставалось лишь подписать. Но тут звонит мой знакомый и говорит: «Не надо, остановись».

– Огромное спасибо, – опять говорю. Прошло несколько месяцев, и эта громадина, «Инкомбанк», тоже рухнул карточным домиком.

Прошло много лет, и я еще раз, уже на страницах этой книги, хочу поблагодарить моих знакомых за честность и порядочность. Игорь и Владимир! Низкий вам поклон, друзья!

Урок. Всегда следите за банками, в которых обслуживаетесь. Наблюдайте, не зашатались ли они. Не работайте с банками, замешанными в политике. Идеальный вариант, когда в банке у вас работает хороший приятель или друг – в ранге председателя, члена правления или крупного акционера. Который по дружбе может рассказать о реальном положении дел.

Кризис 1998 года. Жестокий азиатский привет

В минуту нерешительности действуй быстро и старайся сделать первый шаг, хотя бы и лишний.

Лев Толстой, великий русский писатель

Самый страшный, не считая нынешнего, кризис в своей бизнес-истории я пережил в 1998 году. Рецессия долбанула по Юго-Восточной Азии, как дракон многотонным хвостом, в конце 1997-го. Экономика «Азиатских тигров»[5] росла слишком быстро и в итоге не выдержала. Одной Азии кризису оказалось мало, и в 1998 году он стал мировым. До России он добрался позже, чем до других стран. Но оттянутая пружина и бьет больнее: 17 августа 1998 года страна объявила дефолт. В комплекте с ним пришла мощнейшая девальвация. Доллар с 6 рублей прыгнул на 21. Шокированные, мы бродили по руинам экономики.

Госдолг – огромный, и он только увеличивается. Кризис ликвидности во всех сферах – от недвижимости до фондового рынка. Разоряются десятки тысяч малых и средних предприятий. Каждый день лопается какой-нибудь банк, сгорают вклады. Уровень жизни обвалился, количество безработных удвоилось. Больше всего захотелось расслабиться и просто мирно перестать жить. Многие так и сделали – против лома нет приема.

Но мы вспомнили слова товарища Сухова из фильма «Белое солнце пустыни»: «Тебя как – сразу прикончить или желаешь помучиться?» – «Лучше, конечно, помучиться». На фоне грозящего банкротства я ввел в компании жесткие антикризисные меры. Сохранил финансовую подушку. Мы решили дождаться, когда экономика опустится на самое дно, чтобы первыми от него оттолкнуться. И мы действительно стали первым предприятием в отрасли, которое открылось уже в апреле 1999 года. Мы выжили и рванули вперед, обогнав всех на рынке. Вскоре мы стали предприятием № 1 концерна «Ауди» в Европе. (Подробно эту историю я описал в книге «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски». Советую: почитайте. А если читали, прочтите еще раз. Будет полезно.)

Показательный момент: азиатский кризис 1997 года начался с Японии, и Страна восходящего солнца до сих пор от него не оправилась. До середины 1990-х экономика Японии развивалась рекордными темпами, прибавляя по 4–7 % ВВП ежегодно. А с 1998 года и до сего дня штиль: 0,5 %, 1,9 %, 0,7 %… Кризисы бесследно не проходят. И они умеют подрывать не только гигантские компании, но и целые страны.

Урок. Если инвестировали деньги в новый проект, вышли на рынок, еще не достигли точки безубыточности, а тут вдруг разгорается кризис – не торопитесь ввязываться в бой на одной смелости и отваге. Зачем идти на обгон, если видишь, что навстречу летит КамАЗ?! Ждите, когда покажется свет в конце тоннеля. Смиритесь с текущими убытками. Сохраните финансовую подушку. Дождитесь последнего часа перед рассветом, когда особенно сгущается тьма. А потом – стартуйте первым.

Кризис 2008 года. «Из Америки с любовью»

Любой кризис хуже, чем представление о нем.

Предположительно, из законов Мерфи

Сейчас о кризисе-2008 можно рассказать сухим языком экономических сводок. А в его разгар рынок сотрясали крики, стоны, зубовный скрежет и ненормативная лексика. Кризис стартовал в 2007 году в США. Начался как серия вроде бы небольших проблем на ипотечном рынке. Но рухнул банк Lehman Brothers, и накрыло всю планету. В 2009 году мировой ВВП впервые со времен Второй мировой войны показал отрицательную динамику.

Для России кризис усугубился двумя проблемами: внешний долг компаний страны к началу октября 2008 года достиг 527 миллиардов долларов, а подешевевшая нефть сделала дефицитным госбюджет.

Об этом кризисе я уже сказал в предисловии. Вкратце напомню: до конца лета 2008 года все шло сказочно. Рынок рос, наши предприятия цвели и приносили рекордную прибыль. Но наступил сентябрь, и впору было хором затянуть Шуфутинского про третье сентября: «Но почему, но почему расстаться все же нам пришлось…» А расставаться пришлось с клиентами, прибылью и уверенностью в завтрашнем дне.

И в очередной раз меня спас мой «антикризисный» листочек. Не откладывая, одну за другой, я начал вводить антикризисные меры. И уже к концу года мы вышли на траекторию развития компании.